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AÑO XXIV I No 279 I AGOSTO 2014

REVISTA PARA PROFESIONALES DEL TURISMO

División de opiniones entre las agencias sobre la evolución de los beneficios por billetaje aéreo

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con el fee?

PÁGINAS 6-7

ANÁLISIS DE LAS OTAS Protagonista:

Informe:

El oligopolio del ‘online’ teme por su futuro

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos

PÁGINA 10

PÁGINAS 18-19

PÁGINA 8

Tenessa y el choque de la realidad de eDreams

EDITORIAL

El modelo que viene del Este

Este modelo, por supuesto, sería ideal para el futuro de Haití. Probablemente el requisito más serio que tendría que afrontar hoy el país es el de la virtual inexistencia del sector público, que cumpla con algunos de sus roles en los que no puede ser reemplazado. El resto, en cambio, está al alcance de ese país. El ejemplo es ideal.

Sólo falta que haya quien lo impulse con rigor y seriedad.

R

epública Dominicana comparte territorio insular con uno de los países más retrasados del mundo. Haití, su vecino del Oeste, es una de las naciones con problemas más enquistados y resistentes a cualquier actuación pública. En parte, también se debe a que tras años de dictaduras repugnantes, el sector público carece de poder y credibilidad. El colmo de las desgracias lo cierran varias catástrofes que han dejado al país sumido en una crisis sin fin. Occidente mira a Haití mientras los periodistas están allí, para después olvidarse de sus tragedias y miserias.

La zozobra de los líderes

Q

ué esperaría usted que diga el líder mundial en el turismo por Internet a sus accionistas al presentar su balance anual? De todo, menos asustarlos con la inestabilidad del negocio. Pero esto, afirmar claramente que el negocio pende de un hilo, es lo que los dos grupos líderes mundiales en turismo en Internet indican a sus accionistas. Pende de un hilo porque en cualquier momento una innovación tecnológica, la irrupción de uno de los grandes proveedores de comunicaciones (Apple, Microsoft o Google) o cualquier otro evento inesperado puede acabar con su liderazgo e, incluso, con su presencia en el mercado.

Sin embargo, como es evidente, Haití podría aspirar a disponer de la calidad de vida de sus vecinos del Este, a nada que su gestión pública comience a mejorar. Entre los muchos terrenos en los que se busca la mejora, está el turismo. Aunque aún es necesario bastante tiempo para poder atraer inversiones, se baraja el ejemplo de Punta Cana como referencia para el futuro de Haití.

Punta Cana no es sólo una referencia para Haití, que lo es, sino para cualquier país que pretenda acceder al turismo y hacerlo de forma que redunde en el beneficio de la población. Lo único que los promotores de Punta Cana tuvieron a su favor fue el clima y la naturaleza. El resto fue hostil y complicado. Pero, sin embargo, con constancia y esfuerzo, lo superaron.

Punta Cana es una zona turística que, efectivamente, tiene varias ventajas incomparables: clima, cercanía con mercados emisores importantes y naturaleza. Pero carecía de todo lo demás, desde un plan de crecimiento a la formación imprescindible para que funcionara el turismo; desde las carreteras a las comunicaciones; desde las infraestructuras al suministro eléctrico. Pero todos los obstáculos se han ido superando.

sumario

Sin embargo, el mayor logro que Punta Cana puede ofrecer a Haití y a cualquier otro país que desee competir en este entorno es la estructura social del modelo, que da a los residentes la posibilidad de mejorar su calidad de vida. Toda la región que rodea Higüey se ha convertido en un referente para Dominicana, de forma que la riqueza se ha extendido y beneficiado a la población local.

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ALES DEL TURISMO

REVISTA PARA PROFESION

las División de opiniones entre

ión de agencias sobre la evoluc

e aéreo los beneficios por billetaj

tes con las ¿Se ganaba más an con el fee? ora comisiones o ah PÁGINAS 6-7

ANÁLISIS DE LAS OTAS Protagonista:

Tenessa y el choque de la realidad de eDreams PÁGINA 10

Informe:

’ El oligopolio del ‘online teme por su futuro PÁGINAS 18-19

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos PÁGINA 8

Estos datos apuntan a cómo es el negocio turístico online: rentable, impresionante en sus magnitudes, pero volátil, sin límites. Que el dueño de Booking, el negocio más envidiable en la red, diga que no sabe si el año que viene podrá ofrecer los mismos resultados nos indica la magnitud del cambio: no sabemos cómo es el futuro. La incertidumbre e inestabilidad del negocio van acompañadas por iguales dosis de necesidad de inversión, de búsqueda de nuevos productos, de nuevas fórmulas.

Ese es el entorno digital de hoy en cuyo centro se encuentra el turismo, una de las actividades más abiertamente expuestas a toda la revolución tecnológica.

El gran reto para el empresario no está tanto en la innovación, como en adquirir la mentalidad de cambio constante. Lo único que es estable en estos nuevos entornos es que viven cambiando y que mañana nada será igual. Cualquiera puede comprender el vértigo con el que los negocios tradicionales afrontan esta nueva realidad. El problema es que tras estos cambios siempre hay miles de puestos de trabajo, cuyo futuro está casi instalado en la cuerda floja.

Actualidad

República Dominicana

Informe

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con los fees? _________________ 6-7

El país quiere poner en valor su oferta cultural para atraer nuevos públicos ______________11

El oligopolio del turismo ‘online’ teme por su futuro___ 18-19

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos del mundo __8

Haití quiere replicar el modelo de desarrollo turístico de Punta Cana ________________12

Protagonista Javier Pérez Tenessa, CEO y fundador de eDreams Odigeo, se choca con la realidad ___________________10

La entrevista Felipe Navío, presidente de AECA: “Hay que estimular la competencia entre grupos de aeropuertos” _______________16

LO MÁS LEÍDO EN...

Parques temáticos Los clientes de TripAdvisor eligen a Siam Park el mejor del mundo__ 22

Tribuna Máximo Buch, consejero de Industria, Turismo y Empleo de la Generalitat Valenciana_____26

Booking se fija en Tui Priceline, la matriz de Booking.com, tiene como principal objetivo en Europa a TUI Travel, filial de TUI AG. Estas dos últimas se fusionarán en 2015.

La firmeza de Escarrer El dueño de Meliá, además de liderar casi en solitario el reposicionamiento de Magaluf, vuelve a erigirse ahora como la voz más contundente contra el deterioro de la imagen de destino tras difundirse el caso del ‘mamading’.

Springwater sigue insaciable Springwater ha puesto la mira ahora sobre Politours, con la que ha firmado un docu-

mento para asegurarse la exclusiva en una hipotética venta del touroperador de los hermanos Buitrón.

La codiciada Logitravel En coincidencia con el desplome de eDreams, a Logitravel no dejan de salirle novios, aunque no se plantea por ahora dar entrada en el grupo a fondos de inversión y más viendo la experiencia de Gowaii o de Orizonia.

cinco años había venido ejerciendo como director de Producción de Air Europa.

Julio de tragedias aéreas

Renacer de los cruceros El producto estrella de este verano para las agencias de viajes está siendo el crucero, que ha ascendido al segundo escalafón en el ranking de ventas solo por debajo de la otra revelación, las costas.

Otra baja en Air Europa Globalia cesó en el mes de junio a uno de los cargos más importantes de su aerolínea, a Carlos Cordero, quien desde hace

El mes de julio ha sido negro para la aviación internacional. A las 295 víctimas del accidente del Boeing 777 de Malaysia Airlines derribado en Ucrania hay que sumar las 47 de otro accidente de TransAsia Airways en Taiwán y las 116 del avión de la compañía española Swiftair en Mali.

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ALL INCLUSIVE

Miguel Mesquida y Redacción

Borrego y el ‘mamading’ De una cumbre con la secretaria de Estado de Turismo siempre se puede esperar cualquier cosa, pero nunca ninguna razonable. Acerca del ‘mamading’, magnificado o no, que no es el caso que nos ocupa, Isabel Borrego dice que hay que hacer una política de concienciación. Que no habrá sanciones, ni para los que promocionan este tipo de clientes ni para los autores. Habla sin matizar, como hace siempre, de “concienciación del mundo empresarial”. Más claro que el agua más trasparente. ¿A quién se le ocurrió recurrir a Borrego para contrarrestar esta deleznable polémica? Lo peor

de todo lo que ocurre en Turismo es el consejo asesor: ni habla, ni oye, ni ve. Que un grande del turismo español forme parte de un grupo compuesto por un empresario quebrado, una ejecutiva de una gran empresa alejada de la actividad diaria, un bloguero de un diario y una gerente de un campo de golf es incomprensible. A Escarrer hijo, ajeno a ese consejo pero con mucho que decir, este asunto le ha sacado de sus casillas, y lo mismo que ha escrito sobre la práctica obscena de este tipo de turismo debería hacer otro artículo sobre los que gestionan la cosa turística a nivel estatal.

Lara solo quiere el trozo bueno de la tarta del AVE y Globalia no lo ve claro

BQ crece como hotelera a la chita callando

La empresa que ha creado Lara, presidente de Planeta, para optar a la privatización de las líneas del AVE, Veloi Rail, ha desechado la línea de la alta velocidad al Levante. Dice que no le salen los números y que ya verá otras opciones, e incluso si sigue adelante con este proyecto. Veloi Rail es una idea del exdirector de marketing de Renfe, el prolífico Víctor Bañares, quien además es promotor de la marca. En definitiva, que Lara rechaza licitar un trayecto que no ve claro. Tampoco lo ve claro Globalia, que ha mandado una carta de queja a Fomento para exigirle algunos cambios en el proceso de adjudicación y para que clarifique el calendario y dé a conocer las ventajas que obtendrá el ganador del primer concurso. Lara aspira a la línea a Barcelona, el trozo bueno de la tarta del AVE. Demasiado pragmatismo el de este empresario que está en misa y repicando, en Antena 3 con la derecha moderada y en La Sexta con la Izquierda; en La Razón con la derecha de Rajoy y en medios secesionistas catalanistas. Lara está muy bien posicionado con el Gobierno a través de los medios citados y aunque fuera el primero en alertar acerca del peligro del independentismo catalán, lo hizo más pensando en empresario que en español, todo lo contrario que el presidente de Freixenet. A Lara le pasa lo mismo que a Hidalgo, que igual dice que Zapatero es el mejor presidente de la historia de España que se baila un chotis

Como el que no quiere la cosa, a la chita callando, sin alharacas, al más puro estilo mallorquín: así crece la cadena BQ. Con las últimas incorporaciones, son catorce ya los hoteles con los que cuenta la hotelera de la familia Quetglas. Doce establecimientos en propiedad que la configuran como una cadena de tamaño medio. El grueso de sus hoteles están en Mallorca, pero cuenta con uno en Málaga (Torre del Mar) y otro en la capital dominicana. El hotel de Santo Domingo lo tienen en sociedad con su buen socio Diego Navarro, que es el encargado de la operativa.

Para lo que queda de año incorporarán más establecimientos. El grupo que preside Bernardo Quetglas se forjó en el mundo de las agencias, y es en el negocio receptivo donde genera los beneficios que han hecho posible la puesta en marcha de la hotelera. BQ Hoteles, cuya responsable es Carolina Quetglas, tiene en su plan de inversión incorporar hoteles en propiedad, al contrario que otras cadenas hoteleras de la Isla que están creciendo a rebufo de la crisis. En cinco años pueden llegar a la veintena de establecimientos, y lo harán en principio sin ayudas de fondos de inversiones. En Dominicana han analizado otras inversiones pero siempre desde la óptica de la serenidad. En la línea del progenitor, que se altera muy poco y que compagina su trabajo con el mundo del arte: hoy es el mayor coleccionista de Baleares y especialmente de esculturas.

con Esperanza Aguirre o que patrocina una conferencia del portavoz de la Generalitat en Mallorca. Siempre apegados al poder, aunque Lara mucho más que el presidente de Globalia. Unos y otros tienen el cordón umbilical de Bañares, quien habría hecho gestiones para unir a las dos empresas en este negocio. Bañares trabajó para Air Europa y mantiene línea directa con Hidalgo y siempre fue detrás de él, incluso cuando estaba en Orizonia, para ir juntos en este negocio. A la ministra Pastor se le cae la baba con ambos presidentes, por lo que no les extrañe nada de lo que pueda suceder en esta privatización. Aunque sería bueno recordar que ACS también tiene línea directa con el Gobierno, todavía más.

