Interview-Magazin Oktober November by Profmedia GmbH

i interview Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Oktober/November 2011 CHF 8.90, EUR 5.90

Sichere Zukunft im Job? 100 % der Mitarbeiter sind s端chtig

Mehr Freiheit f端hrt zu mehr Leistung

SICHERHEIT 2011 SECURITE 2011 ITY 2011 SECURITE 2011 SECURA 011 SECURA 2011 SECURITY 2011 WWW.SICHERHEIT-MESSE.CH

18. FACHMESSE FÜR SICHERHEIT MIT FACHKONGRESS 15.–18. NOVEMBER 2011 MESSE ZÜRICH

SICHERHEIT F I R E · S A F E T Y · S E C U R I T Y

2011

… und über 200 weitere renommierte Unternehmen freuen sich über Ihren Besuch an der SICHERHEIT 2011.

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ie spornt man in dieser schwierigen politischen und wirtschaftlichen Lage die Unternehmen an zu neuen, herausragenden Ideen und Leistungen? Und wie nimmt man den Mitarbeitern oder generell den Schweizern die Angst um ihren Arbeitsplatz und somit deren Existenz?

Das letzte Quartal 2011 soll nun die Wirtschaft wieder auf den aufsteigen Ast zurückbringen und zurück auf die Erfolgsspur. Einem positiven Endspurt im 2011 steht nichts im Wege. In diesem Sinne – auf zu neuen Ufern. Viel Spass beim Lesen!

Der starke Schweizer Franken hatte im Juli und August für viele Unternehmen eine Ver-schlechterung der Auftragslage zur Folge. Der Pessimismus unter den Unternehmen ist mittlerweile gross und man rechnet mit einem weiteren Abwärtstrend der Wirtschaft! Die konti-nuierliche Instabilität der internationalen Finanzmärkte, die weiterhin unsichere Lage in Grie-chenland und die Stärke des Schweizer Frankens sind nachwievor die Schwerpunkte der schwierigen Lage. Negative Schlagzeilen im Sommer wohin das Auge sah und die Ohren hörten – es musste nun definitiv etwas Wirksames geschehen.

Nach langem Ringen hat die Schweizerische Nationalbank etwas gegen den stetig sinkenden Euro respektive dem weiterhin steigenden Schweizer Frankens unternommen und die Wechselkursuntergrenze zum Euro auf 1.20 festgesetzt. Doch was bedeutet das für uns als Unternehmen, als Unternehmer, als Mitarbeiter oder als Schweizer und Schweizerin? Was bringt diese Wechselkuruntergrenze für Risiken mit sich? Eine Frage die zurzeit niemand be-antworten kann oder zumindest nicht abschliessend beantwortet werden kann, denn – für Risiken und Nebenwirkungen gibt es diesmal leider keine Packungsbeilage.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Schon steht das letzte Quartal 2011 vor der Tür. Drei Quartale voller „ups and downs“ hat die Schweizer Wirtschaft durchlebt. Die Unternehmen mussten schwierige Wege gehen, Risiken eingehen und manche Hürden umgehen. Das Puhlen um Aufträge, Umsatz und somit Ge-winn ist härter geworden. Die Auftragslage ist wieder etwas stabiler und dadurch auch die Sicherheit der Arbeitsplätze gewährleistet.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Inhaltsverzeichnis

interview inhalt

Wirtschaft / Recht

nur Zufall 06 Alles oder Abzocke?

Die USA sind riesig. Aber überschaubar, wenn man die besten Wege kennt.

Human Resource

Wer die besten Routen kennt, mit den zuverlässigsten Partnern arbeitet und weiss, wie man neben offiziellen auch kulturelle Hürden meistert, hat überall gute Karten. Gondrand ist weltweit zu Hause und sorgt vor Ort persönlich dafür, dass Ihr Transportgut stets in besten Händen ist und an jedem Ort pünktlich ankommt. www.gondrand-logistics.com

Freiheit führt zu 16 Mehr mehr Leistung

Personally worldwide.

GD_CH.Interview.US/NO/AS/OE.indd 3

1.11.2010 10:20:15 Uhr

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Alles nur Zufall oder Abzocke?........................................................6 Kontakt zu Ihren Kunden schon bald nicht mehr möglich?.............8

Human Resource „Meine MitarbeiterInnen empfinde ich oft als undankbar!“..........10 Strategiesches Personalmanagement garantiert den Unternehmenserfolg..............................................12 Mehr Freiheit führt zu mehr Leistung.............................................16 Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht – nur so bleiben Sie ein fairer Chef...................................................18 Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das Arbeitsgesetz.........22 Berufliche Neuorientierung ab 50..................................................26

Management / Marketing

Muss ich das wirklich alles lesen?

Management / Marketing Muss ich das wirklich alles lesen?...................................................28 Neue Segel setzen mit authentischer Führung..............................30 Die Wichtigkeit von Kommunikation in Veränderungsprozessen..34 100 % der Mitarbeiter sind süchtig................................................38 Mehr Zeit für den Chef mit den richtigen Kennzahlen..................40 Kulturspezifisch führen ist matchentscheidend..............................44 Das Buying-Center: Eine uneinnehmbare Festung?......................46 Social Media Plattformen im B2B-Bereich: Ein Plädoyer für Facebook.............................................................50

IT / Technik IT-Sicherheit: Effektives Low-Budget-Konzept...............................52 Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt.............................54

Seminare / Coaching

IT / Technik

Coaching-Kompetenz Menschen verstehen, führen und coachen....................................58 Ein Phoenix, wie aus dem Nichts...................................................60

Gesundheit Zwei Äpfel am Morgen, vertreiben Müdigkeit & Sorgen..............62

Abo / Impressum............................................................ 66

Effektives 52 IT-Sicherheit: Low-Budget-Konzept

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Wirtschaft / Recht

Alles nur Zufall oder Abzocke? Sind Börsenprognosen unmöglich? Viele Experten sind der Ansicht, wer bei seinen Anlageentscheidungen auf günstige Zeitpunkte zum Kaufen und Verkaufen setze, sei auf einem Holzweg. Der Biophysiker Stefan Klein zum Beispiel führt in seinem Buch „Alles Zufall?“ aus, dass die meisten Versuche, Prognosen über die Börsenentwicklung zu machen, „verheerend“ ausgefallen seien. Die meisten Experten folgten einfach dem gegenwärtigen Trend. Das seien aber nur Aussagen über die Gegenwart und nicht über die Zukunft. Bekannt sind ja auch Experimente, dass ein Affe, der mit Dartpfeilen auf den Börsenteil einer Zeitung warf, eine bessere Trefferquote erzielt habe als die meisten Berater. Stefan Klein schließt

SMI seit 1999

daraus, der Zufall regiere eben die Börsenkurse. Im Endeffekt ähnlich äußert sich Frank Wiebe im Handelsblatt zu diesem Thema (25.8., Seite 35): Die Aktienbörse verkomme immer mehr zu einer Zockerbude, meint er. In politisch labilen Zeiten wachse die Gefahr der Manipulation. Hedge-Fonds setzten auf fallende Kurse und verbreiteten anschließend eine unsichere Stimmung. Also alles nur Zufall oder gar Abzocke? Neu ist das alles nicht. Zocker gab es schon immer, aber sie waren auch nie besonders erfolgreich. In den Jahren 2007 bis 2009, als es abwärts ging, machten die meisten Hedge-Fonds ebenfalls Verluste.

Doch die Börse folgt heute auch im Computerzeitalter keinen anderen Gesetzmäßigkeiten als vor 30 oder 50 Jahren; sie bewegt sich allenfalls etwas schneller und hektischer. Aber die Ansicht, dass die Börse alles wisse und in ihren Kursen alle Daten berücksichtige, und es daher keinerlei Anhaltspunkte gebe, wohin der Kurstrend in den nächsten Monaten wahrscheinlich laufen werde, hat schon früher nicht gestimmt und stimmt auch heute nicht. Wenn das wirklich so wäre und „die Börse“ alle Informationen ganz sachlich berücksichtigen würde, dann dürfte es niemals diese heftigen Übertreibungen bei Aktien, Devisen, Zinsen und Rohstoffen geben, wie wir sie seit vielen Jahrzehnten beobachten konnten. Freilich kennt niemand die genau passenden Kauf- und Verkaufszeitpunkte. Dazu bewegt sich die Börse zu unregelmäßig. Aber deshalb Aktien als Daueranlage zu betrachten, wie Professoren vorschlagen, und alle Schwankungen auszuhalten, ist auch nicht das richtige Rezept. Derartige Schwankungen, wie man sie zum Beispiel beim SMI in den vergangenen 13 Jahren erleben konnte, machen die Auffassung fast lächerlich, dass es gut sein soll, zu beliebigen Zeiten zu kau-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Wirtschaft / Recht

fen. Wer die Graphik anschaut, für den ist sonnenklar, dass man „oben“ auch mal verkaufen muss und „unten“ wieder einsteigt. Nur: Wo ist „oben“ und wo ist „unten“? Weiß man das nicht erst im Nachhinein? Zwar ist bekannt, dass zwei Drittel aller Kalenderjahre Hausse-Jahre für Aktien sind und ein Drittel Baisse-Jahre. Doch einen praktischen Nutzen aus dieser Erkenntnis hat der Anleger nicht. Wer zu Beginn des Jahres 2006 seine Aktien verkaufte, weil die Jahre 2003 bis 2005 steigende Kurse gebracht hatten, bereute seine Entscheidung bald. Denn auch in den Jahren 2006 und 2007 gab es noch einmal kräftige Kursgewinne. Erst im Jahr 2008, als trotz Finanzkrise die Wenigsten mit einem Absturz rechneten, kam es zu schweren Kursverlusten. Was also ist zu tun? Gibt es nicht auch objektive Anhaltspunkte dafür, wo aus fundamentalen Erwägungen heraus der faire Wert eines Index liegen müsste? Ist dieser faire Wert bekannt, wären davon abweichende Index-Stände jederzeit als Übertreibungen nach oben und unten erkennbar. Einer fundamentalen Betrachtung nach Unternehmensgewinnen steht freilich die Tatsache gegenüber, dass die KursGewinn-Verhältnisse nie aktuell sind, sondern in der Regel erst mit einem Jahr Verspätung korrekt dargestellt werden. Vorhergehende Schätzungen sind meist falsch; in der Hausse sind sie viel zu optimistisch, in der Baisse zu pessimistisch. Einen wertvollen Ansatz für eine faire fundamentale Betrachtungsweise hat der Amerikaner James P. O’Shaughnessy geleistet. In einer Studie, die sich über die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts erstreckte, wies er nach, dass die Betrachtung des durchschnittlichen Kurs-UmsatzVerhältnisses wertvolle Hinweise liefert, ob der Aktienmarkt als Ganzes zu hoch oder zu tief liegt. Nehmen wir die Aktien, die zum SMI gehören, und lassen dabei die Bank- und Versicherungsaktien weg, deren Umsätze mit denen von Industrieunternehmen nicht vergleichbar sind, dann kommen wir in den Jahren 1992 bis 2011 zu einem durchschnittlichen Kurs-Umsatz-Verhältnis

KUV beim SMI seit 1999

der Industrietitel von 2,16. Das ist also das durchschnittliche faire Kurs-UmsatzVerhältnis. Warum Umsätze und nicht Gewinne? Umsätze sind konjunkturunabhängiger als die Gewinne und daher auch konstanter als diese. Sie sind daher viel geeigneter, um einen langfristigen Vergleich mit den Börsenkursen herzustellen. Wenn wir also von einem durchschnittlichen Kurs-Umsatz-Verhältnis von 2,16 ausgehen, dann waren die Kurs-UmsatzVerhältnisse, wie wir sie am 21. Dezember 2007, also vor dem großen Absturz, feststellten, schon bedenklich. Die SMI-Aktien – ohne Finanztitel – meldeten damals ein durchschnittliches KUV von 2,85; das war 32% höher als dem „fairen Durchschnittswert“ entsprach. Der SMI lag bei 8468 Punkten. Es war also völlig verfehlt, wenn Analysten zu dieser Zeit immer noch von „niedrigen Bewertungen“ sprachen. Extrem niedrig war das KUV des SMI am 7.März 2003 mit 1,27! Gehen wir von diesem niedrigen Extremwert aus, so hätte man Ende 2007 wissen können, dass in einer kommenden Wirtschaftskrise ein Absturzpotential des Index von 55% durchaus möglich war. Und dazu kam es ja auch nahezu; im März 2009 lag das SMI-KUV wieder bei 1,30 und der SMI bei 4312 Punkten.

Durchschnitts-KUV kaufen und verkaufen sollten. Es gibt auch noch andere günstige Zeitpunkte zum Kauf oder Verkauf. Aber diese Zahlen sollten für Sie auf jeden Fall Hinweise dafür sein, wann die Kurse allmählich gefährlich hoch oder erfreulich niedrig sind. Die Konsequenzen für die gegenwärtige Lage? Der SMI (KUV bei Redaktionsschluss Ende August 2011 nur 1,85) ist mit einem Kurs von rund 5250 Punkten um rund 15% unterbewertet. Das sind also insgesamt eher Kauf- als Verkaufskurse. Diese Betrachtung berücksichtigt freilich nur den objektiven Wert der Unternehmensbeteiligungen, nicht aber die weiter möglichen kurzfristigen Übertreibungen nach unten, die durch eine Panikstimmung ausgelöst werden können.

Sie sehen, dass sich Aktienkurse, zumindest was ihre durchschnittlichen Kurse betrifft, nicht „zufällig“ nach oben und unten bewegen, wie Stefan Klein vermutet, sondern dass es stimmungsbedingte Übertreibungen gibt, die dann auch wieder korrigiert werden. Das bedeutet nun nicht, dass Sie nur noch antizyklisch nach dem Stand des

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

+41 (0)41 360 57 15

Fax

+41 (0)41 360 57 81

info@boersensignale.de www.boersensignale.de

Wirtschaft / Recht

Kontakt zu Ihren Kunden schon bald nicht mehr möglich?

Die rechtlichen Fesseln werden auch in der Schweiz immer enger. Laufend schränken Urteile und Gesetze die Möglichkeiten im E-Mail- und Telemarketing ein. Darum: jetzt handeln! E-Mail-Marketing zählt nach wie vor zu den effizientesten Marketinginstrumenten überhaupt – wenn auch seit Einführung des so genannten Anti-Spam-Gesetzes nicht mehr bei der Akquisition neuer Kunden, sondern vielmehr bei der Pflege und Aktivierung bestehender. Doch in jüngster Zeit wurden die gesetzlichen Fesseln vor allem im EU-Raum deutlich enger, was auch eine Gefahr für das E-Mail-Marketing in der Schweiz darstellt, denn tendenziell werden die hiesigen Gesetzesgrundlagen mittelfristig an das EU-Recht angeglichen. Ergibt es also Sinn, seinen Kundenstamm mit E-Mail-Adressen anzureichern, so lange dies gesetzlich noch möglich ist?

Rechtliche Situation in der Schweiz

Januar 2008 schliesslich setzte der Bundesrat das revidierte Datenschutzgesetz (DSG) in Kraft. Die neuen Normen (Art. 12 und 13) verlangen mehr Transparenz gegenüber Kunden und Interessenten im Umgang mit deren Daten.

In Deutschland Einwilligung auch für Kunden Pflicht Das neue Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), welches in Deutschland seit 1. September 2009 in Kraft ist, schränkt die Verwendung personenbezogener

Voraussetzungen um bestehende Kunden mit E-Mail Adressen zu ergänzen • Unternehmen müssen nachweisen können, dass die Adressaten bereits einmal bei ihnen gekauft oder ihr Interesse für ein Produkt bekundet haben.

Auch in der Schweiz wurden die gesetzlichen Grundlagen für E-Mail- und Telemarketing während der letzten Jahre immer weiter verschärft. So trat am 1.

April 2007 das neue Fernmeldegesetz (FMG) mit dem Anti-Spam-Artikel im Bundesgesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), Art. 3 Bst. o) in Kraft. Dieser verlangt unter anderem die Bekanntmachung des Absenders, die explizite Zustimmung von potenziellen Kunden bei kommerziellen E-Mails sowie die einfache Abmeldemöglichkeit im E-Mail selbst. Zwei Monate später entschied die Schweizerische Lauterkeitskommission (LKK), dass Personen mit Sterneinträgen im Directories-Verzeichnis nicht mehr kalt angerufen werden dürfen. Und per 1.

• E-Mail Lieferanten müssen über die Einwilligung der Besitzer der E-Mail-Adressen für deren Weitergabe für Werbezwecke verfügen.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Wirtschaft / Recht

Kontakt

René Koller Geschäftsführer

Schober Information Group (Schweiz) AG Bramenstrasse 5 CH-8184 Bachenbülach Tel.

+41 (0)44 864 22 11

Fax

+41 (0)44 864 23 23

rene.koller@schober.ch www.schober.ch

Daten zu Werbezwecken erheblich ein. Inzwischen ist sogar das Double-Opt-in vorgeschrieben. Und seit einem Urteil vom 21. April 2010 des Oberlandesgerichts Thüringen ist E-Mail-Werbung ohne Einwilligung auch innerhalb von Kundenbeziehungen verboten.

Ungewisse Zukunft für E-MailMarketing & Telefonmarketing Die rechtlichen Grundlagen dürften sich auch in der Schweiz weiter verschärfen. Kürzlich verpflichteten sich die Krankenkassen in einem Verhaltenskodex dazu, sich bei der Grundversicherung gegenseitig keine Mitglieder mehr abzuwerben. Telemarketer befürchten, dass auch bei Kaltanrufen, also bei der telefonischen Kontaktaufnahme mit Personen ohne Kundenbeziehung, wie in Deutschland schon bald eine Einwilligung verlangt wird. Geht die Entwicklung in diesem Rahmen weiter, könnte der Einsatz von E-Mail-Adressen schon bald untersagt werden.

Kurzinterview mit René Koller, Geschäftsführer Schober Group Schweiz Aufgrund welcher Indizien erwarten Sie in der Schweiz eine Verschärfung der gesetzlichen Grundlagen? Bei Schober Deutschland „schlugen“ diese Themen bis jetzt zuerst ein. Erfahrungsgemäss werden mit einer Zeitverzögerung, die immer kürzer wird, diese Einschränkungen auch in der Schweiz ankommen – „leider“. Welches Vorgehen empfehlen Sie Unternehmen aufgrund der zu erwartenden Entwicklung? Ich empfehle, jetzt zu handeln und die eigenen Kundenbestände zeitnah mit EMail-Adressen anzureichern und auch einzusetzen, damit eine crossmediale Kommunikation auch in Zukunft sichergestellt ist. Woher sollen die Unternehmen so schnell die E-Mail Adressen ergänzen ? Zum Beispiel bei der Schober Group Schweiz können jetzt bereits über 1 Million personalisierte E-Mail-Adressen mit Opt-In und Erlaubnis zur Weitergabe an Dritte zugekauft werden. Wir haben ein sehr kompetentes Team, welches individuelle Fragen gerne beantwortet.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

„Meine MitarbeiterInnen empfinde ich oft als undankbar!“ Motivation und Eigenverantwortlichkeit im Unternehmen durch Anwendung von „Metaprogrammen“ in der Kommunikation fördern! Meine MitarbeiterInnen empfinde ich oft als undankbar sagt mir der Chef eines Mittelstand- Handwerkbetriebes im Rahmen eines Einzelcoachings nach einem Mitarbeiterseminar zur Teambildung und Motivation. Der Betrieb gewachsen von einem 3 Mann-Betrieb zu einem florierenden Unternehmen im Zukunftsmarkt Klimatechnik hatte in den letzten Jahren immer wieder Probleme geeignete Facharbeiter zu finden und diese auch zu halten. Mit besonderen Anreizen, die der junge Firmenchef den Mitarbeiter bietet und die er auch auf der firmeneigenen Homepage deutlich macht, bemüht er sich neue Wege in der Mitarbeiterführung- und Mitarbeitergewinnung zu gehen – heute ist er hin und hergerissen in seinem Gefühl zwischen erstaunt und wütend, wie unmotiviert und wenig eigenverantwortlich sich seine Mitarbeiter oft verhalten. Motivation und Eigenverantwortlichkeit ist das Topthema in vielen Klein- und Mittelbetrieben, hier entscheidet sich Erfolg

oder Misserfolg eines Unternehmens. Mit der Kenntnis von Metaprogrammen kann die Führung entscheidend in die Motivation von Mitarbeitern einwirken. Was ist Motivation? In der Literatur wird zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation bei Menschen unterschieden. Sehr verkürzt dargestellt, wird ein extrinsisch motivierter Mitarbeiter als ein Mensch bezeichnet, der arbeitet um Geld oder Anerkennung zu erhalten. Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter tut etwas, weil es ihm Spaß macht oder weil er sich besonders herausgefordert und verbunden fühlt und sein Bestes für sich und die Firma geben will. Im günstigsten Fall wird ein extrinsisch motivierter Mensch zum intrinsisch motivierten. Vielleicht war das die Hoffnung des jungen Firmenchefs? In der vorgestellten Firma werden regelmäßig Fortbildungen zur Qualifizierung von Einzelnen oder im Team angeboten, die selbstverständlich innerhalb der Arbeitszeit stattfinden und bezahlt werden. Dort gibt es häufig Firmenessen mit besonderen Events, um die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg partizipieren zu

lassen. Ein wöchentliches Mitarbeiterfrühstück ist obligatorisch und die Gebühren für die Kinderbetreuung aller Mitarbeiter werden übernommen! Ja reicht das nicht? Offensichtlich nicht. Um die einzelnen Mitarbeiter in ihrer Motivationsrichtung besser verstehen zu können ist es notwendig sich mit den sogenannten „Metaprogrammen“ von Menschen zu beschäftigen. Metaprogramme unterscheiden sich in 14 verschiede Muster, die Reaktionen aufzeigen, die Menschen in bestimmten Situationen anwenden. Ich stelle Ihnen im Folgenden vier Muster exemplarisch vor. Ein Muster ist die „Weg-von“ und „Hin zu-Strategie“. „Weg von-Typen“ wollen Stress und Ärger mit Kunden und Chefs um jeden Preis vermeiden, sie sehen überall zunächst Hindernisse und Probleme und sinnen darüber nach, wie sie diese Probleme in den Griff bekommen. In der Regel fährt der Mitarbeiter eine ausgeprägte Vermeidungstaktik, z.B. wird er auf keinen Fall mit den Kunden

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

über Baumängel reden wollen, alles Unangenehme als „Chefsache“ abwälzen und sich ungern eigenverantwortlich verhalten. Die Führungsebene kann dieses Verhalten nutzen, indem Sie den Mitarbeiter in seiner Qualität der Problembearbeitung unterstützt. Die Frage kann hierbei sein: „Welche Hindernisse müssen wir bedenken, um erfolgreich zu sein, was meinst Du?“ Diese Mitarbeiter brauchen eine erhöhte „Rückendeckung“ von der Führung, um sicher zu sein, dass sie ernst genommen werden und ihre Arbeit geschätzt wird, um zukünftig eigenverantwortlich zu handeln. „Hinzu-Typen“ arbeiten in der Regel zielorientiert, Ihnen ist es wichtig ein (Bau)vorhaben exzellent und im Zeitplan abzuschließen und setzen sich dafür ein. Sie haben bereits ihre eigene Struktur im Kopf wie sie ein Projekt angehen und abschließen wollen. Ein Abweichen von dieser Struktur – z.B. durch geänderte Einsatzpläne bringt sie durcheinander. Bei häufiger Änderung der Wochenpläne, wie in unserem Fall, kann das zur dauerhaften Demotivation führen. Hier muss die der Grund der Änderung mit dem Mitarbeiter besprochen werden, um ihm auch in einer veränderten Situation die Möglichkeit zu geben seine eigene Zielvorstellung anzupassen und flexibel zu reagieren. Flexible Mitarbeiter sind ein „Schatz“ für jedes Unternehmen und in vielen Stellenanzeigen wird Flexibilität als Einstellungskriterium verlangt – und muss daher immer wieder gefordert und gefördert werden. Ein weiteres Muster von Metaprogrammen unterscheidet den Einzel- und den Teamplayer. Für einen Monteur ist es Tagesgeschäft alleine von Kunde zu Kunde zu fahren, gelegentlich im Büro anzurufen, abends auszuladen und nach Hause zu gehen – deswegen muss er jedoch kein Einzelplayer sein. Motivation entsteht auch durch ein „Wir-Gefühl“ und der Kenntnis der Unternehmenswerte und Ziele. So sind die einen mit einem wöchentlichen Mitarbeiterfrühstück ganz zufrieden, die anderen suchen nach mehr fachlichem und privatem Austausch, um sich zugehörig zu fühlen. Viele qualifizierte Facharbeiter wandern in die Industrie ab, weil sie dort neben einem oft höheren Gehalt im Team arbeiten können, während sie in Klein- und Mittelbetrieben auf sich allein gestellt sind. Um diese Mitarbeiter an das

Unternehmen zu binden muss der Teamgedanke in einem Unternehmen hohe Priorität haben.

