Interview Magazin August/September by Profmedia GmbH

i interview August / September 2011 CHF 8.90, EUR 5.90

Das Magazin fĂźr kompetente & innovative Unternehmen

Wege aus der Krise Umschuldung Griechenlands nĂśtig Krise als Chance

Die ERP-LĂśsung fĂźr Produktion, Service und Handel

Wie immer Ihr Unternehmen in 10 Jahren aussieht ... Wir arbeiten daran. AP Schweiz Informatik AG

6037 Root

041 798 04 60

www.ap-informatik.ch

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ird 2011 wirklich zum Jahr mit den grössten Katastrophen – wirtschaftlich, finanziell sowie auch für unsere Natur? Oder wendet sich das Blatt und das angeschlagene Schiff kommt doch noch auf den richtigen Kurs? Wir werden sehen, was uns das zweite Semester 2011 noch zu bieten hat. Die Negativschlagezeilen über den ins Bodenlose abstürzende Euro reissen nicht ab. Die griechische Finanzkrise, die mit der Verschuldung des griechischen Staates zusammenhängt, bringt die europäische Gemeinschaftswährung aus dem Gleichgewicht und daher arg unter Bedrängnis. Gemäss Expertenberichten wird Griechenland die Anforderungen zur Schuldensanierung und somit den Staatsbankrott abzuwenden, nicht einhalten können – trotz bereitgestelltem Rettungspaket der Euroländer.

Das verbleibende zweite Halbjahr 2011 wird uns noch vor so manches Problem stellen! Doch wir sind überzeugt, dass sich das Blatt zum Guten wenden wird und unsere Wirtschaft am Schluss über ein positives 2011 berichten kann. In diesem Sinne – krempeln wir die Ärmel hoch und lassen Sie uns anfangen die Wende zu beginnen. Viel Spass beim Lesen!

Bereits hat die Staatskrise ein neues Opfer gefunden – Italien! Die Regierung der drittgrössten Volkswirtschaft der EuroZone muss handeln. Doch was ist zu tun und wie kann Italien dem Schuldenberg Meister werden? Italien stehen „heisse“ Diskussionstage bevor. Aufgrund der zu erwartenden Abschwächung des Aussenhandels hat das SECO die Kon-junkturprognosen nach unten korrigiert. Bis anhin wurde ein BIP-Wachstum 2012 von 1.9% prognostiziert, dies wurde nun auf 1.5% reduziert. Experten sehen weiterhin in den Wäh-rungsschwankungen das grösste Risiko für die Schweizer Wirtschaft. Aufgrund des anhaltend überaus hohen Frankens müssen die Exportunternehmen einen schmerzhaften Verlust an Wettbewerbsfähigkeit hinnehmen. Wohingegen die Importunternehmen als Gewinner vom Platz gehen können, denn hier hat der starke Schweizer Franken zu keinem Preisanstieg bei Rohstoffen geführt.

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Inhaltsverzeichnis

interview inhalt

Wirtschaft / Recht

des 06 Einführung Kapitaleinlageprinzips

Wir kennen den Nahen Osten nicht aus 1001 Nacht. Sondern aus Erfahrung.

Human Resource

Wer die besten Routen kennt, mit den zuverlässigsten Partnern arbeitet und weiss, wie man neben offiziellen auch kulturelle Hürden meistert, hat überall gute Karten. Gondrand ist weltweit zu Hause und sorgt vor Ort persönlich dafür, dass Ihr Transportgut stets in besten Händen ist und an jedem Ort pünktlich ankommt. www.gondrand-logistics.com

optimiert 16 Feedback Führung

Personally worldwide.

GD_CH.Interview.US/NO/AS/OE.indd 1

1.11.2010 10:19:25 Uhr

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Einführung des Kapitaleinlageprinzips.............................................6 Umschuldung Griechenlands nötig..................................................8 Grosse Unterschiede bei den Pensionskassen...............................10 Wachstum für Familienunternehmen.............................................14

Human Resource Feedback optimiert Führung.........................................................16 Top Chancen sind altersunabhängig..............................................18

Management / Marketing

Nostalgie-Prinzip............................................................................20 Wie ein perfekter Service selbst aggressive Kunden besänftigt...22 Erfolgreicher Messeauftritt............................................................24 Kosten- und Prozesseffizienz im Aussendienst..............................28 Krise als Chance für die persönliche und berufliche Entwicklung.30 Innovation, Fluch oder Segen!.......................................................32 Firmenjubiläum - Werte wirksam vermitteln..................................34 Social Media: gut integriert ist (fast) schon gewonnen..................38

IT / Technik

20 Nostalgie-Prinzip

Mobiles ERP – Zukunftsvision oder anwendbares Instrument.......42 Die Marktanforderungen bestimmen die Prozesse innerhalb des ERP-Systems............................................................44 Mit Videokonferenzlösungen die Kommunikation optimieren!.....46 Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware....................48

Seminare / Coaching Leadership in Zeiten des Wandels.................................................50 Von und mit Kunst lernen...............................................................54

IT / Technik

Gesundheit Mit «Office-Food» mehr Konzentration (3.Teil)..............................58 Alkohol am Arbeitsplatz - erkennen und therapieren....................60 Entschleunigung ist angesagt........................................................64

Abo / Impressum............................................................ 66

46 Videokonferenzen

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

Einführung des Kapitaleinlageprinzips – Beseitigung eines bedeutenden Systemfehlers des schweizerischen Steuerrechts Im Zuge der Unternehmenssteuerreform II wurde das Kapitaleinlageprinzip eingeführt, welches per 1. Januar 2011 in Kraft getreten ist. Dadurch wurde ein bedeutender Systemfehler des schweizerischen Steuerrechts beseitigt. Was ist das Kapitaleinlageprinzip

per 9. Dezember 2010 das Kreisschreiben 29 (KS 29) publiziert, welches diese Anforderung kommentiert.

Nach dem bis Ende 2010 geltenden Nennwertprinzip konnte nur das Grundoder Stammkapital (Nennwert) steuerfrei an die Anteilseigner zurückfliessen. Sonstige Kapitaleinlagen der Anteilsinhaber waren bei einer späteren Rückzahlung jedoch einkommenssteuer- und verrechnungssteuerpflichtig. Diese Besteuerung von Kapitaleinlagen wurde in der Praxis stets kritisiert und als äusserst stossend erachtet.

Als Kapitaleinlagen im Sinne des Kapitaleinlageprinzips gelten Einlagen, Aufgelder und Zuschüsse, welche direkt von Inhabern der Beteiligungsrechte geleistet wurden und in der Handelsbilanz der empfangenden Kapitalgesellschaft verbucht und offen ausgewiesen sind (offene Kapitaleinlagen).

Mit der Einführung des Kapitaleinlageprinzips wurde nun dieser widrige Systemfehler beseitigt und Steuergerechtigkeit geschaffen. Seit dem 1. Januar 2011 werden neu die Rückzahlung von Einlagen, Aufgeldern und Zuschüssen, die von den Inhabern der Beteiligungsrechten seit dem 31. Dezember 1996 geleistet worden sind, gleich wie die Rückzahlung von Nennwert behandelt. Sowohl bei der Direkten Bundessteuer als auch bei allen Kantonen ist heute somit die Rückzahlung von Kapitaleinlagen von Beteiligungen im Privatvermögen steuerfrei und unterliegt auch nicht mehr der Verrechnungssteuer.

Dazu gehören Sach- oder Bareinlagen bei der Gründung oder bei Kapitalerhöhungen, welche über den Nennwert der ausgegebenen Beteiligungsrechte hinausgehen und den allgemeinen Reserven (Agio) gutgeschrieben werden. Zudem gelten auch Aufgelder und Zuschüsse ohne gleichzeitige Erhöhung des Nennwertes der Beteiligungsrechte, welche über die Erfolgsrechnung oder direkt in die freien Reserven gebucht werden, als Kapitaleinlagen. Unbeachtlich ist jedoch, ob eine Kapitaleinlage aus dem Privatoder Geschäftsvermögen eines in- oder ausländischen Beteiligten (natürliche oder juristische Person) stammt.

Die steuerfreie Rückzahlung von Kapitaleinlagen ist jedoch an gewisse Anforderungen geknüpft. Die Eidgenössische Steuerverwaltung (ESTV) hat

Was sind Kapitaleinlagen

Ausweis in der Handelsbilanz Die Handelsbilanz bildet die Grundlage im Steuerbereich. Kapitaleinlagen, die nach dem 31. Dezember 1996 geleistet worden sind, werden daher nur dann wie die Rückzahlung von Nennwert behandelt, sofern sie in der Handelsbilanz auf einem gesonderten Konto ausgewiesen werden. Dieser Ausweis hat zwingend spätestens in der Handelsbilanz des Geschäftsjahres, das im Kalenderjahr 2011 endet, zu erfolgen. Das geltende Obligationenrecht sieht jedoch kein spezifisches Konto vor, um Kapitaleinlagen gesondert auszuweisen. Das Obligationenrecht teilt die Reserven von Gesellschaften in allgemeine Reserven, Reserven für eigene Aktien, Aufwertungsreserven und statutarische Reserven ein. Daher wurden Kapitaleinlagen meist den allgemeinen Reserven zugeführt. Den Gesellschaften steht es aber frei, die Reserven weiter zu gliedern. Unter Berücksichtigung des Kapitaleinlageprinzips sind die Reserven neu zwingend in Reserven aus Kapitaleinlagen, welche die offenen Kapitaleinlagen beinhalten, und in übrige Reserven aufzuteilen und gesondert auszuweisen.

Zwingende Meldung an die ESTV Die ESTV verlangt, insbesondere bezüglich der

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

Verrechnungssteuer, dass ihr der Bestand der Kapitaleinlagen und jegliche Veränderung derselben gemeldet werden. Die Erstmeldung der Kapitaleinlagen, welche durch Einlagen, Aufgelder oder Zuschüsse im Zeitraum seit dem 31. Dezember 1996 bis am 31. Dezember 2010 geäufnet wurden, sind der ESTV, zwingend bis spätestens 30 Tage nach Genehmigung der Jahresrechnung 2011 bzw. 2010/2011 zu melden. Ansonsten verfallen diese. Für weitere Einzelheiten und die korrekte Meldung sei auf das KS 29 (www.admin. estv.ch) verwiesen.

Einzelfragen Das Kapitaleinlageprinzip wird in der Praxis zahlreiche Fragestellungen aufwerfen. Davon seien einige kurz andiskutiert. Zuschüsse und Forderungsverzichte im Rahmen von Sanierungen stellen einen typischen Fall von Kapitaleinlagen dar. Nach derzeitiger handelsrechtlicher Praxis werden diese entweder über die Erfolgsrechnung erfasst oder direkt den Reserven gutgeschrieben. Danach erfolgt eine Verrechnung dieser Leistungen mit den Verlusten der Gesellschaft. Nach der Sanierung ist der Zuschussbetrag in der Handelsrechnung jedoch nicht mehr erkennbar. Aus steuerlichen Gesichtspunkten kommt neu der Verbuchungsweise eine entscheidende Bedeutung zu. Damit im Rahmen einer Sanierung keine Emissionsabgabe in Höhe von 1% anfällt, müssen Kapitaleinlagen, welche im Rahmen einer Sanierung geleistet werden, zwingend mit Verlusten verrechnet werden. Eine Verrechnung bestehender Verluste mit Kapitaleinlagen führt jedoch immer zur Vernichtung derselben. Im Ergebnis führt dies für den Steuerpflichtigen dazu, dass er entscheiden muss, ob er im Zeitpunkt der Sanierung eine Erhebung der Emissionsabgabe vermeiden oder die Möglichkeit einer künftigen steuerfreien Rückzahlung der Kapitaleinlage bewahren möchte. Künftig muss auch bei Dividenden dem Kapitaleinlageprinzip Rechnung getragen werden. Dividenden werden von der General- bzw. Gesellschafterversammlung beschlossen. Diese dürfen gemäss geltendem Recht eigentlich nur aus dem Bilanzgewinn und aus hierfür gebildeten Reserven ausgerichtet werden. Anlässlich

der General- bzw. Gesellschafterversammlung ist zu entscheiden, zu Lasten welchen Reservekontos eine Dividende ausgerichtet werden soll. Lediglich dann, wenn explizit Reserven vom gesonderten Konto für Kapitaleinlagen für die Dividende verwendet werden, liegt eine steuerfreie Rückzahlung vor. Das Aktien- und Rechnungslegungsrecht ist derzeit in Revision. Abzuwarten bleibt, ob auch künftig nach Massgabe des neuen Rechts Kapitaleinlagen handelsrechtlich weiterhin als Dividenden den Beteiligungsinhabern zurückgeführt werden können. Der heutige Gesetzesentwurf sieht eine derartige Rückführung noch nicht vor. Der Ständerat hat dieses Problem erkannt und eine entsprechende Änderung vorgeschlagen. Es bleibt zu hoffen, dass die Räte diese Gesetzänderung einvernehmlich verabschieden. Wann die neuen Regelungen in Kraft treten sollen, ist noch unklar. Auch im Rahmen von Umstrukturierungen (Fusionen, Umwandlungen etc.) oder von Vermögensumschichtungen (Stichwort: Transponierung) ist dem Kapitaleinlageprinzip und der Verbuchung zwingend Aufmerksamkeit zu schenken. Das Augenmerk muss in der Erhaltung von steuerfrei rückzahlbaren Kapitalanlagen sowie der Vermeidung von unerwünschten Steuerfolgen liegen.

Analyse der Steuerausfälle eingefügt. Bereits gibt es Stimmen, welche die eingeführten Regelungen durch eine Gesetzesrevision rückgängig machen wollen. Der Bundesrat ist der Ansicht, dass auf eine Gesetzesrevision verzichtet werden soll. Eine solche würde nur einen Teil der steuerlichen Mindereinnahmen verhindern; jedoch die Rechtssicherheit des Wirtschaftsstandortes Schweiz erneut stark strapazieren.

Fazit Mit der Einführung des Kapitaleinlageprinzips wurde ein bedeutender Systemfehler des schweizerischen Steuerrechts beseitigt. Rückzahlungen von Einlagen, Aufgeldern und Zuschüssen werden künftig gleich behandelt wie die Rückzahlung von Nennwert und sind somit steuerfrei. Diese steuerfreie Rückzahlung bedarf jedoch einer korrekten Verbuchung in der Handelsbilanz. Zudem sind die bestehenden Kapitaleinlagen zwingend bis spätestens 30 Tage nach Genehmigung der Jahresrechnung 2011 bzw. 2010/2011 bei der ESTV zu melden. Nicht zuletzt stellt das Kapitaleinlageprinzip Steuerpflichtige, Berater und Steuerbehörden weiterhin vor neue Fragestellungen, die bei ihren künftigen Entscheidungen nicht ausser Acht gelassen werden dürfen.

Kapitaleinlageprinzip heftig diskutiert Das Kapitaleinlageprinzip wurde jüngst in den Medien heftig diskutiert. Anlass waren die durch den Bundesrat veröffentlichten Steuerausfälle, welche das Kapitaleinlageprinzip mit sich bringt. Allein im Jahr 2011 kommt es beim Bund zu geschätzten Steuerausfällen von rund CHF 1.2 Mia. Die Kantone rechnen in den kommenden Jahren mit Mindereinnahmen von bis zu CHF 400 bis 600 Mio., bis die bestehenden Kapitaleinlage-Reserven aufgebraucht sind. Wohl umstrittenster Punkt ist die Rückwirkung des Kapitaleinlageprinzips auf Kapitaleinlagen, die seit dem 1. Januar 1997 geleistet wurden. Anfänglich war keine derartige Rückwirkung vorgesehen. Diese Rückwirkung wurde offenbar im Gesetzgebungsverfahren ohne genaue

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Kontakt

Luc Riggenbach

ALLTAX AG Treuhandgesellschaft Saint-Louis-Strasse 31 CH-4056 Basel Tel.

+41 (0)61 327 37 47

Fax

+41 (0)61 302 33 13

luc.riggenbach@alltax.ch www.alltax.ch

Wirtschaft / Recht

Umschuldung Griechenlands nötig

Die Griechen haben nun also das nötige Sparpaket beschlossen. Es war die Voraussetzung für weitere Kredite und Hilfszusagen an Griechenland. Aber es ist noch keine Lösung. Das Damoklesschwert der Zahlungsunfähigkeit schwebt weiterhin über dem Land. Zunächst aber sollte auch klargestellt werden, dass es hierbei nicht um unsere Währung, den Euro geht. Die Griechen haben keineswegs über das Schicksal des Euros entschieden, und ihr Nein hätte auch nicht den Absturz des Euros am Devisenmarkt bedeutet. Niemand käme doch auf die Idee, die Zahlungsfähigkeit von Industriekonzernen oder Großbanken mit der Frage nach der Qualität der Währung zu verbinden, in der diese sich verschuldet haben! Zudem repräsentiert der griechische Staat nur 2% des europäischen Sozialprodukts. Hätten die Griechen mit „Nein“ gestimmt, dann wäre Griechenland zahlungsunfähig gewesen. Beschäftigte im Öffentlichen Dienst Griechenlands hätten um ihre Gehälter bangen müssen, und die Staatschefs der Euro-Länder hätten sich vermutlich überlegen müssen, ob und welche Banken sie retten müssen, die sich bei ihren Darlehen oder Anleihen an Griechenland zu sehr verhoben hatten. Griechenland wäre deshalb nicht aus dem Euro-Verbund ausgeschlossen wor-

den. Auch wenn diese Forderung immer wieder erhoben wird, ist sie praktisch nicht durchführbar. Kein Grieche würde sich seine wertvollen Euros, die er noch besitzt, gegen wertloses Inflationsgeld umtauschen lassen. Nun war etwas Zeit gewonnen, mehr nicht. Aber man hat es den Gläubigern Griechenlands, den Banken, Versicherungen und Rentenfonds viel zu leicht gemacht. Es ist amüsant, wenn zum Beispiel die Journalistin Cerstin Gammelin in der Süddeutschen Zeitung (17.6.) schreibt, eine Umschuldung Griechenlands würde ja nicht nur „gierige Banken“ treffen, sondern auch „solide Renten- und Pensionsfonds, die im Vertrauen auf sichere Anlagen in griechische Papiere investiert haben“. Banken sind also gierig und gehören bestraft, während die armen Verwalter der Pensionsfonds und die Versicherer arglos an griechische Staatspapiere geraten sind? Es ist doch wohl so, dass jeder, der mit hohen Zinsen spekuliert, sich über sein Risiko klar sein muss, oder nicht?

Josef Ackermann, der Chef der Deutschen Bank, hat bereits geahnt, was auf ihn zukommt. Er begann schlauerweise gleich nach der Verabschiedung des griechischen Sparpakets die Märkte und vor allem seine europäischen Kollegen darauf einzustimmen, dass auf die Dauer kein Weg an Forderungsverzichten vorbeiführt. Freilich tut er sich da leicht. Die 1,6 Milliarden Euro, die die Deutsche Bank bei einer sofortigen Zahlungsunfähigkeit der Griechen abschreiben müsste, kann sie leicht verkraften. Andere Institute, vor allem in Italien und Frankreich, kämen hier wohl bereits in Schwierigkeiten. Im Grunde sind sich ja alle Beteiligten einig, dass die Griechen ihre Schulden bei den hohen zweistelligen Zinsen niemals bezahlen können, zumal sich die Wirtschaft des Landes in einer schweren Rezession befindet und die Bevölkerung bei einer weiteren Verschärfung der Sparmaßnahmen auf die Barrikaden gehen wird. Die freiwillige Beteiligung der Kreditinstitute funktioniert nicht, wie die lächerlichen drei Milliarden Euro zei-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

gen, die auf Anregung Ackermanns von den Großbanken als Beitrag angeboten wurden. Früher oder später muss es zu einer Umschuldung und zu einem teilweisen Schuldenerlass kommen, und zwar je eher, desto besser. Als Mexiko 1989 überschuldet war, einigte man darauf, dass nur 65% zurückbezahlt wurden; die Gläubiger erhielten dafür dann aber besicherte US-Zinspapiere. In Konkurs ging deshalb niemand. Aber wer hoch spekuliert, muss auch Verluste tragen können. Das wäre ein Modell für Griechenland. Denn spätestens im September steht das Thema wieder auf der Tagesordnung. Dann wird man feststellen, dass die Griechen weder bei der Eintreibung der Steuern noch bei den Privatisierungen weit vorangekommen sind. Es hat also keinen Sinn, nur auf Zeit zu spielen, denn die Ansteckungsgefahr auf Länder wie Spanien und Italien wird immer größer. Wer als Politiker meint, eine Umschuldung hätte sofort zahlreiche Bankpleiten zur Folge, sollte sich um seine Banken und Versicherungen kümmern und sie mit genügend Kapital ausstatten. Aber man kann auf die Dauer nicht in der besten Absicht, Staatspleiten zu verhindern, Ländern wie Griechenland, Irland oder Portugal die Luft zum Atmen nehmen. Wenn manche Journalisten behaupten, im Falle von europäischen Staatspleiten würde der Euro im Kurs abstürzen, sollte einmal begründen, warum dies der Fall sein sollte. Eine Währung verliert nicht ihren Wert, wenn ein Großkonzern oder Teilstaat zahlungsunfähig wird. Auch die US-Bundesstaaten, zum Beispiel Kalifornien, die ebenfalls mit der Zahlungsunfä-

Autor Uwe Lang studierte Theologie und Pädagogik und war bis 1992 hauptberuflich evangelischer Pfarrer. Seit 1970 befasst er sich intensiv mit dem Börsengeschehen. Er ist Autor von mehreren Büchern über die Börse. Seit 1987 ist er Herausgeber der Börsensignale, einem Börseninformationsdienst.

Der Aktienmarkt Griechenlands steckt tiefer in der Baisse als in der Finanzkrise 2008/2009

higkeit kämpfen, bekommen keine Hilfe von ihrer Bundesregierung. Wer würde den Konkurs eines solchen Bundesstaates dann der Währung, dem US-Dollar, anlasten? Eine Währung verliert dann ihren Wert, wenn zur Verhinderung von Konkursen die Geldmenge erhöht wird, um immer wieder Löcher in den Staatshaushalten zu stopfen. Nur dies macht auf die Dauer das Vertrauen in eine Währung kaputt. Die Europäische Zentralbank sollte aufhören, Anleihen von konkursreifen Staaten aufzukaufen, ehe diese Staaten auf ein realistisches Maß entschuldet sind. Im Falle Griechenlands sollte man sich beeilen, einen realistischen Plan für einen teilweisen Schuldenschnitt für das hochverschuldete Land zu entwickeln. Sparen allein hilft hier nicht. Die griechische Wirtschaft muss angekurbelt werden. Außer Tourismus und einigen Lebensmitteln hat Griechenland nichts, was es exportieren könnte. Vier von zehn jungen Leuten sind arbeitslos. Eine kleine Oberschicht von Superreichen besitzt 90% des Vermögens der Bevölkerung. Und es gibt Krawalle, weil es zu Viele gibt, die nichts mehr zu verlieren haben. Es geht ja nicht um einen Totalausfall der griechischen Schulden, sondern um einen Teilverzicht. Wie der aussehen müsste, damit die Bankbilanzen nicht beschädigt werden, das muss noch im Einzelnen ausgetüftelt werden. Ein „Weiter so“ mit immer neuen Hilfskrediten ohne Betei-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

ligung der Gläubiger wird es jedenfalls nicht geben können. Unsere Währung, der Euro, hat den großen Vorteil, dass sich einzelne Landesregierungen nicht mehr nach Bedarf Geld selbst drucken und ihre Landeswährung abwerten können. Das ist Absicht und soll den Wettbewerb in Europa fördern. Und das Beispiel Griechenlands hat den Verschwendern in der Eurozone deutlich gezeigt, was passiert, wenn man mit seinem Geld nicht wirtschaften kann. Wenn das verstanden worden ist, war diese Lehre sehr heilsam.

Kontakt

Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

+41 (0)41 360 57 15

Fax

+41 (0)41 360 57 81

info@boersensignale.de www.boersensignale.de

Wirtschaft / Recht

Grosse Unterschiede bei den Pensionskassen

Ein umfassender Vergleich bei den führenden Pensionskassen-Sammelstiftungen zeigt grosse Unterschiede. Die Prämienunterschiede sind nach wie vor gross. Auch bei der Sicherheit und der Höhe der Leistungen unterscheiden sich die Kassen sehr stark. KMU sind gut beraten, ihre Vorsorgelösung regelmässig zu überprüfen.

Auch in diesem Jahr hat das Beratungsunternehmen Weibel Hess & Partner AG den schweizerischen Pensionskassenmarkt untersucht. Nach wie vor gibt es sehr grosse Unterschiede. Arbeitgeber und Arbeitnehmende geben jährlich viel Geld aus für die berufliche Vorsorge. Die Beiträge der Pensionskassen beinhalten die Sparbeiträge zur Bildung der Alterskapitalien sowie die Risiko- und

Verwaltungsbeiträge. Die Sparbeiträge sind bei allen Pensionskassen gleich hoch und werden den Versicherten direkt dem Alterskapital gutgeschrieben. Anders ist es bei den Risiko- und Verwaltungskosten. Hier sind grosse Unterschiede zu finden. Mit den Risikokosten werden die Invaliden- und Hinterlassenenleistungen finanziert. Die Verwaltungskosten decken die Aufwendungen für die Verwaltung und Administration der Kassen.

