Revista Digial de Gestión Cultural Número 5 by Luis Antonio Monzon

EL PERFIL DEL GESTOR CULTURAL EN LA CIUDAD DE MÉXICO Vietnika Itzel Estrada Coyote

TRANSFORMACIÓN DE LAS POLÍTICAS CULTURALES EN EL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL Adriana Urbina Islas

EL MUSEO VIRTUAL UNA REFLEXIÓN DESDE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 78 Hugo Paz Zea Luis Andrés Alcaraz Ibáñez

Año 2, Número 5. Noviembre de 2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012

Directorio Mtro. Luis Antonio Monzón Laurencio Director general. Mtra. Eloísa Poot Grajales Editora. Hugo Paz Zea Contacto con universidades e investigación. Anaid Valdés Valdés Miguel Durán Méndez Servicio Social.

REVISTA DIGITAL DE GESTIÓN CULTURAL, año 2, número 5, noviembre de 2012 a febrero de 2013, es una publicación digital cuatrimestral editada por la De la Vega Editores y la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, plantel San Lorenzo Tezonco, Prolongación San Isidro Núm. 151, Col San Lorenzo Tezonco, Iztapalapa. México, D. F., C. P. 09790. Tel. 58.50.19.01, ext. 14311. Correo-e: contacto@gestioncultural.org.mx, www.gestioncultural.org.mx. Editor Responsable, Luis Antonio Monzón Laurencio Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2012-011311544100-203, ISSN 2007-3321. Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente la postura de los editores de esta revista. Revista Digital de Gestión Cultural por Revista Digital de Gestión Cultural se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-No Derivadas 3.0 Unported.

Página

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 444 Castro Street, Suite 900, Mountain View, California, 94041, USA.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012

Contenido

DIRECTORIO

CONTENIDO

EL PERFIL DEL GESTOR CULTURAL EN LA CIUDAD DE MÉXICO

Vietnika Itzel Estrada Coyote

TRANSFORMACIÓN DE LAS POLÍTICAS CULTURALES EN EL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL 49 Adriana Urbina Islas

EL MUSEO VIRTUAL UNA REFLEXIÓN DESDE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Página

Hugo Paz Zea Luis Andrés Alcaraz Ibáñez

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012

El perfil del gestor cultural en la ciudad de México Vietnika Itzel Estrada Coyote

Resumen La gestión cultural en la Ciudad de México es una disciplina en construcción desde sus cimientos teóricos y metodológicos. El acercamiento a los campos de trabajo y las teorías existentes sobre los perfiles de los gestores culturales, así como el desarrollo de la profesionalización del agente de cambio en formación, permite la aproximación de las competencias profesionales, es decir, de los conocimientos, habilidades, valores, redes de relación y de información, además de la identificación de variables como el capital cultural y consumo cultural.

Página

El gestor/a cultural de la Ciudad de México es un sujeto ávido de reconocimiento y su perfil se construye lento pero significativo dentro de esta urbe. Ante esto, sólo les queda arar el terreno desolado y árido donde las políticas culturales apenas se ponen en marcha y los proyectos culturales han dejado de ser ideas ilusorias para convertirse en verdaderos hechos de transformación social.

Palabras clave Gestión cultural, gestor/a cultural, competencias, políticas culturales, derechos humanos y culturales, consumo cultural

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 Reflexiones para comprender el perfil del gestor/a cultural en la Ciudad de México El trabajo y su producto artificial hecho por el hombre, concede una medida de permanencia y durabilidad a la futilidad de la vida mortal y al efímero carácter del tiempo humano. Hannah Arendt

En este artículo expongo un tema significativo a la luz de los debates que han girado en torno a la construcción del perfil del profesional de la cultura y el arte. A lo largo de estas páginas el lector podrá formarse un criterio tanto de las experiencias de los campos simbólicos en los que se desarrolla el gestor/a cultural, como de los múltiples perfiles de su labor profesional.

Página

Dirijo este trabajo a aquellos colegas que egresan de las instituciones educativas con el fragante título de gestor/a cultural pero que al salir de las aulas desconocen algunos aspectos sobre su profesión considerando que la gestión cultural es una disciplina en construcción que requiere conocimientos sólidos sobre las competencias profesionales contextualizadas, es decir, que los profesionales en la gestión cultural lleven al contexto actual de la ciudad, políticas incluyentes pensadas a partir del desarrollo humano y los derechos humanos y culturales. Por tanto, el objetivo de estas líneas es mostrar al lector y sobre todo a los jóvenes gestores que se inician en este mar si fondo, en este remar contracorriente, que la gestión cultural es una profesión que requiere ciertas competencias y, dentro de éstas, también se requiere un sentir social, valores y una responsabilidad inmensa con la sociedad. Es un símil comparado con un piloto que lleva en cada travesía el encargo de volar con precisión, en cada vuelo lleva en sus manos la vida de cientos de personas. Así, el gestor/a cultural, en cada actividad de animación, de promoción y de gestión, en cada hecho que realiza debe saber que lleva en sus actos la responsabilidad de transformar vidas a través de la cultura y el arte. Este artículo pretende construir un perfil del gestor/a cultural en la Ciudad de México y es relevante por dos motivos: por un lado, recalca que los profesionales en la gestión cultural deben www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

conocer sus competencias para tener la capacidad teórica y práctica al desarrollarse en diferentes campos simbólicos de la cultura.; por otro lado, rescata la idea de que dentro de estas competencias se encuentra un agente con un volumen y composición global del capital amplio y un consumo cultural relevante que le son útiles para posicionarse mejor en el campo simbólico o bien para desarrollar políticas culturales pensadas a partir de un crisol de posibilidades y nuevos horizontes por descubrir. Los procesos de gestión cultural (animación, promoción, administración de la cultura) construyen políticas culturales transformadoras a través del trabajo contextualizado. Sin embargo, será la permanencia del trabajo comunitario lo que en verdad transforme el entorno, pues el gestor es sólo un mediador y sería un error que se volviera indispensable dentro de la comunidad. El análisis planteado sobre las aportaciones del gestor/a cultural como protector de los derechos humanos y culturales es, por un lado, que las políticas culturales deben ser barriales, es decir, deben surgir desde la comunidad. Además, estas políticas, pensadas desde la protección de los derechos humanos, buscan el fomento a la capacidad de decisión, la libertad de elección, la construcción propia y libre sobre la visión propia del mundo. Entonces, se presenta al gestor/a cultural como protector de los derechos humanos, como un profesional conocedor de las políticas culturales y los debates internacionales que giran al respecto. Se puede señalar que la transición de los derechos culturales en la ciudad ha ido de la mano con los derechos humanos para privilegiar la libertad individual. Ahora bien, algunos conceptos para la construcción de perfiles han llevado a diversos pedagogos a reformular los sistemas educativos que buscan el trabajo por competencias a partir del desarrollo y el plan de vida de cada persona. Debo señalar que esta construcción de perfiles, al menos en la ciudad, se ha realizado en conjunto entre el sector público y la academia.

Página

Es imprescindible distinguir las características de los gestores culturales en sus diferentes escenarios en la Ciudad de México (instituciones privadas, públicas, asociaciones civiles y colectivos) con el fin de delimitar su campo de acción, los hallazgos más relevantes, las actividades multidisciplinarias que desempeña así como las diferencias y similitudes de cada aportación de los distintos actores en cada uno de los campos en los que se tuvo acercamiento, de modo que se reconozca la actividad del gestor/a en los diversos sectores laborales. Si bien es cierto que la especialización del gestor/a cultural en la Ciudad de México demanda este tipo de profesionales dedicados a la acción de los procesos culturales y artísticos, considerando que la cultura y el arte en la ciudad es vista como motor de desarrollo en todos los sentidos y genera una demanda social específica, también es indispensable que la actividad de los gestores culturales se reconozca, que sea valorado, legitimado y recompensado económicamente www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

por su nivel de competencia, con un salario acorde con el costo económico en relación a su formación. Asimismo, a través del acercamiento a los diferentes campos de trabajo de los gestores culturales, se analiza esta figura y se definen sus competencias profesionales, laborales, sus saberes, cualidades, habilidades, experiencias, aptitudes y valores. Además, se puede ver una construcción propia de los campos de alcance de los gestores culturales en la ciudad, es decir, se considera la oferta de espacios donde el agente puede llevar a cabo la acción cultural. Finalmente se construye un perfil del gestor/a cultural en la Ciudad de México. Sin embargo, puede ser un perfil útil para la acción cultural de agentes de cambio en otros territorios, es decir, en otros campos de actuación cultural1.

 El contexto; tiempo y espacio actual en la Ciudad de México Ciudad, montón de palabras rotas Octavio Paz La transformación de la ciudad hacia una esfera global ha generado múltiples miradas, la pregunta surge en cómo ver a la ciudad desde un proceso de transformación contemporánea donde la cultura adquiere un lenguaje de significación, una presencia central en la cosmovisión del citadino. Ante este escenario el gestor/a cultural debe tener una relación íntima del espacio y el territorio en el que habita, el amor por la tierra es la que genera su desarrollo, su transformación desde cualquier nivel de la política cultural. Una urbe como la ciudad de México, sobrepoblada, desolada, llena de caos, pero también de pasado, de historia, detrás de su pasado siempre tiene algo qué contar, qué decir, en dónde estar.

Página

En el III Encuentro Sudamericano en Gestión Cultural y Participación Ciudadana llevado a cabo el 7, 8 y 9 de junio de 2012 en la Provincia de San Luis, Argentina, tuve la oportunidad de asistir y mostrar parte de esta investigación, en este sentido, las críticas estuvieron enfocadas al perfil de gestor/a cultural no como una lista de habilidades, consideraron que va más allá de comparar las habilidades como si fueran un recetario de cocina. Además se debatió si este perfil podía aplicarse en competencias de perfiles de gestores culturales en otros territorios. Al abrir la mesa de diálogo se concluyó que una buena parte de las habilidades mencionadas correspondía a un perfil general del gestor/a cultural no sólo en la Ciudad de México. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

La transformación de las ciudades en territorios urbanos se expandió sin planes como es el caso de la Ciudad de México generando numerosas problemáticas y desigualdades. La ciudad desigual es el espacio de narración de cuentos, fábulas, ensayos y proyectos, estos últimos interesa abordarlos como una construcción de ilusiones distantes que el gestor construye, que sueña en un pasaje onírico casi surrealista, al despertar tiene que generar un ritual creativo en donde las ideas se gesten y las epifanías se edifiquen. Debemos ver a la Ciudad de México como una vitrina de objetos irascibles como señala Monsiváis; «desde siempre he visto al Distrito Federal no como ciudad, en el sentido de un organismo al que se pueda pertenecer y por el que se pueda sentir orgullo, sino como catálogo, vitrina, escaparate, y muestrario de librerías, cines y taquerías» (Skirius, 2004: 682) La Ciudad de México en la actualidad es una metrópoli moderna que a pesar de su difícil construcción ha logrado incluir a las culturas populares, con una dicotomía que vive a diario; tradición versus modernidad. Somos parte de estos dos conceptos considerando que nuestra cultura se creó y recreó a partir de dos concepciones, así está hecho el mexicano y el habitante de la Ciudad de México, a partir de estos dos significados se constituye y se reinventa a diario la ciudad. Somos una cultura urbana que se está inventando, que se mueve, encuentra, migra, crea y configura a diario su identidad. Somos una cultura urbana que se construye día a día desde lo local en una metrópoli en donde viven más de 8 millones de habitantes que representan el 7.9% del total del país en la entidad federativa más pequeña a nivel nacional dividida en 16 delegaciones territoriales2 (INEGI: 2011) La realidad de la Ciudad de México no sólo incluye el territorio delimitado sino una fuerte zona conurbada en la que confluye la economía, las finanzas y lo principal, el sector cultural. La Ciudad de México es fruto de un complejo entramado de elementos históricos, políticos, sociales, ambientales y económicos que le dan esa mágica y peculiar cosmovisión sobre otras ciudades, sin embargo, se debe planear la forma en cómo lograr que toda esta población tenga acceso y disfrute de elementos culturales y artísticos y lograr así una política pública que otorgue esa facilidad de acceso a toda la ciudadanía independientemente de su condición, cualquiera que esta sea:

Página

Uno de los principales retos para quien hace política cultural en la Ciudad de México radica en cómo mirar esta región delimitada por una delgada línea administrativa pero cruzada de un extremo a otro

En la Ley Orgánica de 1978, en la que por primera vez se nombra de manera oficial a la Ciudad de México como sinónimo del D.F., se establece la división vigente en 16 delegaciones: Álvaro Obregón, Azcapotzalco, Benito Juárez, Coyoacán, Cuajimalpa de Morelos, Cuauhtémoc, Gustavo A. Madero, Iztacalco, Iztapalapa, Magdalena Contreras, Miguel Hidalgo, Milpa Alta, Tláhuac, Tlalpan, Venustiano Carranza y Xochimilco (Álvarez, 2005:29) www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

por flujos de población que la ocupan, que imponen su sello y exigen a los poderes públicos atención y cuidado (Nivón, 2006:13)

Ahora bien, sabemos que la Ciudad de México es una región multicultural que se construye desde la comunidad, el barrio, las colonias y las unidades habitacionales, sitios donde se configuran los procesos socioculturales, su manera de ser y actuar dentro de este espacio urbano de forma tal que les brinda la posibilidad de habitarla, disfrutarla y padecer los problemas cotidianos que se generan al vivir en una megalópolis como ésta, de modo que conocer las condiciones socioculturales de la ciudad nos permiten estar al tanto de la urbanización contemporánea y comprender los fenómenos culturales en la ciudad. Por otro lado, la cultura en la ciudad puede verse desde dos dimensiones; por un lado constituye un sector económico que implica la producción, la circulación y consumo de bienes o productos culturales y por el otro es un potencializador en el desarrollo humano que genera igualdad, bienestar y derechos del individuo. Por lo tanto a partir de estas dos dimensiones, la cultura como factor de desarrollo económico en la ciudad ha tomado camino en estos últimos tiempos. Asimismo, vemos que la cultura en la Ciudad de México como sector económico carece de ser tomada en cuenta como una gran industria, ya que por un lado el sector público destina recursos que en ocasiones no son redituables, los funcionarios la toman como fondo perdido, es decir, si cumple con las políticas culturales de desarrollo humano y de ampliación de públicos no importa que sea una pérdida y por otro lado tenemos a las empresas privadas que a través de las fundaciones, instituciones de asistencia privada entre otros, destinan recursos para deducir impuestos o bien donativos que no tienen retorno económico, por lo tanto no se ha tomado en serio el papel de la cultura como potencializador ni se ha invertido realmente para que se impacte en la economía cultural.

Página

Economía y cultura son dos campos estrechamente ligados desde siempre, aunque es verdad que esa relación se ha hecho más estrecha y más visible con la irrupción de las llamadas industrias culturales. Es difícil negar el valor económico de ciertos bienes culturales y su peso en la riqueza de un país o la importancia del desarrollo cultural como factor de bienestar social y de desarrollo económico. (Prieto en Piedras 2010:10)

En el contexto político actual de la ciudad, una ciudad multicultural que alberga un sinfín de expresiones artísticas y culturales se ha consolidado a través de políticas públicas y culturales que le han dado ventaja sobre otras entidades federativas. A través de la historia reciente hemos visto que las exigencias y las luchas de la sociedad civil por los derechos humanos han dado frutos por lo que en la actualidad la Ciudad de México es un crisol de diversidad y de protección a los derechos humanos. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Por otro lado recientemente en la Ciudad de México se ha construido una nueva representación participativa a través de la figura de Comités Ciudadanos y Consejos de los Pueblos. El 24 de octubre de 2010 se eligieron a los representantes vecinales de esta modalidad institucional que el gobierno nombró como «el cuarto poder de gobierno». A partir de esta fecha en la Ciudad de México se constituyeron 1700 Comités Ciudadanos y 40 Consejos de los Pueblos involucrados en la participación ciudadana de la ciudad. Esta nueva forma de organización y participación ciudadana es relevante si consideramos que ésta había estado en silencio y había pasado por alto la participación en asuntos locales y comunitarios como se señala: La historia de la participación ciudadana institucionalizada pude interpretarse como una conspiración sistemática y silenciosa del sistema político contra la expresión democrática y la organización autónoma de los habitantes de la Ciudad de México, o como el resultado de un dilatado aletargamiento ciudadano que, durante mucho tiempo, pasó por alto la necesidad de involucrarse en la toma de decisiones y en el ejercicio de la política aplicada a su ciudad (Espinosa, 2004:10)

Por tanto, al menos en la Ciudad de México, la cultura ha ocupado relevancia, análisis, debates de las instituciones sobre todo del Estado enfocado éste, al análisis de las políticas culturales y urbanas para la constitución de ciudadanos libres que como apunta Corijn (2002) «las políticas urbanas son vitales para la formación de una nueva ciudadanía, para una mayor unidad social y un pluralismo cultural tolerante. Todo esto sólo puede lograrse en un contexto global».

Página

Pero también es necesario tener en cuenta no sólo a las políticas urbanas que se desarrollan dentro del contexto actual de la ciudad, también se debe incluir a las políticas culturales más democráticas y de importancia estratégica. Dentro de las aportaciones de Corijn a la política cultural, las ve íntimamente ligadas a la ciudadanía y a la democracia a través de tres condiciones ineludibles que a continuación se señalan: a)

Plenos derechos políticos para los habitantes de la ciudad e institucionalización de la participación ciudadana en todos los niveles posibles.

Cooperación entre las autoridades locales y el centro del campo.

La formación de instituciones democráticas en el nivel de barrio que acerquen los servicios a sus habitantes y les permitan alguna participación en su entorno.

Finalmente, para entender las características de esta megaciudad y formarse un panorama de los alcances y dificultades que significa transitar y vivir en este espacio Taibo II nos recrea una metáfora irónica sobre este proceso:

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Cuando uno dice «esta ciudad» lo que está transmitiendo es una impresión: la mancha urbana ha crecido de tal manera que ha dejado de ser una ciudad para volverse una multiciudad donde pasan cosas; donde no se enteran uno de los que otros hacen. En esta ciudad cuando el sur se inunda, el norte está seco. En esta ciudad, el norte sufre la invasión de los apaches y en el sur no se enteraron porque estaban viendo Discovery Channel (Taibo II, 2003:03)

 El gestor cultural como protector de los derechos humanos y culturales El proceso cultural es un proceso de domesticación que no puede llevarse a cabo sin rebeldía por parte de la naturaleza animal, ansiosa de libertad Ernesto Sábato

El multiculturalismo y la pluralidad de visiones de los ciudadanos de hoy, debe incluir una reflexión de los gestores culturales cuando se toma la decisión de realizar política cultural. Por tanto, en este trabajo se plantea un perfil de gestor cultural que tenga el compromiso de guiar a la comunidad, se requiere una figura que proteja los derechos culturales y los derechos humanos. Es importante crear políticas culturales bajo este esquema considerando que estos paradigmas darán la pauta para una ciudad más justa, donde las expresiones culturales surjan desde la comunidad y se le pueda conceder al ciudadano multicultural la capacidad de decisión y la construcción propia y libre sobre su visión del mundo.

Página

El trabajo en la ciudad, concede a múltiples actores la tarea de transformar los elementos de la esfera donde nos movemos, dando reconocimiento y durabilidad a nuestras acciones, los actores culturales dinamizan y ayudan a accionar los procesos culturales. Es así como en la Ciudad de México existe una aglomeración de artistas, promotores, periodistas culturales, animadores, gestores culturales que trabajan día a día con la responsabilidad inmensa de cambiar el entorno social, transformar vidas a través de la cultura y el arte, es decir, realizan en cada acto, políticas culturales que tienen la finalidad de volverse imprescindibles en la vida cotidiana de cada ciudadano.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

El gestor/a cultural, como protector de los derechos humanos, es un sujeto que posee los elementos por los que exige los derechos de los demás, es decir, que tiene una libertad plena para el desarrollo de sus proyectos, una creatividad que le permite concretar cualquier proyecto con beneficios y lazos comunitarios y un desarrollo humano pleno y sustentable reflejado a través de su volumen y composición global del capital, esto le permite ser un individuo pleno dedicado al bienestar de la sociedad a través de la generación de proyectos viables, creativos que lo posicionan como un profesional altamente capacitado y con las competencias para desarrollar su labor. Uno de los cuestionamientos que nos hacemos en esta investigación, es sin duda cómo lograr que el gestor/a cultural sea un verdadero protector de los derechos culturales y humanos. Primero el gestor/a cultural con un perfil enfocado a la protección de los derechos humanos debe conocer las políticas culturales que se desarrollan dentro de la Ciudad de México además de estar al tanto de los debates internacionales que giran respecto al desarrollo de las políticas culturales con el fin de fomentar y mejorar la participación de los ciudadanos así como fomentar la cultura y las artes en todas sus expresiones, con la finalidad de eliminar la brecha entre los que acceden a ésta, los que tienen oportunidad y los que no la tienen, e ir reduciendo en lo posible esta distancia. Los debates internacionales que se han girado en torno a la protección por parte de diferentes agentes de cambio, de estos derechos fundamentales, tanto las instituciones públicas, privadas, las organizaciones de la sociedad civil, así como las organizaciones autogestivas, deben procurar y fomentar la existencia de estos derechos humanos fundamentales.

Por otro lado, el gestor como protector de los derechos humanos y culturales debe conocer y definir el concepto de política cultural como una intervención compleja y como producto de las decisiones tomadas por los agentes de cambio, estos pueden ser el Estado, las instituciones privadas o bien la sociedad civil. Pero como señala Canclini (1987: 14) «Para muchos políticos, sociólogos y economistas, la política cultural es un tema que se discute sin rigor entre artistas y escritores, o que encubre con argumentos formales simples luchas de intereses por la distribución de fondos públicos y privados».

Página

Las instituciones públicas deben procurar como señala (Peters, et al., 2010:18) «la necesidad de una profunda sensibilización política en estos temas debe ser argumentada no sólo con criterios sociológicos (...) sino también con criterios normativos y legales que establecen el acceso a la cultura como un derecho».