Du hast einen Fehler gemacht, was kannst du ihn Zukunft tun, um diesen Fehler zu vermeiden – und wie kann ich dich dabei eventuell unterstützen? Die Gestaltung von Feedback- / Mitarbeitergesprächen ist auch im Hinblick auf das Muster internal/ external von Bedeutung. Mitarbeiter mit einer internalen Referenz haben ihren eigenen Kopf und treffen ihre eigenen Entscheidungen. Sie haben oft Schwierigkeiten Anweisungen zu akzeptieren und können mit kritischem Feedback schlecht umgehen. Im Gegensatz dazu tendieren Menschen mit einem externalen Muster, Arbeitsergebnisse oder Ereignisse danach zu bewerten, was andere Leute (oft Führungspersonen) darüber denken. Sie brauchen ein häufiges Feedback und klare Anweisungen wie sie weiter vorgehen sollen und wie sie Aufgaben anpacken sollen.

Pro aktives und reaktives Verhalten zeigen Menschen als ein weiteres Muster und finden sich in jedem Team – was wünscht man sich als Chef? Eher den pro aktiven Typ, der eine Sache sofort anpackt und dabei vielleicht erst einmal Fehler macht oder den reaktiven Typ, der erst einmal abwartet um keinen Fehler zu machen oder erst auf Aufforderung etwas tut? Eine Mischung aus beidem wäre wohl der Idealfall, also ein Mensch, der eine Sache energisch anpackt und jederzeit in der Lage ist, die Folgen seines Handelns einzuschätzen. In unserem Fall wundert sich der Chef darüber, dass sein Team aus überwiegend reaktiven (er nannte sie introvertiert) Mitarbeitern besteht. Wie kann das sein? Gefragt u.a. nach seinem Feedbackverhalten bei Fehlern – schildert er mir eine alltägliche Situation. Sein Mitarbeiter hatte einen Fehler gemacht, der Kunde reklamiert. Der Chef fragt ihn „Was machen WIR jetzt?“ Das WIR verhindert, dass beim Mitarbeiter sein Fehler, seine Lösung und seine Eigenverantwortlichkeit angesprochen wird, das WIR bewirkt hier, dass der Chef es richten soll oder wird – und das ist genau das Gegenteil von dem was der Chef eigentlich will. Wie kann man anders vorgehen? Gerade im Feedbackverhalten sind zielorientierte Fragen aus dem Coaching nützlich, um eigene Lösungsansätze finden zu lassen und Eigenverantwortung zu fördern. Als Alternative könnte der Chef den Mitarbeiter z.B. fragen – „Ok.

Auch hier ist man als Führungsposition im Spagat zwischen zwei Polen. Wichtig ist diese Muster bei den einzelnen Mitarbeitern zu erkennen und zu akzeptieren, dass jeder Mitarbeiter, die Welt aus seiner eigenen Brille betrachtet. Meta-Programme laufen unbewusst ab – als Führungskraft verfügen Sie über ein wertvolles Tool in der Kommunikation, wenn Sie in der Lage sind Metaprogramme zu erkennen und zu nutzen. BUCH ZUM THEMA „Wort sei Dank“ von Shelle Rose Charvet, Junfermann Verlag, 2004

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Doris Wimmer Dipl. Kauffrau (FH) NLP Lehrtrainerin (DVNLP)

Himmelreichweg 5 D-78476 Allensbach Tel.

+49 (0)75 339 490 23

kontakt@doriswimmer.de www.doriswimmer.de

Human Resource

Strategiesches Personalmanagement garantiert den Unternehmenserfolg Über den richtigen Weg zu den fähigsten Fachkräften zerbrechen sich seit Jahren Firmenchefs und Experten die Köpfe. Nur eine klare, transparente und messbare Leistungsdifferenzierung verhindert, dass Firmen in Schwierigkeiten kommen. Exemplarische Beispiele werden diese Aussage belegen.

Nur die besten Mitarbeitenden machen das Unternehmen erfolgreich: Im Streben nach optimierten Prozessen, niedrigen Kosten und steigenden Umsätzen verlieren die Chefs zunehmend den

matchentscheidenden Wettbewerbsfaktor aus den Augen: Die Belegschaft. Damit ist aber nicht das ausschliesslich fürsorgliche Kümmern gemeint sondern die Missachtung der Ressource Mensch durch fehlende Instrumente in der Personal-Selektion und Entwicklung sowie den

Mangel an einer Unternehmenskultur, die Leistung fair und angemessen bewertet und belohnt. Um es konkret zu sagen, es fehlt insbesondere den KMU‘s eine Differenzierung der Anforderungen und überprüfbaren Leistungen im Betrieb. Wenn ein Unternehmen nur über 20% Mitar-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

beiter verfügt, die als Best-Perfomer (BP) die bestmöglichste Leistung erbringen, dann verliert es nicht nur Geld sondern bekommt, eher früher als später, auch massive Probleme im Wettbewerb.

Personalwesen, gestalten anstatt verwalten: Das Personalwesen muss strategisch in die Geschäftsleitung eingebunden sein. Es engagiert sich für eine Firmenkultur die sich durch Leistung auszeichnet und bietet ein Personalentwicklungsprogramm an das, basierend auf den individuell vorhandenen Ressourcen, Aufstiegsmöglichkeiten eröffnet. Ein dafür geeignetes Instrument ist die Balance Score Card BSC. Personalplanung und -entwicklung muss zur Chefsache werden. Denn schliesslich sind die Mitarbeitenden das Kapital, welches Produkte und Dienstleistungen produziert die Kunden glücklich machen - und glückliche Kunden generieren Nachfrage - und eine wachsende Nachfrage schafft und sichert Arbeitsplätze. Exzellente Fachkräfte gehen dahin, wo die Besten arbeiten. Wem es gelingt, neun von zehn Stellen mit ihnen zu besetzen, der ist auf dem Weg zur Markführerschaft. Unter solchen Voraussetzungen ist das Personalwesen nicht ein Kostenfaktor sondern leistet einen entscheidenden Beitrag in der Wertschöpfungskette des Unternehmens.

Personalarbeit ist Chefsache: Im Alltag bedeutet dies, die realen Leistungsunterschiede zu erkennen und die Konsequenzen zu ziehen. Leistungsschwache oder unmotivierte Mitarbeiter, sogenannte Low-Performer (LP), müssen mit höheren Leistungsanforderungen konfrontiert und weiterqualifiziert werden. Wenn dies nichts fruchtet, ist eine Trennung unumgänglich. Idealerweise sollte dies aber gar nicht so weit kommen wenn die Personalarbeit zur Chefsache gemacht wird.

Dienst nach Vorschrift machen oder gar Low-Performer in seinen Reihen hat, wird dauerhaft am Markt und dem zunehmend härteren Wettbewerb bestehen können. Der Best-Performer ist motiviert, selbständig und engagiert. Er hat eine hohe Bindung ans Unternehmen, sucht die Herausforderung, verbessert in Eigenregie Prozesse, setzt sich Ziele und übertrifft diese meist. Der Nine-to-Five-Mitarbeiter hat eine geringe Bindung ans Unternehmen und macht das was erwartet werden kann, aber nicht mehr. Der Low-Performer hat keine emotionale Bindung ans Unternehmen und ist wenig interessiert sich weiterzubilden. Hat ein Unternehmen zu viel LowPerformer läuft es nicht nur in Gefahr, die Best-Performer zu verlieren, weil diese die dadurch entstehende Mehrlast nicht auf lange Sicht zu tragen bereit sind sondern setzt auch seine Reputation am Markt aufs Spiel. Denn Best-Performer suchen sich die Unternehmen, die in der Lage sind durch ihre Kultur ihnen auch die Bedingungen zu geben, die sie brauchen um eine Top-Leistung zu erbringen. Die unterschiedliche individuelle Leistungserbringung ist aber nicht naturgegeben und unveränderbar. Denn grundsätzlich ist jeder Mensch willens, sofern er nicht gesundheitliche oder sozialisationsbedingte Einschränkungen hat, eine TopLeistung auf

dem jeweils individuell möglichen Niveau zu erbringen wenn er gemäss seinen Stärken und Lebensmotiven am richtigen Ort, mit der auf seine Fähigkeiten zugeschnittenen Aufgabenstellung und der entsprechenden Kompetenz eingesetzt wird. Ein solches Führungsverständnis darf aber nicht nur ein Wert auf dem Papier darstellen, sondern muss in der Unternehmenskultur gelebt werden. Gerade KMU‘s schenken diesen Aspekten in der Personalauswahl zu wenig Aufmerksamkeit. Die Personalarbeit wird nebenbei gemacht weil die Führungskräfte unmittelbar ins Tagesgeschehen eingebunden sind. Sie nehmen sich für den Rekrutierungs- und Selektionsprozess zu wenig Zeit. Oft ist kein klares und messbares Anforderungsprofil vorhanden. Auch die Probezeit wird nicht als das genutzt wofür sie da ist; nämlich genau und seriös aufgrund von klaren und messbaren Leistungen zu prüfen, ob die gegenseitigen Erwartungen erfüllt werden. Fehleinstellungen kosten viel Geld. Wenn es um eine Kaderstelle ist, geht das schnell in sechsstellige Beträge

Ungenutzte Potenziale: Ein sorgfältiger Einstellungsprozess ist die Voraussetzung dazu um Best-Perfomer zu gewinnen. Dazu gehört natürlich auch eine Probezeit, die den Namen verdient.

LP-Mitarbeiter kann sich kein Unternehmen leisten. Denn erwiesenermassen ist der Unternehmenserfolg in erster Linie auf das richtige Personalmanagement zurückzuführen. Nur wem es gelingt, möglichst viele Best-Performer ans Unternehmen zu binden und wer möglichst wenig Mitläufer, die Nine-to-Five-Mitarbeiter, die

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

Diese muss mit überprüfbaren Zielen so gestaltet werden, dass die Eignung des neuen Mitarbeiters schnell deutlich wird. Erfolgreiche Unternehmen setzen in allen Positionen - von der Hilfskraft bis zum CEO - nur Best-Performer ein, die sich als Unternehmer im Unternehmen verstehen und mit der entsprechenden Haltung und Einstellung an die Arbeit gehen. Best-Performer lassen sich, im Gegensatz zu den Low-Performern nicht extrinsisch motivieren, dass Geld allein reicht nicht. Hier muss die Führung mehr bieten, nämlich Sinnhaftigkeit und Identifikation. Eigenverantwortliches Handeln, transparentes Arbeitsumfeld, Entwicklungsperspektiven, eine vertrauensvolle Beziehung, einen kooperativ und motivorientierten Führungsstil sowie eine wertschätzende Kultur. Vielseitige und herausfordernde Aufgaben, eine leistungsgerechte Entlöhnung sowie flexibel gestaltbare Arbeitsbedingungen, zum Beispiel auch in Form von Heimarbeitsplätzen. Ein Führungsstil der den Mitarbeitenden wie auch der Gruppe eine hohe Bedeutung zumisst, fördert die Team- und Personalentwicklung, hat flache Hierarchien und pflegt die Konsenssicherung. Ein eindrückliches Beispiel einer konsequenten Ausrichtung des Unter-

nehmens auf Best-Perfomer ist der USTextilhersteller W.L.Gore, der Entwickler des wasserabweisenden Materials GoreTex. Die Mitarbeiter des Unternehmens suchen sich ihre Tätigkeiten selbst aus, und Teamleiter werden nicht von oben bestimmt, sondern von den entsprechenden Teams selbst gewählt. Der «search for excellence» entscheidet sich an solchen Kriterien. Die beste Strategie nützt nichts, wenn Sie zu wenig Best-Performer haben. Wer Leistung fordert, muss aber auch eine Excellence in der Unternehmenskultur bieten. Gore gestaltet seine Organisationsstruktur flexibel und überschaubar. Wird ein Bereich zu gross, teilt er sich, wie eine Zelle. Keines der Werke umfasst mehr als 150 Mitarbeitende. Wächst die Zahl darüber hinaus, wird ein neues Werk eingerichtet. Der Vorteil ist, dass diese relativ kleinen Einheiten es schaffen, schnell und direkt miteinander zu kommunizieren. Allen Einheiten, als Profit-Center, haben alle notwendigen Bereiche wie Produktion, Entwicklung, Vertrieb, Einkauf mit den entsprechenden Supportleistungen. So finden alle Mitarbeitenden die Möglichkeiten sich gemäss ihren Kompetenzen am richtigen Ort, mit der richtigen Funktion zu betätigen und sich zu entwickeln. Das kontinuierliche Lernen gehört bei Gore zum Konzept. Die Mitarbeitenden sind auch

am Unternehmen beteiligt. Zehn Prozent ihres Bruttogehalts erhalten sie in Aktien. Diese Bedingungen führen dazu, dass das Unternehmen regelmässig zu den besten Arbeitgebern gewählt wird, und das weltweit. Kultur wird oft falsch eingeschätzt. Gerade im technischen Bereich. Wie Studien von Marvin Stern (Harvard Universitiy) zeigen, finden sich in Unternehmen mit einer starken Innovationskultur folgende Elemente: • Starke Ausrichtung auf Ziele: Je stärker sich Mitarbeitende auf eindeutige, klare Ziele ausrichten, umso ausgeprägter ist die Innovationskultur. Eine starke Vision aktiviert mehr Energie in eine Richtung. • Hoher Anteil an Eigeninitiative: Empowerment ist von grosser Bedeutung, die 20-Prozent-Regeln wie sie von 3M und Google gepflegt werden verdeutlichen dies. Bottom-up Initiativen sind nicht immer besser als Topdown-Projekte, aber sie erhöhen den Innovationsgrad. • Die Gabe den glücklichen Zufall zu nutzen: Wichtig ist, entdeckte Opportunitäten umzusetzen. Das Post-it von

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

3M war ein solcher Zufall, der später kommerziell genutzt wurde. • Hohe Diversität der Mitarbeitenden: Unternehmen sind innovativer, wenn Mitarbeitende aus unterschiedlichen Berufen, sozialen Schichten, Geschlechtern und Nationalitäten kommen. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Innovation ist fast immer das Ergebnis von Kommunikation. 80% aller Innovationen sind Rekombinationen von existierenden Ideen, Konzepten und Technologien. Zur Entwicklung einer guten Kommunikationskultur gehört das Wissen über Kommunikationsaxiome (P. Watzlawick), Kommunikationsstile und -wirkungen (Schulz von Thun), die individuellen Präferenzen (Reiss-Profil) sowie Verhandlungskompetenz (Harvard-Modell). Alle erwähnten Einflussfaktoren können durch die Führung gezielt und bewusst eingesetzt, gefördert und entwickelt werden. Eine Kultur aktiv in die erwähnte Richtung zu entwickeln, ist ein langer Prozess, jedoch möglich. Die stärksten Elemente sind die Rekrutierung der richtigen Mitarbeitenden, der Best-Perfomers, die Zielentwicklung durch Managementby-Objectivs, der Führungskultur und das persönliche Vorleben. Innovation

len, was uns ähnlich und vertraut ist. Ähnlichkeiten gaukeln uns Gleichklang, Vertrautheit und eine gemeinsame Basis von Werten und Normen vor - und schon haben Sie den Tunnelblick. Intuition hilft nur, wenn Sie sich sehr gut kennen.

erfordert die richtige Balance zwischen Kreativität und Disziplin - und das ist die Kunst guter Führung im Spannungsfeld zwischen dem Selbst, dem Team und der Mission der Unternehmung.

Der ideale Einstellungsprozess: Jeder falsch eingestellte Mitarbeiter kostet mehrere Monatsgehälter. Nehmen Sie sich deshalb Zeit für ein mehrstufiges Bewerbungsverfahren oder outsourcen Sie diese Aufgabe, wenn Sie selbst dafür keine Zeit haben. Erfolgt die Einstellung nach nur einem Gespräch, laufen Sie in Gefahr, dass er aufgrund seiner fachlichen Qualifikation eingestellt wird und sich die mangelnden Sozialen Kompetenzen später negativ auswirken. Etablieren Sie eine Leistungskultur und werden Sie ein Magnet für Best-Performer!

• Personalentscheide benötigen eine systematische Sichtweise: Jeder potenzielle Neuzugang steht in Interaktion mit anderen Variablen wie Kollegen, Aufgaben und Kompetenzen. • Referenzen einholen: Ein gutes Arbeitszeugnis ist nicht der alleinige Masstab. Konfrontieren Sie die Referenz mit den Aussagen des Bewerbers • Zweites Interview • Aktive Probezeit mit mess- und überprüfbaren Zielen: Vereinbaren Sie mit den neuen Mitarbeiter Meilensteine, die er innerhalb der Probezeit erreichen soll. So weiss er, was von ihm erwartet wird, und sie haben eine Messlatte, an der Sie ihn beurteilen und messen können.

Der Selektions- und Rekrutierungsprozess enthält mehrere Stufen, wie sie auch Jörg Knoblauch in seinem Buch die Personalfalle beschreibt: • Aussagekräftiges Anforderungsprofil: Die Anforderungen müssen definiert und messbar sein. Nur wenn Sie Pläne und Ziele des Unternehmens genau kennen, können Sie eine Position nachhaltig besetzen. Sie müssen Ihre Entscheidung in die Wertschöpfungskette des Unternehmens einordnen können und wissen in welchem Kontext die Fähigkeiten des Kandidaten gefragt sind.

Eine Mitarbeiterbefragung mit dem Work-Life-Evaluator, zum IST-Zustand der Mitarbeiterzufridenheit, inkl. Burnout Indikator, liefert die Grundlage um ein Entwicklungs-Projekt zu realisieren, dass die Etablierung einer Leistungs- und Innovationskultur zum Ziel hat.

• Stellenanzeigen nicht nur in klassischen Medien und Websites sondern auch in Social Media und Netwerken nutzen. • Bewerber-Interview mit standardisierten Fragebogen: Assessment-Center und Test (Ausnahme Reiss-Profil) kosten meistens viel und liefern nur ein vages Bild vom Bewerber. Ein narratives Interview bringt mehr. Fragen Sie die Bewerber in welchem Kontext sie Erfolg bzw. Misserfolg hatten. Sorgen Sie für eine Selbstreflexion aufseiten der Kandidaten. Nur sie können beurteilen, ob er oder sie dem Job gewachsen ist. • Verfallen Sie beim Interview nicht in den Hallo-Effekt und bleiben Sie nicht an dem hängen, was Ihnen besonders ins Auge sticht. Wir allen unterliegen der Gefahr das als positiv zu beurtei-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor / Organisationsberater BSO Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 8037 Zürich Tel.

+41 (0)44 363 84 81

Fax

+41 (0)44 363 85 21

hwyssling@bluewin.ch www.hwyssling.ch

Human Resource

Personalmanagement: Mehr Freiheit führt zu mehr Leistung

Für Arbeitgeber wird es immer schwieriger, gutes Personal zu bekommen. Wenn sie jedoch Mitarbeitern mehr Selbstbestimmungsmöglichkeiten gewähren und auf konsequente Ergebnisorientierung setzen, profitieren Unternehmen, Mitarbeiter als auch Kunden, erläutert Johanna M. Pabst vom Darmstädter Beratungs- und Trainingsunternehmens partnerteams. Wenn das nicht gut klingt: Mitarbeiter sind von ihrem Job begeistert und können ihre Arbeit optimal mit ihrem Privatleben in Einklang bringen. Ihre Arbeitgeber hingegen freuen sich über bes-sere Wirtschaftlichkeit, mehr Effizienz und Engagement sowie über geringere Fehl- und Fluktuationsraten. Und die Kunden erleben eine nie für möglich gehaltene Betreuung. Utopie? Mitnichten! Alle Beteiligten sind Gewinner, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern mehr Vertrauen entgegenbringt und Gestaltungsfreiheiten einräumt. Immer mehr Unternehmen flexibilisieren daher derzeit ihre Arbeitszeiten, um den veränderten Arbeitsmarktbedingungen sowie den gestiegenen Anforderungen insbesondere guter Fachkräfte gerecht zu werden. Nicht zuletzt der demografische Wandel erfordert innovative Arbeitsmodelle, denn die Ansprüche der Mitar-

beiter sind gestiegen, insbesondere die der von den Unternehmen umworbenen Nachwuchskräfte. Analysen und Erfahrungen zeigen nun, dass es sich für Unternehmen besonders auszahlt, wenn es (einzelnen) Mitarbeitern überlassen wird, selbst zu bestimmen, wann, wo und wie sie ihren Job erledigen – solange am Ende das vorgegebene Resultat stimmt! Dieses Arbeitsmodell wird als „Results-Only Work-Environment“, abgekürzt ROWE, bezeichnet und bedeutet, dass die Ergeb-nisorientierung konsequent in den Mittelpunkt gerückt wird. Entscheidend ist somit die pünktliche Erledigung der Aufgaben, nicht die dafür benötigte Anwesenheit und Zeit.

che Arbeitstreffen zum Erreichen ihrer Ziele wichtig sind und welche nicht, ob sie sich persönlich oder virtuell treffen, wo und wann sie ihre Arbeit erledigen. Die Fokussierung auf das Ergebnis verringert das Ausmaß an unnötiger Arbeit und der nicht zielorientierten Aufgaben.

Umdenken erforderlich

Was für etliche Chefs revolutionär klingen mag, die Umstellung auf strikte Aufgaben- und Ergebnisorientierung, zahlt sich aus. So steigert sich in der Folge die Produktivität um bis zu 40 Prozent, die Arbeitszufriedenheit um bis zu 85 Prozent. Die Fluktuations- und Fehlzeitenquoten hingegen sinken signifikant, während die Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter ans Unternehmen wächst, da sie nun private und berufliche Belange besser unter einen Hut bekommen.

Statt an Nerven raubenden Besprechungsmarathons teilnehmen zu müssen, entscheiden die Mitarbeiter selbst, wel-

Vor der Einführung dieses Konzepts sollten zunächst mit Geschäftsführung,

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

gert sich das Ausmaß an unnötiger Arbeit und nicht zielorientierter Aufgaben. Natürlich bedarf es Zeit, bis Führungskräfte und Mitarbeiter sich auf die neue Arbeitsweise eingestellt haben. Ein Controlling sollte eingeplant werden, um nach vorab definierten Kriterien die Resultate des Veränderungsprozesses zu evaluieren und zu dokumentieren. Dadurch wird es möglich, den Implementierungsprozess zu analysieren und für weitere Projekte zu optimieren. Die im Pilotprojekt gemachten Erfahrungen sollten in Reflexionsworkshops mit Führungskräften und Mitarbeitern besprochen werden. Erst dann können die ROWE-Prinzipien auf weitere Unternehmensbereiche bzw. Personen übertragen werden.

Personalleitung, Führungskräften und Betriebsrat Vorgespräche geführt werden. Dann wird ein Pilotbereich festgelegt. Das kann am Anfang eine kleine Einheit im Unternehmen sein. Auch mit Einzelpersonen kann begonnen werden. Den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern werden Ziele, Nutzen und Umsetzung des neuen Arbeitsmodells erläutert. Dann vereinbaren die Führungskräfte mit den Mitarbeitern Ziele, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden sollen.

Kompetenzen erweitern Natürlich ist nicht jeder Mitarbeiter für ein derart freies Arbeitsmodell geeignet. Das Rezept heißt hier: Ausprobieren und schauen, was bei wem geht. Auch die

Mitarbeiter müssen umdenken und sich bei Bedarf neue Kompetenzen aneignen, etwa wie sie sich selbst und die eigene Arbeit richtig organisieren, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. In entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen werden den Mitarbeitern Selbstmanagement- und Planungskompetenzen vermittelt, die sie benötigen, um Arbeitsbelastungen optimal regulieren zu können und sich nicht selbst zu überfordern. Da die Mitarbeiter Zeitsouveränität bekommen, selbst zu entscheiden, welche Arbeitstreffen zum Erreichen ihrer Ziele wichtig sind und welche nicht, ob sie sich persönlich oder virtuell treffen und wo und wann sie ihre Arbeit erledigen, verrin-

Grundsätzlich erleichtert wird die Etablierung des ROWE-Modells, wenn Ergebnisvereinbarungen im Unternehmen üblich sind. Positiv wirkt sich auch aus, wenn die Mitarbeiter über Selbstmanagementkompetenzen verfügen und sich die Führungskräfte als Coach und Förderer ihrer Mitarbeiter verstehen. Mehr Flexibilität in Unternehmen empfiehlt übrigens auch John Regus. Der Autor der Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“ belegt, dass 68 Prozent der Führungskräfte davon überzeugt sind, dass sich eine Investition in vertrauensbasierte Arbeitsplätze positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Kontakt

Die Vorteile strikter Ergebnisorientierung

Johanna M. Pabst

Die Erfahrungen von Unternehmen, die das ROWE-Konzept bereits nutzen, belegen: Wenn die Flexibilität, Freiheitsgrade und Selbstbestimmungsmöglichkeiten im Job erhöht werden,

partnerteams GmbH & Co. KG.

