Recortes Nº 76 de 2012

Recortes nº 76 Índice – 16 de abril de 2012 • Comboio com participantes do Curso Life Rail partiu esta segundafeira da Bobadela • Hacienda critica el descontrol financiero en los puertos y reclama mayor rigor en las cuentas • El Puerto Setúbal se acerca a Madrid • OPA à CIMPOR – CMVM exige mais informação à Camargo • Porto de Setúbal é entrada de automóveis da marca KIA para o mercado nacional • Óleo derramado pelo Karma não terá afectado estuário do Sado • Governação dos Portos: Modelos alternativos

APSS, SA Praça da República 2904-508 Setúbal Portugal Nº Reg. Comercial e NPC: 502256869 Tel.: +351 265 542000 Fax: +351 265 230992 Sítio Internet: www.portodesetubal.pt Email: geral@portodesetubal.pt

CARGO – 16 de abril de 2012

El Vigia – 2 de abril de 2012, Pág. 2

El Vigia – 2 de abril de 2012, Pág. 11

Jornal de Negócios – 17 de abril de 2012, Pág. 8 e 9

O Setubalense – 16 de abril de 2012, Pág. 4

O Setubalense – 13 de abril de 2012, Pág. 9

Transportes em Revista – 16 de abril de 2012

Governação dos Portos: Modelos alternativos O tema do modelo de governação dos portos portugueses ganhou um destaque especial em 2012 por três motivos: (a) TROIKA - A Troika pretende que o Governo melhore o modelo de gestão do sistema de portos (ponto 5.25); (b) EXPORTAÇÕES - com a crise importa alavancar as exportações da indústria, sendo necessário tornar os portos mais competitivos; (c) MAR - as pessoas, os políticos e as empresas entendem que deve ser aproveitado ao máximo o recurso endógeno Mar e os portos são um pilar fundamental da política do Mar. Sobre este tema tenho 4 questões prévias: (a) os portos devem servir a economia, as exportações e os seus clientes e não a si próprios; (b) é fundamental a autonomia, a proximidade e a inteligência regional na ação nos portos, sendo empresas em concorrência internacional, no que diferem duma REFER ou duma Estradas de Portugal; (c) o que está em causa é o aumento da colaboração e da coordenação entre autoridades portuárias, ou seja, pensar global e agir localmente; (d) é compreensível o receio do centralismo.

Os portos têm vindo a melhorar muito a operação nas últimas décadas, grande parte devido às concessões efetuadas, com resultados positivos no movimento da carga e em termos financeiros, mas estão ainda muito atrás dos grandes hubs espanhóis e europeus. Sines é uma exceção em potencial, ainda a gatinhar, embora muito depressa. Mas, não poderiam alavancar mais a economia?

O modelo de governação deve estar ligado aos objetivos dos porto. E quais devem ser esses objetivos?

A nível geográfico: (a) LOCAL e REGIONAL – serem pólos de desenvolvimento industrial e logístico, atraindo investimento nacional e internacional; (b) NACIONAL – apoio às exportações e criação de valor e emprego no País, sendo competitivos para alavancar a economia; (c) INTERNACIONAL – serem centros de distribuição internacional, de trânsito para Espanha e de transhipment intermédio entre continentes e o Norte da Europa.

A nível do porto: (a) EFICIÊNCIA – eficientes quando comparados com outros portos, mas mantendo a sustentabilidade financeira; (b) PRODUTIVIDADE – eficazes na satisfação dos clientes carga e navio; (c) INTEGRAÇÃO – foco total nas redes logísticas terrestres e marítimas globais; MODERNIDADE – possuírem modernas e adequadas infraestruturas, acessibilidades marítimas e terrestres e serviços marítimos (serviços, linhas e navios).

