Minu ettevõte

Väärt töötaja ettevõttes hoidmine algab enne tema lahkumismõtteid. Kuid uusi väljakutseid otsima läinud inimest tasub võimaluse korral tagasi kutsuda - uusi kogemusi on nii töötajal kui tööandjal, räägib Maria Kütt. LK 4

MINU ETTEVÕTE

Isiklike mobiilseadmete tööalane kasutamine on mugav, kuid toob kaasa mitmeid riske. Kuidas neid maandada? LK 6

TEEMALEHT 23. APRILL 2013

2 || MINU ETTEVÕTE

POSTIMEES, 23. APRILL 2013

Eesti start-up ettevõte Shaka arendab nutitelefoni audioliidesesse ühendatavat tuulemõõtmisseadet, mis aitab näiteks surfajatel ja golfimängijatel saada täpset ilmastikuinfot. Lahendus võib huvitada tarbijaid üle maailma. : 

Vajame pikaajalise vaatega ettevõtjaid   Swedbanki väikeettevõtete panganduse juht

A

rengufondi toel koostatud globaalsest ettev õt lu s m on itooringust 2012 (GEM) selgub, et ettevõtlushuvi on Eestis suhteliselt kõrge – huvi asuda lähitulevikus millegagi päris omal käel tegelema on samal tasemel või isegi kõrgem kui Euroopa võrreldavates majandustes. Huvilistest alustab siiski ettevõtlusega iga teine ja väljakujunenud ettevõtjaks kasvab vaid iga kolmas. Ettevõtlushuvi ja väljakujunenud ettevõtjate suhe ehk ettevõtja ellujäämismäär on Eestis väga madal – väiksem kui võrreldavates majandustes ja poole väiksem kui Lääne-Euroopas. Kuna Eesti osales GEMi uuringus esimest korda, on kaugeleulatuvaid järeldusi raske teha. Kas väljakujunenud ettevõtjaks kujunebki ainult iga kolmas huviline või on Eestis hiljuti ettevõtlusaktiivsus märgatavalt kasvanud ning mõne aasta pärast on meil väljakujunenud ettevõtjaid tunduvalt rohkem?

Teemalehe toimetaja: Kuldar Kullasepp, kuldar.kullasepp@postimees.ee, tel 666 2258

Ilmselt nii üht kui ka teist.

Majandust arendavad ja töökohti loovad aga väljakujunenud ettevõtjad, mistõttu on oluline analüüsida madala ellujäämismäära põhjuseid ning leida lahendusi ettevõtluse toetamiseks.

Eestis on ettevõtlusega lõpetamise peamine põhjus vähene kasum.

GEMi uuringust selgub üllatuslikult, et Eestis on ettevõtlusega lõpetamise peamine põhjus vähene kasum. Ettevõtlusega alustatakse, kuna nähakse lihtsat võimalust kerget tulu teenida. Paljude alustavate ettevõtjate jaoks ei ole ettevõtlus nende kirg, põhitegevus ega peamine sissetulekuallikas. 1990ndate algusaastate suured edulood on kasvatanud alustava ettevõtja ootusi kiirele ja suurele kasumile. Tasuva palgatöö leidmisel võib ettevõtlusest loobumise otsus tulla väga kergelt.

Kuue aasta eest suundusin ka mina oma esimesest toimivast ettevõttest palgatööle suurettevõttesse, kus nägin lähemas perspektiivis suuremat sissetulekut.

Eesti majanduskeskkond on aga viimasel 20 aastal märgatavalt küpsenud ja stabiliseerunud ning võtnud pikemaajalise vaate – sama iseloomuga peaks olema ka ettevõtluskesk-

kond. Toimiva ja püsivalt kasumit teeniva ettevõtte ülesehitamisele kulub aastaid pingutust, püsivust ja pühendumist.

Tüüpiline Eesti ettevõte on praegusel ajal siseturule suunatud ja laienemisplaanideta.

Ettevõtte kasvatamise ja turu laiendamise vähene ambitsioon on aga üks põhjus, mis selgitab ettevõtte vähest kasumit. Kas on tegu ettevõtja mugavusega või hoopis oskamatusega äri kasvatada ja pikaajaliselt arendada?

Keskkonnas, kus ettevõtlusest oodatakse kiiret kasumit stiilis ratsa rikkaks ning parem enne pärastlõunat, puudub ettevõtjal pikaajaline visioon ja seega ka oskus näha pikaajalisi riske. Sellisel ettevõtjal ei ole võetud riskid läbi kaalutud ning puudub paindlikkus turuolukorra muutustele reageerida – juba esimene tagasilöök võib saada saatuslikuks.

Ettevõtlusoskus on oskus nagu iga teinegi. Kirjastasime eelmisel aastal Malcolm Gladwelli teose «Väljavalitud.

Projektijuht: Helen Kaunimäe, helen.kaunimae@postimees.ee, tel 666 2328

Reklaamitoimetaja: Anneli Teppo, anneli.teppo@postimees.ee, tel 555 2329

Madala ellujäämismäära põhjused

Lugu edust ja edukusest». Tuginedes neuroloogide ja psühholoogide uurimustele, sõnastab Gladwell oma raamatus 10 000 tunni reegli – olenemata valdkonnast kulub oskustega meisterlikkuse tasemeni jõudmiseks ligikaudu 10 000 tundi tööd. Sama on ka ettevõtlusega – edukaks ettevõtjaks saamiseks kulub vähemalt 10 000 tundi pingutust ehk keskeltläbi viis tööaastat, kuid 2/3 ettevõtlushuvilistest annab alla juba tunduvalt varem.

