interview Magazin, Ausgabe 2009 / 04 by Profmedia GmbH

i interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Pandemieplanung für Unternehmen Human Resource

Management / Marketing

Messen / Events

Pandemievorsorge – auch ein Thema für KMU und Gemeindeverwaltungen S. 20

Die telefonische Nachbereitung einer Messe

Marketing – Kommunikation – Event – Promotion: Die SuisseEMEX S. 54

S. 44

Kunden verstehen. Markterfolg voraussehen. Logo 2farbig: 55% Schwarz, Pantone 116, Logo: Bauhaus, Slogan: Frutiger Roman

9 771662 925000

ISSN 1662-9256

00409

August / September 2009 CHF 8.90, EUR 5.90

Sparen Sie bis 60%

Flyer, A5, 4-Farbig, 2-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück Plakate, A1, 4-Farbig, 1-seitig, 135g/m2, glänzend, 100 Stück Briefpapier, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 90g/m2, matt, 1‘000 Stück Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 250 Stück Visitenkarten, 5.5 x 8.8cm, 4-Farbig, 2-seitig, 350g/m2, matt, 1‘000 Stück Magazine, A4, 4-Farbig, 8-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück Magazine, A4, 4-Farbig, 24-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück Aufkleber, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 500 Stück Aufkleber, A6, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 1‘000 Stück Briefumschläge, 11 x 22cm, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, 500 Stück CD-Cover, 12 x 12cm, 4-Farbig, 2-seitig, 170g/m2, seidenmatt, 1‘000 Stück Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 500 Stück Mausmatte, 10 x 10cm, 1-Farbig, 1-seitig, 50 Stück

CHF 119.- CHF 389.CHF 239.CHF 80.CHF 190.CHF 739.CHF 1‘382.CHF 257.CHF 153.CHF 230.CHF 184.CHF 105.CHF 132.-

rintbase ist eine Plattform die Grafik und Druck verschmelzen lässt. Professionelle Gestaltungen bedürfen bester Druckqualität, damit sie den gewünschten Erfolg erzielen. Dank einem einzigartigen Konzept ist es uns möglich, ohne Qualitätskompromisse, zu absolut konkurrenzlosen Preisen Ihre Drucksachen zu produzieren. Neuste Druck- und Verarbeitungstechniken bilden, nebst erfahrenen Druckprofis, eine solide Basis für die tadellosen Drucksachen. Persönliche Betreuung und Beratung rund um Ihren Druck sind bei uns inbegriffen. Printbase setzt neue Massstäbe im modernen und digitalen Zeitalter. Dies ist nur ein kleiner Auszug aus unserer grossen Printpalette. Gerne erstellen wir Ihnen ein individuelles Angebot! Alle Preise zzgl. der gesetzlichen MwSt., zzgl. Porti und Dateneinlesepauschale.

www.printbase.ch • Tel. 061 826 22 23 Schnell, kompetent, zuverlässig Schweizer Preisleader Kostenlose Hotline Lettershop (Verpackung / Versand) Massensendungen Keine versteckten Kosten

Editorial

Liebe Leserinnen, Liebe Leser

ie Schweinegrippe kursiert in der Schweiz – eine Pandemie droht! Noch immer hält uns das H1N1-Virus auf Trab. Der grosse Ausbruch der Grippe wird in der Schweiz in den Herbstmonaten erwartet. Spätestens dann sollte jedes Unternehmen einen Notfallplan ausgearbeitet haben, um auf krankheitsbedingte Ausfälle in den Reihen der eigenen Mitarbeiter vorbereitet zu sein. Doch auch der Verbreitung und Übertragung kann vorgebeugt werden: Vorsichtsmassnahmen sollten jetzt getroffen werden, um eine sehr rasche und grossflächige Verbreitung im Unternehmen zu verhindern. Informieren Sie sich als Arbeitgeber rechtzeitig und setzen Sie die Vorschläge des Bundesamts für Gesundheit frühzeitig um! Doch auch noch andere Fragen quälen die schweizerischen Unternehmen: Ist der Tiefpunkt der Wirtschaftskrise nun endlich erreicht? Ist ein Aufschwung wieder in Sicht? – Das sind wohl die zentralsten Fragen, die sich jedes Unternehmen in dieser instabilen Wirtschaftslage stellen muss. Nur in der Auseinandersetzung mit diesen Fragen werden die Unternehmer die richtigen Entscheidungen für das letzte Quartal des Jahres 2009 treffen können. – Richtig: Das letzte Quartal 2009! Schon neigt sich das Jahr 2009 wieder dem Ende zu. Soll investiert und expandiert werden? Oder sollen die Strategien doch eher zurückhaltend sein? Wie soll die Planung für das folgende Jahr aussehen und wohin soll sie genau führen? Was sind die Ziele und Erfolge die das Unternehmen anstrebt? Mit dem sich näherenden Jahresende stellen sich zahlreiche Fragen, die momentan nicht ganz einfach zu beantworten sind. Gerade für Unternehmen, die in Branchen tätig sind, die von der Krise gebeutelt wurden, ist die Entscheidung über Nutzen und Erfolg zusätzlicher Investitionen ein zentrales Thema. Die Investition in einen neuen, oder vielleicht gar in einen fremden Markt wird durch die Wirtschaftslage zur Option. Voranpreschen, neue Ideen umsetzen, das kann ein Weg zum Erfolg sein. Doch zu viel Enthusiasmus ist gefährlich: Nicht jede neue Innovation oder jede neue Markterschliessung ist gleichermassen erfolgsversprechend. In Innovationen zu investieren ist sicher sinnvoll, doch will die Investition gut geplant und wohl bedacht sein! Die Wirtschaftskrise hat schliesslich unser Vertrauen in die Wirtschaft und den Markt erschüttert. Der Absatz des eigenen Produktes läuft nicht mehr so reibungslos wie dies vielleicht bis anhin war. Überall werden Sparmassnahmen getroffen, die Budgets werden gekürzt und immer wieder hört man: „Wir haben kein Budget mehr für Neuanschaffungen, Werbungen oder Investitionen.“ Doch wo der Absatz schwierig ist, die Nachfrage stockt oder sogar auf den Nullpunkt droht zu sinken, ist der Verkauf respektive das Verkaufsgespräch mit den Kunden das Wichtigste. Im Gespräch kann man das Vertrauen in das Produkt, die Dienstleistung und das Unternehmen wecken und wieder stärken. Die Kundenpflege, insbesondere der persönliche Kontakt wird bedeutsamer denn je. Nur so können neue Kunden gewonnen werden, und das Vertrauen in das Unternehmen wird aufrecht erhalten.

Gezieltes und strukturiertes Marketing ist ebenfalls unerlässlich, um das Vertrauen wieder zu stärken und Produkte und Dienstleistungen absetzen zu können. Doch wie viele der noch übrig gebliebenen Ressourcen sollen ins Marketing investiert werden? Was soll es kosten – was darf es kosten? Beim Marketing zu sparen, nur um Einsparungen tätigen zu können, wäre falsch! Viel mehr muss man sich als Unternehmer um strukturiertes Marketing, das auf die Bedürfnisse der Kunden genau so abgestimmt ist, wie auf das Unternehmen selbst, bemühen. So führt die Investition ins Marketing zum gewünschten Erfolg, der dann auch die Einsparungen, die sich aus dem Verzicht am Marketing ergeben, übertrifft. Dieser Mangel an Vertrauen in die Wirtschaft und den Markt stellt neue Herausforderungen an die Unternehmen, die es mit viel Geduld, Ausdauer und Zeit zu meistern gilt. Doch wenn sie angenommen und Kraft und Mut investiert werden, winken auch die Lorbeeren. Vielleicht lassen sich die Früchte der harten Arbeit auch schon bald ernten? Lernen Sie aus diesen Herausforderungen – ziehen Sie das Positive aus dem Negativen und gehen Sie aus dieser Krise gestärkt heraus! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt Human Resource

Management/Marketing

Welche Massnahmen müssen zur Vorbeugung einer Pandemie getroffen werden? Was, wenn der Grossteil der Mitarbeiter eines Unternehmens tatsächlich ausfällt? – Aktuell kursieren diese Fragen in sämtlichen Unternehmen, Organisationen und Bildungsstätten. Die Schweinegrippe ist in der Schweiz angekommen – schon über 600 Menschen sind vom H1N1-Virus betroffen. Mit krankheitsbedingten Ausfällen muss jedes Unternehmen rechnen – doch auch Massnahmen zur Vorbeugung der Verbreitung müssen getroffen werden. Das Bundesamt für Gesundheit bereitet sich seit 2005 auf das Szenario einer Pandemie vor, und erteilt wertvolle Hinweise für jedes Unternehmen.

Marketing ist aufwendig – aber wichtig. Ein Marketingkonzept ist dann sinnvoll, wenn sich Aufwand und Ertrag in der Waagschale halten. Strukturierte Marketingprozesse führen zu erheblichen Einsparungen und steigern gleichzeitig die Effektivität. Gerade diejenigen Unternehmen mit einem strukturierten Marketingkonzept, das konsequent angewandt wird, haben in wirtschaftlich schwierigen Zeiten deutliche Wettbewerbsvorteile. Der Agenturinhaber und Fachdozent Marco Predicatori stellt und beantwortet die Frage «Wieviel darf Marketing eigentlich kosten?»

Die Nachbearbeitung einer Messe kommt viel zu oft viel zu kurz. Die Messeaussteller betreiben zwar grossen Aufwand für die Messe selbst, investieren aber wenig Zeit in deren Nachbearbeitung. Geknüpfte Kontakte versanden – potentielle neue Kunden gehen verloren. Die Investition teurer Gelder in die Messe lohnt sich dann nicht mehr, denn der Messeauftritt dient schliesslich zur Repräsentation des Unternehmens und zur Gewinnung neuer Kunden. Mit der richtigen Nachbearbeitung einer Messe lohnt sich der Aufwand! Der Autor Rolf Leicher, diplomierter Kommunikationstrainer, erteilt wertvolle Tips für – insbesondere die telefonische – Nachbearbeitung einer Messe.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Inhaltsverzeichnis

Editorial.................................................................................................3 Wirtschaft/Recht Firmen kaufen statt neu gründen.................................................................6 Innovationsschutz – Patente & Co...............................................................8 Einsatz von Assessments im Rahmen von Grossprojekten: Restrukturierung des Personalwesens Verteidigung als Beispiel...............14 Human Resource Der Faktor Mensch als Erfolgsfaktor in Projekten (4/4) – 4. Projekt-Review........................................................18 Pandemievorsorge – auch ein Thema für KMU und Gemeindeverwaltungen.............................................................................20 Management / Marketing Mieten statt kaufen – ein gesellschaftlicher Trend hält bei

Messen/Events

den KMU Einzug........................................................................................26 So gewinnen Sie neue Kunden..................................................................30 Was darf Marketing kosten?......................................................................32 Die acht Erfolgsfaktoren beim Unternehmensverkauf...............................36 Erfolgreiche Innovationen in neuen Märkten.............................................40 Die telefonische Nachbereitung einer Messe............................................44 Balanced Scorecard für den längsten Eisenbahntunnel der Welt...........................................................48

Outplacement Special Outplacement – die krampfhafte Suche nach einer positiven Verpackung.................................................................................52

Die SuisseEmex, die grösste Schweizer Messe für Kommunikation, Marketing, Promotion und Events findet statt. Vom 25. Bis zum 27. August 2009 stellen rund 400 Aussteller ihre innovativen Lösungen und Konzepte zum Motto «Turning Visions Into Business» aus. Neben dem üblichen Messegeschehen kommen die Besucher der SuisseEMEX in den Genuss einer Fachwissenschaftsplattform, auf der hochkarätige Redner aktuelle Themen, sowie die Marketingtrends des Jahres präsentieren und diskutieren. In fünf verschiedenen Themenparks können die Messebesucher zudem in ihre Interessensgebiete eintauchen und sie spürbar erleben.

Messen / Events Marketing – Kommunikation – Event – Promotion: Die SuisseEMEX.........................................................54 Sehen – Spüren – Erleben..........................................................................57 IT / Technik CRM bei KMUs – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine.................................60 Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung................................62 Nutzen Sie die Zeit effizient.......................................................................64 Gesundheit Stress ist grundsätzlich positiv!..................................................................66 Seminare / Coaching Verkaufen im perfekten Sturm, an Widerständen wachsen.........................................................................68 Ihr persönliches Firmenschild: Die Visitenkarte.........................................72 Auswege aus dem Fettnäpfchen...............................................................73 Medientipps....................................................................................... 76 Abo / Impressum................................................................................ 78

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

Firmen kaufen statt neu gründen

Alles ist im Fluss und die Anzahl KMU ist in der Schweiz seit Jahren konstant. Das einzig Konstante ist aber die Veränderung: Pro Jahr werden nämlich gemäss Bundesamt für Statistik über 11‘000 Firmen von Grund auf neu gegründet und schaffen so jährlich über 22‘000 Arbeitsplätze. Gleichzeitig verzeichnet die Schweiz pro Jahr aber auch mehr als 11‘000 Unternehmensschliessungen, wodurch über 40‘000 Arbeitsplätze wieder verloren gehen. Von den neu gegründeten Unternehmen überleben nur knapp die Hälfte die ersten 5 Jahre, die Restlichen sind bereits nach kurzer Zeit wieder vom Markt verschwunden. Wir befinden uns in einer Situation, in welcher die Überlebenschance für junge Unternehmen offensichtlich überschätzt wird. Diese erschreckende Statistik beruht auf drei Faktoren, die Neugründer oftmals

übersehen: Schlechte Lage und/oder schlechtes Produkt, zu geringe Kapitaldecke und Überforderung. Wer ein Unternehmen gründet, bereitet sich akribisch darauf vor und erstellt einen detaillierten Business Plan. Möglicherweise aber auch nicht! Vergleicht man nämlich die Überlebenschance von Industrie und Baugewerbe mit dem

Dienstleistungsbereich, so ist diese bei Industrie und Baugewerbe signifikant höher: Dort wo der Einsatz an finanziellen Mitteln höher ist, wird wahrscheinlich auch mehr Zeit in die Vorbereitung investiert. Es wird dann weniger oft gegründet, dafür häufiger überlebt. Im Dienstleistungssektor übertrifft der Wagemut den kurzfristig nötigen Finanzeinsatz. Der schnellen Gründung

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

folgt der Liquiditätsengpass, weil die Umsatz- und Margenschätzung etwas gar optimistisch war und die Rücklagen zum Überleben der Durststrecke nicht ausreichen. Ein grosser Teil der Unternehmensschliessungen ist aber auch auf eine verfehlte, gescheiterte oder ungelöste Unternehmensnachfolge zurückzuführen. Die Medien haben bereits über die Problematik bei der Suche nach einem Nachfolger berichtet. In den nächsten 5 Jahren müssen in der Schweiz knapp 60.000 Firmen verkauft werden. Das bietet sowohl dem bereits erfolgreichen Unternehmer, der durch Zukäufe wachsen will, wie auch einer Privatperson, welche sich selbständig machen will, viele Möglichkeiten, die es zu nutzen gilt. Die Erfolgschancen sind nämlich beim Unternehmenskauf im Gegensatz zur Neugründung um ein Vielfaches besser: Der Käufer eines bestehenden Unternehmens kann davon ausgehen, dass der

Firmeninhaber den richtigen Standort gewählt und die passenden Produkte in seinem Portfolio hat, sonst würde der Betrieb schon lange nicht mehr existieren. Um die letzte Hürde zu nehmen – die Überforderung – steht die Mehrzahl der Firmeneigentümer dem neuen Besitzer mit Rat und Tat zur Seite. Während beim Gründen der Einsatz an finanziellen Mitteln oft unterschätzt wird, ist dies beim Kauf viel seltener der Fall, da mit der Zahlung des Kaufpreises bereits ein signifikanter Betrag fällig wird.

Kontakt Samuel Schaufelberger Business Broker AG

Zudem erzielt der Käufer bereits vom Tag der Übernahme an erste Umsätze und besitzt Erfahrungswerte aus der Vergangenheit, was das Risiko einer zu optimistischen Umsatz- und Margenschätzung bedeutend senkt. Auch bei einem Kauf bleibt das Unternehmerrisiko bestehen. Der Kauf ist aber eine Erfolg versprechende Alternative zur Neugründung.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Höschgasse 33 CH-8008 Zürich Tel.

+41 (0)44 420 11 11

Fax

+41 (0)44 420 11 12

samuel.schaufelberger@ businessbroker.ch www.businessbroker.ch

Wirtschaft / Recht

Innovationsschutz – Patente & Co. Nachhaltige Vollbeschäftigung und Wohlstand in globalisierten, hoch technisierten Gesellschaften wie der Schweiz bedingen eine wissensbasierte Wirtschaft mit einer hohen Pro-Kopf-Wertschöpfung. Das Wirtschaftssystem muss im internationalen Wettbewerb leistungsfähig, flexibel und erfolgreich sein. Einerseits ist das Bildungssystem gefordert, um

die entsprechenden hoch ausgebildeten Fachkräfte der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen, andererseits müssen aber auch die Unternehmen selbst ihre globale Wettbewerbsfähigkeit durch die Wahrung ihrer Innovationskraft immer wieder unter Beweis stellen. Dies gilt für Grosskonzerne ebenso wie für KMUs. Trotz des Mangels an Fachleuten in einigen wichtigen Wirt-

schaftbereichen und der in politischen und gesellschaftlichen Kreisen hartnäckig und emotional geführten Diskussion über das Bildungswesen hat sich das duale Bildungssystem in der Schweiz ausgezeichnet bewährt. Das zeigen internationale Vergleiche über die Qualität von wissenschaftlichen Institutionen und die Zahl der Nobelpreise pro Kopf der Bevölkerung.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

Die Schweiz ist regelmässig an der Spitze dieser Listen anzutreffen. Know-how und Wissen müssen jedoch nicht nur generiert und weitergegeben werden. Ebenso wichtig ist es, dass sie sich in ökonomisch nutzbare Erzeugnisse und Dienstleistungen umsetzen lassen, die im globalisierten Umfeld Bestand haben. Obwohl diese Umsetzung des Wissens in Innovationen sicherlich noch verbessert werden kann, ist die Schweiz in dieser Hinsicht sehr gut positioniert. Bei einem Vergleich der EU-Mitgliedsländer mit weiteren europäischen Ländern wurde die Schweiz in 2008 als führender Innovationsstandort in Europa bezeichnet. Der so genannte Europäische Innovationsanzeiger (European Innovation Scoreboard) wird schon seit 2001 jährlich von der EU-Kommission veröffentlicht und gilt als zuverlässiges Instrument für den Ländervergleich bezüglich der Innovationsleistungen.

Innovationsschutz als Vorsorge Also kein Grund zur Sorge? Es darf nicht übersehen werden, dass nachlassende

Das Patentgesetz im mittelalterlichen Venedig Im Gesetz vom 19. März 1474 heisst es: Unter uns leben grosse und geniale Männer, die fähig sind, sinnreiche Vorrichtungen zu erfinden und zu entdecken; und mehr solcher Männer kommen in Anbetracht der Grösse und Kraft unserer Stadt täglich von überall her zu uns. Wenn nun Vorsorge getroffen würde, dass andere, die die von diesen Männern entdeckten Vorrichtungen und Werke sehen, sie nicht bauen können und dem Erfinder seine Ehre nehmen, dann würden mehr Männer ihre Talente anwenden, würden entdecken und Vorrichtungen bauen, die sehr nützlich und vorteilhaft für unser Gemeinwesen sind. Es wird daher Kraft der gesetzmässigen Macht und Gewalt dieses Rates zum Gesetz erklärt, dass jeder, der in dieser Stadt irgendeine neue und erfinderische Vorrichtung bauen sollte, die bisher in unserem Gemeinwesen noch nicht hergestellt worden ist, dem Provveditori di Comun hiervon Mitteilung machen soll, wenn die Erfindung so zur Vervollkommnung gebracht ist, dass sie benutzt und betrieben werden kann. Es ist jedem Dritten in irgend einem unserer Gebiete und Städte für die Dauer von 10 Jahren verboten, ohne die Zustimmung und Lizenz des Urhebers eine weitere Vorrichtung zu bauen, die mit besagter Vorrichtung übereinstimmt oder ihr ähnlich ist, und, wenn sie jedoch jemand unter Verletzung dieses Gesetzes baut, so soll der vorgenannte Urheber und Erfinder berechtigt sein, ihn vor einen Magistrat dieser Stadt zu laden, durch den der Verletzer gezwungen werden soll, ihm 100 Dukaten zu zahlen; und die Vorrichtung soll sofort zerstört werden. Es steht jedoch in der Macht und dem Ermessen der Regierung, jede dieser Vorrichtungen und Geräte für ihre Tätigkeiten zu nehmen und zu gebrauchen unter der Bedingung jedoch, dass nur der Urheber sie betreiben soll. Text aus: Erich Berkenfeld, «Das älteste Patentgesetz der Welt», GRUR 1949, Nr. 5, Seite 139-142

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

Anstrengungen im Bildungsbereich und bei der Innovationstätigkrit sehr schnell den Verlust des Spitzenplatzes zur Folge hätten. Darüber hinaus erleidet die Schweiz Jahr für Jahr einen volkswirtschaftlichen Schaden von mehreren Milliarden Schweizer Franken, weil viele Unternehmen ihren wertvollen Innovationsschatz ungenügend oder überhaupt nicht schützen. Schutzstrategien für die eigenen Innovationen sind nämlich erforderlich, um den erzielten Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu wahren oder sogar auszubauen. Dabei sind die erforderlichen Schutzmassnahmen abhängig vom Produkt, vom Marktumfeld, von der Struktur des Unternehmens und von der Risikobereitschaft des Managements, um nur ein paar Parameter zu nennen. Es kann zwischen rechtlichen und rein strategischen Mitteln zum Schutz des Geistigen Eigentums unterschieden werden. Rechtliche oder formale Mittel sind Eintragungen von Marken, Designs und Erfindungen bei staatlichen Patent- und Markenämtern. Als strategische Mittel gelten etwa die Geheimhaltung, die im Vergleich zur Konkurrenz kürzere Time-toMarket (TIM) oder eine besonders gute Kundenbindung. Die Geheimhaltung birgt jedoch einige Gefahren, weil sich in einem Unternehmen oftmals undichte

Stellen finden lassen und die Geschäftsgeheimnisse an die Konkurrenz oder die Öffentlichkeit gelangen. Ausserdem sind die meisten Produkte, die auf dem Markt sind, jederzeit analysier- und somit kopierbar. Dem entsprechend können grundsätzlich nur Produktionsgeheimnisse einigermassen durch Geheimhaltung geschützt werden. Produkte mit sehr kurzem Lebenszyklus brauchen selbstverständlich nicht geschützt werden, denn der Markterfolg des Produkts ist bereits vorbei, wenn die Konkurrenz die Produktion und den Vertrieb des Imitationsprodukts aufnimmt. Auch die Strategie der schnelleren Timeto-Market birgt naturgemäss Gefahren und muss von der Unternehmensleitung laufend überprüft werden. Weiter ist die starke Kundenbindung meist nur über sehr lange Zeit (beispielweise durch den Aufbau einer starken Marke) zu erreichen und entfaltet deshalb erst nach längerer Anlaufphase eine Schutzwirkung. Von Fall zu Fall muss nun entschieden werden, welche dieser Schutzmöglichkeiten für das Unternehmen am besten geeignet ist.

Schutz durch Patente Patente stellen trotz aller alternativen Schutzmöglichkeiten immer noch eine der wichtigsten Schutzmöglichkeiten von

High-Tech-Erfindungen dar und sind somit aus der Innovationslandschaft nicht mehr wegzudenken. Diese von Staates wegen vergebenen Exklusivrechte auf Zeit beruhen auf einem Gedankengut, das weit in die Vergangenheit reicht. Erfindungsprivilegien entwickelten sich über einen langen Zeitraum und wurden bereits im Mittelalter von den Herrschern bestimmter Territorien vergeben. In der Tat erhielt schon 1416 ein Bürger von Rhodos, ein gewisser Franciscus Petri, in Venedig ein Privileg («Patent») für die Dauer von 50 Jahren für eine mit Wasserkraft betriebene Walkmühle. Ein erstes «neuzeitliches» Patentgesetz entstand ein halbes Jahrhundert später im Stadtstaat Venedig (siehe Kasten). Das heute geltende Patentrecht beruht auf den Grundlagen der internationalen Pariser Verbandsübereinkunft zum Schutz des gewerblichen Eigentums (PVÜ) von 1883 und mehreren späteren Revisionen. Es ist das erste multilaterale Übereinkommen, das umfassende Regelungen zum gewerblichen Rechtsschutz enthält. Verbandsübereinkommen heisst es deshalb, weil die Länder, auf die diese Übereinkunft Anwendung findet, einen Verband zum Schutz des gewerblichen Eigentums gebildet haben. Auslöser war

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

die starke Zunahme des grenzüberschreitenden Handels im 19. Jahrhundert. Die Zersplitterung in zahlreiche Territorien, die den Schutz des gewerblichen Eigentums separat regelten, behinderte den Handel mit innovativen Produkten immer mehr. Besonders deutlich wurde das Bedürfnis für gemeinsame Regelungen, als sich zahlreiche Hersteller und Firmen weigerten, ihre Erfindungen auf der Weltausstellung 1873 in Wien zu präsentieren, weil sie Nachahmer fürchteten. Der erwähnte Vertrag schafft kein einheitliches internationales Recht, sondern begründet Pflichten der Mitgliedsstaaten sowie eine Reihe von Rechten, auf die sich die Angehörigen der Verbandsstaaten im Inland unmittelbar berufen können. Im Wesentlichen verleihen die Staaten dem Erfinder ein Monopol zur gewerblichen Nutzung seiner Erfindung. Die Nutzung dieses Monopols ist auf maximal 20 Jahre begrenzt und nur innerhalb des jeweiligen Territoriums gültig, in dem der Schutz beantragt wurde. Um eine Erfindung patentieren zu lassen, muss sie neu, erfinderisch und gewerblich anwendbar sein. Diese Voraussetzungen sind durch die internationalen Abkommen in allen Verbandsstaaten anwendbar, ihre Interpretation kann hingegen von Staat zu Staat variieren. Ausserdem besteht die Möglichkeit von Ausschlussgründen wie z. B. der Ausschluss von der Patentierung, weil eine Erfindung gegen die guten Sitten und die öffentliche Ordnung verstösst.

