interview Magazin Nr. 04/2012 by Profmedia GmbH

Nr. 04/2012 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Global: Last oder Chance? Was stresst am meisten? Wie Unternehmen geniale Ideen erarbeiten

PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

igentlich haben wir alle auf einen schönen, warmen und sonnigen Sommer gehofft – das wäre der richtige Kick für Jedermanns Gemütslage gewesen. Und manch Einer hoffte, dass sich diese positive Entwicklung auch gleich auf die Wirtschaft auswirkt. Doch weit gefehlt – der schöne warme Sommer geriet ins Stocken und mit ihm auch die Wirtschaft.

Wir hoffen, wir können Ihnen bis zum Ende Jahr dieses Jahres noch einige weitere tolle Nachrichten verkünden. Nun wünschen wir Ihnen für die verbleibenden Monate im 2012 gute Geschäfte und eine Hand voll Innovationen. Viel Spass beim Lesen.

Nachdem wir in der letzten Ausgabe davon berichtet haben, dass das Steuerabkommen mit Deutschland unter Dach und Fach ist, schlug die Schreckensmeldung eines erneuten Datenträgerkaufes der Deutschen von Bankdatenmaterial aus der Schweiz, wie eine Bombe ein. Hört das denn nie auf? Was soll denn das nun wieder? Und war es nicht klar im Steuerabkommen geregelt, dass solche Käufe nicht mehr geduldet werden? Anscheinend waren die Deutschen gefitzter und interpretierten kurzum das Abkommen anders als von unseren Bundesräten angenommen. Bleibt nur zu hoffen, dass sich unsere Bundesräte nun endlich erheben und es sich nicht mehr gefallen lassen herumgeschubst zu werden. Wir sind die Schweiz und als Schweizer stolz auf unser System. Wir sollten es verteidigen und nicht klein beigeben, denn nur so zeigen wir den übrigen Ländern die Stärken der Schweiz. Seit Mai 2012 ist François Hollande der französische Staatspräsident. Er will die ramponierte Staatskasse von Frankreich aufpolieren – durch höhere Steuern. Auch ist die Arbeitslosenquote im 2012 mit 9.93% so hoch wie noch nie zuvor in Frankreich. Man spürt einen grossen Unmut und nicht jeder kann sich mit den Visionen und Ansichten des neuen Staatspräsidenten anfreunden. Er hat es wahrlich nicht einfach und dann auch noch die Schreckensmeldung von Peugeot – Abbau von 8‘000 Stellen! François Hollande steht vor einer sehr schwierigen Amtszeit. Wir werden sehen wohin sie führt und ob er die französische Wirtschaft wieder zum Erfolg bringen kann. Also, auf geht’s – allez les bleus!

Chefredaktor Adriano Sibilia

Die Schweiz ist erneut Innovations-Weltmeisterin! Was für eine freudige Nachricht. Zum zweiten Mal in Folge belegt die Schweiz den 1. Platz im internationalen Innovationsranking, das vom INSEAD und der Weltorganisation für geistiges Eigentum WIPO erstellt wurde. Eine Auszeichnung die der Schweiz in der ganzen Welt ein hohes Ansehen verschafft. Wir können stolz darauf sein! Ein kleines Land wie die Schweiz zeigt den Weltländern wie Innovation heute geht und was möglich ist. BRAVO!

interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

interview Magazin

inhalt

Wirtschaft / Recht

Human Resource

sich die BĂśrse 10 Kann irren?

stresst uns und hĂ¤lt 22 Was uns von der Arbeit ab?

Management / Marketing

IT / Technik

62 Elektronische Archivierung

Effiziente Verkaufsmeetings

interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Wirtschaft / Recht Internationale Arbeitsverhältnisse....................................................6 Kann sich die Börse irren?..............................................................10 Die Beschlussfassung in der Stockwerkeigentümergemeinschaft...............................................14

Management / Marketing

Human Ressource Führungskräfte verhindern Mitarbeiterzufriedenheit!....................18 Was stresst uns und hält uns von der Arbeit ab?...........................22 Human Branding............................................................................26 Was wäre wenn?.............................................................................29

Management / Marketing

Customer Touchpoint 39 Das Projekt

Seminare / Coaching

Das Gute als Feind des Besseren...................................................32 Social Enterprise 2.0.......................................................................34 Lean Management.........................................................................36 Das Customer Touchpoint Projekt.................................................39 Transformationale Führung............................................................42 Wie Unternehmen geniale Ideen erarbeiten.................................46 Richtig punkten beim Kundenkontakt...........................................49 Kundenbegeisterung......................................................................52 Preisverhandlungen........................................................................54 Effiziente Verkaufsmeetings...........................................................56

IT / Technik Produktinformationsmanagement PIM..........................................59 Elektronische Archivierung.............................................................62

Seminare / Coaching In sechs Schritten zum Traumjob....................................................64

Abo / Impressum

Abo / Impressum............................................................................66

In sechs Schritten zum Traumjob

interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

Wirtschaft / Recht

Internationale Arbeitsverhältnisse

Eine sozialversicherungsrechtliche und steuerliche Herausforderung Längst hat die Globalisierung auch bei Arbeitsverhältnissen Einzug gehalten. Unternehmungen sind weltweit aktiv und ihre Angestellten zunehmend mobil. Führungspersonen und Spezialisten arbeiten und wohnen oft in verschiedenen Ländern oder werden für eine bestimmte Zeit ins Ausland entsandt.

ie Möglichkeiten sind beinahe unbegrenzt. Doch wie müssen solche internationale Arbeitsverhältnisse hinsichtlich Sozialversicherungen und Steuern gehandhabt werden? Eine Frage, deren Beantwortung für immer mehr Arbeitgeber eine echte Herausforderung darstellt.

Die neue EG-Verordnung Nr. 883/2004 zur Koordinierung der sozialen Sicherheit Aufgrund der Personenfreizügigkeit hat der Austausch von Arbeitskräften zwischen der Schweiz und der EU in den letzten Jahren stark zugenommen. Am 1.

interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

April 2012 ist in diesem Zusammenhang die neue Verordnung EG 883/2004 in Kraft getreten. Diese gilt für die Schweiz und die EU gleichermassen und dient als Grundlage zur Beurteilung von Fragen betreffend Sozialversicherungen. Sie ersetzt die bisherigen Bestimmungen VO574/72 und 1408/71. Ausnahme: für EFTA-Länder gilt weiterhin die Verordnung 1408/71. In sachlicher Hinsicht deckt die Verordnung 883/2004 die Sozialversicherungen für Mutterschaft, Invalidität, Alter, Hinterlassene, Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten, Arbeitslosigkeit sowie Familienzulagen ab. Sie ist anwendbar auf Staatsangehörige der

Wirtschaft / Recht

Schweiz und der EU-Mitgliedstaaten. Das Ziel der Verordnung ist die Vermeidung von Deckungslücken und doppelten Beitragsbelastungen.

Hier die wichtigsten Änderungen der neuen Verordnung im Überblick: I. Unselbständige Tätigkeiten in mehreren Staaten Im Grundsatz untersteht jede Person den Sozialversicherungen eines einzigen Staates. Dies ist in der Regel der Staat, in dem eine Erwerbstätigkeit ausgeübt wird (Ausnahme: Entsendung). Bei einer Erwerbstätigkeit in mehreren Staaten stellt sich jeweils die Frage, welchem Sozialversicherungssystem der Arbeitnehmer zu unterstellen ist. Neu wird für die Unterstellung unter die Sozialversicherungen des Wohnsitzlandes bei einer Erwerbstätigkeit für einen Arbeitgeber in mehreren Staaten vorausgesetzt, dass ein wesentlicher Teil der Erwerbstätigkeit, d.h. mindestens 25%, im Wohnsitzstaat ausgeübt wird. Wenn die Erwerbstätigkeit im Wohnsitzland nicht wesentlich ist, d.h. weniger als 25% beträgt, untersteht diese Person den Rechtsvorschriften des Landes, in welchem der Arbeitgeber seinen Sitz hat. Ist eine Person für mehrere Arbeitgeber in verschiedenen Ländern tätig, so erfolgt die Unterstellung weiterhin im Wohnsitzstaat - unabhängig davon, ob dort ein wesentlicher Teil ausgeübt wird oder nicht. Die folgenden vier typischen Beispiele zur Frage «Welchem Sozialversicherungssystem unterliegen diese Angestellten?» verdeutlichen die neue Regelung: 1. Ein Schweizer mit Wohnsitz in St. Gallen ist bei einer Firma mit Sitz in Konstanz (DE) angestellt. Der Mitarbeiter arbeitet zu 80% in Deutschland und zu 20% in der Schweiz. Da die Erwerbstätigkeit in der Schweiz weniger als 25% beträgt, ist diese unwesentlich. Der Mitarbeiter untersteht somit den deutschen Sozialversicherungen.

2. Der Angestellte gemäss Beispiel 1 arbeitet zu 30% in der Schweiz und nur zu 70% in Deutschland.

Während dieser Zeit bleibt der Arbeitnehmer dem Sozialversicherungssystem des Ursprunglandes unterstellt.

In diesem Fall beträgt die Erwerbstätigkeit in der Schweiz mehr als 25%. Sie ist daher wesentlich und der Mitarbeiter untersteht dem schweizerischen Sozialversicherungssystem.

Das Formular E101, welches bestätigt, dass der Arbeitnehmer im Ursprungsland versichert ist, wird durch das Formular A1 abgelöst und die Gültigkeit von 12 auf 24 Monate heraufgesetzt. Die Entsendungsbescheinigung kann bei der zuständigen Ausgleichskasse eingeholt werden. Eine Verlängerung der Entsendung muss mittels Gesuch beim Bundesamt für Sozialversicherungen beantragt werden. Das Formular E102 entfällt.

3. Eine Schweizerin mit Wohnsitz in Lugano arbeitet für ihren Arbeitgeber mit Sitz in Deutschland zu 80% in Italien und zu 20% in der Schweiz. In diesem Fall ist die Erwerbstätigkeit in der Schweiz unwesentlich. Die Mitarbeiterin untersteht somit den Rechtsvorschriften des Staates, in welchem der Arbeitgeber den Sitz hat, also dem deutschen Sozialversicherungssystem. 4. Eine andere Schweizerin mit Wohnsitz in Lausanne arbeitet einerseits für einen Schweizer Arbeitgeber zu 10% in der Schweiz und andererseits für eine französische Unternehmung zu 90% in Frankreich. Die Arbeitnehmerin ist für mehrere Gesellschaften tätig, die ihre Sitze in verschiedenen Staaten haben. Sie untersteht daher weiterhin den Sozialversicherungen ihres Wohnsitzlandes, somit der Schweiz, auch wenn die dortige Erwerbstätigkeit unwesentlich ist. Die Verordnung 883/2004 regelt ferner die Unterstellung bei selbständiger Erwerbstätigkeit in mehreren Staaten. Grundsätzlich gilt auch hier, dass ein wesentlicher Teil, also mindestens 25%, der Erwerbstätigkeit im Wohnsitzstaat ausgeübt werden muss, um dort den Sozialversicherungen unterstellt zu sein. Personen, die sowohl eine unselbständige als auch selbständige Tätigkeit in mehreren Staaten ausüben, unterstehen ausschliesslich den Rechtsvorschriften desjenigen Staates, in dem die Arbeitnehmertätigkeit ausgeübt wird. II. Entsendungen Bei einer Entsendung wird ein Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber vorübergehend in einem anderen Land eingesetzt.

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III. Arbeitnehmer die weder EU- noch CH-Bürger sind Die neue EG-Verordnung regelt die Unterstellung für Schweizer und EU-Bürger. Was aber, wenn Bürger eines Drittstaates involviert sind? In solchen Fällen muss jeweils abgeklärt werden, ob zwischen den betroffenen Staaten ein Sozialversicherungsabkommen besteht, welches die Unterstellung regelt. Ist dies nicht der Fall, kann es dazu führen, dass ein Mitarbeiter in mehreren Staaten sozialversicherungspflichtig wird. Hierzu ein Beispiel: Ein entsandter japanischer Mitarbeiter erhält einen Teil seines Lohnes von einer Gesellschaft mit Sitz in Japan und einen anderen Teil von der schweizerischen Niederlassung des japanischen Konzerns. Welchem Sozialversicherungssystem untersteht dieser Mitarbeiter? Am 1. März 2012 ist das Sozialversicherungsabkommen zwischen der Schweiz und Japan in Kraft getreten. Gestützt auf dieses Abkommen, kann sich der Mitarbeiter von den schweizerischen Sozialversicherungen befreien lassen und weiterhin in Japan seine Sozialversicherungen abrechnen. Die zuständigen japanischen Behörden stellen ein „Certificate of Coverage“ aus, mit welchem in der Schweiz nachgewiesen werden kann, dass der Mitarbeiter im Heimatland versichert ist. Vor Abschluss dieses Sozialversicherungsabkommens unterlag dieser Mitarbeiter den schweizerischen Sozialversicherungen. Er musste in der Schweiz auf seinem gesamten Einkommen AHV-Beiträge abliefern.

Wirtschaft / Recht

lar E101 oder neu A1) oder ein „Certificate of Coverage“ vorliegt. Mit diesen kann er gegenüber der Ausgleichskasse nachweisen, weshalb der Mitarbeiter nicht abgerechnet worden ist. Solche Bestätigungen sind daher unbedingt aufzubewahren, damit sie auch bei einer späteren AHV-Revision beigebracht werden können.

Fazit: laufende Überprüfung erspart Ärger und Kosten

Die steuerliche Beurteilung internationaler Arbeitsverhältnisse Ein weiterer Aspekt, der bei internationalen Arbeitsverhältnissen zu beachten ist, sind die Steuern und die damit verbundenen Doppelbesteuerungsabkommen, wie sie die Schweiz mit verschiedensten Ländern abgeschlossen hat. Diese Doppelbesteuerungsabkommen müssen bei der Beurteilung der steuerlichen Situation konsultiert werden. Die steuerliche Unterstellung ist ungleich der Unterstellung bei den Sozialversicherungen. Grundsätzlich wird bei den Steuern vom Arbeitsortprinzip ausgegangen, d.h. ein Mitarbeiter ist dort steuerpflichtig, wo er seine Erwerbstätigkeit ausübt. Eine Ausnahme dazu bildet z.B. die sogenannte Monteurklausel, wie sie die meisten Doppelbesteuerungsabkommen beinhalten. Gemäss dieser Klausel wird ein Mitarbeiter am Arbeitsort im Ausland nicht steuerpflichtig, wenn gewisse Voraussetzungen erfüllt sind. So darf z.B. die Einsatzdauer nur eine gewisse Anzahl Tage pro Periode betragen (z.B. nur 183 Tage pro Kalenderjahr). Es kann aber auch vorkommen, dass ein Mitarbeiter in mehreren Ländern steuerpflichtig wird. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn er vorübergehend eine Arbeitstätigkeit für seinen Arbeitgeber in einem anderen Land übernimmt, wo der Arbeitgeber über eine Betriebsstätte verfügt. In solchen Fällen muss im Einsatzland eine Schattenlohnbuchhaltung geführt wer-

den, damit die dort geschuldeten Steuern korrekt berechnet und abgeliefert werden können.

Handlungsbedarf für Unternehmen Das Abführen sowohl der Sozialversicherungsbeiträge als auch der Quellensteuern ist die Pflicht des Arbeitgebers. Meistens ist es im Nachhinein schwierig, nachbelastete Arbeitnehmerbeiträge bei Mitarbeitern einzufordern, da diese sehr oft nicht mehr angestellt sind oder sogar ihren Wohnsitz bereits wieder in ein anderes Land verlegt haben. Arbeitgeber sollten daher laufend prüfen, ob Mitarbeiter auf internationaler Ebene beschäftigt werden. Wenn ja, müssen diese Fälle individuell hinsichtlich Sozialversicherungen und Steuern beurteilt werden. Ausländische Unternehmen, die Mitarbeiter in der Schweiz anstellen, müssen sich unter Umständen bei der zuständigen Ausgleichskasse anmelden. Dies ist für Gesellschaften mit Sitz innerhalb der EU möglich, auch wenn sie in der Schweiz selbst keine Niederlassung haben. Ob eine Gesellschaft durch die Anstellung eines Mitarbeiters in der Schweiz eine Betriebsstätte begründet, muss separat abgeklärt werden. Wenn ein Mitarbeiter nicht den schweizerischen Sozialversicherungen untersteht, ist es für den Arbeitgeber wichtig, dass eine Entsendungsbescheinigung (Formu-

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Internationale Arbeitsverhältnisse sind an der Tagesordnung. Die korrekte Abwicklung solcher Arbeitsverhältnisse ist gerade für Arbeitgeber im KMU-Bereich von grosser Wichtigkeit, um den anwendbaren Gesetzgebungen zu entsprechen und allfällige finanzielle Risiken zu minimieren. Gleichzeitig stellt dies eine Herausforderung dar, denn oft fehlt gerade bei KMU das benötigte interne Know-How. Diese Lücke schliesst die Treuhandabteilung der KPMG. In den regionalen Märkten zu Hause, aber zugleich in ein internationales Netzwerk eingebunden, erfahren KMU sowohl bei der Beurteilung als auch bei der Führung einer Schattenlohnbuchhaltung die professionelle und effiziente Unterstützung, die sie brauchen.

Kontakt Petra von Bergen Senior Manager Dipl. Treuhandexpertin

KPMG AG Badenerstr 172 CH-8026 Zürich Tel. Fax

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Wirtschaft / Recht

Kann sich die Börse irren? „Die Börse hat immer Recht!“ Diesen Ausspruch müssen sich Anleger immer wieder gefallen lassen, wenn sie auf das falsche Pferd gesetzt haben, also zum Beispiel nach massivem Aktienkauf in eine Baisse geraten sind. Oder wenn sie zu früh verkauft haben, weil sie einem weiteren Kursanstieg nicht trauten. Da hilft dann kein Jammern und Klagen. Man ist falsch gelegen. Denn „die Börse“ hat ja immer Recht und ist dabei unerbittlich.

efragt man Universitätsprofessoren mit dem Fachbereich „Wirtschaft“, ob denn die Börse immer Recht habe, dann wird man meist die Antwort hören, dass dies sehr wohl zutreffe. Und die betreffenden Profes-

soren gehen sogar noch einen Schritt weiter und erklären die jeweils neuesten Kurse für objektiv. Denn diese erhielten alle gegenwärtig bekannten Informationen. Die sind in den Kursen voll berücksichtigt. Die Zukunft kenne

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niemand. Daher sei es auch falsch, aus einem momentanen Trend die Zukunft ablesen zu wollen. Trends könnten sich aufgrund neuer Informationen wieder schnell ändern. Aber ob und wann dies geschieht, darüber zu spekulieren sei nicht Erfolg versprechender als zu würfeln. Was kommen wird, das wisse man einfach nicht. Diese für den Anleger nicht sehr angenehme Auffassung nennt man „Theorie der effizienten Märkte“. Und es gibt mehrere scheinbare Beweisführungen, dass diese Theorie richtig sei. So staunen immer wieder Besitzer von Aktien

Wirtschaft / Recht

eines Unternehmens, warum der Kurs einfach nicht steigen will, obwohl ständig gute Nachrichten über die Firma publiziert werden. Da werden glänzende Eigenkapitalquoten und hohe Quartalsgewinne gemeldet. Doch warum steigen die Kurse nicht? Es ist ganz einfach: Die Börse hat diese guten Zahlen längst geahnt, die Kurse waren daher schon längst vorher gestiegen. Und genau aus diesem Grund kann sie die Publikation solcher Meldungen nicht mehr vom Sessel reissen. Eher im Gegenteil. Wenn die Veröffentlichung positiver Meldungen den Kurs nicht mehr weiter nach oben zieht, dann kann es im Grunde künftig nur noch abwärts gehen. So denken erfahrene Börsianer und verkaufen erst einmal, um sich die Kursgewinne zu sichern. Die Vertreter der Theorie der „effizienten Märkte“ haben noch ein zweites gutes Argument. Wenn man aus gegenwärtigen Zahlen von Unternehmen oder aufgrund von Trends künftige Börsenkurse vorhersehen könne, dann würden Fondsmanager, die sich tagtäglich damit befassen, doch sehr viel besser abschneiden als ein Aktienindex, der nur den Durchschnittsverlauf des Marktes wiedergebe. Doch die Mehrzahl der Aktienfonds schneidet Jahr für Jahr deutlich schlechter ab als ihr vergleichbarer Aktienindex, wie sich immer wieder statistisch nachweisen lässt. Nicht einmal die Topmanager eines Unternehmens, die ja Insider sind, treffen stets die richtige Entscheidung bei ihren Käufen und Verkäufen eigener Aktien, es sei denn, es handele sich um ganz entscheidende Informationen wie eine

drohende Insolvenz. Aber in solchen Fällen ist Insiderhandeln ohne vorherige Publikation ja strafbar. Schlussfolgerung: Es gebe keine Möglichkeit, an der Börse etwas vorherzusagen. Wer Recht hat, das entscheidet erst die

Zukunft. Und wer sich damit brüste, er habe dies oder jenes vorhergesehen, habe einfach Glück gehabt, oder setze auf die Vergesslichkeit seiner Leser.

10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000

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Trotzdem bin ich kein Anhänger der Theorie der effizienten Märkte und kann das auch begründen. Wären die Kurse, wie hier des Schweizer Aktienindex, wirklich

Mit den derzeitigen Kursen um 6000 ist der SMI weit unterbewertet

Der SMI seit dem Jahr 2000

3000 2000

Dass sich die Börse ständig irrt, ist leicht nachweisbar

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zu jedem Zeitpunkt „effizient“ gewesen, dann dürften sie in den letzten zwölf Jahren nicht derart heftigen Schwankungen unterliegen wie in der Graphik zu sehen ist. Denn es ist unmöglich, dass ein Indexkurs binnen zwei Jahren einmal bei 9000 Punkten „richtig“ gewesen sei und zwei Jahre später nur noch 3600 Punkte. Schon aus diesem Beispiel ist erkennbar, dass Börsen unsicher sind, sich tastend und suchend bewegen und auch mal gehörig nach oben und nach unten übertreiben. Wie wenig effizient die Börsenkurse sind, zeigte sich ganz deutlich zur Jahrhundertwende bei den Neuen-Markt-Aktien. Wenn die Internet-Tochtergesellschaft eines Konzerns, der 80% der Aktien der Tochtergesellschaft hielt, mehr Börsenwert hatte als die Konzernmutter, dann waren das nach den Regeln des gesunden

Wirtschaft / Recht

Menschenverstands eben viel zu hohe Kurse bei der Tochtergesellschaft. Das zeigt, dass ein gegenwärtiger Kurs einer Aktie oder auch eines Aktienindex nicht nur objektive Informationen enthält, sondern auch eine Menge an unrealistischen Hoffungen und Ängsten, die mit in den Kurs eingeflossen sind.

Der wahre Wert eines Aktienindex lässt sich langfristig bestimmen Langfristig gesehen, unter Weglassung der kurz- und mittelfritigen extremen Schwankungen gibt ein Index wie der SMI schon den wahren Wert der in ihm enthaltenen Aktien an. Die Berechnung ist ganz einfach: Man nehme einen sehr langfristigen Durchschnitt, zum Beispiel zwanzig Jahre, und bereinige diesen um einen Faktor, um den die Kurse in den letzten vier Jahrzehnten vom 20-JahresDurchschnitt im Mittel abgewichen sind. Ende Juni 2012 betrug der 20-JahresDurchschnitt des SMI 5718 Punkte. Die mittlere Abweichung von diesem Durchschnitt betrug 1,4728 Punkte. Daraus ergibt sich ein fairer SMI von derzeit 8421 Punkten. Schlussfolgerung: Mit den derzeitigen Kursen um 6000 ist der SMI weit unter-

bewertet. Das bedeutet nicht, dass er schon bald wieder zu seinem fairen Wert zurückkehren wird oder diesen übertrifft. Die Graphik zeigt, dass er in der Vergangenheit bis zu einem halben Jahrzehnt unter oder über seinem fairen Wert blieb, je nach Konjunkturlage, Markteuphorie oder auch politischen Krisen. Aber man kann damit rechnen, dass der faire Wert immer wieder mal nach oben oder auch

nach unten geschnitten wird. Im Moment bedeutet dies, dass Sie sich als Anleger in Aktien nicht von dem derzeitigen Krisengerede einschüchtern lassen sollten. Denken Sie daran, dass Aktien Sachwerte sind, deren Wert immer wieder neu entdeckt und gewürdigt wird. Ja, kurz-und mittelfristig irrt sich die Börse. Aber langfristig fährt sie einen klaren Kurs, an dem man sich orientieren kann.