Logitravel no es flor de un día

Logitravel se ha afianzado como una de las grandes online españolas, en este caso cien por cien de capital español.

El salto que ha dado más allá del charco ha contribuido a su desarrollo. En pleno periodo de crisis, la empresa creada por Ovidio Andrés se consolidó aunque tuvo un breve bajón.

Hoy es un referente en el amplio sentido del término y así lo reconocen los organismos y las instituciones oficiales que apuestan por esta firma a través de numerosos convenios publicitarios. Convenios que vienen auspiciados por las hoteleras de las respectivas comunidades españolas. Logitravel es una obra maestra de Ovidio Andrés, quien fue mano

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derecha de Subías cuando ambos trabajaban antes de que el Grupo Viajes Iberia pasase a ser conocido como Orizonia.

Uno de los puntales de Logitravel, el director general del grupo, Michel Arellano, le ha manifestado a nuestra compañera Charo Hierro que ellos no están por la labor de alianzas con los fondos. Aquí hemos dicho en diferentes ocasiones que algunos fondos de inversión han sido nefastos para el sector turístico, no sólo Carlyle. Los responsables de estos fondos no suelen conocer la realidad del negocio y en mucha ocasiones dan muestras de falta de agilidad. Logitravel no es flor de un día: crece allende los mares y su rentabilidad va en aumento a pesar de la dura competencia y de los márgenes cada vez más reducidos. Hoy no quieren fondos a su lado. A Ovidio Andrés no le pegan estos compañeros de aventuras. Y aunque la vida da muchas vueltas, mientras puedan aguantarán solos.

Unos deben pagar impuestos y otros no, ¿todo vale?

Están proliferando restaurantes en casas privadas aunque no tanto como habitaciones de alquiler. La competencia desleal ha llegado, igual con los taxis, y ya no hay quien la pare. Los cargos públicos no quieren hacer frente con dureza a este despropósito. La Generalitat ha sido la única Comunidad que ha actuado con firmeza multando a Airbnb. Otras deberían hacer lo mismo. El caso de los restaurantes se compara con el de los paladares cubanos. Un ejemplo erróneo: en Cuba pagan al Estado por número de mesa y asientos. También en Cuba pagan los dueños de las casas que alquilan habitaciones. Aquí, los que están legalizados pagan sus impuestos y la seguridad social de los trabajadores mientras que los ilegales -para nada alegales- actúan a sus anchas, a su libre albedrío. Eso ocurre sin que Podemos esté en el poder.

actualidad

¿Se ganaba más antes con las comisiones o ahora con el fee?

División de opiniones entre las agencias de viaje sobre la evolución de los beneficios tras la retirada de las comisiones de las aerolíneas R. P.

L

as agencias de viaje no se ponen de acuerdo. Hemos querido lanzarles la pregunta de si ganaban más antes, cuando cobraban una comisión por parte de las aerolíneas, o en la actualidad, a través de los services fee o cargos de emisión que ingresan por la venta de cualquier billete de avión. Es cierto que ha llovido mucho desde que Iberia decidiera eliminar esos pagos en 1998, pero los efectos de aquella polémica decisión aún se hacen notar. Debido al tiempo transcurrido y a otros factores como

Muñoz, consejera delegada de IAG7 Viajes.

Fuera de micrófono, otras fuentes del sector discrepan y quitan hierro al asunto. Incluso reconocen sin tapujos que el cambio ha terminado beneficiándoles.

Para José Jiménez, el director de planificación y producto aéreo de Barceló Viajes, el valor 98 hizo abandonar a las agencias esa zona de confort en la que se encontraban. “Porcentualmente se gana ahora mucho menos, pero también es verdad que el cliente cada vez está valorando mucho más a las agencias, el cliente lo ve como un elemento indispensable en la organización del viaje. Y

también es cierto que el mercado en su conjunto también ha crecido, algo que hay que valorar”.

ALGO ASUMIDO. “Ningún cliente se extraña ya a estas alturas de que el agente le cobre un cargo de emisión o service fee por la compra de un billete. Ese problema que encontrábamos al principio ya está resuelto”, nos explican en una agencia de una red minorista.

Y nos recuerdan que están obligadas a tener en lugar visible la tabla de tarifas, que en su caso son 15 euros por vuelo nacional, 30 si es internacional europeo y 55 para el resto de

destinos. La visita a otra agencia que comparte el mismo sentimiento dispara esos cargos hasta 25 para vuelos nacionales, 50 para los europeos y 80 para largo radio. En este caso, se nos indica que “eso es lo que aparece ahí, a lo que obliga la ley, pero si el cliente trae una oferta, se le intenta mejorar”. Por lo tanto, es muy difícil establecer unos mismos fees ya que estos los marca el departamento comercial de cada agencia o red y también está sujeto a cada operación concreta. “Pasa mucho con Renfe, que también terminó eliminando las comisiones: si un cliente compra unos billetes de tren, pero también reserva un coche de alquiler y varias noches de hotel, entonces igual no se le cobra ese fee”. La casuística es casi infinita pues hemos visto agencias que cobran el cargo por viajero y aquellas otras que lo cobran por vuelo: “En realidad, son dos localizadores, dos reservas y, por lo tanto, dos gestiones...”, se justifican.

A partir de estos datos, podemos ilustrar el tema con un sencillo ejemplo teniendo en cuenta siempre precios medios tanto en billetaje como en comisiones y cargos de emisión. Si un billete nacional tiene un precio de 150 euros, antes con una comisión del 7% obtendría la agencia un beneficio de 10,5 euros, mientras que en la actualidad el fee serían 18 euros. Si nos fijamos en un vuelo internacional europeo, pongamos por caso a París, serían 250 euros y se obtendría una comisión de 17,5 euros frente a los 40 del cargo actual. Y si hablamos de largo radio, como por ejemplo Bangkok, pensando en un precio también medio de 550 euros, hablaríamos de un ingreso por comisión de 38,5 euros frente a los 70 del fee.

Si nos fijamos en los datos que facilita IATA mes a mes sobre el tráfico aéreo, comprobamos que la venta de vuelos nacionales ha descendido de forma paulatina en los últimos años, pues los usuarios no tienen miedo a comprar estos billetes a través de Internet, a través de las OTAS. Sin embargo, tampoco hay que perder de vista que el mercado ha crecido, que ahora viaja mucha más gente que hace 16 años, cuando empezó a adoptarse este cambio de modelo, y que, pese a la irrupción de Internet, el 70% de los billetes aéreos sigue vendiéndose a través de las agencias de viaje.

Precisamente, cuando en 1998 se introdu-

Sarrate (Acave): “Siempre he creído que en cualquier sector hay que remunerar al distribuidor de unos productos”

Servivuelo: “En estos momentos, la política generalizada por parte de las aerolíneas es comisión cero”

la crisis y la irrupción de otros competidores como Internet, las fuentes consultadas ven difícil valorar con un porcentaje aproximado la caída o el aumento de ingresos por este concepto.

“Este recorte de las comisiones a las agencias hasta hacerlas desaparecer ha desembocado en un contexto difícil para el sector de agencias, sobre todo para aquellas que tengan en la venta de billetaje aéreo una parte importante de sus ingresos”, resume Fina

jo el Valor 98 de Iberia y se importó ese modelo americano de gestión, las agencias intentaron pactar con la aerolínea unos mismos cargos de emisión para no desestabilizar el mercado.

Entonces, una denuncia de la Unión Catalana de Agencias de Viajes Emisoras (Ucave) echó por tierra cualquier pacto. El Servicio de Defensa de la Competencia terminó imponiendo multas millonarias a las agencias y a la propia aerolínea. En aquel momento, el presidente de Ucave, Enrique Fernández Alarcón, decía que

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PREFERENTE I AGOSTO 2014 I 7

para que las agencias pudieran mantener el nivel de ingresos anterior a ese Valor 98, habría que incrementar en un 25% la venta de billetes de Iberia.

TODAS TRAS IBERIA. “Siempre he creído que en todos los sectores al distribuidor de unos productos hay que remunerarlo. Es como si vamos al supermercado a comprar un litro de leche que vale un euro y cuando llegamos a la caja nos dicen que por vendérnoslo nos va a cobrar 20 céntimos más. No es lógico. En todos los sectores se remunera al distribuidor y en el precio están los costes, que por supuesto son variables”, explica el presidente de la Asociación Corporativa de Agencias de Viajes Especializadas (Acave), Martí Sarrate. Y pone el mismo ejemplo que José Luis Méndez, gerente de la Unión Empresarial de Agencias de Viajes (Unav): “Es como el que va a una gestoría, que por tal procedimiento se le cobra un extra determinado ya marcado de antemano”.

Pero ese proceso iniciado en 1998 por Iberia de eliminar las comisiones por emisión de billetes ha sido escalonado. De hecho, en algunos casos, como en el de Air FranceKLM, se ha cerrado hace relativamente poco tiempo. Un portavoz de esta aerolínea nos confirma que fue en mayo de 2013 cuando redujeron a cero las comisiones por emisión. Esta misma fuente destaca que “esas comisiones se han eliminado tanto para las agencias como para los consolidadores de vuelos”.

F

Pese al auge de Internet, el 70% de los billetes de aerolíneas se sigue vendiendo a través de las agencias

Así lo confirma a Preferente Jorge Zamora, director general de Servivuelo, uno de estos intermediarios, especializado en la venta de billetes de avión. “Hablamos con cada una de las aerolíneas y llegamos a acuerdos, pero no para obtener comisiones, sino para conseguir las mejores tarifas que ofrecer después a las agencias”. Y deja claro Zamora que la política generalizada por parte de las aerolíneas en estos momentos es “comisión cero”.

CONSOLIDADORES. Para mantener esa presencia y ese papel de intermediario, las agencias también se han apoyado en nuevas herramientas tecnológicas como la que ofrecen los mencionados consolidadores de vuelos. Servivuelo, Emisoraereo o Cogeloalvuelo

son solo algunos. Todos ellos cobran asimismo otro fee a la agencia por cada billete emitido, pero a cambio la agencia se ahorra interlocutores ante cualquier problema y permite esconder su cargo de emisión en el precio final. Un minorista que dejó de trabajar con Amadeus para hacerlo con Servivuelo explica que “ellos te dan el precio final en el que queda integrado lo que se lleva la línea aérea, las tasas, el fee del consolidador y tu propio cargo de emisión”. Todo sigue pasando por IATA, pero a diferencia de los Sistemas de Distribución Global (GDS) Amadeus o Galileo, que van por códigos y cuyo manejo requiere experiencia, estas otras plataformas son mucho más intuitivas y un call center se ocupa de resolver sobre la marcha cualquier problema de un pasajero, una cancelación...

Solo un par de datos para comprobar el crecimiento exponencial de estos otros intermediarios: en el caso de Servivuelo, las reservas de billetes han pasado de 95.000 en 2010 a 170.000 en 2013 y el número de clientes en esos mismos años, de 2.800 a 5.100.

Aparte de esa reconversión necesaria, de instaurar esos cargos de emisión y de apoyarse en nuevas plataformas tecnológicas más competitivas, ¿qué más han hecho las agencias de viaje para ajustar su cuenta de resultados al nuevo contexto? “Cada agencia se ha especializado en sus puntos fuertes, ya fuera el vacacional, el negocios, el de congresos e incentivos, ofreciendo producto propio.... Cada vez podemos utilizar menos la palabra generalista, pues esta tendencia ha empujado también a las agencias hacia una creciente especialización”, explica el presidente de Acave, Martí Sarrate.

En la misma línea se pronuncia Fina Muñoz, de IAG7 Viajes: “En este escenario y con una marcada tendencia a la baja en la aplicación de service fees entre agencias competidoras, la filosofía de las agencias de viajes debe cambiar radicalmente, como es en nuestro caso, convirtiéndose en asesores especializados, haciendo que la confianza y el contacto directo con el cliente sean su verdadera ventaja competitiva, aportando valor al producto con el que se trabaja, reconvirtiéndonos en verdaderos asesores especializados proporcionando seguridad ante la aparición de la más mínima incidencia”. ■

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actualidad

El ‘estilo Riu’ para lograr uno de los mejores modelos del mundo El control de costes es una de las claves que les permite aumentar sus márgenes M. Llibre

T

res generaciones de la familia Riu han levantado una cadena que desde su primer establecimiento hace 60 años en la Playa de Palma ha llegado hoy a convertirse en foco de interés mundial del sector por un modelo que ni siquiera alcanzan los gigantes hoteleros del planeta.