Um die Kostendifferenzen zu beziffern, wurden bei den Pensionskassen für mehrere Betriebe Offerten angefragt. In der Tabelle sind die Risiko- und Verwaltungskosten für ein Architekturbüro mit 17 Mitarbeitenden aufgelistet. Meta hat mit rund 16‘000 Franken die kostengünstigste Offerte eingereicht. CoOpera verlangt mit 37‘000 Franken mehr als doppelt so viel für die gleichen versicherten Leistungen. Die meisten Kassen verlangen

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

zwischen 23‘000 und 27‘000 Franken. Bei den Sammelstiftungen der Lebensversicherern hat Helvetia die Nase als kostengünstigste Kasse vor. Die nachweislich an die Betriebe zurück vergüteten Risikokostenüberschüsse der letzten Jahre wurden im Vergleich berücksichtigt. Für Neuanschlüsse haben die Pensionskas-

sen die Risiko- und Verwaltungskosten in den letzten Jahren teilweise massiv reduziert. Nur so konnten die Kassen im Wettbewerb unter den Pensionskassen weiter wachsen. Bestehende Kunden haben von diesen Prämiensenkungen nur teilweise profitieren. Viele Betriebe bezahlen dadurch noch immer die gleich

hohen Risiko- und Verwaltungskosten wie vor Jahren. Deshalb lohnt es sich, die Vertragsgrundlagen mit der Pensionskasse regelmässig neu auszuhandeln. Die Kosten sind für einen KMU ein wichtiger Faktor für die Wahl der Pensionskasse, es sollte jedoch nicht der Einzige

Verzinsung, Umwandlungssatz, Deckungsgrad, techn. Zinssatz (Angaben in Prozent) Lebensversicherungsgesellschaften Alianz Suisse

Verzinsung5) Umwandlungssatz2) 2006-2010 Ø p.a. Überobligatorium 2.68

5.84

Offertvergleich1) Architekturbüro 26'984

Swiss Life

2.61

5.84

25'722

AXA Winterthur

2.55

5.84

25'913

Helvetia

2.51

5.84

24'794

Basler

2.47

5.84

27'335

PAX

2.40

5.84

26'545

Verzinsung5) Umwandlungssatz2) 2006-2010 Ø p.a. Überobligatorium

Offertvergleich1) Architekturbüro

Unabhängige Gemeinschafts- und Sammelstiftungen:

Deckungsgrad per 31.12.2010

techn. Zinsatz (Altersrentner)

Profond

3.15

7.20

30'037

99.6

4.00

Copré

2.95

7.00

28'554

100.7

4.00

ASGA

2.52

6.40

24'981

108.5

3.50

Abendrot

2.50

6.80

29'381

105.7

3.50

PKG

2.55

6.80

20'874

104.2

3.50

Groupe Mutuel

2.60

5.84

22'132

108.3

- (4)

Nest

2.60

6.80

24'371

104.7

3.50

CoOpera

2.35

6.80

37'361

105.8

4.00

Futura

2.35

5.84

23'594

106.9

3.50

Revor

2.35

5.84

27'082

103.5

- (4)

Swisscanto

2.33

5.84

26'734

104.1

- (4)

PK Profaro

2.55

6.60

17'082

104.4

3.25

Spida

2.21

6.80

28'587

105.3

3.50

UWP

2.45

6.80

23'724

97.4

3.50

Meta

2.05

6.80

16'134

81.8

4.00

NoventusCollect

2.35

6.40

21'227

- (3)

- (4)

Transparenta

2.35

6.20

18'932

- (3)

3.00

Vita

2.25

5.84

23'047

99.0

- (4)

PK pro

2.15

6.80

26'193

97.2

3.50

Grano

2.08

5.84

24'631

95.5

3.00

Gemini

- (3)

6.40

24'017

- (3)

3.00

Quelle: WH&P / Pensionskassenvergleich.ch - Ausgabe 2011 Risiko- und Verwaltungskosten für 17 Mitarbeiter mit einer versicherter Lohnsumme von insgesamt CHF 948‘975, Sparen: 7/10/15/18%, Risikoleistungen: 40/24/8% vom versicherten Lohn (2) Männer Alter 65, nach Übergangsfrist (3) Wird auf Stufe Vorsorgewerk individuell festgelegt (4) Altersrentner vollumfänglich rückversicher (5) Gewichtung: Obligatorische Guthaben 60% / Überobligatorische Guthaben 40% (1)

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

sein. So sollte bei der Wahl der zukünftigen Pensionskasse auch immer deren finanzielle Lage analysiert werden. Die meisten unabhängigen Kassen konnten sich weitgehend von den Kurseinbrüchen der Finanzkrise erholen. Einzelne Kassen sind nach wie vor in Unterdeckung. Mit dem tiefsten Deckungsgrad von knapp 82 Prozent befindet sich Meta nach wie vor in einer erheblichen Unterdeckung. Auch bei den Altersleistungen gibt es sehr grosse Unterschiede. Die Höhe der Altersrente ist hauptsächlich von zwei Faktoren abhängig: der Verzinsung der Altersguthaben während einem Arbeitsleben und dem Rentenumwandlungssatz im Zeitpunkt der Pensionierung. Der Bundesrat legt jährlich den BVG-Mindestzinssatz fest. Dieser Zinssatz gilt jedoch nur für den obligatorischen Teil der Altersguthaben. Bei der Verzinsung der überobligatorischen Altersguthaben sind die Kassen frei. Viele unabhängige Kasse sowie die meisten Lebensversicherer kennen das Zinssplitting. Sie gewähren auf dem überobligatorischen Guthaben eine andere Verzinsung. Die im Vergleich ausgewiesene Verzinsung der Kassen basiert auf der Faustregel, dass sich das Altersguthaben aus 60 Prozent obligatorischem und 40 Prozent überobligatorischem Kapital zusammensetzt. In den letzten fünf Jahren hat Profond die Altersguthaben mit durchschnittlich 3.15 Prozent am Höchsten verzinst. Nebst Profond ist es nur Copré gelungen, auf den Altersguthaben eine höhere Verzinsung zu gewähren als die Lebensversicherer. Die meisten anderen Stiftungen haben ihre erwirtschafteten Erträge nicht

an die Versicherten ausgezahlt. Sie haben Reserven gebildet. Die höheren Reserven bringen einen höheren Deckungsgrad und damit mehr Sicherheit. Über die letzten fünf Jahre liegen alle Lebensversicherer bei der Verzinsung eng zusammen. Die Lebensversicherer haften mit dem Eigenkapital für die abgegebenen Kapitalgarantien (Vollversicherungsgarantie). Das zwingt diese Kassen, eine äusserst vorsichtige Anlagestrategie einzuschlagen. Eine konservative Anlagestrategie hat sich in den letzten Jahren ausbezahlt, davon konnten die Versicherten mit einer recht guten Verzinsung ihrer Guthaben profitieren. Profond gewährt nach wie vor einen Umwandlungssatz von 7.2 Prozent. Damit bezahlt sie die höchsten Altersrenten aller Kassen. Viele unabhängige Gemeinschafts- und Sammelstiftungen gewähren auf dem gesamten Altersguthaben einen einheitlichen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent. Alle Lebensversicherer und einige unabhängige Kassen kennen auch hier das Splitting und wenden den gesetzlichen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent lediglich auf dem obligatorischen Guthaben an. Überobligatorische Guthaben werden teilweise zu einem wesentlich tieferen Satz umgewandelt. Das beschert dem Versicherten eine entsprechend tiefere lebenslange Rente. Einen Umwandlungssatz von 6.8 Prozent können die Kassen aufgrund der steigenden Lebenserwartung nicht mehr kostendeckend finanzieren. Deshalb fallen bei jeder Pensionierung Verrentungsverluste an. Dies bedeutet, dass die Kassen für die Auszahlung der lebenslangen Al-

Umfassender Pensionskassenvergleich Das Beratungsunternehmen Weibel Hess & Partner AG hat bereits zum sechsten Mal einen umfassenden Pensionskassenvergleich durchgeführt. Untersucht wurden 27 frei zugängliche Gemeinschafts- und Sammelstiftungen. Damit wird die Pensionskasse von rund 163‘000 angeschlossenen Firmen mit insgesamt über 1,25 Millionen versicherten Personen repräsentativ einander gegenübergestellt. Insgesamt entspricht dies rund einem Drittel des gesamten Marktes der schweizerischen beruflichen Vorsorge. Die anderen zwei Drittel machen hauptsächlich firmeneigene sowie öffentlich-rechtliche Pensionskassen aus. Weitere Details, Checklisten, Ratgeber sowie frühere Umfrageergebnisse des Vergleichs der SonntagsZeitung sind im Internet unter folgendem Link abrufbar: www.pensionskassenvergleich.ch

tersrenten zusätzliche Rückstellungen in Umfang von 7 bis 15 Prozent des Rentenbetrages bilden müssen. Nur so können sie den überhöhten Umwandlungssatz finanzieren. Diese Rückstellung wirken als Subventionen für die Rentner, die schlussendlich von den Aktiven zu bezahlen sind. Der Umwandlungssatz berechnet sich nebst der durchschnittlichen Lebenserwartung auch mit einer erwarteten Anlagerendite (technischer Zinssatz). Umso höher der technische Zinssatz ist, desto tiefer sind die notwendigen Rückstellungen, da in Zukunft von höheren Erträgen ausgegangen wird. Gemäss einer Faustregel sinkt der Deckungsgrad einer Pensionskasse um bis zu fünf Prozentpunkte, falls der technische Zinssatz um 0.5 Prozentpunkte reduziert wird. Deswegen sind bei einem Vergleich der Deckungsgrade immer auch die zu Grunde liegenden technischen Grundlagen zu berücksichtigen.

Josef Zopp ist Partner bei der Weibel Hess & Partner AG. Die WH&P bietet unabhängige Beratung bei Fragen zu Pensionskassen, kollektiven Krankenund Unfalltaggeld-Versicherungen, Finanzplanung, Geldanlagen und Vermögensverwaltung.

Kontakt

Josef Zopp

Weibel Hess & Partner AG Langmatt 9 CH-6371 Stans Tel.

+41 (0)41 619 59 62

Fax

+41 (0)41 619 59 58

j.zopp@whp.ch www.whp.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Zielgenaue Adressen sind Ihr Erfolg und unsere Leidenschaft! www.adressesonline.ch



Einfach!

Post- und E-Mail-Adressen für Ihre erfolgreiche Verkaufsaktion finden.

Genial!

Unbegrenzte Selektion nach Ihren Wünschen mit präzisen Merkmalen.

Privatkunden

Firmenkunden

über 5,8 Mio. Privatadressen selektierbar nach: – Alter – Kaufkraftklasse/DINKs – Hausgrösse – Familien mit Kindern – und über 100 zusätzlichen Merkmalen pro Person

über 640 000 Firmenadressen selektierbar nach: – Branche/Tätigkeit Sie uns t 2011 Besuchen s u g u A . – Anzahl Beschäftigten 23. bis 25 1, Halle 3, Stand 3.1000 m o v – Umsatz EMEX‘1 er Suisse d n a – Kaufentscheider – und über 25 zusätzlichen Merkmalen pro Firma

Fragen Sie uns

Persönlicher Sofortkontakt: +41 (0)44 864 22 11 Rund um die Uhr: info@schober.ch Online bestellen: www.adressenonline.ch

Schober Information Group (Schweiz) AG Bramenstrasse 5, 8184 Bachenbülach Telefon +41 (0)44 864 22 11, Fax +41 (0)44 864 23 23, info@schober.ch Web-Shop: www.adressenonline.ch

www

www.adressenonline.ch

= f r u Ihr Wabatt Ihr Re beim Darts-Spielen

att b a R % 60

Gewinn bis zu

en Si

riftlich/ nline/sch n ellung (o st e b n ss a re it dere f Ihre Ad . Nicht m gültig au 0.9.2011 3 tt a is b b a ) R * nlich ch/persö lierbar. telefonis en kumu n io it d n o Sonderk

Wirtschaft / Recht

Wachstum für Familienunternehmen

Mit Mut und Augenmass

Obwohl der Euro auf einem Rekordtief ist, ist die Nachfrage nach Schweizer Leistungen ungebrochen. Die Wirtschaftsentwicklung verläuft solide und weiterhin wird mit einem Wachstum von 2% gerechnet. Andererseits mehren sich die Anzeichen, dass 2012 eine Abschwächung zu erwarten ist und erstmals die Arbeitslosigkeit wieder steigen dürfte. Nahezu ein Drittel aller Insolvenzen wird durch zu starkes Wachstum in den Vorjahren ausgelöst. Wachstum ist gesund, wenn es eine Folge der Verbesserung der Marktstellung ist, und wenn mit steigenden Umsätzen auch die Gesamtproduktivität zunimmt. Nur 20 Prozent der Unternehmen wachsen „gesund“ und steigern gleichzeitig den Wert (Studie A.T. Kearney 2004). Diese Resultate stammen aus einer 14-jährigen Studie mit 29’000 Unternehmen weltweit. Rahmenbedingungen für nachhaltiges Wachstum Unternehmen behindern sich oft selbst. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass in vielen Fällen drei interne Faktoren die Wachstumsmöglichkeiten begrenzen: 1. Strategische Mängel, 2. Organisation und Führung, 3. Operative Defizite und Kompetenzlücken. Wachstum benötigt Richtung. Deshalb ist es essentiell, zunächst die Grundlagen für „richtiges und gesundes“ Wachstum zu prüfen bzw. zu schaffen. Vier Felder sind zu betrachten: • Ist ein klares Unternehmensleitbild formuliert? Können sich die Mitarbeiter mit der Vision identifizieren? Mit welcher Mission soll dieses Zukunftsszenario erreicht werden? Welchen Nutzen möchte das Unternehmen stiften? Unterstützt das Wertesystem die Zielsetzungen? • Wird das Umfeld systematisch analysiert? Welche für das Unternehmen relevanten Trends müssen beachtet werden? Wie sind die Wettbewerber aufgestellt? Wohin entwickeln sich die Kundenstrukturen? • Welches sind die eigenen Stärken und Schwächen? Mit welchen Massnahmen soll die Situation verbessert werden? • Welche Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile sind heute

vorhanden? Welche werden zur Umsetzung einer Wachstumsstrategie morgen benötigt?

Risiken zu managen. Neue Aktivitäten haben häufig „experimentellen Charakter“. Die Annäherung an die optimale Lösung erfolgt nach dem „trial and error“-Prinzip. Dies erfordert ein Umdenken in Strukturen und Prozessen. Kulturen, die auf null Fehler programmiert sind, werden neue Ansätze zu schnell kritisch hinterfragen, verbunden mit einer vorzeitigen Einstellung des Projektes.

Zehn Punkte für erfolgreiches Wachstum Unternehmen können durch vier strategische Ansätze wachsen: durch Verdrängung, Kooperationen, Zukäufe und Innovationen. Die erfolgreiche Ausarbeitung und Umsetzung einer Wachstumsstrategie wird aber nicht nur von deren Inhalten bestimmt, sondern vor allem durch die Beachtung von „parallelen“ Themenfelder.

Erschliessung neuer Geschäftsfelder Märkte für Produkte und Dienstleistungen wandeln sich radikal. Musik aus dem Internet versus CD ́s, oder vom Film zur Digitalfotografie belegen eindrücklich die fundamentalen Veränderungen. Die rechtzeitige Erschliessung neuer Geschäftsfelder ist oft ein Muss für manche Unternehmen. Nur wer in der Lage ist, diese Veränderungsprozesse zu antizipieren, und mutig genug ist, zu reagieren, vermeidet Stagnation und Rezession. • Neue Geschäfte – hohes Risiko Je weiter eine Innovation oder ein neues Geschäftsfeld inhaltlich vom bestehenden Geschäft entfernt ist, desto höher ist das Risiko. Unternehmen müssen Fähigkeiten entwickeln, neue Geschäfte aufzubauen und die

• Mitarbeiter als Engpass Während Firmen oft auf standardisierte und berechenbare Prozesse und Geschäfte ausgerichtet sind, sind Neugeschäfte meistens von einer völlig anderen Struktur und Logik. Ein Geschäftsfeld neu zu entdecken oder eine Branche neu zu interpretieren, benötigt Menschen, die Regeln brechen und quer denken. • Die richtigen Manager Unterschiedliche Entwicklungsphasen von Unternehmen erfordern unterschiedliche Fähigkeiten des Managements. In innovativen Phasen werden andere Fähigkeiten benötigt als in der Reifephase. Visionäre und „Querdenker“ sind wesentlich für die Innovationsphase. In der Phase von Expansion und Integration aber sicher nicht die optimale Besetzung. „Betrachtet man die Champions unter den Familienunternehmen, dann be-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wirtschaft / Recht

14% „Simple“ Grower

Umsatz- und Wertwachstum liegt unter dem Durchschnitt der Industrie

Umsatzsteigerung

Konzentration auf Umsatzsteigerung, aber abfallend im Wertzuwachs

20% Value Grower 18%

13,8%

Überdurchschnittliches Umsatz- und WertWachstum

21.5%

-2.7% Umsatz

Wert

Umsatz

4.1%

3.6%

Wert

12.8%

-3.6% Umsatz

Wert

47% Underperformer

Umsatz

Überdurchschnittliches Wertwachstum bei unterdurchschnittlichem Umsatzwachstum

Wert

19% Profit Seeker

Wertsteigerung stimmt neben Mut und Augenmass vor allem die konsequente Umsetzung den Erfolg von Wachstumsstrategien.“

entsprechend führen. Das Ziel ist erst erreicht, wenn die definierte Ziellinie „überschritten“ ist!

• Qualifizierte Mitarbeiter Neue strategische Ziele erfordern die Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen – „qualification folllows strategy“! Die individuellen Fähigkeiten müssen zwingend an das neue Anforderungsniveau angepasst werden.

• Neue „Babys“ benötigen Unterstützung In Unternehmen wird die Erschliessung neuer Geschäftsfelder zu Beginn oft mit grossem Enthusiasmus begrüsst. Fehlende Klarheit hinsichtlich der organisatorischen Einbindung und Sinnhaftigkeit neuer Aktivitäten können zu mangelnder Akzeptanz führen und so das Wachstum behindern. Die Herausforderung ist, die richtige Balance zwischen Identität und Integration für Wachstum zu finden.

• Geduld und Konsequenz Wachstumskonzepte benötigen Zeit in der Erprobungsphase und sind oft schwer zu bewerten. Erfahrungsgemäss benötigen Neugeschäfte etwa fünf Jahre, um Gewinne abzuwerfen – viele erreichen diese Phase mangels Ausdauer nicht. • Operative Exzellenz, 10:90 Eine Faustregel besagt, dass die Erarbeitung einer Konzeption nur um die 10 Prozent zu deren Erfolg beiträgt. Viele Unternehmen fühlen sich aber bereits nach der Konzepterarbeitung als erfolgreich. Die Konzentration der Kräfte wird reduziert. Dabei müssen Führungskräfte alle Anstrengungen in die Umsetzungsphase legen und die Mitarbeiter

• Die Trüffelschwein-Strategie Die Identifizierung der offensichtlichen und „wahren“ (verdeckten) Kundenbedürfnisse ist der zentrale Ausgangspunkt für erfolgreiches Wachstum. Vertrieb und Marketing sollten wie „Trüffelschweine“ danach suchen. Erfolgreiche Unternehmen lösen zentrale Kundenprobleme immer sichtbar besser als andere. • Kennzahlen für Neugeschäfte Zur Kontrolle von Risiko und konsequenter Umsetzung erfordern

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Wachstumsstrategien zusätzliche Kennzahlen. Diese ergänzen das Unternehmenscockpit, mit dem das „Standardgeschäft“ gesteuert wird.

Kontakt

Monika Domeisen

Weissman Suisse AG Limmatquai 84 CH-8001 Zürich Tel.

+41 (0)43 466 77 30

Fax

+41 (0)43 466 77 31

domeisen@weissman.ch www.weissman.ch

Human Resource

Feedback optimiert Führung

Rundum-Beurteilungsverfahren wie das 360-Grad-Feedback können eine gute Grundlage zur systematischen Personalentwicklung sowie zur differenzierten Leistungsbewertung von Fach- und Führungskräften sein. Was bei der Anwendung dieser Verfahren im Rahmen der Personalentwicklung zu beachten ist, erklärt Führungstrainer Michael Wittmann von der Rosenheimer Steinbeis Beratung GmbH.

Feedback-Verfahren werden auch in Molkereiunternehmen immer beliebter, da sie als Instrument der Personalentwicklung sowie als standardisierte Methode zur Leistungs- und Kompetenzbeurteilung genutzt werden können. Bei den so genannten Multirater-Verfahren werden Fach- oder Führungskraft aus mehreren Perspektiven betrachtet. Beim 360-GradFeedback erfolgt die Beurteilung nicht nur, wie häufig üblich, durch Vorgesetzte

(„Top down“) und Mitarbeiter („Bottom up“), sondern auch durch Kollegen sowie

Kompetenzentwicklung setzt Feedback voraus externe Geschäftspartner (Kunden bzw. Lieferanten). Beim 270-Grad-Feedback erfolgt die Beurteilung nur durch die Vorgesetzten, Mitarbeiter und Kollegen.

Der Mehrwert dieser Verfahren besteht darin, dass Kompetenzen und Verhalten einer Fach- oder Führungskraft in unterschiedlichen Situationen sowie aus Sicht des gesamten relevanten Umfelds bewertet werden. Auf diese Weise entsteht ein umfassendes Bild der tatsächlich erbrachten Leistung und der vorhandenen Kompetenzen. Als Personalentwicklungsinstrument genutzt, profitieren die Feedbacknehmer davon, dass sie detail-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Human Resource

lierte Informationen zu ihren beruflichen Stärken und Schwächen erhalten. Dieses Wissen können sie für ihre weitere berufliche und/oder persönliche Entwicklung nutzen. Lernen – und in der Folge Kompetenzentwicklung – setzt Feedback voraus.

Von der Diagnose zum Coaching Mittelständische Unternehmen, die dieses Instrument einsetzen wollen, können auf standardisierte Verfahren zurückgreifen oder auch Fragebögen nach eigenen Bedürfnissen individuell gestalten. Abhängig vom Ziel sind die Fragen zu den zu untersuchenden Dimensionen, etwa Leistung, Lernfähigkeit, Entscheidungsverhalten, Führungsverhalten, Konfliktmanagement oder Sozialkompetenz, zu formulieren. Internetgestützte Programme gewährleisten einen sicheren, effizienten Umgang mit Daten bei Durchführung und Auswertung. Die individuellen Feedback-Berichte zeigen, ob und in welcher Hinsicht sich Selbst- und Fremdbild unterscheiden, welche „blinden Flecken“, aber auch welche „verdeckten Stärken“ Teilnehmern kennzeichnen.

So nutzen Sie FeedbackVerfahren richtig 1. Definition der Ziele für den Einsatz des FeedbackVerfahrens (individuell oder Standard-Verfahren). 2. Klärung der Rahmenbedingungen, z.B. Freiwilligkeit, Datenschutz, Umsetzung. 3. Festlegung des Umfangs (180-, 270- oder 360-Grad-Feedback). 4. Ausführliche Information aller Beteiligten (Feedbackgeber und Feedbacknehmer) über Inhalt und Vorgehen.

Um den bestmöglichen Nutzen aus dem Feedback-Verfahren zu erzielen, sollte der Bericht in einem Coachinggespräch reflektiert und entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten gemeinsam mit dem Coachee erarbeitet werden. Das Coaching berücksichtigt sowohl die Befragungsergebnisse als auch die Bedürfnisse der Teilnehmer. In einem späteren Reflexionsgespräch werden die Erfahrungen in der Umsetzung besprochen und eventuell weitere Maßnahmen festgelegt.

Kontakt

Da die Befragungsergebnisse vertraulich gehandhabt und ausschließlich den beurteilten Teilnehmern gezeigt werden, ist die Akzeptanz für diese Form der Personalentwicklung sehr hoch. Im Rahmen der Personalentwicklung genutzt sollte die Teilnahme freiwillig sein. Dann ermöglichen Feedback-Verfahren eine fruchtbare Reflexion von Selbst- bzw. Fremdwahrnehmung und ermöglichen es Teilnehmern, ihr Kompetenzspektrum weiter zu entwickeln.

Steinbeis Beratung GmbH

5. Durchführung der Befragung 6. Ausführliche Auswertungsgespräche zwischen Coach und Feedbacknehmer 7. Teamgespräch zwischen Feedbacknehmer und den befragten Mitarbeitern sowie Gespräch mit dem jeweiligen Vorgesetzten 8. Individuelle Weiterentwicklung der Führungskräfte durch Seminare, Coachings oder Mentoring

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Michael Wittmann Dipl. Ing. (FH) Lebensmitteltechnologie

Kirchenweg 41 D-83026 Rosenheim Tel.

+49 (0)8031 232 920 0

Fax

+49 (0)8031 232 920 17

info@steinbeis-beratung.de www.steinbeis-beratung.de

Human Resource

Top Chancen sind altersunabhängig

Sind mit zunehmendem Alter die Chancen weniger wert? Will Roges meint: „Die Chance klopft öfter an als man meint; meistens ist niemand zu Hause.“ In der Diskussion mit Kollegen, Freunden und Bekannten hören wir – und mit zunehmendem Alter immer öfter – „Für diese Chance bin ich zu alt!“ Dazu eine kleine Geschichte In einer Kleinstadt wird ein Job für einen Morser frei. Wir schreiben das Jahr 1927. Tausende Arbeitslose in der Region. Es melden sich 100 qualifizierte Bewerber auf die Anzeige. „Jeder muss die gleiche Chance bekommen!“, so der Firmenchef. Pünktlich um 17:00 erscheinen die 100 Herren und versammeln sich in der Eingangshalle der Fabrik. Im Hintergrund beginnt es rhythmisch zu hämmern und stampfen. Im Seminar frage ich: «Welche Einstellung vermuten wir bei den Bewerbern?“ Häufige Antworten sind: „Das klappt ja nie?“ „Sicher nur so ein Event zur Täuschung der Bewerber. Wie immer zu viele für einen Job.“ „Schon wieder so viele Konkurrenten.“ „Da hab ich wahrscheinlich mit meinem Alter keine Chance.““ usw. In drei Zimmern werden die Bewerber interviewt. Ein älterer Mann steht an der Säule gelehnt und beobachtet das Ganze sehr aufmerksam. In kurzen Abständen werden die Bewerber zum Interview gebeten und erschienen nach wenigen Minuten und verlassen die Halle mit hängendem Kopf. Die Stimmung im Raum ist spannungsgeladen. Unverbesserliche Optimisten rechnen sich die ständige Chancenverbesserung au. 1:100 zu Beginn und nach fünf Minuten verbessert auf 1:80! Plötzlich gibt sich ein älterer Herr, der an der linken Säule lehnte einen Ruck, geht den Gang entlang und erscheint kurz darauf mit dem Personalchef, der den erwartungsvoll Hoffenden zuruft: „Der

Mann hat den Job!“ Tumult! Einige gingen sofort. Andere fingen zu diskutierten an, andere brüllten: „Schiebung! Sauerei!!“ usw. Der Personalchef: “Meine Herren beruhigen Sie sich. Jeder hatte die gleiche Chance, so haben wir Sie eingeladen. Bitte hören Sie auf die Geräusche im Hintergrund! Bitte!“ Es wurde still im Raum und die Morser erkannten auf einmal die rhythmischen Stampfgeräusche im Hintergrund!

STEHEN SIE AUF – GEHEN SIE LINKS DEN GANG ENTLANG – TRETEN SIE EIN OHNE ANZUKLOPFEN – UND SIE HABEN DEN JOB. Mit welcher Einstellung ging der ältere Herr wohl zu der Bewerbung? Unsere Einstellung beeinflusst das Ergebnis egal wie jung oder alt wir sind. Die Morsesignale zu hören und die reichlich vorhandene Chancen zu erkennen ist eine Frage der Einstellung, die eine Präsenz fördert, die Aufmerksamkeit steigert und das brennende Interesse an einem adäquaten Job aufrecht erhält. Die Frau eröffnet, dass sie schwanger ist. Was ändert sich sicher? Nach dieser Mitteilung ist die Einstellung, besonders die Wahrnehmung, auf „SCHWANGERE FRAU“ sensibilisiert. Mann sieht verstärkt schwangere Frauen. Es ist, als wären

plötzlich alle schwangere Frauen unterwegs. Ein Effekt den wir an uns auch in anderen Bereichen wie „Neues Auto“ usw. kennen.

