Interview Magazin Nr. 06/2012 by Profmedia GmbH

Nr. 06/2012 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Effektive Mitarbeiterführung Loyalität am Arbeitsplatz Nur Übung macht den (Führungs-)Meister

PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

Wäh W äähhrren end eine ine n s Ausfl usflflug flug ugs ins ugs ns Sch Scch chwei hwei weiizer we zerr B ze Beerg rgggeb rgg eebi bieett Pus Puschllavv hie Puschl Pu hiiieeltt unsserr Zug Zu au auff off of fffeene enner SStre trecke tr tre ckke an cke an. Neug eugier eu iier ie erigg ste stteck cckt ktteenn mei meine me ne FFr Fra raau und nd ich unnser ser ere Köpf ppfe aus auss dem m Fe ste Fe Fen s r.r. Am Am EEnd Ennndde des des e Zug Zugs: s : dic ddiicchhte htte ter Rauc Rauc ucch. uch. h. Zu Zug u bbe ugbeg beg egglei eiter ei tter te eer un und Lokf okfführ ührer ührer ühr üh er st sstit ege egen egen aus us,, man an han haantie tierte rte te uunnd deba deeb eba ba batt t titier tti ert er rtte. e. SSch cchlie ieessl iessl ssssslich lich ch fr ch fragt aggte jem ag em ema maandd uunt n er uuns unnssere erem m Fen enste nste stteer nach naac ach ch eiinem neem Ta Tassch Tasch sccheenm nnm mees ess sssser. seer.r Ic Ichh kra ramtee me ram mei eiin Viict cttori o nox or n -Me -Messe sser sse ser hherv e oor erv or.r We ige We Wen ggee Mi Minuten nut uten en spä pätte ter err setzt settz se tzt ztte sich sic ich cchh de der Zuugg w wie ieede dder eerr in in B Beewegung weeeggung w weg ung. Diee B Brriden Bri deeenschrau sc sch hrau raube ra aube be ddess Br Brems emsssch em schlau lau la aauucch chs hhss sseei locker occckker gew ock geewese ewese sen en, n, erk eerrkklärte lär är te te der derr ZZuuggbbegleit egl eg glleit e ter, err, aalls er meinn Mess mei eessser er zur zuurrüc ücckkbra ück brrach br cht hte. ht te. e Er Er be bedankte bed ankkte sic sich über ber e sch schwä sc wän w ängglillichh – als alss wä wäre icchh ein wär einn Helld. Hel d. Ich I h na nahm hm mir mirir vo mi vor,r, de den SB den SBB vor or usc orz uss hhla laaggen eenn, das as ge gessaam ges amt mt mte Zugp uggpeers ug rssona naal m mit it it Vicctor Vic torino orino nox-M no x Mess x-M e er ess er au ern auszu uszu szu zusta sttaatt st stat t te tte ten. Dieete Di Die ter e PPoortm tmann ann, Aug ann an ugu ugu g st st 2200 200005 V ic Vic ic tor tor to orino innnox-P iino x Prod roodu odduuk ukt kt k te begl kte egglleeit eg iitten ten en Sie Siee – ein ein Le L eben be lang. lang la ng Waas auc ng. uuch ch im mm merr Si Se dam damit am mitt erl errlleb er ebbenn:: Erz ebe E äh Er ähhlleenn SSie ähl ie es es un uns aauf u f vvic uf viiic ttor orrino innox.c x .ccom com om

SWISS ARMY KNIVES CUTLERY TIMEPIECES TRAVEL GEAR FASHION FRAGRANCES I WWW.VICTORINOX.COM

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

2012

– Endspurt! 2012 – ein Jahr welches uns bewegt, gefordert, belohnt und gezeichnet hat neigt sich langsam dem Ende zu. 2012 zeigt uns in wenigen Tagen, ob sich unser Einsatz und die Schweisstropfen gelohnt haben! Dann nämlich präsentiert uns die Bilanz den Gewinn oder Verlust unseres Schaffens im 2012.

Wir bedanken uns für die informative und innovative Zusammenarbeit im 2012 und freuen uns auf interessante Berichterstattungen im neuen Jahr. Wir wünschen Ihnen für 2013 viel Erfolg und sind sicher, dass auch ihr Schiff den richtigen Kurs einschlagen wird und Wind und Wetter standhält. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Im 2011 entschied sich die Schweizerische Nationalbank, die Wechselkursuntergrenze des Schweizer Frankens auf CHF 1.20 festzulegen. Ob diese Untergrenze auch im 2012 Bestand haben würde war man sich lange Zeit nicht sicher. Doch sie hielt – bis auf zwei, drei kleine Taucher war sie eine stabile Marke. Erneutes Thema im 2012 war Griechenland! Griechenland hat uns aufs Neue beschäftigt. Inzwischen wurden die nächsten Sparmassnahmen beschlossen und weitere Hilfsgelder von der Europäischen Union zugesichert. Der Euro ist weiterhin unter Beschuss und Kritiker zweifeln nach wie vor an seinem Weiterbestehen. Das Problem Griechenland konnte die Politik auch in diesem Jahr nicht lösen und somit wird im 2013 ein neues Jahr beginnen mit einem altbekannten Laster. Im 2013 erwarten wir, wenn auch nur ein schwacher, Lohnanstieg. Gemäss Umfragen werden die Löhne nominal um 0.8% steigen. Was bei einer zu erwartenden Inflation am Ende einer realen Lohnerhöhung von 0.2% entspricht. Wiederum war bei der Umfrage ersichtlich, dass es erhebliche Unterschiede zwischen den Branchen gibt. Die Löhne werden in der Chemie- und Pharmabranche am höchsten steigen, wohingegen im Tourismus voraussichtlich sogar eine Stagnation stattfindet. Wir dürfen also gespannt sein, wie die Verteilung ausfällt.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Immobilienblase – ein Wort das man im Zusammenhang mit den USA in den letzten Jahren häufig gehört hat. Nun soll die Bedrohung auch in der Schweiz zunehmen. Mit einem Wert von 1.02 Punkten befindet sich der UBS-Indikator nun in der Risikozone! Dieser Wert wurde letztmals in der Schweiz in den 90er Jahre registriert! Es wird, durch den anhaltenden Preisanstieg bei Boden und Immobilien, vor einer Überbewertung der Objekte gewarnt. Daher gilt sicher bei einem Neukauf – nicht unbedingt jedes „Schnäppchen“ ist auch ein „Schnäppchen“!

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

interview Magazin

inhalt Human Resource

Wirtschaft / Recht

6 Der neue ISO-Standard

16 Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil)

Management / Marketing

IT / Technik

50 Entscheidungsunterstützung als

„Design Thinking“ Ein Katalysator für Innovationen

Kundenservice

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Wirtschaft / Recht Der neue ISO-Standard....................................................................6 Verrechnungspreise........................................................................10

Human Resource

Management / Marketing

Weihnachtsfeier ohne Karriereknick...............................................14 Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil)..............................16 Wie Sie Ihre Unternehmenskultur wirklich innovativ machen........18 Loyalität am Arbeitsplatz...............................................................22 Deutsche sind anders, Schweizer auch..........................................25 Mittelstand international: «The same – but different!»..................28

Management / Marketing

Wissen der 38 Mangelndes Konkurrenz über SEO als Chance nutzen!

Seminare / Coaching

Die 7 Stufen im Verkaufsgespräch.................................................32 Denken Sie noch oder handeln Sie schon?....................................34 Nur Übung macht den (Führungs-)Meister....................................36 Mangelndes Wissen der Konkurrenz über SEO als Chance nutzen!...38 Drei Wege aus der Email-Überflutung...........................................40 Keine Zeit, Zeit zu sparen?...................................................................42 Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?............................44 „Design Thinking“ Ein Katalysator für Innovationen.....................46 Stories – der Schlüssel zum Kommunikationserfolg.......................49

IT / Technik Entscheidungsunterstützung als Kundenservice............................50 Datenzentrische Geschäftsmodelle im Mobile Business...............52 Nutzen Sie die Zeit effizient...........................................................56

Seminare / Coaching Organizational Burnout..................................................................58

Gesundheit

Organizational Burnout

Micropausen am PC-Arbeitsplatz (3. Teil)......................................62

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Wirtschaft / Recht

Der neue ISO-Standard

ISO lanciert erste internationale Standards für Business Continuity Management BCM Der neue ISO-Standard 22301:2012 ist planmässig veröffentlicht worden. Hierbei handelt es sich um den weltweit ersten internationalen Standard für Business Continuity Management (BCM), der Organisationen helfen wird, die Risiken von Betriebsunterbrechungen jeglichen Ursprungs zu reduzieren.

m 15. Juni 2012 wurden von der International Standards Organisation (ISO) die ersten Normen für den Bereich Business Continuity Management veröffentlicht. Es handelt sich dabei um die ISO 22300:2012 Societal Security; Terminology und die ISO 22301:2012 Societal Security; Business Continuity Ma-

nagement Systems; Requirements. Damit wurde ein bedeutender Meilenstein bei der internationalen Harmonisierung von Regelwerken auf diesem Gebiet erreicht. Während die Norm ISO 22300 ein Referenzwerk für die Sprachregelung darstellt, welches die Basis für eine Reihe von Normen des Technical Committee ISO/

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

TC 223 darstellt, wird die ISO 22301 die Nachfolge des bisherigen Referenzstandards BS 25999 antreten. Der internationale Standard ersetzt somit den aktuellen Britischen Standard BS 25999. Der ISO-Standard 22301 spezifiziert alle Anforderungen, wie ein Kontinuitätsma-

Wirtschaft / Recht

nagementsystem (engl.: Business Continuity Management; BCM) zu planen, einzurichten, zu realisieren, zu betreiben, zu überwachen, zu überprüfen, zu unterhalten und kontinuierlich zu verbessern ist, um sich wirkungsvoll auf mögliche Betriebsunterbrechungen präventiv vorzubereiten, auf diese zu reagieren oder um sich als Unternehmen von Betriebsunterbrechungen schnellstmöglich zu erholen. Die in ISO 22301 spezifizierten Anforderungen sind, wie auch in der ISO 31000, allgemein gehalten. Sie sollen auf Organisationen jeglicher Art, ohne Rücksicht auf die Grösse oder Branche anwendbar sein. Der Umfang der Anwendbarkeit der definierten Anforderungen hängt von den Betriebsumgebung und der Komplexität der Organisation ab. Die ISO 22301 ist anwendbar auf Organisationen, welche: • ein BCM einrichten, implementieren, unterhalten und verbessern möchten; • die Konformität gegenüber Dritten, z.B. Lieferanten, belegen möchten; • eine Zertifizierung ihres Business Continuity Managements durch eine akkreditierten Zertifizierungsstelle anstreben; oder • eine Konformität mit diesen internationalen Standard selbst deklarieren möchten.

Für eine erfolgreiche Umsetzung eines betrieblichen Kontinuitätsmanagements definiert der ISO-Standard – in Anlehnung an das PDCA-Model (siehe Abbildung 1) – eine Reihe von Bausteinen: Ein erstes Modul konzentriert sich auf die Organisation. So ist es wichtig, dass die externen und internen Sachverhalte analysiert werden, die für den Erfolg der Organisation wichtig sind (strategische Erfolgspositionen = SEP) und welche durch eine Betriebsunterbrechung gefährdet werden. Hierzu gehört beispielsweise die Analyse: • der Aktivitäten, Aufgaben, Dienstleistungen, Produkte, Partnerschaften, Lieferketten (Supply Chain), sonstigen Stakeholder sowie der potenziellen Auswirkung einer Betriebsunterbrechung; • der Verknüpfungen zwischen der Business-Continuity-Strategie (Policy) und den Unternehmenszielen der Organisation sowie die Abhängigkeit zu anderen Regelwerken. • die Analyse der mensübergreifenden managementstrategie;

unternehRisiko-

• des Risikoappetits sowie der Risikotragfähigkeit der Organisation; • der Bedürfnisse und Erwartungen von relevanten Stakeholdern;

• der Compliance-Anforderungen, d. h. relevanter gesetzlicher, regulatorischer und anderer Anforderungen. Ebenfalls wird in diesem Teil der Geltungsbereich des betrieblichen Kontinuitätsmanagements bestimmt. Dabei müssen die strategischen Ziele, Schlüsselprodukte und -dienstleistungen, die Risikotoleranz sowie alle regulatorischen und vertraglichen Verpflichtungen oder Verpflichtungen gegenüber Anspruchsberechtigten der Organisation in genügendem Masse berücksichtigt werden. Im nächsten Modul der ISO 22301 geht es um die Führung. Analog zum betrieblichen Risikomanagement ist eine Vorbildfunktion des Top-Managements (Commitment) entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung. Das Top-Management muss die Relevanz und Verpflichtung eines BCM fortlaufend demonstrieren. Durch Führung kann das Management eine Risikokultur schaffen, so dass alle Akteure bzw. Mitarbeiter in dem Prozess involviert sind.

Das Management ist verantwortlich: • sicherzustellen, dass das BCM kompatibel mit der strategischen Ausrichtung der Organisation ist; • die BCM-Anforderungen in die Geschäftsprozesse der Organisation zu integrieren; • die notwendigen Ressourcen für das BCM bereitzustellen; • die Bedeutung eines wirksamen BCM zu kommunizieren; • sicherzustellen, dass das BCM die erwarteten Ergebnisse erzielt; • die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement Process, CIP) des BCM zu ermöglichen; • eine Business-Continuity-Strategie (Überlebensgarantie) zu erstellen und zu kommunizieren;

Abbildung 1: PDCA-Model anhand des BCM-Systems (gem. ISO 22301:2012)

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

• sicherzustellen, dass die BCM-Ziele durch die Festlegung von kritischen Prozessen und Wiederanlaufpriori-

Wirtschaft / Recht

täten sowie geeigneter Notfallpläne (BCP) erreicht werden; • sicherzustellen, dass klare Verantwortlichkeiten und Befugnisse zugeordnet werden. Unter kontinuierlicher Verbesserung (KVP; engl.: Continuous Improvement Process, CIP) werden alle Massnahmen zusammengefasst, die in der ganzen Organisation getroffen werden, um die Wirksamkeit (Erreichung der Ziele) und Effizienz (ein optimales Kosten/ Nutzen Verhältnis) zu erhöhen. In einem nächsten Modul geht es um die Planung des betrieblichen Kontinuitätsmanagements. Diese Phase wird als kritisch eingestuft, da die Definition der strategischen Ziele und Leitprinzipien das Fundament für das BCM bildet. Die Business-ContinuityZiele müssen u.a.: • konsistent sein mit der BusinessContinuity-Strategie (Policy); • messbar sein; • anwendbare Anforderungen beachten; • überwacht und gegebenenfalls aktualisiert werden. Der nächste Baustein beschäftigt sich mit der Unterstützung des BCM durch adäquate Ressourcen. Das nachhaltige Management eines wirksamen BCM basiert auf einem soliden Fundament angemessener Ressourcen. Diese beinhalten u.a. qualifiziertes Personal, unterstützende Dienstleistungen, ein gelebtes Risikobewusstsein sowie eine zeitgemässe Kommunikation. In diesem Kontext spielt vor allem die interne wie auch die externe Kommunikation eine grosse Rolle. Auch die Anforderungen an die Erstellung, die Aktualisierung und die Kontrolle der BCM-Dokumentation sind Bestandteil dieses Moduls. Nach der Planung des betrieblichen Kontinuitätsmanagement muss eine Organisation das BCM-System Aufbauen und in Betrieb nehmen. Dazu haben sich die folgenden Module bewährt:

Abbildung 2: BCM Lebenszyklus gemäss Good Practice Guidelines

Business Impact Analysis (BIA): Hierbei handelt es sich um eine Methode zur Sammlung und Identifizierung von kritischen Prozessen und Funktionen innerhalb einer Organisation (siehe Impact-Kriterien im Kasten), um die den Prozessen zugrundeliegenden Ressourcen zu erfassen. Des Weiteren können durch eine BIA wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Prozesse resp. Unternehmensbereiche aufgezeigt, die Auswirkungen bei Ausfällen von Prozesse, die Kritikalität jedes Prozesses und die benötigte Wiederanlaufzeit aufgedeckt werden. Risikobeurteilung (RA): Die ISO 22301 referenziert auf den internationalen Risikomanagement-Standard ISO 31000. Die ISO 31000 weist drei spezifische Merkmale auf: Es handelt sich erstens um einen umfassenden Top-down-Ansatz, zweitens wird Risikomanagement als Führungsaufgabe dargestellt und drittens handelt es sich um eine allgemein gehaltene Basis-Norm. Business-Continuity-Strategie (BCS): Nachdem die Anforderungen über die BIA und die Risikobeurteilung erfasst worden sind, müssen Überlebensstrategien entwickelt werden, um Massnahmen zu identifizieren, welche es der Organisation erlauben, auf der Basis

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

ihrer Risikotoleranz sowie Risikotragfähigkeit und innerhalb festgelegter Ziele für die Wiederherstellungszeit kritische Prozesse zu schützen resp. wiederherzustellen. Dabei ist die BCM Strategie auf die gesamte Geschäftsstrategie auszurichten und ist als ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen. Business-Continuity-Verfahren (BCP): Die Organisation muss Verfahren dokumentieren, um die Kontinuität von Aktivitäten und das Management von Betriebsunterbrechungen sicherzustellen. Diese Verfahren müssen: • einen angemessenen Plan für die interne und externe Kommunikation festlegen; • flexibel sein, um auf unerwartete Bedrohungen und sich verändernde interne und externe Bedingungen antworten zu können; • spezifisch sein hinsichtlich der konkreten Schritte, die anlässlich einer Betriebsunterbrechung zu erfolgen haben; • auf Auswirkungen von Ereignissen fokussieren, die möglicherweise den Betrieb unterbrechen könnten;

Wirtschaft / Recht

• entwickelt werden auf der Basis der Analyse von Wechselwirkungen; und • wirksam sein bei der Minimierung von Folgen durch die Implementierung von angemessenen Strategien zur Schadensminderung. Üben und Testen: Um sicherzustellen, dass die Business-Continuity-Pläne (BCP=Notfallpläne) mit den BusinessContinuity-Zielen konsistent sind, hat die Organisation sie regelmässig zu testen. Üben und Testen sind die Prozesse zur Bestätigung von Business-ContinuityPlänen, um zu gewährleisten, dass die gewählten Strategien sicherstellen, innerhalb der durch das Management

Impact Kategorien Es wurden folgende Impact Kategorien (Auswirkungskategorien) festgelegt, deren Folgen auf das Unternehmen nach Ausfall des untersuchten Prozesses bewertet werden: • Finanzieller Schaden (entgangener Umsatzverlust, Schadensersatzzahlungen, Bussen, Zinsverluste, Personalkosten etc.) • Schaden am Kundenservice (Verlust des Vertrauens der Kunden etc.) • Schaden an der Reputation (schlechte lokale oder nationale Mitteilungen in der Presse) • Schaden verursacht durch Verletzung von gesetzlichen und regulatorischen Vorschriften und Pflichten (Verträge, Nichteinhalten der Auflagen etc.) • Schaden an der Gesundheit von Personen (Mitarbeitende, Kunden, Nachbarn) • Schaden an der Wettbewerbsfähigkeit • Schaden an der Unternehmenssteuerung (Fehlen von Kalkulationsdaten, Risikomanagement etc.) • Schaden für Hauptagenturen, Generalagenturen und Agenturen • Schaden für andere interne Prozesse

bestimmten Zeitfenster Antworten und Wiederherstellungsergebnisse zu liefern und so das Überleben der Organisation garantieren. Pflege: Sobald das BCM-System implementiert ist, ist das System ständig zu überwachen und periodisch zu überprüfen, um seinen Betrieb laufend zu verbessern/ optimieren: • Messen der Leistung von Prozessen, Verfahren und Funktionen, die kritische Prozesse schützen; • Überwachung der Übereinstimmung mit dem Standard und den Business-Continuity-Zielen;

• Überwachung der historischen Erfahrungen einer mangelhaften Leistung des betrieblichen Kontinuitätsmanagements; • Ausführung von regelmässigen internen Audits.

Fazit: „Alter Wein in neuen Schläuchen.“ Der neue ISO-Standard 22301 ist auf der Basis der BS 25999 entwickelt worden, was allen bisherigen Anwendern der Good Practice Guidelines (GPG siehe Abbildung 2) von BCI die Gewissheit gibt, auch in Zukunft mit den neuen ISOStandard konform zu sein.

Bewertungsskala für Impact Kategorien

Bewertungsskala für Abhängigkeiten

Der Impact der verschiedenen Kategorien auf das Unternehmen wird anhand folgender semiquantitativer Skala bewertet:

Zur Bewertung der Abhängigkeiten von Prozessen untereinander wird folgende semiquantitative Skala verwendet:

1 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: keine bis sehr geringe Auswirkung (Finanziell: < CHF 1‘000)

1 = keine bis sehr geringe Abhängigkeit

2 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: k l e i n (Finanziell: < CHF 10‘000)

3 = mittlere Abhängigkeit

2 = kleine Abhängigkeit

4 = grosse Abhängigkeit 3 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: mittel (Finanziell: < CHF 100‘000) 4 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: h o c h (Finanziell: < CHF 10‘000‘000) 5 = Auswirkung des Prozessunterbruchs: s e h r hoch (Finanziell: < CHF 100‘000‘000)

5 = unverzichtbar für Aufgabenerfüllung

Kontakt Uwe Müller-Gauss

Zeitlicher Betrachtungshorizont der Impactbewertung

Inhaber & Geschäftsführer Dipl. Entrepreneur FH Executive MBA

Die Auswirkung der Impact Kategorien werden für folgende Zeitabschnitte bewertet: nach 15 Minuten nach 1 Stunde nach 2 Stunden nach 4 Stunden nach 1 Arbeitstag (bis zum nächsten Arbeitstag) nach 3 Arbeitstagen (bis zum vierten Arbeitstag) nach 7 Wochentagen nach 14 Wochentagen

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel. Mobil

+41 (0)44 938 05 04 +41 (0)79 380 74 60

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

Wirtschaft / Recht

Verrechnungspreise

Auch f체r kleinere Unternehmensgruppen ein Thema Jede Gruppe mit mehreren Gesellschaften steht vor der Herausforderung, gruppeninterne Lieferungen und Leistungen mit Verrechnungspreisen zu versehen. Dies gilt grunds채tzlich f체r alle Transaktionen, seien es Warenlieferungen, Dienstleistungen, Finanzierungen (Darlehen, Garantien) oder Mitarbeiterentsendungen.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Wirtschaft / Recht

nsbesondere bei grenzüberschreitenden Transaktionen haben Verrechnungspreise auch einen wesentlichen Einfluss auf die Steuerlast in den beteiligten Jurisdiktionen – und damit der Gruppe insgesamt. Die Optimierung der Steuerlast ist für die meisten Unternehmensgruppen nicht das Hauptziel bei der Festlegung der internen Verrechnungspreise. Vielmehr steht im Vordergrund, dass die internen Preise das Geschäft optimal unterstützen. Allerdings prüfen Steuerbehörden in vielen Ländern Verrechnungspreise sehr intensiv. Dabei finden solche Prüfungen mittlerweile nicht mehr nur bei Grosskonzernen statt – mehr und mehr kleine und mittlere Unternehmen sind von Verrechnungspreisprüfungen betroffen. Diese Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung, auch ohne grossen Aufwand dieses Themenfeld beherrschen zu müssen. Keine Unternehmensgruppe ist also zu klein für dieses Thema. Massstab für die Prüfung ist der sogenannte Fremdvergleichsgrundsatz, gemäss dem Transaktionen innerhalb einer Unternehmensgruppe so bepreist werden müssen wie zwischen unverbundenen Unternehmen. Auch gruppeninterne Transaktionen innerhalb der Schweiz sind grundsätzlich nach diesem Massstab zu behandeln. Für grenzüberschreitende Transaktionen existieren in den meisten Ländern dieser Welt implizite oder explizite Dokumentationsvorschriften, nach denen ein Unternehmen darlegen muss, dass die von ihm verwendeten Verrechnungspreise dem Fremdvergleich standhalten. Unternehmen stehen dabei vor der Herausforde-

kleinere Gruppen Möglichkeiten, mit vertretbarem Aufwand die eigene Position deutlich zu verbessern.

