ProCalidad Vocación por la calidad
Setiembre, 2015 BOLETÍN Año1 - N°3 www.procalidad.gob.pe
Alta Gerencia
en la
Educación Superior
Hoy, las universidades y demás instituciones del sector requieren gerencia y buena gerencia, audaz y basada en el mejor conocimiento disponible. Gerencia y Alta Dirección cada vez más racional pero con conciencia de que lo que se gerencia es una institución muy particular, puesto que por naturaleza no
está orientada de modo exclusivo a la producción de excedentes sino, antes que todo, a satisfacer las necesidades de profesionalización del país; a conservar y renovar los valores que moldean la cultura y a movilizar la creatividad intelectual de sus mejores talentos en la producción de nuevo conocimiento a través de las más variadas disciplinas, o en la aplicación del conocimiento a la solución de los problemas prácticos por la vía de las aplicaciones tecnológicas y de la innovación. (siguiente página)
DENTRO DE ESTA PUBLICACIÓN ALTA GERENCIA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR
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UNP- SEGUIMIENTO Y ORIENTACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PLANES DE MEJORA
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LOS PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA
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UNSA - HACIA LA EXCELENCIA EN LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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Educación Superior Luis Enrique Orozco Docente universidad de los Andes, Bogotá-Colombia Coordinador Académico del Programa de Capacidades de Alta Gerencia en la Educación Superior, Lima -Perú
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Si, como lo señalan algunos especialistas, el modelo tradicional de universidad está en serio cuestionamiento habrá que plantearse de nuevo una redefinición de sus funciones sustantivas identificadas con la docencia, la investigación y la proyección social pero por sobre todo la forma de gestión del conocimiento que hoy se hace en las instituciones. Las preguntas que surgen son muchas; pero entre ellas la más general y aguda comprende dos aspectos a saber: ¿Dadas las turbulencias que hoy afectan a la universidad y demás instituciones, cómo identificar las mejores ideas que orienten la dirección universitaria y las mejores estrategias y proyectos que aseguren a cada una de ellas el mejor logro de sus objetivos fundacionales? ¿Cuáles son las mejores y más adecuadas formas organizacionales y estilos de gestión, que con fidelidad a la idea originaria de la universidad, garanticen el cumplimiento de sus compromisos con el conocimiento, con el desarrollo del país, y con la formación humana, ético-política de sus estudiantes?
Las urgencias del presente Las Instituciones de Educación Superior (IES) se debaten en medio de un escenario cambiante tratando de ser pertinentes y ofrecer un servicio de calidad acorde con sus funciones sustantivas. No obstante, las turbulencias actuales en su entorno ponen en tela de juicio la imagen que ellas han venido pregonando sobre sí mismas y sobre la misión que están llamadas a cumplir. Entre estas turbulencias se pueden identificar con relativa facilidad: a- Las nuevas formas de producción y gestión del conocimiento que obliga a las universidades a operar en forma de redes, a cambiar sus estructuras de gestión y a vincularse a instituciones externas de investigación cuyos intereses y finalidad no se acoplan bien con los de las IES. Aún el aspecto relacionado con los recursos invertidos en esta actividad son
replanteados por el tamaño y magnitud de los proyectos y por la urgencia de participar en Rankings en los que el tamaño de la inversión en Investigación y Desarrollo cuenta de modo significativo ( J.J. Brunner 2003; M. Gibbons 1998; CEPAL/UNESCO (1992); R. Reich 1993) b- La demanda creciente por la educación de tercer nivel que ha convertido de hecho las IES en centros de docencia y capacitación más que en ámbitos para la investigación, para el desarrollo de la capacidad de pensar con autonomía intelectual y para incrementar la capacidad para el trabajo riguroso y metódico que disciplina y propicia la formación de correctos ciudadanos (B. Clark 1997). c- La nuevas demandas de los mercados laborales, cada vez más diferenciados y versátiles que obligan a las IES a ser funcionales a sus necesidades instruyendo profesionales competentes en oficios, ocupaciones y profesiones de modo tal que se facilite su inserción en el mercado laboral y se creen mejores condiciones para las empresas en materia de innovación y competitividad (J.J. Brunner. 2001) d- Los efectos de la globalización en la educación superior que hacen poner la mirada en aspectos tales como la movilidad académica de profesores y estudiantes, la flexibilidad de los currículos, la estructuración común de patrones de formación que garantice las homologaciones de títulos y equivalencias de materias de un país a otro (R. Kaplinsky 2005; OIT 2004) e-La conformación de “Espacios de Educación Superior” a imitación de lo hecho por la Comunidad Económica Europea pero a nivel de América Latina GUNY 2008; CINDA 2007) f- El interés creciente que el sector externo está poniendo en las universidades porque después de casi cincuenta años de esfuerzos están entendiendo, tanto las IES como el sector productivo, la importancia de alianzas mutuas para avanzar en competitividad en una economía global (Deepak Nayyar 2008) g- ¿Cómo mantener calidad coherente con estándares nacionales e internacionales? Cada vez, las universidades se preguntan la legitimidad y realismo de los esfuerzos realizados para alinearse en el marco de las exigencias de los Rankings Internacionales: Shanghai Jiao Tong,
