Interview Magazin Nr. 03/2014 by Profmedia GmbH

Winter 14/15 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin fĂźr kompetente & innovative Unternehmen

Management 2.0 Der IT Mitarbeiter der Zukunft Wie Sie als CEO den Ă&#x153;berblick behalten

MULTIFUNKTIONALITÄT LIEGT BEI UNS IN DER FAMILIE.

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser Das 2015 hat uns mit strahlendem Sonnenschein empfangen. Wir hoffen, die Schweizer Wirtschaft kann genau von dieser Schönwetterlage im 2015 profitieren und wünschen allen einen erfolgreichen Start ins neue Jahr.

der Geschäftsaktivitäten. Die Expertengruppe hält eine leichte Wachstumsbeschleunigung von 1.8% im 2014 auf 2.1% im Jahr 2015 durchaus für möglich. Somit sollte einer positiven Wirtschaftsentwicklung nichts im Wege stehen.

Das 2014 gehört der Vergangenheit an. Lassen Sie uns trotzdem nochmals auf die vergangenen 365 Tage zurückblicken.

Euro Mindestkurs – die Nationalbank musste wiederum massiv intervenieren um den Mindestkurs des Euro halten zu können. In der Eurozone ist die Wirtschaft schwach und die Unsicherheit um Griechenland drückt zusätzlich auf den Kurs. Im Gegensatz zu Europa, hat Amerika die Krise überwunden und der Dollarkurs ist im Aufwind. Wir dürfen gespannt sein, wie die Nationalbank weiter vorgeht.

Arbeitslosigkeit im Jahr 2014 – Rückblickend kann man festhalten, dass aufgrund der geringeren Arbeitslosenzahlen in der zweiten Jahreshälfte, die Arbeitslosigkeit per Ende 2014 tiefer ist als zu Beginn des Jahres. Mit einem Bestand von 136‘764 Personen, welche auf Arbeitssuche waren, liegt die durchschnittliche Arbeitslosenzahl auf fast identischem Niveau wie im Jahr 2013. Die jahresdurchschnittliche Arbeitslosenquote von 3.2% liegt somit ebenfalls auf gleichem Stand wie im Vorjahr. Dies entspricht zwar grundsätzlich keiner Verbesserung der Arbeitslosensituation, allerdings ist, durch die sich in der Waage haltenden statistischen Zahlen, zumindest keine Verschlechterung der Gesamtsituation zu erwarten.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen ein spannendes und erfolgreiches Wirtschaftsjahr 2015 und freuen uns auf die informative und innovative Zusammenarbeit.

Eine positive Entwicklung gibt es auf dem Markt der Erwerbstätigen zu verzeichnen. Im dritten Quartal erhöhte sich laut Angaben des Bundesamtes für Statistik (BFS) die Beschäftigung um 1.7% auf 4‘925 Millionen Personen. Die viel diskutierte Frauenquote in der Chefetage wurde hier nun schon mal erreicht – der Anstieg bei den Frauen fiel um einiges kräftiger aus als derjenige bei den Männern. Konjunkturprognosen – die Expertengruppe des Bundes teilte mit, dass die Schweizer Konjunktur das Jahr 2014 mit einem soliden Aufwärtstrend abschliessen konnte und dies obwohl in den letzten Monaten eine gestiegene Unsicherheit bezüglich der weiteren Wirtschaftsentwicklung vorherrschte. Der Herbst, vorwiegend der Oktober, versetzte der Schweizer Wirtschaft einen derben Schlag in die Magengrube. Die schlechte Geschäftslage war allerdings wiederum Branchen abhängig. Vor allem im Baugewerbe und im Projektierungssektor hat sich die Situation im letzten Quartal verschlechtert. Bereits zum vierten Mal in Folge kämpft auch der Detailhandel mit einem Rückgang

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Winter 14/15

interview Magazin

inhalt

Finanz / Wirtschaft

Human Resource

Innovation im Schweizer Gastgewerbe

Der IT-Mitarbeiter der Zukunft

IT / Technik

Seminare / Coaching

Webseiten analysieren und optimieren

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«ICH BIN KEIN VERKÄUFER»

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Finanz / Wirtschaft

Innovation im Schweizer Gastgewerbe............................................6 Die aktuelle Pandemievorbereitung in der Schweiz - Teil 1 ............9

Human Resource

Management / Marketing

Der IT-Mitarbeiter der Zukunft.......................................................12 Die firmeninterne Weiterbildung und Personalentwicklung vermarkten...................................................14 Wie Chefs schlummernde Mitarbeiter-Potenziale entdecken und fördern..................................................................16 Positive Psychologie im Vertrieb: Die innere Motivation der Verkäufer aktivieren........................................................................18 Führungsinstrument Kommunikation.............................................21

Management / Marketing

Dem Online-Handel Paroli bieten

Gesundheit

Kaltakquise - So vervielfachen Sie Ihre Erfolgsquote in der Neukundengewinnung...................................................................24 Spitzenleistungs-Impuls .................................................................27 Millionenfund „Schnittstellen“ ..............................................................32 Hohe Preise und Gewinnmargen erzielen......................................34 Dem Online-Handel Paroli bieten..................................................37 Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs..............................................40 Verkaufswirksame Ausstellungs- und Messeauftritte.....................42

IT / Technik Suchmaschinen Optimierung – On-Page- und Off-Page-Optimierung der Webseite verzahnen...........................46 Höhere Sicherheit dank kollektiver Intelligenz �� 48 Webseiten analysieren und optimieren..........................................51

Seminare / Coaching

Psychische Belastungen aus vier Perspektiven betrachtet

„ICH BIN KEIN VERKÄUFER“ �� 54

Gesundheit Psychische Belastungen aus vier Perspektiven betrachtet............56

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................58

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Finanz / Wirtschaft

Innovation im Schweizer Gastgewerbe Um den wachsenden Ansprüchen der Gäste gerecht zu werden, müssen Hoteliers mehr denn je kreativ, ja innovativ sein. Obwohl der Tourismus in der Schweiz – und mit ihm das Gastgewerbe – auf eine jahrzehntelange Erfolgsgeschichte zurück blicken, ist die Branche mehr denn je gefordert, mit neuen Ideen und Konzepten das langfristige Überleben zu sichern. Doch für den einzelnen Hotelier ist es schwierig, ständig neue Ideen zu kreieren. Für ein integriertes Innovationsmanagement oder einen verantwortlichen Innovationsmanager fehlen meist die Ressourcen und Organisationsstrukturen. So ist der Gaststätte „guter Rat teuer“. * der vorliegenden Beitrag beruht auf Interviews mit drei Schweizer Hoteliers und der angegebenen Literatur.

Innovationsmanagement und Gastgewerbe Im Bereich der Innovationsfähigkeit und Innovationskompetenz sehen sich die Verantwortlichen im Tourismusgewerbe hohen und stetig steigenden Ansprüchen ausgesetzt. Tatsächlich lastet auf jedem Hotelier und jedem Gastwirt ein enormer Druck ständig innovieren zu müssen. Der Gästewunsch permanent etwas Neues

erfahren zu wollen, bereitet manch Verantwortlichen schlaflose Nächte. Trotz dieses Unbehagens kann sich kaum ein Betrieb der Gastro-Branche ein eigenes Innovationsmanagement leisten. Die Kosten, die ein solches System verursacht, scheinen selbst für internationale Hotelketten zu hoch. Der Mangel an Ressourcen, vor allem an finanziellen, zwingt die Schweizer Hoteliers und Gastwirte seit Generationen, ihr eigener Innovationsmanager zu sein; eine

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Herausforderung, die ihnen seit dem 19. Jahrhundert ausserordentlich gut gelang, wie Erfolgsgeschichten von Schweizer Hotel- und Gastro-Pionieren (Ritz, Badrutt, Seiler, etc.) beweisen. So war beispielsweise im ersten Reiseführer der Schweiz, dem „Baedeker“ zu lesen: „Die Schweiz hat unstreitig die besten Gasthöfe der Welt“ (Flückiger-Seiler, 2001, S. 24). Trotz dieser Erfolgsgeschichte ist es heute entscheidend, dass der Branche mit kreativen Ideen

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neuer Schwung verliehen wird. Unter dem Kapitel „Junge innovative Hotelpioniere braucht die Schweiz“ ist im „Jahrbuch der Schweizer Hotellerie 2014“ zu lesen: „Der Schweizer Tourismus lebt teilweise auch heute noch von alteingesessenen Unternehmern, den sogenannten Hotelpionieren, die sich mit Leib und Seele dem Unternehmen widmen.“ Die völlige Hingabe und Aufopferung von Seiten der Verantwortlichen im Gastgewerbe treibt manchen Tourismusunternehmer oder Hotelmanager zu ausserordentlichen Leistungen, löst aber zugleich einen ungesunden Druck auf deren Lebensqualität aus. Kurz gesagt, das Tagesgeschäft verlangt von den Verantwortlichen vollen Einsatz und lässt ein ganzheitliches Innovationsmanagement – wie schon erwähnt auch aus finanziellen Gründen – kaum zu. So stellt sich die Frage, wie der auf sich allein gestellte Hotelier innovativ sein kann? Was kann das Gastgewerbe tun die beschriebene innovationshemmende Situation zu überwinden?

Innovationsfragen des Gastgewerbes Im Gastgewerbe hängt die Innovationskraft direkt mit der Persönlichkeit des Unternehmers zusammen. Anders ausgedrückt, die Innovationsfähigkeit steht und fällt mit dem Willen, Wollen und Können des Patrons. Daran, dass im Gastgewerbe der Unternehmer der treibende Innovationsmotor ist, wird sich auch in Zukunft nichts ändern. Dazu Stolpmann in seinem Buch „Wie werden wir für unsere Gäste interessanter“: „Wenn Sie zukünftig noch erfolgreich sein wollen, müssen Sie AKTIV werden“ (Stolpmann, 2008, S. 27) und weiter „sie selbst müssen […] Ideen für die zukünftige Verbesserung und Optimierung [zu] sammeln“ (Stolpmann, 2008, S. 69). Ohne Zweifel, das Innovieren gehört zu einer der wichtigsten Managerbzw. Unternehmeraufgaben überhaupt. Dass die Innovationsfrage in der Branche hoch aktuell ist, ohne dass es abschliessende Antworten geben würde, zeigt das Jahrbuch der Schweizer Hotellerie 2014 unter Kapitel „Innovation im Tourismus“, das die zentrale Frage stellt: „Wie kann eine innovative Idee realisiert und vermarktet werden und wie wird der Tourismus von Innovationen beeinflusst?“ Klar

scheint die Expertenempfehlung, dass Innovationsprojekte möglichst kooperativ entlang der ganzen Wertschöpfungskette erfolgen sollen. Dies, so die Meinung, erleichtere die Finanzierung, streue die Risiken und schaffe Synergien. Doch auch entlang der Wertschöpfungskette gilt, Innovation beruht auf Kreativität und Unternehmertum. Ohne Kreativität kein erfolgreiches Unternehmertum.

Kreativität und Freiheitsgrade stehen am Anfang Im Vorwort eines gängigen Bastelbuches für Kinder ist zu lesen: „Die meisten Kinder basteln gerne, aber oft verlieren sie schnell die Lust, weil die Arbeiten zu schwierig oder zu langwierig sind und das Ergebnis weit hinter den Wünschen zurückbleibt.“ (Borff, 1993, S. 3). Wenn man das Wort „Kinder“ durch „Hoteliers“ und das Verb „basteln“ durch „innovieren“ ersetzt, hat man eine mögliche Erklärung dafür, weshalb in der Berufspraxis eines professionellen Gastgebers das Innovieren oft einen schweren Stand hat. Obwohl zur Steigerung der Innovationsfähigkeit verdammt, verfällt der Gastroprofi infolge Überbelastung durch das Tagesgeschäft und einem suboptimalen Zeitmanagement leicht in eine branchenbekannte Lethargie. Es ist ihm zwar bewusst, dass er sein Geschäftsmodell ständig hinterfragen muss, wenn er auf dem hart umkämpften Markt bestehen will. Die Berufsrealität gewährt ihm jedoch keinen Freiraum für kreatives

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Denken und regelmässiges Innovieren. Die fehlenden Rückzugsräume und das mangelhafte „Sich-Zeit-nehmen“ zur Reflexion über sich und den Betrieb sind schuld daran, dass der Hotelier – wenn überhaupt – nicht über eine reine Qualitäts- bzw. Effizienzsteigerung seines Produktes (inkrementelle Innovation) hinauskommt. Nachhaltige Innovation ist jedoch etwas anderes und erfordert die Reflexion des Geschäftens auf einer anderen Ebene. Es gilt nichts weniger als das gewohnte und geübte Geschäftsmodell in Frage zu stellen.

Am Anfang steht das Zeitmanagement Um nachhaltiges und wirkungsvolles Innovieren zum festen Bestandteil täglicher „mise-en-place“ zu machen, braucht der Gastro-Unternehmer nicht (nur) Geld, sondern auch Zeit; ein Gut, das er oft nur vom Hörensagen kennt. Die Lösung des Zeitproblems muss folglich heissen: „Zeit nehmen um Zeit zu gewinnen!“. So banal es klingt, eine entscheidende Rolle das Innovationsthema in den Griff zu bekommen

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beruht auf einer soliden Planung der Work-Life-Balance. Ein scheinbar kleiner Schritt der jedoch eine Hilfestellung braucht um realisiert zu werden. Hilfe bieten etwa diverse Handbücher zum Selbstmanagement und zur Work-Life Balance. Explizites Ziel ist es, dass der Hotelier wieder Zeit findet sich über das Gedanken zu machen, was das Richtige ist, was es zu tun gilt, statt sich vom Alltagstrott gefangen nehmen zu lassen.