• wächst sich die Produktivität um bis zu 40 Prozent • steigt die Arbeitszufriedenheit um bis zu 85 Prozent • sinken Fluktuations- und Fehlzeitenquote signifikant • nimmt die Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter ans Unternehmen zu • können die Mitarbeiter private und berufliche Belange besser unter einen Hut bekommen • profitieren neben Unternehmen und Belegschaft auch die Kunden.

Robert-Bosch-Straße 7 64293 Darmstadt Tel.

+49 (0)61 516 018 90

Fax

+49 (0)61 516 017 96

info@partnerteams.de www.partnerteams.de

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht – nur so bleiben Sie ein fairer Chef

Alltag in Unternehmen. Zu viele Mitarbeiter halten Termine und Vereinbarungen nicht ein, sind leistungsschwach und verdienen damit nicht ihr Gehalt. Das ist leicht abzustellen, denn es sind nur zwei Arten von Mitarbeitern zu unterscheiden: Führungsbedürftige und Eigenverantwortliche. Entsprechend sind diese zu behandeln. Frankfurt, 19.30 Uhr, 21. Stock im neuen Opern-Tower: Einen schönen Kinoabend vor Augen checkt Jens Kraft, Abteilungsleiter in einer Lebensversicherung letztmalig seine E-Mails. Er wartet noch immer auf den Statusbericht von seinem Mitarbeiter Klaus Zahn für das Projekt „Neue Vertriebsorganisation“. Enttäuscht muss er feststellen, dass entgegen Zahns Ankündigungen der Bericht noch immer nicht vorliegt. Dabei soll er am nächsten Tag um 9.00 Uhr in der Vorstandssitzung dazu berichten. Er wählt Zahns Telefonnummer, doch es klingelt durch. Verärgert knallt er den Hörer auf

die Gabel. Er verliert langsam die Geduld mit Zahns Unzuverlässigkeit. Damit ist sein Abend gelaufen. Er ruft seine Frau an und erklärt ihr, dass aus dem geplanten Kinoabend nichts wird, weil Zahn es mal wieder „versaubeutelt“ hat. Wie so oft in den letzten Monaten. Szenenwechsel: Mosbach im romantischen Neckartal. Bernhard Werner, Vertriebsleiter der heimischen Sparkasse bekommt gerade von seiner Assistentin die Vertriebszahlen des letzten Monats. Begierig schaut er auf die dritte Seite „Berater-Rangliste“. „Wusst´ ich´s doch“

sagt er laut vor sich hin. „Wie bitte?“, fragt seine, gerade das Zimmer verlassende Assistentin. „Nein, nicht Sie!“, platzt es viel zu laut aus ihm heraus. „Der Meier hat wieder die rote Laterne! Wie in den letzen 5 Monaten auch. Dabei habe ich ihm schon dreimal gesagt, dass damit jetzt Schluss sein muss. Ich bin nicht bereit, länger meine schützende Hand über ihn zu halten. Auch der Vorstand sitzt mir schon seit längerem wegen dem im Nacken!“. Mitleidig schaut die Assistentin ihn an und verlässt schweigend den Raum. Das hinterher gerufene „Entschuldigung, Sie waren nicht gemeint“ verhallt unbeantwortet im Raum.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

So ähnlich ergeht es tagtäglich vielen Führungskräften. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern und werden enttäuscht. Getroffene Vereinbarungen werden nicht eingehalten, Besprechungstermine versäumt, die Arbeitsqualität lässt zu wünschen übrig, Ziele werden nicht erreicht. Und das, obwohl das Angebot an Förderund Entwicklungsmassnahmen immer grösser wird. Von Selbstlernprogrammen über klassische Seminare bis hin zum individuellen Mitarbeitercoaching. Doch bei bestimmten Mitarbeitern nützt das alles nichts.

Es gibt nur zwei Arten von Mitarbeitern Und deshalb muss ein Chef seine Mitarbeiter gut kennen. In der Praxis hat es sich bewährt, diese in zwei Kategorien einzuteilen: eigenverantwortliche und führungsbedürftige Mitarbeiter. Eigenverantwortliche Mitarbeiter sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern. Sie verdienen Vertrauen, interessante Projekte zur Förderung der intrinsischen Motivation und eine lange Leine. Führungsbedürftigen Mitarbeitern muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmässig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann trotzdem nichts. Sie sind eng zu führen, zu kontrollieren und nur noch mit Routineaufgaben zu betrauen. Bei den Herren Zahn und Meier handelt es sich eindeutig um führungsbedürftige Mitarbeiter. Und das heisst: Ihnen kann man nicht vertrauen. Denn die Vergangenheit hat gezeigt, dass dieses Vertrauen wiederholt missbraucht wurde. Aber Führungskräfte sollen Ihren Mitarbeitern doch Vertrauen und Wertschätzung entgegenbringen - wollen Sie entgegnen? Sicher, aber nur denen, die es auch verdient haben!

Mitarbeiter sind wie Gummibärchen Doch wie mit diesen führungsbedürftigen Mitarbeitern umgehen? Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Werbespot

für die Gummibärchen einer bekannten Bonner Süsswarenfabrik aus den 90er Jahren. Der blondgelockte Entertainer und Werbebotschafter Thomas Gottschalk baute eine Reihe Gummibärchen vor sich auf, grinste sie nett an und fragte, ob eines etwa die Flucht ergreifen wolle. Einen Sekundenbruchteil später ass er sie dann alle auf. Und bemerkte mit noch vollem Mund: „Sie hatten eine faire Chance!“ So in etwa ist das mit den Mitarbeitern auch. Bevor sie disziplinarische Massnahmen ergreifen, haben sie eine faire Chance verdient.

dass eine Führungskraft ihnen vertrauen kann. Und nichts anderes. Das hat zwei Vorteile: Erstens: Der Mitarbeiter kann durch sein Verhalten aktiv darauf Einfluss nehmen, wie sein Chef ihn führt. Zweitens: Der Chef erkennt sofort, welche Mitarbeiter sich selbst motivieren können und auf wen er in Zukunft wirklich bauen kann. Das ist eine klassische Win-Win-Situation. Was muss ein Mitarbeiter tun, um das Vertrauen seines Chefs zu erlangen? Nicht mehr, als in jeder anderen guten (Geschäfts-)Beziehung auch. Drei Schritte sind notwendig:

Die Chance, durch Wort und Tat der Führungskraft entweder zu signalisieren: Ich bin führungsbedürftig! Nimm mich an die kurze Leine! Wenn ich nicht kontrolliert werde, richte ich Schaden an! Oder eben auch zu signalisieren: Lass mich bloss in Ruhe! Ich liefere die besten Ergebnisse, wenn man mich einfach nur machen lässt! Verlass’ Dich auf mich!

1. Zunächst sollte er dafür sorgen, verbindliche Absprachen mit seinem Chef zu treffen. Neudeutsch: Commitment, d.h. Selbstverpflichtung. Konkret heisst das, der Mitarbeiter verpflichtet sich selbst gegenüber, seine gemachte Zusage einzuhalten. Und in der logischen Folge damit auch gegenüber seinem Chef.

Das bedeutet: Der Mitarbeiter hat die Chance, der Führungskraft zu verstehen zu geben, wie er geführt werden will. Durch sein Verhalten hat er es selbst in der Hand, wie sein Chef mit ihm umgehen wird. Die Verantwortung dafür liegt ganz bei ihm! Praktizierte Selbstverantwortung im Führungsalltag.

2. Der Mitarbeiter hält diese Verpflichtung ein. Er übergibt die zugesagten Ergebnisse zum vereinbarten Zeitpunkt in der besprochenen Qualität. Er liefert! Punkt.

Vertrauen aufbauen Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Aber warum sollten Sie einem Mitarbeiter vertrauen, der vereinbarte Termine nicht einhält? Warum sollten Sie sich zum wiederholten Male mit Ausreden vertrösten lassen, um dann doch nicht die vereinbarte Leistung vom Mitarbeiter zu bekommen? Schluss mit dieser unsinnigen Forderung. Richtig ist: Mitarbeiter müssen sich so verhalten,

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

In Ausnahmefällen gilt: Sollte der Mitarbeiter aus guten Gründen nicht liefern können, so hat er seinen Chef rechtzeitig zu informieren, damit dieser noch reagieren kann. Aber eben nur in Ausnahmefällen. 3. Je öfter dies geschieht, umso stabiler und belastbarer ist das gegenseitige Vertrauen. Und natürlich entsteht so auch Vertrauen auf Seiten des Mitarbeiters in den Chef. Denn der Mitarbeiter wird mit langer Leine geführt und interessanten Aufgaben betraut.

Human Resource

Verbindlichkeit

werden fristgerecht erledigt und wenn es einmal klemmt, hilft man sich gegenseitig. Chef eingeschlossen.

Verlässlichkeit

Führung leicht gemacht eben. Denn in einem solchen Umfeld wird der Führungsjob zum Vergnügen.

Abgekürzt:

Mitarbeiter haben die Folgen ihres Handelns und ihrer Entscheidungen selbst zu tragen

Vertrauen

Diese drei V sorgen für eine belastbare und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Chef und Mitarbeiter.

Natürlich sind führungsbedürftige Mitarbeiter von solchem Führungsverhalten nicht begeistert. Sie werden auf sich selbst zurückgeworfen, denn hier wird ihre Selbstverantwortung angesprochen. Selbstverantwortung bedeutet, für das eigene Handeln und Nichthandeln, sowie die sich daraus ergebenden Folgen die Verantwortung zu übernehmen. So werden diese Mitarbeiter in die Pflicht genommen. Die Ernsthaftigkeit Ihrer Arbeitseinstellung steht auf dem Prüfstand. Wie weit ist es wirklich mit dem Engagement für sich selbst? Ja richtig,

Einkommen steigern? Weit gefehlt. Sie fragen stattdessen den Chef, ob er ihnen wegen der Geburt des zweiten Kindes eine Gehaltserhöhung geben kann, weil das Geld für die vielen Wünsche knapp wird. Mitarbeiter, die sich so verhalten, haben das Grundgeschäft vergessen: ihren Arbeitsvertrag. Oder besser den darin vereinbarten Tauschhandel. Leistung gegen Geld. Fertig. Mehr ist es nicht. Und führungsbedürftige Mitarbeiter sind über diesen Tatbestand aufzuklären. Die richtige Antwort auf die Frage „Warum gehen Sie arbeiten?“ kann also nur lauten: „Weil ich einen Vertrag unterschrieben habe und das Geld regelmässig nehme und ausgebe“. Alles andere ist Sozialromantik und hat keinen Platz im Berufsalltag.

Mitarbeiterentwicklung leicht gemacht Mit Hilfe des Mitarbeiter-Portfolios (siehe Abb. 1) können Sie Ihre Mitarbeiter pragmatisch kategorisieren und dementsprechend weiterentwickeln.

Mitarbeiter-Portfolio

Merkmale

Führungsbedürftige, zu disziplinierende Mitarbeiter

sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern.

muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmäßig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann doch nichts.

Profi

Ausprägungen

Eigentlich nicht schwer, oder? So erlebt es auch Hans Meiser, Gruppenleiter in der Fertigung eines Automobilzulieferers. Seit 2005 arbeitet er kontinuierlich nach dem Prinzip der drei V. Das hat er seinen 15 Mitarbeitern auch angekündigt, als er damals die Stelle antrat. Genauso wie er seinen Mitarbeitern erklärte, dass er Führungsbedürftige, die unzuverlässig sind, eng führt und ausschliesslich mit Routineaufgaben betraut. Ebenso, dass die Mitarbeiter durch ihr Verhalten massgeblichen Einfluss darauf haben, wie sie geführt werden. Prinzip Selbstverantwortung eben. Anfangs haben die Mitarbeiter es ihm nicht geglaubt. Verständlich. Doch als er konsequent nach diesen Ansagen gehandelt hat, trennte sich schnell die Spreu vom Weizen. Einigen Mitarbeitern war dies zu anstrengend. Erst beschwerten sie sich. Als das nichts half, haben sie das Weite gesucht und sind in andere, kuscheligere Gruppen geflüchtet. Zwei haben das Unternehmen ganz verlassen. Doch die heutige Truppe ist eine eingeschworene Gemeinschaft. Jeder kann sich auf den anderen verlassen, Aufträge

Eigenverantwortliche, selbstdisziplinierte Mitarbeiter

Exit

Aufsteiger Amateur

Führungsprinzip:

Kontrolle

Vertrauen

 roland jäger

Abb 1. sie gehen nur für sich selbst arbeiten. Nicht für die Familie, für den Chef oder gar die Firma. Sie tun es für sich, um das notwendige Geld zu verdienen, all die Dinge zu finanzieren, für die sie sich in den vergangenen Jahren freiwillig entschieden haben: die Familie, die Kinder, das Haus, das Auto, den Karibikurlaub, den Breitbildfernseher. Und wenn es mit dem Geld mal knapp wird: Leistung bringen, erfolgreich sein und dadurch das

Beide Mitarbeitertypen gibt es in der Praxis noch in unterschiedlichen Ausprägungen: Amateur, Aufsteiger und Profis. Ein Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter könnte zum Beispiel einer sein, der gerade neu im Unternehmen ist und seinen ersten Tag hat. Wenn er feststellt, dass sein neuer Vorgesetzter gerade keine Zeit für eine Einweisung hat, würde er sich sagen: „Okay, ich kenne mich hier zwar nicht aus, aber ich schaue

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

mich jetzt schon einmal um. Und schalte mal den Rechner ein und mache mich mit dem Firmen-Intranet vertraut. Und falls ich nicht weiss, wie mein Benutzerkennwort für den Rechner lautet, frage ich den netten Kollegen im Büro nebenan, wer mir das Benutzerkennwort nennen kann. Diese Gelegenheit nutze ich auch gleich, um den Kollegen ein bisschen kennenzulernen“. Wer sich als Mitarbeiter so verhält, der signalisiert eindeutig: Hier agiert kein Befehlsempfänger, sondern einer, der unaufgefordert mitdenkt und dann auch noch handelt – eigenverantwortlich. Ein solcher Mitarbeiter hat eine ganz essentielle Entscheidung getroffen, und zwar er ganz allein: ab sofort der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter anzugehören und nicht der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter. Ein aufmerksamer Chef wird dieses Verhalten registrieren und seine Schlüsse daraus ziehen: Ein solcher Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter ist seines Vertrauens würdig, also bekommt er es – und damit anspruchsvollere Aufgaben und die Aussicht, sich zu einem Aufsteiger und dann zu einem Profi in seiner Kategorie weiterzuentwickeln.

Woran können Sie den Amateur der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter erkennen? Ein solcher Mitarbeiter hätte sich an seinem ersten Tag auf das Stühlchen vor dem Chefzimmer gesetzt und geduldig gewartet, bis sein Chef zurückkommt und ihm sagt, was er zu tun hat. Sonst nichts. Und auch er hätte sich mit diesem Verhalten für etwas entschieden, ganz allein und ohne Not: Dass er ein führungsbedürftiger Mitarbeiter sein möchte. Doch da muss er ja nicht stehenbleiben. Um diesen Mitarbeiter in die Kategorie eigenverantwortlicher Amateur zu entwickeln, reicht es zumeist aus, ihm die Unterschiede zu erklären und die Vorteile der Win-Win-Situation zu verdeutlichen. Einen Werbeblock für vertrauensvolle Zusammenarbeit eben. Die meisten Mitarbeiter reagieren positiv darauf. Man muss damit nur früh genug anfangen. Befindet sich der Mitarbeiter bereits in der Kategorie führungsbedürftiger Aufsteiger wird das schon nicht mehr so leicht – und auch nicht so häufig von Erfolg gekrönt. Denn der hat ja schon positive Erfahrungen und Bestätigung für sein passives Verhalten erfahren. Umso mehr sollte ein Chef hier aktiv werden

und dem Mitarbeiter eine faire Chance geben. Dazu bedarf es des Werbeblocks, aber auch mehrerer kritische Gespräche. Darin ist zu verdeutlichen, was Sie erwarten und worin der Gewinn auch für den Mitarbeiter besteht. Und dann heisst es abwarten, Demut und Respekt vor dem Menschen Mitarbeiter zu zeigen. Wenn er positiv reagiert: Gratulation. Wenn nicht, müssen Sie ihn aufgeben. Denn die nächste Entwicklungsstufe ist führungsbedürftiger Profi. Diese Typen werden nie mehr eigenverantwortliches Verhalten zeigen. Diese Mitarbeiter handeln vorsätzlich allen guten Absichten zuwider. Ihre Leistung ist zumeist ungenügend und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit unmöglich. Sie schaden dem Betriebsklima, weil das Verhalten dessen Kollegen nicht verborgen bleibt und alle Mitarbeiter zuschauen, wie der Chef damit wohl umgeht. Und um das Leistungs- und Vertrauensklima positiv zu halten gibt es nur eine Lösung: Entfernen: Raus aus dem eigenen Verantwortungsbereich. EXIT. Wer seine Mitarbeiter derart ungleich und ungerecht behandelt ist ein fairer Chef. Und das wünschen sich ja auch die Mitarbeiter!

Kontakt

Roland Jäger Inhaber

rj management konsequent führen Jahnstrasse 5 D-65185 Wiesbaden Tel.

+49 (0)611 450 416 451

Fax

+49 (0)611 450 416 455

rj@konsequent-fuehren.de www.konsequent-fuehren.de

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das Arbeitsgesetz Überstunden sind zum Alltagsphänomen geworden. Scheinbar freiwillig arbeiten die Leute bis zum Umfallen. Gewerkschaften und Sozialwissenschaftler betrachten das mit Sorge. „Immer wieder befinde ich mich in Ausnahmesituationen, die nur durch äussersten Arbeitseinsatz zu bewältigen sind“, gesteht ein Angestellter. Paradoxes spielt sich ab: Die Leute arbeiten bis zur Erschöpfung. Der Job bereitet ihnen schlaflose Nächte und Streit mit der Familie. Sogar der Chef bittet sie, der Gesundheit zuliebe endlich Feierabend zu machen. Trotzdem schuften sie weiter. Was hier vorgeht? Die sogenannte Vertrauensarbeitszeit hat in vielen Betrieben Einzug gehalten. Es gibt hier keine Regelungen mehr für die Arbeitszeit. Stempeluhren wurden abgeschafft. Wie viel oder wie wenig die Beschäftigten arbeiten, bleibt ihnen selbst überlassen. Hauptsache, das Ergebnis stimmt. Wie aber sehen die gesetzlichen Vorschriften aus? Begriff der Arbeitszeit Als Arbeitszeit gilt die Zeit, während der sich der Arbeitnehmer zur Verfügung des Arbeitgebers zu halten hat; der Weg zu und von der Arbeit gilt nicht als Arbeitszeit. Ist die Arbeit ausserhalb des Arbeitsortes zu leisten, an dem der Arbeitnehmer normalerweise seine Arbeit verrichtet, und fällt dadurch die Wegzeit länger als üblich aus, so stellt die zeitliche Differenz zur normalen Wegzeit Arbeitszeit dar. Muss sich ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin auf Anordnung des Arbeitgebers oder aufgrund seiner bzw. ihrer beruflichen Tätigkeit von Gesetzes

wegen weiter- oder fortbilden, dann stellt die dafür aufgewendete Ausbildungszeit Arbeitszeit dar. Pausen und Ruhezeiten Den Arbeitnehmern sind mindestens folgende Pausen zu gewähren: a) Eine Viertelstunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als fünfeinhalb Stunden; b) eine halbe Stunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als sieben Stunden;

c) eine Stunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als neun Stunden. Die Pausen sind um die Mitte der Arbeitszeit anzusetzen. Entsteht vor oder nach einer Pause eine Teilarbeitszeit von mehr als 5 1/2 Stunden, so ist für diese eine zusätzliche Pause zu gewähren. Die Pausen gelten als Arbeitszeit, wenn die Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz nicht verlassen dürfen. Den Arbeitnehmern ist eine tägliche Ruhezeit von mindestens elf aufeinander folgenden Stunden zu gewähren. Die Ruhezeit kann für erwachsene Arbeitnehmer

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

einmal in der Woche bis auf acht Stunden herabgesetzt werden, sofern die Dauer von elf Stunden im Durchschnitt von zwei Wochen eingehalten wird. Wöchentliche Höchstarbeitszeit Von entscheidender Bedeutung ist die arbeitsgesetzliche Höchstarbeitszeit: Diese beträgt für Arbeitnehmer in industriellen Betrieben sowie für Büropersonal, technische und andere Angestellte, mit Einschluss des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des Detailhandels 45 Stunden, für die übrigen Arbeitnehmer 50 Stunden. Überzeitarbeit Arbeitsgesetzliche Überzeitarbeit liegt vor, wenn die wöchentliche Höchstarbeitszeit ausnahmsweise überschritten wird, namentlich wegen der Dringlichkeit von Arbeiten, für Inventaraufnahmen, bei Betriebsstörungen u.Ä. Dabei darf die tägliche Normalarbeitszeit um maximal zwei Stunden im Tag überschritten werden - ausser an arbeitsfreien Werktagen und in Notfällen, und im Kalenderjahr insgesamt nicht mehr betragen als: • 170 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit von 45 Stunden

• 140 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit von 50 Stunden Der Arbeitnehmer ist zur Leistung von Überzeitstunden verpflichtet, soweit diese notwendig ist und sie ihm nach Treu und Glauben zugemutet werden kann. Nicht zumutbar ist Überzeitarbeit beispielsweise dann, wenn der Arbeitgeber durch eine zweckmässigere Arbeitseinteilung deren Notwendigkeit vermeiden kann, wenn ihm bei dauernd erhöhtem Arbeitsanfall vernünftigerweise die Einstellung weiterer Arbeitskräfte zugemutet werden kann oder wenn der betroffene Arbeitnehmer ausserberuflich ausgelastet ist oder aus gesundheitlichen Gründen nicht zusätzlich belastet werden darf. Die geleistete Überzeitarbeit kann im gegenseitigen Einverständnis durch Freizeit von mindestens gleicher Dauer ausgeglichen werden. Die Freizeitkompensation kann jedoch weder einseitig vom Arbeitnehmer beansprucht, noch

Die Überzeit darf für den einzelnen Arbeitnehmer zwei Stunden im Tag nicht überschreiten. vom Arbeitgeber gegen den Willen des Arbeitnehmers diktiert werden. Der Ausgleich von Überzeitarbeit ist innert 14 Wochen vorzunehmen, sofern nicht eine längere Frist vereinbart wird, die aber 12 Monate nicht übersteigen darf.

Detailhandels, sieht das Gesetz einen zeitlichen oder geldmässigen Ausgleich erst für jährliche Überzeit vor, die die 60 Stundengrenze überschreitet. Der finanzielle oder zeitliche Ausgleich von Überzeitarbeit ist zwingend vorgeschrieben und kann nicht durch vertragliche Vereinbarung wegbedungen werden. Arbeitnehmer in einer höheren leitenden Tätigkeit sind diesbezüglich dem Arbeitsgesetz nicht unterstellt. Für sie gelten die Arbeitszeitbestimmungen des Arbeitsgesetzes nicht. Tages- und Abendarbeit

Wird Überzeit nicht durch Freizeit ausgeglichen, so hat der Arbeitgeber für die Überzeit Lohn zu entrichten, der sich nach dem Normallohn samt einem Zuschlag von 25% bemisst. Für Büropersonal sowie technische und anderen Angestellte, einschliesslich des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des

Als Tagesarbeit gilt die Arbeit von 6 Uhr bis 20 Uhr. Die Arbeit von 20 Uhr bis 23 Uhr gilt als Abendarbeit. Abendarbeit kann vom Arbeitgeber nach Anhörung der Arbeitnehmervertretung im Betrieb oder, wo eine solche nicht besteht, der betroffenen Arbeitnehmer eingeführt werden. Nachtarbeit Grundsätzlich verboten ist die Beschäftigung von Arbeitnehmern ausserhalb der betrieblichen Tages- und Abendarbeit. Ausnahmen sind möglich, sofern Nachtarbeit aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen unentbehrlich ist oder ein

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

dringendes Bedürfnis nachgewiesen wird. Voraussetzung für die Nachtarbeit ist stets das Einverständnis des Arbeitnehmers. Bei Nachtarbeit darf die tägliche Arbeitszeit für den einzelnen Arbeitnehmer neun Stunden nicht überschreiten; sie muss, mit Einschluss der Pausen, innerhalb eines Zeitraumes von zehn Stunden liegen.