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Der wahre Wert eines Aktienindex lässt sich langfristig bestimmen 10000 SMI

fairer SMI

Uwe Lang

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Wirtschaft / Recht

Die Beschlussfassung in der Stockwerkeigentümergemeinschaft Müssen mehrere Personen miteinander Beschlüsse fassen, ist dies für sich bereits Zwei Formen der schwierig. Sind diese mehreren Personen dann auch noch über gemeinsames Beschlussfassung Eigentum verbunden und ist der Weg, wie sie ihre Beschlüsse zu fassen haben auch In der Gemeinschaft der Stockwerknoch durch Gesetz und Reglement vorgegeben, kann die Beschlussfassung zur eigentümer sind zwei Formen der BeHerausforderung werden. Die Informationen des nachstehenden Artikels sollen schlussfassung möglich: Einerseits kann die Stockwerkeigentümergemeinschaft der Bewältigung dieser Herausforderung dienen.

ine Stockwerkeigentümergemeinschaft ist als Folge der oftmals divergierenden Ansichten und Interessen der einzelnen Mitglieder eine äusserst komplexe Form einer Gemeinschaft. Für das Funktionieren einer Gemeinschaft von besonderer Wichtigkeit sind die Fragen der Beschlussfassung. Trotzdem enthält das eigentliche Stockwerkeigentumsrecht des Schweizerischen Zivilgesetzbuchs (ZGB) in den Artikeln 712 ff. zu den Fragen der

Beschlussfassung sehr wenige Regelungen und behilft sich mit einem Verweis auf das Vereinsrecht (Art. 712m Abs. 2 ZGB). Zudem belässt das Gesetz den Stockwerkeigentümern bezüglich ihrer Entscheidfindung grosse Gestaltungsmöglichkeiten. Es verwundert deshalb wenig, dass sich in der Praxis sowohl mit der Beschlussfassung an sich, als auch mit der Änderung der für die Beschlussfassung vorgesehenen gesetzlichen Regeln Probleme ergeben.

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Beschlüsse an der Versammlung der Stockwerkeigentümer fassen (Art. 712 ff. ZGB), andererseits ist analog dem Vereinsrecht (Art. 712m Abs. 2 ZGB i.V.m. Art. 60 ff. ZGB) ein sogenannter Zirkularbeschluss möglich. Unter einem Zirkularbeschluss ist die Beschlussfassung auf dem Zirkularweg zu verstehen, woraus sich ergibt, dass es sich um eine schriftliche Beschlussfassungsform handelt. Dies kann unter Umständen eine Erleichterung in dem Sinne darstellen, dass sich die Eigentümer für die Beschlussfassung nicht zu versammeln brauchen. Hingegen kommt ein Zirkularbeschluss nur dann gültig zustande,

Wirtschaft / Recht

wenn alle Stockwerkeigentümer dem zur Diskussion stehenden Antrag schriftlich zustimmen. Die Möglichkeit eines Zirkularbeschlusses kann durch das Reglement ausgeschlossen werden, was aber meines Erachtens aus Praktikabilitätsgründen und mangels eines vom Zirkularbeschluss ausgehenden Nachteils keinen Sinn macht.

Einberufung der Stockwerkeigentümerversammlung Die Versammlung der Stockwerkeigentümer wird grundsätzlich vom Verwalter einberufen. Ist kein Verwalter bestellt und/oder auch dem Reglement nichts Ergänzendes zu entnehmen, so erfolgt die Einberufung analog dem Vereinsrecht von Gesetzes wegen zwingend, wenn ein Fünftel der Stockwerkeigentümer dies verlangt. Für die Einladung zur Stockwerkeigentümerversammlung ist Folgendes zu beachten:

gehörig angekündigt sind, macht aber meines Erachtens aus folgenden Gründen keinen Sinn: Zum einen ist es Sinn und Zweck der Traktandierung, den Stockwerkeigentümern darüber Aufschluss zu geben, ob ihre Teilnahme an der Stockwerkeigentümerversammlung überhaupt zweckmässig oder notwendig ist. Zum anderen ermöglicht die Traktandierung den Teilnahmewilligen (evtl. auch mittels beigefügter Orientierungshilfen wie Offerten, Budgets, Anträgen usw.) eine umfassende Vorbereitung auf die Versammlung, was einen Schutz vor übereilten Schlüssen mangels genügender Information bietet.

dazu die nachfolgenden Ausführungen betreffend Anfechtung eines Beschlusses der Stockwerkeigentümergemeinschaft) anzufechten. Ist der nicht gehörig angekündigte Beschluss hingegen materiell nichtig, so erübrigt sich eine Anfechtung, da die Nichtigkeit jederzeit geltend gemacht werden kann. Weil die Unterscheidung zwischen materiell anfechtbaren und nichtigen Entscheiden äusserst heikel ist und in der Regel zudem «nur» ein anfechtbarer Entscheid vorliegen wird, empfiehlt es sich als Faustregel, einen nicht gehörig angekündigten Beschluss innert Frist anzufechten.

Sieht das Reglement keine Ausnahme von der Traktandierungspflicht vor, wird aber dennoch über ein nicht gehörig angekündigtes Traktandum Beschluss gefasst, so ist die Gültigkeit dieses Beschlusses wie folgt zu beurteilen: Die nicht gehörige Ankündigung stellt eine Verletzung einer Formvorschrift dar, welche m.E. in formeller Hinsicht zur Anfechtbarkeit des gefassten Beschlusses führt. Bezüglich der materiellen, d.h. inhaltlichen Gültigkeit des gefassten Beschlusses ist zu unterscheiden, ob dieser Beschluss in der Weise gegen gesetzliche oder reglementarische Bestimmungen verstösst, dass er nichtig oder - was die Regel sein dürfte - bloss anfechtbar ist. Ist Letzteres der Fall, so ist der nicht gehörig angekündigte Beschluss innert Monatsfrist seit Kenntnisnahme (vgl.

Stimmrecht

Einladung zur Stockwerkeigentümerversammlung Das Gesetz schweigt sich sowohl über eine einzuhaltende Mindestfrist zwischen Einladung und Zeitpunkt der ersten Versammlung, als auch über den Ort und den Zeitpunkt der Stockwerkeigentümerversammlung aus. Es empfiehlt sich - um Diskussionen bezüglich der Rechtzeitigkeit der Einladung zu vermeiden - zumindest eine Regelung der Mindestfrist zwischen Einladung und Versammlungszeitpunkt ins Reglement aufzunehmen. Sodann ist auch zu regeln, ob die Einladung im spätest möglichen Zeitpunkt beim einzelnen Stockwerkeigentümer eintreffen oder vom Verwalter lediglich der Post übergeben sein muss. Letzteres ist aus Praktikabilitätsgründen empfehlenswert. Bezüglich Ort und Zeitpunkt ist dem Interesse einer möglichst umfassenden Beteiligung der Stockwerkeigentümergemeinschaft nachzukommen. Ankündigung von Traktanden Analog dem Vereinsrecht darf über Traktanden, die nicht gehörig angekündigt sind, nur dann Beschluss gefasst werden, wenn dies im Reglement vorgesehen ist. Eine Vorschrift, dass auch über Traktanden Beschluss gefasst werden kann, die nicht

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An der Versammlung hat jeder Stockwerkeigentümer analog dem Vereinsrecht grundsätzlich nur eine Stimme (Kopfstimmrecht). Mehreren Personen, welchen eine Stockwerkeinheit im Mit- oder Gesamteigentum gehört, haben gemeinsam ebenfalls nur eine Stimme (die sie diesfalls durch einen Vertreter abzugeben haben; Art. 712o Abs. 1 ZGB). Dasselbe gilt auch, falls eine Person Eigentümer mehrerer Stockwerkeinheiten ist. Die Bemessung des Stimmrechts nach Köpfen ist aber nicht zwingender Natur, weshalb eine andere Regelung im Begründungsakt oder mittels späterem, einstimmigem Beschluss der Stockwerkeigentümerversammlung im Reglement möglich ist. Weitere Ausfüh-

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rungen dazu finden sich nachfolgend unter «Erforderliches Mehr».

Voraussetzungen zur gültigen Beschlussfassung Damit über ein Traktandum gültig Beschluss gefasst werden kann, muss einerseits die Versammlung beschlussfähig sein, andererseits muss der Beschluss mit dem notwendigen Mehr gefasst werden. Beschlussfähigkeit Die Versammlung der Stockwerkeigentümer ist beschlussfähig wenn (Art. 712p ZGB)

Mehr und der Einstimmigkeit zu unterscheiden: Ausgehend vom Gesetz werden die Beschlüsse von der Stockwerkeigentümerversammlung - soweit nichts anderes vorgesehen ist - grundsätzlich mit der Mehrheit der Stimmen der anwesenden und vertretenen Stockwerkeigentümer gefasst (sog. absolutes Mehr, Art. 712m Abs. 2 ZGB i.V.m. Art. 67 Abs. 2 ZGB). Bei der Berechnung des absoluten Mehrs (mehr als die Hälfte der Kopfstimmen) ist zu beachten, dass analog dem Vereinsrecht die absolute Mehrheit der anwesenden und vertretenen, und nicht diejenige der stimmenden Stockwerkeigentümer notwendig ist. Sich enthaltende Stockwerkeigentümer sprechen sich somit de facto gegen den zur Abstimmung stehenden Antrag aus.

Abweichungen von den gesetzlich vorgesehenen Quorums-Bestimmungen sind zulässig und können im Begründungsakt oder mit einstimmig gefasstem Beschluss im Reglement verankert werden. So kann z.B. das einfache Mehr statuiert werden, was bedeutet, dass der Beschluss dann zustande kommt, wenn er mehr Ja- als Nein-Stimmen auf sich vereinigt, wobei die Stimmenthaltungen nicht mitgezählt werden. Ebenso ist es möglich, das Stimmrecht nach Stockwerkeinheiten zu bemessen (jeder Stockwerkeigentümer erhält pro Einheit eine Stimme) oder – abweichend vom Prinzip der Kopfstimme – das Stimmrecht entsprechend der Anteilsgrösse (Wertquotenzähler) festzusetzen. Bei solchen Lösungen ist aber Vorsicht geboten. Andernfalls kann es leicht dazu kommen,

•• gehörig zur Versammlung eingeladen wurde; •• die Hälfte aller Stockwerkeigentümer - mindestens aber deren zwei - anwesend oder vertreten sind und •• die anwesenden Stockwerkeigentümer zugleich mindestens zur Hälfte anteilsberechtigt sind (Mehrheit nach Köpfen und Wertquoten; doppeltes Quorum). Wird anlässlich der ersten Versammlung das vorerwähnte doppelte Anwesenheitsquorum nicht erreicht, ist die zweite Versammlung beschlussfähig (Art. 712p Abs. 2 ZGB), wenn •• sie nicht vor Ablauf von 10 Tagen seit der Ersten abgehalten wird; •• mindestens ein Drittel aller Stockwerkeigentümer - mindestens aber deren zwei - anwesend oder vertreten ist (Mehrheit nach Köpfen; Art. 712p Abs. 3 ZGB). Eine Änderung des Anwesenheitsquorums im Sinne einer Erschwerung kann im Reglement vorgesehen werden. Eine reglementarische Erleichterung des Quorums ist in Bezug auf den Minderheitenschutz hingegen problematisch. Erforderliches Mehr Zweite Voraussetzung ist die Fassung der Beschlüsse mit dem erforderlichen Mehr. Von Gesetzes wegen ist dabei zwischen dem absoluten Mehr, dem qualifizierten

Trotz der Komplexität ist es ohne weiteres möglich, formrichtige Beschlüsse zu fassen Für bestimmte Beschlüsse sieht das Gesetz ein qualifiziertes Mehr vor. Dann bedarf der Beschluss zu seiner Gültigkeit der Mehrheit der Stimmen aller Stockwerkeigentümer (also nicht nur der Mehrheit der anwesenden und vertetenen), welche zugleich über mehr als die Hälfte aller Wertanteile verfügen. Solche Beschlussfassungen mit qualifiziertem Mehr sind vorgesehen für wichtige Verwaltungshandlungen (Art. 647b Abs. 1 ZGB i.V.m. Art. 712g Abs. 1 ZGB), für nützliche bauliche Massnahmen (Art. 647d ZGB i.V.m. Art. 712g Abs. 1 ZGB) und für die Aufstellung oder Änderung des Reglements der Stockwerkeigentümergemeinschaft (Art. 712g Abs. 3 ZGB). Das Erfordernis der Einstimmigkeit kann durch einen Beschluss aller (nicht etwa bloss aller anwesenden) Stockwerkeigentümer an der Stockwerkeigentümerversammlung oder - wie eingangs erwähnt - durch schriftlichen Zirkularbeschluss erfüllt werden. Der Einstimmigkeit bedürfen z.B. die räumliche Ausscheidung von gemeinsamen Teilen (Art. 712b Abs. 3 ZGB), die Aufhebung des Stockwerkeigentums (Art. 712f Abs. 2 ZGB), der Verkauf oder die Belastung des gemeinsamen Grundstücks (Art. 648 Abs. 2 ZGB) oder die Änderung der Zuständigkeit zu Verwaltungshandlungen und baulichen Massnahmen (Art. 712g Abs. 2 ZGB).

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dass ein Stockwerkeigentümer nicht nur die Bestrebungen der anderen Stockwerkeigentümer verhindern, sondern diesen seinen Willen in gewissen Fragen auch aufzwingen kann. Im Übrigen sollten im Reglement auch die Folgen einer allfälligen Stimmengleichheit festgehalten werden, weil das Gesetz dazu keine Lösung bereithält. Je nach Zusammensetzung der Stockwerkeigentümergemeinschaft ist zu entscheiden, ob beispielsweise dem Vorsitzenden oder dem Verwalter der Stichentscheid zukommen soll oder ob bei Stimmengleichheit ein Beschluss als nicht zustande gekommen zu gelten hat.

Anfechtung von Beschlüssen der Stockwerkeigentümerversammlung Grundsätzlich sind alle durch die Versammlung gefassten Beschlüsse durch die Stockwerkeigentümer beim Richter anfechtbar (Art. 712m Abs. 2 ZGB i.V.m. Art. 75 ZGB). Dieser Grundsatz bedarf jedoch in sachlicher, persönlicher und zeitlicher Hinsicht gewisser Einschränkungen: •• In sachlicher Hinsicht ist zunächst zwischen «bloss» anfechtbaren und nichtigen Beschlüssen der Stockwerkeigentümerversammlung zu unterscheiden: Ein nichtiger Beschluss ist

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passende Stockwerkeigentümer kann die Wirkungslosigkeit des Beschlusses nicht mehr herbeiführen. Anders als bei anfechtbaren Beschlüssen kann die Wirkungslosigkeit nichtiger Beschlüsse jederzeit geltend gemacht werden. Die Anfechtungsfrist braucht somit nicht eingehalten zu werden. Selbstverständlich findet die Geltendmachung der Nichtigkeit ihre Grenzen aber im Rechtsmissbrauchsverbot.

Fazit

bereits von Vornherein unwirksam, d.h. er kann überhaupt keine Rechtswirkungen entfalten. Eine Anfechtung eines nichtigen Beschlusses ist somit grundsätzlich nicht nötig bzw. streng rechtlich gesehen auch nicht möglich. Da die Abgrenzung zwischen «bloss» anfechtbaren und nichtigen Beschlüssen in der Praxis fliessend ist, empfiehlt es sich in der Regel, auch bei vermeintlich nichtigen Beschlüssen eine Anfechtungsklage zu erheben. So entgeht man der Gefahr des Rechtsverlustes, falls ein vermeintlich nichtiger Beschluss vom Richter als bloss anfechtbarer Beschluss qualifiziert wird. In sachlicher Hinsicht ist im Übrigen zu bedenken, dass Beschlüsse eines Ausschusses der Stockwerkeigentümer oder Verfügungen des Verwalters nicht der Anfechtung unterliegen. •• Ein Beschluss, welcher die Zustimmung eines Stockwerkeigentümers gefunden hat, kann von diesem grundsätzlich nicht mehr angefochten werden. Das Recht auf Anfechtung eines Beschlusses ist in persönlicher Hinsicht also dahingehend eingeschränkt, dass es nur von einem Stockwerkeigentümer in Anspruch genommen werden kann, der dem gefassten Beschluss nicht selbst oder durch einen Vertreter zugestimmt hat. Die Einschränkung in persönlicher Hinsicht findet hingegen keine Anwendung bei nichtigen Beschlüssen. Die Nichtigkeit eines Beschlusses kann von jedem Stock-

werkeigentümer jederzeit und selbst dann geltend gemacht werden, wenn er dem Beschluss zugestimmt hat. •• In zeitlicher Hinsicht ist bei anfechtbaren Beschlüssen die Klage binnen Monatsfrist seit Kenntnisnahme des Beschlusses beim Richter anhängig zu machen: Ist ein Stockwerkeigentümer an der Versammlung anwesend, nimmt er in der Versammlung Kenntnis vom entsprechenden Beschlusses und hat ihn - sofern er das will - somit spätestens einen Monat nach der Versammlung anzufechten. Ist der Stockwerkeigentümer der Versammlung jedoch ferngeblieben, endet der Fristenlauf in der Regel einen Monat nach Zusendung des Versammlungsprotokolls. Ausnahmen können sich ergeben, wenn ein in der Versammlung nicht anwesender Stockwerkeigentümer nachweislich schon vor Zustellung des Protokolls - z.B. durch Nachbarn - von dem an der Versammlung gefassten Beschluss Kenntnis erhalten hat. Bei welcher Stelle eine Anfechtungsklage einzureichen ist, bestimmt sich nach der Schweizerischen Zivilprozessordnung. Auf jeden Fall aber ist die Anfechtungsklage nicht an den Verwalter zu richten. Durch eine beim Verwalter eingereichte Anfechtungsklage kann die Monatsfrist nicht gewahrt werden. Die Nichteinhaltung der Monatsfrist hat zur Folge, dass das Recht auf Anfechtung des Beschlusses verwirkt ist, d.h. der die Anfechtungsfrist ver-

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Das Ausgeführte zeigt, dass die Beschlussfassung in der Stockwerkeigentümergemeinschaft komplex ist. Dies umso mehr, als nebst den reinen Verfahrensfragen - für die Beschlussfassung auch noch - die je nach Art des zu fassenden Beschlusses notwendigen Quoren beachtet werden müssen. Letzteres wurde in der vorliegenden Abhandlung bewusst nur angedeutet. Trotz der Komplexität der sich in Zusammenhang mit der Beschlussfassung stellenden Fragen ist es ohne weiteres möglich, formrichtige Beschlüsse zu fassen, solange man sich den dargestellten Grundmechanismus stets vor Augen hält.

Kontakt Mathias Birrer Rechtsanwalt Fachanwalt SAV Bau- und Immobilienrecht

Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG Alpenquai 28a CH-6005 Luzern Tel. +41 (0)41 417 10 70 Fax +41 (0)41 417 10 77 mathias.birrer@krlaw.ch www.krlaw.ch

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Führungskräfte verhindern Mitarbeiterzufriedenheit! Gerechtigkeit und Gleichbehandlung durch Vorgesetzte sind zentral, wenn es um die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht. Längst nicht allen Führungskräften ist das bewusst. Sie riskieren dadurch, die Schlüsselpersonen in ihrem Unternehmen zu verlieren.

ie wichtigsten Antworten auf die Frage «Was hält Sie bei Ihrem Unternehmen?» sind im mer die gleichen: unser gutes Betriebsklima, meine Arbeit und mein Team. Damit werden zwei von drei zentralen Parametern der Mitar beiterzufriedenheit bestätigt. Nur

der dritte fehlt meistens: der direkte Vorgesetzte. Dessen Führungsverhalten ist erfahrungsgemäss eher für Unzufriedenheit verantwortlich. In seiner Personalakte steht dann: «Eingestellt wegen hoher Fachkompetenz und entlassen wegen mangelnder sozialer Kompetenz.»

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Ungleichbehandlung schadet Unsere Mitarbeiterumfragen zeigen oft Defizite auf beim Thema «Gleichbehandlung und Fairness». Privilegien von Mitarbeitern oder Teams sowie ausbleibendes Sanktionieren von Regelübertretungen

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stören das Gerechtigkeitsempfinden massiv. Gerechte Führungskonsequenz heisst die Lösung. Die «EquityTheorie» von John Stacey Adams besagt, dass Mitarbeitende stets bemüht sind, faire Beziehungen zu relevanten Personen aufrechtzuerhalten. Dazu vergleichen sie Arbeitsinput und -ergebnisse, wie beispielsweise den Lohn, mit denjenigen von Kollegen. Werden diese Verhältnisse subjektiv als ungleich bewertet, entsteht Unzufriedenheit. Das ungute Gefühl fehlender Gleichheit wird vermindert, indem der Mitarbeiter seinen Input anpasst oder seinen eigenen Beitrag neu bewertet (Meine Arbeit ist nicht wirklich gut). Interessant: Abgänge von unzufriedenen Mitarbeitern führen dazu, dass die verbleibenden Kollegen und Kolleginnen ihre Produktivität verringern, um nach ihrem Verständnis die Gerechtigkeit wiederherzustellen. Vor allem Schlüsselleute stören sich fata l erweise an fehlender Fairness. Ungleichbe handlung wirkt demotivierend, was dazu führen kann, dass erste Leistungsträger ihre perplexen Vorgesetzten verlassen. Folgen weitere Abgänge von Schlüsselpersonen, kommt der Stein ins Rollen. Das Unternehmen schlittert in eine zukunftsbedrohliche «Brain Drain» Abwärtsspirale hinein. Spielt Gleichbehandlung wirklich eine so zentrale Rolle? Ja, wie das «Modell LZMotor» von Borg bestätigt: Gerechtigkeit und Gleich behandlung führen zu Systemvertrauen und -zufriedenheit. Letztere Faktoren sind notwendig für die klimatische Mitarbeiterzufriedenheit, woraus das wichtige Commitment resultiert.

Einstellungen als Hindernis Je stärker Einstellungen sind und je schneller abrufbar, desto resistenter sind sie gegen Ver änderung (Houston & Fazio, 1989). Warum gelingt es Vorgesetzten nicht, ungünstiges Verhalten wie beispielsweise Ungleichbehandlung abzustellen? Weil sie selten über ihre Einstellungen nachdenken. Um das eigene Verhalten zu ändern, ist das jedoch unab dingbar. Wie lassen sich unvorteilhafte Einstellungen korrigieren? Durch sozialen Ein fluss. Einstellungen verändern sich oft nur als Reaktion auf das, was andere Menschen (zum Beispiel Meinungsführer)

Führungskräfte Einstellungen

Verhalten

Zufriedenheitsfaktoren

Mitarbeiter (MA)

Klima / Team / Kollegen

Erwartungen

Arbeit an sich

Direkter Vorgesetzter

Mitarbeiterzufriedenheit eher hoch

• Spannende, herausfordernde Arbeit

• Alle sind gleichwertig

• Gleichbehandlung aller

• MA brauchen Zeit

• Zeit für MA reserviert

• MA haben Potenzial

• MA entwickeln

• Tolle Kollegen und Kolleginnen

• Soft facts wichtig

• Wertschätzung zeigen

• Entwicklungsmöglichkeiten

• Authentisch wirken

• Glaubwürdige Führung

• Ernst genommen werden

• Privilegien Einzelner i.O.

• Ungleichbehandlung

• MA sind selbständig

• Keine Zeit für MA

• Jeder ist austauschbar

• Abgänge fördern

• Es geht v.a. um mich

• ICH-AG optimieren

• MA passen sich mir an

• Heute so, morgen so

• Gutes Betriebsklima

• Wertschätzung und Lob • Zeit vom direkten Vorgesetzten • Hilfestellung bei schwierigen Jobs

Mitarbeiterzufriedenheit eher tief

Abb. 1: Führung Führungund undMitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Abb. 1:

• Angemessener Lohn • Freiräume und Selbstverantwortung © Consultingworld AG

sagen oder tun. Führungskräfte, die diese Erkenntnis aktiv nutzen, unterliegen nicht dem «funda mentalen Attributionsfehler». Dieser be schreibt auf den Unternehmenskontext bezogen die Tendenz, menschliches Verhalten ausschliesslich anhand von persönlichen Eigenschaften zu erklären. Auch der «Yale»Ansatz zur Einstellungsänderung postuliert, dass es entscheidend ist, wer was zu wem gesagt hat. Eine wiederholte persuasive Kom munikation von positiven Meinungsführern wirkt also günstig auf suboptimale Einstellungen ein.