Von der innovativen Eingebung zur Strategie und Vision Die beste Idee zieht nicht, wenn sie planlos umgesetzt wird. So ist es von zentraler Bedeutung, dass sich der Innovator fragt, wohin er sein Unternehmen mit seiner Idee hinsteuern will. Ihm muss bewusst sein oder werden, dass ohne Vision und ohne explizite Strategie sein Unternehmen schnell ins Schlingern geraten und „vom – hoffentlich innovativen – Kurs abkommen“ kann. Innovation ist also immer mehr als eine innovative Idee. Erst wenn es gelingt die Kreativität in unternehmerisches Erschaffen umzusetzen wird daraus die geforderte nutzbringende bzw. wirksame Innovation im betriebswirtschaftlichen Sinn. Hier gilt es nun, dass der Hotelier in der Lage ist sich ein Werkzeug zueigen zu machen, das ihm hilft, seine innovativen Ideen zu Visionen und Strategien zu explizieren. Es sei hier beispielhaft auf die Innovationshilfe „Canvas“ verwiesen. Mit Hilfe dieses wirkungsvollen und zugleich einfach umzusetzenden Kreativwerkzeugs, der „Canvas“, lassen sich systematisch innovative Geschäftsmodelle entwickeln, erneuern und in die Tat umsetzen. Auf scheinbar spielerische Art werden damit bestehende Geschäftsmodelle verbessert oder völlig neu ausgestaltet. In ihrem Buch „Business Model Generation“ zeigen Osterwalder und Pigneur, wie diese Technik „funktioniert“ und wie sie in verschiedenen Unternehmen und Branchen erfolgreich eingesetzt wird. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 289) Letztlich entscheidend ist, dass der Unternehmer erkennt, dass es nicht ausreicht, ein grosses Archiv mit Ideen anzulegen und dann immer mal einen Geistesblitz hervorzuziehen und umzusetzen. Vielmehr muss sowohl die Erfassung als auch die Auswahl, Be-

wertung und Umsetzung strukturiert und zielgerichtet erfolgen. Gefragt ist ein nachhaltiges, strategisch unterstütztes Innovationsmanagement.

Kontakt

Prof. Dr. Claus Schreier

Zusammenfassung und Ausblick

Studienleiter MBA Luzern

Abschliessend sei noch einmal betont, dass es jeder professionelle Gastgeber selber in der Hand hat, ob er innoviert oder nicht. Das bedeutet sicher nicht, dass der Innovator sich in ein stilles Kämmerlein verziehen und auf die innovative Eingebung warten soll. Im Gegenteil, gerade im Dialog mit Kollegen, Freunden, Familienangehörigen aber auch Gästen und Mitbewerbern entstehen innovative, entwicklungsfähige Ideen. Dafür gilt es sich explizit Zeiträume zu schaffen und die Eingebungen dann systematisch zu konkretisieren.

Hochschule LuzernWirtschaft Zentralstrasse 9 CH-6002 Luzern

Es gilt hier nichts zu beschönigen, trotz aller Möglichkeiten und Methoden, die zur Innovationsfindung führen können, kommt es letztendlich auf den unternehmerischen Willen an, sich der Herausforderung der „Ideensuche“ und der anschliessenden Explizierung der Idee zu einer Vision und Strategie zu stellen. Ohne Herzblut und Leidenschaft ist Innovation kaum möglich. Der plötzliche Geistesblitz wird wohl die Ausnahme bleiben. Es gilt sich auf den Weg zu machen und am Anfang steht die bekannte Weisheit: „Innovation ist alles, was Ihren Gästen ein weiteres Lächeln in die Herzen zaubert!“ (Stolpmann, 2008, S. 77).

Absolvent MBA Luzern

Literaturverzeichnis Burff, U. (1993). Das grosse farbige Bastelbuch für Kinder. Niederhausen/Ts: Falken.

claus.schreier@hslu.ch www.hslu.ch

Markus Rüttimann

Scherler AG Luzern Helgenstöckliweg 6 CH-6405 Immensee markus-ruettimann@gmx.ch

Fabian Murer Absolvent MBA Luzern Kantonale Verwaltung Luzern Flugfeld 5 CH-6373 Ennetbürgen fabian.murer@gmx.net

Flückiger-Seiler, R. (2001). Hotelträume zwischen Gletschern und Palmen. Baden: Jetzt Verlag für Kultur und Geschichte. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

Peter Jenni Absolvent MBA Luzern

Schmidli, M. (2014). Jahrbuch der Schweizer Hotellerie. Zürich: hotelleriesuisse und Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit. Stolpmann, M. (2008). Wie werden wir für unsere Gäste interessanter? München: Redline Wirtschaft, FinanzBuch Verlag.

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Bundesverwaltung Postfach 147 CH-6374 Buochs jenni.pedro@bluewin.ch

Finanz / Wirtschaft

Die aktuelle Pandemievorbereitung in der Schweiz - Teil 1 Eine Pandemie ist die länder- und kontinentübergreifende Ausbreitung einer Krankheit, im engeren Sinn einer Infektionskrankheit. Pandemien stellen das grösste Risiko für Menschen, Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft dar, mit einer erwarteten Schadenssumme im zweistelligen Milliardenbereich (siehe den Risikobericht 2012 des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz (BABS)). Nicht nur die nationalen und internationalen Gesundheitsbehörden investieren deshalb in die Ausarbeitung effizienter und praxistauglicher Pandemiepläne: Auch die Privatwirtschaft versteht zusehends die Bedeutung einer guten Vorbereitung.

issen und Erfahrung zeigen, dass Pandemien unterschiedlichen Schweregrades regelmässig auftreten. Denn in der Natur entstehen laufend neue Krankheitserreger. Immer wieder tauchen zum Beispiel neue Influenzaviren mit einem erhöhten Pandemierisiko auf; beispielsweise das seit April 2013 in China auftretende H7N9-Virus. Aber auch das altbekannte Vogelgrippevirus H5N1, ist weiterhin im Umlauf. Die globalen Überwachungssys-

teme haben indes nicht nur Grippeviren im Visier; in jüngster Zeit erregt etwa das neue MERS-Coronavirus Aufmerksamkeit.

Aufgaben gemacht Die Öffentlichkeit hierzulande erinnert sich noch gut an die milde Grippe-Pandemie im Jahre 2009 und an die damaligen Schwächen der Bewältigung. Doch Fachleute und

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Finanz / Wirtschaft

Gesundheitsbehörden weltweit haben ihre Aufgaben inzwischen gemacht und die Lehren gezogen . Die Schweiz ist heute eines der ersten Länder, das seinen nationalen Pandemieplan total revidiert und damit das Fundament der Pandemievorbereitung neu gelegt hat. Dieses Fundament bildet eine Synthese vielschichtiger Erkenntnisse, eingebettet in die internationalen Gesundheitsvorschriften und das neue Epidemiengesetz (EpG). Es richtet sich in erster Linie an die Kantone und ihre Führungsstäbe. Der Plan ist jedoch grundsätzlich für alle Anspruchsgruppen verbindlich. Natürlich kooperiert die Schweiz dabei auch mit der Weltgesundheitsorganisation (WHO) und den umliegenden Ländern, denn eine Pandemie lässt sich letztlich nur durch eine konzertierte nationale und internationale Zusammenarbeit bewältigen. Die folgenden Abschnitte beleuchten die Schwerpunkte des revidierten Krisenplans: Führungsorganisation und Entscheidungsprozesse, Flexibilität und Autonomie, Kommunikation und die heute verfügbaren Massnahmenpakete.

Massnahmen. Diese Massnahmen sollen möglichst zielführend, praktikabel und angemessen sein. Letzteres ist durch die Flexibilisierung der Entscheidungsprozesse und die Entkoppelung von den WHO-Pandemiestufen erreicht. Die WHO-Pandemiestufen haben globale

Deshalb müssen die Kommunikationsprozesse, Zuständigkeiten und Schnittstellen von Anfang an klar sein. Und das «One Voice-Prinzip» ist ein Muss. Diese Ansprüche werden durch die neu zu schaffende «Kerngruppe Kommunikation » des Bundes befriedigt.

Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt.

Walt Whitman Rostow (*1916), amerik. Wirtschaftswissenschaftler

Führungsorganisation und Entscheidungsprozesse Zahlreiche Unklarheiten in der früheren Planung sind heute mit der gestärkten Führungsrolle des Bundes behoben. Die Entscheidungsprozesse und die Rollen der involvierten Akteure und Schnittstellen hat man geklärt und massnahmenspezifisch aufgelistet. Die Kantone bleiben in allen Lagen die primären und wichtigsten Vollzugsorgane. Ihnen obliegt es zudem, für die Gemeinden und Städte – aber auch für die Privatwirtschaft – die detaillierten Planungsgrundlagen bereitzustellen.

Flexibilität und Handlungsautonomie Der neue Pandemieplan fördert die Flexibilität und Zusammenarbeit in der föderalen Schweiz und garantiert Unabhängigkeit bei der Wahl der nötigen

Bedeutung, sie können aber nicht alleinige Auslöser für nationale Massnahmen sein. Vielmehr bestimmen Schweregrad und Übertragbarkeit des Virus die strategischen Hauptachsen im Kampf gegen eine Pandemie. Die Lage- und Risikoeinschätzung wird von der Expertengruppe für Risikobeurteilung im Auftrag des Bundes unterstützt.

Kommunikation Eine schnelle und glaubwürdige Kommunikation gehört im Krisenfall zu den grössten Herausforderungen: Informationen unterschiedlichster Herkunft und Qualität sind im Zeitalter der elektronischen Medien immer leichter und rascher für alle verfügbar. Umgekehrt nimmt der Informationsvorsprung der Behörden stetig ab. Im Verlauf der Eskalation wachsen die Kommunikationsprobleme, was eine klare Führung unverzichtbar macht.

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Medizinische und nichtmedizinische Massnahmen Die Massnahmen zur Pandemiebewältigung wurden im Licht der in der Vergangenheit gewonnenen Erkenntnisse zu Wirksamkeit und strategischem Nutzen neu gewichtet und in Zusammenhang gestellt. Impfstoffe gelten weiterhin als wirksamstes Mittel zur Bekämpfung einer Pandemie. Der Plan regelt im Weiteren die nicht-medizinischen Interventionen wie Verhaltensmassnahmen, Isolation und Quarantäne, Schulschliessungen und Veranstaltungsverbote.

Lagerhaltung Das für den Bund kostenlose Tamiflu®Pflichtlager wurde flexibilisiert und deckt den Mehrbedarf selbst in einer schwereren Pandemie. Für Schutzmasken und andere Medizinprodukte dagegen ist bei

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einer schweren Pandemie mit einer Verdoppelung des Bedarfs zu rechnen. Die Lagerhaltung der betroffenen Produkte gestaltet sich schwieriger, weil durch die Kapazitäten des Marktes limitiert. Künftig will man sie mittels Verteilung auf Bund, Kantone und Lieferanten breiter abstützen und so verbessern. Davon unabhängig hat die Privatwirtschaft nach Obligationenrecht (OR) die gesetzliche Pflicht, zum Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmenden alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und im Hinblick auf die Verhältnisse des Betriebs angemessen sind.

Kontakt Uwe Müller-Gauss Dipl. TechnischerKaufmann eidg. FA Dipl. Entrepreneur FH Executive MBA

Nächste Schritte Aus Sicht des BAG liegt die wichtigste Aufgabe bei den Kantonen. Sie sollen ihre Pandemiepläne aktualisieren und – wo sinnvoll – untereinander abstimmen; hierzu gibt eine Checkliste im Pandemieplan die nötigen Hinweise. Darüber hinaus sind jedoch alle staatlichen und privaten Akteure aufgefordert, ihren Teil der Verantwortung wahrzunehmen und mitzuarbeiten. Eine optimale Pandemiebewältigung hängt wesentlich von der im Voraus gemeinsam entwickelten Kultur einer eingespielten engen Zusammenarbeit ab. Es ist Aufgabe der Kantone, in ihrem Bereich diese Integrationsleistung zu erbringen und die Parteien an einen Tisch zu bringen. Aber auch auf Bundesebene gibt es noch viel

zu tun. So sind die Einzelheiten zur Logistik von Impfstoffen und antiviralen Medikamenten festzulegen. Die derzeit laufende Revision der Lager für Medizinprodukte (Schutzmasken, Desinfektionsmittel und Untersuchungshandschuhe) beabsichtigt, die Versorgungssicherheit zu verbessern. Mit der Inkraftsetzung des Epidemiengesetzes sollen die einzelnen Prozesse noch besser ihrer gesetzlichen Grundlage zugeordnet werden. Nicht zuletzt ist das „Handbuch für die betriebliche Vorbereitung“, ein Gemeinschaftswerk des BAG und des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO), ein beliebter Ratgeber für die betriebliche Kontinuitätsplanung von KMU. Das Dokument wird zurzeit revidiert und im Herbst 2014 zur Verfügung stehen.

