interview Magazin, Ausgabe 2011 / 03 by Profmedia GmbH

i interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Juni / Juli 2011 CHF 8.90, EUR 5.90

Dokumentenmanagement Die Krise des US-Dollars

Millionen neue Kunden im Internet?

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

urotief – Frankenhoch – wir lange kann unsere Wirtschaft dieses auf und ab der Währungen noch ertragen? Wie lange reichen unsere Wirtschaftsreserven noch aus um die Risiken und Auswirkungen des Höhenfluges des Schweizer Frankens respektive das erneute Formtief des Euros auszugleichen? Wie es scheint, werden die Probleme, denen wir uns in diesem Jahr stellen müssen – mit zunehmendem fortschreiten des Jahres – nicht geringer!

In solch schwierigen und heiklen wirtschaftlichen Situationen muss man oft zu anderen, alternativen Modellen und Denkmustern greifen um das Unternehmen auf Kurs zu halten. Wir stehen Ihnen daher gerne mit unseren interessanten Berichten zur Seite. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Trotz der nicht einfachen Wirtschaftslage konnten wir in der Schweiz im April ein Rekordhoch an Unternehmensgründungen verzeichnen. Im Vergleich zum 2010 wurden im 2011 7.5 % mehr Firmen in den ersten vier Monaten gegründet als je zuvor. Dies sind doch – zumindest aus Sicht der Neugründungen – erfreuliche Ergebnisse. Allerdings muss man als negativer Begleitpunkt anmerken, dass im April so viele Konkurse publiziert wurden wie nie zuvor. Nichts desto trotz sind wir überzeugt, dass es möglich ist – mit einer guten Geschäftsidee und viel Enthusiasmus – die Wirtschaft zu bewegen und Gewinne erwirtschaftet werden können. Damit das prognostizierte Wirtschaftswachstum im 2011 und 2012 eintrifft, muss ein Kernproblem gelöst werden – die Arbeitslosigkeit! Die Schweiz konnte im 1. Quartal 2011 einen Beschäftigungsanstieg verzeichnen, was bedeutet, dass die Unternehmen an das Wirtschaftswachstum glauben und neue Arbeitsplätze schaffen im Hinblick auf künftige Aufträge oder bereits volle Auftragsbücher. Nicht alle Branchen können den Schwung dieser positiven Entwicklung mitnehmen. Der Schweizer Tourismus muss nach einer schlechten Wintersaison mit einer negativen Prognose für die Sommerbuchungen rechnen aufgrund des starken Frankens. Dies hat zur Folge, dass im Gastgewerbe bereits 4‘000 Arbeitsplätze gegenüber dem Vorjahr gestrichen werden mussten.

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Inhaltsverzeichnis

interview inhalt

Wirtschaft / Recht

und 08 DoktorProfessorentitel –

Viel Können oder nur schöner Schein?

Human Resource

Tools für 12 Thinking kreatives Denken

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Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Die Krise des US-Dollars..................................................................6 Doktor- und Professorentitel – Viel Können oder nur schöner Schein?............................................8

Human Resource Thinking Tools für kreatives Denken..............................................12 Wer rastet, der rostet – auch im Büro............................................14

Management / Marketing

Ausgebrannt sein: Wehret den Anfängen......................................18 Professionelles Krisenmanagement – Teil der Unternehmensstrategie.....................................................20 Markenloyalität: So können Marken treue Fan-Kunden gewinnen..........................................................24 Einstellungen beeinflussen Ergebnisse..........................................26 Hoffnungsvoll Überschuldet...........................................................30 KMU’s können mehr aus Ihren Kunden machen............................34 Kundenorientierte Teamentwicklung.............................................38 Millionen neue Kunden im Internet?..............................................42 Die Kraft der Visualisierung............................................................44

IT / Technik

sein: 18 Ausgebrannt Wehret den Anfängen

Zumsteg Druck AG.........................................................................46 Herausforderung Enterprise Publishing: Crossmedial kommunizieren und Zielgruppe direkt und effizient erreichen......48 Nutzen Sie die Zeit effizient...........................................................50

Mobilität Wohin bewegt sich die Unternehmensmobilität?..........................52 Serviceleistungen beim Flottenmanagement................................54

IT / Technik

Seminare / Coaching Vom Small Talk zum Big Business...................................................56 Bei jedem Unternehmen ist gutes Feng Shui vorhanden..............59

Gesundheit Mit «Office-Food» mehr Konzentration (2.Teil)..............................62

Abo / Impressum............................................................ 66

Sie die Zeit 50 Nutzen effizient

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Wirtschaft / Recht

Die Krise des US-Dollars Euro-Aufwärtstrend vorläufig gestoppt

und Dollarzinsen im kurzfristigen Bereich ansieht.

Nachrichten am Freitagabend den 6.Mai, dass die Verschuldung Griechenlands wesentlich höher sei als bisher vermutet, dass eine Umschuldung nun doch bevorstehe und die Finanzminister und Zentralbankratsmitglieder zu einer Krisensitzung zusammenkommen werden, haben den Aufschwung des Euro gegenüber dem US-Dollar zunächst gestoppt.

Standen vor einem Jahr die Dollar- und Eurozinsen für 12-Monats-Kredite noch auf gleicher Höhe, werden inzwischen für den Dollar wesentlich weniger Zinsen geboten. Eigentlich müsste es ja umgekehrt sein; die schwache Währung müsste mehr bieten! So entsteht kein Vertrauen.

Was allerdings die europäische Exportwirtschaft betrifft, sind die Auswirkungen der zunehmenden Euro-Stärke recht klar: Die Unternehmen werden eher früher als

Zum Glück für den Dollar gibt es die Schuldenkrise Griechenlands, Irlands und

100 Euro in US-Dollar seit Mai 2010

12 Monats-Dollarzinsen minus Eurozinsen

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Dabei wird in der Diskussion um den Euro immer wieder übersehen, dass der US-Dollar viel stärker gefährdet ist, weil die Verschuldung in den USA durchaus mit Staaten von Griechenland oder Portugal vergleichbar ist. Immerhin hat die EZB mit einer vorsichtigen Anhebung der Leitzinsen begonnen. Aber in den USA geht die Geldvermehrung ungebremst weiter. Deutlich wird das vor allem, wenn man sich den Zinsabstand zwischen Euro-

einzig die Rohstoffpreise zu steigenden Teuerungsraten geführt hatten, geriet die EZB wegen ihrer unglücklichen Zinsanhebung noch in die Kritik. Doch momentan ist die EZB dagegen noch immun, denn das Zinsniveau bleibt ja niedrig und hält gewiss noch kein Unternehmen von seinen geplanten Investitionen ab.

Portugals. Das lenkt dann wieder ab und gibt dem Dollar eine Verschnaufpause. Wie lange das noch gut geht, weiß selbstverständlich niemand. Die Zinswende der Europäischen Zentralbank EZB wird diesen Negativ-Trend des Dollars nun noch einmal verstärken, solange die US-Zentralbank FED nichts tun will. Im Sommer 2008, als die Konjunktursignale schon deutlich nachgelassen und

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später unter der Aufwertung leiden, vor allem dann, wenn der Zinsabstand zum Dollar noch weiter zunehmen sollte. Denn was einst für die Deutsche Mark und die deutsche Exportwirtschaft galt, trifft nicht auf die Gesamtheit der Eurozone zu. Eine „harte“ Währung, wie früher die DM und heute der Euro, kann für Exportunternehmen zwar wie eine „Peitsche“ wirken, noch wettbewerbsfähiger

Wirtschaft / Recht

zu werden, etwa durch Qualitätsverbesserungen, da nur so Marktanteile gehalten oder gesteigert werden können, obwohl die Produkte wegen der Währungsaufwertung im Vergleich zur Konkurrenz teurer werden. Doch dies ist immer nur eine mögliche Strategie für bereits starke Export-Länder mit Unternehmen, die nicht nur über funktionierende Märkte verfügen, sondern die auch schon an der Spitze der technologischen Entwicklung in ihrer Branche stehen. Gerade auf die Sorgenkinder in der Eurozone, wie Griechenland oder Portugal, trifft das aber nicht zu. Wenn die EZB die Zinswende weiterführt und die US-Notenbank FED bei ihrer Niedrigzinspolitik bleibt, wie sie ja zuletzt angekündigt hat, dann kann die Belastung für Europas Exportbranche freilich schnell zum Problem werden. Länder wie Deutschland, die wegen ihrer starken Exportquote die Wirtschaftsdaten der Eurozone deutlich verbessern, könnten dann in Bedrängnis kommen.

100 US-Dollar in Brit. Pfund 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60 59 M

Der US-Dollar schwächelt auf breiter Front Was den Aktienmarkt betrifft, war ein starker Dollar (und ein schwächerer Euro) in der Vergangenheit in der Regel mit steigenden Aktienkursen verbunden. Zuletzt hatte dies zwar keinen großen Einfluss mehr auf die Weltbörsen. Aber den Dollar als Indikator nun gar nicht mehr zu beachten, wäre zwar gewiss ein Fehler, doch angesichts der US-Geldpolitik mag seine Funktion als Warnsignal für Aktien gelitten haben.

Aber wie US-Dollar in Yen schwach ist der Dollar nun 95 tatsächlich? 93 Um den wirklichen Trend 90 der Währung „US-Dollar“ fair 88 bewerten zu 85 können, reicht nicht nur der 83 Vergleich mit 80 einer einzigen M J J A anderen Währung aus, wie bspw. mit dem japanischen Yen. Um die Entwicklung des US-Dollars wirklich einordnen zu können, müsste man den Dollar mit vielen Währungen vergleichen und nicht nur mit einer einzigen. Zu diesem Zweck hat man einen Währungskorb geschaffen, in dem sechs verschiedene Währungen unterschiedlich stark gewichtet sind. Dieses Währungsbündel wird dann mit dem Dollar verglichen; hierzu zählen der Euro (Gewichtung 57,6%), der japanische Yen (13,6%), das britische Pfund (11,9%), der kanadische Dollar (9,1%), die schwedische Krone (4,2%) und der Schweizer Franken (3,6%). Das Ergebnis spiegelt sich im sogenannten „ U S - D o l l a rIndex“ wider, der nun in der vorangegangenen Woche auf seine Tiefs von 2008 und 2009 J F M A gesunken ist. Wie langfristig dieser Abwärtstrend nun aber tatsächlich ist, wird sich noch zeigen müssen, denn immerhin schwankt der USDollar-Index nun seit gut fünf Jahren zwischen den Werten 70 und 90 und bewegt sich damit in langfristiger Perspektive bisher eher seitwärts als abwärts. Gut, letztlich wird der Dollar zum Euro freilich schwach bleiben, solange die USNotenbank die Zinsen nicht anhebt. Doch von dieser Schwäche profitieren auch die großen US-Aktiengesellschaften, da sie im Vergleich zum Großteil der restlichen

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US-Wirtschaft freilich allesamt im Export tätig sind. Sorgen bereitet die Dollar-Schwäche allerdings, weil sie wohl auch weiterhin von hohen Rohstoff- und Energiepreisen begleitet werden wird. Das Hoch des Ölpreises im Jahr 2008 und das Tief des USDollar-Index zur gleichen Zeit sind wohl kein Zufall. Aber wie der US-Dollar-Index ebenso zeigt, lässt sich insgesamt noch nicht von einem Dollar-Verfall sprechen; der Dollar wird also noch für lange Zeit Weltreservewährung bleiben. Uwe Lang, Martin Blaschke

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Wirtschaft / Recht

Doktor- und Professorentitel – Viel Können oder nur schöner Schein?

Die Diskussionen um die Dissertation des deutschen Verteidigungsministers Karl-Theodor zu Guttenberg haben bis heute wohl mehr Seiten gefüllt, als die Arbeit selbst. Dabei ist der „Fall“ zu Guttenberg nur ein Symptom für einen Trend in unserer Gesellschaft, sich mit akademischen Titeln zu schmücken. Das Thema ist nicht neu, aber selten so aktuell. Wir beobachten derzeit eine wiedererwachte Titelgier in Deutschland.

Der Weg zum Doktortitel Besonders beliebt ist der Doktorgrad. Der Titel wird i. d. R. nach der Erstellung einer in sich abgeschlossenen, wissenschaftlichen Arbeit, deren positive Bewertung durch zwei bis drei Gutachter, einer erfolgreichen Prüfung/Verteidigung (Disputation oder mitunter auch Rigorosum) und i. d. R. auch erst nach der Veröffentlichung oder Ausgabe von Pflichtexemplaren der Schrift verliehen. Auch ist es z. T. möglich, eine Reihe einzelner, weniger umfangreicherer wissenschaftlicher Schriften einzureichen (sogn. kummulative Dissertation). Den Verfahren (Promotion) liegen an den Universitäten „Promotionsordnungen“ zugrunde, die auch die Voraussetzungen zur Promotion

festlegen (i. d. R. Abschluss eines Studiums an einer akademischen Hochschule (Universität)), deren Einhaltung von Promotionskommissionen für jeden Fall überwacht werden. An angelsächsischen Universitäten und auch zunehmend in Deutschland werden zudem „Promotionsstudiengänge“ mit Seminaren und Kolloquien angeboten, die die Erstellung der Arbeit begleiten. Trotz weitgehend gleicher Promotionsordnungen sind Aufwand und Zeit für den Titel im Einzelfall sehr verschieden: Während Ingenieure (Dr.-Ing.) sowie Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler (Dr. Phil./ Dr. rer.pol. u. a.) zur Promotion traditionell am längsten benötigen (vielfach 5 bis 6 Jahre), absolviert die Masse der

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medizinischen Doktoranden den Prozess unter einem Jahr, und dies meist bereits während des Studiums. In den Rechtswissenschaften, den Kommunikationswissenschaften oder auch in der Chemie sind ebenso eher kürzere Promotionszeiten die Regel. Gleichwohl finden sich auch innerhalb der Fachdisziplinen große Unterschiede in Aufwand und Qualität. Dabei ist es mitunter von Bedeutung, ob die Schrift rein theoretisch oder mit empirischen oder experimentellen Leistungen verbunden ist. Letzteres bedeutet i. d. R. auch längere Bearbeitungszeiten. Und so verschieden die Bearbeitungszeiten sind, so auch die Umfänge der Schriften, die von Einzelfällen mit vier bis zehn Seiten bis hin zu denen mit über 1000 Seiten reichen. Gleichwohl korres-

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pondiert Umfang nicht mit Qualität, die durch die Gutachter anhand einer lateinischen Skala von „rite“ (entspricht dem bekannten „ausreichend“) bis „summa cum laude“ (mit höchsten Lob, was mehr als „sehr gut“, also mit Auszeichnung ist) bewertet wird. Dieser Weg zum Doktortitel ist mühsam, auch wenn sich manche Kandidaten die Arbeit durch die Unterstützung eines „Ghostwriters“ erleichtern – ein gravierender Verstoß. Aber es geht auch anders: So werden Doktorgrade auch ehrenhalber verliehen (Dr. h. c.). Diese Gunst erfahren z. B. Persönlichkeiten, die zwar bereits wissenschaftlich herausragende Leistungen vollbracht haben, aber bislang nie promoviert hatten. Viele Ehrendoktoren werden z. B. auch für Aufbauleistungen an einer Universität, verliehen, und mitunter erhalten Prominente diesen Titel auch ohne spezifische Voraussetzungen, so Politiker, Wirtschaftskapitäne und z. T. auch Schauspieler. Und dann gibt es noch die – primär im Ausland ansässigen – Hochschulen, die den Titel faktisch für Geld verleihen, ja sogar über Ebay anbieten, z. T. durch „Promotionsberater“ vermittelt.

Was bringt der Doktor?

Wege zum Doktortitel… Der klassischer Weg: Erwerb des Grades über ein Promotionsverfahren im Inoder Ausland. •

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Was nützt der Titel nun, wenn er ihn nicht originär der Qualifizierung oder dem Interesse an der Wissenschaft dient? In manchen Berufsgruppen ist der Doktor sogar Voraussetzung, ein Einstellungskriterium. In anderen Disziplinen stellt er eine Art „guten Ton“ da, wie etwa bei Ärzten. Chemikern wird nachgesagt, sie hätten ohne Titel nur wenige Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Unternehmensberater hoffen auf höhere Reputation und Kompetenzanmutung. Zudem soll der Doktorgrad je nach Schätzung 200 bis 700 T€ über das Arbeitsleben hinweg einbringen. Und nicht zuletzt schmeichelt es wohl vielen Titelträgern, wenn sie am Telefon, im Hotel, bei Vorträgen, bei Buchungen, Bestellungen oder beim Arzt mit dem Titel angesprochen oder bevorzugt behandelt werden. Studien zeigen: Nach wie vor wird promovierten Personen mehr Glaubwürdigkeit und Respekt entgegen gebracht. Mit dem Titel wird der Träger sogleich in einer höheren gesellschaftlichen Stellung wahrgenommen.

Verfahren ist in der Promotionsordnung festgelegt, wird vom Promotionsausschuss gesteuert und überwacht, dazu gehören: • Voraussetzungen (z. B. akademischen Hochschulabschluss) • Schrift: Doktorarbeit • Begutachtung durch 2 bis 3 Gutachter • Verteidigung (Disputation, Rigorosum) • Publikation / Pflichtexemplare • ggf. weitere Auflagen Typische Abschlüsse/Grade: • Ingenieur- /Naturwissenschaften: Dr.-Ing., Dr. rer. nat. • Medizin: Dr. med. • Jura: Dr. jur. • Sozial-/Wirtschaftswissenschaften, Philosophie: Dr. phil., Dr. rer. pol., Dr. rer. oec., Dr. jur. • Angelsächsischer Raum: PhD (Doctor of Philosophy) • Frankreich: Doktor, Honorable • In der DDR: A-Promotion Besonderheiten: Auch in Deutschland steigende Zahl von „Promotionsstudiengängen“ mit intensiver Betreuung der Doktoranden Anerkennung ausländischer Doktorentitel: Welche Titel von welche Institution in Deutschland anerkannte sind und geführt werden dürfen, kann in der Datenbank ANABIN der Kultusministerkonferenz (KMK) nachgesehen werden. Wissenschaftliches Fehlverhalten: Plagiate (nicht kenntlich gemachte Übernahme fremder Texte), unzulässige Hilfen durch Dritte, Verfälschungen von z. B. empirischen Studien und Ergebnissen, Ghostwriting u. v. m. führen zu Aberkennung von Graden/Titeln sogar sind ggf. auch strafrechtlich relevant Vorsicht bei: Promotionsberatern, Doktortiteln von Hochschulen, die keine oder geringe wiss. Leistungen aber Geldzahlungen verlangen.

Ehrendoktor: •

Verleihung durch eine Hochschule aus dem In- oder Ausland ohne explizites Promotionsverfahren oder eine Doktorarbeit, sondern für… • Lebenswerk

Alles dies sind Motive, die dazu antreiben, den Titel notfalls auch über Wege zu erwerben, die fragwürdig oder sogar unseriös sind, ja sogar den Titel zu führen, ohne irgendeine Urkunde in den Händen zu halten. Das Risiko, dass Fehler oder der anrüchige Erwerb aufgedeckt werden, wird scheinbar in Kauf genommen.

Vom Doktor zum Professor Aber es gibt nicht nur immer mehr Doktoren. Mehr und mehr tragen den Titel „Professor“ vor ihrem Namen – Personen, die so oft gar keine Tätigkeit an Hochschulen ausführen. Allein der Blick durch die Vorstandsetagen deutscher Unternehmen, aber auch in die Medien zeigt:

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Es gibt immer mehr Professoren – aber gibt es auch immer mehr Hochschullehrer? Wie und warum nimmt die Zahl der so genannten Professoren rapide zu, die der hautamtlichen Professoren an den Hochschulen aber ab? Trotz des vielfach herrschenden Bildes des ergrauten Lehrers und weltfremden Tüftlers wird ihnen doch von Vielen Respekt und auch Neid entgegen gebracht. Wer möchte sich nicht gerne Professor nennen? Aber viele, die sich Professor nennen, sind gar nicht Lehrer oder Forscher, sondern in Wirtschaft oder Verwaltung tätig, sind mitnichten „Ordinarien“ an Universitäten. In anderen Ländern wird der Titel sogar sehr schnell verliehen: In

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den USA wird der Titel „Assistentprofessor“ mit Anstellung an der Uni bereits nach der Promotion verliehen. In Frankreich lässt sich sogar jeder Schullehrer mit le professeur ansprechen. So unterschiedlich die Leistungen hinter den Doktortiteln, so verschieden sind auch die Qualifikationen und Wege für die Professorentitel. Titel und Beruf des Professors sind Zweierlei.

Professor als Beruf Für den Beruf ist formal qualifiziert, wer an Fachhochschulen (FH) und ähnlich auch Berufsakademien (BA) i. d. R. ein Universitätsstudium, eine gute Promotion und fünf Jahre Berufserfahrung (davon mind. 3 nicht an der Hochschule) sowie Lehrerfahrung und Publikationen nachweist. Der Beruf des FH-Professors ist dann mit einer nahezu freien Arbeitszeitgestaltung und einer Lehrverpflichtung von bis zu 18 h pro Woche verbunden. Die weitere Zeit soll der Hochschullehrer für Vor- und Nachbereitung, persönliche Betreuung der Studenten, Klausuren sowie Mitarbeit in der Hochschulselbstverwaltung verwenden. Für bis zu 9 h pro Woche kann er sich Nebentätigkeiten genehmigen lassen. An Universitäten sind die Anforderungen - besonders die wissenschaftliche Qualifikation - höher. Denn während der FH-Professor primär der Lehre verpflichtet ist, wird an Universitäten gleichwertig Lehre und Forschung verlangt, warum die Lehrverpflichtung auch nur bis zu 9 h pro Woche beträgt. An Universitäten wurde bislang – zumindest in den Geistes- und Sozialwissenschaften – auch die Habilitation (die „venia legendi“, die Befähigung und Befugnis zum Lehren) und eine größere Zahl anerkannter wissenschaftlicher Publikationen verlangt, wie auch umfangreiche Lehrerfahrung. Heute wird die Habilitation weitgehend durch eine 6-jährige Zeit als Juniorprofessor ersetzt. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, können sich so geeignete Personen um Professuren oder Lehrstühle bewerben: Die Auswahl erfolgt an allen Hochschulen über ein aufwendiges „Berufungsverfahren“, an dessen Ende der/die Auserwählte dann „berufen“ wird. In seltenen Fällen kann einem tätigen Hochschullehrer auch ohne Berufungsverfahren den Professorentitel zuerkannt bekommen, wenn er nach der Habilitation und 6 Jahren Lehr- und Forschungstätigkeit noch keinen Ruf erhalten hat (Außerplanmäßiger Professor). An Kunsthochschulen wird auch

Wege zum Professorentitel… Titel aus Hochschullehrertätigkeit/Beruf: •

Verleihung an Hochschullehrer in Deutschland an: • Universitäten (Uni) • Fachhochschulen (FH) • Berufsakademien (BA) • Voraussetzungen: • Uni: i. d. R. Studium, Promotion, ggf. auch Habilitation (USA: Higher Doctorate, DDR: B-Promotion) oder nach Juniorprofessur, angemessene Publikationen und Lehrerfahrung • FH/BA: i. d. R. Studium, Promotion, Tätigkeiten in der Wirtschaft oder Fachinstitution • Kunsthochschulen: mitunter nur künstlerische Qualitäten • Formal: Berufung durch Landesminister an eine Hochschule nach Berufungsverfahren

Außerplanmäßige Professoren: •

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Titel durch Verleihung an i. d. R. habilitierte Hochschullehrer, die noch nie berufen wurden, aber mind. 6 Jahre qualifizierte Lehrtätigkeit nachweisen können Sind als Hochschullehrer tätig.

Junior-Professor • Hochschullehrer, die nach der Promotion sich statt mit einer Habilitation über die Lehre und Forschungspublikationen weiter qualifizieren Assistenzprofessor, Assistent-/Associate-/Full Professor, Außerordentlicher Professor •

Titel für Hochschullehrer, die in anderen Ländern für verschiedene Stufen der Qualifikation und Stellung in der Hochschule verwendet werden

Gastprofessor: •

Titel für Dozenten, die ein oder mehrere Semester an Gäste an einer Hochschule lehre, i. d. R. nur Lehrveranstaltungen betreiben, mitunter aber auch in Forschungsaustausch und -projekten vor Ort tätig sind, kein Berufungsverfahren, i. d. R. Rückgabe des Titels nach Ende der Dozentenschaft

Honorarprofessor: •

Verleihung durch eine Hochschule oder ein Bundesland, desgl. im Ausland ohne

ohne Promotion oder Habilitation, manchmal sogar ohne Studium berufen, da dort die künstlerische Leistung im Vordergrund steht. Im Ausland kommt noch der Titel des außerordentlichen Professors hinzu.

Professor als Titel Man muss nicht Hochschullehrer sein, um den Professorentitel zu führen: Gastpro-

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fessoren sind hochschulexterne Dozenten, die semesterweise nebenberuflich lehren. Den Titel dürfen diese aber nur in einigen Bundesländern führen. Eine stark wachsende Gruppe sind die Honorarprofessoren. Sie sind von einer Hochschule oder von Landesministerien zum Professor ernannt worden. Sie sind lediglich verpflichtet, regelmäßig eine Lehrveranstaltung anzubieten und in seltenen Fällen noch nicht

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woher kommt er – von der Universität, der FH oder BA? Ist er wissenschaftlich oder künstlerisch? Wenn dies nicht mehr zu differenzieren ist, dann wertet der Professor vor dem Namen diejenigen auf, die ihn nur als Titel benutzen, und wertet diejenigen ab, die ihn als Berufsbezeichnung erhalten haben. Wenn dies nicht mehr sichtbar wird, dann wertet es diejenigen Professoren ab, die nicht nur den Titel benutzen, sondern ihn ihres Berufes wegen tragen. Auch steht die Vergütung der „echten Professoren“ in keinem Verhältnis zur Qualifikation und der mit der Dienstrechtsreform eingeführte – eigentlich sinnvolle – Leistungsaufschlag wird dann unsinnig, wenn die Leistung kaum objektiv zu beurteilen ist, er leicht umgangen werden kann und er bei der nächsten globalen Budgetkürzung wieder wegfällt. Geld kann für den Beruf also nicht motivieren, es sei denn, man nutzt die Zeit für Forschung für kommerzielle Tätigkeiten. Das wird allerdings immer schwieriger. Für den Beruf des Hochschullehrers benötigt man heute viel und in Zukunft noch mehr Idealismus. Da nützt auch der schöne Titel nichts – den kann man, wie gesagt, auch anders „erwerben“. einmal dies. Es sind i. d. R. Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Medien/Kultur, die allerdings vielfach weder von der Qualifikation noch von der Tätigkeit her Hochschullehrer sind. Sie dürfen jedoch den Titel dauerhaft tragen, vergessen leider nur zu häufig das Wort „Honorar“ in ihrem Titel. Und der mehr oder minder direkte Kauf von Professorentiteln ist auch möglich. Dazu muss man noch nicht einmal in die Ferne schweifen. Besonders beliebt ist Osteuropa, wo gerne Doktoren- und Professorentitel verliehen werden, wenn nur der so Geehrte „die Kosten der Verleihung übernimmt“. Mittlerweile ist auch China „ein Markt“ und das – wer hätte es anders vermutet – mit Discountangeboten. Aber es scheinen gerade diese Personen zu sein, die so erworbenen Titel besonders gerne in Deutschland hervorheben, und mitunter sogar in Firmenname und -logo übernehmen.

