interview Magazin Nr. 05/2013 by Profmedia GmbH

Nr. 05/2013 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Kundenorientierte Firmenpolitik Wenn der Draht zum Kunden abreisst Social Collaboration macht den Vertrieb erfolgreicher

SWISSTOOL SPIRIT

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SICHER UNTERWEGS Victorinox AG, Schmiedgasse 57, CH-6438 Ibach-Schwyz, Switzerland, T +41 41 818 12 11, F +41 41 818 15 11, info@victorinox.ch MAKERS OF THE ORIGINAL SWISS ARMY KNIFE I WWW.VICTORINOX.COM

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ktober – November – Dezember – diese drei Monate läuten jeweils den Beginn des letzten Quartals des Jahres ein. Die letzten Wochen um den Geschäftsverlauf noch nachhaltig zu beeinflussen brechen an und die Uhr tickt unaufhörlich lauter und lauter. Die Schweizer Wirtschaft verzeichnet langsam wieder ein Wachstum und diesen positiven Aufschwung gilt es nun beizubehalten. Lassen wir uns inspirieren!

Krempeln wir also die Ärmel hoch und packen wir das letzte Quartal 2013 an. Wir sind gespannt und bleiben – mit attraktiven und spannenden – Beiträgen am Puls der Wirtschaft. In diesem Sinne viel Spass beim Lesen.

Immer noch keine „good News“ aus den USA – ohne Rücksicht auf Verluste streiten sich die Politiker – Republikaner auf der einen und Demokraten auf der anderen Seite - in den USA weiter um die Anhebung der Schuldenobergrenze. Ohne neues Geld könnten die Vereinigten Staaten zum ersten Mal in ihrer Geschichte ihre nationalen und internationalen Gläubiger nicht mehr bezahlen und somit zahlungsunfähig werden. US Staatspapiere, einer der sichersten Vermögenstitel überhaupt, würden nicht mehr als Sicherheit für die kurzfristige Finanzierung auf dem Finanzmarkt zur Verfügung stehen. Die Konsequenzen könnten verheerende Auswirkungen auf den Finanzmarkt, den Dollarkurs und die Wirtschaft haben - es droht eine Finanzkriese und Rezession! Der amerikanische Kongress könnte den Bankrott durch die Anhebung der Schuldengrenze verhindern, allerdings sind die Politiker weit entfernt von einer Einigung. Die heisse Phase läuft - wir verfolgen gespannt das Geschehen in den USA! Gute Neuigkeiten - die Schweiz verteidigt Ihren Titel puncto Wettbewerbsfähigkeit. Gemäss dem Ranking des World Economic Forum (WEF) wurde die Schweiz zum fünften Mal in Folge zum wettbewerbsfähigsten Land der Welt gekürt vor Singapur und Finnland. Unglaublich - sind wir wirklich immer noch so wettbewerbsfähig und realisieren gar nicht was für ein enormes Potenzial in unseren Händen liegt? Diese Stärke und das enorme Potenzial muss genutzt und umgesetzt werden - Hopp Schwiiz!

Chefredaktor Adriano Sibilia

Für das letzte Quartal 2013 nehmen wir den Schwung der bisherigen guten Leistungen des Jahres mit und treiben beharrlich den Wachstum der Wirtschaft weiter voran. Einem erfolgreichen und positiven Endspurt im 2013 steht nichts im Wege.

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interview Magazin

inhalt Human Resource

Management / Marketing

in 6 Mitarbeiterführung Zeiten von Personalbau

CEO - Wertegeber, 15 Der Wertehüter, Werteentwickler

IT / Technik

Seminare / Coaching

40 Projektkrisen vorbeugen

Maximen für 50 Zehn erfolgreiches Coaching

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Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Human Resource Mitarbeiterführung in Zeiten von Personalbau................................6 People make the Difference...........................................................10 Weihnachtsgeschenke mal anders: Ein Tannenbaum für den USB-Anschluss................................................................................12

Management / Marketing

Management / Marketing Der CEO - Wertegeber, Wertehüter, Werteentwickler..................15 Call-Center ohne Sinn ...................................................................18 Durchstarten statt Absturz ............................................................20 Vom Content- zum Inbound-Marketing ........................................24 Wenn der Draht zum Kunden abreisst ..........................................26 Kundenmagazine als Teil des Reputationsmanagements .............29 Die Realität – der Härtetest für Ihre Werte....................................32

der Draht zum 26 Wenn Kunden abreißt

IT / Technik Total Quality Management ............................................................34 Social Collaboration macht den Vertrieb erfolgreicher.................38 Projektkrisen vorbeugen................................................................40 Auf welche Suchbegriffe optimiere ich meine Webseite?.............43

Seminare / Coaching

Gesundheit

Pricing-Strategien effizient nutzen und Gewinne deutlich erhöhen..........................................................................................46 Schlicht und einfach.......................................................................48 Zehn Maximen für erfolgreiches Coaching ...................................50

Gesundheit Boreout - der Bruder vom Burnout ..............................................53 Ist Ihr Schlaf erholsam oder leiden Sie an Schlafstörungen?.........55

Abo / Impressum

- der Bruder 53 Boreout vom Burnout

Abo / Impressum............................................................................58

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Human Resource

Mitarbeiterführung in Zeiten von Personalbau Wenn Unternehmen Personal abbauen, dann kommt auf ihre Führungskräfte eine Mehrbelastung zu – auch emotional. Auf diese Stresssituation sind insbesondere die jungen Führungskräfte in der Regel schlecht vorbereitet. Denn sie stehen meist erstmals vor der Führungsaufgabe Personalabbau.

ir bauen Personal ab. Das haben in jüngster Zeit zahlreiche Banken, Energieversorger und Automobilindustrie-Zulieferer verkündet. Und in den kommenden Monaten werden dies noch zahlreiche Unternehmen auch aus anderen Branchen tun. Also steht eine wachsende Zahl von Führungskräften vor den Fragen: •• Wie setze ich diese Entscheidung der Unternehmensspitze um? Und: •• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn feststeht, dass ein Teil von ihnen in naher Zukunft das Unter-

nehmen, wenn ein Personalabbau schon unvermeidbar ist, wenigstens möglichst schnell agieren, damit die Hängepartie bald beendet ist und der Blick wieder nach vorne gerichtet werden kann.

Die „Umsetzer“ unterstützen nehmen verlassen muss – auch wenn noch unklar ist, wen dieses Schicksal trifft? Denn dies ist die Crux, speziell wenn Großunternehmen einen Personalabbau beschließen: Dann beginnt meist eine monatelange Hängepartie, bevor feststeht, wer gehen muss und die Trennung vollzogen ist. Dieser Schwebezustand lähmt das gesamte Unternehmen. Denn unter dem Beschluss Personalabbau leiden letztlich alle Mitglieder der Organisation. Deshalb sollten die Entscheider in Unter-

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Außerdem sollte die Unternehmensführung die Führungskräfte, die ihre Personalabbau-Entscheidung umsetzen müssen, bei ihrer Arbeit unterstützen. Denn sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle – speziell wenn sie befürchten müssen, dass auch ihnen mittelfristig gekündigt wird. Und auf sie kommt mit dem Beschluss „Wir entlassen Mitarbeiter“ eine deutliche Mehrbelastung zu – emotional, denn sie stehen im direkten Dialog mit den betroffenen Mitarbeitern, und arbeitsmäßig, denn mit einem Personalabbau sind zahlreiche Zusatzaufgaben verbunden.

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Auf diese Herausforderung sind insbesondere die jungen Führungskräfte in der Regel schlecht vorbereitet. Denn sie sind meist erstmals mit der Führungsaufgabe Personalabbau konfrontiert. Entsprechend unsicher sind sie. Deshalb wäre in dieser Stressphase eine systematische Unterstützung nötig – zum Beispiel in Form von Trainings, in denen die Führungskräfte Verhaltensstrategien für die verschiedenen Phasen des Personalabbauprozesses entwickeln. Oder in Form von moderierten Treffen, in denen sich die Führungskräfte im Kollegenkreis über ihre aktuellen Aufgaben und emotionalen Probleme austauschen und gemeinsam Handlungsstrategien entwickeln. Eine solche Unterstützung wird den Führungskräften selten gewährt. Denn wenn ein Unternehmen Personal abbaut, befindet es sich meist in einer Krise. Die Unternehmensführung kämpft also zugleich an mehreren Fronten. Entsprechend wenig Zeit und Muße hat sie, sich mit den Problemen der Führungsmannschaft zu befassen. Dabei übersieht sie jedoch oft: Vom Verhalten der Führungskräfte hängt es weitgehend ab, wie reibungslos der Personalabbau verläuft und wie schnell und dynamisch das Unternehmen danach wieder durchstartet.

Mit der Ungewissheit leben Deshalb hier einige Tipps, wie Führungskräfte sich verhalten sollten, wenn ein Personalabbau ansteht. Angenommen der Vorstand Ihres Unternehmens hätte gerade öffentlich verkündet: „Wir bauen aus Kostengründen zehn Prozent unseres Personals ab.“ Dann sollten Sie sich speziell in Kapitalgesellschaften darauf einstellen, dass Sie selbst auf Nachfrage keine näheren Infos erhalten. Denn es existieren noch keine genauen Pläne. Wie der Personalabbau vonstatten geht, muss erst noch (mit dem Betriebsrat) ausgehandelt werden. Zugleich müssen Sie sich aber darauf einstellen, dass Ihre Mitarbeiter, wenn sie vom Personalabbau erfahren, in große Aufregung geraten. Das heißt, sie bestürmen Sie mit Fragen. Und diesen Fragen müssen Sie sich stellen – selbst wenn Sie keine Antworten haben. In dieser Phase sollten Sie Ihren Mitarbeitern signalisieren, dass Sie ihre Ängste und Befürchtungen, Wut und Enttäuschung verstehen; des Weiteren, dass Sie ihre Sorgen und Emotionen berechtigt sind. Keinesfalls sollten Sie mit Killerphrasen wie „Das wird alles nicht so schlimm“ darauf reagieren. Nehmen Sie die Gefühle Ihrer Mitarbeiter ernst. Und

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versprechen Sie ihnen nichts, was Sie nicht sicher halten können. Versprechen Sie ihnen aber, dass Sie sie informieren, sobald Sie genauere Infos haben.

Das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen Den Gesprächen mit den Mitarbeitern sollten Sie sich nicht nur stellen. Sie sollten diese aktiv suchen. Achten Sie in den Gesprächen aber darauf, dass Sie nicht selbst Unverständnis für die Entscheidung der Unternehmensleitung äußern und eventuell sogar wie Ihre Mitarbeiter auf „die da oben“ fluchen. Denn Ihr Job als Führungskraft wird es sein, die Entscheidung der Unternehmensführung umzusetzen. Und wenn Sie sagen, dass Sie die Entscheidung, Personal abzubauen, „eher kritisch“ sehen, dann verkündet der Flurfunk in Ihrem Unternehmen bald: „Auch unser Chef ist dagegen.“ Doch nicht nur dies! Ihre Mitarbeiter werden Sie immer wieder mit Ihrer Aussage konfrontieren – zum Beispiel, wenn Sie mit ihnen Trennungsgespräche führen. Bewährt hat es sich, wenn der Personalabbau frisch verkündet wurde, mit den Mitarbeitern zu vereinbaren: „Lasst uns

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in zwei Tagen nochmals zusammensetzen und darüber sprechen. Dann habe ich vielleicht schon etwas mehr Information.“ Denn zwei, drei Tage nach der Ankündigung des Personalabbaus hat sich meist der erste Sturm der Entrüstung gelegt. Denn die Mitarbeiter konnten hierüber schlafen und für sich analysieren: Was könnte die Entscheidung für mich bedeuten? Deshalb sind nun sachlichere Gespräche möglich. Nun sind die Mitarbeiter zumeist auch für Argumente offen wie: „Leute, dass etwas geschehen würde, war klar – bei den Zahlen, bei der Marktsituation. Da musste der Vorstand reagieren. Wenn er nicht reagiert hätte, hätten wir im nächsten Jahr vermutlich

steigt sie häufig wieder leicht. Unter anderem, weil viele Mitarbeiter versuchen zu beweisen, wie wichtig ihre Arbeitskraft ist – in der Hoffnung, dass dann das Schicksal „Kündigung“ an ihnen vorüber geht. Diese Übergangsphase sollten Sie nutzen, um für sich Kriterien zu entwickeln, nach denen Sie entscheiden, auf wessen Mitarbeit Sie am ehesten verzichten würden und wen Sie auf alle Fälle halten möchten. Denn selbst wenn in Unternehmen die Auswahlkriterien aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Sozialauswahl weitgehend vorgegeben sind, gibt es immer wieder Grenzfälle geben, in denen Sie entscheiden müssen: Mache ich mich für Herrn Mayer oder für Frau Müller stark?

Kind nach ein, zwei einleitenden Sätzen beim Namen, um anschließend die Entscheidung beziehungsweise Auswahl zu begründen. Bei einer Sozialauswahl ist das Begründen recht einfach. Dann können Sie sich auf deren Kriterien berufen. Anders ist dies, wenn Fertigkeiten, Einstellungen oder Leistungsunterschiede (mit-)entscheiden. Dann müssen Sie beim Begründen Fingerspitzengefühl beweisen – um die zu kündigenden Mitarbeiter nicht unnötig zu verletzen und damit die Kündigungen nicht juristisch anfechtbar werden. Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich: manche gefasst, manche geschockt, manche hysterisch. Andere versuchen zu verhandeln und mit ihnen die Auswahlkriterien zu diskutieren. Dann ist Vorsicht angesagt. Denn wenn Sie nun nicht aufpassen, diskutieren sie schnell über die Kündigung selbst. Zumindest wenn die Gekündigten auf die Hiobsbotschaft nicht gefasst reagieren, sollten Sie im Kündigungsgespräch selbst mit den Betroffenen nicht über die Trennungsmodalitäten sprechen. Schlagen Sie ihnen vor, sich zwei, drei Tage später nochmals zusammenzusetzen, um zu besprechen, wie der Zeitraum bis zum endgültigen Ausscheiden gestaltet wird.

Für eine geordnete Übergabe sorgen

alle geklagt: Warum hat der Vorstand nicht früher reagiert?“ Dies sollten Sie den Mitarbeitern auch sagen. Zugleich sollten Sie ihnen aber vermitteln, dass Sie es als angemessen erachten, wenn sich jeder Gedanken über seine persönliche Situation macht. Außer sollten sie ihnen versprechen, dass Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten alles tun werden, um den Prozess des Personalabbaus möglichst fair zu gestalten. Wird ein Personalabbau publik, sinkt die Leistung der Mitarbeiter meist stark – zumindest für ein, zwei Wochen. Danach

Kündigungs- und Trennungsgespräche gut vorbereiten Wenn feststeht, welche Ihrer Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen, ist es in der Regel Ihr Job, dies den Betroffenen mitzuteilen – und zwar bevor die Kündigungsschreiben in den Briefkästen liegen. Kündigungsgespräche zu führen, ist nicht leicht; diese Aufgabe bereitet Führungskräften oft schlaflose Nächte. Entsprechend gut sollten Sie sich darauf vorbereiten. Reden Sie im Gespräch nicht um den heißen Brei. Nennen Sie das

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Zuweilen werden Mitarbeiter nach der Kündigung bis zum Ende der Beschäftigung freigestellt. Der Vorteil ist: Den „Survivors“, also den Mitarbeitern, die bleiben, und den Gekündigten wird ein regelmäßiges weiteres Zusammentreffen erspart und im Unternehmen kehrt schneller wieder Ruhe ein. Ob ein Freistellen möglich ist, obliegt aber meist nicht der freien Entscheidung der Führungskräfte, die die Kündigungs- und Trennungsgespräche führen – gerade wenn viele Mitarbeiter entlassen werden. Ein sofortiges Freistellen ist oft auch nicht sinnvoll. Denn dann kann keine geordnete Übergabe der Aufgaben an die verbleibenden Kollegen erfolgen. Wie die Übergabe erfolgt, sollte ein zentrales

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Die neue gemeinsame Zukunft planen

Thema im Trennungsgespräch sein. In ihm begehen Führungskräfte oft den Fehler, dass sie den gekündigten Mitarbeitern sozusagen freie Hand geben, wie sie die noch verbleibenden Arbeitstage gestalten – meist weil sie (unbegründet) ein schlechtes Gewissen plagt. Dies sollten Sie nicht tun. Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, was Sie noch von dem Mitarbeiter erwarten – schließlich bezieht er weiterhin Gehalt. Im Gegenzug können Sie ihm anbieten, ihn bei der Suche nach einem neuen Job, soweit möglich, zu unterstützen.

Die „Survivors“ im Blick behalten Den „Survivors“ wird bei einem Personalabbau meist die wenigste Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei will das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern. Die „Survivors“ durchleben im Personalabbauprozess ein Wechselbad der Gefühle. Zunächst plagt sie selbst die Angst: Was wird aus mir? Danach bedauern sie die Betroffenen, mit denen sie teils jahrelange (Arbeits-)Beziehungen verbinden, und würden gerne etwas für sie tun. Auf der anderen Seite wollen sie aber gegenüber dem Unternehmen loyal bleiben, und oft haben sie nach einiger Zeit auch ein gewisses Verständnis für die Personalabbauentscheidung, während die Betroffenen weiterhin auf die Firma und dessen Management schimpfen. Dieses Hin- und hergerissen sein führt bei den „Survivors“ zu Verhaltensänderungen. Denn solange der Personalabbau

nicht vollzogen ist, ist ihr Kopf nicht frei. Deshalb ist auch ihre Arbeitsmotivation und -leistung geringer als normal. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt stark davon ab, •• ob die „Survivors“ das Gestalten des Personalabbauprozesses als fair empfinden, •• wie sie die Auswirkungen des Personalabbaus auf ihre eigene Arbeitssituation einschätzen und •• wie stark Sie als Führungskraft ihnen in dieser Leidensphase Orientierung und Halt bieten. •• Deshalb sollten Sie, wenn feststeht, wer das Unternehmen verlässt, gezielt das Gespräch mit den „Survivors“ suchen – nicht nur, um sie über den Stand der Dinge zu informieren. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass Sie •• sich gezielt nach ihrem Befinden erkundigen,

Doch dann kommt jedoch endlich der ersehnte Tag, an dem alle Gekündigten das Unternehmen verlassen haben. Dann kann man meist bei allen Verbliebenen ein tiefes Durchatmen spüren: Endlich ist die emotional belastende Zeit vorbei. Diese Situation sollten Sie nutzen. Setzen Sie sich nochmals mit den „Survivors“ zusammen und sprechen Sie mit ihnen über die zurückliegende Zeit. Verleihen Sie zunächst noch einmal Ihrem Bedauern über den Personalabbau Ausdruck, um dann zum Resultat zu gelangen, wie froh Sie sind, dass nun endlich diese für alle Beteiligten wenig erquickliche Phase endgültig vorüber ist. Danach sollten Sie den Blick in Richtung Zukunft richten. Das heißt, Sie sollten den Mitarbeitern nun nochmals aufzeigen, welche Chancen sich aufgrund des vollzogenen Personalabbaus für das Unternehmen ergeben, bevor Sie schließlich mit ihnen festlegen, wie sie nun gemeinsam die Zukunft gestalten. Und noch ein Tipp. Einen Bereich oder eine Abteilung in einer Phase des Personalabbaus zu führen, ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben – vor allem emotional. Achten Sie deshalb in dieser Zeit auf Ihr körperliches und psychisches Wohlbefinden und sorgen für einen emotionalen Ausgleich.

Kontakt Julia Voss Geschäftsführerin

•• ihnen Verständnis dafür signalisieren, dass sie ein Wellenbad der Gefühle durchleben, und •• ihnen, soweit möglich, ihre weiteren Perspektiven im Unternehmen aufzeigen. Das heißt, gerade in der Zeit, in der die Gekündigten noch im Unternehmen sind, müssen Sie als Führungskraft eine hohe Präsenz zeigen. Denn so lange hält auch die innere Zerrissenheit der „Survivors“ an.

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Voss+Partner Hugh-Greene-Weg 2 D-22529 Hamburg Tel. Fax

+49 (0)40 790 076 70 +49 (0)40 790 076 710

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Human Resource

People make the Difference Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit. Nur wer Umsatz macht, wird gewinnen, nur wessen Verkaufszahlen nach oben zeigen, wird anerkannt. Wer aber nur Absatz in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen stellt, hat die Zukunft nicht im Griff. Wirklicher Umsatz, wirkliche Neukundengewinnung kommt aus der Leidenschaft für das Unternehmen, fast wie von selbst.

Alles schreit nach Umsatz Tageszeitungen, Wirtschaftsnachrichten und Führungsetagen beherrscht ein Thema; Umsatz und Gewinn über alles. Milliarden werden vernichtet, weil die Quartalsprognose eines Unternehmens nicht den Planungen entspricht. Wir

stellen zumeist die kurzfristigen Verkaufsund Gewinnzahlen so in den Mittelpunkt unserer Unternehmenspolitik, dass dabei alles andere nachrangig ist. Der schnelle Euro soll unsere Unternehmen nach vorn bringen, ohne Rücksicht auf Verluste. Unternehmen werden dabei von innovativen Köpfen gemacht, von organisatorischen

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weiter entwickelt und von Bürokraten zerstört. Der schnelle Euro jedoch ist nicht von Dauer, er ist kurzfristig ausgelegt und nicht auf nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgerichtet. Im Wort Kundenbeziehungen steckt nicht umsonst das Teilwort Beziehungen, und die sollten eine andere, viel persönlichere Grundlage haben.