Keskkond soosib pikaajalist vaadet Praegu on hea aeg ettevõtlusega alustamiseks ning olemasoleva äri kasvatamiseks. Ettevõtte asutamine ja esimeste sammude tegemine on muudetud Eestis ülilihtsaks ning ettevõtjaid ei vaevata liigse bürokraatiaga. Kriisiaastad on möödas ning kriisist tulenevad majanduse struktuurimuutused toimunud ja sisemajanduse stabiilsus saavutatud. Majanduskasv oli eelmisel aastal 3,2 protsenti ning ka sel ja järgmisel aastal võib oodata kolme protsendi lähedast kasvu. Tarbimine on saavutanud mõnevõrra kindlama pinnase, kuigi säästmise määr on endiselt kõrge ja hõive kasv aeglustunud. Palgakasv peaks ootus-

Keeletoimetaja: Kai Koks kai.koks@postimees.ee

te järgi jätkuma ning hinnakasv aeglustuma, mis suurendab tarbijate ostuvõimet. See kõik moodustab soosiva keskkonna pikaajalise vaatega ettevõtlusele.

Näeme, et ka väikeettevõtted on kriisiaastate hirmudest üle saanud ja hakanud julgemalt investeerima. Investeerimisotsuste tegemisel tuleb järgmisele tasemele arenemiseks vaadata senisest pikemalt ette ning panustada konkurentsivõime kasvatamisse. Väliskeskkonna riskid on jätkuvalt suured, kuid targalt tegutsedes maandatavad. Kriisiaastad näitasid, et väliskeskkonna heitlikkusest hoolimata suudavad paindlikud ja välisturule suunatud Eesti ettevõtted leida uusi turge, laieneda, tõsta konkurentsivõimet ning selle toel ellu jääda ja areneda. Väikeettevõttel on võimalik leida oma nišitoode või -segment ning välisturgude kaudu tulusid kasvatada.

Kriisiaastad on möödas ning kriisist tulenevad majanduse struktuurimuutused toimunud.

Kujundaja/küljendaja: Andres Didrik andres.didrik@postimees.ee

Praeguse ettevõtlusmudeli edasiarenemist pärsib tööjõupuudus. Hoolimata kõrgest töötuse määrast oleme ühtlasi lähenemas tööhõive kõrgtasemele.

Tööpuudus on struktuurne – töötud on kas vale kvalifikatsiooniga või paiknevad väljaspool suurlinnasid, tööjõudu otsivad ettevõtted asuvad aga just linnades. See olukord loob võimaluse mikroettevõtetele, kes suudavad paindlikult tegutseda vaba tööjõuga piirkondades ning pakkuda nišilahendusi kogu maailma turgudele.

Mikroettevõtluses hõivatute tase on Eestis märgatavalt allpool Euroopa keskmist, ainuüksi Euroopa keskmisele tasemele jõudmisega loome ca 40 000 uut töökohta. Vajame ettevõtjaid, kes suudavad neid töökohti luua ning pakkuda hüviseid ühtlaselt kogu Eestis.

Aastatega kogunevad neil ettevõtjail kogemused ning arenevad oskused, mida on vaja selleks, et olla konkurentsivõimelised kogu maailmas. Nendest väikeettevõtjatest kasvavad välja järgmised suurtegijad, nagu Skype, Hansapank ja Krimelte. Keskkond on praegu väga soodne ettevõtlusega alustamiseks ja pikaajaliste investeeringute tegemiseks.

Kasutagem seda võimalust.

Väljaandja: AS Postimees, Maakri 23a, Tallinn

MINU ETTEVÕTE || 3

POSTIMEES, 23. APRILL 2013

Piret Jamnes: meie juhtimiskultuuris on arenguruumi TALENT. Tõelisi tegijaid motiveerib eelkõige huvitav töö ja eneseteostus. Seda silmas pidades tuleb talentide ettevõttes hoidmiseks soodustada arenguvõimalusi.   teemalehe toimetaja

Kaksteist aastat konsultatsioonifirmas Fontes töötanud Piret Jamnes on kohtunud kümnete ja sadade võimekate töötajate ja ettevõtetega. Aegade jooksul on muutunud nii töötajate ootused tööandjatele kui ka vastupidi. Suuremaid muutusi tõi kaasa majanduskriisi periood, kui pidi tegema rohkem kompromisse, seda nii palkade kui muude ootuste osas. Viimasel ajal on aga esile kerkinud ettevõtete sotsiaalse vastutuse ja talendijuhtimise teema.

Talentide märkamine ja hoidmine ettevõttes on ettevõtte juhtimisel ja personalipoliitika elluviimisel väga oluline. «Kui ettevõte seab eesmärgiks talente ettevõttega siduda, siis enne kui mõelda sisuliste vahendite peale, peaks talendid kindlaks tegema,» alustab Jamnes. Tema sõnul juhid tihti ei tea, kes on ettevõttes tegelikult tõeliselt suure potentsiaaliga. SHL Groupi 2013. aastal tehtud rahvusvahelise uuringu põhjal on ülevaade ettevõtte talendipotentsiaalist ainult 25% juhtidest.