Y con modelo se alude sobre todo a los márgenes, que en el caso de la cadena mallorquina rondan el 25%, un porcentaje al que solo se acercan dos de las grandes mundiales como Marriott e IHG, con beneficios anuales netos ambas por debajo de los 500 millones de euros.

Riu cerró el pasado año con una facturación cercana a los 1.400 millones de euros y unos beneficios que rondaron los 350 millones, mientras que para este año el pronóstico es incluso aproximarse a los 400 millones, según la información a la que ha tenido acceso Preferente.

Cabe recordar que la hotelera asociada a Tui logra estas magnitudes con unas 45.000 habitaciones en casi 110 hoteles, frente a los cerca de 4.000 establecimientos y más de 600.000 cuartos gestionados por las mayores cadenas del mundo.

Pero en el apartado donde Riu se destaca notablemente del resto es en el de deuda, pues a diferencia de las millonarias cifras que tienen las principales hoteleras del mundo, con sus consecuentes gastos en intereses, la cadena balear apenas tiene compromisos con los bancos.

EL EQUIPO. Fueron los abuelos y los padres de Carmen y Luis Riu quienes engendraron esta hotelera, que hace nada pagó prácticamente al contado unos 500 millones de dólares por el que podría ser uno de los solares más caros del mundo, en pleno Times Square de Nueva York, aunque están siendo los hermanos Riu Güell quienes han sabido agrandar el legado.

Una de las claves de la cadena está en el reparto que ambos hacen de sus funciones, con Luis plenamente enfocado en los desarrollos inmobiliarios, y Carmen, como es sabido, dedicada especialmente a la parte de finanzas, sumando

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ambos un cóctel donde lo más importante está cubierto de la mejor forma posible.

En la parte inmobiliaria, los expertos del sector alaban con asombro la habilidad del menor de los hermanos de “ser el único capaz de tener construido un resort de la nada en solo nueve meses, lo que nunca antes se ha visto en otras grandes cadenas”.

De la mayor de la familia destacan su espectacular control de costes, llevado hasta el mayor de los extremos, del que hay pruebas con detalle como “la alegría con la que llega a la oficina con las bolsas del supermercado por haberse ahorrado un euro con una oferta para el desayuno”.

“Carmen Riu no tiene reparos en agacharse a recoger las colillas en sus hoteles, ni en dormir en el cuarto de personal cuando está de viaje y hay overbooking, pero lo más sorprendente es que es capaz de adivinar las ocupaciones por el

número de yogures que hay en el buffet del desayuno”, cuentan a esta revista desde su equipo.

LOS FRUTOS. Riu es considerada hoy como una de las cadenas más rentables del mundo, algunos dicen que la que más, pero es probable que no llegue a las cifras de Marriott o IHG, aunque en cualquier caso logra números irrepetibles en determinados destinos.

Por ejemplo en Cancún, el GOP de la cadena ha llegado a situarse en porcentajes cercanos al 75%, lo que supone un nivel apenas conocido en el mundo de la hotelera occidental de referencia, incluso en la gama más productiva, la de más lujo.

A pocos se les escapa que otra de sus claves es la alianza con Tui, que en Europa cubre una parte importante de sus plazas y también en América mediante la canadiense Sunwing, de la

que el grupo germano tiene control accionarial.

Pero donde mejor se refleja el ‘estilo Riu’ que en parte explica sus cifras es en la personalidad de sus dos líderes, quienes igual que sus antecesores viven por y para el negocio, con una austeridad en lo privado llevada al límite y sorprendente en alguien de sus recursos, alejados de estatus y saraos.

La cuarta generación ya viene asumiendo puestos de responsabilidad, en concreto los hijos de Carmen Riu, al mando el mayor del equipo financiero y Lola Trian como directora del emblemático San Francisco donde comenzó todo, mientras en el horizonte de la cadena hoy hay dos ambiciones: el segmento urbano, sobre todo con el proyecto de Nueva York, y la posibilidad de extrapolar en el Índico un modelo similar al del Caribe, con sus planes para Mauricio y Sri Lanka. ■

En el contexto de los gigantes El mercado valora a cuatro de las siete grandes cadenas mundiales en unos 10.000 millones de dólares, y a las otras tres por encima de esa magnitud, según un informe elaborado por Preferente a partir de los datos oficiales de las mayores hoteleras del planeta.

También cuatro de esas siete cadenas superan las 600.000 habitaciones y los 3.500 hoteles, moviéndose en una horquilla de beneficios anuales en torno a 500 millones de dólares en los me-

jores casos, umbral al que Riu pronostica llegar este mismo año, con 35 veces menos hoteles y con 14 veces menos habitaciones.

En cuanto a la deuda, las diferencias son asimismo notables, teniendo en cuenta además que el modelo de las grandes hoteleras es el de separar su parte inmobiliaria en otras sociedades, con lo que las grandes marcas son en una parte muy mayoritaria meras gestoras de hoteles, mientras en el caso de Riu un 70% de sus hoteles son en propiedad.

Margen Bruto/neto (*)

Beneficio neto (*)

Facturación (*)

Deuda (**)

Capitalización (**)

Hoteles habitaciones (***)

Marriott

40,48% / 26,5%

626

2.524

3.300

18.950

3.800 - 660.394

Bethesda, Maryland (EEUU)

IHG

34.68% / 19.55%

372

1.903

1.280

9.980

4.602 - 675.982

Denham (Reino Unido)

Starwood

25,75% / 16,53%

558

3.380

1.600

15.800

1.134 - 335.415

Stamford, Connecticut (EEUU)

Hilton

18.28% / 7.82%

504

6.440

12.510

24.240

3.966 - 652.957

McLean, Virginia (EEUU)

Wyndham

18,15% / 9,77%

495

5.070

4.870

9.670

7.342 - 627.437

New Jersey (EEUU)

Hyatt

10.25% / 9.69%

255

2.630

1.490

9.460

500 – 135.144

Chicago, Illinois (EEUU)

Accor

9,68% / 2,28%

125

5.546

2.230

8.240

3.516 - 450.487

Courcouronnes (Francia)

Sede

NOTA: Todas las cifras en millones de dólares. (*) En 2013, último ejercicio anual disponible. (** )Cifras a julio de 2014-07-19. (***) En 2012

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protagonista Brusco choque con la realidad Javier Pérez Tenessa, fundador y CEO de eDreams Odigeo, ha pasado en unas semanas de ser el epicentro de los halagos de la prensa por el lanzamiento de su OTA a Bolsa, a padecer con toda su crudeza el rechazo de los mercados a su empresa, que en pocos días ha perdido en el parqué más de la mitad de su valor

Pedro José Cacho

A

mediados de abril, la cúpula de eDreams Odigeo cruzaba entre sonrisas las puertas de la sede madrileña de la Bolsa para hacerse la foto con el típico toque de campana que acompaña cada salida al parqué de una empresa, disimulando los tensos momentos previos ocasionados tras el striptease de sus números.

La transparencia que supone cotizar en los mercados había obligado a eDreams a descubrir ante el mundo que las bondades que se atribuía a sí misma no eran tales, pues sus cuentas mostraban pérdidas y sobre todo una deuda bruta mucho más abultada de lo que cualquiera podía imaginar.

En el sector se llevaron las manos a la cabeza al comprobar que sus intuiciones sobre la situación real de la OTA no solo se cumplían sino que eran hasta peores, pues pocos podían explicarse cómo una empresa con tan poco gasto en estructura fuera capaz de alcanzar tales magnitudes de deuda.

Desde su fundación, eDreams se había convertido en carne de capital riesgo, y los sucesivos vaivenes en su accionariado habían aportado a sus impulsores una buena suma, pero a cambio de engordar las obligaciones de la empresa de forma sucesiva.

A pesar de todo ello, los primeros compases en Bolsa del grupo de agencias online fue más que positivo, manteniéndose las primeras semanas su cotización en el rango que habían fijado los encargados de lanzar al parqué la compañía radicada en Barcelona.

Que eDreams lograse durante varias semanas sostener su capitalización en torno a los mil millones representaba toda una sorpresa para los directivos turísticos de España, teniendo en cuenta las pérdidas que venía acumulando anualmente la compañía, junto a su deuda, pero sobre todo por su problema de modelo.

Porque la excesiva dependencia del billetaje aéreo, cuyos márgenes son los más pírricos, supone una amenaza indiscutible para la rentabilidad futura de la OTA, como bien habían advertido incluso desde la propia eDreams, intentando aumentar el peso de otros productos en sus ventas.

El grupo turístico online había sabido vender como nadie sus bondades de cara a los mercados, enfatizando reiteradamente en la cantidad de países que opera, aunque un análisis más pormenorizado del asunto dejara entrever que en la práctica en apenas cuatro o cinco tiene una presencia mínimamente reseñable.

Los inversores habían picado el anzuelo, pues un inversor de la City carece de los conocimientos suficientes sobre una industria tan compleja como la turística, a lo que se le

une la dificultad de valorar siempre a cualquier firma tecnológica, resultando un cóctel de enorme confusión.

Pero esta suerte de burbuja reventó repentinamente, cuando en dos jornadas y al calor de dos informes más o menos acertados, y sobre todo tras la presentación de sus cuentas, se ponía en evidencia el sustento lógico que llevaba a eDreams Odigeo a capitalizar por encima de los mil millones.

La caída, del 40 por ciento, fue de órdago, pero casi más alarmante fueron las excusas posteriores esgrimidas por la OTA, de que todo era un problema de que Google había cambiado el algoritmo, y de que tenían la desdicha de operar en un mercado en el que había mucha competencia.

Desde entonces, la que se había venido jactando de ser la mayor OTA europea, no ha levantado cabeza en el parqué, y su valor bursátil sigue siendo inferior a su deuda bruta, a la par que obviamente han cesado los reportajes empalagosos sobre la figura de su máximo ejecutivo.

Pérez-Tenessa, nacido en México, hijo de madre francesa y padre español, había llegado a Silicon Valley en 1995 y a finales de 1999 se embarcó en lo que luego sería eDreams, para establecerse luego en Barcelona por el hecho de que su entonces novia y ahora mujer residiera en la ciudad condal.

El fulgurante crecimiento de eDreams en su primera época le llevó a intervenir con regularidad en las más prestigiosas escuelas de negocios y universidades como el IESE, Harvard, Chicago o aquella en la que cursó su MBA, Stanford, pero todo comenzó a truncarse para las perspectivas de su OTA cuando, como ocurre con la mayoría de empresas turísticas, empezó a hacer caja con los capitales riesgo, a costa de endeudar a su empresa y dejar que profesionales con poco conocimiento del negocio tengan más peso del razonable en decisiones trascendentales. ■ Lugar y año de nacimiento: Ciudad de México, 1967 Formación: Ingeniero aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por la Universidad de Stanford.

Anteriores cargos: Consultor en McKinsey en España. También formó parte del equipo de Netscape y ha sido miembro de varios consejos de administración de distintas compañías, Vueling entre ellas.

Más información: Gran Enciclopedia del Turismo Español.

El turismo cultural, un paso más para diversificar la oferta

Alcázar de Colón, el museo más visitado de Santo Domingo.

La República Dominicana debe aprovechar los recursos con los que cuenta para brindarle al turista una oferta diversificada. De esta manera, ellos no solo podrán disfrutar de los paisajes y de la climatología del país, sino adentrarse en la cultura dominicana y, de paso, aumentar su gasto y su estancia.

El Ministerio de Turismo (Mitur) presentó el año pasado el Plan de Modernización de los Museos de la Ciudad Co-

lonial. Esta medida está incluida entre los 41 proyectos que integran el Programa de Fomento al Turismo, con el objetivo de transformar el centro histórico del país para marcar un antes y un después en el turismo local.