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Verkaufen ist persönlich Produkte zu verkaufen, ist ein sehr persönlicher Prozess. Selbst ein Internetkauf braucht eine Vertrauensbasis, es muss der Beginn zum Aufbau einer Kundenbeziehung erfolgt sein. Um wie viel mehr ist dieser Kontakt wichtig, wenn es um hochwertige oder sensible Güter geht, die über den persönlichen Kontakt beim Kunden angeboten werden. Und um wie viel mehr ist dieser Kontakt in Gefahr, wenn der Kunde vom Produkt, vom Lieferanten enttäuscht wird. Kundenbeziehungen scheinen doch etwas mehr zu sein als der bloße Austausch von Ware und Geld.

möglichkeiten und vertreten ihr Unternehmen gegenüber Geschäftspartnern. Natürlich gibt es in vielen Betrieben auch die sogenannten „Stinkstiefel (mal der Chef, mal der Mitarbeiter), aber die große Masse der Mitarbeiter möchte in der Regel Spaß an dem haben, was sie macht. Wenn man Ihnen jedoch den Spaß verdirbt und diesen Motivationsschub nicht nutzt, wird ohne Sinn und Verstand Potential und Geld vernichtet.

persönlich enttäuscht, wenn Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartner nicht verstehen wollen, warum das gerade von uns angebotene Produkt nicht „das Beste“ auf der Welt ist. Hier helfen die vielfältigen Möglichkeiten von Vertriebs-, Organisations- oder Kommunikationskonzepten, Kontakt zum Kunden aufzubauen, Prozessabläufe in einem guten Kunden- und Unternehmensverhältnis abzuwickeln und verstehen zu lernen,

Umsatz, Absatz, Verkauf, Gewinn sind die Leuchttürme unserer Zeit. Wer aber nur Absatz in den Mittelpunkt seiner Betrachtungen stellt, hat die Zukunft nicht im Griff

Außen hui, Innen pfui, Während nach draußen zum Kunden hin oft alles eitel Sonnenschein ist und ein Unternehmen sich häufig als perfekt, umweltbewusst und wettbewerbsfähig darstellt, kriselt es häufig im Innern. Mitarbeiter stehen unter starkem Erfolgszwang, Abteilungen arbeiten nicht zusammen. Es wird unnötiger Druck auf die Belegschaft ausgeübt, oft genug ergießt sich momentaner privater Frust des Vorgesetzten ungerechtfertigt auf Kollegen und Mitarbeiter. Benötigtes Fachwissen oder Produktideen werden auf dem freien Markt eingekauft und ins Unternehmen einsortiert, nicht integriert. In solchen Betrieben ist die Leidenschaft längst erloschen und nur die Bequemlichkeit oder die Angst, keinen neuen Job zu finden, hält die Mitarbeiter im Betrieb. Der Motivationsfaktor, sich mit seinem eigenen Unternehmen, seinen Produkten und seinen Kunden positiv auseinanderzusetzen, ist entsprechend niedrig oder gar nicht vorhanden.

Menschen machen den Unterschied Wenn ein Unternehmen im Inneren gesund ist, strahlt es nach außen. Wenn Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zufrieden sind, sind sie motiviert und daraus kann sich Leidenschaft entwickeln. Motivierte Mitarbeiter denken mit und haben Spaß daran, ihre eigenen Fertigkeiten zu entwickeln. Sie denken über das Unternehmen nach, haben Ideen für neue Produkte und Einkaufs-

Ohne Plan kein Plan Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern werden von potentiellen Kunden leichter wahrgenommen. So gut Motivation aber auch ist, so gefährlich ist Übermotivation oder Selbstüberschätzung, denn das verschleiert den Blick auf die Realität. Ohne Organisationsinstrumente kann so ein Spaß dann leicht zur Selbstbeweihräucherung werden, man sieht dies manchmal in Unternehmen mit sehr sicheren Absatzmärkten und einer beamtenähnlichen Struktur. Bei aller Leidenschaft funktioniert in einem normalen Unternehmen Neukundengewinnung, Kundenbindung oder Zusatzverkauf ungeplant eher nach dem Zufallsprinzip. Sowie man Konzepte braucht, um eine Produktionsanlage oder ein Projekt durchzuführen, braucht es Organisation, um Kunden zu finden, zu gewinnen und bestehende Beziehungen zu festigen. Der Plan hilft, den Kunden zu finden, der motivierte Mitarbeiter, ihn zu gewinnen. Solche Pläne wie auch andere Instrumente aus IT oder Marketing sind aber nichts weiter als Hilfsmittel dazu.

Anleitung zum Glücklich sein Motivierte Mitarbeiter brauchen Erfolgserlebnisse. Solche Erfolge erlebt man in einem Unternehmen nach innen und nach außen, wobei die inneren Erfolge leichter zu erreichen sind. Übermotivierte Mitarbeiter versuchen, dieses Konzept nach außen zu übertragen und sind

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dass nicht jedes Nein eines Kunden eine Abstrafung des eigenen Unternehmens ist. Das schafft die Ruhe für den nächsten Kontakt und dadurch vielleicht auch die Basis für den nächsten Geschäftserfolg beim Kunden.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)60 337 466 34

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

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Weihnachtsgeschenke mal anders: Ein Tannenbaum für den USB-Anschluss

leine Geschenke erhalten die Freundschaft – besonders zu Weihnachten. Gerade im B2BUmfeld ist es gute Sitte, seinen Kunden und Geschäftspartnern zu diesem Anlass eine kleine Aufmerksamkeit als Zeichen der Wertschätzung der gemeinsamen Geschäftsbeziehung zukommen

zu lassen. Das freut den Partner und stärkt die Kundenbindung. Wie wichtig Unternehmen diese Geste ist, zeigt sich allein daran, dass meist schon im Sommer die Planungen für die Weihnachtsgeschenke beginnen. Dabei machen Unternehmen aber immer wieder die Erfahrung, dass es gar nicht so einfach

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ist, ein angemessenes Weihnachtsgeschenk zu finden, das zu allen Kunden und Partnern passt. USB-Sticks haben in den vergangenen Jahren den Markt erobert. Auch für Werbezwecke: Branchenübergreifend setzen viele Unternehmen die kleinen

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Speichersticks ein. Denn sie sind nicht zuletzt wegen ihres praktischen Nutzens äußerst beliebt. Dieser Boom hat aber zur Folge, dass sich Unternehmen mit Standard-USB-Sticks, auf denen einfach nur das Logo oder der Firmenschriftzug aufgedruckt ist, heute nicht mehr von der Konkurrenz abheben. Als Werbemittel haben simple USB-Sticks deshalb an Zugkraft verloren. Aber es gibt neue Wege, um mit USB-Sticks aufzufallen und den Kunden effektiver anzusprechen. USB-Sticks in weihnachtlichem Design als Weihnachtsbaum, Nikolausstiefel oder Schneemann spiegeln den Anlass wider und ein passender Aufdruck sorgt dafür, dass der Absender nicht in Vergessenheit gerät. USB-Sticks lassen sich heutzutage ganz im kundenspezifischen Design herstellen – mit unternehmensindividuellen Formen, Farben und Aufdrucken. Der USB-Stick als Gitarre für einen Musiksender, als Schraube für einen Eisenwarenhandel oder als Bürostuhl für ein Einrichtungshaus – was den Detaillierungsgrad und die Ausgefallenheit der Ideen angeht, sind den individuellen Sticks keine Grenzen gesetzt. Welche Ideen Unternehmen umgesetzt haben und wie die eigenen USB-Sticks ihr Corporate Design

unterstützt, den Wiedererkennungswert erhöht und die Kundenbindung gestärkt haben, zeigen beispielhaft zwei innovative Projekte ohne weihnachtlichen Bezug. Goodrich Rosemount Aerospace ließ, einen USB-Stick in Flugzeug-Form realisieren und der Event-Spezialisten von Bücking Concept hat dem kleinen Datenträger die Form eines amerikanischen Trucks gegeben.

Werbemittel als Unterstützung für Außendienst-Mitarbeiter Die Idee, einen unternehmensindividuellen USB-Stick in Auftrag zu geben, erklärt Vertriebsmitarbeiterin Rabea Bilz von der Münchener Goodrich Rosemount Aerospace GmbH so: „Wir haben nach einem außergewöhnlichen Werbemittel gesucht, das unsere Außendienst-Mitarbeiter zu Bestands- oder potenziellen Neukunden mitnehmen können. Es sollte aber nicht nur witzig sein, sondern gleichzeitig auch einen sinnvollen Mehrwert bieten“, sagt Rabea Bilz. „Über einen Zeitschriftenartikel bin ich dann auf Inotrade, eine Werbemittelagentur mit Sitz in Dülmen, gestoßen und die Referenzprojekte haben uns schnell überzeugt.“ Goodrich Rosemount Aerospace ist ein Vertriebsbüro der US-Holding Goodrich Corporation und verkauft Sensoren für die Luftfahrtindustrie, die in fast jedem Flugzeug weltweit eingesetzt werden. Da lag die Idee für einen USB-Stick in Flugzeugform nahe. Als Vorlage stellte Goodrich sogar einen Flugzeug-Schlüsselanhänger zur Verfügung. „Der FlugzeugUSB-Stick sollte genau wie die Vorlage aussehen und natürlich unser Corporate Design aufgreifen“, so Bilz. „Zusätzlich sollte am Flügel eine Kette mit einer Art Stöpsel angebracht werden, auf den die Verschlusskappe des Sticks aufgesteckt werden kann, wenn man damit arbeitet.“ Nur wenige Tage nach dem Erstkontakt erhielt Goodrich einen ersten DesignEntwurf des Flugzeug-USB-Sticks in 3D und nach der schnellen Freigabe des Entwurfs war knapp drei Wochen später das Freigabemuster fertig. Von der Entscheidung bis zur Auslieferung der 250 USB-Sticks vergingen weniger als acht Wochen. „Die Werbemittelagentur hat uns nicht nur sehr schnell ausgezeichnete Entwürfe und Designs geliefert, auch die

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Geschwindigkeit, in der wir dann das Endprodukt in Händen hatten, hat uns echt begeistert“, so Bilz. „Und das Ergebnis hat unseren Vorgaben exakt entsprochen.“ Für jeden Kunden wird auf Basis von speziellen Produktionsverfahren und innovativen Technologien eine individuelle Abdruckform produziert – so wird eine exakte 3D-Nachbildung eines bestimmten Gegenstands möglich, die selbst kleinste Details abbilden kann. „Auch unsere Vertriebsbüros in Frankreich und Neuss halten ihre Kunden schon mit den USB-Sticks bei Laune“, schmunzelt Rabea Bilz. „Bei unseren Kunden ist der Stick der Renner. Das Feedback war derart positiv und vor allem auch zahlreich, dass wir noch mal 300 USB-Sticks in FlugzeugForm nachgeordert haben.“

Der Truck-Stick ersetzt das Prospekt Über eine Nachbestellung denkt auch Torsten Hermsen, Vertriebsleiter bei der Bücking Concept GmbH aus Essen, schon nach. Die Agentur für mobile Kommunikationsleistungen, die unter anderem US-Zugmaschinen mit verschiedenen Aufliegern für Events vermietet, hat sich einen detailgetreuen USB-Stick in Form eines US-Trucks anfertigen lassen. „Wir sind mit dem Ergebnis so zufrieden und das Feedback unserer Kunden ist so positiv, dass wir bestimmt nachbestellen werden, wenn uns die USB-Sticks aus-

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men von Kundenpräsentationen – mit aufgespielten Informationen. „Bei uns ersetzen die USB-Sticks Prospekte. Unsere Kunden finden darauf alle Informationen, die sie typischerweise nachfragen und die sie benötigen.“ Hermsen ist zufrieden: „Die Resonanz auf den Stick war extrem gut – unsere Kunden halten ihn für eine tolle Idee.“

Mehr Spaß, mehr Erfolg Wer Neukunden und bestehende Kunden mit einem Werbemittel effektiv ansprechen will, muss sich schon etwas einfallen lassen, um heute noch aufzufallen. Unternehmensindividuelle USB-Sticks in Sonderformen helfen dabei. Sie sind als Werbemittel so innovativ, ausgefallen und nützlich, dass sie wirklich zur Kundenbindung beitragen. Gleichzeitig unterstützen sie durch ihr Design die Corporate Identity eines Unternehmens und verstärken den Wiedererkennungswert von Unternehmen und Produkten – genau das, was man sich von einem Weihnachtsgeschenk für Kunden und Partner wünscht.

gehen“, sagt Torsten Hermsen. Auch er ist in einem Zeitschriftenartikel auf die Idee gestoßen. „Ich habe gelesen, dass jegliche Form möglich ist und so ist die Idee entstanden“, erklärt Hermsen. „Als Form bot sich der US-Truck an, weil das unser Wiedererkennungsmerkmal ist.“ Die Idee wurde intern bei Bücking Concept begeistert aufgenommen. „Mit dem US-Truck-Stick wollen wir eine gewisse Nachhaltigkeit bei unseren Kunden erzeugen: zum einen durch die Optik und den Wiedererkennungswert und zum anderen durch die Inhalte. Wir spielen Präsentationen und detaillierte Informationen über unseren kompletten Fuhrpark auf den Stick und stellen sie unseren Kunden so zur Verfügung“, erläutert Hermsen. „Der USB-Stick soll schließlich nicht nur ein Gag sein, sondern auch praktischen Nutzen bieten – für uns und für unsere Kunden.“ Bücking Concept hielt schon kurze Zeit nach dem Erstkontakt mit dem Hersteller das erste 3D-Design des Truck-USB-Sticks

in Händen. „Uns war extrem wichtig, dass der Stick realitätsgetreu aussieht“, sagt Hermsen. So sollten beispielsweise die Farben dem Original entsprechen und auch die Reifen entsprechend ausgeprägt sein. „Eine Anforderung war auch, dass die Zugmaschine als Ganzes mit ihren drei Achsen die Verschlusskappe des Sticks bildet und vom Auflieger trennbar ist – genau wie in der Realität eben.“ Nach intensiven Abstimmungsprozessen mit mehreren 3D-Design-Entwürfen und Freigabemustern erfolgte zeitnah die Auslieferung von 250 USB-Sticks und farblich abgestimmten Umhängebändern. „Mit dem Ergebnis und dem Projektablauf sind wir rundum zufrieden“, resümiert Hermsen. „Inotrade ist auf alle unsere Anforderungen und Wünsche, die sich zum Teil auch erst im Laufe des Projekts ergeben haben, eingegangen, und hat sie schnell und sehr gut umgesetzt. Neben der umfassenden Betreuung hat uns auch das Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugt.“ Bücking Concept verschenkt seine USB-Sticks in Truck-Form im Rah-

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Kontakt Robert Greguletz Gründer Geschäftsführer

Inotrade GmbH Uedingsweg 21 D-48249 Dülmen Tel. Fax

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SICHERHEIT2013

FIRE·SAFETY·SECURITY

Management / Marketing

Der CEO - Wertegeber, Wertehüter, Werteentwickler Vor mehr als 10 Jahren in einer Vorstandssitzung eines Verbandes, trug ich - selbst ehrenamtliches Mitglied des Vorstandes - eine Projektidee vor: Der Titel lautete „www - Werte Wandel Wirtschaft“ und es sollte untersucht werden, wie sich Werte in der Wirtschaft wandelten, wie sich Wertvorstellungen entwickelten und welches Wertegerüst zu dem Zeitpunkt besonders relevant erschien.

Management / Marketing

in anderes Vorstandsmitglied fand diese Idee vor allem deswegen großartig, weil „Wert“ für Unternehmen ja etwas ganz Wichtiges sei, man denke an „Shareholder Value, Wertschöpfungstiefe und so weiter“. Ich war ernüchtert, weil der Kollege mich ganz offenbar nicht verstanden, sondern quantitativen Wert mit qualitativen Werten verwechselt hatte. Zu schnell wird diese Verwechselung vollzogen. Natürlich ist quantitativer und qualitativer Wert eines Unternehmens für ein Unternehmen wichtig, sogar überlebenswichtig. Mir aber ging es in diesem Fall um Werte, um „weiche“ Faktoren der wirtschaftlichen Zusammenarbeit, auch um Grenzbereiche, innerhalb derer Werte mitunter gedehnt oder ausgelegt werden. Darum soll es auch in diesem Beitrag gehen. Als CEO haben Sie hinsichtlich des Wertegerüsts Ihres Unternehmens, ganz unabhängig davon, ob Sie angestellte Top-Managerin oder selbstständiger Unternehmer sind, drei Rollen: Sie sind Wertegeber, Wertehüter und Werteentwickler.

Wertegeber Sie sind Vorbild, ob Sie es wollen oder nicht. Das, was Sie in Ihrer exponierten Funktion tun und was zum Erfolg führt, wird kopiert, unabhängig davon, ob es mit dem Wertegerüst des Unternehmens kompatibel ist, oder nicht. Insofern sind Sie durch Ihr Verhalten Wertegeber, denn die Werte, nach denen Sie sich richten, geben Sie in Ihr Unternehmen hinein. Dies ist eine wesentliche gestalterische Aufgabe. Sie fordern Pünktlichkeit ein? Dann sind Sie sicher stets pünktlich. Sie fordern Ehrlichkeit ein? Dann werden Sie sich keine Lügen erlauben, auch keine Notlügen. Vorbild macht Schule.

Wertehüter Als CEO sind Sie gut beraten, sich der Werte Ihres Unternehmens gegenwärtig zu sein und diejenigen zu hüten, die es im Rahmen Ihres Wachstumsweges zu hüten gilt. Lieferantenpartnerschaft war stets ein Wert, den es zu hüten

galt? Dann werfen Sie ihn nicht über Bord, wenn es keinen zwingenden Grund gibt. Ein paar Cent im Einkauf zu sparen, ist kein solcher Grund.

Wirtschaftslenker zur Teilnahme an der Studie bewogen. Vielleicht ist eine solche interne Studie auch eine Idee auch für Ihr Unternehmen?

Als CEO haben Sie hinsichtlich des Wertegerüsts Ihres Unternehmens, ganz unabhängig davon, ob Sie angestellte Top-Managerin oder selbstständiger Unternehmer sind, drei Rollen: Sie sind Wertegeber, Wertehüter und Werteentwickler.

Werteentwickler Ihre Vorbildrolle beinhaltet auch, dass Sie Werte addieren, die Sie für erforderlich halten. Dazu kann beispielsweise die identische Bezahlung von Männern und Frauen in der gleichen Position mit der gleichen Ausbildung gehören. Lassen Sie Ihren Ansprüchen Taten folgen. Auch gehört die Kommunikation über Werte in das Führungsportfolio des CEOs, denn so werden die Unternehmenswerte unmissverständlich weiterentwickelt. Sie als CEO haben die Werte-Fäden Ihres Unternehmens sämtlich in der Hand. Nutzen Sie die Chance, Ihr Unternehmen auch in Zukunft auf ein solides WerteFundament zu stellen. Übrigens: Das anfangs dieses Beitrags erwähnte Projekt war ein beachteter Erfolg, das Thema „Wertewandel“ hat viele

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Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 81 September 2013: CEO-Tipp des Monats, «Der CEO -Wertgeber, Werthüter, Werteentwickler»

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Call-Center ohne Sinn

wenn nicht in die Ausbildung der Mitarbeiter investiert wird. Sobald man das Wort Call-Center erwähnt, brechen Kunden in Entsetzen aus. Jeder kann negative Erlebnisse zum Besten geben. Die „guten“ Call-Center, die Anrufe schnell, kompetent und respektvoll beantworten nimmt der Kunde gar nicht als Call-Center wahr, sondern er erlebt eine positive Servicegeschichte. Wenn man sich durch einen Menschen am anderen Ende der Leitung gut behandelt gefühlt hat und das Anliegen, bzw Problem gelöst wurde, dann interessiert die Organisation, die dahinter steht nicht mehr..

früher, als er durch die Firma irrte – oft noch länger. Bei manchen Anbietern bekommt man nicht einmal einen Menschen an die Leitung, sondern muss sich mit einem Computer unterhalten und durch das Sprach-System quälen. Oft ohne etwas zu erreichen.

Wer sind die Schuldigen an diesem Dilemma? Die ursprüngliche Idee der CallCenter war eine Service-Idee. Damit die Anrufer innerhalb einer Firma nicht fünfmal weiter verbunden werden müssen. Damit der Kunde schneller ans Ziel kommt und mit einer kompetenten Problemlösung rechnen kann. Damit das auch klappt, sollten in Call-Centern fachkompetente Generalisten sitzen, die obendrein eine Serviceausbildung fürs Telefon besitzen – und deshalb auch mehr verdienen als der Sachbearbeiter, der sein

Fachgebiet im Griff hatte und bei dem es dann oft an Kundenorientierung und Generalistenwissen fehlte. So war die schöne Call-Center-Welt mal gedacht. So ist sie aber nicht. Die Anrufer werden ohne Respekt behandelt – von Wertschätzung keine Spur – deshalb ist das Thema auch so emotional. Allein der Zeitaufwand, den einige Unternehmen von ihren Kunden abverlangen, ist unverschämt. In vielen Call-Centern muss der Anrufer genauso lange warten wie

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Es ist nicht die interne Call Center Einheit oder der externe Call-Center-Dienstleister. Treiber sind die Unternehmen und deren Manager. Diejenigen, die ihre Fixkosten reduzieren wollen und damit an der falschen Stelle sparen. Die Vorgabe: möglichst kurze Calls und den Prozess –ohne nach rechts und links zu schauennach strengen Vorgaben abarbeiten. Die Folge: Die Agents agieren emotionslos nach vorgegebenem Schema F. Die Konzentration auf die Beziehung zum Kunden ist leider keine Anforderung.

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Dies würde nämlich bedeuten, dass die Mitarbeiter nicht Sklave der Prozesse und IT-Vorgaben sind, sondern den Kunden als Menschen wahrnehmen und ihm interessiert zuhören. Sie würden wissen wollen, wissen, was den Kunden bewegt, was er wirklich will, sie würden selbstständig einen wertschätzenden und interessierten Dialog führen und fühlten sich dafür verantwortlich, dass der Kunde eine Problemlösung erhält.

Kundenorientierung dauert nicht länger Übrigens: Telefonate, in denen der Kunde respektvoll und emotional behandelt wird, sind in der Regel kürzer als die Standardgespräche. Menschen, die sich verstehen, bewältigen Dinge viel einfacher als solche, deren Beziehung nicht stimmt. Wir haben in Telefonaten nachgewiesen: Fühlt sich der Kunde verstanden, sind die Gespräche eher kürzer! Wird ein Kunde zu sachlich behandelt, ist er anfälliger für eine Missstimmung, es kommt zu Missverständnissen, Rechtfertigungen, versteckten Botschaften, sogar zu gegenseitigen Angriffen. In einer guten Beziehung ist die Problemlösung oder der Verkauf einfach die logische Folge eines Gesprächs.

Servicequalität ist ganz einfach zu erreichen Unsere Anforderungen als Kunden sind nämlich gering geworden. So hat mir eine Bekannte begeistert einen „moment of surprise“ im Service erzählt: „Stell Dir vor, ich bin doch wirklich von dem gleichen Mitarbeiter, der mich vorher schon gut beraten hat, wieder zurückgerufen worden und mein Problem wurde abschließend gelöst.“ Manager, die ihre Kunden behalten und vor allem binden wollen, investieren in Servicequalität – und die gibt es nicht ohne genügende und (beziehungs-) kompetente Mitarbeiter. Mitarbeiter sind in der Lage, Kundenbeziehungen her zu stellen – wenn man sie lässt und sie unterstützt. Trainingsprogramme, die vermitteln wie der Dialog mit dem Kunden zu emotionaler Kundenbindung führt sind Motivation und Hilfe.

