Preferente julio 2016 by Preferente

preferente

io Jun

AÑO XXV I No 302 I JULIO 2016

REVISTA DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA TURÍSTICA

Preferente y el Sector celebran un cuarto de siglo de liderazgo

25 años de periodismo puro y duro PÁGINAS 58-59

Especial sobre el ‘boom’ turístico desde la liberalización aérea, el desembarco en el Caribe y la revolución tecnológica

TRIBUNAS

ENTREVISTA ESPECIAL

Presidente de Meliá

El turismo en el siglo XXI, la inspiración hacia un planeta más sostenible Taleb Rifai

PÁGINA 53

PÁGINA 70

El turismo español mira al futuro Gabriel Escarrer juliá

Secretario general de la OMT

Un cuarto de siglo en el sector turístico Gabriel M. Subías Cano

25 años de cambios Luis Gallego Martín

CEO de Barceló Viajes

PÁGINA 51

PÁGINA 49

Presidente de Iberia

“Los nuevos destinos españoles deben hacerse pensando en el largo plazo” Fritz Joussen CEO de Tui Group

PÁGINAS 60-61

RIVIERA MAYA Riviera Maya es el destino perfecto para disfrutar de unas vacaciones inolvidables con Bahia Principe. Nuestros cuatro fantásticos hoteles de Bahia Principe Riviera Maya Resort ofrecen un extenso abanico de servicios y actividades, amplias instalaciones, deliciosos restaurantes, relajantes centros de wellness Bahia Spa, divertidos programas infantiles y mucho más…

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EDITORIAL La voz del turismo

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Actualidad

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o I JULIO 2016 AÑO XXV I N 302

REVISTA DE ANÁLISIS

Y ESTRATEGIA TURÍSTICA

celebran Preferente y el Sector liderazgo un cuarto de siglo de

25 años de periodismo puro y duro turístico desde Especial sobre el ‘boom’ el desembarco la liberalización aérea, ión tecnológica en el Caribe y la revoluc

AL ENTREVISTA ESPECI TRIBUNAS

El turismo español mira al futuro Gabriel Escarrer juliá Presidente de Meliá

PÁGINA 53

en Un cuarto de siglo el sector turístico Cano Gabriel M. Subías CEO de Barceló Viajes

PÁGINA 49

Secretario general de

la OMT

PÁGINA 70

25 años de cambios Luis Gallego Martín Presidente de Iberia

PÁGINA 51

Las autoridades acentúan su hostigamiento al Turismo ____ 6-7 El encubierto declive del modelo turístico de España ______________ 8

PÁGINAS 58-59

XXI, El turismo en el sigloun la inspiración hacia planeta más sostenible Taleb Rifai

sumario

ste ejemplar de Preferente celebra los primeros 25 años de esta publicación. Se trata de un hecho que tiene su interés desde el punto de vista de las historias que hemos contado, de lo que hemos puesto en común, de la cantidad de informaciones y reportajes que hemos contado. Pero sobre todo tiene la importancia de ser un indicador de la vitalidad del sector turístico español, carente de elementos que cohesionen sus puntos de vista, que le otorguen voz, que unifiquen su presencia social. El turismo español, como todo el mundo conoce, es el sector económico más pujante de este país. Cierto que hay otras actividades que, puntualmente, tienen una importancia comparable. Pero, sin embargo, desde hace décadas, el único sector que ha funcionado en todo momento, que ha sido capaz de crear empleo incluso en las coyunturas más adversas, ha sido el turismo. La última crisis lo confirma. En contraste, este sector carece de políticas serias que lo promuevan, de líneas estratégicas que lo incentiven e, incluso, de áreas administrativas que lo coordinen con una unidad de criterio. El turismo español es empuje, pero sin una dirección conocida, sin un liderazgo nacional. Incluso a veces se puede decir con razón que el sector turístico vive pese a los obstáculos contra los que lucha. España tiene infinidad de empresas turísticas que no sólo saben lo que hacen, sino que lo hacen muy bien. Por eso España ha internacionalizado su industria turística, la ha modernizado y ha demostrado su saber hacer. El turismo es una cantera de empresarios y ejecutivos que saben hacia dónde van, que tienen horizontes claros, que sabe cómo organizar su casa. Pero colectivamente no funcionamos. Vamos a la deriva. Nadie está al frente, nadie dirige. El papel que tiene que hacer el Gobierno, sea de la ideología que sea, está vacante. Si acaso, alguna autonomía se libra, por periodos de tiempo limitados, de la falta completa de dirección. Por eso Preferente es una tribuna fundamental. Porque es importante que el sector conozca lo que hace, tenga información especializada y logre, con el tiempo, articular una voz, un sentir, unos postulados que puedan ser presentados a la sociedad como los del sector económico más vital, con más empuje. Es fundamental que el turismo, fraccionado como está en infinidad de subsectores y de empresas, tenga elementos de comunicación que le permitan presentarse con unos postulados sólidos. El turismo español bien se merece de políticas a largo plazo que permitan consolidar su crecimiento, que nos dejen saber a qué jugamos, qué queremos. Hay infinidad de aspectos del turismo que requieren de una definición, de una orientación, de un norte. Por ejemplo, es urgente que se sepan las estrategias

“Los nuevos destinos

españoles deben hacerse pensando en el largo plazo”

Fritz Joussen

CEO de Tui Group

PÁGINAS 60-61

El sur de Europa queda afligido por el Brexit ____________ 10 NH, la eterna casa de los líos ____ 18

LO MÁS LEÍDO EN...

‘Shock’ por el Brexit El sector turístico español queda muy afligido de la salida de la UE de su primer mercado, el Reino Unido, por un descenso de la libra que provoca las mayores bajadas bursátiles de la historia en los gigantes de la industria.

La pugna constante en NH La mayor hotelera urbana española vive un nuevo episodio de refriega entre sus máxi-

mos accionistas, esta vez con la expulsión del principal de su consejo y la dimisión de su CEO.

Logihoteles y Gowair La OTA de Ovidio Andrés abrirá una cadena hotelera en destinos vacacionales españoles y el grupo de Javier Díaz una compañía aérea para vuelos charter a Canarias y Baleares, siendo un ejemplo de más verticalización en los proyectos más jóvenes del Sector.

comerciales de nuestra marca a largo plazo; que se conozcan las políticas fiscales que pretendemos aplicar para lograr estos objetivos; que existan mecanismos públicos de gestión que sean profesionales y que permitan actuar sin interferencias partidistas. Es fundamental saber qué queremos en relación a las regiones, a las políticas de la economía colaborativa, a la integración de las submarcas en el producto general. Nada de esto está claro. Ningún agente del turismo podría responder a estas preguntas con una respuesta inequívoca. Eso, en una potencia turística como es España, no debe suceder. Pues bien: estas son las cosas que preocupan en Preferente: que el sector adquiera voz, adquiera imagen, tenga una línea que se deje oír. Ese es el papel de Preferente. Es a eso a lo que nos dedicamos: presentarnos a la sociedad, intercambiar nuestras experiencias, crear una voz. Y lo hacemos desde la independencia, sin casarnos con nadie. Probablemente este sea el primer y más sagrado de los valores que hemos trabajado en estos 25 años: no depender más que de nosotros mismos. Seguramente nos hemos equivocado en muchas ocasiones, pero siempre ha sido el criterio de Preferente, no el de intermediarios, gobiernos o agentes interesados. En el futuro, Preferente pretende continuar con los mismos elementos esenciales de nuestra política: queremos seguir siendo independientes de todos, excepto del bien general y del apoyo al turismo; queremos seguir diciendo la verdad, aunque a veces eso sea incómodo y genere malestar; queremos seguir siendo los primeros en informar al sector de lo que ocurre en el sector o en las áreas relacionadas; queremos seguir avanzando en construir el discurso del turismo, en su historia, en su pensar y en su sentir. Por esto, Preferente no sólo es una publicación en papel –que ustedes tienen ahora en sus manos–, sino también una publicación digital caracterizada por la inmediatez en su distribución y, también, un punto de encuentro que, en forma de foros, jornadas y actividades de reflexión, fomenta el intercambio de ideas, el debate, el posicionamiento. Podemos decir con cierta satisfacción que prácticamente no ha habido ningún proyecto ni ninguna idea fundamental en el turismo que no se haya debatido en estas páginas, a partir de la libertad y de la independencia. Eso nos da la autoridad de presentarnos hoy listos para acometer el futuro, con el bagaje y la credibilidad que nos da haber estado estos 25 años luchando por la construcción del mensaje del sector, por la voz del turismo, por la creación de un punto de vista que nos permita sentar las bases para las políticas públicas y privadas que nos guíen en nuestro desarrollo. A ellos nos vamos a seguir aplicando, si ustedes siguen creyendo que somos dignos de ello.

Nueva York, el sueño cumplido ___________ 20-21 Una flota puntera para la aviación española ____ 26-27

Especial aniversario Un cuarto de siglo de dos hitos que transformaron el Turismo ___ 43

Lo que ha aportado Preferente al Sector turístico en estos años __ 56-59

La entrevista Fritz Joussen, CEO de Tui Group___________ 60-61

Informe Veinticinco años buscando qué hacer con los trenes ______ 62-63

Muriel deja Wamos

Golpe francés a Booking

El primer ejecutivo del conglomerado de Springwater abandona a la matriz de Nautalia una vez acometida la reestructuración de sus divisiones turísticas.

Las autoridades francesas reclaman a Booking.com 356 millones por impuestos pendientes de pago entre 2003 y 2012 por multas e intereses

Nuevo líder de Mundiplan

Barceló avanza en China

Guillermo González Vallina, hasta ahora director de ventas para agencias de Iberia, releva a Julio Carrillo al frente de la adjudicataria del ‘lote 2’ del Imserso.

Airbnb como proveedor Las agencias dan un golpe a los hoteleros con el sintomático apoyo de CEAV a Be Mate y con la posible inclusión en Amadeus de la oferta de casas particulares.

Barceló se asocia a Plateno buscando alcanzar en China al menos 100 hoteles en 10 años, y siguiendo el método de alianzas locales de Meliá y NH para entrar en el gigante asiático.

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ALL INCLUSIVE

Miguel Mesquida y Redacción

Logitravel ya no sólo vende viajes

cuestión de tiempo que el dueño de Logitravel secundara a los citados. Le costó algo decidirse, e incluso llegó a desmentir las noticias adelantadas por preferente.com. Pero dio el paso. No se arrepentirá de la decisión tomada.

Estaba cantado que tarde o temprano una empresa que vende tantos miles de viajes terminaría adentrándose en el campo hotelero. Las explotaciones hoteleras son más rentables, mucho más que las dedicadas a la intermediación de viajes. Ovidio Andrés ya tenía unos precedentes no sólo entre algunos grandes como Barceló, Fluxá y Piñero, sino que también en Quetglas y Javier Díaz. Barceló es un gran grupo turístico porque el padre del copresidente de Europa apostó por los hoteles en Bávaro. Iberostar se hizo muy importante porque Miguel Fluxá decidió hace casi un cuarto de siglo volver al negocio hotelero. Y si el Grupo Piñero hoy es uno de los más rentables -en proporción al número de hoteles, el que más- lo es gracias a que apostó hace 21 años por la hotelería. Pero es que medianos como los dueños de Sidetours y de Gowaii empiezan a tener valor como grupos merced sobre todo a sus incursiones hoteleras. Era

El éxito de Mauricio Era una apuesta con riesgo pero al final ha resultado un éxito, o al menos así lo venía siendo al cierre de esta edición, pues en aviación se pasa del triunfo al fracaso en

un santiamén. A lo que íbamos, el destino Mauricio ha funcionado mejor de lo previsto. Las ocupaciones en los meses de verano han rondado casi el cien por cien, algo inusual en el mundo de los paquetes de largo recorrido. Quien tuvo la idea de Islas Mauricio dio en el clavo. El equipo emisor de Barceló encontró en la cadena Riu un complemento ideal para vender un rincón turístico alternativo al Caribe hispano. El hándicap a priori de este destino es el idioma, dado que al turista español le gusta mayoritariamente que se hable nuestra lengua en el hotel y en la zona donde pasa sus vacaciones. Está por ver si éste es o no un problema y si el experimento ha funcionado solo por la novedad o si tendrá continuidad en los próximos veranos. Lo incuestionable es que los turistas han viajado a islas Mauricio en cantidades por encima de lo programado.

El descontrolado control de seguridad de los aeropuertos Ya antes del inicio del verano reinaba el descontrol en los controles de seguridad de los aeropuertos turísticos más importantes del país, en especial en los de Tenerife Sur y Palma de Mallorca. En el Reina Sofía el caos no es nuevo desde hace años, tal como esta sección ha venido publicando en varias ocasiones y su raíz se halla en el reducido espacio de la sala destinada a tal fin. Ello provoca unas colas tremendas, que en sus horas puntas hacen sonrojar al viajero primerizo. La terminal del principal aeropuerto tinerfeño hace años que quedó desfasada y la ya ricachona Aena no hace nada por arreglarla. Más incomprensible aún es lo de Palma, una terminal mucho más nueva y que registra unas colas interminables, kilométricas -sin exagerar- en momentos determinados. Si en mayo y junio el descontrol era notable, ¿cómo será en julio, agosto y septiembre, meses que se prevén con un tráfico de récord? Aena, al igual que en la isla canaria, no tiene previsto un plan B para Son San Juan. En el de Málaga, también hay largas hileras de pasajeros enojados, pero nada que ver con los citados y además la terminal malagueña es más espaciosa y los viajeros no tienen las estrecheces de los de Tenerife Sur y Palma. Por culpa de los desorganizados controles, muchos pasajeros o pierden los vuelos o llegan tarde al embarque. Las aerolíneas también está que trinan.

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La izquierda radical lucha contra los empresarios Podemos y su aliado circunstancial Mes, un partido socialista mallorquín que se declara independentista y cuyo líder es vicepresidente del Ejecutivo balear y consejero de Turismo, han unido fuerzas en su lucha, más bien cruzada, contra el Turismo y sus representantes más destacados. Estos dos partidos y el ala radical del PSOE balear han permitido, tolerado y en algunos casos hasta auspiciado las pintadas despectivas hacia los turistas, a los que comparan con los terroristas y que durante semanas han estado afeando las paredes del casco antiguo de Palma. Igualmente, estos partidos estuvieron detrás de los carteles en los que se atacaba con fotos y frases hirientes a algunos de los líderes turísticos más relevantes del turismo balear, español y mundial. Hasta ahora, Abel Matutes no había sido objeto de la ira -no hay otro calificativo para definir los ataques zafios y cavernícolas- de los ultramontanos. Pero si el empresario ibicenco y ex ministro pensaba que se iba a salvar de los ataques de los dirigentes antisistema, estaba en un error. Ahora van a por él y lo hacen aún con más ahínco que contra los Escarrer, Fluxá, Riu, Barceló, etc. Podemos y Mes, monta tanto, tanto monta, han pedido la comparecencia de Matutes en el Parlamento de Baleares para que dé explicaciones acerca de la construcción de la autopista de Ibiza y de la que según ellos se aprovechó para llevarse un montón de caminos de tierra… Todo en base a suposiciones, sin pruebas, y además, con un caso que no está en los Tribunales que y si lo estuviera habría prescrito. Ruido, bulla y follón para desacreditar a un colectivo al que tienen en el punto de mira. El responsable de Mes y del Turismo balear apoya la ofensiva de sus adjuntos. La socia de todos ellos y presidenta de Baleares, también. Después de esto, ¿seguirá pensando lo mismo sobre Podemos el presidente de Globalia?

La incógnita de Plus Ultra Después de un largo, larguísimo parto, Plus Ultra inició hace poco sus operaciones. La aerolínea auspiciada por el inquieto Julio Martínez ha comenzado a volar a tres destinos latinoamericanos. En todos ellos competirá con la dos grandes españolas, Iberia y Air Europa, En principio tenía La Habana en sus planes de vuelo pero al final desistieron. La capital cubana era una de sus armas, al punto de que nombraron delegado a un polifacético empresario español que combina en la capital cubana varias actividades con el periodismo. Politours se ha aliado con ellos para operar en algunos de esos destinos, con lo que de esta manera se asegura un número determinado de plazas. La competencia de las compañías aéreas en Latinoamérica es cada vez más fuerte, sobre todo desde España. ¿Hay mercado para todos? Martínez, que debería conocer el paño porque trabajó en la desaparecida Air Madrid, piensa que sí. Y en ello lleva desde hace varios años. Un vídeo promocional que emite Portal Turismo refleja la filosofía de los promotores de esta compañía. La filosofía y su manera de ser. No se lo pierdan: es imprescindible. El mercado nos sacará de dudas.

actualidad Las autoridades acentúan su hostigamiento al Turismo

La aparente buena coyuntura del Sector lleva a imponer nuevos impuestos y acentuar las multas A. González

os aumentos en la llegada de extranjeros a España está provocando que las autoridades intenten hostigar aún más a las empresas turísticas con nuevos impuestos, multas y regulaciones que la desfavorecen, sin que ningún lobby consiga hacer escuchar su voz lo suficiente como para cortar con esta ofensiva recaudatoria sobre la industria. Los ejecutivos estatal, autonómico y municipal coinciden en poner al Sector turístico como el preferido para aumentarle la presión fiscal, mientras en otras industrias como la automovilística o la energética siguen las subvenciones escandalosamente millonarias. El Gobierno de Rajoy se estrenó en materia turística con una subida del IVA a la que no solo no había aludido en su programa electoral, sino que de hecho en él se prometía lo contrario, mientras que como guinda decidió subir las tasas aeroportuarias, provocando que las aerolíneas cerraran bases, rutas y frecuencias. El Turismo fue de entre todos el sector elegido para ordeñar aún más vaca, y ello pese a que durante la legislatura todas las mejoras de empleo que según el PP fueron su gran logro económico se han venido debiendo en gran medida al aumento de puestos de trabajo que las empresas han ido consiguiendo pese a todas las trabas políticas. Por si fuera poco, las autoridades autonómicas en este último lustro también quisieron

sumarse a su ataque al Turismo con su dejadez en la legislación sobre la oferta ilegal, que desde entonces se ha multiplicado y que ha conllevado que haya algunos que crean empleo y pagan impuestos, y otros ni una cosa ni la otra por prestar el mismo servicio. Pero eso no ha sido todo, pues en mayo de 2014, una amalgama de partidos de la izquierda más sectaria se juntaba para descabalgar a la derecha de las principales alcaldías y algunas autonomías para de nuevo poner al Turismo en la mira con nuevos impuestos o moratorias al desarrollo y creación de empleo. LA ECOTASA. Baleares, con un gobierno formado por radicales proindependentistas y neocomunistas, ha sido la que más lejos ha llegado, implantando una tasa para todos los turistas, de modo similar a lo que ya había hecho Cataluña, con la diferencia que la segunda blindó que la recaudación fuera al Sector. Ante ello, el mayor grupo turístico mundial, Tui, manifestó que está preocupado por “cómo el impuesto turístico” de Baleares “podría influir en el negocio”, y según Sven Görrissen, el gerente de productos del touroperador alemán en Baleares, España y Portugal, desde el touroperador temen por los daños que se pueden derivar de la ecotasa en las islas. Thomas Cook, el segundo mayor conglomerado turístico del mundo, también se sumó a las voces contrarias a la aplicación de un

Las Administraciones estatal, autonómica y municipal coinciden en atacar a la industria en claro contraste con el trato a otras

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impuesto turístico en Baleares, y el CEO del grupo, Peter Fankhauser, aseguró que no tiene “ninguna duda” de que habría turistas que “declinarían viajar” al archipiélago balear si tuvieran que pagar uno o dos euros por día. Gabriel Barceló, de su lado, señaló que este impuesto “es una tasa injusta porque va dirigida contra un sector y contra un grupo empresarial y los impuestos tienen que ser de carácter general”, e instó a toda esta gente que “está en contra del turismo” a que “se imaginen lo que sería Mallorca sin este Sector”, que “nos lo ha dado todo, no solo a las empresas turísticas sino a todo el mundo, ya sea directa o indirectamente”. “El turismo ha demostrado ser la mayor fortaleza de la economía. Es el que más rápido se ha recuperado, aquí y en otros lugares”. Por eso, el empresario mallorquín no comprende que “haya instituciones, como el Ayuntamiento de Palma, que quieran condicionar la llegada de turistas o que el Gobierno de Baleares se plantee si hay demasiados turistas, ya que casi el 100 por ciento de la población balear se beneficia de este Sector”. Sin embargo, los gobernantes baleares no han escondido su odio a la industria y en particular a los hoteleros, con miembros de partidos en el poder difamándoles con declaraciones como que “trabajan contra Baleares” y diciendo que “no les importa el deterioro medioambiental en las Islas”.

FOBIA CIUDADANA. La izquierda más sectaria ha azuzado una campaña de imagen contra los hoteleros que se ha traducido en que entre la sociedad haya crecido la fobia al Turismo, apareciendo pintadas en el centro de Palma contra los visitantes, ya que se oculta a la sociedad los beneficios del Sector para la sociedad en términos de su contribución al sostenimiento de los servicios públicos. También el neocomunismo ha venido actuando igual en Barcelona, donde también se han multiplicado en algunos barrios las expresiones ciudadanas contra el turismo masivo que ha traído la entrada en el mercado de una oferta no reglada como la que potencia Airbnb. En la capital catalana, además, la alcaldesa menos votada de la historia de la ciudad impuso una moratoria hotelera que ha truncado el ritmo de crecimiento turístico del destino y ha hecho que Madrid la haya adelantado pese a arrancar desde bastante atrás. En abril se sabía que el Ayuntamiento de Barcelona volvía a la carga contra el turismo, y tras implantar una moratoria hotelera, el consistorio revelaba se plantea ahora revisar la fiscalidad que se aplica a millones de turistas que visitan la ciudad y no limitar el pago del impuesto turístico a cruceristas que permanecen más de doce horas en la ciudad. Ante ello, la naviera italiana Costa Cruceros respondió al Consistorio de la capital catalana con que si sube los impuestos, se irán

La falta de prioridad política se pudo apreciar en los programas electorales de los grandes partidos el pasado 26J

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a otro destino. “Hay otros puertos”, afirmó tajante la cúpula de la naviera, que recordó que “experiencias anteriores” de limitación de destinos “han obligado a restar capacidad”. INSPECCIONES. Además de medidas genéricas contra todo un sector, Hacienda también ha activado una ofensiva sobre empresas concretas, enviando inspectores a gigantes y marcas emblemáticas como Iberia, según trascendió a principios del pasado junio. Las investigaciones de la Agencia Tributaria se centran en la liquidación de los impuestos de Sociedades y de Valor Añadido de los años 2011 y 2013, tanto de Iberia Operadora como de IB Opco Holding, la sociedad encargada de la tenencia de las acciones de la aerolínea desde el momento de su integración en el holding IAG, junto a su socio British Airways. Asimismo, Hacienda también ha abierto una inspección a Iberia y a IB Opco Holding en relación a capítulos como las retenciones a cuenta del capital mobiliario, a cuenta de los rendimientos del trabajo y a cuenta de los arrendamientos inmobiliarios, igualmente referidos a los ejercicios entre 2011 y 2013. Junto a ello, la Agencia Tributaria remitió una nueva comunicación a Iberia en enero del presente año 2016 para informarle del inicio de inspecciones relativas a los derechos de importación así como el IVA a la importación correspondientes al ejercicio 2014. También en las últimas semanas, los propietarios de pisos en alquiler por días están recibiendo requerimientos de la Agencia Tributaria, y la campaña de la Renta 2015 ha pillado así por sorpresa a algunos usuarios de portales como ‘Airbnb’, cuyos alquileres están sujetos a la obligación de declarar ante Hacienda los beneficios obtenidos. MULTAS. Los gigantes del turismo han atestiguado como especialmente desde el inicio de la crisis el Fisco se ha fijado en ellos con afán recaudatorio. Delitos fiscales, supuestos cambios de sede encaminados a pagar menos a Hacienda, fraude al Estado, fijación de precios o reparto del mercado son solo algunas de las acciones por las que importantes grupos del sector turísticos han sido multados por las autoridades. Orizonia, Tui, Playa Sol o Díaz Ferrán han sido alguna de las víctimas inculpadas de fraude en España, mientras se investiga a Travelplan y Globalia, al tiempo que por competencia se han visto afectados los grupos de gestoón, los rent a cars, las navieras, Aedave o Joan Gaspart. No obstante, el caso de mayor cuantía se ubica en Francia y tiene como protagonista a Booking, a la que las autoridades galas reclaman un monto de 356 millones de euros por impuestos pendientes de pago, tras una auditoría sobre sus cuentas entre 2003 y 2012. Pero en definitiva, el aluvión de medidas políticas contra el Turismo en su conjunto y también en casos particulares pone de evidencia tanto que la industria no es respetada por las autoridades ante tanta reincidencia en concentrar sobre ella la presión fiscal, y que ningún lobby ha sido capaz de tener la fuerza necesaria para hacer ver a los poderes públicos del impacto negativo que tiene para toda la sociedad que se ponga el foco en hostigar al primer generador de empleos del país.

DESPRECIO. Que el Turismo no es una prioridad política se ha podido apreciar con nitidez en los programas de los partidos de cara a las pasadas elecciones el 26 de junio, con menciones al sector muy escasas y que se describen en líneas muy generales. El PP apuntaba a una Estrategia Anual de Cooperación y a una imagen común del destino España, y con Podemos coincidía en

destacar la sostenibilidad medioambiental del modelo turístico, mientras con el PSOE lo hacía en el desarrollo digital, al tiempo que Ciudadanos pedía un Plan Estratégico de Turismo. En suma, las propuestas turísticas de los cuatro principales partidos tenían en común la poca importancia estratégica que se le da al Sector para el país, demostrando esta falta

de prioridad en sus iniciativas, alejadas de las demandas reales de una industria caracterizada por su transversalidad y la necesidad de renovar los destinos maduros. Es palmaria así la diferencia de conocimiento con la problemática que sí tienen de otras industrias, y sonrojante con la prioridad que se da a Turismo en el resto de potencias mundiales en el segmento vacacional. ■

APERTURA JULIO 2016

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Déjese mimar

actualidad

El encubierto declive del modelo turístico de España

Desde la irrupción de Airbnb se ha desplomado el gasto medio en hoteles y se ha disparado la masificación Julia Aguilar

as autoridades hablan de varios años de récords en el Turismo, y la prensa más acomodaticia viene replicándolo sin indagar más allá que las palabras oficiales, pero la realidad es que en estos últimos la industria ha acelerado al sentido inverso al que teóricamente buscaba: el de menos viajeros pero de más calidad. El consejero delegado de Iberostar, Aurelio Vázquez, reveló en un reciente foro en Madrid organizado por EY que a pesar de que el número de turistas se ha disparado un 38% y los ingresos un 17,3% entre 2011 y 2015, la ocupación ha caído un 4%, y eso a pesar de que "la estancia media hotelera solo ha perdido una o dos décimas”. Por lo tanto, el gasto turístico en hoteles, donde se genera gran parte del empleo, se ha hundido de forma exagerada en este último lustro, sin que este hecho se haya transmitido con la trascedencia que tiene, en paralelo a que el gasto medio

ha pasado de 927 euros en 2011 a 989 en 2015. “Lo que están viniendo son mochileros. Estamos atrayendo un perfil de clientes con un menor gasto en el destino y menor capacidad de generar PIB”, reveló el CEO de Iberostar, que lo vinculó a que el alquiler vacacional supera ya en España a la oferta regulada, con 2,7 millones de plazas del primero, frente a 2,4 millones del segundo. La masificación de turistas que se va a vivir este verano en España ante la desaparición del mercado europeo hacia los destinos competidores árabes ha provocado de antemano que se alimente uno de los factores más dañinos al Turismo como es el rechazo social a los viajeros. Los políticos, especialmente los más populistas, no han dejado de insistir en que había que cambiar el modelo de turismo de masas por el turismo de calidad, con mayor poder ad-

quisitivo, y ahora son los primeros en criticar la saturación que ellos han contribuido a promover con su permisividad con la oferta ilegal. En algunos periódicos sectarios se habla de saturación hotelera ocultando el dato de que no solo no hay más camas de hotel, pese a que hay más hoteles de mayor categoría pero nunca más camas, y que el aumento de plazas se debe a la fuerte entrada de camas en el mercado que ha traído la proliferación de alojamientos sin reglar. Por ejemplo en Mallorca, hay zonas donde cualquiera con una habitación vacía la alquila poniendo un colchón en el suelo, o usando un sofá cama, con total permisividad de las autoridades, pese a que la oferta reglada es la que paga impuestos, contrata personal, y contribuye al sostenimiento de los servicios públicos y de las infraestructuras. Los gobernantes con más inquina al turismo

“Lo que vienen son mochileros. Atraemos a un perfil de clientes que deja menos dinero”

sienten una innegable simpatía por el auge de los portales como Airbnb, ya que en una visión corta creen que lo que provoca es que ahora ya cualquiera pueda ser hotelero, y que los beneficios de esta actividad no solo se concentren en manos de unos pocos, independientemente de darse cuenta de lo que más convenga al interés general. Así, defienden la libertad de los alquileres turísticos ilegales, que ni pagan tasa de agua, ni IVA, ni tasas ecológicas, mientras este tipo de turismo es más costoso para las arcas públicas por su consumo de servicios ciudadanos básicos que el de los establecimientos reglados, que por cierto estos años han sido el motor del empleo en España. Los partidarios de ofertar para turistas las viviendas aseguran que el que manda es el cliente con su demanda, pero los hoteleros recuerdan que existe una Ley de Urbanismo y una Ley Turística en función del uso de las propiedades, y que no si las normas se pueden saltar, ellos también lo harán. Airbnb nació hace poco más de un lustro, y desde su fuerte irrupción en el mercado español se ha comprobado que lo va en la dirección contraria al modelo turístico que supuestamente el país querría buscar, ya que degrada fuertemente el que gasto medio, el ingreso fiscal y la generación de empleo. Según los hoteleros, el 90 por ciento de las viviendas de alquiler a las que se accede a Airbnb o Homeaway se alquilan a precios “rabiosos” que atraen al turismo de menos capacidad de gasto, lo que provoca que el modelo turístico basado en la afluencia de turistas low cost que se está asentando en España sea a largo plazo insostenible social, medioambiental y económicamente. Y un factor fundamental: la seguridad. Los hoteleros recuerdan que los apartamentos turísticos son la herramienta perfecta para los terroristas, porque pueden alquilarse de manera anónima, en internet, sin necesidad de aportar documentación ni ser fichado por la Policía. Todos los hoteles deben cumplimentar una ficha policial con los datos de cada uno de los huéspedes que han recibido. En el caso de los apartamentos turísticos, no existen requisitos tales, lo que deja vía libre a hechos tan graves como la libre circulación de presuntos terroristas, aunque los políticos siguen prefiriendo pensar a corto plazo y tener votos que a largo plazo y mejorar el bienestar común.■

Más estrellas para ti.

Reformado y elevado a 5*

IBEROSTAR Andalucía Playa ***** Chiclana Andalucía

Descubre IBEROSTAR Andalucía Playa, situado en primera línea de la playa dunar de La Barrosa y junto al IBEROSTAR Real Novo Sancti Petri Golf Club. Disfruta de un hotel totalmente reformado que ha obtenido su 5ª estrella gracias a mejoras como su nueva área de piscinas, solárium y camas balinesas, WI-FI gratuito y un espectacular centro spa con zona húmeda y tratamientos. Todo ello unido a un completo programa de entretenimiento para toda la familia y a una excelente propuesta gastronómica. Un lujo solo al alcance de las estrellas. Estrellas como tú. ESPAÑA · HUNGRÍA · GRECIA · BULGARIA · MONTENEGRO · TÚNEZ · MARRUECOS CABO VERDE · JAMAICA · REPÚBLICA DOMINICANA · CUBA · MÉXICO · BRASIL · EE.UU

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actualidad

El sur europeo queda tocado por el Brexit

La devaluación de la libra reducirá el gasto en destino y cortará el crecimiento de viajeros Guiem Costigan

l Turismo de todos los países del sur de Europa registró el pasado junio uno de los peores golpes a las expectativas de su historia, con la inesperada victoria del Brexit en las elecciones en el Reino Unido sobre la permanencia en la Unión Europea. El mercado británico está entre los tres primeros en la mayoría de países del sur europeo, y con ese peso cualquier cambio de calado tiene un efecto indudable en la industria tanto a corto plazo como a largo.

El secretario general de Cehat, Ramón Estalella, explica que “lo que realmente importa es el cambio de la libra”, aunque se muestra confiado de que el desplome que la divisa experimentó el día de conocerse el resultado de la votación sea coyuntural y no se prolongue en el tiempo. Además, explicó que el efecto depende también de que el euro se mantenga como una moneda fuerte en próximas fechas, algo que el representante de la confederación hotelera no tiene tan claro, aunque ello ya esté teniendo impacto en las negociaciones del gremio con los touroperadores.