Prioriteetsed ametikohad Võimekate töötajate ja tipptegijate kindlakstegemist võiks alustada ettevõtte jaoks strateegiliste ametikohtade kaardistamisega. Sealt edasi soovitab Jamnes vaadata, millised inimesed neid ametikohti täi-

davad ja kuidas oma ülesannetega hakkama saavad. «Põhiline teoreetiline aspekt on see, et võtmeametikohtadel peaks olema tipptegijad,» on Jamnes kindel. Kuid lisaks sellele tuleb töötajaid n-ö kaardistada ka teistel positsioonidel. Sealgi on võimekaid inimesi, kes on tipptegijate potentsiaalsed mantlipärijad.

Kõige väärtuslikumate töötajate hoidmine ettevõttes on võtmetähtsusega, mistõttu tuleb sellega alustada ammu enne, kui töötaja on avaldanud lahkumismõtteid. «Talendid hindavad kõige rohkem huvitava töö ja arenguvõimaluste olemasolu. See on nende jaoks defitsiitne ressurss, mille saamise nimel tasub pingutada ja mis hoiab erksana,» ütleb Jamnes, tuues välja peamise, mis tõelisi tegijaid motiveerib. Seetõttu tuleks kindlasti soodustada ettevõttes arenemise võimalusi. Samuti peab ta tähtsaks nii ametlikke arenguvestlusi kui mitteametlikke vestlusi, mille käigus antakse töötajale tagasisidet, tunnustatakse, aga ühtlasi saadakse töötajalt endalt tagasisidet. Vestluste käigus võib kooruda vajalik info, mida rakendada, et inimene oleks motiveeritud ettevõttes töötama.

Arenguvestluse roll Seega on arenguvestlus üks juhi tööriistu. Oma otseste alluvatega arenguvestluste läbiviimine on Piret Jamnese sõnul äärmiselt vajalik ja seda tuleb teha ka väikestes organisatsioonides. Öeldakse tihti, et väikeses ettevõttes inimesed niigi räägivad omavahel palju, kuid Jamne-

gasüsteem peab olema nii arusaadav, et iga inimene mõistaks, mille eest ja milliste põhimõtete alusel palka makstakse,» ütleb ta. Tema sõnul peab inimene teadma, kuidas ta palk kujuneb ja milliste tegevuste kaudu saab ta ise seda mõjutada.

Oskustele vastav tasu

se sõnul on arenguvestlus oma olemuselt erinev, selleks peavad mõlemad pooled end ette valmistama ja see annab võimaluse kokkuvõtlikult vaadata nii minevikku kui tulevikku.

Personalijuhi roll ettevõttes on Jamnese sõnul olla strateegiline partner juhtidele. «Ta peaks vastutama kogu talendijuhtimise süsteemi arendamise ja elluviimise eest,» räägib Jamnes. «Personalijuhi põhiline roll on olla värbamis-, hindamis-, arendus ja tasusüsteemide haldaja ning hoolitseda selle eest, et need omavahel loogilises seoses oleks.» Tema sõnul tahaksid personalijuhid ilmselt isegi rohkem ära teha, kui saaksid, sest huvitavat tööd soovivad teha nemadki. Kuna

talendijuhtimise süsteemi ülesehitus ja sellest tulenev personalipoliitika on otseselt seotud organisatsiooni strateegiaga, on siin oluline roll ettevõtte juhtidel. Näiteks Skandinaavias on juhid tunduvalt rohkem harjunud kasutama erinevaid personalijuhtimise tööriistu ning ka ettevõtteülesed personalijuhtimise süsteemid on tavapärased.

Teisalt ei pea Piret Jamnes olukorda Eestis halvaks, sest lähtepositsioon on võrreldes Skandinaaviaga erinev. «Skandinaavias on juhtimise arendamise ajalugu pikem,» toob ta lihtsa põhjuse. Üks personalipoliitika tähtis osa on palgasüsteem, mis Jamnese sõnul peab olema arusaadav ja hästi edastatud. «Pal-

Piret Jamnes usub, et juhtimiskultuuris on meil arenguruumi, kuid peab personalijuhtimise olukorda siiski heaks. : 

Talendid hindavad kõige rohkem huvitava töö ja arenguvõimaluste olemasolu.

Sarnastel ametikohtadel peaks ettevõttes olema võrdväärne palgatase, kuigi aja jooksul uute värbamiste kaudu võisid tekkida palgalõhed. «Need tekkepõhjused on üldiselt objektiivsed,» lisab ta. Küll tuleb liikuda nende ühtlustamise suunas.

Jamnes soovitab koostada ajaorientiiri, millal mingitel ametikohtadel palku korrigeeritakse. «Inimesed soovivad tihti, et palgad oleks võrdsed, kuid see pole alati võimalik.» Tema sõnul kujuneb palk tavaliselt kolmest osast – nõuded tööle (näiteks haridus ja oskused), inimese sooritus ja situatsioon tööjõuturul. Just soorituse osas on inimesed erinevad ja sellest tulenevalt võivad ka palgad erinevad olla. «Palgasüsteemist rääkides võib olla vajakajäämisi just soorituse olulisuse selgitamisel,» usub Jamnes.

Rääkides lähituleviku arengutest toob Jamnes esile ettevõttega sarnaste väärtuste jagamise. Oskusi saab töötajatele õpetada, kuid konfliktid tekivad tihti just väärtuste pinnalt.

