Interview-Magazin Dezember Januar by Profmedia GmbH

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Dezember 2011/Januar 2012 CHF 8.90, EUR 5.90

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

2011

Final Countdown! 2011 – ein turbulentes und bewegendes Jahr neigt sich dem Ende zu. Schlag auf Schlag folgten einschneidende Ereignisse, welche in Umwelt, Wirtschaft und Politik Spuren hinter-liess. Die Wirtschaft wurde im 2011 durch den starken Franken beeinflusst. Nicht für alle Branchen bedeutete dies eine verminderte Konkurrenzfähigkeit oder sogar einen Umsatzverlust. Trotz dieses nicht durchwegs schlechten Einflusses des starken Frankens, entschied sich die Schweizerische Nationalbank – nicht unter Druck der Politik, wie sie immer wieder betonte – die Wechselkursuntergrenze des Schweizer Frankens festzulegen auf CHF 1.20. Ob diese Untergrenze auch im 2012 Bestand haben wird oder die SNB eine Erhöhung vornehmen muss – und somit einer Inflation entgegensteuert – steht noch nicht fest.

Sie sehen, das 2012 ist jetzt schon vollbepackt mit Fragen und Hoffnungen. Wir wünschen Ihnen und Ihrem Unternehmen, einen positiven Start und sind überzeugt, dass die Schweizer Wirtschaft uns im 2012 nicht enttäuschen wird. Wir bedanken uns für die tolle, informative und innovative Zusammenarbeit im 2011 und freuen uns auf interessante Berichterstattungen im neuen Jahr. In diesem Sinne 2012 – Start the Countdown!

Anfangs Jahr gab es in Japan ein starkes Erdbeben. Der dadurch ausgelöste Tsunami be-schädigte das Kernkraftwerk Fukushima so massiv, dass radioaktive Strahlungen ausgetreten sind. Katastrophale Folgen für Umwelt und Menschheit – konsequenterweise wurde weltweit über einen Ausstieg aus der Atomenergie diskutiert. In wie weit dieser Ausstieg im 2012 wirklich durchgesetzt und finanziert werden kann, wird sich zeigen. Staatsbankrott Griechenland – um das Schlimmste abzuwenden, sprach die Europäische Union Hilfspakete in massivem Umfang. Doch Griechenland ist nicht das einzige Sorgenkind – auch Italiens Staatsverschuldung ist äusserst bedenklich! Aufgrund dieser negativen Mel-dungen kam der Euro immer mehr ins Schlingern und wurde von Kritikern bereits abge-schrieben! Die Politik forderte Taten und so haben die Ministerpräsidenten Papandreou und Berlusconi ihr Zepter abgegeben. 2012 wird zeigen, was die jeweils neue Regierung ändern kann und wird.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Stellenabbau – ein Wort, das in den letzten Monaten steht‘s präsent in den Median war. Namhafte Firmen haben einen massiven Stellenabbau angekündigt für das nächste Jahr. Wie das die Schweizer Wirtschaft und den Arbeitsmarkt beeinflussen wird, ist noch nicht wirklich vorauszusehen.

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Inhaltsverzeichnis

interview inhalt

Wirtschaft / Recht

Saison-Effekt am 06 Der Aktienmarkt

Human Resource

zuk端nftige 14 Die Arbeitswelt

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Inhaltsverzeichnis

Editorial 2011 - Final Countdown!..................................................................3

Wirtschaft / Recht Der Saison-Effekt am Aktienmarkt...................................................6 Produktesicherheit steht im Vordergrund........................................8

Human Resource Das Land nicht überschütten.........................................................12 Die zukünftige Arbeitswelt.............................................................14 NOT - wenden?..............................................................................18 Age-Management im Betrieb........................................................22

Management / Marketing

Kundenloyalität: Wie sie sich rechnet und warum sie sich lohnt...25 Führen: Der Unterschied zwischen Mittelmass und Hochleistung...........................................................................28 Motivorientiertes Führen................................................................32 Selbstnavigation im Verkauf...........................................................36 Unternehmensstrategie: Wie sich Renditen steigern lassen..........40 Risikobewältigung? Optimales Risikomanagement!......................42

IT / Technik

32 Motivorientiertes Führen IT / Technik

Die Wahrheit rund um das Thema Datensicherheit.......................45 Die nächste Generation von Managed Print Services...................48 Mehr Kunden für die Energieeffizienz?..........................................50 Nutzen Sie die Zeit effizient...........................................................52

Seminare / Coaching Stilvolles Auftreten und gutes Benehmen sind ein klarer Wettbewerbsvorteil!.......................................................................54 Über das Geheimnis von Wirkungsexplosionen............................57 Stress-Coaching als Ansatz zur Burnout-Prävention......................59 „Was für ein Theater“ - Konfliktlösung im Nebenzimmer.............62

Gesundheit Sitzungspause = verlorene Zeit?....................................................64

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

Wahrheit rund um das 45 Die Thema Datensicherheit

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Wirtschaft / Recht

Der Saison-Effekt am Aktienmarkt Ist es nur ein Gerücht? Oder stimmt es, dass die Aktienmärkte weltweit im Winter eher steigen als im Sommer? Vor einigen Jahren jedenfalls waren sich die meisten Analysten einig, dass es so einen Saison-Effekt gibt – auch wenn man gar nicht so genau wusste, warum. Als häufigste Erklärung wurde genannt, dass die Anleger im Sommer ihr Geld für den Urlaub brauchen und deshalb beim Neukauf von Aktien zurückhaltender sind. Andere erklären den Effekt aus dem Weihnachtsgeld, das nicht nur für Geschenke ausgegeben wird, sondern auch an die Börsen drängt. Außerdem orientieren sich die Fonds zum Jahresbeginn neu und trachten nach einem dynamischen Börsenauftakt im Januar, was die Kurse bereits ab November wieder beflügelt. Hat sich dann erst einmal eine solche Schwankung der Zuflüsse im Bewusstsein der großen Marktteilnehmer festgesetzt, dann verstärkt sie sich, weil man im Folgejahr mit einem ähnlichen Effekt rechnet.

ren. Und so mehrten sich die Stimmen, die sagten: „Ja, früher mag es so gewesen sein, dass es richtig war, im Mai zu verkaufen. Aber das hat sich eben nun geändert; es lohnt sich nicht mehr, auf den Saisoneffekt besonders zu achten.“

Anleger A kauft für die kommenden Winterhalbjahre grundsätzlich zum Schlusskurs des letzten Freitags im Oktober. Er investiert zu je 1/3 in den DAX, den S&P 500 und in den FT 100. Zum Schlusskurs des letzten Freitags im April verkauft er alles, und legt erst wieder Ende Oktober neu an.

„Im Herbst kaufen - im Frühjahr verkaufen?“

Anleger B macht es umgekehrt: Käufe am letzten Freitag im April, ebenfalls zu je 1/3 in die drei Indizes, Verkäufe am letzten Freitag im Oktober.

Aber das lässt sich ja überprüfen. Nehmen wir einmal drei Aktienindizes und beobachten sie im Laufe von 57 Jahren: den DAX (Deutschland), den S&P 500 (USA) und den FT 100 (Großbritannien).

In den letzten fünf Jahren wurde es stiller um dieses Thema; man hatte 2006 bis 2009 erlebt, dass die Monate Mai bis August Kursgewinne brachten, während die Monate Januar bis März in den Jahren 2008 und 2009 verlustreich wa-

Wir teilen die zwölf Monate des Jahres also in zwei Hälften: Das Winterhalbjahr bis zum April, einschließlich der Vorjahresmonate November und Dezember, und das Sommerhalbjahr (Mai bis Oktober).

Um Zufallsergebnisse auszuschließen, betreiben beide ihre Anlagepolitik jeweils ein ganzes Jahrzehnt lang. Beginnen wir im Winter 1953/54 und überprüfen, wie die beiden Anleger jeweils in zehn Jahren im Winter- und im Sommerhalbjahr abgeschnitten haben.

In einer weiteren Spalte überprüfen wir, wie es einem Daueranleger jeweils in zehn Jahren ergangen wäre, der immer voll investiert gewesen wäre.

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Wirtschaft / Recht

10 Jahre November - April

10 Jahre Mai - Oktober

10 Jahre November - Oktober

+152.80%

+66.13%

+339.30%

1964-1973

+60.51%

-19.68%

+28.90%

1974-1983

+125.71%

-25.66%

+52.51%

1994-2003

+189.57%

+11.58%

+202.65%

2004-2011 (8 Jahre)

+113.78%

-11.85%

+77.91%

1954-1963

Hier wird deutlich – auch in den vergangenen acht Jahren – dass es so eindeutig jahreszeitliche Stärken und Schwächen am Aktienmarkt gibt, dass man daran nicht vorbeikommt. In jedem Jahrzehnt blieb Anleger A, der im Winterhalbjahr investierte, Sieger. Wenn es Kursgewinne in diesen 57 Jahren gab, so fanden sie meist im Winterhalbjahr statt. Das Sommerhalbjahr brachte nicht viel ein. In der Mehrzahl dieser Jahrzehnte wäre es sogar besser gewesen, im Sommerhalbjahr gar keine Aktien zu halten. Auch wenn man jedes Jahr für sich betrachtet, so zeigt sich, dass in 43 von 58 Jahren (also in 74% aller Jahre) das Winterhalbjahr besser abschnitt als das Sommerhalbjahr. Im Winterhalbjahr gab es in 50 Jahren nur siebenmal nennenswerte Verluste, und zwar in den Jahren 1962, 1970, 1974, 2001, 2003, 2008 und 2009. Wichtig ist auch, dass sich die Überlegenheit des Winterhalbjahrs gegenüber dem Sommerhalbjahr gleichmäßig durch alle

Jahrzehnte hindurch zog und sich nicht auf bestimmte Epochen beschränkte. Die alte Regel „Sell in May and go away“ hat sich also weitgehend bestätigt. Es liegt daher schon nahe, den „Saisoneffekt“ in unsere Anlageentscheidung mit einzubeziehen.

„In 43 von 58 Jahren schnitt das Winterhalbjahr besser ab“

Freilich hat es innerhalb des Sommerhalbjahrs in den verschiedenen Jahrzehnten Unterschiede gegeben, wann genau die gefährlichste Zeit für die Aktien war. Denn Flautezeiten sind ja nicht ebenso lang wie Aufwärtstrends. In den 80er Jahren waren teilweise die Monate September bis November recht schwach, momentan sind es eher die Monate Juni bis September.

Fazit Freilich kann sich ein Anleger nicht nur nach dem Saisonfaktor richten. Für eine Investitionsentscheidung am Aktienmarkt ist es selbstverständlich wichtiger, ob die Kurse gerade über- oder unterbewertet sind, ob eine Rezession droht oder nicht, und ob Anlagealternativen wie Bundesanleihen gerade ebenfalls attraktiv sind. Auch ist es nicht zweckmäßig, alle sechs Monate sein Depot aufzulösen und sechs Monate später wieder neu zu investieren. Aber man sollte sich im Klaren sein, dass eine Investition im Sommerhalbjahr in der Regel deutlich riskanter ist als im Winter. Dies kann bei unsicherer Börsenlage durchaus ausschlaggebend sein, ob und in welcher Höhe in Aktien investiert wird.

Kontakt

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Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

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Wirtschaft / Recht

Produktesicherheit steht im Vordergrund

Mit dem Produktesicherheitsgesetz (PrSG), das seit dem 01. Juli 2010 in Kraft ist, wurden für Hersteller, Importeure und Händler gewisse Produktebobachtungs- und Meldepflichten eingeführt, welchen ab dem 01. Januar 2012 nachgekommen werden muss. Ebenfalls auf Jahresanfang dürfen keine Produkte mehr in Verkehr gebracht werden, welche den Anforderungen des PrSG nicht genügen. Produktesicherheit und Produktehaftung

die Vorschriften der Europäischen Union erreicht.

Das Produktehaftpflichtgesetz (PrHG) und das Produktesicherheitsgesetz (PrSG) verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen. Während der Zweck des Produktesicherheitsgesetzes darin besteht, die Sicherheit von Produkten zu gewährleisten und den grenzüberschreitenden freien Warenverkehr zu erleichtern, regelt das Produktehaftpflichtgesetz die Haftung der Herstellerin für einen Schaden, den ein fehlerhaftes Produkt an Personen oder Sachen verursacht. Gemein ist ihnen eine Verstärkung des Schutzniveaus für den Konsumenten in der Schweiz und eine Angleichung der Rechtslage an die europäischen Vorschriften. Das PrSG ist erst seit dem 01. Juli 2010 in Kraft und löst das total revidierte Gesetz über die Sicherheit von technischen Einrichtungen und Geräten (STEG) vom 19. März 1976 ab. Damit wurde eine Angleichung an

Produktesicherheit europaweit gleich definiert Das Produktesicherheitsgesetz stellt eine Angleichung an die EU-Richtlinie über die allgemeine Produktesicherheit (Richtlinie 2001/95/EG) dar. Damit wurde erreicht, dass sich die Konsumenten in der Schweiz und in der Europäischen Union auf denselben Sicherheitsstandard verlassen können. Durch die Ausdehnung des Geltungsbereichs des Gesetzes auf alle Produkte (und nicht mehr nur auf technische Einrichtungen und Geräte beschränkt) verfügen die Kontrollbehörden über mehr Kompetenzen, um die zum Schutz der Sicherheit und Gesundheit erforderlichen Massnahmen zu ergreifen. Mit der Annäherung an die EU-Gesetzgebung wurde zudem erreicht, dass die

Schweiz am Schnellwarnsystem der EU für gefährliche Konsumgüter im Nichtlebensmittelbereich beteiligt ist (RAPEX (Rapid Alert System for non-food consumer products)). Jeden Freitag wird eine wöchentliche Übersicht über gefährliche Produkte, die von den einzelstaatlichen Behörden gemeldet wurden, veröffentlicht. In dieser wöchentlichen Übersicht zusammengefasst sind alle Informationen über das Produkt, die von ihm ausgehende Gefahr und die Massnahmen, die in dem betreffenden Land ergriffen wurden. Unternehmen, welche ihre Produkte sowohl in der Schweiz als auch in der EU in den Verkehr bringen bzw. herstellen, profitieren von diesem einheitlichen Sicherheitssystem. Sie müssen nämlich nicht mehr unterscheiden, ob ihre Produkte für den EU-Raum oder für die Schweiz bestimmt sind.

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Wirtschaft / Recht

Die Einführung des PrSG stellt für die Schweizer Produzenten in mehrfacher Hinsicht eine organisatorische Herausforderung dar. Die rechtlichen Anforderungen des am 01. Juli 2010 in Kraft getretenen PrSG müssen nämlich bis 31. Dezember 2011 erfüllt werden.

Haftung nach dem Produktehaftpflichtgesetz Gestützt auf das PrHG haftet ein Hersteller für den Schaden, den ein auf den Markt gebrachtes Produkt verursacht hat. Neben dem Hersteller im eigentlichen Sinn haftete auch der Teilhersteller, der ein Teilprodukt oder Grundstoff für das Endprodukt liefert, wie auch der Quasihersteller, der auf dem Produkt seine Marke oder sein Logo anbringt. Weiter zählen als Hersteller auch der Importeur und auch der Händler. Die Hersteller trifft eine sog. solidarische Haftung, d.h. der Geschädigte kann wählen, wen er für seinen gesamten Anspruch belangen will.

(www.seco.admin.ch, unter Themen, Produktesicherheit, FAQ). Die Rechtsprechung hat sich in Zusammenhang mit dem PrHG bereits in einigen Entscheiden mit der Konkretisierung der Normen auseinandergesetzt. Nachfolgend werden drei davon kurz vorgestellt.

Der Hersteller haftet unabhängig von einem allfälligen Verschulden.

Explodierte Kaffeekanne

Die Haftung des Herstellers ist kausal. Der Hersteller haftet folglich unabhängig von einem allfälligen Verschulden. Voraussetzung für die Haftpflicht ist, dass ein Produkt in der Schweiz in Verkehr gebracht wurde. Umgekehrt können Schweizer Hersteller für in der Europäischen Union eingetretene Schäden dort gestützt auf die gesetzlichen Rechtsvorschriften des EU-Rechts haftbar gemacht werden.

Am 19. Dezember 2006 hat das Bundesgericht den ersten unter das PrHG fallenden Haftpflichtstreit entschieden und definiert, was unter berechtigten Sicherheitserwartungen zu verstehen ist. Frau X. erwarb im März 2000 in einem Geschäft eine Filterkaffeemaschine, welche in China hergestellt und von der Y. AG in die Schweiz importiert wurde. In der Gebrauchsanweisung fand sich unter „Sicherheitshinweise und wichtige Mitteilungen“ ein Hinweis, wonach vermieden werden soll, die Maschine fallen zu lassen oder sie Schlägen auszusetzen. Weiter wurde darauf hingewiesen, dass das heisse Glasgefäss nie auf eine kalte oder nasse Ablage gestellt werden dürfe, da das Glas dann zerspringen könne. Das Gefäss müsse unverzüglich durch ein gleichartiges Modell ersetzt werden, sobald sich der Griff zu lösen beginne oder das Glas beschädigt werde. Rund ein Jahr nach dem Erwerb der Kaffeemaschine explodierte die Kaffeekanne, als Frau X. den Krug mit dem frisch zubereiteten Kaffee auf die Küchenablage stellte. Dies führte bei Frau X. an der linken Hand zu schwerwiegenden Verletzungen.

Die Konkretisierung durch die Rechtspraxis Sowohl das PrSG als auch das PrHG enthalten zahlreiche unbestimmte Rechtsbegriffe, welche erst noch von der Rechtsprechung bzw. der Praxis konkretisiert werden müssen. Die zuständige Behörde, d.h. das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, hat sich einiger dieser Fragen bereits angenommen und hierzu ein FAQ zum PrSG und auch zur Verordnung zum PrSG im Internet publiziert

Berechtigte Sicherheitserwartungen

Die Lieferantin lehnte eine Schadenersatzpflicht mit der Begründung ab, dass der Schaden durch einen Fehlgebrauch und nicht durch einen Produktefehler entstanden sei. Frau X. klagte daraufhin gegen den Lieferanten. Vor erster und zweiter Instanz unterlag Frau X. Gemäss Bundesgericht verkannten die kantonalen Gerichte den Fehlerbegriff des PrHG. Die Geschädigten haben nicht die Ursache des Mangels zu beweisen, sondern es genügt, wenn sie aufzeigen, dass das Produkt die berechtigten Sicherheitserwartungen des durchschnittlichen Konsumenten nicht erfüllten.

Warnlampe beim Dampfbügeleisen Studium der Gebrauchsanleitung ist Pflicht Frau Z. hatte zwar das Bügeleisen nach dem Gebrauch ausgeschaltet, nicht jedoch – wie nach Gebrauchsanweisung – den Dampferzeuger. Da die Station immer noch mit dem Stromnetz verbunden war, wurde weiterhin Dampf erzeugt, obwohl beim Abschalten des Bügeleisens die Warnlampe des Dampferzeugers erlosch. Als Frau Z. den Wasserbehälter öffnete, erlitt sie schwere Verbrühungen im Gesicht. Die Dampfbügelstationherstellerin anerkannte zwar grundsätzlich die Produktehaftpflicht, berief sich aber auf das Selbstverschulden von Frau Z. und das Gericht kürzte aufgrund des Mitverschuldens von Frau Z. den Schadenersatz um 25%. Der Entscheid wurde vom Bundesgericht mit der Begründung bestätigt, dass es

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Wirtschaft / Recht

Frau Z. bewusst gewesen sei, dass sie die Bügelstation vor der Entleerung während einer halben oder Dreiviertelstunde hätte abkühlen lassen müssen. Zudem habe Frau Z. die Station nicht vom Strom getrennt. In der Gebrauchsanleitung sei auf diese Massnahme hingewiesen worden. Hierbei sei unbeachtlich, dass sich der Hinweis erst auf Seite 47 befunden habe und nicht einmal besonders hervorgehoben worden sei. Vielmehr würde es sich um eine gängige Empfehlung handeln. Eine Gebrauchsanleitung müsse vor der

Der Gesetzgeber ist bestrebt, die Gesundheit und Sicherheit von Personen zu schützen erstmaligen Inbetriebnahme gründlich studiert werden.

Oberlichtfenster kippt Hersteller haftet nicht bei nachträglicher Manipulation des Produkts In einem Gastrobetrieb in der Zentralschweiz montierte eine Firma im Jahre 2002 von ihr selber hergestellte Schallschutzfenster. Die Wirtin wurde beim Öffnen von einem herunterklappenden Oberlichtfenster am Kopf getroffen. Die Klage der Wirtin gegen die Herstellerin auf Schadenersatz wurde durch drei Instanzen abgewiesen. Auch das Bundesgericht verneinte eine Haftung der Herstellerfirma mit der Begründung, dass

am Fenster eine nachträgliche Manipulation vorgenommen worden sei, für welche die Herstellerfirma nicht einzustehen habe. Das streitige Kippfenster verfügte nicht über Fang- und Putzscheren. Zum Unfall kam es nicht durch das Aushängen der Oberlichtschere, sondern weil das Wiedereinhängen vergessen wurde. Das Aushängen der Oberlichtschere wurde daher nicht als (Fehl-) Gebrauch, sondern als Unterhalt (als nachträgliche Manipulation) qualifiziert. Das Bundesgericht sah es als erwiesen an, dass das nicht Wiedereinhängen der Oberlichtschere eine Nachlässigkeit darstellt, mit welcher der Hersteller nicht rechnen muss und wofür er nicht haftet.

hen bei innovativen und nachhaltigen Unternehmen im Vordergrund. RisikoManagement in der Produktion und juristisches Risikomanagement durch Beachtung der massgebenden nationalen und internationalen Sicherheitsnormen sind im Bereich der Produktion und Vertrieb unerlässlich.

Kontakt Barbara Klett LL.M. Rechtsanwältin/Avvocato Fachanwältin SAV Haftpflicht & Versicherungsrecht

Schlussfolgerung Der Gesetzgeber ist bestrebt, durch die Festlegung von Sicherheitsanforderungen an Produkte die Gesundheit und Sicherheit von Personen zu schützen. Das PrSG schützt somit letztendlich den Konsumenten. Gleichzeitig soll es aber auch dem Hersteller ermöglichen, im europäischen Raum unter einheitlichen Grundanforderungen den Markt zu betreten. Wer für einen Schaden definitiv haftet, ergibt sich aus den dem Hersteller, Produzenten und Lieferanten gestellten Sicherheitsanforderungen in Zusammenhang mit dem Inverkehrbringen von Produkten.

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Human Resource

Das Land nicht überschütten

Möglichst viele zu Fachkräften zu machen, kann nicht die Antwort auf den Fachkräftemangel sein!