Investitonen in Mitarbeiter Ausbildung lohnen sich Mitarbeiter in „guten Callcentern“, in Service Hotlines oder Innendiensten werden nicht nur in Basiskommunikationstrainings ausgebildet. Die richtige Meldung und Begrüßung, die Kenntnis der Wirkung von Zuhören und von Fragetechniken sollten selbstverständliche Lerninhalte sein. Es ist offensichtlich, dass ein einmaliges Trainingsprogramm für die kontinuierliche Sicherung der Qualität der Gespräche mit dem Kunden nicht ausreicht. Die Nachhaltigkeit in der Gesprächsführung wird durch kontinuierliches Qualitäts-Coaching erreicht. Der Coach hört die Telefonate mit und wertet diese mit dem Mitarbeiter aus. In diesen individuellen Feedback Gesprächen erkennt der Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen im Dialog mit dem Kunden. Auch die fachlichen Aussagen und Problemlösungen werden besprochen. Dadurch wird maßgeblich beeinflusst, wie der Kunde im telefonischen Kontakt behandelt wird. Und zwar nicht nur von einem besonders netten und kompetenten Mitarbeiter, sondern es ist das Ziel einen gewissen Standard im gesamten Team umzusetzen.

Mitarbeiter fit machen für die Emotionsarbeit Die Mitarbeiter werden in der Regel durch einen hohen Anteil an Routineanfragen gefordert. Gleichzeit soll der Kunde nicht nur fachlich richtig beraten werden, sondern auch persönlich und individuell auf ihn eingegangen werden. Kundenorientierung wird schnell gefordert, aber die Anstrengung die dies den Mitarbeiter kostet wird oft unterschätzt. Die Mitarbeiter, die den Auftrag Beziehung mit dem Kunden zu gestalten ernst nehmen, leisten emotionale Schwerstarbeit. Es droht die Gefahr des „burn-out“ und somit der Verhinderung des ehrlichen, authentischen Serviceengagements. Unternehmen, die Wert auf loyale, treue, also emotional gebunden Kunden legen, fordern nicht nur das unaufhörliche „Lächeln am Telefon“. Sie untertützen ihre Mitarbeiter darin, sich selbst zu motivieren und immer wieder neu auf das Gegenüber einzustellen. Diese Beziehungskompetenz wird in

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Verhaltenstrainings erarbeitet, in denen die Mitarbeiter lernen, empathisch mit dem Kunden zu interagieren. Sie reflektieren, wie sie stressfrei über längere Zeiträume mit Kunden lebendige Dialoge führen können.

Unternehmen, die so konsequent in Ihre Mitarbeiter investieren zeigen, dass sie es ernst meinen damit exzellenten Service zu leisten und Kundenbindung zu schaffen. Die Rendite ist der loyale Kunde, der gerne wieder kauft und das Unternehmen weiter empfiehlt, sowie der zufriedene Mitarbeiter, der ohne Stress arbeitet und Freude an der Beziehung zum Kunden hat.

Kontakt Helga Schuler Inhaberin

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Durchstarten statt Absturz Krisenmanagement mit kühlem Kopf

Kaum ein Jahr vergeht ohne Flugzeugkatastrophen. Aber auch wenn es statistisch nicht viele zu sein scheinen, so besiegelt doch ein Absturz immer gleich das Schicksal vieler Menschen, die sich kurz zuvor vielleicht noch einen schönen Urlaub in Spanien oder einen lukrativen Geschäftsabschluss in London erhofft hatten.

Mit Firmenpleiten ist das nicht anders. Klar – die Statistiken weisen aus, dass ihre Zahl steigt, aber gemessen an der Menge der Unternehmen bleiben sie immer noch die Ausnahme. Dennoch reißen auch Sie viele Menschen und Mitarbeiter mit in den Abgrund, wenn sie kommen. Doch was für die vom Unglück Betroffenen wie ein

plötzlicher Schicksalsschlag aussieht, ist zumeist keiner. Die Fälle, in denen zwei Triebwerke bei bester Wartung aus heiterem Himmel ausfallen, sind die große Ausnahme. In drei Viertel aller Fälle führt menschliches Versagen zu diesen fatalen Konsequenzen. Die Amerikaner nennen es den „Human Factor“ – eigentlich eine neutrale Formulierung, die aber heute

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eher ausdrückt, dass der Mensch die Schwachstelle im System von Homo Sapiens und Maschine ist. Doch wie ist es bei Unternehmenspleiten? Sind die Märkte verantwortlich, die wankelmütigen Kunden oder gar die übervorsichtigen Banken? Wohl kaum oder zumindest nicht allein. Denn

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es gibt fast immer einen oder mehrere Verantwortliche, die zuerst Warnzeichen missachten, um dann zu zögerlich und später überhektisch zu reagieren. Aus Ignoranz und falschem Sicherheitsgefühl wird zuerst Lethargie und im Anschluss, wenn die Katastrophe vor der Tür steht, kopfloser Aktionismus. Und wenn die Kommunikation nicht funktioniert, wird aus einer Störung sehr viel schneller ein Armageddon als man „Wo ist eigentlich der Feuerlöscher?“ sagen kann.

Flieger und Firmen – Panik am Steuerknüppel 20. August 2008, Flughafen Madrid Eine Maschine der Spanair stürzt unmittelbar nach dem Start ab und geht in Flammen auf 154 Tote Was war geschehen? Zuerst sprach man vom Versagen des Warnmelders, der einen lauten Ton von sich gibt, wenn die Maschine ohne ausgefahrene Landeklappen starten will. Es fehlt ihr dann nämlich an Auftrieb. Das mit dem Alarm stimmte sogar, war aber nicht die eigentliche Ursache. Denn für Piloten und Kopiloten ist das Ausfahren der Landeklappen normalerweise eine Selbstverständlichkeit wie Schuhe anziehen, bevor man das Haus verlässt. Die Piloten aber waren im Stress. Bereits zweimal hatten sie den Start nach

voller Beschleunigung abbrechen müssen, weil ein Lämpchen nicht rechtzeitig reagierte. Und weil ein Pilot nicht wissen kann, ob die Lampe kaputt ist oder der ganze Flieger, trat der Kapitän voll in die Eisen, sodass es den 162 Passagieren die Luft aus den Lungen presste. Die meuterten bereits aus verständlichen Gründen, und die Piloten hatten Angst, ihr Abflugfenster zu verpassen. Die Konsequenz: Eine Übernachtung in Madrid für alle und immense Kosten für die Airline.

KfW einem Hühnerhaufen. Die Leitung wurde ausgetauscht, alle hatten Angst in Chaos und Umstrukturierung ihren Job zu verlieren, und es wurde mehr über die Krise schwadroniert, statt zuerst mal in Ruhe die Arbeit zu erledigen. Und so wurde freitags im Krisenmeeting vergessen, die Montagsüberweisung in die USA auszusetzen.

Und damit es schnell ging, verzichtete die Crew leichtsinnigerweise auch auf das Ausführen der „Standard Operating Procedures (SOP)“. Das vorschriftsmäßige Abhaken dieser Checkliste hätte die Sachlage noch ändern können. Und so kam es, wie es kommen musste. Die Maschine gewann zu langsam an Höhe und stürzte kurz nach dem Start in ein Flusstal.

Unser komplexes Denken findet im Großhirn statt. Es ist das Rechenzentrum des Menschen, in dem Daten vernetzt, bewertet und in Entscheidungen verwandelt werden. Wie leicht zu verstehen ist, sind alle Flugzeuge und alle Unternehmen darauf angelegt, von Großhirnen gesteuert zu werden. Wenn aber eine Krise bedrohlich wird, schaltet der Organismus schlagartig um, und das Stammhirn prescht nach vorne. Das wird nicht umsonst auch Reptilienhirn genannt. Eigentlich eine tolle Einrichtung, wenn es um Leben oder Tod geht – denn das Großhirn, das erst nachdenkt, wenn einem der Löwe schon im Genick sitzt, wird vom Dienst suspendiert. An seine Stelle tritt eine einfache Triade: Angriff, Totstellen oder Abhauen. Dass sich mit derlei limitierten Mitteln weder ein Passagierjet fliegen noch ein Firmendampfer steuern lassen, ist offensichtlich. Wenn es

15. September 2009, Berlin Die KfW Bank überweist 320 Millionen Euro an die USBank Lehman Brothers, die schon längst pleite war. Das Geld? Insolvenzmasse. Der deutsche Steuerzahler hatte das Glück, später noch 200 Millionen zurückzuerhalten. Aber 120 Millionen Euro waren auf Nimmerwiedersehen durch den Schornstein verraucht. Auch hier war Stress der Auslöser. Bedingt durch die Immobilienkrise in den USA glich die

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Großhirn ade!

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den auch nicht drei Monate vorher mit der Buschtrommel angekündigt. Ist die Krise unvermittelt da, und die Umsätze gehen in den Sinkflug über, dominiert kopflose Hektik blitzschnell die dringend benötigte Strategie. Das kann Ihnen nicht passieren? Mag sein – aber warum es auf den Versuch ankommen lassen, wenn Sie vorbauen können? Nehmen Sie sich Zeit. Sammeln Sie so viele potenzielle Bedrohungen wie möglich und entwickeln Sie Notfallpläne. Was würden Sie tun und in welcher Reihenfolge?

aber soweit kommt, führt das, was in der Savanne Leben rettet, in der Luft und an der Börse zum Tod. Die Chance, dass Ihnen auf dem Firmenkorridor ein Löwe begegnet, ist natürlich mehr als gering. Aber Stressauslöser gibt es auch in Unternehmen genug. Die Stressforschung kennt drei Formen von Stressoren: 1. Objektive Stressoren, wie Hitze, Kälte, Lärm, Schlafentzug, Verletzungen oder akute Gefahr 2. Subjektive Stressoren, wie anhaltende private Sorgen, Leistungsdruck oder Existenzangst 3. Soziale Stressoren, wie Konflikte, Überforderung oder zu hohe Komplexität

Mitarbeiter und Unternehmer – alle in einem Flieger Einer Führungskraft droht Ungemach von zwei Seiten. Einerseits kann man selbst zum Stressopfer werden und übereilte, wenig durchdachte Entscheidungen treffen, andererseits sind überforderte Mitarbeiter tickende Zeitbomben. Deshalb tun Unternehmen gut daran, etwas gegen den Stress zu unternehmen, der in schwierigen Situationen auftritt.

In der Fliegerei gibt es seit einigen Jahren das CRM, das Crew Resource Management. In ihm zieht man die Lehren aus vielen Flugzeugcrashs und sorgt dafür, dass die immer bessere Technik auch von ständig besser trainierten Crews, immer ausgefeilteren Notfallprozeduren und einer dauerhaft besseren Kommunikation zwischen den am Flug beteiligten Menschen begleitet wird. Das CRM ist das beste Beispiel dafür, dass wir Menschen „aus Schaden klug“ werden können. Wenn es aber zwischen Flugzeugunglücken und Firmenkatastrophen so viele Parallelen gibt – warum nicht an ein CRM für Firmen denken, ein Company Resource Mangement?

Was wäre wenn…? Der Flugsimulator für Unternehmen Was Piloten im Simulator trainieren, sollten Unternehmen regelmäßig durchspielen: das Worst-Case- Szenario oder besser noch ihr Worst-Case-Portfolio. Welche Gefahren bedrohen das Unternehmen besonders und welche Maßnahmen würden Sie einleiten? Wiegen Sie sich nicht in trügerischer Sicherheit. Nicht immer deutet sich der Rückzug eines Schlüsselkunden längerfristig an. Und Billigangebote aus dem Ausland, die Ihren Markt überschwemmen, wer-

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Warum nicht einmal pro Jahr das Leitungsteam und die besten Köpfe zusammenrufen, um solche Notfälle im Planspiel durchzuexerzieren? Das ist Prophylaxe, Team-Motivation und Weiterbildungsmaßnahme zugleich. Denn wer sich über den GAU Gedanken macht, analysiert auch das Unternehmen. Und manchmal finden sich dabei als Nebeneffekt sogar Lösungen für akute Herausforderungen, auf die man sonst im Tagesgeschäft gar nicht gekommen wäre.

Wem man nicht traut, der traut sich nichts 14. April 2003, Fürth Die Grundig AG meldet Konkurs an. Das Unternehmen wird von einem türkischen Investor übernommen, der heute Fernseher in Asien fertigen lässt. Grundig ist ein besonders starkes Beispiel dafür, was geschehen kann, wenn die Kommunikation in einem Unternehmen nicht funktioniert. Die Krise begann bereits in den 80er Jahren, als japanische Unternehmen mit billiger Unterhaltungselektronik die europäischen Märkte enterten. Max Grundig, ein Patriarch alter Schule, regierte sein Unternehmen in absolutistischer Manier. Nur sein Wort galt, hatte Wert und Bestand. Seine Entscheidungen traf er wie ein Sonnenkönig aus dem Unternehmerbauch heraus. Das war lange erfolgreich, weil die Wirtschaft nach dem Krieg wie auf Schienen lief. Aber seit den siebziger Jahren war alles viel komplexer geworden. Das, was wir heute als Globalisierung kennen, hatte seine ersten Anfänge und schuf neue Herausforderungen.

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Aber Grundig war zu stolz, sich Fachleute ins Boot zu holen. Seine eigenen Führungskräfte hatte er zu Lemmingen dressiert, die lediglich ausführende Aufgaben hatten. Von ihnen konnte er keine Hilfe erwarten, weil er die offene Kommunikation in seinem Unternehmen systematisch erstickt hatte. Wer so selbstherrlich führt wie Max Grundig und jedem mit einer guten Idee über den Mund fährt, zerstört jede Kommunikationskultur, ja sogar jedes Mitdenken im Unternehmen.

Rede in der Zeit, so sprichst Du in der Not Die Analyse des Absturzes einer kolumbianischen AVIANCA-Maschine unweit New York ergab Erschreckendes: Je kritischer die Situation an Bord wurde, desto weniger wurde miteinander gesprochen. Das klingt paradox. Muss man nicht mehr reden in der Gefahr, damit die linke Hand nichts tut, was den Handlungen der rechten zuwiderläuft? Eine der Folgen von Stress ist die Neigung, statt viel und klar zu kommunizieren, weniger zu sprechen und mehr zu unterstellen. Das ist natürlich fatal, wenn man weiß, dass die meisten in Krisen irrational handeln, weil das Reptilienhirn sich für eine von drei untauglichen Task-Force-Maßnahmen entscheidet. Rückzug und Resignation, Misstrauen und negative Unterstellungen, Erstarrung und Passivität, Kurssturheit und Eigenbrötlertum – das sind typische Reaktionsweisen unter Stress. Der Tunnelblick ersetzt die Vogelperspektive. Aus diesem Grund ist die Kommunikation im Unternehmen genauso wichtig wie die im Cockpit eines Flugzeugs, das mit dem Tower redet. Und genau deshalb muss eine offene, konstruktive und bisweilen auch kritische Kommunikation eine absolute Selbstverständlichkeit sein. Ein Krisenmeeting mit Duckmäusern und Sprachverweigerern kann man sich gleich schenken. Sorgen Sie deshalb bereits in ruhigen Zeiten für Augenhöhe, Kritikfähigkeit und den Mut, seine Meinung zu sagen, auch wenn man sie für unpopulär halt. Machen Sie immer klar, dass weniger gute Ideen tausend Mal besser sind als gar keine. Loben, belohnen und fördern sie kritische und kreative Köpfe, die konstruktiv kommunizieren

und andere zum Mitdenken, Mitreden und Mitmachen motivieren. Wer weiß, wie man negativen Stressfolgen begegnet und wer sein Team zu einem kommunizierenden Organismus formt, ist gegen Krisen bestmöglich gewappnet. Er kann darauf setzen, dass sein Unternehmen da kühlen Kopf bewahrt, wo andere sich nur die Köpfe heiß reden.

Wort Case Planspiele – falls es mal um die Wurst geht Unersetzlich sind Worst-Case-Planspiele und ein funktionierendes Frühwarnsystem, das sich aus Ihren negativen Erfahrungen speist. Was ist früher mal schief gegangen? Wie und warum haben Sie fehlreagiert? Wie hatten sich die Probleme angekündigt? Was können Sie daraus lernen? Wenn Sie es dann noch schaffen, nach der ersten Krisen-Schockstarre Ihren reptilienhaft-spontanen Handlungsimpuls zu unterdrücken, stehen die Chancen gut, dass Sie den Herausforderungen besonnen entgegentreten können. Und wenn Sie dennoch mal auf der falschen Spur sind? Wie gut, dass Ihr Team mit Ihnen und untereinander kommuniziert und dass einer den Mut hat, Ihnen Paroli zu bieten. Bauen Sie auf Schwarmintelligenz. Alleine entscheiden zu dürfen, bedeutet nämlich nicht, alles alleine denken und alles alleine machen zu müssen.

3. Vermeiden Sie Sprachlosigkeit, Abschottung und Resignation – fördern und fordern Sie das Gespräch mit Ihrer Mannschaft! Hören Sie zu, auch wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören. 4. Proben Sie den Worst Case im Krisensimulator – mindestens ein Mal jährlich für einen Tag! 5. Entwickeln Sie Notfallpläne und Checklisten für mögliche unternehmerische Störungen. Überprüfen und aktualisieren Sie diese Listen und Pläne regelmäßig. 6. Lernen Sie aus der Vergangenheit: In welchen Situationen kam es zu schwerwiegenden Fehlern? Wie groß ist die Gefahr, dass sich diese Fehler wiederholen? Installieren Sie ein Frühwarnsystem – und achten Sie darauf, dass die Lämpchen funktionieren! 7. Stoppen Sie Ihren spontanen Handlungsimpuls! Müssen Sie wirklich jetzt entscheiden und handeln? Machen Sie ein Go-around, bevor Sie das Falsche tun. 8. Legen Sie SOPs (Standard Operating Procedures) für Arbeitsprozesse fest, bei denen kleine Fehler große Folgen haben können. Formulieren Sie entsprechende Checklisten.

STRESS – UND WAS SIE TUN KÖNNEN

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Die ANTI-CRASH-FORMELN auf einen Blick

Peter Brandl

1. Fragen Sie sich gerade in schwierigen Situationen gelegentlich: Wer führt hier gerade Regie – Stammhirn oder Großhirn?

Unternehmer Managementexperte Berufspilot

2. Trauen Sie Ihren Augen und Ohren nicht (immer)! Gleichen Sie Ihre Einschätzung der Situation regelmäßig mit der anderer ab – Führungskollegen, Mitarbeiter, ggf. Außenstehende (Coachs, Berater). Machen Sie sich eigene Erfahrungen und Interessen bewusst: Inwieweit beeinflussen diese Ihre Beurteilung der Situation?

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Vom Content- zum Inbound-Marketing Alle reden von „Content ist King“. Fast scheint es zur Marketingmaxime 2013 geworden zu sein Geschichten zu erzählen reiche heute um Produkte zu verkaufen. Doch guter Inhalt (Content) ist kein Erfolgsgarant. Gerade heute braucht es quantitative Massnahmen und Methoden im Bereich des Inbound Marketing um Interessierte zu Kunden zu machen und es braucht Tools um diesen Marketingerfolg zu messen und weiter auszubauen.

m Gegensatz zum klassischen Outbound Marketing (Sie suchen nach Kunden via Tele-Sales oder Adresskauf) basiert Inbound Marketing darauf, von Kunden gefunden zu werden und aus diesen Besuchern Leads zu generieren. Dabei gliedert sich Inbound Marketing in drei Teilbereiche: 1. Gefunden werden (Dank Mehrwert an Informationen), 2. Lead-Generierung und -Management (Dank Identifikation der Besucher, potentieller Kunden) und 3. Analyse sowie Optimierung des Prozesses zwecks Return on Investment (ROI). Wie kommen diese drei Punkte zusammen? Als primäres Werkzeug wird eine Webseite verwendet.

Diese Webseite sollte über entsprechende State-of-the-Art Tools verfügen wie einen Blog, eine Newsletter Anmeldung und Kontaktformulare. Wichtig ist der Weg zu eben jener Webseite. Wege können direkt durch ein Mailing oder indirekt via AdWords, Keywords (Stichwort Suchmaschinenoptimierung), einen Blog oder Social Media Marketing, sowie klassische Offline Kampagnen verweisen auf eine optimierte Landingpage oder Unterseite des bestehenden Webauftrittes geschehen. Mit Gutscheinen, Codes oder speziellen URL können auch Offline-Inhalte mit Online verbunden werden. Beim Inbound Marketing versucht das Unternehmen

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also in drei Schritten mit Produktinformationen und / oder themenrelevanten Inhalten (sprich Content) dort in Erscheinung zu treten, wo eine Interaktion mit Interessierten möglich ist. Interessierte Personen sind solche, welche sich bereits auf der Suche befinden, also über eine Suchanfrage, eine Anzeige oder aus persönlichem Interesse sich mit einem Thema positiv auseinandersetzen.

Was ist guter Content? Dabei besteht die Aufgabe des Marketeers darin, relevante Inhalte für unterschiedliche Kanäle bereitzustellen (Schritt 1). Dies können neben Blogbeiträgen auch Whitepaper, E-Books, (Web-)Videos oder andere Freebies sein. Unter einem Freebie verstehen wir im weitesten Sinne Geschenke oder kostenlose Inhalte, welche für den interessierten Besucher einen Mehrwert darstellen - monetär oder informativ ist zweitrangig. Sind die Besucher erstmals auf der Webseite oder der speziell dafür aufgesetzten Landingpage

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angelangt, muss diese noch unbekannten Personen identifiziert werden (Schritt 2). Man spricht dabei von Conversion sprich Umwandlung. Eine Conversion findet dann statt, wenn der Besucher bereit ist, persönliche Informationen im Austausch für das Freebie herzugeben. Das kann durch Bekanntgabe einer Mailadresse bis hin zu weiteren Adress- oder Interessensangaben sein. Vom einfachen Kontaktformular bis hin zur Online Umfrage ist vieles möglich. Zu berücksichtigen ist, dass diese Besucher erst Roh-Leads sind und nicht überfordert werden dürfen. Nicht alle Besucher haben Freude daran, bereits am nächsten Tag durch einen Telefonverkäufer kontaktiert zu werden. Einer Aufnahme in den Newsletterverteiler oder der Bereitstellung weiterer Informationen sind jedoch die wenigsten abgeneigt. Beachten Sie hier aber die allgemeinen Regeln von An- und Abmeldung. Ein Besucher kann aber immer wieder auf die Webseite gebracht werden. Hierzu können entsprechende Hilfsmittel (Schritt 3) dazu beitragen, das Verhalten der Besucher zu analysieren und entsprechend Inhalte zu optimieren.

