interview Magazin, Ausgabe 2010 / 02 by Profmedia GmbH

i interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

9 771662 925000

ISSN 1662-9256

00210

April / Mai 2010 CHF 8.90, EUR 5.90

Ideenreichtum als Antriebskraft Wirtschaft / Recht

Human Resource

Management / Marketing

Die Bedeutung von Vorsorgeverpflichtungen f端r ein Unternehmen

Raus aus der Routine und rein in den Wandel

Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzen

S. 6

S. 18

S. 32

MICROSOFT DYNAMICS PARTNER

Die Logico Gruppe - vielseitig und bilingue ! Als einer der erfolgreichsten Microsoft Dynamics Partner der Schweiz, mit Hauptsitz im zweisprachigen Biel und Standorten in Fribourg, Lausanne, Luzern, St. Gallen und im grenznahen Ravensburg, ist die Logico Gruppe der ideale Partner für Unternehmen, welche sowohl in der Deutschschweiz wie in der Romandie Niederlassungen betreiben. Logico wurde 1993 gegründet und beschäftigt heute rund 40 in ihren Bereichen topfite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre langjährigen Erfahrungen sind Garant für Branchenkompetenz, partnerschaftliche Kundenbeziehung, professionelles Projektmanagement und innovative ERPLösungen in den unterschiedlichsten Handels-, Produktions- und Dienstleistungsbranchen.

ERP-Lösungen

Produktions-Tools

Die Logico führt seit beinahe 20 Jahren ERP-Systeme in Handels-, Service- und Industriebetriebe ein. Heute ist sie schweizerischer Marktführer im implementieren der Standardsoftware Microsoft Dynamics NAV. Weit über 1000 Anwender in mehr als 100 Installationen zählen zu den Kunden der Logico.

Durch die langjährige Erfahrung der Logico-Programmierer in Produktionsprojekten sind hocheffiziente, voll in Microsoft Dynamics NAV integrierte Tools entstanden:

LogiPetrol, eine Entwicklung für den Mineralölhandel, ist vollumfänglich in die Standardsoftware Microsoft Dynamics NAV eingebettet. Die Hauptmodule sind:

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Brenn- und Treibstoffhandel: dank Telefonverkaufsmaske ultraschneller Ablauf der Verkaufsgeschäfte ...

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Tankstellen: Vertragsvarianten, Tankstellenversorgung und -abrechnung, Anbindung an Kassensysteme ...

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Tankkarten: eigene sowie fremde Karten, Rabatte, Black- und Whitelist ...

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Schmierstoffhandel: Produktund Gebindeverwaltung, individuelle Preislisten ...

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Tankrevision: Gesamtlösung für Revision und Reinigung von Privat- und Industrieanlagen ...

Logico hat sich auf diverse Branchen spezialisiert, wodurch Sie als Kunde branchen-spezifisch optimal beraten werden:

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Handel: Import-Export, Recycling, Vertrieb, Erdölprodukte ...

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Service: Ausbildung, Finanz, Informatik, Gesundheit, Sicherheit, Reinigung, NGO ...

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Industrie: Apparatebau, Bau, Fertigung, Lebensmittel, Maschinen & Tools, Medtech, Packaging, Uhren & Luxusgüter ...

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LogiAnalysis: ein parametrisierbares, betriebswirtschaftliches Datenanalyse-Tool, welches ohne Programmierkenntnisse alle relevanten Kennzahlen (KPI) mit wenigen Klicks zur Verfügung stellt. LogiConfigurator: Produktekonfigurator für den Verkauf und die Produktion, um komplexe und variantenreiche Produkte anhand von Regeln und Strukturen zu erstellen. LogiPlanner: die offizielle Einbindung in Microsoft Dynamics NAV der weltweit führenden Planungs- und Steuerungssoftware ‘Preactor’.

Mineralölhandel

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

aum ist die Finanzkrise mehr oder weniger überwunden, kommt das Thema Bankenregulierung wieder auf den Plan der politischen Agenda. Selbst drei Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise wird noch fleissig über Lösungsvorschläge diskutiert. US-Präsident Barack Obama stellte kürzlich eine Reihe von Reglementierungsvorschlägen vor, welche die internationale Debatte beeinflussen – auch jene der Schweiz. Obamas Anliegen ist es vor allem, grosse Finanzinstitute wieder zu Banken zu machen. Es sollen dabei die Grösse der Banken beschränkt und die klassischen Sparten wieder vom Investmentbanking getrennt werden. Eine Bank kann Risiken zwar auf eigene Rechnung eingehen, jedoch gilt es zu verhindern, dass sie das gesamte Finanzsystem ins Straucheln bringt. Und je grösser eine Bank ist, desto schwieriger ist es, das Finanzsystem nicht zu gefährden. Gerade die Schweiz mit ihren beiden Bankenriesen UBS und Credit Suisse befindet sich nun in einer heiklen Situation. War es nicht die UBS, durch die das Land an einer Krise vorbeigeschlittert ist? Doch nach langer Zeit gibt es wieder positive Nachrichten: Die UBS schreibt wieder schwarze Zahlen. Wenngleich ein Verlust in Milliardenhöhe aus dem letzten Jahr resultiert, so ist doch das letzte Quartal 2009 wieder in der Gewinnzone. Und es waren das Investmentbanking und das Vermögensverwaltungsgeschäft für reiche und institutionelle Kunden, die wieder für schwarze Zahlen gesorgt haben.

schlecht florierenden Wirtschaft stand halten. Es gilt, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten und kurzfristige Einbrüche gemeinsam zu überwinden. Stärken Sie Ihre Unternehmenskultur und blicken Sie mit vereinten Kräften nach vorne. Lassen Sie sich beim Lesen der interessanten und hilfreichen Artikel inspirieren und setzen Sie Ihre neuen Erkenntnisse im Unternehmensalltag um.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Aber welche Auswirkungen wird nun das Kreuzfeuer um das Bankengeheimnis haben? Wie wird sich die Schweiz gegenüber Deutschland behaupten können und welche Auswirkungen wird die aktuelle Debatte für den Finanzplatz der Schweiz haben? Einbrüche im Finanzsektor werden sich wiederum auf die Wirtschaft auswirken und diese eventuell wieder vom derzeitigen Erholungskurs abtreiben. Es scheint ein Auf und Ab zu geben. Nichts ist wirklich vorhersehbar. Kaum scheint die eine Krise überwunden zu sein, kommt schon das nächste Hindernis auf uns zu, das es zu überwinden gilt. Aber wir dürfen uns nicht entmutigen lassen. In den letzten Jahren haben wir in der Schweiz gelernt, wie Krisen überwunden werden und wie Unternehmen einer

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt Wirtschaft / Recht

Human Resource

Management / Marketing

Jedes Unternehmen hat Verpflichtungen bezüglich der beruflichen Vorsorge seiner Mitarbeitenden. Die Versicherten sind in der Schweiz im Hinblick auf einen Mindestlohn, verschiedene Arten von Renten und Freizügigkeitsleistungen versichert und haben Ansprüche auf verschiedene Leistungen. Doch was bedeuten diese Vorsorgeverpflichtungen für ein Unternehmen? Was versteht sich unter Überdeckung und Unterdeckung? Dies erklärt Dr. Daniel Suter von PricewaterhouseCoopers und veranschaulicht es am Fallbeispiel KMU.

Routinen – sie erleichtern uns den Alltag und lassen einiges ohne Überlegen einfach passieren. Aber Routinen können uns auch in einen Tiefschlaf verfallen lassen, so dass wir nicht mehr merken, was um uns herum geschieht. Sie blockieren einen möglichen Wandel und lassen die Welt an uns vorbeiziehen. Damit dies nicht passiert, müssen wir lernen, alte von nützlichen Routinen zu unterscheiden. Wie wir aus der Routine und rein in den Wandel kommen, zeigt uns Mentor und Coach Theo H. Koch.

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Marketingmassnahmen sind für ein Unternehmen das A und O. Ohne wirksames Marketing lassen sich Produkte nicht verkaufen. Dabei muss die Gesamtstrategie stimmig und die einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt sein. Aber wie lässt sich mit geeigneten Massnahmen in den Entscheidungsprozess eines Kunden eingreifen? Und wie kann man sich erfolgreich gegen seine Konkurrenten durchsetzen? Marketingexpertin Caroline Villiger erklärt die Marketinghebel und zeigt, wie sie sich effizient und systematisch einsetzen lassen.

Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht

Die Bedeutung von Vorsorgeverpflichtungen für ein Unternehmen........................................................................6 Sind Anleger auf Wahrsager angewiesen?....................................10

Human Resource

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht – nur so bleiben Sie ein fairer Chef...................................................12 Kündigung mit Outplacement – auch für KMU finanzierbar..........16 Raus aus der Routine und rein in den Wandel.............................. 18 Der Weg zur Spitzenklasse im Trennungsmanagement.................22

Management / Marketing

Wie Sie das Empfehlungsmarketing steuern und messbar machen.....................................................................24 Professionelles Krisenmanagement – Teil der Unternehmensstrategie.....................................................28 Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzen..............32 Simplicity – Strategien zur Einfachheit...........................................36 Die Pille für den Erfolg!? – Oder gibt es ein Rezept für den erfolgreichen Verkauf?...............38 Das Geheimnis des Erfolgs............................................................40 Immer die perfekten Karten in der Hand.......................................42 4 – Mast Schooner für 80 Passagiere.............................................44

Gesundheit

IT / Technik

Unternehmen, die im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen, brauchen leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter. In der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts wird die Gesundheit der Mitarbeiter zunehmend als Produktionsfaktor an Bedeutung gewinnen. So ist in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung der Europäischen Union zu lesen: «Gesunde, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Unternehmen.»

Mangelnde Informationsqualität erschwert die zielorientierte Steuerung................................................................46 Microsoft Dynamics NAV als erfolgreiche ERP-Software auf dem Markt................................................................................48 TOM bei Emch+Berger Bern.........................................................50 Dream Team für die digitale Poststelle..........................................53 Dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15% bis 50%.......54 Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung....................55 Nahtlos angepasste ECM-Lösung..................................................56

Gesundheit

Sitz- Marathon in der Bürowelt......................................................58 Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr Unternehmen..................60 Fit im Job – Gesundheitsförderung als festes Element im modernen HR-Management..........................................................62 Die Quelle für mehr Motivation.....................................................64

Seminare / Coaching

Kann Coaching so einfach sein?.....................................................66

Medientipps................................................................... 68 Abo / Impressum............................................................ 70

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Wirtschaft / Recht

Die Bedeutung von Vorsorgeverpflichtungen für ein Unternehmen

Als Vorsorgeverpflichtungen werden die für die berufliche Vorsorge von Mitarbeitenden eingegangenen Verpflichtungen eines Unternehmens bezeichnet. Die Finanzverantwortlichen müssen dabei genau wissen, um was es sich im Einzelnen handelt und welche Überlegungen sie hierzu anstellen können.

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In der Schweiz sind alle Mitarbeitenden mit einem gewissen Mindestlohn gegen die Risiken Alter, Invalidität und Tod versichert. Die Versicherten haben Anspruch auf Alters-, Witwen-, Waisen- und Invaliditätsrenten sowie Freizügigkeitsleistungen. Zur Finanzierung dieser Leistungen bezahlen sowohl das Unternehmen (als Arbeitgeber) als auch die Arbeitnehmenden Beiträge an eine Personalvorsorgeeinrichtung (Pensionskasse, Versicherung oder autonome Sammelstiftung). Diese legt die Beiträge am Kapitalmarkt an, mit dem Ziel, Kapitalerträge zu erwirtschaften, um die zugesagten Leistungen der Versicherten aus den Erträgen und dem Vermögen der Vorsorgeeinrichtung erfüllen zu können (Kapitaldeckungsverfahren). Personalvorsorgeeinrichtungen erstellen ihre Jahresrechnung nach dem Rechnungslegungsstandard Swiss GAAP FER 26. Dieser erlaubt aufgrund der Langfristigkeit der Vorsorgezielsetzung die Bildung von Wertschwankungsreserven, die – bis zu einem gewissen Grad – für die Glättung der Auswirkungen von Kapitalmarktschwankungen des Vermögens der Personalvorsorgeeinrichtung sorgen.

Korrekturpflicht Sofern eine Vorsorgeeinrichtung keine ausreichenden Vermögenserträge erzielt oder mehr Leistungen als geplant entrichten muss, kann es zu einer Situation kommen, in der die Verpflichtungen nicht mehr durch die Vermögenswerte gedeckt sind (Unterdeckung). Gemäss Bundesgesetz über die betriebliche Alters-, Hinterlassenen- und Invalidenvorsorge (BVG) hat die Vorsorgeeinrichtung selbst die Pflicht, korrigierend einzugreifen. Sollten die Massnahmen nicht zum Ziel führen, ist es erlaubt, von den Mitarbeitenden und dem Arbeitgeber Zusatzbeiträge zur Sanierung der Pensionskasse einzufordern. Solche Beiträge werden nicht den individuellen Konten der Mitarbeitenden zugeordnet, sondern dienen ausschliesslich dazu, das finanzielle Gleichgewicht zwischen den Verpflichtungen und den Vermögenswerten herzustellen. Bei der Erstellung eines Jahres- oder Zwischenabschlusses des Arbeitgeberunternehmens ist zu überprüfen, ob mit dem Bezahlen der Arbeitgeberbeiträge an die Vorsorgeeinrichtung alle Pflichten des Unternehmens als erfüllt betrachtet

werden können. Dazu ist eine Einschätzung der finanziellen Lage der Vorsorgeeinrichtung notwendig, die häufig auf Basis eines kürzlich erstellten Jahresoder Zwischenabschlusses abgegeben werden kann.

Fallvarianten Es sind grundsätzlich drei Fälle zu unterscheiden: Fall 1: Unterdeckung Die Vorsorgeeinrichtung weist – nach Auflösen aller Wertschwankungsreserven – nicht mehr genügend Vermögenswerte aus, um die Verpflichtungen bezahlen zu können. Fall 2: Überdeckung Die Vorsorgeeinrichtung weist – nach Bildung der Zielgrösse der Wertschwankungsreserven – mehr Vermögenswerte aus als benötigt werden, um die Verpflichtungen bezahlen zu können. Fall 3: keine Unter- oder Überdeckung Die Vorsorgeeinrichtung weist genügend Vermögenswerte aus, um die Verpflichtungen bezahlen zu können. Sofern ein Ertragsüberschuss besteht, sind die Wertschwankungsreserven weiter zu bilden und beim Vorliegen eines Aufwandüberschusses ist diese (teilweise) aufzulösen.

Unterdeckung Für den ersten Fall muss beim Erstellen des Abschlusses des Arbeitgeberunternehmens überlegt werden, ob die Unterdeckung (teilweise) über die Erhebung von Sanierungsbeiträgen zu Lasten des Arbeitgebers behoben wird. Sollte bereits ein entsprechender Entscheid des verantwortlichen Gremiums der Vorsorgeeinrichtung vorliegen, muss der einzusetzende Betrag bestimmt werden. Unter diesen Voraussetzungen ist eine Verpflichtung im Abschluss des Arbeitgeberunternehmens zu erfassen. Solange noch kein Entscheid gefällt wurde, obliegt es der Einschätzung der Verantwortlichen des Unternehmens, ob eine Rückstellung erfasst wird oder nicht. Dabei muss die Wahrscheinlichkeit der Entscheidung für eine Sanierung und die Höhe der Unterdeckung berücksichtigt werden. Gegebenenfalls, also mindestens wenn die Wahrscheinlichkeit über 50 % liegt, ist der Betrag zu schätzen.

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«Reka-Geld ist eine faire Lohnnebenleistung. Vom Lernenden bis zum Mitglied der Direktion erhält jeder gleich viel».* Nadine Gembler, Leiterin Personal/Ausbildung national, Coop

* Max. Bezugsmöglichkeiten für Unternehmen CHF 3’000.– mit 20% Rabatt oder CHF 500.– mit 100% Rabatt (vgl. Wegleitung zum Ausfüllen des neuen Lohnausweises, Ziffer III «Nicht zu deklarierende Leistungen»).

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Wirtschaft / Recht

Überdeckung Im zweiten Fall geht es zuerst um die Frage, ob es für das Unternehmen möglich ist, von dieser Überdeckung durch Reduktion von Arbeitgeberbeiträgen in künftigen Jahren zu profitieren. Danach muss das Unternehmen entscheiden, ob es von dieser Möglichkeit auch Gebrauch machen möchte. Nach Swiss GAAP FER kann, im Gegensatz zur handelsrechtlichen Jahresrechnung, für einen solchen wirtschaftlichen Nutzen ein Vermögenswert erfasst werden. Der dritte Fall hat für das Unternehmen keine Konsequenzen, da es weder möglich ist, Beitragsreduktionen durchzusetzen, noch nötig ist, der Vorsorgeeinrichtung ausserordentliche Beiträge zuzuführen.

KMU als Beispiel Zur Illustration der Vorgehensweise dient eine autonome Vorsorgeeinrichtung eines mittelständischen Unternehmens mit

400 Mitarbeitenden und 500 Rentnern. Die Deckungskapitalien betragen 60 Millionen CHF für die Mitarbeitenden und 120 Millionen CHF für die Rentner. Die Beiträge belaufen sich auf insgesamt 4 Millionen CHF. Aufgrund von Verlusten in den Kapitalanlagen musste die Wertschwankungsreserve im Jahr 2009 vollständig aufgelöst und eine Unterdeckung von 20 Millionen CHF ausgewiesen werden. Diese beträgt rund 11 % (20 Millionen CHF im Verhältnis zu 180 Millionen CHF). Gemäss den „Weisungen über Massnahmen zur Behebung von Unterdeckungen in der beruflichen Vorsorge“ des Bundesamtes für Sozialversicherungen vom 27. Oktober 2004 wird von einer erheblichen Unterdeckung gesprochen, wenn die Deckungslücke mehr als 10 % beträgt. Aus diesem Grund entscheidet das für die Vorsorgeeinrichtung verantwortliche Gremium, Massnahmen zur Beseitigung der Unterdeckung zu ergreifen. Die Verzinsung für die Al-

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terskonten wird auf das gesetzliche Minimum zurückgeführt und die Beiträge werden für die nächsten fünf Jahre von vier Millionen CHF auf fünf Millionen CHF erhöht. Im Jahresabschluss des Unternehmens muss aufgrund dieser Fakten eine Rückstellung erfasst werden. Es besteht eine Sanierungsverpflichtung, die wahrscheinlich bezahlt werden muss und deren Höhe verlässlich bestimmt werden kann. Die bisherigen gesamten Beiträge von vier Millionen CHF wurden je zur Hälfte von den Mitarbeitenden und vom Unternehmen bezahlt. In den meisten Fällen wird für Sanierungsbeträge derselbe Verteilschlüssel verwendet. Deshalb wird das Arbeitgeberunternehmen in den nächsten fünf Jahren je eine halbe Million Franken Sanierungsbeitrag leisten müssen. Der Gesamtbetrag von 2.5 Millionen CHF (fünf Jahre zu je 0.5 Millionen CHF), allenfalls abzüglich Diskontierung, ist im Jahre 2009 vollständig zurück zu stellen. Das Unternehmen weist deshalb für das Geschäftsjahr 2009 einen Aufwand aus Personalvorsorge in Höhe von 4.5 Millionen CHF aus, nämlich die ordentlichen Arbeitgeberbeiträge von zwei Millionen CHF zuzüglich der Rückstellung von 2.5 Millionen CHF. Im Geschäftsjahr 2010 zahlt das Unternehmen ordentliche Beiträge und Sanierungsbeiträge von insgesamt

Wirtschaft / Recht

2.5 Millionen CHF. In der Erfolgsrechnung werden zwei Millionen CHF ausgewiesen und die Rückstellung kann um 0.5 Millionen CHF vermindert werden. Ende 2010 muss erneut überprüft werden, ob die verbliebene Rückstellung von zwei Millionen CHF noch notwendig ist.

Reservenbildung Ebenfalls im Zusammenhang mit der beruflichen Vorsorge ist es für ein Unternehmen möglich, eine Arbeitgeberbeitragsreserve zu bilden. Dabei handelt es sich um eine Vorauszahlung von Beiträgen an die Personalvorsorgeeinrichtung. Das Ziel ist, in späteren Zeiten anstelle von Beitragszahlungen die Arbeitgeberbeitragsreserve abzubauen. Dies ist vor allem steuerlich interessant, weil mit dieser Massnahme die Steuerbelastung in die Zukunft verschoben werden kann. In der handelsrechtlichen Jahresrechnung wird diese Vorauszahlung deshalb als Personalaufwand erfasst (es wäre auch erlaubt, sie als Vermögenswert auszuweisen – dann könnte aber der Steuervorteil nicht geltend gemacht werden). In der

Regel akzeptieren Steuerverwaltungen solche Zahlungen im Ausmass des Fünffachen des jährlichen Arbeitgeberbeitrags. Die Arbeitgeberbeitragsreserve steht dem Arbeitgeber insofern zur Verfügung, als er bestimmen kann, wann sie wieder verwendet wird. Im Falle einer Unterdeckung kann die Arbeitgeberbeitragsreserve einem Verwendungsverzicht unterstellt werden. In der Swiss GAAP FER Jahresrechnung muss die Arbeitgeberbeitragsreserve im Sinne einer Vorauszahlung als langfristige Finanzanlage erfasst werden. Erst deren Reduktion anstelle einer Beitragszahlung oder aufgrund eines Verwendungsverzichts wird erfolgswirksam erfasst. In der Bilanz werden Verpflichtungen für in der Zukunft zu leistende Sanierungsbeiträge oder Vermögenswerte für künftige Beiträge ohne Geldabfluss erfasst. In der Erfolgsrechnung wird im Personalaufwand neben dem Arbeitgeberbeitrag die Veränderung der Verpflichtungen oder allfälliger Vermögenswerte ausgewiesen.

192 rauchfreie Einzelzimmer mit Dusche/WC, Haartrockner, TV mit Radio und Wecker.

In der charmanten Landschaft zwischen Deutschschweiz und Romandie, mitten in einem ruhigen Park, liegt das Centre Loewenberg. Durch das vielfältige Raumangebot bietet das Tagungszentrum für die verschiedensten Anlässe den idealen Rahmen und ist so individuell wie Ihr Vorhaben.

Kontakt Dr. Daniel Suter dipl. Wirtschaftsprüfer und Partner Wirtschaftsprüfung PricewaterhouseCoopers AG St. Jakobs-Strasse 25 CH-4002 Basel Tel.

+41 (0)58 792 51 00

daniel.suter@ch.pwc.com www.pwc.ch

30 lichtdurchflutete und zeitgemäss eingerichtete Tagungsräume für 8 bis 300 Personen. Modernste Einrichtung für audiovisuelle Kommunikation.

Ob kleiner Snack, leichtes Menu oder gediegenes Festbankett: Im Restaurant des Centre Loewenberg ist das Essen immer natürlich, frisch und lecker. Das Restaurant bietet Platz für 300 Gäste, die sich im Self-Service verpflegen oder auf Wunsch bedient werden.

Ganzjährig geöffnet Sommerpause : 17.07.2010 – 01.08.2010

Alle Gebäude rauchfrei.

Direkter Bahnanschluss, Haltestelle Muntelier-Löwenberg. Gratis 138 Parkplätze bei der Einfahrt zum verkehrsfreien Gelände.

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Wirtschaft / Recht

Sind Anleger auf Wahrsager angewiesen?