Tema sõnul on näiteks tähtsaks muutunud ettevõtte sotsiaalse vastutuse temaatika. Ka siin võib näha sarnasusi Skandinaaviaga, kus see töökoha valikul olulist rolli mängib.

4 || MINU ETTEVÕTE

POSTIMEES, 23. APRILL 2013

Töötaja potentsiaali realiseerimine toob ettevõtte majandusliku edu KOGEMUS. Iga-aastane CV Keskuse uuring reastab atraktiivsemad Eesti tööandjad. Alati on tabelis ka Elion, mis platseerus sel aastal kolmandale kohale Eesti Energia ja Skype’i järel ning Swedbanki ees. Miks on Elion atraktiivne ja mida tasub ettevõttelt õppida? eelmise tööandja juures ei oleks saanud. Pöördudes hiljem tagasi, toob ta kaasa uusi kogemusi, mida tööandja varem poleks saanud. «Endised töötajad, kes on vahepeal teises organisatsioonis kogemusi omandanud ja uut õppinud, on minu meelest väga konkreetne seltskond, keda vaba ametikoha puhul tagasi kutsuda.»

Elionist rääkides ei tule näiteks kõne alla töötaja kinnihoidmine palga olulise tõstmise kaudu. «Palku vaatame üle kord aastas, arvestades selliseid tegureid nagu ettevõtte majanduslik olukord, kliendisoovitusindeks ning töötaja äritulemuse täitmise osakaal.» Küti sõnul arvestab Elion palka makstes eelkõige valdkonna keskmisega ning raha ei tohi olla peamine motivatsioon Elioni tööle tulemiseks.

  teemalehe toimetaja

Eestis pole palju nii suuri ja sedavõrd paljusid eestimaalasi puudutavaid ettevõtteid kui on Elion – kolmandik eestimaalastest on telekommunikatsioonifirma kliendid. Tuntus on kindlasti üks põhjus, miks Elioni tööle kandideerimine ahvatlev näib. Kuid tuntusest üksi ei piisa. Peab olema midagi veel, mis ettevõtte nii atraktiivseks teeb.

Elioni personalidirektor Maria Kütt ei oska anda ühest vastust küsimusele, mis teeb Elionist atraktiivse ettevõtte. Vestluse käigus koorub aga hulganisti mõtteid ja ideid, mida saaksid igas suuruses ettevõtted kasutada, et oma töökeskkonda parandada, inimesi väärtustada ja seeläbi ka ettevõttena edukam ja huvipakkuvam olla.

«Korra aastas küsime oma töötajatelt, kas nad soovitaksid Elioni tööandjaks,» räägib Kütt.

Tagasisidet andes peavad töötajad oluliseks, et saavad toimetada erinevates valdkondades ja kasutada ära oma potentsiaali. «Märksõnadeks on ettevõtte suurus, isiklik areng ja head kolleegidevahelised suhted.» On tähelepanuväärne, et keskmiselt on Elionis töötatud üheksa aastat, mis tähendab, et ollakse ettevõtte ja kolleegidega emotsionaalselt seotud.

Areng ettevõtte sees Ettevõttesisesed arenguvõimalused aga tähendavad osalt ka seda, et Elioni ei pruugi olla sugugi lihtne tööle saada. «Umbes pool ametikohtadest täidame sisemiste liikumiste ja edutamistega, juhtide osas oli see eelmisel aastal isegi 65%,» ütleb Kütt. Ta lisab, et sisemiste liikumiste arv on üks peamisi personalitöö mõõdikuid.

Arenguvõimalusi võib osalt pidada ka tegutsemisvaldkonna eripäraks – tehnoloogia on kiiresti arenev valdkond ja vähesed saavad öelda, et aasta tagasi tegelesid täpselt samade ülesannetega millega praegugi.

Töötasu olgu arusaadav

Personalidirektor Maria Kütti sõnul on ettevõttesisene arenguvõimalus ülimalt oluline. Elionis täidetakse pea pooled töökohad ettevõttesiseste :  liikumistega.

Mida tähele panna ja õppida: • Peamine põhjus tööle asumiseks on huvitav töö • Soodusta ettevõttesisest arengut, kasutades paremini ära inimeste potentsiaali • Enne teiste inimeste juhtimist tuleb hästi iseennast tunda • Lahkunud töötaja võib tagasi pöörduda, tuues endaga kaasa uusi kogemusi • Ausat tulemustasusüsteemi luua on väga raske • Palgasüsteem olgu kõigile arusaadav

Arenguvestlus on võimalus anda tagasisidet ning vaadata tulevikku.

Arenguvõimalused ja muutused tähendavad ka seda, et ettevõte ei saa oma olemuselt jäik olla. «Kui ma kaks aastat tagasi Elioni tulin, üllatas mind, kui vähe on kirjutatud reegleid. Palju on suulisi kokkuleppeid, mis on võimalikud tänu pikaajalisele koostöötamisele,» selgitab Kütt, kelle sõnul kujunebki sellest välja ilmselt üks eripära, millega Elion paljudest teistest ettevõtetest eristub – väärtushinnangud, mida kõik mõistavad ja mis on paljude tegevuste aluseks. Need

:  

väärtused on kõrvalseisja jaoks võib-olla veidi imelikus sõnastuses. «Alustan kohe; koos on lahe; minust sõltub; läheb korda,» loetleb Kütt sõnapaarid, millest on saanud Elioni tegevuse alustalad.