El 75% de británicos son clientes fieles que han visitado España ocho o más veces

LOS PRECIOS. El presidente de la Asociación Hotelera de PalmanovaMagaluf, Sebastián Darder, señala que la devaluación de la libra va a empobrecer a los clientes y a recortar el gasto que realizan y prevé que los touroperadores británicos exijan una rebaja de los precios de cara a la temporada del año que viene. Un informe de Arcano cuantificaba que el Brexit afectará de manera más significativa a nivel sectorial, especialmente a hoteles o inmobiliarias de provincias como Málaga o Menorca, con gran presencia de turistas británicos en cada temporada estival. La presidenta de la Federación Hotelera de Mallorca (Fehm), Inmaculada de Benito, tras el resultado del Brexit apuntó que durante este ejercicio no está previsto que el flujo de turistas sea menor en Baleares, pero sí que cambiará el gasto de los turistas británicos en la comunidad autónoma, ya que la capacidad adquisitiva habrá bajado con la devaluación de la moneda británica. Además, la presidenta de la patronal hotelera isleña manifiesta que el resultado del referéndum “no es una buena noticia ni para Europa ni para España ni para Baleares” y señala que también “se va aminorar la recuperación económica europea, y por tanto la española y la balear”. DATOS MACRO. Así, además de que la llegada de viajeros extranjeros –que aporta un 6% del Producto Interior Bruto (PIB) español cada año– se vería perjudicada por la caída de la libra, la incertidumbre que ya ha generado el Brexit tendrá un probable impacto en las economías de la eurozona. El 21% de los ingresos que consigue España gracias al turismo internacional procede de los británicos, y en concreto, los turistas de Reino Unido aportaron el año pasado el 1,3% del PIB nacional, siendo el primer mercado en llegadas por encima de Francia -el 16,1% del total- y Alemania -el 11,3%-, y también el primero en gasto -el británico

supone el 20,9% del total- por encima de Alemania -el 14,6%- y Francia--el 10,5%-. La firma Analistas Financieros Internacionales (AFI) detalla que durante el año pasado se recibieron en el país a 15,5 millones de turistas británicos que gastaron 14.057 millones de euros, una quinta parte del total del gasto de los turistas en España. Esa misma firma recuerda que si en 2015 la llegada de británicos aumentó un 10,3%, algunas estimaciones advierten que la incertidumbre podría provocar, en el peor de los escenarios, una caída de la llegada de viajeros británicos de la misma cuantía a medio plazo. EXPECTATIVAS. En cuanto a la posibilidad de que la devaluación de la libra pueda afectar al gasto que realicen los británicos en el destino, Arcano admite que eso es algo que puede suceder, aunque recordó que se trata de uno de los tipos de turistas que menos suele gastar durante las vacaciones, por lo que la reducción no puede ser muy significativa. Sobre las perspectivas a largo plazo, Estalella muestra de su lado su confianza en la fidelidad del turista británico, ya que el 75% ha visitado España ocho o más veces. “Creo que la sensación de cariño no se va a ver afectada aunque sea el turista más sensible al precio”, afirmó. Para España y Portugal el cliente británico supone cerca del 16% de las pernoctaciones, aunque el mayor revés del Brexit se concentraría en las islas mediterráneas de Chipre y Malta, donde el turista del Reino Unido supone alrededor del 30% de noches de extranjeros en el destino. Otros destinos como Grecia, Croacia y Francia se verían menos afectados por el Brexit y la devaluación de la libra al suponer el mercado británico entre casi un 12% en el caso de las pernoctaciones de extranjeros en el país heleno, y cerca de un 6% en el galo y el adriático. ■

DESTINOS

PERNOCTACIONES BRITÁNICAS

Chipre

31,2%

Malta

30,7%

Portugal

16,2%

España

16,1%

Grecia

11,9%

Holanda

Croacia

Francia

5,8%

Gremio Boneteros, 28

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actualidad su Only You de calle Barquillo podría abrir un establecimiento en esa zona posiblemente bajo su enseña Hard Rock, por ser un área más enfocada a la diversión. NH, de su lado, busca entrar en la Gran Vía, y querría hacerlo con NH Collection que iría en el hasta ahora Senator de la calle Montera, mientras Antonio Catalán ultima hacerse con un terreno en la calle San Bernardo, y One Shot abriría en breve en la calle Fortuny. Meliá y Barceló han sido también dos de los principales dinamizadores del sector hotelero madrileño, la primera con su reformado Gran Meliá Palacio de los Duques, junto a los Innside en Luchana y Génova, y la segunda con su hotel de cinco estrellas Emperatriz y con su plan para el edificio Torre Madrid en la Plaza de España. Bluebay es otra de las cadenas que se ha convertido en estrellas del panorama hotelero de la capital con la incorporación a su cartera de uno de los establecimientos más codiciados en Madrid, el Miguel Ángel situado en el paseo de la Castellana, y por el que compitió Hilton. Precisamente Hilton también asalta el centro de Madrid con la apertura de un hotel de cuatro estrellas bajo la marca Double Tree en la calle San Agustín, sumándose a enseñas internacionales como Four Seasons o Mandarin, que están a punto de aterrizar en Madrid con el complejo Canalejas. Axa Real Estate también planea abrir un hotel de alto standing en el Gran Vía madrileña,

Madrid se aprovecha de los embates al Turismo de Colau

Los inversores hoteleros concentran en la capital su expansión en España Mónica Llibre

l crecimiento en Madrid de la inversión hotelera de calidad sigue disparado, en contraste y en parte acentuado por las embestidas al Turismo que caracterizan la gestión de la alcaldesa de Barcelona, Ada Colau, que implantó una moratoria que espantó a los generadores de empleo y riqueza. A nivel global el efecto es similar, pues Cataluña, la primera economía regional del país, sufrió en el primer trimestre de año un descenso del 35% de la inversión extranjera, mientras que en la Comunidad de Madrid, segundo PIB regional y principal destinataria del dinero foráneo, ha aumentado un 42%. En las últimas semanas se ha constatado que el apetito de los inversores por expandirse en el negocio hotelero en España no solo sigue al alza, sino que cada vez crece más y son varias las cadenas que están concentrando en Madrid su apuesta por el segmento urbano español, en especial en el centro de la capital del país. El periódico que viene adelantando en pri-

micia todas estas operaciones es preferente. com, que en estas fechas atrás revelo que por ejemplo Iberostar está cerca de firmar su segundo hotel en Madrid, por la Puerta del Sol, mientras incluso busca un tercero, por el Barrio Salamanca, tras el sinsabor de tener que posponer su apertura en Barcelona, en la céntrica Plaza de Cataluña, en un edificio de Amancio Ortega. También los propietarios del Hotel Orfila de la capital planean sumar un nuevo establecimiento nuevamente bajo la enseña Relais Chateux en el Barrio Salamanca, por una de sus arterias principales, la avenida Príncipe de Vergara, aunque los principales nuevos proyectos se ubican más por el centro de la ciudad, alrededor de la Puerta del Sol. Por ejemplo, y además de Iberostar, un establecimiento en la Plaza del Celenque, en la Fundación Bankia, se ha ofrecido a cadenas como Riu o como Palladium, que tras ampliar

Hace tres años Barcelona doblaba el RevPar de Madrid y ahora la distancia se ha acortado

concretamente, en el edificio que alberga el cine Rex, sumándose a las cerca de mil habitaciones hoteleras se pondrán en los próximos dos años en la más famosa calle de Madrid. El proyecto más importante es el del edificio España, adquirido por Wang Jianlin, aunque ahora frenado, al que se añadiría a que Gran Vía 80 está prevista la apertura este año del Dear Hotel, con unas 160 habitaciones, mientras Vincci Hoteles, abriría en Gran Vía 10 en el Edificio Generali un establecimiento de 88 cuartos. El grupo inmobiliario Anida, de su lado, quiere en Gran Vía 42 convertir un edificio en apartamentos o apartahotel, en paralelo a que en el número 31, otro grupo, el de la familia Díaz Estrada, invertirá en otro negocio que tendrá unas 130 habitaciones, mientras en la zona de Canalejas el Hotel Asturias ha sido comprado a la familia Salazar por un inversor de Hong Kong, y el ya abierto Suecia de NH. A diciembre del pasado año la inversión hotelera en Madrid superaba los 1.500 millones de euros desde 2013, según un estudio, por delante de Barcelona, que ha visto reducido su interés inversor a causa de la moratoria, y desde 2013, cuando su RevPar se hundía un 11 por ciento y era la casi mitad que en Barcelona, sus cifras hoteleras no han dejado de aumentar. En 2013 el RevPar de los hoteles de Barcelona han fue de 120 euros frente a los 76 euros, mientras que en 2015 en la capital catalana ya fue de 94 euros frente a los 64 euros de Madrid, sufriendo una caída mucho mayor en la Ciudad Condal que en la Villa y Corte. Ello se explica también por cuatro motivos. En primer lugar, Madrid acoge al equipo de fútbol más laureado del planeta y que se erige en la marca más reconocida en el globo. En segundo lugar, cuenta con un eje de museos -Prado, Reina Sofía y Thyssen– al alcance de pocas ciudades del mundo. En tercero, ninguna otra urbe puede presumir de la vida nocturna de la capital española, ni del ambiente en sus terrazas, ni de la calidez de sus habitantes. Y en cuarto, la oferta de compras también está a la altura de las grandes metrópolis del mundo -ejes de Ortega y Gasset y el proyecto en torno a la Puerta del Sol–. En contraste, Barcelona alimenta una imagen de destino saturado de turistas en la Ramblas y de caos en el barrio de Gracia con los Okupas. ■

actualidad cadenas centrarse en la mera gestión operativa del hotel, auspiciando que con este conocimiento puedan expandirse sin grandes inversiones propias gracias a ir de la mano de socios. Cadenas como Meliá, Barceló y NH lograron con estas desinversiones recabar 1.000 millones de euros en los últimos dos años. Además de por las elevadas deudas que se acumularon en los años del ‘boom’, esta tendencia se ha visto acentuada por la creación de vehículos para facilitar la llegada de financieros a la propiedad hotelera, como las conocidas socimis, que pueden además cotizar en Bolsa. Según José Manuel Cardona, socio de Garrigues, las socimis “son una fórmu-

Los financieros se apropian del inmobiliario hotelero

Las elevadas deudas, la necesidad de capital para expandirse y la creación de socimis impulsa a las cadenas a centrarse más en la gestión operativa Lucas García

a hotelería en España ha vivido en el último lustro una suerte de revolución con la fuerte entrada en el

sector de financieros para hacerse con la propiedad de los establecimientos, ante las elevadas deudas de las cadenas y su necesidad de capital para poder expandirse, centrando su actividad en la operación

antes que en la gestión patrimonial. El negocio del alojamiento reglado del país adopta hoy un perfil más americano, que deja en manos de financieros la propiedad del inmobiliario y que permite a las

PREFERENTE I JULIO 2016 I 15

la de financiación, facilitan la expansión y la internacionalización, dan solución al problema de la sucesión en las empresas familiares y allanan la integración entre grupos de mayor tamaño y cadenas más pequeñas”. LAS CADENAS. Se espera que varias sociedades de este tipo salgan próximamente al mercado bursátil, con el objetivo de beneficiarse de ventajas fiscales, y entre ellas estarían la cadena BlueBay, de Jamal Satli Iglesias, que trabaja en la salida al Mercado Alternativo Bursátil (MAB) de su propia socimi, con activos valorados entre los 450 y los 500 millones de euros. Por su parte, Bay, la socimi creada por Barceló e Hispania, que cuenta con activos de 420 millones de euros, mantiene sus planes de cotizar en Bolsa, y Millenium, dedicada hasta ahora al sector inmobiliario, ha reconocido estar trabajando para crear su propia socimi puramente hotelera. Javier Illán, presidente del grupo, invertirá entre 300 y 500 millones en establecimientos del segmento vacacional y urbano. La última medida en conocerse en este sentido ha sido la de las cadenas Vincci

mi, según el fundador y consejero delegado de la gestora de fondos, Javier Faus.

Hotels e Ilunion, que han lanzado conjuntamente una nueva socimi centrada en los activos hoteleros, gracias a la cual esperan desarrollar una importante estrategia de expansión y crecimiento en establecimientos tanto vacacionales como urbanos. El resto de proyectos para salir a Bolsa son de menor cuantía, como el de Armabex, que dispone de un solo hotel ubicado en el norte de España y quiere poner en marcha su propia socimi con otros cuatro establecimientos. En la actualidad, de las 15 socimis que cotizan en el MAB, tres son hoteleras: Obispo, Trajano y Promorent. Aparte de las socimis, las alternativas de los grupos para invertir en el sector hoteleros ha pasado por constituir joint ventures, como las creadas por Starwood Capital con Meliá, para gestionar siete hoteles de la mallorquina, y con HI Partners, con la que planean destinar 500 millones a la compra de hoteles en destinos turísticos españoles. También Meridia Capital, el fondo hotelero de capital privado con sede en Barcelona, estudia lanzar un cuarto fondo de inversión especializado en la adquisición de hoteles urbanos que podría tener formato de Soci-

LA BANCA. Banco Sabadell creó una unidad de Negocio Turístico al frente de la cual se colocó un ex CAM, José María Martín Rigueiro, con el fin de robar cuota en este sector a CaixaBank, BBVA y Santander, ya que en el presente controla un 30% del mercado y tiene 3.000 millones de euros concedidos a empresas turísticas, por lo que creó HI Partners, que se asoció a Starwood Capital para la compra de hoteles vacacionales. La Caixa, de su lado, lanzó recientemente la mayor operación de desinversión en hoteles del mercado español, con la puesta a la venta de 144 establecimientos con casi 11 mil habitaciones, valorados en casi 1.000 millones de euros, de los cuales dos tercios están situados en Andalucía (37), Cataluña (22), Canarias (19) y Baleares (17), con un valor medio de casi 7 millones. Banco Santander también emprendió el año pasado una operación similar, bajo el nombre de Proyecto Formentera, que sacó al mercado una cartera de créditos valorada en 170 millones y que afectaba a 17 establecimientos, la mayoría de ellos

Entidades españolas y extranjeras se hacen un hueco en el mercado patrimonial al calor del auge turístico

Los grandes bancos de España han coincidido en estos meses en poner a la venta sus carteras de deudas hoteleras

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Preferente 25

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en la Comunidad de Valencia y Canarias. Bank of America Merrill Lynch (BofA), por su parte, se impuso a los fondos de inversión Oaktree y Apollo en su puja por la cartera de deuda de 400 millones que Bankia había sacado al mercado bajo el nombre de Proyecto Castle y con la que pretendía allanar el camino para la creación de la décima cadena hotelera española por número de camas (8.500 en total), ya que el paquete incluye 49 hoteles de los que el 70 por ciento son de segmento vacacional y el resto urbano, mayormente de tres y cuatro estrellas, y situados en Andalucía, Comunidad Valenciana, Cataluña y Baleares. Las entidades financieras aprovechan así el interés de fondos internacionales para deshacerse de unas deudas que actualmente tienen buena acogida gracias a los bajos precios y la recuperación del turismo, y pueden de este modo venderla antes de ejecutarla y tener que quedarse con un activo que conocen mucho menos que el residencial, ya que el segmento hotelero es muy especializado y los bancos encuentran más complicada su gestión cuando estos activos resultan fallidos.■

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actualidad

Los chinos se destacan en la ofensiva por gigantes

Protagonizan las últimas grandes transacciones de hoteleras y aerolíneas mientras buscan más adquisiciones Asunción Salinas

os chinos se han puesto a la cabeza de la carrera por hacerse con la propiedad de las grandes empresas turísticas, y pretenden extender este liderazgo actual con nuevas operaciones que están ultimando y que supondrían tomar más distancia respecto a los inversores árabes u occidentales. En los últimos tiempos, inversores del gigante asiático se han hecho con participaciones importantes en Carslon Rezidor, Plateno, NH, Thomas Cook, Club Med, Strategic, Louvre, Azul, TAP, Lion, y también en hoteles emblemáticos como el Waldorf Astoria de Nueva York o el Ritz de Madrid y el Edificio España de esa ciudad, o el Valparaíso de Palma Además, los grandes conglomerados chinos han demostrado que ser más ambiciosos en su ofensiva sobre gigantes turísticos, como se comprobó con sus recientes tentativas sobre Starwood, Globalia, Avianca, o su intención de ampliar su porcentaje de capital en Thomas Cook.

Los petrodólares árabes estaban tratando también de liderar la compra de grandes empresas del sector, pero han replegado velas en algunas de sus inversiones más señeras, especialmente en el negocio hotelero, como en la cadena Fairmont, quedándose principalmente en esta actividad con establecimientos emblemáticos puntuales. En cambio, los árabes parecen haberse concentrado en la industria aérea con sus gigantes Emirates, Qatar y Etihad, las dos últimas muy activas en adquisiciones en el gremio -IAG, Air Berlin, Alitalia, Jet Airways…-. GRUPOS. Los chinos, en cambio, parecen apostar por comprar negocios que tienen sinergia con el fin de crear conglomerados verticales, según se desprende de la estrategia de HNA de comprar Carslon Rezidor, Lion y NH junto a su participación en la aerolínea brasileña Azul y la portuguesa TAP, o su interés por Fram y Air Europa, así como por su absorción de Swissport y su interés por Pierre & Vacances y por Accor.

Fosun, de su lado, que se hizo con todas las acciones de Club Med, negocia también comprar la hotelera francesa Compagnie des Alpes, con cerca de una veintena de resorts de ski, mientras quiere ampliar su 5 por ciento actual de Thomas Cook y comprar más emisores en otros países donde no está presente el conglomerado dirigido por Peter Fankhauser. Jin Jiang, por su parte, que es socia de Meliá, parece emprender una estrategia más horizontal, con la compra en poco tiempo de Louvre Hotels, Plateno o 7 Days, además de un 15 por ciento de Accor, de modo que los beneficios vendrían de un ahorro de costes evitando estructuras duplicadas para un mismo servicio. Este enfoque de previsiblemente querer combinar negocios revelan la vocación china de que sus inversiones sean a largo plazo, al contrario que el retorno inmediato más habitual entre los propietarios americanos y occidentales, aunque la estrategia esté levantando ampollas entre el resto de accionistas en empresas como NH o Accor por los posibles conflictos de interés.

CONFIANZA. Las fortunas chinas consideran con estos movimientos que el Turismo es un valor seguro de futuro, pese a las dudas de algunos gurús de que algunos gigantes puedan tener modelos obsoletos por la irrupción de nuevos competidores surgidos al calor de Internet. En especial, el negocio hotelero parece empeorar sus perspectivas por la fuerte incursión de Airbnb en el mercado como competidor, suponiendo disparar la oferta de habitaciones en las ciudades, con el consiguiente impacto en la cantidad de demanda disponible para hoteles y su presión sobre los precios. También, en el sentido de los márgenes, cabe citar que la potencia en el canal comercial de Booking.com y Expedia ha provocado sobre todo para los establecimientos urbanos que una parte importante de sus ingresos vayan a parar a las arcas de las dos grandes OTAs mundiales. Así, los gigantes chinos también han intentado crecer en el sector a través de hacerse con participaciones en empresas y proyectos de la conocida como oferta complementaria, con parques temáticos como el Circo del Sol, Eurovegas o Parque Reunidos. No obstante, estos inversores están asociados al poder político de su país, por lo que en la comunidad internacional emerge la duda de que quién está comprando realmente estas empresas, de igual forma que existe expectación por la estrategia que quieren seguir, con los citados conflictos en el seno de los accionariados que aventuran que esta ofensiva no va a ser un camino de rosas, y que algunas operaciones pueden quedar en el tintero, como la de Anbang y Marriott.■

Últimas adquisiciones de grupos chinos HNA

NH, Azul, Carlson, Lion

Fosun

Thomas Cook, Club Med

Jin Jiang

Plateno, Louvre, 7 Days

Mandarin

Ritz Madrid

Wanda

Edificio España de Madrid

Anbang

Strategic, Waldorf Astoria

GPRO

Valparaiso Palma

CMY

actualidad

NH, la eterna casa de los líos

escándalos por sus privilegios; por el papel de su mujer, o por su indemnización cuando en 2011 Rodrigo Rato como presidente de Bankia le expulsó de la cadena. Pero desde 2003 el clima de conflicto accionaral está instalado en la cadena, cuanto Hesperia lanzó una OPA hostil sobre el 26 por ciento de NH, que entonces era ocho veces mayor. En 2006 la hotelera de José Antonio Castro conseguía ser el principal accionista de NH, con el 23 por ciento del capital, tras todas las posibles artimañas entre los accionistas principales. En 2009, un acuerdo entre NH y Hesperia ponía fin a una disputa que había pasado por convocatorias de juntas o ampliaciones de capital para diluir, aunque poco duraba la paz. Con el desembarco de Rato en Bankia en 2011, el que entonces era el segundo máximo propietario de la cadena, al sumar al 10 por ciento de Caja Madrid el 5 por ciento de Bancaja, echaba a Burgio para poner a un hombre de su confianza, Mariano Pérez Claver. Tres meses después, en mayo de 2011, y a río revuelto, entraba HNA en el accionariado como segundo accionista y el 20 por ciento del capital. y año y medio más tarde, en noviembre de 2012, Pérez Claver era despedido y sustituido por Federico González Tejera, procedente de Disney. Se consiguió enlazar entonces un par de meses de cierta calma entre los accionistas, aunque en medio de pérdidas económicas recurrentes cada ejercicio. Los chinos llegaban al 29,5 por ciento del capital mientras Bankia salía y Hesperia era obligada por el Banco Santander a vender casi la mitad de su paquete ante sus elevadas deudas. En enero de 2014 Bankia salía del capital y en junio de 2015, volvían las tensiones entre el nuevo segundo accionista, el fondo Oceanwood, y el primero, HNA, ya que los chinos trataron de impedir la entrada en el consejo

de los financieros. El septiembre pasado, el nuevo reparto accionarial, dejaba una cúpula con dos copresidentes no ejecutivos y dos vicepresisdentes. Al poco tiempo, HNA entraba en Carlson, y el jefe de la segunda descubría las intenciones de fusión de ambas hoteleras, lo que ponía en pie de guerra al resto de accionistas, que aliados conseguían expulsar del consejo al accionista mayoritario y al CEO González Tejera, en medio de amenazas de denuncia y de expectativas sobre una OPA. HNA consideró que el "repentino e inesperado" cambio en la gestión al frente del grupo debe leerse en "clave de castigo" y asegura que "traerá graves consecuencias”, después de la campaña orquestada por Oceanwood y Hesperia para "usurpar" el control del consejo de NH. El grupo asiático apuntó en que un grupo de fondos especulativos ('fondos buitre') compraron acciones de NH tras su inversión con el único fin de forzarles a lanzar una OPA y recuerda que Oceanwood es titular de 83 de los 250 millones de euros de bonos convertibles emitidos por NH y de entre 60 y 80 millones de los 250 millones de la deuda de alto rendimiento de NH que vence en 2019. La dureza actual del conflicto entre accionistas es similar a la que ha venido caracterizando la historia de NH, y los resultados de la cadena cuestionan que el modelo de hotelera cotizada sea el más idóneo para este tipo de negocio, en contraste con la estabilidad y ausencia de escándalos de las empresas familiares, no por ellos menos profesionalizadas, y bastante más rentables con un liderazgo definido. La mezcla de financieros e industriales como accionistas resulta a veces incompatible por los distintos objetivos de ambos y la tentación de fusionar actividades o sacar beneficio a corto plazo. ■

Las batallas de poder se han sucedido entre Burgio, Castro, Rato, los chinos de HNA y Oceanwood

El conflicto accionarial recurrente cuestiona el modelo de empresa cotizada para una hotelera Miguel Mesquida

Esperpento”, “vergonzoso” o “escándalo” han sido palabras que se han leído en la prensa más seria para referirse al conflicto accionaral vivido en NH durante junio. Y no parecen exageraciones, puesto que hasta el propio mayor accionista ha hablado en cartas públicas de “chantaje” y ha llamado “cínicos” a algunos de sus colegas. Desde la salida de Antonio Catalán de la

cadena que fundó, periódicamente se han venido produciendo fuertes sobresaltos en su capital. En 1988 los financieros de Cofir entraban en el accionariado de NH, a los diez años de que se abriera su primer hotel, y en 1996 salía a Bolsa, tras tres años en la cadena de Gabriele Burgio. La llegada del florentino como el jefe de NH durante 18 años abrió una etapa ambiciosa, con operaciones como las de Jolly, Krasnapolsky o Sotogrande, aunque también de

En el último lustro, tres consejeros delegados han sido despedidos en medio de las pugnas accionariales

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actualidad remos aperturas en las principales ciudades de EEUU”. “Nueva York es un mercado hipercompetitivo, no es tan fácil como parece”, apuntaba el CEO de la mayor hotelera española, ya que entrar en la ciudad supone un notable desafío a la hora de lograr una ubicación interesante, pues la demanda es altísima y hay una gran agresividad en las negociaciones con el sector inmobiliario titular o intermediario de las propiedades susceptibles de acoger un hotel. “Nueva York es una ciudad claramente objetivo para nosotros, ya que en los Estados Unidos, Meliá busca especialmente expandirse y trabajar el reconocimiento de sus marcas en aquellas ciudades de influencia hispana, como Nueva York, Miami o Los Ángeles. Ciudades como Nueva York tienen la ventaja de ser un gran escaparate para el reconocimiento de nuestras marcas, en un mercado prioritario para nuestros productos vacacionales en el Caribe”, insistía Escarrer hace más de dos años a esta revista de análisis y estrategia turística. Luis Riu Güell, por su parte, declaraba a Preferente en noviembre de 2013 sobre sus planes para Nueva York que “contamos con planes para expandir nuestra marca urbana en otras grandes ciudades del mundo. Para nosotros, lo primordial es una excelente ubicación dentro de la ciudad, y precisamente esta búsqueda minuciosa de la mejor localización es lo que está marcando el ritmo de los nuevos proyectos. Tras 15 años de búsqueda, no fue hasta el año pasado cuando dimos con la parcela ideal en Nueva York para la construcción del que será el buque insignia de la marca Riu Plaza”.

Nueva York, el sueño cumplido

Meliá, Riu e Iberostar coinciden en pocos meses en el hito de su aterrizaje en la ‘Gran Manzana’ Mónica Llibre

abriel Escarrer junio se refería a ella en una entrevista con Preferente hace cinco años como la ciudad que más le gustaba entre las que no tenían hotel. Luis Riu definía su desembarco allí como el mayor reto de la historia de la cadena. Y Miguel Fluxá resumía su llegada al destino con una sola palabra: “Prioridad”. Hoy, los tres dueños de las cadenas españolas más reputadas han vuelto a convertir en realidad otro de sus sueños. En unos pocos meses, Meliá, Riu e Iberostar han coincidido en estrenarse en Nueva York, después de una escala previa que les llevó a también debutar casi a la par en Miami, la capital latina de Estados Unidos. Las tres marcas hoteleras nacionales más prestigiadas han tenido en común también en su desembarco en la Gran Manzana que lo han hecho a lo grande y en establecimientos de primera. Riu en Times Square, Iberostar, al lado de Bryant Park y el Empire State, y algo más al sur de Manhattan, Meliá con su Innside en el barrio de moda, el Soho. Escarrer, Riu y Fluxá han estado de acuerdo en que llegar a la ciudad más famosa del mundo era estratégico para sus cadenas en tanto el marketing que ello supone para afianzarse en su principal mercado hacia el Caribe, el estadounidense, y en especial en el segmento hispano.

cacionales españolas coincidían en dar prioridad a las tres mayores capitales turísticas del mundo -París, Nueva York y Londres-. En marzo del pasado año se hacía referencia en estas mismas páginas que Miami era que concentra las próximas aperturas previstas para las cadenas nacionales más señeras, con el afán compartido de proyectarse ante el mercado hispano de Estados Unidos y que sirva como punta de lanza para el desembarco en otras ciudades del país. Riu acababa de reabrir entonces su hotel allí tras adaptarlo para su marca urbana Riu Plaza, dando con ello el pistoletazo de salida a las aperturas previstas para los próximos meses de otras hoteleras españolas. como la del nuevo ME de Meliá, proyecto que fue avanzado por preferente. com. Iberostar, de su lado, también sumará en Miami el próximo diciembre un segundo establecimientos en Estados Unidos, donde inaugurará el Bekerly, otro hotel boutique de 96 habitaciones situado en un inmueble construido en 1940 en el distrito art decó de South Beach.

Ganar visibilidad en el numeroso mercado hispano es una de las razones del desembarco

SABOR LATINO. En noviembre de 2013, Preferente dedicaba su portada a que los planes de expansión de las cuatro grandes cadenas va-

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LOS MOTIVOS. Una razón clave por el que las cadenas españolas se han puesto de acuerdo en desembarcar en Miami es el de posicionar sus marcas ante el numeroso público latino residente en Estados Unidos. En su momento, Gabriel Escarrer Jaume, vicepresidente y consejero delegado de Meliá, justificaba su interés en Londres en una triple motivación: por su alta tarifa media y ocupa-

ción; por ser el Reino Unido su segundo emisor internacional –“ y como tal, tenemos que tener ‘huella’ y presencia en este mercado”, apunta-, y por marketing, “por ser la capital financiera del mundo occidental, donde nuestros hoteles están en el mejor ‘escaparate’ de tendencias”. Todos estos tres argumentos son válidos también para la ciudad de Florida. “Londres pero no Liverpool, París pero no Marsella”, decía hace año y medio el presidente de Iberostar, Miguel Fluxá, sobre la prioridad de expansión de su grupo. “Vamos a crear una red de hoteles en las ciudades europeas turísticas, porque entendemos que tenemos un montón de gente repetidora de la compañía, y de la misma manera que vienen con nosotros a México, pueden venir a París”, profundizaba Fluxá. Estados Unidos, primer cliente y más rentable de esas hoteleras, que además de ser la primera potencial mundial es el mercado con mejores perspectivas por la fortaleza de su economía tras la labor de Obama, cuya gestión ha dejado al país con tasas mínimas de desempleo y un abaratamiento récord de la energía, y con todo ello, Miami se erige en el puerto de entrada natural para las cadenas españolas en su afán de acrecentar su visibilidad ante los estadounidenses.

RIU PLAZA. Hace pocas semanas, Riu abría su primer hotel en Nueva York con 647 habitaciones tras una inversión de 310 millones de dólares (275,2 millones de euros), la mayor "jamás realizada" por la cadena mallorquina hasta la fecha, en un monto que incluyó la compra del terreno, la construcción del edificio, que es de estilo moderno y suma 29 plantas, y el equipamiento y decoración. Para Luis Riu, la a apertura fue "un sueño hecho realidad" y desveló que se necesitaron cerca de 10 años para encontrar la oportunidad más adecuada para invertir en Nueva York en una ubicación apropiada, además de los tres más que han supuesto la preparación y construcción del hotel. A juicio de la compañía, "es el sueño de todo viajero visitar la ciudad al menos una vez en la vida", por lo que espera que "muchos de sus clientes repetitivos -el 40 % de los 4,1 millones que tuvo en 2015- le acompañen también a Nueva York”, de la que recordó que es la capital cultural y económica del mundo y que la ciudad recibió a casi 60 millones de visitantes en 2015, batiendo un año más su propio récord. Riu sumó en la ‘Gran manzana’ su quinto hotel de la línea urbana que lanzó en 2010, con la que quiere llegar a ciudades con un claro componente vacacional, de igual forma que desde casi la misma fecha está tratando Iberostar, que también ha elegido a Manhattan para otra de sus primeras incorporaciones a su cartera de hoteles en metrópolis.

Las tres cadenas españolas más reputadas también han llegado a EEUU con un primer paso en Miami

INEVITABLE. Meliá Hotels International considera una “asignatura pendiente” tener mayor presencia en los Estados Unidos. Escarrer hijo anunciaba hace año y medio un plan que se traduciría en que “en los próximos meses anuncia-

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IBEROSTAR. El nuevo hotel boutique de cuatro estrellas en Nueva York de la cadena de Miguel Fluxá está situado en el 70 de Park Avenue, esquina con la calle 38, en un edificio emblemático de piedra y ladrillo, que data de 1928. Cuenta con 205 habitaciones repartidas en 16 plantas. El nuevo establecimiento se encuentra a corta distancia a pie de algunas de las atracciones turísticas más representativas de NY como la estación Grand Central, Bryant Park, la sede de Naciones Unidas, Flatiron district y Times Square. “Este primer hotel reúne todas las características para ser nuestro desembarco perfecto en EE.UU. y competir con éxito en un mercado como Nueva York. Con una ubicación privilegiada y unas instalaciones reformadas y de una calidad excepcional, estamos seguros de que nuestra llegada a EE.UU. va a ser muy bien recibida por nuestros clientes habituales y nos permitirá además llegar a nuevos públicos”, afirma José Antonio González, vicepresidente y CEO América de Iberostar. INNSIDE. De su lado, Meliá Hotels International se abrió paso en "a ciudad de los rascacielos con el hotel Innside New York Nomad, con 313 habitaciones y ubicado entre la Sexta y la Séptima Avenida, en el corazón de Manhattan, con el que la cadena pisa la ciudad norteamericana como parte de su estrategia de expansión en Estados Unidos. Para Gabriel Escarrer, "tener presencia en la ciudad de Nueva York siempre fue un sueño para Meliá”, y la inauguración de su hotel el pasado marzo supuso "un paso de gigante en el impulso de la estrategia de crecimiento que esperamos llevar a cabo en el mercado norteamericano durante 2016". “Innside New York NoMad supondrá un paso gigante en el impulso de la estrategia de crecimiento que esperamos llevar a cabo en el mercado norteamericano durante 2016”, apuntó el CEO de Melía, cuyo plan de expansión contempla abrir más hoteles en grandes ciudades como Nueva York, Miami o Los Ángeles, orientadas tanto al turismo de ocio como de negocio. QUIEREN MÁS. También para Riu la apuesta por la ciudad de Nueva York es firme y buscan junto a su actual apertura en Times Square un segundo establecimiento en la ciudad norteamericana “que aún no está al 100% cerrado, pero puede caer pronto”, según Luis Riu, confirmando lo que preferente. com adelantó en marzo de 2015, como también ese digital fue el que publicó la exclusiva del histórico plan de Riu de desembarcar en la ‘Gran Manzana’. “Es triste no utilizar el know how para hacer más cosas”, aseguró el consejero delegado durante la entrevista en exclusiva a esta revista el pasado enero, en referencia al proyecto que desarrolla la cadena en Nueva York. En cuanto a su expansión por Asia y Oriente Medio, Riu asegura que, además de en Dubai –que abrirá en 2019-, tiene pensado entrar en nuevos países como Vietnam, Tailandia, Indonesia y Singapur. “Son lugares en los que tenemos que ir trabajando para que pueda salir más o menos uno cada año”, apunta. En Europa, la compañía continúa buscando localizaciones en ciudades tan emblemáticas como París o Londres, tarea que les resulta muy complicada debido a la escasez de espacios y a los altos precios, y más factible sería la apertura

de nuevos hoteles en Madrid o Barcelona, destinos que barajan para continuar con su expansión, junto a la capital de Colombia. En ello coincide con Iberostar, que también quiere más establecimientos en Madrid, además de buscar activamente emplazamientos en Londres o París, que por ahora no ha logrado concretar por los elevadísimos precios en estas dos grandes capitales europeas, o por-

que otras cadenas como Hilton se han impuesto en sus tentativas, como ocurrió con un hotel cerca de la ópera parisina. Las cadenas españolas, que han coincidido en elegir Miami como base de su ofensiva por expandirse en Estados Unidos, al ser considerada como entrada natural al cliente hispano, que además ahora cobra vigor también con miras al ‘boom’ turístico que se espera en Cuba, también

se han puesto de acuerdo para que su ofensiva por Asia arranque desde Dubai. A los nuevos proyectos e intenciones de Meliá, Riu e Iberostar en este emirato cabe sumársele la ofensiva de las dos primeras por ampliar su presencia en el segmento de resorts en el Sur de Asia, lo que en suma representa el paso que están dando las grandes cadenas españolas en volverse completamente globales. ■

actualidad

Se disparan los ciberataques

La seguridad online es lo que más preocupa a los agentes C. G. / F. U.

os hackers han puesto a las empresas turísticas en su punto de mira. Según reveló Hosbec hace dos años, la industria hotelera es tan solo por detrás de la ban-

ca el sector más amenazado. En los últimos tiempos, los ataques informáticos han llegado también a las agencias de viaje y a las aerolíneas, convirtiéndose el asunto en una prioridad absoluta para el Sector. Con frecuencia, los piratas informáticos

Brindemos juntos

pretenden hacerse con los miles de datos que los gigantes turísticos acumulan de clientes, entre ellos, de sus tarjetas de crédito. En otras ocasiones, el objetivo es simplemente noquear el sistema del establecimiento para dejarlo sin operatividad.

Felicidades por 25 años de Preferente

Los hackers más sofisticados y despiadados chantajean a las empresas con estos ataques, y les piden a cambio enormes sumas de dinero para cesar en ellos. La Policía se encuentra desbordada ante la complejidad de estas acciones, y la impotencia se apodera de las víctimas. En las agencias, los ataques suelen consistir o en bloquear la web e impedir la venta, o bien en hacer compras millonarias y disparar los costes fraudulentos, mientras en el sector aéreo las consecuencias han llevado a la cancelación de vuelos, como hace un año le ocurrió a la polaca LOT. CASOS CONCRETOS. La última víctima en hacerse pública fue cadena hotelera del magnate y candidato republicano Donald Trump, que por segunda vez en seis meses volvió a sufrir un ataque informático, consistente en una violación de datos en las tarjetas de crédito de sus clientes. Hace dos años y medio, eran Hilton y Marriott las que figuraban entre las miles de empresas hoteleras del mundo que han sufrido un presunto ataque informático que ha ‘secuestrado’ algunos de sus enlaces en Internet desde la página de resultados de Google, redirigiéndolos a webs de terceras partes. El diciembre pasado era la cadena Hyatt la que padecía de un ataque de piratas informáticos que han robado información del sistema de pago de cuentas de sus clientes. En el sector aéreo, en la primavera de

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2015 se supo que un hacker se coló en una de las cuentas de Ryanair y le robó 4,5 millones de euros. Lufthansa fue otra de las que sufría un ataque cibernético, en este caso en sus cuentas de millas de pasajeros, después de que los ‘hackers’ entrasen probando combinaciones de nombres de usuarios y claves. REACCIONES. Ante ello, el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, ha asegurado que su grupo ha aumentado el presupuesto destinado a seguridad tecnológica, debido al incremento de ataques informáticos que sufren las aerolíneas del holding. “Hemos observado un aumento del riesgo de pérdidas financieras, interrupción de las actividades o daño a nuestra reputación debido al aumento de la frecuencia y sofisticación de los ataques informáticos a las empresas. En consecuencia, hemos reforzado los recursos que destinamos a la seguridad informática”, aseguró el ejecutivo, tras el caso de LOT, que tuvo que cancelar diez vuelos el pasado verano debido a un ataque informático. United Airlines, de su lado, decidió poner a los hackers de su parte, regalándoles entre 50.000 y un millón de millas (puntos del programa de fidelidad para cambiar por vuelos gratis) si detectan los errores de su sistema. La cuantía del premio dependerá de la gravedad del problema que hayan identificado. La compañía estadounidense es la “primera empresa aérea” en aplicar esta estra-

tegia, ensayada ya por gigantes tecnológicos como Facebook y Google, que pagan a los hackers para testear y mejorar sus sistemas. Los piratas informáticos pueden participar en el programa ‘Bug bounty’ de United siempre y cuando sean titulares de la tarjeta MileagePlus no residan en países sancionados por los EE.UU. ni hayan sido autores de alguno de los errores. Además, se les prohíbe “cualquier prueba en vuelos o sistemas de vuelo como el ocio o WiFi a bordo”.

anual, celebraba recientemente en León, y por ese motivo, el grupo organizó una visita al Instituto Nacional de Ciberseguridad (Incibe), con quien firmará un protocolo de colaboración después de las elecciones del 26J, gracias al cual pretende ofrecer asesoramiento y herramientas para prevenir y combatir los ataques informáticos de las 326 agencias que forman parte de Ceus. Julián Montilla, responsable de tecnología del grupo, explicó a preferente.com que se está redactando el protocolo para, una vez firmado, comenzar a aplicarlo en todas las agencias del grupo de tal modo que puedan prevenir los ataques y, en el caso de sufrirlos,

Un hacker accedió al sistema de las minoristas y realizó pagos a Travelplan de decenas de miles de euros

LAS AGENCIAS. En España, tres agencias de la Unión Comercial de Agencias (Ceus) han sufrido ciberataques en lo que va de año. En todos los casos un hacker consiguió acceder al sistema interno de la agencia y realizó pagos de decenas de miles de euros a Travelplan, según pudo saber Preferente de fuentes del grupo. Las agencias afectadas detectaron el fraude inmediatamente y pudieron solventarlo sin llegar a sufrir mayores consecuencias pero, sin duda, el tema de los ataques informáticos es uno de los problemas que más tensión genera a los propietarios de agencias hoy día. Así se lo hicieron saber a Agustín Lamana, presidente de Unión Ceus, los más de 300 profesionales que asistieron a su convención

sepan exactamente cómo proceder. El Incibe también ayudará a las minoristas a proteger sus bases de datos, pues durante la visita a sus instalaciones, les trasladaron la inquietud que les provoca la posibilidad de perder toda la información recabada durante años de trabajo. En este sentido, el Instituto de Ciberseguridad cuenta con potentes herramientas que permiten proteger y almacenar los datos importantes de las agencias. Tener asistencia jurídica en el extranjero es fundamental también en la industria, ya que muchos procedimientos y reclamaciones se producen por clientes y touroperadores europeos. “La asistencia jurídica en el Reino Unido, por ejemplo, es muy compleja y muy cara para una pequeña empresa hotelera española, por lo que es necesario contar con un buen producto que pueda hacerse cargo de la misma en caso necesario”, señalan desde Hosbec. ■

actualidad

El plan de los grupos de gestión para reconquistar al cliente

Tratan de ponerse al día tecnológicamente y ofrecer las gafas 3D o escaparates virtuales C. G. / F. U.

as agencias de viajes españolas están viviendo una etapa de transformación. Según los grupos de gestión consultados por Preferente -que representan a más de 2.000 agencias de todo el territorio nacional-, las minoristas están pasando momentos duros en cuanto a ventas pero, lejos de tirar la toalla, han decidido subirse al carro de la tecnología e implementar las nuevas herramientas y técnicas de venta impulsadas por los grupos a los que pertenecen. Agustín Lamana, de Unión Ceus, así lo confirma y asegura que su grupo ha apostado de manera rotunda por la tecnología, introduciendo elementos que ayuden a las agencias a ganar una mayor visibilidad en el ámbito online y que faciliten las ventas en los puntos de venta. Uno de los avances más llamativos que pre-

tenden incorporar en los próximos meses es un “escaparate virtual”. Consiste en una herramienta que, a través de varias pantallas, realiza un reconocimiento facial para modificar las ofertas de viaje que se exponen en la agencia según el sexo de la persona que las mira, su edad e, incluso, según a la pantalla que dirige la vista. “Con el escaparate virtual existen muchas más posibilidades de captar la atención de las personas que pasan por la calle, porque les ofrecemos la información que quieren recibir”, afirma rotundo Lamana. Para animar las ventas tienen previsto cambiar todas las webs de las agencias asociadas, incorporar un blog en cada una de ellas y elaborar una estrategia de redes sociales. De este modo, las ventas se pueden hacer físicamente en cada punto de venta, pero con el apoyo de contar con un catálogo online y una vía de contacto virtual con los clientes.