Guter Content muss gefunden werden Zum einen braucht es guten Content, aber der beste Inhalt bringt nichts, wenn er nicht gefunden wird. Widmen wir uns also erst dem Gefunden werden. Heute werden rund 85 Prozent der Informationen über Suchmaschinen gesucht, daher schadet es sicher nicht, im Bereich Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenmarketing (SEM / SEA) ein paar Weichen zu stellen. Die wenigsten Interessierten kennen den Firmennamen Ihres Unternehmens nicht – wäre es so, würden sie bestimmt nicht via Google und Co suchen. Eine Webseite muss also im Bereich der sogenannten Keywords und On-Page Optimierung optimal aufgestellt sein. Unter Keywords verstehen wir Wörter, nach welchen Besucher bei Google nach Informationen suchen, bei der On-Page Optimierung findet die Verknüpfung dieser Suchwörter mit den Überschriften und dem Fliesstext statt. Auch im Bereich des SuchmaschinenAdvertising lohnt es sich mit entsprechendem Knowhow oder Partnern den Austausch zu suchen. Besonders unter

der Prämisse, dass die Besucher ja nach bestimmten Informationen suchen und keine „Surfer“ sind, sind diese auch bereit, bezahlten Links und Hinweisen zu folgen. Der Vorteil gegenüber dem klassischen Inserat ist ausserdem entscheidend: Sie bezahlen nur die Inserate, welche auch angeklickt werden und erhalten ausserdem die Information, Analyse-Tools sei Dank, woher die Besucher kommen und was diese auf Ihrer Webseite.

Alle reden von „Content ist King“.

Nun, was ist nun guter Content? Dazu gehören zum einen Blogs, sowie Newsletter, (Instruktions- oder Unterhaltungs-) Videos, Whitepaper oder How-To’s, aber auch Social Media können zum Mehrwert einer Webseite beitragen. Ein Blog ist rasch aufgesetzt, braucht jedoch Zeit in der Bewirtschaftung. So kann eine BlogRedaktion schnell einmal eine 25 Prozent Stelle im Unternehmen einnehmen. Dasselbe gilt für Social Media, sollte man doch spannende wie lehrreiche Inhalte kreieren, auf Fragen eingehen und die Besucher bei Stange halten. Auch wenn viele Unternehmen den Returnon-Investment von Facebook und Co anzweifeln, Infografiken, Videobeiträge und Kurz-Nachrichten (wie Twitter) können dazu beitragen, dass Besucher den Weg auf Ihre Webseite finden und dort Zeit verbringen.

Traditionelles Marketing liefert hierbei etwas mehr als 5 Prozent aller Kundenkontakte. Trotzdem investieren Vermarkter den grössten Teil ihres Marketingbudgets in klassische Kanäle. Um solche Raten zu erreichen, gilt es entsprechende Parameter zu definieren und laufend zu messen. Diese Software kann mit entsprechender Inbound oder SEO Software verknüpft werden, wie dynamische Umfrageformulare, personenspezifische E-Mails und personalisierte URLs, welche auch über ein Mailing versendet werden. Das Verhalten von interessierten Besuchern auf einer Webseite kann und muss dabei zwingend laufend analysiert werden. Hierzu gibt es kostenlose Hilfsmittel wie Google Analytics, welche die Herkunft und das Verhalten der Besucher aufzeigen und dabei wertvolle Informationen liefern: wohin steuern die Besucher nach dem ersten «landen», welche Seiten werden wie lange besucht und gelesen, nach welchen Stichworten suchen (und finden) Besucher die entsprechenden Webseiten. Nur so können Rückschlüsse für einen nachhaltigen Erfolg gesichert und laufende optimiert werden.

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Analyse und Optimierung Roger Basler Damit die Besucher jedoch den Weg erst finden, gilt es die Webseite neben dem inhaltlichen auch mit suchrelevanten Begriffen (Keywords) auszustatten. Gemäss einer aktuellen Studie von HubSpot führt die sogenannte Suchmaschinen Optimierung zu den meisten Kundenkontakten (14 Prozent), gefolgt von EMail-Marketing (13 Prozent). Die vorhin erwähnte Umwandlung (Conversion) lässt sich hierbei auch sehen: So führen SEO und 15 Prozent und Social Media in rund 13 Prozent der Fälle zu Käufen oder qualifizierten Kundenkontakten, gefolgt von E-Mail-Marketing mit rund 12 Prozent.

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Betriebsökonom FH Unternehmens-Architekt Geschäftsführer

Unternehmens-Architekt Pflanzschulstrasse 33 CH-8400 Winterthur Tel.

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Wenn der Draht zum Kunden abreisst „Was ist denn nun passiert?“ Das denken Verkäufer oft, wenn sie in Verkaufsgesprächen registrieren, dass der soeben noch gute Draht zu Kunden plötzlich abgerissen ist. Die häufigsten Ursachen hierfür: Der Verkäufer nahm die Reaktionen des Kunden nicht mehr wahr, oder er sendete an ihn die falschen Signale.

erkäufer Maier ist zufrieden. Vor knapp 20 Minuten betrat der Kunde die Fenster- und Türenausstellung und das Verkaufsgespräch läuft wie geschmiert. Nach der Gesprächseröffnung war auch die Bedarfsanalyse Spitze, so dass Maier nun eine konkrete Vorstellung hat,

was für eine Haustür der Kunde wünscht und was für ein Typ er ist. Rasch wählt Maier drei, vier Türen aus seinem Sortiment aus und präsentiert diese routiniert. Detailliert erläutert er zum Beispiel deren Schließmechanismus und Wärmedämmung. Und gedanklich hat der erfahrene Verkäufer

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den Vertrag schon in der Tasche, denn er hat das Gefühl: Zu dem Kunden habe ich einen Draht. Doch plötzlich reißt der Kunde Maier aus seinen Verkaufsträumen. „Das sind interessante Türen, die Sie mir da präsentie-

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ren“, sagt er, während er mit festem Blick den Verkäufer anschaut. „Doch was kostet so eine Tür?“ „Mit Einbau circa 4500 Euro“, erwidert Maier über die Zwischenfrage leicht irritiert. Und verunsichert erläutert er nochmals, wie einbruchssicher und wärmeisolierend und somit energiesparend die Türen sind. Währenddessen blickt der Kunde mehrfach auf seine Uhr. Offensichtlich hat Maier den Draht zu ihm verloren. Wenig überrascht ist der Verkäufer denn auch, als der Kunde einige Zeit später sagt „Ich lasse mir Ihr Angebot durch den Kopf gehen“ und sich verabschiedet. Und Verkäufer Maier ahnt: Den Kunden sehe ich nie wieder.

verunsichert reagieren sie auf die Frage. Denn zwischenzeitlich haben sie das Gespür für den Kunden verloren. Deshalb können sie auch nicht einschätzen, ob die Frage beispielsweise ein Einwand ist oder der Kunde nur eine zusätzliche oder vertiefende Information wünscht.

beschränken, die für den Kunden relevant sind. Was Verkäufer jedoch häufig nicht ausreichend verinnerlicht haben, ist, dass die Kommunikation mit den Kunden – auch bei der Produktpräsentation – nicht nur auf die Fakten- oder Sachebene erfolgen darf.

Den Teufelskreislauf der Verunsicherung vermeiden

Auf die Körpersprache achten

Die Kundenreaktionen sensibel wahrnehmen Ähnliche Situationen registrieren Verkäufer im Kundenkontakt immer wieder. Plötzlich ist die gute Stimmung „futsch“, und sie haben den Draht zum Kunden verloren. Die häufigste Ursache hierfür: In der Startphase ihrer Verkaufsgespräche und bei der Bedarfsermittlung konzentrieren die Verkäufer in der Regel ihre gesamte Aufmerksamkeit auf den Kunden. Deshalb hat dieser das Gefühl: Diesem Verkäufer kann ich vertrauen. Doch kaum hat der Kunde seine Wünsche und Bedürfnisse artikuliert und können die Verkäufer ihn in etwa einschätzen, erlahmt ihre Aufmerksamkeit. Und statt weiterhin einen persönlichen Dialog mit dem Kunden zu führen und mit ausgefahrenen Antennen auf dessen Reaktionen zu achten, konzentrieren sie sich nun ganz auf die Produktpräsentation. Das heißt; Stand bei der Bedarfsermittlung noch der Kunde im Mittelpunkt, so stehen plötzlich die Produkte im Fokus. Und die Verkäufer sind so damit beschäftigt, deren Merkmale und Vorzüge aufzulisten und zu erläutern, dass sie den Kunden weitgehend aus dem Blick verlieren. Sie registrieren nicht mehr, ob er ihnen zum Beispiel mit einem leichten Kopfnicken Zustimmung signalisiert, oder zunehmend, auch körperlich, auf Distanz geht. Entsprechend irritiert sind sie, wenn der Kunde eine unerwartete Zwischenfrage stellt. Oder er plötzlich, was eigentlich ganz selbstverständlich ist, nach dem Preis fragt. Dann geraten sie aus dem Konzept, und entsprechend

Diese Verunsicherung des Verkäufers spürt der Kunde und sie verunsichert ihn. Damit beginnt ein Teufelskreislauf von emotionalen Missverständnissen. Weil der Verkäufer seine Unsicherheit und die des Kunden spürt, wird er noch unsicherer. Das registriert wiederum der Kunde, weshalb er sich zunehmend fragt: Bin ich bei dem Verkäufer wirklich in guten Händen? Und: Ist sein Produkt wirklich ideal für mich? Das spürt wiederum der Verkäufer. Also wird er noch unsicherer und wirkt auf den Kunden immer weniger authentisch und somit auch weniger glaubwürdig und sympathisch. Das heißt, die Chemie zwischen Verkäufer und Kunde stimmt nicht mehr und ihr ehemals guter Draht reißt ab. Dass selbst erfahrene Verkäufer immer wieder in solche Situationen geraten, hat folgenden Grund: In Verkaufsseminaren haben sie zwar gelernt, den Bedarf von Kunden zu ermitteln. Sie haben auch trainiert, Kunden nur ausgewählte Produkte zu präsentieren und sich bei der Produktpräsentation auf die Merkmale zu

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Für den Verkaufserfolg weit bedeutsamer als was ein Verkäufer sagt, ist wie er es sagt. Und keinesfalls sollten Verkäufer die Bedeutung der nonverbalen Signale unterschätzen, die sie währenddessen aussenden – zum Beispiel mit ihrer Körpersprache. Denn jede noch so kleine, scheinbar zu vernachlässigende Geste wird vom Kunden zumindest unbewusst registriert. Er registriert zum Beispiel genau: Schaut mich der Verkäufer bei der Produktpräsentation ab und ist sein Körper mir und nicht dem Produkt zugewandt? Ist das der Fall, vermittelt ihm dies das Gefühl: Ich stehe mit meinen Wünschen für den Verkäufer weiterhin im Mittelpunkt – obwohl er primär über das Produkt spricht. Schweift der Blick des Verkäufers hingegen durch den Raum, sendet er dadurch das Signal an den Kunden: Der Verkäufer hat das Interesse an mir verloren. Oder: Der Verkäufer schwindelt mich an, weshalb er mir nicht mehr in die Augen schaut. Auch der Tonfall ist wichtig. Ein Verkäufer kann schnell belehrend wirken, wenn er etwas erklärt und den falschen Ton trifft.

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Auf Kundensignale angemessen reagieren Ein weiteres Beispiel: Ein Kunde blickt im Verlauf eines Gesprächs auf seine Uhr. Das kann, muss aber kein Indiz für eine Störung der Verkäufer-Kundenbeziehung oder Desinteresse sein. Vielleicht hat der Kunde einen wichtigen Anschlusstermin. Wenn Sie als Verkäufer diesbezüglich unsicher sind, dann fragen Sie doch einfach: „Ich sehe, Sie schauen auf Ihre Uhr. Haben Sie einen wichtigen Anschlusstermin? Kann ich etwas tun, um den Zeitdruck von Ihren Schultern zu nehmen?“ Denn wenn Sie auf dieses Signal nicht reagieren, besteht die Gefahr, dass der Kunde, sofern er einen Termin hat, innerlich immer unruhiger wird und ihre Beziehung abreißt. Solche Signale – egal, ob bewusst oder unbewusst ausgesendet – vergiften rasch die Gesprächsatmosphäre.

Kunden rational und emotional ansprechen Ein guter Verkäufer spricht Kunden rational und emotional an. Oder anders formuliert: Er überzeugt auf der Sach- und der Beziehungsebene. Wird eine dieser beiden Ebenen vernachlässigt, entscheiden sich Kunden meist gegen den Kauf. Denn wer kauft etwas, das ihm keinen Nutzen bietet? Niemand, selbst wenn der Verkäufer noch so sympathisch ist. Zugleich gilt aber: Nur selten kaufen Kunden etwas bei ihnen unsympathischen Verkäufern – zumindest dann, wenn sie dasselbe oder ein ähnliches Produkt auch bei einem netten, ihnen sympathischen Verkäufer kaufen können. Und wenn die gute Beziehung zwischen Kunde und Verkäufer im Gesprächsverlauf abreißt, obwohl das Angebot eigentlich stimmt? Dann liegt das meist daran, dass der Verkäufer verbal oder nonverbal die falschen Botschaften auf der Beziehungsebene aussendet oder entsprechende Botschaften des Kunden entweder nicht wahrnimmt oder unangemessen auf sie reagiert.

Eine strategische Gesprächsebene einführen Um ein Abreißen der Beziehung zu vermeiden, ist es sinnvoll, in Verkaufsgespräche eine „strategische Ebene“ ein-

zuführen. Das heißt, Verkäufer sollten im Gespräch zum Beispiel regelmäßig überprüfen: Kommen meine Botschaften wie gewünscht an? Wie reagiert der Kunde auf sie? Signalisiert er mir „Ich fühle mich im Gespräch mit Dir wohl“ oder zeigt er erste Anzeichen von Desinteresse oder Ungeduld? Und wenn der Verkäufer eine Störung der Beziehung registriert? Dann sollte er zunächst darauf hinarbeiten, dass die Beziehung wieder stimmt – zum Beispiel, indem er seine (Körper-)Sprache und den Tonfall dem Gegenüber anpasst. Wie wichtig es ist, im gesamten Gespräch feine Antennen für den Kunden zu haben, sei an einem Beispiel erläutert: Ein Installateur hat einem Kunden gerade eine Heizungsanlage mit ihren Vorzügen zum Beispiel im Bereich Energieeinsparung erläutert. Und nun sitzt der Kunde ihm mit Falten auf der Stirn gegenüber – grübelnd. Ein Installateur, der während seiner Produktpräsentation nicht auf die Reaktionen des Kunden achtete, zieht daraus schnell den Schluss „Mein Produkt sagt dem Kunden nicht zu“ und reagiert entsprechend verunsichert. Das Grübeln des Kunden kann aber auch das Gegenteil bedeuten: Der Kunde ist von den Möglichkeiten, die im das Heizsystem bietet, völlig begeistert. Die einzige Frage, die ihn noch beschäftigt, ist: Ist so ein System nicht schwierig zu bedienen? Nimmt der Installateur dem Kunden diese Angst zum Beispiel, indem er ihm zeigt, wie kinderleicht das System zu bedienen und warten ist, hat er es verkauft. Was tatsächlich zutrifft, kann ein Installateur jedoch, nur beurteilen, wenn er scharfe Antennen für die Signale des Kunden hat.

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Vielleicht hat sich der Kunde aber auch, obwohl Sie noch so viel zu sagen oder zu erklären hätten, schon längst für Ihr Produkt entschieden? Und vielleicht möchte er statt mit Ihnen länger über die neue Heizung oder Haustür zu reden, lieber endlich den Vertrag unterschreiben? Auch das erfahren Sie nur, wenn Sie gelernt habe, die verbalen und non-verbalen (Kauf-)Signale des Kunden wahrzunehmen und darauf angemessen zu reagieren. Schulen Sie also Ihre Antennen für die emotionalen Reaktionen Ihrer Kunden. Es lohnt sich!

Kontakt Ralph Guttenberger Inhaber Geschäftsführer

Kaltenbach Training Adlergasse 7 D-73560 Böbingen Tel. Fax

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Management / Marketing

Kundenmagazine als Teil des Reputationsmanagements

Vertrauen gewinnen – Kundenbindung festigen Die zunehmende Medialisierung und die damit verbundene Transparenz wird zur grossen Herausforderung in der Unternehmensführung. In diesem Umfeld gewinnt die Unternehmensreputation, die durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit gefestigt ist, verstärkt an Bedeutung. Innerhalb des strategischen Reputationsmanagements erweisen sich Kundenmagazine als effizientes Instrument, um Vertrauen zu gewinnen und Kundenbindungen zu stärken.

eder Unternehmenserfolg basiert auf Stakeholdern, die dem Unternehmen vertrauen und es befürworten; sei es als Käufer, Investor, Mitarbeiter oder Opinion Leader. Sie alle nehmen ein Unternehmen auf ganz persönliche Weise wahr und urteilen sowohl emotional in Bezug auf die Unternehmenspersönlichkeit als auch rational in Bezug auf Produkte, Nachhaltigkeit, Performance oder andere messbare Faktoren. Das bedeutet, erfolgreiche Unternehmen überzeugen emotional wie rational und haben das Vertrauen ihrer Stakeholder erworben. Dieses gewinnen

Unternehmen nicht zuletzt, indem sie über ihre Tätigkeit einen ehrlichen und transparenten Dialog pflegen.

Kundenmagazin: Glaubwürdige Informationsquelle Eine ideale Plattform, um diesen vertrauenswürdigen Dialog in Bezug auf das Verständnis für Werte als auch für Produkte eines Unternehmens zu pflegen, ist ein Kundenmagazin. Dieses kann die Stakeholder emotional wie rational ansprechen. Zudem wird ein regelmässig 1

erscheinendes Kundenmagazin von den Lesern fortlaufend und intensiv genutzt, da es als kompetente und glaubwürdige Informationsquelle betrachtet wird. Die Beurteilung des Kundenmagazins „bulletin“ von Credit Suisse beispielsweise ergab, dass „viele Leser das Magazin weiterempfehlen wollen und dass sie nach der Lektüre ein besseres Bild von ihrer Bank haben. Zudem schmökern acht von zehn in allen fünf Ausgaben eines Jahres, und das durchaus ausdauernd: Im Schnitt lesen die Kunden 45 Minuten in einer Ausgabe.“1 Somit leisten Kundenmagazine innerhalb des Reputationsmanagements einen wichtigen Beitrag zur Vertrauens- und Kundenbindung.

Positionierung durch Authentizität Das Kundenmagazin bietet also eine ideale Plattform, um das Unternehmen und seine Angebote den Kunden näher zu bringen.

Content Performance Indicator, des Forum Corporate Publishing und Marktforschungsinstitut TNS Emnid

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„Verde“, das Magazin für Bio und Nachhaltigkeit von Coop, wurde beispielsweise lanciert, um dem Thema Bio und Nachhaltigkeit ein Gesicht zu geben und die Vertrauenswürdigkeit der Produkte den Lesern näher zu bringen. Hintergrundgeschichten, die von unabhängigen Journalisten verfasst wurden, vermittelten den Leserinnen und Lesern, was es braucht, bis ein Produkt mit Bio oder Nachhaltigkeit gekennzeichnet im Regal steht. Geschichten, die Authentizität vermitteln und so auf unterhaltsame Weise über die komplexen Hintergründe der Nachhaltigkeit aufklärten.

Interaktion zur Kundenbindung

Um eine stringente Wahrnehmung des Unternehmens zu erzielen und die Positionierung zu stärken, werden Inhalt und Form auf die Unternehmensidentität, -strategie und -philosophie abgestimmt. Authentizität bei der Wahl und Aufbereitung der Themen ist ebenso entscheidend, wie die Übereinstimmung der Qualität und Botschaften mit dem Absender. Ein Schweizer Traditionsunternehmen wie Swisslife beispielsweise wählt einen Ansatz, bei dem Schweizer Geschichten eine wichtige Rolle spielen. Ein Hightechunternehmen wie IBM hingegen thematisiert vielmehr technische Innovationen, die für ihre Stakeholder von Interesse sind.

Information durch Unterhaltung Kundenmagazine sind dann für ihre Stakeholder interessant, wenn sie Unterhaltung und Information gleichermassen bieten. Dabei sind Geschichten aus dem Unternehmen ebenso notwendig wie Themen aus dem Unternehmensumfeld, die nur indirekt im Zusammenhang mit dem Unternehmen stehen, aber für die Stakeholder eine spannende neue Sichtweise oder einen zusätzlichen Nutzen bieten. Indem sie glaubwürdig erzählt und vermittelt werden, beweisen sie gleichzeitig Kompetenz. Wer jedoch nur seine eigenen Geschichten erzählt, gefährdet die Glaubwürdigkeit und langweilt die Leser. Daher ist eine gekonnte Themendurchmischung von Eigen- und Fremdgeschichten geeignet.

Swisslife etwa widmet jede Ausgabe ihres Kundenmagazins „Swisslife“ einem Thema, das in losem Zusammenhang mit der Versicherung steht: „Stadtgeschichten“, „1750 Meter über Meer“ oder „Jungmannschaft“. So ist der Blick über den unternehmenseigenen „Tellerrand“ bereits mit der Themenwahl gewährleistet. Die Kunden dürfen sich auf unterschiedlichste Geschichten über das Leben und die Menschen in der Schweiz freuen. Dadurch ist der Bezug zu Swisslife auf unterhaltsame Weise doch gegeben, da sich das Unternehmen in allen Lebensphasen mit seinen Kunden beschäftigt. Trotzdem fehlen auch Hintergründe zu konkreten Leistungen, die auf eine direkte Interaktion oder gar einen Geschäftsabschluss mit dem Kunden zielen, nicht. Auf diese Weise bietet Swisslife Unterhaltung und Information zugleich.

Vertrauenswürdiger Inhalt Um den ehrlichen Dialog mit den Stakeholdern zu pflegen, ist ein vertrauenswürdiger und wahrhaftiger Inhalt zwingend. Erst wer Transparenz und Wahrhaftigkeit zu vermitteln vermag, kann Glaubwürdigkeit erlangen. Dazu sind seriöse, journalistisch aufbereitete Darstellungsformen, die Neutralität bieten, einem klassischen PR-Text vorzuziehen. Die Berichte sollen sorgfältig recherchiert, fachlich kompetent sein und eine hohe Textqualität bieten.