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

La Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales. Declaración de México. UNESCO (1982) señalaba la urgencia de estrechar las relaciones entre las naciones con el fin de procurar el acceso y garantizar el respeto a los derechos humanos y culturales ante las amenazas que estaban sufriendo las naciones como las dificultades económicas, políticas y los conflictos entre las naciones. El desafío de la política cultural para el agente de cambio que quiera llevar a cabo políticas culturales democráticas será a partir de valores que incluyan a todos los sectores de la comunidad, es decir a la diversidad y al multiculturalismo que existen en esta ciudad, como señala Canclini en Nivón, (2006: 23) «Lejos estoy de la idea de que hay formas correctas o incorrectas de intervención en la cultura, más bien considero que hay criterios democráticos y racionales para sortear de un modo mejor el desarrollo cultural». Conocer los tratados internacionales como los que se llevaron a cabo en Venecia o en México o las definiciones de política cultural que implican los derechos de la humanidad y los derechos culturales como el desarrollo humano, la creatividad y el acceso y la libertad a los bienes y servicios culturales, todos estos conceptos tienen la finalidad de reconocer los derechos culturales del individuo y de las expresiones comunitarias. Este es el panorama internacional y la base en que el gestor/a cultural se guiará cuando implemente políticas culturales en defensa de los derechos humanos y culturales considerando que la cultura es un elemento imprescindible en los individuos, un elemento clave en el desarrollo en todos los sentidos. La cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden. (Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales. Declaración de México, 1982)

Página

Sin embargo, en el plano nacional y local deberán encontrase estos marcos jurídicos en la Constitución o en las leyes locales que protejan estos derechos en el cual el gestor cultural tendrá la misión de analizarlos, proponer e intervenir a favor de su desarrollo. Podemos decir que la transición de los derechos culturales ha ido a la par con los derechos humanos con la finalidad de una protección, ya no buscando la libertad individual sino la protección a las comunidades diversas a partir del acceso, disfrute, defensa y sobre todo el desarrollo humano. El desarrollo humano es un concepto clave que el gestor/a cultural debe tener en consideración en el proceso de intervención cultural y artística, el desarrollo humano como primer punto incluye la libertad de elegir, esa capacidad de decisión y libre albedrío para tomar la mejor elección que nos satisfaga como individuos. Como segundo punto el desarrollo humano debe fomentar en la comunidad la capacidad de creación, es decir, fomentar la creatividad en cualquiera www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

de sus expresiones. En tercer lugar la política cultural pensada a favor de los derechos humanos y culturales a través del desarrollo humano debe procurar el derecho a la identidad de cada comunidad así como al derecho a desarrollar una cultura propia y acceder y disfrutar de ésta o bien de otros bienes y servicios culturales que se desarrollan en esta ciudad multiétnica. Como último punto, el desarrollo humano y las políticas culturales que de ello deriven deberán fomentar y respetar la igualdad de género. Para entender un poco el desarrollo del movimiento de potencial humano, Eduardo Fonseca hace una metáfora de la capacidad y el ingenio de don Quijote de la Mancha, a través de este personaje constituye el ideal en que los gestores culturales debieran proyectar, crear e incidir en las políticas culturales como señala Carlos Fuentes en Figueroa (2006:19) «el Quijote nos dice que nuestra imaginación importa, que nuestros sueños importan, que nuestros fracasos importan. Nos revela la condición humana». Esta frase hace notar la libertad de los derechos humanos como potencializadores del desarrollo humano. Y esa capacidad de soñar y crear no sólo individualmente sino para una convivencia y un bienestar comunitario debe ser una de las habilidades necesarias para el gestor cultural como defensor de los derechos humanos. Desde estas metáforas y definiciones acerca del movimiento del potencial humano podemos definir el concepto de desarrollo humano entendido como la libertad humana de elegir y desarrollarse en una cultura y enriquecerse de la diversidad de culturas que existen, de tener un proyecto de vida que incluya relaciones personales de lazos de convivencia y fraternidad, a través de estos lazos generar la creatividad en colectivo por medio de proyectos que puedan transformar a la comunidad, que ésta se nutra de las experiencias que le genera el acceso y disfrute de los bienes y servicios culturales.

Página

Además el acceso y disfrute de estos derechos culturales, da al individuo como a la comunidad, beneficios simbólicos de formación, sensibilidad, seguridad, convivencia, mejoría del tejido social y experiencias simbólicas únicas que dejan huella en cada individuo y sus comunidades. Por tanto, podemos argüir que la prioridad de un gestor/a cultural que protege los derechos humanos y culturales de la comunidad está fundamentada en el desarrollo humano, un gestor que no conoce este concepto y sus implicaciones no podrá tener conocimiento amplio sobre la forma de intervenir, esto le traerá serios problemas a menos que como señala Ander Egg, quiera entrar a la lógica de la «cultura enlatada» pues para este tipo de cultura industrializada la prioridad es el beneficio económico. En la Ciudad de México las nuevas tendencias de la economía creativa, la participación ciudadana, el acceso a los derechos humanos y el desarrollo humano deben ser indispensables para la política pública de la ciudad.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

En éstos y en otros campos culturales resulta indispensable que las políticas públicas apoyen la formación de capacidades de participación, de creación y de gestión. El ámbito cultural sigue siendo para ello un sitio preminente de libertad, en el que cada persona aprende a ejercer libertad de pensamiento, de expresión y de pertenencia identitarios. Para que pueda hacerse realidad este ideal, es necesario que existan, tanto, la libertad de elegir, como una memoria colectiva que constituyan una ecología cultural en la que la persona pueda construir una vida propia, es decir, una conciencia de sí misma. Esa memoria colectiva ágil y viva, es el patrimonio cultural inmaterial. Esa libertad de elegir es el desarrollo humano sustentable (Arizpe, 2010:20)

Por otro lado, es una motivación humana el reconocer nuestros talentos, imaginarlos y proyectarlos, en este sentido, son importantes las aportaciones del paradigma del coaching cultural como estrategia de motivación humana aplicado a la cultura como elementos o estrategias imprescindibles para construir un perfil del gestor cultural que vele y proteja los derechos humanos. El paradigma del coaching como estrategia para desarrollar el talento humano es una herramienta que debe ocupar el gestor/a cultural en la ciudad para conocer en primer lugar la cultura de la comunidad que se pretende intervenir; como segundo lugar para generar lazos de confianza, fraternidad y credibilidad; en tercer lugar, el coaching aplicado a la gestión cultural servirá a los gestores culturales para la formación de ciudadanos, vecinos y colonos con capacidades para desarrollar todo su potencial humano, la decisión de elegir y tomar decisiones que impacten la vida social y comunitaria de su entorno.

Llamaría entonces al gestor/a cultural como practicante del coaching, entendido como un líder que se preocupa por gestar y promover las actividades artísticas y culturales, facilita los procesos de aprendizaje de prácticas culturales de cada individuo en un entorno determinado con valores como la disciplina, la responsabilidad y el compromiso orientando a los sujetos a un mejor

Página

Asimismo, el coaching cultural es una práctica misma del gestor/a cultural, pues es éste quien conversa, quien pregunta a la comunidad sus inquietudes y a través de proyectos culturales mejora el ambiente, el gestor en este sentido debe darle al ciudadano o bien a su público, una serie de posibilidades, de experiencias, de alternativas a elegir para mejorar su vida o en otras palabras, un desarrollo humano pleno. El gestor cultural como generador de experiencias y acciones, guiará los objetivos y dejará tomar al ciudadano a través del coaching cultural las mejores decisiones. Pero por qué promover este concepto dentro de la gestión cultural, porque este concepto trata de formar líderes, es decir, ciudadanos responsables que enfrenten desafíos y trabajen en su entorno.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

desarrollo humano o bien cambiando la cosmovisión de sus ideas para un desarrollo humano sustentable y comprometido.3 En el caso de la gestión cultural tanto el concepto de desarrollo humano como el de coaching son útiles para argüir el desarrollo de estas capacidades humanas elementales, para la defensa y protección de los derechos humanos como elementos imprescindibles en la política cultural.

 Breve origen y desarrollo de la profesionalización de la gestión cultural en la Ciudad de México. La educación del futuro debe ser una enseñanza fundamental y universal centrada en la condición humana. Interrogar nuestra condición humana supone, entonces, interrogar primero nuestra situación en el universo. Edgar Morin Nos proponemos exponer en este apartado cómo ha sido el origen y el desarrollo de la profesionalización en gestión cultural en la Ciudad de México considerando que «en los últimos quince años hemos sido testigos de la aceleración de los procesos de profesionalización de los gestores culturales en Latinoamérica a través del desarrollo de múltiples acciones (educativas y

Página

En la Ciudad de México los talleres de Juan José Díaz Infante (Consultor, creativo, promotor cultural, curador y director del Festival International Play) quien ha dado numerosos talleres en la ciudad sobre marketing cultural y procuración de fondos, ha sido uno de los precursores del coaching cultural, a través de estrategias de acción y cambio de hábitos genera un estilo de vida para pensar y actuar mediante acciones creativas que desarrollen empresas culturales sustentables. En la clausura del Taller de Marketing Cultural organizado por la Secretaría de Cultura el día 18 de Julio de 2012, tuve la oportunidad de dialogar con el profesor Juan José Díaz Infante en lo que respecta a teoría sobre coaching cultural, al cuestionarle si se consideraba como un coach cultural la respuesta fue negativa, es decir, él comenta que se asume como un asesor o un agente de cambio, pues su propósito es que sus alumnos realicen un cambio de vida y de estrategias en la forma de llevar proyectos culturales específicos. Para él en el coaching se permite que una persona sea la misma y solo cambie algunas cosas internas, en cambio, un asesor o agente de cambio lleva a una transformación en la forma de vida. Sin embargo, desde mi punto de vista podría decir que al menos en la ciudad de México, este personaje es el primer coach cultural y creativo que genera procesos de cambio y armoniza nuevos escenarios de pensamiento positivo, creativo e innovador para la generación de proyectos sustentables. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

políticas), las cuales han estado encaminadas a la consolidación en el sector cultural de un agente especializado en el diseño, ejecución y evaluación de la acción cultural» (Mariscal, 2011:06).

El desarrollo de modelos de enseñanza para la profesionalización desde hace quince años ha sido una constante dentro de las academias de las universidades públicas o privadas, se han cuestionado aspectos como la enseñanza que debe tener un profesional de la cultura especializado en la gestión cultural. No obstante, el inicio del desarrollo cultural en nuestro país surge a partir de las políticas públicas de José Vasconcelos iniciadas en los años 20 del siglo pasado así como la herencia de una fuerte infraestructura cultural. A mediados del siglo XX, el desarrollo cultural en México contaba ya con un proceso de institucionalización sólido como resultado de las políticas educativas iniciadas en los años veinte y del patrimonio heredado en la época del cardenismo (Nivón 2011:37)

El gran proyecto educativo de Vasconcelos fue dirigido por el gobierno federal con planes, estrategias, con un capital económico y humano, sin embargo, ese capital humano se enfocó en los educadores, antropólogos, sociólogos olvidándose de los promotores y gestores culturales, de aquel elemento humano capaz de trasformar y generar lazos de identidad comunitaria y garantizar la expresión viva de su cultura como señala Nivón (2006:36) «desde la perspectiva de los derechos humanos, debió garantizarse que cualquier expresión de los ciudadanos mexicanos tuviera cabida y contara con los apoyos mínimos indispensable». Más tarde, para los años setenta el Estado mexicano se había convertido en un referente cultural por su infraestructura institucional que creaba, difundía y promovía el arte y la cultura de México.

Página

A través de diversas oleadas de la acción cultural, México generó un importante conjunto de servicios culturales que se expresan en museos, bibliotecas, medios de comunicación, edición de libros, compañías artísticas, casas de cultura y muchos otros equipamientos, los que ha conducido también a un amplio ejército de trabajadores dedicados a estas tareas.( Nivón 2006:115)

Desde la creación de esta gran infraestructura institucional para fomentar la cultura y el arte, el Estado fue el principal empleador de trabajadores dedicados a la promoción y gestión cultural, sin embargo, la capacitación y formación que requería se llevó a cabo mediante cursos, diplomados y aquellos talleres que la dependencia planeaba de acuerdo a las necesidades operantes del momento.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Hay que destacar que el quehacer del gestor cultural había dado un boom a partir de hechos sociales singulares que marcaron la pauta para una organización civil que empezaba a cuestionarse y exigir sus derechos como se señala a continuación: La represión política y la incapacidad gubernamental para resolver problemas sociales llevaron a amplios sectores de la sociedad a buscar formas de organización que les permitieran realizar actividades de denuncia, resistencia, protesta, interlocución y de asistencia a grupos marginados. Entre estas formas de organización se encuentran las organizaciones de la sociedad civil (Reygadas en CDHDF, 2011; 89)

Además, tres hechos sociales marcaron el inicio de la organización civil y dieron la pauta para una mayor organización de la sociedad buscando nuevas maneras de construirse a partir del rechazo a los gobiernos que representaban en ese momento como se apunta a continuación: Tres son los grandes sucesos que se podría considerar marcaron de manera profunda el surgimiento y desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil en el Distrito Federal. Uno es el movimiento estudiantil de 1968, otro es el terremoto de 1985 y otro fueron las elecciones presidenciales de 1988. El movimiento estudiantil de 1968 condensó la inconformidad de un sector de la población frente a la represión política y la incapacidad gubernamental para resolver problemas sociales del país. Este movimiento se inicia en el Distrito Federal pero cobró importancia histórica, política y social en todo el país. (CDHDF, 2011; 90)

Dos de estos hechos ocurrieron en los años 80 y dieron la pauta a nuevas formas de organización autogestiva, a la conformación de colectivos de movimientos de obreros, maestros, feministas, estudiantiles entre otros.

Página

Ya para los años noventa dentro de la capacitación al profesional de cultura, el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes en 1993 ofreció un diplomado sobre gestión cultural, mientras, en los centros, en los espacios autónomos y autogestivos se experimentaba una nueva forma de gestionar espacios alternativos con los retos impredecibles que se iban explorando, como por ejemplo; personal improvisado, filantrópico y con ideas para desarrollar las expresiones que el Estado no les había dado lugar.

Esta organización fue a través de colectivos autónomos que se reunieron y buscaron espacios comunes de identificación con los demás. Es así como surgen en los años 90, innumerables espacios alternativos de cultura y arte que trataban de difundir nuevas ideas en contra del gobierno, de las instituciones. Se percibía un sentir colectivo que estaba reflejando lo que pasaba en el mundo, «surgen espacios como Rockotitlán, El Circo Volador, La Pirámide, foros www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

independientes como Tutifruiti, El Arcano, La Última Carcajada, El Chopo, el Foro Alicia, entre otros»4, que se consolidaron a partir de la falta de espacios no institucionales que difundieran sus expresiones. No obstante, tener un espacio autogestivo como estos no era una tarea sencilla, implicaba necesidades y demandas así como solucionar problemáticas inmediatas, implicaba además sostener un proyecto y darle continuidad, pero quedaba la tarea de quién sostendría ese proyecto y le daría continuidad. Muchos de estos foros fueron administrados por sus dueños quienes establecían las políticas y las programaciones artísticas, muchas de las cuales carecían de una formación en gestión o promoción cultural que le diera sentido a su visión, por lo que sostener un espacio con base en el amor al arte, no era completamente rentable. En la actualidad vemos que al menos la mitad de estos foros ya no existen por la falta de continuidad, de visión y estrategias de gestión para mantenerlo. En este sentido como señala Martinell (2001: 34) «el debate sobre la gestión cultural surge o se formaliza en los años 90 con el aporte de los movimientos urbanos y rurales que hicieron de las expresiones culturales un instrumento de lucha». Como ya lo mencionamos, en la década de los años noventa tanto las instituciones públicas como los espacios autogestivos generados por la sociedad civil necesitaron de profesionales que implementaran políticas culturales de largo alcance, visión y continuidad. En el sector privado no se tiene información de estos procesos, de modo que para una tarea posterior sería interesante indagar con detenimiento sobre este sector. En los dos primeros casos vemos que la mayor necesidad fue la de contar con profesionales especializados que realizaran u orientaran las políticas de estos sectores y no cayeran en el ensayo y error de todo capital humano no especializado, sin embargo debemos reconocer la labor de intervención que realizaron en este ámbito. A partir del año 2000 a la fecha se ha desarrollado en varias universidades la profesionalización del gestor/a cultural ya sea con oferta de formación de diplomados, licenciatura o posgrado. En este sentido como señala Mariscal (2011:15) «(...) Se han estado generando una serie de ofertas en varias universidades del país que constituyen hoy en día una de las trincheras de la gestión cultural en busca de su reconocimiento como campo disciplinar y profesional».

Página

En la Ciudad de México existe una oferta amplia que da cuenta del desarrollo que ha generado esta nueva disciplina en el contexto actual, el cuadro que se muestra a continuación, señala que en la actualidad en la Ciudad de México existen catorce instituciones tanto públicas como privadas que se dedican a la formación y especialización de agentes culturales. En primer lugar

Retomado de ponencia de José Luis Paredes Pacho en II Seminario-Taller. La participación de los agentes sociales en la cultura y el desarrollo: interculturalidad y derechos culturales, realizado en el Centro Cultural de España en México. Noviembre 2009. 4

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

observamos que existen tres instituciones que brindan diplomados, talleres y módulos relacionados con la Gestión Cultural, es el caso del Instituto Politécnico Nacional y el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes. En segundo lugar, como nivel de Técnico Superior Universitario existe la carrera de Profesional Asociado en Gestión de Espectáculos impartida por la Universidad del Claustro de Sor Juana. En tercer lugar se puede notar la mayor oferta que existe en estudios de gestión cultural a nivel licenciatura con siete instituciones que ofertan esta disciplina tal es el caso de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, Universidad Nacional Autónoma de México, Universidad del Claustro de Sor Juana, el Instituto Mora, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad de la Comunicación y la Universidad Anáhuac Norte5. En cuarto lugar tenemos la Especialidad en Gestión Museográfica impartida por Casa Lamm, cabe mencionar que es necesario acreditar la licenciatura para obtener el ingreso a esta institución. En quinto lugar existen tres instituciones (ENCRYM, el Instituto de Investigación en Comunicación y Cultura y la Universidad Autónoma de Coahuila en colaboración con la Universidad Nacional Autónoma de México) que ofertan estudios a nivel maestría sobre museología, comunicación con base en gestión cultural y la maestría en gestión cultural. Finalmente en la actualidad en la Ciudad de México sólo la UNAM oferta el nivel de doctorado con el programa: Ciencias y Humanidades para el Desarrollo. A continuación se detalla en este cuadro la oferta de instituciones que tienen como programa académico la formación de gestores culturales: INSTITUCIÓN

PROGRAMA

Universidad Autónoma de la Ciudad de México

Licenciatura en Arte y Patrimonio Cultural con especialización en Promoción Cultural o Gestión Cultural.

Universidad Nacional Autónoma de México

Licenciatura en Desarrollo y Gestión Interculturales

Presencial

Doctorado en Ciencias y Humanidades para el Desarrollo

A distancia

Presencial

Semi-presencial Maestría en Promoción y Desarrollo Cultural

Página

Universidad Nacional Autónoma de México y Universidad Autónoma de Coahuila

MODALIDAD

Esta institución toma relevancia al ser inaugurado el programa académico “Turismo Cultural y Cultura Gastronómica” el día 15 de Febrero de 2012 en el Museo Soumaya, esta nueva licenciatura tiene la finalidad de atender al problema de la oferta cultural y exaltar el turismo mexicano. 5

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

INSTITUCIÓN

PROGRAMA

MODALIDAD

Universidad Autónoma Metropolitana ( Unidad Iztapalapa) Instituto Politécnico Nacional CONACULTA. Subdirección de Formación Cultural

Especialización en Políticas Culturales y Gestión Cultural

A distancia

Diplomado en Gestión Cultural

Diplomado

Curso-Taller Módulo Diplomado en Gestión Cultural

Presencial y a distancia

Instituto Mora

Universidad del Claustro de Sor Juana

Licenciatura en Historia con orientación en gestión del Patrimonio Cultural. Licenciatura en Estudios y Gestión de la Cultura

Presencial

Universidad Anáhuac México Norte Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey

Profesional Asociado en Gestión de Espectáculos Licenciatura en Turismo Cultural y 6 Cultura Gastronómica Licenciado en Emprendimiento Cultural y Social (Campus Ciudad de México y Campus Santa Fe) Especialidad en Gestión Museográfica

Presencial

Centro de Cultura Casa Lamm Escuela Nacional de Conservación, Restauración y Museografía «Manuel del Castillo Negrete» Instituto de Investigación en Comunicación y Cultura (ICONOS) Universidad de la Comunicación

Presencial

Presencial Presencial

Presencial Maestría en Museología

Maestría en Comunicación y Estudios de la Cultura.

Presencial

Licenciatura en Comunicación y Gestión de la Cultura y las Artes

Presencial

Página

Tabla 1 Cuadro de la oferta de instituciones que tienen como programa académico la formación de gestión cultural en la Ciudad de México. Elaboración de Vietnika Estrada basada en el cuadro propuesto por Mariscal (2011)

“Celebra INBA, creación de nueva carrera en la Universidad Anáhuac, carrera que se anunció en los medios el pasado 15 de Febrero de 2012. Busca impulsar el turismo cultural, el patrimonio turístico e impulsar el desarrollo económico y social”. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

En pocas palabras, podemos plantear que el desarrollo de la gestión cultural en la Ciudad de México tiene que ver con los agentes o aquellos sujetos que colaboran en el desarrollo de la cultura, desde los procesos de administración de la cultura, desde la burocracia cultural, el quehacer cotidiano de los artistas, la labor de colectivos autónomos que trabajan en sus comunidades, de los docentes en las universidades, la difusión de grupos artísticos, la organización de espectáculos artísticos y culturales, muchísimos gestores culturales trabajando y formándose por el quehacer cultural y la transformación del entorno a través de la cultura y el arte. En este sentido, el papel del gestor/a cultural como agente de cambio es un elemento transversal para el desarrollo humano de los ciudadanos de esta capital, por tanto, su perfil se define a través de la intersección de aquellas disciplinas que forman al agente de cambio y aquellos elementos externos con los que conviven y trabajan en el campo laboral, como a continuación señala: Nombraría la urgente necesidad de complementación que requiere la formación teórica académica con el registro del trabajo de campo de procesos culturales (...) pero para campos tan activos como los culturales, iría más allá de colocar al gestor cultural en una tarea de análisis de datos de campo, lo pensaría más que en un profesional del diagnóstico en un agente de procesos múltiples de la cultura. En este sentido habría que pensar a los agentes no dentro de un campo, sino de diferentes campos de producción simbólica (Linares, 2011: 50).

 Diferencias entre gestor/a y promotor/a cultural

Página

La principal meta de la educación es crear hombres capaces de hacer cosas nuevas y no simplemente de repetir lo que han hecho otras generaciones: hombres creadores, inventores y descubridores. La segunda meta de la educación es formar mentes que puedan ser críticas, que puedan verificar y no aceptar todo lo que se les ofrece. Jean Piaget Hablar del gestor cultural en la Ciudad de México nos lleva a analizar la práctica del agente de cambio en la investigación, en la animación, en la administración en la promoción y la gestión de las actividades artísticas y culturales que se llevan a cabo en la ciudad. Estas actividades han www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

llevado a un proceso de profesionalización de la gestión cultural y a un entramado de conceptos y definiciones que se siguen construyendo. A partir de estas concepciones ha surgido sin duda la de definir el concepto y las diferencias de gestión y promoción cultural. Pero la pregunta a esto es: qué pasa cuando las potencialidades del recurso humano de la cultura se ve trastocado por la difusa definición de tareas, conceptos y definiciones. En este sentido, en la Ciudad de México como en otras ciudades y países aún existen lagunas y falta de conocimiento sobre la diferencia de funciones entre el gestor y el promotor cultural que para algunos casos suele ser lo mismo. He aquí algunas definiciones sobre estos dos conceptos para aclarar algunas dudas: La utilización del concepto de gestor cultural no pretende anular otras denominaciones usadas con frecuencia en algunos contextos (promotor cultural, animador cultural, dinamizador cultural, etc.) sino fomentar una cierta convención sobre los perfiles profesionales de la intervención en el sector cultural. La cuestión de la denominación se presenta como algo complejo. Aparece la dicotomía entre «gestión cultural» por un lado y «la promoción cultural» por el otro. Con ciertos matices, la «animación cultural» se asimila a la promoción y algo similar sucede con la «administración cultural» respecto de la gestión, aunque también se concibe como algo distinto. Con todo, esta dicotomía gestión/promoción coexiste con la idea de que el gestor cultural debe ser un animador cultural. (Directorio Iberoamericano de Centros de Formación ,2005:30)

Esta dicotomía entre el gestor y el promotor cultural es parte de esa construcción de una disciplina que está germinando en un bagaje de conceptos que se podría explicar a través de lo que se me ocurre como un diccionario de conceptos y saberes del gestor cultural, por lo pronto esta dicotomía es normal como se apunta; Es cierto que estas dicotomías son el resultado de un muy afortunado proceso de construcción del andamiaje conceptual de la promoción cultural, pero también resulta conveniente considerar (...) sobre si estos conceptos connotan fenómenos distintos o si son maneras diferentes de caracterizar una misma acción pero que en España lo emplean de una manera, en Argentina de otra y en México de otra más (Tirado en Ander Egg 2006:14)

Página

En este cuadro se muestra la semejanza y la direccionalidad de cada concepto.