Drei Dimensionen sollten beachtet werden Grundsätzlich sind im Bereich Verrechnungspreise die drei Dimensionen „Verrechnungspreissystem“, „Dokumentation“ sowie „Prozesse“ zu beherrschen.

Insbesondere bei grenzüberschreitenden Transaktionen haben Verrechnungspreise auch einen wesentlichen Einfluss auf die Steuerlast . rung, dass Dokumentationsvorschriften lokales Recht darstellen – allerdings existiert als kleinster gemeinsamer Nenner zwischen den meisten Staaten der OECDStandard, so dass kleinere Unternehmensgruppen durchaus einen pragmatischen Ansatz wählen können. So gibt es trotz der vermeintlichen Komplexität des Themas gerade auch für

a) Verrechnungspreissystem Das Verrechnungspreissystem muss fremdüblich ausgestaltet sein. Gleichzeitig und ebenso wichtig muss das System in der Praxis gelebt werden können. Zudem ist es insbesondere für kleinere Unternehmensgruppen immens wichtig, dass die verwendeten internen Preise das Geschäft optimal unterstützen, so dass

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

beispielsweise die lokalen Gesellschaften ihre Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können und die richtigen Anreize für Mitarbeiter gesetzt werden. In vielen Fällen werden gruppeninterne Leistungsbeziehungen bereits intuitiv fremdüblich ausgestaltet, da eine solche Preissetzung dem Geschäft am ehesten dient. Doch auch wenn die Fremdüblichkeit hierbei gegeben ist, stellt sich die Frage, wie diese gegenüber einer Steuerbehörde auf Nachfrage demonstriert werden kann. Wichtig ist es daher, sich auch in den eher einfachen Fällen darüber Gedanken zu machen, welche OECD-Verrechnungspreismethoden zur Demonstration der Fremdüblichkeit herangezogen werden können. Nicht jede Methodik ist für alle Fälle geeignet – vielmehr hängt die Geeignetheit von den Funktionen und Risiken der verschiedenen an einer Transaktion beteiligten Gruppenunternehmen ab. Exkurs: Typische Transaktionsgruppen Warenlieferungen: Warenlieferungen stellen in vielen Fällen die wichtigste Transaktionsgruppe dar,

Wirtschaft / Recht

da diese unmittelbar mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit zusammenhängen. Verrechnungspreise für interne Warenlieferungen, z.B. an Vertriebsgesellschaften im Ausland, werden oftmals auf Basis von Preislisten oder über Rabatte auf den Verkaufspreis an Dritte festgelegt. Diese Art der Verrechnungspreisermittlung führt zwar sehr häufig zu fremdüblichen Preisen, aber die konkrete Darstellung der Fremdüblichkeit gegenüber den Steuerbehörden erweist sich oftmals als schwierig. Preisvergleiche werden vielfach von Steuerbehörden favorisiert, sind aber in der Praxis häufig nur mit grossem Aufwand umsetzbar. Eine andere Möglichkeit besteht darin zu zeigen, dass unverbundenen Abnehmern ähnliche Preisabschläge wie Gruppengesellschaften eingeräumt werden. Wie die Fremdüblichkeit am effizientesten dargestellt werden kann, hängt jedoch von den individuellen Umständen ab.

Konzerninterne Dienstleistungen („Management-Fees“):

Zudem stellt sich häufig die Frage, ob neben den Waren noch weitere „Zusatzleistungen“ (die Nutzung einer Handelsmarke, weitere Dienstleistungen oder ähnliches) zur Verfügung gestellt werden. Hier ist gegebenenfalls zu überlegen, ob separate Vergütungen für die verschiedenen Transaktionsbestandteile in Frage kommen, falls dies auch aus steuerlichen Gründen Sinn macht.

•• Wurden die konzerninternen Dienstleistungen tatsächlich erbracht?

In vielen Unternehmensgruppen werden von der Unternehmenszentrale verschiedene administrative, technische, finanzielle oder kaufmännische Dienstleistungen zum Nutzen der lokalen Gesellschaften erbracht. Während solche Verrechnungen aus Gruppensicht in der Regel als Verrechnung zentraler Kosten angesehen werden, stellen sich die Verrechnungen aus lokaler Sicht als einfacher Bezug von Dienstleistungen dar. Aus diesem Grund sollte auch die Bezeichnung „Management Fees“ vermieden werden, da allein dies in manchen Ländern bereits zu Problemen führen kann. Die Verrechnung der Dienstleistungen wird steuerlich grundsätzlich anerkannt, in der Praxis wird die Dienstleistungserbringung und die dazugehörigen Verrechnungen von Steuerbehörden jedoch oft kritisch hinterfragt:

•• Wurde durch die Dienstleistungen ein konkreter lokaler Nutzen im empfangenden Unternehmen gestiftet? Mit anderen Worten: Wäre ein unabhängiges Unternehmen bereit gewesen, für diese Dienstleistung zu bezahlen?

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

•• Wie hoch sollte die konzerninterne Gebühr für solche Dienstleistungen für steuerliche Zwecke gemäss dem Fremdvergleichsgrundsatz sein? Ein wichtiges Element bei der Verteidigung von Dienstleistungsverrechnungen ist daher der konkrete Nachweis des Nutzens der bezogenen Dienstleistungen aus lokaler Perspektive. Die fortlaufende Sammlung von Belegen für erbrachte Dienstleistungen oder Kostenstellenauswertungen zur Höhe der Verrechnungen können dabei hilfreich sein.

b) Dokumentation Ein fremdübliches Verrechnungspreissystem ist bei einer Steuerprüfung nur so gut wie seine Dokumentation. Insofern ist es unumgänglich, dass ein System unterhalten wird, das die jederzeitige Einhaltung der relevanten Dokumentationsvorschriften für Verrechnungspreise in den einzelnen Ländern sicherstellt. Wichtig ist dabei, die Dokumentation nicht als Projekt, sondern als Prozess zu betrachten. Viele Unternehmen stossen mit hohem internem sowie externem Berater-Aufwand grosse Dokumentationsprojekte an, ohne sich darüber Gedanken zu machen, wie solche Dokumentationen auch in Folgejahren à jour gehalten werden können.

Wirtschaft / Recht

Eine Prozesssicht auf das Thema hingegen führt zu einer dauerhaften Verbesserung der Dokumentationssituation eines Unternehmens, ohne sich unnötig von externen Beratern abhängig zu machen. Auch wenn viele Unternehmen noch nie mit Verrechnungspreisprüfungen konfrontiert wurden, empfiehlt es sich dringend, zumindest einen gewissen Grundstock an Verrechnungspreisdokumentation aufzubauen. Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass zunehmend auch kleinere Unternehmen in vielen Ländern jederzeit mit Steuerprüfungen rechnen müssen. Ohne Dokumentation besteht dann das erhebliche Risiko, bereits aus verfahrensrechtlichen Gründen in die Defensive zu geraten – unabhängig davon, ob die Verrechnungspreise tatsächlich fremdüblich sind oder nicht. Die Erstellung einer modular aufgebauten, zentralen Verrechnungspreisdokumentation bietet gerade für kleinere Unternehmensgruppen eine einfache, aber effiziente Möglichkeit, um Risiken in diesem Bereich mit überschaubarem Aufwand entscheidend zu reduzieren.

c) Prozesse Verrechnungspreise sind ein Dauerthema in jeder Unternehmensgruppe. Deshalb ist es nicht nur im Dokumentationsbereich wichtig, entsprechende Prozesse so zu etablieren, dass jederzeit die

grösstmögliche Compliance im Bereich Verrechnungspreise sichergestellt ist. Hier ist es insbesondere wichtig, den Informationsfluss zwischen dem operativen Geschäft und den für die Verrechnungspreise verantwortlichen Stellen zu etablieren. Anderenfalls kann es leicht passieren, dass verrechnungspreisrelevante Sachverhalte (z.B. Änderungen im Geschäftsmodell) ohne Einbindung der entsprechenden Stellen im Unternehmen abgewickelt werden, was zu zusätzlichen Risiken führen kann. Dies beinhaltet auch, dass die für Verrechnungspreise verantwortlichen Personen sicher einschätzen können, für welche Sachverhalte externe Fachleute beigezogen werden sollten. Dies ist beispielsweise regelmässig bei Umstrukturierungen oder sonstigen grösseren Änderungen im Verrechnungspreissystem der Fall.

Zusammenfassung: Wenig Aufwand mit grosser Wirkung Verrechnungspreise sind ein Thema für jede Unternehmensgruppe – nicht nur für Grosskonzerne. Auch für kleinere Gruppen gibt es pragmatische Möglichkeiten, wie in den Dimensionen „Verrechnungspreissystem“ (auf praktische Umsetzbarkeit achten), „Dokumentation“ (zentral erstellt und modular aufgebaut) und „Prozesse“ (Informationsflüsse sicherstellen) entscheidende Verbesserungen erreicht

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

werden können. So kann möglichen Steuerprüfungen in den einzelnen Ländern, in denen die Gruppe tätig ist, beruhigt entgegen gesehen werden.

Kontakt Gerhard Foth Senior Manager, Global Transfer Pricing Services +41 (0)58 249 34 82 gerhardfoth@kpmg.com Dr. Andreas Wiesner Assistant Manager, Global Transfer Pricing Services +41 (0)58 249 28 50 andreaswiesner@kpmg.com KPMG AG Badenerstrasse 172 CH-8026 Zürich

www.kpmg.ch/tax

Gesundheit Human Resource

Weihnachtsfeier ohne Karriereknick Diese Fettnäpfchen lauern auf Sie

Nirgendwo lässt es sich so nachhaltig ins Fettnäpfchen treten wie bei der Weihnachtsfeier im Geschäft: Ausgelassene Brüderschafts-Zeremonien, ein Blick zu tief ins Glas, ein zu knapper Mini-Rock oder ein prickelnder Flirt, liefern viel Zündstoff für Klatsch und Tratsch – und das oft mehr als einem lieb ist. Wer auch nach der Feier mit gutem Gewissen bei der Arbeit erscheinen will, sollte ein paar Regeln beherzigen.

ie Weihnachtsfeier im Geschäft steht kurz bevor und ist meist mit einer Einladung zu Essen verbunden. Viele von uns treten bei dieser Gelegenheit von Fettnapf zu Fettnapf und das vermeintlich ungezwungene Beisammensein kann sich schnell als Karrierefalle entpuppen. Denn nach ein paar Gläsern Alkohol sind bei einigen die guten Sitten nicht nur gelockert, sondern auch alle guten Vorsätze schnell vergessen. Doch wie es der Name bereits sagt ist die Geschäftsfeier kein Privatvergnügen, sondern eine betriebliche Veranstaltung – entsprechend

angemessen sollte man sich benehmen. Wer auf der sicheren Seite sein möchte und am nächsten Tag ohne Reue im Geschäft erscheinen will, dem sei geraten, sich ein Anti-Fettnäpfchen-Konzept bereitzulegen, um auf peinliche Situationen vorbereitet zu sein und diese souverän meistern zu können.

Sie stehen unter Dauerbeobachtung Auch wenn die Party noch so perfekt ist, bedenken Sie, dass Sie unter Dauerbeobachtung stehen und Ihr Chef registriert,

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

wie Sie mit Ihren Kollegen umgehen, Kontakte pflegen und auch neue knüpfen. Die grössten Missgeschicke geschehen in angetrunkenem Zustand. Beim Alkoholgenuss ist deshalb Vorsicht geboten, denn der wird samt Auswirkungen genauso registriert wie der kurze Flirt mit der hübschen Kollegin oder dem smarten Kollegen aus der anderen Abteilung. Halten Sie sich unbedingt im Zaum und geben Sie Klatschbasen keine Chance.

Auch als Beobachter leben Sie gefährlich Betriebsfeiern eignen sich sehr gut dazu, um einfach mal zu checken, wie perfekt der eine oder andere Mitarbeiter die gesellschaftlichen Spielregeln beherrscht. Aber auch als Beobachter sollten Sie sich bewusst sein, dass das Wissen um Ausfälle des Gegenübers Risiken birgt. Werden Sie beispielsweise Zeuge eines zunehmend ausgelassenen Personalleiters,

Human Resource

sollten Sie sich höflich verabschieden. Denn Menschen neigen dazu, die Scham und das schlechte Gewissen am nächsten Tage auch jenen zu verübeln, die dabei waren.

Ess- und Tischmanieren Angesichts der wachsenden Zahl von Insidern, die einen Knigge- oder EtikettenKurs besucht haben, empfiehlt es sich, auf die eigenen Ess- und Tischmanieren bedacht zu sein. Denn nirgends ist die Anzahl an wachen Augen so zahlreich wie an einer Weihnachtsfeier. Hier gilt das Motto: Benimm ist in oder wie man auch sagt: «Zeig mir wie Du isst und ich sag Dir, wer Du bist.» Jeder tut gut daran, die Regeln bei Tisch zu kennen, um mit guten Manieren bei Vorgesetzten, Kollegen und Kolleginnen zu punkten. Informieren Sie sich über aktuelle Ess- und Tischmanieren sowie moderne Umgangsformen, damit Sie einen guten Eindruck hinterlassen. Nicht zuletzt sind korrektes Auftreten und gute Tischmanieren heutzutage ein Muss, um nicht nur Eindruck, sondern auch Karriere zu machen.

Du, Sie oder doch Du? Sollte Ihr Chef Ihnen in Trinklaune das ”Du” anbieten, überhören Sie es besser. Denken Sie immer daran, dass Ihnen spätestens am nächsten Arbeitstag wieder die alten Kollegen und der Vorgesetzte gegenüber sitzen. Achten Sie wieder auf einen sachlichen Umgangston. Werden Sie jedoch darauf aufmerksam gemacht, dass man sich am Vorabend auf das ”Du” geeinigt hat, können Sie es gerne annehmen.

Für Chefs: Reden schwingen zur Weihnachtszeit Mit den Reden verhält es sich ähnlich wie mit der Weihnachtspost: Oft sind sie abgedroschen und sagen nicht viel aus. Nehmen Sie sich als Vorgesetzter Zeit und denken Sie darüber nach, was Sie Ihren Mitarbeitern zum Jahresende mit auf den Weg geben wollen. Eine Rede wird zum Aperitif oder bei einem feierlichen Essen nach der Vorspeise gehalten. Auf jeden Fall immer zwischen den Gängen, damit das Essen nicht kalt wird.

Kurz & bündig: Worauf es noch zu achten gilt: • Die Teilnahme an der Weihnachtsfeier hat mit Respekt zu tun, ist deshalb ein Muss und darf nur aus wichtigen Gründen abgesagt werden. Wer die Einladung grundlos verschmäht, bekundet Desinteresse am Unternehmen. • Seien Sie pünktlich! Für Einladungen, wo ein Apéro vorgeht, plant der Gastgeber vor dem Essen ca. eine Stunde ein. Bis spätestens zehn Minuten vor dem Essen sollten Sie als Gast eintreffen. • Verweilen Sie nach dem Essen (Dessert und Kaffee) mindestens noch eine Stunde in der Gesellschaft. Ist ein Rahmenprogramm organisiert, sollten Sie pünktlich erscheinen und bis zum Ende des Programms bleiben. Ist bei der Einladung kein ”Ende der Veranstaltung” erwähnt, so sollten Sie sich im Voraus oder zu Beginn des Anlasses erkundigen. • Reden Sie nicht über Geschäftliches. Themen wie Gehaltserhöhung, Firmenpolitik oder Verbesserungsvorschläge sind fehl am Platz und sollten vermieden werden. • Sprechen Sie auch mit Kollegen, die Sie nicht so gut kennen. Jetzt haben Sie die Gelegenheit, diese näher kennenzulernen.

wer weiss, was man am nächsten Tag sonst alles über Ihre Figur oder Ihr Outfit zu sagen hat? • Vermeiden Sie, den neuen Duzfreund mit einer Brüderschafts-Zeremonie zu begiessen. Ein Handschlag reicht aus. • Die Feier sollte Abstand vom Arbeitsalltag schaffen und die Mitarbeitenden in den Vordergrund stellen, daher besser nicht am Arbeitsplatz feiern.

Kontakt Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri

Tel. • Wählen Sie Ihr Outfit lieber etwas konservativer. Sie befinden sich immer noch in einem geschäftlichen Rahmen. Und

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

+41 (0)41 750 86 86

monika.seeger@imagenow.ch www.imagenow.ch

Gesundheit Human Resource

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (1.Teil) Arbeitsorganisatorische Gefährdungen existieren in allen Branchen, sind jedoch besonders aktuell in Dienstleistungsbetrieben. Die Anzahl dieser Betriebe ist im Zunehmen begriffen, wie allgemein bekannt ist.

ie nachfolgende Aufzählung ist nicht abschliessend, aber die ausgewählten arbeitsorganisatorischen Gefährdungen stehen zuoberst auf der Hitliste. Es sind im Wesentlichen die Folgenden: „Flexibilisierung“ der Arbeitszeiten, neue physische Risiken, Muskel- und Skeletterkrankungen, Mobbing, Stress, Burnout, falsche Ernährung und Gewalt am Arbeitsplatz.

1. Spannungsfeld moderner Arbeitszeitgestaltung Betriebsbesuche der Kantonalen Arbeitsinspektorate zeigen klar eine Tendenz: Die gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften sind bei Kader und Mitarbeitenden vielfach unbekannt. Obwohl die Arbeitszeitaufzeichnung gesetzlich vorgeschrieben ist, verschwinden Aufzeichnungsunterlagen immer mehr, Arbeitszeiten werden „flexibilisiert“. Eine Tatsache aber bleibt: Übermüdete Mitarbeitende „produzieren“ mehr Arbeitsunfälle

als erholte. Deshalb ist die Einhaltung der für die Betriebe minimal vorgeschriebenen gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften nicht nur Pflicht, sondern präventives Element eines Betriebskonzepts für effiziente Arbeitssicherheit sowie nachhaltigen Gesundheitsschutz und bedeutet auch Prävention gegen Stress und Burnout. Dazu später mehr. Auch die steigende Zahl atypischer Arbeitsverhältnisse ist beeindruckend. Sie weichen in einer oder mehreren Eigenschaften vom herkömmlichen Arbeitsverhältnis ab. Viele dieser Beschäftigungsformen sind nicht neu, sondern existieren als atypische Erwerbsformen schon seit längerem. Neu ist jedoch die zahlenmässige Zunahme und neu ist vermutlich auch, dass verschiedene atypische Erwerbsformen immer häufiger miteinander kombiniert oder nebeneinander ausgeübt werden. Trotzdem haben Öffentlichkeit, Politik und Arbeitsrecht noch immer hauptsächlich das

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Normalarbeitsverhältnis im Auge, wenn es um Erwerbsarbeit geht. Das ist sachlich nicht mehr gerechtfertigt angesichts der neuen Arbeitswelten, in der teilzeitlich, befristet, nur gelegentlich, mobil, flexibel, auf Abruf, dezentral, temporär, international, in der Nacht und am Sonntag, an immer wieder neuen Arbeitsplätzen zu immer wieder anderen Arbeitszeiten, mit variablem und zunehmend leistungsorientiertem Lohn, als Freelancer oder in Scheinselbständigkeit gearbeitet wird. Flexibilisierung durch Auslagerung aus dem Arbeitsrecht Dort wo den Vertragsparteien, insbesondere natürlich den Arbeitgebenden, die arbeitsrechtlichen Einengungen der Gestaltungsfreiheit zu stark sind, wird zum Teil versucht, diesem Zwang zu entgehen, indem die Leistung von abhängiger Arbeit nicht mit einem Arbeitsvertrag, sondern im Rahmen eines für Selbständigerwerbende typischen Dienstleistungsvertrags (insbesondere dem Auftrag, Werkvertrag und den Innominatkontrakten) vereinbart wird. Das ist dann problematisch, wenn die dienstleistende Person zum Dienstleistungsempfänger in ähnlicher oder gar gleich starker Abhängigkeit steht wie Arbeitnehmende (so genannte Scheinselbständigkeit). Damit

Human Resource

kann allein durch Wahl des Vertragstypus der gesetzliche Sozialschutz unterlaufen werden, den der Gesetzgeber mit dem Erlass des Arbeitsrechts für Arbeitnehmende garantieren wollte. Die Flexibilisierung abhängiger Erwerbsarbeit durch Auslagerung aus dem Arbeitsvertrag in die selbständige Erwerbstätigkeit kann also einer Flucht aus dem Arbeitsrecht gleichkommen. Diese flexibilisierten Arbeitsformen sind auch anfälliger für vermehrte Berufsunfälle und vernachlässigten Gesundheitsschutz.

2. Neue physische Risiken Aufgrund des Einflusses von neuen Technologien und des Wandels der wirtschaftlichen, sozialen und demografischen Bedingungen ist die Arbeitsumgebung ständigen Veränderungen unterworfen. Mit diesem Wandel treten neue Risiken auf, die im Folgenden kurz beleuchtet werden und viel mit Arbeitsorganisation zu tun haben. Die zehn wichtigsten in einer Erhebung herausgestellten neu auftretenden physischen Risiken sind: Mangelnde körperliche Tätigkeit, Zusammentreffen von Vibrationen und ungünstigen Arbeitshaltungen, mangelndes Gefahrenbewusstsein bei Arbeitnehmendengruppen mit niedrigem sozialem Status, die ungünstigen thermischen Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind, multifaktorielle Risiken, Zusammentreffen von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren, thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz, Komplexität der neuen Technologien und der MenschMaschine-Schnittstellen, ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen und die allgemeine Zunahme der Gefährdung durch ultraviolette Strahlen. Mangelnde körperliche Tätigkeit Als Ursachen wurden erkannt: die zunehmende Verwendung von Bildschirmgeräten und automatisierten Systemen, was ein langes Sitzen am Arbeitsplatz zur Folge hat, sowie die Zunahme der Zeit, die auf Dienstreisen sitzend verbracht wird. Arbeitsplätze, die ein langes Stehen erforderlich machen, sind jedoch auch problematisch. Die gesundheitlichen Auswirkungen umfassen Muskel-Skelett-Erkrankungen der oberen Gliedmassen und des Rückens, Krampfadern und Thrombosen der tief liegenden Venen, Fettleibigkeit und verschiedene Arten von Krebs.

Zusammentreffen von Muskel-SkelettErkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren Wie sich gezeigt hat, werden die Auswirkungen von physischen Risikofaktoren durch ungünstige psychosoziale Aspekte verstärkt, was zu einem Zunehmen der Inzidenz von Muskel-Skelett-Erkrankungen beiträgt. Die Fachliteratur betont vor allem die Rolle der Bildschirmarbeit, Tätigkeit in Callcentern und im Gesundheitssektor. Die psychosozialen Faktoren, die erwähnt wurden, sind zu hohe oder zu niedrige Anforderungen am Arbeitsplatz, komplexe Aufgabenstellungen, starker Zeitdruck, geringer Entscheidungsspielraum, geringe Kontrolle über die eigene Arbeit und unzureichende Unterstützung durch die Kollegen, Arbeitsplatzunsicherheit und Mobbing. Komplexität der neuen Technologien und der Mensch-Maschine-Schnittstellen Die unangemessene Gestaltung von Arbeitsplätzen, wie z. B. eine schlechte ergonomische Konzeption der MenschMaschine-Schnittstelle, erhöht den psychischen und emotionalen Stress der Arbeitnehmenden und damit das Unfallrisiko und das Auftreten von Fehlleistungen.

nung erhalten, werden als besonders gefährdet eingestuft. Als Beispiel seien die Arbeitnehmenden in der Landwirtschaft und im Bausektor genannt, die thermischen Risiken beim Arbeiten in kalter oder heisser Umgebung ausgesetzt sind. Thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz Hervorgehoben wird das Fehlen von Massnahmen gegen thermisches Unbehagen an industriellen Arbeitsplätzen, an denen bis jetzt lediglich der thermische Stress bekämpft wurde. Durch thermisches Unbehagen kann die Leistung des Arbeitnehmers und seine Beachtung von Sicherheitsfragen beeinträchtigt werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Arbeitsunfällen zunimmt. Allgemeine Zunahme der Exposition gegenüber ultravioletter Strahlung Es ist unbestritten, dass die ultraviolette Strahlung bei Arbeiten im Freien als ein neu aufkommendes Risiko wahrgenommen werden muss. Da es sich bei den UVStrahlen um ein kumulatives Risiko handelt, ist der Organismus umso empfindlicher gegen UV-Strahlung bei der Arbeit, je länger die Bestrahlung während, aber auch ausserhalb der Arbeitszeit andauert.