Persönlichkeiten geehrt werden, sind es häufig auch „nur“ Einflussreiche und Prominente. Die Hochschulen erhoffen sich von ihnen Vorteile und Gelder aus Wirtschaft und Politik und bedienen dafür die Eitelkeit der Honorierten.

Die Motive für Titel oder Beruf

All dies führt zu einer Inflation von Professoren, die der Außenstehende nur schwer bewerten kann: Ist es ein Professor von Beruf oder nur vom Titel, und

Obwohl mit dem Honorarprofessor auch in Wissenschaft und Lehre verdiente

Und so entsprechen die Motive der Träger dieses Titels denen der Doktoren. Doch die Strahlkraft des Professors ist ungleich größer und breiter. Er vermittelt den Eindruck von Wissenschaftlichkeit, Kulturaffinität, intellektueller Überlegenheit und gesellschaftlich exponierter Stellung. Gleichwohl dürfte der Professorentitel weniger als Karrierebeschleuniger dienen, denn diejenigen, die den Professor nur als Titel führen, haben i. d. R. dass Ende ihrer Karriereleiter erreicht, mehr Einkommen ist hiermit kaum erzielbar. Er wird zur – mitunter fragwürdigen – Krönung der Karriere.

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Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen Knesebeckstr. 33 CH-10623 Berlin Tel.

+49 30 8940 84 50

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Human Resource

Thinking Tools für kreatives Denken

Ist unsere Art zu Denken etwas Vererbtes, das sich nicht verändern lässt? Oder können wir unser Denken und unsere Kreativität verbessern? Die Autoren Chris Brügger und Jiri Scherer sind der Auffassung, dass wir alle unser Denken mit imaginären «Denkwerkzeugen» verbessern können und somit kreativer, effizienter und erfolgreicher arbeiten und leben.

Warum sollen wir uns überhaupt über das Denken Gedanken machen? Wir machen uns ja auch keine Gedanken zum Atmen, zum Gehen oder zum Sprechen. All dies funktioniert, ohne dass wir uns weiter darum kümmern müssen. Die meisten von uns sind auch der Auffassung, dass sie ziemlich gut denken können und dass kein Handlungsbedarf besteht. Oder sie sind der Meinung, dass es langweilig und mühsam ist, über das Denken Gedanken zu machen. Genau darum geht es in diesem Artikel. Wir wollen aufzeigen, dass wir alle unsere Denkfertigkeit mit einfachen imaginären «Denkwerkzeugen» deutlich verbessern können –und dass dies auch noch Spass machen wird. Zugegeben, nicht jeder ist ein gleich guter Denker. Es gibt – wie auch im Sport – bessere und weniger gute Denker oder Sportler. Wenn wir jedoch einem durchschnittlichen 1000m-Läufer ein Instrument – zum Beispiel ein Paar Rollschuhe – geben, wird er einen besseren Läufer überholen. Genau so verhält es sich beim Denken. Wer die verschiedenen Denkwerkzeuge anwendet, wird zu einem besseren Denker und wird bessere und kreativere Ergebnisse erzielen.

Denken ist eine lernbare Fertigkeit Denken ist eine Fertigkeit, die durch Training und Praxis deutlich verbessert werden kann. Denken unterscheidet sich also nicht von anderen Fähigkeiten wie zum Beispiel Zeichnen oder Seilspringen. Vera Birkenbihl hat an einem ihrer Seminare einmal gesagt: «Sie alle kommen an mein Seminar und meinen, dass sie nach drei Stunden geniale Denker sind. Aber sie glauben ja auch nicht im Ernst, dass Sie nach einer dreistündigen Karatelektion wirklich Karate können!» Karate wie Denken muss üben, wer ein Meister des Fachs werden will.

Viele sind auch der Auffassung, dass Denken mit Intelligenz zu tun hat. Dies trifft jedoch nicht unbedingt zu. Intelligente Menschen verfallen oft ihren eingefahrenen Denkmustern und versuchen ihren Standpunkt mit möglichst guten Argumenten zu verteidigen. Ein guter Denker jedoch erfasst eine Themenstellung aus unterschiedlichen Standpunkten. Er sucht mehrere Lösungsvorschläge, überlegt sich die Konsequenzen jeder Variante und bewertet diese aus unterschiedlichen Perspektiven. Der Hauptunterschied zwischen dem «schlechten» und dem «guten» Denker ist wohl, dass sich der gute Denker seines Denkvorgangs klar bewusst ist und sein Augenmerk auf diesen richtet. Edward de Bono, einer der führenden Denktrainer unserer Zeit, weist auf eine zweite Fehlüberlegung hin: Wir in der westlichen Welt sind der Auffassung, dass Wissen ausreicht um Probleme zu lösen. Wissen allein genügt jedoch nicht mehr, um die kommenden Herausforderungen zu meistern. Das kreative, planerische und konstruktive Denken ist für die Gestaltung der Zukunft ebenso wichtig wie das Wissen selber. Im Folgenden werden zwei Denkwerkzeuge von Edward de Bono vorgestellt. Bei der ersten Technik geht es darum das Konzept einer Idee zu finden, um danach weitere Ideen zu generieren. Beim zweiten Denkwerkzeug handelt es sich um eine klassische Kreativitätstechnik.

Die Denktechnik «Konzepte“ Gute Denker haben die Fähigkeit, auf einem sehr allgemeinen, abstrahierten Level zu denken bzw. zwischen der Makro- und der Metaebene hin und her zu springen. Die folgende Aufgabe soll dieses Hin-undher-Springen aufzuzeigen und näher analysieren. «Wie können Sie ein Trinkglas, das mit Wasser gefüllt ist, leeren ohne

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es anzufassen, zu bewegen oder zu zerstören?» Welche Lösungsvorschläge sind denkbar? Wir könnten zum Beispiel einen Blumenstrauss ins Glas stellen und warten, bis die Blumen das Wasser aufgesogen haben. Oder wir könnten das Wasser mit einem Schlauch absaugen. Das Glas auch leeren in dem man das Wasser mit Druckluft herauspresst. Möglich ist auch das Glas einfach stehen zu lassen bis das Wasser verdunstet ist, oder das Wasser mit einer Kältequelle zu gefrieren und den Eisblock anschliessend herauszuheben. Und das sind noch nicht alle Möglichkeiten! Interessant wird es, wenn man die möglichen Lösungen etwas genauer anschaut. Aus allen genannten Möglichkeiten lassen sich genau drei Konzepte ableiten: absaugen, verdrängen und Energie zuführen. Die Blume und der Wasserschlauch gehören zum «Konzept absaugen». Die Druckluft gehört zum «Konzept verdrängen». Verdunsten und gefrieren gehören beide zum «Konzept Energie zuführen». Es gibt nur diese drei Konzepte, um das Glas zu leeren. Haben wir einmal erkannt, welches Konzept hinter einem Lösungsvorschlag steht, ist es leicht daraus weitere Möglichkeiten abzuleiten. Wenn wir das «Konzept verdrängen» erkannt haben, können wir uns überlegen, wie das Wasser sonst noch verdrängt werden kann. Möglichkeiten dazu sind: Sand oder Quecksilber ins Glas füllen, das Wasser mit einem Ballon verdrängen. Ein anderes Beispiel um die Denktechnik mit Konzepten zu erläutern: Eine Fluggesellschaft möchte ihre Passagierzahl zwischen zwei Städten erhöhen. In einem internen Brainstorming macht ein Mitarbeitender den Vorschlag: «Lasst uns doch eine Sommeraktion ‹Kinder fliegen gratis› machen!» Der Vorschlag wird wohlwollend aufgenommen. Eine Mitarbeiterin aus der Marketingabteilung ist jedoch der Meinung, dass der Ansatz zwar gut, die Aktion jedoch etwas abgedroschen

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einem Fluss verglichen werden, der sich mit den Jahren immer tiefer in sein Flussbett frisst. Es fällt uns deshalb schwer, in ein neues Bett zukommen zu gelangen. Diese Technik kann uns helfen, wenn wir uns von alten Denkmustern lösen wollen. Dank den Zufallsbegriffen können wir unserem Denken eine neue Richtung geben. Die Random-Input-Technik eignet sich vor allem, wenn es darum geht, schnell neue Ideen zu finden, wenn zu einem Thema völlig neue Überlegungen nötig sind oder wenn neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden sollen.

sei. Sie fragt, ob hinter diesem ersten Vorschlag ein Konzept erkennbar sei. Die Brainstormenden erkennen es schnell: «Spezielle Preise für bestimmte Zielgruppen». Nun fliessen die Ideen nur noch so: Halber Preis für Grosseltern in Begleitung der Enkelkindern, Haustiere fliegen kostenlos mit, Pärchen auf der Hochzeitsreise zahlen nur einen Euro, und so weiter. Das Denken in Konzepten hilft, wenn zu einer Fragestellung nur eine oder eine unbefriedigende Antwort bereit steht. Die Lösung heisst: den Lösungsvorschlag hinterfragen, einen Schritt zurück treten und nachfragen: Was ist das Konzept, was der Kern oder die Abstraktion? Wenn dieses erkennbar ist, werden sich weitere Lösungsmöglichkeiten zu finden.

Die Kreativitätstechnik «Random Input» Sehr effizient und effektiv ist die auch die Methode des Random Input. Sie ist einfach, macht Spass und ist produktiv. Und sie funktioniert so: 1) Formulieren Sie schriftlich, wozu Sie eine Idee suchen. Zum Beispiel: «Wie können wir erreichen, dass unsere Weihnachtskarte den Kunden wirklich auffällt?» Wählen Sie nach dem Zufallsprinzip einen Begriff (Hauptwort) aus einem Lexikon, einer Zeitung oder einem Buch.

2) Schreiben Sie vier bis sechs charakteristische Merkmale des zufällig gewählten Begriffs auf. Wenn Ihr Zufallsbegriff zum Beispiel „Benzin“ war, dann könnten diese so lauten: Explosiv, Energiespendend, geruchvoll, flüssig. 3) Versuchen Sie nun zwischen Ihrem Thema (Weihnachtskarten) und jedem Merkmal Verbindungen herzustellen. Welche Ideen fallen Ihnen zu den einzelnen Merkmalen ein? Was fällt Ihnen zu «explosiv», «energiespendend», «geruchvoll» ein? • Eine Tischbombe, die Weihnachtswünsche ausspuckt, wenn sie explodiert? • Eine Weihnachtskarte, die nach Tannenharz riecht und so vorweihnächtliche Gefühle versprüht • Oder eine Karte in Form eines Wärmebeutels, an dem in kalten Wintertagen die Hände aufgewärmt werden können. • … 4) Wiederholen Sie nun diesen Vorgang mit einem oder zwei anderen Zufallswörtern. Es ist auf den ersten Blick schwer vorstellbar, dass ein Zufallsbegriff nützlich ist, wenn wir nach neuen Ideen suchen. Unser menschliches Denken kann mit

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Bei den beiden Denkwerkzeugen «Konzepte» und «Random Input» handelt es sich um Instrumente, die uns zu besseren Denkern machen sollen. Es ist wie beim Autofahren: Ein starker Motor macht uns noch lange nicht zu besseren Fahrer. Der Denker, der die notwendigen Fertigkeiten besitzt, kann auch mit einem schwächeren Motor herausragende Resultate erreichen!

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Chris Brügger Trainer BWI Management Weiterbildung und Partner Denkmotor GmbH Jiri Scherer Trainer BWI Management Weiterbildung und Partner Denkmotor GmbH ETH Zürich BWI Management Weiterbildung Technoparkstrasse 1 CH-8005 Zürich Tel.

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Wer rastet, der rostet – auch im Büro

Die im August 2009 vom Seco publizierte Studie über die Arbeitsbedingungen und Erkrankungen des Bewegungsapparates zeichnet ein düsteres Bild: Muskuloskelettale Beschwerden im Rücken und den oberen Extremitäten haben in den letzten Jahren generell zugenommen. Diese Beschwerden schränken das Leistungsvermögen der betroffenen Erwerbstätigen ein und sind Ursache für einen Grossteil der gesundheitsbedingten Arbeitsabsenzen. Die verursachten betrieblichen und volkswirtschaftlichen Kosten sind erheblich und werden auf über vier Milliarden Franken pro Jahr geschätzt.

Alltägliches Sitzen Der Computer ist übliches Werkzeug geworden, der typische Büroarbeitsplatz ist heute ein Bildschirmarbeitsplatz. Obgleich sich in vielen Büros sicherlich Bewegendes tut, viel Bewegung findet dort jedoch nicht statt – rund 80.000 Stunden verbringt der durchschnittliche

Büromensch im Laufe seines Arbeitslebens sitzend. Diese sitzende Lebens- und Arbeitsweise ist nicht ausschliesslich für alle Rückenprobleme verantwortlich, andere Risikofaktoren sind z.B. schweres Heben und Tragen, Dauerstehen oder auch Übergewicht. Aber es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Kombination Sitzen und Bewegungsmangel auf Dauer

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fast jede Wirbelsäule und Bandscheibe beeinträchtigt.

Rückenprobleme nicht aussitzen Viele Mitarbeitende reagieren auf „sitzbedingte“ Rückenprobleme mit der Vermeidung jeglicher körperlicher

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Anstrengung – schliesslich möchte man den Körper schonen und für weniger Verschleiss sorgen. Erfolg versprechend ist eine solche Vermeidungsstrategie eher nicht – im Gegenteil. Der menschliche Körper ist vielmehr für Bewegung konzipiert, die er nicht nur prima verträgt, sondern für seine Gesunderhaltung auch dringend benötigt. Rückenprobleme lassen sich nicht aussitzen, sondern müssen aktiv angegangen werden: •

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Ohne angemessene Belastung (= Bewegung) verlieren die Wirbelkörper als tragende Elemente der Wirbelsäule auf Dauer an Festigkeit, die stabilisierenden Bänder erschlaffen. Ohne Bewegung verkümmern die Muskeln, welche die Bewegung der Wirbelsäule ermöglichen. Die Bandscheiben bleiben nur geschmeidig und puffernd, wenn sie abwechselnd be- und entlastet werden. Andernfalls werden sie spröde und porös. Auch die Wirbelgelenke brauchen Bewegung, ohne dieselbe schrumpfen die Gelenkkapseln, was sich schmerzhaft bemerkbar macht. Aber auch in den unteren Extremitäten kann es Probleme geben, da Dauersitzen sowohl die Durchblutung der Beine behindert als auch für eine Verkürzung der Beinmuskulatur sorgt.

Zwischendurch aufstehen Der Mensch ist für die Bewegung konzipiert, also für den Wechsel zwischen Sitzen, Stehen, Laufen, Liegen sowie allen Haltungen dazwischen. Bleibt der Wechsel aus, wird der Körper einseitig und damit fehlbelastet. Deshalb empfiehlt die Arbeitsmedizin, dass der Arbeitstag im Büro zu 50% sitzend und zu jeweils 25 % stehend bzw. in Bewegung verbracht werden sollte. Keine ganz leichte Übung, die einige Veränderungen in den Arbeitsabläufen ebenso erfordert wie eine Gestaltung der Arbeitsplätze, die Bewegung auch ermöglicht. Wie jede Verhaltensänderung muss natürlich auch diese in den Köpfen anfangen …

Der bewegte Büroalltag Wie aber lassen sich Büromenschen aus ihren Gewohnheiten und vor allem von

ihren Stühlen reissen? Zweifellos kein leichtes Unterfangen – zumal jahrelang versucht wurde, Bürobeschäftigte durch die sogenannte „Greifraumergonomie“ an ihren Arbeitsplatz zu fesseln. Dahinter stand der Gedanke, dass alle Arbeitshilfsmittel möglichst so auf dem Schreibtisch angeordnet werden, dass sie bequem und vor allem sitzend erreichbar sind. Schliesslich sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten, anstatt „überflüssigerweise“ in der Gegend herumzurennen. Verstärkt wurde eine solche radikale Arbeitsplatzbindung nicht zuletzt durch den modernen Personal-Computer, der auch den letzten Rest Bewegung im Büro beseitigen half: Dank e-Mail und Intranet lassen sich Vorgänge heute bequem von einem Ort zum anderen bewegen – ohne dass sich auch nur ein Mensch bewegen muss. Mittlerweile zeichnen sich auch die Nachteile von so viel Bewegungslosigkeit am Arbeitsplatz ab – nicht nur, dass die Gesundheit auf der Strecke bleibt, auch die Produktivität der Arbeit sinkt bei Dauersitzungen tendenziell. Studien haben jedenfalls gezeigt: Mehr Bewegung am Arbeitsplatz steigert Motivation und Leistungsfähigkeit, im Gegenzug sinken die Fehlzeiten. Zumal vieles, was heute so im Büro stattfindet, auch nicht unbedingt die (dauer-)sitzende Arbeitshaltung erfordert. Standen früher eindeutig eher monotone Tätigkeiten, wie z.B. die Dateneingabe oder die Textverarbeitung im Vordergrund, so hat sich das moderne Büro mittlerweile zu einem Arbeitsplatz entwickelt, an dem Informationen generiert und verarbeitet werden, an dem Menschen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten – und an dem oft auch Kreativität und Inspiration gefordert sind. Deshalb sollte jedes Büro über genügend „Auslauffläche“ verfügen, denn ohne Bewegung sackt auch der Blutdruck in den Keller, was eine Unterversorgung der grauen Zellen bedeutet – keine gute Voraussetzung für Kreativität und Produktivität. Leider haben sich die meisten Büromenschen bereits so an die sitzende Lebens- und Arbeitsweise gewöhnt, dass ihnen zu Beginn des „Bürobewegungsprogramms“ mit ein paar kleinen Tricks geholfen werden muss. Dazu gehört zunächst die Beseitigung der häufig

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benutzten Arbeitsutensilien aus der Reichweite im Sitzen. Der Drucker sollte entsprechend weit weg vom Schreibtisch positioniert werden, gleiches gilt für Fax und Kaffeemaschine. Auch ein entfernt vom Schreibtisch – z.B. auf einem Stehpult – installiertes Telefon fördert je nach Kommunikationsbedarf reichlich die Bewegung. Darüber hinaus gibt es je nach Art der Bürotätigkeit noch andere Gelegenheiten, den 90-Grad-Winkel zu verlassen und sich des aufrechten Gangs bzw. Stands zu befleissigen. Dazu gehören z.B. Tätigkeiten wie Lesen, Schreiben und auch Besprechungen. Eine solche mehr an Bewegung orientierte Arbeitsgestaltung und -Organisation setzt natürlich eine Gestaltung des Arbeitsplatzes voraus, die wechselnde Körperhaltungen ermöglicht und unterstützt. Dazu einige Tipps: • •

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fahren Sie wenn möglich mit dem Fahrrad ins Büro. wenn Sie mit dem Auto fahren, parken Sie etwas entfernt und gehen Sie den Rest. Treppe statt Fahrstuhl ist natürlich Pflicht. Am Arbeitsplatz häufig Benutztes aus der Reichweite entfernen. Aktiv und dynamisch sitzen. wenn Steh-Sitz-Möbel vorhanden sind, diese auch benutzen. Stehpult für alles nutzen, was nicht die sitzende Haltung erfordert. Kurze Meetings, Post lesen oder telefonieren: grundsätzlich im Stehen. Dinge selbst holen statt mitbringen lassen. Kleine Bürogymnastik am Schreibtisch zwischendurch, z.B. Finger dehnen, Schultern rollen, Arme ausschütteln, Dehn- und Streckübungen, kurz: Pausen als Bewegungspausen nutzen! innerbetrieblich nicht alles per eMail oder Telefon erledigen, sondern persönlich vorbeigehen.

Entsprechend sollten Büros so gestaltet sein, dass sie abwechslungsreiche Aufgaben ermöglichen und unterstützen. Voraussetzung dafür ist ein systemergonomischer Gestaltungsansatz, der den Arbeitsplatz als Ganzes betrachtet, also als Einheit von gestellter Arbeitsaufgabe, den daran angepassten Arbeitshilfs-

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mitteln, dem Arbeitsumfeld sowie dem arbeitenden Menschen. Gerade in Mehrpersonen-, Grossraum- und Kombibüros ergeben sich dann zahlreiche Möglichkeiten, die verschiedenen Tätigkeiten verschiedenen Raumzonen zuzuordnen und damit – quasi nebenbei – die SitzSteh-Dynamik im Büro zu fördern. Denkbar sind hier z.B. neben dem „eigenen“ Schreibtischarbeitsplatz Besprechungsplätze an mobilen Stehpulten, Ruhezonen für konzentriertes Arbeiten (im Sitzen oder im Stehen), Telefonzellen für Vertrauliches, Technikecken für Drucker und Faxgerät sowie Thekensituationen für die gesellige Kaffee- oder Teerunde. Dadurch verwandelt sich das Büro zwar noch nicht in ein Fitnessstudio, aber die von der Arbeitsmedizin empfohlenen zwei bis vier Haltungswechsel pro Stunde können so allemal erreicht werden. Beachtet werden sollte allerdings, dass keine Haltung länger als 20 Minuten am Stück eingenommen werden sollte – grundsätzlich gilt: nur der Haltungswechsel sorgt für den Belastungswechsel.

Artenvielfalt beim Stehpult Die Büromöbelindustrie hat die (Markt-) Möglichkeiten des Stehpults erkannt und entsprechende Variationen für alle denkbaren Arbeitsgelegenheiten entwickelt. Derzeit werden angeboten: • • • •

freistehende, stationäre Stehpulte mobile, freistehende Stehpulte integrierte Stehpulte extrem höhenverstellbare Sitz-Stehtische

Je nach Aufgabenvielfalt, den Platzverhältnissen am Arbeitsplatz und nicht zuletzt den Vorlieben und Wünschen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lassen sich unterschiedliche Steh-Sitz-Konzepte realisieren, die den Haltungswechsel bei der Büroarbeit mehr oder weniger fördern und unterstützen. So hat das freistehende, stationäre Stehpult überall dort sein natürliches Einsatzgebiet, wo genügend Platz im Büro vorhanden ist. Vorteilhaft ist seine Platzierung nahe beim Schreibtisch, da es dann zum Telefonieren und für sonstige (bildschirmfreie) Tätigkeiten genutzt werden kann. Zwar könnte man argumentieren, dass ein grösserer Abstand zwischen Stehpult und Schreibtisch mehr

Bewegung brächte, in der Praxis würde diese aber eher minimiert, da die Nutzungshäufigkeit mit Sicherheit abnähme. Eine gute Sache ist das mobile Stehpult mit arretier fähigen Rollen, das sich extrem flexibel einsetzen lässt. Es kann nicht nur von unterschiedlichen Personen an wechselnden Einsatzorten genutzt werden, sondern auch immer dorthin befördert werden, wo gerade Arbeit anfällt. Von der Steharbeit neben dem Schreibtisch bis zur Besprechung am Fenster mit Blick ins Grüne – mit einem mobilen Stehpult steht dem Stehen wenig im Wege. Aber auch dort, wo es im Büro ein wenig enger zugeht, muss dennoch nicht auf die SitzSteh-Dynamik verzichtet werden. Integrierte Stehpulte sind – wie es der Name sagt – in den Schreibtisch eingebunden und damit innerhalb weniger Augenblicke nutzbar. Vorteilhaft ist auch ihre leichte Nachrüstbarkeit, dreh- und schwenkbare Funktionselemente sorgen für grosse Flexibilität – über den Schreibtisch hinaus schwenkbare Stehpulte können sogar als Besprechungstisch genutzt werden. Das „Direkt-vor-der-Nase-Haben“ wirkt als

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ständige Aufforderung, doch mal wieder die Haltung zu wechseln. Extrem höhenverstellbare Schreibtische – möglichst ruckfrei elektrisch höhenverstellbar, damit der Kaffee in der Tasse bleibt, und mit Memoryfunktion – sind derzeit der letzte Stand in Sachen Steh-Sitz-Konzepte. Sie sind vor allem dort sinnvoll, wo die Aufgaben viel Bildschirmarbeit erfordern und stellen (fast) die einzige Möglichkeit dar, diese „Bildschirmgefesselten“ aufzurichten. Allerdings – und das ist der Nachteil dieser „Auf-und-nieder-Schreibtische“ – zwingen sie niemanden nachdrücklich zum regelmässigen Aufstehen, sie ermöglichen nur den Haltungswechsel. Ob diese Möglichkeit genutzt wird, hängt ausschliesslich von der Selbstdisziplin bzw. vom Leidensdruck seiner Nutzerin bzw. seines Nutzers ab. Hier gilt wie anderswo: nur Benutzen bringt Nutzen. Bei aller Vielfalt sollten Stehpulte schon ein paar Kriterien hinsichtlich Gebrauchsnutzen, Qualität und Sicherheit erfüllen: • Das Stehpult sollte ausreichend mitwachsen können, Höheneinstellungen von 120 cm sind die untere

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Grenze, besser ist eine maximale Höhe von 131 cm. Die Pultplatte sollte Ihnen zugeneigt sein. Möglich wird das durch eine Neigungsmechanik, die sich leicht verstellen lässt und Neigungswinkel zwischen 0 und mindestens 8 Grad zulässt. Damit im Neigungsfalle nicht alles herunterfällt, sollten entsprechende Spanngurte, rutschhemmende Auflagen etc. zur Ausstattung gehören. Pultplatten sollten nicht zu klein sein – unter A3 sollte man es nicht tun, grösser ist natürlich besser. Darf es etwas mehr sein? Aber sicher! Das Stehpult sollte mit diversen Extras und sinnvollem Zubehör ausgebaut werden können, z.B. Telefonarm, Ablagen, Arbeitsplatzleuchte etc. Standbein und Spielbein? Freistehende Stehpulte sollten dafür eine integrierte Fussstütze haben. Die entlastet die Wirbelsäule und hilft, Haltung zu bewahren. Mobilität schafft Vorteile. Ein Stehpult mit feststellbaren Rollen bleibt seinen Nutzern auf den Fersen und folgt dorthin, wo Arbeit zu erledigen ist. Dabei sollte allerdings die Standsicherheit – auch in der höchsten Stufe – gewährleistet sein. Flexibilität für mehr Beweglichkeit. Integrierte Stehpulte sollten mit einem Handgriff startklar sein, wenn ihnen danach ist – und ebenso schnell wieder verschwunden sein, wenn’s reicht.