Die Bedeutung der Priorität Die Bedeutung des Vertrages liegt hauptsächlich in der Verpflichtung der Vertragsstaaten zur Inländerbehandlung und in der Begründung von Prioritätsrechten für die Auslandsanmeldung von gewerblichen Schutzrechten. Der Grundsatz der Inländerbehandlung bewirkt, dass Diskriminierung vor allem auf Grund der Staatsangehörigkeit bei der Vergabe der gewerblichen Schutzrechte nicht gestattet ist. Die Prioritätsrechte bewirken, dass ein Schutzrecht, das in einem Mitgliedstaat angemeldet wird, innerhalb einer Prioritätsfrist von einem Jahr bei Patenten und von sechs Monaten bei Marken und Designs in jedem anderen Mitgliedsstaat unter Inanspruchnahme des Datums und somit des Schutzbeginns der Erstanmeldung angemeldet

werden kann. Das bedeutet, dass bei Erteilung des Patents ab dem Datum der ersten Anmeldung (Prioritätsdatum) in einem beliebigen Land des Übereinkommens ein Patentschutz besteht. Auf diese Weise können Erstanmeldungen innerhalb eines Jahres auf beliebig viele weitere Territorien des Übereinkommens ausgedehnt werden. Das Prioritätsjahr gibt dem Anmelder die Möglichkeit zu prüfen, ob und in welchen Ländern die Markteinführung des Produktes sinnvoll ist. Die Entscheidung, ein Produkt in einem bestimmten Land mit einem Patent zu schützen, hängt von diversen Faktoren ab. Dazu zählen das Vorhandensein eines Vertriebsnetzes für das Produkt, die Möglichkeiten, einen Lizenznehmer zu finden, die Kosten der Aufrechterhaltung des Patentes und nicht zuletzt die Hürden für die Durchsetzung der Rechte des Anmelders im entsprechenden Land. Eine sorgfältige Marktanalyse und eine Überprüfung der rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sind also im Hinblick auf die Entscheidung für oder gegen eine Patentanmeldung für jedes Land separat durchzuführen.

Die Kosten Vor allem kleinere Unternehmen entscheiden sich häufig gegen die Anmeldung von Patenten. Als Grund dafür geben viele Firmen an, dass Patente zu teuer seien. Auf den ersten Blick könnte dies zutreffen, aber eine genauere Analyse belehrt uns eines Besseren. Beispielsweise kostet ein Patent am Europäischen Patentamt für sechs Länder während zehn Jahren durchschnittlich ca. 31‘500 Euro, d.h. durchschnittlich 3150 Euro pro Jahr oder etwas mehr als 500 Euro pro Land und Jahr. Darin inbegriffen sind alle Kosten für den Patentanwalt, alle Gebühren für die Anmeldung, die Prüfung, die Übersetzungen und die Jahresgebühren. Je nachdem, wie viele aktive Patente eine Firma besitzt, kann der Betrag zwar wesentlich sein, doch ist zu bedenken, was man dafür bekommt: ein Monopol, das eigene Produkt in sechs europäischen Ländern während 10 Jahren kommerziell zu verwerten. Des Weiteren sollte während der Laufzeit des Patentes ein angemessener Ertrag aus dessen Auswertung erwirtschaftet werden, sonst macht die Bezahlung der Jahresgebühren natürlich keinen Sinn.

Die Gefahr der Patentverletzung Andere Firmen geben an, dass das Patentsystem zu kompliziert sei und sie sich deswegen nicht damit herumschlagen möchten oder dass sie sich nicht um das Patentsystem zu kümmern bräuchten, weil sie selbst keine Patente besitzen oder anmelden wollten. Solche Überlegungen können jedoch fatale Folgen haben, da nie auszuschliessen ist, dass eine Firma, die sich nicht um das Patentsystem kümmert, wissentlich oder unwissentlich bestehende Patentrechte von Dritten verletzt. Bei jeder erfolgreichen Innovation ist grundsätzlich mit einer Verletzung von Drittrechten zu rechnen. Eine Früherkennung dieser Problematik verhindert in diesen Fällen meist einen grösseren Schaden. Solche Patentverletzungen, die in teuren Prozessen enden und neben Schadenersatz unter Umständen Lizenzzahlungen auslösen, können bei einer professionellen Abklärung der patentrechtlichen Situation vermieden werden. Ein berühmter Fall aus der Industriegeschichte zeigt, dass bei einer frühzeitigen Abklärung der Patentsituation Kosten und Ärger wesentlich hätten reduziert werden können. Thomas Alva Edison hatte mit seinen Mitarbeitern mehr als 1500 Erfindungen zum Patent angemeldet. Seine erste Patentanmeldung reichte er 1868 im Alter von 21 Jahren ein, es ging um einen elektrischen Stimmenzähler für Versammlungen (US-Patent US90646). Dem Gründer von General Electric und erfolgreichen Geschäftsmann verdankt die Welt zahllose weitere Erfindungen, unter anderem der Glühbirne. Edison hat allerdings später gesagt: «Meine Erfindung des elektrischen Lichtes hat mir keinerlei Profit gebracht, sondern vierzig Jahre lang nur Prozesse.» Denn obwohl Edison 1880 das US-Patent für die Erfindung der Glühbirne erhielt, wurde er in ein langes Gerichtsverfahren verwickelt, als er in England ein Patent beantragte. Joseph Wilson Swan (18281914), ein britischer Physiker und Chemiker, hatte nämlich bereits 1860 ebenfalls eine Glühlampe entwickelt, wobei er als Glühfaden verkohltes Papier verwendete. 1878 gelang ihm schliesslich die Herstellung einer elektrischen Glühlampe,

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Wirtschaft / Recht

die auch von praktischem Nutzen war. In England meldete er das Patent für seine Erfindung 1878 an - also zwei Jahre vor der Erteilung eines vergleichbaren Patentes an Edison in den Vereinigten Staaten. 1883 verlor Edison auch sein amerikanisches Patent, weil sich im Prozess zweierlei herausstellte: Einerseits war das Patent von Swan älter als das Patent von Edison, andererseits hatte ein Deutscher namens Heinrich Göbel schon 25 Jahre früher ähnliche Lampen gebaut, aber nie patentiert, sodass die Erfindung von Edison ohnehin nicht mehr neu war.

Die Notwendigkeit der Überwachung der Konkurrenz Damals war es sicherlich schwieriger als heute, die Neuheit von Erfindungen zu überprüfen. Mit den uns heute zur Verfügung stehenden elektronischen Mitteln sollten solche Fälle bei einer sorgfältigen und frühzeitigen Abklärung nicht mehr vorkommen. Was kann ein Unternehmen tun, um die Patentsituation abzuklären? Es geht im Wesentlichen um sorgfältige, professionelle und möglichst vollständige Recherchen in wissenschaftlichen, technischen und fachspezifischen Publikationen, über Internetsites bis hin zu spezialisierten Patentdatenbanken. Die Ergebnisse müssen danach aufgearbeitet und auf ihre Relevanz geprüft werden. Grundsätzlich können solche Recherchen im Unternehmen selbst durchgeführt werden, falls gut ausgebildete Rechercheure und der Zugang zu den verschiedensten notwendigen Datenbanken zur Verfügung stehen. Die Vorteile einer Inhouse-Lösung sind gute Kenntnisse der zu recherchierenden technischen Details sowie die Nähe zum Endkunden. Das Outsourcing der Recherche ist die andere Möglichkeit, die sich für Unternehmen anbietet, die sich keinen eigenen Recherchedienst leisten möchten oder können. Vorteile sind sicherlich die oftmals niedrigeren Kosten, die Professionalität und Erfahrung der Rechercheure und die zusätzlichen Kompetenzen, die Rechercheure einbringen, welche nicht nur für ein einzelnes Unternehmen arbeiten. Wichtig sind hier die Sicherstellung der guten Kommunikation zwischen dem Rechercheur und dem Kunden, die Fachkompetenz und Erfahrung des Rechercheurs, die Flexibilität

und Termintreue des Recherchedienstes und die Informationssicherheit. Mehrere Anbieter offerieren solche Recherchedienste, unter anderen das Eidgenössische Institut für Geistiges Eigentum (IGE) in Bern. Die Rechercheure des IGE sind zugleich Patentprüfer und haben somit grosse Erfahrung in der Beurteilung der Relevanz von Patentschriften. Das Kompetenzzentrum des Bundes in Sachen Geistiges Eigentum führt zum einen unter dem Label ip-search hochkomplexe Recherchen in spezialisierten Datenbanken durch, die insbesondere für professionelle Anwender geeignet sind. Andererseits bietet das IGE eine kostengünstige Recherche zur ersten Beurteilung der Lage an, die sogenannte Begleitete Recherche. Dies ist eine Recherche, die unter dem Dach des IGE und im Beisein des Kunden durchgeführt wird. Sie dauert im Normalfall einen halben Tag und kostet nur CHF 300.-.

Verletzers in kürzester Zeit lahmlegen und so immensen Schaden für das Unternehmen anrichten. Diese Gefahren können zum grössten Teil minimiert werden. Die Früherkennung einer Patentverletzung durch sorgfältige Abklärungen der patentrechtlichen Situation verhindert einen grösseren (Image-)Schaden. Solche Abklärungen sollten grundsätzlich regelmässig vorgenommen werden, um Folgeschäden zu vermeiden.

Fazit Selbst Unternehmen, die keine Patentrechte besitzen, sind vom Schutzrechtssystem betroffen. Ungewollte Patentverletzungen sind ein grosses Gefahrenpotential. Jede neu verwendete Technologie oder jedes neu auf den Markt gebrachte Produkt birgt diese Risiken. Gerade für kleinere Unternehmen kann eine Patentverletzungsklage ruinös sein. Die Ansprüche eines Patentinhabers auf Schadenersatz wegen schuldhafter Patentverletzung oder auf Herausgabe des Gewinns, den ein Verletzer aus der widerrechtlichen Auswertung der Erfindung gezogen hat, bilden selbständige Anspruchsgrundlagen, die alternativ eingefordert werden können. Der Patentinhaber kann ausserdem mit einer einstweiligen Verfügung den Betrieb des

Kontakt Heinz Müller Prof. Dr. sc.nat. Patentabteilung Eidgenössisches Institut für Geistiges Eigentum Stauffacherstrasse 65 CH-3003 Bern Tel.

+41 (0)31 377 73 68

Fax

+41 (0)31 377 79 32

heinz.mueller@ipi.ch www.ige.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Barceona

Budapest

KĂśln

Genf

Moskau

MĂźnchen

Stuttgart

Wien

ZĂźrich

manageware 28 . & 29. Oktober 2009 Genf Palexpo

Fachmesse fĂźr LĂśsungen im Bereich Business Intelligence, ERP & BPM

www.manageware.ch Zeitgleich mit:

mit der UnterstĂźtzung von

Salon Solutions Ressources Humaines

www.salon-rh.ch

GROUPEMENT ROMAND DE Lâ&#x20AC;&#x2122;INFORMATIQUE

Medienpartner

Human Resource

Einsatz von Assessments im Rahmen von Grossprojekten: Restrukturierung des Personalwesens Verteidigung als Beispiel In den Ausgaben April/Mai 2009 und Juni/Juli 2009 dieses Magazins haben wir bereits über die Bedeutung und den Nutzen von Assessment Centern (ACs) gesprochen. Dabei stand der Aspekt der Eignungsabklärung – also der Einsatz von Assessments in der Personalauswahl – im Vordergrund. In diesem Beitrag soll nun die Perspektive um weitere zentrale Vorteile bzw. Möglichkeiten von ACs erweitert werden. Als Beispiel dient hierfür das Projekt «Human Resources Management Verteidigung (HRM V)» im Eidgenössischen Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS), zu dem die simlarue AG als AC-Spezialist hinzugezogen wurde. Ab Anfang 2011 stehen dem VBS für seine personalwirtschaftlichen Dienstleistungen nur noch rund 100 Vollzeitstellen zur Verfügung. Dies kommt einem Stellenabbau von 40% gleich. Seit Ende 2007 wird die Restrukturierung dieses Personalbereichs im Rahmen des Projekts HRM V vorbereitet. Die simlarue AG wurde beauftragt, freiwillige Standortbestimmungen (für interne Bewerber im Vorfeld) und Assessments als Entscheidungshilfe im ordentlichen Bewerbungsverfahren durchzuführen. Dabei wurden folgende Zielsetzungen verfolgt: • die Kongruenz zwischen persönlichem und Anforderungsprofil zu überprüfen, • den kollektiven und persönlichen Ausbildungsbedarf zu ermitteln, • die Marktfähigkeit der Mitarbeitenden zu steigern. Für die unterschiedlichen fachlichen und hierarchischen Funktionen wurden

in Zusammenarbeit mit dem Projektteam spezifische Anforderungsprofile erarbeitet. Absicht war, die Kandidaten auf jeweils vier bis fünf relevante Kompetenzen genau zu prüfen. Je nach Funktion wurde neben dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest ein Intelligenztest, Leistungsmotivationstest und ein strukturiertes, multimodales Interview sowie ein Rollenspiel eingesetzt. Die Resultate der verschiedenen Tests wurden im simlarueeigenen System taliss® (Talent Identification System simlarue) eingegeben und mit den vorher definierten Stellenprofilen abgeglichen. Dieses systembasierte Vorgehen erlaubt es, standardisierte und vergleichbare schriftliche Gutachtenvorlagen zu erstellen und darauf aufbauend fundierte Empfehlungen auszusprechen. Zusätzlich ermöglicht taliss®, eine grosse Zahl von Standortbestimmungen und ACs innerhalb eines kurzen Zeitraums durchzuführen, da es auf Basis der eingegebenen Daten das Gesamtergebnis in Form eines

Passungswertes sowie entsprechende äusserst differenzierte Textbausteine generiert. Die Assessoren modifizieren das Gutachten nur noch geringfügig und ergänzen es allenfalls mit persönlichen Einschätzungen, die im Rahmen der Interview-Bewertungsskala nicht erfasst werden können. In einer ersten Runde wurde das ACVerfahren für die neun oberen Kader (HRLeiter) im November 2008 durchgeführt. Die HR-Leiter wurden anschliessend in einem eigens auf sie zugeschnittenen Training für den Einsatz als Co-Assessoren an der Seite von Assessoren der simlarue AG geschult. Dies ermöglichte ihnen, sich bei der Durchführung und Bewertung des strukturierten Interviews und der Rollenspiele mit ihren potentiellen Mitarbeitenden aktiv zu beteiligen. In der nächsten Runde ging es um die Stellen des unteren Kaders. Dabei wur-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

den, nach Abschluss der Testdurchführungen, zwischen dem 2. und 10. Dezember 2008 mit acht Assessoren 59 strukturierte, multimodale Interviews inklusive der dazugehörigen Rollenspiele von jeweils eineinhalb Stunden durchgeführt, die dazugehörigen Gutachten unmittelbar im Anschluss an das Gespräch erarbeitet und sämtliche AC-Berichte bis am 12. Dezember 2008 fertig gestellt. Damit verfügte das eingesetzte «Nominationskomitee» rasch über die Grundlagen, um den Entscheidungsträgern Selektionsempfehlungen für die 45 unteren Kaderstellen vorlegen zu können. Nachdem durch die Linienchefs den betroffenen Mitarbeitenden die Ergebnisse des internen Selektionsverfahren kommuniziert worden waren, führte die simlarue AG Ende Januar/Anfang Februar 2009 zusammen mit den Linienchefs die Feedback-Gespräche zum AC durch. Ende Februar/Anfang März 2009 wurden die 50 KandidatInnen der Stufe «Mitarbeitende» geprüft. Die ermittelten Resultate wurden dem Nominationskomitee zur Verfügung gestellt. Auch bei der Stufe Mitarbeitende wurden nach der Kommunikation des Selektionsentscheides von den Assessoren der simlarue AG und den Linienchefs Feedbackgespräche durchgeführt. Der Einsatz von taliss® gestattete dem Auftraggeber im gesamten Selektionsprozess, die Kompetenzen von Kandidaten, die sich für mehr als eine Funktion beziehungsweise Stelle interessierten, mit weiteren Anforderungsprofilen abzugleichen und zusätzliche Gutachten zu erstellen, ohne dass eine zweite oder dritte Abklärung nötig geworden wäre. Falls der Bereich Verteidigung weiterhin taliss®-basierte AC-Verfahren in Auftrag gibt, lassen sich darüber hinaus auch die AC-Ergebnisse von Kandidaten, die sich künftig um eine Stelle im Bereich Verteidigung bewerben, mit den bisherigen Resultaten vergleichen. Damit würden nicht nur dieselben Qualifikationskriterien kontinuierlich und längerfristig angewendet, sondern es wäre auch Vergleichbarkeit hinsichtlich der Resultate garantiert und damit Transparenz gegenüber den Mitarbeitenden und neuen Kandidaten gewährleistet.

orientierung von simlarue AG bezüglich Organisation/Disposition von Kandidaten/Vorgesetzten und Assessoren sowie bezüglich Assessments und Feedbackgesprächen entlastete unsere Projektorganisation massgebend. Die AssessorInnen konnten in den Feedbackgesprächen dank den eingesetzten wissenschaftlichen Tools Transparenz und eine gute Akzeptanz der Resultate schaffen. Der Einsatz von Vorgesetzten im Assessment beeinflusste die Nachvollziehbarkeit der Resultate ebenfalls sehr positiv. Die entsprechenden Erkenntnisse können von den Vorgesetzten ausserdem auch in zukünftige Gespräche integriert werden. Und zu guter Letzt: Das angewandte System der Eignungsdiagnostik kann nun durchgängig bei allen entstehenden Vakanzen eingesetzt werden und ermöglicht somit weiterhin Transparenz. Zudem können mit einer «Nachmessung» zu einem späteren Zeitpunkt die Entwicklungsschritte im Rahmen der Kaderentwicklung nachvollzogen werden». Das Projekt HRM V hat gezeigt, wie vielschichtig der Nutzen geeigneter, den Bedürfnissen des Auftraggebers angepasster professioneller Beurteilungen im Rahmen von ACs sein kann. Dieser reicht von einer Orientierungshilfe für Mitarbeitende in Form von Standortbestimmungen über die zuverlässige Auswahl geeigneter Bewerber bis zur

Formulierung von Entwicklungshinweisen für Einzelne/ganze Gruppen und der längerfristigen Sicherung der Vergleichbarkeit der Prozesse. Auf diese Weise kann die nachhaltige Entwicklung eines gesamten Bereiches – bei gleichzeitiger Minimierung zukünftiger Kosten – unterstützt werden.

Kontakt Fiona Louis A&O Psychologin , Leiterin Forschung und Entwicklung und Assessorin simlarue AG Mettlenwaldweg 17 CH-3037 Herrenschwanden b. Bern Tel.

+41 (0)31 311 71 85

info@simlarue.ch www.simlarue.ch

Daniel Gafner, Personalchef Verteidigung und Auftraggeber des Projektes, fügt hinzu: «Die hohe Dienstleistungs-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

Der Faktor Mensch als Erfolgsfaktor in Projekten (4/4) – 4. Projekt-Review

Die Reflexion über die vergangene Zusammenarbeit ist ein wichtiger Bestandteil einer ProjektAbschlussphase. Der Austausch von gemachten Erfahrungen ist Wissensaustausch und bietet allen Beteiligten die Chance, die Ergebnisse und den Verlauf des Projektes zu überprüfen und daraus zu lernen. Dieses Wissen muss in zukünftige Projekte einfliessen und damit die Wahrscheinlichkeit von Erfolgen erhöhen bzw. von Fehlern und Misserfolgen senken. Leider werden zahlreiche Projekte abgeschlossen, ohne dass die Projektmitglieder und involvierten Personen den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes abschliessend bewerten. Das Projekt ist abgeschlossen, es ist geschafft! Und irgendwie ist die Luft draussen. Vielleicht fehlt einfach die Energie, sich nochmals mit dem ganzen Prozess auseinander zu setzen, oder der Projektleiter sowie die

Projektmitarbeitenden sind bereits in neue Projekte involviert. Deshalb ist der Projektleiter in dieser Phase nochmals speziell gefordert. Ein Projekt-Review sollte im Stil eines Lessons learned-Workshops durchgeführt werden, bei welchem es, wie schon beim Kick-off, durchaus Sinn machen kann, einen externen Moderator beizuziehen. Ziel

ist es, eine offene und konstruktive Atmosphäre zu schaffen, damit sich alle einbringen und ehrliches Feedback geben. Ich unterscheide zwischen zwei ProjektReview-Workshops: • Workshop mit dem Projektteam • Workshop mit dem Projektteam und Kundenvertretern

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

1. Workshop mit dem Projektteam Einstieg Der Zeitstrahl Als Vorbereitung wird ein zwei bis vier Meter langer Papierstreifen an die Wand geheftet und darauf der Zeitstrahl über die ganze Laufzeit des Projektes aufgezeichnet. Der Zeitstrahl eignet sich hervorragend als Einstieg in den Review-Prozess. Er lässt Erinnerungen aufkommen, wertschätzt das Vergangene, regt die Diskussion an und aktiviert so die Teilnehmenden. Alle Teilnehmer erhalten einen Filzschreiber und werden aufgefordert, gemeinsam nach vorne zu kommen und individuell die für sie wichtigsten Ereignisse im Verlaufe des Projektes einzuzeichnen. Diese Ereignisse werden sich in der Regel aufs Projekt beziehen (Meilensteine, Krisen, Erfolgserlebnisse, Personalwechsel, etc.). Es dürfen aber durchaus auch private Vorkommnisse eingezeichnet werden. (Eheschliessung, grosser Urlaub, etc.) Zugleich erhalten alle Teammitglieder je vier grüne, blaue und rote Klebepunkte. Diese sollen sie gemäss den nachfolgenden Aussagen an die entsprechenden Stellen auf dem Zeitstrahl kleben. • Grüne Punkte: «In dieser Phase war ich speziell motiviert, hier hatte ich Spass.» • Blaue Punkte: «Hier war die Arbeitsbelastung für mich sehr hoch.» • Rote Punkte: «Hier lagen meine Nerven blank.»

Das Zeichnen, Schreiben und Punktekleben dauert in der Regel 10 – 15 Minuten. Anschliessend sollen frei über das so entstandene Bild diskutiert und Erinnerungen ausgetauscht werden. Allenfalls werden auch noch einzelne Ergänzungen eingezeichnet. In der Regel läuft diese Übung sehr lebendig ab. Sie generiert eine gute Stimmung und erfüllt die Teammitglieder auch mit Stolz, wenn sie sehen, was alles geleistet wurde.

Lessons learned

2. Workshop mit dem Projektteam und Kundenvertretern Manchmal scheut sich der Projektleiter, den Kunden unmittelbar in einen ReviewWorkshop zu integrieren, sei es, weil es eher unüblich ist, oder weil man sich vor kritischem Feedback fürchtet. Dabei ist dieses Feedback für das Projektteam äusserst wertvoll. Dazu kommt, dass der Kunde solch eine Einladung in der Regel sehr schätzt und sich dadurch Ernst genommen fühlt. Wichtig ist, dass der Workshop professionell, aber auch locker und interaktiv gestaltet ist.

Schritt 1: Gruppenarbeit Je nach Anzahl der Teilnehmer werden die Teammitglieder in Gruppen zu 3 – 5 Personen eingeteilt. Jede Gruppe kriegt zwei Flipchartblätter sowie farbige Filzschreiber und beantwortet folgende zwei Fragen:

Einstieg

• Was ist gut gelaufen und muss in einem nächsten Projekt unbedingt wieder gleich gemacht werden? • Was sollte in einem nächsten Projekt anders gemacht werden?

• Mein Name • Meine Funktion im Projekt • Als Metapher: Welches Tier würde mich und meine Rolle im Projekt am besten beschreiben?

Für diese Gruppenarbeit sollten ca. 30 Minuten eingerechnet werden.

Mein persönliches Erfolgserlebnis im Projekt

Schritt 2: Präsentation Die Gruppen präsentieren ihre zwei Flipchartblätter.