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Vocación por la calidad por ejemplo, cuyas exigencias se centran en el valor de la inversión en investigación, en el número de profesores de tiempo completo dedicado a la investigación y la educación avanzada en el monto de la inversión dedicado a la investigación científica. Por su parte los estándares nacionales presentan poca exigencia en materia de innovación y “agiornamento” de los mismos a las exigencias actuales externas a las IES. h- ¿Cómo renovar las fuentes de recursos propios para el financiamiento de las IES, sobre todo del sector público, cuando paralelamente se defiende que este nivel de educación es “natural” o fundamental y que por lo tanto ha de ser preocupación del Estado su financiamiento? (J.J. Brunner 2001) i- ¿Cómo incorporar la nuevas tecnologías a la educación superior tomando la distancia crítica necesaria y aprovechándolas como recurso para incrementar el acceso y la educación a lo largo de la vida. En el presente, estas turbulencias colocan las instituciones de educación superior en una situación de búsqueda y redefinición de sus funciones sustantivas, con el fin de mostrar mayor legitimidad y pertinencia en su quehacer y un mejor posicionamiento y más eficiente y eficaz gestión del conocimiento que realizan. A este propósito, Burton Clark, haciendo referencia a la coyuntura actual de las universidades señala lo siguiente: “Las universidades modernas generan un inquietante desbalance con su entorno. Enfrentan una sobrecarga de demandas pero están equipadas con una sub-oferta de capacidades de respuesta. En la ecuación demanda-respuesta, dentro del cuadro de relaciones universidad-entorno, puede vérselas tan fuera de balance que si permanecen en su forma tradicional caerán en una posición casi permanente de desequilibrio. Un balance tolerable requiere un mejor alineamiento de la ecuación demandarespuesta”1 La conclusión a que han llegado los expertos y los organismos internacionales que tienen que ver con la universidad en la actualidad es una cierta convicción de que las condiciones materiales de reproducción del modelo clásico de Universidad, aquel que heredamos del modelo de von Humboldt y que repensó K. Jaspers y Ortega y Gasset se han agotado y por lo tanto se requiere hacia el futuro inmediato replantear sus funciones sustantivas y las formas de gestión que hasta el presente las han acompañado.
Alta Gerencia en la Educación Superior Los agentes interesados en el incremento constante de la calidad del servicio público de la educación superior son conscientes de la urgencia de los cambios y requerimientos de administración que presenta el nuevo escenario en que se mueven las instituciones. En este contexto, ProCalidad, en conformidad con su preocupación constante por el mejoramiento de la calidad de la Educación Superior en el Perú, viene organizandoun Diplomado de “Alta Gerencia en la Educación Superior”. Éste tiene por objetivo brindar un apoyo a la formación y perfeccionamiento técnico de altos directivos de las instituciones de educación superior. De esta manera, el programa se constituirá en un ámbito de estudio analítico y crítico de los principales retos que enfrentan las instituciones que brindan el servicio público de la educación postsecundaria en el Perú en un contexto latinoamericano; será un espacio que propicie el incremento del conocimiento técnico de la alta gerencia universitaria en confrontación con las modernas teorías de la administración y la gerencia y una ocasión para reflexionar sobre las tareas urgentes que conlleva el nuevo reordenamiento de la educación superior en el Perú en los aspectos legales e institucionales. No obstante, el trabajo que va a desarrollarse no se reduce a los aspectos técnicos que la alta dirección de las instituciones requiere sino que, por el contrario, tratándose de la educación universitaria, el marco de referencia ha de ser necesariamente el análisis crítico de los marcos de referencia que histórica y conceptualmente han orientado el quehacer universitario. Para lograr este doble enfoque técnico instrumental y teórico-reflexivo, el programa vinculará profesores nacionales e internacionales de reconocido nivel académico, quienes en franco diálogo con los altos directivos de la educación universitaria del Perú, contribuirán ampliamente al incremento de la calidad de la dirección universitaria con base en la experiencia y en el mejor conocimiento disponible sobre las dinámicas de transformación de la educación superior en el Perú.