Dicho proyecto del Mitur incluyó la remodelación del Alcázar de Colón, Las Atarazanas, El Museo de las Casas Reales y la Fortaleza Ozama. Todos estos monumentos necesitaban una renovación para garantizar su mejor conservación debido al mal estado en el que se encontraban.

NOCHE LARGA. Asimismo, el Ministerio de Cultura está incentivando la visita a los museos con actividades como las Noches Largas de los Museos. Se trata de un evento familiar creado para acercar a dominicanos y extranjeros a los distintos centros históricos de la ciudad de Santo Domingo e invitarles así a que sean partícipes de actividades artísticas y culturales.

Por ejemplo el pasado 21 de junio se celebró La Noche Larga de los Museos versión Verano en la que participaron el

Santo Domingo, ciudad cultural Pablo García La República Dominicana se está posicionando a nivel mundial como el principal destino de sol y playa en el área del Caribe, surgiendo en los últimos años

la necesidad de diversificar nuestra oferta turística como forma de preservar la sostenibilidad y el crecimiento de este sector.

Pese a que es media isla, contamos con los recursos naturales y aquellos que han sido creados por el hombre como forma de diversificar nuestra oferta a corto plazo. El turismo cultural (museos, monumentos y artesanía) jugaría un papel importante en esa diversificación.

Contar con la Ciudad Primada de América, museos que recogen el pasado colonial del país, la primera universidad del Nuevo Mundo y

La Noche Larga de los Museos es un proyecto exitoso que ya es tradición Museo de las Casas Reales.

Ciudad Colonial es el escenario perfecto para incentivar este mercado Dilenys Evangelista

Alcázar de Colón, Casas Reales, Casa de Tostado, Fortaleza de Santo Domingo, Centro de la Imagen, Centro Cultural de las Telecomunicaciones, Museo Trampolín, Casa de Teatro, Centro Cultural Banreservas y Centro Cultural de España, entre otros.

Ana María Conde, directora general de Museos, informó al digital arecoa.com que “todos los museos tienen un recorrido diseñado cronológicamente, donde se lleva un hilo conductor que cuenta la historia que se alberga allí a través de sus colecciones y salas. No obstante esto no quiere decir que el visitante haga su propio recorrido individual como le interese”.

Conde destacó, además, que se han acondicionado los diferentes museos del país con modernos equipos de audio guía en varios idiomas lo que garantiza que aquellos que la visiten disfru-

ten a plenitud su recorrido. La directora general de Museos informó que los museos más visitados son Alcázar de Colón y Casas Reales, situados en la Ciudad Colonial con un promedio de 14.000 turistas al mes, de los cuales el 70% son extranjeros. ■

una variada artesanía que ofertar a quienes nos visitan, son sin lugar a dudas los mejores elementos para que Santo Domingo sea ofertada al mundo como la capital de la cultura.

Sin embargo, pese a que Santo Domingo cuenta con atractivos lugares históricos, la arrabalización y el descuido al que han sido sometidos muchos de nuestros monumentos debe ser superado y de paso iniciar su promoción. Otra problemática que enfrenta la ciudad es la falta de espacio para que artistas y artesanos puedan ofertar sus productos a los turistas en mejores condiciones que las existentes en la actualidad.

Debemos reconocer que el Gobierno, a través del Ministerio de Turismo, ha iniciado el proceso de remodelación de nuestra Ciudad Colonial. El pueblo dominicano está esperanzado de que los trabajos no concluyan hasta que la zona esté completamente renovada y poder decir que tenemos un gran monumento listo para ser visitado por turistas de todas partes del mundo. ■

PREFERENTE I AGOSTO 2014 I 11

que sería el nuevo destino en la zona Sur, que es una zona que tiene más de 26 kilómetros de arena blanca que hoy en día, con la asesoría de una empresa de consultoría mexicana, estamos trabajando sobre un plan maestro para construir en la zona 15.000 habitaciones con campos de golf y todo lo que

Rainieri, principal promotor del nuevo aeropuerto del país vecino

Martelli quedó encantado con la estructura de negocios de Punta Cana

Stephanie Villedrouin, trabajando con su equipo.

El modelo de Punta Cana, un ejemplo para Haití El país vecino abrirá una Oficina de Promoción Turística en República Dominicana este verano Doris Mármol En una reciente entrevista publicada por el digital arecoa.com, la ministra de Turismo de Haití, Stephanie Villedrouin, comentó la importancia que tiene para ella como titular de esa cartera que el presidente Michel Martelli conociera el desarrollo turístico que Frank Rainieri ha impulsado en Punta Cana.

La funcionaria habló sobre el potencial que tiene la zona Sur de Haití y en este sentido apuntó: “Es muy importante para mí, siendo ministra, sabiendo el apoyo que le da el presidente Martelli al sector turístico, llevarlo a Punta Cana para que pudiera comprender un poco más la importancia en un destino, lo que se tiene que invertir y el programa de desarrollo integral de un destino turístico, que no es un hotel, un restaurante o una atracción, sino todo un conjunto de servicios. Ante todo, un conjun-

Las autoridades de ambos países elogian la inversión privada realizada por Rainieri 12 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

to de infraestructuras importantes como carreteras, inversiones en energía y también todo un conjunto en la parte legal para atraer inversores y darles seguridad de que el destino va a respetar las inversiones internacionales y que va a poder también llevar a las comunidades un programa social para involucrarlas”.

Villedrouin expresó que, tras sostener varios encuentros con Rainieri, trabajan junto a Mitur para presentar “lo

incluye un destino turístico. Al estar en esa etapa de finalización de nuestro plan maestro, estamos atrayendo y recibiendo a inversores en la zona para que vean el potencial”.

Precisamente por este motivo destaca la asesoría recibida por el empresario dominicano: “Era decisivo que el presidente viese lo que es la inversión en Punta Cana tal y como lo realizó don Frank, que es el sector privado, porque nuestro destino lo estamos llevando mucho con un enfoque de inversiones privadas. Para los servicios estamos buscando inversiones en energía, en todo lo que es tratamiento de agua, aducción de agua y, claro, las inversiones también en todos los hoteles... Era muy importante que él viese eso y lo cierto es que quedó muy ilusionado y encantado con lo que vio”.

La ministra comunicó, además, que gracias al empuje que están logrando aumentarían el presupuesto de promoción. “Eso nos va a permitir aumentar al doble nuestro presupuesto de inversiones. Ya tenemos contratos con agencias de relaciones públicas en Europa –en Francia y en Londres–, en Nueva York y en Canadá, y también en República Dominicana. Y ya para julio o agosto abriremos nuestra oficina de promoción en República Dominicana y en septiembre nuestra oficina en Nueva York”.

Para concluir, expresó que del 2012 al 2013 aumentaron un 20% las visitas al vecino país, y que se encuentran en negociaciones con Apple Vacations y con Tui para atraer mayor cantidad de turistas. ■

Tras el encuentro sostenido hace algunas semanas por el presidente haitiano Michel Martelli con el empresario turístico dominicano Frank Rainieri, la ministra de Turismo del vecino país, Stephanie Villedrouin, conversó con arecoa.com sobre la inversión aeroportuaria que realizará el presidente del Grupo Puntacana, con el fin de promover el desarrollo turístico en la zona Sur de dicha nación.

La funcionaria indicó que Rainieri tomará las riendas del proyecto. “No sé si él será el principal inversor, pero sí gestionará el aeropuerto y eso es muy importante porque al final del día no es tanto el inversor, que sí lo es, pero es quién lo gestionará y gestionará el destino para asegurarse de que los servicios estén ahí mismo”, indicó la ministra.

Villedrouin resaltó que el empresario se involucró en el proyecto que actualmente se encuentra buscando inversores y que para finales del mes de agosto tendrán otras reuniones importantes pues para estas fechas habrán concluido los trabajos de levantamiento del catastro de la zona de implementación del proyecto.

La titular de Turismo de Haití tiene muy claro la importancia de tener todos los cabos bien atados y por eso solicitaron la asesoría de Rainieri. “Hoy hay tanta competencia a nivel turístico internacional y hasta regional que si no tenemos un servicio que esté al nivel estándar internacional no podremos de verdad competir con los otros lugares, eso lo tengo muy presente”, apuntó.

Adelantó que será un proyecto de corte internacional, el cual contará con una pista preparada para recibir vuelos desde Europa “porque sabemos que Haití con el hecho de su idioma tiene un blanco de mercado francés que es muy importante, también de Alemania venían mucho en los años pasados, en los 80 cuando éramos reconocidos como destino turístico”, acotó.

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El Hard Rock Hotel Punta Cana, uno de los visitados por la delegación de agentes británicos.

Las agencias británicas analizan las posibilidades del país La Oficina de Promoción Turística y la aerolínea British Airways impulsan contactos para dar a conocer las virtudes del producto dominicano en cuanto a grupos e incentivos J. N. Hace unas semanas, un grupo de agencias británicas especializadas en conferencias, grupos e incentivos realizó una visita a la República Dominicana organizada por la Oficina de Promoción Turística (OPT) de

British Airways incrementará sus vuelos a tres semanales a partir de noviembre este país en colaboración con la línea aérea British Airways con el fin de conocer el producto turístico de la nación caribeña.

El itinerario incluyó inspecciones de importantes hoteles en las zonas de Punta Cana, La Romana y Santo Domingo y sus instalaciones para celebrar convenciones.

Entre estos establecimientos se encuentran Hard Rock Hotel Punta Cana, Paradisus Palma Real, Barceló Palace Deluxe, Iberostar Grand, Secrets Royal Beach, Zoetry Agua, Sivory, Dreams La Romana, Casa de Campo, Hostal Nicolás de Ovando y Hilton Santo Domingo. La visita incluyó también varias excursiones como Isla Saona, Santo Domingo Colonial y el Happy Hour Sunset Cruise.

DE DOS A TRES. British Airways opera dos vuelos semanales de Londres Gatwick a Punta Cana, cantidad que será incrementada a tres vuelos a partir del próximo mes de noviembre gracias al éxito que ha alcanzado esta ruta. Hasta el momento, esta conexión ha atraí-

do a un gran número de turoperadores británicos independientes con lo que la oferta de la República Dominicana se ha ido diversificando para este importante mercado.

La OPT Londres tiene programado para este año llevar a cabo varios viajes

más de familiarización dirigidos a touroperadores, agentes de viaje y medios de prensa británicos. Representantes de estos importantes agentes visitarán las principales áreas de interés del destino Dominicana con el objetivo de ampliar la promoción del país en el Reino Unido. ■

Hilton: “RD es un destino fundamental para nosotros” Manuel Suárez La cadena estadounidense Hilton Worldwide mantiene muy activo su plan de expansión en República Dominicana.

Muestra de ello es la reciente apertura del Embassy Suites

by Hilton Santo Domingo, que representa el deseo del grupo hotelero por presentar nuevas marcas en el mercado dominicano, según informó en entrevista exclusiva para arecoa.com el director de Desarrollo Región Andina, Hispaniola & Panamá para Hilton Worldwide, Juan Corvinos.

“Hilton Worldwide tiene planes de crecimiento en el Caribe y Latinoamérica, y reconocemos que República Dominicana es un destino en el cual nuestro enfoque es fundamental”, indicó Corvinos.

El ejecutivo de Hilton Worldwide destacó la importancia de República Dominicana en sus planes de crecimiento bajo contratos

de gestión y franquicia a lo largo del Caribe, y según dijo, esperan continuar expandiendo la presencia de la cadena en este destino caribeño.

En cuanto al Embassy Suites Santo Domingo, se trata del segundo hotel dominicano con esta marca, ya que existe un Embassy Suites by Hilton Los Marlins Hotel & Golf Resort en Metro Country Club en Juan Dolio, con 125 habitaciones y el tercero es el Hilton Santo Domingo, en la avenida George Washington, en el malecón de la ciudad de Santo Domingo con 228 habitaciones.

El mercado principal al que va dirigido el Embassy Suites by Hilton Santo Domingo es el viajero de negocios, pero cuenta además con un espacio de reuniones con capacidad para hasta 800 personas por lo cual esperan atraer reuniones, convenciones y eventos sociales de la ciudad, según ha sabido este portal turístico. ■

La cadena busca crecer en el Caribe bajo contratos de gestión y franquicia

Aeropuerto Internacional de Las Américas José Francisco Peña Gómez (AILA), el que más tráfico registra del país.