A nível da autoridade portuária: (a) COMPETITIVIDADE – reduzir o custo por tonelada e reduzir as receitas por tonelada (preço mais baixo e competitivo); (b) SUSTENTABILIDADE – tender para o equilíbrio financeiro a médio e longo prazo e investir com retorno financeiro equilibrado; (c) OPERACIONAL – aumentar o movimento de cargas, o volume de vendas e o valor das cargas; (d) PESSOAL – reduzir o peso dos custos com pessoal, aumentar o movimento em toneladas por empregado e aumentar o valor da carga por empregado.

O conceito de porto tem vindo a evoluir muito nos últimos anos, tendo os portos portugueses passado de portos com hinterland limitado nos anos 70 e 80, para hinterlands alargados e que se entrecruzam, passando o foco dos portos a alargar-se também ao hinterland até Espanha, às cadeias logísticas, acessibilidades e plataformas logísticas, bem como ao foreland, às linhas marítimas e aos mercados nos outros países e continentes. No futuro, tenderá a aumentar este entrosamento de hinterlands e estratégias, com uma maior coordenação de ações na logística entre portos, em especial aprofundando as parcerias comerciais nos países da CPLP, na captação de linhas marítimas e na criação de ligações e plataformas logísticas para captar o mercado espanhol. Analisadas as cargas movimentadas, verifica-se que os portos portugueses se podem dividir em duas grandes regiões portuárias Norte e Sul, cujos portos em conjunto abrangem todas as cargas e necessidades das respetivas regiões que servem, ora competindo, ora complementando-se.

Na verdade, a colaboração entre portos tem aumentado em todos os continentes, tendo até sido escrito um livro dedicado a este tema: “Ports in proximity”, de vários autores da América, da Europa e da Ásia, mas coordenado por Notteboom, um famoso especialista em portos.

Neste livro apontam-se quatro grandes tipos de colaboração entre portos: (a) PROJETOS ISOLADOS como é o caso da JUP e das relações com os portos da CPLP em Portugal ou de vários outros projectos no resto do mundo: San Pedro Bay Ports, Algeciras/Tanger Med, Liguria Ports no marketing e infraestrutura, NY/NJ PA e Albany PA no multimodal, New Orleans e Lower Mississippi Ports no Marketing, Shanghai e portos do Yangtze e Port of Stockholm, Sodertalje e Malarhamnar na estratégia conjunta; (b) CORPOS AUTÓNOMOS – criação de corpos autónomos com funções limitadas, como foi o caso da HAROPA em França, no marketing e desenvolvimento, que possui pessoal próprio, ou da Comissão dos Portos Flamengos, Autoridade Marítima de Malta, BremenPorts e Campania Ports no marketing, financiamento, logística e infraestruturas; (c) – AP NACIONAL/REGIONAL – criação de autoridades portuárias nacionais ou regionais como é o caso da Queensland Port Corporation na Austrália, ou os casos da Índia, África do Sul e os portos da Baixa Saxónia onde se inclui Emden, Georgia and South Carolina PA nos EUA, Associated British Ports e PD Ports, autoridades privadas do Reino Unido e ainda o caso em estudo na Bélgica de junção dos portos numa única Autoridade portuária; (d) – FUSÃO – fusão de portos próximos, como é o caso de Malmo e Copenhaga, New York e New Jersey, Vancouver Fraser e vários outros. Aliás, 38% das autoridades portuárias europeias gerem dois ou mais portos em conjunto, como refere a ESPO em resultado do inquérito que efetuou recentemente.

Neste livro ainda apontam-se quatro tipos de razões para o aumento da colaboração entre portos: (a) MASSA CRÍTICA – obtenção de economias de escala administrativas, sinergias e partilha de recursos comuns; (b) CONCORRÊNCIA – juntar forças contra concorrentes comuns, penetrar em hinterlands dos concorrentes, atrair linhas regulares e partilhar mercados; (c) HARMONIZAÇÃO – harmonizar procedimentos, regras e sistemas de informações; (d) ESTRATÉGIA – coordenar estratégias, obter financiamentos, planear acessibilidades comuns, especializar recursos e desenvolvimento e marketing comuns.