Steigen die Kurse 2010 nun also stark oder nur leicht oder fallen sie, stark oder leicht? Ich kann mich nicht erinnern, dass die Erwartungen zu Beginn eines neuen Jahres so unterschiedlich waren wie diesmal. In der Regel war es so, dass es eine dominierende Meinung gab, wohin sich die Aktienkurse bewegen würden. Die war noch stark geprägt von der Erfahrung des abgelaufenen Jahres und war meistens falsch. Als Beispiel nenne ich die Euphorie Anfang 2000, den leichten Optimismus Anfang 2008 oder den starken Pessimismus Anfang 2003 und Anfang 2009. Wenn man sich in letzter Zeit die Kommentare der Börsenzeitschriften betrachtet, bekommt man manchmal das Gefühl, es sei ein Glaubenskrieg zwischen Bullen und Bären entbrannt. Doch was soll das? Wer Recht hat, das wird man dann an der Börse schon sehen. Deshalb ist es müssig, sich zu streiten. Im Grunde ist es ja ganz einfach. Jeder, der mit Aktien handeln will, muss sich entscheiden, welchen Indikatoren er trauen will. Langfristig orientierte Anleger verweisen mit Recht auf die niedrige Bewertung europäischer Aktien, der Mangel an anderen Anlagemöglichkeiten und die weltweit hohe Liquidität an den Kapitalmärkten. Derzeit drohen zwei Gefahren, die gleichzeitig bekämpft werden müssen. Das sieht jedenfalls der Chef der USZentralbank, Ben Bernanke, so, weshalb seine Äusserungen zeitweilig auch so widersprüchlich klingen:

1. Inflation, bedingt durch die hemmungslose Geldmengen-Ausweitung der USA zu Zeiten seines Vorgängers Alan Greenspan. 2. Neue Rezession, also Schrumpfung des Sozialprodukts. Die meisten Kommentatoren halten inzwischen die Inflationsgefahr für grösser. Das US-Wachstum im 4.Quartal 2009 (+5,7%) und die letzten Auftragseingänge brachten starke Zahlen. In Deutschland gingen nicht so viele Arbeitsplätze verloren wie erwartet. Andererseits meldete der IFO-Geschäftsklima-Index im Februar erstmals wieder einen Rückgang. Auch gab es Kursverluste aufgrund von Befürchtungen, das Konjunkturklima könne sich weltweit abschwächen und die Arbeitslosigkeit weiter steigen. Unsicherheit liegt offenbar im Zuge der Zeit, so dass Anleger und selbst angese-

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hene Wirtschaftsmagazine immer wieder auf die Hilfe von Astrologen setzen, als ob die Zukunft in den Sternen stehe. „Astro-Börsenbriefe“ gibt es ja bereits, und sie scheinen immer zahlreicher zu werden. Ist es ja schon seltsam genug, dass gelernte Betriebs- und Volkswirte nicht mehr die inneren Werte von Unternehmen analysieren, sondern nur noch danach fragen, ob Trendlinien von Börsenkursen intakt sind. Das Anlegerverhalten ist ja auch bequemer und schneller zu ermitteln als die Lage einer Firma! Selbst Top-Manager trauen sich (trotz ihrer Millionen-Gehälter) ohne die Hilfe von ausserbetrieblichen Beratungsdiensten und sogar von Sterndeutern offenbar nichts mehr zu. Jedenfalls war dies vor einigen Jahren in der Wirtschaftswoche zu lesen: „Immer häufiger holen Manager bei wichtigen Entscheidungen den Rat von Sterndeutern ein.“

The better way to play! Im September des vergangenen Jahres sollte nach Meinung des Astrologen Robert Müntefering (nicht zu verwechseln mit dem deutschen SPD-Politiker) ein Drama auf die Börsen zukommen, ein Finanzcrash, „nur mindestens um eine Dimension grösser als die Lehman-Pleite und damit systembedrohender. Die Auswirkungen werden so dramatisch sein, dass es natürlich ein Überschwappen in andere Bereiche geben wird.“ Der Grund sei eine Saturn-Uranus-Konstellation. Es werde aber noch nicht zu einem totalen Kollaps kommen, sondern erst weitere Dramen im November 2009, im Sommer 2010, und dann endgültig im Frühjahr 2011. Ich nehme an, nachdem sich der September und November als absolute Fehlprognose herausgestellt haben, werden Ihnen die noch bevorstehenden Daten auch kein Kopfzerbrechen machen. Oder doch? Jedenfalls bin ich recht erstaunt, wie es die Astrologen immer wieder schaffen, in seriösen Magazinen zwischen fundierten Analysen Platz zu finden. Ich halte Astrologie auch auf das menschliche Individuum bezogen für eine sehr fragwürdige Sache. Wenn aber Astrologen, wie 2007 geschehen, dann auch noch versuchen, aus der Geburtsstunde des DAX (1.7.88) Hinweise für den weiteren Verlauf oder gar heutigen Verlauf der Kurse herauslesen zu können, dann ist das schon der Gipfel! Was hat die Gründung des DAX mit den Aktienkursen der in ihm enthaltenen Unternehmen zu tun? Wenn er statt des DAX einen beliebigen anderen Index nimmt, zum Beispiel den FAZ-Index, dann kommt er wohl zu ganz anderen Ergebnissen für den weiteren Kursverlauf? Andere Astrologen gehen daher lieber so vor, dass sie mit den Geburtsstunden einzelner Unternehmen rechnen. Aber auch das halte ich für Unfug. Und dies geschieht in einer Zeit, in der angeblich alles planbar, vorhersehbar und machbar ist! Doch die Kompliziertheit wirtschaftlicher Daten und Vorgänge scheint viele Menschen doch zu überfordern. Da wurde im Januar und Februar zum Teil hastig und kopflos verkauft. Dabei sind wichtige Indizes wie etwa der SMI und der DAX erst am Anfang einer

Erholung von ihren Kursstürzen der Jahre 2009/2010. Kaum gibt es nach einem vorläufigen Anstieg Konsolidierungsformationen, lassen sich sofort wieder viele Anleger total verunsichern, verkaufen panikartig und fragen nach Wahrsagern. Es wäre schön, wenn sich die sogenannten Finanz-Astrologen mal für einen Zeitraum von mindestens drei Jahren stellen, und auf Grund von Astrosignalen (nicht aufgrund anderer Indikatoren!) im Voraus klare Ausstiegs- und Einstiegspunkte für irgendeinen Index benennen. Dann könnte man sehen, ob sie besser oder schlechter als ein Daueranleger abgeschnitten hätten. Eine solche Studie ist mir bisher nicht bekannt, gibt es wohl auch nicht, sonst wäre sie längst veröffentlicht.

Faites vos jeux...

„Vorhersehen“ kann man an der Börse überhaupt nichts. Man kann nur die Lage analysieren und sich immer wieder fragen, ob nach allen bisherigen Erfahrungen in der aktuellen Börsenlage für längere Zeit die Hausse- oder die Baissekräfte überwiegen werden. Nach wie vor bin ich der Meinung, dass die meisten Anzeichen für eine weitere „mittelfristige“ Erholung der meisten Aktien (=Zeitraum 6-18 Monate) sprechen.

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Kontakt Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

+41 (0)41 360 57 15

Fax

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Human Resource

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht – nur so bleiben Sie ein fairer Chef

Alltag in Unternehmen. Zu viele Mitarbeiter halten Termine und Vereinbarungen nicht ein, sind leistungsschwach und verdienen damit nicht ihr Gehalt. Das ist leicht abzustellen, denn es sind nur zwei Arten von Mitarbeitern zu unterscheiden: Führungsbedürftige und Eigenverantwortliche. Entsprechend sind diese zu behandeln. Frankfurt, 19.30 Uhr, 21. Stock im neuen Opern-Tower: Einen schönen Kinoabend vor Augen checkt Jens Kraft, Abteilungsleiter in einer Lebensversicherung letztmalig seine E-Mails. Er wartet noch immer auf den Statusbericht von seinem Mitarbeiter Klaus Zahn für das Projekt „Neue Vertriebsorganisation“. Enttäuscht muss er feststellen, dass entgegen Zahns Ankündigungen der Bericht noch immer nicht vorliegt. Dabei soll er am nächsten Tag um 9.00 Uhr in der Vorstandssitzung dazu berichten. Er wählt Zahns Telefonnummer, doch es klingelt durch. Verärgert knallt er den Hörer auf

die Gabel. Er verliert langsam die Geduld mit Zahns Unzuverlässigkeit. Damit ist sein Abend gelaufen. Er ruft seine Frau an und erklärt ihr, dass aus dem geplanten Kinoabend nichts wird, weil Zahn es mal wieder „versaubeutelt“ hat. Wie so oft in den letzten Monaten. Szenenwechsel: Mosbach im romantischen Neckartal. Bernhard Werner, Vertriebsleiter der heimischen Sparkasse bekommt gerade von seiner Assistentin die Vertriebszahlen des letzten Monats. Begierig schaut er auf die dritte Seite „Berater-Rangliste“. „Wusst´ ich´s doch“

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sagt er laut vor sich hin. „Wie bitte?“, fragt seine, gerade das Zimmer verlassende Assistentin. „Nein, nicht Sie!“, platzt es viel zu laut aus ihm heraus. „Der Meier hat wieder die rote Laterne! Wie in den letzen 5 Monaten auch. Dabei habe ich ihm schon dreimal gesagt, dass damit jetzt Schluss sein muss. Ich bin nicht bereit, länger meine schützende Hand über ihn zu halten. Auch der Vorstand sitzt mir schon seit längerem wegen dem im Nacken!“. Mitleidig schaut die Assistentin ihn an und verlässt schweigend den Raum. Das hinterher gerufene „Entschuldigung, Sie waren nicht gemeint“ verhallt unbeantwortet im Raum.

Human Resource

So ähnlich ergeht es tagtäglich vielen Führungskräften. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern und werden enttäuscht. Getroffene Vereinbarungen werden nicht eingehalten, Besprechungstermine versäumt, die Arbeitsqualität lässt zu wünschen übrig, Ziele werden nicht erreicht. Und das, obwohl das Angebot an Förderund Entwicklungsmassnahmen immer grösser wird. Von Selbstlernprogrammen über klassische Seminare bis hin zum individuellen Mitarbeitercoaching. Doch bei bestimmten Mitarbeitern nützt das alles nichts.

Es gibt nur zwei Arten von Mitarbeitern Und deshalb muss ein Chef seine Mitarbeiter gut kennen. In der Praxis hat es sich bewährt, diese in zwei Kategorien einzuteilen: eigenverantwortliche und führungsbedürftige Mitarbeiter. Eigenverantwortliche Mitarbeiter sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern. Sie verdienen Vertrauen, interessante Projekte zur Förderung der intrinsischen Motivation und eine lange Leine. Führungsbedürftigen Mitarbeitern muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmässig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann trotzdem nichts. Sie sind eng zu führen, zu kontrollieren und nur noch mit Routineaufgaben zu betrauen. Bei den Herren Zahn und Meier handelt es sich eindeutig um führungsbedürftige Mitarbeiter. Und das heisst: Ihnen kann man nicht vertrauen. Denn die Vergangenheit hat gezeigt, dass dieses Vertrauen wiederholt missbraucht wurde. Aber Führungskräfte sollen Ihren Mitarbeitern doch Vertrauen und Wertschätzung entgegenbringen - wollen Sie entgegnen? Sicher, aber nur denen, die es auch verdient haben!

Mitarbeiter sind wie Gummibärchen Doch wie mit diesen führungsbedürftigen Mitarbeitern umgehen? Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Werbespot

für die Gummibärchen einer bekannten Bonner Süsswarenfabrik aus den 90er Jahren. Der blondgelockte Entertainer und Werbebotschafter Thomas Gottschalk baute eine Reihe Gummibärchen vor sich auf, grinste sie nett an und fragte, ob eines etwa die Flucht ergreifen wolle. Einen Sekundenbruchteil später ass er sie dann alle auf. Und bemerkte mit noch vollem Mund: „Sie hatten eine faire Chance!“ So in etwa ist das mit den Mitarbeitern auch. Bevor sie disziplinarische Massnahmen ergreifen, haben sie eine faire Chance verdient. Die Chance, durch Wort und Tat der Führungskraft entweder zu signalisieren: Ich bin führungsbedürftig! Nimm mich an die kurze Leine! Wenn ich nicht kontrolliert werde, richte ich Schaden an! Oder eben auch zu signalisieren: Lass mich bloss in Ruhe! Ich liefere die besten Ergebnisse, wenn man mich einfach nur machen lässt! Verlass’ Dich auf mich! Das bedeutet: Der Mitarbeiter hat die Chance, der Führungskraft zu verstehen zu geben, wie er geführt werden will. Durch sein Verhalten hat er es selbst in der Hand, wie sein Chef mit ihm umgehen wird. Die Verantwortung dafür liegt ganz bei ihm! Praktizierte Selbstverantwortung im Führungsalltag.

Vertrauen aufbauen Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Aber warum sollten Sie einem Mitarbeiter vertrauen, der vereinbarte Termine nicht einhält? Warum sollten Sie sich zum wiederholten Male mit Ausreden vertrösten lassen, um dann doch nicht die vereinbarte Leistung vom Mitarbeiter zu bekommen? Schluss mit dieser unsinnigen Forderung. Richtig ist: Mitarbeiter müssen sich so verhalten, dass eine Führungskraft ihnen vertrauen kann. Und nichts anderes. Das hat zwei Vorteile: Erstens: Der Mitarbeiter kann durch sein Verhalten aktiv darauf Einfluss nehmen, wie sein Chef ihn führt. Zweitens: Der Chef erkennt sofort, welche Mitarbei-

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ter sich selbst motivieren können und auf wen er in Zukunft wirklich bauen kann. Das ist eine klassische Win-Win-Situation. Was muss ein Mitarbeiter tun, um das Vertrauen seines Chefs zu erlangen? Nicht mehr, als in jeder anderen guten (Geschäfts-)Beziehung auch. Drei Schritte sind notwendig: 1. Zunächst sollte er dafür sorgen, verbindliche Absprachen mit seinem Chef zu treffen. Neudeutsch: Commitment, d.h. Selbstverpflichtung. Konkret heisst das, der Mitarbeiter verpflichtet sich selbst gegenüber, seine gemachte Zusage einzuhalten. Und in der logischen Folge damit auch gegenüber seinem Chef. 2. Der Mitarbeiter hält diese Verpflichtung ein. Er übergibt die zugesagten Ergebnisse zum vereinbarten Zeitpunkt in der besprochenen Qualität. Er liefert! Punkt. In Ausnahmefällen gilt: Sollte der Mitarbeiter aus guten Gründen nicht liefern können, so hat er seinen Chef rechtzeitig zu informieren, damit dieser noch reagieren kann. Aber eben nur in Ausnahmefällen. 3. Je öfter dies geschieht, umso stabiler und belastbarer ist das gegenseitige Vertrauen. Und natürlich entsteht so auch Vertrauen auf Seiten des Mitarbeiters in den Chef. Denn der Mitarbeiter wird mit langer Leine geführt und interessanten Aufgaben betraut.

Human Resource

Verbindlichkeit

werden fristgerecht erledigt und wenn es einmal klemmt, hilft man sich gegenseitig. Chef eingeschlossen.

Verlässlichkeit

Führung leicht gemacht eben. Denn in einem solchen Umfeld wird der Führungsjob zum Vergnügen.

Abgekürzt:

Mitarbeiter haben die Folgen ihres Handelns und ihrer Entscheidungen selbst zu tragen

Vertrauen

Diese drei V sorgen für eine belastbare und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Chef und Mitarbeiter.

Natürlich sind führungsbedürftige Mitarbeiter von solchem Führungsverhalten nicht begeistert. Sie werden auf sich selbst zurückgeworfen, denn hier wird ihre Selbstverantwortung angesprochen. Selbstverantwortung bedeutet, für das eigene Handeln und Nichthandeln, sowie die sich daraus ergebenden Folgen die Verantwortung zu übernehmen. So werden diese Mitarbeiter in die Pflicht genommen. Die Ernsthaftigkeit Ihrer Arbeitseinstellung steht auf dem Prüfstand. Wie weit ist es wirklich mit dem Engagement für sich selbst? Ja richtig,

Einkommen steigern? Weit gefehlt. Sie fragen stattdessen den Chef, ob er ihnen wegen der Geburt des zweiten Kindes eine Gehaltserhöhung geben kann, weil das Geld für die vielen Wünsche knapp wird. Mitarbeiter, die sich so verhalten, haben das Grundgeschäft vergessen: ihren Arbeitsvertrag. Oder besser den darin vereinbarten Tauschhandel. Leistung gegen Geld. Fertig. Mehr ist es nicht. Und führungsbedürftige Mitarbeiter sind über diesen Tatbestand aufzuklären. Die richtige Antwort auf die Frage „Warum gehen Sie arbeiten?“ kann also nur lauten: „Weil ich einen Vertrag unterschrieben habe und das Geld regelmässig nehme und ausgebe“. Alles andere ist Sozialromantik und hat keinen Platz im Berufsalltag.

Mitarbeiterentwicklung leicht gemacht Mit Hilfe des Mitarbeiter-Portfolios (siehe Abb. 1) können Sie Ihre Mitarbeiter pragmatisch kategorisieren und dementsprechend weiterentwickeln.

Mitarbeiter-Portfolio

Merkmale

Führungsbedürftige, zu disziplinierende Mitarbeiter

sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern.

muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmäßig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann doch nichts.

Profi

Ausprägungen

Eigentlich nicht schwer, oder? So erlebt es auch Hans Meiser, Gruppenleiter in der Fertigung eines Automobilzulieferers. Seit 2005 arbeitet er kontinuierlich nach dem Prinzip der drei V. Das hat er seinen 15 Mitarbeitern auch angekündigt, als er damals die Stelle antrat. Genauso wie er seinen Mitarbeitern erklärte, dass er Führungsbedürftige, die unzuverlässig sind, eng führt und ausschliesslich mit Routineaufgaben betraut. Ebenso, dass die Mitarbeiter durch ihr Verhalten massgeblichen Einfluss darauf haben, wie sie geführt werden. Prinzip Selbstverantwortung eben. Anfangs haben die Mitarbeiter es ihm nicht geglaubt. Verständlich. Doch als er konsequent nach diesen Ansagen gehandelt hat, trennte sich schnell die Spreu vom Weizen. Einigen Mitarbeitern war dies zu anstrengend. Erst beschwerten sie sich. Als das nichts half, haben sie das Weite gesucht und sind in andere, kuscheligere Gruppen geflüchtet. Zwei haben das Unternehmen ganz verlassen. Doch die heutige Truppe ist eine eingeschworene Gemeinschaft. Jeder kann sich auf den anderen verlassen, Aufträge

Eigenverantwortliche, selbstdisziplinierte Mitarbeiter

Exit

Aufsteiger Amateur

Führungsprinzip:

Vertrauen

Kontrolle

 roland jäger

Abb 1. sie gehen nur für sich selbst arbeiten. Nicht für die Familie, für den Chef oder gar die Firma. Sie tun es für sich, um das notwendige Geld zu verdienen, all die Dinge zu finanzieren, für die sie sich in den vergangenen Jahren freiwillig entschieden haben: die Familie, die Kinder, das Haus, das Auto, den Karibikurlaub, den Breitbildfernseher. Und wenn es mit dem Geld mal knapp wird: Leistung bringen, erfolgreich sein und dadurch das

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Beide Mitarbeitertypen gibt es in der Praxis noch in unterschiedlichen Ausprägungen: Amateur, Aufsteiger und Profis. Ein Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter könnte zum Beispiel einer sein, der gerade neu im Unternehmen ist und seinen ersten Tag hat. Wenn er feststellt, dass sein neuer Vorgesetzter gerade keine Zeit für eine Einweisung hat, würde er sich sagen: „Okay, ich kenne mich hier zwar nicht

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aus, aber ich schaue mich jetzt schon einmal um. Und schalte mal den Rechner ein und mache mich mit dem FirmenIntranet vertraut. Und falls ich nicht weiss, wie mein Benutzerkennwort für den Rechner lautet, frage ich den netten Kollegen im Büro nebenan, wer mir das Benutzerkennwort nennen kann. Diese Gelegenheit nutze ich auch gleich, um den Kollegen ein bisschen kennenzulernen“. Wer sich als Mitarbeiter so verhält, der signalisiert eindeutig: Hier agiert kein Befehlsempfänger, sondern einer, der unaufgefordert mitdenkt und dann auch noch handelt – eigenverantwortlich. Ein solcher Mitarbeiter hat eine ganz essentielle Entscheidung getroffen, und zwar er ganz allein: ab sofort der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter anzugehören und nicht der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter. Ein aufmerksamer Chef wird dieses Verhalten registrieren und seine Schlüsse daraus ziehen: Ein solcher Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter ist seines Vertrauens würdig, also bekommt er es – und damit anspruchsvollere Aufgaben und die Aussicht, sich zu einem Aufsteiger und dann zu einem Profi in seiner Kategorie weiterzuentwickeln.

wickeln, reicht es zumeist aus, ihm die Unterschiede zu erklären und die Vorteile der Win-Win-Situation zu verdeutlichen. Einen Werbeblock für vertrauensvolle Zusammenarbeit eben. Die meisten Mitarbeiter reagieren positiv darauf. Man muss damit nur früh genug anfangen. Befindet sich der Mitarbeiter bereits in der Kategorie führungsbedürftiger Aufsteiger wird das schon nicht mehr so leicht – und auch nicht so häufig von Erfolg gekrönt. Denn der hat ja schon positive Erfahrungen und Bestätigung für sein passives Verhalten erfahren. Umso mehr sollte ein Chef hier aktiv werden und dem Mitarbeiter eine faire Chance geben. Dazu bedarf es des Werbeblocks, aber auch mehrerer kritische Gespräche. Darin ist zu verdeutlichen, was Sie erwarten und worin der Gewinn auch für den Mitarbeiter besteht. Und dann heisst es abwarten, Demut und Respekt vor dem Menschen Mitarbeiter zu zeigen. Wenn er positiv reagiert: Gratulation. Wenn nicht, müssen Sie ihn aufgeben. Denn die nächste Entwicklungsstufe ist führungsbedürftiger Profi. Diese Typen werden nie mehr eigenverantwortliches Verhalten zeigen. Diese Mitarbeiter handeln vorsätzlich allen guten Absichten zuwider. Ihre Leistung ist zumeist ungenügend und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit unmöglich. Sie schaden dem Betriebsklima, weil das Verhalten

dessen Kollegen nicht verborgen bleibt und alle Mitarbeiter zuschauen, wie der Chef damit wohl umgeht. Und um das Leistungs- und Vertrauensklima positiv zu halten gibt es nur eine Lösung: Entfernen: Raus aus dem eigenen Verantwortungsbereich. EXIT. Wer seine Mitarbeiter derart ungleich und ungerecht behandelt ist ein fairer Chef. Und das wünschen sich ja auch die Mitarbeiter!

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Woran können Sie den Amateur der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter erkennen? Ein solcher Mitarbeiter hätte sich an seinem ersten Tag auf das Stühlchen vor dem Chefzimmer gesetzt und geduldig gewartet, bis sein Chef zurückkommt und ihm sagt, was er zu tun hat. Sonst nichts. Und auch er Kontakt hätte sich mit diesem Roland Jäger Verhalten für etwas Inhaber der rj management entschieden, ganz allein und ohne Not: rj management - konsequent führen Dass er ein führungsJahnstrasse 5 bedürftiger MitarbeiD-65185 Wiesbaden ter sein möchte. Doch da muss er ja nicht stehenbleiben. Um diesen Mitarbeiter in die Kategorie eigenverantwortlicher Amateur zu ent-

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Kündigung mit Outplacement – auch für KMU finanzierbar

Die derzeitige Wirtschaftslage zwingt manche Unternehmen dazu, personelle Massnahmen zu treffen. Vielfach wird Kurzarbeit eingesetzt. Doch auch Kündigungen lassen sich nicht vermeiden. Durch eine professionelle Begleitung, im Fachjargon ein „Outplacement“, gelingt es, den Trennungsprozess für die Betroffenen in eine neue Perspektive umzuwandeln. Für das Unternehmen entsteht kein Imageschaden. Vielfach reagieren die Betroffenen im ersten Schock mit einer Serie von ziellosen Bewerbungen und vergeuden dabei wertvolle Zeit und Energie. Besser ist es, zuerst die Basis zu erarbeiten, auf der das Fundament aufgebaut wird. Hier die Phasen einer Outplacementberatung • • • • • •

Vergangenheitsbewältigung Standortbestimmung Neue Strategie Stellensuche Coaching gezielt unterstützt durch geeignete Instrumente

Coaching Bis zur Unterzeichnung eines neuen Arbeitsvertrags oder bis zur Anmeldung beim KIGA. Instrumente Persönlichkeitsprofil mithilfe von Insights® Discovery und/oder Kompetenzmessung mittels COMPRO+® - vorzugsweise zur Absicherung der Standortbestimmung

Dieses „persönliche Marketing“ ist anstrengend – es braucht Erholungsphasen. Zudem gibt es mehr Stellensuchende als offene Stellen. Es wäre deshalb eine Illusion zu glauben, man finde eine neue Stelle von heute auf morgen.

und die Erklärung der Begriffe Vergangenheitsbewältigung Je rascher ein Schlusstrich gezogen wird, desto besser ist die Basis für die Zukunft. Standortbestimmung Das spezifische Stärken-SchwächenProfil führt zum Fähigkeits- und Persönlichkeitsprofil. Neue Strategie Mögliche zukünftige Tätigkeiten werden definiert und die Strategie zur Zielerreichung erarbeitet. Stellensuche Aussagekräftige, auf die Person zugeschnittene Bewerbungsunterlagen, Aktivieren des Netzwerks, Trainieren eines Vorstellungsgesprächs, Umgang mit Absagen.

lisieren können. Vielfach handelt es sich dabei um echte Jobwechsel, wie vom Waffenmechaniker zum Hauswart, von der Sattlerin zur KV-Angestellten, vom Leiter Logistik zum Gefängnisaufseher, vom Verpackungsfachmann in das Marketing einer Assekuranz. Zuweilen empfiehlt sich auch der Schritt in die Selbständigkeit, beispielsweise für eine Controllerin oder einen Eventmanager. Klar, dass sich nicht jede Person für einen solchen Wechsel eignet und dass viel persönliches Engagement damit verbunden ist. Auch für KMU erschwinglich? Kosten. Eine professionelle Outplacementberatung ist zwar nicht gratis – Qualität hat ihren Preis. Doch kann sie auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmt werden und wird so auch für KMU erschwinglich.