Aerodom alcanza los 118 movimientos aéreos diarios La entidad que gestiona los aeropuertos del país supera los 11.000 pasajeros de media al día M. Suárez Los aeropuertos operados por Aerodom gestionan en la actualidad un promedio diario de 11.000 pasajeros en 118 movimientos de aeronaves, tanto en operaciones regulares como en charters. En estos momentos, el Aeropuerto Internacional de Las Américas, José Francisco Peña Gómez (AILA) es el que mayor tráfico registra, según informó el director Comercial de ese consorcio aeroportuario, Francisco Cuellar.

El ejecutivo de Aeropuertos Dominicanos Siglo XXI consideró que el creciente interés de las aerolíneas por abrir

nuevas rutas o retomar las que habían dejado de operar, como es el caso de United (Santiago-Newark), obedece al incremento de la demanda tanto en el país destino como en el país emisor.

Además, según indicó Cuellar al digital arecoa.com, en estos momentos se percibe la recuperación económica de algunos países, lo que ofrece oportunidades para que las aerolíneas planifiquen expandirse a nuevos mercados o retomar aquellos que estaban suspendidos.

UNA BUENA IMAGEN. Preguntado por cómo cree que se percibe la imagen de la industria aérea dominicana a nivel

internacional, el director Comercial de Aerodom dijo que “presenta una imagen muy positiva a nivel internacional, gracias a los avances obtenidos en materia aeronáutica, la importante inversión en infraestructura aeroportuaria, los elevados estándares en seguridad aeroportuaria (Security) y operacional (Safety) que exhibimos, la diversificación de la oferta turística y al desarrollo de la economía regional, que permite la expansión de manera sostenida de las aerolíneas”.

Con relación a los retos pendientes aún por superar en el sector aéreo dominicano, Cuellar explicó que “la Repúbli-

Dominican Wings elige AILA como terminal por su ubicación estratégica Pablo García La posición estratégica que tiene el Aeropuerto Internacional de Las Américas (AILA), ubicado en Santo Domingo, con relación a los diferentes polos turísticos del país ha sido el principal motivo por el cual la aerolínea Dominican Wings ha decidido elegirlo como terminal para sus operaciones.

La aerolinea charter Dominican Wings utilizará un A320, en la imagen, para sus vuelos a Santo Domingo.

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Así lo reveló en entrevista con arecoa.com Eddy Tineo, presidente de la compañía, quien aseguró que los costos de operaciones a destinos como Puerto Plata es otro de los elementos que han influido para que el AILA sea elegido como su centro de operaciones.

“Si te vas a Puerto Plata, se incrementan el vuelo y el coste. Ahora mismo, Santo Domingo está en el medio, está a una hora de La Romana, a dos de Punta Cana y a dos de Samaná.

Es más barato operar desde Santo Domingo”, explicó Tineo a este digital.

Asimismo, afirmó que además de su ruta inaugural Santo Domingo-Argentina, “ya tenemos otro contrato de México, desde Ciudad México y Guadalajara a Santo Domingo, semanal. Hay algo con Chile, pero a eso hay que darle un poquito más de tiempo. Hasta el momento es América (las rutas planificadas)”. También destacó que el sector aeronáutico en la República Dominicana está progresando, “pero que nos falta bastante”. ■

Francisco Cuellar, director comercial de Aerodom.

Cuellar dice que la relación público-privada es la espina dorsal del sector ca Dominicana se ha desarrollado considerablemente en los últimos años en materia de aviación y transporte aéreo, por lo que el desafío constante será garantizar los más altos estándares de seguridad. Para ello, se requiere integrar nuevas tecnologías, asegurar la capacitación del recurso humano y la mejora continua en la eficiencia y calidad de los servicios ofrecidos”.

Según explica Francisco Cuellar, la relación público-privada es la espina dorsal de la industria aérea en todos los sentidos, ya que si bien es cierto que las inversiones en el sector provienen principalmente del sector privado, no es menos cierto que los permisos y regulaciones son primordialmente de la competencia de las instituciones y organismos del Estado. ■

LA ENTREVISTA

“Debería estimularse la competencia entre grupos de aeropuertos” Felipe Navío, presidente de la Asociación Española de Compañías Aéreas (AECA) Carlos Bueno

Felipe Navío preside la Asociación Española de Compañías Aéreas (AECA), que incluye entre otras aerolíneas a Condor, a SAS, a United y a Pullmantur Air. En su junta están representados todos los subsectores del aéreo, desde el tráfico regular, el chárter, la carga, los aerotaxis, los helicópteros y otras firmas de altos vuelos.

En esta entrevista, el anterior decano del Colegio de Ingenieros Aeronáuticos apuesta por una mayor especialización de los aeropuertos españoles. Partidario de que la iniciativa privada participe en esa gestión, cree que “debería de estimularse la competencia entre grupos de aeropuertos para que fueran más eficaces y atrajeran más tráfico”.

Preferente: En el ecuador de la temporada estival, ¿cómo ve el panorama turístico?

Felipe Navío: Podemos constatar un incremento significativo del tráfico turístico internacional. Se va consolidando esa recuperación desde Reino Unido y Alemania y también de otros países como Francia e Italia. Además, por primera vez hemos notado que el consumo del mercado doméstico parece que ha tomado algún tipo de iniciativas, algo que se refleja en un incremento en reservas.

no estimulamos la competencia entre grupos de aeropuertos va a ser más complicado.

Dicho de otra forma: si todos competimos contra todos en el sector -aerolíneas contra aerolíneas, hoteles contra hoteles, agencias contra agenciascreo que debería de estimularse también esa competencia entre grupos de aeropuertos para ser más eficaces, más eficientes y poder atraer más tráfico.

número excesivo de aeropuertos

P.: ¿Qué le parece la entrada de capital privado en Aena? ¿Será una solución?

F. N.: Nosotros somos compañías aéreas privadas y todo lo que sea participar en la gestión del negocio aeroportuario nos parece que va en la buena dirección. Estamos en esa fase inicial, habrá que ver cuáles son los elementos de capital privado que se incorporan a esa gestión. Si

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P.: Dice que habrá que salir a buscar a los clientes... ¿Se está haciendo? ¿Cómo podemos mejorarlo?

F. N.: Nosotros creemos que una vez que esta crisis se haya vencido y que la economía europea y mundial empiece a mejorar, tenemos una asignatura pendiente con los países del Este.

Por cercanía, pueden tener en España un gran destino. Tenemos que trabajar todos juntos para que las clases medias de esos países, que empiezan a tener cierto poder adquisitivo, vengan a conocernos. Hay que hacer un esfuerzo de captación y promoción para que las compañías aéreas empiecen a programar vuelos desde estos destinos.

P.: ¿Quién debe liderar esa iniciativa?

F. N.: Como en todo, debemos ir todos de la mano, tanto el sector público con Turespaña como las agencias de las Comunidades Autónomas con competencias turísticas, el sector privado, empezar a estar en las ferias turísticas de estos países... Estos son los deberes que tenemos para estos próximos años.

No creo que en “España haya un

P.: Dice que “hay que estimular la demanda del tráfico aéreo para que aterricen aviones y compañías aéreas en nuestros aeropuertos”. ¿Qué medidas habría que tomar para ello?

F. N.: Yo creo que las iniciativas adoptadas últimamente por Aena, como una contención de las tasas aeroportuarias, que en los últimos años habían crecido mucho en aeropuertos como Madrid o Palma, creo que es una de las medidas que pueden estimular el crecimiento del flujo turístico. Ahora falta que todo el conjunto del sector turístico sume, desde las Comunidades Autónomas con competencias para fomentar esos destinos turísticos, a las compañías aéreas, los touroperadores, la planta hotelera...

Creo que con este tipo de iniciativas, si somos capaces de trasladarlas a los mercados, vamos a estimular esos flujos.

eso se paga y se amortiza con las tasas que pagamos las compañías aéreas. Por eso, los operadores decimos que queremos unas tasas razonables, que no queremos grandes catedrales aeroportuarias.

”

P.: Dice usted que “existen aeropuertos, que con una gestión como la actual serán ineficientes toda su vida y que habrá que pensar en gestionarlos de otra forma”. ¿Cómo?

F. N.: Me refiero a aeropuertos pequeños y medianos, que tienen poco tráfico, que están muy ligados a la comunidad en la que están implantados. Estos aeropuertos, que no tienen nada que ver con los de grandes demandas de tráfico, deberían de estar gestionados por iniciativa privada local o de las Comunidades Autónomas.

P.: Una posible vía sería la especialización de esos aeropuertos, como sucede con el de Vitoria, vinculado a la carga... ¿Es posible? ¿Qué otras opciones se contemplan?

F. N.: Efectivamente. No todos los aeropuertos sirven para ser especialistas en todo tipo de tráfico sino que hay que buscar una especialización. Hay una serie de aeropuertos que como no se especialicen, bien en carga, bien en tráfico regional, bien en tráfico de bajo coste... va a ser difícil que presenten unas cuentas saneadas. Por lo tanto, la especialización es obliga-

da y no solo en los aeropuertos españoles sino en los de Europa y el mundo.

P.: ¿Falta colaboración en el sector?

F. N.: Yo diría que la crisis que hemos tenido en estos últimos años ha acentuado más la reducción de costes. La crisis de consumo ha sido especialmente virulenta y lo que nos falta ahora que vamos recuperándonos es empezar a liderar este trabajo de coordinar ambos sectores -público y privado- en este tipo de iniciativas.

Los aeropuertos “españoles no han costado un duro al erario público

P.: ¿No se veía venir que no iban a ser necesarios tantos aeropuertos?

F. N.: Dentro de la estructura territorial que tiene nuestro país con dos archipiélagos importantísimos y zonas con dificultades orográficas de comunicación... no creo que haya excesivo número de aeropuertos. Lo que sí digo es que para que sean mejor gestionados deben especializarse en nichos de mercado.

P.: ¿Sobra entonces algún aeropuerto en España?

F. N.: Teorizar es fácil pero quien nos ha de marcar qué aeropuertos deben seguir activos y qué aeropuertos tienen que transformarse o cerrarse lo tiene que dar la propia gestión, con iniciativa privada, con gestión local, con especialización.

”

P.: Ha considerado esta crisis como “una de las más graves de la historia de la aviación”. ¿Salimos de ella ya?

F. N.: Estos últimos 10 años han sido de una crudeza tremenda, sobre todo en los países de destino como Portugal y España. Hablábamos de que no desaparecieran más operadores y compañías aéreas. Yo por las reuniones que voy manteniendo observo que hay inversores que quieren invertir en el sector aéreo. De un año a esta parte, parece que va arrancando. Lo que hace falta es que estas iniciativas se consoliden.

P.: Teniendo en cuenta que estos aeropuertos los hemos pagado entre todos, ¿no deberían haberse hecho estos planes antes de construirlos?

F. N.: Los aeropuertos españoles no han costado un duro al erario público. Los aeropuertos no están contemplados en la partida de los Presupuestos Generales. Por lo tanto, quien paga la supervivencia o la bonanza de los aeropuertos son las compañías aéreas a través de las tasas o de la actividad comercial. Cosa diferente es la alta velocidad.

P.: Tienen intereses comunes con la Asociación de compañías españolas de transporte aéreo (Aceta). ¿Qué les une y qué les separa?

F. N.: Aceta surgió de la mano de Iberia y nosotros nacimos como sector privado 100%. Somos dos asociaciones que trabajamos en muchísimos temas de forma conjunta. Son muchos más los temas que nos unen que los que nos separan, pero la historia de nuestro sector ha venido así. Participamos en muchos foros de forma conjunta y hay muchos planteamientos comunes.

P.: Pero la construcción sí ¿no?

F. N.: La construcción se hace con préstamos y con créditos de bancos europeos, mundiales y

P.: ¿Se plantearían una unión?

F. N.: Esto me gustaría que me lo preguntara dentro de un par de meses. ■

ABOUT

El director sénior de la World Travel Market, Simon Press, presenta la WTM 2014.

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¿Qué novedades hay para la WTM 2014?

La WTM 2014 será la mejor celebrada hasta la fecha, ya que World Travel Market celebra su 35º evento. Este incluirá un horario de apertura ampliado para facilitar, incluso más, la firma de acuerdos comerciales.