Väärtushinnanguteni jõuti viie aasta eest, kui hakati klientidelt tagasisidet küsima soovitusindeksiga skaalal 0–10. «Üks kandvaid ideid, mis sellest ajast pärineb, on see, et oluline on aru saada kliendi vajadustest. Mitte ootustest, vaid reaalsetest vajadustest,» räägib Kütt. See tähendab, et eesmärk ei ole iga hinna eest müüa maha tooteid, vaid mõista konkreetse kliendi vajadusi – üksi elav pensionär ei vaja tõenäoliselt kõige kiiremat internetti või üle saja telekanali. «Selleks et klient end avaks, tuleb ka ennast avada.»

Tunne iseennast Mitmelgi puhul rõhutab personalidirektor vajadust mõista iseennast ning oma eesmärke ja soove. «Kõik inimesed ümberringi on milleski head.

Oluline on aru saada, milles sa hea oled,» ütleb Kütt, lisades, et Elion keskendub sellele, et inimeste teadlikkus iseendast oleks võimalikult kõrge.

Kord aastas toimuvad Elionis arenguvestlused, kus antakse igale inimesele tagasisidet tema tegemiste kohta. «Meil on aastavestlused, mille tulemusena paigutame kõik töötajad maatriksisse, mille ühel teljel on tulemused ja teisel teljel potentsiaal tulevikuks,» tutvustab Kütt süsteemi, mis annab hea ülevaate töötaja tegevustest ja tulevikuvõimalustest. Lisaks sellele on töötajatel vahetud vestlused oma otsese ülemusega. Kõik juhid on läbinud treeningkoolituse, mis võimaldab töötajatel end paremini tundma õppida ja seda mitte ainult professionaalselt. Samuti loob see head võimalused iga inimese potentsiaali kasutamiseks ettevõttes.

Sobib ka väikestele Võib tunduda, et kirjeldatud personalijuhtimine saab olla võimalik vaid suures ja professionaalses ettevõttes. Sellele vaidleb Maria Kütt vastu. «Inimeseks olemine ei ole seotud ettevõtte suurusega,» ütleb ta.

Tema sõnul on väikeses ettevõttes veelgi lihtsam märgata inimesi enda ümber ja nendega suheldes mõista nende potentsiaali. Samas peab ta ülimalt oluliseks ka seda, et juht ise ennast tunneb. Inimene saab teisi juhtida siis, kui ta enda juhtimisega hakkama saab, oma tugevusi ja nõrkusi tunneb ning endaga inimesena rahul on.

Samas on Kütt realist – üldiselt ei oska Eesti ettevõtja inimesekeskset personalijuh-

timist väärtustada. Õppejõuna Tallinna Ülikoolis personalijuhtimise loenguid andes on ta palunud üliõpilastel analüüsida meeskonna ja muudatuste juhtimist oma organisatsioonis. «Selle pinnalt ütlen, et kasumile orienteeritus domineerib püüdluse üle aru saada, milles ettevõttes töötavad inimesed head on.» Samas on siin paradoks – realiseerides töötajate potentsiaali kaasneb sellega tavaliselt ettevõtte majanduslik edu.

Personalijuhtimises on tähtis tegeleda ka nende inimestega, kes on mingil põhjusel rahulolematud ja mõelnud ettevõttest lahkumise peale. Maria Küti mõtted töötajate kinnihoidmise kohta on esmapilgul ehk üllatavad, kuid järele mõeldes igati põhjendatud. «Keegi ei tööta ühes ettevõttes igavesti.» Ta toob paralleeli teemajaga, kuhu teel olles sisse astutakse. «Peatud vahepeal. Ühel hetkel tekib tunne, et mul ei ole siia midagi panustada. Siis tõused püsti ja lähed edasi,» illustreerib ta, lisades, et töötaja kinnihoidmine on mõnes mõttes tema arengu pidurdamine. «Et väärtuslik töötaja ei lahkuks, tuleb temaga tegeleda enne lahkumismõtteid.»

Kui töötaja on otsustanud lahkuda isiklikel põhjustel ja mitte nigelavõitu töötulemuste pärast ning aja möödudes on soov tagasi pöörduda, siis sellesse suhtub Kütt positiivselt.

Tagasipöördumine endise tööandja juurde on tema sõnul igati tervitatav, seda nii töötaja enda kui tööandja vaatevinklist vaadatuna. Vahepeal teises organisatsioonis töötades omandab inimene kogemusi, mida

Jutt, et raha ei tohiks olla peamine põhjus tööle asumiseks, kõlab paljude jaoks idealistlikult. Loomulikult ei eita keegi palga olulisust. Just seda silmas pidades liigutakse Elionis lühiajaliste tulemustasude kaotamise poole. «Päris keeruline on teha sellist tulemustasu süsteemi, mis toodab oodatud tulemust,» ütleb Kütt, kelle sõnul asuti kolme aasta eest palgasüsteemi põhjalikult üle vaatama.

Tema sõnul leiti, et tulemustasu on vastuolus ettevõtte juhtimiskultuuriga ja pigem piirab töötajate lennukust. Probleeme tekitab ka mõistmine, mida tehakse põhipalga eest ja mida lisatasude eest. Tihti müügitöödes rakendatav tulemustasu on aga ebaaus arvestades, et müügitulemus on väga harva sõltuv ainult töötajaist endist.