• Weitere Vorschriften regeln die Ansprüche des Arbeitnehmers in Bezug auf medizinische Untersuchungen und Beratung, auf die Sicherheit des Arbeitsweges, die Organisation des Transportes, die Ruhegelegenheiten, die Verpflegungsmöglichkeiten sowie die Kinderbetreuung. Sonntagsarbeit und Feiertage

Im Hinblick auf die sozialen und gesundheitlichen Nachteile der Nachtarbeit kommt der Regelung des Lohn- und Zeitzuschlages eine grosse Bedeutung zu. Es gelten die folgenden Regeln: • Dem Arbeitnehmer, der nur vorübergehend Nachtarbeit (weniger als 25 Nächte pro Kalenderjahr) verrichtet, hat der Arbeitgeber einen Lohnzuschlag von mindestens 25% zu bezahlen. • Arbeitnehmer, die dauernd oder regelmässig wiederkehrend (25 und mehr Nächte pro Kalenderjahr) Nachtarbeit leisten, haben für geleistete Nachtarbeit ab dem 1. August 2003 grundsätzlich Anspruch auf eine zehnprozentige Zeitkompensation.

Analog zur Regelung der Nachtarbeit ist auch die Beschäftigung von Arbeitnehmern an Sonntagen grundsätzlich verboten. Aus den gleichen Gründen wie bei der Nachtarbeit ist Sonntagsarbeit zulässig (technische, wirtschaftliche Unentbehrlichkeit, dringendes Bedürfnis). Innert zweier Wochen muss wenigstens einmal ein ganzer Sonntag als wöchentlicher Ruhetag gewährt werden. Vorbehalten bleiben diesbezüglich zahlreiche gesetzliche Ausnahmen. Vorübergehende, unregelmässige Sonntagsarbeit ist mit einem Lohnzuschlag von 50% abzugelten. Die Leistung von Sonntagsarbeit setzt stets das Einverständnis des Arbeitnehmers voraus. Der 1. August ist den Sonntagen gleichgestellt. Die Kantone können höchstens acht weitere Feiertage im Jahr den Sonntagen gleichstellen und ebenfalls höchstens vier Sonntage pro Jahr bezeichnen, an denen Arbeitnehmer in Verkaufsgeschäften ohne Bewilligung beschäftigt werden dürfen

Erfolg beschieden. Die Entwicklung in den Gesamtarbeitsverträgen geht dahin, die 40-Stunden-Woche zu verwirklichen. Der Druck auf das geltende Arbeitsrecht ist am stärksten spürbar im Bestreben nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit. Die Interessen, die Arbeitgeber und Arbeitnehmer der Flexibilisierung entgegenbringen, weichen jedoch erheblich voneinander ab. Ausserdem tangieren zahlreiche damit verbundene Fragen, wie etwa die Lockerung des Nacht- und Sonntagsarbeitsverbotes, gesellschaftliche und kulturelle Werte. Diesen Anliegen ist mit der Revision des Arbeitsgesetzes Rechnung getragen worden. Die Aufzeichnungspflicht blieb im neuen Arbeitsgesetz aber bestehen, die Unternehmungen haben gemäss Art. 73 der Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz die geleistete (tägliche und wöchentliche) Arbeitszeit inkl. Ausgleichs- und Überzeitarbeit sowie deren Lage aufzuzeichnen. Diese Unterlagen sind nach Ablauf ihrer Gültigkeit für mindestens fünf Jahre aufzubewahren.

Kontakt

Wöchentlicher freier Halbtag Wird die wöchentliche Arbeitszeit auf mehr als fünf Tage verteilt, so ist den Arbeitnehmern jede Woche ein freier Halbtag zu gewähren, mit Ausnahme der Wochen, in die ein arbeitsfreier Feiertag fällt. Der wöchentliche freie Halbtag gilt aber nur dann als bezogen, wenn der arbeitsfreie Feiertag mit dem Werktag zusammenfällt, an dem der freie Halbtag normalerweise bezogen wird. Flexibilisierung der Arbeitszeit Mit durchschnittlich über 41 Arbeitsstunden kennt die Schweiz eine der längsten wöchentlichen Arbeitszeiten der Industrieländer. Politischen Vorstössen, die eine Arbeitszeitverkürzung zum Ziel hatten, war in der Vergangenheit wenig

Dr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich

Tel.

+41 (0)43 259 91 02

Fax

+41 (0)43 259 91 01

www.arbeitsbedingungen.zh.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Die kostengünstige Wasserstation direkt am Wassernetz angeschlossen 10

Jahre

Jubiläum

Die Oxymount Powerwater-Geräte bieten belebendes mit Sauerstoff und Kohlensäure angereichertes sowie stilles Wasser. Fast wöchentlich lesen wir von Ärzten und Ernährungsspezialisten wie wichtig genügend Grundflüssigkeit im Alltag für unser Wohlbefinden ist.

OXYMOUNT AG Tödistr. 53 , 8810 Horgen Tel. +41 44 783 8666 Fax +41 44 783 8667 info@oxymount.com www.oxymount.com

• Einsatzmöglichkeit in KMU, Verwaltung, Industie, Spitäler, Altersheime und Gastronomie • Direkt am Wassernetz angeschlossen • Stets frisches, angereichertes, gefiltertes und gekühltes Premium Wasser • Kostenlose Oxymount Designerflaschen und Karaffen • Optional auf Sockel • Kein Aufwand mit Wasserbestellungen, Gallonenwechsel etc. • Diverses Zubehör auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet Wir haben die wirtschaftliche, ökologische und bequeme Lösung für Ihre Unternehmung. Überzeugen Sie sich mit einem kostenlosen und unverbindlichen Testmonat.

Innovation und Individualität – Gäste und Mitarbeitende schätzen das eigene Firmenlogo auf der Designerflasche.

mit Sauerstoff angereichert

Human Resource

Berufliche Neuorientierung ab 50:

Von der Positionierung Stellensuchender als Marke profitieren Unternehmen wie betroffene Top-Manager, Fach- und Führungskräfte. Sie ermöglicht beiden Seiten das bestmögliche Aussteigen aus Trennungs-Situationen.

Niemand kann heute vorhersagen, wie die Arbeitswelt in 10 Jahren aussehen wird. Fakt ist, dass von den zehn heute am stärksten nachgefragten Fähigkeiten die Hälfte im Jahre 2005 noch gar nicht existierte! Mit Gewissheit wird sich aber die Arbeitswelt der Zukunft noch schneller verändern als bis anhin.

Mit Selbsterkenntnis zu mehr Leistung und Arbeitsfreude Ein Team der Harvard University hat erkannt, dass der Treiber zum Erreichen der grössten Leistungsfähigkeit und Leis-

tungsfreude die Selbsterkenntnis ist, das Kennen der eigenen Werte, das Aufspüren der persönlichen Lebensthemen und Lebensmotive. Erfolgreiche Neuorientierung und Jobsuche haben deshalb auch mit einem Paradigmenwechsel zu tun.

lensuchenden selbst beginnt. Weg vom Bewerber, der sich für eine bestimmte Tätigkeit rüstet (Employability), und hin zum Leistungsanbieter, der seine einmalige Persönlichkeit, seine Anlagen und Leidenschaften vermarktet (Uniquability).“

Paradigmenwechsel in der beruflichen Neuorientierung ab 50

Auf die eigene Motiv-, Antriebs- und Wertestruktur setzen

Gemäss Peter Meierhofer, Gründer von OUTPLACEMENT50PLUS, „gründet der Paradigmenwechsel bei der Jobsuche in einem neuen Denken, das bei Stel-

Heinz Léon Wyssling meint zum neuen Ansatz:“ Für Menschen im mittleren Lebensalter ist es bedeutsam, neben den im Berufsleben erworbenen Kompetenzen

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Human Resource

sich der eigenen Persönlichkeit bewusst zu werden, seine Lebensmotive und Werte zu kennen um ein starkes MarkenProfil aufbauen zu können. Denn diese Werte- und Motivstruktur, als Fingerabdruck der Persönlichkeit, ist stabil und zeitüberdauernd.“

Kompetenz in beruflicher Neuorientierung und Motivationspsychologie Wyssling weiss, wovon er spricht. Als Mitglied des Berufsverbandes für Supervisoren und Organisationsberater BSO verfügt er über langjährige Erfahrung in der Karriereberatung und in der beruflichen Neuorientierung. Mit Weiterbildung in Personal- und Organisationsentwicklung, einem Post-Graduate in Management sowie einer Ausbildung in Motivationspsychologie. Er ist Mitglied der World Society of Motivation Scientists and Professionals, Ohio, USA.

Die Herausforderungen der Lebensmitte als Chance begreifen Wer seine wahren Motive und Lebensziele kennt, kann sein Arbeitsleben nach denjenigen Werten ausrichten, die es auch bedeutungsvoll machen. Hier

liegen die Chancen bei dem sich verengenden Zeitfenster von Menschen ab 50, wenn sie die Herausforderungen der Lebensmitte als Chance begreifen und sich eine vermarktbare Markenpositionierung aufbauen.

Nutzen der Markenpositionierung für Unternehmen, die Stellen abbauen Der Stellenabbau trifft immer häufiger auch verdiente Fach- und Führungskräfte der Generation 50plus. Unternehmen, welche auf ein altersgerechtes Outplacement mit einer Markenpositionierung setzen, wollen ihren bewährten Mitarbeitenden auch etwas zurückgeben. Mit Ihrer Investition helfen sie Betroffenen, die Position in der Arbeitswelt zu finden, für die es sich einzusetzen lohnt. Mit diesem über das Arbeitsverhältnis hinausgehenden Verantwortungsbewusstsein ernten sie den Respekt der in der Firma verbleibenden Mitarbeitenden und vermeiden so interne Reputationsverluste.

wofür diese stehen und über welche Erfahrungen und Anlagen diese verfügen. Wo die intrinsischen Motivationstreiber mit den Anforderungen der Aufgabe übereinstimmen, sind nachhaltige und überdurchschnittliche Leistungen über Jahre möglich. Das Risiko von StellenFehlbesetzungen reduziert sich unter diesen Voraussetzungen markant.

Markenaufbau als Baustein einer vorbildlicher Trennungskultur Unternehmen, deren Verantwortungsbewusstsein über das Dienstverhältnis hinaus reicht, helfen verdienten Mitarbeitenden, die über Jahre eine starke Leistung erbracht haben, ihre Würde zu behalten und dank ihrer klaren Positionierung eine Arbeitswelt zu finden, in der sie aufblühen können. Verbleibende Mitarbeitende spüren das wertschätzende Trennungsmanagement und die humane Trennungskultur und danken es ihrem Arbeitgeber durch Leistung und Loyalität.

Nutzen der Markenpositionierung im Bewerbungsprozess Auch rekrutierende Unternehmen profitieren von Stellenbewerbern mit einem starkem Markenprofil. Sie wissen genau,

Kontakt

Maria E. Loosli Psychologin VFP

Heinz Léon Wyssling Supervisor & Organisationsberater BSO

OUTPLACEMENT50PLUS GmbH Obere Waldhofstrasse 29 CH-9240 Uzwil Tel.

+41 (0)71 950 28 70

pmeierhofer@outplacement50plus.com

www.outplacement50plus.com

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Muss ich das wirklich alles lesen? Massenweise Post und E-Mail Der Alptraum, der uns jeden Tag ereilt: Massenweise Briefe, E-Mails und Newsletter auf dem Tisch und im elektronischen Posteingang. Vieles davon als Direktmarketing mit Informationen, die wir bestellt haben oder auch nicht. Viel Zeit, die es kostet, zu entscheiden, ob diese Post wichtig ist oder nicht. Statistisch gesehen wird fast jeder DirektmarketingBrief in Deutschland im B2B geöffnet. Sogar Spam Mails werden zu 5-8% gelesen. Diese Post aber generell zu verdammen,

wäre falsch. Auch wir schicken Briefe und E-Mails an unsere Kunden und hoffen, dass sie gelesen werden.

Schlechte Responseraten kommen nicht von selbst Immer wieder stellen wir verwundert fest, dass auf die eigenen Briefe wenig Rücklauf erfolgt. Mit der eigenen Eingangspost kann man feststellen, warum das so ist. Fehler im Direktmarketing sind ähnlich und führen zu den gleich schlechten Rückläufen. Dabei wissen eigentlich

viele der Verfasser dieser Schreiben, auf was sie achten müssen. Aber mit der Zeit greift der Schlendrian um sich und man fällt in seinen gewohnten Trott. Man formuliert in Direktmarketing Schreiben so, wie man mit Kollegen spricht. Daher folgend die wichtigsten Dinge, die man sich wieder in Erinnerung rufen sollte:

Die Adresse ist das A und O Die Adresse ist einer der wichtigsten Verstärker beim Direktmarketing. Adressen und Ansprechpartner müssen

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Begriffe und Vereinfachungen werden dort häufig abgelehnt. Da macht es oft Sinn, Briefe, Mails und Broschüren extern bewerten oder entwickeln zu lassen.

Ziel und Zielgruppe über alles

genau recherchiert sein. Nur so steigt die Annahmequote des Empfängers. Eine hohe Quote an genauen Adressen in der Datenbank ist ein wichtiges Ziel. Ganz wichtig ist auch die Seriosität, mit der man bei Rückläufen vorgeht. Änderungen oder Abbestellungen sollten immer bestätigt werden. Wenn man da nicht korrekt und sauber arbeitet, macht man sich mehr Feinde als Freunde.

Fasse dich kurz Beim Brief und Mail gilt: weniger ist mehr. Beim Brief spricht man von der 20 Sekunden Papierkorbschwelle. Beim Mail kann diese Schwelle auf bis zu einer Sekunden verringert werden, da „wegklicken“ beim E-Mail ungleich einfacher ist. Es ist also noch wichtiger, dass der Leser schnell Nutzen erkennt. Dies erreicht man durch schlagkräftige Überschriften, kurze Sätze und Wörter mit wenigen Silben. Ein Gedanke pro Satz ist genug, Nebensätze so wenig wie möglich. Ausgewählte Informationen werden hervorgehoben. Der Text muss in einem Niveau verfasst sein, das einfach zu verstehen ist. Die Sprache sollte deutlich unter dem Wissensniveau des angeschriebenen Berufsbildes liegen. Die Botschaft soll so direkt verstanden werden. Vergessen wir niemals: in der Regel soll der Brief eine Reaktion auslösen, die uns in eine Kommunikation mit dem Empfänger bringt, mehr nicht.

Was hinten dran hängt Anlagen müssen leicht verständlich und einfach zu handhaben sein. Komplexe

Prospekte, komplizierte Formulare oder Antwortkarten verringern die Responsrate erheblich. Normale Prospekte zu verwenden, ist falsch. Unterlagen werden speziell für eine Direktmarketing- Aktion entwickelt. Dabei müssen Aussagen auf das wesentliche komprimiert sein. Oft sind Formulare im Internet so kompliziert und langwierig, dass das Ausfüllen immer wieder abgebrochen wird. Gleiches gilt auch für Formulare zu Leasing- oder Kreditanträgen, die auf dem Postweg verschickt werden. Man wird nicht alle Informationen, die man in Kundendatenbanken (CRM) sammeln will, mit dem ersten Schreiben bekommen. Dies ist ein Prozess, der immer wieder weiter angestoßen werden muss.

Wenn man dann feststellt, dass trotz aller Bemühungen keine Resonanz erfolgt, bleibt die Frage: Hat man die richtige Zielgruppe für sein Produkt ausgewählt? Mangelnde Marktforschung im Vorfeld hat schon manche Aktion ins Leere laufen lassen. Dabei muss Marktforschung nicht große Institute beschäftigen. Man kann auch durch Testen im Kundenkreis herausfinden, ob der richtige Ton getroffen worden ist. Grundsätzlich aber ist Direktmarketing nicht als Insel zu sehen, um einen Markt zu erobern. Es ist vielmehr ein Tool, was man im Spannungsfeld Produkt und Markt einsetzen kann. Es muss eingebunden sein in ein Konzept, das zu einem definierten Marktziel verschiedene Instrumente aus Verkauf und Werbung kombiniert, um ein Ziel bei einer Zielgruppe zu verwirklichen.

Fachwissen allein reicht nicht Warum aber fällt man trotz dieser hinlänglich bekannten Punkte oft in den alten Trott zurück? Die Antwort ist einfach und liegt in der permanenten Überlastung im Unternehmen. Einen Text mit den Eigenschaften und Vorteilen eines Produktes oder einer Dienstleistung zu erstellen, ist einfach. Man greift auf vorhandenes Fachwissen zurück, wie man es schon bei anderen Gelegenheiten eingesetzt hat. Nun aber diesen Rohtext unter Direktmarketing-Aspekten zu bearbeiten, ist schwierig und dauert länger. Man muss neue Begriffe finden und Sätze kürzen, komprimieren oder umbauen. Und dabei noch diese neuen Formulierungen gegenüber anderen Mitarbeitern im Unternehmen verteidigen. Ungewohnte

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Helmut König,

KÖNIGSKONZEPT Mittelstr. 19 D 35516 Münzenberg, Tel.

+49 (0)17 292 017 09

Fax

+49 (0)32 121 239 748

Helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Neue Segel setzen mit authentischer Führung In Krisenzeiten und auch danach ist die Verunsicherung der Belegschaft groß. Hauptaufgabe der Führungskräfte ist es dann, Orientierung zu bieten, um Engagement und Leistungswille der Mitarbeiter zu sichern. Aber wie führen Chefs authentischer, glaubwürdiger und damit erfolgreicher?

Wenn die Krise wie ein Orkan über Unternehmen hinwegfegt, richtet sich der Blick der Mannschaft auf ihre Führungskräfte. Von diesen werden schlüssige Antworten zu folgenden Fragen erwartet: Welche Ziele verfolgen wir? Was ist es wert, die ganze Kraft aufzubringen? Was passiert mit unserem Unternehmen? Welche Aufgaben stehen an? Wohin soll die Reise gehen? Etc. Noch wichtiger und dringlicher sind die Fragen, die sich die Mitarbeiter selbst stellen: Können wir uns auf das, was die Führung sagt, verlassen? Wird sie das genau

tun, worüber sie redet? Können wir darauf vertrauen, dass sie uns so weit möglich in sichere Gewässer führt und uns gut vorbereitet auf die nächste, möglicherweise noch schwerere See? Ist die Führung ehrlich und offen in der Schadensbilanz, gibt sie glaubwürdig Rechenschaft über ihre vergangenen Entscheidungen? Ist sie bereit, auch über eigene Fehler zu sprechen? Hat sie authentisch vorgelebt, was sie von uns an Verlässlichkeit, Einsatz und Hartnäckigkeit verlangte? Steht sie zu ihren Versprechen und Beteuerungen, die sie machte, um uns zu großer Anstrengung zu motivieren? Wie hilft sie

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

uns, «Sinn» darin zu finden, unser Schiff wieder hochseetauglich zu machen» Diese Fragen und Gedanken sind in der jetzigen wirtschaftlichen Situation von zentraler Bedeutung, wenn es um das Verhältnis der Mitarbeiter zu ihrer Führung geht – auf allen Führungsebenen. Wenn Sie möchten, dass Ihnen Ihre Mannschaft auf den neuen Kurs folgt, dann sollten Sie auf diese Fragen glaubwürdige Antworten finden.

Selbsterkenntnis als Grundvoraussetzung Ihre Glaubwürdigkeit und Authentizität sind also gefragt. Authentisch sein, also echt, wahrhaftig sein, hat sehr viel mit dem berühmten Satz zu tun, der in eine Säule der Eingangshalle des Apollon-Tempels zu Delphi gemeißelt ist: „gnothi seauton“ – erkenne dich selbst! Sich selbst kennen, sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu sein, bewahrt davor, als Abziehbild irgendeines Führungsmodells oder Vorbilds als unecht abqualifiziert zu werden. Erst wenn Sie wissen, dass Sie keine «Rolle» spielen müssen, werden Sie «würdig», dass Mitarbeiter Ihnen glauben und Ihnen deshalb freiwillig folgen. Übrigens werden folgende «Rollen» im Film: ‚Ich bin die gute Führungskraft‘ besonders gern besetzt: Verständnisvoller Papa oder Mutter-Theresa, die Helferin, der Entertainer, harter Hund oder der Lonesome Rider, Ich-bin-Einer-von-Euch, der Perfekte oder der Ich-kann´s-besser, der beste Fachmann oder der Sachverwalter, der Bluthund des Vorstandes oder Aufsteiger des Jahres. Überprüfen Sie also Ihre Glaubwürdigkeit, bevor Sie erwarten, dass Sie als glaubwürdige Autorität von Ihren Mitarbeitern anerkannt werden. Ihre Mitarbeiter werden Ihre Authentizität prüfen, um (wieder neues) Vertrauen in Sie zu gewinnen.

Die «Nagelproben» für authentisches Führungsverhalten sind: a) Kommunikation: Schaffen Sie es, auch in Konflikten oder anderen schwierigen Situationen eine nicht eskalierende Beharrlichkeit zu zeigen? Damit ist gemeint, dass es Ihnen gelingt, Ihre Positionen oder For-

derungen in gleichbleibender Lautstärke, Intensität oder Wortwahl zu formulieren, auch wenn Sie sie immer wieder äußern müssen. Sprechen Sie Fehlverhalten und –leistungen direkt und offen an? Sprechen Sie dann von «ich» statt «man» oder «es»? Drücken Sie Ihre Emotionen angemessen aus, so dass Ihre Mitarbeiter angstfrei wahrnehmen können, wenn Sie wütend oder ärgerlich sind? Sagen Sie klar und deutlich auch «nach oben» Nein, wenn es erforderlich ist? b) Entscheidungen: Tragen Sie Entscheidungen des Unternehmens auch aktiv und konstruktiv mit, wenn sie nicht Ihrer eigenen Meinung entsprechen – und kommunizieren Sie das auch «nach oben»? Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen, auch wenn der Gegenwind stärker wird? Können Sie sie auch zurück nehmen, wenn sie offensichtlich falsch sind, und freuen Sie sich dann wirklich über die gelungene Korrektur? Bedanken Sie sich ehrlich bei denen, die diese Korrektur mit Ihrem Einspruch ermöglichten?

und Wiederholungen immer wieder begegnen.

Die 7 Schritte zur authentischen Persönlichkeit 1. Bilanz: Vergleichen Sie ehrlich Selbstund Fremdbild. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie Sie wahrnehmen in Bezug auf Ihr Verhalten, Ihr Reden und Handeln. Werden Sie ganz anders von Ihren Mitarbeitern gesehen, als Sie vermuten oder als Sie von ihnen erlebt werden möchten, dann stellen Sie sich folgende Frage: 2. Konsequenz 1: Welche Überzeugungen und Glaubenssätze über sich müssten Sie deshalb ändern? Denn: Wahr ist auch, wie sie die anderen «wahr»nehmen. Welche Differenz zwischen dem, wie Sie sich sehen und wie Sie gesehen werden, möchten Sie ändern, welche Entwicklungsschritte ergeben sich daraus? Aber wo möchten Sie bleiben, wie Sie sind? Deshalb:

c) Handlungen: Lehnen Sie klar und deutlich verlockende Angebot jenseits Ihrer eigenen Überzeugungen ab? Tun Sie das, was Sie immer «predigen», verlässlich selbst? Können Mitarbeiter erleben, dass Sie «wert»voll agieren, dass Sie also Werte zum Ausdruck bringen und ihnen entsprechend handeln? In diesen Situationen werden Sie erkennen können, ob Sie ein Glaubwürdigkeitsdefizit haben. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter um Feedback, wie sie Sie gerade dann erleben. Auch an der «Echtheit» dieser Rückmeldungen können Sie feststellen, wo Sie stehen. Vielleicht regt Sie solch ein Feedback ja an, an Ihrer Wahrhaftigkeit zu arbeiten. Wenn Ihnen dieser Gedanke kommt, eines vorweg: Überlegen Sie sich das gut, denn Sie sind im Begriff, ein vielleicht lebenslanges – und nicht selten risikoreiches – Entwicklungsprogramm zu starten! Es kann sein, dass Sie mit diesem Vorhaben einiges nicht nur in Ihrem eigenen Leben durcheinander bringen. Also: Überlegen Sie es sich gut, bevor Sie starten. Wenn Sie sich dafür entscheiden, an sich zu arbeiten, werden Ihnen folgende Aufgaben in verschiedenen Varianten

3. Konsequenz 2: Welche positiven und negativen Urteile über sich werden Ihnen unwichtig? Bei welchen Verhaltensweisen oder Überzeugungen wäre es Ihnen auch weiterhin egal, wie Sie gesehen und beurteilt werden? Machen Sie sich bewusst, was Ihnen im Kontakt mit Ihren Mitarbeitern wirklich wichtig ist. Deshalb: 4. Bewusstmachung 1: Was ist mir wirklich wichtig, was soll wer an meinem Grab über mich sagen? Diese auf den ersten Blick vielleicht etwas brutale

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

minar hilfreich wäre? Wohl kaum. Dieses Thema braucht einen vertrauensvollen, persönlichen Rahmen, Vier-Augen-Gespräche, einen individuellen Experimentierraum und die volle Aufmerksamkeit des Begleiters. Coaching ist also die Methode der Wahl. Es garantiert am besten, dass Ihre individuellen Fragestellungen und Entwicklungsschritte in Ihrem beruflichen und privaten Kontext bearbeitet werden. Gönnen Sie sich also Ihre unverwechselbare Persönlichkeit – Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken! BUCH ZU, THEMA: Helmut Kraft: Fische haben Feinde, Fischstäbchen nicht –

Überle-

bensstrategien fürs Büro – So wehren Sie sich gegen Feinde RedlineVerlag, München 2010 ISBN: 978-3-86881-266-4 www.fische-haben-feinde.de

Perspektive könnte Ihnen helfen. Vom Ende des Lebens aus gesehen ist es manchmal einfacher zu entscheiden, wer und was einem wirklich wichtig ist. Aus dieser Sicht heraus können Sie dann auch Ihre Überzeugungen und Wertvorstellungen überprüfen, in wie weit sie Ihnen dienlich sind. 5. Bewusstmachung 2: Was genau an mir lerne ich zu akzeptieren und zu lieben? Selbstakzeptanz als Entwicklungsbeschleuniger. Sie werden feststellen, dass Sie einige «Macken» oder «Schrullen» an sich selbst nur sehr schwer verändern können. Deshalb stellt sich dann die Frage, ob es nicht besser für Sie wäre zu lernen, sich so, wie Sie sind, zu akzeptieren. Das nennt man dann das große Programm der Selbstliebe. Denn: Wie können Sie erwarten, von Ihren Mitarbeitern akzeptiert zu werden, wenn Sie das in Bezug auf sich selbst nicht auch tun? All diese Entwicklungsschritte helfen wenig, wenn Sie nicht wissen, wie Sie das heraus bekommen zu wissen, was Ihnen wirklich wichtig ist und wer Sie letztendlich wirklich sind. Deshalb: 6. Selbstkontakt: Wie weiß ich, was mir wirklich wichtig ist? Intuition und Gefühle als Ariadne-Faden, der Verstand als Kommentator und Archivar. Ein guter Kontakt zu Ihnen selbst, zu Ihren

Gefühlen, Stimmungen und Gedanken lässt Sie sicher sein zu wissen, wer Sie sind und was Sie «echt» wollen. Dieser Ariadne-Faden ist der Weg zu Ihrem inneren Kompass, aus dem heraus Sie sich glaubwürdig und ehrlich verhalten können. Ihr Verstand lässt Sie dann das gedanklich einsortieren und formulieren, was authentisch ist. Und schließlich: 7. Entscheidung: Ich respektiere mich und andere so, wie wir sind. Wenn Sie sich so respektieren, wie Sie sind, dann können Sie das auch leichter bei Ihren Mitarbeitern tun. Das Ergebnis: Ihnen wird Respekt entgegen gebracht, weil Ihr Umfeld erlebt, dass Sie echt sind. Diese Wertschätzung und Achtung bewirkt, dass Ihnen Ihre Mitarbeiter freiwillig folgen, weil Sie eben vertrauenswürdig und verlässlich sind.