Verhaltensprävention notwendig Die Bereitstellung von Sitz-Steh-Möbeln oder auch die Einführung einer anderen Arbeitsorganisation – Stichwort: Mischarbeit – allein reicht erfahrungsgemäss nicht wirklich aus, um die Sitz-Steh-Dynamik im Büro zu beflügeln. Schliesslich kann man niemanden zwingen, im Stehen zu telefonieren oder seinen Schreibtisch regelmässig hochzufahren. Wenn die Bereitschaft auf Seiten der Beschäftigten fehlt, immer mal wieder aufzustehen, ist jede Investition in bessere Hardware vergeblich. Entsprechend muss neben der Verhältnisprävention auch der Verhaltensprävention Aufmerksamkeit

geschenkt werden. Denn ob ein (Steh-) Angebot angenommen wird oder nicht, hängt stark vom Problembewusstsein der Beschäftigten ab. Nur wer informiert und vom Sinn der Veränderungen überzeugt ist, wird sein Verhalten hinterfragen und seine Sitzgewohnheiten vielleicht ändern. Insofern gilt es, die ergonomischen und arbeitsorganisatorischen Gestaltungsmassnahmen mit einer gezielten Qualifizierung in Sachen Gesundheitsschutz zu ergänzen. Erst die Verbindung von Verhältnis- und Verhaltensprävention ist Erfolg versprechend, wenn es darum geht, die Haltungsmonotonie in den Büros anzugehen. Besonders arbeitsplatzbezogene Rückenschulungen sind ausgezeichnet geeignet, die Belegschaft zu informieren und zu einem rückengerechten Verhalten zu bewegen. Grundlage einer solchen Rückenschulung ist eine Arbeitsplatzbegehung mit anschliessender Analyse und Beseitigung womöglich vorhandener ergonomischer Gestaltungsmängel. Stimmt die „Hardware“, rücken die Arbeitsabläufe in den Fokus. Gemeinsam mit dem oder der Beschäftigten werden rückenfreundlichere Haltungs- und Bewegungsabläufe entwickelt und einstudiert. Weitere Lerninhalte beziehen sich auf das richtige, also dynamische Sitzen, die Vorteile der SitzSteh-Dynamik und die korrekte Auf- und Einstellung der Arbeitshilfsmittel. Damit sich der ganze Aufwand lohnt und wirklich langfristig anhaltende Veränderungen im Verhalten der Vielsitzer zeigt, sollte eine Arbeitsplatz bezogene Rückenschulung Teil eines Programms zur betrieblichen Gesundheitsförderung sein, an dem die Beschäftigten aktiv beteiligt sind.

von ein bis zwei Büro-Ausfalltagen. Legt man die wissenschaftlichen Untersuchungen zugrunde, die eine Verringerung der Fehlzeiten durch Sitz-Steh-Konzepte um eben jene ein bis zwei Tage prognostizieren, amortisiert sich die ganze Geschichte innerhalb eines Jahres. Hier ist das Mehr an Motivation und Arbeitszufriedenheit noch gar nicht beziffert …

Ausblick Es ist höchste Zeit zum Aufstehen. Nicht, um dann stehen zu bleiben, sondern um sich wieder hinzusetzen. Aber eben erst ein wenig später, vielleicht nachdem man ein paar Schritte gegangen ist. Und so weiter und so fort, immer im Wechsel. Denn: wer rastet, der rostet – auch im Büro.

Literatur •

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Prof. Alan Hedge, Effects of an electric height-adjustable worksurface on self-assessed musculoskeletal discomfort and productivity in computer workers. Cornell University, Human Factors and Ergonomics Research Laboratory, Technical Report 0904, September 18, 2004 ISG-Stiftung, Stiftung zur Förderung der innovativen Systemergonomie und Gesundheit im Büro (Hrsg.), Steh-Sitz-Dynamik an Büroarbeitsplätzen. Ein Leitfaden für die Praxis. Werbach-Gamburg (Verlag für Gesundheitsförderung), 1998.

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Lohnt sich das alles? Selbst wenn man die verschiedenen Studien zurückhaltend interpretiert, sind die positiven Auswirkungen unübersehbar. Denn neben den sichtbaren Kosten, wie Fehlzeiten und Produktionsausfälle, sind es auch die versteckten Kosten, die mit in die Kalkulation einfliessen müssen. So sind Rückenschmerzen und eine verspannte Nacken- und Schultermuskulatur selbstverständlich leistungsmindernd, sie führen zu Konzentrationsmängeln, mehr Fehlern, Schmerzpausen und Motivationsverlust. Demgegenüber bewegen sich die direkten Kosten für einen elektrisch höhenverstellbaren Schreibtisch in etwa in der Höhe

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Dr. Peter Meier

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Ausgebrannt sein: Wehret den Anfängen Bis zu 20 Prozent von Belegschaften sind burnout-gefährdet. Führungstrainerin Petra Klein von der Steinbeis Beratung erklärt, was Führungskräfte tun können, um steigende BurnoutQuoten und negative Folgen fürs Unternehmen zu verhindern. 40 Prozent höhere Krankenstände, ein individueller Leistungsabfall bis zu 55 Prozent, destruktive oder reduzierte Ko-

operation in Arbeitsteams, fehlgeleitete Aktivitäten in Richtung Schuldzuweisungen oder Aggression. Die Folgen und

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Kosten, die durch Burnout entstehen, sind exorbitant. Nach Ansicht von Experten entstehen jährlich mehrere Milliarden

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Euro Kosten durch das Erschöpfungssyndrom, von dem allein in Deutschland rund neun Millionen Menschen betroffen sind. Tendenz, weiter steigend.

darstellen. Präventiv wirken des Weiteren eine nachhaltige Personalplanung sowie eine zielgruppenorientierte Urlaubs- und Pausengestaltung.

Das Burnout-Risiko wird sowohl von individuellen als auch von betrieblichen Faktoren beeinflusst. Die Führungskräfte in Unternehmen können daher wesentlich dazu beitragen, das Burnout-Risiko ihrer Mitarbeiter zu senken. Denn insbesondere die Belastungen am Arbeitsplatz wie Schichtarbeit, Zeitdruck und das Führungsverhalten beeinflussen das Burnout-Risiko. Das bestätigt eine Langzeitstudie der Bertelsmann-Stiftung und des Schweizer Instituts Sciencetransfer.

Angesichts der Verbreitung von Burnout ist Unternehmen zu raten, offen mit der Burnout-Thematik umzugehen. Dazu gehört etwa, einen Leitfaden zu entwickeln, wie innerbetrieblich mit Burnout umgegangen werden soll. Idealerweise sollte ein Netzwerk mit qualifizierten Kooperationspartner aufgebaut werden, damit Mitarbeitern im Bedarfsfall eine Soforthilfe angeboten werden kann.

Führungskräfte stehen damit vor einer besonderen Herausforderung, denn sie müssen selbst einen Spagat bewältigen. Einerseits sollen sie eine potenzielle Überforderung bei ihren Mitarbeitenden erkennen und gegensteuern, andererseits müssen sie eigene starke Belastungen erfolgreich bewältigen.

Mehrfachnutzen von Mitarbeitergesprächen

Schichtarbeiter haben ein höheres Burnout-Risiko als Mitarbeiter, die nur tagsüber arbeiten. Das belegen Studien eindrucksvoll. Umso wichtiger sind Maßnahmen, die dazu beitragen, dass diese Mitarbeiter die mit der Schichtarbeit verbundenen Belastungen besser bewältigen können. Dazu gehören zum Beispiel Workshops zu den Themen Schlafhygiene und Ernährung, Konfliktmanagement und Work-Life-Balance, um individuelle Kompetenzen zu stärken.

Führungskräfte qualifizieren

Ein nachweislich sehr nützliches Instrument, das sich auch im Kontext von Burnout als erfolgreich erwiesen hat, ist das institutionalisierte Mitarbeitergespräch. Mitarbeiter-Gespräche ermöglichen Vorgesetzten zu erfahren, wie hoch die Belastungen und die Beanspruchungen an die Mitarbeiter sind. Werden Überforderungen deutlich, können Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Möglichkeiten erarbeiten, um Belastungen zu reduzieren. Die Gespräche eignen sich zudem, um wechselseitig eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, die es Mitarbeitern möglich macht, bei Bedarf die Führungskraft um Unterstützung zu bitten.

Führungskräfte, die bei einem Mitarbeiter ein Burnout-Risiko vermuten, sollten dies ansprechen und Unterstützung anbieten. Mit etwas Mut und Empathie können Belastungen und Probleme des Mitarbeiters besprochen und gemeinsam nach Lösungen gesucht werden. Da Führungskräfte auf derartige, sicher nicht einfach zu führende Gespräche in der Regel nicht vorbereitet wurden, empfiehlt sich eine entsprechende Qualifizierung, von der die Vorgesetzten, aber auch die Mitarbeiter letztlich profitieren, spätestens wenn es konkret um einen burnoutbelasteten Mitarbeiter geht.

Außerdem kann über Weiterbildung oder zusätzliche Arbeitsinhalte gesprochen werden. Dadurch erweitern sich neben dem Know-how des Mitarbeiters und dessen Einsatzmöglichkeiten. Unterschiedliche Belastungen und Anforderungen wechseln dann, was dem Erschöpfungssyndrom vorbeugt. Gleiches gilt für Qualifizierungsmaßnahmen, da sie oftmals neue berufliche Perspektiven eröffnen, zudem ein Zeichen von Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiter

Die Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte meist viele offene Fragen zu ihrer Rolle in Bezug auf die Gesundheit und das Arbeitsvermögen ihrer Mitarbeiter und zu Themen der psychosozialen Gesundheit haben. Zudem sind sie interessiert an Tools und unterstützenden Materialien. Wichtig ist auch, dass sie lernen, wie sich Burnout bei Mitarbeitern erkennen lässt und was dann zu tun ist. Auch was in Führungsgesprächen bei BurnoutRisiko-Verdacht zu berücksichtigen ist

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und in welcher Reihenfolge innerbetriebliche Ansprechpersonen (Führungskraft, Betriebsrat, Vertrauenspersonen etc.) informiert werden müssen und welche außerbetrieblichen Anlaufstellen oder Kontaktadressen hilfreich sind, sollten Führungskräfte wissen.

Checkliste: Wie Unternehmen Burnout-Erkrankungen vorbeugen können 1. Psychische Belastungen am Arbeitsplatz sollten minimiert werden. 2. Auf gute Arbeitsbedingungen und eine funktionierende Organisation ist zu achten. 3. Leistungsbereite Mitarbeiter sind wertzuschätzen. 4. Die Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter unterstützen und auf Arbeitsentlastung achten. 5. Nach Möglichkeit sind Arbeitszeiten zu flexibilisieren. 6. Sport- und Entspannungsangebote sollten angeboten werden. 7. Im Unternehmen sind Frühwarnsysteme zu etablieren, z.B. in Form regelmäßiger Mitarbeitergespräche. 8. Es sollten Leitfäden vorliegen, wie Burnout vorgebeugt werden kann. 9. Anlaufstellen und Expertenkontakte zur Soforthilfe sollten bekannt sein. 10. Es ist auf ein partnerschaftliches, wertschätzendes Betriebsklima zu achten.

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Petra Klein Führungstrainerin und Coach Steinbeis Beratung GmbH Kirchenweg 41 D-83026 Rosenheim Tel.

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Professionelles Krisenmanagement – Teil der Unternehmensstrategie

Was ist unter Krisenmanagement zu verstehen, und wann ist Krisen management professionell? In diesem Beitrag wird versucht, diese Frage zu beantworten, indem aufgezeigt wird, wie Unternehmen und andere Institutionen mit Krisen umgehen, das heisst, es wird ein realistischer Ist-Zustand der Vorbereitungen auf krisenhafte Ereignisse illustriert. Von oben Genanntem ausgehend, wird ein wünschbarer Soll-Zu stand im Sinne einer Vision skizziert, eine Vision, die es auch umzusetzen gilt. Um dem Anspruch auf Professionalität gerecht zu werden, müsste ein Krisenmanagement auch effizient und effektiv sein, nur wie und an was soll dies gemessen werden?

Krisenmanagement ja, aber was für eines? Gerade jüngste Ereignisse grossen Ausmasses und von hoher Tragik haben gezeigt, dass auch das Unvorstellbare, Unfassbare plötzlich brutale Realität werden kann. Der Ruf nach einem «Krisenmanagement» ertönte in allen Medien, nachdem das Nicht-Denkbare (heute sprechen wir auch vom schwarzen Schwan) eingetroffen war.

«Erfahrungen sind dann von grösstem Wert, wenn ich sie hätte, bevor ich sie machen müsste.» Uwe Müller-Gauss, Risk Manager

Beispiel einer Interpellation aus dem Parlament an den Bundesrat: Angesichts des erweiterten Risikospektrums der modernen Gesellschaft und den nicht vorhersehbaren Eskalationsgefahren (Pandemie, Versorgungsprobleme, Informationsoperationen, Stromausfall, Finanzkrise, Fall Tinner, Steuerstreit, Bankgeheimnis, Terrorismus) stellt sich die Frage des integralen Krisenmanagements (zivil/militärisch) der Schweiz. Was gedenkt der Bundesrat zu unternehmen, um: 1. die interdepartementale Lagebeurteilung und Krisenführung ständig zu gewährleisten;

2. die Koordination mit den kantonalen Krisenstäben, der Privatwirtschaft und anderen nichtstaatlichen Akteuren aufgabenbezogen sicherzustellen; 3. die interkantonale Koordination krisenresistent zu unterstützen; 4. bestehende Instrumente und Leistungen in einem Gesamtkonzept zu integrieren? Antwort des Bundesrates: Krisenmanagement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisen. Es umfasst die Früherkennung von Krisen, die Warnung und Alarmierung, die Vorbereitung auf Krisen, die Führungstätigkeiten in der Krise (inkl. Krisenkommunikation) und die Krisennachbereitung, dies unabhängig davon, ob das Ereignis oder die Krise ziviler oder militärischer Natur ist… (Quelle: Vollständiger Text ist in der Curia Vista Geschäftsdatenbank zu finden.)

Werden solche Forderungen nach dem Eintreten eines Krisenfalls laut, sind die dieser Forderung nach Krisenmanagement zugrunde liegenden Absichten zu hinterfragen: Um was geht es, was soll mit «Krisenmanagement» als «deus ex machina» bezweckt werden? Geht man

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diesen Forderungen auf den Grund, sind die Absichten meist sehr durchsichtig und zweckgewichtet. Nicht selten geht es darum, eigene Wunschvorstellungen zu realisieren, und «Krisenmanagement» dient als willfähriges Vehikel. Dieses Beispiel ist vielleicht überzeichnet, und trotzdem: unter Krisenmanagement wird nicht immer

«Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack derKatastrophe nehmen.» Max Frisch, 1911–1991

das Gleiche verstanden. Bedenkenswert ist zudem, dass Krisenmanagement nur im Krisenfall aktuell ist, und erfolgreich ist ein Dispositiv dann, wenn ein Krisenfall adäquat bewältigt werden kann. Krisenmanagement braucht es nur im Krisenfall! Richtig, es gibt tatsächlich belegbare Fälle, wo ein Krisenfall trotz fehlender Vorbereitung und entsprechender Dispositive zur Erfolgsstory wurde. Ein tatkräftiger, meist im Moment oder selbsternannter Krisenmanager macht genau das Richtige, führt und entscheidet, kommuniziert eloquent und dezidiert mit den Medien. Dennoch, es ist die Ausnahme. Auch der fähigste und erfahrenste Krisenmanager muss sich auf ein D i s p o s i t i v, eine Orga-

Krisenverlaufs-Matrix – Fünf Ebenen und fünf Phasen.

nisation und vorbereitete Krisenszenarien stützen können. Krisenmanagement ist demnach nicht eine Spezialdisziplin für den Fall der Fälle, sondern eine Daueraufgabe in jedem Unternehmen oder in jeder Institution, eine Tatsache, die inzwischen wohl kaum mehr ernsthaft in Zweifel gezogen wird bzw. offen abgelehnt werden kann. Auf welchen Krisenfall muss man sich vorbereiten? In der unternehmerischen Realität gibt es verschiedentlich noch generelle Krisenorganisationen. Wenn irgendein Ereignis auftritt, dann sind die Verantwortlichen bezeichnet, und nehmen wir mal an, dass diese Krisenstabsmitglieder über ihre Funktion orientiert wurden

«Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt.» Walt Whitman Rostow (*1916), amerik. Wirtschaftswissenschaftler

und zudem im Krisenfall auch aufgeboten werden können. Solche generellen und rudimentären Krisenstabsorganisationen sind, wenn nicht gänzlich unbrauchbar, so doch höchst fraglich. In einem sich verändernden, komplexen Umfeld ist mehr gefragt: Welche Krisenszenarien sind relevant? Solche Szenarien möglichst wirklichkeitsnah zu

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«Die Wahrheit ist ein derart schwieriges Problem, dass die meisten in ihr keines sehen.» Friedrich Dürrenmatt, 1921–1990

erfassen, ist nur über eine umfassende Analyse der Risikoexposition möglich, d.h. es muss versucht werden, Risiken systematisch zu identifizieren und auch zu bewerten. Erschwert wird die Einschätzung eines Risikos dadurch, dass niemand mit Sicherheit zukünftige Entwicklungen und Ereignisse voraussehen kann. Eine systematische Analyse ist keine Garantie, dass sämtliche Risiken auch richtig erfasst werden, aber bietet dennoch eine höhere Aussagekraft. These: Es genügt nicht, die Qualität eines Risikos zu erfassen! Es geht nicht umhin, als nochmals auf jüngste Ereignisse hinzuweisen: Das Undenkbare hat sich ereignet. «Undenkbar» als Ausdruck einer extrem tiefen Wahrscheinlichkeit. Nur: was kann ein tiefer Wahrscheinlichkeitswert für eine Bedeutung haben, wenn gleichzeitig die Auswirkungen extrem hoch sind? Es hat sich nur das bestätigt, was Professor M. Haller aus St. Gallen bereits vor vielen Jahren fast visionär festgehalten hat: «Unsere Gesellschaft zeichnet sich dadurch aus, dass deren Risiken eine sehr kleine Eintretenswahrscheinlichkeit aufweisen – allerdings bei maximalem Schadenpotenzial».

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Die Voraussetzung, relevante Krisenszenarien zuverlässig zu definieren, kann Sicherheitspolitik nur geschaffen werden, wenn die Qualität eines Risikos umschrieben wird, und dazu genügen herkömmliche Berechnungen nicht mehr.

Die Vision Ein Unternehmen ist auf Krisenszenarien vorbereitet, Krisenmanagement ist Teil der Unternehmensstrategie und -führung. Ein Unternehmen oder eine Institution, die Gesellschaft oder ein Staat ist nur dann wirklich auf Krisenfälle vorbereitet, wenn

«Die Wahrheit ist ein derart schwieriges Problem, dass die meisten in ihr keines sehen.» Friedrich Dürrenmatt, 1921–1990

Krisenmanagement nicht Selbstzweck oder ein Fall für den Fall ist, sondern in die Unternehmensstrategie oder Staatsräson integriert ist. Es kann nicht sein, dass eine Unternehmensstrategie mögliche Krisenszenarien ganz einfach ausblendet. Entscheidend ist, dass sämtliche, auch undenkbare Risiken einbezogen werden.

Eine partielle Risikosicht kann tödlich sein. Dies hat nichts mit Pessimismus oder mangelnder unternehmerischer Risikoübernahme zu tun, sondern ist Ausdruck einer überlegten Risikoperzeption. Sind visionär die Voraussetzungen dazu geschaffen, kann eine konkrete Umsetzung angegangen werden. Methodische Instrumente, technische Mittel sind dazu hilfreich, aber es gilt auch hier: Kommunizieren Sie das Ziel. Ist Krisenmanagement effizient und/ oder effektiv? Auf einen ersten Blick würde die Feststellung, dass sich die Wirkung eines gut organisierten Krisenmanagements nicht erst im Krisenfall zeigen würde, als richtig eingeschätzt. Dies ist mitunter ein Grund, warum Krisenmanagement nicht selten als allenfalls notwendige und eventuell aufwendige Aufgabe wahrgenommen wird. Die Qualität einer solchen Krisenvorbereitung ist demnach nicht unbedingt hoch und ist unter Normalbedingungen auch nicht messbar, was in sich konsistent ist.

wohl messbar, denn die Vorbereitung auf den undenkbaren Fall ist nichts anderes als die Ermöglichung und Sicherstellung eines Sustainable Development.

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Uwe Müller-Gauss Dipl. Entrepreneur FH MBA Inh. MÜLLER-GAUSS CONSULTING

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil

Tel. Folgt man der aufgezeigten Vision einer Unternehmensstrategie, bei der Krisenmanagement ein integrierter Bestand teil ist, dann ist Effektivität und Effizienz sehr

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Gewerkschafter und Arbeitgeber wissen: Wer arbeitet, braucht auch Erholung. Damit es nicht bei der Forderung bleibt, fördern sie günstige Ferien. Da sind sich Andreas Hug, CEO der Hug AG, und Christian Gusset von der Unia für einmal einig: Genau dafür gibt es die Schweizer Reisekasse – mit ihren be-

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Markenloyalität: So können Marken treue Fan-Kunden gewinnen Das größte Vermögen, das ein Unternehmen besitzt, ist die Loyalität seiner Kunden. Je länger es einen rentablen Kunden hält, desto mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Der Aufbau einer hohen Markenloyalität ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu diesem Ziel. Natürlich ist auch das Neugeschäft wichtig, doch Unternehmen leben auf Dauer von ihren Wiederkäufern. Der Aufbau einer sozial und ökonomisch nachhaltigen Kundentreue ist somit die vorrangigste unternehmerische Herausforderung der Zukunft. Bei genauer Betrachtung ergeben sich übrigens drei Loyalitäten: • • •

die zum Unternehmen bzw. seinen Standorten die zu Angeboten, Services und Marken die zu den Mitarbeitern und Ansprechpartnern

Alle drei Loyalitäten müssen entwickelt werden. Bleibt eine auf der Strecke, dann wirkt sich dies auf das Treueverhalten der Kunden nachteilig aus. So kann es beispielsweise passieren, dass ein Kunde seiner Automarke treu verbunden bleibt, jedoch den angestammten Händler verlässt, weil sein langjähriger Betreuer in ein anderes Autohaus wechselt. Und weiter kann es passieren, dass die Loyalität, die der Verkäufer mühevoll aufgebaut hat, in wenigen Augenblicken durch einen unzuverlässigen Kundendienst oder eine schlechte Werkstattleistung für immer vernichtet wird. Selbst der beste Service bewirkt allerdings nichts, wenn die Marke kein Loyalitätspotenzial besitzt.

Markenloyalität im Sinkflug Die Wechselfreue der Kunden ist so hoch wie nie. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Eine kürzliche GfK-Studie ergab: Marken des täglichen Bedarfs verlieren im Durchschnitt fast 40 Prozent ihrer loyalen Stammkunden pro Jahr. Und diese immens hohe Rate ist in

den letzten zwölf Monaten noch weiter gestiegen. Dabei werden mit Stammkunden durchschnittlich 60 bis 70 Prozent des Umsatzes einer Marke erzielt. Einer der wichtigsten Treiber für Loyalität ist das Vertrauen in eine Marke. Je größer das Vertrauen, desto höher ist der Anteil an Stammkunden. Und je höher der Stammkundenanteil einer Marke, desto rascher wächst auch ihr Marktanteil. Marken mit steigender Loyalität erzielten der Untersuchung zufolge in nur drei Jahren eine Marktanteilserhöhung auf Index 129, während Marken mit sinkender Loyalität im gleichen Zeitraum auf einen Indexwert von 91 zurückfielen. Da kann man doch nur sagen: Her mit der Loyalität!

Stammkunden: Die Retter der Marke Markenkommunikation hat im Allgemeinen drei Zielrichtungen: Imageaufbau, Neukundengewinnung und Stammkunden-Bestätigung. Was dabei auffällig ist: Es gibt kaum Werbung, die das Immerwieder-Kaufen gezielt in den Vordergrund rückt. Dabei sind es vor allem die Stammkunden, die über das Schicksal einer Marke entscheiden. Wer ‚seine’ Marke regelmäßig kauft, wer sich voll und ganz mit ihr identifiziert und sich ihr hochgradig verbunden fühlt, der ist blind und taub für den Wettbewerb. Der wird sie gegen jeden Angreifer verteidigen - und seinen Freunden wärmstens empfehlen. Doch bis es soweit ist, das kann dauern. Wenigen Marken gelingt es, uns im Sturm zu erobern. Im Allgemeinen nähern wir uns einer Marke eher vorsichtig: Wir umkreisen sie, inspizieren sie und fragen unsere Nächsten, was sie dazu sagen können. Diese

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Phase der Annäherung ist hochemotional, wir wollen schließlich keine Fehler machen. Nach dem Kauf flacht die Emotionskurve oft ab, wir gewöhnen uns schnell an die Marke. Nur, wenn sie sich unentbehrlich macht, wenn sie uns ständig an sie erinnert, wenn sie von Freunden bewundert wird, uns immer wieder aufs Neue überrascht und fasziniert, wird sie für den Immer-Wieder-Kauf in Erwägung gezogen. Wir bleiben einer Marke treu und empfehlen sie vehement weiter, solange sie uns gute Gefühle beschert. Sie darf uns niemals enttäuschen.