Töötasu süsteem peab olema läbipaistev ja kõigile üheselt mõistetav.

Seepärast liigutakse Elionis lihtsa ja mõistetava palgasüsteemi poole, mis on suuremas osas kirjas kollektiivlepingus.

Heade töötulemuste eest ei jää inimesed premeerimata – kord aastas makstav preemia arvestab lisaks ettevõtte majandustulemustele ka töötaja panust.

Tehtud muudatusi ei võtnud sugugi kõik ühtmoodi hästi vastu ja Küti sõnul oli ka neid, kes lahkusid. «Arvestasime põhipalka tõstes möödunudaastase keskmise tulemustasuga, mille liitsime põhipalgale. Oli neid töötajaid, kelle hinnangul suudavad nad paremat tulemust näidata ning kes lahkusid, kuna arvasid, et uus süsteem vähendab nende sissetulekut. Korralikud äritulemused ja positiivne tagasiside töötajate rahulolu-uuringust kinnitavad siiski, et lühiajalistest tulemustasudest loobumine on suurendanud töötajate vabadust tegutseda vastavalt olukorrale ja kliendi vajadustele.»

6 || MINU ETTEVÕTE

postimees, 23. aprill 2013

Ettevõtte andmed töötaja isiklikus seadmes – kuidas toimida?

TEHNIKA. Kuidas oleks korrektne toimida, kui ettevõtte andmed asuvad vajaduse tõttu töötaja isiklikes seadmetes? Uurisime, mismoodi säilitada korrektsus nii töösuhte ajal kui selle järgselt ning kaitsta teavet.

Kadri Penjam

teemalehed@postimees.ee

Riigi Infosüsteemi Ameti kommunikatsioonijuht Liisa Tallinn selgitab alustuseks, et isiklike seadmete kasutamine ettevõtte töös (inglise keeles BYOD) on esmapilgul ettevõtte jaoks odav lahendus, kuid tegelikult on see kanal, kust kaitstav teave võib lekkida. Ettevõte peaks seetõttu looma eeskirja, kus on kirjas seadmete kasutuskord ja turvameetmed. Samuti tuleb selgelt määratleda teave, mis vajab kaitset ning on asutusesiseseks kasutamiseks ja/või ärisaladus.

Turvalisus ennekõike Tema sõnul on isiklike seadmete kasutamise alternatiiviks osta organisatsioonile kindlat tüüpi nutiseadmed.

RIA soovitab nutiseadmetes teavet kaitsta samal tasemel nagu laua- ja sülearvutites – hoolitseda paroolide, ekraaniluku, mälu krüpteerimise eest, korraldada keskhaldus ja tarkvara paigaldamise piirangud. «Tööandja saab oma andmeid/teenuseid segmenteerida, st määrata, et töötaja saab ligi ainult kalendrile või e-kirjadele.» Liisa Tallinna sõnul on tänapäeval suur osa teavet just e-postkastides. «Töötaja jaoks tähendab korrektselt rakendatud turvapoliitika palju piiranguid – sisuliselt jääb ta ilma meelelahutusseadmest,» räägib Tallinn. «Teisisõnu, töötaja peab otsustama, kas siduda oma seade ettevõtte taristuga, et ettevõtte andmeid töödelda või on tähtsam oma isiklik meelelahutus.» RIA kommunikatsioonijuhi sõnul ei tohiks mõlemat korraga lubada.

«Kui kasutaja ise soovib oma seadmes ettevõtte infot töödelda, on tööandjal õigus nõuda ka vastavate turvameetmete täitmist,» selgitab Liisa Tallinn.

Jagatud vastutus Õigusaktid spetsiifiliselt BYOD-küsimusi ei reguleeri.

Töölepingu seadus reguleerib

Paljudes ettevõtetes on isiklike mobiilseadmete tööalane kasutamine keelatud, kuna see toob kaasa erinevaid turvariske.

vaid saladuse hoidmise kohustust. «Kuna tegemist on töötaja oma varaga, siis vara säilimise osas on töötajal täielik omavastutus,» teab Liisa Tallinn öelda. «Lähtudes saladuse hoidmise kohustusest, peaks töötaja hea seisma selle eest, et tema omandis olevad seadmed, millega ta tööandjale kuuluvat teavet töötleb, on tasemel, mis aitavad tal seda saladust hoida,» lisab kommunikatsioonijuht.

Kuna tööandja on otsustanud lubada töötajal kasutada töö tegemiseks töötaja enda seadmeid, siis tuleb Liisa Tallinna sõnul lähtuda jagatud vastutusest – tööandja peab kehtestama reeglid, mis aitavad töötajal tagada andmete konfidentsiaalsuse töötaja seadmetes. «Seadmete turvalisuse eest vastutab lõplikult ikkagi nende seadmete omanik – töötaja,» on Tallinn kindel. «Töötaja on kohustatud jär-

gima kõiki talle teadaolevaid tööandja poolt töökorraldusele kehtestatud reegleid, nii sisekorraeeskirju kui ka turvaeeskirju.» Kui töötaja on neid reegleid järginud, ent turvarisk on nendele vaatamata realiseerunud, vabaneb töötaja vastutusest. Kui töötaja sellist vastutust ei soovi, võib ta valida mõne muu viisi – kasutada tööandja vahendeid või töödelda andmeid oma seadmetes vaid piiratud mahus.