Hay preocupación por la bajada de rentabilidad ante las agresivas ofertas de las OTAS

ACTUALIZARSE. Airmet, por su parte, acaba de firmar un acuerdo para dotar a todas sus agencias de gafas 3D que sirvan de apoyo en el proceso de venta. De momento están realizando una serie de cursillos online para manejarlas correctamente y terminando de incorporar los destinos, para que puedan ser observado con estos dispositivos. Además incorporarán productos nuevos y diferenciados, como la marca “Viajando por el mundo”, que pretende ofrecer viajes diferenciados “por precio o por servicios añadidos”, un buscador de cruceros y, una herramienta propia para organi-

zar viajes multidestino. Juanjo Oliván, presidente de Airmet, afirma que el problema no está tanto en la caída de las ventas, sino en la reducción de la rentabilidad. Las agresivas ofertas de algunas OTAs, que “tiran” los precios para atraer visitas a sus webs, han puesto en apuros a muchas minoristas que se ven incapaces de alcanzar esos precios. “A ellos les interesan las visitas a su web porque así captan publicidad de marcas o instituciones, que es donde realmente ganan dinero”. Otra de las vías que están desarrollando los grupos de gestión es fomentar la especialización. Según los expertos consultados, aquellas agencias especializadas en temáticas –por ejemplo, viajes de aventura-, o perfiles concretos de clientes mantienen una elevada demanda.

gafas de realidad virtual, esperanzados de que su implantación suponga un punto de inflexión a la hora de volver a cautivar al cliente a que pisen las oficinas cuando se trate de comprar sus viajes. La industria turística pondría así su granito de arena en ser la pionera en el uso masivo de gafas de realidad virtual, en línea con lo que consiguió también en su tiempo a la hora de animar al consumidor a lanzarse al comercio electrónico sin miedo. “¿Te imaginas viajar y ver la habitación de un hotel con unas gafas?”, cuestiona ilusionado uno de los impulsores de este proyecto en España, consciente de que su implantación tendría un efecto integral en la promoción de toda la industria, desde hoteles a destinos. “Se puede abrir un campo de negocio enorme con toda la tecnología e instrumentos que harán falta para la creación de contenidos”, aventura a este medio uno de quienes más cree en el gran futuro de la realidad virtual para poder transmitir experiencias desde el momento de la compra. Las agencias físicas llevan tiempo asumiendo que su futuro dependerá de en qué grado son capaces de hacer sentir al cliente lo que le espera en su viaje, en cuya selección cada vez como es sabido tiene mayor influencia el factor de las experiencias por encima de las clásicas visitas a monumentos o playas sin más. Las gafas de realidad virtual serían el instrumento perfecto para que el cliente se sintiera partícipe desde el momento de la compra que su viaje y su experiencia ya ha empezado antes de viajar, de forma que esta tecnología emergería como la que mejor cubre la principal aspiración que hoy tienen las minoristas tradicionales. Los grandes fabricantes mundiales de tecnología como Samsung o Microsoft ya se han puesto manos a la obra para desarrollar gafas de realidad virtual con afán de la venta al por mayor, en un campo al que se le aventuran multitud de aplicaciones, incluyendo las de formación y las meramente artísticas, tanto de televisión convencional y cine, incluyendo el de adultos, como el de espectáculos deportivos o musicales. ■

Asumen que su futuro dependerá de cuánto harán sentir al cliente lo que le espera en su viaje

GAFAS. Son otras las minoristas online y tradicionales del país que trabajan en el desarrollo de

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actualidad

Una flota puntera para la aviación española

Iberia, Air Europa, Evelop y Wamos Air coinciden en sumar los aviones más modernos del mercado para la larga distancia Álvaro Alcocer

a industria aérea nacional viene coincidiendo en dar un salto de calidad que ha pasado inadvertido a los principales

analistas del gremio. Las cuatro aerolíneas españolas que operan vuelos de larga distancia planean comenzar a volar en poco tiempo con los aparatos más modernos que surcan hoy los cielos del planeta.

Air Europa fue la primera en encargar los aviones más avanzados, en un momento en el que su archirrival Iberia vivía sus días más complicados, entre otras cosas por culpa de unos Airbus A340 que al ser cuatrimotores

y estar el precio del petróleo en máximos suponía un coste superior al de su competencia. También por esas fechas Orbest se hallaba inmersa en una situación compleja por la precaria salud financiera de su matriz Orizonia, lo que no se solventó hasta que pasó a Barceló, mientras en Pullmantur -hoy Wamos Air- también los vaivenes accionariales y la crisis de los emisores paralizó cualquier plan de renovación de flota. Pero más recientemente, al calor de una coyuntura mejorada, las tres aerolíneas que se habían quedado atrás respecto a Air Europa en cuanto a sus planes de renovación de flota, han podido ponerse también en la línea de salida para a medio plazo tener operando a los aviones más eficientes que ofrece el mercado.

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Iberia, Evelop y Wamos Air esperaron a acumular un periodo de resultados positivos para, una vez con el rumbo enderezado y con perspectivas de que la buena racha podía mantenerse, lanzarse a hacer realidad sus planes de contar con la mejor flota, con importantes inversiones para ello. AL DETALLE. Iberia incorporará dentro de poco, quizás en dos años, sus primeros Airbus A350, modelo que también busca Evelop para a partir de 2019 reemplazar sus actuales Airbus A330, y que en el caso de la compañía aérea madrileña coexistirán con otros de larga distancia, La aerolínea de IAG también querría aprovechar la llegada de este nuevo aparato a partir de 2018 para instalar una novedosa clase business low cost, entre la tradicional ejecutiva y la turista, siguiendo lo que hacen otras grandes aerolíneas de contar con tres clases a bordo, aunque en esos casos las dos mejores son Primera y ejecutiva. De su lado, Air Europa, integrada en Globalia, ya ha recibido sus primeros Boeing 787 Dreamliner, siendo la única compañía aérea española en poder operar hasta el momento el avión que está considerado como el más eficiente de cuantos hoy vuelan en el mundo,

alabado por su poco ruido y por la menor fatiga que ocasionan comparado con sus rivales. Los Boeing 787 Dreamliner reducen la fatiga ya que la presión en cabina equivale a unos 500 metros menos de altitud respecto al resto de aviones de larga distancia, que suele ser de en torno a unos 2.400 metros sobre el nivel del mar, con un mejor confort que ha llevado por ejemplo a Tui a decantarse también por este modelo para su flota, al considerar que es la única manera en el transporte aéreo de crear un diferencial en ese producto.

Todas las aerolíneas nacionales tienen en común su fuerte relación con mayoristas

EMISORES. También, dentro del nicho vacacional, Wamos Air ya cuenta con el primero de sus Airbus A330, configurado con nueve asientos por fila, que paulatinamente en el próximo par de años irán sustituyendo a toda su flota actual de Jumbos Boeing 747, y que le ampliar su mercado al ser aviones de menos plazas. Las aerolíneas que en España operan larga distancia coinciden en estar vinculadas a un emisor, si se tiene en cuenta la reciente incursión de Iberia en Mundiplan para gestionar los viajes del Imserso, y salvo Air Europa que no vuela a Asia, las otras tres aterrizan en aeropuertos de todo el mundo. Wamos Air y Evelop operan vuelos charter por todo el planeta, destacando sus vue-

los para Saudia y hasta hace poco también a Garuda de Indonesia para vuelos a La Meca, mientras la otra compañía preparada para este tipo de operaciones es Privilege, de Chema Álvarez, que cuenta con un Boeing 777. Y pese a que todas las aerolíneas españolas que operan vuelos de larga distancia están coincidiendo en emprender un ambicioso proceso de renovación de flota, llama de este modo más la atención que el nuevo proyecto en este sentido, el de Plus Ultra, arranque con un modelo cada vez más en retirada como el cuatrimotor Airbus A340. Plus Ultra también ha optado por la fórmula de estar vinculado a un touroperador propio que asegure la contratación de un mínimo de plazas, y pese a todos los retrasos y problemas que está teniendo su primer despegue como línea regular, confía en sumar más aparatos en pocas fechas.

Tours, están renaciendo al calor de un Iberia que, superada su reestructuración, vuelve a crecer y a ampliar rutas. Ambos touroperadores ofrecen sus paquetes vacacionales teniendo en cuenta los destinos de la aerolínea española y crean viajes a medida para sus nuevas rutas, y preparan ya los viajes organizados para los nuevos destinos anunciados por la aerolínea española: Johannesburgo, Tokio y Shanghai. Iberia dejó de volar a Japón en 1998 y nunca ha volado a China, un nuevo mercado para la empresa que puede asaltar tras enderezar su rumbo con el pacto laboral sellado con sus empleados, que le ha permitido reducir costes y ser más competitiva, reveló Expansión. El vuelo entre Madrid y Tokio será el único directo entre Japón y España y el de Shanghai es el único que permite volar sin escalas a esas ciudad asiática. Evelop dio la sorpresa en octubre cuando se supo que añadçia Isla Mauricio como nuevo destino de largo radio a partir de este verano de 2016, volando una vez por semana a esta isla del Índico a partir de junio, en los prolegómenos de lo que puede ser junto al Caribe la apertura de un nuevo mercado vacacional de largo radio, el del Índico, también impulsado por la ofensiva de cadenas españolas como Meliá y Riu. ■

El salto de calidad acontece en paralelo a que se amplíen horizontes hacia Oriente

DESTINOS. Este salto de calidad de la aviación española basado en un nuevo producto con los más altos estándares mundiales, acontece en paralelo a que se amplían horizontes hacia Oriente, con nuevos destinos directos en vuelo regular como Tokio, Shanghai y Mauricio. Dos enseñas históricas, Mundicolor y Viva

actualidad

Gowair es ambiciosa y prevé cruzar el Atlántico

cio y repercutirá positivamente en la estrategia conjunta”, subraya Javier Díaz, presidente de Gowaii, en un comunicado. Gowaii, que ya cuenta con touroperadores, agencias de viajes, hoteles, transporte en autobús y negocio receptivo, complementaría así sus negocio con la nueva aerolínea. La compañía es el paraguas de filiales como MuchoViaje.com, Trapsatur, Mundicolor, Gowaii, OcioTur, Weare Hotels & More y ahora también Gowair. La aerolínea se especializara en operaciones chárter, así como también en operaciones ACMI (avión, tripulación, mantenimiento y seguro) y Wet Lease. Gowair, formada por Gowaii, Avico Group y Orionway Group, tiene como objetivo cubrir la demanda de plazas aéreas en el mercado vacacional, y especialmente dirigido a los mercados de Canarias y Baleares en una primera fase, sin descartar a largo plazo otros destinos vacacionales. La empresa ya ha iniciado los trámites administrativos para la obtención de la licencia de operador aéreo, aunque estos procesos suelen alargarse más de lo aconsejable por culpa de la lentitud extrema de las autoridades aéreas españolas en comparación con otros países europeos donde no existen tantas trabas a los nuevos proyectos de aviación. ■

La aerolínea de Javier Díaz nace con la filosofía de “crecer en todos los sentidos” C. G.

owair, la nueva aerolínea del grupo de Javier Díaz y Avico, ha nacido con la pretensión de seguir creciendo “en todos los sentidos” y, aunque en un principio sólo ofrecerá vuelos chárter a Canarias y Baleares, la intención es llegar incluso a cruzar el Atlántico, según confirmó una fuente de la compañía a Preferente. El Grupo Gowaii prevé tener lista su nueva compañía aérea en marzo de 2017, con dos Airbus 320 de 180 plazas, que cubrirán las rutas entre la península y Canarias y Baleares en vuelos chárter En una siguiente fase los responsables de la compañía tienen pensado ampliar orígenes y destinos y “si todo va bien, nos

gustaría incluso cruzar el Atlántico”, afirma esta misma fuente, con lo que entraría a competir con las principales aerolíneas del país, que tienen sobre este océano sus operaciones de largo radio. De este modo, Gowair nace con una filosofía de “crecer en todos los sentidos”, hecho que se ha recibido con optimismo por parte de un sector de las minoristas españolas, que consideran que la nueva aerolínea podrá cubrir las carencias de otras compañías. El grupo turístico lanzará en 2017 la compañía chárter Gowair, que se estrenará con vuelos a Canarias y Baleares y el objetivo es dar el salto en un par de años con vuelos al Caribe, que sirve a Gowaii para dar otro paso de cara a conformar un grupo turístico que cubra todas las ramas del negocio.

La nueva aerolínea empezará a funcionar en marzo de 2017 y volará a Canarias y Baleares

Los planes del grupo presidido por Javier Díaz pasan por centrarse en un primer momento en vuelos chárter a Canarias y Baleares, tanto para las propias filiales de Gowaii como para otros operadores, y el objetivo es dar el salto internacional dentro de dos años con vuelos también al Caribe. Gowaii iniciará sus operaciones con dos aviones Airbus A320, que serán operados en régimen de alquiler. Y los planes para ir ampliando su oferta y el recorrido de los vuelos dependerán de la capacidad para incorporar nuevos aparatos a la flota. ”Este nuevo proyecto del grupo viene a corroborar nuestra intención de seguir teniendo un papel muy activo en el sector turístico. Creemos que esta compañía aérea aportará una nueva visión a nuestro nego-

En una siguiente fase se plantea ampliar orígenes y destinos para ir creciendo poco a poco

COSTA ADEJE â&#x20AC;¢ TENERIFE

actualidad

Corto radio: coto aún más cerrado para las low cost

Cobran mayor fuerza mediante acuerdos de código compartido y el impulso de los vuelos de conexión con las aerolíneas tradicionales Álvaro Alcocer

yanair tuvo que dar un giro a su enfoque hace más de un trienio, al ver que por primera vez desde su fun-

dación había perdido el liderazgo del modelo, ante una estrategia superior como la que concibió e implementó Alex Cruz en Vueling, con un evolucionado concepto de low cost que recogió lo mejor de las aerolíneas tradi-

cionales manteniendo la más baja estructura de costes. Desde entonces, para poder conservar su prevalencia, Ryanair ha tenido que derribar algunos dogmas que se había autoimpuesto, y aho-

ra trata amablemente al cliente, entra en los GDS y busca ganarse a las agencias que despreció, mientras también ultima los vuelos en conexión y analiza seriamente acuerdos de código compartido con las compañías aéreas clásicas. Este cambio de estrategia, que la revista Preferente adelantó en primicia en su portada de marzo de 2013, supone que la mayor low cost europea deje de ser la única en su nicho que había escapado de la tendencia del resto de su mercado, con las profundas consecuencias que amenaza tener para el segmento de rutas donde opera. Las aerolíneas tradicionales siguen volando en el corto y medio radio motivado casi únicamente por la necesidad de alimentar sus vuelos largos, pero en poco tiempo parece complicado que puedan sostener esta deficitaria operación ya que las low cost les ofrecerán los mismos beneficios a un claro menor coste, de modo que la evolución de las cosas

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presagia que se harán ahora sí por completo con las rutas más cortas. EN CONEXIÓN. Vueling fue la que en Europa más lejos llevó el concepto que había ideado Air Berlin de low cost con vuelos de conexión al estilo tradicional, aunque la aerolínea entonces capitaneada por Alex Cruz, un experto en esta materia, logró perfeccionar el método de la alemana al basar en un solo ‘hub’ su operación. El hoy presidente y CEO de British Airways había dedicado muchas horas a observar los hábitos del pasajero cuando está en plena conexión de vuelos, y con esos datos se decidió aplicarlo en Vueling, con tal éxito que este tipo de operación llega a rondar la mitad de su tráfico. Gracias a crear una cultura en su low cost de vuelos de conexión, no le fue tan difícil asociarse con aerolíneas de largo radio mediante acuerdos de código compartido, ya que el servicio amable que dispensaban y la inclusión de la clase business en sus cabinas hacían posible la compatibilidad con las compañías de vuelos de más horas. Ryanair optó por copiar sin disimulo nuevamente la estrategia de Vueling, y antes de lanzarse a firmar acuerdos de código compartido, anunció hace a mediados de abril que

estrenaría en El Prat este verano una prueba piloto para ofrecer escalas hasta el aeropuerto londinense de Stansted. Aena confirmó que “Ryanair ya les ha hecho consultas para iniciar vuelos de conexión desde El Prat, donde operan en la Terminal 2, instalaciones en las que tienen espacio para aumentar su oferta de vuelos. La mayor complejidad del transfer reside en los servicios de handling -gestión de maletas, que Ryanair autogestiona-, ya que son los responsables de que las maletas que tienen que cargarse en otro avión sean derivadas correctamente y no se queden en tierra”.

Ryanair era la única grande que operaba sin relación con los demás y su cambio anticipa consecuencias

EL PRELUDIO. A finales del pasado octubre, Ryanair admitía conversaciones con grandes aerolíneas para establecer acuerdos de código compartido, que supondrían que a través de su web pudiera comprar billetes hacia destinos donde no vuela la low cost como a Estados Unidos, el Caribe o Sudamérica. Pero antes, Ryanair necesita implementar en sus filas la cultura de un vuelo en conexión, como le ocurrió con el cambio a ser simpáticos ahora, para poder entrar en este tipo de acuerdos de los que la CEO de EasyJet, Carolyn McCall, dijo recientemente que no “tenían ningún sentido financiero”, pese a que su compañía lo tiene con Emirates.

¡FELIZ

Ryanair observa, como anteriormente han comprobado sus competidores, que estos acuerdos le permitirían ampliar su base de clientes, y entre las aerolíneas que se citaron con las que estaban hablando aparecían Aer Lingus en Dublín, Tap en Lisboa, IAG en Stansted, y Virgin y Norwegian en Gatwick. En una primera fase, estos acuerdos representarían una porción muy pequeña del tráfico de Ryanair, y costaría imaginar a la low cost sacrificando su propia flexibilidad en la programación para amoldarse a la de IAG o viceversa, pero los últimos y espectaculares resultados anuales de la irlandesa demuestran que evolucionar es fructífero.

Europa con la compra de Aeronova para poder poner en marcha otra vez su low cost Air Europa Express. Fuera de sus países de origen, Iberia por ejemplo ha recurrido en otros de sus grandes mercados como México a suscribir acuerdos de código compartido con low cost como Interjet, siguiendo por ejemplo lo que había hecho Emirates con EasyJet, o Avianca o Qatar con Vueling, además de con Iberia, British Airways y Latam Airlines. En Brasil, Gol fue la primera low cost en adoptar alianzas con grandes aerolíneas como American Airlines y KLM, mientras JetBlue hizo lo mismo en 2009 con Lufthansa y más tarde con otras aerolíneas como Emirates, Etihad, Turkish o Qatar, sumando en total 12 acuerdos de códigos compartidos. Así, la muy probable ventaja de las low cost para implantarse en las rutas de corto plazo en aquellos mercados donde aún no tienen prevalencia -Argentina o Colombia-, junto al repliegue de las aerolíneas tradicionales en estos enlaces, anticipa un modelo de operación que tendrá su establecimiento definitivo con la ofensiva de Ryanair, donde cada tipo de compañía operará casi en exclusiva su mercado, en matrimonio con el otro modelo de aerolínea. ■

Vueling fue la que en Europa más lejos llevó el concepto que había ideado Air Berlin

EL IMPACTO. No es nuevo que las aerolíneas tradicionales decidieron terminar con la sangría que les representaba el corto radio con la creación de filiales low cost para cubrir estas rutas, pero la entrada de Ryanair como ‘feeder’ al largo radio amenaza con suponer un paso definitivo en expulsar del mercado a las compañías tradicionales de los vuelos de menos horas. Lufthansa creó Germanwings y Eurowings, y Air France-KLM, Transavia y HOP!, mientras Iberia trató lo propio con Clickair y luego con Iberia Express, mientras la última en verse obligada a hacer lo propio ha sido Air

CUMPLEAÑOS!

actualidad co D.F., ya contamos con la designación correspondiente de España para el inicio de las rutas regulares, ya que solamente hay dos aerolíneas por país, México y España, designadas para operar esa ruta y nuestra compañía es una de ellas”, asegura el vicepresidente de la aerolínea, Julio Martínez. El impulsor de Plus Ultra subraya que “ya se está negociando la incorporación de un tercer A340 para este año en curso, he iremos incorporando a la flota durante el próximo año nuevas aeronaves A330/200, según el plan de negocio previsto”.

Ofensiva aérea española sobre los destinos latinos Aprovechan que las grandes aerolíneas locales viven momentos difíciles Enrique Guevara

beria y Air Europa encadenan un trienio de fuerte ofensiva por llegar a nuevos destinos de Latinoamérica, en coincidencia este último año con la debilidad de los gigantes aéreos locales ante la entrada en sus mercados de las low cost, así como por la devaluación de sus monedas, la crisis de Brasil y el dinero retenido en Venezuela. LAN y Avianca lograron erigirse en el último lustro como los dominadores aéreos de Sudamérica a base de absorber aerolíneas de países vecinos, pero ahora viven una intensa crisis que les hace ser apetecibles para grupos aéreos de Estados Unidos, China, el Golfo y Europa. Este panorama supone un vuelco con hace unos dos años, cuando Iberia y Air Europa llegaron a competir directamente en América Latina tan solo en cuatro rutas , mientras que con las incorporaciones de ambas de los últimos tiempos, y sus planes de los próximos meses, podrían pasar a hacerlo en otras diez más. En los momentos más duros de la economía española, las dos mayores aerolíneas del país ri-

valizaban en sus rutas a Buenos Aires, Sao Paulo, Lima y Caracas, y ahora esta competencia podría llegar a catorce destinos, al sumar Montevideo, La Habana, Santo Domingo, San Juan de Puerto Rico, Bogotá y Guayaquil con las posibles nuevas conexiones de Air Europa a Ciudad de México, Panamá, Santiago de Chile y Quito. PLUS ULTRA. A las dos grandes compañías aéreas nacionales se les ha sumado desde este junio Plus Ultra, que inició sus operaciones regulares volando desde Madrid hacia Lima y Santo Domingo, en rutas en las que compite con Iberia y Air Europa pero donde no existe una aerolínea local que vuele a Europa. Plus Ultra tuvo que retrasar a junio el estreno de sus operaciones después de más de cinco años preparando su despegue tras sufrir múltiples inconvenientes como la retirada del AOC así como recortes salariales tras tantos años sin apenas ingresos y con elevados costes en oficinas, alquileres y mantenimiento. Sus planes futuros pasan por volar a Ciudad de México, Buenos Aires, Bogotá, Santiago de Chile y La Habana. “En el caso concreto de Méxi-

A Iberia y Air Europa se les suma Plus Ultra y Wamos en sus aperturas de rutas en la región

EL ‘BOOM’ CUBANO. Otra compañía aérea nacional que aumenta su perímetro de destinos en América Latina es Wamos Air, que según adelantó en primicia preferente.com, se convertirá en el próximo verano de 2017 en la quinta compañía aérea que opere vuelos entre Madrid y La Habana, sumándose a Cubana de Aviación, Air Europa, Iberia y Evelop. La Habana se convertirá así en la ciudad latinoamericana con más aerolíneas volando a una misma ciudad europea, pues en ningún caso existe la circunstancia de que al operador local -en este caso Cubana- se le sumen otras cuatro compañías del mismo país, lo que denota el interés por el destino. La aerolínea que capitanea Enrique Saiz tiene previsto iniciar sus operaciones a la isla cubana en junio del año próximo y cubrir la ruta durante los tres meses de verano hasta septiembre de 2017, de acuerdo a la información contrastada por este digital. La compañía aérea integrada junto a Nau-

LA CRUZ EN BRASIL. La cara de la moneda que representa Cuba tiene su anverso en Brasil, donde las conexiones con España se han venido reduciendo en los últimos tiempos, y prueba de ello es que como reveló el digital turístico líder en América Latina, REPORTUR, también Singapore Airlines canceló el vuelo que venía operando entre Barcelona y Sao Paulo. Iberia, de su lado, reducirá a partir del próximo octubre su frecuencia semanal de vuelos a Rio de Janeiro desde los 6 vuelos actuales hasta 5 motivado por la baja demanda que viene registrando la ruta ante la fuerte crisis económica que azota a Brasil y que ha llevado a otras aerolíneas a tomar las mismas medidas. No obstante, Iberia cambiará de aparato para operar la ruta entre Madrid y Rio de Janeiro, y usará un avión mayor que el actual, el Airbus A340 en lugar del Airbus A330, de modo que la oferta de sillas entre ambos destinos apenas se verá afectada, después de que la aerolínea hace años cancelase sus vuelos a Fortaleza y Recife, que le llevaron junto a Sao Paulo a disponer de cuatro conexiones con el país carioca. La programación de invierno de Iberia contempla que esta operación de 5 vuelos semanales entre Madrid y Rio de Janeiro se extienda como mínimo hasta marzo de 2017, con lo que la reducción de una frecuencia semanal se producirá tras el término de los Juegos Olímpicos en la metrópoli brasileña, que se encuentra en el foco mundial por el temor a los efectos del virus Zika. No obstante, Iberia, además de sumar recientemente Cali y Medellín a sus destinos latinos, reconoce tener en estudio a Brasilia, Managua, Guadalajara y Asunción, lo que unido a los planes de Air Europa, Plus Ultra y Wamos se confirma la ofensiva aérea española por la región. ■

LAN y Avianca sufren por la devaluación de sus monedas, y la crisis de Brasil y Venezuela

Nuestro negocio es hacer que crezca el suyo 900 123 252 novobanco.es/empresas

talia en Springwater ya tendría los permisos y podría haber comenzado a operar este mismo año, pero ha preferido esperar a tener el Airbus A330 para usar este modelo de menos plazas en sus vuelos a La Habana en lugar de los Jumbos Boeing 747 equipados con alrededor de medio millar de asientos.

protagonista

Un maná para el Turismo Barack Obama, presidente de Estados Unidos, visita este julio España al poco de terminar su días en la Casa Blanca, en unos años que ha conseguido levantar la economía de su país, y con ello beneficiar a las hoteleras españolas en el Caribe, además de haber alentado el ‘boom’ a Cuba y haber influido en la bajada del petróleo que ha abaratado los viajes en todo el mundo Mariano Díaz

l humano más poderoso de la Tierra inicia en Sevilla su primer viaje a España como presidente de Estados Unidos, y en sus casi ocho años en su actual cargo ha sido determinante para que las grandes empresas turísticas españolas hayan remontado sus resultados desde la irrupción de la crisis en 2008. Obama ha impulsado durante su mandato unas medidas que han provocado que la primera potencia mundial haya consolidado una salida de la recesión que no han podido sostener de la misma manera el resto de grandes naciones occidentales y ni mucho menos los grandes países emergentes. Durante la presidencia de Obama la economía estadounidense ha encadenado años de crecimiento que se han traducido en que el dólar se haya revalorizado hasta cotas inesperadas, teniendo en cuenta que cuando accedió al puesto se daba por sentado un cercano adelantamiento de China como la nación de referencia en el mundo. El consumidor estadounidense ha podido así aumentar su poder adquisitivo cuando sale al exterior, lo que ha tenido un efecto obvio en que los hoteles en el Caribe de las hoteleras españolas hayan vivido estos últimos años los mejores ejercicios de su historia. Los precios vienen subiendo de forma sostenida en los resorts caribeños a lo largo de los últimos años, mientras la devaluación de las monedas locales ha provocado que aumenten los ingresos de las grandes cadenas españolas al tiempo que se han reducido los costes, con el lógico fruto de unas mejores rentabilidades. Pero la labor de Obama en beneficio de las hoteleras españolas no se ha ceñido a levantar la economía de su país, sino que el líder estadounidense ha sido el que ha tomado la histórica medida de impulsar la apertura a Cuba, con lo que de inmediato propició un ‘boom’ turístico hacia la isla desde todo el mundo. Obama puso a Cuba de moda mucho antes de su sonada visita a la isla, y desde el mismo momento en que se anunció la reanudación de las relaciones diplomáticas, viajeros de todo el planeta quisieron ir de inmediato a ‘la perla del Caribe’ para co-

nocerla antes de que pudiera parecerse más a los países capitalistas. Precisamente, en su viaje a Cuba, Obama tuvo muy presente al sector turístico de su país, y además del ‘boom’ de rutas nuevas que autorizó su administración entre ambas naciones, se llevó consigo en el viaje a los responsables de Booking.com y Airbnb, como muestra de la prioridad que brinda a los emprendedores de las nuevas tecnologías. No obstante, es posible que la medida del presidente estadounidense con mayor trascendencia en el fomento del Turismo haya sido la del impulso del ‘fracking’ en su país, que conllevó un fuerte abaratamiento del petróleo en todo el Globo, lo que afectó de modo determinante a las aerolíneas. Los pasajes aéreos apenas han experimentado leves bajadas de precio, porque las compañías han aprovechado esta reducción en una de sus principales partidas de gastos con un tercio del total para aumentar la inversión en renovar las flotas, siendo las aerolíneas españolas ejemplo de ello. Obama va a terminar su mandato con la primera visita en quince años de un presidente estadounidense, aunque su esposa y su hija menor visitaron Marbella y Mallorca durante el verano de 2010, a lo que siguió un incremento del 17 por ciento del turismo estadounidense en la Costa del Sol ese mismo año. La visita a España este julio del mandatario americano, por tanto, es previsible que se traduzca en un mayor interés del mercado estadounidense, con todo el foco mediático que conlleva un viaje de este tipo, que es el segundo de Obama tras el que hizo de joven y del que recogió en sus memorias su paseo por La Rambla de Barcelona. En suma, la presidencia de Obama ha sido un maná para el Turismo y las grandes empresas españolas del Sector, tanto por revitalizar la economía de su país, como por abrir un nuevo destino como Cuba, y por darle aire a las aerolíneas con el abaratamiento del combustible. ■

Lugar y fecha de nacimiento: Honolulu (Hawaii), 4 de agosto de 1961. Formación: Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad de Columbia y graduado en Derecho por Harvard. Cargos anteriores: Miembro del Senado de Illinois (1997-2004). Senador en Estados Unidos por Illinois (2005-2008). Presidente de Estados Unidos desde 2009. Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.

misión de preservar su tradicional liderazgo de más de 60 años como el establecimiento emblemático de la capital dominicana, posición que han logrado “reinventándonos y adaptándonos a las nuevas tendencias y corrientes culinarias más vanguardistas, pero siendo fieles a su vez a la gastronomía clásica y tradicional”. Nuestro enfoque, explicó Serra, siempre estará basado en “incorporar al proyecto del hotel El Embajador a profesionales con visión y pasión de-

Barceló elige la marca Royal Hideway para El Embajador La cadena quiere elevar a lo más alto el emblemático establecimiento de Santo Domingo R. P. Barceló Hotels presentó recientemente su nueva estrategia de marcas, entre las cuales destaca Royal Hideaway; el emblema más reputado y exclusivo de la cadena, que será el que ostente el emblemático hotel El Embajador, situado en la capital dominicana. Según anunció el CEO de Barceló Hotels & Resorts para Europa, Oriente Medio y África, Raúl González, Royal Hideaway representará a aquellos hoteles que sean un destino en sí mismos, es decir, que la propia estancia en estos establecimientos suponga un incentivo para los turistas y viajeros que se hospeden en ellos. Así, El Embajador de Santo Domingo entrará en el selecto grupo de hoteles de lujo de la capital dominicana, con la pretensión de poder elevar el precio por habitación. Según el CEO de la compañía, se espera que la implantación de la nueva imagen de marca esté concluida en el plazo de un año, así como las reformas necesarias para afrontar esta nueva etapa. “En algunos casos, como el hotel El Embajador de Santo Domingo, tenemos que dedicar más recursos y tiempo, porque queremos que pase de Occidental a Royal Hideaway”. Con este cambio de estrategia, Barceló espera “mejorar la expectativa de los precios” aunque, de momento, la buena marcha de 2016, que le permitirá cerrar el año con un crecimiento de dos dígitos, también ha hecho posible aumentar el precio de las habitaciones un 8 por ciento, según confirmó González a esta revista. Con la transformación que pondrá en marcha el grupo hotelero que en América lidera Simón Barceló Tous, el repre-

La pretensión con esta enseña es poder elevar el precio por habitación dicados a lograr día a día la excelencia, para garantizar de esta forma la calidad y poder sorprenderles y servirles mejor, señas de identidad y guía de nuestro proceder”. El hotel el Embajador después de 6 décadas siendo parte de la historia de la hostelería del país, expuso, está iniciando un nuevo ciclo dentro del segmento de la hotelería de lujo, planificando importantes inversiones en la remodelación de sus instalaciones para construir un sueño, que resumió con el eslogan: “Un nuevo Embajador, una misma leyenda”. ■

sentativo hotel El Embajador que cuenta del maestro Martín Berasategui, de la con 104 habitaciones y que goza de gran exclusiva lista de chef con siete estrellas aceptación en el mercado dominicano, Michelin. podrá ahora tomar nuevos bríos y eleAl presentarlo a los medios de covar su calidad al operar con la marca de municación, Ventura Serra (director de élite Royal Hideaway. Royal Hideaway Hoteles Urbanos) dijo que Soto estará Luxury Hotels & Resorts designa a los al frente de los fogones del hotel con la hoteles-destino, los hoteles de lujo tradicional que son un destino en sí mismos, “auténticos, detallistas y discretos”. ActualmenLa celebración de la Asamblea de Organización más frecuencia porque benefician ampliamente a te sólo cuenta con de Estados Americanos ha supuesto un revulsivo las cadenas hoteleras, y por ende a la industria turísun establecimiento, tica en general, reportándose niveles de ocupación para la oferta hotelera de la capital. el Royal Hideaway La directora de la Asociación de Hoteles de San- de entre el 98 y 100 por cien. Playacar, en Méxito Domingo (AHSD), Lina Matos, informó que acHenríquez informó que los hoteles que regisco, pero al igual que tualmente la disponibilidad alojativa en la capital tran mayor ocupación son los que están cercael caso de El Embadominicana ronda las 4.000 habitaciones, la mayo- nos al Centro de Convenciones de la Cancillería, jador, se le sumarán ría de las cuales están a cargo de firmas internacio- el cual es estrenado con la realización del evenotros alojamientos nales que cuentan con el sello de servicio y garan- to: “Nos referimos a los que se encuentran en el emblemáticos. tía de buen producto hotelero.Matos señaló que a malecón, como el Renaissance Jaragua, el Shera-

La Asamblea de la OEA llena las 4.000 habitaciones hoteleras de Santo Domingo

GASTRONOMIA. Para respaldar este incremento en la categoría del hotel, Barceló ha designado jefe de cocina de El Embajador a José Soto, quien trabajó durante 18 años como director corporativo de las cocinas de Iberostar en América. Soto es un reconocido profesional con formación en la Escuela Hostelera Santa Brígida en España y Le Cordon Bleu de París; además, es alumno

esa reserva también se agregan los Hostales y otros asociados al mercado hotelero. “La industria hotelera de Santo Domingo refleja un notable crecimiento en beneficio del avance de este importante sector, motor de la economía dominicana, así como también para provecho de los miles de turistas y visitantes al país”, destacó. Además, la ejecutiva de la AHSD se refirió al amplio desarrollo experimentado por la ciudad de Santo Domingo en términos de su industria hotelera y la gama de ofertas en ese sector, avaladas por prestigiosas marcas nacionales e internacionales reconocidas por su trayectoria y los servicios que brindan. La celebración de eventos supone un excelente revulsivo para la oferta hotelera de la capital. Así, la reciente convocatoria de la Asamblea General de la Organización de Estados Americanos (OEA) provocó que los hoteles dominicanos se encontraran repletos. El presidente de la Asociación de Hoteles de Santo Domingo (AHSD), Roberto Henríquez, considera que actividades como esta se necesitan con

ton, el Catalonia, entre otros”. La OEA celebró su asamblea en la capital dominicana con las miradas puestas en la crisis de Venezuela y en la grave situación financiera de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (CIDH). En la actividad de este año participaron 27 cancilleres, delegaciones de prensa internacional, al igual que el secretario de Estado estadounidense, John Kerry. ■

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que han sumado la cadena española y la marca hotelera que preside el dominicano Rafael Feliz, sobre todo porque el este, y en especial el polo de Punta Cana, siguen estando de moda para los visitantes. FINANCIACIÓN. En este sentido, el administrador del Banco de Reservas, Enrique Ramírez Paniagua, manifestó que con la inauguración del del Nickelodeon Punta Cana, se abre las puertas para el primer hotel temático en República Dominicana y suma un peldaño en el sector turístico del país.