Zeichen der Zugehörigkeit Marken stehen für Zugehörigkeit, für Identifikation und Profilierung. Markennutzer positionieren sich mit den Marken, mit denen sie sich umgeben. Sie sind Ausdruck unseres Selbstkonzepts. Welche wir wählen, verrät viel über uns. Es zeigt, wer wir sind, und wo wir dazugehören wollen. Es entscheidet darüber, was andere von uns denken sollen und mit wem wir uns umgeben. Markenpräferenzen haben somit Selektionscharakter. Die Logos an unseren Klamotten von heute – das sind die Brandzeichen der Rinder, die Orden der Würdenträger, die Wappen der Städte und die Fahnen der Heere von früher. Mit den Tätowierungen der südpazifischen Maori und den Gesichtsmarkierungen schwarzafrikanischer Stämme haben sie eines gemeinsam: Sie kennzeichnen die Mitglieder einer Sippe und grenzen die ‚Wildfremden’ anderer Gruppen aus. Mit einem passenden Logo gehört man zum ‚richtigen’, also zum angesagten Stamm und kann sich von den weniger Privilegierten abheben.

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Marken sind emotionale Anker Mit einer Marke kann man seinen Status zeigen, Einfluss gewinnen und Macht ausüben. Dafür ist der Nutzer gerne bereit, einen Aufschlag zu zahlen. Marken stärken Vertrauen, weil sie uns vertraut sind. Und weil wir sie wiedererkennen, geben sie uns Sicherheit. Sie stehen für Orientierung im Angebotsdschungel und erleichtern Entscheidungen. Das nennen die Fachleute ‚kortikale Entlastung‘. Unser Hirn muss weniger Aufwand betreiben. Das mag es übrigens sehr. Marken erleichtern unserem Oberstübchen die Arbeit und aktivieren unser Belohnungssystem. Untersuchungen haben kürzlich herausgefunden: Starke Marken aktivieren Hirnregionen, die für die Verarbeitung positiver Emotionen zuständig sind. Schwache sowie auch unbekannte Marken aktivieren hingegen solche Hirnareale, die uns negative Gefühle bereiten. Sie werden vom Kauf ausgeschlossen.

Wie Markenloyalität entwickelt wird Marken, die Loyalität verdienen, sind starke Marken, ja geradezu Markenpersönlichkeiten. Sie stehen für Spitzenleistungen und blindes Vertrauen. Sie haben sich Zuneigung erarbeitet und einen guten Ruf erworben. Der Verwender betrachtet sie wie durch eine rosarote Brille, so wie ein Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und über kleine Schwächen milde hinweg schaut. Jede Marke muss das Ziel haben, zu seinem Verwender eine solche Beziehung aufzubauen, über die er oft und leidenschaftlich gerne spricht. Um das zu schaffen, muss die ‚PolePosition‘ im Kundenhirn erobert werden. Dazu braucht es einen UeSP, eine emotionalisierende Alleinstellung, um zum Marktführer der Köpfe und Herzen zu werden. Seinen Lieblingsmarken schenkt man die größte Loyalität. Schon allein aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich nur mit den Kunden zu beschäftigen, bei denen es vergleichsweise leicht ist, einen solchen Spitzenplatz zu erreichen. So muss eine Marke klar und deutlich sagen, wofür sie steht – und wen sie will. Sie soll etwas Besonderes für manche, aber nicht alles für Jeden sein. Dort, wo

alle sind, ist wenig zu holen. Wer für alles steht, steht für nichts - und ist damit überflüssig. Mittelmäßigkeit und Massenstrategien sind vom Aussterben bedroht. Im Idealfall wird eine Marke einen Begriff unanfechtbar besetzen. „Wir können nichts anderes als Solarstromtechnik. Deshalb wollen und müssen wir in dieser einen Sache spitze sein“, heißt es bei der SolarWorld AG.

Zur ‚Lovemark‘ werden Der Begriff Lovemarks wurde von Kevin Roberts, CEO der Werbeagentur Saatchi & Saachi kreiert. Lovemarks sind Marken, die der Kunde heiß und innig liebt. Das beste Beispiel dafür? Derzeit ist es wohl Apple. Apple will Produkte bauen, die so sexy sind, dass sich die Leute darin verlieben. Nur so konnte es gelingen, dass eine Unmenge von Apple-Fans nahezu die komplette Kommunikationsarbeit für das Unternehmen und seine Produkte macht. Und Apple will Mitarbeiter, die sich in die Firma verlieben. „Dann werden sie immer das Beste für Apple machen und nicht für sich“, verkündet Steve Jobs. Der Weg zur Lovemark, sagt Roberts, geht so: Respekt aufbauen, seine Marke mit Geheimnis, Sinnlichkeit und Intimität aufladen und eine Lovemark-Community gründen. Und das Ergebnis? Loyalität jenseits der Vernunft. Sobald das geschieht, wird die Konkurrenz bedeutungslos.

Das Buch zum Thema

Anne M. Schüller Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten Orell Füssli 2010 208 Seiten ISBN 978-3-280-05382-9 26,90 Euro 33.00 CHF Ausgezeichnet von Managementbuch.de als Testsieger in der Kategorie Kundenbindung Fan-Seite auf Facebook: http://facebook.loyalitaetsmarketing.com

Kontakt Seminar ‚Zukunftstrend Kundenloyalität‘ Das größte Vermögen, das ein Unternehmen besitzt, ist die Loyalität seiner Kunden. Alles im Unternehmen muss auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Wer am Ende die loyalsten Fan-Kunden hat, der wird die Zukunft sicher erreichen. Anne M. Schüller, Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing, zeigt in ihrem Seminar ‚Zukunftstrend Kundenloyalität‘ am 14. September 2011 in Bern, wie Kunden zu treuen Immer-wieder-Kunden und aktiven, positiven Empfehlern werden. Infos und Anmeldung unter: welcome@change-com.ch

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Anne M. Schüller ManagementConsultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing

Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

info@anneschueller.de www.anneschueller.com

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Einstellungen beeinflussen Ergebnisse

Wie Sie Ihre Ergebnisse beeinflussen - egal was Sie vorhaben! Wir können eine „RICHTIGE“ Einstellung direkt fühlbar beim Duschen erleben. Die Einstellung der Wassertemperatur hat unmittelbare Auswirkung auf das Duschergebnis. Bei mentalen Prozessen ist die Einstellungsveränderung kein einfacher Thermostat. Mentale Einstellungsmechanismen sind komplexer. Tatsache ist, dass die Einstellungen bei der Arbeit und im Privatleben sich definitiv auf die Ergebnisse auswirken. Deshalb lohnt es sich diese zu optimieren. Es ist eine ständige Herausforderung, die eigenen und fremden Einstellungen zu optimieren.

Zu Beginn eine Geschichte, wie zwei Innendienstkollegen je ein Kundengespräch führen: Schadensbearbeiteter Torsten A. geht ins Büro. Er prüft einen Schadensfall von Fr 1´000.- und er ruft den Kunden an. Nach kurzer Einleitung kommt er auf den Punkt:“Die Gegenstände waren gebraucht, wir müssen 40 Prozent vom Neuwert abziehen. Mehr ist nicht drin!“ Der Kollege Peter B. einer anderen Firma bekommt einen ähnlichen Fall mit Fr 1´000.- auf den Tisch und ruft Kunden an. Auch er kommt nach kurzer Einführung auf den Punkt: “Das Gerät ist zwar gebraucht, trotzdem können wir Ihnen noch 60 Prozent des Neuwerts erstatten. Ich hoffe Sie sind einverstanden!“ In beiden Fällen bekommt der Kunde noch 600.- Fr gutgeschrieben? Trotzdem empfinden wir den Anruf von Peter anders. Seine Kunden-Einstellung empfinden wir richtig und sie ist es auch. Mit einer Einstellung: „Die Kunden fordern nur und wollen immer möglichst viel“, wie sie bei Torsten voraussichtlich vorherrscht, wird ihm nie eine Formulierung wie „ Wir können noch...“ einfallen.

Ein anderes Beispiel: Eine bis dahin erfolgreiche deutsche Geschäftsfrau eröffnet in USA ein Delikatessengeschäft für Spezialitäten aus Deutschland und Frankreich. Anfangs lief das Geschäft nicht schlecht. Bei vielen Telefonaten mit der alten Heimat war von ihr zu hören: „Diese blöden Kunden hier……..“, und es folgte ein lamentieren über das schleppende Geschäft und eine ausführliche Beschreibung über das Unverständnis der Kunden. „

Einstellung, in diesem Fall Einstellung den Wissen Kunden gegenüberbeeinflusst das Ergebnis! Mit der Einstellung „Ich mach alles richtig, die Kunden sind blöd!“ oder „Das haben wir Können immer schon so gemacht“! werden ihr nur schwer neue Ideen und Aktionen zur Verbesserung ihrer Lage einfallen.

Nach wenigen Jahren waren die Reserven aufgebraucht und sie musste das Geschäft aufgeben. Ich bin mir nicht sicher, ob das nur an der Einstellung lag. Ganz sicher ist, dass ihre negative Kunden-Einstellung das Betriebs-Ergebnis stark beeinflusste. Wie oft spüren wir manchmal schon beim Betreten eines Geschäfts die frostige Kunden-Einstellung der Mitarbeitenden? Die Kauflust, die wir beim Betrachten der Ware im Schaufenster entwickelt haben, ist dann meist auf dem Nullpunkt.

Wollen

Einstellung

als es um eine Weiterbildungsmassnahme ging. Nach einem sorgfältig ausgearbeiten Konzept und Zielvereinbarung erscheint dann die Gruppe mit all ihrem Wissen und Können. Der entscheidende Erfolgsfaktor für einen nachhaltigen Wissenstransfer, also das Ergebnis, ist Wissen, Können und das Wollen. Wissen ist meist ausreichend vorhanden und kann leicht vervollständigt werden. Ein Orthopäde weiss wie ein künstliches

Berateranforderungen Viele unserer Kunden erwarten nach einer groben Zielvorstellung einen Wissenstransfer zu einem bestimmten Thema. Als Trainer nimmst Du dann die Herausforderung an, diesen Transfer durchzuführen. “Wir müssen was für die Motivation unseres Teams tun, machen Sie mal einen Vorschlag für eine Massnahme“, waren z.B. die einleitenden Worte eines CO´s ,

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Zielsetzung Massnahme

Transfer

Ergebnis

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Gelenk eingebaut wird und unter Anleitung eines kompetenten Kollegen wird er das früher oder später auch können. Können baut darauf auf, dass vorhandenes Wissen auch angewandt wird. WOLLEN ist eine andere Herausforderung. Das Wollen ist abhängig von der richtigen Einstellung. Als verantwortlicher Seminarleiter und oder Seminarinitiator stellt sich zuerst die Frage, ob die Teilnehmer ergänzendes und weiterführendes Können und Wissen auch WOLLEN? Und dazu braucht es die richtige Einstellung. Solange die Einstellung – die Stellung INPUT Kanals auf AUS oder ES REICHT steht – bleibt ein nachhaltig wirkungsvoller Wissenstransfers- egal für welches Thema - nur eine Alibiübung. Seminar toll – Essen gut - Stimmung ausgezeichnet ist ein weit verbreitetes Seminarergebnis. Welche Massnahme auch immer geplant und durchgeführt wird, die Einstellung dazu beeinflusst das Ergebnis!

Jobwechsel Thomas M. erzählt im aktuellen Seminar EINSTELLUNG BEEINFLUSST ERGEBNISSE: „ Ich habe 6 Jahre in meiner vorherigen Firma gearbeitet und kannte von den 70 Mitarbeitenden eine Hand voll Namen. Ich konnte mir halt keine Namen zu merken. Ich redete mir ein, dass das sowieso nicht wichtig sei. Dann wechselte ich den Job in eine Führungsposition eines KMUs. Ich änderte meine Einstellung und sagte mir schon am ersten Arbeitstag, dass ich mir die Namen der neuen Kollegen und Kolleginnen unbedingt merken muss. Innerhalb von 4 Wochen hatte ich alle 120 Vornamen präsent. Heute hab ich noch mit 5 Vornamen leichte Verwechslungsprobleme. Interessanter weise fällt es mir jetzt extrem leicht in einer neuen Gruppe, z.B. den Seminarteilnehmern heute, die Namen zu merken“. An diesem Seminartag arbeiteten wir an konkreten Lösungen im Zusammenhang mit veränderungswürdigen oder problematischen Einstellungen. Die Teilnehmenden konnten wirkungsvoll die „RICHTIGE“ Einstellung zu Aspekten ih-

rer Arbeit tunen um somit zukünftig noch bessere Ergebnisse erzielen. Ebenfalls erfuhren die Seminarteilnehmer, wie mit fünf handwerklich einfachen Schritten sich eine Teameinstellung tunen lässt.

Einstellung in der Beratung Ein Beispiel aus der Beratung im privaten Bereich macht die Arbeitsweise der Einstellungsänderung deutlich. Birgit M. kommt zum Beratungsgespräch und eröffnet: „Ich bekomme in 6 Wochen eine neue Hüfte. Bitte stellen sie mich auf die OP ein, damit alles gut geht! Was für eine Herausforderung dachte ich und musste zuerst zwei Dinge klarstellen: 1. Einstellung wird das Ergebnis nur beeinflussen! 2. Niemand, und ich gleich gar nicht, kann einen anderen Menschen EINSTELLEN!! Meine und ihre Einstellung ist und bleibt meine / ihre Sache. Eine Aussage oder Erfahrung kann als eine Einstellung übernommen werden. Verantwortlich dafür ist und bleibt ausschliesslich die betroffene Person selbst! Im vorliegenden Beratungsgespräch hat Birgit M. die Aussage der Mediziner übernommen: „Ich brauche ein künstliches Hüftgelenk!“ Mehrere Medizinmänner haben ihr das anhand der Untersuchungen und Röntgenaufnahmen bestätigt. Jetzt rückt der OP Termin näher und durch neues Wissen ergänzte sich die Einstellungen von Birgit M. zum Thema OP: „Grausam ist es ein Metallteil im Körper zu haben? Knochen absägen kann doch nicht gut sein?! Ich zweifle an der Funktion der Technik! Werde ich starke Wundschmerzen haben?! Anstrengend wird es sein wochenlang an Krücken laufen. Vielleicht bin ich bei 5% der OP´s die schief gehen?“ usw. Sie hat sich auf ein Horrorszenario eingestellt, dass es fast nur noch besser werden kann. Übrigens eine beliebte Art der Einstellungstechnik. Das Schlimmste annehmen, damit es dann sicher besser werden kann. „WAS WOLLEN SIE DURCH DIE OP ERREICHEN UND WAS WOLLEN SIE NACH GELUNGENER OP WIEDER ALLES

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MACHEN BZW BESSER MACHEN?“ War meine Frage. Mit offensichtlicher Freude und Leidenschaft fing Birgit M mit einer interessanten Aufstellung an. Ich unterbrach: „JETZT BEGINNT DIE EINSTELLUNGSARBEIT“ und auf ihren erstaunten Blick fügte ich hinzu: „AUCH BEI DER EINSTELLUNG GILT: OHNE FLEISS KEIN PREIS! INSGESAMT SIND ES FÜNF EINFACHE PRAKTISCHE ARBEITSSCHRITTE. BEGINNEN WIR MIT DEN ERSTEN ZWEI!“ Schritt 1 Auflisten Ich gab Birgit M. eine Anweisung eine Liste zu schreiben in der sie alle Aktivitäten die sie nach der gelungenen OP wieder erleben und/oder Versäumtes nachholen will. Die Wichtigsten sind die, in denen Lust und Leidenschaft spürbar werden. Schritt 2 Collage (Horizont) gestalten Aus dieser Aktivitätenliste eine bunte, frohe, ansprechende, mit Lust- und Leidenschaft gefüllt Collage machen. Es muss sich lohnen sich dieses Bild eines spannenden Horizontes anzuschauen und darauf zugehen zu wollen. Diesen Horizont bis zur OP ständig optimieren und präsent halten. Mit diesem Horizont im Kopf und im Herzen kann sich Birgit M. entspannt auf den OP Tisch eines Medizinmannes ihres Vertrauens legen. Die drei weiteren wirksamen Arbeitsschritte sind notwendig diese Einstellung zu untermauern. Schritt 3 Verabschieden Alles Belastende und Unwirksame schöpferisch verlassen. Dinge, die unangenehmen Druck ausüben, verabschieden. Nach dem Motto: „Ok, dich – Metallteil im Körper – kenne ich, du hilfst mir. Die Angst davor brauch ich nicht mehr. Diese hat mir geholfen, die beste Klinik für mich zu finden. Tschüss Metallteilangst!“ Für dieses und weitere Abschiede legt sich Birgit M. ihr individuelles Ritual fest. Schritt 4. Einen Teil nach dem anderen Beim Blick auf den Horizont strömt eine Flut von Aktivitäten auf Birgit M. ein. Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg ist

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es, das aktuell Leuchtende zu tun. Danach die gewonnenen neuen Ergebnisse, Erkenntnisse und Ereignisse im Horizont verarbeiten. Das bedeutet NOT-Wendigkeiten zu erkennen und Schritt für Schritt erledigen. Andererseits immer die Collage – den Horizont - mit diesen neuen Ergebnissen, Erkenntnissen und Ereignissen ergänzen. Schritt 5 Energie angemessen einsetzen Veränderungen brauchen Zeit und Energie. Im einen Fall Geduld und Ausdauer, im anderen ist unmittelbare Power notwendig (um die Not zu wenden). Hilfreich ist, das eine vom anderen zu unterscheiden und entsprechend zu handeln. Zwei unterschiedliche Beispiele: Der Heilungsprozess von Birgit M. dauert sechs bis acht Wochen. Geduld, beobachten und registrieren der Fortschritte ist ein langsamer Prozess, ähnlich dem, wie aus einem Samen ein Keim und aus dem Keim eine Pflanze spriesst. Einen anderen sofortigen Powereinsatz verlangt die Belastung der neuen Hüfte am Tag nach der OP. Fazit von Schritt 5 ist, den (not)wendigen und angemessenen Energieeinsatz für das Gelingen aufzubringen. Egal wie die OP von Birgit M. ausgeht, ihre Einstellung mit ihrem Horizont wird

die Heilerfolge beeinflussen und einen wesentlichen Beitrag zu ihrer Genesung und zukünftigen Lebensqualität beitragen.

Meine persönliche Erfahrung mit der „RICHTIGEN“ Einstellung Als ich meine Trainerlaufbahn startete, erklärt mir ein erfahrener Kollege: „Vorsicht in den ersten 30 - 60 Minuten des Seminars. Sie sind ausschlaggebend für deinen Erfolg. Weil eine teilnehmende Person das Seminar schon kennt, alles schon weiss und vor allem besser weiss. Diese Person outet sich meist schon in diesen ersten 30-60 Minuten. Die musst Du dann verbal an die Wand nageln und dann kannst Du in Ruhe ein erfolgreiches Seminar durchführen! Wehe das gelingt dir nicht!““ Erstaunlicherweise hatte ich in den ersten eineinhalb Jahren meiner Seminartätigkeit immer eine solche Person in meinen Seminaren. Zugegeben, es war ganz schön schwierig sie jedesmal sofort zu erkennen und manchmal noch schlimmer, sie ruhig zu stellen. Irgendwann setzte ich mich mit dem Thema Einstellung auseinander und änderte diese in: „Ich mag meine Teilnehmer und freue mich, einen Teil zu deren Glück und Erfolg beizutragen“.

Seither haben sich diese störenden Personen aus meinen Seminaren zurückgezogen. Wie Sie ihre Einstellung ständig tunen können, erfahren sie in meinem Blog DEINE PERSÖNLICHE EINSTELLUNG BEEINFLUSST DIE ERGEBNISSE! IMMER! unter http://www.powerchance.blogspot.com/

Kontakt

Theo H. Koch Dipl. Ing

A&E Institut Theo H. Koch CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.disgprofil.ch www.powerchance.ch

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Hoffnungsvoll Überschuldet

Ein Leitfaden zur Erkennung und Bewältigung von Unternehmenskrisen für KMU

Fehlende Liquidität und überschuldete Bilanzen als symptomatische Auslöser, sich verändernde Märkte oder verpasste Technologie-entwicklungen als Ursachen, nicht “hinschauen wollen“ als Verzögerer; das ist das beinahe schon standardisierte Muster einer Unternehmenskrise bis hin zum Kollaps. Dabei ist es keine neue Erkenntnis, dass beinahe jeder Krisensituation anhaftet, dass nicht die Krise selbst, sondern deren (zeitliche) Erkennung das eigentliche Problem, nämlich eben die Krise, darstellt. Diesem Paradoxon möchte ich mich im Folgenden widmen.

Was ist eine Unternehmenskrise? Sucht man nach Definitionen von Krise, finden wir als generische Erklärung, “herkömmliche Mittel und Methoden genügen nicht mehr um das bisherige System zu erhalten“. Zu Unternehmenskrise im engeren Sinne kommt z.B. bei Wikipedia erstaunliches heraus: “die Phase eines Unternehmens, in welcher seine Funktionsfähigkeit und Stabilität beeinträchtigt ist und die Gefahr eines Unternehmenszusammenbruchs (Insolvenz) besteht. Die Ursache ist meistens Illiquidität, entstanden durch säumige Kundenzahlungen“. Mein Erstaunen bezieht sich massgeblich auf die Begründung “säumige Kundenzahlungen“, womit die Verantwortungsfrage ja eigentlich bereits geklärt und dieser Artikel nicht notwendig wäre… Bezüglich Ueberschuldung hilft uns das Obligationenrecht, welches klar definiert, dass eine Bilanz dann überschuldet ist, wenn das Eigenkapital nicht mehr gedeckt ist, d.h. den Gläubigerforderungen nicht mehr genügend Aktiven gegenüber stehen. Die Bewertung der Aktiven lässt in der Praxis allerdings einen nicht unwesentlichen Spielraum, vor allem dann, wenn es sich um immaterielle Güter, sogenannte “intangible assets“ handelt. Darunter fallen in erster Linie Goodwill, IP-Rechte oder z.B. Software. Um es vorneweg zu nehmen, striktere Bewertungsgrundsätze wären hierzu wahrscheinlich angebracht.

In den obigen Ausführungen handelt es sich vorwiegend um statische Betrachtungen, welche in Literatur und Lehre dominieren. Die bisher beschriebenen Aspekte sind aber letztlich die Resultate der jeweiligen unternehmerischen Tätigkeit. Kein Gesetz, keine Definition gibt uns Antwort auf den dynamischen Teil dieser Entwicklung, nämlich das operative Geschäft, das zu Grunde liegende Geschäftsmodell, die Märkte, unsere Marktleistungen, etc.

Erkennung der Unternehmenskrise Wie bereits einleitend erwähnt, ist die fehlende Liquidität das eindrücklichste und leider meist das einzige Signal zu einer Krise oder Ueberschuldung. Allerdings geht der Illiquidität entweder ein operativ schlechter Geschäftsgang oder ein ungenügendes cash Management voraus. Um dem Gesetz Genüge zu tun, mag ein Jahresabschluss 6 Monate nach dessen Ablauf ausreichen. Um eine Unternehmung mittlerer Grösse (ca. 2 Mio. bis 100 Mio. Umsatz) zu führen, kommen wir nicht umhin, unsere Erfolgsrechnung monatlich zu erstellen und ein kontinuierliches Reporting zu erstellen. Allerdings sind es nicht nur die Finanzkennzahlen, die die Früherkennung ermöglichen. Der Hebel muss und kann viel früher angesetzt werden. Die Kausalkette für Symptom und Ursache -aus gutem Grunde umgekehrt nummeriert- sieht im Modellfall wie folgt aus:

Diese simplifizierte Herleitung endet nicht, wie eingangs definiert mit “säumigen Kundenzahlungen“, sondern mit fehlender Aktivität als Ursache für die Unternehmenskrise. Mit Aktivität meine ich nicht nur “Verkaufen“, sondern auch die richtige Produktentwicklung, Marketing, Prozesse, Führung, etc.. Wesentlich in obiger Aufzählung ist aber, dass alle Symptome messbar sind. D.h. je früher wir den Massstab ansetzen, desto früher erkennen wir die Krise. Wenn wir also fehlende Liquidität wahrnehmen, dann lagen davor normalerweise ca. 10 bis 30 Monate nicht gemessene und ignorierte Signale. Signale messen heisst Reporting. Zeitnahe Auswertungen, nicht nur der Erfolgsrechnung, sondern der Verkäufe, Aktivitäten, Produktequalität, etc. sind also Schlüsselfaktoren in der modernen Unternehmensführung; gerade in den heutigen, sich enorm schnell verändernden Märkten. Auch subjektive und qualitative Werte benötigen eine Skala, eine Benchmark. Das ist auch bei Aktivitäten möglich. Lassen Sie mich das modellhaft wiefolgt erläutern: Wir erheben (Vergangenheit, Branche), dass normalerweise 100 Einheiten Aktivität (Produktequalität, Marketingaufwendungen, Kundenbesuche, Konkurrenzaktivitäten, etc. benötigt werden, um einen Gewinn von X zu erwirtschaften. Wenn wir nun monatlich einen Soll/ Ist-Vergleich dieser Kriterien erstellen,

Symptom

Ursache

7. fehlende Liquidität

überschuldete Bilanz oder zu viel gebundenes Geld im Anlagevermögen (kritisch: Goodwill, Patente, Software, IP)

6. überschuldete Bilanz

fehlende Profitabilität

5. fehlende Profitabilität

fehlender Bruttogewinn oder zu hohe Kosten

4. fehlender Bruttogewinn

fehlender Umsatz

3. fehlender Umsatz

fehlender Auftragseingang

2. fehlender Auftragseingang

fehlende Aktivitäten

1. fehlende Aktivitäten

echte Ursache

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wissen wir genau, wo wir in 10, 20, oder 30 Monaten stehen werden. 80 Aktivitäten reichen dann eben nicht aus, 120 gibt uns Reserve. Eine solche relative Skala mit relevanten Determinanten lässt sich für jede Branche recht einfach erstellen. Früherkennung ist also möglich; wenn man denn will…

Über die Psychologie der Krise Krise lähmt. Ich kenne keinen Unternehmer, der in einer Ueberschuldungssituation im Vollbesitz seiner Leistungsfähigkeit ist. Nicht nur weil er täglich reaktiv den Feuerwehrmann spielen muss; gesteuert durch die fehlende Liquidität, vielmehr weil er nicht ohne Gesichtsverlust, oft sein gegebenes Wort nicht halten kann. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter sind verunsichert, sein Selbstwertgefühl schwindet. Unnötige Fehler addieren sich zu den wirtschaftlichen Problemen. Die Abwärtsspirale beginnt sich zu drehen. Hintergrund ist oft die Wahrnehmung, bzw. die persönliche Akzeptanz des Problems. Es werden Argumente und Massnahmen zur Beschönigung anstatt zur Veränderung gesucht. Offenbar ist die Angst vor Veränderung die treibende Kraft gegen die Akzeptanz des Problems und Handlungen zur Lösung. Hat nicht Plato gesagt, “nichts ist so konstant wie die Veränderung“? Doch wie gerne schiebt der Mensch die unangenehmen Dinge vor sich her, sitzt die Probleme aus; “es kommt schon wieder gut“ oder “so schlecht kann doch nicht sein, was wir schon 20 Jahre lang gemacht haben“. Aus der Sicht des Turnarounds sind das keine Rezepte. “Wegsehen, anstatt hinsehen“ hat in der Unternehmensführung, insbesondere in schwierigen Zeiten, fatale Folgen. Die Ehefrau eines Unternehmers hat mich kürzlich gefragt: “was heisst es denn für die Firma meines Mannes, wenn er Ihre vorgeschlagene Veränderung umsetzt?“ Meine Antwort war so einfach wie logisch; eine Gegenfrage: “was heisst es, wenn er es nicht tut?“ Was hat ein Unternehmen, das Verlust schreibt, zu verlieren? Alles was man anders macht, und sei die Beurteilung dessen noch so kritisch, ist besser, als der bisherige Weg. Denn die einzig wirklich gesicherte Information über die wir verfügen, ist doch, dass der bisherige

Weg nicht erfolgreich war und nicht zum Ziel führte. Im Falle des Alleininhabers sind diese Softfaktoren die entscheidenden Hürden, die überwunden werden müssen. Rational besteht wahrscheinlich eine weitere (kulturelle) Erklärung: Wir Europäer denken nicht nur langfristig, sondern auch in einem Lebenszyklus; wir bauen ein Haus, wir heiraten eine Frau, wir bauen eine Firma auf; dann kommt die Konsolidierung, dann die Ernte und der verdiente, wohlständige Ruhestand. Wenn in dieser über Generationen indoktrinierten Abfolge etwas schief geht, eben eine Krise dazwischen kommt, geht unser gesamtes Lebenskonzept nicht mehr auf. Wir sind es nicht gewohnt, in kürzeren und mehreren Zyklen zu denken, planen und funktionieren; wir leiden zu lange, wir bejammern die Umstände, oder verschwenden unsere Kapazität in die Suche des Schuldigen, der wir ja nicht sind… Im Gegensatz dazu, ist z.B. für den Amerikaner nichts so natürlich wie die “second chance“ (auch wenn es drei oder vier sind). Wenn ich diesem Kapitel einen so grossen Stellenwert einräume, dann deshalb, weil in ca. 70 % aller Unternehmenskrisen genau hier die Ursache liegt: Angst vor Veränderung. Dabei ist doch eine Krise nicht bloss eine Chance zur Veränderung und Erneuerung, sondern geradezu eine Notwenigkeit oder zumindest ein Katalysator. Was tut der Gärtner, wenn er unseren Garten pflegt? Richtig, ausdünnen, d.h. das alte wird weggeräumt, damit das neue Platz hat, sich zu entwickeln. Wenn es also gelingt, diese psychologische Hürde zu nehmen, ist der grösste Schritt zum Turnaround bereits getan.