Ilustración 1 Elaboración de Vietnika Estrada. Diferencias entre gestión y promoción cultural. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Es necesario mencionar la definición de cada uno de estos conceptos ambivalentes. Para esta descripción utilizaremos los conceptos de Adolfo Colombres el cual define el concepto de promotor cultural: La palabra «promotor» viene del verbo promover, que quiere decir adelantar, hacer avanzar algo hacia un fin o una dirección determinada(...) Como aquí nos interesa la cultura hablamos de promotor cultural para referirnos a la persona que hace avanzar la cultura y que estimula la actividad cultural. (Colombres, 2009:13)

Para algunos autores como Colombres la promoción cultural se inserta dentro de la cultura popular donde el promotor trabaja para rescatar y desarrollar la cultura subalterna, es decir, el trabajo que pueda desempeñarlo desde un contexto micro local. Además, podemos señalar que la labor de promoción cultural requiere de mayor eficiencia y eficacia en sus procedimientos, ya no sólo se requiere amor al arte, las estrategias y procedimientos son indispensables para la promoción cultural. La promoción cultural que se realiza en escuelas, barrios colonias, municipios, centros culturales, empresas e instituciones públicas y privadas, asociaciones civiles y clubes de servicio, requieren de mayor eficacia en sus objetivos y estrategias, y mayor eficiencia en sus métodos y procedimientos (...) Hasta hace poco se pensaba que cualquier persona podía realizar la Promoción Cultural, se creía que se necesitaba tan solo «amor al arte» y el promotor cultural se tomaba como un ingenuo idealista. Sin embargo los fracasos generados del empirismo y de la insuficiencia de un marco teórico conceptual, como de una base técnica, que permita elaborar métodos y procedimientos adecuados a los requerimientos de la Promoción Cultural, han contribuido en mucho por una parte, al fracaso de muchas acciones emprendidas y por otra, a la continua rotación de personal en esta área. (Marín, 2002: 08)

Por otro lado, es necesario señalar que las actividades que realiza un promotor cultural en varias ocasiones se han confundido con las que realiza un animador cultural, por tanto es necesario definir este concepto citado por la UNESCO; La UNESCO ha definido la animación sociocultural como el «conjunto de prácticas sociales que tienen como finalidad estimular la iniciativa y la participación de las comunidades en el proceso de su propio desarrollo y en la dinámica global de la vida sociopolítica en que están integrados» (Colombres, 2009:18)

Página

Aunque tienen una gran semejanza estos dos conceptos, la diferencia está basada según Colombres (2009) en que la promoción cultural apuesta por la autogestión de los grupos populares y la animación sociocultural surge como una política oficial vertical. Por otro lado, para acercarnos a la gestión cultural, podríamos hablar de un concepto que está relacionado con la administración cultural, este concepto ha sido ampliamente debatido por el significado económico que adquiere. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

El buen administrador debe arbitrar los medios para que se de en el espacio que controla una auténtica democracia cultural (...) La función primordial de la administración cultural es la de diseñar las políticas, tarea en la que se debe partir del diagnóstico de la situación de la propia cultura frente a la acción de las formas culturales dominantes, para tratar de contrarrestar o neutralizar su efecto. (Colombres 2009:22,24)

El administrador de la cultura no debe reducirse a un sujeto que tiene entre sus funciones la administración de recursos sino también debe atribuírsele otras funciones «porque además de la función puramente administrativa, la administración cultural reviste aspectos científicos, artísticos, técnicos y sobre todo políticos, es decir, de diseño de políticas» (Colombres, 2009: 25). Este concepto de administrador cultural ha sido cuestionado y dentro de un entramado de construcciones de conceptos ha surgido el de «gestión cultural» como un elemento que engloba tanto las actividades de la animación, la promoción y la administración cultural. Sin embargo, la gestión cultural ha sido sinónimo de rendición de cuentas a través de una figura gerencial de una empresa, este concepto está enfocado más hacia el sector económico pero como apunta Colombres (2009:26) «gestar es también dar origen, generar, producir hechos, conducir, realizar acciones». Una definición propia del gestor cultural sería la siguiente: «es un agente de cambio multidisciplinar, altamente capacitado, con un capital cultural amplio, abierto al consumo cultural como medio para ampliar sus horizontes. Es un ser creativo, que gesta proyectos culturales a partir del contexto donde se sitúa con el fin de concretar políticas culturales incluyentes y democráticas donde el eje de acción sea pensado a través del desarrollo humano en todo su significado». A continuación se describe a través de una imagen el cuadro que sintetiza la praxis en la gestión cultural:

Página

Ilustración 2 Elaboración de Vietnika Estrada. Cuadro que sintetiza el concepto de gestión cultural.

En lo que se coincide entre la animación, promoción, la administración y gestión de la cultura es que al realizar un proyecto cultural es imprescindible realizar un proceso administrativo por un lado, es decir, planear, organizar, dirigir y controlar y por el otro se debe hacer un proceso creativo que incluya el desarrollo humano como elemento para la transformación social como señala Ander Egg (2006:12) «la dimensión humana es irremplazable». www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Finalmente, en el trabajo cultural y contextualizado de los procesos de gestión, promoción, animación y administración de la cultura, éstos deben fluir como un río, es decir, construir políticas culturales; dar herramientas de sensibilización, creación, libertad de elección y de convivencia de múltiples culturas, lograr un proceso de comunicación y de comunidad, accionarlas dentro de un contexto local, municipal, estatal o nacional, hacer parte a la comunidad de estas actividades y dejar que se apropie para que otros agentes sigan con la actividad y en definitiva el agente social debe irse, es decir; detenerse, generar sinergias culturales y marcharse, el gestor cultural debe huir para seguir con su misión, como señala López Tirado en Ander Egg (2006:13) «Lo más erróneo que puede hacer un animador es volverse imprescindible; lo más acertado, volverse innecesario. En ese momento habrá de emprender otros retos».

 Importancia de las competencias para la construcción del perfil del gestor/a cultural Más allá de los procedimientos y de ayudas automatizadas, se hace necesario poder tener confianza de manera duradera en la competencia de los profesionales. Los clientes, los usuarios, los ciudadanos o los pacientes exigen relacionarse con profesionales, es decir, con personas capaces de reaccionar frente a los acontecimientos, de enfrentar situaciones no rutinarias, de ir más allá de los procedimientos a ejecutar, de enfrentar lo inédito, de tomar iniciativas pertinentes, de innovar en lo cotidiano. ¿Qué les garantiza que les puedan tener confianza

Confiar en los profesionales, en aquellos agentes que transforman la cotidianeidad, que toman la iniciativa e innovan entornos, se torna difícil. Sin embargo, solo las competencias profesionales darán la confianza para estimular y generar lazos de colaboración entre los profesionales y la sociedad.

Página

Guy Le Boterf

No obstante, el profesional de la cultura y el arte requiere de un capital humano que tenga una formación, conocimientos, habilidades, aptitudes y valores que lo diferencien de otras www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

profesiones y lo coloquen en el entorno de mercado de profesionales capacitados para desarrollar políticas culturales incluyentes a través de proyectos sustentables. Las competencias laborales están relacionadas con el conocimiento, las destrezas, habilidades y el saber ser, es decir, con sus cualidades y valores dentro de un contexto determinado de trabajo. En algunos países de América Latina, como México, existe una relación directa entre el trabajador, el empleador y el Estado, estos dos últimos son los que fijan la formación y el perfil de acuerdo a las necesidades del mercado, sin embargo, esta forma de dictar las políticas educativas no ocurre en la gestión cultural. Por otro lado las aportaciones de Guy Le Boterf nos enseñan otra forma de ver las competencias laborales. Para él, la competencia es una construcción multidisciplinar, es el resultado de una combinación pertinente de varios recursos por tanto, el individuo debe estar capacitado y dotado de estos recursos para competir en el juego y en el campo simbólico de la cultura y el arte con una formación y educación competente, es decir, dotado de capacidades como un saber, saber ser, saber hacer y un saber actuar que para Le Boterf (2001) un «saber actuar» es lo que permite movilizar, combinar y transferir una serie de recursos en una situación compleja y en un contexto determinado, con vistas a una finalidad. El proceso de profesionalización del gestor cultural es un proceso que reclama recursos humanos eficientes y yo agregaría que no se requiere solo los recursos humanos sino una sinergia de recursos para la acción cultural. La gestión cultural es una realidad que surge a partir del campo de trabajo en donde se definen las necesidades y las demandas del agente de cambio dedicado a la transformación simbólica de la sociedad como se señala:

Página

Para presentar la realidad de la gestión cultural es necesario enmarcar el concepto de formación y profesionalidad en el referente más amplio de los procesos de configuración de las nuevas profesiones. Estas no se desarrollan y configuran a través de un proceso planificado en el que las instituciones formativas se dedican a preparar las nuevas figuras profesionales que la sociedad necesitará en el futuro, sino que emergen en el mercado laboral, de forma rápida generando a su alrededor un campo de necesidades y demandas que provocan la existencia de unos procesos de profesionalización y una oferta de empleo. (Martinell, 2001: 03)

Ahora bien, el profesional de la cultura y el arte surge a partir de procesos complejos dentro de la sociedad, logrando que crezca el número de profesionales dedicadas a esta labor que surge a partir de políticas culturales emergentes. Sin embargo, las problemáticas de las competencias de los gestores culturales surgen por la diversidad de perfiles en que las personas se van incorporando a los quehaceres de la gestión www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

cultural «la indeterminación de los perfiles y funciones de la gestión cultural es una debilidad de la formación de este campo, justificada por la poca tradición y por ciertas confusiones que siempre acompañan la interacción en la cultura». (Martinell 2005:35) A lo largo de este tiempo la gestión cultural como profesión ha exigido diferentes perfiles de trabajo considerando los cambios del contexto, es decir, se ha producido la exigencia de profesionales capacitados para satisfacer la necesidad cultural. Los profundos cambios que se han producido a lo largo y ancho del mundo desde la segunda mitad de los años ochenta en lo económico, lo tecnológico y lo cultural, han dado lugar al surgimiento de nuevas exigencias en las profesiones culturales y en la formación de los especialistas en desarrollo cultural (Stenou en Directorio Iberoamericano de Centros de Formación, 2005:09).

Toda esta necesidad de profesionalizar al gestor/a cultural surge a partir de la conferencia sobre políticas culturales llevada a cabo en Estocolmo en 1998 donde señalaban la pertinencia de mejorar los resultados en cuanto a bienes y servicios culturales con una mayor eficiencia: En la Conferencia Internacional en Políticas Culturales para el Desarrollo (Estocolmo 1998), surgió esta necesidad de profundizar la profesionalización del sector cultural, de mejorar los resultados en la oferta de servicios culturales, y de lograr una mayor eficiencia en la administración y el manejo de las instituciones culturales. En seguimiento a la Conferencia de Estocolmo, en noviembre de 2000 fue organizado por la UNESCO un encuentro internacional de expertos para valorar los requerimientos en capacitación, y promover programas de entrenamiento en las diferentes regiones del mundo (Stenou en Directorio Iberoamericano de Centros de Formación, 2005:09)

Con este panorama internacional se puede ver la urgente necesidad de construir un profesional capacitado en el área cultural que responda a las necesidades culturales del contexto, sin embargo, una debilidad profunda es sin duda la construcción de perfiles que puedan hacer más visible el trabajo del gestor/a cultural. A pesar de esta progresión en el campo también se aprecian algunas dificultades por la particularidad de cada una de las iniciativas y por la falta de constitución de unas líneas de investigación claras en relación a los perfiles y niveles de la formación en gestión cultural.

Página

La formación en la gestión cultural debe formarse desde una concepción humanista, es decir orientar a una educación dentro del desarrollo sostenible. ¿Es posible formar competencias en un marco humanista? La educación humanista (...) pretende formar al hombre tomando en cuenta sus dimensiones espiritual, social, física y mental es una aspiración de la educación formal. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Respetar la dignidad de la persona se convierte en este contexto en una exigencia para la formación de competencias. Tomar en cuenta que una persona humana posee intimidad, integridad y libertades, finalmente, respetar su dignidad. Por otra parte el bien común como valor debe permear toda la formación (Pimienta 2012; 10)

Por otro lado la postura constructivista nos ayuda a mirar las competencias a partir de la construcción y elección del conocimiento que el individuo adquiere a lo largo de toda su vida: La postura constructivista plantea la posibilidad de que el ser humano se vea implicado en la construcción de sus propios conocimientos, partiendo de lo que posee en la estructura cognitiva enriquecida a lo largo de toda la vida y en el intercambio con otros, en ese «encuentro» que solo es posible cuando se presenta el acto educativo. Encontrarse es entreverar ámbitos con el otro. Si no ocurre el encuentro es difícil vislumbrar el surgimiento de «la verdad» (López Quintas en Pimienta 2012; 11)

En este orden de ideas, es pertinente plantear además el enfoque socioformativo, éste es un nuevo paradigma dentro de las competencias, este enfoque también se le ha llamado enfoque complejo, el eje de acción es la formación humana integral como a continuación se explica: A finales de la década de 1990 y comienzos del 2000 empezó a estructurarse el enfoque socioformativo el cual también se suele denominar enfoque sistémico complejo o enfoque complejo. Concibe la formación de las competencias como parte de la formación humana integral, a partir del proyecto ético de vida de cada persona, dentro de escenarios educativos colaborativos y articulados con lo social, lo económico, lo político, lo cultural, el arte, la ciencia y la tecnología. En el enfoque socioformativo se enfatiza la formación del compromiso ético ante uno mismo, la especie humana, las otras especies, el ambiente ecológico, la Tierra y el cosmos (...) (Tobón, et al., 2010:10,11)

Siguiendo con el enfoque complejo de las competencias, podemos definir el concepto de competencias desde este enfoque socioformativo «las competencias son actuaciones integrales ante actividades y problemas del contexto, con idoneidad y compromiso ético, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer en una perspectiva de mejora continua» (Tobón, et al., 2010: 11).

Página

Estos enfoques mencionados son el resultado de procesos de nuevas formas de adquirir conocimientos, una de las desventajas es sin duda que la gestión cultural como en otras profesiones, el conocimiento se especializa, es decir, el conocimiento se fragmenta como señala Morín: La forma de adquirir conocimiento ha ido evolucionando de tal forma que se ha asociado a la ciencia y a la tecnología y éstas se construyen mediante un proceso de hiperparcelación de los objetos de estudio. Los problemas que se consideran y las soluciones que se proponen son cada vez más artificialmente simples; consecuentemente, somos más incapaces de abordar los problemas fundamentales más complejos y globales de la humanidad (Morín 2001: 04) www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Retomar el modelo de competencias en esta investigación es importante, si consideramos que al describir las tareas, habilidades, funciones, aptitudes y valores permite expresar mejor las capacidades y las competencias que tiene un profesional en la gestión cultural, facilitando los elementos teóricos y prácticos que desempeñará el egresado en un mercado laboral. Sin estos elementos el gestor se vería incapacitado en tener información de primera mano que le facilite o describa la capacidad de sus saberes, estos elementos son loables para estar a la exigencia de conocimientos que el profesional de la cultura requiere.

Por tanto un gestor/a cultural competente es aquel que posee ciertas características necesarias (conocimientos, habilidades, aptitudes y valores) considerando el contexto como un escenario vivo en el que se construyen sus saberes. Sin embargo aunque un gestor/a cultural sea altamente competitivo en una esfera de trabajo, si las condiciones ambientales, es decir, si el contexto no le favorece no podrá desarrollarse con libertad. Es importante plantear que las competencias deben cubrir una necesidad o un problema a resolver en el contexto actual de la ciudad, sin embargo, en el caso de la formación en gestión cultural en las escuelas formadoras como en el mercado laboral existe una desorganización en las competencias y poca expectativa de los desempeños deseados.

 Construcción del perfil del gestor/a cultural en la Ciudad de México. Sólo seremos nosotros mismos si somos capaces de ser otro, pues nuestra vida es nuestra y de los otros.

Página

Octavio Paz Para construir las competencias del agente de cambio se consideró pertinente realizar una serie de entrevistas a personajes que hacen trabajo de gestión cultural desde diferentes esferas. En el quehacer cotidiano de la gestión cultural existen diferentes figuras a quienes se delega la responsabilidad, las funciones y actividades de gestión y promoción cultural, por tanto nos enfocamos a este sector y al transcurrir el análisis, el enfoque se dirigió a aquellas personalidades que hacen actividades de gestión cultural y artística que coadyuvara a poder definir un perfil del gestor/a cultural en la ciudad. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Se reunieron todas las evidencias, propuestas y opiniones de diferentes gestores culturales con diversas profesiones pero que en su quehacer cotidiano se dedican a la gestión y producción de proyectos artísticos y culturales, a la elaboración y puesta en marcha de políticas culturales democráticas y democratizadoras con el fin de dar acceso y disfrute a los bienes y servicios culturales. Se observa un análisis a partir de las preguntas realizadas donde se construye el perfil a partir de sus experiencias de vida profesionales y lo que ellos definen como gestión cultural y promoción cultural. En este sentido, a través del método de entrevistas a ocho actores de diferentes ámbitos laborales como la iniciativa privada, el sector público, las organizaciones civiles y las organizaciones autogestivas se encontraron coincidencias y diferencias de los agentes culturales para la aproximación de un perfil del gestor/a cultural en la ciudad y para aproximarse al consumo y capital cultural del gestor/a cultural. Se preguntarán para qué nos sirve saber si los gestores culturales tienen un capital cultural amplio o un alto consumo cultural, la respuesta es simple; al poseer estos elementos, como primer punto, el gestor/a cultural se posiciona dentro de un campo simbólico privilegiado, segundo porque a través de este juego en el campo se comienzan a ganar espacios de reconocimiento entre los demás agentes de cambio y tercero porque a través de estos elementos, tiene un crisol de horizontes y de conocimientos que pueden aplicar y desarrollar cuando hace políticas culturales. Con una visión reducida un gestor/a no puede mirar más allá, por tanto se necesita un amplio abanico de posibilidades e ideas creativas para gestar proyectos culturales contextualizados.

Página

Para explicar esta etapa metodológica se determinaron algunas variables y se hizo un análisis interpretativo de las entrevistas realizadas a los ocho diferentes agentes de cambio para la construcción de perfiles profesionales para el profesional de la gestión cultural a partir de las observables ya mencionadas. A través de la práctica de campo y entrevistas a profundidad así como encuestas a ocho agentes culturales de cambio de los campos de instituciones públicas, privadas, asociaciones y colectivos como la Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, la Delegación Iztapalapa, la empresa Absolut Beginners, la Fundación Carlos Slim a través del Museo Soumaya, las asociaciones civiles Serpentina Cultural e Hibrid-Arte, los colectivos Raíces y Sendero Cofradía Cultural, se determinó un perfil del gestor/a cultural como motor para la construcción de competencias de este profesional como agente de cambio. En los resultados de esta investigación se hizo visible el trabajo del gestor/a cultural; los retos a los que se enfrentan pero también las ventajas y aportaciones que conlleva trabajar en un www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

campo simbólico sensible y a la vez sublime donde la construcción del perfil al menos en la Ciudad de México apenas comienza y las competencias que adquiere se adaptan de acuerdo a los contextos. En este análisis ahora sabemos que los gestores culturales deben asumir con valentía su profesión, consideramos que es un reto enorme construir una historia de vida y una historia profesional basada en la transformación de la sociedad a través del fomento, el derecho, el acceso a la cultura y el arte, basadas en los derechos humanos, el humanismo, la diversidad cultural, el desarrollo humano pleno de los individuos, la identidad o bien las identidades colectivas, la equidad de género y en todas aquellas posibilidades que hacen del ser humano, un ser pleno, libre y con la capacidad de elección de un sinfín de posibilidades para construirse como ciudadano. La misión que tienen los gestores culturales debe ser asumida con gran responsabilidad como aquel doctor que cura una herida para sanar los malestares o aquel administrador que exprime los recursos para que todo alcance. Así, el gestor/a cultural es un agente de cambio y su reconocimiento ante los demás agentes que juegan en el campo simbólico y de la sociedad misma, se podrán visibilizar en los próximos años, cuando el gestor/a cultural de la Ciudad de México conceda y sea participe del poder que se le otorga a los invisibilizados. El aquí y el ahora de los gestores culturales en la Ciudad de México está en construir la igualdad entre una ciudad multicultural, en lograr el reconocimiento pleno entre los otros y nosotros mismos, porque los otros somos nosotros. Los gestores culturales inmersos en la órbita citadina, del caos, de la multitud, de las carencias y de las diferencias, deben tener paciencia, trabajar, e ir construyendo un camino hacia el reconocimiento de los jugadores del campo simbólico y de la sociedad.

Página

Cuando la labor del gestor/a haya sido evidente así como la visibilidad de los que ahora son invisibilizados se empezará a valorar y a reconocer su misión, mientras tanto, solo queda a los gestores culturales trabajar, arar el terreno desolado y árido donde las políticas culturales apenas se ponen en marcha y los proyectos culturales han dejado de ser ideas ilusorias, para convertirse en verdaderos hechos de transformación social. Las leyes en materia de derechos culturales y derechos humanos en la Ciudad de México son ideales para los ciudadanos de esta metrópoli, sin embargo, aún no estamos en las mejores condiciones para el trabajador de la cultura y el arte; los salarios inciertos, la inseguridad social, la poca capacidad financiera de los proyectos. Los proyectos culturales a corto y mediano plazo aún no responden a la demanda que se le exige al profesional en la materia, la incertidumbre fiscal y social que gira en torno a aquellas personas que dedican su labor a este fin aún requiere de protección.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

La juventud de la gestión cultural en la Ciudad de México, la juventud de los gestores culturales, permite que estos agentes construyan su historia de vida a partir de las necesidades, deseos y anhelos de un público, un consumidor o beneficiario que aún no piensa en su figura. El precio de trabajar para la sociedad a partir de políticas culturales implica dejar sus intereses y relaciones personales o familiares para generar proyectos culturales colectivos y creativos que a su vez se vuelven proyectos de vida. La gestión cultural adquiere un sentido colectivo en la medida en que estamos dispuestos a sacrificios personales, es decir, es como un apostolado, como un ejercicio humanitario y espiritual. Sin embargo, este escenario no tiene por qué ser así. Los gestores culturales profesionalizados debemos buscar otro tipo de escenarios, no somos curas, ni monjes ni cristianos. Por otro lado, los proyectos de vida de los profesionales de la cultura y el arte en la ciudad no son hechos inmediatos pues surgen desde la niñez y adolescencia, desde el conocimiento prematuro de aquellas manifestaciones artísticas y culturales. Así, podemos encontrar a gestores culturales que antes de adquirir esta profesión recibieron educación artística como danza, pintura, música, literatura, artes, artes populares, entre otras. La formación artística desde la infancia o la juventud es una observable trascendente en el análisis de los agentes de cambio para el trabajo en campos complejos. Finalmente a continuación se muestran los hallazgos en relación a las competencias es decir; el saber, el saber hacer, el saber ser, el saber actuar y por otro lado se busca realizar un perfil profesional de acuerdo al contexto actual de la ciudad. Tanto las competencias como el contexto son elementos indispensables para la construcción de un perfil del buen gestor/a cultural.