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Ein weiterer Erfolgsfaktor des Kundenmagazins ist die Interaktion. Wie das Beispiel von Swisslife zeigt, sind konkrete Angebote, die auf eine Interaktion mit dem Kunden zielen durchaus erstrebenswert. Werden die Informationen so aufbereitet, dass sie unaufdringlich Neugier wecken, kann der Wunsch erzeugt werden, sich direkt für eine Leistung zu entscheiden oder sich zumindest genauer darüber zu informieren. Dieser Moment soll genutzt werden. Um eine Interaktion zu fördern, bietet es sich an, exklusive Angebote für die Leser zu offerieren oder sie über andere Kanäle einzubinden, was sich insbesondere mit einem crossmedialen Ansatz umsetzen lässt. Überdies erzeugt Kontinuität eine

Management / Marketing

langfristige Wirkung. Wird der Kontakt kontinuierlich über diesen Kanal gepflegt, ist die Chance deutlich höher, dass eine Interaktion entsteht. Auf diese Weise ist ein Kundenmagazin ein effizientes Instrument zur Kundenbindung und zur erfolgreichen Positionierung von Unternehmen und Produkten am Markt.

Das Lufthansa Magazin nutzt einen solchen neuen Kanal geschickt: Mit der Ausgabe vom Dezember 2012 erschien erstmals eine eigene Applikation für das iPad. Konnten Lufthansa-Kunden das Magazin bis dahin nur während eines Fluges beziehen, ermöglicht die kostenlose iPad App eine neue Möglichkeit,

Visualisierung: Kundenmagazine als Teil des Reputationsmanagements

Unerlässlich bei den elektronischen Medien ist es zudem, einen Mehrwert zu schaffen. Es ist sinnlos, die bestehenden Informationen 1:1 im Netz abzubilden oder dieselben statischen Bilder auf dem iPad zu zeigen. Zusatzinformationen die durch Video, Audio oder Animation unterstützt werden, versprechen ein erhöhtes Kundeninteresse und dadurch eine engere Kundenbindung. Jede Ausgabe des Lufthansa Magazins enthält daher in der App-Version neben den redaktionellen Beiträgen multimediale Funktionen wie Videos, unterschiedlichste Arten von Bildergalerien oder Animationen. In der ersten Ausgabe überzeugte ein Special zum Airbus A380 – ein Film, der den Riesenjet im Flug zeigt sowie eine interaktive 360 Grad-Ansicht des Cockpits. Überdies bieten elektronische Medien den Vorteil, dass der direkte Dialog ohne Umwege möglich ist. So bieten Foren, Kontaktformulare oder Hyperlinks mit Unternehmens-Angeboten dem Kunden die Möglichkeit, direkt mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und dem Unternehmen den Vorteil, mögliche Angebote direkt zu verkaufen. Feedback-Möglichkeiten sind ebenso zu empfehlen. Denn wer diese geschickt nutzt, um auf Inputs und Anregungen einzugehen, pflegt den transparenten Dialog und gewährleistet damit eine langfristige Vertrauensbasis.

Kontakt Crossmedia – Mehrwert inklusive Printprodukte haben den klaren Vorteil, dass sie durchschnittlich länger genutzt werden. Dennoch sind elektronische Medien unumgänglich. Das Leserverhalten hat sich geändert und wird sich weiter verlagern. Mediennutzung ist schon heute praktisch überall möglich. Wird ein Kundenmagazin auf möglichst vielen Kanälen umgesetzt, erhöht sich die Kontaktmöglichkeit mit den gewünschten Stakeholdern entsprechend. Die neuen Medien bieten so attraktive Wege, mit den Kunden den Kontakt noch intensiver zu pflegen.

interessierte Leser – nebst den bestehenden Kundinnen und Kunden –, an das Unternehmen zu binden, auch wenn sie nicht fliegen. Bei einer crossmedialen Umsetzung ist ein Themenmanagement erforderlich, das eine sorgfältige auf das Unternehmen und die Inhalte abgestimmte Wahl von Medien trifft und die Realisation auf das jeweilige Medium abstimmt. Ein MobileDevice hat andere Voraussetzungen und Anforderungen als die Webumsetzung oder eine Facebook-Seite. Zudem erfordert die Vielfalt der Medien eine geschickte Koordination, so dass ein einheitliches Bild des Unternehmens entsteht.

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Tanja Hollenstein Geschäftsführerin

Agentur Paroli AG Witikonerstrasse 80 CH-8032 Zürich Tel. Fax

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Management / Marketing

Die Realität – der Härtetest für Ihre Werte Über den Sinn und Unsinn von Leitbildern wird trefflich diskutiert. Auch wir tragen zu dieser Diskussion hinreichend bei, sind einige Leitbilder in Unternehmen doch nicht das Papier wert, auf dem sie geschrieben stehen, einmal ganz abgesehen von dem oft umfangreichen Projekt, das mit der Erstellung des Leitbildes einherging.

in Leitbild, das gut aussieht, kann ein erfahrener Manager oder auch ein erfahrener Managementberater binnen einer Viertelstunde aufschreiben. 10 Punkte? Keine Kunst. Die Kunst ist es, dass ein Leitbild zum Unternehmen passt, dass sich die Mitarbeiter haben einbringen können und dass das Gleiche unter den einzelnen Punkten verstanden wird. Die Kunst besteht also darin, dass das „WAS“ das Leitbildes in ein „WIE“ des täglichen Handelns übersetzt wird. Ansonsten wird aus dem Leitbild schnell ein Leidbild, bestenfalls ein Stück Papier an diversen Wänden. Ein Leitbild ist ein wesentlicher Spiegel des Wertegerüstes eines Unternehmens. Auf diese Weise ist es auch wachstumsrelevant und daher ist es unerlässlich, dass

ein Leitbild in der Praxis Bestand hat und nicht in der guten Absicht verharrt. Schauen wir uns einmal einige typische Beispiele aus Unternehmens-Leitbildern an. Sie mögen unterschiedlich formuliert sein, aber unsere Beratungspraxis zeigt, dass sich die folgenden Punkte immer wieder in Leitbildern finden: 1. „Wir sind kundenorientiert. Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt.“ Wie lange klingelt das Telefon, bis jemand abnimmt? Öfter als zweimal? Wie weit ist es dann mit der Kundenorientierung her? Im Kundenverkehr: Wie oft kommt es vor, dass Mitarbeiter erst ihre internen Dinge zu Ende bringen, bevor der wartende Kunde angesprochen wird? Oder - gern beobachtet in Ho-

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tels: An der Rezeption wimmelt es von anreisenden Kunden, drei Mitarbeiter an der Rezeption, sechs Terminals, also drei nicht besetzt und im Hintergrund sieht man in den Büroräumen Menschen am Rechner sitzen. An der Wand: „Customer First“. Vergessen Sie’s. 2. „Wir pflegen einen ehrlichen und fairen Umgang miteinander.“ Wann haben sich zuletzt Mitarbeiter über einen anderen Mitarbeiter geringschätzig unterhalten? Wie häufig kommt so etwas vor? Wie ist der Umgang mit Konflikten untereinander? Gibt es eine Konfliktkultur, ein Vorgehen, mit dessen Hilfe Konflikte gelöst werden? Eine Schlichtungsstelle, Mediationsstelle gar? Nein? Wenn Klatsch und Tratsch an der Tagesordnung sind, ist es um den „ehrlichen und fairen Umgang“ nicht gut bestellt. Warum aber steht es dann im Leitbild? 3. „Wir tragen mit unserem Handeln zur Entwicklung unserer Gesellschaft nachhaltig bei.“

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In welche ehrenamtlichen Aktivitäten ist das Unternehmen eingebunden? Welche karitativen Projekte werden unterstützt? Wie wird das ehrenamtliche Engagement (bitte über die nicht ganz uneigennützige Mitgliedschaft im Vorstand des Branchenverbandes hinaus) der Mitarbeiter gefördert? Was ist denn der genaue Wertbeitrag zur Entwicklung der Gesellschaft, abgesehen von der Überweisung der Ertragssteuern? Erst wenn es einen längerfristigen Erfolgsweg in dieser Hinsicht gibt, ist das ehrenamtliche Engagement eines Unternehmen belegbar.

kunft zu bringen. Langfristig denkende und handelnde Unternehmen haben das Licht bereits eingeschaltet.

4. „Unser wirtschaftliches Streben ist stets auf partnerschaftliche Basis gestellt“

Welche Maßnahmen gibt es, um unterschiedlichen Kulturen gerecht zu werden? Wie sieht es im Management aus? Wie viele Nationalitäten finden sich dort? Wie wird mit unterschiedlichen religiösen Ansprüchen umgegangen? Wer OBI-Gründer Manfred Maus schon einmal hat vortragen hören, wird möglicherweise die Geschichte von den muslimischen Mitarbeitern in einem OBI-Markt gehört haben, die während der Arbeitszeit beten wollten. Man hat sich mit diesem Thema auseinandergesetzt und eine Lösung gefunden. Welche Lösungen gibt es bei Ihnen?

Wofür wird Ihr Einkauf belohnt? Und Ihr Verkauf? Wird man dafür belohnt, ein möglichst hohes wirtschaftliches Einkaufsoder Verkaufsergebnis zu erzielen? Wird gelegentlich damit geprahlt, wie man aus einem Lieferanten wieder einmal ein paar Cent mehr herausgepresst hat, oder wie man einem Kunden etwas verkauft hat, was dieser überhaupt nicht gebrauchen konnte? Dann vergessen Sie auch das Thema Partnerschaft. Partnerschaft bedeutet nämlich, dass man sich auf Augenhöhe an einen Tisch setzt, um ein Geschäft zu machen. Wenn das mit dem jeweiligen „Partner“ nicht geht, verzichtet man eben auf diesen – unabhängig davon, ob es sich um einen Lieferanten oder einen Kunden handelt. Das ist konsequentes Einhalten von Werten. 5. „Unsere gesamte Wachstumsstrategie, unser gesamtes Handeln ist auf langfristigen Nutzen ausgelegt.“ Wir können die gleichen Fragen wie oben stellen: Wonach wird man im Unternehmen belohnt, belobigt – quantitativ und qualitativ? Wofür wird man befördert? Wie steht es um Gewinnverzicht seitens der Anteilseigner zugunsten einer erfolgversprechenden Initiative, die aber erst in drei Jahren Gewinn abwerfen wird? Was sagt man den Analysten? Wie geht man mit dem Abstrafen durch die Börse um? Langfristigkeit bedeutet mitunter Verzicht auf unmittelbar abgreifbaren Erfolg. Das bedeutet nicht, die Gegenwart aus dem Auge zu verlieren, aber es bedeutet, nicht erst elektrische Leitungen installieren zu müssen, um Licht in den Raum der Zu-

6. „Wir fördern ausdrücklich das Miteinander der Kulturen in unserem Unternehmen“

Erstens gilt es, das WIE zu beschreiben, nachdem das WAS (Leitbild) erstellt ist. Was bedeutet also jeder einzelne Punkt des Leitbildes in jeder einzelnen Position? Dies muss in Arbeitsgruppen erarbeitet werden.

Ein Leitbild ist ein wesentlicher Spiegel des Wertegerüstes eines Unternehmens. Auf diese Weise ist es auch wachstumsrelevant.

7. „In unserem Unternehmen haben alle Mitarbeiter in ihren jeweiligen Karrierewegen die gleichen Chancen.“ Tatsächlich? Natürlich macht Chancengleichheit am Ende keinen Sinn, aber zu Beginn sollte es sie schon geben, richtig? Haben Männer und Frauen die gleichen Chancen? Ist die Bezahlung in gleicher Position bei gleicher Erfahrung und Verantwortung bei Männern und Frauen identisch? Wie sieht es bei Deutschen und Ausländern aus? Haben Sie noch Nachholbedarf, aber es würde vermeintlich zu viel Geld kosten, die Angleichung endlich vorzunehmen? Dann streichen Sie solange den obigen Satz aus dem Leitbild. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Erarbeitung eines Leitbildes ein Projekt ist. Will man die Mitarbeiter einbeziehen (manche Mitarbeiter wollen im Übrigen dabei gar nicht einbezogen werden), ist ein umfangreicher Prozess zu planen. Was dabei bedauerlicherweise zu schnell in Vergessenheit gerät, sind zwei Punkte:

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Zweitens ist es erforderlich, einen Knowhow-Transfer zu gewährleisten, so dass auch neue Mitarbeiter wissen, was unter den einzelnen Punkten im Leitbild verstanden wird. Es muss außerdem gewährleistet sein, dass auch neue Mitarbeiter neue Ideen in das WIE der Leitbildumsetzung einbringen können. Die Übergabe des Leitbildes an einen neuen Mitarbeiter in einem schönen Ordner, zusammen mit dem Qualitätsmanagement-System und Dutzenden von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen ist definitiv ein zu kurzer Sprung. Leitbilder sind keine Selbstläufer und der regelmäßige Austausch von vergilbten „Zehnpünktlern“ an der Wand ist nicht hinreichend für eine wachstums- und wertorientierte Unternehmensentwicklung.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 81 September 2013: Strategie & Führung, «Realität der Härtetest für Ihre Werte»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

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IT / Technik

Total Quality Management Wir stehen heute an der Schwelle vom rein marktgetriebenen hin zum datengetriebenen Unternehmen. Daten werden immer wichtiger und Information gilt inzwischen mit als wichtigstes Unternehmensgut.

ig Data verändert in diesem Zusammenhang die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Entscheidungen treffen, denn Big-Data-Analytik kann neue Einsichten geben und bisher unbekannte Strukturen und Verhaltensmuster zum Beispiel von Kunden und Interessenten aufdecken. Eine Studie der MIT Sloan School of Management zeigt beispielsweise, dass Unternehmen, die voll auf digitale Technologien setzen, im Schnitt um 26 Prozent profitabler sind als entsprechende andere Unternehmen. 66 Prozent der Befragten der MIT-Studie sagten, sie erreichten einen Wettbewerbsvorsprung durch Analytik. Datengetriebene Unternehmen erreichen also nachweislich Vorteile. Doch wie gehen wir aktuell mit unseren Daten

und der daraus gewonnenen Information um? Wie sieht die Realität eigentlich aus? Hier gilt in zu vielen Unternehmen immer noch die Devise: Unsere Daten sind doch in Ordnung! In Wahrheit sieht es anders aus. Zahlen in verschiedenen Berichten und Dashboards weichen voneinander ab. Treffen von Entscheidungen auf Basis von Fakten? Fehlanzeige! Gleichzeitig steigt unter anderem die Anzahl abgebrochener Transaktionen, weil wichtige Basisdaten fehlerhaft sind, steigt die Anzahl von Stornierungen, weil Kunden falsche Produkte zugestellt bekommen, steigt die Zahl der Retouren, weil die Adressdaten nicht mehr stimmen, und, und, und. Da wird man hellhörig, denn zumindest sieht man, dass so die Kosten steigen. In einer Hauruck-Aktion wird dann oft eine Datenqualitätsmanagement-Maßnahme

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beschlossen, die jedoch allenfalls auf die Symptome reflektiert, die eigentlichen Ursachen jedoch völlig außer Acht lässt. So wird beispielsweise eine Massendatenbereinigung eingeleitet. Zuerst macht man ein Profiling, um den Datenbestand zu analysieren. Das erlaubt qualitative Aussagen zu den Daten im Hinblick auf ihre Vollständigkeit, Korrektheit und Redundanz. Hat man so die Schwachstellen identifiziert, lässt sich mit der anschließenden Datenbereinigung das notwendige Qualitätsniveau wieder herstellen. In manchen Fällen unterbleibt auch ein vorgelagertes Profiling der Daten und die eigentliche Bereinigung wird direkt gestartet, mit den entsprechenden Konsequenzen. Vielfach wartet man danach, bis wieder Datenqualitätsprobleme auftreten und wiederholt dann die Prozedur ad hoc. Etwas fortschrittlichere Unternehmen wiederholen in einer gewissen vorbeugenden Art und Weise die Bereinigung in gewissen Zeitabständen. Die Datenqualität über die Zeit entspricht so in ihrem Abbild einer Sägezahnkurve. Datenqualität ist nach einer Bereinigung

IT / Technik

am höchsten und fällt dann mit der Zeit kontinuierlich ab, bis wieder eine Datenbereinigung durchgeführt wird und die Datenqualität so wieder auf den Sollwert gebracht wird – auf, ab, auf, ab. Optimal ist das nicht. In der Tat, es geht besser, denn Vorbeugen ist besser als Heilen. Und das Prinzip der Vorsorge gilt: Ein Schaden soll erst gar nicht eintreten. Das ist natürlich besonders wichtig im Geschäftsleben: Risiken zu vermeiden, ist besser, als entstandene Schäden nachträglich zu beheben. Denn Risiken vermeiden bedeutet nicht nur weniger Kosten, sondern beispielsweise auch Prozesse, die weiterlaufen und nicht zum Stillstand kommen oder gar abbrechen. Das bedeutet vor allem auch Zeitgewinn. Risiken zu vermeiden ist das Ziel von Risikomanagement: die (Ab-)Sicherung des Unternehmens. In diesem Sinne sollte auch das Datenqualitätsmanagement als Risikomanagement zur Sicherung des Unternehmens verstanden werden. Dazu kommt: Datenqualität als Risiko gesehen, lässt sich recht einfach in Geld umrechnen und somit monetär bewerten, denn die Datenqualität bestimmt die Prozessqualität. Falsche Daten in Entscheidungsprozessen bedeuten falsche Entscheidungen. Die Kosten und der Zeitverlust durch falsche Entscheidungen lassen sich Fall für Fall recht präzise im Voraus berechnen. Falsche Daten in operativen Prozessen bedeuten höhere Prozesskosten und langsamere Abläufe. Denn falsche Daten halten Prozesse auf, verhindern Automation, bedeuten Eskalationsmanagement oder Stornos, Retouren bis hin zu Regressansprüchen, die an das Unternehmen gestellt werden. Alles in allem heißt das wieder Kosten und Zeitverlust, die pro Prozess ausgerechnet werden können. Es gilt eben: kein Prozess ohne Daten. Daten treiben und steuern die Prozesse. Wie betreibt man nun Datenqualitätsmanagement als Risikomanagement im täglichen Geschäft? Ein Lösungsansatz kommt aus dem Total Quality Management: Datenqualität wird von Anfang an und über den gesamten Lebenszyklus von Daten sichergestellt. Datenqualitätsmanagement beginnt bei der Erfassung der Daten und endet erst mit

dem Löschen von Daten – ein konsequentes Konzept, wie es beispielsweise Anbieter wie Uniserv mit seinem Customer Data Hub im Rahmen des Data Managements speziell für die Domäne der Kunden- und Interessentendaten propagiert. Schauen wir uns dazu die Datenerfassung etwas genauer an. Daten fließen aus unterschiedlichen Quellen auf das Unternehmen zu und müssen erfasst werden: manuell durch Mitarbeiter, Partner, Kunden und andere oder automatisiert über Dokumentenaustausch (Scan- und Fax-Technologien), über elektronischen Datenaustausch (EDIFACT, SEPA etc.), über Maschine-zu-MaschineKommunikation (M2M) oder heutzutage natürlich auch über mobile Geräte. Eine Datenerfassung wird in der Regel durch einen Prozess angestoßen oder auch umgekehrt: Ein Ereignis schafft Daten und stößt einen Prozess an. Hier sehen wir noch mal sehr deutlich die Verbindung zwischen Daten und Prozessen.

Total Quality Management von Datenqualität Im Augenblick der Datenerfassung wird sofort („in Echtzeit“) eine Prüfung der Daten auf Vollständigkeit, Korrektheit und Redundanz vorgenommen. Das geschieht mittels Datenqualitätsservices. Das sind zum einen Services zur (Customer) Iden-

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tity Resolution. So wird sichergestellt, dass ein neuer Datensatz dem richtigen Unternehmensstammdatensatz zugeordnet wird. So vermeidet man beispielsweise Dubletten im Datenbestand. Denn Identitätsattribute eines Kunden können aufgrund von Übertragungs-, Schreibund Transskriptionsfehlern voneinander abweichen. Hier gilt es, Ähnlichkeiten zu finden und dann entsprechende Zuordnungen vorzunehmen. Eine andere Gruppe von Datenqualitätsservices sind Validierungsservices. Das sind Regeln, die beschreiben, wie ein bestimmter Datensatz auszusehen hat. Hier werden die Muss- und Kann-Felder auf ihren Füllgrad geprüft, Datentypen, Wertebereiche, Rechtschreibung und Grammatik untersucht sowie Beziehungen zwischen Attributen und Datensätzen validiert. Eine weitere Gruppe von Datenqualitätsservices ist ein Abgleich gegen spezielle Wissensbasen. Hier geht es darum, im Rahmen eines Matchings sicherzustellen, dass beispielsweise auf internationalem Niveau bestimmte Landesspezifika Berücksichtigung finden, bestimmte Standards zum Beispiel in der Adressierung eingehalten werden oder auch unterschiedliche Zeichensätze verarbeitet werden können. Darüber hinaus werden gerade und vor allem im Zeitalter von Big Data Geocodierungsservices als weitere Facette von

IT / Technik

Datenqualitätsservices immer wichtiger. Geocodierung bedeutet die Adressbewertung in lokalen Märkten, sprich: Kunden lokalisieren und neue Potenziale erschließen. Das funktioniert folgendermaßen: 1. Geocodierung des Datenbestandes: Jede Adresse erhält eine Raumkoordinate (x-y-Koordinate). 2. Fehlerhafte Adressen oder Ortsangaben werden selektiert und mittels Datenbereinigungsservice validiert. 3. Jeder Adresse kann jetzt zusätzlich eine eindeutige räumliche Raster-ID zugeordnet werden, die eine Vielzahl weiterer Attribute beispielsweise zur Soziodemografie, Kaufkraft, Produktaffinität oder zum Lifestyle liefert. In diesem speziellen Fall sprechen wir dann von Datenanreicherung. Geocodierung ergänzt also ganz im Sinne der eingangs zitierten Risikovorsorge das traditionelle Datenqualitätsmanagement: Sie wirkt quasi wie ein Profiling, identifiziert Fehler in Adressdaten und bereinigt sie. Gleichzeitig erfolgt eine Anreicherung der Daten, womit sich die Daten wieder für weitere Anwendungen nutzen lassen, wie beispielsweise Clusterbildungen zur Potenzialanalyse. Dies alles kann bereits bei der Datenerfassung in Echtzeit erfolgen. Neuen Kunden/Interessenten werden im Hinter-

grund automatisch die jeweils aktuellen Geoinformationen „on the fly“ zugeordnet. Gleiches gilt für Adressänderungen, die sich aufgrund von Umzügen ergeben. Beim Aufbau von Datenbanken und bei der Migration von Datenbeständen in Data-Warehouse-Projekten ist es notwendig, schon vor dem eigentlichen Ladeprozess der Daten die entsprechenden Geoinformationen zuzuordnen. Insofern können Datenqualitätsservices sowohl mittels On Premise Software als auch mittels SaaS als Cloud Computing Lösung angeboten und konsumiert werden. Das ist Data Quality on Demand oder Data Quality as a Service (DQaaS). Auch eine hybride Nutzung, also sowohl on Premise als auch on Demand, bietet sich an. Datensätze, die aufgrund der Qualitätssicherung mittels der Datenqualitätsservices fehlerhaft sind und nicht automatisch bereinigt werden können, werden jetzt im Sinne eines geschlossenen Regelkreises in eine Zwischendatenbank geschrieben und eine Fehlermeldung geht an die Quelle der Datenerfassung. Dort wird ein Eskalationsmanagement ausgelöst mit dem Ziel, den Fehler zu bereinigen. Das bedeutet in der Regel einen manuellen Eingriff durch den am Prozess Beteiligten, der die notwendige Expertise zur Korrektur hat. Ist der Datensatz bereinigt, kann er in den Datenbestand übernommen und im Prozess verwendet werden. In der Zwischendatenbank wird er dann entsprechend markiert. Ein Data Quality Dashboard (oder auch einfache Be-

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richte) gibt Auskunft über die Leistung dieses geschlossenen Regelkreises zum Datenqualitätsmanagement. Somit hat man schließlich auch das notwendige Performance Management, um den Regelkreis kontinuierlich zu verbessern, wie es ein TQM erfordert. Das Ergebnis ist eine nahezu konstante Datenqualität auf hohem Niveau. Das stellt gegenüber dem traditionellen Ansatz, bei dem die Datenqualität über die Zeit einer Sägezahnkurve folgte, einen deutlichen Fortschritt dar. Natürlich muss ein solches Datenqualitätsmanagement per TQM auch durch die Organisation unterstützt werden. Bewährt hat sich hier die Einrichtung

IT / Technik

eines Kompetenzzentrums für Datenqualität, das die koordinierende Stelle im Unternehmen darstellt. Vielfach ist ein solches Kompetenzzentrum dem entsprechenden Kompetenzzentrum für Stammdatenmanagement angegliedert. Das Kompetenzzentrum arbeitet mit den Prozessverantwortlichen eng zusammen, denn die Expertise der an den Prozessen Beteiligten ist notwendig, um im Rahmen von Eskalationsmanagement fehlerhafte Datensätze zu korrigieren. Man bezeichnet diese Mitarbeiter meist als „Data Stewards“. Hier sehen wir auch noch mal deutlich, dass der volle Einsatz aller Mitarbeiter im Datenqualitätsmanagement trotz aller fortgeschrittenen Technologien unabdingbar ist. Das aber geht in der Regel nur, wenn Datenqualität auch Chefsache ist. Ohne einen Sponsor im Vorstand oder in der Geschäftsleitung bekommt man weder Budget noch Motivation der Mitarbeiter, aber viel Ärger im täglichen Geschäft mit Fehlentscheidungen, abgebrochenen Transaktionen und fehlgeleiteten Prozessen.