Mit folgender Dauer muss gerechnet werden: 6-9 Monate sind derzeit realistisch – es empfiehlt sich deshalb so rasch wie möglich nach dem Aussprechen der Kündigung mit dem Outplacement zu beginnen. Ziel ist der nahtlose Übergang in eine neue Stelle oder die Verkürzung der Zeit der Erwerbslosigkeit. Ein Outplacement hat nach meiner Einschätzung folgende Erfolgsaussichten. Wird der berufliche Neustart als Chance gesehen, so sind die Erfolgsaussichten gut. Schwierig wird es bei Personen mit mangelhafter Aus- und Weiterbildung, mangelhaften Sprachkenntnissen oder mangelnder Flexibilität. Der Faktor „Alter“ ist eher sekundär. Und der Erfolgsnachweis? Beispiele für erfolgreiche Neuorientierungen. Während meiner mehr als zehnjährigen Praxis haben mehr als 90 % der Betroffenen über kurz oder lang einen Neustart rea-

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Kontakt Elisabeth Spreng Troller Spreng Consulting Human Resources Aeschenvorstadt 21 CH-4051 Basel Tel.

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Raus aus der Routine und rein in den Wandel

In der Diskussion mit Kollegen, Freunden und Bekannten ist öfter zu hören: «Dafür bin ich zu alt!» Doch weshalb sollen mit zunehmendem Alter die Chancen weniger werden? Wir müssen uns nur an drei bekannte, wirksame und markante Potenziale erinnern, damit wir Chancen wieder besser einfangen und nutzen können.

Alle kennen ihre internen «Schalter und Schrauben», an denen sie drehen können, um sich wieder auf Aktuelles einzustellen. Wir wissen im Grunde genommen, wie unsere Chancenwahrnehmung zu tunen ist. Will Roges sagte einst: «Die Chance klopft öfter an als man meint; aber meistens ist niemand zu Hause.» Als Kind ist man hingefallen, aufgestanden, wieder hingefallen, bis, ja, bis das Ziel erreicht war: Wir gehen

aufrecht! In der jugendlichen Sturm- und Drangperiode haben wir versucht, anders zu sein, haben Grenzen erkennen müssen, oft auch mehr oder weniger schmerzhaft. Im fortgeschrittenen Alter haben wir Erfahrung gesammelt, Routinen ausgebildet und in Zement gegossen. «Kenn ich, weiss ich, haben wir schon immer so gemacht, funktioniert nicht so, sondern so!», hören wir dann dazu.

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Das Gute an Routinen Autofahren können wir; Bremse, Blinker, Gaspedal bedienen wir fast automatisch, ohne nachzudenken. Das ist gut. Jeden Morgen fahren wir die gleiche Strecke zur Arbeit. Man kennt sich genau aus.Was ist, wenn es auf dem Weg zur Arbeit plötzlich «Blitz!» macht? Das danach auffällig am Strassenrand stehende Fahrzeug haben

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wir in unserer Routine erst nach dem Blitz, also zu spät wahrgenommen. Eine Weinflasche aufmachen heisst, einen Korkenzieher zu holen. Eine einfache Routine, wenn der Korkenzieher am gewohnten Platz liegt. Witzig oder ein wenig peinlich kann es sein, wenn die Weinflasche einen Drehverschluss hat. So mancher Gastgeber steht dann vor seinen Gästen, Korkenzieher in der einen und Weinflasche mit Drehverschluss in der anderen Hand. Mangelnde Aufmerksamkeit und Routine geben sich bei solchen Gelegenheiten die Hand. Unbemerkt bleibt am Samstagmorgen der Umweg zum Bäcker beim Brötchen holen. Spätestens an der zweiten Ampel stellen wir fest, dass wir auf dem Weg zur Arbeit sind – und das am Samstagvormittag. Auch hier hat uns die Routine einen Streich gespielt.

Das Gefährliche an Routinen Ein Experiment, das angeblich früher sogar an höheren Schulen durchgeführt wurde, verdeutlicht die Gefährlichkeit mancher Routine. Wirft man einen Frosch in einen kleinen Teich mit sehr warmem, fast heissem Wasser, wird er sofort hinausspringen. Es ist ihm zu warm und er

weiss, er würde sterben, wenn er bliebe. Setzt man den Frosch in angenehm temperiertes Wasser, wird er sich wohl fühlen. Erhöht man danach ganz langsam die Temperatur, wird er die Temperaturänderung nicht wahrnehmen und selbst bei lebensgefährlich hohen Temperaturen den Teich nicht verlassen. Er stirbt. Fragen wir uns: Wann verhalten wir uns wie der arme Frosch? Welche Routinen lassen uns in den Tiefschlaf verfallen, dass wir nicht mehr merken, was um uns herum los ist, dass wir die Gefährlichkeit der Temperatur nicht mehr abschätzen können?

Verkaufsabteilung kannte das. Einen Tag vor der Entscheidung spulte er dieselbe Routine ab. Der Unterschied bestand jedoch darin, dass am Nebentisch der Firmenchef sass und erst nach wenigen Minuten, als der erste Schluck Kaffee geschlürft war, wurde der Firmenchef von seinem dynamischen Mitarbeiter wahrgenommen. Später meinte der Firmenchef, dass dieser Kandidat offensichtlich doch noch nicht die Reife für diesen verantwortungsvollen Job hat und die mangelnde Wahrnehmung letztlich den Entscheid für den anderen Kandidaten auslöste.

Beispiel aus der Praxis

Tuning Point

Während eines Beratermandates ging es darum, aus den eigenen Reihen einen neuen Verkaufsleiter zu finden. In der engeren Wahl standen am Schluss ein seriöser älterer Verkäufer und sein junger dynamischer Kollege. Dieser hatte zur Angewohnheit, jeden Morgen um 9 Uhr, zu Beginn der Kernzeit, zu kommen, seine Aktentasche auf den Tisch zu stellen, den PC einzuschalten, zum Kaffeeautomaten zu gehen. Kaffee holen und zurück am Schreibtisch die aktuellen Nachrichten am Bildschirm zu lesen. Jeder in der

Wir müssen lernen, nützliche von alten Routinen zu unterscheiden. Wandel ist angesagt! Hier ist also der erste «Tuning Point», der erste Einstellschalter, an dem wir unser Potenzial für mehr Aufmerksamkeit zur Chancenwahrnehmung einstellen können.

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Wie raus aus der Routine? Seminarteilnehmende fragen immer wieder: «Wie raus aus der Routine?» Und: «Ja, das ist ja spannend, aber seit

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Jahren mache ich das so oder so, das kann ich nicht so einfach ändern?» Wer muss, kann das sehr wohl. Ein Hinweis wird im Film «50 erste Dates» gezeigt. Eine Frau muss wegen einer Gedächtnisstörung jeden Tag neu erobert werden. Interessant und witzig ist mit anzusehen, wie spannend eine Beziehung ist, wenn ein Partner den anderen jeden Tag aufs Neue erobern muss. Da ist für Beziehungs-Routine kein Platz. Gehen wir das Thema Routineänderung trotzdem spielerisch leicht und angenehm an. Im Kreativseminar überraschen Teilnehmende immer wieder damit, wie schnell und einfach sie das können. Auf die Frage «Welche einfachen Routinen-Zustände kannst du sehr leicht ändern?», ist in weniger als fünf Minuten eine Liste (nachstehend ein Auszug) von einfachen Routinen erarbeitet, die spielerisch leicht und fast ohne Aufwand änderbar sind – zumindest zeitweise änderbar, sozusagen zu Testzwecken: • • • • •

•

Wir laufen die zwei Treppen oder nehmen den Lift. Wir trinken Tee statt Kaffee oder umgekehrt. Wir schlafen auf der anderen Seite. Wir parken unser Auto andersrum als sonst. Wir überraschen einen Menschen mit einer ungewöhnlichen Begrüssung. Wir strahlen jemanden an, der es vielleicht nicht so offensichtlich verdient hat.

Welche dieser Routinen sind nicht einfach zu ändern? Wie bei anderen Dingen in unserer Entwicklung gilt die Devise: klein anfangen und sicher auf Wandel programmieren, bereit sein für Neues. Hermann Hesse hat im Gedicht «Stufen» auch schon darauf hingewiesen: «Kaum sind wir heimisch einem Lebenskreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen. Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise, mag lähmender Gewohnheit sich entraffen.» Was würde Hesse wohl heute schreiben? Noch nie hat sich die Welt um uns herum so schnell gewandelt! Wir leben in der Welt der Veränderung –

im schnellen scharfen Wandel. Es gibt wahrscheinlich nur einen Typ Mensch, der nach Veränderung schreit: Das ist das Baby in nassen Windeln. Wünschen die «Alten» wirklich, dass alles so bleibt? Nein, wohl kaum! Denn so blind können sie nicht sein, um nicht sehen zu wollen, was um uns herum geschieht.

Aktuelle Chancenbeispiele In den USA führte Pierre Omidyar ein Gespräch mit seiner Frau, die leidenschaftlich gerne PEZ-Spender sammelte. PEZ-Spender sind kleine Plastikfiguren, die beim Zurückklappen des Kopfs ein P f e ff e r m i n z b o n b o n freigeben. In dem Gespräch wurde über die Möglichkeit diskutiert, mit Hilfe des Internets die eigene Sammlung zu erweitern. Pierre Omidyar hatte daraufhin die Idee, im Internet einen zentralen Marktplatz zu schaffen, an dem sich dem Sammler jeglichen Interesses

mit Gleichgesinnten treffen können, um ihre Objekte zu tauschen bzw. zu kaufen oder zu verkaufen. Im September 1995 ging die Firma online und wurde sofort zu einem Erfolg: Ebay, ein Unternehmen, das mittlerweile Internetgeschichte schreibt. Eine 20-jährige Thüringerin kommt drei Monate vor der Wende in die gebrauchten Bundesländer, studiert und beginnt als Nebentätigkeit im Netzwerkmarketing. Heute ist sie Managerin mit einem Monatseinkommen, das mancher Arbeitslose in drei Jahren nicht bekommt. Eine Call Center Compagnie muss 25 Mitarbeiter entlassen bzw. «freistellen». Für die Betroffenen wurde ein Chancentag gesponsert, um den Weg in eine neue Zukunft leichter zu machen. In einer Mail bedankt sich ein Teilnehmender: «Habe nach dem Chancentag endlich meinen Traumberuf realisiert und mich selbstständig gemacht. » Anmerkung: Drei Monate später

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leitete das Unternehmen ein Insolvenzverfahren ein und die restlichen Kollegen standen ohne Chancentag, Job und Abfindung auf der Strasse.

«Mangel an Einfällen» Nur ein Bruchteil aller erfolgreichen Veränderungen würde schon Bände füllen. Sie sind uns auch allgegenwärtig. Manchmal hindert uns unsere Einstellung daran, diese positiven Veränderungen wahrzunehmen oder diese positiven Beispiele zu durchdenken und ideenreich weiterzuentwickeln. Nur zu gerne bestätigen wir das aktuelle Jammern und Klagen von Betroffenen. Walter Rahenau sagte dazu: «Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbes ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.»

Wie erleben wir Veränderung? Gehirnforscher haben nachgewiesen, dass durch unerwartete Chancen das Gehirn – egal wie alt – in einen lustvoll erreg-

ten Zustand versetzt wird. Offensichtlich freuen wir uns über einen Geldschein, den wir auf der Strasse finden, mehr, als diesen zu verdienen. Erinnern wir uns an ein Ereignis, das Zufriedenheit, Harmonie, Superstimmung – eine Art Glücksgefühl auslöste. War dieses Ereignis mit einer Veränderung – also mit Wandel verbunden? Ja? Veränderungen haben also durchaus etwas Positives!

Fazit

Kontakt

Jede und jeder muss Routinen infrage stellen und beginnen, alltägliche einfache Routinen zu verändern. Man muss sich ständig und sicher auf Wandel programmieren! Zufälle und Chancen machen wach und einfallsreich. Sie wirken auf Menschen wie Sex und Drogen. Raus aus der Routine, auf Wandel programmieren bedeutet: Ich bin noch aufmerksamer, wenn die nächste Chance anklopft! Gewissheit oder Routine hemmt. Die Fähigkeit zur Veränderung – Wandelkompetenz – wird im Allgemeinen und im Besonderen belohnt.

Theo H. Koch

Inhaber A&E Institut CH-8274 Gottlieben Tel.

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Human Resource

Der Weg zur Spitzenklasse im Trennungsmanagement

OUTPLACEMENT50PLUS ist die erste Schweizer Outplacement Beratung für die Generation 50plus. Firmen in Zürich, Zug und im Aargau, welche Fach- und Führungskräfte im mittleren Lebensalter abbauen, können jetzt ihr Trennungsmanagement nachhaltig verbessern. Betroffene profitieren von professioneller Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung.

Firmen, die langjährigen, verdienten Mitarbeitern helfen wollen, ihre Würde zu bewahren, können jetzt mit der Wahl von OUTPLACEMENT50PLUS sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter nicht einfach in die erstbeste Stelle „entsorgt“ werden, sondern mit OUTPLACEMENT50PLUS eine berufliche Herausforderung finden, die Sie ausfüllt und von der sie leben können.

Breiter ausgelegter Outplacementprozess Damit der Neubeginn nach der Trennung bei Firmen und Betroffenen ab 50 gelingt, braucht es einen ganzheitlich gefassten Outplacement-Prozess, der Energien freisetzt und eine ganzheitliche Neuorientierung ermöglicht.

Verantwortung über das Dienstverhältnis hinaus „OUTPLACEMENT50PLUS wendet sich“, so Maria E. Loosli, Psychologin VFP und Leiterin der neu eröffneten Standorte Zürich, Zug und Aarau „als erster Spezialist einer altersgerechten Outplacement-Beratung, an Arbeitgeber, die ihrer Verantwortung gegenüber

Mitarbeitern, die lange Jahre eine gute Leistung erbracht haben, nachhaltig gerecht werden wollen.“ Loosli weiss wovon sie spricht. Als frühere Verwaltungsratspräsidentin eines namhaften Finanzdienstleitungsinstitutes und Inhaberin der Beratungsfirma LOOSLICOACHING, trainiert und coacht sie seit vielen Jahren Menschen in den Bereichen Karriere, Laufbahnberatung und Persönlichkeitsentwicklung. Dabei ist sie als Beraterin und Coach von Unternehmen, Fach- und Führungskräften im mittleren Lebensalter im Sport, in der Wirtschaft und in der Verwaltung tätig. Gerade Fach- und Führungskräfte im mittleren Lebensalter sollten ihre berufliche Weiterentwicklung besonders sorgfältig ausloten und von der strukturierten, unkomplizierten und praxisbezogenen Beratung von OUTPLACEMENT50PLUS profitieren. Zu ihrem Coaching-Ansatz in Sachen beruflicher Neuorientierung meint Loosli: „Bei mir steht immer der Mensch an erster Stelle. Eine Veränderung beinhaltet immer eine ganzheitliche Beratung und ein lösungsorientiertes Vorgehen, zur Zufriedenheit des Kunden“.

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

Möchten Sie mit uns ein Gespräch führen oder Ihren Betroffenen ein Gespräch mit uns ermöglichen? Kontaktieren Sie Maria E. Loosli per Mail oder Telefon.

Kontakt Maria E. Loosli dipl. Psychologin VFP OUTPLACEMENT50PLUS Technoparkstrasse 1 CH-8005 Zürich Tel.

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Management / Marketing

Wie Sie das Empfehlungsmarketing steuern und messbar machen

Nur 22 Prozent aller Unternehmen messen regelmässig ihre Empfehlungsrate. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen tun dies sogar nur 16 Prozent. Dies ist das Ergebnis einer telefonischen Befragung unter 300 Führungskräften der deutschen Wirtschaft im Rahmen des Excellence Barometers 2007. Als ernüchternd bezeichnet Anne M. Schüller, Initiatorin der Studie, diese Zahlen, da angesichts des zunehmenden Vertrauensverlusts in die Wirtschaft Mundpropaganda und Empfehlungsmarketing einen immer grösseren Stellenwert

einnehmen. „Die Empfehlungsrate ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Sie sollte im Geschäftsbericht ganz vorne stehen“, verdeutlicht Managementconsultant Schüller, „denn sie entscheidet über die Zukunft eines

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

Unternehmens. Wer nicht länger empfehlenswert ist, ist auch schon bald nicht mehr kaufenswert.“ Aktive Empfehler sind die Treiber einer positiven Unternehmensentwicklung.

Management / Marketing

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die Empfehlungsrate messen

So sorgen Empfehlungen nicht nur für kräftige Umsatzzuwächse und Imagegewinn. Sie wirken auch nach innen, indem sie helfen, Produkte und Dienstleistungen ständig an den Wünschen des Marktes auszurichten und unaufhörlich die notwendigen Feinjustierungen vorzunehmen.

Die Empfehlung stimulieren Auch wenn der Kunde noch so zufrieden ist, wird er nicht zwangsläufig daran denken, für Sie Mundpropaganda zu machen. Da heisst es, den Kunden ein wenig zu ‚impfen’. So kann man schmunzelnd etwa folgendes sagen: „Ach übrigens, wenn Sie mit unseren Leistungen zufrieden sind, dann sagen Sie es doch bitte den Anderen. Und falls Sie mal nicht so zufrieden sind, dann sagen Sie es bitte nur mir.“ Am besten versehen Sie Ihren Wunsch nach Empfehlungen mit einer Begründung, etwa wie folgt: „Ich möchte expandieren. Wen kennen Sie denn, der sich möglicherweise für unser Angebot ebenfalls interessieren könnte?“

Denn nicht worauf die Unternehmen so stolz sind, sondern einzig und allein, was die Kunden über deren Produkte und Angebote, Services und Marken, kurz über deren Performance sagen, was auf der Strasse hinter vorgehaltener Hand geredet, im Web kommentiert oder in den Medien an die grosse Glocke gehängt wird, entscheidet über das Wohl und Wehe am Markt. Besser also, die Unternehmen hören gut hin - und ermutigen ihre Kunden, sie in den höchsten Tönen zu loben. Um das Empfehlungsgeschäft zu steuern, lässt sich an drei Stellen ansetzen: • •

die Empfehlung stimulieren die Empfehlungsbereitschaft ermitteln

Für Vertriebsmitarbeiter ist es ratsam, eine Reihe von Empfehlungsfragen vorzubereiten, um sich nicht im entscheidenden Moment zu verhaspeln. Diese werden immer dann gestellt, wenn das Gespräch in einem harmonischen Rahmen verlaufen ist. Fragen Sie zum Beispiel, • •

•

wer sich ausserdem/stattdessen für das Angebot interessieren könnte für wen im Unternehmen/im Bekanntenkreis die Sache noch in Frage kommt ob es in der Gegend weitere Firmen gibt, für die das Angebot passen könnte wie der Kunde, wäre er an Ihrer Stelle, das Empfehlungsgeschäft entwickeln würde

Stellen Sie dabei keine geschlossenen, sondern immer offene Fragen. Denn wenn das Verkaufsgespräch anstrengend war, ist die Gefahr gross, dass unser Hirn sich nach einer geschlossenen Frage

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

(„Kennen Sie eventuell noch jemanden, für den es interessant wäre, ein solches Gespräch zu führen?“) mit einem ‚Nein’ verabschiedet und damit in den EnergieSparmodus herunterfährt. Eine offene Frage aktiviert das Hirn des Gegenübers und bringt es zum Nachdenken. Hier eine Formulierung, wie sie auch der Vertriebsexperte Klaus-J. Fink empfiehlt: „Inwiefern und für welche der Geschäftspartner, die Sie kennen, käme denn unser … ausserdem noch in Frage? Käme da jemand aus Ihrer Branche oder eher jemand aus einer anderen Branche in Betracht?“ Wenn sich Ihr Gesprächspartner nun kooperativ zeigt, fragen Sie nach Details, die Ihnen beim weiteren Vorgehen nützlich sein können, etwa wie folgt: „Wenn Sie nun an meiner Stelle wären, was müsste ich bei der Kontaktaufnahme bzw. beim ersten Gespräch beachten?“ Haben Sie mehrere Adressen erhalten, fragen Sie beispielsweise: „Wen sollte ich aus Ihrer Sicht am ehesten kontaktieren und wann ist wohl der beste Anrufzeitpunkt?“ Die Qualität der Empfehlung steigt mit jeder Zusatzinformation, die Sie nun erhalten. Empfehlungsmarketing findet aber nicht nur in der realen Welt, sondern zunehmend auch im Internet statt. So entstehen immer mehr Portale, auf denen Nutzer ihre einschlägigen Erfahrungen mit Anbietern und deren Leistungen einstellen, kommentieren, bewerten und empfehlen können. Deshalb sei angeraten, in Gesprächen und Anschreiben folgenden Hinweis anzubringen: „Wenn Sie mit unserer Leistung zufrieden waren, empfehlen Sie uns bitte weiter – gerne auch im Internet unter … .“ (hier die Adresse des bevorzugten Bewertungsportals einsetzen) Eines ist sicher: Wer heute konsumiert oder investiert, glaubt eher den Botschaften seiner Freunde und den Berichten im Web als den Hochglanzbroschüren von Herstellern und Anbietern am Markt.

Die Empfehlungsbereitschaft ermitteln Eine Empfehlung ist der sichtbare und geldwerte Beweis für die Loyalität eines Kunden. Und: Das Neukunden-Gewinnen

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den Antworten teilte er die Kunden in Förderer (= Promoter), passiv Zufriedene und Kritiker (= Detractors) ein. Die Förderer, also absolut begeisterte Kunden, gaben eine neun oder zehn. Die passiv Zufriedenen gaben eine sieben oder acht. Die Kritiker vergaben Noten von null bis sechs. Indem er die Anzahl der Kritiker von der Anzahl der Förderer subtrahierte, errechnete er die effektiven Förderer. Die so ermittelte Kennzahl nennt er Net Promoter Score (NPS). Unternehmen wie Amazon und Ebay erreichten in seinen Studien die besten Werte. Sie hatten zwischen 70 und 80 Prozent effektive Förderer. Allerdings misst der NPS nur die ‚Temperatur‘ der Empfehlungsbereitschaft. Daher muss der Ansatz erweitert werden. Denn viel aussagefähiger als die Höhe des NPS und seine Veränderung im Zeitverlauf bzw. seine Vergleichbarkeit zu anderen Anbietern ist der eigentliche Grund für die mögliche Empfehlung. Erst die Frage nach dem weshalb eröffnet zusätzliche Lerngewinne bzw. deckt konkreten Handlungsbedarf auf. Hier also ein erweiterter Formulierungsvorschlag: • • •

Inwieweit können Sie sich vorstellen, uns weiter zu empfehlen? Und wenn vorstellbar, also ja: weshalb genau? Und wenn nein: weshalb nicht?

Und gleich noch zwei Beispiele für empfehlungsfokussierte Fragen: • ist leicht, wenn man viele Empfehler hat. Die hauptsächlichen Erfolgsfaktoren im Empfehlungsmarketing heissen: • • •

begeisterte Kunden, die Ihnen vertrauen bemerkenswerte Spitzenprodukte und –services Spitzenleister, die Kunden ‚lieben‘

Der amerikanische Loyalitätsexperte Frederick F. Reichheld kommt in einem Beitrag für den deutschen Harvard Business Manager vom März 2004 zu folgendem Schluss: Die im Rahmen einer dreijährigen Studie untersuchten Unternehmen mit der höchsten Zahl an positiven Emp-

fehlern hatten gleichzeitig die höchsten Umsatzzuwächse. Eine der markantesten Erkenntnisse seiner Untersuchungen lautet: Unternehmen brauchen keine komplexen Kundenstudien, sondern am Ende nur ein, zwei Fragen, die kontinuierlich gestellt werden müssen. Als mit Abstand effektivste Frage schlägt er die folgende vor, die er die ‚ultimative Frage‘ nennt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“ Dazu führte er eine Skala von null bis zehn ein. Bei zehn war eine Empfehlung äusserst wahrscheinlich, bei fünf neutral und bei null unwahrscheinlich. Gemäss

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

•

Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns garantiert weiterempfehlen könnten, was wäre das für Sie? Und wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns ganz sicher nicht weiterempfehlen können, was wäre das für Sie?