Die Anwesenden werden in 4er/5erGruppen eingeteilt, wobei in jeder Gruppe mindestens ein Kundenvertreter sein muss. Während den nächsten 10 – 15 Minuten erzählt jeder in der Gruppe von seinem persönlichen Erfolgserlebnis im Projekt.

Schritt 3: Konklusion Als Lessons learned-Erkenntnisse werden die wichtigsten Aussagen hervorgehoben und/oder separat nochmals aufgelistet.

Vorstellung Sofern sich untereinander nicht alle kennen, ist eine Vorstellungsrunde angebracht. Jeder gibt ein kurzes Statement zu folgenden Punkten:

Diese kurze Sequenz generiert in der Regel eine gute und konstruktive Stimmung,

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

so dass anschliessend der Lessons learnedTeil gestartet werden kann.

stattfinden. Insbesondere bei grösseren Projekten sollte der Erfahrungsaustausch auch bewusst zum Abschluss einzelner Projektphasen durchgeführt werden, um das in einer Phase Erlernte in der darauf folgenden Phase sofort anwenden zu können.

Projektmetapher und Zielerreichung

Lessons learned Schritt 1: Gruppenarbeit Die Kunden bilden zusammen eine Gruppe. Sollte es sich um mehr als sechs Personen handeln, werden zwei Kundengruppen gebildet. Ebenso bildet das Projektteam eine Gruppe. Auch hier gilt, dass die Gruppe nicht zu gross sein sollte. Allenfalls ebenfalls zwei Gruppen bilden. Jede Gruppe erhält drei Flipchartblätter, auf welchen je eine der folgenden Fragen beantwortet wird. Dabei beantwortet die Projektteam-Gruppe die gleichen Fragen wie die Kundengruppe. Die ProjektteamGruppe vollzieht dabei einen Perspektivenwechsel und versetzt sich in die Lage des Kunden, d.h. die Projektteam-Gruppe beantwortet die Aufgaben aus Kundensicht. Flipchart 1: Zeichnen Sie ein Bild, welches als Metapher für das Projekt, so wie Sie es als Kunde erlebt haben, steht. Und geben Sie auf einer 10er-Skala an, inwieweit das Projektziel aus Ihrer Sicht erreicht ist. Flipchart 2: Das hat mir als Kunde an der Zusammenarbeit gefallen.

Flipchart 3: Das würde ich mir als Kunde für ein nächstes Mal wünschen. Schritt 2: Präsentation Die Gruppen präsentieren und erläutern ihre drei Flipchartblätter. Schritt 3: Konklusion Wo gibt es Gemeinsamkeiten in der Einschätzung und wo gibt es Unterschiede? Als Lessons learned-Erkenntnisse werden die wichtigsten Aussagen hervorgehoben und/oder separat nochmals aufgelistet. Ein Review-Prozess muss nicht ausschliesslich nur am Ende eines Projektes

Kontakt Thomas Schneider MBA System Organisationsentwicklung thomas schneider moderation ∙ coaching ∙ training CH-6043 Adligenswil thomas.schneider@tschneider.ch www.tschneider.ch

10. September 2009

KMU SWISS Podium

Aula der BBB Baden

17.00-18.30 Uhr

Unternehmertum

Franz A. Zölch Moderator

Werner Haderer Wisa-Gloria

KMU SWISS AG Täfernstrasse 11 CH 5405 Baden-Dättwil Telefon +41 56 544 44 00 Fax +41 56 544 44 01

Sandra Stella Triebl Ladies Drive

Thomas Binggeli Thömus Veloshop

Peter Jakob Jakob AG

Programm und Anmeldung unter: www.kmuswiss.ch

Menschen kaufen immer bei Menschen! www.adressenonline.ch Zugriff auf über 5,8 Millionen Personen sowie auf 556’508 Firmen mit 1’234’133 Entscheidern

1’234’133 Entscheider und Verantwortliche warten auf Ihr Angebot. Selektieren Sie im Bereich Firmenadressen nach diversen Kriterien wie Region, Branche, Umsatzgrösse usw. und wählen Sie aus unserem umfangreichen Entscheider-Potenzial genau jene Personen, die Ihr Produkt kaufen sollen:

· · · · · · · ·

Inhaber/Geschäftsführung Finanzen Werbung/Marketing Verkauf Personal IT/Netzwerk/Internet Einkauf Direktionsassistentinnen

536’460 146’140 144’403 124’250 119’059 66’042 19’381 –

38’867 3’864 3’541 17’414 1’974 2’015 1’605 9’128

Schober Information Group (Schweiz) AG Bramenstrasse 5, 8184 Bachenbülach Telefon 044 864 22 11, Fax 044 864 23 23, info@schober.ch

Human Resource

Pandemievorsorge – auch ein Thema für KMU und Gemeindeverwaltungen Nachdem im Herbst 2005 die Vogelgrippe A (H5N1) die Fach- und Medienwelt beschäftigt hat, kursieren seit Frühling 2009 Meldungen zur pandemischen Influenza A (H1N1) in den Medien und versetzen Bund, Kantone und Wirtschaft in Unruhe. Manche lachen, manche lästern gegen Verschwörungstheorien und manche Unternehmen verfallen in Last-MinuteAktivismus. Gegenwärtig ist die Sterblichkeit dieser Krankheit gering und das Krankheitsbild relativ harmlos. Falls das aktuelle Virus in den kommenden Monaten mutieren sollte, wie dies das Bundesamt für Gesundheit und die Weltgesundheitsorganisation befürchten, werden auch Gemeindeverwaltungen in grossem Masse herausgefordert sein. Die Geschwindigkeit in der globalen Ausbreitung der im Anfangsstadium noch «mexikanische Grippe» genannte Pandemie zeigt, dass für KMU und für kommunale Behörden ein Abwarten bis zur Mutation eine schlechte Strategie zur Vorbereitung ist. 20

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

enger Kontakt

Im Schwein hat sich das gewöhnliche Schweinegrippe-Virus H1N1 zu einer gefährlichen Variante verändert.

Das neu entstandene Virus kann nicht nur die Artengrenze überspringen und einen Menschen infizieren...

Bund, Gesundheitsdirektionen und grosse Firmen bereiten sich seit 2005 vor Als nach dem Ausbruch und der erfolgreichen Bekämpfung von SARS im Winter 2002/03 bereits wieder im Winter 2005/06 die Vogelgrippe A (H5N1) ein Thema wurde, entwickelte das Bundesamt für Gesundheit einen Pandemieplan für das öffentliche Gesundheitswesen. Auf dieser Grundlage planten die Gesundheitsdirektionen der Kantone in den Jahren 2006 bis 2008 ihre Strategien. Spitäler, Hausarzt- und Apothekerverbände wurden in vielen Kantonen schon früh in diese Vorbereitung einbezogen, da sie die Stützen des öffentlichen Gesundheitswesens sind, das von den kantonalen Arzt-, Apothekerund Spitalämtern organisiert wird. International tätige Grossunternehmen, Finanz- und Versicherungsdienstleistungs-

Niesen, Husten, enger Kontakt ...sondern überträgt sich auch von Mensch zu Mensch. Ein weltübergreifender Ausbruch (Panedemie) ist möglich.

firmen, die bereits indirekt von SARS betroffen waren, gehörten zu den ersten Firmen, die das Thema Pandemie ernst nahmen und bereits 2006 entsprechende Planungen erstellten. Seit dem Auftreten der Schweinegrippe A (H1N1) im Frühling 2009 in Mexiko und USA wurden diese Vorbereitungsarbeiten plötzlich in unerwarteter Weise aktuell – und die Realität einer globalisierten und mobilen Welt zeigte, dass eine Verbreitung einer Pandemie sehr viel schneller und sprunghafter geschehen kann als von vielen erwartet worden ist.

Lehren aus der Spanischen Grippe – Vorbereitung geschieht vorher Die Spanische Grippe breitete sich am Ende des 1. Weltkrieges in zwei Wellen aus. Die erste Welle verlief relativ harm-

los, doch dann mutierte das Virus und in der zweiten Welle erkrankte etwa ¼ der Bevölkerung und 20 bis 50 Millionen Personen verstarben. Unsere medizinischen Möglichkeiten und die hygienischen Standards sind heute in der Schweiz viel besser als damals – trotzdem warnt uns die Erfahrung der Spanischen Grippe, eine relativ harmlose erste Welle nicht zu unterschätzen. Um der Sorgfaltspflicht als Arbeitgeber nachzukommen und um die Geschäftskontinuität während einer Pandemie zu gewährleisten müssen Massnahmen vor und während einer Pandemie geplant und vorbereitet werden. Auch wenn bislang die betriebliche Pandemieplanung zu kurz gekommen ist, kann die Zeit bis zu einer etwaigen zweiten Welle mit einem mutierten Virus genutzt werden, um sich auch jetzt noch mit diesen Fragen auseinandersetzen und Sofortmassnahmen zu ergreifen. Zwar kommt es im Detail meistens doch anders als geplant wurde. Aber die Erfahrung lehrt eindeutig, dass niemand eine Krise in freier Improvisation erfolgreich bewältigte, der gänzlich unvorbereitet war. Bei einer Einigkeit über Zielvorgaben und Entscheidungswege benötigen die Planungsarbeiten in der Regel eine Vorbereitungszeit von zwei bis drei Monaten.

Neuer Aspekt für das Interne Kontrollsystems IKS von KMU Aber nicht nur der Bund und globale Konzerne sondern auch KMU sind gefordert, dem Thema Pandemie angemessene Beachtung zu schenken. Jeder Geschäftsführer und Verwaltungsrat sollte sich mindestens bei der aktuellen Erarbeitung des Internen Kontrollsystems

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

(IKS) mit der Frage auseinandersetzen, ob eine Pandemie ein potenzielles Risiko für das Unternehmen darstellt, welches die spezifischen Schwachstellen sind und wie etwaiger wirtschaftlicher Schaden vermieden werden kann. Schlüsselfragen sind beispielsweise:

• Wie kann das Unternehmen noch funktionieren, wenn eine Vielzahl (25% bis 50%) der Arbeitskräfte verteilt über eine mehrmonatige Welle ausfällt? • Wie sind die Lieferanten vorbereitet? Was geschieht, wenn diese nicht mehr liefern können?

• Was geschieht, wenn ein Grossteil der (End-) Kunden wegen der Pandemie nicht mehr konsumieren bzw. nicht mehr zahlungskräftig sind? Wie gut ist die Liquidität der Firma, um eine solche mehrmonatige Phase zu überleben?

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

• Welche behördlichen Eingriffe und Regulierungen sind zu erwarten? Wie beeinflussen diese den Geschäftsablauf, die Verfügbarkeit der Arbeitskräfte, Logistik und Verkehr sowie das Verhalten der Kunden?

Nicht nur Bund sondern auch Kantone und Gemeinden Auch in manchen kantonalen Behörden ausserhalb des öffentlichen Gesundheitswesens und insbesondere in kommunalen Behörden sind wichtige Fragen noch nicht klar beantwortet: • Wie werden die Kantons- und Gemeindeangestellten konkret geschützt? • Kauft die Verwaltung Schutzmasken mit einem zentralen Budget ein oder ist jeder Angestellte selbst verantwortlich? • Wer koordiniert auf Gemeindestufe die meistens vereinsartig organisierte Spitex und Samariter? • Wo müssen Schalter, Logen und Wartezimmer in besonderer Weise geschützt werden? • Wie muss der Hygienestandard definiert werden und wie wird dieser in der ganzen – meist dezentral organisierten – Verwaltung durchgesetzt? • Wer muss den entsprechenden Sonderkredit beantragen und wer

bewilligt ihn? • Wie wird der kantonale und kommunale Service Public während einer Pandemie aufrechterhalten? • Welche behördlichen Aufgaben müssen trotzdem und fristgerecht sichergestellt werden? Zwar gibt es tatsächlich eine Anzahl behördlicher Aufgaben, die in sprichwörtlicher Weise wochenlang auf den Ämtern liegen bleiben könnten. Doch unterschätzen wir nicht die Vielzahl behördlicher Tätigkeiten, die Tag für Tag unser öffentliches Leben sicherstellen. Falls ein mutierter und hoch ansteckender Virus dazu führt, dass ein Viertel der Kantons- und Gemeindeangestellten erkrankt, falls Unzählige zusätzlich der Arbeit fern bleiben, weil sie Angehörige pflegen, weil sie Angst vor Ansteckung haben oder weil die Verkehrsmittel massiv behindert sein werden, wird das behördliche Leben massiv verlangsamt werden und nicht mehr den Anforderungen eines modernen Service Public genügen können.

Eine dreifache Betroffenheit der Gemeinden Gemeinden sind in dreifacher Weise betroffen, sich mit dem Risiko einer Pandemie aktiv zu beschäftigen: Auf den Grundlagen des Bundesamtes für Gesundheit planten die Kantonsarzt- und

Kantonsapothekerämter Impfkonzepte. In diesen kantonalen Impfkonzepten sind meistens Zivilschutz, Spitex, Samariter, Hausärzte und Gemeindeführungsstäbe involviert – aber dies ist nur eine Dimension der kommunalen Betroffenheit. Gemeindeverwaltungen haben dieselben Arbeitgeberpflichten ihre Angestellten zu schützen wie irgendein privatwirtschaftlicher Betrieb. Weder der Bund noch die Kantone werden die Gemeindeangestellten schützen, diese Verantwortung liegt bei den Gemeinden selbst. Ein entsprechender spezieller Auftrag wird weder vom Bund noch von den Kantonen kommen, sondern ist aufgrund der arbeitsrechtlichen Grundlagen gegeben. Diese Arbeitgeberpflicht wurde im November 2007 vom Bundesamt für Gesundheit und vom Staatssekretariat für Wirtschaft im «Pandemieplan – Handbuch für die betriebliche Vorbereitung» kommuniziert. Die Gemeinden sind gefordert, das Gemeindeleben und ihren kommunalen Service Public auch während einer Pandemie aufrechtzuerhalten. Falls das Virus mutiert, werden Medien, Bevölkerung und Politiker in emotionaler Angst und direkter Betroffenheit wenig Verständnis für juristische Abgrenzungen zwischen eidgenössischer, kantonaler und kommunaler Zuständigkeit haben. Insbesondere weil das Funktionieren der Gemeindeauf-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

Grippe-Pandemie: So können wir uns schützen. Man kann durch einfache Massnahmen dazu beitragen, sich selbst und andere zu schützen.

Hände waschen. Waschen Sie sich mehrmals täglich gründlich die Hände mit Wasser und Seife.

In ein Papiertaschentuch husten oder niesen. Halten Sie sich beim Husten oder Niesen ein Papiertaschentuch vor Mund und Nase.

Papiertaschentuch entsorgen. Entsorgen Sie das Papiertaschentuch nach Gebrauch in einem Abfalleimer und waschen Sie sich danach gründlich die Hände mit Wasser und Seife.

In die Armbeuge husten oder niesen. Wenn Sie kein Taschentuch zur Verfügung haben, husten oder niesen Sie bitte in Ihre Armbeuge. Dies ist hygienischer als die Hände vor den Mund zu halten. Sollten Sie doch die Hände benutzen, waschen Sie diese wenn möglich gleich danach gründlich mit Wasser und Seife.

Hygienemasken besorgen. Besorgen Sie sich frühzeitig einen Vorrat von 50 Hygienemasken pro Person, um einem möglichen Versorgungsengpass entgegenzuwirken. Hygienemasken sind im Handel erhältlich, z.B. in Apotheken, Drogerien, Supermärkten oder Warenhäusern.

Stand Juli 2009

www.pandemia.ch Hotline 031 322 21 00

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Human Resource

Dringender Handlungsbedarf Auch wenn der Grossteil der Schweizer Firmen aber auch Bund und Kantone gut auf die Pandemie vorbereitet sind und somit Ihre Sorgfaltspflicht erfüllen, ist dringender Handlungsbedarf auf kommunaler Ebende ausgewiesen. Ein weiteres Vernachlässigen dieses Themas durch die Gemeinden hätte unnötig grosse negative Folgen für die Bevölkerung.

gaben im Pandemiefall nicht durch Bund und Kantone sichergestellt werden wird – es gibt weder einen «Masterplan Pandemie Bund» noch einen «Masterplan Pandemie Kanton» für das behördliche Leben in der Schweiz. Viele Einrichtungen und grosse Teile der (älteren) Bevölkerung verlassen sich immer noch auf eine Hilfestellung durch die Armee – die aktuelle Armee kann aber weder qualitativ noch quantitativ die erwartete Hilfe leisten und es gibt weder eidgenössische noch kantonal koordinierte Konzepte für den Einsatz des Zivildienstes im Pandemiefall. Der Zivilschutz ist zwar auf Bundes- und kantonaler Stufe geregelt, Träger des Zivilschutzes sind aber meist die Gemeinden und Regionen. Konkrete Nachbarschaftshilfe wird immer auf kommunaler Ebene organisiert werden müssen.

Knacknüsse der Zuständigkeit und Planung bei Behörden Eine Vielzahl der Fragestellungen und Massnahmen bei Firmen und Behörden entsprechen sich, doch manches Thema der kantonalen und kommunalen Behörden verdient besondere Aufmerksamkeit, da das öffentliche Leben betroffen und Entscheide von politischer Tragweite nötig sind: • Während einer Pandemie kann es zu Personalengpässen in wichtigen Bereichen kommen - können Verwaltungsangestellte in anderen Bereichen der Behörde eingesetzt werden? Wie müssen die personalrechtlichen Grundlagen dazu angepasst werden? • Kantonsärzte haben die Befugnis zu Schulschliessungen – doch nun muss

nicht wegen einer Lausplage eine einzelne Schule geschlossen werden – was bedeutet es für das öffentliche Erziehungswesen, wenn wegen einer Pandemie das Bundesamt für Gesund und die Gesundheitsdirektionen mehrerer Kantone koordiniert die Schulen und Kindergärten für mehrere Wochen schliessen? Was bedeutet dies für erwerbstätige Eltern? Was bedeutet dies für die Einsetzbarkeit der Lehrkräfte? Diese weisen zudem einen besonderen Status auf, da sie meistens nicht einer Personalverordnung sondern einer besonderen Lehrerverordnung unterstehen. In besonderer Weise ist zu berücksichtigen, dass das Erziehungswesen zwar prinzipiell kantonale Angelegenheit ist, aber viele Kindergärten und Grundschulen kommunal organisiert sind. • Im öffentlichen Gesundheitswesen der Schweiz werden die meisten Zuständigkeiten und Ressourcen prinzipiell auf kantonaler Ebene geregelt. Doch viele Partner des öffentlichen Gesundheits- und Sozialwesen, die zwar kantonal mitfinanziert werden, befinden sich aufgrund von Rechtsform, gemischter Trägerschaft und personeller Verhältnisse mindestens im indirekten Einflussbereich der Gemeinden und der kommunalen Politik: Altersheime, Behindertenheime, Spitex, Zivilschutz. Eng damit verbunden sind auch Fragen des kommunalen Bestattungswesens. Die betriebliche Pandemievorsorgeplanung dieser Organisationen wurde im Allgemeinen in den kantonalen Planungen des öffentlichen Gesundheitswesens nicht berücksichtigt sondern liegt in der direkten Zuständigkeit der jeweiligen Organisation.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Uwe Müller-Gauss Managing Partner, Dipl. Entrepreneur FH (MAS), Executive Master of Business Administration (EMBA) IBCOL Technologies & Consulting AG Untere Heslibachstrasse 41a CH-8700 Küsnacht Tel.

+41 (0)44 396 20 00

info@ibcol.ch www.ibcol.ch

Dr. Andreas M. Walker Dr. Andreas M. Walker Strategieberatung Angensteinerstrasse 17 CH-4052 Basel walker@weiterdenken.ch www.pandemieplan.ch

Management / Marketing

Mieten statt kaufen – ein gesellschaftlicher Trend hält bei den KMU Einzug

Ein schickes Auto wird geleast, anstatt bei der Abholung bar bezahlt, die neusten Skier werden für eine Saison gemietet anstatt teuer erworben – das Prinzip «mieten statt kaufen» ist bei Privatpersonen im Trend. Und ist immer häufiger auch in der ICT-Welt zu beobachten. Sogenannte «Hosted Services» oder «Managed Services» basieren alle auf dem gleichen Grundprinzip: Infrastruktur, Hard- wie Software, wird ausgelagert und anschliessend als Service abonniert oder gemietet. Besitz auf Zeit ist heute für viele Unternehmen ein sich lohnendes Prinzip. Wozu beispielsweise für einen Messeauftritt die gesamte Infrastruktur anschaffen, wenn man noch nicht weiss, ob man auch im nächsten Jahr wieder an der Messe teilnehmen will? Wenn die Möbel gemietet werden, ist das Unternehmen auf der sicheren Seite und hält sich zudem die Freiheit offen, die Infrastruktur bei jedem Auftritt neu auf die Bedürfnisse

anzupassen. Zukunftsforscher sind vom Trend «mieten statt kaufen» überzeugt und sagen dem Mietmarkt grosse Wachstumschancen voraus.

Optimale Lösung bei knappen Ressourcen Auch bei den KMU ist die Tendenz in Richtung «mieten statt kaufen» spürbar. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zei-

ten müssen sie besonders sorgfältig mit ihren Ressourcen umgehen und sich noch mehr auf das Kerngeschäft konzentrieren können. Ein Unternehmer muss sich daher auf eine einwandfrei funktionierende Geschäftsinfrastruktur verlassen können. Dazu zählt auch die IT-Infrastruktur – denn sie ist heute für viele Unternehmen Teil der Grundausstattung ihres Büros. Um selber für die gesamte Infrastruktur aufzukommen, fehlen vielen KMU allerdings

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Was bedeutet Hosted Services: •

• •

Hosted Services sind Hard- und Software-Komponenten, die von einem externen Dienstleister betreut werden. Sie sind standardisierte ITLeistungen, die sich jederzeit nach Bedarf abrufen lassen. Sie werden zu einem monatlichen Fixpreis abonniert.

Was bringen Hosted Services einem KMU: • •

häufig die finanziellen und personellen Ressourcen. Zudem würden sie dadurch Kapital in einer Einrichtung binden, die heute zwar aktuell ist, morgen aber bereits wieder überholt sein kann. Ein weiterer Unsicherheitsfaktor sind die Kosten, die für Wartung und Unterhalt der IT-Infrastruktur anfallen. Wer kann die heute schon so genau voraussagen? Auch ein IT-Spezialist wird sich hüten, eine Prognose zu machen. Denn einerseits entwickelt sich der Markt so rasant, dass niemand sagen kann, wann ein Update oder eine Umrüstung fällig sein wird und andererseits treten auch mit den neusten Produkten immer wieder unvorhersehbare Probleme auf, die gelöst werden müssen. Fazit: Für ein KMU empfiehlt es sich, die IT-Infrastruktur auszulagern und in Experten-Hände zu geben.

Betreuungsaufgaben sind im meist fixen monatlichen Abonnementspreis enthalten. Unerfreuliche Überraschungen, wenn nach einer Unterstützungsleistung die Rechnung ins Haus flattert, können so vermieden werden. Zudem basieren die meisten Hosted Services auf verschiedenen Abonnementen, die unterschiedliche Leistungsmerkmale umfassen. Ein KMU kann also genau das Angebot auswählen, das seinen Bedürfnissen am besten entspricht, und bezahlt auch nur genau die Leistungen, die es benötigt. Mit der Wahl eines Hosted Services und somit einem Abonnement werden die Kosten für IT budgetierbar und das Risiko von unkalkulierbaren Kosten entfällt.

Hosted Services – budgetierbare IT-Dienstleistungen

Neben der finanziellen Komponente zählt für KMU die (Daten-)Sicherheit zu den wichtigsten Faktoren. Der Verlust von Daten oder deren Beschädigung kann verheerende Folgen haben und unter Umständen das Aus für ein Unternehmen bedeuten. Ein Anwalt kann es sich zum Beispiel nicht erlauben, dass ganze Aktendossier seines Klienten verloren gehen. Bisher hat er diese Daten womöglich auf einer DVD oder auf externen Festplatten abgespeichert. Doch auch die sind nicht vor Verlust oder Diebstahl geschützt. Hier kann ein Hosted Service Abhilfe schaffen. Diverse Provider bieten sogenannte Online Backup-Lösungen an, mit denen die

Genau diese Experten-Hände machen aus, wofür die Begriffe «Hosted Services» oder «Managed Services» stehen: extern betreute, bewirtschaftete und stets aktualisierte IT-Dienstleistungen. Bei Problemen oder wenn die Dienste ausgebaut werden sollen, ist der Support nicht weit – und dies bei vielen Anbietern rund um die Uhr. Zudem kennen die Dienstleister die Infrastruktur, sind nah dran und können so schnell handeln. Für die KMU dabei nicht unwesentlich ist die transparente Kostenstruktur. Der Support und sämtliche

Externer Server als sichere Datenablage

•

• •

• • • •

Effizienteres Zusammenarbeiten dank Datentransfer über Internet. Schutz vor Datenverlust dank automatischer Sicherung der Daten und verschlüsselten Übermittlungen. Permanente Verfügbarkeit der Daten auch bei Gerätediebstahl/defekt und Elementarkatastrophen, da Server nicht am Bürostandort. Keine hohen Investitionskosten in IT-Infrastruktur. Transparente Kosten dank monatlichen Fixpreisen. Man zahlt nur, was man auch wirklich braucht. Platz, da keine Hardware wie Server angeschafft werden muss. Immer über die aktuellsten Produkte zu verfügen. Schneller und einfacher Ausbau der Leistungen bei veränderten Bedürfnissen. Überwachung und Service durch Experten.