Fazit Kein Prozess ohne Daten – Datenqualität bestimmt die Prozessqualität. Daher brauchen Unternehmen ein professionelles Datenqualitätsmanage-

ment, denn die richtige Datenqualität bedeutet einen monetär bewertbaren Vorteil. Ein Datenqualitätsmanagement sollte daher wie ein Risikomanagement angegangen werden und mit Identity Resolution, Validierung, Wissensbasen und Geocodierung die zentralen Datenqualitätsservices beinhalten. Bewährt hat sich ein Ansatz über Total Quality Management: Datenqualität wird gleich bei der Datenerfassung in die Prozesse eingebaut und während des gesamten Lebenszyklus der Daten sichergestellt. Ein geschlossener Regelkreis zum Datenqualitätsmanagement bringt hier die Lösung („closed loop data quality management“). Ein entsprechendes Kompetenzzentrum sollte die koordinierende Stelle für Datenqualität im Unternehmen sein, idealerweise unter der Schirmherrschaft der Geschäftsleitung.

Definition TQM Total Quality Management (TQM) bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der japanischen Automobilindustrie weiterentwi-

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ckelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht. TQM benötigt die volle Unterstützung aller Mitarbeiter, um zum Erfolg zu führen.

Kontakt Dr. Wolfgang Martin Analyst

Holger Stelz Leiter Marketing Geschäftsentwicklung

Uniserv GmbH Rastatter Straße 13 D-75179 Pforzheim Tel. Fax

+49 (0)72 319 360 +49 (0)72 319 362 500

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IT / Technik

Social Collaboration macht den Vertrieb erfolgreicher Eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden, bessere Argumente, schnellere LĂśsungen, hoher KĂźmmerfaktor sind die Pluspunkte neuer Informations- und Kommunikationsformen. Wie Social-Tools die Zusammenarbeit innerhalb von Vertriebsteams und mit Kunden revolutioniert.

IT / Technik

ffizienz und Effektivität – das wird auch im Vertrieb immer wichtiger, nicht zuletzt hinsichtlich der Zusammenarbeit innerhalb des Vertriebsteams. Viele Unternehmen setzen daher inzwischen auf Social-Collaborations-Tools, um den Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen den Vertriebsbeteiligten, aber auch die mit Kunden und Geschäftspartnern zu erleichtern und zu beschleunigen. Denn die Abstimmungsprozesse per Telefon, E-Mail oder in persönlichen Gesprächen sind zu umständlich und sehr zeitintensiv. Die Social-Tools hingegen ermöglichen es, Mitarbeiter zu Gruppen zu bündeln und dort Informationen zentral zu sammeln. Jedes Mitglied kann sich auf diese Weise zeit- und ortsunabhängig informieren und austauschen. Einem Account Manager etwa erleichtert es seinen Job, wenn er – anders als normal üblich – online alle relevanten Informationen verfügbar hat, die er für seinen nächsten Kundentermin benötigt. Das können Fakten zum aktuellen Stand von Verhandlungen sein oder offene Tickets im Support. Zudem sieht er, welche anderen Kontakte es von Kollegen zum Kunden gab und welche Nachrichten über den Kunden derzeit kursieren. Diese 360-Grad-Sicht auf den Kunden macht es dem Vertriebler leichter, zum Abschluss zu kommen und bessere Margen zu erzielen.

Facebook-Prinzip nutzen Nicht zuletzt beim Vertrieb erklärungsbedürftiger Produkte bedarf es eines guten Zusammenspiels der verschiedenen Mitarbeiter. Meist sind es Presales Consultants, die sich in die Kundensituation hineindenken und in der Lage sind, auf Augenhöhe mit der Fachabteilung des Kunden zu sprechen. In der Regel pflegen Account Manager gute persönliche Kontakte zu diesen Experten oder nutzen einen Dispatcher-Prozess, über den ihnen die richtige „Ressource“ zugewiesen wird. Doch dieses Vorgehen ist nicht nur sehr aufwändig, es verhindert auch, das Unternehmen aus Kundenanfragen lernen. Social-Tools machen somit Rundmails genauso obsolet wie lange Telefonate oder persönliche Gespräche. Wer eine bestimmte Information zu einem Kunden benötigt, nutzt die eingerichtete Gruppe, die

zudem mit dem Kundenkonto des CRMSystems verbunden werden kann, und tauscht sich mit Vertriebskollegen - auch mit denen anderer Standorte und Länder aus. Umfragen, Neuigkeiten, Beiträge und Kommentare, Dateien hochladen – das geht so einfach wie bei Facebook & Co. Da Neuigkeiten und Aktivitäten innerhalb von Projekten umfassend dokumentiert

die das Prinzip der Social Collaboration umsetzen, sind daher agiler, flexibler und können ihre Kunden schneller kompetent beraten.

werden, kann sich jedes Gruppenmitglied, selbst nach einem längeren Urlaub, sofort auf den aktuellen Stand bringen. Alles Verkaufsrelevante steht auf Knopfdruck parat, gleich ob es Kundenmails, Statusberichte, die Rechnungsübersicht oder neueste Nachrichten betrifft.

triebsmitarbeiter schätzen diese Art der Zusammenarbeit, die Qualität ihrer Arbeit steigt, während die Fluktuationsrate sinkt. Angesichts dieser vielfältigen Vorteile ist die Akzeptanz, Social Collaboration-Tools im Vertriebsalltag zu verwenden, sehr hoch. Allerdings sollte nicht die Technik im Vordergrund stehen, sondern der konkrete Nutzen der Anwendung.

Des Weiteren können (externe) Spezialisten schnell, flexibel und mit wenig Aufwand eingebunden werden. Offene Fragen aus einem Kundentermin werden direkt nach dem Termin im Social Tool veröffentlicht und können dort kommentiert und beantwortet werden. So erhält der Kunde schnell eine valide Antwort, und alle wissen, welche Fragen gestellt und wie sie beantwortet wurden.

Ein Ergebnis davon ist, dass die Abschlussquote dank bessere Argumente und schnellerer Lösungen und hohem „Kümmerfaktor“ steigt. Auch die Ver-

Kontakt Dirk Wippern Geschäftsführer

Vielfältiger Nutzen Die Erfahrung zeigt: Unternehmen, die Social Collaborations-Tools nutzen, erfahren weit mehr über ihre Kunden als üblich, was sie etwa auch für ihr Marketing und für das Produktmanagement verwerten können. Zudem werden Doppelanfragen vermieden, und die Mitarbeiter können ihr Wissen direkt einbringen. Organisationen,

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IT / Technik

Projektkrisen vorbeugen

Wie Projektmanagement-Software hilft, Krisen im Projektgeschäft zu minimieren

on der Elbphilharmonie bis zum Berliner Flughafen: dass Projekte in eine Krise geraten können, wissen wir alle. Es liegt bereits in der Natur des Projektgeschäfts, dass die Verantwortlichen Neuland betreten. Projekte finden einmalig statt, begeben sich auf unbekanntes Terrain und sind darum nicht mit beliebiger Präzision planbar. Überraschungen und Unerwartetes im Projektverlauf sind also nicht die Ausnahme, im Grunde sind sie die Norm. So stellt sich die Frage, was zu tun ist, damit sich ein Problem nicht zu einer handfesten Krise ausweitet, wie wir sie etwa in Berlin beobachten können. Dort verschieben sich die Fertigstellungstermine um Jahre, und die Kosten steigen um etliche Milliarden Euro. Einer der Kardinalfehler des Projekts BER:

in Berlin gab es keine aktualisierten und transparenten Projektpläne, an denen sich der Status und Fortschritt des Projekts hätte ablesen lassen – zumindest wurden vorliegende Erkenntnisse nicht kommuniziert und vom Management für die weitere Planung auch nicht berücksichtigt. Das Resultat dieser Intransparenz: kein Reagieren, kein Gegensteuern, die beste Grundlage für eine kommende Projektkrise. Im Grunde gilt es für nahezu jedes Projekt: im Verlauf können kritische Situationen auftreten. Es kommt darauf an, diese Situationen rechtzeitig zu erkennen und zu lösen, sodass sie den Erfolg des Projekts gar nicht oder nur marginal beeinflussen. Ein prekärer Zustand ist dann

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erreicht, wenn kritische Situationen in immer kürzeren Zeitabständen auftreten. Mitunter gipfeln sie dann in einer ausgewachsenen Projektkrise, die, im worst case, das Scheitern des Projekts bedeuten kann. Eine Krise kann sich jedoch auch unvermittelt einstellen – dann, wenn ein einzelnes unvorhergesehenes Ereignis eintritt, das für die Beteiligten nicht antizipierbar war, aber dennoch eine große Tragweite hat. Hier können auch politische oder wirtschaftliche Ereignisse eine Rolle spielen – etwa der Zusammenbruch der Neuen Märkte oder die Finanzkrise. Oft tritt eine elementare Projektkrise auch erst gegen Ende eines Projekts auf, da dann in der Regel – bedingt durch Termin- und Budgetüberschreitungen – der Erfolgsdruck steigt. Laut einer Gallup-

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Studie kommen je nach Branche und Berichtszeitraum 50 bis 87 Prozent aller untersuchten Projekte entweder gar nicht zum Abschluss, oder die Projekte können ihre terminlichen, budgetären und qualitativen Zielvorgaben nicht einhalten. Eine Studie von IAG-Consulting aus dem Jahr 2012 kam sogar zu dem Ergebnis, dass circa 70 Prozent aller untersuchten IT-Projekte scheitern oder doch kurz vor dem Scheitern standen.

Gründe für Projektkrisen Die Gründe für eine Projektkrise sind sowohl systemischer als auch individueller Natur. An dieser Stelle seien nur einige Faktoren beispielhaft aufgeführt:

die Organisationsabläufe schwerer planbar werden. In Krisensituationen führt dies zur Delegierung von Verantwortlichkeiten. •• Permanent wechselnde und sich akkumulierende Anforderungen im Änderungswesen verwässern die Ziele und demotivieren die Projektmitarbeiter. •• Ein engmaschiges Qualitäts- und Risikomanagement wird aus zeitlichen oder budgetären Gründen vernachlässigt. •• Mitarbeiterwechsel, vor allem auf Leitungsebene, führen bei längeren, komplexen Projekten zu Brüchen.

Management, das einen Überblick über das gesamte Projektportfolio seines Unternehmens braucht. Es gehört darum zu den wesentlichen Aufgaben aller Projektleiter, ihre Pläne so aktuell wie möglich zu halten, damit das mögliche Frühwarnsystem in Gestalt der Projekt- und PortfolioManagement-Lösung funktioniert. Dabei ist es sinnvoll, die späteren Projekt-Mitarbeiter schon in der Planungsphase zu involvieren. Denn auf diese Weise wird das Projekt zu einem Teil „ihr“ Projekt, die Mitarbeiter geben ein Commitment ab, und bereits die Planungsdaten werden realistischer. Die Verantwortlichen auf Ebene der Projektleitung, der Portfolioplanung und

•• Die Zielformulierungen des Auftraggebers sind generalistisch gehalten, erscheinen unklar und klammern Detailvorgaben weitgehend aus. Der Auftraggeber kommt seiner Informationspflicht nur unzureichend nach, was die Planungssicherheit beeinträchtigt. •• Das technische Anforderungsprofil ist überambitioniert oder gar utopisch. •• Politische Forderungen seitens der Unternehmensführung sowie des Vergabe- und Vertragsmanagements beeinflussen Planung und Ablauf. •• Die Budgets werden aus vergabetaktischen Gründen zu eng kalkuliert, zeitliche, personelle und finanzielle Puffer werden möglichst klein gehalten. •• Die Projektplanung erfolgt nicht mit der nötigen Tiefe und Detailakribie. Je länger und intensiver die Planungsphase, desto weniger Probleme treten in der Durchführung auf. •• Inkompetenz von Planungsstab und Projektleitung. •• Durch Personalressourcenmangel werden Mitarbeiter parallel in mehreren Projekten eingesetzt (Multi-Tasking-Effekt), es gibt einen Kontinuitätsverlust. •• Das Netz von Zulieferern und Subunternehmern ist unübersichtlich, es entstehen Dependenzen, durch

Kommunikation und Transparenz Projektintern – insbesondere bei komplexen Aufgabenstellungen – ist eine geeignete Projektmanagement-Softwarelösung praktisch unumgänglich. Nur mithilfe einer guten PM-Lösung lassen sich Projekte so realistisch wie möglich planen, bewerten und steuern. Die PMLösung ist essenziell, um Transparenz über den Projektverlauf zu gewinnen, die erreichten Milestones zu verifizieren, die eingestellten Zeit- und Ressourcenpuffer permanent zu überprüfen und die Einhaltung des Budgets zu überwachen. Von dieser Transparenz profitiert der einzelne Projektleiter ebenso wie das

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der Geschäftsführung brauchen zwingend die Transparenz und die Informationen, die ihrer Rolle entsprechend für fundierte Entscheidungen erforderlich sind. Zugleich muss das Projektmanagement dafür sorgen, die Kommunikation und Verständigung auf allen Ebenen zu schärfen. Für beides schafft eine zentrale Projektmanagement-Lösung die Voraussetzung. Einige PM-Lösungen unterstützen die rollen- und rechtekonforme Versorgung mit Informationen auch dadurch, dass Lizenzen nur für diejenigen Nutzer nötig sind, die selbst mit dem Tool planen und Daten einpflegen. Für diejenigen, die die Informationen nur einsehen müssen, Mitglieder des Managements etwa, ist der Zugriff kostenlos.

IT / Technik

Ressourcentreue oder termintreue Planung Was den Planungsansatz betrifft, fällt die Entscheidung oft zwischen diesen beiden prinzipiellen Varianten: die ressourcentreue oder die termintreue Planung. Vor diese Alternativen gestellt, entscheiden sich viele Projektleiter für den termintreuen Ansatz, weil sie glauben, so mehr Kontrolle über den Projektfortschritt zu erhalten. So naheliegend diese Überlegung auch scheint, sie ist mitunter trügerisch. Wer eine mögliche Überbelastung seiner Ressourcen, also der involvierten Mitarbeiter, ausblendet, setzt sich ebenso der Gefahr von Projektkrisen aus. Denn steht die Ressource nicht im eingeplanten Umfang zur Verfügung, werden sich Termine notwendigerweise verschieben. In der Regel ist man gut beraten, die Unwägbarkeiten des Projektverlaufs als den Normalfall zu betrachten. Wer sich auf die Möglichkeit von Problemen einstellt und sich schon im Vorfeld Gedanken über Lösungsansätze macht, für den werden sich einzelne Probleme im Projekt nicht zur handfesten Krise auswachsen. Wenn etwa ein einzelner eingeplanter Projektmitarbeiter nicht verfügbar ist – ist das wirklich schon eine Krise? Bei manchen längerfristigen Projekten ist die Ressourcenplanung ohnehin mit einer gewissen Unschärfe behaftet. Wer weiß schon, ob ein Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten, der als Ressource für einen Projektabschnitt in zwei Jahren vorgesehen ist, sich dann überhaupt noch im Unternehmen befindet? Mitunter suggeriert hier die Software für die Projektplanung eine falsche Verlässlichkeit, wenn sie eine Ressourcenplanung nur auf namentlicher Ebene gestattet, statt die Ressourcenplanung auch auf Stellen- oder Abteilungsebene zu erlauben. Oft ist es besser, für den Projektabschnitt in zwei Jahren 10 Java-Programmierer aus einer bestimmten Abteilung vorzusehen, als sie auch schon namentlich benennen zu wollen. Das A und O, um Krisen im Projekt zu vermeiden – sprich: um Problemsituationen so frühzeitig zu identifizieren, dass man ihnen wirkungsvoll begegnen kann – liegt in der regelmäßig aktualisierten Projektplanung. Nur für einen Projektleiter, der sein PM-Tool tatsächlich nutzt, kann es zu einem Joker werden, der den meisten Projektkrisen vorbeugt. Die Analysen, die eine gute Projekt- und Portfolio-Manage-

ment-Lösung liefert, für den Projektleiter, den Portfolioplaner und das Management, sind wie das Radar des Flugkapitäns: sie machen den Blick auf die Flugbahn sehr viel klarer und sicherer.

Drei Beispiele für große Projektkrisen Projektkrisen haben zumeist keine einzelne Ursache, oft führt eine Fülle von Gründen zur Krise. Einige bekannte Beispiele aus neuerer Zeit belegen dies. Boeing und EADS liefern sich seit Jahren einen harten Wettbewerb um Marktanteile. Ihre Kunden, die Fluggesellschaften, kämpfen mit steigenden Kerosinpreisen und Emissionsabgaben. Aus Marketinggründen waren die Flugzeughersteller darum gezwungen, leichtere Modelle mit geringeren Betriebskosten zu entwickeln. Boeing beschritt den Weg, den Rumpf seines neuen Dreamliners aus Verbundwerkstoffen zu fertigen. Aber das Experiment mit neuen Werkstoffen, zu dem es nur unzureichende empirische Daten gab, verzögerte, neben anderen Problemen, die Auslieferung des Dreamliners um drei Jahre. Das Leichtigkeitsdiktat wurde zudem auf alle eingebauten Teile ausgeweitet, auch auf die Batterien. Die neuen Lithium-IonenAkkus, die die schweren Säure-Batterien ersetzen, sind jedoch schneller entflammbar – was Anfang 2013 zu gefährlichen Zwischenfällen führte. Seit Januar 2013 blieb die Dreamliner-Flotte am Boden. Die Ausfälle für Boeing dürften hunderte Millionen Dollar betragen, hinzu kommen Schadenersatzforderungen einiger Airlines. Der Chef-Ingenieur des Dreamliners, Mike Sinnet, erklärte im März dazu, die BatterienZulieferfirmen müssten dringend ihre Produktionsstandards erhöhen.

Zuletzt noch das Beispiel des neuen Berliner Großflughafens „Willy Brandt“. Wie die journalistischen Recherchen im Anschluss an die mehrmaligen, kostspieligen Verschiebungen des Eröffnungstermins ergaben, sind für die Pannen zahlreiche Versäumnisse verantwortlich, die den Verantwortlichen bei der Planung und Durchführung des BER-Projekts unterlaufen waren. Auch die circa 300 in das Vorhaben involvierten Firmen unter Verzicht auf einen Generalunternehmer koordinieren zu wollen, war eine enorme logistische, aber auch kommunikationstechnische Aufgabe, die nur unzureichend gelöst wurde. Wenn technische Leitung, Geschäftsführung und Mitglieder des Aufsichtsrats beklagen, sie seien gar nicht oder zu spät über bestehende Probleme informiert worden, weist dies auf einen der Kernpunkte für das Phänomen Projektkrise hin: mangelnde Transparenz.

Kontakt Peter Gasteier Director Operations

Sciforma GmbH Heinrich-Hertz-Straße 2 D-65232 Taunusstein Tel. +49 (0)61 289 66 50 Fax. +49 (0)61 289 665 11 info@sciforma.de www.sciforma.com

Rolf Wildhaber Auch der große Konkurrent EADS blieb von den Folgen des Leichtigkeitstrends nicht verschont. Mehr als hundert Millionen Dollar kostete EADS alleine der Umbau von 4000 Halteklammern in den Flügeln des A380. Man hatte hierzu eine extrem leichte Metalllegierung eingesetzt, die jedoch wegen fehlender Dichte kleine Haarrisse in den Flügeln verursachte. Der Gewichtsunterschied zwischen herkömmlichen und neuen Klammern betrug 90 kg – bei einem maximalen Startgewicht des neuen Fliegers von 590 Tonnen.

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Geschäftsführer

PM-WILDHABER GMBH Ulmenstrasse 11 CH-8514 Amlikon-Bissegg Tel.

