interview Magazin Nr. 05/2012 by Profmedia GmbH

Nr. 05/2012 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin fĂźr kompetente & innovative Unternehmen

Erfolgreich im Arbeitsalltag Marktdifferenzierung als strategischer Erfolgsfaktor Mehr Erfolg durch grĂśssere Ausstrahlung

PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

er 1. Oktober ist jeweils der Beginn des letzten Quartals des Jahres. Die letzten Wochen um den Geschäftsverlauf noch nachhaltig zu beeinflussen brechen an. Nur welches ist der richtige „Schlachtplan“? Wie motiviert man also in dieser schwierigen politischen und wirtschaftlichen Lage die Unternehmen zu herausragenden Ideen und Leistungen? Lassen wir uns inspirieren und tun was zu tun ist!

Packen wir also das letzte Quartal 2012 an und Segeln wir – mit gekonnten Manövern – auf der Gewinnkurve voran! In diesem Sinne viel Spass beim Lesen.

Viel Spass beim Lesen.

Vor einem Jahr hat sich die Schweizerische Nationalbank dazu durchgerungen etwas gegen den stetig sinkenden Euro respektive dem weiterhin steigenden Schweizer Franken zu unternehmen und hat die Wechselkursuntergrenze zum Euro auf 1.20 festgesetzt. Heute nach einem Jahr stellt sich die Frage, was hat uns diese Wechselkuruntergrenze wirtschaftlich gebracht? Hat sich dadurch unsere Wirtschaftslage stabilisiert? Sind die Risiken, welche die Schweizerische Nationalbank auf sich genommen hat, wirklich vertretbar – oder gibt es leider nach wie vor für Risiken und Nebenwirkungen keine Packungsbeilage? Die Schweizerische Nationalbank indes ist überzeugt von der Untergrenze und wird den Kurs halten! Gute Neuigkeiten - die Schweiz verteidigt Ihren Titel puncto Wettbewerbsfähigkeit. Gemäss dem Ranking des World Economic Forum (WEF) wurde die Schweiz zum vierten Mal in Folge zum wettbewerbsfähigsten Land der Welt gekürt vor Singapur und Finnland. Sind wir das wirklich? Sind wir wirklich immer noch so wettbewerbsfähig und realisieren gar nicht was für ein enormes Potenzial in unseren Händen liegt? Wir dürfen gespannt sein, wie sich das Ranking in Zukunft entwickelt.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Drei Quartale voller „ups and downs“ hat die Schweizer Wirtschaft durchlebt. Die Unternehmen mussten schwierige Wege gehen, Risiken eingehen und manche Hürden umgehen. Das Puhlen um Aufträge, Umsatz und somit Gewinn ist härter geworden. Wiederum hatten uns der starke Schweizer Franken und die diversen Steuerstreite mit Amerika, Deutschland und nun auch Frankreich fest im Griff. Das letzte Quartal 2012 soll uns nun ein erfreuliches Finish liefern und uns definitiv zurück auf die Erfolgsspur führen. Einem positiven Endspurt im 2012 steht – abgesehen von diversen grossen und kleinen Problemen, die wir tapfer angehen – nichts im Wege.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

interview Magazin

inhalt Human Resource

Wirtschaft / Recht

in der Schweiz: 6 Löhne Entwicklung und Unterschiede

sich 14 Wie Datenmissbrauch verhindern lässt

Management / Marketing

IT / Technik

neueste Leitfaden 54 Der für Web 2.0 und

Informationen für den Papierkorb?

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

Soziale Medien

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Wirtschaft / Recht Löhne in der Schweiz – Entwicklung und Unterschiede..................6 Internationaler Transport von Waren: ein Normenjungel................8 Kapital oder Rente von der Pensionskasse....................................11

Human Resource

Management / Marketing

Wie sich Datenmissbrauch verhindern lässt...................................14 Mehr Erfolg durch größere Ausstrahlung......................................16 Tückisches Personalverleihrecht.....................................................18 Neu-Orientierung 50Plus...............................................................22

Management / Marketing Marktdifferenzierung als strategischer Erfolgsfaktor.....................26 Logistik als Regisseur innovativer Geschäftsprozesse...................30 Informationen für den Papierkorb?................................................34 Mitarbeiterführung: Schluss mit Problem »hypnosen»..................36 It’s not Sales, it’s Magic..................................................................38 Cognitive Behavior Training im Verkauf.........................................40 Image entsteht nicht durch Zufall..................................................44 Wider den Wanninger Effekt…......................................................48

26 Marktdifferenzierung als strategischer Erfolgsfaktor

IT / Technik Produktinformationsmanagement PIM..........................................51 Der neueste Leitfaden für Web 2.0 und Soziale Medien...............54 Der Einsatz eines Social Intranets zahlt sich zigfach aus................56

Seminare / Coaching

Seminare / Coaching Coaching – aber wirksam! - Wertschätzung des Chefs..................58 Beeinflussung der klimatischen Bedingungen am Arbeitsplatz.....60

Gesundheit Micropausen am PC-Arbeitsplatz..................................................64

– aber wirksam! 58 Coaching Wertschätzung des Chefs

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

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Wirtschaft / Recht

Löhne in der Schweiz – Entwicklung und Unterschiede Die Höhe des Lohnes interessiert jeden, sei es der eigene Lohn oder derjenige des Nachbarn. Das Problem bei der Übersicht über die publizierten Lohndaten ist jedoch die Komplexität der unterschiedlichen Qualität der Erhebung, Rechenart und Interpretation der verschiedenen Statistiken.

ie Quellen heissen Lohnindex, volkswirtschaftliche Gesamtrechnung, Lohnstrukturerhebung, Erhebung der Gesamtarbeitsverträge und Schweizerische Arbeitskräfteerhebung. Die Interpretation all dieser Statistiken ist eine wahre Herausforderung.

Unterschiede nach Branchen Die Lohnstrukturerhebung des Bundesamtes für Statistik liefert aktuelle Zahlen. Demnach betrug der Schweizerische Medianlohn im Jahr 2010 5‘979 Franken.

Medianlohn bedeutet, dass je die Hälfte der Lohnempfänger mehr und die andere Hälfte weniger als dieses Niveau erreicht. Diejenigen 10 Prozent der Arbeitnehmer mit den geringsten Löhnen verdienten weniger als 3‘953 Franken, während die 10 Prozent mit den höchsten Löhnen mehr als 10‘833 Franken bezogen. Die Lohnlandschaft variiert stark nach Wirtschaftstätigkeit und allgemeiner Anforderungsstruktur der Stelle. Die höchsten Löhne zahlt nach wie vor die Finanzwirtschaft. Die Bankangestellten verdienten im Durchschnitt 9‘357 Franken monatlich. Die Löhne in der Pharmaindustrie (8‘941

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Franken), in der öffentlichen Verwaltung (8‘743 Franken), in der Telekommunikation (8‘527 Franken) und in der Forschung und Entwicklung (8‘498 Franken) liegen deutlich über dem Medianlohn. Am unteren Ende der Lohnskala befinden sich die Textil- und Bekleidungsindustrie (4‘877 Franken), der Detailhandel (4‘605 Franken), das Gastgewerbe (4‘106 Franken) und die persönlichen Dienstleistungen (3‘698 Franken).

Lohnentwicklung in den vergangenen 30 Jahren Neben der aktuellen Lohnsituation ist die Entwicklung des Lohnes von Interesse. Die folgenden Aussagen basieren auf einer umfangreichen Studie der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich: In den vergangenen knapp 30 Jahren betrug der Reallohnanstieg in der Schweiz durchschnittlich 1,3% pro Jahr. Die Nominal-

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lohnveränderung hängt im Wesentlichen von der Entwicklung der Arbeitsproduktivität, der Veränderung der Konsumentenpreise (Teuerungsausgleich) und der Situation am Arbeitsmarkt ab.

Personen im erwerbsfähigen Alter im Zusammenhang mit der Öffnung des Arbeitsmarktes gegenüber Europa verbunden ist, bleibt ebenfalls ohne nähere Untersuchung unbeantwortet.

Der Markt der freien Berufe wie Ärzte, Juristen und Architekten ist stark gewachsen.

Die Angaben des Bundesamtes für Statistik verdeutlichen, dass sich die Lohnveränderungen der einzelnen Wirtschaftszweige langfristig in der Regel, aber nicht ausnahmslos, innerhalb ähnlicher Grössenordnungen bewegen. Auffallend sind die starken Lohnerhöhungen im Kredit- und Versicherungsgewerbe, die in den vergangenen 30 Jahren beinahe doppelt so kräftig ausfielen wie im Bereich Verkehr und Nachrichten, dem Wirtschaftszweig mit den geringsten Lohnerhöhungen. Den Daten der Lohnstrukturerhebung kann zudem entnommen werden, dass sich die einzelnen Branchen nicht nur hinsichtlich der Lohnveränderungen, sondern auch bezüglich der absoluten Lohnhöhe teilweise deutlich unterscheiden. So machen die Einkommen im Gastgewerbe nur gut zwei Drittel des Schweizerischen Medianlohnes aus. Die Löhne der Banken und Versicherungen lagen in diesem Zeitraum zwischen 25% und 50% über den Medianlöhnen. Die branchenspezifischen Unterschiede sind relativ stabil, mit Ausnahme der Einkommen des Finanzsektors, die weit überdurchschnittlich angestiegen sind. Interessant ist zudem, dass die Löhne für Arbeiten der niedrigsten Anforderungsstufe in einzelnen Wirtschaftszweigen (Industrie, Gastgewerbe) überproportional angestiegen sind. Inwieweit dies durch gewerkschaftlichen Druck bedingt ist, bleibt offen.

Einflüsse auf den Lohn Im Unterschied zu einer oft geäusserten Vermutung lassen sich keine statistischen Effekte von demographischen Veränderungen (Zunahme des Anteils der Personen unter 20 und über 65 Jahren gegenüber den Personen im erwerbsfähigen Alter) nachweisen. Ob dies mit der zunehmenden Zuwanderung von

Eine nach Geschlechtern getrennte Betrachtung verdeutlicht, dass die Löhne der Frauen auch unter sonst gleich bleibenden Umständen nach wie vor unter den Löhnen der Männer liegen. Dies obwohl die Löhne der weiblichen Arbeitnehmer im Durchschnitt der vergangenen 30 Jahre stärker angestiegen sind als die Löhne der männlichen Beschäftigten. Der Medianlohn ist in allen Statistiken eng an das Bildungsniveau gekoppelt: Je höher die Ausbildung, desto höher die Lohnhöhe. Arbeitnehmer mit einer Ausbildung an einer universitären Hochschule verdienten im Jahr 2010 10‘349 Franken pro Monat, gefolgt von Absolventen einer Fachhochschule (8‘968 Franken), einer Fachschule (7‘889 Franken), Inhabern eines Lehrerpatentes (6‘545 Franken), einer Matura (6‘500 Franken), Personen mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung (5‘735 Franken), einer unternehmensinternen Ausbildung (5‘165 Franken) und ohne abgeschlossene Berufsausbildung (4‘551 Franken). Schweizer Erwerbstätige müssen aber gerade ihren Bildungsrucksack zunehmend gegen die weit stärker verschulten Ausbildungen des europäischen Umlandes verteidigen. Mit dieser Entwicklung hält unser Bildungssystem noch zu wenig Schritt. Zwar gibt es auch die Möglichkeit, nach der Berufslehre einen Fachhochschulabschluss zu erlangen, trotzdem sind wir in der Schweiz primär darauf ausgerichtet, qualifizierte Berufsleute auszubilden und nur in geringerem Masse Akademikernachwuchs hervorzubringen. Im internationalen Vergleich haben wir mit rund 20 Prozent eine sehr tiefe Maturitätsquote. Die hohe Selektionshürde für das Gymnasium schliesst einen grossen Teil der Jugendlichen aus. Der Markt der freien Berufe wie Ärzte, Juristen und

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Architekten ist stark gewachsen. Zudem stieg die Nachfrage nach Akademikern in der forschungsbasierten Industrie und im Bildungswesen, seit einigen Jahren auch im Dienstleistungssektor und in den kantonalen und staatlichen Verwaltungen. Dieser Trend einer wachsenden Nachfrage nach Akademikern wird anhalten. Eine andere Studie des Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrums (WWZ) der Universität Basel geht auf den Einfluss der Personenfreizügigkeit auf die Löhne in der Schweiz ein: Sie besagt, dass die Zuwanderung keinen starken Einfluss auf die Entlöhnung der Inländer hat. Im Mittel profitieren die Schweizer leicht von der Zuwanderung, wobei sich die stärksten Lohnanstiege bei hochqualifizierten Schweizern in den Grossregionen mit der ausgeprägtesten Zuwanderung an ebenso gut qualifizierten Ausländern zeigen. Ähnliches kann bei ansässigen (vor dem Freizügigkeitsabkommen zugezogenen) EU/EFTA-Bürgern beobachtet werden. Anzeichen von Lohneinbussen finden sich dagegen bei niedrigqualifizierten ansässigen sonstigen Ausländern (von ausserhalb der EU/EFTA), die von den weniger qualifizierten Zuzügern konkurriert werden.

Kontakt Dr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich Tel. Fax

+41 (0)43 259 91 02 +41 (0)43 259 91 01

peter.meier@vd.zh.ch www.arbeitsbedingungen.zh.ch

Wirtschaft / Recht

Internationaler Transport von Waren: ein Normenjungel Geografisch liegt die Schweiz mitten in der Alpentransversale und wird regelmässig mit Gütertransporten durchquert. Nebst dem Transitverkehr sind Import- und Exportgeschäfte und der grenzüberschreitende Verkehr hierzulande von grosser Bedeutung.

as Transportrecht gehört zu den unübersichtlichsten und komplizierten Bereichen des Handelsrechts. Es besteht aus privaten Beförderungsbedingungen, internationalen Abkommen und innerstaatlichen Rechtsnormen. Die zur Verfügung gestellten Transportwege sind Strassen, die

Bahn, der Schiffs- oder Luftweg. Jede Transportart untersteht einem besonderem Regime, das historisch eigenständig entstanden ist und deshalb unterschiedliche Normen und Abgrenzungen enthält. Bei der Beförderung von Gütern durch mindestens zwei verschiedene Beförderungsmittel und beim Bestehen eines

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einheitlichen Beförderungsvertrages spricht man in der Branche von multimodaler Beförderung. Keine multimodale Beförderung, sondern ein gebrochener oder zusammengesetzter Verkehr liegt hingegen vor, wenn lediglich einzelne, voneinander unabhängige Transporte und Transportverträge aneinander ge-

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reiht werden. Ebenfalls keine multimodale Beförderung liegt beim sogenannten Huckepackverkehr (kombinierter Verkehr) vor. Nachfolgend werden die massgeblichen regulatorischen Grundlagen im internationalen Transportrecht mit Blick auf die Haftungsfrage skizziert.

Die Rechtsquelle im Transportrecht Das Transportrecht zeichnet sich durch eine sehr hohe Zersplitterung der Rechtsquellen aus. Diese finden sich im nationalen Recht zum Speditions- und Frachtvertrag, im Seeschifffahrtsgesetz (SSG), im Lufttransportreglement (LTrR) und im Transportgesetz (TG). Weiter sind zahlreiche internationale Übereinkommen zu berücksichtigen, sofern die Ware über die Landesgrenze transportiert wird. Darunter sind zu erwähnen: Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Strassengüterverkehr (CMR); einheitliche Vorschriften für den Vertrag über die internationale Eisenbahnbeförderung von Gütern (CIM); das Warschauer Abkommen über die Beförderung des internationalen Luftverkehrs sowie das Hager Protokoll und das Montreal Übereinkommen, welches Änderungen des Warschauer Übereinkommens beinhaltet. Das Transportrecht zeichnet sich aber auch durch die verbreiteten, branchenbezogenen allgemeinen Vertragsbedingungen aus, welche die gesetzlichen und staatsvertraglichen Vorgaben ergänzen. Darunter sind zu erwähnen, die allgemeinen Bedingungen der Spedlogswiss (AB Spedlogswiss), die allgemeinen deutschen Spediteurbedingungen (ADSp) sowie die internationalen Verlade- und Transportbedingungen für die Binnenschifffahrt (IVTB).

Die rechtliche Einordnung von Transportverträgen In Zusammenhang mit der Beurteilung der Rechte und Pflichten, der am Transport beteiligten Akteure ist vorerst wichtig, das jeweilige Rechtsverhältnis einzuordnen. Zur Verfügung stehen zwei grundsätzliche Vertragskategorien: Der Speditionsvertrag und der Frachtvertrag.

Nicht ausschlaggebend für die Abgrenzung ist die verwendete Bezeichnung als Spediteur oder als Frachtführer. Wesentlich ist vielmehr der Inhalt, der zwischen den Parteien getroffenen Vereinbarung. Bei der Verpflichtung zur Geschäftsbesorgung beauftragt der Kunde den Spediteur mittels Speditionsvertrag. Der Spediteur wiederum wird zur Erfüllung seiner vertraglichen Pflichten in eigenem Namen Frachtverträge abschliessen. Spediteur ist, wer gegen Vergütung die Versendung oder Weiterversendung von Gütern gegen Rechnung des Versenders, aber in eigenem Namen übernimmt. Wesentliches Merkmal des Speditionsvertrages ist, dass der Spediteur sich verpflichtet, einen Transport zu organisieren. Die Durchführung eines Transportes hingegen gehört nur in Ausnahmefällen zu den Pflichten eines Spediteurs (Selbsteintritt). Ein Spediteur haftet gegenüber seinem Auftraggeber für getreue und sorgfältige Ausführung des ihm erteilten Auftrages. Für die Beschädigung und den Verlust von Waren während des Transportes wird jedoch in der Regel nicht gehaftet. Oft wird die Haftung des Spediteurs vertraglich beschränkt (AB Spedlogswiss, Art. 22).

richtet sich die Haftung des Frachtführers je nach Transportmittel nach den teilweise zwingend anwendbaren internationalen Abkommen. Als dritte Kategorie gilt der multimodale Transportoperateur (MTO). Da der MTO die Ware und die Pflicht diese zu befördern übernimmt, ist er in der Regel als Frachtführer zu qualifizieren. Dennoch kann die Abgrenzung zwischen MTO und Spediteur im Einzelfall Schwierigkeiten bereiten, denn beiden kann gemein sein, dass ein Gut mit verschiedenen Transportmitteln und durch eingesetzte Zwischenfrachtführer transportiert wird. Im Unterschied zum Spediteur verspricht der MTO aber nicht die Organisation des Transportes, sondern die Beförderung selber. Der MTO ist somit ein Spezialfall des Frachtvertrages. Wichtigste Quelle für die Vornahme der Abgrenzung zwischen MTO und Spediteur ist das im Einzelfall ausgestellte multimodale Transportdokument.

Die Praxis Aufgrund der Vielfalt der gesetzlichen und vertraglichen Grundlagen sowie des

Zur Verfügung stehen zwei grundsätzliche Vertragskategorien: Der Speditionsvertrag und der Frachtvertrag. Der Frachtführer verpflichtet sich, direkt den Transport durchzuführen. Diese Verpflichtung bleibt unberührt, auch wenn dies unter Beizug von Unterfrachtführern geschieht. Der Frachtführer haftet gegenüber seinem Auftraggeber für die vertragsgemässe und sorgfältige Durchführung eines Transportes. Der Frachtführer eines nationalen Transportes in der Schweiz haftet bis zum vollen Warenwert der von ihm transportierten Waren. Die Haftung des Frachtführers ist eine sogenannte milde Kausalhaftung. Der Frachtführer kann sich der Haftung entziehen, wenn er sich auf einen Entlastungsgrund berufen kann. Ein solcher Entlastungsgrund ist beispielsweise die mangelhafte Verpackung durch den Absender. Auch die Haftung des Frachtführers wird oft vertraglich beschränkt (AB Spedlogswiss, Art. 25). Bei internationalen Transporten

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grenzübergreifenden Sachverhalts, ist für die am Transport von Waren Beteiligten (Absender, Empfänger, Spediteur und Frachtführer) eine rechtliche Beurteilung der Ausgangslage von eminenter Bedeutung. Da die einzelnen Transportwege eine eigene Regelung haben, welche historisch gewachsen ist und aus einer Zeit stammt, als der Unimodalvertrag die Regel war, können diverse Abgrenzungsfragen entstehen. Je nach Unterordnung eines multimodalen Transportes nach Strassen-, Eisenbahn- oder aber Luftverkehr, ergeben sich unterschiedliche Antworten auf die Frage der Haftung. Gerade im Bereich der Haftung, die je nach Konvention auf den Transport Anwendung findet, sind die Haftungsgrenzen sehr unterschiedlich. In der Seeschifffahrt beispielweise gilt nach dem Haager Übereinkommen eine Haftungsgrenze von 2

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vorbehältlich der zwingend anwendbaren internationalen Normen und Haftungsbegrenzungen – von einer Modifikation des Haftungsregimes durch Parteivereinbarungen Gebrauch gemacht.

Deckung des Transportrisikos

SZR pro Kilo, im Strassenverkehr sieht das CMR die Grenze bei 8.33 SZR pro Kilo vor, im Bahnverkehr liegt die Grenze gemäss Einheitliche Rechtsvorschriften für den Vertrag über die internationale Eisenbahnbeförderung von Gütern (CIM) bei 17 SZR und in der Luftfahrt gemäss Montreal Übereinkommen bei 19 SZR pro Kilo (SZR=Sonderziehungsrecht; Wechselkurs vom 07. September 2012: SZR 1 = CHF 1.4605). Die maximalen Haftungsrisiken des Frachtführers unterscheiden sich somit je nach anwendbarer Konvention erheblich. Es ist deshalb von extremer Bedeutung vorab festzulegen, welches Haftungsregime zur Anwendung gelangt.

Die Regelung des multimodalen Vertrages Die Schweiz kennt keine spezifische Regel über Multimodaltransporte. Dies im Unterschied zu Deutschland, welche in Paragraph 452 ff. HGB (Handelsgesetzbuch) eine Regelung für Netzwerksysteme vorsieht. Für Strassen- und Seetransporte – Teilstrecken von multimodalen Verträgen – kennt das schweizerische Recht keine Sondernormen. Für Luftbeförderungsteilstrecken ist das Warschauer /

Montrealer Übereinkommen anwendbar, sofern der Schaden erwiesenermassen während der Luftbeförderungsteilstrecke eingetreten ist. Die Kollisionsnorm im schweizerischen internationalen Privatrecht sieht vor, dass das Recht jenes Staates zu Anwendung kommt, mit dem der Vertrag am engsten zusammenhängt, wenn die Vertragsparteien bezüglich des anwendbaren Rechts keine Rechtswahl getroffen haben. Für den Frachtvertrag und somit auch für den multimodalen Vertrag ist nach dieser Norm die Niederlassung des Frachtführers massgebend. Für multimodale Verträge ist somit schweizerisches Recht anwendbar, wenn der Frachtführer seine Niederlassung in der Schweiz hat. Die ungeklärte Rechtslage in der Schweiz bei multimodalen Transporten bedeutet für die Transport- und auch für die Versicherungsbranche eine erhebliche Rechtsunsicherheit. Aufgrund der gesetzlichen Regelung kann nicht mit ausreichender Sicherheit vorher gesagt werden, wie hoch das potentielle Haftungsrisiko ist. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, selber Vorkehrungen zu treffen, um dieser Rechtsunsicherheit zu begegnen. In der Praxis wird in den meisten Fällen –

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Das Transportrisiko kann durch geeignete Versicherungsdeckungen abgefedert werden. Dabei ist das konkrete Risiko zu eruieren und durch geeignete Versicherungslösungen abzudecken. Trotz Haftungslimite kann ein Schadenfall bei sehr wertvollen Gütern die Existenz eines Frachtführers gefährden. Andererseits können gerade aufgrund der im Transportrecht typischen Haftungslimite die Transportrisiken des Auftraggebers ungenügend gedeckt sein. Wenn der Spediteur als «Generalunternehmer» auftritt, wird sich der Auftraggeber für den Schadenersatz an ihn wenden. Es ist dann Sache des Spediteurs, mit seinen Unterfrachtführern zu verhandeln. Die Policenbedingungen sind somit präzise auf die Funktionen des Dienstleisters – Spediteur, Lagerhalter, Frachtführer – abzustimmen. Falls die Dienstleistungen grenzüberschreitend angeboten werden, muss der geografische Geltungsbereich der Deckung überprüft und in der Police festgehalten sein.

Kontakt Barbara Klett Rechtsanwältin, LL.M Fachanwältin SAV Haftpflicht- und Versicherungsrecht Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG Alpenquai 28a CH-6005 Luzern Tel. +41 (0)41 417 10 70 Fax +41 (0)41 417 10 77 barbara.klett@krlaw.ch www.krlaw.ch

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Kapital oder Rente von der Pensionskasse Für die Finanzierung des Ruhestandes stehen dem künftigen Pensionär drei Geldquellen zur Verfügung. Die AHV als gesetzliche Rente, das Altersguthaben der Pensionskasse, welches in Form von Rente oder Kapital bezogen werden kann und sein eigenes, angespartes Spar- und Wertschriftenvermögen.