Daten automatisch und regelmässig auf einem externen Server beim entsprechenden Anbieter gesichert werden. Die Datenübertragung und der Speichervorgang erfolgen verschlüsselt. Stellt man sich nun den Worst Case vor – beispielsweise, dass ein Dossier gestohlen oder die Kanzlei bei einem Hochwasser in arge Mitleidenschaft gezogen wird – hat der Arzt immer noch alle Daten auf seinem Online Backup zur Verfügung und kann von überall via Internet sicher auf diese zugreifen. Gleiches gilt natürlich auch für den Fall, dass ein Anwalt von zu Hause oder von unterwegs seine gesammelten Daten nutzen möchte: Durch den Einsatz eines Online Backup ist dies problemlos möglich, da die Daten nicht ausschliesslich im Büro oder lokal auf der

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Festplatte, sondern eben online verfügbar sind. Die Flexibilität im Arbeitsalltag kann so deutlich gesteigert werden.

Mit Hosted Exchange die EMails auf dem Handy Hosted Exchange ist ein weiterer Hosted Service, der immer beliebter wird und zur Flexibilität beim Arbeiten beiträgt. Er ist Basis für das mobile Büro. Auch hier wird ein externer Server «gemietet». Auf diesem sogenannten Exchange Server sind alle Outlook-Funktionen, sprich E-Mails,

Termine, Kontaktdaten sowie Notizen und Aufgaben, abgelegt. Die mobilen Geräte wie Handys oder Notebooks greifen via Internet auf den Exchange Server zurück und holen sich von dort ihre Informationen. So hat der Anwalt auch während Besuchen bei seinen Klienten die Termine im Griff und kann bei Bedarf eine dringende Anfrage per E-Mail an seine Assistentin weiterleiten. Der Leistungsumfang der Hosted Exchange Angebote variiert von Anbieter zu Anbieter. Ein KMU sollte sich daher im Voraus überlegen, welche Funktionen und wie viel Speicherplatz

benötigt werden. Je nach Leistungen variieren dann auch die monatlichen Abonnementskosten.

Webauftritt in sicheren Händen Ebenfalls immer verbreiteter ist der Hosted Service Webhosting. Wer im Internet präsent sein möchte, braucht einen eigenen Internetauftritt. Dessen Inhalte müssen auf einem Server hinterlegt werden, damit sie für alle Internetnutzer ersichtlich sind. Verschiedene Anbieter haben deswegen Webhosting in ihrem Portfolio.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Dabei stellen sie einen externen Webserver zur Verfügung – oft in Verbindung mit Zusatzfunktionen, die den ganzen Unterhalt eines Internetauftritts vereinfachen. Beispiele für derartige Zusatzfunktionen sind etwa Content Management Systeme, Blog-Erstellungsanwendungen oder Datenbanken. In der Regel beinhalten seriöse Webhosting-Angebote auch EMail-Konten, damit die Firmenadresse für E-Mails gleich lautet wie die Internetadresse (beispielsweise hans.muster@kmufirma.ch und www.kmu-firma.ch).

Mitarbeitenden, die oft von zuhause aus oder unterwegs arbeiten, oder für KMU, die in Projekten mit mehreren Teilnehmern arbeiten. So kann beispielsweise ein Bauleiter seine Einsatzpläne, Sitzungsprotokolle sowie Kostenkontrollen auf dem Share Point abspeichern und laufend aktualisieren. Sämtliche Lieferanten und Handwerker, die ebenfalls Zugriff auf den Share haben, sind so innert kürzester Zeit auf dem neuesten Stand.

Unabhängig vom Standort im Team zusammenarbeiten

Auch bei diesem Service sollte sich ein KMU zuerst über seine Bedürfnisse klar werden: was brauche ich wirklich, wofür will und kann ich bezahlen. Denn genau das ist der grosse Vorteil der Hosted Services: Sie können individuell auf die Bedürfnisse des KMU abgestimmt und bei Bedarf ausgebaut oder reduziert werden. So bezahlt ein Unternehmer stets nur das, was er tatsächlich braucht.

Als Unternehmer sollte man sich mit diesem Trend und vor allem mit den neuen Möglichkeiten, die sich dadurch ergeben, auseinandersetzen, um den bestmöglichen Nutzen für das eigene Unternehmen zu erzielen.

Bezahlen, was man braucht

Der neueste Trend unter den Hosted Services ist bei den KMU noch wenig verbreitet: die virtuelle Teamablage auf einem extern gemieteten Server – der sogenannte Share Point. Via Internet haben alle Mitarbeitenden von überall Zugriff auf diese Teamablage und können die Dokumente bearbeiten. So ist sichergestellt, dass stets alle über die aktuellste Version Der Trend «mieten statt kaufen» zeicheines Dokuments verfügen. Ein Hosted net sich also auch in der IT-Welt eindeutig Share Point eignet sich daher insbesonde- ab und hat dadurch auch Auswirkungen 09SECO70.1 Jetzt recht_210x148.5_D 13.7.2009 Uhr Seite 3 der KMU. re für KMUerst mit mehreren Standorten, mit auf die 16:52 Geschäftstätigkeit

Kontakt Monica Dell‘Anna Leiterin Produktentwicklungen Swisscom (Schweiz) AG Geschäftsbereich KMU CH-3050 Bern Tel.

+41 (0)31 342 11 11

monica.dellanna@swisscom.com www.swisscom.com

Keine Schwarzarbeit. Jetzt erst recht. Schwarzarbeit zahlt sich für niemanden aus und geht auf die Kosten aller. Sowohl bei der AHV, als auch beim Versicherungsschutz für Unfall, Invalidität und Arbeitslosigkeit. Weitere Tipps und Informationen zum neuen Bundesgesetz gegen die Schwarzarbeit finden Sie unter www.keine-schwarzarbeit.ch

Keine Schwarzarbeit. Das verdienen alle. www.keine-schwarzarbeit.ch Schweizerische Eidgenossenschaft Confédération suisse Confederazione Svizzera Confederaziun svizra

Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD Staatssekretariat für Wirtschaft SECO

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

So gewinnen Sie neue Kunden

Wenn die Krise dazu führt, dass die Leute weniger Geld ausgeben bedeutet das für Unternehmen: Mit den bestehenden Kunden wird weniger Umsatz und weniger Gewinn erzielt. Da gibt es nur eins: Neue Kunden gewinnen. Neue Kunden gewinnen möchte natürlich jeder gern. Die Frage ist: «Wie gelingt uns das?» Grundsätzlich gilt: Die Neukundengewinnung läuft nur über die persönliche

Kontaktaufnahme. Da kann ein Unternehmen noch so viel Geld in Marketingmassnahmen stecken. Ein Plakat, ein Fernsehspot oder ein Werbeflyer können nicht verkaufen. Sie können zum Bekanntheitsgrad und zum Image einer Marke

oder eines Produkts beitragen – aber sie können den Verkäufer nicht ersetzen. Der Verkäufer sucht aktiv den Kontakt zum Kunden. Die wenigsten Kunden kommen einfach von sich aus. Kunden wollen gewonnen werden.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

und authentisch über die eigenen Lippen kommen. Zu beachten dabei ist: Rund 90% des Eindrucks am Telefon wird über die Tonalität der Stimme gebildet. Es kommt also viel mehr darauf an, wie etwas gesagt wird, als was gesagt wird. Also: Lächeln! Auch wenn der Gesprächspartner am anderen Ende der Leitung es nicht sehen kann – er kann es hören!

Mentale Einstellung

Das wichtigste Instrument für die Neukundengewinnung ist das Telefon. Es bietet das beste Kosten-Nutzen-Verhältnis im Marketing-Mix. Es ermöglicht den persönlichen Dialog – und ist dabei sparsam sowohl in Bezug auf das finanzielle wie auch das zeitliche Budget. Ein Akquisitionstelefonat ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Es gibt 3 entscheidende Erfolgsfaktoren: 1. Eine gute Adressqualifikation 2. Ein systematisches Vorgehen 3. Die richtige mentale Einstellung

im Artikel gemacht wurden und die eine Verbindung zwischen dem Bedürfnis des Kunden und Ihrem Angebot ermöglichen. Oder der telefonischen Kontaktaufnahme wird etwas vorausgeschickt, das Aufmerksamkeit erregt und Interesse weckt: eine spannende Publikation, ein Produktmuster oder ein kleines Geschenk, das zum Angebot passt. Am «heissesten» ist eine Adresse, wenn es sich um die Empfehlung durch einen bestehenden Kunden handelt. Im Empfehlungsmarketing liegt in den meisten Unternehmen noch viel ungenutztes Potenzial!

Es liegt im Wesen des Verkaufs, dass nicht alle Kunden «ja» zu einem Angebot sagen. Die «Neins» gehören zum Verkauf. Und in der Regel erhalten Sie während einer Telefonakquisitionskampagne deutlich mehr Neins als Jas. Eine Erfolgsquote von lediglich 3-5% ist keine Seltenheit. In konkreten Zahlen bedeutet das: Bei 100 Anrufen 3-4 «Jas» und 95-97 «Neins». Selbst bei einer sensationellen Erfolgsquote von 20% kommen im Durchschnitt immer noch 4 Neins auf ein Ja. Wenn Sie sich von jedem «Nein» frustrieren lassen, klingen Sie am Telefon schnell niedergedrückt – und verderben damit dem Kunden die Kauflaune. Betrachten Sie stattdessen jedes Nein als einen Schritt, der Sie dem nächsten Ja näher bringt!

Systematisches Vorgehen

Adressqualifikation Je mehr Informationen über eine Kontaktadresse vorliegen, desto besser. Passt der potenzielle Neukunde in die Zielgruppe für das Angebot? Hat die Person bereits Interesse am Produkt/an der Dienstleistung gezeigt (z.B. eine Messe oder einen Vortrag besucht, Infomaterial angefordert)? Gab es bereits Kontakte im Vorfeld? Wenn wenig bis gar keine Informationen vorliegen, spricht man von einer «kalten» Adresse. Die Kaltakquisition ist eine der härtesten Aufgaben für einen Verkäufer. Deshalb ist das oberste Ziel, an möglichst warme Adressen heranzukommen. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Zum Beispiel in Zeitungen und Fachzeitschriften auf Artikel über Entscheidungsträger aus der Wirtschaft achten und diese kontaktieren. Hier können Sie Bezug nehmen auf Aussagen, die

Am Telefon entscheidet der Kunde nach wenigen Sekunden, ob der das Gespräch abbricht oder weiterführt. Das heisst, die ersten Sätze des Verkäufers müssen so spannend und sympathisch sein, dass sie Lust machen weiter zuzuhören und in Dialog zu treten. Einen solch spannenden Einstieg schüttelt man nicht spontan aus dem Ärmel – und wenn, lässt sich der spontane Glückstreffer nicht beliebig oft wiederholen. Deshalb braucht es ein systematisches Vorgehen. Am einfachsten ist es, den interessanten Einstieg, die Argumentationslinie und mögliche Einwandentkräftungen gut durchzudenken und schriftlich festzuhalten. Der daraus entstehende Telefonleitfaden dient als Gedächtnisstütze während des Telefonats. Damit er nicht abgelesen wirkt, braucht es vor dem ersten Kundentelefonat ein paar «Trockenübungen», bis die Sätze flüssig

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Angelika Rinner Dipl.-Psych. Werner Berger & Partner AG Grundstrasse 10 CH-6343 Rotkreuz Tel.

+41 (0)41 792 27 29

office@wernerberger.com www.wernerberger.com

Management / Marketing

Was darf Marketing kosten?

Strukturierte Marketingprozesse bringen erhebliche Kosteneinsparungen und steigern die Marketingeffizienz. Kennen sie das: «Wir haben das Marketing auf ein Minimum zurückgefahren.» Erhöhung der Ziele, wachsende Marktanforderungen, gleichzeitig weniger Mittel und das gleichzeitige koordinieren der Marketinginstrumente, macht Marketingverantwortlichen die Arbeit nicht leicht. Konkret: Gerade die Umsatztreiber werden in wirtschaftlich schlechten Zeiten zurückgefahren. Dabei verfügen die Unternehmen über Marktvorteile, welche ihre Marketingplanung konsequent durch strukturierte Marketingprozesse sicher stellen. Im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise werden viele Unternehmen ihre Strategie und Kostenstruktur überprüfen, um entsprechende Massnahmen zu treffen. In vielen Fällen ist zu erwarten, dass das Controlling viel restriktiver gehandhabt wird. Für das Marketing bedeutet dies, dass zum Beispiel weniger Inserate geschaltet werden, Messepräsenzen und Events vom Marketingplan gestrichen werden, geplante Investitionen, wie einen Aussendienstberater anzustellen um den Verkauf zu verstärken, werden vertagt.

Paradoxerweise «Umsatztreiber» gefahren die es die angepeilten erreichen.

werden gerade die bestraft, bzw. zurücknun brauchen würde, Unternehmensziele zu

Diese Kultur des «Zusammenstreichens» ist noch immer bei vielen KMU’s manifestiert. Hier können strukturierte Marketingprozesse eine adäquate Lösung darstellen, gerade um solche Tendenzen frühzeitig zu erkennen und auf die jeweilige Situation anzupassen.

Marketing heisst marktorientiert und kundengerecht handeln. Unternehmen lenken heute ihre Aufmerksamkeit generell nicht mehr nur auf das Produkt und die Möglichkeit dieses zu verkaufen. Die Aufmerksamkeit wird bewusst auf die Kundenbedürfnisse fokussiert – kurz: Sie orientieren sich in ihren Entscheidungen am Markt. Deshalb ist es nicht ratsam das Thema Marketing im Sinne einer «Sparmassnahme» zu reduzieren.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Prozesslandkarte für das Marketingmanagement

Marketinganalyse

Marketingstrategie pro SGE

Marketingplanung

Kampagnenmanagement

Marketingcontrolling

(B) Kernprozesse Prozessübergreifende Aufgaben Marketingforschung, Audits, Erfolgskontrollen, etc. 1.1 Marksegmente 1.2 Teilmärkte 1.3 Unternehmen 1.4 Umweltfaktoren 1.5 Beeinflusser 1.6 Absatzermittler 1.7 Konkurrenz 1.8 Schlussfolgerungen Chancen/ Gefahren

2.1 Markertingziele 2.2 Marketinstrategie 2.3 Positionierung 2.4 Quantitative und qualitative Ziele 2.5 Zielgruppendefinition 2.6 Marketing-Mix > 4P‘s (Product, Price, Place, Promotion 2.7 Marketinginfrastruktur 2.8 Marketingbudget 2.9 Push: Pull-Relation

3.1 Werbeplanung 3.2 Verkaufsplanung 3.3 Messeplanung 3.4 Ausbildungsplanung 3.5 Services 3.6 CRM-Konzept 3.7 PR-Konzept

4.1 Werbung 4.2 Public Relations 4.3 Onlinemedien 4.4 Messen 4.5 Print 4.6 Direkmarketing 4.7 PR, PPR 4.8 Internet, E-Mail 4.9 Sponsoring 4.10 Documanagement 4.11 Beschaffung

5.1 Wirkungsnachweis 5.2 Wirtschaftlichkeit 5.3 Effizienz 5.4 Wirksamkeit 5.5 Reporting Eruieren Entwicklungspotenzial, Optimierung z.B. Grad der Kunddenbindung, Neukundengewinnung

Marketing - Output / Leistung

Prozessinstrumente

Prozessbereiche

(A) Führungsprozesse: Unternehmensstrategie, Management Controlling, Corporate Identity

(C) Unterstützende Prozesse: Logistik, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Fremdleistungen Berücksichtigung der Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des zukünftigen Marketingmanagements.

Abbildung 1: Prozesslandkarte für das Marketingmanagement In der Praxis kann Marketing als marktbezogene Führungskonzeption verstanden werden. Der planmässige Einsatz verschiedener, aufeinander abgestimmter Instrumente zur Ausgestaltung der Austauschprozesse zwischen dem Unternehmen (Angebotsseite) und dem Markt (Nachfrageseite) bilden eine zentrale Aufgabe. Die Planung des Instrumenteneinsatzes muss langfristig und mit Berücksichtigung unternehmensstrategischer Kriterien vollzogen werden. Nachfolgend die Zielhierarchie für die Planung des Marketingmanagements:

Marketing auf Knopfdruck? Überall findet man Tipps und Ratschläge, wie man Marketing ganzheitlich – ganz aktuell z.B mit dem Web 2.0 – einsetzt. Auf dem Markt existieren unzählige, prozessorientierter Softwarelösungen, welche das Marketing optimieren und effizienter (kurze Projektlaufzeiten) gestalten sollen. Marketing ist aber ein komplexes Thema

und ist bezüglich Realisierung sicherlich prozessfähig geworden. Deshalb lässt sich Marketing aber nicht einfach auf Knopfdruck erledigen. Hierzu braucht es immer noch Personen die Marketing als Königsdisziplin verstehen, planen, steuern und umsetzen. Erarbeitete, strukturierte Marketingprozesse bringen erhebliche Kosteneinsparungen. Voraussetzung dafür ist, dass man Marketing als zentrale Aufgabe im Unternehmen wahrnimmt und diese praktiziert. Hierzu müssen zuerst folgende Rahmenbedingungen geschaffen werden, welche drei Schritte beinhalten: 1. Prozesslandkarte erstellen Damit die Disziplin Marketing prozessfähig wird, müssen zuerst die Prozesslandkarte erstellt werden, damit ein Überblick der einzelnen Prozessschritte geschaffen wird und die nötige Transparenz vorhanden ist. Hierzu ist der gesamte Planungsprozess gemeint, welcher

die strategische, taktische und operative Ebene aufzeigt. Selbstverständlich sollen Marketingfachleute diese Aufgabe im Unternehmen sicherstellen. 2. Prozessinstrumente bestimmen Die Prozessinstrumente stellen sicher, das Marketing konsequent umgesetzt wird. Das stellt sicher, dass Transparenz und Effizienz in der täglichen Marketingarbeit gegeben ist. Am Beispiel einer Produkteinführung kann man erkennen, was es bedeutet, diese weltweit zu koordinieren. Hierbei müssen Effizienz, die Qualität über alle Marketing-massnahmen und deren Kommunikationsmittel kosteneffizient durchgeführt werden. 3. Prozesse planen, steuern und umsetzen Orchestrierung der unterschiedlichen Marketinginstrumente auf Basis der Prozessinstrumente und der definier-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Zielhierarchie für den Aufbau des Marketingmanagements

Zeithorizont 1 - 10 Jahre

LEITBILD, VISION

3 - 5 Jahre

Strategische Ebene Unternehmenspolitik / -ziele / Strategien, Geschäftsfelder Märkte, Prioritäten Märkte

1 - 2 Jahre

Operative Ebene Bereichs- / Abteilungsziele Maketingmix-Konzepte pro Zielmarkt

Taktische Ebene Marketingplan / Aktivitäten

Jahr

Detaillierungsgrad nimmt zu Abbildung 1: Zielhierarchie für den Aufbau des Marketingmanagements

ten Marketing- und Kommunikationsstrategie. Dazu gehören die Planung, Durchführung und Auswertung von Marketingmassnahmen. Hier ist zu erwähnen, dass prozessorientierte Softwarelösungen externe Spezialisten wie Werbe-, PR-, und Marketingagenturen nicht ersetzten können. Vielmehr können solche Softwaretools die interne Arbeit erleichtern. Die Schnittstellen von Mensch-zu-Mensch sind immer noch der beste Weg um aktuelles MarketingKnow-how auszutauschen.

Ganzheitlicher Ansatz als Basis für die Strategie- und Marketingplanung Die Zusammenhänge der wesentlichen Prozesse eines Unternehmens werden mit einer Prozesslandkarte visualisiert. Darin sind die Führungsprozesse, Kernprozesse und unterstützende Prozesse enthalten. Folgendes Modell zeigt in welchen Stufen ein Marketingprozess

organisiert werden kann. Dieser erfolgt in verschiedenen Phasen.

Fazit Das Zusammenspiel von strukturierten Marketingprozessen und dem jeweils aktuellen Know-how interner und externer Fachpersonen potenzieren die Marketingeffizienz und steigern die Wirtschaftlichkeit des Marketingfrankens.

Kontakt Marco Predicatori Agenturinhaber und Fachdozent

Strukturierte Marketingprozesse bringen den Unternehmen klare Mehrwerte in den Bereichen der strategischen und operativen Planung, Transparenz und Überblick der Marketingmassnahmen, Reduktion des administrativen Aufwandes und somit der Kosten. Marketingverantwortliche entwickeln zu Gunsten der Marketingprozesse mehr Kreativität, bringt Wettbewerbsvorteile durch konsequent und zielgeführtes Marketing. Dem «Return on Marketing-invest» steht somit nichts mehr im Wege.

pulpcom Agentur für Wettbewerbsvorsprung Bahnhofstrasse 5 CH-9220 Bischofszell Tel.

+41 (0)71 422 80 10

Fax

+41 (0)71 422 80 11

info@pulpcom.ch www.pulpcom.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

s l Intere Specia

M ke gr on gk tin re

s d Tour t Guide

400 Auss teller

DER MARKETING EVENT ZÜRICH | 25. – 27. AUGUST 2009

SuisseEMEX ist die führende Schweizer B2B Fachmesse für Marketing, Kommunikation, Event und Promotion. Präsentiert werden die Neuigkeiten und Branchen-Trends von rund 400 Ausstellern aus dem In- und Ausland. Ein hochkarätiges Vortrags- und Eventprogramm runden das Messe-Erlebnis ab.

„All-inclusive“ Messe- und Kongress-Tickets für nur CHF 45.00 jetzt online bestellen:

www.suisse-emex.ch

anthrazit Messegutschein by an 939 S SM ein Sie Senden ex2 mit Text: MOBIL em

Messe Zürich 25. – 27. August 2009 FOKUS‘09: TRENDS & KNOW-HOW Der „all-inclusive“ Messe-Event mit fünf Expertenbühnen und 80 Top-Referenten

Management / Marketing

Die acht Erfolgsfaktoren beim Unternehmensverkauf

Jeder Unternehmer ist früher oder später gezwungen, seinen Nachfolger zu bestimmen. Was auch immer die Gründen sind: Pensionierung, Veränderung der privaten oder geschäftlichen Situation oder der Wunsch nach einer Veränderung des Lebensstiles. Ein professioneller Verkauf führt mit Sicherheit zum besten Ergebnis. Niemand dem ein Unternehmen aufgedrängt oder geschenkt wird hat den nötigen Biss, es erfolgreich zu führen. Romantische emotionale Entscheide führen häufig zum Verlust von Arbeitsplätzen oder zum Konkurs. Den meisten Inhabern eines KMU fällt es sehr schwer, sich von der eigenen Firma zu trennen, in die sie viel Arbeit und Herzblut investiert haben. Ein attraktiver Verkaufspreis kann den Ablöseprozess versüssen und wirkt für den bisherigen Eigentümer wie eine späte Auszeichnung für die geleistete Arbeit. Experimente beim Unternehmensverkauf kosten viel Geld und Zeit. 1 . Klare Ziele definieren und einen Entscheid fällen Wer sich ernsthaft mit dem Verkauf seines Unternehmens beschäftigt, sollte nichts überstürzen. Es gilt alle Optionen zu prüfen und einen wohldurchdachten Entscheid zu treffen. Zudem müssen alle finanziellen, rechtlichen und emotionalen

Konsequenzen beachtet werden, bevor das eigene Unternehmen zum Verkauf angeboten wird. In der Schweiz werden jährlich über 10’000 Firmen verkauft. Dabei entsteht dem Eigentümer oft grosser Schaden durch eine unprofessionelle Abwicklung. In mehr als 2/3 der Fälle wird die Nachfolgeregelung zu spät vollzogen – oder gar verpasst.

2. Umfassende Vorbereitungen treffen Steht der Verkaufsentscheid, müssen alle weiteren Schritte minutiös und frühzeitig geplant werden. Viele Eigentümer unterschätzen den zeitlichen Aufwand oder kommunizieren Verkaufsabsichten, ohne die nötigen Vorbereitungen getrof-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

fen zu haben. Beides kann sich negativ auf den Verkaufspreis des Unternehmens auswirken. Sei es, weil während dem Verkaufsprozess das tägliche Geschäft vernachlässigt wird, oder den potentiellen Käufern weder eine attraktive Firmenpräsentation zugestellt noch kritische Fragen beantwortet werden. Deshalb gilt: Auf keinen Fall sollte ein Unternehmen ohne detaillierte Aufarbeitung aller Unternehmensdokumente zum Verkauf angeboten werden. Nur wer professionell vorgeht, kann einen effizienten Verkauf zum höchstmöglichen Preis erzielen.