Nun hat auch die Politik das Problem des Fachkräftemangels in Deutschland erkannt und möchte dem u. a. mit mehr Studierende an den Hochschulen und die leichtere Anerkennung von ausländischer Abschlüssen entgegen treten. Weitere Vorschläge sind u. a. die Senkung der Fachanforderungen für die Ausübung bestimmter Berufe, die Akkreditierung weiterer, auch kommerziell ausgerichteter Bildungseinrichtungen für die Vergabe geschützter Grade oder die Substitution wissenschaftlicher Vorbildung durch Praxiserfahrung (z. B. für den Zugang zu wissenschaftlichen Hochschulen oder zur Promotion). Den Forderungen – ob sinnvoll oder nicht – ist eines gemein: man möchte den Mangel dadurch beheben, dass möglichst viele Menschen zu Fachkräften werden, in dem ihnen möglichst schnell und leicht Abschlüsse und Grade zuteil werden und die Durchlässigkeit im Bildungssystem

verbessert wird. Das kann allerdings dazu führen, dass das Land mit Titeln, Graden und Abschlüssen überschüttet wird, die am Ende nicht die gewünschten oder erwarteten Fachkompetenzen repräsentieren und zudem kaum mehr zu differenzieren sind. Denn nicht der Titel, sondern die Kompetenz und die Qualität der Ausbildung führt zur Fachkraft. Und hier liegt auch das primäre Problem des Fachkräftemangels: wie viele Unternehmer aber auch Personalberater derzeit bemängeln, leiden Unternehmen nicht unter geringer Bewerberzahl, sondern am Mangel guter, geeigneter Kandidaten – ein qualitativer Fachkräftemangel. Das Problem ist nicht neu, bekommt aber in Zeiten der Kommerzialisierung der Ausbildung und dem Druck durch den Fachkräftemangel neuen Antrieb. Denn es entstehen neue Schöpfungen von Graden und Ausbildungsabschlüssen oder es werden bisherige Ausbildungen im Anspruch

gesenkt, nur um mehr Absolventen zu erzeugen. So findet die – grundsätzlich zu begrüßende – Forderung nach mehr Hochschulabsolventen dort ihre Grenze, wo der Zugang zum Studium erleichtert und die Auswahl großzügiger wird. Denn nicht jeder mag zum akademischen Studium geeignet und willens sein, müsste „mitgeschleppt werden“ und letztendlich wird auch eine teuer zu bezahlende EliteUniversität aus einem unbegabten Studierenden kaum einen begabten machen können. Im Streben der Hochschulen nach schnellerem Studium, mehr Studierenden und damit vereinfachtem Zugang lässt die Studiengänge zu verschulten, fachlich engen und ausschließlich auf die Wissensvermittung ausgerichtete Ausbildungen mutieren, statt – wie heute so wichtig – Denken, Urteilskraft und akademische Grundwerte zu vermitteln. In diesem Sinne wurden in letzter Zeit im-

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Human Resource

mer wieder einige der im Zuge des Bologna-Prozesses eingerichtete Master- und Bachelor-Studiengänge kritisiert. Auch entstehen neue Studiengänge und Abschlüsse, deren akademischer Anspruch a priori hinterfragt werden muss, so z. B. der Master of Arts in Beatles, Popular Music and Society, und die Aufgabe des Event-Managements begründet auch kein wissenschaftliches Studium. Auf anderen Ausbildungsebenen jenseits der Hochschulen finden sich ebenso phantasievolle Blüten der Betitelung, die zudem eine verbale Nähe zu den Hochschulabschlüssen erzeugen, wie z. B. Diplom-Freizeitbetreuer oder Master of Accupressur. Und auch ein staatlich geprüfter Schluchten- bzw. Schneeschuhführer mag sicherlich eine Vertrauen verdienende Fachkraft sein, die Bezeichnung allein wirkt doch sehr ambitioniert. Da viele dieser Abschlüsse und Titel auch aus dem Ausland stammen und bei uns die dortigen Bedingungen ihres Erwerbs noch weniger bekannt sind, als die der deutschen Ausbildungsstätten, ist beim Vorhaben der Politik, ausländische Abschlüsse in Deutschland leichter anzuerkennen, besondere Sorgfalt geboten, ebenso wie bei noch nicht ausgewiesene Institutionen, die das Recht geben, geschützte Abschlüsse zu verleihen. Und jenseits der geschützten Grade werden von vielen, oft kommerziell getriebenen Ausbildungsstätten oder auch von Privatpersonen Abschlüsse und Grade verwendet, die nicht geschützt sind, keine fachlichen Voraussetzungen verlangen, aber den Eindruck einer Fachkraft mit anerkannten Titels/Grads vermitteln können. So ist z. B. „Betriebswirt“ nicht geschützt, aber leicht mit Dipl.-Betriebswirt (geschützt) zu verwechseln. Auch weiß man zu oft nicht, was sich hinter den Bezeichnungen „zertifiziert“ (z. B. zertifizierte Knigge-Trainerin) oder „anerkannt“ verbirgt, wer dies geprüft oder zertifiziert hat, wie auch bei Zusätzen wie „diplomiert“ oder gar „akademisch geprüftem Kaufmann“ genau nachgefragt werden muss. Die Titeln, Abschlüsse und Grade werden dann zum Problem, wenn sie nicht mehr ohne profundes Wissen zu differenzieren sind oder geeignet sind, über

tatsächlich nicht oder nicht ausreichend vorhandene Fachkompetenz hinweg zu täuschen. Es ist nicht nur ein Problem der Unternehmen, die mitunter die Qualität der Bewerber oder die der „Berater oder Coach“ (nicht geschützt) nicht oder nur schwer beurteilen können, sondern auch für jeden Bürger, der z. B. einen Heilbehandler sucht. Was hier bei der falschen Wahl zu Fehlbehandlungen führen kann, ist mitunter für die Unternehmen mit erheblichen Kosten verbunden, wenn der Bewerber, einmal eingestellt, nach kurzer Zeit die Erwartungen nicht erfüllt, obwohl Bewerbung und Selbstdarstellung so viel versprechend waren. Denn nur zu leicht mag der mit einem ambitionierten Titel gesegnete Absolvent sich selbst überschätzen. So finden wir – zum Beispiel – Deutschland Schulen, die bereits ihre Schüler als „Students“ bezeichnen und bei Erlangen des Schulabschlusses in Talar und Doktorhut auflaufen lassen. Welcher Schüler wird sich da nicht zu Höherem berufen fühlen? Was ist zu tun? Wir brauchen nicht mehr und keine neuen Grade, Abschlüsse und Titel. Die bisherigen müssen vielmehr eindeutiger und besser differenzierbar sein. Es macht wenig Sinn, viele unterschiedliche Ausbildungsniveaus unter einem gemeinsamen oder ähnlichen Begriff zu verpacken, aus dem die Unterschiede nicht ersichtlich werden. Statt die Zugangsbedingungen und das Ausbildungsniveau zu senken, um mehr Absolventen zu „produzieren“, sollten die darunter liegenden Bildungsebenen gestärkt und

Bewerber dorthin geleitet werden. Die konsekutiven Studiengänge, wie auch die Förderung z. B. der Handwerksberufe sind da der richtige Schritt. Dies soll mitnichten die Durchlässigkeit des Bildungssystems einschränken, allerdings sind allgemein verbindliche, auch inhaltlich definierte Zugangsvoraussetzungen für jede Ausbildung festzulegen. Wartezeiten oder Praxiserfahrung dürfen weder vorherige Bildung/Qualifikation ersetzen, noch für akademische Abschlüsse und Grade angerechnet werden. Letzteres wäre so, als wenn nicht nur dem Sportler sondern auch dem Funktionär eine Goldmedaille verliehen würde.

Kontakt

Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer Vorstandsvorsitzender wissenschaftl. Direktor

Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen Knesebeckstr. 33 D-10623 Berlin Tel.

+49 (0)30 894 084 50

Fax

+49 (0)30 894 084 44

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Human Resource

Die zukünftige Arbeitswelt Rasante Entwicklungen durch Globalisierung und Technisierung führen zu Veränderungen in zahlreichen Lebensbereichen. Wie wird die Arbeitswelt und überhaupt das Konzept von Arbeit in Zukunft aussehen? Werden wir kein eigenes Büro mehr haben und unsere Kunden und Kollegen nur noch über Videokonferenzen kennen? Eine Studie des FraunhoferInstitutes für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO skizziert die Entwicklungen aus Expertensicht.

Wie arbeiten wir morgen? In naher Zukunft wird beinahe alles vernetzt sein, egal ob Handy, Zeitung, Roboter oder Haustechnik. Unser Leben wird sich aufgrund dieser rasanten Entwicklungen weiterhin verändern. Wie sieht hier insbesondere die Zukunft der Arbeit aus?

Werden wir in Zukunft vor allem telearbeiten, werden künstliche Personen unsere Routinearbeiten übernehmen? Oder werden wir vielleicht von einer Arbeitsstelle zur anderen hasten, weil lebenslange Beschäftigungsverhältnisse in Vollzeit nur noch von einer Minderheit ausgeübt werden und die Mehrzahl mehrere Beschäfti-

gungsverhältnisse sowohl nebeneinander als auch hintereinander eingehen muss? Mit diesen Fragen setzt sich eine Studie des Fraunhofer IAO auseinander. Im Rahmen dieser Studie wurden Untersuchungen anhand von Fallstudien durchgeführt sowie Experten aus Unter-

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Human Resource

nehmen, Wissenschaft und Forschung im Bereich Arbeit befragt. Die Umfrage hatte ihren geographischen Schwerpunkt mit 4.000 angeschriebenen Experten in Deutschland. International wurden 2.084 Personen kontaktiert. Insgesamt haben 516 Experten, davon 431 aus Deutschland (Rücklaufquote: 10,8 Prozent) und 85 international (Rücklaufquote: 4,1 Prozent), Angaben dazu gemacht, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Dieser Beitrag gibt eine Zusammenfassung über die Ergebnisse der Befragung. Dabei liegt der inhaltliche Schwerpunkt auf der These einer zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit durch Konzepte wie zum Beispiel Telearbeit, durch virtuelle Unternehmen oder non-territoriale Bürokonzepte. Im vorliegenden Beitrag werden die drei folgenden wichtigen Bereiche beleuchtet: • Nutzung von InformationsKommunikationstechnik,

und

• Organisation der Arbeit sowie • Qualifikation und Lernen

Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnik In der Untersuchung zeigte sich, dass die befragten Experten insbesondere den Internettechnologien wie dem World Wide Web und E-Mail-Anwendungen eine hohe Relevanz zuschreiben und erwarten, dass sich diese innerhalb der nächsten fünf Jahre noch mehr als heute zu einem festen Kommunikationsstandard entwi-

ckeln werden. In diesem Zeitraum wird auch die Verbreitung von E-CommerceAnwendungen stark zunehmen, wodurch diese zu einem absolut üblichen Medium in unserer Arbeitswelt werden. Darüber hinaus wird auch die flächendeckende Nutzung mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien stark ansteigen. Beispielsweise rechnen mehr als 80 Prozent der Experten damit, dass drahtlose Telefone in den nächsten fünf Jahren für jeden Arbeitsplatz und Mitarbeiter zum Standard werden. Ein Grossteil der Befragten ist der Ansicht, dass die meisten Mitarbeiter zukünftig per mobilem Internet und via Mobiltelefon mit allen relevanten Informationen versorgt werden. Weiterhin zeigte sich, dass eine Mehrheit der Experten mit einer intuitiveren Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstellen rechnet. So wird von ca. 60 Prozent der Befragten angenommen, dass die Spracheingabe die Tastatureingabe innerhalb der nächsten fünf Jahre weitestgehend ersetzen wird. Darüber hinaus werden voraussichtlich intelligente elektronische Akteure (zum Beispiel: Suchmaschinen, künstliche Personen, Roboter, elektronische Butler) die Mitarbeiter selbstständig bei Assistenzfunktionen unterstützen.

Organisation der Arbeit Im Bereich der Organisation der Arbeit sollte untersucht werden, wie die durch Informations- und Kommunikationstechnik aufgezeigten Potenziale auch tatsächlich in organisatorische Lösungen integriert werden. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass auf allen organisatorischen Ebenen

innerhalb der nächsten fünf Jahre zahlreiche Veränderungen zu erwarten sind. Auf der Ebene der Konzernorganisation wird insbesondere mit einer weiteren Zunahme von Fusionen und damit mit dem Entstehen von Grosskonzernen gerechnet. Zu beachten ist, dass diesen Konzernstrukturen die Grösse und Bedeutung von Staaten zugesprochen wird. Andererseits bedeutet dies nicht automatisch, dass hier bürokratische Konzerne entstehen. So nimmt ein Grossteil der Befragten (über 65 Prozent) an, dass zwischen den Unternehmen eine strikte Arbeitsteilung im Sinne einer Konzentration auf die Kernkompetenzen stattfinden wird. Diese Entwicklung könnte sich zum Beispiel in äusserst flexiblen Kooperationsbeziehungen zwischen kleinen weitestgehend selbständigen Einheiten innerhalb eines Konzerns konkretisieren. Auf der meso-organisatorischen Ebene zeigt sich sehr deutlich eine starke Verbreitung von flexiblen virtuellen Kleinstunternehmen, die mit anderen Unternehmen lediglich zeitlich begrenzte Kooperationen eingehen. Bemerkenswert ist hier die hohe Eintrittswahrscheinlichkeit bei den Experten (93 Prozent). Weiterhin räumen die Experten auch der flexiblen Arbeitsform Telearbeit einen deutlich höheren Stellenwert ein. So gehen 61 Prozent der Befragten davon aus, dass innerhalb der nächsten fünf Jahre

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der Arbeitsplätze und der Aufgaben der Beschäftigten geben. • Deutlich wird auch, dass es keine beziehungsweise wenig Hoffnung auf die Überwindung eines der grossen strukturellen Probleme unserer Zeit geben wird: der Arbeitslosigkeit. • In vielen Berufsfeldern vollzieht sich heute ein Paradigmenwechsel. Flexibilität und Flexibilisierung werden auf allen Ebenen gefordert. • Die Trends „Globalisierung der Unternehmen“, „Technisierung der Kommunikation“ und „Flexibilisierung der Arbeitsplätze“ können in ihrer Gesamtheit zu einem sozialen Konfliktpotenzial führen.

etwa ein Drittel aller Beschäftigten Telearbeit praktizieren wird. Diese Veränderungen bleiben nicht ohne Konsequenzen. Hier gehen insbesondere die Befragten mit 47 Prozent von einer deutlichen Verschlechterung des Gesundheitszustandes der Beschäftigten aufgrund unzureichender Arbeitsplatzgestaltung oder der Zunahme unterschiedlicher Belastungen aus. Die Ergebnisse der Untersuchung lassen darauf schliessen, dass flexible Organisationsformen weiterhin weltweit zunehmen werden.

Qualifikation und Lernen Wie wirken sich die Veränderungen auf Qualifikationsprofile und das Lernen aus? Heute geht man allenthalben von einer zunehmenden Bedeutung der Sozialkompetenzen aus, die in manchem Umfeld für wichtiger erachtet werden als Fachkompetenzen. Wie schätzen die Experten dies ein? Auch sie messen den Sozialkompetenzen eine hohe Bedeutung bei. Doch stehen diese gleichwertig in einem Gesamtbündel von Kompetenzerwartungen, das für die berufliche Qualifikation als bedeutend erachtet wird: Methodenkompetenz für Problemanalysen und -beschreibungen, Medienkompetenz und natürlich Fachkompetenz. Die Experten gehen davon

aus, dass die Fachkompetenz vor allem zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung beiträgt. Diese Funktion wird auch der Methoden- und der Medienkompetenz zugeschrieben, wobei beiden ein deutlicher Beitrag zur Kooperationsverbesserung beigemessen wird. Sozialkompetenzen hingegen wirken sich vor allem auf eine Kooperationsverbesserung und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen aus. Welche Berufsgruppen brauchen in Zukunft gut ausgebildetes Personal und ab wann werden die Bedarfe erwartet? Die Experten sehen mit etwa 45 Prozent einen hohen Bedarf in den kaufmännischen, Verwaltungs- und Gesundheitsberufen. Zwischen 35 und 42 Prozent erwarten diesen Bedarf in spätestens fünf Jahren.

Die angesprochenen Trends sind grösstenteils schon erkennbar oder werden für die nächsten fünf Jahre erwartet. Quelle: Studie „Zukunft der Arbeit“, FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Nobelstrasse 12, D-70569 Stuttgart

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Dr. Peter Meier

Fazit Die Untersuchung zeigt, dass ständiger Wandel ein Kennzeichen unserer gegenwärtigen Arbeitswelt ist: • Die Befragung zeugt von einem grossen Vertrauen in die Technik: Es werden mehr technische als organisatorische Veränderungen erwartet. • Nach Einschätzung der Experten wird sich an der Struktur der Unternehmen wenig ändern, weit mehr Bewegung wird es hingegen in der Gestaltung

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NOT - wenden? Schon in der Wortzusammensetzung notwendig - NOT / WENDEN - ist zu erkennen, dass sich aus einer NOT, sofern wir es wollen und brauchen, durch eine Richtungsänderung eine Tugend gewinnen lässt. Wenn die NOT = Demographischer Wandel geändert werden muss, ist eine Einstellungsänderung erforderlich, denn sonst rennen wir in ein Desaster, prophezeien uns zumindest arbeitskräftemässig die Experten. Bis 2020 sind 31% der arbeitenden Bevölkerung der Schweiz zwischen 50 und 65 Jahre alt, sagt eine OSCD Studie. Viele Unternehmen haben die Verschiebung der Alterskultur noch nicht richtig wahrgenommen. Nur wenige Unternehmen und Behörden sind heute darauf eingestellt, diese Not zu wenden – eine angemessene Richtung einzuschlagen. Das Bundesamt für Statistik prognostiziert ein erhebliches Arbeitskräftedefizit für die nächsten Jahrzehnte. Die Not, diesem Arbeitskräftemangel zu entgehen kann durch die Mobilisierung der „Silberrücken“ (50+) gewendet werden, meinen die gleichen Experten und der gesunde Menschenverstand. Ein vorausschauendes HR Management wird sich jetzt schon fragen: „Was tun um 50 + Mitarbeitende aus der Reserve locken? Wie diese Not wenden?“ Heinrich K. ist jetzt 67 Jahre alt. Er hat sich mit 50 selbständig gemacht, eine GmbH aufgebaut, die er mit 66 verkaufte und heute eine Einzelfirma mit einem Jahresumsatz von über Fr 60´000.- unterhält. Er arbeite nicht sagt er, und hat Spass an dem, was und wie er es tut. In

den letzten 17 Jahren hat er einige berufliche Herausforderungen durchlebt und blickt auch stolz auch auf 0 Fehltage in dieser Zeit zurück. Er bewegt sich hoch engagiert und steht voll im Berufsleben - bis heute. Freunde und Bekannte in der ähnlichen Altersstruktur sind längst im Vorruheund Ruhestand. Sie haben sich auf ihr Rentnerdasein eingestellt. Gott sei Dank ist bei Einigen die aktuelle Lebensfreude durch die kleinen Enkel geprägt. Und das zumindest, ist für diese Enkel und Grosseltern gut so! Worin liegt der Unterschied zum Mechaniker Kurt M.. Er war gerade mal 61 Jahre alt, als die Firma sich neu orientierte und übernommen wurde. Seine Arbeitsbedingungen veränderten sich

schlagartig. Er wurde gemobbt und krank. Folge war die Frühpensionierung mit 63. Heute geht es ihm blendend! Neue Freundin und er verbringt viel Zeit für sein ausgeprägtes Hobby, alte Uhren zum Laufen zu bringen. Dies Alles weist auf einen lebensbejahenden vitalen Menschen hin. Er hat seine Not gewendet. Sich konsequent von seiner alten Firma verabschiedet und Schritt für Schritt dessen zugewandt, was er kann und wofür er, weit über seinen Bekanntenkreis hinaus, Wertschätzung und Anerkennung gewinnt: Sein Knowhow über komplizierte und präzise Feinmechanik. Was für eine Vergeudung an Potential und Knowhow, aus Firmen- und sozialwirtschaftlicher Sicht!

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Hätte eine „Altersgerechte Behandlung“ dieser Fachkraft seine Leistungen in den letzten Jahren bei der Firma geändert? „Nein“, behaupte ich als Autor. Wer will zwischen 60 und 70 schon altersgerecht behandelt werden? Die Einstellung und die damit notwendige veränderte Anerkennungskultur von und zu der 50+ Generation kann diese Not wenden. Was die Galupp Studie zu Beginn jeden Jahres in ihrer Engagementbefragung unter Arbeitnehmern bestätigt ist, dass nur ca. 15% der Arbeitenden hoch engagiert tätig sind, 60% ihre Arbeit machen und der Rest die innere Kündigung vollzogen hat. Als eine Ursache ermittelte die Studie mangelnde Wertschätzung und Führungsqualitäten. All diese Faktoren hängen direkt mit der mentalen Einstellung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitenden zusammen. Um diese Not zu wenden ist die Einstellung der jungen Kollegen zu den 50+ ins Visier zu nehmen. Sie sind es letztlich, die vom Wissen und Können der 50+ Generation am meisten profitieren.

Eine 55jährige Sachbearbeiterin, deren Kinder sich bereits im Berufsleben behaupten, die zwei Blogs im Internet über ihre Abenteuerreisen und Erziehungserkenntnissen unterhält, ist in der Lage auch in einem Betrieb Verantwortung zu tragen. Sie übernimmt gerne anspruchsvolle Aufgaben, wenn ihr z.B. ein Jahreszeitarbeitsvertrag angeboten wird. Verantwortungsbewusstes Arbeiten und andererseits ausreichend Möglichkeiten mit ihrem Lebensabschnittspartner interessante Abenteuerreisen zu erleben, sind so unter einen Hut zu bringen. In unseren Seminaren tendieren die Teilnehmenden dazu, zuerst ihren persönlichen Horizont zu gestalten, damit das persönliche einen Platz im Firmen- oder Teamhorizont einnehmen kann.

Immer sind es fünf einfache Schritte, mit denen eine Flexibilisierung der Einstellungen erreicht wird, die die persönlichen und Firmen -Ergebnisse beeinflussen. • Mental und realistisch offen sein für neue Ergebnisse, Erkenntnisse und Ereignisse. • Verabschieden belastender und kontraproduktiver Prozesse und Handlungen. • Erste Schritte gehen und Ergebnisse, Erkenntnisse und Ereignisse auf Quantität und Qualität auswerten. • Ressourcen erweitern, Energie auf das Not-wendige konzentrieren und in kurz-, mittel- und langfristig einteilen. • Bereichernde Horizonte schaffen, in denen Lust und Leidenschaft, Wertschätzung, Anerkennung, kurz lebens-

Seit Jahren coache ich ein KMU in Winterthur. „Die Mitarbeiter sind die Firma“, so der Geschäftsführer Jörg M. Er sagt das nicht nur bei der GA. Er meint das auch so, was sich in und bei Weiterbildungsmassnahmen oder Teamevents widerspiegelt. Diese fühlbare Mitarbeiterzufriedenheit wird dann auch in der Kundenzufriedenheit wirksam, die in diesem Betrieb ständig online gemessen wird. Die Grundlage jeglicher nachhaltig greifenden Massnahme ist die Flexibilisierung der Einstellung. Mitarbeiter können und dürfen auch ihre Einstellung ändern. Ob sie es wollen ist eine andere Frage. Die Voraussetzungen dazu schafft das Management. Das bedeutet, vorhandene Einstellungen ständig auf den Prüfstand zu legen. Notwendige Veränderungen deutlich und für Alle sichtbar machen und angemessen ändern. Erfolgreich wird die Einstellungsänderung z.B. eines Teams, wenn Unwirksames und Belastendes wirksam verlassen wird und die Ausrichtung auf einen gemeinsamen Horizont gelingt. Das bedeutet Schritt für Schritt die Not wenden und die persönlichen Horizonte der 50+ Generation und deren Erfahrung in Einklang bringen mit dem, was das Team oder die Firma will.

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bejahende Werte einen breiten Raum einnehmen, ohne die Realität und deren Wirkung zu vernachlässigen.

Die grosse Herausforderung! „Ich kann ja meine Einstellung ändern, aber die Anderen! Wie soll ich deren Einstellung ändern?“ ist eine immer wieder auftauchende Frage von Seminarteilnehmenden. Auf das NOT-wendige Thema projiziert bedeutet das die Frage zu klären, wie eine Einstellungsänderung besonders der 50+ Generation erleichtert werden kann? Und das ist die eigentliche Herausforderung. Menschen sind routinesüchtig. Es sind die über viele Jahre eingeübten, erprobten und konsequent durchgeführten Handlungen. Weshalb wundern wir uns, wenn durch eine Veränderung alles anders wird? „Vielen Dank für die 30 Jahre Einsatz für die Firma. Jetzt beginnt für Sie ja der verdiente Ruhestand“, wird dem neuen Rentner sinngemäss bei der Verabschiedung mitgeteilt. Die 30jährige Routine wird jäh von einem Tag auf den anderen unterbrochen – verändert! Wer spätestens nach einem halben Jahr nach der Pensionierung vor einem Loch oder einer grossen Leere steht, hat zu wenig Übung mit Veränderungen umzugehen. Routinen zu leben hat Vorteile und vereinfacht Manches. Die Bereitschaft

zum Wandel – Einstellung zu möglichen Veränderungen - schafft Flexibilität und schnelles Umdenken für neue andere Lösungen. Tatsache ist, dass Veränderung schon damit beginnt Dinge aus einem anderen Blickwinkel anzusehen. Einstein meinte dazu, dass ein Problem nicht mit demselben Bewusstsein gelöst werden kann durch das es entstanden ist. Das gilt auch für kleine Veränderungen. Im Seminar fordere ich die Teilnehmenden auf nach jeder Pause den Platz zu wechseln, um mit einem neuen Blickwinkel weiter am Seminar teilzunehmen. Spannend ist, dass meist ältere Teilnehmende sich oft sehr schwer tun diese leichte Veränderungsübung mitzumachen. Das geht manchmal bis zur Verweigerung den Platz mit einem Kollegen zu tauschen. Sie beharren auf ihrer eingestellten Position. Und dabei ist es so leicht Wandel zu üben und zu leben. • Einfach einen neuen Platz einzunehmen! • Einen neuen Weg zur Arbeit einschlagen. • Wir laufen die zwei Treppen, oder nehmen den Lift. • Wir trinken Tee statt Kaffee, oder umgekehrt.

• Wir parken unser Auto andersrum als sonst. • Wir strahlen jemanden an, der es vielleicht nicht so offensichtlich verdient hat. Welche dieser Handlungen sind einfach zu ändern? Wie bei anderen Dingen in unserer Entwicklung gilt die Devise: klein anfangen und sicher auf Wandel programmieren, bereit sein für Neues. Wer mit kleinen Veränderungen spielt, wird dann mit einschneidenden Veränderungen sicherer und besser umgehen. Die Einstellung dazu wird dann für die 50+ Generation mit den beschriebenen fünf einfachen Schritten gefestigt und führt zu neuen lebensbejahenden Resultaten. Eine gesunde Einstellung zu einer menschlicheren Anerkennungskultur in der Arbeitswelt nützt den 50+ Mitarbeitenden und den Berufsanfängern. Sie sorgt für einen Generationen übergreifenden menschlicheren Umgang miteinander. Eine verbesserte Anerkennungskultur hat zum Ergebnis, die gegenseitige Wertschätzung zu steigern. Die daraus resultierenden Erkenntnisse und Ereignisse bereichern die Horizonte der Mitarbeitenden und den des Unternehmens.