Erkenntnisse, Ereignisse, oder Ergebnisse wirken auf uns! Die entsprechenden „Einstellschalter“ werden automatisch auf NEUES AUTO – SCHWANGERSCHAFT usw. ausgerichtet. Unsere Wahrnehmung wird in die entsprechende Richtung aktiviert. Ähnlich verhält sich das auch mit unseren Einstellungen zur Chancenwahrnehmung. Der Unterschied liegt in der Eigenverantwortung meiner Kommunikation mit mir! „Ich bin dafür zu alt,“ ist eine Regler, für den ich selbst die Verantwortung trage. Das gilt für alle „Ich kann….!“ Sätze.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Human Resource

Einen Senioren Weltrekord stellte die 1944 geborene Emmi L. auf. Sie lief beim Zürichmaraton 2009 starke 3:12:56 Stunden. Die Realität misst sich zwischen Sesselhocken - Schicksalsergebenheit und diesen beiden Beispielen. Wenn der demographische Wandel etwas bewirkt, dann das, dass die sesselhockenden UHu´s eine absolute Minderheit darstellen. Die Chance klopft bei den aktiven und kreativen wirklich öfter an! Sie sind bereit die Chancen angemessen wahrzunehmen und die gewünschte Lebensqualität noch lange zu erhalten.

A&E Institut Theo H. Koch Beim A&E Institut Theo H. Koch in Gottlieben CH entstehen Konzepte und Impulstage, die dauerhaft wirksame Veränderungsprozesse in Gang setzen. Ziel ist dabei zu erleben, wie mit einfachen Methoden in jedem Alter eine neue Idee geboren wird oder die brachliegenden noch deutlicheren Chancen wahrgenommen werden.

Kontakt „Ich kann mir keine Witze merken.“ Eine Aussage, die es fast unmöglich macht, einen noch so tollen Witz bei der nächsten geeigneten Gelegenheit weiterzuerzählen. Der Speicherkanal ist auf NICHT MERKEN gestellt und kurze Zeit später aus unserem aktiven Gedächtnis gelöscht. Das muss so sein, denn unser Hirn nimmt einen Befehl an, ohne ihn zu werten. Wo kämen wir da hin, wenn wir uns befehlen keine Witze zu merken und plötzlich hunderte Witze pointiert erzählen können! Wahrscheinlich direkt auf die Couch eines Psychiaters.

sezeichen für „Neue Berufs-Chance für Uhu´s“ (Unter Hundert)so deutlich wie vor einiger Zeit in der renommierten Süddeutschen Zeitung „Sixt sucht Mitarbeiter über 50 Jahre“.

Es wird nie mehr so wie es war. Es wird nur anders. Nehmen wir die Ohrschützer ab und bewegen unsere grauen Zellen für Neues und Nützliches – kreativ und aktiv bleiben. Was heisst das? Zwei Beispiele:

CH-8274 Gottlieben

Chancen sind wie Morsezeichen, die wir entweder ausblenden oder wahrnehmen. Zugegeben, nicht immer sind die Mor-

Werner F. Jahrgang 1940. Er studieret gerade ein Semester an der UNI in Stockholm.

www.disgprofil.ch

Theo H. Koch Dipl. Ing

Sie sind da die Chancen für uns UHu´s A&E Institut Theo H. Koch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.powerchance.ch

Management / Marketing

Nostalgie-Prinzip Nostalgie ist die Antwort der Gesellschaft auf zu viel Neues! Die Digitalisierung unseres ganzen Lebens schlägt sich als Nebeneffekt in einer rechtgehenden Retrowelle nieder. Nostalgie ist in: Füllfederhalter, gutes Papier und Schallplatten verkaufen sich immer besser und hier im Büro warten wir nur darauf, dass sich jemand eine Schreibmaschine mitbringt um neben dem Surfen im Netz, dem Instant Messaging und dem Beantworten von E-Mails endlich die Ruhe zu finden, tatsächlich etwas zu schreiben. Moleskin und PDAs Heute ist der persönliche Digitale Assistent längst Teil unserer Mobiltelefone. Kalender und Daten können ortsunabhängig synchronisiert werden, Notizen lassen sich direkt eingeben, speichern und auf dem Notebook weiter bearbeiten. Und trotz der digitalen Möglichkeiten scheint das Notizbuch, die gute alte Kladde, gerade ihr Comeback zu feiern. Moleskin heißen sie, die verhältnismäßig teuren Notizbücher, der italienischen Marke Modo&Modo. Die Notizbücher, wenn man den Firmenangaben glaubt, wurden von so ziemlich jedem verwendet, der als großer Geist der letzten Jahrhunderte gilt und werden heute fast aufdringlich im Buchladen, am Kiosk oder in Design-

geschäften angeboten. Auf Konferenzen trifft man kaum noch Manager, die kein kleines schwarzes Notizbuch mit sich führen.

Früher war alles besser, sogar die Zukunft. Alexander Eilers

Weniger ist mehr In den letzten Jahrzehnten fand in der Automobilindustrie ein buchstäbliches Wettrüsten statt. Autos der Oberklasse wurden mit so vielen innovativen Zusatzfunktionen angeboten, dass Autohändlern ein kalter Schauer über den Rücken lief, wenn betagte Kunden ihre neue

S-Klasse, aus Gewohnheit, mit Vollausstattung bestellten. Eine Studie aus dem letzen Jahr zeigt, dass 83 % der Innovationen in der Automobilindustrie am Kunden vorbeirollen. Die traditionell betagtere Kundschaft von Oberklasse-Limousinen ist schlicht überfordert von USB-Schnittstellen im Handschuhfach oder Sitzen mit 7-zoniger Massagefunktion. Was bleibt ist der Wunsch ein Auto zu fahren, das man versteht und das einem gefällt. Und so erhalten die Limousinen der Oberklasse Konkurrenz aus ungeahntem Lager. Autos, wie der Mini oder der Fiat 500, deren Formensprache eine Reminiszenz an die 60er Jahre ist, kommen ebenso bei denen an, die in den 60er noch nicht geboren waren, wie bei denen, die damals ihren Führerschein machten.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Erfolgsgeschichte Functional Food Functional Food, zu Deutsch funktionelle Lebensmittel, beschreibt die Idee Nahrungsmittel mit zusätzlichen Stoffen zu versehen, die einen positiven Effekt auf die Gesundheit haben sollen. Ursprünglich kommt die Idee aus Japan, wo sich Nahrungsmittel mit spezifischem Gesundheitsnutzen großer Beliebtheit erfreuen. In Deutschland sieht das, von ein paar Joghurts, die die Darmflora verbessern, abgesehen, nicht ganz so aus. In einem Land, in dem ein Lebensmittelskandal den nächsten jagt, lässt es sich dem Endkunden nur schwer nahe bringen, dass künstliche Zusatzstoffe auf einmal gut für ihn sind. Danones Joghurtdrink Actimel soll ein Wundermittel gegen Erkältungskrankheiten sein und ist dafür als dreisteste Marketinglüge des Jahres 2009 ausgezeichnet worden. Coca-Cola hatte für kurze Zeit das Getränk Ipsei aus roten Trauben, Rooibos-Extrakt, Antioxidantien, Vitaminen und vor allem aus Zucker auf dem Markt. Das Unternehmen musste aber bald einsehen, dass der Deutsche, so er sich überhaupt gesund ernähren will, Bio kauft und einen Saft trinkt anstatt zu funktionalen Lebensmittel zu greifen. Nur 7 % der Deutschen geben an, dass sie gentechnisch veränderte Nahrungsmittel kaufen.

Kunden. Kunden kaufen Produkte und nutzen Dienstleistungen, die sie glücklich machen und nicht weil in der Werbebrochüre steht „Jetzt dreimal so gut, wie das, was wir ihnen vor einem halben Jahr angeboten haben.“

verstehen. So wie das Eis Häagen-Dasz Five, das nur fünf Inhaltsstoffe hat (Milch, Sahne, Zucker, Eier und einen Geschmack).

Vom Nostalgie Prinzip lernen

Kontakt

• Dadurch, dass Unternehmen uns ständig und überall neue Innovationen verkaufen wollen, flüchten viele Kunden in die Nostalgie. Wer vor einem Marmeladenregal im Supermarkt steht, der greift nicht selten zur Marke ‘Bonne Maman’, weil sie als einzige noch aussieht wie ein Marmeladenglas. • Digitale Technologien verdrängen analoge, können aber die Haptik und das Gefühl, das mit den analogen verbunden ist nicht ersetzen. • Die meisten Unternehmen unterschätzen bis heute den gesellschaftlichen Hang zur Nostalgie. Die Firmenarchive sind voll mit Produkten und Konzepten, die sich heute besser verkaufen lassen würden als zur Zeit ihrer Entwicklung. • Gerade in Zeiten von Lebensmittelskandalen und komplizierten Produktionsmöglichkeiten wünschen sich viele Kunden Produkte, die sie selber

Prof. Dr. Oliver Gassmann Institut für Technologiemanagement

Sascha Friesike Research Associate

Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Tel.

+41 (0)71 224 72 21

oliver.gassmann@unisg.ch www.item.unisg.ch

Aber auch dies eröffnet Chancen: Aufgrund sinkender Agrarsubventionen bieten Bauern in der Bodenseeregion ihre Biowaren im Direktvertrieb an. So können mit weniger Umsatz deutlich höhere Margen erzielt werden. Ähnliches zeigte sich auch im Schweizer Detailhandel, als die ‘Aldisierung’ durch den Markteintritt von Lidl und Aldi drohte. Migros Linie ‘Aus der Region für die Region’ läuft bestens. In Deutschland haben sich die Umsätze durch Bio-Lebensmittel in den letzten 10 Jahren verdreifacht. Nostalgie für die guten Dinge und der Wunsch etwas von Wert zu kaufen ist eine immer stärker werdende Strömung in unserer Gesellschaft. Dies ist mitnichten eine pauschale Absage an die Innovation, es ist vielmehr ein gesellschaftlicher Weckruf. Unternehmen dürfen Innovation nicht als Sport zum Selbstzweck betreiben, sondern als Dienstleistung am

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Wie ein perfekter Service selbst aggressive Kunden besänftigt

Die Anforderungen an die Servicemitarbeiter steigen stetig. Service-Expertin Johanna M. Pabst erklärt, was Versicherungsunternehmen tun sollten, um mit leistungsbereiten Mitarbeitern eine herausragende Servicequalität zu erreichen, die auch schwierige Kunden zufrieden stellt. Eine Studie der Hochschule Darmstadt bestätigte erst kürzlich das, was Servicemitarbeiter längst wissen und tagtäglich erleben: Kunden werden immer häufiger ausfallend, beleidigend und aggressiv. Servicemitarbeiter stehen daher vor einer besonders hohen Herausforderung: Einerseits müssen sie kundenorientiert sein und für eine herausragende Servicequalität sorgen, andererseits wird ihnen genau das aufgrund des oftmals inakzeptablen Kundenverhaltens erschwert. Für diese Herausforderung eine tragfähige Lösung zu finden, ist für Versicherungsunternehmen elementar, leben sie doch davon, dass ihr Service nicht nur zuverlässig und kompetent ist, sondern es

auch versteht, selbst mit sehr schwierigen Kunden angemessen umzugehen. Denn gerade in Zeiten austauschbarer, erklärungsbedürftiger Produkte, wie es sie in der Versicherungsbranche häufig gibt, ist die Servicequalität ein zentrales Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. Versicherungsunternehmen, die ihren Service – und damit zugleich auch einen wichtigen Vertriebsweg für zusätzliche Umsatzpotenziale – perfektionieren möchten, sollten daher auf eine systematische Optimierung setzen. Zunächst empfiehlt sich eine Mitarbeiterbefragung, um bedarfsgerecht und zielgenau Qualifizierungsmaßnahmen konzipieren und umsetzen zu können.

Meist gehört dazu, dass die ServiceAgenten im Rahmen von Trainings und Coachings lernen, wie sie selbst in stressigen Situationen die Ruhe bewahren, wie sie Gespräche so steuern, dass am Ende ein konstruktives Ergebnis steht, und wie

Die Servicequalität ist ein zentrales Differenzierungsmerkmal gegenüber dem Wettbewerb. sie selbst in scheinbar „festgefahrenen“ Kundengesprächen noch eine positive Lösung erreichen. Dazu müssen sie sich das erforderliche methodische Instrumentarium, etwa Gesprächsführungstechniken, Beschwerde- und Konfliktmanagement-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Know-how sowie rhetorische Kniffe, mit denen sie sich im Bedarfsfall „retten“ können, aneignen und einüben. In der Regel trägt bereits diese Qualifizierung wesentlich dazu bei, das angestrebte Qualitätsniveau im Service zu erreichen. Dennoch ist auch eine Qualifizierung interner Qualitätscoaches anzuraten, um diese in die Lage zu versetzen, fortwährend die nötigen Entwicklungsschritte von Servicemitarbeitern zu initiieren und wirksam zu begleiten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, benötigen die internen Coaches ein vielseitiges Know-how sowie Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen. Nur wenn sie wissen, wie sich der Dialog mit Servicemitarbeitern mithilfe vertiefender Fragen aufbauen und Entwicklungsschritte erfolgreich initiieren lassen, wie Wahrnehmungsverzerrungen erkannt werden, was es beim Vereinbaren von Zielen zu beachten gilt und wann Feedbackgespräche konstruktiv und

Die wichtigsten Verhaltensregeln im Umgang mit schwierigen Kunden 1. Bewahren Sie, auch wenn es schwer fällt, stets die Ruhe. 2. Signalisieren Sie dem Kunden Verständnis, ohne Zugeständnisse zu machen. 3. B eantworten Sie präzise die Fragen des Kunden. 4. S etzen Sie gezielt Fragetechniken ein. 5. Werden Sie niemals persönlich. 6. B leiben Sie tolerant, auch wenn es mal schwer fällt. 7. A chten Sie darauf, dass Sie keine Reizformulierungen zu verwenden. 8. V erzichten Sie auf Antworten, die als Rache gewertet werden können. 9. Fassen Sie sich möglichst kurz. 10. Lassen Sie sich nicht auf die aggressive Gesprächsebene ziehen. 11. Vermeiden Sie Rechthaberei. 12. Verweisen Sie ggfls. auf Vorschriften, Gesetze und Normen.

motivierend sind, wird es den internen Coaches gelingen, die einzelnen Phasen des Coachingprozesses erfolgreich zu gestalten und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter im Berufsalltag selbst herausfordernde Gesprächssituationen souverän meistern. Angesichts intensiverer Belastungen sollten die Servicemitarbeiter in den Callcentern auch hinsichtlich ihres Stressmanagements unterstützt werden. Dabei ist es wichtig, herauszufinden, welchen Stressoren die Mitarbeiter ausgesetzt sind und was sie selbst tun können, um den Grad der Belastung zu reduzieren. Dazu gehört zum Beispiel die Vermittlung einfacher, sofort wirksamer Entspannungsmethoden, die ad hoc am Arbeitsplatz einsetzbar sind. Des Weiteren sind Rahmenbedingungen zu schaffen, die Stress mindernd wirken, etwa gesunde Ernährung, Pausen, Bewegung sowie Zonen, in denen sich die Mitarbeiter nach schwierigen Gesprächen wieder «beruhigen» können. Damit das Serviceteam und jeder einzelne Mitarbeiter leistungsfähig bleibt, bedarf es last, but not least der Etablierung einer transparenten Konfliktkultur. Mitarbeiter wie Führungskräfte sollten bereit sein zu erkennen, dass die neuen Herausforderungen im Umgang mit schwierigen Kunden dazu führen können, dass sich Abläufe, Strukturen und Prozesse ändern müssen. Der konstruktive Austausch über notwendige Veränderungen, etwa die Anpassung von Qualifizierungsmaßnah-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

men, Führungsinstrumenten und/oder Rahmenbedingungen im Servicealltag, stärkt den Zusammenhalt und letztlich den Erfolg des gesamten Teams. Dann zahlen sich diese Aktivitäten doppelt aus: Die Mitarbeiter bleiben engagiert sowie leistungsfähig. Und die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung steigen signifikant, wenn der Service des Unternehmens stets mustergültig ist.

Kontakt

Johanna M. Pabst Geschäftsführerin

partnerteams GmbH & Co. KG. Robert-Bosch-Straße 7 D - 64293 Darmstadt Tel.

+49 (0)6151 601 890

Fax

+49 (0)6151 601 796

info@partnerteams.de www.partnerteams.de

Management / Marketing

Erfolgreicher Messeauftritt

Der Erfolg eines Unternehmens an einer Messe lässt sich im Vorfeld und hängt massgeblich vom Auftreten der Mitarbeiter ab.

Der Auftritt an einer Messe bietet Unternehmen die Chance, mit Kunden in Kontakt zu treten. Aber nur, wenn die Mitarbeiter am Stand als sympathisch und kompetent wahrgenommen werden, wird der Messeauftritt zum Erfolg. Dieser Erfolg lässt sich programmieren: Wer sich bewusst macht, wie er auf andere Menschen wirkt und wie er seine Auftrittskompetenz optimieren kann, kommt mit Besuchern leichter ins Gespräch und kann den Dialog erfolgreich gestalten. Der erste Eindruck ist entscheidend

druck, Geruch und nicht zu unterschätzen wegen der Umgangsformen.

Auch auf einer Messe ist es der erste Eindruck, der zählt. Der erste Eindruck entscheidet über die Qualität einer Begegnung und was sich daraus entwickelt. Er entscheidet über Sympathie oder Antipathie, über Erfolg oder Misserfolg. Gerade Besucher einer Messe nutzen diese Plattform, um sich ein Bild über einen neuen Lieferanten zu machen, oder über den möglichen Servicepartner, den Sie im Visier haben. Ein Standbesucher – und ist er noch so unvoreingenommen – taxiert nicht nur den Standauftritt, sondern vor allem die Berater und auch das Standpersonal. Innert Sekunden schätzt er sie ein und kategorisiert sie aufgrund von Äusserlichkeiten wie Auftritt, Kleidung, Frisur, Körperhaltung, Mimik, Hände-

Vom souveränen Auftritt zum erfolgreichen Kundenkontakt Wer auf dem Messeparkett geschäftlichen Erfolg einfahren will, muss mit Auftrittskompetenz glänzen. Diese setzt sich aus verschiedenen Teilaspekten zusammen und jeder einzelne will gebührend beachtet werden. So gilt es, die Regeln der Etikette und der Messekommunikation zu beherrschen. Man sollte zudem die Rolle des Gastgebers kennen und wissen, wie man sich stilvoll benimmt und angemessen kleidet. Wer mit gekonntem Small Talk nach der Begrüssung in die Bedarfsermittlung übergeht, ein erfolgreiches Verkaufsgespräch führt und seine Produkte und Dienstleistungen gekonnt

zu präsentieren weiss, hat schon vieles richtig gemacht. Nun gilt es, Kaufsignale des Kunden und seine Einwände richtig zu interpretieren und zu wissen, wie man ein Gespräch oder Geschäft abschliesst. Und

In Kürze • Das Auftreten der Mitarbeiter an einer Messe entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg. • Allerdings messen die meisten Unternehmen dieser Tatsache noch zu wenig Bedeutung zu. • Erfolg an einer Messe ist programmierbar und setzt sich aus verschiedenen Teilaspekten der Auftrittskompetenz zusammen.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

ten. Ein guter Haarschnitt und eine gepflegte Rasur sind selbstverständlich. Die Benutzung von Deo, Parfüm und Rasierwasser ist erwünscht, sofern sie zurückhaltend stattfindet. Einen frischen Atem, den das Gegenüber als angenehm empfindet, verleihen nötigenfalls Minzbonbons. Kaugummis sind dagegen tabu. Sie zu kauen wirkt sehr unhöflich und abweisend.

Gepflegte Höflichkeit ist Pflicht Selbstverständlich gelten die im Alltag geltenden Höflichkeitsregeln in verstärktem Mass auch bei Messen. So ist etwa Pünktlichkeit die Tugend der Könige. Das gilt nicht nur dann, wenn der Messetag eröffnet wird, sondern insbesondere auch bei Pausen. Es könnte sein, dass ein Kunde gerade Sie sucht und sich nach Ihrer Rückkehrzeit erkundigt hat. Gerade ihn sollte man keinesfalls unnötig warten lassen.

d programmieren

schliesslich sorgt die richtige Nachbearbeitung der an der Messe geschlossenen Kontakte zum erfolgreichen Messauftritt. Da der erste Eindruck zumeist ein optischer ist, kann dem gepflegten Auftreten nicht genügend Beachtung zukommen. Die Herren tragen mit Vorzug einen dezenten klassischen Anzug in dunkler Farbe wie Schwarz, Anthrazit, Dunkelblau oder Dunkelgrau. Das strahlt Kompetenz aus. Unterstrichen wird dieser Eindruck durch ein weisses Hemd mit einer gestreiften oder zurückhaltend gemusterten Krawatte. Auf einer Messe sind lange Socken oder Kniestrümpfe ein Muss. Die selben dunklen Farbtöne wie den Herren seien auch den Damen empfohlen. Für die Vertreterinnen und Vertreter beider Geschlechter gilt, dass hellere Farben wie beige und grau etwas leger und sportlich wirken. Die Damen sollten sich für einen eleganten Hosenanzug oder ein Kostüm entscheiden. Dazu passen weisse oder helle einfarbige Blusen. Als Alternative geht auch ein Top oder Shirt. Dazu kann ein Foulard in passender Farbe getragen werden. Die Rocklänge geht bis zur Kniemitte. Tragen Sie keine kur-

zen Röcke, keine tiefen Ausschnitte, nicht zu viel Schmuck und achten Sie auf den sparsamen Einsatz von Make-up. Alles, was vom eigentlichen Messeziel ablenkt, ist unpassend. Strümpfe sind Pflicht und für den Notfall (Laufmaschen) empfiehlt es sich immer ein Paar Ersatzstrümpfe dabei zu haben. Schuhe und Gürtel sind immer in einer Farbe und hat eine Hose oder ein Jupe Gürtelschlaufen, so ist das Tragen eines Gürtels ein Muss. Von sichtbaren Tatoos, Piercings, Unterwäsche und Verzierungen an Fingernägeln ist abzusehen. Das Schuhwerk sollte sauber sein und zur Kleidung passen. Bequeme Schuhe machen unendlich lange scheinende Messetage erträglich. Aus diesem Grund sollte man darauf verzichten, neue Schuhe anzuziehen. Die Höflichkeit gebietet, stets ein Namenschild zu tragen. Dieses wird links auf Brusthöhe angebracht und trägt das Firmenlogo sowie den Namen und Vornamen. So banal es klingen mag: Aber auch auf die Körperhygiene ist unbedingt zu ach-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Die Aufmerksamkeit von Messebesuchern zu gewinnen, ist nicht immer einfach. Gerade bei Publikumsmessen, die sich an ein breites Kundenspektrum richten, muss man die am Stand Vorbeiflanierenden zumeist ansprechen, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Deshalb sollten Sie Präsenz ausstrahlen und Ihr Interesse sowie Ihre Offenheit für Kontakte zeigen. Dies gelingt Ihnen kaum, wenn Sie mit Kollegen zusammenstehen oder sich gar in die Besprechungsecke oder an die Getränkebar setzen. Ebenfalls sollten Sie es vermeiden, am Stand zu lesen oder gar

Monika Seeger ist dipl. Imageberaterin, selbstständiger Coach, Seminarleiterin und Inhaberin der Imagenow GmbH. Sie hat langjährige Erfahrung im Verkauf und Marketing in der ITIndustrie sowie im Personal Management. Sie weiss wovon sie spricht, wenn es um Auftrittskompetenz geht und leitet ihre Seminare sehr praxisund erfolgsorientiert. Als Expertin für moderne Umgangsformen begleitet sie Unternehmen und Privatpersonen bei der Definition ihres persönlichen Stils sowie Image und zeigt auf, wie stilsicherer Auftritt, sowohl im Alltag als auch in der modernen Arbeitswelt, spielend gelingt.

Management / Marketing

Der erste Eindruck und die Wirkung auf unser Gegenüber beruht auf:

Die Details pflegen

Unterlagen und Dokumentationen, die Sie abgeben, repräsentieren auch • 55 % Nonverbale Signale Äusserlichkeiten nach dem Ende der Messe das Image Ihres Unterneh• 38 % Stimme mens. Achten Sie daher darauf, dass diese vollständig • 7 % Sprechinhalt und sauber sind. Auf keinen Fall sollte das Exemplar des zu telefonieren. Man wird sie dabei kaum Kunden Ihre Notizen enthalten. stören wollen, um Ihnen Informationen Achten Sie darauf, dass Sie genügend abzuringen oder gar um etwas zu kaufen. Als unhöflich wird es auch betrachtet, aktuelle Visitenkarten haben. Diese wenn Sie am Stand öffentlich essen und müssen in einwandfreien Zustand sein trinken. Ziehen Sie sich dafür in die Pause und dürfen keine schmutzigen Ecken und Ränder haben. Zum Schutz dient ein zurück. Visitenkartenetui, dass Sie im Jackett tragen. Beim Visitenkartenaustausch achten Zuwendung wird belohnt Sie darauf, dass Sie die Karten, die Sie Wenn Sie die Aufmerksamkeit einer empfangen, zur Weiterbearbeitung an Messebesucherin oder eines -besuchers die Standleitung weitergeben. gewonnen haben, betrachten Sie dies Wenn Sie ein internationales Publikum als Geschenk und verhalten Sie sich entsprechend. Auch wenn dies an langen erwarten, lohnt es sich, sich mit den kulMessetagen zur Herausforderung werden turell unterschiedlichen Gepflogenheiten kann: wenden Sie sich Ihrem Vis-à-vis be- und Sitten der wichtigsten Besuchergrupwusst zu und unterlassen sie es, in eine pen vertraut zu machen. Begrüssungsriandere Richtung zu blicken oder Ihren tuale, der Umgang mit Augenkontakt Blick schweifen zu lassen. Häufig verleitet oder der kritischen Distanz, aber auch ein hoher Geräuschpegel im Hintergrund die Handhabung der Visitenkarten beidazu, immer lauter zu sprechen. Machen spielsweise werden in südlichen oder Sie sich bewusst, dass Ihr Gesprächspart- asiatischen Ländern ganz unterschiedlich ner Sie auch versteht, wenn Sie sich mit gehandhabt und können zu unnötigen gemässigter Stimme äussern. Verwenden Missverständnissen führen. Sie einen ruhigen und gleichmässigen Tonfall. Unterbrechen Sie ihn nie, son- Langfristiges Denken bringt dern lassen Sie ihn ausreden, bevor Sie Erfolg antworten. Selbstredend ist es unangebracht während eines Gesprächs zu Denken Sie schliesslich daran, dass der gähnen, oder sich die Nase zu reinigen. Umsatz, den Sie auf der Messe machen, Auch ständiges Husten oder Niesen wirkt nicht das Mass aller Dinge ist. Der Erfolg irritierend. bemisst sich viel mehr an den Kontakten, die Sie hier gewinnen können und dem Wenn Sie am Stand alkoholische Ge- daraus entstehenden Folgeumsatz. Je tränke ausschenken oder gar solche motivierter, informierter, qualifizierter verkaufen, sollten Sie diese nicht selber und stilsicherer das Standpersonal ist, konsumieren. Auch ein Gläschen aus desto grösser sind die Chancen für hohe Höflichkeit beeinträchtigt Ihre Auftritts- Verkaufs- und Kontaktresultate. Deskompetenz. Denken Sie daran, dass Ihre halb sind eine sorgfältige Auswahl der Präsenzzeit am Messestand gleichbedeu- Mitarbeiter am Stand und ihre intensive tend ist mit Arbeitszeit. Und auch wenn Schulung ebenso wichtig, wie die wirSie glauben, dass Sie während oder am kungsvolle Präsentation der Produkte Ende des Messetages viel Spass haben, und Dienstleistungen. wenn Sie sich das eine oder andere Glas genehmigen, müssen Sie damit rechnen, Warum wird die Auftrittskompetenz des dass Sie dabei in der Achtung Ihrer Mit- Messepersonals immer noch zu sehr unmenschen zurückgestuft werden. terschätzt? Häufig fehlt es an einer präzi-

sen Zielsetzung der Aussteller. Man geht an die Messe, weil man es schon immer gemacht hat. Man zeigt Flagge. Aber an die Gewinnung neuer Kunden denkt man nicht oder nur am Rande. Und wenn, hat man dann im Voraus schon geplant, wie man sie gewinnen könnte? Ein schöner Stand alleine genügt nicht. Vielmehr ist die Auftrittskompetenz jedes Repräsentanten am Stand matchentscheidend.