Solches Vorgehen macht Sie schnell und flexibel. Auf Basis der Resultate lässt sich unverzüglich ein Sofortprogramm installieren, das Erfolgsparameter dupliziert, Schwachstellen beseitigt und die Empfehlungsraten steigert. Während man auf die Ergebnisse klassischer – und meist teurer - Kundenzufriedenheitsuntersuchungen oft wochenlang warten muss, kann man nach solchen Echtzeit-Befragungen

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spontan reagieren und wenn nötig rasch Veränderungen anstossen. Denn Kunden sind heute ungeduldig. Sie warten nicht länger, bis die Unternehmen umständlich in die Gänge kommen. Sie ziehen dann einfach weiter.

Die Empfehlungsrate messen Wer gut im Geschäft ist, sollte seine Empfehlungsrate kennen. Sie ist gleichzeitig Ausgangspunkt und Ziel eines systematisch gesteuerten Empfehlungsmarketings. Doch leider überlassen es die meisten Firmen dem puren Zufall, ob ihre Kunden sie weiterempfehlen. Das Empfehlungsgeschäft planmässig anzukurbeln, ist wie reiner Sauerstoff für Ihre Umsätze. Was Sie dazu wissen müssen: • • • • •

Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau? Welche Produkte bzw. Services werden am stärksten empfohlen? Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür? Wie viele Kunden sind aufgrund einer Empfehlung zu uns gekommen? Wie ist der Empfehlungsprozess konkret gelaufen?

Hier die drei wichtigsten konkreten Fragen in diesem Zusammenhang: • •

Wie sind Sie eigentlich auf uns aufmerksam geworden? Und jetzt interessiert mich mal: Was hat denn der Empfehler genau über

•

uns/unser Produkt/unseren Service gesagt? Und jetzt bin ich ganz neugierig? Wer war das denn, der uns empfohlen hat?

So lässt sich ermitteln, wie viel Prozent der neuen Kunden aufgrund einer Empfehlung kamen: Das ist Ihre Empfehlungsrate. Konnten Sie den Namen eines Empfehlers erfahren: Bedanken Sie sich, und zwar unverzüglich und überschwänglich, vorzugsweise telefonisch oder besser noch persönlich - am besten verbunden mit einem kleinen Geschenk. Denn die Menschen verstärken Verhalten, für das sie Anerkennung bekommen. Geben Sie Ihrem Empfehler wenn möglich auch eine Rückmeldung, was aus seiner Empfehlung geworden ist. Ergründen Sie insbesondere, weshalb Sie empfohlen wurden und wie der Empfehlungsprozess im Einzelnen gelaufen ist, so dass diese Erfolgsparameter in Zukunft gezielt wiederholt werden können. Analysieren Sie ferner: Wie hoch ist die Abschlussquote bei empfohlenem Geschäft? Und bei nicht empfohlenem? Oder: Welche Empfehler sprechen die wirkungsvollsten Empfehlungen aus? Und schliesslich: Mit welcher Wahrscheinlichkeit werden Empfehlungsnehmer selbst zu Empfehlern? Untersuchen Sie auch einmal, welche Kundenkreise und Branchen am stärksten empfehlen und ob es geschlechterspezifische oder regionale bzw. nationale Unterschiede gibt. Und

dann erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern einen Plan, um Ihre derzeitige Quote weiter zu steigern. Von seinen Kunden empfohlen zu werden, ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kostengünstigste Form der Kunden-Neugewinnung – und damit die intelligenteste Rendite-Zuwachsstrategie der Welt.

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Anne M. Schüller Zukunftstrend Empfehlungsmarketing Der beste Umsatzbeschleuniger aller Zeiten BusinessVillage 4. Auflage 2010 135 Seiten ISBN: 978-3938358634 21.80 Euro / 39.50 CHF www.empfehlungsmarketing.cc

Kontakt Anne M. Schüller ManagementConsultant Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

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Professionelles Krisenmanagement – Teil der Unternehmensstrategie

Was ist unter Krisenmanagement zu verstehen, und wann ist Krisenmanagement professionell? In diesem Beitrag wird versucht, diese Frage zu beantworten, indem aufgezeigt wird, wie Unternehmen und andere Institutionen mit Krisen umgehen, das heisst, es wird ein realistischer Ist-Zustand der Vorbereitungen auf krisenhafte Ereignisse illustriert.

Von oben Genanntem ausgehend, wird ein wünschbarer Soll-Zustand im Sinne einer Vision skizziert, eine Vision, die es auch umzusetzen gilt. Um dem Anspruch auf Professionalität gerecht zu werden, müsste ein Krisenmanagement auch effizient und effektiv sein, nur wie und an was soll dies gemessen werden?

Krisenmanagement ja, aber was für eines? Gerade jüngste Ereignisse grossen Ausmasses und von hoher Tragik haben gezeigt, dass auch das Unvorstellbare,

Unfassbare plötzlich brutale Realität werden kann. Der Ruf nach einem «Krisenmanagement» ertönte in allen Medien, nachdem das Nicht-Denkbare (heute sprechen wir auch vom schwarzen Schwan) eingetroffen war. Beispiel einer Interpellation aus dem Parlament an den Bundesrat: Angesichts des erweiterten Risikospektrums der modernen Gesellschaft und den nicht vorhersehbaren Eskalationsgefahren (Pandemie, Versorgungsprobleme, Informationsoperationen, Stromausfall, Finanzkrise, Fall Tinner, Steuerstreit, Bankgeheimnis, Ter-

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rorismus) stellt sich die Frage des integralen Krisenmanagements (zivil/militärisch) der Schweiz. Was gedenkt der Bundesrat zu unternehmen, um: 1. die interdepartementale Lagebeurteilung und Krisenführung ständig zu gewährleisten; 2. die Koordination mit den kantonalen Krisenstäben, der Privatwirtschaft und anderen nichtstaatlichen Akteuren aufgabenbezogen sicherzustellen; 3. die interkantonale Koordination krisenresistent zu unterstützen;

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4. bestehende Instrumente und Leistungen in einem Gesamtkonzept zu integrieren? Antwort des Bundesrates: Krisenmanagement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisen. Es umfasst die Früherkennung von Krisen, die Warnung und Alarmierung, die Vorbereitung auf Krisen, die Führungstätigkeiten in der Krise (inkl. Krisenkommunikation) und die Krisennachbereitung, dies unabhängig davon, ob das Ereignis oder die Krise ziviler oder militärischer Natur ist. Die Führungsverantwortung kann je nach Ereignis beim Bund liegen, der über Mittel wie etwa die Diplomatie oder die Armee verfügt. Sie kann bei den Kantonen liegen, die insbesondere über die Mittel des Systems Bevölkerungsschutz (Polizei, Feuerwehr, Gesundheitswesen, technische Betrieben und Zivilschutz; Art. 3 des Bevölkerungs- und Zivilschutzgesetzes, BZG; SR 520.1) verfügen. Die Aufgaben und die Zuständigkeiten zum Entscheid sind in Krisenlagen grundsätzlich gleich wie in der ordentlichen Lage. Es gehört zu den Stärken unseres Landes, dass das Krisenmanagement der Schweiz sich auf mehrere Träger mit eigener Verantwortung und eigenen Mitteln abstützen kann. Dem Bundesrat stehen im Krisenfall vorbereitete Organisationen zur Seite, Krisenstäbe, die für vorhersehbare Ereignisse geschaffen sind. Nötigenfalls sind in besonderen Fällen dennoch Ad-hoc-Organisationen (Task-Forces) einzusetzen. Ausbildung und Training sind zentrale Instrumente, um sich auf Krisen vorzubereiten. Für die Aus- und Weiterbildung der Krisenstäbe der Bundeskanzlei und der Departemente ist die Bundeskanzlei (Krisenmanagementausbildung des Bundes) zuständig. Das Training der Fachstäbe ist primär Aufgabe der Departemente. Gleiches gilt für die Stäbe der Armee im VBS. Im Auftrag des Bundesrates wurde beispielsweise im Spätherbst 2009 eine strategische Führungsübung (SFU) zum Thema «Stromausfall» unter Leitung der Bundeskanzlei durchgeführt. Dass die SFU 2005 eine Pandemie/ Epidemie zum Thema hatte, zeigt, dass die

Verwaltung versucht, zukünftige Risiken frühzeitig zu erkennen und deren Bewältigung so weit wie möglich im Voraus zu üben. Im Nachgang zu dieser SFU hat der Bundesrat auch die «Weisungen über organisatorische Massnahmen in der Bundesverwaltung zur Bewältigung besonderer und ausserordentlicher Lagen» vom 24. Oktober 2007 erlassen (Bl 2007 7801). … Aufgrund obiger Ausführung besteht aus der Sicht des Bundesrates grundsätzlich kein Bedarf, die bestehenden Instrumente und Leistungen in ein «Gesamtkonzept» zu überführen, da auf Stufe Bund das integrale Krisenmanagement im umfassenden Sinne durch den Bundesrat selbst und die ihn unterstützende Generalsekretärenkonferenz (bzw. die Organe der sicherheitspolitischen Führung bei Krisen im sicherheitspolitischen Bereich) sichergestellt wird. Der Bundesrat ist sich aber bewusst, dass zwischen den bestehenden

Organen (Leistungen und Instrumente) bzw. zwischen Bund und Kantonen noch Abstimmungsbedarf sowie Ausbildungs- und Trainingsbedarf besteht. Im letzteren Fall erfolgt die Unterstützung laufend, thematisch und unter Einbezug der entsprechenden Partner. Inwieweit im Rahmen des nationalen Krisenmanagements (interkantonal, interdepartemental und mit externen Partnern) noch Mechanismen (Prozesse und Strukturen) zum optimierten Aufbau eines nationalen Sicherheitsverbundes (Bund-Kantone-Gemeinden-Private-Ausland) zur effektiven und effizienten Bewältigung sicherheitspolitisch relevanter Ereignisse und Krisen geschaffen werden müssen, ist zurzeit Inhalt eines Projektes im VBS, welches in enger Zusammenarbeit mit den Kantonen geführt wird. Im Bereich des sicherheitspolitischen Krisenmanagements der Schweiz wird zudem der neue Sicherheitspolitische Bericht 2009 Klärung schaffen.

Abfolge derder fünf fünf PhasenPhasen der Krisenvorsorge und -bewältigung und -be Abfolge der Krisenvorsorge Phase 1 Krisenprävention

Phase 5

Phase 2

Lernen aus der Krise

Frühaufklärung Früherkennung Frühwarnung

Phase 4

Phase 3

Recovery als Neustart

Eindämmung und Schadensbegrenzung

Krisenvorsorge Krisenbewältigung Vorsorge für zukünftig bessere Krisenbewältigung

➜ ➜

Phase 1 und Phase 2 Phase 3 und Phase 4

➜

Phase 5

Abbildung: Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und -bewältigung

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Werden solche Forderungen nach dem Eintreten eines Krisenfalls laut, sind die dieser Forderung nach Krisenmanagement zugrunde liegenden Absichten zu hinterfragen: Um was geht es, was soll mit «Krisenmanagement» als «deus ex machina» bezweckt werden? Geht man diesen Forderungen auf den Grund, sind die Absichten meist sehr durchsichtig und zweckgewichtet. Nicht selten geht es darum, eigene Wunschvorstellungen zu realisieren, und «Krisenmanagement» dient als willfähriges Vehikel. Dieses Beispiel ist vielleicht überzeichnet, und trotzdem: unter Krisenmanagement wird nicht immer das Gleiche verstanden. Bedenkenswert ist zudem, dass Krisenmanagement nur im Krisenfall aktuell ist, und erfolgreich ist ein Dispositiv dann, wenn ein Krisenfall adäquat bewältigt werden kann. Krisenmanagement braucht es nur im Krisenfall! Richtig, es gibt tatsächlich belegbare Fälle, wo ein Krisenfall trotz fehlender Vorbereitung und entsprechender Dispositive zur Erfolgsstory wurde. Ein tatkräftiger, meist im Moment oder selbsternannter Krisenmanager macht genau das Richtige, führt und entscheidet, kommuniziert eloquent und dezidiert mit

den Medien. Dennoch, es ist die Ausnahme. Auch der fähigste und erfahrenste Krisenmanager muss sich auf ein Dispositiv, eine Organisation und vorbereitete Krisenszenarien stützen können. Krisenmanagement ist demnach nicht eine Spezialdisziplin für den Fall der Fälle, sondern eine Daueraufgabe in jedem Unternehmen oder in jeder Institution, eine Tatsache, die inzwischen wohl kaum mehr ernsthaft in Zweifel gezogen wird bzw. offen abgelehnt werden kann. Auf welchen Krisenfall muss man sich vorbereiten? In der unternehmerischen Realität gibt es verschiedentlich noch generelle Krisenorganisationen. Wenn irgendein Ereignis auftritt, dann sind die Verantwortlichen bezeichnet, und nehmen wir mal an, dass diese Krisenstabsmitglieder über ihre Funktion orientiert wurden und zudem im Krisenfall auch aufgeboten werden können. Solche generellen und rudimentären Krisenstabsorganisationen sind, wenn nicht gänzlich unbrauchbar, so doch höchst fraglich.

Szenarien möglichst wirklichkeitsnah zu erfassen, ist nur über eine umfassende Analyse der Risikoexposition möglich, d.h. es muss versucht werden, Risiken systematisch zu identifizieren und auch zu bewerten. Erschwert wird die Einschätzung eines Risikos dadurch, dass niemand mit Sicherheit zukünftige Entwicklungen und Ereignisse voraussehen kann. Eine systematische Analyse ist keine Garantie, dass sämtliche Risiken auch richtig erfasst werden, aber bietet dennoch eine höhere Aussagekraft. These: Es genügt nicht, die Qualität eines Risikos zu erfassen! Es geht nicht umhin, als nochmals auf jüngste Ereignisse hinzuweisen: Das Undenkbare hat sich ereignet. «Undenkbar» als Ausdruck einer extrem tiefen Wahrscheinlichkeit. Nur: was kann ein tiefer Wahrscheinlichkeitswert für eine Bedeutung haben, wenn gleichzeitig die Auswirkungen extrem hoch sind? Es hat sich nur das bestätigt, was Professor M. Haller aus St. Gallen bereits vor vielen Jahren fast visionär festgehalten hat: «Unsere Gesellschaft zeichnet sich dadurch aus, dass deren Risiken eine sehr kleine Eintretenswahrscheinlichkeit aufweisen – allerdings bei maximalem Schadenpotenzial».

In einem sich verändernden, kompleKrisenverlaufs-Matrix: Fünf Ebenen und fünf Phasen xen Umfeld ist mehr gefragt: Welche

Phasen Ebenen

E4 Kommunikation

Wer

E5 Psychologie

Welche

übernimmt

wird wie und

Wirkungen gehen

Informationen

welche

wann worüber

von Ereignissen,

geliefert /

Aufgabe

informiert?

Informationen und

Abbildung: Krisenverlaufs-Matrix - Fünf Ebenen und fünf Phasen

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P5 Lernen aus der Krise

beschafft?

und Rolle?

Aktionen aus?

Wie lässt sich aus einer durchstandenen Krise ein Nutzen ziehen?

Wer

werden welche

wann?

P4 Recovery als Neustart Wie wird mindestens wieder das positive Niveau vor der Krise erreicht?

E3 Organisation

passiert

P3 Kriseneindämmung Wie lässt sich der Schaden einer eingetretenen Krise begrenzen?

Von wem

P2 Früherkennung

Wie kann eine sich abzeichnende Krise erkannt werden?

E2 Information

Was

Wie kann man einer Krise und gravierenden Auswirkungen vorbeugen?

E1 Inhalte/ Prozesse

P1 Prävention

Krisenszenarien sind relevant? Solche

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Aufbau eines Krisenmanagement Manual Kapitel

hilfreich, aber es gilt auch hier: Kommunizieren Sie das Ziel.

Inhalt

Allgemeines

Aufbau, Verteiler Aufdatierung, Begriffe, Abkürzungen

Organisation und Führung

Führungsgrundsätze, Organisation, Krisenstab und Aufgabenbereiche

Prozesse

Einleitung, Führungsrhytmus, Prozesse Krisenmanagement Prozesse

Operationelle Prozesse

Unterstützende Prozesse

Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung

Anlegen Finanzieren Zahlen Registrieren

Entscheidungsinstrumente

Verschiedene Entscheidungsinstrumente für die Beurteilung der Lage und Entschlussfassung

Krisenabwehrpläne

Szenarienbezogenen Führungspläne zur Koordination oder Einsatzteams

6/ 7 Checklisten

Telefon- und Adressverzeichnis

Einleitung, Grundsätze zu den Checklisten (Referenzierung, Kontrollpunkte), Checklisten A Checklisten für KrisenManagement Prozesse

B Checklisten für Operationelle Prozesse

CL A.1 - A.7

CL B.1 - B.40

C Checklisten für Unterstützende Prozesse

D Checklisten für Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung

CL C.1 - C.2

CL D.1 - D.2

Ist Krisenmanagement effizient und/ oder effektiv? Auf einen ersten Blick würde die Feststellung, dass sich die Wirkung eines gut organisierten Krisenmanagements nicht erst im Krisenfall zeigen würde, als richtig eingeschätzt. Dies ist mitunter ein Grund, warum Krisenmanagement nicht selten als allenfalls notwendige und eventuell aufwendige Aufgabe wahrgenommen wird. Die Qualität einer solchen Krisenvorbereitung ist demnach nicht unbedingt hoch und ist unter Normalbedingungen auch nicht messbar, was in sich konsistent ist. Folgt man der aufgezeigten Vision einer Unternehmensstrategie, bei der Krisenmanagement ein integrierter Bestandteil ist, dann ist Effektivität und Effizienz sehr wohl messbar, denn die Vorbereitung auf den undenkbaren Fall ist nichts anderes als die Ermöglichung und Sicherstellung eines Sustainable Development.

Einleitung, verschiedene Telefon- und Adressenverzeichnisse Krisenstab

Einsatzteams

Lieferanten pro Einsatzteam

Unternehmenspezifisch, international und national

Behörden und Institute

Anforderungen Notbetrieb Ressourcenverzeichnis

Strukturierte Business- Prozesse mit Anforderungen für den Notbetrieb Listen über vorhanden Sachmittel (Was, Wo, Wieviel?)

Index

Stichworte mit Suchangabe

Abbildung: Aufbau eines Krisenmanagement Manual Die Voraussetzung, relevante Krisenszenarien zuverlässig zu definieren, kann nur geschaffen werden, wenn die Qualität eines Risikos umschrieben wird, und dazu genügen herkömmliche Berechnungen nicht mehr.

Die Vision Ein Unternehmen ist auf Krisenszenarien vorbereitet, Krisenmanagement ist Teil der Unternehmensstrategie und -führung. Ein Unternehmen oder eine Institution, die Gesellschaft oder ein Staat ist nur dann wirklich auf Krisenfälle vorbereitet, wenn Krisenmanagement nicht Selbstzweck oder ein Fall für den Fall ist, son-

dern in die Unternehmensstrategie oder Staatsräson integriert ist. Es kann nicht sein, dass eine Unternehmensstrategie mögliche Krisenszenarien ganz einfach ausblendet. Entscheidend ist, dass sämtliche, auch undenkbare Risiken einbezogen werden. Eine partielle Risikosicht kann tödlich sein. Dies hat nichts mit Pessimismus oder mangelnder unternehmerischer Risikoübernahme zu tun, sondern ist Ausdruck einer überlegten Risikoperzeption. Sind visionär die Voraussetzungen dazu geschaffen, kann eine konkrete Umsetzung angegangen werden. Methodische Instrumente, technische Mittel sind dazu

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Kontakt Uwe Müller-Gauss Geschäftsführer

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel.

+41 (0)44 938 05 04

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

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Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzen

Die Wirkungen der Marketingmassnahmen werden entscheidend verbessert, wenn die Hebel systematisch und aufeinander abgestimmt, über den kompletten Kaufprozess angesetzt werden. Die Konzentration auf einzelne taktische Massnahmen, ohne Gesamtstrategie, ist ineffizient und reicht kaum aus, um nachhaltig das Geschäft zu entwickeln. Oder mit anderen Worten: Wenn Sie nicht planen, planen Sie zu scheitern. Der Entscheidungsprozess für den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung unterscheidet vier Phasen und gilt praktisch universell. Die Phasen sind: 1. Aktivierung – Der Konsument betritt den Markt aufgrund eines Bedürfnisses und beginnt mit der Evaluation. 2. Nominierung – Die verschiedenen Angebote werden geprüft, verglichen und es kristallisiert sich ein Favorit heraus. 3. Kauf – Die Informationen über das nominierte Produkt werden abge-

stützt und der Entscheid gefällt. 4. Wiederkauf und Empfehlung – Der Interessent ist nun Kunde und kehrt aufgrund von guten Erfahrungen immer wieder zurück und empfiehlt das Produkt oder die Dienstleistung weiter. Damit stellt sich für jeden Unternehmer die Frage, wie man mit geeigneten Marketingmassnahmen in den Entscheidungsprozess eingreifen kann und wo der Fokus gelegt werden soll. In hart umkämpften, häufig auch gesättigten und margenschwachen Märkten ist die

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Neukundengewinnung ein teures Unterfangen. Bekannt ist, dass es in der Regel fünfmal mehr kostet, einen neuen Kunden zu akquirieren und dreimal mehr, einen abgesprungenen Kunden zurückzugewinnen, als einen bestehenden Kunden zu halten. Und doch müssen für die Neukundenakquisition parallel zur Kundenpflege Ressourcen bereitgestellt werden. Dazu gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Taktiken und Programmen. Nur – was soll man wann einsetzen? Es gibt im Prinzip sieben Wachstumshebel entlang des Kaufprozesses, an denen

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der Marketingverantwortliche schrauben kann. Wenn an allen sieben Hebeln gleichzeitig gedreht wird, dann wird das Geschäft überproportional entwickelt und der Mittelzufluss in das Unternehmen

ist gesichert. Da jedoch in den seltensten Fällen das Budget ausreicht, um an allen Hebeln gleichzeitig und mit gleicher Wucht anzusetzen, ist eine Marketingstrategie unabdingbar.

Die folgende Graphik zeigt die sieben Wachstumshebel entlang des Kaufprozesses:

Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten: Aktivierung

Interessenten generieren

Nominierung

Umwandlung beeinflussen

Kauf

Wiederkauf & Empfehlung

Kundenwert steigern

Gewinnmarge Kauffrequenz erhöhen erhöhen

Kundenzeitwert verlängern

Empfehlungen einholen

Positionierung Beschreibt, wie die Zeilgruppe eine bestimmte Marke im Bezug auf die anderen im Markt sieht.

Bedürfnisse und Gewohnheiten helfen dabei entscheidend, die Zielgenauigkeit zu erhöhen und mit möglichst geringem Streuverlust zu kommunizieren.

Ein essentieller Bestandteil und Ausgangspunkt jeder Marketingstrategie liegt in der Definition der klaren Positionierung. Was genau versteht man darunter? Die Positionierung beschreibt, wie die Zielgruppe eine bestimmte Marke sieht – und zwar in Bezug auf die anderen Mitbewerber im Markt.

2. Umwandlungsrate: Ein Geschäft ist erst ein Geschäft, wenn jemand kauft

Damit muss die Positionierung drei Elemente klären:

Die Umwandlungsrate ist ein wichtiger Aspekt. Alle Interessenten der Welt (unwe-

sentlich, wie qualifiziert oder interessiert sie sind) sind wertlos, solange sie nicht in zahlende Kunden umgewandelt werden können. Und daher gilt: Überprüfen Sie genau, ob und wie oft Ihre Anfragen oder Offerten in Aufträge umgewandelt werden. Werden die „heissen“ Kontakte zu wenig erfolgreich gewandelt, wird direkt in die Mitbewerberkassen gespielt.

1. Die Zielgruppe – wen wollen wir ansprechen? 2. Das Mitbewerberumfeld – gegen wen müssen wir uns abgrenzen? 3. Die ‚distinctive Competence’, das Alleinstellungsmerkmal – der USP! Erst mit der klaren Positionierung erhalten Sie die Eckpunkte Ihres Marketingplans und können sich den Hebeln zuwenden, die das Geschäft wachsen lassen.

1. Interessenten generieren (Leeds) Der erste Schritt liegt in der Ansprache von qualifizierten Interessenten und im Aufbau der Bekanntheit des Produkts oder der Dienstleistung. Die genaue Kenntnisse der Zielgruppe und ihrer

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fehlungen die Unternehmungen für den „Kompetenzaufbau“ nutzen, desto glaubhafter wird die Botschaft.

Den Weg zu systematischem Wachstum ebnen

3. Kundenwert steigern: „Dörf’s es bizeli meh sii?“ Die legendäre Nachfrage an der Käsetheke ist nichts anderes als der gezielte Fokus auf die Steigerung des durchschnittlichen Verkaufswerts. Einfach, direkt und effizient schlägt sich diese Verkaufstechnik im Gewinn nieder. Es gibt kaum Gründe, die gegen Zusatzoder Verbundgeschäfte sprechen, und jeder Verantwortliche sollte sich fragen, auf welche passenden Produkte oder Dienstleistungen ein Kunde aufmerksam gemacht werden kann.