Der Prozess zum Turnaroundoder Krisenmanagement Die Krise zu erkennen ist schwierig genug, diese zu akzeptieren stellt nochmals eine höhere Stufe dar. Das eigentliche Krisenmanagement ist ohne externe Hilfe kaum zu bewältigen. Die Softfaktoren (Siehe Psychologie der Krise) müssen sorgfältig begleitet werden. Zu Analyse, Strategieentwicklung und letztlich Neufinanzierung ist eine externe, neutrale Sicht zumindest vorteilhaft, wenn nicht unabdingbar. Unter Zeitdruck sind spezifi-

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sche Erfahrungen und auch Beziehungen notwendig. Es muss gehandelt werde; schnell. Krisenbewältigung eignet sich wenig als Lernfeld. Aus instrumenteller Sicht lassen sich folgende Schritte zusammenfassen:

Interne Schritte (bereits einleitend behandelt) 1. Erkennen der Unternehmenskrise 2. Akzeptanz der Krise (hinsehen wollen, verändern wollen) 3. Entscheid zur Veränderung

Schritte mit externer Hilfe 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Liquiditätssicherung Analyse Handlungsoptionen Strategischer Plan Finanzierung Umsetzung

4. Liquidität sichern Krisenbewältigung ist zeitkritisch; also eine langandauernde und tiefe Analyse meistens gar nicht (mehr) möglich. Aber dazu später. Den vermeintlichen Widerspruch, “Zeit erlaubt keine Analyse“ lösen wir im Turnaround Management, indem als erstes die Liquidität gesichert werden muss, um die notwendige Zeit zu gewinnen. Dazu wird eine Art Voranalyse erstellt, welche den Zweck hat, innerhalb weniger Tage eine Grobbeurteilung über die Chancen zur Sanierung zu erstellen. Hierzu ist in erster Linie Erfahrung notwendig und es werden die folgenden Kriterien beurteilt: Sanierungswille (Resultiert Akzeptanz) Sanierungsfähigkeit Sanierungswürdigkeit

aus

der

Diese Begriffe sprechen für sich selbst, weshalb ich nicht auf deren Definition eingehe. Aber ähnlich einem Feuer, das Material, Funke und Sauerstoff bedingt, müssen alle drei Faktoren erfüllt sein, um sich einer Unternehmenssanierung und Neuausrichtung anzunehmen. Können diese Faktoren positiv beurteilt werden, steht einer Ueberbrückung der Liquidität nichts im Wege. Auch der Umstand, dass ein externer Berater zur Krisenbewältigung beigezogen wird, hilft in den meisten Fällen,

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dass Kapitalgeber und Gläubiger hierzu kurzfristig Hand bieten. Im Weiteren kann z.B. ein Recovery Fonds wie der NP-Pool den notwendigen Zeitgewinn bringen. Fatal ist aber die nicht unübliche Unternehmerhaltung “ich benötige bloss den Betrag x, dann kann ich wieder durchstarten“. In diesem Falle müssen wir “zurück zu Feld 1“, nämlich der Ursache und Akzeptanz des Problems. Im “ richtigen“ Turnaround Management führt der Liquiditätssicherung erst zum Anfang der eigentlichen Problemlösung, nämlich der 5. Analyse Auch dieses Kapital beginne ich mit einem Managerzitat: “Eure Pläne sind schon recht, aber erst in ein paar Wochen; jetzt haben wir Krise, da müssen wir handeln und da passieren schon Mal Fehler“ (VR,

200 Mitarbeiter, 60 Mio. Umsatz, 17 Mio. Verlust 8 Monate nach dieser Aussage). Sicherlich kennt der Leser die Geschichte des Holzfällers, der nicht voran kommt, um Bäume zu fällen, weil seine Axt zu stumpf ist. Darauf angesprochen, diese zuerst zu schärfen, sagt er “keine Zeit dazu, muss Bäume fällen“. Bei allem Zeitdruck, eine intensive, schlüssige Analyse ist die Grundlage jedes Lösungsprozesses; genauso wie eine Axt geschärft sein muss, bevor damit Bäume gefällt werden können. Die Analyse in der Krise weicht von den gängigen Methoden der Unternehmensanalyse kaum ab. Deshalb geht dieser Artikel nicht auf die instrumentellen Untersuchungen der Märkte, eigene Unternehmung, etc. ein. Aber es herrscht Zeitdruck, wobei Hektik durch Systematik und vor allem Konsequenz ersetzt werden sollte. Ein gängiges Problem ist auch, dass in dieser Phase immer wieder über das “was und wie“

gesprochen wird, die Massnahmen also, noch bevor wir das Problem erkannt haben. Ich kann hierzu bloss daran erinnern, wie wollen wir wissen, wohin zu gehen ist, wenn wir nicht wissen, wo wir stehen…? In unserem Beratungsunternehmen kennen wir zur zusammenfassenden Beurteilung der Analyse, den NP-Faktor. Dieser bewertet die drei Determinanten Markt, Marktleistung, Unternehmung und prüft diese bezüglich früher erwähnter Sanierungskriterien und dient als Grundlage für die spätere strategische Ausrichtung. Aus der Analyse werden die Handlungsoptionen (6) entwickelt. Diese können von Neuausrichtung über Neufinanzierung zu Verkauf oder bis zur Liquidation führen. Im Vordergrund steht dabei immer die Machbarkeit. Diese wiederum ist massgeblich von der Finanzierung (8) abhängig. Ent-

Determinanten

Beurteilung

Gewichtung

Markt

Externe Grösse, daher nicht beeinflussbar. Muss hoch sein, damit Turnaround eine Chance hat.

Produkte/Leistungen

Hängt nebst eigener Einflussnahme massgeblich von der Konkurrenz ab. Daher nur bedingt (kurzfristig) beeinflussbar.

Eigene Unternehmung

Für Turnaround unmittelbar beeinflussbar. Schnell und “einfach“, sofern das Management über Einsicht und Wille verfügt.

Feststellung: Da M und P hoch sind, ist die Ausgangslage ideal um den Turnaround zu erreichen. C ist selbst beeinflussbar

= Resultat Analyse = Potential Zitat aus dem Business Plan der Firma C: Die anerkannt starke Marktposition und der Umstand, dass nicht der Markt oder die Produkte Problemverursacher waren, lassen uns die Ueberzeugung den Turnaround für C zu erreichen. Es braucht C und deren Leistungen am Markt und die korrektiven Massnahmen sind vor allem interner Art, d.h. kaum von externen, unberechenbaren, Faktoren abhängig. Der NP-Faktor beträgt 36 von max. 45. (Eine Aussicht auf erfolgreiche Sanierung besteht ab 25). Voraussetzung ist allerdings, dass das Management in der Lage ist, die innerbetrieblichen Probleme wie Finanzen, Führung, Reporting nachhaltig zu lösen.

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gegen der landläufigen Meinung, dass die Banken, den “bei Sonne verteilten Regenschirm bei Regen wieder einziehen“ zeigt unsere Erfahrung ein anderes Bild. Kapital ist vorhanden; klassisches Fremdkapital von Banken oder in Form von neuartigen Instrumenten von entsprechend innovativen Investoren. Das Problem sind meist nicht die Kapitalgeber, sondern vielmehr die Unternehmer, welche leider viel zu oft nicht in der Lage sind, ein stichhaltiges und durchdachtes Konzept zu Ihrer Tätigkeit zu erstellen. Wie soll ein Kapitalgeber wissen, wozu er Geld investiert, wenn der Unternehmer dies selbst nicht weiss, oder darzustellen versteht? Die vielen, z.B. im Internet verfügbaren Templates zu einem Business Plan (7) führen oft zu tollen Präsentationen, deren Inhalt automatisiert und dementsprechend nicht authentisch ist. Wenn dann z.B. die Investoren-Frage nach der nicht aufgehenden Liquiditätsplanung, mit “hm, da hat Excel einen Fehler gemacht“, beantwortet wird, ist es wohl besser, sich nicht für das Vertrauen eines Kapitalgebers zu bewerben. Ein Business Plan beantwortet nicht nur die Fragen

nach Markt, Geschäftsmodell, Finanzen und eigenen Stärken. Er muss vor allem der Validierung Stand halten, oder um ein Modewort zu strapazieren, stringent sein. Und dass der Liquiditätsplanung ein entscheidender Stellenwert zukommt liegt auf der Hand. Speziell wenn das Unternehmen aus der Krise kommt. Da muss ganz besonders darauf geachtet werden, dass die alten Fehler glaubwürdig korrigiert werden und die Veränderungsprozesse bereits im Gange sind.

Konklusion Unternehmenskrise ist eine Chance, wenn sie als Notwendigkeit zur Veränderung akzeptiert wird. Früherkennung durch zeitnahes Reporting, nicht erst der Finanzkennzahlen, sondern bereits der Aktivitäten, ist Grundlage der modernen Unternehmensführung. Finanzierung ist eine zwischenmenschliche Angelegenheit und bestimmt durch Vertrauens- und Glaubwürdigkeit. Der beste Business Plan ist wertlos, wenn der Beweis zur (auch persönlichen) Veränderung nicht erbracht

werden kann. Und zum Abschluss zitiere ich gerne Erich Kästner: “es gibt nichts Gutes, ausser man tut es“(9).

Kontakt

Martin Niederberger Managing Partner der Niederberger Partners AG

Niederberger Partners AG Albisriederstrasse 243 CH-8047 Zürich Tel.

+41 (0)44 738 27 28

mni@niederberger-partners.com www.niederberger-partners.com

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Management / Marketing

KMU’s können mehr aus Ihren Kunden machen

Direktmarketing für KMU's oder wie man bestehende Adressen kapitalisiert Die Schweizer KMU’s schöpfen bei weitem nicht das Potenzial aus, welches im Direktmarketing vorhanden wäre. Das bezieht sich hauptsächlich auf die eigenen Adressdaten, welche Unternehmen mit Aufträgen und Offerten generieren. Die Marketingdisziplin weist jedes Jahr im Vergleich zu den Gesamtwerbeausgaben, immer höhere Zuwachsraten aus. Insbesondere im Business-to-Business-Bereich könnte man bestehende Kundendaten mehrfach kapitalisieren. Direktmarketing ist aber weit mehr als Mailings versenden. Diese Disziplin ist Basis für die Marktbearbeitung, Kundenbindung und das Kundenbeziehungsmanagement (CRM).

Direktmarketing ist in aller Munde. Überall findet man Tipps und Ratschläge, wie man Mailings schreiben soll, auf was man achten muss bei der Formulierung und wo man Direktmarketing überall einsetzen kann. Direktmarketing ist aber ein komplexes Thema und ist bezüglich Realisierung prozessfähig geworden. Gerade die Themen Kundenpflege, Kundenakquisition und Kundenbindung sind mit dem Thema Direktmarketing eng verknüpft. Die Basis hierfür bilden qualifizierte Adressen, welche je nach Unternehmen andere Kriterien zu erfüllen haben. Bevor diese Königsdisziplin im Kommunikations-Mix zum Erfolgsfaktor wird, muss die Basis sichergestellt werden: die Adressen.

«Direkt(-marketing)» zu scheitern. Vor allem Unternehmen im B-to-B-Bereich starten Mailaktionen die keine Strategie aufweisen hinsichtlich Gestaltung und Inhalt (folgt in der Regel dem Aufbau des AIDA-Marketing-Schemas), Zielgruppenansprache, Personalisierung. Oft liest man „An den Einkaufsleiter...“, oder „An unsere Partner und Lieferanten...“. Das Schreiben ist dann z.B. nicht auf das Geschäft abgestimmt wie z.B. „Ihr Hochregallager jetzt zu top Preisen“ für eine Werbeagentur (?). Die so investierten Marketingaufwendungen gehen 1:1 verloren und erreichen die gewünschte Zielperson nie. Jedes Unternehmen tut also gut daran, seine Kunden zu kennen, und mit diesen persönlich zu kommunizieren.

Das Wort „Direkt“ wird oft falsch verstanden Sogenannte Entscheidungsträger sind für Unternehmen interessant, denn dies ist der offizielle Begriff für Personen, die über gewisse Investitionen entscheiden können. Gerade hier beginnt das Wort

Direktwerbung mit Zuwachsraten Die im Auftrag der Stiftung Werbestatistik Schweiz durchgeführte Erhebung über

Entwicklung Direkt Marketing in der Schweiz (ohne Produktionskosten) Aufwendungen für Direktwerbung

Was macht Direkt Marketing heute erfolgreich? Gemäss dem Direktmarketingspezialisten «Die Schweizerische Post» sind folgende Faktoren für den Erfolg von Direkt Marketing verantwortlich: 1. Zielgruppenspezifisch einsetzbar 2. Messbarkeit bezüglich Rücklaufquoten, ROI und Cost-per-Order 3. Persönliche Ansprache 4. Ermöglicht den Dialog 5. Vielfältig im Einsatz > 3D-Mailings, Duftmailings etc. 6. Optimierbar bezüglich Gestaltung, Produktion und Kosten 7. Schafft Wettbewerbsvorsprung 8. Direktmarketing prägt Marken 9. Wirkt nachhaltig 10. Direktmarketing ist international

in Mio. Fr. gerundet 2004

2005

2006

2007

2008

2009

1’248

1’275

1’313

1’307

1’269

1’251

die Werbeausgaben in der Schweiz findet jedes Jahr statt. Im Jahre 2009 wurden insgesamt 5‘134 Milliarden Franken in Werbung investiert.

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Management / Marketing

Wozu eignet sich Direktmarketing? Verschiedene Ziele – oft auch mehrere gleichzeitig – können mit Direktmarketing verfolgt werden. Die wichtigsten Einsatzmöglichkeiten: Kundengewinnung, Kundenbindung, Verkauf, Information, Marktforschung und Umfragen. Eigene Quellen

Qualifizierte Adressen sind Kapital jedes Unternehmens Bevor man Kunden bindet muss man Adressen haben. Bevor man Kunden gewinnt, muss man erst mal die richtigen Adressen finden oder in der adäquaten Weise generieren, so dass diese für das Vorteile

Unternehmen von Nutzen sind. Für den fachmännischen Aufbau von Adressbeständen stehen sogenannte Adressbroker zur Verfügung. Die Adresse kann man aber auch selber generieren. Hierfür gibt es verschiedene Beschaffungsformen, wie Unternehmen zu Adressen gelangen. Nachteile

frei zugängliche Quellen, wie Telefonbuch, Branchen-verzeichnisse und das Handelsregister

•

Gratis, in der Regle schnell verfügbar

• •

Nicht personalisiert Für Anreicherung weiterer Mehraufwand nötig

Internet Umfragen über AD

• •

Kostenlos Bedarfsgerechte Aufbereitung möglich

• •

Hoher Suchaufwand Hoher Initialaufwand für Aufbau bezüglich Selektionskriterien etc.

Telefonumfrage

•

Kostengünstige Variante, bedarfsgerecht

•

Erreichbarkeit und Bereitschaft, der Zielperson für Angaben

Adressen von bestehenden Kunden oder Interessenten

•

Adresse wird durch Kontakt registriert

•

Ohne zentrale Datenbank, hohes Risiko das Adresse, nie richtig erfasst wird

Externe Quellen Adressbroker

Vorteile • •

• • •

Nachteile

Miete, Leasing oder Kauf der Adressen möglich Adresse nach Branchen- und funktionsspezifischen Kriterien sowie andere selektierbar

•

Kauf von Adressen für den mehrmaligen Einsatz und Aufbau der Datenbank. Gewonnene Daten der Mietadresse aus der Aktion dürfen in der eigenen Datenbank aufgenommen werden. Nach Bestimmung der Kriterien, schnelle Verfügbarkeit der Adressen z.B. über Mail oder per Download möglich.

•

Personalisierbar nach verschiedenen Kriterien Pro Kriterium steig der Preis pro Adresse.

Gemietete Adressen dürfen z.B. nur einmal benutzt werden.

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Management / Marketing

Was erlaubt der Datenschutz? Nach dem Bundesdatenschutzgesetz dürfen neben Name und Anschrift auch Merkmale wie Berufs-, Branchen- oder Geschäftsbezeichnung, das Geburtsjahr sowie ein Gruppenmerkmal - zum Beispiel «Benutzer ausschliesslich von MicrosoftOffice-Produkten» - weitergegeben werden. Nicht weitergegeben werden dürfen sensible Informationen, beispielsweise Daten über religiöse oder politische Anschauungen oder Arbeitnehmerdaten.

lichst relevante und genügend Daten über die Zielperson (der Kunde) vorhanden ist. Diese «Kundennähe» ist heute ein matchentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Die zu initiierende Selektion bzw. das Aufbereiten von Daten als Basis z.B. für in eine Datenbank, kann kein einmaliges Vorhaben sein, sondern ist ein mehrstufiger Prozess. Für die Beschaffung von externen Daten lohnt es sich mit einem DM-Spezialisten darüber zu befinden, welche Adressen mit welchen Kriterien angereichert werden müssen.

Erfolgreich Selektieren

Ohne Daten keine Kunden

anzulegen, damit die Daten mit vernünftigem Aufwand gepflegt und aktuell gehalten werden können. Grundsatz für den möglichen Dateninhalt ist deshalb: «weniger ist mehr!». Fünf-Phasen-Prozess für die Neuaufbau einer Datenbank auf Basis einer CRM-Strategie: Definition CRM: Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) bezeichnet den gesamten Prozess von der Kundengewinnung bis hin zur Bindung und Pflege des Stammkunden durch Marketingmassnahmen.

Jeder Marketingverantwortliche möchBeim Neuaufbau einer Datenbank empte, dass für die Marktbearbeitung mög- fiehlt es sich, nicht zu viele Datenfelder

Fünf-Phasen-Prozess für die Neuaufbau einer Datenbank für das CRM

1. Festlegung der CRMStrategie

planen • • • • •

Konzeptphase Präsentationsphase Projektierungsphasen Projektteam Kosten

2. Geeignete Struktur der Datenbank definieren

3. Beschaffen, pflegen von Adressen auf Basis Strategie

strukturieren • • • •

Basisdaten Potenzialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten

implementieren • Selektionskriterien • Adressenanbieter B-to-B • Pflegen bestehender Adressen

5. Eruieren des Entwicklungspotenzials und Ausbau der CRM‘s

4. Wirkungsnachweis über Marktbearbeitung

analysieren • Responsekontrolle über DM-Aktionen • Reporting über AD • Umfrage und Auswertungen

weiter entwickeln • Kundenbindung • Neukundengewinnung • Verhinderung der Abwanderung von profitablen Kunden

Integration der Erkenntnisse für die Weiterentwicklung der Datenbank Quelle: Marco Predicatori, pulpcom, Bischofszell

Nützliche Links: •

•

• •

www.postmail.ch > Direktmarketingportal der Schweizerischen Post http://www.sdv-asmd.ch/ > Website des SDV, Schweizer Direktmarketing Verband www.marketingmall.ch > Portal für Marketing & Kommunikation www.wemf.ch > Informationen zur Werbemittelforschung in der Schweiz

Kontakt

Marco Predicatori Eidg. Dipl. Ausbildner FA Agenturinhaber der Fullserviceagentur pulpcom, Bischofszell

pulpcom Agentur für Wettbewerbsvorsprung Bahnhofsstrasse 5 CH-9220 Bischofszell Tel.

+41 (0)71 422 80 10

info@pulpcom.ch www.pulpcom.ch

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

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Management / Marketing

Kundenorientierte Teamentwicklung

Kundenbeziehungen können langfristig nicht besser sein, als die Beziehungen innerhalb der Unternehmung. MTS Solutions AG verbindet deshalb Kundenorientierung und interne Kommunikation und bietet neu die Dienstleistung «Kundenorientierte Teamentwicklung» an. Es gibt viele Differenzierungsmöglichkeiten für Unternehmungen: Die Differenzierung über das Produkt oder die Dienstleistung, die Differenzierung über die Serviceleistungen, über die Identitätsgestaltung, die Distribution oder die Differenzierung über die Menschen, welche hinter bzw. vor einem Firmennamen stehen. Wobei letztere nahe beisammen sind. Produkte und Dienstleistungen werden immer besser vergleichbar. Eine

erfolgreiche Profilierungsmöglichkeit ist die Differenzierung über die Menschen, die für eine Unternehmung Marke oder

«Menschen machen den Unterschied» Dienstleistungen stehen. Denn im Mittelpunkt stehen die Kundenbeziehungen. Dies setzt voraus, dass die markt- und

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

teamorientierte Unternehmung die Standardqualitätsansprüche bereits erfüllt. Tatsache ist: Erfolgreiche Unternehmungen investieren mehr in ihre Unternehmenskultur. Wir befassen uns aktiv mit den Nahtstellen zwischen den Unternehmungen und dem Markt und dem Zwischenmenschlichem Umgang. Wir alle sind tagtäglich selber Kunden. Das heisst, wir messen unsere

Management / Marketing

Kundenerlebnisse subjektiv und ordnen dieser einen Nutzenerwartung zu oder entscheiden uns dafür oder dagegen. Sympathie ist oft entscheidend. Bis jetzt durften wir das Thema Kundenorientierung in vielen Unternehmungen implementieren und erlebbar machen. Oft ist das Ziel dabei die systematische und kontinuierliche Pflege und Verbesserung der Beziehung zu den Kunden, so dass die Service- und Dienstleitungsqualität stetig besser wird. Mit weniger Fehlern und mit mehr Freude. Wir nennen diese Dienstleistung kundenorientierte Kommunikation. Nach diesem Workshop ist das eigene Kommunikationsverhalten optimiert, der unterschiedliche Umgang mit verschiedenen Kunden-Typen ist differenzierter und in schwierigen Situationen kann lösungsorientierter reagierte werden. Die Teams bearbeiten KundenReklamationen zielgerichteter und reflektieren die Einstellung sowie das Verhalten gegenüber Kunden.