1 Burton Clark. Creating Entrepenural Universities. Organizational Pathways of Transformation. Pergamon LAU Press. 1998. p. 129
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SEGUIMIENTO Y ORIENTACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PLANES DE MEJORA: PRÁCTICAS Y OPORTUNIDADES María Elena Huilca Flores Universidad Nacional de Piura
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La Universidad Nacional de Piura, coherente con su visión: ” Universidad Nacional de Piura, acreditada al 2021, es líder en la macro región norte en la sociedad del conocimiento; se sustenta en una educación con pertinencia, valores e innovación; cuyos pilares son la investigación, la tecnociencia y la gestión universitaria estratégica, lo cual consolida su posicionamiento internacional”, viene impulsando e implementando procesos conducentes a mejorar progresivamente la calidad de la educación que brinda en sus 14 facultades y 31 carreras profesionales. Desde que se aprobó la Ley 28740- SINEACE, las autoridades universitarias apoyaron acciones de capacitación y formación de docentes en procesos de autoevaluación. Después de publicado el Modelo de calidad para la acreditación de carreras profesionales universitarias, la Oficina Central de Acreditación, Formación y Control Académico de la UNP, conduce y orienta la organización a nivel de carreras profesionales con la constitución de los comités internos e inicio del proceso de autoevaluación con fines de mejora, decisión consensuada, asumida por los integrantes de los comités internos y con fines de acreditación de las carreras profesionales de educación; para lo cual se desarrollaron una serie de talleres de capacitación que ayudaron a fortalecer capacidades en los integrantes de comités internos. En este contexto, en el marco de las experiencias adquiridas y el aprendizaje consolidado, se asume que todo proceso de autoevaluación para que se desarrolle y mantenga de manera adecuada debe cumplir con las siguientes condiciones fundamentales: a.L a e x i s t e n c i a d e u n C o m i t é I n t e r n o d e autoevaluación, que conduzca el proceso, facilitando y promoviendo en todo momento la participación activa de todos los integrantes de la carrera profesional. b.M a n t e n e r p e r m a n e n t e m e n t e , m o t i v a d o y comprometido al equipo que conduce el proceso y a todos los integrantes de la carrera profesional. c.Generar conocimiento y comprensión de los estándares de calidad que establece el Modelo por parte de todos los agentes que intervienen en el proceso de autoevaluación. d.Tener acceso y disponibilidad a la información sustantiva y válida referida a los estándares de calidad, a fin de desarrollar la capacidad de análisis, para identificar y determinar debilidades y proponer acciones de mejora conducentes a establecer procesos de autorregulación en la carrera profesional.
e.Mantener el compromiso de los integrantes de la carrera profesional con la búsqueda de resultados concretos de mejoramiento. f.D e f i n i r e s t r a t e g i a s q u e p e r m i t a n r e a l i z a r seguimiento a los planes de mejora. Asimismo, aunado a la decisión política de las nuevas autoridades en apoyar los procesos conducentes para la implementación de políticas y mecanismos eficaces de autorregulación que permitan avanzar a la UNP hacia la mejora de la calidad de la educación que brinda, se asume hoy que la autoevaluación es un proceso de reflexión sobre la propia carrera profesional, es decir sobre sí misma, sobre sus particularidades y calidad del servicio que brinda; se asume también, como una oportunidad para hacer un balance de sus realizaciones, como una ocasión para replantear derroteros, y sobre todo para definir nuevos objetivos, profundizando el compromiso de cada miembro de la carrera con sus propios objetivos y con los objetivos comunes como institución. Esto se logrará exitosamente, si el proceso está a cargo de personas comprometidas con la carrera profesional desde su planificación, organización, ejecución y supervisión. La clave está en volver a motivar y sobre todo tener la capacidad para retomar el cumplimiento de metas que se establecieron en un inicio y que poco a poco se fueron postergando, es tocar el orgullo propio y el de los demás para lograrlos. Brindar asistencia técnica y actuar como observador participante son estrategias de trabajo que convenientemente estructuradas contribuyen con el desarrollo del proceso de autoevaluación y sobre todo con la implementación de planes de mejora. El respeto de las características y formas de organización de las carreras profesionales en el abordaje de sus procesos después de asumir la decisión de autoevaluarse es clave para lograr la confianza de éstas en la asistencia técnica que a manera de acompañamiento permanente se debe brindar. La identificación de aspectos a mejorar desde el seno de los equipos de trabajo constituye otra estrategia que permite que los mismos responsables sean quienes identifiquen sus necesidades de mejora, los formulen e implementen.