Coaching als Methode der Wahl Authentisches Führen glaubwürdiger Persönlichkeiten folgt besonders in und nach schwerer See keinem standardisierten Führungsmodell oder Management by…, sondern entspringt aus der unverwechselbaren Individualität des Führenden.

Kontakt

Helmut Kraft

Kraft-Training Schillerstrasse 11 D-71679 Asperg

Tel.

+49 (0)71 416 883 66

Fax

+49 (0)71 416 883 67

info@kraftvollfuehren.de www.kraftvollfuehren.de

Können Sie sich vorstellen, dass dann ein «Glaubwürdigkeitstraining» oder –se-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Das grösste Druckcenter der Schweiz 1‘000 Flyer A5 135g/m2 CHF 119.100 Plakate A1 135g/m2 CHF 389.1‘000 Briefpapiere A4 90g/m2 CHF 239.-

Sie n e r a Sp 0%! 6 u z bis

250 Lesezeichen 300g/m2 CHF 80.1‘000 Magazine 132g/m2 CHF 739.500 Aufkleber 80g/m2 CHF 257.1‘000 CD-Cover CHF 180.50 Mausmatten CHF 132.-

Schnell, kompetent und zuverlässig Schweizer Preisleader Kostenlose Hotline Keine versteckten Kosten Profmedia GmbH • Gewerbestrasse 4 • CH-4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.printbase.ch • anfrage@printbase.ch

Management / Marketing

Die Wichtigkeit von Kommunikation in Veränderungsprozessen Veränderungen verunsichern die Mitarbeiter eines Unternehmens. Gerade in solchen Phasen ist es wichtig, Mitarbeiter kontinuierlich zu informieren. Dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft zu filtern, welche Informationen für die Mitarbeiter relevant sind und welche verwirren. Ebenso sollte man auf die Menge der Informationen achten, da nur eine gewisse Menge an Information, neben dem Tagesgeschäft, aufgenommen und verarbeitet werden kann. Um die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess produktiv einzubinden, ist es unerlässlich, die richtige Balance zwischen notwendigen Informationen und zu viel an Information zu schaffen. Jede Führungskraft hat dabei seine eigene Art, in eine Veränderung einzusteigen und unterschiedliche Wege zu wählen, die den Projektablauf nachhaltig beeinflussen. Der gängigste Weg ist dabei eine Kick-Off-Veranstaltung mit allen Verantwortlichen. In der Theorie weiß wohl jeder Verantwortliche, wie er in einen Veränderungsprozess einsteigt. Die Praxis sieht leider etwas anders aus. Äußere Einflüsse wie

Zeitmangel, unterschiedliche Beteiligte, unterschiedliche Informationsstände der Beteiligten, um nur einige zu nennen beeinflussen die gesamte Veränderung nachhaltig. Viele Unternehmer informieren Ihre Mitarbeiter in einem Rundschreiben oder einer Email und stellen Sie vor vollendete Tatsachen. Meist dauert es nur kurz, bis sich großer Widerstand aus der Belegschaft formt. Der Betriebsrat wird eingeschaltet, die Produktivität sackt ab und die Krankheitsquote steigt. Um dies zu vermeiden, sollten Führungskräfte folgende vier Punkte beachten, um Mitarbeiter erfolgreich in Veränderungsprozesse einzubeziehen:

Die vier Phasen der Mitarbeiter in einem Veränderungsprozess Phase 1 – Verleugnung/Ablehnung Wenn geplante Informationen durchsickern, werden die Mitarbeiter unruhig und fangen an, sich Sorgen zu machen. Gerüchte entstehen, wodurch Befürchtungen, aber auch Hoffnungen geschürt werden. Es gibt nur wenige Mitarbeiter, die sich auf Veränderungen einlassen können und wollen und die Vorteile und Chancen der Veränderungen sehen können. Die meisten Mitarbeiter aber äußern Ärger und Wut über geplante Veränderungen oder sagen gar nichts. Führungskräfte müssen daher Veränderungsprozesse gezielt steuern. Wichtig ist

es dabei, die Mitarbeiter mitzunehmen und einzubeziehen. Die Führungskräfte müssen sich schon in der Phase des Änderungsbeginns überlegen, in welcher

Phase der Mitarbeiter sich gerade befindet. Innere Ablehnung spricht immer für Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter. Um sie zu beruhigen, müssen sich die Mitarbeiter verstanden fühlen und eine Perspektive entwickeln können. Nur so lässt sich Ablehnung abbauen. Folgende Herangehensweisen haben sich in der Praxis als hilfreich erwiesen:

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

• Mitarbeiter reden lassen und zur Reflexion anregen • durch Fragen und Erkundungen Ablehnung reduzieren • Forum für Kritik schaffen

• Schockbearbeitung • Verständnis und Mitgefühl zeigen • Worst-Case-Szenario entwickeln (Was passiert, wenn wir nichts tun?)

Phase 3 – Entdecken In dieser Phase müssen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter unterstützen und klar dazu stehen, dass es eine Veränderung

geben wird und dass diese Veränderung unausweichlich ist. Der Vorgesetzte hat in dieser Phase folgende Möglichkeiten, um den Mitarbeiter in die nächste Phase zu begleiten:

• Informationen geben (Was geschieht wann und warum ...)

• Nachfragen, Erkunden (Was steckt hinter den Reaktionen? Vielleicht ist es Angst?)

• Konfrontation (Ja, die Veränderung wird kommen. Es geht nicht so weiter wie bisher.)

• Unterstützung, Hilfe anbieten (Was können Sie selbst tun? Was kann ich für Sie tun?)

• Ehrlichkeit

• Sicherheit geben und damit die Angst reduzieren

• Offenheit Phase 2 – Widerstand Auf die erste Phase und den ersten Schock folgt oftmals eine Abwehrreaktion der Mitarbeiter. Dabei verweigern die Mitarbeiter nicht immer die Arbeit, wie man vielleicht vermuten könnte. Manchmal verfallen sie in den entgegengesetzten Trend. Sie arbeiten mehr und machen Überstunden und schaffen dadurch eine höhere Produktivität, um die Veränderung doch noch abwenden zu können. Die Mitarbeiter argumentieren

• als letztes Mittel: Konfrontation mit Konsequenzen und Disziplinierung

damit, dass eine Veränderung nicht nötig ist, da die Arbeit auch in bewährter Weise gemacht werden könne.

• konstruktives Denken anregen (Was ist Ihr Ziel als Mitarbeiter? Ist dieses Ziel mit dem derzeitigen Verhalten erreichbar? Was brauchen Sie, um wieder Leistung zu erbringen? Was gewinnen Sie durch die Veränderung, was müssen Sie aufgeben?)

Wenn die Mitarbeiter merken, dass die Veränderung in Gang gekommen ist und

es keinen Weg mehr zurück gibt, entsteht meist eine erste rationale Akzeptanz Sie denken immer noch wehmütig an die alten Muster, fragen sich aber gleichzeitig, welche Chance und welche Risiken die Veränderung für sie bereithält. Sie fangen an, darüber nachzudenken, ob sie der Herausforderung gewachsen sind. Es ist für die Mitarbeiter in dieser Phase schwierig bis unmöglich abzuschätzen, was die Veränderung für sie genau bedeutet. In dieser Phase sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter unterstützen und die alten Verhaltensweisen würdigen. Dennoch sollte er den Mitarbeiter langsam an die neue Situation heranführen und ihn nicht dabei unterstützen, in seinem alten Trott zu bleiben. Damit hilft er dem Mitarbeiter, die neuen Arbeits- und Denkweisen auch emotional akzeptieren zu können. Der Vorgesetzte hat folgende Möglichkeiten, den Mitarbeiter zu unterstützen:

• Informationen geben (Ziel der Veränderung, Sinnhaftigkeit, Notwendigkeit) • Bewahrung und Veränderung würdigen (Was spricht dafür, was dagegen?)

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

• Perspektiven sowie Chancen aufzeigen • Verbesserungspotenziale identifizieren; Entwicklungsmaßnahmen einleiten; Aufgeschlossenheit erhalten • Mitarbeiter unterstützen und Hilfe organisieren

Management / Marketing

werden. Dabei sind Ermutigungen, Geduld und Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern untereinander und mit dem Vorgesetzten wichtig. Dadurch wird die neue Situation in den Arbeits- Alltag integriert und die Mitarbeiter erlangen mit der Zeit Routine und Sicherheit. Die Leistung des Systems steigt allmählich über das ursprüngliche Niveau. Danach muss der Prozess bewertet werden. Dabei kann der Vorgesetzte dem Mitarbeiter folgendermaßen helfen: • Entwicklungs vereinbaren • Informationen geben (Statusberichte, Teilerfolge) • Anerkennung für Leistungssteigerung, um Mitarbeiter weiter zu motivieren • Ziele setzen, Handlungs- und Gestaltungsspielraum geben und diese bei Erreichung honorieren. Nach einer aktuellen Studie aus der Zeitschrift Wirtschaft und Weiterbildung, Ausgabe 9/2011 wirkt dieser Ansatz wesentlich effektiver und für das Unternehmen nachhaltiger, als finanzielle Anreize.

und

Leistungsziele

• Wissensmanagement (Erfolgsfaktoren und Fehler für andere Projekte nutzen) • Kooperation in der Gruppe stärken • Ansporn, unerwartetes Lob geben • Informationen geben (Erfolge, Erfahrungen) • Fördermaßnahmen einleiten Auch Vorgesetzten ereilen mal Zweifel an ihrer Entscheidung…

Verantwortlichen von den Mitarbeitern zuweilen ein Verhalten, zu dem diese noch nicht fähig sind. Und häufig beginnen sie selbst am eingeschlagenen Weg zu zweifeln, wenn sie spüren: Vieles dauert länger als gedacht und geplant. Wegen der Zweifel, die sie selbst hegen, unterstützen sie die Mitarbeiter nicht ausreichend. Ausreichende Unterstützungsmaßnahmen sind jedoch wichtig, um die Veränderungsprozesse voranschreiten zu lassen und gesteckte Ziele zu erreichen.

Veränderung braucht Zeit… Also geben Sie sich als Projektverantwortlicher diese, vor allem aber, gestehen Sie Ihren Mitarbeitern die Zeit zu, sich an neue Arbeitsabläufe zu gewöhnen. Veränderungen müssen von Anfang an gut geplant und effektiv kommuniziert werden, damit sie zu einem erfolgreichen Ende gelangen können. Kenntnisse über die Psychologie der Veränderung zu haben und diese praxisnah umzusetzen, ist ein weiteres, entscheidendes Kriterium. Je besser die Mitarbeiter in Zeiten der Veränderung an die Hand genommen werden, desto reibungsloser und erfolgreicher wird der Prozess verlaufen.

Phase 4 – Commitment Wenn der Mitarbeiter bereit ist, alte Verhaltensweisen abzulegen, hinter sich zu lassen und die neuen Umstände anzunehmen, ist er in der Lage, genug Energie für die veränderte Situation aufzubringen. Mit Hilfe des für den Mitarbeiter erforderlichen Wissens und Könnens zum Umgang mit den neuen Umständen, sollte die Neugier beim Mitarbeiter geweckt

Projektverantwortliche bedenken oftmals nicht, dass Mitarbeiter viel Zeit und Energie brauchen, um vertraute Strukturen und Verhaltensmuster hinter sich zu lassen – diese gewohnten Strukturen vermitteln dem Mitarbeiter die Sicherheit, die sie zum effektiven Arbeiten benötigen. Des Weiteren definieren Sie sich beruflich darüber und das gibt ihnen Selbstbewusstsein. Deshalb fordern die

Kontakt

Uwe Rühl

Stephanie Niemann

RÜHLCONSULTING GmbH Neumeyerstrasse 48 D-90411 Nürnberg Tel.

+49 (0)91 147 75 280

sicher@ruehlconsulting.de www.ruehlconsulting.de

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Konica Minolta PRESS-Serie

Unerreichte Qualit채t im modernen Digitaldruck! www.esl.ch

Sprachaufenthalte welweit : Treiben Sie Ihre Karriere voran ! Ein Maximum an Fortschritten innerhalb k체rzester Zeit !

Basel | Bern | Luzern St. Gallen | Z체rich |

0848 50 10 50 (zum Ortstarif)

Graphax AG Riedstrasse 10 8953 Dietikon 058 551 11 11 info@graphax.ch www.graphax.ch

Management / Marketing

100 % der Mitarbeiter sind süchtig Veränderungen und Wandel bestimmen unser Handeln immer deutlicher. Nur in einer Lebensphase war unser Schrei nach Veränderung mit einer extrem positiven Absicht versehen - als wir uns in nassen Windeln unwohl fühlten. Heute werden Veränderungswünsche nur bedingt wahrgenommen, auch wenn sie etwas chancenreiches verheissen. Wir sind süchtig nach Kontinuität – Stabilität – Sicherheit. Können wir es uns noch leisten, gegen den Wandel einzustellen?

Süchtig nach Sicherheit Weshalb halten wir so an Althergebrachtem und Routinen fest? Ist es der verzweifelte Wille, das Sicherheitsbestreben weiter zu tunen? Sicherheit scheint das Zauberwort und die Entschuldigung für unser althergebrachtes Handeln zu sein. Tatsache ist, dass wir alle irgendwie süchtig sind. Süchtig nach Sicherheit, die es in Wirklichkeit nicht gibt. Anders gefragt, was und wo bietet uns Sicherheit? • Sicherheit in der Beziehung? Die durchschnittliche Verweildauer von Partnern liegt im deutschsprachigen Raum bei unter drei Jahren. Welche Sicherheit! • Sicherheit am Arbeitsplatz? Bietet Firmenzugehörigkeit von mehr als 10, 15 oder 40 Jahren Sicherheit? Die Betriebszugehörigkeit schützt nicht vor Freistellung, schützt nicht vor unliebsamer, nüchterner Kündigung. Lediglich die Höhe der Abfindung wird beeinflusst. Es gibt sie nicht, die Sicherheit für den Arbeitsplatz. Ob schuldig, mitschuldig oder unschuldig – Arbeitsplätze verschwinden und neue Arbeitsplätze entstehen im Wandel der Zeit. Produkte verschwinden und neue Produkte und chancenreiche Jobs entstehen. „Ja, aber …“, sagen viele Seminarteilnehmer, wenn sie im Seminar „Einstellung beeinflusst Dein Ergebnis“ mit dieser These konfrontiert werden.

ABER mindestens ein zweifelndes NEIN. „Ich liebe Dich, aber …. !“ zeigt doch deutlich Zweifel und wirft ein realistisches Licht auf die Einstellung der Liebenden. Wenn der Chef zu loben anfängt: „Das haben sie gut gemacht, aber ….!“ zeigt seine Einstellung, dass er noch mehr Einsatz will. Aber ist ein versteckter Einsteller, der Sicherheit zur Unsicherheit werden lässt.

Positives hervorbringen Hand aufs Herz, erinnern Sie sich an ein Ereignis das Zufriedenheit, Harmonie, super Stimmung – eine Art Glücksgefühl bei Ihnen auslöste? War dieses Ereignis, mit einer Veränderung – Wandel verbunden? Ja? – Also Veränderungen haben durchaus Positives! Mit Seminarteilnehmenden wette ich, dass alle Momente ihres Lebens, bei denen sie zufrieden und glücklich waren, immer mit Veränderungen verbunden sind. Bis heute habe ich immer gewonnen. Selbst unerwartete Chancen empfinden wir extrem positiv. Gehirnforscher haben nachgewiesen, dass durch unerwartete Chancen das Gehirn – egal wie alt – in einen lustvoll erregten Zustand versetzt wird. Offensichtlich freuen wir uns über einen Geldschein, den wir auf der Strasse finden mehr, als diesen zu verdienen.

Was also veranlasst uns zu glauben, dass Veränderungen bedrohlich wirken? Ist unsere Einstellung so festgefahren, dass nur weil es sich ändert und nicht so bleibt wie es immer war, eine Unsicherheit auslöst? Ein Unternehmen muss finanziell den Gürtel enger schnallen und über 20 Kollegen werden entlassen. Abfindung und Hilfe bei der neuen Jobsuche werden angeboten. Eine grundlegende Veränderung für die Menschen. Der bedauernde Blick der Kolleginnen und Kollegen tröstet sie nicht. Das Unternehmen finanziert den Betroffenen ein Seminar „Chancentag – Veränderungen noch besser meistern“, was von einem Drittel der Betroffenen angenommen wird. Ziel war es die Einstellung zu der neuen Situation zu prüfen und wer will auch zu ändern. Noch Monate danach erhielt ich ein Mail, in dem sich ein „Entlassener“ dafür bedankte, indem er seine Einstellung schlagartig änderte, endlich die Chance für eine grundlegende Orts- und Berufsänderung erkannt und genutzt hat. Seine neue Einstellung beeinflusste seine Ergebnisse. Er wurde glücklicher durch diese Veränderung.

Was genau bewirkt dieses aber? Mit dem ABER wird die Einstellung zum Wandel sichtbar. Der Verstand will zur Sicherheit im Wandel einfach recht haben, indem er auf die Vergangenheit blickt. Das verständnisvolle JA wird mit dem

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Nur einen Bruchteil aller erfolgreichen Veränderungen füllt schon Bände und sind uns allgegenwärtig. Unsere Einstellung zum Wandel hindert uns diese wahrzunehmen und diese reichlich positiven Beispiele weiter zu entwickeln.

Da entstehen Horizonte, auf das eine erfolgreiche Führungskraft mit dem ganzen Team gerne zugeht. Jeder Mitarbeitende, ein Team, ja die ganze Firma kann mehr und mehr die Chancen erkennen, die es verdienen wahrgenommen zu werden.

In diesem Zusammenhang meinte Walter Rabenau dazu: „Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“ Dazu kommt noch, dass der Druck vom Markt nur wirksam wird, wenn ein Mitbewerber einfach etwas noch besser kann.

Mit fünf einfach wirkenden Schritten, mit denen sich die Führungsmannschaft in einem Intensiv-Workshop einstellten, hat ein KMU Unternehmen in Winterthur, von der Firmengründung 2001 bis heute ein kontinuierliches gesundes Wachstum hinter sich. Die Einstellung des Teams orientiert sich heute noch an den gebotenen Chancen. Die Firma sorgt ständig für Stabilität durch die Weiterentwicklung ihrer Marktpräsenz und ihrer Dienstleistungen. Sie vermittelt Kunden und Mitarbeitenden Sicherheit. Ein gemeinsam gestalteter dynamischer Firmen – Horizont zeigt den Willen aller, weiterhin erfolgreich zu sein. Alle wissen, dass sie zusammen die Firma sind und auch wie wichtig es ist, sich von unnötigem und hinderlichem Ballast zu verabschieden. Diese Einstellung beeinflusst alle Ergebnisse der Firma. Immer gilt es, einen Schritt zu tun und die Ergebnisse, Erkenntnisse und Ereignisse für den nächsten ersten Schritt in die richtige Richtung zu nutzen.

Kompetenz zur Veränderung Fast täglich erfahren wir, dass in der Weltwirtschaft einschneidende Änderungen in den Organisationsstrukturen eintreten – Wandel vollzogen wird. Die Führungskräfte der Fortune-Global-500-Unternehmen fühlen sich darauf schlecht vorbereitet. Nach einer Umfrage des Global Future Forums (GFF) sind 57 Prozent der befragten Führungskräfte der Meinung, dass ihr Unternehmen nicht effektiv mit VerändeDas A&E Institut Theo H. Koch in Gottlieben beschäftigt sich mit der Wirkung der EINSTELLUNG im Wandel und dem etablieren einer angemessenen Anerkennungskultur. Beratungs- und Trainerleistungen: • Mit der RICHTIGEN Einstellung gewinnen • Eine ethische anspruchsvolle Anerkennungskultur etablieren. • DiSG® - Verhaltensanalyse rungen umgeht. Offensichtlich bedarf es einer gehörigen Portion Wandelkompetenz. Die Einstellung beeinflusst das Handeln und Wirken Erfolgreicher Menschen im Wandel. Es ist die notwendige (Not wenden) Einstellung im und zum Wandel. Diese Kompetenz erhöht Erfolgsaussichten. Die in den Seminaren praktizierte Methode zeigt dauerhaft wirksam und nachhaltig auf, besser mit Veränderungen umzugehen, um sie dann auch den Kollegen und Kolleginnen weiter zu vermitteln.

Wie erleben wir Veränderungen? Die aktuelle Situation auf dem Finanzmarkt zeigt das mit aller Deutlichkeit. Banken, Brooker und Finanzmakler bringen ganze Wirtschaftssysteme in unvorstellba-

re Notsituationen. Mit Staatshilfe saniert machen die gleichen „Krisenverantwortlichen“ heute wieder dasselbe. Spekulieren masslos, schliessen in Millionenhöhe Wetten ab, ob der Franken steigt oder fällt usw. Mit ihrer spekulativen Einstellung schauen sie auf die fetten Jahre zurück und fallen wieder in die gleichen Positionen zurück. Nur die „kleinen“ Kreditnehmer werden extrem restriktiv bei der Vergabe von Kleinkrediten behandelt. Da hat sich die Sicherheitseinstellung früher 60% - 80% auf 100% gesteigert. Ein Banker zu einem Firmengründer: „Fr 100´000.- leihen wir Ihnen gerne, wenn sie Fr 100´000.- bei uns anlegen oder uns eine 100%ige Sicherheit bieten! “ Eine Einstellungsänderung deren Ergebnisse sich auch auswirken.

Die Chancen klopfen öfter an als man glaubt. Erfolgreich sein im Wandel bedeutet sich so einzustellen, kompetent die lohnenden Chancen zu erkennen.

Wandel und die Einstellung dazu ist ein Teil des Lebensraumes, mit dem es gilt so umzugehen, dass das Leben leichter wird. Wenn viele unserer so genannten Lebenshöhepunkte, Lebenshighlights mit Veränderungen – Wandel verbunden waren – was hindert uns, daraus ein Erfolgsprinzip abzuleiten? Die Einstellung zur Veränderung überprüfen und realistisch die Chancenbrille aufsetzen! Erfolgreiche stellen sich so ein und können kompetent mit Wandel umgehen. Diese Einstellung prüfen, in die gewünschten Richtungen ändern und in Unternehmensprozesse einbauen bedeutet, erfolgreicher mit Veränderungen umzugehen. Mit dieser Fähigkeit die Einstellung, die wir brauchen und wollen zu nutzen, dient vor allem Führungskräften.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Theo H. Koch Dipl. Ing(FH)

A&E Institut Theo H. Koch CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

Mentor@powerchance.ch www.powerchance.ch

Management / Marketing

Mehr Zeit für den Chef mit den richtigen Kennzahlen KMU verfügen meistens über beschränkte personelle (Führungs-)Ressourcen. Deren Herausforderungen sind aber ähnlich komplex wie bei Grossunternehmen. Dies verlangt nach einem cleveren Einsatz der verfügbaren KMU-Führungsressourcen.