3. Einen marktgerechten Verkaufspreis festlegen Wichtig ist, in Erfahrung zu bringen, wie der Markt das Unternehmen einschätzt. Für eine ortsungebundene Handelsfirma, die vom Eigentümer keinerlei Fachwissen erfordert, interessieren sich nachvollziehbar mehr Käufer als für eine Glasbläserei in Brigels. Eine grössere Nachfrage führt meist zu einem schnelleren Verkauf zu einem höheren Preis. Ist sich der Verkäufer bewusst, wie der potenzielle Käufer den

Wert seines Unternehmens einschätzt, kann ein realistischer Preis festgelegt werden. Leider werden die eigenen Emotionen oft nur ungenügend abgegolten. Es gibt verschiedene Methoden der Unternehmensbewertung und oft fallen die Meinungen bezüglich des Firmenwertes unterschiedlich aus. Davon darf man sich im Verkaufsprozess nicht entmutigen lassen. Je besser der Eigentümer informiert ist, desto fundierter seine Entscheidung in Bezug auf den Verkaufspreis, der kommuniziert werden soll. Letztendlich bestimmt immer der Markt, wie viel für ein Unternehmen bezahlt wird.

4. Eine attraktive Firmenpräsentation erstellen Eine genaue Analyse sämtlicher für den Verkaufsprozess benötigter Unterlagen ist unumgänglich. Keine wertsteigernden Aspekte dürfen übersehen werden, die das Unternehmen für den Käufer attraktiver machen können. Den Wert einer Kundenkartei, von speziell entwickelten Produkten und/oder Verfahren, von gut gepflegten Anlagen, geheimen Rezep-

ten, benutzerspezifischen Softwareprogrammen oder guten Mitarbeitern gilt es zu beachten. Diese immateriellen Güter werden meist in Preisbildungsmodellen nicht berücksichtigt, können jedoch den Unternehmenswert positiv beeinflussen. Auch bei einem Unternehmensverkauf gibt es nur einmal die Möglichkeit, einen optimalen ersten Eindruck zu machen. Es kann daher sinnvoll sein, altes und verbrauchtes Inventar vorgängig zu entsorgen, ein neues Firmenschild anzubringen oder einen Teppich auszutauschen. Alles muss perfekt aussehen. Es gilt den Käufer zu motivieren, einen grossen Teil seines Vermögens für den Kauf des Unternehmens aufzuwenden.

5. Absolute Vertraulichkeit und Diskretion wahren Vertraulichkeit und Diskretion sind der Schlüssel für einen erfolgreichen Verkaufsabschluss. Es besteht die Gefahr, dass Informationen über den anstehenden Verkauf öffentlich werden und dadurch wichtige Kunden abwandern oder Angestellte in Schlüsselfunktionen das

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Praxisbeispiele Die grösste Herausforderung ist die Suche nach einem motivierten und solventen Käufer, der über die notwendigen Fähigkeiten verfügt, das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Zu diesem Zweck unterhält die Business Broker AG eine Datenbank von über 4‘000 potenziellen Käufern. Jede erfolgreiche Transaktion hinterlässt oft hunderte von potentiellen Käufern, die nicht zum Zug gekommen sind. Bei einer Handelsfirma zum Preis von CHF 580‘000.- konnte Business Broker AG innerhalb von 10 Tagen 67 Interessenten generieren. Der Eigentümer war von dieser enormen Resonanz überrascht und durfte hochqualifizierte Interessenten im Stundenrhythmus durch seinen Betrieb führen. In einem anderen Fall, hat ein gesundheitlich angeschlagener Schreinermeister während drei Jahren versucht seinen Betrieb über den Treuhänder sowie eine spezialisieren Unternehmensberater zu verkaufen. In dem gesamten Zeitraum gab es keinen einzigen Interessenten. Ihm wurden lediglich Rechnungen zugeschickt. Verzweifelt und enttäuscht kam er zur Firma Business Broker AG. Sein Nachfolger stand nach drei Monate und 34 potenziellen Käufern fest. Die erfolgreiche Vertragsunterzeichnung hat alle beteiligten Personen sehr berührt. Acht Arbeitsplätze konnten gerettet werden.

Unternehmensbewertung Die Firma Business Broker AG hat ein Bewertungssystem entwickelt, welches auf fünf verschiedenen Modellen basiert. Auf dieser Grundlage und dank der Erfahrung eruiert Business Broker AG einen Unternehmenswert, der meist sehr präzise dem Verkaufserlös entspricht. Ein erstes kostenloses und unverbindliches Gespräch mit einem Berater der Business Broker AG hilft, eine bessere Vorstellung bezüglich des Verkaufspreises und des Verkaufsprozesses zu erhalten.

Business Brokerage in der Schweiz Business Brokerage ist ein Geschäftsmodell, das in Ländern wie USA, Australien oder England bereits seit Jahren erfolgreich ist. Wenn auch bedeutend komplexer, kann man die Funktion des Business Brokers mit der eines Immobilienmaklers vergleichen. Die Firma Business Broker AG in Zürich bietet diese Dienstleistung als erstes und einziges Unternehmen in der Schweiz an. Der Business Broker übernimmt für seinen Kunden den gesamten Verkaufsprozess bis zum erfolgreichen Abschluss. Er unterstützt den Geschäftsinhaber bei der Festlegung des Verkaufspreises, erstellt eine aussagekräftige Firmenpräsentation und erarbeitet ein Vermarktungskonzept. Danach bewirbt er die Firma aktiv und begeistert möglichst viele Interessenten. Da er zwischen den Kaufinteressenten und dem Eigentümer steht, kann er den Informationsfluss kontrollieren und Vertraulichkeit und Diskretion sicherstellen. Der Business Broker steht dem Kunden bei den Vertragsverhandlungen beratend zur Seite und begleitet ihn bis zum Verkauf. Nur wenn das Unternehmen erfolgreich verkauft worden ist, erhält der Business Broker die vereinbarte Provision.

Unternehmen verlassen. Der entstehende Schaden kann immens sein. Um Vertraulichkeit und Diskretion sicherstellen zu können, ist die Zusammenarbeit mit einem Business Broker unumgänglich. Die hohe Kunst beim Unternehmensverkauft besteht darin, eine Firma professionell zu vermarkten, ohne dass die Öffentlichkeit davon Kenntnis erhält. Alle Interessenten müssen eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnen bevor ihnen detaillierte Informationen ausgehändigt werden.

6. Ein professionelles Vermarktungskonzept umsetzen Die grösste Herausforderung im Verkaufsprozess ist die Suche nach einem motivierten und solventen Käufer, der über die notwendigen Fähigkeiten verfügt das Geschäft zu übernehmen. Es muss einen individuellen Vermarktungsplan für das Unternehmen erstellt und stufenweise umgesetzt werden. Wer den Verkauf alleine initiiert, wird die Vermarktung seiner Firma über Inserate oder über direkte Anfragen bei Mitbewerbern angehen. Dies ist teuer, die Reichweite bleibt begrenzt und die Anonymität kann nicht gewahrt werden. Wer den Verkaufsprozess von einem Business Broker steuern lässt, kann auf eine umfassende Datenbank von potentiellen Käufern zurückgreifen sowie von der Dienstleistung profitieren, dass der Business Broker die vielversprechendsten Interessenten an den Verhandlungstisch bittet.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

7. Alle Fragen klären und Vertrauen schaffen

8. Zielorientiert verhandeln und faire Verträge aufsetzen

Der häufigste Grund, warum ein Geschäft nicht zustande kommt, ist der falsche Umgang mit potenziellen Käufern. Nur wenn echtes Vertrauen aufgebaut werden kann, ist ein erfolgreicher Abschluss möglich. Von Seiten der Käufer besteht oft grosses Misstrauen, Unsicherheit und die Angst zu scheitern. Der Verhandlungsabbruch wird so zum Rettungsanker. Dem Käufer fällt dabei ein grosser Stein vom Herzen, hätte doch der Vertragsabschluss eine unsichere Zukunft mit vielen Risiken, konstanter Überforderung und grossen Veränderungen bedeutet. Mit unzähligen Fragen, versucht der Käufer eine gewisse Sicherheit zu schaffen. Häufig werden diese Fragen von den Eigentümern als lästig und unangenehm empfunden, doch die meisten dieser Fragen sind berechtigt. Der Käufer muss ein Unternehmen im Detail kennenlernen, bevor er einen grossen Teil seines Vermögens für dessen Erwerb aufwendet. Üblicherweise möchte der Käufer eine umfangreiche Due Diligence durchführen und alle relevanten Dokumente einsehen. Die sachliche emotionslose Beantwortung sämtlicher Fragen schafft Vertrauen und bringt die Parteien dem Abschluss näher.

Die Preis- und Vertragsverhandlungen verlangen ausserordentliches Fingerspitzengefühl. Viele Transaktionen scheitern in dieser Phase, denn Missverständnisse, falscher Stolz wie auch übereifrige Treuhänder und Bankangestellte oder narzisstische Anwälte können den Deal jederzeit gefährden. Die Art der Kommunikation, das Verhandlungsgeschick, der gegenseitigen Respekt sowie der Wille, eine für beide Parteien gangbare Lösung zu finden, begünstigen eine Vertragsunterzeichnung. Ein Mediator oder Business Broker kann den Parteien behilflich sein, die Gegenseite zu verstehen und mit kreativen Lösungen eine Einigung herbeizuführen.

sein, dass der Berater und der Eigentümer im gleichen Boot sitzen und die gleichen Ziele verfolgen. Wird auf Stundenbasis abgerechnet oder sind mehr als 20% des Honorars im Voraus fällig, sollte man vorsichtig sein.

Wer die acht Erfolgsfaktoren möglichst erfolgsversprechend umsetzen will, ist gut beraten, sich Experten zur Seite zu holen, die langjährige Erfahrung in Sachen Unternehmensverkauf mitbringen. Vielfach ist es für Käufer wie für den Verkäufer ein einmaliges Ereignis im Leben. Beide sind im höchsten Masse gefordert, haben Bedenken und werden von Emotionen beeinflusst. Wer den Verkaufsprozess von einem Berater begleitet sehen will, sollte darauf achten, dass ein erfolgsbasiertes Honorar verrechnet wird. Das Ziel muss

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Samuel Schaufelberger Business Broker AG Höschgasse 33 CH-8008 Zürich Tel.

+41 (0)44 420 11 11

Fax

+41 (0)44 420 11 12

samuel.schaufelberger@ businessbroker.ch www.businessbroker.ch

Management / Marketing

Erfolgreiche Innovationen in neuen Märkten

Innovative Technologien sind kein Garant für den Geschäftserfolg. Die Gründer des CFI Institute haben in über 15 Jahren verschiedene Ansätze, wie die «Job-based» Innovation nach Clayton Christensen oder die «Outcome-Driven» Innovation nach Anthony Ulwick erprobt und systematisch weiterentwickelt. Daraus ist die «Customer-focused Innovation» Methode entstanden, die es ermöglicht aus Kundenaussagen erfolgreiche Innovationen zu entwickeln, deren Markterfolg sich klar prognostizieren lässt. Warum Innovationen?

Zu viele Innovationen schlagen fehl

In einem stark globalisierten Markt sind Unternehmen auf Innovationen angewiesen. Selbst in jungen Märkten mit neuen Technologien ist die richtige Innovation der einzige Weg für ein Unternehmen, um schnell zu einem seriösen «global player» zu werden. Und zwar Innovation nicht nur in der Technologie, sondern auch bei Dienstleistungen, Prozessen und im Marketing.

Ein grosser Teil der Innovationen schlägt fehl. Gerade in neuen Märkten ist die Gefahr sehr gross, dass die Unternehmen sich ausschliesslich auf die Technologie konzentrieren und dabei sehr oft am Kunden vorbei entwickeln. Dabei wird oft übersehen, dass die Kunden Ansprüche haben, welche keinen direkten Zusammenhang mit der innovativen Technolo-

gie haben. Es werden auf der technischen Seite viele Funktionen eingebaut, die vom Kunden in den meisten Fällen nicht gewünscht werden. Ein Beispiel aus der Wasserenergiegewinnung «Renovation von Wasserkraftwerken»: Es wurden neue Turbinen entwickelt, die es ermöglichen, bei Beschädigungen nur einzelne Turbinen-Schaufeln auszuwechseln, anstelle der kompletten Turbine. Diese Innovation verkürzt die Ausfallzeit eines Wasserkraftwerkes massiv. An sich erfolg-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Wasserkraftwerk renovieren Die «Customer-focused Innovation» Methode sucht nicht nach Produkteigenschaften, sondern nach «Aufgaben» und «gewünschten Ergebnisse», welche die Kunden mithilfe eines Produkts, einer Dienstleistung erzielen möchten. Im Rahmen einer Studie für einen namhaften Hersteller von Wasserkraftwerken wurden mehr als hundert spezifische Kundenaussagen wie «möglichst wenig ungeplante Unterbrüche des Turbinenbetriebs» oder «möglichst viele junge Mitarbeiter einstellen zu können» gesammelt. Diese breite Palette von wirklichen, ganz konkreten Kundenbedürfnissen wurde von den Kunden systematisch bewertet. Als Resultat erhielt der Kunde eine klar priorisierte Hitliste, welche Bedürfnisse wichtig, aber noch unbefriedigt sind. Die Chance für Innovationen. Bei diesem Kunden hat dies zu einem grossen Markterfolg geführt – und das in einem hart umkämpften Markt. Er hat nicht nur seine Produkte gezielt weiterentwickelt, sondern hat auch die Chance für neue Dienstleistungen erkannt, woran zuvor nicht gedacht wurde. versprechend. Aber der Nutzen wird im Moment der Beschaffung einer Turbine nicht erkannt. Der Turbinen-Hersteller war begeistert von der Idee und hat sie mit grossem Aufwand und auf Kosten anderer Ideen entwickelt. Der Erfolg wird auf sich warten lassen.

Mühe, ihre Bedürfnisse zu formulieren. Hier setzt die «Customer-focused Innovation» Methode (kurz «CFI») an: sie erfasst und bewertet in systematischen Schritten, was Kunden wirklich wollen und gibt eine klare Prioritätenliste der Kundenerwartungen vor.

Ist der Erfolg einer Innovation abschätzbar?

Kunden befragen, was die Produkte für sie tun sollen

Eine Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn sie eine Lösung für ein unbefriedigtes Kundenbedürfnis anbietet. Kunden und Konsumenten haben jedoch häufig

Wenn man Kunden fragt, wie ein Produkt aussehen soll, beschreiben sie meist Eigenschaften, die sie bereits kennen. Oder sie machen Aussagen,

die oberflächlich – «wir wollen bessere Qualität» – oder widersprüchlich – «ein langlebiges Produkt ohne Wartungsaufwand» – sind. Diese Aussagen sind für die Produktentwicklung wenig hilfreich und führen höchstens zu inkrementellen Verbesserungen. Die CFI-Methode geht anders vor: sie fragt Kunden mit der speziellen «Augenöffner» - Interviewtechnik, welche «Aufgaben» sie unter Zuhilfenahme des jeweiligen Produktes oder der Dienstleistung erfüllt haben möchten und welche «gewünschten Ergebnisse» ein Produkt oder eine Dienstleistung erbringen soll. Denn Kunden wünschen sich nicht Turbinen und Generatoren, sondern sie wollen die Wasserenergie in elektrische Energie umwandeln. Um diese Aufgabe zu erfüllen haben sie jedoch noch Hunderte von weiteren Wünschen und Anforderungen. «Lösungsfrei» werden rund 100 – 150 Aufgaben und gewünschte Ergebnisse aufgedeckt. In einer quantitativen Phase (rund 60 bis 300 Befragte) werden diese Aufgaben und gewünschten Ergebnisse systematisch von Kunden und potenziellen Kunden bewertet. Daraufhin kann

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Hohe Akzeptanz der Ergebnisse Die «CFI-Landscape» stellt die quantitativ bewerteten Kunden-Bedürfnisse grafisch dar. Die X-Achse zeigt die «Wichtigkeit», die Y-Achse die «Zufriedenheit». Bedürfnisse, die unter- und überbefriedigt sind, werden sofort ersichtlich. Alle unterbefriedigten Bedürfnisse bilden ein grosses Potenzial für Innovationen. Aber auch überbefriedigte Bedürfnisse können gewinnbringend genutzt werden, z.B. in dem man dem Produkt gezielt den Nutzen entzieht und dadurch der Preis sinkt. CFI ist transparent nachvollziehbar und erzielt abteilungsübergreifend eine hohe Akzeptanz. Dies beschleunigt die Umsetzung.

Verpackung

Neues Marktsegment; kein Verständnis der Kunden

Handel (Möbel)

Kein klares Marktprofil, Marketingpositionierung

Landwirschaft Neue Produktidee, verlangt ein anderes Arbeiten der Kunden. Kundenakzeptanz vorhanden? Start-ups

eine klare Rangfolge der wichtigsten, aber unerfüllten Bedürfnisse erstellt werden. Aber auch übererfüllte Bedürfnisse werden sichtbar und können für Kosteneinsparungen genutzt werden.

Gezielt Innovationsideen im Windmarkt entwickeln CFI-Kunden nutzen die Ergebnisse, um schneller und gezielter innovative Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. «Brainstormings» und andere Kreativitätsmethoden sind dabei sehr wichtig, werden aber erst dann eingesetzt, wenn die Bedürfnisse klar sind. Der Innovationsprozess wird systematisiert und lenkt die Kreativität dahin, wo sie zum Erfolg führt. Das spannende an der «Customerfocused Innovation» Methode ist, dass die Kundenbedürfnisse «lösungsfrei» erfasst werden. Daher eignet sich der Ansatz für alle Märkte. Bei unreifen Märkten mit neuen Technologien ist der Hebel, um Potenziale aufgrund fehlender Kundenfokussierung auszuschöpfen, am grössten. Die Partner des CFI-Institute, Roger Chevalier und Beat Walther, leiten zurzeit ein Projekt im Bereich der Windenergie: «Die Erkenntnisse, die wir für unseren Kunden gewin-

nen, sind äusserst wertvoll und bieten ihm die Möglichkeit, rasch eine einmalige Marktposition einzunehmen. Der Markt der Windenergie ist kein Pioniermarkt mehr, aber auch kein etablierter Markt. Wir konnten ihm ganz klar aufzeigen, wo er seine Ressourcen konzentrieren soll und worauf er verzichten kann. Dadurch lässt sich der Innovationsprozess enorm beschleunigen und zugleich Kosten sparen». R&D und Marketing erhalten damit klar priorisierte Vorgaben, die schon nahe an Spezifikationen sind.»

In allen Branchen anwendbar Aktuelle Beispiele Branche

Problemstellung

Food

Keine Innovationsideen

Medizinaltechnik

Überfüllte R&D Pipeline; zu viele Ideen, kein Output

Banken/ Undifferenziertes Versicherung Leistungsangebot, kein klares Profil im Vergleich zum Wettbewerb Kraftwerke Energiegewinnung

Kein tiefgehendes Verständnis der Kunden im Servicegeschäft

Geschäftsidee, ohne Bedürfnisse und Markt zu kennen

Kontakt Roger Chevalier Dipl-Ing.

Beat Walther lic oec. HSG.

CFI-Institute for Customer-focused Innovation Postfach CH-6000 Luzern 15 Tel.

+41 (0)41 371 20 10

info@cfi-institute.com www.cfi-institute.com

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Die telefonische Nachbereitung einer Messe

Wenn man überlegt, dass Aussteller viel Geld in eine Messebeteiligung investieren, erscheint es schon verwunderlich, dass die telefonische Nacharbeit, die für den Messeerfolg von entscheidender Bedeutung ist, in den meisten Fällen zu kurz kommt. Ausstellende Unternehmen benötigen hierfür nicht nur die nötige Motivation auf dem Messestand, sondern auch ein System für die Nacharbeit. Doch nicht immer steht den Ausstellern und dem Standteam ein professionelles Call Center zur Verfügung. Sie müssen folglich selbst zum Hörer greifen – leider ist die Fähigkeit der perfekten Telefonrhetorik nicht immer gegeben. Wählen Sie das richtige Medium Das beste Medium für NachmesseKontakte ist das Telefon. Hier entsteht der Dialog, Fragen können beantwortet werden und Sie können spontan auf Aussagen des Kunden reagieren. Schreiben

Sie nur eine E-Mail (oder einen Brief) wenn Sie den Kunden mehrfach nicht telefonisch erreichen. Auch wenn Sie etwas senden wollen (Referenzobjekte) ist der schriftliche Weg besser. Einen schriftlichen Text können Sie länger überlegen – das spricht für Schriftliches. Das Telefon ist dennoch unschlagbar durch seinen Di-

alogvorteil und die Chance sympathisch zu wirken.

Planen Sie individuell Nach der Messe entsteht die Frage: Wann rufe ich wen an? Rufen Sie zwei Tage danach an, sind Sie zu früh dran,

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

zwei Wochen später kann es zu spät sein. Im Zweifelsfall rufen Sie besser früher an, als später. Keine Angst, dass dies aufdringlich wirkt, das ist immer noch das kleinere Übel. Wenn Sie am Ende des Messegesprächs einen Termin für den nächsten Kontakt vereinbaren (und notieren!!), haben Sie ein gutes Gewissen für ein Telefonat. Machen Sie das aber dann nicht im Stress, sondern in Ihrem Leistungshoch. Sie sind kein Call Center und auch kein Telefon-Profi. Das wird von Ihnen auch nicht erwartet. Aber Sie können sich rhetorisch immer verbessern. Und deshalb machen Sie über Ihre

Was ist so schwierig bei Besuchen 1. Sie wissen nicht, ob sich das Meeting lohnt. 2. Der Entscheider verschiebt den Termin weiter. 3. Sein Interesse erlahmt je grösser der Abstand zwischen Messebesuch und Ihrem Telefonkontakt ist. 4. Ein weitere Aufwand steht nicht mehr im Verhältnis zum möglichen Erfolg.

Telefonate mit einem Recorder Aufnahmen. Beim Playback erkennen Sie Ihre Wirkung durch Worte und die Stimme. Ein organisatorischer Tipp: Telefonieren Sie blockweise, also am Stück. Wenn Sie zehn Anrufe machen, dann hintereinan-

der und nicht verteilt. Beim blockweisen Telefonieren kommen Sie eher auf Hochtouren.

So bekommen Sie die gewünschte Person ans Telefon In vielen Fällen meldet sic eine andere Person und nicht der Messebesucher. Machen Sie dann nur einen Rückruftermin aus, also erklären Sie nicht, worum es geht und verlassen Sie sich keinesfalls auf Zettel, die der Telefonpartner dem Messebesucher hinlegen will. Dann kommen Sie in die Warteschleife. Haben Sie die E-Mail-Adresse des Messebesuchers? Künden Sie dann Ihren nächsten Telefonkontakt an. Wenn bei Ihrem Anruf die Mailbox des Kunden aktiviert ist, sprechen Sie natürlich drauf und bitten nicht etwa um einen Rückruf, sondern rufen später selbst noch mal an. Geben Sie die Initiative für einen Rückruf nie aus der Hand. Am Arbeitsplatz, also in der Firma des Messebesuchers, bekommen Sie ihn natürlich schnell ans Telefon, das sollten Sie aber nur in Ausnahmefällen tun. Denn solche Telefonate sind vom Arbeitgeber nicht immer erwünscht und dem Messebesucher oft peinlich. Ist der Messebesucher eine Firma und keine Privatperson, sieht es anders aus und Sie müssen nicht der Sekretärin die «Worum-geht-es-Frage» beantworten. Wenn es Probleme gibt den Messebesucher am Telefon zu erreichen, heisst das noch lange nicht, dass sein Interesse nachgelassen hat. Nach Rückkehr von der Messe hat jeder Besucher am Arbeitsplatz Rückstände aufzuarbeiten. Das hat natürlich Priorität und ist für Sie kein schlechtes Zeichen.

Verkaufen Sie den Besuchstermin Bei einem Besuch (Vor-Ort-Gespräch) können Sie Ihren Kunden am schnellsten überzeugen. Besprechen Sie am Telefon

Management / Marketing

Checkliste: So bekommen Sie fast jeden Termin Mit diesen Punkten perfektionieren Sie die Terminvereinbarung mit Neukunden: Mache ich schon 1. Ich künde meinen Anruf per Fax an. 2. Ich bereite meinen ersten Satz erstklassig vor. 3. Ich habe diesen Satz notiert und lese ihn ab. 4. Ich kann mein Unternehmen stichwortartig vorstellen. 5. Ich «verkaufe» zuerst mal den Termin am Telefon und nicht Produkt/Dienstleistung. 6. Ich nenne erst Anlass des Besuchs und Nutzen und dann erst den Termin. 7. Ich stelle zwei Besuchstermine zur Auswahl.

Probiere ich sofort

nicht die Vorteile Ihrer Leistung oder der Beratung. «Verkaufen» Sie einen Besuchstermin und zwar mit der Alternativfrage («diese oder nächste Woche»). Geben Sie dem Kunden zwei Termine zur Auswahl. Stellen Sie bei Ihrem Anruf nicht gleich die Frage: «Haben Sie sich schon entschieden?» Oder: «Wann werden Sie sich entscheiden?» Eine Entscheidung macht vielen Interessenten Kopfzerbrechen. Ihre Zielsetzung ist es, einen Termin zu vereinbaren. Erläutern Sie kurz und knapp, welchen Nutzen der Interessent hat, wenn Sie ihn besuchen («Sie erfahren alls über …»). Sagen Sie ihm auch die Gesprächsdauer, warten sie nicht bis er danach fragt («In ca. 30 Minuten sind wir fertig»).