Ein flexibler Führungsstil ist gefragt Führen bedeutet, die Unternehmenszielrich tung glaubwürdig vorzugeben und für eigen verantwortliche Umsetzung zu sorgen. Klingt einfach – ist es aber nicht, wie Umfrageergebnisse belegen. Da jeder Mitarbeiter anders tickt, kann nur ein 1:1Führungsstil erfolgreich sein. Dies setzt voraus, dass seine Motiva tionsstruktur bekannt ist. Eine brillante Führungskraft praktiziert einen flexiblen Führungsstil. Das heisst, sie beherrscht fliegende Wechsel von aufgaben-zu beziehungsorien tierter und von autoritärer zu partizipativer Beeinflussung. Vorgesetzte, die variantenlos führen, werden ihre Talente früher oder später verlieren. Abgänge sind dann in ihren Augen jeweils durch andere verschuldet. Warum lehnen sie die Verantwortung für eigene Misserfolge ab? Der Grund liegt

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in der dissonanten Kognition. Dabei wird das eigene Verhalten (Misserfolg), das im Widerspruch zum Selbst bild (gute Führungskraft) steht, als unange nehm erlebt (M. Thalmann, 2011). Diese Span nung wird dadurch aufgelöst, dass man sich sagt, dass man gar nicht selbst dafür verantwortlich war. Erfolgreiche Fussballtrainer sind Meister im Umgang mit Primadonnen: ihren Super s tars. Karriereorientierte Schlüsselmitarbeiter (Superstars) verlassen meistens ihren – für deren Ziele – wenig hilfreichen direkten Vorgesetzten (Trainer) und selten ihr Aufgabengebiet oder das Betriebsklima.

Musterwechsel als Chance Führungskräfte neigen generell dazu, ein hohes Selbstwertgefühl aufrechterhalten zu wollen. Damit dies gelingt, wird die Sicht auf das Unternehmen gelegentlich zu den eigenen Gunsten verzerrt. Praktiziert man das über Jahre bei unterschiedlichen Unternehmen, so tun sich diese Kaderleute immer wieder mit denselben Herausforderungen schwer. Vielleicht weil sie bei drohender oder eingetretener Überforderung nach dem Prinzip «Mehr vom Gleichen und Altbekannten» reagieren? In diesen Situationen – in denen die eige ne Komfortzone verlassen werden müsste – sind «Musterwechsel» jedoch erfolgverspre chender. Das bedeutet

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nichts anderes, als «am» statt «im» Führungssystem zu arbeiten. Wer also spürt, dass er seine Komfortzone etwas verlässt, ist auf dem Erfolgspfad. Clevere Vorgesetzte sind realistische Zeugen ihres Verhaltens und professionelle Analysten ihres «Mitarbeiterbeziehungskontos». Sie wissen, was ein schlechter Führungsstil sie kosten wird.

Beziehungskonto im Minus Was sonst wird von Führungskräften erwar tet, wenn nicht exzellente Beziehungen zu pflegen mit ihren (nicht immer einfachen) Mitarbeitern? Im Buch «Der Zahir» von Paulo Coelho heisst es «… denn diese Welt besteht aus Kontakten und sonst nichts». Analysiert man bei Führungskräften das Konto «Mitar beiterkontakte und -beziehungen», sind einige in den roten Zahlen. Beziehungsstörungen binden wertvolle Energie und erschweren Lösungen auf der Sachebene. Tägliche «Einzahlungen» auf das «Beziehungskonto» sind deshalb eine rentable Investition. Auch für die eigene Positionssicherung und Imagebildung. Mehr Kundenzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität materialisieren sich nur über eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Letztere setzt eine Verbesserung der Führungsqualität zwingend voraus. Warum dient eine hohe Mitarbeiterzufrieden-

heit vor allem auch dem Unternehmen? Weil engagierte Mitarbeitende ihren Unternehmen zu einem viermal höheren Gewinnwachstum verhelfen als wenig engagierte Belegschaften (GallupStudie, 2011). Der Weg dahin ist kein Geheim nis: Mitarbeiter wollen ernst genommen werden, Wertschätzung und Lob erhalten und wünschen sich, dass sich ihr direkter Vorgesetzter Zeit für ihre Anliegen nimmt.

Führung

Es sind Führungskräfte gesucht, die sich als lernfähige «Spezialisten für Menschen» aus zeichnen. Selbstverständlich trifft man Letztere in vielen Unternehmen bereits heute an.

Erstpublikation HR TODAY 04/2012

Kontakt

Unsere Führungskräfte handeln im Sinne und Interesse des Gesamtunternehmens 10 Unklare Zuständigkeiten und Unser Unternehmen hat auf jeder Position Verantwortlichkeiten erschweren meine 9 die bestmögliche Führungskraft Arbeit oft 8

Andreas D. Baumann

7 Ich empfinde die Nähe unserer Geschäftsleitung zur Basis als ausreichend

Fazit

Das Betriebsklima in unserer Filiale ist gut

lic.oec.HSG, M.A. Geschäftsführer

4 Unsere Geschäftsleitung ist insgesamt vertrauenswürdig und harmoniert

Neue Mitarbeiter werden immer professionell eingearbeitet

Die Führungskompetenz unternehmensweit beurteile ich als sehr gut

Probleme und Konflikte werden immer offen ausgetragen

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Das Unternehmen legt Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne hier arbeiten

Gesamtunternehmen

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Filiale B

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Abb. 2: Ergebnis einer Mitarbeiterumfrage zum Thema Führung (nicht Praxisfall) Abb. 2: Ergebnis einer Mitarbeiterumfrage zum Thema Führung (Praxisbeispiel)

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Was stresst uns und hält uns von der Arbeit ab? In den letzten 5 Jahren (2007 bis 2011) hat ICAS Schweiz AG 21‘798 Mitarbeiter/ innen in 27‘310 verschiedenen Anliegen beraten. Diese Fälle wurden unter Einhaltung der strengen Richtlinien des Datenschutzes erfasst. Die Auswertung dieser Daten zeigt, welche Anliegen die Mitarbeiter/innen am häufigsten belasten und welche Auswirkungen sie auf deren Leistung haben. In diesem Artikel werden Teile dieser Auswertung sowie Schlussfolgerungen daraus für ein wirksames betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) vorgestellt. Mitarbeiter/innen nehmen ihre privaten Sorgen & Probleme mit zur Arbeit Wenn man Publikationen über Gesundheit am Arbeitsplatz liest, erhält man leicht den Eindruck, dass es vor allem die Arbeit ist, die die Menschen belastet und krank macht. Diese Vorstellung widerlegen die ICAS Statistiken deutlich (Abb. 1).

Die gängigen BGM Angebote konzentrieren sich auf die betrieblichen bzw. arbeitsbezogenen Probleme und Belastungen. Dadurch werden Themen privater Natur kaum berücksichtigt und als Konsequenz

Zwar hat der Anteil an arbeitsbezogenen Anliegen in den vergangenen 4 Jahren um 33% zugenommen, dennoch waren im Jahr 2011 über 70% der Anliegen von privater Natur. Zudem verursachten sie ca. 55% der gesamten ermittelten Leistungsverluste. Die arbeitsbezogenen Anliegen verursachten mit den restlichen ca. 45% also weniger Leistungsverluste.

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bleibt ein grosses Potential zur Erhaltung bzw. Verbesserung des individuellen Leistungsvermögens ungenutzt. Dies kann nicht im Interesse des Unternehmens liegen, denn vermindertes individuelles Leistungsvermögen reduziert die Produktivität der Organisation und damit auch deren Erfolgschancen. Ein Grund für dieses Ausklammern von privaten Anliegen ist die Vorstellung, dass der Arbeitgeber sich nicht in die privaten Angelegenheiten der Mitarbeiter/innen einmischen sollte oder darf. Es gibt jedoch BGM Angebote, die dieses Problem elegant lösen. Die Externe Mitarbeiterberatung EAP ist ein gutes Beispiel für einen Service, der den Mitarbeiter/

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innen unaufdringlich, unter Respektierung der Privatsphäre, Unterstützung in privaten Lebensfragen bietet.

Emotionale, psychische Probleme nehmen zu, vor allem bei der Arbeit Vielen Berichten von Krankenkassen und Versicherungen kann man entnehmen, dass Absenzen und Krankheitstage wegen psychischen Problemen und Leiden stark zunehmen. Man prophezeit bereits, dass die depressiven Verstimmungen in einigen Jahren eine Spitzenposition als Fehlzeitenverursacher einnehmen werden. Auch die ICAS Statistiken bestätigen diesen Trend (Abb. 2). In 4 Jahren haben die emotionalen und psychischen Anliegen um 71% zugenommen. Die arbeitsbezogenen sogar stärker (78%) als die privaten emotionalen, psychischen Anliegen (67%). In 2010/11 sind 13‘776 Anliegen von ICAS erfasst worden. Davon waren 61% lebenspraktische, rechtliche Anliegen. Sie verursachten 27% der gesamten ermittelten Leistungsverluste. Die emotionalen, psychischen Anliegen (39%) verursachten 73% der gesamten Leistungsverluste, d.h. 270% mehr als die lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen. Um besser zu erkennen, welche Anliegen am meisten Leistungsverluste produzieren, macht es Sinn, die emotionalen, psychischen Anliegen (73%) nochmals aufzuteilen. Bei einer zusätzlichen Unterscheidung zwischen emotionalen und psychischen Anliegen ergibt sich folgende Aufteilung gemäss Tabelle 1.

Folgerung: Die psychischen Anliegen nehmen nicht nur stark zu, sondern verursachen die grössten Leistungsverluste (39%), gemessen an den Anliegen von Mitarbeitern/innen, die den Beratungsdienst von ICAS in Anspruch nehmen. An zweiter Stelle kommen die emotionalen Anliegen mit 34%. Die hohen Leistungsverluste, die aus psychischen und emotionalen Anliegen stammen, sind eine grosse Herausforderung für das BGM. Psychologische Beratung und Unterstützung muss ein integrierter Bestandteil des BGM Angebots sein. Dabei sollten Unternehmen darauf achten, Psychologen und Psychotherapeuten einzusetzen, die durch entsprechende Ausbildungen und praktische Trainings die notwendige fachliche Kompetenz ausweisen können. Ausserdem sollten sie eine gesetzlich anerkannte Zulassung haben, psychische Leiden und Störungen behandeln dürfen. Zusätzlich wünschenswert sind Kenntnisse der Betriebsrealität und Arbeitserfahrung in einem Unternehmen.

Burnout und Depression verursachen 20% der gesamten Leistungsverluste Bei der gesonderten Betrachtung der psychischen Anliegen dominieren gemäss den ICAS Statistiken die Leiden Depression, Burnout, Stress und Ängste. Zusammen haben sie in 2010/11 einen Anteil von 71%

der psychischen Anliegen und verursachen 79% der Leistungsverluste. In Bezug auf die Leistungsverluste verursacht durch alle 13‘776 Anliegen haben diese „big four“ einen Anteil von 31%. Depression und Burnout sind aber eine Grössenklasse für sich. Zusammen erzeugen sie in 2010/11 fast 50% der Leistungsverluste. In Bezug auf die Leistungsverluste verursacht durch alle 13‘776 Anliegen haben diese „big four“ einen Anteil von fast 20% (Tab. 2, Abb. 3). Unter den psychischen Leiden und Störungen ist Depression seit Jahren der allgemein anerkannte grösste Verursacher von Leistungsverluste (siehe z.B. Gesundheitsrapports von deutschen Krankenkassen). In letzter Zeit kann man eine fast epidemieartige Zunahme von Burnout beobachten und als Thema scheint es die Depression zu überholen. Ein Faktor für diese Entwicklung ist der Trend, ähnliche Erschöpfungszustände, wie Depression, Neurasthenie, Chronic Fatigue, Mid-LifeCrises, Anpassungsstörung etc. als Burnout zu bezeichnen. Wer deswegen Burnout als Modeerscheinung bezeichnet, sollte die Tatsache nicht übersehen, dass die betroffenen Mitarbeiter/innen ein Leiden haben, dies einen Krankheitswert besitzt und ihr Leistungsvermögen erheblich vermindert. Auch die Ärzte bezeichnen immer mehr seelische, geistige und körperliche Erschöpfungen ihrer Patienten als Burnout. 55% aller Burnout-Fälle, die ICAS im Jahr 2011 registrierten, hatten Burnout als ärztliche Diagnose. Auch die ICAS Statistiken zeigen diesen Burnout-Trend auf. In einem Jahr (2011) nahmen die Burnout-Fälle um 63% zu. Gleichzeitig gab es in der Kategorie Depression 3% mehr Fälle. Wenn man vom Anhalten dieser Trends ausgeht und in Betracht zieht, dass der durchschnittliche Leistungsverlust pro einzelnem BurnoutFall fast 54% und pro einzelnem Depressionsfall 31% beträgt, dann wird Burnout im Jahr 2012 die Depression als Verursacher von Leistungsverminderung überholen. BGM Konzepte und Lösungen konzentrieren sich häufig auf die physische Gesund-

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heit. Es ist natürlich als Thema einfacher und konkreter. Dagegen sind psychische Themen für den Laien oft schwerer zu erfassen und mit Berührungsängsten verbunden. Daher herrscht häufig die Auffassung, dass psychische Anliegen eine private Angelegenheit ist. Die starke Zunahme des Burnout zeigt, dass diese Haltung falsch ist. Die Arbeitssituation beeinträchtigt in einem beachtlichen Masse die psychische Gesundheit der Mitarbeiter/innen. Daher muss ein Umdenken stattfinden. Die im Abb. 3 dargestellten Leistungsverluste zeigen unmissverständlich, wie wichtig die Prävention und die Unterstützung bei der Behandlung von psychischen Leiden und Störungen sind. Auch sie müssen eine zentrale Aufgabe eines wirksamen BGM sein.

Schlechte Führung verursacht erhebliche Leistungsverluste Fachliche Kompetenz, Bereitschaft mehr Verantwortung zu übernehmen, Trainings in Management-Techniken und Engagement sind gute Bausteine für eine Karriere. Aus einem guten Fachspezialisten wird häufig eine Führungskraft. Im Berufsalltag werden aber Führungskräfte mit vielen emotionalen Situationen konfrontiert: Leistungsprobleme, unzufriedene Mitarbeiter/ innen, Enttäuschungen, Kränkungen, Konflikte, Kündigungsgespräche, Mitarbeiter/ innen die in Tränen ausbrechen usw. Die Führungsaufgabe erfordert soziale Kompetenzen, d.h. Fertigkeiten, die für die Gestaltung sozialer Interaktion nützlich oder notwendig sind. Wenn die Führungskraft diese nicht besitzt, ist sie schnell überfordert. Die in solchen Situationen oft entfachten negativen Gefühlen erzeugen erhebliche Leistungsverluste. Dieser bekannte Zusammenhang lässt sich auch in den ICAS Statistiken nachweisen.

Leistungsvermögen der Anliegen zusammenzählt, die zu den Führungsthemen zählen, ergibt sich eine Summe von fast 40%. Die wichtigsten fünf Anliegen sind: Arbeitsbelastung 10%, Konflikte 8%, Kommunikationsprobleme 7%, Entlassung 5% und Mobbing 4% (Abb. 4). Diese Leistungsverluste hätten in vielen Fällen durch gute Sozialkompetenz vermieden werden können. Der Führungsstil hat einen entscheidenden Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen. Diese Erkenntnis ist bereits in vielen Unternehmen vorhanden, denn immer öfter werden im Rahmen des BGM auch Führungsschulungen angeboten. Die wirkliche Herausforderung dieser Einsicht ist jedoch die Frage, wie Selbstwertgefühl, Vertrauen, Wertschätzung, Selbsteinschätzung, Eigenverantwortung, Ehrlichkeit, Respekt, Toleranz, Empathie, Motivation, Team-, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit – um einige soziale Kompetenzen zu nennen – sich entwickeln lassen. Hier herrscht noch ein Unterangebot an Lösungen, und somit dürften Führungskräfte mit guten sozialen Kompetenzen auch in Zukunft Mangelware sein.

Bei den emotionalen Anliegen liegen private Beziehungsprobleme mit Abstand vorn. Sie verursachen 20% der Leistungsverluste der bei ICAS erfassten emotionalen Anliegen. Wenn man aber das verminderte

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Viele Unternehmen schulen ihre Führungskräfte in den Themen Kommunikation, Konfliktmanagement, Mobbing, sexuelle Belästigung, Stressmanagement, Umgang mit schwierigen Mitarbeiter/innen etc. Dies sind Massnahmen, die auch die betriebliche Gesundheit fördern, vorausgesetzt, die für deren Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte besitzen die dafür notwendigen sozialen Kompetenzen.

Auch kleine Probleme verursachen relativ grosse Leistungsverluste Der zahlenmässige Anteil der lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen liegt bei 61%, d.h. fast 2 von 3 Beratungen gehören zu dieser Kategorie. Es sind häufig alltägliche Fragen, bei denen man gerne annimmt, sie würden kaum einen Leistungsverlust verursachen. Da kann man sich aber täuschen. Das Anliegen, das den grössten Leistungsverlust verursacht, ist „Arbeitsrechtliches“. Der zahlenmässige Anteil ist nur 10%, dafür beträgt die Leistungsverminderung 31% bezogen auf die lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen (8‘462). Bezogen auf alle 13‘776 Anliegen sind entsprechende Zahlen 6% (Anzahlanteil) respektive 8% (Leistungsverminderung). Der Grund für diese relativ hohe Leistungsverminderung liegt häufig in der Enttäuschung und Kränkung, die hinter diesen Anliegen stehen. Mitarbeiter/innen kontaktieren ICAS häufig in der Meinung, dass sie ungerecht und entgegen geltendem Recht behandelt worden sind. Entsprechend haben die

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lebenspraktische Fragen auch Anliegen rechtlicher Natur (z.B. Fragen zur Kündigung eines Mietvertrags oder zum Sorgerecht für die Kinder bei Ehescheidung). Schätzungsweise beinhalten über 50% der 8‘462 lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen Fragen, die die Expertise eines Juristen oder Rechtsanwalts erfordern.

damit verbundenen negativen Emotionen eine reduzierende Wirkung auf das Leistungsvermögen. Die rechtliche Beratung führt häufig zu einer Beruhigung der ratsuchenden Mitarbeiter/innen, denn Fälle, in denen der Arbeitgeber im Unrecht ist, sind selten. Mit der Klärung der Rechtslage erkennen Mitarbeiter/innen oft, dass sie von falschen Vorstellungen und Erwartungen ausgegangen sind. Ähnlich verhält es sich bei Fragen zu Entlassungen, das bezüglich Leistungsverminderung zweitbedeutendste Anliegen. Der zahlenmässige Anteil beträgt nur 2% (von 8‘462), dafür liegt die verursachte Leistungsverminderung bei 13%, bezogen auf die lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen (Abb. 5). Ca. 15% (von 8‘462 Anliegen) sind arbeitsbezogene Anliegen (Arbeitsrechtliches,

Entlassung, Mobbing, Sonstiges). Diese verursachen ca. 50% der Leistungsverluste bei den lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen bzw. haben einen Anteil von fast 14% an den gesamten Leistungsverlusten, die von den 13‘776 Anliegen verursacht werden. Ca. 25% (von 8‘462 Anliegen) sind rein rechtliche Anliegen, d.h. in dieser Kategorie sind ausnahmslos Rechtsfragen erfasst (Arbeitsrechtliches, Recht allgemein, Sonstiges). Sie verursachen fast 40% der Leistungsverluste bei den lebenspraktischen, rechtlichen Anliegen bzw. haben einen Anteil von fast 11% an den gesamten Leistungsverlusten, die von den 13‘776 Anliegen verursacht werden. Der Anteil der rechtlichen Fragen ist jedoch einiges höher als 25%, denn Themenkategorien wie z.B. Versicherungen, Wohnen/Mieten, Trennung/Scheidung beinhalten neben

Ein Human Resources Manager mag sich die Frage stellen, wieso ein BGM Konzept auch die Unterstützung bei lebenspraktischen und rechtlichen Fragen vorsehen sollte. Diese haben doch keinen Einfluss auf die Gesundheit. Wie wir an den hohen Prozentraten der Leistungsverluste erkennen können, sind manche lebenspraktische, rechtliche Anliegen sehr belastend. Und wenn sie es noch nicht sind, können sie es werden. Kleine Probleme haben die Tendenz zu wachsen, wenn sie nicht gelöst werden. Lebenspraktische und rechtliche Anliegen können sich zu emotionalen und psychischen Anliegen entwickeln. Ausserdem verbirgt sich hinter einem lebenspraktischen oder rechtlichen Anliegen häufig ein emotionales oder psychisches Problem. Typische Beispiele sind eine rechtliche Frage zu Ehescheidung oder Mobbing, eine finanzielle Frage zu Schulden oder Witwenrente. In solchen Fällen können die Mitarbeiter/innen, nachdem ihre Fragen vom einem Juristen, Sozial- oder Schuldenberater beantwortet sind, auch direkt im Anschluss mit einem Psychologen sprechen. Daher sollte ein wirksames BGM Angebot im Sinne der Prävention auch die Unterstützung der Mitarbeiter/innen in alltäglichen Fragen beinhalten.

Kontakt Stefan Boëthius President of the Executive Board

ICAS Schweiz AG Hertistrasse 25 CH-8304 Wallisellen Tel. Fax

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stefan.boethius@icas.ch www.icas.ch

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Human Branding

Wer sich besser verkauft, verkauft besser Die 10 Erfolgsfaktoren für die starke Persönlichkeitsmarke

arum kaufen Sie, wo Sie immer kaufen und was Sie immer kaufen? Weshalb fahren Sie immer zum selben Baumarkt, obwohl direkt nebenan noch drei andere Baumärkte sind? Ist es wirklich nur, weil Ihrer am nächsten liegt? Weil sich die penetrante Werbung auf die Festplatte in Ihrem Kopf

eingebrannt hat? Oder ist es etwas ganz Anderes, etwas viel Faszinierendes, was sie immer magisch in Ihren Lieblingsbaumarkt zieht? Was können wir Menschen daraus lernen, dass wir bei Marken und Produkten erklärte Lieblinge und klare Favoriten haben, von denen uns so schnell keiner abbringt? Wie können wir uns

interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

selbst so stark positionieren, präsentieren und vermarkten, dass wir beliebt und begehrt sind und andere Menschen es am liebsten mit uns zu tun haben? Fragen über Fragen. Die Antworten gibt Human Branding: Die starke menschliche Marke ist klar erkennbar und polarisiert,

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wie jedes klar positionierte Produkt. „Everybody’s Darling is Everybody’s Depp!“

Die 10 Erfolgsfaktoren von Human Branding 1. Fokus: Finde heraus, wofür Du stirbst! Stellen Sie sich die Einsame-Insel-Frage einmal anders: Was möchte ich dort unbedingt tun, ohne was kann ich unter keinen Umständen leben? Überlegen Sie nicht zu lange, und fragen sie Ihren Bauch. Alle Antworten sind erlaubt, aber nur eine! Ein Beispiel: Jamie Oliver kocht. Immer, er kann nicht anders. Er bringt Fertigsossen, Geschirr, Öle und Kochbücher auf den Markt. Aber er würde niemals seinen guten Namen für die Limited Edition eines Autos oder einen Satz ganz besonderer Golfschläger hergeben. Wenn Sie für Ihre Familie sterben könnten, ist das ein wichtiger Hinweis auf Ihren ultimativen Fokus. Und wenn Sie nun einmal nicht ohne Computer können, auch. Sollten Sie dann einmal in die Verlegenheit kommen, sich für oder gegen einen Umzug in die Innenstadt, einen besonders stressigen Job oder eine Wochenendbeziehung entscheiden zu müssen – Ihr Fokus kennt ein gutes Stück Ihrer Antwort.