Wichtige Hinweise

• Legen Sie niemals das Jackett ab. • Ausnahme: Beim Gespräch in der Sitzecke, wenn Ihr Gastgeber Sie dazu auffordert oder Ihr Gast oder Kunde das Jackett auszieht. • Als Herr schliessen Sie Ihr Jackett, wenn Sie aufstehen (ausser dem untersten Knopf). • Ein zweireihiger Anzug wird immer geschlossen getragen. • Einreiher mit Weste können geöffnet bleiben. Bei der Weste bleibt der unterste Knopf offen.

Kontakt

Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin.

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri Tel.

+41 (0)41 750 86 86

monika.seeger@imagenow.ch www.imagenow.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

www.b-h.ch

Andreas Hug CEO und VR-Vizepräsident Hug AG

Christian Gusset Branchenleiter Lebensmittelindustrie Unia

«Reka: Das ist gelebte Sozialpartnerschaft.» 1,5 % Initialrabatt

Motivierte und erholte Mitarbeitende

UNTERNEH EIL M RT ützung Schweizer Tou ri

us sm

Un ter

Einsparung Sozialabgaben ca. 15 %

Das Reka

win-win E IL

it e

ung

s o zi al e r T ä

tig

ie r

System

Fi n

Gewerkschafter und Arbeitgeber wissen: Wer arbeitet, braucht auch Erholung. Damit es nicht bei der Forderung bleibt, fördern sie günstige Ferien. Da sind sich Andreas Hug, CEO der Hug AG, und Christian Gusset von der Unia für einmal einig: Genau dafür gibt es die Schweizer Reisekasse – mit ihren be-

M I TA R B E I T

Mehr Geld für Keine SteuerFreizeit Attraktive und Sozialund Ferien Vergünstigungen abgaben

liebten Reka-Checks für Reisen, Freizeit und Erholung. Und weil die Reka viele Vorteile für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bietet, lächeln die Herren Hug und Gusset gerne gemeinsam für sie in die Kamera. Mehr darüber erfahren ferienfördernde Arbeitgeber und ferienmachende Arbeitnehmer unter www.reka.ch.

Schweizer Reisekasse Reka Neuengasse 15, 3001 Bern Telefon 031 329 66 33

Eine für alle.

Management / Marketing

Kosten- und Prozesseffizienz im Aussendienst

Mit mobilen Business Lösungen lassen sich die betrieblichen Potenziale nicht nur voll ausschöpfen sondern erlauben auch eine durchgängige Optimierung von Geschäftsprozessen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg. Wenn der Chauffeur einer grossen, Schweizer Spedition heute frühmorgens zu seiner Tour startet, hat er seine Lieferscheine, Routenpläne und Unterlagen nicht mehr in Papier- sondern in elektronischer Form dabei, gespeichert auf einem handlichen Endgerät. Vorbei sind die Zeiten, als er seine Aufträge auf Papier in die Hand gedrückt bekam, Quittungen bei den Kunden einsammelte und am Abend oder nach seiner Tour alle Belege seinem Innendienstmitarbeiter abgab, der sie anschliessend ein zweites Mal bearbeitete. In vielen Fällen waren dabei wichtige Informationen oder im Extremfall die gesamte Historie eines Kunden nur im Gedächtnis des Aussendienstmitarbeiters gespeichert: Bei einem Ausfall oder einer hohen Fluktuationsrate entscheidendes Wissen, welches dem Unternehmen verloren geht. Auch die Doppelspurigkeit

zwischen Aussen- und Innendienst hatte Folgen: Zusätzlicher Arbeitsaufwand für den Mitarbeiter an der Front und dem Disponenten, viele unterstützende Telefonate und Kommunikationskosten, um Unklarheiten oder Details zu klären, und am wichtigsten: Noch bevor Informationen oder Lieferungen den Kunden erreichen konnten, entstand ein erster Medienbruch, weil Verträge, Konditionen und Kundendaten in einem separaten System abgelegt sind.

Die komplexen AussendienstProzesse optimieren Eine Optimierung von internen Geschäftsprozessen über die Unternehmensgrenze hinweg drängte sich nicht nur im Fall der erwähnten Brauerei auf: Experten schätzen, dass insbesondere

in vielen KMU grosses Potenzial schlummert, wie die Prozesse im Aussendienst optimiert werden können. Unternehmen, die den Wechsel vom Papier- zum Digitalbetrieb bereits vollzogen haben, profitieren danach von einer verbesserten Routenplanung und -führung, einer höheren Datenqualität, oder Hintergrundinformationen, die regelmässig und in „Real Time“ gespeichert werden und dadurch nicht mehr verloren gehen. Zu den weiteren Defiziten, die mit einer mobilen Lösung für den Aussendienst ausgemerzt werden, zählen mangelhafte Informationen über den Kunden oder Produkte, die oft nicht mehr mögliche Nachvollziehbarkeit von Arbeitsvorgängen sowie verzögerte Rückmeldungen und Rechnungsstellung.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Medienbrüche vermeiden Eines der zentralen – wenn nicht das wichtigste – Argument, einen ganzheitlichen Unternehmensprozess unter Einbindung des Aussendienstes mit einer mobilen Lösung zu realisieren, liegt in der Vermeidung von Medienbrüchen. Auch bei der Brauerei war dies oft der Fall, bevor sie den Schritt vom Papierzum Digitalprozess vollzogen hat: Der Chauffeur übergab seine handschriftlich ausgefüllten Quittungen und Rapporte einem Sachbearbeiter, der sie erfasste und in einem Backend-System ablegte. Auf Basis dieser Daten wurden die neuen Arbeitsaufträge generiert, welcher der Disponent am nächsten Tag per Fax oder Telefon dem Aussendienstmitarbeiter weitergab: Fehler waren so zwar nicht gerade vorprogrammiert, aber die Gefahr stieg durch den doppelten Medienbruch deutlich an. Der Königsweg, genau diese Fehlerquelle in den Griff zu bekommen, lag sowohl für die Brauerei, wie auch für viele andere Firmen, die einen relevanten Teil ihres Kerngeschäfts vor Ort beim Kunden generieren, in der Realisation einer mobilen Framework-Lösung. Eine Umstellung ist in den meisten Fällen sogar auf Basis der bestehenden IT-Infrastruktur möglich, auch wenn der Aufwand bei älteren Systemen oft so gross wird, dass sich gleich eine Neulösung aufdrängt.

Der Schritt ins mobile Zeitalter Der erste Schritt, die Aussendienstprozesse eine Firma zu optimieren, liegt in der umfassenden Analyse der gesamten Unternehmensprozesse. Bereits in dieser Phase der Ausarbeitung sollten die Keyplayer miteinbezogen und die Grundzüge der Umsetzung definiert werden. Ein sogenanntes „Design by Chef“ ist dabei in den meisten Fällen zum Scheitern verurteilt. In der Praxis hat sich eine Aufteilung in 60% Design, 20% Umsetzung und 20% Integration als optimale Aufteilung etabliert. Weitere kritische Voraussetzungen, um ein solches Projekt umzusetzen und einen sinnvollen Verlauf zu gewährleisten, liegen darin, ob schriftliche Dokumente wie ein Konzept, ein Pflichtenheft und ein Funktionsdiagramm vorhanden sind. Ein besonderes Augenmerk ist auch der Integration in die bestehende Arbeitswelt zu widmen. Schliesslich wird die

Aufbereitung der Daten nur noch digital vorgenommen, Dokumente in Papierform entfallen, die über Jahre praktizierte Zettelwirtschaft ist damit passé – kurzfristig ein gewöhnungsbedürftiger Umstieg für die Mitarbeiter, langfristig für alle ein Gewinn. Oberste Maxime bei der Implementation einer mobilen Lösung sollte durch das gesamte Projekt hindurch die Vereinfachung des Arbeitsprozesses geniessen. Eine neue Technologie wird von den Mitarbeitern nur dann akzeptiert, wenn sie dem Benutzer einen klar ersichtlichen Vorteil bietet. Statusmeldungen wie beispielsweise Arbeitsbeginn und –ende, Unterbrüche oder Eingaben sollten mit maximal ein bis zwei Klicks erledigt, das Erfassen von Material oder Artikeln durch Scannen von Codes erledigt und Zeitangaben automatisch über die integrierte Systemzeit erfolgen. Kurz: Die frühere, zeitintensive Papierarbeit muss mit einer mobilen Lösung auf dem Endgerät auf wenige Sekunden reduziert werden.

Fazit Sowohl aus Sicht des Unternehmens, wie auch aus Sicht deren Kunden spricht eine Reihe von Gründen dafür, weshalb sich eine mobile Lösung bezahlt macht: Daten wie Preise, Lagerbestände und Produktinformationen etc. können ad-hoc abgefragt, Angebote vor Ort erstellt, sofort erfasst und direkt an den Innendienst übermittelt werden. Folglich kann sich der Mitarbeiter im Aussendienst vermehrt um seine Kernaufgabe kümmern, und verliert keine Zeit mit papiergebundenen Routinearbeiten. Die Kommunikation zwischen «Field- und Back-Office» verbessert sich und gewinnt gleichzeitig an Flexibilität. Die Konsequenz daraus ist, dass Unternehmen ihre Kosten optimieren können, weil weniger unverrechenbare Stunden anfallen. Gleichzeitig steigt die Effizienz, weil doppelte Arbeiten entfallen, wie beispielsweise nicht optimierte Fahrtrouten oder Leerläufe, wenn die Mitarbeiter im Auto sitzen, statt vor Ort beim Kunden zu sein. Auch der Innendienstbereich zieht einen signifikanten Nutzen aus dieser Umstellung, indem er die internen Prozesse beschleunigen kann. Vor Ort erfasste Daten sind sofort im Netzwerk abrufbar und können für Folgeschritte, z.B. Ermittlung des Lagerbestandes zur Beschaffung von Materialien genutzt wer-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

den. Auftragsdurchläufe und Lieferzeiten verkürzen sich und Rechnungsstellungen können schneller realisiert werden. Statusänderungen von Aufträgen und Terminverschiebungen, die kurzfristig in der Zentrale eintreffen, können sofort bearbeitet und an den Aussendienst weitergeleitet werden. Darüber hinaus lassen sich aussagekräftige Statistiken erstellen und eine vollständige Historie führen, weil sämtliche Erfahrungen nicht mehr im Gedächtnis einer bestimmten Person, sondern laufend und in Real Time im System abgespeichert werden. Letztlich lässt sich die Kundenfreundlichkeit und –Erreichbarkeit verbessern, da die Telefonleitungen nicht durch Techniker und eigene Mitarbeiter besetzt sind, die den Innendienst anrufen. Für Unternehmen, die wichtige Wettbewerbsvorteile nicht verpassen wollen, ist jetzt die Zeit reif, neben horizontalen Anwendungen (E-Mails, Adressbuch, Kalender etc.) auch vertikale d.h. bereichsübergreifende Prozesse für den Einsatz ausserhalb des Unternehmens unter die Lupe zu nehmen. Ausgereifte Technologien, sinkende Kosten für die Implementierung, Schnittstellen und Datenübertragung sprechen für sich. Auch der messbare Nutzen und positive Rendite, die innert kürzester Zeit zu erzielen sich. Weshalb also abwarten bis andere das Rennen machen und nicht selbst einmal zu den «Early Adopters» gehören?

Kontakt

Peter Fankhauser CEO, MFiles GmbH

MFiles GmbH Grubenstrasse 107 CH-3322 Schönbühl b. Bern Tel.

+41 (0)62 823 82 83

info@mfiles.ch www.mfiles.ch

Management / Marketing

d n eu

h c i l ön

s r e ep

i d r ü f e g c n n u a l k h c C twi s l a n e E s i Kr fliche u r e b

Wandel am Arbeitsmarkt? Trend zu mehr Eigenverantwortung? Konkurrenzfähiger Arbeitsmarkt? Ein Umdenken ist angesagt. Die Krise ist eine Chance für die persönliche und berufliche Entwicklung.

Zurzeit vollzieht sich ein Wandel auf dem Arbeitsmarkt. Der Trend geht zu immer mehr Eigenverantwortung der Arbeitnehmer und zu mehr Flexibilität und Offenheit der Arbeitgeber. Die Zeiten, da Mitarbeiter durch extrinsische Leistungen wie Bonis und Gehaltserhöhungen ihres Arbeitgebers motiviert wurden, sind vorbei. Die Rahmenbedingungen für den Arbeitnehmer müssen sich massiv ändern, wenn er auf dem Arbeitsmarkt angesichts

der Globalisierung konkurrenzfähig und motiviert bleiben will. Für die Arbeitnehmer bedeutet das, dass heute mehr denn je das Prinzip der Eigenverantwortung, intrinsischen Motivation für Selbst-Entwickler gefragt ist. Mitarbeiter sowie Unternehmen müssen umdenken, denn die goldenen Jahre sind vorbei. Die Balance zwischen Beruf – Persönlichkeit – Familie muss wieder

mehr gefördert werden. Die Eigenverantwortung und Selbstmotivation für seinen Beruf und sein Leben sollte der Mitarbeiter aus sich selbst heraus entwickeln. Die Förderung der Eigenverantwortung der Arbeitnehmer spielt für das Betriebsklima eine entscheidende Rolle. Die Ergebnisse einer Gallup-Studie zeigen eine alarmierende Tendenz: Nur 16 % der Arbeitnehmer empfinden Freude an der Arbeit, 14 % haben die innere Kündigung bereits

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

vollzogen und 70 % machen Dienst nach Vorschrift. Dadurch entsteht laut Studie der Volkswirtschaft ein Schaden in Milliardenhöhe – die Abnahme von Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit stellen eine reale Bedrohung für den Standort Schweiz dar. Aber wie die Eigenverantwortung und den Leistungsgedanken des Einzelnen fördern? „Mein persönliches Anliegen im Coaching-Prozess ist es, die Persönlichkeit meiner Klienten zu erkennen, ihr Potential ans Licht zu bringen und ihnen zu einer neuen beruflichen und privaten Perspektive und Erfolg zu verhelfen“, sagt Caroline Bernardi, die namhafte Unternehmen und Einzelpersonen in ganzheitlichen Veränderungs- und Entwicklungsprozessen unterstützt. Im Klartext heisst das, die Arbeitnehmer und Arbeitsgeber in die Lage zu bringen, für sich und sein Handeln die Verantwortung zu übernehmen und Werte zu entwickeln. Selbst-Management, stete Weiterbildung, Offenheit für neue Ideen und Verfahren sowie Flexibilität sind gefragt. Eigenverantwortung liegt heute im Trend, denn es gibt viele Arbeitnehmer, für die das Geld allein nicht mehr im Vordergrund steht. Sie suchen eine berufliche Herausforderung, wollen etwas bewegen und gestalten und achten sehr darauf, ihre Work-Life-Balance (Teilzeitarbeit, Jobsharing, Vaterfunktion wahrnehmen) im Lot zu halten. Das sind Mitarbeiter mit Ideen, die sich gezielt ihre Arbeitgeber aussuchen oder sich selbständig machen. Individualisierung gehört zu den bedeutsamsten gesellschaftlichen Entwicklungen

Autor Manuel Bernardi ist Mitinhaber und verantwortlich für Marketing und Organisation bei BERNARDIPersönlichkeit.Potential.Erfolg. Seine Leidenschaft ist es Unternehmen und Menschen an Hand ihrer Schwachpunkte aufzuzeigen, wo sie Entwicklungspotential haben. Er ist sehr kreativ, visionär und liebt Herausforderungen. Er setzt in Bewegung, wo Bereitschaft dazu da ist. Kurz gesagt: Eine starke Persönlichkeit mit Charisma und Präsenz.

der letzten Jahrzehnte. Diese Erkenntnis hat sich nicht nur bei der Zukunftselite, sondern auch bereits in den Unternehmen und bei Mitarbeitern durchgesetzt. Der Wertewandel ist eine grosse Herausforderung für die Personalarbeit. Menschen haben Zeit, Aufmerksamkeit, Interesse und Energie zu vergeben. Das muss auch in der Arbeitswelt genutzt werden. Menschen können Aussergewöhnliches leisten, wenn sie einen direkten, positiven Bezug zur Arbeit haben. Daher besteht die Kunst des Unternehmens darin, ein effektives Personalmarketing zu betreiben – somit genau die richtigen Mitarbeiter aus dem Arbeitsmarkt herauszufiltern.

wer das Leben nicht als einen permanenten Lernprozess begreift – verliert in der modernen Arbeitswelt den Anschluss. Es ist heute mehr denn je notwendig, das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitern effizienter zu machen. Die wirtschaftliche Krise muss gemeistert werden; sie ist eine Chance zur Weiterentwicklung unseres Gemeinwesens, um für den Wirtschaftsaufschwung gewappnet zu sein. Aus diesem Grund müssen alle die Ärmel hochkrempeln und anpacken!

Ist der Wertewandel eine Bedrohung oder eine Chance? Was bedeutet die Anpassung an den Wertewandel für den Einzelnen? Der Wertewandel hin zu mehr Eigenverantwortung des Einzelnen bedeutet für das Unternehmen den Erhalt seiner Konkurrenzfähigkeit und Standortsicherung. Für den Mitarbeiter bedeutet er Arbeitsplatzund Zukunftssicherung.

Not macht erfinderisch In der gegenwärtigen politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Situation basiert der Erfolg eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter auf selbstverantwortlichem Handeln. Das eigene Denken, die eigene Wahrnehmung muss verändert werden, sowohl auf Arbeitgeber- wie auf Arbeitnehmerseite. Wer sich nicht weiterbilden und selbst entwickeln will – kurz,

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Kontakt

Manuel Bernardi Mitinhaber

BERNARDI Institut für ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung Langensandstrasse 74 CH-6005 Luzern Tel.

+41 (0)79 602 15 14

info@bernardi.li www.bernardi.li

Management / Marketing

Innovation, Fluch oder Segen! Wo sind die Querdenker?

Moment ruft die ganze Welt nach Innovationen. Offensichtlich das Patentrezept, um der vielgenannten Krise zu entrinnen. Und dann schaut man sich um und stellt verwundert fest, dass mittlerweile alle innovativen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Weg rationalisiert; weg gemobbt, im Rahmen von Lean Ma-

Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unternehmen schwer nagement Konzepten ausgemerzt, weg gelobt, aufs Altenteil geschoben und keiner hat es so richtig gemerkt. Das ruft jetzt ratloses Erstaunen hervor; wo sind sie, die kreativen Köpfe, die uns in der Vergangenheit immer so gestört haben, weil sie uns vom Tagesgeschäft abhielten, wo sind sie? Und langsam dämmert es; da war doch dieser eine oder andere Kollege, der mit immer neuen Ideen jedem

auf die Nerven gegangen ist und uns von der Arbeit abgehalten hat. Eigentlich war man froh, als dieser Mitarbeiter nicht mehr im Betrieb war.

Innovative Köpfe Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unternehmen schwer. Die Masse der Mitarbeiter ist auf einem hohen, gut funktionierenden Niveau und kann die Aufgaben, die der Markt stellt, gut erfüllen. Allerdings hat diese Masse Probleme mit Mitarbeitern, die sich positiv oder negativ von diesem Niveau abheben. Wenn jemand sich durch besonders innovative Ansätze abhebt, wird er von seinem Umfeld argwöhnisch betrachtet. Er stört den Betriebsfluss, setzt seine Arbeitskraft für andere Dinge ein und zwingt so seine Kollegen, die von ihm liegen gelassene Arbeit mitzumachen. Wenn hier die Unternehmensleitung nicht regulierend eingreift, ist das Schicksal dieses innovativen Mitarbeiters schnell besiegelt.

Innovative Unternehmenskultur Ein Unternehmen, das den Bereich der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen auf seine Fahnen geschrieben hat, verfügt über eine innovative Unternehmenskultur. Dies heißt natürlich nicht, dass jeder machen kann was er will. Es bedeutet aber auf der einen Seite, dass Instrumente eingesetzt werden, um neue Ideen gezielt mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu setzt man in der Regel Kreativitätstechniken ein, um aus einer Masse von Anregungen mit den Schritten finden, bewerten, entwickeln und vermarkten neue Produkte zu entwickeln. Um diese Prozesse zu steuern, haben sich mittlerweile auch spezielle Ausbildungsgänge z. B. zum Innovationsmanager herauskristallisiert. Auf der anderen Seite geben innovative Unternehmen Mitarbeitern oder bestimmten Abteilungen bewusst Freiräume, um

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

ungezielt nach völlig neuen Ideen abseits der bestehenden Pfade zu suchen. Es gibt dazu die schöne Geschichte eines Kopierer Herstellers, der Wissenschaftlern Möglichkeiten zu freiem Denken zur Verfügung gestellt hat. Heraus kam die grafische Benutzeroberfläche, die wir heute auf jedem Rechner vorfinden. Eine ähnliche Geschichte existiert zur Erstentwicklung von Internetverbindungen.

Der Champion Championing bedeutet etwas unterstützen, verfechten bzw. verteidigen. Es ist eine eigene Managementtechnik, um eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern zu fördern. Champions haben die besondere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein. Dabei geht es in den meisten Fällen nicht unbedingt um eine selbst entwickel-

Champions haben die besondere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein te Innovation, sondern um ein neues Produkt oder eine neue Idee, die hartnäckig im Unternehmen gegen alle Widerstände über lange Zeiträume nachverfolgt wird. Champions stoßen im Unternehmen auf viele Widerstände, da sie an Ideen festhalten, die der Rest des Betriebes schon längst abgehakt hat. Champions werden vernachlässigt, verhöhnt, ausgelacht oder mit Nichtbeachtung gestraft. Unternehmensleitungen müssen dieser Gruppe von Mitarbeitern die Chance geben, immer wieder an ihrem Thema zu arbeiten, es kann sehr erfolgreich werden. Bestes Beispiel ist Spencer Silver, der sich über lange Jahre für einen Klebstoff begeistert hat, der nicht gut klebt. Unablässig hat er dabei nach Möglichkeiten gesucht, dieses Produkt einzusetzen, herausgekommen sind die Post It Haftnotizen.

Waigel hat einmal auf einem Querdenker Kongress gesagt: „Ich höre viel über Vorund Querdenker, manchmal würden aber 5 Minuten Nachdenken schon reichen“. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird die vorgenannte Art von Innovation zu einem kritischen Faktor, da die Mitarbeiter den neuen Ideen des Chefs mehr Gewicht schenken müssen als ihrem Tagesgeschäft.

noch etwas anderes erkannt: Nicht der Profit, sondern der Kundenwunsch muss im Focus eines Betriebes stehen. Kundenwunsch führt dabei automatisch zu Profit oder das Unternehmen ist in einer falschen Marktposition.

Wenn der Innovative Chef macht, was er will, steigt die Gefahr, dass das Unternehmen sich mit Neuentwicklungen übernimmt. Hier ist die Grenze, wo entweder das Unternehmen verkauft wird, vom Markt verschwindet oder sich konsolidiert. Letzteres entsteht dann, wenn neben den innovativen Kräften gleichberechtigt und akzeptiert konzep-

Kontakt

Helmut König

Nicht der Profit, sondern der Kundenwunsch muss im Focus eines Betriebes stehen

Innovative Chefs

tionell ausgerichtete Führungskräfte im Unternehmen vorhanden sind, die die innovativen Explosionen immer wieder in ruhiges Fahrwasser lenken.

Innovative Chefs entwickeln neue Produkte oder Dienstleistungen und bringen diese an den Markt. Sie sind sehr erfolgreich als Gründer, ihre Unternehmen wachsen schnell und überproportional an Umsatz und Mitarbeitern. Aber innovative Menschen können nicht aus ihrer Haut und die Gefahr besteht, dass sie schnell von einer Idee zur nächsten springen. Theo

Innovation ist und bleibt der Motor für eine Volkswirtschaft. Leider hat in der Vergangenheit das Streben nach schnellem Profit innovative Unternehmenskulturen nicht begünstigt. Heute beginnt sich das Rad, ausgelöst durch Unternehmen wie Apple, Ebay, Google oder Amazon zu drehen. Diese Unternehmen haben auch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg

Tel.

+49 (0)6033 74 66 34

Fax

+49 (0)3212 123 97 48

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Firmenjubiläum Werte wirksam vermitteln Jedes Unternehmen hat seine eigene Identität und steht am Jubiläumstag mit seiner einzigartigen Geschichte im Mittelpunkt. Wo können Unternehmen ihre Werte, Erfolge und geschäftlichen Ereignisse wirksamer vermitteln als beim Firmenjubiläum? Damit man aber mit dem Jubiläum in die Pole position gelangt muss auch Klarheit über das Gesamtprojekt herrschen. Feste beispielsweise sind willkommene Anlässe positiv über ein Unternehmen zu kommunizieren. Ob bei Jubiläen oder Betriebsfeiern - vergangene Erfolge spielen dabei meist die Hauptrolle. Für alle Stakeholder sollte das Leistungsversprechen und die Vorteile des Unternehmens für die Zukunft sichtbar sein und am Tag des Jubiläums bewiesen werden. Für Unternehmen sollten diese Überlegungen am Anfang der Agenda einer Jubiläumsplanung stehen.