Ora as possíveis razões para aumentar a colaboração entre os portos portugueses são exatamente estas: (a) MASSA CRÍTICA – economias de escala administrativa, sinergias e partilha de recursos comuns; (b) CONCORRÊNCIA – juntar forças para penetrar em Espanha, junto dos portos da CPLP e atrair linhas intercontinentais e navios grandes; (c) HARMONIZAÇÃO – harmonizar procedimentos e partilhar sistemas de informações; (d) ESTRATÉGIA – coordenar estratégias no hinterland e investimentos e evitar duplicação, obter financiamentos, planear acessibilidades comuns e desenvolvimento e marketing comuns.

Mas afinal que modelos alternativos de governação dos portos portugueses existem? Que modelo escolher? Como escolher? Que critérios? Como se comparam? Em primeiro lugar refira-se que o modelo de governação dos portos portugueses deve ser um instrumento da estratégia para os portos e para cada porto.

Os critérios em minha opinião devem ser os seguintes: (a) PROXIMIDADE - proximidade à comunidade local, preocupação com o porto e as necessidades da região, proximidade ao poder local e autarquias, acompanhamento local e aproveitar a inteligência regional e evitar risco de centralismo; (b) AGILIDADE - flexibilidade e agilidade local, rapidez de resposta local, flexibilidade comercial nas taxas e fomentar a inovação e a iniciativa; (c) A UTONOMIA - autonomia financeira e para investir, autonomia para decidir questões operacionais, autonomia para decidir questões comerciais e diferenciação de portos e suas marcas; (d) MINIMIZAR OS CUSTOS DE MUDANÇA - reduzir eventuais custos de mudança e respetivos efeitos na produtividade e na atividade, faseamento da mudança e facilitar a mudança; (e) – CO-OPETITION - concorrência entre terminais e cadeias logísticas e concorrência e cooperação entre portos; (f) – MASSA CRÍTICA - não fragmentação e peso negocial, economias de escala, redução de custos, partilha de recursos comuns e sinergias entre Administrações Portuárias; (g) HARMONIZAÇÃO - harmonização de normas, regras e procedimentos e partilha de sistemas de informação comuns; (h) ESTRATÉGIA COMUM - coordenação de políticas de investimento público, evitar a duplicação de investimentos públicos, definição e respeito pelas prioridades nacionais, estratégia de desenvolvimento e marketing comum.

São essencialmente quatro os modelos alternativos que avaliei com base nestes critérios:

(a) ATUAL Modelo com sete autoridades portuárias (V. Castelo e Leixões com o mesmo CA, Aveiro e F. Foz com o mesmo CA, Lisboa, Setúbal e Sines), com o IMPTM/IMP como regulador e coordenador. Este modelo responde bem aos critérios de autonomia, agilidade e proximidade, mas mal aos critérios de massa crítica, coordenação e harmonização. Existe a possibilidade de aprofundar a colaboração e a coordenação neste modelo: i) juntar V. Castelo com Leixões e Aveiro com F. Foz; ii) colocar o mesmo presidente nos portos do Norte e Centro e o mesmo nos portos do Sul; iii) aumentar a cooperação pontual em projetos; iv) aprofundar o conceito da Associação dos Portos de Portugal, aproximando-a duma HAROPA, empresa com 50 pessoas oriundas das autoridades portuárias de Le Havre, Paris e Rouen, que são responsáveis pelo marketing e desenvolvimento conjunto destes portos; v) aprofundar o papel do IPTM/IMT aproximando-o do conceito dos Puertos del Estado, com meios, força e conhecimentos para poder coordenar efetivamente a política nacional e a cooperação entre portos. (b) FUSÃO Fusão dos portos em 3 ou 2 autoridades portuárias nacionais: (a) Norte e Centro; Lisboa e Setúbal; e Sul; (b) Norte e Centro; e Sul. Esta solução permite uma maior coordenação entre portos que estão próximos e que partilham hinterlands, conferindo massa crítica e harmonização, sem criar grande distanciamento, centralismo, nem ferir a agilidade e a autonomia de forma intensa. Uma alternativa será ter cinco administrações portuárias nos cinco maiores portos, com o mesmo conselho de administração nos portos do Norte e Centro e o mesmo nos três portos do Sul. (c) HOLDING Criação de uma holding Portos de Portugal, mantendo por baixo as cinco administrações portuárias ou juntando em três ou duas administrações portuárias regionais. Esta solução criaria condições para haver a nível nacional massa crítica administrativa, coordenação de estratégias e harmonização, embora pudesse ter riscos de maior centralismo, fragilizando um pouco a autonomia, a agilidade e a proximidade, dependendo do grau centralização das decisões.