2. Wettbewerb: Achte auf Deine Mitbemüher! Solange Sie nicht Einstein oder Picasso sind, gibt es immer jemanden, der genauso gut ist wie Sie. Wir haben überall ebenbürtige Konkurrenten; in der Arbeit, im Sport, beim Werben um die Dame oder den Herrn des Herzens … Wie unterscheiden Sie sich dennoch von Ihren Wettbewerbern und halten sie auf Abstand? Wer will schon beurteilen, ob Cailler oder Chocolat Frey die bessere Schokolade ist? Wahrscheinlich gibt es gar keine nennenswerten Unterschiede, und doch wissen die beiden Hersteller ganz genau, was und wie der Andere ist. Und wer will schon beurteilen, ob Hillary Clinton oder Barack Obama der bessere Präsident ist? Vermutlich könnten sie es beide, wie viele andere schlaue Köpfe auch. Nur sind eben genau diese zwei im Rennen ums

Weisse Haus so weit gekommen, weil sie immer und überall ganz genau ihre Wettbewerber analysiert haben. Denken Sie daran, wenn es um ihr eigenes Umfeld geht und Ihr Weiterkommen geht.

3. Einzigartigkeit: Entscheide, ob Du in der Hand schmilzt oder im Mund! So gut wie niemand hat etwas zu bieten, was niemand sonst auf der Welt hat. Es sei denn, Sie sind zum Beispiel der schnellste Läufer der Welt… Viel wahrscheinlicher ist, dass Sie Ihre so genannte Herausstellung wohl überlegt kreieren müssen. Machen Sie sich nur die Mühe, sie zu finden. Für die amerikanische Süsswarenfirma Mars hat es gelohnt: Als M&M’s in die Schweiz kamen, war es erst einmal ziemlich schwer. Auf der Suche nach der Einzigartigkeit hatten die Marketingleute dann die geniale Idee: „Schmilzt im Mund, nicht in der Hand!“ bringt auf den Punkt, dass die Zuckerschicht um die Schokolade die Finger sauber lässt. Das können Smarties nicht. Und da greifen wir gerne zu, weil wir nun wissen, dass die Kids beim Naschen nicht die Polster versauen. Welche Herausstellung finden Sie für sich?

5. Qualität: Aussen hui, innen hui!

Kennen Sie auch Blender und Schaumschläger mit viel davor und wenig dahinter? Meist werden sie früher oder später durchschaut. Dann ist die mühsam aufgebaute Marke in Sekunden zerstört. Achten Sie daher darauf, dass sie innen sind wie aussen und aussen wie innen. Dann brauchen Sie keine Angst haben vor einem Fassadendasein, das früher oder später sowieso enttarnt wird. Fragen Sie sich bei den Menschen in Ihrem näheren Umfeld, wem Sie einen Gebrauchtwagen abkaufen würden. Wo der Bauch ja sagt, hat der Mensch ein Höchstmass an persönlichen Qualitäten, ganz viel Sein und ganz wenig Schein. Dann fragen Sie sich, wie Sie selbst Ihre Verpackung und Ihre Qualitäten in Einklang bringen, damit man auch Ihnen dieses Vertrauen auch entgegen bringen mag.

4. Relevanz: Sei den guten Streit wert! Haben Sie es auch schon einmal positiv aufgenommen, wenn Sie in der Firma kritisiert wurden oder im Verein am Stammtisch gestritten haben? Der andere hat sich Gedanken gemacht und nimmt sich Zeit für ein schwieriges Gespräch mit Ihnen! Ihm scheint etwas an Ihnen zu liegen! Dann haben Sie etwas zu bieten, eine Anziehungskraft, üben eine gewisse Faszination aus, sind sogar Vorbild. Dabei gibt es Menschen genauso wie Produkte, die uns einerlei sind; sie haben keine Relevanz. Da denken Sie an die schnell vergessenen Gewinner der Gesangswettbewerbe im Fernsehen. Oder vielleicht an die beheizbare Augenmaske, die man an den USB-Anschluss am Computer anschliesst. Wer braucht das? Vermeiden Sie den Egal-Faktor, bevor er entsteht. Sorgen Sie lieber für Relevanz, dann interessiert man sich für Sie und bemüht sich um Sie.

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6. Echtheit: Paula bleibt Paula, und Horst bleibt Horst. Gut so!

berühmt und beliebt geworden. Setzen Sie auch so einen starken Anker!

10. Netzwerk: Lieber 1 Freund, als 100 Freundchen!

Wer sich verstellt und verkleidet auf dem Weg nach oben, stösst schnell an die Grenzen. Ruckzuck ist es vorbei mit der Echtheit. Schliesslich kann man seine Wurzeln nicht verleugnen, kann ein Dialekt nicht einfach wegtrainiert werden, darf es keinen Bruch mit Vergangenheit geben. Wer nicht echt ist, ist halt falsch. Bedenken Sie immer, bei allem was Sie tun und was Sie lassen: Wo komme ich her? Was ist mir wirklich wichtig, wofür schlägt mein Herz? Ab wann verbiegen Sie mich und bin selbst ferngesteuert? Fragen Sie sich bei jeder einschneidenden Veränderung, ob Ihre Eltern in Ihnen weiterhin die Tochter oder den Sohn erkennen würden. Tun Sie all das, bei dem Sie guten Gefühls mit Ja antworten können. Lassen Sie alles andere bleiben.

8. Klappern: Werde Aktivist!

Manche Leute behaupten, Sie haben 100 Freunde. Sie unterscheiden nicht zwischen „Freund“ und „Bekannter“: Echte Freunde sind immer da, gehen mit durch Dick und Dünn, kritisieren und streiten konstruktiv. Die anderen Kontakte auf Online-Plattformen und im Adressbuch sind Bekannte, genauso schätzenswert, aber ganz anders. Wichtig sind die persönlichen Qualitäten von Freunden und Bekannten, an denen Sie sich reiben und wachsen können. Deshalb ist die Anzahl der Kontakte nebensächlich. Entscheiden Sie sich lieber nur für eine gute OnlinePlattform und einen Sportverein. Und machen Sie mehr reales Networking als virtuelles, gern auch spontan, zum Beispiel in der Bahn.

7. Wiedererkennung: Setze Deinen Anker! Sicher finden Sie es auch schön, wenn man sich an Sie erinnert; auch wenn man Ihren Namen gar nicht mehr parat hat. Ist das nicht die, die immer diese schönen grossen Ohrringe trägt? Das ist der, der mit seiner Krawatte noch ins Bett geht! Dann haben Sie einen Anker gesetzt, unverwechselbar und extrem markenbildend. Dabei muss solch ein Anker gar nicht teuer sein. Viel wichtiger ist, dass er zu Ihnen passt und sie ihn ganz konsequent hegen und pflegen. Teddybären von Steiff haben einen Knopf im Ohr. Karl Lagerfeld hat den Fächer, mit dem er überall herumwedelt. Und Cindy Crawford hat das Muttermal. Ohne dieses Markenzeichen wäre sie niemals so

Beim Wettrennen des Lebens kommt nicht der Fleissigste und auch nicht der Beste aufs Treppchen. Vielmehr bekommen diejenigen die Blumen, die erstens Gutes, Wahres, Schönes bewegen und zweitens fortwährend davon berichten. Das beste Restaurant kriegt keine Gäste, wenn keiner den Weg kennt. Und der beste Projektmanager kommt auf keinen grünen Zweig, wenn der Abteilungsleiter die Meriten einheimst. Deshalb: Wenn Sie erst ganz genau wissen, wofür Sie sterben und was Sie wirklich exzellent können – streuen Sie es clever und smart unter die Leute! Wichtig ist, dass Sie wirklich etwas zu sagen haben, dass Ihre Botschaft nur für Sie spricht und für niemand anderen, dass Sie konsequent sind und immer dran bleiben.

9. Kontinuität: In der Kraft liegt die Ruhe! Wer eine starke Marke ist, kann sich entspannt zurück lehnen. Vieles passiert dann von ganz allein, und Sie müssen sich gar keine übertriebenen Sorgen um die Wahrnehmung Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Qualitäten machen. Denken Sie an Mahatma Gandhi: Er hat ganz intuitiv und ruhig und ganz ohne Markenarbeit derart viel gut und richtig gemacht, dass er vielen ein starkes Vorbild Arbeit ist. Gandhi ist der schöne Beweis dafür, dass es bei markenstarken Menschen nicht um Schneller, Höher, Weiter, sondern um das Richtige zur richtigen Zeit geht. An wen denken Sie jetzt? Denken Sie mal an sich selbst!

Sie haben nun eine erste gute Vorstellung von Ihrer ganz persönlichen starken Marke gewonnen. Die 10 Erfolgsfaktoren von Human Branding sind Ihnen Leitplanken wie Ansporn dafür, Ihre Marke zu profilieren und zu schärfen. Dann sind Sie bald dieser eine Mensch, der genau weiss, wofür er steht. Sie vermitteln es und lassen es uns spüren, immer und überall: Ihre starke Marke erkennt man daran, dass man sie erkennt. Und Sie haben Erfolg.

Kontakt Jon Christoph Berndt® Markenexperte Management-Trainer Keynote-Speaker

brandamazing: GmbH Corneliusstrasse 10 D-80469 München Tel. Fax

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Was wäre wenn? Was wäre, wenn schon morgen meine Pensionierung eintrifft? Ab 50 PLUS kann schon manchmal der Gedanke aufblitzen, was wäre, wenn ich meinen aktuellen Job beenden könnte oder müsste? Nach Aussagen der Experten werden sehr bald ca. 30 Prozent der Arbeitnehmenden 50 und noch älter sein. Tendenz steigend. Dass es sich lohnt darüber kreativ, mit Respekt und Anerkennung über die 50 PLUS Generation nachzudenken, muss den Personalverantwortlichen niemand sagen, denn das wissen sie schon.

ie Frage die sich stellt, heisst: “Welche Voraussetzungen muss ein Betrieb oder Behörde schaffen, um die 50 PLUS Menschen zu aktivieren, dass sie noch leisten wollen und ihr Können einbringen?“ Wenn wir uns bewusst die Positionsverteilung in einem Betrieb betrachten, wird sehr schnell klar, dass der Anteil der 50 PLUS Beschäftigten schon heute im oberen Drittel der Pyramide etabliert ist. Es sind Leistungsträger mit denen sich heute manches KMU erfolgreich in internationalen Märkten behauptet. Was geschieht also, wenn die 50 PLUS immer mehr wer-

einer wenig motivierten oder nur notwendig engagierten Servicetruppe Veränderungen durchzusetzen, vor allem weil gespart werden muss. Wer hat da noch Spass an der Arbeit? Wer von diesen 70 %, einschliesslich Serviceleiter, gehen mit Lust und Leidenschaft hoch engagiert jeden Morgen zur Arbeit?

den und die Luft nach oben immer dünner wird? Schliesslich kann es nur einen CO, einen Verkaufsleiter, einen Personalchef, einen Hans Dampf usw. geben!

Spitzenposition

Was passiert in einer Servicegruppe, bei der 70 % der Techniker über zehn Jahre im Betrieb sind und davon 90 % über 55 Jahre alt sind?

Gruppen und Abteilungsleiter

Der neu eingestellte 41 jährige Serviceleiter muss sich mit seinem ganzen Elan und bisher gewonnenen Erfahrungen zwangsläufig mit einem Know-how-Verlust in den nächsten Jahren begnügen. Zum anderen ist es für ihn eine Herausforderung mit

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Sachbearbeiter Fachkräfte u.a.

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Wie sieht das in einer Bankfiliale aus, in der über Jahre entstandene Vertrauensverhältnisse mit Kunden durch die Verabschiedung ab 50 PLUS verloren gehen? Markus M. leitete von 1995 bis 2004 erfolgreich die Privatkunden- Abteilung einer grossen Bankfiliale. 2004 feierte er auch seinen 59. Geburtstag, nachdem die Bank fusionierte. Sein neuer Chef war 43 Jahre alt und er leitete in der neuen Organisation auch wieder eine Abteilung - nur etwas kleiner. In den folgenden fünf Jahren erlebte er drei neue Umorganisationen, bei der die neuen Führungskräfte auschliesslich zuSpitzenposition der 50 minus Generation gehörten. Ist es da verwunderlich, dass er sich mit 60 auf seinen Gruppen und Ruhestand einstellte und nurAbteilungsleiter noch wartete, bis er ein günstiges Angebot für eine FrühpensioSachbearbeiter nierung erhielt?Fachkräfte u.a.

Dieses Engagement für die Firma wird von Gallup auch 2011 über eine Befragung bei über 1´323 Arbeitnehmer/ innen über 18 ermittelt. Seit Jahren mit dem selben Ergebnis, dass nur ca. 14 von 100 Mitarbeitenden hoch engagiert ihre Aufgaben im Arbeitsleben wahrnehmen. Wie dabei die 50 PLUS Generation detailliert aussieht, wird leider nicht ermittelt. Verständlich wäre, wenn der Prozentsatz noch geringer ausfallen würde. Die Frage stellt sich: «Wie ist ein Mensch mit einer gehörigen Portion an Berufserfahrung, einem Sack voll Können, gepaart mit erworbenem Wissen seinem Job gegenüber eingestellt?“

Dabei geht es um die eigene Einschätzung seiner Leistungsfähigkeit. Erfolgsentscheidend ist die Grundeinstellung zu seinen Kollegen und insbesondere Diese Pyramide zeigt tendenziell die Al- zu den Digital Natives. Und letztlich die tersstruktur innerhalb einer Firma in weni- Einstellung zum Finanzier seines monatlichen Lohnes - den Kunden! Vom A wie Auszubildenden bis Z wie Zuständigen für die Anerkennungskultur ist die Kundeneinstellung eine massgebliche Variable, die über alle Abteilungen hinaus den Erfolg einer Organisation beeinflusst. Nur wenn der Mitarbeiter König ist, kann er den Kunden königlich behandeln, damit auf gleicher Augenhöhe Kirchstrasse 15 CH 8274 Gottliebenauch +41der78Kunde 85 10 459 +41 44 586 königlich angesprochen wird.

ch Spitzenposition www.powerchance.ch & Gruppen und Abteilungsleiter Sachbearbeiter Fachkräfte u.a.

Mit diesen Aussagen wird dann das Thema Einstellung und deren Auswirkung z.B. auf die Kundenloyalität neu gestaltet. Im Moment gibt es keine verbindlichen Aussagen, wie die 50 PLUS Generation bezogen auf ihre Arbeit eingestellt ist. Voraussichtlich gibt es auch wenig Einstellungshinweise auf die Lebensinhalte, die ja durch die Arbeit geprägt sind.

Was wir sicher sagen können ist, dass sich die Arbeitsbedingungen in allen Bereichen wandelt. Der Spruch: «Sicher ist nur die Veränderung“ verursacht manchmal ein Lächeln und wirkt gleichzeitig als Angstbeschleuniger. Menschen sind nun mal 80 20 mentor@powerchance.ch Gewohnheitswesen und möchten, dass es www.disgprofil.ch so bleibt wie es ist. Dabei darf es natürlich Im Seminar werden die Teilnehmenden immer besser werden. gebeten den Satz zu vervollständigen: Tatsache ist auch, dass nur wenn es sich Ein Kunde ist für mich... ändert, es auch besser werden kann! Die häufigsten Aussagen gehen in Richtung Partner, König und Finanzier der monatlichen Bezüge.

Ziel muss es daher sein, für die 50 PLUS Voraussetzungen zu schaffen, dass idealerweise bei allem was sie leisten, Lust und Leidenschaft gefördert wird.

gen Jahren. Das grosse Mittelfeld ist die 50 PLUS Generation. Bei den qualifizierten Führungskräften sind mit Sicherheit heute schon Vierzigjährige dabei.

Aus Altersgewinnen und -verlusten heute Beute machen! Denn nur mit ausreichend Proviant kann die Oase der Glückseligkeit erreicht werden.

Umgekehrt ist unschwer zu erkennen, dass das grossartige Können bei den 18 bis 49 -jährigen noch erworben werden muss. Mit jedem Berufsjahr wächst das Können und Wissen. Je höher die Hierarchiestufe, desto bedeutender wird das Wissen Können und Wollen - sprich das uneingeschränkte Engagement für den Betrieb.

Die Beute eines 62 - jährigen Abteilungsleiters kann sein, dass ihm ein 25 - jähriger neuer Mitarbeiter die fantastischen Möglichkeiten von Facebook auf seinem Tablet PC zeigt. Nebenbei ihn dann noch von den Vorteilen eines iPhones überzeugt. Es dauert keine Woche und der ganze Betrieb weiss, dass der Chef jetzt

A&E Institut Theo H. Koch Kirchstrasse 15 CH 8274 Gottlieben +41 78 85 10 459 +41 44 586 80 20 mentor@powerchance.ch interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012 30 www.theokoch.net & www.powerchance.ch & www.disgprofil.ch

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mit dem neuesten Tablet PC unterwegs ist. Man kann es auch Altersgewinn nennen, wenn wir moderne Technik gewinnbringend einsetzen. Auch Altersverlust kann Beute sein, wenn beispielsweise sich dieser Abteilungsleiter die Frage stellt:“Was wäre, wenn ich weniger oder keine Personalverantwortung mehr tragen muss?» Die daraus gezogene Beute ist weniger Verantwortung für andere und mehr gestalterische Freiheit für Projekte, an denen er oder sie brennendes Interesse haben. Einbringen von Expertenwissen, das von Allen geschätzt wird ist die Devise! Die Folge ist Anerkennung und Wertschätzung. Eine Beute, die sofort, mittel- und langfristig Wirkung zeigt. Die Einstellung zu überdurchschnittlichem Engagement ist die logische Folge davon. In unseren Seminaren zur Einstellung wird ein selbstgestalteter Horizont für jeden 50 PLUS eine Standortbestimmung, eine Leistungsbilanz, eine Zielorientierung und ein

Navigator, der es ermöglicht die angemessenen Herausforderungen zu bewältigen. Der Horizont hilft Massnahmen einzuleiten die Gesundheit zu erhalten, soziale Netze zu pflegen und die gewünschte Lebensqualität initiativ zu verwirklichen. Letztlich geht es darum, Wandel selbst mit zu gestalten. Wer sich nicht von der rasch veränderten Arbeitswelt überrumpeln lassen will, biegt rechtzeitig links oder rechts ab oder tritt notwendigerweise auf die Bremse. Abgebogen ist Marcel V., der unmittelbar nach einem Seminar seine Finanzen überprüfen liess und ein halbes Jahr später mit 59 seine Frühpensionierung erreicht. Jetzt pflegt er seine Hobbys und ist für jeden Tag dankbar. Das aktive Betreuen seines Enkels hat ihn noch einmal zehn Jahre jünger gemacht, meinte er schmunzelnd bei einem Telefonat.Was wäre, wenn Sie den Impuls der „50 PLUS Einstellung und Anerkennungskultur“ in Ihrer Organisation offerie-

ren und mit einem Impulstag für verdiente Mitarbeitende beginnen?

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Kirchstrasse 15 CH-8274 Gottlieben Tel.

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Im Durchschnitt arbeiten Mitarbeitende 8,38 Stunden pro Tag. Kein Unternehmen ist durchschnittlich. Deshalb bieten wir Ihnen massgeschneiderte Dienstleistungen. Wir helfen mit, die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden zu verbessern, Kosten und Absenzen zu reduzieren – und zu verhindern. Lassen Sie sich von uns beraten: per Telefon 058 277 18 00 oder auf www.css.ch/unternehmen. Ganz persönlich.

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Management / Marketing

Das Gute als Feind des Besseren Kreativität im Unternehmen

Die Grundhaltung vieler Unternehmen beruht auf Bewahren und Problemlösen. Was gut funktioniert, wird so fortgesetzt und Probleme werden gelöst, wenn sie auftauchen. Über Kreativität wird viel geredet, aber wenig dafür getan. 90% einer befragten Teilnehmergruppe von 30 Leuten bestätigen die Wichtigkeit von Kreativität. Davon sagen jedoch auch 80%, dass dafür im eigenen Unternehmen wenig getan wird.

Management / Marketing

ie Kreativität dient dazu Probleme zu lösen, neue Richtungen zu finden, Konflikte zu bereinigen, Abläufe zu vereinfachen, Kosten zu senken, die Motivation zu steigern, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und Strategien aufzubauen. In allen Situationen in denen man denken muss, ist auch Kreativität gefragt. Ohne kreatives Denken sind wir dazu verurteilt, immer wieder gleich zu handeln

Ausbrechen aus Denkmustern Das menschliche Gehirn ist darauf ausgelegt, nicht kreativ zu sein. Es ist stets bestrebt, Routinen aufzubauen, damit wir uns in einer stabilen Umgebung zurechtfinden. Wäre das Gehirn anders organisiert, wären wir den Anforderungen des Lebens nicht gewachsen. Als ein sich selbst organisierendes System sorgt das Gehirn dafür, dass eingehende Informationen Mustern zugeordnet werden. Dafür sollten wir dankbar sein. Aber es gibt auch Seitenwege, die dabei unterdrückt werden. Wenn es uns gelingt, lateral in diese Seitenwege zu gelangen, dann erscheint eine neue Idee im Nachhinein logisch und offensichtlich. Aus diesem Grund haben wir

Kreativität schafft Mehrwert und Innovationen Befreien Sie sich aus der Falle, sich auf das Bewahren und Problemlösen zu beschränken - also Bewährtes unangetastet zu lassen und Probleme erst zu bearbeiten, wenn sie entstehen. Akzeptieren Sie, dass Kompetenzen, Informationen und Technologien Standard sind, die im Geschäftsleben inzwischen vorausgesetzt werden und dass nur noch Kreativität einen Mehrwert schafft. Setzen Sie kreative Methoden ein, um Probleme zu lösen, neue Richtungen zu finden, Konflikte zu bereinigen, Abläufe zu vereinfachen, Kosten zu senken, die Motivation zu steigern,

Mit Kreativität Probleme lösen, neue Richtungen finden, die Motivation steigern...

die Kreativität nie richtig gewürdigt. Weil jede gute kreative Idee im Nachhinein logisch ist, haben wir angenommen, dass man mit logischem Denken zu genug guten Ideen gelangt. Die Techniken des lateralen Denkens (Querdenkens) beruhen direkt auf diesen Erkenntnissen über die Funktionsweise des Gehirns. Die Technik des zufälligen Zugangs bringt uns vom üblichen Ausgangspunkt weg und schafft einen neuen, zufälligen Ansatz, der uns auf Wege führt, die wir sonst nicht eingeschlagen hätten. Aus diesem Grund ist auch die Geschichte der Naturwissenschaften voll mit wichtigen Entdeckungen, die durch ein nicht vorhersehbares Ereignis ausgelöst wurden.

neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln Strategien aufzubauen und damit Innovationen auszulösen. Stellen Sie die traditionellen, anerkannten und bewährten Konzepte und Wahrnehmungen in Frage, weil das Gute der Feind des Besseren sein könnte.

Jeder muss kreativ sein Unternehmen betrachten die Kreativität entweder als Gefahr oder als Chance. Wo sie nicht gefördert wird, gilt sie immer als Risiko. Das Top-Management muss den Anstoss zum Aufbau einer Kultur der Kreativität geben. Kreativität wird zur Kompetenz, die jeder Mitarbeitende auf jeder Hierarchiestufe aufbauen sollte. Von

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Managern und Mitarbeitenden wird gleichermassen erwartet, dass sie neue Ideen entwickeln, die der Weiterentwicklung des Unternehmens dienen. Das steigert die Motivation der Mitarbeitenden wie auch das Image des Unternehmens.

Kontakt Chris Brügger Partner & Mitgründer Kreativitätstrainer und Innovationsberater

Jean-Philippe Hagmann Partner Kreativitätstrainer und Innovationsberater

Jiri Scherer Partner & Mitgründer Kreativitätstrainer Autor Denkmotor GmbH Militärstrasse 90 CH-8004 Zürich Tel. Fax

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Mamagement / Marketing

Social Enterprise 2.0

Aktiviert schlummernde Potenziale Der globale Wettbewerb, Kosten- und Innovationsdruck, Fachkräftemangel etc. erfordern von Unternehmen neue Wege, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dirk Hellmuth, Geschäftsführer von trends2move erklärt, wie das Social Enterprise 2.0 die versteckten Potenziale in Unternehmen nutzbar macht.

olange es keine Maschine gibt, die Innovationen «produziert», bleiben Mitarbeiter die zentralen Erfolgsfaktoren in der heutigen Wissensgesellschaft. Studien wie die von Gallup belegen indes, dass 86 Prozent der Mitarbeiter keine emotionale Bindung zum Unternehmen und 23 Prozent bereits innerlich gekündigt haben. Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen, sollten sich dieses Potenzial erschliessen – mit Social Enterprise 2.0.