Multifaktorielle Risiken Viele Experten betonen insbesondere die multifaktoriellen Risiken. Die Fachliteratur befasst sich vor allem mit den immer mehr zunehmenden Callcentern, die neue Arbeitsformen und damit multiple Gefahrenexpositionen mit sich bringen: langes Sitzen, Hintergrundlärm, nicht angepasste Kopfhörer, ergonomisch schlecht gestaltete Arbeitsplätze, geringe Kontrolle über die eigene Arbeit, starker Zeitdruck, hohe psychische und emotionale Anforderungen. So sind denn auch vermehrt Muskel-SkelettErkrankungen, Krampfadern, Hals- und Nasenbeschwerden, Stimmbandbeschwerden, Müdigkeit, Stress und Burnout bei Callcenter-Mitarbeitenden zu beobachten. Ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen Arbeitnehmende am unteren Rand der sozialen Skala, die unter ungünstigen Bedingungen arbeiten und die paradoxerweise nur wenig Schulung zur Gefahrenerken-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Kontakt Dr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich Tel. Fax

+41 (0)43 259 91 02 +41 (0)43 259 91 01

peter.meier@vd.zh.ch www.arbeitsbedingungen.zh.ch

Human Resource

Wie Sie Ihre Unternehmenskultur wirklich innovativ machen Viele Unternehmer und Führungskräfte wünschen sich kreativere Mitarbeiter und eine innovative Unternehmenskultur. Sie investieren Zeit und Geld in kreativitätsfördernde Maßnahmen. Alles Unsinn, sagt Managementberater Wolfgang A. Erharter.

itarbeiter sind meist kreativ genug. Nur eben nicht immer in ihrer Arbeitszeit oder zum Nutzen des Unternehmens. Wie Sie eine Kultur gestalten, die die Kreativität Ihrer Mitarbeiter nützt, ist letztlich eine Frage richtigen Managements.

Das Problem ist überall dasselbe Oft klagen Führungskräfte und Unternehmer darüber, dass ihre Mitarbeiter zu wenig kreativ seien. Sie fragen, wie sie eine innovative Unternehmenskultur gestalten können und nennen Begriffe wie

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Engagement, Motivation oder Offenheit für neue Ideen. Sie schlagen dafür eine neue Fehlerkultur vor, Programme zur Kreativitätsförderung oder mehr Mitarbeiterpartizipation. All dies sind jedoch letztlich nur verschiedene Aspekte ein und derselben Sache.

Human Resource

Es gibt nur eine gute Unternehmenskultur Kultur ist all das, was für uns in unserem Denken und Tun selbstverständlich ist. Wenn wir von einer gewünschten Kultur sprechen, gibt es in Wahrheit nur eine richtige Unternehmenskultur: Eine, die dem Unternehmenszweck dient und die Mitarbeiter in Bezug auf diesen Zweck produktiv und schöpferisch macht. Eine derartige Kultur wird zwangsläufig in einer Brokerfirma anders aussehen als in einer sozialtherapeutischen Einrichtung. In beiden Fällen – und in allen anderen denkbaren – muss sie vor allem eines sein, nämlich zweckmäßig. Würden Sie beispielsweise mit Ihren Brokern tägliche morgendliche Fallbesprechungen einführen wollen, wäre dies nicht nur befremdlich, sondern vor allem nicht zweckmäßig.

Die vier Säulen jeder Unternehmenskultur So unterschiedlich eine Unternehmenskultur in ihrer Zweckmäßigkeit sein muss, so gleich beschaffen muss sie in Bezug auf bestimmte Grundelemente sein. Unabhängig von der Branche oder der Organisationsform muss jede Kultur auf den selben vier Säulen stehen, um die Produktivität der Mitarbeiter zu fördern: Nutzen, Verantwortung, Vertrauen und Wandelbarkeit. Sind diese vier Säulen intakt, wird es wenig Verlangen nach einer Kulturveränderung geben. Sind sie jedoch defekt, spüren alle, dass irgendetwas mit der Kultur nicht stimmt, und der Ruf nach mehr Kreativität, Offenheit oder Flexibilität wird laut.

des Kunden Priorität hat. Zudem fördert Nutzenorientierung die Sinnfindung der Mitarbeiter, da ihnen bewusst wird, welcher Sache sie dienen.

Die zweite Säule: Verantwortung Verantwortung hat eine ethische und eine praktische Dimension. Ethisch bedeutet sie, das Richtige zu erkennen und für sein Tun einzustehen. Praktisch bedeutet sie, Handlungsfreiheit und Handlungskonsequenzen sinnvoll zuzuordnen. Verantwortung lässt sich weder erlernen noch delegieren. Allerdings können sinnvolle Regeln und Sanktionen gewolltes Verhalten fördern und gehören so zu den wirksamsten kulturellen Stellgrößen in Unternehmen überhaupt.

Die dritte Säule: Vertrauen Vertrauen ist in Organisationen gleichzusetzen mit Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Fairness. Wenn dies in einem Unternehmen nicht vorhanden ist, beschäftigen sich die Mitarbeiter

der Absicherung und Verteidigung ihrer persönlichen Interessen. Sie verhalten sich automatisch weniger loyal, und die Organisation verdummt. Vertrauen hingegen macht Organisationen leistungsfähiger und somit intelligenter, weil die Menschen den Kopf frei haben für das Wesentliche: die gemeinsame Leistung.

Die vierte Säule: Wandelbarkeit War Wandel früher eher die Ausnahme, so ist es heute die Regel. Dabei schätzen Menschen Veränderungen nicht besonders, weil sie Unbequemlichkeit und Kontrollverlust bedeuten. Statt Offenheit für Neues einzufordern, braucht es hier zuallererst Klarheit und dann Orientierung und Unterstützung, um sich in der neuen Situation zurechtzufinden. Die viel gepriesene Resilienz können Sie nur von wenigen Leuten erwarten. Allerdings können Sie unmissverständlich klarmachen, welche Veränderungen und Lernschritte notwendig sind. Was Sie dafür einfordern können, ist, dass sich Ihre Mitarbeiter auf das konzentrieren, was sie mitgestalten können anstatt zu jammern.

Die erste Säule: Nutzen Nutzen zu erzeugen bedeutet, in Ergebnisform zu denken und zu handeln, und es bedeutet, sich den eigenen Beitrag zu diesem Ziel bewusst zu machen. Wenn der Nutzen des eigenen Tuns klar ist, denken die Mitarbeitenden in Prozessen, die diesem Nutzen dienen. Ist er nicht klar, denken sie in Bereichen, die sie abgrenzen und schützen. Nutzenorientierung fördert die Professionalität in der Zusammenarbeit und hält Befindlichkeiten hintan, weil eben das Bedürfnis

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Human Resource

3. Klares Bild

Selbstverständlichkeiten bewusst machen Die Grundfrage ist daher immer dieselbe, sie lautet: „Wie können wir diese vier Säulen in unserer Kultur stärken?“ Kultur ist ein sich stetig fortschreibender Kreislauf aus (1.) biografischen Ereignissen, (2.) daraus entstandenen Werten und Deutungen, (3.) auf diesen basierenden Handlungen und letztlich (4.) aus Mustern, zu denen diese Handlungen im Wiederholungsfall werden und die ihrerseits wieder die Biografie fortschreiben. Durch diesen Kreislauf lässt sich jede Unternehmenskultur bewusst machen.

Gewohnheiten verändern Das kann jedoch nur ein erster Schritt sein. Denn natürlich ist jede Kultur leichter zu beschreiben als zu verändern. Schließlich handelt es sich dabei um die Gewohnheiten einer großen Gruppe von Menschen. Daher braucht jede kulturwirksame Veränderung vor allem zwei Dinge: einen langen Atem und die Unterstützung des Topmanagements. Haben Sie eines davon nicht, sollten Sie es sein lassen oder zumindest Ihre Erwartungen herunterschrauben. Wenn Sie es schnell wollen, müssen Sie handelnde Akteure austauschen. Und spätestens hier zeigt sich der echte Veränderungswille des Topmanagements – oder eben nicht.

Erkennen, was motiviert Um aber neue kulturelle Selbstverständlichkeiten zu etablieren, müssen Sie erst einmal verstehen, was Menschen und insbesondere Wissensarbeiter motiviert: Diese wollen erstens einer sinnvollen Sache dienen, zweitens so autonom wie möglich arbeiten, drittens sich austauschen und mitgestalten und viertens

durch wachsende Herausforderungen besser werden. Wenn diese Bedürfnisse nicht durch die Arbeit befriedigt werden, dann eben in der Freizeit, oder aber im schlimmsten Fall in der Arbeitszeit, aber gegen die Interessen des Unternehmens. Kreativität zu fördern bedeutet also zu verstehen, was schöpferische Menschen motiviert und nicht, durch Anreizsysteme ihre niederen Triebe zu wecken.

Führung ist Kultur Diesen Bedürfnissen Rechnung zu tragen, ist Kernaufgabe für Manager, die schöpferische Menschen führen. Daneben gibt es aber noch weitere Stellhebel zur Gestaltung einer schöpferischen Unternehmenskultur: 1. Klarer Zweck „Wer ein wofür zu leben hat, der erträgt jedes Wie“, sagt Nietzsche. Wichtiger als jede Vision ist ein klar definierter Geschäftszweck: Wem wollen wir womit dienen? Warum ist uns das wichtig? Wieso können gerade wir das besonders gut? Diese Fragen sind leicht gestellt, aber es braucht Einiges, sie auch sinnvoll zu beantworten.

In unserer medial geprägten Welt beeinflussen einander Außen- und Innenwahrnehmung einer Organisation stark: Mitarbeiter tragen permanent dazu bei, ein Bild des eigenen Unternehmens nach außen zu transportieren; gleichzeitig bekommen sie mit, wie ihr Unternehmen in der Öffentlichkeit dargestellt wird. Je weniger Kommunikation Sie aktiv gestalten, umso mehr überlassen Sie dem Zufall. Aktive Kommunikation nach außen und nach innen wiederum entfaltet eine kulturprägende Wirkung. 4. Führungsprofis Management ist der wichtigste Zweitberuf der heutigen Welt. Egal ob Sie eine technische, medizinische, pädagogische oder sonstige Grundausbildung haben, Sie lernen das Handwerk des Managements in der Praxis, und Ihr Diplom sind die Ergebnisse, die Sie erzielen. Dabei braucht es heute Führungsprofis, die selbstverständlich Verantwortung übernehmen, wesentliche Entscheidungen treffen, ihre eigenen Stärken kennen und über ein hohes Maß an Selbstdisziplin verfügen. Der wirksamste Weg, eine produktive Unternehmenskultur zu fördern, ist daher, dass Sie sich selbstkritisch fragen, ob Sie diese Punkte erfüllen. Wenn ja, brauchen Sie sich keine Gedanken über eine innovative Unternehmenskultur mehr zu machen.

Kontakt Wolfgang A. Erharter

2. Passende Struktur Organisieren bedeutet immer, eine angemessene Balance zu finden zwischen gegensätzlichen Polen: zentral versus dezentral, Stab versus Linie, Aufbau versus Ablauf, Innovation versus laufendes Geschäft. Dahinter steht jedoch eine kulturprägende Grundfrage, nämlich: Wie gewähren wir den einzelnen Mita rbeitern den größtmöglichen Handlungsspielraum, ohne das große Ganze zu gefährden? Hier gilt der Grundsatz: „Einheit im Wesentlichen, Freiheit im Tun“.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Buchautor Managementtrainer und Organisationsberater

Wolfgang A. Erharter Lacknergasse 23/25 A-1170 Wien Tel.

+43 (0)664 8515 717

wolfgang@erharter.info www.erharter.info

Human Resource

Loyalität am Arbeitsplatz Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat sich verändert. Unter Loyalität wird oft nur noch Loyalität verstanden und die Mitarbeiterpflege kommt zu kurz.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Human Resource

as Ideal vieler Unternehmen ist, Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt selber zu rekrutieren und ihnen eine Festanstellung über einen möglichst langen Zeitraum anbieten zu können. Daraus entstehen Vorteile, wie das Niedrighalten von Lohnkosten und der Erhalt des Know-hows innerhalb des Unternehmens. Vorausgesetzt wird, dass sich die Arbeitnehmer loyal zum Arbeitgeber verhalten. Das Loyalitätsverhältnis soll jedoch auf Gegenseitigkeit beruhen: Im Gegenzug erwarten Arbeitnehmer, dass sich das Unternehmen ihnen gegenüber verpflichtet fühlt. Somit ist Loyalität eine Art unsichtbarer Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Durch seine Loyalität drückt der Arbeitnehmer ein Gefühl der Zugehörigkeit aus, was bedeutet, dass im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis von Zielen, Werten und Mentalität existiert und dass die Mitarbeiter sich mit ihrer Firma identifizieren und die unternehmerischen Interessen zu ihren eigenen machen.

Arbeitsmarkt drängenden Personen gehören, die zwischen 1980 und 1995 auf die Welt gekommen sind. Die Befragung wurde in 75 Ländern durchgeführt, darunter waren auch 105 Personen dieser Altersgruppe aus der Schweiz. Die Ergebnisse der Studie, welche in der NZZ vom 11. April 2012 veröffentlicht wurden zeigen, dass mehr als jeder zweite Befragte davon ausgeht, während seines Arbeitslebens für bis zu fünf Arbeitgeber tätig sein zu wollen.

Veränderung der Arbeitsverhältnisse

Ein weiterer Grund für den häufigen Wechsel des Arbeitgebers sind die zahlreichen Massen- Kündigungen, wie sie in jüngster Zeit in der Finanzindustrie und anderen wichtigen Branchen stattgefunden haben. Sinken die Unternehmensergebnisse, fallen meist Sparmassnahmen im personellen Bereich an. Insbesondere ältere Mitarbeiter werden oft unter dem Motto «Jeder ist ersetzbar» entlassen. Diese Wegrationalisierung trifft auch vermehrt Personen, die erst Mitte 40 sind. Eine Befragung im Rahmen des Schweizer Human-Relations- Barometers (HR-Barometer) 2008 von Universität und ETH Zürich zeigt: Die Angst vor Arbeitsplatzverlust wird grösser, je älter die Befragten sind. Renate Salzgeber, Dozentin der Berner Fachhochschule für soziale Arbeit, wies in einem Interview mit der Zeitung «Sonntag» im Januar dieses Jahres darauf hin, dass dies kein vorübergehendes Phänomen ist: «Bei einer Erholung des Arbeitsmarktes sind junge, billige und willige Arbeitskräfte zuerst gefragt.»

Die Arbeitsbeziehungen zwischen Unternehmen und Beschäftigten haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt. In den letzten zwanzig Jahren hat sich die Einstellung zum Arbeitsverhältnis «Bis das Pensionsalter uns scheidet» massiv zu Ungunsten der Mitarbeitenden geändert. Aus Sicht vieler Arbeitgebenden bedeutet Loyalität nun vor allem Verschwiegenheit. Das Anstreben einer Anstellung auf Lebenszeit wird nicht mehr erwartet. Diese Entwicklung geht auf eine stärkere Beschäftigungsdynamik zurück. In Folge dessen müssten sich die Arbeitnehmer im Laufe ihres Erwerbslebens immer häufiger einen neuen Arbeitgeber suchen. Gemäss der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) von 2007 wechselten in der Schweiz seit 1997 jährlich zirka 300’000 Arbeitskräften die Stelle. Auch die Bereitschaft der Beschäftigten, im Laufe ihrer Karriere das Unternehmen zu wechseln, ist in der letzten Zeit gestiegen. So befragte das Beratungsunternehmen Pricewaterhouse- Coopers (PWC) im Herbst 2010 4364 Personen der Zielgruppe, zu welcher jene auf den

Hoch genug ist die Fluktuation im ITBereich. Vor allem in Informatikberufen wird heute zunehmend auf Projektbasis gearbeitet. Ist ein Projekt oder eine bestimmte Projektphase abgeschlossen, können nicht mehr alle Mitarbeiter eingesetzt werden. Sie müssen sich dann entweder intern oder extern ein neues Projekt oder eine neue Aufgabe suchen.

Problematische Wirtschaftslage

Wiedereinstellung Kommt es bei den Unternehmen später wieder zu Neuanstellungen, ist ein wich-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

In Kürze •• Ein langjähriger Mitarbeiter spart dem Arbeitgeber Lohnkosten bei gleichzeitigem Erhalt des Know-hows. •• Allerdings sind heute hohe Fluktuationsraten, gerade im IT- Bereich, Realität. •• Gegen den Informatikmangel gibt es für Firmen zwei Möglichkeiten: Mitarbeiterpflege oder Angestellte auf Projektbasis.

tigstes Kriterium für die Personalabteilung, wie oft ein Bewerber seine Stellen gewechselt hat. Allzu häufige Stellenwechsel werden als illoyal angesehen. Die Frage, wie lange der Kandidat wohl bei einem bleiben wird, kommt sofort auf. Das Alter spielt gleichfalls eine wichtige Rolle, weil ältere Mitarbeiter als zu teuer und unflexibel angesehen werden. Dabei verfügt gerade diese Kategorie der Arbeitnehmer oft über die umfangreichen und wertvollen Erfahrungen und eignet sich bestens für eine schnelle Einarbeitung und Weitergabe ihres Wissens an die jüngere Generation. Hinzu kommt, dass gerade die Komplexität in Informatikprojekten massiv gestiegen ist. Daraus resultiert eine längere Einarbeitungsperiode, die sehr hohe Kosten mit sich bringt.

Möglichkeiten für die Zukunft Bei einem zunehmenden Mangel an Informatikern – es fehlen bis 2017 immerhin rund 32’000 gut ausgebildete Fachleute – stehen für die Personalabteilungen der Unternehmen nur zwei Optionen offen: Die Pflege der Mitarbeitenden wird zum zentralen Faktor, um das Know-how und die Arbeitskräfte im Unternehmen zu behalten. Eine solidarische Haltung gegenüber den Arbeitnehmern, die Vermittlung des Gefühls der Zugehörigkeit zur Firma als Basis für Identifikation kann die Loyalität steigern. Ob nach der Arbeitsmarktreform der letzten zwanzig Jahren die gewünschte Loyalität wieder zurück gewonnen werden kann, bleibt dabei offen.

Human Resource

Die zweite Möglichkeit ist dem zukünftigen Arbeitsmodell Arbeit auf Projektbasis angepasst. Gerade im Informatikbereich löst das projektartige Arbeiten das Auslaufmodell der Anstellung auf Lebenszeit ab. Andere Branchen ziehen nach. Damit dieses Arbeitsmodell funktioniert, kann sich ein Unternehmen auf zusätzliche Geschäftspartner verlassen, die die benötigten Fachkräfte für die jeweiligen Projekte zur Verfügung stellen. Das fehlende Knowhow wird somit kurzfristig kompensiert und die personellen Kosten werden auf einen bestimmten Zeitraum beschränkt. Bei diesem Arbeitsmodell wird der Wissensverlust auf der unternehmerischen Seite zwar zunehmen, die notwendigen Erfahrungen aber schneller erhältlich sein. Aber auch bei der Einstellung auf Projektbasis bleiben loyale Mitarbeiter zweifelsohne die wertvollsten Angestellten eines Unternehmens. Hier geht es vielmehr um eine mündige, freiwillige Form der Loyalität, bei der Mitarbeiter sich Gedanken um das Wohlergehen ihres Unternehmens machen, wobei das Einhalten und Achten gegenseitiger Interessen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen ins Zentrum rückt. Es entsteht also ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen.

Sicherheit für Mitarbeiter Die Ergebnisse des neuen HR-Barometers 2011 zeigen, dass 10 Prozent der befragten Arbeitnehmenden in der Schweiz in ausgeprägtem Masse und weitere 20 Prozent ansatzweise um ihren Arbeitsplatz fürchten. Diese Verunsicherung wirkt sich negativ auf das Vertrauen der Beschäftigten aus, was wiederum die Verbundenheit mit dem Unternehmen reduziert. Für Michael Agoras, Country Manager Adecco Switzerland und Hauptsponsor des Schweizer HR-Barometers, birgt diese Situation Gefahren: «Wenn die Unternehmen zu wenig Wert auf loyale und selbständig agierende Mitarbeitende legen, fehlt ihnen gerade in der Aufschwungphase die entscheidende Dynamik», war auf Kmu.admin.ch am 23. Januar 2011 zu lesen. Auch unter den veränderten Arbeitsmarktbedingungen und bei Bereitschaft zu hoher Flexibilität geniesst also die Stabilität am Arbeitsplatz immer noch einen hohen Stellenwert. Hier gibt es verschiedene Optionen für ein IT-Unternehmen. IT-Fachkräfte, die nicht ständig den Arbeitgeber wechseln möchten, können sich zum Beispiel bei einem Software oder Beratungshaus an-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

stellen lassen. Sie wechseln dabei zwar öfters das Projekt, vermeiden so aber in ihrem Lebenslauf eine lange Liste an Kurzzeitanstellungen. Für den Auftraggeber ist dieses Anstellungsverhältnis ebenfalls attraktiv. Nebst den wirtschaftlichen Aspekten erleiden sie nach Ablauf des Projektes und den nachfolgenden Kündigungen keinen Imageschaden.

Kontakt Alexander Galman Lic.jur. Alexander Galman MBA Managing Director

Pro Informatik GmbH Mühlegasse 33 CH-8001 Zürich Tel. Fax

+41 (0)43 268 06 80 +41 (0)44 252 50 71

info@pro-info.ch www.pro-informatik.ch

Human Resource

Deutsche sind anders, Schweizer auch. Beim Eintauchen in eine fremde Kultur sind grosse Unterschiede leicht zu erkennen. Kann es sein, dass wir die kleinen und feinen Unterschiede zwischen Schweizerund Deutscher Kultur deshalb zu leicht nehmen und gerne ignorieren? Die Masse der Kleinigkeiten , ungünstig zusammengeführt, kann ausreichend Sprengstoff für Missverständnisse und / oder Konflikte bieten.

ir haben auch Freunde in der Schweiz, die kommen da überhaupt nicht klar, vor allem mit den Schweizer Kollegen und in der Gemeinde», bemerkt eine Frau, als sie bei einem Seminar erfährt, dass der Referent aus der Schweiz kommt.

Meine spontane Antwort: «Da müssen die Schweizer und die Deutschen etwas falsch gemacht haben.» Auf die Frage an einen Unternehmer, wie viele Deutsche er beschäftigt, erzählt er, dass er gerade einen Deutschen Ingenieur

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

eingestellt hatte, der nach sechs Monaten wieder nach Deutschland zurück ging, da die Familie und besonders die Kinder in der Schule gemobbt wurden. Seit über 20 Jahren lebe und arbeite ich in der Schweiz. Aktuell häufen sich

Human Resource

die Bemerkungen und Aussagen, dass Schweizer mit «den Deutschen», und Deutsche mit «den Schweizern» nicht klarkommen“. Was immer unter klarkommen verstanden wird, die Schweizer sind anders und die Deutschen auch! Die Stimmung der Schweizer – Deutschen und umgekehrt ist unterschiedlich. Hier ein paar Auszüge aus Internet Foren: Felix: «Das Gute an den Deutschen in der Schweiz ist, dass sie den Wettbewerb beleben und gute Arbeit leisten. Aber ihre grosse Klappe nervt schon ab und zu.» Charly: «Im vornherein will ich sagen, dass ich nichts gegen Deutsche habe. Nun aber zu jenem Punkt welcher mich stört. Es kann doch nicht sein, dass wenn ich etwas kaufe (Hotel, Restaurant, Bar, Einkaufläden, …) meine Landessprache (schweizerdeutsch) nicht mehr anwenden kann und ich auf Hochdeutsch wechseln muss damit ich verstanden werde.» (Anmerkung: Früher konnte der Service insbesondere in der Gastronomie min. drei Fremdsprachen. Heute sollte man min. drei Fremdsprachen und Schwyzerdütsch kennen um eine exakte Bestellung aufzugeben). Madeleine W: «Wir haben selber 25 Jahre in Deutschland gelebt und gearbeitet und haben deshalb auch viele Deutsche Freunde. Uns ist aber aufgefallen, dass die Deutschen, die hier in der Schweiz sind, tatsächlich anders sind, unnahbarer und auch ziemlich fordernd, was dann eben wie arrogant wirkt.» ingo:»ich bin nicht deutscher, rede aber akzentfrei deutsch und bin von england nach ZH zugezogen... letztens meinte meine nachbarin ganz gehässig «wir sind hier nicht in deutschland, merken sie sich das!»...als ich mal ausserhalb der waschküchenzeiten waschen wollte...:)» Bruno F. «Ja die Deutschen sind eher arrogant. Aber man muss Ihnen nur mit der nötigen Stärke, dem nötigen Wissen und deutlichen Worten entgegnen! Wir Schweizer sind vielleicht eher neidisch und kleinkariert, und meinen wir könnten es mit den Grossgekotzen nicht aufnehmen.»