4. Gewinnmarge erhöhen Die direkten Einflussfaktoren auf die Margen liegen in der Kostensenkung oder in der Preiserhöhung. Eine Überprüfung des „richtigen Preises“ für die Produkte und Dienstleistungen und damit das Angebot aufgrund der Wertigkeit zu offerieren, ist ein interessanter Gewinnhebel. In der Regel kaufen die Kunden das Produkt aufgrund des Mehrwertes. Nur eine Minderheit kauft ausschliesslich über den Preis, und sie tun es dann, wenn kein Unterschied feststellbar ist. Daher ist es fundamental, dass der Mehrwert oder die unverkennbare Kompetenz kristallklar und für alle verständlich kommuniziert wird.

5. Frequenz: „Let’s stay in contact“ Um die Transaktionen der Kunden in einer bestimmten Zeitperiode zu erhöhen,

ist der intensive Kontakt zu den Kunden unabdingbar. Denn die Chance ist gross, dass im entscheidenden Moment die Angebote platziert werden können, wenn die Kunden und Interessenten regelmässig angesprochen werden und über die Aktivitäten der Unternehmung Bescheid wissen. Die Ausdauer in der Kontaktpflege zahlt sich langfristig aus.

6. Kundenzeitwert: Wiederkäufer sind das Rückgrat des Geschäfts Der Kunde ist bedeutend mehr wert als der Wert aus der ersten Transaktion. Und es ist wichtig, den Kundenlebenszeitwert zu kennen und diesen vor Augen zu halten. Damit werden nicht nur die Investitionen in die Neukundenakquisition kalkulierbar, sondern es wird auch klar, wie wichtig es ist, den Kunden zu halten. Welches Potenzial in der Kundenbetreuung liegt, zeigen Studienergebnisse über die Gründe, warum Kunden die Produkte wechseln: 68% der Kunden hören auf zu kaufen, weil sie sich gleichgültig behandelt fühlen!

7. Empfehlungen: „Niemand möchte der Erste sein“ Was eine Firma über Ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen sagt, wird oft mit Skepsis aufgenommen. Die Empfehlungen von Kunden oder Bekannten ist um ein x-faches höher, als das Vertrauen, das einem Verkäufer entgegengebracht wird. Empfehlungen haben eine höhere Glaubwürdigkeit trotz des tieferen Informationswerts. Aber: Je mehr Emp-

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Ein guter Start für das systematische Geschäftswachstum ist es, herauszufinden, welche Phase des Kaufprozesses die meisten Möglichkeiten bietet, um das Geschäft zu entwickeln. Ist es der Ausbau der Kundenbasis (insbesondere für junge Firmen), die Konzentration auf die Kundenbindung oder auf die Kundenrückgewinnung? Lieber den Fokus auf einen Bereich legen und dazu ein abgestimmtes, vielfältiges Marketingprogramm einsetzen, als überall ein bisschen investieren. Es ist nicht nötig, eine massive Steigerung in jedem Bereich anzustreben und jeden Hebel gleich fest anzusetzen. Schon kleine schrittweise Verbesserungen können eine exponentielle Wirkung auf die Ertragslage haben. Geld, Zeit und Einsatz in systematische Marketingstrategien zu investieren, lohnt sich und die konsequente Pflege der Kundenbasis ist ein effizienter und effektiver Ansatz, um den Gewinn des Unternehmens zu steigern.

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Management / Marketing

Simplicity – Strategien zur Einfachheit

Studien zeigen, dass ein durchschnittlicher Nutzer weniger als 10% aller Funktionen von Word regelmässig nutzt. Ein chinesisches Restaurant führt 75 Speisen auf der Speisekarte. In grösseren Lebensmittelgeschäften findet man über 15 verschiedene Milchsorten im Sortiment. Und um bei einer Telefongesellschaft mit einem Menschen zu sprechen, muss man sich erst durch fünf Menüpunkte durchklicken. Viele Dinge sind sehr komplex und werden laufend komplexer. Komplexität führt zu hohem Zeit- und Ressourcenaufwand, Stress, Frustration und Resignation. Komplexität soll wo immer möglich vermieden werden. Die Lösung lautet: Simplicity! Machen wir die Dinge wieder einfacher: • •

Einfache Produkte werden von Kunden verstanden und gekauft. Einfache Systeme sind schnell implementiert, repariert und adaptiert. • Einfache Prozesse sind transparent, verständlich und schnell eingeführt.

Was gibt es besseres, als dass der Kunde, Partner oder Benutzer sagt: „Das war jetzt aber einfach!“ Wie kann Simplicity erreicht werden? Edward de Bono, John Maeda und andere Autoren beschreiben unterschiedliche Strategien zur Einfachheit. Fünf einfache Strategien sind hier kurz vorgestellt:

Historical Review Taxis in London müssen gemäss einem Gesetz so hoch sein, dass der Fahrgast einen Hut tragen kann. Zusätzlich

muss im Kofferraum genügend Platz für einen Heuballen sein. Diese Gesetze stammen aus der Vergangenheit, als die Damen und Herren noch Hüte trugen und Taxis von Pferden gezogen wurden. Braucht es diese Gesetze noch? Ein neuer Mitarbeiter wird von seinem Vorgänger in den Job eingeführt. Er lernt die Abläufe und Aufgaben kennen. Viele Arbeitsschritte werden nicht hinterfragt und eins zu eins übernommen. Aber braucht es noch alle Arbeitsschritte? Bei der Historical Review schaut man sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Gesetze an und überlegt, warum etwas so ist und ob es noch so sein muss. Was könnte man weglassen oder anders machen, um das Ganze einfacher zu gestalten?

Reduzieren, weglassen, verstecken Vergleicht man einen MP3 Player der Anfangszeit mit dem iPod von heute stellt man fest, dass beim iPod sehr vieles auf den ersten Blick weggelassen oder kombiniert wurde. Billigfluggesellschaften haben ihre Dienstleistungen wie auch das Streckennetz stark reduziert. Bei klappbaren Handys wird versucht, weniger wichtige Funktionen unter der Klappe zu „verstecken“. Das gleiche sieht man bei anderen Geräten wir zum Beispiel Fernbedienungen oder Steuerkonsolen von Maschinen. Was könnte man bei einem HR Recruiting Prozess ganz bewusst reduzieren oder weglassen?

Masse und Ausnahmen Viele Systeme sind so ausgelegt, dass jede noch so kleine Möglichkeit abgedeckt ist. Dieses Alles-Abdecken-Wollen macht Prozesse überaus komplex. Und das, obwohl die meisten Fälle keine Ausnahmen darstellen. Die Idee der Masse und Ausnahme Strategie ist, einen einfa-

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chen Prozess für die Mehrheit der Fälle zu gestalten und die Ausnahmen separat anzusehen. Beispiele wo diese Strategie umgesetzt wurde, sind die Expresskassen in Lebensmittelgeschäften, wo die Kunden mit wenigen Einkäufen separat behandelt werden. Spezialversicherungen für Risikosportarten sind ein anderes Beispiel. Welche Prozesse könnten in der HR Administration für die Masse vereinfacht werden? Welche Spezialfälle müssten gesondert behandelt werden?

Energie verschieben Diese Strategie untersucht, wo man Aufgaben von einer Stelle auf eine andere verschieben kann. So delegieren Autofahrer Ihre Stadtkenntnisse an ein GPS. Der Check-in am Flughafen wurde von den Fluggesellschaften an die Check-in Automaten beziehungsweise an die Fluggäste verschoben. Früher wurde das Buchen von Reisen an Reisebüros delegiert und heute, da es dank Internet einfacher und transparenter wurde, übernehmen die Kunden wieder das Buchen. Energie verschieben heisst nicht einfach Aufgaben abschieben. Sondern viel mehr: Wo macht es Sinn, eine Aufgabe zu delegieren? Wo könnten Sie in Ihrem Umfeld Aufgaben an Menschen,

Maschinen und Institution delegieren, um etwas zu vereinfachen?

Zeit verkürzen Wird ein Prozess schneller durchgeführt, erscheint es auf Anhieb einfacher. Der Prozess ist vielleicht nicht wirklich einfacher, aber man hat den Eindruck von „Simplicity“. One-Click-Buy bei Amazon ist ein Paradebeispiel. Mit nur einem Klick ist ein Buch gekauft. Very simple! Diese Einfachheit wohl auch zu mehr Buchverkäufen! Recruiting Prozesse können sich zum Teil sehr in die Länge ziehen. Das ist in den Augen des sich Bewerbenden oft ein mühsamer und langer Prozess. Wo kann da die Zeitspanne verkürzt werden, damit es einfacher erscheint und der Kundennutzen erhöht wird? Neben den fünf umrissenen Strategien zur Einfachheit gibt es noch weitere. Manchmal müssen auch Abstriche gemacht werden, wenn das Ziel Simplicity heisst. Die Frage ist: Gewinnt man durch die Einfachheit mehr als man durch die Abstriche verliert? Wichtig ist, dass mit den Strategien zur Einfachheit nicht einfach neue Ideen entwickelt werden, die vielleicht den Komplexitätsgrad steigern. Nur die Ideen sind gefordert, die zu einfa-

cheren Prozessen, Produkten und Dienstleistungen führen. Carlos Ghosn, Chef von Nissan sagt: „Japanische Manager haben es gerne, wenn die Zusammenhänge einfach und klar verständlich sind. Einfachheit verlangt nach japanischer Auffassung sehr viel Arbeit. Kompliziert sein, ist einfach.“

Chief Simplicity Officer Neben dem Six Sigma Black Belt, der Qualitätsmanagerin und dem Kaizen Manager sollte in jedem grösseren Unternehmen neu auch die Stelle des Chief Simplicity Officer (CSO) geschaffen werden. Diese Person ist verantwortlich, dass Prozesse, Produkte und Dienstleistungen so einfach wie möglich sind. Jeder bestehende und neue Prozess wird mit den oben erwähnten Strategien analysiert. Wo notwendig wird gestrichen, reduziert und verkürzt. Wichtig ist, dass der CSO ein fundiertes Verständnis im entsprechenden Aufgabengebiet hat. Sonst besteht die Gefahr, das Falsche zu reduzieren. Man stelle sich vor, wie viele Kosten durch einfachere Prozesse eingespart werden können. Erstaunlich, dass es den CSO noch nicht gibt, nicht?

Kontakt Chris Brügger Partner der Denkmotor GmbH

Jiri Scherer Partner der Denkmotor GmbH

Denkmotor GmbH Militärstrasse 90 CH-8004 Zürich Tel.

+41 (0)44 450 28 28

Fax

+41 (0)44 450 28 29

info@denkmotor.com www.denkmotor.com

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Die Pille für den Erfolg!? – Oder gibt es ein Rezept für den erfolgreichen Verkauf?

Für viele Dinge gibt es heutzutage eine „Pille“, gibt es sie auch gegen Misserfolg? Was heisst eigentlich Misserfolg, und vom wem/wie wird dieser definiert?

Haben Sie das Wort Phantomschmerz schon gehört, oder von Pillen, die gar keinen Wirkstoff beinhalten? Was hat dies mit Erfolg/Misserfolg zu tun? Vieles passiert in unseren Köpfen, wir glauben an eine Sache oder eben nicht. Vieles wird aus unserem Unterbewusstsein gesteuert, es ist im Innern gespeichert. Wenn wir z. B. sagen und denken, die neuen Budgets werde ich nie erreichen, dann haben wir gleichzeitig ein Bild im Kopf, ein Bild des Misserfolgs! Sie sehen sich vielleicht in Ihrem Geschäft mit hängendem Kopf, sehen sich frustriert am Pult sitzen etc. Viele Verkäufer glauben selbst nicht an den persönlichen Erfolg oder jammern über alles was auf sie zukommen wird.

Daran glauben „Du musst nur daran glauben“ haben wir alle schon unzählige Mal gehört, und doch gelingt es nicht allen gleich gut dies umzusetzen. Kann man es trainieren oder gibt‘s auch eine Pille dafür? Wohl nicht, wir sollten besser die tatsächliche Ursache beheben.

In vielen Unternehmen wird kofferweise Geld in Ausbildungen investiert, dies ist richtig so! Doch aus welchen „Schulungen“ können wir auch was umsetzen? Wann haben Sie z.B. Ihren letzten Schulungsordner aus dem Regal geholt? Hand aufs Herz, haben Sie den Massnahmenplan umgesetzt? Wenn ja, BRAVO! Wenn nein, dann verstehe ich Sie sehr gut. Warum bleiben die meisten Massnahmenpläne nur Wünsche, weil wohl die Initialzündung im Alltag fehlt. Absolut motiviert nach dem Seminar holt uns meist am ersten Tag der Alltag wieder ein. Tja, wenn dies so einfach wäre mit dem „du musst nur daran glauben“, dann hätten wir es ja schon längst im Griff. Für jede Sache, die wir beherrschen, mussten wir trainieren, es immer wieder tun, immer und immer wieder. Denken Sie zum Beispiel an Ihre Autoprüfung. Haben Sie nicht auch gedacht, das mit der Kupplung lerne ich nie!? Und heute fahren Sie „blind“, aus dem Bauch heraus, aus Ihrem Unterbewusstsein. Sie zweifeln nicht mehr an Ihren Fahrkünsten, mal mindestens die Meisten von uns…

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

In unseren Trainings lernen Sie die fundamentalen Dinge des Verkaufs ins Unterbewusstsein zu parkieren, aufbauend auf Ihren Stärken und nicht Ihren Schwächen, so werden diese „automatisch“ verbessert. Sie werden sich danach an Dinge heranwagen von denen Sie bis jetzt gedacht haben „das kann ich doch nicht tun“. Sie werden daran glauben, daran glauben dass es funktioniert.

Preis Preis Preis „Heute geht eh alles über den Preis“ hören wir (fast) jeden Tag oder wir sehen täglich mehrere Werbungen über Preise. Aktionen, Preisvorteile, Rabatte, Geschenke sind DIE Haupttemen der „Marketingabteilung“. Wo sehen wir Werbung z.B. über Emotionen, Bedürfnisse oder generelle Annehmlichkeiten. Was ist schon sexy an Rabatt? Welche Ihrer lieben Dinge, die Sie heute besitzen, haben Sie sich gekauft nur weil es „billig“ war? Wir kommen wohl nicht darum, um über den Preis zu sprechen, und wohl oder

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übel auch in der Werbung mit einbauen zu müssen. Doch, der „gute Preis“ ist schnell vergessen. Wissen Sie noch, wie viel Rabatt Sie das letzte Mal bekommen haben? Bestimmt fühlen Sie jedoch jeden Tag, wie bequem z.B. Ihre Polstergruppe ist, oder haben Sie einfach nur die Billigste gekauft? Unser Dreitagestraining „Backen nach Rezept“ zielt u.a. auf das leide Thema „Preis“, Sie trainieren, wie Sie besser mit Preisgesprächen umgehen können und werden den Preiseinwand nicht mehr fürchten.

Weiterbildungen „Wir lernen nie aus“, wie wahr! Ich habe vorher von einem starken Fundament gesprochen, dies ist der Grundstein zum Erfolg. Stetige Weiterbildung ist absolut ratsam, jedoch sollten wir auch unser (Verkaufs)Fundament stets pflegen und nicht nur am Dach ausbessern. Wie viele Abschlussmethoden muss ein erfolgreicher Verkäufer beherrschen? Es gibt Leute die sagen, es seien Dutzende.

Meine Meinung, dies ist Schrott! Wenn Sie „nur“ schon drei beherrschen, perfekt! Die Bedarfsanalyse gehört zu jeder Grundverkaufsschulung, ja manchmal nervt es sogar wenn diese schon wieder im Seminarstoff beinhaltet ist, wir wissen ja eigentlich wie wichtig das ist. Wirklich? Ich erlebe nur äusserst selten Verkäufer, die mit mir eine Bedarfsanalyse machen, wenn ich was kaufen möchte. Was ist die erste Info, die ich höre? Wir haben gerade eine Aktion etc. Sie wissen ja… Blablabla…

Zutaten etc. in der richtigen Reihenfolge rein bringen. Darum heisst unser Dreitagestraining „Backen nach Rezept“… Halten Sie sich nach diesem Rezept, wird sich Ihr Leben verändern! Und zwar auf gesunde Art und Weise, ohne „Pille“…

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Unsere Trainings

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Für unsere Trainings brauchen Sie keine Hochschulabschlüsse, um den Inhalt zu begreifen, nur einen gesunden Menschenverstand. Wir thematisieren keine Methoden, die vor langer Zeit in einem fernen Land erfunden worden sind, wir arbeiten zuerst an unserem eigenen Fundament, dann beginnen wir mit dem Haus und erst zum Schluss kommt das Dach. Das Ganze auf „lokalschweizerdeutsch“. Halten Sie sich daran, ist es wie mit einem Backrezept, es wird funktionieren, wenn Sie alle

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...die pille für den erfolg? ...entscheiden sie!

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Management / Marketing

Das Geheimnis des Erfolgs

Gold für Simon Ammann, Didier Defago, Dario Cologna, Mike Schmid und Carlo Janka – Erfolg für die Athleten, Jubel bei den Fans! Eine Spitzenleistung, basierend auf Training, Ausdauer, den Glauben ans sich und dem Siegeswillen. Wann konnten Sie Ihren letzten Erfolg feiern? Können Sie sich noch an das Gefühl erinnern, im Augenblick, als der Erfolg eintrat? Ein Hochgefühl, eine Begeisterung, manchmal lauter, manchmal leiser, ein kurzer Moment mit dem „YeahEffekt“, ein flüchtiger Augenblick. Erfolg stellt sich ein, verweilt kurz und verliert dann an Spannung. Man erinnert sich gern an den Augenblick zurück, doch das gleiche Gefühl stellt sich selten wieder ein, dafür braucht es einen neuen Erfolg. „Wie kann man erfolgreich sein? Was braucht es, um im Leben und im Beruf Erfolg zu haben?“ Fragen, welche bereits Philosophen beschäftigten und wohl weiterhin beschäftigen werden. Wer kann ehrlich von sich behaupten, solche Fragen wären ihm nicht mindestens einmal im Kopf herumgeschwirrt. Oder man hat in seiner Verzweiflung die Frage umgekehrt „ Wieso habe ich keinen Erfolg?“. Gibt es doch Menschen, die das Gefühl erwecken, sie würden auf einer Erfolgswelle reiten, während man

selbst nur dabei zusehen kann. Das Thema wurde von Autoren, Coachs und Erfolgstrainern „entdeckt“ und im wahrsten Sinne (wohl für sie) erfolgreich vermarktet. Sei dies nun mit Workshops, Mentaltraining oder Zielformulierungs-Seminaren. Mag sein, dass sich durch den Besuch oder die Anwendung eines dieser Angebote der Erfolg eingestellt hat, doch gibt es wirklich ein Rezept, das zum Erfolg führt? Ehe man sich bereits jetzt in den Irrgarten der philosophischen Aspekte des Themas Erfolg verliert, sollte man zum Ursprung zurückkehren: „Was ist Erfolg?“. Gibt es da eine korrekte Antwort? Laut Wikipedia wird Erfolg als das positive Resultat persönlichen Handelns oder das Ergebnis einer wirtschaftlichen Tätigkeit einer Organisation beschrieben. Unterteilt wird in zwei Arten von Erfolg, in denjenigen der Zielrichtung und in denjenigen im Bezug zu Menschen. Doch selbst in diesen beiden Kategorien gibt es unzählige Schattierungen. Würde man eine Umfra-

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ge auf der Strasse machen, so wären die Antworten auf die genannte Frage wohl so unterschiedlich, wie die einzelnen Befragten. Erfolg ist keine messbare Grösse, denn jeder kann für sich selbst bestimmen, was für ihn Erfolg ist. Für einen Alkoholiker auf Entzug kann der erste „trockene“ Tag ein Erfolg sein, für einen Lehrling wiederum der Abschluss nach drei Jahren Ausbildung. Wenn wir gemeinsam die Umweltproblematik in den Griff bekämen, wäre dies ein gesellschaftlicher Erfolg. Den Jackpot im Lotto zu knacken wohl eher ein persönlicher. Erfolg ist so vielfältig wie wir Menschen. Es gibt in unserer Gesellschaft gewisse Symbole, die das Etikett „erfolgreich“ tragen, Statussymbole, die den monetären Erfolg einer Person zeigen. Doch die Frage „Was ist Erfolg?“ kann jeder nur für sich beantworten. Erfolg lässt sich alleine oder im Team erreichen. Ein Rezept in diesem Sinne gibt es wohl nicht, aber einige Zutaten, die auf dem Weg zum Erfolg helfen kön-

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nen. Massgebend sind die Zielsetzung, der Willen und die Kraft, die man investieren will und kann, und der Glauben an die Sache. George Foreman, ehemaliger Schwergewichts-Boxweltmeister und christlicher Geistlicher, braucht für sein Rezept lediglich einen Satz: „Entscheidend für jeden Erfolg ist der Glaube an sich selbst.“ Die Schweizer Sportler an der Winterolympiade haben an sich geglaubt, hatten ein Ziel vor Augen und mit grossem Willen und Können sich für die Sache eingesetzt. An diesem Erfolg waren nicht nur sie alleine beteiligt, sondern alle Personen, die sich für den Sport einsetzten. Sie haben das Ziel erreicht! Für Unternehmen (klein und gross) ist es eminent wichtig,

dass nicht nur das Management an den Erfolg glaubt, sondern man jedem Mitarbeiter das Gefühl vermittelt, dass er an der Erreichung eines Zieles mitbeteiligt und mitverantwortlich ist. Dies bedeutet selbstverständlich auch, dass die Mitarbeiter bei der „Lorbeeren-Ernte“ mit berücksichtigt werden. Unsere Gesellschaft ist eine Erfolgsgesellschaft, Erfolge zählen, Misserfolge werden jedoch mit Versagen gleichgesetzt. Hier wäre ein Umdenken von Nöten, denn Erfolg und Misserfolg gehören zu einer Familie und manchmal stellt sich Erfolg erst durch Misserfolg ein. Dieser sollte uns nicht entmutigen sondern antreiben, aus den gemachten Erfahrungen die Lehren zu ziehen. Als Kind würden wir nie Laufen lernen, sähen wir jedes Hinfallen als Versagen. Diesen Aspekt klammern wir in unserer

Infobox Was: Wo: Wann: Titel: Referenten: Anmeldung:

KMU SWISS Forum Trafohalle Baden Donnerstag, 6. Mai 2010 Das Geheimnis des Erfolgs Frank Bodin, Werber des Jahres Brigitte Breisacher, CEO Alpnach-Gruppe Michel Kern, CEO Würth International Schweiz Christian Keller, CEO Keller AG Ziegeleien Urs Lehmann, CEO Similasan, Präsident swissski Walter Lüthi, CEO Betti Bossy Thomas Morf, CEO Carl F. Bucherer Tamara Raich, Managing Director Tara Security Services KMU SWISS AG, Täfernstrasse 11, 5405 Baden-Dättwil, Tel. 056 544 44 00 Unter www.kmuswiss.ch steht ein interaktives Medium und eine eigentliche Informationsplattform für KMUs zu Verfügung.

erfolgsgetriebenen Gesellschaft oft aus. Oft führt der Weg nicht immer direkt zum Erfolg. Am KMU SWISS Forum vom 6. Mai 2010 im Trafo in Baden referieren erfolgreiche Personen zum Thema „Erfolgsgeschichten und –Stories“ und beleuchten dieses Thema aus verschiedenen Perspektiven. Interessant wird sein, wie ihr Weg verlaufen ist, welche Ziele sie setzten und welche Misserfolge sie leiteten. Vielleicht lüftet sich mit den Beispielen von Frank Bodin, Werber des Jahres, Brigitte Breisacher, CEO Alpnach-Gruppe, Urs Lehmann, Abfahrtsweltmeister, Michel Kern, CEO Würth International Schweiz ,Walter Lüthi, CEO Betti Bossy, Thomas Morf, CEO Carl F. Bucherer und Tamara Raich, Inhaberin der Tara Security Services der Schleier vom „Geheimnis des Erfolgs“ ein wenig.

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

Kontakt Susanne Slavicek KMU SWISS AG Täfernstrasse 11 CH-5405 Baden-Dättwil Tel.

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Management / Marketing

Immer die perfekten Karten in der Hand

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interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

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4 – Mast Schooner für 80 Passagiere

Die Entwicklung für den ersten Grosssegler ist abgeschlossen. Unter Führung des Schweizer Architekten Fritz Kündig hat ein internationales Planerteam ein luxuriöses Segelschiff entworfen.