Nickelodeon y el Riu República impulsan el este de Dominicana

Entre las dos aperturas se sumarán a esta zona turística más de 1.400 nuevas habitaciones

El primer establecimiento temático del país y el nuevo macrohotel de la cadena española mejoran la oferta

Ramírez Paniagua destacó que el apoyo dado a este proyecto es una muestra más del compromiso del Banreservas con el desarrollo de los sectores productivos dominicanos, por ello, esta institución bancaria contribuyó los 56,7 millones de dólares anteriormente mencionados, del total de cien millones invertidos en el proyecto.

admiración y grandes expectativas con estos dos establecimientos, por el hecho de que con las 1.007 habitaciones del Riu República y las 400 del Nickelodeon, primero con esa marca en todo Latinoamérica, se suman 1.407 habitaciones a la oferta de alojamiento de esa zona. Pero también han resaltado el gran impacto económico generado por ambos hoteles, tanto en la creación de nuevos puestos de empleo, como en la inversión que ha conllevado su apertura. En el caso del más grande hotel de Riu a nivel mundial, se destinaron 140 millones de dólares, mientras que

INAUGURACIÓN INSTITUCIONAL. El presidente Danilo Medina, junto al ministro de Turismo, Francisco Javier García y a altos ejecutivos de Karisma Hotels & Resorts, inauguraron recientemente el nuevo establecimiento temático. Rafael Feliz, presidente de la hotelera, agradeció al Giberno dominicano su ayuda “por las facilidades que ofrece para desarrollar este tipo de proyectos”. “Estamos trabajando en la conceptualización de dos proyectos para esta zona; ambos de unas 400 habitaciones. En Karisma, y yo como dominicano, nos sentimos muy orgullosos de elevar

R. P. La expansión de la planta hotelera de la región este dominicana marcha a ritmo acelerado, quedando contrastado con cada proyecto el interés de las cadenas e inversores por estar presentes en el principal polo turístico del país, que dicho sea de paso vive un repunte que hace pensar que durará muchos años. A ese auge del este se le agregan ahora dos establecimientos de alto nivel: el macrohotel de Riu, de nombre República, y el temático Nickelodeon. Algunos empresarios hoteleros de la región este mostraron al arecoa.com su

el hotel que ha construido Karisma Hotels en alianza con la reconocida marca de entretenimiento, se invirtieron 105 millones de dólares. Un punto que ha salido a relucir en la apertura del Nickelodeon Punta Cana, y con toda razón, ha sido el espaldarazo que le ha dado el Gobierno dominicano a Karisma y Nickelodeon, ambas marcas que se estrenan en el país, en vista de que la banca estatal financió 56,7 millones de dólares, es decir, más del 50 por ciento de la inversión total de ese establecimiento. Nadie duda que hay demanda suficiente para llenar las 1.407 habitaciones

Hodelpa compra el antiguo Meliá Juan Dolio y lo explotará a partir de 2017 La cadena Hodelpa sigue expandiendo su presencia en Juan Dolio, tras confirmar que ha adquirido el antiguo hotel de Meliá en esa zona, establecimiento que cuenta con 350 habitacio-

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nes y que será remozado y puesto en funcionamiento a principio de 2017. Esta nueva adquisición amplía el catálogo de habitaciones hoteleras del grupo que opera 300 cuartos del restaurado Emotions By Hodelpa, antiguo Talanquera, y 125 en el Garden Suites, alojado dentro del complejo Metro Country Club, según publica el periódico Hoy. Con la apuesta de la cadena que preside Edmundo Aja, Juan Dolio se replantea como polo turístico convencional todo incluido, acompañado de una oferta de lujo a la altura de los estándares internacionales más exigentes del mercado. Uno de los puntos fuertes es la cercanía que tiene Juan Dolio con la capital dominicana, a tan solo 45 minutos, y a media hora de los aeropuertos internacionales de La Romana y Las Américas. ■

Los cruceros Carnival reactivan el Turismo de Puerto Plata Datos estadísticos suministrados por la empresa Carnival Cruise Lines han arrojado que 74 cruceros tocaron la zona atlántica de Puerto Plata con la llegada de 168.000 cruceristas en los últimos ocho meses. En el periodo octubre 2015 a mayo 2016, el 66 por ciento de los visitantes se desplazó hacia los distintos puntos turísticos de Puerto Plata y zonas aledañas, donde permanecieron algunos días y otros se dirigieron a conocer los diferentes lugares históricos de la zona. El 80 por ciento de los visitantes proceden de ciudades de Estados Unidos y el 20 por ciento restante de países europeos. Cada semana tres o cuatro barcos llegan a Puerto Plata transportando a cientos de miles de turistas. ■

la calidad del turismo en RD”, indicó. Además afirmó que “la economía en la República Dominicana está viviendo uno de sus mejores momentos. Nuestra economía es “de las más grandes del Caribe y Centroamérica y de las de mayor crecimiento”. Manifestó que el sector turístico ofrece a la economía del país un paquete todo incluido; atrae nuevas inversiones, nuevas construcciones, crea puestos de trabajo, influye positivamente en la captación de divisas. “En los últimos cuatro años hubo avances importantes. Estoy seguro que bajo el liderazgo del presidente vamos a seguir por ese camino en los próximos cuatro años”, sostuvo el empresario hotelero. Por su parte, García precisó que la República Dominicana está en una situación especial de crecimiento, de desarrollo. “El compromiso del presidente Medina, esa bandera de consolidar los polos turísticos de la RD, no se va a bajar”. García sostuvo que la alianza Karisma y Nickelodeon “es una alianza fuerte, de dos marcas prestigiosas. Hoy en RD nos estamos dando el lujo de tenerlas aquí”. La otra gran apertura de esta zona turística la protagoniza el Riu República, un hotel cinco estrellas con más de mil habitaciones y una inversión de 140 millones de dólares.

Para levantar ambos establecimientos se han invertido más de 240 millones de dólares Se trata de un resort “sólo adultos” donde el confort y el relax priman sobre cualquier cosa. Entre los servicios que distinguen a este resort de otros de la gama Riu Classic destacan la bienvenida con copa de cava, bebidas premium en todo el hotel, wifi gratuito en todas las áreas incluyendo habitaciones, servicio de consejería, albornoz en las habitaciones, carta de vinos especiales, y cena romántica en la playa. El hotel ofrece un total de 1.007 habitaciones y entre las instalaciones destacan sus modernas habitaciones, sus tres inmensas piscinas con terrazas solarium para disfrutar del sol caribeño, gimnasio, baño de vapor y jacuzzi así como el centro de wellness Renova Spa que incluye salón de belleza, peluquería y servicio de masajes. En el apartado de gastronomía, el Riu República dispone del restaurante La Altagracia, que ofrece buffet de cocina internacional, y tres restaurantes a la carta: el asiático Kaori, el italiano Tagliatella y el Steakhouse Quisqueya. Asimismo, dispone de un completo servicio de bebidas en sus cinco bares, uno de ellos abierto las 24 horas. Y para los que de noche quieren seguir divirtiéndose, el hotel cuenta con un completo programa de espectáculos y música en

vivo, así como una animada discoteca. Las playas de Dominicana están consideradas entre las más bellas del mundo, y lo mismo sucede con la Playa de Arena Gorda donde está el hotel. Además de poder disfrutar de

su arena blanca y aguas cristalinas, es también ideal para practicar todo tipo de deportes y actividades como windsurf, kayak o snorkle. Muy cerca, los huéspedes también pueden disfrutar de pequeños paraísos naturales

comoIsla Saona o el Parque Nacional Ecológico de Punta Cana, que contiene un espectacular arrecife de coral de 8 kilómetros, señala la cadena en un comunicado al que ha tenido acceso arecoa.com. ■

Récord histórico de llegada de turistas a RD: más de 2,2 millones en el primer cuatrimestre El ministro de Turismo, Francisco Javier García, afirmó que por vez primera, en el primer cuatrimestre del año llegaron a la República Dominicana más de 2,2 millones de turistas. “Nunca, absolutamente nunca en los primeros cuatro meses del año habíamos llegado a dos millones de turistas’’, manifestó García, quien agregó que con esas cifras se establece un récord histórico para el país. PUERTO PLATA. Al acompañar al presidente Danilo Medina a la inauguración del Hotel Sunscape Resorts & Spas en Playa Dorada, Puerto Plata, el funcionario dijo que el despegue turístico de esa provincia es un hecho y anunció una campaña exclusiva para promover los atractivos de la ‘Novia del Atlántico’. Expresó que parte del relanzamiento de Puerto Plata se debe al aporte hecho por el Banco de Reservas, incursionando de manera directa al desarrollo del sector turístico de la República Dominicana. Junto a Medina y al titular de Turismo se encontraba Alex Zozaya, CEO de Apple Leisure Group, quien manifestó su agradecimiento al presidente por su apoyo, al tiempo de felicitarlo por “su triunfo contundente en las pasadas elecciones”. El ejecutivo hotelero manifestó que Puerto Plata es un destino maravilloso e impulsor del Turismo mundial. De igual modo estimó que el nuevo complejo refuerza su compromiso con la República Dominicana, como uno de los mejores destinos. Se trata de un establecimiento que cuenta con 585 habitaciones, todo incluido, en el que el huésped no necesita el uso del brazalete, que utiliza el concepto Family Friendly. Por su parte, el administrador del Banco del Reservas, Enrique Ramírez Paniagua, expresó que la entidad bancaria está presente, como iniciativa de transformación turística y la confianza de las políticas del Gobierno en favor de un sector pujante de la economía nacional. Expuso que esta unión ha permitido además del financiamiento de 13 millones de dólares, la creación de empleos, potenciando negocios y reafirmando el compromiso del Gobierno. SEIS MILLONES DE TURISTAS. El incremento en la llegada de turistas es una prioridad de todos los mandatarios y empresarios del país. En este sentido, el presidente de la Asociación de Hoteles y Turismo de República Dominicana (Asonahores), Simón Suárez, indicó que el país logrará alcanzar a finales de este año los seis millones de visitantes que se han fijado como meta las autoridades turísticas. Para el titular de Asonahores, esto se debe a que en los primeros cuatros meses de 2016 se superó la barrera de los dos millones de visitantes, hecho que despeja cualquier duda que exista sobre el tema. Suárez destacó que ese crecimiento pone en perspectiva la meta de los 10 millones de visitantes. “En las proyecciones de Turismo siempre nos equivocamos, pero yo diría que en 2.022 habremos superado los diez millones de visitantes”. Con esto sigue la corriente del presidente Danilo Medina, quien proyectó que dentro de 10 años el país habrá recibido 10 millones de turistas, es decir, un flujo adicional de un millón de visitantes por año. “Lo más importante en esa meta de 10 millones es que

tendrá un efecto positivo sobre el resto de la economía, así como lo tiene la actividad turística”, sostiene. Todos los datos registrados durante los primeros meses del año llevan a pensar que el país logrará alcanzar las cifras deseadas. Una cifra significativa, revelada por el Banco Central dominicano es que durante el pasado mes de mayo llegaron al país por vía aérea un total de 437.338 pasajeros no residentes, lo que supone un aumento de 20.354 con respecto al mismo mes del año anterior. En términos de tendencia, el ritmo de expansión interanual del flujo de los visitantes extranjeros no residentes es del 4% al cierre del mes de mayo, lo que permite pronosticar un buen desempeño en términos de ingresos por turismo durante el presente año 2016. CIFRAS. La dinámica de crecimiento del flujo turístico de los visitantes extranjeros y de los dominicanos no residentes se explica principalmente por las mejores condiciones económicas en los Estados Unidos, principal emisor de turistas hacia la República Dominicana, que de acuerdo a las cifras más recientes exhibe una tasa de desocupación del 4,7 por ciento en el mes de mayo. De igual manera, han jugado un rol trascendental en estos resultados, las estrategias ejecutadas por el Minis-

terio de Turismo y el sector turístico privado con sus efectivas campañas de promoción del país como destino turístico en las distintas ferias y eventos turísticos internacionales, enfocadas en los touroperadores, destaca el informe. Al analizar el flujo total acumulado de visitantes no residentes se observa que este registró un crecimiento interanual del 6,2 por ciento entre enero y mayo de 2016. En efecto, el número de turistas extranjeros y dominicanos alcanzó un máximo histórico para los primeros cinco meses de un año al ingresar 2.526.564 pasajeros por los diferentes aeropuertos del país, para un incremento de 148.216 viajeros con respecto a igual período del año 2015. De este incremento, se observa que el 76,7 por ciento corresponde a turistas extranjeros (113,612 pasajeros) y el 23,3 por ciento restante a dominicanos residentes en el exterior (34.604 pasajeros), según detalla el Banco Central. ■

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Boom aéreo en Dominicana: aprobados 3.600 chárters

La Junta de Aviación Civil autorizó la elevada cifra de nuevos vuelos que se operarán durante los meses de verano R. P. Alrededor de 3.600 vuelos chárter de pasajeros han comenzado a operarse en la República Dominicana, tras la aprobación de la Junta de Aviación Civil (JAC) en los primeros cinco meses del año, y que se efectuarán hasta el próximo mes de septiembre. Tanto el turismo del país caribeño, como el propio comercio se verán muy beneficiados, pues además de los vuelos de pasajeros programados, existen más de 1.600 operaciones de carga que cuentan con el visto bueno de la JAC. Sólo en su última sesión ordinaria del mes demayo, la en-

tidad aprobó a unanimidad un total de 993 nuevos vuelos chárter,distribuidos en 609 de pasajeros y 384 de carga. Para Roger Jover, presidente de la JAC, estas aprobaciones de cerca de mil nuevos vuelos todos los meses “reflejan la confianza que mantiene el país en los mercados internacionales, que se manifiesta en el gran dinamismo de los vuelos comerciales de pasajeros y decarga”. La Junta de Aviación Civil afirma que estas operaciones tocarán los más importantes aeropuertos del país, destacándose 230 nuevos vuelos aprobados para la ruta Caracas–San-

La aprobación de estos vuelos refleja la confianza de los mercados internacionales en el destino caribeño

to Domingo–Caracas, 110 entre San Juan, Puerto Rico y Punta Cana y 75 entre Moscú y Punta Cana para la aerolínea Azur Air Limited. Otros vuelos aprobados cubrirán rutas entre Santiago de Chile–Lima–La Romana; Lisboa–Cancún–Samaná y Miami–Punta Cana. A la aerolínea alemaLa conexión entre Santo Domingo y la capital espana Condor Flugñola iniciada recientemente por la aerolínea Plus Ultra dients se le otorgó ha sufrido un cambio de última hora, por lo que ya un permiso especial no serán tres frecuencias semanales las que operará para operar la ruta en esa ruta como había previsto, sino solamente dos. Frankfurt–Punta CaSin embargo, la buena noticia para Plus Ultra es na y Puerto Plata– que ya tiene el visto bueno de la Agencia Estatal de Frankfurt durante la Seguridad Aérea de España (AESA) para incorporar temporada de veraotro A340-300. De acuerdo con preferente.com, la no con dos frecuencompañía recibió hace unos días el permiso después cias semanales.

JetBlue Airways aumenta frecuencias a Santo Domingo este verano JetBlue Airways aumentará sus vuelos diarios para la temporada de verano de 11 a 16 frecuencias saliendo y llegando desde Santo Domingo,

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DOMINICAN WINGS. Por su parte, la Administración Federal de Aviación (FAA) otorgó a Dominican Wings la aprobación para operar vuelos chárter dentro de Estados Unidos y Canadá, conequipos de última generación A320. James R. Jelinski, director de Normas de Vuelos Internacional para América del Sur y el Caribe, indicó que “ya era momento de que un operador dominicano pueda prestar servicios a los Estados Unidos”, ya que ha pasado mucho tiempo sin que esto fuera posible. Dominican Wings iniciará en los próximos meses sus vuelos chárter a la mayor parte de los países de América Latina, Canadá y Estados Unidos, proyectando la primera operación para el 29 de septiembre de este año. “Ya tenemos la aprobación 129 de la FAA y la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA) y todos los permisos americanos para iniciar nuestras operaciones”, indico el presidente de la aerolínea Víctor M. Pacheco. “Nuestro lema es seguir ofreciendo precios competitivos, eficiencia y calidad a nuestros clientes a través de nuestros miembros del equipo de gestión y la tripulación “Para Dominican Wings, la expansión de sus operaciones a Estados Unidos es un paso de gran importancia para su modelo de negocios chárter”, manifestó Pacheco. ■

por el aeropuerto internacional de Las Américas, hacia diferentes ciudades de Estados Unidos, según indicó la compañía. En julio realizarán un máximo de 15 y 16 vuelos diarios desde Santo Domingo hacia los diferentes destinos de Estados Unidos. Actualmente la aerolínea realiza vuelos regulares desde la terminal de Las Américas, hacia Nueva York, Boston, Puerto Rico, Fort Lauderdale y Orlando. La aerolínea estadounidense está operando vuelos regulares también desde los aeropuertos de Santiago de Los Caballeros, La Romana, Punta Cana y Puerto Plata. El incremento de frecuencias responde al estudio que realiza la compañía sobre la demanda del mercado, con la intención de asegurar que se operan los vuelos necesarios para satisfacer dicha demanda. ■

Plus Ultra inicia vuelos a la capital desde Madrid

de meses de muchas gestiones. Fuentes aeronáuticas españolas apuntan a que el plazo normal para una gestión de este tipo suele ser de un mes pero en esta ocasión se ha demorado al surgir una serie de incidencias que finalmente la compañía ha podido resolver. Ahora ya podrá disponer de sus dos aviones de 303 plazas. La aprobación llegó días antes de que la aerolínea que comanda el ex Air Madrid, Julio Martínez, iniciara de sus vuelos regulares a Santo Domingo y Lima que están a la venta en las agencias desde abril. Al margen de los vuelos regulares, la compañía hará también este verano vuelos chárter a Bangkok (Tailandia), San José (Costa Rica), Panamá y Cayo Santa María y Holguín (Cuba) de la mano de la mayorista valenciana Aquatravel. Estas operaciones comenzarán este mes. ■

CARIBE

DOMINICANA

Aeropuerto Internacional de Punta Cana, de 3.000 a 6 millones de pasajeros

El aeródromo cumple 32 años, tras los cuales se ha convertido en el más transitado de República Dominicana

UJ, llamado así por su código IATA, inició sus operaciones en 1984 con una pista de 5.000 pies y una pequeña terminal. Durante su primer año de funcionamiento recibió 2.976 pasajeros, y en 2012 ya había superado los cuatro millones. Hoy, el Aeropuerto Internacional de Punta Cana, es el más transitado del país, recibiendo el 66,63% de los viajeros que visitan la República Dominicana y con conexiones directas a más de 89 ciudades de Estados Unidos, Canadá, diversos destinos en Latinoamérica, Europa y Asia, a través de unas 60 aerolíneas. Cuenta con vuelos directos a destinos como: Estados Unidos, Canadá, Brasil, Rusia, Suiza, Ucrania, Bruselas, Londres, Canadá, Perú, Chile y Argentina entre otros. El aeropuerto es muy amistoso en términos de movimientos y flujo de viajeros, y destaca por la corta espera en procesar la llegada y salida de los pasajeros. Su programa Quick Term tiene el objetivo de ser lo más eficiente posible en la rampa con los tiempos de rotación de aeronaves. En la actualidad cuenta 23 posiciones de rampa en un aeropuerto que recibe más de 23 aviones en poco más de una hora. Además, las áreas críticas que evalúan a los pasajeros, como la seguridad y el área de migración, han sido ampliadas al doble por lo que tienen una zona de mayor flexibilidad, contando con el apoyo y participación del personal del Gobierno.

16 aeronaves de cuerpo ancho y estrecho simultáneamente. El aeropuerto recibe todo tipo de aparatos, incluyendo el Boeing 747400 con turistas de Europa, Canadá, Norte, Sur y Centro América y el Caribe. Adicionalmente, éste tiene una Terminal VIP para vuelos privados y ejecutivos, con una operación estilo FBO. Asimismo, cuenta con un área de carga para importación y exportación. Actualmente está participando en el programa de evaluación “Airport Service Quality (ASQ)” avalado por Airport Council International (ACI) entidad que gestiona la calidad de los aeropuertos a nivel mundial. Cabe destacar que en el 2013 fueron posicionados como el aeropuerto de mayor crecimiento en toda Latinoamérica y entre los 10 aeropuertos más importantes del área. En mayo de este año el Gobierno de Estados Unidos con su departamento de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP por sus siglas en inglés) anunció a la prensa mundial la selec-

ción de 10 aeropuertos en nueve países, de 25 candidatos, a entablar negociaciones para establecer las nuevas instalaciones. El Aeropuerto Internacional de Punta Cana es el único seleccionado de toda Latinoamérica entre Londres Heathrow y Manchester Airports (Reino Unido);

Aeropuerto de Narita (Japón), Aeropuerto de Oslo (Noruega); Madrid-Barajas (España); Aeropuerto de Bruselas (Bélgica), Aeropuerto de Schiphol (Países Bajos); Aeropuerto de Arlanda de Estocolmo (Suecia), y Estambul Ataturk Airport, (Turquía). La elección de los aeropuertos se basa en su potencial para apoyar la seguridad, facilitar los viajes y la colaboración entre el gobierno anfitrión, los Estados Unidos y la industria de la aviación mundial. SORTEO Y PRESELECCIÓN. ¿Cómo se logra? El Aeropuerto Internacional de Punta Cana fue sometido dentro de un sorteo de aeropuertos a nivel mundial donde el CBP estuvo haciendo levantamiento de todas sus áreas y extensión operativa. Luego entraron en una preselección, hasta llegar a ser parte de esta lista de entidades privilegiadas por el Gobierno de los Estados Unidos. Ahora mismo está en el proceso de implementación del programa, y simultáneamente el Gobierno dominicano está cerrando las negociaciones con su homólogo norteamericano para firmar el acuerdo, ya que éste es un pacto a nivel de Estado. Durante temporada alta, recibieron más de 500 vuelos semanales, alcanzando algunos días los 100 vuelos internacionales. En estos momentos, el Aeropuerto Interna-

En la actualidad recibe al 66,3% de los turistas que visitan el país

DOS TERMINALES. El Aeropuerto Internacional de Punta Cana cuenta con dos terminales para aviones, con una capacidad de

cional de Punta Cana es el más importante en la República Dominicana, por lo que decidió expandirse con proyectos futuros como la nueva Estación de Bomberos, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la región. También, cabe destacar la inauguración de la Terminal B basada en una arquitectura sostenible que se construyó en un tiempo record en apenas 8 meses, seguido por la remodelación y ampliación de la Terminal A. Estas obras formaron parte del amplio plan de mejora y expansión que lleva a cabo el Grupo Puntacana para dar servicio a una creciente demanda de flujo de pasajeros. ■

40 I JULIO 2016 I PREFERENTE

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CARIBE

DOMINICANA

Dominicana y México buscan ser multidestino con Cuba

Las atracciones gastronómicas, históricas y deportivas pueden ser compartidas mediante este tipo de alianzas Simón Villanueva

l presidente de Lift Air Group, empresa de servicios aerocomerciales, Ryan Polanco, abogó porque la República Dominicana establezca una alianza multidestino con Cuba para atraer los turistas chinos que comienzan a visitar esa isla caribeña. A través de un comunicado, Polanco consideró que el multidestino promueve el concepto de República Dominicana como hub aéreo del Caribe. Manifestó que el multidestino es la nueva tendencia del turismo, basada en el creciente interés de los viajeros de explorar diversas culturas y atractivos en una misma región, por lo que entiende que el país también podría llegar a acuerdo con países como Colombia, Costa Rica, México y Panamá. Destacó también que en la región del Caribe existe una amplia gama de culturas y atracciones gastronómicas, históricas y deportivas, que pueden ser compartidas mediante este tipo de alianzas. “Estamos compelidos no solo a entender

los riesgos y aprovechar las oportunidades, sino también a promover alianzas estratégicas y crear bloques económicos con países del entorno, con entes corporativos y en algunos casos con empresas particulares”, sostuvo el presidente de Lift Air Group. Polanco indicó que los ministerios de Turismo de diferentes estados podrían unir esfuerzos para promocionar múltiples destinos entre dos o más países y de esa manera incrementar el flujo de turistas. “Esto ayuda a las líneas locales a desarrollar rutas no tradicionales donde se fomente el intercambio de turismo y del comercio a través de la carga aérea”, dijo. La República Dominicana, no obstante, ha tomado la delantera a Quintana Roo en las pláticas y acuerdos con las autoridades cubanas, para funcionar como multidestino con el turismo chino, que llegará vía Beijing a La Habana a través de Air China, con tres frecuencias semanales a partir del próximo mes de diciembre. Autoridades de la República Dominicana, a

Piden que diferentes estados unan esfuerzos para promocionar múltiples destinos

través del ministro de Turismo, Francisco Javier García, ya han tenido reuniones con autoridades cubanas; lo que no ha sido el caso del Caribe mexicano, que ha quedado todo en intención. Desde el pasado mes de julio, como informó REPORTUR.mx, Darío Flota Ocampo, director del Fideicomiso de Promoción Turística de la Riviera Maya, manifestó la intención de un acercamiento con los cubanos con este mismo fin, situación que no se ha dado. Incluso se destacó el poderío de Cuba como destino turístico al lograr un vuelo directo desde China, algo que Cancún no ha podido en muchos años de trabajo, para traer en forma masiva al turismo asiático. Ahora, Quintana Roo podría tener su oportunidad después del acuerdo sobre turismo, firmado por el Presidente, Enrique Peña Nieto, y el de Cuba, Raúl Castro, en la ciudad de Mérida, Yucatán. En República Dominicana, Francisco Javier García ha tenido trabajos con la delegación china, como lo consigna el portal arecoa.com, en donde hubo un simposio de colaboración entre ambos países.

Este junio se celebró el Foro de Negocios Turísticos México-Cuba en Yucatán, donde los empresarios de ambos países sostuvieron más de 100 reuniones de negocios, según indicó el secretario de Turismo mexicano, Enrique de la Madrid, con los hoteleros más importantes de México presentes: Roberto Zapata Llabrés, copropietario de los Hoteles Misión; Pablo Azcárraga Andrade, del Grupo Posadas, al que pertenecen los Fiesta Americana; Luis Barrios Sánchez, de los hoteles City; José Chapur Zahoul, del Grupo Palace Resorts. De Cuba estuvo presente la corporación turística y comercial Cubanacan, que presentó la cartera de oportunidades de negocios con inversión extranjera para este año, con 23 hoteles distintos, que en conjunto representan más de 3 mil habitaciones a desarrollar. De la Madrid expresó que existe la posibilidad de generar 100 millones de dólares como parte de la proveeduría, porque los empresarios cubanos deben adquirir sus productos desde otros lugares del mundo, como Europa. En el evento, que se realizó en el Centro de Convenciones Siglo XXI de esta capital, estuvo presente también el ministro de Turismo de Cuba, Manuel Marrero Cruz. En conferencia de prensa, el secretario de Turismo del gobierno mexicano dijo que “Cuba podría convertirse en uno de los destinos más importantes de la inversión mexicana, pues los gobiernos de México y de la Habana tienen mucho interés en que así sea”, y agregó que la isla es un área que podría permitir hacer realidad el llamado “multidestino”, aprovechar el atractivo que tiene y va. La relación entre México y Dominicana también se estrecha ya que Junta de Aviación Civil de República Dominicana autorizó a Aeroméxico Connect operar 178 vuelos regulares adicionales en la ruta Ciudad de México–Santo Domingo, efectivos desde el 1 de julio hasta el 31 de octubre de 2016, con lo que duplica, en apenas tres meses de inicio de sus operaciones aéreas, la frecuencia y los asientos disponibles para pasajeros. Con este incremento, la aerolínea realizará 322 vuelos en el período comprendido entre los meses de julio y octubre de 2016, sumando los 178 recién autorizados a los 144 programados inicialmente, con una disponibilidad de 30,590 asientos en aeronaves Embraer 190. ■

Quieren captar el turismo chino que llegará vía Beijing a La Habana a través de Air China

especial

preferente

Un cuarto de siglo desde dos hitos que transformaron el Turismo Preferente vino al mundo cuando se iniciaba el desembarco hotelero español en el Caribe, y en los albores de la liberalización aérea que terminaba con el monopolio de Iberia Mario Ramos

n la historia contemporánea se suele considerar que el turismo ha vivido tres ‘booms’ que sobre todo en España transformaron a la industria y al país. El primero, en los años 60, tras aumentar la riqueza en Occidente una vez terminada la Segunda Mundial y abrirse el Franquismo al exterior. El segundo, a principios de los 90, con la liberalización en Europa del transporte aéreo y la llegada de los hoteleros al Caribe. Y el tercero, sobre el 2000, con la irrupción de Internet y su impacto en todos los eslabones del negocio de los viajes. La revista Preferente nació en junio de 1991, cuando por tanto la industria ya era una de las de gran peso de la economía nacional, pero también en un momento en el que se ponían las bases para desplegar todo el potencial que el Sector turístico español ha demostrado tener. En los años 50 la economía mejoró mucho, al calor de una época de paz sostenida. Crecía el poder adquisitivo y viajar cada vez menos se consideraba una práctica elitista. Nacía también el paquete turístico, que abarataba notablemente los precios, mientras en las ciudades se instalaba un ritmo de vida estresante, y aumentaba la seguridad en los aviones. España se dispuso a aprovechar esa coyuntura, y el Plan de estabilización de 1959, con la devaluación de la peseta, convierte al país en un destino barato. En los meses posteriores se inauguran aeropuertos como los de Son Sant Joan en Mallorca, en paralelo a que se desarrollan los primeros hoteles concebidos pa-

tencial del Turismo más allá de nuestras fronteras, y protagonizaron la decisión estratégica clave del Sector: abrir sus resorts en el Caribe. Hoy esa expansión es estudiada en escuelas de negocio de todo el mundo, y un puñado de hoteleros figuran entre los más poderosos del país, gracias a que su visión y audacia les permitió convertir los enormes riesgos en elevadas rentabilidades. En esa época se producían también otros fenómenos destacados, como el crecimiento de la larga distancia entre los viajeros españoles, o el desembarco en el país de las multinacionales hoteleras, y al poco tiempo, en 1996, Iberia se privatizaba y Meliá y NH salían a Bolsa, pero las noticias con más trascendencia han demostrado ser las de la liberalización aérea y la llegada al Caribe. Desde entonces, ningún medio de comunicación como Preferente ha recogido con más independencia y profundidad los avatares de la industria, ni ha estado más cerca de la noticia y sus protagonistas, sin importar para conseguirlo que hubiera un Oceáno de por medio. En esos inicios de esta publicación, los profesionales esperaban con ansía cada mes la llegada de la revista para enterarse de verdad de lo que realmente estaba pasando en el Turismo. Y así, una generación ha crecido informándose con este medio que vio la luz en un momento clave, y que no ha fallado en ninguna de sus ediciones al compromiso de contar la realidad lo más cerca posible a como ha sido. Así es cómo celebramos igual que la industria 25 años de liderazgo y éxito. ■

ra un turismo más masivo. Los hoteleros venían de años de bonanza, que aprovecharon para endeudarHasta los noventa se encadenaron se a fin de renovar establecimientos y treinta años sin que las coyunturas provocaran cambios de paradigma tan reexpandirse, pero parte de esos créditos volucionarios, salvo la crisis del petróleo eran en monedas extranjeras, y la menguante facturación era insuficiente para del 1973 tras la Guerra del Yom Kippur, hacer frente a sus obligaciones financieque trajo quiebras de touroperadores y ras. En 1991 también cesaba operaciones cierres de hoteles. En 1945 terminaba la la emblemática Pan Am, considerada Segunda Guerra Mundial y en 1989 caía durante décadas como el muro de Berlín. la más importante del España había entraEsta revista nació do cuatro años antes mundo, pero la noticia aérea en España en la Unión Europea, cuando se ponían las eran los proyectos que y desde 1987 se dibases para desplegar lucidaba en el ámbia finales de 1993 iban to comunitario cómo permitir que Air Eutodo el potencial que el aropa y Spanair se inisería la liberalización del transporte Sector turístico español ciaran con los vuelos aéreo que transforregulares, terminanha demostrado tener mó la industria. do con el monopolio Esa España del de Iberia. cambio de década era la que se prepaEllo tuvo fuertes implicaciones en toraba para asombrar al mundo tras conda la industria. Se reconfiguró el tamavertirse en una democracia consolidada. ño del mercado potencial, al abaratarse Las Olimpiadas de Barcelona y la Expo precios, y se otearon nuevos horizontes de Sevilla iban a ser símbolos del desade productos. Una generación única de rrollo del país. Era la España de la exempresarios nacionales supo ver el popectativas sin límite, la de Felipe González y su ‘beautiful’, la de la cultura del pelotazo, y la de Mario Conde como ÍNDICE personaje más atractivo. 44-45. De 1991 a hoy: la tercera revolución turística que supuso internet Pero el hito para el país que supuso 46-47. Evolución del cliente y el marketing turístico en 25 años el 92 dejó una resaca superior a lo esperado, aunque unas infraestructuras que 48-49. La reinvención de las agencias ante el tsunami tecnológico como el AVE pervivirían al ‘boom’ que 50-51. De una aviación pública al dominio noreuropeo también en materia hotelera se demos52-53. Del hito del Caribe al colapso del urbano tró excesivo en las ciudades, también 54-55. Los líderes turísticos que han marcado este cuarto de siglo entre otros motivos por la crisis conse56-57. Lo que ha aportado Preferente al Sector turístico en estos años cuencia de la Guerra del Golfo en 1991. 58-59. Tribuna del presidente-editor del Grupo Preferente En este entorno veía la luz Preferente, en un año cargado de incertidumbres.

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especial

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De 1991 a hoy: la tercera revolución turística que supuso internet La red dio el poder al cliente con la información, creando nuevos canales, alterando el precio, y alentando productos sustitutivos Pedro José Cacho

arece poco discutible que en los últimos 25 años ningún fenómeno ha tenido tanto impacto en el Turismo como la popularización masiva de internet a partir de finales de los años noventa. Todos los eslabones de la industria sin excepción han tenido que reinventarse profundamente a raíz de ello. El cliente hoy tiene un perfil notablemente distinto respecto al de hace 25 años, en principal parte a causa de la tecnología. La forma de vender, por tanto, también ha dado un vuelco, desde el marketing, hasta por supuesto las agencias, y también las aerolíneas y los hoteles. Pero Internet ha transformado sobre todo al cliente, y con ello, toda la industria ha tenido que readaptarse para seguirle. Internet ha dado poder al ciudadano, gracias a ampliar la información disponible, que era uno de los grandes temores para que el turista se lanzara a viajar, y también, a la par, uno de los grandes activos de las agencias, sino el mayor, para que lo hiciera a través de ellas. Hace dos décadas, el cliente estaba a merced del intermediario. El proveedor era el que imponía su producto, ante los escasos canales de

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venta y las opciones limitadas. Mangente en sus casas sigue hoy reladaba por tanto el touroperador o el cionándose con el mundo a través de hotelero, al ser el que dominaba la una pantalla. Este interminable contacto social lo que ha hecho es crear cadena. nuevas necesidades. La irrupción de Internet puso toda A nivel turístico, ello se ha tradula información en la mano del cliente, que ganó poder con ello. Intercido en que un cliente busca expenet permitió en paralelo la creación riencias como producto. Ahora también ha aumentado la motivación de nuevos canales de venta. Internet para viajar del estambién hizo posible una gran fluctatus y el prestigio. tuación instantáLas redes sociales Internet ha minado el nea del precio. E son las claras restamaño de la intimidad: ponsables de ello. internet ha alentado los productos El cliente, así, se la gente en sus casas sustitutivos que se ha convertido a la sigue relacionada consideraban invez en el principal tocables hasta enprescriptor de viaal mundo a través tonces en la indusjar. Cualquier ciutria. Por todo ello, dadano es hoy el de una pantalla la noticia de más principal comercial impacto en el Tude la industria. Y es rismo en estos 25 años de Preferentambién hoy la principal fuente de te ha sido, como probablemente para información sobre ella. toda la sociedad, el auge de internet. El miedo a lo desconocido era y es uno de los grandes obstáculos para el NUEVO MERCADO. La invasión de la Turismo. Desde hace unos años, sin tecnología en el día a día ha transembargo, la abundancia de informaformado los patrones humanos de ción ha derribado este temor. Ello ha comportamiento. Una nueva generapermitido crear nueva demanda, que ción de jóvenes confirma esta transa su vez se ha ido retroalimenantanformación de la especie, con un modo de que más gente quiera viajar do de vida bastante distinto al de sus porque más gente tiene cerca a quienes lo han hecho, y han presumido mayores en los aspectos más básicos de ello en una sociedad incesantede la convivencia. Internet ha minado el tamaño de la intimidad. La mente socializada.