Sicher handelt es sich bei diesen Aussagen um einen Detailblick ohne den Anspruch auf annähernde Vollkommenheit. Unbestritten ist eine Spannung erkennbar, die als Gefahr und als Chance wahrgenommen werden kann. Es ist auch das Verhältnis zwischen den Nachbarn. Dem Kleinen und dem Grossen im Norden. Der Germanist Peter von Matt meinte schon vor Jahren in einem anderen Vergleich, der zwischen Schweizern und Deutschen auch zutreffen kann: «Der Grössere gilt stets als kalt, arrogant und materialistisch, der Kleinere spricht sich selbst Wärme und Gefühl zu. Die Berner reden von den Zürchern wie ein Kachelofen von einem Eisberg». Interessant ist ein Blick in die Vergangenheit. Anfang des 20. Jahrhunderts existierte mehr Harmonie und das, obwohl 1910 der Anteil der Deutschen an der Schweizer Wohnbevölkerung mit knapp 6%, fast doppelt so hoch war wie die 3,5% heute. In der Stadt Zürich betrug ihr Anteil damals sogar 21%, verglichen mit 8% heute. Avenir Suisse eruierte, dass proportional zur eigenen Bevölkerung etwa dreimal so viele Schweizer in Deutschland (1% aller Schweizer) leben, wie Deutsche in der Schweiz (0,34% aller Deutschen). Die Auswanderungsneigung der Schweiz nach Deutschland sei also deutlich höher als umgekehrt, was allerdings typisch ist, für Länderpaare mit einem solchen Grössenunterschied. Zur aktuellen Frage der «Andersheit» zurückkehrend, vermutet der emeritierte

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Professor für Geschichte an der Universität Basel, Georg Kreis: «Neben historischen und kulturellen Differenzen sind es möglicherweise auch Ähnlichkeiten, die zum Problem werden.» Schweizer und Deutsche profitieren! Unumstritten ist die Tatsache, dass der Nutzen wirtschaftlich und sozial für beide Seiten auf der Hand liegt. Schlaue Statistiker haben z.B. ausgerechnet: Wenn jeder 10. Arzt in der Schweiz Deutscher ist, sparte die Schweiz Ausbildungskosten dieser 3000 deutschen Ärzte von circa 3 Milliarden Franken. WHOW! Umgekehrt partizipieren die Deutschen an den Werten und Infrastrukturen der Eidgenossen, deren Lebensqualität an der Weltspitze zu finden ist.

Wo her kommt also die Disharmonie zwischen Deutschen und Schweizern? Dass die Medien dabei eine Aufgabe übernehmen muss niemanden erklärt werden, denn das wissen wir alle. Wir werden durch mehrfaches Wiederholen auf etwas eingestellt, das wir gerne so sehen, wie wir es gerne hätten. Mancher Schweizer sieht die Deutschen als Eindringlinge, manche Deutsche sehen die Schweizer als kleinkariert. Recht hat Keiner oder Jeder. Es ist die Frage der Einstellung, die die Ergebnisse beeinflusst. Stelle ich mich darauf ein, dass der Nachbar oder Kollege kleinkariert ist, werde ich verstärkt diese Elemente

Human Resource

wahrnehmen. Denselben Effekt erleben wir beim Kauf eines neuen Autos. Schon im Vorfeld und nach der Entscheidung über Marke, Typ und Farbe stellen wir fest, dass ganz plötzlich 100erte Fahrzeuge eines noch so exotischen Fahrzeugs unterwegs sind. Bildlich gesprochen sind in unserem Gehirn Sensoren, die wir auf einen PW oder auf KLEINKARIERT einstellen. Das Ergebnis liegt auf der Hand, indem wir verstärkt auf diese Reize reagieren. Ein Schweizer der seine Einsteller auf: Deutsche sind arrogant gestellt hat, wird zuerst wahrnehmen, was und wie an dem Gegenüber alles arrogant ist. Klar ist, dass jeder von uns mit einer Portion Arroganz ausgerüstet ist. Selbst bei wenig davon, wird es schnell viel, wenn ich nur das sehe worauf ich eingestellt bin. Wissenschaftlich ist das schon 1000fach nachgewiesen, dass das so ist. Wenn wir aus den Medien vernehmen, dass Schweizer bescheidener sein sollen als Deutsche, wird diese von aussen auf uns wirkende Einstellung oder Beeinflussung, dazu führen, dass wir die Beweise für diese Bescheidenheit einfacher erkennen und erkennen wollen! Dieser äusseren Einstellung kann jeder seine eigene Einstellung gegenüberstellen und Er und Sie kann sie auch ändern. Nicht immer, sondern immer öfter ist es notwendig die eigene oder aktuelle Einstellung zu überprüfen. Gerade im Zusammenhang im Umgang miteinander und insbesondere im Schweizerischen – Deutschen Verhält-

nis. Dazu ist es hilfreich diese Einstellung erst mal zu lokalisieren und ganz bewusst wahrzunehmen.

Eine von mehreren Möglichkeiten die Einstellung zu ändern ist, wie es der Teilnehmer tat, eine Art Wunschliste anzufertigen.

Im Seminar arbeiten wir dabei mit einer so genannten «Spontan» Liste. Einfach einen Satz ergänzen, ohne lange Nachzudenken – notieren, was einem zuerst in den Sinn kommt!

«Schweizer sind für mich höflich und zuvorkommend!»

Ein Beispiel aus einem Seminar: Ein Teilnehmer schrieb unter anderem in seine Spontanliste: «Mein Leben ist für mich derzeit wie eine Hühnerleiter. Von oben bis unten beschissen!» In Ruhe darüber nachgedacht hatte er gerade einen Rosenkrieg hinter sich und berufliche Probleme. Was er sich wünschte, weil er verständlicherweise seine aktuelle Haltung ändern wollte, schrieb er dann als WUNSCH auf:

«Deutsche sind für mich diszipliniert und fleissig!» Was für eine tolle Einstellung! Schon habe ich eine andere Einstellung, wenn ich eine will, die den Umgang miteinander erleichtert. Klar ist, dass die geänderte Einstellung, wie alle Einstellungen, Ergebnisse nur beeinflussen. Trotzdem wird es in beiden Lagern solche, andere und Berufspessimisten geben, die wir nicht ändern können. Erst die Taten werden messbares Hervorbringen.

«Mein Leben ist für mich derzeit offen für neue Chancen!»

Stellen wir uns dass Schweizer Deutsche auch. und kulturellen fein sind.

persönlich darauf ein, eben anders sind und Wobei die historischen Differenzen klein und

Er setzte sich am Abend zwei Stunden vom Seminargeschehen ab und kam am anderen Morgen mit einer zufriedenen Miene zurück und verkündete, dass er jetzt eine Menge zu tun hat und das Thema Beziehung unbelastet ganz neu angehen kann.

Stellen wir uns weiter darauf ein, die im menschlichen Miteinander wirkenden Werte wie Toleranz, Aufrichtigkeit, Wertschätzung, Respekt und Anerkennung in den Vordergrund zu rücken, damit uns der Umgang miteinander noch besser gefällt.

Kontakt

Beispiel: Ergänze die nachstehenden Sätze:

Theo H. Koch Deutsche Frauen sind für mich Schweizer Frauen sind für mich Deutsche Männer sind für mich Schweizer Männer sind für mich Schweizer Nachbarn sind für mich Deutsche Nachbarn sind für mich Schweizer Kollegen sind für mich Deutsche Kollegen sind für mich

…………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…........... …………………………….…….…….…...........

Die Spontanliste bedient sich der gespeicherten Information, die wir bewusst und unbewusst zur Verfügung haben.

Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Anerkennungskultur und Einstellung tunen Kirchstrasse 15 CH-8274 Gottlieben Tel.

Wer sich jetzt die Liste anschaut, hat entweder die Bestätigung dessen, was schon bekannt ist oder ergänzende Einstellungsmerkmale.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

+41 (0)78 851 04 59

mentor@powerchance.ch www.powerchance.ch ; www.disgprofil.ch

Human Resource

Mittelstand international: «The same – but different!» So funktionieren Weiterbildungsprojekte in global aufgestellten Firmen

ie Berliner Charité und das Ostschweizer Kinderspital, Metro und MediaSaturn, Pfizer und CarlZeissMeditec, Springer Medizin und LMU München, Hexal und Novartis, Vorarlberger Illwerke und Siemens – diese Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen und Größen eint eine Herausforderung

und eine Lösung. Die Herausforderung: Sie müssen zeitgleich ihre Mitarbeiter auf neues Wissen, neue Produkte oder neue Strategien schulen – teils mehrere Tausend Personen rund um den Globus. Und das dann auch noch gemäß der kulturellen Unterschiede und der spezifischen Herausforderungen, die die lokalen

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Märkte an die Lernenden stellen. Die Lösung: trainingsindividuelle elektronische Lernbausteine, die mittels cloudbasierter Lern- und Wissensmanagement-Systeme lokal, international und global produziert, verbreitet und aktualisiert werden können. Wie das – auch für mittelständische Unternehmen – funktioniert, hat

Human Resource

das Interview-Magazin im Gespräch mit den e-Learning-Experten André Schelter, Geschäftsführer der chemmedia schweiz GmbH, und Lars Fassmann, CEO der chemmedia AG, hinterfragt. Interview-Magazin: Starten wir mit einem Beispiel: Zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte realisierte METRO Cash & Carry die systematische Weiterbildung der Mitarbeitenden in allen Verkaufsmärkten weltweit. Welche Besonderheiten weisen solche Projekte auf? Lars Fassmann: Erstens wenden wir uns hier an eine beeindruckende Zielgruppe: 100.000 Menschen in 670 Märkten. Gut 24.000 von ihnen haben bisher einen solchen von uns entwickelten Kurs absolviert. Zweitens erfordern diese Projekte hochindividualisierte Services. Denn trotz Globalisierung ist jedes Land besonders, und das ist ja auch gut so. Bleiben wir beim Beispiel MCC: In China werden mit Vorliebe lebende Fische gekauft, da sind Bilder von Eistheken mit gefrorenen Fischteilen, wie wir sie aus Deutschland kennen, nicht sinnvoll. In Frankreich darf man zu Krustentieren einen passenden Weißwein empfehlen – und auch das ist ein Lernpaket –, in Pakistan als muslimischem Land sollte man genau darauf verzichten. Daher gibt es bei MCC fast für jedes Land eine eigene Kursversion – in Indien sind es sogar vier! Dabei müssen die Qualitätsstandards der MCC eingehalten werden; die Schulung und letztlich auch die Performance aller MCC-Mitarbeitenden weltweit soll gleich gut sein. Das Aus- oder Weiterbildungsziel heißt also: «The same – but different!».

produziert haben. Es bietet Autoren eine Vielzahl didaktischer Vorlagen für die Aufbereitung von Fachinformationen, und es ist global einsetzbar: Es fertigt Versionen für Zeichenschriften wie Chinesisch und Japanisch ebenso wie für „Rechts-nachlinks-Schriften“ wie Arabisch und Urdu. Die Navigation spiegelt das Tool automatisch. Für die Verteilung der Lerninhalte und die Verwaltung des Lernbetriebs sorgt ein Lernmanagement-System, das wir speziell für MCC entwickelt und auf die Microsoft-Umgebung der MCC-Infrastruktur zugeschnitten haben. André Schelter: Die Trainings erreichen zentral festgelegte Qualitätsziele und erfüllen gleichzeitig die besonderen lokalen Anforderungen. Bei allen Besonderheiten muss jedoch eine gemeinsame globale Grundstruktur geschaffen werden: um Kosten zu senken und Doppelungen zu vermeiden. Darin liegt die besondere Leistung, die ein erfahrener E-Learning-Partner für ein Kundenunternehmen erreichen kann. Können Sie uns ein weiteres Beispiel dafür nennen? André Schelter: Ja, wir haben für einen der führenden Luxusuhrenhersteller aus der Schweiz mit Hilfe von KnowledgeWorker eine solche Herausforderung gemeistert. Die Zielstellung war klar: Das Kundenunternehmen wollte mit geringem

Aufwand die vorhandenen hochwertigen Marketingmaterialien nutzen und in der Lage sein, daraus ein entsprechendes E-Learning zu erstellen, welches weltweit in verschiedenen Sprachen ausgeliefert werden kann. Wie Sie sich vorstellen können, spielt in diesem Fall die Aktualität eine übergeordnete Rolle – wegen der kulturellen Herausforderungen im Zielmarkt müssen einfache Übersetzungs- und Lokalisierungsprozesse hinterlegt sein, damit diese spannende Aufgabe im Monatsrhythmus gut gelöst werden kann. Übrigens: Ein attraktives Belohnungssystem stellte von Anfang an die Akzeptanz sicher. Wo liegen denn häufige Knackpunkte in solchen Projekten, wenn «globalgültige» Lerninhalte lokal angepasst werden sollen? André Schelter: Häufige Fehler sind natürlich falsche Übersetzungen durch externe Agenturen, unpassende Bilder, beispielsweise unpassende Darstellung von Frauen in muslimischen Ländern oder falsche, weil 1:1 übersetzte Verkaufsstrategien oder Verkaufsleitfäden, die in einer anderen Kultur überhaupt nicht funktionieren. Solche Fehler passieren bekanntlich bei multinationalen Marketingaktionen auch. Der Unterschied: Was bei öffentlichen Marketingaktionen zu einem großen Lacher führt – und das heißt bei geschickter

Wie setzt man diese Anforderungen wirtschaftlich interessant für international aufgestellte mittelständische Unternehmen um? Lars Fassmann: Das geht nur, indem ELearning-Beratungsunternehmen potente Autorenwerkzeuge einsetzen, die die Adaption der Inhalte auf beliebig viele «Sondersituationen» ermöglichen und die Umsetzung vereinfachen. Bleiben wir beim Beispiel: Für MCC liegen mittlerweile insgesamt mehr als 540 Onlinekurse in über 20 Sprachen vor, die wir – nur als kurze Information – alle mit unserem Autorenwerkzeug „KnowledgeWorker“

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Human Resource

PRAXISBEISPIEL METRO CASH & CARRY Der Mann mit dem dunkelgrauen Käppi strahlt und deutet mit dem Zeigefinger geradeaus nach vorn. Sein blauweiß gestreiftes Hemd mit Rundkragen und die ärmellose dunkelblaue Schutzweste verraten, dass wir ihn in Arbeitskleidung sehen. Rechts neben ihm hängt ein Bild mit einem Fisch, links steht die Frage, die er dem Betrachter stellt: „How Fresh Is Your Knowledge?“ Wer diesen Fischexperten zu Gesicht bekommt, arbeitet in der Regel in der Frischfischabteilung eines METRO-Markts irgendwo auf dem Globus und hat soeben das erste Kapitel des Onlinetrainings zu Süßwasserfischen durchgearbeitet. Jetzt kann er oder sie testen, ob das Gelernte sitzt. Allerdings: In Mumbai oder Shanghai ist der freundliche Fachmann ein Inder respektive ein Chinese. Denn das E-Training, das METRO Cash & Carry (MCC) derzeit in 19 Ländern einsetzt, zeigt in jedem Kulturraum das dem Lerner vertraute Umfeld.

Kommunikationspolitik sogar zu einem Sympathiebonus –, schlägt sich in der Weiterbildung fatal nieder. Beim Lernenden in einer geringeren Wissensaufnahme, da er sich nicht ernstgenommen fühlt. Gibt es Branchen, in denen sich E-Learning-Projekte besser umsetzen lassen als in anderen? André Schelter: Ein E-Learning-Projekt läuft im Wesentlichen gleich ab, ob in einem Automobil- oder einem Pharmaunternehmen. Wichtiger sind thematische und zielgruppenspezifische Besonderheiten: Geht es um die Ausbildung oder Weiterbildung? Um das Onboarding neuer Mitarbeiter? Um Kundenschulungen? Befinden sich die Lerner in einem Land oder in 20 Ländern? Zu welchen Kulturkreisen gehören sie? Mit wem gehen sie um, also haben sie interne oder externe Kunden – und welche? Welche Kompetenzen genau sollen entwickelt werden? Wie sehen die Projektschritte konkret aus, wenn ein E-Learning-Unternehmen wie das Ihre mit dem weltweiten Rollout eines entsprechenden Weiterbildungsprogramms beauftragt wird? Lars Fassmann: Wir befähigen den Kunden zu maximaler Selbstständigkeit. Wissensgenerierung und -verteilung gehören zu den Kernfunktionen jedes Unternehmens, aber jedes Unternehmen möchte diese Prozesse nach seinen Wünschen steuern. Dafür sind unsere Projekte konzipiert: In internationalen Projekten haben sowohl

für die Länder verantwortliche Autoren – meist Mitarbeiter im jeweiligen Land beim Kunden – als auch externe Multimedia- und Übersetzungsagenturen Zugriff auf das zentrale Autorentool. Der Projektkoordinator überwacht den Fortschritt über ein entsprechendes Reporting und kann bei Bedarf eingreifen. Zuerst werden generalisierte «Masterwissensbausteine» produziert beziehungsweise schon vorhandene Wissensbausteine der einzelnen Länder ausgewählt, die für andere Länder interessant sein können, denn Wiederverwendung spart dem Kunden Kosten. Diese Wissensbausteine werden direkt von Übersetzern in den Ländern übersetzt und von den lokalen Autoren den länderspezifischen Gegebenheiten angepasst. Bei Bedarf erstellen die Autoren auch zusätzliche Wissensbausteine, beispielsweise, wenn in einem Land zusätzliche Produkte angeboten werden. Im Vorfeld muss natürlich darauf geachtet werden, dass Medien wie Fotos möglichst neutral oder in mehreren Länderversionen bereitgestellt werden sollten. Welche neuen Trends sehen Sie für den Bereich der internetgestützten Weiterbildung? Lars Fassmann: Mit Smartphones und Tablet-PCs hat sich mittlerweile das mobile Lernen, das M-Learning, etabliert. Diese neuen Lernformen sind attraktiv, wenn die Lerninhalte interaktiv gestaltet sind und die Zusammenarbeit mit anderen Lernern möglich ist. Auch Cloud Computing spielt eine Rolle, wenn es um große Lernergrup-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

pen von mehreren 10.000 Personen geht, die gleichzeitig und weltweit verteilt auf multimediale Inhalte mit großem Datenvolumen zugreifen. Und klar wird eines aufgrund des steigenden Individualisierungstrends immer wichtiger: «The same – but different!»

Kontakt Lars Fassmann CEO chemmedia AG

André Schelter Geschäftsführer chemmedia schweiz GmbH

chemmedia schweiz GmbH Brandschenkestr. 150 CH-8002 Zürich Tel.

+41 (0)44 999 80 08

info@chemmedia.ch www.chemmedia.de

Das Unternehmerportal der Schweiz mit über 500 Fachpartner Monika Seeger

Theo H. Koch

Susanne Slavicek

Uwe Müller-Gauss

Imagenow GmbH

A&E Insitut

KMU SWISS AG

Müller-Gauss Consulting

Dr. Michael Gestmann Dr. Gestmann & Pranter

Norbert Deplazes

Helmut König

Chris Brügger

AP Schweiz Informatik AG

KÖNIGSKONZEPT

Denkmotor GmbH

Dr. Daniel Suter

Margarete Nuber

Marco Predicatori

Hans Farman

PricewaterhouseCoopers AG

Mitigo GmbH

pulpcom

Creditreform AG

www.interviewonline.ch

Management / Marketing

Die 7 Stufen im Verkaufsgespräch Vorbereitung ist die halbe Miete – Gesprächseröffnung und Kundenanalyse – Nutzenargumentation und -diskussion – Gesprächsabschluss und Nachbereitung – Und wo bleibt das Produkt?

Vorbereitung ist die halbe Miete Verkaufsgespräche sind das tägliche Brot jedes Unternehmens, um neue Kunden zu gewinnen. Um solche Gespräche strukturiert führen zu können, bedarf es

einer guten Vorbereitung, die je nach Bedeutung des Kunden mehr oder weniger zeitintensiv erfolgen wird. Voraussetzung für ein gutes Gespräch sind neben der inneren positiven Einstellung des Verkäufers zu Produkt und Unternehmen seine Ehrlichkeit, die Sicherheit in der

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Argumentation und eine gesunde Portion Realismus. Wichtige strategische Ansätze sind auch das kurz-, mittel-, und langfristige Ziel des Verkäufers für diesen Kunden und damit verbunden das Zwischenziel für

Management / Marketing

das kommende Gespräch. Den Kunden und seine Beweggründe zu kennen hilft auszuwählen, welche positiven Eigenschaften von Produkt oder Dienstleistung wichtig für ihn sind. Gute Informationen, warum jemand etwas kauft, bzw. warum dieses Unternehmen ausgerechnet bei mir etwas kauft, runden die Vorbereitung ab.

Gesprächseröffnung und Kundenanalyse In der ersten Phase des Kundengesprächs erfolgt die „Warm-up“ Phase, in der die Teilnehmer eine lockere Gesprächsbasis zueinander finden sollen. Dies geschieht meist mit unverfänglichen Themen, die sich je nach gegenseitiger Vertrautheit eher um Familienthemen oder um neutrale Bereiche drehen können. Vorsicht bei Politik und Sport, da kann man sich schnell in die Nesseln setzen. In der Analysephase versucht man, die Beweggründe und Ziele der Gesprächspartner herauszufinden. Dies geschieht zumeist mit offenen Fragen – die nicht mit ja oder nein beantwortet werden können – oder mit Alternativfragen. Ziel der Analyse ist es, heraus zu finden, um was für einen Kundentyp es sich beim Gegenüber handelt, und welche Beweggründe und Motive ihn antreiben. Wenn z.B. ein sehr innovativer Verkäufer auf einen sehr organisiert denkenden Einkäufer stößt, kann die Missachtung von Regeln für dieses Gespräch leicht zum Misserfolg führen.

Nutzenargumentation und -diskussion Die Ergebnisse der Kundenanalyse fließen in die Nutzenargumentation und -diskussion ein. In der Argumentation gilt es, die jeweiligen Vorteile der Problemlösung für den Kunden darzustellen. Hier wird klar, warum die Analysephase so wichtig ist. Wenn der innovative Verkäufer den Neuheitsvorteil eines Produktes hervorhebt, der organisiert denkende Einkäufer aber eher an Sicherheitsaspekten interessiert ist, reden beide aneinander vorbei. Je besser die Argumentationsphase, desto kürzer ist die Diskussionsphase.

Jedes Argument des Kunden muss für uns neu und einzigartig sein, unabhängig davon, wie oft wir es schon gehört haben. Wenn der Kunde Einwände oder Fragen zum Angebot hat, helfen Empfehlungen sowie Service- oder Testangebote, um den Nutzen für ihn zu untermauern. Empfehlungen wirken umso besser, je näher Sie am Kunden, sind. Untersuchungen sagen, dass über 80% der Menschen Empfehlungen aus ihrem persönlichen Umfeld vertrauen. Hier ist es gut, Beispiele und Geschichten aus der Nachbarschaft, aus der gleichen Branche oder dem gleichen Marktsegment parat zu haben. Service- und Testangebote dagegen schaffen Sicherheit, ein Produkt ohne Risiko auszuprobieren.