Bei einer Länge von 120 m und einer Breite von 17.40 m hat der Vierdecker einen Tiefgang von nur 3.60 m. Die 58 m hohen Masten mit einer Segelfläche von über 3’500 m2 ermöglichen eine umweltschonende Reise mit ca. 25 km / h. Dank des geringen Tiefgang können viele attraktive Buchten und Häfen besser erreicht werden, was ein sehr wichtiger Faktor für Fritz Kündig bei der Planung und Konzeption war. Unter Segel wird der Tiefgang mit Hubschwertern bis auf 7.00 m vergös-

sert und Wasserballast verringert zudem die Neigung. Die Kabinen varieren von 24 bis 28 m2 und entsprechen einem 4-Sterne Hotelstandard. Grosszügige Decksflächen, einfache Besegelung, eine fünfzig köpfige Mannschaft sowie eine abwechslungsreiche Küche garantieren ein bequemes, unvergessliches und vergnügliches Segeln. Die Reiseziele sind im Sommer das Mittelmeer und im Winter die Karibik. Die Jungfernfahrt ist für den 11.11.2011 geplant.

Kontakt Fritz Kündig Design Bergstrasse 7 CH-9475 Sevelen Tel.

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IT / Technik Software

Mangelnde Informationsqualität erschwert die zielorientierte Steuerung

Verschiedene Insellösungen, die einen übergreifenden Daten- und Informationsaustausch verhindern, erschweren zunehmend die Unternehmenssteuerung. Kommen noch gestiegene Anforderungen der einzelnen Fachabteilungen dazu, wird ein verlässlicher Überblick über sämtliche Ressourcen zu einem Glücksspiel. Insellösungen stossen an Grenzen Da sich der Markt mehr und mehr kundenorientierter entwickelt, werden viele Hersteller gezwungen, immer neue Varianten ihrer Produkte anzubieten. Verkauf und Produktion dieser Varianten stellen hohe Anforderungen an die Flexibilität der Unternehmensprozesse – vor allem, wenn auftragsbezogen gefertigt werden muss. Der zunehmenden Komplexität in der Auftragsbearbeitung, der Fertigungsplanung, der Ermittlung der Arbeitszeiten und Kapazitätsplanung sowie in der Materialdisposition steht der Druck zur Minimierung der Produktionskosten gegenüber.

Die Konsequenzen werden mit jedem weiteren Wachstumsschritt des Unternehmens deutlicher. Es fehlt an wichtigen Kennzahlen aus den einzelnen Abteilungen. Das benötigte Material wird mehr oder weniger nach Gefühl disponiert, die Nachkalkulation pro Auftrag oder Projekt sowie die Rentabilität der einzelnen Produktegruppen ist nur noch durch vereinzelte Stichproben durchführbar. Zugleich erschweren die vielen Insellösungen die Entwicklung und den Einsatz eines übergeordneten Controllingsystems und damit eine übergreifende und effiziente Unternehmenssteuerung. Es scheitert in den meisten Fällen auch aufgrund des enormen Schnittstellenaufwandes.

Integriertes ERP schafft Abhilfe

Der Einsatz und Unterhalt der verschiedenen Insellösungen übersteigt endgültig seine Grenzen und das Ende der Administrierbarkeit ist auf Dauer einfach abzusehen.

Die Einführung eines geeigneten ERP-Systems bietet in diesen Fällen die konkrete und effiziente Unterstützung. Gerade mittlere Unternehmen erwarten von ihrem ERP-Lieferanten heute ein wesentlich breiteres Lösungsangebot als noch vor wenigen Jahren. CRM, E-Business und Business Intelligence werden mittlerweile als unverzichtbare Bestandteile ihres IT-Konzepts gesehen. Von einem ERP-Anbieter wird heute erwartet, dass er alle diese Themenfelder homogen in seinem Sys-

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

tem integriert – mit einer durchgängigen Benutzeroberfläche und auf Basis einer einheitlichen Systemplattform. Standardisierte Technologien wie XMLWebservices minimieren die Schnittstellenprobleme und sorgen auf Basis der .NET-Plattform für transparentere und optimierte Geschäftsprozesse. Die zusätzliche Integration eines Managementinformationssystem und für den Vertrieb unabdingbare unterstützende CRM-Funktionen ermöglichen eine weiterreichende und effizientere Unternehmenssteuerung. Eine wichtige Anforderung an ein ERPSystem stellt die Flexibilität dar. Diese sollte sich an die individuellen Kundenforderungen anpassen lassen und zugleich von den hausinternen EDV-Kräften selbst erweitert werden können. Wird der Zugriff auf alle Funktionen über einen Browser ermöglicht, ist die Software-Installation und der Unterhalt auf den Arbeitsstationen nicht mehr erforderlich. Diese moderne Architekur erleichtert zugleich die reibungslose Anbindung von Aussendienstpersonal sowie allfälliger Niederlassungen. Aus der Sicht des Anwenders sollen die für ihn relevanten Informationen aus den verschiedensten ERP-Modulen und Datenquellen funktionsübergreifend auf sogenannten Portalseiten zusammengefasst sein. Die Informationen finden also ihren Anwender, ohne dass er die Daten über verschiedene Masken und komplexe Abfragemechanismen selber zusammentragen muss.

IT / Technik Software

Diese wichtigen Daten sollen danach vom Nutzer bearbeitet und gleich in nachgelagerte Abläufe übergeben werden. Unternehmen sollen dabei nicht nur von einem Komfortgewinn in der täglichen Anwendung profitieren, sondern vor allem von einer deutlich höheren Produktivität durch transparentere, schnellere und zuverlässigere Abläufe. Zudem muss das ERP-System die Möglichkeit bieten, die eigenen Prozesse zu optimieren, das heisst, besser aufeinander abzustimmen und schlanker, transparenter und damit effizienter zu gestalten.

Reibungsloses Zusammenspiel Die Transparenz in den einzelnen Arbeitsabläufen steigt enorm, während die bisherige Fehlerquote durch die weitgehend papierlose Datenverarbeitung stark sinkt. War vorher aufgrund der inkompatiblen Schnittstellen zwischen den verschiedenen Insellösungen eine Datenübergabe nicht möglich und die Auskunftsfähigkeit gegenüber Kunden eingeschränkt, kann jetzt der Anwender mit wenigen Mausklicks auf seine berechtigten Informationen zugreifen. Inkonsistenzen gehören der Vergangenheit an.

Die Lösung ist durchgängig, die Materialwirtschaft hat einen Durchgriff und das Personal arbeitet auf einem einzigen System. Die hohe interne Transparenz ist erreicht und kann dem Vertrieb mit Tages- oder Monatsabschlüssen sehr schnell Zahlen präsentieren, die wiederum für die Vertriebssteuerung wichtig sind. Die ERP-Einführung muss als Chance begriffen werden, etablierte Vorgehensweisen im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz zu überprüfen. Auch wenn der interne Wille zu grossen Veränderungen in kleinen und mittleren Betrieben vorhanden scheint, ist bei der Einführung eine sukzessive Vorgehensweise zu wählen, die nach Abschluss von Teilprojektschritten schnell erkennbaren Nutzen aufzeigt. Dadurch wird einerseits die Akzeptanz im eigenen Unternehmen gefördert, anderseits gewährleistet dieses Vorgehensmodell bei maximaler Flexibilität den optimalsten Einsatz der beschränkten personellen Ressourcen. Da ERP-Investitionen häufig mit einer Perspektive von 10 Jahren und darüber hinaus getroffen werden, ist somit ein Unternehmen optimal gerüstet, um langfristig in einer sich dynamisch entwickelnden Geschäftswelt erfolgreich zu bestehen.

Kontakt Norbert Deplazes Leiter Verkauf & Marketing

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APplus ist eine Unternehmenslösung für Produktion, Service und Handel, die vollständig auf Basis von Microsoft .NET entwickelt wurde. APplus geht weit über den Leistungsumfang klassischer ERP-Systeme hinaus: Customer Relationship Management, E-Business, Wissensorganisation und Supply Chain Management sind integrale Bestandteile von APplus. Damit sind alle betrieblichen Funktionsbereiche mit dem gleichen Anwenderkomfort in einer einheitlichen lnternet-Technologie abgedeckt.

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IT / Technik Software

Microsoft Dynamics NAV als erfolgreiche ERP-Software auf dem Markt

Die 1993 gegründete Logico Gruppe ist einer der erfolgreichsten Microsoft Dynamics Partner der Schweiz. Sie konzentriert sich auf die Realisierung von Kunden-Projekten und hilft KMU bei der erfolgreichen Umsetzung durch die von Logico vertriebene Software Microsoft Dynamics NAV (ehemals Navision).

Herr Knuchel, was zeichnet die Microsoft Dynamics NAV als ERP-Software aus? Unsere Software Microsoft Dynamics NAV ist eine integrierte Komplettlösung, welche alle im KMU benötigten Anwendungen von Outlook bis hin zur Datenbank vereint. Diese Komplettlösung ist bei Logico einzigartig und zeichnet uns als Software-Anbieter aus. Wie grenzen Sie sich von anderen Software-Anbietern ab und wo liegen Ihre Vorteile? Mit unserer Software konzentrieren wir uns auf KMU mit dem Ziel, auf deren Bedürfnisse bestmöglichst einzugehen. Microsoft Dynamics NAV besitzt einerseits eine hohe Funktionalität, ist aber andererseits auch einfach in der Anwendung, da die Benutzeroberfläche in allen Funktionen gleich bleibt. Des Weiteren ist die Software rollenbasierend aufge-

baut, wodurch jeder Mitarbeiter auf die von ihm benötigten Funktionen zugreifen kann. Durch unseren Firmensitz in Biel liegt ein weiterer Vorteil der Logico Gruppe in der Zweisprachigkeit der Region und unserer Mitarbeiter. Dadurch decken wir die komplette Schweiz ab – vom Genfer See bis zum Bodensee. Weiterhin haben wir aber auch Kunden in Österreich, Deutschland und Frankreich.

Welchen Anforderungen wird die Software gerecht? Unsere Software hat sehr viele integrierte Funktionalitäten von Buchhaltung über Projekt- und Produktionsplanung bis hin zur Servicebetreuung, um für jedes Unternehmen das Passende bieten zu können. Zudem können Zusatzprogramme integriert werden, die für spezielle Branchen relevant sind. Es gibt also immer ein Grundprogramm, das dann branchenspezifisch erweitert werden kann.

Seit wann ist die Software auf dem Markt und wie hat sie sich in den letzten Jahren entwickelt?

Wie reagieren Sie auf sich verändernde Unternehmensbedingungen?

Microsoft Dynamics NAV ist schon seit 1983 auf dem Markt und wurde bereits damals als internationale ERP-Software für KMU kreiert. Seit 1995 basiert sie nun auf Windows und hat sich seitdem immer wieder nach der neusten Technologie weiterentwickelt.

Wir pflegen einen proaktiven Kontakt zu unseren Kunden, mit denen wir intensiv in Verbindung stehen und sie nicht nur mit technischem Support unterstützen, sondern auch um Feedback bitten. So werden wir auf veränderte Unternehmensbedingungen aufmerksam und können

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

IT / Technik Software

unsere Software entsprechend anpassen. Unsere Kunden profitieren ausserdem von unseren langjährigen Erfahrungen als Software-Hersteller und -Implementierer. Welche Analysetools bieten Sie Ihren Kunden an? Basierend auf Microsoft Dynamics NAV haben wir ein eigenes Tool „LogiAnalysis“ entwickelt, das vollkommen in der Software integriert und durch die gleiche Benutzeroberfläche einfach in der Anwendung ist. Mit diesem Tool können alle Funktionen ausgeführt und auch externe Daten eingefügt werden. Kann es zu Sicherheitsproblemen kommen? Da die Zugangsrechte im Unternehmen rollenbasiert aufgeteilt sind und jeder einen klar definierten Raum hat, kommt es nicht mehr zu Sicherheitsproblemen.

viel zu gross für KMU und daher oft zu kompliziert und ineffizient. Durch unsere Branchenlösungen können wir eine auf das Unternehmen speziell abgestimmte, kostengünstige Software anbieten, mit der sich schnell und unkompliziert arbeiten lässt. Möchten Sie gezielt spezielle Branchen ansprechen? An Anfang unserer Firmengeschichte haben wir vor allem die französischsprachige Schweiz in den Branchen Produktion und Handel mit unserer Software beliefert. Mittlerweile konnten wir unsere Software auch auf die Petrolbranche, die Medizinaltechnik, die Uhrenbranche und den Anlagenbau erfolgreich ausweiten. Microsoft Dynamics NAV wird in ¼ der Tankstellen in der Schweiz verwendet und wir haben insgesamt über 100 Schweizer Kunden.

Lohnt sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Komplettlösung für KMU?

Welche Auswirkungen hat die Auszeichnung Partner of the Year bei Microsoft als Gold Certified Partner für Sie?

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis lohnt sich sicherlich, da die Software speziell für KMU entwickelt worden ist. Durch die integrierte Komplettlösung ist sie in der Anwendung sehr einfach und effizient. Viele andere Software-Pakete sind

Die Auszeichnung als Gold Certified Partner hat uns sehr gefreut. Dies zeigt vor allem unsere Kompetenz und Qualität. Den Erfolg haben wir vor allem auch unseren langjährigen Mitarbeiter zu verdanken, die teilweise schon seit

15 Jahren bei uns arbeiten und dadurch sichern, dass das Wissen im Unternehmen bleibt und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann. Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus? Wir wollen vor allem konkurrenzfähig bleiben und werden uns zukünftig vertikalisieren, d.h. auf unsere Branchen konzentrieren und sie komplett erschliessen. Dadurch können wir noch mehr Wissen in den einzelnen Branchen ansammeln, unsere Software qualitativ verbessern und zu noch günstigeren Preisen anbieten. Des Weiteren möchten wir in der kompletten Schweiz flächendeckend vertreten sein, unseren Support-Service ausbauen und die Nähe zum Kunden weiterhin pflegen.

Kontakt Jean-Pierre Knuchel Logico SA Rue de Faucon 21 CH-2502 Bienne/Biel Tel.

+41 (0)32 344 20 80

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TOM bei Emch+Berger Bern

Mit dem Total Output Management von TA Triumph-Adler baut die Ingenieurgruppe auf hochprofessionelle Druck-Infrastrukturen. Mehr Performance bei 30 Prozent weniger Kosten In Krisenzeiten sind viele Unternehmen gezwungen, Ihre Kosten drastisch zu senken. Sie suchen also nach Einsparpotentialen und landen häufig dort, wo sie eigentlich nicht hin wollten: beim Personal. Doch wer hier sofort zum Rotstift greift, handelt oftmals übereilt. Riesige Einsparpotentiale verstecken sich häufig dort, wo sie zunächst niemand vermutet: im Dokumentenmanagement. Rund ein Drittel der IT-Kosten eines Unternehmens entfällt auf das Drucken, Faxen, Scannen, Kopieren und Archivieren von Dokumenten sowie die damit verbundenen Abläufe. Unsere Erfahrung aus über 7000 Projekten haben gezeigt: Unternehmen können beim Management ihrer papiergebundenen Dokumente mindestens 15% dieser Kosten einsparen, im digitalen Bereich sind es sogar noch mehr. Den meisten Unternehmen ist jedoch

nicht bekannt, wie hoch die genauen Kosten für ihr Dokumentenmanagement sind. Schuld daran sind die häufig über Jahre hinweg gewachsenen Unternehmensprozesse sowie heterogene Systemlandschaften und Verbrauchsmaterialien. Genau an diesem Punkt war auch die Firma Emch+Berger in Bern angelangt. Wo Emch+Berger plant, entsteht Grosses - ob Strassen, Brücken, Tunnel oder Industriegebäude. So beeindruckend wie die Projekte ist auch das Druckvolumen am Sitz der Holding in Bern: Mehrere 10’000 Seiten laufen jeden Monat über die Zähler. TOM unterstützt die Geschäftsprozesse mit leistungsstarkem Gerätepark und professionellem Kostenmanagement. Dank der neuen Druck-Gesamtlösung von TA Triumph-Adler hat Emch+Berger die IT-Kosten um mehr als 30 Prozent re-

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010

duziert – und alle Systeme massgeschneidert auf den Bedarf ausgerichtet. Als Matthias Haldimann, Bereichsleiter Projekt- und Managementberatung, die IT-Verantwortung bei Emch+Berger Bern übernahm, sah das noch anders aus. „Der Gerätepark war unstrukturiert: Es gab einzelne Laserdrucker, geleaste Kopierer, isolierte Scanner und unterschiedlichste Druckertreiber“, erinnert er sich. „Uns fehlte konkrete Kapazität beim Stapelscannen sowie Farb-, Duplex- und A3Druck. Der IT-Betrieb war sehr aufwändig, die Kosten nicht transparent.“

TOM überzeugte gegen starke Mitbewerber Eine unverbindliche Präsentation des TOM-Konzeptes von TA Triumph-Adler lag bereits vor, und nun war die Zeit reif

IT / Technik Dokumentenmanagement

TOM – die Vorteile auf einen Blick • • • • • • •

für die Umsetzung. Auch renommierte Mitbewerber wurden von Emch+Berger evaluiert, doch TOM bot die besten Argumente: Rückkauf sämtlicher Altsysteme sowie einen effizienten Gesamtvertrag für die neuen Geräte inklusive Verbrauchsmaterial und Service. Und, so das Ergebnis der Bestands- und BedarfsAnalyse: klare Kostentransparenz mit einem unschlagbaren Seitenpreis, der zum Projektstart rund 40% unter dem Ausgangswert lag.

rungen in Sachen Farbdruck sowie PDFund Stapelscannen für umfangreiche Vorlagen sind endlich erfüllt. Bei einer wesentlich besseren Lösung haben wir hohe Einsparungen und einen klaren Kostenüberblick.“ Auch die IT-Abteilung ist aufgrund der einheitlichen Druckertreiber entlastet. Und sogar die Erfassung der Zählerstände von den insgesamt 29 Geräten ist effizient gelöst: Eine „Black Box“ im Netzwerk registriert die Angaben vollautomatisch.

Gutes Teamwork bei der Einführung an drei Standorten

Dokumentierte Erfolgsbilanz

Im Dezember 2007 wurden die neuen Systeme am Hauptstandort Bern eingeführt. Dank professioneller Zusammenarbeit zwischen den IT-Teams von TA und Emch+Berger ging die Umstellung an nur einem Tag vonstatten; noch am gleichen Tag erhielten die Mitarbeiter Geräteschulungen. Nach Abschluss der Feinjustierungen in der Anlaufphase, bewährte sich TOM in Bern mit reibungslosem Betrieb. Deshalb entschied Emch+Berger, die Lösung auf die Standorte Spiez und Brig zu erweitern.

„TOM ist für uns ein grosser Fortschritt.“ Matthias Haldimann ist rundum zufrieden: „Die neuen Geräte laufen deutlich schneller, zuverlässiger, komfortabler und qualitativ besser. Unsere Anforde-

Kostentransparenz mit einheitlichem Seitenpreis Einsparungen von über 30% Zentraler Vertragspartner für Geräte, Material und Service Moderner, einheitlicher Gerätepark Bessere Leistung bei weniger Kosten Farb- und Scankapazität bedarfsgerecht angepasst Effiziente IT-Verwaltung

Nach dem ersten Betriebsjahr mit TOM hat Matthias Haldimann eine umfassende Auswertung vorgelegt. Das Fazit könnte besser nicht sein: „TOM ist für uns ein grosser Fortschritt! Wir können TA Triumph-Adler nur weiterempfehlen – und haben dies auch bereits getan.“

TA Triumph-Adler Visinfo AG Im Bereich der Effizienzsteigerung im print- und digitalen Dokumentenmanagement ist TA Triumph-Adler der Lösungsanbieter. In der Schweiz in Embrach als Hauptsitz und Niederlassungen in Bern, St. Gallen und Lausanne vertreten. Die TA Triumph-Adler AG mit Konzernhauptsitz in Nürnberg, ist mit über 30‘000 Kunden Marktführer im Bereich Output Solutions und weltweit in über 60 Ländern tätig.

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ÂŠ Kodak 2010. Kodak is a trademark of Kodak

Zu beziehen bei:

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IT / Technik Dokumentenmanagement

Dream Team für die digitale Poststelle

Dokumentenscanner haben heute längst Einzug in die Poststellen der Unternehmen gehalten. Denn nur besonders produktive Lösungen können mit der täglich eingehenden Papierflut in Form von Rechnungen, Korrespondenz, Formularen oder Verträgen fertig werden und nachgeordnete DMS- oder Content Management-Systeme mit den notwendigen digitalen Informationen versorgen.

Da die einwandfreie Dokumentenerfassung für viele Business-Anwendungen entscheidend ist, investieren Unternehmen zusätzlich in professionelle Erfassungs-Software, um Scan-Prozesse weiter zu beschleunigen und den InformationsWorkflow bereits beim Scanprozess zu automatisieren und zu steuern. Für mittelständische Unternehmen war es in der Vergangenheit allerdings oft nicht ganz leicht, eine passende Lösung zu finden. Produktionsscanner erwiesen sich als überdimensioniert, während kleinere Geräte schnell an ihre Leistungsgrenzen stiessen und zu viele manuelle Eingriffe bei der Dokumentenzufuhr erforderten. Diese Lücke hat Kodak nun mit seiner neuen Dokumentenscanner-Serie i4000 gefüllt und zusammen mit der Aktualisierung seiner Capture Pro Software ein regelrechtes Dream Team für die mittelständische Poststelle vorgestellt. Als Einstiegsmodelle in das produktive Scannen machen es die kompakten und ergonomischen i4200- und i4600-Modelle Unternehmen einfach, die Dokumentenerfassung in neue und bestehende Prozesse zur Informationsverarbeitung und –weitergabe einzubinden. Mithilfe der praktischen Smart Touch-Funktion können Anwender ihre Scans einfach per

Knopfdruck an typische Ziele wie z.B. E-Mail, Netzwerkordner und Microsoft SharePointServer verschicken. Darüber hinaus ist die i4000-Serie die einzige Scannerfamilie ihrer Kategorie, die einen C-förmigen Papiertransport, eine gerade Papierführung für extrem dicke Belege und einen grossen 500-BlattEinzug bietet. Wenn im Laufe der Zeit die Scan-Geschwindigkeit von 100 auf 120 Blatt pro Minute erhöht werden soll, können Unternehmen ihren i4200Scanner kosteneffizient aufrüsten. Darüber hinaus hilft professionelle Erfassungs-Software wie die KODAK Capture Pro Software, das Optimum aus den Dokumentenscannern herauszuholen. Im Zusammenspiel mit den i4000Modellen ergibt sich so eine besonders schlagkräftige und bedienerfreundliche Digitalisierungslösung: Die praktische Single-Click-Funktion erlaubt das Starten von komplexen Scan-Abläufen ganz einfach per Mausklick oder über eine individuell definierte Tastenkombination. Die Scans werden dann nicht nur in den üblichen Dateiformaten ausgegeben, sondern auch z.B. als durchsuchbare PDF- oder auch PDF-A-Dateien. Zusätzlich lassen sich Dokumente nach dem Scannen direkt an andere Anwendungen übergeben. Für den Posteingang besonders interessant ist, dass Dokumentenstapel als Hintergrundprozesse abgearbeitet werden – manuell oder automatisch. Anwender können so bereits mit dem Scannen neuer Stapel beginnen, während die zuvor

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erfassten noch ausgegeben werden. Die gerade vorgestellte, aktualisierte Version 2.5 der Capture Pro Software von Kodak ist kompatibel mit Microsoft Windows 7 und zeichnet sich unter anderem durch verbesserte OCR-, Import- und Indexierungsfähigkeiten aus. Produktivität ist Trumpf im Posteingang. Dies gilt auch für Mittelständler, die papierbasierte Prozesse in ihren digitalen Informationsfluss einbinden wollen. Mit der Kombination aus i4000-Dokumentenscannern und der Capture Pro Erfassungs-Software von Kodak erhalten sie nun eine passgenaue Lösung, mit der sie der Papierflut kosteneffizient Herr werden können.