Wer sich in Unternehmen umschaut, stellt schnell fest: Der Änderungsbedarf ist enorm. Noch setzen viele Unternehmen auf strenge Hierarchie, prozess- und kontrollbasierende Organisationen. Informationen werden vorenthalten. Es mangelt an Vertrauen. Die Folgen sind bekannt, wie die bereits erwähnte Gallup-Studie belegt.

Kernidee ist dabei ist, dass die Betriebe mehr als bislang die Mitarbeiterbedürfnisse und deren Motivationsfaktoren berücksichtigen. Menschen bringen nun mal eindeutig bessere Leistungen, wenn sie in einem Umfeld arbeiten, in dem sie Vertrauen spüren, Anerkennung finden und in dem sie Privat- und Berufsleben besser koordinieren können.

•• Aufbau einer Unternehmenskultur des Vertrauens, der Transparenz und Mitwirkung

Das Social Enterprise 2.0 stellt daher die Mitarbeiter in den Fokus der Unternehmensorganisation. Kernelemente sind:

•• Abläufe, die die Mitarbeiter mehr Freiheit und Flexibilität gewähren •• eine technologische Basis, welche die Informationstransparenz, direk-

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ten Austausch und Flexibilität der Arbeitsweisen unterstützt (Enterprise Collaboration Systeme).

Der Weg zum Social Enterprise 2.0 Hintergrund ist der Wandel unserer Gesellschaft. Auch durch das Social Web getrieben werden wir immer mehr zu einer „Transparenzgesellschaft“, die nicht mehr von einem hierarchisch gesteuerten Informationsfluss abhängig ist. Vertraut wird denen, die Transparenz herstellen. Die begehrten Fachkräfte achten deshalb genau darauf, welches Mass an Transparenz, Vertrauen und Flexibilität in der Arbeitsgestaltung ein Arbeitgeber gewährt. Unternehmen sind gut beraten, dies zur Kenntnis zu nehmen. Denn sie sind immer stärker vom Wissen, von der Kreativität und

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auch von der Motivation ihrer Mitarbeiter abhängig. Das Social Enterprise 2.0 ist somit eine moderne Unternehmensform, die diese Trends für die Unternehmen nutzbar macht und ihnen eine erfolgreiche Zukunft ermöglicht.

Social Enterprise 2.0 wirkt auf drei Ebenen: 1. der Ebene der Unternehmenskultur, die Vertrauen und Transparenz lebt 2. Prozesse, die den schnellen transparenten Austausch zwischen den Menschen fördern und es dadurch ermöglichen, schneller, effektiver und intelligenter (durch Verknüpfung vorhandenen Wissens) zu agieren 3. Technologien, die den Austausch fördern und Flexibilität unterstützen. Dabei ist zu berücksichtigen, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist, wie die Verteilung der Wertschöpfung zwischen Massenabläufen, zum Beispiel in der Produktion, sowie Wissens- und Kreativarbeit erfolgt, und wie reif die Kultur des Unternehmens, der Prozesse und Organisation ist. Diese strategische Entwicklung sollte vom Management geführt und vorgelebt werden. Dazu gehört auch die Bereitschaft, klassische Strukturen und Abläufe, mit denen das Unternehmen gross geworden ist, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu ändern. Dies gilt insbesondere für die Art der Mitarbeiterführung. Künftig ist Moderation wichtiger als Kontrolle. Unternehmen, die sich für diesen Weg entscheiden, sollten kleine Schritte machen und alle Beteiligten mitnehmen. Quickwins bei der Umsetzung erleichtern es, Social Enterprise 2.0 zu realisieren. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter sollten erkennen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist und sich aktiv an den Entwicklungsprozess beteiligen, um die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens zu erhalten. Der Lohn für das Unternehmen: engagierte, leistungsbereite, kreative, bindungswillige Mitarbeiter. Genau solche also, die sie immer häufiger suchen. Der Schlüssel

zum Unternehmenserfolg lautet daher: Transparenz gewähren, Informationen bereit stellen, Arbeitszeiten flexibilisieren, Freiräume ermöglichen. Dadurch entsteht Vertrauen, das Bewusstsein, alle sitzen in einem Boot, und der Wille, sich zum Wohle des Unternehmens zu engagieren. Letztlich harmonisiert Social Enterprise 2.0 die betrieblichen und die Mitarbeiterinteressen. Wenn die Mitarbeiter spüren, dass ihr Arbeitgeber ihren Bedürfnissen gerecht wird, „danken“ sie es ihm durch Bestleistungen und Loyalität.

Die 10 Kernpunkte des Social Enterprise 2.0 im Überblick 1. Der Mitarbeiter rückt ins Zentrum der Unternehmenskultur und –organisation. 2. Unternehmen gewähren mehr Transparenz und drücken so ihr Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern aus. 3. Die Mitwirkung der Mitarbeiter wird aktiv eingefordert und gefördert.

9. Die Mitarbeiter arbeiten eigenverantwortlicher und richten ihr Handeln stärker an den Unternehmensinteressen aus. 10. Die IT des Unternehmens unterstützt den offenen Austausch (Enterprise Collaboration) und flexibles Arbeiten (mobile Worker).

4. Information und Kommunikation finden im direkten Austausch ohne „Hierarchie-Filter“ statt. 5. Der Austausch verknüpft das Wissen der Mitarbeiter und lässt Innovationen entstehen.

Kontakt Dirk Hellmuth

6. Die Mitarbeiter können im Unternehmen zeigen, dass sie gut. Wichtig für deren Anerkennung und Bindungsbereitschaft. 7. Eine Flexibilisierung und mehr Gestaltungsfreiheiten hinsichtlich Arbeitszeit und -ort richten den Fokus auf Ergebnisorientierung. 8. Die Führung setzt lediglich Rahmenbedingungen und moderiert das Team auf dem Weg zum Ergebnis, ohne diesen vorzugeben.

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Inhaber & Geschäftsführer

trends2move e.K. Platanenweg 12 D-53797 Lohmar Tel.

+49 (0)15 150 407 158

dhellmuth@trends2move.de www.trends2move.de

Management / Marketing

Lean Management Welches japanische Wort KMU wirklich kennen müssen

as einzige japanische Wort, dass KMU wirklich kennen müssen, ist muda. Warum? Weil muda Verschwendung bedeutet, und dabei vor allem menschliche Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Wert erzeugen (Hopp, 2000). Mit anderen Worten ist muda alles, was nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beiträgt, also alle Aufwendungen, für die der Kunde nicht bereit wäre, zu zahlen. Dazu gehören: Fehler, die korrigiert werden müssen; Produktion von unnötigen Gegenständen, die nicht den Wünschen der Kunden entsprechen, so dass die Lagerbestände an ihre Grenzen stossen; Unnötige Prozessschritte innerhalb der Wertschöpfungskette; Menschen in nachgelagerten Aktivitäten, die ihre Arbeit nicht erledigen können, weil die vorgelagerten Arbeiten nicht rechtzeitig und ordnungsgemäss durchgeführt wurden. Angefangen hat alles mit Taiichi Ohno, Führungskraft bei Toyota, der sich die Muda-Bekämpfung zum Ziel gesetzt hat, als die Ressourcen in Japan in der

Abbildung 1

Nachkriegszeit äusserst knapp waren. Der Mangel an Platz, Energie und Kapital führte zu den Vorläufern der heute bekannten Just-in-Time Konzepte, die das erfolgreiche Toyota Produktionssystem charakterisieren und den japanischen Automobilproduzent zum weltweiten Vorzeigeunternehmen gemacht haben. Ein starkes Mittel, welches KMU effektiv zur Muda-Bekämpfung einsetzen können, ist Lean Thinking – das schlanke Denken. Die Lean Unternehmensphilosophie strebt nach dem Prinzip Werte schaffen ohne Verschwendung, konzentriert sich auf die Werte, die der Kunde in einem

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Produkt sieht, und richtet sich strikt gegen jede Verschwendung, die bei der Produktentstehung anfallen könnte (Pfeiffer und Weiss, 1994). Ziel dabei ist es, verschwendungsfreie Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zu erhalten (Abb. nächste Seite oben). Dadurch können KMU Durchlaufzeiten drastisch verkürzen, Rüstzeiten senken, die Maschinenverfügbarkeit und den Ausstoss ihrer Produktionsanlagen steigern, Flächen einsparen, Bestände halbieren, Kapitalbindung verringern, die Liquidität erhöhen, Kosten einsparen, Rendite steigern, die Wettbewerbsfähigkeit verbessern und Arbeitsplätze am Standort erhalten und sichern. Um dies zu erreichen, helfen die fünf zentralen Prinzipien der Lean Unternehmensphilosophie (Womack und Jones, 2004; Wiegand, 2009):

Spezifikation des Kundenwertes Der Kunde ist König und deshalb ist seine Sicht auf das Unternehmen und die Produkte entscheidend. Es geht darum, was der Kunde will, wann er was will und vor allem welchen Wert der Kunde in einem Produkt sieht. Nur dieser Wert zählt, denn

Abbildung 2 Mit Lean Management

Nichtwertschöpfende Aktivitäten (muda Typ II oder Blindleistung) eliminieren

60%

Mit Lean Management

Nichtwertschöpfende, aber notwendige Aktivitäten (muda Typ I oder Scheinleistung) reduzieren

kein Kunde ist gewillt, für Verschwendungen in unseren internen Prozessen zu bezahlen. Der Kunde ist nicht nur ein König, sondern auch ein homo oeconomicus: Bekommt er irgendwo anders günstigere Preise, greift er einfach zu. Deshalb ist die Konsequenz des Lean Managements die Kundenorientierung: Das Unternehmen erbringt nur die Leistung, für die der Kunde tatsächlich bezahlt und setzt so ausschliesslich solche Ressourcen ein, die dem Kunden dienen. Der Kundenwert gilt als spezifiziert, wenn das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt und Preis beim richtigen Kunden ankommt.

Identifikation des Wertstromes

Abbildung 3

Durch die Aufnahme und Abbildung des Wertstromes können Verschwendungen identifiziert werden. Die Analyse des

das Produkt unaufhaltsam durch alle Fertigungsschritte, so dass es dem Kunden in optimaler Zeit zur Verfügung steht.

Das Pull Prinzip durch den Kunden 35%

Klassische Prozessorientierung Wertschöpfende Aktivitäten optimieren

Management / Marketing

Wertstromes unterscheidet zwischen drei Tätigkeitstypen: (1) Eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung, z.B. das Zusammenschweissen der Rohre für eine bestimmte Anwendung; (2) notwendige nicht wertschöpfende Aktivitäten (muda Typ I oder Scheinleistung), wie etwa die Überprüfung der Schweissnähte, um die Qualität zu sichern. Und (3) nichtwertschöpfende Aktivitäten (muda Typ II oder Blindleistung), die keinen Wert erzeugen und direkt vermeidbar sind, wie z.B. Nacharbeit, und Wartezeiten. Während nicht wertschöpfende Tätigkeiten (muda Typ II) eliminiert werden müssen, können notwendige, dafür nicht wertschöpfende Aktivitäten (muda Typ I) lediglich reduziert werden.

Fliessender Wertstrom

Das Fliessprinzip ist ein sehr effizientes Mittel, um möglichst verschwendungs1. Genaue freie Abläufe zu generieSpezifikation des Kundenwertes ren. Nachdem die muda Typ II Verschwendung eliminiert und die muda Typ I Verschwendung 5. Streben nach reduziert wurde, 2. Identifikation Perfektion mit sollten die verbleides Wertstroms kontinuierlichen Verbesserungen benden wertschöpWerte schaffen fenden Aktivitäten ohne Verschwendung einen gleichmässigen Fluss aufweisen. Wenn ein Produkt durch die Fertigung fliesst, so heisst dies 4. Bedarfsgesteuertes 3. Fliessende nichts weiter, als dass System: Pull statt push Prozesse erzeugen seine begonnene Bearbeitung von Station zu Station ohne planmässige Unterbrechungen weiter läuft. Einmal angestossen, fliesst Quelle: Womack und Jones, 2004

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KMU sollten nur dann produzieren, wenn der Kunde bestellt hat. Das bedeutet, dass niemand auf einer vorgelagerten Stufe eine Ware herstellen sollte, bevor der nachgelagerte Kunde sie nachfragt. Dadurch kann gewährleistet werden, dass die Produkte in der Menge produziert werden, die auch ihre Abnehmer findet. Es besteht kein Zweifel, dass dieses Zug-Prinzip das gängige Push-Steuerungsprinzip auf den Kopf stellt. Mit dem Pull Prinzip wird nur so viel produziert, wie der Kunde tatsächlich benötigt. Dadurch werden Produkte nicht durch das Unternehmen gepusht, sondern vom Engpass ausgehend gezogen. Um die Logik des Pull-Prinzips zu verstehen, können KMU folgende einfache Übung durchführen: Denken Sie an einen realen Kunden, der einen Bedarf für ein reales Produkt hat und arbeiten Sie sich dann rückwärts durch alle Schritte hindurch, die notwendig sind, um das gewünschte Produkt zum Kunden zu bringen.

Kontinuierliche Verbesserung Nachdem KMU den Kundenwert genau spezifizieren, den gesamten Wertstrom identifizieren, die wertschöpfenden Schritte für spezifische Produkte in einen kontinuierlichen Fluss bringen, und den Kunden die Möglichkeit bieten, diese Werte beim Unternehmen abzurufen, müssen KMU nach Perfektion streben, damit das Ziel der Verbesserung für das gesamte Unternehmen sichtbar und real wird. Damit ist der Appel gemeint, nie mit der Verbesserung aufzuhören, nie nachzulassen im Kampf gegen die Verschwendung. Die grösste organisatorische Hürde auf dem Weg der Verbesserung ist die Kein-Problem Mentalität, die zu einer passiven Haltung der Verbesserungsaktivitäten im Unternehmen führt. Stattdessen sollten KMU proaktiv nach „kleinen“ Problemen suchen, deren Spuren noch „heiss“ sind, bevor sie gravierende Auswirkungen für die Kunden verursachen.

Management / Marketing

Abbildung 4 Verschwendung auch jenseits der Produktion In der industriellen Produktion ist es seit Jahrzehnten an der Tagesordnung, jede Form der Verschwendung von Zeit und Ressourceneinsatz mit Hilfe von Lean Management Methoden zu bekämpfen. In den letzten Jahren ist das Interesse an Lean Management jedoch nicht nur in der Entwicklung, Produktion und Fertigung, sondern auch in anderen indirekten/administrativen Bereichen stark gewachsen. Dabei handelt es sich um die zur Produktion gehörenden Verwaltungs- und Serviceprozesse, die ebenfalls mudas aufweisen. Lean Administration bezeichnet die konsequente Weiterentwicklung der bewährten Lean Management-Methoden und –Ansätze auf die spezifischen Anforderungen administrativer Bereiche (Wiegand und Frank, 2006). Dabei wird der Schwerpunkt auf Wartezeiten, Korrekturschleifen und unzählige Rückfragen gelegt, die im Laufe eines Prozesses auftreten und somit zu Verschwendungen führen. Sicherlich gibt es Unterschiede zwischen Prozessen in der Produktion und in direkten Unternehmensbereichen. Das „Produkt“ der Administration heisst Information und diese sind aufgrund ihrer Komplexität schwer zu betrachten: Sie sind unsichtbar, immateriell, nicht direkt messbar, interpretationsfähig, schwer zu definieren und von unterschiedlichem Wert. Das folgende Beispiel demonstriert die Unterschiede zwischen Produktion und Administration in punkto Lean Management: Ein Meister in der Produktion beginnt nicht zu arbeiten, solange er alle relevanten Teile für die Erledigung seiner Aufgabe beisammen hat. Dadurch können eventuelle Unterbrechungen vermieden werden (= Sicherstellung des Fliessprinzips). Anders sieht es im administrativen Bereich aus: Dort wird in der Regel nicht überlegt, ob alle notwendigen Teilinformationen bereits vorliegen, bevor man startet, die Aufgabe zu erledigen. Stellt sich im Laufe des Prozesses heraus, dass eine bestimmte Teilinformation (z.B. Unterschrift zur Freigabe) vermisst wird, so wird der gesamte Prozess gestoppt und verursacht Verschwendung. Darunter leidet sowohl die Arbeitsproduktivität, die im Bereich Verwaltung meist nur zwischen 50-60 Prozent liegt, als auch die Qualität. Bei der Weitergabe von Informationen lei-

Mudas in der Produktion

Mudas in der Administration

Muda Beispiele in der Administration

1. Überproduktion

1. Blindleistung

Detailkalkulationen für eine Voranfrage; übertriebene Verfahrensanweisungen

2. Hohe Lagerbestände

2. Hohe Arbeitsrückstände/Vorräte

Auftragsvorräte, Fakturavorräte, Bewerbungen (interner Kunden), laufende Projekte ohne Abrechnung

3. Unnötige Transporte

3. Unnötige Informationsflüsse

Überflüssige/nicht zielgerichtete Meetings; grosse Email-Verteiler; umfangreiche Hauspost (oftmals papiergebunden)

4. Wartezeiten/Liegezeiten

Warten auf Genehmigung/Freigabe; Rücklaufzeit von Rückfragen

5. Nicht sachgerechter Technologieeinsatz

5. Nicht sachgerechter Arbeitsprozess

Fehlende oder nicht praktikable Prozesse; redundante Tools zur Auswertung, unklare Zuständigkeiten

6. Unnötige Bewegungen

Reisetätigkeiten; Ergonomie am Arbeitsplatz; Arbeitsplatzgestaltung/Arbeitsplatzverteilung

7. Ausschuss und Reparatur

7. Rückfragen und Qualitätsprobleme

Fehlende/falsche Informationen, die zu Rückfragen führen; Korrekturschleifen aufgrund von Fehlern; unnötige Genehmigungen

Quelle: Wiegand und Franck, 2006

det die Qualität des Informationsgehaltes besonders, da jeder Prozessbeteiligter nur das versteht, was für die Erledigung seiner Tätigkeit relevant ist. Andere wichtigen Informationen werden nicht weitergegeben. Deshalb müssen KMU besonders dafür sorgen, dass das Produkt - Information transparent, genau definiert und eindeutig beschrieben wird. Damit KMU optimal mit Verschwendungen im administrativen Bereich umgehen können, sollten sie folgende Fragen reflektieren (Wiegand und Frank, 2006): •• Welche meiner administrativen Tätigkeiten bringen tatsächlichen Wertezuwachs, für den der Kunde auch zu zahlen bereit ist? •• Welche administrativen Tätigkeiten unterstützen die Wertschöpfung? •• Welche administrativen Tätigkeiten behindern die Wertschöpfung? •• Welche administrativen Tätigkeiten führen zu oder sind Fehlleistung? •• Welche administrativen Tätigkeiten führen zu Verschwendungen bzw. sind Verschwendungen? •• Wäre ich selbst Kunde, wäre ich selbst bereit dafür zu zahlen?

Fazit KMU, die der tagtäglichen Verschwendung in administrativen Unternehmensbereichen den Kampf ansagen möchten, können im Lean Management die richtigen Methoden finden. Mit industriellen Ansätzen aus der Produktion können ebenso stabile Prozesse mit definierten Schnittstellen

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und geringem Anteil an Verschwendung geschaffen werden, um die Produktivität, die Qualität und das Leistungsvermögen des administrativen Bereiches von KMU zu verbessern. So leistet Lean Administration einen entscheidenden Beitrag zur Produktivitäts- und Qualitätsverbesserung der administrativen Tätigkeiten – und das bei einem geringeren Aufwand. Werden unnötige Schnittstellen eliminiert, so können die Leistungen im administrativen Bereich jederzeit verfügbar gemacht werden, wobei sich nicht nur die Durchlaufzeit, sondern auch die Kosten reduzieren lassen. Sind Sie bereit für die Jagd nach mudas? Quellenangabe: -- Hopp, W. (2000): Factory Physics: foundations of manufacturing management, McGraw-Hill / Irwin -- Pfeiffer, W. / Weiss, E (1994): Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen, Erich Schmidt Verlag -- Wiegand, B. (2009): Die 3 Dimensionen der Veränderung: Change Prozesse erfolgreich managen, Lean Management Institut, Aachen -- Wiegand, W. / Frank, P. (2006): Lean Administration I: So werden Geschäftsprozesse transparent, Lean Management Institut, Aachen -- Womack, J. / Jones, D. (2004): Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern, Campus Verlag

Kontakt Cesar Uparela Acosta Wissenschaftlicher Mitarbeiter ETH Zürich

ETH Zürich Weinbergstrasse 56/58 CH-8092 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 632 05 89 +41 (0)44 632 10 45

cuparela@ethz.ch www.timgroup.ethz.ch / www.swiss-car.ch

Management / Marketing

Das Customer Touchpoint Projekt Wie sich Kundenkontaktpunkte managen lassen

Das Customer Touchpoint Management folgt nicht länger dem selbstzentrierten alten Marketing, das fragt: Was bieten wir dem Kunden? Vielmehr wird untersucht, was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise erhalten und wie ihre Reaktion darauf ist. Dabei können neue Touchpoints gefunden, bestehende optimiert und veraltete über Bord geworfen werden. Dies geschieht am besten im Rahmen eines Customer Touchpoint Projekts.

nter Kundenkontaktpunkt-Management (Customer Touchpoint Management) versteht man die Koordination aller unternehmerischen Massnahmen dergestalt, dass dem Kunden an jedem Interaktionspunkt eine herausragende wie auch verlässliche und vertrauenswürdige Erfahrung geboten wird, ohne dabei die Prozesseffizienz aus den Augen zu verlieren.

Ein wesentliches Ziel ist das stete Optimieren der Kundenerlebnisse (Customer Experiences) an den einzelnen Kontaktpunkten, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und via Weiterempfehlung hochwertiges Neugeschäft zu erhalten. Dazu heisst es, den Kunden Enttäuschungen zu ersparen und über den Zufriedenheitsstatus hinaus Momente der Begeisterung zu schaffen.

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Wie das im Einzelnen funktioniert, steht in meinem neuen Buch ‚Touchpoints‘. Schauen wir uns hier einmal genauer an, wie dies in Form eines Projektes bewirkt werden kann.

Die Planung des Projekts Um das Customer Touchpoint Management als solches oder Teile davon als Projekt im Unternehmen erfolgreich einzuführen, sind zunächst folgende Schritte zu gehen: •• Berufung des Projektleiters •• Zusammenstellung des Projektteams •• Definition der Projektziele

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•• Festlegung der organisatorischen Parameter

die schönsten Luftschlösser hinein. In der ersten Phase kann man gar nicht genug verrückte Ideen haben.

•• Reportings in alle Richtungen Als erstes muss der Projektleiter berufen werden. Überlegenswert ist es, einen Sachfremden auszuwählen. Der Vorteil dabei? Da er von der Materie selbst keine Ahnung hat, ist er gezwungen, sich mit den Teilnehmern auszutauschen und dabei auch ‚dumme‘ Fragen zu stellen. Durch solche Dialoge werden Zusammenhänge klarer, brachliegendes Wissen wird angezapft, Hierarchiebremsen werden ausgehebelt und der Blick durch eine andere Brille lässt oft ganz neue, mutige Ideen entstehen.