(d) AP ÚNICA Criação de uma única autoridade portuária (AP) nacional Portos de Portugal que teria direções-gerais nos cinco portos ou três direções-gerais: Norte e Centro; Lisboa e Setúbal; e Sul. Esta solução é a mais centralizadora, permitindo um elevado nível de massa crítica e poupança administrativa, uma grande coordenação de estratégias e políticas e a harmonização completa, colocando no entanto em risco a autonomia, a agilidade e a proximidade da gestão aos portos, tão necessária ao seu adequado funcionamento e desenvolvimento.

Ou seja a coordenação central poderá ser realizada de diversas formas mais ou menos centralizadoras: (a) AP ÚNICA ou HOLDING ou APs REGIONAIS - que coordene(m) de cima para baixo os portos, as obras, os recursos humanos, o desenvolvimento, o marketing, os sistemas de informação e os serviços financeiros e jurídicos; (b) PUERTOS DEL ESTADO – entidade tipo Puertos del Estado (IPTM ou IMP) que realize a coordenação central e estatal forte dos estudos gerais e estratégia, regulando, mas terá que ser mais forte do que tem sido o IPTM; (c) HAROPA – estrutura tipo Haropa, criada de baixo para cima, que coordene o marketing e o desenvolvimento, com pessoal afeto pelas autoridades portuária, sob o domínio dos portos; (d) SERVIÇOS PARTILHADOS – cooperação pontual ou formalizada através da Associação Portos de Portugal ou por protocolos para a partilha de recursos comuns nos sistemas de informação, recursos humanos e marketing.

No fundo, o que há a considerar é se deve haver maior cooperação e coordenação e se for o caso, se a solução para incrementar a cooperação e coordenação entre os portos portugueses passa por aprofundar o atual modelo de governação ou se passa por uma evolução mais ou menos radical e mais ou menos centralizadora do modelo de governação. Ao Governo cabe decidir, mas a todos cabe pensar e refletir como melhorar o País.

Para finalizar deixo ainda algumas ideias de estudiosos internacionais sobre o tema: (a) Os políticos portuários devem prestar especial atenção ao equilíbrio entre a integração organizacional e outras dimensões de proximidade (local). As autoridades portuárias possuem vantagens relacionadas com a proximidade cognitiva e social cara-a-cara com os atores dos portos (Peter Hall e Wouter Jacobs, em “Ports in Proximity”, 2009).

(b) No Japão (e face à concorrência na Ásia), é melhor que os portos procurem criar redes logísticas integradas em regiões alargadas, que fazer investimentos concorrentes e lutar por carga. Quem são os concorrentes? (Masato Shinohara, em “Ports in Proximity”, 2009). (c) Os políticos portuários da Coreia devem passar de uma estratégia de “dois portos hub” para uma estratégia de “duas regiões/sistemas de portos integrados” (Sung-Woo Lee e Geun-Sub Kim, em “Ports in Proximity”, 2009). (d) Para haver uma "sociedade aberta e dinâmica", deve utilizar-se o "princípio da subsidiariedade”, princípio que permite que a cada um seja conferido o maior poder possível na sua livre iniciativa, que possa ter o efeito de contágio positivo mais amplo que soubermos congregar“ (PM, Universidade do Porto, 16 de Março de 2012). por: Vítor Caldeirinha