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MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel. +41 (0) 44 938 05 04 uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

Heinrich Lehmann MSc MAE

Bundesamt für Gesundheit Sektion Krisenbewältigung & Internationale Zusammenarbeit Schwarztorstrasse 96 CH-3003 Bern Tel. +41 (0) 58 465 04 96 heinrich.lehmann@bag.admin.ch

Human Resource

Der IT-Mitarbeiter der Zukunft Unter den talentiertesten Arbeitnehmern zeichnet sich eine Migration ab: Von der Festanstellung zum Projektarbeiter. Unternehmen m端ssen sich darauf einstellen, unter anderem durch erfolgreiches After Employment Marketing.

ukunft vieler Unternehmen wird die Projektorganisation sein, mit nur geringem Stamm an festen Mitarbeitenden, aber einem großer Pool an freien Mitarbeitenden. Ein typisches Arbeitsmodell der Zukunft oder der kommenden Generation wird der Projektarbeiter sein. Arbeitnehmer werden nicht in Langzeitmodellen angestellt sein, sondern werden in einem Turnus von zwei bis drei Jahren verschiedene Projekte bedienen. Jedes Projekt wird einen Anfang und ein Ende haben und jedes Projektteam wird aus unterschiedlichen Mitarbeitenden zusammengesetzt sein, die motiviert über einen Zeitraum X zusammenarbeiten und auch die Verantwortung für Ihre jeweiligen Bereiche übernehmen werden. Ein modernes ‚Project Rotation‘ und damit ein über den eigenen Tellerrand schauen wird sich künftig durchsetzen. Es werden nicht mehr gleichbleibende Aufgaben übernommen, sondern eine Rotation wird erfolgen. Dies nicht nur Unternehmensintern, sondern auch extern und durchaus auch in internationalem Stil. Gegenüber heute muss der IT Mitarbeitende nicht nur das IT Knowhow beherrschen sondern vermehrt vertieftes Fach- und Prozesswissen einbringen. Er muss verstehen können, was das Business benötigt, respektive eine noch höhere Bereitschaft zum selbstständigen und laufenden Weiterbilden in den Technologien mitbringen. Darüberhinaus werden ein gutes Verständnis aller Sicherheitsrelevanten Fragen über IT Technologie und auch juristische Sicherheit eine Grundvoraussetzung sein. Zudem muss er zeitnah, pragmatische und «kreative» Lösungen implementieren und nicht perfekte Lösungen anstreben. Tatsächlich befindet sich die Arbeitswelt im Umbruch. In Zukunft werden immer mehr Unternehmen in immer weiteren Bereichen die Projektorganisation einführen. Nur ein geringer Stamm von Mitarbeitern wird noch fest angestellt sein. Das Gros stellt speist sich aus einem wachsenden Pool von freien Mitarbeitern. Diese Projektarbeiter werden in einem Turnus von

zwei bis drei Jahren verschiedene Projekte bedienen. Jedes Projekt wird einen Anfang und ein Ende haben, und jedes Projektteam setzt sich aus unterschiedlichen Mitarbeitenden zusammen. Gemessen werden diese Projekte und somit auch die Projektmitarbeiter an ihrem Return-on-Invest. Es wird ein kleines Fixum als Gehalt vereinbart und nach Projektabschluss sowie während des Projektfortschrittes ein Prämienprogramm ausgehandelt. Projektmitarbeiter haben weder eine fixe Arbeitszeit noch ein permanenter Arbeitsort. Sie werden ihre Projektplanung selbst gestalten. Möglich, dass sie zwei Jahre kontinuierlich ohne Urlaub im Projekt eingebunden sind, dann länger Pause machen und nach einem halben Jahr Weiterbildung, wieder woanders einzusteigen. Diese Flexibilität und die Verwischung der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit fordert von Mitarbeitenden einiges ab. Im Gegenzug erhalten sie deutlich mehr Gestaltungs- und Entfaltungsfreiraum in ihrer beruflichen Weiterentwicklung, was die Arbeitsmotivation zusätzlich steigert. Davon profitieren dann natürlich auch die Unternehmen. Allerdings nur, wenn sie sich auf diese neue Arbeitszukunft einstellen. Das Rekrutieren und vor allem auch das On-Bording von Mitarbeitenden wird zu ei-

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nem zentralen Erfolgsfaktor. Projektarbeiter müssen möglichst rasch produktiv arbeiten können und dies während der gesamten Projektlaufzeit auch bleiben. Für HR-Abteilungen werden sich künftig massgeblich am Rotationsprozess der Mitarbeitenden beteiligen und diese nach Ende der Projektlaufzeit im Rahmen des After-Employment Marketing wieder dem Markt freizugeben. Und zwar selbst dann, wenn es sich um die Besten der Besten handelt. Dazu gehört es auch, ein adäquates Angebot bei einem anderen Unternehmen zu vermitteln, um sie allenfalls nach weiteren Jahren wieder zurückzuholen.

Kontakt Andreas Wartenberg Personalberater Geschäftsführer

Hager Unternehmensberatung GmbH Zur Charlottenburg 3 D-60437 Frankfurt Tel. +49 (0) 69 9509 20 info@hager-partner.de www.hager-partner.de

Human Resource

Die firmeninterne Weiterbildung und Personalentwicklung vermarkten

ie Ressourcen jedes Unternehmens sind begrenzt. Also kann jeder Euro, der zum Beispiel für neue Maschinen ausgegeben wird, nicht mehr ins Personal investiert werden. Deshalb sollten firmeninterne Weiterbildner und Personalentwickler sich am firmeninternen Kampf um die Verteilung der Ressourcen beteiligen und sich und ihre Leistungen aktiv vermarkten. Hier einige Tipps, wie Ihnen dies gelingt.

Tipp 1: Unternehmerisch denken. Unternehmer und Top-Manager entscheiden sich leichter für den Kauf einer Maschine als für Investitionen im Personalbereich. Denn da wissen sie, was sie für ihr Geld bekommen. Führen Sie des-

halb als firmeninterner Weiterbildner und Personalentwickler Ihren „Chefs“ beziehungsweise firmeninternen „Kunden“ außer dem Nutzen Ihrer Arbeit auch deren Rentabilität anhand von Zahlen möglichst plastisch vor Augen.

Tipp 2: Selbst-Bewusstsein zeigen. Scheuen Sie sich nicht, sich beim Dokumentieren des Nutzens geplanter Maßnahmen auf nicht beweisbare Annahmen zu stützen. Zum Beispiel: „Wenn wir das Entwicklungsprogramm für Schichtleiter durchführen, dann verfügen diese anschließend über dasselbe Methodenrepertoire und sprechen eine gemeinsame Sprache. Dadurch

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steigt die Effizienz in der Produktion voraussichtlich um drei Prozent. Und unsere Stückkosten sinken um zwei Prozent. Hierdurch erhöht sich unsere Rendite um …“ Auch Investitionsentscheidungen für Maschinen und Anlagen beruhen auf Annahmen – zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt.

Tipp 3: Kosten-NutzenRechnungen erstellen. Quantifizieren Sie den Nutzen Ihrer Arbeit in Euro und Cent, denn die Unternehmensleiter steuern die Organisation weitgehend über Zahlen. Liefern Sie Ihnen also die Zahlen, die sie für ihre Entscheidungen gerne haben.

Human Resource

Tipp 4: Erfolge dokumentieren. Erstellen Sie eine Leistungsbilanz über Ihre Arbeit und deren Ergebnisse. Zum Beispiel: „Dank unseres Managemententwicklungsprogramms können wir heute 80 statt 30 Prozent der vakanten Positionen auf den oberen zwei Führungskräfteebenen mit internen Kandidaten besetzen. Das erspart uns pro Jahr Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten in Höhe von ... Euro.“ Oder: „Dank unseres Gesundheitsförderprogramms sanken die krankheitsbedingten Fehltage um 13 Prozent. Dadurch sanken unsere Personalkosten um ...“

Tipp 5: Personalvermögen bilanzieren. Errechnen Sie zudem regelmäßig, wie sich das „Personalvermögen“ und somit der Wert Ihres Unternehmens durch Ihre Arbeit erhöht hat. Das „Personalvermögen“ lässt sich ebenso berechnen und bilanzieren wie zum Beispiel der ideelle Wert einer Marke. Also tun Sie es.

„Herausforderungen“ austauschen. Binden Sie diese auch emotional an sich. Zum Beispiel, indem Sie diese „Experten“ als Referenten in Qualifizierungsmaßnahmen integrieren.

Tipp 8: Sich als Dienstleister zeigen und erweisen. Verbarrikadieren Sie sich nicht in Ihrem Büro und warten Sie dort darauf, dass Ihre firmeninternen Kunden Sie kontaktieren. Bearbeiten Sie Ihren firmeninternen Markt aktiv. Zum Beispiel, indem Sie regelmäßig auf die Bereichsleiter zugehen und diese fragen: „Wo drückt Sie der Schuh? Welche Ziele möchten Sie im nächsten Jahr erreichen? Wie kann ich Sie beim Erreichen Ihrer Ziele unterstützen?“

Tipp 9: Eine Marketingstrategie entwickeln. Formulieren Sie eine Marketingstrategie für Ihren Bereich und seine Arbeit. Differenzieren Sie hierbei zwischen Maßnahmen,

Schmieden Sie in Ihrem Unternehmen strategische Allianzen Tipp 6: Eine unternehmerische Sprache sprechen. Dreschen Sie im Kontakt mit Ihren Vorgesetzten keine Personaler-Phrasen, denn diese sind meist Betriebswirte und Juristen. Für Sie als Profi sollte es zum Beispiel selbstverständlich sein, dass sich die Arbeit Ihres Bereichs an den Unternehmenszielen orientiert (und nicht am Wasserstand des Rheins). Betonen Sie solche Selbstverständlichkeiten also nicht immer wieder, sondern beweisen Sie es durch ein entsprechendes Handeln.

Tipp 7: Strategische Allianzen schmieden. Schmieden Sie in Ihrem Unternehmen strategische Allianzen – zum Beispiel, indem Sie Foren schaffen, wo Sie sich regelmäßig mit den Entscheidungsträgern aus der Linie über deren aktuelle

mit aber Ihrem Bereich und der Personalarbeit in Ihrem Unternehmen mittel- und langfristig einen guten Dienst erweisen, ist eine andere Frage. Als ausgebuffter Personalprofi sollten Sie mehr Pfeile als ein Costcutting im Köcher haben.

Tipp 11: Öffentlichkeitsarbeit betreiben. Betreiben Sie nicht nur eine interne, sondern auch externe Öffentlichkeitsarbeit. Denn auch die Führung Ihres Unternehmens ist nicht vor dem irrationalen Gedanken gefeit: Was in der Presse oft lobend erwähnt wird, kann nicht schlecht sein.

Tipp 12: Die Lorbeeren teilen. Achten Sie bei Ihrer Öffentlichkeitsarbeit jedoch darauf, dass außer Ihnen auch Ihre Vorgesetzten und Geldgeber die Meriten Ihrer Arbeit ernten. Denn nichts stärkt Ihre Position so sehr, wie wenn Sie Ihren „Chefs“ helfen, selbst in einem positiven Licht zu erscheinen. Denn (fast) jeder Mensch ist eitel – auch Geschäftsführer und Vorstände.

a. mit denen die Mitarbeiter zum Beispiel für bestimmte Veränderungen gewonnen werden sollen, b. mit denen Sie die Leiter der Unternehmensbereiche als Partner gewinnen möchten und c. mit denen Sie die Unternehmensführung als Förderer/Unterstützer gewinnen möchten.

Tipp 10: Rückgrat haben und zeigen. Hinterlassen Sie keine Schleimspur im Kontakt mit der Unternehmensführung. Kämpfen Sie für Ihren Bereich. Bedenken Sie zum Beispiel: Indem Sie sich als knallharter „Costcutter“ im Personal- und Bildungsbereich profilieren, können Sie zwar leicht die Gunst der Unternehmensführer und Kapitalgeber gewinnen. Ob Sie hier-

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Kontakt Bernhard Kuntz Inhaber Autor

Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. +49 (0) 61 518 965 90 Fax +49 (0) 61 518 965 92 info@die-profilberater.de www.die-profilberater.de

Wie Chefs schlummernde Mitarbeiter-Potenziale entdecken und fördern Viele Vorgesetzte sind enttäuscht über die Leistungen ihrer Mitarbeiter. Managementtrainer und Coach Helmut Kraft erklärt, auf welche Weise Führungskräfte das wahre Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter herauskitzeln können.

ngenommen, Mitarbeiter könnten viel mehr Leistung bringen, als sie gegenwärtig zeigen, dann hätten sie «Potenzial». Potenzial hat laut Duden jemand, der vermögend bzw. mächtig ist, jemand mit vorhandener Leistungskapazität. Die These lautet dann: Diese Mitarbeiter dürfen bislang zu wenig, denn Mitarbeiter bringen laut dem Managementvordenker Kenneth Blanchard mehr, wenn sie mehr dürfen. Chefs sollten ihren Mitarbeitern daher zum einen mehr Möglichkeiten geben, gute Leistungen zu bringen. Zum anderen können sie sich dann auf die Suche nach «schlummerndem» weiteren Leistungsvermögen machen. Mindestens drei Suchpfade lassen sich nutzen: 1. Sie können sich auf gute Leistungen fokussieren, auf die Stärken der Mitarbeiter. 2. Sie können Mitarbeitern «gnadenlos» Potenziale unterstellen.

3. Sie beobachten die Qualität der Lernfortschritte.

Zu 1: Fokussieren auf gute Leistungen, auf Stärken Laut Fredmund Malik kommt es darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen. Daraus resultieren gute Leistungen. Und gute Leistungen sind das einzig Konkrete, Reale, was Vorgesetzte bei ihren Mitarbeitern beobachten können. Performance, nicht das Potenzial ist es, was zählt. Chefs sollten ihren Mitarbeitern daher mehr Leistungsmöglichkeiten geben, dann nutzen sie die so genannten Potenziale Ihrer Mitarbeiter.

Zu 2: Mitarbeitern «gnadenlos» Potenziale unterstellen «Erwarte gute Leistung, damit die Leistung gut werden kann» – so lautet ein häufig zitierter Satz aus der Führungsliteratur. Wer erwartet, dass seine Mitarbeiter mehr drauf haben, als sie zeigen,

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nimmt auch viel mehr gute Leistungen bei diesen wahr, als wenn sie nicht erwarten würden. Wer häufiger Feedback über die guten Leistungen gibt, motiviert seine Mitarbeiter, weiterhin gute und noch bessere Leistungen abzuliefern. Die Mitarbeiter erfüllen also die in sie gesteckten Erwartungen und nutzen vorhandene Potenziale. Besonders für noch unerfahrene und wenig selbstsichere Mitarbeiter kann diese «gnadenlos» positive Unterstellung Potenzialräume erschließen.

Zu 3: Die Qualität der Lernfortschritte beobachten Die Lernfähigkeit ist ein guter Indikator für schlummernde Potenziale. Lernt ein Mitarbeiter auf den verschiedenen Lernstufen schneller, eleganter, effektiver und mit mehr Freude als andere, deutet das auf ein noch vorhandenes nicht genutztes Leistungsvermögen hin. Vorgesetzten sollten daher ihren Mitarbeitern Lernmöglichkeiten geben und deren Lernqualität beobachten.

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•• Wie bewusst ist ihm, wie er lernt (Methoden, Strategien)?

•• Wie schnell und sicher erkennt er die Grenzen seiner Fähigkeiten?

•• Entdeckt der Mitarbeiter schnell seine Lernbedarfe und Wissensdefizite?

•• Kann er Wissen elegant auf neue Situationen/Fragen/Problemstellungen übertragen?