 Campos de actuación Es necesario aprender a navegar en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certeza

Página

Edgar Morin El concepto de campo es reconocido como un espacio social donde entran al juego diferentes actores, se interrelacionan y compiten a través de la lucha de poder para posicionarse dentro del juego simbólico. La propuesta de Bourdieu reconoce que los campos tienen como determinante estructural al capital económico. Sin embargo Bourdieu retoma la teoría del marxismo para construir este concepto «Bourdieu retoma dos ideas centrales del marxismo: que la sociedad www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

está estructurada en clases sociales y que las relaciones entre las clases son relaciones de lucha» (Canclini en Bourdieu, 1990: 14) ¿Qué es lo que constituye a un campo? Dos elementos: la existencia de un capital común y la lucha por su apropiación. A lo largo de la historia, el campo científico o el artístico han acumulado un capital (de conocimiento, habilidades, creencias, etcétera) respecto del cual actúan dos posiciones: la de quienes detentan el capital y la de quienes aspiran a poseerlo. Un campo existe en la medida en que uno no logra comprender una obra. Quienes participan en él tienen un conjunto de intereses comunes, un lenguaje, una «complicidad objetiva que subyace todos los antagonismos», por eso, el hecho de intervenir en la lucha contribuye a la reproducción del juego, mediante la creencia en el valor de ese juego. Sobre esa complicidad básica se construyen las posiciones enfrentadas. Quienes dominan el capital acumulado, fundamento del poder o de la autoridad de un campo, tienden a adoptar estrategias de conservación y ortodoxia, en tanto los más desprovistos de capital, o recién llegados prefieren las estrategias de subversión, de herejía (Canclini en Bourdieu, 1990: 19)

En los campos simbólicos participan agentes, es decir, jugadores que luchan por ocupar un espacio dentro de este campo. Por tanto, veremos que existen luchas entre estos jugadores, si lo trasladamos al campo de la cultura y el arte, veremos que esos jugadores son artistas, periodistas culturales, mecenas, críticos de arte, curadores, público, entre otros. Los campos de actuación de los gestores culturales al menos en la Ciudad de México son muy variados. En las entrevistas realizadas, hallamos un campo multidisciplinario, complejo y no complejo, con políticas culturales transformadoras pero también con políticas tradicionales democratizadoras. Los proyectos innovadores, creadores y con verdadero sentido comunitario frente a los proyectos o modelos establecidos con poca variación en su ejecución. Consideramos la pluralidad y diversidad con que se construyen lenguajes artísticos, cualquier proyecto, política, lenguaje, texto, es bueno en la medida que proponga temáticas para el desarrollo humano en todo su significado.

La vida y las formas de construir esa vida son irrepetibles, las manifestaciones que se crean y se interpretan adquieren múltiples significados en tanto, el campo de la cultura y el arte debe dar cabida, admiración y respeto a esos significados.

Página

Los entrevistados aportan la fertilidad del campo, es decir, nos encontramos en un campo virgen para desarrollar proyectos, los temas son extensos y variados para construir nuevos lenguajes en la cultura y el arte. Señalan además de ser un campo sensible, debe cuidarse, es decir, no es el campo de los políticos o abogados, donde su entorno está viciado y corrompido. En la gestión cultural el campo debe ser tratado con delicadeza, precaución, honestidad y sensibilidad. El amor y la admiración por el ser humano debe ser una cualidad de los que están insertos en él.

Finalmente, en esta investigación hemos dividido los campos de la gestión cultural como a continuación se detallan: www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 Campo del patrimonio material e inmaterial  Campo académico  Campo de las artes  Campo de la comunicación y marketing cultural  Campo comunitario de la cultura  Campo global  Campo complejo Campos de trabajo del gestor/a cultural en la Ciudad de México

Página

Sectores, ámbitos y campos de actuación de la gestión cultural

Campo del patrimonio material e inmaterial: Sitios Arqueológicos Ej. Tlatelolco, Templo Mayor en el Centro Histórico, Pirámide de Cuicuilco al sur de la ciudad, Cerro de la Estrella en Iztapalapa. Festividades patronales Ej. Celebración de San Judas Tadeo en Iglesia de San Hipólito, celebración de la Virgen de Guadalupe en Basílica de Guadalupe, Ferias Patronales. Archivos Ej. Bibliotecas, hemerotecas, fonotecas, filmotecas entre otros. Ferias gastronómicas Campo académico: Docencia Ej. Instituciones como la UNAM, UACM, Universidad de la Comunicación, Universidad del Claustro de Sor Juana, Sistema Nacional de Investigadores. Congresos, Seminarios y encuentros Ej. Seminarios de gestión cultural, derechos humanos y patrimonio cultural material e inmaterial. Campo de las Artes: Museos privados y públicos Ej. MUNAL, Museo de la Revolución, Museo Dolores Olmedo, Museo de Arte Carrillo Gil, creación de espacios propios para exhibición de arte. Galerías Ej. Galerías abiertas de Chapultepec, Casa Lamm, Centro Vlady, colecciones privadas, etcétera. Música: popular, clásica, masiva Ej. Colectivo Kalok iiy, Orquesta Filarmónica de la Ciudad de México, agrupaciones de rock; Victimas del Doctor Cerebro, etc. Literatura Ej. Editoriales Debolsillo, Colección Intersecciones, Fondo de Cultura Económica y tiendas de libros como Gandhi, El Péndulo, revistas culturales, publicaciones científicas en revistas especializadas, ensayos, memorias, entre otras. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

Sectores, ámbitos y campos de actuación de la gestión cultural

Sector de actividad

El perfil del gestor cultural

Artes escénicas Ej. Compañías de danza y teatro. Compañía Nacional de Teatro entre otras. Cine Ej. Productoras, festivales de cine. Festival de Cine Ambulante, festivales de cortometrajes, entre otros. Campo de la comunicación y marketing cultural: Medios impresos, en línea, privados e independientes Ej. Televisoras, periódicos locales y nacionales, blogs, Facebook, Twitter, Google, páginas web de cultura y arte, entre otros. Campo comunitario de la cultura: Festividades y actividades comunitarias. Ej. Ferias y fiestas en honor a un santo; San Judas Tadeo, Virgen de Guadalupe, festivales, kermeses y celebraciones en fechas como Día del Niño, Día de las Madres, posadas. Talleres artísticos y culturales, puesta en marcha de libro clubes, cine clubes, ferias gastronómicas, centros comunitarios entre otros. Campo global: Embajadas Organismos Internacionales. Ej. UNESCO, ONU, OCDE, CGLU Cooperaciones extranjeras Ej. Centro Cultural de España, Alianza Francesa en México, The Anglo Mexican Fundation, entre otros. Campo complejo: Diseño y evaluación de políticas culturales Ej. Elaboración de leyes, reglamentos normas, acuerdos de cultura. Secretaría de Cultura DF, CONACULTA. Cámara de Diputados (Comisión de Cultura), Asamblea Legislativa del Distrito Federal (Comisión de Cultura) entre otras instituciones. Elaboración de proyectos culturales Ej. Proyectos en Fundaciones como Bancomer, Banamex, asociaciones civiles de primer y segundo piso, empresas socialmente responsables, puesta en marcha de industrias culturales y creativas etcétera. Estudios de contexto, estudios de público, investigación académica y científica. Ej. Investigaciones en temáticas como cibercultura, identidades urbanas entre otros. Publicaciones en editoriales como Intersecciones de CONACULTA entre otros. Público, privado, no gubernamental, autogestivo.

Página

Tabla 2 Campos de trabajo del gestor/a cultural en la Ciudad de México. Elaboración de Vietnika Estrada basado en conceptos de Alfonso Martinell (2001)

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 El saber; elemento imprescindible en el autoconocimiento del gestor/a cultural …el hombre, siempre inacabado, sólo se completa cuando sale de sí y se inventa Octavio Paz.

Página

Los gestores culturales de la Ciudad de México se formaron en diferentes profesiones sin embargo, las disciplinas que les ayudaron a construir un perfil de conocimientos como profesionales en la cultura y el arte han sido disciplinas como historia, historia del arte, comunicación, antropología, filosofía, sociología, estudios culturales, música, entre otros. A continuación se muestra un cuadro de las disciplinas que constituyen parte de los saberes del gestor/a cultural en la Ciudad de México.

Ilustración 3 Saberes del gestor/a cultural en la Ciudad de México. Elaboración de Vietnika Estrada. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 El ser; una mirada hacia los principios y valores del gestor/a cultural Soy hombre; nada humano me es ajeno Terencio

Página

Los principios y valores son elementos que constituyen el saber-ser. Estas impresiones subjetivas le dan atributos y descubren las cualidades de los gestores culturales. En este sentido, a continuación mostramos un mapa conceptual con los elementos que los entrevistados señalaron como valores necesarios dentro de la profesión de la gestión cultural.

Ilustración 4 El ser, una mirada a los valores y principios del gestor/a cultural. Elaboración de Vietnika Estrada www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 El saber hacer; un acercamiento a la praxis del gestor/a cultural Nunca es inoportuno pensar en actuar con inteligencia, y no hay por qué dejar el histérico nombre de Deber o de Autosacrificio a lo que es simplemente un arte feliz y un compromiso racional George Santayana El saber hacer de los gestores culturales en la Ciudad de México como señalan los entrevistados «quita mucho tiempo» y a veces «hay que olvidarse de los asuntos personales» para dedicarse a la acción cultural donde en muchas ocasiones no existe una retribución económica por lo que solamente reciben una retribución simbólica, es decir, agradecimientos, sonrisas, palabras de aliento.

Página

Los gestores culturales entrevistados poseen habilidades que les permiten el desarrollo de sus capacidades en el campo de trabajo. A continuación se presentan las características más significativas y los hallazgos en relación a las capacidades y habilidades de los gestores culturales en la ciudad.

Ilustración 5 Elementos que constituyen el saber hacer de los gestores culturales. Elaboración de Vietnika Estrada www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 El saber actuar; una combinación de recursos para el gestor/a cultural El proceso de profesionalización que se está dando en las distintas estructuras culturales, fruto de la creciente complejidad de la gestión, la progresiva importancia que asumen los sectores de la cultura, así como los procesos económicos, políticos y sociales que el desarrollo cultural implica, reclaman recursos humanos adecuadamente capacitados y preparados para aprovechar todas sus potencialidades Martinell Alfons

El paradigma de «saber actuar» es reaccionar con pertinencia, creación, innovación, iniciativa, es saber ir más allá de lo prescrito, es la libertad de decisión y resolución a una problemática determinada, es un saber entrar a la acción, este saber actuar es también un saber negociar y dirigir, además de concatenar las acciones para una finalidad determinada. Ahora bien, la construcción de saberes de los agentes de cambio no es un hecho inmediato considerando que el arte y la cultura fueron elementos indispensables en su condición y construcción humana. Si bien, algunos de los gestores entrevistados siguieron una línea a partir de lenguajes artísticos, en la actualidad combinan las actividades de gestión cultural y las disciplinas artísticas. Esto no quiere decir que todos los gestores entrevistados sean creadores o artistas, sin embargo han ido desarrollando habilidades y especialidades en alguna rama de la cultura y el arte a partir de este hecho.

Página

Por otro lado, los conocimientos múltiples y variados sobre historia, medios, disciplinas artísticas, administración entre otras, han creado un perfil multidisciplinario, donde la mezcla de saberes y teorías se entrecruzan formando un intertexto. A partir de la premisa del agente multidisciplinario y tomando en consideración lo escrito por Le Boterf en relación a las redes de relación es importante mencionar que los gestores culturales entrevistados son agentes con alto grado de redes de relación pero no así de redes de información.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Sin embargo consideramos que sabe combinar esta serie de recursos para los proyectos en los que trabaja. Al utilizar como referente la tabla de volumen y composición global del capital vemos que el VCGC es un elemento importante para la combinación de recursos de la gestión cultural. Si bien esos recursos se señalan como capitales (simbólico, económico, social, cultural, habitus) sirven para un análisis del saber actuar así como para una interpretación teórica sobre el consumo cultural. Estas competencias y saberes de los gestores culturales son determinantes para el alcance de tareas y funciones que se han delegado a los agentes, sin embargo, la construcción de un perfil que nombraría inacabado deja distintas aristas de investigación, considerando que el perfil del gestor cultural en la ciudad de México es un entramado de conceptos y teorías para el agente de cambio pero sólo la combinación de todos los recursos al alcance y la puesta en marcha de estos elementos para una ciudad justa que de poder a los invisibilizados y cree políticas culturales incluyentes, creadoras y pensadas para todos, sólo con la acción cultural pensada a través de un perfil y la puesta en marcha de estas políticas culturales se podría considerar y evaluar un perfil ideal en la ciudad de México. Por el momento se plantea a continuación un modelo de aproximación a las competencias del gestor cultural de la ciudad que incluyen la combinación de saberes y recursos para la praxis de los gestores culturales. Saber Actuar de los Agentes de Cambio en la Ciudad de México a) Recursos internos Saber Disciplinas artísticas, artes populares, cultura, patrimonio tangible e intangible, conocimiento del contexto, animación sociocultural, promoción cultural, administración de la cultura, gestión cultural, comunicación, periodismo, historia, estudios culturales, sociología, antropología, psicología, idiomas.

Página

Saber hacer Creatividad; creación artística; toma de decisiones; liderazgo; coordinación capacidad de enseñar; planeación de políticas culturales; preproducción, posproducción de proyectos culturales; capacidad de análisis de la realidad; escribir; conformar equipos de trabajo; plan de medios; capacidad crítica; públicos, capacidad de mediación; capacidad discursiva; emprendimiento; adaptación de contextos; trabajo comunitario y capacidad de organización.

de proyectos; producción y capacidad de formación de diagnóstico y

Saber ser Igualdad,

disciplina,

honestidad,

constancia,

compromiso,

perseverancia,

tenacidad,

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

dedicación, inclusión, humanismo, tolerancia, solidaridad, confianza, responsabilidad y responsabilidad social, democracia y conciencia social. Recursos emocionales Amor, sensibilidad, sensibilidad estética, carácter. Culturales Identidad, multiculturalidad, hibridación, habitus. b) Recursos externos Redes de información Manejo de nuevas tecnologías de la información y la comunicación; bases de datos, programas, software, redes sociales, textos electrónicos, chats de discusión, fotografía digital. Redes de relación Redes de expertos; relaciones públicas, sinergia con actores y agentes de cambio, búsqueda de patrocinios, alianzas estratégicas con otros agentes. Materiales Equipamiento para llevar a cabo las políticas planeadas; movilizar recursos. c) Contexto profesional: Organización del trabajo Instituciones públicas, instituciones privadas, asociaciones, fundaciones, colectivos.

d) Respuesta a las expectativas: Resultados esperados Políticas culturales democráticas, de barrio, pensadas a partir del desarrollo humano y los derechos humanos.

Página

Tabla 3 Saber actuar de los agentes de cambio en la Ciudad de México. Elaboración de Vietnika Estrada

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 A manera de conclusión. Por un lado vemos que el campo de la cultura y el arte, al menos en la Ciudad de México, es un campo virgen y fértil, es decir existe la oportunidad de desarrollar proyectos a corto, mediano y largo plazos que impacten en la vida cultural de la ciudad. El campo del gestor/a cultural es un espacio de apertura, multidisciplinario, que da cabida a las relaciones púbicas o redes culturales para la generación de nuevos proyectos. La cultura y el arte es un campo abierto, flexible, multidisciplinario con un gran abanico de posibilidades, en donde el trabajo en equipo es útil e indispensable. Por otro lado, dentro de los factores negativos, el campo es un espacio de amenazas en cuanto a la inseguridad laboral, en el gremio cerrado para conseguir un posicionamiento dentro del trabajo, una ardua labor estresante y desgastante sin retribución justa, exclusión de prestaciones y servicios de ley que otorga el Estado, la informalidad en el trabajo, la incertidumbre financiera, las condiciones precarias y rudimentarias para realizar el trabajo cultural. La incapacidad de adquirir un financiamiento y finalmente el poco reconocimiento y valor simbólico que se les concede a los gestores culturales por su praxis. Por tanto, en esta investigación encontramos la necesidad de que el agente de cambio sea reconocido y su trabajo sea valorado y visibilizado. Sin embargo hasta que se conozca el trabajo del gestor/a cultural podrá valorarse, sólo se logrará en la medida en que la sociedad tenga conocimiento de que la cultura y el arte son herramientas transformadoras en la vida de cada individuo. Para lograr estos objetivos los gestores deben generar sinergias con la comunidad y sobre todo aquel con menor ventaja en cuanto al acceso de las políticas culturales en todos los niveles. Es decir, otorgar poder, capacidad de decisión, herramientas de transformación y empoderar a los invisibilizados.

Página

En el caso de los agentes culturales con mayores estudios, desarrollan procesos y proyectos creativos complejos. Es decir, el trabajo que desarrollan tiene una mayor especialización y complejidad en los procesos, situándolos dentro de la esfera de la gestión cultural más que en la promoción cultural. Por otro lado, respecto al modelo de Guy Le Boterf sobre las competencias laborales, sin duda el «saber actuar» en contextos disímiles es una ventaja. Para los agentes culturales las redes de relación son un elemento indispensable en las relaciones para posicionarse dentro del juego simbólico, en las redes de relación y la obtención de recursos. Esta combinación de elementos para construir conocimientos, redes de información y redes de relación, les son útiles para poder movilizarse dentro del juego simbólico en contextos disímiles.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

Los saberes y quehaceres de los gestores culturales deben beneficiar la construcción y elección de conocimiento donde el contexto y los escenarios sociales, políticos, económicos, culturales, la ciencia, el arte y los problemas ambientales son parte de la búsqueda semiótica. Quedan tareas pendientes por analizar sin embargo, es la pauta para que otros colegas profesionalizados en la gestión cultural se interesen por describir más de nuestra profesión desde cada una de sus trincheras. Finalmente como apunta Margarita Maass (2006:11) los gestores culturales con una gran voluntad y todavía una mayor tozudez, con sacrificios asumidos como naturales y con poco o nulo reconocimiento social, los gestores culturales esa especie desapercibida se ha ido haciendo camino al andar, como si fuera un apostolado organizando y promoviendo actividades que, según mucha gente, podrían dejar de hacer porque no sirven para nada (porque no son prácticas) pero, a pesar de todo esto, no lo han dejado ni lo dejaran de hacer.

 Bibliografía  Álvarez, L., (2005) Distrito federal: sociedad, economía, política y cultura. Universidad Nacional Autónoma de México. Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades. México.  Ander-Egg, E., (2006) La práctica de la animación sociocultural. CONACULTA, Instituto Mexiquense de Cultura, México.  Arendt, H., (2009) La condición humana. Editorial Paidós. Argentina  Arizpe, L., (2010) Libertad para elegir. Cultura, comunicación y desarrollo humano sustentable. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Secretaría de Cultura. México.  Bourdieu, P., (1990) Sociología y cultura. Grijalbo CONACULTA. México

Página

 Canclini, N., (2009a) Culturas hibridas, estrategias para entrar y salir de la modernidad. Grijalbo. México.  _________, (2009b) Consumidores y ciudadanos. Conflictos multiculturales de la globalización. Debolsillo. México.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 _________, (1987) Políticas culturales y crisis de desarrollo: un balance latinoamericano. Políticas Culturales en América Latina. Grijalbo. Buenos Aires/México/Barcelona.  Colombres, A., (2009) Nuevo manual del promotor cultural. CONACULTA, México.  Espinosa, M., (2004) Historia y cultura política de la participación ciudadana en la Ciudad de México: entre los condicionamientos del sistema y el ensueño cívico. Revista Andamios. Universidad Autónoma de la Ciudad de México. Núm. 1, otoño-invierno 2004. México.  Figueroa Díaz M., (Coordinadora) (2006) Cultura y desarrollo humano; visiones humanísticas de la dimensión simbólica de lo individual y los social. CONACULTA, Instituto Mexiquense de Cultura. México.  Giménez, G., (2009) Identidades sociales. CONACULTA, Instituto Mexiquense de Cultura. México.  Güell, P. et al., (2010) Una canasta básica de consumo cultural para América Latina: operacionalizando el derecho a la participación en la cultura. Convenio Andrés Bello, Centro de Investigaciones Socioculturales (CISOC) y Universidad Alberto Hurtado. Santiago de Chile.  Kloter, P., (2001) Marketing de las artes escénicas. Capítulo XIX Públicos para hoy, públicos para el futuro. Arial. Madrid.  Le Boterf, G., (2001) Ingeniería de las competencias. EPISE y Gestión 2000. Barcelona.  Maass, M., (2006) Gestión cultural, comunicación y desarrollo. CONACULTA/UNAM/ Instituto Mexiquense de Cultura/ Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades. México.  Martinell Sampere, A., (2001a) La gestión cultural; singularidad profesional y perspectivas del futuro. Catedra Unesco de Políticas Culturales y Cooperación. UNESCO.  _________, (2001b) Las interacción en la profesionalización en la gestión cultural. Universidad de Girona. Pensamiento Iberoamericano N° 4. España.

Página

 Morín, E., (2001) Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. Paidós Estudio. Barcelona, España.  Nivón, E., (2006) La política cultural. Temas, problemas y oportunidades. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes y Fondo Regional para la Cultura y las Artes de la Zona Centro. CONACULTA. Colección Intersecciones. México.  Paz, O., (1993) Itinerario. FCE. México. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 _________, (2008) El laberinto de la soledad; posdata; vuelta al laberinto de la soledad. FCE. México.  _________, (2002) La estación violenta. Editorial Planeta, CONACULTA, México.  Piedras, E., (2010) Economía y Cultura en la Ciudad de México. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. México.  _________, (2004) ¿Cuánto vale la cultura? Contribución económica de las industrias protegidas por el derecho de autor en México. Conaculta, CANIEM, SOGEM, SACM. México.  Pimienta, J., (2012) Las competencias en la docencia universitaria; preguntas frecuentes. Pearson Educación. México.  Rice Philip F., (1997) Desarrollo Humano: estudio del ciclo vital. Prentice-Hall Hispanoamericana. México.  Sabato, E., (2003) Hombres y engranajes. Editorial Planeta, Seix Barral. México.  Salazar, J., (2006) La ciudad como texto: la crónica urbana de Carlos Monsiváis. Universidad Autónoma de Nuevo León. México.  Savater, F., (2003) El valor de elegir. Editorial Ariel. México.  Skirius, J., (2004) Ensayo hispanoamericano del siglo XX. Fondo de Cultura Económica. Quinta Edición México.  Taibo II, P., (2003) La ciudad como personaje narrativo. Conferencia dictada en el Seminario Permanente del Centro de Estudios sobre la ciudad. Universidad de la Ciudad de México. 11 de Septiembre 2002. México.  Tobón, S. et al., (2010) Secuencias didácticas: aprendizaje y evaluación de competencias. Pearson Educación. México

Página

 Cibergrafía  Asociación gestores y técnicos culturales (AGETEC) y Ministerio de Cultura de España. (2009) Profesionalización. En AGETEC (En línea) Disponible en: http://www.agetec.org/ageteca/profesion.htm (Accesado el día 12 de Enero de 2012)  Cámara de Diputados. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. En diputados.gob.mx (En línea) Disponible en: www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/cpeum_art.htm (Accesado el día 12 de Enero de 2012)  CONACULTA (2010) Encuesta nacional de hábitos, prácticas y consumos culturales. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes. En conaculta.gob (En línea). Disponible en: http.://www.conaculta.gob.mx/encuesta_nacional.php (Accesado el 19 de Octubre de 2011)  CDHD Comité coordinador para la elaboración del Diagnóstico y Programa de derechos humanos del Distrito Federal (2011) Parte II. Contexto del Distrito Federal para los derechos humanos. En cdhdf.org. (En línea). Disponible en: http://directorio.cdhdf.org.mx/informes/II_df_ddhh.pdf (Accesado el 19 de Octubre de 2011)  Corijn, E., (2002) Las políticas culturales en el centro de la política urbana. En Claves de la Razón Práctica. Espacio Virtual del Centro de Documentación de Casa Vecina (En línea) N° 119. Disponible en: http://centrito.wordpress.com/recursosreferencias/ (Accesado el 20 de Noviembre de 2011).  MUNDIACULT UNESCO., (1982) Declaración de México sobre las políticas culturales. En conferencia mundial sobre las políticas culturales (En línea). Disponible:http://portal.unesco.org/culture/es/files/35197/11919413801mexico_sp.pdf/mexico _sp.pdf (Accesado el 2 de Enero de 2012).  Diario Oficial de la Federación., (2009) Artículo cuarto constitucional. En diputados.gob.mx (En línea) Disponible en el sitio http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/cpeum_art.htm (Accesado el 2 de diciembre de 2011).  Dirección General de Vinculación Cultural., (2012) Capacitación Cultural. En CONACULTA (En línea). Disponible en: http://vinculacion.conaculta.gob.mx/index.html (Accesado el 2 de Enero de 2012).