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ProCalidad una gran oportunidad La etapa de implementación de planes de mejora de las carreras profesionales que decidieron autoevaluarse con fines de acreditación, se vio enriquecida y fortalecida con nuestra participación en el IV Concurso de Financiamiento para Instituciones Públicas de Educación Superior promovido por el Fondo de Estímulo a la Calidad (FEC) del Proyecto ProCalidad. Deciden participar 3 (tres) carreras profesionales: Educación Inicial, Educación Primaria y Medicina Humana; como requisito indispensable, cada carrera debe evidenciar el 83% de cumplimiento de estándares según el Modelo de calidad, afirmación que se corrobora in situ por un evaluador externo, quien verifica la existencia del informe de autoevaluación y las fuentes de verificación que sustentan el cumplimiento de estándares. ¿Qué generó en los miembros de los comités internos su participación en este concurso?
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a. Aprendizaje respecto a la mirada holística del sistema y de los procesos que se vinculan. (independientemente de lograr ganar el concurso, o no, el aprendizaje alcanzado lo amerita). b.La estructura del concurso y sus diferentes etapas, exigieron del comité una organización coordinada y permanente para ordenar y procesar la información requerida. c.Asumir una mirada sistémica de la carrera a partir de analizar todos sus procesos. La reflexión consensuada que genera esta oportunidad, permite afirmar que, un plan de mejora es un mecanismo valioso a partir del cual se identifican riesgos e incertidumbres en la carrera, al ser conscientes de estos, es necesario que la carrera profesional, se organice y trabaje en identificar e implementar soluciones que generen mejores resultados. Para lograrlo, el PM debe considerar estrategias que permitan: ·Tener mejor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los problemas que se identificaron. ·Conocer y analizar las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible solución. ·Priorizar y definir las estrategias que se deben seguir para mejorar, considerando las implicancias de los estándares en la mejora de la carrera. ·Determinar en un plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la manera en que se controlará y se dará el seguimiento. Lo anteriormente señalado, definitivamente lleva a la carrera a: Contar con procesos competitivos y eficaces y aumentar su la eficacia y eficiencia .
Finalmente: ·El aprendizaje que parte del seno de la propia carrera invita a que la mejora se produzca. ·Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades invita a comprometerse con la mejora.
La Universidad Nacional de Piura fue fundada el 3 de Marzo de 1961, mediante ley N°13531 con el nombre de Universidad Técnica de Piura. Cuenta con 14 facultades y 31 carreras profesionales.
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LOS PROCESOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
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SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA .Para entender mejor el alcance de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, es necesario volver sobre la distinción inicial entre un Sistema de Aseguramiento de la Calidad y uno de Acreditación. El primero, trasciende la acreditación y comprende más dimensiones, entre ellas: a- Una amplia política de fomento de la calidad; b- Una normatividad que cree las condiciones para la operación de las instituciones; c- La existencia de un Sistema de Información con base tecnológica robusta que capture, procese, analice y produzca información de manera efectiva y oportuna; d- Una coordinación con otros organismos y sistemas de información extra- sectorial que de manera solidaria permitan el conocimiento completo de las condiciones internas de operación de las instituciones y de su impacto; así como también el desarrollo de estudios sectoriales periódicos. El Sistema de Evaluación y Acreditación, por su parte, es entendido en la generalidad de los países como el acto por el cual el Estado, o una Agencia oficial o reconocida por el gobierno adopta y hace público el reconocimiento que los pares académicos hacen de la comprobación que una institución hace sobre la calidad de sus programas académicos, su organización y funcionamiento y el cumplimiento de su función social; suele ser voluntario, con excepción de algunas carreras en algunos países. Se trata de un proceso cuyo centro está constituido por la autoevaluación, seguido de la visita de pares y finalizado con el juicio emitido por el Consejo Nacional de Acreditación. Este último es comunicado al Ministerio de Educación en su instancia respectiva (Colombia) o por una Agencia Oficial (México y Chile, o Paraguay) y origina el correspondiente acto administrativo afirmativo o negativo de acreditación de la institución, o del programa académico respectivo (Colombia, Chile, México, Costa Rica o Paraguay) La misma comprensión puede encontrarse cuando se trata de un proceso adelantado por una Agencia Internacional (Equis, RIBA, AMBA, ABET, entre otras). Con base en esta estructura, se suelen señalar como factores centrales y condicionantes del proceso: la voluntad política de las instituciones para asumir el compromiso con la calidad, la existencia en éstas de las condiciones que hacen posible el proceso, el