Abschluss- und Nachbereitung Von der Diskussionsphase bewegt sich das Gespräch hin zur Abschlussphase. Verbale Zustimmungssignale eines Kunden sind z.B. die direkte Frage nach dem Preis, die eindeutige Zustimmung bei wichtigen Aspekten und Fragen zu Details nach dem Kaufabschluss wie Garantie oder Wartungsintervalle lassen Zustimmung erkennen. Nonverbale Signale werden sichtbar durch wiederholtes zustimmendes Kopfnicken und dem Durchbrechen der Distanzzone (der Kunde kommt Ihnen näher). Zum Schluss eines gut geplanten Gesprächs werden die wesentlichen Inhalte, Vereinbarungen und Versprechungen zusammengefasst und die nächsten Schritte festgelegt. Die gleichen Punkte gehen auch in die Nachbereitung des Gesprächs ein, ergänzt um eine konstruktive „was war gut, was war schlecht“ Selbstanalyse, die hilft, kommende Gespräche zu verbessern.

einem Artikel von Thornton May: “Wenn du ein Produkt bewerben musst, scheint irgendwas damit nicht zu stimmen“. Je intensiver wir aber im Gespräch auf die Problemlösung hinweisen, desto neugieriger wird ein Kunde auf das Produkt werden, dazu sagt Antoine de Saint-Exupery: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben, und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer“. Oder anders gesagt, Menschen wollen keine Bohrmaschinen, die wollen Löcher. Vielleicht wollen Sie aber auch keine Löcher, sondern nur eine Möglichkeit, mit einem Bild ihr Heim zu verschönern – und das mit möglichst wenig Aufwand und möglichst wenig Schmutz zu möglichst geringen Kosten. Wer diesem Ideal am nächsten kommt, verkauft sein Produkt. Generell gilt: Wer Verkaufsgespräche gut vorbereitet und strukturiert durchführt, hat eine erheblich höhere Erfolgsquote als bei allen anderen Möglichkeiten, ein Produkt zu verkaufen.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

Und wo bleibt das Produkt? Ein wenig untergegangen im Gespräch ist das zu verkaufende Produkt, aber das ist auch gut so. Kunden kaufen keine Produkte, Kunden kaufen Problemlösungen oder die Erfüllung eines Wunsches. Je intensiver wir also im Gespräch auf unser Produkt hinweisen, desto misstrauischer wird ein Kunde werden, dazu ein Zitat aus

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)60 337 466 34

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Denken Sie noch oder handeln Sie schon? In der Realisierung zeigt sich der Meister

n der Realisierung guter Ideen liegt der Erfolg. Niemand würde das verneinen. Nun gibt es in den meisten Unternehmen aber mehr gute Ideen, als gut gelungene Projekte zu deren Realisierung. Die Frage nach dem „Warum“ ist statthaft. Liegt die Annahme zunächst nahe, dass es an einer geeigneten Methodik mangeln könne und mag dies auch mitunter der Fall sein, sind es zunächst vorgelagerte Themen, die zu klären sind. Hier sind neun Gründe, die sich immer wieder zeigen, wenn Unternehmen selbst beklagen, dass

sie Ideenriesen, aber Umsetzungszwerge seien (dies sind nicht unsere Begriffe!):

1. Nicht zu Ende gedacht Manche gute Ideen werden einfach nicht zu Ende gedacht. Das Ergebnis eines Brainstormings, eines Strategiemeetings, einer Wachstumsklausur kann eine Liste guter Ideen sein. Gleichwohl bedarf es meist des Detaillierens, der Vertiefung. Dies gilt sowohl für die vertiefende Untersuchung der grundsätzlichen Attraktivität

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

einer Idee, als auch für die Untersuchung der Machbarkeit unter Berücksichtigung der bestehenden Ressourcen.

2. Mangelnde Passung in die Projekte-Landschaft Selbst wenn eine Idee großartig erscheint und sie einen signifikanten Beitrag zum Wachstum leisten könnte, kann ihre Realisierung nur dann erfolgreich sein, wenn die anderen Projekte, die im Unternehmen laufen, mit berücksichtigt werden. Zu sel-

Management / Marketing

ten besteht aber ein Überblick über die laufenden Projekte im Unternehmen, weil der Aufbau und die Pflege einer ProjekteLandschaft Mühe macht und sie somit nicht aufgebaut wird. Wenn wir ProjekteLandschaften in Unternehmen sehen, dann sind diese meist mit einem so komplizierten Werkzeug und mit so vielen Details versehen, dass nur wenige Menschen das Instrument beherrschen. Damit geht aber der Effekt einer unternehmensweiten Projekte-Landschaft verloren. Eine gute Idee muss immer in das Projekt-Portfolio passen, sonst ist sie gefährdet.

3. Mangelnde Prioritäten „Wichtig“, „Sehr wichtig“, „Sofort zu erledigen“. So könnte man manche Prioritätssetzungen in Unternehmen auf den Punkt bringen. Klingt dies auch ein wenig pointiert, bringt unsere Frage an Mitarbeiter in von uns betreuten Unternehmen nach den Prioritäten der von ihnen verantworteten Projekte häufig nur ein symbolisches Fragezeichen zutage. Prioritäten sind häufig entweder unbekannt oder alles ist gleich wichtig. Wenn aber alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.

4. Wechselnde Prioritäten Schlimmer noch als mangelnde Prioritäten sind wechselnde Prioritäten. Kann man bei mangelnden Prioritäten wenigstens noch von einem dauerhaften Zustand der Unsicherheit ausgehen, stehen Mitarbeiter in Unternehmen mit ständig wechselnden Prioritäten häufig vor einem System der Scheinsicherheit. Eine gewisse Priorität wird ausgerufen – und später wieder geändert. Auf welcher Basis werden dann Investitionsentscheidungen in Bezug auf zeitliche und finanzielle Ressourcen getroffen? Ein Projekt hat höchste Priorität ... bis ein anderes kommt. Und, seien wir einmal ehrlich: Wer hat nicht schon erlebt, dass „höchste Priorität“ inflationär verwendet wird?

5. Übermäßige Euphorie So sehr es auch gewürdigt werden muss, dass manche Mitarbeiter immer wieder „Hier!“ rufen, wenn es darum geht, neue Projekte anzuschieben, so kritisch muss

diese Bereitschaft auch hinterfragt werden, denn schließlich kann valide davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter im allgemeinen schon durch das Tagesgeschäft hinreichend ausgelastet sind und durch das euphorisch vorgetragene „Hier!“, verbunden mit der entsprechenden Verantwortungsübertragung weitere Arbeitslast hinzukommt. Ohne als Spaßbremse wirken zu wollen, muss die Unternehmensführung zwingend mit denjenigen Mitarbeitern, die Projektverantwortung übernehmen wollen, abprüfen, ob die Übernahme eines Projektes durch die jeweiligen Mitarbeiter tatsächlich leistbar ist.

6. Peinliche Stille Peinlich Stille ist das Gegenstück zur übermäßigen Euphorie. Zwar wird die neue Idee von allen oder vielen Beteiligten gutgeheißen, aber jeder sieht einen riesigen Berg Arbeit auf sich zukommen und der Ruf nach einem Verantwortlichen verhallt im Leeren. Die daraus resultierende Gefahr ist, dass jemand sich überreden lässt, das Thema anzugehen. Was dann geschieht, haben wir auch alle schon erlebt: Nichts.

7. Immer die Gleichen Dies korreliert mit der übermäßigen Euphorie, denn wenn man sich in den Unternehmen umschaut, stellt man fest, dass es immer wieder die gleichen Personen sind, die neue Projekte übernehmen, Neues anschieben, Innovationen vorantreiben. Die Gefahr: Auch die Zeit dieser Personen ist begrenzt und die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwann nicht mehr die hinreichende Qualität produziert wird, ist gegeben.

8. Politik Politische Spiele sehen wir relativ häufig. Sie treten dann auf, wenn Menschen der Meinung sind, sie hätten eine bessere Idee gehabt, seien aber nicht gefragt worden, oder wenn Menschen der Ansicht sind, dass die neue Idee ihre Position gefährdet. Werden politische Spiele vor den Kulissen ausgetragen, sind sie noch einigermaßen handhabbar. Die meiste Politik findet aber hinter dem Vorhang

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

statt und ist daher extrem schwer in den Griff zu bekommen. Am besten lässt man sich gar nicht auf dieses Niveau herab, sondern konfrontiert die vermeintlich Beteiligten direkt.

9. Doppelarbeit Insbesondere in mittelgroßen und großen Unternehmen wird mitunter an unterschiedlichen Stellen an den gleichen Themen gearbeitet. Wird dies nicht rechtzeitig verhindert, oder zumindest entdeckt, droht bei (fast) fertiger Lösung ein Konflikt, denn es kann nur eines der beiden Teams gewinnen. Das „verlierende“ Team wird möglicherweise versuchen, das „fremde“ Resultat („not my baby“) zu boykottieren. Auch das haben wir schon erlebt. Dies sind nur neun Hürden, Sie können selbst sicher noch weitere ergänzen. Ihnen allen ist gemein, dass sie Sie daran hindern, Ihre strategisch guten Ideen in die Tat umzusetzen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Unternehmen zu viel diskutiert und zu wenig realisiert wird, schauen Sie nicht nur auf die Methodik der Realisierung, sondern schauen Sie einen Schritt vorher auf die Barrieren, die einer Realisierung im Wege stehen können. Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit fündig.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 70 Oktober 2012: Strategie & Führung, Denken Sie noch oder handeln Sie schon? In der Realisierung zeigt sich der Meister

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)231 9742 390 +49 (0)231 9742 389

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

Management / Marketing

Nur Übung macht den (Führungs-)Meister Gute Fach- und Führungskräfte sind immer schwieriger zu finden. Führungskräftetrainerin Petra Klein von der Rosenheimer Steinbeis Beratung erklärt, was beim Erkennen und Fördern von Mitarbeiterpotenzialen und Führungskompetenzen zu beachten ist.

ngesichts des demografischen Wandels wird es wichtiger, die bereits vorhandenen Mitarbeiterpotenziale besser auszuschöpfen. Damit dies gelingt, bedarf es Potenzialanalysen, die zutreffend aufzeigen, über welche Kompetenzen die jeweiligen Nachwuchskräfte bereits verfügen, welche Potenziale sie haben und ob sie fähig sind, eine höhere Position im Unternehmen einzunehmen.

Um verlässlich bestimmen zu können, wie wahrscheinlich dies ist, sollten während der Potenzialanalyse vier Dinge beachtet werden:

1. Stärken und Schwächen Eine Potenzialanalyse muss erfassen, welche individuellen Fähigkeiten eine

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Nachwuchskraft kennzeichnen und ob sich daraus Kompetenzen entwickeln lassen, die für eine neue Position benötigt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Stärken stets auch mit Schwächen verbunden sind. Was damit gemeint ist, zeigt dieses Beispiel: Für Personen mit einer ausgeprägten Durchsetzungsstärke etwa ist typisch, dass sie Ziele und Vorhaben des Unternehmens – auch gegen

Management / Markenting

Widerstände – durchsetzen, auch wenn dies die Beziehung zu den Beteiligten beeinträchtigen sollte. Diejenigen hingegen, die eine hohe Beziehungsoder Teamorientierung auszeichnet, nutzen Macht, selbst wenn sie über welche verfügen, tendenziell seltener, da sie eher auf Harmonie ausgerichtet sind. Die Stärken beziehungsorientierter Personen sind Empathie, Hilfsbereitschaft und Integrationskraft - wichtig für die Mitarbeitermotivation -, an denen es durchsetzungsstarken Menschen mangeln kann.

2. Motivation Selbst die größten Potenziale lassen sich nur dann entfalten, wenn die betreffende Person motiviert ist, ihre Talente auch tatsächlich zu Kompetenzen zu entwickeln. Wie ausgeprägt diese innere Motivation ist, sollte daher ebenfalls im Rahmen einer Potenzialanalyse ermittelt werden. Die Erfahrung zeigt: Mitarbeiter, die erkennen, über welche Möglichkeiten sie verfügen, sind motivierter, dieses schlummernde Potenzial zu aktivieren und am Ausbau ihrer Kompetenzen zu arbeiten.

3. Willensstärke Zu ermitteln ist auch, wie willensstark eine Nachwuchskraft ist. Denn Willensstärke wird benötigt, um ein Ziel, zum Beispiel das eigene Potenzial optimal zu nutzen, konsequent und selbst bei Frusterlebnissen und Phasen der Stagnationen weiter zu verfolgen. Die Willensstärke und die Fähigkeit, sich selbst zielorientiert zu steuern, sind es, die aus einem durchschnittlichen Mitarbeiter eine überdurchschnittlich erfolgreiche Führungskraft machen kann.

ben steuern müssen, ist die Fähigkeit, eigenes Handeln kritisch zu reflektieren, unverzichtbar.

Übung entscheidend Potenzialanalysen müssen vor allem erfassen, über welche Talente ein Teilnehmer verfügt und wie wahrscheinlich es ist, dass sich diese zu Kompetenzen ausbauen lassen. Fähigkeiten, über die diese bereits verfügen, sollten daher nicht im alleinigen Fokus der Analysen stehen. Die vorhandenen Kompetenzen verdeutlichen, zu welchem Verhalten jemand zum Beispiel in Stress- oder Problemsituationen neigt. Und der berufliche Werdegang sowie die bisherigen Leistungen einer Nachwuchskraft zeigen, wie willensstark jemand ist.

4. Selbstreflexion

Damit aus einem Potenzial tatsächlich eine Kompetenz werden kann, bedarf es einer systematischen Personalentwicklung, die berücksichtigt, dass Kompetenzen auf Wissen, Erfahrung und der Fähigkeit an sich basieren. Entsprechend sollten die Qualifizierungsangebote aufgebaut sein, die den Potenzialanalysen folgen müssen.

Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist ein weiterer Faktor, der mitbeeinflusst, in welchem Maße eine Person ihre vorhandenen Potenziale entfalten kann. Denn nur, wer in der Lage ist, sein eigenes Handeln zu reflektieren, wird nicht allein impulsiv reagieren, sondern die Verhaltensalternative auswählen, die besonders zielführend erscheint. Vor allem bei Personen, die ihr Handeln nach strategischen Maßstä-

Geht es beispielsweise darum, die Führungskompetenzen von Teilnehmern zu erweitern, sollte das Training nicht nur das erforderliche Führungs-Know-how vermitteln, sondern es ist auch reichlich Zeit für Übungen und Erfahrungsaustausch einzuplanen. Denn die Fähigkeit, Mitarbeiter erfolgreich zu führen, wird erst durch intensives Üben und die Reflektion des eigenen Handelns weiterentwickelt.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Während des Trainings ist darauf zu achten, welches Führungsverhalten der einzelne Teilnehmer präferiert. Die Präferenz verdeutlicht zum Beispiel, ob eine Person eher emotional intuitiv und nach Bauchgefühl führt oder ob sie Führungsprobleme rational-analytisch, detailbezogen versucht zu lösen. Im Training werden diese Tendenzen deutlich, so dass mit dem Trainer reflektiert und gegebenenfalls Verhaltensalternativen eintrainiert werden können. Je häufiger und intensiver das Führungsverhalten trainiert wird, desto leichter und selbstverständlicher lässt sich das Gelernte im Unternehmensalltag anwenden. Erst Übung und Wiederholung machen daher auch in Bezug auf das Führungsverhalten und andere Kompetenzen den Meister.

Kontakt Petra Klein Führungskräftetrainerin Coach bei der Steinbeis Beratung GmbH

Steinbeis Beratung GmbH Kirchenweg 41 D-83026 Rosenheim Tel.

+49 (0)80 312 329 200

info@steinbeis-beratung.de www.steinbeis-beratung.de

Management / Marketing

Mangelndes Wissen der Konkurrenz über SEO als Chance nutzen! Im Internet gut gefunden zu werden wird für Unternehmen laufend wichtiger. Bei vielen etablierten Firmen und Organisationen bestehen diesbezüglich noch massive Lücken. Dies eröffnet verlockende Chancen.

Management / Marketing

inkaufbau (Linkbuilding), Suchmaschinenoptimierung (SEO) und ganz generell Online Marketing (Internet Marketing) sind noch relativ junge Disziplinen. Entsprechend schwach ist das Wissen darüber in der Marketingwelt vertreten. Branchenintern wird erstaunlich oft über schlecht oder überhaupt nicht suchmaschinenoptimierte Webseiten, von teilweise grossen, bekannten Unternehmen, mit entsprechend umfangreichen Marketingbudgets, gestaunt. Auf der einen Seite werden riesige Budgets für Werbung in den klassischen Medien (TV, Print, etc.) ausgegeben. Auf der andern Seite könnte mit einem Bruchteil davon, sehr viel, im stetig an Bedeutung gewinnenden, zukunftsorientierten Online-Bereich, mit vermutlich viel höherer Effizienz, bewegt werden. Das mangelnde Wissen und das damit verbundende, fehlende Bewusstsein für diese neue Art der Werbung, resp. Marketing und Kommunikation, vieler etablierter Unternehmen, eröffnet zukunftsorientierten Mitbewerbern enorme Chancen und wird die Marktverhältnisse nachhaltig verändern.

Eines der vermutlich anschaulichsten Beispiele dafür ist Amazon, das, obwohl der Begründer nicht einmal mit Knowhow aus dem Buchhandel gerüstet war, innert 15 Jahren zu einem der grössten Buchhändler weltweit aufgestiegen ist – und dies, weil eben gerade die etablierten, mit riesigen Skalen-Effekt-Vorteilen operierenden Marktführer, den Trend, auf das Online Marketing zu setzen, verschlafen haben. Heute, im Nachhinein, ist dies offensichtlich. 1994 hatte Jeff Bezos (ein ehemaliger Börsenhändler) aber einen Wissensvorsprung rund um das Internet und nutzte diesen geschickt aus, um die gesamte, weltweite Konkurrenz hinter sich zu lassen. Nun mögen Sie denken, 1994 als das Internet erst langsam populär wurde, sei dies noch einfach gewesen. Damals war jedoch noch überhaupt nicht klar, wohin die Entwicklung führen würde. Folglich waren entsprechende Unterfangen mit hohen Risiken behaftet. Heute ist der Trend viel klarer und wir wissen um die

hohe und weiter zunehmende Dominanz des Internets in unserem Leben. Auf der andern Seite ist es offensichtlich, dass gerade im Bereich Online Marketing, Suchmaschinenoptimierung und Linkaufbau bei zahlreichen etablierten Firmen noch gewaltige Lücken bestehen. Somit haben wir heute eine viel klarere Ausgangslage. Wir empfehlen Ihnen die Chance zu nutzen! Am besten beginnen Sie gleich mit einer simplen Weiterbildung im Bereich Suchmaschinenoptimierung. Einen guten und neutralen Einstieg verschafft Ihnen unser kostenloser Leitfaden zur Suchmaschinenoptimierung. Bereits die ersten beiden Kapitel verschaffen Ihnen eine sehr gute Übersicht (Executive Summary). Das neu erworbene Wissen wird Ihr Bewusstsein für neue Chancen öffnen und bietet Ihnen auch für die Zukunft, in welcher die Bedeutung der Suchma-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

schinenoptimierung mit Sicherheit noch zunehmen wird, einen strategischen Vorteil, gegenüber den Wettbewerbern, welchen dieses Wissen fehlt.

Kontakt Frank Buchmann CEO der Link-Fabrik

LINK-FABRIK Adalade SA Baarerstrasse 79 CH-6302 Zug Tel. Fax

+41 (0)41 710 11 11 +41 (0)41 710 11 01

f.buchmann@link-fabrik.com www.link-fabrik.ch

Management / Marketing

Drei Wege aus der Email-Überflutung Wer hat sich nicht schon über folgenden Satz geärgert: «Oh, es tut mir leid, ich habe Ihre Email nicht gesehen. Wann haben Sie diese nochmal geschickt? Vor 4 Tagen? Wissen Sie, ich bekomme so viele Emails, da komme ich nicht mehr mit....».

erade im beruflichen Umfeld leiden viele Menschen an der nicht mehr zu bewältigenden Email-Flut.. Vor einigen Tagen sprach ich mit einer Kundin genau über dieses Thema. Sie und ihre ganze Organisation leiden darunter, dass der Geschaftsführer seine Emails aufgrund der schieren Menge, bei allem persönlichen Einsatz, nicht mehr bearbeiten kann. So bleiben Dinge liegen, Nachfragen kosten erneut Zeit und Missverständnisse sorgen für zusätzliche Verärgerung. Dieses sehr anregende Gespräch war der Impuls für diesen Beitrag, in dem ich einfache Wege aus der Email-Flut aufzeigen

möchte - denn diese ist nicht von Gott gegeben...

Historie: Die Email als Allzweckwaffe Der Siegeszug der Email hat gute Gründe: Sie ist einfach, schnell und kostengünstig. So hat sie sich im Unternehmensalltag immer mehr als «Allzweckwaffe» etabliert - es werden Aufträge per Email verteilt, Kollegen informiert, Informationen gespeichert, Newsletter verschickt, die Ergebnisse von Internetsuchen wie Google Alerts gemeldet, Benachrichtigungen über eine Facebook- oder XING-Nachricht und und und...

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Dieser vielfältige Einsatz hat zwei Kernprobleme zur Folge:

Problem 1: Die schiere Anzahl der Emails nicht mehr zu bewältigen. Der Geschaftsführer eines Unternehmens, bei dem ich einst angestellt war, hatte mehr als 5000 ungelesene Emails in seinem Posteingang und der Ticker stieg minütlich an, ähnlich der Schuldenuhr des Bundes der Steuerzahler. Und genauso unwahrscheinlich wie die Tilgung aller Staatsschulden ist es, das jemand mit 5000 ungelesenen Emails im Posteingang diese jemals lesen und beantworten wird. Dies hat zwei negative Folgen: zum einen wird die Verbindlichkeit der Zusammenarbeit geschwächt, da ich mich als Absender nicht darauf verlassen kann, das meine Email gelesen wird. Zum anderen erzeugt der übervolle Posteingang Druck auf den Besitzer, da er ihm immer das ungute Ge-

Management / Marketing

fühl vermittelt, mit der Arbeit nicht fertig zu werden.

Abhilfe schaffen. In der Folge möchte ich Ihnen drei Impulse geben, die einen Weg aus der Email-Flut ermöglichen:

Problem 2: Email wird für ungeeignete Zwecke verwendet

1.) Räumen Sie auf!

Das Email-Postfach ist für viele Menschen DAS Werkzeug in der täglichen Arbeit. Weil sie so schnell und einfach ist, verwenden wir sie zum Speichern von Wissen und bilden Arbeitsprozesse mit ihr ab. Doch ist die Email dafür gut geeignet? Sehen wir uns die Wissens-Speicherung an: sie ist lokal, unstrukturiert und nicht versioniert. Auf das Wissen in meinem Email-Postfach kann nur ich zugreifen wie kann z.B. mein Kollege mich morgen vertreten, falls ich krank werde? Entweder erhält er aus vorsichtshalber alle Emails in Kopie (was sein Postfach flutet) oder er ruft mich an, während ich beim Arzt sitze - beides eher ineffektiv. Schauen wir auf Arbeitsprozesse wie die Abstimmung von Dokumenten: Wer kennt sie nicht, die Email-Würmer zur Abstimmung einer Präsentation. Wer hat den aktuellen Stand? Wer arbeitet gerade am Dokument? In welchem Zweig des EmailWurms war der Kommentar vom Vertrieb? Die Nutzung von Email für collaborative Arbeitsprozesse sorgt für Missverständnisse, zusätzlichem Aufwand zur Abstimmung und Informationssuche sowie Unzufriedenheit bei den Beteiligten, da ihr Postfach mit x Emails geflutet wird, die nicht relevant sind. Diese Beispiele, die sich beliebig ergänzen ließen, zeigen, dass Email-fokussierte Arbeitsweisen sehr ineffizient sein können. Viele Menschen merken dies jeden Tag und leiden darunter - und dennoch wird es allzu häufig als unumkehrbar akzeptiert.