8. Ich benutze hierzu die Alternativfrage. 9. Ich stelle eine offenen Frage: «Was schlagen Sie vor?», falls beide Termine abgelehnt werden. 10. Ich «verdichte» den Termin, in dem ich erst den Monat vorschlage, dann die Woche, dann den Tag. 11. Ich akzeptiere keine Verströstung. «Wir melden uns, wenn wir Bedarf haben.» (Besuch bedarfsunabhängig machen) 12. Ich verrate am Telefon nicht alles, weil dann der Besuch nicht mehr interessant ist. 13. Einen vereinbarten Termin mit dem Neukunden bestätige ich schriftlich. (Erhöhung der Verbindlichkeit)

Wenn Sie einen Termin bekommen, bestätigen Sie ihn kurz per E-Mail, damit er auch verbindlich und nicht vergessen wird. Bestätigte Termine werden auch seltener verschoben.

Mit der Methode «ANGST» bekommen Sie Besuchstermine Am Telefon einen Besuchstermin zu vereinbaren ist recht schwierig. Viele Kunden haben gar nicht mehr Lust Sie vorzulassen und Termine anzunehmen. Wenn Sie beim Kunden telefonisch Ihren Besuch anmelden, nutzen Sie diese Strategie:

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

1. Schritt: A = Anlass nennen: Angebot, technische Neuheit. Einen Gesprächseinstieg (Aufhänger) brauchen Sie. Mit diesem ersten Satz wecken Sie die Aufmerksamkeit. Schreiben Sie ihn wörtlich auf, lesen Sie ihn einfach ab.

Checkliste Ja

Nein

Geben Sie Ihre Referenzunterlagen über die Kaufentscheidungen der Referenzfirmen detailliert Auskunft? Enthalten Ihre Referenzen anschauliche und leicht nachvollziehbare Beschreibungen? Sind die Angaben vollständig und aktuell?

2. Schritt: N = Nutzen aus dem Besuch erklären: Der Kunde ist noch besser informiert, kann aktuell vergleichen, trifft die richtige Entscheidung, erweitert seinen Überblick. 3. Schritt: G = Gesprächsdauer nennen: «In 30 Minuten wissen Sie alles über … .» (Kunden wollen wissen, wie lange die Gespräche dauern). 4. Schritt: S = Selbstwertgefühl ansprechen: «Ich weiss, Sie haben wenig Zeit und sicherlich auch andere Prioritäten.» Das schmeichelt dem Kunden, gerade wenn er selbst sagt vielbeschäftigt zu sein. 5. Schritt: T = Terminalternative erst am Gesprächsende vorschlagen: «Passt es Ihnen am Montagvormittag oder am Donnerstagnachmittag?»

Die schriftliche Terminbestätigung Wenn Sie telefonisch vereinbarte Termine gleich schriftlich bestätigen, wird der Termin ernst genommen. Gerade bei Kontakten, die Monate im voraus abgesprochen werden ist das wichtig. Mit der Bestätigung kann auch Ihr Unternehmen in positives Erscheinungsbild auslösen.

Referenzen nutzen Besonders bei Messebesuchern ist eine gute Referenzadresse interessant. Andere zufriedene Kunden nehmen

Kann der Empfänger unmittelbaren Nutzen aus ihnen ziehen? Haben Sie geklärt, welche Referenzfirmen von interessierten Kunden besucht werden könnten? Kann der Kunde seine eigene Situation in der des Referenzgebers wieder erkennen?

Mustertext: Sehr geehrter Herr Petri,

von Ihrer Leistungsfähigkeit überzeugen können. Sind Ihre Empfehlungsunterlagen aber auch in einem vorzeigbaren und brauchbaren Zustand?

vielen Dank für das Telefonat vom... Hiermit bestätige ich Ihnen den telefonisch vereinbarten Termin für ein Präsentationsgespräch bei Ihnen am Dienstag, den … von 15:30 bis 16:30 Uhr. Herzlichen Dank für Ihre Gesprächsbereitschaft. Die Präsentation dauert etwa 60 Minuten. Sie werden neue Informationen zur Energieeinsparung erhalten. Auf meinen Besuch freue ich mich. Freundliche Grüsse dem Interessenten die Skepsis vor der Entscheidung. Natürlich sollten Sie jeden Referenzkunden erst fragen, ob Sie seine Adresse weiterleiten dürfen. Auch Empfehlungsschreiben zufriedener Kunden überzeugen einen skeptischen Neukunden. Neben Empfehlungsschreiben wirken noch stärker Referenzlisten. Aber: Ältere Empfehlungen helfen wenig. Nur die aktuelle Zufriedenheit, höchstens fünf Jahre alt, zieht. Und: Auch die Menge der Referenzen hat heute weniger Bedeutung als früher. Besser ist es, mit wenigen Adressen aus der Region zu arbeiten, als mit Listen von 20 und mehr Kundenadressen. Aktuelle Referenzen sind aussagekräftige Beweismittel, mit denen Sie neue Kunden

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Rolf Leicher Dipl.-Betrw. Kommunikationstrainer Kommunikationstraining Oberer Rainweg 67 DE-69118 Heidelberg Tel.

+49 (0)6221/804882

Fax

+49 (0)6221/809341

rolf.leicher@t-online.de

Management / Marketing

Balanced Scorecard für den längsten Eisenbahntunnel der Welt

Die AlpTransit Gotthard AG (ATG) ist Bauherr der neuen Eisenbahn-Alpentransversale, Achse Gotthard, mit den Basistunnels am Gotthard und am Ceneri. Um dieses einzigartige Jahrhundertbauwerk in der verlangten Qualität, kosten- und termingerecht ins Ziel zu bringen, hat die ATG ihr Führungsinstrumentarium überarbeitet. Erste Erfahrungen mit dem massgeschneiderten und pragmatischen Managementinformationssystem MIS-ATG sind positiv. Die AlpTransit Gotthard AG ist eine 100prozentige Tochtergesellschaft der SBB mit Sitz in Luzern und Aussenstellen in Altdorf, Sedrun, Faido und Bellinzona. Die ATG hat den Auftrag, mit einem Projektvolumen von CHF 11.7 Milliarden eine zukunftsorientierte Flachbahn durch die Alpen zu bauen. Der

Basistunnel am Gotthard ist das Herzstück der neuen Bahnverbindung. Der mit 57 Kilometern längste Tunnel der Welt wird Ende 2017 in Betrieb genommen. Der Basistunnel am Ceneri, welcher den GotthardBasistunnel in südlicher Richtung ergänzt, geht Ende 2019 in Betrieb.

Einführung der Balanced Scorecard Für die Einführung der BSC stellte die Geschäftsleitung hohe Vorgaben an das interdisziplinäre Projektteam: Fokussieren – weniger Papier – mehr Zeit für

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

Die Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Grossprojekte zeichnen sich durch eine lange Dauer, viele Beteiligte, enge Termine, hohe Qualitätsansprüche, Änderungswünsche, viele Risiken und hohe Kosten aus. Genau deshalb eignet sich die BSC vorzüglich als Führungssystem in GU-/Bau-/ Planungs- und Ingenieurunternehmen. Dies aus einem einfachen Grund: das massgeschneiderte Wirkungsgefüge zeigt diese komplexen Beziehungen beeinflussungsgerecht auf und lässt so relevante Kennzahlen ableiten. Was hat das Management davon? Nichts anderes als die Sicherheit, dass strategische Ziele korrekt und konsequent nach unten kaskadiert werden und somit jede Führungskraft wie auch jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Erreichung der (strategischen) Ziele leistet. Oft nicht erfüllt, aber erfahrungsgemäss entscheidend: Die Initiative für ein modernes Führungsinformationssystem muss aus der Geschäftsleitung kommen. Erst wenn sich die Geschäftsleitungsmitglieder individuellen Nutzen (Zeitersparnis, bessere Entscheide, optimierte Führungskommunikation) versprechen, ist der Leidensdruck für den Startschuss hoch genug. Erschwerend kommt jedoch hinzu, dass verdichtete Führungsinformation Ängste auslösen kann: «Wie sehen die Details aus? Mit verdichteter Information kann ich nicht steuern!» Hier liegt das enorme Potenzial der BSC: Führungsarbeit in Teams harmonisieren und standardisieren. Die Einführung einer BSC ist somit immer ein «Projekt für die interne Zusammenarbeit» und somit auch eine Trainingseinheit für das eigene Führungsverhalten. Eine pragmatisch und aktiv eingesetzte BSC fördert und verbessert unter anderem die Führungskommunikation an den Schnittstellen von Hierarchie und Prozessen. Eine BSC ist also genau so gut, wie sie durch die Vorgesetzten angenommen wird und in die Führungsprozesse verbindlich eingebaut wird. Nicht unterschätzt werden darf das Image eines neuen Systems. Hier sind Geschäftsleitung und Projektleitung massiv gefordert. Ein früher und durchgehender Einbezug meinungsführender Fachspezialisten aus allen Bereichen berücksichtigt deren spezifische Anforderungen und verhindert das NIH-Syndrom (not invented here). Nur so kann die Akzeptanz in kritischen Organisationseinheiten gesichert werden. Es kann sogar passieren, dass die zu Beginn kritischsten Personen zu wertvollen Botschaftern der neuen Lösung werden. Als spezielle Herausforderung seien an dieser Stelle die Ampel- und Trendfunktionen erwähnt. Um ihre volle Wirkung zu entfalten, müssen sie im Laufe der Anwendung kalibriert werden. So ist es beispielsweise nicht auf Anhieb klar, ob eine prozent- oder frankenmässig definierte Ampel sinnvoll ist - insbesondere bei einem Projekt, welches die Ziele langfristig «als Ganzes» zu erreichen hat und bei dem die periodengerechte Zuordnung von Teilerfolgen in den Hintergrund rücken kann. Toni Büchler, Andreas D. Baumann Erstmals publiziert in der Schweizer Bauwirtschaft Complianceziele) • Bereitstellung relevanter Führungsinformationen für die strategische und operative Gesamtführung, sowie für Bereichs- und Projektabschnittsverantwortliche

Spezifische MIS-Zielsetzungen Aufbau, Betrieb und Weiterentwicklung des Management-Informationssystems (MIS) orientieren sich an folgenden spezifischen Zielsetzungen:

das Wesentliche. Das mehrdimensionale Kennzahlensystem hilft dabei täglich, die vielfältig vernetzten Projektziele konsequent zu verfolgen:

• Verbesserung der Termin- und Kostensteuerung • Verbesserung der Prozesse und Prozesssicherheit (u.a. Qualitäts- und

• Stark verdichtete, verantwortungsgerechte Daten für Führungskräfte • Zeitliche Entlastung beim Studium von Führungsberichten und Beschleunigung der Entscheidfindung auf allen Stufen • MIS als Basis und gemeinsame Sprache der periodischen Kommunikation, Berichterstattung und im Führungsalltag • Ampeln und Trendanzeigen zur Visualisierung der Geschäftsentwicklung • Verknüpfung operativer Kennzahlen mit den strategischen Zielen

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Management / Marketing

• Verknüpfung der BSC-Systematik mit den Mitarbeiter-Gesprächen

Realisierung der Lösung In einem Top-down Ansatz wurde das Netzwerk der Wirkfaktoren mit der Geschäftsleitung in einem Workshop diskutiert und finalisiert. Vorteilhaft für die spätere Lösungsakzeptanz war der frühe Einbezug von Führungskräften der zweiten Stufe sowie meinungsbildender Fachleute aus allen Bereichen - obwohl zunächst nur eine BSC für die Geschäftsleitung erstellt werden soll-

te. Dieses Vorgehen hat sich bewährt. Für die Einführung der BSC hatten das Projektteam und die Software (STRAT&GO von PROCOS) u.a. folgende firmenspezifischen Herausforderungen zu bewältigen: Ablösung des umfangreichen Monatsberichts durch konzise BSC-Reports und Auswertungen nach PSP-Elementen und –Knoten (Parallelhierarchie).

Erste Erfahrungen und Ausblick Pragmatisch beginnen, gemeinsam lernen und dann die Lösung ausbauen.

Die moderne Softwarelösung erlaubt eine hohe Flexibilität, was den Ausbau von Datenbasis und Reports angeht. Je mehr die «Kunden» der neuen Lösung ihre spezifischen Führungsinformationsanforderungen auf der neuen Plattform abbilden wollen, desto besser. Und die ersten mit der BSC gemachten Erfahrungen sind positiv: Das neue Informationssystem erleichtert die Führungsarbeit, weil es eine fokussierte Steuerung eng vernetzter Sachverhalte auf einen Blick ermöglicht. Dies spart Zeit, setzt jedoch Vertrauen in die Kompetenz des eigenen Führungsteams voraus.

Kontakt Toni Büchler Betriebsökonom HWV Executive MBA Leiter des Kaufmännischen Bereichs und Stellvertreter des Vorsitzenden der Geschäftsleitung ATG Luzern

Andreas D. Baumann lic.oec.HSG, M.A

Consultingworld AG Zug Dammstrasse 19 Postfach CH-6301 Zug Tel.

+41 (0)41 727 76 54

Fax

+41 (0)41 727 76 59

andreas.baumann@consultingworld.ch www.consultingworld.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

i Easy Line Kassa

www.interview-magazin.ch

Die komplette Kassenlösung zum Anfassen.

Fachberichte

Firmenreportagen Interviews

Produktevorstellungen

Vernetzbare, modulare und filialenübergreifende Point of Sale Lösung.

interview

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 973 16 16 Fax 061 973 16 15 info@profline.ch www.profline.ch

Outplacement Special

Outplacement – die krampfhafte Suche nach einer positiven Verpackung... ... oder warum es heute verschiedenste alternative Bezeichnungen für Outplacement gibt. Die Lee Hecht Harrison (seit 1974) zählt weltweit zu den grössten und erfolgreichsten Outplacement Anbietern und gilt auch in der Schweiz bezüglich Marktanteil und Qualität als einer der Branchenführer. So liegt es auf der Hand, dass von uns erwartet wird, hier mit einem weiteren Artikel zu erscheinen, der die Notwendigkeit und Wichtigkeit von Outplacement-Angeboten bei Abbaumassnahmen beschreibt, die soziale Verantwortung der Unternehmen beschwört, Nutzen und Vorteile von Outplacement für das Unternehmen und die Gekündigten auflistet und den ROI dieser Investition für das Unternehmen vorrechnet. Nichts einfacher und nichts langweiliger als das, hatten solche Artikel in den letzten Monaten doch Hochkonjunktur. Ich habe selber über zwei Dutzend solcher Artikel gelesen, immer die gleichen Kernaussagen, immer der selbe alte Wein in zum Teil nicht einmal neuen Schläuchen... Nein, das werden wir nicht. Stattdessen möchte ich Ihnen ein Phänomen der Outplacement Branche näher beschreiben, ein Problem das gleichzeitig keines ist, ein Komplex der durch die Psychologie der Sprache zu einem ausweglosen Dilemma geworden ist: die krampfhafte Suche nach einer positiven Verpackung des negativ besetzten Begriffs Outplacement.

Outplacement früher und heute Die Wurzeln des Begriffs Outplacement gehen bis auf die Nachkriegszeit ab 1945 zurück, als die amerikanische Regierung

ein Regierungsprogramm lancierte, um ausscheidende Offiziere in das zivile Leben zu re-integrieren. Seit den 60er Jahren benutzen auch privatrechtliche Anbieter diesen Begriff. Seither ist Outplacement zu einem sehr starken und bekannten Begriff geworden. Heute kennen ihn nicht nur Personalfachleute, sondern praktisch alle Arbeitgeber und -nehmer, jedermann kann sich etwas darunter vorstellen. Outplacement ist auch einer jener seltener betriebswirtschaftlicher Bereiche, welcher sich über die Jahrzehnte hinweg nicht dauernd neu erfunden hat und nicht durch neue englische Schlagwörter verdrängt wurde. Das mag wohl vor allem daran liegen, dass Outplacement selbst bereits ein schlagkräftiger Ausdruck ist und dessen Inhalt sehr treffend und prägnant beschreibt. Diese sprachliche Beständigkeit bedeutet aber nicht, dass sich die Dienstleistung als solche inhaltlich nicht weiter entwickelt hätte. Vergleicht man die moderne Methodenvielfalt, Flexibilität, Zielorientierung und die Breite an eingesetzten Instrumenten von heute mit den herkömmlichen fast therapeutischen Ansätzen von früher, so ist leicht zu erkennen, dass sich das Outplacement stark entwickelt hat und sich laufend neuen Gegebenheiten anpasst. In den letzten Jahren ist Outplacement als Begriff jedoch vermehrt ersetzt worden. Während bis Ende 90er Jahre kaum andere Bezeichnungen auf dem Markt zu finden waren, treffen wir heute eine Unmenge verschiedener Begrifflichkeiten

an. So wird die praktisch und faktisch gleiche Dienstleistung unter verschiedenen Namen angeboten: Career Counseling, Career Transition, Career Center, Career Coaching, Newplacement, Inplacement, Replacement, Bestplacement, Rightplacement, Job Search Consulting, Signature Service, Executive Career Services und andere. Und da bei regionalen mittelständischen Schweizer Unternehmen englische Begriffe nur halb so gut ankommen, gibt es mittlerweile auch eine Flut von deutschen Begriffen wie die Berufliche Neuorientierung, Standortbestimmung, Karriereberatung und viele mehr. Wenn man die effektive Dienstleistung hinter den jeweiligen Begriffen näher studiert und als Betroffener erlebt, gibt es kaum wesentliche programmatische Unterschiede. Also doch alter Wein in neuen Schläuchen. Dies lässt den Schluss zu, dass die Begriffsexplosion rein Marketing Zwecken dient und auf die kritische Wahrnehmung von Kunden und Betroffenen ausgerichtet ist. Was ist geschehen? Woher kommt diese plötzliche sprachliche Expansion?

Begriff Outplacement negativ besetzt Es ist klar, dass die Sprache und Benennung von Dienstleistungen der Differenzierung unter den Outplacement Mitbewerbern dient. Der Angebotsmarkt wird immer umkämpfter, viele Einzel- und Kleinunternehmen drängen in den Markt. Je stärker dieser Markt wächst, desto grö-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Outplacement Special

sser wird das Bedürfnis, sich zu differenzieren und hervorzuheben. So liegt es auf der Hand, dass diese Entwicklung einerseits stark eigenproduziert ist. Allerdings muss die begriffliche Variation ja andererseits auch einem zunehmenden Kundenbedürfnis entsprechend, ansonsten würde sie sich ja zur Differenzierung nicht eignen. Und wenn man mit Unternehmen und Betroffenen spricht, so stellt man tatsächlich fest, dass diese neuen Begriffe viel besser ankommen und unproblematischer sind als der herkömmliche Begriff Outplacement. Während ein Betroffener bei Outplacement Beratung die Nase rümpft, hebt er bei der Einladung zum Career Coaching interessiert die Augenbrauen. Was ist passiert? Warum ist der Begriff Outplacement negativ besetzt? Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, zumal es keine repräsentativen Umfragen und zuverlässige Untersuchungen dazu gibt. In Gesprächen mit Unternehmensvertretern und HR Managern stellt sich jedoch schnell heraus, dass sie selber eigentlich recht begriffs-unempfindlich sind, ihr Urteil sich jedoch stark auf die Wahrnehmung und die Beurteilung ihrer betroffenen Kadermitarbeiter abstützt. In der schwierigen Kündigungssituation möchte man für den gekündigten Mitarbeiter möglichst viel tun, um seine Gefühle der Verletztheit, der Scham und der Niederlage weit möglichst abzufedern. Für Betroffene ist es psychologisch häufig wichtig, wie nun diese Dienstleistung heisst, unabhängig davon, was sich dahinter verbirgt. Wenn wir Betroffene gelegentlich nach deren Assoziationen beim Begriff Outplacement fragen, fallen als Antwort häufig Begriffe wie Hinausstellen, Abschieben, Verantwortung abgeben, Wegstellen, Entsorgen. Dem gegenüber wird mit einem Career Coaching viel mehr Unterstützung, Entwicklung, Karrieremanagement und Verbesserung in Verbindung gebracht. Offensichtlich wirkt bei Outplacement das OUT sehr stark und wird unbewusst so verstanden, dass der Zweck der Massnahme darin besteht, die Betroffenen so schnell wie möglich draussen und entsorgt zu haben. Während bei anderen Begriffen als Zweck unbewusst andere Assoziationen gemacht werden: Career Coaching (Förderung), Inplacement (Hineinbringen in neuen Job), Bestplacement (den besten Job finden), berufliche Neuorientierung (neue Ausrichtung), etc. Diese Neubegriffe haben alle gemeinsam,

dass sie sich semantisch nicht auf die Kündigung beziehen, sondern auf die Zukunft. Und gerade darauf möchte man in einem Outplacement Energie und Einsatz eines Betroffenen ja konzentrieren.

Augenwischerei... oder worum geht es eigentlich? In Anbetracht der Tatsache, dass sich diese Dienstleistungen programmatisch und inhaltlich nicht wesentlich voneinander unterscheiden, kann leicht der Vorwurf erhoben werden, dass es sich bei dieser vermeintlichen Differenzierung um reine Augenwischerei handelt. Die Situation für die Betroffenen ist und bleibt die gleiche, auch die Dienstleistung ist und bleibt inhaltlich die selbe. Wirkliche Vorteile für Unternehmen und Betroffene können nur durch inhaltliche Verbesserungen und eine erhöhte Qualität der Beratungsarbeit erzielt werden. Es ist schade, dass viele Anbieter mehr Energie darin investieren, durch Schein-Differenzierungen und Marketing eine bessere Positionierung zu erlangen, anstatt ihre Dienstleistungen durch echte Innovation und substanzielle Verbesserungen zu stärken, beharrlich an der Effektivität der Massnahmen zu arbeiten und in hochqualifizierte und bewährte, aber halt auch etwas teurere Berater zu investieren. Die Beratungsqualität sollte viel mehr im Zentrum stehen. Es wäre schön, wenn wir Anbieter unsere Energie mehr in die Entwicklung von Innovationen stecken würden, statt mit immer neuen Produktehülsen aufzuwarten; ganz nach dem Motto «mehr Innovation statt Kommunikation».

soziale Umfeld, welches ein Anbieter den Betroffenen bieten kann. Wenn wir davon ausgehen, dass 80% aller Stellen aus dem verdeckten Arbeitsmarkt kommen, spielt die persönliche Vernetzung untereinander und die Netzwerkmöglichkeiten mit Unternehmen und Schlüsselpersonen eine zentrale Rolle. Connecting People sollte im Zentrum stehen, denn dies ist gleichzeitig sowohl das grösste Bedürfnis als auch die grösste Hürde für Betroffene. Wenn Sie den besten Anbieter auswählen, dann verlassen Sie sich nicht auf schöne Worte, Produkthülsen und kreative Kommunikation. Es ist zuverlässiger und besser, wenn Sie die Berater persönlich treffen und Sie sich selber ein Bild von ihnen machen. Lassen Sie sich nicht von den Verkaufspersonen oder den Gallionsfiguren eines Anbieters überzeugen, sondern überzeugen Sie sich selber durch den direkten Kontakt zu den Beratern und durch Referenzen, die Sie einholen. Es lohnt sich. Es ist natürlich einfach, in einem Artikel mehr Innovation und effektivere Methoden und Ansätze im Outplacement zu fordern. Wir stellen Ihnen in der nächsten Ausgabe einen solchen innovativen Ansatz vor. Ein Ansatz, mit dem wir bei Firmenschliessungen oder grösseren Entlassungswellen bisher innert weniger Monate 70-90% der Mitarbeiter wieder neu im Arbeitsmarkt platzieren konnten. Gerne zeigen wir Ihnen anhand einer Erfolgsgeschichte unser Vorgehen auf.

Was lernen wir daraus? Die Beurteilung und Bewertung einer Outplacement Dienstleistung sollte konsequent anhand der relevanten und für den Betroffenen entscheidenden Gütekriterien vorgenommen werden. Zu den Gütekriterien eines erfolgreichen Outplacements zählen in erster Linie bestimmt die Beraterqualität und die Beratungsqualität. Dies ist nicht automatisch das selbe. Ein hervorragender Berater kann in der Beratungsqualität beeinträchtigt werden, wenn ihm sein Arbeitgeber kosten- und prozessgerichtete Auflagen macht und ihn entsprechend in der Ausübung der besten Beratungstätigkeit einschränkt. Deshalb muss beides überprüft werden. Ebenfalls entscheidend ist das

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Dr. Nicola Fielder Director Consulting Lee Hecht Harrison Adecco Human Resources AG Stampfenbachstrasse 138 CH-8006 Zürich Tel.