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Luis Enrique Orozco Ph.D en Filosofía y Diploma de Sociología del Desarrollo Docente universidad de los Andes, Bogotá-Colombia ejercicio responsable de autoevaluación transparente y participativo; la verificación de las mismas y la formulación de una política de mejoramiento continuo. Sin estos factores, fácilmente todo el proceso se torna pura algarabía porque no incidirá en lo fundamental: el incremento de calidad y el desarrollo de una cultura del rendimiento de cuentas como valor institucional autónoma y responsablemente asumido. Bajo estos conceptos se han conformado y aplicado los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad en América Latina, centrado más en los procesos de evaluación y acreditación, que en disponer de “Sistemas de Aseguramiento” en el sentido en que éste ha sido descrito en este texto. Naturalmente, la situación no es homogénea en la Región, puesto que algunos países como Colombia, México, Ecuador y Chile le han dado de manera formal gran importancia a disponer de un Sistema Nacional de Información que apoye los procesos de acreditación; ahora bien, en todos los países, como se mostrará más adelante, la normatividad ha venido regulando su creación y funcionamiento; o la adopción de uno ya existente de carácter privado como oficial.
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HACIA LA EXCELENCIA EN LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Sonia Velasquéz Rondón Jefe de la Oficina de Calidad
La oficina de Calidad Universitaria de la Universidad Nacional San Agustín, planteó un lema: “La UNSA en autoevaluación, camino a la acreditación: Sembrando una cultura de calidad”. La oficina de Calidad Universitaria de la Universidad Nacional San Agustín, planteó un lema: “La UNSA en autoevaluación, camino a la acreditación: Sembrando una cultura de calidad”. El camino a la calidad y excelencia es un proceso político y técnico, por lo que es importante que las autoridades universitarias se involucren y generen las condiciones para este cambio, éste ha sido y es un proceso de construcción, de discusión y debate constante, cada quien analiza la calidad desde su perspectiva. Entender el Modelo de Acreditación fue otro aspecto complejo, como dicen muchos autores, el cambio genera resistencia, y se colocan muchos obstáculos para avanzar hacia la calidad en la formación. El hecho de saber que los procesos deben ser evaluados por los propios actores, por la comunidad académica en su conjunto, los egresados, grupos de interés; son aspectos que no se aceptan fácilmente, sin embargo, se fue respondiendo paulatinamente y pensamos que existen avances los cuales se traducen en la identificación de debilidades, en el planteamiento de planes de mejora, en la implementación de laboratorios, infraestructura, de personal docente, de la capacitación, de la investigación, entre otros.
PROCALIDAD, han determinado que las carreras quieran ganar para mejorar lo que no pueden l o g ra r c o n presupuestos i n ex i ste nte s d e l tesoro público. El que las carreras de Química y Enfermería alcanzaran estar entre los ganadores delaTercera Convocatoria de Financiamiento de Planes de Mejora, ha sido un motivador para que la cultura de calidad se vaya c o n s o l i d a n d o , s i e n d o l a autoevaluación un medio para alcanzar la excelencia. Estamos en condiciones de presentar a cuatro carreras para la evaluación externa en estos meses, a final de año tendremos un 25% de carreras con p ro c e s o s d e a u to e va l u a c i ó n c o n c l u i d o s , cumpliendo con este gran desafío de alcanzar la calidad.
Los incentivos a la calidad, como los concursos de Fundada el 11 de noviembre de 1828 como Uiversidad Nacional del Gran Padre San Agustín. Actualmente cuenta con 54 carreras profesionales.
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Entrega de equipos de cómputo y de enfermería. Lockers y gabinetes para la carrera de Enfermería Técnica
Implementación de planes de mejora del Instituto Tecnológico del Ejército -ETE
Proyecto Mejoramiento de la Calidad de la Educaci贸n Superior
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