NUEVAS PREFERENCIAS. Las mejoras salariales de finales del siglo pasado auspiciaron la aparición del turismo de masas. El ’sol y playa’ es quizás el ejemplo más gráfico de ello. Internet, no obstante, ha creado una sociedad que demanda más personalización y productos más especializados. Es lo que se conoce como la individualización que caracteriza a estos tiempos. Hoy el turista quiere menos viajes colectivos, a diferencia de antaño, con la popularización del paquete. Hoy quiere más productos personalizados y menos en grupo, y además es un turista activo con inquietudes más sofisticadas ante la exuberancia de información. Estas nuevas necesidades del turista han alentado la concepción de nuevos productos, así como la transformación de los rasgos a destacar cuando se trata de venderlos. Hoy no se busca ir a un país o a un destino, sino una experiencia sin importar dónde pueda vivirse. También así se explica que hayan florecido nuevos destinos. El mundo se ha hecho más pequeño y cada enclave tiene sus particularidades únicas que ofrecer a cada ser humano. La riqueza de la vida provoca que haya cada vez más por querer conocer. Se hacen más viajes, por tanto, pero más cortos. NUEVOS CANALES. Internet también ha propiciado la ampliación del mercado de viajeros gracias a crear nuevos canales de venta. Cuando Preferente vino al mundo, el usuario casi solo podía ir a la minorista física a comprar un viaje. Era por tanto un cliente cautivo de las agencias, porque no podía montárselo por su cuenta.

especial

El proveedor también solo tenía to ha seguido siendo el precio, y con a la agencia mayorista o minorisello se podía variar la tarifa en funta como la muy mayoritaria salida ción de la expectativa de compra de comercial. Pero Internet les supuso la demanda. Hoteles y aerolíneas han una ventana al mundo, hasta redusucumbido a que sea más que nunca cir el peso de los intermediarios en el cliente el que determine el precio. sus ventas hasta alrededor de la miEllo ha conllevado que en la mentatad del total. Comenzaba así la venta lidad del consumidor se haya rebajado el valor del directa. viaje. Ahora hay Hoy proveedores como aerolímás opciones que El interminable neas u hoteleros nunca de enconcontacto social desde trar un gran prese han transformado también en cio entre miles los hogares ha creado agencias de viade posibilidades. nuevas necesidades y jes. Desde la págiEso queda retenina web de Ryanair do en la cabeza del hecho del cliente en el se pueden reservar cliente, y determina sus próxihoteles, y desde principal prescritor mas compras. la de un establecimiento se pueAgencias, aeden comprar entradas para un murolíneas y hoteles urbanos en conseo. La tecnología ha permitido que creto han quedado así como negocios en los que prácticamente lo que ello lo hayan conseguido sin contratar además a nadie específico para ocurre es que el dinero solo cambia esta función. de manos. Los márgenes, como se Y por supuesto, también germinó ha explicado, se han minimizado; el una nueva industria, la de las agencliente se ha vuelto más exigente, y cias online. De ahí a su vez nacienuevos competidores amenazan a las ron los metabuscadores, que las inindustrias clásicas. tegraban a todas para poder ofrecer al cliente las tarifas más baratas. Se PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. De achicaban así aún más los exiguos 1991 a estos días, la aparición de Internet ha desplazado a gran parte del márgenes de la industria. mercado de las minoristas físicas de entonces. Las agencias de calle tamPRECIO VARIABLE. Hace un cuarto bién se vieron casi privadas de las de siglo los precios de los productos turísticos apenas sufrían variacomisiones de aerolíneas, al lanzarción respecto al momento en el que se estas a la venta directa. se fijaban, y actualmente eso parece Del mismo modo, las aerolíneas una utopía para muchos. A esta nueclásicas se han visto muy afectadas va gestión tarifaria en prácticamente por la irrupción de un nuevo modelo tiempo real se le llamó ‘revenue made negocio, las low cost, que se exnagement’. pandieron entre otros motivos con el Este sistema se desarrolló ya que ahorro que vender directamente le el principal diferencial para que el permitía en materia de las comisiones a agentes de viajes. cliente se decante por un produc-

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Pero el producto de la cadena tuna chárter, para alojarse en un hotel rística que se presagia más dolorido que probablemente no formara parte por el surgimiento de Internet ha side una cadena. do la hotelería urbana en particular, Hoy el cliente se documenta por y en especial desde que la tecnología su cuenta antes, viaja solo en gran ha llegado a los teléfonos móviles. parte y hace su reserva por Internet Ello ha alentado aún más las ventas de un vuelo low cost, para comprobar luego a la hora de reservar alode OTAs, y la creación de plataformas de críticas y jamiento las opiniones de otros de meter una nueva e inmensa oferhuéspedes, y seLos márgenes de ta en el mercado: gún el precio dela industria se han cide si quedarse las viviendas. en un hotel o en El mercado de minimizado ante la una casa particuagencias online profusión de competencia lar. se ha concentrado La transformaprincipalmente en y el consumidor se ha ción, como puedos jugadores, que de apreciarse, ha cobran enormes vuelo más exigente sido radical en la comisiones a los industria a raíz de hoteleros. También, el hecho de que el cliente tenga la irrupción de Internet en nuestras acceso a Internet todo el tiempo duvidas. En medio de estos dos extrerante su viaje ha estimulado las crímos han surgido opciones alternatiticas sobre la calidad de cada detalle vas como el paquete dinámico, pero lo indiscutible es que el concepto de un establecimiento. Pero lo peor y modelo de negocio tradicional ha ha sido el surgimiento de la nueva dado un vuelco absoluto. oferta apenas reglada. Por todo ello, la revolución tecEl valor de una cama, insustituible en un viaje, parecía un seguro nológica de los albores del cambio para el negocio hotelero, hasta que de milenio ha sido el condicionante entró en el mercado una plataforma principal que explica la gran transformación de la industria en el cuarque ofertando casas multiplicó las to de siglo que ahora cumple Prefeposibilidades de alojarse en las ciudades. La novedad del negocio lo ha rente, pese a que en este tiempo han dejado con una regulación confusa y acontecido sucesos de lo más trascendentes. hoy ya está instalado en la mente del El 11 de septiembre de 2001 caían consumidor de un modo difícilmente reversible. las Torres Gemelas y el 1 de enero de 2002 el euro era la única moneda legal en Europa, con las profundas imCAMBIO GLOBAL. Hace un cuarto de plicaciones que ello tuvo en la segusiglo el cliente que quería viajar iba a ridad aeroportuaria y en el flujo de su agencia de calle, y entre las pocas turistas en el Viejo Continente, peopciones que le daban elegía dentro de un folleto el viaje que quería, ro nada ha demostrado tanto poder en un paquete cerrado operado o por transformador en la industria como una aerolínea de bandera o por algula aparición de Internet. ■

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La evolución del cliente y del marketing turístico en 25 años Del monopolio del folleto a la tiranía de TripAdvisor Mariana Galvis

as demandas del cliente en cuanto a lo que espera de los productos turísticos han dado también un obvio vuelco en un cuarto de siglo. Sus motivaciones apenas tienen que ver con las de hace 25 años, cuando el descanso era el principal argumento. Hoy, a escala masiva y en un entorno de incesante contacto social, prima más el prestigio y el estatus. También, al giro de las necesidades del cliente, se le unió en este periodo la proliferación de canales con los que llegar al consumidor, en paralelo a que el proveedor dejaba de tener a la agencia como casi único distribuidor. Cuando esta publicación echó a andar, al cliente turístico se llegaba principalmente a través del intermediario, y ahí concentraba el producto sus esfuerzos de marketing, además de hacerlo en un solo momento, que era el de la venta. Ahora, el cliente se ha segmentado muchísimo, como en paralelo también se ha desagregado el producto, mientras los canales, gracias a Internet, son abundantes, y el consumidor consulta información constante en todas las fases de comprar un viaje. La venta directa transformó así la estrategia del producto turístico, ya que al dirigirse al cliente final sin in-

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termediario, tuvieron que potenciar marcas, además de convertirse en agencias en cuanto a una gestión de la información similar a la que hace el distribuidor.

derribado el miedo a la inexperiencia. También, la cantidad de información disponible le ha permitido ser su propio agente. Y sobre todo, quiere viajar para distinguirse socialmente.

CÓMO LLEGARLE. El marketing ha EL CLIENTE. El concepto de viaje hace un cuarto de siglo se asociaba de ido cambiando obviamente siguiendo las variaciones que han tenido las forma mayoritaria al descanso. Era motivaciones del cliente y los nuevisto como un hábito con el que complementar la rutina del trabajo. La vos lugares a los que presta atención. salud y el bienestar era la principal Hoy cualquier persona está permanentemente conectada al mundo a motivación para hacer turismo. través de sus teléfonos móviles, y el Los viajes entonces solían reducirse a un par de esestímulo a las ventas capadas al año como se ha dirigido a ello. Del canal físico se máximo. Se concenA principios de los traban como hoy años 90, las partiha pasado al CRM, das de marketing de en verano, con peel big data, Google, riodos más largos y las empresas turísticas se concentraestables, y con palas redes sociales quetes cerrados. El ban en los canales y el mailing turismo familiar teahora llamados tranía un gran peso, así dicionales. Es decir, prensa, carteles, ferias, y por sucomo los viajes colectivos. El perfil del consumidor de hoy se ha visto puesto al intermediario. Ahora estos alterado por sobre todo los cambios presupuestos están mucho más repartidos, mientras se han desarroque ha traído la revolución tecnológica. Ahora el usuario está constanllado nuevas áreas en estos departatemente estimulado al consumo. Y mentos. además, apenas tiene momentos en Estas nuevas áreas tienen que ver los que no esté en contacto social sobre todo con que actualmente al más allá de su núcleo familiar. consumidor se le debe llegar en todas las fases relacionadas con viajar, Ello se ha traducido en que cada y no solo en el momento de la compra vez sea más exigente y demande más como antes. Desde que lo planifica, individualización. Asimismo, el abaratamiento del producto turístico ha hasta que compara, hasta cuando por

supuesto está a punto de pagar, pero también durante el viaje, y después. La competencia de marcas se ha disparado y ante ello la respuesta ha sido buscar fidelizar gracias a la profusión de nuevos canales. Los más famosos son Google, TripAdvisor, las redes sociales o el mailing. La atención al cliente de antes hoy recibe el nombre de CRM -Customer Relación Management- y el marketing tiene como su centro neurálgico en estos días a lo que se conoce como ‘Big data’. MARKETING DE DESTINOS. Gracias a estas herramientas, hoy los organismos de promoción turística de destinos conocen mejor que nunca a su cliente. Pero al mismo tiempo, ante la saturación de estímulos, es más difícil que nunca convencerle, aunque la segmentación de canales también facilita más que antes llegar a él. Ello ha provocado que el producto turístico de un enclave está ahora más y mejor diferenciado, aunque también, que dentro de lo que antes era un destino, ahora haya varios. Y un gran cambio de enfoque es que hoy el cliente no busca lugares concretos, sino experiencias sin importar tanto dónde conseguirlas. En estos 25 años, los destinos han ido desarrollando y potenciando sus marcas en función de los mercados. Ha sido un proceso no siempre aplaudido, por la injerencia frecuente de temas políticos. Con el tiempo, algunos disparates se han ido corrigiendo, y se ha acertado a promocionarse con una enseña que garantizara el máximo retorno. Por ejemplo, ha existido el dilema de si algún mercado emergente convenía más anunciarse como España, como Baleares, como Mallorca,

especial

o como Palma, por poner un ejemplo aplicable a casi la mayoría de destinos nacionales. Al final ha ido primando el sentido común, y disponer de más información ha espantado los derroches.

de acabar con la industria aérea nacional, ha traído un turista de baja calidad.

LAS AGENCIAS. En contraste, la mayoría de hoteleros han dado esquinazo a los distribuidores durante estos años. El florecimiento de nuevos caCANALES Y FÓRMULAS. Los destinos nales ha provocado que las agencias han pasado en este cuarto de siglo de dejaran de ser casi la única opción promocionarse con valores simples para comprar, y que sus clientes fueen canales tradicionales a centrarse ran cautivos. Antes la oferta era muy en el factor de experiencias y darle limitada, y hoy, prácticamente inamucha prioridad a las redes sociales. barcable. Ha habido un ‘boom’ en esta campo, con retornos aún inciertos por la El cliente de hace dos décadas era complejidad de analizarlo. difícil que se montase un viaje por su La mayoría de destinos del muncuenta. Entonces, no tenía informado se ha lanzado esción. Ahora, puede tos años a tener un tener hasta más que equipo de ‘comel agente. Es decir, La promoción y el munity managers’ que ha sido un camproducto se han bio radical, en el que que publicasen fotos maravillosas de adaptado a un usuario la intermediación sus enclaves, pero turística ha tenido más individualista la saturación fruto que reinventarse, en de que todos hayan un proceso en pleno y segmentado hecho lo mismo hadesarrollo. ce dudar del impacto Ante la profusión real de estas medidas. de nuevos canales respecto a hace 25 El conocido como comarketing ha años, el reto hoy de la agencia es demostrar su valor añadido. Ello lo insido otra de las opciones preferidas. tenta diferenciándose con producto Los organismos de destinos sufragaban así una parte importante de las exclusivo. También, trata de relacionarse con el consumidor en todas campañas de sus vendedores, de forma que en apariencia hubieran más las fases del viaje. Antes lo hacía solo garantías de retorno y más consisen la compra y la preparación. Ahotencia. ra, en la inspiración, la planificación, No obstante, ello llevó también a la comparación, y por supuesto en la una de las grandes polémicas de escompra, además de durante el viaje te tiempo: el subsidio a las low cost. y después. Quienes han financiado en gran parLas agencias también han tenido te a estos organismos de destinos, que volverse multicanales para poder llegar su cliente. Antes la geslos hoteleros, apoyaron las ayudas tión era ‘a manguito’, por el teléfopúblicas a sobre todo Ryanair, encubiertas en acuerdos publicitarios. no. Hoy, interconecta en tiempo real Hoy tienen recelos de que si con ello a la tienda con su web y la redes sociales. Y para ello ha tenido que desano crearon un monstruo que además

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rrollar una base de datos única y muy detallada.

nuevas tecnologías: Google, TripAdvisor y las redes sociales.

LAS AEROLÍNEAS. Twitter y FaceLOS HOTELES. Este proceso es prácticamente idéntico al que está sibook se han convertido en un queguiendo el negocio del alojamiento, bradero para las compañías aéreas. en tanto que ahora han asumido funHan sido la herramienta con la que ciones del agente de viajes. El gran los usuarios las han dejado en evidencia, con fotos de cinta hilante pareto que han tenido este tiempo ha ra chapuzas técnicas, o para mostrar sido la fidelización, y para ello se han suciedades. Pero también han sabido lanzado a reclasificar marcas, y a que convertirlo en un eficaz canal de gesestas aumenten su cuota respecto a tión de quejas. hoteles independientes. Las cadenas El marketing de las aerolíneas de se han vuelto multimarcas. El cliente ha cambiado sus necesidades, y las hace 25 años estaba poco trabajado, hoteleras han segmentado su proya que eran monopolios. En las ruducto, dividiéndolo según el tipo de tas donde había competencia, sus esfuerzos se centraconsumidor: familias, solteros, pareban en convencer jas, seniors, jóveal agente de viajes, El viajero de hoy nes… El turismo de de donde procedían realza su prestigio masas y de destino casi todas sus ventas. Pero con el surdio paso al turismo al viajar para gimiento de las low temático, y las hotepoder mostrarlo en leras transformaron cost, tuvieron que su marketing paagudizar el ingenio. Facebook y Twitter ra adaptarse a ello. La más agresiva El tema más conen todos los aspectrovertido de este cuarto de siglo que tos fue Ryanair. Tuvo la estrategia de cumple Preferente en cuanto a marllamar la atención para utilizar a la keting turístico ha sido el de la apaprensa y recibir así publicidad grarición de TripAdvisor. Los hoteleros tuita. Le funcionó, aunque llegó un la han alimentado hasta ser decisivos momento en que se resintió de una en que se haya convertido en una aumala imagen, que recientemente lotoridad, pese a la poca fiabilidad que gró reconducir. se deriva de sus incontables trampas. Las aerolíneas, como la mayoría También los hoteleros se han voldel sector turístico, han basado princado en las redes sociales, también cipalmente su marketing en el precio. con un retorno incierto ante el gran El precio es hoy casi el único factor coste, pero sobre todo lo han hecho diferencial. La industria no ha sabido en Google, con una batalla encarnivender de otra forma que no fuera por zada por figurar lo más arriba posible precio. Es obvio que nadie quiere pagar de más, pero también que se poen las búsquedas. Y con todo ello, se drían haber destacado otros rasgos, puede resumir la evolución del marketing hotelero en estos 25 años en y pensar más a largo plazo creando los que se ha pasado de centrar el marca, en lugar del cortoplacismo de esfuerzo al folleto, a hacerlo en las los gurús del ROI. ■

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La reinvención de las agencias ante el tsunami tecnológico

rio que un cliente tuviera que pisar una agencia para comprar un producto turístico algo más elaborado.

QUIEBRAS. El mapa de la intermediación turística fue de este modo repartiéndose entre los nuevos actores, y obligando al parque físico a un encogimiento. Pero las Los cambios en la demanda ante la nueva competencia revolcaron crisis económicas fueron la puntilla para el concepto de negocio de la intermediación turística las más grandes. La primera más sonada en este último cuarto de siglo fue la años, por distintos motivos, apenas queFernando Urrea deus que poco antes había sido pionera de Viajes Meliá, en 1994, tras la recesión dan algunas marcas de las que dominaen desarrollar una plataforma de sistedel año previo. a actividad turística que más ha ban el mercado entonces. ma de distribución global (GDS). Pero más fuerte fue el golpe que la reciente crisis económica ha supuesto patenido que cambiar en este cuarto ra la intermediación clásica. En 2010 caía de siglo ha sido la de la intermeCÓMO ERAN. Las principales agencias COMPETENCIA. Pero con el cambio de diación. La revolución tecnológica transMarsans, un gigante que la mayoría pentradicionales de los años 90 eran Viajes milenio, Internet permitió a los profiguró tanto a minoristas como a mayoveedores saltarse a las agencias y a saba imposible de derrumbarse. La quieMeliá, Marsans, VIE, Wagon Lits, Viajes ristas. Surgieron nuevos y más eficientes bra de la agencia decana del país, en mavender directamente a su cliente, a la Iberia, El Corte Inglés, Halcón o Barceló. nos de dos empresarios muy mediáticos, competidores, que provocaron quiebras par que nacían las primeras minoristas Como se ha explicado anteriormente en representó un fuerte impacto psicológico y cierres en el Sector. Y todas estas proonline como eDreams o Destinia, a las este especial por el aniversario de Prefefundas variaciones derivaron en que los rente, su cliente era cautivo, ya que capara el Sector. que luego se les irían sumando Rumbo si no disponía de canal alternativo para distribuidores hayan experimentado una Los grandes emisores, pese a pero Logitravel, junto a extranjeras como der un fuerte competidor, seguían suprepararse su viaje. acusada metamorfosis. Booking o Expedia. friendo, y entonces se preguntaba que El trato, por tanto, era poco persoDel lado de las minoristas, el fenóLa liberalización aérea de princimeno que más impacto ha tenido para nalizado en muchos casos. Las tienpios de los años 90 trajo una profuuna vez caído una referencia, cualquiedas eran pequeñas y diáfanas. La rutina sión de aerolíneas, y al poco tiempo, ra podría ser la siguiente. Y fue Orizoellas ha sido la aparición de las agencias nia, en 2013, cuando su gran rival Glodel agente era básicamente venderle un en los alrededores del 2000, aterrizó online, auspiciadas por la abundancia balia trató de comprarla por delante de producto de un tercero. Rara vez había con fuerza un nuevo modelo de negode información que trajo Internet. El cio llamado ‘low cost’ alejado del esBarceló, pero se acabó retirando y perseguimiento en todas las fases del viacliente ha ido desde entonces pasándose al canal digital, y este trasvase proje. Pero tenían un valor añadido: el cotilo de las compañías públicas y que dió a un enemigo. vocó que el parque de agencias físicas nocimiento de los productos turísticos impulsaron como una de sus esencias El mercado tradicional, pese al surgimiento de nuevos tuviera que reajustarmás allá de su ciula venta directa a trase agudamente, en esdad. vés de la web. competidores, se había La agencias online Las enseñas que pecial cuando sobreviLos agentes goEl resto de proveesobredimensiado con no en 2007 una intensa zaban en ese modores fueron siguienlos años del boom, paflorecieron por han sobrevivido mento de elevadas do un camino parecisando de 5.000 a 11.000 crisis económica. la abundancia de estos 25 años han do, con excepción de comisiones por paragencias entre 1994 y Por parte de las mayoristas, el suceso de más te de sus proveedolas mayoristas, que en 2007, lo que acentuó información que logrado ser las de res al ser casi el únicalado ha sido posiblesu mayoría continuauna contracción aún trajo Internet los touroperadores mente la desagregación co canal. Y por ello, ron concentrando sus más acusada, de la que de su producto. La pose lanzaron a asoventas en las tiendas se libraron los grandes sibilidad de que con Internet cualquier ciarse con las minoristas, y se produfísicas. Los hoteleros, en cambio, se dismayoristas, a excepción de Transhotel o jo un proceso de integración que llevó pusieron a aumentar sus ventas en sus usuario pudiera montarse su paquete reNobeltours. configuró las esencias de los touroperaa que las diez más importantes del país portales digitales. dores. Emergieron así aún más los bansupusieran cerca de la mitad del merAsí, casi de la noche a la mañana, las SOLUCIONES. Sobre todo a raíz de la úlcos de camas y los conocidos como DMC, cado y un cuarto de los puntos de venta. tima crisis económica, de la que aún hoy agencias vieron como se desmoronaba su principal valor añadido —la inforcon productos más dinámicos, en espeMarsans-Spanair; Globalia; Viva todavía no se ha logrado despegar ni pacial para algunos destinos concretos. No mación—; sus proveedores se convertían liar sus efectos, las agencias se replanTours; Tiempo Libre-Mundicolor, Barceló, Grupo Viajes Iberia (GVI); Sol/Metearon más profundamente su forma de obstante, las enseñas mayoristas sí han a la vez en competidores y les achicaliá y Viajes El Corte Inglés son ejemplos ban al mínimo las comisiones, mientras trabajar, y comenzaron los cambios de logrado pervivir en su mayoría pese a de ello, y eran conocidos como los ocho otro modelo de minorista irrumpía con calado en su concepto. algunas quiebras muy sonadas, mientras de las grandes minoristas de hace 25 colosos del sector, junto a una Amafuerza, el de las OTAs, sin hacer necesaHoy la agencia busca una relación

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más constante con un cliente más infiel a la marca y más sensible al precio. Para ello, trata de estar presente en todas las fases del viaje. Antes, solo se le acompañaba en la compra y preparación. Ahora, en la inspiración, planificación, comparación, y por supuesto la compra y el post-viaje. Además, las agencias se encaminan actualmente a ser más multicanales. Buscan interconectar la tienda con su web, además del móvil y las redes sociales. Han tenido que hacer fuertes inversiones en tecnología para ello, tanto para almacenar datos de sus clientes, como para ofrecerles información de sus viajes en tiempo real a través de los distintos canales citados. Ahora, las agencias intentan explotar el valor añadido de disponer de los datos que tratan de acumular sobre los gustos de sus clientes. Con ello, con el conocido como big data y el CRM, buscan anticiparse a sus necesidades y fidelizar. Y para ello también han estado cambiando el enfoque de sus tiendas, haciéndolas más grandes e impulsando estos días las conocidas como flagships. HORIZONTE. En estas fechas, las agencias andan así inmersas en pleno proceso de metamorfosis, tanto en su apariencia como en sus actuaciones. Del lado estético, ello ya puede apreciarse en que los escaparates tienen cada vez más pantallas en lugar de hojas con ofertas, o los agentes más ipads que folletos. Las tiendas intentan ahora tener un concepto que haga sentir al cliente que su viaje ha empezado con la visita a la agencia. Las minoristas físicas tratan de que el usuario pueda palpar el producto antes de consumirlo, y la realidad virtual está emergiendo como una de las claves para ello. Y más allá de la apariencia, la fórmula más aceptada para que las minoristas puedan sobrevivir son los resultados que están demostrando tener las más especializadas. Y más que en destinos, la diferenciación tiene que ver con el tipo de producto, independientemente de donde se halle. Agencias físicas, agencias online y mayoristas parecen haber encontrado así un encaje natural con el reparto de productos que ha establecido el mercado. Las primeras parecen consistentes para aquellos donde se hace más aconsejable la asesoría, como el extranjero en viajes de más de un fin de semana. Las online, de su lado, parecen más fuertes en estas escapadas y para la mera

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por diversas razones no ha sido así. compra de un billete de avión y hotel, Travelplan, Soltour, Mapa Tours, Camientras las mayoristas mantienen tai, Politours o Panavisión han sobrevivila fortaleza de un producto integrado difícil de sustituir por su conodo y siguen siendo unos de los referentes cimiento y precio, en el mercado, mientras las marcas que quecomo en los circuitos por Europa braron, como TrapsaHoy la minorista tur, Mundicolor, Club de o al Caribe, donde busca una relación Vacaciones, Viva Tours, con frecuencia el Transhotel, Iberojet o vendedor cuenta constante con Turavia han renacido o con la ventaja de un cliente más están en proceso de ello. controlar también el producto. Ello refleja el valor infiel a la marca de la marca de las mayoristas entre la minoMARCAS. Precisamente, una de las conclusiones que pueden ristas, pues han sido escasas las nuevas que han logrado hacerse un hueco extraerse al contemplar las diferencias entre 1991 y hoy es que las enseñas en el mercado, demostrando que la que han sobrevivido en el sector son las confianza y el buen hacer de las etiquetas mentales asociadas a estas mayoristas, como se ha reseñado previamente, mientras en las minoristas enseñas es un factor que alienta las

esperanzas de prosperar para esta actividad. En cambio, sí ha habido más vaivén con las marcas de las grandes minoristas, pues de las que existían hace 25 años, solo perviven Halcón y El Corte Inglés, mientras Viajes Meliá quebró; Viajes Iberia también y antes de quebrar había pasado a Vibo; Marsans cerró y al poco nacía Nautalia; Barceló mutaba a B The Travel Brand, y ha surgido una gran red como Viajes Carrefour con un nuevo modelo de franquiciador. Con todo ello queda resumido muy sucintamente la adaptación que ha tenido que hacer el negocio de la distribución turística en este cuarto de siglo, marcado por los efectos de la revolución tecnológica en la demanda y en su concepción de nuevos canales. ■

TRIBUNA

Un cuarto de siglo en el sector turístico Gabriel M. Subías Cano, CEO de Barceló Viajes Voy a tratar de dar la visión de la evolución del sector turístico desde la perspectiva que me ofrece mi carrera que, si bien se inició algo antes ligada al derecho de empresa, turística siempre, discurre en ese período de tiempo. Vaya por delante que las emociones involucradas y la subjetividad de lo que sigue empaña sin duda lo que debería ser un análisis más frío y riguroso. En el plano teórico, y como preludio, decir que el gran cambio que ha experimentado nuestro sector, tanto a nivel internacional como, en mayor medida nacional, ha sido la desestructuración de las relaciones entre los distintos actores turísticos, motivada tanto por factores estructurales, como la globalización, la integración vertical de los competidores, el cambio de escala en los volúmenes idóneos, como por factores externos, como la irrupción de una nueva filosofía en la aviación, las low cost, y el continuo desarrollo de las nuevas tecnologías. Por ello, todo aquel negocio o actividad que estaba enfocada al B2B, hoy lo compagina con el B2C. Ello desplaza sin duda alguna el valor añadido que el cliente busca en los operadores turísticos. Donde antes la cercanía, física incluso, accesibilidad, seguridad y comodidad que eran grandes activos, se han visto hoy desplazados por la interactividad, la profusión de contenidos, la experiencia como eje, y por supuesto el precio como la parte más importante de la ecuación de valor. En mi experiencia, y tomando las diferentes actividades que engloban la cadena de valor, algunos de los grandes cambios ocurridos son: En la contratación aérea, las compañías chárter, la gran mayoría de vida limitada y que en la actualidad prácticamente han desaparecido, convivían con las compañías de bandera, las relaciones personales eran clave para hacerse un hueco en el sector y abordar las negociaciones de disponibilidad, precios y cupos, en este apartado guardo un especial recuerdo de la firma de mi primer gran contrato chárter con el equipo de Viva Air que entonces comandaba Enrique Donaire. En la actualidad se ha pasado a un sistema de yield management muy sofisticado que ha obligado a cambiar el concepto de paquete turístico. Del modelo de precompra de espacio, y por tanto con precio fijado de antemano, se ha pasado a la compra/reserva/emisión simultánea, con las implicaciones que ello tiene. En lo referente al aloja-

miento, el modelo de distribución ha cambiado de manera absolutamente radical, las nuevas tecnologías han propiciado por un lado la venta directa y la aparición de todo tipo de plataformas digitales, donde el cliente puede comparar, comprar y también valorar lo servicios de los establecimientos a través de las opiniones vertidas por otros usuarios. Ya he comentado brevemente el fenómeno low cost y como no podía ser de otra forma no puedo dejar de comentar la irrupción de la llamada economía colaborativa, en estos momentos en el centro del debate de todos los foros turísticos , denostada por algunos, pero que el cliente, tengo la impresión, que cada día utiliza y aprecia más. Al final y si miramos las cosas con un poco de perspectiva tenemos que convenir que todos estos cambios, por radicales que parezcan, tienen detrás un único actor, un único protagonista, el cliente, que pasa a convertirse en el auténtico CEO de las organizaciones, desde nuestro punto de vista la orientación al cliente en todos los procesos de la empresa resulta básica para atraer a un cliente infiel por naturaleza y que maneja un gran porfolio de opciones diferentes. Creemos firmemente en esto y en ese camino estamos trabajando en Barceló Viajes. No quiero extenderme más, he aquí un ligero resumen de los principales cambios que desde mi punto de vista han afectado al sector en estos 25 años, un sector apasionante, en continuo movimiento y al que me siento orgulloso de pertenecer. Para finalizar no quiero dejar pasar esta ocasión sin rendir un tributo especial a personas que siendo grandes protagonistas del sector, me han ayudado mucho en el transcurso de mi carrera, mi agradecimiento a D. Gabriel Escarrer, D. Miguel Fluxá, Simón Pedro Barceló, Carlos Bravo, Pablo Piñero, Guillermo Vallet y Pepe Cursach, que han sido para mí un referente a lo largo de todos estos años y creo justo decir que este sector no sería lo mismo sin su visión, su pasión y su trabajo. Mis Felicitaciones a Preferente por acompañarnos durante estos años, por contar de esa manera tan especial lo ocurrido en ellos y mis más sinceros deseos para que me den la oportunidad de escribir algo en su 50 aniversario. ■

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De una aviación pública al dominio noreuropeo Un cuarto de siglo marcado por varias etapas, desde el monopolio a la privatización de Iberia, hasta el auge de las low cost y los gigantes en el Golfo Álvaro Alcocer

yoría de principales aeropuertos del país. La crisis económica destruyó los modestos proyectos nacionales, causando más de una veintena de quiebras en pocos años, y solo últimamente el sector aéreo español se ha visto reforzado gracias al nuevo ímpetu de Iberia y de las aerolíneas con más enfoque vacacional, que fueron también las primeras en comenzar a operar cuando se permitió nueva oferta en los vuelos regulares.

i alguien viera hoy el panorama aéreo español y la última vez que lo hubiera hecho fue en 1991, le costaría asimilar la magnitud de la transformación. Se han derribado desde entonces paradigmas que parecían definitivos, y han sido años que además se han vivido con toda la intensidad, desde una aviación totalmente estatal a una dominada por la oferta privada desde el Norte de Europa. MONOPOLIO. Ello aconteció en 1993, Hace un cuarto de siglo Iberia era púcuando Air Europa y Spanair entraban blica y junto a sus filiales gozaba del moambiciosas a disputar un mercado que nopolio de los vuelos regulares en Espadesde sus inicios solo había podido exña. Pero la entrada del país en la Unión plotar Iberia. El impacto para el turismo Europea en 1985 significó el inicio de un de esta medida fue determinante, como proceso de liberalización del transporte se ha detallado ya anteriormente. aéreo que puso la semilla para crear una Hay un claro antes y después a ello, nueva industria y que tanto por el abaratamiento de los billetes dio un paso más en su En 1993 Air Europa como en el estímulo a evolución con la ofensiva de un revolucionuevos destinos o más y Spanair entraban a nario modelo denofrecuencias. Se fortadisputar un mercado minado low cost. leció así a una indusLa multiplicación que solo había podido tria que ya era muy potente en España, de la oferta de aerolíexplotar Iberia neas en España, coincuyos comienzos en el cidiendo también con país se remontan a la los años del ‘boom’, dio rienda suelta al aviación militar y al liderazgo de las conexiones con el sur del Atlántico. potencial que este país goza en materia El siguiente paso de calado se produde aviación, aunque la falta de visión estratégica de los políticos derivó en que jo con la victoria de José María Aznar en todo ese ‘know-how’ terminase en ma1996. Su plan de privatizaciones incluía nos de principalmente británicos. a una Iberia de la que el Estado se reservó cierto control accionarial, de moBritish Airways se hizo con el control de la mayor aerolínea española y de do directo y también indirecto a través Madrid, y con el de la mayor low cost de Caja Madrid, controlada por políticos. nacional y de Barcelona, mientras dos La enseña aérea más emblemática del compañías británicas de bajo coste conpaís pasó de gozar de todos los privilesiguieron ser las dominadoras en la magios públicos y competir con algunas pe-

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tras el cierre de Oasis, y dos años después Miguel Fluxá fundaba también Iberworld, mientras un lustro más tarde era Pullmantur la que ponía en marcha su compañía aérea, a la par que también arrancaban Air Madrid, cuya actividad acabó absorbiendo la rebautizada Air Comet.