In der zweiten Phase holt man dann die brauchbaren Ideen auf den Boden der Tatsachen zurück. Hierzu muss die Zusammensetzung des Projektteams verändert werden. Denn die Überführung auf ein hohes Niveau der Machbarkeit erfordert einen anderen Menschentypus: den detailverliebten Macher, Schützer und Bewahrer. Diesen brauchen wir, um die Trittsteine ins Neuland zu legen. Werden sie jedoch zu früh hinzugezogen, ersticken sie jede verrückte Idee im Keim.

gende Aufgabe geben: „Sie haben zwei Minuten Zeit. Notieren Sie – jeder für sich - so viele potenzielle Kontaktpunkte wie möglich, die Sie mit einem Hotel haben könnten.“ Erfahrungsgemäss wird bei dieser Übung jeder Teilnehmer etwa 10 bis 20 Touchpoints finden und aufschreiben. Die Gruppe als Ganzes kommt je nach Teilnehmerzahl locker auf 50 bis 100 Touchpoints – und das in nur zwei Minuten. Anschliessend stelle ich den Teilnehmern gern die folgende Frage: „Welches ist der erste Kontaktpunkt, den ein potenzieller Kunde mit Ihrem Unternehmen hat?“ Die

Zumindest zeitweise kann es auch sinnvoll sein, einen Externen als neutralen Moderator hinzuzuziehen, um der eigenen Betriebsblindheit zu entgehen. Nie würde ich hingegen empfehlen, solche Analysen voll und ganz von externen Beratern erstellen zu lassen. Das wichtigste ist die Akzeptanz der involvierten Mitarbeiter - und eine Vorgehensweise, die einfach und verständlich ist.

Die Zusammensetzung des Projekt-Teams Im zweiten Schritt wird die Zusammensetzung des Projekt-Teams bestimmt. Dies sollte sich an der Aufgabenstellung orientieren. Deshalb: ‚Würfeln‘ Sie kein Team zusammen, sondern achten Sie auf einen guten Mix aus langjährigen und neuen, jungen und alten sowie männlichen und weiblichen Mitarbeitern. Laden Sie Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen ein, damit die öde Zuständigkeitsdenke endlich aufhört und zukünftig die kundenbezogene Zusammenarbeit jenseits aller Ressort-Egoismen reibungslos klappt. Beachten Sie auch, dass es im Verlauf eines Projektes immer zwei Phasen gibt: Die Phase der Ideenfindung und die Phase der Überführung in die Realität. Für beide Phasen benötigen wir unterschiedliche Menschentypen. Zwecks Ideenfindung braucht es Querdenker, Chaoten, Visionäre, Zerstörer und Regelbrecher. Diese geben den kreativen Input. Sie stellen die abwegigsten Fragen, sie denken das Undenkbare und träumen sich in

Ziehen Sie zu passenden Projekt-Zeitpunkten auch einige - möglichst unbequeme Kunden hinzu, die als Ideenlieferant und/ oder Feedback-Geber fungieren. Sollte das nicht möglich sein, dann setzen Sie einen virtuellen Kundenrepräsentanten mit an den Besprechungstisch. Beim Fertighaushersteller Town & Country ist das eine lebensgrosse Puppe namens Uschi. Bei allen kundenrelevanten Entscheidungen fragt man sich, was Uschi dazu sagen würde, und ob sie davon begeistert wäre.

Das ‚Warmlaufen‘ im Projekt Zum Einstimmen und Warmlaufen kann man den Projekt-Teilnehmern die fol-

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Antworten fallen - über alle Branchen hinweg - sehr ähnlich aus: Der Interessent kommt vorbei, er ruft an, er mailt, er erhält Unterlagen, er geht auf unsere Webseite, er betrachtet unsere Schaufenster, er wird von einem Aussendienst-Mitarbeiter besucht ... . Schon allein an diesen Antworten erkennt man die immer noch vorherrschend selbstzentrierte Sichtweise in den Unternehmen.

Momente der Wahrheit aus Kundensicht Aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet entstehen die ersten Kontakte zu einem Unternehmen schon sehr viel früher:

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•• Der potenzielle Kunde hat einen latenten Kaufwunsch und es kommt ihm dazu ein adäquater Anbieter in den Sinn. Dieser allererste Gedanke manifestiert sich je nach Vorerfahrungen beziehungsweise Unternehmensreputation als eher positives oder negatives Gefühl. •• In seinem Umfeld oder in den Medien hört beziehungsweise liest er ganz beiläufig etwas über ein Unternehmen und seine Angebote. Diese Meinung ist positiv oder negativ - und sie wird den ersten Eindruck färben. •• Der Interessent befragt Kollegen oder Freunde, was sie zu einem Unternehmen und dessen Angeboten und Services sagen können. Und deren Meinung zählt – meistens jedenfalls. •• Er durchforstet das Internet und stösst dabei auf zu- oder abratende Einträge in Foren und Blogs oder auf Meinungs- und Bewertungsportalen. Google nennt das den ‚Zero Moment of truth‘. Und solche ‚Momente der Wahrheit‘ beeinflussen das weitere Interesse erheblich.

Weil dieses vorentscheidende Suchverhalten der Kunden immer noch viel zu wenig im Vordergrund steht, wird übersehen, dass man es sich oft genug mit seinen Interessenten bereits verscherzt hat, noch bevor diese einen ersten direkten Kontaktversuch starten. Spätestens nun ist dann klar, wie intensiv man sich im Rahmen eines Touchpoint-Projekts gerade mit solchen vorgelagerten ‚Momenten der Wahrheit‘ beschäftigen muss.

Wie man Customer Touchpoints sichtbar macht Durch diese Vorübungen ist der Blick durch die Kundenbrille geschärft und es kann an die nächsten Schritte gehen. Zwecks Abbilden der Ist-Situation lässt sich zum Beispiel eine Collage erstellen. Diese könnte je nach Branche folgenden Titel tragen: •• eine typische Kundenreise durch unser Unternehmen •• oder: die Erlebnisse eines Kunden beim Kauf von Produkt x.

•• oder: Wie es einem typischen Kunden vor, während und nach Inanspruchnahme unserer Dienstleistung y ergeht. Hierzu wird der Verlauf einer typischen ‚Customer Journey‘, also der Reise des Kunden durch das Unternehmen bildlich dargestellt. Dabei wird nicht nur geschrieben, es wird auch gemalt und geklebt. Ausgewählte Geschichten werden zum Besten gegeben und beispielhafte Kundenmeinungen angeheftet. Mitgebrachte Produkte werden in ihre Bestandteile zerlegt oder schriftliche Unterlagen entsprechend aufgedröselt. Plus- und Minuspunkte werden gelistet. Dont‘s und Dos werden per Storyboard oder Video dokumentiert. Das Ganze lässt sich an Pinnwänden darstellen, die chronologisch nebeneinander stehen und durch den Weg des Kunden miteinander verbunden sind. Diese kann man im weiteren Verlauf des Projekts mit in seine Abteilung nehmen, um den Fortschritt zu dokumentieren und die Verbindungsstellen zu anderen Bereichen immer vor Augen zu haben. Inzwischen lassen sich dazu auch internetfähige Multimediawände benutzen, die man mit Fingerbewegungen wie bei einen iPad bedient.

Kontakt Anne M. Schüller Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

Anne M. Schüller Marketing Consulting Harthauser Str. 54 D-81545 München

Tel.

+49 (0)89 642 32 08

info@anneschueller.de www.anneschueller.de

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Management / Marketing

Transformationale Führung Eine Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen. Zusammenfassende Ergebnisse einer empirischen Studie mit 4.107 Teilnehmern .

iele deutsche Unternehmen neigen dazu, neue Management-Methoden ziemlich unreflektiert aus den USA zu übernehmen, ohne kritisch zu prüfen, ob sie in Deutschland genauso gut funktionieren. Diese Frage stellt sich auch bei dem neuen Führungsstil, der in der Fachwelt den Namen „Transformational Leadership“ trägt. Frederic Smith, Chef von FedEx, war einer der ersten Unternehmer, der diese Art der Führung mit beeindruckendem Erfolg eingeführt hat. Seither verbreitet sich dieses Konzept explosionsartig. Transformationale Führungskräfte verändern (transformieren) das Verhalten ihrer Mitarbeiter und Kollegen auf ein höheres Niveau. Sie werden als Vorbild wahrgenommen, bewundert und respektiert. Es entsteht eine Vertrauensbasis, die es ermöglicht, Mitarbeiter zu höheren Leistungen, mehr Selbstständigkeit und unternehmerischem Denken anzuregen. Folglich kann das Unternehmen schneller und effektiver auf Veränderungen im Markt reagieren. Zu derartigen „Erfolgsstories“

kommen zahlreiche wissenschaftlich fundierte Untersuchungen hinzu, die fast alle zu dem gleichen Ergebnis kommen: Dieser Führungsstil ist eine Weiterentwicklung der Führens mit Zielvereinbarungen und hat den grössten Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg (Umsatz und Rendite) eines Unternehmens.

haben tatsächlich eine „transformationale“ Wirkung in der deutschen Firmenkultur – und welche nicht? (2.) Was sind die Persönlichkeitsmerkmale, die herausragende Führungskräfte auszeichnen und (3.) Wie kann man die Auswahl und Entwicklung von Managern fördern, die das Potential zur Transformationalen Führung haben? Die nebenstehende Grafik zeigt den Zusammenhang zwischen verschiedenen Führungsstilen und der Leistung von Mitarbeitern.

Ziele der Studie

Ergebnisse

Das erste Ziel der Studie war die Entwicklung einer deutschen Version der Transformationalen Führung. Dazu wurden in einer Vorstudie 34 Geschäftsführer mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions) in persönlichen Interviews und weitere 153 Führungskräfte schriftlich befragt. Aus diesen Erkenntnissen entstand die Online-Befragung mit 4.107 Teilnehmern (www.führungskompetenzen. com). Diese verfolgte wiederum drei Ziele: (1.) Welche konkreten Verhaltensweisen aus der alltäglichen Praxis der Führung

Demographie: Was sind die besonderen Merkmale der transformationalen Führungskräfte? Sie sind meistens älter als 44 Jahre, haben eine kaufmännische Ausbildung und arbeiten in Unternehmen mit mehr als 2.000 Beschäftigten. Wesentlich schlechter schneiden Selbstständige ab und Personen mit einer naturwissenschaftlichen oder technischen Ausbildung. Bei Frauen findet man diesen Führungsstil häufiger als bei Männern, obwohl sie schlechter bezahlt werden. Die Erfahrung als disziplinarischer Vorgesetzter

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ist wichtiger als alle anderen Merkmale. Offensichtlich lehrt die jahrelange Praxis, wie man wirklich erfolgreich führt. Diese Erfahrung ist eine wertvolle Ressource und wird in schlecht geführten Unternehmen nur selten genutzt. Dort vertraut man offensichtlich mehr auf theoretische Führungsmodelle, wie sie häufig in der Assessment- und Beraterszene verwendet werden, ohne deren Qualität (Validität) geprüft zu haben.

Erfolgreiche Führungsprinzipien Eine Studie der Harvard Business School hat gezeigt, dass man mit motivierten und engagierten Mitarbeitern den Unternehmenserfolg (gemessen in Wachstum und Rendite) mehr als verdreifachen kann. Die Auswertung des Datenmaterials aus unserer Befragung hat gezeigt, was die konkreten Verhaltensmerkmale dieser besonders engagierten Mitarbeiter sind: Sie müssen loyal, lern- und leistungsbereit sein, Verantwortung übernehmen, Teamgeist beweisen, unternehmerisch denken und diszipliniert auf die Umsetzung der Unternehmensziele hinarbeiten. Doch sind derartige Mitarbeiter zunächst ein reiner Wunschtraum. Erst das Verhalten ihrer Vorgesetzten wird diese Qualitäten hervorbringen. Das wird deutlich, wenn man die erfolgreichsten Führungskräfte mit denjenigen vergleicht, die beim Kriterium Erfolg deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Dabei wurde der Erfolg in der

Studie zu einen anhand der Einkommensentwicklung und zum anderen anhand der gelebten Werte herausragender Unternehmerpersönlichkeiten gemessen. Was muss also eine besonders erfolgreiche Führungskraft konkret tun? Die Schlüsselrolle spielen Verhaltensgewohnheiten die – und das ist besonders überraschend – relativ einfach zu verändern oder zu lernen sind. Hier einige Tipps: •• Ihre Mitarbeiter, Kunden oder Vorgesetzten müssen sich hundertprozentig auf Sie verlassen können •• Halten Sie unbedingt Ihre Versprechen ein und achten Sie sehr genau darauf, dass Sie das, was Sie sagen auch wirklich meinen •• Seien Sie immer Vorbild – egal ob als Chef, Kunde oder Mitarbeiter, und leben Sie Ihre Werte •• Suchen Sie ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten, und lernen Sie dauernd etwas Neues hinzu! Was ist das Mindeste, das man von einem Vorgesetzten erwarten kann? Es ist nichts Besonderes mehr, dass der Chef offen für Kritik ist, seine Mitarbeiter respektiert, die Gerüchteküche unterbindet, regelmässig über geschäftliche Dinge informiert, seine Mitarbeiter so kritisiert, dass sie ihr Gesicht nicht verlieren und auch dann hinter seinen Leuten steht, wenn sie Fehler machen.

Diese Verhaltensweisen von Vorgesetzten sind inzwischen genauso selbstverständlich wie elektrische Fensterheber in der Grundausstattung eines PKW. Die nebenstehende Grafik zeigt einige Erkenntnisse aus der Studie, wie nämlich Führungskräfte das gewünschte Verhalten ihrer Mitarbeiter (Loyalität, Lernbereitschaft- und Fähigkeit, Teamgeist etc.) gezielt steuern können.

Besondere Persönlichkeitsmerkmale Mihaly Csikszentmihalyi von der University of Chicago hat in einer Studie die gelebten Werte herausragender Unternehmerpersönlichkeiten erforscht. Die wichtigsten dieser Merkmale sind Ehrgeiz, Integrität, Optimismus und Energie. Die Frage war nun, wie man diese Werte messbar machen und in konkretes Verhalten übersetzen kann. Die Auswertung des statistischen Datenmaterials hat ergeben, dass man Ehrgeiz, der nicht zum Burnout führt, am besten durch die folgende Einstellung beschreiben kann: Ehrgeizige Menschen sehen in ihrer Arbeit mehr als nur Spass, eine Quelle der Anerkennung, des Einkommens oder des sozialen Status; sie wollen sich auch nach guten Leistungen weiter steigern. Integre Menschen glauben an Aufrichtigkeit Anderer – ohne naiv zu sein – und geniessen deren volle Wertschätzung. Die Quelle ihrer Tatkraft und Energie stammt vermutlich aus der Erziehung in Entwicklungsphasen, die einen besonders grossen Einfluss auf die Werte des Menschen haben (9 bis 11 Jahre). Im Laufe der weiteren Entwicklung müssen aber noch Beharrlichkeit und Ausdauer hinzukommen, sonst wird aus Energie reiner Aktionismus. Ihre optimistische Haltung ist eine Sache der Überzeugung; sie glauben einfach daran, dass die Zukunft mehr Chancen und Möglichkeiten als Gefahren und Risiken mit sich bringen wird. Um diese Chancen wahrzunehmen, verschaffen sie sich die notwendigen Freiräume. Mit einem statistischen Verfahren (der Faktorenanalyse) kann man diese Einstellungen in konkrete Verhaltensweisen übersetzen. Dazu einige Erkenntnisse, die zum Beispiel für die Spitzenverdiener gelten: (1.) Sie formulieren klare Ziele aus dem langfristigen Sinn heraus, den sie ihrer

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Arbeit erkennen. Mit anderen Worte: Sie haben eine klare Mission. (2.) Sie stärken regelmässig das Selbstvertrauen in die Erreichbarkeit von Zielen, indem sie ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen und neue Ideen ausprobieren. Ausserdem (3.) verstehen sie es, ein Gefühl des Verantwortungsbewusstseins in ihrem Umfeld zu schaffen und unterstützen ihre Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Perspektiven. Diese drei Verhaltensweisen sind bestens geeignet, auch den Ehrgeiz ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die Resultate kann man dann in der Ergebnisrechnung, im Cashflow und in der Bilanz nachlesen. Förderung transformationaler Führungskompetenzen: Unsere Befragung hat bestätigt, was erfolgreiche Unternehmen wie zum Beispiel die Hidden Champions schon immer praktiziert haben. Das wissen sehr viele Manger auch ans anderen Unternehmen, aber die wenigsten können es umsetzen (Stichwort: Wissensriesen aber Umsetzungszwerge). Das zeigt sich, wenn man das Selbstbild aus der Online-

Führungskompetenzen

   Prof. Dr. Waldemar Pelz

Transformationale Führung Dieses Verhalten von Führungskräften 

Loyalität

 bewirkt dieses Verhalten bei Mitarbeitern

Vorbild sein Leistungsbereitschaft

Andere Eigeninitiative herausfordern anregen (Inspiration) (Stimulation)

Unternehmerisch handeln (Innovation) Verantwortung

Kompetenzen entwickeln (Enabling)

Lernbereitschaft

Fair kommunizieren (Consideration)

Selbstdisziplin

Teamgeist

Ergebnis

Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Folge: höhere Rentabilität

Institut für Management-Innovation

Befragung mit dem Fremdbild aus einer Mitarbeiterbefragung oder aus einem 360-Grad-Feedback vergleicht. Nur in etwa 30 Prozent der Fälle stimmen beide

Die (validierten) Transformationalen Führungskompetenzen

Bilder überein. Fazit: Das Top-Management muss mit der Umsetzung anfangen und sich selbst und ihre direkten Mitarbeiter regelmässig darauf hin kontrollieren, 1 ob diese Führungsgrundsätze auch tatsächlich gelebt werden. Es ist schliesslich eine äusserst rentable Investition.

(erkennbar am Verhalten der Mitarbeiter) •• Vorbild (Identification) Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft authentisch? Wie gut nimmt diese Person ihre Vorbildfunktion wahr? •• Ziele und Perspektiven (Inspiration) Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter ausgeprägt? Klare Ziele und Massstäbe führen zu Erfolgserlebnissen, erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu grösseren Leistungen. •• Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert zu erledigen?

Die Übersicht links zeigt zusammenfassend die sechs Transformationalen Führungskompetenzen, die durch die Studie validiert werden konnten. Online-Tests: www.führungskompetenzen.com www.umsetzungskompetenzen.com

Kontakt Prof. Dr. Waldemar Pelz

•• Kommunikation und Fairness (Consideration) Basiert der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln? Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven Werten wie Vertrauen, Offenheit und Transparenz? •• Ergebnisorientierung (Enabling) Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderung nicht gerecht werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung (statt einer Rechtfertigungskultur)? •• Unternehmerische Haltung (Innovation) Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden Veränderungs-und Verbesserungsinitiativen gefördert und umgesetzt?

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Wie Unternehmen geniale Ideen erarbeiten Innovation sichert keinen Unternehmenserfolg, Kreativität erst recht nicht. Erstens: Managementberater Wolfgang Erharter erklärt, worauf sich Unternehmen Vergessen Sie Genialität konzentrieren sollten, um die Voraussetzungen für herausragende schöpferische Warum studieren wir derartige Best Leistungen zu fördern. Practices? Weil wir herausragende Leis-

as haben Apple, Google und Facebook gemeinsam? Sie werden wegen ihres Erfolges, wegen ihrer Geschäftsideen und wegen ihrer genialen Gründer bewundert. Grund

genug also, sich die einschlägigen Erfolgsstories dieser Firmen zu kaufen und es ihnen in puncto Innovationskraft gleichzutun, oder? Mitnichten, denn genau hier hat die Sache ein paar Haken.

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tungen bewundern – und zwar umso mehr, je leichter diese Leistungen auf uns wirken. Einfache Lösungen lassen uns eher eine verborgene Genialität vermuten als das, was in Wirklichkeit dahinter steckt: konsequente, systematische und konzentrierte Arbeit. Geniales wird nur von aussen als genial angesehen. Die

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Innensicht kreativer Menschen oder erfolgreicher Unternehmen gleicht jedoch vielmehr einem endlosen Streben, das so gut wie immer in harter Arbeit ausartet.

Zweitens: Vergessen Sie zündende Ideen Fragen Sie sich auch öfters, wie Sie Ihre Mitarbeiter zu mehr und besseren Ideen motivieren können? Lassen Sie Kreativitätsseminare veranstalten und Mitarbeiterideen prämieren? Und ist dieses Unterfangen ebenso fruchtlos wie in den meisten Unternehmen? Kein Wunder, sind doch zündende Ideen nicht mehr als der erste Satz eines Buches: ein Einstieg in einen längeren Prozess. Viel wichtiger als die Suche nach tollen Ideen ist es nämlich, die Voraussetzungen für einen konstanten Ideenfluss zu schaffen, aus dem sich zahllose kleinere und grössere Einfälle zu einem Ideengewebe verdichten können.

Drittens: Vergessen Sie „kreative Köpfe“ „Hätten wir bloss genügend kreative Mitarbeiter, dann wären wir auch innovativ!“ So oder so ähnlich klingt der nächste Fehlschluss vieler Unternehmen. Selbstverständlich wollen Sie qualifizierte Mitarbeiter, die auch über ihren eigenen Tellerrand hinausblicken. Aber stellen Sie sich einmal vor, Sie hätten lauter junge Bill Gates oder Steve Jobs in Ihrer Firma. Ihre Führungskräfte wären hoffnungslos überfordert. Es geht auch gar nicht darum, die genialsten Köpfe anzuheuern, sondern den richtigen Mix an Leuten zusammenzustellen und diese dann professionell zu führen. Kreative Leistungen sind nämlich eine direkte Folge guter Führungsarbeit. Wer nur die mangelnde Kreativität der eigenen Mitarbeiter beklagt, macht es sich zu leicht..

Viertens: Vergessen Sie Innovation Kreativität wird gemeinhin als Basis für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens angesehen und Innovationskraft als Basis für den Erfolg. Das stimmt

jedoch so nicht. Die Basis für die Innovationsfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, angemessen auf Umweltveränderungen zu reagieren, und nicht, möglichst viele gute Ideen zu produzieren. Diese Anpassungsfähigkeit ist aber nicht der einzige Erfolgsfaktor. Daneben spielen auch die Marktstellung Ihres Unternehmens, seine Produktivität sowie nicht zuletzt seine Profitabilität und Liquidität eine wesentliche Rolle. Wer diese Dinge vernachlässigt, dem hilft die eigene Kreativität und Innovationskraft auch nichts – wie tausende Start-ups jährlich erleben.

Worauf Sie sich konzentrieren sollten Wie können Sie also „geniale Ideen“ entstehen lassen? Als genial sehen wir Leistungen an, die für die Nutzer ein besonders wichtiges Anliegen lösen, gegenüber vergleichbaren Angeboten überlegen sind, in ihrer Handhabung anschlussfähig sind und deren Qualität oder Effekt möglichst lange anhält. Moses‘ Zehn Gebote sind ein Beispiel dafür. Ihr Angebot muss zum Glück nicht ganz so viel leisten. Wenn Sie aber in Ihrem Unternehmen die Voraussetzungen für herausragende schöpferische Leistun-

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gen fördern wollen, sollten Sie sich auf folgende vier Dinge konzentrieren:

1. Bestehendes und Entstehendes ausbalancieren Fragen Sie sich, wie viel Ressourcen Sie in die Entstehung von Neuem wirklich investieren wollen und können. Als Faustregel gilt: ein Viertel Neues, drei Viertel Bestehendes. Wollen Sie wirklich, dass sich Ihre Mitarbeitenden rund einen Tag pro Woche mit anderem als der Abarbeitung des laufenden Geschäfts befassen? Ist es für Sie eine Frage der Lebensfähigkeit, oder wollen Sie nur Ihre Mitarbeiter bei Laune halten? Und wer soll den Raum für die Entwicklung von Neuem bekommen: alle Ihre Mitarbeiter, nur bestimmte Spezialisten, oder vielleicht gar nur das Topmanagement?

2. Auseinandersetzungen fördern Als nächstes fragen Sie sich, wie weit Sie wirklich bereit sind, Bestehendes infrage stellen zu lassen? Wie ist es um Ihre Streitkultur bestellt? Neues ist immer in Konflikt mit Bestehendem. Dabei steigt die Qualität der Auseinandersetzung

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mit der Zahl der Meinungen. Diese Konflikte müssen Sie jedoch auch aushalten können – und Sie müssen vor allem eine Instanz installiert haben, die solche Konflikte regelt. Ein klarer Geschäftszweck, ein glaubwürdiger Wertekatalog und sinnvolle Policies erleichtern es Ihnen, diese Auseinandersetzung produktiv zu nützen.

3. Schaffensprozesse und Kopfarbeiter verstehen Fachkräfte ticken anders als Führungskräfte. Sie folgen nicht der Logik der Effizienz und Effektivität, sondern der Logik des Schaffensprozesses. In Schleifen aus Versuch und Irrtum nähern sie sich einem vagen Ziel an und würden dabei am liebsten nie aufhören, alle Details zu verbessern. Sie wollen grösstmögliche Freiheit und möglichst keine engen Zielvorgaben. Der Nabel des Universums ist für sie ihr eigenes Metier und nicht etwa Störfaktoren wie Führungskräfte oder Kunden. Dies – wie Kopfarbeiter ticken und Schaffensprozesse funktionieren – müssen Sie verstehen, um es zu managen.