Quelle: Insights MDI®

Kundenbeziehungen können langfristig nicht besser sein, als die Beziehungen innerhalb der Unternehmung. Deshalb bringen wir die Kundenorientierung und die interne Kommunikation zusammen, unter dem Titel «kundenorientierte Teamentwicklung». Voraussetzung dafür ist, dass ein Team bereits auf einem guten Zusammenarbeitsniveau agiert. Wenn ein Team neu formiert wird, empfehlen wir, zuerst einen Teambildungsworkshop zu machen. Wenn das Team zerstritten ist, sollte die Situation entflochten und beruhigt werden, bevor eine professionelle Kundenorientierung und leistungsstarke Teams verbunden werden. In solch

«Kundenbeziehungen können langfristig nicht besser sein, als die Beziehungen innerhalb der Unternehmung» schwierigen Situationen, haben wir gute Erfahrung gemacht mit Einzelgesprächen im Vorfeld. Hilfreich ist dabei das Krisen-Modell (Neurosenmodell) von Fritz Riemann. Zur Teambildung empfehlen wir nach den vier Phasen – Testphase, Kennen lernen, Orientierung und Verschmelzung – vorzugehen. Die Testphase ist geprägt durch einen eher unpersönlichen Umgang miteinander. Niemand will zu viel von sich preis geben. Die Teammitglieder sind eher passiv und beobachten neugierig die anderen. Es herrscht zwar eine gewisse Neugier und alle sind höflich, aber eher zurückhaltend. In der Kennenlernphase bildet sich eine erste Rangordnung heraus. Meinungen werden abgeglichen. Seilschaften und Cliquen können in dieser Phase versuchen, Einfluss auf das Team zu gewinnen. In der Orientierungsphase kommen die Beteiligten zur

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Erkenntnis, dass sie nur gemeinsam und nicht gegeneinander das gesteckte Ziel erreichen können. Dies führt zu mehr Offenheit gegenüber den anderen. In der Verschmelzungsphase ist das Team zuletzt richtig «betriebsbereit». Die Mitglieder arbeiten offen zusammen. Man ist sich vertraut geworden. Erst jetzt wird die Leistung des Team richtig gebündelt. Bei der Kundenorientierten Teamentwicklung handelt es sich um ein Projekt, von je ca. 2 Monaten bis zu einem Jahr (je nach Unternehmensgrösse und Zielsetzung). Das Ziel ist kraftvolle Teamarbeit und eine professionelle Kundenorientierung als strategische Erfolgspostionen in die Unternehmenskultur zu implementieren. Es geht darum, mit innovativen Ideen zum Thema „Mitarbeiter- und Kundenerlebnissen“, die Unternehmenskultur/-identifikation so stärken, damit die Wertschätzung, das Wir-Gefühl, das bereichsübergreifende Denken und die Unternehmensentwicklung von jedem Individuums genährt wird. Die Haupthebel für die Unternehmensführung sind und bleiben die Menschen, die Kosten und der Markt. Mit „Kundenorientierter Teamentwicklung“ werden in erster Linie die Faktoren Mensch und Markt positiv beeinflusst und in zweiter Priorität auch die Kosten. Denn motivierte Menschen verursachen nachweislich weniger Kosten wie (Reklamationen, Fluktuation, Krankheit). Schlussendlich wollen wir unter dem Strich Erfolg generieren ohne zu starken Druck, sondern mit freundvollem Engagement. Unsere Methoden bestehen nicht aus Zahlen, sie ergeben aber auch Resultate. Zum Bespiel: Je höher die Dienstleistungsqualität, desto höher die Kundenzufriedenheit, desto höher die gesagt

≠

gehört

≠

verstanden

≠

einverstanden

einverstanden ≠ gemacht

≠

gemacht beibehalten

Management / Marketing

Quelle: Pro4SMemo

Kundenbindung, desto höher der wirtschaftliche Erfolg. Damit wir in die Stufe „beibehalten“ kommen (siehe Box S. 39), gleisen wir ein Projekt auf, statt einzelne Workshops durchzuführen und begleiten die Unternehmungen damit nachhaltig.

• Mit Workshops werden die Menschenkenntnisse und die Beziehungskompetenzen verstärkt, damit diese noch bewusster eingesetzt werden können. Sensibilisiertes Wahrnehmen, zielbewusstes Engagement und Empathie sind Erfolgsfaktoren dazu. Gemeinsam den Markt von Morgen gestalten.

Und das sind die Instrumente aus unserem Werkzeugkasten (Methoden und Instrumente):

• Mit dem Planspiel PRO4S MEMO werden die Zielsetzungen visualisiert und Menschen mobilisiert. (Grafik oben)

• Wir befassen uns nicht nur mit Kommunikationstechniken, Verhalten und Zielen, sondern auch mit der Einstellung, d.h. der Denkhaltung hinter einem gemeinsam definierten Weg. Wir arbeiten mit Insights MDI, mit dem sowohl die Teamkonstellation als auch die Kundentypologien abgebildet werden (Grafik S. 39). Eine Alternative dazu ist die MSA MotivStrukturAnalyse.

• Mit Mystery Checks können die Kundenerlebnisse aus Kundensicht strukturiert, messbar und transparenter gemacht werden.

• Mit Interviews mit Grosskunden und Opinionleadern verbreiten wir Image und bringen interne und externe Kunden näher zusammen.

• In grösseren Organisationen machen wir «Train the Trainer»-Seminare für die Unternehmensleitung, d.h. wir begleiten diesen Prozess nur am Anfang und befähigen parallel dazu die Führungskräfte mit „Teamorientiertierter Kundenentwicklung“ oder auch, damit Nachhaltigkeit über die folge Jahre selber regelmässig aufrecht erhalten werden kann. Das aufeinander Abstimmen dieser Methoden und Instrumente, sowie das

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

interne und externe hohe persönlichen Engagement der Projektleitung machen das gewisse Etwas aus. Teamorientierte Kundenentwicklung ist mehr als gewöhnlich.

Kontakt

Franziska Schneebeli Geschäftsführerin und Unternehmensberaterin

MTS Solutions AG Marketing-Training-Strategie Lettenstrasse 11 CH-6343 Rotkreuz Tel.

+41 (0)41 790 05 05 +41 (0)79 307 13 17

franziska.schneebeli@mts-solutions.ch

www.mts-solutions.ch

donnerstag, 23. juni 2011 Hallenstadion Zürich

Infos | Registration www.swisscrmforum.com

Wachstumsschub durch CRM Social Media zwischen Anspruch und Wirklichkeit Top-Keynote Speaker am SWISS CRM FORUM 2011 Serving the „Social Customer“ – how to find and engage with your influencers Joe Cothrel, Chief Community Officer, Lithium Technologies (Referat in Englisch)

Emotionalisierte Kundenbindung Michael Gyssler, Chief Marketing Officer, Mammut Sports Group AG

Soziale Netze und Beziehungen – die neue Rolle der Unternehmen Prof. Dr. Marcus Schögel, Direktor, Institut für Marketing der Universität St. Gallen

Brandmanagement 2.0: Ist das Mitmachweb der Paradigmawechsel ins „New Marketing“ oder ist es nur ein Hype?! Dr. Cary Steinmann, Hochschul-Dozent, ZHAW School of Management and Law

CRM Perspektiven – Vertrieb im Spannungsfeld zwischen Innovation und Kommunikation Axel Liebetrau, Partner, Zukunftsinstitut

Jetzt anmelden: www.swisscrmforum.com/anmeldung Presenting Partner

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Management / Marketing

Millionen neue Kunden im Internet?

Finden statt gefunden zu werden - Soziale Netzwerke; ganz vorne dabei - Blogs, Twitter und Videoportale - Neukunden f체r Ums채tze von morgen

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Management / Marketing

Finden statt gefunden zu werden? Endlose Weiten, wir schreiben das Jahr 2011 und niemand kann mehr an ihm vorbei – dem Internet. Wenn wir etwas suchen, sei es beim Einkauf, bei Bewertungen von Produkten oder zur Informationsbeschaffung, ist das Netz die Nummer eins als Zugriffsmedium. Dabei natürlich mit allen Chancen und Risiken, die uns hoffentlich vertraut sind. Aber wer nutzt das Internet zur aktiven Kundensuche? Wer geht ins Netz und findet neue Kontakte unter den Millionen potentieller Kunden? Wer sucht neue Märkte im Internet, statt nur darauf zu warten, von interessanten Geschäftspartnern gefunden zu werden?

Soziale Netzwerke – ganz vorne dabei Kunden finden war immer schon mit Arbeit verbunden, davon erlöst das Internet nicht; es wäre ja auch zu schön. Ein Beispiel dafür sind die sozialen Netzwerke. Überwiegend Endverbraucherthemen findet man in Netzwerken wie Facebook (ca. 660 Mill. Mitglieder lt. Wikipedia 4/2011). Unternehmen erstellen hier ihre „Fan-Pages“ und Nutzer können über einen „gefällt mir“ Knopf Zustimmung zum Unternehmen bekunden. Lady Gaga folgen auf Facebook 32 Millionen Mitglieder, aber auch Malermeister finden hier ihre Kunden. Facebook ist auch stark im Bereich des öffentlichen Lebens (Politik, TV, Zeitung) vertreten und es entstehen erste Ansätze im reinen Geschäftsbereich. Im nationalen Geschäftsbereich führt das Netzwerk Xing mit 10 Millionen, im internationalen Bereich LinkedIn mit 100 Mio. Mitgliedern (der im Mai durchgeführte Börsengang beziffert den Wert von LinkedIn auf 9 Mrd. Dollar). Hier finden sich Gleichgesinnte, die für Geschäftspartnerschaften oder -beziehungen in Frage kommen. Zusätzlich können im gesamten Portal über Suchbegriffe Unternehmen gefunden werden, die an der eigenen Leistung interessiert sind. Xing ist von den Anwendungsmöglichkeiten das am besten

ausgebaute Portal. Es können Gruppen zu Fachgebieten gegründet, Geschäftspartner gesucht und Veranstaltungen veröffentlicht werden. Dazu gehört auch ein gut beschriebenes Profil der eigenen Leistung, damit dass das eigene Unternehmen von potentiellen Geschäftspartnern gefunden wird.

Blogs Es besteht eine unglaubliche Vielzahl von Blogs, das Portal Technorati geht von 130 Mio. aus. Blogs sind Internettagebücher, sie berichten über alles und jedes. Blogs sind ein wirkungsvolles Instrument, wenn sie in Unternehmenshomepages eingebunden werden und regelmäßig für neue Veröffentlichungen genutzt werden. Durch diese Tätigkeit werden Homepages häufiger als sonst aktualisiert, was Suchmaschinen schnell zur Kenntnis nehmen. Die Attraktivität dieser Internetseiten steigt.

Twitter Twitter ist ein Kurznachrichtendienst, über den schnell Informationen verbreitet werden können. Ähnlich wie Facebook ist Twitter vor allem für Anbieter interessant, die eine möglichst große Anzahl von Nutzern erreichen wollen/können oder Dinge für Endverbraucher anbieten, die mit Schönheit zu tun haben. Lady Gaga folgen im April 2011 9.5 Mio. Personen, Barack Obama 7.5 Millionen. Bei Angela Merkel sind es immerhin auch schon 16.500 sogenannte Follower, was für deutsche Verhältnisse gar nicht so schlecht ist. Die Twitter Nachricht kann den interessierten Besucher auf den Facebook Account oder das Internetangebot eines Anbieters lenken oder verweisen.

Neukunden für Umsätze von morgen Neue Kunden braucht ein Unternehmen, wenn es überleben will. Bestehende Kunden brechen durch Verlagerung, Schließung oder Veränderung weg und der Verlust muss aufgefangen werden. Wer dabei sagt, dass er nur von Empfehlungen lebt, gehört entweder zu den Top 10 in jeder Branche oder er ist einfach zu faul zu suchen. Auf jeden Fall lässt er sich eine Chance entgehen, neue interessante Geschäftspartner kennen zu lernen. Man sollte dabei aber bei aller Interneteuphorie die klassische Werbung nicht vergessen. Wichtig ist immer der richtige Mix zur Kundenansprache. Dies zeigt z.B. die aktuelle Kampagne von Passat, bei der Anzeigenwerbung mit Fernsehspots und Filmen aus dem Internetportal YouTube kombiniert worden sind. Noch ein kleiner Tipp zum Schluss: Wenn jemand wissen will, was alles über das eigene Unternehmen im Netzt steht, empfiehlt sich die Seite von Yasni. Diese Seite findet im Internet alles, was zum eigenen Namen, zum eigenen Unternehmen im Netz veröffentlich worden ist.

Kontakt

Helmut König

Videoportale Es ist schwer abzuschätzen, wie viele Filme bisher auf YouTube eingestellt sind. 150 Millionen sind sicher nicht untertrieben. Damit gehört YouTube zu den größten Suchmaschinen der Welt, wobei es nur auf Filme spezialisiert ist. Während in den vergangenen Jahren nur „Lustige Filmchen“ anzusehen waren, wächst nun der Anteil der Geschäftsvideos. Unternehmer können sich selbst in einem Kurzprofil darstellen oder Beispiele ihrer Arbeit zeigen.

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)6033 74 66 34

Fax

+49 (0)3212 123 97 48

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Die Kraft der Visualisierung

Warum ein Bild mehr sagt als 1000 Worte

Der Volksmund sagt „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte.“ Was steckt dahinter? Bei einer Darstellung mittels „visueller Sprache“ (unterstreichen der eigenen Worte durch Text und Bild) wird die Aufmerksamkeit der Zuhörer auf die wichtigsten Botschaften gerichtet. Informationen werden leichter erfassbar. Mehr Informationen können in kürzerer Zeit verständlich übermittelt werden. Im Zusammenhang mit Meetings hat sich zum Beispiel gezeigt, dass der Zeitbedarf für Erläuterungen durch Visualisierung um rund ein Viertel gekürzt werden kann. Es lohnt sich also, die Kraft der Visualisierung im Arbeitsalltag stärker zu nutzen.

Das ganze Gehirn nutzen Uns Menschen stehen fünf Sinne zur Verfügung, mit denen wir Informationen aufnehmen können: Wir hören, sehen, riechen, schmecken und spüren die Dinge, die um uns herum vorgehen. Je mehr Kanäle für die Informationsvermittlung genutzt werden, umso besser und umso mehr kann das Gehirn Informationen aufnehmen und verarbeiten. Das heisst: Wir verstehen den Inhalt leichter und können diesen auch behalten. Im Arbeitsalltag werden die meisten Informationen rein auditiv, das heisst aus-

schliesslich über das Gehör, dargeboten. Das heisst, die nachhaltige Verankerung im Gedächtnis ist nicht optimal gewährleistet. Wie können Sie dafür sorgen, dass das, was Sie weitergeben wollen, bei Ihren Gegenübern, seien es Kunden oder Mitarbeitende, tatsächlich ankommt – und behalten wird? Indem Sie Ihre Worte durch Visualisierung unterstützen. Visualisieren bedeutet, etwas bildlich darzustellen. Die Kombination von Wort und Bild sorgt dafür, dass das ganze Gehirn arbeitet, und nicht nur das halbe. Denn die beiden Hirnhälften teilen sich ein

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Stück weit die Arbeit. Die linke ist für die sprachliche, analytische und sequenzielle Informationsverarbeitung zuständig. Die rechte für die visuelle und ganzheitliche Informationsverarbeitung. Um nur über das Zuhören alle Informationen mitzubekommen, muss man sich zudem viel mehr konzentrieren, um nichts zu verpassen. Und da die Konzentrationsfähigkeit eine natürliche Grenze hat, macht ein „Zuhörer“ automatisch schneller schlapp und wird schneller unaufmerksam als ein „Zuseher“. Visualisierung ist eine Methode, die mit verschiedenen Mitteln arbeitet. Die

Management / Marketing

einfachste Form der Visualisierung ist das geschriebene Wort. Es ist bereits hilfreich, wenn z.B. das Ziel eines Meetings und die zu besprechenden Themen schriftlich und für alle Gesprächsteilnehmer gut sichtbar vorliegen. Besser jedoch ist, auf alle drei Elemente der visuellen Sprache zurückzugreifen: Worte, Formen und Bilder.

Worte, Formen und Bilder kombinieren Gerade bei komplexen Sachverhalten ist Visualisierung extrem wichtig. Je mehr Worte in so einem Fall für die Erklärung benötigt werden, desto komplizierter und verwirrender wird es häufig für die Zuhörer. Eine veranschaulichende Skizze macht selbst komplexe Zusammenhänge meist schnell sonnenklar. Stellen Sie sich nur mal vor, Sie sind in einer fremden Stadt und fragen nach dem Weg. Der erste Passant, den Sie fragen, erklärt Ihnen folgendermassen, wie Sie zu Ihrem Ziel gelangen: „Einfach da vorne rechts, dann die übernächste Strasse links, dann geht es eine Weile geradeaus, dann noch mal links, anschliessend an der zweiten Ampel rechts...“ Und so weiter. Was glauben Sie, wie weit Sie da kommen, bis Sie nicht mehr wissen, wann Sie rechts und wann links gehen sollten? Ziemlich schnell wahrscheinlich. Deshalb fragen Sie noch mal jemand anderen. Dieser nimmt Papier und Stift und macht Ihnen eine Wegskizze mit den Strassen und herausstechenden Gebäuden, an denen Sie sich orientieren können. Mit diesem Plan in der Hand kommen Sie bestimmt an Ihr Ziel.

Von Hand visualisieren Für die Visualisierung stehen verschiedene Medien zur Verfügung: einerseits die elektronischen Medien wie Beamer oder Video, anderseits Flipcharts oder Whiteboards. PowerPoint-Präsentationen sind in der Arbeitswelt so omnipräsent, dass sie kaum noch jemanden begeistern. Der Vorteil ist dafür, dass die Visualisierung vorgängig sehr genau vorbereitet werden und immer wieder verwendet werden kann. Der Nachteil ist, dass die elektronische „Folienschlacht“ die Zuhörer und Zuseher schnell ermüdet. Zumal sie kaum in den Entwicklungsprozess der Information einbezogen werden können.

Präsentationen mit Flipchart bieten dagegen die Möglichkeit, spontan zu visualisieren und das Publikum aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden. Ein Bild, das von Hand entworfen entsteht, ist immer spannender, als eine komplette Folie anzuschauen. Die Aufmerksamkeit des Gegenübers ist viel höher, wenn er beim Entstehen einer Visualisierung zuschauen kann. Und komplexe Inhalte werden viel leichter verstanden. Bei der Visualisierung von Hand geht es nicht darum, gut zeichnen zu können. Es geht einfach darum, den Mut zu haben, ein weisses Blatt Papier zu beschreiben und damit den eigenen Worten mehr Gewicht und Nachhaltigkeit zu verleihen. Ziel visueller Sprache ist nicht, künstlerisch zu beeindrucken, sondern eine Botschaft zu vermitteln. Eine Zeichnung braucht lediglich 30% der Realität widerzuspiegeln, um verstanden zu werden. Das heisst: Die Details kann man sich ruhig sparen. Das beweisen Piktogramme wie z.B. die Männchen an den WC-Türen oder die Symbole für Bahnhof oder Schwimmbad auf Strassenschildern. Sie sind simpel und werden doch sogar international verstanden.

Auf „Gehirnvorlagen“ zurückgreifen Am besten ist es, die Grundformen (Rechteck, Kreis, Oval, Dreieck) zu verwenden. Diese sind seit dem Spielen mit Bauklötzchen in der Kindheit im Gedächtnis verankert. Und da sie seitdem ständig in unserer Wahrnehmung auftauchen (z.B. bei Verkehrszeichen), sind sie in unserem Gehirn quasi wie Vorlagen abgelegt. Das verringert den Wahrnehmungs- und Interpretationsaufwand für das Gehirn. So dass noch genug Kapazität bleibt, um das, was wir sehen, auch zu begreifen. Zu diesen „Gehirnvorlagen“ gehören auch Symbole wie Pfeil, Blitz, Smiley, und so weiter. Was die Farben anbelangt, sind für die Visualisierung die Farben Schwarz, Blau, Rot und Grün am besten geeignet. Sie sind auf einem weissen Untergrund am besten zu lesen. Skizzen mit verschiedenen Farben sind übersichtlicher. Ausserdem haben die Farben Symbolcharakter. Rot steht für Wichtiges, aber auch für Kritisches oder Risiken. Grün ist entspre-

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

chend unserem natürlichen Empfinden für alles geeignet, was im wahrsten Sinne des Wortes „im grünen Bereich“ ist. Für Schrift und strukturierende Formen (Rahmen, Achsen etc.) ist Schwarz am besten. Blau ist eine ideale Farbe für Fakten. Zum Glück müssen Sie sich zwischen Beamer und Flipchart nicht für eines entscheiden. Selbst wenn Sie eine Präsentation mit vorbereiteten Folien haben, braucht Sie das nicht abzuhalten, zentrale Botschaften auf dem Flipchart von Hand zu visualisieren. Das verleiht der Präsentation eine individuelle Note. Vereinfachen können Sie sich das Leben zusätzlich, wenn Sie bei der Visualisierung am Flipchart mit „Halb- und Fertigfabrikaten“ arbeiten. Zum Beispiel indem Sie bestimmte Punkte bereits auf Metaplan-kärtchen vorbereiten. Oder indem Sie die Struktur eines Prozesses vorgeben durch vorgezeichnete Pfeile und Kästchen, die dann später gemeinsam mit Inhalt gefüllt werden.

Kontakt

Angelika Rinner Dipl.-Psych., Trainerin und stellvertretende Geschäftsleiterin der Werner Berger & Partner AG. Die Werner Berger & Partner AG ist spezialisiert auf individuell gestaltete Trainings rund um die Themen Verkauf und Führung. Werner Berger & Partner AG Grundstrasse 10 CH-6343 Rotkreuz Tel.

+41 (0)41 792 27 29

office@wernerberger.com www.wernerberger.com

IT / Technik

Dokumentenmanagement

Zumsteg Druck AG Grosse Innovation durch Books-on-Demand

Kunde: Zumsteg Druck AG Branche: Digitaldruck Lösungsanbieter: Graphax AG, Schweiz Geschäftsbereich: Production Printing

Benjamin Zumsteg, Geschäftsführer Zumsteg Druck AG: „Digitaldruck bietet den grossen Vorteil, dass dem Kunden das Gut zum Druck in Originalqualität vorgelegt wird. Zudem kommt das Druckerzeugnis sehr schnell und in der individuell gewünschten Auflage zum Kunden. Wir sprechen da zum Beispiel von einer Stunde Druckzeit für 500 Broschüren. Das kann kein anderes System. Besonders nachgefragt wird bei uns das Books-on-Demand. Darauf haben wir uns in den letzten Jahren mit modernster Technologie der Graphax AG spezialisiert. Wer hätte einst gedacht, dass Bücher im Digitaldruck produziert werden?“

Der Kunde Die Zumsteg Druck AG hat sich innerhalb von 16 Jahren vom lokalen CopyShop zum innovativen Druckcenter mit über zehn Mitarbeitenden in der eigenen Geschäftslokalität in Frick entwickelt. Verkehrstechnisch optimal an den Wirtschaftsraum Basel-Aarau-Zürich angebunden, erbringt der Druckprofi vielfältige

Dienstleistungen für Kunden aus allen Branchen und der ganzen Schweiz sowie aus dem nahen Ausland. Das Erfolgsrezept lautet stetiges Investieren in die neusten Drucktechnologien und Software-Tools.

ch sowie personalisierte Druckerzeugnisse – und all dies zu einem optimalen Preis-/ Leistungsverhältnis. Besonderen Wert wird bei der Zumsteg Druck AG auch auf eine umfassende Kundenberatung gelegt.

Das Produktesortiment umfasst deshalb unter anderem Just-in-time-Produktionen, Prints-on-Demand, Web-to-Print-Lösungen, beispielsweise den Webshop FlyerOnline.

Die Ausgangslage

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Schnelle und flexible Dienstleistungen sind auch in der Druckbranche immer

IT / Technik

Dokumentenmanagement

mehr gefragt. Kunden wollen ihre Druckerzeugnisse sofort und schon gar keine Auflagen auf Lager produzieren lassen. Im Gegenteil, Kleinstauflagen sind im Trend. Speziell äussert sich diese Tendenz im Buchdruck. Hier lautet das Stichwort Books-on-Demand. „Wir haben schon sehr früh das grosse Potenzial des Buchdrucks mit kleinen Auflagen erkannt und deshalb in den Aufbau dieses Geschäftszweiges investiert“, erklärt Geschäftsführer Benjamin Zumsteg die Ausgangslage. Beim Buchdruck kommt es auf das Zusammenspiel verschiedener Faktoren an, so auf die richtige Papierwahl, das perfekte Binden, die fachgemässe Veredelung der Bücher und auf ein Drucksystem, das die geforderte Qualität erbringt.

Die Herausforderung „Eine führende Position im klassischen Buchdruck mit individuellen Ansprüchen“, lautet die Zielsetzung der Zumsteg AG, bereits heute ein starkes Unternehmen im Digitaldruck. Dabei sind die Kundenwünsche im Buchdruck ausgesprochen vielseitig – vom Produktekatalog über Seminarunterlagen, Fachbücher, bis hin zu wissenschaftlichen Arbeiten und schriftstellerischen Erstlingswerken. Auch bei einstelligen Auflagen sind die Qualitätsansprüche hoch, denn gerade Bücher sind Liebhaberobjekte. Insbesondere die möglichst freie Papier- und Coverwahl spielt eine grosse Rolle. Wer in kleinen Auflagen druckt, möchte nicht selten in der genau gleichen Qualität nachdrucken.

Dies verlangt ein gutes Farb- und Datenmanagement, manchmal sogar auf Jahre hinaus. Entscheidender Erfolgsfaktor sind heute zudem schnelle Prozesse, die nahtlos ineinander greifen.

Wettbewerb um zufriedene Kunden sieht sich die Zumsteg AG deshalb gut positioniert. Das perfekte digitale Produktionssystem und der richtige Partner an der Seite schaffen eine stabile Basis für künftiges Wachstum.

Die Lösung Um den vielfältigen und hohen Anforderungen ihrer breiten Produktepalette sowie der Spezialisierung auf Books-onDemand gerecht zu werden, hat sich die Zumsteg AG für ein digitales Produktionssystem der Spitzenklasse entschieden. „Der bizhub PRESS C8000 von Konica Minolta hat uns in jeder Hinsicht überzeugt“, erklärt Benjamin Zumsteg. Als digitales Farbproduktionsdrucksystem bietet der bizhub PRESS C8000 alle Vorteile für präzise und stabile Farbwiedergabe, variablen Datendruck und Print on Demand sowie für die Verarbeitung unterschiedlichster Medien. „Wir profitieren von individuellen Ausstattungsmöglichkeiten für jede Kundenanforderung“, berichtet das Zumsteg-Team. Und auch im Wettlauf um schnellstmöglichen Service hat es die Nase vorn, denn Performance und Endverarbeitungsfunktionen beschleunigten die Produktionsprozesse des Druckdienstleisters deutlich.