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IT / Technik

Auf welche Suchbegriffe optimiere ich meine Webseite? Auf welche Begriffe soll ich meine Webseite optimieren, damit sie bei Suchabfragen gut gefunden wird? Das fragen sich viele Selbstständige. Deshalb hier einige Tipps, wie Sie beim Definieren der Suchbegriffe und beim Optimieren Ihrer Webseite vorgehen sollten.

enn Personen heute einen Spezialisten suchen, dann setzen sie sich in der Regel an den PC und geben bei Google & Co die entsprechenden Suchbegriffe ein. So verschaffen sie sich einen Überblick: Wer könnte ein Unterstützer sein? Deshalb ist es für den wirtschaftlichen Erfolg von Selbstständigen sehr wichtig, dass ihre Webseite von poten-

ziellen Kunden im World-Wide-Web rasch gefunden wird – zum Beispiel, weil diese bei Suchabfragen in den Trefferlisten weit vorne angezeigt wird. Entsprechend viel Zeit und Geld investieren viele Selbstständige in das suchmaschinentechnische Optimieren ihrer Webseiten. Oft mit dem frustrierenden Ergebnis, dass diese

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trotzdem nicht auf den ersten Trefferseiten angezeigt werden. Die häufigste Ursache hierfür: Die Webseiten werden erst optimiert, wenn sie bereits fix und fertig getextet und layoutet im Netz stehen. Das gleicht dem Bestreben, ein Gebäude nachträglich den Wohnbedürfnissen einer Familie anzupassen. Ohne größere „Umbauarbeiten“ gelingt das meist nur bedingt.

IT / Technik

Eine weitere häufige Ursache: Viele Selbstständige optimieren ihre Webseite auf Begriffe wie Steuer- oder Rechtsberatung, die so umkämpft sind, dass sie von vorneherein geringe Chancen haben, auf den Trefferseiten weit vorne zu landen. Das ist aber wichtig! Denn die Kunden durchforsten maximal die ersten zwei, drei Seiten nach potenziellen Unterstützern. Erscheint also eine Webseite weiter hinten, ist dies fast so, als stünde sie nicht im Netz. Deshalb hier einige Tipps, wie Sie – auch nachträglich noch – Ihre Webseite so auf wichtige Suchbegriffe optimieren können, dass sie zumindest „akzeptabel“ gefunden wird.

ersten Trefferseiten stehen. Handelt es sich hierbei wie zum Beispiel beim Begriff „Projektmanagement“ um viele Universitäten, Konzerne und Verbände, dann überlegen Sie: Habe ich mit meinen Mitteln überhaupt eine Chance, weit vorne zu landen? 4. Suchwort-Kombinationen formulieren. Lautet die Antwort nein, überlegen Sie sich, ob es nicht sinnvoller wäre, Ihre Webseite statt auf Einzelbegriffe auf Suchwort-Kombinationen zu optimieren. Angenommen Sie sind ein im Rhein-Main-Gebiet ansässiger Führungskräftecoach. Dann könnte eine Suchbegriff-Kombination lauten „Coach Führungskräfte Rhein-Main“.

inwieweit sich in den Text ohne große Änderungen die Suchbegriffe integrieren lassen. Zum Beispiel, indem Sie statt „Coaching“ „Führungskräftecoaching“ schreiben. Oder indem Sie den Text „Unsere Personalberatung …“ umformulieren in „Unsere in Frankfurt ansässige Personalberatung …“. Entscheiden Sie danach, welche Seiten Sie auf welche Begriffe optimieren. 7. Die einzelnen Seiten optimieren. Optimieren Sie anschließend die Seiten Ihrer Webseite – unter anderem, indem Sie in den „title“ in deren Quelltext sowie in deren URL die definierten Suchbegriffe integrieren. 8. Die Webpräsenz regelmäßig checken. Betreiben Sie ein Monitoring, wie sich Ihre Webseite bezogen auf die Suchbegriffe entwickelt. Aus den Ergebnissen können Sie ableiten, wo noch Optimierungsbedarf besteht.

1. Potenzielle Suchbegriffe auflisten. Erstellen Sie eine Liste der Begriffe, mit denen Ihre Zielkunden nach Anbietern Ihrer Leistung im Netz suchen könnten. Vergessen Sie dabei die Begriffsvarianten nicht. Also beim Begriff „Vertriebstraining“ zum Beispiel die Begriffe „Vertriebsseminar“ und „Verkaufstraining“. 2. Die Suchbegriffe analysieren. Analysieren Sie danach mit dem entsprechenden (kostenlosen) Google-AdWords-Tool, wie oft die Begriffe als Suchbegriffe bei Google eingegeben werden. Überlegen Sie sich anschließend, welche der häufig genutzten Begriffe Ihre Zielkunden wirklich nutzen. So ist zum Beispiel in der Investitionsgüterindustrie eher der Begriff „Vertriebstraining“ gebräuchlich, während man im Handel von „Verkaufstraining“ spricht. 3. Die Konkurrenz analysieren. Geben Sie die relevanten Begriffe als Suchbegriffe bei Google & Co ein. Schauen Sie, welche Organisationen auf den

Oder: „Führungskräftecoaching Banken“. Solche Wortkombinationen werden zwar seltener gesucht. Sie haben aber eine realistische Chance, auf den ersten Trefferseiten zu landen. Ein weiterer Vorteil ist: Startet eine Person eine so gezielte Suche, hat sie meist einen konkreten Bedarf. 5. Die Suchbegriffe definieren und kategorisieren. Entscheiden Sie danach, auf welche Begriffe Sie Ihre Webseite optimieren. Unterscheiden Sie hierbei zwischen den Top-Begriffen oder Suchbegriff-Kombinationen, bei denen Ihre Webseite auf alle Fälle vorne landen muss, und solchen, bei denen Sie mit einem mittelmäßigen Ergebnis leben können. 6. Die Suchbegriffe den Einzelseiten Ihrer Webseite zuordnen. Analysieren Sie anschließend die einzelnen Seiten Ihrer Webseite daraufhin, inwieweit ihr Text Begriffe enthält, auf die Sie Ihre Webseite optimieren möchten (möglichst als Überschrift gekennzeichnet); beziehungsweise daraufhin,

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9. Ausdauer und Geduld haben. Nach dem Optimieren vergehen meist zwei, drei Wochen bis Google die Änderungen erkennt und die Seiten bezogen auf die Suchbegriffe besser rankt. Haben Sie deshalb Ge-duld, und denken Sie beim Optimieren Ihrer Webseite daran: Je schneller, und häufiger Ihre Zielkunden Ihre Webseite im Netz finden, umso weniger Zeit und Geld müssen Sie ansonsten in Ihr Marketing investieren. Deshalb lohnt sich Ihr Engagement.

Kontakt Andreas Lutz PR-Journalist SEO-Spezialist

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Seminare / Coaching

Pricing-Strategien effizient nutzen und Gewinne deutlich erhöhen. HILFE! Wir machen Umsatz aber verdienen kein Geld! Die Lösung: 37% Maßnahmen Preissteigerung durch Änderungen an den richtigen Stellschrauben.

Nach ausgiebiger Analyse der Situation wurden drei wesentliche Maßnahmen entschieden und umgesetzt:

Ausgangssituation Im Januar 2012 saß ich mit dem Vorstand einer neu gegründeten Bank (ca. drei am Markt) zusammen, welche sich einzig auf Vermögensverwaltung spezialisiert hat. Das kleine, aber sehr feine Bankhaus mit ca. 20 Kundenberatern hatte sich darauf ausgerichtet, mit wirklich überdurchschnittlichem Service und exzellenter Dienstleistung Kunden zu gewinnen. Dies gelingt natürlich in erster Linie dadurch, Kunden anderer Bankhäuser zum Wechsel zu bewegen. Die Bilanz nach drei Jahren ist kurz erzählt: Die Kundengewinnung funktioniert, die Leistung liegt weit über der anderer Banken, jedoch es wird kein Geld verdient.

Warum wurde kein Geld verdient?

•• Mind-Setting! Preislogik Preisidentifikation

Die überdurchschnittliche Leistung wurde schlicht und einfach nicht ihrem Wert gemäß verkauft. Ein Verkäuferphänomen, welches in vielen Bereichen auftaucht, ist auch hier eingetreten. Es bestand nämlich folgende Denkhaltung (Mind-Setting): „Ich kann den Kunden nur zum Wechsel bewegen, wenn der Preis stimmt. Hat der Kunde bisher für seine Vermögensverwaltung z.B. 1 % Gebühr bezahlt, dann wird er nur wechseln, wenn er sie bei mir für 0,8 % bekommt.“ Dieser fatale Denkfehler hat dazu geführt, dass Kundengewinnung zwar funktioniert hat, es aber kein langfristiges Überleben für die Bank gegeben hätte.

•• Pricing! Die Ausstrahlung und Qualitätsanmutung von Preisen

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und

•• Preisargumentation! Souveränität im Gespräch

Mind-Setting zur Preislogik Mit allen Verkäufern und deren Assistentinnen wurde ein speziell ausgearbeitetes Persönlichkeitstraining mit zwei Schwerpunkten durchgeführt. Da die Kunden dieses Bankhauses überwiegend Millionäre und zum Teil auch prominente Persönlichkeiten sind, haben wir an der persönlichen

Seminare / Coaching

Souveränität der Mitarbeiter gearbeitet. Selbstsicherheit und eine Gesprächsebene auf Augenhöhe sind eine maßgebliche Voraussetzung, um ein hochwertiges Produkt auch entsprechend vermitteln zu können. Der zweite Schwerpunkt war die Preislogik. Es wurde den Teilnehmern vermittelt, dass durch den Preis auch eine Polarisierung des Produktes entweder in die eine oder in die andere Richtung stattfindet: zu Ramsch, Mittelmaß oder besonderer Qualität. Bei der beschriebenen Situation war besonders fatal, dass die Berater zwei Stunden lang die Vorzüge sowie die vom Wettbewerb abhebenden Besonderheiten geschildert hatten. Darauffolgend jedoch, durch einen geringen (Schnäppchen-)Preis die Glaubwürdigkeit dieser Argumente sofort wieder in Frage stellten. Preis braucht Logik!

Widerstand verkaufen lässt. Es ist nun mal einfach, einen Zehneuroschein für acht Euro weiterzuverkaufen. Stimmt! Sobald die Verkäufer dies jedoch auf Dauer machen, ist der Schein bald nur noch sieben Euro wert, weil mit der Zeit jeder weiß, dass der Zehneuro- Aufdruck nicht der wahre Wert, sondern nur ein „Hinweis“ ist. Sobald den potenziellen Kunden jemand jedoch zu diesem Zehneuroschein noch zusätzliche Leistungen liefert, diesen zum Beispiel weltweit zur Verfügung stellt und ihn dazu noch versichert, dann sind die Kunden gern dazu bereit, auch 10,10 Euro dafür zu bezahlen (z.B. in Form einer Kreditkartengebühr ;-)). Bei unserem Beispiel ging es nun darum, mit dem Preis eine klare Position zu beziehen. Der Preis wurde also entspre-

men erreicht werden. In Verbindung mit der vorhandenen Selbstsicherheit wurde nun von den Beratern erkannt, dass ein leistungsgerechter Preis dazu dient, sich vom Wettbewerb als Qualitätsanbieter positiv abzuheben.

Fazit 1 Die berechneten Gebühren haben sich vom ersten bis zum letzten Quartal 2012 um 37 % erhöht. Bei gleichgebliebenen Kosten kann man sich ausrechnen, was dies für den Rohertrag bedeutet.

Fazit 2 Die Maßnahme funktioniert nur im „Triple“. Nur wenn die beschriebenen drei Maßnahmen ineinandergreifen, ist so ein Erfolg möglich.

Fazit 3 PREIS WEHRT / PREIS WERT / PREIS EHRT Die Frage ist, ob sich ein Verkäufer gegen einen hohen PREIS WEHRT, oder ob er erkennt, dass sein Produkt diesen PREIS WERT ist, diesen Preis zur Positionierung nutzt und er deshalb einen hohen PREIS EHRT. Es ist einfach völlig unlogisch, besondere Leistung anzubieten und dafür zugleich einen geringeren Preis zu verlangen. Dies macht den Kunden eher skeptisch und es schwindet das Vertrauen, dass sich die angebotene Leistung wirklich vom Wettbewerb abhebt.

chend der dafür gebotenen Leistung angehoben. In diesem Fall ca. 40 % über den der Produkte mit durchschnittlichen Leistungen. Wichtig ist hier natürlich, dass das jeweilige Produkt den Preis auch wert ist (PREIS-WERT), was in unserem Beispiel eindeutig auf der Hand liegt.

Kontakt

Pricing

Preisargumentation

Bestsellerautor Keynote-Speaker Effizienzexperte

Ein Preis definiert grundsätzlich auch eine Position. Diese Position stützt sich auf Dinge wie Qualität, Leistungsumfang, Servicegrad, Image, Seriosität, Zukunftsaussicht, Knappheit und einige weitere Aspekte eines Produkts. Dies ist vom Verstand her klar und logisch. Trotzdem wünschen sich die meisten Verkäufer einen niedrigeren Preis. Weil diese dem Irrglauben unterliegen, dass sich das Produkt dann leichter und ohne

Um jetzt damit auch wirklich am Markt erfolgreich zu sein, müssen die Verkäufer in die Lage versetzt werden, diesen neuen Preis richtig zu argumentieren. Denn nur, wenn mit der neuen Preisstruktur trotzdem annähernd gleichviele Kunden gewonnen werden, wird die neue Strategie zum Erfolg und das Unternehmen kann wirklich profitieren. Durch ein gezielt ausgearbeitetes Argumentationstraining konnte dies beim genannten Unterneh-

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Walter Zimmermann

Zimmermann Seminare GmbH Stotzinger Weg 2 D-87662 Kaltental Tel. Fax

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Seminare / Coaching

Schlicht und einfach „Keep it simple“ möchte man raten, wenn man sich im China-Restaurant wieder einmal aus 126 Gerichten sein Mittagessen auswählen muss. Die Einfachheit von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen wird in unserer komplexen Welt zunehmend zum wichtigen Wettbewerbsvorteil.

er bei einer Telefongesellschaft mit einem echten Menschen verbunden werden möchte, muss sich heutzutage oft durch mindestens fünf Menüpunkte durchklicken. Die Auswahl einer einfachen Gesichtscrème aus der Fülle an Angeboten verlangt mittlerweile fast nach der Entscheidungskompetenz eines fähigen Staatschefs. Und auch, wer einen ganz normalen Kaf-

fee trinken möchte, bekommt nicht selten das Gefühl, sich in einem Flussdiagramm zu bewegen: Latte macchiato oder doppelter Espresso? Helle oder dunkle Röstung? Vanille- oder Zimtgeschmack? Produkte, Dienstleistungen und auch Prozesse werden zunehmend komplexer. Der Wettbewerb führt dazu, dass eigentlich gut funktionierende Dinge laufend aus-

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gebaut, erweitert, manchmal regelrecht aufgeblasen werden. Zum Teil führt dies tatsächlich zu besserer Qualität. Doch zu einem anderen Teil wächst der Zeitaufwand, den die Kundinnen und Kunden für die Auswahl benötigen. Wer sich stundenlang durch die Richtlinien verschiedener Zusatzversicherungen durchackern muss, um das richtige Paket zu wählen, steigt möglicherweise entnervt auf einen Versicherer mit einfacheren Modellen um.

Fünf Prinzipien helfen bei der Vereinfachung Einfachheit ist der neue Wettbewerbvorteil. Machen wir also die Dinge wieder ein-

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facher! Einfache Dinge brauchen weniger Erklärung, funktionieren besser und fördern die Zufriedenheit. Doch Einfachheit ist selten einfach zu erlangen. Die Grundsätze der „Simplicity“-Methode können dabei helfen. Die Methode funktioniert mit fünf Prinzipien: „Restrukturieren“, „Weglassen“, „Ergänzen“, „Ersetzen“ und „Wahrnehmen“. Jeweils eines oder eine Kombination von mehreren Prinzipien sowie zugehörige Strategien werden angewendet, um ein bestehendes Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess auf mögliche Vereinfachungen hin zu untersuchen. Wichtig beim Thema Einfachheit ist, dass der Fokus nicht nur auf ein Problem gerichtet wird. Nur weil etwas funktioniert, heisst das noch nicht, dass es dies auf die einfachste Art und Weise tut. Die verschiedenen Prinzipien und Strategien helfen dabei, die Gedanken auf Dinge zu lenken, auf die man nicht ohne weiteres kommt. Folgende Beispiele zeigen, wie das geht. Kennen Sie das: Sie wollen nur schnell ein ganz normales Zugbillett kaufen, doch vor Ihnen steht eine Familie, die einen grösseren Ausflug vorhat und sich vom Bahnangestellten sämtliche möglichen Tarifarten und Verbindungen erklären lässt. Wieviel einfacher wäre es da, es gäbe zwei Schalter – einen für längere Auskünfte, einen für einfache Ticketver-

käufe? Viele Supermärkte machen es vor mit der Einführung einer Expresskasse für Personen, die nur eine bestimmte Anzahl an Artikeln kaufen. Diese Vereinfachung ist die Folge des Prinzips „Restrukturieren“ mit der Strategie „Masse und Ausnahme separieren“. Der Kaufprozess der Kundinnen und Kunden wird damit erheblich vereinfacht.

Einfachheit zu erreichen, ist nicht einfach Ein weiteres Beispiel zeigt die Herangehensweise an ein Produkt mit dem Prinzip „Ergänzen“. Eine zugehörige Strategie hier lautet „Funktionen oder Elemente zu kombinieren“ oder im Volksmund: „aus zwei mach eins“. Erinnern Sie sich noch daran, als Sie nur Fotos machen konnten, wenn Sie zufälligerweise den Fotoapparat nicht vergessen hatten? Heute können mit jedem Smartphone qualitativ hochstehende Fotos geknippst werden: Telefon und Fotoapparat sind heute in ein und demselben Gadget vereint. Auch ein Bleistift, an dem ein Radiergummi steckt oder eine Kaffeemaschine, die auch Milch aufschäumt, funktionieren nach demselben Prinzip. Der Erfolg von vielen Produkten und Dienstleistungen unserer Zeit basiert darauf, dass etwas an einem Vorgän-

ger vereinfacht wurde. Dabei hat das Wort „einfach“ kein besonders gutes Image. Oft scheint zum Beispiel ein einfaches Gericht weniger wert zu sein, als ein komplexes Menü – doch manchmal schmeckt das einfache Gericht dem Gast eben viel besser. Um Einfachheit zu erreichen, müssen allerdings Zeit und Geld investiert werden. Wenn ein Unternehmen konsequent hinter einer Vereinfachungsstrategie steht, können sich dafür daraus wahre Innovationen ergeben.

Simplicity - Die fünf Prinzipien der Einfachheit und ihre Strategien Siehe Grafik unten links.

Kontakt Chris Brügger

Prinzip Restrukturieren

Strategien •• Neue Ordnung schaffen •• Module und kleine Einheiten bilden •• Masse und Ausnahme separieren

Weglassen

•• Tätigkeiten delegieren

•• Nutzen hinzufügen •• Notwendiges wegdenken •• Dimension verändern •• Konzept übertragen

Wahrnehmen

Trainer BWI Management Weiterbildung Simplicity Coach

•• Funktionen / Elemente kombinieren •• Funktionen / Elemente verstecken

Ersetzen

Jiri Scherer

•• Vergangenheit betrachten •• Funktionen / Elemente streichen

Ergänzen

Trainer BWI Management Weiterbildung Simplicity Coach

ETH Zürich BWI Management Weiterbildung Technoparkstrasse 1 CH-8005 Zürich Tel. Fax

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Seminare / Coaching

Zehn Maximen für erfolgreiches Coaching Die Etablierung von Coaching im deutschsprachigen Europa ist eine der grössten Erfolgsgeschichten in der Führungskräfte- und Personalentwicklung überhaupt. Anfang der 1990er-Jahre wurde es noch als «Modewelle» belächelt. Inzwischen hat sich Coaching als wichtiges Instrument der Personalentwicklung etabliert.

er anhaltende Coaching-Boom ist die Antwort auf die Veränderungskultur unserer Zeit. Der Bedarf an qualifizierten Coaches für Einzelpersonen und Unternehmen ist so gross wie nie zuvor. Beruflich wie im privaten Umfeld gilt es Schritt zu hal-

ten: Erwartet werden multiple Fähigkeiten und Handlungskompetenzen. Gleichzeitig steigt der Wunsch nach zielgerichtetem und erfolgreichem Handeln. Coaching durch eine gute Fachperson ermöglicht genau diese angestrebte Effektivität.

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Vom Sport in die Wirtschaft Spätestens Mitte der 1990er-Jahre ist Coaching zu einem üblichen, viel genutzten Instrument geworden. Alles fing in den 1960er-Jahren an, als US-Sporttrainer

Seminare / Coaching

feststellten, dass die mentale Fitness ebenso wichtig ist wie das Beherrschen der perfekten Technik wie Kondition, Schnelligkeit und Kraft. W. Tim Gallwey zeigte als Pionier der ersten Stunde eine Coaching-Methode auf, die leicht auf nahezu alle Situationen angewandt werden kann. Einer seiner Hauptsätze lautete – wie etwa beim Tennis: «Der Gegner im eigenen Kopf ist viel schlimmer als der Gegner auf der anderen Seite des Netzes.» Gallwey übertrug Coaching erfolgreich vom Sport in die Wirtschaftswelt. John Whitemore entwickelte als einer seiner bedeutendsten Schüler das Coaching weiter und brachte es Anfang der 1980er-Jahre nach Deutschland. Sein Buch «Coaching for Performance» gilt als Klassiker. Anfang der 1990er-Jahre wurde Coaching immer noch als «Modewelle» belächelt. Inzwischen hat es sich als wichtiges Instrument der Weiterbildung und Personalentwicklung etabliert. In den letzten Jahren wurde die psychologische Basis hervorgehoben: Christopher Rauen spricht in seinem «Handbuch Coaching» von einer «vertieften psychologisch ausgerichteten Beratungsmethodik».

Coaching-Essenzen Viele Führungskräfte empfehlen ihren Mitarbeitenden ein Coaching aus der Erfahrung heraus, von der sie selbst gerade profitiert haben: Coaching ist heute nicht mehr nur Führungskräften vorbehalten. Speziell im Umfeld von kleineren und mittelständischen Unternehmen hat der Bedarf nach gezielter und ganzheitlicher Weiterbildung zugenommen. In der Coaching-Ausbildung stehen heute zehn wesentliche Punkte im Vordergrund, welche die Essenz der Ausbildung beleuchten.