Con la apertura de lunes a jueves desde las 9:00 horas (anteriormente desde las 10:00) la WTM proporcionará a los expositores y compradores del WTM Buyers' Club una hora adicional cada día para llegar a acuerdos comerciales.

Además, el evento permanecerá abierto durante dos horas más hasta las 20:00 horas el miércoles por la tarde, lo que permitirá a los expositores llevar a cabo celebraciones del 35º evento de la WTM en sus stands.

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¿Qué volumen de negocios pueden esperar alcanzar los expositores?

La WTM 2013 facilitó la generación de más de 2,2 miles de millones de GBP en acuerdos del sector – con expositores europeos y del Reino Unido e Irlanda firmando contratos por valor de 494 millones de GBP. Este año, se espera que se lleve a cabo una cantidad incluso mayor de negocios en el evento, incluidos los expositores de España. Una de las mejores formas para los expositores de conocer a nuevos compradores y de firmar acuerdos es la WTM Speed Networking, que se celebra las mañanas del lunes y del jueves. ¿Cómo será el programa de eventos para la WTM 2014?

Este año se introducirá un programa de spa y bienestar que se añadirá al programa de eventos de gran éxito ya existente. Habrá más de 100 sesiones en las que se tratarán una gran variedad de temas que incluirán la aviación, la navegación de cruceros, las redes sociales y el turismo responsable. El programa de eventos de la WTM 2013 registró una asistencia de más de 16.000 personas – lo que supuso un incremento del 9,5% con respecto a la WTM 2012.

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¿A qué expositores se debe prestar atención?

VISITFLANDERS - socio principal de la WTM - conmemora el 100º aniversario de la Primera Guerra Mundial. Brand USA ha aumentado su presencia como parte de su objetivo de conseguir los 100 millones de visitantes internacionales.

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¿Dónde pueden registrarse los compradores y visitantes españoles para la WTM 2014?

Visite www.wtmlondon.com/register

4,903 exhibitors MORE THAN PARTICIPANTS

WTM Means business ®

3 – 6 November 2014 ExCeL London

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INFORME preferente

Por Jaime Amador

dad de Expedia. Es decir, los dos grupos trabajan con muchas marcas que les permiten hacer la intermediación en diversas áreas. Para los hoteleros, además, hemos de recordar que Expedia es la propietaria de Trivago, el portal de valoración de establecimientos de oferta turística. Entre las marcas propiedad de Priceline está Kayak, que pretende convertirla y modificarla para adaptarla a un uso de asesoría en calidad de productos, al estilo de TripAdvisor o Trivago.

El oligopolio del turismo online teme por su futuro Pese a su liderazgo, las dos grandes reconocen que su negocio pende de lo que decidan Google, Facebook o Apple

E

stamos en un negocio que puede cambiar súbitamente y alterar completamente nuestro modelo, nuestras prácticas, afectando nuestra rentabilidad y posición en el mercado”.

Esta frase, prácticamente textual, no corresponde al empresario de una pequeña agencia de viajes de provincias. Ni al director general de una de nuestras grandes cadenas. Ni a una de las que luchan por hacerse un hueco al sol. Esta frase figura más o menos en estos términos en la memoria de la empresa líder en el turismo online mundial, Expedia. Y se repite, con idéntico concepto, pero otras palabras, en la de su principal rival, Priceline. Los dos grandes, los más potentes proveedores de servicios turísticos online del mundo, declaran a la vez que su negocio es muy inestable, muy variable y que en cualquier momento podrían perder su posición, no hablemos del liderazgo. ¿Qué les

queda a las agencias online de segundo nivel? ¿Y a las analógicas?

A todos nos parece de sentido común pensar que Internet debería ofrecer muchas más posibilidades para comprar a través de proveedores diferentes. Si antes sólo teníamos a nuestro alcance a aquellos que tenían comercios en las zonas centrales de las ciudades, ahora basta con tener un ordenador conectado a la red, puesto que el coste de acceso es casi nulo y cualquiera con una buena idea debería ser capaz de seducirnos con lo que buscamos. Sin embargo, si usted estudia a dónde van a parar los 278.000 millones de euros del negocio turístico online que describe Euromonitor (a su vez, una cuarta parte del total del negocio turístico mundial), verá que como jamás había sucedido antes, dos grandes grupos, los dos americanos, se reparten la tarta. Incluso la tarta europea. Y la asiática. Y la española. El primer grupo, Expedia, facturó 39.400 millones

Expedia y Priceline destacan la inestabilidad de sus modelos y la incertidumbre sobre los cambios que se avecinan

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de euros (el 4% de todo el dinero gastado en turismo en el mundo), mientras que Priceline, el segundo, alcanzó los 39.200.

Y no es sólo que los dos se repartan la tarta, es que en 2013 crecieron en facturación mucho más que el mercado, con incrementos del entorno del 40%, increíbles en un año como 2013. Y no es sólo una cuestión de facturación, que también lo es, sino de rentabilidad.

Priceline, por ejemplo, aumentó sus beneficios en un 40%, pasando de los 4.000 millones de dólares a los 5.700. Impensable para cualquier competidor.

LOS DOS GRANDES. ¿Quién es Expedia? ¿Quién es Priceline? Efectivamente, yo nunca compré nada a ninguna de estas dos empresas.

No recuerdo haber entrado jamás en un portal con esos nombres, pero, en cambio, sí que reservo mis hoteles vía Booking (425.000 hoteles en cartera, 190 países y 42 idiomas), la empresa con sede en Ámsterdam integrada en Priceline, la americana con sede en Connecticut.

Ocasionalmente también puedo reservar a través de Hotels.com (260.000 hoteles, 85 países) o alquilo coches vía Carrentals, ambas propie-

TEMOR AL FUTURO. Usted, que quizás tenga una pequeña agencia de viajes en España, o que tiene pavor a otras agencias online, lea qué le da miedo a Priceline de cara al futuro.

En su documento a los accionistas, la empresa americana no muestra preocupación alguna por sus competidores del sector, del mundo de los viajes, sino por tres empresas de las que usted no sospecharía rivalidad alguna: Google, Apple y Facebook. Estos tres nombres aparecen bajo el epígrafe “Competidores actuales o con potencial de convertirse en uno de ellos”.

Tanto Expedia como Priceline saben que su negocio, rentable y boyante, pende de un hilo.

Sus clientes son absolutamente infieles a cualquiera de las marcas que conforman estos grupos, si es que se acuerdan de ellas. Probablemente, en menos de seis meses podrían llegar a perder su clientela ante la aparición de un producto innovador de la competencia. ¿Pero qué pueden hacer ante un Facebook o ante un Apple, que acaba de lanzar iTravel? Si usted y yo tenemos teléfonos con sistemas operativos de Apple o de Google, si nos relacionamos a través de Facebook o de WhatsApp, que es la otra taquilla de la empresa de Zuckerberg, podemos estar en sus manos en cualquier momento. Son los dueños de los accesos, de forma que pueden alterar el éxito del negocio de Priceline y Expedia en cualquier momento. Así lo reconocen en su declaración de temores para el futuro.

EL ALGORITMO. Los dos grandes han perfeccionado sus sistemas, comprendiendo que el cliente quiere la mejor accesibilidad. Y lo han adaptado al nuevo entorno del smartphone, que aunque hoy ya supone el 20% de todas las operaciones, se espera que llegue a superar el 30%.

Pero saben que están en manos de los grandes, que cualquier decisión de accesibilidad puede hacerlos desaparecer. De hecho, explican claramente que dependen hoy de los algoritmos de Google, los cuales cambian a gusto de esta empresa. Cualquier cambio en este sentido, tiene graves implicaciones comerciales.

Aunque no lo dicen, probablemente también tengan presente que los grandes de la comunicación saben qué quiere hacer cada persona, porque para eso le leen el correo, le estudian el perfil de búsquedas online o le investigan sus comunicaciones personales en Facebook. Con esos datos, que sí están al alcance de Apple, Facebook o Google, pero no de estas dos grandes, es muy fácil vender viajes a la carta. Los especialistas, en cambio, tienen que trabajar a partir de las ‘cookies’ con las que nos inundan, y que en parte también están gestionadas por DoubleClick, una empresa propiedad de Google.

Esas ‘cookies’ ofrecen una información limitada de qué hace el consumidor con su ordenador (qué hoteles de qué países mira, por ejemplo).

Este dato sí está disponible para Priceline o Expedia, pero sólo mediante sus contratos con los

Turismo igual a vértigo grandes. Esto, efectivamente, les permite personalizar las ofertas, hasta donde les dejen.

Los dos grupos turísticos líderes no miran a su competencia analógica. Ni siquiera a la digital. La compran. Expedia (nacida de una escisión original de Microsoft, en 1996), se ha extendido a casi todos los terrenos y, finalmente, ha establecido un acuerdo de intereses con Travelocity (grupo Sabre) que prácticamente supone una fusión. Saben que necesitan crecer, hacer masa, ser potentes, porque los pequeños online no tienen nada que hacer. Y así y todo, pueden morir a manos de los gigantes informáticos cuando se les ocurra. Sus adquisiciones pretenden cubrir todo el espectro de mercados, incluso personalizado por continentes. Su negocio más brillante no está en la venta de aviones, como inicialmente podríamos pensar. Su margen realmente importante lo da la intermediación hotelera. La casi totalidad de los ingresos y, por supuesto, del margen, proviene de la hostelería. (En el 2013, las reservas de coches y hoteles subieron casi un 40%, mientras que las intermediaciones en la venta de billetes de avión, sólo un 9).

No se trata de ser pesimista, pero analizando los problemas que dicen enfrentar estos grandes grupos de viajes, comprendemos que el mundo de las OTAs se ha convertido en complejo y variable. Estos dos grandes, como es de imaginar, juegan con las legislaciones en ma-

teria fiscal. Juegan y las exprimen. Se trata de tributar el mínimo, en el país que toca, por el producto que toca. Lo que jamás una agencia nacional, ni siquiera online, podría llegar a hacer. Aquí se trata de jugar con las ventajas de Holanda, las repatriaciones de Gran Bretaña, los tipos de Luxemburgo y los incentivos a la innovación de Bélgica, para no salirnos de Europa.

Con otras marcas, la estrategia se va a Extremo Oriente, donde las oportunidades para obtener ventajas son aún mayores. Los dos reconocen en sus informes a los accionistas que tienen frentes abiertos con las autoridades de muchos países. Los investigan por todo, dado que también, da la impresión, utilizan los márgenes que da la ley hasta sus últimos recovecos.

Expedia resume su situación en una frase destacada en su informe anual: “La industria en la operamos -señala- es dinámica y puede sufrir la exigencia de modificar el modelo de negocio y sus prácticas y adoptar nuevas prácticas y modelos para competir, lo cual puede tener efectos muy negativos en el negocio, en nuestra situación financiera o en nuestra capacidad en el mercado.”

No difiere mucho de lo que describe Priceline.

Si los líderes, si los que tienen el duopolio, creen que su negocio pende de un hilo, ¿qué puede pensar la empresa pequeña y mediana del mundo del turismo? ■

Los dos grandes han mejorado sus sistemas, pues el cliente quiere la mejor accesibilidad desde su smartphone

Cuando uno lee las advertencias que los directivos de Priceline (Booking, Kayak, etc.) y Expedia (Hotels.com, Trivago, etc.) hacen a sus accionistas, tiene la verdadera sensación del terreno por el que transita la economía del futuro, la que se basa en Internet, en la explotación de los gustos del cliente, en la intermediación llevada a su máxima expresión. Si estas dos grandes corporaciones son conscientes de que todo su negocio está al aire, que podría derrumbarse en cualquier momento, pensemos en qué le queda al resto del sector, que se encuentra bastante por detrás de los líderes.

Sin embargo, este probablemente sea un indicador del futuro de nuestras economías: de grandes márgenes, altamente inestables, basadas en un acierto en un momento concreto, centradas en intermediar con el cliente, ofreciendo buen servicio, pero sin contar con la leal-

tad del consumidor final. Importante: todo gira en torno a la tecnología, a la red, donde lejos de la prometida pluralidad, los datos apuntan a que nos dirigimos a que unos pocos, todos americanos, controlen el cien por ciento del servicio, de la lógica de la relación.