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Age-Management im Betrieb Politik und Wirtschaft haben die drohenden Auswirkungen des demographischen Wandels erkannt und sind im Begriff, entsprechende Handlungskonzepte für die nähere Zukunft zu entwickeln. Das so genannte Alters-Management befasst sich mit notwendigen Umstrukturierungen in Betrieben und grundsätzlichen Neubewertungen von Begriffen wie Leistung oder Arbeitskraft. Noch nie waren Europas Gesellschaften und Arbeitnehmende so alt wie heute und noch nie war der Nachwuchs an jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so gering wie er es in den nächsten Jahrzehnten sein wird. Viele Industrieunternehmen weisen nach Jahrzehnten bedeutender Personalreduktionen und beschränkter Personalaufnahme ein relativ hohes Alter der Arbeitnehmenden auf. Die Sicherung der Humanressourcen - der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - ist daher für viele Unternehmen von strategischer Bedeutung. Die menschlich und wirtschaftlich wichtigste Lösung ist ein längerer Verbleib der älteren Mitarbeitenden im Unternehmen und in der Arbeitswelt generell. Trotz der offensichtlich gegenläufigen demografischen Entwicklung ist eine jugendliche Ausrichtung der Betriebe, ihrer Arbeitsorganisation und ihrer Kultur geblieben. Die Arbeitsanforderungen sind immer noch überwiegend am jungen, männlichen, gesunden und inländischen Arbeitnehmer ausgerichtet. Diese Gruppe ist entgegen landläufiger Vorstellung nicht die dominante, sondern

sie bildet mit vielen anderen PersonalGruppen eine Vielfalt. Mit dem Älterwerden der Erwerbstätigen bei Gleichbleiben der Arbeitsbedingungen geht sukzessive die Abstimmung zwischen Arbeitsfähigkeit und Arbeitsanforderung verloren. Vermehrte körperliche Überforderung und geistige Unterforderung führen zu Produktivitätsverlusten, Anstieg von erschöpfungsbedingten Krankheiten und schleichendem, sozialen Ausschluss älterer, leistungsfähiger Menschen in Richtung Frühpensionierung. Die altersspezifische Zunahme der Krankheiten ist nicht primär altersbedingt, sondern ein strukturelles Ergebnis fehlender Ausrichtung der Arbeitsprozesse und Beziehungen auf die verschiedenen Generationen. Die Frage ist ganz einfach, wie unsere Arbeitswelt – insbesondere die Büroarbeitswelt – gestaltet sein muss, damit sich auch ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt und künftig darin wohlfühlen, leistungsfähig und motiviert blei-

ben sowie die gestellten Anforderungen erfüllen können. Das ist keineswegs eine unlösbare Aufgabe, stellt aber eine Herausforderung für viele Unternehmen dar – zumal einige den Handlungsbedarf noch gar nicht erkannt haben. Aber auch für diese Unternehmen gilt: Sie werden die wirtschaftlichen Herausforderungen künftig mit älteren Belegschaften bewältigen müssen und sich auf deren Innovationsund Leistungsfähigkeit verlassen müssen. Studien aus Finnland belegen: Arbeitsund Beschäftigungsfähigkeit im Alter bleiben nicht allein durch Arbeiten erhalten, sondern erfordern Initiativen auf verschiedenen Ebenen. Dabei liegt es auch in der Verantwortung der Beschäftigten selbst, etwas für ihre Gesundheit und damit für ihre Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zu tun – Stichworte hierfür sind z. B. gesunde Ernährung, Sport, Bewegung, ausreichend Schlaf, Vermeidung resp. Reduktion von Alkohol und Nikotin. Auf anderen Gebieten kann (und sollte) der Arbeitgeber aktiv werden, damit Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen und der Belegschaft

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insgesamt erhalten und ausgebaut werden. Dabei erfüllen „Einzelaktionen“ wie hier ein wenig Rückenschule oder dort ein neuer Bürostuhl keineswegs den Anspruch eines ganzheitlichen Age-Managements – dafür sind vielmehr ganzheitliche Ansätze für Aktivitäten auf folgenden Handlungsfeldern notwendig: • Sicherheit und Gesundheit • Arbeitsgestaltung (technisch, organisatorisch und psychisch) • Unternehmenskultur und Führungsverhalten • Qualifizierung, Weiterbildung und lebenslanges Lernen Für den nachhaltigen Erfolg des Age-Managements ist es wichtig, dass rechtzeitig damit begonnen und dass die Massnahmen an Voraussetzungen und Bedarf angepasst sind. Denn ist die Mannschaft erst grau und ausgebrannt, wird es schwer(er), neues Leben in die müden Knochen und Geister zu hauchen. Zwar lässt sich die Arbeitsfähigkeit durch gezieltes Training und Aktivierung fast zu jedem Zeitpunkt verbessern, aber vorbeugen ist auch hier besser als heilen. Deshalb sollte sich das Age-Management nicht ausschliesslich auf die schon Ergrauten konzentrieren, sondern auch die Jüngeren und das „Mittelalter“ einbeziehen, schliesslich sind das die Älteren von morgen. Die notwendigen Massnahmen sollten dabei in zwei Richtungen zielen: • Erstens in Richtung altersgerechte Arbeitsgestaltung: Darunter fallen alle spezifischen Massnahmen für die Gruppe älterer Arbeitnehmenden, deren Leistungsspektrum sich verändert hat. Ziel ist dabei, die Arbeitsfähigkeit zu erhalten und auszubauen sowie die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. • Zweitens in Richtung altersgerechte Erwerbsbiographie: Da die Arbeitsfähigkeit des älteren Menschen als Summe der Anforderungen und Belastungen aufgefasst werden kann, mit denen der Mensch im gesamten Verlauf seines Erwerbslebens konfrontiert wird, gilt es frühzeitig Strategien zu entwickeln, die präventiv der Entstehung alterstypischer Defizite entgegenwirken.

Sicherheit und Gesundheit Gesundheit ist ohne Zweifel die Grundvoraussetzung für die Arbeitsfähigkeit. Sie zu erhalten und zu fördern ist gerade für Unternehmen mit älter werdenden Belegschaften eine wichtige Aufgabe, damit die Wettbewerbsfähigkeit auch künftig gesichert ist. Dabei sind die Möglichkeiten vielfältig, positiven Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten zu nehmen – Stichwort: Betriebliche Gesundheitsförderung. Darunter fallen alle Massnahmen, die gesundheitlich präventiv wirken und das Gesundheitsbewusstsein und die Gesundheitsressourcen der Beschäftigten fördern. Beispiele sind: Ergonomische Arbeitsplätze, Arbeit abwechslungsreich und ganzheitlich gestaltet, Gesundheitszirkel, Sportangebote möglichst für alle Altersgruppen, Seminare für eine „büroarbeitsgerechte“ Ernährung.

Wenn Arbeit gut gestaltet ist, kann sie die Gesundheit und Leistungsfähigkeit fördern und verbessern. Und dieser Grundsatz gilt für Jung und Alt. Wann eine Arbeit gut gestaltet ist, darüber geben die folgenden Kriterien Aufschluss: • Benutzerorientierung • Vielseitigkeit • Ganzheitlichkeit • Bedeutsamkeit • Handlungsspielraum • Rückmeldung • Entwicklungsmöglichkeiten

Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung Damit der Grad der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation möglichst hoch ist, sollte gerade für ältere Mitarbeitende eine Arbeitsorganisation angestrebt werden, die weitgehende Autonomie gewährt bei der Wahl • der eigenen Arbeitsweise • der Arbeitsmittel • der Pausenzeitpunkte • der Arbeitszeit • der Arbeitsgeschwindigkeit • der Arbeitsplanung Arbeit sollte von daher so gestaltet sein, dass sowohl wechselnde Körperhaltungen und -bewegungen (Sitzen, Stehen, Gehen) als auch vielfältig wechselnde psychische bzw. kognitive Anforderungen zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe notwendig sind. Zudem sollten sich z. B. kreative mit problemlösenden und Routinetätigkeiten abwechseln. Das gilt grundsätzlich für jüngere als auch für ältere Beschäftigte mit dem Unterschied, dass eine so gestaltete Arbeit bei Jüngeren überwiegend präventiv auf den Erhalt der Arbeitsfähigkeit wirkt, während sie bei Älteren die Arbeitsfähigkeit verbessern kann.

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nung an die individuelle Arbeitsfähigkeit. Fähige Führungskräfte wissen das und werden rechtzeitig mit ihren Mitarbeitenden nach geeigneten Lösungen bzw. entsprechenden Aufgabenzuschnitten suchen.

Qualifikation, Weiterbildung und lebenslanges Lernen

Unternehmenskultur und Führung Nichts ist so wichtig für den Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr wie gutes Führungsverhalten der Vorgesetzten. Studien haben nachgewiesen, dass eine erhöhte Zufriedenheit mit der Führungskompetenz des Chefs die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden um den Faktor 3,6 verbessert hat im Vergleich zu denen, die mit ihren Chefs unzufrieden waren. Dabei sind es vor allem vier Bereiche, in denen aus Sicht älterer Beschäftigter Führungsqualitäten sichtbar werden – oder eben auch nicht:

Die Zeiten, in denen eine Ausbildung für das ganze Berufsleben reicht, sind – wenn es sie denn je gegeben hat – lange vorbei. Auch im Büro sorgen zahlreiche neue technische Entwicklungen wie PC, Internet, E-Mail & Co für mehr Veränderungen, als manchem lieb ist. Vor allem ältere Beschäftigte stehen bei vielen Personalverantwortlichen in dem zweifelhaften Ruf, wenig lernfähig und auch wenig lernmotiviert zu sein. Dabei spricht objektiv nichts dagegen, dass ältere Beschäftigte ihr Wissen erhalten, pflegen, erweitern und auch neue Qualifikationen erwerben. Denn im Unterschied zur körperlichen Leistungsfähigkeit unterliegt die geistige keiner wirklichen Alterung. Auch der ältere Mensch ist lernfähig, wenn er auch anders lernt als Jüngere. Die Gründe dafür, dass Ältere beim Lernen oft alt aussehen, sind vielmehr in der Regel haus- bzw. betriebsgemacht. Als mögliche Ursachen können genannt werden: • fehlende oder nicht zielgruppenadäquate Weiterbildungsmöglichkeiten

eine Arbeitsorganisation, die unterschiedliche Arbeitsinhalte mischt – Stichworte: Mischarbeit, Arbeitsanreicherung.

Ausblick Das Durchschnittsalter der Belegschaften wird künftig weiter steigen, auch im Bürobereich. Grund zur Panik besteht deshalb nicht, vorausgesetzt, die Unternehmen verschliessen vor den damit verbundenen Herausforderungen nicht die Augen. Wer rechtzeitig – also jetzt – die Aufgaben in Angriff nimmt, die mit älteren Mitarbeitenden verbunden sind, hat gute Karten, auch morgen eine leistungsfähige, innovative und gesunde Besatzung an Bord zu haben.

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• anforderungsarme und nicht persönlichkeitsfördernde Tätigkeiten • qualifikatorische Sackgassen

Dr. Peter Meier

• fehlende Kommunikation und Zusammenarbeit mit Kollegen

• Einstellung gegenüber dem Alter • Bereitschaft zur Kooperation • Kommunikationsfähigkeit • Fähigkeit zur Individuellen Arbeitspalnung Auch bei älteren Mitarbeitenden müssen dazu zweifellos die Themen „individuelle Arbeitsplanung“ und „Zielvereinbarung“ besprochen sein. Denn altersbedingte Veränderungen psychischer, physischer, geistiger und sozialer Art erfordern die schrittweise Anpassung der Arbeitspla-

Denn nichts ist ein grösseres Lernhindernis als eine Tätigkeit, bei der es objektiv nichts zu lernen gibt. Gerade hier gibt es im Verwaltungsbereich vieler Unternehmen viel zu tun, zeichnen sich doch Bürotätigkeiten häufig durch einen hohen Grad an Standardisierung und damit durch Eintönigkeit aus. Solche Tätigkeiten mit einem hohen repetitiven Anteil und einem niedrigen Anforderungsprofil können auf Dauer lernentwöhnend und dequalifizierend wirken, wenn die Tätigkeit nicht den qualifikatorischen Voraussetzungen und individuellen Bedürfnissen entspricht. Abhilfe schafft hier vor allem

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Kundenloyalität: Wie sie sich rechnet und warum sie sich lohnt

Im Grunde dürfte daran gar kein Zweifel bestehen: Stabile und dauerhafte Kundenbeziehungen sind die Lebensversicherung eines Unternehmens. Der unrentierlichste Auftrag ist ja bekanntlich der erste. Denn auf ihm lasten all die Aufwendungen, die das zumeist kostenintensive Werben um Neukunden ausgelöst hat. Die Hege und Pflege loyaler Kunden müsste deshalb in zeitgemäßen Unternehmensstrategien an erster Stelle stehen. Doch tut es dies auch? Jedenfalls lohnt sich das sehr, wie folgender Beitrag zeigt. Es ist schon paradox: Wie ein roter Faden zieht sich die Vernachlässigung der Bestandskunden als ‚Zweite-KlasseKunden‘ und die parallel verlaufende Vernachlässigung ihrer Betreuer als ‚Zweite-Klasse-Verkaufsmitarbeiter‘ durch die Managementdenke der letzten Jahrzehnte. Kundenjäger sind die hochdotierten Helden vom Dienst. Eroberungen stehen am höchsten im Kurs. Doch Attacken auf den Kundenpool der Mitbewerber gelingen nur mit attraktiven Ködern: Preiszugeständnisse und Sonderleistungen. Diese bekommen aber nur die neuen Kunden. Bestandskunden bekommen sie nicht. Natürlich sind Neukunden sehr wichtig, doch Stammkunden sind noch ein bisschen wichtiger. So müsste es das größte unternehmerische Bemühen sein, alles zu tun, um aus teuer gewonnenen Kunden treue Immer-wieder-

Kunden zu machen und somit die angefallenen Akquise-Kosten auf eine möglichst lange Beziehungszeit zu verteilen.

„Service-Einheiten sind eine Pflegestation für Kundentreue“ Doch Kundenpfleger sind die BMannschaft. Dementsprechend werden sie auch bezahlt. Und genauso kommt das dann beim Kunden an. Service am Bestandskunden hat offensichtlich immer noch den Makel von Störungsbeseitigung und ist von daher ein Übel, das man am besten in Hinterzimmern (Backoffice!) versteckt. Oder man erledigt das in den ‚Hühnerställen‘ externer Call Center, wo die Mitarbeiterfluktuation hoch und die Anerkennung niedrig ist.

Kundenloyalität gehört an die erste Stelle Für die, die die Zeichen der Zeit verstanden haben, sind Service-Einheiten bereits eine sprudelnde Geldquelle, eine Pflegestation für Kundentreue und ein Profitcenter für Zusatzverkäufe. Exzellente Beziehungsqualität verheißt eine hohe Loyalität. Und dies wiederum ist die beste Basis für Mundpropaganda und reichlich Weiterempfehlungen. Im strategischen Loyalitätsmarketing ist deshalb vor allem zu betrachten, • warum Loyalität für das Unternehmen so wichtig ist • unter welchen Umständen man sie zerstört • wie sie dauerhaft gesichert werden kann

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Management / Marketing

• wie sie sich messen und damit auch steuern lässt. Auf dieser Basis werden vor jeder kundenbezogenen Entscheidung die folgenden Fragen gestellt: „Erzeugt das, was wir vorhaben, Loyalität? Oder wird es die Kunden vertreiben? Wird man uns dafür hassen oder lieben? Erzeugt es Mundpropaganda und jede Menge Empfehlungsgeschäft?“

Die Vorteile einer hohen Kundenloyalität auf der Umsatzseite Wer die Loyalität seiner Kunden gewinnt und auf Dauer bewahren kann, steigert die Wertschöpfung auf beeindruckende Weise. So ergeben sich auf der Umsatzseite folgende Vorteile: • hohe Wiederkauf-Raten und mehr Frequenz: Loyale Kunden kaufen öfter. Sie konzentrieren ihre Kaufkraft auf wenige bevorzugte Anbieter. Sie kaufen auch regelmäßiger. Durch solchen quasi schon vorverkauften Umsatz erhöht sich die Planungssicherheit. • Zusatzverkäufe (Cross-Selling, Addon-Selling, Up-Selling): Loyale Kunden sind mit der kompletten Angebotspalette besser vertraut. Sie kaufen ergänzende, zusätzliche und meist auch hochwertigere Waren ein. Ihr Vertrauensvorschuss lässt sie bei Neueinführungen eher zugreifen. • geringere Preis-Sensibilität: Die Zahlungsbereitschaft loyaler Käufer ist (bis auf Ausnahmen) höher. Die Rolle des

Preises relativiert sich, sie vergleichen seltener. Sie verhandeln auch nicht ‚bis aufs Messer‘. • längere Vertragsdauer: Loyale Kunden sind immun gegenüber anderen Anbietern und vergleichbaren Leistungen sowie resistent gegenüber AbwerbeVersuchen. Verträge verlängern sie oft automatisch. • kostenloses Neugeschäft: Durch positive Mundpropaganda und aktive Empfehlungen werden neue Kunden gewonnen. Empfohlenes Geschäft ist leichter abzuschließen. Wer aufgrund einer Empfehlung Kunde wurde, spricht auch selbst eher Empfehlungen aus. • homogeneres Kundenmix: Bestehende Kunden ziehen ähnliche Neukunden an. Dies verbessert die Kundenstruktur und ermöglicht die Spezialisierung auf favorisierte Kundengruppen. • Image- und Wettbewerbsvorteile: Loyale Kunden verteidigen ‚ihren‘ Anbieter gegen Kritik oder Angriffe von außen. Sie reden schlecht über die Konkurrenz und diskreditieren deren Image. • Mehrumsatz durch Anregungen und Innovationsanstöße: Loyale Kunden engagieren sich und sagen, wenn ihnen etwas nicht passt. Sie machen auch Verbesserungsvorschläge. So werden sie zu Ideengebern und kostenlosen Unternehmensberatern. Kundenrelevante Produktinnovationen und neue Servicedienste können entstehen. Schon allein diese Übersicht kann richtig Lust auf loyale Kunden machen.

Die Vorteile einer hohen Kundenloyalität auf der Kostenseite Runter mit den Preisen und runter mit dem Personal mag ein kurzfristiger Krisenplan sein, ein nachhaltiges Erfolgsrezept ist es nicht. Eine hohe Kundenloyalität senkt die Kosten auf sehr viel effizientere Weise. Im Einzelnen bewirkt sie folgendes: • niedrigere Akquisekosten: Kunden zu loyalisieren ist günstiger als Neukunden zu gewinnen. Denn Stammkunden brauchen weniger klassische Werbung und weniger kostenintensive Vertriebsarbeit. • optimierter Werbemitteleinsatz: Durch Konzentration aller Aktivitäten auf die loyalsten Zielgruppen und die gezielte Ansprache derselben entstehen geringere Streuverluste. • Reduktion von Geschäftsrisiken: Es entstehen geringere Debitoren-Probleme, denn loyale Kunden zahlen (in aller Regel) besser bzw. verursachen weniger Ausfälle. Geschäftsfreunde betrügt man nicht. • verringerte Prozesskosten: Planbares Wiederkaufverhalten kommt Einkauf, Produktion und Logistik zugute. Dies führt zu reduzierten Transaktionskosten, zu höherer Prozesseffizienz sowie zu zeitsparenden Ablauf-Routinen. Da Kunde und Mitarbeiter gut miteinander vertraut sind, werden auch weniger Kundendienst-Ressourcen verbraucht. • steigende Mitarbeiterzufriedenheit: Die sichtbare Wertschätzung loyaler

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Management / Marketing

Kunden verbessert das Arbeitsklima. Hierdurch steigen Engagement und Produktivität. Der Arbeitgeber wird zunehmend attraktiv: Stolz auf die Arbeit und den Arbeitsplatz entsteht. Dies wird nach außen getragen und lockt wiederum Kunden an. • geringere Mitarbeiterfluktuation: Sie führt zu sinkenden Kosten für die Gewinnung und Ausbildung neuer Mitarbeiter sowie zu abteilungsübergreifend eingeschliffeneren Routinen und geringerem Fehlerrisiko. Passende Bewerber werden vorselektiert und durch positive Mundpropaganda angezogen. • geringere Reklamationskosten: Treue Kunden sind toleranter gegenüber Fehlern. Sie sind großzügiger bei der Fehlerbereinigung und weniger fordernd bei Regressansprüchen. Sie halten ihrem Anbieter auch dann noch die Treue, wenn einmal Patzer passieren. • honorarfreies Mitarbeiter- und Management-Coaching: Dies reduziert die Kosten für externe Berater und das Flop-Risiko bei der Neueinführung von Produkten und Services.

Nie auf Kosten rentabler loyaler Kunden! Loyalitätsführer schöpfen aus dem Potenzial der existierenden Kundenbasis. Hierzu haben sie ihren Kundenbestand auf Entwicklungs- und Wachstumsstärke durchforstet sowie nach Loyalitäts- und Rentabilitätsgesichtspunkten segmentiert. Sie haben verstanden, dass Loyalität vor allem während der Besitz- beziehungsweise Nutzungsphase aufgebaut werden kann und muss. Sie identifizieren die maßgeblichen Loyalitätstreiber und dämmen Abwanderungsgründe ein. Und sie gestalten die Kundenerlebnisse so, dass es keine Wechselgründe mehr gibt. So sichern sich Loyalitätsführer eine Monopolstellung in Kopf, Herz und Portemonnaie ihrer Kunden. Total loyale Kunden sind blind und taub für den Wettbewerb. Sie sind überzeugte und begeisterte Immer-wieder-Käufer. Und sie sorgen als aktive positive Empfehler für leichtes, lukratives Neugeschäft. Dies ist der schnellste Weg zur Loyalitätsführerschaft.

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Anne M. Schüller Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

Anne M. Schüller Marketing Consulting Harthauser Str. 54 D-81545 München Tel.

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info@anneschueller.de www.anneschueller.de

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Wie hoch die Vorteile durch loyale Kunden sind, erkennen Unternehmen erst dann in aller Deutlichkeit, wenn sie beginnen, die anfallenden Kosten verursachungsgerecht auf Neukunden und Bestandskunden aufzuteilen. Das heißt für das Controlling: Messinstrumente und Kennzahlensysteme müssen gezielt auf Loyalitätsaspekte ausgerichtet werden.

Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten - Orell Füssli 2010

Die Loyalitätsführerschaft als Ziel Als Loyalitätsführer werden solche Unternehmen bezeichnet, die in ihrer Branche die höchste Kundenloyalität erzielen. Bei ihnen ist Loyalität in der Unternehmenskultur wie auch in der Unternehmensstrategie fest verankert. Sie leben Loyalität glaubwürdig nach innen und außen, also ihren Beschäftigten, Partnern, Lieferanten und vor allem ihren Kunden gegenüber. Ihre Marken erzeugen eine hohe Markenloyalität. Ihre Mitarbeiter zeigen eine hohe Mitarbeiterloyalität und bewirken eine hohe Kundenloyalität. Wie man zum Loyalitätsführer wird? Indem man folgende ‚nicht verhandelbare‘ Meta-Regel erlässt:

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Führen: Der Unterschied zwischen Mittelmass und Hochleistung Immer häufiger wird Innovation und Kreativität gefordert, jedoch bleibt es zu abstrakt. Innovationsprozesse sind zu führen, aber es ist mehr: Die Menschen sind zu führen. Bei der Führung reicht es nicht aus, Innovation im Geschäftsbericht oder an der Weihnachtsrede zu erwähnen. Vielmehr müssen den Worten Taten folgen. Führung bedeutet mehr als „nur“ Projektziele und Innovationsraten zu erreichen. Die Menschen sind zu inspirieren, intellektuell zu stimulieren und zu individuellen Höchstleistungen anzuspornen. Fordern und fördern heißt die Devise. Mut zum Entscheiden Die Bedeutung von Entscheidungen wird immer noch stark unterschätzt. Jede Strategie besteht letztlich aus einem Muster von Entscheidungen. Eine erfolgreiche Innovation ist das Ergebnis richtiger Entscheidungen. Doch wie und wann entscheiden, da gerade bei Entwicklungsprojekten immer unter hoher Unsicherheit entschieden wird? Zu häufig werden offene Situationen ausgesessen, Kommissionen, Ausschüsse und Stäbe gegründet, um nicht entscheiden zu müssen. Die Kosten von Fehlentscheidungen werden oft nachkalkuliert, die Kosten einer Nicht-Entscheidung bleiben im Dunkeln. Generell gilt: Eine Fehlentscheidung ist besser als Nicht-Entscheiden. Es ist leicht zu sagen, was wichtig ist. Viel schwerer fällt die klare Aussage, was liegen bleiben muss. Klare Prioritäten set-

zen bedeutet auch, dass keine Projekte ewig laufen und versanden, nur weil sie es nicht mehr auf die Management Agenda schaffen. Hier können enorm viel Energie und Ressourcen freigesetzt werden, indem mutig und klar entschieden wird.

„Prioritäten setzen = Entscheiden, was liegen bleibt“ Nicht rentable Innovationen müssen rechtzeitig gestoppt werden. Kapazitäten werden frei, wenn fokussiert wird. Bei Phonak werden die Projektteams in der Mitarbeiterzeitschrift als Helden gefeiert, wenn diese von sich aus ein nicht erfolgreiches Projekt abgebrochen haben. Häufig fehlt der Mut beim Projektleiter, selbst den Projektstopp zu fordern. Der Projektabbruch ist ein versteckter Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement.