1. Präzise Ergebnisse durch präzise Fragen Entscheidend in jedem Coaching-Prozess ist zuhören zu können und erst in einem zweiten Schritt, Fragen zu stellen. Fragen sind das A und O einer geglückten Kommunikation und das zentrale Kommunikationsinstrument. «Wir haben keine Antworten, wir können nur Fragen

stellen», sagte schon Sokrates treffend. Im Berufsalltag sind die Menschen auf Lösungen und Antworten eingestellt. Schnelle Ergebnisse sind wichtig. Jeder ist ständig am Antworten und vergisst das Fragen.

geschehen zwei Dinge – reflektieren und besinnen. Humor ist in diesem Zusammenhang eines der genialsten Mittel. Wer über sich selbst lachen kann, zeigt, dass er eine gewisse Distanz zu sich selbst aufbauen kann.

2. Coaching ist mehr als Zuhören

4. Kunde hat Wahlfreiheit

Coaching ist ein Hineinhören mit dem Ziel, den Denkprozess sowie die Denkmuster des Gegenübers zu verstehen. Zunächst geht es darum, herauszufinden, wie eine Person tickt und man die Form des Selbstmanagements weiter entwickeln kann. Jede Person spricht eine andere Sprache und versteht seine Worte am besten. Ein Coach taucht ein in die Persönlichkeit des Gegenübers und übersetzt den Inhalt so, dass das Gegenüber sie versteht.

3. Aus der Distanz betrachten Coaching ermöglicht dem Gegenüber, die eigene Situation aus Distanz zu betrachten. Sich aus der Aussenperspektive zu betrachten ist hilfreich. In der Reflexion

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Jeder einzelne Mensch hat die Freiheit, sein Leben in der eigenen Art zu gestalten. Es geht darum, das innere Empfinden des Gegenübers nachzuvollziehen sowie die möglichen Selbstgespräche und die Erlebniswelt zu verstehen. Es gilt der Grundsatz, dass die Lösung im Gegenüber liegt.

5. Fähigkeit, zwischen den Zeilen zu lesen «Ich weiss nicht, was ich gesagt habe, bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe», sagte Professor Paul Watzlawick einmal treffend. Ein Coach weiss nie, welchen Satz, welches Wort oder welchen Gedanken der Kunde aufgreift, verinnerlicht und vertieft. Erst durch die

Seminare / Coaching

und beflügeln. Die Achtsamkeit darauf, in welchen Arbeitsbereichen der Einzelne die beste Wirkung erzielt und das Engagement einen Unterschied macht. Der Mensch wird ermutigt, sein Potenzial zu leben und seine Fähigkeiten zu nutzen. Oft genügen kleinere Veränderungen an der Arbeitsweise, an der Zeiteinteilung, am Stellenbeschrieb oder an der Teamzusammenstellung, um die eigenen Stärken besser zur Geltung zu bringen.

10. Grosse Ziele brauchen kleine Schritte Der Weg der kleinen Schritte ist die Umsetzungsgarantie. Als Coach frage ich meine Gesprächspartner immer wieder nach den einfachen und realistischen Schritten: «Stelle dich dem Schwierigen, solange es einfach ist; erfülle die grosse Aufgabe in einer Reihe von kleinen Taten», sagt ein chinesischer Weisheitsspruch. Das Setzen von leicht erreichbaren Zielen ermöglicht Erfolgserlebnisse. Rückmeldung bzw. die Selbstformulierung entsteht diese Klarheit. Entscheidend ist das Wohlwollen für den Gesprächspartner. Die individualpsychologische Grundhaltung der sozialen Gleichwertigkeit ist die Basis für den Gesprächserfolg.

6. Die inneren Selbstgespräche erkennen Auf der Bühne des Lebens ist jeder Einzelne ein Hauptdarsteller. Vor ständig wechselnder Kulisse gehen und kommen die Nebendarsteller. Die eigene Rolle wird durch andauerndes Üben perfektioniert. Äussere Antreiber wie Arbeitsdruck, Pendenzen oder Krisen sowie innere Antreiber wie Ungeduld oder Erwartungen treiben den Menschen durch das Leben. Es gilt daher, Selbstgespräche bewusst zu reflektieren. Innere Selbstgespräche und Überzeugungen behindern das eigene Denken und Handeln. Die Krise des Selbstvertrauens schwingt in diesen Momenten meist mit. In diesem Moment steht sich der Mensch selbst im Wege.

7. Sprachliche Eigentore sind Erfolgshemmer Überzeugendes Auftreten braucht Entschiedenheit. Ein Coach achtet auf die sprachliche Klarheit nach dem Motto: «Alles, was

nicht ja ist, heisst nein.» Das Wahrnehmen und die Diagnose der Formulierungen sind ein Schlüssel in der Gesprächsführung. Unzählige Menschen sprechen inhaltlich unklar und brauchen in ihren Sätzen eine Reihe von Weichspülern wie zum Beispiel «Ich will es mal versuchen».

8. Stimmigkeit – nicht gekaufte, übergestülpte Programme Die innere Einstellung, Erwartung und Grundhaltung der gegenüberstehenden Person entscheidet, was möglich im Gespräch wird. Stille Selbstgespräche wie «es interessiert mich» oder «ich habe Zeit» sind entscheidend für den Gesprächserfolg. Doch nicht die «aufgesetzten» Worte wirken, sondern die eigene innere Haltung. Die gegenseitige Resonanz ist zwingend für den Dialog, denn auch unausgesprochene Vorstellungen und Erwartungen übertragen sich auf die andere Seite. Der Alltag verdeutlicht, dass fehlendes Einfühlungsvermögen Spannungen und Konflikte begünstigt.

9. Stärken stärken

Kontakt Urs R. Bärtschi Geschäftsführer Coach

Coachingplus GmbH Ifangstrasse 10 CH-8302 Kloten Tel.

Es gilt eigene Stärken zu erkennen und diese Kernkompetenzen in den Alltag einzubringen. Im Coaching-Gespräch fokussiert sich die Energie auf Tätigkeiten, die begeistern

interview Magazin, Nr. 5 / 2013

+41 (0) 44 865 37 73

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Gesundheit

Boreout - der Bruder vom Burnout „Meine Arbeit ist stressig.“ Diese Klage kennen wir alle. Wenn die Stressbelastung nicht abgebaut werden kann, entwickelt sie sich zu einem Burnout. Das gegenteilige Leiden macht (noch) wenig von sich reden - das Boreout.

Minuten zählen bis zum Feierabend Die Langeweile im Beruf die ebenso krank macht wie die stressbedingte Erschöpfung. Wenn Sie nur gelegentlich eine Beschäftigungslücke mit einem Schwatz unter Kollegen oder einer privaten Internetrecherche überbrücken - ist das noch kein Problem. Wer dagegen regelmässig zu wenig zu tun hat und/oder unterfordert ist, hat ein ernstzunehmendes Problem. Morgens ein paar E-Mails rausgehauen und dann bis Feierabend die Minuten gezählt? Das kommt nicht gut an in unserer Leistungsgesellschaft. Doch genau in diesem Dilemma – ich hab nichts zu tun, hoffentlich merkt’s keiner – entwickeln sich die gleichen Phänome wie wir es vom Burnout kennen. Die Unter-

forderung entsteht entweder durch eine geringe Menge der Arbeit oder dadurch, dass die Qualifikation des Beschäftigten höher ist, als es seine beruflichen Aufgaben erfordern und er sich deshalb geistig unterfordert fühlt. Kritisch wird es, wenn sich an Ihrem Schreibtisch regelmäßig Langeweile breitmacht. „Ein qualifizierter Buchhalter, der nur Zahlenkolonnen addieren soll, wird dies als Erniedrigung empfinden; es entsteht Stress durch Unterforderung. Typische Symptome sind Konzentrationsund Schlafstörungen, Antriebslosigkeit, Vergesslichkeit bis hin zu Depressionen, gemäss Dr. Uwe Ricken, Bundesverband selbständiger Arbeitsmediziner und freiberuflicher Betriebsärzte. Das beschränkt sich irgendwann nicht mehr nur auf den

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Job. So was pflanzt sich ins Private fort und löst unter Umständen einen sozialen Rückzug aus. Neben chronischer Unterbeschäftigung gibt es einen zweiten wichtigen Grund für Unterforderung: zu viel Routine.

Der Laden läuft, aber … Die Arbeit erschöpft sich in immer gleichen Abläufen. Um ausgelastet und geschäftig zu wirken, tun Boreout-Betroffene so, als ob sie arbeiten würden. Sie tippen z.B. wahllos auf Computertasten, erledigen privaten Schriftverkehr am Arbeitsplatz, buchen und planen ihre Urlaube oder surfen stundenlang im Internet, nehmen nicht vorhandene Arbeit oder Akten mit nach Hause. Sie gehen früh ins Büro und spät nach Hause. Sie arbeiten ihre zu erledigende Arbeit schnell ab, geben diese aber erst kurz vor dem Abgabetermin ab. Betroffene sind mit ihrer Situation sehr unzufrieden - ihnen fehlt die Anerkennung, die sich aus der Erledigung sinnvoller und anspruchsvoller Arbeit ergibt.

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Gleichzeitig tun sich Betroffene jedoch schwer, ihre Langeweile und ihr Unausgelastetsein zuzugeben. Dies würde in ihren Augen bedeuten, dass sie überflüssig und damit kündbar sind (Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes). Andererseits ist es sozial nicht anerkannt und damit schlecht fürs Image, sich bei der Arbeit zu langweilen. Nur wer viel zu tun hat und im Stress ist, bekommt Anerkennung. „Ich habe das Gefühl, meine Hirnzellen kann ich inzwischen an einer Hand abzählen“, klagt eine Betroffene in einem Internet-Forum zum Thema (www. boreout.com). Die Tage ziehen sich wie Kaugummi, gähnende Langeweile und Lustlosigkeit gehen Hand in Hand. Doch der Arbeitnehmer lässt sich nichts anmerken. Projektleiter beispielsweise schieben ihr Projekt jeden Tag nur ein klitzekleines Stück voran. So dauert es ewig, trotzdem können sie immer etwas vorweisen. Arbeit flachwalzen nennen Rothlin und Werder in Ihrem Buch «Diagnose Boreout» diese Strategie. Die Aktenkofferstrategen hingegen nehmen sich jeden Abend einen Schwung Arbeit mit nach Hause. Aber weder lüften sie daheim das Köfferchen noch im Betrieb ihr eigentliches Problem. Sozialwissenschaftler zwischen

unterscheiden

•• Quantitative Unterforderung: Es gibt zu wenig Arbeit. Diese Situation taucht häufig auf und wird durch einer Umfrage von Salary.com bestätigt. •• Qualitative Unterforderung: Ehemals hochqualifizierte Berufe, mit viel Verantwortung und reich an Entscheidungen, werden simpler. Der Mitarbeiter verschleisst sich in öden Routinetätigkeiten.

Selbständige leiden fast nie unter Boreout Warum leiden Selbständige nicht darunter? Sie stecken ihr ganzes Herzblut in die Arbeit, sonst wären sie gar nicht selbständig geworden. Und würden sie dies nicht tun, landeten sie in der Insolvenz. Unternehmergeist scheint also ein

wirksames Gegenmittel zu sein. Allein deshalb lohnt es sich für Führungskräfte dafür zu sorgen, dass in der Arbeit Sinnhaftigkeit erlebt werden kann, indem die Mitarbeitenden so eingesetzt werden, dass ein Kongruenz zwischen der Anforderung der Aufgabe und der individuellen Kompetenz ermöglicht wird.

1. Erledigen Sie häufig private Dinge während der Arbeitszeit?

•• Arbeitgeber sollten regelmäßig überprüfen, ob es Möglichkeiten gibt, einen Job sinnvoller und besser zu gestalten. Das Ziel muss sein, anspruchsvolle und angemessene Aufgaben zu schaffen. Dazu beitragen können mehr Verantwortung, Beteiligung an zentralen Projekten, mehr Mitbestimmung oder sogar finanzielle Beteiligung.

4. Fühlen Sie sich oft unglücklich bei Ihrer Arbeit?

•• Zugleich bleibt jeder Arbeitnehmer in der Verantwortung, von sich aus den Teufelskreis zu durchbrechen, um sich selbst zu helfen. Viele müssen erst lernen, dass sie nicht nur Opfer sind, sondern selbst etwas ändern können. In Eigenverantwortung handeln können Mitarbeiter etwa, indem sie eine Zusatzausbildung oder eine Umschulung absolvieren oder - bei quantitativer Unterforderung - auf einen Teilzeitjob umsatteln. In Betracht kommen auch ein Arbeitgeberwechsel oder ein interner Stellenwechsel, sofern das Unternehmen es ermöglicht. •• Vor allem aber ist Unterforderung im Beruf eine Herausforderung für Arbeitgeber: Leicht verlieren sie Mitarbeiter, die eigentlich viel mehr leisten könnten, als man sie lässt. Darum sollten Führungskräfte ihre Angestellten beobachten und ihnen helfen, aus dem Boreout auszubrechen. Der Test zeigt Ihnen, ob auch Sie womöglich Bore-out gefährdet sind

Boreout Test Mit der Beantwortung der Fragen können Sie prüfen ob Sie an Boreout leiden bzw. zur Risikogruppe gehören. Wenn Sie 4 mal mit JA antworten, besteht bei Ihnen die Gefahr ein Bore-out zu entwickeln.

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2. Verschicken Sie während Ihrer Arbeitszeit auch private E-Mails? 3. Sind Sie am Abend kaputt und müde, auch wenn Sie gar keinen offensichtlichen Stress hatten?

5. Empfinden Sie Ihre Arbeit oft als sinnlos? 6. Täuschen Sie oft vor, als ob Sie arbeiten würden, haben in Wirklichkeit aber gar nichts oder wenig zu tun? 7. Würden Sie gerne etwas anderes arbeiten, haben aber Angst weniger verdienen zu können? 8. Haben Sie das Gefühl ihre Arbeit schneller erledigen zu können als sie es tun? 9. Sind Sie bei der Arbeit oft lustlos und/ oder fehlt Ihnen die Identifikation mit ihrer Arbeit? 10. Sind Sie gelangweilt oder unterfordert auf Ihrer Arbeit?

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl.Supervisor Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginationscoach® Coaching & Weiterbildung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 363 84 81 +41 (0)44 363 85 21

hwyssling@bluewin.ch www.hwyssling.ch www.burn-out-praevention.net

Gesundheit

Ist Ihr Schlaf erholsam oder leiden Sie an Schlafstörungen?

Jeder schläft auf seine Weise Schlaf ist ein sehr individuelles Thema. Nicht nur bei uns Menschen, auch Tiere haben im Laufe der Evolution ihre eigenen Schlafrhythmen und -techniken entwickelt.

Vögel schlafen zum Teil nur wenige Minuten am Stück, öffnen kurz die Augen, um die Lage auf Gefahren abzuchecken und schlafen dann für einige Minuten weiter. Wenn Tauben in Gruppen schlafen, verlängern sich die Schlafphasen, da sie sich mit der

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Überwachung abwechseln. Delfine haben eine spezielle Art entwickelt, wie sie sich erholen und trotzdem ständig wachsam sein können. Sie machen einen so genannten Halbseitenschlaf. Das heisst, sie schalten nur eine Hirnhälfte ab. Ist diese dann

Gesundheit

genügend erholt, wird die andere Hälfte schlafen geschickt. Viele furchterregende Raubtiere sind im Grunde genommen richtige Schnarchnasen. Berühmtestes und auch gefährlichstes Exemplar ist der Leopard. Damit er genügend Energie für seine kräftezehrenden Jagdzüge hat, braucht er 14 bis 16 Stunden Schlaf täglich. Wie der Name schon sagt, ist auch das Faultier ein Schlafmeister. Ungefähr 16 Stunden verbringen die trägen Tiere pro Tag im Land der Träume. Zu den Langschläfern gehören zweifellos auch das Opossum und der Igel mit 17 bis 18 Stunden. Die Spitze der Schlafcharts führt aber der Koalabär an. Um Energie zu sparen schläft er durchschnittlich 20 Stunden, wie übrigens auch die Fledermaus. Die restliche Zeit ist er dann vor allem mit der Nahrungsaufnahme beschäftigt. Da bleibt nicht mehr viel Freizeit übrig. Im Gegensatz dazu kommen Kuh, Pferd und Elefant mit lediglich drei bis vier Stunden Schlaf pro Tag aus.

Schlaf ist keine verlorene Zeit

leistungsfähig sein (und auch noch Spass dabei haben), wer genügend lange und in guter Qualität schläft.

Schlafprobleme – ein Volksleiden Je nach dem wie man Schlafstörungen definiert, schwankt die Häufigkeit in der Bevölkerung zwischen 15 bis 35%. In der Praxis ist jedoch davon auszugehen, dass etwa 20 bis 30% aller Menschen in den westlichen Industrieländern mehr oder weniger ausgeprägte Schlafstörungen haben. Die Störung des Schlafes ist ein Alarmsignal. Über unseren Körper wird damit mehr oder weniger deutlich angezeigt, dass mit unserem vernetzten Körper-Seele-Geist-System etwas nicht stimmt. Aus therapeutischer Sicht gilt zu erkennen, dass die Störungen des Schlafes im Normalfall die Ursache nicht im Schlaf selbst hat. Deshalb ist die Behebung innerer und äusserer Ursachen die eigentliche Herausforderung. Nur dadurch können blockierte Mechanismen

Unser Körper braucht Schlaf. Am besten in sehr regelmässigen Abständen. Denn Schlaf kann weder vor- noch nachgeholt werden. Experimente mit Schichtarbeitern haben gezeigt, dass Menschen, die die ganze Nacht aufbleiben und dann anstatt um 23 Uhr um acht Uhr morgens ins Bett gehen, nicht einfach ihren normalen Schlaf um neun Stunden verschieben können. Schlaf, der morgens beginnt, wird kürzer und weniger zusammenhängend sein, da er zu einem Zeitpunkt stattfindet, an dem die innere Uhr auf Aktivität gestellt ist. Eine beträchtliche Verschiebung des Schlafs hat tage- (und nächte-) lang Auswirkungen. Auch kann man nicht auf Vorrat schlafen. Der Körper kann Erholung nicht speichern. Es bringt also nichts, besonders früh ins Bett zu gehen, um die folgende Partynacht fit zu überstehen. Die anschliessende Müdigkeit wird genau so gross sein wie ohne den Extraschlaf. Schlaf nachzuholen ist sehr viel einfacher. Entgegen den Bedürfnissen unseres Körpers versuchen wir seit Jahrzehnten mit diversen Tricks unsere Schlafzeit zu verkürzen. Denn wer schläft ist nicht produktiv und so wird Schlaf oftmals als verlorene Zeit bewertet. Langer Schlaf steht im Widerspruch zur heutigen Leistungsgesellschaft. Doch ist das eine sehr kurzsichtige Perspektive. Auf lange Sicht kann nur produktiv und

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wieder funktionstüchtig gemacht werden und man lernt Schritt für Schritt mit Belastungen und dem Alltagsstress besser umzugehen. Forschungsergebnisse der amerikanischen Universität von Stanford deuten darauf hin, dass Personen mit grossem Schlafdefizit im Alter besonders anfällig für Diabetes, Fettleibigkeit und Hirnschäden sein können. Prof. Dr. med. William Dement: «Wenn das Gehirn nachts nicht genug Ruhe hatte, versucht es, am Tag zu schlafen. Wer dieser Tatsache nicht Rechnung trägt, wird sein Gehirn auf Dauer schädigen.» Bereits mit zwei Stunden zu wenig Schlaf gibt es kleine Beeinträchtigungen des menschlichen Verhaltens. Nach drei Stunden Schlafdauer sind die Leistungen signifikant schlechter als nach acht. Bei einem Schlafmangel von zehn Stunden ist es beispielsweise unverantwortlich, einen Bus zu fahren. Das entspricht einer mittleren Alkoholisierung von 0.5 bis 1.0 Promille. Schlafprobleme und Schlafmangel sind nicht nur für die Betroffenen schädlich und gefährlich, sondern auch für deren Umgebung. Dies liegt vor allem an resultierender Tagesmü-

Gesundheit

digkeit und allgemeiner Einschränkung der Leistungsfähigkeit. Die Beratungsstelle für Unfallverhütung (bfu) gibt an, dass ca. 15-20% aller Verkehrsunfälle auf Schläfrigkeit am Steuer zurückzuführen sind.

Der Weg zum gesunden Schlaf Das 3-Säulen-Prinzip Wie gut wir in der Nacht schlafen, hängt sehr stark damit zusammen, wie gut wir uns tagsüber darauf vorbereitet haben. Sehr viele Verhaltensweisen haben Einfluss auf die Qualität der nächtlichen Ruhe. Grundsätzlich sind auch hier die drei Säulen einer gesunden Lebensweise wichtig: Ernährung Eine Ernährung, die reich an der Aminosäure Tryptophan ist trägt über den Serotoninspiegel zur Bildung von Melatonin (das «Schlafhormon») bei. Tryptophan ist in allen hochwertigen Eiweissen enthalten (Milch- und Vollkornprodukte, Hülsenfrüchte, Nüsse, Ölsamen, Fleisch und Fisch). Achtung: Eiweiss ist ein Muntermacher. Deshalb hochwertiges Eiweiss am besten zum Mittagessen und am Abend mit leicht verdaulichen Kohlenhydraten noch ein wenig die Stimmung «anheben».

Bewegung Ein gemütlicher Abendspaziergang, am besten in der Dämmerung, bereitet den Körper ideal auf die kommende Ruhephase vor. 15-20 Minuten reichen schon. Entspannung Wer eine Entspannungstechnik beherrscht, kann sich mental und körperlich sehr schnell runterfahren und so bewusst die Entspannung herbei führen, die für einen tiefen und erholsamen Schlaf nötig ist.

Quellenangabe: -- Bild S. 55 und 57 & Checkliste S. 56: Copyright fit im job AG

Kontakt Ole Petersen Diplom-Betriebswirt und Geschäftsführer

Der Weg zum Erfolg führt über eine Kombination der drei Säulen. Daniela Walser Fit im job AG führt 72-Stunden-Messungen der Herzratenvariabilität (HRV) durch. Mit dieser objektiven Messmethode werden Regulationsfähigkeit, Belastungen und Schlafqualität ermittelt. Im Einzelcoaching werden die Teilnehmenden auf ihrem Weg zu einer konstanten Energiebalance, mehr Wohlbefinden und einer besseren Leistungsfähigkeit begleitet. Know-How und Technik der Messmethode stammen aus Finnland. Firstbeat, Partner der fit im job AG, ist führend auf dem Gebiet der HRV-Analyse. Die fit im job AG ist Exklusiv-Distributor von Firstbeat.

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Arbeits- und Organisationspsychologin

fit im job AG Römerstrasse 176 CH-8404 Winterthur Tel. Fax

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