Baste ver que nosotros mismos, en la lejana España, somos usuarios compulsivos de los productos de estas grandes corporaciones, que tienen el control de nuestros contactos y agendas.

Lo aceptamos, lo usamos, pero a la vez estamos en sus manos. Google viajes, o iTravel, o Facebook vacations podrían en cualquier momento irrumpir como las OTAs líderes, haciéndonos olvidar a los proveedores que hasta ahora conocíamos.

Quizás vayamos un poco deprisa, pero cuando esto ocurre en Estados Unidos, aquí debemos prepararnos para repetirlo.

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SEGMENTOS

ENERGÍA

Endesa evita la emisión de más de 3.000 Tn de CO2 La compañía ha renovado su flota de vehículos, lo que la convierte en la primera con parking inteligente de España y con puntos de recarga de distintas tecnologías

Ha renovado y ampliado la flota de su red de ventas hasta 407 vehículos híbridos desde 2008, la mayor de España

lo eléctrico consume una media de 18 kWh por cada 100 km, con un coste de 2,5 euros, lo que supone un ahorro de 1,6 euros diarios teniendo en cuenta la distancia media que recorre la flota de Endesa.

R. P.

E

ndesa, en línea con su política de lucha contra el cambio climático, ha evitado la emisión de más de 3.000 toneladas de CO2 gracias al uso de vehículos eléctricos puros e híbridos en su flota durante los últimos siete años.

Esta cantidad equivale a la absorción de carbono que realizaría en un año un bosque de tipo mediterráneo de más de 70 hectáreas de extensión.

Desde 2010, la compañía, en el marco de su plan de renovación de flotas, ha sustituido el 32% de los vehículos de combustión de su flota de corto recorrido por vehículos eléctricos. La flota de corto recorrido, por sus características, es el segmento que más encaja con esta tecnología. Actualmente, Endesa cuenta con 26 vehículos eléctricos en su parque móvil y está previsto incorporar 11 más en los próximos meses.

20 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

LA MAYOR FLOTA. La compañía cuenta desde 2008 con la mayor flota de vehículos híbridos de España. La red de ventas de Endesa posee, en estos momentos, 407 modelos. Sólo con esta iniciativa, la empresa ha conseguido dejar de emitir a la atmósfera el equivalente a la capacidad de absorción de 28.800 árboles: cada vehículo de estas características emite una tonelada de CO2 menos al año que un automóvil de motor diesel.

El uso del vehículo eléctrico o híbrido comporta una importante mejora a escala medioambiental, pero también en lo relativo al gasto económico. Su utilización ha supuesto para Endesa un ahorro anual de combustible de entre un 20 y un 40% en el caso de los vehículos híbridos.

Si hablamos de los vehículos eléctricos puros, en los últimos cuatro años se han ahorrado un 80% de los costes de combustible: un vehícu-

E-PARKING. El despliegue del vehículo eléctrico está impulsando el desarrollo de las tecnologías necesarias para su óptima utilización e integración en la red eléctrica. A día de hoy, Endesa tiene disponible una extensa gama de productos de movilidad eléctrica que incluyen infraestructura de recarga y tecnologías de microredes, y ha integrado todo este desarrollo tecnológico en un pionero e-Parking instalado en su sede social de Barcelona.

El e-Parking es un demostrador de gestión eficiente de recarga para flotas privadas de vehículos eléctricos. Con una superficie de 500 m2, el espacio cuenta con 24 puntos de recarga convencional, de 3,7 kW, que emplean entre cinco y ocho horas en recargar completamente la batería de un coche eléctrico. Dispone también del nuevo punto de recarga rápida FASTO (Fast Together) desarrollado por Endesa y Enel, y que incorpora los tres tipos

de conectores que existen actualmente en el mercado, con lo que se podrán cargar todo tipo de vehículos eléctricos, independientemente del fabricante. Los vehículos pueden cargar casi por completo su batería en aproximadamente 15 minutos.

Además, el parking también cuenta con un punto de recarga bidireccional o ‘vehicle to grid’ (V2G). Esta tecnología permite tanto que se recargue el vehículo normalmente como que el vehículo devuelva a la red la energía almacenada que no ha utilizado, y dé suministro eléctrico al edificio en un ciclo de eficiencia que se retroalimenta. Todos los puntos instalados comenzarán en breve a usar la electricidad procedente de las placas solares instaladas en la cubierta del edificio, con lo que la emisión de CO2 por kilómetro recorrido sería prácticamente nula.

El desarrollo del e-Parking se enmarca en la iniciativa europea Green eMotion, un proyecto europeo de referencia en el impulso de la movilidad eléctrica. En este sentido, sirve de laboratorio de pruebas para estudiar cómo afecta un parking eléctrico de estas características a la red del edificio donde se encuentra y viceversa. ■

Esta cantidad equivale a la absorción de carbono que realizaría en un año un bosque mediterráneo de más de 70 hectáreas

SEGMENTOS

PARQUES TEMÁTICOS

Siam Park es ya el mejor parque acuático del mundo Así lo ha elegido la mayor web de viajes del mundo, TripAdvisor, que premia a los mejores lugares y atracciones según las opiniones y comentarios de los viajeros R. P.

S

iam Park continúa cosechando éxitos y recibe de Trip Advisor, la mayor web de viajes del mundo, con 260 millones de usuarios al mes, el premio internacional al mejor parque acuático del planeta. Dicho galardón fue entregado durante la segunda edición de los premios Travellers’ Choice Attractions, creados por este portal, que condecora a los mejores lugares de interés turístico y atracciones del mundo, según las opiniones y recomendaciones de los propios viajeros.

En total para esta edición se identificaron 300 ganadores, incluyendo un Top 25 mundial, y listados para Asia, Canadá, China, Europa, India, América del Sur, el Pacífico Sur, el Reino Unido y los EE.UU siendo el resultado final la elección de Siam Park como el mejor parque acuático del mundo. Estos premios se determinan en base a la calidad y cantidad de millones de comentarios valiosos y opiniones recibidas por los viajeros acerca de los lugares de interés en cada destino y en este sentido, gracias al posicionamiento de Siam Park como parque temático con atracciones acuáticas, se ha consolidado como un parque revolucionario en el sector, por encima de otros parques de atracciones del mundo cuyas inversiones son faraónicamente mayores.

Cada año esta plataforma publica una media de 150 millones de comentarios y opiniones, estando presente en 42 países con 25 idiomas

diferentes y en la que viajeros de todo el mundo consultan no sólo las opiniones y experiencias de otros turistas, sino también comparten sus propias experiencias. Cada minuto se reciben 100 nuevas contribuciones y solamente el año pasado se registraron 50 millones nuevos comentarios.

Este importante reconocimiento internacional se suma a otros 4 importantes reconocimientos recibidos este verano, el certificado Biosphere Park, por el compromiso medioambiental de Siam Park y su apoyo al destino. Dicha distinción fue concedida por el Instituto de Turismo Respon-

sable, vinculado a la Unesco, que certifica estos sellos a los mejores enclaves de interés turístico del mundo, según las valoraciones y más altos estándares en materia de sostenibilidad y respeto al entorno. Además de este importante cuño, Siam Park está certificado también con los es-

Se ha consolidado como un parque revolucionario en el sector, por encima de otros parques de atracciones tándares ISO 9000; ISO 14.000 y EMAS, prueba absoluta de verdadero compromiso con la más alta calidad en el sector.

Siam Park, inaugurado en 2008 por la princesa de Tailandia Maha Chakri Sirindhorn, forma parte de la compañía Loro Parque, cuyo sello de calidad y excelencia ha sido reconocido a en numerosas ocasiones a lo largo de sus casi 42 años de existencia y por lo que su presidente Wolfgang Kiessling ha sido premiado con las máximas distinciones a nivel nacional e internacional. ■

Presidente de Loro Parque, Wolfgang Kiessling, vicepresidente y director de Siam Park, Christoph Kiessling; Blanca Zayas, representante de Trip Advisor; acompañados por el alcalde de Adeje, José Miguel Rodríguez Fraga y el viceconsejero de Turismo, Ricardo de la Puente.

22 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

Más información en www.siampark.net y www.facebook.com/siampark

OPINIÓN Magaluf: no era un secreto…

Pau Morata

N

o, no era un secreto, sino algo público y notorio… aunque no publicado.

Hasta que alguien lo hizo y se abrió la caja de los truenos.

Y Magaluf vuelve a estar en el ojo del huracán de la prensa sensacionalista británica, de la supuestamente no sensacionalista española y también de la de terceros países, mercados emisores de turismo hacia Mallorca.

No era -ni es- un secreto que en Punta Ballena hay de todo, se hace de todo y se comercia con casi todo. Sexo incluido, aunque no es la mercancía más relevante sino el alcohol, pero sí la más propensa al griterío de plañideras que hipócritamente se rasgan las vestiduras cuando lo antes oculto sale a la luz pero guardan silencio ante el abuso del alcohol y/o drogas que propician sexo.

De las tres típicas S en inglés del tiempo de los abuelos y padres de los jóvenes desmadrados que en julio pueblan Punta Ballena -o Salou y Lloret de Mar en otros meses- la del sexo permanece y dos -arena y sol, salvo en los party boats- han perdido relevancia. Han sido desplazadas por alcohol sin límite, hasta el borde del coma etílico, drogas y oscuridad nocturna. Momento estelar, la noche, dentro y fuera de locales de ocio, que son negocio para intermediarios y empresarios de ocio turístico. No hay que meterlos a todos en el mismo saco. Aunque unos miren para otro lado ante los sabidos excesos de otros y solo digan esta boca es

De Málaga a Gibraltar, el 80% de los apartamentos turísticos son ilegales

Antonio Catalán

Presidente de AC by Marriott

mía cuando el escándalo puede poner en riesgo el lucro.

No era un secreto el submundo nocturno en la hiperpoblada Punta Ballena e inmediaciones. Ni tampoco la prostitución de inmigrantes africanas que, como en las Ramblas de Barcelona, suelen practicar tanto o más la sustracción de carteras que sexo de pago. Siendo conocido, aunque no publicado, las autoridades ahora aparentemente tan preocupadas apenas han ejercido -durante años- el recurso que legítimamente tienen en sus manos: mayor presencia policial disuasoria a determinadas horas de concentración humana y mayores inspecciones turísticas y sanitarias, por ejemplo. ¿Dejación, cobarde, por impopular ante negociantes y empresarios? Evito aludir a dejación más interesada, por respeto a la presunción de inocencia de todo el mundo.

Incluida la de esa adolescente irlandesa que se convirtió, seguramente a su pesar, en protagonista mediatizada de lo que para ella tal vez era un juego, un divertimento y un reto a cambio de alcohol. No la justifico ni defiendo. Allá ella con sus actos en público y con sus padres -al parecer era menor de edad- que la han disculpado, al menos públicamente.

Mientras en Punta Ballena y en otras zonas de playa españolas decenas de miles de jóvenes turistas puedan beber sin límite y a precio de ganga todo tipo de alcohol de garrafón en botellas con etiquetas de imitación e ínfima calidad -si es que tiene alguna- porque negocio hacen todos los que participan en la llamada cadena de valor, el nombre de Mallorca se verá salpicado, no solo en Internet sino en medios de comunicación tradicionales.

Por suerte, Mallorca es mucho más -y mejor- que esos centenares de metros cuadrados donde todo vale.

Venezueling Álvaro Alcocer

U

na nueva moda perniciosa practicada por un gobierno está afligiendo muy severamente al turismo español y en concreto a dos aerolíneas. No se trata de gamberradas como tirarse desde el balcón del hotel ni de regalar copas por felaciones, sino de no pagar a las compañías por sus servicios.

El Venezueling supone hoy la mayor amenaza que viven Iberia y Air Europa. Un problema que como el balconing y el mamading no encuentra solución por mucho que los días pasen. Todas las compañías del mundo han reconocido el severo impacto en sus cuentas de este fenómeno, que en el caso español es aún mayor por los vínculos históricos.

La mejora de la coyuntura económica de España viene compensando los efectos del Venezueling, pero la situación roza el límite y a poco que vire el consumo nacional los efectos pueden ser contundentes, tanto si se tiene a un gran grupo detrás, como ocurre con Iberia, como si no, como con Air Europa.