Die AHV garantiert allen Pensionären unabhängig von der früheren Erwerbstätigkeit eine gesetzliche Rente. Von der AHV erfasst wird das durchschnittliche Jahreseinkommen von unter CHF 24‘360

Wer die Erwerbstätigkeit als Angestellter durchlaufen hat, hat während dieser Erwerbstätigkeit in seine Pensionskasse einbezahlt. In dieser Pensionskasse ist ein Altersguthaben entstanden. Die Pensionskasse erfasst das durchschnittliche Einkommen über CHF 24‘360 bis CHF 83‘520

or der Pensionierung stellt sich die Frage, ob das Altersguthaben aus der Pensionskasse den Ruhestand in Form von Rente mitfinanzieren soll, oder ob der Pensionär diesen Vermögensteil in Form eines Kapitalbezuges zu Beginn des Ruhestandes beziehen will. Für die Beantwortung dieser Frage muss der künftige Pensionär nicht nur die Steuerfrage klären. Geprüft werden müssen auch Fragen über die Reichweite des Vermögens, über die Finanzierung von Verpflichtungen und Pflegeleistungen und Antworten müssen gefunden werden, ob er ein allfälliges Restvermögen an die Nachkommen weitergeben will.

wendet, selbstverständliche gelten die Ausführungen auch für Frauen.)

Quellen der Ruhestandsfinanzierung Für die Finanzierung des Ruhestandes stehen zwei gesetzliche und eine freiwillige Quelle zur Verfügung.

Als dritte Quelle steht das freiwillig angesparte Spar- und Wertschriftenguthaben in der dritten Säule zur Verfügung. Diese freiwillige Sparleistung soll das vom BVGObligatorium nicht mehr erfasste Einkommen von über CHF 83‘520 abdecken oder einfach ein zusätzliches Polster für die Finanzierung des Ruhestandes schaffen. Selbständig Erwerbende oder Nichterwerbstätige haben wie die Angestellten Anspruch auf die AHV-Rente. Eine Pensionskassenlösung steht nicht obligatorisch zur Verfügung. Selbständig Erwerbende können sich freiwillig einer Pensionskasse anschliessen oder freiwillig eine «grosse»

(Die folgenden Ausführungen gelten für Einzelpersonen. Bei Ehepaaren müssen weitere Faktoren berücksichtigt werden. Es wird immer die männliche Form ange-

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dritte Säule einrichten und freiwillige Sparbeiträge zur weiteren Bildung eines Ruhestandsvermögens leisten. Für Nichterwerbstätige stehen nur die freiwilligen Sparbeiträge zur Verfügung.

gen die Rentenaufkommen für die heutigen AHV-Rentner.

Ziel von AHV- und Pensionskassenrente ist, dass unselbständig Erwerbende im Ruhestand über ein Ruhestandseinkommen von 60% des zuletzt verdienten Lohnes zu verfügen. Die Leistungen der AHV sind abhängig von der Beitragsdauer und der Höhe der geleisteten Beiträge. Wer über kein oder nur ein geringes Erwerbseinkommen von weniger als durchschnittlich CHF 13‘920 pro Jahr verfügte, die Beitragsdauer jedoch erfüllt hat, hat Anspruch auf eine gesetzliche Mindestrente. Diese beträgt zur Zeit CHF 1‘160 pro Monat. Wer während der Erwerbsdauer ein jährliches Einkommen von durchschnittlich mehr als CHF 83‘520 verdient hat, hat trotzdem nur Anspruch auf eine Maximalrente von CHF 2‘320 pro Monat. Um diese Situation zu verbessern, hat der Gesetzgeber für unselbständig Erwerbstätige die Pensionskasse geschaffen. Die Differenz vom AHV-versicherten Einkommen von CHF 24‘360 bis zum durchschnittlichen maximal versicherbaren Einkommen von CHF 83‘520 ist der Pensionskasse unterstellt und wird von dieser gedeckt.

Vermögensanlagen der dritten Säule lauten auf den Namen des Sparers, weder AHV noch Pensionskasse können auf dieses Vermögen zugreifen. Die AHV-Rente ist für den Rentner lebenslänglich garantiert. Die überlebende Ehegattin erhält eine lebenslange Witwenrente.

Die Pensionskassenrente Die Pensionskasse wirkt nach dem Kapitaldeckungsverfahren. Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlen auf das individuelle Altersguthaben-Konto des BVG-versicherten Mitarbeiters ein. Ueber die Verwendung dieses Vermögens im Ruhestand entscheidet ausschliesslich der Sparer selbst.

Der Rentenumwandlungssatz

Per Zielsetzung finanzieren AHV und Pensionskasse also zusammen ein maximales Ruhestandseinkommen von CHF 50‘112. Um diesen jährlichen Rentenbetrag zu erreichen, ist ein Altersguthaben bei der Pensionskasse von CHF 328‘000 notwendig. Um im Ruhestand 60% des letzten Lohnes zu erreichen, müssen Kadermitarbeiter, die während der Erwerbsdauer eine durchschnittlichen Jahreslohn von mehr als CHF 83‘520 verdient haben, einer Kaderlösung angeschlossen sein oder zusätzliche Sparanstrengungen unternehmen.

Die AHV-Rente Die AHV wirkt nach dem Umlageverfahren. Das heisst, die heute erwerbstätige Bevölkerung (Angestellte und selbständig Erwerbende) finanzieren mit ihren Beiträ-

freien jährlichen Sparbeiträgen angespart wird. Die Säule 3b umfasst alle Vermögensteile, die ohne steuerliche Privilegierung aufgebaut wurden, also alle Sparguthaben, Wertschriftenanlagen, Lebensversicherungen usw. Pro Jahr können von unselbständig Erwerbstätigen maximal CHF 6‘682 und von selbständig Erwerbenden die keiner Pensionskasse angehören können maximal CHF 33‘408 steuerbegünstigt in die Säule 3a einbezahlt werden. Weitere Sparleistungen fliessen in die Säule 3b

Die Pensionskasse berechnet die Rente mit dem Rentenumwandlungssatz.

Im Ruhestand ist vorgesehen, dass der Pensionär sein eigenes Altersguthaben aufbraucht. Wenn dieses Altersguthaben verbraucht ist, dann muss im Rentenfall die Pensionskasse die weiteren Renten aus anderen Quellen sowohl an den Pensionär, als auch an dessen überlebende Ehegattin garantieren.

Die dritte Säule Die dritte Säule ist aufgeteilt in die Säule 3a. Das ist jener Vermögensteil, der mit steuer-

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Bei der Einführung des BVG im Jahr 1985 wurde der Rentenumwandlungssatz auf 7.2% festgelegt. Heute beträgt der Rentenumwandlungssatz 6.8%. Das bedeutet: Für die Berechnung der Jahresrente wird das Altersguthaben mit dem Rentenumwandlungssatz multipliziert. Pro Altersguthaben von CHF 100‘000 beträgt die Jahresrente

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vor Steuern demnach CHF 6‘800 pro Jahr (100‘000 x 6.8%) oder CHF 566 pro Monat. Nehmen wir ein Altersguthaben von CHF 328‘000, maximal versichertes AHVEinkommen und volle Beitragsdauer, dann darf der Rentner vor Steuern mit folgenden Renten rechnen: • AHV Maximalrente CHF 27‘840 CHF 2‘320 pro Monat • BVG Rente CHF 22‘272 CHF 1‘856 pro Monat • Total Renten CHF 50‘112 CHF 4‘176 pro Monat Der Rentenumwandlungssatz ist aber in Frage gestellt. Politiker, Versicherungsgesellschaften und Pensionskassen möchten den Rentenumwandlungssatz reduzieren. Ein erster Anlauf, den Rentenumwandlungssatz von 6.8% auf 6.4% zu senken ist an der Volksabstimmung vom Mai 2010 durch das Stimmvolk abgelehnt worden. Es werden aber neue Anläufe zur Senkung unternommen. Bereits ist von Seiten der Pensionskassen und Versicherungsgesellschaften zu lesen, dass ein Umwandlungssatz von 5.8% angemessen sei. Das wären dann noch 80% des bei der Einführung des BVG festgelegten Rentenumwandlungssatz.

Wenn das Altersguthaben nicht verzinst wird und keine Anlagerendite erreicht, muss rein rechnerisch vom 65igsten bis zum 80igsten Altersjahr jedes Jahr 6,66% entnommen werden. Das entspricht einem Rentenumwandlungssatz von 6.66%. Um den heute gültigen Rentenumwandlungssatz von 6.8% zu finanzieren, braucht die Pensionskasse eine Rendite von 0.13%. In dieser Berechnung ist die Finanzierung der Verwaltungskosten nicht berücksichtigt.

Rendite verbessert die Reichweite Sobald das Altersguthaben mit Rendite angelegt werden kann, reicht das Vermögen weiter oder es kann jährlich ein höherer Betrag entnommen werden. Wenn die durchschnittliche Rendite des Restvermögens dem langfristigen Schnitt von Obligationenanlagen 3% erreicht, reicht das Vermögen bis ins 86. Altersjahr.

Das heisst dass das Altersguthaben der Pensionskasse im Durchschnitt 15 Jahre reichen muss.

Gegenüberstellung Pensionskassen-rente Kapitalbezug lebenslang garantiert nicht garantiert als Einkommen zu versteuern

keine Einkommenssteuer, nur Vermögen und Vermögenserträge steuerpflichtig

kein Teurungsausgleich

jährlicher Bedarf kann an steigende Preise angepasst werden

kein Uebergang des Restvermögens an Nachkommen

Restvermögen ist uneingeschränkt an Nachkommen vererbbar

Schlussfolgerung Die langfristige, durchschnittliche Rendite von Aktienanlagen beträgt über 7.5%. Wenn das Anlagerisiko durch eine systematische Bewirtschaftung eingeschränkt wird, dann ist der Bezug des Altersguthabens als Kapital anstelle einer Rente empfehlenswert.

Lebenserwartung Mit der zunehmend besseren medizinischen Versorgung und dank neuen Heilmethoden steigt die Lebenserwartung. Während sie bei der Einführung der Pensionskasse im Jahr 1985 im Durchschnitt bei Frauen und Männer 76,7 Jahre ausmachte, dürfen Personen, die heute mit 65 Jahren in den Ruhestand treten heute mit einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 80,0 Jahren rechnen.

lagerisiko sollte aber in kritischen Zeiten einen Rückgang von 20% nicht überschreiten.

Ab einer Rendite von ca. 5% wird das Vermögen nicht vollständig verzehrt. Mit dem Altersguthaben kann der Ruhestand komfortabel finanziert werden und es bleibt in jeder Alterslage ein stattliches Restvermögen. Wenn anstelle der Pensionskassenrente das Altersguthaben als Kapital bezogen wird, dann kommen Anlage- und Absicherungsstrategie grosse Bedeutung zu. Hohe Renditen bei guter Konjunkturlage können mit Schweizer Aktien erreicht werden. Das An-

Kontakt Paul Vogler dipl. Fondsexperte FA/IAF Experte für die Verwaltung von Ruhestandsvermögen

Swiss Value Asset Management Sonnbüel 25 CH-6024 Hildisrieden

Wenn ein Rentner, im Falle von verheirateten Männern seine überlebende Ehegattin verstirbt, verfällt das noch nicht verbrauchte Altersguthaben als sog. Mutationsgewinn an die Pensionskasse. D.h., dieser Vermögensteil wird den Nachkommen entzogen. Die Pensionskassen erhalten mit diesen Mutationsgewinnen einen Beitrag zugunsten der Renten an langlebige Rentner.

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paul.vogler@swiss-value.ch www.webadresse.ch

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

Gesundheit Human Resource

Wie sich Datenmissbrauch verhindern lässt Die Entsorgung von vertraulichen Daten im normalen Hausmüll kann schnell zum Risiko werden und unnötigen Schaden anrichten. Um dies zu vermeiden, lohnt sich der Einsatz von hochwertigen und leistungsstarken Aktenvernichtern.

eim Stichwort Datenmissbrauch wird der Fokus häufig auf das Internet gelegt, von Hackerangriffen, Phishing und Computerviren ist die Rede. Dem gegenüber weniger beachtet wird dabei, was geschehen kann, wenn vertrauliche Papier-Dokumente oder CDs im Hausmüll oder auf dem Altpapierstapel landen – und schliesslich in falsche Hände geraten.

Zahlreiche Quellen für Datenmissbrauch Ob Strategiepapiere oder Marketingpläne, rechtliche Dokumente oder Vertragsunterlagen, Kundeninformationen oder Buchhaltungsbelege, Steuerabrechnungen oder Bankbelege – es gibt unzählige Dokumente im privaten oder geschäftlichen Gebrauch, die

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potenzielle Quellen für Datenmissbrauch sind und im Müll nichts verloren haben. Bereits eine achtlos weggeworfene Kreditkartenabrechnung kann zu beachtlichem finanziellen Schaden und unnötigen Umtrieben führen. Werden Patientendaten aus dem Müll eines Arztes entwendet, kann dieser für den Verstoss gegen die berufliche Schweigepflicht und gegen das Bundesgesetz über den Datenschutz verantwortlich gemacht werden und verliert überdies das Vertrauen von Patienten und Partnern. Auch für Unternehmen kann es einen erheblichen Ansehensverlust bedeuten, wenn vertrauliche Papiere im Müll auftauchen. Unter Umständen werden die Datenschutzgesetze für den Umgang mit personenbezogenen Daten Dritter verletzt, was eine Strafverfolgung nach sich ziehen könnte. Selbst mit dem Missbrauch von sensiblen Unternehmensdaten für

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Sicherheit in jeder Hinsicht Einfach und sicher vermeiden lässt sich Datenmissbrauch mit dem Einsatz von Aktenvernichtern. Vor allem für mittlere und grössere Unternehmen lohnt es sich, die Anschaffung eines Aktenvernichters in eine ganzheitliche Herangehensweise zu betten und mit einem Sicherheitsexperten ein massgeschneidertes Datenschutzkonzept zu erstellen. Auch die Mitarbeitenden sollten detailliert geschult werden, wie Dokumente und Datenträger zu entsorgen sind – auch der beste Aktenvernichter bringt keine Vorteile, wenn er nicht benutzt wird. In jedem Fall gilt: Wer vertrauliche Unterlagen nicht mehr benötigt, sollte diese und Kopien davon nicht in den Papierkorb werfen, sondern unbedingt mit einem leistungsstarken Aktenvernichter unkenntlich machen. Die Business

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Mehr Erfolg durch größere Ausstrahlung Um Erfolg zu haben, braucht man natürlich Kompetenz. Tatsache ist aber auch: Ohne eine positive Ausstrahlung erreichen Sie im Beruf und privat deutlich weniger.

wie sich Situationen und Menschen in Ihrer Wahrnehmung positiv verwandeln. 3. Lernen Sie die Körpersprache.

ehn Tipps von Dr. Eva Wlodarek zeigen, wie Sie Ihre persönliche Ausstrahlung verbessern können.

1. Vermitteln Sie eine positive Einstellung. Wir strahlen aus, was wir von uns denken. Sogar dann, wenn wir uns nach außen hin bemühen, selbstsicher zu erscheinen oder ein bestimmtes Image zu vermitteln. Deshalb beginnt Veränderung im Kopf. Sobald Sie sich bei einem negativen Gedanken über sich selbst ertappen («Das schaffe ich ja doch nicht»), ersetzen Sie ihn sofort durch ein positives Gegenargument («Ich habe bisher schon viel erreicht» oder «Ich bin gut vorbereitet»).

Am Anfang erfordert das viel Disziplin, aber bald wird Ihnen dieser „Gedankenaustausch“ zur Routine. 2. Entwickeln Sie Begeisterung Nur wer begeistert ist, kann andere begeistern. Und so entdecken Sie Ihre Leidenschaft für das, was Sie bereits tun und haben: Sehen Sie Ihre Arbeit und Ihre Mitmenschen einmal mit neuen, unvoreingenommenen Augen. Dabei hilft die „Als-ob-Methode“. Tun Sie so, als ob Sie mit Ihrer Gegenwart glücklich und zufrieden sind. Engagieren Sie sich hundertprozentig. Sehen Sie nur die guten Seiten. Dann werden Sie erleben,

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Hängende Schultern und ein gesenkter Kopf sind Gift für die Ausstrahlung. Halten Sie sich bewusst gerade, tragen Sie den Kopf hoch. Achten Sie auch auf Ihre Gestik. Vermeiden Sie vor allem verschränkte Arme vor der Brust («Armbarriere»). Halten Sie Blickkontakt mit Ihrem Gesprächspartner. Nicht zuletzt: Holen Sie sich Feedback, ob Sie eine angenehme Stimme haben. Eine zu laute oder zu leise Stimme, zu schnelles oder langsames Sprechen mindert Ihre positive Wirkung. 4. Zeigen Sie Gefühle. Gefühle sind kein lästiges Übel, sondern eine lebenswichtige Ergänzung zu unse-

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rem rationalen Denken. Außerdem: Wer seine Gefühle ausdrückt, wirkt lebendig. Zeigen Sie es also, wenn Sie Freude, Traurigkeit oder Ärger empfinden. Natürlich mit Augenmaß! Schließlich können Sie selbst bestimmen, wem Sie wie viel Gefühl offenbaren möchten. 5. Seien Sie verbindlich. Höflichkeit und Verbindlichkeit sind das Öl im zwischenmenschlichen Getriebe. Frauen beherrschen die Verbindlichkeit meist perfekt. Ihnen täte mehr Klarheit gut. Männer dagegen betrachten die kleinen Freundlichkeiten des Alltags meist als Zeitverschwendung oder fühlen sich unwohl, wenn sie eine persönliche Frage stellen. Beiden Geschlechtern täte es gut, über ihren Schatten zu springen und bewusst einzuüben, was ihnen fehlt. 6. Interessieren Sie sich für andere. Jeder Mensch findet sich selbst am wichtigsten. Die logische Folge ist: Wenn Sie sich für andere interessieren, steigt automatisch Ihr Sympathiefaktor. Dazu ein Tipp: Stellen Sie offene Fragen, die nicht nur mit Ja oder Nein zu beantworten sind («Warum sind Sie nach München gezogen ?»). Auch Smalltalk öffnet Ihnen Türen. Dabei müssen Sie keine weltbewegenden Themen anschneiden. Sprechen Sie einfach über die Dinge, die Sie gerade mit Ihrem Gesprächspartner teilen - notfalls über das Wetter .

jedem gefallen. Handeln Sie nach Ihren eigenen ethischen Maßstäben Sagen Sie auch einmal klar und deutlich Ihre Meinung. Doch Vorsicht: Das heißt nicht, dass Sie arrogant, ruppig oder verletzend sind. Wahrheiten lassen sich auch diplomatisch verpacken.

da liegt Ihr Ansatzpunkt, etwas zu verändern. Sie können sogar die Verantwortung für die Vergangenheit übernehmen: Befreien Sie sich von Altlasten, indem Sie verzeihen.

9. Gehen Sie Risiken ein. 7. Entwickeln Sie Ihren Stil. Stil ist mehr wert als angeborene Attraktivität. Schönheit vergeht, Stil dagegen lässt sich bis ins hohe Alter bewahren. Am direktesten zeigt sich Stil in der Kleidung. Glauben Sie nicht, Sie könnten sich dank Ihrer Kompetenz oder Ihrer schönen Seele darüber hinwegsetzen. Für den ersten Eindruck gibt es meist keine zweite Chance. Wenn Sie unsicher sind, nutzen Sie ruhig Vorbilder. Was Ihnen gefällt, passt meist auch zu Ihnen. Vorausgesetzt, Sie finden heraus, wie Sie es für Ihren Typ abwandeln können. 8. Zeigen Sie Ecken und Kanten. Persönlichkeiten mit Ausstrahlung sind nicht unbedingt pflegeleicht. Passen Sie sich nicht allzu sehr an, Sie müssen nicht

Gegen Routine hilft, dass Sie Ihre Grenzen erweitern. Verlassen Sie mindestens einmal täglich Ihre «Komfortzone», indem Sie Hemmungen und Bequemlichkeit überwinden. Achten Sie doch einmal darauf, was Sie vermeiden: Ein schwieriges Telefonat, ein klärendes Gespräch - und dann tun Sie genau dieses. Das Motto «Jeden Tag ein Risiko» macht nicht nur Ihr Leben interessanter, sondern auch Sie selbst. 10. Übernehmen Sie die Verantwortung. Menschen mit Ausstrahlung lamentieren nicht, sie handeln. Wenn etwas schief geht, schieben Sie die Schuld ab sofort nicht mehr auf die Umstände oder die anderen. Überlegen Sie lieber, welchen Anteil Sie an der Situation haben. Genau

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Kontakt Dr. Eva Wlodarek Dipl. Psychologin Coach und Referentin

MagicMe-Coaching Grindelallee 159 D-20146 Hamburg Tel.

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service@magicme-coaching.de www.magicme-coaching.de

Human Resource

Tückisches Personalverleihrecht Zusammenarbeit mit externen Mitarbeitern oder Überlassung eigener Mitarbeiter birgt Risiken

ine wachsende Herausforderung im Unternehmensalltag stellen umfangreiche, komplexe oder dringende Kundenaufträge dar, die den Beizug unternehmensfremden Personals oder die Überlassung von eigenem Personal an den Kunden erfordern. Auslöser sind typischerweise oft kurzfristige Personalengpässe oder auch ein erhöhter Bedarf an Know-how, das im eigenen Unternehmen nicht oder nicht ständig verfügbar ist. Doch Vorsicht: Schnell gerät ein Un-

ternehmen bei solchen Konstellationen in den Bereich des so genannten „privaten Personalverleihs“ – und das meist, ohne es zu merken. Dieser ist nicht nur mit zahlreichen Vorschriften der einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen verknüpft, sondern zieht im Falle deren Missachtung auch empfindliche Sanktionen nach sich. Um Risiken vermeiden oder zumindest verringern zu können, sollten Unternehmen daher die Antworten kennen auf

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wichtige Fragen wie: Wo verläuft die Grenze zwischen (Unter-)Auftrag und Personalverleih? Wann ist Personalverleih bewilligungsfrei und wann bewilligungspflichtig? Welche Folgen knüpft das Gesetz an den privaten Personalverleih? Bestimmt haben auch Sie schon eigene Mitarbeiter anderen Unternehmen überlassen oder externe Arbeitskräfte zur Bewältigung eines Kundenauftrages oder zur kurzfristigen Überbrückung eines Perso-

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nalengpasses beigezogen. Aufgrund der zivil- und auch strafrechtlichen Relevanz der Personalverleihgesetzgebung lohnt sich ein näheres Hinschauen. Denn nur mit der nötigen Voraussicht und Sorgfalt können böse Überraschungen, etwa anlässlich einer Kontrolle durch ein Arbeitsinspektorat, vermieden werden. Da die unscharfen Grenzen der Gesetzgebung und der Behördenpraxis Unternehmen häufig verunsichern, soll nachfolgende Übersicht über das Wesen des gesetzlich geregelten privaten Personalverleihs dazu beitragen, den eigenen Handlungsspielraum und die damit verbundenen Risiken besser abschätzen zu können.

1. Was ist Personalverleih? Der private Personalverleih ist im „Bundesgesetz über die Arbeitsvermittlung und den Personalverleih“ sowie der dazugehörigen Verordnung geregelt (abgekürzt: Arbeitvermittlungsgesetz „AVG“ sowie Arbeitsvermittlungsverordnung „AVV“).

verleihs weitreichend sind (zur Abgrenzung zwischen bewilligungsfreiem und- pflichtigem Personalverleih siehe unten). Nun ist aber nicht jede Konstellation, bei der eigene Arbeitskraft einem anderen Betrieb zur Verfügung gestellt wird, unweigerlich ein bewilligungsfreier oder gar -pflichtiger Personalverleih im Sinne des schweizerischen Rechts: Liegt zwischen dem arbeitnehmerüberlassenden Betrieb und dem Einsatzbetrieb ein (Unter-)Auftrag oder Werkvertrag vor, und wird der Mitarbeiter lediglich im „fremden“ Betrieb eingesetzt, um diesen zu bewältigen (so etwa häufig bei Handwerks- oder Beraterdienstleistungen vor Ort), so handelt es sich oftmals nicht um einen Personalverleih im Sinne des Gesetzes – namentlich, weil es bei einer solchen Konstellationen in der Regel an den für den Personalverleih typischen Elementen fehlt, wie z.B. der Übertragung wesentlicher Weisungsrechte an den Einsatzbetrieb. Die Abgrenzung zwischen einer Personalverleihkonstellation und einem blossen

Die eigene Einschätzung der Rechtslage ist oft wenig verlässlich, da die Grenzen unscharf und das Behördenermessen gross sind.