Das Fazit „Mit dem C8000er sind wir schneller und flexibler“, lautet das Fazit bei Zumsteg. „Auch dickeres Papier mit einer hohen Wertigkeit können wir problemlos bedrucken. Insgesamt verzeichnen wir eine deutliche Qualitätssteigerung.“ Im

Techn. Daten bizhub PRESS C8000 Druck- und Kopiergeschwindigkeit: Max. 80 Bogen A4/Minute Max. 46 Bogen A3/Minute Druckauflösung: 1200 x 1200 dpi x 8bit Grammaturen: 64 - 300 g/m2 duplex / 350 g/m2 simplex Papierformate: A5 bis 330 x 487 mm Papierzufuhr: Max. 10760 Bogen (A4, 80 g/m2) Papierausgabekapazität: Max. 13600 Bogen (A4, 80 g/m2) Abmessungen: 900 x 950 x 1319 mm (nur Basissystem) Gewicht: Ca. 450 kg (nur Basissystem)

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interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

IT / Technik

Dokumentenmanagement

Herausforderung Enterprise Publishing: Crossmedial kommunizieren und Zielgruppe direkt und effizient erreichen

Interview mit Christian Mossner, Marketing Director bei der Canon (Schweiz) AG Herr Mossner, Enterprise Publishing trägt dazu bei, Aufmerksamkeit zu generieren und das Image der Unternehmung zu steigern. Was sind die grössten Herausforderungen, die man heute bei Enterprise-Publishing-Aktivitäten berücksichtigen muss? Neue Medien dürfen heute beim Enterprise Publishing auf keinen Fall vernachlässigt werden. Menschen aus allen Altersgruppen und sozialen Schichten setzten immer mehr auf Smartphones, Facebook, Google, Twitter oder Xing. Wer seine gesamte Zielgruppe erreichen will, muss daher nebst den klassischen Medien auch diese neuen Kommunikationskanäle erschliessen. Die Systeme, die für die sogenannte crossmediale Kommunikation benötigt werden – beispielsweise ECM, CRM, Digitaldrucksysteme, personalisierte Webseiten, Web-TV mit Streamingservern etc. – können aber nur erfolgreich im Unternehmen eingeführt werden, wenn die IT-Abteilung in den gesamten Prozess involviert wird. Es gibt heute keine Marketingaktivitäten mehr, bei welchen nicht auch die IT eine wichtige Rolle spielt. Auf was muss ein Unternehmen achten, wenn es sich dafür entschieden hat, eine medienübergreifende Kommunikationsstrategie zu fahren? Zunächst einmal muss man sich überlegen, welche Kommunikationsmittel man überhaupt einsetzen möchte. Nicht für jede Firma und Kampagne eignet sich der gleiche Kommunikationsmix. Wichtig ist,

dass die im Endeffekt ausgewählten Kommunikationsmittel inhaltlich, formal und zeitlich optimal aufeinander abgestimmt sind und einen Rückkanal aufweisen. Die eingefangenen Reaktionen sollen dazu beitragen, Aussagen darüber zu machen, ob die ausgesendete Botschaft bei der Zielgruppe angekommen ist. Darüber hinaus lässt sich so der Wirkungsgrad der Kampagne verifizieren. Welche Kommunikationsformen erzielen in der Praxis eine besonders hohe Aufmerksamkeit? Studien haben gezeigt, dass die Bildpersonalisierung eine hohe Beachtung erzielt. Jeder Mann und jede Frau reagiert auf den eigenen Namen - insbesondere wenn dieser in einem Bild eingebettet ist. Wenn man also seinen Kunden personalisierte Briefe oder Flyer zustellt, so ist einem ein hohes Mass an Aufmerksamkeit gewiss. Verweist man dann auch noch auf eine personalisierte Webseite (PURL), wo die angeschriebene Person erneut persönlich angesprochen wird, bewegen wir uns bereits voll im Bereich „Crossmedia“. Im Rahmen crossmedialer Kampagnen sollten Unternehmen auch unbedingt prüfen, ob sich der Einsatz von Videoclips lohnt. Bewegtbilder vermögen Emotionen besser zu transportieren als jedes andere Medium und das Internet bietet sich zur Publikation von Videobotschaften für neue Dienstleistungen, Produkte, Einladungen oder auch Schulungen geradezu an. Crossmedia hört sich wie der Wunschtraum vieler Marketingfachleute an. Wie euphorisch sind diejenigen Abteilungen im Unternehmen, welche die anstehenden Aufgaben im Zuge der Einführung neuer Kommunikationstechnologien umsetzen müssen?

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Viele IT-Verantwortliche setzen beispielsweise Web-TV leider immer noch mit hoher Netzwerkbelastung gleich. Tatsache ist aber, dass sich Web-TV-Projekte mit entsprechenden Technologien und Methoden – wie beispielsweise CloudComputing – effektiv und effizient umsetzen lassen. Darüber hinaus ist gerade bei Crossmedia-Projekten die Sicherstellung der Datenqualität eine der grössten Herausforderungen. Die Verkaufsabteilung liefert die Kundendaten, das Marketing formuliert die Botschaften und die IT-Abteilung ist dafür verantwortlich, dass die benötigte Infrastruktur bereitsteht. Leider ist für die Überprüfung der Datenqualität aber oftmals niemand wirklich zuständig. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass alle in diesem Prozess involvierten Stellen Hand in Hand zusammenarbeiten, damit ein medienübergreifendes Enterprise Publishing erfolgreich umgesetzt werden kann.

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IT / Technik IT / Technik Software

Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren. Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert

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IT / Technik Software

ohne auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

rere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Arbeitsumgebung

Fazit

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Meh-

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und

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andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

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Mobilität

Wohin bewegt sich die Unternehmensmobilität?

Stand lange Zeit die Finanzierung von Firmenfahrzeuge im Mittelpunkt, sind künftig weiterführende Leistungen und nachhaltige Lösungen gefragt. Die Konzepte reichen von Downsizing über eMobility und Corporate Car Sharing bis hin zur Integration anderer Verkehrsträger. Der Trend, den Flottenmanagement-Anbieter wie Alphabet voran treiben, geht in Richtung eines umfassenden Mobilitätsmanagements. Darin werden neben den Mobilitätsanforderungen alle wirtschaftlichen und ökologischen Aspekte berücksichtigt.

Bereits seit einiger Zeit macht in puncto Unternehmensmobilität das Schlagwort „Green Fleet“ die Runde. Gemeint sind verschiedene Massnahmen zur Erhöhung der Umweltverträglichkeit der Firmenflotte und der Unternehmensmobilität. Einen Ansatzpunkt bietet das Downsizing: Statt

schwerer Fahrzeuge mit grossen Motoren werden vermehrt kleinere, kompakte Autos eingesetzt. Bei niedrigem Hubraum und gleichzeitig hoher Leistung lassen sich mit solchen Modellen bereits heute CO2-Ausstoss, Kraftstoffverbrauch und Kosten senken. Voraussetzung dafür ist

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eine detaillierte Analyse der Anforderungen an die Fahrzeuge. In diesem Bereich unterstützen Full-Service-Dienstleister wie Alphabet, die alle Kosten (Total Cost of Ownership, TCO) und Verbrauchswerte im Blick behalten. Untersucht werden muss unter anderem, in welchem Umfeld

Mobilität

die Wagen genutzt und welche Distanzen zurückgelegt werden. Im Abgleich mit den Erfordernissen in den Bereichen Leistung und Repräsentation lassen sich so die Fahrzeuge mit den jeweils bestmöglichen Verbrauchswerten ermitteln. Die Ergebnisse zeigen auch, ob beispielsweise in der Anschaffung noch recht teure Hybridfahrzeuge eine Alternative sein können. Regelmässige Fahrertrainings zur Verbrauchsreduzierung sind ein weiterer Baustein zu einer ökologischeren und kostengünstigeren Firmenflotte. Solche Schulungen ermöglichen pro Nutzer eine Kraftstoffersparnis von bis zu 20 Prozent. Ein Plus nicht nur für die Umwelt, sondern auch auf dem Firmenkonto.

Ziel Null-Emission In Richtung Umweltfreundlichkeit zielt auch der Trend eMobility. Der Einsatz von Elektroautos verspricht immerhin den Schadstoffausstoss von Firmenflotten auf null zu reduzieren. Auch wenn zurzeit noch Fahrzeuge und Infrastrukturen für die Nutzung im grossen Massstab fehlen, arbeiten Hersteller, Versorger und die Politik fieberhaft an Lösungen. Für den Erfolg von eMobility im Flottenmanagement ist unter anderem notwendig, dass die Technologie ausgereift und massentauglich ist. Dafür sind entsprechende Motoren und Batterien erforderlich. Hier sind die Hersteller gefragt. Versorgungssicherheit durch eine entsprechende Lade- und Service-Infrastruktur ist Aufgabe von Versorgern und Werkstatt-Dienstleistern. Flottenmanagement-Anbieter müssen wirtschaftlich sinnvolle Angebote für Auto und Batteriepack entwickeln. Geklärt werden muss ausserdem, aus welchen Quellen der Strom für den Betrieb stammt. Letztlich ergibt sich nur eine positivere CO2-Bilanz, wenn der Schadstoffausstoss für die Energiegewinnung geringer ist als durch den Betrieb mit konventionellen Kraftstoffen. Klar ist aber auch, dass eMobility in Zukunft eine massgebliche Rolle spielen wird.

Eines für viele Veränderungen in der Berufswelt stellen Verantwortliche für Firmenfahrzeuge vor neue Herausforderungen. Arbeitsmodelle wie Projektarbeit, Teilzeittätigkeit oder Home-Office sind mittlerweile gängige Praxis. Das hat Auswirkungen auf das Flottenma-

nagement. Arbeiten Angestellte beispielsweise zu Hause, benötigen sie in dieser Zeit kein Firmenfahrzeug. Eine sinnvolle Alternative ist, wenn sich mehrere Mitarbeiter ein Auto teilen. Sind Mitarbeiter aufgrund von mehreren Projekten an verschiedenen Standorten aktiv, benötigen sie dort jeweils einen Dienstwagen. Die Lösung in beiden Fällen: Corporate Car Sharing. Alphabet hat dafür 2010 in Frankreich das Angebot AlphaCity entwickelt. In Ergänzung zu einer traditionellen Firmenflotte mit fest zugeteilten Dienstwagen, können Unternehmen zusätzlich Fahrzeuge leasen, die sie Mitarbeitern im Car Sharing bereit stellen. Zielgruppe des Services sind Mitarbeiter, die unregelmässig und vorübergehend ein Auto benötigen. Für die Nutzung registrieren sich die Mitarbeiter online über das Firmennetz. Über ihren Account können sie dann ein Fahrzeug des Car-Sharing-Pools buchen. Vor der gewünschten Nutzung erhalten die Mitarbeiter die Registrierungsnummer des gebuchten Autos. Mit der Nummer und dem Mitarbeiterausweis können sie das Fahrzeug öffnen und nutzen. Anschliessend stellen die Mitarbeiter den Wagen wieder auf seinem festen Stellplatz ab. Über ein Trackingsystem werden alle relevanten Daten – Nutzungsdauer, aktueller Standort, etc. – an das Verwaltungssystem übermittelt. So ist immer klar, welche Fahrzeuge verfügbar sind. Gerade für solche Nutzungsmodelle kann künftig vermehrt auch eine Integration der eMobility eine Rolle spielen.

Verschiedene Wege führen zum Ziel Eine weitere spannende Entwicklung für die Unternehmensmobilität ergibt sich aus der Verbindung des Flottenangebots mit weiteren Verkehrsträgern. Die Überlegungen dahinter: Was bringt es auf dem täglichen Weg zur Arbeit im Stau zu stehen? Geht es mit öffentlichen Verkehrsmitteln bequemer und schneller? Kann sogar Zeit gewonnen werden, um sich auf ein Meeting vorzubereiten? In den Niederlanden hat Alphabet in diesem Bereich ein Angebot entwickelt. Kunden können dort im Rahmen eines Flottenvertrags eine Fahrkarte für öffentliche Verkehrsmittel wie Bahn und Taxis sowie Tickets für Parkplätze an den Bahnstationen erhalten. Diese Park-and-Ride-Lösung ermöglicht es den Mitarbeitern, verschiedene Verkehrsmittel zu nutzen – vom Dienstwagen über Bahn, Taxis und

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sogar Fahrräder. Abgerechnet werden die verschiedenen Services bequem über eine Multi-Tank-Karte. Die Verbindung von Dienstwagen und anderen Verkehrsmitteln erhöht die Flexibilität der Mitarbeiter und trägt zu einer besseren Umweltbilanz der Unternehmensmobilität bei.

Next Generation Mobility Die Gesellschaft verändert sich weiter und mit ihr die Anforderungen an die Mobilität für Unternehmen und Mitarbeiter. Die Generation der Digital Natives ist mobil – Notebook, Tablet-PC und Smartphone ermöglichen Kommunikation an jedem Ort, zu jeder Zeit. Gleichzeitig verlieren feste Bindungen und überlieferte Statussymbole wie das Privatfahrzeug an Bedeutung. Elektroautos, Car Sharing und die flexible Nutzung verschiedener Transportsysteme entsprechen genau diesem Lebensgefühl. Für die mobile Generation werden Firmenfahrzeuge und weiterreichende Mobilitätsleistungen eine wesentlich grössere Rolle spielen als für ältere Generationen. Ein gewachsenes Bewusstsein für den Umweltschutz ist dafür ebenso ausschlaggebend wie veränderte Lebensgewohnheiten. Flottenmanagment-Dienstleister wie Alphabet arbeiten deshalb bereits heute an entsprechenden Lösungen. Konzepte wie „Green Fleet“, eMobility, Corporate Car Sharing und die Einbindung weiterer Transportsysteme weisen die Richtung. Der Weg führt vom Flotten- hin zu einem umfassenden Mobilitätsmanagement für Mitarbeiter und Unternehmen.

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Alphabet Fleet Management (Switzerland) Ltd.

Industriestrasse 20 CH-8157 Dielsdorf Tel.

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Mobilität

Pneus, Service und Co.

Serviceleistungen beim Flottenmanagement

Die Pneus am Kundendienstfahrzeug sind abgefahren; Mein Wagen muss zum Service; Ich hatte heute Nachmittag eine Panne und der Garagist sagt, dass die Reparatur vier Tage dauert. Womit fahre ich in der Zwischenzeit zu meinen Kundenterminen? – Diese und ähnliche Vorkommnisse an der Front lösen eine ganze Menge Arbeit hinter den Kulissen für die Betreuung einer Fahrzeugflotte aus. – Ein Tagesablauf im Backoffice «Technik» beim Leasingunternehmen. Der Arbeitstag in der Arbeitsgruppe Technik beginnt um 7:30 Uhr, wenn auch die Garagisten ihre Tagesarbeit aufnehmen. Gleich am Morgen gehen Anfragen per Telefon, Fax oder E-Mail für mechanische Reparaturen ein. Zweimal im

Jahr – im Frühjahr und Herbst – kommen konzentriert die Freigaben für neue Sommer- beziehungsweise Winterpneus hinzu. All diese Anfragen müssen prioritär behandelt werden, damit die Garagisten weiterarbeiten können und die Wartezeit für den

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Fahrzeuglenker möglichst kurz gehalten werden kann. Hierfür müssen die technischen Sachbearbeiter die Fahrzeughistorie mit der Restlaufzeit beurteilen, damit pro Fahrzeug nicht zu viele oder unnötige Kosten entstehen, die der Leasingkunde am

Mobilität

Ende bezahlen muss. Je nachdem gibt es für den Garagisten dann eine Kostengutsprache oder eine Preiskorrektur.

Prozessschritte beschleunigen Ab 9:00 Uhr kommen die ersten Rechnungen auf den Tisch, die kontrolliert, verbucht und den einzelnen Fahrzeugkonten zugeordnet werden. Zum Glück gibt es die elektronische Erfassung der Rechnungen. Die selbstlernende Software dieses Systems erkennt Adress- oder Textelemente und schlägt die passende Zuordnung für die Verbuchung vor. Bei den saisonalen Schwankungen gerade beim Rechnungseingang wäre eine rein manuelle rasche Verarbeitung der Rechnungen quasi unmöglich. Nicht berechtigte, falsch adressierte oder überhöhte Rechnungen werden abgelehnt. Auch hier hilft die Software mittels standardisierter E-Mail, diesen Prozessschritt zu beschleunigen. Daneben gehen die Telefonate, Faxe und E-Mails den ganzen Tag weiter. Lenker mit einer Fahrzeugpanne bitten um Hilfe. Andere Lenker fragen in Bezug auf SommerWinterumbereifung oder das Umsteigen auf Kompletträder um Rat. Dazwischen rufen Garagisten an, die wissen wollen, wem das beanspruchte Ersatzfahrzeug zu verrechnen ist. Gegen Abend melden sich diejenigen Garagisten, welche die Aufträge für den nächsten Tag bereits am Vorabend vorbereiten und dafür Kostengutsprachen benötigen. Um 18:00 Uhr hat das Team schliesslich einen arbeits- und abwechslungsreichen Tag erlebt.

Freigabegrenze für Reparaturleistungen Müssten für sämtliche Arbeiten Freigaben erteilt werden, wären die Verwaltungskosten durch zusätzlichen Personalaufwand um ein Vielfaches höher. Routinearbeiten wie ein Jahresservice ohne Mehraufwand liegen in der Regel unter der Freigabegrenze, welche – sofern korrekt in Rechnung gestellt – keinen zusätzlichen Aufwand nach sich zieht. Warum wird dann überhaupt eine Freigabegrenze gesetzt? Es kommt immer wieder vor, dass bei nahendem Vertragsende eines Leasingfahrzeugs der Garagist den Auftrag für einen Generalcheck erhält, vor allem dann, wenn der Lenker das Fahrzeug privat

übernehmen will. Diese Arbeiten werden vom Flottenmanager generell beanstandet und nicht übernommen. Für solche «Reparaturen» wird erst gar keine Freigabe erteilt. Mit Ablauf des Leasingvertrags ist auch die Lebensdauer des Fahrzeuges beim Leasingunternehmen beendet, so dass aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und treuhänderischen Arbeit für den Leasingkunden keine unnötigen Ausgaben getätigt werden. Bei aufwändigeren mechanischen Reparaturen ausserhalb von Garantieleistungen kann es vorkommen, dass verschiedene Positionen der Rechnung zu hoch ausfallen, weil der falsche Zeitansatz veranschlagt wurde oder der Mechaniker zu lange für die Arbeit benötigte. Da die einzelnen Fahrzeughersteller ein Kostenverzeichnis mit festgelegten Standardzeiten für mechanische Arbeiten an verschiedenen Fahrzeugen herausgeben, ist hier die Überprüfbarkeit gewährleistet. Solche Rechnungen werden besonders geprüft und im Falle einer vorherigen Kostengutsprache mit dem Garagisten über den Arbeitsumfang verhandelt.

Spezialisten am Werk Von Vorteil zeigt sich immer wieder die technische Ausbildung der Sachbearbeiter. Sie bringen das Verständnis dafür mit, wie der Garagist arbeitet. Sie kennen die Tücken des Objekts, das heisst der Fahrzeuge vieler Marken und Modelle. Ein vom Garagisten geschildertes mechanisches Problem wird von der Materie her verstanden. Somit wissen die technischen Berater auch, welche Arbeiten zu machen sind, um ein Problem zu lösen – nicht mehr und nicht weniger. Das hilft auch, die Kosten im Griff zu behalten.

Kunde erhält jährlich eine Gesamtübersicht über beanspruchte Leistungen pro Fahrzeug seines Wagenparks oder kann diese auch online jederzeit über einen passwortgeschützten Zugang abrufen. Alle Dienstleistungen wie Wartung und Unterhalt, Reparaturen, Reifen und Räder mit oder ohne Einlagerung fliessen über die einzelnen Fahrzeugkonten ins Kundenreporting ein. Dort, wo der Leasingkunde das Kostenrisiko für die Dienstleistungsmodule trägt und das Leasingunternehmen der treuhänderische Verwalter der Kundenflotte ist, ist es besonders wichtig, zur Zufriedenheit des Kunden bei gleichzeitiger Betriebssicherheit der Fahrzeuge zu arbeiten.

Hauptaufgaben der technischen Berater • • • • • • •

Kostengutsprachen für mechanische Reparaturen Pneuwechsel/Kompletträder Verrechnung Ersatzwagen Serviceintervalle/Fälligkeiten Rechnungsprüfung, -verbuchung Plausibilitätscheck von Unterhaltsarbeiten Servicekostenkontrolle gemäss Herstellerangaben

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Bei einer markenunabhängigen Leasinggesellschaft besteht so ein grosses Potential an Know-how, welches durch die ständige Rechnungs- und Servicekostenkontrolle laufend aufdatiert wird. Eine intern aufgebaute zentrale Datenbank bildet dabei das Rückgrat und spiegelt einen grossen Teil des technischen Know-hows.

Auto-Interleasing AG

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Wichtige Basis für das Kundenreporting

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Nicht zuletzt fliesst die Arbeit aus der Technik in das Kundenreporting ein. Der

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Seminare / Coaching

Vom Small Talk zum Big Business Aus einem kleinen Gespräch kann sich das grosse Geschäft entwickeln. Hier ein paar Tipps zum gekonnten Small Talk.

In der Geschäftswelt ist das Netzwerken, das Kennenlernen und die Begegnung mit möglichen Geschäftspartnern das A und O, um im harten Wettbewerb bestehen zu können. Hierbei spielt der Small Talk eine wichtige Rolle. Viele Menschen haben jedoch ihre liebe Mühe, sich in dieser Kommunikationsform gewandt auszudrücken. Mit einer guten Vorbereitung und etwas Übung kann man mit Small Talk viel erreichen. Small Talk Das kleine Gespräch

Gut vorbereitet ist halb gewonnen

Wie es der englische Name schon sagt. Smalltalk ist das kleine Gespräch, das spontan, zufällig und locker in einem umgangssprachlichen Ton geführt wird. Es kann in verschiedenen Situationen stattfinden, wie zum Beispiel im Restaurant, im Zug, bei der zufälligen Begegnung auf der Strasse, am Telefon, auf einer Kundenveranstaltung, auf der Party bei Freunden, aber auch beim Coiffeur, beim Bäcker oder beim Gespräch mit dem Nachbarn. Die Wahl der Themen ist dabei eher allgemein zu halten. Oft dient die einleitende Plauderphase dazu, zu ermitteln ob genügend Gemeinsamkeiten bestehen, um die Unterhaltung mit einem Gesprächspartner zu vertiefen. Auch wenn es sich beim Small Talk um eine eher oberflächliche Gesprächsform handelt, kommt ihm vor allem im Geschäftsleben eine hohe Bedeutung zu: Er dient als Einstieg dazu, sich gegenseitig kennen zu lernen, aber auch um die Atmosphäre aufzulockern.

Es lohnt sich vor dem Besuch eines Geschäftsanlasses oder einer Netzwerkveranstaltung, etwas Zeit in eine gute Vorbereitung zu investieren. Deshalb ist es wichtig, dass man sich im Vorfeld mit dem Event auseinandersetzt. Wer ist der Gastgeber, was ist der Grund für die Einladung und das Thema der Veranstaltung? Gibt es eine Teilnehmer- oder Gästeliste einzusehen und wenn ja, hat es interessante Kontakte darunter, die man treffen möchte? Im Weiteren gilt es, ein paar Einstiegsthemen zu sammeln, damit der Beginn des Gesprächs einfacher wird. Als nützlich erweist sich, wenn man sich vorher mit dem aktuellen internationalen, nationalen und regionalen Geschehen auseinandersetzt. Trotzdem gilt es negative Themen wie, Katastrophen, Krieg, Politik, Religion usw. zu meiden. Als mögliche gute Themenfelder bieten sich Sport, Wirtschaft oder Kultur an. Zur Not gibt es immer noch den Bestseller aller Small-Talk-Themen – das Wetter.

In Kürze • Der Small Talk ist ein interessanter Türöffner und oft die Basis für spätere Geschäfte. • Allerdings sollte man dabei ein paar wichtige Grundregeln kennen. • Der Erfolg beim Small Talk ist programmierbar und lässt sich üben. Bleiben Sie jedoch authentisch und seien Sie nicht gekünstelt.

Vor dem Besuch einer Veranstaltung ist auch die Wahrnehmung der eigenen Identifikation und des eigenen Images wichtig: Wer bin ich? Wen repräsentiere ich und wie möchte ich wahrgenommen werden? Diesbezüglich sind natürlich der Auftritt und die passende Kleidung massgebliche Voraussetzung. Visitenkarten in einwandfreiem und aktuellem Zustand gehören ebenfalls dazu.

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Seminare / Coaching

SICH VORSTELLEN UND VISITENKARTE • Beim Small Talk ist es nicht üblich, dass man sich zu Beginn vollumfänglich vorstellt oder sogar die Visitenkarte überreicht. • Oft geht aus Small Talk ein vertiefendes Gespräch hervor. • Erst wenn der Gesprächspartner Interesse bekundet, sollte man sich vorstellen. • Dabei lohnt es sich mit einem geübten „Elevator Speech“ zu überzeugen (ca. 30 Sekunden Kurzvorstellung seiner Person, Tätigkeit, Firma, Dienstleistung oder Produkte).

Während der Gesprächsführung Der Gesprächspartner – und allen voran – der Kunde oder Gastgeber, stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Sie verdienen Interesse und genaues Zuhören. Wer aufmerksam zuhört, kann im Verlauf des Gesprächs auf Nebeninformationen, die das Gegenüber zuvor gegeben hat, eingehen. Beantworten Sie die Fragen Ihres Gegenübers in Ruhe, bevor Sie eine Gegenfrage stellen und lassen Sie auch ihn ausreden. So kann sich das Gespräch entfalten und der Gesprächspartner hat die Möglichkeit, ein angesprochenes Thema bei Interesse zu vertiefen. Greifen Sie jene Themen auf, die Sie wirklich interessieren, damit das Gespräch auch für Sie spannend bleibt. Achten Sie darauf,

dass Sie sich weder zu den Dauerrednern noch zu den Dauerstillen zählen. Es gehört sich, sich interessiert am Gespräch zu beteiligen und auch andere zu Wort kommen zu lassen. Am besten stellt man offene Fragen. Sogenannte W-Fragen erleichtern den Gesprächseinstieg: „Wie hat Ihnen die Präsentation gefallen?“ oder „Was sagen Sie zur neuen Produktepalette?“ Fragen zu Hobbys, Beruf, Ehrenämtern, Sport usw. sind ebenfalls Einstiegshilfen, die die Kommunikation erleichtern. Dabei fährt gut, wer zu viel Fachjargon und Fremdwörter meidet und auf eine verständliche Sprache setzt. Bei Themen, die dem Gegenüber nicht vertraut sind, sollten Sie sich besonders verständlich ausdrücken und bei Unsicherheit nachfragen.