Es benötigt auch mutige Entscheidungen, um Altes, Überflüssiges oder Störendes zu eliminieren. Im Laufe eines Arbeitslebens sammeln sich zu viele Themen an, welche ständig aus Gewohnheit mit sich herum geschleppt werden. Rituale geben uns Sicherheit, aber gleichzeitig verbirgt sich oft ein enormes verstecktes Produktivitätspotential dahinter. Gerade im Reporting und Prozessschritten werden immer wieder Dinge entdeckt, welche sich so eingebürgert haben, aber welche man neu nicht mehr so beginnen würde. Es gehört beispielsweise Mut dazu, sein Patentportfolio zu entschlacken und Patente aufzugeben. Meist ist es für den Leiter einer Patentabteilung unattraktiv, Patente aufzugeben: er hat mehr Budget und trifft keine Fehlentscheidung. Bei begrenzten Ressourcen muss Altes gestoppt werden, um Neues zu starten.

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Entscheidungspathalogien vermeiden Der Mensch trifft täglich 10 000 intuitive Entscheidungen, vom Aufstehen am Morgen bis zur Wahl des Hemdes. In der Ingenieurs- und Naturwissenschaften sind intuitive Entscheidungen aber nur von Nobelpreisträgern erlaubt. Einfache Projektteams müssen mit aufwändigen Nutzwertanalysen nachweisen, dass die getroffene Entscheidung objektiv und richtig ist. Dabei hat Herbert Simon bereits in den 70er Jahren gezeigt, dass gerade kollektive Entscheidungen in Unternehmen enorm irrational sind. Die emotionale Seite von Entscheidungen spielt eine große Rolle, das Bauchgefühl ist wichtiger als wir es wahrhaben wollen. Oft entstehen Entscheidungspathalogien, weil die Psychologie auch vor dem Management nicht halt macht: •• Systemrechtfertigung: Es besteht stets die Tendenz zum Status Quo. •• Extrem-Aversion: Werden der Geschäftsleitung drei Alternativen vorgestellt, wird in den meisten Fällen die Mitte ausgewählt. In fast allen Ländern vermeiden Menschen Extreme. •• Ankereffekt: Wird einmal eine Zahl in den Raum gestellt, so werden die folgenden Alternativen daran gemessen. Anker setzen auch erfahrene Autoverkäufer: Fast immer werden alle Extras im Wagen vorgestellt, damit sich der Preis des Vorführautos als Referenz im Kopf des Kunden festsetzt. •• Sunk Costs: Auch wenn frühere Investitionen bilanziell nicht aktiviert werden können, so ist es deutlich schwieriger ein Projekt zu stoppen, das bislang 3 Millionen gekostet hat, als eines das nur 50 000 gekostet hat. •• Frequenz-Validität: Je häufiger eine Tatsache gehört wird, umso eher wird diese geglaubt. Oft sind Vorstände selbst von einer unsinnigen Prognose überzeugt, weil sie diese so oft gehört haben. Es ist enorm schwer, einmal gesetzte Irrglauben auszuräumen. •• Zero-Risk-Bias: Wir bevorzugen die Variante A, bei der ein kleines Risiko

völlig eliminiert ist, vor der Variante B, bei der ein grosses Risiko drastisch reduziert wird. Dies auch wenn alle Erwartungswerte für die Variante B sprechen. •• Asch-Effekt: Der Gruppenzwang wurde 1951 von Solomon Asch durch das Konformitätsexperiment nachgewiesen. Menschen passen sich der Mehrheitsmeinung an. Gibt es keine Bedenkenträger oder hat der Patron des KMU ein starkes Plädoyer gehalten, findet man nur noch Zustimmung – manchmal auch entgegen der eigenen Überzeugung. Routine Entscheidungen fallen leichter als Grundsatzentscheidungen, dabei sollten gerade Erstere häufiger hinterfragt werden. Meist werden bei Entscheidungen im Alltagsgeschäft zu

Routine Entscheidungen fallen leichter als Grundsatzentscheidungen, dabei sollten gerade Erstere häufiger hinterfragt werden. viel nur die Symptome und zu wenig die Ursachen von Problemen adressiert. Toyota hat hierzu die einfache 5-WhyMethode im Einsatz: Bei jedem Problem fünf Mal „warum?“ fragen – auf jede Antwort ein weiteres warum. Dadurch werden Entscheidungsgrundlagen rasch auf eine völlig neue Grundlage gelegt.

Die Kunst der transformationalen Führung In der Führungstheorie herrscht lange der transaktionale Ansatz, der Zuckerbrot- und Peitschenansatz. Bei diesem geht man davon aus, dass eine Führungsperson die Motive und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter kennt und Zielerreichung belohnt, Abweichungen sanktioniert. Von großer Bedeutung bei transaktionaler Führung sind Ziele als Basis von Leistung und Gegenleistung. Hier hat sich das SMART Schema in der Praxis sehr bewährt: •• Spezifisch: Ziele müssen eindeutig und präzise sein

Regeln für gute Entscheidungen •• Grundlagen klären für die Entscheidung; bei Innovation wird meistens unter hoher Unsicherheit entschieden. •• Personenkreis im Entscheidungsprozess einschränken, Unbeteiligte bremsen eine Entscheidung nur. •• Tiefere Ursachen analysieren, 5-Why-Regel anwenden. •• Das Bauchgefühl zulassen; Intuition basiert auf Erfahrungen und unbewusstemWissen, das häufig hoch komplexe Entscheidungen gut unterstützt. •• Entscheidungspathalogien vermeiden; schon die Kenntnis dieser hilft dabei. •• Konsens unter den Involvierten bei der Entscheidung erhöht die Geschwindigkeit bei deren Umsetzung. •• Mut zur Entscheidung: eine Falschentscheidung kann revidiert werden, Nicht-Entscheiden blockiert die ganze Mannschaft. •• Macht- und Interessenkonflikte offen adressieren. •• Lernen aus Fehlentscheidungen: Jeder darf Fehler machen, aber möglichst nicht zweimal die gleichen. •• Messbar: Ziele müssen klar messbar sein •• Akzeptiert: Ziele müssen vom Team akzeptiert sein •• Realistisch: Ziele müssen erreichbar sein •• Terminiert: Ziele müssen zu einem Termin erreicht sein. Management-by-Exception gehört auch zum transaktionalen Ansatz, bei der Führungskräfte nur intervenieren, wenn es Zielabweichungen oder Probleme gibt. Transaktionale Führung hat über Jahzehnte die Führungsdebatte dominiert. Die meisten Vorstandsetagen und Personalchefs handeln auch heute noch, mit ausgefeilten Anreiz- und Sanktionssystemen, danach. Leistung gegen Geld ist im Management weit verbreitet und funktioniert meist gut bei Akkordmitarbeitern. Der chine-

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sische Konzern Foxconn, der in Südchina für Apple, Dell und HP kostengünstig fertigt, führt stark nach transaktionalem Muster: Die billigen Wanderarbeiter werden für Akkord entlöhnt, mehr Output gibt mehr Lohn. Dies funktioniert so gut, dass sich einige Arbeiter zu Tode gearbeitet haben – ein Skandal in 2010 für die Foxconn- Kunden. Innovation und Kreativität benötigen jedoch mehr als nur eine zielorientierte Steuerung einer Organisation. Die transformationale Führung liefert hier Antworten. Nach dieser vertrauen die Mitarbeiter ihren Führungskräften, weisen ihnen Respekt und Loyalität auf. Mitarbeiter werden stärker befähigt, gecoacht. Der Hauptunterschied zwischen den beiden Führungsstilen setzt an der Motivation an: transaktionaler Zuckerbrot- und Peitschenansatz wirkt über Geld, Status, Komfort (extrinsische Motivation), während der transformationale Führungsstil die Mitarbeiter durch die Arbeit selbst begeistert (instrinsische Motivation). Die transformationale Führung wirkt über vier Stellhebel: •• Idealisierter Einfluss. Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen und genießen Respekt, Bewunderung und volles Vertrauen bei ihren Mitarbeiter. Die Mannschaft kann sich auf ihre Leader verlassen, Integrität und hohe moralischen Ansprüchen werden sie gerecht.

Häufig wirkt hier auch ein starkes Charisma, bei dem die Mitarbeiter ihrem Chef durch dick und dünn folgen. •• Inspirierende Motivation. Transformationale Manager motivieren und inspirieren ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele und tieferen Sinn. 80 % aller Pharmaforscher erleben keinen kommerziellen Erfolg ihrer Forschungsarbeit während ihrer gesamten Lebensarbeitszeit. Die Vision einer Welt ohne Aids und Krebs hält diese Forscher hoch motiviert bei der Arbeit. Gemeinsame Werte und geteilte Visionen wirken hoch motivierend. •• Intellektuelle Stimulierung. Die Führungspersonen wecken die kreativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und ermuntern diese zu eigenständigem Problemlösen. Kritisches Hinterfragen von Bestehendem wird gefördert, Kreativität wird provoziert und gefördert. •• Individuelle Berücksichtigung. Transformationale Führungskräfte gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und coachen diese als Mentor. Mit großem Interesse und Empathie werden die Stärken der Mitarbeiter gefördert und weiter entwickelt.

Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren Wenn der CEO bei einer Krise nichts sagt, sagt er den Mitarbeitern sehr viel. Wir kommunizieren auch nonverbal und unbewusst. Alles Verhalten ist kommunizieren; nur kommuni-

zieren wir oft unbedacht und übersehen die Wirkung der Kommunikation. Führungskräfte mit technischem oder naturwissenschaftlichen Hintergrund vernachlässigen besonders oft die Bedeutung von Kommunikation. Auch wenn die Worte scheinbar redundant sind und die Fakten eigentlich schon alles sagen, benötigt es eher mehr als weniger Kommunikation. „Perception is reality“ – Nicht die Realität zählt bei den Mitarbeitern, sondern die wahrgenommene Realität. Wirklichkeit wird nicht nur im Marketing für den potentiellen Käufer eines Produkts konstruiert – Stichworte, emotional aufgeladene Produkte, Symbolgesellschaft, Brand Community – sondern auch in der Führung. Teilweise führt dies zu grotesken Situationen. In „Anleitung zum Unglücklichsein“ beschreibt Watzlawick einen Mann, der alle zehn Sekunden in die Hände klatscht. Auf die Frage nach dem Grund für dieses merkwürdige Verhalten, erklärt er: „Um die Elefanten zu verscheuchen.“ Auf den Hinweis, es gebe hier doch gar keine Elefanten, antwortet der Mann: „Na, also! Sehen Sie?“ Einige Vorstandsreden erwecken ähnliche Assoziationen. Oft präsentieren auch die Projektleiter vor der Geschäftsleitung großartige Ideen, aber unverständlich mit Formeln gespickt und mit allen technischen Details. Frustriert verlassen sie die Sitzung, wenn die Geschäftsleitung ihre Ideen nicht aufgenommen hat. Die Sprache der Technik wurde nicht gut genug in die Sprache des Geldes übersetzt. Nicht stufengerechtes Kommunizieren verfehlt die Wirkung, dies gilt bottom-up genauso wie top-down. Entscheidungen, die nicht kommuniziert werden, können auch nicht umgesetzt werden. Ein starkes Mittel der Kommunikation ist die Kraft der Visualisierung. In der modernen Produktion verwendet man schon seit den 90er Jahren sehr erfolgreich Visualisierungstechniken, um Kennzahlen wie Produkti-

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vität, Ausschuss, Maschinenausfall und Krankheitstage zu verfolgen. Auf strategischer Ebene gibt es deutlich weniger Ansätze. Der in der Verbindungstechnik tätige Mittelständler Reichle & DeMassari erklärt anhand eines Bildes die Strategie, Strukturen, Zielsetzungen, Positionierung, Kundenverständnis, Werte, Kultur. Sieht man das Unternehmen als Organismus, so kann in einem Bild die Anatomie, Physiologie und Psychologie des Unternehmens erklärt werden. Mitarbeiter verstehen dies nicht nur besser, sie haben die Inhalte besser verstanden und können diese noch Wochen später in großen Teilen wiedergeben. Menschen denken visuell besser und oft unterausgelastet.

Die Real-time Illusion bei Managern Führungskräfte versuchen immer mehr auf allen Hochzeiten gleichzeitig und sofort zu agieren. Exzessiver Einsatz der Produktivitätswerkzeuge Blackberries, iPhones und 24h Online-Präsenz führt paradoxerweise zu sinkender Produktivität. Die Folgen für die Mitarbeiter und die Unternehmen sind mittelfristig gravierend: halbe Aufmerksamkeit, mangelnde Reaktivität, wahrgenommener Kontrollverlust und das Gefühl, ständig gehetzt zu sein – kurz: Die Manager rasen wie Hamster in einem Laufrad, das sich immer schneller dreht. „Wir haben eine hoch responsive Unternehmens-

kultur, welche die Agilität ins Zentrum stellt“, so lautete die Begründung für dieses Verhalten. Doch der Preis dafür ist hoch: Einem Management, das ausschließlich an portable Kommunikationsgeräte gefesselt ist, fehlt es an Ideenreichtum und Initiative. Real-time-Illusion kann zum Kreativitätskiller werden. Am schwersten wiegt: Eisenhowers Unterscheidung in „dringende“ und „wichtige Aufgaben“ kann die heutige Management-Generation immer weniger treffen. Ingenieure, Informatiker und technische Projektleiter leiden besonders stark unter falsch verstandener Agilität. Dabei ist es gerade für diese Mitarbeiter wichtig, kreative Lösungen zu entwickeln und konzeptionell zu denken. Um es gleich vorweg zu nehmen: moderne Informations- und Kommunikationstechnologien haben einen enormen Produktivitätssprung ermöglicht. Vorwiegend entlasten diese auch von der Routine und schaffen so kreative Freiräume. Zu häufig erleben wir jedoch in unseren Executive Seminaren, dass der Einsatz zu wenig reflektiert erfolgt wird und dadurch Potentiale individuell verpasst werden.

die Führung eines Teams, ob als Projektleiter sein Entwicklungsteam oder als CEO seinen Vorstand. Einige Führungskräfte haben ein ausgesprochenes Talent dafür, andere „bemühen sich stetig“ und wiederum andere bleiben ihre eigenen besten Sachbearbeiter. Zu oft ist der Entwicklungschef der beste Entwickler und der Vertriebsleiter der beste Verkäufer. Führen heißt andere zu Dingen bewegen und befähigen, zu denen diese ohne Führung nicht fähig wären. Ein Trainer einer Fußballmannschaft schießt selbst kein einziges Tor und trotzdem kann er aus einem Haufen mittelmäßiger Solisten ein starkes Gewinnerteam machen. Wirksame Führung kann aber auch erlernt werden. Eine Anleitung zum Golfspielen macht noch keinen Pro aus; aber bestimmte Techniken sich bewusst zu machen ist ein erster Schritt zu einer effektiveren Führungskraft. Die Zukunft von innovativen, im Wandel stehenden Unternehmen wird stark davon abhängen, ob genügend wirksame Führungskräfte an den richtigen Stellhebeln agieren können.

Führen ist kein einfacher Prozess. Führung findet in ständigen Spannungsfeldern statt. Immer geht es um

Kontakt

Prof. Dr. Oliver Gassmann Institut für Technologiemanagement Universität St. Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Tel.

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oliver.gassmann@unisg.ch www.item.unisg.ch

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Motivorientiertes Führen

Nur für die Lohntüte arbeiten gehen? Bei einer solchen Einstellung bleibt die Freude an der Arbeit, die Motivation und die erfolgreiche Leistung auf der Strecke. Die Frage ist: Wie macht man, dass Mitarbeitende motiviert das tun, was sie tun sollen? Was ist beim Fischen eine wichtige Erkenntnis? - Der Wurm muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Eine alte Fischerweisheit. Aber wie schmeckt ein Wurm? Ich nehme an die wenigsten Angler wissen es, dass sie ihn ja nicht vorher selber probieren. Schliesslich ist Ihnen klar, dass der Köder allein für ihre Zielobjekte attraktiv sein muss: Schmeckt der Wurm den Fischen, werden sie anbeissen. Für einen optimalen Fang stimmen also Angler-Profis den Köder deshalb genau auf die Vorlieben der Fischart ab, die ihn fressen soll. So simpel ist Motivation - aber eben nur beim Fischen. Im Unternehmen stellt sich das Thema ungleich differenzierter dar. Ein Mangel an Motivation ist weit verbreitet. Verschiedene Studien wie Gallup (Engagement Index) zeigen, dass die wenigsten Mitarbeitenden eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben. Die Mehrheit, in der Schweiz 69%, macht Dienst nach Vorschrift, 9% haben keine

emotionale Bindung bzw. eine negative innere Haltung zu ihrer Arbeit, haben innerlich gekündigt und sind auf dem Absprung. Die Kosten die durch fehlende emotionale Bindung, geringe Motivation und mangelndes Engagement an Schweizer Arbeitsplätzen entstehen, lässt sich etwa mit 65 Milliarden Franken beziffern - also etwa soviel wie uns die Rettung der UBS gekostet hat.

Ein Mangel an Motivation ist weit verbreitet Mit anderen Worten, je höher die emotionale Bindung, desto besser sind die Geschäftskennzahlen. Das heisst, es ist also möglich, die so genannten SoftSkills im Unternehmen mit den harten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu korrelieren. Doch dafür braucht es Motivation. Die Erfahrung zeigt aber, dass die einen

Positionen besetzen, die nicht ihren «intrinsischen» Lebensmotiven, also Werten, Wünschen und Zielen entsprechen. Anderen gelingt es nicht, ihren Vorgesetzten zu kommunizieren, was sie wirklich wollen – und oft wollen Vorgesetzte dies auch gar nicht wissen. Anteil an einer mangelnden Motivierung haben meist beide, nämlich Mitarbeitende und Vorgesetzte. Durch ein Motivorientiertes Führen wird die emotionale Bindung von Mitarbeitenden an das Unternehmen verstärkt und die Leistungsbereitschaft erhöht. Es berücksichtigt sowohl die Individualität des Vorgesetzten als auch die einzigartige Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeitenden. Unter diesen Voraussetzungen kann die Führungs- und die Arbeitsleistung nachhaltig verbessert werden. Die wissenschaftliche Grundlage der motivorientierten Führung liegt in der Motivationspsychologie von Prof. Steven Reiss. Das vom ihm entwickelte ReissProfil, ein validiertes Instrument der Per-

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sönlichkeitsentwicklung, basiert auf den 16 Lebensmotiven, welche die individuelle Antriebs- und Motivationsstruktur eines Menschen analysiert.

Die 16 Lebensmotive

Steven Reiss hat durch empirische Untersuchungen herausgefunden, dass es insgesamt 16 Lebensmotive gibt, die einen Menschen motivieren, zu tun was er tut. Die individuelle Ausprägung der einzelnen Motive skaliert auf einem Kontinuum zwischen stark und schwach, ergibt den persönlichen „Fingerabdruck“ und bestimmt wie wir denken, wie und was wir wahrnehmen und wie wir handeln. Wenn man die individuellen Ausprägungen der Lebensmotive kennt, wie in der Graphik dargestellt, kann man vorhersagen wie sich eine Person in einem bestimmten Kontext verhalten wird. Das Balkendiagramm zeigt, welche Themen, Werte, Motive für eine Person eine eher hohe, eine durchschnittliche oder eine geringe Priorität haben. Ein hohes Lebensmotiv «Macht» steht für Entscheidungswille und -freude, Führungsanspruch, Durchsetzung. Mitar-

beiter mit einem hohen Machtmotiv sind vor allem dann langfristig motiviert und leistungsbereit, wenn ihnen eine Aufgabe mit Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten bereit gestellt wird. Beim Motiv Macht kann es dann problematisch werden, wenn hohe Macht, in Kombination mit tiefer Beziehung und hoher Rache verbunden ist. Ein solcher Mensch geht, wenn er sich seiner Motiv-

konstellation nicht bewusst ist, über Leichen und ist vor Machtmissbrauch nicht gefeit. Die Konstellation zum Beispiel mit hoher Ausprägung im Motiv Anerkennung (d.h. geringer Selbstwert), in Verbindung mit tiefem Beziehungsmotiv, hoher Rache und hoher Ruhe (stresssensibel), hat die Tendenz zu «dissozialem Verhalten». Das Reiss-Profil zeigt nicht nur Verhaltenspräferenzen, sonder erklärt auch die Gründe für ein Verhalten - und diese sind tief in der individuellen Persönlichkeit verankert. Wir Menschen tun - und oft unbewusst bestimmte Dinge um eben eines oder mehrere der Lebensmotive befriedigen zu können. Denn die prägenden Lebensmotive müssen befriedigt werden, um eine nachhaltige und wertbasierte Zufriedenheit im Leben, sowohl beruflich wie privat, erreichen zu können. Dieses wertbasierte Glück steht im Gegensatz zum Instant-Glück, dass wir alle kennen wenn wir uns etwas tolles leisten gehen die Emotionen hoch - wie der Blutzuckerspiegel beim Frühstück mit Butterbrot und Konfitüre - fällt aber schnell wieder herunter und die Wirkung des guten Gefühls lässt nach. Um effizient und effektiv führen zu können, muss man deshalb seine eigenen Lebensmotive und diejenigen der Mitarbeitenden kennen. Nur wer sich selbst führt und weiss, welche Motive ihn selbst antreiben, kann auch andere führen. Das heisst, man muss sein eigenes Strickmuster und deren Auswirkungen im Führungshandeln und im Beziehungskontext auf andere kennen.

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Im Führungsalltag zeigt sich immer wieder, dass jeder Mitarbeiter persönlich geprägte, und im Vergleich zu andern unterschiedliche Einstellungen und Verhaltensmuster zeigt, die sich auf den Erfolg des Teams, der Abteilung und des Unternehmens auswirkten. Das motivorientierte Führen gibt unter anderen Antworten auf folgende Fragen: • Wie motiviert man einen Mitarbeitenden zu optimaler Teamarbeit? Wieso isoliert sich der eine Mitarbeitende mehr von seinem Team als andere? • Wie erreicht man, dass sich ein Mitarbeiter gern adäquaten Herausforderungen stellt? • Wie optimiert man die Frustrationstoleranz eines Mitarbeitenden? • Warum verhält sich ein Mitarbeiter gegenüber Veränderungen abwehrend, während der andere sie kontinuierlich anstösst? Wie fördert man die Veränderungsbereitschaft? Erfolgreich führt, wer in der Lage ist, die Kommunikation mit dem Mitarbeiter unter Einbezug seiner eigenen Motive und die der Mitarbeitenden situativ und individualisiert zu gestalten. Das heisst, die Kommunikations- und Handlungsweise der motivorientierten Führung kennt die individuell unterschiedlichen Motive der Mitarbeitenden, bringt diese in Kongruenz mit den Zielen des Unternehmens und orientiert sich nicht „selbstverliebt“ nur an den eigenen.

Was bedingt unser Verhalten? Dazu sind externe und interne Bedingungsfaktoren verantwortlich, die sich am Modell des „Können, Wollen und Dürfen“ erklären. Das Wollen ist ein interner, das Dürfen ein externer Einflussfaktor und das Können ist einerseits durch das Individuum wie auch durch das Umfeld bestimmt. • Das Können beschreibt die individuellen Fähigkeiten, die man im Laufe des Lebens erworben hat. Das sind insbesondere übertragbare und funktionsunabhängige Fähigkeiten • Das Dürfen einer Person sind explizite und implizite Regeln und Normen des Unternehmens, die den Entscheidungs-

und Handlungsrahmen festlegen. Also Rechte, Pflichten und Kompetenzen, zusammengefasst unter dem geläufigen Begriffen „Stellenbeschreibung und Unternehmenskultur“. • Das Wollen eines Menschen stellt seine individuellen Ziele und Motive dar, die er mit seinem Verhalten zu befriedigen anstrebt. Hier setzt das Reiss-Profil an, indem es die „Volition“ (die Fähigkeit, Motive und Absichten in Ergebnisse umzusetzen) transparent macht. In der Führung gibt es verschiedene Möglichkeiten, das Können, Dürfen und Wollen eines Mitarbeiters zu beeinflussen. Das Können kann durch Weiterbildung, Personalentwicklungsmassnahmen, Jobenrichment und –enlargement optimiert werden. Das Dürfen wird durch den Aufgaben-/Stellenbeschrieb, durch die Kultur des Unternehmens festgelegt und durch Change-Management Massnahmen verändert. Um zu verstehen, wie das Wollen zu beeinflussen ist, muss man vorerst wissen, wie das individuelle Wollen eines Menschen zustande kommt. Das Wollen ist das Ergebnis von expliziten, meist rationalen Zielen und impliziten, meist emotionalen Motiven. Die dabei vorhandene Schnittmenge wird als intrinsische Motivation bezeichnet. In der Führungsinteraktion ist es möglich, zum Beispiel durch Zielvereinbarungsgespräche (Management by Objective) die expliziten Ziele des Mitarbeiters zu be-

einflussen, jedoch nicht seine impliziten Motive (die Lebensmotive nach Steven Reiss). Implizite Motive, welche die Architektur unserer Persönlichkeit ausmachen, sind stabile Prägungen, die uns antreiben, die unsere Wahrnehmung, unser Denken und unser Handeln bestimmen. Explizite Ziele werden extern vorgegeben und werden bewusst bestimmt. Der Grad der Überschneidung drückt dabei aus, wie stark die Motive und Ziele eines Menschen übereinstimmen. In dieser Schnittmenge sind wir intrinsisch motiviert – und wir erledigen eine Aufgabe, weil sie uns befriedigt und wir dazu keine besondere Willenskraft brauchen um sie zu erledigen. Im besten Fall entsteht dabei ein Flow (eine optimale Übereinstimmung von Anforderungen und Fähigkeiten), ein Zustand des fokussierten und konzentrierten Arbeitens, wie es der Glücksforscher M. Csikszentmihalyi beschreibt. Das bedeutet, dass uns eine Aufgabe am wenigsten Kraft erfordert, wenn implizite und explizite Ziele übereinstimmen. Wenn also bei einem Mitarbeiter das implizite Motiv, sein Streben nach „Beziehung“ stark und sein Streben nach „Unabhängigkeit“ schwach ausgeprägt ist, und er das explizite Ziel hat, ein Projektteam zusammenzustellen um gemeinsam eine Aufgabe zu bewältigen, dann wird es ihm leicht fallen, dass Ziel zu erreichen. Wenn im Gegensatz dazu das implizite Motiv stark abweicht, mit einer beispiels-

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weise starken Ausprägung des Motivs „Unabhängigkeit“, in Kombination mit einer schwachen Ausprägung des Motivs „Beziehungen“, dann wird er Schwierigkeiten haben das Ziel zu erreichen, weil der innere Antrieb fehlt. Sein Energieaufwand würde hoch sein, um das Ziel zu erreichen weil er nicht intrinsisch motiviert ist. Wenn eine Diskrepanz zwischen den Motiven und Zielen eines Menschen besteht, kann das Ziel nur mit Anstrengung und viel Willenskraft, „Volition“, erreicht werden. Bestehen solche Diskrepanzen zwischen den Anforderungen des Jobs und der intrinsischen Motivation über eine längere Zeit, kann es neben starken inneren Konflikten auch zu somatischen Beschwerden kommen. Die Weisheit liegt also nicht in der Selbstüberlistung und ausschliesslicher, eiserner Willensleistung, sondern darin, gemäss den eigenen Motiven zu handeln und eine Kongruenz zwischen Anforderung der Aufgabe/ Tätigkeit und den individuell überdurchschnittlich ausgeprägten Lebensmotiven herzustellen. Ziel der motivorientierten Führung ist, dem Mitarbeiter durch passgenaue Handlungs- und Kommunikationsmassnahmen zu ermöglichen, seine intrinsische Motivation mit den vorgegebenen Zielen der Aufgabe in Übereinstimmung zu bringen, damit seine Leistung nachhaltig und für ihn befriedigend ist und für das Unternehmen den grösstmöglichen Ertrag bringt.