4. Menschen produktiv machen Sie können Menschen nicht kreativer machen, wohl aber engagierter und produktiver. Dazu ist es hilfreich zu wissen, dass es in der Regel vier Dinge sind, die heutige Wissensarbeiter motivieren: Erstens müssen sie das Gefühl haben, einer sinnvollen Sache und einem klaren Zweck zu dienen. Zweitens müssen sie so autonom und selbstgesteuert wie möglich arbeiten können. Drittens ist es für sie essenziell, ihre Ideen auszutauschen und dadurch etwas mitzugestalten. Und viertens brauchen sie stetig wachsende Herausforderungen, entlang derer sie immer besser werden.

Kreativität braucht es nicht Wenn Sie diese vier Dinge bei der Gestaltung Ihres Unternehmens berücksichtigen, brauchen Sie sich im wahrsten Sinn des Wortes keine Gedanken mehr über die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden zu machen. Sie werden geniale Ideen erarbeiten, ohne auch nur einen Gedanken an kreative Köpfe, zündende Ideen oder Innovationsförderung zu verschwen-

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den. Letztlich ist der Lackmustest für Kreativität, dass Sie nicht mehr darüber reden. Denn das tun weder wirklich kreative Menschen noch wirklich innovative Unternehmen.

Kontakt Wolfgang Erharter Buchautor Managementtrainer und Organisationsberater

inspiriert. begeistert. wirkt nach. Canovagasse 7/13 A-1010 Wien Tel.

+43 (0)664 8515 717

wolfgang@erharter.info www.erharter.info

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Richtig punkten beim Kundenkontakt Wer sich beim Kundentermin an bestimmte Regeln hält, vermeidet peinliche Fettnäpfchen, macht den Kunden zum König und zieht vielleicht einen lukrativen Auftrag an Land.

Endlich hat der Kunde zum lang ersehnten Termin eingeladen. Jetzt gilt es, alles richtig zu machen und Fettnäpfchen zu meiden.

Der erste Eindruck zählt und entscheidet mit über den Beginn und die Fortsetzung einer zukünftigen Zusammenarbeit und Partnerschaft. Also lohnt es sich, etwas Zeit und Energie in den perfekten Auftritt beim Kunden zu investieren. Mit einer gepflegten Erscheinung, einer freundlichen Begrüssung mit Visitenkarte und passenden Umgangsformen sowie einem gut vorbereiteten Verkaufs- oder Beratungsgespräch kann man den Kunden überzeugen.

Gute Vorbereitung ist die halbe Miete  Wer ein Geschäftstreffen gut vorbereitet, legt eine gute Basis für den Verhandlungserfolg. Leider läuft es in der Praxis oft ganz anders ab. Denn oftmals reserviert man sich nicht genügend Zeit für eine gründliche Anbahnung des bevorstehenden Termins. Dem Kunden bleibt das keinesfalls verborgen. Er nimmt es als mangelnde Wertschätzung ihm und seinem Auftrag gegenüber wahr. Das ist alles andere als eine gute Basis, um Vertrauen in eine gut funktionierende Partnerschaft aufzubauen. Wenn der umworbene Kunde sich verunsichern lässt, kommt es nicht zum er-

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sehnten Abschluss. Eine mangelhafte Vorarbeit kann daher nicht nur zu Leerläufen führen, was Zeit und Geld kostet, sondern es droht vielmehr auch der Verlust des erhofften Auftrags. Deshalb lohnt es sich in jedem Fall, in eine gute Vorbereitung zu investieren. Im spürbaren Engagement kommen die Freude über den Termin und über die Begegnung mit dem Kunden sowie der Spass an der Materie zum Ausdruck. Zur sorgfältigen Vorbereitung gehört es, aktuelle Kundeninformationen zusammen zu tragen. Diese finden sich auf dessen Website und auf Informationsportalen der Branche. Auch gilt es, nochmals genau abzuklären, was das Projekt genau beinhaltet und welche Erwartungen der Kunde hegt. Sind genügend Informationen bekannt, kann bereits ein Angebot ausgearbeitet werden. Vielleicht legt die Aufgabenstellung aber auch nahe, an das Gespräch einen versierten Consultant mitzubringen.

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Auf jeden Fall sind die kompletten Adressdaten und alle erforderlichen Unterlagen rechtzeitig bereitzulegen. Es ist wichtig, darauf zu achten, dass sich sämtliche Papiere und Dokumente in perfektem Zustand befinden. Dazu gehören selbstredend auch aktuelle Visitenkarten in ausreichender Zahl. Reiseroute und Reisezeit lassen sich dank moderner Hilfsmittel präzise berechnen und vorbereiten. Wer mit dem Auto reist, sollte rechtzeitig klären, ob am Sitz des Kunden Parkmöglichkeiten vorhanden sind. Vor der Fahrt sollte man überprüfen, ob der Wagen genügend Benzin im Tank hat und ob das Fahrzeug sauber aussieht. Denn dieses ist eine mobile Visitenkarte.

Pünktlichkeit ist die Tugend der Könige  Pünktliches Erscheinen ist absolute Pflicht. Denn einen Kunden lässt man nicht warten. Unpünktlichkeit gilt als mangelnde Wertschätzung und Rücksichtslosigkeit.

stecken bleibt, ruft an, sobald die Verzögerung absehbar ist. Es ist angebracht, sich zu entschuldigen und einen neuen realistischen Zeitpunkt zu vereinbaren. Der Kunde erhält so allenfalls die Möglichkeit, die Zeit sinnvoll zu überbrücken. Wenn er nicht über genügend Spielraum verfügt, kann er einen neuen Termin an einem anderen Tag vorschlagen.

Partner für das bevorstehende Projekt gefunden hat. Der erste Eindruck zählt. Eine adäquate Vorstellung enthält Vorund Familiennamen sowie den Firmennamen. Es empfiehlt sich, die Begrüssung mit Handschlag nur situativ einzusetzen, denn vielleicht will das der Kunde nicht. Bei einer Kundin sollte man warten, bis diese die Hand zum Gruss ausstreckt. Bei

Die Visitenkarte überreicht man persönlich und lässt dem Kunden Zeit sie zu lesen

Begrüssung mit Stil Der erste Auftritt, eine korrekte Begrüssung und eine angemessene Vorstellung legen den Grundstein für eine gute Kundenbeziehung. Wer sich beim Empfang anmeldet, sollte auch der Person dort freundliche Aufmerksamkeit schenken. Dem Begrüssungsritual gebührt die angemessene Zeit und Beachtung. Es lohnt

einem männlichen Kunden darf man die Initiative ergreifen. Bei der Begrüssung mit Handschlag ist auf einen normalen Händedruck zu achten. Das heisst: nicht zu fest, aber auch nicht zu lasch drücken, ebenso wie nicht zu kurz und nicht zu lang – ideal sind zwei bis drei Sekunden. Auch sollte die richtige Körperdistanz eingehalten und der Blickkontakt gesucht werden. Wer sich in Begleitung befindet, stellt auch seine Kollegen und deren Aufgabengebiet vor. Die Visitenkarte überreicht man persönlich und lässt dem Kunden genügend Zeit, um sie zu lesen.

Professionelle Präsentation Es kommt beim Kunden gut an, wenn er kompetent, sachlich und fachlich beraten wird. Man sollte ihn immer über die eigenen Ideen informieren, ihn in das Konzept mit einbinden und erklären, welche Vorschläge man ausgearbeitet hat. Eine gute Arbeit verdient eine professionelle Präsentation. Der Kunde schätzt es, wenn er an einer kniffligen Problemlösung teilhaben kann. Zeigt man ihm den Weg zur Lösung, baut er zusätzliches Vertrauen auf. Nach Abschluss eines Projekts beweist man Aufmerksamkeit und Engagement, indem man sich nach weiteren Anliegen und Bedürfnissen erkundigt. Im besten Fall führt dies gar zu einem Anschlussauftrag. Der Kunde erhält den Eindruck, dass er nicht wichtig ist. Man sollte nicht zu früh, aber auch nicht zu spät erscheinen. Ideal ist es, fünf bis zehn Minuten vor dem vereinbarten Termin einzutreffen. Wer wegen zwingender Gründe aufgehalten wird, weil er beispielsweise im Stau

sich, dem Kunden gegenüber freundlich Präsenz und Aufmerksamkeit zu zeigen. Eine höfliche Vorstellung vermittelt dem Kunden Vertrauen und das Gefühl, sein Gegenüber schon etwas zu kennen. Er muss spüren, dass sein Vertrauen gerechtfertigt ist, und dass er den richtigen

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Die äussere Erscheinung und das passende Outfit  Bezüglich Dresscode gilt: Der Kundenberater trägt geschäftsmässige, gepflegte Kleidung und ist aus Respekt dem Kun-

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den gegenüber, immer besser angezogen als dieser – selbst dann, wenn dieser sportlich oder locker gekleidet sein sollte. Beim ersten Besuch ist ein formelles Outfit angebracht. Ein dunkler Anzug mit oder je nach Branche auch ohne Krawatte, dazu ein weisses oder helles Hemd sowie schwarze Schuhe mit passendem Gürtel sind empfehlenswert. Dunkle Kleidung wirkt kompetent und die schwarzen Schuhe signalisieren, dass der Träger mit beiden Füssen fest auf dem Boden steht und verlässlich ist. Helle Kleidung wirkt dagegen freizeitlich und sportlich. Helle Schuhe wirken abgehoben und lassen die Bodenhaftung vermissen. Wer einen hellen Anzug trägt, muss sich viel stärker darum bemühen, seine Kompetenz zu vermitteln. In einer technischen Funktion, beispielsweise als Projektleiter, ist ein kompletter Anzug jedoch nicht immer ideal. Man sollte authentisch wirken und oft gelingt das in einer geschäftsmässigen Uniform nicht. Anstelle einer Anzugshose darf es auch eine gepflegte Baumwollhose – eine sogenannte Chino-Hose – sein. Gerade bei dieser Zielgruppe ist diese sehr beliebt, weil sie bequemer zu tragen ist als eine Jeans und dennoch sehr ele-

gant wirkt. Sie ist also gerade richtig, um zu einem Kundenbesuch zu gehen. Dazu passen ein weisses Hemd und ein dunkler Veston. Schwarze Schuhe mit dem passenden Gürtel runden dieses Outfit ab.

Gepflegte Umgangsformen ziehen Auch wenn man den Kunden kennt oder sogar per Du ist, so hält man sich an die Höflichkeitsregeln. Dabei ist zu beachten, dass der Kunde den höchsten Rang einnimmt, auch wenn der eigene Chef oder ein Vorgesetzter dabei sind. Wer sich von einem Mitarbeitenden begleiten lässt, sollte diesen während des Gesprächs immer mit Vor- und Familiennamen erwähnen. Es macht keinen professionellen Eindruck, den Kollegen nur beim Vornamen zu nennen.

Fauxpas beim Kundenkontakt Während eines Kundengesprächs ist das Mobiltelefon konsequent ausgeschaltet oder auf lautlos gestellt. Wird

ein dringender Anruf erwartet, der für die Besprechung relevant ist, sollten die Anwesenden im Voraus darüber informiert werden. Wenn der Anruf eintrifft, entschuldigt man sich und verlässt, wenn nötig den Tisch, falls sonst das laufende Gespräch gestört wird. Weiter gilt: Beim Kunden wird nicht geraucht, selbst wenn der Kunde selbst raucht und es gutheissen würde. Ebenso zu unterlassen ist gähnen, da man damit signalisiert, dass einem sein Gegenüber oder das Thema langweilen. Wer von einem Hustenreiz oder -anfall geplagt wird, entschuldigt sich, bittet um ein Glas Wasser oder verlässt den Raum, bis sich der Husten wieder beruhigt hat. Des Weiteren ist es absolut unanständig vor dem Kunden seine Nase zu reinigen. Seine Nase putzt man sich vor dem Termin oder danach, aber nicht während einer Besprechung. Und wenn man erkältet ist, unter starkem Schnupfen und einer laufenden Nase leidet, sollte man auch keinen Kundentermin wahrnehmen und andere anstecken. Sehr wichtig ist auch ein frischer Atem, denn Mundgeruch ist unangenehm und kann schnell zur Abneigung führen. Doch sollte man nicht mit dem Kaugummi im Mund zum Kundengespräch gehen, besser sind Pfefferminzbonbons.

Kontakt Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri Tel.

+41 (0)41 750 86 86

monika.seeger@imagenow.ch www.imagenow.ch

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Kundenbegeisterung Die Kür im Verkauf

Kunden zu Fans machen - Anforderung als Voraussetzung - Erwartung schafft Zufriedenheit - Begeisterung ist die Kür

er Traum der meisten Unternehmen, eine Fan-Schar wie bei einem Bundesligaverein, Menschen, die bedingungslos dem Unternehmen vertrauen, mit denen man praktisch alles machen kann, was man will. Begeisterte Kunden werden zu Fans eines Produktes,

einer Marke und fast alle Unternehmen haben solche Fans, oft genug sogar, ohne es zu wissen. Aber Begeisterung ist nicht so einfach. Bei einem Produkt oder einer Dienstleistung kommt zuerst die Anforderung, dann die Erwartung und zuletzt die Begeisterung.

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Anforderung als Voraussetzung Basis eines jeden Produktes oder jeder Dienstleistung ist die Erfüllung der versprochenen Qualität und des versprochenen Nutzens, die Produktanforderung. Was sich so selbstverständlich anhört, ist

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in doch so vielen Fällen nicht gegeben, dieses Versprechen ist aber erste Voraussetzung. Wenn ein Produkt mit Wissen des Herstellers oder Vertreibers die zugesagten Eigenschaften nicht erfüllt, erfolgt der Verkauf dieses Produktes in betrügerischer Absicht. Solche Hersteller oder Vertreiber gehören abgestraft, vom Markt verbannt und vor allem von den vielen seriösen Anbietern deutlich unterschieden.

Erwartung schafft Zufriedenheit Unter Erwartung versteht man die Wünsche eines Kunden an ein Unternehmen, an ein Produkt, die über die Anforderung hinausgeht. Dies ist in erster Linie neben der Erfüllung der Produktanforderungen vom Servicegedanken geprägt, wie wird der Kunde bedient, wie ist die Freundlichkeit des Verkaufspersonal, wie weit sind die Servicefunktionen eines Unternehmens ausgeprägt. Wenn z.B. bei einer Reklamation ein Produkt unwissentlich bestimmte Produktanforderungen nicht erfüllt, erwartet ein Kunde, dass die Reparatur oder der Austausch problemlos erfolgt. Viele Unternehmen, die Produktanforderungen mehr als übertreffen,

scheitern bei der Erwartung. Sie verbuchen Minuspunkte, weil sie es nicht schaffen, sich in die Erwartungshaltung des Kunden zu versetzen. Dabei wäre es so einfach, sie brauchten ja nur ihre eigene Erwartungshaltung bei eigenen Einkäufen zum Massstab zu nehmen.

ren besonderen Status herauszuheben. Es erhält dafür aber eine Gruppe von Menschen, die als Multiplikator die Botschaft der guten Produkte fürs Unternehmen in die Welt tragen. Das ist dann kostenloses Empfehlungsmarketing und darüber freut sich jedes Unternehmen.

Begeisterung schafft Fans Die Kür der Kundenbeziehung ist der Weg zur Begeisterung, die Kunden sehr eng an ein Unternehmen binden kann. Begeisterung betrifft Dinge, die dem Kunden gefallen und die er nicht erwartet hat. Dies passiert vor allem dann, wenn ein Geschäft, ein Kauf abgeschlossen ist und der Verkäufer keine Verpflichtung mehr hat, dem Kunden etwas zu geben. Jetzt zusätzlich eine kundenfreundliche Aktion in Gang zu setzen, schafft sehr enge Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant, schafft Fans fürs Unternehmen. Fans können in grossem Masse helfen, ein Unternehmen und seine Produkte weiter zu entwickeln, denn sie fühlen sich als Teil desselben. Gleichzeitig steht das Unternehmen in der Verantwortung, sich um seine Fans besonders zu kümmern und ih-

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Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel. Fax

+49 (0)60 337 466 34 +49 (0)32 121 239 748

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Preisverhandlungen:

Wehret den Nachlass-Anfängen! Unternehmen können ihre Renditen im Vertrieb bei der gleichen Anzahl von Aufträgen und Kunden um bis zu 20 Prozent steigern. Verhandlungsprofi Urs Altmannsberger verrät, wie Vertriebsverantwortliche Margen wirksam steigern können.

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Management / Marketing

m Vertrieb wird häufig bares Geld verschenkt. Doch es gibt Möglichkeiten, um die Umsatzrenditen signifikant zu erhöhen, ohne dass mehr Kunden und Aufträge akquiriert werden müssen. Entscheidend für die Renditeoptimierung: Chefs sollten darauf achten, dass ihre Vertriebsmitarbeiter in Preisverhandlungen nicht so oft einknicken, sondern den angestrebten Preis behaupten. Die Erfahrung zeigt: Wenn der Vertrieb genau weiss, mit welchen Tricks Einkäufer arbeiten, wann und wie sie bluffen, um ihre Ziele zu erreichen und die Preise zu drücken, kann ein Verkäufer geschickt den Preiswettbewerb umgehen und teurer verkaufen. Das ist natürlich leichter gesagt, als getan. Doch eine entsprechende Qualifizierung zeigt schnell die gewünschte Wirkung. Vertriebsverantwortliche sind gut beraten, ihre Mitarbeiter darauf hinzuweisen, dass diese im Vorfeld einer Verhandlung Informationen bei den Anwendern, den Nutzniessern ihres Produkts oder ihrer Dienstleistung, einholen. Meist erhalten die Verkäufer in diesen Gesprächen wertvolle Signale, welche Konditionen und Preise erwartet werden. In dieser frühen Verkaufsphase liegt das Haupt-

zeigen schliesslich: In über 80 Prozent der Fälle sind Kunden bereit, einen Mehrpreis für eine präferierte Lösung zu zahlen –

In über 80 Prozent der Fälle sind Kunden bereit, einen Mehrpreis für eine präferierte Lösung zu zahlen augenmerk auf die ideale Lösung des Kundenproblems, weniger auf den Preis und was der Wettbewerb zu bieten hat. Demzufolge werden Antworten auf Fragen nach der Preisvorstellung ehrlicher gegeben als später in der abschliessenden Konditionenverhandlung.

vorausgesetzt, ein Vertriebsmitarbeiter ist in der Lage, die Vorteile seiner Lösung preisgerecht zu verkaufen. Ist er es nicht, dominiert das Panikprogramm „Ich muss den Preis senken“ in seinem Kopf, und er knickt bei der Preisverhandlungen viel zu früh ein.

Den Verkäufern ist zudem bewusst zu machen: Teurer sein, ist okay! Dadurch lässt sich verhindern, dass der Vertrieb schon zu Verhandlungsbeginn Preise nachlässt, um einen Auftrag zu ergattern. Immer wieder zeigt sich nämlich, dass viele Vertriebsmitarbeiter aus Angst, einen Auftrag zu verlieren, vorschnell Preisnachlässe gewähren.

Zu empfehlen ist, dass Chef und Vertriebsmannschaft eine Art Wörterbuch „Einkäufer – Deutsch / Deutsch – Einkäufer“ entwickelt. So lernen alle sehr schnell, wie Einkäufer ticken und wie sie sich in Verhandlungen durchsetzen können. Schnell zeigt sich dann auch, dass der Preis längst nicht das alleinige Einkaufskriterium darstellt. Und sie tappen nicht so schnell in die „Lässt-sich-danicht-ein-Bisschen-was-machen-Falle“. Denn gewähren sie in diesem Moment

„Nur der Preis zählt“ ist ein Mythos, der deshalb ausgeräumt gehört. Analysen

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einen Rabatt, erkennt ein cleverer Einkäufer sofort: „Da geht ja doch was!“ Weitere Nachlass-Forderungen wären die Folge. Also: Wehret den Anfängen!

Kontakt Urs P. Altmannsberger Einkaufsexperte

Altmannsberger Enninghauser Str. 50 D-61250 Usingen Tel. Fax

+49 (0)60 814 463 38 +49 (0)60 814 463 39

mail@ursaltmannsberger.de www.ursaltmannsberger.de

Management / Marketing

Effiziente Verkaufsmeetings

Verkäufer und Verkaufsleiter verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit an Sitzungen, Besprechungen und Konferenzen. Als Leiter aber auch als Teilnehmer von solchen Meetings haben Sie einen beträchtlichen Einfluss auf deren Verlauf und die damit erzielbaren Ergebnisse.

Verkäufer und Verkaufsleiter verbringen einen beträchtlichen Teileffizient ihrer ArbeitsMit gut vorbereiteten und durchgeführten Meetings erzielen Sie bessere Resultate in kürzerer Zeit und das zeit an Sitzungen, Besprechungen und Konferenzen. Als Leiter aber auchGanze als macht erst noch mehr Spass. Ein Meeting mit 8 Personen über 2 Stunden kostet mit Vor- und Nachbearbeitung Teilnehmer von solchen Meetings haben Sie einen bedeutenden Einfluss auf deren mindestens Fr. 1‘000.--. (Annahme Fr. 60.– pro Person und Stunde inkl. Verlauf und die damit erzielbaren Ergebnisse. Lohnnebenkosten, was auf mittlerer Stufe eine eher moderate Schätzung ist.

it gut vorbereiteten und effizient durchgeführten Meetings erzielen Sie bessere Resultate in kürzerer Zeit und das Ganze macht erst noch mehr Spass. Ein Meeting mit 8 Personen über 2 Stunden kostet mit Vorund Nachbearbeitung mindestens Fr. 1‘000.--. (Annahme Fr. 60.– pro Person und Stunde inkl. Lohnnebenkosten, was auf mittlerer Stufe eine eher moderate Schätzung ist. Dazu kommt die Vor- und Nachbearbeitung). Diesem Aufwand sollte ein entsprechendes Ergebnis gegenüberstehen.

Dazu kommt die Vor- und Nachbearbeitung). Diesem Aufwand sollte ein entsprechendes Ergebnis gegenüberstehen.

Gesamtübersicht Gesamtübersicht

1. Meetingtypen

4. Spezialthemen

Informationsmeeting Motivationsmeeting

Kreative Ideensuche

Konfrontationsmeeting

Schwierige Teilnehmer Nutzwertanalyse

Problemlösungsmeeting

Effiziente Meetings

Persönlicher Massnahmenplan

3. Moderation Leitungsfunktionen Teilnehmerfunktionen Moderationstechniken Visualisierung

2. Ablauf Vorbereitung Durchführung Auswertung

1. Meetingtypen – was soll erreicht werden interview Magazin, Ausgabe Nr. 4 / 2012

Das Vorgehen am Verkaufsmeeting wird in erster Linie vom Zweck und Ziel bestimmt. Es lassen sich dabei vier Haupttypen von Meetings unterscheiden:

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1. Meetingtypen – was soll erreicht werden Das Vorgehen am Verkaufsmeeting wird in erster Linie vom Zweck und Ziel bestimmt. Es lassen sich dabei vier Haupttypen von Meetings unterscheiden: Informationsmeeting Informieren, anweisen, antworten Motivationsmeeting Überzeugen, überreden Konfrontationsmeeting Aushandeln, erpressen Problemlösungsmeeting Kooperieren Im Verkaufsalltag handelt es sich meistens um eine Mischform, wobei ein Element überwiegt z.B. Informationsmeeting mit einem Motivationsteil. Für die Vorbereitung und die Durchführung eines erfolgreichen Meetings ist die Überlegung, welches Ziel damit in erster Linie erreicht werden soll, von grosser Bedeutung.