LOW COST. La aviación de capital español conseguía hacerse un hueco en queñas charter a regirse bajo el control el mercado de la larga distancia hacia América, porque desde finales de privado y tener a rivales directos en sus los noventa, los vuelos dentro de Eumismas rutas, lo que obviamente supuso ropa comenzaban a ser coto de las low un profundo cambio cultural y de paradigma en la propia aerolínea y también cost británicas, que vieron un filón en en toda la aviación nacional. los cielos abiertos en el continente para imponer un nuevo modelo mucho más CHÁRTERS. En los primeros números de eficiente y agresivo que el de las antiguas aerolíneas de bandera. Preferente las chárter ocupaban un lugar Ryanair y Easyjet fueron las dos muy destacado y frecuente en sus páginas. Oasis, Centennial, Viva Air, y hasta compañías que encabezaron esta ofensiva, acentuada especialmente desde el Aerocancún eran noticia habitual por sus 2001, tras la caída de las Torres Gemevaivenes y por su relación directa con el las en Nueva York y las quiebras aéreas resto del turismo vacacional. que provocó. A partir de esa fecha, por Spanair, Air Europa, Futura y LTE nacieron a mediados de los años 80 y al poejemplo las dos citadas low cost britáco tiempo se producía la quiebra sonada nicas pasaron de unos 10 millones de de Spantax. La liberalización del espacio pasajeros en 2002 a cerca de 40 cinco aéreo europeo hizo entonces crecer muaños después. Su referencia, el modecho a este tipo de aerolíneas, y varias de lo y los logros de Southwest en Estados las cuales se convirtieUnidos. ron en regulares. AnFue una revoluDesde finales de los tes, la única forma de ción, y para algucompetir con los mo90, los vuelos dentro nos imprevista. Por nopolios era con los ejemplo Iberia dede Europa comenzaban claraba en 1997 su vuelos chárters. desconfianza en que Pero durante los a ser coto de las low estas compañías tuaños noventa, el cost británicas vieran éxito en Espachárter entró en caída en toda Europa. ña, porque las tarifas Aerolíneas como Thomson, Germa“no hacen atractivo el mercado domésnia, Thomas Cook, Condor, Tuifly o tico para las líneas europeas, ya que son Jetair aún sobreviven, pero casi todas un 30% de media más bajas en trayectos similares”. La historia, como es saintegradas en los dos grandes grupos bido, fue otra, y la operación en el corto turísticos del Viejo Continente. Y el y medio radio se convirtió desde el camhecho de que ninguno de los dos conglomerados haya querido entrar nunbio de milenio en una enorme fuente de ca a fondo en el emisor español expérdidas para las aerolíneas tradicionaplica que el segmento charter volviera les. A ello, se sumaba la creciente oferta de low cost -Air Berlin, Norwegian, a renacer en España coincidiendo con Jet2…- y a las antiguas compañías de el desembarco en el Caribe. bandera no les quedaba otra que montar En 1996 Air Plus Comet veía la luz

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las suyas propias -Germanwings, Transavia, Clickar…-. CRISIS. Y desde 2008, lo que faltaba a las antiguas compañías: la mayor recesión desde los años 30. Una crisis que, junto al auge aún más disparado de las low cost, provocó entre el 2000 y el 2012 la quiebra de 20 aerolíneas españolas -Spanair, Air Madrid, Air Comet, Futura, Gadair, Quantum, LTE, Lagun Air, Bravo Airlines, Hola Airlines, Air Class Airways…-. Las compañías con más músculo sí pudieron sobrevivir, aunque recurriendo a ventas y también a fusiones. La primera de ellas en España fue entre Vueling y la filial de Iberia Clickair, cuya marca desapareció para quedarse la primera. Fueron los dos primeros proyectos de low cost en España, iniciados hace diez años, y tuvieron que juntarse para poder competir en el mercado común. Pero poco después, en 2010, acontecía la gran operación aérea de la historia del país. En una fusión por absorción, British Airways sumaba el 55 por ciento de la sociedad conjunta con Iberia, que quedaba con el 45 por ciento, para dar lugar a IAG, que luego se haría también con el control de Vueling. A escala europea, y tras la fusión en 2004 de Air France y KLM, Lufthansa fue la más activa en la época de crisis, adquiriendo en pocos meses Swiss, Austrian y Brussels, mientras en América Latina LAN y TAM se fusionaban, y Avianca se hacía con Aerogal y TACA. En Estados Unidos, entre tanto, de seis grandes aerolíneas se pasaba en poco tiempo a tres -American fusionaba a US Airways; United a Continental, y Delta a Northwest-. EL GOLFO. La debilidad económica en el mundo desarrollado conllevó que tres aerolíneas árabes con apenas enjundia internacional en 2005 lograsen en pocos años liderar los crecimientos de pasajeros en el largo radio. Entre 2009 y 2015, Emirates, Qatar y Etihad pasaron de 35 millones de pasajeros a casi 100 millones seis años después. La fórmula para ello fue abrirse hueco en la creciente demanda de conexiones entre Occidente y Asia, aprovechan-

do la ventaja del apoyo estatal para crear enormes aeropuertos a medida en sus ‘hubs’ de Dubai, Doha y Abu Dhabi. Las grandes aerolíneas más antiguas las llevan acusando desde entonces de ayudas públicas y de comprar petróleo a mejor precio. Los emergentes gigantes aéreos tradujeron esta bonanza en hacerse con la mejor flota disponible en el mercado. Hoy todos sus aviones son los más nuevos, y por supuesto ello implica menores consumos, además de por supuesto poder ofrecer un producto de primera calidad. Las tres citadas aerolíneas buscaron además su encaje en la aviación mundial. Emirates, mediante un crecimiento orgánico agresivo; Qatar, ingresando en la alianza Oneworld, y Etihad, comprando participaciones en Alitalia, Air Berlin o Jet Airways. ENCAJE ACTUAL. Ello es un ejemplo del acoplamiento que entre los nuevos mo-

preferente delos se ha ido produciendo en la induscasi totalidad de sus aerolíneas y se ha tria aérea mundial. Hoy día, la corta disconvertido además en un mercado abrutancia parece dominio indiscutible de las madoramente controlado por las low low cost, que ahora hacen de alimencost. Solo hay un operador español -Air tadoras a unas aerolíneas tradicionales Europa- entre los siete primeros y asumida su venta a un extranjero a medio más centradas en el largo radio. plazo, estando el resto bajo el control de En España, las aerolíneas que han noreuropeos -Ryapermanecido con capital nacional han tenair, Iberia, Vueling, Entre 2009 y 2015, nido que recurrir a Easyjet, Air Berlin y nichos muy concretos Norwegian-. Emirates, Qatar y -Air Nostrum o VoloLa nefasta gestión Etihad pasaron de 35 aérea de los políticos, tea-, mientras resisten apenas algunos incompetencia de millones de pasajeros la proyectos de chárters algunos directivos y la como Evelop, Wamos, alocada actitud de los a casi 100 millones Swiftair, Privilege o sindicatos explican en Alba Star. Estos 25 años la aviación gran parte esta evolución. Pero si en los española ha atestiguado una profun80 un vuelo de España a una capital euda renovación de sus instalaciones, ropea rara vez bajaba de lo que hoy serían 1.000 euros, hoy se puede encontrar con los principales aeropuertos del fácilmente por un tercio, pese a los años país estrenando espectaculares terminales -Madrid, Barcelona, Palma y la inflación que ha habido. Eso, naturalmente, acabó con un modelo de como Málaga-, pero a un coste excesivo pañías de bandera concebido hace más para la capacidad de pago de las aerolíneas nacionales. de medio siglo, que evidentemente estaba agotado. ■ España ha perdido la propiedad de la

TRIBUNA

25 años de cambios Luis Gallego Martín, presidente ejecutivo de Iberia Los últimos 25 años han sido extraordinariamente transformadores para nuestro sector, el transporte aéreo. Privatizaciones, desregularización y liberalización de mercados; compras, fusiones y alianzas globales; nuevos modelos de aerolíneas, automatización de procesos o internet, son algunos de los responsables de que viajar en avión hoy sea mucho más accesible y de que el número de viajeros se haya casi triplicado, pasando de 1.132 millones en 1991 a 3.200 millones en 2014. Todos esos cambios nos han obligado a las aerolíneas “de siempre” a adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado y de los clientes, no sin dificultades, y a aprovechar las oportunidades que la tecnología y la liberalización de los mercados nos ofrecía para ser Los últimos 25 años han sido extraordinariamente transformadores para nuestro sector, el transporte aéreo. Privatizaciones, desregularización y liberalización de mercados; compras, fusiones y alianzas globales; nuevos modelos de aerolíneas, automatización de procesos o internet, son algunos de los responsables de que viajar en avión hoy sea mucho más accesible y de que el número de viajeros se haya casi triplicado, pasando de 1.132 millones en 1991 a 3.200 millones en 2014. Todos esos cambios nos han obligado a las aerolíneas “de siempre” a adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado y de los clientes, no sin dificultades, y a aprovechar las oportunidades que la tecnología y la liberalización de los mercados nos ofrecía para ser más eficientes y cercanos. De esa revolución ha sido testigo, y la ha narrado en primera persona, Preferente, que, como el resto de medios, también ha tenido que evolucionar en contenidos, formatos, y formas de llegar a sus lectores. La realidad actual sigue siendo retadora y transformadora. Con dificultades y oportunidades por igual. Veamos si no la paradoja del momento, donde se ba-

ten récords de turistas, el petróleo alcanza precios históricamente bajos y, sin embargo, muchas aerolíneas han presentado unos resultados del primer trimestre menos alentadores de lo que estos indicadores podrían suponer. Y es que esa misma situación, aparentemente positiva, provoca un exceso de capacidad y consecuentemente una guerra de precios, que terminan anulando las ventajas económicas de unos costes externos más bajos, ya de por sí matizados por las coberturas y el efecto del cambio con el dólar. En definitiva, incluso cuando el entorno parece más favorable, el éxito o no de una empresa no radica solo en las circunstancias externas, sino sobre todo en cómo esa empresa gestiona los que depende de sí misma. Una de las prioridades de Iberia es precisamente mejorar nuestros costes, productividad y flexibilidad para afrontar los retos en mejores condiciones, cualquiera que sea el entorno. Simultáneamente estamos mejorando el producto, el servicio, y llevando a cabo todo tipo de iniciativas para mejorar nuestros ingresos, pero estos dependen en una importante medida de factores externos difíciles de controlar. Hace dos años pusimos en marcha un Plan de Futuro para dar la vuelta a la compañía y proporcionarle precisamente un futuro. Todavía estamos a mitad de camino en la rentabilidad que tenemos que ofrecer a los que invierten en nuestra compañía y ese camino que queda por delante no es fácil. Por ello, vamos a dar un nuevo impulso, evolucionar nuestro Plan de Futuro actual hacia una nueva fase que nos permita seguir fortaleciendo la compañía y su capacidad de competir, cualquiera que sea la situación del mercado y de los competidores. Espero y deseo que Preferente siga siendo testigo de esta transformación y de todos los cambios que vivirá este sector, y que quienes nos dedicamos a trabajar en esta industria sigamos teniendo esta valiosa fuente de información. ■

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especial

Del hito del Caribe al colapso del urbano Evolución de la hotelería Mónica Llibre

stos últimos 25 años dejan como fruto dulce en el sector hotelero los resultados del hito que supuso para un puñado de empresas familiares el desembarco en el Caribe, mientras la cara amarga la ha copado el segmento urbano, con una sobreoferta que viene debilitando a las cadenas nacionales. Cuando esta revista nacía, un hotelero, Gabriel Escarrer, destacaba por encima del resto de sus colegas españoles. En 1984 había comprado los 32 establecimientos de Hotasa y en 1987 se hacía con los 22 de Meliá. Entre medias, había sido de los pioneros en expandirse al extranjero, con su apertura en Bali en 1985. Precisamente, la expansión internacional ha sido el gran logro de la hotelería española. Sus primeros protagonistas, además de Escarrer, fueron Pueyo, Barceló, Callejón, Martinón, Guitart o Favieres. A ellos les siguieron en el Caribe los baleares Fluxá, Riu, Matutes y Piñero, quienes consolidaron con más fuerza su presencia en la zona y hoy siguen siendo los líderes en el destino. Este proceso ha llevado a que España sea líder global indiscutido en un segmento, lo que solo ocurre con el fútbol gracias al Real Madrid y al FC Barcelona. La capital mundial de la hotelería vacacional está actualmente en Mallorca. Ese es el legado de una generación irrepetible de emprendedores. Tres hoteleros catalanes -Vallet, Espelt o Cabrera- decidieron seguir a sus colegas mallorquines expandiéndose en el Caribe, y combinar con ello su modelo urbano con uno vacacional, un paso de ser híbridos que para su desgracia no quisieron dar ni Gaspart ni Catalán, los dos

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Estados Unidos y Canadá eran mercados fuertes y fiables, igual que el europeo, y también que dominaban como nadie la comercialización de este tipo de producto mediante la touroperación. Del negocio emisor procedían algunos empresarios -Barceló, Fluxá, Piñede los noventa hasta hoy ro- mientras otros decidieron asociarse a ellos. En 1993, por ejemplo, Riu anunciaba su histórica alianza con Tui, con una empresarios del sector más conocidos en nueva sociedad para la explotación holos inicios de esta publicación. telera. En 1997 Fluxá firmaba un acuerdo similar con Neckermann -hoy Thomas EL FUROR. Cuando nacía Preferente, el Cook- mientras en el 2000 Barceló hacía clima en España era de expectativas sin lo propio con First Choice. techo. La cultura del pelotazo coincidía Los hoteleros españoles se hacían con la apertura que trajeron dos nuevas televisiones privadas, en la antesala fuertes en todas las zonas, pero veían que del año mágico del país, 1992, con unas ninguna ganaba en rentabilidad al Caribe, Olimpiadas en Barcelona, una Expo en donde los establecimientos se amortizaban en cerca de un lustro, gracias a unos Sevilla y Madrid como capital cultural elevados márgenes fruto de las altas tarieuropea. El no va más. fas del mercado norteamericano con los Todo parecía una oportunidad de oro, bajos costes de la operación en esos paísi además a ello se añadía que se estaba ses. Dieron prioridad por lo tanto a seguir ultimando la liberalización de los cielos, creciendo en el Caribe, y gracias a ello con el ‘boom’ turístico que ello desató. Y fueron españoles quienes consiguieron en las ciudades, algunos hoteleros como hacerse con una cuota abrumadora. Los el de Husa se lanzó a crecer sin mesura, gigantes hoteleros exigual que otros como tranjeros se centraron los de la entonces puUn elenco de jante NH. en el negocio urbano, y Pero después de la visionarios creyó que aún hoy apenas gozan fiesta llegó la dura rede presencia en el vael modelo de Mallorca cacional, ni han entrado saca, aderezada por la fuerte crisis del 93. Las en ninguna gran cadena era extrapolable deudas les tuvieron asde resorts, ni entienden a América fixiados, y tuvieron que cómo funciona la comercialización. vender e hipotecar para poder sobrevivir, aunque ya quedarían A diferencia de las aerolíneas, el sector maltrechos para los restos. Desde enhotelero español no solo ha conseguido tonces, las que eran dos de las tres mapermanecer en manos de capitales nacioyores urbanas viven en la montaña rusa nales, sino que ha logrado monopolizar el permanente. En esa época, y en contrasdominio de un supergremio mundial cote, un elenco de visionarios había decidimo el hotelero, y además en su segmento do que el modelo que tan bien funcionaba más rentable, el vacacional. en Mallorca y otros puntos de la Península podía extrapolarse a Canarias, al resTRAS LA TORMENTA. En el suelo patrio, to del Mediterráneo, y más difícil todavía, y después del colapso de la hotelería urbana fruto de la sobreoferta, la inversión al Caribe. Un Caribe casi virgen entonces. volvió a intentarlo, en especial por parte de los grandes grupos hoteleros extranEL PARAÍSO. Los hoteleros españoles de jeros. El sector se internacionalizaba y se entonces decidieron jugarse el todo por profesionalizó, y se ultimaban también implantar el turismo de masas en Cancún, Punta Cana y Cuba. Pensaron que un punto de inflexión en el sector: las sa-

lidas a Bolsa. En 1996, Sol Meliá y NH -tras haber vendido su parte Catalán a Cofir- empezaban a cotizar en el parqué, con la mira puesta en que en tres años el euro iba a ser la moneda única y ello ampliaría el mercado y estimularía la demanda. Volvía la confianza al segmento urbano. Junto a la entrada de multinacionales en la hotelería española, también Barceló decidía seguir a Meliá y desembarcar en el negocio urbano. Lo hacía en 1995, con el hotel Sants de Barcelona, mientras ese año también se creaba Silken como una escisión de Hesperia. En 1998 Antonio Catalan fundaba AC, y un año más tarde, el que sería su socio, Marriott, desembarcaba en España, en paralelo a que otra escisión, ahora de Silken, daba lugar a Abba. Pero el plato fuerte estaba por llegar. En agosto del 2000, Sol Meliá anunciaba la compra de Tryp por 60.000 millones de pesetas (360 millones de euros) que le harían añadir 75 hoteles a su cartera para sobrepasar los 400 en total. Ello le valía ascender al décimo puesto en el ranking mundial. Era lo nunca visto en España. Las buenas expectativas sobre el negocio se vieron refrendadas con el nacimiento de dos cadenas más con ex de Tryp: High Tech y Vincci. Poco antes, Occidental había abonado 420 millones para comprar Allegro, mientras NH había entrado la italiana Jolly y la mexicana Krystal. Aunque aquí terminaron las alegrías. DE LAS TORRES AL ‘BOOM’. Y llegó el 11-S, que convulsionó a la economía mundial. La incertidumbre se prolongó durante meses. En esa época, los catalanes H10, Princess y Catalonia decidieron que era el momento de acelerar su expansión en el Caribe, como también hizo el ibicenco Fiesta. La jugada les salió redonda. A partir de entonces, todo fue hacia arriba. La entrada de España en el euro se tradujo en un ‘boom’ sin precedentes. Los constructores hacían su agosto y se convertían también en hoteleros. La llegada de extranjeros no dejaba de crecer tanto en las ciudades como en las playas. En las grandes capitales se consolidaba el segmento urbano gracias al desarro-

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llo del turismo de fin de semana, también conocido como “city breaks” y alimentado por la pujanza de unas low cost que, no obstante, y apoyadas por millonarias subvenciones, generaba efectos indeseados en los destinos vacacionales. Porque mientras las aerolíneas de bajo coste daban vida al turismo en las grandes ciudades, en los destinos de playa la afluencia masiva de clientes de bajo poder adquisitivo se tradujo en estancias más cortas y con menor gasto en servicios conexos, a tiempo que afligía a las chárter tradicionales de los que dependían el 80 por ciento del sector. Entre 2000 y 2007, el promedio de clientes de touroperación sobre el total de pernoctaciones en Baleares y Canarias se situaba en el 89 por ciento y 80 respectivamente, mientras que en la Comunidad de Madrid apenas representaba el 12 por ciento. El todo incluido parecía amenazado y se vislumbran consecuencias de algunos excesos de los años de bonanza.

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DIAGNÓSTICO. España fue donde más Pero donde la sobreoferta se hizo evidente fue sobre todo en destinos urbanos, aumentó la oferta de plazas hoteleras que se vio frenada de forma súbita con la desde 1998 entre los 15 países de la UE, llegada de la crisis económica global deshasta escalar al segundo puesto por detrás de Italia, con una cuota del mercade 2008. El segmento vacacional se saldo de 16 por ciento, cuando en ese año de vó al ser más dependiente del cliente inicio de contabilizar estaba tras Francia, extranjero -alemanes, y británicos principalmente-, además de por las revueltas Alemania y Reino Unido. en el Magreb durante la conocida como Durante los años del boom inmobiliario y del exceso de liquidez en los Primavera árabe, que eliminó a un competidor del mercado. mercados, se produjo la entrada de inversores ajenos al sector, como grupos inmobiliarios, constructores o empreNUEVO PAISAJE. Ante la crisis del ursas de capital riesgo, lo que disparó la bano, Marriott compró AC y Wyndham capacidad hotelera hizo lo propio con Tryp, en las ciudades esmientras algunas cadeLa crisis del 93 fue pañolas, ayudado por nas urbanas fueron soporque los la organización de el primer golpe para breviviendo bancos refinanciaban eventos de repercusión mundial -la Counas cadenas urbanas al no convenirle asupa América en Valenmás ladrillo. Ello muy endeudadas que mir cia; la Expo 2008 en acentuó que se crearán Zaragoza; los juegos tuvieron que vender las socimi para que las del Mediterráneo en hoteleras pasarán a ser para sobrevivir Almería…-. menos propietarias y Seis Autonomías más gestoras. -Baleares, Canarias, Cataluña, AndaluLa hotelería urbana también se vio cía, Comunidad Valenciana y Madridafectada por el poder que cobraron las concentraban más del 77 por ciento de OTAs, mientras una plataforma como las plazas hoteleras en España, aunque la Airbnb ponía miles de plazas en el mercado a competir con los establecimientos. estructura de la planta no se había modernizado porque la demanda crecía, y la Quien no hizo los deberes sufrió de lo lindo, y solo los más internacionalizados se oferta seguía con mucha atomización y hicieron más fuertes. poca profesionalización.

TRIBUNA

El turismo español mira al futuro Gabriel Escarrer Juliá, presidente de Meliá El sector turístico español vive uno de sus mejores años desde que existen registros, y una vez más, 2016 batirá records de visitantes, y lo que es más importante, de ingresos. Tras esta evolución están, sin duda, los vientos favorables que vienen soplando, en forma de bajos precios del petróleo, positiva tendencia de la demanda en los principales mercados emisores, y por supuesto, la lamentable situación de inestabilidad existente en los destinos alternativos del norte de África y el Mediterráneo oriental. Además de estos factores coyunturales, me parece justo destacar el esfuerzo que nuestro sector está también desarrollando para adecuar la oferta a los nuevos perfiles de la demanda y dotarla de sostenibilidad en un futuro de competencia normalizada. Esta adaptación competitiva pasa por la innovación, la diferenciación de la experiencia, y la calidad. La innovación ha caracterizado desde sus comienzos a la industria turística española, que ha sabido reinventarse para seguir siendo competitiva en un entorno de creciente complejidad. Hoy vamos mucho más allá, y la innovación debe estar en todo lo que hacemos: en la tecnología, con la transformación digital como nuevo paradigma, en la estructura y organización de nuestras empresas, y por supuesto, en el producto. En Meliá hoy tenemos muy claro que los hoteles deben estar adaptados a los diversos perfiles de cliente, y crear una propuesta de valor personalizada para cada uno de ellos. Al hacerlo mejoramos la segmentación del producto y su rentabilidad, ya que

el cliente al que nos dirigimos está dispuesto a asumir un precio mayor por un mejor producto y una experiencia superior y diferenciada. También innovamos en la gestión, con fórmulas como el bleisure en hoteles urbanos que combinan la experiencia urbana y vacacional, con lo que hemos conseguido prolongar la estancia media de negocios, y atraer las escapadas de fin de semana a las ciudades. En la apuesta de calidad del sector turístico español será fundamental contar con marcas poderosas y diferenciadas para dotar a los productos de una mayor personalización y adaptación al perfil demográfico, y en definitiva, potenciar el reconocimiento internacional y la conexión emocional y la fidelidad de nuestros clientes. El amplio portfolio de marcas que Meliá Hotels International ha desarrollado a lo largo de los años, con la dedicación y esfuerzo de todo su equipo, y con el know-how adquirido internacionalmente, nos permite hoy satisfacer las expectativas de cada segmento de cliente y nos otorga el reconocimiento y diferenciación que hoy resultan imprescindibles en nuestra competitiva industria turística. Innovación, nuevas experiencias, calidad, rentabilidad y marcas, son factores que han sido claves para el éxito de Meliá a lo largo de nuestros 60 años de vida, y serán sin duda las claves para un futuro sostenible del sector turístico español. Pero no debemos olvidar otra importante dimensión para un futuro exitoso de nuestras empresas turísticas: la internacionalización. El turismo en el actual mundo globalizado no co-

Solo las grandes cadenas habían adaptado su producto a las nuevas demandas del cliente, segmentando sus establecimientos en ‘solo adultos’, familias o solteros. Crearon así nuevas marcas, y algunas como Iberostar o Riu decidieron también para fortalecerlas entrar en el urbano. Así, de una expansión concentrada en zonas de afinidad cultural, las grandes hoteleras españolas dieron un paso más en su histórica expansión cuando recientemente han dado el paso de volverse totalmente globales, desde Miami a Nueva York, y desde Dubai hasta el Índico y el Sudeste asiático para implantar allí el modelo ‘todo incluido’. La hotelería española se ha convertido así en el principal orgullo del empresariado español, pese a los fiascos de planificación y gestión de las autoridades públicas, en especial desde cuando las competencias en materia turística pasaron a las Autonomías, y se dificultó el liderazgo del Gobierno central en el Sector. La Administración Central elabora muchos planes cada 4 años, pero ningún plan es estructural y duradero -El P.N.I.T. 2012 – 2016, el Plan del Turismo Español Horizonte 2020…-, lo que se ha traducido en que la asignatura pendiente del sector hoy, la renovación de los destinos maduros, no avance -salvo en Magaluf y gracias a Meliá-, mientras la promoción del país es confusa y le falta definición. ■

noce límites, y las empresas deben trabajar pensando tanto en los flujos in-bound de turistas que llegan a los destinos, como en los flujos emisores que surgen desde éstos. Además, la internacionalización es hoy día imprescindible para diversificar los riesgos. Las empresas hoteleras españolas son conscientes de que el reto es enorme, pero están cada vez más preparadas y dispuestas a posicionarse en nuevos mercados, pues saben que deben dar ese salto hacia adelante, si quieren estar en el grupo de cabeza de la industria. En la actualidad, sin embargo, sólo unos pocos estamos presentes en la escena internacional de manera relevante, pues la competencia es muy fuerte, y los productos y marcas con los que estamos obligados a competir, muy poderosos. Sin embargo, a partir de mi dilatada experiencia, me gustaría animar a las empresas españolas a dar el salto internacional, y recomendarles que prioricen siempre a las personas, a contar con un equipo adecuado, y que conozcan e integren las diferentes culturas e idiosincrasias propias de los países en los que se implantan. Antes de entrar en un mercado nuevo es aconsejable que lo conozcan y realicen un estudio exhaustivo de mercado, y, siempre que sea posible, que se implanten de la mano de un aliado o socio local. Por último, a la hora de abrir un nuevo mercado, mi recomendación será siempre concentrarnos en aportar al país aquello en lo que somos expertos, apostar siempre por la profesionalidad y la innovación, creando productos novedosos y anticipándonos a las tendencias, y contar con una fuerte cultura de servicio. De nosotros depende el responder satisfactoriamente a estos retos, y con ello, asegurar a la industria turística de nuestro país un futuro exitoso y sostenible. ■

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Los líderes turísticos que han marcado este cuarto de siglo El peso en el sector de la empresa familiar explica que las caras de entonces sean casi las mismas que las de hoy África González

na treintena de líderes han sido recurrentes en las páginas de Preferente en los últimos cinco lustros. La mayoría siguen en primera fila 25 años después, y solo unos pocos quedaron en la cuneta. En ningún otro sector económico se ha visto una permanencia tan prolongada de sus personalidades más insignes. Los grandes hoteleros y sus sagas familiares son el mejor ejemplo de ello. También en el sector aéreo algunas caras son las mismas que hace casi una generación. Y en las agencias de viajes también se mantienen al pie del cañón quienes ya lideraban al gremio hace un cuarto de siglo. Tantos años de competencia a la vez que de asociación han hecho que la principal parte de líderes del Sector haya cultivado unas profundas relaciones personales. El grueso de la familia turística española ha coincidido en su ética, en su forma de ver la vida, en su humildad, y en su capacidad de trabajo excepcional. Ello, aunado a una visión estratégica y un talento sin parangón, se tradujo en empresas internacionalizadas, capaces de plantar cara a cualquier gigante del planeta. En la vanguardia de la calidad y profesionalización, crearon una industria mundial, la de la hotelería vacacional, donde España es referencia y líder hegemónico, mientras en las agencias, ningún actor relevante extranjero ha entrado en el mercado. El talento del país en materia de inter-

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mediación turística puede apreciarse con la expansión foránea de las OTAs más punteras.

fundo como el que demostraban los dueños de Air Europa y Spanair en sus años de estar en la cresta de la ola.

POR QUÉ SIGUEN. La razón princiLA IMPLICACIÓN. En la empresa fapal para entender una pervivencia tan miliar turística, las esposas de los excepcional en un negocio que comgrandes empresarios se involucran en pite a escala planetaria radica princiel trabajo diario, incluso de las multipalmente en que el turístico ha sido nacionales. La viuda de Luis Riu, por un sector donde la empresa familiar ejemplo, fue un pilar en el lanzamiento de la que hoy es la cadena más renha podido conservar un enorme peso. table de nuestro país. La propiedad ha permanecido en las A la cónyuge de Miguel Fluxá no mismas manos pese a los vaivenes del le duelen prendas a mercado y los ciclos hora de dirigir la económicos. En ningún otro sector la reforma de algunos En el campo hotelero eso puede execonómico se ha visto de los hoteles de Ibeplicarse en el vínculo rostar en España, y una permanencia con el inmueble. El sin cobrar, cosa que pensamiento en essí hacía la de Gabrietan prolongada de tas empresas siemle Burgio, que vensus referentes pre suele ser más a día amenities a NH largo plazo. Además, cuando el italiano fue se arriesgan más pero también se impresidente de esta hotelera. plican más. Y consecuentemente, son La consorte de Pablo Piñero ha estado desde el minuto uno de la puesta las más rentables. en marcha de lo que hoy es el Grupo El sentido de la propiedad que tiene Piñero al lado del empresario murciael dueño de una empresa familiar, en no, encargándose de diversos comemuchos casos adquirido a lo largo de tidos, desde los cobros en un primera varias generaciones, no es el mismo época al departamento de decoración que el pueda sentir un inversor que en la actualidad, a la vez que contriha comprado para especular o el del buyó con su plausible armonía a la inmáximo responsable que sabe que en tegración de sus hijas en la empresa. muchos casos está en tránsito. Los asuntos pendientes del día a No se puede comparar el apego y en día en la empresa familiar son luego muchos casos el sufrimiento de la familias empresarias con la gestión de debatidos en casa, cosa que no sucede con el mismo ahínco en el otro tipo los presidentes de por ejemplo compañías cotizadas, que nunca se peleade empresas. Los directivos colocados rían en público con un fervor tan propor fondos de inversión o capital ries-

go saben que están de paso, mientras los empresarios como Amancio Ortega que fracasaron en sus aventuras turísticas como en Occidental no pueden estar tan encima de los hoteles como de Zara, que es su mundo. QUIENES ERAN. Hace más de dos décadas, los líderes del sector eran Gabriel Escarrer como mayor hotelero del país, seguido de los hermanos Carmen y Luis Riu. En la intermediación los ‘Geos’ eran la referencia junto a la familia Barceló, a Miguel Fluxá y desde el negocio aéreo se hacía un hueco Pepe Hidalgo, mientras Pablo Piñero era el más pujante en la touroperación y con los charter. Los hoteleros catalanes también figuraban en puestos destacados a escasa distancia de los mallorquines. Ejemplo de ellos eran Vallet, Espelt y Molas, Cabrera, y el más famoso y polémico de todos, Joan Gaspart. El centro de atención constante como también basados desde Madrid lo eran Antonio Catalán y posteriormente Gabrielle Burgio. En esos años floreció también una hornada de directivos punteros en las agencias, que se han mantenido en primera fila desde entonces hasta hoy. Eran Gabriel Subías, Herminio Gil, Jesús Nuño de la Rosa, Pepe Duato, Fernando García Rascón, Enric Riera, José María Lucas o los Cursach padre e hijo. En la aviación, además de los dueños de Air Europa y Spanair, los dos presidentes de Iberia más influyentes en estos 25 años fueron Xabier de Irala y Fernando Conte, mientras otros líderes que han merecido muchas páginas en este tiempo han sido Pedro Pueyo, Lázaro Ros, Michael O’Leary y más recientemente Alex Cruz. LOS QUE HAN CAÍDO. Pero liderazgos tan sostenidos provocaron que la caída de alguno de ellos fuera muy sonora, y ninguna tanto como la de los ‘Geos’. Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz Ferrán coparon las televisio-

especial José María Rosell. Los Escarrer se mantuvieron en lo más alto del turismo español gracias a una expansión nacional e internacional sin parangón entre cualquier otra cadena nacional, al tiempo que los Riu cimentaron su crecimiento, además de a la apertura de nuevos hoteles, al acuerdo con Tui, donde en 2004 llegaron a alcanzar hasta el 10 por ciento del mayor grupo turístico mundial. Quien también ha conseguido sobrevivir y manteniéndose arriba ha sido Pepe Hidalgo, gracias a su excelsa gestión de los pedidos de aviones, y a adquisiciones de toda España cuando en 2010 su nes muy baratas, además de por dos grupo Marsans empezaba a hundirse. ejecutivos como Herminio Gil y Fernando García Rascón, y en los años de Su caída fue un ‘shock’ para todo el crisis, ayudado por las quiebras de dos sector. Nadie podía esperar que en España hubiera una quiebra de esa magcompetidores directos, primero de nitud. Y nadie pensaba que quebrarían Spanair, y luego de Orizonia, en una quienes estaban además en ese moépoca en la que por poco tiempo cedió mento en la cúspide de la CEOE. Ellos el timón a sus hijos. mismos también se creyeron inmorSubías, de su lado, ha continuatales, y ahí estudo en la primevo una de las razora fila de la internes que les impidió El grueso de la familia mediación por su poner remedio a capacidad para creturística española cer e innovar, cotiempo a la delicada mo lo demostró en situación de sus emha coincidido en presas. Iberojet, Orizonia y su ética, humildad, La otra gran quieahora con los Barbra turística de este celó, siendo ininy en su talento terrumpidamente cuarto de siglo también dejó finiquitado considerado como a otro histórico como Pepe Duato. Con el ejecutivo turístico más talentoso -“el alumno más aventajado” en el concurso de Orizonia terminó la carrera de un ejecutivo que había pasadefinición de Fluxá- y el que permado por casi todas las cúpulas turístinentemente cuenta con las mayores cas relevantes del país. Otros insignes perspectivas de seguir escalando por que desaparecieron de la primera fila solvencia de sus proyectos. la del sector fueron Herminio Gil, que fue el ejecutivo turístico más famoso CÓMO LO HAN CONSEGUIDO. Lo que en sus años en Globalia, así como los une a la mayoría que tras 25 años siguen en primera fila es obviamente expresidentes de Iberia Irala y Conte. su liderazgo pero también su sentiHoteleros como Gaspart han conseguido sobrevivir a su manera aundo humano. Han sido visionarios que que perdiendo el control de sus impehan reconfigurado modelos, han ido rios, de igual manera Catalán tuvo que donde nadie se había atrevido, y han hacer lo mismo vendiendo a Marriott, atraído a sus proyectos a los mejores mientras otros cambiaron de negocio profesionales. para seguir perviviendo en el Sector, En muchos casos son generaciones como Pueyo del aéreo a los hoteles, o los que han inculcado a sus herederos Burgio de los hoteles a las mayoristas el buen hacer empresarial -los Riu, de Alpitour. los Fluxá, los Barceló, los Matutes…y en otros han sido valientes pioneros LOS QUE PERDURAN. Fluxá, Piñecon gran ambición -Escarrer, Piñero o ro o Barceló también fueron ejemplos Hidalgo- y un concepto del riesgo a la de agentes de viajes reconvertidos a vez muy medido. hoteleros. Un cambio que les generó Hacerse millonarios no les cambió en su más profundo ser, y pocas mucha fortuna sobre todo gracias al empresas extranjeras pueden preCaribe. En los destinos españoles, los sumir como las españolas de contar hoteleros de relevancia continuaron con una casta empresarial como la siendo en Baleares Codolá, Miralles, nuestra, hecha a sí misma, con huCarrillo, Llull, Amengual, Carrasco o mildad y sin ni siquiera chóferes, Pascual, mientras en Canarias persisten Eustasio López y en Andalucía, ya que en su mayoría hoy van cada

preferente uno de ellos conduciendo sus coches a sus respectivas oficinas, algo impensable en Norteamérica. La especialización junto a internacionalizarse llevó a los más grandes líderes del Sector a ser hoy una referencia mundial. Antepusieron el beneficio común al privado en sus emprendimientos. Sus historias de éxito no dejan de ser estudiadas en escuelas de negocio de todo el planeta, mientras en su tierra no se sabe apreciar la trascendencia histórica de su obra.

dose por tanto con socios locales, como Meliá, Barceló o NH, o cuentan con el apoyo de Tui como en el caso de Riu. También las cadenas están buscando crecer en las ciudades más vacacionales y en países con cultura afín a la española. En ello se enmarca la ofensiva por Estados Unidos, comenzada en Miami y continuada por Nueva York, con el afán de atraer al consumidor hispano, de igual forma que el interés es estar presentes en las tres o cuatro grandes capitales turísticas de Europa. Los emisores también están en pleno proceso de internacionalizarse en mercados con relación histórica o integrándose en grandes grupos. Las OTAs ya lo hicieron hace años, y ejemplo de ello son Logitravel en Brasil y Europa, Destinia en Oriente Medio, o eDreams y Rumbo por Europa, así como Atrápalo en América Latina.

LO QUE SIGNIFICAN. Esta serie de empresarios excepcionales han colocado a España en la elite mundial del sector con más futuro global junto al tecnológico. Así lo acreditaba un informe del Ministerio de Asuntos Exteriores en una lista de 61 sectores donde el país es líder mundial, y en ella solo el fútbol -gracias al Real Madrid y al Barcelona- y la hotelería vacacional disfrutan de una posición tan abrumadoramente hegemónica. LA HERENCIA. Con todo ello, la prevalencia de España como líder munEn el examen más exigente, el de la dial en el turismo vacacional parece calidad del cliente estadounidense, las asegurada, a excepción de la oporgrandes hoteleras nacionales suelen tunidad perdida en la aviación, con arrasar en los premios más lustrosos la futura venta muy probablemente del turismo mundial, los que concede el mayor touropea extranjeros de la rador de EEUU, Apple única gran aerolínea Vacations, poniennacional que queda. En el examen de la do de manifiesto más Los herederos de calidad, las grandes el aporte que hacen a las grandes cadenas la ‘Marca España’ las familiares dan mueshoteleras nacionales tras de valía suficiencadenas vacacionales suelen arrasar en los te como para seguir del país, de largo las sus immejores del mundo premios más lustrosos agrandando perios. Algunos tieen ese segmento. nen la formación de Su mérito se aprecia en que en un segmento tan rentala que carecieron sus padres, al tiempo ble ninguna gran hotelera de todo el que han legado la visión de estos y su planeta ha sido capaz de apenas locapacidad de trabajo. También, la augrar una cuota mínimamente reseñasencia de ego ni complejos personales ble, y las únicas con algo de empuni la necesidad de reconocimiento que je en este nicho son las comandadas condicionen para mal la trayectoria de por españoles con pasado en cadenas sus empresas. del país. En los próximos años es inevitable que haya cambios en un sector en Los grandes líderes del Turismo el que apenas ha habido variaciones español son telefoneados y recibidos por jefes de Estado, algo que solo significativas en cuanto a sus actores principales en comparación con lo ocurre en el país con los presidentes ocurrido en otras industrias. No obsde los dos mayores equipos de fútbol tante, no parece que sean de calado, o con excepciones muy puntuales de pese a las desorbitadas ofertas que en los mandamases del Banco Santander, los últimos tiempos los gigantes exTelefónica o Repsol. tranjeros han venido haciendo por las más grandes cadenas españolas. SUS PLANES. Pero lo logrado hasta hoy por los número uno del turisHoy sí, junto a los herederos famo vacacional no va a quedarse aquí, miliares de las hoteleras, hay también una nueva generación de direcpues piensan adentrarse de nuevo en tivos que tomen el relevo de otros lo desconocido. La expansión en Asia históricos. Algunos de ellos en Espaemerge como el proyecto estrella para los próximos años. Con ella, el resto ña -Rafael García Garrido, José Rivera, Amuda Goueli…- y otros en el de grandes cadenas seguirían a Meliá extranjero -Christian Kremers, Alex y se volverían globales. Cruz, Javier Coll, Jordi Pelfort, RaDubai y China están siendo las fael Torres…-. El talento español dopuertas de entradas al continente mina el turismo vacacional, y solo la del futuro. Ya hubo tentativas en este sentido hace años, pero aprendiefalta de liderazgo político y de visión ron de los errores y ahora obviamente pública es una amenaza para el porvenir de la industria. ■ buscan no repetirlos. Están asocián-

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Lo que ha aportado Preferente al Sector turístico en estos años Defender al bien común por encima de intereses particulares ha sido la máxima desde el primer día Julia Aguilar

a mayor industria de España sería otra si no existiera Preferente. Este sector ha sido más transparente gracias a su publicación líder. También el Turismo ha sido más fuerte en alguna medida debido a cuánto este medio lo ha defendido. Los profesionales han estado mejor formados e informados con la revista lanzada en 1991. Y en parte, en estas páginas muchos han encontrado inspiración para acertar con el camino a seguir en sus trabajos. Preferente nació para ser útil. Esa ha sido y es la razón de ser de todos cuántos han pasado por este proyecto. Y para lograr ser útil se entendió que la mejor forma era hacer periodismo. Periodismo puro y duro. Contar la verdad lo más cerca posible de cómo los hechos hayan sido. Así de simple y así de duro. El hecho de ser un medio ceñido a un solo sector no tenía por qué ser obstáculo para aplicar el periodismo de toda la vida, el reporterismo. Con esa máxima se creyó que esta publicación ponía su granito de arena a hacer una industria más fuerte. Para ello se defendió al Sector por encima de cargos, empresas o instituciones que pudieran dañarle, aún con todo

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así entenderse e interpretarse mejor lo que eso acarreó para esta revista. gracias a hacer pública también la inEste medio se mojó y se sigue mojando como ningún otro por los intetrahistoria de las grandes noticias. reses generales del Sector. Así pueden Otro granito de arena puesto para cimentar la fortaleza del Seccorroborarlo quienes han antepuesto tor ha sido dar voz a quienes más sus intereses privados a los generales. En estas páginas se han destala han defendido. Este medio ha lopado desmanes y se han criticado las grado conectar con la centralidad de más flagrantes incompetencias. profesionales por recoger el sentir La vocación de utilidad se ha plasmayoritario respecto a algunos temas mado también en querer ser los priy a algunas actitudes. Cuando el juimeros en contar las cosas. Cuanto cio ha sido coincidente y casi unánime, en estas páginas se ha dado todo antes se sepan, más rápido avanza la industria, y el espacio a ser reflejo de ello. Aquí se más fuerte se haLa vocación de utilidad ha aplicado el dicho ce. Las exclusivas han sido santo y sede que un buen pese ha plasmado en ña de este medio. En riódico es una sociequerer ser los primeros dad hablando consilos momentos clave de la industria, go misma. en contar las cosas aquí, y perdón por También hay otra la inmodestia, se máxima que dice ha dado un recital de periodismo. En que periodismo es todo aquello que cualquier crisis del Sector esta puel protagonista no quiere que se seblicación ha dado la cara como ninpa. Algunos libros añaden que todo lo guna otra. Las tripas de los sucesos demás es relaciones públicas. En este más trascendentes han salido a la luz medio hemos bebido de fuentes independientes, porque habitualmente gracias a esta revista. Negociaciones para vender empresas, fichajes el protagonista es el menos objetivo y nombramientos, nuevos proyecpara hablar sobre sí mismo. tos de enjundia, o situaciones finanTranscribir comunicados o declacieras delicadas se han conocido por raciones va con frecuencia contra las vez primera en estas páginas casi reglas básicas del periodismo. Hace sin excepción. La realidad ha podido falta contrastar los hechos, porque

sino se confunde al lector, que es lo más grave en este oficio, cuando no se le engaña directamente. Cuando por ejemplo una empresa en apuros dice que todo va perfecto y un medio lo replica sin contrastarlo, contribuye al triunfo de la mentira sobre la verdad, y a sus perniciosos efectos. Aquí apenas ha tenido cabida el periodismo de jefes de prensa, salvo en contadas ocasiones que han demostrado integridad y objetividad para reconocer lo menos positivo de sus representados. Pero en la mayoría de casos, la comunicación en las organizaciones es vista como una magnífica pata de marketing gratuito, a la que la mayoría de medios se prestan gustosamente instalados en la comodidad y en el egoísmo. Este concepto de servicio público y de periodismo ha conllevado a esta publicación sufrir fuertes represalias. Los pulsos han solido ser muy desiguales en músculo económico, aunque el brazo que se ha impuesto todas las veces haya sido el de la verdad. Pero debe reconocerse que algunas luchas han sido largas y tortuosas, y tremendamente desagradables al sobrepasar contra este medio los límites profesionales y entrar en la intimidación en la esfera privada. El espíritu combativo que ha caracterizado a esta revista viene de la convicción de que para mejorar el mundo es necesario implicarse. Poner un muy humilde granito de arena a este fin conlleva posicionarse, por muy poderoso que sea el discrepante. Ante nadie este medio se ha plegado, incluso en los años más duros contra todo un gobierno autonómico que con sus prejuicios e ignorancia quiso minar la fuente de bienestar de sus ciudadanos.