Auf unsere Frage mit welchen Zahlen er sein KMU führe, präsentierte uns der Geschäftsführer eines Unternehmens der mechanischen Industrie zehn dicke Ordner mit unzähligen Listen und Detailbelegen. Es waren vor allem Finanzdaten, die von seinem Buchhaltungsbüro monatlich zusammengestellt wurden. Brauchbare Führungsinformationen waren darunter jedoch kaum vorhanden und zu wichtigen Themen wie Auftragseingänge, Produktionsauslastung, Fehlerquoten, Kundenzufriedenheit fehlten die Kennzahlen fast vollständig. Er räumte ein, dass er sich oft zwischen zwei gleich suboptimalen Möglichkeiten entscheiden müsse: Entweder er nimmt sich viel Zeit, um die Detailzahlen zu addieren und vergleichen, oder – was öfters zutrifft – er widmet sich der schwierigen aktuellen Auftragslage und kümmert sich um einen Grosskunden, der abzuspringen droht.

Entscheiden bei Unsicherheit KMU-Geschäftsleitungen sind in der aktuellen, von Unsicherheiten geprägten Zeit nicht zu beneiden: Wie stark wird der Schweizer Franken in diesem Jahr noch? Wie sichere ich die Arbeitsplätze? Kann ich Preiserhöhungen weitergeben? Wie erledigen wir die wachsenden administrativen Aufgaben? Und vor allem: Wie stelle ich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicher? Für viele ein 12-Stunden-Job, sechs Tage die Woche. Ohne massgeschneiderte, relevante und verdichtete Kennzahlen ist das kaum zu schaffen. Mit einem cleveren Führungsinformationssystem gewinnt der Chef erfahrungsgemäss zwei bis drei Arbeitstage im Monat. Zudem wird die Führungskommunikation strukturiert und verbessert, was Transparenz schafft und Missverständnissen vorbeugt.

Abbildung 1: Raster Geschäftsmodell Ihres Unternehmens: Bitte ausfüllen

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Kennzahlen meistens vorhanden Was uns immer wieder erstaunt: Die Basis für einen Grossteil der wichtigsten Kennzahlen ist in vielen Betrieben irgendwo vorhanden. Was oft fehlt ist die korrekte Auswahl, sowie die sinnvolle Verknüpfung und Verdichtung der Zahlen. Viele KMU sind sehr gut im Bereitstellen und Analysieren von finanziellen Daten.

Dies birgt jedoch ein Gefahrenpotenzial in sich: Entscheide, die aufgrund von Finanzzahlen getroffen werden, haben die Tendenz, vergangenheitsorientiert zu sein und können daher kontraproduktiv wirken.

Das eigene Geschäftsmodell Notieren Sie in der vorangehenden Grafik zu jeder Kategorie zwei bis drei

unternehmensspezifische (strategische) Geschäftsziele, wie z.B. «Optimierung Qualitätsmanagement», «Neukunden gewinnen», «Standardisierung Abläufe», «Förderung Schlüsselmitarbeiter», «Innovationen umsetzen» oder «Kundenloyalität steigern». Vergleichen Sie danach Ihre vorhandenen Kennzahlen mit diesen Geschäftszielen. Wie umfassend messen Ihre Kennzahlen die erfolgreiche Umsetzung dieser Geschäftsziele? Wie sicher fühlen

Abbildung 2: Praxisbeispiel für eine Strategiekarte

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Abbildung 3: Praxisbeispiel Kennzahlensystem

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Kennzahlen- resp. Führungsinformationssystem, das von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 90er Jahren an der HarvardUniversität entwickelt wurde. Dabei werden die Wirkfaktoren des Geschäftsmodells eines Unternehmens zueinander in Beziehung gesetzt und in einer Strategiekarte mit den vier klassischen Dimensionen «Innovation», «Prozesse», «Kunden» und «Finanzen» dargestellt. Die aus der Strategiekarte abgeleiteten relevanten Kennzahlen (KPIs) zur Leistungsmessung werden in der Balanced Scorecard übersichtlich dargestellt. Neben den Ist- und Plan-Zahlen werden üblicherweise absolute und relative Abweichungen, Trends und Ampeln berechnet. Der Einsatz der BSC ist in der Praxis heute weit verbreitet.

Sie sich bei wichtigen Investitionsentscheiden? Wie kongruent entscheidet, führt und kommuniziert Ihr Führungsteam? Wie viel ist von diesen Geschäftszielen bei der Belegschaft angekommen? Das Geschäftsmodell oder die sogenannte Strategiekarte (siehe Abbildung 2) bildet nach eingehender Analyse der Unternehmensziele die Grundlage für eine effektive Führung. Klare Ziele und konkrete Erwartungen an das Führungsteam

sowie die Belegschaft sollen formuliert, dokumentiert und kommuniziert werden. Nur so kann man auch in hektischen Zeiten den vereinbarten Handlungsplan konsequent umsetzen und Konkurrenzvorteile schaffen. In der gegenwärtigen Praxis ist ein massgeschneidertes Geschäftsmo-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

IT-Lösung spielt bei der wirkungsvollen Umsetzung und Kommunikation im Unternehmen eine tragende Rolle. Nur so können Transparenz und Vergleichbarkeit bei den vereinbarten Zielvorgaben und das fortlaufende Monitoring der Geschäftsentwicklung mit den relevanten Frühwarnindikatoren sichergestellt werden. Das Kennzahlensystem bildet eine konsistente zentrale Plattform. Unnötige Zeitverluste durch das Abgleichen inkonsistenter Daten sowie Stapel von Ordnern mit unzähligen Listen und Detailbelegen gehören damit der Vergangenheit an. Erstveröffentlichung im KMU-Magazin Nr. 7, September 2011.

Kontakt

Martin Schönenberger Geschäftsführer

e-brains Consulting GmbH Lilienstrasse 31 dell mit Strategiekarte und den entsprechenden Zielsetzungen erst bei wenigen KMU anzutreffen. Dabei ist ohne einen solchen Handlungsplan die Gefahr gross, dass man sich vom Unternehmensumfeld und vom Markt treiben lässt, anstatt den Weg für eine langfristig erfolgreiche Unternehmenszukunft aktiv zu gestalten. Dafür müssten Aktionen in der Geschäftsleitung intensiv diskutiert, vereinbart und deren Umsetzung mit entsprechenden Kennzahlen überwacht werden. Einsame Entscheide sind erfahrungsgemäss suboptimal.

Fokus auf wesentliche Kennzahlen Abgeleitet von den unternehmensspezifischen (strategischen) Geschäftszielen sollen ausgewählte Kennzahlen definiert werden, um die Umsetzung zu konkretisieren und die Fortschritte messbar zu machen. Dabei gilt es mit einem systematischen Ansatz die wesentlichen Kennzahlen herauszufiltern. Die Auswahl zu vieler unstrukturierter Kennzahlen führt in der Regel zu Widersprüchlichkeiten, Orientierungslosigkeit und Ineffizienzen. Der

Fokus auf die wesentlichen und regelmässig verfügbaren Informationen in einem zentralen Kennzahlensystem hilft unnötige Zeitverluste mit dem Abgleichen und Interpretieren von inkonsistenten und möglicherweise nicht relevanten Daten aus verschiedenen Listen und Systemen zu vermeiden. Die periodische Aufbereitung der Daten und Kennzahlen soll soweit wie möglich automatisiert und an entsprechende Kennzahlenverantwortliche im Unternehmen delegiert werden. Zeitraubende ad-hoc Datenanalysen werden durch die institutionalisierte Bereitstellung und Besprechung der aktuellen Zahlen in der Geschäftsleitung vermieden. Im Sinne eines Frühwarnsystems werden Abweichungen von geplanten Zielwerten schnell erkannt und Korrekturmassnahmen können sofort – sprich vor der Konkurrenz – eingeleitet werden.

Umsetzung benötigt ein Tool Für die erfolgreiche Einführung eines Kennzahlensystems ist die Verwendung eines geeigneten Tools unerlässlich. Schon einfache und günstige Tools bringen entscheidende Vorteile (siehe www. balanced-scorecard-tool.ch), denn die

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

CH 4123 Allschwil Tel.

+41 (0)61 481 61 38

martin.schoenenberger@e-brains.ch www.balanced-scorecard-tool.ch

Kontakt

Andreas D. Baumann Geschäftsführer

Consultingworld AG Dammstrasse 19 CH 6301 Zug Tel.

+41 (0)41 727 76 54

andreas.baumann@consultingworld.ch

www.consultingworld.ch

Management / Marketing

Kulturspezifisch führen ist matchentscheidend

Schweizer Manager sind versiert auf dem internationalen Parkett. Doch wie sieht es im Umgang mit „exotischeren“ Kulturen aus? Bei Umfragen zu Problemen in Wachstumsmärkten stehen „mangelnde kulturelle Fähigkeiten“ weit oben auf der Liste. Sie lassen Deals platzen, Projekte scheitern, Teams leer laufen und Expatriates frühzeitig zurückkehren. Wer Kulturaspekte im Geschäft vernachlässigt ist ganz schnell draussen. Wer sie in Managementaufgaben miteinbezieht erhöht die Erfolgsquote.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Wie hätten Sie gehandelt? Jakarta, August 2011 Der Verwaltungsrat aus London telefonierte mit seinem CEO in Jakarta: „Organisieren Sie mit den lokalen Investoren ein paar Lunchmeetings. Dann können wir mit den Ausbildungsprogrammen beginnen.“. „Das geht nicht“ antwortete sein Mann vor Ort „es ist Ramadan“. „Tun Sie es trotzdem“ bellte der englische Geschäftsmann. Die Verhandlungen scheiterten. Peking, April 2011 Der Konzernchef aus Deutschland war stolz eine Filiale in Peking zu eröffnen. Nur seine chinesischen Partner wollten das festgesetzte Datum unbedingt verschieben. Der Chef blieb dabei: Der 4. April passte ausgezeichnet in seinen Terminkalender. Weil die Zahl vier phonetisch wie „Tod“ klingt blieben die Kunden aus. Das Ende war schon am Anfang besiegelt.

Die Spielregeln erkennen Die Beispiele sind real. Business ist international. Verhalten unter der Höflichkeits-Etiquette ist kulturspezifisch. Das muss decodiert werden. Stellen Sie sich kulturelle Aspekte wie versteckte Spielregeln vor. Sie miteinzubeziehen kann Ihre Erfolgsquote im Umgang mit Geschäftspartnern drastisch verbessern. Oder würden Sie sich auf ein wichtiges Spiel einlassen, bei dem Sie die Regeln nicht kennen?

Chinesisch managen lernen Wenn Sie mit Menschen aus fremden Kulturen wie China zu tun haben, gibt es genug Gelegenheiten Ihr Gegenüber zu brüskieren. Einfach antesten und mal schauen wie es läuft, mag woanders funktionieren, nicht in den heutigen Wachstumsmärkten. Erkennen Sie wie Ihre Partner „ticken“. Lernen Sie wie sie Verhandlungen leiten, Entscheidungen treffen und Teams führen. Das ist wie kulturelles Muskeltraining für Manager. Hier ein paar Faktoren, die bereits eine Grundlage bieten: 1. Gruppen managen: In kollektivistischen Kulturen wie China denkt der Mensch im „wir“ und nicht wie bei uns im „ich“-Begriff. Resultate gehören dem Team. Lob und Tadel einem einzelnen Mitarbeiter gegenüber auszusprechen ist undenkbar. In China managen Sie Gruppen nicht Individuen.

jedoch darauf gefasst, dass Chinesen bei traurigen Nachrichten in Lachen ausbrechen können. Das kann Ausdruck von Verlegenheit sein und ist Versuch die Situation zu entschärfen.

Sich selbst bleiben Natürlich sind diese Empfehlungen erst ein Anfang. Die kulturellen Muskeln zu stählen heisst nicht, sich wie ein Chinese zu verhalten, sondern ein Bewusstsein für das Gegenüber zu entwickeln, seine Sitten zu respektieren und die Spielregeln in die eigenen Management- und Führungsfähigkeiten miteinzubeziehen. Dazu muss man sie jedoch erst erkennen und trainieren. Das lohnt sich, denn sie verkürzt die Lernkurve, spart Zeit und Geld und erzielt bessere Resultate. Die Chinesen sagen „Auseinandergehen ist einfacher als zusammenkommen“. Lassen Sie es nicht darauf ankommen.

Kontakt 2. Hierarchie berücksichtigen: Bei den Chinesen ist der paternalistische Führungsstil verbreitet. Die Mitarbeiter erwarten Anweisungen und nicht Entfaltungsspielraum. Hierarchie ist im Denken der Chinesen stark verwurzelt. Ein älterer Mitarbeiter wird sich einem jüngeren Kollegen kaum unterordnen. Verteilen Sie die Verantwortung nach Hierarchie, sonst funktioniert die Teamarbeit nicht. 3. Emotionen kontrollieren: Bei uns ist Rationalität im Business üblich aber Emotionen zeigen ist ok. Bei den Chinesen ist klar, wann sie welche Emotionen wem zeigen. Die Kontrolle zu verlieren ist tabu. Machen Sie sich

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Nicole Brandes Inhaberin und Geschäftsführerin Brandes Management Cross Cultural Consulting Tel.

+41 (0)79 891 99 99

nb@brandes-management.com www.brandes-management.com

Management / Marketing

Das Buying-Center Eine uneinnehmbare Festung?

Die Tage an welchen einzelne Personen grosse Volumengeschäfte tätigten existieren heute immer weniger. Vielmehr werden Entscheidungen mit Personen aus Fachbereichen getroffen. Die Evaluationsdauer hat sich dadurch erhöht. Insbesondere im Leadmanagement und dem daraus resultierenden Akquisitionsprozess, ist es sinnvoll sich über die «Mechanik» von Buying-Centern Gedanken zu machen, denn die Voraussetzungen ändern sich für beide Parteien grundlegend. Ganz selten trifft heute noch auf Kundenseite ein Einzelner die Entscheidung über einen Vertragsabschluss. Vielmehr sind immer mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt. Als Buying-Center einer Firma oder Organisation wird eine Gruppe von Personen bezeichnet, die an einer Kaufentscheidung beteiligt ist. Diese Gruppe setzt sich dabei zumeist aus Vertretern verschiedener Abteilungen zusammen, mit dem Ziel, das Ergebnis der Entscheidung durch gemeinsames Wissen und Erfahrung zu optimieren. Die einzelnen Personen die am BuyingProzess beteiligt sind nehmen je nach

Funktion und Position ihrer Stelle, ein bestimmtes Rollenverhalten (Entscheider, Beeinflusser, Verwender, Gatekeeper) an, welches verschiedene Interessen und Bedürfnisse berücksichtigt. Bei jedem Entscheidungsprozess sind deshalb auch immer persönliche Ziele und Motive im Spiel. Diese können die Entscheide massgeblich beeinflussen. Wie vorher schon angedeutet ist es von grosser Wichtigkeit für den Erfolg eines Verkaufsprojekts, dass diese Personen, der Grad ihres Einflusses und die zugrundliegende Organisations-

struktur frühzeitig identifiziert werden. Dabei können neben den formellen, hierarchischen Strukturen auch informelle Beziehungen zwischen den Personen (z.B. „hat Einfluss auf“) graphisch dargestellt werden. Darüber hinaus bietet es die Möglichkeit jeder Person beschreibende Attribute zu hinterlegen, die Aufschluss über die persönliche Meinung zu dem Produkt und den Grad des Einflusses geben. Ausserdem lassen sich Rollen vergeben, die aufweisen, ob es sich um einen Entscheider, einen Beeinflusser, einen Anwender etc. handelt.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Mögliche Arten des Kaufprozesses und deren Auswirkungen

•• Verwender (User), z.B. Produktionsmitarbeiter/leiter, Anwender

Aus Sicht eines Buying-Centers können drei mögliche Arten von Kaufprozessen unterschieden werden, welche die Kaufentscheidung herbeiführen können:

•• Einkäufer (Purchaser), holen Angebote ein und beurteilen diese z.B. Einkaufsmitarbeiter/leitung •• Beeinflusser (Influencer), beeinflusst den Entscheidungsprozess, z.B. Berater, Designer •• Entscheider (Decider), entscheidet endgültig, meistens Geschäftsleitung, Prokuristen, Entscheidungsträger •• Gatekeeper, gibt Entscheidungen weiter oder hält diese zurück

Kaufprozess aus Sicht des Buying-Centers Der Kaufprozess folgt bei einem organisierten Buying-Center in 3-Phasen. Begonnen, mit der Kontaktphase (Vorlaufphase bis zu 2 Jahre) mit potenziellen Lieferanten beginnt die Evaluationsphase (Intensivphase bis zu 6 Monate). Im positiven Fall folgt die Kaufphase, die Nutzungs- und Wiederkaufphase. Ein weiteres Beispiel ist der Kaufprozess im B2B in 7 Phasen:

Neben den formalen Rollen lässt sich 1 das Promotorenkonzept anwenden: Machtpromotor: Macht durch hohe hierarchische Position. Leistungsbeiträge: Stellt Ressourcen bereit, legt Ziele fest, sanktioniert Akteure und blockiert Opponenten. Ggf. Willens- und Hierarchiebarrieren. Fachpromotor: Macht durch Expertenkompetenz. Leistungsbeiträge: Evaluiert Probleme, beurteilt, entwickelt und realisiert Problemlösungen, fördert Lernprozesse. Ggf. fachspezifische Fähigkeitsbarrieren. Prozesspromotor: Macht durch Organisationskenntnisse und organisationsinterne

Die Rollen im Buying-Center Im Buying-Center werden alle Personen die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind mit bestimmten Rollen organisiert. Folgende Rollen lassen sich innerhalb eines Buying-Centers wie folgt unterscheiden:

1. A. Walter: Der Beziehungspromotor. Wiesbaden 1998, S. 106.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Kommunikationspotentiale. Leistungsbeiträge: Sammelt, filtert, übersetzt und interpretiert Informationen und leitet diese gezielt an Akteure weiter, fördert Kommunikationsbeziehungen und Koalitionen. In der Realität gibt es in keiner Organisation ein Buying-Center. Es wird lediglich zur leichteren Darstellung, der verschiedenen Personen mit ihrem unterschiedlichen Einfluss, verwendet.

Einflussfaktoren des organisierten Kaufprozesses Umweltfaktoren: Sie sind schwer zu identifizieren und zu messen. Umwelteinflüsse können physikalisch, technologisch, wirtschaftlich, politisch sowie kulturell sein.

Einflüsse werden von unterschiedlichen Institutionen, wie Lieferanten, Konkurrenten und Kunden ausgeübt. Die Umweltbedingungen sind vor allem da relevant wo länderübergreifende Zusammenarbeit stattfindet. Beispiele für Umweltfaktoren: Investitionsverhalten, Konsumverhalten, Zinssatz, Technologie, Gesetzgebung, Wettbewerb, Politik, Ökologie u.a. Organisationale Faktoren: Verursachen, dass Individuen sich anders verhalten, als wenn sie alleine oder in einer anderen Organisation Entscheidungen treffen. 2 Organizational Buying Behaviour wird gesteuert durch Ziele der Organisation, welche wiederum durch finanzielle Mittel,

Technologie sowie Humane Ressourcen bestimmt werden. Beispiele für Organisationale Faktoren: Ziele, Einkaufstaktiken, Organisationsstruktur, Hierarchie. Soziale, Interpersonale Faktoren: Gruppenentscheidungen, wie sie auch im Buying-Center gefällt werden, werden durch verschiedene Faktoren beeinflusst. Einflussfaktoren sind die individuellen Ziele und Charaktereigenschaften, die Art der Führung einer Gruppe, die Gruppenstruktur und externe Einflüsse (Umwelt, Organisation). Beispiele für Soziale Faktoren: Gruppendynamik, Autorität, etc.

2. Frederick E. Webster, Yoram Wind: «Organizational Buying Behavior (Foundations of Marketing)» Englewood Cliffs NJ 1972

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

Individuelle Faktoren der beteiligten Personen: Individuen sind geprägt durch komplexe Kombinationen zwischen persönlichen und organisationalen Zielen. Sowohl kulturelle, organisationale und soziale Faktoren wirken sich auf Individuen aus. Individuelle Faktoren beeinflussen den Entscheidungsprozess auch aufgrund von Unwissenheit, wie z. B. über verfügbare Alternativen, aufgrund von Informationslücken. Beispiele für individuelle Faktoren: Bildung, Persönlichkeit, Risikofreude, etc.

Kennen der Motive bringen Vorteile im Verkauf Jede Person im Buying-Center hat unterschiedliche Motive. Deshalb ist es sinnvoll, dass man sich über die Motive und deren Behandlung der Beteiligten ausei-

nandersetzt. Insbesondere Key Account ManagerIn sollten die jeweiligen Anforderungen kennen und unterschiedliche Argumentationsketten für die jeweiligen Bedürfnisse bereit halten. Daher ist festzustellen, wer im Buying-Center welche Rolle bei der Kaufentscheidung spielt?

Fazit Beteiligte Personen in einer Einkaufsorganisation – einem sogenannten BuyingCenter haben unterschiedliche Motive die es zu berücksichtigen gilt. Organisierte Buying-Center, welche systematisch und prozessorientiert Vorgehen, können ihre angestrebte Einkaufsstrategie und Ziele signifikant steigern und so ihre Marktposition stabilisieren und ausbauen. Für den erfolgreichen Verkauf andererseits, schafft der richtige Umgang mit BuyingCentern strategische Erfolgspositionen.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

Marco Predicatori Eidg. Dipl. Ausbildner FA Agenturinhaber der Fullserviceagentur pulpcom, Bischofszell

pulpcom Agentur für Wettbewerbsvorsprung Bahnhofsstrasse 5 CH-9220 Bischofszell Tel.

+41 (0)71 422 80 10

info@pulpcom.ch www.pulpcom.ch

Management / Marketing

Social Media Plattformen im B2BBereich: Ein Plädoyer für Facebook XING, LinkedIN und ein bisschen auch YouTube sind die Social Media-Plattformen, die bei B2B-Unternehmen hoch im Kurs stehen. Beim Thema Facebook wird jedoch häufig noch der Kopf geschüttelt. Doch das vermeintlich nur für private Zwecke genutzte soziale Netzwerk ist klammheimlich auch im B2B-Bereich angekommen.

Während im Privatsegment tätige Unternehmen Social Media schon längst als neue Wunderwaffe der Unternehmensund Produktkommunikation erkannt haben, tun sich Firmen mit Schwerpunkt im B2B-Geschäft oft noch schwer. Dies gilt vor allem für den technologisch orientierten Mittelstand, der Online Produktkatalogen und der Kombination aus eigener Website und Suchmaschinen häufig mehr vertraut als sozialen Netzwerken.

Die B2B-Klassiker XING und LinkedIN Wer als B2B-Unternehmen oder Mitarbeiter eines solchen Unternehmens Social Media nutzt, bewegt sich vor allem auf XING und LinkedIN – die klassischen Online Business-Netzwerke. Ist man vorwiegend im deutschsprachigen Raum tätig, wird in der Regel XING die erste Wahl sein. Mit 5 Millionen Mitgliedern ist XING Marktführer für Online BusinessNetzwerke in der Region Deutschland, Österreich, Schweiz. In Wirtschaftsmetropolen wie Zürich oder München ist fast jeder vierte Erwerbstätige Mitglied bei XING. Auf internationaler Ebene führt dagegen kein Weg an LinkedIN vorbei. Das

Netzwerk mit Hauptsitz in Mountain View, Kalifornien, hat aktuell über 120 Millionen Mitglieder in mehr als 200 Ländern und Regionen der Welt. Auf persönlicher Mitgliedsebene werden die beiden Business-Netzwerke primär zum Aufbau und zur Verstärkung von Kontakten zu potenziellen Geschäftspartnern, Kunden und Bewerbern genutzt. Unternehmen haben die Möglichkeit, sich mit einem Profil zu präsentieren, über Inserate auf ihre Produkte oder offenen Stellen aufmerksam machen, zu Events einzuladen, Umfragen zu starten oder interessierte Mitglieder mit UnternehmensNews zu versorgen. Daneben besteht die Möglichkeit, themenspezifische Communities in Form sogenannter Gruppen aufzubauen. Einzelne Mitglieder oder Unternehmen können so ihre Themenkompetenz unter Beweis stellen und peu à peu ihre Zielgruppe entwickeln. Die Netzwerke erweitern ihre Funktionalitäten kontinuierlich. Dabei ist insbesondere bei XING erkennbar, dass die Möglichkeiten der sozialen Interaktion in Form von Empfehlungen und Kommentaren ausgebaut werden. So wie man es von Facebook kennt, dem so oft noch als rein privat eingeschätzten, weltweit grössten sozialen Netzwerk .