Wie sind Motive erkennbar? M. Lorenz und U. Rohrschneider haben ein Mitarbeiter-Portfolio auf der Basis der Dimensionen des Könnens und Wollens entwickelt, mit Unterscheidung in vier Mitarbeiter-Typen Das Können beinhaltet das erlernte Wissen und die erarbeiteten Erfahrungen. Das Wollen umfasst die Einsatzbereitschaft und den Leistungswillen - und damit auch die Motivation. Stars sind Mitarbeitende, welche die nötige Kompetenz und zugleich das erforderliche Engagement besitzen. Workhorses sind Mitarbeiter, die zwar hochmotiviert sind um die gestellte Auf-

gabe zu erfüllen, jedoch oft an ihre Potenzialgrenzen stossen. Deadwoods sind die Mitarbeitenden, die ihre Aufgabe weder in der geforderten Qualität erfüllen können noch wollen. Problems sind diejenigen, die zwar die notwendigen Kompetenzen besitzen, um qualitativ hochwertige Arbeit auszuführen, aber es „zum Beispiel wegen innerer Kündigung“ nicht (mehr) wollen. Entsprechend dem Mitarbeiterportfolio kann nun der Vorgesetzte, unter Einbezug des Reiss-Profils, exakt die Motive und Bedürfnisse seines Teams erkennen und gezielt in der Führung umsetzen. Um zu verstehen, was intrinsische Motive sind, und nachvollziehen zu können, wieso sie uns so stark beeinflussen, hilft die Metapher des Zwiebelschalenmodells. Die äussere Schicht ist das Verhalten. Darunter folgt die Schicht der Fähigkeiten, anschliessend diejenige der Wahrnehmung (Sicht auf die Welt). Noch tiefer in der Persönlichkeit verwurzelt sind die Glaubenssätze. Der „Kern der Zwiebel „ beinhaltet die wahren, und oft unbewussten, Bedürfnisse, die Lebensmotive. Die Schichten beeinflussen sich jeweils von innen nach aussen. Das heisst die Lebensmotive bestimmen die Glaubenssätze und Einstellungen. Diese wiederum beeinflussen, wie wir die Welt sehen und wahrnehmen, und uns letztendlich verhalten. Die Lebensmotive sind immer ein Endzweck des Handelns. Sie sind leitend und persönlich sinnstiftend für das Handeln und Tun. Das heisst, der Mensch tut bestimmte Dinge, um eines oder mehrere seiner Lebensmotive zu befriedigen. Die Motivation entsteht immer aus dem Zusammenspiel einer Situation und des Motivs: Nimmt man (meist unbewusst) in einer Situation wahr, dass diese eines unserer Lebensmotive befriedigen könnte, entsteht eine Motivation, etwas Bestimmtes zu tun. Deshalb kann aufgrund der individuell unterschiedlichen Ausprägung der Lebensmotivstruktur ein Verhalten nicht nur vorhergesagt, sondern auch verstanden werden.

Der Zustand der Befriedigung der persönlichen Lebensmotive ist das „Werteglück“, das Gefühl, eins mit sich selbst, seinen Werten zu sein. Dies im Unterschied zum „Wohlfühl- oder Instant-Glück“, dass extrinsisch motiviert nur kurzfristig wirkt und nicht nachhaltig ist. Nur wer die Motive kennt, die uns Menschen antreiben, kann sein Leben nachhaltig zufrieden gestalten und in der Führung situativ und auf die Persönlichkeit bezogen erfolgreich mit den Mitarbeitenden interagieren und für das Unternehmen einen Mehrwert generieren.

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Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor/ Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master

Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel.

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Selbstnavigation im Verkauf Ein gutes Navigationsgerät ist eine sehr effiziente Hilfe um ein Ziel zu erreichen. Es spart Zeit und Nerven. Voraussetzung ist aber, dass man das richtige Ziel wählt und eingibt. Im Verkauf haben wir es mit Situationen zu tun, die weit dynamischer sind, als nur ein Ziel von A nach B einzugeben und anzufahren. So kann sich z.B. im Jahresverlauf das Ziel verändern, was eine flexible Anpassung erfordert. Dazu gehört, eine Standortbestimmung bei den eigenen Zeit- und Energieressourcen vorzunehmen. Damit ist eine Fokussierung auf die wesentlichen Kernbereiche im Verkauf möglich. Dies führt zu einem konzentrierteren und effektiveren Vorgehen und damit auch zu besseren Resultaten. In der Folge werden daher sieben Kernbereiche im Verkauf behandelt, die für die Navigation wichtig sind.

1. Verkaufsziele setzen Im Verkauf sind die Ziele sehr oft vorgegeben, und es ist nicht immer leicht, diese Ziele einfach anzunehmen. Dabei kommt es auch sehr darauf an, wie die Ziele kommuniziert werden z.B. vom Vorgesetzten zum Verkaufsmitarbeiter. Neben der Zielklarheit (SMART: Spezifisch,

Messbar, Annehmbar, Realisierbar und Terminiert) ist der eigene Umgang mit vorgegebenen Zielen matchentscheidend. Es ist gar nicht hilfreich, wenn man seine Energie vorwiegend darauf verwendet, um Gründe dafür zu suchen, dass die Ziele nicht erreichbar sind. Vielmehr hilft es, an der eigenen Einstellung dazu

zu arbeiten. Die grössten Hindernisse sind mit einer positiven inneren Einstellung überwindbar. Mit einer negativen inneren Einstellung werden die kleinsten Hindernisse zu einem unüberwindbaren Gebirge. Die folgenden 7 Punkte helfen beim Setzen und beim Umgehen mit den eigenen Zielen:

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1. Denken Sie gross! Setze Sie sich herausfordernde und zugleich auch realistische Ziele. 2. Setzen Sie Zielenergien für sich ein. Grosse Ziele haben eine sehr starke – ja geradezu magische Anziehungskraft. Durch die tägliche Vorstellung des Ziels verstärken Sie diese Anziehungskraft und es erfüllt Sie mit Energie. 3. Visualisieren Sie Ihr Ziel. Die Visualisierung kann vor dem eigenen inneren Auge erfolgen. Sie kann aber auch ein Symbol (z.B. Drehmomentschlüssel, Goldmünze, Banknote etc.) oder ein Bild sein. 4. Belohnen Sie sich für erreichte Zwischenresultate. Gönnen Sie sich etwas z.B. ein Nachtessen, ein verlängertes Wochenende. 5. Arbeiten Sie mit jemandem zusammen z.B. Chef, Freund, Coach, Mentor etc. Pflegen Sie den Dialog mit der Person Ihres Vertrauens. Wenn Sie gerade niemand dafür haben, können Sie sich mit der Frage behelfen: Was würde mir ein guter Ratgeber gerade jetzt empfehlen zu tun?

2. Kunde kauft bei mir Die Frage, warum der Kunde bei mir kaufen soll, ist die wichtigste Frage, die im Verkauf gestellt werden kann. Im Wesentlichen gibt es zwei Antworten darauf, wie es in der Grafik rechts dargestellt ist: Daraus ergeben sich im Prinzip zwei mögliche Verkaufsstrategien, nämlich den Verkauf über den Preis oder den Verkauf über das bessere Produkt und die Beziehung. Für die meisten Verkaufssituationen resultiert daraus der Verkauf über eine Beziehung. Mit anderen Worten, für alle, die nicht über den billigsten Preis verkaufen können oder wollen ist die Schaffung einer besonderen Beziehung zum Kunden sehr wichtig. Dies kann in Form einer kompetenteren Beratung und Lösungsfindung erfolgen. Neben dem sachlichen Aspekt überwiegt dabei der emotionale Aspekt bei weitem.

6. Setzen Sie es im Alltag um, d.h. täglich eine Bilanz machen. Was habe ich erreicht und wo kann ich mich noch weiter verbessern?

Wie schaffe ich Beziehungsdifferenz? Durch grösseres Engagement als meine Mitwettbewerber und durch die permanente Arbeit an meiner positiven inneren Einstellung. Je persönlicher desto besser z.B. Geburtstagskarte statt Weihnachtskalender. Sich Notizen machen über den Kunden und insbesondere seine Vorlieben, Hobbies etc. Weitere Punkte die helfen können sind z.B. Fragen an den Kunden:

7. Bleiben Sie hartnäckig. Lassen Sie sich von Rückschlägen nicht entmutigen.

• Was ist für Sie besonders wichtig bei dem Produkt?

• Wie sind Sie mit dem Produkt zufrieden? • Was können wir noch besser machen? • Kennen Sie unser Gesamtangebot?

3 Zielgruppen Zielgruppen sind die Voraussetzung für eine effiziente Arbeit im Verkauf. Eine gute Verkaufsarbeit ist ohne Zielgruppeneinteilung nicht erzielbar. Gegen die Zielgruppeneinteilung wird oft aufgeführt, dass eine Unterteilung nicht machbar bzw. nicht sinnvoll sei. Das grösste Risiko ist jedoch keine klare bzw. gar keine Unterteilung zu haben. Natürlich besteht die Möglichkeit von Fehlern bzw. unscharfer

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Unterteilung bzw. Differenzierung. Dies ist jedoch ein unternehmerisches Risiko, dass eingegangen werden muss. In der Grafik unten sehen Sie eine mögliche Einteilung in Zielgruppen als Beispiel.

4. Telefonische Kontakte Wie läuft es bei Ihnen mit den telefonischen Kundenkontakten? Können und wollen Sie sich in diesem Bereich verbessern? Heute erfolgen 50 % und mehr aller Geschäftskontakte über das Telefon. Der telefonische Kontakt ist für den ersten Eindruck und für das Image, das der Kunde von Ihrer Firma hat, sehr wichtig. Zudem ist der telefonische Kundenkontakt ein sehr gutes Mittel für die Terminvereinbarung mit bestehenden und potenziellen Kunden. Dabei ist die Vorbereitung des Gespräches die halbe Miete. Sehr gut eignet sich dazu ein Script mit einem klaren Text, einfachen Sätzen und einer klaren Gesamtaussage. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Telefonieren sehen Sie in der Grafik oben.

5. Gezielte Kundengespräche Gezielte Kundengespräche sind eine gute Mischung aus Vorbereitung und Improvisation. Es kommt zwar viel häufiger vor, dass Verkäufer – hier Lesende selbstverständlich ausgenommen – zu wenig als zu viel vorbereitet sind. Eine zu gute Vorbereitung kann aber auch das Gegenteil bewirken, nämlich dann, wenn der

Kunde den Eindruck gewinnt, dass der Verkäufer stur nach Schema F vorgeht. Dies kann die Beziehung gefährden und das Vertrauen in die Kompetenz des Verkäufers und damit auch in die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen beeinträchtigen. Ein gut vorbereitetes Kundengespräch umfasst daher z.B. folgende Punkte: • Vorbereitung z.B. Unterlagen etc. • Kontaktphase d.h. Begrüssung z.B. persönlich oder unpersönlich • Bedarfsermittlung mit gezielter Fragetechnik • Argumentation und Präsentation des Produktes • Einwandbehandlung • Preisverhandlung • Abschluss • Nacharbeit: Email, Telefon, weiteres Vorgehen etc.

6. Persönliche Wirkungsfaktoren

• Situationsbezogen beginnen z.B. auch mit Humor • Anekdote bzw. selbsterlebte Geschichte 3. Nutzen: • Was spricht den/die Kunden besonders an • Warum ist unser Nutzen besser • Spezifische Darlegung des Nutzens 4. Wirkungssteigerung: • Visualisierung und Beispiele • Wiederholung • Nicht zu kurz und nicht zu lang 5. Hilfsmitteleinsatz: • Angemessene Hilfsmittel wählen • Vorher testen, damit es sicher klappt • Ersatzlösung für Ausfall dabei haben 6. Umgang mit schwierigen Personen • Vorbereitung auf die häufigsten Einwände • Positive Reaktion vorbereiten und zeigen

1. Vorbereitung: • Ansprechpartner, Zielpublikum • Zeit und Zeiteinteilung • Fachliche und emotionale Ansprache

7. Mentaler Faktor • Positive Vorstellungen entwickeln • Sich den Erfolg positiv vorstellen • Sie können es lernen und Sie müssen es wollen

2. Einstieg in die Präsentation beim Kunden: • Positive Stimmung erzeugen

8. Abschluss • Zusammenfassung Punkte

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wichtigster

Management / Marketing

• Aufforderung zur Tat bzw. Reaktion • Vereinbarung weiteres Vorgehen

7. Verkaufsabschluss Dos beim Abschluss: • Abschlussfrage «Können Sie jetzt unterschreiben?» • Kunde zögert – warten (mind. 20-30 Sekunden) • Anschliessend fragen, was überlegen Sie bzw. was lässt Sie zögern? • Zuhören… • Noch mal zurück auf die W-Frage bzw. zu den Zielen. Z.B. wenn ich Sie richtig verstanden habe, ist es für Sie wichtig, eine gute Lösung zu haben. Was fehlt noch? • Argumente wiederholen und vertiefen • Zusammenfassen • Erneut Abschlussfrage stellen

• Bei neuen zögern noch mal zu Punkt 5 gehen • Abschliessen bzw. weiteres Vorgehen vereinbaren. Don’ts beim Abschluss: • Zu spät fragen oder gar nicht • Zu früh fragen • Abschlusssignale nicht erkennen • Keine Vorbereitung – kein Leitfaden • Dem Kunden das erklären, was er nicht hören will und das nicht erklären, was er hören will • Falsche «mentale Software» z.B. wir sind zu teuer… • Keine Zusammenfassungen • Generell zu wenig Fragen (Was ist für Sie wichtig, wie kann ich Sie am besten informieren, wie viel Zeit haben wir und sind Sie mit dem Vorgehen einverstanden?)

Kontakt

Christian H. Fravi lic.oec.et iur.HSG selbständiger Trainer und Berater

Training und Beratung Gaichtstr. 30 CH-2512 Tüscherz Tel.

+41 (0)32 325 35 80

Fax

+41 (0)32 325 35 81

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

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Management / Marketing

Unternehmensstrategie: Wie sich Renditen steigern lassen Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von Positionierung und Strategie ab. Fred R. Strauß, Geschäftsführer des SPS-Instituts erläutert, was bei der Strategieentwicklung im b2b-Bereich zu beachten ist und warum die vertiefte Kenntnis über die Kundenbedürfnisse besonders erfolgsrelevant ist. Der Verlust wichtiger Kunden, zu geringe Erträge, vermehrte Konkurrenz oder nötige Anpassungen an Branchenentwicklungen – die Gründe, weshalb Unternehmen ihre Strategie und Marktpositionierung neu ausrichten, sind vielschichtig. Damit eine neue Strategie im Business-to-Business-Bereich (b2b) die gewünschten Erfolge bewirkt, muss sie systematisch erarbeitet werden. Im ersten Schritt sollte der Wettbewerb und das Marktumfeld analysiert werden. Dazu bietet sich eine so genannte SWOTAnalyse an, um die aktuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Kontext des Wettbewerbs bzw. Marktes zu ermitteln. Häufig wird dabei deutlich, wie unscharf das Leistungsprofil und wie austauschbar die Produktpalette eines Unternehmens sind. Meist belegen derartige Analysen daher das, was viele Führungskräfte im Unternehmen meist schon länger ahnen – dass es deshalb einen dringenden Handlungsbedarf gibt.

Bei der Analyse des Marktumfelds sollte Trends und künftige Einflussfaktoren identifiziert werden, damit auf Basis der Stärken des Unternehmens verschiedene Szenarien und Optionen für eine erfolgreiche Neupositionierung entwickelt werden können. Je sorgfältiger mögliche Teilmärkte, die derzeitigen Wettbewerber und deren Marktpolitik analysiert werden, desto präziser lässt sich die neue Strategie formulieren. Die Kundenperspektive in den Strategieentwicklungsprozess einbeziehen, empfiehlt sich, da es für den späteren Erfolg entscheidend ist, das Vertrauen der Kunden in angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu fördern und zu stärken. Nur wenn die Kunden von deren Qualität und Nutzen überzeugt sind, können diese erfolgreich zu attraktiven Margen vermarktet werden. Um maßgeschneiderte Angebote machen zu können, sind Zielgruppen zu segmentieren und zu definieren. Je konsequenter

Nischen bearbeitet werden, desto besser gelingt es, den spezifischen Erwartungen dieser Kunden zu erfüllen. Im Gegensatz zur verbreiteten Praxis ist es zu raten, sehr sorgfältig herauszuarbeiten, auf welcher hierarchischen Ebene bei den Kunden die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen als besonders attraktiv wahrgenommen werden. Zu differenzieren sind die visionäre, strategische und operative Ebene. Die visionäre Ebene entspricht dem Bereich, der für das Erreichen der langfristigen Unternehmensziele verantwortlich ist. Im Bereich der strategischen Ebene werden diese noch nicht detailliert formulierten Zielsetzungen abgeleitet und Meilensteine der Umsetzungsstrategie definiert. Diese sind in der Regel ebenfalls noch nicht präzisiert, sondern geben die Rahmenbedingungen lediglich grob vor. Auf der operativen Ebene werden die konkreten Maßnahmen festgelegt, die

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für den Umsetzungserfolg sorgen sollen. Unternehmen, die ihre strategische Ausrichtung optimieren wollen, sollten daher eruieren, auf welcher dieser hierarchischen Ebenen das Interesse an ihren Produkte bzw. Dienstleistungen überproportional hoch ist und wo die Vermarktungschancen am größten sind. Das bedeutet: Auf der visionären/strategischen Ebene können in der Regeln noch eigene Kriterien für den Entscheidungsprozess mit eingebracht werden. Auf der operativen Ebene hingegen stehen diese bereits fest, und das Unternehmen muss sich an diesen Vorgaben orientieren. Eine positive Differenzierung ist deshalb auf dieser Ebene erheblich schwieriger.

Wissen, was der Kunde benötigt Grundsätzlich gilt: Je umfassender die Kenntnis über die Kunden und deren Wünsche, desto leichter fällt es, diese Erwartungen zu erfüllen und gemeinsam nutzbringende Lösungen zu entwickeln. Am besten gelingt dies, wenn richtig antizipiert wird, welche Herausforderungen die Kunden aufgrund sich ändernder Marktbedingungen bewältigen müssen und was das eigene Unternehmen zur Lösung der Kundenprobleme beitragen kann. Ein bekannter Medizintechnik-Hersteller führt daher jährlich mehrere Veranstaltungen mit seinen Kunden durch, um gemeinsam zukünftige Herausforderungen und mögliche Lösungen – auch die von Wettbewerbern des Herstellers – zu diskutieren. Abschließend wird von den Teilnehmern ein Ranking erstellt, welche Produkt- und Dienstleistungsangebote am besten dazu beitragen, dass die Kunden ihre unternehmerischen Ziele realisieren können. Und dem Medicalproduktehersteller fällt es leichter, sein Produktportfolio so zu gestalten, dass es eine höchst mögliche Attraktivität für die Kunden hat. Das gemeinsame Erarbeiten eines realen Kundennutzens erzeugt Synergien und ermöglicht es dem Hersteller zudem, sich mithilfe innovativer Lösungen von Wettbewerbern zu differenzieren. Mit der Zeit entwickelt sich auf diese Weise eine immer umfassendere und vertiefte Kenntnis der Kundensituation und in der Folge eine lang anhaltende,

intensive Zusammenarbeit. Noch einmal: Entscheidend dafür ist, dass ein tatsächlicher Kundennutzen erzeugt wird, der zur Optimierung des Wertschöpfungsprozesses der Geschäftspartner beträgt.

Sog statt Druck Derart aufgebaute Strategien erzeugen sukzessive einen Sog und binden Kunden. Richtig angepackt, verbessert sich die Ressourcenplanung des Anbieters und die damit verbundenen Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Denn die Bedürfnisstrukturen in Nischenmärkten weisen häufig starke Parallelen auf, so dass einmal entwickelte Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale des Angebots nur gering modifiziert und den neuen Kunden angepasst werden müssen. Ein weiterer Vorteil konsistenter Strategien besteht darin, dass sie später das gesamte Marketing, insbesondere die Kommunikation nach außen, erleichtern. Streuverluste werden vermieden, da zielgerichtet kommuniziert werden kann. Das detaillierte Verständnis der Kundensituation ist auch hier die Voraussetzung, um Kunden mit rationalen wie emotionalen Argumenten von den Vorzügen einer intensiven Zusammenarbeit, die dem Win-Win-Prinzip gerecht werden, zu überzeugen.

Höhere Renditen erwirtschaften Die Erfahrungen belegen, dass Anbieter auf diese Weise höhere Umsätze und bessere Margen erzielen können. Doch auch deren Kunden profitieren, da ihnen die Lösungen beispielsweise zu Prozessoptimierungseffekten oder Einsparungspotenzialen verhelfen. Das Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern spielt somit eine zentrale Rolle. Aufgabe des Vertriebs ist es, dieses Vertrauen mit aufzubauen und es zu stärken. Dazu bedarf es einer guten Kontaktqualität, ausgeprägten sozialen Kompetenzen und Erfahrungen im Geschäftsbereich der Kunden. Denn, um es noch einmal ganz deutlich zu sagen, darauf kommt es letztlich an: Die aktuellen Kundenanforderungen genauestens zu kennen und deutlich bessere Lösungen als der Wettbewerb parat zu haben. Das strategische Ziel lautet somit, einen signifikant höheren und vom Kunden auch wahrgenommenen Nutzen zu bieten.

Die beste Strategie indes nutzt wenig, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt wird. Exakt dafür zu sorgen, ist das Ziel der so genannten Balanced Scorecard (BSC). Dieses Managementtool nutzt eine Systematik, die die vier wesentlichen Zielebenen bzw. Perspektiven einer Organisation (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) miteinander verbindet. Jeder dieser vier Ebenen werden dann Ziele zuordnet, die durch operative Maßnahmen sowie Kennzahlen konkretisiert werden. Es werden also innerhalb und zwischen den Dimensionen der BSC integrierte Zielgrößenketten geknüpft. Konkret bedeutet dies: Die strategischen Ziele des Unternehmens werden operationalisiert, indem festgelegt wird, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Der Roll-out der Strategie mithilfe der Balanced Scorecard trägt entscheidend dazu bei, die Mitarbeiter auf die neue Strategie einzustimmen und diese „mitzunehmen“. Zudem lernen Führungskräfte wie Mitarbeiter, stärker in Prozessen, Zusammenhängen und Kunden orientierter zu denken – und entsprechend zu handeln. Wird die Balanced Scorecard dauerhaft implementiert, gelingt es dem Unternehmen zudem, sich jederzeit schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und den weiteren Erfolg zu sichern.

Kontakt

Fred R. Strauß Geschäftsführer

SPS-Institut Mitteldorfer Weg 35 D-91085 Weisendorf Tel.

+49 (0)91 357 356 88

Fax

+49 (0)91 357 356 99

f.strauss@sps-institut.de www.sps-institut.de

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Management / Marketing

Risikobewältigung?

Optimales Risikomanagement!