+41 (0)44 385 99 55

nicola.fielder@lhh.ch www.lhh.ch

Messen / Events

Marketing – Kommunikation – Event – Promotion: Die SuisseEMEX Die SuisseEMEX ist die grösste Schweizer Messe im Segment Marketing, Kommunikation, Promotion und Event. Rund 400 Aussteller aus dem In- und Ausland präsentieren zwischen dem 25. und dem 27. August 2009 ihre Innovationen in den Zürcher Messehallen. «Turning Visions Into Business» Die SuisseEMEX 2009 setzt mit dem Motto «Turning Visions Into Business» ein Zeichen für Innovativität. Mit diesem Motto lehnt sich die Branche auch gegen die aktuelle wirtschaftliche Krisensituation auf, und zeigt, dass diese mit intelligenten Visionen zu bewältigen ist. Den Fokus legt die SuisseEMEX 2009 insbesondere auf «Trends & KnowHow» – eine Symbiose aus innovativer Ideenkraft und einem fundierten Wissensnährboden. Das Motto wird von rund 400 Ausstellern in drei Hauptbereichen umgesetzt: Marketing & Kommunikation, Promotion

& Werbeartikel, Event & Live Communication. Zudem beinhaltet das Ausstellungsprogramm der SuisseEMEX 2009 fünf Themenparks, in denen einzelne Aussteller zu denjenigen Themen ausstellen, auf die sie ihren Schwerpunkt legen. Neben diesen beiden Hauptadern der Ausstellung bietet das SuisseEMEXForum mit seiner Expertenbühne aber auch die Möglichkeit zur Erweiterung der Branchenkenntnisse durch Fachbeiträge von renommierten Branchenleuten. Das ausgeglichene Programm, das die Vermittlung von Fachwissen und Inspiration ebenso verspricht wie eine brancheninterne Verknüpfung, zieht bis zu

12 000 Fachpersonen aus den Bereichen Marketing, Kommunikation, Promotion und Event an. Dies macht die SuisseEMEX zur grössten Schweizer Messe ihres Bereichs.

Die Zeitgemässe Ideenplattform – das EMEX - Forum Neben dem üblichen Messegeschehen enthält der Ablauf der SuisseEMEX ein hochkarätiges Vortrags- und Eventprogramm. Die Podiumsdiskussionen, Kongresse, Events und Vorträge versprechen die Erweiterung von fachlichen Kompetenzen und fungieren somit als Fachwissenschaftsplattform.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Messen / Events

Die Präsentationen finden auf insgesamt sechs verschiedenen Bühnen statt, die thematisch aufgeteilt sind. Neben der zentralen Expertenbühne wurden eine «MARCOM»-Bühne, eine «GreenVillage»Bühne, eine «e-Business-Bühne», sowie eine «START-UP-PARK»- und eine «MICE»Bühne errichtet. Sämtliche Bühnen bieten ein spannendes und vielseitiges Programm, das von populären und charismatischen Branchenkennern präsentiert wird. Die Themen der Expertenbühne werden von der Swiss Marketing, der Nummer eins der Schweizer Marketingbranche, geplant und durchgeführt. In Zusammenarbeit mit Top-Keynote-Sprechern und renommierten Referenten erstellt der Verband Swiss Marketing ein hochkarätiges Programm für innovative Kommunikations-, Werbeund Medienschaffende und präsentiert die Marketingtrends für das Jahr 2010. Die Podiumsdiskussionen, an denen die führenden Medien und Opinionleader der Schweiz teilnehmen, runden das Vortragsprogramm des EMEX-Forums ab. Der Marketingkongress der Expertenbühne zu den Themen «Trends im Online Marke-

ting», «Marketing in der Krise», «Weiterbildung» und «Medienrevolution» wird im übrigen vom prominenten Schweizer Moderator Stephan Klapproth moderiert und stellt damit sicherlich das Highlight der SuisseEMEX-Messe dar. Den Nerv der Zeit trifft die SuisseEMEX mit der Errichtung der «GreenVillage»Bühne im Themenpark für innovative Marketing-Lösungen und Eventplanungen im Einklang mit der Umwelt. Damit ist die «GreenVillage» Plattform für

innovative Beiträge zu vielseitigen Themen wie «Chancen im Klimaschutz», «Glaubwürdiges Green-Marketing das sich auszahlt» und «Nachhaltige Medienproduktion – Innovation für Unternehmen». Zudem wird die SuisseEMEX auf der «GreenVillage»-Bühne am 26. August den ersten Green Switzerland Award verleihen. Ein weiteres Highlight der Messe sind die Beiträge der «e-Business»-Bühne. Das online-Marketing wird immer bedeutsa-

Die SuisseEMEX’08 bot drei erlebnisreiche Tage für Marketing, Kommunikation, Event und Promotion.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Bilder: swiss-image.ch/Andy Mettler

Messen / Events

sein bemüht, unterstreichen. So hat die SuisseEMEX die Angebots- und Wissensplattform der «GreenVillage» erweitert um ökologischen Themen, umweltfreundlichen Visionen, sowie nachhaltigem Engagement vermehrt Gehör zu verschaffen. Das «Künstler Café» wird von der BRIGHTEVENT AG präsentiert und formuliert als Motto: «Emotionen greifbar machen!». Rund 25 nationale und internationale Künstler stellen sich und ihr Schaffen im «Künstler Café» vor. In einem künstlerisch gestalteten Umfeld lassen sich hier Kontakte zu namhaften Event-Künstlern bei einem kostenlosen Kaffee (gesponsert von CHICCO D’ORO) knüpfen und Ideen für das nächste Event finden.

Networking und Fun an der EMEX-Night Zur Abrundung des Messeprogramms und als individuelle Gelegenheit für Networking organisiert die SuisseEMEXCommunity am 25. August die EMEXNight im JIL-Club direkt hinter der Messe Zürich. Das FlyingDinner wird von coolem Sound und Show Highlights begleitet und garantiert einen Abend voller Spass in einem interessanten Umfeld von Brancheninternen. Die Platzzahl ist auf 500 Gäste limitiert und das Ticket zur Party ist mit Ihrem Messeticket erhältlich.

mer und wirft damit viele Fragen über Chancen, Möglichkeiten und Gefahren auf. Die innovativen Lösungen aus dem Bereich des digitalen Marketings werden auf der «e-Business-Bühne» mit fokussierten Fachbeiträgen untermalt und bieten anregenden Diskussionsstoff.

Währenddem sich im «e-Business»-Park alles um die Möglichkeiten im digitalen Marketing dreht, bietet der vom Institut für Jungunternehmen St. Gallen errichtete «STARTUP»-Park eine Plattform für die Lösungen und Visionen diverser Jungunternehmen und KMUs.

Das detaillierte Programm aller Bühnen und des gesamten EMEX-Forums können Sie der SuisseEMEX-Homepage (www. suisse-emex.ch) entnehmen.

Im neuen Themenpark «MICE Schweiz & International» stellen eine Vielzahl von Unternehmen aus den Branchen Tourismus, Seminar- und Kongresshäuser, Eventlokalitäten, Agenturen und Fluggesellschaften ihre Angebote in den Bereichen Incentive, Meeting, Kongresse und Seminare aus.

In den Themenparks spezifische Ausstellungen erleben Besonders ansprechend sind die SuisseEMEX-Themenparks in den Bereichen «e-Business», «GreenVillage», «MICE Schweiz & International», «START-UP by IFJ» und das «Künstler Café».

Die «GreenVillage» soll die grosse Bereitschaft der Branche für grünes Marketing, also Marketing, das sich um Nachhaltigkeit und Umweltbewusst-

Kontakt Julia Hartung Kommunikation/Media Relations EMEX Management GmbH Lindenbachstrasse 56 CH-8006 Zürich Tel.

+41 (0)44 366 61 03

julia.hartung@suisse-emex.ch www.suisse-emex.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Messen / Events

Sehen – Spüren – Erleben

ist das Motto der ASMO Design AG für exklusive Messestände, die durch eine bestechende Architektur die Einzigartigkeit eines jeden Unternehmens ins Zentrum der Präsentation rücken. Durch die Umsetzung Ihrer Ideen und Emotionen werden Ihre Produkte und Dienstleistungen an Ihrem Messeauftritt sichtbar, spürbar und erlebbar. Das internationale Messebauunternehmen führt Sie mit einer adäquaten Repräsentation Ihres Unternehmens durch eine erfolgreiche Messe. Die rund 30 Mitarbeiter der ASMO Design AG beraten Sie kompetent und innovativ rund um Ihren persönlichen Messeauftritt. In den Bereichen Grafik, Architektur & Bau, Montage, Projektplanung & -umsetzung, sowie Marketing berät sie das fachkundige Team unter der Leitung der erfahrenen Unternehmensführung. Die erstklassige Fachberatung gehört ebenso zum Spezialgebiet der ASMO Design AG wie der exzellente

Service und die exakte Ausführung der Pläne. Durch die jahrzehnte lange Erfahrung im Bereich Messebau ist die ASMO Design AG Ihr fachkundiger Partner für einen erstklassigen und einzigartigen Messeauftritt. Das vielseitige Team der ASMO Design AG liebt Herausforderungen und überzeugt durch Flexibilität, Kreativität und Innovationskraft. So kommen Sie als Kunde

in den Genuss einer detailliert geplanten, hochkarätigen und gleichzeitig individuellen Präsentation Ihres Unternehmens. Geniessen Sie das Messegeschehen und Ihren einmaligen Messestand dank einer erfolgreichen Partnerschaft mit Ihrem Messebauunternehmen. Die ASMO Design AG unter der Leitung von Antonio Meloni berät Sie gerne und plant Ihren nächsten Messeauftritt!

Besuchen Sie uns in Halle 4.500

Design ag

Internationaler Messebau

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Messen / Events

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Messen / Events

ASMO Design AG – Ihre Kreativagentur für Messe-, Event- und Ausstellungsbau. Wir unterstützen Event- und Marketingagenturen, planen für Sie eine Generalversammlung oder einen speziell inszenierten Event. Sie können jederzeit auf unser Know-how zurückgreifen. Eines können wir Ihnen versichern, Ihr Event wird ein voller Erfolg! Unsere Kernkompetenz liegt in der Planung und Umsetzung von Messeständen, Ausstellungen jeder Art und jeder Grössenordnung. Unsere Spezialisten wie Konzepter, Architekten, Designer, Raumgestalter und Medientechniker übernehmen bei Bedarf die gesamten kreativen und planerischen Aufgaben.

ASMO Design AG – Die Agentur für: Messestand-, Designkonzepte, Meetings & Kongress-planungen, General- und Hauptveranstaltungen, Roadshows & Incentiveprogramme, Gestaltung von Empfangshallen oder Showräumen bis zu Einzelhandelsläden und Flagship Stores. ASMO Design AG bietet verschiedene Standbauweisen an: Systemstände werden termingerecht und auf Ihre individuellen Bedürfnisse ausgeführt. Standbau nach Mass können wir Ihnen nach Ihren Vorstellungen und Anforderungen ausführen.

turen – egal welche grösse Ihre Firma hat. Wir festigen Ihre MARKE oder steigern Sie. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf oder Besuchen Sie uns an der Suisse-EMEX 09 in der Halle 4 Stand-Nr.500 in der spektakulären Agenturen-Gallerie .Gerne beraten wir Sie bei einem persönlichem Gespräch und lassen Sie sich von unserem hochwertigem Catering verwöhnen mit einer charmanten Lifemusik.

ASMO Design AG – Weltweit & Local. Grossunternehmen, KMU’s oder Agen-

Kontakt ASMO Design AG Herbergstrasse 24 CH-9524 Zuzwil (SG) Tel.

+41 (0)71 944 20 48

Fax

+41 (0)71 944 20 49

info@asmodesign.ch www.asmodesign.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

IT / Technik

CRM bei KMUs – Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Über die Relevanz, Themenfelder und Wirtschaftlichkeit von CRM konnten Sie in den vergangenen Artikeln dieser Reihe lesen. Heute möchten wir auf die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Einführung von CRM eingehen. Vorfeld geklärt sein will. Dies verhindert unbezifferbare Kosten und Reibungsverluste, die ein CRM-Projekt stark verzögern können.

In den weiteren Folgen lesen Sie: • •

darüber, wie ein CRM-Projekt erfolgreich umgesetzt wird über analytisches CRM und im Speziellen Business Intelligence

Vorausgehende Artikel dieser Reihe können Sie jederzeit bei uns anfordern! Es gibt etliche Gründe, weshalb CRMProjekte scheitern; in den meisten Fällen wird die Komplexität und Ganzheitlichkeit von CRM unterschätzt. Diese geht weit über die eines ERP-Projektes hinaus. Mit dem Kauf einer CRM-Software und der Implementierung ist es nicht getan! 80 % des Erfolgs machen die Faktoren Mensch und Organisation aus.

Erfolgsfaktoren Damit ein CRM-Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen betroffene Mitarbeiter zu Beteiligten gemacht werden. Arbeitsabläufe müssen in den verschiedenen Abteilungen genau erhoben und das CRM-Tool individuell darauf abgestimmt werden. Mit dieser Vorgehensweise, verbunden mit aktivem Change-Management und Nutzenvermittlung, wird bei den zukünftigen Anwendern Akzeptanz erzeugt, ja sogar Begeisterung ausgelöst. Die Unternehmensstrategie und –ziele müssen im Vorfeld ausführlich diskutiert und abgesteckt werden, damit ein geeignetes CRM-Tool, welches mit den Anforderungen mitwächst, evaluiert werden kann. Die Qualität der bestehenden Daten und die Art und Anzahl der Schnittstellen sind ein wichtiger Punkt, der im

Ein weiterer Erfolgsfaktor, nach der Einführung eines CRM-Systems, ist die Ernennung eines CRM-Verantwortlichen, der den kontinuierlichen VerbesserungsProzess (KVP) aktiv lebt und mit nachhaltiger Wirkung auf alle Beteiligten überträgt. Nur so ist gewährleistet, dass das CRM-Tool stetig an Bedürfnisse der Mitarbeiter und geschäftsspezifische Anforderungen angepasst wird und dadurch zur kontinuierlichen Verbesserung in der Kundenbindung beiträgt.

Stolpersteine Sehr oft wird zu wenig Zeit in die Analyse investiert und die Strategie und Ziele werden nicht klar definiert. Zeit- und Kosteneinsparungen in der Anfangsphase rächen sich! Die Auswahl des «falschen» CRM-Tools aufgrund ungenügender Recherchen kann dazu führen, dass eine kostenintensive Lösung eingeführt wird, die schlussendlich dem Unternehmen nur einen Teil des erwarteten Nutzens bringt!

Die Umsetzung einer CRM-Initiative darf nicht unterschätzt werden und erfordert eine detaillierte Analysephase, die Erstellung eines Detailkonzeptes, die aktive Mitarbeit von Management und Abteilungsverantwortlichen sowie Zeitmanagement und eine klare Regelung der Verantwortlichkeiten – vor, während und nach der Einführung von CRM! Und trotz all dieser Barrieren ist CRM kein unüberwindbares Hindernis, sondern wird bei Beachtung einiger wesentlicher Punkte den Erfolg der Unternehmung und die Wahrnehmung bei Kunden immer positiv beeinflussen. Besuchen Sie uns an der Topsoft in Winterthur vom 23. / 24. September 2009 und lassen Sie sich unverbindlich beraten!

Des Weiteren wird das Management häufig gar nicht oder zu wenig in das Projekt eingebunden. In der Folge wird CRM nicht genügend vorgelebt und nur mühselig von den Mitarbeitern akzeptiert.

Kontakt

Zur Eier legenden Wollmilchsau kann gesagt werden, dass es diese wirklich nicht gibt. Zu viele Anforderungen auf einmal, zu hohe Komplexität und fehlende Priorisierung führen oft dazu, dass ein Projekt über Jahre verschleppt wird und nie zum Einsatz kommt. Hier sind Pragmatismus und kleine Schritte angesagt.

Bürglistrasse 29

Clemens Thaler Geschäftsführer Ambit AG CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0)52 268 91 00

clemens.thaler@ambit.ch www.ambit.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

IT / Technik

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung Das Mittragen von Chip- oder Transponderkarte, sowie Merken von Zugangscode gehört zur Vergangenheit. Die Professional Line GmbH stellt die neue Generation der Zeiterfassung vor.

n vielen Bereichen werden heutzutage schon biometrische Körpermerkmale zur eindeutigen Identifikation von Menschen verwendet. Jetzt findet diese Technologie auch in der Zeiterfassung Einzug.

Mit dem Einlesen der biometrischen Daten wird ein schnelles und einfaches Ein- bzw. Ausstempeln ermöglicht. Sie können wahlweise per Fingerprint oder per Gesichtserkennung erfasst werden.

Featureliste: • Zeiterfassung durch Fingerprint oder Gesichtserkennung • Digitale Sprachausgabe als Begrüssung, bei Saldoabfragen und Meldungen • Verschiedene Arbeitszeiten pro Tag möglich • Arbeitszeiten sowie Feiertage für alle Mitarbeiter definierbar • Automatischer Mailversand mit Stempelzeiten aller Mitarbeiter • Verspätungen werden vermerkt und angezeigt • Absenzgesuche können direkt in der Stempeluhr gestellt werden

• Zeiten (Überzeiten, Stempelzeiten, Verspätungen) können eingesehen werden.

Das User Interface ist simpel gehalten. Alternativ zur sprechenden Assistentin können Sie auch ein Eingabefeld anzeigen lassen.

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 (0)61 973 16 16

Fax

+41 (0)61 973 16 15

info@profline.ch www.profline.ch

Die Anwesenheitsliste ist jederzeit über einen gängigen Internetbrowser abrufbar

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Winterthur 23.+ 24. September

Das IT-Rendez-vous mit der Zukunft An der einzigen Messe für Business Software – holen Sie sich u.a. auch dieses Wissen: � Business Software: Wie könnte sie mehr leisten? � Cloud Computing: Zukunftslösung? Unternehmenstauglich? � SOA, Green IT, SaaS: Alles nur Buzzwords? � Twitter, Facebook, Xing und Co.: Mitmachen oder verbieten? � CRM: Wichtiger denn je! Nur wie? � E-Commerce: Krise, doch der Onlinevertrieb boomt! Konferenz-Programm und Gratis-Tickets zur Messe:

www.topsoft.ch

Eulachhallen Winterthur 23.+ 24. September 2009 9 – 17 Uhr

toPsoft 09 Die einzige Messe für Business Software

Zusammen mit:

IT / Technik

Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren. Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht. Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während dem Gespräch müssen Notizen, das weitere Vorgehen, sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert ohne

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

IT / Technik

auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen, und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Arbeitsumgebung Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente die für den Kundenkontakt benötigt werden. Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit.

Mehrere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie Unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden. Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial das zur Verfügung steht.

Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

Fazit CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 61 973 16 16

Fax

+41 61 973 16 15

info@profline.ch www.profline.ch

Gesundheit

Stress ist grundsätzlich positiv!

Diese These mag im ersten Moment verwirrend klingen, doch solange wir unserem Körper regelmässig Ruhepausen gönnen, gibt es keinen Grund Stress als etwas Negatives zu betrachten. Eustress – der positive Stress Top-Leistungen sind nur durch maximale Konzentration aller Kräfte auf ein Ziel hin möglich. In unserem Körper ist dieses Prinzip schon lange verwirklicht. In Belastungssituationen werden sogenannte Stresshormone ausgeschüttet (Adrenalin u.a.), die den Körper zu Höchstleistungen bringen: der Kreislauf wird angeregt (Blutdruck und Puls), die Muskulatur wird in Reaktionsbereitschaft versetzt, unnötig energieverbrauchende Prozesse werden reduziert (Verdauung u.a.). Unser Gehirn priorisiert die Abläufe, Gedanken die nichts mit der momentanen Aufgabe zu tun haben treten in den Hintergrund und Meldungen aus dem Körper (wie z.B. Schmerzen, Hunger u.a.),

die dem momentanen Ziel nicht dienen, gelangen nicht in unser Bewusstsein. Ist die Herausforderung bewältigt und das Ziel erreicht, setzen die Erholungs- und Regenerationsprozesse ein. In Ruhephasen (Feierabend, Schlaf, Ferien, etc.) werden die verbrauchten Ressourcen wieder hergestellt, damit der Körper für die nächste Aufgabe bereit ist.

Distress – der negative Stress Doch wie reagiert unser Körper, wenn die Belastung anhält und das Ziel über längere Zeit nicht erreicht werden kann? Was passiert, wenn die Ruhezeiten fehlen und sich unser Körper über längere Zeit nicht mehr entspannen kann? Dann können die wiederaufbauenden Erholungsprozesse vom Körper nicht aktiviert werden, unser

Organismus gerät aus dem Gleichgewicht und die Toleranz gegenüber Herausforderungen sinkt kontinuierlich. Wir reagieren schon bei normalem Arbeitspensum gereizt, die Konzentration sinkt und die Leistungsfähigkeit nimmt ab. Die noch vorhandenen Erholungspausen genügen immer weniger, um die verbrauchten Ressourcen wieder herzustellen. Es kommt zu Konzentrationsschwierigkeiten, Schlafstörungen, einem andauernden Müdigkeitsgefühl und einem diffusen inneren Empfinden, den Anforderungen nicht mehr genügen zu können.

Craniale Elektrotherapeutische Stimulation CES CES ist die Bezeichnung der Amerikanischen Food and Drug Administration (FDA)

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Gesundheit

für die Behandlung, welche weit verbreitet als Elektroschlaf bekannt ist. CES umfasst sehr feine und schwache elektrische Impulse, welche zum Gehirn fliessen, um eine Vielzahl von stressbedingten Symptomen zu behandeln, indem wichtige Neurotransmitter (Botenstoffe) zurück in ein Gleichgewicht gebracht werden. CES stimuliert das Gehirn zur Regulierung der körpereigenen Botenstoffe, was einen positiven Einfluss auf unser Gemüt, unsere Emotionen und die kognitiven Fähigkeiten hat. Über Ohrclips werden schwache Mikroampereimpulse an die Ohrläppchen abgegeben. Durch diese Impulse werden die botenstoffproduzierenden Zellen reguliert. Eine CES-Behandlung führt zur Entspannung der Muskulatur, Regulierung des Nervensystems und zu einem ausgeglichenen Gemüt. Die Anwendung ist völlig schmerzfrei und wird als solche nicht wahrgenommen. Die Gehirnaktivitäten werden durch CES-Anwendungen nachweislich normalisiert und reguliert.

Nachweisliche Verbesserung der Konzentration Die Mikrostromtherapie mit CES trägt zu kurz- und langfristigen Verbesserungen der Aufmerksamkeit und stressbedingter Symptome bei. Untersuchungen an Versuchspersonen zeigten eine signifikante Verbesserung der Testresultate, wenn zuvor eine CES-Behandlung durchgeführt wurde. So konnten in einer amerikanischen Studie 31% ihre Leistung nach nur einer CES-Anwendung verbessern. In der Vergleichsgruppe, die mit einem Placebogerät behandelt wurde, verbesserten nur 4% der Testpersonen ihre Leistung1.

Diese Resultate wurden durch eine Messung der Hirnströme sichtbar gemacht. So zeigten sich in einer Studie an 30 Versuchspersonen Veränderungen des EEGs mit vermehrten Alpha-Wellen – dem Zeichen der entspannten Aufmerksamkeit2.

wendungen mehr. Die Mehrzahl profitiert aber bei regelmässigen Behandlungen von 1-2 Mal pro Woche.

Eine weitere Untersuchung zeigte einen langfristigen Effekt von CES. Untersucht wurden Personen, die über stressbedingte Symptome klagten und in diesem Zusammenhang Konzentrationsstörungen hatten. Die Behandlung wurde, wie in vielen CES-Studien üblich, täglich während drei Wochen mit 45 Minuten CES durchgeführt. Die Verbesserung von 15 Punkten bei den IQ-Tests waren erstaunlich3. Die mit CES erreichten Verbesserungen der Konzentration, aber auch der stressbedingten Symptome, hielten auch bei einer erneuten Überprüfung 18 Monate später noch an4. Einige Personen benötigen nach einer dreiwöchigen Behandlungszeit keine weiteren CES-An-

Kontakt FCTconnex AG Oberdorfstrasse 23 CH-8274 Tägerwilen Tel.

+41 (0)71 534 71 61

info@fctconnex.com www.fctconnex.com Mikrostrom-Behandlungsgeräte für den professionellen und privaten Gebrauch

2 Kennerly, R., QEEG analysis of cranial electrotherapy: A pilot study. Journal of Neurotherapy, 8(2):112-113, 2004. 3 und 4 R.B.Smith. Cranial Electrotherapy Stimulation in the treatment of stress related cognitive dysfunction with an eighteen month follow-up, The Journal of Cognitive Rehabilitation,1999, 17,6 Nov-Dec.