Facebook – die heimliche B2B-Plattform So ist es nicht verwunderlich, dass im Privatsegment tätige Unternehmen und hier vor allem die Grossunternehmen bereits rege auf Facebook vertreten sind. Und es überrascht auch nicht, dass vor allem mittelständische B2B-Unternehmen eine Präsenz auf Facebook eher skeptisch betrachten: Laut einer aktuellen Studie*

glaubt nur etwas mehr als ein Drittel der befragten Marketingverantwortlichen, dass ein Firmenauftritt auf Facebook zusätzliche Kontakte zu Kunden und Bewerbern bringt. Aber ist Facebook wirklich so privat? Wenn man sich Facebook bzw. dessen Mitglieder genauer anschaut, wird man mit Erstaunen feststellen, dass sich nicht nur enge Freunde dort tummeln, sondern auch Kollegen, Geschäftspartner und Kunden. Und die kann man über Facebook von einer ganz anderen Seite kennenlernen. Man erfährt über ihre Vorlieben, was sie mögen und was nicht – und das schliesst auch geschäftliche Aspekte mit ein. Auf Facebook vermischen sich Privates und Geschäftliches zunehmend miteinander und lassen sich kaum mehr trennen. So macht der Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens am Abend per Link-Empfehlung auf seine neueste Business Solution aufmerksam, kommentiert am nächsten Morgen die Qualität des Frühstücks im Swiss-Flug nach Wien, bedankt sich am Nachmittag beim Geschäftspartner für den konstruktiven Austausch in dem netten Wiener Lokal, um spät abends noch per Foto vom Tanzprojekt seiner jüngsten Tochter zu schwärmen.

Persönlichkeit statt aufpolierter Lebenslauf Die Kommunikation wird dadurch viel persönlicher und emotionaler als in den klassischen B2B-Netzwerken XING und LinkedIN. Und es entstehen ganz neue Anknüpfungspunkte für einen Dialog – dies kann ein geschäftlicher Fachbeitrag sein, der weiterempfohlen oder kommentiert wird, ein Foto vom Urlaubsort oder ein gutes Restaurant, auf das verwiesen

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Management / Marketing

wird. Dadurch entsteht eine Nähe zum Geschäftspartner, die aufpolierte Lebensläufe in XING oder LinkedIN niemals herstellen können. Nicht umsonst ist XING bemüht, seine Weiterempfehlungsund Kommentarmöglichkeiten verstärkt auszubauen und damit Funktionalitäten anzubieten, die für Facebook charakteristisch sind. Aus Unternehmenssicht bietet Facebook vielfältigen Mehrwert: Die Plattform eignet sich hervorragend dazu, ein Corporate Image aufzubauen respektive nachhaltig in der Zielgruppe zu verankern: Auf Facebook kann das eigene Unternehmen wie eine Person dargestellt werden, die ihre besonderen Eigenschaften und Vorlieben hat – die sich wiederum über PinnwandEinträge, Fotos, Meinungsäusserungen, Kommentare und Empfehlungen transportieren lassen. Unternehmens- oder Produktnews lassen sich auf Facebook schnell und unkompliziert platzieren mit der Chance auf Weiterverbreitung durch Fans. Darüber hinaus ermöglicht es Facebook, mit der Zielgruppe in einen Dialog zu treten, mehr über sie zu erfahren und Feedback zum eigenen Unternehmen, seinen Produkten oder Services zu erhalten. Zusätzlich können zielgruppenspezifische Communities aufgebaut, Firmenevents organisiert und promotet sowie Umfragen durchgeführt werden. Und das Smarte daran ist: Im Unterschied zu XING, wo Firmenprofile mit News-Funktionalitäten oder eine Unternehmens-Gruppe sehr viel Geld kosten, ist eine Firmenseite auf Facebook komplett kostenlos.

sowohl Chance als auch Risiko: Sie bedeutet einerseits Authentizität, Emotionalität und Nähe, birgt aber die Gefahr, dass Dinge kommuniziert werden, die beim geschäftlichen Gegenüber nicht immer gut ankommen oder gar Image-gefährdend sein können. Will ich beispielsweise mit jemandem Geschäfte machen, der bevorzugt Internetseiten mit zweifelhaften Inhalten empfiehlt? Bewege ich mich als Unternehmen auf Facebook, ist es wichtig, klare interne Regeln aufzustellen und meine Mitarbeiter zum Beispiel darauf hinzuweisen, dass sie – wenn es um private Meinungen und Vorlieben geht – sie diese nicht im Namen des Unternehmens äussern. So mag es durchaus auch gut gemeint sein, wenn ein Mitarbeiter das Firmenlogo als privates Profilbild nutzt,

aber aus Kommunikations-strategischen Gründen muss hier eine klare Trennung von Unternehmen und Privatperson stattfinden. Doch wer sich an die Spielregeln hält, wird feststellen, dass eine UnternehmensPräsenz auf Facebook nicht nur viele Vorteile bringen kann, sondern darüber hinaus auch hochspannend ist und viel Spass machen kann. *Friends of Brands, „Firmen finden statt Facebook füttern“, Januar 2011

Business Code beachten Wer Facebook für geschäftliche Zwecke nutzt, muss jedoch einige wichtige Grundregeln beachten. Gerade die für das Netzwerk so typische Vermischung von Persönlichem und Geschäftlichem ist

Kontakt

Sandra Gschwendner Mitglied der Geschäftsleitung marcom source gmbh Fürstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Tel.

+41 (0)71 274 99 90

Fax

+41 (0)71 274 99 99

hasselwander@marcom-source.com www.marcom-source.com

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

IT / Technik

IT-Sicherheit: Effektives Low-Budget-Konzept

70 Prozent aller E-Mails sind Spam und rund 98 Prozent aller Viren werden über E-Mails verbreitet. Kein Wunder, sind die Mailboxen die Schwachstelle Nr. 1 im Firmennetzwerk. Schlägt ein neuer Virus zu, dauert es im Schnitt sechs bis 24 Stunden bis zum Zeitpunkt, um auf aktualisierte Erkennungsdateien zugreifen zu können. Zu Recht halten Unternehmen dies für unzureichend, da die Netzwerke so lange wehrlos und ungeschützt sind, bis die erforderlichen Erkennungsdateien verteilt werden und der Virenschutz in vollem Umfang wiederhergestellt ist.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

IT / Technik

Die Virenjäger von Norman entdecken täglich zwischen 25‘000 und 30‘000 neue Schädlinge. Cyberkriminelle produzieren sie am laufenden Band, fahren Attacken auf Unternehmensnetzwerke und spionieren Computerdaten aus. Kurz: Cybergangster überlassen die Angriffe längst nicht mehr dem Zufall, sondern investieren bewusst immer mehr Zeit für die Recherche, um geplante Aktionen gezielt auf ein anvisiertes Opfer zu richten. Cyberbanden suchen überall nach Unsicherheitsfaktoren und Schlupflöchern, um an ihr Ziel zu kommen und diese finden – egal ob in Grossunternehmen, KMU oder am heimischen PC.

Informationssicherheit vs. kalkulatorische Risiken In Sachen IT-Sicherheit agieren jedoch noch viele alles andere als proaktiv. Virenschutz erfolgt vor allem anlassgetrieben, d.h. Security-Software wird erst nach Eintritt einem Vorfall installiert bzw. auf den letzten Stand gebracht. 100%-tige Sicherheit gibt es zwar nicht und ein gewisses Mass an Restrisiken bleibt immer. Doch um die Sicherheit zu gewährleisten, müssen Bedrohungen rasch erkannt und darauf reagiert werden. Besonders in Zeiten sinkender Budgets ist es wichtig, den Kosten für IT-Sicherheit die kalkulatorischen Risiken gegenüberzustellen und basierend darauf die Entscheidung zu treffen, wie gegen diese Bedrohung vorzugehen ist. Die notwendige Sicherheit kann durch einen effizienten Mix aus Basisschutz und zusätzlichen Massnahmen erreicht werden.

Effektiv und günstig: Managed Security Services Im Umgang mit Onlinekommunikationsmitteln ist immer die Vorsicht der Mitarbeiter gefragt, dubiose und verdächtige E-Mails im Zweifelsfall lieber löschen und nicht jedes Attachement anklicken. Werden elementaren Sicherheitsregeln nicht beachtet, nützt auch der technisch ausgeklügeltste Schutz nichts. Und da Mitarbeiter auch bei grösster Vorsicht und Misstrauen gegenüber unbekannten oder gefälschten Absendermails vor Fehlern nicht gefeit sind, ist es unterlässlich, den Faktor Mensch durch eine technische Lösung zu unterstützen. Wer intern das notwendige Know-how nicht aufbringen kann, Betriebskosten reduzieren und die anfallenden Kosten

transparent halten möchte ist mit Managed Security Services gut beraten. Sie sind als Abonnementdienst erhältlich, überprüfen alle im IT-System des Unternehmens einund ausgehenden E-Mails auf Viren und schleusen sie gleichzeitig durch einen Spam-Filter. Angesichts der Tatsache, dass 70 Prozent aller eingehenden Nachrichten Spam-Mails sind und Spam-Sender immer neue Verfahren entwickeln, um herkömmliche Anti-SpamRegeln zu umgehen, ein enorm wichtiger Faktor. In regelmässigen Abständen wird dann ein persönlicher Quarantänebericht jeder einzelnen Mailbox zugestellt. Anhand dieses Berichtes lassen sich blockierte E-Mails nochmals zusenden. Einen vertrauenswürdigen Absender lässt sich auf die Whitelist setzen, nicht erwünschte Spam können sofort gelöscht werden. Ein weiterer Vorteil einer solchen Lösung ist die Entlastung der unternehmenseigenen Bandbreite, da alle unerwünschten Nachrichten bereits vor dem Mailserver abgefangen werden und die interne Infrastruktur nicht belastet.

ein redundantes Serversystem, löscht Viren, entfernt Anhänge aus Nachrichten und sortiert unerwünschte Nachrichten nach vordefinierten Stichworten aus. Dabei müssen sich Firmen, die einen solchen Service nutzen, weder um die Aktualisierung der Systeme noch um die Wartung kümmern. Der Vorteil liegt auf der Hand: Der Mitarbeiter spart enorm Zeit bei der Bearbeitung der täglichen Mailflut und die IT-Abteilung kann sich auf die Optimierung der Systeme fokussieren.

Sicherheitslösung im Abo Der Service erfordert keine zusätzliche Hard- oder Software, und der Aufwand beschränkt sich auf einmalige Konfigurationsänderungen im E-Mail-System. Die einzige Voraussetzung ist, dass Unternehmen eine eigene Domain besitzen. Der Rest vollzieht sich automatisch. Das Sicherheitssystem filtert den gesamten einund ausgehenden E-Mail-Verkehr durch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Kontakt

François Tschachtli Country Manager

Norman Data Defense Systems AG Münchensteinerstrasse 43 CH-4052 Basel Tel.

+41 (0)61 487 25 00

Fax

+41 (0)61 487 25 01

ftschachtli@norman.ch www.norman.ch

IT / Technik

Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt Unter Produktinformationsmanagement (PIM) versteht man die Bereitstellung von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation der Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne großen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern zu können. Der Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb. Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Größe und Gewicht

zur Frachtkostenberechnung. PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

Technologische Basis des Produkt Information Managements (PIM) Ein PIM-System konsolidiert alle Produktinformationen auf einer Plattform.

Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf vertrieblich und marketingseitig genutzten Informationen, da die klassischen Daten (Artikelnummern, Kurzbezeichnungen, kaufmännische Merkmale, Logistikdaten, Produktionsinformationen) meist im Warenwirtschaftssystem (ERP) abgedeckt sind. Für die IT-Infrastruktur eines Unternehmens bedeutet das, dass auf einem relationalen Datenbanksystem mit einem Applikationsserver eine PIM-Plattform als Herzstück aufgesetzt wird ("3-Tier"). Auf dieser Basis können dann Geschäftsprozesse aus Vertrieb und Beschaffung aufgebaut werden. Die PIM-Lösung steuert über ein Administrations-Interface die Zugriffs- und Nutzerrechte für alle Informa-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

IT / Technik

Super User

ERP CRM

Marketing

Kreation

CMS

Administrator

Editor

Content KATAGO PIM

WEB

• Dynamische Webpage • Shop System • Web-Portale

SOCIAL

MOBILE

• Mailing • e-Newsletter

• Applications • Katalog • Prospekt, Flyer • Magazin • Geschäftsbericht

tionen in der Datenbank, das Bestellprozessmanagement in Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen vor allem die Mechanismen für die modularen Erweiterungen. Diese Bausteine decken jeweils einen Kanal ab und sind beliebig kombinierbar – je nachdem, welche Vertriebswege für ein Unternehmen lukrativ erscheinen. Zu den klassischen Ergänzungen gehören Kataloglösungen, E-Procurement-Applikationen, E-Commerce-Systeme und branchenspezifische E-Business-Funktionen.

Basis für elektronische Kataloge Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder Plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden. Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eClass ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen. Als Plattform für die zentrale Verwaltung

Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel

DIREKTMARKETING

Content + Design

• Facebook • Twitter • LinkedIn

von Multi-Supplier-Katalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten.

Basis für die Content-Bereitstellung für Websites/Webshops/ Print Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Print, Portale und Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-CommerceKomponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Mit einer PIM Lösung lassen sich Prozesse optimieren und damit erhebliche Kosten sparen.

Basis für Sortimentsstrategien im Handel Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrößern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage

der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig außen vor bleiben muss. Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit PIM kann die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr große Sortimente verarbeitet werden können.

Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System verbunden ist. Mit Hilfe von PIM können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

Basis für Produktkataloge Schließlich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, Kataloge auf Datenträger und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten.

Der Markt für PIM-Lösungen Prädestiniert für den Einsatz von PIM-Lösungen sind mittlere und große

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

IT / Technik

Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe. Treiber für den Einsatz einer PIMLösung sind unter anderem: • umfangreicher Bestand an Produkten • häufige Änderungen von Produktmerkmalen • heterogene IT-Infrastruktur (z. B. bedingt durch anorganisches Unternehmenswachstum) • erfolgreiches Onlinegeschäft • Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Großkunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. Global Data Synchronisation) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt ist. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Katago-PIM ist eine Lösung die durch hohe Flexibilität und bestes Preis/Leistungsverhältnis überzeugt. KATAGO ist ein leistungsstarkes PIMSystem, welches mittels modernsten Technologien praxisnah entwickelt wurde. Contents werden aus diversen Datenbanken und Quellen konsolidiert und bilden das Herz des PIM-Systems. Produktemanager (PM) sind in der Lage webbasierende Contents zu erfassen und zu verwalten. Übersetzungsmodule vereinfachen und beschleunigen das länderspezifische Marketing. Sortimente können kunden-, sprach- oder länderspezifisch generiert werden und bieten somit ein hohes Mass an Individualität und Flexibilität. Die grafische Abteilung oder die Agentur definiert die Erscheinung der Contents flexibel und effizient. Durch die nahtlose Integrierung von Adobe Indesign im Katago wird eine optimale Brücke zu der Produktion von Printkataloge hergestellt. Dadurch werden die Prepresskosten sowie die

Vorteile eines PIM Systems Organisation • Zentrale Verwaltung von Daten aus diversen Quellen • Direkte Anbindung zum ERP möglich • Anbindung an CRM Datenbanken • Anbindung an CMS Datenbanken

• Volltextsuchoptionen in allen Sprachen für den Endkunden • Sprachwechsel auf Tastendruck • Anwendungstipps für Produkte einblendbar • Reduktion der Fehlerquellen und Falschlieferungen durch Automatisierung Qualität

Marketing • Crossmediales Marketing (Print/ Web/Social) • Direkte Anbindung an Mobil- und Webtechnologien • Bedingte Darstellung von Objekte (zB. Farbe rot bei Neuerscheinungen/Aktionen) • Zielgerichtetes Kundenmarketing durch Teilkataloge und Sortimentsverwaltungen Produktion • Simultane Übersetzung in diversen Sprachen auf Tastendruck im Web und Print • Konsolidierung von Marketing, Grafik, Produktemanager und Übersetzer auf ein System • Grosse Flexibilität in der Gestaltung und Realisierung • Produktion von Teilkatalogen durch einfache Selektierung der Produkte

• Hohe Qualität des Produktes durch maschinelle Erstellung (Fehlerquote durch manuelles Tippen entfällt) • Einheitliche Darstellung von Massen/Einheiten/Grössen durch maschinelle Generierung • Minimierung der Fehlerquote durch redundante Datenhaltung Effizienz • Durch maschinelle Generierung wird die Produktionszeit drastisch reduziert. • Kataloge können auf Tastendruck innert wenigen Stunden in mehreren Sprachen produziert werden. • Simultanes pflegen der Daten durch das Marketing, Produktemanager, Verkauf usw.

Online • Shop-Funktion für Anfragen oder Direktverkauf für den Endkunden

Kontakt Produktionszeiten drastisch gesenkt. Aufgrund parametrisierbaren Layouts entfällt die Verwaltung von unzähligen Darstellungskombinationen ohne die gestalterische Vielfalt von Kreationen einzuschränken. Das integrierte, auf das Datenmodell angepasste, Content Management System (CMS) ermöglicht webbasierende Technologien wie Shops und Portale ohne grosse Programmierung zu realisieren. KATAGO ist die ideale Lösung für zeitgemässes crossmediales Marketing. Durch die Wahl eines Software as a Service (SaaS) Modell entfallen hohe Investitionen.

Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 (0)61 973 16 16

Fax

+41 (0)61 973 16 15

mail@profline.ch www.profline.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

IT / Technik

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung Das Mittragen von Chip- oder Transponderkarte, sowie Merken von Zugangscode gehört zur Vergangenheit. Die Professional Line GmbH stellt die neue Generation der Zeiterfassung vor.

n vielen Bereichen werden heutzutage schon biometrische Körpermerkmale zur eindeutigen Identifikation von Menschen verwendet. Jetzt findet diese Technologie auch in der Zeiterfassung Einzug.

Mit dem Einlesen der biometrischen Daten wird ein schnelles und einfaches Ein- bzw. Ausstempeln ermöglicht. Sie können wahlweise per Fingerprint oder per Gesichtserkennung erfasst werden.

Featureliste: • Zeiterfassung durch Fingerprint oder Gesichtserkennung • Digitale Sprachausgabe als Begrüssung, bei Saldoabfragen und Meldungen • Verschiedene Arbeitszeiten pro Tag möglich • Arbeitszeiten sowie Feiertage für alle Mitarbeiter definierbar • Automatischer Mailversand mit Stempelzeiten aller Mitarbeiter • Verspätungen werden vermerkt und angezeigt • Absenzgesuche können direkt in der Stempeluhr gestellt werden

• Zeiten (Überzeiten, Stempelzeiten, Verspätungen) können eingesehen werden

Das User Interface ist simpel gehalten. Alternativ zur sprechenden Assistentin können Sie auch ein Eingabefeld anzeigen lassen.

Kontakt

Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 (0)61 973 16 16

Fax

+41 (0)61 973 16 15

mail@profline.ch Die Anwesenheitsliste ist jederzeit über einen gängigen Internetbrowser abrufbar

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

www.profline.ch

Seminare / Coaching

Coaching-Kompetenz – Menschen verstehen, führen und coachen

Wollen Sie sich und andere Menschen zu Höchstleistungen coachen? Ob Führungskraft, Unternehmer oder angehender Coach, Coaching-Kenntnisse bieten Ihnen im beruflichen und privaten Umfeld eine Palette an Möglichkeiten, um sich und andere Menschen besser zu verstehen, führen und coachen zu können.

Ursprünglich kommt Coaching von dem Wort Coach und bedeutet Kutscher. Der Job des Coachs und des Kutschers hat Gemeinsamkeiten. Der Kutscher hat die verantwortungsvolle Aufgabe seine Pferde so zu lenken, dass sie auf dem richtigen Weg zum Ziel gehen. Ausserdem sollen Fehlschritte vermieden werden. Auch der Coach begleitet und unterstützt seine Kunden auf dem Weg zu ihren Zielen. Coaching ist ziel- und lösungsorientiert. Es ist ein auf die aktuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenes Beratungsund Unterstützungsangebot auf persönlicher oder beruflicher Ebene. Im Zentrum stehen die individuellen Bedürfnisse, Ziele und Erwartungen des Kunden. Das Coaching hilft neue Blickwinkel einzunehmen und Ziele zu erreichen. Es wirkt unterstützend und verschafft persönliche und berufliche Perspektiven. Ausserdem wirkt es klärend und motivierend und steigert die Leistungsfähigkeit.

lichen Alltag eingesetzt werden. Es hilft andere Menschen besser zu verstehen, zu führen und wirkt motivierend. Dazu sind Basiskenntnisse im Coaching notwendig.

Coaching-Einstieg

Viele Coaching-Kunden wissen nicht, was auf sie zukommt und sind deshalb zu Beginn ein wenig unruhig und angespannt. Auskunft über das Vorgehen und den Coaching-Ablauf geben ihnen Sicherheit und Halt. Eine Vertrauensbasis schafft auch das Aufeinandereinstimmen. Dies geschieht oft unbewusst. Es kann jedoch auch bewusst gefördert werden. Der Coach kann das Redetempo, die Lautstärke und die Körperhaltung auf den Kunden abstimmen, denn gleich und gleich gesellt sich gerne.

Oftmals kommt ein klassisches Coaching zur Anwendung bei persönlichen oder beruflichen Krisen oder wenn ein Wunsch nach Veränderung und Entwicklung besteht. Coaching-Techniken können jedoch auch gezielt im persönlichen oder beruf-

Zu Beginn jedes Coachings werden die Ziele und Erwartungen des Kunden geklärt. Die Ziele und Erwartungen geben die Richtung vor. Mögliche Einstiegsfragen sind: Was haben Sie für persönliche Ziele für dieses Coaching? Was sind

Die Situationsanalyse klärt Fragen des persönlichen Umfelds und aller relevanten Punkte, die fördernd oder hemmend auf die Zielerreichung wirken. Je nach Fragestellung und Thema eignet sich neben einer Situationsanalyse auch eine

Der klassischen Coaching-Ablauf und führt vom Einstieg, über mögliche Interventionen zum Abschluss. Entscheidend für den Erfolg ist die Haltung des Coachs. Eine offene, wertfreie und respektvolle Haltung gegenüber dem Kunden hilft Hemmschwellen zu überwinden und Vertrauen aufzubauen. Ausserdem sollte der Coach seine Hypothesen immer wieder zur Seite legen und den Kunden und die Situation aus der Vogelperspektive aus betrachten. Ein wesentlicher nicht zu vernachlässigbarer Erfolgsfaktor ist auch die Sympathie zwischen dem Coach und dem Kunden.

Klassischer Coaching-Ablauf

Ihre Erwartungen an mich als Coach? Der Mensch hat die Tendenz sich auf negatives zu konzentrieren und positive Veränderungen zu vergessen. Die Kontrollfrage unterstützt den Kunden dabei die positiven Veränderungen bewusst wahrzunehmen: Wie stellen Sie am Ende des Coachings fest, dass Ihre Ziele und Erwartungen erfüllt sind?