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Otro de los aspectos claves del pemúltiples viajes que caracterizan a riodismo es jerarquizar y dar su jusuna industria como la turística. ta medida a las noticias. El sensacioPero se ha mantenido el compronalismo es básicamente exagerar, y miso adquirido desde el primer número. Entonces, y durante bastantes en estas páginas nunca se ha hecho, años, la expectación por la llegada de de ningún modo, con tal de ganar un la revista era palpable. Era la única puñado de lectores. Lo que sí se ha forma de estar enterado de lo que hahecho ha sido transmitir la trascendencia histórica de bía acontecido en el algunas medidas que Sector, más allá de Para cimentar la hasta el momento las superficiales noque por espapodían haber pasado fortaleza del Sector se ticias cio solo podía dedidesapercibidas para el gran público. ha dado voz a quienes carle al Turismo la generalista y Así, en la redacmás la han defendido prensa ción de Preferente económica. Las páginas de este mesiempre se ha respirado periodismo. Cualquiera de los dio eran un compendio de exclusivas una junto a la otra. muchos redactores que por ella han Desde 1991 el contenido único y de pasado pueden confirmarlo. Algunos la mayor calidad ha sido el estandarhan disfrutado porque han visto colmadas sus aspiraciones de servir a la te de este medio. Y ha sido así al entender que esa era la única forma de sociedad y desarrollarse profesionalmente, mientras otros no han aguanrealmente aportar algo. Era y es la tado y han descubierto que sus vocaciones legítimas se ubicaban en el cómodo terreno de la comunicación. Pero todos los que han pasado por este medio han coincidido en ser gente honesta y con inquietudes vitales más allá de la mera subsistencia. La cultura de esta publicación ha sido la del trabajo bien hecho. El listón de exigencia ha sido alto. La calidad en un producto de consumo tan masivo debe ser la máxima. El desgaste por tanto también ha sido elevado, pagando un fuerte peaje personal con situaciones de estrés por la propia naturaleza del oficio cuando se siente como una pasión, y por los

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única manera de servir a la industria, después de haber nacido, en 1993, en lugar de solo servirse de ella cocon el soporte de esta publicación, se mo mero soporte publicitario. No se impulsó el primer gran foro turístico de la fecha. Y cinco años más tarde escatimó por tanto en contar con los de ese evento que congregó a lo más mejores profesionales, y los más críticos y humanos al mismo tiempo. granado del Sector, vio la luz el primer digital turístico del mundo. En Todo ello permite holgadamente concluir que este medio ha liderado 1998, bajo el formato de agencia y la la información turísmarca Privatur, este tica en español para proyecto era el pioLa internacionalización nero en adentrarse profesionales. El liderazgo es abrir caen la prensa digital hizo poder explicar minos por donde naespecializada. die se ha adentrado, y El camino que ha mejor la realidad del descubrir que son los marcado Preferente quehacer turístico más certeros que los es el que ha seguido hasta entonces conoel resto de competicidos. El estilo único de Preferente y su dores. La mayoría han imitado sin rubor la estrategia de este medio. Dos o visión periodística es la que se ha impuesto, como lo corroboran el primer tres años después han replicado cada puesto en lectores e influencia. una de las iniciativas de esta casa. Así Preferente es hoy, además de la se prueba el liderazgo de este medio y número uno en audiencia, el medio su aportación al Sector. Y ello tuvo una turístico decano en España. Dos años prueba más con la ampliación de horizontes para cruzar el charco y llevar al Caribe la información turística profesional. Los grandes empresarios turísticos españoles tomaron la gran decisión estratégica de sus carreras con el desembarco en las aguas más turquesas de América Latina, y Preferente estuvo a su lado en esta travesía. Informar fidedignamente a los lectores requería de estar sobre el terreno para poder vivir la noticia, y se asumió el difícil reto de implantarse en una cultura nueva, a muchas horas de avión, y con una diferencia horaria siempre fatigosa. La internacionalización hizo que este medio pudiera explicar mejor a sus lectores la realidad del quehacer turístico español. Y el camino de

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especial Preferente pudo ir paralelo al éxito del Turismo nacional, con las obvias diferencias en volúmenes de rentabilidad, pero no tan abismales en influencia. Y de ahí a llegar a cubrir toda Hispanoamérica, hasta convertirse hoy en el primer editor de prensa turística para profesionales en español, y el tercer grupo a escala mundial. Las iniciativas de esta publicación no solo han sido pioneras en España, sino también en el planeta. Y la que más orgullo produce en la casa es La Gran Enciclopedia del Turismo Español. Un esfuerzo único que prueba la vocación de servicio de este proyecto por encima de la mera acumulación material. Se lanzó en 1999 y fue el instrumento para que los profesionales pudieran tener una guía fidedigna sobre todo el Sector, sobre su historia y sus hitos. Pero detrás del hito que supone el mérito de haber aguantado vivos 25 años, superando tres crisis que dejaron plumas por el camino, cabe reconocérselo a un grupo de líderes que no ha dejado de apoyar a esta publicación incluso en los momentos más difíciles. Parte de los logros de esta revista son responsabilidad de quienes vieron en ella

Desde hace unos años esta publicación se reorientó al análisis y la estrategia turística un vehículo inmejorable para la defensa de los intereses generales del Sector. Lo meritorio en su caso fue continuar con el apoyo a este medio aún cuando las informaciones que se publicaban no eran de su agrado. No obstante, su grandeza les hizo entender que así eran las reglas del periodismo, y que para tener credibilidad es imprescindible ser ecuánime, lo que quiere decir que algo está bien o mal independientemente de quien lo haga. Esta revista, por tanto, no ha sido sino reflejo de una clase empresarial con una enorme altura de miras, cuya visión se puede medir también muy fácilmente

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con otros baremos como son los resultados de sus cuentas o el respeto que infunden entre los observadores más exigentes de todo el mundo. Entendieron que lo mejor para garantizar el beneficio particular a largo plazo era luchar por el interés común desde el minuto uno. Así, una de las mayores contribuciones de Preferente al Sector ha sido precisamente la de convertirse en muchas ocasiones en su principal defensor ante el resto de la sociedad. Los sucesos difundidos en estas páginas han tenido frecuente impacto en los demás altavoces generalistas y económicos del país, e incluso la prensa extranjera de referencia TRIBUNA se ha basado en esta publicación cuando se ha tratado de abordar Rafael Caballero, la problemática Presidente editor del Grupo Preferente turística. Precisamente, (Esta no es la crónica de un desahogo sino la los medios de pacontinente. Y se convirtió sin quererlo en edipel vienen encade la cruda realidad de los 25 años vividos por tor a nivel nacional con la ayuda de ejecutivos y denado años con una publicación que pasó por una serie de vicisiempresarios liberales dispuestos a apoyar una problemas, en tudes desde que vino al mundo por el simple hepublicación ágil y novedosa. un símil con las cho de contar lo que ocurría en el Sector y que La aparición de Preferente generó en poco agencias de viajes consiguió poner la prensa turística, muy trasnotiempo un pequeño terremoto entre esas pufísicas, pero amchada, a la altura del resto de medios que se ediblicaciones, al punto de, tras estar tan solo un bos negocios han taban entonces en España) año en la calle, unirse y organizarse todas ellas demostrado que para combatirnos. Algo insólito en el mundo se puede sobrePreferente vino al mundo hace 25 años bádel periodismo. Solo una, la que ejercía el livivir siempre que sicamente por un solo motivo: que el sector derazgo, se quedó al margen y lo hizo para no sea con el enfoque turístico contara con un medio en el que la ponerse a la altura de una patulea de publicade aportar valor información independiente y la opinión liciones rancias y a los que se sumó una atípica y diferenciarse. Y bre fueran sus ejes principales, además, obrevista de aviación. como han hecho viamente, de para defender al Sector. Las reNuestra revista, diseñada por uno de los algunas minorisvistas que se editaban entonces carecían de mejores expertos de España, Juan Fermín Viltas especializánrigor por cuanto actuaban al dictado de los ches, autor, asimismo, del logo aún vigente, y dose ante el auge anunciantes y se hallaban muy alejadas del más tarde director de Panorama, sólo se limitó de las OTAs, tamresto de productos periodísticos que aparea contar lo que sucedía en el mundo del turisbién esta reviscían en los kioskos. mo. Los que tenían algo que ocultar, los pusita ha seguido un Al nacer hace un cuarto de siglo, nueslánimes y los tragapanes del Sector, se asuscamino similar tra revista se marcó como objetivo emular taron incomprensiblemente ante un producto de concentrarse a Tiempo, primero, y Tribuna, después, dos que nunca llevó a su portada un asunto exageen determinados referentes del periodismo semanal que, sin rado o dañino. contenidos más alarmismos y sin ataduras, buceaban en lo La presión que intentaron ejercer entre los propicios para el más profundo del acontecer diario de Espaanunciantes y las autoridades turísticas se volconsumo soseña y que publicaban verdades por muy dolovió contra ellos. De tal manera fue así que años gado. rosas que fueran. Trasladar esa concepción a más tarde acabarían cerrando. También echaCon ese parauna prensa obsoleta y sin inquietudes no fue ría el cierre, aunque posteriormente, la decana digma, desde hatarea nada fácil. Más bien un reto arduo. Pero y más respetada, Editur. Con esta, Preferente ce unos años esta valió la pena. mantuvo un pulso que fue épico a pesar de su Las empresas turísticas y los organismos asentamiento, sus contactos y de contar con un oficiales de aquel tiempo tenían una consieditor que era un personaje histórico en el tuderación menor, casi despectiva, de la prensa rismo español. del Sector. Ciertamente, se lo habían ganado La lucha con la revista editada en Barcelona a pulso: ninguno de esos medios -ni siquietuvo su momento clave cuando la OJD certificó ra el único más profesionalizado- practicaba que Preferente la superaba en ejemplares venel periodismo de investigación, ninguno busdidos. Fue un enfrentamiento sin encono, ya caba la noticia al margen de las jefaturas de que incluso llegaron a publicar un anuncio que prensa y ninguno se atrevía a opinar librecontratamos para celebrar nuestro décimo animente. Todo se hacía a base de comunicados versario. Su mejor etapa la tuvo con Pau Morade prensa. ta al frente de la dirección. Cerró por problePara un profesional que llevaba ya 18 años mas familiares y por la irrupción de la revista ejerciendo de redactor de información turístigratuita. ca en distintos medios, aquello era una afrenUna publicación gratuita que nació con las ta. Como forma de rebelarse ante tal despropóbendiciones de un reducido grupo de profesito, el periodista decidió poner en marcha un sionales molestos con el peso que había almedio distinto a los existentes, en contenido y canzado Preferente y que acabarían aban-

25 años de periodismo puro y duro

especial publicación fue reorientándose al análisis y la estrategia turística, pero siempre bajo criterios periodísticos. En estas páginas fue donde se adelantó los giros tácticos de alguna low cost, los audaces planes de expansión de otras compañías, y sobre todo qué es lo que motiva la grandes decisiones que acaban guiando el camino que sigue la industria. En

donándola a raíz de un editorial a favor de la ecotasa y de su manera de ejercer el periodismo. No se olvide, nunca deberían hacerlo, que en el año 2001 repitió en un especial los mismos textos, los mismos reportajes, de la a la z, y el mismo editorial que en la edición de 2000… Hasta el primer lustro de vida de la revista hubo varias leyendas acerca de supuestos propietarios, de hipotéticos accionistas. Se llegó a decir que detrás de Preferente estaban Tomás Cano y Pablo Piñero, que el segundo accionista era el fallecido Pedro Trillo, por entonces brazo derecho de Hidalgo en ABS. También, que estábamos asociados al principal grupo editor de Mallorca, el Grupo Serra. En fin, que el dinero lo había puesto Fluxá. Elucubraciones de mentecatos y asustadizos. Lo único que hicimos hasta el tsunami de internet fue publicar noticias, reportajes y opiniones. En definitiva, información que escocía en algunas empresas y en algunos organismos. ¿Por qué, por ejemplo, teníamos que dejar de publicar la trampa que Antonio Mata y un ex director general de Travelplan le habían montado a Hidalgo y por la que se embolsaron 8 millones de pesetas?. Esas noticias que producían sarpullidos en las oficinas de los pintas, de algunos que se consideraban intocables, y de los prendas trajo consigo una retahíla de amenazas y de juicios planteados con el único propósito de cerrarnos la boca. Todas las demandas que se presentaron contra la revista fueron desestimadas, y jamás en 25 años este medio ha tenido que publicar una rectificación sobre noticias controvertidas. Siempre antepusimos la noticia y la información a la publicidad, con todo el riesgo comercial que ello conllevaba. Por eso hemos perdido a lo largo de este cuarto de siglo varios clientes de distintas regiones de España. No podíamos ocultar los tejemanejes de algunos empresarios y profesionales porque fueran anunciantes. Algún ejecutivo pasaba más tiempo en las subastas de arte de Londres que en su despacho, como bien sabe FGR. Hemos de decir que los Geos, y en especial Gonzalo Pascual, que era de los dos líderes del Grupo Marsans con el que mejor relación manteníamos, nunca nos amenazaron con quitarnos la publicidad pese a ser críticos con algunas de sus empresas y en especial con los métodos de alguno de sus ejecutivos, así como de los celos que sentía sobre las informaciones que publicábamos sobre sus más directos competidores. Pascual, q.e.p.d. Juan José Hidalgo, gran enemigo de Pascual Arias y de Díaz Ferrán, pero sobre todo del primero, tampoco utilizó la publicidad como arma arrojadiza cuando pusimos en tela de juicio algunas de

preferente Preferente se avanzan en abstracto las tendencias que luego los digitales recogen en concreto. Hoy el periódico online preferente. com ha contribuido a hacer más grande a esta revista, ampliando su difusión y conocimiento, mientras ha tomado el relevo de la información que caduca antes, la de exclusivas y nombramientos, la de compras y aperturas, y en definitiva la que no puede permitirse un contexto más profundo dado el tipo de consumo que hace el lector. Tanto es así que el digital hermano de esta publicación ha llegado recientemente a tripli-

las medidas tomadas por su genial e irredento socio y alto directivo Herminio Gil. Ni siquiera éste recurrió a la retirada de los anuncios para reconducir las relaciones con la revista. Fue el entorno familiar, uno de sus vástagos, el que metió cizaña al salmantino. Años más tarde, en plena efervescencia de preferente.com a raíz de sus amplias y documentadas informaciones sobre Orizonia y sus intentos de compra, el presidente de Globalia cambiaría radicalmente de actitud: dio el visto bueno a una catarata de demandas contra el digital, el único que nunca se plegó a sus intentos de control. Ahí está de testigo el director general Travelplan, Emilio Rivas, portador de la bandera blanca. Preferente, en su afán por defender al sector turístico, tuvo enfrente a todo un Gobierno de Baleares por sus críticas e informaciones acerca de la ecotasa. El Ejecutivo del mal llamado Pacto de progreso -el primero de los tres de retroceso- nos puso en principio en la lista negra y luego intentó una burda compra de silencio a través del entonces presidente de Sa Nostra, Miquel Capellà; del ex conseller Cladera, y del presidente del Grupo Serra. A diferencia de su competidor, que llegó a defender el impuesto desde un editorial -los hoteleros no tienen memoria, además de ser insolidarios, por ahí les sutura la herida- Preferente se posicionó con la familia turística ante la sinrazón de una pléyade de dirigentes políticos que demonizaron la industria desde las instituciones y los medios informativos. Desde entonces ha estado vetado por los partidos de izquierdas. Pero es que los de derechas, en Madrid y en la propia Baleares, por poner dos ejemplos, a veces

car las páginas vistas del segundo competidor en la lista. En un momento de hacer balance como son siempre los aniversarios, cabe destacar en estas páginas que pese a todos los sacrificios y momentos duros, hoy la industria turística española, con el granito de arena de Preferente, es más fuerte, más global, más talentosa, más ética, más pionera, más natural y más transparente, y por lo tanto, el trabajo ha merecido la pena, con el fruto y el legado de haber creado escuela y una cultura de periodismo sectorial que pervivirá mucho tiempo. ■

han actuado como los socialistas que hoy gobiernan en sociedad con los partidos más antiturísticos, Podemos y Mes. En la Administración central turística no admitieron jamás los puntos de vista opuestos a sus decisiones, tanto con Borrego como sus antecesores de la misma ideología. Nunca hubo mucha cera en los partidos que fueron hegemónicos. En esa lucha, con varios frentes abiertos, estuvimos inmersos durante años, a la par que llevábamos a portada noticias exclusivas pese a ser una publicación de periodicidad mensual, sacábamos a la calle los fascículos de la Gran Enciclopedia del Turismo Español -la obra de la que nos sentimos más orgullosos-, y organizábamos eventos y foros en distintos destinos de España y de República Dominicana. Así, hasta el boom de internet. El digital cogió el relevo de las primicias, como no podía ser de otra forma merced a la inmediatez -hoy es el líder indiscutible según Google Analitycs- y la revista se reenfocó en un medio de análisis, informes, amplios reportajes, entrevistas y opiniones. Preferente sigue opinando desde sus editoriales, tribunas y desde la página cuatro, que, con valentía y rigor, se compromete en sus notas breves con lo más relevante del turismo. Hemos llegado al cuarto de siglo por no tenerle miedo a los depredadores del turismo, a los paniaguados y a los puñeteros, pero también por la confianza depositada en nosotros por un largo grupo de empresarios y profesionales que ven en nuestro medio la punta de lanza de la prensa del turismo. Felicidades a ellos y a los lectores: han sido el soporte y la energía de estos 25 años de vida. Dios quiera otros 25 más.. ■

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LA ENTREVISTA

“Los nuevos destinos españoles deben hacerse pensando en el largo plazo” Entrevista a Fritz Joussen, CEO de Tui Group C. G. / G. C.

Fritz Joussen (Duisburg, 19 de abril de 1963) es desde febrero el mandamás único del mayor grupo turístico mundial, después de haber compartido con Peter Long el liderazgo ejecutivo de Tui Group durante alrededor de los dos últimos años. Joussen entró en 2007 en Tui AG como miembro de su comité ejecutivo, en paralelo a que era el CEO de Vodafone en Alemania, cargo que ocupó entre 2005 y 2012. En 2013 asumió como presidente y CEO de Tui AG, y lideró la fusión con Tui Travel. Ingeniero de formación, Joussen ha dado un giro a la estrategia de Tui desde que se hizo con el poder ejecutivo. El grupo, con 76.000 empleados y 20.000 millones de ingresos, suma ya 300 hoteles en propiedad y seis aerolíneas europeas, además de 13 barcos para cruceros. Su nuevo objetivo es acentuar el producto único del conglomerado como fórmula para la diferenciación, y ello contempla crecer como hotelero y en el terreno online dentro del emisor. Joussen detalla sus planes en esta entrevista concedida a Preferente con motivo del 15 aniversario de la revista líder de análisis y estrategia turística. Los temas abordados se estructuran en cuatro: la situación actual de España y sus perspectivas; los cambios en la industria turística, Tui creciendo como hotelero, y sus visiones personales.

España hoy y sus perspectivas Preferente: Tenemos que empezar por el exitoso verano para los hoteles españoles, como viene ocurriendo también desde hace tres o cuatro años ¿Cuánto tiempo cree que le llevará a los destinos árabes volver a emerger? Fritz Joussen: En este caso, hablar de perspectivas sería como intentar ver el futuro en una bola de cristal. Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que los destinos vacacionales son capaces de resurgir tras sufrir problemas como los que están viviendo Túnez y Egipto en estos momentos.

F. J.: Siendo el primer grupo turístico del mundo y accionista de Riu y Grupotel Hotels & Resorts, tenemos una fuerte presencia en las Islas Baleares con 50 hoteles en propiedad. Estamos convencidos de que el éxito a largo plazo del destino solo puede conseguirse si los políticos, las empresas y las asociaciones trabajan de la mano. Dicho esto, no consideramos que un impuesto para promover la sensibilidad en el Turismo sea conveniente. El Grupo Tui y sus clientes siempre han apoyado el medio ambiente y han propuesto medidas de sensibilidad en las Baleares. Por ejemplo, tenemos en marcha programas de reforestación, hemos invertido en nuevas tecnologías, tales como instalaciones de biomasa de carbón neutral; sistemas de lavandería de ozono o desalinizadoras de agua de mar, con el objetivo de reducir nuestra huella ecológica. Además, nuestros hoteles participan en programas de certificación y trabajan continuamente para mejorar la sostenibilidad. La tasa turística debilita la competitividad internacional y como mínimo se debería usar para financiar medidas que mejoren el atractivo del destino a largo plazo.

Cambios en la industria del Turismo siva tanto en los destinos peninsulares como en los canarios y baleares. España tiene un enorme portfolio de hoteles de primera calidad. En Tui estamos convencidos de que tenemos que invertir constantemente, como hacemos en muchos hoteles de nuestras marcas principales, como es el caso de Riu. Por ejemplo, en el Riu Palace Las Meloneras de Gran Canaria la reforma realizada ha incrementado enormemente la categoría del hotel. Además de la calidad en las infraestructuras, la calidad en el servicio es igualmente importante. Si logramos ofrecer un alto nivel en ambas áreas, automáticamente conseguimos altas tasas de satisfacción del cliente.

convertidas “ Lasenagencias tiendas Tui han

incrementado sus ingresos y han ganado nuevos clientes

P.: Las encuestas internas de satisfacción de Tui revelan que los clientes otorgan una puntuación mayor a los hoteles de destinos árabes que a los españoles. ¿Qué deberían hacer los hoteleros españoles para mejorar? F. J.: España es uno de los destinos vacacionales con mayor crecimiento de todo el grupo Tui. A nuestros clientes europeos les encanta España por su diversidad, hospitalidad y por la excelente calidad de sus hoteles. Esta impresión es exten-

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”

P.: ¿Cree que la prioridad para la industria del Turismo español debe centrarse en renovar sus destinos maduros? F. J.: Creo que, especialmente durante los periodos en los que la demanda es alta, los hoteleros deben invertir. Se trata de resultar atractivo para el cliente en un futuro. Ambos elementos son igualmente importantes: se debe invertir en la modernización y desarrollo de los destinos vacacionales ya existentes con el objetivo de mejorar su atractivo y asegurarlo durante un largo periodo de tiempo. Además, los nuevos destinos se deben desarrollar pensando también en el largo plazo. Nosotros buscamos constantemente desarrollar nuevas opciones para nuestras marcas principa-

les, tanto en mercados maduros como en nuevos destinos. Además, en este contexto trabajamos de la mano con el propio destino, con el deseo de desarrollar juntos dicha zona. P.: Como principal cliente turístico de España, ¿qué le gustaría pedirle al futuro Gobierno de España para mejorar la industria en el país? F. J.: Estamos muy contentos en España. Llevamos aquí muchas décadas y el Turismo siempre ha jugado un papel importante en el desarrollo de España como un país próspero, estable y exitoso, dentro de una democracia fuerte. La Industria, Riu y Tui han crecido de manera constante y sostenible, por lo tanto, el Gobierno español debe haber hecho muchas cosas correctas. Lo que nos gustaría mejorar es trabajar de manera conjunta en la percepción del gran valor que tiene el Turismo como generador de riqueza, y también desarrollando países y sociedades. Los intereses de nuestra Industria y de España no siempre reciben el mismo reconocimiento que otras industrias y países en, por ejemplo, Bruselas o en las instituciones internacionales.

P.: ¿Qué estrategia considera que deberían tener las minoristas para conseguir que los turistas reserven a través de sus tiendas? F. J.: Sabemos que los servicios de asesoramiento seguirán desempeñando un papel importante para nuestros clientes, incluso en un mundo digital. Nosotros, por lo tanto, tendremos que combinar los servicios on y offline de una manera razonable y orientada al futuro. Esta es la idea básica de nuestra "Agencia de viajes del futuro", nuestras nuevas tiendas de Tui. Se están implementando en Alemania y en todos los mercados en los que la marca principal Tui ya está implementada. Los clientes encontrarán pantallas de gran tamaño en lugar de ventanas; medios digitales, como un mapa interactivo del mundo; ipads y áreas de asesoramiento. Nuestro objetivo es convencer a nuestros clientes en cada paso porque la experiencia del viaje comienza con la propia reserva. Los usuarios pueden usar las tabletas para conocer la oferta turística de España, o ir a través de un viaje virtual al nuevo hotel Sensimar con un experto en viajes Tui. Nuestras inversiones en las concept store valen la pena, pues hemos recibido comentarios positivos de nuestros clientes. Además, casi todas las agencias de viajes convertidas en tiendas Tui han incrementado sus ingresos y han ganado nuevos clientes.

virtual es ya “unaLa derealidad las innovaciones más importantes para el Turismo emisor

P.: ¿Está de acuerdo en que la nueva tasa turística de Baleares es una decisión incorrecta para la prosperidad de sus habitantes?

”

LA ENTREVISTA P.: Recientemente dijo que hoy en día, con Internet y el euro, el papel de los intermediarios no es tan crucial como solía ser ¿Cree que el número de agencias minoristas se reducirá? F. J.: La cuota de ventas online frente a las ventas en agencias difieren entre los mercados. Por ejemplo, los clientes de países escandinavos tienen más afinidad con los entornos online que los alemanes a la hora de reservar un viaje. Sin embargo, en líneas generales, nuestras agencias de viajes asociadas juegan un papel muy importante para nosotros y continuará así en el futuro. Existen diferentes culturas en todo el territorio europeo, también en el mundo digital, por lo tanto tenemos que estar atentos y ofrecer el mejor servicio a cada uno de nuestros clientes.

males como el tiempos de crisis. Ningún otro proveedor opera un modelo similar.

P.- ¿Considera que la clave del éxito en el futuro de los intermediarios debería enfocarse en la gestión de datos y CRM? F. J.- La gestión de datos jugará un papel clave en la individualización de las ofertas del futuro. Para desarrollar estos servicios para nuestros clientes, necesitamos tener acceso a los datos correspondientes. Sin embargo, esto requerirá que clientes, agencias y proveedores se pongan de acuerdo sobre qué datos deben intercambiarse. Este enfoque requiere una infraestructura común de IT.

Tui creciendo como hotelero

P.: Los otros grandes operadores no tienen la misma presencia en hoteles ¿Cree que es posible que un grupo grande de viajes de ocio sobreviva sin tener sus propios hoteles o sin estar integrados verticalmente? F. J.: Yo no debo evaluar el modelo de negocio de nuestros competidores. Sin embargo, sí puedo subrayar una vez más los beneficios de nuestro modelo de negocio integrado. Tui cada vez es más una empresa de hoteles y cruceros, que realiza un uso estratégico de sus touroperadores y agencias de viajes con el fin de entusiasmar a sus huéspedes con su propia marca, sus hoteles Riu o los Robinson clubs. En el pasado éramos mucho más fuertes como agencia.

P.: Recientemente apuntó también que “en el futuro nos concentraremos menos en los servicios de agencia y más en su contenido: hoteles, clubs y cruceros” ¿Veremos a Tui en el futuro como cadena de hotel, más que como touroperador? F. J.: Esa es la dirección; cada vez seremos más una compañía de hoteles y cruceros. Estamos invirtiendo en los hoteles y en los barcos haciendo uso de nuestra fuerte organización de ventas para asegurarnos de que nuestros propios productos están bien de ocupación. Aquí reside la gran oportunidad de Tui, también a nivel internacional. Tui ya es un grupo de turismo totalmente integrado. Aparte de los hoteles y los cruceros, operamos nuestros propios aviones, tenemos nuestras agencias de viajes, y ofrecemos servicios especiales en los destinos.

Tui cada vez es más “ una empresa de hoteles,

que realiza un uso estratégico de sus TTOO

P.: ¿Cree que la realidad virtual será un factor clave para el éxito de las agencias de viajes? F. J.: La realidad virtual es ya una de las innovaciones más importantes para el Turismo y contribuirá a las decisiones de compra de los clientes en un futuro. Algunas de las tiendas Tui ya ofrecen opciones de realidad virtual para informar sobre los destinos vacacionales. También estamos probando cómo esta tecnología debe usarse en el propio destino para, por ejemplo, reservar una excursión. Yo mismo he probado la realidad virtual y puedo afirmar que el resultado es increíblemente real. P.: ¿Cree que las agencias de viajes utilizarán la oferta de la economía colaborativa como proveedor para, por ejemplo, reservar una habitación a través de Airbnb? F. J.: Las plataformas de reservas son plataformas adicionales que podrían ayudarnos a posicionar nuestras actividades de distribución de manera más amplia. Sin embargo, debemos marcar una clara distinción, puesto que nosotros desarrollamos un modelo de negocio diferente, que no es comparable con Booking, Expedia y Airbnb, puesto que son simplemente proveedores de hospedaje. Tui es un grupo integrado con las propiedades y los activos del propio grupo. Diseñamos productos individuales y, en los destinos, somos un socio fiable a largo plazo. Cubrimos toda la cadena de valor: desde la reserva de vuelo, tenemos nuestros propios aviones, nuestros hoteles con desplazamientos en el destino y excursiones, y tenemos hasta nuestros propios barcos de crucero. Este modelo de negocio nos proporciona resistencia y gran flexibilidad, tanto en tiempos nor-

”

P.: Tui tiene alrededor de 215.000 camas y 310 hoteles. Usted afirmó que "en el ejerci-

cio 2018-19 pretendemos ampliar nuestra cartera de hoteles en cerca de 60 nuevos establecimientos”. Pero, ¿cuántas habitaciones tiene Tui ahora y cuántas cree que puede tener en el futuro? F. J.: Hemos adoptado una clara estrategia de crecimiento para nuestras marcas de hoteles y vamos a seguir trabajando para la puesta en práctica de este programa en nuestras marcas principales y en nuestros conceptos: Riu, Family Life, Magic Life, Robinson, TUI Blue, Sensimar y Sensatori. P.- Usted afirma que el Caribe y el Océano Índico es particularmente interesante para tener un fuerte crecimiento en el sector hotelero. Dentro de estas regiones, ¿podría concretar en qué destinos Tui espera crecer en el terreno hotelero? F. J.- El crecimiento de nuestras marcas de hoteles está enfocada en los destinos “365 días de sol”. Ese es el motivo de que las regiones que menciona estén en lo más alto de nuestra lista. Destinos clave en el Caribe incluyen, por ejemplo, a México y República Dominicana, mientras que los proyectos en Asia incluyen Maldivas y Mauricio.

nacionalidad y el constante desarrollo de destinos atractivos. Somos propietarios y operamos Riu conjuntamente, lo que significa que perseguimos los mismos objetivos y tenemos los mismos valores. P.: ¿Es por tanto Baleares y Canarias menos estratégico para los planes de desarrollo de su estrategia hotelera? F. J.: Baleares y Canarias, así como la península española, juegan un papel fundamental en nuestra estrategia de crecimiento. Alrededor de 90 de nuestros más de 300 hoteles están en España – más de un tercio son Riu-. Con más de 50.000 camas de hotel, España es el número 1 de nuestro portfolio. La capacidad está muy ajustada cada verano, especialmente esta temporada. España es unos de los destinos clave en el crecimiento de Tui y queremos que sea aún mayor. Estamos constantemente buscando nuevos proyectos de hoteles para nuestras marcas principales. P.: Hace poco también expuso que “si no puedes competir en precio, necesitas diferenciarse. Cuando nos fijamos en nuestra industria, el hotel es un pilar fundamental de la diferenciación” ¿Reducirá Tui su presencia como agencia de viajes? F. J.: La diferenciación a través de la cartera de hoteles no tiene nada que ver con el número de agencias de viajes. Tenemos que ofrecer a nuestros clientes una amplia cartera. Esto se consigue, por un lado, a través del crecimiento de los hoteles no exclusivos, que nos ayuda a aumentar nuestro volumen de ventas y lograr economías de escala. Sin embargo, también queremos hacer crecer nuestra cartera de hoteles en propiedad, donde tenemos más capacidad para diseñar estándares de calidad y tener un mayor control de capacidad, lo que se traduce en un incremento de la satisfacción del cliente. ■

El crecimiento de “ nuestros hoteles está

P.: En Playa Mujeres (Cancún) y en Maldivas hemos visto desarrollos hoteleros liderados por Riu. ¿Es esta forma de crecimiento, con un experto hotelero como Riu, la prioridad de Tui para sus planes de expansión en el sector hotelero? F. J.: Riu y Tui han trabajado juntos de manera exitosa durante 60 años y en muchas partes del mundo se establecen repetidamente estándares en el desarrollo del destino en términos de calidad del hotel. En las Baleares, Canarias o México, así como en el Caribe. La marca Riu representa exactamente lo que nuestros clientes y nuestro grupo aprecia: hoteles premium de calidad, una filosofía clara de servicio, inter-

concentrado en los destinos ‘365 días de sol

”

“Es importante que el Sector reciba información contextualizada” P.: ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? F. J.: Yo empecé a trabajar en el sector de las telecomunicaciones. Un amigo me dijo una vez: “Viajar es mejor que hacer llamadas telefónicas”. Creo que tenía razón. Nuestra industria trata de crear tiempo de calidad para millones de personas y sus familias cada año. ¿No es esto un privilegio?

decido por incluir esta entrevista en su edición especial de aniversario; deseo a todo el equipo de Preferente mucho éxito para los próximos 25 años.