•• Glaubt der Mitarbeiter selbst, dass er noch «Luft nach oben» hat, wenn es um seine Leistungen geht?

•• Lernt er überdurchschnittlich schnell und nachhaltig mit «Neu»gierde Neues?

•• Trifft er bei unbekannten Situationen intuitiv häufiger als Andere richtige Entscheidungen?

•• Wendet er Gelerntes schnell und sicher an?

•• Ist er neugierig, wenn es um Herausforderungen oder Probleme geht?

Vorgesetzte, die mit diesen Fragen bei ihren Mitarbeitern auf Potenzialsuche gehen, entdecken hoffentlich auch noch ihre eigenen schlummernden Führungspotenziale. Allein deshalb lohnt sich diese Suche schon!

Chefs sollten den Fokus ihrer Aufmerksamkeit auf folgende Fragen richten (vgl. Grafik):

Kontakt Helmut Kraft Managementtrainer Coach

Kraft -Training Schumannstr. 34 D-71732 Tamm Tel. +49 (0) 7141 688 366 info@kraftvollfuehren.de www.kraftvollfuehren.de

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Positive Psychologie im Vertrieb: Die innere Motivation der Verkäufer aktivieren Eine Motivation von Vertriebsmitarbeitern durch äußere Anreize wie Incentives, Prämien und Boni gleicht meist einem Strohfeuer. Nachhaltiger steigt die Leistung, wenn die innere Motivation der Mitarbeiter geweckt wird – nicht nur im Vertrieb.

Falle Dauermotivation

Unternehmen eine VertriebsmitarbeiterMotivationsaktion die andere jagt. Diese Dauermotivation bewirkt bei Mitarbeitern oft ein Abstumpfen. Denn hierdurch setzt ein Teufelskreis ein. Bei den Mitarbeitern verstärkt sich aufgrund der zahllosen Motivationsaktionen das Gefühl: Es ist die Aufgabe (des Unternehmens beziehungsweise) meiner Führungskraft mich zu motivieren, damit ich Leistung bringe. Mit dieser Erwartungshaltung konfrontieren sie auch ihre Führungskräfte. Was dazu führt, dass diese noch mehr Zeit und Energie in die Mitarbeitermotivation investieren, was wiederum die entsprechende Erwartungshaltung der Mitarbeiter weiter verstärkt. Die Folge: Die Mitarbeiter werden stets inaktiver beziehungsweise re-aktiver und erwarten von ihrer Führungskraft zunehmend „motiviere, begeistere und ‚bespasse‘ mich“.

Ein weiterer Aspekt, der die Motivationsfähigkeit von Führung fordert, resultiert aus dem demografischen Wandel. Für viele Unternehmen wird es immer schwieriger, gute Vertriebsmitarbeiter zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Führungskräfte, die Leistungsbereitschaft der vorhandenen Mitarbeiter noch mehr zu steigern – so dass in vielen

Warum machen so viele Führungskräfte dieses Spiel mit? Woher rührt ihre innere Überzeugung „Ich muss motivieren“? Häufig daraus, dass sie eine Abhängigkeit von ihren Mitarbeitern verspüren. Denn letztlich wird ihre Leistung als Führungskraft von ihren Vorgesetzten an der Leistung ihrer Mitarbeiter gemessen. Deshalb versuchen sie ohne Unterlass,

an muss die Mitarbeiter im Vertrieb ständig neu motivieren. Sonst sackt ihre Leistung ab.“ Gewiss kennen Sie solche Aussagen, denn viele Führungskräfte nicht nur im Vertrieb sind hiervon überzeugt. Also sind sie ständig auf der Suche nach Methoden, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Und mal setzen sie beim Motivieren stärker auf solche Instrumente wie ein Lob, und mal auf „Tools“ wie Boni oder Incentives wie Sachpreise und Reisen. Doch erzielen diese Motivationsinstrumente die gewünschte Wirkung? Darüber gehen die Meinungen auseinander. Und von den Compliance Abteilungen in den Unternehmen werden zumindest die Incentives zunehmend kritisch gesehen.

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ihre Mitarbeiter zu motivieren – aus Angst, ansonsten könne ihre Leistung abfallen und die Vertriebsziele würden nicht erreicht. Hinter einem solchen Verhalten steckt ein zu hinterfragendes Führungsverständnis. Und die Arbeit? Sie wird primär negativ gesehen und wie im Mittelalter weitgehend mit Not, Pein und Pflichterfüllung gleichgesetzt. Und Motivation? Sie wird als die Abwesenheit von Nichtmotivation definiert. Doch Motivation ist mehr als nur die Abwesenheit von Nichtmotivation – ebenso wie seelische Gesundheit mehr als die Abwesenheit von psychischen Störungen ist. Das zeigt die Positive Psychologie, die von dem US-amerikanischen Forscher Martin Seligman Ende des letzten Jahrhunderts ins Leben gerufen wurde.

Wohlbefinden steigern statt Leidensdruck mindern Bis dahin beschäftigte sich die Psychologie überwiegend mit dem Abbau von Leidensdruck und negativer psychischer Symptomatik. Erst Seligman begann zu forschen,

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•• was das Leben lebenswert macht, •• warum manche Menschen glücklich sind, •• wie man Glück messen kann und •• wie man das subjektive Wohlbefinden steigern kann. Die Forschergruppe rund um Seligman definierte als Ziel der Positiven Psychologie, Menschen glücklicher zu machen, indem sie diese dabei unterstützt, positive Emotionen aufzubauen sowie Erfüllung und Sinn im Leben zu finden. Das ist weit mehr als das „positive Denken“, das in vielen Motivationsveranstaltungen Vertriebsmitarbeitern nahe gebracht wird. Und es gibt inzwischen viele wissenschaftliche Studien, die belegen: Die Methoden der Positiven Psychologie wirken. Es geht für Führungskräfte also darum, die Überzeugung abzustreifen „Ich muss meine Mitarbeiter motivieren, sonst bringen sie weniger Leistung“. Denn diese ist defizit-orientiert – das heißt, sie geht von einem grundsätzlichen Mangel bei den Mitarbeitern aus. Warum wurden sie dann eingestellt? Zielführender ist die Frage: Wie kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter so begleiten, dass Motivation und Zufriedenheit innerlich entstehen und gewahrt bleiben? Hierfür bietet die Positive Psychologie einige Ansätze.

Die innere Motivation stimulieren

Die drei Wachstumsbedürfnisse lauten Autonomie, Kompetenz und Beziehung. Sie sind quasi der innere Motor hin zu einer ständigen persönlichen Weiterentwicklung und Zufriedenheit. Sie können allerdings nie endgültig befriedigt werden. Sie sind vielmehr im Verlauf unseres Lebens und im Kontext der verschiedenen Anforderungen, die das Leben an uns stellt, immer wieder relevant. In der Grafik sind sie als „Bedürfnis-Behälter“ dargestellt, die immer wieder gefüllt werden müssen. Stehen die Behälter auf unsicherem Boden, dann verlieren sie leicht an Inhalt, oder es ist schwierig, sie zu füllen. Deshalb ist Sicherheit die Basis, die den drei Behältern einen festen Stand verleiht. Sicherheit geben uns zum Beispiel wichtige Bezugspersonen, die uns unterstützen. Auch eine Führungskraft ist eine solche Bezugsperson, die Mitarbeiter bei ihrem persönlichen Wachsen und Lernen begleitet. Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter so begleiten, dass sie diese drei Wachstumsbedürfnisse bedienen und die Behälter gefüllt bleiben?

bei Entscheidungen, sondern auch die gefühlte Entscheidungsfreiheit. Vertrauen Sie deshalb als Führungskraft stärker auf die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, zum Beispiel Märkte zu bearbeiten und Probleme zu lösen. Und wenn diese Ihnen Konzepte für das geplante Vorgehen zeigen, in denen Sie Unstimmigkeiten entdecken? Dann agieren Sie als Coach. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern zwar andere Sichtweisen auf, doch lassen Sie die Lösungskompetenz bei ihnen. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter zum Beispiel, wie er den Stolperstein X oder Y beseitigen will oder die Kunden überzeugen möchte. Viele Führungskräfte agieren bevorzugt als Kritiker oder gar als Tipp-Geber nach dem Motto „Ich weiß genau, was Sie machen müssen, damit Sie erfolgreich werden“. Doch was ist, wenn das nicht funktioniert?

Selbstwirksamkeit stärken

Autonomie stärken

Ein weiteres Wachstumsbedürfnis von Menschen ist, dass wir uns, in dem, was wir tun, gerne als selbstwirksam erleben möchten – also das Gefühl haben möchten „Wir können etwas bewirken“ und dies auch so erleben.

Das Wachstumsbedürfnis Autonomie stärken Führungskräfte zum Beispiel, indem sie ihre Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der relevanten Vertriebsziele beteiligen oder sie diese sogar selbst bestimmen lassen. Untersuchungen haben gezeigt: Relevant ist dabei nicht allein der reale Grad der Selbstbestimmung

Das Gefäß der Selbstwirksamkeit füllen Führungskräfte, indem sie den Mitarbeitern Vertrauen in deren Können signalisieren. Geben Sie als Führungskraft also zeitnahes Feedback, wenn Sie Positives an deren Umsetzung erleben. Ein routinemäßiges „Lob vom Chef“ kann zwar die persönliche Bindung stärken, doch

Ein Modell haben die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Edward L. Deci und Richard M. Ryan entwickelt. Sie beschreiben in ihrer „self determination theory of motivation“ aus dem Jahr 2000 drei zentrale menschliche Wachstumsbedürfnisse. Sie sind der Motor für persönliche Entwicklung und das Wohlbefinden von Menschen. Und der Drang, diese Bedürfnisse zu befriedigen, ist tief in uns verankert. Für Führungskräfte ist es hilfreich, diesen Bedürfnissen der Mitarbeiter Beachtung zu schenken, denn sie sind die Grundlage für das Entstehen von intrinsischer Motivation und die Grundlage für ein nachhaltiges Lernen.

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die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter stärken Sie eher durch ein qualifiziertes, wertschätzendes und tatsachen-fundiertes Feedback. Beschreiben Sie Ihre positiven Beobachtungen konkret: Was haben Sie bei Ihrem Mitarbeiter gesehen, gehört und erlebt? Je konkreter Sie Feedback geben, desto besser fühlen sich Ihre Mitarbeiter betreut. Sie erleben sich selbstwirksam und kompetent. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter auch, welche ihrer Stärken – wie Ausdauer, Enthusiasmus oder Kreativität – sie für einen Erfolg eingesetzt haben. Dadurch wird Ihrem Mitarbeiter bewusst, wie er den Erfolg aus sich heraus bewirkt hat. Das ist ein Schritt, das Gefäß zu füllen und die innere Motivation zu wecken. Denn wer erlebt sich nicht gerne als Gestalter und wächst am Erfolg? Aber was ist, wenn sich ein Erfolg nicht sofort einstellt? Wenn Sie sich die Stärken der Mitarbeiter merken, können Sie bei Schwierigkeiten danach fragen. Zum Beispiel: „Könnten Sie das Problem auch mit einer anderen, unkonventionelleren Methode angehen, bei der Sie Ihre Stärken „….“ und „….“ ausspielen?

Bindung stärken Mit der Haltung „Sie haben die Lösung in sich“ stärken Führungskräfte auch das Wachstumsmotiv Bindung bei ihren Mitarbeitern. Es entsteht eine menschliche Nähe durch das Gefühl „Ich werde als Individuum wahr- und ernstgenommen“. Wenn sich ein Mitarbeiter hingegen primär als Mittel zum Erreichen der persönlichen Ziele seiner Führungskraft erlebt, entsteht selten eine echte Bindung. Eine Begegnung voller Wertschätzung, die geprägt ist von der Haltung „Ich schenke Ihnen meine volle Aufmerksamkeit“ fördert hingegen den Zusammenhalt. Wenn Sie als Führungskraft darüber hinaus den Rahmen so gestalten, dass ein tragfähiges Vertriebsteam entstehen kann, trägt dies alles zu einem immer mehr gefüllten Gefäß Bindung bei.

Mit positiven Gefühlen Herausforderungen meistern Decy und Ryan brachten auch die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische Motivation“ in die Positive Psychologie ein. Wer

intrinsisch motiviert ist, engagiert sich aus vollem Herzen und mit voller Leidenschaft. Eine intrinsische Motivation erhöht also die Leistungsfähigkeit sowie die Ausdauer und Fähigkeit, Probleme zu lösen. Zugleich entsteht hierdurch ein Bündel positiver Gefühle. Denn wer seine Arbeit intrinsisch motiviert, also gerne tut, ist auch kreativer, leistungs- und widerstandsfähiger. Das belegen mehrere Studien der US-amerikanischen Forscherin Barbara Frederickson, Direktorin des Labors für Positive Psychophysiologie der Universität Michigan. Frederickson entwickelte eine Theorie, die unter anderem besagt, dass, wenn wir positive Gefühle haben, unser Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitert wird; außerdem verfügen wir dann nachhaltig über mehr Energie, Ausdauer und Überzeugungskraft. Positive Gefühle wirken also in die Zukunft hinein. Das kennt jeder aus eigener Erfahrung: Wenn wir auf einer Welle positiver Emotionen reiten, erscheint uns (fast) kein Problem so groß, dass wir es nicht bewältigen könnten. Ebenso verhält es sich bei Ihren Mitarbeitern. Wenn sie ihrer Arbeit mit positiven Gefühlen begegnen, dann meistern sie auch leichter solche Schwierigkeiten wie einen hohen Termindruck oder Kunden, die mit ihrer Kaufentscheidung zögern. Denn sie gehen diese Herausforderungen mit einer anderen Haltung an, was auch die Kunden spüren. Also müssen auch Sie als Führungskraft seltener intervenieren beziehungsweise unterstützend aktiv werden – was auch Sie entlastet. Auch deshalb lohnt sich für Führungskräfte eine Beschäftigung mit der Positiven Psychologie.