2. Ablauf Ein Verkaufsmeeting ist zeitlich im Wesentlichen in drei Abschnitte unterteilbar, nämlich die Vorbereitung, die Durchführung und die Auswertung. Nachfolgend werden daher die wichtigsten Punkte im Sinne einer übersichtlichen Checkliste aufgeführt: Vorbereitung: •• Was ist das Besprechungs- bzw. Meetingziel? •• Wer ist für was verantwortlich? •• Meetingthema, Teilnehmer und Ort? •• Termin, Einladung, Unterlagen, Raum, Infrastruktur? •• Protokollführer, inhaltlicher und zeitlicher Ablauf, Vorinformation via Mail, •• Tel. etc? Durchführung: •• •• •• ••

Ziel – Vorgehen festlegen Informationen austauschen, ordnen Entscheidungskriterien festlegen Mögliche Lösungen entwickeln

•• Mögliche Lösungen bewerten •• Entscheid treffen •• Massnahmen bzw. Umsetzungsplan Auswertung: •• Feedbacks der Teilnehmer einholen •• Kontrolle der Umsetzung der Massnahmen •• Vorbereitungspunkte für das nächste Meeting (planen bzw. ergänzen)

3. Moderation Ob Verkaufsmeetings spannend, informativ und kurzweilig sind oder wie eine Schlafpille wirken, wird vor allem auch durch die Moderation bestimmt. Moderation ist ursprünglich ein Begriff aus der Technik und bedeutet einen Prozess weder über- noch unterkritisch werden zu lassen. Auf ein Meeting übertragen heisst das, dass die Aktivitäten der Teilnehmer und der Leiter weder zu gering noch zu hektisch ausfallen sollen.

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Wichtige Moderationstechniken sind die Folgenden: •• Aktivierende Fragen an die Teilnehmer (evt. Redezeitbegrenzung, wenn Gefahr besteht, dass einige zu viel reden) •• Einstimmung aller auf die Meetingziele – Zielvereinbarung am Anfang bzw. Hinweis auf Ziele während des Meetings – Visualisierung der Ziele auf Flip-Chart •• Gemeinsame Ziele in den Vordergrund stellen, statt Kampf um Positionen •• Stimmungsbarometer einsetzen (d.h. Teilnehmer können auf einer Skala von z.B. 1 (schlecht) bis 5 (sehr gut) ankreuzen wie sie sich fühlen. Das Stimmungsbarometer kann am Anfang, in der Mitte und auch am Schluss eingesetzt werden. Es ist ein gutes Mittel jeden einzelnen anzusprechen.

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4. Spezialthemen Umgang mit schwierigen Meetingteilnehmern Schwierige Teilnehmer können ein Meeting ganz erheblich stören. Sie sind eine Herausforderung für den Leiter aber

Zusammenfassende Checkliste 1. Meetingstyp: •• Information •• Motivation •• Konfrontation •• Problemlösung 2. Ablauf: •• Vorbereitung •• Durchführung •• Auswertung 3. Moderation: •• Aktivierende Fragen •• Ziele und Zielvereinbarung •• Stimmungsbarometer einsetzen 4. Spezialfragen: •• Umgang mit kritischen Teilnehmern •• Kreative Ideen finden

auch für die anderen Teilnehmer. Sie kosten oft Zeit und Nerven. Der richtige Umgang mit ihnen ist daher entscheidend für den Erfolg des Meetings. Wenn zum Voraus bekannt ist, wer die schwierigen Teilnehmer sind, kann mit einer Vorbesprechung (auch telefonisch, via Mail) viel erreicht werden. Manchmal ist das aber nicht möglich, weil die Zeit fehlt oder weil nicht bekannt ist, wer die schwierigen oder kritischen Teilnehmer sind. Dabei sind schwierige Teilnehmer nicht per se negativ – ja oft können sie entscheidende Impulse geben. Der Leiter des Meetings sollte sich nicht zu sehr exponieren. Eine wirksame Technik ist daher auch, nach einer Wortmeldung eines schwierigen Teilnehmers, die anderen Meetingteilnehmer dazu Stellung nehmen zu lassen. Sehr oft wird dabei die Position des schwierigen Teilnehmers relativiert bzw. abgeschwächt oder sogar isoliert. Danach kann das Meetingsziel wieder konzentriert verfolgt werden. Kreative Ideensuche und Ideenbewertung Manchmal wird das Potenzial eines Meetings nur schwach genutzt. Ein gutes Verkaufsmeeting fördert das kreative Potenzial der Gruppe. Zukunftsorientierte Unternehmen sind auf neue und kreative Ideen angewiesen. Der Einsatz

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von Kreativitätsfindungstechniken (z.B. Brainstorming, morphologischer Kasten u.a.) ist daher empfehlenswert. Sie fördern zudem die aktive Moderation bzw. den Einbezug aller Teilnehmer in den Prozess.

Kontakt Christian H. Fravi lic.oec.et iur. HSG Trainer und Berater

Training & Beratung Gaichtstrasse 30 CH-2512 Tüscherz Tel. Fax

+41 (0)32 325 35 80 +41 (0)32 325 35 81

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

IT / Technik

Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt

Unter Produktinformationsmanagement (PIM) versteht man die Bereitstellung Technologische Basis von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien des Produkt Information beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Managements (PIM) Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation Ein PIM-System konsolidiert alle Proder Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne duktinformationen auf einer Plattform. grossen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf zu können. vertrieblich und marketingseitig genutz-

er Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb. Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im

Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Grösse und Gewicht zur Frachtkostenberechnung. PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

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ten Informationen, da die klassischen Daten (Artikelnummern, Kurzbezeichnungen, kaufmännische Merkmale, Logistikdaten, Produktionsinformationen) meist im Warenwirtschaftssystem (ERP) abgedeckt sind. Für die IT-Infrastruktur eines Unternehmens bedeutet das, dass auf einem relationalen Datenbanksystem mit einem Applikationsserver eine PIM-Plattform als Herzstück aufgesetzt wird ("3-Tier"). Auf dieser Basis können dann Geschäftsprozesse aus Vertrieb und Beschaffung aufgebaut werden. Die PIMLösung steuert über ein AdministrationsInterface die Zugriffs- und Nutzerrechte für alle Informationen in der Datenbank, das Bestellprozessmanagement in Verbin-

IT / Technik

Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr grosse Sortimente verarbeitet werden können.

Super User

ERP

Marketing

CRM

Kreation

CMS

Administrator

Editor

Content KATAGO PIM

DIREKTMARKETING

WEB

• Dynamische Webpage • Shop System • Web-Portale

Content + Design SOCIAL

MOBILE PRINT

• Applications • Katalog • Prospekt, Flyer • Magazin • Geschäftsbericht

dung mit den Warenwirtschaftssystemen vor allem die Mechanismen für die modularen Erweiterungen. Diese Bausteine decken jeweils einen Kanal ab und sind beliebig kombinierbar – je nachdem, welche Vertriebswege für ein Unternehmen lukrativ erscheinen. Zu den klassischen Ergänzungen gehören Kataloglösungen, E-Procurement-Applikationen, E-Commerce-Systeme und branchenspezifische E-Business-Funktionen.

Basis für elektronische Kataloge Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder Plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden. Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eClass ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Als Plattform für die zentrale Verwaltung von Multi-SupplierKatalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten.

• Mailing • e-Newsletter

• Facebook • Twitter • LinkedIn

Basis für die Content-Bereitstellung Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Print, Portale und Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-CommerceKomponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Mit einer PIM Lösung lassen sich Prozesse optimieren und damit erhebliche Kosten sparen.

Basis für Sortimentsstrategien im Handel Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrössern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig aussen vor bleiben muss. Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit PIM kann die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende

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Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System verbunden ist. Mit Hilfe von PIM können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

Basis für Produktkataloge Schliesslich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, Kataloge auf Datenträger und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten.

Der Markt für PIM-Lösungen Prädestiniert für den Einsatz von PIMLösungen sind mittlere und grosse Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe. Treiber für den Einsatz einer PIMLösung sind unter anderem: •• umfangreicher Bestand an Produkten •• häufige Änderungen von Produktmerkmalen •• heterogene IT-Infrastruktur (z. B. bedingt durch anorganisches

IT / Technik

Vorteile eines PIM Systems Organisation •• Zentrale Verwaltung von Daten aus diversen Quellen •• Direkte Anbindung zum ERP möglich •• Anbindung an CRM Datenbanken •• Anbindung an CMS Datenbanken •• Marketing •• Crossmediales Marketing (Print/ Web/Social) •• Direkte Anbindung an Mobil- und Webtechnologien •• Bedingte Darstellung von Objekte (zB. Farbe rot bei Neuerscheinungen/ Aktionen) •• Zielgerichtetes Kundenmarketing durch Teilkataloge und Sortimentsverwaltungen

Produktion •• Simultane Übersetzung in diversen Sprachen auf Tastendruck im Web und Print •• Konsolidierung von Marketing, Grafik, Produktemanager und Übersetzer auf ein System •• Grosse Flexibilität in der Gestaltung und Realisierung •• Produktion von Teilkatalogen durch einfache Selektierung der Produkte

Unternehmenswachstum) •• erfolgreiches Onlinegeschäft •• Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse

nologien praxisnah entwickelt wurde. Contents werden aus diversen Datenbanken und Quellen konsolidiert und bilden das Herz des PIM-Systems. Produktemanager (PM) sind in der Lage webbasierende Contents zu erfassen und zu verwalten. Übersetzungsmodule vereinfachen und beschleunigen das länderspezifische Marketing. Sortimente können kunden-, sprach- oder länderspezifisch generiert werden und bieten somit ein hohes Mass an Individualität und Flexibilität. Die grafische Abteilung oder die Agentur definiert die Erscheinung der Contents flexibel und effizient. Durch die nahtlose Integrierung von Adobe Indesign im Katago wird eine optimale Brücke zu der Produktion von Printkataloge hergestellt. Dadurch werden die Prepresskosten sowie die Produktionszeiten drastisch gesenkt. Aufgrund parametrisierbaren Layouts entfällt die Verwaltung von unzähligen Darstellungskombinationen ohne die gestalterische Vielfalt von Kreationen einzuschränken. Das integrierte, auf das Datenmodell angepasste, Content Management System (CMS) ermöglicht webbasierende Technologien wie Shops und Portale ohne grosse Programmierung zu realisieren. KATAGO

Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Grosskunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. Global Data Synchronisation) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt ist. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Flexibilität und bestes Preis/ Leistungsverhältnis überzeugt KATAGO ist ein leistungsstarkes PIM-System, welches mittels modernsten Tech-

Online •• Shop-Funktion für Anfragen oder Direktverkauf für den Endkunden •• Volltextsuchoptionen in allen Sprachen für den Endkunden •• Sprachwechsel auf Tastendruck •• Anwendungstipps für Produkte einblendbar •• Reduktion der Fehlerquellen und Falschlieferungen durch Automatisierung

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Qualität •• Hohe Qualität des Produktes durch maschinelle Erstellung (Fehlerquote durch manuelles Tippen entfällt) •• Einheitliche Darstellung von Massen/ Einheiten/Grössen durch maschinelle Generierung •• Minimierung der Fehlerquote durch redundante Datenhaltung Effizienz •• Durch maschinelle Generierung wird die Produktionszeit drastisch reduziert. •• Kataloge können auf Tastendruck innert wenigen Stunden in mehreren Sprachen produziert werden. •• Simultanes pflegen der Daten durch das Marketing, Produktemanager, Verkauf usw.

ist die ideale Lösung für zeitgemässes crossmediales Marketing. Durch die Wahl eines Software as a Service (SaaS) Modell entfallen hohe Investitionen.

Kontakt

Professional Line GmbH

Gewerbestrasse 4 CH-4450 Sissach Tel. Fax

+41 (0)61 973 16 16 +41 (0)61 973 16 15

mail@profline.ch www.profline.ch

IT / Technik

Elektronische Archivierung Was Unternehmen beachten sollten

Täglich gehen Briefe, E-Mails, Rechnungen oder Lieferscheine in Unternehmen ein und aus. Es werden Anträge gestellt, Angebote ausgearbeitet und eingehende Aufträge schliesslich in Vertragsform besiegelt. All diese Dokumente gilt es zu verwalten und ordnungsgemäss aufzubewahren. Ab einer bestimmten Menge sind dabei elektronische Helfer quasi unverzichtbar, es sei denn man lässt wirtschaftliche Gesichtspunkte aussen vor.

ysteme für Dokumenten-Management (DMS), Archivierung und Enterprise-Content-Management (ECM) verarbeiten sowohl papiergebundene als auch elektronische Dokumente. Sie ermöglichen hohe Transparenz, schnellen Zugriff und rechtskonforme Archivierung bzw. Datenlöschung im Sinne des Record Management. Viele empfinden gerade das Einhalten gesetzlicher Anforderungen als notwendiges Übel. Dabei birgt das Thema Compliance beträchtliches wirtschaftliches Potential für die Unternehmen. Es fungiert als treibender Faktor für mehr Transparenz sowie höhere Verfügbarkeit von Daten entlang deren Lebenszyklus. Ob übersichtliche

Prozesse, ein geordnetes E-Mail-Management oder die Chance, bei Rechtsstreitigkeiten sichere Nachweise zu erbringen: Compliance beinhaltet zahlreiche erfolgskritische Aspekte. Je schneller Informationen zur Verfügung stehen und je transparenter sich die Abläufe gestalten, desto effizienter und gewinnbringender ist die Qualität der Unternehmensprozesse. Die ordnungsgemässe Aufbewahrung, Bereitstellung und Erschliessung von Informationen ist also mit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung. In der heutigen Zeit spielen elektronische Informationen die entscheidende Rolle im effizienten Arbeitsprozess und verdrän-

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gen das Papier mehr und mehr. Anträge, Bestellungen, Rechnungen oder Verträge werden mittlerweile nahezu ausschliesslich elektronisch erstellt, ausgetauscht und bearbeitet.

Durchblick im Gesetzesdschungel mit ECM Mit dem exponentiellen Wachstum der elektronischen Verarbeitung von Informationen sind auch die Anforderungen an deren Aufbewahrung, Handhabung und Transparenz gestiegen. Diverse nationale und internationale Regularien wie (Euro-)SOX, Obligationsrecht (OR) die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) oder das Steuerrecht schreiben daher die Erfordernisse an deren rechtskonforme Archivierung verbindlich fest. So regelt der GeBüV die Grundsätze der ordnungsgemässen Führung, Datenhaltung und Aufbewahrung von Geschäftsbüchern, insbesondere hinsichtlich der anzuwendenden Informationstechnologie. Werden die Geschäftsbücher elektronisch geführt, sind die Grundsätze der ordnungsge-

IT / Technik

mässen Datenverarbeitung einzuhalten. Dabei gelten die allgemein anerkannten Regelwerke und Fachempfehlungen. Auch bei der Archivierung von Dokumenten sorgen DMS- und ECM-Systeme für die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen. Laut OR hat der Empfänger eine elektronische Rechnung so zu speichern, dass eine nachträgliche Manipulation ausgeschlossen ist. Darüber hinaus muss der gesamte Prozess der Rechnungsbearbeitung nachvollziehbar protokolliert werden – vom Eingang der Rechnung und ihrer Konvertierung über die weitere Verarbeitung bis hin zu ihrer Archivierung. Auch hier kommen die Stärken eines ECM-Systems zum Tragen: So ist die Software des ECM-Herstellers ELO Digital Office darauf ausgelegt, ein rechtskonformes Informationsmanagement im Dokumentenhandling zu gewährleisten. Dies beinhaltet die Erfassung, Verwaltung, Bereitstellung, Speicherung und Langzeitarchivierung von elektronischen Inhalten und Dokumenten.

Vor Gericht und bei der Steuerprüfung auf der sicheren Seite Aber auch wenn es um die Aufbewahrung von Geschäftsdokumenten geht, kann ein Fehlverhalten rasch zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung und im Unterliegensfall zu erheblichen Kosten führen. Das Stichwort E-Discovery fasst die Massnahmen der elektronischen Beweiserhebung vor Gericht zusammen. Hierunter sind alle Abläufe zu verstehen, in denen elektronische Daten mit der Absicht gesucht, geortet und gesichert werden, diese in einem zivilen oder strafrechtlichen Prozess zu verwenden. Zur Beweisführung zugelassen werden diese Daten nur, wenn sie innerhalb einer definierten, unverrückbaren Frist lückenlos aufgefunden und bereitgestellt werden. In der Praxis blieben schon verschiedene Konfliktparteien den Nachweis schuldig – die fraglichen E-Mails oder Dokumente waren gelöscht bzw. nicht mehr auffindbar. Die entstandenen Schäden hätten vermieden werden können. Klare Regeln zur Verwaltung elektronischer Dokumente in den Unternehmen sind daher eine Notwendigkeit. Nur so ist die organisato-

rische Basis für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gegeben. Hier kommt ECMSystemen als wichtigem Werkzeug eine führende Rolle zu, um mehr Verfahrensund Dokumentensicherheit zu gewährleisten. Sie sorgen beispielsweise mit Hilfe der serverbasierten E-Mail-Archivierung für die automatisierte und vorgangsbezogene revisionssichere Ablage der E-Mails.

Weg zu finden, um alle Unternehmensressourcen so effektiv wie möglich einzusetzen. Compliance bedeutet in diesem Kontext kein notwendiges Übel, sondern die Grundlage für sichere und effektive Geschäftsprozesse. Im Zuge dessen sind ECM-Systeme als elementare Werkzeuge anzusehen, die dazu beitragen, die Compliance-Anforderungen auf einfache Weise im Unternehmen umzusetzen.

Basis für sichere und effektive Geschäftsprozesse Vor dem Hintergrund der vergangenen Finanzmarktkrise gewinnt die Thematik Compliance – insbesondere der SarbanesOxley-Act (SOX) und Basel II – verstärkt an Bedeutung. Sofern ein Schweizer Unternehmen seine Wertpapiere an US-Börsen handelt wird zum Beispiel der SOX relevant. Informationstransparenz und Prüfbarkeit der Unternehmensprozesse sind hier die Schlüsselworte. Nur wenn effiziente Kriterien zur Informationsverwaltung definiert sind, ist es auch wirklich möglich, Geschäftsabläufe zu überschauen und Kennzahlen zu bewerten. Durch die Globalisierung bestimmt ein harter Wettbewerb die wirtschaftlichen Anforderungen an die Unternehmen. Es geht darum, den bestmöglichen

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In sechs Schritten zum Traumjob Mal eben Karriere machen oder die Spitzenposition herbeiwünschen, so einfach geht es leider nicht. Karrierewillige können jedoch selbst einiges unternehmen, um ihre Berufswünsche zu verwirklichen.

eruflich aufsteigen, eine interessantere Tätigkeit, mehr verdienen – das wünschen sich wohl die meisten Angestellten. Wer tatsächlich gute Chancen haben möchte, seinen Traumjob zu ergattern, sollte wie folgt vorgehen:

Erster Schritt: Prüfen Sie die Qualität Ihres Karriere-Wunsches Wünsche sind für alle Karrierewilligen der Treibstoff für die berufliche Zukunft. Deshalb ist es wichtig, sie von vornherein sorgfältig auszuwählen, und sich nicht allein von Gehalt, Sicherheit oder Status leiten zu lassen. Gewiss sind diese Dinge wünschenswert, doch als einzige Motivati-

on bringen sie auf die Dauer wenig Befriedigung. Die Karrierewünsche sollten daher vor allem mit den persönlichen Interessen, Fähigkeiten und Talenten übereinstimmen sowie mit den eigenen Werten kompatibel sein. Nur dann führt die Erfüllung zu einem Glück, das tiefgehend und dauerhaft ist. Und zum Erfolg! Denn wer das tut, was er liebt, ist meistens auch besser als andere.

Zweiter Schritt: Lösen Sie die Bremse im Kopf Häufig wird nur die Schokoladenseite des Karriereziels gesehen. Wie grossartig es etwa wäre, die Teamleitung zu übernehmen oder wie viel Freiheit die Selbstständigkeit bringen könnte. Doch unbewusst

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beherrschen uns oft Ängste, die die Erfüllung klammheimlich sabotieren. Der Effekt ist ähnlich, als ob jemand beim Autofahren mit angezogener Handbremse Vollgas gibt. Das Unterbewusstsein sorgt dann dafür, dass Fehler passieren oder Chancen übersehen werden. Machen Sie sich deshalb unbedingt auch die Schattenseite und Nachteile Ihres Karriereziels bewusst. Zum Beispiel, dass der Kontakt zu den Kollegen verloren geht, dass mehr repräsentative Aufgaben anstehen oder dass kaum Zeit für Freunde oder Familie bleibt. Nur demjenigen, der bereit ist, auch die negativen Aspekte eines beruflichen Aufstiegs zu akzeptieren, steht die volle Energie zur Verfügung.

Dritter Schritt: Verwandeln Sie Ihren Karriere-Wunsch in ein Ziel. Damit der Wunsch vom Luftschloss zu einem soliden Gebäude wird, muss er Wunsch in ein konkretes Ziel verwandelt

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werden. Dabei hilft Ihnen diese Checkliste: Was möchte ich? Wann möchte ich es? Was muss ich dazu tun? Was brauche ich an Informationen oder Unterstützung? Wie bekomme ich das? Allerdings lässt sich nicht jedes Karriereziel auf direktem Weg verwirklichen. Für Wünsche, die mit ungewissen Faktoren zusammenhängen, wie etwa der Auftragslage oder einer freien Stelle, ist eine dynamische Strategie günstiger. Gehen Sie wie beim Bergsteigen von Etappe zu Etappe in Richtung Gipfel, nach dem Schema: Planen – Handeln – Ergebnis überdenken – gegebenenfalls neu planen. Und so fort, bis Sie Ihr Wunschziel erreicht haben.

Vierter Schritt: Entfalten Sie Ihre Persönlichkeit Kompetenz ist natürlich Voraussetzung, damit sich der Karrierewunsch erfüllt. Aber ebenso wichtig ist die eigene Persönlichkeit. Auftreten hat viele Facetten: Beherrschen Sie die Kunst, Kontakt zu knüpfen? Wie steht es mit Ihrem diplomatischen Geschick? Oder im Gegenteil mit Ihrer Klarheit und Durchsetzungsfähigkeit? Wie gut ist Ihre Selbstdarstellung? Je sicherer Sie in diesen Punkten sind, desto erfolgreicher sind Sie im Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden. Hier kann ein Coaching sehr effektiv sein.

Fünfter Schritt: Nutzen Sie Ihre Fantasie als Wunschverstärker Ihre Vorstellungskraft ist der Wind, der Ihrem Wunschziel in Richtung Karriere Fahrt gibt. Stellen Sie sich intensiv vor, Sie wären auf der Karriereleiter schon dort, wo Sie sein möchten. Wie verhalten Sie sich dann? Wie sprechen Sie? Wie begegnen Sie Vorgesetzten, Kunden oder Kollegen? Wie kleiden Sie sich? Was sind Ihre Hobbys und Gesprächsthemen? Auch wenn Sie noch nicht erreicht haben, was Sie sich wünschen, können Sie so tun, als hätten Sie es bereits, frei nach dem amerikanischen Sprichwort „If you can´t make it, fake it.“ Auf diese Weise fühlen Sie sich schon mal in Ihre zukünftige Rolle ein. Ausserdem senden Sie die passenden Signale an Ihre Umgebung und ziehen damit die Erfüllung an.

Sechster Schritt: Halten Sie bis zur Erfüllung Ihres Karrierewunsches durch Bei manchen Karrierewünschen gibt es keine absolute Garantie, dass sie sich auch erfüllen. Sie müssen Ihre Vorleistung in dem guten Glauben erbringen, dass Sie es schon schaffen werden. Je länger das dauert und je weniger ermutigende Zeichen Sie unterwegs erhalten, desto öfter befallen Sie vermutlich Zweifel: Lohnt sich der Aufwand wirklich? Sollte ich nicht lieber den Spatz in der Hand der Taube auf dem Dach vorziehen? Winston Churchill beschwor in einer berühmten Rede seine Zuhörer: „Geben Sie nie, nie, nie auf!“. Es kann schliesslich sein, dass die Erfüllung hinter der nächsten Ecke auf Sie wartet. Vielleicht müssen Sie nur noch eine kleine Weile durchhalten, eine letzte Anstrengung machen, dann bekommen Sie, was Sie wollen. Sie sollen sich zwar nicht in die Erfüllung Ihres Wunsches verbeissen, wenn es sich jedoch um einen Herzenswunsch handelt, dann ist Hartnäckigkeit gefragt. Ob sie sich lohnt, erkennen Sie eindeutig da-

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ran, dass nicht nur das Ergebnis für Sie zählt, sondern dass Ihnen auch der Weg dorthin trotz aller Anstrengung Freude macht.

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