Unter Risiko können wir die auf Erfahrung beruhende Tatsache verstehen, dass der Lauf der Dinge nicht unbedingt gemäss unseren Erwartungen vor sich geht, dass nicht nur unsere Vorstellungen und Wünsche die Zukunft bestimmen, sondern Dritteinflüsse wirksam werden, die wir nie vollständig ausschalten können. Risiko ist das Wagnis unserer Existenz als Mensch in einer Welt, die nicht wir beherrschen. Das gilt auch für die Unternehmung als Organisation von Mitteln zur Erreichung eines wirtschaftlichen Erfolges. Möglich ist der Ausfall der personellen und sachlichen Mittel. Ungewiss ist das Ergebnis: Gewinn oder Verlust lautet die Frage. Seit jeher ist der Mensch bestrebt, Risiken auszuweichen, sie auszuschalten oder,

wo das nicht geht, ihre Auswirkungen zu mildern. Deshalb soll das Risiko in seinen sachlichen und finanziellen Aspekten umfassend analysiert werden, damit bei Störungseintritt die Unternehmung in der Lage ist, mit allen verfügbaren Mitteln die Ziele dennoch zu erreichen oder die Zielabweichung wenigstens zu überleben.

Die Unternehmung bedarf einer Struktur, welche die Tätigkeiten auf die ständig angestrebten Ergebnisse ausrichtet, zugleich aber so viel Verhaltensfreiheit schafft, dass die Anpassung an veränderte Bedingungen möglich bleibt. Dabei werden die Zielkonflikte bewusst in Rechnung gestellt.

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Management / Marketing

Nachdem die Unternehmertätigkeit infolge immer schnellerer Veränderung der so wichtigen Randbedingungen in technologischer, wirtschaftlicher und politischer Hinsicht zudem ständig risikoreicher wird, können auf die Vorteile eines bewussten und organisatorischen Risiko Managements wohl kaum verzichtet werden. Angesichts dessen, was auf dem Spiele steht, wird die bewusste, systematische und permanente Auseinandersetzung mit den Risiken der Unternehmung zu einer ergänzenden Führungsfunktion, die von der Unternehmensspitze wahrgenommen werden muss. Ziel dieser Aufgabe muss also sein sicherzustellen, dass die Risiken erkannt und beurteilt werden, dass daraus Folgerungen gezogen werden, wie ihnen zu begegnen sei und dass diese verwirklicht werden. Aus der Sicht der Unternehmung muss man eine umfassende Risikobewältigung schon deshalb fordern, weil die jüngsten Grossschadenereignisse gezeigt haben, dass auch so genannte «zufällige» Unglücks- und Störanfälle die Existenz der Unternehmung durchaus in Frage stellen können.

Risikobewältigung Um Systematik und Linie in die praktische Risikobewältigung einer Unternehmung hinein zu bringen, braucht es als Grundlage eine rationale und klar umschriebene Risiko- und Sicherheitspolitik und ferner konkrete organisatorische Massnahmen, welche die Erfüllung dieser Daueraufgabe sicherstellt. Nur wer eine umfassende und

systematische Risikopolitik betreibt, ist in der Lage, in Kenntnis aller Umstände und damit bewusst risikofreudig zu sein, wo dies nötig und angebracht ist und auch verantwortet werden kann. Die nur schwer quantifizierbaren Folgen einer Unterbrechung der Betriebs- oder Leistungsbereitschaft der Unternehmung sind Kunden- und Marktanteilverluste, die nur ungenügend versicherbar sind. Die Unternehmung hat somit alles Interesse, im Rahmen der praktischen Risikobewältigung, zusätzlich organisatorisch und planerisch für einen derartigen Fall vorzusorgen.

Risiko Management wird somit zur begleitenden Führungsfunktion, durch die sämtliche zielbezogenen Aktivitäten unter dem Blickwinkel der möglichen Störpotenziale überprüft und gesteuert werden. Dabei ist nicht nur das Erreichen finanzwirtschaftlicher, sondern auch leistungswirtschaftlicher sowie sozialer und umweltrelevanter Ziele zu sichern. Der Risiko Management Prozess ist die Aufeinanderfolge von Identifikation, Analyse und Handhabung des Risikos. Als Instrument der Risikohandhabung dienen Vermeidung, Verminderung, Überwälzen und Selbsttragen des Risikos (siehe Grafik oben).

Sicherheitspolitik Es erscheint zweckmässig, die Sicherung als ergänzende Führungskomponente bewusst wahrzunehmen und im Rahmen der Unternehmenspolitik eine Sicherheits- oder Risikopolitik zu formulieren. Sie ist darauf ausgerichtet, den Sicherheitsgedanken in den Unternehmungsentscheidungen durchgängig zu berücksichtigen und damit auch die Leitziele des Risiko Managements auf operationeller Stufe festzulegen. Wichtiger als die Formulierung in einem separaten Dokument ist allerdings der Einbezug der Sicherheit als Leitidee (siehe Grafik links).

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Management / Marketing

Risikoanalyse Die sachlichen Anforderungen an die Sicherung ergeben sich aus der Dynamik und der Mehrdimensionalität des Risikos. Risiken sind vor allem dann relevant, wenn sie den Bestand der Unternehmung und die Fortführung der Aktivitäten gefährden. Aus dieser Gesamtsicht heraus besteht das Bedürfnis, die Risikoanalyse und die Sicherung zu koordinieren und auf die Unternehmensziele auszurichten (siehe Grafik rechts).

Risikoprozess Wenn die Risikosituation sich darin äussert, dass störende Ereignisse direkt die angestrebten Unternehmungsziele gefährden, muss durch ablauforganisatorische Massnahmen sichergestellt werden, dass wichtige Elemente der Risiken erfasst und für die Massnahmen berücksichtigt werden. Ein ständig ablaufender Sicherungsprozess enthält drei Phasen.

Risiko Management

Über die Kontrolle schliesst sich der Sicherungskreis. Gewisse Massnahmen werden mit Priorität ergriffen, der Feinausbau des Risiko Managements kann nach und nach erfolgen. Dies bedingt die Institutionalisierung der Risikobewältigung in Führung und Organisation (siehe Grafik unten).

Die Summe der Methoden und Techniken der Sicherheitsplanung, Risiko-Identifikation, Risiko-Analyse und Risiko-Handhabung bezeichnen wir als Risiko Management. Ganzheitliches umfassendes Risiko Management ist heute gefragt und setzt den Einsatz eines interdisziplinären Spezialisten-

Teams voraus. Erst die spezifischen Sicherungsbedürfnisse, kombiniert mit den vorgegebenen und anzupassenden Strukturen und Abläufen, führen zur optimalen Unternehmenssicherung.

Kontakt

Uwe Müller-Gauss Dipl. Entrepreneur FH MBA Inh. MÜLLER-GAUSS CONSULTING

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil

Tel.

+41 (0)44 938 05 04

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www. gauss-consulting.ch

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IT /Technik

Die Wahrheit rund um das Thema Datensicherheit

Immer mehr Vorfälle zum Thema Datenverlust oder auch Datendiebstähle werden bekannt: Credit Suisse, HSBC in Genf, LGT und LLB in Liechtenstein, comparis.ch, Bank Julius Bär u.v.m. Der 22-jährige Bradley Manning hat in den USA vor einigen Monaten über 250‘000 Datensätze gestohlen,der WikiLeaks Plattform zur Verfügung gestellt und damit den wahrscheinlich grössten Datendiebstahl in der amerikanischen Geschichte geschafft. Die Liste nimmt kein Ende und der immer härter werdende Konkurrenzkampf der Unternehmen steigert das Interesse an relevanten Daten des Mitbewerbers. Die Gefahren für das oftmals wertvollste Gut einer Unternehmung wie Patente, Rezepturen, Baupläne, finanzielle Informationen, Übernahmeinformationen oder auch einfach Kundendaten sind sehr vielfältig. Es drohen sowohl Gefahren von ausserhalb sowie auch innerhalb des Unternehmens, durch Sicherheitslücken in Systemen sowie beispielsweise von USB Ports, über welche innerhalb von wenigen Sekunden tausende von Datensätzen auf einen Stick kopiert und mit nach Hause genommen werden können.

Eine der möglichen Gefahrenquellen kann auch der eigene Mitarbeiter darstellen, welcher im Laufe seiner Karriere in verschiedene Situationen kommen kann; finanzielle Schwierigkeiten, familiäre Probleme oder Krankheit, um nur einige Beispiele zu erwähnen. Und hat man erst mal eine Hypothek für das Eigenheim aufgenommen und verliert unvorhersehbar seine Arbeitsstelle, treten unwillkürlich Existenzängste auf. In einer solchen Situation sinkt die Hemmschwelle sehr schnell und man wird offener

gegenüber illegalen Aktivitäten wie beispielsweise mit geheimen Informationen einen Zusatzgroschen zu verdienen.

Doch wie kann man die Datensicherheit im Unternehmen erhöhen? Dies ist eine schwierige Frage. Sogar MELANI, die Melde- und Analysestelle Informationssicherung hält sich gemäss eigenen Aussagen zurück mit Warnungen über Sicherheitslücken, da dies

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IT /Technik

auf Grund der grossen Masse die Abstumpfung der Sensibilität bewirken würde. Die Erfahrungen zeigen auch, dass Empfehlungen zur Behebung von Sicherheitslücken nur von sehr wenigen Benutzern umgesetzt werden. Grund dafür ist die Komplexität oder die Einschränkungen, die damit einhergehen würden. Datensicherheit respektive IT Sicherheit generell ist aber nun mal mit Einschränkungen verbunden. Es müssen klare Regeln definiert werden und die Einhaltung dieser Regeln muss mit Androhungen von Konsequenzen bei der Nichteinhaltung untermauert werden. Ein für fast jedermann bekanntes Beispiel zu diesem Thema war die Einführung des Tragens eines Sicherheitsgurts in Fahrzeugen, welche auch erst mittels Bussgeldern mehr oder weniger durchgesetzt werden konnte. Doch wer möchte schon seinen Mitarbeitern noch mehr Regeln auferlegen und Einschränkungen in den Arbeitsprozessen einführen? Damit wächst der Bedarf nach Sicherheitslösungen, welche nach wie vor sehr viele Freiheiten für einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen zulassen, keine zu straffen Regeln mit sich bringen und trotzdem sicher sein sollen. Sie müssen sich individuell den Arbeitsprozessen anpassen und möglichst einfach in der Bedienung sein sowie auch noch den meistens sehr geringen Budgets von IT Abteilungen entsprechen.

Anforderungen, die fast nicht gedeckt werden können Systeme, welche individuell den Arbeitsprozessen angepasst werden können, sind immer sehr

aufwendig und zudem sehr kostspielig. Hierzu gibt es aus anderen Bereichen genügend Erfahrungsberichte. Ein bekanntes Beispiel hierfür wäre die Einführung von SAP, die für ein Unternehmen einen sehr hohen Bedarf an Zeit, Aufwand und Kosten bedeutet. Auch im Bereich Datensicherheit gibt es solche Systeme: Data Loss Prevention Lösungen – kurz DLP genannt. Damit lassen sich fast alle gewünschten Prozesse individuell auf den Benutzer und seine Bedürfnisse anpassen. Die Problematik der Implementierung solcher Systeme beginnt jedoch bereits vor der eigentlichen Installation: Es müssen sämtliche Daten, die meistens verteilt auf verschiedenen Systemen in verschiedenen Lokationen gespeichert sind, inventarisiert werden. Der ursprüngliche Ersteller einer jeden Datei muss ermittelt werden, welcher bestimmen sollte, wie kritisch der Inhalt davon ist. Nur mit Hilfe dieser Information lassen sich die Daten in entsprechende Gefahrenklasse einstufen, welche für das Regelwerk einer DLP Lösung benötigt werden. Dies bedeutet für viele Unternehmen bereits ein Aufwand, der kaum umgesetzt werden kann. Die Daten wurden meist über Jahre „gesammelt“ und eine laufende Bereinigung findet selten statt. Und da Speicherplatz heute fast nichts mehr kostet, werden schnell einfach noch ein paar Gigabytes wenn nicht gar Terabytes angeschafft, bevor man sich die Zeit nimmt, um den Datensalat in Ordnung zu bringen. Doch die Arbeit hat erst begonnen, denn die zweite Aufgabe ist die Ermittlung des Datenflusses: Welcher Anwender benutzt welche Daten über welche Wege? Nur wenn der Datenfluss klar definiert ist, können dem Benutzer die Profile zugeordnet werden, welche ihm die Flexibilität in seinen Arbeitsprozessen auch nach der Implementierung einer DLP Lösung noch gewährleisten. Wie flexibel jedoch diese Profile sein dürfen, muss vorab in entsprechenden Unternehmensrichtlinien betreffend der Benutzung von Daten definiert werden. In diesen Richtlinien muss aus Sicht des Unternehmens pro Daten-Gefah-

renklasse festgelegt werden, welche Gefahrenklasse wie gehandhabt werden muss und bei welchen Gefahrenklassen für welche Mitarbeiter Ausnahmen erstellt werden dürfen. Beispiel: Daten der Gefahrenklasse 5 dürfen nur noch verschlüsselt per Email versendet werden, da es sich hierbei um sehr kritische Informationen handelt. Eine Ausnahme stellen jedoch die Offerten dar, welche ausschliesslich von den Mitarbeitern des Verkaufs nach wie vor unverschlüsselt versendet werden können. Nun sind einerseits die vorhandenen Daten inventarisiert und in Gefahrenklassen eingeteilt. Der Datenfluss ist bekannt und die Richtlinien des selbigen definiert. Somit können die Richtlinien mit den individuellen Wünschen der Mitarbeiter nach Flexibilität in Einklang gebracht und anschliessend alle Informationen im Regelwerk einer DLP Lösung abgebildet werden. All dieser Aufwand ist notwendig, damit individuelle Profile pro Benutzer oder Benutzergruppen abgebildet werden können und damit der Mitarbeiter in seinen gewohnten Arbeitsprozessen nicht zu sehr eingeschränkt wird.

Doch die Arbeit hat erst begonnen Nach der Implementierung einer DLP Lösung hat die Arbeit erst begonnen. Jede neu erstellte Datei muss wiederum der richtigen Gefahrenklasse zugeordnet werden, damit das richtige Profil beim entsprechenden Benutzer greift. Man denke in diesem Zusammenhang nur mal an eine Pressemittelung, welche vor der Veröffentlichung streng geheim sein kann und nach der Veröffentlichung sozusagen für jeden Mitarbeiter zugänglich sein muss. Damit wird schnell klar, dass der Administrationsaufwand einer solchen Lösung enorm hoch ist. Zudem muss jeder Mitarbeiter entsprechend geschult werden. Die besten Regeln nutzen nichts, wenn man sie nicht kennt oder sie nicht korrekt umsetzt. Eine einmalige Schulung ist hierbei selten ausreichend, sondern es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, um das Bewusstsein aufrecht zu erhalten.

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IT /Technik

Wie sicher sind nun solche Lösungen? Lösungen sind immer nur so gut, wie sie implementiert und unterhalten werden. Zudem streiten sich die Gelehrten darüber, ob die heute vorhandenen Lösungen alle Bedürfnisse abdecken. Es gibt Kritiker die behaupten, dass die verfügbaren Technologien noch in einer Anfangsphase stecken und Schwierigkeiten haben, um die feinen Anomalien zu entdecken, welche von ausgeklügelten Spionage-Netzwerken angewendet werden. Das würde bedeuten, dass die Daten trotz der grossen Anstrengungen doch nicht 100%ig abgesichert sind. Solch komplizierte Regelwerke stellen zudem in sich selbst schon viele Gefahren

dar: Je komplexer, desto unübersichtlicher, desto schneller schleichen sich Fehler ein und damit wiederum Sicherheitslücken für sensible Daten. Ausserdem können selbst mit so aufwendigen Sicherheitslösungen Datenabflüsse von berechtigten Benutzern nicht abgefangen werden. Hat nämlich ein Benutzer das Recht, Offerten unverschlüsselt per Mail zu versenden, ist er nach wie vor in der Lage, diese Informationen auch an einen Mail-Empfänger zu versenden, für dessen Augen der Inhalt nicht gedacht war.

Lohnt sich dieser Aufwand? Wenn man den Mitarbeiter in seinen gewohnten Arbeitsprozessen nicht einschränken will, muss man – ob es sich lohnt oder nicht – diesen Aufwand

auf sich nehmen. Alternativ kann man grundsätzlich auf den Einsatz von Datenschutzlösung verzichten und das damit verbundene Risiko auf sich nehmen oder Lösungen wählen, welche für die gewohnten Arbeitsprozesse Einschränkungen bedeuten. Grundsätzlich auf eine Datenschutzlösung zu verzichten, kann schwerwiegende Folgen haben. Gelangen sensible Informationen beispielsweise zum Mitbewerber, kann dies im schlimmsten Fall den Untergang eines Unternehmens bedeuten. Die Frage ist somit, ob es wirklich notwendig ist, den Mitarbeitern heute so viele Freiheiten zuzugestehen. Denn auch die ausgeklügelsten Lösungen bieten keinen Schutz, wenn sie Ausnahmen zulassen. Ausnahmen bedeuten automatisch Hintertürchen, welche einen verbotenen Weg trotzdem unbeaufsichtigt lassen. Und wenn ein Mitarbeiter in einer Notsituation den Zusatzverdienst braucht, kann dieses Hintertürchen genutzt werden. Man muss nur wissen wie!

Kontakt

Kilian Zantop Chief Technical Officer

Barclay Technologies (Schweiz) AG Grossmattstrasse 9 CH-8902 Urdorf Tel.

+41 (0)44 847 31 31

Fax

+41 (0)44 847 31 39

kilian.zantop@barclaytechnologies.ch

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IT / Technik

Die nächste Generation von Managed Print Service Web Managed Print Services

Managed Print Services (MPS) weisen grosses Potenzial auf, wenn es darum geht, die Gesamtkosten für das Output-Management, also Drucken, Kopieren, Faxen, zu senken und die Effizienz für das Dokumentenmanagement zu steigern. Noch einen Schritt weiter gehen WMPS – Web Managed Print Services. Diesem webbasierten Lösungsansatz auf der Basis eines interaktiven Prozess-Portals (IPP) gehört die Zukunft. MPS schafft Kostentransparenz

Eine Reduktion der Betriebskosten steht bei vielen Unternehmen weit oben auf der Prioritätenliste. Und dass ein gut organisiertes und effizientes Dokumentenmanagement wesentlich dazu beitragen kann, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, spricht sich immer mehr im Markt herum. Aus gutem Grund. Noch immer befinden sich in vielen Firmen unterschiedliche Drucker, Kopierer, Scanner, Faxgeräte und Multifunktionssysteme verschiedener Anbieter in Betrieb. Dabei bieten sich insbesondere bei den Kosten schnell einmal Einsparpotenziale in der Grössenordnung von 30 Prozent oder mehr.

Möglich machen dies Managed Print Services. Vereinfacht ausgedrückt handelt es sich bei MPS um einen Ansatz zur Optimierung und Steuerung des individuellen Druckoutputs von Unternehmen. Professionelle MPS-Konzepte verfolgen konsequent eine umfassende Vorgehensweise: Zu den wichtigsten Schritten zählen eine vorhergehende, gründliche Analyse der bestehenden Infrastruktur und Dokumentenprozesse, die daraus folgende systematische Planung für eine optimierte Infrastruktur aus Hard- und Software, deren Implementierung sowie im Anschluss den Betrieb, inklusive Wartung und Support.

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Ziel jeder MPS-Lösung ist letztlich immer eine Effizienzsteigerung. Meist stehen dabei Faktoren wie beispiels-

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weise die Senkung des TCO (Total Cost of Ownership) oder einer Verbesserung der Kopier- und Druckleistung im Vordergrund. Durch den Einsatz moderner, energiesparender Bürokommunikationssysteme und einer individuellen, bedürfnisorientierten Lösung für das unternehmensweite Druck- und Dokumentenmanagement können diese Zielsetzungen erreicht werden, indem optimierte Druckprozesse implementiert werden.

Die nächste Stufe lautet WMPS Die logische Fortsetzung des MPSAnsatzes, wie er von Graphax vorangetrieben wird, sind Web Managed Print Services (WMPS). Wie der Name bereits sagt, kommt bei WMPS dem Internet eine Graphax AG Schlüsselbedeutung zu. Vielfach ist es heuRiedstrasse 10 te so, dass Unternehmen die Gesamtsicht 8953 Dietikon über die Dokumentenprozesse fehlt und nur ein bestimmter Teilbe058immer 551 11gerade 11 info@graphax.ch www.graphax.ch

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IT / Technik

Zweitens bietet das IPP eine übersichtliche Auftragsverfolgung; alle am Prozess Beteiligten können zu jedem beliebigen Zeitpunkt sehen, in welcher Phase man sich gerade befindet und welche Schritte noch anstehen. Das fängt an bei der Bestellauslösung des Kunden mit den dazugehörigen Freigabeprozessen, geht über alle erforderlichen Konfigurationen seitens des Anbieters und endet schliesslich bei der Lieferung beziehungsweise Installation und der Übernahme der Daten in die erforderlichen operativem Systeme.

reich gesehen wird. Damit das Potenzial von MPS aber voll ausgeschöpft werden kann, ist volle Transparenz eine wichtige Vorraussetzung. Da drängt sich Webtechnologie geradezu auf. Die Lösung ist ein interaktives Prozess-Portal für das ganze Datenmanagement. Basierend auf funktionalen Profilen können webbasiert alle relevanten Auftrags- und Konfigurationsprozesse zwischen Kunde und Graphax gesteuert werden – von der Initialisierung bis zur Einbettung in die operativen Abläufe. Der hohe Integrationslevel eines solchen IPP sorgt sowohl für optimale Datenkonsistenz und -verfügbarkeit als auch für die gewünschte Transparenz. Zudem können mit standardisierten Schnittstellen Umsysteme datentechnisch laufend aktualisiert und kundenspezifische Workflows jederzeit integriert werden. Auf diese Weise wird ein sehr hoher Automatisierungsgrad erreicht.

Alles läuft über das interaktive Prozess-Portal Das Web-Portal ist also gewissermassen Dreh- und Angelpunkt einer MPS-Lösung der nächsten Generation, wo alle Fäden zusammenlaufen. Es dient als zentrale Anlaufstelle sowohl für den Kunden als auch den Anbieter. Wesentliche Elemente einer solchen Plattform sind erstens ein integrierter Warenkorb mit einem dazugehörigen Konfigurator, über welchen der Kunde sämtliche Bestellvorgänge – vom Verbrauchsmaterial bis zum neuen Multifunktionsgerät – bequem abwickeln kann.

Drittens basiert der ganze Workflow auf klar definierten Profilen. Je nach Funktion einer Person sind so die unterschiedlichen Zugangsberechtigungen

Die Vorteile von WMPS im Überblick •• Interaktivität auf höchstem Niveau •• Integratives Datenmanagement •• Alle Prozesse werden zentral über das IPP gesteuert •• Maximale Aktualität und Transparenz •• Hoher Automatisierungsgrad •• Optimierung von Datenkonsistenz und -verfügbarkeit •• Unternehmen können auf ihr Kerngeschäft fokussieren

und Eingabemöglichkeiten eindeutig geregelt und im Portal hinterlegt. Auch der gesamte Informationsfluss wird damit gesteuert. Ausserdem sorgen verschiedene Phasen und Kontrollpunkte innerhalb des ganzen Workflows für die notwendige Qualitätssicherung und optimierte Abläufe.

Datenübernahme in operative Systeme Viertens sorgt das Portal für eine automatische Datenübernahme ins Flottenmanagement und bei Bedarf in operative Systeme – egal ob es sich dabei um Geräte-, Personen-, Liefer- oder Servicedaten handelt. So gelangen zum Beispiel Störungsmeldungen oder Verbrauchsmaterialbestellungen ohne Verzögerung zur richtigen Stelle, um die erforderlichen Massnahmen in die Wege zu leiten. Und

der Kunde ist über das Web-Portal stets im Bilde, was gerade läuft. Fünftens schliesslich wird mit dem IPP eine sehr hohe Datenkonsistenz und -verfügbarkeit erreicht. Sämtliche relevanten Daten sind auf der Plattform zentral und sauber hinterlegt und können dort gepflegt werden. Ausserdem stehen die Daten natürlich rund um die Uhr zur Verfügung, auch auf mobilen Endgeräten wie Smartphones, und sind immer auf dem neusten Stand.

Auf das Kerngeschäft konzentrieren Web Managed Print Services verfügen also über eine ganze Reihe von entscheidenden Vorteilen. In der Summe wohl am wichtigsten: Durch die Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Anbieter wie Graphax können sich Unternehmen vollumfänglich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Sie legen lediglich die auf ihre spezifischen Bedürfnisse passende Strategie für das Dokumentenmanagement fest und lassen sich den Rest durch einen kompetenten, starken Partner abnehmen. WMPS weisen deshalb so viel Potenzial auf, weil sie den Geschäftsalltag insgesamt einfacher machen und den Kunden einerseits mehr Zeit für das Wesentliche lassen und andererseits nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen.

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IT /Technik

Mehr Kunden für die Energieeffizienz?

Wie glaubwürdig sind Einsparmaßnahmen - vergessene Kapitalrendite für Unternehmen – Energieeinsparung als Altersvorsorge Nach einem Bericht aus August 2011 schätzt die Deutsche Energieagentur, dass die hocheffizienten energetischen Gebäudesanierungen in Deutschland um mehr als die Hälfte zurückgegangen sind. Wesentliche Gründe dazu sollen in fehlenden steuerlichen Anreizen und fehlenden Förderprogrammen liegen.