Kontakt Uwe Reusche Geschäftsführer ifsm Institut für Sales- und Managementberatung ifsm Institut für Sales- und Managementberatung Klostergut Besselich D-56182 Urbar Tel. +49 (0) 261/962 3641 info@ifsm-online.com www.ifsm-online.com

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Führungsinstrument Kommunikation Außer den Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich auch deren Mitarbeiter gewandelt. Das erfordert ein verändertes Führungs- und Kommunikationsverhalten ihrer Vorgesetzten. Sie müssen sich unter anderem selbst als Lernende begreifen.

as ist das wichtigste Instrument, mit dem Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen? Ihre Sprache! Denn mit Worten vermitteln sie ihren Mitarbeitern, was es zu tun gilt; des Weiteren, wie zufrieden sie mit ihrer Leis-tung sind. Also müssen junge Führungskräfte lernen, in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern stets die richti-gen Worte zu wählen sowie wann und wie sie ihnen wichtige Dinge sagen. Das ist nicht einfach! Denn Führungskräfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelmäßig ermutigt werden. Und lässt sich ein Mitarbeiter primär mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen ein Lob an. Auch die Führungssituationen sind verschieden. Mal muss die Führungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen führen, mal muss sie ihnen geduldig zuhören und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Auch die Gesprächskonstel-lationen sind verschieden. Mal führt die Führungskraft ein Gespräch unter vier Augen und kann deshalb dem Mitarbeiter auch ein paar kritische Worte sagen, mal darf sie dies nicht tun, weil Zuhörer anwesend sind. Entsprechend sensibel müssen Führungskräfte für die jeweilige Situation und Gesprächskonstellation sein, und entsprechend flexibel müssen sie ihr Gesprächsverhalten dem Gegenüber anpassen können.

Menschen „ticken“ unterschiedlich

arbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg führt.

Das fällt jungen, noch unerfahrenen Führungskräften oft schwer – unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprächsverhalten beim einen Mit-

Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Interessen und Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Füh-

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rungs- und somit Gesprächsverhalten von Führungskräften flexibel sein. Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem großen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Enttäuschung und Ernüchterung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie lösen

die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.

Mal Anleiter, mal Coach und Moderator Abhängig vom Wollen und Können, das ein Mitarbeiter beim Lösen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschied-liches Führungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die Füh-rungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung überwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Führungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das heißt, sie erläutert Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt

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Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das Führungs- und somit Gesprächsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lösen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die Führungskraft den Mitarbeiter eigenständig über das Vorgehen entscheiden lassen und primär für die nötigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie jedoch, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und überwachen. Wenn Führungskräfte den jeweiligen Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Füh-rungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mit-arbeitern angemessen ist. Doch wissen, bedeutet nicht

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können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzu-schätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, also zielführend zu kommunizieren.

Die Betriebe und die Mitarbeiter haben sich verändert Das ist auch aus folgendem Grund wichtig: In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen gewandelt. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine definierten, in seiner Stellenbeschreibung fixierten Aufgaben, und wie kompe-tent und zuverlässig er diese erledigte, wurde von seinen Vorgesetzten überwacht. Heute hingegen müssen die Mitarbeiter zumeist in (bereichs- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden) Teams weitgehend eigenständig die ihnen übertragenen Aufgaben lösen. Das erfordert nicht nur mehr Kompetenz von ihnen, auch die Rolle ihrer Führungskräfte wandelt sich hierdurch. Die Kernaufgabe von ihnen wird es zunehmend, die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen und diese zu moderieren. Neben den Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben, haben sich auch die Mitarbeiter gewandelt. Sie erwarten heute zum Beispiel mehr Wertschätzung und Mitsprache als vor 10, 20 oder gar 30 Jahren. Sie wollen nicht nur (mit-) entscheiden, sondern auch Verantwortung übernehmen. Auch ihr Verhältnis zur Arbeit hat sich geändert. Diente sie früher primär dem Broterwerb, so gilt heute insbesondere für hochqualifizierte Mitarbeiter: Sie wollen ihre Arbeit auch als sinnhaft erfahren.

Führungskräfte müssen mehr kommunizieren Auch das erfordert bei den Führungskräften ein verändertes Führungsverhalten. Sie müssen heute zum Beispiel, anders als in der sehr arbeitsteilig organisierten und hierarchisch strukturierten Betrieben der Vergangen-heit den Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Sie müssen viel stärker als früher in einen Dialog mit ihnen

treten und dazu bereit und fähig sein, ihr Handeln zu begründen. Denn ihre Mitarbeiter wollen heute zum Bei-spiel wissen, warum sie gewisse Aufgaben zu erfüllen haben und welche übergeordneten Ziele damit verbunden sind. Sie wollen auch wissen, warum ihre Führungskraft eine Entscheidung so und nicht anders traf. Und dies weitgehend zu Recht! Denn wenn sie ihre Aufgaben weitgehend eigenständig und -verantwortlich erledigen sollen, dann müssen sie auch die Rahmenbedingungen kennen. Ansonsten können sie ihre Aufgaben nicht zielführend lösen. Insbesondere für fachlich kompetente und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter gilt heute zudem: Sie akzeptie-ren es nicht mehr ohne (inneren) Widerspruch, wenn Führungskräfte ihre Arbeit kontrollieren – insbesondere dann, wenn sich diese Kontrolle auf ihr Vorgehen beim Lösen der Aufgabe bezieht. Also müssen Führungskräfte die Kontrolle begründen. Ebenso selbstverständlich erwarten Mitarbeiter, dass ihre Führungskräfte ihnen regelmäßig ein Feedback über ihre Leistung geben. Also müssen diese hierzu bereit und fähig sein. Die obigen Ausführungen zeigen: Führungskräfte müssen heute bessere Kommunikatoren als früher sein – auch weil ihre Mitarbeiter die ihnen qua Amt verliehene Führungsmacht stärker hinterfragen und sich nicht mehr widerspruchslos den Befehlen ihrer disziplinarischen Vorgesetzten beugen. Also benötigen Führungskräfte heute eine höhere kommunikative Kompetenz.

hinterfragen und nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Das kann in Führungskräftetrainings und -coachings geschehen. Doch dies allein genügt in der Regel nicht. Denn Ziel des Unternehmens sollte es nicht sein, dass das Führungsverhalten einzelner Füh-rungskräfte sich verbessert, sondern dass in der gesam-ten Organisation eine neue Führungskultur entsteht. Hierfür gilt es unter anderem Foren zu schaffen, wo sich die Führungskräfte regelmäßig über ihr Führungsver-halten und Probleme, die im Führungsalltag auftreten, austauschen. Das ist in vielen Unternehmen heute noch nicht möglich. In ihnen ist es zwar üblich, dass Führungskräfte sich mit ihren Kollegen über technische, ablauf-organisatorische oder betriebswirtschaftliche Probleme austauschen. Doch nahezu tabu ist es, dass eine Führungskraft im Kollegen-kreis zum Beispiel sagt: „Ich finde zu meinem Mitarbeiter Mayer keinen Draht. Es fällt mir schwer, ihn zu motivieren und in die Prozesse zu integrieren.“ Oder: „Ich habe das Gefühl, meine Botschaften kommen bei meinen Mitarbei-tern nicht klar an.“ Denn solche Aussagen werden häufig als Ausdruck von Führungsschwäche interpretiert und nicht als Indiz dafür, dass eine Führungskraft ihre Leistung beziehungsweise Wirksamkeit erhöhen möchte. Das sollte sich ändern. Denn nicht nur die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen erfordern heute einen kommunikativeren Führungsstil, auch die Mitarbeiter erwarten ihn. Und wenn eine Führungskraft mit ihnen nicht auf Augenhöhe kommuniziert? Dann machen sie entweder „Dienst nach Vorschrift“ oder sie wechseln den Arbeitgeber.

Führungskräfte müssen lernbereit sein

Kontakt

Diese Kompetenz fehlt insbesondere jungen Führungs-kräften oft, die qua Ausbildung primär einen technischen Background haben. Also müssen sie sich diese aneignen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die Führungskräfte außer ihren Mitarbeitern auch sich selbst als Lernende begreifen. Ebenso wie es heute der Anspruch jedes Mitarbeiters sein sollte, seine Leistung kontinuierlich zu verbessern, müssen auch sie nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihres Führungsverhaltens streben. Das heißt, sie sollten regelmäßig ihr Führungs- und Gesprächsverhalten

Reiner Voss

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Inhaber von Voss+Partner

Voss+Partner Hugh-Greene-Weg 2 D-22529 Hamburg Tel. +49 (0) 4079 007 670 info@voss-training.de www.voss-training.de

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Kaltakquise - So vervielfachen Sie Ihre Erfolgsquote in der Neukundengewinnung Die Kaltakquise zählt zu den größten Herausforderungen für Unternehmer und Vertriebler im B2B-Umfeld – und viele scheuen daher den Griff zum Telefon, um potenzielle Kunden anzurufen. Dabei ist die Kaltakquise der effektivste Weg zu neuen Kunden – vorausgesetzt, Sie wissen, wie es einfach und erfolgreich funktioniert, ohne die klassischen Fehler zu begehen. Tim Taxis, der Experte für nachhaltige Geschäftskunden-Akquisition, zeigt, worauf es ankommt.

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aum jemand im Vertrieb nutzt den professionellen Erstkontakt am Telefon zur Terminvereinbarung bei neuen Kunden. Grund: Keiner mag die telefonische Kaltakquise. Doch die Kaltakquise kann auch einfach und erfolgreich sein – und zudem Spaß machen. Dem Anrufer wie dem Angerufenen! Nur: Die meisten Menschen machen bei ihrer telefonischen Neukundengewinnung meist genau das, was dann zu dem führt, was sie am meisten fürchten: Misserfolg und Ablehnung. Indem sie mit alten Mustern nach Schema F in´s Gespräch starten, sind sie es selbst, die den Widerstand des Angerufenen provozieren. Denn kein Kunde mag Anrufe in der Art: „Guten Tag, Firma XY, Neumann mein Name. Wir sind ein junges Unternehmen in der Z-Branche….“ oder noch schlimmer „Guten Tag, Firma XY, Neumann mein Name. Haben Sie gerade zehn Minuten Zeit für mich?“

Klick-Surr-Effekt: Mit klassischen Gesprächseinstiegen bedienen Sie nur den Abblock-Knopf Damit Sie bei der Kaltakquise nicht von vornhinein am Telefon abgeblockt werden, müssen Sie die alten Gesprächseinstiege durch neue ersetzen. Denn: Nicht nur wir Anrufer haben Muster, die Angerufenen haben ihrerseits Muster: Muster in der Wahrnehmung. Folge: Wenn Sie nach Schema F in das Gespräch starten, denkt der Kunde automatisch „Ach je, wieder einer, der mir was verkaufen will“ – und schon folgt sein „Kein Interesse, keine Zeit, kein Bedarf“. Dieses Ursache-Wirkungs-Prinzip nenne ich den „Klick-Surr-Effekt“. Was meine ich damit? Sicher kennen Sie noch die klassischen Kassettenrekorder. Die hatten vorne einige Tasten, und auf einer stand „Play“. Jedes Mal wenn Sie „Play“ gedrückt haben (Klick), lief das eingelegte Kassettenband ab (Surr). Sehr verlässlich…Dieser Effekt wirkt in genau derselben Weise in der Kaltakquise mit den alten Gesprächsmustern nach Schema F. Wenn Sie schlecht in Ihre Telefonate starten, drücken Sie unbewusst den AbblockKnopf des Kunden (Klick), und direkt läuft seine Kassette mit dem Band „Best of Abblocken – Greatest Hits“ ab (Surr).

Diese „Neins“ sind alle sogenannte „Ablehnungs-Neins“, – Ablehnung auf der Beziehungsebene. Der Angerufene hat schlicht keine Lust auf solch ein Gespräch. Dadurch ist das Telefonat meist zu Ende, bevor es überhaupt angefangen hat.

„Darf ich gleich zum Punkt kommen!?“ – Dieser Satz öffnet die Tür zum Kunden Diesen automatischen Ablehn-Effekt vermeiden Sie mit dem „Auf-den-Punkt-Einstieg“. Er öffnet wie ein Generalschlüssel alle Türen. Das Beste daran: Sie werden mit diesem Einstieg nie wieder „Keine Zeit!“ hören. Genau an der Stelle, an der Ihnen bisher ein Einwand oder gar direkt ein „Keine Zeit!“ entgegengebracht wurde, kommen Sie jetzt ins Gespräch. Noch besser: Sie erhalten nicht nur die Zustimmung des Angerufenen zum Gespräch, sondern bekommen obendrein noch eine positive Emotion von ihm geschenkt. Glauben Sie nicht? Dann zeige ich es Ihnen direkt am Beispiel. Kunde: „Maier.“ Sie: „Guten Morgen Herr Maier, mein Name ist Markus Neumann von der Firma XY.“ Kunde: „Grüß´ Sie.“ Sie: „(Herr Maier,) Darf ich gleich zum Punkt kommen!?“ Kunde: „Ja, gern!“

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Diese Antwort werden Sie immer (!) erhalten: „Ja, gerne.“ oder „Ja, bitte!“ Probieren Sie´s einfach aus! Es wird Ihre Motivation für die Kaltakquise enorm steigern. Denn mit diesem „Auf-den-PunktEinstieg“ wissen Sie künftig vor jedem Griff zum Telefon, dass Sie Zustimmung zum Gespräch und sogar noch eine positive Emotion vom Kunden geschenkt bekommen. Überlegen Sie jetzt mal, was das für Sie bzw. Ihre Akquise-Gespräche künftig bedeuten wird…

Fragen statt Sagen: So erhalten Sie den Gesprächsfluss Nach Ihrem erfolgreichen Gesprächseinstieg sollten Sie dafür sorgen, dass der Sog und natürliche Gesprächsfluss im weiteren Telefonat erhalten bleibt. Der Erfolgsschlüssel hier: Fragen statt Sagen. Die meisten reden bei der Kaltakquise zu viel – und noch dazu nur von sich, Ihrem Angebot und dem Unternehmen, das sie vertreten. Das interessiert den Kunden aber im Grunde nur wenig. Behauptungen schließen den Geist, Fragen öffnen ihn. Ersetzen Sie daher Ihre Sagetechniken durch Fragetechniken! So stellen Sie den Kunden und seine Wünsche in den Mittelpunkt und erwecken nicht den Eindruck, dass Sie „nur etwas verkaufen wollen“. Der Kunde wird das Gespräch mit Ihnen als angenehm empfinden und sich mitteilen.