Gemäss Gesetz und dazugehörigen Weisungen sowie auch gemäss Praxis der zuständigen kantonalen und eidgenössischen Behörden (Staatssekretariat für Wirtschaft: SECO) liegt Personalverleih grundsätzlich dann vor, wenn ein Arbeitgeber seine eigenen Mitarbeiter einem anderen Betrieb für die Erbringung von Arbeitsleistungen überlässt und dabei insbesondere wesentliche Weisungsbefugnisse an den Einsatzbetrieb abtritt. Gemeint sind etwa Weisungsrechte mit Bezug auf die Bestimmung des Arbeitsorts und der genauen Aufgaben, sowie Auswahl und Bereitstellung der zu ihrer Bewältigung zu verwendenden Arbeitsmittel, die Vorgabe der Arbeitsziele, die Einteilung der Arbeitszeit, die Kontrolle des Mitarbeiters, usw. An den so verstandenen Personalverleih knüpft das Gesetz diverse Voraussetzungen und Restriktionen, die nicht nur im Falle des bewilligungspflichtigen Personal-

(Unter-)Auftrag oder Werkvertrag bereitet im Einzelfall aber dennoch häufig Schwierigkeiten, weil es keine allgemeingültige „Generalklausel“ zur eindeutigen Bestimmung gibt, ob nun ein konkreter Sachverhalt als Personalverleih qualifiziert oder nicht. Insbesondere beim Beizug externer Mitarbeiter zur Bewältigung eines Kundenauftrags ist die Abgrenzung zwischen Unterbeauftragung und Ausleihe der betreffenden Mitarbeiter oft unklar. Die Einschätzung muss deshalb stets aufgrund der konkreten Umstände, d.h. des Wortlauts des Vertrags zwischen den beteiligten Unternehmen sowie der am Einsatzort tatsächlich gelebten Verhältnissen erfolgen. Weichen die faktischen Verhältnisse von den vertraglich vereinbarten ab, was in der Praxis häufig der Fall ist, so sind vor allem Erstere massgebend. Die wichtigsten Abgrenzungskriterien sind – neben der bereits erwähnten Über-

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tragung wesentlicher Weisungsrechte – insbesondere die folgenden: In welchem Umfang haftet der überlassende Betrieb gegenüber dem Einsatzbetrieb? Aus der Haftungsperspektive spricht für das Vorliegen eines Personalverleihs der Umstand, dass der Verleiher lediglich für die gehörige Auswahl des einzusetzenden Mitarbeiters, nicht aber für die sorgfältige bzw. erfolgreiche Ausführung des Auftrags oder Werkvertrags haftet. Zu welchem Grad ist der überlassene Arbeitnehmer in die Organisation des Einsatzbetriebs eingebunden? Entscheidend dürfte sein, ob der Arbeitnehmer in einer Art und Weise im Einsatzbetrieb integriert wird, dass er faktisch zu einem Mitarbeiter dieses Betriebs wird, beispielsweise wenn er von letzterem klare Zielvorgaben erhält und an einen Mitarbeiter des Einsatzbetriebs rapportieren muss. Auf welche Art und Weise wird die erbrachte Arbeit verrechnet? Ferner kann in Abhängigkeit von den übrigen Umständen auch die Verrechnung der Arbeitsleistung auf Stundenbasis ein starkes Indiz für Personalverleih sein. Bei einem (Unter-)Auftrags- oder Werkvertragsverhältnis dürfte dem überlassenden Betrieb demgegenüber oftmals ein im Verhältnis zu einem vorbestimmten Arbeitsergebnis stehendes Fixum geschuldet werden. Fazit: Durch entsprechende Vertragsausgestaltung zwischen Verleiher und Einsatzbetrieb kann Personalverleih weitgehend ausgeschlossen werden – vorausgesetzt natürlich, dass die vor Ort faktisch gelebten Verhältnissen mit den vertraglich vereinbarten übereinstimmen.

2. Welche Arten von Personalverleih werden unterschieden? Unterschieden wird gemäss Art. 27 AVV zwischen drei Arten: Temporärarbeit, Leiharbeit und das gelegentliche Überlassen von Mitarbeitern: Temporärarbeit liegt definitionsgemäss dann vor, wenn ein einzelner Einsatz in einem Einsatzbetrieb erfolgt und der überlassende Arbeitgeber einzig zu diesem Zweck und für die entsprechende Dauer

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Mitarbeiter an ein anderes ausländisches Unternehmen verleiht, das dann besagte Mitarbeiter (ev. zusammen mit eigenen Mitarbeitern) zur Dienstleistungserbringung in der Schweiz einsetzt (ohne in der Schweiz selbst einen Verleihtatbestand zu erfüllen). Unzulässiger Personalverleih aus dem Ausland kann ferner auch die Unterstützung eines Schweizer Betriebs durch einen ausländischen Selbständigen (Einzelfirma) sein, wenn dieser dem Weisungsrecht des Schweizer Betriebs unterstellt ist, nicht für Schlechterfüllung haftet und damit insgesamt eine arbeitnehmerähnliche Position einnimmt.

mit dem Arbeitnehmer ein Arbeitsverhältnis eingegangen ist. Leiharbeit liegt demgegenüber definitionsgemäss dann vor, wenn der Zweck des Arbeitsvertrages zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer zwar nicht ausschliesslich, aber doch hauptsächlich im Überlassen des Arbeitnehmers an Einsatzbetriebe liegt und die Dauer des Arbeitsvertrages von einzelnen Einsätzen bei Einsatzbetrieben unabhängig ist. Gelegentliches Überlassen von Mitarbeitern liegt definitionsgemäss schliesslich dann vor, wenn der Arbeitgeber den Arbeitnehmer hauptsächlich zur Arbeitserbringung innerhalb der eigenen Organisation und nach eigenen Weisungen sowie in zeitlicher Hinsicht unabhängig von allfälligen Überlassungen einstellt und somit den Arbeitnehmer nur ausnahmsweise einem Einsatzbetrieb überlässt. Mithin gehört das Verleihen von Personal in diesen Fällen nicht zum Standardangebot des Arbeitgebers.

3. Wann ist Personalverleih bewilligungspflichtig und welche Voraussetzungen müssen zur Bewilligungserteilung erfüllt sein? Grundsätzlich sind nur gewerbsmässige Temporärarbeit und Leiharbeit bewilli-

gungspflichtig. Gewerbsmässigkeit liegt definitionsgemäss dann vor, wenn Arbeitnehmer regelmässig (d.h. Abschluss von mindestens zehn Verleihverträgen innerhalb eines Jahres) und mit der Absicht, Gewinn zu erzielen, an Einsatzbetriebe überlassen werden oder wenn mit dem Verleih ein Jahresumsatz von mindestens CHF 100,000 erzielt wird. Das gelegentliche Überlassen von Mitarbeiter untersteht dagegen keiner Bewilligungspflicht gemäss AVG und AVV. Die Bewilligung für Personalverleih innerhalb der Schweiz wird auf Gesuch hin und bei Vorliegen der erforderlichen Voraussetzungen vom zuständigen kantonalen Arbeitsamt erteilt. Der Verleih ins Ausland dagegen erfordert zusätzlich eine Bewilligung vom SECO und ist in jedem Fall und somit auch bei Fehlen der Gewerbsmässigkeit, bewilligungspflichtig.

4. Wann ist Personalverleih verboten? Verboten ist grundsätzlich der Personalverleih vom Ausland in die Schweiz – und zwar unabhängig davon, ob er als bewilligungspflichtig qualifizieren würde oder nicht. Hierunter fallen einerseits der direkte Verleih von eigenen Mitarbeitern eines ausländischen Unternehmens an Schweizer Einsatzbetriebe und andererseits der indirekte Verleih aus dem Ausland, bei welchem ein ausländischer Verleiher

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Grundsätzlich erlaubt ist gemäss den derzeit gültigen Weisungen des Seco hingegen der Verleih von Mitarbeitern innerhalb eines Konzerns, namentlich auch der Verleih von Mitarbeitern eines ausländischen Betriebs an eine Schweizer Gruppengesellschaft. Ebenfalls zulässig ist der Verleih von Mitarbeitern durch ausländische Verleiher an Schweizer Betriebe, die eine SECOPersonalverleih-Bewilligung halten und die ausländischen Mitarbeiter sodann an Schweizer Einsatzbetriebe vermitteln. Der Verleih von der Schweiz ins Ausland ist dagegen nicht verboten, aber in jedem Fall bewilligungspflichtig.

5. Welche gesetzlichen Bestimmungen sind zu beachten? Das Schweizer Personalverleihrecht knüpft zahlreiche gesetzliche Bestimmungen nicht nur an den bewilligungspflichtigen, sondern auch den bewilligungsfreien Personalverleih. So enthalten insbesondere das AVG und der neue, auf den 1. Januar 2012 in Kraft getretene allgemeinverbindliche „Gesamtarbeitsvertrag für den Personalverleih“ (GAV Personalverleih) Vorschriften zu Form und Inhalt der Verleih- und Arbeitsverträge – beispielsweise zu Arbeitszeit, Lohn, Ferien und Kündigungsfristen – die es zwingend und bei jeder Form von Personalverleih zu beachten gilt. Qualifiziert ein Sachverhalt als bewilligungspflichtiger Personalverleih, so muss bei den zuständigen Behörden vorab um entsprechende Bewilligung ersucht wer-

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den. Voraussetzung für die Erteilung sind, dass der Verleiher • eine Kaution in der Höhe von CHF 100,000 zur Sicherung von Lohnansprüchen hinterlegt (oder diese sicherstellt, z.B. durch Bankgarantie); • über die Verleihtätigkeit Buch führt und dem SECO darüber jährlich Bericht erstattet; • eine Person mit Schweizer Staatsangehörigkeit oder Niederlassungsbewilligung in leitender Stellung beschäftigt. Diese muss als Zeichnungsberechtigte im Handelsregister eingetragen sein und aufgrund ihrer fachlichen Qualifikationen für die fachgerechte Verleihtätigkeit sämtlicher Mitarbeiter Gewähr bieten können. Bei der Beurteilung der fachlichen Qualifikationen zur Erfüllung des letzten Punktes kommt den Behörden ein relativ grosses Ermessen zu. Grundregel ist, dass die Person, die den Behörden zu bezeichnen und in der Bewilligung namentlich festgehalten ist, eine abgeschlossene Berufslehre oder eine gleichwertige Ausbildung besitzt und mehrjährige einschlägige Berufserfahrung nachweisen kann. Das heisst, die Person muss entweder eine anerkannte Vermittleroder Verleiherausbildung abgeschlossen haben oder über eine mindestens dreijährige Berufserfahrung in der Arbeitsvermittlung, im Personalverleih, in der Personal-, Organisations- oder Unternehmensberatung oder im Personalwesen verfügen.

6. Was droht bei Missachtung der gesetzlichen Bestimmungen? Die Missachtung der einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen – beispielsweise beim Personalverleih ohne erforderliche Bewilligung oder aus dem Ausland – kann zu empfindlichen Sanktionen, wie etwa der Pflicht zur Zahlung einer Busse von maximal CHF 100,000 für den Verleiher (auch bei blosser Fahrlässigkeit) bzw. CHF 40,000 für den Einsatzbetrieb oder zum Entzug einer bestehenden Bewilligung führen. Unter Umständen kann also auch der ausleihende Betrieb, der nicht selten gleichzeitig der Kunde ist, empfindlich gebüsst werden. Es versteht sich von selbst, dass dem ein immenses Reputationsrisiko innewohnt.

Aus zivilrechtlicher Sicht droht im Falle des bewilligungspflichtigen Personalverleihs zudem die Nichtigkeit sowohl des Arbeits- als auch des Verleihvertrags. Beim bewilligungsfreien gesetzeswidrigen Personalverleih sind besagte Verträge zwar nicht nichtig, doch finden auf sie die orts- oder geschäftsüblichen Arbeitsbedingungen oder die gesetzlichen Vorschriften subsidiär Anwendung.

7. Wie kann man sich schützen? Besonders wichtig ist diese Frage in der Praxis mit Blick auf die schwierige Abgrenzung von Personalverleih von einem (Unter-) Auftrags- oder Werkvertragsverhältnis. Wie bereits erwähnt, muss diese Abgrenzung einzelfallbezogen unter Berücksichtigung der konkreten Umstände erfolgen. Eine eigene Einschätzung ist aber oftmals wenig verlässlich, zumal die Grenzen unscharf und das Behördenermessen gross sind. Eine zuständige Behörde könnte folglich zu einem anderen Ergebnis gelangen, womit man sich unweigerlich einem kaum kalkulierbaren Risiko aussetzt. Durch sorgfältige Vertragsausgestaltung kann dieses Risiko zumindest verringert werden. Es empfiehlt sich daher, insbesondere bei komplexeren Fällen professionellen juristischen Rat einzuholen. Ferner kann es ratsam sein, einen bevorstehenden Mitarbeitereinsatz mit den zuständigen Behörden vorab abzusprechen oder gar eine vorgängige sogenannte „negative Feststellungsverfügung“ zu beantragen. Mit dieser halten die Behörden gegebenenfalls verbindlich fest, dass der beschriebene Sachverhalt wenigstens keinen bewilligungspflichtigen Personalverleih darstellt. Auf solch eine Verfügung besteht aber nur dann Anspruch, wenn das Begehren im Zusammenhang mit einem konkreten Fall gestellt wird und für den Gesuchsteller wesentliche Folgen von dieser Verfügung abhängen. Dazu zählen insbesondere wirtschaftliche Nachteile. Obwohl ausleihende Betriebe grundsätzlich nur bei vorsätzlichem Verstoss gegen die personalverleihrechtlichen Bestimmungen sanktioniert werden können, tun sie gut daran, sich vorgängig zu vergewissern, ob der Verleiher die gegebenenfalls notwendige Bewilligung hält. Das Verzeichnis der

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bewilligten privaten Personalverleihbetriebe kann im Internet unter dem Link: http:// www.avg-seco.admin.ch/WebVerzeichnis/ ServletWebVerzeichnis öffentlich eingesehen werden.

8. Ausblick Hiesige Betriebe, Anwaltskanzleien und Beraterunternehmen sehen sich vermehrt mit Mandaten im Zusammenhang mit Personalverleih konfrontiert, sei es zur präventiven oder – im Fall, dass die Behörden schon eingeschritten sind – reaktiven Unterstützung. Dem von der Privatwirtschaft wie auch der Rechtslehre seit Jahren wiederholt geäusserten Wunsch nach mehr Flexibilität sind Gesetzgeber und Behörden bislang noch nicht nachgekommen. Ganz im Gegenteil: Gemäss inoffiziellen Auskünften des SECO gehen die Bestrebungen sogar in die entgegengesetzte Richtung. So prüfe man derzeit etwa auch den konzerninternen Personalverleih inskünftig wieder strenger zu regulieren. Umso mehr lohnt es sich – nicht zuletzt auch aus Gründen des Risikomanagements – dieser Materie auch in Zukunft die nötige Aufmerksamkeit zu schenken und in konkreten Fällen professionellen Rat zu suchen.

Kontakt Adrian Tüscher Senior Manager, Rechtsanwalt +41 (0)58 249 28 85 atuescher@kpmg.com Shirin Yasargil Manager, Rechtsanwältin +41 (0)58 249 54 36 syasargil@kpmg.com

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Neu-Orientierung 50Plus Die Zeit ist reif für ein altersgerechtes Trennungs- und Bewerbungsmanagement.

e älter von einem Stellenabbau betroffene Top-Manager, Fach- und Führungskräfte sind, desto wichtiger wird deren Positionierung im Arbeitsmarkt. Ein klares Markenprofil stellt sicher, dass aus jeder Trennung ab 50 ein gelungener Neubeginn wird. Für Unternehmen wie Mitarbeiter. Fakt ist dass

unsere Gesellschaft immer älter wird. Die demographische Entwicklung wird in Zukunft unsere soziale Wirklichkeit prägen. Die Altersgruppe 50plus wird zu einem wichtigen Impulsgeber für den sozioökonomischen Wandel. Eine neue Kultur des Alterns ist im Entstehen begriffen. Das Paradoxon ist jedoch, dass in der Medi-

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zin und der Biologie alles getan wird um das Leben der Menschen zu verlängern, währendem das gesellschaftliche Bild des älteren Menschen, insbesondere im Arbeitsmarkt, noch immer völlig zu Unrecht negativ geprägt ist. Unbestritten ist, dass mit dem Alter die körperliche Leistungsfähigkeit ab- und gesundheitliche

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Probleme zunehmen. Anderseits zeigen medizinische Erkenntnisse und gesellschaftliche Entwicklungen aber auch, dass die geistige Leistungsfähigkeit wie die körperliche Fitness oft bis ins hohe Alter intakt bleiben. Ein Drittel der Start-ups im kalifornischen Sillicon Valley, werden heute von 60-jährigen gegründet. Das tradierte Bild des Alters stimmt deshalb nicht mehr. Heute machen sich 60-Jährige Pläne für die nächsten 20 Jahre. Die Hirnleistung eines heute 70-jährigen entspricht dem eines 50-jährigen in den 60er Jahren. Die heutige Generation 50plus ist gesünder und gebildeter als die vorherigen Generationen. Sie zeichnet sich nicht nur durch solide Fachkenntnisse aus, sondern ist auch im hohen Masse motivierbar. Wie können Unternehmen von älteren Mitarbeitenden profitieren: • Lebenserfahrung ist wichtiger als Jugendlichkeit: Neben Loyalität gegenüber dem Unternehmen verfügen ältere Arbeitnehmer über einen grossen Erfahrungsschatz. In Deutschland gibt es bereits entsprechende Anbieter wie beispielweise die Job-Börse für die zweite Karriere: www.agebroker.de • Mehr Kundennähe durch angepasste Altersstruktur im Unternehmen: Best-Agers beraten beispielsweise die Kundschaft im selben Alter weit glaubwürdiger und erfolgreicher, als dies junge Berater tun können. Um sich erfolgreich auf die Diversität in der Gesellschaft einzustellen, braucht es auch eine Kultur der Diversität im Unternehmen. • Erfahrung erlebt gerade eine Renaissance und spart Einarbeitungszeit: Spezialisiertes Fachwissen setzt Erfahrung voraus. Gerade im Bereich Engineering kann das von Bedeutung sein. Das Ingenieurbüro Fahrion meint dazu: «Wir planen ganze Fabriken. Wenn wir nur junge Leute einstellen, die das Lernen sollen, müssen wir sie 10 Jahre lang ausbilden, bis sie wirklich das beherrschen, was wir brauchen». Bei älteren brauchen wir dazu nur ein Jahr. • Managementerfahrung gezielt weiterverwerten: Immer mehr Grosskonzerne wie ABB, Nestle etc. betreiben einen eigenen Manage-

mentpool für ältere Mitarbeiter, die intern wie extern als Unternehmensberater arbeiten können. Eine neue Alterskultur ist angezeigt. Nicht nur in neuen Lebens- und Wohnformen sondern vor allem auch in einer besseren Integration älterer Menschen in der Beschäftigung. Die Wirklichkeit im Arbeitsmarkt sieht noch immer ernüchternd aus. 50-jährige zählen in den Betrieben schon zu den älteren Mitarbeitern, oft schon zum «alten Eisen». Ein Umdenken hinsichtlich des Älterwerdens und der Berufskultur ist notwendig. Angesichts des raschen und komplexen Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft müssen älter werdende Arbeitnehmer die Planung ihrer Lebensarbeitszeit sorgfältig angehen um sich im Arbeitsmarkt behaupten zu können. Neben der individuellen Arbeitsfähigkeit, der work ability steht die Beschäftigungsfähigkeit, die employability im Zentrum. Embloyability bedeutet auch für die persönliche Entwicklung, als Steuermann/Steuerfrau in eigener Sache, verantwortlich zu sein.

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Es gilt das Leistungspotenzial älterer Erwerbspersonen auszuschöpfen. Die Altersforschung zeigt, dass Erwachsene mit zunehmenden Alter eine ganz andere Art von Intelligenz entwickeln. Von der fluiden zur kristallinen Intelligenz. Das heisst die im Zeitverlauf gewonnen Erfahrungen und Erkenntnisse werden mehr berücksichtigt. Die fluide Intelligenz stützt sich ab auf das Sammeln von Daten und Fakten und es gibt weniger Rückkoppelung mit dem Erfahrungswissen. Die kristaline Intelligenz hingegen entsteht über Jahre und kann auch von jungen Menschen nicht in kurzer Zeit erworben werden. Das Vorurteil, dass ältere Arbeitnehmer weniger innovativ, kreativ und leistungsfähig sind als jüngere Beschäftigte, lässt sich nach den neuesten Erkenntnissen der Biomedizin nicht aufrechterhalten. Es gibt keine natürliche, vom Alter abhängige Verringerung des physisch-psychischen Leistungsvermögens, sondern höchstens gewisse Einschränkungen, die meist auf einen gesundheitlichen Verschleiss bei körperlich belastenden Tätigkeiten beruhen, wie sie zum Beispiel im Bau

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vorkommen. Von grösserer Bedeutung als der biomedizinische Aspekt sind die gesellschaftlich relevanten Faktoren um einer neuen «Kultur des Alterns» zum Durchbruch zu verhelfen. Niemand kann heute vorhersagen, wie die Arbeitswelt in 10 Jahren aussehen wird. Fakt ist, dass von den zehn heute am stärksten nachgefragten Fähigkeiten die Hälfte im Jahre 2005 noch gar nicht existierte! Mit Gewissheit wird sich aber die Arbeitswelt der Zukunft noch schneller verändern als bis anhin. Nichts ist so beständig wie der Wandel. Die Krisen in Europa, gesellschaftlich und wirtschaftlich, akzentuieren sich, die Unsicherheiten nehmen zu. Die Frage der Positionierung in der Lebensmitte ist deshalb von zentraler Bedeutung und verstärkt sich noch, sobald eine Entlassung droht oder bereits schon stattgefunden hat. In der Lebensmitte werden Sinnfragen stärker. Man wird sich der Endlichkeit des Lebens bewusster, zieht Bilanz, sucht attraktive Perspektiven und neue Ziele und fragt sich:»War das alles? Wo bleibt das nächste Erfolgserlebnis?» Was ist zu tun? Ist das ein Grund zu verzweifeln, zu resignieren oder sich bis zum Renteneintrittsalter im Zustand der inneren Kündigung durchzuhangeln? Wie die Erfahrungen des ersten Spezialisten für professionelles Trennungs- und Bewerbungsmanagement ab 50 (www. outplacement50plus.com) zeigen gibt es keinen Grund zu resignieren. Ist die Veränderungsbereitschaft da, können auch ältere Menschen ihre zweite Lebenshälfte voller Selbstvertrauen aktiv gestalten und eine veritable persönliche Renaissance erleben.

bei der Jobsuche in einem neuen Denken, das bei Stellensuchenden selbst beginnt. Weg vom Bewerber, der sich für eine bestimmte Tätigkeit rüstet (‚Employability“) hin zum Leistungsanbieter, der seine einmalige Persönlichkeit, seine Anlagen und Leidenschaften vermarktet („Uniquability“). Es gilt, Kompetenzen und Erfahrungen in einem Portfolio zu erfassen und sich im Arbeitsmarkt als Marke zu positionieren. Die Initiative muss aber von der betroffenen Fachoder Führungskraft selber ausgehen. Es gilt, das erworbene Wissen laufend auf dem neuesten Stand zu halten und auch in Eigenregie zu ergänzen.

Auf die eigene Motiv-, Antriebs- und Wertestruktur setzen. Für Menschen im mittleren Lebensalter ist es bedeutsam, neben den im Berufsleben erworbenen Kompetenzen sich der eigenen Persönlichkeit bewusst zu werden, die Lebensmotive und Werte zu kennen um ein starkes Marken-Profil aufbauen zu können. Denn die Werte- und Motivstruktur, basierend auf dem ReissProfil der 16 Lebensmotive von Steven

Reiss, ergibt den individueller Fingerabdruck der Persönlichkeit, ist stabil und zeitüberdauernd. Dabei gilt: Das Profil, basierend auf dem Kompetenzportfolio mit Einbezug der Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen, den Lebensmotiven sowie den Talenten und Eigenschaften muss sich von den Mitbewerbern differenzieren. Findet diese Differenzierung wie bei der Markenbildung auch auf der Ebene der Emotionen statt, ist sie besonders wirksam. Die Differenzierung ergibt sich in aller Regel nicht bei der Fach- und Methodenkompetenz. Denn diese Fähigkeiten werden vorausgesetzt sondern bei der Sozial- und Selbstkompetenz sowie der Kongruenz der Anforderungen und den individuellen Lebensmotiven. Darauf aufbauend kann die USP und die ESP entwickelt werden.

Die Herausforderungen der Lebensmitte als Chance begreifen Wer seine wahren Motive und Lebensziele kennt, kann sein Arbeitsleben nach denjenigen Werten ausrichten, die es

Mit Selbsterkenntnis zu mehr Leistung und Arbeitsfreude Ein Team der Harvard University hat erkannt, dass der Treiber zum Erreichen der grössten Leistungsfähigkeit und Leistungsfreude die Selbsterkenntnis ist, das Kennen der eigenen Werte, das Aufspüren der persönlichen Lebensthemen und Lebensmotive. Erfolgreiche NeuOrientierung und Jobsuche haben deshalb auch mit einem Paradigmenwechsel zu tun. Der Paradigmenwechsel gründet

Graphik Dr. Petra Wüst

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Human Resource

auch bedeutungsvoll machen. Hier liegen die Chancen bei dem sich verengenden Zeitfenster von Menschen ab 50, wenn sie die Herausforderungen der Lebensmitte als Chance begreifen und sich eine vermarktbare Markenpositionierung aufbauen.