Página

 Directorio Iberoamericano de Centros de Formación., (2005) Formación en Gestión Cultural y Políticas Culturales. En unesco.org (En línea). Disponible en: http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001386/138686s.pdf (Accesado el 2 de Enero de 2012).  INEGI (2011) Información Nacional por entidad federativa y municipios. Distrito Federal. En inegi.org. (En línea). Disponible en: http//:www.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/default.aspx?ent=09 (Accesado el 13 de Octubre de 2011).  Instituto Nacional de Ecología (2011) Zona Metropolitana del Valle de México. En ine.gob (En línea). Disponible en: http://www2.ine.gob.mx/publicaciones/libros/652/vallemexico.pdf (Accesado el día 3 de febrero de 2012) www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 Linares, J., (2011) Profesionalización de gestores y promotores culturales como constructores de procesos micro locales. En Revista Digital de Gestión Cultural. Año1, Número 2. Noviembre 2011.Universidad Autónoma de la Ciudad de México. (En línea) Disponible en: http://www.gestioncultural.org.mx/revista/02/ (Accesado el 28 de Noviembre de 2011).  Le Boterf, G., (2005) La gestión por competencias ¿por qué el interés y de qué se trata? Una nueva concepción en la gestión Pública Chilena. Conferencia que realizó para la Dirección Nacional de Servicio Civil en Santiago el 27 de julio de 2005. (En línea) Disponible en: http://www.guyleboterfconseil.com/Nueva%20concepcion%20gestion%20publica.pdf. (Accesado el 28 de Noviembre de 2011).  Marín, G., (1994) Manual básico del promotor cultural. En blogspirit.com. (En línea). Disponible en: http://biblioenba.blogspirit.com/list/documentos/manual_de_promotor_cultural_mexico.pdf (Accesado el 28 de Noviembre de 2011).  Mariscal, J., (2011) Avances y retos de la profesionalización de la gestión cultural en México. En Revista Digital de Gestión Cultural) Año1, Número 2. Noviembre 2011. Universidad Autónoma de la Ciudad de México. (En línea) Disponible en: http://www.gestioncultural.org.mx/revista/02/ (Accesado el 28 de Noviembre de 2011).  ONU (1987) Nuestro Futuro Común. En Informe Brundtland (En línea). Disponible:http://desarrollosostenible.wordpress.com/2006/09/27/informe-brundtland/ (Accesado el día 17 de Julio de 2012)  Organización de Estados Iberoamericanos. Estructura del Sector Cultural. En oei.es (En línea). Disponible: http://www.oei.es/cultura2/mexico/c5.htm#e1.2 (Accesado el día 12 de Enero de 2012)

 Hemerografía

Página

 Notimex (2012) Celebra Teresa Vicencio licenciatura en Turismo Cultural en la Anáhuac. En Noticias Yahoo. Publicado el día 15 de febrero de 2012. Disponible en: http://co.noticias.yahoo.com/celebra-teresa-vicencio-licenciatura-turismo-culturalan%C3%A1huac-223900536.html (Accesado el día 16 de febrero de 2012)  Verdusco, Alberto., (2010) México tiene 112.3 millones de habitantes, dice el INEGI. Periódico Milenio. Publicado el día 26 de noviembre de 2010. Disponible:http://noticias.universia.net.mx/enportada/noticia/2010/11/26/755116/mexicotiene-112-3-millones-habitantes-dice-inegi.html (Accesado el día 3 de febrero de 2012)

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012 Estrada

El perfil del gestor cultural

 Síntesis curricular Vietnika Itzel Estrada Coyote es licenciada en Arte y Patrimonio Cultural, tiene la especialización en Gestión Cultural por la Universidad Autónoma de la Ciudad de México y la formación académica en Administración y Gestión Cultural. Ha sido miembro del programa Guía Educativa en el Museo del Palacio Nacional y Museo de San Ildefonso. Participó como integrante y gestora cultural del proyecto estudiantil Ensamble de Jazz de la UACM y colaboró en la realización de proyectos artísticos musicales en la misma institución.

Página

Actualmente trabaja en la Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, en la Coordinación de Vinculación Cultural Comunitaria, donde ha colaborado en distintos proyectos, por ejemplo, en el Programa de Atención a Comités Ciudadanos de la Ciudad de México, en el Primer Festival Internacional de Cine de la Ciudad de México 2011, en la XI y XII Feria Internacional del Libro en el Zócalo Capitalino.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/11/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, Noviembre de 2012

TRANSFORMACIÓN DE LAS POLÍTICAS CULTURALES EN EL GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL Adriana Urbina Islas

Resumen

Página

El artículo aborda las transformaciones que han tenido las políticas públicas en materia cultural en el Distrito Federal, a partir del primer gobierno electo democráticamente en 1997 y hasta el año 2010, a través de los organismos encargados para su puesta en marcha; en un primer momento, el Instituto de Cultura de la Ciudad de México y, posteriormente, la Secretaría de Cultura. Nuestro análisis se basa en el cambio de perspectiva que se le ha dado a las políticas culturales a nivel internacional, referentes que nos ayudan a valorar tanto el discurso de la política cultural local, como sus presupuestos, programas y actividades, que buscan “democratizar” la cultura, entendida ya sea como extensión, participación de la población o apoyo a las industrias culturales.

Palabras clave Política pública, política cultural, derechos culturales.

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Lo que hoy se llama política cultural, ha tenido diversas transformaciones; en buena medida por la oposición entre las posturas de los políticos que dan por supuesto problemas más apremiantes, mientras que los artistas ven la planificación de la cultura como una conspiración en contra de la espontaneidad creadora. En la misma tónica, los organismos internacionales se abocaron por largo tiempo a enfocar el desarrollo mundial a favor del incremento a la producción, la ganancia y el consumo. Sin embargo, tras una serie de conferencias, libros y fascículos realizados por la UNESCO, se le comenzó a dar una visión social al desarrollo económico con el objetivo de favorecer «la realización de todo el potencial de los seres humanos, tanto individual como colectivo, así como la preservación de la naturaleza» (UNESCO, 1982). Esta intervención de los organismos culturales intergubernamentales abogó por una toma de conciencia sobre la función del desarrollo cultural como dimensión y finalidad del proceso general del desarrollo de la sociedad, más allá del crecimiento económico. Se comenzó pues a hablar de una culturalización del desarrollo, que busca hacer frente a los defectos del desarrollo moderno y reivindicar la «calidad de vida», pasando de un crecimiento cuantitativo a uno cualitativo, donde la cultura es el eje clave para el bienestar individual y colectivo (Harvey, 1990).

Página

La perspectiva de la humanización del desarrollo y el contenido ético – normativo del derecho a la cultura, hicieron indispensable la participación del Estado y de los poderes públicos en el orden de la cultura. Por lo cual el Estado ha requerido generar su propia política pública que, dentro de un sistema democrático, debe ser «el resultado de consultas y acuerdos entre el gobierno y los demás actores sociales que participan o están involucrados en el campo al que se refiere» (Ejea, 2007: 5). En materia cultural, el Estado necesita generar políticas culturales que «protejan, estimulen y enriquezcan la identidad y el patrimonio cultural de cada pueblo; además, (de) que establezcan el más absoluto respeto y aprecio por las minorías culturales, y por las otras culturas del mundo» (UNESCO, 1982:2). Debemos señalar que las políticas culturales no se agotan en el Estado o en los gobiernos, ya que existe una amplia diversidad dentro de una sociedad; abarcan a un vasto conjunto de instancias, agentes, instituciones, organizaciones, incluidas las empresas, fundaciones o corporaciones, que hacen política cultural (Garretón, 2003). Esta diversidad es reflejo no sólo de los agentes que participan en su elaboración, sino que las políticas culturales no pueden concebirse como un cuerpo estático de principios y lineamientos, «sino como una respuesta a la dinámica de la visión social de las realidades y fenómenos culturales» (Hernández, 2007: 26), en paralelo con la naturaleza misma de la cultura como proceso vivo en permanente cambio.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

En este contexto, nuestra investigación pretende analizar el papel que ha tenido el Gobierno del Distrito Federal (GDF), a partir de su integración al ámbito cultural de la ciudad de México en 1997. El análisis se ubica dentro tanto del contexto de la culturalización del desarrollo, como del discurso democratizador que han manejado las administraciones locales hasta ahora; a quienes se les ha demandado coherencia en sus políticas públicas y acciones, tanto por ser origen de la primera elección democrática en la capital del país, como por su filiación partidaria de «izquierda». Nuestro interés por conocer el papel que ha jugado hasta ahora el GDF dentro del ámbito cultural de la ciudad a través de su Secretaría de Cultura, intenta indagar cómo ha intervenido y se ha transformado la política cultural de este segundo nivel de gobierno, ante al peso que puede representar el gobierno federal a través de CONACULTA. Ciertamente el poder de mediación de un gobierno local es menor, empero, existen posibles ventajas que pueden ser de gran valor para su desempeño; en principio, este nivel de gobierno tendría un contacto más cercano con sus ciudadanos y, por ende, mayor conocimiento de sus demandas y necesidades. Es así como el alcance de las políticas culturales de un gobierno local puede percibirse restringido frente a los grandes presupuestos y atribuciones del gobierno federal; empero, es un agente que puede aumentar la diversidad y ampliar la oferta en su territorio, si reconoce y hace uso de sus características. En nuestro caso, el Distrito Federal aventaja a otros estados de la República al concentrar no sólo gran parte del equipamiento cultural del país, sino a artistas, industrias culturales y, sobre todo, población con un alto nivel educativo que posibilita el incremento del consumo cultural.

Página

Es así como nuestro análisis se centrará en los organismos a cargo de las políticas públicas en materia cultural del Distrito Federal, haciendo una exploración, en principio, el Instituto de Cultura de la Ciudad de México (ICCM), administración a cargo de Alejandro Aura, que pretendió dar un giro de 180 grados a la política cultural de las regencias anteriores. Posteriormente nos abocaremos a casi una década de lo realizado por la Secretaría de Cultura del GDF, desde su creación en el año 2001 hasta el 2010, analizando los programas, actividades, presupuesto y ejes de su política cultural.

 Una ciudad y cultura para todos, creación del Instituto de Cultura de la Ciudad de México. Aunque el desarrollo cultural constituye el resultado del desarrollo integral de una sociedad y sus procesos histórico – sociales, la cultura y el arte han sido vistos como instrumentos para lograr la legitimación del Estado y como un arma eficaz de dominación (Vargas, 2000). La cultura se ha www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

utilizado como instrumento ideológico del poder político para «explicitar su ascenso en la historia, exponer los valores que lo exaltan y afirmar su presencia» (Castro, 2009: 7). No obstante, algunos gobiernos en México han relegado la política cultural a niveles tan bajos que Díaz Ordaz podía sentenciar que la cultura era «lo que importa luego de atender lo realmente importante» (Aura, 2002: 284). Los primeros antecedentes de una política cultural en nuestro país, se caracterizaron por su paralelismo con la incipiente política educativa del México independiente. Las acciones realizadas por Justo Sierra y el posterior proyecto cultural de Vasconcelos – apoyado por el cardenismo – dio impulso al nacionalismo; el cual se transformó en 1940, y hasta finales de los años setenta, en un desarrollismo cultural con un sentido elitista y la «adaptación de valores y corrientes culturales internacionales principalmente norteamericanos» (Vargas, 2000: 24). El cambio al sistema neoliberal abrió las puertas al mercado de bienes y servicios y a la transformación de las políticas sociales y culturales precedentes. El Estado fue disminuyendo su participación y «comenzó a desarrollar programas y acciones culturales que le aseguraran rentabilidad» (Villavicencio y Vargas, 2006: 178). Paralelamente, abrió espacios cada vez mayores a la iniciativa privada e instituciones de origen ajeno a la cultura como principales promotoras de las artes. Lo anterior concentró el equipamiento e instituciones que ofertaban expresiones culturales orientadas hacia «las áreas de mejores ingresos o de mayor aprecio simbólico, profundizando la segregación» (Nivón, 2002: 298), y dando paso al surgimiento de las industrias culturales en nuestro país.

Página

Dentro de este contexto, es en 1997, cuando el Distrito Federal elige por primera vez en las urnas a un Jefe de Gobierno, lo que inscribe a un nuevo actor dentro de la hegemónica política cultural federal. El gobierno electo de Cuauhtémoc Cárdenas Solórzano realizó un diagnóstico de la situación cultural en la ciudad, en el cual se identificó una enorme desigualdad en la oferta cultural, una administración dispersa, ineficiente difusión, desvalorización de las expresiones artísticas y de la cultura popular, falta de participación de artistas y población y, falta de complementariedad entre gobierno, sector social y privado (Villavicencio y Vargas, 2006). El origen y discurso demócrata del nuevo gobierno, junto a los resultados que arrojó el diagnóstico, impulsaron la creación del Instituto de Cultura de la Ciudad de México (ICCM), quien logró la transformación de las políticas culturales a través del desarrollo de las tecnologías, del reconocimiento de su importancia social y, de la participación de nuevos agentes culturales gracias a la descentralización. (Nivón, 2002) La política cultural en el Distrito Federal antes de 1997 estaba a cargo de SOCIOCULTUR, organismo «institucional de vocación indefinida entre la dudosa responsabilidad pública de entretener, el proporcionar la infraestructura para actos cívicos y protocolarios, y la de proveer al gobierno y al PRI de los apoyos logísticos necesarios para sus operaciones políticas» (ICCM, 2000; www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

26). La institución a cargo de la regencia y por ende, del gobierno federal, no «era más que un síntoma del disminuido interés gubernamental por los asuntos de la cultura» (Nivón, 2002: 296); que tenía una infraestructura no sólo deteriorada, ineficiente y con precaria oferta, sino con instituciones que menguaban el uso de la ciudad misma, como la prohibición de conciertos de jóvenes en espacios abiertos. (Véase Cuadro 1) Cuadro 1

Programas Culturales de SOCIOCULTUR en la Ciudad de México, 1997 Programas Domingos Familiares en la Alameda México D.F. Las Serenatas románticas Rock en tu Delegación Magia y Fantasía* Alegría en mi ciudad*

Nota: Todos estos programas se llevaban a cabo en los diferentes parques y jardines de la Ciudad * Programas infantiles Fuente: Vargas Estrada, María Penélope (2001), pág. 69

Página

El ICCM se gesta a partir del decreto publicado el 30 de junio de 1998; con la configuración de un marco jurídico a partir de la promulgación de la Ley del ICCM que lo convirtió en un organismo descentralizado con patrimonio propio y personalidad jurídica, con la colaboración de un Consejo Consultivo de 13 personas. El decreto dio inicio al desmantelamiento de SOCIOCULTUR, pero la nueva institución debió construirse sobre la base presupuestal, administrativa, estructural y patrimonial de la institución que reemplazó, dependiente de la Secretaría de Educación, Salud y Desarrollo Social1.

Creemos pertinente mencionar que la información oficial con respecto al ICCM no existe dentro de la actual Secretaría de Cultura ni de Educación, Salud y Desarrollo Social, según respuesta a nuestras solicitudes en las Oficinas de Información Pública. Lo que en su momento hizo que nuestra investigación no tuviera mayores fuentes bibliográficas del 1

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Su concepción partió de entender a la cultura como herramienta fundamental para transformar la ciudad y para construir ciudadanía a partir de la convivencia en los espacios públicos, siguiendo el proyecto del GDF: «Una ciudad para todos». Tomando en cuenta la concentración espacial y económica de la oferta y la escasa infraestructura cultural que recibió el nuevo Gobierno del DF, el ICCM se propuso como un eje de su política cultural, el democratizar el consumo cultural con base en el combate a la exclusión de una parte de los habitantes de la ciudad al acceso de los bienes culturales, con la idea de «horizontalizar la cultura» (Nivón, 2002). Frente al reto de mantener la infraestructura existente, mejorar su distribución y formar públicos; el ICCM se propuso rescatar las calles en favor de la convivencia, «el respeto y la tolerancia a favor de la cultura; el espacio público como espacio de todos, como lugar de encuentro entre el espectador y la obra de arte» (ICCM, 2000: 78), y generando nuevas formas de relación entre productores culturales e instituciones, al promover nuevos agentes sociales. Uno de los objetivos principales de la administración del ICCM fue romper con la concepción de cultura de la institución que la precedía y, con ello, de su política cultural, con repercusión directa en los programas y actividades realizados. Es así como de una casi inexistente política cultural local y, con la única presencia de acciones a cargo del Estado a nivel federal, se realizan programas que se dan a la tarea de «reparar», desarrollar y consolidar los abandonados espacios culturales para ampliar el acceso a los eventos culturales, apoyando a diversos tipos de expresiones, pero con cierto peso de la «alta cultura». Al mismo tiempo, se crearon programas a favor de que la población participara activamente a través de talleres de formación de públicos y gestión de proyectos culturales. (Véanse Cuadro 2) Cuadro 2

Programas Culturales Propuestos por el ICCM para el periodo 1998 – 2000 Programas 1. Desarrollo y Consolidación de espacios culturales

Acciones Exposiciones en los recintos del Instituto de Cultura y del Gobierno del D.F. Instalación de videoclubes. Red de cineclubes y cine ambulante en barrios, pueblos y unidades habitacionales (Programa Cinito Lindo y Querido) Festival de Cine de la Ciudad de México, de carácter competitivo e internacional.

Página

Talleres diversos: Iniciación artística para niños (muchos de estos en coordinación con el INBA) Reestructuración y remodelación del Teatro de la Ciudad

Instituto más que las proporcionadas por Vargas Estrada, María Penélope y algunos pocos documentos encontrados en la Red de Bibliotecas del Archivo Histórico del Distrito Federal. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F. Laboratorio de Teatro de Barrio Fonoteca de la Ciudad de México Utilización exhaustiva de los espacios e infraestructura del Sistema de Transporte Colectivo Metro y Museos diversos Reconocimiento de inmuebles industriales, ferroviarios y otros en desuso y con valor histórico susceptibles de ser ocupados con fines culturales o artísticos y reconocimiento del patrimonio del siglo XX

2. La calle es de todos

Carnaval de la Ciudad de México Conciertos masivos, danza y bailes en espacios públicos y recintos alternativos Teatro en atril, en la calle y sobre ruedas y Carpa Itinerante Festival del Centro Histórico de la Ciudad de México y Festival Internacional de Circo de la Ciudad de México Arte y Cultura en el Bosque de Chapultepec y Promoción Cultural y de las artes en hospitales, reclusorios y asilos Instalación de pantallas gigantes en puntos de encuentro de la población para la difusión de programas culturales Fiesta del Milenio

3. Fomento a la lectura

Red de Bibliotecas públicas de préstamo gratuito en casas de cultura, de barrio, en unidades, domiciliarias, móviles, ambulantes y en el sistema de Transporte Colectivo Metro Impulso a la constitución de redes de distribución de libros, creación de librerías móviles, de barrio, domiciliarias y por catálogo y coedición y promoción de autores clásicos en tirajes masivos Librerías del Pórtico y Ferias del Libro Conferencias y lecturas en recintos del Gobierno del D.F. Encuentro Internacional de Poesía Ciudad de México

4. Patrimonio Musical

Orquesta Filarmónica de la Ciudad de México y Orquesta Típica de la Ciudad de México Orquestas y coros juveniles de las delegaciones y Bandas Sinfónicas Programación de conciertos en los recintos del Gobierno del D.F.

Página

Apoyo a articulación de actividades en la Escuela de Música Popular 5. Cultura sobre la Ciudad de México

Memoria colectiva de la Ciudad Consejo de la crónica y Cuadernos de la Ciudad

6. Sistema de Información cultural «Red de Información Cultural Culturama» 7. Gestión de proyectos culturales

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

8. Formación de públicos 9. Pluralidad y diversidad (que engloba al programa «Babel, Ciudad de México») 10. Producción cinematográfica 11. Programa Editorial y Cultura urbana, entre otros

1. Para llevar a cabo ésta acción se asignaron 18 millones de pesos (Jornada, Julio 1999)

Fuente: Vargas Estrada (2001), pág. 109

Fue como el ICCM, se propuso no sólo seguir programando la cultura de «elites» sino considerar también a los sectores de bajos recursos, para lo cual se vinculó con organismos federales, universidades, departamentos de cultura de las delegaciones y realizó convenios con empresas privadas, editoriales y estaciones de radio. Realizó programas culturales en espacios abiertos, equipamientos culturales del gobierno de la ciudad y por los propios grupos artísticos.

Página

El nuevo gobierno local, asume pues un papel inexistente antes de su elección, integrándose como un nuevo actor dentro de la vida cultural; y generando su propia política cultural. Su alcance, por supuesto es menor que el nivel federal, no obstante, toma ventaja de la cercanía con sus habitantes y propone numerosas acciones a nivel barrial (Teatro de Barrio, Carpa Itinerante, Bibliotecas de Barrio, Cine Ambulante, etc.), utilizando pues, el espacio público. Y es que, con el propósito de pasar de electores a ciudadanos, el ICCM propuso una construcción de ciudadanía a partir de los espacios públicos como lugares para la convivencia, a partir de pensar la cultura como una forma de educación informal; y un aspecto central en el diseño y organización de los modelos de desarrollo, la construcción de democracias estables, afirmación de la diversidad cultural dentro y fuera de una sociedad. «Volver a la centralidad de la cultura desde el espacio público, significa reorganizar los conflictos dentro de la esfera de la cultura, de tal forma que distintas personas con distintas ideas de lo que es vivir mejor, puedan habitar el mismo espacio» (Aura, 2002: 289). Esta estrategia retoma los argumentos que indican que el fortalecimiento del intercambio y participación en el espacio público no sólo aumentan la inclusión de los habitantes y su territorio, también desarrollan la tolerancia, expresada en la apertura y acceso a todos, así como el reconocimiento de la diversidad y heterogeneidad sociocultural de una ciudad (Ramírez, 2003). Es decir, la importancia del espacio público en el desarrollo de la democracia y construcción de ciudadanía, reside en que es el espacio «donde el poder se hace visible, la sociedad se fotografía y el simbolismo colectivo se materializa» (Borja, 2003: 82), por ser el sitio donde se evidencian los problemas de injusticia social, económica y política, ya que no sólo es un espacio de intercambio sino también de disputas. (Ramírez, 2003) www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

No obstante la claridad en los objetivos de una nueva política cultural y la integración de este nuevo agente cultural en la ciudad, se presentó una gran presión política para mostrar en corto plazo resultados de gobierno, lo que propició la puesta en «práctica de acciones y programas que no tuvieron el suficiente tiempo de planeación y reflexión» (ICCM, 2000; 167). A pesar de ello, el ICCM fue un parteaguas en la oferta cultural a partir de su política, que aumentó notoriamente la actividad cultural a pesar de los escasos recursos. Sin embargo, el ICCM mostró algunas limitaciones, como el intento de llevar actividades a muchos lugares que, finalmente, no lograron alcanzar a toda la población por igual ni modificar la atracción que ejercían los nodos culturales tradicionales. El objetivo de «democratizar la cultura», resultó en una simple extensión del alcance de las decisiones centralizadas sin conseguir la participación de las delegaciones a través de sus departamentos de cultura, ni tampoco de la población organizada. Es decir, «la experiencia del ICCM muestra los problemas reales para la ejecución de políticas en condiciones concretas, muchas veces difíciles de superar y que modifican totalmente lo que se plantea en niveles superiores de decisión» (Villavicencio y Vargas, 2006: 199).

 La Secretaría de Cultura del Distrito Federal, cambio y ampliación de objetivos en las políticas culturales de la ciudad.