Iberia puede arriesgarse a que IAG siga postergando su renovación de flota, de ensalzar el impacto en las cuentas del Venezueling, mientras para Air Europa el problema puede ser mayor porque es la aerolínea la que soporta a todo un grupo de mil agencias y un touroperador. Así que el horizonte solo aparece despejado para Vueling.

El Govern balear debe actuar en destino y en origen contra las prácticas aberrantes en Magaluf

Las plataformas P2P están gozando de total permisividad y están operando en vacíos legales

Gabriel Escarrer

Joan Molas

Presidente de Meliá

Presidente de Cehat

El talento Tomás Cano

B

ueno. Ya no me importa que hablen de uno, eso es terrible, pero he llegado a la conclusión de que es peor que no hablen. He aprendido a maldecir a los murmuradores y a las personas que se caracterizan por la lengua doble. Porque un latigazo produce cardenales, pero el golpe de la lengua quebranta los huesos.

A pesar de ello, espero seguir escribiendo. Desde hace algún tiempo, las compañías aéreas en general no sólo están destruyendo empleo por la situación actual de crisis que nos ha tocado vivir, sino que también destruyen talento.

Después de más de veinte años, me dice un buen amigo que le han despedido de la empresa. Se trata de un

24 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

hombre de gran experiencia en el sector y todavía muchos se preguntan el por qué de esa decisión. Indudablemente, después de preguntar en diferentes aerolíneas, la respuesta ha sido la misma: para destruir el talento, la experiencia.

Todo lo que muchos de estos compañeros han hecho por sus empresas no ha servido de nada. Así de simple.

En su lugar, contratan en tierra por ejemplo, en el área del handling en los aeropuertos, a estudiantes a cambio de 500 euros al mes. Esos cabios también se dejan ver en esferas más altas, donde el talento se sustituye por los nuevos chicos expertos en power point, hombres especializados en elaborar proyectos. Todo ello lo han aprendido en las escuelas de negocios y eso les permite desarrollar sus ideas en forma de presentaciones informáticas. Esto sirve para que los profesionales ocupen de forma rutinaria su tiempo en la oficina, ya que realmente no tienen nin-

guna finalidad práctica. No nos referimos a casos aislados, sino que es como si en las compañías aéreas se estuviera haciendo una ‘limpieza étnica’.

Este es el encuentro de los enemigos de la inteligencia y la experiencia, el insulto inmediato, los golpes y la caída del que tiene algo que decir o aportar. Estamos en una situación mostrando lo mejor y separándolo de lo peor.

Cada generación ofende a las demás y creo que estas nuevas generaciones están ofendiendo a las anteriores, no por su culpa, sino por aquellos necios que se han hecho con el poder en las empresas donde trabajan y no pueden permitir dirigir a los demás. No porque les moleste, sino simplemente porque odian la inteligencia y ésa es la mejor manera que han encontrado de despreciarla. Para ello utilizan la calumnia, que no es más que la venganza de los cobardes.

TRIBUNA El turismo, clave para una recuperación más competitiva Máximo Buch Torralva

Conseller de Economía, Industria, Turismo y Empleo de la Gobierno valenciano

E

l turismo ha sido en los últimos años uno de los principales motores de desarrollo y crecimiento económico en España y en la Comunitat Valenciana. Hoy el turismo es el responsable de cerca del 13% de nuestro PIB y tiene un impacto del 13,4% sobre el empleo, con 270.000 puestos de trabajos directos e indirectos. La Comunitat atrae anualmente a cerca de 23 millones de turistas, consolidándose como tercer destino turístico de los españoles y quinto para los extranjeros.

Pero la calidad, la diversificación, y la nueva consideración del papel que desempeña el turismo en nuestra economía no serán suficientes en el futuro para asentar la magnitud y el peso específico del sector si no somos capaces de adaptarnos a un cambio de paradigma.

El mapa turístico mundial está en constante modificación por aspectos relacionados con el transporte aéreo o la competitividad en los precios de otros destinos emergentes. Por ello, la renovación estratégica del sector debe seguir, en realidad, los mismos parámetros que reclamamos en las perspectivas estratégicas del crecimiento de la UE, que vinculan el desarrollo a la innovación, y a la inteligencia.

Inteligencia, en primer lugar, porque el nuevo turismo del siglo XXI ha de ser capaz de asumir los cambios que en el

Una publicación de KBA, S.L. C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo.

07003 Palma de Mallorca Islas Baleares (España) Editor: RAFAEL CABALLERO Adjunto al editor: Jesús Mª Alonso Firmas: Tomás Cano, Pau Morata, Miguel Mesquida y Álvaro Alcocer Coordinación: Carlos Bueno revista@grupopreferente.com

Redacción y publicidad: Canarias: C/ General Antequera, nº 2, bajos 38004 Santa Cruz de Tenerife Tlf: 922 23 04 38.

Mallorca: Francesc de Borja Moll, 18, entlo.

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DESTINOS LLEGADAS

Maquetación e impresión: Gráficas Planisi, S.A. D.L.: PM 995/1991

Administración: Teresa Llabrés Publicidad: Ana Gómez, Francisco Caballero, Ana Polanco (Cuba), Lescania Ureña (Santo Domingo), Adrian Bayley-Hay (Jamaica) Distribución y archivo: Analía Malagrino Redacción y colaboración: María Luz García, Charo Hierro, Jaime Amador, Álvaro Alcocer, Fernando Urrea, África González, Mónica Llibre, Miguel Mesquida, Rafael Fernández (Madrid), Natalia Blanes (Baleares), Inma Martos (Canarias) Delegaciones: Manuel Suárez, Doris Mármol, Luisa López, Pablo García (Dominicana), Guille Sánchez (México), Nubia Sarmiento (Colombia), Gisela Gallego (Argentina), Luz Marina Fornieles (Cuba).

DIVISIÓN AMÉRICA Comercialización y delegación: ASOCIADOS DE PRENSA TURISTICA, S.A.

Preferente KBA Producciones Radio Bellver preferente.com arecoa.com REPORTUR

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ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

Mayo 2014

6.094.397

858.041

1.374.894

776.717

1.521.679

602.863

Variación mayo 2013

u +5,7%

u +10,4%

u +1,2%

u +12,9%

u +2,3%

u +2,8%

Enero-mayo 2014

21.435.167

2.881.967

2.479.057

4.854.476

5.450.842

2.026.987

Variación enero-mayo 2013

u +8,2%

u +10,1%

t -2,5%

u +13,1%

u +8%

u +7,1%

ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

5.273

836

995

692

1.271

449

u +3,5%

u +11,7%

t -8,1%

u +4,7%

u +0,9%

t -0,9%

20.129

3.121

1.930

5.349

4.435

1.620

u +9,2%

u +16,3%

t -5,1%

u +15,2%

u +5,8%

u +1%

ESPAÑA

ANDALUCÍA

BALEARES

CANARIAS

CATALUÑA

C. VALENCIANA

Mayo 2014

26.727.101

4.228.782

5.816.866

4.400.269

4.647.622

2.217.435

Variación mayo 2013

u +1,4%

u +4%

t -7,9%

u +5,7%

t -2%

u +0,5%

Enero-mayo 2014

91.130.468

14.588.050

9.955.939

25.222.072

14.396.206

8.358.943

u +2%

u +4,5%

t -8,6%

u +9,2%

u +3,1%

u +2,4%

Mayo de 2014 (en mill. de €) Variación mayo 2013

Presidente editor: RAFAEL CABALLERO

Diario para profesionales del Turismo Coordinadora: Charo Hierro Redacción: Francesc de Borja Moll, 18, entlo.

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Enero-mayo 2014 Variación enero-mayo 2013

HOTELES PERNOCTACIONES

Director: Arturo Medina (Cancún) Diario turístico del Caribe y Latinoamérica

Coordinador: Manuel Suárez (Santo Domingo) Javier Noguera Coordinador

Paseo de los Locutores, nº 31 Edif. García Godoy, Ens. Piantini 10127 Santo Domingo, R. D. T. +1 809 621 8503 coordinador@arecoa.com

26 I AGOSTO 2014 I PREFERENTE

turística proyectada en los últimos años por el Gobierno Valenciano ha sido el de contribuir a mejorar la competitividad, la rentabilidad, la eficiencia y la sostenibilidad del sector turístico. Pero de otro lado, hemos puesto un especial énfasis en el compromiso con la innovación permanente en los ámbitos de la inteligencia turística, a través del Invat.tur y nuestra Red de Centros de Turismo (CdTs).

Estoy convencido de que ese nuevo turismo inteligente y vinculado a la experiencia y a las emociones, va a seguir siendo una de las claves de competitividad de la actividad económica de la Comunitat Valenciana y ejercerá un efecto tractor sobre otros sectores como los servicios o la industria.

De esa manera, con calidad, flexibilidad e inteligencia, dispondremos de un turismo avanzado, de nueva generación, capaz de reaccionar en todo momento, y con buenas prácticas que desarrollen sus efectos en el conjunto de sectores económicos, y en el bienestar y calidad de vida de la Comunitat Valenciana.

estadísticas

GASTO

Administración: Lescania Ureña Marketing: Doris Mármol

modelo turístico han provocado las tecnologías de la información; y flexibilidad también, porque el factor más relevante del nuevo turismo no puede consistir en una oferta inerte.

El sector debe estar en condiciones de renovarse a diario para atender a los cambios de parámetros, que hoy se centran en la demanda de un nuevo turista proactivo, con capacidad de organización de su tiempo de ocio; con información abundante y exigencias de calidad. Solo si somos capaces de responder a las expectativas de esa demanda, podremos competir con otras ofertas y destinos más atractivos en precios, pero más débiles en la atención a los valores e intereses del turista.

Por tanto, nuestro margen de desarrollo y crecimiento estará muy vinculado a la capacidad de adaptación de nuestros productos al perfil de la demanda, y a la inteligencia en comunicar el enorme valor de nuestro patrimonio.

Por esta razón, desde la Conselleria de Economía, Industria, Turismo y Empleo estamos trabajando en una política turística basada en experiencias únicas y singulares. Una política que cuenta con la participación de todos los agentes públicos y privados que integran la cadena de valor turística.

Queremos ofrecer una amplia y variada oferta turística que satisfaga a cualquier perfil de visitante durante cualquier época del año, de ahí nuestra actual Campaña de Comunicación Global de la Oferta Turística de la Comunitat Valenciana 2013-2015, que bajo el lema de Vacacionismo pretende transmitir una Comunitat vinculada a nuevas experiencias.

Por ello, uno de los ejes fundamentales de la política

Variación Enero-mayo 2013

GOLF

MELIÁ CUBA

VI COPA DE GOLF MELIÁ CUBA, DEL 22 AL 25 DE OCTUBRE Variados torneos organizados por Meliá Las Américas para disfrutar la pasión del golf en Cuba. Único hotel con acceso directo al campo de 18 hoyos de Varadero. Confort, profesionalidad y servicio en función de los jugadores.

Torneo 2013 V Copa de Golf Meliá Cuba 23 - 26 octubre

MELIÁ LAS AMÉRICAS

Carretera de Las Morlas, Varadero, Matanzas. Telf: (53 45) 66 7600. meliagolf@meliacuba.com • www.melia-lasamericas.com

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Puntacana Resort & Club ha trabajado minuciosamente por 45 años para desarrollar a nivel social y ambiental, comunidades responsables que estén en armonía con la elegancia del entorno caribeño. Únase a vecinos como Oscar de la Renta y Julio Iglesias, mientras crea su memorable hogar ubicado junto al mar Caribe con vista a campos de golf rigurosamente cuidados, diseñados por Tom Fazio y P.B. Dye. Para llegadas y salidas, los propietarios son escoltados a través del servicio VIP ofrecido por nuestro Aeropuerto Internacional de Punta Cana. Cuenta con 98 vuelos directos, así como terminales privadas que sirven a las necesidades más exigentes de los residentes.

Esta exclusiva comunidad orientada a la familia, cuenta con numerosas actividades incluyendo; kitesurfing, pesca, tennis, snorkeling, centro de buceo PADI, equitación, una reserva ecológica con 12 manantiales, el Six Senses Spa, así como restaurantes galardonados por la agencia AAA con tres y cuatro diamantes.

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