Foto: Corbis/Scanpix

Kommentaar

Mart Siilivask

Swedbank ASi pressiesindaja

Meie võimaldame töötajatele kõik vajalikud töövahendid, sh selli-

sed, millega saab püsitöökohast eemal tööd teha, mistõttu töö tegemiseks isiklike seadmete kasutamine ei ole lubatud ning probleeme nimetatud teemal meil ei esine.

Tööks vajalik info on meil liigitatud erinevateks turvalisusklassideks, mistõttu on vä-

ga selgelt paigas, milliste andmetega millistes programmides ja seadmetes saab töötada. Samuti on kaetud paberil dokumentide käsitlemine nii töökohal kui väljaspool tööd. Need nõuded on sätestatud töölepingus ja andmekaitse juhendis.

Seadus Töölepingu seaduses sätestab § 22 saladuse hoidmise kohustuse: (1) Võlaõigusseaduse §-s 625 sätestatu kohaselt ja arvestades käesoleva seaduse § 6 lõikes 3 sätestatud teavitamise kohustust, võib tööandja määrata, millise teabe kohta kehtib töötajal tootmis- või ärisaladuse hoidmise kohustus.

[RT I 2009, 36, 234 – jõust. 01.07.2009] (2) Tööandja ja töötaja võivad kokku leppida saladuse hoidmise kohustuse rikkumise leppetrahvi võlaõigusseaduses sätestatud tingimustel ja korras.

(3) Käesolevas paragrahvis sätestatu ei välista saladuse hoidmise kohustuse rikkumise tõttu tekkinud kahju hüvitamise nõudmist osas, mida leppetrahv ei katnud.

Allikas: Armo Vask, sotsiaalministeeriumi pressiesindaja

MINU ETTEVÕTE || 7

postimees, 23. aprill 2013

Bränd kui firma visiitkaart MÄRK. Bränd määrab tarbijaskonna ning maine kindla jalgealuse. Inimeste tootemargi eelistused on erinevad ning turg väike – seepärast on eriti tähtis teada, mida paremaks turunduseks ette võtta tasub ning millised on tarbija ootused.

Kadri Penjam

teemalehed@postimees.ee

Faktum & Ariko esindaja Ka­ lev Petti sõnab alustuseks, et iga ettevõtte turunduse kesk­ seks ülesandeks on luua ja kin­ nistada turul bränd ehk firma või toote jälg ja tähendus siht­ rühma teadvuses. See kehtib võrdselt nii väikeste kui suur­ te ettevõtete kohta. Erinevus on vaid turgude ehk sihtrüh­ made suuruses.

Mida tugevam on loodud bränd, seda stabiilsem ja pika­ ajalisem on ettevõtte edu.

Uuringud on mitmetahulised Eesmärgi täitmise õnnestu­ mist saab hinnata vaid tarbija­ te teadvuses toimuva mõõtmi­ sega, mistõttu on loomulik, et kõik ettevõtted, kelle turundus­ eelarve võimaldab teha uurin­ guid, teevad teatud ajavahemike järel oma tootemargi uuringuid.

«Oleme välja töötanud uurin­ gutoote, mida vastavalt tellija­ firma eripärale paindlikult ra­ kendatakse,» räägib Petti.

Uuring korraldatakse et­ tevõtte kirjeldatud sihtrühma seas ning uuringutoode on väl­ ja töötatud arvestades regulaar­ uuringute läbiviimise ja tule­ muste ajaliste trendide jälgi­ mise vajadusega. «Brändi tuge­

Mida tugevam on loodud bränd, seda stabiilsem ja pikaajalisem on ettevõtte edu. vus, mida uuringuga mõõde­ takse, koosneb kolmest tegu­ rist ja nende alamkomponen­ tidest. Tähelepanu pööratak­ se brändi tuntusele ehk milli­ ne on üldine kvantitatiivne jälg turul; milline on brändi kvali­ teet ehk võime rahuldada siht­ rühma vajadusi; samuti brändi identiteet ehk eristuvus tarbi­ jate teadvuses.»

Uuringu standardpaketis mõõdetakse kõiki neid näita­ jaid võrdluses kahe peamise konkureeriva brändiga. «Suu­ remate ja põhjalikumate uurin­ gute korral võib lisada veel kon­ kurente, aga ka lisanäitajaid na­ gu eristav tuntus, retrospek­ tiivne lojaalsus on antud klien­ di ja turu seisukohalt olulised tunnused,» selgitab Kalev Petti.

Turu-uuringute firma TNS EMOR esindaja Aivar Voog li­ sab, et brändide edetabeli uu­ ringu eesmärk on reastada eri­ nevate valdkondade tootemar­ gid üldise meeldivuse alusel.

«Selgitamaks välja populaarsei­

mad brändid, palusime viimases uuringus vastajal etteantud ni­ mekirja kasutades valida kuni viis tema jaoks kõige meeldiva­ mat brändi – valik tuli teha 150 nimetuse ja logo seast ning see toimus mitmeetapiliselt».

Vastajale näidati esime­ ses voorus korraga juhusli­ kult moodustatud komplekte 30 kaubamärgi logo ja nimega ning paluti neist välja valida kuni viis meeldivaimat.