So wird Ihr Jubiläum zum Erfolg Die substantiellen Kräfte einer Institution, an aller erster Stelle ihr Wertesystem, sind die tragenden Säulen ihrer vergangenen und zukünftigen Entwicklung. Mehr als jeder aktuelle Verkaufserfolg (oder Misserfolg). Sich auf diese Kräfte zu besinnen und sie anlässlich eines Jubiläums einmal vielen unterschiedlichen Zielgruppen zu demonstrieren, ist eine einmalige Gelegenheit. Nachfolgend die wichtigsten Erfolgskriterien für das Jubiläum:

1. Unterstützung unternehmensstrategischer Ziele Damit ein Firmenjubiläum zum Erfolg wird, sollte dieses frühzeitig konzeptioniert und geplant werden. Die Regel wäre 1 Jahr vor dem Jubiläumstermin. Die zu entwickelnden Massnahmen sollen integrierte Bestandteile des KommunikationsMix darstellen und die unternehmerische Ziele fördern.

2. Integrative Gestaltung des Jubiläums Konzept und Massnahmen sind mit allen Unternehmensbereichen abzustimmen. Nicht nur mit der Kommunikationsabteilung. Auch z.B. mit den Bereichen Marketing, Produktion, Personal, Finanzen. Ein erfolgreiches Jubiläum lebt davon, dass man dieses bezüglich (quantitativen und qualitativen) Zielen messen kann. Das Jubiläumskonzept definiert die Rahmenbedingungen und das integrierte Budget mit dem Reporting zu den einzelnen Budgetposten stellt sicher, dass die Ziele mit den Kosten in einem Verhältnis stehen.

Damit dieses Vorhaben erfolgreich umgesetzt wird, kann folgender Prozess in der Grobübersicht berücksichtigt werden (siehe Box Seite 35)

3. Wahl messbarer und authentischer Massnahmen Durch die geeignete Wahl von messbaren Kommunikationsmassnahmen, z.B personalisierte Direktmarketing-Aktionen für personalisierte Einladungen (VIPAnlass), Wettbewerb oder Anzeigen (Tag der offenen Tür) mit Responsecoupons, Jubiläumsbroschüre mit Responsemöglichkeiten können die Kosten pro Kontakt errechnet und die Responserate ermittelt werden. Hier geben solche Massnahmen Sicherheit bezüglich Budgetierung und Interpretierung für die Optimierung solcher Massnahmen. Dabei sollte nicht ausser Acht gelassen werden, dass die Massnahmen zum Unternehmen passen und authentisch sind.

4. Investition statt Kosten Der Anspruch für die gesamte Planung: Alle Massnahmen müssen einen erkenn-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Hinweis

Entscheid Dauer des Jubiläums

Mehrtägiges oder Eintägiges Ereignis

Auswahl der optimalen Tage

Definition der Projektorganisation

Interne, externe Leistungserbringer

Nur geeignete Personen

Zielgruppen des Jubiläums

Auf Basis interner und externer Zielgruppen

Schwerpunkte festlegen

Leitmotto des Jubiläums

Abgestimmt auf Unternehmensstrategie

Schwerpunkte festlegen

Erstellung Jubiläumskonzept

Quantitative und qualitative Ziele

Messbare Ziele definieren

Kostenplanung

Budget als integrierter Bestandteil

Reporting pro Budgetposten

Kommunikationsmassnahmen

Bezug auf Kommunikations-Mix > Print, Online

Vor-Während-Nach

Instruktionen Personal

Abgestimmt auf Ziele des Jubiläumskonzeptes

Vor-Während-Nach

Organisation

Wer, Was, Wann, Wie, Womit

Vor-Während-Nach

10.

Durchführung des Jubiläums

Qualifizierte Kontakte, Networking, Lobbying

Mehrwerte generieren

11.

Beobachtung vor Ort

Relevante Informationen

Info an Marketing und Vertrieb

12.

Feedback

Feedback, Erfahrungsbericht des Jubiläums

Reporting

13.

Koordination Aufräumarbeiten

Personaleinsatz, Catering, Reinigung, Kontrolle

Checkliste

14.

Kommunikation

Dankesschreiben an Presse, Besucher

Erinnerungsfoto

15.

Erfolgskontrolle

Auswertungen auf Basis Zieldefinitionen

Quantifizieren und Aufbereiten

16.

Schlussbericht an alle Beteiligten

Basis Auswertungen

Quantitativ und Qualitativ

baren Nutzen für das Unternehmen haben. Dieser Nutzen sollte schriftlich fixiert und im Prozess der Planung und ihrer Ausführung kontrolliert werden. Die Messung der Wirkungen sind darum von Beginn an einzuplanen.

5. Verhinderung von Kostentreibern auf Projektebene In der Planungsphase muss klar werden, wer welchen Beitrag leistet. Die Wahl externer Partner ist deshalb ebenso wichtig, wie die intern zu besetzenden Positionen innerhalb der Projektgruppe. Ein in sich abgestimmtes auf die Aufgaben qualifiziertes Jubiläums-Projektteam hat direkten Einfluss auf die Kosten. Die professionelle Arbeitsweise verhindert unnötige Mehrkosten. Zweckdienliche Planungshilfen wie Reporting, Handbuch Projektorganisation, Budget, Instruktion an alle betroffenen Mitarbeiter usw. minimieren unnötige Zeitverzögerungen und somit auch weitere Kosten.

6. Synergien durch optimalen Mix von Fremd- und Eigenleistungen Es ist ratsam für das Jubiläum einen Anteil an Eigenleistungen zu übernehmen. Hierzu eignet sich ein vorheriges Gespräch mit den im Vorfeld favorisierten Event- und Kommunikationspartnern. Die

Inputs können im Gespräch abgestimmt werden und der Anteil der Eigenleistungen verifiziert werden. Dieses Vorgehen bietet Vorteile in mehrfacher Hinsicht. Erstens: Das Budget kann optimiert werden. Zweitens: Das Projektteam wird konkret in das Projekt eingebunden und identifiziert sich mit ihrer Aufgabe. Das Projekt gewinnt somit an Bedeutung. Drittens: Durch die Zusammenarbeit mit externen Partnern und den vorher abgestimmten Leistungen, entstehen so Synergien auf beiden Seiten (Verschmelzung von internem und externem Know-how). Voraussetzung hierfür sind, dass die involvierten Projektmitarbeiter das entsprechende Know-how und die Handlungskompetenzen besitzen.

7. Optimaler Transfer der Imagewerte Unternehmen beziehen z.B. Mietmöbel und Dekorationsmaterial, welche für das bevorstehende Jubiläum eingesetzt werden. Sollte das Jubiläum im Unternehmen stattfinden, was optimal ist – bezüglich Identifikation, Transferierung der Imagewerte, Erhöhung der Bekanntheit und Profilierung des Unternehmens – ist die Lokalität ein Teil der Infrastruktur. Somit können die Anspruchsgruppen - auch Stakeholders genannt - die externen (Besucher, Kunden, Lieferanten etc.) und die internen (Eigentümer, Manager, Mitarbei-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Phase

Vor dem Jubiläum

Inhalt

Während dem Jubiläum

Prozess

Nach dem Jubiläum

Nr.

ter, Pensionäre, Familienangehörige, etc.) angesprochen werden.

8. Instruktion zum wichtigsten Tag Nicht nur die Mitarbeiter sollten instruiert bzw. geschult werden, sondern auch die Beteiligten innerhalb des Projektteams „Jubiläum“. Mit dieser Massnahme schafft man bezüglich Zielerreichung, Effizienz und Wirtschaftlichkeit, klar Mehrwerte. Durch die Instruktion oder Schulung wird die Bedeutung des Jubiläums hervorgehoben, sowie die Identifikation jedes einzelnen Mitarbeiters erhöht.

Rechtzeitige Planung

Die frühzeitige Konzeption und Planung hilft Kosten zu verifizieren. Ebenso können in der Planungsphase rechtzeitig Korrekturen und Optimierungen vorgenommen werden. Das Budget zum Jubiläum gewinnt so an Relevanz und kann im Kontext zu den Zielen erstellt werden. In der Regel sollte z.B. ein 100-Jahr-Jubiläum ein Jahr vorher in Angriff genommen werden. Die zu eruierenden Kosten werden bei der jeweiligen Budgetposition referenziert und in einem Reporting dokumentiert und vom Budgetverantwortlichen unterschrieben. Das integrierte Jubiläumsbudget ist ein Bestandteil des Jubiläumskonzepts und wird auf Basis dessen

Management / Marketing

Autor

erstellt. Nachfolgend ein Beispiel mit einem Gesamtbudget von CHF 130‘000.00 für ein 50-Jahr-Jubiläum für ein Unternehmen mit 75 Mitarbeitern.

Marco Predicatori ist eidg. FA Erwachsenenbildner und Agenturinhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Netzwerk-Agentur pulpcom. Seit 2001 berät er KMU-Unternehmen.

Dieses Budget zum Jubiläum erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll als Input dienen. (Siehe Box)

Vor seiner Beratertätigkeit war er 7 ½ Jahre als Bereichsleiter für technische Medien im Verlagsmarketing tätig. Seit 1997 Dozent an der Marketingschule HSB marketing praxisnah in Wil / SG und seit Dezember 2005 Dozent an der ZBW – Zentrum für berufliche Weiterbildung in St. Gallen.

Fazit Ein auf Basis des integrierten Jubiläumskonzeptes abgestimmtes Budget, ist für jedes Unternehmen bezüglich Zielerreichung und Wirtschaftlichkeit matchentscheidend. Dabei können Kosten minimiert und Kostenvorteile erwirkt werden.

Der Unternehmer hat bis dato an folgenden Firmenjubiläen mitgewirkt: 100 Jahre Voigt AG, 75 Jahre Turbo Separator AG, 75 Jahre Technische Betriebe Bischofszell, 50 Jahre tesa Bandfix AG, 50 Jahre Ott Metalldrückerei AG, 30 Jahre Maag Getränke AG, 10 Jahre Musicum, Wil.

Kontakt

Marco Predicatori Eidg. Dipl. Ausbildner FA Agenturinhaber der Fullserviceagentur pulpcom, Bischofszell

pulpcom Agentur für Wettbewerbsvorsprung Bahnhofsstrasse 5 CH-9220 Bischofszell Tel.

+41 (0)71 422 80 10

info@pulpcom.ch www.pulpcom.ch

Budgetposten

Massnahmen

1. Konzeption und Planung

1.1 1.2 1.3 1.4

2. Infrastruktur Auf- und Abbau

2.1 Definition/Entscheid > Hallenfläche im Unternehmen oder Freigeländefläche 2.2 Umsetzung Konzept > externe Drittleister > Honorar für Entwurf und Ausführung 2.3 Ausstattung > Mobiliar, Beleuchtungssystem, Beschriftung u.a. 2.4 Auf- und Abbau Freigeländefläche u.a. Zelt, Mobiliar, Bühne etc. 2.5 Hin- und Rücktransport der Infrastruktur z.B. Zelt 2.6 Technik > PC, Multimedia, Installationen u.a.

3. Kommunikation

Erstellung Jubiläumskonzept > Externe Agentur Erstellung Briefing für externe Leistungserbringer Planung auf Basis Jubiläumskonzept > Ziele, Termine etc. Abstimmungsaufwand mit Drittleister / Lieferanten

Budgetanteil in %

Budgetanteil in CHF

11‘700.00

49%

63‘700.00

3.1 Einsatz optimaler und messbarer Instrumente > personlaisierte Einladungen, Anzeigen, Give Aways, Übersetzungen u.a. 3.2 Pressearbeit > Pressekonferenz, Presseapéro u.a. 3.3 Livekommunikation > Events, Promohostessen u.a. 3.4 Künstler / Musik > Urheberentschädigungen SUISA / Künstlergage)

11‘700.00

4. Personal (interne und externe)

4.1 Personal (Moderatorin, Regierungsrat für Grusswort, Geschäftsleitung etc.) 4.2 Catering, Reinigung, Bewachung, Fotograf 4.3 Diverse Gebühren > Wasser, Strom, Telefon, Ausweise, Parkgebühren u.a. 4.4 Kosten ausserhalb des Events > siehe Pkt. 5

9‘100.00

5. Versicherungs- und Reisekosten

5.1 Haftpflichtversicherung 5.2 Reise-, Aufenthalts- und Lohnkosten der Firmenangehörigen bei Ländervertretungen

3‘900.00

6. Instruktion und Schulung

6.1 Instruktion und Schulung Mitarbeiter und Projektteam 6.2 Schulungsunterlagen, Präsentationen, Schulungsraum u.a.

7‘800.00

7. Marketing

7.1 Besucherbefragungen und Auswertungen > Gestaltung, Umsetzung 7.2 Auswertung Pressenachrichten über Jubiläum

6.500.00

8. Diverse Kosten

8.1 Jubiläumsbezogene Kosten anderer Abteilungen

2.600.00

9. Total verfügbares Budget 100-Jahr-Jubiläum

90%

117.000.00

10. Reserve für nicht spezifizierbare oder unvorhergesehene Kosten

10%

13.000.00

100%

130.000.00

11. Total Gesamtinvestition 100-Jahr-Jubiläum

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Die kostengünstige Wasserstation direkt am Wassernetz angeschlossen 10

Jahre

Jubiläum

Die Oxymount Powerwater-Geräte bieten belebendes mit Sauerstoff und Kohlensäure angereichertes sowie stilles Wasser. Fast wöchentlich lesen wir von Ärzten und Ernährungsspezialisten wie wichtig genügend Grundflüssigkeit im Alltag für unser Wohlbefinden ist.

OXYMOUNT AG Tödistr. 53 , 8810 Horgen Tel. +41 44 783 8666 Fax +41 44 783 8667 info@oxymount.com www.oxymount.com

• Einsatzmöglichkeit in KMU, Verwaltung, Industie, Spitäler, Altersheime und Gastronomie • Direkt am Wassernetz angeschlossen • Stets frisches, angereichertes, gefiltertes und gekühltes Premium Wasser • Kostenlose Oxymount Designerflaschen und Karaffen • Optional auf Sockel • Kein Aufwand mit Wasserbestellungen, Gallonenwechsel etc. • Diverses Zubehör auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet Wir haben die wirtschaftliche, ökologische und bequeme Lösung für Ihre Unternehmung. Überzeugen Sie sich mit einem kostenlosen und unverbindlichen Testmonat.

Innovation und Individualität – Gäste und Mitarbeitende schätzen das eigene Firmenlogo auf der Designerflasche.

mit Sauerstoff angereichert

Management / Marketing

Social Media: gut integriert

ist (fast) schon gewonnen Ihre optimale Wirkung entfalten Social Media dann, wenn sie eine klar definierte Rolle im Marketingkommunikations-Mix haben und geschickt mit den übrigen Kommunikationsund Vertriebsaktivitäten verzahnt sind. Und das ist kein Hexenwerk, sondern schlicht Kommunikationsbusiness as usual. Unternehmen können durchatmen: Auch wenn sie oft als neues Wundermittel der Unternehmenskommunikation gehyped werden, sind Social Media dennoch nicht mehr und nicht weniger als eines von vielen möglichen Kommunikationsinstrumenten. Die unbestrittene Andersartigkeit von Social Media in Bezug auf Content, Tonalität, Geschwindigkeit und Prozesse verleitet Unternehmen jedoch oft zu der Annahme, dass mit Social Media grundsätzlich anders umgegangen werden muss. Doch das wäre fatal, denn: Will ich Social Media als Kommunikationsinstrument einsetzen, muss ich erst einmal meine Hausaufgaben machen – und die sind alt bekannt.

Das 1x1 der Kommunikationsplanung Das heisst zunächst einmal, dass ich mir – wie bei anderen Kommunikationsinstrumenten auch - überlegen muss, ob und wenn ja in welchem Umfang Social Media überhaupt in meinen MarCom-Mix

passen. Die zentralen Fragestellungen hierbei lauten: Was sind meine Marketing- /Kommunikations- und Vertriebsziele: Will ich den Bekanntheitsgrad meines Unternehmens oder seiner Produkte/ Services steigern, Neukunden gewinnen, Kunden binden, neue Mitarbeiter rekrutieren, Themenführerschaft erlangen,

Gilt auch für Social Media: Das 1x1 der Kommunikationsplanung das Firmenimage am Markt schärfen oder einfach nur Marktwissen abgreifen? Dann muss ich natürlich wissen, wer meine Zielgruppen sind, welche Bedürfnisse diese Zielgruppen haben und wie bzw. wo ich diese am besten erreichen kann. Handelt es sich um private Endkunden, Geschäftskunden oder spreche ich beide Segmente an? Wichtig ist auch die Frage, ob ich bei der Zielkundenansprache ein Partnernetzwerk mit einbeziehen muss.

Nun kann ich prüfen, mit welchen Kommunikationsinstrumenten ich meine Ziele unter den gegebenen budgetären Rahmenbedingungen am effektivsten erreiche. Social Media können dabei in vielerlei Hinsicht dienlich sein. Einige Beispiele: Ich erhöhe die Reichweite meiner Medienmitteilungen, indem ich Unternehmensnachrichten zusätzlich über den Microblogging-Dienst Twitter versende. Um Themenführerschaft in einem speziellen Fachbereich zu erlangen, baue ich einen Online-Blog zu diesem Thema auf und weise über Facebook, Twitter, LinkedIn oder XING auf aktuelle Posts hin. Ich setze YouTube-Videos ein, um sachlich-technische Inhalte lebendig und leicht verständlich darzustellen oder mein Firmenimage aufzupolieren. Ich möchte wissen, wie meine Kunden über ein bestimmtes Thema denken und lanciere zu diesem Zweck eine Umfrage oder Diskussion über Facebook. Um meine Geschäftskunden zu binden und für neue Produkte zu interessieren, baue ich eine XING-Themengruppe auf, die

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

sich auch offline trifft, und setze meine Vertriebspartner als Co-Moderatoren ein. Social Media sind dabei niemals Selbstzweck: Will ich soziale Medien wie Blogs, YouTube, XING oder Twitter als Kommunikationsinstrument einsetzen, muss ich klar definieren, was damit erreicht werden soll, welche Bedeutung sie im Rahmen der Gesamtkommunikation haben und wie viel meines Gesamtbudgets ich dafür ausgeben möchte. Um die Wirksamkeit der gewählten Instrumente beurteilen zu können, sollten entsprechende Messgrössen definiert werden, was wiederum zum klassischen 1x1 der Kommunikationsplanung gehört. In Sachen Budget ist gut zu wissen, dass Social Media ein geringes Cashout verursachen. Die Nutzung von Social Media Plattformen ist oft kostenfrei. Die Aufwände für Contenterstellung können niedrig gehalten werden, wenn bestehende Inhalte so gut wie möglich recycled werden. Darüber hinaus bieten viele Plattformen Funktionalitäten, deren Umsetzung auf der eigenen Website teure Sonderprogrammierungen bedeuten würden, wie zum Beispiel Anmeldeformulare für Events oder die Durchführung von Umfragen.

Kanäle aufeinander abstimmen Das Ergebnis all dieser Überlegungen ist ein mehr oder weniger breit gefächerter Mix an unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten und -kanälen. Social Media nehmen dabei einen grossen Teil ein, einen nur sehr kleinen oder eben auch gar keinen – je nachdem, wie die Analyse ausgefallen ist. Ein Vorteil von Social Media ist sicherlich, dass die Aktivitäten sehr leicht zu skalieren sind, sprich: Ich kann klein anfangen und mit einer einzigen Social Media Plattform starten und - bei entsprechendem Erfolg - mein Engagement auf weitere Plattformen ausdehnen. Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass die ausgewählten Kommunikationsinstrumente und -kanäle sorgfältig aufeinander abgestimmt und mit den Aktivitäten des Vertriebs synchronisiert werden. Und das sowohl inhaltlich als auch zeitlich. So sollte von Anfang an klar festgehalten werden, welche Inhalte über welche Kanäle kommuniziert werden, und dies anschliessend auch konsequent umgesetzt werden. So kann ich beispielsweise festlegen, dass

neue Beiträge meines Themenblogs auch auf meiner Facebook-Fanpage erscheinen, oder dass alle Medienmitteilungen nicht nur auf der Firmen-Website publiziert werden, sondern zusätzlich auf der Facebook-Seite und über Twitter verbreitet werden. Ein Newsletter, der im monatlichen Rhythmus an Bestandskunden verschickt wird, setzt sich aus den interessantesten Beiträgen des Themenblogs zusammen. Die Einladung zu einem hochwertigen Geschäftskundenevent erfolgt über eine aufwändige postalische Einladung und wird zusätzlich auf der FirmenWebsite angekündigt, jedoch nicht über die Social Media-Plattformen. Und was die zeitliche Dimension angeht, sollte es selbstverständlich sein, dass – um beim Beispiel Medienmitteilung zu bleiben – die Kommunikation über Facebook und Twitter nicht erst fünf Tage nach dem offiziellen Aussand der Mitteilung erfolgt.

können, zeigt das folgende Praxisbeispiel. Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen mittelständischen Energieversorger, das als zusätzliches Geschäftsfeld ein Glasfasernetz aufbauen wollte. Als Zielkunden sollten Hauseigentümer sowie private und geschäftliche Endnutzer von TV-, Internet- und Telefondiensten adressiert werden. Anbieter von Telekommunikations-Dienstleistungen, Installationsanbieter sowie an einer Zusammenarbeit interessierte lokale Energieversorger sind Partner des Unternehmens. Wichtigstes Marketingkommunikations- und Vertriebsziel war zunächst, das Einverständnis der Hauseigentümer zu erhalten, ihre Liegenschaft an das Glasfasernetz anschliessen zu dürfen. Im nächsten Schritt sollten private und geschäftliche Endnutzer adressiert werden, um diese zur Nutzung von Diensten auf dem Glasfasernetz zu motivieren.

Um vertriebliche Ziele bestmöglich zu unterstützen, ist es wichtig, die Marketingkommunikations- und Vertriebs-Aktivitäten eng miteinander zu verzahnen. So kann über Facebook oder Twitter beispielsweise ein Anruf eines Vertriebsmitarbeiters angekündigt werden oder der Vertriebsmitarbeiter weist bei seinem nächsten Kundenbesuch auf eine XINGThemengruppe hin, zu der in den nächsten Tagen eine Einladung erfolgen wird. Idealerweise sollte der Vertrieb bei der Marketing- und Kommunikationsplanung von Anfang an mit eingebunden werden.

Zur Ansprache der Hauseigentümer wurde eine Kombination aus Direct Marketing, Offline- und Online-Informationen gewählt. Ein mehrstufiges Mailing verfolgte die Zielsetzung, einen Vertragsabschluss mit den Hauseigentümern zu generieren. Um den Erfolg der Massnahme zu steigern, fasste der Vertrieb das Mailing telefonisch nach. Begleitet wurden diese Aktivitäten von Print-Informationsmaterial sowie einer Website, die die Hauseigentümer in ihrem Entscheidungsprozess mit spezifischen Informationen und Funktionalitäten unterstützten. Social Media spielten zunächst noch keine Rolle, da ihr Beitrag für die Erreichung der Kommunikationsziele gering gewesen wäre.

Ein Praxisbeispiel Wie Social Media sinnvoll in die Gesamtkommunikation integriert werden

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Management / Marketing

Social Media als Baustein zur Endkundenansprache Bei der Ansprache der Endkunden wurde der Medienmix ausgedehnt. Zusätzlich zu den bereits für die Zielgruppe Hauseigentümer genutzten Instrumenten der Direktansprache per Mailing/Telefonie und unterstützender Offline-/OnlineInformation wurden TV, ein Printmagazin, ein regelmässiger Online-Newsletter, ein Showroom-Konzept sowie Social Media in den MarCom-Mix integriert. Die Social Media-Plattformen umfassten einen Online-Blog, eine Facebook-Fanpage, einen Twitter Account sowie einen eigenen YouTube Channel. Hauptziel der Social Media-Aktivitäten war es, der Zielgruppe eine schnelle Informationsquelle rund um das Glasfasernetz zu bieten, ihr auf emotionale Art und Weise die Nutzungsmöglichkeiten ihres Glasfaseranschlusses aufzuzeigen und sie im Wechselprozess (TV, Internet, Telefonie auf dem Glasfasernetz) zu unterstützen. Wettbewerbe, die auf allen Plattformen kommuniziert wurden, dienten der Gewinnung neuer Kunden sowie der

Kundenbindung. Darüber hinaus sollte den Partnern eine Plattform zur Kommunikation ihrer Angebote zur Verfügung gestellt werden. So erhielten die Partner die Möglichkeit, Informationen über ihr Unternehmen oder ihre Produkte in den Social Media-Kanälen des Glasfaseranbieters zu posten. Die Integration der Partner wiederum trug zu einer konsolidierten statt verteilten Kundenansprache im Sinne des „One face to the customer“ bei. Etwas untergeordnet war schliesslich das Ziel, über die Ausnutzung von viralen Effekten den Bekanntheitsgrad des Glasfasernetzes zu erhöhen. All diese Massnahmen trugen dazu bei, dass bereits nach wenigen Monaten die Ergebnisse deutlich über den Vorgaben des Business Plans lagen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren waren die aus Kundensicht betrachtet „richtige“ Kombination der Kommunikationsinstrumente, die geschickte Verzahnung der einzelnen Massnahmen sowie die enge Synchronisation mit den Vertriebsaktivitäten und -zielen. Fazit: Das Unternehmen hat seine Hausaufgaben gut gemacht!

Kontakt

Nicole Hasselwander Geschäftsführerin

Sandra Gschwendner Mitglied der Geschäftsleitung marcom source gmbh Fürstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Tel.

+41 (0)71 274 99 90

Fax

+41 (0)71 274 99 99

hasselwander@marcom-source.com www.marcom-source.com

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Die Macher Pioniere kennen keine Grenzen

| Exklusivsponsoren Exklusivsponsoren

| Hauptsponsoren Hauptsponsoren

KMU SWISS 2011 SWISS Podium Forum 2009

8. September 2011 - TRAFO Baden 7. Mai 2009 TRAFO Baden

| Patronat und Verbände Patronat und Verbände

Hugo Bigi TeleZüri

Franz A. Zölch Dr. Eric Scheidegger, SECO

Caroline Rasser Pater Dr. Dr. HermanJosef Zoch

Emanuel Berger Haleh und Golnar Abivardi, Swiss Smile

Business Network Switzerland

| Medienpartner

André Lüthi Klaus Reusch Miriam Blocher Peter Spuhler Urimat Läckerli Huus Stadler Rail Verleihung des 11. Swiss Arbeitgeber Awards

Arno Del Curto Daniel Küng Osec

Marktplatz Baden mit Überraschungsgast Moderation KMU SWISS AG KMU SWISS AG Täfernstrasse 11 Täfernstrasse 11 CH-5405 Baden-Dättwil CH-5405 Baden-Dättwil Telefon +41 (0)56 544 44 00 Telefon +41 (0)56 544 44 00 Fax +41 (0)56 288 05 20 Fax +41 (0)56 544 44 01 www.kmuswiss.ch www.kmuswiss.ch

eine ZusammenarbeitKatharina der Deuber Stadt Baden, Trafo Baden und KMU SWISS

Programm und Anmeldung unter: www.kmuswiss.ch Programm und Anmeldung unter: www.kmuswiss.ch

IT / Technik

Mobiles ERP – Zukunftsvision oder anwendbares Instrument

Jedes Unternehmen braucht heute anwendbare Instrumente um sich den immer schneller und flexibler werdenden Marktverhältnissen anzupassen. Dazu gehören auch die mobilen Instrumente und Werkzeuge. In einem Interview zeigt uns Herr Werner Odermatt - Verkaufsleiter der Informing AG seine Sicht zum Thema Mobilität auf. Herr Odermatt, wie geht die Informing mit dem Thema Mobilität um?

und ohne grossen Zeitverzug oder dann die virtuelle Mobilität, der Austausch von Informationen über das Internet.