P.: ¿Cuál es su destino favorito y por qué? F. J.: Me gusta especialmente el clima mediterráneo, su cultura y su hospitalidad. Me gusta relajarme y disfrutar con mi familia. P.: ¿Cree que los medios especializados en Turismo son una pieza clave en el crecimiento de la propia industria? F. J.- Sin importar el mercado que estemos discutiendo, los medios sectoriales juegan un papel importante, pues constituyen un canal de comunicación para los proveedores y socios de la distribución. Es muy importante asegurarse de que el sector recibe información sobre el contexto y una visión general de las tendencias. Por lo tanto, estoy encantado y agra-

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INFORME preferente

Por Jaime Amador

Veinticinco años buscando qué hacer con los trenes

que nunca jamás, con el mayor incremento y modernización de flota jamás vistos. Esto no provoca furor, sino que también es criticado. Se afirma, con bastante razón, que los precios de los billetes son caros, que los servicios no terminan de ser buenos –las compañías aducen que el crecimiento ha provocado la saturación de la red– y que no hay verdadera competencia. El caos, sin embargo, no fue vino con los operadores sino con la gestión de la red ferroviaria. La empresa privada, Railtrack, optó por maximizar beneficios y reducir el gasto en mantenimiento, hasta que tuvo que ser intervenida y convertida en empresa pública. Así, pues, el modelo está funcionando con las vías en manos públicas. Como siempre, lo que haga Europa dependerá fundamentalmente de lo que haga Alemania. Alemania, como todos los demás países, tenía una gran empresa de ferrocarriles que se llama Deutsche Bahn (DB). Siguiendo las directrices europeas, DB tenía que separar la gestión de las vías de la gestión de los trenes. Por eso nació Deutsche Netz, que se encarga de las vías. Pero, aunque es una unidad de negocio diferente, jamás dejó de depender de DB. No obstante, también en Alemania se ha producido una descentralización de las responsabilidades y los länder tienen ahora el poder para adjudicar públicamente quién gestionará algunos servicios. Por ello, DB ha perdido muchas líneas, de forma que hoy opera el 84 por ciento de todos los trenes alemanes. Pero sigue perdiendo concursos en beneficio de los rivales que aparecen por todos lados. En Francia, como siempre, las reticencias a la entrada de competidores son mayores. Apenas hay presencia de compañías ajenas a la SNCF, el conglomerado público que, sin embargo, sí ha salido fuera como si fuera una empresa privada más.

Europa avanza pero no termina de implantar un modelo de gestión ferroviaria para el continente, aunque la privatización va avanzando

asta los noventa, el tráfico ferroviario europeo no era europeo, sino nacional. Era la suma de varios países uno al lado del otro, que podrían haber compartido continente o no. No eran comunes las flotas, ni las regulaciones, ni las señales, ni el suministro de energía, ni el mercado, ni siquiera los equipamientos. En el caso de España, tampoco las vías, que son más anchas que las de Europa. Por ello, en los noventa, Europa se decidió a actuar e introducir competencia y simplicidad. En realidad, detrás de esto había una visión bastante liberal, apoyada extrañamente por los gobiernos de izquierda europeos. Así, se liberalizó el transporte aéreo que desde entonces es totalmente privado. Y también está liberalizado el transporte por autobús, excepto en algunos casos muy particulares. Por lo que se decidió hacer lo propio con el tren, hasta entonces en manos de monopolios nacionales de profundo arraigo. La idea central era separar la propiedad de las vías de la gestión de los trenes, permitiendo que diferentes operadores pudieran hacer circular sus ferrocarriles sobre estas vías, en régimen de competencia. El asunto hoy sigue siendo muy controvertido. Los liberales siguen defendiendo las virtudes de privatizar los trenes mientras que la izquierda, especialmente más allá de la socialdemocracia, es muy crítica, aunque tampoco el modelo se aplica completamente en ningún lugar. De hecho hoy no está nada claro que se termine de cumplir el cuarto

paquete de medidas, ante la presión de ciertos países contrarios a abrir sus vías al mercado. EL ORIGEN. Europa tampoco está descubriendo nada cuando intenta privatizar el ferrocarril. En Japón, por ejemplo, nunca se llegó a tener una red totalmente pública y, desde los ochenta, se ha privatizado casi en su totalidad el servicio. Todos los analistas coinciden en remarcar que lo de Japón es fantástico: pocas ciudades tienen mejor servicio que Tokio –o cualquier otra ciudad del país–, donde los servicios funcionan como un reloj. Hay un problema: los precios de los servicios son espectaculares. Sin embargo, la privatización de Japan Railways (JR), que tuvo lugar en los ochenta, tras dividirla en varias áreas, se produjo porque el servicio público funcionaba sensiblemente peor que la miríada de pequeñas compañías que daban servicios en todo el país. Y, también se reconoce, desde la privatización los trenes japoneses funcionan mejor. Mucho mejor. Sin embargo, Japón no es Europa. Aquí hay diferencias sustanciales. La ola privatizadora europea empieza en Suecia. Y no tanto por la aplicación de visiones liberales, como porque los servicios no se estaban prestando a la altura, especialmente en lo que hace referencia a la carga y a los servicios ferroviarios locales y regionales. La decisión sueca, el país que está más avanzado en este proceso, se adopta en los ochenta y consiste fundamentalmente en

Aunque se ha privatizado el transporte en bus y en avión, el tren sigue siendo un objeto de profundas y enconadas disputas políticas

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implicar a las administraciones regionales en la operación del sistema ferroviario. A día de hoy, el operador estatal sueco, SJ, convive con muchos competidores y sólo atiende el 56 por ciento del mercado, dado que el resto está en manos privadas con las que compite. El gran empujón a la privatización lo aporta el país que había inventado el ferrocarril: Gran Bretaña. La privatización se hizo siguiendo las directrices europeas pero yendo más allá: se separó la gestión de las vías de los operadores y se atribuyó la operación a empresas privadas, de forma que desde los noventa ya no hay ningún operador público. La privatización británica fue un éxito, en parte: desde entonces, el tráfico se incrementó constantemente hasta hoy, de forma que en la actualidad Gran Bretaña tiene más pasajeros en sus trenes

España, en el limbo España está en un limbo. Ha apoyado desde los noventa todos los pasos del proceso de liberalización, pero apenas ha hecho nada. A día de hoy, veinticinco años después de haberse adoptado las primeras decisiones, el esfuerzo se está centrando en reducir las pérdidas de Renfe, una vez se la ha despojado de la titularidad de todas las vías y las estaciones, que quedan en manos de Adif, el pozo sin fondo de las pérdidas ferroviarias. El proceso de privatización quedó embarrancado. La razón principal son los precios del uso de la vía. Estos precios no

se pueden determinar sino políticamente. El precio verdadero haría imposible la existencia no ya de competidores, sino de trenes. Por lo tanto, una parte del precio de usar las vías debería estar subvencionado. ¿En qué proporción? Este es un punto crítico. Los operadores, que en España, en general, suelen ser más amigos del gobierno que expertos en el tema, piden que les bajen los precios porque si no no podrán competir. El Gobierno, como es lógico, quiere que haya servicios, pero quiere recuperar el máximo de lo que ha gastado en las vías, con lo que pretende cobrar algo que sea aceptable.

En Italia sí ha habido apertura a la competencia. Aunque el operador público sigue siendo el líder indiscutido (ahora con la marca Trenitalia), hay cada día más rivales, empezando por la alta velocidad (Italo-treno) y acabando por los servicios provinciales. Suiza, todos lo sabemos, tiene desde siempre mucha competencia en los servicios regionales, pero a nivel de país sólo opera el servicio estatal. En Noruega hasta ahora ha habido reticencias a toda privatización, pero ahora el gobierno anuncia su intención de abrirse totalmente a la competencia. LOS NUEVOS OPERADORES. Este proceso, totalmente desconocido en España porque apenas hemos avanzado, ha generado en Europa una verdadera cantera de empresas especialistas en transporte ferroviario. Como corresponde a los pioneros, una buena parte de ellos son británicos. Arriva es la primera, operando trenes tanto en su país como en seis otros países de Europa, incluyendo Holanda, Dinamarca o Alemania. Arriva, que desde los 90 está expandiéndose, fue comprada en 2010 por DB, el gigante alemán, con lo que ahora dispone de un apoyo impensable. Sin embargo, DB está pasando por problemas financieros y ahora pretende sacar Arriva a bolsa, para obtener recursos adicionales. Tras Arriva, está National Express, que es una empresa interesante porque uno de sus accionistas más importantes es la española Alsa. También opera en Gran Bretaña y especialmente en Alemania, donde es responsable de servicios en Nuremberg, Munster, Colonia y Bonn, con la expectativa

de poder captar un servicio más cada año en la próxima década. Y Veolia. Veolia es conocida porque es una empresa de servicios que limpia basura, gestiona agua y, también, da servicios de transporte. Es francesa, pero ha empezado por tener una presencia importante en Alemania, dado que en Francia las cosas eran más difíciles. Sin embargo, ahora parece que también podrá entrar en el mercado francés, si es que se llega a abrir. Entre los nuevos operadores hay muchos que no son nada nuevos. Son los viejos operadores nacionales que viendo perder su mercado, salen al mercado como si fueran operadores privados. Abellio es la compañía filial del operador público holandés, que está expandiéndose. Trenitalia también ha salido por el mundo y ahora opera muchos servicios de Arriva en Alemania, dado que las autoridades de competencia se opusieron a que esta empresa hiciera como que compite con su propietario, DB. La SNCF intentó salir al mundo desde el principio con una empresa que se llamaba Connex, pero fracasó por la pésima calidad de su gestión. Desde entonces lo ha vuelto a intentar, ahora con más éxito, a través de Keolis, en la que tiene la mayor parte del capital. ¿ESTAMOS MEJOR O NO? La pregunta fundamental es si los servicios ferroviarios están mejorando o no con la privatización, que por cierto aún es muy limitada. Y la respuesta es extremadamente difícil porque el asunto está muy politizado, alejado de los parámetros racionales. No obstante, algunas afirmaciones sí se

pueden hacer con cierta contundencia. En Suecia, por ejemplo, donde ya más del cuarenta por ciento de los pasajeros y carga utiliza servicios privados (el 17 por ciento del mercado es de la francesa Veolia, seguida por Arriva, con el 14), se admite que las cosas están yendo mejor, que hay más variedad de oferta, aunque tampoco parece que sea un cambio radical. En Gran Bretaña los datos son demoledores a favor de la privatización. Desde que se ha producido, la caída de pasajeros se ha detenido y se ha producido tal incremento de viajeros que hoy los trenes están colapsados por este motivo, con crecimientos anuales sin precedentes. Sin embargo, ni siquiera esto es considerado un éxito. Los trenes siguen estando subvencionados, aunque hay una paulatina reducción de la cuantía de esta, y ahora hay intermediarios privados con intereses que antes eran desconocidos. Sí es evidente una gran mejora del marketing y de la presentación del producto, que ha provocado el incremento de la demanda. En Alemania, aunque todavía el sector privado sólo opera alrededor del 15 por ciento de los servicios, no hay suficientes datos para determinar si hay un cambio de tendencia.

de unificación. Pero las cosas van muy lentas. El coste de homologar una máquina ferroviaria para que pueda operar en toda Europa es absolutamente desproporcionado. Una locomotora, por ejemplo, hay que homologarla país por país, en cada caso con exigencias diferentes, lo que encarece el precio de forma espectacular. Cierto que a día de hoy se ha avanzado, pero aún los fabricantes se quejan porque cada parte de cada tren ha de cumplir disposiciones nacionales a lo largo de toda Europa. Las señales para circular son igualmente confusas. Cada país tiene sus señales, complicando enormemente a un tren de un país que pase a otro. Europa, afortunadamente, ha avanzado en crear un sistema único, ideal, que apenas está introducido en algunos servicios nuevos, pero son una abrumadora minoría. Y la energía con la que operan los trenes también es diversa. Lo es dentro de muchos países, cuanto más a nivel internacional. En esto, también, está produciéndose un proceso muy positivo, pero lento. Y las homologaciones de los conductores, que ahora empezarán a disponer de acreditaciones europeas que les puedan permitir conducir en más de un país. En todo caso, 25 años no han bastado para esta simplificación, lo que da una idea del reto que tenía Europa. 25 años para dar muy pocos pasos. ■

Reino Unido es pionero en procesos de privatización, con empresas como Arriva y National Express a la cabeza

UNIFICACIÓN DE SERVICIOS. Mientras tanto, los servicios ferroviarios están en proceso

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DESTINOS

CUBA

Meliá Jardines del Rey, un hotel con múltiples atractivos

Frente al hotel está una de las barreras coralinas más importantes del mundo R. P.

os más de mil cayos que componen el archipiélago cubano constituyen uno de los refugios de biodiversidad mejor preservados del Caribe. Entre esos ecosistemas destaca Jardines del Rey, en el centronorte de la isla, hogar de numerosas especies de flora y fauna que conforman un rico paisaje natural. En ese entorno de playas vírgenes, extensos espejos de agua y refugio de vida salvaje, se sitúa el Hotel Meliá Jardines del Rey. Desde su apertura en el año 2014, Cayo Coco destaca por sus múltiples atractivos. Muchos son los motivos para elegir este exclusivo resort cinco estrellas `todo incluido´, pero hay diez que destacan sobre todos los demás. Ubicado en Playa Flamenco, Meliá Jardines del Rey domina una extensa barrera coralina y su playa se extiende por más de mil metros de fina arena blanca y aguas cristalinas. Con un clima cálido durante todo el año, su cercanía con el Aeropuerto Interna-

cional de Cayo Coco (10 km) lo convierte en un destino fácilmente accesible a través de vuelos directos desde algunas ciudades del continente americano y capitales europeas. HABITACIONES. Sus 1.176 habitaciones se distribuyen en amplios y confortables bungalows de tres plantas, totalmente equipados y con vistas a jardines, piscinas o al mar. Posee 24 suites con más de 80 metros cuadrados y habitaciones para recién casados, no fumadores y minusválidos. Las opciones para el entretenimiento son diversas. El hotel cuenta con cinco piscinas de agua dulce, dos canchas de tenis y una pista polivalente, así como áreas para voleibol y juegos de mesa. La instalación ofrece una amplia oferta gastronómica en sus dos restaurantes bufet

y en sus cinco restaurantes a la carta, especializados en comida criolla, francesa, mediterránea, oriental y del mar. Posee además un ranchón de playa, dos snack-bar, una heladería y seis bares. Estas opciones se amplían con la posibilidad de un `day around free´ entre los hoteles de Meliá en Cayo Coco y Cayo Guillermo. Incluido en el grupo de resorts vacacionales para familias, Meliá Jardines del Rey desarrolla un programa diario concebido especialmente para los niños, además de las facilidades del pack Cubamigos, miniclub, rvicio de baby-sitting, y actividades infantiles en las áreas de playa y piscinas. Gracias al programa Adore by Meliá Cuba, Playa Flamenco puede resultar el escenario ideal para bodas, renovaciones de vo-

Es el hotel más representativo de Cayo Coco, con categoría cinco estrellas y todo incluido

tos o lunas de miel. El hotel destina personal especializado para la organización de este tipo de viajes y la asistencia permanente a cada detalle. Cualquier cliente que acuda al Meliá Jardines del Rey quedará sorprendido por su arquitectura, que destaca por la concepción en su diseño de una plantación de caña combinada con el edificio principal de estilo contemporáneo y un boulevard que se extiende desde el lobby hasta la playa. Este gran hotel cuida hasta el más mínimo detalle, a pesar de su enorme capacidad, lo que sin duda hace mucho más agradable la estancia de sus huéspedes. ORGANIZACIÓN DE EVENTOS. El amplio espacio de su sala de convenciones (572 metros cuadrados divisibles), con áreas exteriores para cócteles y coffee-breaks, además de conexión wi-fi, lo convierten en un referente ideal en la zona para la organización de eventos, congresos y cenas de gala con la ayuda de un equipo profesional. Los amantes de las actividades náuticas encontrarán condiciones ideales para la pesca deportiva, el buceo contemplativo y la navegación. Existen varios centros de buceo, dos bases náuticas y una Marina Internacional con delfinario, los cuales permiten un mayor disfrute de las bondades naturales de este maravilloso entorno. La observación de aves es uno de los grandes atractivos de Jardines del Rey. Su densa vegetación sirve de hábitat a más de 200 especies de aves, muchas de ellas endémicas, entre las que destaca una extensa colonia de flamencos rosados. Las bondades de este resort todo incluido se complementan con los servicios y facilidades del pueblo turístico aledaño. Entre sus atractivos están un restaurante de comida japonesa, bolera, salón de juegos, spa, gimnasio, tiendas y galería de artesanías. Pero, son sólo diez razones, Meliá Jardines del Rey tiene muchas otras para convertir la experiencia de Cuba en un recuerdo único e irrepetible. ■

Meliá Jardines del Rey Playa Flamenco, Cayo Coco, Ciego de Ávila, Cuba www.melia-jdinesdelrey.com www.meliacuba.com facebook/Meliá-Jardines-Del-Rey

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ENTREVISTA

FEHM

“El reto de Baleares es convertir el crecimiento en bienestar” La Presidenta Ejecutiva de la Federación Empresarial Hotelera de Mallorca, Inmaculada Benito, hace balance de los principales objetivos y retos pendientes que tiene Baleares como destino turístico.

¿Qué resaltaría en positivo de nuestro modelo turístico? La generación de riqueza y bienestar que ha aportado a las Islas Baleares y que está fundamentado en la visión, el carácter emprendedor y la valentía de nuestros empresarios. Somos líderes mundiales como destino turístico y hemos estado ocupando niveles prioritarios en generación de renta per cápita. Tenemos que recuperar esos niveles y desarrollar la fórmula para que el crecimiento económico que experimentamos se siga traduciendo en bienestar. Eso sólo lo conseguiremos con un alineamiento público y privado en la toma de decisiones. El ejecutivo autonómico está planteando una transformación del modelo turístico a través de la modificación de las normativas ¿qué valoración hacen? ¿cuál es el modelo que ustedes respaldan para Baleares? Baleares está ante una importante transformación que obligará a revisar su estructura productiva, superar las debilidades acumuladas y adaptarse a un mercado dinámico. Para ello, debemos garantizar, como sector turístico, nuestra aportación al crecimiento, al empleo, a la rentabilidad social y privada. Apostamos por aprovechar este ‘momento dulce’ por el que pasamos como destino y avanzar en el diseño e implantación de una política de competitividad que permita reorientar la inversión hacia la mejora de la productividad. Con ello no sólo mejoraría la sostenibilidad social sino también la económica y ambiental del turismo. Debemos sentar las bases para generar mayor valor añadido social y económico. No podemos seguir midiendo el éxito de la temporada turística en términos de llegadas de visi-

tantes, sino en la capacidad del destino de traducir la llegada de visitantes en crecimiento y bienestar. Para ello, es preciso desarrollar indicadores de productividad y competitividad. ¿Cuáles son los retos que se tienen que afrontar para garantizar la sostenibilidad del sector y su contribución a la economía de Baleares? Asegurar la capacidad de Baleares de producir a través de sus empresas bienes y servicios turísticos que satisfagan las exigencias de unos turistas internacionales cada vez más exigentes y, simultáneamente, mejorar la calidad de vida de la población balear. Se trata de un solo reto, de nada serviría cumplir la primera parte de la frase y no la segunda. Es un objetivo de gran envergadura, que requiere de una política económica regional específica que sitúe el turismo en el centro del desarrollo futuro de Baleares. ¿Cómo? Favoreciendo la reorientación de la inversión pública y privada hacia aquellas palancas que son estratégicas para este nuevo turismo: más sostenible, más integrador, más inteligente. En el sector privado nos quedan muchas cosas por hacer. Sólo el 50% de la oferta ha podido modernizarse. El motor debe seguir funcionando con extensiones a otros sectores. Además, las inversiones en las zonas turísticas maduras son una asignatura pendiente. No podemos seguir acumulando infraestructuras sin

gestionar bien las existentes. Debemos aprovechar mejor lo que tenemos y orientar todos nuestros esfuerzos a consolidar el posicionamiento internacional que ha alcanzado Baleares. De ello depende la calidad de vida futura y, por tanto, el bienestar y prosperidad de los habitantes de esta isla.

Son varias las palancas que deben moverse para alargar la temporada. La primera es el desarrollo de producto de calidad; la segunda, la dinamización de la cadena de valor empresarial –transporte, actividades lúdicas, alojamiento-, porque hacen falta incentivos no necesariamente financieros para hacer viables las operaciones de producción; la tercera, la promoción para conseguir la captación de atención de los mercados. Pero todas ellas serán imposibles de afrontar si no se consigue el mantenimiento de la inversión como eje clave del reposicionamiento y de la diversificación del destino.

¿Cuáles son las previsiones que Fotografía: José Urbano. realizan desde la Federación Hotelera para la temporada turística 2016? Las previsiones son muy buenas, pero tan importante como los flujos es su distribución temporal. Me estoy refiriendo al alargamiento de la temporada. Este año, el periodo de producción se ha iniciado en el mes de febrero y las expectativas que tenemos es que se alargue hasta el mes de noviembre. Sin embargo, no debemos de olvidar que parte de este resultado deriva de la existencia de un conflicto geopolítico en los principales destinos competidores del Mediterráneo y, por tanto, parte del éxito, si podemos llamarlo así, es prestado. Nuestro crecimiento es, pues, en términos generales, muy vulnerable.

¿Qué efectos tendrá la aplicación del nuevo impuesto turístico? ¿afectará a la inversión hotelera y la creación de empleo? Mantenemos nuestro posicionamiento contrario a la implantación del impuesto por considerar que la improvisación con la que se ha desarrollado esta medida provocará a medio plazo una erosión de la competitividad-precio del destino que no será compensada por la mejora de otras palancas de competitividad. Ello tendrá consecuencias negativas para la economía de Baleares (pérdida de inversión, empleo y bienestar). El turismo aporta actualmente el 40% de los impuestos que se recaudan en Baleares, y la carga fiscal del sector en España es de las más altas en relación a los destinos competidores. No había necesidad de un impuesto turístico para revertir las externalidades del turismo. Podemos trabajar sobre ellas sin restar competitividad ni al destino ni a las empresas, justamente estimulando la inversión productiva de las empresas en eficiencia energética, hídrica, gestión de residuos, avanzando bajo una premisa de ‘consumo cero’ de territorio. ■

Se ha avanzado entonces en el alargamiento de la temporada, pero ¿qué iniciativas consideran necesarias para conseguir la tan pretendida desestacionalización?

www.playasenator.com

Playa Senator, una cadena en constante innovación El objetivo de la hotelera es adelantarse a las necesidades de los huéspedes dos de superficie, ocho toboganes de hasta 8,8 metros de altura, cuatro pistas abiertas de 29 metros de deslizamiento, un tobogán kamikaze abierto y otro de tubo, ambos de 29 metros de deslizamiento; un tobogán torbellino de nueve metros de altura, con una longitud de 41 metros y tazón, con caída a una piscina independiente.

“Mini-acuaparck” Playasol Spa hotel Costa de Almeria

a cadena hotelera Playa Senator ha hecho de la innovación constante su objetivo. Adelantarse a las necesidades de sus huéspedes es la filosofía con la que trabaja y fruto de este esfuerzo son las piscinas tematizadas con toboganes o amplios buffets tipo paseo con cocina en vivo, sin olvidar, du-

rante las últimas temporadas, la puesta en marcha de habitaciones familiares y fachadas íntegramente tematizadas. Y, con el fin de seguir innovando, este año presentan a sus clientes los “mini-acuarpks”, unas instalaciones que, como en el caso de Playasol, cuentan con 2.000 metros cuadra-

ANIMACIÓN Y GASTRONOMÍA. Las novedades, sin embargo, van mucho más allá y no se limitan a las instalaciones sino que cada año se intenta ofrecer cosas diferentes a los clientes, en temas tan importantes como la animación o la gastronomía, con el fin de que puedan disfrutar cada vez más de sus vacaciones. Así, la animación por edades en los niños ha sido una máxima desde hace dos años y se ha convertido en todo un éxito, ya que les permite pasar ratos muy divertidos en el hotel, con actividades especialmente pensadas para ellos. En la actualidad, hay dos tra-

HOTELES

SEGMENTOS

mos de edad claramente diferenciados: entre cuatro y ocho años y entre ocho y once años, sin olvidar la programación especialmente dirigida a los adultos. En el ámbito de la gastronomía se está trabajando en el cuidado a las personas que presentan algún tipo de intolerancia, con el fin de ofrecerles menús adecuados. Y a todo ello, hay que unir la mejora de los rincones temáticos. INVERSIÓN EN REFORMAS. Por otra parte, no hay que olvidar que la cadena está trabajando de forma constante en la reforma y modernización de habitaciones en la gran mayoría de los establecimientos, actualizando su mobiliario y decoración. Playa Senator, con sede en Almería, cuenta con 35 establecimientos tanto vacacionales (comercializados bajo sus marcas Playa Hoteles y diverhoteles), como urbanos (operan bajo la marca Senator Hoteles), sumando más de 15.000 camas. ■

“Habitación Familiar Tematizada” diverhotel Aguadulce Costa de Almería

OPINIÓN Un hotel para evitar Pau Morata

e regresado de una ciudad caribeña a la que viajé para impartir unas sesiones docentes en un máster. Mis anfitriones me alojaron en uno de los hoteles clásicos y de prestigio en el pasado. No está mal, pero sólo en parte: bien ubicado, con un jardín espectacular, piscina para quienes disponen de tiempo y ganas de remojarse, buenos salones, centro de negocios servido por personal amable y habitaciones de dimensiones generosas, aunque anticuadas. Ese hotel no hace bueno el dicho de que quien tuvo retuvo. Porque tener tuvo y mucho. Pero en su caso cualquier tiempo pasado fue mejor. Sus nuevos propietarios empiezan a reformar habitaciones, pero sin cerrarlo. He estado en hoteles de todo tipo y he convivido en unos con reformas interiores y en otros he coexistido con ellas y sobrevivido. En esta reciente estancia mi experiencia ha sido decepcionante. Siendo un hotel de lujo no es de recibo que te dejen un par de días sin agua caliente, tengas que ducharte con agua fría y la dirección no adopte una actitud proactiva, avisando a los clientes de la avería y la falta de agua caliente. Solamente lo hizo y de forma reactiva tras mi educada queja como cliente después del segundo día. La política de comunicación del equipo directivo de ese hotel debe estar en línea con la frase “ojos que no ven, corazón que no siente”. Solo dan explicaciones como reacción ante quejas de los clientes. Será porque de este modo quien no se duchó en los dos días sin agua caliente no se enteró del corte. Con posterioridad, y debido a lo manifestado en la encuesta de satisfacción,

La economía colaborativa debe regularizarse, las reglas tienen que ser claras

José María Álvarez Pallete Presidente de Telefónica

25 años de altos vuelos recibí un mensaje de correo electrónico de la encargada de relaciones con los clientes pidiéndome detalles sobre mi baja valoración del hotel. No sólo respondí sino que me explayé en detalles. Añadí que la bañera está repintada y con dos desconchones que dejan ver un llamativo fondo de pintura verde, que la camarera de pisos disimuló cada mañana dejándolos tapados con la cortina de la ducha. Y que un día no hicieron la habitación. En una pared de la habitación las huellas de grietas mal selladas afean la vista. Y el aire acondicionado resulta tan ruidoso que hay que apagarlo para poder dormir. En ese hotel de esa ciudad antes tranquila y ahora asolada por la delincuencia e inseguridad callejera -tanta que te aconsejan que no camines salvo en la zona más turística y con mucho cuidado con tus pertenencias- otro día hubo un corte de agua sanitaria. Por suerte no me afectó pero un par de clientas de cierta edad alojadas en el mismo pasillo se las tuvieron con las camareras de piso, como si fuera culpa de ellas. Bueno, tal vez podían haber vaciado un cubo de agua dentro de la taza del váter y al menos hubieran mitigado así los malos olores fecales de los que indignadamente se quejaban ambas mujeres. En ese hotel hay wifi gratuito –o sea, incluido en el precio de la habitación- pero es inestable y los frecuentes cortes te dejan con un mensaje a medio enviar o con una web a medio abrir. También sufres cortes de electricidad, algo frecuente en el país donde se halla pero precisamente por esto, los generadores de emergencia deberían iniciarse automáticamente sin demora y no al cabo de un rato. Espero y deseo que la modernización iniciada acabe bien y que los futuros clientes tengan más suerte que yo.

Álvaro Alcocer

referente ha sido el medio que en los últimos 25 años más y mejor ha informado sobre aviación. Ha sido así desde sus inicios en la revista con exclusivas, que luego pasaron al digital, lo que no obstante sirvió para que el papel complementase la información más palpitante con los análisis más sosegados sobre estrategia aérea. Ha sido en estas páginas donde una generación pudo conocer por primera vez los datos más trascendentes para el negocio aéreo. A veces era informando sobre nuevos proyectos que se iban a lanzar y otras sobre otros que perecían. En ocasiones, con fichajes o con despidos. También, adelantando las nuevas rutas o el cierre de otras. Pero casi siempre la primicia se la ha llevado este medio. Los principales generadores de información sobre la industria aérea son hoy también los periódicos económicos y los especializados en aviación. Pero para los primeros los análisis de la industria son algo superficiales, al dirigirse al público en general y no ser su actividad central, y en los segundos, con información demasiado técnica y alejada de los núcleos de poder. En Preferente, en cambio, se ha conseguido proporcionar una visión especializada aunque menos técnica, a la vez que con las noticias de más impacto. En este medio, por ejemplo, se lideró defender a Iberia cuando unos gestores bancarios la estaban afligiendo, y también se luchó por la lealtad de la competencia cuando se reveló una actividad irregular con el descuento de residente. Ambas posturas tuvieron un peaje, muy fácil de imaginar para cualquiera.

La negociación con HNA no está ni parada ni ralentizada, tienen que poner un primer depósito, pero no sé cuál es el problema que tienen

De notarse algo el efecto del Brexit, estará muy diluido a lo largo del tiempo

Juan José Hidalgo

Carlos Garrido

Presidente de Globalia

Vicepresidente De Ceav

La mano Tomás Cano

l niño andaba la empinada calle, cogido por la mano de su padre, prácticamente su padre tenía que tirar de él. La calle estaba sin asfaltar y el niño tropezaba con algunas piedras del camino, acompañado de una respiración entrecortada, y lágrimas descendiendo por sus mejillas. El niño era consciente de que al final de la calle le esperaba el enorme portón del internado y era consciente de que esa era la frontera entre el calor de su padre y la

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miseria de una educación que no comprendía y nunca llegó a comprender, porque en aquel lugar carecían de una virtud fundamental de la vida y que es complemento de todas las virtudes: la humanidad. Pero lo peor era no ver a su padre por largo tiempo. La puerta era azul, tirando a un color plomizo en algunas partes, fruto del tiempo, la lluvia y el viento. El niño se cogía a la mano de su padre y por ningún motivo quería soltarla, aunque por la fuerza que imprimía su progenitor, era tarea imposible. Sabía que cuando llegara al hospicio, o internado, o lo que aquello fuera, una monja franciscana lo recogería y retendría. Aun así, cuando su padre volvía la espalda y bajaba de nuevo la calle, él se

zafaba de la mujer de hábito y corría detrás de su padre sollozando y le cogía la mano para que lo llevara. Pero el final era siempre el mismo, de nuevo su padre cogiéndole con cariño lo acercaba hasta donde la vieja monja le esperaba. Ella aguardaba con una sonrisa indescriptible, con la seguridad del que sabe cómo sería el final de aquellos sollozos y corazón dolido de un niño más. Hoy ese niño piensa en esa mano más que nunca, la mano de su padre, sus manos, las que siendo mayor besaba con amor el día que el anciano padre partía de esta vida. Solo se decía a sí mismo: ahora sí me deja huérfano de sus manos y su corazón, ese corazón que con respiración entrecortada lo dejaba cuando era niño en el viejo internado.

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TRIBUNA El turismo en el siglo XXI, la inspiración hacia un planeta más sostenible Taleb Rifai

secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT)

ultura, intercambio, naturaleza, descanso, salud, entretenimiento, deporte es parte esencial de nuestro estilo de vida. El turismo es todo esto y mucho más. Es fuente de uno de cada once puestos de trabajo en todo el mundo, responsable del 30 por ciento de las exportaciones mundiales y del 10 por ciento del producto interior bruto global. En muchos países constituye además la principal fuente de ingresos, convirtiendo al sector en un motor de desarrollo vital. La tendencia creciente del turismo en las últimas décadas predice un rumbo más que positivo para los próximos años. De hecho, como afirma el informe de nuestra Organización, ‘Turismo hacia 2030’, para ese año unos 1.800 millones de personas viajarán por todo el mundo, lo que corresponderá a cerca del 20 por ciento de los 8.500 millones de habitantes que tendrá el planeta, una cifra sin precedentes. En un momento en el que el turismo se ha convertido en un componente asociado a la existencia humana, la seguridad y la simplificación de los viajes aparecen como prioridades. Las nuevas tecnologías constituyen en este marco el elemento que claramente facilita estas dos áreas con herramientas como el

Una publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España)

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Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso

Mallorca: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 58. www.preferente.com preferente@preferente.com

Firmas: Tomás Cano, Pau Morata, Miguel Mesquida y Álvaro Alcocer

Maquetación e impresión: Gráficas Planisi, S.A. D.L.: PM 995/1991

visado electrónico, sistemas de seguridad innovadores o acceso a la información sobre destinos y servicios turísticos. El reto en esta ecuación es preservar los limitados recursos del planeta, los frágiles ecosistemas marinos y terrestres, al igual que el patrimonio material e inmaterial, fomentando un turismo sostenible e inclusivo. Es precisamente a este tema al que se dedicará 2017, declarado por Naciones Unidas como el Año Internacional sobre Turismo Sostenible para el Desarrollo, que supone una oportunidad única para que la comunidad internacional y los actores más relevantes del sector reflexionen, actúen y planteen las bases para el futuro desarrollo del mismo. En este proceso, la concienciación de la ciudadanía hacia la protección del planeta y de nuestros valores culturales encuentra en el turismo el catalizador perfecto. El viaje es el vehículo

DESTINOS

estadísticas

ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

Abril 2016

6.091.037

998.659

768.948

1.064.833

1.478.869

641.657

Variación abril 2015

u +11,3%

u +17,7%

u +9,9%

u +16,3%

u +2,5%

u +14,8%

Coordinación: Clara Gutiérrez revista@grupopreferente.com

Enero-abril 2016

18.104.490

2.694.861

1.446.539

4.532.048

4.241.330

1.869.411

Administración: Teresa Llabrés

Variación enero-abr. 2015

u +13%

u +20,7%

u +21,9%

u +11,3%

u +6,2%

u +20,2%

GASTO

ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

Abril 2016 ( en M E )

5.647

1.024

664

1.128

1.230

583

Variación abril 2015

u +4,3%

u +17%

u +5,1%

u +9,3%

t -6,3%

u +15,8%

Acumulado ene-abr. 2016

17.900

2.811

1.306

5.085

3.697

1.701

Variación enero-abr. 2015

u +6,4%

u +11,5%

u +16,8%

u +7,5%

u +2%

u +10,8%

ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

23.387.155

4.158.786

2.631.699

5.363.585

3.948.954

2.217.171

u +1,3%

u +5,3%

u +1,1%

u +11,1%

t -2,6%

t -2,2%

Acumulado ene-abr 2016

76.018.032

12.465.872

4.824.777

22.252.402

11.498.329

7.166.894

Variación enero-abr. 2015

u +9,4%

u +12,8%

u +10,7%

u +9%

u +,9,4%

u +9,6%

Editor: RAFAEL CABALLERO

Publicidad: Ana Gómez (Coordinadora), Francisco Caballero, Ana Polanco (Cuba), Lescania Ureña (Santo Domingo), Adrian Bayley-Hay (Jamaica). Distribución y archivo: Analía Malagrino Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando Urrea, Catalina Riera, María Álvarez, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Luz Marina Fornieles (Cuba). Delegaciones: Manuel Suárez, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille Sánchez (México), Nubia Sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Ana Polanco (Cuba). DIVISIÓN AMÉRICA Comercialización y delegación:

LLEGADAS

más adecuado para la formación, la sensibilización y el respeto hacia el medioambiente y la identidad de los destinos, una experiencia iniciática individual hacia un mundo más sostenible que considera valores absolutos la cultura y el producto local. Los medios de comunicación son nuestro compañero insustituible en este camino. Juegan un papel clave como socio indispensable en la transmisión del mensaje pero también en el compromiso de las sociedades de todo el mundo que viajarán en los próximos años hacia algún destino, nacional o internacional. Es de esa implicación de la que depende que el turismo se preserve para generaciones futuras de un modo sostenible y que pueda ejercerse como un derecho de todos. Gracias por contribuir a esta labor desde su publicación, por apoyar el trabajo de la Organización Mundial del Turismo y de todos los actores implicados en este sector tan vital y transversal como único.

Preferente KBA Producciones Radio Bellver preferente.com arecoa.com REPORTUR Presidente editor: RAFAEL CABALLERO

Diario para profesionales del Turismo Coordinadora: Charo Hierro Redacción: Francesc de Borja Moll, 18, entlo. 07003 Palma de Mallorca. Tlf: 971 29 10 87 / 88 / 89. Fax: 971 29 23 58. E-mail: preferente@preferente.com

HOTELES PERNOCTACIONES

Aril 2016

CANELA 21, SRL Administración: Lescania Ureña Marketing: Calle Paseo de los Locutores 31, Edif. García Godoy, 31, Suite 201, ENS. Piantini, Santo Domingo, República Dominicana. Tel. 809 621 8503 Fax 809 621 8508

Variación abril 2015

Director: Arturo Medina (Cancún) Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

Coordinador: Manuel Suárez (Santo Domingo) Javier Noguera Coordinador

Paseo de los Locutores, nº 31 Edif. García Godoy, Ens. Piantini 10127 Santo Domingo, R. D. T. +1 809 621 8503 coordinador@arecoa.com

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