Página

La serie de programas que puso en acción el ICCM se transformó a la par de su marco jurídico y el cambio de administración tanto en el GDF como de la misma institución cultural. El salto de un Instituto que no distaba jurídicamente de su antecesor, a una Secretaría de Cultura con independencia de atribuciones, ha sido una historia de altas y bajas, con cambios de discurso y políticas culturales, así como de acciones. Con la llegada de la administración de Andrés Manuel López Obrador, el ICCM vio disminuido sus ingresos. Según su Director General, Alejandro Aura, de 330 millones que se gastaron en el año 2000, se recortó a 184, lo que representó una disminución de 20 pesos por habitante invertidos en el año 2000, a 3.77 en el 2001. En consecuencia, las actividades del ICCM fueron reducidas al punto en que se regresó al papel de SOCIOCULTUR: «abastecedor de tarimas, micrófonos y conjuntos musicales para amenizar actos de gobierno» (Ravelo, 2001). No sólo la disminución presupuestal que llevó a cabo el Jefe de Gobierno mereció una determinante protesta por parte del Director General, sino también su negativa para aceptar que la cultura tuviera una participación central en las políticas generales de gobierno, se diera una proyección nacional en la www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

política cultural del DF y, se creara la Secretaría de Cultura (Ibídem, 2001). En consecuencia, Alejandro Aura presentó su renuncia al Instituto el 23 de abril del 2001, tomando la estafeta Enrique Semo Calev quien abrió un nuevo capítulo en la institución. A menos de dos meses de la renuncia, el 30 de mayo de 2001, el Jefe de Gobierno expidió el Bando número 18 con la intención de enviar a la Asamblea Legislativa una iniciativa para crear la Secretaría de Cultura. Posteriormente, se reformó el 31 de enero del 2002 la Ley Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal, que puso en funciones a la nueva Secretaría el 2 de mayo del 2002 a cargo de Enrique Semo Calev, quien renuncia y deja el cargo a principios del año 2005 a Raquel Sosa Elízaga, hasta el inicio de la administración del siguiente Jefe de Gobierno. (Palapa, 2005; Secretaría de cultura, 2006b) La nueva Secretaría se propuso crear un marco jurídico que le permitiera mejorar su desempeño. Una de sus primeras propuestas fue el impulso a la Ley de Fomento Cultural publicada el 14 de octubre del 2003, la cual establece lineamientos generales para regular acciones de fomento y propiciar el desarrollo cultural en el Distrito Federal. La Secretaría también descentralizó a partir del año 2001, las actividades culturales de cada delegación, «afectando de manera sensible el desarrollo de las actividades culturales al transferir recursos presupuestales a las delegaciones» (Secretaría de cultura, 2006b: 29). La afectación no sólo implicó un reacomodo presupuestal, también la reorganización de los organigramas delegacionales; empujando a cada demarcación a ser un reflejo de la política «central» o a generar una política cultural propia. Cuadro 3

Página

Ejes de Acción de la Secretaría de Cultura (2002-2006)

Eje de acción

Objetivos

Programas de operación

Patrimonio histórico, artístico y cultural.

Fortalece la actividad cívica, tanto en el calendario de conmemoraciones, como en el reconocimiento de espacios, personalidades y movimientos sociales

Archivo Histórico de la Ciudad, el Museo de la Revolución, Museo de la Ciudad de México, el Museo de los Ferrocarrileros, el Museo Panteón San Fernando, el Centro de Documentación Gamoeda, los Salones de Cabildos y Virreyes del Antiguo Palacio del Ayuntamiento y la Dirección de Patrimonio Cultural.

Formación cultural y artística

Área que busca dar respuesta a la demanda de contar con espacios para la formación artística en sus distintas modalidades y disciplinas

Escuelas de Iniciación artística, de Danza y Vida y movimiento, del Conjunto Cultural Ollín Yoliztli, el FARO de Oriente, la Orquesta Filarmónica de la Ciudad de México, la Orquesta Típica y las agrupaciones musicales de la Secretaría.

Programa Cultural Comunitario

Promoción de actividades culturales en grupos organizados de vecinos y apertura de espacios públicos para

Tiene a su cargo los programas de Fomento a la lectura (Libro clubs, Feria del Libro y Para Leer en el Metro), Vecinal de Cultura y Artes por Todas Partes

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F. creadores de todos géneros

Recintos artísticos y actividad interinstitucional

Responsable de los recintos culturales y de la relación con diversas instituciones y asociaciones civiles

Museo y Teatro de la Ciudad, los Teatros Sergio Magaña, Benito Juárez y Vizcaínas y los centros culturales.

Producción y equipamiento

Encargada de realizar eventos en el Zócalo y los espacios públicos

Realiza eventos masivos en el Zócalo, la Noche de Primavera y los diversos Festivales realizados cada año

Promoción y divulgación cultural

Diseña las estrategias para informar de las actividades culturales de la Secretaría

Culturama (página web), Trabajo Editorial y la difusión en diversos medios

Elaboración propia a partir de la información de la Memoria de Actividades 2000 – 2006 de la Secretaría de cultura (2006b), México

Durante la administración Semo – Sosa, la Secretaría de Cultura se propuso como objetivos: «ampliar los horizontes de la actividad cultural de la ciudad; contribuir a fortalecer la presencia cultural (e) incrementar y mejorar las condiciones de los espacios en que se realizan las actividades culturales en la ciudad» (Secretaría de cultura, 2006b: 4); junto con ello, propugnó porque la cultura fuera concebida como un derecho individual y social esencial, en la consolidación de una conciencia y prácticas democráticas entre sus habitantes. La reestructuración de su política cultural se dispuso en seis áreas principales (véase Cuadro 3), dentro de los cuales, los programas de la administración anterior fueron cancelados, reestructurados o, como el caso del Fomento a la lectura, ampliados.

Página

Los objetivos de las políticas culturales de la Secretaría de Cultura mencionados, reflejan parte de la discusión que puso en la mesa en décadas recientes la UNESCO, a partir de su Declaración sobre las políticas culturales en 1982. La Declaración reconoce que a pesar del aumento de las posibilidades, la cultura cumple un papel fundamental dentro del mejoramiento de la calidad de vida, gracias a la capacidad de reflexionar sobre sí mismo que le proporciona al hombre. Este tipo de desarrollo que se le denomina como «auténtico», retoma diversas declaraciones y pactos internacionales que se enuncian dentro del discurso de la Secretaría de Cultura, pero que muestran una diferencia sustancial en cuanto a la forma de dar acceso a la cultura. El derecho que tiene el hombre a expresarse a través de la cultura, permite tomar conciencia de sí mismo y poner en cuestión sus propias realizaciones (UNESCO, 1982). Derecho que busca el Programa de Formación Cultural y Artística de la Secretaría en sus Centros Culturales y FAROS. La Declaración de Friburgo indica que los derechos culturales deben garantizarse sin discriminación alguna; no obstante, existe una marcada diferencia entre las actividades y cursos proporcionados en especial por el Centro Cultural Ollin Yoliztli, al sur de la ciudad, sede de cinco escuelas de música y www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

danza con reconocimiento oficial por parte de la SEP, además de las orquestas y coros juveniles de la Ciudad de México. Actividades que no se replican en otro punto de la ciudad con el mismo nivel profesional. Por su parte, la primera Fábrica de Artes y Oficios (FAROS) surge en la administración del ICCM y se multiplica en varias Delegaciones, más no con la infraestructura privilegiada del FARO de Oriente (véase Cuadro 4). Estos espacios cuentan con una amplia y diversa oferta de cursos y talleres, con el objetivo de promover «la creatividad y la reconstitución del tejido social en zonas de alta marginalidad y con escaso acceso a bienes y servicios culturales» (Secretaría de Cultura, 2010: 22). Objetivo que se distancian del propósito de brindar una «educación artística de calidad (y) funcionar como un espacio para la promoción y la difusión cultural» (ibídem: 19), del Centro Cultural Ollin Yoliztli, al sur de la ciudad. Cuadro 4

Programas realizados en Centros Culturales y FAROS de la Secretaría de Cultura

Centro Cultural Ollin Yoliztli

Centro Cultural José Martí

Centro Cultural Xavier Villaurrutia

Red de Fábricas de Artes y Oficios: FAROS 2 de la Ciudad de México

Escuela de iniciación a la música y a la danza

Exposiciones

Talleres Artísticos y 3 Artesanales

Servicios educativos: talleres libres de 4 artes y oficios artesanales

Escuela de música Vida y Movimiento

Conciertos

Conferencias

Servicios culturales: oferta de actividades culturales

Escuela de danza contemporánea y clásica

Cine Club

Escuela de danza de la Ciudad de México

Talleres artísticos, artesanales y de lenguas indígenas

Libro Club

Servicios Comunitarios: cogestión con entidades, organizaciones de la Sociedad Civil y entidades gubernamentales locales o federales

Escuela del Rock a la Palabra

Conferencias

Página

Orquestas y coros juveniles 1 de la Ciudad de México

1 Incluye la Orquesta Típica de la Ciudad de México, la Banda Sinfónica, Coro de la Ciudad de México, Banda de la Secretaría de Cultura, Cuarteto Dos Siglos y los Grupos Residentes 2 Incluye el FARO de Oriente, FARO Milpa Alta, FARO Indios Verdes y FARO Tláhuac 3 Talleres infantiles: Dibujo y Pintura, Guitarra Clásica y Popular, Violín, Orquestas Juveniles Avanzados y Principiantes, Creación Literaria, Iniciación a las Artes y Teatro Infantil. Teatro para Adultos Mayores, Fotografía, Video, Batik y talleres dedicados al estudio de la cultura y la literatura. 4 Algunos de los talleres. FARO de Oriente: Dibujo Contemporáneo, Grabado, Pintura, Arte Contemporáneo, Animación, Talla en Madera, Soldadura y Diseño de Muebles en Metal. FARO Tláhuac: Danza aérea, Danza africana, Danza Butoh, Cerámica, Dibujo y Pintura, Vitral, Serigrafía y Cartonería. FARO Milpa Alta: Cartonería y Alebrijes, www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Cerámica, Diseño de Borbado en Tela a mano, Serigrafía y Telar de Cintura. FARO Indios Verdes: Expresión Corporal, Artes Escénicas, Danza Africana, Pintura, Serigrafía, Cartonería y alebrijes, Arte con material reciclado, Narrativa y Poesía

Elaboración propia a partir de la información recopilada en el portal www.cultura.df.gob de la Secretaría de Cultura en febrero del 2010

Lo anterior nos refleja los matices que da la Secretaría de Cultura a los derechos culturales y las diferencias sociales de su oferta cultural. Proporcionando a una población, su derecho a expresarse con actividades de «calidad» que se acercan al concepto elitista de alta cultura y patrimonio simbólico; mientras que quienes, por sus características de «alta marginalidad» requieren de espacios que les forjen dentro un oficio y actividades culturales más cercanas a su entorno, como el grafiti, los alebrijes o el comic, sin olvidar los cursos de música y danza pero, sin validez oficial. Creemos también que la desigualdad es mutua, ya que el derecho a realizar una u otra actividad la merecen quienes tienen o no marginación social y económica, siendo coherentes con el hecho de que los derechos culturales son parte de los derechos humanos en cuanto a ser universales, indivisibles e interdependientes (Observatorio, 2007). Por su parte, aunque es cierto que el acceso a cualquiera de las actividades, ya sea en alguno de los cuatro FAROS o los tres Centros Culturales a cargo de la Secretaría de Cultura, es libre y de bajo costo o gratuito; la amplitud del territorio y las dificultades que existen en el traslado dentro del mismo, incrementan la marginación y diferenciación entre las actividades ofertadas en uno u otro recinto.

Página

Por su parte, el concepto de la Democracia cultural, busca la participación amplia «del individuo y la sociedad en el proceso de creación de bienes culturales, en la toma de decisiones que conciernen a la vida cultural y en la difusión y disfrute de la misma» (UNESCO, 1982:3). Es decir, la democracia cultural no sólo amplía los espacios «de la actividad cultural de la ciudad (para) fortalecer la presencia cultural como signo característico de nuestra capital (e) incrementar y mejorar las condiciones de los espacios en que se realizan las actividades culturales en la ciudad». (Secretaría de cultura, 2006b: 4), es hacer partícipes a todos los individuos en el conocimiento, creación y elección de la expresión cultural. En este sentido, la participación de las personas en la creación cultural, presenta mejorías a partir de los programas comunitarios que toman forma dentro de la Institución. Para el año de 2006, aparece el Vecinal de Cultura, para «dotar a los vecinos de los elementos básicos que les permitan llevar a cabo actividades de su elección» (Secretaría de Cultura, 2006a: 37); en 2007 se crea un programa mucho más amplio que abarca diversas actividades, denominado Cultura Comunitaria que en 2008 se nombra como Desarrollo Cultural Comunitario, y para 2010, configura la Red para el Desarrollo Comunitario. La ampliación de un programa que busca la expresión cultural de la población, parece solventar el problema de participación que existe en la ciudad; sin embargo, el www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

programa representa menos del 10% de todas las actividades realizadas por la Secretaría de Cultura en 2010 (véase Cuadro 5). Aunque la Red es la cuarta con mayores actividades y puede ser sumada a los Talleres y Cursos que realiza la Red de FAROS, así como el Programa de Educación y Formación Artística y Cultural que tiene el Centro Cultural Ollin Yoliztli, el mayor porcentaje de las actividades están dirigidas a la asistencia de la población. Cuadro 5

Página

Actividades Realizadas por programa (2010) Programa

2010

Museos

2,942

20.52

Fomento a la Lectura

1,973

13.76

Divulgación del Patrimonio Cultural

1,749

12.20

Red para el Desarrollo Cultural Comunitario

1,324

9.24

Código DF. Radio Cultural en Línea

1,273

8.88

Centro Cultural Ollin Yoliztli

1,187

8.28

Red de Fábricas de Artes y Oficios

1,059

7.39

Centros Culturales José Martí y Xavier Villaurrutia

976

6.81

Programación Artística en Espacios Públicos

643

4.49

Sistema de Teatros

572

3.99

Talleres y Cursos en la Red de Fábricas de Artes y Oficios

446

3.11

Orquesta Filarmónica de la Ciudad de México

0.68

Agrupaciones Musicales

0.46

Grupos Residentes

0.19

14,335

100

Total de Actividades

Elaboración propia a partir del Anexo Estadístico del Informe de Actividades 2010 de la Secretaría de Cultura del Distrito Federal.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Si bien es cierto que la Secretaría de Cultura muestra una diferencia en la oferta que brinda en sus recintos, también es cierto que se han multiplicado éstos dentro del listado de su programación. Empero, muchos de los espacios a cargo de la Secretaría, no fueron precisamente una infraestructura del todo nueva, sino la restauración o habilitación de infraestructura ya existente que comenzó a dar servicio al público a través de la programación de diversas actividades. Ejemplos de ello son, el FARO Milpa Alta, que se ubica en la segunda planta de la ya existente Casa de Cultura Olla de Piedra; el Museo de los Ferrocarrileros, es la restaurada antigua estación de La Villa en la delegación Gustavo A. Madero; los Salones de Cabildos y Virreyes del Antiguo Palacio del Ayuntamiento, que fueron abiertos al público, así como el Centro de Documentación Gamoeda y el Museo – Panteón de San Fernando; mientras, el Centro Cultural Xavier Villaurrutia, es uno de los locales de la Glorieta de los Insurgentes. La protección y puesta en práctica de los derechos culturales y la democracia cultural implican obligaciones (Observatorio, 2007), con la finalidad de igualar las oportunidades por medio de la descentralización de la vida cultural, tanto en lo geográfico como en lo administrativo. Siendo indispensable el incremento de los presupuestos y personal correspondientes (UNESCO, 1982). Aunque la cultura pasó de ser un subprograma del Programa General de Desarrollo del Distrito Federal en el periodo 2001-2006, a ser el quinto eje de siete que conforman el Programa General de de Desarrollo del DF 2007–2012, su importancia no se ve reflejada en los recursos que cada año le son asignados.

Página

Dentro del gasto programable de la administración central del DF, la Secretaría de Cultura duplicó su presupuesto desde su creación, de 234.08 en 2002 a 540.2 millones de pesos en 2010; sin embargo, su dinámica presupuestal ha sido variada y con grandes cambios. Ejemplo es el aumento presupuestal con la llegada de Marcelo Ebrard, de 430.9 en 2006 a 531.9 millones de pesos en 2007, a pesar de la caída en el gasto programable del GDF que pasó de 77,011.9 en 2006 a 55,999.4 millones de pesos en 2007. Desplome que resintió la Secretaría de Cultura en 2009 para mostrar visos de recuperación en el 2010. (Véase Gráfica 1)

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F. Gráfica 1

Porcentaje del presupuesto asignado a la Secretaría de Cultura por parte de la Administración Central del Distrito Federal (2002-2010)

1.02 0.95 0.86 0.70 0.60

0.47

0.45

2003

2004

0.56

0.38

2002

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Elaboración propia a partir del Gasto Programable en Clasificación Administrativa de la Administración Central, según los Informes de los Resultados de las Finanzas Públicas del Distrito Federal de los años 2002 al 2010.

La designación, por Marcelo Ebrard en 2006, de Elena Zepeda de León como nueva Secretaria de Cultura no tuvo grandes cambios en su marco jurídico general; no así la introducción de nuevos referentes en su política cultural. Para esta administración, el Desarrollo Cultural se postula como «la oportunidad que tienen los ciudadanos de elegir un modo de vida colectivo pleno, satisfactorio, valioso y valorado» (Secretaría de Cultura, 2007: 9); a partir de él, las políticas deben garantizar que los circuitos culturales se multipliquen y democraticen en condiciones de equidad, «diversificando las fuentes de financiamiento y consolidando redes que estructuren intervenciones formativas y productivas en las zonas marginales» (Secretaría de Cultura, 2007: 10).

Página

El incremento a poco más del doble de los recursos ejercidos por la Secretaría durante el periodo 2002 – 2010, nos puede indicar la importancia que se le ha dado a esta área dentro del Gobierno del Distrito Federal a pesar de las caídas presupuestales. Sin embargo, si realizamos el análisis a partir del presupuesto por cada habitante del DF, el incremento de 133.1 millones de pesos de 2005 al 2010, significa sólo una centésima dentro de un gasto que también sufrió una baja considerable (Véase Cuadro 6). Lo cierto es que, a pesar de la situación presupuestal, la Secretaría de Cultura ha ampliado sus actividades gracias a la estrategia de convenios de colaboración con organismos federales, estatales, internacionales y sociales.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F. Cuadro 6

Presupuesto por Habitante del Gasto Ejercido por la Administración Central del D.F

Población

Concepto

2005

2010

8,720,916

8,851,080

Millones de pesos

Presupuesto/ Habitante (A)

Millones de pesos

Presupuesto/ Habitante (B)

Diferenci a (B-A)

Delegaciones

16,603.3

1.904

21846.4

2.468

0.56

Secretaría de Seguridad Pública

11,961.9

1.372

11791.7

1.332

0.04

Secretaría de Salud

8,829.0

1.012

5839.9

0.660

0.35

Secretaría de Obras y Servicios

3,815.1

0.437

5767.6

0.652

0.21

Procuraduría General de Justicia del D.F.

3,792.4

0.435

4585.2

0.518

0.08

Secretaría de Gobierno

1,962.8

0.225

2,195.7

0.248

0.02

Secretaría de Finanzas

1,358.6

0.156

1977.2

0.223

0.07

Secretaría de Desarrollo Social

2,792.2

0.320

1464.4

0.165

0.15

Secretaría del Medio Ambiente

6,927.2

0.794

1175.1

0.133

0.66

Consejería Jurídica y de Servicios Legales

485.7

0.056

1104.2

0.125

0.07

Oficialía Mayor

875.7

0.100

1016.6

0.115

0.01

5,403.6

0.620

963.7

0.109

0.51

678

0.077

540.2

0.061

419.9

0.047

369.1

0.042

256.3

0.029

Secretaría de Transportes y Vialidad Secretaría del Trabajo y Fomento al Empleo Secretaría de Cultura del Distrito Federal

407.1

0.047

Secretaría de Educación Contraloría General

259.5

0.030

Página

Secretaría de Des. Rural y Eq. para las Comunidades Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda

0.01

1,369.5

0.157

244.6

0.028

0.13

Secretaría de Desarrollo Económico

143.7

0.016

231.6

0.026

0.01

Jefatura de Gobierno del D.F.

233.0

0.027

208.9

0.024

0.00

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Secretaría de Protección Civil Secretaría de Turismo

145.6

0.016 0.006

0.01

7.104

0.62

175.2

0.020

56.3

Otros

50.6

0.006

Total

67,395.4

7.728

62,878.2

Elaboración propia a partir de los Informes de los Resultados de las Finanzas Públicas del DF 2005 y 2010 / Conteo de Población y Vivienda 2005 / Censo de Población y Vivienda 2010

Página

Por su parte, la UNESCO plantea que humanizar el desarrollo tiene como fin último la dignidad individual y la responsabilidad social de la persona, sobrepasando la satisfacción de las necesidades fundamentales tras una plena realización individual y colectiva que tome en cuenta las dimensiones histórica, social y cultural de cada sociedad (UNESCO, 1982). Es decir, la propuesta del organismo internacional propone un desarrollo integral de la persona; mientras que la más reciente administración cultural de la ciudad, puso en la mesa un nuevo motivo para el desarrollo cultural, entendiéndolo como fuente de empleo y verdadero motor de desarrollo, por su estrecha relación con la economía, como «sector de la creatividad» (Secretaría de Cultura, 2009). Aunque es cierto que la Secretaría reconoce el valor social de la cultura, como la esfera que permite el reconocimiento del otro y la mutua colaboración; también es cierto que sus nuevas políticas culturales se centran en la contribución económica que aporta la cultura al PIB. Para Piedras (2004), el trabajo creativo conforma el 6.7% del PIB y el 7.3%, «si se incluye el efecto de la contribución estimada de la comunicación pública» (Piedras, 2004: 181), datos retomados por la Secretaría y que dan pie para impulsar las llamadas Industrias Culturales. Las Industrias Culturales son reconocidas como «un sector emergente que mueve grandes cantidades de dinero y genera numerosos empleos» (Secretaría de Cultura, 2007: 10), que juegan un papel importante en la difusión de bienes culturales. Argumentos retomados para generar una política que busca multiplicar los circuitos culturales públicos urbanos «en condiciones de equidad, diversificando las fuentes de financiamiento y consolidando de redes que estructuren intervenciones formativas y productivas en las zonas marginales» (Secretaría de Cultura, 2007: 10). En consecuencia, la Secretaría inició en 2008 el fomento de empresas dirigidas a procesos de «desarrollo de la economía social», con la finalidad de desarrollar una economía de la cultura o «economía de la creatividad» (Secretaría de Cultura, 2008). Sin embargo, aunque es cierto el valor que tienen las Industrias Culturales en la economía de la sociedad, también responden a un criterio de supraterritorialidad (Giménez, 2007), que disuelve las fronteras y genera posibles procesos de homogeneización o estandarización a expensas de las culturas tradicionales o locales. En este sentido la Secretaría de la Cultura va conformando el programa a favor de una «economía de la creatividad» sin dejar claro los límites que la «rentabilidad» que cada proyecto pueda requerir y, con www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

ello, las fronteras que pueda superar. Lo cual deja de lado los riesgos que las Industrias Culturales representan a escala local, más aún, a escala barrial. La intención de dar instrumentos para la expresión cultural de los habitantes de la ciudad, se ha visto reflejada a través de programas comunitarios que representan un mínimo porcentaje dentro de las actividades apoyadas dentro de la Secretaría en 2010 (véase Cuadro 5). Los resultados arrojados en 2010 son sólo un ejemplo, ya que desde la creación de la Secretaría, los programas han desaparecido o se les apoya sin constancia ni seguimiento en cada administración (véase Cuadro 7). El programa Artes por todas partes, surgido con la iniciativa del ICCM en 2001, que becaba a jóvenes creadores y artistas para presentarse en recintos y plazas de la ciudad (Secretaría de Cultura, 2006b), llega a su fin junto con el Programa Vecinal de Cultura, en la administración de Elena Zepeda, con quien surge el Programa Cultural Comunitario. Cuadro 7

Proyectos Apoyados en Programas de Cultura Comunitaria Programa

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Artes por todas partes

122

113

199

170

n/a

RescatArte

n/a

Programa Vecinal de Cultura

n/a

242

263

n/a

Programa Cultural Comunitario

n/a

126

n/a

600

260

n/a

s/i

n/a

s/i

Desarrollo Comunitario Empresas creativas

n/a No Aplica s/i Sin Información 1 Programa perteneciente a la Fundación Cultural de la ciudad de México