Wege aus der Email-Überflutung Ich erwarte nicht, das Email in näherer Zukunft abgeschafft wird. Umso wichtiger ist es, mit Email intelligenter umzugehen. Ein Überdenken unseres Verhaltens im Umgang mit Informationen und der Einsatz geeigneterer Werkzeuge kann schnelle

Wieviele Google Alerts erhalten Sie am Tag? Wie hoch ist die Anzahl der Newsletter, die Sie abonniert haben? Und wieviele davon können Sie in Ihrem übervollen Postfach tatsächlich noch lesen? Die Informationsflut im Web wächst täglich und es ist reizvoll, sich über alles interessante per Email informieren zu lassen. Aber er nutzt nichts, wenn dies in Summe dazu führt, das sie alle die Informationen nicht mehr lesen können. «Das Web vergisst nichts» - nutzen Sie diesen Umstand! Bestellen Sie Alerts und Newsletter ab! Planen Sie sich regelmäßig Zeit ein, um Up-to-date zu bleiben, suchen Sie sich durchs Web und beschäftigen Sie sich in der Zeit aktiv mit den Informationen - dies ist um ein Vielfaches effektiver als nicht gelesene Emails im überfluteten Postfach. 2.) Zentralisieren Sie Informationen und Arbeitsprozesse Die Speicherung von Wissen und collaborative Arbeitsprozesse in Emails ist extrem ineffektiv. Zentralisieren Sie die Informationen, Abläufe und Kommunikation in einem Social Intranet. Nutzen Sie ein Wiki, um die Agenda des nächsten Leitungs-Meetings gemeinsam von allen Beteiligten zentral erarbeiten zu lassen - bei 10 Teilnehmern ersparen Sie sich und der Sekretärin im Vergleich zu einer Mail-basierten Abstimmung schnell 20-30 Emails. Lassen Sie Diskussionen in einem Forum oder Blog führen - und jeder Beteiligte hat immer den gleichen Stand und kann sich beteiligen - ohne das sein Postfach überläuft.

nötigt - und wenn, nimmt er sie nicht wahr, weil sein Mail-Postfach überläuft. Und der Absender lehnt sich entspannt zurück - er hat es ja allen gemeldet. Lösen Sie dieses Verhalten auf - indem sie klare Absprachen treffen, wann Sie informiert werden möchten. Machen Sie deutlich, dass Sie den Mitarbeitern vertrauen und dass Sie so selten wie nötig und nur in wichtigen Fällen informiert werden möchten. Setzen Sie diese Schwelle so hoch wie möglich - damit das «Melden macht frei»Prinzip nicht mehr greift und die Email-Flut abnimmt.

Fazit Die Email wird auch zukünftig ein wichtiges Kommunikationsmedium im Unternehmensalltag sein. Eine Abschaffung ist auch gar nicht notwendig - denn eine Reduzierung auf zweckmäßige Nutzung der Email, das Schaffen von effizienteren Alternativen wie einem Social Intranet und ein bewusster Umgang mit Informationen schaffen Abhilfe und sind der Weg aus der Email-Überflutung. Erkennen Sie einige der geschilderten Abläufe aus Ihrem täglichen Alltag wieder? Wie gehen Sie damit um? Nutzen Sie gerne die Kommentare für die Schilderung Ihrer Erfahrungen und Meinungen zu den Wegen aus der Email-Überflutung.

Kontakt Dirk Helmuth Inhaber & Geschäftsführer

3.) Erteilen Sie «Melden macht frei»Verhalten eine Absage Überdenken Sie die Informationspolitik in Ihrem Unternehmen. Wollen Sie wirklich über jeden Zwischenstand in einem Projekt informiert werden? Viele Menschen handeln getreu dem Motto «melden macht frei» und nehmen immer mehr Empfänger in die Email. Der Effekt sind Email-Würmer mit Unmengen von Adressaten, von denen ein Großteil die Information gar nicht be-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

trends2move e.K. Platanenweg 12 D-53797 Lohmar Tel.

+49 (0)15 150 407 158

dhellmuth@trends2move.de www.trends2move.de

Management / Marketing

Keine Zeit, Zeit zu sparen? Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolgs - Es gibt viel zu tun - Keine Zeit für.. Drei Ansätze, Zeit zu finden - Umwälzungen bringen nichts

Vom Tal der Tränen zum Berg des Erfolg Nachdem in 2009 und 2010 unsere Konjunktur ein tiefes Tal durchschritten hat, brummt der Motor wieder. Überall positive Signale, überall volle Auftragsbücher, überall viel zu tun. Leider immer

noch zu schlechten Preisen. Obwohl viele Aufträge vorliegen, scheinen sich die Wettbewerber bei jedem Auftrag bis auf das Messer zu bekämpfen. Unternehmen würden viel Zeit, Ärger und Geld sparen, wenn sie sich in dieser Konjunkturphase zuerst auf ihre wichtigen Märkte und Kunden konzentrieren würden, statt je-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

dem Auftrag hinterher zu rennen. Das würde gesundes Wachstum zu besseren Preisen bedeuten, was eine gute nachhaltige Strategie ist. Schnelles sprunghaftes Wachstum dagegen führt zu überhasteter Produktion mit den entsprechenden Qualitätsproblemen und Sprünge gehen immer nach oben und nach unten.

Management / Marketing

Es gibt viel zu tun Gesundes Wachstum bedeutet immer eine gleichmäßig planbare Produktion. Bessere Planung führt zu hoher Qualität und auch das ist im Sinne einer nachhaltigen Kundenbeziehung eine gute Voraussetzung für eine langfristige Kundenbindung. Dieser schöne Ansatz löst aber nicht das momentane Problem; die Industrie hat zu viele Aufträge, eine zu hohe Auslastung und zu wenig fachlich versierte Mitarbeiter. In solchen Fällen werden Verkäufer an dass Produktionsband gestellt, die Marketingabteilung schreibt die Rechnungen und externe Berater werden mit dem Hinweis „Keine Zeit“ auf die nächste Konjunkturabschwächung vertröstet.

Keine Zeit für.. Unternehmen optimiert man am besten dann, wenn es dem Unternehmen gut geht, dann ist das Geld dafür da. Leider sind solche Konjunkturphasen mit viel Arbeit und dementsprechend wenig Zeit verbunden. Es ist zwar Geld vorhanden, aber Zeit für die Durchführung fehlt scheinbar. In der Weiterbildung gibt es dazu den schönen Satz, dass manche Menschen keine Zeit haben, auf ein Zeitplan-Seminar zu gehen, dabei gehen Zeitplanexperten davon aus, dass gute Planung der täglichen Arbeit bis zu 1 Stunde Zeit sparen hilft. In der englischen Comic Szene wird das Thema mit gewohnt schwarzem Humor dargestellt: Der Comic zeigt einen König, der mit seinem Schwert und seinen Rittern mit den Worten in die Schlacht zieht : “Ich habe jetzt keine Zeit, mich mit einem verrückten Berater zu unterhalten, ich muss einen Krieg gewinnen“. Hinter dem König steht ein Berater, der ihm ein Maschinengewehr präsentieren will.

Drei Ansätze, Zeit zu finden Der Unternehmer: Er ist Vorbild, Speerspitze und Mutter der Kompanie in einem Unternehmen. „Wie der Herr, so’s Gescherr“ ist dabei ein treffender Satz, der sich immer wieder bewahrheitet. Tritt er als Despot auf, zittert das Unternehmen vor ihm, denn die Entscheidungen, die er getroffen hat, sind nur von ihm, wenn sie

erfolgreich sind. Alles andere sind Fehlinterpretationen seiner Anordnungen durch die Belegschaft. Tritt er als gerechter Häuptling auf, lieben ihn seine Mitarbeiter trotz der Launen, die er manchmal hat. Zumeist entscheidet er alles selbst und hat dementsprechend viel zu tun. Als Gleicher unter Gleichen schließlich führt er sein Unternehmen wie ein Team, aber die Scheu vor unangenehmen Entscheidungen lässt ihn immer wieder Chancen für das Unternehmen verpassen. Die Mischung der verschiedenen Eigenschaften macht sicher den guten Unternehmer aus. Das Unternehmen: Alle Unternehmensabläufe sind selbstverständlich lean, gut strukturiert, kostenoptimiert und nicht mehr verbesserungsfähig, so glaubt man. Alle Produktionsabläufe sind ausgereizt und keine Verbesserungen mehr möglich, das scheint sicher. Die Aussagen kommen aber von Mitarbeitern, die seit Jahren mit diesem Abläufen vertraut sind und sich gar keine anderen Strukturen vorstellen können. Dieses Scheuklappensyndrom ist verständlich, denn sonst hätte ein Mitarbeiter jahrelang Verbesserungspotentiale im Unternehmen übersehen – das kann einfach nicht sein. Aber die Ergebnisse z.B. des Materialeffizienzprogramms der Deutschen Bundesregierung zeigen, dass in Unternehmen im Schnitt 2% des Umsatzes an Materialeinsparung möglich sind. Dabei wird weniger an der Produktionsoptimierung gearbeitet als mehr an Prozessabläufen. Nur ein Beispiel für viele, um durch veränderte Organisationsstrukturen Zeit und Geld zu sparen. Der Mitarbeiter: Gute Unternehmer in guten Unternehmen haben gute Mitarbeiter. Entscheidungsspielräume sind den Arbeitsplätzen angepasst, Mitdenken wird gefördert und ein gutes Klima untereinander sorgt für Spaß bei der Arbeit. Solche Mitarbeiter haben Teamgeist, fragen nicht nach Arbeit sondern erledigen sie und bringen das Unternehmen mit neuen frischen Ideen voran. Unternehmer sind immer wieder überrascht über die Fähigkeiten und Einsatzbereitschaft ihrer Belegschaft, wenn die Belegschaft nur gelassen wird. „Wenn man sein Hobby zu seinem Beruf gemacht hat, muss man nie mehr arbeiten“ ist eine Erfahrung, die jeder Chef einmal mit seinem Team machen sollte. Ein wenig loslassen und ein bisschen mehr Freiheit ist alles, was man

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

dafür braucht; aber dabei sollte man realistische Zielvorgaben nicht vergessen.

Umwälzungen bringen nichts Große Strukturveränderungen in Unternehmen sollten nur dann passieren, wenn große Dinge angesagt sind, oder wenn das Unternehmen auf der Kippe steht. Dies passiert aber zumeist nur dann, wenn jahrelang die kleinen Optimierungen vergessen worden sind. Kleine Schritte können beständig vorgenommen werden. Sie gehören in einen langfristig angelegten Plan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. Kleine Schritte können regelmäßig erfolgen und kosten wenig Zeit und Geld. Sie sind so auch in Zeiten möglich, wo das Unternehmen stark ausgelastet ist, weil die Mitarbeiter darauf eingestellt sind. Man sollte sich aber vor Angeboten hüten, die Projekte anbieten, in die die ach so überlasteten Mitarbeiter nicht eingebunden sind. Es ist zum einen den Mitarbeitern überhaupt nicht recht und zum anderen passen fremdentwickelte Systemlösungen in den meisten Fällen nicht ins Unternehmen. In einem solchen Fall kehren die neuen Besen zwar gut, aber da die alten die Ecken besser kennen, werden sie die Fehler in der Umsetzung sofort erkennen.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)60 337 466 34

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem? Achten Sie auf die Nuance

Management / Marketing

mmer wieder stellen sich uns in unseren Beratungsprojekten ähnliche Situationen dar: Häufig liegen gute Wachstumsideen auf dem Tisch, sei es zu Innovationen, neuen Marktbearbeitungsoptionen, Akquisitionen, oder ähnlichem. Es wird an diesen Ideen beliebig lange diskutiert, gefeilt, justiert. Gremien werden einberufen, politische Spielchen werden ausgetragen, Charts werden erstellt, Powerpoint-Schlachten werden ausgefochten (wer kann mehr Text auf eine Folie bannen?), aber es wird keine Entscheidung getroffen. Selbst dann, wenn eine Entscheidung getroffen wird, lehnen sich die Beteiligten häufig entspannt zurück, nach dem Motto „Geschafft, jetzt läuft es von allein“. Weit gefehlt. Nichts läuft von allein. Unserer Beobachtung zufolge gibt es in vielen Unternehmen zu viele aktiv Zuwartende, die sich damit zufrieden geben, eine Entscheidung herbeigeführt zu haben, oder eine Entscheidung zur Kenntnis genommen zu haben. Zu wenige aber kümmern sich um die Durchsetzung dieser Entscheidung. Warum ist dies so? Die Umsetzung erfordert Aufmerksamkeit und zwar nicht nur punktuell, einmalig, sondern dauerhaft. Wachstum kann meist nur durch ein durchdachtes Projekt entstehen, was wiederum bedeutet, dass zusätzliche Arbeit bei einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern entsteht. Da Wachstum ein Thema der Unternehmensführung ist, ist auch auf dieser Ebene Aufmerksamkeit erforderlich. Aufmerksamkeit aber kostet Zeit. Es handelt sich um Zeit, die nicht notwendigerweise „übrig“ ist, sondern um Zeit, die irgendwo herausgeholt werden muss. Was aber soll wegelassen werden? Irgendwie ist doch alles wichtig. Überdies kommen quasi täglich neue Themen hinzu. Erschwerend: Die Aufmerksamkeit über eine längere Zeit aufrecht zu halten, fällt doppelt schwer. Wenn dann noch Kontrollaufwand erforderlich ist, der dadurch entsteht, dass das Wachstumsprojekt von jemandem geführt wird, der sich nur halbherzig damit identifiziert, ist der Erfolg zunehmend fraglich. Die meisten Unternehmen, die wir kennen, haben kein Erkenntnisproblem. In den meisten Unternehmen, die uns

begegnen, sind hochkarätige Mitarbeiter damit beschäftigt, ihr Tagesgeschäft professionell abzuwickeln und die mehr oder minder große Anzahl von Projekten zu führen, die parallel noch laufen. Diese Unternehmen leiden mitunter an einem Realisierungs-, einem Umsetzungsproblem. Sehr oft hören wir etwas, wie das Folgende: „Herr Quelle, wir haben eine tolle Mannschaft, wir haben großartige Ideen, aber wir brauchen jemanden, der mit uns die Themen methodisch durchdenkt und auf die Straße bringt, wir brauchen einen Kraftverstärker.“ Gehen Sie davon aus, dass Sie genügend Erkenntnisse im Hause haben, um ihr Wachstum voranzutreiben. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Kernengpass nicht die Mannschaft ist. Zu viele Themen sind gleich wichtig. Meist sind Prioritäten unklar oder die Prioritäten ändern sich. Oft wird ein Wachstumsprojekt unsauber aufgegleist, was teure und vor allem zeitintensive Nacharbeiten erfordert. Nicht selten verlaufen manche Spuren im Sande, weil sich die Aufmerksamkeit der Führungscrew auf andere Themen fokussiert. Investieren Sie Zeit mit Ihren besten Mitarbeitern, um ein Umsetzungsproblem zu lösen: Durch Prioritäten, durch gezieltes Weglassen, durch methodisch effektives

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Vorantreiben, durch einen realistischen Zeitplan, durch Nutzung bestehenden Know-hows. Auf diese Weise werden Sie schlagartig effektiver.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 70 Oktober 2012: CEO-Tipp des Monats, Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem? Achten Sie auf die Nuance.

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)231 9742 390 +49 (0)231 9742 389

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

Management / Marketing

„Design Thinking“

Ein Katalysator für Innovationen „DesignThinking“, also Denken wie ein Designer, kann die Art und Weise verändern, wie Produkte, Dienstleistungen, Prozesse – ja, gar Strategien – entwickelt werden.

ie werden Designer in der Regel eingesetzt? Im früheren Stadium einer Entwicklung spielen sie meist keine grosse Rolle. Erst wenn ein Produkt so gut wie fertig ist, werden sie einbezogen, um – etwas salopp ausgedrückt

– eine schöne Verpackung zu entwerfen. Ihre Rolle ist damit eher taktisch angelegt. Wäre es nicht sinnvoller, sie von Anfang an einzubeziehen, ihre Rolle von der Taktik hin zur Strategie zu verlagern? Designer könnten so Ideen für Produkte kreieren, die die

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Kundenbedürfnisse- und wünsche besser befriedigen. Und nicht bloss eine bereits entwickelte Idee attraktiver verpacken. Das entsprechende Umdenken propagiert die d.school in Stanford mit dem so genannten „Design Thinking“.

Management / Marketing

„Design Thinking“ – also Denken wie ein Designer – sollten wir alle vermehrt einsetzen. Aber was genau heisst Denken wie ein Designer? Im Idealfall untersuchen Designer ein Problem aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln. Sie integrieren die verschiedenen Aspekte, sie stellen Fragen, sind experimentierfreudig sowie fähig zur Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Fachleuten. Und: Sie haben das Wissen verinnerlicht, dass es mindestens eine neue Lösung gibt, die besser ist, als die bestehende. Wer dieses Denken verinnerlicht, hat ein ideales Werkzeug für die Entwicklung von wahren Innovationen – und zwar nicht nur im Produktbereich sondern auch für Dienstleistungen, ja gar für soziale Fragestellungen.

Prozess in sechs Phasen Der „Design Thinking“ Prozess der d.school Standford verläuft durch sechs jeweils iterative Phasen: Zunächst wird versucht, etwas zu verstehen, das heisst die Ausgangslage wird genau analysiert. In der zweiten Phase ist Empathie sehr wichtig: Hier wird ganz genau beobachtet oder allenfalls werden auch Leute befragt, die vom entsprechenden Problem betroffen sind. Die dritte Phase beinhaltet das Definieren und Einnehmen verschiedener Perspektiven. Danach - in der vierte Phase – werden neue Ideen gesucht und daraus schon möglichst bald Prototypen erstellt. Diese müssen nicht schön oder formvollendet sein. Es geht lediglich darum, damit möglichst schnell auch die sechste Phase einzuleiten: Nämlich die Prototypen zu testen und dann zu verfeinern.

Wichtig ist, dass stets mit Prototypen gearbeitet wird. Diese brauchen nicht komplex oder teuer zu sein. Eine kleine Bastelarbeit für ein neues Produkt reicht. Für Dienstleistungen fällt „prototyping“ natürlich nicht bildlich aus, sollte aber trotzdem irgendwie greifbar dargestellt werden, z.B. mithilfe eines Rollenspiels. Ziel ist es, anhand eines unausgereiften Objektes die Stärken und Schwächen einer Idee bildlich zusammen zu tragen. Dies, um dann bei der Verfeinerung einen weiter ausgereiften Prototyp herzustellen und diesen wieder auf Herz und Nieren zu prüfen. Und so weiter.

Harte Arbeit für brillante Ideen Der Mythos, dass geniale kreative Ideen einfach so und voll ausgereift aus brillianten Köpfern heraus ploppen, hält sich hartnäckig. Normalerweise aber sind sie das Resultat von harter Arbeit, gefolgt von iterativen Prozessen – eben von „prototyping“, Tests und weiterer Verfeinerung. Wer „Design Thinking“ neu anwendet, empfindet es vielleicht zunächst als etwas chaotisch. Mit der Zeit erlebt man allerdings, dass der Prozess top Resultate erzielt, auch wenn seine „Architektur“ sich vom linearen, Meilenstein-basierten Prozess typsicher Businessaktivitäten ziemlich unterscheidet. „Design Thinking“ kann zu Innovationen führen, die über das Ästhetische hinaus gehen. Das heisst allerdings nicht, dass Ästhetik und Form nicht wichtig

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

wären. Grossartiges Design befriedigt unsere Bedürfnisse und Wünsche. Oft sind es ja Emotionen, die uns für ein Produkt einnehmen. Immer wieder gibt es erfolgreiche Produkte, die nicht von Beginn an „einschlugen“, die uns aber abgesehen vom Funktionellen plötzlich auch emotionell ansprechen. Der iPod beispielsweise war nicht der erste MP3Player auf dem Markt. Aber er war der erste, der einfach schön war. Er ist ein gutes Beispiel für „Design Thinking“. Wenn ein Produkt erfolgreich sein soll, muss es also sowohl funktionell als auch emotionell stimmig sein. Und dies wird in Zukunft sogar noch wichtiger werden: Die Bedeutung von Schönheit und von emotionellen Aspekten nimmt zu. Je mehr unsere Grundbedürfnisse befriedigt sind, umso mehr suchen wir nach Produkten und Dienstleistungen, die uns auch auf der Gefühlsebene ansprechen. „Design Thinking“ ist ein Werkzeug, mit dem man sich die Erfahrungen, die Kundinnen und Kunden machen wollen, prospektiv vorstellen kann. So kann man ihnen die ersehnte Form geben.

Über Produkte und Dienstleistungen hinaus Egal wohin wir schauen: Auch über Produkte und Dienstleistungen hinaus sehen wir Fragestellungen und Probleme, die nur durch Innovationen gelöst werden können. Z.B. das unbezahlbare Gesundheitswesen oder unseren Ener-

Management / Marketing

giebedarf, der bald nicht mehr durch die bisherigen Ressourcen gedeckt werden kann. In all diesen Bereichen gibt es Fachleute, die sich eingehend mit den anfallenden Problemen beschäftigen. Diese Leute benötigen eine menschen-zentrierte, kreative, iterative und praktische Herangehensweise, um die besten Ideen und besten Lösungen zu finden. „Design Thinking“ ist eine mögliche Herangehensweise zu wahren Innovationen.

Fallstudie: Reiseerlebnisse für Senioren Im Folgenden werden die sechs Phasen des „Design Thinking“ an einem Innovationsprojekt grob skizziert, das im Auftrag eines Reiseanbieters durchgeführt wurde.

Erster grober Prototyp der „Golden Box“

Erste Phase – Verstehen: Ältere Leute haben Geld und Zeit und lieben es zu reisen. Die Anzahl der reisefreudigen Seniorinnen und Senioren (ab 70 Jahre) nimmt laufend zu. Es gibt wenige Angebote, die speziell auf diese Kundengruppe fokussiert sind. Zweite Phase – Beobachten: In kleinen Teams werden ad hoc Interviews mit Seniorinnen und Senioren in Fussgängerzonen durchgeführt. Jedes Arbeitsteam interviewt mit einem groben Leitfaden 4-7 Leute. Wichtig dabei ist, dass nur offene Fragen gestellt werden und sich ein Gespräch zwischen Interviewer und Senior bzw. Seniorin entwickelt. Durch den anschliessenden Austausch der verschiedenen Teams und die Synthese der unterschiedlichen Aussagen kommt man zur folgenden Erkenntnis: Seniorinnen und Senioren möchten solange wie möglich unabhängig reisen aber doch eine gewisse Sicherheit haben. Vor allem die Sicherheit, dass das Hotel qualitativ gut und sauber ist. Dritte Phase – Sichtweise definieren: Man legt sich im Innovationsteam auf die folgende Fragestellung (Sichtweise) fest: „Wie kann man älteren Leuten ein Ferienerlebnis bieten, das sie sowohl individuell

planen können - also keine Gruppenreise -, das aber doch die Sicherheit einer Pauschalreise vermittelt?“ Vierte Phase – Ideen finden: In Kleingruppen werden über 50 Ideen zur Fragestellung gesucht. Von „Senior führt Senior durch Stadt und gibt Tipps zu Hotels und Restaurant“ über „Interaktive Webplattform, auf welcherTipps speziell für Senioren ausgetauscht werden“ bis zu „Flottillien-Reisen – Gemeinsame begleitete Reise zum Ferienziel mit komplett unabhängiger Tagesplanung“. Fünfte Phase – Prototypen entwickeln: Also eine der vielversprechendsten Ideen wird die „Individuelle Golden Box“ weiterverfolgt. Die Golden Box ist eine Geschenksbox, die der Sohn bzw. die Tochter den Eltern schenken kann. In der Golden Box „Berlin“ ist zum Beispiel eine Auswahl von drei gleichwertigen Hotels, drei getesteten Restaurants und fünf möglichen Ausflugsmöglichkeiten für ältere Leute. So können nun – aus einer kleinen aber feinen, vorgegebenen Auswahl – individuelle Ferien zusammen gestellt werden.

licher Kundschaft präsentiert und dabei getestet. Die Verbesserungsvorschläge fliessen gleichentags direkt wieder in den neuen Prototypen ein. Das Resultat: Momentan wird die Kommerzialisierung der „Golden Box“ geprüft.

Kontakt Chris Brügger Partner & Mitgründer Kreativitätstrainer und Innovationsberater

Jiri Scherer Partner & Mitgründer Kreativitätstrainer Autor

Denkmotor GmbH Militärstrasse 90 CH-8004 Zürich

Sechste Phase – Testen:

Tel. Fax

Der einfache Prototyp der Golden Box wird gleich in der Fussgängerzone mög-

info@denkmotor.com www.denkmotor.com

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

+41 (0)44 450 28 28 +41 (0)44 450 28 29

Management / Marketing

Stories – der Schlüssel zum Kommunikationserfolg Im Bereich Strategic Story Telling versprechen wir unseren Kunden mit ansprechenden Geschichten aus und über ihr Unternehmen dessen Kultur zu spiegeln und durch eine positive Darstellung der Strategie, Werte & Verhalten die Reputation des Unternehmens nachhaltig zu stärken.