„Mobil sein liegt nun mal im Trend. Wir unterscheiden zwischen vielen Arten der Mobilität. Zwei uns im Alltag häufig begegnende Mobilitäten sind die informationelle Mobilität, der Austausch von Informationen ohne räumliche Bewegung

Wo sehen Sie die Einsatzgebiete der mobilen Technologien in Bezug auf das Schlagwort mobiles ERP?

Über die Informing: Informing AG ist ein Schweizer Software-Hersteller und trägt das Label swiss made software. Unsere innovativen betriebswirtschaftlichen IN:Software-Produkte werden zu 100% in Zug entwickelt und gewartet. Informing AG entwickelt, vertreibt und wartet die IN:Software-Palette mit einem Personalbestand von rund 70 MitarbeiterInnen. Zusammen mit den Informing AG Tochtergesellschaften und Partnerfirmen arbeiten rund 100 Mitarbeiter in laufenden Informing Projekten. Auf Basis von über 24 Jahren Erfahrung in der Realisierung betriebswirtschaftlicher Software für mittelständische Unternehmen (KMU) hat die Informing AG in den letzten Jahren eine völlig neue, technologisch herausragende, modulare und objektorientierte Standard-Software entwickelt (ERP II, Thin- und FatClient, webbased workflow). Die Software richtet sich an KMU‘s in den Bereichen Produktion und Handel.

Dazu gehören sicher die Einsatzgebiete im Aussendienst, CRM, Logistik, Kommissionierung, Projekt-Rapportierung, Service-Rapportierung, Betriebsdatenerfassung und vieles mehr.

Welches der erwähnten Einsatzgebiete ist bei Ihnen aktuell? Nach der erfolgreichen Lancierung unserer mobilen Logistik- und Service Applikationen unter Windows Mobile ist die Nachfrage nach einer Applikation für das iPhone zunehmend grösser geworden. Wir bieten diese Applikation unseren Kunden unter dem Namen IN:Mobile CRM an. Die neue IN:Mobile CRM Applikation ist für den Aussendienst konzipiert. Dieser kann damit Adressen, Kontakte, Aktivitäten und Besuchsberichte schnell und einfach bearbeiten. Natürlich bietet die App auch den Zugriff auf Telefondirektwahl aus dem System, einen E-Mail Assistenten zum Abrufen von Kundendokumenten oder eine direkte Routenplanung ab seinem aktuellen Standort.

folgt als weiterer Schritt die erwähnten Applikationen auf Google Android und in Zukunft auch für Microsoft Phone 7 bereitzustellen. Natürlich ist die Erweiterung der Applikation und die Kompatibilität auf das iPad in naher Zukunft ein grosses Thema.

Wie schätzen Sie die Anwendung des „mobilen ERP“ in den nächsten Jahren ein? Ziel ist es die Mobilität unserer BusinessSoftware „IN:ERP“ weiter auszubauen. Verschiedene Reporting-Tools werden weiter ausgebaut, damit diese von unterwegs abrufbar sind.

Kontakt

Werner Odermatt Verkaufsleiter der Informing AG

Informing AG Sumpfstrasse 32

Welche Erweiterungen in diesem Bereich haben Sie für die Zukunft geplant? Schnellstes Ziel ist sicher die IN:Mobile CRM App auszubauen damit auch Projekt-Rapportierungen über die Applikation gebucht werden können. Dann

CH-6300 Zug

Tel.

+41 (0)41 618 84 44

info@informing.ch www.informing.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Ihr Unternehmen soll sich immer schneller und flexibler den Marktverhältnissen anpassen und Ihr ERP-System kann dabei nicht mithalten? Wir bieten mit 2 das passende Werkzeug das mit Ihrem Unternehmen mitwächst und Sie nicht auf schnell wechselnden Anforderungen sitzen lässt. Sie profitieren von der breit abgestützten Funktionalität und Flexibilität und haben gleichzeitig Zukunftsicherheit und optimalen Investitionsschutz dank voller Releasefähigkeit von 2. Mit 2 ist für Sie kein Berg zu hoch und Sie können sich immer flexibel den Marktverhältnissen anpassen. 2 schafft Entscheidungsfreiheit.

Informing AG Sumpfstrasse 32 CH-6300 Zug Fon +41 41 618 84 44 Fax +41 41 618 84 20

info@informing.ch www.informing.ch swiss made software SQS-zertifiziert ISO 9001:2008

IT / Technik

Die Marktanforderungen bestimmen die Prozesse innerhalb des ERP-Systems

Für innovative Unternehmen mit hoher Flexibilität und Investitionsbereitschaft in einem dynamisch wachsenden Markt, ist auch die Wahl für das richtige ERP-System eine zukunftsweisende Entscheidung. Unternehmen erbringen sämtliche Dienstleistungen rund um ihr Produkt und bilden damit den gesamten Lebenszyklus ihres Produktzweiges vollständig ab. Das Leistungsportfolio umfasst sowohl die Herstellung und den Transport als auch Instandhaltung und präventive Pflege. Mit eigenen innovativen Technologien, optimierten Verfahren und kompetenten Mitarbeitern wird somit die Werterhaltung und Sicherheit moderner Produkte in vollem Umfang gewährleistet.

System für übergreifende Prozesse Aufgrund von einem kontinuierlichen Unternehmenswachstums und die damit steigende Komplexität der inner- und zwischenbetrieblichen Prozesse, sind manche ERP-Systeme am Ende nicht mehr in der Lage, alle strukturellen Ansprüche zufriedenstellend zu erfüllen. Der nötige Schritt zu einem aktiv betriebenen Software-Auswahlverfahren ist unausweichlich. Auf diese Weise soll ermittelt werden, welche moderne Lösung den stetig wachsenden Anforderungen der

Unternehmung am besten gerecht wird und dabei gleichzeitig im Standard den höchsten Abdeckungsgrad bieten kann. Im Fokus der Betrachtungen steht dabei ein hohes Mass an Transparenz hinsichtlich des Material- und Kapazitätsbedarfs sowie die Möglichkeit, sich zeitunabhängig ein aktuelles, transparentes Bild des gesamtbetrieblichen Geschehens zu machen – beispielsweise Chargen- und Seriennummern in Echtzeit zu verfolgen und durch ein integriertes Dispositionsverfahren den Materialeinkauf zu vereinfachen. Ein besonderes Augenmerk muss dabei auch auf die Anwenderfreundlichkeit und Internationalität gelegt werden. Kriterien, die auch mit einer 100-prozentigen Webbasierung und einer hochgradig ergonomischen und intuitiven Benutzerführung auf höchstem technologischem Niveau zu erfüllen sind. Um die ganze Komplexität abzudecken, ist ein einheitliches System gefordert. Auf Excel und selbstentwickelten Anwendungen basierende Insellösungen übersteigen endgültig ihre Grenzen und das Ende der Administrierbarkeit ist auf Dauer absehbar. Auf diese Weise sollten die übergreifenden Prozesse in-

nerhalb von weitverzweigten Unternehmen standort – wie auch zeitunabhängig abbildbar und transparent gemacht werden. Bei der Suche nach dem geeigneten Produkt ist ein umfangreiches Auswahlverfahren angebracht. Im Zuge dieses Sondierungsprozesses kommen mehrere Anbieter in die engere Auswahl. Die hohe Flexibilität und Möglichkeit, Anwendungen an die eigenen Geschäftsprozesse anzupassen, die Standortunabhängigkeit durch eine vollständige Webbasierung sowie der generelle technologische Vorsprung sollen schliesslich den Ausschlag für die richtige ERP-Lösung ergeben.

Unterstützung spezialisierter Abläufe Die Spezifikationen der unternehmerischen Strukturen und Prozesse erfordern Funktionalitäten, die in der Regel nicht in handelsüblichen Standardprodukten enthalten sind. So muss beispielsweise die Möglichkeit geschaffen sein, Anfragen Dritter zentralisiert in interne Machbarkeitsabfragen umzuwandeln, um diese durch Kopie eigenständig agierenden

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

IT / Technik

Die Sicherheit dieser Verbindungen wird durch die Verwendung von Passwörtern, öffentlichen Schlüsseln oder einem digitalen Zertifikat zur Authentifizierung der VPN-Endpunkte gewährleistet.

Mandanten innerhalb des Systems zugänglich zu machen. Aufgrund der im Anschluss eingehenden Rückmeldungen wird aus der Zentrale heraus das passende Angebot erstellt, das dem ausgewählten Mandanten mit der Auftragsbestätigung automatisch zukommt. Eine Projektnummer fasst alle eingegangenen Informationen anschliessend übergreifend zusammen. Durch die Workflow-Einrichtung via Outlook und eine überschaubare Darstellung aller laufenden Auftragsdaten können auf diese Weise Anwender über entsprechende Auftragsänderungen in Echtzeit informiert werden. Die verzweigte Auftragsbuchung in die dazugehörigen Bestelldaten sowie Materialbuchungen und Dokumente, gewährleistet so ein Maximum an Transparenz. Module für die Bereiche Einkauf, Materialwirtschaft, Vertrieb, Arbeits- und Personalzeiterfassung, Produktion, Dokumentensystem sowie Schnittstellen zur Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung und dem Lohnsystem gehören zum Standardumfang.

Internationalisierung und Mobilität Neben dem Hauptsitz ist für eine international tätige Unternehmung insbesondere die ortsunabhängige Zugriffsmöglichkeit ihrer ausländischen Niederlassungen und der weltweit tätigen Mitarbeiter auf das ERP-System von besonderer Bedeutung. Eine durchgängige Webbasierung ermöglicht diese Anforderungen über VPN-Verbindungen in Echtzeit zu allen wichtigen, auf dem neuesten Stand befindlichen Informationen.

Der Einsatz von mobilen Endgeräten soll die Bereiche Lager- und Materialwirtschaft sowie die Fertigung optimieren. Dabei müssen die Geräte über ein WLAN kommunizieren und führen so Buchungen und die Erteilung von Auskünften sofort online durch. Bereits der Wareneingang kann über einen Bestellbezug automatisch über das mobile System erzeugt und von den Mitarbeitern mittels digitaler Liste geprüft und danach eingelagert werden. Alle Bewegungen stehen zeitgleich im ERP-System zur Verfügung, was zu einer grösstmöglichen Transparenz führt. Das mobile System begleitet die Mitarbeiter im Lager bei allen Tätigkeiten, stellt alle relevanten Informationen zur Verfügung und prüft dabei zusätzlich stets auf Plausibilität, bis zur Verladung der Ware und der sich anschliessenden automatischen Frachtkostenermittlung samt Rechnungsstellung. Bei einem kontinuierlich hohen Auftragsdurchlauf wird eine deutlich höhere Transparenz durch die strukturierte und automatisierte Abarbeitung der Vorgänge erreicht. Insbesondere die Prozesssicherheit durch die mobilen Buchungen sorgt für saubere Bestände und eine deutlich gesteigerte Durchlaufgeschwindigkeit.

Chronologie der Zusammenarbeit Im Auswahlprozess sollten die ERP-Lösungen auch durch ihre moderne Technologie, der überaus hohen Integrationstiefe und dem daraus resultierenden hohen Grad an Nachvollziehbarkeit sofort überzeugen. Das garantiert für die Zukunft sicher das grösste Weiterentwicklungspotenzial. Aufgrund der modernen Plattform ist die Technologie in der Lage, die Unternehmen in allen relevanten Prozessen und Abläufen optimal zu unterstützen.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Durch die Straffung und Optimierung aller relevanten Prozesse wird zwingend eine hohe Effizienzsteigerung resultieren. Beispielsweise kann durch den Einsatz einer integrierten Personal-einsatzplanung eine optimierte Steuerung der Servicemitarbeiter erreicht und mittels einer Visualisierung der Serviceeinsätze kurzfristig Aussagen über Verfügbarkeiten getroffen und neue Serviceaufträge eingeplant werden. Durch den hohen Integrationsgrad der Entwicklungsbereiche sollte der grosse Aufwand der Datenerfassung stark reduziert und die in der Vergangenheit existierenden Fehlerquellen beseitigt werden. Darüber hinaus wird auch sichergestellt, dass aktuelle Konstruktionszeichnungen nach Freigabe sofort in der ERP-Umgebung und damit in der Fertigung verfügbar sind. In allen Bereichen des Unternehmens werden die Arbeitsprozesse durch schnelle Informationen merklich optimiert. Die getätigte Investition wird sich lohnen und sich schlussendlich in naher Zukunft auszahlen. Massgeblich am Projekterfolg beteiligt ist auch der Implementierungspartner, der durch seine hohe Fachkompetenz überzeugen sollte. Gilt es doch zu beachten, dass eine langjährige und vertrauensvolle Zusammenarbeit bevorsteht.

Kontakt

Norbert Deplazes Leiter Verkauf & Marketing AP Schweiz Informatik AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root Tel.

+41 (0)41 798 04 60

Fax

+41 (0)41 798 04 88

nde@ap-informatik.ch www.ap-informatik.ch

IT / Technik

Kundennähe schaffen und Wettbewerbsvorsprünge erzielen

Mit Videokonferenzlösungen die Kommunikation optimieren!

Die EFTEC, ein weltweit tätiger Automobilzulieferer für die Transportindustrie in den Bereichen Kleben, Schützen, Dichten und Dämpfen, setzt auf innovative Videokonferenztechnologie von Polycom: Dadurch konnte die Unternehmenskommunikation optimiert und der Informationsaustausch beschleunigt werden; die Reisekosten konnten zudem massiv reduziert werden.

Den Kommunikations- und Informationsfluss effizient gestalten und optimieren, unternehmensübergreifende Entscheidungen innert kürzester Frist fällen oder schnell auf Marktgegebenheiten reagieren: Für ein Unternehmen wie die zur EMS-Gruppe gehörende EFTEC, die zu den führenden Lieferanten von Prozessmaterialien und Applikationsanlagen für die Automobilindustrie zählt, sind dies wichtige Aspekte. Die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Lösungen und Produkten für die verschiedenen Automobilhersteller erfordern eine enge Zusammenarbeit zwischen den internationalen Standorten und den Kunden. Regelmässige Meetings, an denen Entwicklungsergebnisse präsentiert,

Projekte besprochen, Neuentwicklungen und Konstruktionsdetails abgenommen und der Wissensaustausch intensiv gepflegt wurden, gehörten zum Alltag. Zudem verschlangen zeitintensive und kostspielige Geschäftsreisen wertvolle Mitarbeiterressourcen.

Neuer Baustein für die Unternehmenskommunikation Bereits 2004 beschäftigte sich das Unternehmen mit dem Thema Videokonferenzen. Dazu Urs Hüttenmoser, IT-Leiter bei EFTEC: «Treibendes Motiv für den Einsatz eines Videokonferenzsystems war die Vereinfachung des Kommunikationsund Informationsflusses vom Hauptsitz in

Romanshorn zu den Standorten der EMSGruppe in Herrliberg und Domat/Ems sowie den EFTEC-Standorten in Nordamerika, Asien und Europa. Aufgrund hoher Anschaffungskosten von knapp einer halben Million Franken für die Ausrüstung mehrerer Standorte wurde das Projekt jedoch schnell verworfen.» Anlässlich der Realisation eines Medienraumes für Präsentationen kam der Gedanke 2007 wieder auf. Technologische Weiterentwicklungen, grössere Bandbreiten, bessere Tonqualität und Bildübertragungen in HD-Qualität sowie zwischenzeitlich erschwingliche Preise haben den Entscheid für ein Videokonferenzsystem begünstigt.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

IT / Technik

Partnerschaft überzeugt in vielen Punkten Bereits vor der Evaluationsphase war für Hüttenmoser klar, dass ein Videokonferenzsystem den «ersten Augenblick» überstehen sowie unkompliziert und einfach in der Bedienung sein muss. «Sonst fällt die Anwendung bei den Mitarbeitenden durch», ergänzt er. Geprüft wurden Funktion und Leistung von Videokonferenzsystemen verschiedener Anbieter, von einfachen Plug-and-play-Systemen bis hin zu technisch komplexen Lösungen. Letztere haben sich als zu aufwändig und kompliziert erwiesen, da bereits in der Testphase ein IT-Mitarbeiter während der gesamten Sitzung anwesend sein musste. Diesen Ressourcenaufwand wollte und konnte sich Hüttenmoser, der zusammen mit zwei Mitarbeitern weltweit die IT der EFTEC betreut, nicht leisten. Am Ende des Evaluierungsverfahrens haben sich die Videokonferenzsysteme HDX7002 XL und HDX7002 XLP mit Multipointlizenz, SMSRollständern und Plasma-Bildschirmen von Polycom durchgesetzt. Die einfache Installation, die flexible Nutzung und die intuitive Bedienung überzeugten. Das Videokonferenzsystem steht zudem auf einem Rollständer und kann dank dem bestehenden IP-System als Plug-andplay-Lösung in verschiedenen Räumen genutzt werden. Ein weiteres Kriterium stellte der Notebook-Client dar, der zum System angeboten wird. EFTEC setzt zwei solcher Clients ein und schliesst nicht aus, den Bestand weiter aufzustocken. Hüttenmoser dazu: «Der Notebook-Client bietet ein Höchstmass an Flexibilität und ermöglicht es Mitarbeitenden, die oft unterwegs sind, Videokonferenzen standortunabhängig durchzuführen bzw. an virtuellen Meetings teilnehmen zu können.» Im ganzen Entscheidungsprozess jedoch war für Hüttenmoser die Zusammenarbeit mit der Symetria AG sehr wichtig, die als Integrationsunternehmen von Polycom in der Schweiz fungiert und bei EFTEC für die gesamte Planung, Umsetzung und Installation der Lösung verantwortlich zeichnete. «Von Beginn an stimmte die Chemie», erklärt Hüttenmoser. «Die Aufrechterhaltung des gesamten Kommunikationsprozesses ist für uns ein geschäftskritischer Faktor. Symetria hat uns von Anfang an das Gefühl gegeben, den richtigen Im-

plementationspartner an unserer Seite zu haben, der die gleiche Sprache spricht, uns versteht und rund um die Uhr für uns da ist. Im Notfall auch 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche. Jeder einzelne Punkt hat sich seit Beginn unserer Zusammenarbeit bestätigt.»

Reibungslos implementiert, hohe Mitarbeiterakzeptanz Neben dem Hauptsitz in Romanshorn wurden die Gesellschaften in Genk (Belgien), Shanghai (China) und Detroit (USA) mit einem Videokonferenzsystem ausgerüstet. Die Konfiguration der einzelnen Komponenten erfolgte zentral durch Symetria in der Schweiz und wurde anschliessend an die Standorte verschickt. Vor Ort konnte das System selbsterklärend aufgestellt, installiert und angeschlossen werden. Die Netzwerkrechte wurden von Romanshorn aus erteilt, und das IT-Team kann sämtliche Einstellungen zentral kontrollieren und anpassen. Durch die intuitive Menüführung war der Schulungsaufwand sehr gering. In einer internen Anleitung sind die Nutzungsregeln ergänzend dazu kurz zusammengefasst worden. «Die Mitarbeiterakzeptanz war von Beginn an sehr hoch», so Hüttenmoser. «Der Mehrwert hinsichtlich Zeit- und Kostenersparnis sowie die einfache Bedienung der Lösung sprechen für sich: Die Kontaktliste aller möglichen Gesellschaften und Kunden ist in einem Verzeichnis hinterlegt. Per Knopfdruck lässt sich der gewünschte Gesprächspartner anwählen, und die Verbindung wird erstellt. Neben einer Bild- und Tonübertragung in HD-Qualität ist der Austausch von Multimediainhalten wie Präsentationen, Videos oder Bildern möglich. Mit einer Dokukamera lassen sich zudem auch kleinste Produktdetails vergrössern. Ein Riesenvorteil für unsere Entwicklungsabteilung.»

Sichtbarer Mehrwert auf breiter Ebene

dende Vorteile: Besprechungen können innert kürzester Zeit einberufen werden, Entscheidungen lassen sich schneller und effizienter treffen. «Das Endresultat einer Besprechung hat sich qualitativ merklich verbessert», hält Hüttenmoser fest. Insbesondere im Bereich der Entwicklung und Technik, wo viele Fachausdrücke genutzt werden, erleichtert eine Videokonferenzlösung das Verständnis und hilft, Sprachbarrieren zu überbrücken. Mimik und Gestik des Gegenübers zeigen sofort, ob jemand etwas richtig verstanden hat oder nicht. Dies hilft, allfällige Unklarheiten aus der Welt zu schaffen.

Kürzere Time-to-Market Das Ziel von EFTEC für die Zukunft ist klar: Weitere Gesellschaften sollen mit einer Videokonferenzlösung ausgerüstet und mit dem Hauptsitz in Romanshorn verbunden werden. «Die Technologie», ergänzt Hüttenmoser, «kann Geschäftsreisen zwar nicht ganz ersetzen, aber um ein Vielfaches verringern, dadurch die CO2-Bilanz verbessern und einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz leisten. Polycoms Videokonferenzlösung hat sich als ausgereifte und praxisnahe Lösung präsentiert, sich im Alltag bewährt und unsere Erwartungen vollständig erfüllt. Sie bildet heute einen integralen Bestandteil unserer Informationspolitik.»

Kontakt

Georges Leuenberger CEO

Symetria AG Ringstrasse 26

Im Hinblick auf einen qualitativen und quantitativen Know-how-Transfer kommt das Videokonferenzsystem konzernübergreifend regelmässig zum Einsatz und wird auch für Schulungszwecke genutzt. Der Informationsaustausch mit verschiedenen Automobilherstellern wie beispielsweise Mercedes-Benz, Nissan oder Opel zahlt sich ebenfalls aus und bringt entschei-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

CH-8317 Tagelswangen Tel.

+41 (0)52 354 59 00

Fax

+41 (0)52 354 59 10

georges.leuenberger@symetria.ch www.symetria.ch

IT / Technik Software

Intergrierte und durchgängige Verwaltungssoftware

Gesättigte Märkte, Globalisierung des Handels und verschärfter Wettbewerb sind die neuen Herausforderungen für KMU. Jedes Unternehmen muss heute darauf achten, den Lebenszyklus seiner Produkte zu optimieren und in der Lage sein, rasch auf die Veränderungen in seinem Arbeitsumfeld zu reagieren. Die besten Softwarelösungen bringen keinen Mehrwert für ein Unternehmen, wenn Mitarbeitenden das produktspezifische wie fachliche Knowhow fehlt. Als Partnerin garantiert Ihnen SolvAxis Disponibilität, Kompetenz und Effizienz in der Verwaltung der anvertrauten Projekte.

Integrierte und durchgängige Verwaltungssoftware „ProConcept ERP“

Rentabilität, Qualität, Termine, Preise: ein Unternehmen muss seine Finanz-, Logistik- und Produktionsflüsse effizient steuern und beherrschen, damit die versprochenen Liefertermine jederzeit eingehalten werden. Es sind nur einige Beispiele, die aufzeigen, wie wichtig eine integrierte und durchgängige Verwaltungssoftware für jedes Unternehmen ist, denn die Qualität und Pflege einer Partnerbeziehung ist das Wichtigste im Geschäftsbereich eines KMU.

ProConcept ERP vereint mit einer vollständig integrierten Lösung alle diese Anforderungen. Eine breite funktionale Abdeckung sowie den Budgets von KMU angepasste Kosten machen die Lösung besonders attraktiv. ProConcept ERP ist eine modulare und integrierte Business-Software mit der Spezialisierung in den Bereichen PRP, Medtech, Uhren und Werkzeugmaschinen.

Einfache und intuitive Navigation

oder Druckrapporte. Sämtliche geöffneten Applikationen werden in der Leiste angezeigt und können so durch einfachen Klick auf das entsprechende Icon „aktiviert“ werden. Über diese Leiste haben Sie zudem Zugriff auf alle Applikationen, für die Sie die Berechtigung haben.

ERP: das Firmenportal, meine Arbeitsoberfläche Das Portal von ProConcept ERP erlaubt Ihnen, Ihre Arbeitsoberfläche nach vordefinierten Rollen Ihren Bedürfnissen entsprechend anzupassen. Vom Manager, der eine globale Sicht der ERP-Daten benötigt, bis zum End User, der seine tägliche Arbeit verwaltet, bietet das Portal einen erleichterten Zugriff auf die Informationen der ERP gemäss einem einfachen Konzept: dem Benutzer die notwendige Information zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Vom Portal aus lancieren Sie Websites, Dashboards, RSS-Feeds und Anwendungen, fügen Ihre bevorzugten Informationsquellen hinzu, bleiben dank Ihren sozialen Netzen mit Ihren Partnern in Kontakt, verfolgen die Börsenkurse oder den Wetterbericht, all dies, ohne das Portal verlassen zu müssen.

Um allen spezifischen Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechen zu können, vertreibt und installiert SolvAxis als Ergänzung zu ihrer Entwicklungstätigkeit auch Drittprogramme.

Die vollständige Integration sämtlicher Module zusammen mit einer intuitiven Navigation erlaubt dem Benutzer, jederzeit die Informationen zu erhalten, die er für eine effiziente Erledigung seiner Arbeit benötigt. In ProConcept ERP ist der Grundsatz des globalen Informationssystems schon lange verwirklicht.

Services und Knowhow

Schnellzugriff

Z.I. de la Suze

Mit über zwanzig Jahren Erfahrung bei ERP-Systemen für verschiedenste Branchen wie beispielsweise der Maschinenindustrie, der Elektronik, der Uhrenindustrie oder der Medizinaltechnik können wir Sie bei Ihrem ERP-Projekt und danach optimal begleiten und beraten.

Die Navigationsleiste erlaubt den schnellen Start Ihrer bevorzugten Applikationen.

Tel.