Página

Elaboración propia a partir de los Informes de Actividades de la Secretaría de Cultura 2008, 2009 y 2010

El eje de política cultural dirigido a la Cultura Comunitaria se ha transformado durante los cuatro años de su existencia, y es que cada año cambia tanto el nombre como los programas que integran al proyecto. En 2007, con el nombre de Cultura Comunitaria, se integran ocho distintos proyectos con el objetivo de impulsar la creatividad colectiva de los grupos organizados de ciudadanos «especialmente aquellos que habitan en las zonas con más alto grado de marginación» (Secretaría de Cultura, 2007: 32). Propósito perseguido durante los siguientes años, no así el www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

seguimiento de todos los programas que cambian de nombre a pesar de sus similares objetivos (De la Tinta a la Imagen y Creación Audiovisual Comunitaria), se multiplican (en 2007, 8 programas; para 2008, 14), surgen sólo un año y desaparecen (Ruta Crítica Metropolitana, Periferia, etc.), o renacen (Peatonal). Un aspecto por demás interesante es que el Proyecto para 2009 da visos de consolidación estipulando ejes y categorías, un mayor orden y claridad, a través de la Red para el Desarrollo Comunitario, estructura que desaparece en el Informe de la Secretaría para el 2010. (Véase Cuadro 8) Podemos resumir que el apoyo a la creación y participación plena de los habitantes, que sería una parte sustancial en la operacionalización de los principios de la Democracia de la Cultura según la UNESCO y el discurso de la propia Secretaría de Cultura y que, podría llevar a la Institución hacia un cambio de la simple ampliación del acceso a la cultura, hacia una participación activa en donde exista un «desarrollo plural de las culturas de todos los grupos en relación con sus propias necesidades» (García Canclini, 1987: 27), no muestra seguimiento en los hechos, en sus programas ni en la articulación de sus esquemas de organización. Ya sea por una falta de definición en los programas, capacitación de los promotores, financiamiento, articulación entre los mismos o la misma carencia de espacios para su desarrollo; lo cierto es que la búsqueda por la expresión cultural propia de la gente, se sigue disolviendo en los cambios anuales de cada proyecto. No así la consolidación del apoyo a las Industrias Culturales por parte de organismos privados o con colaboración de éstos. Ejemplo es la situación generada con la creación en 2007 de la denominada Fundación Cultural de la Ciudad de México, que inicia sus actividades en febrero de 2008, como «instrumento para establecer mecanismos de cooperación en el campo de la cultura y el arte a nivel internacional con gobiernos, fundaciones privadas, empresas y organismos internacionales y multilaterales» (Secretaría de Cultura, 2008: 49). Para 2009, el Jefe de Gobierno presentó la Fundación al «sector empresarial para que pueda participar en el apoyo financiero a los programas de fomento a la cultura y se integró un Consejo para este fin» (Secretaría de Cultura, 2010: 89). Cuadro 8

Página

Programas dentro del Proyecto de Cultura Comunitaria 2007

2008

2009

2010

Cultura Comunitaria

Desarrollo Cultural Comunitario

Red para el Desarrollo Cultural Comunitario

Proyectos de Colectivos Comunitarios

Para nuestra ciudad

Nuestra Ciudad 2008

La Calle en Corto

Proyectos editoriales comunitarios Artes Plásticas en Espacios Públicos

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

De la Tinta a la Imagen

Creación Audiovisual Comunitaria

Encuadre Móvil

Encuadre móvil

Jornadas y Festivales Culturales

Acompañ-arte

Círculos Culturales

Círculos culturales

Libro Clubes Comunitarios

Cine de Luna

Cine-Clubes Comunitarios

Red de CineClubes Comunitarios de la Ciudad de México

Artes Escénicas

Danza-Minuto RescatARTE 2008 Interacción plástica

Creación Joven

Proyectos de Artistas (creadores, intérpretes y talleristas)

Música Artes Plásticas

Peatonal

Literatura

PEATONAL. Arte y política en el espacio público

Prácticas comunitarias con jóvenes

Talleres

Promotores culturales, colectivos y artistas

Capacitación de Promotores y Gestores Culturales

Ruta Crítica Metropolitana

EscuchARTE

CapaciItación

Periferia

Gestión

Moverse en la Ciudad

Imaginación en Movimiento: Empresas Culturales para la Ciudad de México

Empresas Culturales

Imaginación en Movimiento

Práctica comunitaria del Instituto de la Juventud del D.F.

Práctica Comunitaria de jóvenes Beneficiarios del Instituto de la Juventud del Distrito Federal

Programa de Apoyo a las Culturas Municipales y Comunitarias (PACMyC) en el Distrito Federal

Página

Elaboración propia a partir de los Informes de Actividades de la Secretaría de Cultura 2008, 2009 y 2010 La Fundación, durante sus primeros dos años, anexó sus resultados en los Informes de la Secretaría de Cultura; sin embargo, a partir de 2010 no existe dicha información más allá de la nota informativa dentro del apartado de Cooperación Cultural con la Sociedad Civil Organizada. No obstante, la Fundación, que trabaja como un fideicomiso, ya cuenta con un portal que permite www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

obtener información de sus objetivos, programas y ejes de acción, los cuales retoman los conceptos de Derechos Culturales, Desarrollo humanizado y la cultura como formadora de identidad. Es decir, sus objetivos no se alejan de la institución que la generó, presentando un paralelismo para con la Secretaría e intentando ser un instrumento que de un mayor y mejor seguimiento a las políticas culturales de largo plazo. Interesante que uno de sus programas, objetivos y acciones sea la investigación y desarrollo de estudios sobre el sector cultural, para generar un marco de conocimientos para mejores políticas culturales; empero, no se explicita si es la misma Fundación generadora de las políticas culturales, la interrelación para con la Secretaría o si las conclusiones de las investigaciones son para crear sus propias políticas culturales paralelas a la Institución. De igual forma sobresale el objetivo de desarrollar una red cultural en la Ciudad de México, «que garantice los derechos culturales de la población y fortalezca la industria cultural de manera equitativa» (www.cultural.org.mx), sin tampoco explicitar el apoyo a la ya generada Red para el Desarrollo Cultural Comunitario o como una red paralela con diferentes intereses (Véase Cuadro 9). Así mismo, es importante hacer notar que esta Fundación, durante 2008 apoyó como parte de sus proyectos, la realización de las pistas de hielo, playas y patinódromos de la ciudad (Secretaría de Cultura, 2009), que en posteriores informes no aparecen dentro de sus actividades. Cuadro 9

Fundación Cultural de la Ciudad de México. Objetivos y Ejes de Acción

Página

Objetivos

Los 5 ejes de acción

Facilitar las condiciones que permitan la institucionalización de Políticas Culturales a Largo Plazo.

Investigación Aplicada y Desarrollo de Estudios sobre la dinámica actual del sector cultural en la Ciudad y su impacto sobre la calidad de vida de la población en general.

Desarrollar modelos y metodologías que busquen la construcción de una red cultural en la Ciudad que garantice los derechos culturales de la población y fortalezca la industria cultural de manera equitativa.

Fomento de las prácticas innovadoras e incubación de empresas creativas en el campo del arte y la cultura

Construir un mecanismo para la obtención de recursos de actores privados y sociales interesados en el fomento a la cultura y las artes.

Apoyo a programas de cultura y entretenimiento.

Propiciar la participación de los creadores y grupos sociales en el diseño, ejecución y evaluación de las Políticas Culturales.

Ampliación de la Infraestructura Cultural de la Ciudad. Generación de relaciones y acuerdos internacionales que permitan tanto el intercambio de experiencias con otras ciudades de Latinoamérica y el mundo como el fortalecimiento recíproco en materia de arte y cultura.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

Fuente: Portal del la Fundación Cultural de la Ciudad de México, http://www.cultural.org.mx/

Las críticas a la Fundación no se han hecho esperar desde su creación, sobre todo por haberse creado un fideicomiso para un proyecto del gobierno del DF; aunque reconociendo las dificultades burocráticas de instituciones como la Secretaría de Cultura, «parecería que es un legado para particulares»2. Por su parte, la Fundación a través de su presidente Ricardo Govela Autrey argumenta que los organismos privados son más eficaces que los públicos y que no es indispensable garantizar su permanencia sobre todo, transexenal, a través de las leyes sino por medio del valor del trabajo3. Para Govela Autrey «es hora de dejar de ver a la cultura como un gasto y comenzar a percibirla como una inversión, por lo que una de las apuestas de la nueva fundación será comercializar la cultura» (Cerón, 2008).

 A modo de conclusión En este artículo hemos intentado exponer las particularidades de la política pública en materia cultural que ha llevado a cabo el Gobierno del Distrito Federal a través, en un principio, del Instituto de Cultura de la Ciudad de México y, posteriormente, de la Secretaría de Cultura. Su ingreso al campo cultural y las deficiencias de SOCIOCULTUR, hicieron que la nueva institución se abocara en gran medida a extender en lo más posible la oferta cultural, convocando no sólo a la población como espectador, sino a creadores. Para ello se renovaron inmuebles y, en mucho menor número, se construyeron e inauguraron recintos culturales; y para soslayar la escasez presupuestal e inmobiliaria, se hizo uso del espacio público, bajo argumentos de una «construcción de la ciudadanía» y de «Una Ciudad para todos».

Página

Tras la creación de la Secretaría, se han intentado impulsar las Redes para el Desarrollo Cultural Comunitario; sin embargo, sus objetivos siguen sin consolidarse, en parte, por la falta de seguimiento y los constantes cambios en cada uno de los programas específicos. En consecuencia, no sólo sigue sin consolidarse la participación de la población en materia cultural, tampoco se fortalece el papel principal que podría tener el gobierno local como un verdadero coordinador de una red cultural que permita la participación equitativa de los tres actores culturales de la sociedad:

2 3

Critican bases de Fundación Cultural del DF en Periódico El Universal, miércoles 27 de febrero de 2008, México Organismos privados, mejor que los públicos en Periódico El Universal, jueves 28 de febrero de 2008, México www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

públicos, privados y civiles, para interactuar y, «velar por el respeto de los derechos culturales y desarrollar los modos de concertación y participación que los haga posible» (Observatorio, 2007: 8). El papel de un gobierno local en materia cultural es limitado en comparación a las atribuciones del nivel federal. No obstante, el GDF, a través de su Asamblea Legislativa conformó un marco jurídico para cobijar las actividades de la Secretaría de Cultura. Empero, los resultados no parecen serle del todo satisfactorios, por lo que se instituyó la Fundación Cultural de la Ciudad de México, quien se integró al campo cultural de la capital como articuladores de empresas y sociedad civil organizada, con el propósito de apoyar a la «economía de la creatividad» e Industrias Culturales. Sin embargo, las críticas a su desempeño indican que sus objetivos son más cercanos a los de una empresa en busca de rentabilidad, que a los de una fundación que busque el bien común de la Institución pública que impulsó su creación. Podemos concluir que son tres «frentes» los desarrollados por la Secretaría de Cultura en cuanto a su política cultural. La extensión del acceso, práctica necesaria que sigue representando un reto frente a la escasez presupuestaria y de suelo para nuevos recintos. La ampliación de la participación de la población, que sigue sin consolidarse tal vez por una idiosincrasia de desvinculación ciudadana, o por los constantes cambios a los programas de las Redes Culturales. Y la articulación con empresarios y Sociedad Civil como nuevos actores del campo cultural a través de la Fundación Cultural de la Ciudad de México, la estrategia más reciente y que a muchos extraña su rapidez de consolidación, mientras se impulsa lentamente la expresión y participación cultural de la población en su conjunto.

Página

Como planteamos al inicio del presente capítulo, el Estado tiene distintas atribuciones en sus diversos niveles; por ello, deben tomarse en cuenta las ventajas y limitaciones para conformar sus políticas públicas. Un gobierno local como el D.F., aún con proponérselo, no puede participar activamente en muchos ámbitos; sin embargo, se ha conformado como un articulador entre los distintos actores que participan en el campo y, sobre todo, con aquellos que viven en su territorio. No obstante, uno de los propósitos que planteó el primer gobierno a través del ICCM, fue extender el acceso a eventos culturales en un territorio con alta concentración del equipamiento como lo es el D.F.; reto que no se ha logrado solucionar con campañas publicitarias, abaratando el precio de los espectáculos o llevando – cada vez en menor medida – al espacio público barrial la oferta cultural, sino que requiere de una apropiación de la cultura que modifique los hábitos y gustos de la población.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

 Fuentes de información  Aura, Alejandro (2002), «De la creación del Instituto de Cultura de la Ciudad de México: la experiencia cultural del primer gobierno electo, 1997 – 2000» en Álvarez Enríquez, Lucia, Ma. Concepción Huarte Trujillo, Sánchez Mejorada Fernández, Cristina, San Juan Victoria, Carlos (coord.), ¿Una ciudad para todos? La Ciudad de México, la experiencia del primer gobierno electo, UAM-Azcapotzlaco – Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades – CONACULTA – INAH, México.  Borja, Jordi (2003), «La ciudad es el espacio público», en Ramírez Kuri, Patricia (coord.), Espacio público y reconstrucción de ciudadanía, Miguel Ángel Porrúa – Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, México.  Castro Domingo, Pablo y Tejera Gaona, Héctor (2009), «De las interinfluencias entre cultura, política y poder. Una introducción» en Castro Domingo, Pablo y Tejera Gaona, Héctor (coord.), Teoría y metodología para el estudio de la cultura, la política y el poder, UAM – I/ CONACYT/ Miguel Ángel Porrúa, México.  Ceballos, Miguel Ángel (2008), «Critican bases de Fundación Cultural del DF» en Periódico El Universal, miércoles 27 de febrero de 2008, México.  Cerón, Ricardo (2008), «Organismos privados, mejor que los públicos» en Periódico El Universal, jueves 28 de febrero, México.  Ejea Mendoza, Tomás (2007), «Hacia un modelo de política cultural democrática en el sistema político en México», en Ramírez Barreto, Ana Cristina (coord.), Prácticas, legislación y políticas culturales. Enfoques académicos desde Michoacán, Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria, México.  García Canclini, Néstor (1987), «Introducción. Políticas culturales y crisis de desarrollo: un balance latinoamericano» en Bonfil, Guillermo et. al., Políticas culturales en América Latina, Editorial Grijalbo, México.

Página

 Garretón, Manuel Antonio (2003), «Cultura y espacio cultural en el mundo globalizado», en Garretón, Manuel Antonio (coord.), El espacio cultural latinoamericano. Bases para una política cultural de integración, Fondo de Cultura Económica – Convenio Andrés Bello, Chile.  Giménez, Gilberto (2007), Estudios sobre la cultura y las identidades sociales, CONACULTA – Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Colección intersecciones, México. www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

 Harvey, Edwin R. (1990), Políticas culturales en Iberoamérica y el mundo. Aspectos Institucionales, Sociedad Estatal Quinto Centenario – Editorial Tecnos, España.  Hernández Díaz, Jaime (2007), «La cultura como política de Estado», en Ramírez Barreto, Ana Cristina (coord.), Prácticas, legislación y políticas culturales. Enfoques académicos desde Michoacán, Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria, México.  Instituto de Cultura de la Ciudad de México (ICCM) (2000), Experiencias Culturales del primer gobierno de la Ciudad de México, Gobierno del Distrito Federal, México.  Nivón Bolán, Eduardo, Rosas Mantecón, Ana y Portal, Mariana (2002), «La política cultural del GDF, 1997 – 2000. Notas para un balance» en Álvarez Enríquez, Lucia, Ma. Concepción Huarte Trujillo, Sánchez Mejorada Fernández, Cristina, San Juan Victoria, Carlos (coord.), ¿Una ciudad para todos? La Ciudad de México, la experiencia del primer gobierno electo, UAM-Azcapotzalco – Centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y Humanidades – CONACULTA – INAH, México.  Observatorio de la Diversidad y los Derechos Culturales (2007), Declaración de Friburgo sobre los Derechos Culturales, Instituto Interdisciplinario de Derechos Étnicos y Humanos en la Universidad de Friburgo, Suiza.  Palapa Quijas, Fabiola (2005), Enrique Semo: ''intenté hacer una política de izquierda en cultura'' en Periódico La Jornada, Viernes 11 de febrero, México  Piedras, Ernesto (2004), ¿Cuánto vale la cultura? Contribución económica de las industrias protegidas por el derecho de autor en México, CONACULTA – Sociedad de Autores y Compositores de Música – Sociedad General de Escritores de México – Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, México.  Ramírez Kuri, Patricia (2003), «El espacio público: ciudad y ciudadanía. De los conceptos a los problemas de la vida pública local», en Ramírez Kuri, Patricia (coord.), Espacio público y reconstrucción de ciudadanía, Miguel Ángel Porrúa – Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, México.

Página

 Ravelo, Renato (2001), «Aura deja la dirección del Instituto de Cultura de la Ciudad de México» en Periódico La Jornada, Martes 24 de abril, México.  Secretaría de Cultura (2002), Nuestra ciudad en la cultura. Memoria 2001-2002, Gobierno del Distrito Federal, México.  ― (2006a), Informe de Actividades 2006, Gobierno del Distrito Federal, Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

 ― (2006b), Memoria de Actividades 2000 – 2006, Gobierno del Distrito Federal – Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.  ― (2007), Informe de Actividades de la Secretaría de Cultura del Distrito Federal 2007, Gobierno del Distrito Federal, Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.  ― (2008), Segundo Informe de Actividades de la Secretaría de Cultura del Distrito Federal 2008, Gobierno del Distrito Federal, Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.  ― (2009), Tercer Informe de Actividades de la Secretaría de Cultura del Distrito Federal 2009, Gobierno del Distrito Federal, Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.  ― (2010), Cuarto Informe de Actividades 2010. Secretaría de Cultura, Gobierno del Distrito Federal, Secretaría de Cultura del Gobierno del Distrito Federal, México.  UNESCO (1982), Declaración de México sobre las políticas culturales. Conferencia mundial sobre las políticas culturales, UNESCO, México.  Vargas Estrada, María Penélope (2001), El alcance socio – espacial de la política cultural del gobierno de la Ciudad de México 1998 – 2000, Tesis que para obtener el grado de Maestra en Planeación y Políticas Metropolitanas UAM, El Autor, México  Villavicencio Blanco, Judith y M. Penélope Vargas Estrada (2006), «El Instituto de Cultura en el DF (1998-2002) ¿una cultura para todos?» en Cruz Rodríguez, María Soledad (coord.), Espacios Metropolitanos 2. Población, planeación y políticas de gobierno, Red Nacional de Investigación Urbana / UAM-Azcapotzlaco, México.  www.finanzas.df.gob.mx  www.cultura.df.gob

Página

 www.cultural.org.mx

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Urbina

Políticas culturales en el gobierno del D.F.

 Reseña curricular Arquitecta titulada y estudiante de Sociología por la UNAM, es Maestra en Planeación y Políticas Metropolitanas por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. Laboró en el proyecto y supervisión de diseños habitacionales, de oficinas y tiendas departamentales. Actualmente trabaja como consultora independiente para proyectos de planeación estratégica a nivel municipal y de análisis electoral. Así mismo, se ha especializado en el análisis territorial de políticas públicas en específico, en materia cultural.

Página

Este texto forma parte de la investigación del documento de tesis para realizar la Maestría en Planeación y Políticas Metropolitanas de la autora

www.gestioncultural.org.mx ISSN 2007-3321. 1/7/2012

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012

EL MUSEO VIRTUAL UNA REFLEXIÓN DESDE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Hugo Paz Zea Luis Andrés Alcaraz Ibáñez

Resumen El siguiente trabajo pretende articular al museo virtual como una expresión de la cultura posmoderna anclada en la sociedad del conocimiento. El museo virtual tiene una experiencia en el arte posmoderno ya que permite vincular la experienciaestética en un tiempo y espacio diferente.

Palabras clave

Página

Sociedad de conocimiento, arte moderno y posmoderno, museo virtual

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

 Sociedad del Conocimiento El desarrollo de la tecnología ha estado íntimamente ligado al desarrollo social de cada una de las culturas presentes, la tecnología ha posibilitado la generación de una serie de herramientas inter-comunicativas, de manera que el intercambio y el procesamiento de la información se ha convertido hasta nuestros días en un elemento esencial dentro de nuestras transformaciones culturales. Pensemos por un momento que hoy vivimos en la era de la información, misma que no habría sido posible sin estos desarrollos tecnológicos. De aquí que podamos observar una transformación igualmente importante dentro de los últimos años, misma que ha sido abordada por diferentes autores con distintas posturas, pero que en nuestro caso nos da pie a exponer sus elementos o bien sus componentes teóricos y prácticos, refiriéndonos así, a lo que hoy se conoce como Cuidad Internet1, misma que da referencia a una serie de transformación que puede ir de lo individual a lo colectivo. Es importante entender el tipo de sociedad que se está construyendo, esto con la finalidad de poder observar estos cambios más claramente, en este caso se puede hablar de la sociedad del conocimiento, una sociedad democrática y pluralista que tiene acceso a la información por los nuevos medios tecnológicos. Esta postura es sin duda un tema de larga discusión, que nos adentra en un sentido de cómo advertir el alcance que estos medios han tenido dentro de la transformación, no sólo individual sino colectiva, por ejemplo, en los procesos culturales o bien artísticos que han encontrado en estos espacios nuevas maneras de interactuar con el arte y el público.

Página

Ahora bien, y entendiendo los alcances y las finalidades de estos espacios nos encontramos con la pregunta: ¿dónde o cómo es que la cultura entra dentro de esta dinámica? Una definición de cultura que nos ayuda a entender cómo es que estos dos espacios se conjugan, es por ejemplo, la siguiente: la cultura debe ser un modelo que integre el conocimiento, creencias y comportamientos humanos que dependen de la capacidad del hombre para que el conocimiento sea aprendido y trasmitido a las generaciones posteriores, (Castells Manuel, 2006: 2) así como es de igual importancia que este conocimiento sea resguardado y conservado, de ahí que estos nuevos

La siguiente definición se puede observar http://www.microsoft.com/spain/aapp/articulos/ciudades.mspx 1

página

anexos.

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

espacios ofrezcan estas vías de aprendizaje y de distribución de los distintos saberes y procesos artísticos que se pueden dar en distintas partes del mundo. Por orto lado, estos nuevos espacios han tenido repercusiones en las transformaciones sociales, y por ende culturales, esto mediante la modificación de sus comportamientos y formas de pensar, mismas que hacen ver e interactuar con el mundo de distinta manera a las ya mencionadas formas tradicionales. Estás características nos llevan a entender la cultura y la información como bienes inherentemente públicos. Las expresiones culturales son sistemas de signos para la comunicación, esto mediante códigos culturales comunes, las personas construyen el entendimiento propio de su entorno y crean significados compartidos, de aquí que dentro de la cibercultura se generan y forman sus propios signos y códigos que son compartidos por los llamados usuarios, este espacio como ya lo hemos repetido en diferente ocasiones, crean lugares en donde se relacionan distintos intereses y afinidades, una de ellas y estandarte primordial es la cultura y el arte. Por esta razón, las tecnologías disponibles han sido siempre un elemento importante que ha permitido y ha facilitado los procesos de creación, intercambio y preservación de nuestra cultura. La influencia de las tecnologías de la comunicación en nuestra cultura es significativa, ya que nuestra forma de usarlas puede afectar a los cambios en la esencia de nuestros modelos culturales y de comunicación. Por esta razón, las tecnologías relacionadas con la información y la comunicación no pueden considerarse instrumentos pasivos, sino instrumentos activos-interactivos que modifican radicalmente nuestras capacidades cognitivas, (Castells Manuel, 2006: 79) siendo estos, espacios mediáticos cada vez más complejos que empiezan a establecer un diálogo con los actores de la producción cultural (llámense artistas, Instituciones culturales públicas y privadas, gestores o promotores culturales, museos, la sociedad misma, entre otras).