Helmut König, der sich um die Vermarktung von Energieeffizienzmaßnahmen kümmert, hält diesen Ansatz grundsätzlich für falsch. Eine Verwirklichung aller wirtschaftlichen Maßnahmen, die in Deutschland im Rahmen von Energieeinsparmaßnahmen

durchgeführt werden könnten, könnte höchstwahrscheinlich die Menge Energie einsparen, die alle Atomkraftwerke zusammen produziert haben. Wenn die Energieeffizienzziele in Europa, die bei 20% Einsparung bis 2020 liegen, verwirklicht würden, könnten wir 50% mehr Energie einsparen, als alle Atomkraft-

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IT /Technik

werke Europas zusammen produzieren. Wohlgemerkt, dies alles mit Maßnahmen, die wirtschaftlich sind. Es handelt sich hier also um ein politisch wie gesellschaftlich, wie wirtschaftlich erstrebenswertes Ziel. Warum werden aber zu wenige Maßnahmen in diesem so wichtigen Zukunftsmarkt verwirklicht? Drei Bereiche stechen aus der Vielzahl der Argumentationen hervor.

Glaubwürdigkeit Maßnahmen, die zum einen wirtschaftlich sind und zum anderen mit Geld und steuerlichen Anreizen unterstützt werden, sind nicht glaubwürdig. Dazu Helmut König:“ Stellen Sie sich vor, vor Ihnen auf der Straße liegt ein 500 Euro Schein mit einem Zettel dran – zu verschenken. Das Verschenken wird dadurch gefördert, dass neben dem Schein eine Person steht und Sie fragt, ob sie für Sie den Schein aufheben darf. Gleichzeitig erhalten Sie eine Information, dass das Aufheben von 500 Euro Scheinen mit steuerlichen Anreizen gefördert wird. Ihre erste Stellungnahme wird sein: - Wo ist der Haken – Stellen Sie sich weiter vor, Sie gehen zu einer Bank, um eine Geldanlage zu besprechen - der Bankangestellte verspricht Ihnen eine Verzinsung von 50, 100, 200% - Ihre erste Frage wird sein, wo ist der Haken“. Es gibt sehr viele Möglichkeiten im Bereich der Energieeinsparung, wo Energie mit 0 Euro Investition gespart werden kann oder das eingesetzte Kapital durch die eingesparte Energie nach 6, 12 oder 24 Monaten wieder zurückgeflossen ist. Wenn für solche Investitionen Fördermittel und steuerliche Anreize angeboten werden, kommt die bekannte Frage – Wo ist der Haken – sicher wieder auf. Besonders Unternehmen, die gewohnt sind wirtschaftlich zu denken, kommen an dieser Fragestellung nicht vorbei. Wenn wir darüber hinaus von politischen oder gesellschaftlich erstrebenswerten Zielen hören, sind wir gewohnt, dass dies mit Kosten für uns verbunden ist. Im Zusammenhang mit Energieeinsparung ergeben sich so weitere Abstriche an die Glaubwürdigkeit.

Kooperation Energieeinsparung kann in vielen Fällen nicht von einer Person, nicht von einem Unternehmen realisiert werden, die fachlich übergreifende Kompetenz ist nicht darstellbar. So wie ein Bäcker bei

einer Lebensmittelberatung mehr über Brot als über Fleischwaren spricht – weil das Thema im vertrauter ist, spricht ein Heizungsbauer mehr über Heizungen als über Fassadendämmung oder im Produktionsbetrieb über Drucklufttechnik. Das führt aber zu Misstrauen beim Kunden - nach dem Motto: Der will ja nur sein eigenes Zeug verkaufen. Noch extremer ist es bei Energieeffizienzmaßnahmen in Unternehmen, wo eine Palette von Spezialisten jeweils das eigene Gebiet, nicht aber den gesamten Überblick kennt. Eine gute Lösung bieten Kooperationen, in denen Betriebe gemeinsam an Energieeffizienzprojekten arbeiten. Kooperationen können nach der besten Lösung für den Kunden suchen und durch Unternehmen aus der Kooperation durchgeführt werden. Die beste Lösung führt zu einem sicheren Gefühl des Kunden, einer großen Zufriedenheit bei der Wahl der Maßnahme und zu Empfehlungen im Hinblick auf die Tätigkeit der Kooperation, was dieser hilft, sich weiter zu entwickeln. Zusätzlich bestehen im Bereich der Kapitalbeschaffung mit den sich überall entwickelnden Energiegenossenschaften gute Möglichkeiten, Kooperationen z.B. zum Bau von Energieerzeugungsanlagen ins Leben zu rufen.

Bekanntheit Tu Gutes und rede darüber ist ein Satz der zu wenig beherzigt wird. Viele Unternehmen glauben, dass allein die Tatsache, dass sie in der Lage sind Energieeffizienzmaßnahmen auszuführen reicht, damit sich Kunden bei ihnen melden. Aber Unternehmen und Hausbesitzer kennen in der Regel nur allgemeine übergreifende Informationen zu diesem Thema. Sie wissen darüber hinaus auch nicht, welche Architekten, welche Handwerker sich mit diesem Themen beschäftigen und die Angst, Fehler zu machen, überteuerte Rechnungen zu bekommen oder abgewiesen zu werden, ist immer vorhanden. Wenn wir zu einem Bäcker gehen, sind wir relativ sicher, was wir möchten, das ist bei einem Energieeffizienzunternehmen oder einem Projektplaner häufig nicht der Fall. Wenn wir dann noch den eher zuvorkommenden Bäcker und den eher kommunikationsungeübten technischen Spezialisten vergleichen, wird die Scheu des Kunden vor solchen Projekten deutlich. Unternehmen müssen permanent

daran arbeiten, ihr Angebot bekannt zu machen und Vertrauen zu den relevanten Kundengruppen aufzubauen. Außerdem sollten Mitarbeiter Grundlagen im Bereich der Kommunikation beherrschen, um Beratungsgespräche gut führen zu können. Schließlich sollten Unternehmen verinnerlicht haben, dass die beste Lösung für den Kunden auch immer die beste für‘s eigene Unternehmen ist – auch, wenn es nicht immer direkt in einen Auftrag mündet. Was darüber hinaus viel zu wenig im Focus der Energieeffizienz steht, ist die Möglichkeit der Zukunftsplanung. Geringe Energiekosten im eigenen Heim oder zusätzliche Mittel durch den Verkauf von selbst erzeugtem Strom helfen die Rentenlücke zu schließen. Da Energie bestimmt nicht billiger wird, helfen sie auch, Teuerungsraten auszugleichen. Zuwenig Kapitalanbieter arbeiten an diesen Themen, all die Riesters, Rürups, Bausparoder Kapitallebensversicherungen sollten viel stärker auf solche Themen ausgerichtet sein. Vorsorge fürs Alter durch Investition in Energieeinsparung ist erheblich stabiler als auf irgendwelche positive Entwicklung im Kapital- oder Aktienmarkt zu hoffen. Vorsorge ins eigene Unternehmen zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit ist gleichermaßen von hohem Interesse für die europäische Unternehmenskultur.

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Helmut König

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IT /Technik / Technik

Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren. Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert ohne

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IT /Technik

auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

rere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Arbeitsumgebung

Fazit

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Meh-

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und

andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

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Seminar / Coaching

Stilvolles Auftreten und gutes Benehmen sind ein klarer Wettbewerbsvorteil!

Ein gepflegter Auftritt und gutes Benehmen helfen, den Geschäftserfolg leichter zu erreichen. Nur wer die Etikette genau kennt, kann damit jonglieren, ohne ins Fettnäpfchen zu treten. Umfassende Fachkenntnisse sind für den Erfolg im Beruf unerlässlich. Mindestens ebenso grosses Gewicht geniessen jedoch soziale Kompetenzen wie Teamund Kommunikationsfähigkeit sowie der sichere Einsatz passender Umgangsformen. Gerade in Zeiten, in denen der Kunde unter mehreren Anbietern und Dienstleistern wählen oder da sich ein Arbeitgeber unter Dutzenden von qualifizierten Bewerbern entscheiden kann, macht stilsicheres Auftreten den kleinen, aber entscheidenden Unterschied aus. Ob im Verkauf, im Servicebereich, im Vorstellungsgespräch, im Umgang mit Kunden, Vorgesetzten oder Kollegen: wer die modernen Umgangsformen beherrscht, ist beruflich und privat immer im Vorteil.

Gewandt und sicher auftreten im Job Ein Account Manager eines Dienstleistungsunternehmens erhielt bei der Abschlussbesprechung eines Projektes von seinem Kunden negative Kritik. Die Beschwerde galt nicht direkt ihm selber, sondern dem Servicetechniker, der für das Projekt zuständig war. Der Kunde beklagte sich darüber, dass das Auftreten und die Erscheinung dieses Mannes äusserst unangenehm aufgefallen seien. Seine schlechten Manieren und der unfreundliche Ton, die dieser Servicetechniker seinen Mitarbeitenden gegenüber an den Tag gelegt hatte, wurden als unangemessen taxiert. Zukünftig wollte der Kun-

de diesen Techniker nicht mehr in seiner Firma sehen. Dieser Vorfall – und dabei handelt es sich nicht um einen Einzelfall – zeigt, dass es bei weitem nicht reicht, wenn Mitarbeiter fachlich qualifiziert sind. Vielmehr sollte man ihre Souveränität auch spüren. Hierbei spielen Auftritt, Outfit und gepflegte Umgangsformen eine entscheidende Rolle.

Die sympathische und authentische Erscheinung macht es aus Im heute herrschenden harten Wettbewerb kann man sich nicht mehr alleine durch gute Produkte und Dienstleistungen von der Konkurrenz abgrenzen. Diese sind austauschbar und profundes

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Seminar / Coaching

Fachwissen wird heute ohnehin vorausgesetzt. Daher entscheidet immer mehr die persönliche Beziehung zum Kunden, ob es zu einem Geschäftsabschluss kommt oder nicht. Mit hoher Sozialkompetenz ausgestattete, sympathisch und authentisch wirkende Mitarbeiter sind daher ein entscheidender Marktvorteil. Die Mitarbeitenden pflegen den direkten Kontakt zum Kunden und verkörpern das Image des Unternehmens. Als je freundlicher die Mitarbeitenden und das Unternehmen wahrgenommen werden, umso mehr wird der Kunde Produkte und Dienstleistungen weiterhin hier beziehen.

Vom Scheitel bis zur Sohle Seien Sie sich bewusst, dass Ihr Gegenüber Sie vom Scheitel bis zur Sohle mit seinem Blick „scannt“. Genau in dieser Reihenfolge von oben nach unten nämlich werden Sie aufgrund Ihrer Erscheinung eingestuft. Angefangen beim Kopf: die Frisur, die Rasur, der Blick und die Mimik werden bewertet. Und bei näherer Distanz spielt auch der Atem eine wichtige Rolle. Weiter hinab geht’s zur Kleidung, wo das Auge Zustand, Passform, Farbe und Stil festhält. Körpersprache und Körperdistanz, auch Gerüche von Parfum und Rasierwasser sowie der Körpergeruch tragen zum Bild bei. Der Blick des Betrachters endet am Schluss bei den Schuhen, bei den Socken und am Hosensaum. Haben Sie bis hierher bestanden, haben Sie schon mehr als die Hälfte gewonnen. Denn der erste Eindruck beruht auf folgenden Faktoren: 55 Prozent machen nonverbale Signale aus, 38 Prozent der Aufmerksamkeit gelten der Stimme und nur 7 Prozent macht der Sprechinhalt aus. Also tut man gut daran, das Äussere zu pflegen und auf gute Umgangsformen zu achten.

Begrüssung mit Stil Bei der Begrüssung unterscheiden wir zwischen dem verbalen Gruss und

der Begrüssung mit Händedruck. Der verbale Gruss findet ohne Händedruck statt, etwa beim Vorbeigehen oder beim Betreten eines Raumes. Man nickt dabei leicht mit dem Kopf und sagt freundlich Grüezi, wünscht einen guten Tag oder einen guten Morgen. Wenn man mit dem Auto unterwegs ist, ist ein Winken angebracht und wenn man im Restaurant einem Bekannten begegnet, grüsst man ohne Worte durch ein Kopfnicken, denn man will die andere Person beim Essen ja nicht stören. Beim Gruss gilt immer die Regel: Derjenige, der die andere Person zuerst erkennt, grüsst zuerst. Ein Gruss wird immer erwidert. Bei der Begrüssung mit Händedruck gibt es einige Regeln zu beachten. Als Erstes unterscheidet man zwischen der Begegnung im Geschäftsleben und im privaten Umfeld. Im Geschäft geht die Reihenfolge bei der Begrüssung primär nach der Hierarchie. Sie begrüssen die ranghöhere Person immer zuerst, also den Kunden vor dem Vorgesetzten, Vorgesetzte vor Mitarbeitern, Bekannte vor Unbekannten und Gäste vor Kollegen. Wenn Sie im Geschäftsalltag die ranghöhere oder zu ehrende Person mit Händedruck begrüssen möchten, so gibt diese das Zeichen dazu. Man bedenke, es gibt Personen, die nicht jeder Person die Hand geben möchten und das ist zu respektieren. Also gehen Sie nicht mit ausgestreckter offener Hand auf Ihren Chef oder Kunden zu, warten Sie ab, dass er Ihnen zuerst die Hand entgegenstreckt. Dabei ist auf eine gute Körperdistanz zu achten. Ideal ist die Länge des ausgestreckten Unterarms. Vermeiden Sie einen zu grossen Abstand mit einem langen ausgestreckten Arm, damit signalisieren Sie, dass Sie mit der Person auf Distanz bleiben möchten. Hingegen ist ein zu kurzer Abstand, womöglich noch ergänzt

Zur Autorin Monika Seeger ist dipl. Imageberaterin, selbstständiger Coach, Seminarleiterin und Inhaberin der Imagenow GmbH. Sie hat langjährige Erfahrung im Verkauf und Marketing in der IT-Industrie sowie im Personal Management. Sie weiss wovon sie spricht, wenn es um Auftrittskompetenz geht und leitet ihre Seminare sehr praxis- und erfolgsorientiert. Als Expertin für moderne Umgangsformen begleitet sie Unternehmen und Privatpersonen bei der Definition ihres persönlichen Stils sowie Image und zeigt auf, wie stilsicherer Auftritt, sowohl im Alltag als auch in der modernen Arbeitswelt, spielend gelingt.

mit einer Handberührung auf der Schulter oder ein Schulterklopfen hierzulande ebenfalls nicht angebracht. Südländer mögen sich gerne umarmen, küssen und berühren, bei uns in der Deutschschweiz ist es hingegen nicht üblich und auch nicht erwünscht. Für den richtigen Händedruck reichen ein paar Sekunden aus. Nicht zu fest, aber auch nicht zu lasch. Es gibt Situationen, in denen ein Händedruck nicht angebracht ist, dafür ein freundliches Kopfnicken. So zum Beispiel bei verspätetem Eintreffen an einem Meeting, wenn die anderen Teilnehmer schon sitzen oder bei einer spontanen Begegnung mit einer ranghöheren Person in Begleitung etwa in einem Restaurant. In diesem Fall grüsst man nur mit den Augen durch Blickkontakt und geht später erst bei eindeutigem Signal an den Tisch.

Richtig bekanntmachen Wie man in einer vielfältig zusammengesetzten Runde die Teilnehmer korrekt miteinander bekannt macht zeigt folgendes Beispiel: Sie sind an einem Networking Event und unterhalten sich mit Ihrem potenziellen Kunden, Herr Bauer und einem langjährigen Kunden, Herr Müller. Auf einmal steht Ihr CEO vor Ihnen und gesellt sich zur Runde hinzu. Obwohl Ihr langjähriger Kunde schon seit vielen Jahren mit Ihrer Firma zusammenarbeitet, hat er den CEO noch nie persönlich kennengelernt. Auch möchten Sie diesen dem potenziellen Kunden vorstellen. Wie gehen Sie richtig vor? Zuerst dürfen die beiden Herren erfahren, wer der CEO ist. Auch wenn dieser, Ihnen gegenüber die übergeordnete Rolle einnimmt, ist der Kunde die wichtigste Person und darf deshalb zuerst wissen, mit wem er es zu tun hat. Aus Rücksicht darauf, dass Sie den potenziellen Kunden gewinnen möchten, machen Sie diesem die Ehre und stellen ihm den CEO zuerst vor. Dann stellen Sie ihren Chef dem treuen Kunden vor. Sicherlich ist Ihr langjähriger Kunde für Sie von grosser Bedeutung, deshalb ist es wichtig, dass Sie ihm für sein Verständnis und Taktgefühl beim Vorstellungsakt danken. In der Praxis sieht das dann so aus: „Meine Herren darf ich vorstellen: Das ist

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Seminar / Coaching

mein Chef , der CEO der Meister Dienstleistungs AG, Herr Meister.“ Somit wissen die beiden Kunden, wer die neue Person in der Runde ist. „Herr Meister, darf ich vorstellen? Das ist Herr Bauer, er ist von der Firma ABC in Basel. Wie sie wissen, sind wir als neuer Servicepartner der Firma ABC im Gespräch.“ – „Und hier möchte ich Ihnen Herr Müller vorstellen. Er ist der ServiceLeiter der Firma Königmann AG, die wir schon seit vielen Jahren als Dienstleister betreuen dürfen.“ Es ist empfehlenswert, Zusatzinformationen zu geben, die den neuen Bekannten den Einstieg ins Gespräch erleichtern: „Herr Müller ist auch aus Zürich und hat ebenfalls wie Sie, seinen Master of Sience an der ETH Zürich absolviert.“

Über das Duzen und Siezen In vielen Branchen ist es schon fast üblich geworden, dass man sich untereinander per Du begegnet. Trotzdem sollte man beim Kundenkontakt Höflichkeit bewahren und die Regeln über das Duzen und Siezen kennen, denn das Duzen wird bei verschiedenen Firmen unterschiedlich gehandhabt und hängt von der Branche, Firmenkultur, Beruf und Position ab. Als

Dienstleister duzt man den Kunden und seine Mitarbeitenden nicht. Es sei denn, der Kunde oder seine Mitarbeitenden bieten dem Dienstleister das Du an. Auf jeden Fall wäre es ein grosser Fauxpas, wenn Sie als Dienstleister dem Kunden und seinen Mitarbeitenden das Du anbieten. Seien Sie sich bewusst, jemanden zu duzen bedeutet, dass man sich für diesen Menschen einsetzt, ihn respektiert und anerkennt.

pathie, über Erfolg oder Misserfolg. Ob beim Kundenkontakt, im Umgang mit Geschäftspartnern, Vorgesetzten oder Kollegen mit einem sicheren Auftritt, einem guten Stil und gepflegten Umgangsformen ist man immer im Vorteil.

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Die richtige Anrede und der Umgang mit Titeln Ein Titel, z.B. ein Doktorentitel darf nur weggelassen werden, wenn der Betreffende dies so wünscht oder gestattet. Der Professorentitel beinhaltet meistens den Doktorentitel, somit muss der Doktorentitel nicht erwähnt werden. „Guten Tag Herr Professor Meier“. Achtung bei der Anschrift und im schriftlichen Verkehr müssen immer alle Titel erwähnt werden: Sehr geehrter Herr Professor Dr. Meier.

Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin.

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Imagefaktoren sind Siegerfaktoren

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Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance! Der erste Eindruck entscheidet über Sympathie oder Anti-

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Seminar / Coaching

Human Resource

Über das Geheimnis von Wirkungsexplosionen Trainer müssen so präsentieren können, dass ihnen die Zuhörer an den Lippen kleben. Rhetorik- und Schlagfertigkeitstrainer Matthias Pöhm zeigt, wie sich die Wirkungsschraube einfach und praktisch anziehen lässt, so dass das Publikum vor Begeisterung auf die Stühle steigt. Am 28. Juli 1963 erklomm ein Mann die Rednertribüne vor dem Washingtoner Lincoln Memorial. Es war Martin Luther King, der charismatische „Schwarzenführer“. Vor über 250‘000 versammelten Menschen hielt er eine der emotionalsten Reden, die je gehalten wurden. Mit flammender Stimme beschrieb Martin Luther King, eingeleitet durch den immer selben Satzanfang «I have a dream», sein Amerika der Zukunft. Wer diese Rede bereits gehört hat, kann die Ehrfurcht gebietende Wirkung von Kings Worten nachempfinden. Doch stellen Sie sich vor, schon damals hätte es PowerPoint gegeben, und Martin Luther King hätte seiner Botschaft auf einem riesigen Bildschirm seine Kernaussagen mit PowerPoint unterstützt. Das hätte dann in etwa so aussehen können: Die Texte unter Ausnutzung aller spielerischen Möglichkeiten dieses Präsen-

tationsprogramms wären in Farbe von links nach rechts wie von Geisterhand auf dem Bildschirm eingeschwebt. 250‘000 Menschen hätten vorab gelesen, was King noch einmal fast wörtlich wiederholt hätte. Seine sonst bildhafte Sprache hätte sich notgedrungen an den Akademikertext der Folien angepasst. Fest steht:

«I have a dream» Martin Luther King Die Wirkung einer der größten Reden der Menschheit hätte sich um den Faktor zehn verschlechtert! Wäre Kings Rede mit PowerPoint unterstützt worden, gäbe es wahrscheinlich noch heute die Rassentrennung in den USA. Anhand dieser Jahrhundertrede wird ein Wirksamkeitsprinzip von Reden deutlich: Entscheidend ist das Gefühl, das

der Inhalt einer Rede bei den Menschen auslöst. Dennoch vertrauen die meisten Redner vor allem auf den Inhalt. Dabei belegen Studien, dass lediglich mickrige sieben Prozent des Vorgetragen tatsächlich erinnert werden kann. Bei Kings Rede hätten demnach gerade ein Prozent der 250‘000 versammelten Menschen seine insgesamt sieben Traumvisionen zusammenfassen können! Bei jeder Präsentation geht es jedoch vor allem um die Wirkung, nicht um den Inhalt eines Vortrags. Martin Luther King hat es geschafft und bei seinen Zuhörern Gefühle ausgelöst. Völlig unwichtig ist, wie viele Details der Rede die Zuschauer behalten haben. Heute wird praktisch überall und jedes Thema mit Microsofts PowerPointProgramm präsentiert. Per Beamer erscheinen die Grafiken der letzten Umsatzzahlen, die neue Strategie der Marketingabteilung, die Umsetzung der neuesten Restrukturierungsmaßnahme

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Seminar / Coaching

oder die schematische Darstellung eines technischen Vorgangs.... Doch PowerPoint erhöht nicht die Behaltensquote, im Gegenteil, es bewirkt einen dramatischen Abfall der ausgelösten Gefühle bei den Zuhörern. Tatsache ist: Als Referent entwerten Sie eine Aussage, wenn sie noch einmal als Text zu sehen ist. Text auf Folie verhindert Gefühle. Text auf Folie tötet Spannung, Text auf Folie verhindert Wirkung, das ist die Realität, alles andere ist gut klingende Theorie. Und PowerPoint ist der dominierende Protagonist dieser Wirkungs-Verhinderung-Schlachten. Viele meinen mit Grafiken, schematischen Darstellungen und Bildern wäre es aber etwas Anderes. Leider nein! Denn Text tötet Spannung, auch wenn er um die Beschriftung von Diagrammen oder Bildern geht.

Präsentationswirkung mindestens verfünffachen

Flipchart statt PowerPoint

Die glühendsten Verfechter von PowerPoint sind meistens nur die Referenten, nicht die Zuhörer. Wann immer mir einer meiner Teilnehmer von einem Redner erzählt, der ihn begeistert habe, frage ich nach, ob er mit PowerPoint gearbeitet hat. Das Ergebnis: In 95 von hundert Fällen hatte dieser frei geredet – ohne PowerPoint. Menschen überzeugen, technische Hilfsmittel nicht! Natürlich gibt es Ausnahmen. Redner, die trotz PowerPoint eine gute Rede halten. Aber wenn man in der Gegenüberstellung denselben Redner noch einmal ohne PowerPoint, beispielsweise mit Flipchart, präsentieren lässt, findet man erstaunt heraus, dass er sich in der Mehrzahl der Fälle in seiner Wirkung verbessert. Bei PowerPoint-Präsentationen sind die Augen des Publikums starr auf die Leinwand gerichtet, denn der Mensch unterliegt einem Lesezwang. Der Redner wird dadurch im Grunde überflüssig. Das ist betreutes Lesen! Wer genau beobachtet, erkennt, dass die Energie der anwesenden Menschen in einem Raum sofort sinkt, sobald ein Beamer etwas an die Wand wirft. Das ist tatsächlich zu spüren. Noch viel dramatischer ist die Tatsache, dass der Energiefluss von Redner zu Publikum

durch PowerPoint unterbrochen wird. Aufmerksamkeit wird dividiert, statt fokussiert. Überzeugung wird vermindert!

Doch wie lassen sich nun aus Anwesenden Zuhörer machen? Nutzen Sie eine „Wirksprache“, die Sie gezielt als Spannungselement einsetzen. Statt „Weg-von-Wörtern“ bedarf es „Hinzu-Wörtern“ – zum Beispiel Verben wie „danken“, „vertrauen“, „verzeihen“, da diese mit Emotionen verbunden sind. Auch wenn Sie etwa über Lebensweisheiten berichten, die nicht von Goethe oder Laotse stammen, sondern von Ihnen selbst, wenn Sie Unerwartetes präsentieren, können Sie 200 Prozent Aufmerksamkeit bekommen. Es gibt eine Fülle lern erlernbarer Tipps und Techniken, die jeder Trainer nutzen kann, um die Spannung seines Vortrags durchgehend aufrecht zu halten. Dazu gehören zum Beispiel Stilmittel der Highlight-Rhetorik. Hier ist etwa das „anonyme Reden“ zu nennen, bei dem über etwas geredet wird, was das Publikum noch nicht kennt, am besten, indem eine Geschichte um die Kernaussage gebastelt wird. Bildhaft vorgetragene Argumente sorgen ebenfalls für mehr Aufmerksamkeit als Sachargumente. Auch Aussagen, die direkt ans Unterbewusstsein der Zuhörer gerichtet sind, erzeugen eine signifikant höhere Wirkung.