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IT / Technik Dokumentenmanagement

Dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15% bis 50%

Das Schweizer Familienunternehmen Graphax AG, einer der führenden System- und Lösungsanbietern für Output- und Dokumenten-Management in der Schweiz, setzt neben dem klassischen Box Moving auf Print Services. Beat Oberholzer, Leiter Solutions/Projekte, erläutert, was Kunden im Bereich Print Services erwarten dürfen. Herr Oberholzer, was beinhaltet die Tätigkeit von Graphax im Wesentlichen? Nach einer Analyse der Geräteparks unserer Kunden, zeigen wir ihnen auf, welche Massnahmen für eine optimale Situation zu ergreifen sind – wir nennen das „optimized print services“. Drucker beanspruchen in den meisten Firmen 10-20% des IT-Budgets. Ein Mitarbeitender druckt durchschnittlich 700 Seiten/Monat aus. Viele Unternehmen haben aber keinen Überblick über ihren Gerätepark, der meist über Jahre unkontrolliert gewachsen ist. Dies führt zu versteckten Ausgaben, die nicht nötig wären. Erläutern Sie bitte Ihre Vorgehensweise. Wir erfassen sämtliche Daten und die laufenden Kosten in den Betriebsräumen. Dazu setzen wir als Einzige in der Schweiz den innovativen Asset Collector ein. Die Daten werden eingelesen und mit den Gebäudeplänen zu einer Visualisierung verarbeitet. Ein weiterer Schritt ist die Konsolidierung, die sich mit der Vereinheitlichung der Produktionsprozesse und der optimalen Lösung befasst. Oft sind vier von fünf Netzwerkanschlüssen überflüssig, was bei Kosten von 40-50 CHF/Monat pro Anschluss schnell ins Gewicht fällt. Und zu viele Geräte erhöhen auch den Aufwand auf der Tonerseite. Welche Erfahrung machen Ihre Kunden mit dem Tonermanagement? Zum Tonermanagement gehören die Automatisierung der Tonerbestellung und der optimale Austausch der Kartusche. Unser Monitoringtool berechnet den optimalen Zeitpunkt und ermöglicht eine tonerbasierte Abrechnung.

Funktionieren Ihre Tools nur auf Konica Minolta, von dem sie Generalimporteur sind? Nein, wir verfügen über neutrale Tools und können unsere Prozesse über alle Geräte legen. Um alle Bedürfnisse aus einer Hand abzudecken, setzt Graphax den Beat Oberholzer, seit drei Jahren Leiter Solutions/Projekte Fleet Manager ein. bei der Graphax AG, im Interview mit Daniela Obrecht, Inhaberin Obrecht PR tools. Ja, der Fleet Manager sammelt alle Systemdaten des Kunden zur Schweizer Post oder zu Coop. Unsere und übermittelt sie an unseren Server. Optimized Print Services sind vor allem Wir administrieren Störungsmeldungen, auch für stark prozessorientierte UnterVerbrauchsmaterialbestellungen, Zähler- nehmen interessant. standsmeldungen etc. und leiten sie an Ist Graphax für die Zukunft gerüstet? die entsprechenden Lieferanten weiter. Der Kunde hat jederzeit die volle Einsicht Graphax ist gut aufgestellt. Unsere in seine Daten, die Lieferanten nur auf ihr Tools werden von den Kunden als „best Produkt. in class“ im Schweizer Markt beurteilt. Sind Zeit und Geld typische Nutzen, die Darauf können wir weiterhin aufbauen. Kunden aufgrund Ihrer Optimized Print Services erhalten? Im Endeffekt, ja. Wir erzielen bei unseren Kunden dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15-50%. Wichtig ist uns aber auch, dass die Kunden lernen, wie sie ineffizienten Arbeitsaufwand vermeiden und somit produktiver werden können. Sie erhalten eine nachhaltige Grundlage für ein mit Benchemark gesteuertes wirksames Outputmanagement. Können Sie Ihre Kunden charakterisieren? Zu unseren Kunden zählen wir Firmen, die 50 und mehr Mitarbeitende beschäftigen. Sie sind in allen Branchen zu Hause, von der öffentlichen Verwaltung bis hin

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Kontakt Graphax AG Riedstrasse 10 CH–8953 Dietikon Tel.

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IT / Technik Zeiterfassung

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung

Das Mittragen von Chip- oder Transponderkarte, sowie Merken von Zugangscode gehört zur Vergangenheit. Die Professional Line GmbH stellt die neue Generation der Zeiterfassung vor.

n vielen Bereichen werden heutzutage schon biometrische Körpermerkmale zur eindeutigen Identifikation von Menschen verwendet. Jetzt findet diese Technologie auch in der Zeiterfassung Einzug.

Mit dem Einlesen der biometrischen Daten wird ein schnelles und einfaches Ein- bzw. Ausstempeln ermöglicht. Sie können wahlweise per Fingerprint oder per Gesichtserkennung erfasst werden.

Featureliste: • Zeiterfassung durch Fingerprint oder Gesichtserkennung • Digitale Sprachausgabe als Begrüssung, bei Saldoabfragen und Meldungen • Verschiedene Arbeitszeiten pro Tag möglich • Arbeitszeiten sowie Feiertage für alle Mitarbeiter definierbar • Automatischer Mailversand mit Stempelzeiten aller Mitarbeiter • Verspätungen werden vermerkt und angezeigt • Absenzgesuche können direkt in der Stempeluhr gestellt werden

• Zeiten (Überzeiten, Stempelzeiten, Verspätungen) können eingesehen werden

Das User Interface ist simpel gehalten. Alternativ zur sprechenden Assistentin können Sie auch ein Eingabefeld anzeigen lassen.

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 (0)61 973 16 16

Fax

+41 (0)61 973 16 15

info@profline.ch www.profline.ch Die Anwesenheitsliste ist jederzeit über einen gängigen Internetbrowser abrufbar

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IT / Technik Dokumentenmanagement

Nahtlos angepasste ECM-Lösung

Die IFB optimiert mit ELOprofessional ihr Rechnungswesen. Rund 40‘000 Ausgangsrechnungen pro Jahr und gut 60‘000 Eingangsrechnungen werden digitalisiert und automatisiert in ELO archiviert. Die Belege stehen den Mitarbeitern jetzt auf Mausklick zur Verfügung und sind standortübergreifend einsehbar. Durch die nahtlose Integration von ELO in die vorhandene Software-Landschaft der IFB profitiert das Unternehmen von einer homogenen und effizienten ECM-Lösung. Bei der International Freightbridge Deutschland GmbH (IFB) ist Flexibilität gegenüber dem Kunden der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg. Spezialisiert auf See- und Luft-Transporte ist das Unternehmen mit den Büros in Hamburg und Bremen ein angesehener Partner der wichtigsten Airlines und Reedereien in diesem Transportsegment. Die IFB Deutschland blickt auf 25 Jahre erfolgreiche Tätigkeit zurück und gehört zur in Hong Kong gegründeten IFB Group. Die Anforderungen des einzelnen Kunden sind der Maßstab für das Handeln der IFB Group. Der Konzern verfügt heute über Niederlassungen und Agenten auf der ganzen Welt. Das umfassende Leistungsspektrum der IFB zog bislang sehr viel Papier und in Folge dessen Archiv-Lagerfläche nach sich. Hinzu kommt, dass viele Unterlagen über eine Gesamtlaufzeit von mehreren

Jahren verfügbar sein müssen. Die Suche nach relevanten Dokumenten im Papierarchiv gestaltete sich dementsprechend sehr aufwändig und langwierig. Zudem fehlte gerade im Bereich der Rechnungsverarbeitung ein zentrales Steuer- und Prüfungselement.

Maßgeschneiderte DMS-Lösung Die IFB beschloss daher Mitte 2007, ein Dokumentenmanagement- System (DMS) einzuführen. Nach gründlicher Evaluierung der Produkte unterschiedlicher DMS-Hersteller entschloss sich die IFB schließlich für ELOprofessional aus dem Hause ELO Digital Office GmbH. Andre Klingberg, Projektleiter und Business Administration Manager bei IFB Deutschland GmbH begründet dies folgendermaßen: „Wir wollten eine maßgeschneiderte Lösung für uns, daher war

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einer der Hauptgründe der Entscheidung für ELO die umfangreiche Möglichkeit der individuellen Anpassung der Software an unsere Anforderungen.“ Im Spätherbst 2007 hat der ELO Business-Partner mit der Implementierung von ELOprofessional begonnen. Nach noch erforderlichen Anpassungen beim Warenwirtschaftssystem erfolgte der Testbetrieb ab Februar 2008. Im Mai desselben Jahres ging das System dann produktiv.

Rechnungen schnell vom Tisch Im ersten Schritt sollte der Bereich „Rechnungswesen“ mit Hilfe der Digitalisierung von Ein- und Ausgangsrechnungen optimiert werden. „Wichtig für uns war hierbei die Integration von ELOprofessional in unsere bereits vor-

IT / Technik Dokumentenmanagement

handene Software-Landschaft und vor allem in unser hausinternes Speditionsprogramm. Die Zusammenarbeit der IT sollte schließlich nahtlos miteinander funktionieren“, so Andre Klingberg. Dazu wurde das hausinterne System durch den ELO Business-Partner über eine flexible Schnittstelle an ELO angeschlossen. Alle Ausgangsrechnungen, ca. 40.000 pro Jahr, überträgt das Speditionsprogramm jetzt automatisiert in das ELO Archiv. Dort werden die Belege rechtskonform archiviert und stehen bei Bedarf blitzschnell zur Verfügung. Die Eingangsrechnungen werden bei der IFB mit einem Barcode versehen. Bei der Buchung wird der eindeutige Barcode der gescannten Rechnung als interne Belegnummer erfasst. Per Index- Download werden, über die Standard-Schnittstelle des ELO Businesspartners zu Diamant®/3, den Belegen im Archiv die vorhandenen Buchungsinformationen zuverlässig zugeordnet. Das sind zum Beispiel Rechnungsnummer, Rechnungsdatum,

Lieferantennummer, usw. Die resultierende Archivstruktur ist mit Hilfe der Schnittstelle leicht vorkonfigurierbar. Gut 60‘000 Rechnungen pro Jahr werden so nach der internen Prüfung mit Barcode digitalisiert und dann im Rechnungswesen erfasst.

Schneller Zugriff und Übersichtlichkeit „Das Papier-Archiv im Rechnungswesen gehört nun der Vergangenheit an – das erste Ziel ist bereits erreicht“, begeistert sich Andre Klingberg. Ein direkter Zugriff auf die Belege ist für die Mitarbeiter aus Diamant®/3 heraus ebenso möglich, wie über die komfortablen Suchmöglichkeiten im ELO Archiv selbst. Zudem sind die Belege auch aus den unterschiedlichen Standorten einsehbar. Belegkopien können auf Anfrage direkt aus dem ELO Archiv per Mail versendet werden. Ein besonderes „Highlight“ für das Controlling ist im Projekt quasi nebenbei entstanden: Eine „Vollständigkeitsprüfung“

Integriert - Optimiert

darauf, ob alle eingegangenen Rechnungen auch zeitnah verbucht wurden, liefert das implementierte System direkt mit. Nachdem die Eingangsrechnungen tagesaktuell eingescannt sind, verbleiben Sie im Archiv vorerst als unbearbeitet erkennbar. Sobald die Rechnungen verbucht sind, werden sie an der richtigen Stelle archiviert. Zukünftig soll die Bearbeitung innerhalb dieses Prozesses komplett durch einen Workflow gesteuert werden.

Kontakt ELO Digital Office CH AG Lagerstrasse 14 CH-8600 Dübendorf Tel.

+41 (0)43 931 53 13

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+41 (0)43 931 53 12

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Die Lösung für

Dokumentenmanagement, Enterprise Content Management, Archivierung und Workflow ELO Digital Office CH AG Lagerstrasse 14 I CH 8600 Dübendorf Tel.: +41 43 931 53 13 I Fax: +41 43 931 53 12 eMail: sales@elo.ch

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Gesundheit

Sitz-Marathon in der Bürowelt

Bewegungsarmut, starres statisches Sitzen und falsche Höheneinstellungen unseres Arbeitsplatzes sind häufig die Ursache von Rückenproblemen, Körperfehlhaltungen und Nackenschmerzen! Wie steht es um Ihren Rücken? Haben Sie sich schon einmal gefragt ob Ihre Rückenschmerzen mit Ihrem Arbeitsplatz zusammenhängen? Ich empfehle Ihnen dringend, das zu prüfen!

Bewegungslos Unser Tagesablauf wird vom Sitzen dominiert. Viele jammern, wenn sie vom Stuhl aufstehen und einige Meter zum Drucker gehen müssen. Langes, angespanntes Sitzen mit wenig möglichen Haltungsveränderungen schwächt unsere Muskulatur. Unsere Wirbelsäule und Gelenke werden nicht mehr richtig gestützt und dadurch belastet. Unser Körper ist absolut von Bewegung abhängig, ohne sie verliert er die Kraft, sämtliche Körperfunktionen aufrecht zu erhalten.

tung. Oft sind sich die Personen ihrer belastenden Körperhaltung gar nicht bewusst und wissen darum nicht, dass sie täglich ihre Gesundheit auf’s Spiel setzen! Viele Menschen leiden unter Schäden am Bewegungsapparat, welche auf einen unpassenden Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Ständige Verspannungen, Rückenschmerzen, Bandscheibenvorfälle, Hexenschuss, Durchblutungsstörungen, Kopfschmerzen und Augenbeschwerden sind Beispiele aus der Praxis. Für Betroffene stellen diese Gesundheitsprobleme oft eine grosse Herausforderung dar. Sie nehmen ständig Medikamente ein oder sind wiederholt in therapeutischer oder ärztlicher Behandlung. Daraus resultieren häufig IV-Fälle. Ein ergonomischer Arbeitsplatz kann Ihr Leben massiv erleichtern!

Gesundheitsförderung

Ergonomie Viele sprechen davon, selten weiss jemand darüber wirklich Bescheid. Ein ergonomischer Arbeitsplatz ermöglicht menschengerechtes Arbeiten in körpergerechter Haltung! Kleider und Schuhe kaufen Sie ja auch nach Körper- und Fussgrösse. Da ist es doch absolut logisch, dass eine Person von 160cm Körpergrösse nicht auf derselben Höhe arbeiten kann wie jemand der 190cm gross ist. Umgekehrt ebenso!! Tisch, Stuhl und Bildschirm müssen individuell auf Ihre Körpergrösse eingestellt werden. Dementsprechend müssen Arbeitswerkzeuge wie Maus und Tastatur platziert werden. Sie sollen Ihre Aufgabe am Arbeitsplatz effizient und konzentiert erfüllen können, ohne einen überflüssigen Gesundheitsschaden in Kauf zu nehmen. Es gilt diese Regel als Grundbedürfnis ins Zentrum zu stellen und für Ihre Gesundheit umzusetzen!

Ist gleichermassen ein Thema für Vorgesetzte sowie für jeden Mitarbeitenden. Für gesundes Arbeiten braucht es Strategien, die Mitarbeiter in dieses Thema miteinzubeziehen und zu sensibilisieren. Eigenverantwortliche und motivierte Menschen tragen aktiv dazu bei, die Gesundheit zu verbessern und steigern nachhaltig ihre Arbeitsleistung. Dazu braucht jeder die nötigen Informationen, Anregungen sowie die individuelle Unterstützung! Lassen Sie sich von einer Fachperson beraten! Bei Arbeitsplatz-Beratungen stellen wir fest, dass Mitarbeitende sehr unsicher sind, ihren Arbeitsplatz anhand einer Informationsbroschüre selbst richtig einzustellen. Die richtige Einstellung zu finden ist gar nicht so einfach. Was ist richtig?

Fünf Fragen zum gesunden Arbeiten •

• • • •

Kennen Sie alle Einstellmöglichkeiten und Funktionen Ihres Bürostuhles? Lässt sich Ihr Arbeitstisch in der Höhe verstellen? Ist Ihr Monitor auf der optimalen Sichthöhe der Augen? Platzieren Sie Ihre Tastatur und Maus richtig? Nutzen Sie Ihre Arbeitsmittel körpergerecht?

Vielfach erreicht man mit kleinen Veränderungen schon eine spürbare Verbesserung.

Die Körperhaltung ist entscheidend

Kosten sparen

Das eigene Körpergefühl entspricht nicht immer einer gesunden Körperhal-

Fatalerweise finden Mitarbeiter oft nicht den Mut, ihre Arbeitssituation mit

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Gesundheit dem Arbeitgeber zu verbessern. Man möchte nicht auffallen, kein Spezialfall sein, denn die Angst um den Arbeitsplatz ist gross. Vielfach sind viele Arbeitgeber nicht bereit, Veränderungen vorzunehmen, da sie hohe Kosten vermuten. Zu Unrecht! Denn durch eine ArbeitsplatzOptimierung sind Mitarbeiter leistungsund konzentrationsfähiger, fehlen am Arbeitsplatz weniger und das wiederum sorgt für ein positiveres Arbeitsklima. Das ist das grösste Potenzial in einer Firma, Kosten zu sparen! Gesunde, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter sind für jeden Betrieb die wertvollste Ressource. Einige Firmen haben diese

Erkenntnis festgehalten und setzen sie erfolgreich in der Praxis um. Es ist fehl am Platz, dieses Thema zu ignorieren, denn es belastet das Gesundheitswesen massiv und unsere Wirtschaft laut Seco (Studie 09/2009) mit 4 Milliarden jährlich! Wollen wir nicht alle, gesund und schmerzfrei unsere Aufgaben erfüllen und das Leben geniessen?

Kontakt Gabriela Leemann dipl. ShiatsuPraktikerin Rückenzentrum ErgoPoint Schaffhauserstrasse 403 CH-8050 Zürich-Oerlikon Tel.

Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Entscheiden Sie sich ab sofort, bewusst für Ihre Gesundheit!

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Gesundheit

Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr Unternehmen

Wasser ist eines der wichtigsten Lebensspender. Wir sind auf Wasser angewiesen und sollten im Interesse unserer Gesundheit auf eine ausgeprägte Flüssigkeitszufuhr von täglich etwa zwei bis drei Litern achten. Wasser ist der wichtigste Nährstoff, den unser Körper braucht, um optimal funktionieren zu können. Es reguliert den Blutdruck und beugt Krankheiten vor, es hält das Blut dünnflüssig, lässt dieses besser zirkulieren und steigert dadurch die Konzentration. Viele Unternehmen haben dies erkannt und unterstützen ihre Mitarbeiter mit einer ausreichenden Wasserversorgung am Arbeitsplatz, wodurch sie einen Beitrag zu deren Gesundheit leisten.

Eine ausreichende Wasserzufuhr steigert unser Wohlbefinden und unsere Leistungsfähigkeit. Das O2-Powerwater von OXYMOUNT ist ein speziell mit Sauerstoff angereichertes Trinkwasser, da es gegenüber normalem Wasser das

Auslassröhrchen ausgewechselt und alle Einstellungen kontrolliert, wobei allfällige Störungen sofort behoben werden. Die Erfahrungen zeigen, welche positiven Effekte das Power-Wasser hat: Die Flüssigkeitsaufnahme der Mitarbeitenden wird signifikant gesteigert.

Zehnfache an Sauerstoff enthält. Dadurch wirkt das Waser anregend, vitalisierend, erfrischend und harmonisierend. Die Wassergeräte von OXYMOUNT werden direkt ans Wassersystem angeschlossen und bieten daher eine unbeschränkte Versorgung mit dem belebenden Elixier. Das Wasser wird mit einem Aktivkohlefilter gereinigt, gekühlt und anschliessend mit belebendem Sauerstoff oder prickelnder Kohlensäure angereichert.

Mit einer OXYMOUNT -Designerflasche kann dann jederzeit kühles und frisch angereichertes O2-Wasser oder Kohlensäurewasser abgezapft werden. Anfallende Kosten und Arbeiten, welche durch den Sauerstoffverbrauch, den Filterwechsel oder Reparaturen anfallen, wie auch die Designerflaschen für die Mitarbeitenden werden durch die OXYMOUNT AG abgedeckt. Das Gerät wird durch professionelle Sanitärinstallateure fachgerecht vor Ort montiert und alle sechs Monate von Servicetechnikern kontrolliert und gesäubert. Dabei wird das Gerät desinfiziert, sowohl der Filter als auch die

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Kontakt OXYMOUNT AG Tödistrasse 53 CH-8810 Horgen Tel.

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Die kostengünstige Wasserstation direkt am Wassernetz angeschlossen 10

Jahre

Jubiläum

Die Oxymount Powerwater-Geräte bieten belebendes mit Sauerstoff und Kohlensäure angereichertes sowie stilles Wasser. Fast wöchentlich lesen wir von Ärzten und Ernährungsspezialisten wie wichtig genügend Grundflüssigkeit im Alltag für unser Wohlbefinden ist.

OXYMOUNT AG Tödistr. 53 , 8810 Horgen Tel. +41 44 783 8666 Fax +41 44 783 8667 info@oxymount.com www.oxymount.com

• Einsatzmöglichkeit in KMU, Verwaltung, Industie, Spitäler, Altersheime und Gastronomie • Direkt am Wassernetz angeschlossen • Stets frisches, angereichertes, gefiltertes und gekühltes Premium Wasser • Kostenlose Oxymount Designerflaschen und Karaffen • Optional auf Sockel • Kein Aufwand mit Wasserbestellungen, Gallonenwechsel etc. • Diverses Zubehör auf Ihre Bedürfnisse ausgerichtet Wir haben die wirtschaftliche, ökologische und bequeme Lösung für Ihre Unternehmung. Überzeugen Sie sich mit einem kostenlosen und unverbindlichen Testmonat.

Innovation und Individualität – Gäste und Mitarbeitende schätzen das eigene Firmenlogo auf der Designerflasche.

mit Sauerstoff angereichert

Gesundheit

Fit im Job – Gesundheitsförderung als festes Element im modernen HR-Management

beiden Lebensbereichen Beruf und Familie erfolgreich zu sein?

So weit so gut, aber wo soll man nun bei dem sicher breit gefächerten Gebiet der BGF anfangen? Welche Massnahmen sind für die Einführung eines Programmes zur BGF am ehesten geeignet? Kann ein in Beruf und Familie engagierter Mensch mit einem minimalen Zeitaufwand seine Gesundheit erhalten bzw. fördern? Oder müssen wir zwangsläufig unsere Gesundheit opfern, um in den

Leider sind die Themen Gesundheit und Fitness nicht so einfach, dass es gar möglich wäre, mit dem Ergreifen einer einzelnen Massnahme (wie etwa das wöchentliche Tennismatch oder eine Woche WellnessUrlaub) ganzheitliche Gesundheit zu erlangen. Jedermann/-frau spürt heute täglich am eigenen Leib, dass Geist und Körper untrennbar miteinander verbunden sind.

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In unserer Praxis in Winterthur haben wir in den letzten Jahren weit über 15.000 medizinische Check-ups mit Berufstätigen durchgeführt. Vor dem Hintergrund dieser Daten sowie der primären Ursachen für hohe Absenzen und Krankheitsraten empfehlen wir die drei klassischen Elemente der Gesundheitsförderung (Bewegung-Entspannung-Ernährung) zu projektieren, wir nennen es das „3-Säulen-Programm“.

Gesundheit

Säule 3: In einer Zustandsform, in der Geist und Körper ruhen, halten wir uns äusserst selten auf. Ausnahmen sind die kurzen Tiefschlafphasen der Nacht. Mit einem geeigneten Entspannungstraining werden Geist und Körper gezielt entlastet. Wie können diese drei Säulen nachhaltig im Unternehmen umgesetzt werden? Drei Punkte sind relevant: 1. Sachliche Informationsvermittlung für alle Mitarbeiter

• •

•

Säule 1: Präventives HerzkreislaufTraining (gegen Bewegungsmangel) Säule 2: Einfache Ernährungsmassnahmen (gegen Vital- und Ballaststoffmangel) Säule 3: Mentales Entspannungstraining (gegen Reizüberflutung)

Es gibt im Bereich der Gesundheitsförderung unzählige Massnahmen, Programme und Produkte. Warum nun gerade diese drei Säulen? Säule 1: Es ist durch die Hirnforschung erhärtet, dass durch gezieltes Herzkreislauf-Training auch das Gehirn eine verbesserte Sauerstoffzufuhr erfährt und wir dadurch die Kapazitäten unseres „Werkzeuges“ Gehirn besser ausnutzen können. Ebenso ist erwiesen, dass durch regelmässige und moderate Bewegung im Fettstoffwechselbereich die Risikofaktoren für Herzkreislauf-Krankheiten erheblich gesenkt werden. Ein gezieltes Herzkreislauf-Training wirkt vorbeugend und hilft unserem Organismus, andere Belastungen wie z.B. die Stressoren unseres Arbeitsalltages besser zu verkraften. Säule 2: Unsere allgemeine Leistungsfähigkeit wird massgeblich von den Nährstoffen beeinflusst, die wir unserem Körper täglich zuführen. Der Berufstätige kann mit einfachen Massnahmen sein körperliches Wohlbefinden positiv verändern.