Nutzen der Markenpositionierung für Unternehmen, die Stellen abbauen Der Stellenabbau trifft immer häufiger verdiente Fach- und Führungskräfte der Generation 50plus. Unternehmen, welche ein altersgerechtes Outplacement finanzieren, wollen damit ihren bewährten Mitarbeitenden auch etwas zurückgeben. Mit ihrer Investition helfen sie Betroffenen, die Tätigkeit in der Arbeitswelt zu finden, für die es sich einzusetzen lohnt. Mit diesem über das Arbeitsverhältnis hinausgehenden Verantwortungsbewusstsein ernten sie den Respekt der in der Firma verbleibenden Mitarbeitenden und vermeiden so interne Reputationsverluste.

Nutzen der Markenpositionierung im Bewerbungsprozess Auch rekrutierende Unternehmen profitieren von Stellenbewerbern mit einem starkem Markenprofil. Sie wissen genau, wofür diese stehen und über welche Erfahrungen und Anlagen diese verfügen. Wo die intrinsischen Motivationstreiber mit den Anforderungen der Aufgabe übereinstimmen, sind nachhaltige und überdurchschnittliche Leistungen über Jahre möglich. Das Risiko von StellenFehlbesetzungen reduziert sich unter diesen Voraussetzungen markant.

Wertschätzendes Trennungsmanagement 50plus schafft langfristige Wettbewerbsvorteile Unternehmen, deren Verantwortungsbewusstsein über das Dienstverhältnis hinaus reicht, helfen verdienten Mitarbeitenden, die über Jahre eine starke Leistung erbracht haben, ihre Würde zu behalten und dank ihrer klaren Positio-

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nierung eine Stelle zu finden, in der sie aufblühen können. Verbleibende Mitarbeitende spüren das wertschätzende und humane Trennungsmanagement und danken es ihrem Arbeitgeber durch Leistung und Loyalität.

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor/ Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginations-Coach® Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

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Management / Marketing

Marktdifferenzierung als strategischer Erfolgsfaktor Nicht nur grosse Markenhersteller müssen sich erfolgreich im Markt positionieren. Auch mittelständische Unternehmen im Binnenmarkt sind verpflichtet sich dem Thema Positionierung anzunehmen.

er Grund hierfür scheint einfach, ist aber nicht unbedingt einfach zu erreichen: Eine klare Positionierung schafft eine klare Identifikation und sichert nachhaltige auch den Marketingerfolg des Unternehmens. Wer sich hingegen nie mit diesem Thema auseinander gesetzt hat, stellt fest, dass sein Unternehmen über die Jahre, in seinem favorisierten Markt, nicht mehr wahrge-

nommen wird. Die Konsequenzen können dramatisch sein. Markenpositionierung wird in vielen Fällen im Kontext mit grossen, internationalen und weltbekannten Unternehmen thematisiert. In Konsumgütermärkten wird das Thema Positionierung auf den verschiedensten Ebenen (z.B. Produktebene und Unternehmensebene) in der

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täglichen Praxis umgesetzt. Deshalb gehen wir hier nicht weiter darauf ein. Vielmehr ist der KMU-Markt im Binnenmarkt gefragt, welcher sich der immer grösser werdenden Wettbewerbsdynamik ausgesetzt fühlt. Dabei stossen sie an ihre Grenzen, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen, seine Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt zu positionieren.

Management / Marketing

Entwicklungsrichtung des Marketings Gemessen an ihren Marketingaktivitäten unterscheidet man heute drei Arten von Unternehmen: Unternehmen, die bestimmen was passiert, Unternehmen, die beobachten was passiert, Unternehmen, die sich fragen was passiert ist. Aus Sicht des Marketings ist es von Vorteil, wenn man agiert, anstatt zu reagieren. Hierzu muss man sich aber zuerst im klaren werden, welche Entwicklungsrichtung ein KMU für sein Marketing einschlagen soll. Die gegenüberliegende Grafik zeigt unmissverständlich, dass Marketing a) keine Extrempositionen einnehmen sollte – also nur Produktorientiert - und b) ein Mix der Entwicklung zwischen „Bedürfnisorientiert“ und „Aktiv“ anzustreben ist.

Installation eines Trend- und Umfeldmonitorings Absolute Notwendigkeit ist es ein Trend – und Umfeldmonitoring einzuführen. Hierzu stehen verschiedenste Marketinginstrumente zur Verfügung. Die bekanntesten und auch für KMU umsetzbar sind z.B. die Umfeldanalyse in welcher die Faktoren (Sozial-mediale, technologische, ökologische/ökonomische, politische, wirtschaftliche und Rechtliche Umweltfaktoren), analysiert werden. Oder die SWOT-Analyse bei welcher Stärken, Schwächen, Chancen Gefahren diagnostiziert und analysiert werden. Ebenso kann auch das Benchmarking (Lernen von den Besten) hinzugezogen werden um so nachhaltig deutliche Verbesserungen der Effizienz und Effektivität für das Unternehmen zu erreichen. Die Absicht hat immer das gleiche Ziel: Entwicklungen, Veränderungen und Trends rechtzeitig zu erkennen und daraus die Konsequenzen zu analysieren und konkrete Aktivitäten für das Unternehmen abzuleiten und umzusetzen. So war zum Beispiel Ende 80er Jahren zu beobachten, wie die Volkskrankheit „Rückenprobleme“ und „Sportverletzungen“ immer mehr Patienten hervorrief. Unzählige Fitnesscenter sahen diesen Trend nicht bzw. haben diesen verschlafen. Mitbewerber sahen diesen Trend rechtzeitig und überlebten dank neuer

Entwicklungsrichtung im Marketing Aktiv

Extrem aktiv: zu teuer > Wirkung verflacht

Extrempositionen sind zu vermeiden!

Bedürfnisorientiert

Produktorientiert

Extrem bedürfnisorientiert: Überforderung der vorhandenen Unternehmenspotenziale > unrentabel

Extrem produktorientiert: Produktion geht am Markt vorbei

Passiv

Extrem passiv: Der Kontakt zum Markt geht verloren

Ideen und positionierten sich erfolgreich z.B. indem sie mit Physiotherapeuten ein Kompetenzcenter für Reha und Aufbau des Bewegungsapparates unter einem Dach gründeten. Der Erfolg blieb nicht aus. Ein tragisches Beispiel ist die tonträgerproduzierende Industrie, welche Ende 1980er Jahre die Compact Disc ignorierte und dachte, das setzt sich sowieso nicht gegen den milliardenschweren Vinylmarkt (Single und Langspielplatten) durch. Was geschah ist heute allen bewusst, ein ganzer Branchenzweig wurde aufgrund dieser neuen Innovation im Tonträgermarkt wegradiert, weil sie diese Entwicklung Jahre vorher ignorierten. Der Tonträgermarkt ist auch heute wieder in Bedrohung. Die Musikkonsumenten können ihre Musik über das Internet erwerben bzw. herunterladen. Damit eine Differenzierung erfolgreich ist, müssen mehrere Bedingungen erfüllt sein: Folgende Bedingungen sind Bestandteil einer erfolgreichen Positionierung.

1. Klare Differenzierung gegenüber Mitbewerbern Die Möglichkeiten, sich von Wettbewerbern abzuheben, sind in jeder Branche anders. Die Erhöhung der Attraktivität kann auf Produktebene, Distributionsebene, oder auf Marketingebene und weiterer Faktoren erfolgen. Folgende Beispiele zeigen, wie sich Hersteller von

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Mitbewerbern abheben: Beispiel 1- Volo: Die Differenzierung muss einem echten Bedürfnis entsprechen. Volvo hat als einer der ersten Autohersteller vor über 30 Jahren gemerkt, dass «Sicherheit» ein sehr wichtiges Bedürfnis für Autokäufer-/Fahrer ist Beispiel 2 - Bier: Die Differenzierung muss positiv bewertet werden. Ein Bier mit 2.4% Alkohol statt 4.8% ist nur dann «besser», wenn die Kunden bzw. Endverbraucher weniger Alkohol konsumieren wollen. Beispiel 3 – Heizung, Lüftung, Klima: Die Positionierung muss unterscheidbar sein. Im Markt «Heizung, Lüftung, Klima» (HLK) sind die Positionierungen austauschbar und kaum voneinander zu unterscheiden. Hier besteht aber die Möglichkeit, sich u.a. über den Kundenservice und die Reputation (Ruf und Weiterempfehlung) zu differenzieren. Beispiel 4 – Computer: Differenzierung über modularem Baukastenprinzip und direktem Vertriebsweg. Dell profiliert sich bei Personalcomputern durch eine modulare Produktepolitik und über den direkten Vertriebsweg über das Internet.

Management / Marketing

Positionierungsstrategien Positionierungsstrategien

Möglichst nahe an der Idealvorstellung der Kunden

Um einen «Mehrwert an Kundennutzen» zu erreichen, stehen verschiedene Vorgehensweisen zur Verfügung: • Auf Ebene der Servicepolitik

Produkt-

und

• Vermittlung von emotionalen Erlebniswerten im Rahmen der Kommunikationspolitik (die erfahrungsgemäss den grössten Gestaltungsspielraum für die Erarbeitung von PositionierungsStrategien bietet) • Die Bedeutung des Faktors Zeit als Alleinstellungsmerkmal

Möglichst weit Weg von den Mitbewerbern

wir? Was versprechen wir, oder besser: Was können wir, an unserer Marktleistung gemessen, versprechen?“. Um also dauerhaft im Markt zu bestehen und wer seine Unternehmensziele erreichen will, der muss seine künftige Marktposition mit Blick auf den Wettbewerb präzise definieren können. Die Herausforderung dabei ist, dass eine KMU sich der subjektiven Wahrnehmung seiner Kunden und Partner so abgrenzen, dass eine deutliche Differenzierung gegenüber Konkurrenz erfolgt. Wenn dies erreicht worden ist, können Präferenzen für das Unternehmen, die Produkte und deren Dienstleistungen geschaffen werden.

image am Markt (bei Nachfragern, Mitbewerbern, Investoren, Partnern). Das Ziel der strategischen Positionierung ist eine gewollte und klare Unterscheidung des eigenen Angebotes von demjenigen der Mitbewerber.

3. Klare Profilierung bei Kunden durch den USP Die Unternehmen müssen sich bei den Kunden mit deutlich besseren Angeboten profilieren und gegenüber der Konkurrenz differenzieren. Die Angebotsprofilierung funktioniert durch den so genannten

Positionierungsbeispiel B2C

Positionierungsbeispiel B2B

Eigenes Unternehmen Mitbewerber A Mitbewerber B

2. Wahl der Positionierungsstrategie

Hierzu können folgende Positionierungsstrategien angewendet werden:

Positionierung ist auch eine Frage der Aufstellung. „Wer sind wir? Wofür stehen

(Strategische) Positionierung bedeutet die aktive Steuerung des Unternehmens-

Mit ganz anderen Merkmalen als am Markt üblich

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Eigenes Unternehmen Mitbewerber A Mitbewerber B

USP und /oder durch den UAP. Die Positionierung (USP / UAP) sollte unnachahmbar sein bzw. schwierig zu kopieren. Die Kunden müssen bereit sein, für das Produkt oder die Dienstleistung mehr zu

Management / Marketing

bezahlen. Sie müssen bereit sein, mindestens die Kosten der «Differenzierung» zu zahlen. Nachfolgend die Erläuterungen dazu: USP - Unique Selling Proposition Alleinstellung gegenüber der Konkurrenz bezüglich der Marktleistung durch einen einzigartigen Produktvorteil, entweder in

Positionierung kann dabei das Ziel der Soll-Positionierung sein. Eine eindeutige Positionierung hilft, • strategische Erfolgspositionen im Wettbewerb aufbauen und sichern, • den Erinnerungseffekt der Kunden an unsere Marktleistung zu erhöhen

Soll-Positionierungsbeispiel B2B

Ist-Positionierungsbeispiel B2B

Eigenes Unternehmen

Mitbewerber A

Mitbewerber B

der Hauptleistung, in den Nebenleistungen oder auch in den Zusatzleistungen.

• die Kundenloyalität der Kunden zu erhöhen

UAP - Unique Advertising Proposition

• die Qualitativen Wirkungsziele (Einstellung, Image, Verhalten, Bekanntheit) zu erreichen

Eine einzigartige kreative, werbliche Alleinstellung, die unverwechselbar mit dem Produkt verknüpft ist Z.B. Marlboro. Der UAP ist mehr als nur ein Corporate Design oder Logo. Er wird angestrebt, wenn kein deutlicher Produktnutzen gegeben ist. Die Durchsetzung erfolgt langfristig und bedarf insbesondere bei Konsumgüter-marken eine hohe Investitionsbereitschaft (Markenführung).

4. Ermittlung der Positionierung Bei der Positionierung wird die momentane Positionierung eruiert. Mit der Ist-Positionierung wird ermittelt, wie die Produkte aus Kundensicht zueinander in Beziehung gesetzt und wahrgenommen werden. Die Soll-Positionierung beschreibt das Ziel, das durch geeignete Marketingmassnahmen erreicht werden soll. Sowohl in der Neuerstellung einer Positionierung als auch das Unterstützen oder Veränderung einer vorhandenen

werbsvorteile gemacht werden können, müssen diese zuerst eruiert werden. Danach erfolgt die Marktpositionierung. Ist diese im Markt bei Abnehmer, Endverbraucher und Beeinflussergruppen einmal verankert, sind die Chancen für den Markterfolg weitaus günstiger als zuvor. Eine klare Auseinandersetzung lohnt sich, denn jedes Unternehmen welches seinen Erfolg auf Basis eines klaren

Nutzenversprechens und Mehrwert für die Kunden ausbauen und sicherstellen kann, hat auch eine Berechtigung auf dem Markt.

• Präferenzen bei Kunden aufzubauen • sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu fokussieren und • letztendlich den Verkaufs- und Absatzerfolg zu verbessern.

Kontakt Marco Predicatori

Kunden wählen diejenigen Leistungen, deren wahrgenommene Eigenschaften ihren Nutzenerwartungen am besten entsprechen!

Strategie und Projektberatung Ausbilder eidg. FA

Fazit

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Keine klare Positionierung, keine Installation eines Trend- und Umfeldmonitorings führen unweigerlich zu negativen Auswirkungen für Unternehmen und im schlimmsten Fall zum Niedergang. Bevor eine klare Aussagen über Produkte, Dienstleistungen und Wettbe-

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Logistik als Regisseur innovativer Geschäftsprozesse Entwicklungen im Produktionsmanagement und im Supply Chain Management

Die globale Herausforderung stellt unsere Firmen vor neue Aufgaben. Die Differenzierung über das Produkt reicht in vielen Fällen nicht aus, um dem erhöhten Konkurrenzkampf standzuhalten. Die komplexer werdenden Firmennetzwerke erfordern neue, ausgeklügelte Geschäftsprozesse, um wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu erreichen.

as firmenübergreifende und ganzheitliche Management der Prozesse sowie die Entwicklung lösungsorientierter Services für den Kunden sind langfristige Erfolgsgaranten. Entsprechend abgestimmt müssen auch die internen Fertigungsprozesse kundenauftragsorientiert ablaufen, sodass mit geringsten Mitteln der Kundennutzen maximiert werden kann. Das firmenübergreifende und ganzheitliche Management der Prozesse sowie die Entwicklung lösungsorientierter Services für den Kunden sind langfristige Erfolgsgaranten. Entsprechend abgestimmt müssen auch die internen Fertigungsprozesse kundenauftragsorientiert ablaufen, sodass mit geringsten Mitteln der Kundennutzen maximiert werden kann.

Um genau dies zu erreichen, müssen die Geschäftsprozesse neu definiert, die Fabriken umgebaut und die eigene Supply Chain aktiv gemanagt werden. Wer soll in meinem Netzwerk mitwirken? Welche Partner möchte ich dabei haben, welche nicht? Wem nütze ich, wer nützt mir? Welche Wertschöpfung möchte ich selbst durchführen und verantworten, welche kaufe ich zu oder delegiere ich an andere? Wie baue ich meine Fertigung von «Planwirtschaft» zu «lean» und kundenauftragsgetrieben um? Fragen, die vom firmenübergreifenden Netzwerk bis zur eigenen Organisation reichen. Diese Herausforderung gilt sowohl technisch, organisatorisch als auch betriebswirtschaftlich und muss als ganzheitliche Aufgabe firmenübergreifend erledigt werden.

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Supply Chain Management Supply Chain ist nicht gleich Supply Chain. Jeder Markt hat unterschiedliche Anforderungen und jede Industrie eine andere Taktfrequenz der Abläufe und Entscheidungen. Dies muss bei der Konzeption der eigenen Supply Chain berücksichtigt werden. Nicht überall ist lean die richtige Antwort. Wichtig ist, die externen Einflussfaktoren zu erkennen, um diese dann mit den internen Firmenzielen zu einer individuellen Supply-Chain-Strategie zu formieren. Solch eine SupplyChain- und Logistikstrategie adressiert dann mehrere Bereiche im Unternehmen: Zunächst muss die Supply Chain beschrieben werden, dann können die Prozesse synchronisiert und bezüglich der Logik abgestimmt werden. Dies gilt beispielsweise für Prozesse, die entweder plan- oder kundenauftragsgesteuert ablaufen können und die sinnvoll gekoppelt werden müssen. Weitere Ansätze sind: Lieferanten könnten das Befüllen des Lagers in eigener Verantwortung nach klaren Regeln durchführen oder

Management / Marketing

die Kundenbelieferung kann direkt oder indirekt durchgeführt werden. Als nächster Schritt muss die Produktstruktur überarbeitet werden, um die benannten Prozesse zu unterstützen. Späte Differenzierung in Verknüpfung mit kosteneffektiven Verpackungskonzepten (z.B. «Bulk Packaging») oder fertigungsorientiertes Design sind nur einige Beispiele. Da der Informationsaustausch hier eine enorm wichtige Rolle spielt, um all diese Konzepte umzusetzen, müssen entsprechende IT-Systeme das Supply-ChainKonzept untermauern. Das Ganze wird dann abgerundet durch Kooperationsmodelle, die vor allem den befürchteten Peitscheneffekt in der Supply Chain vermindern und den gesamten Ablauf lean und schnell organisieren. Das heißt zusammengefasst: Die Prozesse, das Produktdesign, die IT-Architektur und die Kooperationsmodelle mit Lieferanten und Kunden müssen entsprechend den Marktanforderungen und der Industrie neu designed und einander angepasst werden.

Standortfrage Neue, weltweite Supply-Chain-Strukturen führen zu neuen Fragen wie: Wo wird produziert, wo sind Auslieferlager sinnvoll, wo werden welche Komponenten eingekauft? Wie wirkt sich das alles auf meine Bestands- und Transportkosten

Produzierendes Unternehmen Lager

Zulieferer

Montage

Lager

Fertigung

Montage

Lager

Rohlager

Fertigung

Montage

Lager

Rohlager

Fertigung

Montage

Lager

Kundenauftragsmanagement

aus, wie auf die Liefergeschwindigkeit und Flexibilität gegenüber dem Kunden? Des Weiteren zeigen sich immer mehr Kooperationen mit Partnern auf gleicher hierarchischer Ebene – wie beispielsweise in der Entwicklung, der Vermarktung und der Fertigung. Auch hier stellt sich die Frage, wie die SupplyChain- und Logistikstrategie diese neuen Wege unterstützen kann.

als sie im Ausgangszustand waren. So ist es wichtig den gesamten Prozess zu bedenken. Von der Ideenfindung über die Entscheidungsfindung bis hin zur Umsetzung muss sich alles am Gesamtnutzen ausrichten. Einzelne Optimierungen auf Kosten des Partners werden langfristig nicht erfolgreich sein. Hier muss eine neue Art der Partnerschaft entstehen.

Innovationen

Produktionsmanagement

Innovationen in der Logistik müssen sich dadurch beweisen, dass Produkte und Prozesse nachhaltig besser werden

Beim Fokus auf die eigene Produktion muss das Konzept, das nach aussen mit den Partnern aufgebaut ist, harmonisch in ein Gesamtkonzept einfliessen. Die Produktion als wesentlicher Teil der Wertschöpfungskette definiert ihre Schnittstellen zu den vor- und nachgelagerten Bereichen. Die Lieferanten mit ihren Informations- und Warenflüssen stellen die Versorgung sicher. Kosten, Flexibilität, Liefersicherheit und Geschwindigkeit entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit. Innerhalb der Produktion geschieht eine Konzentration auf die wertschöpfenden Tätigkeiten und damit eine Differenzierung nach wertschöpfenden, unterstützenden, begleitenden und dokumentierenden Anteilen. Alle werden hinterfragt und geprüft, ob sie den Kundenwünschen dienen oder die eigene Organisation unterstützen. Verschwendung wird sichtbar gemacht und eliminiert. Dann wirken noch die Einflüsse des Kunden, der seine Wünsche nach Lieferzeit, Mengen und Preisen realisieren möchte.

Kunde

Production on Demand PoD Continuous work in process CONWIP Pull-on-Demand (Kanban) Just-in-Tim JiT

Variantenmanagement Renner-ExotenStruktur

Kunde

Lieferant

Strategien der Produktionssteuerung in der Kunden-Lieferanten-Beziehung interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

Management / Marketing

Wiederbeschaffungszeit

Dispositionsparameter

Steuerungskonzept

Liefertreue

Vertriebswege

Produktkonstruktion

Geschwindigkeit

Lieferantenauswahl

Kapazitäten und der flexiblen, schnellen und kundenorientierten Produktion gelöst.

Lagerbestand Bedarfsverlauf

Dementsprechend kann sich die Produktion positionieren. Wird eine Vorplanung erstellt, die Mengen und Zeiten fixiert? Wird eine Verbrauchssteuerung vorgenommen und immer

Sicherheitsbestand

Rüstzeiten

aus einem vielfach verwendbaren Teil eine kundenspezifische Variante entsteht, die Nahtstelle zwischen der Technologie- und der Kundenorientierung. Ebenso kann dort der Übergang

Lagerhaltung Die Schlüsselfunktion zum Kunden bildet in der Regel die Frage, wie man die vom Kunden gewünschte Geschwindigkeit realisieren kann. Wird ein Fertigwarenlager benötigt? Hat man einen Zwischenpuffer mit Halbfertigteilen und einer kundenspezifischen Fertigstellung? Strategien und die technische Umsetzung entscheiden über den Erfolg. Bringt eine Automatisierung des Lagers Vorteile oder ist der erforderlichen Flexibilität mit überwiegend manuellen Anteilen besser gedient? So wird das Lager zum Puzzleteil der Strategie und damit zum Erfolgsfaktor des gesamten Unternehmens. So greift ein Element ins andere und hilft, die optimale Lösung zu finden.

Lieferanten Transport

Supply Chain Management Fertigung

Händler

CMY

Kontakt

End-Kunden

Dr.Prof. Hendrik Brumme ProduktionsManagement

Vizepräsident, Professor und Dekan Hochschule Reutlingen

Prof. Dr.-Ing. Helmut Schaal Professor Hochschule Reutlingen

das Verkaufte nachproduziert? Wird mit oder ohne Lagerhaltung die Liefertreue sichergestellt? Wenn kundenneutral und auf Kundenwunsch gefertigt wird, muss die Synchronisation beider Strategien sichergestellt werden. In der Regel gibt der Zeitpunkt, an dem

von Bedarfs- zu Verbrauchssteuerung gesehen werden. So wird mit Methoden wie Kanban, JIT, «Production on Demand» und anderen Strategien der Konflikt zwischen auslastungsorientierter Nutzung von

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Informationen für den Papierkorb? Rundschreiben als Kommunikationsverhinderer - Anordnung, Überredung, Überzeugung - Marketing auch im Innendienst – nicht jeder für jedes Rundschreiben als Kommunikationsverhinderer Täglich werden wir im Unternehmen mit Rundschreiben, E-Mails, Projektberichten und Aktennotizen zugeschmissen. Wir

sind selbst Teil dieses Mühlrades, denn auch wir geben diese Dinge in Umlauf. Täglich wundern wir uns, dass unsere Informationen nicht gelesen werden, dass Kollegen schlecht vorbereitet in Sitzungen erscheinen und die wesentli-

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chen Inhalte unserer Rundschreibungen und Einladungen nicht erkannt haben. Täglich sind wir in Meetings und können nicht mitreden, weil wir die wesentlichen Inhalte von Rundschreiben nicht erkannt, nicht verarbeitet und manchmal aus Zeitnot gar nicht gelesen haben. Diese unkontrollierte Informationsflut führt zur Verschleppung und Verzögerung von Entscheidungen. Nach einer Untersuchung von Proudfoot Consulting sind 46% der

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unproduktiven Arbeit auf Mängel in der Planung zurückzuführen – vielleicht auch auf Mängel in der Kommunikation?