Monika Seeger ist dipl. Imageberaterin, selbstständiger Coach, Seminarleiterin und Inhaberin der Imagenow GmbH. Sie hat langjährige Erfahrung im Verkauf und Marketing in der ITIndustrie sowie im Personal Management. Sie weiss wovon sie spricht, wenn es um Auftrittskompetenz geht und leitet ihre Seminare sehr praxisund erfolgsorientiert. Als Expertin für moderne Umgangsformen begleitet sie Unternehmen und Privatpersonen bei der Definition ihres persönlichen Stils sowie Image und zeigt auf, wie stilsicherer Auftritt, sowohl im Alltag als auch in der modernen Arbeitswelt, spielend gelingt.

Kritische Situationen meistern

Mit Sympathie punkten

Bei der Diskussion gilt es, auch andere Ansichten zu respektieren. Auf keinen Fall sollten auf kontroverse Diskussionen vom Zaun gerissen werden. Falls es zwischen anderen Personen zum Streit kommt, sollte man versuchen, diese zu trennen. Vertrauliche Informationen gehören keinesfalls in den Small Talk. Wer zu einem Thema nichts beitragen kann oder mag, erklärt, dass er sich mit dem Thema zu wenig befasst hat. Und wie verhält sich, wer selber an einen Dauerstillen gerät und feststellen muss, dass es nicht zu einem Gespräch kommt? Er darf sich entschuldigen, weil gerade ein Gast oder Kunde gekommen ist, den man begrüssen möchte und verabschiedet sich höflich. Ebenfalls gilt es Signale zu beachten, zum Beispiel Anzeichen für die Absicht, dass der Gesprächspartner das Gespräch beenden will.

Zusätzliche Sympathiepunkte gewinnt, wer den Gesprächspartner mit dessen Namen anspricht. Beim Namen genannt zu werden, ehrt jedermann und echtes Lob und Wertschätzung sind überdies nie fehl am Platz.

Die Visitenkarte respektvoll behandeln Kommt es während dem Gespräch zum Visitenkartenaustausch, beobachtet man oft, dass der Empfänger die Visitenkarte schnell wegsteckt, ohne gross einen Blick darauf zu werfen. Dabei ist gerade die Visitenkarte ein wichtiges Hilfsmittel beim Small Talk, beinhaltet sie doch viele Informationen, auf denen man ein Gespräch aufbauen kann, wie Name, Position, Funktion, Branche, Ort oder Region. Der Gesprächspartner nimmt die

Empfehlenswerte Gesprächsthemen

Tabuthemen

• Wetter

• Sehenswürdigkeiten

• Politik

• Hobbys

• Ferien

• Militär

• Sport

• Weltgeschehen

• Religion

• TV/Film

• Kultur

• Tod

• Witze erzählen über längere Zeit

• Berufsleben

• Kunst

• Krankheit

• Anzügliches

• Ehrenämter

• Literatur

• Geld

• private oder geschäftliche Probleme • üble Nachrede

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Seminare / Coaching

Oberflächlichkeit oder das Desinteresse wahr, spätestens dann, wenn der Visitenkartenempfänger, die Karte wieder aus der Tasche hervor holt, z.B. dann, wenn er den Namen des Gegenübers vergessen hat. Deshalb empfiehlt sich, die Karte nach Empfang so lange wie möglich als Gesprächsstütze vor Augen zu halten.

Authentisch bleiben Das Wichtigste an jedem Gespräch ist das ehrliche Interesse am Gegenüber. Dieses sollte auf jeden Fall authentisch sein und nicht gekünstelt wirken. Mit einem lockeren Small Talk lässt sich herausfinden, ob der Gesprächspartner dieselben Ansichten teilt, dieselbe Sprache spricht und ähnliche Ziele verfolgt. Man knüpft Kontakte, schafft Vertrauen und legt die Basis für den nächsten Schritt, baut sein Netzwerk aus und bahnt im Idealfall sogar bereits ein Verkaufsgespräch an.

Was man besser nicht tut Negativ über andere zu sprechen und jemanden in Gesellschaft anderer zu kritisieren, kommt schlecht an. Tabu sind religiöse oder politische Themen, da man nie weiss, welche Einstellung der Gesprächspartner mitbringt. Zu Persönliches wie gesundheitliche, familiäre, finanzielle oder geschäftliche Probleme und andere unerfreuliche Gesprächsthemen sollten ebenfalls nicht angeschnitten werden. Und schliesslich macht sich unbeliebt, wer sich selber allzu sehr in den Vordergrund stellt oder pausenlos Witze erzählt. In der nächsten Ausgabe:

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Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin.

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri Tel.

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Erfolgreicher Messeauftritt Der Erfolg eines Unternehmens an einer Messe lässt sich im Vorfeld programmieren und hängt massgeblich vom Auftreten der Mitarbeiter ab.

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Seminare / Coaching

Business Feng Shui - Mythen und Fakten

Bei jedem Unternehmen ist gutes Feng Shui vorhanden

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmer aus? Darüber ist schon viel geredet und geschrieben worden. Ob Chef eines Grosskonzerns, Leiter eines KMUs oder Kopf eines Familienbetriebes, das haben wohl alle gemein: Sie stehen leidenschaftlich im Dienst ihrer Sache und suchen stets die Verbesserung. Dafür durchforsten sie jedes Quentchen Erfolgspotential. Jedes?

Auf der ganzen Welt nutzen viele erfolgreicheUnternehmen neben üblichen Strategien ergänzende Ressourcen für die Gewinn-Maximierung. Sie handeln nach der Erkenntnis, dass es mehr als Knowhow und operative Geschäftsprozesse braucht um gute Geschäfte abzuschliessen. Ob Siemens, IBM, Coca Cola, McDonalds, Body Shop, Wella oder die Hongkong Shanghai Bank, sie alle stehen stellvertretend für Firmen, die sich den Geschäftserfolg mit einem wichtigen zusätzlichen Gewinnfaktor sichern: professionelles Feng Shui. Was hat es damit auf sich? Ist das auch etwas für KMUs? Wenn ja, muss man

für den Erfolg an Feng Shui glauben? Solche Fragen kommen immer wieder und sind berechtigt. Der folgende Fachbeitrag bietet einige Antworten um mit ein paar Mythen aufzuräumen und das Potential von professionellem Feng Shui aufzuzeigen.

Was ist Feng Shui wirklich? Es ist eine Herausforderung eine jahrtausendalte, komplexe Wissenschaft in ein paar Sätzen zu erklären. Gleichwohl ein Versuch: Einfach ausgedrückt kann Feng Shui als Medizin am Gebäude verstanden werden. Wie ein Arzt bei einem medizinischen Check-Up, untersucht der

interview Magazin, Ausgabe Juni / Juli 2011

Feng Shui Experte das Gebäude nach einer präzisen Systematik und nimmt es auf mehreren Ebenen unter die Lupe: 1. Wann wurde das Haus gebaut? Wie steht es in der Landschaft? In welche Richtung ist es gebaut? 2. Welche Einflüsse von Gewässern, Strassen und sonstigen Objekten gibt es? 3. Wo befindet sich das Gebäude auf demGrundstück? 4. Wie ist die Qualität des Eingangs und in welchem Bereich befindet er sich? 5. Wo befinden sich die Büros der Geschäftsleitung? Wo befinden sich die anderen Abteilungen?Gibt es schädliche Strukturen? Usw.

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Das sind nur einige der zahlreichen Daten, die der Experte ermittelt, berechnet und miteinander in Beziehung setzt. Das Resultat ist eine einzigartige, mehrdimensionale“Energie-Landkarte“ der Firma. Sie zeigt zum Beispiel: • spezifische Geschäfts-Probleme • ob die Wohlstandsenergie blockiert ist oder fliesst • ob es gesundheitliche Störungen gibt

Nicht alles ist Feng Shui „Alles nach Feng Shui gemacht!“ verkündet der Verkäufer stolz als eine Kundin an einer Ausstellung eine Hunde-Decke betracht. Es ist immer wieder erstaunlich, was alles unter diesen Begriff gepackt wird. Kein Wunder, dass sich Geschäftsleuten die Nackenhaare sträubenund oft eine komplett falsche Vorstellung von dieser Wissenschaft existiert. Zahlreiche Unterhaltungszeitschriften,verschiedens te Bücher und leider auch Hobbyberater tragen zur Verwirrung bei. Dabei ist nicht nur das Angebot sondern auch das Qualitätsgefälle gross. Wer als Unternehmer den Geschäftserfolg mit Feng Shui unterstützen will kommt um einen ausgewiesenen Experten nicht herum. Leider gibt es bis heute keine offiziell anerkannten Diplome und Qualitäts-Standards. Die Bemühungen dazu bestehen. Es wird jedoch noch einige Zeit dauern,

bis mehr Transparenz erreicht wird. Das ist zum Teil historisch bedingt: Früher war Feng Shui ein eifersüchtig gehütetes Geheimnis.Im Bewusstsein ihrer Macht haben die chinesischen Lehrmeister nur ausgewählte Schüler gelehrt. Noch heute ist es die Ausnahme, dass asiatische Meister sich untereinander austauschen, geschweige denn sich zusammentun. Trotzdem können sich ein interessiertes Unternehmenüber die Qualität eines Beratersinformieren: Fragen nach Ausbildung, die Anzahl Jahre an Erfahrung und Referenzen geben einen Eindruck. Das Gespräch zeigt, ob die Beratungsperson vertiefte Kenntnisse besitzt und die Bedürfnisse abholen kann. Professionelle Feng Shui Berater werden gerne Auskunft geben. Und bei aller Diskretion werden sie Kunden haben, die über ihre Erfahrungen mit Feng Shui sprechen. Wettbewerb und Kostendruck nehmen weiter zu. Das gilt sowohl für Konzerne wie auch für KMU. Das Geschäft ist hart, die weichen Faktoren zählen immer mehr. Das Umfeld spielt dabei eine massgebliche Rolle. Es beeinflusst die Leistungsfähigkeit und diese bestimmt den Geschäftserfolg. Nur in einem stärkenden Geschäftsumfeld, in dem jeder auf die Dauer sein Bestes geben kann, fliesst alles – auch Erfolg, Umsatz und Gewinn. Hier kann Feng Shui ansetzen. Viele Unternehmen, die Feng Shui erfolgreich anwenden, haben gezeigt: Wer vorwärts will muss auch mal seitwärts denken. Es

Mythos 1 Bei Feng Shui Innendekoration.

geht

Fakt Feng Shui ist eine einzigartige Energielehre, die individuelle Stärken und Schwächen einer Firma spiegelt. Die Lehre ist eingebettet in die chinesische Naturphilosophie und hat etliche Querverbindungen zu Themen wie Gesundheit und Philosophie. Entsprechend dauert das Studium von seriösem Feng Shui Jahre. Energien zu beeinflussen, kann über die Inneneinrichtung erfolgen, Feng Shui geht aber weit darüber hinaus.

Mythos 2 Feng Shui ist Esoterik

Fakt Professionelles Feng Shui ist ein komplexes, mathematisches System. Analysieren zwei Feng Shui Experten dasselbe Objekt, kommen sie zur gleichen Diagnose. Wie zwei Ärzte können sie dann über die Behandlung der einzelnen Themen debattieren. Ziel ist stets die guten Energien zufinden, sie zu aktivieren und die schädlichen auszuschalten.

Mythos 3 Feng Shui macht reich

Fakt

Das Parkview Gebäude in Singapur. Es gehört dem Taiwanesischen Business Tycoon H. C. Hwang. Selbstverständlich ist alles nach den Prinzipien von Feng Shui gebaut. Interessant: das Wasser fliesst aufwärts, so dass das Gebäude optimal mit der guten Energie versorgt wird.

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Feng Shui bildet tatsächlich ein zusätzliches Erfolgs-Potential. Es geht nicht nur um Geld. Es geht auch um persönliches Glück, gute Gesundheit und um harmonische Beziehungen. Ähnlich einem individuellen StärkeSchwäche Profil, hat jede Person, jedes Zuhause und jede Firma ihr eigenes Feng Shui Profil. Sind die Stärken gross, wird der Effekt gross sein. Sind sie eher gering, wird die Wirkung entsprechend sein. Ein aktiviertes, kleines Potential ist jedoch immer noch besser als ein passives grosses.

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müssen keineswegs immer die gleichen Rezepte sein. Professionelles Feng Shui bildet eine zusätzliche Unterstützung für den Geschäftserfolg. Erst recht für KMU. Bei ihnen sind in der Regelschon aufgrund der Grösse Analyse und Massnahmen leichter umzusetzen. Feng Shui ist keine Alternative zu einem Geschäftsmodell sondern eine Ergänzung. Das Zusammenspiel mit den Managementprozessen muss stimmen.

Kosten - Nutzen „Das Geschäft läuft wieder gut“ sagte ein CEO einer mittleren Bank. Was ist sein Geheimnis? Er hat einer bekannten Wirtschaftsberatung gekündigt und einen Feng Shui Meister engagiert.Nach seinen Aussagen war seine Investition in Feng Shui um ein Vielfaches geringer und gleichzeitig um ein Vielfaches effektiver. Ein KMU, das sich für eineFeng Shui Analyse interessiert, solltein einem Vorgespräch das Honorar besprechen. Leider gibt es auch in diesem Bereich keine einheitlichen Preise. Gute, seriöse Beratungspersonen bewegen sich in der Preisgestaltung in einer durchschnittlichen Messgrösse gängiger Beratungsansätzen.Die Kostenrichten sich nach Grösse und Aufwand des Projekts – ähnlich wie bei anderen Beratungen. Dazu kommen eventuelle Umsetzungskosten. Dabei gibt es einfachere undkostspieligere Varianten, ganz wie das Unternehmen entscheidet. Eine seriöse Beratungsperson arbeitet grundsätzlich mit den vorhandenen Strukturen eines Gebäudes. Es ist also nicht so, dass siegleichTüren versetzen oder das Haus umbauen will.Und zu guter Letzt: Es ist immer am Kunden zu entscheiden, was er umsetzen will und was nicht. Nach einer Arztvisite halten sich die einen auch an die Empfehlungen und die anderen tun es nicht.

Rahmendbedingungen verbessern Feng Shui hilft die Rahmenbedingungen für die Gewinnoptimierung zu verbessern. Dabei ist das Management überzeugt, dass sich der finanzielle Einsatz lohnt und sich um ein Vielfaches wieder einspielen

Ein Geschäft unter dem Feng Shui Mikroskop. Die energetische Landkarte zeigt beispielsweise dass die Geldenergie optimal am Eingang liegt. Einnahmen fliessen jedoch gleich wieder ab. Der CEO sitzt nicht in der ‚Kommandozentrale‘ sondern hart im Gegenwind. Besonders ab Februar 2010 erleidet er immer wieder Rückschläge. Team 1 bringt den grösste Umsatz. Die Leistung wird jedoch gebremst durch interne Affären. Die gesamte Diagnose wurde vom CEO bestätigt. Seit der Einführung von Feng Shui geht es der Firma besser.

wird. Ein Umsatzplus von 20-30% ist keine Seltenheit. Und eine weitere gute Nachricht: Bei jeder Firma ist gutes Feng Shui vorhanden. Es muss nur sichtbar gemacht und aktiviert werden.

Nicole Brandes ist Kommunikationsberaterin und Feng Shui Expertin. Sie beschäftigt sich seit Jahren mit Auftritt und Wirkung von Mensch, Raum und Unternehmen. Dabei kombiniert sie ausgewiesenes Kommunikationsmanagement und langjährige Wirtschaftserfahrung mit sorgfältig ausgewählten Elementen der fernöstlichen Lehre. Sie hat über 15 Jahre Managementerfahrung auf Senior Stufe in internationalen Unternehmen. Daneben wurde sie von zwei der weltweit renommiertesten chinesischen Meister in klassischem Feng Shui ausgebildet. Nicole Brandes lebt und arbeitet in der Schweiz und in Asien.

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Kontakt

Nicole Brandes Geschäftsführerin Brandes Management, Interkulturelle Wirtschaftsberatung

Brandes Management Dollikerstrasse 68b CH-8707 Uetikon am See Tel.

+41 (0)79 470 24 48

nb@brandes-management.com www.brandes-management.com

Gesundheit

Mit «Office-Food» mehr Konzentration (2.Teil) Müde, schlapp und träge – vor allem am Nachmittag? – oft muss dann der vielzitierte Biorhythmus als Ausrede herhalten. Dabei spielt der Blutzuckerspiegel oft die entscheidende Rolle. Beeinflussen können wir ihn und damit unsere Leistungsfähigkeit und Konzentration durch die zum Mittagessen und als Zwischenmahlzeiten zugeführten Nährstoffe. Im zweiten Teil der Serie „Office-Food“ geht es um die Stabilität des Blutzuckerspiegels. Jede körperliche Leistung ist von einer konstanten Versorgung an Nährstoffen abhängig. Auch das Denken stellt eine „körperliche“ Leistung dar, denn es handelt sich um biochemische Prozesse in unserem Gehirn. Dabei sind Sauerstoff, Wasser und Zucker die wichtigsten Betriebsstoffe für den Denkprozess. Interessanterweise benötigt unser Gehirn für unbewusste Gedankengänge nur ein Bruchteil der Energie wie für einen bewussten, konzentrierten Gedankengang. Es erscheint logisch dass durch die regelmässige Zufuhr von Sauerstoff, Wasser und Zucker die Leistung unseres Gehirns positiv beeinflusst wird:

Sauerstoff Wenn Sie keine Atemwegserkrankungen haben und die Krawatte nicht zu eng gebunden ist sollte einer konstanten Versorgung des Gehirns mit Sauerstoff eigentlich nichts im Wege stehen. Sorgen Sie dennoch für frischen Wind wenn wieder einmal „geistige Windstille“ herrscht: Frischluftzufuhr im Sommer wie im Winter wirkt Wunder. Am besten bekommen Sie den Sauerstoff in den müden Kopf wenn Sie sich dazu bewegen. Machen Sie selbst bei wichtiger Projektarbeit und bei langen Meetings alle 40-60 Minuten eine konsequente „Micropause“ von etwa 2-3 Minuten an der frischen Luft. Kurz alleine oder mit dem Team an die frische Luft, danach geht es wieder mit etwas mehr Aufmerksamkeit weiter, investieren Sie gar 10 Minuten für ein kurzen zügigen Spaziergang sind Ihnen der ein oder andere neue Gedankengang sicher – gut investierte Zeit, denn im Problem verkrampft, lassen sich selten gute Lösungen finden.

Wasser unterstützt die Denkleistung

Der Körper kennt primär zwei Speicherorte für das Glykogen:

Die Wichtigkeit der Wasserzufuhr haben wir im 1.Teil der Serie behandelt, dennoch kann man es nicht oft genug wiederholen: Sprühende Energie, kräftige Vitalität und ein scharfer Verstand ist ohne eine ausreichende Wasserzufuhr nicht zu erlangen!

Zucker

Zum einen die Muskulatur in der das Muskelglykogen (Muskelbenzin) abgespeichert ist (bei einem 80kg schweren Mann etwa 300-400gr. bzw. 4800-6400kJ) für den sofortigen Einsatz bei körperlicher Tätigkeit, sprich jegliche Form der Bewegung, z.B. für den Gang vom Arbeitsplatz zur Kantine.

Der dritte und wichtigste Stoff für die Denkleistung ist der Zucker– das Denkbenzin! Gemeint ist hier nicht der Zucker aus der Nahrung sondern die vom Körper umgewandelte Speicherform von kurzkettigen Kohlenhydraten (Glucose), das sogenannte Glykogen das der Körper aus verschiedensten Nahrungsmitteln bilden kann. Glykogen hat den Vorteil dass es sich um einen sehr schnell verfügbaren „Treibstoff“ für Muskulatur und Gehirn handelt, im Gegensatz zum Körperfett, unserem grössten Energiereservoir, welches nur sehr langsam mobilisiert und nur in der Muskulatur verbrannt werden kann. Merke: Glykogen = Superbenzin für Muskulatur und Hirn, Depotfett = Diesel für Muskulatur.

Zum anderen die Leber, in der das sogenannte Leberglykogen (etwa 100gr. bzw. 1600kJ) gespeichert ist. Das Gehirn kann im Gegensatz zur Muskulatur keine Fette verbrennen und ist daher abhängig von einer konstanten Verfügbarkeit an Zucker. Unser Gehirn wird also über den Blutzuckerspiegel mit Denkbenzin versorgt, die Menge an Blutzucker im zirkulierenden Blut ist so gering (bei einem 80kg schweren Mann etwa 20gr. bzw. 320kJ) das permanent für Nachschub gesorgt werden muss. Der Vorrat und damit der „Tank“ für unser Denkbenzin stellt das in der Leber abgespeicherte Leberglykogen dar, das Blut ist nur die „Benzinleitung“.

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Gesundheit

Die Denkleistung wird also massgeblich beeinflusst durch den Blutzuckerspiegel. Der Körper ist daher bemüht den Zuckerspiegel im Blut stets im optimalen Bereich zu halten. Geht das Leberglykogen zur Neige, die 100gr. reichen etwa für 1-2h konzentrierte Denkarbeit, dann sackt der Blutzuckerspiegel ab und wir werden müde, unkonzentriert und hungrig. Je länger wir die Nahrungsaufnahme hinauszögern um so „süsser“ wird unser Appetit. Jeder hat das schon am eigenen Leib erfahren können und nach übergangenem Hunger die Schubladen der Kollegen nach Schokoriegel o.ä. durchstöbert. Soweit zur Theorie nun zur Praxis...

Konstante Leistung durch Beachtung des glykämischen Index Wir können dem Körper über die Auswahl der Nahrungsmittel helfen den Blutzuckerspiegel konstant zu halten. Destabilisierend auf den Blutzuckerspiegel wirken sich alle zuckerhaltigen Nahrungsmittel aus. So gibt es z.B. bei dem gerühmten Traubenzucker einen kurzen Energieschub, die Bauchspeicheldrüse erschrickt und schüttet hohe Mengen an Insulin aus, wenig später ist der Blutzuckerspiegel wieder niedrig oder noch niedriger als zuvor – man hat sich auf dem Express-Weg in das nächste Leistungstief hineinkatapultiert. Viele berufstätige Personen kennen diese „Achterbahnfahrt“ des Blutzuckerspiegels nur zu gut – das 11:00Uhr-Loch, das 15:00Uhr-Loch und noch viele andere Tiefs mehr. Helfen Sie Ihrem Körper – durchbrechen Sie diesen Teufelskreis indem dass Sie gar nicht erst in ein „Loch“ fallen: 1. Tipp: Schauen Sie bei abgepackten Produkten auf die Inhaltsangaben und meiden Sie jene bei denen Sie Glucosesirup, Zucker, Invertzucker, Glukose, Saccharose oder Dextrose an erster und/ oder zweiter Stelle lesen. Merksatz für Konzentration und Leistung: Fast alles mit –ose geht in die Hose! Gesunde Alternativen finden Sie in der Obstschale auf Ihrem Schreibtisch. 2. Tipp: Meiden Sie künstliche Süssstoffe bzw. Light-Produkte, auch die fett-

reduzierten Artikel (z.B. Light-Joghurts) sind keine wirkliche Alternative denn die Verdickungsmittel füllen zwar den Mund, aber sättigen nur für kurze Zeit und verursachen schnell wiederkehrenden Hunger. 3. Tipp: Nehmen ein rechtes Frühstück mit langkettigen Kohlenhydraten zu sich

4. Tipp: Lassen Sie keine Mahlzeit aus 5. Tipp: Bei der Auswahl des Z´mittag in Restaurant und Kantine gilt es die zucker- und stärkehaltigen Nahrungsmittel (raffinierter Zucker, polierter Reis, Weissmehl, Kartoffeln, weisse Nudeln – siehe auch Liste „glykämischer Index“ = GI) zu

Tabelle Glykämischer Index von Kohlenhydratlieferanten Niedriger (guter) Index Tomaten

Zitronen

Alle Salate und Frischgemüse

Fruchtzucker (Fructose)

Schokolade mit hohem Kakaoanteil (min. 60-70%)

Frischobst

30-40

Hülsenfrüchte (Erbsen, Bohnen, Linsen)

Karotten (roh)

Milchprodukte ohne Zusatz von Zucker

Vollkornbrot (Dinkel, Roggen)

Vollkornnudeln

Vollkornbrot (Weizen)

Frisch gepresste Fruchtsäfte ohne Zucker

All Bran (Kellogg’s)

Haferflocken

Müslimischungen ohne Zuckerzusatz

Vollreis

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Gesundheit

Hoher (schlechter) Index

meiden. Der GI ist eine Masseinheit die Nahrungsmittel nach deren Auswirkung auf Blutzucker und Insulinausschüttung beurteilt. Umso stärker und länger ein Nahrungsmittel den Blutzuckerspiegel in die Höhe treibt, umso höher der Index. Nahrungsmittel mit vielen Mehrfachzuckern und Ballaststoffen haben einen niedrigen GI, da sie einen niedrigen Blutzuckerspiegel und damit auch eine niedrige Insulinantwort auslösen. Nahrungsmittel mit vielen Einfachzucker (Merke: „...-ose geht in die Hose“) und wenig Ballaststoffen haben einen hohen GI und sind für das Thema Leistung & Konzentration kontraproduktiv.

Nudeln (jegliche Varianten wie z. B. Spaghetti, Ravioli, Cannelloni)

Konfitüre

Spezial K (Kellogg’s)

Dörrobst

Melonen

Alkohol (besonders Spirituosen)

Rote Beete

Ruchmehlbrot

Pizza

Rahmglacé

Ananas

Mais und Maisstärke

Weisser (polierter) Reis

Zwieback und Biskuits

Kartoffeln und Kartoffelstärke

Griess

Sämtliche Schokoriegel

Müslimischungen mit Zucker

Halbweissmehlbrot

Sorbets

Zucker (Saccharose)

Bananen

Cornflakes, Rice Crispies, Frosties u.s.w.

Reis im Schnellkochbeutel

Gekochte Rüebli

Kartoffelpüree (Packung)

Honig, Ahornsirup

Gipfeli, Brioches etc.

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Weissmehlbrot

CH-8404 Winterthur

Kartoffelchips

Tel.

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Gezuckerte Getränke (Limonaden, Cola)

Fax

+41 (0)52 245 05 59

Glucose

100

sonia.goretzki@fitimjob.ch

Malzzucker (Maltose)

110

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Nun geht es nicht darum dass Sie gänzlich alle Nahrungsmittel von Ihrem Speiseplan verbannen die einen hohen GI haben, aber Sie sollten Stück für Stück und wann immer sich die Möglichkeit bietet auf die vollwertigen Varianten zurückgreifen. Ich wünsche Ihnen viele kreative Ideen für die bevorstehenden Herausforderungen!

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