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Seminare / Coaching

Coaching-Einstieg • Begrüssung • Gegenseitiges Kennen lernen • Ziele und Erwartungen klären • Vorgehen und Ablauf des Coachings erklären • Aufeinandereinstimmen und Vertrauensbasis schaffen • Situations- und Persönlichkeitsanalyse

können eingesetzt werden: Wie beurteilen Sie Ihre momentane Stimmung auf einer Skala von 0-10, wobei 0 am tiefsten und 10 am höchsten ist? Was haben Sie bis jetzt unternommen, damit Sie den IstZustand erreicht haben? Wie hoch liegt Ihr Wunsch-Wert? Welche Massnahmen können Sie dabei unterstützen Ihren Wunsch-Wert zu erreichen? Wunderfrage

Coaching-Interventionen • Interventionstechniken wie z.B. Fragetechniken, Übungen, Rollenspiele • Massnahmen entwickeln oder als Hausaufgabe aufgeben

Coaching-Abschluss • Zielerreichung und allfällige offene Fragen klären • Hausaufgaben aufgeben • Weiteres Vorgehen klären

Analyse der Persönlichkeit. Die Persönlichkeitsanalyse gibt Auskunft über die Persönlichkeit des Kunden, sein Potential, seine Fähigkeiten und seine Blockaden. Der Coaching-Einstieg ist das Fundament jedes Coachings. Eine solide Basis fördert den weiteren Prozess. Selbstverständlich kann es innerhalb des Coaching-Ablaufs auch Überschneidungen und Verschiebungen geben. Es ist auch möglich, dass sich die Persönlichkeitsanalyse über die gesamte Coaching-Dauer erstreckt und parallel dazu bei Bedarf interveniert und Massnahmen entwickelt werden. Coaching-Interventionen

Mit der Wunderfrage werden persönlichen Ressourcen aktiviert. Ausserdem wirkt sie motivierend. Sie kann eingesetzt werden, wenn der Kunde sich öffnen soll. Antworten auf die Wunderfrage verweisen auf den gewünschten Zustand und geben Auskunft über die notwendigen Schritte. Eine mögliche Wunderfrage lautet: Angenommen es geschieht ein Wunder über Nacht, an was stellen Sie am anderen Morgen fest, dass das Wunder geschehen ist? Lösungsorientierte Fragen Lösungsorientierte Fragen lenken den Blick des Kunden vom seinem Problem fort auf die Lösung. Dadurch können Spannungen abgebaut und eine offene Haltung gefördert werden. Mögliche lösungsorientierte Fragen sind: Was könnten Sie tun, um das Thema X zu lösen? Was gibt es für Möglichkeiten, damit Sie in Zukunft ähnliche Konfliktsituationen vermeiden können? Haben Sie eine Idee, wie ich Sie am besten unterstützen könnte? Wer könnte Ihnen bei der Lösung Ihres Problems behilflich sein?

ne unbewussten Bilder ins Bewusstsein zu holen. Dazu zeichnet der Kunde seine Fragestellung, eine bestimmte Situation oder sein Umfeld auf ein Blattpapier auf. Er muss kein guter Zeichner sein. Es genügen Kreise für alle relevanten Punkte. Ausserdem sollen die Beziehungen untereinander eingezeichnet werden. Dadurch werden unbewusste Beziehungen und Dynamiken aufgezeigt. Übrigens bedarf es keiner besonderen Ausbildung oder Fähigkeiten diese Zeichnung zu deuten. Bilder sind allgemein verständlich.

Coaching-Abschluss Zum Abschluss wird die Zielerreichung überprüft und allfällige offen Fragen geklärt. Mögliche Abschlussfragen sind: Was brauchen Sie noch, damit Sie erfolgreich sind? Was nehmen Sie als wichtigste Punkte aus dem heutigen Coaching mit? Ausserdem kann es sinnvoll sein, dem Kunden Hausaufgaben zur Festigung und Nachbearbeitung mitzugeben. Am Ende wird das weiteres Vorgehen geklärt und bei Bedarf ein nächster Coaching-Termin festlegt. In Unternehmenscoaching werden die Dauer und die Laufzeit meistens im Vorfeld des erstens Coachings oder beim Coaching-Einstieg festgelegt. Bei Coachings von Privatpersonen ist es auch möglich Termin bei Bedarf zu buchen. Es bleibt zu sagen, dass Veränderungen ihre Zeit benötigen.

Zirkulärfragen

Kontakt

Die Zirkulärfragen sind indirekte Fragen, bei denen sich der Kunde in eine andere Person versetzen soll. Sie kann eingesetzt werden, wenn der Kunde keine Lösungen sieht, zurückhaltend ist oder sich nicht recht öffnen will. Ausserdem hilft sie komplexe Zusammenhänge und verschiedene Blickwinkel zu erfassen. Mögliche Zirkulärfragen sind: Was würde Ihre Frau zu diesem Thema sagen? Wie sieht Ihr Arbeitskollege X diese Situation?

Caroline Bernardi Betriebsökonomin FH Coach & Seminarleiterin

Skalierungsfrage

Beziehungslandkarte

Langensandstrasse 74

Die Skalierungsfrage spricht den Verstand des Menschen an. Da die Zahlen greifbar sind, vermitteln sie Sicherheit bei nicht fassbaren Themen, wie z.B. Erfolgschancen, Zufriedenheit und persönliches Befinden. Folgende Skalierungsfragen

Da jeder Mensch unbewusst oder bewusst ein konkretes Bild von seiner Situationen, seine Frage- und Problemstellungen hat kann er dieses auch aufzeichnen. Die Beziehungslandkarte ist eine intuitive Methode, die ihm helfen sei-

Der eigentliche Coaching-Prozess besteht aus Interventionen. Coaching-Interventionen sind Eingriffe des Coachs, die den Kunden dabei unterstützen seine Ziele zu erreichen. Jeder Coach hat je nach Persönlichkeit, Ausbildung und Erfahrung seine individuelle Werkzeugkiste mit Fragetechniken, Übungen und Rollenspielen. An jedem Ort einsetzbare Interventionen sind unterschiedliche Fragetechniken.

Interventionseinführung

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

BERNARDI Institut für ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung CH-6005 Luzern Tel.

+41 (0)79 602 15 14

info@bernardi.li www.bernardi.li

Seminare / Coaching

Ein Phoenix, wie aus dem Nichts

Eine virtuose Logo-Inszenierung begeisterte Mitarbeiter wie Kunden. Die Kick-OffVeranstaltung eines Medizintechnikherstellers war ein gelungener Auftakt, um aus der neu entstandenen Belegschaft eine eingeschworene Gemeinschaft werden zu lassen. Die Bühne des Hotels Ritz Carlton im Financial Center in Dubai ist verdunkelt. Plötzlich ist eine Gestalt zu sehen. Allerdings nur deren Adern und Herzen. Wie bei einer die menschlichen Blutgefäße darstellenden Angiografie. Viele der rund 250 anwesenden Mitarbeiter und Kunden eines renommierten Medizintechnikherstellers trauen ihren Augen nicht, denn auf der in Schwarzlicht eingehüllten Bühne spielen sich schier unglaubliche Dinge ab. Die drei Darsteller wirbeln leuchtende Keulen durch die Luft, Stäbe schweben wie von Geisterhand geführt über die Bühne, die Grenze zwischen Realität und Fantasie verwischt – urplötzlich erwacht ein rot-orange-rosa-farbener Phoenix zum Leben. Die Inszenierung des neuen Firmenlogos im UV-Licht fasziniert alle Anwesenden, nachhaltig. Auch der zuständige Eventmanager ist begeistert – und sehr zufrieden. Denn er hatte das Team um Petra Quednau für die Inszenierung des neuen Logos engagiert, um die Crew nach der Fusion zweier Geschäftsbereiche von Beginn an auf die künftige Gesellschaft einzuschwören. Und das gelang, soviel vorab, perfekt, denn: „Die Symbolisierung unseres neuen Logos, ein Phoenix, sprach jeden einzelnen aus unserem Teams emotional sehr stark an, was wesentlich auf die außergewöhnliche Choreografie von Petra Quednau und die mitreißende Show zurückzuführen ist“, lobt der Manager die drei Darstellerinnen. Damit jedes Detail der Show exakt aufeinander abgestimmt werden konnte, hatte sich Petra Quednau, Chefin des Eventun-

ternehmens Project PQ, im Vorfeld genau informiert, womit sich die neue Company befasst, welche Botschaften transportiert werden sollten und wie die Rahmenbedingungen während der Veranstaltung sein würden. „Nachdem der Auftraggeber dem von uns erarbeiteten Inszenierungskonzept zugestimmt hatte, wurde choreografiert, die Musik ausgewählt, sowie die zur Präsentation passenden Kostüme entworfen und gefertigt“, berichtet Petra Quednau. Alles kam somit aus einer Hand. Dies war für der Auftraggeber auch ein zentraler Grund, weshalb er sich für das Project-PQ-Angebot entschieden hatte. „Dank der hohen Professionalität der Künstler gelang die Show trotz einer knapp bemessenen Vorbereitungszeit perfekt“, ergänzt der Manager. Ein Kernelement des Programms war das Schwarzlicht, das ganz neue, überraschende Effekte bewirkt und beim Zuschauer starke Emotionen erzeugt. Allerdings stellt das Schwarzlicht hohe Anforderungen an die Künstler, die extrem auf korrekte Körperhaltungen und Bewegungsabläufe achten müssen, um die gewünschten Effekte zu erzeugen. „Wegen der besonders hohen Anforderung, die derartige Shows an das Ensemble stellen, arbeiten für uns nur sehr erfahrene Tänzerinnen“, berichtet Petra Quednau. Und diese Kompetenz wurde bei der Show auch benötigt, da die Künstlerinnen neben dem professionellen Bühnentanz die schwierigsten Swinging Jonglage-Kunststücke meistern mussten.

Licht-Elementen in die Show eingebracht hatten, konnte als Abschlusshighlight der Phoenix wie aus dem Nichts erscheinen. Dazu hoben zwei Darstellerinnen eine weitere Tänzerin auf ihre Schultern. Als die Formation stand, entfaltete die obere Tänzerin das fast drei Meter große scheinbar schwebende Phoenix-Logo. „Mitreißend, motivierend, fast schon prosaisch“ beschrieben Anwesende anschließend die Show mit der PhoenixPräsentation. Die Geschäftsführer waren sich daher einig und resümierten: „Die Performance dieser Logo-Inszenierung motiviert unsere Crew für die anstehenden Herausforderungen.“ Und an Petra Quednau gerichtet: „Mission erfüllt!“

Kontakt

Petra Quednau

Project PQ Feuershows, Illuminationen und Tanz Oppenheimerstrasse 48 D- 55278 Köngernheim Tel.

+49 (0)67 378 091 24

www.projectpq.de

Nachdem die drei Tänzerinnen die LogoFarben mithilfe von Kostüm-, Tanz- und

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

KUNDENKONTAKT

VERBOTEN? Höchste Zeit für E-Mail-Anreicherung. E-Mail-Marketing zählt nach wie vor zu den effizientesten Marketing-Instrumenten überhaupt. Doch in jüngster Zeit werden die gesetzlichen Fesseln vor allem im EU-Raum deutlich enger, was auch eine Gefahr für das E-Mail-Marketing in der Schweiz darstellt.

➽ Reichern Sie Ihren Kundenstamm mit E-Mail-Adressen an, solange es gesetzlich noch möglich ist!

➽ Kaufen Sie über 1 Million personalisierte E-Mail-Adressen mit Opt-in. Zielgenaue Adressen sind Ihr Erfolg und unsere Leidenschaft. Ihr Sofortkontakt: René Koller, Telefon +41 (0)44 864 22 11 Schober Information Group (Schweiz) AG Bramenstrasse 5, 8184 Bachenbülach Telefon +41 (0)44 864 22 11, Fax +41 (0)44 864 23 23, info@schober.ch

www.schober.ch

Gesundheit

Zwei Äpfel am Morgen, vertreiben Müdigkeit & Sorgen

Der Spruch ist nicht ganz ernst gemeint – das mit der Müdigkeit könnte gar klappen, so manche Sorgen aber wollen durch gesundes Essen gleich nicht verschwinden. Hier einige Tipps wie man der Tagesmüdigkeit gezielt entgegnen kann. Nach einem guten Sommer und dem sich danach einstellenden Herbst muss der Körper so Einiges verarbeiten. Eine wichtige Rolle spielt die Wetterumstellung. Mit den ersten kälteren Tagen verengen sich die Blutgefäße, der Blutdruck schwankt, man fühlt sich u.U. müde und schwach. Es dauert etwa einen Monat, bis sich der Körper an die neuen Temperaturen gewöhnt hat. Wie sich das neu mit den mehr und mehr milderen Wintern in unseren Niederungen für den Körper gestaltet, bleibt abzuwarten. Auf jeden Fall wird unser Körper weiterhin mit diesen saisonalen Schwankungen beschäftigen müssen. Der Organismus gewöhnt sich langsam an die Umstellung von der hellen zur dunklen Jahreszeit. Das liegt laut Biochemie vor allem an der hormonellen Umstellung. Es fehlen dann mehr und mehr die Lichtreize des Sommer, welche vor allem die die Produktion des stimmungsaufhellenden Hormons Serotonin aktivieren, während gleichzeitig das für den Schlaf

zuständige Hormon Melatonin wieder aktiver wird. Die Wechselwirkung dieser beiden Stoffe macht den Körper müde. Viele Menschen essen im Herbst zu wenig frisches Obst und Gemüse, was zu einem leichten Mangel an wertvollen Vitaminen und Mineralstoffen führen kann.

Einfache und schnelle Hilfe Ausnahmsweise gestaltet sich in diesem Fall das Ernährungsprogramm weniger schwierig, als bei anderen Problemfeldern, wie zB Abnehmen, Verdauungsstörungen oder Ähnlichem. Es ist gerade zu einfach dem Körper die nötige Portion „Fitmacher“ zuzuführen! Die meisten Lebensmittel, in denen die wertvollen Stoffe enthalten sind, brauchen zum Verzehr weder lange Voroder Zubereitung. Sie sind bei normalen Temperaturen gut haltbar, von Natur aus portionsweise „abgepackt“, man kann sie problemlos transportieren und überall mit hinnehmen.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Gesundheit

Die besten Muntermacher

Nahrung je 100g

Vitamin C

Apfel

Tomaten

Kartoffeln

Leber

Spargel

Spinat, Broclloli

Zitrone

Orange

Kiwi

Erdbeeren

Das Vitamin gegen Müdigkeit schlechthin. Vitamin C, auch Ascorbinsäure genannt, ist eines der wichtigsten Vitamine zur Unterstützung des Immunsystems. Es ist an so vielen Vorgängen im menschlichen Körper beteiligt, dass ein Mangel weitreichende Folgen haben kann. Vitamin C ist ein wichtiger Schutz für die Hirnanhangsdrüse und unterstützt deren Hormonausschüttung. Damit ist Vitamin C auch an den Regelkreisen der Sexualhormone, der Stresshormone, des Wachstums und der Schilddrüsentätigkeit beteiligt. Natürliche Vitamin C Lieferanten sind vor allem Erdbeeren (nur in der Saison, also helfen die hier kaum) Kiwi, Zitronen und auch Äpfel. An Gemüse bieten sich Brokkoli und Spinat an. Rotkraut, Weisskraut und Sauerkraut sind ebenfalls gute Vitamin-C-Lieferanten.

Mein Tipp Ich persönlich bevorzuge Äpfel und geniesse in der Herbstzeit Morgens 2-3 Äpfel – dies aktiviert mich besser als ein Kafi, den trinke ich dann viel später, so gegen 11:00 Uhr.

B3 (auch Niacin) - bildet einen wichtigen Baustein verschiedener Coenzyme und wirkt sozusagen wie eine „Zündkerze“, ohne die es keinen richtigen Stoffwechsel und keine Resorption von Eiweißen, Fetten und Kohlehydraten gibt. Es ist auch für eine ausreichende Bildung von Neurotransmittern im Gehirn entscheidend und belebt so auch den Geist. Vorkommen in: Geflügel, Wild, Fisch, Pilze, Milchprodukte und Eier, aber auch in Erdnüssen, Weizenkleie, Datteln, Champignons, getrockneten Aprikosen und Hülsenfrüchten. B5 (auch Pantothensäure) - ist bei der Umwandlung von Kohlenhydraten und Lipiden in Energie von Bedeutung.

B-Vitamine Auch B-Vitamine haben eine aktivierende Wirkung (vor allem Vitamin B1 und Vitamin B3), sie können den Energiestoffwechsel auf „höhere Drehzahlen“ bringen. B1 (auch Thiamin) - spielt bei der Energiegewinnung durch den Abbau von Glukose eine wichtige Rolle. Es wird im Volksmund auch Stimmungsvitamin genannt. Vorkommen in: Weizenkeimen, Vollkorngetreide, Sonnenblumenkernen und Bierhefe.

«Zwei äpfel am Morgen vertreiben Müdigkeit und Sorgen!» Vorkommen in: Vollkornprodukten, Eiern, Nüssen (insb. Pinienkerne), Reis, Obst, Gemüse, Milch und Bierhefe.

Mein Tipp Für ein Power-Müsli: Haferflocken mit Weizenkleie, Pinienkernen und Macadamianüssen. Entweder mit Milch oder auch mit geriebenen Äpfel (gute Alternative bei Lactoseintoleranz). Aminosäuren Aus hochwertigem Nahrungseiweiss (Protein) kann unser Körper die lebenswichtigen Aminosäuren beziehen. Einige dieser „Proteinbausteine“ sind essentiell, dh unser Körper kann sie nicht selbst herstellen. Wenn diese Aminosäuren nicht Bestandteil der Nahrung sind, kann der Organismus auf Dauer nicht überleben. Oft herrscht die irrige Meinung vor, Eiweiss bildet nur Muskulatur. Dass aber unser ganzer Körper, z.B. Knochen, Haut und Haare, aus Proteinen aufgebaut ist und nahezu sämtliche Enzyme und Hormone aus Proteinen gebildet werden, ist weniger bekannt. Einige Beispiele: Tyrosin bildet Noradrenalin, eine Art Stresshormon, welches die Rezeptoren an den Fettzellen anspricht um Depotfette freizusetzen.

B12 (auch Cobalamin) - ist am Stoffwechsel von Zucker, Fetten und Proteinen beteiligt und unterstützt den Energieaustausch innerhalb der Zellen.

Lysin bildet Carnitin, welches die Fette zur Verbrennung in die Muskelzellen transportiert .

Vorkommen in: In Leber, Fisch, Fleisch, Milch, Käse und Eiern. Ein vermehrtes Vorkommen in Algen und Sauerkraut ist umstritten.

Tryptophan fördert den Serotonin-Metabolismus - Die Wirkung von Tryptophan wird oft als stimmungsaufhellend, beruhigend und gewichtsreduzierend beschrie-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Gesundheit

ben. Die stimmungsaufhellende Wirkung von L-Tryptophan beruht dabei vermutlich auf der Tatsache, dass es im menschlichen Körper zu Serotonin umgebaut wird. Es wird angenommen, dass durch einen erhöhten Serotoninspiegel die Stimmung aufgehellt und Depressionen gelindert werden können. Arginin stärkt das Immunsystem indem es die Produktion von aktiven weissen Blutzellen anregt. Es ist mit Lysin an der Produktion unseres Wachstumshormons beteiligt. Zu geringe Zufuhr an Nahrungseiweiss schränkt unter anderem die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit ein und senkt die Widerstandskraft des Körpers. Kombinationen für eine hohe Wertigkeit der Eiweisszufuhr

Wasser Typisch ist bei vielen Personen eine Verringerung der Wasserzufuhr in den Herbstmonaten, ist ja auch klar, denn an heissen Sommertagen durstet es einem sicher mehr als wenn es wieder kälter und dunkler wird. Kaum verwunderlich daher, dass wir zu wenig trinken, wo doch unser Körper durch die trockenen und meist überheizten Räume eigentlich mehr Wasserzufuhr bräuchte.

•• Kartoffeln mit Ei (fettfrei zubereitet) •• Tofu mit Linsen •• Vollei mit Milch, z. B. Rührei fettfrei in einer beschichteten Pfanne zubereitet •• Milch mit Weizen, z. B. Weizen flocken mit Milch, Birchermüesli •• Bohnen mit Kalbsfilet •• Alle Fische (gedünstet ohne Sau ce) mit Gemüse •• Vollreis mit Gemüse

Mein Tipp Geniessen Sie mindestens zwei Mal pro Woche gedünsteten Fisch, träufeln Zitrone und ein paar Tropfen kaltgepresstes Olivenöl darüber, dazu kurz gedünstetes Gemüse. Auch Sushi eignet sich hervorragend.

Grüntee

2/3 unseres Körpers und 3/4 der Muskeln bestehen aus Wasser. Erstes Symptom einer Dehydratation ist Müdigkeit!, verbunden mit einer verringerten psychischen und physischen Leistungsfähigkeit. Drehen Sie den Spiess um und deponieren Sie sich an einer gut exponierten Stelle eine 1,5L Flasche Wasser, die Sie bis zum Abend leeren.

Die Äpfel, die Haferflocken und den Grüntee „würzen“ Sie am besten noch mit viel Licht, Luft, Bewegung an der Natur und die Müdigkeit sollte sich verflüchtigen. Einen guten Start in den Herbst! BÜCHER ZUM THEMA «fit im job». Rezepte für den Berufsalltag. Goretzki/ Bänziger/Petersen. «Manager-Food». Sonia Goretzki. HRM-Dossier Nr. 13, zu bestellen unter www.spektramedia.ch

Kontakt

Sonia Goretzki Ernährungs- und Vitalstoffberaterin Seminarleiterin der fit im job AG in Winterthur.

fit im job AG

Die gesunde Wirkung von Grüntee ist vielfältig und vielfach belegt. Neben diesen Vorzügen ist er eine echte Alternative zum Kaffee, vor allem für Personen die diesen nicht so gut vertragen. Grüner Tee enthält wie Kaffee anregenden Koffein. Dieser ist aber zum Teil an Gerbstoffen gebunden und wird daher über einen längeren Zeitraum freigesetzt. Grüner Tee wirkt daher nicht kurzfristig aufputschend, sondern schonend über einen längeren

Zeitraum. Vor allem die Sorten Mattcha und Sencha verfügen über ausreichend Koffein für einen rechten Start in den Tag.

Römer-Strasse 176 CH-8404 Winterthur

Tel.

+41 (0)52 245 05 55

Fax

+41 (0)52 245 05 59

sonia.goretzki@fitimjob.ch www.fitimjob.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Abo / Impressum

IMPRESSUM

Wettbewerb

i interview

Abo abschliessen & gewinnen!

Herausgeber Profmedia GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 826 22 25 Fax 061 826 22 20 www.profmedia.ch mail@profmedia.ch Abonnement Tel. 061 826 22 25 abo@profmedia.ch www.profmedia.ch Copyright Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte. interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2011

Abobestellung

Talea Touch

Ausgabenverzeichnis Firma Seite MediaSec AG

US. 2

Interview Online

US. 3

Profmedia GmbH

US. 4

A&E Institut Theo H. Koch

AWA / Arbeitsbedingungen

BERNARDI

Brandes Management

Consultingworld AG

Doris Wimmer

e-brains Consulting GmbH

ESL - Sprachaufenthalte

fit im job AG

Gondrand 4

Jedes Neuabo nimmt an der Verlosung teil. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

i interview

Fax 061 826 22 20

Graphax AG

Heinz Léon Wyssling

KÖNIGSKONZEPT 28 Kraft-Training 30 marcom source gmbh

Norman Data Defense Systems AG

OUTPLACEMENT50PLUS GmbH

OXYMOUNT 25

Ich möchte das interview Magazin ab sofort im Abonnement beziehen:

partnerteams GmbH & Co. KG. Professional Line GmbH

Ein kostenloses Exemplar zur Ansicht

16 54 / 57 / 65

Profmedia GmbH

Abonnement für CHF 65.- (Ausland CHF 85.-) für 6 Ausgaben.

Project PQ

Abonnement für CHF 110.- (Ausland CHF 150.-) für 12 Ausgaben.

pulpcom 46 rj management

Internetabonnement für CHF 55.- für 6 Ausgaben (inkl. Archiv).

RÜHLCONSULTING GmbH

Internetabonnement für CHF 90.- für 12 Ausgaben (inkl. Archiv).

Schober Information Group

8 / 33

Senden Sie uns kostenlos und unverbindlich die Preislisten und Publikationsunterlagen des interview Magazins.

SWISSINVEST 6

Erfolgt 30 Tage vor Ablauf keine Kündigung, erneuert sich das Abonnement automatisch für dieselbe Laufzeit. Das Magazin geht an:

Mich interessieren vor allem diese Bereiche:

Firma

Human Resource

Vorname / Name

Bildung & Wissen

Funktion

Finanzen Gesundheit

Strasse / Postfach

IT / Technik

PLZ / Ort

Logistik

Telefon

Management Marketing

Recht

Unterschrift

Wirtschaft

Gewerbestrasse 4 • 4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.interview-magazin.ch • abo@profmedia.ch

Das Unternehmerportal der Schweiz mit über 500 Fachpartner Monika Seeger

Theo H. Koch

Susanne Slavicek

Uwe Müller-Gauss

Imagenow GmbH

A&E Insitut

KMU SWISS AG

Müller-Gauss Consulting

Dr. Michael Gestmann Dr. Gestmann & Pranter

Norbert Deplazes

Helmut König

Chris Brügger

AP Schweiz Informatik AG

KÖNIGSKONZEPT

Denkmotor GmbH

Dr. Daniel Suter

Margarete Nuber

Marco Predicatori

Hans Farman

PricewaterhouseCoopers AG

Mitigo GmbH

pulpcom

Creditreform AG

www.interviewonline.ch

Wir entzünden Ihr Farbfeuerwerk Magazine

PRINT BASE Plakate

r e i p a p f e Bri

50 Mausmatten CHF 132.1‘000 Briefpapiere A4 90g/m2 CHF 239.1‘000 Flyer A5 135g/m2 CHF 119.500 Aufkleber 80g/m2 CHF 257.1‘000 CD-Cover CHF 180.250 Lesezeichen 300g/m2 CHF 80.100 Plakate A1 135g/m2 CHF 389.- 1‘000 Magazine 132g/m2 CHF 739.-

Schnell, kompetent und zuverlässig Schweizer Preisleader - keine versteckten Kosten - kostenlose Hotline Profmedia GmbH • Gewerbestrasse 4 • CH-4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.printbase.ch • anfrage@printbase.ch