Anordnung, Überredung, Überzeugung Drei Wege gibt es, um eine gewünschte Reaktion zu erzeugen: die Anordnung oder Information, die einen Sachverhalt bekannt gibt oder anordnet, die Überredung, die jemand ohne Argumente zu einer Reaktion bringen soll und die Überzeugung, die jemand mit Argumenten zu einer Reaktion veranlasst. In Unternehmen ist die häufigste Variante von oben nach unten die Anordnung und von unten nach oben die Überredung oder die Überzeugung, wobei die Überredung häufig irgendwann in einer Sackgasse endet. Anordnungen betreffen Bereiche, die gemacht werden müssen aber wer macht schon gern Dinge, die er muss. Wenn dann noch hinzukommt, dass diese Anordnungen in Mengen von schlecht aufbereiteten Informationen versteckt sind, muss man sich über mangelnde Umsetzung nicht wundern. Erster Weg wäre also, statt Anordnungen nach Argumenten für unsere Mitarbeiter und Kollegen zu suchen, um sie von einem Vorhaben zu überzeugen, zweiter Weg, diese Informationen in eine leicht lesbare Form zu bringen.

Marketing für den Innendienst Zwei Arten von Informationen werden Mitarbeiter im Unternehmen i.d.R. zur Verfügung gestellt. Zum einen sind dies Image bildende Nachrichten, die in Form von Zeitungen, Intranet oder Prospekten das gute Gefühl, das Miteinander im Betrieb fördern sollen. Diese Art der Informationen ist oft schon werblich gestaltet, damit sie der Empfänger leichter

aufnehmen kann. Der andere Bereich sind gezielte Rundschreiben, Protokolle, Nachrichten oder Berichte, die nur für bestimmte Mitarbeiter gedacht sind. Es braucht dann nicht gleich eine Werbeabteilung, um hierfür eine leicht lesbare Form zu entwickeln, Grundlagenwissen im Direkt- und Dialogmarketing wäre aber schon sinnvoll. Eine Zusammenfassung, Unterteilung in überschaubar große Absätze, kurze prägnante Sätze und Hervorhebungen der wichtigsten Bereiche erleichtern die Lesbarkeit. Auch bei Fremdwörtern sollte man immer daran denken, dass alle Empfänger diese sofort verstehen können. Es ist leicht für einen Spezialisten, den sachlichen Inhalt eines Berichtes niederzuschreiben aber nicht so einfach für ihn, den Text anschließend so zu bearbeiten, dass er leicht zu lesen ist. Das Verständnis beim Empfänger wird extrem gefördert, wenn er Informationen leicht aufnehmen und verstehen kann.

hervorgehen, ob die Nachricht zur Bearbeitung oder zur Information gedacht ist. Wie bei schriftlichen Informationen nutzt man dazu das „an“ zur Aufgabenverteilung und das „cc“ zur Information. Neue Methoden bieten sich mit den unternehmensinternen „Sozialen Netzwerken“ an, wo Informationen Projekt- oder Objektbezogen eingestellt werden. Mitarbeiter sind dann selbst verantwortlich, sich um ihren aktuellen Informationsstand zu kümmern, aber auch hier muss Wichtiges von weniger Wichtigem unterschieden werden. Unternehmen würden bei der Befolgung einfacher Regeln eine Menge Zeit sparen und viel Effizienz im Organisationsablauf gewinnen. Neue Regeln initiiert man am besten mit einem Rundschreiben oder besser mit einem Informationskonzept, wobei dann gleich mit gutem Vorbild vorausgegangen werden sollte.

Nicht alles für jeden Eine weitere Unsitte in der unternehmensinternen Kommunikation sind die großen Verteilerlisten von Informationen. Was bei schriftlichen Informationen noch stärker berücksichtigt ist, explodiert beim elektronischen Versand. Im Zweifelsfall informiert man ein paar Kollegen mehrauch wenn sie nicht involviert sind – das geht ja per E-Mail ganz einfach. Ein schönes Bespiel dazu ist ein Rundschreiben eines Mitarbeiters aus den USA, der am Freitagnachmittag eine Mitfahrgelegenheit nach Hause gesucht hat. Die Kollegen z.B. in Athen haben sich verständlicherweise darüber gewundert, er hatte es an alle Mitarbeiter weltweit geschickt. Dieser unsinnige Verlust an Arbeitskraft all jener, die solche Nachrichten lesen müssen, kann ein Unternehmen viel Geld kosten. Verteilerlisten müssen fest vorgegeben sein und es muss aus den Verteilern klar

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Management / Marketing

Mitarbeiterführung: Schluss mit Problem »hypnosen» Wenn Mitarbeiter Probleme beim Chef abzuladen versuchen, sollte der Vorgesetzte das Problem coachen, statt sich selbst den Kopf zu zerbrechen. Managementtrainer und Coach Helmut Kraft, Asperg, erklärt, wie Problem“hypnosen“ vermieden werden.

lltag in Unternehmen. Ein Mitarbeiter, der für ein bestimmtes Projekt zuständig ist, kommt zu seinem Vorgesetzten und sagt: „Wir haben ein Riesenproblem. Unser Vertrieb hat dem Kunden einen Termin versprochen, den wir unmöglich halten können!» Der Chef nimmt das Angebot des Vertriebs, liest es – schon ist er in der Problem“hypnose“. Mit wenigen Worten hat es der Mitarbeiter geschafft, dass sein Vorgesetzter sich seinen Kopf zerbricht und überlegen muss, was diese vorschnelle Terminzusage alles nach sich zieht, zum Beispiel

für die Produktionsplanung. Denn der Chef hat das Problem des Mitarbeiters zu seinem eigenen gemacht. Schon läuft der Problemfilm in seinem Kopf ab, ohne dass er es merkt. Dabei liegt es in der Verantwortung seines Mitarbeiters, die Termine mit dem Vertrieb abzustimmen. Und weil sein «Gehirnkino» bereits auf vollen Touren läuft, realisiert der Vorgesetzte auch nicht, dass sich sein Mitarbeiter inzwischen zunehmend entspannt zurücklehnt, da er weiß, dass er sein Problem sicher bei seinem Chef deponiert hat. Der Gipfel ist dann, wenn der Mitarbeiter dann auch noch sagt: «Was wollen Sie da machen?»

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1. Nehmen Sie das «Problem» nicht an! Führungskräfte sind gut beraten, nicht jedes Problem, mit dem Mitarbeiter zu ihnen kommen, anzunehmen. Denn wer das Problem annimmt, der hat es und wird es nur schwer wieder los. Deshalb: Legen Sie das «Problem» nicht in die direkte Beziehungslinie zwischen sich und Ihrem Gesprächspartner, und nehmen Sie es nicht sogar in physischer Form, etwa als Schriftstück, an. Im Beispiel bedeutet dies: Der Chef sollte das Angebot des Vertriebs seitlich von sich und seinem Mitarbeiter legen, so dass ein Dreieck entsteht. Automatisch wenden Sie sich dann seitlich dem «Fall» zu. Ihr Gesprächspartner auch. Und schon reden Sie Schulter an Schulter darüber. 2. Klären Sie den Auftrag! Wenn Ihr Mitarbeiter mit einem Problem zu Ihnen kommt, denken Sie wahrschein-

Management / Marketing

lich, dass er von Ihnen eine Lösung erwartet und damit seine Verantwortung für die Aufgabe an Sie rückdelegiert. Diesen Auftrag sollten Sie nicht annehmen, wenn Sie ihm die Aufgabe zuvor delegiert hatten. Deshalb: Klären Sie, was genau Ihr Mitarbeiter in Bezug auf sein Problem von Ihnen möchte? Möchte er Sie nur informieren, braucht er eine Erlaubnis oder grünes Licht von Ihnen. Will er sich bei Ihnen Rückendeckung holen für seine eigene Lösung, möchte er einen Sparringspartner, der ihm hilft, eine optimale Lösung zu finden. Diese Aufträge können Sie annehmen. Und dann: 3. Coachen Sie ihn zur Lösung! • Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, selbst auf eine gute, praktikable Lösung zu kommen. Ihre möglichen Aufgaben als Coach: • „Hebamme“ für Ideen zu sein. («Welcher Gedanke für eine Lösung kommt Ihnen als erster?») • Taxifahrer zur Lösung («Wo genau wollen Sie hin? Was ist Ihr Ziel? Was genau möchten Sie erreichen?“) • Spiegel («Auf mich wirkt die Idee wie…») • Optiker („Sieh dir das Problem mal durch diese Brille an. Wie sieht es von dieser bzw. jener Seite aus?») • Zielreporter («Wenn Sie das Problem gelöst haben – woran genau erkennen Sie, dass die Lösung gut ist?“) • Advocatus diaboli («Wenn das nun schief gehen würde, was würden Sie dann tun?») • Fantasiekellner («Wenn das Problem schlimmer werden würde, was dann? Wenn wir nichts tun würden, was dann? Wenn es keine Lösung gäbe, wie würden wir dann verfahren?») • Gehhilfe («Was wäre der erste Schritt? Was würden Sie zu allererst probieren?») • Erinnerungsstütze («Was haben Sie in ähnlicher Lage schon mal probiert?

Wie sind Sie bei einem ähnlichen Problem vorgegangen? Was hat schon einmal nicht funktioniert?») • Netzwerker («Wenn Sie Herrn X fragen würden, was würde der sagen? Wen könnten Sie um Hilfe bitten, wer hat Lösungserfahrung?») • Bilanzbuchhalter («Was genau haben Sie schon getan oder probiert, und welches Resultat haben Sie damit erzielt? Wie ist der augenblickliche Zwischenstand»?) • Zauberer - wenn nichts mehr geht («Nehmen wir mal an, Ihnen würde heute Nacht im Traum eine Superlösung einfallen: Welche wäre es?» Oder: «Woran genau würden Sie morgen früh merken: Das Problem ist gelöst? Was wäre dann genau anders? Was würdest du dann anders machen?») Zu empfehlen ist: offene Fragen zu stellen, die den jeweiligen Mitarbeiter anregen, über Lösungen nachzudenken – nicht über das Problem. Danach können Sie ihm helfen, die besten Lösungsideen zu bewerten und ihn fragen, was er jetzt noch von Ihnen benötigt, um die Lösung anzugehen.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

Wenn Sie diese Optionen beherzigen, findet Ihr Mitarbeiter selbst die Antworten auf seine Fragen und übernimmt Selbstverantwortung. Und Sie als Führungskraft und Vorgesetzter haben es geschafft, nicht in einer Problem“hypnose“ zu versinken – herzlichen Glückwunsch!

Kontakt Helmut Kraft Managementtrainer Buchautor

Kraft-Training Schillerstrasse 11 D-71679 Asperg Tel.

+49 (0)71 416 883 66

info@kraftvollfuehren.de www.kraftvollfuehren.de

Managemet / Marketing

It’s not Sales, it’s Magic

erkaufen wie durch Zauberhand. Jeden Tag sehen wir es in den Videoportalen oder lesen es in der Zeitung und in den Direktmails, die wir erhalten; Verkaufen wie durch Zauberhand – nie war es so leicht… - mit Abschlusstechnik den Kunden rumkriegen oder verkaufen wie von selbst… u.s.w. Da zeigen sich die David Copperfields des Verkaufens, die wie durch Zauberei Ihr Auftragsbuch überquellen lassen. Perpetuum mobiles zur Absatzsteigerung. Verkaufen ist wohl einfach nicht mehr als ein Trick, oder?

Übermotivation zahlt sich nicht aus Jeder dieser Anbieter versucht, durch seine individuelle Methode zu bestechen, die selbstverständlich rechtlich geschützt und nur so und in dieser Form von diesem Anbieter vermittelt werden kann. Viele dieser Veranstaltungen werden von brillanten Rednern durchgeführt, die in der Lage sind, Teilnehmer zu begeistern, damit sie hoch motiviert nach Hause gehen nach dem Motto: „Ich bin so motiviert, ich könnte dem Papst ein Hochzeitskleid verkaufen“. Aber was machen wir, wenn der Papst das Kleid nicht haben will; oder noch schlimmer, wenn er nach dem Kauf verständlicherweise feststellt, dass er es überhaupt nicht brauchen kann? Dann lösen sich alle geheimen Patentrezepte in Schall und Rauch auf.

Was man mag, macht man gern Verkaufen hat, wie die meisten Dinge, etwas mit Arbeit zu tun und mit Freude an der Arbeit, die man macht. Der Satz: “Ich kann weil ich will was ich muss“ zeigt dabei den Weg auf. Jeder wird in seinem eigentlichen Geschäft nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn er liebt, was er tut. Dabei ist das unabhängig davon, ob er etwas herstellt oder einbaut oder Dinge des täglichen Bedarfs oder Dienstleistungen zur Verfügung stellt. Er macht es, weil er es gern macht. Häufig ist auch der Grund für eine Berufswahl oder Selbstständigkeit darin zu finden, dass eine besondere Affinität zum Unternehmenszweck vorhanden ist. Diese Liebe gilt in den meisten Fällen aber nicht den Dingen, die für ein Unternehmen wichtig sind, aber nichts mit dem eigentlichen Zweck zu tun haben. Während man aber bei Buchhaltung oder Steuer lieber dem Steuerberater statt Zauberkunststücken vertraut, ist dies bei verkäuferischen Aktivitäten normalerweise anders. Vielleicht liegt das daran, dass man diese „ungeliebte Arbeit“ nicht so einfach auslagern kann, Man muss in der Regel hier das Ruder selbst in die Hand nehmen.

als Verkäufer. Dabei kann man mit einem Konzept, was die Komponenten Ziele und Zielmärkte sowie Werbe- Verkaufsund Kundenbindungskonzept enthält, sich selbst unter Zugzwang setzen. Es wird einfacher, wenn man in Verkauf und Werbung plant, was man erreichen will. Man kann kontrollieren, wie erfolgreich die Umsetzung ist, und seine zukünftigen Aktivitäten daran ausrichten. Dann kann einem vielleicht auch der ein oder andere „Wunderheiler“ helfen, aber man sollte sich auf die konzentrieren, die helfen, Menschen zu verstehen. Die, die helfen, Menschen zu übertölpeln, sollte man lieber außen vor lassen.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg

Verkaufen ist ungeliebte Arbeit

Tel.

Verkaufen ist in den meisten Unternehmen ungeliebte Arbeit. Selbst in den Verkaufsabteilungen sitzen oft mehr Berater

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

+49 (0)60 337 466 34

No Inbox. No Click. No ROI. Die schlechte Nachricht: Jeder fünfte E-Mail-Newsletter bleibt im Spamfilter hängen. Nur 80 Prozent erreichen ihren Adressaten und haben eine Chance, geöffnet und gelesen zu werden. Schade um Ihre Botschaft, die Adressen und die Arbeit. Die gute Nachricht: Mit XCAMPAIGN von Schober maximieren Sie Ihre Zustellrate. Nutzen Sie unsere 10-jährige Erfahrung und unser Know-how und steigern Sie den Erfolg Ihrer E-Mail-Kampagnen. Das ist ein Beispiel von vielen, wie Schober Sie unterstützt, Ihr Informationsmanagement zu optimieren. Daten, Services und Lösungen für erfolgreicheres Direct Marketing. Infoline: + 41 (0) 44 872 34 86 www.schober.ch/systeme

Management / Marketing

Cognitive Behavior Training im Verkauf Wir fühlen was wir denken

in zentraler Aspekt im CBT (Cognitive Behavior Training) ist, dass wir fühlen, was wir denken. Daher basiert CBT auf dem Prinzip, dass wir glücklicher und produktiver leben können, wenn wir in gesunder Art und Weise denken. Dies ist, einfach auf den Punkt gebracht, das Wesen von CBT. CBT ist ein wirkungsvoller Weg, weil es wissenschaftliche,

kann anhand des folgenden Beispiels sehr anschaulich verdeutlicht werden.

philosophische und verhaltensmässige Aspekte in einem verständlichen Ansatz kombiniert. Dies führt dazu, dass man verkaufspsychologische Fragestellungen besser verstehen und bewältigen kann. Die Verbindung zwischen Gedanken und Gefühlen ist ein wesentliches Element eines wirkungsvollen CBT im Verkauf. Dies

interview Magazin, Ausgabe Nr. 5 / 2012

A steht für ein reales und aktuelles Ereignis z.B. Absage eines Kunden zu einer von uns gemachten Offerte. B steht für unseren Wahrnehmung dazu bzw. was wir glauben wahrzunehmen. C steht für die emotionalen und verhaltensmässigen Konsequenzen. Entscheidend ist B, nämlich unsere Wahrnehmung. CBT hilft uns, zu begreifen,

Management / Marketing

dass unser Denken und unsere Glaubensmuster zwischen dem Ereignis und den schliesslich dadurch ausgelösten Gefühlen und Aktionen liegen.

Klassische Denkfehler im Verkauf identifizieren Denkfehler sind ein klassisches Produkt des Denkens. Es ist menschlich und unvermeidlich, dass wo gedacht wird, auch Fehler auftreten. Es kommt nun sehr darauf an, wie viele Fehler auftreten und wie wir damit umgehen. Denkfehler sind fast unvermeidlich und es kommt sehr darauf an, wie wir damit umgehen. Wenn wir in Ruhe überlegen können und uns gut konzentrieren, so können wir diese Fehler bzw. Denkmuster identifizieren und in die richtige Perspektive setzen. Anderseits haben Denkfehler bzw. fehlerhafte Denkmuster auch das Potenzial auszuwachsen und damit dominierend zu werden. Dies kann z.B. beim Filtern geschehen. Filtern kann sich darin manifestieren, dass jemand zu positiv oder zu negativ denkt, was dazu führt, dass er entweder ein Permaoptimist oder ein Pessimist wird. Beides kann im Umgang mit der realen Verkaufswelt zu Problemen führen. CBT kann nun helfen, einerseits diese Fehler besser und rascher zu identifizieren und anderseits besser mit ihnen umzugehen

A (reales oder aktuelles Ereignis) + B (Wahrnehmung dieses Ereignisses durch uns) = C (emotionale und verhaltensmässige Konsequenzen).

Schlechte Verkaufsgewohnheiten überwinden Gewohnheiten kommen – wie das Wort schon andeutet – von Gewöhnung. Im Laufe unseres Lebens gewöhnen wir uns an vieles – ja fast alles. Nun gibt es gute, neutrale und schlechte Gewohnheiten. Was man sich angewöhnen kann, kann man sich auch wieder abgewöhnen. Dies ist in erster Linie eine Frage der Zielsetzung, des Willens und der Fokussierung bzw. Beibehaltung des einmal eingeschlagenen Weges zur Angewöhnung bzw. Abgewöhnung von „Gewohnheiten“.

Schlechte Verkaufsgewohnheiten können z.B. sein: • Ungeduld – sofort Abschluss erzielen wollen • Zu viel Geduld – Angst vor einem NEIN bei der Abschlussfrage • Ungenügende Vorbereitung auf den Verkauf • Reagieren statt Agieren • Zu wenig Zuhören und Fragen stellen • Preisargument unnötig und ungefragt in den Vordergrund stellen

Klassische Denkfehler sind etwa die folgenden: Denkfehler bzw. Denkmuster Aus einer Mücke einen Elefanten machen Schwarz-Weiss Malerei Vorhersagen Gedankenlesen Emotionale Urteile Übertreibungen Generalisierungen Forderungen (denken) Filtern Geringe Frustrationstoleranz Sich zu wichtig nehmen

Beispiel im Verkauf Kunde hat Bestellung reduziert - das ist der Einstieg in den Ausstieg Das Abschluss kommt und ich/wir sind gerettet oder gehen unter Dieser Kunde wird schwierig sein... Dieser Kunde schätzt uns Dieser Kunde ist ein Halsabschneider Ein Kunde wollte das Geld zurück. Nun werden viele andere Kunden das auch wollen Alle Lehrer sind schwierige Kunden. Der Kunde muss abschliessen Nur das Positive oder nur das Negative sehen Aufgabe bei der telefonischen Terminvereinbarung nach der 1. Absage Wenn ich jetzt noch einmal Anrufe, wird der Kunde zusagen

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• Kundenreklamationen unsachlich und emotional annehmen • Weitere, persönliche nämlich…. Schritte zur Überwindung: • Identifizierung der Gewohnheit. Wo liegen meine schlechten Gewohnheiten? Erstellen Sie eine Plus-MinusListe Ihrer Stärken und Schwächen im Verkauf. Fragen Sie Ihre Kollegen bzw. Ihnen nahestehende Personen, was sie denken, dass Ihre Stärken und Schwächen sind. Fragen Sie Ihre Kunden z.B. indem Sie nach dem Verkaufsgespräch fragen, was der wichtigste Punkt im Gespräch war. Sie erhalten dabei wesentliche Informati-

Management / Marketing

onen ohne den Kunden plump direkt nach Stärken und Schwächen fragen zu müssen. • Positive Visualisierung der Verkaufsgewohnheit. Wenn Sie z.B. im Verkaufsgespräch zu ungeduldig sind, stellen Sie sich vor, wie Sie im Gespräch geduldig zuhören und treffende Fragen stellen. Stellen Sie sich dies vor dem eigenen inneren Auge vor. Stellen Sie sich auch vor, wie Sie dabei beim Kunden positive Reaktionen auslösen, viel mehr wesentliche Informationen erhalten und dadurch wesentlich mehr Erfolg haben. Es ist wichtig, dass Sie diese Visualisierung gerne und wiederholt machen. Sie fokussieren dabei Ihre Gedanken und damit Ihr Denken und Fühlen auf positive Aspekte des Verkaufsgespräches und setzen bewusst und unbewusst positive Energien in sich frei. • Etablieren Sie positive Denkmuster indem Sie sich auf positive Überlegungen im Zusammenhang mit Verkauf und Kunden konzentrieren. Dies kann z.B. in Form von Affirmationen sein. Affirmationen sind kurz gesagt positive Aussagen wie z.B.: Es gelingt mir immer besser zuzuhören Ich finde den mentfür die

richtigen MoAbschlussfrage

Ich kann immer besser und sicherer mit Kundenreklamationen umgehen

Sich selber positiver Wahrnehmen Der Umgang mit sich selbst bestimmt den Umgang mit den anderen. Wenn wir uns selber positiv wahrnehmen führt das in der Regel auch dazu, dass andere uns ebenfalls positiv wahrnehmen. Es ist eine erwiesene Tatsache aus dem Leben: Man kann niemals besser sein als sein Selbstwertgefühl! Das bedeutet, wie man sich selbst in Bezug auf andere fühlt, hängt von seiner Selbstakzeptanz ab. Diese Gefühle sind im Wesentlichen unbewusst und sind in seit der frühen Kindheit im eigenen Unterbewusstsein einprogrammiert.

Ein positives Selbstwertgefühl ist nicht die intellektuelle Akzeptanz seiner eigenen Talente oder Leistungen. Es ist persönliche Selbstakzeptanz. Ein positives Selbstwertgefühl zu entwickeln ist nicht ein Egotrip. Man ist dabei nicht Selbstverliebt in einem egoistischen Sinne. Man realisiert einfach, dass man ein wirklich einzigartiges und wertvolles Individuum ist. Eines, dass nicht andere beeindrucken muss mit seinen Leistungen und Besitztümern. Ein erfolgreicher Weg dazu ist die Kultivierung von P.I.E. – Positive Innere Einstellung. Diese entsteht i.d.R. nicht aus dem Nichts, sondern kann bewusst erarbeitet werden. Wir können im Prinzip drei Einstellungsarten unterscheiden:

Ungesunder Ärger manifestiert sich oft in einer der folgenden Verhaltensweisen:

Wie kann nun eine Positive Innere Einstellung (P.I.E.) erarbeitet bzw. weiter aufrechterhalten – ja gar verstärkt werden?

sisch oder auch in der Art, dass man dem Kunden die Arbeit erschwert

Der Schlüssel dazu liegt in unserem inneren Dialog, den wir permanent führen. Diese Besprechung mit uns selbst ist es, die unseren Handlungen vorausgeht und sie im positiven wie im negativen Sinne bestimmt.

Gesunder und ungesunder Ärger Der Spruch „no pain – no gain“ gilt im Verkauf ganz besonders. Es gibt kaum eine menschliche Tätigkeit, bei der Erfolg und Misserfolg so nahe zusammenliegen. Erfolgreiche Verkäufer verfügen denn auch über eine hohe Frustrationstoleranz. Diese wird wiederum massgeblich durch unsere Wahrnehmung von Ereignissen und deren Konsequenzen bestimmt. Mit anderen Worten sind gesunder und ungesunder Ärger zu einem grossen Teil hausgemacht. Gesunder Ärger kann wesentlich dazu beitragen, Verkaufsprobleme mit positiver Energie anzugehen und zu bewältigen.