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„Darf ich gleich zum Punkt kommen!?“ Dieser Satz öffnet die Tür zum Kunden Wichtig zudem: Sie müssen Ihrerseits die Fragen beantworten, die der Kunde an Sie hat. Jeder Mensch, den Sie im Büro anrufen, stellt sich unbewusst fünf Fragen: 1. Wer ist das? 2. Wie lange dauert es? 3. Was will er? 4. Handelt er in meinem Interesse – oder anders gesagt: Will er mir nur was verkaufen? und schließlich 5. Was bringt es mir? Wenn Sie eine dieser fünf Fragen in Ihrer Eröffnung nicht direkt beantworten, dann wird sie in sein Bewusstsein kommen und von dem Moment an ist der Kunde ungeduldig oder sogar schon genervt – und das ist der Anfang vom Ende des Gesprächs! Wenn Sie allerdings alle fünf mit Ihrem Gesprächseinstieg beantworten, wird er interessiert am Telefonat sein.

Eh-klar-Technik: So kommen Sie am Vorzimmer vorbei und zum Entscheider durch Als Gesprächspartner in der Akquise sollte es für Sie im Übrigen nur einen geben: den Entscheider. Mit „Entscheider“ ist die Person gemeint, die zu unserem Angebot alleine „Ja“ sagen kann. Sie hat die Budgethoheit, verfügt über Gelder und entscheidet, wohin sie fließen. Entscheider können ganz unterschiedliche Titel und Funktionen tragen. Sie müssen also nicht grundsätzlich an den Vorstand einer Aktiengesellschaft herantreten oder an den Geschäftsführer einer GmbH. Entscheidend ist, wer über das Budget für Ihr Angebot verfügt. Dies gilt es zunächst bei jedem Unternehmen individuell in Erfahrung zu bringen – und genau dort steigen Sie dann ein! In der Regel ist Ihnen damit die Schleife über das Vorzimmer sicher. Keine andere Station im Akquiseprozess ist allerdings so gefürchtet wie das Vorzimmer. Doch Vorsicht: Wer hier das Bild vom Vorzimmerdrachen im Kopf hat, wird die Sekre-

tärin genauso behandeln und damit ihr typisches Abwehrverhalten provozieren. Sekretärinnen sind Menschen! Und sie haben nun mal die Aufgabe, Anrufe zu filtern – aber keineswegs hart abzublocken. Wer also ganz selbstverständlich und entspannt danach fragt, ob beziehungsweise wann ihr Chef im Haus ist, erhält mit großer Wahrscheinlichkeit auch eine ganz normale Auskunft. Fragt die Vorzimmer-Dame dennoch „Worum geht`s denn?“, können Sie auf eine Art und Weise vorgehen, die ich die „Ehklar-Technik“ nenne: Für Sie ist eh klar, dass Sie diese Frage hören werden, und eh klar ist auch, dass Sie künftig gut vorbereitet antworten. Das heißt: Antworten Sie kurz und bündig. Die Person im Vorzimmer ist es gewohnt, dass Akquise-Anrufer jetzt nicht auf den Punkt kommen, sondern langatmig Erklärungen suchen – und sind deshalb genervt. Wenn Sie das Gegenteil machen und sich kurz fassen, überraschen Sie positiv.

Das klingt doch einfach, nicht wahr? Und ich garantiere Ihnen: Das ist es auch. Wenn Sie so vorgehen, werden Sie in der Regel mit dem Entscheider verbunden.

Leitfaden anlegen: So behalten Sie einen kühlen Kopf in heißen Telefonaten Eine letzte Empfehlung: Arbeiten Sie in der Telefonakquise immer mit einem Leitfaden. So behalten Sie einen kühlen Kopf auch in brenzligen Situationen. Überlegen Sie mal, wie viele wirklich unterschiedliche Situationen am Telefon auftreten. Im Vorzimmer maximal drei bis vier, beim Entscheider inklusive Einwänden vielleicht zehn? Es sind immer dieselben, überschaubar wenigen Einwände, die wir hören. Und darauf können Sie sich mit einem Leitfaden professionell vorbereiten! Wichtig ist: Der Leitfaden muss individuell und flexibel sein. Und er muss sich nach Ihnen und Ihren Anforderungen richten – Sie sich nicht nach ihm. Falls Sie in einer heißen Phase des Akquise-Telefonats einmal Gefahr laufen sollten, Ihren Faden zu verlieren, dann ist es ein sehr gutes Gefühl zu wissen, dass Sie ihn in Form Ihres Gesprächsleitfadens auf Ihrem Tisch wiederfinden können!

Beispiel: Telefonat mit dem Vorzimmer Vorzimmer: „Schneider“. Sie: „Guten Morgen Frau Schneider, mein Name ist Markus Neumann von der Firma XY, grüß´ Sie.“ Vorzimmer: „Guten Morgen.“ Sie: „Sagen Sie, Frau Schneider, ist (der) Peter Maier heut´ schon im Haus?“ Diese Struktur mit Vorname & Nachname plus Erweiterung („… heute schon im Haus …“) löst in vielen Fällen den „Worum geht´s denn“-Impuls gar nicht erst aus und Sie werden oftmals direkt durchgestellt. Falls die Fragen dennoch kommt: Vorzimmer: „Worum geht es denn?“ Sie: „Um das Thema Personalmanagement, speziell um die betriebliche Alterversorgung (Beispiel)…bitte geben Sie ihn mir kurz, herzlichen Dank.“

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Kontakt Tim Taxis Geschäftsführer diplomierter Betriebswirt Dozent

Tim Taxis Trainings Mauerkircherstr. 94 D-81925 München Tel. +49 (0) 8962 1899 57 tt@tim-taxis.de www.tim-taxis-trainings.de

Spitzenleistungs-Impuls:

Umsatz steigern leicht gemacht – Wie Sie die ungenutzten Potenziale im Verkauf heben Die meisten Unternehmen lassen erhebliches Potenzial für höheren Umsatz ungenutzt. Sie fokussieren auf die falschen Stellhebel und vernachlässigen die entscheidenden Einflussfaktoren für dauerhaften Verkaufserfolg.

Warum braucht es eine neue Sichtweise? Ich habe lange gezögert, diesen Artikel überhaupt zu schreiben. Warum? Es gibt zu kaum einem Gebiet so umfangreiche Hilfestellung wie zum erfolgreichen Verkaufen. Gemessen an der Menge angebotenen Wissens dürfte dem Verkaufserfolg eigentlich für kein Unternehmen etwas im Wege stehen. Und dennoch – oder gerade deswegen – sehe ich bei den meisten Unternehmen ein enormes Potenzial für grösseren dauerhaften Verkaufserfolg. Dadurch werden erhebliche Umsatzpotenziale

schlichtweg verschenkt und bisweilen sogar der gesamte Unternehmenserfolg auf’s Spiel gesetzt. Warum ist das so? Warum diese Lücke zwischen abgreifbarem und angewandten Wissen? Um es vereinfacht auf den Punkt zu bringen: Die meisten Unternehmen – und auch Verkäufer selber – zäumen das Pferd vom falschen Ende auf. Und das geht dann etwa so (stark vereinfacht): Wir kreieren ein Produkt oder eine Dienstleistung, von der wir überzeugt sind, dass es oder sie am Markt erfolgreich sein kann. Dann schicken wir diejenigen Leute zu den Kunden, die unser Ange-

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bot am besten kennen (bzw. schulen die Verkäufer). Diese preisen das dann beim Kunden in den schönsten Farben an – und wundern sich, dass sie nichts verkaufen. Im nächsten Schritt wird dann oft der Ruf nach “talentierten Verkäufern” laut. Aber selbst wenn man diese findet und (häufig zu hohen Salären) einstellt, ändert sich oft nicht allzu viel. Ja, ich weiss, das ist sehr vereinfacht, und natürlich machen sich viele Geschäftsführer und Verkaufsleiter sehr viele Gedanken und entwickeln Strategien für grösseren Verkaufserfolg. Viele der Massnahmen funktionieren auch in gewissem Rahmen. Nur: fast alle Unternehmen könnten dauerhaft deutlich mehr verkaufen und – das ist das Wichtigste – dadurch auch noch zufriedenere Kunden haben, wenn sie einige Paradigmen in Frage stellten und das Thema von einer anderen Seite angingen. Genau darum geht es in diesem Artikel.

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Die grösste Barriere für mehr Verkauf Wie für alle dauerhaften Erfolge, so wird auch die Grundlage für dauerhaften Verkaufserfolg im Kopf gelegt, siehe Abbildung 1. Die meisten Angestellten und auch Verkäufer, denen ich in Unternehmen egal welcher Grösse und Branche begegne, haben eine Einstellung zum Verkauf, die dessen Erfolg schlichtweg im Weg steht. Wir alle verkaufen täglich viele Male an alle möglichen Personen, auch an unsere Familienmitglieder. Verkaufen ist nämlich nichts anderes als die Fähigkeit, andere von etwas zu überzeugen, das sowohl für diese als auch für uns selbst am Ende einen Mehrwert hat. Sehr häufig sind das virtuelle Dinge (“In welches Restaurant wollen wir gehen?” oder “Wir sollten mehr gesunde Nahrung zu uns nehmen.”). Mit anderen Worten: Sie “verkaufen” der anderen Person eine Änderung (möglichst eine Verbesserung) des Zustandes, um einem Ziel näher zu kommen. Für das Business heisst das, es geht eben bei erfolgreichem Verkauf nie darum, dem potenziellen Kunden irgendetwas “anzudrehen” oder ihn auch nur zum Kauf “zu überreden”. Es geht ebenfalls nicht darum zu belegen, warum wir so viel besser sind als alle anderen. Jedenfalls nicht als Startpunkt. Das Problem mit diesem häufig anzutreffenden Mindset (“wir haben etwas, das wir verkaufen wollen”) ist der falsche Fokus, nämlich auf das eigene Angebot und auf die Konkurrenz.

Eine neue Definition Da Energie immer dem Fokus folgt, ist eben dieser Fokus entscheidend. Und deshalb muss für erfolgreichen Verkauf der Fokus ausschliesslich auf dem potenziellen Kunden liegen. Ich schlage folgende Definition vor: Verkauf = Maximierung des Mehrwertes für andere = optimale Änderung des Zustandes, um einem Ziel näher zu kommen. Das mag Ihnen wie eine Kleinigkeit vorkommen, ist es aber nicht. Es bedeutet eben, dass Sie mit keinem Interessenten auch nur ein Gespräch anzufangen

Abbildung 1

brauchen, sofern Sie nicht exakt wissen, wie Sie mit Ihrem Verkauf (und nicht nur mit dem Produkt) den Mehrwert für den Kunden maximieren können, also wie Sie dessen Zielen näher kommen. Was das in der Anwendung so schwierig macht – und warum viele selbst erfahrenen Verkäufer damit scheitern – ist die Unkenntnis über die tatsächliche Situation und die Ziele des potenziellen Kunden.

Die Kraft der richtigen Fragen Deshalb ist eben das Entscheidendste in jeglichem Verkaufsprozess, die richtigen Fragen zu stellen. Und genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen: die richtigen Fragen sind nämlich ausschliesslich diejenigen, die die tatsächliche Situation und die Ziele des Kunden in Erfahrung bringen. Tipp: Fragen Sie nach der geschäftlichen Vision des Kunden. Wo will dieser mit seinem Business in drei Jahren sein? Und was sind die drei wichtigsten strategischen Ziele für die nächsten zwölf Monate? Die entscheidende Voraussetzung zum Stellen dieser Fragen ist natürlich, dass Sie als Verkäufer mit den richtigen Leuten beim Kunden reden. Sie glauben gar nicht, wie oft ich beim meinen Kunden

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den Kardinalfehler erlebe, dass selbst gestandene Verkaufsprofis mit den falschen Leuten beim Kunden reden. Welches sind also die richtigen Gesprächspartner? In aller Regel sind das diejenigen Führungskräfte, die die Zukunft von deren Unternehmen entscheidend mitgestalten und über den Ressourceneinsatz dafür entscheiden können.

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Was der Kunde wirklich will Viele Verkäufer verkaufen in einer Art und Weise, dass sie niemals bei sich selbst kaufen würden. Wann also kauft der Kunde und wann nicht? Der einfachste Weg, das generell herauszufinden, ist sich selbst im Einkaufsprozess kritisch zu beobachten: Welches sind die entscheidenden Kriterien, dass Sie – was auch immer – kaufen? In aller Regel sind dies: 1. Sie spüren überhaupt irgendeine Notwendigkeit dafür, etwas am heutigen Zustand zu ändern. 2. Sie glauben daran, dass Sie die Mittel haben, eine Änderung herbeizuführen. 3. Sie sehen in dem Angebot eine Möglichkeit, die angestrebte Zustandsänderung herbeizuführen. 4. Ihnen kommen keine wesentlichen Risiken für die Anwendung des Angebotes in den Sinn. 5. Sie vertrauen dem Verkäufer und dem Angebot, dass es Ihre Zielerreichung optimal unterstützt. Was machen also exzellente Verkäufer, die die oben beschriebenen Paradigmen konsequent anwenden? Ganz

einfach: Sie adressieren jeden der fünf Kriterien bei ihrem Gesprächspartner, und zwar Schritt für Schritt, durch entsprechende Fragen.

Emotionen entscheiden alles Ist Ihnen etwas an meinen genannten fünf Kriterien aufgefallen? Sie sind mit Wörtern unserer menschlichen Emotionen und Sinne beschrieben, anstatt mit Fakten: “spüren”, “sehen”, “glauben”, “in den Sinn kommen”, “vertrauen”. Das ist kein Zufall, denn ein ganz entscheidender Punkt in diesem Prozess ist es, zu etwas 80% die Fragen emotional zu besprechen, und nur am Ende und zum kleinsten Teil rational. Fakten spielen in aller Regel erst dann eine Rolle, wenn die Entscheidung auf Grund der oben genannten fünf Kriterien bereits gefallen ist. Lassen Sie deshalb in jeglicher Verkaufssituation Emotionen nicht nur zu, sondern fördern Sie diese durch Ihre Fragestellungen. “Was ist Ihr Traum von der idealen Situation in diesem Bereich?”, “Welche Sorge würden Sie am liebsten sofort los werden?” oder “Wie sähe für Sie die ideale Zusammenarbeit mit uns aus?” sind nur einige Beispiele.