+41 (0)58 855 68 69

Fax

+41 (0)58 855 68 40

Organisieren Sie Ihre Favoriten gemäss Ihren Bedürfnissen und suchen Sie mittels Stichworten Anwendungen, Dashboards

Kontakt

SolvAxis SA

CH-2605 Sonceboz

info@solvaxis.com www.solvaxis.com

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

BUSINESS SOLUTIONS, THE SWISS WAY Editor, integrator and distributor of mid-market software solutions for business since 1987

www.solvaxis.com

Seminare / Coaching

Leadership in Zeiten des Wandels

Weshalb Leadership heute mehr denn je gefragt ist und wie Leadership entwickelt werden kann. In Zeiten grosser Unsicherheit und tiefgreifenden Wandels wird der Ruf nach besonders einer Führungs- und Managementqualität laut: „Leadership“ oder die Fähigkeit, andere positiv und nachhaltig zu beeinflussen, zu motivieren und überzeugen, sodass etwas Aussergewöhnliches entsteht. Leadership zu definieren ist nicht einfach, denn es deckt vielfältige Facetten menschlichen Denkens und Handelns ab. Auf jeden Fall ist es weit mehr als das im militärischen Kontext bekannte Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren. Leadership oder anders formuliert die Fähigkeit, eine Person, eine Gruppe oder gar eine ganze Unternehmung vereint auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, ist eine der unbestritten entscheidenden Fähigkeiten für den Erfolg in der heutigen Geschäftswelt. Jede Person, egal ob Top-Manager oder Mitarbeiter ohne Führungsfunktionen, hat bestimmte Leadership-Fähigkeiten, manchmal in einer mehr, manchmal in einer weniger ausgeprägten Form. Und manchmal gänzlich unbewusst, quasi als „blinden Fleck“, welcher sich in bestimmten Situationen zeigt, erkannt wird oder eben wieder verschwindet, so wie er aufgetaucht ist. Leadership kann sich auf unterschiedliche Dinge beziehen und in unterschiedlichsten Kontexten zum Tragen kommen; die einen entwickeln Visionen, Missionen und Leidenschaften in der Freizeit, beim Hobby, in der Politik, für gesellschaftliche Aktivitäten oder in der Kunst und Kultur. Andere wiederum nutzen dieses „innere Feuer“ und die Fähigkeit, Dinge zu bewegen im Beruf. Leadership ist daher viel mehr eine Fähigkeit

und Möglichkeit eines Individuums, als ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal. Es liegt auf der Hand, dass Leadership trainiert, geschult und entwickelt werden kann. Und erst wenn es effektiv in die Praxis umgesetzt wird, kann von einem „erfolgreichen Leadership“ gesprochen werden.

Wieso Leadership heute so wichtig ist In den Schweizer Unternehmen ist „Leadership“ noch ein relativ junges Thema, obwohl Leadership im Sinne von charismatischer, persönlicher und motivierender Führung seit Jahrhunderten gelebt wird. Doch das Bewusstsein und die explizite Forderung nach Leadership-Qualitäten ist erst in den letzten Jahren entstanden, auch aufgrund der zahlreichen Krisen, Brüche und Probleme, die förmlich nach Leader-Persönlichkeiten und Fähigkeiten gerufen haben. Dabei wird offensichtlich, dass insbesondere in Zeiten von Krisen und Unsicherheiten starke Führungspersönlichkeiten gefragt sind, die – metaphorisch gesprochen - „an der Spitze

des Feldes oder der Unternehmung mit wehender Fahne in die Schlacht ziehen“.

Das St. Galler Management Modell als Bezugsrahmen Ein praktischer Rahmen für ein effektives und effizientes Implementieren der Leadership Fähigkeiten ist das St. Galler Management Modell, welches bereits in den 1960-er Jahren von Professor Hans Ulrich entwickelt wurde und seither laufend optimiert und weiter entwickelt wurde. Das Modell geht von einem ganzheitlichen und integrierten Management-Verständnis aus und setzt den Schwerpunkt auf dem systemtheoretischen Denken und Handeln. Und - was besonders wichtig ist - es ist umsetzungsorientiert. Mit anderen Worten, es dient dazu, LeadershipFähigkeiten in Unternehmen zu erkennen, zu entwickeln und umzusetzen.

Wie und Wo entsteht Leadership? Viele Massnahmen und Aktionen für eine effektivere Führung und der Ent-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Seminare / Coaching

wicklung von Leadership kommen von ausserhalb der Unternehmen. Dabei spielen unterschiedlichste Berater eine wichtige Rolle. Ihre Hauptaufgabe ist es, Veränderungsprozesse zu initiieren, zu begleiten und erfolgreich umzusetzen. Es kommen ihnen wichtige Leadership-Aufgaben und Funktionen zu, welche sie in die Unternehmung einbringen, bis die Unternehmung diesen „Spirit“ aufgenommen hat und der Berater nicht mehr gebraucht wird. Solch ein Effekt kann auch mit einem resultatsorientierten Management-Training erzielt werden, bei dem die unternehmensspezifischen Aufgaben, Themen und Herausforderungen im Zentrum stehen. Die Autoren haben ein solches Programm entworfen, welches mit und für Führungspersonen in der Schweiz und im Ausland durchgeführt wird (Siehe Box).

Was bringt ein solches Management-Programm? In vielen Unternehmen, insbesondere in KMU, werden Leadership-Fähigkeiten weder systematisch analysiert noch gezielt gefördert. Leadership hat man im Blut oder eben nicht, lautet da oft die Devise. Dass damit Ressourcen verschwendet werden, Fluktuationen provoziert und in letzter Konsequenz Werte vernichtet werden, liegt auf der Hand. Zudem wird oft primär auf fachspezifische Aus-, Fort- und Weiterbildung Wert gelegt, in der Annahme, dass diese Kompetenz auch über die Fähigkeiten im Bereich der Persönlichkeits-, Sozial- und Führungskompetenz entscheidet. Dem ist natürlich nicht so. Seit einigen Jahren rückt deshalb zunehmend das Thema Sozialkompetenz und Leadership-Fähikgeiten in den Vordergrund von Personalentwicklungsmassnahmen. In vielen Unternehmen ist dieser Bereich bereits in der Rekrutierungsphase ein gewichtiger Aspekt der Evaluation und Auswahl. Dies bedeutet, dass Leadership zunehmend darüber entscheidet, ob eine Führungskraft eingestellt wird und wie sein oder ihr anschliessender Karrierepfad innerhalb der Unternehmung aussieht. Daher ist es wichtig, ja geradezu überlebensnotwendig, die richtigen Talente zu identifizieren und zu fördern, nicht nur beim Führungsnachwuchs. Ein aktuelles Beispiel aus der Beratungspraxis

Leadership in Polen – ein Beispiel aus der Praxis Nach der Wende von 1989 vollzog Polen grosse politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen, mit der Konsequenz, dass Polens Wirtschaft seither im Aufschwung begriffen ist. Insbesondere in den letzten 10 Jahren haben sich die Strukturen laufend verbessert, sodass Polen heute zu den wirtschaftlichen Motoren Europas gezählt werden darf. Obwohl der Arbeitsmarkt in Polen über relative junge und ziemlich gut ausgebildete Arbeitskräfte verfügt, fehlen auch dort lokale Fachkräfte, insbesondere im mittleren und oberen Management, welche über professionelle Management-Skills und Leadership-Qualitäten verfügen. Vor diesem Hintergrund haben die Autoren vor drei Jahren begonnen, die Bedürfnisse und Bedarfe der polnischen Wirtschaft im Hinblick auf bestehende und zu entwickelnde ManagementFähigkeiten genau zu analysieren. Dabei konnten sie rasch feststellen, dass zwar ein vielfältiges Angebot an Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten besteht, dass diese aber sehr theoretisch und wenig umsetzungsorientiert ausgerichtet sind. Aus Sicht der Autoren ist jedoch eine Bildungsmassnahme nur dann erfolgreich, wenn sie unmittelbar im Berufsalltag und der individuellen Praxis umgesetzt und angewendet werden kann. Mit dieser Erkenntnis und den langjährigen Erfahrungen in der Personalentwicklung in der Schweiz entwickelten die Autoren ein auf die polnische Situation spezifisch zugeschnittenes Management und Leadership-Entwicklungsprogramm.

der Autoren ist eine Unternehmung aus dem technischen Sektor, welche eben diesen Bereich über lange Zeit sträflich vernachlässigte, was zur Folge hatte, dass viele Führungspositionen nur mit externen Kandidaten besetzt werden konnten und zudem viele „High-Potentials“ die Unternehmung verliessen, da sie in anderen Unternehmen ihre Talente optimaler zur Geltung bringen konnten und bessere Aufstiegschancen vermuteten. Doch die Unternehmung hat daraus gelernt und zusammen mit den Autoren ein „Füh-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Dieses steht unter dem Motto: „Make it happen“, respektive „Lernen Sie neue Tools, Ansätze und Wege und setzen Sie diese erfolgreich um“. Bei diesem Programm stehen die spezifischen Herausforderungen und Fragestellungen der Unternehmungen der Teilnehmer im Vordergrund. Mittels Übungen, Studien und Präsentationen lernen die Teilnehmenden an ihrem eigenen, konkreten Beispiel, was ihnen ermöglicht, das gelernte Managementwissen in ihrem beruflichen Alltag anzuwenden. Der Wissenstransfer aus der Theorie in die Praxis wird damit sicher gestellt. Der Managementkurs ist in drei Etappen aufgeteilt, mit einer Präsenzzeit von insgesamt sechs Tagen. Für den ersten Teil erhalten die Teilnehmenden als Vorbereitungsaufgabe die Erstellung einer SWOT-Analyse ihrer Unternehmung, ihres Bereiches oder ihrer Abteilung. Auf Basis dieser Analyse werden dann im Rahmen des St. Galler Management Modells die spezifischen Herausforderungen und Themen der Teilnehmenden analysiert und vertieft. Daraus werden weiter die Kernkompetenzen analysiert und die Werte- und Leistungstreiber identifiziert. Im dritten und vierten Schritt werden dann die Vision, Mission und die Strategie entwickelt und mit entsprechenden Marketingkonzepten und Innovationsansätzen für die Umsetzung ergänzt. Im fünften Schritt werden die Projekte anschliessend in den Unternehmen umgesetzt. Die Managementausbildung wird bei Bestehen eines Schlusstestes mit einem Zertifikat abgeschlossen. Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über die 3 Phasen und die entsprechenden Themenblöcke.

rungsnachwuchs-Programm“ entwickelt, welches diesen Mangel beheben konnte. Zwölf Monate nach Durchführung der ersten Schulungsstaffel sind bereits 50% der Teilnehmenden in eine höhere Führungsposition mit mehr Verantwortung und zusätzlichen Aufgaben aufgestiegen. Gleichzeitig hat die Motivation zugenommen und die Personalfluktuation konnte reduziert werden. Leadership ist also ein Thema, das sich lohnt, genauer anzuschauen und gezielt zu fördern.

Seminare / Coaching

Weitere Informationen zum Aufbau und den Inhalten unseres Managementkurses entnehmen Sie bitte der Website: www.swisstrainings.pl

Autoren

Kontakt

Johannes Ermatinger ist geschäftsführender Partner der RBU Unternehmensberatung (www.rbu.ch), einer Mitgliedsfirma des interdisziplinären Beraterverbundes Swissconsultants.ch. Als Unternehmensberater, Coach und Trainer begleitet er Unternehmen und Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Strukturen sowie zum Thema Leadership.

Johannes Ermatinger

Dr. Rudolf Bätscher

Geschäftsführender Partner

Partner

RBU Unternehmensberatung

GCN Consulting AG

Rütihofstrasse 2

Theaterstrasse 2

CH-9052 Niederteufen

CH-8400 Winterthur

Tel.

+41 (0)71 333 48 80

Tel.

+41 (0)52 269 14 69

Fax

+41 (0)71 333 48 50

Fax

+41 (0)52 269 14 60

Die Management-Kurse zur Entwicklung der Leadership-Fähigkeiten polnischer Führungskräfte entwickelt und realisiert er zusammen mit Herrn Dr. Rudolf Bätscher, Partner der GCN Consulting AG, Winterthur. Herr Bätscher verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Top-Management Beratung. Beide Firmen sind Mitglied der Schweizerisch-Polnischen Handelskammer (www.swisschamber.pl)

ermatinger@rbu.ch

rb@gcn.ch

www.rbu.ch

www.gcn.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

360

MARKETINGWELT

FACHMESSE & KONGRESS 23. – 25. August 2011 Messe Zürich

KOMMUNIKATION EVENTS PROMOTION

JETZT TICKETS BESTELLEN! Trends, Innovationen und Know-how aus der Branche mit über 12‘000 Fachbesuchern, 350 Ausstellern und 50 Referenten. www.suisse-emex.ch EMEX Management GmbH | Tel +41 44 366 61 11 | info@suisse-emex.ch

Seminare / Coaching

Von und mit Kunst lernen

Ästhetisch-kreative Interventionen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen Welche Möglichkeiten bieten ästhetisch-kreative Interventionen für die Bewältigung und Gestaltung von Veränderungsprozessen? Wie können Sie diese erfolgreich umsetzen? Gehen wir von der Ästhetik aus. In der ursprünglichen griechischen Bedeutung heißt aisthesis sinnlich vermittelte Wahrnehmung. Auch das Handeln in Alltag, Wirtschaft und Natur ist ein ästhetisches und tief in der Kunst verankert, denn es vermittelt sich eben über sinnliche Wahrnehmung und Erfahrung. Ästhetik stellt durch diesen Wahrnehmungs- und Erfahrungshorizont einen subjektiven und ethischen Ansatz dar, der hilft, „für die Rätselhaftigkeit der Welt und des Anderen zu sensibilisieren“1. Die Künste waren lange Zeit der Inbegriff des ästhetischen Ausdrucks. Sie waren und sind Mittler zwischen der Welt der Nicht-Künstler und der Wahrnehmungsweise der Künstler. Doch spätestens seit Beuys seine berühmten Worte in die Welt 1

geschleudert hat, dass jeder Mensch auch ein Künstler sei, ist diese Grenze gefallen. Die Wahrnehmungsweise von Künstlern, der sinnliche Zugang zu vagen, subjektiv unterschiedlich erlebten Phänomenen, wird auch im Alltag angewendet – und damit auch im Geschäftsalltag. Die ästhetische Perspektive wird zum Bestandteil produktiver und menschlicher Arbeit.

«Durch den Zugang über die sinnliche Wahrnehmung werden Potenzialräume angestoßen und geöffnet, die nachhaltiges Arbeiten unterstützen» sagt eine Beraterin aus Köln, die ästhetischkreative Interventionen in ihre Arbeit integriert.

Führungskräfte stehen damit vor der Aufgabe, Zugang zu ihren sinnlichen Wahrnehmungs- und Interpretationsweisen zu gewinnen. Es geht um Kreativität, Sensibilität, Offenheit und Selbstvertrauen in die eigene, ganz persönliche Schöp-

ferkraft – auch im höherem Lebensalter. Gerade diese Kompetenzen spielen für Unternehmen heute aufgrund des hohen Veränderungsdrucks eine zentrale Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg. Für unternehmerische Lern- und Entwicklungsprozesse bedeutet dies, mehr denn je den Fokus auf Vielschichtigkeit und Ganzheitlichkeit zu setzen, um Perspektivenwechsel zu ermöglichen, neue kognitive Inhalte zu schaffen, emotional tiefe Eindrücke und Bilder entstehen zu lassen sowie sinnliche Anker in Form von Bildern, Artefakten, Filmen etc. in den Alltag mitzunehmen. Um das Potenzial ästhetisch-künstlerischer Arbeitsweisen hierfür bestmöglich zu nutzen, hat sich für uns das folgende Grundmuster bewährt.

Die Grundstruktur ästhetischkreativer Interventionen Am Anfang der Veränderungsprozesse, die wir in Unternehmen begleiten, steht ein Thema, das nicht nur in seinen mo-

Wulf/Kamper/Gumbrecht (1994, Hg.): Ethik der Ästhetik. Berlin. XI.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Seminare / Coaching

dellhaften, rationalen Facetten ausgelotet werden soll, sondern auch in seinen Unschärfen, seinen Unbestimmtheiten, dem Vagen und nicht Greifbaren. Hierbei handelt es sich z. B. um Themen der Unternehmenskultur, der Führung, der Zusammenarbeit, der Werte und des Konflikts. Sie sind emotional bedeutsam und sprachlich schwer fassbar. Dann wird entschieden, in welchem Genre das Thema bearbeitet wird. Wir entlehnen dabei dem jeweiligen Genre der Kunst Bausteine des künstlerischen Arbeitens, ohne dass wir den Anspruch erheben, künstlerisch zu arbeiten. Zu den Genres, denen diese Bausteine entnommen werden, gehören darstellende Kunst und bildende Kunst, Schreiben und Erzählen, Musik, Choreografie und Tanz, Dramaturgie sowie Film, Foto und Video. Die Umsetzung der ästhetischen Interventionen verläuft in der Schrittfolge: 1. Warming up 2. Exploration 3. Synthese 4. Performance/Galerie 5. Reflexion 6. ggf. Re-Performance

Das Warming up enthält bereits die Elemente, mit denen im nachfolgenden Prozess gearbeitet werden soll. So beginnt das Erhellen von Führungssituationen (Thema) durch Szenen und szenische Folgen (Genre) mit der Bewegung durch den Raum, dem Zeigen von Gesten, dem Variieren der Bewegungen und Gesten.

«Wenn ihr demnächst Eisenbahner singen hört, dann liegt es daran, dass ich die Impulse aus dem Musikmodul umgesetzt habe! Ich hätte nie gedacht, dass ich mich ausgerechnet an die Musik wage!» sagt eine Personalentwicklerin und Teilnehmerin an der Ausbildung zum Kreativcoach bei der LUMEN GmbH aus Köln.

In der Phase der Exploration wird das Material gesammelt, mit dem dann gearbeitet werden soll. An dieser Stelle wird einerseits das Thema präzisiert. Die Teilnehmer werden z.B. gebeten, Führungssituationen zu erinnern, die besonders gut und besonders problematisch waren. In einem Werte-Workshop wird an dieser Stelle erarbeitet, welche Wer-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

te im Unternehmen im Zentrum stehen.. Andererseits wird das Material zusammengetragen, das dem kreativen Ausdruck zur Verfügung steht. Arbeiten wir mit der darstellenden Kunst, wird ein Set an Bewegungsabläufen, Auftrittswegen, mimischen und gestischen Ausdrucksformen zur Verfügung gestellt. Arbeiten wir mit Mitteln der bildenden Kunst, wird ein Set an vielfältigen und unterschiedlichen stofflichen Materialien aus Metall, Textilien, Farben, Kunststoffen, Papier sowie verschiedenen Erden zur Verfügung gestellt. In der Synthese werden Material und ästhetisch-künstlerische Elemente zusammengeführt. Die Teilnehmer überlegen z.B. nun, wie sie in Szenenfolgen oder Standbildern die von ihnen erarbeiteten Situationen oder Werte ins Bild bringen. In kleinen Gruppen stellen sie ihre Darstellungen zusammen und proben. Die Auseinandersetzung der Teilnehmer_innen im Spannungsfeld von Inhalt und darstellender Form bzw. von Inhalt und Material verbreitert das Blickfeld und vertieft die Auseinandersetzung. In der Performance/Galerie werden im Anschluss die Arbeitsergebnisse den je-

Seminare / Coaching

weils anderen Kleingruppen vorgestellt. Arbeiten wir mit der Bildenden Kunst, entsteht meist eine Form von Ausstellung. Musische und darstellende Formen führen zu einer Aufführung. Beide Varianten ermöglichen, zwei Sichtweisen in den Raum zu bringen: die Innenperspektive der Performer und die Außenperspektive der Betrachter. Während in der Kleingruppe eine Innenperspektive entwickelt wurde, kann durch die Beobachter die dissoziative Perspektive eingenommen werden. Gleichzeitig erleben die Teilnehmer durch die Aufführung die Veröffentlichung eines Arbeitsergebnisses – meist verbunden mit wertschätzendem Zuspruch. Das motiviert den Arbeits- und Lernprozess und involviert die Beteiligten geistig, emotional und körperlich. Das Lernen wird zu einem ganzheitlichen Prozess, der alle Sinne öffnet und alle Sinne fordert. Im Anschluss an die Veröffentlichung der gemeinsamen kreativen Ergebnisse findet die Reflexion statt. Sie bezieht sich ebenfalls auf mehrere Ebenen. Zunächst werden die Ergebnisse interpretiert und reflektiert. Dann erfolgt eine Reflexion des individuellen schöpferischen Prozesses, sowie der Arbeitsprozesse und der Zusammenarbeit in den Gruppen. Die dritte Reflexionsebene resultiert aus den Perspektiven, die sich aus den unterschiedlichen Rollen heraus entwickeln. Die wesentliche Rollenachse ist immer die zwischen Akteuren und Betrachtern. Die Akteure schaffen aus ihren inneren Potenzialen Ergebnisse, die auf die Be-

obachter Wirkung ausüben, Eindruck erzeugen. Damit reinszenieren wir immer wieder die wichtigste soziale Situation der Arbeitswelt: das Erzeugen von Arbeitsergebnissen durch eine Gruppe von Menschen, die von einer anderen Gruppe wahrgenommen, interpretiert und bewertet werden, was wiederum auf das neuerliche Erzeugen der Arbeitsergebnisse wirkt. Im Ergebnis der Reflexion entstehen so vielfältige Einsichten, Klarheit, Einigung bis hin zu Verbesserungs- und Veränderungsvorschlägen. An dieser Stelle werden die Interventionen meist beendet. Es ist jedoch auch möglich, noch eine Re-Performance, eine Wiederholung der Aufführung anzuschließen, um die vereinbarten Verbesserungen nochmals sinnlich zu verankern. Eine systematische Einführung, umfangreiche Kompetenzen und spielerische Erfahrung mit kreativen Interventionen erhalten Führungskräfte, Change-Manager und Personalentwickler_innen in der Ausbildung zum Kreativcoach der LUMEN GmbH, die sich ebenso auch an Trainer_innen, Coachs und Berater_innen richtet. Im September 2011 beginnt in Berlin ein neuer Jahrgang des Weiterbildungszyklus, der neun Wochenendmodule zu darstellender und bildender Kunst, Storytelling, Dramaturgie, Foto und Film und vielen weiteren Genres beinhaltet. Am 30. August findet ein kostenloser Infoabend zur Ausbildung mit kreativer Kostprobe statt.

Firma Die LUMEN GmbH hat sich in den vergangenen Jahren darauf spezialisiert, ästhetisch-künstlerische Ansätze und Methodiken zu entwickeln, in der eigenen Praxis einzusetzen und in der Ausbildung zum Kreativcoach weiterzugeben. Dabei vereint sie künstlerische wie ökonomische Perspektiven.

Aurorinnen Dr. Karin Denisow ist Dipl.Volkswirtin, Organisationsberaterin und Geschäftsführerin der LUMEN GmbH und seit 1991 in Forschung, Organisationsentwicklung und Weiterbildung tätig. Nina Trobisch ist Dipl.-Theaterwissenschaftlerin, Dipl.-Dramadozentin und Systemischer Coach sowie Forschungsleiterin des Projekts „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ an der Universität der Künste Berlin.

Kontakt

Dr. Karin Denisow Geschäftsführerin Dipl.-Volkswirtin Organisationsberaterin

Nina Trobisch Dipl.-Dramadozentin Dipl.-Theaterwissenschaftlerin LUMEN GmbH Weydinger Str. 14.16 D-10178 Berlin Tel.

+49 (0)30 240 09 314

info@lumen-gmbh.com www.lumen-gmbh.de

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Konica Minolta PRESS-Serie

Graphax AG Riedstrasse 10 8953 Dietikon

Unerreichte Qualität im modernen Digitaldruck!

058 551 11 11 info@graphax.ch www.graphax.ch

Das Unternehmerportal der Schweiz mit über 500 Fachpartner Monika Seeger

Theo H. Koch

Susanne Slavicek

Uwe Müller-Gauss

Imagenow GmbH

A&E Insitut

KMU SWISS AG

Müller-Gauss Consulting

Dr. Michael Gestmann Dr. Gestmann & Pranter

Norbert Deplazes

Helmut König

Chris Brügger

AP Schweiz Informatik AG

KÖNIGSKONZEPT

Denkmotor GmbH

Dr. Daniel Suter

Margarete Nuber

Marco Predicatori

Hans Farman

PricewaterhouseCoopers AG

Mitigo GmbH

pulpcom

Creditreform AG

www.interviewonline.ch

Gesundheit

Mit «Office-Food» mehr Konzentration (3.Teil)

Ernährung = Nahrung x Verdauung! Mit anderen Worten: Für mehr Leistung und Konzentration kommt es neben dem, «was» wir essen, mindestens ebenso stark darauf an, «wie» wir es tun. Hier einige Tipps. Unser schnelllebiger Alltag hat dazu geführt, dass unsere Nahrungsaufnahme am Tag zum «lästigen Übel» verkommen ist. Schnell gehen muss es, und dies hat bei vielen von uns Spuren hinterlassen: Wir benutzen zwar unsere Schneidezähne, um das Essen in mundgerechte Stücke zu zerteilen, aber die Mahlzähne werden kaum noch benutzt, um diese Stücke dann zu einem magen- und darmgerechten Brei zu zermahlen. Die Folgen: Unser gesamtes Verdauungssystem wird übersäuert, weil der Magen mehr Säure produzieren muss, um die Stücke darmgerecht aufzulösen. • Der Zwölffingerdarm ist überfordert, die grossen Mengen Säure zu neutralisieren. • Der (zu) saure Brei gelangt in den Darm und greift das Darmmilieu an. • Es gelingt dem Körper nur schwer, die Nährstoffe effektiv zu verwerten. Die Signale dieser «internen» Problematik, die wir mitbekommen: • Sodbrennen, Blähungen, Verstopfungen, Durchfall, zu weicher oder zu harter Stuhl, um nur einige zu nennen.

Auf die Signale des Körpers achten Wenn Sie eines der soeben aufgezählten Symptome nur einmal pro Woche verspüren, dann können Sie Ihr Befinden und in

zweiter Instanz auch Ihre Leistung enorm steigern, wenn Sie lernen – langsamer zu essen. Weitere Signale des Körpers: • Wenn Sie zu stark schlucken müssen, sagt Ihnen Ihr Körper «...der Brocken, den Du gerade den Schlund hinabwürgen willst, ist zu gross!» (Schluckreflex). – Essen Sie langsamer! • Wenn Sie bereits während des Essens aufstossen müssen, essen Sie zu hastig. – Essen Sie langsamer!

dann stimmt etwas mit Ihrer Verdauung nicht. – Essen Sie langsamer!

Kauen, nicht Pausen einlegen Mit «langsam essen» meinen wir selbstverständlich nicht, dass Sie einen Bissen schlucken und dann fünf Minuten Pause machen, sondern dass Sie kontinuierlich die Nahrung bis zu einem Brei kauen. «Gut gekaut, ist halb verdaut!» Ihre Massnahmen für ein stressfreies Essen: • Nehmen Sie sich Zeit zum Essen.