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• Aufstellen schroffer Forderungen und Regeln für den Kunden • Automatische Annahme, dass man im Recht sei und der Kunde unrecht hat • Den Ärger an einer anderen, dritten und unbeteiligten Person auslassen • Überschätzen des freien Handlungsspielraumes des Kunden, der uns den Ärger verursacht • Angriff oder starker Wunsch, den Kunden anzugreifen – verbal oder phy-

Folgende Verhaltensweisen sind charakteristisch für Verkäufer und Berater, die gesund mit ihrem Ärger umgehen können: • Sich mit dem Kunden verständigen • Die Absicht behalten, die Situation mit dem Kunden positiv zu lösen • Den Kunden bitten, sein Verhalten zu ändern – und auch zu akzeptieren, wenn er dazu nicht einverstanden ist • Nach Ansatzpunkten dafür suchen, dass der Kunde nicht aus bösem Willen gehandelt hat • Fähig sein, dem Kunden zu vergeben und zu vergessen

Neue Überzeugungen – vom Verkäuferhirn zum Verkäuferherz Nur realisierte Ideen sind gute Ideen. Wir mögen mit den hier dargestellten Sach-

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verhalten übereinstimmen und sie für gut und richtig halten. Doch entscheidend für den Erfolg mit sich selber und den anderen ist die konsequente Umsetzung. Folgende Überlegungen sind dabei hilfreich: • Was will ich wirklich – welches sind meine Veränderungsziele? • Den Wunsch nach Erfolg zu haben – ohne den Erfolg erzwingen zu wollen. • Realistische Ziele setzen und die eigenen Ressourcen (Zeit und Geld) richtig einschätzen • Seine Ideen frühzeitig auf Plausibilität und Durchführbarkeit testen (z.B. Abschlussfähigkeit im Verkauf konkret ausprobieren) • Sich einen konkreten Umsetzungsplan mit Zwischen- und Endzielen erstellen • Üben und wiederholen – vgl. nachfolgende Grafik:

CBT Tipps zur Umsetzung im Verkauf Wir sind für unsere Emotionen verantwortlich, indem wir fühlen wie wir Denken. Daher ist es oft einfacher bei sich selbst zu beginnen als andere partout ändern zu wollen. Wie kann ich meine Emotionen besser in den Griff bekommen ist z.B. eine gute Frage für ein anderes Angehen eines Problems mit einem Kunden. 1. Flexibel im Denken sein und damit den eigenen Standpunkt kritisch hinterfragen können. Was kann dafür sprechen, dass der Kunde Recht hat? 2. Seine Individualität erkennen und dazu stehen. Wenn ich so bin, kann das dies beim Kunden bewirken bzw. auslösen. 3. Akzeptieren können, dass das Leben nicht immer fair ist. Manchmal kann es sogar besser sein, Opfer als Täter zu sein.

4. Begreifen lernen, dass die Anerkennung durch andere im Verkauf nicht immer erfolgt und auch nicht immer erforderlich ist. 5. Mit kurzfristigen Rückschlägen im Verkauf umgehen lernen. 6. Lernen, mit Unsicherheit besser umzugehen. Sich rational und mental darauf vorbereiten. 7. Seine Interessen verfolgen und konsequent nach den eigenen Werten und Überzeugungen handeln 8. Die eigene emotionale Verantwortung übernehmen. Erkennen und begreifen, dass wir fühlen wie wir denken. Sich aber auch bewusst werden, dass es sowohl positive als auch negative Emotionen und daraus resultierende Verhaltensweisen geben kann. 9. An der eigenen Positiven Inneren Einstellung arbeiten. Versuchen, die Dinge positiver zu sehen. 10. Gelassener werden im Umgang mit seiner persönlichen Wahrnehmung und den daraus resultierenden Gefühlen und Verhaltensweisen.

Kontakt Christian H. Fravi lic.oec.et iur. HSG Trainer und Berater

Training & Beratung Gaichtstrasse 30 CH-2512 Tüscherz Tel. Fax

+41 (0)32 325 35 80 +41 (0)32 325 35 81

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

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Management / Marketing

Image entsteht nicht durch Zufall Um ein Unternehmen oder einen Brand erfolgreich am Markt vertreten zu kรถnnen, kommt es ganz besonders auf die Menschen dahinter an.

Management / Marketing

as Verhalten der Mitarbeiter (Umgang, Benehmen, Auftreten) prägt das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit und ist gleichzeitig ein wirksames Instrument der Unternehmensidentität. Entspricht das an den Tag gelegte Verhalten jedoch nicht dem Unternehmensbild, erscheint die Firma unglaubwürdig. Ein Corporate-Behaviour-Regelwerk bzw. ein Verhaltenskodex, schafft Abhilfe. Eine Telefonistin, die ungeduldige Anrufer rüde zurechtweist, ein Aussendienstmitarbeiter, der Kunden gegenüber aufdringlich auftritt, ein Sachbearbeiter, der Reklamationsschreiben nicht umgehend beantwortet: Sie alle schädigen mit ihrem Verhalten das Bild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Und der Schaden besteht nicht allein darin, dass sich enttäuschte Kunden der Konkurrenz zuwenden. Vielmehr werden sie von ihrer negativen Erfahrung auch noch jedem erzählen, der es hören will – und auch jenen, die es eigentlich gar nicht interessiert. Daraus kann ein grosser wirtschaftlicher Schaden entstehen. Mitverantwortlich für den Erfolg einer Firma ist also, wie Mitarbeiter auftreten und ein Unternehmen repräsentieren. Dabei ist es wichtig, dass sie es alle gleich tun. Corporate Behaviour – die Art, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens auftreten – verdient hohe Aufmerksamkeit und sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Viele Unternehmen investieren viel Geld in ihr Corporate Image und lassen ein teures Corporate Design kreieren. Doch was nützt es, wenn man über einen tollen Aufritt verfügt, wenn man auf dem Markt eine innovative Werbebotschaft aussendet, wenn man in den Medien erscheint und omnipräsent ist? Wenn das Unternehmen sich nicht durch ein Corporate Behaviour auszeichnet, können all diese Bemühungen zunichte gemacht werden. Denn oft ist es leider so, dass man viele Mittel in den Firmenauftritt investiert, aber vergisst, diesen auch zu leben. Es nützt nichts, eine tolle Werbebotschaft zu haben, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, diese zu übertragen. Wenn Kunden stets gleich begrüsst werden, ob am Telefon oder im persönlichen Kontakt, wenn Reklamationen nach einem standardisierten Prozess be-

handelt werden und wenn alle Benutzer eines Firmenfahrzeugs einen definierten Verhaltenskodex einhalten, prägt dies das Image eines Unternehmens positiv. Zufriedene Kunden bringen aber nicht nur mehr wirtschaftlichen Erfolg, sondern beeinflussen auch das Arbeitsklima und damit auch die Produktivität positiv.

Image mit Verhalten unterstützen Die verschiedenen Aspekte in der Unternehmenskultur können von einer Firmenleitung sehr unterschiedlich gewichtet werden. Manche Unternehmen fördern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, andere sind darauf bedacht, neue Arbeits- und Ausbildungsplätze zu schaffen und wieder andere engagieren sich für die Umwelt. Dies alles beeinflusst das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Es ist zwingend darauf zu achten, dass das Corporate Behaviour sich mit dem aufgebauten Image deckt. Wenn sich beispielsweise ein Unternehmen als umweltfreundlich positioniert, müssen die Mitarbeiter dieses Engagement mittragen und sich entsprechend verhalten. Andernfalls macht sich das Unternehmen unglaubwürdig. Wird das als verbindlich festgelegte Unternehmensverhalten hingegen konsequent gelebt, vermittelt dies Sicherheit und Zuverlässigkeit sowie Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Wie gut eine Unternehmenskultur aufgenommen wird, entscheidet am Ende durch sein Kaufverhalten immer der Kunde. Deshalb lohnt es sich, in die Unternehmensphilosophie sowie in deren konsequente Umsetzung zu investieren. Dass die Mitarbeiter die Werte eines Unternehmens kennen, diese verinnerlichen und durch ihr Verhalten umsetzen, zahlt sich am Ende aus.

Umsetzung des Verhaltenskodex Das Corporate Behaviour gehört wohl zu den wirkungsvollsten Elementen der Corporate Identity. Gleichzeitig ist es am schwierigsten umzusetzen und zu pflegen. Es besteht nicht nur aus einem einheitlichen Logo oder Brand. Es geht hier um die Werte und Einstellungen des Unternehmens, die es intern wie extern vertritt. Damit ist der Eindruck, den ein Unterneh-

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men durch seine Taten und Handlungsweisen in seiner Umwelt hinterlässt, sehr viel intensiver und nachhaltiger als die Wirkung aller anderen kommunikativen und visuell wahrnehmbaren Massnahmen.

Interne und externe Kommunikation Innenverhältnis (interne Kommunikation) • Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter zueinander und untereinander • Führungs- und Kooperationsverhalten (Vorgesetzte als Vorbildfunktion) • Kommunikation der Aufgabenstellungen an Mitarbeiter • Hausinterner Umgangston • Umgang mit Kritik • Wie Ziele bestimmt werden • Förderung der Mitarbeiter durch Weiterbildung und Trainings • Wiederkehrende Rituale wie Konferenzen, Tagungen und Besprechungen, aber auch Weihnachts- oder Geschäftsfeiern.   Aussenverhältnis (externe Kommunikation) • Mit dem externen Verhalten respektive der externen Kommunikation ist der Umgang mit Bezugsgruppen gemeint, die nicht direkt im Unternehmen eingebunden sind. • Verhalten gegenüber dem Kunden: Standardprozesse für Beratungsgespräche sowie für den Umgang mit Reklamationen und Beschwerden.

Konkret umfasst Corporate Behaviour den Führungsstil, den Umgang der Mitarbeiter untereinander, aber auch das Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern. Das Verhalten

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aller Mitarbeitenden sollte in sich schlüssig, stimmig und widerspruchsfrei sein. Dies sowohl in der konkreten Umsetzung und Anwendung, als auch in Bezug auf die Grundsätze, Werte und Leitbilder des Unternehmens. Das Verhalten der Mitarbeitenden lässt sich in zwei Kategorien einteilen: Das Innenverhältnis (interne Kommunikation) bezeichnet die Einstellung der Mitarbeiter zueinander und untereinander, während das Aussenverhältnis (externe Kommunikation) das Verhalten gegenüber Externen wie Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern und der Öffentlichkeit betrifft. Gelebt und verinnerlicht wird dieses einheitliche Verhalten von allen Unternehmensangehörigen, also von der Führungsebene bis zum normalen Angestellten – sei es in der Mitarbeiterführung, im Umgangston oder bezüglich Kritikfähigkeit. Die entsprechenden Verhaltensregeln sollten schriftlich festgehalten und jederzeit für jeden greifbar sein. Eine gute Möglichkeit dazu bietet das eigene Intranet. Zudem kann jedem Neueintretenden ein gedrucktes Exemplar abgegeben werden. Gut eignen sich auch das Portierhandbuch, das Telefonhandbuch für die Receptionistin oder eine handliche Taschenkarte für den Servicetechniker. Entscheidend für die erfolgreiche Einführung des Corporate Behaviours ist, dass der Verhaltenskodex nicht einfach nur von oben vorgegeben wird, sondern dass sich die Mitarbeiter mit ihm identifizieren. Am besten erreicht man dies, indem man die Regeln in einem Workshop gemeinsam erarbeitet. Zumindest der Input für das Corporate-Behaviour-Regelwerk lässt sich abteilungsweise oder auch in abteilungsübergreifenden Gruppen sehr gut aufgleisen. In grösseren Unternehmen kann das die Personalabteilung organisieren. Vielleicht empfiehlt es sich aber auch, einen Coach von aussen zuzuziehen. Dieser sollte sowohl ein erfahrener Moderator sein als auch kompetent in Benimmfragen.

Jeder einzelne Auftritt zählt Am Telefon: Es lohnt sich, einen Telefoncodex festzulegen. Denn auch hier gelten die Regeln der Höflichkeit, sei es beim Gespräch mit externen Partnern oder internen Mitarbeitern. Klingelt das

Telefon beim Arbeitskollegen, der gerade nicht am Platz ist, so gilt es als respektvoll, wenn man das Gespräch entgegennimmt und stellvertretend dem Anrufer weiterhilft. Es ist unfreundlich, wenn man das Telefon achtlos weiterklingeln lässt. Im E-Mail: In der E-Mail-Kommunikation sollte das Unternehmen eine einheitliche Regelung für die interne wie auch externe Kommunikation festlegen. Schliesslich hat die E-Mail einen gleich hohen Stellenwert wie der geschriebene Brief und ist eine Visitenkarte gegen aussen. Sie beginnt bei der aussagekräftigen Betreffzeile sowie der vollständigen formellen Anrede wie beim Brief: «Sehr geehrter Herr Meier», «Guten Tag ...», «Grüezi ...». Gross- und Kleinschreibung werden beibehalten und eine fehlerfreie Rechtschreibung ist Pflicht. Denn gerade damit beweist man Kompetenz oder eben auch nicht. Die Nachricht sollte kurz bleiben, bei umfangreicheren Informationen hängt man diese als PDF-Datei an oder verweist für zusätzliche Hinweise auf einen Web-Link. Eine firmenweit einheitliche Signatur ist Pflicht. Diese beinhaltet Absenderdaten wie Firmenname, Anschrift, Telefon und Fax, so dass der Empfänger weiss, wie er einen sonst noch erreichen kann. Auf einen bunten oder grafischen Hintergrund für das E-Mail sollte verzichtet werden. Und über den richtigen Umgang mit den Adressfeldern «An», «CC» oder «BCC» sollten die Mitarbeiter auch informiert sein. Die Benutzung des Feld «BCC» (Blindkopie) wird beispielsweise bei vielen Unternehmen heute untersagt. Dies im Geschäftsleben als ÜberwachungsTool einzusetzen ist fragwürdig.

lässt als früher: Im beruflichen Umfeld werden ein gepflegtes Äusseres und angemessene Kleidung vorausgesetzt. Sei es im internen Verkehr wie auch extern. Allein aus Respekt seiner Arbeit und den Mitmenschen gegenüber sollte man sich stets angemessen kleiden. Es lohnt sich, einen mündlich oder schriftlich festgehaltenen Dresscode zu definieren. Mit dem Auto unterwegs: Es hinterlässt keinen guten Eindruck, wenn der Mitarbeiter in der Nase bohrend im schmutzigen Firmenfahrzeug an der Verkehrsampel steht oder wenn er während der Fahrt einen anderen Verkehrsteilnehmer beschimpft. Es könnte ja sein, das gerade diese Person ein möglicher Kunde ist. Und was, wenn dieser potentielle Kunde sich dadurch beleidigt fühlt und einen schlechten Eindruck gewinnt? Denn: Selbst wenn ein Fahrzeug vor Schmutz strotzt, kann man die Firmenaufschrift zumeist immer noch gut erkennen.

Kontakt Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri

Tel. Der Dresscode: Auch wenn konservative Kleidervorschriften passé sind und das Thema Dresscode heute mehr Spielraum

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+41 (0)41 750 86 86

monika.seeger@imagenow.ch www.imagenow.ch

Management / Marketing

Wider den Wanninger Effekt… Telefonische Erreichbarkeit im Innendienst und Service sichern: das 1x1 für guten Service

er Sketch „Buchbinder Wanninger“ von Karl Valentin aus den 60iger (!) Jahren nahm die hilflosen Versuche eines Anrufers auf die Schippe, den richtigen Ansprechpartner für sein Anliegen im Unternehmen zu finden. Er griff ein Problem auf, das noch heute allgegenwärtig ist: Noch immer laufen Anrufe ins Leere, treffen Kunden auf das Besetzt-Zeichen, werden von Einem

zum Anderen hin und her verbunden und erleben, dass sie niemanden erreichen, der sich ihres Problems annimmt.

ihre Person, Verständnis für ihr Problem ebenso wie Problemlösungskompetenz.

Das Medium Telefon hat in unseren digitalen Zeiten nicht an Bedeutung verloren: Fast 60 % aller Kunden nutzen zuerst das Telefon, um Fragen an ein Unternehmen zu stellen. Sie wollen dabei keine Zeit verlieren und erwarten von ihren Gesprächspartnern Wertschätzung für

Das Problem: Was ich nicht weiß macht mich nicht heiß

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Oft fehlt aber das grundlegende Bewusstsein für das Thema Erreichbarkeit in den entsprechenden Abteilungen. In vielen mittelständischen Unternehmen

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mit „klassischen“ Innendiensten und Serviceeinheiten agieren die Sachbearbeiter als „Mädchen für alles“. „Ich bin vor lauter Telefonieren nicht zum Arbeiten gekommen!“ klagt am Abend so mancher Sachbearbeiter. Der Grund, warum die persönlichen Kontakte mit dem Kunden so gering geschätzt werden, ist die Mischtätigkeit: Es werden Retouren bearbeitet, Aufträge eingegeben und andere administrative Aufgaben erledigt, telefoniert wird nebenbei. Wenn das Telefon läutet, wird der Mitarbeiter faktisch meist in einer anderen Arbeit gestört. Durch Anrufe nach außen (outbound) blockiert er die Leitung für „inbound“ Calls. Meist sind Kunden einem Sachbearbeiter regional zugeordnet. Die Anrufe werden in einer Ringschaltung aufgefangen. Ist die Durchwahl des Sachbearbeiters besetzt oder nicht umgestellt, während der Mitarbeiter zum Kopierer geht, ist der nächste Mitarbeiter besetzt, hängt der Kunde genervt ein, er hat niemand erreicht. Genauso schlimm ist es für das Unternehmen. Es weiß gar nicht, dass ein Anruf verloren ging, dass ein Kunde vergeblich Kontakt aufgenommen hat. Es weiß nicht, ob ihm dadurch vielleicht ein Auftrag durch die Lappen ging, eine Reklamation nicht angenommen werden konnte, welches Problem nicht gelöst wurde. Durch dieses Nichtwissen, was die Anzahl der unbeantworteten Anrufe ,der „Lost calls“ und die Schwankungen der Anrufvolumina betrifft, ist es den Leitern der Innendienstabteilungen nicht möglich, das tatsächliche Anrufvolumen zu erkennen, geschweige denn zu ermitteln, wie viele Mitarbeiter gebraucht würden, um die Beantwortung der eingehenden Anrufe zu sichern.

Wege zur Verbesserung der Erreichbarkeit 1. Wertigkeit und Organisation Anrufe kommen nicht wie an einer Perlenschnur aufgereiht auf den Schreibtisch und sind dort auch nicht »stapelbar«. Sie müssen innerhalb der Wartetoleranz der Anrufer bearbeitet werden. Zur Sicherung der Erreichbarkeit müssen Anrufe deshalb vorrangig

beantwortet werden. Grundlage ist also die eindeutige Ansage, dass die Annahme der Anrufe Priorität vor allem anderen hat. Tipp: Bilden Sie, wenn möglich, »Anrufpools« beziehungsweise routen Sie die Anrufe intelligent. Das heißt: Versuchen Sie, die Mischtätigkeit Ihrer Mitarbeiter zu entzerren und Telefonzeiten einzurichten, in denen die Mitarbeiter (nach dem Call Center-Prinzip) nur für die Annahme von Anrufen zur Verfügung stehen. Nutzen Sie die technischen Möglichkeiten zum Routing, zum Beispiel nach Prioritäten und Kompetenzen (Sprachen). Die noch viel verbreitete klassische Ringschaltung ist in der Regel die schlechteste Möglichkeit, Erreichbarkeit zu sichern und Transparenz über das Anrufvolumen zu erhalten. Unternehmen sollten es anstreben, das Kaufen und Erhalten von Serviceleistungen für den Kunden einfach zu machen. Ideal: Eine einzige Telefonnummer (oder höchstens 2-3 Nummern) und schon bekommt der Kunde eine Antwort. Dies war übrigens einmal der grundlegende Service Gedanke der ersten Call Center. Tipp: Starten Sie damit zu untersuchen, wo welche Telefonnummer/Durchwahl veröffentlicht wird. Oft werden viel zu

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viele Nummern auf den unterschiedlichen Formularen und Werbemitteln und in den Medien bekanntgegeben und der Kunde somit damit belastet, dass er herausfinden muss, wo er mit seinem Problem hingehört. 2.Die technische Komponente als Voraussetzung zur Sicherung von Erreichbarkeit: ACD – (Automatic Call Distribution) Die ACD Anlage gewährleistet im Gegensatz zur traditionellen Ringschaltung die Aufreihung der eingehenden Anrufe hintereinander und die gleichmäßige - und was die Auslastung betrifft - gerechte Verteilung der Anrufe auf die Mitarbeiter oder die Verteilung nach anderen vorgegebenen Regeln (z. B.: Qualifikation der Mitarbeiter, Sprachen usw.). Anrufe, die nicht entgegengenommen werden, landen in der Warteschleife und werden dann verteilt, wenn wieder Mitarbeiter frei sind oder auf ein anderes Team gesteuert (Überlauf). Wenn die Mitarbeiter auf Nacharbeit, Pause oder abwesend geschaltet sind, bekommen sie keine Anrufe. Es ist transparent, wie viele Anrufe gerade eingehen und nicht beantwortet werden, ebenso wie viele Anrufer aufgeben, also wie viel Anrufe verloren gehen

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(lost calls). Im „real time management“ können nun noch Mitarbeiter (oder ein externer Dienstleister) zugeschaltet werden, um die Erreichbarkeit zu halten. Es wird außerdem ausgewertet, wie lange jemand warten musste, wie lange gesprochen wurde. Es wird möglich, auch die Auslastung der Mitarbeiter durch eingehende (Inbound) Telefonate zu messen. Tipp: Viele neuere Telefonanlagen haben ACD Funktionen, ohne dass dies allen im Unternehmen bekannt ist. Prüfen Sie also, welche in Ihrem Unternehmen ggf. vorhanden sind und/oder wie viel die Aufrüstung kosten würde. Alternativ ist zu prüfen, ob der Telefonprovider über das so genannte „intelligente Netz“ ACD Funktionen zur Verfügung stellen kann. 3. Einsatz der Mitarbeiterkapazitäten entlang des Anrufvolumens Durch den Einsatz einer ACD Anlage erledigt sich das Dilemma der „Erreichbarkeit“ nicht von selbst. Es macht das Thema nur offensichtlich.

Die Erreichbarkeit kann nur gesichert werden, wenn die Möglichkeiten der ACD intelligent genutzt werden und genügend Mitarbeiter eingesetzt sind.

auch in mittelständigen Unternehmen übernommen werden kann, ohne zum anonymen, blutleeren Call Center zu mutieren.

Entlang der historischen Zahlen aus der ACD und aus der Kenntnis von Prozesszeiten und Tätigkeiten muss somit das Anruf- und Arbeitsvolumen berechnet werden. Es macht es nicht einfacher, dass dieses im Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresverlauf schwankt. Ergänzend wird das Wissen über den Zeitbedarf für die einzelnen Prozesse bzw. die Tätigkeiten benötigt. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass Anrufe eine „synchrone Tätigkeit“ sind, die nicht linear berechnet werden können, sondern speziellen Regeln unterliegen. Nur wenn der Personalbedarf richtig ermittelt ist und der Personaleinsatz entlang des schwankenden Anrufs- und Arbeitsvolumens erfolgt, kann Erreichbarkeit tatsächlich gesichert werden – eine kleine Wissenschaft, die in den Call Centern erfunden wurde und heute von klassischen Serviceeinheiten

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Kontakt Helga Schuler TOP-PERFORM Managementberatung für Wachstum und Performance

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Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt

Unter Produktinformationsmanagement (PIM) versteht man die Bereitstellung Technologische Basis von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien des Produkt Information beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Managements (PIM) Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation Ein PIM-System konsolidiert alle Proder Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne duktinformationen auf einer Plattform. grossen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf zu können. vertrieblich und marketingseitig genutz-

er Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb. Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im

Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Grösse und Gewicht zur Frachtkostenberechnung. PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

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ten Informationen, da die klassischen Daten (Artikelnummern, Kurzbezeichnungen, kaufmännische Merkmale, Logistikdaten, Produktionsinformationen) meist im Warenwirtschaftssystem (ERP) abgedeckt sind. Für die IT-Infrastruktur eines Unternehmens bedeutet das, dass auf einem relationalen Datenbanksystem mit einem Applikationsserver eine PIM-Plattform als Herzstück aufgesetzt wird ("3-Tier"). Auf dieser Basis können dann Geschäftsprozesse aus Vertrieb und Beschaffung aufgebaut werden. Die PIMLösung steuert über ein AdministrationsInterface die Zugriffs- und Nutzerrechte für alle Informationen in der Datenbank, das Bestellprozessmanagement in Verbin-

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Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr grosse Sortimente verarbeitet werden können.

Super User

ERP

Marketing

CRM

Kreation

CMS

Administrator

Editor

Content KATAGO PIM

DIREKTMARKETING

WEB

• Dynamische Webpage • Shop System • Web-Portale

Content + Design SOCIAL

MOBILE PRINT

• Applications • Katalog • Prospekt, Flyer • Magazin • Geschäftsbericht

dung mit den Warenwirtschaftssystemen vor allem die Mechanismen für die modularen Erweiterungen. Diese Bausteine decken jeweils einen Kanal ab und sind beliebig kombinierbar – je nachdem, welche Vertriebswege für ein Unternehmen lukrativ erscheinen. Zu den klassischen Ergänzungen gehören Kataloglösungen, E-Procurement-Applikationen, E-Commerce-Systeme und branchenspezifische E-Business-Funktionen.