2. Unterziehen Sie Ihre bisherigen Kontaktpersonen bei den Interessenten und Kunden einer kritischen Prüfung. Sind dies die richtigen oder müssen Ihre Verkäufer künftig mit ganz anderen Personen reden? 3. Üben Sie die relevanten Fragestellungen. Lassen Sie sich dabei von den fünf genannten Kriterien im Einkaufsprozess leiten. 4. Als Verkaufs-, Bereichs- oder Geschäftsleiter, lassen Sie sich von Ihren Verkäufern die geschäftliche Vision und die wichtigsten strategischen Ziele aller Ihrer potenziellen und bestehenden Kunden geben. Diese müssen Ihnen bzw. Ihren Verkäufern bekannt sein. 5. Kommunizieren Sie intern Erkenntnisse und Geschichten über Ihre Kunden. Ihre Kunden und deren Visionen und Ziele sollten für alle Ihre Mitarbeiter ein täglicher Bestandteil der Wahrnehmung sein, und nicht das Geheimnis einiger mehr oder weniger erfolgreicher Verkäufer. Wenn Sie all das genannte konsequent anwenden, können Sie in fast jedem Unternehmen den Umsatz um zehn Prozent und oft deutlich mehr steigern.

Ihre nächsten Schritte Was sollten Sie nun als erstes tun, um den Weg zu dauerhaft erfolgreicherem Verkauf und gleichzeitig zufriedeneren Kunden einzuschlagen? Aus meiner Praxis mit zahlreichen Unternehmen empfehle ich folgende erste Schritte:

Kontakt Volkmar Völzke

1. Ändern Sie das Paradigma über Verkauf. Wie weiter vorne im Artikel beschrieben, ist Verkauf die Maximierung des Mehrwertes. Führen Sie Impuls-Seminare und Workshops mit allen Personen in Ihrem Unternehmen mit Kundenkontakt durch, um dieses neue Paradigma zu verankern. Da dies auch oft Änderungen in Zusammenhang mit der Psychologie bedingt, ist das Hinzuziehen eines Experten sehr zu empfehlen. Sonst bleibt es oft nur beim Strohfeuer.

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Das Überraschende daran: Wir können meist mit unseren Methoden sehr exakt feststellen, welche Schnittstelle nicht funktioniert hat und – mehr noch – welche Schnittstelle aus welchem Grund nicht funktioniert hat. Fragen, die sich im Bereich der Prozess(re) organisation (oder auch „Ablauf(re)organisation“) zwingend stellen, sind: 1. Warum versagen diese Vorhaben so häufig? 2. Warum können wir Multi-Schnittstellen-Versagen herausfinden und unser Klientenunternehmen nicht oder nur schwerlich – selbst unter Zugeständnis unseres Vorteils als externer Dritter?

Das Versagen von Prozess(re) organisationsprojekten (oder Ablauf(re) organisationsprojekten)

Millionenfund „Schnittstellen“ Hier liegt ein Vermögen begraben

enn Sie Ihr Unternehmen in jedem Detail überschauen können – weil es klein genug ist, oder weil Sie jede Schraube im Unternehmen selbst festgezogen haben – mag Sie dieser Beitrag nicht betreffen. Wenn Sie aber ein Unternehmen führen, das eine gewisse Komplexität hat – wie die meisten unserer Klientenunternehmen – werden Sie sich hier wiederfinden; versprochen. Wir haben im Laufe der vielen Jahre und im Rahmen von Hunderten von Beratungsprojekten festgestellt, dass viele Prozessreorga-

nisationen am Ziel vorbei schießen – oder besser: sich am Ziel vorbei schleichen. Oft werden wir beauftragt, eine Prozessreorganisation durchzuführen, die „diesmal aber wirklich klappen muss“; so der häufige Appell unserer Auftraggeber. Häufig erhalten wir ein Beratungsmandat, um festzustellen, warum Prozesse nicht funktionieren, obwohl sie doch „eigentlich“ verabredet und sogar dokumentiert sind. Ebenso häufig stellen wir in solchen Projekten ein „MultiSchnittstellen-Versagen“ fest, das zwangsläufig, trotz guten Willens der meisten Beteiligten zum Misserfolg führen musste.

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Es gibt einige offensichtliche und vieldiskutierte Ursachen dafür, dass Prozessreorganisationsprojekte nicht so verlaufen, wie sie beabsichtigt waren und die vor allem nicht die erwarteten Ziele erreichen. Dazu gehören eine unsaubere Projektplanung, unklare Verantwortlichkeiten, unterschiedliche Erwartungen, die nicht im Vorfeld diskutiert wurden, unklare Zielvorstellungen, sogenannte „hidden agendas“, im Projektverlauf wechselnde Prioritäten, Aktionismus, Perfektionismus, Bürokratie, um nur einige typische Fallen zu nennen. Worauf wir uns in diesem Beitrag konzentrieren wollen ist aber das mangelhafte Betrachten der Schnittstellen, das damit verbundene Bereichsdenken und die Frage nach Schuld und Recht. Im Klartext: Die meisten Prozess(re)organisationprojekte fokussieren sich auf die Reorganisation einzelner Bereiche, die Schnittstellen zu den tangierenden Bereichen – und dies gilt sogar für die Schnittstellen innerhalb des Bereiches zu anderen bereichsinternen Abteilungen – werden unzureichend in Betracht gezogen. Das Marketing organisiert sich nach der Prozessreorganisation bestens, hat aber die Schnittstelle zum Vertrieb nicht unter Einbezug des Vertriebs glattgezogen, der Vertrieb organisiert sich auf dem Papier perfekt, hat aber die Logistik außen vor

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Transformationsprozess von der Vorleistung zum Ergebnis zu gestalten. Die meisten Unternehmensinitiativen in Sachen Prozessorganisation beginnen aber bei dem Vorhandenen: Was ist da? Was müssen wir tun? Wer kann es tun? Wie schnell kann es gehen? Fragen zu benachbarten Bereichen gehen in dieser isolierten Betrachtung unter.

gelassen, die Forschung organisiert sich perfekt, hat aber das Marketing und den Vertrieb nicht gefragt. Die Konsequenz: Minderleistung, im besten Fall; teilweise Nichtleistung im Regelfall. Natürlich muss irgendwo immer ein Schnitt gemacht werden, wenn man sich der Reorganisation der Prozesse annimmt. Wer aber diesen Schnitt unmittelbar hinter der eigenen Haustür macht, springt zu kurz. In einem Projekt für ein im DAX notiertes Unternehmen haben wir zum Beispiel die Schnittstelle zwischen dem Vertrieb, dem Bereich Operations und der IT gemeinsam mit einem Klienten-Projektteam neu gestaltet. Festgestellt haben wir, dass Rechthaberei und Schuldsuche zu Beginn unserer Arbeit mehr Zeit in Anspruch nahm, als die Gestaltung von etwas Besserem. Der „Feind“ wurde intern gesucht, statt außen zu schauen, wo der Wettbewerb dem Unternehmen die Kunden abspenstig machte und dies wirksam zu unterbinden. Einmal aufgedeckt, war die Situation für uns alle im Projektteam unerträglich. In einer sechs Monate währenden strukturierten Initiative haben wir die drei Bereiche an ihren Schnittstellen auf den Kopf gestellt, die alibi-mäßig vereinbarten „SLA“ (Service-Level-Agreements), die ihren Namen nicht verdienten, weil es keinen „Service“ zwischen den Bereichen gab, neu definiert und Verfahren eingerichtet, die sicherstellten, dass die Zusammenarbeit der Bereiche künftig äußerst wirkungsvoll erfolgte – weitaus überwiegend durch den Fokus auf die Schnittstellen. Mitunter steht auch das persönliche Ego einzelner Beteiligter der Sache im Weg. Hier haben wir auch eine klare Empfehlung: Entweder das Ego

ordnet sich das Sache unter, oder das Ego verlässt den Verantwortungsbereich. Jedes Austragen persönlicher Befindlichkeiten auf dem Rücken eines Unternehmens ist intolerabel.

Warum können wir MultiSchnittstellen-Versagen eher aufdecken, als das Unternehmen selbst? Jawohl, wir haben als Externe einen Vorteil, denn wir sehen Dinge, die das Unternehmen selbst nicht sieht und wir erhalten Informationen, genauer, wir bekommen Dinge gesagt, die man sich intern nicht sagt. Aber selbst unter Berücksichtigung dieser offensichtlichen Vorteile, die wir als Berater haben, führt unser konsequenter Fokus auf die Schnittstellen eines Prozesses, eines Bereiches, eines Unternehmens (im Rahmen von Supply-Chain-Initiativen) dazu, dass wir Schnittstellenversagen und Multi-Schnittstellen-Versagen eher erkennen, als das Unternehmen selbst. Der Grund dafür ist naheliegend: Das Feld zwischen Bereichen, zwischen Abteilungen, zwischen Organisationseinheiten im Allgemeinen ist häufig ein Niemandsland der Verantwortung. Jeder Bereich optimiert sich bestmöglich, jeder Bereich gestaltet seine Prozesse – oft auch unter Kostengesichtspunkten – so, dass eine hohe Effizienz erreicht wird. Oft wird sogar singuläre Effektivität erreicht, aber eben nur singulär, auf den Bereich bezogen. Wir schauen konsequent top-down auf die zu erbringende Leistung. Wir schauen auf Output (Prozessergebnis), der Input (Prozessablauf) interessiert uns erst in zweiter Linie. Wir beginnen am Ende: Welches Resultate soll regelhaft erzielt werden? Welche Vorleistungen müssen dazu vorliegen? Erst dann konzentrieren wir uns darauf, den

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Es ist also einerseits eine Frage des freien Blickes als Externe, andererseits aber auch eine Frage der richtigen Methodik. Dabei verwischen hochspezifische Prozessbetrachtungsmethoden häufig den Blick. Wenn man es auf die Spitze treibt, ist für eine wirksame Prozess-Landschaft nichts anderes notwendig, als Papier und Bleistift. Auch wenn man uns nun als ignorant schelten will: Wenn Sie wirklich die Millionen an Ihren Schnittstellen heben wollen, sperren Sie sich mit Ihrer relevanten Mannschaft zwei, drei Tage ein, erarbeiten Sie Ihre Prozesse-Landschaft bereichsübergreifend, lassen Sie die Schnittstellenleistungen verbindlich verabreden, gehen Sie erst aus dem raum, wenn dies erledigt ist und lassen Sie dann erst die ProzessSchritte durchdenken. Kein IT-Tool, keine Balanced-Score-Car-Six-Sigma-BusinessProcess-Reeingineering-Methode. Papier, Bleistift, vielleicht ein paar Pinwände und verbindliche Verabredungen. Desillusionierend? Mitnichten: Hochwirksam und erleichternd. Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 92 August 2014: Strategie & Führung, «Millionenfund „Schnittstellen“ »

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. +49 (0) 231 9742 390 Fax +49 (0) 231 9742 389 guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

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Hohe Preise und Gewinnmargen erzielen Verkäufer gewähren Kunden oft unnötige Preisnachlässe, weil sie glauben, diese akzeptierten den Preis nicht. Dadurch schmälern sie den Ertrag und die Zukunftsaussichten ihres Unternehmens. Außerdem halsen sie sich überflüssige Mehrarbeit auf.

unden haben ein Gespür dafür, ob ein Preis angemessen oder fair ist. Das zeigen neben der Erfahrung auch die Untersuchungen des Neurobiologen Dr. Kai-Markus Müller: Er untersuchte mittels Messungen der Hirnaktivität von Probanden, wie diese auf unter-schiedliche Preise für ein- und dasselbe Produkt reagieren. Zum Bespiel einen Becher Kaffee. Dabei zeigte sich: Empfinden Kunden

einen Preis als zu hoch oder niedrig, reagiert ihr Gehirn heftig. Das heißt, sie sind geschockt, voller Zweifel oder erstaunt. Erachten sie einen Preis hingegen als angemessen, reagiert das Gehirn „entspannt“. Es gibt also eine Art „Wohlfühl-Preis“, der von Kunden akzeptiert wird. Und noch etwas ergaben die Untersuchungen: Dieser Preis liegt nicht selten über dem Preis, den die Unternehmen fordern.

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Selbstbewusst zum Preis stehen Doch wann fühlen sich Kunden mit einem Preis „wohl“? Entscheidend hierfür ist, welchen Wert sie einem Produkt oder einer Dienstleistung zuschreiben – also welchen Nutzen oder „Gewinn“ sie sich hiervon versprechen. Was ein Kunde als teuer oder günstig empfindet, ist also eine

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relative Größe. Und ob er den Preis als angemessen erfährt, das wird maßgeblich vom Auftreten und Verhalten des Verkäufers beeinflusst. Vielen Verkäufern ist dieser Zusammenhang nicht bewusst. Entsprechend zögerlich nennen sie den Preis und entsprechend defensiv agieren sie beim Verteidigen von ihm. Denn sie befürchten: Wenn ich den Preis nenne, schreckt der Kunde zurück – auch weil sie häufig selbst das Credo verinnerlicht haben: „Unsere Produkte sind verglichen mit den Konkurrenzprodukten teuer“. Von solchen Glaubensätzen müssen sich Verkäufer befreien. Denn nur, wenn sie selbst hintern ihrem Angebot und ihren Preisen stehen, können sie diese auch selbstbewusst präsentieren.