Selbst unerfahrenen Rednern gelingt es auf diese Weise, aus körperlich Anwesenden faszinierte Zuhörer zu machen. Übrigens, meine Kernthese, dass PowerPoint-Vorträge geringere Lernerfolge zeitigen als etwa Vorträge mit Flipchart, bestätigen aktuelle Studien der Universität Rostock. Buchtipp: Irrtum Powerpoint Präsentieren Sie noch oder faszinieren Sie schon? PöhmSeminarfactory 2011

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Matthias Pöhm Trainer für Schlagfertigkeit & Rhetorik

Pöhm Seminarfactory Alte Stationsstr. 6 CH-8906 Bonstetten

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Seminar / Coaching

Stress-Coaching als Ansatz zur Burnout-Prävention Wollen Sie abschalten, loslassen und neue Kräfte tanken? Wissen Sie, wo Sie ansetzen und beginnen sollen? Ein persönliches Stress-Coaching bietet jedermann mögliche Ansatzpunkte, damit man nicht Gefahr läuft, auszubrennen.

Das persönliche Stress-Coaching ist ein ganzheitlicher Ansatz. Er unterstützt dabei, in der gestressten und hektischen Welt abzuschalten, loszulassen und neue Kräfte zu tanken. Man findet zurück zu sich selbst. Dadurch kann man seine Batterien neu laden. Alles, was man benötigt, ist eine Prise Offenheit und der Wunsch nach Veränderung. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit für sich selber und

beantworten Sie zur persönlichen Standortbestimmung die Fragen im Stress-Test. Richten Sie anschliessend den Blick auf Ihre Ziele (siehe Seite 14, Fragenkatalog Stress-Risiko). Bereits ein Ja im StressTest kann ein Hinweis auf Stress sein. Entscheidend ist die Dauer und Intensität der Belastung. Ausserdem spielt die persönliche Belastbarkeit und das Empfinden eine wichtige Rolle. Je mehr negative

Stress-Faktoren auf einen Menschen einwirken, desto höher wird der Druck. Kann der Druck nicht mehr abgebaut werden, führt der Überdruck am Schluss zu einer Explosion. Dieser für den Betroffenen einschneidende Druckabbau kann z.B. ein Herzinfarkt, ein Burnout oder ein psychischer Zusammenbruch sein. Diese Reaktionen zwingen den Betroffenen und sein Umfeld stillzustehen, die Situationen

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Seminar / Coaching

zu betrachten und umzudenken. Externe Unterstützung von Fachpersonen helfen schneller aus der Sackgasse herauszufinden und neue Perspektiven zu erkennen. Eine der wichtigsten Erkenntnis ist, dass es nicht mehr so werden kann wie vorher. Es muss zwingend Altes und Belastendes losgelassen werden. Ist es notwendig, dass der totale Zusammenbruch einkehrt? Ist der Mensch nur zur Veränderung bereit, wenn er am Boden zerstört ist?

haltet die körperliche Gesundheit des Menschens. Folgende Fragen unterstützen Sie dabei geeignete Massnahmen für die physische Ebene zu entwickeln:

Ein Change-Prozess auf persönlicher Ebene ist zwingend. Der Mensch muss wieder lernen auf die Frühwarnsignale zu hören. Nur dadurch kann er den Schaden für sich und sein Umfeld minimieren. Eine aktive Stress-Prävention unterstützt ihn dabei. Ein möglicher Ansatzpunkt ist es, sich mit seiner Persönlichkeit auseinanderzusetzen. Wer sich selber erkennt und versteht, weiss, wo er ansetzen kann und wann er einen Stopp einsetzen sollte. Die ganzheitliche Betrachtungsweise der eigenen Persönlichkeit umfasst die körperliche, emotionale, mentale und geistige Ebene. Jeder Mensch verfügt über alle Bereiche und hat die Möglichkeit diese zu entwickeln. Blockaden können jedoch den Zugang und die reibungslose Funktion verhindern.

• Welchem der drei Gesundheitsfaktoren sollten Sie mehr Beachtung schenken, der Entspannung, der Bewegung oder der Ernährung?

Den Hebel bei sich ansetzen Lesen Sie die verschiedenen Ebenen aufmerksam durch und fragen Sie sich, wo Sie ansetzen sollten. Überlegen Sie sich anschliessend, was Sie für persönliche Ziele haben. Entwickeln Sie ausserdem für jeden Bereich geeignete Massnahmen, die Ihnen helfen Ihre Ziele zu erreichen. Das persönliche Bewusstsein ist der erste Schritt zur Veränderung. Die anschliessende Handlung sichert den langfristigen Erfolg. Bereits Aristoteles sagte:

• Wie unterstützen und fördern Sie Ihre Gesundheit? • Sorgen Sie für genügend Bewegung, eine ausgewogene, gesunde Ernährung und Entspannung?

• Was würden Sie einem guten Bekannten raten, der dieselben körperlichen Voraussetzungen wie Sie hat?

ATEMÜBUNG Legen oder setzen Sie sich entspannt hin. Atmen Sie tief durch Ihre Nase ein und aus. Ihre Bauchdecke hebt sich beim Einatmen und senkt sich beim Ausatmen. Nehmen Sie tiefe gleichmässige Atemzüge. Richten Sie Ihre Konzentration während der gesamten Übung auf Ihren Atemfluss. Atmen Sie nun eine beliebige Farbe durch Ihre Nase ein und verströmen Sie sie beim Ausatmen in Ihrem ganzen Körper. Die Wirkung ist je nach Farbe unterschiedlich. Wollen Sie sich z.B. entspannen, nehmen Sie die Farbe blau, aktivierend wirkt rot, motivierend und vitalisierend gelb.

• Was wollten Sie schon lange im Bereich Gesundheit unternehmen? • Wovon hält Sie Ihr «Innerer Schweinehund» ab?

«Haben Sie wiederkehrend blockierende negative Gedanken, die Sie bei der täglichen Arbeit behindern, wie zum Beispiel «Das schaffe ich sowieso nicht.?»

der Psychologie auch das «Innere Kind» genannt. Es beinhaltet das persönliche Wohlbefinden, die Eigenliebe und persönliche Freuden. Folgende Fragen unterstützen Sie dabei geeignete Massnahmen für die emotionale Ebene zu entwickeln: • Was bereitet Ihnen in Ihrem Leben Freude? • Wie können Sie sich etwas Gutes tun?

Emotionale Ebene - die Gefühle pflegen Auf der emotionalen Ebene werden die Gefühle wahrgenommen, gespeichert und verarbeitet. Dieser Bereich wird in

• Wann und in welcher Situation haben Sie das letzte Mal von Herzen gelacht? • Wie zeigen Sie einem geliebten Menschen, dass Sie ihn lieben?

«Ich wollte die Welt ändern,da änderte sich nichts. Ich änderte mich selbst, da änderte sich auch die Welt.» Physische Ebene – die körperliche Gesundheit Die physische Ebene umfasst den materiellen Körper des Menschen mit all seinen Organen, Zellen und seiner gesundheitlichen Konstitution. Dieser Bereich bein-

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Seminar / Coaching

• Vielleicht gönnen Sie sich bei Gelegenheit diese Aufmerksamkeit selber?

FRAGENKATALOG FÜR STRESS-RISIKO Beantworten Sie folgende Fragen ehrlich mit Ja oder Nein:

• Wenn Ihr «Inneres Kind» schreien könnte, was würde es Ihnen für Wünsche und Bedürfnisse mitteilen?

• Essen Sie viel Süsses und unkontrolliert am Abend, wenn Sie nach Hause kommen?

«Wie zeigen Sie einem geliebten Menschen, dass Sie ihn lieben? Vielleicht gönnen Sie sich bei Gelegenheit diese Aufmerksamkeit selber?»

• Haben Sie Mühe beim Einschlafen?

• Haben Sie einen Herzenswunsch, denn Sie sich jetzt erfüllen könnten?

• Vergeht Ihnen während der Arbeit die Lust zum Essen?

• Schlafen Sie unruhig oder wachen Sie öfters in der Nacht auf? • Haben Sie in letzter Zeit unerwartet an Körpergewicht verloren? • Haben Sie einen zu hohen Blutdruck? • Leiden Sie regelmässig unter Kopfschmerzen, Verspannungen im Rücken, Nacken oder in der Schulterpartie? • Haben Sie die Wahrnehmung für Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse verloren?

Mentale Ebene - Gedankengänge erkennen Auf der mentalen Ebene wird analysiert, geplant und Gedanken gespeichert. Auch Fachwissen ist hier abgelegt. Es ist die «kopflastige» Seite des Menschen. Vor allem Studierende und Manager sind in ihrem Alltag oft in diesem Bereich tätig. Ausserdem beinhaltet sie die mentale Stärke des Menschen. Folgende Fragen unterstützen Sie dabei geeignete Massnahmen für die mentale Ebene zu entwickeln:

Gedankenblitze, Bilder oder Gefühl auf. Da sie für den Verstand des Menschens nicht greifbar sind, fehlt vielen Menschen das Vertrauen in ihre Intuition. Folgende Fragen unterstützen Sie dabei geeignete Massnahmen für die geistige Ebene zu entwickeln: Wie äussert sich Ihr Bauchgefühl? Sind es Gedankenblitze, Bilder oder ein Gefühl? • In welchen Situationen trauen Sie Ihrem Bauchgefühl, resp. Ihrer Intuition? • Schreiben Sie Ihr Bauchgefühl auf, um zu überprüfen, weshalb es sich so gezeigt hat? • Nehmen Sie das Leben, wie es ist? • Betrachten Sie das Leben aus einem ganzheitlichen Blickwinkel und handeln Sie danach? Wenn Sie alle diese Fragen beherzigen, ehrlich beantworten und versuchen, diese umzusetzen, ist ein erster Schritt getan, dem Stress aktiv entgegenzutreten. Ein kleiner, einfacher, aber effektiver Auftakt zur Stressreduktion kann auch eine ganz einfache Atemübung sein, wie sie oben erklärt ist.

• Was denken Sie den lieben langen Tag, ohne dass Sie bewusst einen Gedanken • auf etwas gerichtet halten?

• Können Sie nicht mehr sagen, was Ihnen Freude macht? • Denken Sie auch in Ihrer Freizeit oft an Ihren Job? • Kreisen permanent Gedanken in Ihrem Kopf, die Sie nicht abschalten können? • Haben Sie weniger als einen Tag pro Woche Freizeit? • Haben Sie Mühe sich zu konzentrieren, sind weniger produktiv als früher? • Vergessen Sie wichtige Dinge? • Haben Sie ein Gefühl von Völle und Schwere in Ihrem Kopf?

• Haben Sie blockierende, negative Gedanken, die Sie behindern, wie z.B.

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• «Das schaffe ich eh nicht.»? • Können Sie sich gedanklich motivieren? • Richten Sie gelegentlich Ihre gesamte Gedankenkraft auf ein Ziel, welches Sie erreichen wollen?

Caroline Bernardi Betriebsökonomin FH Coach & Seminarleiterin

• Verwenden Sie positiv formulierte Sätze (Affirmationen) für Ihre persönliche

BERNARDI

• Motivation wie z.B. «Just do it.»?

Geistige Ebene – spüren, was richtig ist Kreative Einfälle und innovative Ideen haben ihren Ursprung auf dieser Ebene. Diese Einfälle werden auch als «Bauchgefühl» bezeichnet. Die Impulse tauchen als

Institut für ganzheitliche Persönlichkeitsentwicklung Langensandstrasse 74 CH-6005 Luzern Tel.

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Seminar / Coaching

„Was für ein Theater“ Konfliktlösung im Nebenzimmer

Ein Nebenzimmer in einem Restaurant – die Tür ist verglast und mein Auftraggeber, ein junger Firmenchef und ich, werden vom Personal immer wieder neugierig beäugt. Wir stellen Stühle auf und um und ich dirigiere meinen Auftraggeber von Platz zu Platz – von Stuhl zu Stuhl. Anlass des Coaching ist massiver Ärger des Chefs eines großen Elektrofachhandels mit einem langjährigen Angestellten. Immer wieder staut sich Wut und Aggression in ihm, wenn er nur an diesen Mitarbeiter Herrn Bormann denkt. Für ihn ist klar, der Mitarbeiter muss sich ändern oder der muss weg!

Zur Vorgeschichte Die Firma existiert in der dritten Generation, der Firmenchef hat die Firma vor zwei Jahren übernommen, investiert derzeit in zukunftsweisende Schlüsseltechnologien und will einen Spitzenplatz in der Haustechnik einnehmen. Alles läuft soweit gut, nur Bormann macht immer wieder Ärger. Dieser arbeitet seit 25 Jahren in der Firma, hat schon seine Ausbildung dort gemacht, mit dem Seniorchef ist er prima klar ge-

kommen. Seine Arbeitsleistung ist gut, er ist Spezialist auf seinem Gebiet und der Juniorchef kann sich grundsätzlich auf ihn verlassen, wenn er ihn auf die Baustelle schickt. Was ihn ärgert? Bormann grüßt wann er Lust hat, er nimmt schon mal ausrangiertes Werkzeug mit nach Hause und er bringt häufig ironische Sprüche, die er auf Nachfrage jedoch als Spaß verstanden haben will. Der Chef geht ihm inzwischen aus dem Weg, und weiß selbst, dass das so nicht weitergehen kann. Wenn er ihn

entlässt muss er einiges im Betrieb umstrukturieren, aber das würde auch gehen. Bevor er diesen Schritt geht, will er sich bei einem Coaching Unterstützung holen. Ich schlage meinem Auftraggeber ein Format aus dem NLP (neurolinguistisches Programmieren) zur Konfliktlösung vor – das bedeutet, dass er bereit sein muss, eine andere Perspektive als nur seine einzunehmen. Will er? Ja, er will. Dazu werden wir Stühle verrücken.

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Seminar / Coaching

1. Stuhl – erste Position Der Firmenchef soll seine Position und seine Haltung darstellen. Um was geht es eigentlich in dem Konflikt, was stört ihn? „Bormann grüßt nicht, hat einen laschen Händedruck, hat keinen Respekt vor mir, soll er doch kündigen, wenn es ihm nicht passt, ich fühle mich unwohl in seiner Nähe, fühle immer seinen prüfenden Blick und sein hämisches Grinsen geht mir auf die Nerven, seine ironischen Bemerkungen sind unverschämt und alle gegen mich gerichtet. Der verunsichert mich manchmal geradezu!“ Der Chef spricht atemlos, immer wieder sucht er meinen Blickkontakt, als könnte er selbst nicht fassen was er da sagt.

2. Stuhl – zweite Position Ich bitte den Chef sich völlig in Herrn Bormann hineinzuversetzen, er soll versuchen sich so wie er zu bewegen, zu sitzen, zu sprechen, zu schauen und dann sein Konflikt mit dem Chef zu benennen. Das ist schon nicht so einfach, aber mein Auftraggeber versucht es und sitzt als Bormann unbequem auf dem Stuhl, irgendwie hilflos, mit verschränkten Armen, er brummt vor sich, macht ein paar Sprüche, z. B. „na ja Ahnung vom Geschäft sollte man schon haben!“ oder „ich verstehe halt was von der Sache im Gegensatz zu anderen hier – ich will ja nichts gesagt haben.“ Bormann lächelt nicht, schaut verkrampft und auch unbehaglich.

3. Stuhl – die dritte Position – die neutrale Seite Hierzu bitte ich den Chef sich vorzustellen, dass er als neutraler Beobachter hinter einer Plexiglasscheibe steht und mir dann zu sagen, was er erkennt. Er macht hier interessante Beobachtungen: • Der Chef wirkt verunsichert – und das verunsichert Bormann • Bormann provoziert mit seinen „dummen Sprüchen“ so lange, bis der Chef pampig reagiert, was dieser an sich überhaupt nicht mag.

• Bormann nimmt ausrangierte Werkzeuge mit nach Hause und der Chef steht dabei und sagt nichts. Ich fordere den Chef auf seine Erkenntnis mit in die nächste Runde zu nehmen. Schon jetzt ist offensichtlich, dass der Dampf erst mal raus ist. Mein Auftraggeber kommt ins Nachdenken und reflektiert die Situation neu.

1. Position – Chef „Ich hatte schon immer große Schwierigkeiten etwas zuzugeben, wenn ich etwas nicht kann – Bormann hat ein Fachwissen, da kann ich gar nicht mithalten. Ich kann es nicht ausstehen, wenn ich pampige Antworten gebe, ich nehme es dem Bormann übel, dass der so eine Macht über mich hat. Mein Vater war ein duldsamer und großzügiger Mensch, der hat über kleine „Klauereien“ einfach hinweggesehen. Der Bormann kann nicht wissen, dass ich das nicht will.“

2. Position – Bormann Ich bitte den Chef seine Erkenntnisse auf das Verhalten von Bormann zu übertragen. „Mit dem Senior konnte man immer mal ein paar lockere Sprüche klopfen und mal ein Bier trinken, der studierte Herr Sohn, ist sich dafür zu fein und der nimmt mich Arbeiter gar nicht wahr. Außerdem weiß ich gar nicht was der hat, den alten Kram haben wir doch früher immer mit nach Hause genommen.“

Position – neutrale Seite

Mein Auftraggeber atmet schwer durch – er scheint aber auch irgendwie erleichtert? Er soll sich wieder vorstellen, dass er hinter einer Plexiglasscheibe steht. Was fällt ihm auf? Beide Personen arbeiten gerne in der Firma, beide wollen weiter in der Firma Erfolg haben und Geld verdienen. Beide Personen haben ihre Stärken, der Chef ist eher im Vertrieb, Marketing und der Personalgewinnung gut – Bormann verfügt über ein enormes, praktisches Fachwissen und wird bisher in seiner Arbeitsleistung wenig gewürdigt, im Vordergrund steht sein „rüpelhaftes Verhalten“. Bormann hat Minderwertigkeitskomplexe, weil er nicht studiert hat. Der Chef hat Probleme, weil er von Bormann nicht wie der Senior

anerkannt und respektiert wird und weil er Erwartungen an Mitarbeiter stellt, die in seinem Wertesystem normal sind – nicht aber geklärt wurden (Ausleihen – mitnehmen von Werkzeugen). Wir setzen uns wieder an den Tisch. Das war es vorerst das Coaching. Natürlich hätte man da auch alleine darauf kommen können, das tut es aber in der Regel nicht, da viele Menschen doch „betriebsblind“ sind oder auch manchmal nicht aus ihrer Haut können oder wollen. Zum Abschluss wurden die Ergebnisse noch gemeinsam schriftlich fixiert und Ziele formuliert, wie er weiter in der Firma vorgehen will. Unter anderem wurde in einer Besprechung für alle klar und deutlich geklärt, wie mit ausrangierten Dingen zu verfahren ist und es wurde eine betriebliche Monatsrunde eingeführt, um Anliegen der Mitarbeiter im Team zu klären und die Zufriedenheit der Mitarbeiter insgesamt zu erhöhen. Der Chef hat nach dem Coaching ein relativ entspanntes Verhältnis zu Bormann, inzwischen kann er dessen Arbeitsleistung anerkennen, er kann ihn auch etwas Fachliches fragen ohne sich etwas zu vergeben und auch mal über Bormanns Sprüche lachen. Am kräftigen Händedruck arbeitet er noch.

Kontakt

Doris Wimmer Dipl. Kauffrau (FH) NLP Lehrtrainerin (DVNLP)

Hochstraße 13A D-78476 Allensbach Tel.

+49 (0)75 339 490 23

kontakt@doriswimmer.de www.doriswimmer.de

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Gesundheit

Sitzungspause = verlorene Zeit? Mit kurzen Pausen gegen Konzentrationslöcher!

Wir alle kennen unzählige Sitzungen in stickigen Räumen mit künstlicher Beleuchtung. Still Hinsetzen und jetzt auf Kommando effektiv, kreativ und innovativ und sein. Spätestens nach 40 Minuten ist „die Luft“ sprichwörtlich raus. Die meisten Teilnehmenden spüren dann die Bedürfnisse des eigenen Körpers wie den natürlichen Bewegungsdrang, Rücken- und/oder Nackenschmerzen sowie Harndrang und eingeengte Verdauungsorgane. Das mindert Konzentration und Leistungsfähigkeit. Häufig sorgen schlechte Luft und ungünstige Lichtverhältnisse dafür das ein Teil der Meetingteilnehmenden recht bald mit Müdigkeit zu kämpfen haben. Wenn dann gar nichts mehr geht wird doch eine „Alibi-Pause“ eingelegt, es gibt wie immer Kafi, Gipfeli oder Sandwich. Der Kafi wird bei den meisten Personen nur geringe Wirkung zeigen, da deren tägliche Dosis bei 2-4 Tassen liegt. Der gewünscht „Kick“ bleibt aus weil der Körper sich an die Koffein-Dosis gewöhnt hat. Gipfeli oder Sandwich sorgen für kurze Freude, der Blutzuckerspiegel steigt rasch an um kurz darauf vom Insulin wieder in den Keller geschickt zu werden. Das nächste Konzentrations- und Hungerloch ist vorprogrammiert. Aber keiner lässt sich was anmerken, bloss keine Schwäche zeigen und den Rest des Meetings ab-

sitzen und „durchstehen“. Kaum hat dann den Meetingraum verlassen, bewegt den Körper über 2-3 Treppen an einen anderen Ort kommt man wieder „in Fahrt“. Besser noch wenn man das Gebäude wechselt und kurz unter freiem Himmel ist – man atmet tief durch, spürt Wind und Wetter und schon freut sich der Homo erectus.

Pausen helfen Was liegt also näher als diese am eigenen Leib gespürte Erfahrungen ein wenig gezielt und systematisch zu nutzen um Konzentration, Leistungsfähigkeit aber auch Wohlbefinden aktiv zu fördern?

„Häufig und kurz ist besser als lang und selten.“ In mehreren Studien wurden die Effekte von kurzen Pausen auf die Arbeitsfähigkeit untersucht. Beschrieben wurden positive kurzfristige Effekte sowie Langzeiteffekte auf die Produktivität.

Lang ist nicht immer besser! – Gerade kurze Pausen im Berufsalltag sind sehr wirksam. Die Effektivität von Pausen nimmt in dem Masse zu, wie diese regelmässiger eingelegt werden. Vereinfacht lässt sich sagen: „Häufig und kurz ist besser als lang und selten.“ Mit Pausen sind also hier nicht die passiven und meist überfälligen Rauch- und Kaffeepausen nach 90 Minuten Sitzungsmarathon gemeint, sondern gezielt eingestreute Kurzpausen von 2-3 Minuten Dauer. Die sinnvolle Frequenz liegt zwischen 20 bis maximal 30 Minuten.

Ideen für passive Kurzpausen • Den Meeting-Raum mit Frischluft „fluten“ • Platzwechsel der Teilnehmenden, jede/-r auf einen anderen Stuhl • Alle 20 Minuten jeweils Wechsel von Stühlen zu Stehtischen und umgekehrt (eignet sich auch bestens für Diskussionen/Ideenfindung in Kleingruppen, dann erfolgt der Wechsel nach Aufgabenstellung, wieder retour zur Ergebnisdiskussion)

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2011 / Januar 2012

Gesundheit

• Gemeinsame Entspannungsübung z.B. progressive Muskelrelaxation (PMR, ggf. auch 5-8min

Ideen für aktive Kurzpausen Bewegung „lüftet durch“ Noch besser ist es den Kreislauf wieder ein wenig in Schwung zu bringen, dafür eignen sich z.B.: • Kurzer Rundgang im Gebäude oder im Innenhof, dabei möglichst viele Treppen benutzen • Kurzer, zügiger Spaziergang um das Gebäude oder wenn vorhanden Garten, Park o.ä. • Kurze Yoga-Sequenzen, ein moderates Stretching oder einige aktivierende Bewegungsübungen (z.B. Kniebeugen) – kann alles auch im Raum durchgeführt werden, besser ist jedoch ein kurzer „Tapetenwechsel“ wenn auch nur für ein paar Minuten.

Ideen für kulinarische Kurzpausen • Pause an der Früchtebar – überraschen Sie Ihre Teilnehmenden mit exotischen Früchten • Kurze Tee-Zeremonie – jeder Pause wird ein anderer, erlesener Tee probiert • „Saftladen“ – ein kleines Buffet mit Powersäften, am besten mit Saftpresse direkt frisch zubereiten Ihnen werden nun schnell und automatisch hundert Gründe einfallen warum die meisten Vorschläge gerade bei Ihnen im Unternehmen nicht möglich sind. Aber meist ist es nur der Widerstand gegen die Gewohnheit unsere Komfortzone zu verlassen – für kreative Ideen und echte Innovation müssen wir aber genau das tun! Buchtipp: Fit und motiviert im Job - das Micropausen-Programm. So steigern Sie Leistung und Konzentration. Verlag: Rowohlt Tb.

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