Basis für elektronische Kataloge Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder Plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden. Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eClass ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Als Plattform für die zentrale Verwaltung von Multi-SupplierKatalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten.

• Mailing • e-Newsletter

• Facebook • Twitter • LinkedIn

Basis für die Content-Bereitstellung Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Print, Portale und Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-CommerceKomponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Mit einer PIM Lösung lassen sich Prozesse optimieren und damit erhebliche Kosten sparen.

Basis für Sortimentsstrategien im Handel Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrössern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig aussen vor bleiben muss. Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit PIM kann die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende

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Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System verbunden ist. Mit Hilfe von PIM können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

Basis für Produktkataloge Schliesslich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, Kataloge auf Datenträger und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten.

Der Markt für PIM-Lösungen Prädestiniert für den Einsatz von PIMLösungen sind mittlere und grosse Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe. Treiber für den Einsatz einer PIMLösung sind unter anderem: •• umfangreicher Bestand an Produkten •• häufige Änderungen von Produktmerkmalen •• heterogene IT-Infrastruktur (z. B. bedingt durch anorganisches

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Vorteile eines PIM Systems Organisation •• Zentrale Verwaltung von Daten aus diversen Quellen •• Direkte Anbindung zum ERP möglich •• Anbindung an CRM Datenbanken •• Anbindung an CMS Datenbanken •• Marketing •• Crossmediales Marketing (Print/ Web/Social) •• Direkte Anbindung an Mobil- und Webtechnologien •• Bedingte Darstellung von Objekte (zB. Farbe rot bei Neuerscheinungen/ Aktionen) •• Zielgerichtetes Kundenmarketing durch Teilkataloge und Sortimentsverwaltungen

Produktion •• Simultane Übersetzung in diversen Sprachen auf Tastendruck im Web und Print •• Konsolidierung von Marketing, Grafik, Produktemanager und Übersetzer auf ein System •• Grosse Flexibilität in der Gestaltung und Realisierung •• Produktion von Teilkatalogen durch einfache Selektierung der Produkte

Unternehmenswachstum) •• erfolgreiches Onlinegeschäft •• Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse

nologien praxisnah entwickelt wurde. Contents werden aus diversen Datenbanken und Quellen konsolidiert und bilden das Herz des PIM-Systems. Produktemanager (PM) sind in der Lage webbasierende Contents zu erfassen und zu verwalten. Übersetzungsmodule vereinfachen und beschleunigen das länderspezifische Marketing. Sortimente können kunden-, sprach- oder länderspezifisch generiert werden und bieten somit ein hohes Mass an Individualität und Flexibilität. Die grafische Abteilung oder die Agentur definiert die Erscheinung der Contents flexibel und effizient. Durch die nahtlose Integrierung von Adobe Indesign im Katago wird eine optimale Brücke zu der Produktion von Printkataloge hergestellt. Dadurch werden die Prepresskosten sowie die Produktionszeiten drastisch gesenkt. Aufgrund parametrisierbaren Layouts entfällt die Verwaltung von unzähligen Darstellungskombinationen ohne die gestalterische Vielfalt von Kreationen einzuschränken. Das integrierte, auf das Datenmodell angepasste, Content Management System (CMS) ermöglicht webbasierende Technologien wie Shops und Portale ohne grosse Programmierung zu realisieren. KATAGO

Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Grosskunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. Global Data Synchronisation) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt ist. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Flexibilität und bestes Preis/ Leistungsverhältnis überzeugt KATAGO ist ein leistungsstarkes PIM-System, welches mittels modernsten Tech-

Online •• Shop-Funktion für Anfragen oder Direktverkauf für den Endkunden •• Volltextsuchoptionen in allen Sprachen für den Endkunden •• Sprachwechsel auf Tastendruck •• Anwendungstipps für Produkte einblendbar •• Reduktion der Fehlerquellen und Falschlieferungen durch Automatisierung

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Qualität •• Hohe Qualität des Produktes durch maschinelle Erstellung (Fehlerquote durch manuelles Tippen entfällt) •• Einheitliche Darstellung von Massen/ Einheiten/Grössen durch maschinelle Generierung •• Minimierung der Fehlerquote durch redundante Datenhaltung Effizienz •• Durch maschinelle Generierung wird die Produktionszeit drastisch reduziert. •• Kataloge können auf Tastendruck innert wenigen Stunden in mehreren Sprachen produziert werden. •• Simultanes pflegen der Daten durch das Marketing, Produktemanager, Verkauf usw.

ist die ideale Lösung für zeitgemässes crossmediales Marketing. Durch die Wahl eines Software as a Service (SaaS) Modell entfallen hohe Investitionen.

Kontakt

Professional Line GmbH

Gewerbestrasse 4 CH-4450 Sissach Tel. Fax

+41 (0)61 973 16 16 +41 (0)61 973 16 15

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Der neueste Leitfaden für Web 2.0 und Soziale Medien Die Gewichtung der Sozialen Medien nimmt kontinuierlich zu. Heute präsentieren sich bereits viele Unternehmen via Twitter, Facebook und weitere Plattformen. Doch wie können kleine und mittlere Unternehmen da mithalten?

ank den laufenden technologischen Fortschritten, die viele Anwendungen benutzerfreundlicher und flexibler machen, Internetzugang über das Mobiltelefon, der heute eine Selbstverständlichkeit ist, und WLAN, das an diversen Orten angeboten wird, entwickeln sich die sozialen Medien rasant. Viele Unternehmen präsentieren sich heute nicht mehr lediglich über ihre Website, sondern auch via Facebook, Twitter, Xing und weitere Plattformen. Bis heute gab es keinen Leitfaden, der ein strukturiertes Vorgehen aufgezeigt hat. Viele Unternehmen, insbesondere auch

KMU die eine begrenzte Möglichkeit an personellen wie auch finanziellen Ressourcen haben, setzen die neuen Medien teilweise um. Solange die Person keine ausgewiefte Fachkraft war, war es bis heute schwierig, diese Projekte professionell von A bis Z durchzuführen. In der Welt der Normung hat sich hinsichtlich dieser Problematik etwas getan.

schaft und Technologie (BMWi) geförderten Initiative „Innovation mit Normen und Standards“ (INS) in Deutschland hervor. Koordiniert wurde dieses Projekt vom Hamburger Informatik TechnologieCenter e.V. in Zusammenarbeit mit der Universität Hamburg.

Initianten des neuen Projektes

Die genannte Spezifikation gilt für die Einführung und das Management von Web 2.0 und Sozialen Medien in kleinen und mittleren Unternehmen. Sie richtet sich an alle Unternehmen, die sich über die Themenfelder Web 2.0 und Soziale

Dieses Jahr ist nun die DIN-Spezifikation 91253 erschienen. Diese ging aus dem Projekt „Web 2.0 für KMU“ im Rahmen der vom Bundesministerium für Wirt-

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Anwendung des Leitfadens

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Medien und deren Einführung informieren möchten. Die in der Spezifikation erläuterte Vorgehensweise ist branchenübergreifend anwendbar und als Leitfaden zu verstehen. Weiter bietet sie Entscheidungshilfen zur strukturierten Identifikation und Erfassung der unternehmensindividuellen Anforderungen und zur strukturierten Identifikation der adäquaten Web 2.0-Technologien und Sozialen Medien.

So wird der Inhalt umgesetzt Das Klären von diversen Begriffen, Chancen, Risiken und Voraussetzungen des Einsatzes von Web 2.0 und Sozialen Medien sind Teil des Leitfadens. Chancen bestehen insbesondere in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Controlling, Personal, Organisationsentwicklung Unternehmenskommunikation sowie weitere. Neben den Chancen hilft der Leitfaden auch potentielle Risiken zu erkennen und entsprechend frühzeitig zu

reagieren. Deshalb gilt es vor dem Start anhand der DIN Spezifikation gewisse Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Web 2.0-Einführung zu berücksichtigen. Die systematische Erfolgskontrolle der

Name der Phase

Beschreibung

Phase 1: Sensibilisierung

Erlangung eines ausreichenden Kenntnisstandes aller Initiatoren in Bezug auf die Themen Web 2.0 und Soziale Medien

Phase 2: Analyse

Systematische und ganzheitliche Untersuchung des Unternehmens und seiner Umwelt

Phase 3: Strategieentwicklung

Auswahl von Fachbereichen, innerhalb derer im weiteren Verlauf Aktivitäten in Web 2.0 bzw. Sozialen Medien angestoßen werden sollen

Phase 4: Konzeption

Entwicklung und Bewertung konkreter Umsetzungsideen sowie deren Verschriftlichung in Form eines Feinkonzeptes inkl. Massnahmen und Zeitplan

Phase 5: Implementierung

Umsetzung des Feinkonzeptes

Phase 6: Nutzung

Inbetriebnahme und dauerhafte Anwendung der implementierten Web 2.0-Technologien und Sozialen Medien sowie der organisatorischen Massnahmen

Phase 7: Controlling

Entwicklung und Prüfung von Kennzahlen und Handlungsempfehlungen

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WEB 2.0-Implementation hat derzeit noch Hürden und wird mit der Entwicklung und Etablierung von geeigneten Mess- und Kontrollinstrumenten uneingeschränkt möglich sein. Als wesentliches Modell sind die sieben Phasen der Web 2.0-Einführung genannt:

Kontakt Martina Peris Wissenschaftliche Mitarbeiterin Universität Hamburg

Jsabelle Sauter Bereichsleiterin für Ausbildung und Seminare

Schweizerische Normen-Vereinigung Bürglistrasse 29 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0)52 224 54 06

jsabelle.sauter@snv.ch. www.snv.ch

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Der Einsatz eines Social Intranets zahlt sich zigfach aus E-Mail-Ordner, Dateisysteme, Intranet, Datenbanken und die Köpfe der Mitarbeiter – Wissen wird heute in vielen Silo’s gespeichert und zu wenig genutzt.

enn HP wüsste, was HP weiß, wären wir dreimal so profitabel, war der ehemalige HP-CEO, Lew Platt, überzeugt. In Zeiten von Innovationsdruck, steigenden Kosten und Fachkräftemangel hat sich die Notwendigkeit, effektiv mit Informationen und Wissen umzugehen, zu einem noch wesentlicheren Faktor für den Unternehmenserfolg entwickelt. Doch wie sieht die Realität aus? Mitarbeiter suchen aufwändig nach eigentlich vorhandenen Informationen, sie reagieren genervt, und ihren Arbeitgebern entstehen unnötige Kosten. Das muss nicht sein. Ein Social Intranet

hilft dabei, Wissen zu sichern, sichtbar zu machen und zu nutzen. Es ermöglicht, die wichtige Ressource Wissen um ein xfaches produktiver zu nutzen als bislang.

unternehmensbezogene Social Intranet das Wissen aller daran Beteiligten und bietet die Grundlage für Effizienz, Mitwirkung und Innovation.

Die Kernidee des Social Intranets ist einfach: Alle Mitarbeiter können Inhalte in ein Unternehmens-Intranet einstellen, sei es als Dokument, Blog-Eintrag oder WikiSeite. Wikipedia, XING, Facebook, Twitter, Amazon-Bewertungen, Foren, Blogs & Co funktionieren nach diesem Prinzip und schaffen Werte, indem sie das Wissen vieler („Wisdom of crouds“) vernetzen. Analog diesem Grundprinzip vernetzt das

Wer sich in Unternehmen umschaut, stellt schnell fest: Es besteht Handlungsbedarf. Noch setzen viele Firmen auf E-Mails zur Kommunikation sowie lokale und zentrale Dateisysteme, um Dokumente zu speichern. Doch wer danach sucht, fragt sich: Wo liegt die aktuellste Version etwa des Strategie-Dokuments? Im E-Mail-Postfach oder im Datei-System? Wie war nochmal das Feedback des Marketing-Leiters?

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Unternehmen, die Wissen in unterschiedlichen „Silos“ speichern, sind ineffizient. Es mangelt an Transparenz, was interne Kosten steigert.

Marktplatz des Wissens Im Social Intranet hingegen wird das Wissen zentral gespeichert. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter kann dort Inhalte erstellen. Sie kommunizieren via Blog oder Chats statt per E-Mail, Dokumente werden gemeinsam auf der Plattform erarbeitet, zum Beispiel in einem firmenspezifischen Wiki. Entscheidender Vorteil: Alle Beteiligten wissen jederzeit, wo sie die Informationen finden. Zudem haben sie jederzeit den gleichen Informationsstand, so dass Missverständnisse und unproduktive Informationssuche vermieden werden. Mitarbeiter, die urlaubsoder krankheitsbedingt abwesend waren, können sich nach ihrer Rückkehr im Social Intranet schnell wieder über den neuesten Stand etwa von Projekten informieren, statt wie zuvor hundert, meist längst inhaltlich überholte E-Mails durchforsten zu müssen. Ein Social Internet bündelt die Informationen eines Unternehmens an einer Stelle. Dadurch sind Ideen von Mitarbeitern aus anderen Firmenbereichen des Unternehmens verfügbar, die vorher nicht einbezogen werden konnten. Und auch das Know-how von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen haben, bleibt weiterhin verfügbar. Die neue Transparenz ermöglicht, bessere Entscheidungen zu treffen sowie innovative Produkte und Leistungen zu entwickeln – gut für die Zukunft des Unternehmens.

Der Weg zum Social Intranet Die Kernelemente eines erfolgreichen Social Intranets sind: • Eine Intranet-Plattform mit Werkzeugen wie etwa Wiki und Blog, in denen jeder Mitarbeiter Inhalte einstellen kann • die Nutzung der Plattform innerhalb der Unternehmensprozesse • eine Unternehmenskultur, die Transparenz und den direkten Austausch als wertschöpfend versteht und fördert.

Die technologische Plattform ist in vielen Fällen bereits vorhanden. Prominente Plattformen wie Microsoft Sharepoint oder Lotus Connections bringen die notwendigen Web2.0-Werkzeuge wie Wikis, Blogs oder Foren bereits mit. Alternativ können für geringe Kosten SaaS-Dienste wie Yammer, Salesforce oder Microsoft Office365 gemietet werden.

Die 10 Kernpunkte des Social Intranet im Überblick

Damit die Einführung des Social Intranets gelingt, sind die Tools in die Unternehmensprozesse einzubinden. Achtung: Ist das Social Intranet neben E-Mail und Dateisystem nur ein weiteres Wissensmanagement- und Kommunikationsinstrument, ist die Gefahr groß, dass die Mitarbeiter es nicht akzeptieren werden. Die Unternehmensprozesse sollten daher konsequent umgestellt werden. Beispielsweise wird dann die Termin-Agenda im Wiki erstellt, statt E-Mail-Ketten mit zahlreichen Dokumenten-Versionen zu versenden. Und die Unternehmensführung bloggt künftig Informationen an die Mitarbeiter, statt den Email-Newsletter zu nutzen. Führungskräfte wie Mitarbeiter erkennen dann sehr schnell die Vorteile des Social Intranets und nutzen es auch. Denn es ermöglicht einen direkten, spontanen Austausch. Informationen fließen schneller, werden transparent bereitgestellt und vor der Veröffentlichung nicht mehr kontrolliert.

3. Alle Mitarbeiter haben den gleichen Informationsstand.

Häufig erfordert dies einen Wandel in der Unternehmenskultur hin zu mehr Transparenz und Vertrauen. Daher ist es ratsam, bei der Einführung eines Social Intranets schrittweise vorzugehen. Im ersten Schritt machen die Entscheider im Unternehmen deutlich, dass sie Informationen künftig transparenter und den direkten Austausch fördern wollen. Den Anfang können sie zum Beispiel mit einer Terminagenda im Wiki und einem Geschäftsführungs-Blog machen. Die Mitarbeiter erleben, welche Vorteile ihnen die neue Form des Austauschs bietet (Quick Wins). Sobald diese Grundlage gelegt ist, kann das Social Intranet schrittweise ausgebaut werden und sich zum Kerninstrument für die Informationsarbeit im Unternehmen entwickeln. Der Lohn dafür: effektiveres Arbeiten, mehr Innovationen, bessere Entscheidungen durch die Mitwirkung vieler und eine steigende Bindung der Mitarbeiter.

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1. Das Social Intranet wird zum zentralen Kommunikations- und Dokumentationsort im Unternehmen. 2. Jeder Mitarbeiter kann Informationen einstellen und konsumieren.

4. Die Aufwände für Suche und durch Missverständnisse werden vermindert. 5. Entscheidungen und Entwicklungen werden auf eine breitere Basis gestellt. 6. Die Möglichkeit der Mitwirkung stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. 7. Das Wissen ist zentral gesichert, auch wenn wichtige Mitarbeiter gehen. 8. Erfolgsfaktor 1: eine leicht bedienbare und integrierte Technologie-Plattform. 9. Erfolgsfaktor 2: die Integration in die Unternehmensprozesse. 10. Erfolgsfaktor 3: eine Kultur des Vertrauens und der Informationstransparenz.

Kontakt Dirk Hellmuth Inhaber & Geschäftsführer

trends2move e.K. Platanenweg 12 D-53797 Lohmar Tel.

+49 (0)15 150 407 158

dhellmuth@trends2move.de www.trends2move.de

Seminare / Coaching

Coaching – aber wirksam! Sich unabhängig machen von der Wertschätzung des Chefs: Erhöht das Selbstvertrauen und wirkt karrierefördernd. Dies gelingt aber nur den wenigsten.

r würde sehr darunter leiden, dass er von seinem Chef seit Jahren weder Lob, noch Wertschätzung, geschweige denn ein Dankeschön für seinen Einsatz bekomme. Dies die Aussage einer Führungskraft eines Schweizerischen ITUnternehmens. Der Manager ist in einer irrationalen Muss-Annahme gefangen: Nur weil er seit längerem ausserordentlich viel leistet, heisst das noch lange nicht, dass ihm dies automatisch Anerkennung von seinem Vorgesetzten einbringt. Natürlich wäre es schön und für seine Motivation günstig, nur erwarten kann er es leider nicht. Er hat erkannt, dass die irrationale Erwartung an seinen Chef eine Depressionsstrategie war, verbunden mit

erheblichem Selbstvertrauensverlust. Alleine fand er da nicht mehr hinaus.

Vernetzung und Priorisierung Ein professionelles Coaching erstellt und bearbeitet die integrale Themenlandkarte des coachees. Dazu bedienen wir uns des Sensitivitätsmodelles von Frederic Vester. Abbildung 1 zeigt auf, wie die Themen aufeinander wirken. Auch wenn sich das Thema «Umgang mit fehlender Wertschätzung» nur im unkritischen Quadranten befindet, war es die zentrale Herausforderung des coachees. Es bedurfte prioritärer Besprechung. Inter-

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essant ist, dass «Selbstvertrauen bilden» das wichtigste Topic in der massgeschneiderten Stresslandkarte überhaupt ist (im kritischen Quadranten). Einen günstigen Umgang mit fehlender Wertschätzung erlernen, geht offenbar über ein höheres Selbstvertrauen. Kann man Selbstvertrauen überhaupt trainieren? Man kann.

Erfolg neu definieren Wertschätzung, Anerkennung und Kritik sind wichtige Feedbacks von Vorgesetzten um auf Leistung, Motivation und Verhalten der Geführten einzuwirken. Dies hatte sein Chef seit Jahren

Seminare / Coaching

aktiv

Aufschieben von Aufgaben unterbinden Optimales Zeitmanagement praktizieren

kritisch Selbstvertrauen bilden Vertrauen in Mitarbeiter fördern

Professionelle Mitarbeiterführung

Nicht von Betriebshektik anstecken lassen

Professionellen Umgang mit Widerstand praktizieren Professionelle Konfliktbewältigung

unkritisch

Professionelle Agendaplanung

passiv Offene Kommunikation pflegen

Vertrauen zu xy aufbauen

Mitarbeiter Fehler machen lassen 80/20-Regel anwenden

Umgang mit fehlender Wertschätzung

Sich selbst authentisch geben

Legende (zu Abb. 1)

Effizienter Delegieren

aktiv: Diese Elemente beeinflussen alle anderen am stärksten, werden aber von ihnen am schwächsten beeinflusst. passiv: Diese Elemente beeinflussen die anderen am schwächsten, werden aber selbst am stärksten beeinflusst. kritisch: Diese Elemente beeinflussen die anderen am stärksten, werden aber auch von diesen am stärksten beeinflusst.

Mitarbeiter fordern und fördern

unkritisch: Diese Elemente beeinflussen die anderen am schwächsten und werden von diesen am schwächsten beeinflusst.

Entscheidungsfreudigkeit praktizieren

verpasst. Als Folge davon rutschte das Selbstwertgefühl des coachees in den Keller. Die Aufgabe bestand nun darin, sein Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl zu stabilisieren und zu verbessern. Der erste Schritt war eine Entkoppelung seines Selbstvertrauens von der (nicht erhaltenen) Wertschätzung des Chefs. Der coachee hat dazu «Erfolg» für sich umgedeutet: Er war in seinem neuen Verständnis dann erfolgreich, wenn er seine selbstgesetzten (Zwischen-)Ziele erreicht hatte, seine Vorgehensweisen eingehalten hatte und er abends sagen konnte «Ich habe heute mein Bestes gegeben». Dies hat ihn nach und nach ungemein stabilisiert und sein Selbst-

vertrauen wieder aufgebaut. Der zweite Schritt kam dann fast von alleine: Im Rahmen dieses persönlichen Entwicklungsoder Fitnessprozesses ergaben sich die äusseren Erfolge von alleine (zufriedenere Mitarbeiter, günstigeres Kommunikationsverhalten, Projektmeilensteine erreicht etc.). Und das Beste daran war, dass sein neues Verhalten den relevanten Personen im Unternehmen extrem positiv aufgefallen ist: «Man kennt ihn gar nicht mehr; Was ist denn mit ihm geschehen? Dieses Verhalten hätten wir uns schon seit langem gewünscht». Er hat damit etwas fast Unmögliches geschafft: Eine Imagekorrektur seiner Person innerhalb des Unternehmens!

• Coaching = Spiel mit der Kontingenz

Verankerung Selbstwertgefühl wird u.a. durch Erfolge gespeist. Durch erreichte selbstgesetzte Ziele fühlte er sich erfolgreich und sein Selbstvertrauen stieg täglich. Er hat realisiert, dass er sich auf sich selbst verlassen kann. Dies hat nicht nur sein Selbstwertgefühl massiv verbessert, sondern es war zugleich die Voraussetzung dafür, dass er seinen Mitarbeitern mehr Vertrauen und Freiräume schenken konnte. Im Rahmen des Coachings hat er seine ungünstige Selbstdiagnose «Ich bin nur dann erfolgreich, wenn mich mein Chef lobt» umgedeutet in «Ich bin dann erfolgreich, wenn ich meine selbstgesetzten Ziele erreiche». Diesen Satz hat er bei sich tief verankert und sich somit weitestgehend unabhängig gemacht von der fehlenden Wertschätzung seines Chefs.

• Coach = Zuhörer – Verhaltenszeuge – Kostenberechner • Wunderfrage, Skalierungsfragen, W-Fragen, Extremfragen

Kontakt

• Musterwechsel statt mehr vom Gleichen • Reframing, Kontextwechsel und Ambiguitätstoleranz

Andreas D. Baumann

• Jeder hat Recht – in seinem Denk-, Werte- und Angstsystem

lic.oec.HSG, M.A. Coach

• Irrationale Muss-Annahmen führen zu Enttäuschungen • Verhaltensänderung setzt Einstellungsänderung voraus • Misserfolge sind Folgen von Schmerzvermeidung • Keine ungefragten Ratschläge – nichts einreden, nichts ausreden

Consultingworld AG Dammstrasse 19 Postfach CH-6301 Zug

• Tief verankerte Selbstdiagnosen behindern uns «Ich bin … » Tel.

• Widerstand coachee = Schutz vor Grenzüberschreitung • Wer mehr will als er hat, muss seine Komfortzone verlassen

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+41 (0)41 727 76 54

andreas.baumann@consultingworld.ch www.consultingworld.ch

Seminare / Coaching

Beeinflussung der klimatischen Bedingungen am Arbeitsplatz Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten, aber auch das Wohlbefinden am Arbeitsplatz, werden wesentlich von den raumklimatischen Bedingungen beeinflusst. Insbesondere in Bürogebäuden klagen die Beschäftigten häufig über eine Reihe von unspezifischen Beschwerden, z.B. trockene Schleimhäute, Zugluft, trockene Luft, falsche Raumtemperatur, verbrauchte Luft.

ei der Beurteilung des Raumklimas, das durch die Faktoren Lufttemperatur, Luftfeuchte, Luftgeschwindigkeit und Wärmestrahlung beschrieben wird, spielt auch die Luftqualität eine entscheidende Rolle. Ungünstige Klimabedingungen beeinflussen z.B. die Arbeitsleistung, die Aufmerksamkeit, das Reaktions- und Denkvermögen, können sich aber auch negativ auf Erkrankungen und Unfallzahlen auswirken. Neben diesen physikalischen Grössen sind aber auch sogenannte personenbezogene Faktoren wie Arbeitsschwere und Bekleidung, aber auch weitere individuelle Faktoren wie Akklimatisation und persönliche Konstitution zu berücksichtigen.