Teises voorus valis vastaja nendest kuni 25st tema väljava­ litud brändist viis kõige meel­ divamat. «Brändide nimekirja aluseks on TNS Emori erine­ vatest brändiuuringutest saa­ dud kogemus. Uuringu alguses kaardistati meeldivaimad too­ temargid ka lahtise küsimu­ sega, et hiljem oleks võimalik korrigeerida vastajatele ettean­ tavat brändide nimekirja.»

Uuringus osales 2013. aasta jaanuaris 1007 Eesti elanikku vanuses 15–74 aastat.

Kalev ja Kaubamaja kui eestluse sümbolid Uurisime kahelt pikaajalise ja stabiilse kaubamärgi edenda­ jalt, mida on brändi tugevda­ mise nimel ette võetud ning mis on see, mida eestimaala­ sed siis ikkagi armastavad ja hindavad.

Ruth Roht, ASi Kalev kom­ munikatsioonijuht möönab, et Kalevi kaubamärk on juba aas­ takümneid vana ning seda on aegade jooksul vaid edasi aren­ datud ja uuendatud.

«Kalevi kaubamärgi lugu sai alguse 1. aprillil 1948, kui korraldati ettevõttele uue ni­ me leidmiseks konkurss. Sel­ lele ajale iseloomulikult pakuti üheks nimevariandiks Punane Kompu ja teine variant oli Ka­ lev. Legendi kohaselt võitis ni­ mi Kalev tookord selle konkur­ si vaid ühe häälega. 1962. aastal telliti Kalevile hiljem väga tun­ tuks saanud stiliseeritud laeva kujutav logo, mis püsis seal väi­ keste muutustega üle 40 aasta.

Kalevi nimi pärineb meie rah­ vuseeposest ja logol olnud lae­ va seostati Kalevipoja laevaga.

Välismaalastes tekitas see küll tihtipeale hämmastust, et miks on kommivabriku logoks laev.

Eepose temaatika on praegugi Kalevi jaoks väga oluline. Meil on oma eeposeteemaliste too­ dete sari, kus tuntud šokolaa­ didele Kalevipoeg, Linda ja Ka­ lev lisandus hiljuti ka kommi­ karp Lennuk, mille kaanel on kujutatud Kalevipoja kuulsat laeva,» selgitab Ruth Roht, li­ sades, et Emori uuringu koha­ selt on Kalev Eesti meeldivaim kaubamärk ja on seda olnud ju­

ba mitmeid aastaid. «Enamik eestimaalasi on üles kasvanud Kalevi maiustustega, mistõttu on see kaubamärk neile süda­ melähedane ja neil on sellega teatav emotsionaalne side tä­ nu positiivsetele lapsepõlvemä­ lestustele. Vast seepärast Kale­ vit nõnda hinnatakse ja armas­ tataksegi.»

Anne-Liis Ostov, Tallinna Kaubamaja ASi turundusjuht lisab siia juurde: «Kui enamik Eesti brände on loodud viimase kahekümne aasta jooksul, siis Kaubamaja on tõesti üks neist vähestest kaubamärkidest, mil­ le puhul igal Eesti inimesel oli oma lugu rääkida juba siis, kui meie riigis turundusest veel mi­ dagi ei teatudki.»

Tema sõnul teeb see turun­ damise ühtpidi lihtsaks, sest kellele ei meeldiks brändi kõr­ ge spontaanne tuntus. Teisalt aga ka keeruliseks. «Igaühel,

«Ajaloost tingituna on Kaubamaja brändi juba sisse kodeeritud stiilsus ja ka pisuke elitaarsus.»

Anne-Liis Ostov, Tallinna Kaubamaja ASi turundusjuht

kes on vanem kui 30, on peas olemas oma «õige» visioon Kaubamajast – selline, nagu see oli tema lapsepõlves, noo­ ruses jne.»

Ostov meenutab, et Kauba­ maja oli nõukogude aja defitsii­ diajastul ikkagi «väike lääs» – sinna said tööle vaid parima­ test parimad, seal liikus kau­ pu, mida muudes poodides ei olnud, Tallinna moemaja kõr­ val oli see ka ainus moekes­ kus. «Seega on ajaloost tingi­ tuna Kaubamaja brändi juba sisse kodeeritud stiilsus ja ka pisuke elitaarsus võrreldes «ta­ valiste poodidega», jäädes sa­ mas ikkagi kõikidele kättesaa­ davaks ja avatuks.»

Turundusjuhi sõnul on Kau­ bamaja brändi alustaladeks needsamad väärtused, mida aeg on sinna sisse pannud: usal­ dusväärsus, mis seotud pika ja väärika ajalooga ning profes­ sionaalsusega; stiilsus, mis on olulisem kui hetkemood, ülla­ tuslikkus – ajaga kaasas käiv – sõbralik, positiivne, elurõõmus ja heatujuline. «Nendest lähtu­ me kogu kommunikatsioonis – kampaaniasõnumist vaate­ akende kujunduste ja erilahen­ dusteni. Kaubamaja moto rõhu­ tab meie ainulaadsust ja ajalu­ gu Eesti turul – oleme üks ja ainus.»

Simar Selezov M체체gijuht Tel. +372 56 805 425 simar.selezov@merko.ee

KAASAEGSED KORTERID KASSISABAS

Energiaklass B Maa-alune parkimine Vanalinn jalutusk채igu kaugusel Maja valmib septembris

www.merko.ee/eha