• Wenn Ihr Stuhl nicht so aussieht, wie es normal wäre, stimmt etwas mit Ihrer Verdauung nicht. – Essen Sie langsamer! • Wenn Sie viel Klopapier benötigen, um Ihren Hintern sauberzukriegen, dann stimmt etwas mit der Verdauung nicht. – Essen Sie langsamer! (Ein gesunder Darm bildet beim Ausscheiden des Stuhls einen Film darüber, und es ist fast kein Papier nötig.)

• Pflegen Sie Ihre Esskultur. • Verzichten Sie auf Essen in Eile. • Vermeiden Sie jegliche Ablenkung, und konzentrieren Sie sich auf die Nahrungsaufnahme (kein TV, Radio, kein Notebook, keine wichtigen Diskussionen usw.)

• Wenn der nächste, der nach Ihnen auf die Toilette geht, eine Gasmaske bräuchte,

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

• Kauen Sie jeden Bissen, bis er nicht mehr ein Bissen, sondern ein Brei ist, und erst dann schlucken Sie die Nahrung hinunter.

Sie haben keine Zeit? Dies kann ja wohl nicht wahr sein! Die ganze Welt klagt über Stress und schreit nach Entspannung

Gesundheit

– voilà, da ist sie: Essenszeit ist Urlaubszeit! – und nicht Arbeitszeit. • Nutzen Sie die nötige Pause (essen müssen Sie sowieso) auch zur mentalen Entspannung. • Vermeiden Sie daher, Ihr Essen direkt am Arbeitsplatz oder im Stehen einzunehmen. • Nehmen Sie keine Unterlagen, kein Telefon oder gar Ihr Notebook mit an den Essenstisch, und vermeiden Sie auch Arbeitsgespräche, wo Sie wieder einmal mehr Ihren Kopf vor lauter Projekten nicht freibekommen und Ihr Magen zumacht, wenn er an den Stress nur denkt.

• Eine entspannte Mahlzeit ist ein Stück Lebensqualität! – und gesund obendrein.

Essensdauer steigern Und so gehen Sie vor: Als erstes analysieren Sie, wie lange Sie für eine Mahlzeit benötigen. Messen Sie die Zeit, die Sie für das Mittagessen benötigen, so, wie Sie es normalerweise gewohnt sind, zu essen, vom ersten bis zum letzten Bissen. Notieren Sie: • Meine Zeit = .. Minuten. • Und nun steigern Sie die Dauer: Mein Ziel = .. Minuten. Wenn Sie bereits von beispielsweise neun Minuten auf 15 Minuten kommen («um die Platte zu putzen»), ist dies schon ein Riesenschritt nach vorn. Wir empfehlen für ein Mittagsmenü mit Salat und Hauptgang mindestens 10 + 20 = 30 Minuten.

Entspannung hilft ...

• Wenn Sie wirklich Ruhe brauchen, weil Sie sich genervt fühlen, ist vielleicht das In-Restaurant nicht der richtige Ort. Gehen Sie doch einmal in ein etwas abgelegeneres und weniger gut besuchtes Restaurant, wo Sie in Ruhe Ihre Gedanken schweifen lassen können. Der Fussweg hin und zurück wird Ihnen ebenfalls helfen, die Stressoren zu verarbeiten. Es ist teilweise schwer, zu verstehen, dass viele Personen jeden Mittag unbedingt in ein hoffnungslos überfülltes In-Lokal gehen, um sich später darüber zu ärgern, dass der Service und das Einkassieren eine Ewigkeit dauern.

Bauen Sie in Ihren Wochenplan zwei bis drei «Ruhe-Oasen» ein. Geeignet sind beispielsweise Sauna, Massage, alle gängigen Entspannungstechniken wie Meditation, Mentaltraining, autogenes Training, Atemübungen, progressive Muskelentspannung und vieles mehr. Wichtig ist nicht, wie Sie entspannen, sondern, dass Sie es tun! Zwei- bis drei-

senkt. Lenken Sie Ihre ganze Aufmerksamkeit auf den Magen und etwas weiter unten auch auf den Darm. • Reiben Sie Ihre Handinnenflächen kräftig aneinander, so dass viel Wärme entsteht. Legen Sie danach die Handflächen direkt auf den Magen und den Darm – nehmen Sie die Wärme entgegen, und entspannen Sie sich noch einige Sekunden. Das Ganze dauert etwa zwei bis vier Minuten, und Sie schenken so Ihren Verdauungsorganen die nötige Aufmerksamkeit, um nach einem stressigen Vormittag für das Mittagessen bereit zu sein.

... und Bewegung hilft Ein moderates Ausdauertraining, frei von jeglichem Leistungsgedanken, wirkt stabilisierend auf die Stressreaktionen des Körpers. • Gemäss einem WHO-Report reduziert regelmässige körperliche Aktivität das Risiko eines Magendarmkrebs um die Hälfte. BÜCHER ZUM THEMA «fit im job». Rezepte für den Berufsalltag. Goretzki/ Bänziger/Petersen. «Manager-Food». Sonia Goretzki. HRM-Dossier Nr. 13, zu bestellen unter www.spektramedia.ch

Kontakt

«Tipp» Machen Sie vor dem Essen eine kurze Entspannungsübung mal je 15 bis 20 Minuten liefern Ihnen bei regelmässiger Durchführung zusätzliche Energie, Ruhe und Ausgeglichenheit auch in stressigen Phasen.

Sonia Goretzki Ernährungs- und Vitalstoffberaterin Seminarleiterin der fit im job AG in Winterthur. fit im job AG

Firma fit im job AG ist spezialisiert auf den Bereich «Gesundheitsförderung in Unternehmen». Sonia Goretzki ist Autorin der Bücher «Manager-Food», «burn FETT statt burnout» und «fit im job» . In ihren Vorträgen und Seminaren liegt ihr Fokus auf dem im Berufsalltag Machbaren.

Machen Sie vor dem Essen – noch an Ihrem Arbeitsplatz – eine kurze Entspannungsübung: • Schliessen Sie die Augen, und legen Sie die Hände auf den Bauch. Atmen Sie einige Male langsam und tief ein und aus. Beobachten Sie dabei, wie sich Ihre Bauchdecke hebt und wieder

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Römer-Strasse 176 CH-8404 Winterthur Tel.

+41 (0)52 245 05 55

Fax

+41 (0)52 245 05 59

sonia.goretzki@fitimjob.ch www.fitimjob.ch

Gesundheit

Alkohol am Arbeitsplatz... ...erkennen und therapieren Die Alkoholkrankheit ist das sozialmedizinische Problem Nr. 1. Durch Fehlzeiten am Arbeitsplatz, verringerte Arbeitsleistung, alkoholbedingte Betriebs- und Verkehrsunfälle sowie direkte und indirekte Krankheits- und Behandlungskosten (Produktionsausfall, Invalidität, Frührente) entstehen für Staat und Gesellschaft schwere wirtschaftliche Belastungen. Etwa die Hälfte aller Straftaten wird unter Alkoholeinfluss verübt. Wegen Alkohol am Steuer werden in der Schweiz jährlich ca. 15’000 Führerscheine eingezogen. Kaum abschätzbar und nicht in Zahlen fassbar sind die negativen Folgen für Individuum und Familie. Häufigkeit Nach Felduntersuchungen sind etwa 3 bis 5 % der Bevölkerung alkoholabhängig. Gemäss neuesten Schätzungen bewegt sich die Zahl der Alkoholabhängigen in der Schweiz in der Grössenordnung von 300‘000 Personen, davon viele Kinder und Jugendliche im Alter von 12 bis 21 Jahren. Ca. 15 % der Patienten in Spitälern und 12 % der Hausarzt-Patienten sind alkoholabhängig. Obwohl ca. 75 % der Alkoholkranken mindestens einmal im Jahr Kontakt zu ihrem Hausarzt haben, werden laut einer Studie der WHO 20-50% der Alkoholkrankheiten in der Arztpraxis nicht erkannt. Hinzu kommt eine schwer zu ermittelnde Dunkelziffer. Männer sind häufiger alkoholkrank als Frauen, wenngleich

bei diesen ebenso wie bei Jugendlichen eine deutlich zunehmende Tendenz besteht. Die Zahl der Abhängigen korreliert mit dem Pro-Kopf-Verbrauch von Alkohol.

In psychiatrischen Kliniken stellen Alkoholkranke die grösste Patientengruppe, bei männlichen Patienten sogar 30 bis 40 % der Gesamtklientel dar. Dominierende

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Gesundheit

Altersgruppe sind die 25- bis 55-Jährigen. Auf jeden Alkoholkranken kommen ausserdem mindestens zwei Mitbetroffene (Partner, Eltern Geschwister, Kinder), die häufig als «Co-Alkoholiker» fungieren.

Alkoholismus Eine typische «Suchtpersönlichkeit» scheint nicht zu existieren. Empirische Untersuchungen zur Persönlichkeit Alkoholabhängiger sind widersprüchlich. Alkoholiker sollen sich durch ein gesteigertes Bedürfnis nach Stimulation auszeichnen, wobei ein ausgeprägter Wunsch nach neuen Eindrücken besonders fördernd wirkt. Suchttheorien gehen davon aus, dass Alkoholmissbrauch ein erlerntes Verhalten ist, bei dem die Reduktion von Hemmung, Unsicherheit, Kontaktschwäche neben der Beseitigung von Entzugssymptomen die wichtigsten Verstärker für den Alkoholkonsum darstellen. Soziokulturell von Bedeutung sind vor allem die ständige Verfügbarkeit von Alkohol durch Liberalisierung des Trinkverhaltens, Einflüsse von Vorbildern und Werbung sowie epochale Einflüsse. Auch berufsbedingte Einflüsse können bei der Entstehung von Bedeutung sein (z.B. Tätigkeit im Hotel-

und Gaststättengewerbe, Bauberufe, Geschäftsleute). Bei Jugendlichen lassen sich als Motive meist Geltungsbedürfnis, Imitationsverhalten von Erwachsenen, Bedürfnis nach Unterhaltung sowie Zwang zur Konformität eruieren. Auslösend sind oft aktuelle Belastungen und Konflikte sowie Einsamkeit, in deren Rahmen Alkohol als «Problemlöser» zur Erleichterung und Entspannung eingesetzt wird. Die zeitliche Entwicklung der Alkoholkrankheit lässt sich modellhaft über vier Stufen darstellen, denen Veränderungen im Trinkverhalten, zunehmender Kontrollverlust, soziale Folgen sowie die Entwicklung der psychischen und körperlichen Abhängigkeit zugrunde liegen. Immer wieder wird versucht Alkoholismus durch die Trinkmenge, d.h. Getränk das Überschreiten von VerträglichkeitsBier grenzen, zu definieWein ren. Diese beziehen sich aber primär nur Whisky auf die körperlichen Calvados Folgeschäden durch chronischen Kon-

sum. Der Grenzwert für Männer beläuft sich auf ca. 40 g reinen Alkohol/tgl., für Frauen auf ca. 20 g/tgl. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass dies lediglich statistische Durchschnittswerte sind. Dazu folgende Rechenbeispiele:

Alkoholgehalt

Menge reiner Alkohol

ca. 5 Vol. %

0,2 l

ca. 8,0 g

ca. 10 Vol. %

0,1 l

ca. 8,0 g

50 Vol. %

2,0 cl

8,0 g

55 Vol. %

2,0 cl

8,8 g

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Gesundheit

Therapie Alkoholismus wird häufig nicht erkannt. Bei folgenden ungeklärten Beschwerden muss der Arzt Alkoholismus in Betracht ziehen: Nervosität, Unruhezustände, Stimmungsschwankungen, Konzentrationsstörungen, Vergesslichkeit, Schlafstörungen oder gastrointestinale Beschwerden.

Der richtige Umgang mit dem alkoholkranken Patienten ist die Grundlage und Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwöhnung. Dies beinhaltet, dass der Arzt/Therapeut sich zwar mit Empathie engagiert, der Alkoholkranke aber zu seiner Krankheit stehen und diese selber aktiv (aus oft unterschiedlichen Motiven) angehen muss.

Von entscheidender Bedeutung ist die Frühdiagnose, bevor die einsetzende Depravation (Verfall der sittlichen und moralischen Verhaltensweisen) die Aussicht auf eine erfolgreiche Behandlung schmälert. Die Behandlung lässt sich in vier Phasen unterteilen: • Kontakt- und Motivierungsphase Erkennen des Alkoholismus, Motivation des Patienten • Entgiftungs-/Entzugsphase Ambulant oder stationär • Entwöhnungsphase Lernen, ohne Alkohol zu leben, üblicherweise «Entwöhnungskur» über sechs Wochen bis sechs Monate in entsprechenden Fachkliniken. Meist in Form von Gruppenpsychotherapie erfolgt Aufbau von Selbstfindung und Eigenverantwortung. • Nachsorge- und Rehabilitationsphase Langfristige Stabilisierung, ambulante Betreuung durch Suchtberatungsstellen und Selbsthilfeorganisationen; Aufbau einer beruflichen und sozialen Existenz.

Wichtige Verhaltensregeln für den Umgang mit Alkoholkranken: • Frühdiagnose durch (evtl. indirekte) Fragen und Befunde • Arzt-Patient-Beziehung für erfolgreiche Motivation zur Therapie entscheidend • Verständnisvolle, hilfsbereite, aber kompromisslos konsequente ärztliche Haltung • Hohes Mass an Geduld und Zeit • Kein «Moralisieren»

• Keine «Appelle an die Vernunft» • Angehörige einbeziehen • Sozialdienste, Beratungsstellen, auch Arbeitgeber einbeziehen. Eine multiprofessionelle (multidisziplinäre) Therapiekonzeption bestehend aus Ärzten, Psychologen, Sozialarbeitern, Suchttherapeuten, Ergotherapeuten und Physiotherapeuten gilt heute als etabliert. Nur etwa 1 % der Alkoholabhängigen unterziehen sich jedoch einer professionellen Entwöhnungsbehandlung, ca. 25 % machen eine Entgiftungsbehandlung in internistischen oder chirurgischen Krankenhausabteilungen. Die Psychotherapie mit dem Ziel der absoluten Abstinenz stellt den «Königsweg» in der Behandlung der Alkoholabhängigkeit dar. Sie reicht über die Motivation des Patienten zur Aufnahme einer weiterführenden Behandlung bis hin zur stationären Psychotherapie im Rahmen der Entwöhnung und beinhaltet Verfahren wie Verhaltenstherapie (Erlernen von Selbstkontrolle, Stimuluskontrolle, Selbstsicherheitstraining, Training sozialer Kompetenz), tiefenpsychologische Methoden, Paar-, Gruppen- und Familientherapie. Sinnvoll ist die Kombination verschiedener Verfahren. Ziel der Behandlung ist in der Regel die Abstinenz (besonders beim GammaAlkoholiker); das Therapieziel des «kontrollierten Trinkens» ist offenbar nur für einen begrenzten Patientenkreis sinnvoll. Sowohl in der Motivierungs- als auch in der Nachsorgephase sind die AlkoholikerSelbsthilfegruppen wie Anonyme Alkoho-

Art des Alkoholismus

Versuch einer Typisierung

Suchtkennzeichen

Abhängigkeit

Häufigkeit

alpha

Konflikttrinker

kein Kontrollverlust, Fähigkeit zur Abstinenz

nur psychisch

ca. 5%

beta

Gelegenheitstrinker

kein Kontrollverlust, Fähigkeit zur Abstinenz

keine

ca. 5%

gamma

süchtiger Trinker

Kontrollverlust, jedoch zeitweilige Fähigkeit zur Abstinenz, Toleranzerhöhung

zuerst psychisch, später physisch

ca. 65%

delta

Gewohnheitstrinker

Unfähigkeit zur Abstinenz, rauscharmer, kontinuierlicher Alkoholkonsum

physisch

ca. 20%

epsilon

episodischer Trinker

mehrtägige Exzesse mit Kontrollverlust

psychisch

ca. 5%

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Gesundheit

liker, Blaues Kreuz oder Guttempler von eminenter Bedeutung. 1. Die Selbsthilfegruppen der Anonymen Alkoholiker vertreten das Prinzip, dass ein Alkoholiker lebenslang durch Alkohol gefährdet ist. Zum Konzept gehört das Prinzip der kleinen Schritte, um den Alkoholkranken nicht zu überfordern («12-StufenProgramm»). Ebenfalls wichtig sind Angehörigengruppen. Beim «trockenen» Alkoholiker ist darauf zu achten, dass keine alkoholhaltigen Medikamente verabreicht werden, da schon bei geringen Alkoholmengen Rückfallgefahr besteht. Auch das Kochen mit Alkohol zur Geschmacksverbesserung von Speisen beinhaltet für diesen Personenkreis ein Risiko.

Literatur

Kontakt

• Psychiatrie und Psychotherapie, HansJürgen Möller, Gerd Laux, Arno Deister, Georg Thieme Verlag, 2001 • Einerseits. Andererseits. Klartext über Alkohol und andere Suchtmittel am Arbeitsplatz, Suva/SFA, 1999

Dr. Peter Meier

• Suchtmittel am Arbeitsplatz. Schulungsmodul mit Kopiervorlagen für Folien, Suva/SFA, 1997

Auskünfte (unvollständige Liste) • Suchtpräventionsstellen • Fachstellen für Alkoholprobleme

AWA / Arbeitsbedingungen

• Hausärzte

Neumühlequai 10

• Sozial-Beratungszentren

CH-8090 Zürich

• Blaues Kreuz • Anonyme Alkoholiker AA

Tel.

+41 (0)43 259 91 02

• Al-Anon

Fax

+41 (0)43 259 91 01

• Guttempler

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

www.arbeitsbedingungen.zh.ch

Gesundheit

Entschleunigung ist angesagt

Schnell und immer schneller muss es gehen. Bei der Arbeit wie in der arbeitsfreien Zeit. Wenn alles schneller abgearbeitet und erledigt ist, haben wir mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben. Aber stimmt das wirklich? Durch Entschleunigung könnte das, was wir gerade tun, zum Wichtigen werden.

„Sie wollen mehr Zeit für die wichtigen Dinge im Leben haben?“, frägt der Software-Anbieter Microsoft in seiner Werbung und preist die Suchfunktionen seines Outlook-Programms an: „Nutzen Sie die richtigen Werkzeuge um Ihre Arbeit, Aufgaben und ihre Projekte schneller und effektiver anzugehen.“ Dagegen lässt sich nichts einwenden, sage ich mir als Anwender, denn wer würde seine Routine-Jobs nicht gerne früher fertig haben? Der Haken ist nur, wer seine Aufgaben schneller erledigt hat, wendet sich in unserer Leistungsgesellschaft in der Regel nicht „den wichtigen Dingen im Leben“ zu, sondern übernimmt neue Aufgaben. Die wichtigen Dinge im Leben müssen weiterhin warten: Wir arbeiten hierzulande trotz all der technischen „Beschleunigern“ immer noch durchschnittlich 41,6 Stunden pro Woche (2010). Das sind lediglich 0,8 Stunden weniger als 1990.

Immer mehr in der gleichen Zeit

und nochmals angestiegenem Leistungsdruck - noch um einiges höher liegen.

Deutlich zugenommen haben hingegen die Anzahl Aufgaben, die wir in unserer Arbeitszeit erledigen müssen. Die Häufung von Aufgaben führt zu Stress mit all

Der Beschleunigungswahn hat aber längst auch in unserer arbeitsfreien Zeit Einzug gehalten. Während Jahren lang warb die Migros für ihre ConvenienceMarke Anna‘s Best mit dem Slogan „Mehr Zeit zum Leben“. Mit anderen Worten: der Grossverteiler suggerierte den Konsumenten, das Kochen gehöre nicht zum wahren und erfüllten Leben, sondern sei etwas lästiges, das man besser (an die Migros) delegiere. Paradox ist allerdings, dass gerade die Leute, die sich hauptsächlich mit vorgekochtem Essen, Tiefkühlprodukten oder vom Take Away ernähren, klagen, sie hätten zu wenig Zeit. Das uns pausenlos eingetrichterte Mantra „Je schneller, desto besser“ führt offenbar in eine Sackgasse.

Je schneller, desto besser

seinen negativen Folgen für den Einzelnen wie die Gesellschaft als Ganzes. Die letzte greifbare Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) zu den Folgen von Stress am Arbeitsplatz vom März 2003 beziffert die jährlichen Kosten von berufsbedingtem Stress auf „mindestens vier Milliarden Franken“. Dieser Betrag dürfte heute - bedingt durch Teuerung

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Gesundheit

in einem fremdbestimmten. Sowohl bei der Arbeit wie in der arbeitsfreien Zeit.

Entschleunigen Sie - jetzt Zeit also, um für einen Moment innezuhalten und tief durchzuatmen. Schieben Sie es nicht auf, sondern fangen Sie jetzt mit der Entschleunigung an, indem Sie diesen Artikel zur Seite legen, die Augen schliessen und dreimal tief ausatmen. Gehen Sie noch einen Schritt weiter und tun Sie etwas, das Ihnen wahrscheinlich

Stellen Sie sich vor, Sie seien von weissem, schützendem Licht umhüllt im ersten Moment seltsam vorkommt: Stellen Sie sich für ein paar Sekunden vor, Sie seien von weissem, schützendem Licht umhüllt. Wenn Sie danach die Lektüre wieder aufnehmen, hat sich etwas verändert: Sie sind ruhiger geworden, mehr bei sich. Die momentane Leere und Stille, die Sie spürten, hat Sie langsamer gemacht. Über den Tag verteilt, werden solche Entschleunigungsübungen, wenn Sie sie regelmässig machen, dazu führen, dass Sie mehr in Ihrem Tempo leben und weniger

In meiner Arbeit als Coach bin ich immer wieder mit Menschen konfrontiert, die wie sie selber sagen - „zu viel“ machen und „keine Zeit“ für nichts mehr haben. Diese Menschen haben ihre Zeitsouveränität verloren. Ihr Problem lässt sich nicht dadurch lösen, indem sie (zusätzlich) etwas tun, sondern etwas sein lassen. Oftmals sind es kleine und kleinste Veränderungen in ihrem Zeitverhalten, die sich positiv auf Ihr Wohlbefinden auswirken. Eine halbe Stunde für niemand erreichbar sein; dreimal tief atmen, bevor wir zum Telefonhörer greifen; bewusst langsamer gehen, wenn wir merken, dass wir hetzen; aufhören zu sagen: „ich mach noch schnell...“. Schritte der Achtsamkeit, eben.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

Kontakt

Claude Weill lic. phil. I Erwachsenenbildner SVEB

Weillbalance Kurse und Coaching Zypressenstr. 76 CH-8004 Zürich Tel.

+41 (0)44 242 37 23

Fax

+41 (0)44 291 33 05

info@weillbalance.ch www.weillbalance.ch

Abo / Impressum

IMPRESSUM

Wettbewerb

i interview

Abo abschliessen & gewinnen!

Herausgeber Profmedia GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 826 22 25 Fax 061 826 22 20 www.profmedia.ch mail@profmedia.ch

Firma Seite AP Schweiz Informatik AG

US. 2

Top-Soft

US. 3

Alphabet Fleet Management

US. 4

ALLTAX AG Treuhandgesellschaft

Abonnement Tel. 061 826 22 25 abo@profmedia.ch www.profmedia.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2011

AP Schweiz Informatik AG

AWA / Arbeitsbedingungen

BERNARDI

EMEX Suisse

fit im job AG

GCN Consulting AG

Gondrand 4

Copyright Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte.

Abobestellung

Ausgabenverzeichnis

Talea Touch

Jedes Neuabo nimmt an der Verlosung teil. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

i interview

Fax 061 826 22 20

Graphax AG

Imagenow GmbH

Informing AG

Interview Online

KMU Swiss AG

KÖNIGSKONZEPT 32 LUMEN GmbH

marcom source gmbh

MFiles GmbH

OXYMOUNT 37 partnerteams GmbH & Co. KG.

pulpcom 34

Ich möchte das interview Magazin ab sofort im Abonnement beziehen:

RBU Unternehmensberatung

Reka 27

Ein kostenloses Exemplar zur Ansicht

Schober Group AG

Abonnement für CHF 65.- (Ausland CHF 85.-) für 6 Ausgaben.

SolvAxis SA

Steinbeis Beratung GmbH

Abonnement für CHF 110.- (Ausland CHF 150.-) für 12 Ausgaben. Internetabonnement für CHF 55.- für 6 Ausgaben (inkl. Archiv).

SWISSINVEST 8 Symetria AG

Internetabonnement für CHF 90.- für 12 Ausgaben (inkl. Archiv).

Theo H. Koch

Senden Sie uns kostenlos und unverbindlich die Preislisten und Publikationsunterlagen des interview Magazins.

Universität St. Gallen

Weibel Hess & Partner AG

Weissmann Suisse AG

Werner Berger & Partner AG

Erfolgt 30 Tage vor Ablauf keine Kündigung, erneuert sich das Abonnement automatisch für dieselbe Laufzeit. Das Magazin geht an:

Mich interessieren vor allem diese Bereiche:

Firma

Human Resource

Vorname / Name

Bildung & Wissen

Funktion

Finanzen Gesundheit

Strasse / Postfach

IT / Technik

PLZ / Ort

Logistik

Telefon

Management Marketing

Recht

Unterschrift

Wirtschaft

Gewerbestrasse 4 • 4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.interview-magazin.ch • abo@profmedia.ch

Alle Messeinformationen: Hauptsponsor

Patronat OpenSource-Park

topsoft.ch Medienpartner

ALPHABET. IHR FLOTTENMANAGEMENT VON A BIS Z. A F Y U K

B G Z V L

C H A W M

D I B Y N

E J C Z O

F K D A P

G L E B Q

H M L C R

I N I D S

J O V E T

K P E X U

L Q R C V

M R I E W

N S N L X

O T G L Y

P U E E Z

Q V F N A

R W G C B

S X H E C

T Y I F D

U Z J G E

V A K H F

W B L I G

X C M J H

Y D N K I

Z E O L J

A F P M K

B G Q N L

Als markenunabhängiger Flottenmanagementpartner sind wir kein gewöhnlicher Fuhrparkverwalter. Wir bieten unseren Kundinnen und Kunden exzellenten Service und ein perfekt auf sie zugeschnittenes Mobilitätskonzept. ■

Full-Service-Leasing

■

Car-Policy-Consulting

■

Finanzleasing

■

Fleet-Consulting

■

Fleet-Management

■

Onlinereporting

■

Mitarbeiterleasing

■

Autovermietung

■

Motivationsleasing

■

Schadenmanagement

Gerne passen wir unsere Dienstleistungen optimal Ihren Bedürfnissen an. Finden Sie mehr über uns heraus: www.alphabet.ch

telefon +41 58 269 65 67 e-mail contact@alphabet.ch web www.alphabet.ch

C H R O M

D I S P N

E J T Q O

F K U R P

G L V S Q

H M W T R

I N X U S

J O Y V T