Zwei Varianten, ein ähnliches Vorgehen: Die Menschen stehen im Zentrum. Authentisch werden die Geschichten erzählt und von uns auf eine nahbare Weise wiedergegeben.

Strategic Story Telling, eine emotionale und effiziente Variante, seine Werte, Strategien, Perspektiven, Geschichte oder Veränderung zu erzählen. Oder als nachhaltige Hommage an einen Jubilar oder eine verdienstvolle Persönlichkeit.

tories transportieren die Kultur und DNA des Unternehmens besser als jedes andere Mittel. Denn wo man Geschichten erzählt, wird Geschichte geschrieben. Schon in Kindesjahren lauschten wir gespannt Märchen und Geschichten, manchen zur blossen Unterhaltung, anderen zur Vermittlung von Werten.

Als Experten in Sachen Reputation und Strategic Story Telling wissen wir aus über 2‘600 Projekten, dass der gute Ruf primär von den Personen im und ums Unternehmen abhängt. Deshalb setzten wir Persönlichkeiten in den Mittelpunkt. Doch in welcher Form werden die Geschichten erzählt?

Kontakt

Geschichten gut erzählt sind ‚sticky’. Sie sind emotional, relevant und kreieren Bilder in unseren Köpfen. Und bleiben so nachhaltig haften.

1. Broschüre/Buch – die Geschichten werden gesammelt und zwischen zwei schönen Buchdeckeln illustriert. Ein Sammelsurium mit Geschichten aus den Anfängen, aus den Momenten des Triumphs, mit Geschichten über Zweifel und Lebensprüfungen, über Freude und Freundschaft. Gut aufgehoben – als persönliches Geschenk und als Zeitdokument zugleich.

Steven Loepfe

Gemeinsam mit unseren Kunden formulieren wir zu vermittelnde Werte & Strategien und machen uns dann auf die Suche nach Protagonisten mit einer illustrierenden Story. Als Protagonisten kommen spannende Menschen in Frage, wie zum Beispiel bestehende oder ehemalige Geschäftspartner, Mitarbeitende, Journalisten, Professoren, Anwälte, Lieferanten, Führungspersonen, Lernende oder „Buddies“ des Unternehmens.

2. Video/Online – ohne Maske und ohne Retusche werden Geschichten erzählt und mit Mikrophon und Kamera aufgezeichnet. Im Scheinwerferlicht strahlen die Protagonisten auf der Firmenwebseite oder an einem Anlass um den guten Ruf.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Geschäftsführer PR- und Kommunikationsagentur Loepfe Reputation

loepfereputation Bahnhofplatz Alpenstrasse 16 CH-6304 Zug Tel.

+41 (0)41 720 33 22

info@loepfe.ch www.loepfe.ch

IT / Technik

Die Zukunft von Business Intelligence:

Entscheidungsunterstützung als Kundenservice

Business Intelligence umfasst Anwendungen und Techniken, welche den Entscheidungsprozess innerhalb der Unternehmung unterstützen. In der Zwischenzeit zeichnet sich eine neue Entwicklung ab: Kunden sollen Zugriff auf ihre eigenen Daten haben und mit Hilfe von analytischen Tools aktiv Kaufentscheidungen treffen können. Dies soll operative Kosten senken und die Kundenloyalität stärken. Führende Unternehmungen zeigen, dass es möglich ist.

er zunehmende Wettbewerbsdruck und das veränderte Kundenverhalten haben die Unternehmungen in den letzten Jahren dazu gezwungen, Business Intelligence (BI)Lösungen einzuführen, welche die Entwicklung von analytischen Datenbanken (Data Warehouse) umfassten. Das Ziel war, möglichst viele Daten über den Kunden zu sammeln. Man wollte möglichst viel wissen, über die Art und Weise wie Kunden die gekauften Produkte nutzen, über ihre persönliche Situation und über ihre Präferenzen. Mit Hilfe von Kundenkarten und die Einführung von ökonomischen Anreizen hat man versucht, die Kunden dazu zu bringen, Daten über sich

selbst der Unternehmung zur Verfügung zu stellen. Die nächste Herausforderung war, die gesammelten Daten zu analysieren und daraus Erkenntnisse über ihr zukünftiges Verhalten zu gewinnen: Wer wird mit welcher Wahrscheinlichkeit nächstens abspringen? Wer hat Potential für ein Zusatzprodukt? Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand: Durch eine gezielte Kundenansprache will man Kosten, die sogenannten Streuverluste, senken und die Effektivität der Marketingmassnahmen erhöhen. Später hat man realisiert, dass es sinnvoll wäre, strategischen Lieferanten und Händlern Zugriff auf diese Daten zu geben, damit der Wertschöpfungsprozess optimiert werden kann.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Die Gewährung von Kundenzugriff auf das Datawarehouse ist als nächster Schritt unvermeidlich (siehe Abb.). Die starke Verbreitung der mobilen Technologie und eine neue Generation von Konsumenten, die sogenannten „digital natives“, werden diesen Prozess beschleunigen. Digital natives, welche mit digitalen Technologien aufgewachsen sind, werden vermehrt Daten und Informationen nachfragen, um ihren persönlichen Entscheidungsfindungsprozess zu unterstützen. Im Retail Banking können z.B. Banken ihren Kunden Zugriff auf historische Daten gewähren, um eine persönliche Finanzplanung rund um die Uhr zu ermöglichen. Führende internationale Banken wie Lloyds Banking Group und Wells Fargo bieten bereits ihren Kunden im Internet Banking die Möglichkeit, persönliche Daten zu analysieren. Ein anderes Beispiel ist die Telekommunikationsindustrie: Werden den Kunden historische Daten und die entsprechenden analytischen Tools zur Verfügung gestellt, können sie rechtzeitig Veränderungen in ihrem Telefonieverhalten feststellen und aktiv das richtige Abo aussuchen.

IT / Technik

Die Idee ist nicht ganz neu. Die starke Verbreitung des E-Commerce animierte viele Firmen dazu, den Kunden webbasierte Customer Desicion Support Systems (CDSS) zur Verfügung zu stellen. Banken stellen beispielweise webbasierte Applikationen zur Verfügung, um ihren Kunden bei der Hypothekarentscheidung zu unterstützen. Der Autor selbst war in einem Projekt bei der Telekommunikationsbranche involviert. Ziel des Projektes war die Entwicklung eines interaktiven, webbasierten Konfigurationssystems. Der Kunde hat im Rahmen einer CrossSelling-Aktion vom Kundenberater einen Produktvorschlag erhalten. Er konnte sich in die webbasierte Applikation mit seinem persönlichen Passwort und Benutzernamen einloggen und sich den Produktvorschlag anschauen. Der Kunde hatte die Möglichkeit diesen Vorschlag zu ändern, z.B. Abo-Wechsel, die monatliche finanzielle Belastung direkt zu sehen und allenfalls Kontakt mit seinem Berater aufzunehmen. Die Idee basiert auf der Erkenntnis, dass die Entscheidung heute, welche Produkte und Services gekauft werden, immer informationsintensiver wird. Das bedeutet, dass neben der Applikation, der Online Zugriff auf Datenbanken und Informationspools an Bedeutung gewinnt. Die bisherigen CDSS haben jedoch vor allem applikatorische Unterstützung angeboten aber kaum entscheidungsrelevanten Daten zur Verfügung gestellt. Die Integra-

tion von persönlichen historischen Daten mit Marktdaten im Data Warehouse und der Zugriff darauf mit Hilfe von analytischen Tools können dem Entscheidungsprozess neue Perspektiven eröffnen. Unternehmungen sollen allerdings den Kaufzyklus (Buying Cycle) ihrer Zielkunden verstehen, damit die richtigen Daten in richtiger Aggregationsform und zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden können. Zu diesem Zweck sollen durch den Einsatz von Segmentierungstechniken die Informationsbedürfnisse der Kunden in der Presales-, Sales- und Aftersales-Phase identifiziert werden. Somit können Datenprozesse gezielt gesteuert werden. Ein Kunden-Data-Mart soll entwickelt werden, damit alle für den Kunden relevante Daten in der richtigen Aggregationsform unter Berücksichtigung branchenspezifischer Eigenheiten aufbereitet werden können. Die Daten sollen so organsiert sein, dass sie dem Kunden eine leichte Navigation anbieten. Zu diesem Zweck könnte man ein Datenmodell einsetzen (z.B. Star Schema), welches den Datenzugriff benutzerfreundlich und schnell ermöglicht. Die Tatsache, dass der Kunde in seinen persönlichen Daten Einblick hat und diese für Entscheidungszwecke nutzt, führt zu einer höheren Bereitschaft, eigene Daten zur Verfügung zu stellen. Somit können Ängste über „den gläsernen Kunde“ relativiert werden.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Die aktive Einbindung des Kunden im BIProzess bewirkt eine Veränderung traditioneller Marketingmodellen: Der Kunde analysiert selbst mit Hilfe seiner persönlichen Daten, Marktdaten und analytischen Tools seine Bedürfnisse. Der Kundenberater unterstützt ihn bei diesem Prozess und sorgt dafür, dass ihm die richtigen Daten zur Verfügung gestellt werden. Führende internationale Unternehmungen haben bereits gezeigt, dass dies zur Senkung interner operativer Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Kundenloyalität führen kann.

Kontakt Prof. Dr. oec. UZH Evangelos Xevelonakis Managing Director Professor für Business Engineering (HWZ Zürich) Swiss Valuenet Seminarstrasse 99 CH-8057 Zürich Tel.

+41 (0)44 350 22 50

xevelonakis@swiss-valuenet.ch www.swiss-valuenet.ch

IT / Technik

Datenzentrische Gesch채ftsmodelle im Mobile Business Herausforderungen im Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz f체r mobile Nutzer

IT / Technik

n der digitalen Ökonomie stellen persönlichen Daten immer stärker die Grundlage für die Geschäftsmodelle von Online-Unternehmen dar. Gleichzeitig steht die Nutzung dieser Daten klassisch im Konflikt mit Datenschutz bzw. den Privatsphärenbedürfnissen von Verbrauchern. Aufgrund der besonderen Charakteristika des mobilen Mediums, stehen Online-Unternehmen im Mobile Business besonderen Herausforderungen gegenüber – für die es aber auch erste Erfolgsmeldungen zu verzeichnen gibt.

Die Erhebung und Nutzung persönlicher Daten spielt für Online-Unternehmen eine immer größere (strategische) Rolle. Das Wissen über die eigenen Kunden bzw. Nutzer liefert die Grundlage für die Differenzierung im Wettbewerb, zum Beispiel für die zielgruppengerechten Ausrichtung von Werbemaßnahmen oder für die Analyse des Nutzerverhaltens zur Performancemessung und Markforschung. Auf der anderen Seite steigt kontinuierlich das Bewusstsein von Nutzern um die Gefahren ihrer Privatsphäre in der digitalen Ökonomie. Aus diesem Grund unterliegen Online-Unternehmen in Mitgliedsländern der Europäischen Union einer nationalen Datenschutzgesetzgebung. Jedoch zeigt sich in der Praxis, dass letztere in vielen Fällen nicht ausreichend ist, um den individuellen Privatsphärenbedürfnissen der Nutzer gerecht zu werden. So fehlt es im stationären Internet, trotz Regulierung, beispielsweise an Transparenz welche persönlichen Daten über einen Nutzer erhoben und verarbeitet werden (vgl. Online Tracking von Online-Werbenetzwerken).

postuliert, die unabhängig von Nutzer und Service auf eine minimale Preisgabe persönlicher Daten abzielen. Dies gilt auch dann, wenn (die Zustimmung des Nutzers vorausgesetzt) durch die Preisgabe zusätzlicher persönlicher Daten ein Mehrwert für den Nutzer gestiftet werden könnte oder umgekehrt der Nutzer Einbußen bei der Servicequalität hinnehmen müsste. Ein Kompromiss für beide Seiten (Nutzer und Unternehmen) könnte stattdessen ein fairer Austausch von persönlichen Daten im Gegenzug für einen gestifteten Nutzen (z.B. kostenfreier, werbefinanzierter Online-Service) sein. Jedoch stehen diesem Ansatz in der Praxis verschiedene Hürden entgegen: Wie bemisst man den Wert von persönlichen Daten? Welche persönlichen Daten werden von einem Nutzer tatsächlich für einen Online-Dienst benötigt? Wie kommuniziert man den Nutzen, der durch den Einsatz persönlicher Daten einem Nutzer gestiftet wird? Wer wickelt wie den „Leistungstausch“ zwischen den beiden Parteien ab? Ist ein solcher 1:1 Leistungstausch überhaupt möglich? Während aus Praxissicht diese und weitere Fragen schnell in das akademisch Umfeld verorten werden, so sind sie

doch ein Indikator für die grundsätzlichen Anforderungen an eine faire Interaktion beider Seiten: Das Vertrauen eines Nutzers, dass ein Online-Unternehmen mit seinen persönlichen Daten einen wahrnehmbaren Nutzen für ihn stiftet und diese dabei vertraulich behandelt. Ein Beispiel wie gerade Vertrauen von Nutzern zu einem solchen Kompromiss führen kann, zeigt interessanterweise ein Bereich des Mobile Business, in dem der Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz eigentlich wesentlich größer ist als im Online Business.

Unternehmensziele und Datenschutz in der Post-PC Ära Eingeläutet vom iPhone/iPad ersetzen in der oft postulieren Post-PC Ära TabletPCs und Smartphones zunehmend den klassischen PC. Gleichzeitig setzen immer mehr Online-Unternehmen auf die Mobile First Strategie (ein Online-Dienst wird zunächst für mobile Endgeräte und dann ggf. später noch für stationäre Endgeräte entwickelt). In Kombination mit den zusätzlich erhobenen „besonderen“ persönlichen Daten im Mobile Business, verschärft sich hier der Konflikt zwischen Unternehmenszielen und Datenschutz.

Die aktuellen und in der Vergangenheit diskutierten Ansätze zur Verbesserung der Situation sind vorwiegend einseitig ausgerichtet – d.h. schützen nur die eine Partei (Nutzer oder Unternehmen). So ist beispielsweise aus Sicht von vielen Online-Unternehmen dem Datenschutz bzw. Privatsphärenschutz von Nutzern damit genüge getan, wenn man nur „relevante und nützliche“ persönlichen Daten über einen Nutzer erhebt und diese dann vertraulich behandele (also nicht an Dritte weitergebe). Auf der Gegenseite werden zum Schutz der Nutzer Ansätze

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

IT / Technik

kombiniert mit der Tatsache, dass Nutzer ihre mobilen Endgeräte im Allgemeinen nicht verleihen, zeigt wie leicht sich Nutzerprofile auf Basis sensibler Daten über Nutzer erstellen und verwenden lassen, die erheblich deren Privatsphäre verletzten können. So zeigt sich, dass ein Kompromiss zwischen Unternehmenszielen und Nutzerbedürfnissen in diesem Spannungsfeld noch dringender als im Online Business notwendig ist. Während sich im Mobile Business die gleichen Fragestellungen wie im Online Business auftun, so zeigt ein Beispiel aus der Mobile Enterprise Welt, dass es sich für Unternehmen tatsächlich lohnen kann, Vertrauen von Nutzern gegenüber dem eigenem Unternehmen aufzubauen, umso letztlich doch zu einem Kompromiss zwischen beiden Parteien zu kommen. Auch wenn sich dieses Beispiel vielleicht nicht auf den ganzen Mobile Business Bereich übertragen lässt, so kann es doch Anhaltspunkte für die positive Wirkung von Nutzervertrauen aufzeigen.

Was macht Mobile Business bzw. die in diesem Zusammenhang erhobenen persönlichen Daten besonders? Das mobile Medium ist ein sehr persönliches Medium. Zum einen verkörpert es immer stärker die digitale Identität seiner Nutzer. D.h. Nutzer speichern ihre persönlichen Daten auf dem Gerät (Kontakte, Mails, Messages, Photos, Videos, etc.). Sie tragen das Gerät, eingeschaltet, quasi immer bei sich und widmen ihm hohe Aufmerksamkeit. Gleichzeitig übermitteln mobile Endgeräte den aktuellen Nutzungskontext eines Nutzers, d.h. aktueller Nutzungszeitpunkt und Aufenthaltsort, sowie eine eindeutige Kennung. Während diese Eigenschaften für ein Online-Unternehmen offensichtlich von Vorteil sind, so sind sie gleichzeitig gezwungen, diese Charakteristika und insbesondere persönlichen Daten zu nutzen um Nutzer in ihrer aktuellen, mobilen Situation (z.B. in Frankfurt am Bahnhof zur Mittagszeit auf der Suche nach einem Restaurant) zu unterstützen. Denn wenn mobile Inhalte bzw. Services nicht relevant für einen mobilen Nutzer sind, kann er sich schnell von

diesem Service abwenden oder, schlimmer noch, sich durch nicht relevante Informationen schnell belästigt fühlen. Jedoch, verglichen mit dem stationären Internet, sind diese genutzten persönlichen Daten sehr sensibel, da sie insbesondere physikalische Aktivitäten statt ausschließlich digitale Aktivitäten, wie beispielsweise beim Online Tracking, übermitteln.

Transparenz und Vertrauen in der Mobile Enterprise Welt am Beispiel von „Bring your own Device“ Ein wichtiger Trend im Mobile Enterprise Umfeld ist derzeit „Bring your own Device“ (BYOD). Die grundsätzliche Idee ist, dass Angestellte eines Unternehmens ihre privaten, mobilen Endgeräte im Rahmen ihrer Arbeit nutzen können. Als Vorteile versprechen sich Unternehmen

Das mobile Medium ist ein sehr persönliches Medium.

So sind aus Sicht von Online-Unternehmen persönliche Daten über mobile Nutzer essentiell für einen mobilen Dienst. Gleichzeitig stellen sie besonders sensible persönliche Daten für ihre Besitzer dar. Zum einen sind beispielsweise Lokationsdaten sehr sensibel, da sie den physischen Aufenthaltsort oder gar ein Bewegungsprofil eines Nutzers widerspiegeln können. Im Weiteren lassen sich mobile Endgeräte vergleichsweise einfach durch einen mobilen Service identifizieren bzw. wiedererkennen. Dies

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

davon, dass auf der einen Seite Anschaffungskosten von mobilen Endgeräten gespart werden können und auf der anderen Seite ein Incentive für Angestellte geschaffen wird, indem sie ihre eigenen meist moderneren und präferierten mobilen Endgeräte verwenden können. Was zunächst wie eine „Win-Win“ Situation für beide Seiten erscheint, stellt auf Unternehmensseite jedoch hohe Anforderungen an das Management fremder mobiler Endgeräte sowie de-

IT / Technik

ren Datensicherheit aus rechtlicher als auch technischer Sicht. Dies erfordert in diesem Zusammenhang gleichzeitig Zugeständnisse von deren Nutzern hinsichtlich ihrer Privatsphäre. Konkret wird in den meisten Fällen eine spezielle Managementsoftware auf dem mobilen Endgerät installiert, die dann verschiedene Nutzeraktivitäten kontrolliert. Im Weiteren können beispielsweise bei einem Datenbackup auch persönliche Daten vom Unternehmen gespeichert werden. Nicht zuletzt wird bei einem Geräteverlust typischerweise versucht, die Daten des mobilen Endgerätes per Fernwartung zu löschen. Dies betrifft dann meist auch die (privaten) persönlichen Daten eines Nutzers. In Praxis zeigt sich aber häufig, dass trotz der o.g. Kompromisse die ein Nutzer in Bezug auf seine Privatsphäre eingehen muss, er sich aufgrund der vorhandenen Vorteile sich für das BYOD Konzept entscheidet.

Schlussfolgerungen für das Mobile B2C Umfeld Der Erfolg von BYOD ist in diesem Zusammenhang dann vor allem drei Faktoren geschuldet: Zum einem besitzt ein Angestellter gewisses Grundvertrauen gegenüber dem Unternehmen für das er arbeitet. Weiterhin wird/muss er über die potentiellen Eingriffe in seine Privatsphäre informiert werden (Transparenz) und schließlich gibt es für ihn ein ganz klar wahrnehmbares Incentive: Die Nutzung seines eigenen mobilen Endgerätes. Wenn auch nicht direkt aus dem Mobile Enterprise Umfeld auf andere Bereiche übertragbar, so zeigt das Beispiel doch wie mit Vertrauen, Transparenz und klar kommunizierter Nutzen das Fundament für eine faire Interaktion zwischen Online-Unternehmen und Nutzern gelegt werden kann. Die genaue Ausgestaltung dieser o.g. und weiteren Aspekte, ist

dabei aber genauso individuell zu behandeln wie das jeweilige Privatsphärenbedürfnis eines Nutzers.

Kontakt Dr. Andreas Albers Assistant Professor

Goethe Universität Frankfurt Grüneburgplatz 1 DE-60629 Frankfurt am Main Tel. Fax

+49 (0)69 798 346 67 +49 (0)69 798 350 04

andreas.albers@m-chair.net www.m-chair.net

IT / Technik

Nutzen Sie die Zeit effizient In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

ie Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Be-

nutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert ohne auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so

IT / Technik

CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Fazit

kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Arbeitsumgebung Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die

für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Mehrere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeitund Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

Verwaltung von Listen Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel

Kontakt

Professional Line GmbH

Gewerbestrasse 4 CH-4450 Sissach Tel. Fax

+41 (0)61 973 16 16 +41 (0)61 973 16 15

mail@profline.ch www.profline.ch

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Seminare / Coaching

Organizational Burnout Wenn nicht nur der Einzelne sondern das ganze Unternehmen den Blues hat, dann sitzt das Unternehmen in der Beschleunigungsfalle. Das Burnout gibt es nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, es kann auch Teams oder ganze Organisationen erfassen.

enn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, halsen Sie dem Unternehmen häufig mehr auf, als dieses verträgt: Die Zahl der Projekte steigt, die Leistungsvorgaben werden erhöht und Innovationszyklen verkürzt.

Eine Zeitlang mag das funktionieren, aber wenn das rasante Tempo zum Normalzustand wird, führt es zu chronischer Über-

lastung aller Beteiligten. Die Folgen sind demotivierte Mitarbeitende. Eine zu hohe Drehzahl - ständig im roten Bereich - führt nicht nur beim Einzelnen zum Burnout sondern kann das ganze Unternehmen treffen. Eine Untersuchung von 92 Unternehmen in Deutschland hat 2009 gezeigt, dass die Hälfte davon in eine Beschleunigungsfalle geraten ist, ohne es zu bemerken. Das ständige „Auf-Achse-sein“ führt dazu, nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Das System

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

kollabiert und die Entscheidungsfähigkeit des Managements nimmt ab.

Wann ist ein Unternehmen gefährdet? Bei den in der Beschleunigungsfalle gefangenen Unternehmen sagten 60% der Mitarbeitenden, dass sie nicht ausreichend Ressourcen für Ihre Arbeit zur Verfügung

Seminare / Coaching

hätten. Bei nicht von diesem Phänomen betroffenen Unternehmen waren es nur 2%. Ein ähnliches Bild ergab sich bei Aussagen: «Ich arbeite ständig unter erhöhtem Zeitdruck» (80% zu 4%) und «Die Prioritäten ändern sich häufig» (75% zu 1%). Regelmässige Erholungspausen werden in überlasteten Unternehmen (86% zu 6%) vermisst. In die Beschleunigungsfalle geraten Unternehmen nach einem rasanten Boom, wie zum Beispiel ABB nach dem Zusammenschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen Brown Boveri. Durch Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was zum Teil dazu führte, dass in den einzelnen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste was die rechte tat und die ABB-Verkäufer in verschiedenen Ländern, in Sparten und Bereichen organisiert, um die gleichen Kunden konkurrierten. Mit der Folge, dass sich die Kunden verärgert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.

Fehlallokation der Ressourcen. Die Motivation leidet und der Energieeinsatz bleibt enttäuschend.

Symptome des Organizational Burnout (nach G. Greve,

Ausdruck davon ist, wenn die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden erst bei der Kündigung steigt und sie nur als Kostenstellen, nicht jedoch als Human Capital gesehen werden. Fehlende Initiativbewerbungen sind ein Frühindikator für Imageverlust.