Physikalische Grössen Die vier wichtigsten Klimagrössen in Arbeitsräumen sind die Lufttemperatur, die Luftfeuchte, die Luftgeschwindigkeit und die Wärmestrahlung. Die Ermittlung einer Klimagrösse ist in vielen Fällen mit verschiedenen Messverfahren/Messprinzipien möglich, die zu unterschiedlichen Ergebnissen führen können. a) Lufttemperatur Die Lufttemperatur ist die Temperatur der den Menschen umgebenden Luft ohne Einwirkung von Wärmestrahlung. Die Lufttemperatur ist für den Menschen

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gefühlsmässig leicht wahrzunehmen und zu beurteilen. Lufttemperaturen niedriger als die Hauttemperatur werden bei Erhöhung der Luftgeschwindigkeit kühler empfunden. Bei erhöhter relativer Luftfeuchte wird die Lufttemperatur auf der Haut intensiver wahrgenommen als die gleiche Temperatur bei geringerer relativer Feuchte. Die Raumtemperatur ist eine zusammengefasste Temperaturgrösse aus der örtlichen Lufttemperatur und den Strahlungstemperaturen der einzelnen Umgebungsflächen. b) Luftfeuchte Zur Beschreibung des Feuchtigkeitsgehaltes der Luft wird zwischen absoluter und relativer Luftfeuchte unterschieden. Die absolute Luftfeuchte beschreibt den Wasserdampfgehalt der Luft und ist das Masseverhältnis zwischen Wasserdampf und trockener Luft (g/kg). Die relative Feuchte gibt den Sättigungsgrad der Luft mit Wasserdampf an. Der Mensch kann die relative Luftfeuchte nicht konkret

Seminare / Coaching

einschätzen, nimmt bei erhöhter relativer Luftfeuchte die Lufttemperatur jedoch intensiver wahr. Werden die Grenzen des Behaglichkeitsbereiches überschritten, spricht man von «Schwüleempfinden». Bei diesen Konzentrationen kann der Prozess der Wärmeabgabe des Körpers eingeschränkt sein. Dies kann wiederum zu einer Erhöhung der Körpertemperatur und damit zu einer Kreislaufbelastung führen. c) Luftgeschwindigkeit Das subjektive Empfinden von Luftbewegungen ist sehr unterschiedlich. Eine unerwünschte Form der Luftgeschwindigkeit ist die sogenannte Zugluft, die als Zugerscheinung wahrgenommen wird. Zugluft kann sowohl durch freie Lüftung als auch durch RLT-Anlagen hervorgerufen werden. Die Luftgeschwindigkeit wird je nach Lufttemperatur, Aktivitätsgrad, Bekleidungszustand, Luftfeuchte und Turbulenzgrad der Luft unterschiedlich empfunden. Personen bei körperlicher Arbeit empfinden eine erhöhte Luftgeschwindigkeit als weniger störend. Sie kann sogar zum Ausgleich der Wärmebilanz erforderlich sein. Höhere Luftgeschwindigkeiten fördern die Schweissverdunstung auf der Haut und dadurch die Wärmeabgabe.

• Akklimatisation • weitere persönliche Faktoren (z.B. Alter, Geschlecht, Gesundheitszustand, Dehydratation). Diese Grössen sind bei der Beurteilung der Raumklimasituation ebenfalls zu berücksichtigen.

Luftqualität In umschlossenen Arbeitsräumen muss gesundheitlich zuträgliche Atemluft in ausreichender Menge vorhanden sein. In der Regel entspricht diese der Aussenluftqualität. Die Raumluftqualität in Arbeitsräumen kann durch verschiedene Stoffe, Feuchtigkeit oder Wärme beeinträchtigt werden. Werden am Arbeitsplatz Tätigkeiten mit Gefahrstoffen oder biologischen Arbeitsstoffen durchgeführt, gelten hinsichtlich der stofflichen Gefährdungen an diesen Arbeitsplätzen die entsprechenden Vorschriften. In Büros und büroähnlichen Arbeitsräumen wird die Raumluftqualität – neben anderen möglichen Emissionsquellen – im Wesentlichen durch die vom Menschen selbst abgegebenen Stoffe (z.B. Kohlendioxid) bestimmt. Zur Ermittlung der Raumluftsituation ist die Messung von Kohlendioxid oder die Bestimmung des Luftwechsels erforderlich. Die Kohlendioxidkonzentration ist dabei ein anerkanntes Mass für die subjektive Bewertung der Luftqualität. Erfahrungsgemäss haben erhöhte Kohlendioxidkonzentrationen einen negativen Einfluss auf die Aufmerksamkeitsleistung.

lichen Personenbelegung durchgeführt werden, z.B. über den Zeitraum der arbeitstäglichen Nutzung. Bewertet wird der Momentanwert. Vor der Messung muss der Raum arbeitsüblich gelüftet werden. Bei Räumen bis zu 50 m² Grundfläche ist in der Regel eine Messstelle in ca. 1,50 m Höhe und in einem Abstand von 1 bis 2 m von den Wänden ausreichend. In grösseren Räumen sind ggf. mehrere Messstellen einzurichten. Die Messstelle soll sich in der Aufenthaltszone der Personen - dabei aber in ausreichendem Abstand zu Personen - befinden, um eine direkte Beeinflussung des Messergebnisses durch die Atemluft von Personen zu vermeiden.

Luftwechsel-Messung

Treten trotz bestimmungsgemässer Nutzung des Arbeitsraumes Beschwerden bei Beschäftigten über die Luftqualität auf, ist zu prüfen, ob und ggf. welche weiteren Massnahmen (z.B. zeitweise verstärkte Lüftung, Änderung der Raumnutzung, Umsetzen der Beschäftigten in andere Räume, Einbau oder Anpassung einer RLT-Anlage) durchzuführen sind.

Eine Ursache für eine schlechte Raumluftqualität kann sein, dass insbesondere bei freier Lüftung (z.B. über Fenster) zu wenig oder überhaupt nicht gelüftet wird und damit notwendige Lüftungsraten nicht eingehalten werden. Eine Möglichkeit, dies festzustellen, ist die Bestimmung der Luftwechselrate. Zur Messung wird ein ungiftiges Gas in die zu prüfenden Räume eingebracht und bei einem festgelegten Modus der Nutzung wird über eine Zeit von ca. einer Stunde der Konzentrationsabfall bestimmt. Dabei sollten bestimmte Randbedingungen (insbesondere Betriebszustand von Zuluft /Abluftsystemen, Öffnungen der Fenster, Raumnutzung) gezielt variiert werden. Daraus wird die Luftwechselrate berechnet. Ausgehend von den Messergebnissen können weitere Massnahmen festgelegt werden, z.B. Änderung des Lüftungsverhaltens oder Einbau/Umbau einer raumlufttechnischen Anlage (RLT-Anlage).

e) Personenbezogene Faktoren

CO2-Messung

Freie Lüftung

Personenbezogene Faktoren sind:

Sofern ein nachvollziehbarer Verdacht auf zu hohe CO2-Konzentrationen besteht, sollten Messungen unter üblichen Nutzungsbedingungen und mit der üb-

Die freie Lüftung von Räumen kann z.B. als Stosslüftung oder kontinuierliche Lüftung erfolgen. Dementsprechend sind ausreichend dimensionierte Lüftungsquer-

d) Wärmestrahlung Der Mensch kann nur sehr begrenzt zwischen der Wahrnehmung von warmer Umgebungsluft und der Wirkung der mittleren Wärmestrahlung unterscheiden. Massgebend für die Wirkung von Wärmestrahlung auf den Beschäftigten am Arbeitsplatz ist der durch unterschiedliche Richtung der Einstrahlung bedingte summierte Wärmestrom. Der Mensch kann aus seiner Umgebung Wärme über Wärmestrahlung aufnehmen oder abgeben. Dieser durch die Wärmestrahlung bedingte Wärmestrom wird durch die Messgrösse «Effektive Bestrahlungsstärke» (Eeff in W/m²) erfasst.

• Arbeitsaktivität • Bekleidungssituation

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tungen sind die Folge. Studien belegen ein deutlich erhöhtes Unfallrisiko. Da es bei Raumtemperaturen von über +26 °C - wie sie im Sommer in nicht klimatisierten Arbeitsräumen auftreten können - unter bestimmten Umständen (z.B. erhöhte Arbeitsschwere und Bekleidungsisolation) zu einer Gefährdung der Gesundheit (z.B. Kreislaufbelastung) kommen kann, sind Schutzmassnahmen nötig. Arbeitgeber und Beschäftigte müssen im gegenseitigen Einvernehmen durch geeignete Massnahmen die Situation meistern. Verschiedene technische, organisatorische und personenbezogene Massnahmen, aber auch das persönliche Verhalten jedes Einzelnen können dazu beitragen.

Abkühlung und Schutz vor Überwärmung schnitte erforderlich. Eine Stosslüftung ist in regelmässigen Abständen durchzuführen, dabei ist der Abstand zwischen zwei Lüftungsintervallen und die Dauer der Lüftungsphasen massgeblich für die sich einstellende Raumluftqualität. Als Anhaltswerte werden empfohlen, Büroräume nach 60 Minuten und Besprechungsräume (also Räume mit höherer Personenbelegungsdichte) nach 20 Minuten zu lüften. Die Mindestdauer der Stosslüftung ist von der Temperaturdifferenz zwischen innen und aussen und dem Wind abhängig. Um eine Kohlendioxidkonzentration von 1000 ppm nicht zu überschreiten, kann von folgenden Orientierungswerten für die jeweilige Lüftungsdauer ausgegangen werden: Sommer: 10 Minuten, Frühling/ Herbst: 5 Minuten, Winter: 3 Minuten.

Messgeräte Zur Durchführung von Raumklimamessungen stehen verschiedene Fühler, Sonden und Messgeräte zur Verfügung. Vom Anwender müssen sie hinsichtlich Messgrösse, Messbereich und Messgenauigkeit ausgewählt und entsprechend der Messaufgabe sachgerecht benutzt werden. Für den richtigen Einsatz der Messgeräte ist neben einer regelmässigen Überprüfung (Kalibrierung) der Messgeräte der überlegte Einsatz vor Ort genauso wichtig. Letztendlich sind Messwerte nur dann sinnvoll auswertbar, wenn die Messungen

von einer umfassenden und eindeutigen Dokumentation begleitet werden. Seitens der Industrie werden zur Messung des Raumklimas eine Vielzahl von Messgeräten angeboten. So gibt es im Handel kostengünstige Messgeräte, die ausser im privaten Bereich auch gewerblich, z.B. in Büros, eingesetzt werden. Dabei handelt es sich z.B. um einfache Messgeräte zur Bestimmung von Lufttemperatur und -feuchte, die auf unterschiedlichen Messprinzipien beruhen. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass häufig starke Abweichungen vom Soll-Wert angezeigt werden. Insbesondere bei digitaler Anzeige (z.B. mehrere Stellenangaben nach dem Komma) wird eine hohe Genauigkeit suggeriert, was bei der Anwendung zu Fehleinschätzungen und falschen Massnahmen führen kann.

Empfehlungen für heisse Sommertage in Arbeitsstätten An heissen Sommertagen kann es schnell vorkommen, dass in Arbeitsräumen wie Büros, Ladengeschäften oder auch in Werkstätten die Lufttemperaturen auf «unzuträgliche» Werte ansteigen und die Mitarbeiter unter der Hitze zu leiden haben - sinkende Leistungsfähigkeit und Arbeitslust, Müdigkeit und Konzentrationsschwäche bis hin zu einer vermehrten Schweissabgabe und Herz-Kreislaufbelas-

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• Nachtauskühlung nutzen: Für eine intensive Durchlüftung der Räume sorgen (am effektivsten durch Querlüftung = Öffnen gegenüberliegender Fenster bzw. Türen) und zwar in den Nachtstunden oder - falls die Fenster aus Sicherheitsgründen nicht über Nacht offen sein dürfen - in den frühen Morgenstunden. • Innere Wärmequellen reduzieren oder vermeiden, z.B. elektrische Geräte nur bei Bedarf in Betrieb nehmen (Lampen, PC, Drucker, Scanner, Kopierer). • Ein Tischventilator fördert die Kühlung durch Schweissverdunstung, aber nicht jeder verträgt die dabei mögliche Zugluft. Auch können durch dessen Betrieb Staub oder Pollen aufgewirbelt werden (Gefährdung für Allergiker!). • Ist eine Klimaanlage vorhanden, soll bei hohen Aussenlufttemperaturen die Differenz zur Raumlufttemperatur nicht zu gross eingestellt werden, sonst besteht beim Gang ins Freie die Gefahr eines «Hitzeschocks». In der Praxis hat sich dabei eine Differenz von ca. 6 K bewährt. Werden die klimatechnischen Geräte nicht sachgemäss betrieben, können Beeinträchtigungen der Gesundheit auftreten, z.B. durch Zugluft oder Keimbelastung.

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• Mobile Klimageräte können auch eingesetzt werden, die damit verbundenen Anschaffungs- und Betriebskosten sind zu beachten. Geräuschbelästigungen können entstehen und an den Luftauslässen besteht die Gefahr von Zugluft. Eine Erkältung oder ein «steifer Hals» sind dann nicht ausgeschlossen. Die Betriebsanleitung ist genau zu beachten, insbesondere in Bezug auf die mögliche Raumgrösse und die Führung der Schläuche nach aussen. • Schutz vor übermässiger Sonneneinstrahlung: Störende direkte Sonneneinstrahlung auf den Arbeitsplatz ist zu vermeiden. Sehr wirkungsvoll sind z.B. aussen liegende Jalousien oder hinterlüftete Markisen, innen liegende Rollos sollten aus hellem bzw. hoch reflektierendem Material bestehen. Diese Sonnenschutzvorrichtungen bieten zudem einen wirkungsvollen Blendschutz.

Arbeit entsprechend der Witterung organisieren • Arbeits-, Arbeitszeit- und Pausenregime sollten im Rahmen des technologisch oder betriebsbedingt Möglichen an die Situation angepasst werden: –– s chwere körperliche Arbeit in den heissen Stunden vermeiden bzw. reduzieren und mit kurzen Ruhephasen unterbrechen –– früher mit der Arbeit beginnen –– z usätzliche kurze Pausen von ca. zehn Minuten einlegen und ggf. mit einem Aufenthalt oder leichter Tätigkeit in kühleren Bereichen verbinden –– N utzung von Gleitzeitregelungen zur Arbeitszeitverlagerung

• Rücksichtnahme auf besondere Personengruppen: insbesondere werdende oder stillende Mütter, Frauen an Steharbeitsplätzen, ältere und gesundheitlich gefährdete Beschäftigte (z.B. chronisch Kranke), Menschen mit bestimmter Behinderung bzw. medikamentöser Behandlung • Personenbezogene Massnahmen und Verhalten anpassen • Wasseranwendungen in Form von Armgüssen, kühlenden Tüchern und Umschlägen, Benetzung der Hautoberflächen, ggf. auch Bädern, Duschen oder Fussbädern, sind sehr wirkungsvolle Kühlmethoden, soweit sie in der Praxis anwendbar sind. Öfters kühles Wasser über die Handgelenke fliessen lassen ist einfach und effektiv. • Bekleidung anpassen: Helle, luftdurchlässige, lockere und schweissaufnehmende Kleidung um Wärmestau zu vermeiden, leichtes Schuhwerk, «Krawattenzwang» aussetzen • Spezialbekleidung, wie z.B. spezielle Kühlwesten und Arm- bzw. Beinmanschetten sind wirkungsvoll, jedoch muss deren Akzeptanz gegeben sein (z.B. Tragen an Büroarbeitsplätzen) und sie sind eher an Hitzearbeitsplätzen geeignet. • Ausreichend Trinken: Man sollte rechtzeitig noch vor dem Durst und ausreichend trinken. Der normale Tageswasserbedarf des Erwachsenen beträgt, je nach Körpermasse und Schweissabgabe, 1,8-2,5 l und erhöht sich bei körperlicher Arbeit und Hitze entsprechend. An heissen Tagen gilt es, nicht zu viel auf einmal zu trinken, besser öfter in kleinen Mengen.

• Massnahmen frühzeitig planen, in Abstimmung zwischen Arbeitgeber, Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit

• Getränke an heissen Tagen: Besonders geeignete Getränke sind: Trink- und Mineralwasser (nur wenig Kohlensäure), Kräuter- und Früchtetee, verdünnte Fruchtsäfte (Schorle), sie ersetzen neben dem Wasser auch die durch das Schwitzen verloren gegangenen Elektrolyte und Mineralstoffe.

• Die Beschäftigten für das Thema Hitzebelastung am Arbeitsplatz sensibilisieren (Information, Beratung, Schulung)

• Sehr kalte Getränke (Eiswürfel) sollten vermieden oder nur in geringen Mengen und in kleinen Schlucken zu

–– Überstunden vermeiden

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sich genommen werden, da sie den Körper veranlassen, mehr Wärme zu produzieren. Milch ist ebenfalls nicht als Durstlöscher geeignet, da der hohe energetische Gehalt den Organismus eher belastet als die Flüssigkeitsbilanz auszugleichen. Alkoholhaltige Getränke fördern den Wasserverlust des Körpers, also diese meiden. • Werden Kaffee oder koffeinhaltige Getränke in den gewohnten Mengen zu sich genommen, wirken sie nicht dehydrierend, sollten aber dennoch nur in Massen genossen werden. Von Energydrinks als Durstlöscher ist abzuraten. Ebenso zählen Trendgetränke, wie sogenannte «Smoothies» (Säfte aus püriertem Obst) eher als kleine Mahlzeit. • Bewusst Essen: Keine schweren und reichhaltigen Mahlzeiten einnehmen, geeignet sind leichtverdauliche Obstund Gemüsesalate, Kaltschale oder einmal nur eine halbe Portion verlangen. Eine Banane ist beispielsweise gut geeignet, um den Mineralstoffhaushalt schnell auszugleichen. Unbedingt auf sachgemässe Lagerung von Lebensmitteln achten, da diese bei grosser Hitze schnell verderben.

Kontakt Dr. Peter Meier

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Gesundheit

Micropausen am PC-Arbeitsplatz Mausarm oder RSI-Syndrom

Für die meisten von uns ist die Arbeit am Computer Alltag, sei es im Beruf oder in der Freizeit. Welche Belastungen die tägliche Arbeit am PC insbesondere für Hände und Arme mit sich bringt, ist allerdings nur den wenigsten bewusst. Die beste Vorbeugung sind einmal mehr kurze, regelmässige Pausen am PC.

er Zeigefinger krümmt sich, übt Druck aus, entspannt sich wieder krümmen, drücken, entspannen, krümmen, drücken, entspannen - viele hundert Mal am Tag führt der Zeigefinger eines PC-Arbeiters diese Bewegungen aus, um die Computermaus zu dirigieren. Oft so lange, bis Hand, Handgelenk oder Arm und Schultern schmerzen. Einfache Bewegungen, etwa das Heben einer vollen Kaffeetasse, können zur Tortur werden. Sehnenscheidenentzündung, Kraftverlust, Überbein und Bewegungsoder Ruheschmerzen, das alles sind Symptome, die Fachleute unter dem Begriff RSI-Syndrom zusammenfassen.

Was ist ein Mausarm bzw. das RSI-Syndrom? RSI (repetitive strain injury) ist der Sammelbegriff für schmerzhafte Erkrankun-

gen in Hand und Unterarm, die sich aus der ständigen Wiederholung einer einseitigen Bewegung ergeben können. In extremen Fällen wird schon das Halten einer Tasse Kaffee zur Qual. Das RSISyndrom oder im Volksmund „Mausarm“ ist ein Krankheitsbild des Armes und der Hand, das auf Grund einer chronischen und wiederholten Schädigung des Bewegungsapparats von Hand, Arm, Schulter und Nackenbereich entsteht. Es handelt sich um Gewebeveränderungen und Narbenbildungen, die durch kleinste Verletzungen entstehen. Wie viele Menschen in der Schweiz an RSI erkrankt sind, wird im Moment statistisch noch nicht erfasst. Doch die Hochrisikogruppe, Bildschirmarbeitskräfte mit vorübergehenden Schmerzsymptomen in Armen und Händen, ist gross. Um so wichtiger wird die Prävention.

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Wie entsteht ein RSI? Das RSI kommt vor allem bei Menschen vor, die sehr viel mit dem Computer arbeiten. In erster Linie sind Vielschreiber (Textverarbeitung, Dateneingabe) betroffen. Insbesondere Bewegungsabläufe, wie Tasten- oder Maus-Clicks, die sich wiederholen, können ein RSI auslösen. Andere Faktoren sind: Stress, falsche Körperhaltung, ergonomisch unzureichender Arbeitsplatz und hohe Arbeitsbelastung.

Welche Symptome treten auf? Die Intensität und die Lokalisation der Symptome eines RSI-Syndroms wechseln häufig, in manchen Fällen täglich. Meist sind die Symptome schon im Ruhezustand vorhanden und verschlimmern sich rasch, nachdem die Arbeit wieder aufgenommen wurde. Das RSI äussert sich durch: • Steife Gelenke in Schultern, Armen und Händen • Schmerzen in Gelenken, Handrücken, Unterarm

Gesundheit

Übung 1

• Kraftlosigkeit • Taubheitsgefühl oder Kribbeln in Fingern, Händen oder Unterarmen • Kalte und schmerzende Hände vor allem morgens • Koordinationsstörungen der Arme und Hände

Wie kann man dem RSISyndrom vorbeugen? Die wichtigsten Vorbeugemassnahmen sind regelmässige Pausen beim Arbeiten mit dem Computer. Gefahren der muskulären Erkrankungen und die Fehlerhäufigkeit werden während der intensiven Computerarbeit erheblich verringert, wenn regelmässige Micropausen durchgeführt werden. (Henning et al., 1996) Aus mehreren Studien resultiert, dass regelmässige kurze Pausen Beschwerden der oberen Extremitäten, Augen und Nacken zurückgehen lassen. Zudem sollte jeder, der hauptsächlich am Computer arbeitet, seinen Arbeitsplatz so ergonomisch wie möglich gestalten und eine bequeme Körperhaltung vor dem Bildschirm einnehmen. Beachten Sie folgende Tipps zur Vorbeugung: • Häufige kleine Pausen einlegen mit Dehnungsübungen • Maus locker in der Hand halten • Doppelklick-Geschwindigkeit reduzieren! ...oder MouseTool (http:// www.chip.de/downloads/Mousetool_12996480.html) benutzen.

• Möglichst häufiger Wechsel zwischen Maus und Tastatur • Häufiger Wechsel zwischen Mausbedienung und Short-Cuts

Die Arme sind gestreckt und nun bewegen Sie Körper und Schultern leicht nach hinten. Für 8 sec. halten, danach Arme ausschütteln. 3 Wiederholungen pro Arm. Übung 4 – Dehnen der Finger

• Gelenke warm halten • Computerspiele vermeiden, wenn man schon am Computer arbeiten muss

Micropausen in der Praxis – die Übungen Nachfolgend die besten Übungen die Ihnen helfen sich vorbeugend gegen einen Mausarm zu schützen. Die beste Frequenz ist eine Micropause von etwa 60-90sec. alle 20-25 Minuten: Übung 1 - Mobilisieren der Finger Machen Sie mit beiden Händen kräftige Fäuste. Kurz anspannen und dann entspannen, dabei die Finger so weit es geht spreizen und für etwa 3sec. halten. 6 Wiederholungen.

Drücken Sie die jeweils gleichen Fingerspitzen beider Hände zusammen und üben einen leichten Druck aus, für 5sec. halten und dann die Finger ausschütteln. 4 Wiederholungen. Übung 5 – Dehnen der Armmuskulatur Setzen oder stehen Sie in der Nähe einer Wand oder eines stabilen Regals. Legen Sie die flache Hand auf die Fläche, die Finger sind dabei waagrecht. Nun wenden Sie langsam Ihren Oberkörper von der Wand ab, zur Raummitte. Die Position 6sec. Halten, kurz entspannen und wiederholen. 2x je Seite.

Kontakt Ole Petersen

Übung 2 - Dehnen der Ellenbogenmuskulatur Sitzen Sie ganz gerade auf Ihrem Stuhl. Die Füsse sind schulterbreit und stabil am Boden. Die Hände waagrecht nach vorne strecken, überkreuzen und anschliessend falten. Nun mit der einen Hand die andere nach rechts ziehen, 6sec. Halten und dann Seite wechseln. 2x pro Seite.

Geschäftsführer Dipl. Betriebswirt

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Übung 3 – Dehnen der Handbeuger

Tel. Fax

Stehen Sie auf und stützen sich mit den Handballen voraus auf der Tischkante ab.

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