1 Southworth S. A study of the effects of cranial electrical stimulation on attention and concentration. Integr Physiol Behav Sci. 1999 Jan-Mar; 34(1): 43-53

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Seminare / Coaching

Verkaufen im perfekten Sturm, an Widerständen wachsen In einem Umfeld, wo die Nachfrage stockt oder sinkt, wird der Verkauf noch wichtiger. Verkaufen war noch nie so herausfordernd, aufwendig und spannend wie gerade jetzt. Dazu kommt, dass die gegenwärtige Krise vor allem auch eine Vertrauenskrise ist. Der mentale Faktor dominiert dabei. Wir befinden uns in einem ständigen Wechselbad zwischen Übertreibung und Untertreibung. Der persönliche Aspekt im Verkauf nimmt an Bedeutung zu und Engagement und Hartnäckigkeit zahlen sich aus. Wer den Umgang mit Widerständen als Herausforderung wahrnimmt, hat sehr gute Chancen gestärkt und erfolgreicher daraus herauszukommen. 1. Ausgangslage Sturmstärke Thesen Standortbestimmung

3. Perspektiven und Schlussfolgerungen

Verkaufen im perfekten Sturm

Perspektiven nach dem Sturm Persönliche Bilanz

2. Ich der Verkäufer im Gegenwind Verkäuferisch fit Umgang mit Widerständen Selbsterfüllende Prognosen Mentale Faktoren Motivation und Selbstmanagement

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Seminare / Coaching

1. Ausgangslage - Sturmstärke Die Prognosen für das Wachstum der Schweizer Wirtschaft wurden laufend nach unten korrigiert. Die Geschwindigkeit mit der das erfolgt ist, hat viele überrascht bzw. auf kaltem Fuss erwischt. Dies ist mit ein Grund, warum heute allgemein grosse Verunsicherung herrscht. Die Branchen sind sehr unterschiedlich davon betroffen. Insbesondere exportorientierte Bereiche wie z.B. Automobilzulieferer haben stark gelitten. Die Frage ist nun, wie es weiter geht. Die enorme Verunsicherung ist mit den Händen zu greifen. Es gibt Prognosen, dass der Tiefpunkt erreicht bzw. ganz nah sei, und es gibt Prognosen, die das Schreckgespenst einer weltwirtschaftlichen Depression an die Wand malen. Die Anstrengungen der Regierungen, die Krise mit allen Mitteln durch gigantische Konjunktur- und Wirtschaftsförderungsprogramme zu überwinden sind gewaltig und sie können Erfolg haben. Es ist psychologisch enorm wichtig, wenn Produzenten und Konsumenten sehen, dass alles unternommen wird, um aus der Krise herauszukommen. Genauso wie die Abwärtsspirale eine sich selbst erfüllende Prognose ist, ist es die Aufwärtsspirale. Für den Verkauf heisst das nun: «Es ist immer besser ein kleines Lämpchen anzünden, als sich ständig über die Dunkelheit zu beklagen.» Oft sieht es auch in der Nacht dann am schwärzesten aus, wenn die Morgendämmerung kurz bevorsteht.

2. Ich der Verkäufer im Gegenwind

lichkeit. Dies kann durch positive Vorstellungen und Denkweisen erreicht werden: Mögliche Massnahmen Widerstände Verschiebungen, Verzögerungen

Nächste Schritte syst. planen und vereinbaren

Absagen

Gute Miene zum bösen Spiel

a) Fitness im professionellen Bereich

Mögliche Positive Einstellung Widerstände

Mental fit zu sein geht über die reine inhaltliche Auseinandersetzung hinaus. Mentale Fitness kann erreicht werden mit einer Einstellungsmässig positiven Programmierung der Verkäuferpersön-

Vorbereitet sein auf die häufigsten Einwände Positiv damit umgehen Alternativargumentation

Hartnäckig aber nicht aufdringlich am Ball bleiben

Reklamationen

Reklamation als Chance sehen

Heute bin ich besonders motiviert. Dies kann mein bester Tag werden.

Verkaufs- bzw Offerteprozess analysieren

Geschäftsinteresse zeigen

Lösungen vereinbaren

b) Fitness im mentalen Bereich

Keine Leistung ohne Gegenleistung

Sind mit Lieferant x zufrieden

Motivation

Ursachen herausfinden

Gründe für Absagen ermitteln

Türe für das nächste Geschäft offen halten

Wenn möglich nicht sofort emotional reagieren

Am Ball bleiben

Preiseinwand Über den Nutzen verkaufen

Die aktuelle Herausforderung ist es, sich gut auf Widerstände vorzubereiten und sie optimal zu bewältigen. Dazu braucht es umfassende verkäuferische Fitness. Diese Fitness umfasst den professionellen Bereich, den mentalen Bereich und den körperlichen Bereich. Fitness im professionellen Bereich kann z.B. heissen sich inhaltlich gut auf den Umgang mit möglichen Widerständen vorzubereiten. Dies kann z.B. wie folgt aussehen:

Interne Konflikte

Professionelle Reklamationsbehandlung

Verschiebungen, Verzögerungen

Absagen

Die Türe ist immer noch offen und sie kann weiter aufgehen. Es ist schön, solche Perspektiven zu haben. Es kommt noch etwas viel besseres. Es gibt auch in Zukunft noch gute Möglichkeiten

Preiseinwand Gut, dass mir das so offen mitgeteilt wird. Super und ich werde jetzt das gute PreisLeistungs-Verhältnis darstellen

Sind mit Lieferant x zufrieden

Er kann mit uns noch zufriedener werden. Wir können besser sein als Lieferant x.

Reklamationen

Reklamationen sind eine grosse Chance und ich mache hier eine ausgezeichnete Arbeit im Umgang mit dem Kunden

Beziehung vertiefen

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Seminare / Coaching

Interne Konflikte

Ein Konflikt ist auch immer eine Chance

Motivation

Heute bin ich besonders motiviert. Dies kann mein bester Tag werden.

c) Körperliche Fitness: Das dritte Standbein für die verkäuferische Fitness ist körperliche Fitness. Schon die alten Römer wussten das «in einem gesunden Körper steckt ein gesunder Geist». Wir wissen zwar alle was gut und gesund ist. Im Alltag ist die konsequente Umsetzung jedoch nicht immer einfach. Der Schlüssel sind die Gewohnheiten. Wir können uns gute Gewohnheiten angewöhnen und schlechte abgewöhnen. Statt nach dem Essen wäre eine Zigarette gut, kann man sich angewöhnen z.B. eine Frucht zu essen und sich genauso gut einreden wie gut eine Frucht ist. Nach 21 Tagen bildet sich ein Verhaltensmuster (Ritual), das eine gute Chance hat, sich durchzusetzen. Man muss es allerdings mit dem Kopf und dem Herzen wollen. Körperliche Fitness macht Spass und erleichtert die Bewältigung von Stress.

3. Perspektiven nach dem Sturm Wir sind momentan in einer wirtschaftlich labilen Phase. Labilität bedeutet immer auch ein hin- und herpendeln zwischen negativen und positiven Einstellungen bzw. Vorstellungen. Dies kann an den psychischen und physischen Kräften des Verkäufers zehren. Gerade in einer solchen Phase ist es aber wichtig sich nicht «sturm» machen zu lassen. Es ist zwar leichter zu zweifeln als zu glauben, doch der Mehraufwand für den Glauben an eine positive Entwicklung lohnt sich. Die ökonomische Erfahrung – gerade auch in der jüngeren Vergangenheit – zeigt, dass ein Umschwung möglich ist und oft dann kommt, wenn er nicht mehr erwartet wird. Es hat sich aber auch gezeigt, dass sämtliche Prognosen falsch sind. Die Frage ist daher nicht die ob eine Prognose falsch ist, sondern wie falsch sie ist. Etwas überspitzt kann man sagen, dass gerade dann, wenn die schwärzes-

ten Prognosen gemacht werden, sehr oft die Wende erreicht wird. Es kann daher also gut sein, dass wir in den nächsten Monaten positiv überrascht werden von der wirtschaftlichen Entwicklung. Dafür gibt es bereits heute erste Anzeichen z.B. dass das Schlimmste in der Finanzkrise überwunden sei, die Rohstoffpreise wieder anziehen und der Index für Schiffsfrachtraten deutlich vom Tiefststand Anfang Jahr gestiegen ist. Diese Anzeichen werden aber von vielen noch skeptisch betrachtet, man befürchtet dass es wieder in das Negative umkehren könnte. Diese Befürchtung kann aber auch positiv gesehen werden. Gefährlich wird es nämlich erst dann, wenn alle wieder Euphorisch sind und glauben, dass die Bäume nur noch in den Himmel wachsen. Davon sind wir aber noch weit entfernt, was auch wieder positiv gesehen werden kann. Der gute Verkäufer sollte für sich also auch eine positive Vorstellung über die mögliche zukünftige Entwicklung haben. Dazu kommt, dass er durch eigenes aktives Handeln seine eigene «Konjunktur» machen kann. Eine positive Einstellung strahlt auch auf den Kunden aus. Schon die alten Römer wussten, wer andere überzeugen will, in dem muss es selber brennen. Das eigene innere Feuer sollte man als Verkäufer pflegen und danach handeln. Der eine wartet bis die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt.

PS: Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Referat von C. Fravi vom 11. Mai 09 bei Verkauf Schweiz, Sektion Biel. Gerne sende ich Ihnen das Script per Mail zu. Adresse: christian@fravi-training.ch Stichwort «Verkaufen im Sturm».

Kontakt Christian H.Fravi

lic.oec.et iur.HSG Selbständiger Trainer und Berater seit 1990 Christian H.Fravi Training und Beratung Gaichtstr. 101 2512 Tüscherz Tel.

+41 (0)79 611 42 69 +41 (0)32 325 35 80

Fax

+41 (0) 32 325 35 81

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Die eigene Website, ganz einfach. Mit dem WebsiteCreator schnell und kostenlos gestalten. g

TUF Z T J E IS A

T bland . ch A R G .we www

1. Design ausw채hlen

2. Inhalt bearbeiten

3. Publizieren !

Seminare / Coaching

Ihr persönliches Firmenschild: Die Visitenkarte

Die Visitenkarte sollte Teil der «Corporate Identity» Ihres Unternehmens sein. Das heisst: Sie muss zum Image Ihres Unternehmens passen und in der gleichen grafischen Linie wie Ihre anderen Werbemittel gestaltet sein. Denn einerseits ist sie Teil der Unternehmenspräsentation und andererseits stellen Sie sich damit natürlich auch selbst dar. Wenn Sie eine Visitenkarte überreichen, identifizieren Sie sich damit als Teil Ihres Unternehmens und entsprechend wird Ihr Kunde Ihre Kompetenz und das Image Ihres Unternehmens erst einmal nach diesem Stück Papier beurteilen.

Auf den ersten Blick Denken Sie bitte daran: Die Visitenkarte ist ein Aushängeschild Ihres Unternehmens. Schnörkelige Schrift, in Plastik eingeschweisste Karten, Cartoons, protzige Goldprägung – wie die Karte, so das Unternehmen. Und vergessen Sie nicht: Manche Kunden haben die Fünfzig bereits überschritten; sie sollten die Angaben auf Ihren Karten dennoch ohne Lupe lesen können. Auch das Material und die Druckqualität spiegeln Ihre Firmenphilosophie

wider. Wählen Sie also nicht gerade das billigste, dünnste Papier.

Auf den zweiten Blick Neben dem Namen des Unternehmens, der Firmenadresse, Telefon- und Faxnummer sowie der Adresse der Homepage muss die Karte natürlich Ihren Namen und Ihre Position sowie Ihre E-Mail-Adresse und Ihre persönliche Telefondurchwahl enthalten. Ob Sie auch Ihre Privatadresse und eine Handynummer angeben, bleibt Ihre Entscheidung. Und selbstverständlich gehört auch das Firmenlogo auf die Karte. Noch ein Wort zu Positionsbezeichnungen: Es geht nicht darum, Ihre Funktion möglichst kreativ und in Englisch zu umschreiben, sondern der Kunde möchte wissen, wofür Sie in Ihrem Unternehmen

zuständig sind und welche Entscheidungsbefugnisse Sie haben. Verzichten Sie also auf allzu hochtrabende Bezeichnungen – sie wirken vor allem bei kleinen Unternehmen eher lächerlich. Zudem denken Sie daran, die Karte hat auch eine Rückseite. Eine kurze und auf Ihr Angebot ausgerichtete Botschaft macht neugierig. Tipp: Sind die Karten schliesslich gedruckt, müssen Sie nur noch darauf achten, dass Sie immer genügend zur Hand haben und sie möglichst nicht verknittert aus der Hosentasche ziehen müssen. Es gibt spezielle Etuis, die die Karten schützen und mit denen Sie immer einen guten Eindruck machen.

- Peter Beutler

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Seminare / Coaching

Auswege aus dem Fettnäpfchen

In grauer Vorzeit standen in Bauernhäusern echte Fettnäpfchen, damit sich die Männer abends die Stiefel polieren konnten. Trat aber einer beim nach Hause Kommen versehentlich hinein oder stiess ihn um, handelte er sich damit den ganzen Unmut der Hausfrau ein, weil sie nun den Boden schrubben durfte. Auch heute begegnen uns überall Fettnäpfchen, die nur darauf warten, dass wir sie treffen. Und dann möchten wir am liebsten im Boden versinken... Voll erwischt ! Ein Kollege führt eine attraktive, junge Frau durch die Räume. Als er an Ihrem Schreibtisch vorbei kommt, begrüssen Sie ihn herzlich und fragen: «Haben Sie Ihrer Tochter schon die obere Etage gezeigt?» Ihr Kollege wird rot und antwortet verlegen: «Das ist meine Frau.» – Wie peinlich! Sie kommen ins Büro und erzählen Ihrem Chef von dem unglaublich hässlichen Auto, das vor der Tür parkt. Leider merken Sie zu spät, dass er Ihre Meinung nicht ganz teilt. Erst als Sie dabei sind, richtig ins Detail zu gehen, unterbricht er Sie beleidigt: «Das ist mein neues Auto!» Sie spüren, wie Ihnen heiss wird und fangen an zu stottern. Glücklich sind die, die in einer derartigen Situation cool bleiben. Aber die wenigsten schaffen es. Kann man das lernen?

Vorbeugen und rauskommen Zunächst können Sie sich auf solche Situationen einstellen. Die Gefahr, etwas Unpassendes zu sagen, ist dann am grössten, wenn Sie unter Leuten sind, die Sie nicht gut oder gar nicht kennen. Seien Sie also besonders auf der Hut, wenn Ihnen jemand gerade erst vorgestellt wurde.

Konnten Sie sich eine unpassende Bemerkung dennoch nicht verkneifen, zeigen Sie mit einem spitzbübischen Lächeln, dass Sie den Fettnapf, in dem Sie stehen, sehen und führen Sie gleichzeitig ein schnelles Ablenkungsmanöver durch, ganz nach dem Motto: «Apropos Auto, ich hab da neulich mal gelesen...» So können Sie das Thema wechseln – und hoffen, dass Ihr Gegenüber die Lage genauso souverän meistert.

Ihrem Gegenüber schnell wieder heraus. Auch hier helfen die oben beschriebenen Taktiken – starten Sie ein Ablenkungsmanöver oder tun Sie so, als ob Sie es gar nicht bemerkt haben. Oder lachen Sie einfach und erzählen Sie, welchen Hammer Sie sich neulich geleistet haben. Und schon haben Sie ein neues Thema...

Genauso effektiv ist es, einfach weiterzureden oder die Antwort des Gesprächspartners zu übergehen. Wenn Sie Ihren frisch geschiedenen Kollegen zum Beispiel gerade gefragt haben, wie es seiner Frau geht (und Ihnen dann einfällt, dass er Ihnen erst kürzlich von seinem Drama berichtet hat), dann erkundigen Sie sich schnell auch noch ausführlich nach seinen Kindern – vielleicht vergisst er dann den ersten Teil der Frage. Am höflichsten ist es allerdings, sich einfach zu entschuldigen. Vor allem, wenn Sie eine Taktlosigkeit begangen haben, die den anderen verletzen könnte, sollten Sie sich für diese Variante entscheiden und zu Ihrem Fehler stehen. Tipp: Sicher ist auch schon mal jemand bei Ihnen in ein Fettnäpfchen getreten. Reagieren Sie grosszügig und helfen Sie

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Kontakt Peter Beutler BEUTLER TRAINING GmbH Industriestrasse 11 CH-8808 Pfäffikon SZ Tel.

+41 (0)55 420 40 30

Fax

+41 (0)55 420 40 54

p.beutler@beutlertraining.ch www.beutlertraining.ch www.businessknigge.ch

Business- /Seminarhotels

Vor sich die grün-blaue Weite des Brienzersees mit den ruhig dahingleitenden Schiffen, die imposante Bergwelt – das ist Bönigen, eine Idylle zwischen zwei Seen. Unser Haus ist direkt am See gelegen und verfügt über die sonnigste Terrasse im Ort. Geniessen Sie die Aussicht auf den See vom Ihrem Hotelzimmer aus oder lassen Sie sich von unserem Küchenteam kulinarisch verwöhnen. Neben Fischspezialitäten finden Sie bei uns ein kreatives, saisonales Angebot, das keine Wünsche offen lässt.

Die nahe Umgebung bietet eine Fülle an Ausflugsmöglichkeiten und Aktivitäten. Sei es nun ein langer Spaziergang entlang des Sees, eine Schifffahrt oder eine Fahrt zur höchstgelegenen Bahnstation in Europa – dem Jungfraujoch.

Seeblick, Frühstücksbuffet, ausgewogene Mahlzeiten und ein motiviertes Team warten auf Sie.

Wer’s lieber etwas «actiongeladen» mag, kommt bei uns auf volle Kosten. Beim Canyoning, Bungy Jumping und Riverrafting ist der Adrenalinschub garantiert.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch. Familien Hohermuth und Budd mit Mitarbeitern

Seminarpauschale inkl. VP im Einzelzimmer CHF 170.00

Fünf Schulungs- und Gruppenräume in verschiedenen Grössen, Zimmer mit

Kontakt Seehotel Bönigen Seestrasse 22 CH-3806 Bönigen bei Interlaken Tel.

+41 (0)33 827 07 70

Fax

+41 (0)33 827 07 71

info@seehotel-boenigen.ch www. seehotel-boenigen.ch

KMU SWISS Golfweekend 4. bis 8. November 2009 ab 1'790.- all inclusive

Belek Türkei

KMU SWISS AG Täfernstrasse 11 CH 5405 Baden-Dättwil Telefon +41 56 544 44 00 Fax +41 56 544 44 01

Informationen und Anmeldung unter: www.kmuswiss.ch

i Medientipps Souverän führen – Wilfried Braig, Roland Wille

Malcolm Gladwell – Überflieger

Als Unternehmensleiter gerät man immer wieder in die gleichen Problemsituationen: Die Mitarbeiter sind unmotiviert und erbringen deshalb nicht die erwünschten Leistungen. Im Team ersetzen Konflikte das gemeinsame Mittagessen und Konkurrenzkämpfe trüben die Stimmung. Projekte stecken fest, gewünschte Veränderungen bleiben in weiter Ferne. Es gibt zahlreiche Situationen, in denen selbst den Führungskräften die Lust am Führen gründlich vergeht. Wilfried Braig und Roland Wille thematisieren in ihrem Werk „souverän führen“ genau jene Konstellationen, die häufig auftreten und Ärger mit sich bringen. Sie schildern die Probleme, die auf Führungskräfte zukommen und die der Konfrontation bedürfen. Aber das wichtigste ist, die Autoren liefern auch Lösungen. Diese bestehen nicht aus theoretischen Konstrukten, die realitätsfern sind, sondern aus durchaus pragmatischen und rasch umsetzbaren Ansätzen zur Konfliktbehandlung. – Eine Perle für Führungskräfte!

Überflieger sind Menschen, die in ihrem Leben Aussergewöhnliches erreichen. In ihnen scheint das ganze Glück der Erde auf das ganze Talent der Erde zu treffen und sich zu einer absolut sicheren Erfolgsgarantie zu paaren. Andere Menschen scheinen am Phänomen der Überflieger zu zerbrechen. „Warum sind die einen Menschen erfolgreich und die anderen nicht?“ – Der amerikanische Bestseller Autor Malcolm Gladwell weiss diese Frage zu beantworten. Seine scharfsinnige Analyse der Ursache von Erfolg ist zu einem spannenden, interessanten und lehrreichen Buch geworden. Selten, nach Gladwell, hat Erfolg mit persönlichen Eigenschaften einer Person zu tun. Viel mehr sind es die Umstände, die einem den Einlass in die Welt der Überflieger gewähren, oder eben versagen. In den Geschichten die Gladwell erzählt, erklärt er das Erfolgsgeheimnis von Software-Milliardären, Spitzensportler und Mathematikgenies. Dabei geht er immer auf die Gegebenheiten ein, die für den Erfolg der jeweiligen Person konstitutiv waren. Das Buch wirkt zum einen entspannend und zum anderen anspornend – eine gelungene, sehr intelligente Mischung!

Oktober 2008 Verlag: Orell Füssli ISBN-10: 9783280053041 Gebunden 168 Seiten CHF 44.90

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Januar 2009 Campus ISBN-10: 3-593-38838-3 Kartoniert 272 Seiten CHF 35.90

i Der Crash des Kapitalismus

Alpha-Tiere

Die Finanzkrise erschüttert die Wirtschaft in einem Ausmaß, das die Welt seit 80 Jahren nicht mehr erlebt hat. Sie vernichtet Milliarden, macht Konzerne zahlungsunfähig, bedroht Arbeitsplätze und gefährdet unzählige Existenzen. Verunsicherung breitet sich aus. Panik kommt auf. Die entfesselte Marktwirtschaft ist gescheitert - mit gefährlichen Folgen für unsere Gesellschaft: Sie driftet auseinander, die Kluft zwischen Reich und Arm wächst und die Mittelschicht packt die Angst vor dem Abstieg. Der Wirtschaftsexperte Ulrich Schäfer erzählt die dramatische Geschichte vom Crash der Finanzmärkte. Packend und kenntnisreich hilft er uns, seine langfristigen Ursachen zu verstehen. Und er zeigt, was wir jetzt tun müssen, damit Wirtschaft und Gesellschaft wieder festen Boden unter die Füße bekommen.

Der schmale Grat zwischen Erfolg und Absturz im Management. Die Rettung für Alpha-Tiere - und Ihre Umgebung. Das erste Buch zu diesem Thema - mit vielen Interviews und praktischen Tipps, wie aus einem bösen Alpha-Tier ein gutes Alpha-Tier wird. Studien haben ergeben, dass etwa 75 Prozent der Top-Manager Alpha-Tiere sind. Auch im mittleren Management sind sie deutlich in der Überzahl. Mit ihrer Ungeduld, ihrer Selbstsicherheit und der Unbedingtheit, mit der sie ihre Ziele verfolgen, bringen sie Ihren Unternehmen im Idealfall enorme Performance. Doch die Kehrseite des Erfolgs ist oftmals eine Schneise der Verwüstung, die sie in ihrem Umfeld hinterlassen: eingeschüchterte Kollegen, demotivierte und frustrierte Mitarbeiter sowie eine vernachlässigte Familie. Wie Alpha-Manager jedoch ihre Stärken ausspielen und gleichzeitig ihre destruktiven Seiten in den Griff bekommen, wird eindrucksvoll vom Autorenteam beschrieben. Mit zahlreichen Übungen, Tipps und praktischen Checklisten erhalten Alpha-Tiere wertvolle Ratschläge, stark und erfolgreich zu bleiben - aber weniger zerstörerisch.

November 2008 Campus Verlag GmbH ISBN-10: 3-593-38854-5 Kartoniert 320 Seiten CHF 35.90

interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

März 2007 Redline Wirtschaft 3-636-01437-4 Gebunden 320 Seiten CHF 42.90

Abo / Impressum

i interview

Wettbewerb

IMPRESSUM

Abo abschliessen und gewinnen!

Herausgeber Profmedia GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 826 22 25 Fax 061 826 22 20 www.profmedia.ch info@profmedia.ch

Armbanduhr von Police im Wert von CHF 429.-

Abonnement Tel. 061 826 22 25 abo@interview-magazin.ch www.interview-magazin.ch/abo Copyright Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte. interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Jedes Neuabo nimmt an der Verlosung teil. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Abobestellung

i interview

Rückantwortfax 061 826 22 20

Ich möchte das interview Magazin ab sofort im Abonnement beziehen: Wettbewerbteilnahme ohne Abo Ein kostenloses Exemplar zur Ansicht Abonnement für CHF 65.- (Ausland CHF 85.-) für 6 Ausgaben. Abonnement für CHF 110.- (Ausland CHF 150.-) für 12 Ausgaben. Internetabonnement für CHF 55.- für 6 Ausgaben (inkl. Archiv). Internetabonnement für CHF 90.- für 12 Ausgaben (inkl. Archiv). Senden Sie uns kostenlos und unverbindlich die Preislisten und Publikationsunterlagen des interview Magazins. Erfolgt 30 Tage vor Ablauf keine Kündigung, erneuert sich das Abonnement automatisch für dieselbe Laufzeit. Das Magazin geht an:

Mich interessieren vor allem diese Bereiche:

Firma

Büroorganisation

Vorname / Name

Bildung & Wissen

Funktion

Finanzen Gesundheit

Strasse / Postfach

IT / Technik

PLZ / Ort

Logistik

Telefon

Management Marketing

Recht

Unterschrift

Wirtschaft

Gewerbestrasse 4 • 4450 Sissach • Tel. 061 826 22 25 • www.interview-magazin.ch • abo@interview-magazin.ch interview Magazin, Ausgabe August / September 2009

Machen Sie den richtigen Zug! MADE

Solutions

innovation. technik. fortschritt.

Vom Finanzmanagement 端ber Customer Relationship Management und Supply Chain Management bis hin zu E-Business. MADE

Solutions

innovation. technik. fortschritt.

SWISS MADE

Gewerbestrasse 4 4450 Sissach www.profline.ch

Tel. 061 973 16 16 Fax 061 973 16 15 info@profline.ch