Organizational Burnout): Unsicherheit in der Marktakzeptanz mit Umsatzrückgang: Umsatzrückgang bedeutet Unsicherheit mit der Folge, dass die Vertriebsintensität ohne vorherige, vertiefte Situationsanalyse erhöht wird. Übersteigerter Qualitätsanspruch:

Wertearmut des Unternehmens - mangelnde Sinnhaftigkeit: Der Zweck des Unternehmens kann nicht nur darin bestehen, möglichst viel Geld zu verdienen. Peter Drucker sagt, der Zweck eines Unternehmens ist, den Kunden glücklich zu machen. Das Unternehmen braucht eine moralisch-ethische Antwort. Die «Gier des Money-Making», die zur Finanzkrise geführt hat und vor allem bei der Investmentbank Lehman Brothers zum Kollaps führte, ist ein Ausdruck davon. Wenn Unternehmen und damit verbunden die Mitarbeitenden auf dem Ozean der Sinnlosigkeit hin und her treiben, dann fehlen ethische Zielvorgaben. Die Identifikation mit der Firma nimmt ab. Hohe Fluktuation und wenig aktive Bewerbungen:

Isolation der mittleren Führungsebene zwischen oben und unten: Von der mittleren Führungsebene wird erwartet, die Strategie des Unternehmens

aktiv umzusetzen und überzeugend zu kommunizieren. Die Realität ist jedoch, dass sie in die Entwicklung der Strategie nicht einbezogen ist. Die Kultur ist geprägt durch Zynismus, hohe Fluktuation und Nicht-mehr-zuhören-können. Die Beschäftigten wie auch das Unternehmen verlieren dabei die klare Ausrichtung. Bei fehlender klarer Ausrichtung verhält sich das Unternehmen wie ein Schiff, das ohne Navigation und bei diffuser Sicht den Zielhafen sucht. Innovationen, auch im Kleinen, finden nicht mehr statt. Ergebnisdruck von Kunden, Eigentümern oder der Öffentlichkeit: Bei börsenkotierten Unternehmungen besteht die Gefahr, dass unrealistische Returns-on-Equity verlangt werden. Eine Kurspflege, koste es, was es wolle, mit Kosten runter und Gewinne rauf, lässt den Erwartungsdruck und die Versagensängste wachsen. Unüberlegte Hektik, Hypermotorik und Fehler sind die Folge. Angst vor Verlust des Vertrauens des Kapital- und Absatzmarktes: Das Vertrauen zu Marken und Organisationen (intern und extern), entwickelt sich in einem langwierigen Prozess. Der Vertrauensbruch hingegen kann sich in einer einzigen Handlung vollziehen. Die UBS als exemplarisches Beispiel hat noch immer an der exorbitanten Spekulation des Investmentbankings und dem Versagen des ehemaligen Top-Kaders beim Risk-Management zu leiden.

Wann ist gut gut genug? In Institutionen des Service-Public wird, da der Markt und damit die Preis-Absatz-Funktion fehlt, eine immer höhere Qualität gefordert, ohne final zu bestimmen, welche Qualität überhaupt hinreichend ist. Unrealistische Leistungsvorgaben: Insbesondere in Organisationen, die eine steile Hierarchie haben wie sie in ServicePublic-Institutionen die Regel sind, verstärken sich die Leistungsvorgaben. Unspezifische Ziele Konkretisierung:

und

fehlende

Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse). Unpräzise Ziele führen zu einer

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Seminare / Coaching

tionen aufzubauen»? Die Einstellung von Projekten ist mit einer wertschätzenden Kommunikation verbunden mit einem Abschiedsritual durchzuführen. Strategie klar kommunizieren: Das Streichkonzert erfordert vom CEO Mut und Durchsetzungsvermögen und ein Verständlich machen der Strategie auf allen Führungsebenen, damit die Projekte auch auf die Kongruenz zur Strategie überprüft werden können. Stressphase offiziell beenden: Wenn die Beschleunigungsphase nicht allein durch zu viele Projekte, sondern vor allem durch ständige Unruhe zustande kommt, kann der CEO das Unternehmen befreien, indem er durch sein Wort, bildlich gesprochen mit einem Tankstellen-Stopp, der aktuellen Veränderung ein Ende setzt. Neue Projekte filtern: Veränderungen im Dauerzustand: Das Change-Management mit aussergewöhnlichen Belastungen wird zum Dauerzustand. Bei fehlenden Erholungsphasen bewegt sich das Unternehmen ständig an der Auslastungsgrenze. Die RessourcenÜbernutzung der Mitarbeitenden führt zur Demotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich in einem latenten Erschöpfungszustand, mit leeren Batterien, wie in einem Hamsterrad gefangen. Erfolgsarroganz macht blind: Eine Unternehmung, die über Jahre stets erfolgreich ist, läuft Gefahr, sich für unfehlbar zu halten und die vitalisierende Selbstregulation zu verlieren. Erfolg macht nicht nur angenehm träge, man braucht immer mehr Energie, um den gleichen Erfolg zu erzielen. Die Dosis muss - ähnlich wie bei der Drogenabhängigkeit - erhöht werden, um den Erfolgsrausch zu erleben. Alles läuft weiter wie bisher, nur den Output will der Markt - zunächst schleichend, dann immer deutlicher - in dieser Form nicht mehr. Nokia, der einst unbestrittene Marktleader bei den Mobilephones, läuft Gefahr, in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse den technologischen Anschluss zu verlieren und von dem Smartphones aus Amerika und Asien überrollt zu werden.

Auswege aus dem Organizational Burn-out? Um ein Unternehmen aus der Falle zum Organizational Burn-out herauszuführen, sind folgende Massnahmen möglich: Stabilisierung durch Wachstum: Einen konsequenten Wachstumskurs gehen, heisst unnötige Arbeits- und Projektgruppen, die nur zur Verbesserung von internen Prozessen dienen, aufzulösen und die freiwerdenden Ressourcen für Marktbearbeitung und Innovationen zu verwenden. Die Anzahl der Projekte muss heruntergefahren und eine Kommunikation mit emotionaler Ansprache implementiert werden. Projekt streichen, Innovationsinitiative aufbauen: Anstatt die Mitarbeitenden nach neuen Initiativen zu fragen, können sie eingeladen werden, sich zu überlegen, welche Initiativen sie streichen würden. Die zentrale Frage ist dabei: «Welche unserer Projekte würden wir auch heute noch anstossen, wenn sie nicht schon laufen würden»? «Welche Projekte haben strategische Bedeutung und haben geholfen, das Unternehmen klar auszurichten, Erfolgsposi-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Projektmanagementsysteme sind auch zum Filtern zu verwenden, der Ressourcenbedarf und die Projektführung ist zu klären. Projekte sind zu priorisieren um Platz zu schaffen. Durch regelmässige Streichrunden im Projektportfolio sowie das Festlegen einer Obergrenze für Unternehmensziele ist die gewünschte Entlastung zu erreichen. Das kann bedeuten nur drei, dafür jedoch wettbewerbsfähige Ziele oder Projekte zu verfolgen. Die Vermeidung eines Ausuferns des Projektportfolios ist das Eine. Um jedoch die Entschleunigung zu erreichen, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Eines nach dem andern: Eine bestimmte Wachstumsphase kann dazu führen, dass im Unternehmen alle Kräfte auf die Erreichung dieses Zieles ausgerichtet werden müssen, zum Beispiel bei einem Markteintritt ausserhalb der bisherigen Region. Eine Projektsperre kann helfen, diese Aufgabe zu bewältigen. Verschnaufpause einlegen: Bei den 92 untersuchten, deutschen Unternehmungen, steckten 46 in der Beschleunigungsfalle. 86% der betroffenen Mitarbeitenden beklagten sich, dass sie zu wenig Zeit hätten, um nachzudenken und sich nach Stressphasen zu erholen.

Seminare / Coaching

tende als das grösste Kapital bezeichnet werden, dann darf dieses nicht verbrannt werden. Gnadenlose Beschleunigung führt zu Orientierungslosigkeit, zu einer unkontrollierten Flut von Aktivitäten und «Burnout» für Alle. Eine heissgelaufene Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale, die vom hektischen Aktionismus zu Chaos führt und letztendlich einen Tunnelblick zur Folge hat. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt. Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In der Schweiz betragen die Kosten, gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Seco, für 2011 rund 4 Milliarden Franken.

Werden Pausen als störende Unterbrechungen betrachtet, dann drängt man die Mitarbeitenden nicht nur in ein Burnout hinein, sondern man behindert Kreativität. Diese entsteht in aller Regel nicht in einem Zustand von Druck und Stress, sondern setzt ein gewisses Mass an Entspannung und Gelassenheit voraus. Einen Gang zurückschalten:

Mit gutem Beispiel vorangehen: Ein Rückzug auf die grüne Wiese kann helfen, in Ruhe und ohne die täglichen Störungen, Ideen durchzuarbeiten und Energien zu tanken. Bill Gates macht dies mit zwei jährlichen Denkwochen. Dieser passagere Rückzug zum Denken ist zwischenzeitlich fester Bestandteil der Microsoft-Kultur geworden.

Ein regelmässiger und bewusst strukturierter Rhythmus zwischen Hochleistungsund Erholungsphasen, um wieder Energie tanken und die Batterien aufladen zu können, führten beim Gehörgerätehersteller Sonova dazu, dass in diesem Konzern nicht nur aussergewöhnliche Innovationen geschaffen wurden, sondern das sie 2008 und 2009 mit 8% Wachstum deutlich besser als die Konkurrenz abgeschnitten haben.

Feedbacksysteme einsetzen:

Erfolge geniessen:

Der strategische Umgang mit Burnout ist Chefsache. Zentral dabei ist, die Strukturen, Funktionen und Aufgaben so zu gestalten und zu optimieren, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Wenn Mitarbei-

Erfolge und aussergewöhnliche Anstrengungen verdienen Anerkennung und können im Rahmen einer kleinen Feier institutionalisiert werden.

Beim monatlichen Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird unter anderem auch darauf geachtet, ob sich die Mitarbeitenden ausreichend erholen, also eine Balance erreichen zwischen Anspannung und Entspannung.

Fazit

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Nachhaltiger und auch profitabler in Bezug auf die Produktivität und den finanziellen Gewinn ist es deshalb, das Unternehmen langfristig auf einem tragfähigen Energieniveau zu halten. Nur wenn die Mitarbeitenden und die Organisation gesund sind, können Wertschöpfung und Profitabilität wachsen. Gesundheit ist ein strategischer Wirtschaftsfaktor. Das reine Effizienzdenken führt in den Blues, zuerst bei den Mitarbeitenden, dann bei den Teams, und erfasst am Schluss das ganze Unternehmen. Ein Business-Coaching kann das Management bei einer Gefährdung durch Organizational Burnout unterstützen, um aus der Beschleunigungsfalle herauszukommen.

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl.Supervisor Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginationscoach® Coaching & Weiterbildung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 363 84 81 +41 (0)44 363 85 21

hwyssling@bluewin.ch www.hwyssling.ch

Gesundheit

Micropausen am PC-Arbeitsplatz (3.Teil – Die besten Übungen für den Rücken)

Der Homo sapiens ist für das Sitzen nicht konzipiert! Für die meisten von uns ist das Sitzen am Computer für mehrere Stunden „normal“, sei es im Beruf und/ oder in der Freizeit. Kein Wunder also dass sich unser Rücken hier zu Wort meldet und mit schmerzender Muskulatur sein Leid klagt. Die beste Vorbeugung sind einmal mehr kurze, regelmässige Pausen am PC.

Das Kreuz mit dem Kreuz Da Rückenleiden mir selbst nicht fremd sind (Gleitwirbel L5 und zwei Diskushernien auf Stufe S1/L5 und L4/L5) liegt es nahe sich dem Thema auch aus eigenem Interesse zu widmen. Eines schon vorab: Wenn ich meine Kräftigungsübungen (4-5 min. am Morgen), sowie kurze Pausen am PC regelmässig durchführe bin ich schmerzfrei, lasse ich „es schleifen“ dann meldet sich der Rücken prompt.

Aber ich bin nicht der einzige Betroffene. Die Materie Rückenleiden hat in unseren Breitengraden epidemieartige Ausmasse angenommen. Zur Erinnerung: Je nach Studie liegen die Ausfallzeiten bedingt durch Rückenleiden an erster bzw. zweiter Stelle (siehe auch gemeldete Absenzen SUVA 2002). Die Evolutionsforscher sehen das Übel in dem Umstieg vom Vierfüssler zum Aufrechtgehenden begründet. Unsere

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Wirbelsäule sei für eine aufrechte Gangart nicht konzipiert. Ganze Heerscharen von Anbietern sehen die Probleme ihrer Patienten ausschliesslich in der Ursache begründet die sich nur mit ihrer Behandlungsmethode beseitigen lässt. So ist je nach Anbieter bei den meisten Menschen das „Iliosakral-Gelenk“ blockiert, oder die „Meridiane“ laufen nicht wie sie sollten oder die „Chakren“ sind verschoben. Für die Psychologen sind Rückenschmerzen nichts anderes als Folgeerscheinungen der alltäglichen Stresssymptome und demzufolge lassen sich nach den Parametern der Schulmedizin auch keine klaren Diagnosen erstellen. In der Regel wird mit erheblichem Aufwand (Computertomographie und Magnetresonanz) nach mechanischen Ursachen

Gesundhieit

gesucht. Folgt man der Auffassung der Psychologen, so wäre die gezielte Stressbekämpfung und –vermeidung, auch eine wirksame Prophylaxe gegen Rückenleiden. Das 3-Säulen-Programm „Bewegung-Ernährung-Entspannung“ unserer „fit im job“-Seminare lässt grüssen. Bei unserer täglichen Arbeit stossen wir in den Unternehmen immer wieder auf den Problemkreis Rücken. Es war logisch, dass wir mit unseren Kunden und mit versierten Therapeuten entsprechende Übungen suchten, die ebenfalls direkt am PC-Arbeitsplatz durchzuführen sind. Diese möchten wir Ihnen hier vorstellen, denn selbst wenn Sie nicht von Rückenleiden betroffen sind, dann ist es (zumindest statistisch gesehen) Ihre Kollegin oder Ihr Kollege mit Sicherheit. Zuvor noch einen Blick auf Ihren Arbeitsplatz...

Ergonomie des Arbeitsplatzes Bei der Prävention ist Verhalten (z.B. regelmässig durchgeführte Micropausen) aber auch die Verhältnisse (Einrichtung des PC-Arbeitsplatzes) wichtig. Bereits über 60% der Arbeitsplätze in der Schweiz sind PC-Arbeitsplätze – Tendenz

steigend. Schnell eingerichtet sind sie ja, aber oft werden simple ergonomische Regeln missachtet. Eine Studie in der BRD liefert alarmierende Daten: «Über 90% der Bildschirmarbeitsplätze weisen Mängel auf. An erster Stelle stehen mit 38% Fehler bei der Aufstellung des Bildschirmes. Die daraus entstehenden Fehlhaltungen können kurzfristig zu Verspannungen und Rückenschmerzen, langfristig sogar zu Wirbelsäulenschäden führen. Bei 13% waren Beleuchtung bzw. Blendungen zu beanstanden. 11% wiesen mangelhafte Arbeitsstühle auf. Ebenfalls gab die Softwareergonomie Anlass zu Kritik, da sie häufig vorzeitiges Ermüden und Konzentrationsmängel verursacht.» Grundlage ist einen Untersuchung von 14.000 PC-Arbeitsplätzen durch das Institut für Arbeits- und Sozialhygiene (IAS). Hier zwei gute Informationsquellen zur Ergonomie am Arbeitsplatz, insbesondere PC-Arbeitsplatz: • www.secoklick.ch (Download: Checkliste Bildschirmarbeitsplatz) • www.suva.ch (WBT Lernprogramm unter suva Pro, „Weiter- und Fort-

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

bildung“ dann „Ergonomie am Bildschirmarbeitsplatz“) Es lohnt sich also neben den unten aufgeführten Micropausen auch einen „ergonomischen“ Blick auf Ihren PC-Arbeitsplatz zu richten.

Anmerkung zu den Micropausen Die vorgestellten Übungen sind der Vorbeugung zuzuordnen und daher bei chronischen Schmerzen kein Ersatz für eine individuelle und fachliche Diagnose und ggf. eine individuelle Therapie. Ich wünsche Ihnen, dass Sie durch Ihre präventiven Massnahmen davon verschont bleiben. Damit die positiven Wirkungen voll zum Tragen kommen, gilt: • Mehrere kurze Pausen sind erholsamer als wenige lange Pausen. • Je schwieriger die zu bewältigende Aufgabe, desto häufiger und länger sollten Pausen eingelegt werden. • Empfohlen werden drei bis fünf Micropausen von etwa 30-60sec. pro Stunde.

Gesundheit

• Beachten Sie bitte: • Sie sollten nie Schmerzen verspüren. • Führen Sie die Übungen nur so lange aus wie es Ihnen angenehm ist. • Langsam steigern - Übung macht den Meister! • Die Abbildungen dienen lediglich der Verdeutlichung, für eine langsame, konzentrierte und vernünftige Durchführung sind Sie selber verantwortlich.

Nun drehen Sie langsam den Oberkörper nach links, für 5sec. halten, dann nach rechts drehen. Wichtig: Das Gesäss und der Stuhl bleibt stabil und bewegt sich nicht! Je Seite 4x.

Übung 3 – «Gerade Sitzen» Ein leicht nach vorne gekipptes Becken führt zum aufrechten Sitzen und vermeidet den Rundrücken. Die Muskulatur und die Bandscheiben sind damit gleichmäßig belastet.

Micropausen in der Praxis – die Übungen

Übung 6 – «So ein Fisch» Neigen Sie den geraden Oberkörper nach vorne. Nehmen Sie die Arme seitlich nach oben, die Oberarme sind waagrecht.

Nachfolgend die besten Übungen die Ihnen helfen sich vorbeugend gegen Ermüdung und einseitiger Belastung des Rückens schützen. Die beste Frequenz ist eine Micropause von etwa 30-60sec. alle 15-20 Minuten:

Übung 1 - «Das Bein bleibt oben»

dadurch eine gute seitliche Spannung auf – für etwa 8sec. Halten. Je Seite 2x. Wichtig: Nicht die Atmung anhalten.

Der Bauchbereich ist frei und ohne Druck, die Durchblutung der Beine wird nicht behindert. Grundsätzlich sollten Sie aufrecht sitzen und stark vorgebeugtes Sitzen vermeiden.

Drehen Sie nun den Oberkörper und die Arme langsam nach rechts und dann nach links. Je Seite 10x.

Richten Sie sich regelmässig auf: Rücken gerade, Brust raus, tief durchatmen!

Legen Sie den rechten Fuss auf das linke Bein. Richten Sie Ihren Oberkörper auf. Neigen Sie langsam Ihren Oberkörper nach vorne.

Übung 4 – «Strecken»

Stehen Sie mindestens alle 20 Minuten für einen kurzen Moment auf!

Falten Sie die Hände und strecken Sie die Arme nach oben und dann ziehen Sie die Hände weit nach hinten. Wichtig: Dabei nicht ins Hohlkreuz gehen – Kontakt mit der Stuhllehne stützt! Für 10sec. Halten, entspannen und wiederholen.

Kontakt Ole Petersen Geschäftsführer Dipl. Betriebswirt

Halten Sie die Position für 12sec. dann Seite wechseln. 1-2x pro Seite.

Übung 2 - «Kuscheln» Sitzen Sie ganz gerade auf Ihrem Stuhl. Die Füsse sind mehr als schulterbreit und stabil am Boden. Die rechte Hand fasst die linke Schulter und umgekehrt.

CMY

fit im job AG Römerstrasse 176 CH-8404 Winterthur

Übung 5 – «Seitenwinken» Stehen Sie neben Ihrem Stuhl die Beine schulterbreit. Legen Sei nun den rechten Arm weit über den Kopf und bauen

interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Tel. Fax

+41 (0)52 245 05 55 +41 (0)52 245 05 59

ole.petersen@fitimjob.ch www.fitimjob.ch

Wir entzünden Ihr Farbfeuerwerk Magazine

PRINT BASE Plakate

r e i p a p f Brie

50 Mausmatten CHF 132.1‘000 Briefpapiere A4 90g/m2 CHF 239.1‘000 Flyer A5 135g/m2 CHF 119.500 Aufkleber 80g/m2 CHF 257.1‘000 CD-Cover CHF 180.250 Lesezeichen 300g/m2 CHF 80.100 Plakate A1 135g/m2 CHF 389.- 1‘000 Magazine 132g/m2 CHF 739.-

Schnell, kompetent und zuverlässig Schweizer Preisleader - keine versteckten Kosten - kostenlose Hotline Profmedia GmbH • Gewerbestrasse 4 • CH-4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.printbase.ch • anfrage@printbase.ch

Abo / Impressum

IMPRESSUM

Wettbewerb

i interview

Abo abschliessen & gewinnen!

Herausgeber Profmedia GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 826 22 25 Fax 061 826 22 20 www.profmedia.ch mail@profmedia.ch Abonnement Tel. 061 826 22 25 abo@profmedia.ch www.profmedia.ch Copyright Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte. interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

Abobestellung

Talea Touch

Ausgabenverzeichnis Firma Seite Victorinox

US. 2

Oxymount

US. 3

Professional Line GmbH

US. 4

A&E Institut Theo H. Koch

AWA / Arbeitsbedingungen

chemmedia schweiz GmbH

Coaching & Weiterbildung

Denkmotor GmbH

fit im job AG

Galerie Hanemann

Goethe Universität Frankfurt

Imagenow GmbH

Interviewonline

KÖNIGSKONZEPT

Jedes Neuabo nimmt an der Verlosung teil. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

i interview

32 / 42

KPMG AG

LINK-FABRIK

Loepfereputation

Mandat Managementberatung GmbH 34 Mandat Managementberatung GmbH 44

Fax 061 826 22 20

MÜLLER-GAUSS CONSULTING

Printbase

Pro Informatik GmbH

Ich möchte das interview Magazin ab sofort im Abonnement beziehen: Ein kostenloses Exemplar zur Ansicht

Professional Line GmbH

22 21 / 56

Steinbeis Beratung GmbH

Swiss Valuenet

Abonnement für CHF 69.- (Ausland CHF 85.-) für 6 Ausgaben.

trends2move e.K.

Abonnement für CHF 119.- (Ausland CHF 150.-) für 12 Ausgaben.

Wolfgang A. Erharter

Senden Sie uns kostenlos und unverbindlich die Preislisten und Publikationsunterlagen des interview Magazins. Erfolgt 30 Tage vor Ablauf keine Kündigung, erneuert sich das Abonnement automatisch für dieselbe Laufzeit.

Das Magazin geht an:

Mich interessieren vor allem diese Bereiche:

Firma

Human Resource

Vorname / Name

Bildung & Wissen

Funktion

Finanzen Gesundheit

Strasse / Postfach

IT / Technik

PLZ / Ort

Logistik

Telefon

Management Marketing

Recht

Unterschrift

Wirtschaft

Bilderquelle: www.shutterstock.com www.fotolia.com

Gewerbestrasse 4 • 4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.interview-magazin.ch • abo@profmedia.ch interview Magazin, Ausgabe Nr. 6 / 2012

WERBEANSTALT.CH

Wasserspender von Oxymount liefern erfrischendes Trinkwasser direkt vom Wasserhahn. Still, oder angereichert mit Kohlensäure und Sauerstoff. Oxymount Wasserspender sind die ökologische und ökonomische Lösung für mehr Power und längeren Atem Ihrer Mitarbeiter. Testen Sie das passende Gerät für Ihren Betrieb jetzt einen Monat lang gratis und franko. Mehr Informationen unter www.oxymount.ch oder 044 783 86 66.

Fühlen Sie sich befreit mit IT zum Pauschalpreis

Mit der IT-Flatrate erhalten Sie

3 Hardware 3 Garantieleistungen 3 Software 3 Wartung 3 Support 3 Softwareaktualisierungen 3 Periodische Hardwareerneuerung

ab CHF 49.– pro Gerät und Monat.

Professional Line GmbH • Gewerbestrasse 4 • 4450 Sissach Tel. 061 973 16 16 • mail@profline.ch • www.profline.ch