Über einen Mangel an Informationen zum Thema Gesundheit kann eigentlich niemand klagen, aber es wird sehr viel Halbwissen produziert durch Pauschalempfehlungen, unspezifische Statements und Extremdarstellungen in den Medien. Versierte Anbieter betrieblicher Gesundheitsförderung bringen Struktur in die Vielfalt der Themenbereiche und führen die Mitarbeiter in Kursen zu den Punkten, die ihnen selbst wichtig sind und die sie auch selbst (im Sinne von Empowerment) beeinflussen können.

auf die Traktandenliste der internen Meetings (GL-Meeting, Kadersitzung, Abteilungsmeeting etc.) zu setzen und dort BGF-Massnahmen zu entscheiden und durchzusetzen. 3. Die Mitarbeiter sollen zu nachhaltigen Verhaltensänderungen in Bezug auf ihr Risikoverhalten (Bewegungsmangel, Genussmittelkonsum) motiviert werden. Oberstes Ziel von Ausbildungsmassnahmen im Bereich Gesundheit muss immer die Verhaltensänderung sein. Wird diese nicht erreicht, ist die ganze Übung umsonst. Sicher kennen Sie die typische «Seminar-Euphorie», die zwei Tage nach einem Anlass die Teilnehmer noch von grossen Vorsätzen reden lässt, damit diese fünf Tage danach im Berufsalltag fast schon vergessen sind. Nur wenn die Teilnehmer sich emotional ergriffen fühlen, dann besteht eine gute Chance zur Verhaltensänderung. Ein erfahrener Trainer versteht es mit den entsprechenden Tools wie persönliches Gesundheitsziel, Checkup-Elemente und individueller Massnahmenplan diesen wichtigen Schritt mit den Teilnehmern zu erarbeiten.

2. Es soll eine Bewusstseinsbildung zum Thema Gesundheit im Unternehmen stattfinden. Durch begleitende Massnahmen können Geschäftsleitung und Personalabteilung Gesundheit nicht zu dem Wichtigsten, wohl aber zu einem permanenten Anliegen im Unternehmen machen. Simpelste Variante ist es, das Thema Gesundheit

Interessante Web-Links zum Thema: www.fitimjob.ch – Gesundheit in Unternehmen www.micropause.ch – Portal zur interaktiven Gesundheitsförderung am PC www.svbgf.ch – Netzwerk Gesundheit am Arbeitsplatz Schweiz

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Kontakt Ole Petersen Geschäftsführer Seminarleiter, Referent fit im job AG Römer-Strasse 176 CH-8404 Winterthur Tel.

+41 (0)52 245 05 55

Fax

+41 (0)52 245 05 59

ole.petersen@fitimjob.ch www.fitimjob.ch

Gesundheit

Die Quelle für mehr Motivation Konzentrationsschwäche, Leistungsabfall?

Wohlbefinden und Wellness zählen zu den wichtigsten Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz. Viele Unternehmen stellen deshalb ihren Mitarbeitern für Erholung und Entspannung Kaffeemaschinen, Mikrowellen oder komplette Kantinen zur Verfügung. Doch das einfachste, natürlichste und notwendigste wird oft nicht bedacht – das Trinkwasser.

Regelmässig Wasser zu trinken fördert die Leistungsfähigkeit Nur wenn der Körper mit ausreichend Wasser versorgt ist, kann er optimal funktionieren. Trinkwasser ist der ideale Durstlöscher und wichtigster Nährstoff überhaupt. Er enthält Mineralstoffe und Spurenelemente, die der Mensch braucht, wie z.B. Magnesium, Kalzium, Kalium und Natrium. Die hohe Qualität des Grundwassers in der Schweiz, erlaubt es bedenkenlos ab Wasserhahn zu trinken. Moderne Wasserspender haben heute die Aufgabe, das Leitungswasser zu pflegen und zu veredeln. Die AQUAdrink Festwasserspender von CHRIST AQUA liefern aufbereitetes Trinkwasser direkt ab dem Leitungsnetz des Gebäudes. Die Aufstellung der Wasserspender erfolgt in Nähe eines Wasseranschlusses. Es können jederzeit Becher oder Flaschen mit frischem Trinkwasser gefüllt werden.

Das bessere Trinkwasser Die Wasserspender AQUAdrink von CHRIST AQUA sind Festanschlussgeräte,

die das Trinkwasser direkt ab Leitung spenden und zusätzlich noch hygienisch aufbereiten. So ist eine konstant hohe Wasserqualität gewährleistet und dem Benutzer wird einwandfreies Trinkwasser, gemäss der Lebensmittelgesetzgebung, geliefert. Zuerst durchfliesst das Wasser einen Aktivkohlefilter, der das Wasser reinigt und von Partikeln, Ablagerungen sowie Chlor befreit. Ein optionaler zweiter Feinfilter (Modell H+) hält Kleinpartikel und Bakterien zurück. Anschliessend verhindert die UV-Behandlung eine Keimbildung. Zusätzlich haben alle AQUAdrink einen BioCote®-Oberflächenschutz, welcher durch die stark antimikrobielle Wirkung pathogene Bakterien absterben lässt und Keimwachstum verhindert. Diese drei bzw. vierstufige Wasseraufbereitung unserer AQUAdrink Wasserspender stellt eine einwandfreie Wasserqualität sicher.

Tastendruck produzieren diese AQUAdrink Wasserspender gesundes Wasser in exzellenter Qualität. AQUAdrink – immer frisch und wahlweise kalt, temperiert oder heiss, entweder als stilles Wasser oder als Sprudelwasser mit Kohlensäure versetzt. Als Tisch- oder Standmodell mit übersichtlichem, bediener-freundlichen Display, ansprechendem Design und hoher Funktionalität. Eine Quelle der Motivation – für Sie, Ihre Mitarbeiter, Kunden und Gäste.

Das wirtschaftliche Trinkwasser Die einzigen Betriebskosten entstehen nur durch den Geräteservice, welcher ein- bis zweimal pro Jahr empfohlen wird und durch den Wechsel der optionalen CO2-Flaschen, welche das Trinkwasser auf Wunsch mit Kohlensäure versetzen. Je mehr Personen das Trinkwasser ab Leitungsnetz beziehen, desto preiswerter sind Festwasserspender im Vergleich zu anderen Trinkwasserlösungen. AQUAdrink Festwasserspender, welche gemietet werden, benötigen keine Investitionskosten.

Die beste Art Wasser zu trinken Die CHRIST AQUA AG bietet eine Produktpalette von Festwasserspendern für jeden Geschmack. Es können sogar normale Literflaschen gefüllt werden. Auf

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Kontakt Gilbert Studer Verkaufsleiter AQUAdrink CHRIST AQUA AG Neuhofweg 53 CH-4147 Aesch/BL Tel.

+41 (0)61 911 83 51

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Seminare / Coaching

Kann Coaching so einfach sein?

Daniel Meier zeigt, wie Coaching nachhaltig wirken kann, indem man sich auf das Finden von Lösungen anstatt auf das Analysieren von Problemen konzentriert. „Wenn der Kunde nach dem CoachingGespräch beginnt, Schritt für Schritt seinen Zielen näher zu kommen, dann war das Gespräch erfolgreich. Und solche wirksamen Coaching-Gespräche müssen weder lange dauern noch kompliziert sein. Oft sind es gerade die erfrischend einfachen Interventionen, die dem Kunden nachhaltig nützlich sind!“ sagt Daniel Meier, Ausbildner von Coaches und Spezialist für Kurzzeitcoaching. Herr Meier, Sie sind seit 10 Jahren als Coach tätig. Gibt es für Sie einen Unterschied zwischen Coaching und Beratung? Für mich gibt es da deutliche Unterschiede. Berater werden beigezogen wegen ihrem Fachwissen, von dem ein Kunde profitieren möchte. Sie werden bezahlt für ihre Konzepte, Ratschläge und Tipps, die sie weitergeben. Meine überraschende Entdeckung als Coach war, dass mich Führungskräfte beiziehen, gerade weil ich nichts weiss und dadurch Fragen stellen kann, die neue Sichtweisen und überraschendes Lernen ermöglichen. Durch dieses „Nicht-Wissen“ stärkt der Coach die Selbstverantwortung des Kunden, da er die Verantwortung für Ziel, Weg und Lösung voll und ganz beim Kunden lässt. Als Coach gestalte ich also einen nützlichen Rahmen ohne in die „Bildgestaltung“ einzugreifen, ohne Tipps und Ratschläge geben zu müssen. Erwarten Kunden da nicht mehr von Ihnen, als dass Sie einfach einen Rahmen schaffen? Ich weiss, das klingt etwas banal. Doch Kunden erwarten in erster Linie, dass sie Fortschritte in ihrem Thema machen können. So ist meine erste Frage im Coaching-Gespräch auch meist: „Was soll in unserem Gespräch passieren, damit Sie am Schluss sagen können, es hat sich gelohnt?“ Ich erachte diesen Faktor als ein zentrales Erfolgsmoment im lösungsorientierten Coaching: den Kunden als wahren Experten wahrzunehmen: Experte für sein Ziel, seinen Weg und seine Lösung.

Mir gefällt in diesem Zusammenhang das Bild der Eichel. Die Eichel, die in sich alle Informationen besitzt, um ein imposanter Baum zu werden. Da braucht von aussen nichts hinzugefügt zu werden. So bin ich auch überzeugt, dass der Kunde alles hat, um in seinem Coaching-Thema vorwärts zu kommen. Sie nennen sich selber auch „Kurzzeitcoach“. Kann denn Veränderung bei Kunden, die in ein bis zwei CoachingSitzungen mit Ihnen arbeiten, nachhaltig sein? Die Tatsache, dass bei mir eine CoachingBeziehung häufig nach ein bis maximal drei Sitzungen endet, ist eher ein angenehmes Nebenprodukt als das Ziel der Vorgehensweise. Ein „Nebenprodukt“ allerdings, das gerade im Wirtschaftsumfeld oft sehr geschätzt wird, da sich Führungskräfte in kurzer Zeit konkrete Lösungen wünschen. Dabei ist mir klar, dass wir da nur einen Anfang gestalten. Doch meist ist es der sorgfältig geplante Anfang, die ersten kleinen Schritte, die dem Kunden ermöglichen, im „wirklichen Leben“ in die Richtung weiter zu gehen, die ihn zu seinem Ziel führt. Lassen Sie mich dazu ein Beispiel machen. Ein Geschäftsleitungsmitglied eines Telekommunikationsunternehmens kommt ins Coaching, mit dem Ziel, besser delegieren zu lernen. Nach der erneuten Umstrukturierung hat er ein neues Team bekommen mit einigen wenig erfahrenen Mitarbeitenden. Er hat jetzt unglaublich viel zu tun, erledigt Arbeiten seiner Mitarbeitenden, weil diese die entsprechenden Kompetenzen noch nicht mitbringen (wie er sagt), hat dutzende Mails von ihnen mit Rückfragen. Auch während unseres Coaching-Gespräches sind zwei Anrufe und ein SMS bei ihm reingekommen. Er möchte, dass sich seine Mitarbeitenden endlich verantwortungsvoller zeigen! So erhofft er sich von unserem Gespräch neue Ideen und Möglichkeiten, um besser delegieren zu können. Auf meine Frage hin, was denn für ihn anders wäre, wenn er besser delegieren könne, meinte er, dass er dann für sich selber mehr Freiraum ge-

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winnen könnte. Und dass wohl auch seine Mitarbeitenden besser gefordert würden. Er entdeckte, dass dieser Freiraum, den er mit Sport, Familie und Klettern (sein grosses Hobby) füllen würde, ihm ganz zentral war. Der wohl entscheidende Dreh in unserem Gespräch kam auf die Frage hin, wann er es denn in den letzten Wochen schon geschafft hätte, so ein klein wenig Freiraum für sich zu retten. Da beginnt er nach einer längeren Phase des Nachdenkens von drei ganz spezifischen Erfahrungen zu berichten und entdeckt gleichzeitig, wie er es damals geschafft hat. Er entdeckt, was es für ihn damals möglich machte, loszulassen und Verantwortung abzugeben. Daraus leitet er rasch Ideen ab, die er gleich nach dem Gespräch umsetzen möchte. Ich frage ihn dann, woran er wohl merken würde, dass seine Mitarbeitenden sich auch deutlich verantwortungsbewusster zeigen würden? Und auch auf diese Frage wusste er recht genau, was ihm dies zeigen würde. Nach gut einer Stunde verliess der Manager das Coaching-Gespräch mit neuer Zuversicht, neuen Ideen und klaren Indizien, nach denen er Ausschau halten wollte, um Fortschritt zu erkennen. Und wie ging’s weiter? Scheinbar ist hier wirklich ein guter Anfang gelungen. Ich hatte mit dem Manager ein zweites Gespräch nach sechs Wochen vereinbart. Das hat er mir wenige Tage vor dem eigentlichen Termin abgesagt. Am Telefon meinte er, dass sich die Situation enorm verbessert hätte. „Meine Mitarbeitenden zeigten in den letzten Wochen so viel mehr Interesse und Verantwortung, dass es mir leicht fiel, ihnen immer mehr zu delegieren, auch ganze Projekte. Und die Rückfragen von ihnen gingen deutlich zurück. Dabei habe ich gar nicht viel anders gemacht als vorher – nur ist mir das wohl vorher einfach gar nicht aufgefallen.“

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Dieses Phänomen stelle ich häufig fest. Oft ist es die Veränderung des Blickwinkels, der Entlastung oder Fortschritt bringt. Vorher hat der Manager nur wahrgenommen, was ihn in seiner Ansicht (ich kann nicht gut delegieren und mein Team ist so unselbständig) bestätigte. Nach dem Coaching hat er begonnen, einen anderen Ausschnitt derselben Realität wahr zu nehmen und zu beobachten. Er hat geschaut, was schon funktioniert, welche Zeichen von Fortschritt zu erkennen sind. Und wie wir alle wissen – die Dinge, die wir aufmerksam beobachten, werden grösser und bedeutender. Sie behaupten, dass es für die Erarbeitung von Lösungen im Coaching nicht wirklich wichtig ist, die vorhandenen Probleme zu kennen. Genau. Mit meinen Kunden versuche ich Zeit und Energie darauf zu verwenden, Lösungen zu entwickeln anstatt Probleme zu analysieren. Bei Maschinen mag das anders sein, beim Menschen hat sich gezeigt, dass das lineare UrsachenWirkungs-Prinzip nicht greift. Meine Erfahrung geht sogar noch weiter: Zwischen der Ursache eines Problems und dessen Lösung besteht eigentlich kein Zusammenhang. Diese Aussage zeigt, dass die lösungsorientierte Vorgehensweise im Coaching eine radikal andere Art ist, Lösungen zu schaffen. Es reicht, Wünsche, bisherige Erfolgserlebnisse und Ressourcen ins Zentrum zu stellen, um Fortschritt zu generieren. Steve de Shazer, einer der Mitentwickler der lösungsorientierten Beratung sagte: „Problem talk creates problems – solution talk creates solutions!“ Kann denn Coaching so einfach sein? Einfach schon, aber nicht immer leicht. Wir versuchen, Coaching quasi auf das Maximum zu reduzieren. Manchmal denke ich, wir werden geradezu geschult, unseren Blick auf Probleme, Defizite und Hindernisse zu richten. Im Kurzzeitcoaching kann ich die Kunden dazu einladen, diesen Fokus um einige nützlichere Blickwinkel zu erweitern. Gestützt auf die Fähigkeiten und früheren Erfolgserlebnisse der Kunden (kommt übrigens von „kundig“) wird es so möglich, in kurzer Zeit nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Allerdings ist es oft wirklich eine Herausforderung, in komplexen Themen so klar

und simpel zu bleiben und den Kunden die nötigen Fähigkeiten zuzutrauen, auch wenn sie im Moment kaum sichtbar sind. Sie leiten das Weiterbildungsforum und bilden dort seit über 10 Jahren Coaches aus. Wer will denn Kurzzeitcoaching lernen? Unsere Teilnehmer setzten sich aus drei Bereichen zusammen: Etwa 70% arbeiten im Bereich der Personalentwicklung und im HR. Gerade dort bewähren sich die Instrumente des Kurzzeitcoachings wirkungsvoll. Ein Teil unserer Teilnehmenden sind Führungskräfte, die ihre Führungsarbeit mit Coaching-Werkzeugen professionalisieren wollen. Und eine weitere Gruppe arbeitet in der Beratung, oft als selbständige Coaches und Trainer. So bieten wir Aus- und Weiterbildungen an in Einzelund Teamcoaching sowie einen Lehrgang für Führungskräfte. Im Weiterbildungsforum kann ich mich ja auch von der ICF zertifizieren lassen. Bringt mir das als Coach überhaupt etwas? Wir sind eines der wenigen Institute im deutschsprachigen Raum, welche eine Zertifizierung vom grössten international anerkannten Berufsverband, der ICF (International Coach Federation) anbieten können. Die ICF ist in über 90 Ländern vertreten und hat gut 20.000 Mitglieder. Für mich jedoch ist der Zertifizierungsprozess, der eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Coaching-Kompetenz erfordert, viel wichtiger als das Zertifikat selber. Denn ich denke, es ist ein Zeichen von Professionalität im Coaching, wenn man am dauernden Weiterlernen interessiert ist.

Coaching ist lernbar! Das Weiterbildungsforum bildet seit über 10 Jahren Coaches aus, bis hin zur international anerkannten Zertifizierung durch die ICF (Berufsverband von Coaches). Über 1.200 Menschen aus verschiedenen Berufsfeldern haben diese Ausbildung absolviert und nutzen Coaching jetzt in ihrem Alltag.

Lernen Sie Kurzzeitcoaching kennen! Regelmässig führt das Weiterbildungsforum Informationsveranstaltungen in Bern, Basel, Luzern oder Zürich durch. Dort können Sie Coaching kostenlos kennen lernen. Alle weiteren Informationen zu den Ausbildungsgängen und Informationsveranstaltungen finden Sie auf www. weiterbildungsforum.ch Aktuelle Coaching-Bücher, DVDs mit Live-Coaching-Gesprächen sowie hilfreiche Coachingtools finden Sie auf unserem Coachingwebshop. www.coachingwebshop.ch

Kontakt Daniel Meier (1963) ist über seine Führungsaufgabe zum Coaching gekommen. Er hat sich mit Leidenschaft dem lösungsorientierten Coaching verschrieben, begleitet Teams und Manager und leitet das Weiterbildungsforum, welches inzwischen der grösste Schweizer Anbieter für Coaching Ausbildungen ist. Er bildet im Inund Ausland Coaches aus, begleitet als Mentor andere Coaches und ist Autor verschiedener Fachbücher zum Thema Coaching.

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Daniel Meier

Weiterbildungsforum Waldstätterstrasse 9 CH-6003 Luzern Tel.

+41 (0)41 210 39 73

daniel.meier@weiterbildungsforum.ch www.weiterbildungsforum.ch

Medientipps

Medientipps Wie Wirtschaft die Welt bewegt: Die grossen ökonomischen Modelle auf dem Prüfstand – Hans Bürger und Kurt W. Rothschild

Jenseits vom Mittelmass: Unternehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb – Hermann Scherer

Wie funktioniert eigentlich Wirtschaft? Was ist Wirtschaft? Gibt es Wirtschaft im bisherigen Sinne überhaupt noch? Stimmt es, dass multinationale Konzerne Wirtschaft und Macht übernommen haben? Oder kommt Keynes wieder? Was genau ist der Neoliberalismus? Und ist der wirklich tot? Nach den bekannten Wirtschaftswissenschaftlern Adam Smith, Karl Marx und John Maynard Keynes ist die entscheidende Frage in dieser Publikation: Was kommt nach dem totalen Markt? Es werden die wichtigsten Wirtschaftstheorien der letzten 250 Jahre Schritt für Schritt vorgestellt und schliesslich nachvollziehbar erklärt, wie die freie Marktwirtschaft auf die schiefe Bahn geraten ist. Die beiden Buchautoren Hans Bürger und der bekennende Post-Keynesianer Kurt W. Rotschild erklären Begriff und Strömungen, die wir ständig gebrauchen und die vielen von uns gerne geläufiger wären. Hans Bürger absolvierte das Volkswirtschaftsstudium an der Johannes Kepler Universität in Linz als einer der letzten Schüler Rothschilds. Er arbeitet seit 1987 als Wirtschaftsjournalist beim ORF und ist seit 1998 Ressortleiter für Innenpolitik & EU, stellvertretender Chefredakteur sowie innenpolitischer Hauptkommentator der österreichischen Hauptnachrichtensendung Zeit im Bild. Kurt W. Rothschild ist Jurist und Ökonom. Er arbeitete rund 20 Jahre am österreichischen Institut für Wissenschaftsforschung und anschliessend wiederum 20 Jahre als Wirtschaftsprofessor in Linz mit zahlreichen Gastprofessuren. Es gilt als Mitbegründer der Wirtschaftswissenschaften in Österreich und erhielt mehrfache Auszeichnungen.

Der Verdrängungswettbewerb ist auf den Märkten allgegenwärtig. Jedes Unternehmen ist bestrebt, den Markt durch seine besonderen Marketingstrategien zu beherrschen und seine Wettbewerber aus dem Feld zu verdrängen. Dabei versinken viele Unternehmen jedoch im Mittelmass. Denn sie bieten das, was andere auch bieten. Auf den dicht besetzten Märkten von heute funktioniert diese Strategie nicht mehr und Durchschnittsprodukte zu Durchschnittspreisen führen im Verdrängungswettbewerb auf direktem Weg ins Abseits. Dieses Buch zeigt die Wege aus der totalen Mitte heraus. Es bietet ein Feuerwerk von Ideen rund um Produkte, Märkte und innovative Verkaufsstrategien, welche das Unternehmen einzigartig macht. Das klar gegliederte und schön gestaltete Buch zeigt den Live-Erfolgsvortrag von Hermann Scherer mit allen Folien und ergänzt ihn um wichtige Kommentare und Zusatzinformationen. Vor allem Führungskräfte im Marketing und Verkauf können von dieser Publikation profitieren und sich inspirieren lassen. Der Buchautor Hermann Scherer baute bereits mehrere Unternehmen auf, die zum Marktführer wurden oder sich auf Anhieb unter den Top 100 des deutschen Handels platzierten. Heute ist er internationaler Unternehmensberater und Redner, mehrfach ausgezeichneter Autor sowie Lehrbeauftragter mehrerer Universitäten und dem Management-Seminar der Universität St. Gallen.

September 2009 Lesethek ISBN-10: 3-9910-0009-1 Gebunden 209 Seiten CHF 37.90

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März 2009 Gabal-Verlag ISBN-10: 3-8974-9910-X Gebunden 352 Seiten CHF 78.90

Medientipps

Personalentwicklung: Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden – Wolfgang Mentzel

Führung und Gesundheit: Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb – Katrin Matyssek

Unter Personalentwicklung versteht sich im Allgemeinen eine systematische Förderung und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Als Teilgebiet der Personalwirtschaft umfasst die Personalentwicklung alle Massnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die schliesslich zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. Der gegenwärtige technische, wirtschaftliche und soziale Wandel führt zu immer rascheren Änderungen der Aufgabeninhalte und Arbeitsanforderungen, wodurch das in der Erstausbildung erworbene Wissen oft nicht mehr ausreicht, um ein ganzes Berufsleben zu bestreiten. Daher ist eine ständige Qualitätsanpassung der eigenen Mitarbeiter wichtig, um den gestiegenen Anforderungen auf einem sich stets weiterentwickelnden Markt gewachsen zu sein. Dieses Buch enthält ein vollständiges Konzept der Personalentwicklung, von der Bedarfsfeststellung über die Planung und die Durchführung der Förder- und Bildungsmassnahmen bis zur Kosten- und Erfolgskontrolle. Zahlreiche Beispiele und Formulare erlauben klein- und mittelgrossen Betrieben, geeignete Lösungen zu finden. Der Autor Dr. Wolfgang Mentzel ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und hält durch seine regelmässige Seminar- und Beratungstätigkeit einen engen Kontakt zur Praxis. Er hat bereits zahlreiche Publikationen aus dem Personal- und Kommunikationsbereich veröffentlicht.

Betriebliches Gesundheitsmanagement befasste sich bislang überwiegend mit dem körperlichen Wohlbefinden. Die Zunahme psychischer Erkrankungen zeigt jedoch, dass auch die psychosoziale Gesundheit zunehmend gefährdet ist. Dieser Ratgeber zeigt, wie diese sich gezielt fördern und verbessern lässt. Ein gesteigertes Wohlbefinden im Job soll das Ziel sein. Dieses lässt sich vor allem in einer Stärkung der psychischen Gesundheit sowie in der Prävention psychischer Erkrankungen durch zwischenmenschlichen Arbeitsschutz erkennen. Dieses Buch liefert dazu neben einem Leitfaden auch konkrete Handlungsempfehlungen und leistet somit einen Beitrag zur Rückenstärkung für Führungskräfte und alle, die sich für mehr Gesundheit im Betrieb einsetzen – und dabei selber gesund bleiben wollen. Die Autorin Anne Katrin Matyssek ist Diplom-Psychologin, Psychotherapeutin und Stressbewältigungstrainerin. Sie arbeitet seit 1998 als Rednerin und Beraterin zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der psychischen Gesundheit durch mehr Wohlbefinden im Job.

November 2008 DTV-Beck ISBN-10: 3-4065-8041-6 Broschiert 302 Seiten CHF 21.90

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August 2009 Books on Demand ISBN-10: 3-8391-0629-6 Gebunden 208 Seiten CHF 39.50

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