Página

Hoy en día, el espacio virtual forma parte de nuestra experiencia y nuestra geografía. Ha introducido algunos conceptos nuevos y a desplazado ciertos límites estables. Los límites ya no son muy claros. Se está produciendo otro cambio, nuestra experiencia con las tecnologías digitales se está desplazando del primer plano virtual al trasfondo material. Refiriéndonos a los museos, podemos observar que en la actualidad se están haciendo grandes esfuerzos por integrar dentro de los museos, el desplazamiento de los ya mencionados limites, por ejemplo, en México en la actualidad, ejemplos claros de esta clase de ejercicios, cabria solamente mencionar el Museo de San Idelfonso, que promueve a través de las nuevas tecnologías, una serie de recorrido virtual en tiempo real a través de dispositivos como lo pueden ser los celulares, así como otros museos MIDE que dentro de sus espacios integran experiencias interactivas propiciadas por componente tecnológicos como lo pueden ser pantallas interactivas, entre otros).

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

Esto significa que la realidad también se ha transformado en un espacio de información en el cual los objetos materiales se han convertido en objetos mediáticos, ya que potencialmente pueden convertirse en información que fluye a través de las redes globales (Castell Manuel, 2006: 12). De esta manera, el espacio virtual nos presenta un espacio con menos límites, abriendo nuevos canales de comunicación y de distribución de bienes culturales, intelectuales, entre otros. Tras haber eliminado los límites físicos, es como las industrias culturales tienen asegurado un flujo estable de contenidos en diferentes plataformas. De esta manera la cultura digital, es una cultura participativa en la cual los usuarios no sólo consumen información, sino que contribuyen a ella de distintas formas. Estas plataformas participativas presentan poderosos espacios en red para la reconstrucción de la vida social, por ejemplo, tenemos que la producción de información es muy amplia, y posibilitan nuevas modalidades de organización más colaborativas. De manera tal que se acuñan, la comprensión y el uso de esta clase de oportunidades que presentan a la producción social, el establecimiento de relaciones más interactivas y propositivas con instituciones del sector cultural y lo que estos tienen para ofrecer a este público más activo, creando así, nuevas fuentes de insumo, nuevas expectativas, hábitos y gustos, así como nuevas oportunidades de producción. A medida que los artistas, investigadores y profesionales de la cultura queden atraídos por el paradigma de las redes, es como la cultura permanecerá custodiada. Para mantenerla culturalmente viva, debe comunicarse al público y el público tiene que ser capaz de apropiarse de este contenido y usar las referencias relacionadas en los procesos de comunicación y creación. Uno de los aspectos fundamentales de nuestra memoria cultural es el acceso a la cultura. Debemos ser consientes de que las vías de acceso y de participación están cambiando constantemente y de que las redes digitales brindan hoy nuevas oportunidades que el sector cultural debería y tiene que aprovechar y reestructurar. (Castells M 2006: 25).

Página

Uno de los procesos que acompañan a la actual cultura digital, es la sensación de cambio vertiginoso. La complejidad de la tecnología y el ritmo creciente de su desarrollo hacen que las cosas cambien a una gran velocidad. Las tecnologías siempre han causado cambios en nosotros y en nuestras relaciones con el medio. Los medios de comunicación, que están cambiando y se desarrollan de manera extraordinarias antes nunca vista. Esta afirmación es especialmente cierta si hablamos de medios digitales, como internet y la web, la televisión móvil, el vídeo digital, que nos permiten hacer tanto más a menudo y con menos dificultad cosas que ya hacíamos antes. Y no es solo que están transformando el mundo: es que nos transforman a nosotros mismos y modifican cómo entendemos y quiénes somos.

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

Esta situación se da porque nuestra comprensión del mundo está estructurada y se hace accesible por los distintos medios emergentes. De hecho no hay ni puede haber un punto fuera de los medios desde el cual podamos tener una perspectiva privilegiada y libre de concepciones previas sobre cualquier aspecto de nuestra existencia, y menos aún sobre los medios mismos. Sólo podemos entender los nuevos medios pensando en los antiguos. Si fuéramos capaces de entender las transformaciones que nos rodean, significaría que no son verdaderas transformaciones, sino meras evoluciones de la situación actual. De aquí que los artistas, como fue el caso de la galería Postmasters de Nueva York, crearon un tablón de noticias que se convirtió en uno de los primeros y más influyentes foros de debate sobre teoría y arte de los nuevos medios, aprovechando así, el enorme potencial de las nuevas redes digitales y de las nuevas tecnologías para poner a la disposición a todo el mundo de manera inmediata la información y las representaciones artístico culturales. Y es así como de ésta forma y una infinidad más de ellas, se atrapan y se generan nuevos tipos de consumidor: aquel que no quiere ser tratado como un consumidor invisible, anónimo y pasivo, sino como un usuario activo de los medios, acostumbrado a crear sus propias maneras de responder a necesidades y deseos. Todos estos medios llevan a una nueva comprensión de las maneras de hacer posible que los medios respondan a las necesidades personales y de mercado. La personalidad de la página que llevan a cabo los usuarios y la presentación de información personal constituyen una creación del yo. No es alarde pero no podemos dejar de pasar desapercibidos ante estas nuevas transformaciones y evoluciones de la era digital ya que vivimos en un mundo en donde cada vez estamos más unidos y al mismo tiempo más separados por las redes mundiales de tecnologías comunicativas.

Página

 Del arte moderno al arte postmoderno Ante el proceso de trasformación del proyecto de modernidad al de postmodernidad, el arte como medio de trasformación, tuvo de igual manera, la tarea de replantearse no solo sus procesos filosóficos, sino también, los referentes a las cuestiones creativas, de producción y de consumo que los planteamientos del arte moderno traían consigo mismo. El arte y por ende los procesos culturales, se vieron progresivamente cuestionados ante un panorama que les exigía el dejar viejos hábitos conceptuales que dieran cabida a nuevos entidades comunicativas. El arte-postmoderno, no

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

implica la destrucción de sus antecesores (el arte clásico y el arte moderno), sino que de igual manera abre un nuevo paradigma cultural que señala la apertura de nuevos procesos creativos, es decir, el replanteamiento y la formación de nuevos procesos de producción y consumo del arte. El espacio artístico retoma de este nuevo paradigma cultural (postmodernidad), el sentido crítico y reflexivo de un proyecto inconcluso que necesita ser revaluado. Confrontando así, los cánones ya establecidos de la producción, consumo y sensibilidad que el proyecto de modernidad tenia como ya muy bien establecidos, incitando así, a la formación de nuevas posturas que analizaran las ya existentes. Pero para ello tendríamos antes que nada, plantearnos de una manera muy breve, el sentido que tuvo el proyecto de la modernidad con respecto al tema de la cultura y el arte, esto claro está, para definir los procesos contextuales que dieron cabida al arte postmoderno. A lo cual, tendríamos que empezar diciendo, que el arte moderno era un espacio creativo único, innovador y original, es decir, se expresaba como un espacio de producción alejada de un mecenazgo que el arte clásico dio durante proceso. El arte moderno encuentra dentro de su contexto, una emancipación y aura que filosóficamente y estéticamente hablando lo pone en un proceso cultural y social único (con esto nos referimos a que el arte se instala en un nuevo medio que le posibilita un nuevo sentido creativo, de producción y de consumo que se dirige hacia un nuevo proceso cultural).

Página

Sin embargo, el sentido único del arte moderno trajo consigo nuevas formas culturales, el aura que hiso del arte como algo único provoco en gran sentido, la formación de espacios elitistas y por supuesto mercantilistas. Esto aunado a los procesos culturales de la reproducción masiva de estas expresiones, hicieron que el sentido de las fuerzas productivas del arte tomara otros rumbos. La producción artística se vio en este caso, en una encrucijada de transición que provocaría lo que hoy en día se conoce como arte contemporáneo. Al contrario de los postmoderno, los artistas modernos se guiaban y protegían de una manera muy contundente, la pureza y la autonomía de sus obras, contraponiéndose así, a las formas degradadas típicas de las tendencias culturales del arte clásico. En su momento, este proceso del arte moderno dio grandes avances en la formación de un nuevo proceso de producción y consumo del arte. El arte moderno encontró en este nuevo paradigma, la emancipación de los procesos culturales y artísticos que el arte clásico trajo con sigo. Sin embargo, esta posición única del arte como experiencia de proyecto a seguir acarreo sin duda alguno, una serie de problemáticas. De aquí que el proceso del arte postmoderno se diera en términos renovadores, por ejemplo, si el arte moderno celebraba la cuestión de la pureza y único, el arte postmoderno expresa lo impuro y le quita esa aura única, generando con este nuevo planteamiento, la formación de una nueva relación con el sentido del objeto y la apertura del público para que pueda vivir una nueva experiencia.

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

El artista postmoderno, construye la obra de distintas cosas, se basa y explora a la vez de mecanismos que no impliquen en su totalidad el objeto en sí, sino lo que busca es reconstruir y estimular otros procesos que tienen que ver principalmente con el juego de sentido-idea. El arte postmoderno como se puede entender dentro de su proyecto de trasformación, construye la concepción de su estructura a través de mecanismos que expresen formas más públicas y populares, el arte postmoderno se aleja en este caso, de la idea de un genio solitario que forma obras únicas de un significado único, profundo y trascendental. La postura de este nuevo paradigma artístico (arte postmoderno), se instala como hemos podido ver, mediante una dinámica más sociocultural, en donde y como ya hemos mencionado, el objeto no es la parte esencial en la producción, consumo y sensibilización de la obra, sino que trasciende a una idea que trata de detonar procesos más críticos y reflexivos dentro del público. Ejemplo de ello lo encontramos en estas tres representaciones del arte postmoderno: http://www.youtube.com/watch?v=h9GAYj7rTj4  El performance: Género en donde obra y espectador se borra, de hecho la obra incluye necesariamente interacción de un público activo que pueda integrarse a la formación de experiencias.  Arte Instalación: En esta expresión, hay de igual manera una disolución entre obra y espectador. En vez de encontrar una obra colgada en la pared, el espectador se encuentra rodeado por la obra en un espacio que ha sido intervenido y en donde los sentidos están involucrados en la experiencia de la obra.  Arte conceptual: Lo importante no es un estado anímico inducido por el material que uso el artista, si no las ideas, conceptos y elementos que la obra suscita en el espectador

Página

En este sentido, el arte postmoderno da cabida a la reinterpretación del proyecto del arte moderno, es decir, presenta un nuevo escenario en donde se renuevan los componentes estéticos e ideológicos del mis arte. Los espacios y los conceptos se renuevan para que el artista presente nuevos procesos comunicativos y cognitivos; el espectador tiene en este sentido, la formación de espacio en donde se renuevan los mecanismo creativos, así como la conformación de nueva relación resignificatica, y por supuesto, el replanteamiento de los mecanismos sensibles (estéticos).

 El caso del museo virtual Cuando hablamos de museos virtuales no nos estamos refiriendo en primera instancia al museo que se encuentra dentro del espacio virtual, en este caso referente a Internet, sino a toda

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

una configuración socio-cultural y sobre todo a una concepción filosófica que se basa básicamente en la noción de extramuros, es decir, a una trasformación de los procesos tradicionales en cuanto al espacio, tiempo, sujeto, objeto y representación (cuando nos referirnos a las transformaciones de los procesos tradicionales, hacemos énfasis al concepto Institucional del museo como un espacio rígido, sacramentado que contiene objetos dentro de su paredes)2. En este sentido, el museo virtual extramuros comprende una perspectiva distinta a la expresada con anterioridad (museo clásico), se convierte en una nueva posibilidad de imaginar nuevos procesos de construcción social; el museo se sale de su dinámica y encuentra nuevas posibilidades que lo renuevan de manera interna (como institución cultural) y externa (ante su compromiso social de difundir el conocimiento). La modificación de algunos de sus componentes produjo por ende, nuevos ordenamientos en cuanto las estructuras del museo, expresando así, la enorme capacidad que el museo tiene a evolucionar o bien a adaptarse a los distintos cambios que se van suscitan dentro de sus propios contextos culturales. Lo que provoca un giro significativo a la rigidez establecida ya sea por la estructura física o de gestión, dando lugar a formas más flexibles y adaptativas que pueden dar cabida a la mutación o trasfiguración del museo. En el contexto postmoderno, el museo se ha tenido que trasfigurar en un espacio comunicativo en donde el concepto de contenedor se desplaza de una manera muy concreta a la formación de espacios de re-significación, a través de nuevas estrategias de comunicación que buscan hacer (sentir, pensar, saber, querer) al público usuario del museo para educarle, instruirle y emocionarlo. Las posibilidades de reinvención de los museos son en este caso múltiples y variadas, ya que como hemos visto dentro de nuestro primer capítulo, el museos ha tenido durante su larga historia una serie de categorías que lo definen o bien lo redefinen, en nuestro caso en particular, dan cabida a una asociación e interacción muy reciente que el museo está teniendo dentro de las nuevas redes sociales3 y que se dan pie en una nueva museología que se constituye en abolir, como ya lo

Al parecer, la idea de los museos virtuales se existe gracias a un par de ideas provocadoras lanzadas en el siglo pasado por dos franceses. Por una parte, la idea de Marcel Duchamp respecto a la creación de un museo transportable, utilizando así un maletín de reproducciones de sus obras en miniatura. Y, por otra, la idea de un museo imaginario de Andrés Malraux trasportable, este último tienen una relación más fuerte con lo que hoy conocemos como museo virtual, ya que la idea de un museo imaginario da como referencia la construcción de un museo extramuros. El verdadero museo probablemente sea sólo virtual, es decir, enteramente imaginativo, en el sentido que Malraux le dio a esta expresión, no irreal sino extramuros y sin otro soporte que la tenue realidad de la imagen de la que extrae su propia realidad…” “…El museo virtual no es, pues, una nueva figura de museo, modernizado y técnicamente regenerado, sino que es un punto de vista o una integración de puntos de vista…” “…El museo virtual no está por construir, existe de hecho, pero sin duda en otra parte y distinto al que pensamos, ya que se confunde con el problemático campo de lo museal…”. (citar texto museos virtuales: nuevos balcones digitales) 3 El análisis de redes sociales aplicado a los museos se centraría de igual modo que la ecología en los aspectos procesuales (las relaciones que establecen los actores) que hacen emerger estructuras reticulares (pensemos por ejemplo en cómo la asociación de varios departamentos-elementos, actores, nodos- hace emerger una exposición, que no es simplemente la adición de lo aportado por cada uno de los departamentos sino que tiene una entidad propia, y en cuyo proceso, los propios elementos departamentales serían a la vez totalidades y partes de un todo más amplio al

Página

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

hemos mencionado, el edificio y llevar al museo al ámbito de un nuevo territorio que se que se podrían definir de la siguiente manera: El territorio primero y el no-territorio (o el supra-territorio) después, moldean y delimitan la configuración estructural de los museos-red adaptándolas a sus formas. En este caso, el funcionamiento de este nuevo paradigma museográfico presenta en sí, una nueva forma de auto organización, así como la emergente necesidad de asimetría entre sus componentes. Ejemplo de esto se encuentra al abordar la cuestionen de sus colecciones de objetos digitales, de sus puntos de accesos y de la construcción de su mismo espacio, así como de las interacciones de los usuarios y por supuesto la formación de exposiciones (es decir la dinámica que se encuentra en este espacio conocida como museografía, mismo que se integra por el guion, el diseño de cada una de las salas, la puesta en escena o la historia a contar, así como los elementos con los que cuenta cada una de las exposiciones, en nuestro caso a los referentes a los medios virtuales). Para ello nos gustaría citar a tres diferentes autores que definen de una manera más concreta la organización que tienen los museos con los medios virtuales  El museo virtual es «una colección de objetos digitales lógicamente relacionados y compuestos de una variedad de medios y puntos de acceso y en el que la interacción con el usuario es flexible en relación con sus necesidades e intereses» (Schweibenz).  El museo virtual, es el nexo entre muchas colecciones digitalizadas y puede ser utilizado como un recurso para organizar exposiciones individuales a la medida de las expectativas e intereses del usuario (Arturo Colorado).  El museo virtual «a través de las imágenes digitalizadas acerca las obras al internauta y las hace presentes en cualquier lugar del mundo de forma individualizada» (Francisca Hernández).

Página

En este sentido, el museo virtual tiene su propio espacios museístico en el que busca de manera constante su propia razón de ser, esto claro está al re-significar al objeto digital a través de sus propias formas, espacios y sentidos que se aterrizan en la formación de sus propias experiencias, sensaciones y afectos. El museo virtual, debe plantear en su propio sentido, una nueva puesta de escena, en donde, el usuario pueda llevarse una nueva idea provocadora del espacio

modo de lo que Koestler llamó holón). El análisis de redes sociales se centra por lo tanto en el estudio de la conducta de los actores del museo-red a nivel micro, la estructura del museo-red a nivel macro y la interacción entre los dos niveles de forma que se puedan inferir generalizaciones sobre comportamientos y características, incluyendo la existencia de redes superpuestas, propias de las redes sociales y concretamente de las de museo. pág 4 texto el museo virtual.

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

museográfico virtual y por supuesto de la exposición en cuestión; deben en este sentido conectarse a través de un nuevo dialogo que renueve su interacción de manera constante4. El Museo virtual se presenta como una superficie discursiva, como un espacio físico organizado en el que se expresa la acción enunciativa de un sujeto colectivo sintagmático implícito… espacio que se vuelve significante a través de su propia competencia estratégica global expresada en la construcción de uno o varios recorridos pertinentes diseñando (inscribiendo) uno o varios usuarios modelo. Por su parte, el visitante de un museo es convocado a ejercitar un recorrido narrativo en el que como consecuencia del encadenamiento lógico de una serie de programas narrativos, se le propone la conjunción con el objeto de valor cultural. De forma que el museo es un texto, un enunciado, un discurso, y como tal, expresa la intención y la voluntad del enunciador, del hacedor, del emisor a modo de demiurgo del arte y de la ciencia humanas con el fin de interpelar a un destinatario, a un enunciatario, a un receptor. El museo virtual es así, capaz de realizar dos papeles, el primero es evidentemente educativo y concientizado (el cual estaría del lado del discurso y del significado), el segunda estaría en función de los estético y poético (es decir del lado de las formas y de los afectos), esto con la capacidad de sumergir al usuario en una experiencia más didáctica, cultural, interactiva y por supuesto artísticas. Se está produciendo así una revolución del espíritu artístico, ya que como bien enunciamos en el capítulo anterior, el arte o bien el artista está viendo con nuevos ojos este espacio como un lugar para nuevas producciones artísticas, siendo el espacio virtual y el museo virtual un sitio donde las posibilidades se agrandan dentro del mercado cultural del arte (esto claro está en un sentido de distribución de bienes culturales de manera democrática y no mercantil). La interacción con los medios y objetos virtuales permite en gran medida al usuario sentirse inmerso en estas nuevas realidades. Los dispositivos de manejo permiten en este sentido al espectador una nueva experiencia sensorial a través de los sentidos y de las herramientas que estos espacios pueden ofrecer y pueden ser manipulados por el mismo usuario. Ejemplo de ello se encuentra en la proyección de las imágenes, el diseño del mismo sitio, la música de ambientación que se presenta en cada una de las salas, los colores y texturas manejadas dentro de cada espacio, entre otros.

Página

De aquí que el espacio virtual nos presente tres finalidades para su correcta función e interacción:

Recordemos que la interactividad es una acción que va más allá del simple “dar clic” para ir de un lugar para otro. La interactividad propone un dialogo entre usuario y contenidos; que permita realizaexploraciones asociativas. Nos da la opción de manipular objetos virtuales y nos permite recorrer los contenidos a nuestro ritmo. (Ortiz Jorge Eduardo, Rodolfo Cipaguata, 2006, p: 79). 4

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

 La primera se encuentra a través del simulacro: que es el replicar aspectos suficientes de la realidad para que el usuario experimente una situación extraída de la realidad.  La segunda se entiende a través de la interacción: misma que consiste en el control del sistema virtual creado, es decir del manejo que el usuario le puede dar a este espacio por las herramientas que integran el mismo.  La tercera característica se encuentra en la percepción: este como el elemento más importante por el cual el usuario puede creer que realmente está viviendo situaciones artificiales, alcanzando así una sensación de inmersión en un ambiente virtual. (Ortiz Jorge Eduardo, Rodolfo Cipaguata, 2006: p 81). Ante estas tres herramientas, el museo virtual ofrece el poder de navegar en cada una de las salas de manera libre e independiente, examinado y analizando así cada uno de los objetos expuestos, propiciando así, una herramienta dedicada a la generación de conocimiento, a la estética (contemplación), a la investigación, entre otros. Es importante mencionar en esta parte de nuestra investigación, que el museo virtual tiende hasta el momento a presentar dos clases de objetos, el primero hace referencia a la presentación de objetos artísticos que tiene que ver con la realidad, es decir, la obra es digitalizada con la finalidad de realizar una copia que pueda ser presentada o bien expuesta dentro del espacio virtual, la segunda se encuentra en el campo de la formación de productos artísticos digitales. Hoy estamos observando que el espacio museístico ya no se limita al espacio físico, el espacio arquitectónico y virtual se están empezando a complementar con un mismo fin, el de seguir difundiendo y preservando los bienes culturales. Para ello los museos virtuales son producto de la suma de, por lo menos dos circunstancias:  El desarrollo de las tecnologías digitales, especialmente multimedia y, en consecuencia, el crecimiento exponencial del Internet.

Página

 El deseo de concebir nuevos espacios para la difusión, la creación de arte y la formación de públicos. (Ortiz Jorge Eduardo, Rodolfo Cipaguata, 2006, p: 80). Hoy en nuestra sociedad se entiende que el arte no puede ser fijado e inmovilizado para ser objeto de procesos. Hoy en día el arte y la vida se codeterminan y se copertenecen. Siendo precisamente la digitalización de las imágenes, su tránsito e incluso su constante y aleatoria modificación por parte de usuarios que comparten en la red sus licencias creativas, lo que configura

Revista Digital de Gestión Cultural Año 2, número 5, noviembre de 2012 Paz y Alcaráz

El museo virtual…

formas de transferencia de conocimiento y circulación de imágenes en una nueva comunidad virtual sin centro y sin periferia.5 (Vázquez Adolfo, 2008, p:123). En este caso, el museo como institución epocal, no puede ser ajeno a las trasformaciones tecnológicas-comunicativas, así como a los modos de producción artística y cultural derivadas de dichas transformaciones. De aquí que presentemos dos ventajas que nos traen estos nuevos espacios museográficos En años recientes se ha visto cómo los museos clásicos o bien institucionales han comenzado a abrir sus puertas al arte digital. Lo han hecho de manera cautelosa, ya que este acceso le otorga a la obra digital el aval de obra museable, es decir, su entrada que le da garantía institucional de obra de arte.

 Referencias  Gilles Lipovetsky 2011 El Occidente Globalizado Anagrama Barcelona  Consejo Nacional para la cultura y las artes: Encuesta a públicos de museos Informe de resultados  Bernard Deloche 2008 El museo virtual , editorial TREA Barcelona  Manuel Castells 2006 La sociedad red Alianza Editorial, Madrid

Para analizar los museos virtuales es conveniente recurrir a una clasificación: Los que exponen obras de arte no digital. Aquí encontramos museos-instituciones como el Louvre, el Museo del Vaticano, el Británico, el Hermitage, el Museo de Arte moderno y el Tamayo en México. Entre otros. Los que exponen obras de arte digital (netart, ciberarte, webart). Esta clasificación nos remite a entornos inmateriales, ubicados en el no lugar llamado ciberespacio y con características especificas, en cuanto a tecnología y estética. Sabemos que este tipo de portales son expresiones o espacios alternos, representaciones de un museo físico. Y, por tanto, en sus sitios de internet, exhiben reproducciones digitales, de sus colecciones, es decir, fotografías de obras de arte que tienen presencia física fuera del ciberespacio, así como de producciones artísticas pertenecientes al ciber espacio. (citar el texto un museo virtual para el arte).

Página