Preisnachlässe sind ein Gewinnverzicht Oft haben gerade Verkäufer mit hohen ethischen Prinzipien ein gespaltenes Verhältnis zum Preis. Denn sie wollen den Kunden einen möglichst großen Nutzen bieten – das ehrt sie. Ihnen ist aber nicht ausreichend bewusst, dass ihr Unternehmen zumindest mittel- und langfristig dies nur kann, wenn es auch den erforderlichen Gewinn erzielt. Denn ansonsten fehlen ihm die Mittel, um seine Produkte und Dienstleistungen zum Beispiel weiter zu entwickeln und zu verbessern. Also kann es seinen Kunden mittel- und langfristig auch nur einen Nutzen bieten, wenn es den für diese Investitionen erforderlichen Gewinn erzielt. Deshalb dürfen Verkäufer sich nicht mit dem verständlichen Wunsch vieler Kunden solidarisieren, für den gewünschten Nutzen einen möglichst niedrigen Preis zu zahlen. Denn dann finden sie stets eine Be-gründung und einen Weg, um einen Preisnachlass zu gewähren. Damit schaden sie nicht nur ihrem Unternehmen und sich selbst, sondern mittelfristig auch den Kunden.

50 Euro: Die Gewinnmarge des Unternehmens sinkt auf fünf Prozent, also der Gewinn um 50 Prozent. Und die Verkäufer des Unternehmens? Sie müssen, um denselben Ertrag zu erzielen, doppelt so viele Aufträge an Land ziehen, wie wenn sie keine Preisnachlässe gewähren würden – was deutlich schwieriger ist, als beispielsweise aufgrund einer sauberen Nutzenargumentation weniger Preisnachlässe zu gewähren.

Selbst vom Mehrwert überzeugt sein Das zeigt: Verkäufer müssen von der Preiswürdigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen überzeugt sein – auch um sich Mehrarbeit zu ersparen. Das gilt für Verkäufer komplexer Produkte und erklärungsbedürftiger Dienstleistungen in besonderem Maße. Denn deren Kauf verlangt vom Kunden meist nicht nur beträchtliche Investition; oft haben sie auch nicht die Vorzüge dieser Produkte und Dienstleistungen vor Augen. Also muss der Verkäufer sie ihnen bewusst machen.

wert ist. Bleiben Sie deshalb bei der Preisargumentation bei Ihrem Produkt und legen Sie Ihren Kunden dessen Vorzüge dar. Denn für die Kunden relativiert sich dann sogar der eventuell etwas höhere Preis – zumindest wenn es ihnen gelingt, bei ihnen beispielsweise folgende Überlegungen auszulö-sen: •• Ersparnis: „Welche Kosten spare ich, wenn ich auf diese Leistung setze?» •• Werte: „Was wird in meinem Unternehmen wertvoller, wenn ich mit diesem Partner zusammenarbeite, materiell oder immateriell?» •• Nutzen: „Wofür kann ich das Produkt noch nutzen? Welche zusätzlichen Leistungen/Services kann ich meinen Kunden anbieten?»

Weil Verkäufer häufig selbst nicht ausreichend vom Mehrwert ihres Produkts überzeugt sind, reden sie bei der Preisargumentation oft die Produkte der Konkurrenz schlecht. Dass die KonkurrenzProdukte (eventuell) schlechter sind, beweist aber noch lange nicht, dass das eigene Produkt seinen Preis

Vielen Verkäufern ist zudem nicht bewusst, wie stark sich schon geringe Preisnachlässe auf den Ertrag ihrer Unternehmen auswirken. Hierfür ein Beispiel. Angenommen das Produkt eines Unternehmens kostet 1000 Euro und seine Gewinnmarge beträgt zehn Prozent, also 100 Euro. Dann bedeutet ein scheinbar geringer Preisnachlass von

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Management / Marketing So gestalten Sie „Angebote“ kundengerecht – 7 Tipps 1. Vermeiden Sie in Ihren „Angeboten“ die Über-

Vorschläge sollten so lang wie nötig

Verwenden Sie eine empfängerorien-

schrift „Angebot» oder „Kostenvoranschlag“.

und so kurz wie möglich sein. Idealerweise richten

tierte Sprache mit kurzen Sätzen. Vermeiden Sie

Verwenden Sie stattdessen das positiv besetzte

Sie diese nach dem Kundentyp aus, denn manche

Fachchinesisch.

Wort „Vorschlag».

Interessenten lesen gerne nochmal die komplette Vorteilsargumentation nebst allen technischen

2. Ergründen Sie in den Vorgesprächen mit dem

Details, andere empfinden ein solches Angebot als

des Vorschlages stets eine freundlich-verbindliche,

Formulieren Sie am Anfang und am Ende

Kunden dessen „grüne Lampen“. Das sind die für

ermüdend. Dann besteht die Gefahr, dass sie direkt

individuell auf den Interessenten ausgerichtete

den Kauf entscheidenden zwei bis vier Bedingun-

zur Preisseite wechseln und den Preis nicht mehr

Passage. So merkt der Interessent, dass dies ein

gen, ohne deren Realisierung Ihnen der Kunde

mit der Leistung und deren Nutzen in Verbindung

individuell für ihn erstellter Vorschlag ist und keiner

keinen Auftrag gibt. Diese „grünen Lampen“

bringen.

aus der Textbaustein-Maschine

müssen sich in Ihrem Vorschlag widerspiegeln. 5. 3. Bauen Sie Ihren Vorschlag nach der Sandwich-

Verwenden Sie veranschaulichende

Bilder und Zeichnungen, um komplexe Sachverhalte

methode auf:

empfängerorientiert zu veranschaulichen. Das erspart

a. Leistung

Text.

b. Investition c. Nutzen („grüne Lampen“)

•• Ansehen: „Wer wird mich um dieses Produkt beneiden oder von wem werde ich gelobt, wenn ich es habe?“

•• die Kosten zu senken,

•• Zukunftsaussicht: „Was wird für mich in der Zukunft besser oder einfacher durch dieses Angebot?»

•• Herausforderungen, vor denen sie (künftig) stehen, zu meistern.

•• Return on Investment: „Welchen zusätzlichen Umsatz und Gewinn kann ich mit dieser Lösung erzielen – ab wann?»

Über den Preis erst am Ende verhandeln Verkäufer sollten den Preis erst nennen, wenn sie beim Interessenten eine Wertvorstellung für ihr Produkt oder ihre Dienstleistung entwickelt haben. Denn dann weiß der Kunde, welche Vorteile er kauft. Also akzeptiert er auch eher den Preis. Denn Menschen kaufen nie einen Preis, sondern stets den mit einem Produkt verbundenen Nut-zen. Das ist eine elementare Regel im Verkauf. So sind Kunden zum Beispiel oft überrascht, wenn sie erstmals hören, dass eine Dienstleistung 1.000, 5.000 oder gar 10.000 Euro kostet – auch weil sie häufig keine Erfahrung mit deren Kauf haben. Anders ist es, wenn sie wissen, wie die Dienstleistung ihnen beispielsweise hilft, •• ihr Leben sicherer zu gestalten, •• stressfreier zu arbeiten, •• (Arbeits-)Zeit zu sparen,

•• sich neue Märkte zu erschließen oder

Dann relativiert sich für sie der Preis, denn sie können ihn in Beziehung zu einem „Gewinn“ setzen. Nennen Sie als Verkäufer deshalb den Preis erst, wenn der Nutzen und die Rahmenbedingungen geklärt sind. Denn dann kommt es, wenn Sie zuvor alles richtig gemacht haben, oft gar nicht zu einer Preisverhandlung, weil der Kunde das Pro-dukt oder die Dienstleistung zwar nicht als „billig“, aber als „preis-wert“ erachtet.

Den Kunden in die Pflicht nehmen Um Überraschungen bei der Preisverhandlung zu vermeiden, sollten Sie vor Nennung des Preises zum Beispiel fragen: „Sind all Ihre Fragen zu dem Produkt … (oder zur Dienstleistung…) geklärt?“ Und: „Heißt das, wenn wir uns bei der Höhe der Investition einigen, geben Sie mir hier und heute den Auftrag?» Beantwortet der Kunde beide Fragen mit „Ja“, ist dies eine Selbstverpflichtung von ihm: „Ich kaufe, wenn ...». Holen Sie diese Selbstverpflichtung des Interessenten ein. Sonst ist die Gefahr groß, dass Sie nach dem Nennen des Preises die Floskel hören: „Herr Müller, wir überle-

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gen wir uns das noch mal und rufen Sie in den nächsten Tagen an.» Dann meldet sich der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr, oder er teilt Ihnen irgendwann mit: „Wir haben uns für ein anderes Angebot entscheiden“. Entscheidend für das Verkaufen ist also die mentale Beschäftigung mit dem Preis. Denn wenn Sie als Verkäufer ihn selbst als angemessen und fair erfahren, dann können Sie ihn auch selbstbewusst verkaufen.

Kontakt Ralph Guttenberger Geschäftsführender Gesellschafter Diplom-Ingenieur

Kalipe GmbH Collegienstraße 59a D-06886 Lutherstadt Wittenberg Tel. +49 (0) 3491 7630 Fax +49 (0) 3491 7626 info@kaltenbach-training.de www.kaltenbach-training.de

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Dem Online-Handel Paroli bieten

Dem Fach- und Einzelhandel muss vor dem Online-Handel nicht angst und bange sein, wenn er die Stärken des stationären Handels gezielt ausbaut und ausspielt. Denn die neuen Medien eröffnen auch den Fach- und Einzelhändlern neue Möglichkeiten, Kunden emotional an sich zu binden.

er Online-Handel wird dem stationären Handel in den kommenden Jahren immer mehr und schneller Umsätze wegnehmen. Und viele Geschäfte, vor allem in den Mittelstädten und in eher schlechten Lagen, werden ihre Pforten schließen. Das prognostizieren zahlreiche Experten. Diese Prognose ist nicht unbegründet. Schließlich klagten laut Angaben des Einzelhandelsverbands Deutschland (HDE) 2013 über 60 Prozent der Fach- und Einzelhändler über sinkende Besucherzahlen. Und während im Weihnachtsgeschäft beim stationären Handel

die Umsätze stagnierten, schnellten sie bei den Online-Händlern um mehr als 50 Prozent nach oben. Steht der klassische Präsenzhandel also vor dem Aus? Ist das konventionelle Kaufen und Verkaufen „face to face“ bald passe? Viele Fachhändler befürchten das – vor allem weil sie keine Strategie haben, um sich gegen die scheinbar übermächtige Online-Konkurrenz zu wehren. Denn die Online-Händler haben einige klare Vorteile: •• Sie können die Ware, weil sie niedrigere Mieten und Löhne zahlen, oft günstiger anbieten.

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•• Die Kunden können bei ihnen 7 Tage in der Woche, rund um die Uhr, bequem vom heimischen Sofa aus einkaufen. Und: •• Die Ware wird ihnen nach Hause oder an den Arbeitsplatz geliefert – was nicht nur jüngere Kunden anspricht. Ist der Siegeszug des Online-Handels also nicht mehr aufzuhalten? Die Antwort lautet ja. Jede andere Antwort würde bedeuten: Ich mache mir als Fachhändler etwas vor. Die Kunden werden künftig ganz selbstverständlich online einkaufen. Daneben werden sie aber weiterhin stati-

onär einkaufen. Also lautet die zentrale Frage nicht: Kann sich der klassische Handel gegen den Online-Handel behaupten? Sie lautet vielmehr: Wie gut kann er sich gegen ihn behaupten? Beziehungsweise: •• Wie behält der Präsenz-Handel einen möglichst großen Teil des Umsatzkuchens? Und: •• Zähle ich, Fachhändler Müller oder Mayer, wie viele meiner Kollegen zu den Verlierern der Veränderung oder kann ich von der Marktveränderung eventuell sogar profitieren?

Das Erlebnis Einkauf forcieren

Denn viele Menschen genießen es, durch die Stadt zu schlendern, die Auslagen in den Schaufenstern anzuschauen und zum Beispiel zunächst hier und dann da Klamotten anzuprobieren. Diese „Freizeit-Beschäftigung“ bereitet vielen Frauen und Männern einen höheren sinnlichen Genuss als OnlineKataloge zu wälzen – auch weil sie in den Innenstädten oft ein breiteres Warenangebot vorfinden. Das heißt: Der Standort wird künftig noch stärker als früher über den Erfolg von Fachgeschäften entscheiden. Hier sind neben den Fachhändlern die Stadtentwickler und Gewerbevereine gefragt. Sie müssen dafür sorgen, dass in den Städten Zentren entstehen, die zum Verweilen und Shoppen reizen.

Die persönliche Kundenbeziehung ausbauen Doch die Lage ist nicht der zentrale Erfolgsfaktor. Eine Top-Lage erleichtert nur das Verkaufen. Denn immer wieder stellt man fest, dass auch Geschäfte in Randlagen, also eher schlechten Lagen, gut frequentiert sind. Analysiert man

Diese Fragen lassen sich nicht pauschal beantworten. Unter anderem, weil es einen Unterschied macht, welches Produkt ein Händler verkauft. So wird zum Beispiel eine Eisdiele wohl nie unmittelbar die Konkurrenz des Online-Handels spüren. Denn bis dieser das Eis geliefert hätte, wäre dieses entweder schon verlaufen oder dem Kunden wäre zwischenzeitlich die Lust auf Eis vergangen. Eisdielen müssen eher befürchten, dass zum Beispiel aufgrund der Online-Konkurrenz die umliegenden Kaufhäuser sowie Textil- und Optikergeschäfte schließen und die Innenstädte veröden, weshalb weniger Passanten bei ihnen vorbei flanieren und spontan entscheiden: Ich setze mich in die Sonne und esse ein Eis. Ähnlich ist es bei den anderen Geschäften. Fakt ist nämlich: In den Zentren der Großstädte florieren die meisten Läden.

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diese, dann zeigt sich meist: Sie habe sich auf eine sehr scharf definierte Zielgruppe spezialisiert und tun alles, um diese Zielgruppe anzusprechen und für sich zu begeistern – angefangen bei der Gestaltung der Schaufenster und des Sortiments bis hin zur Innenausstattung. Und was noch viel wichtiger ist: Ihre Besitzer (sowie Verkäufer) wissen, was die Vorzüge des stationäre Handels gegenüber dem Online-Handel sind – unter anderem: •• Die Verkäufer begegnen den Kunden persönlich. Also können sie diese auch individuell beraten und eine persönliche Beziehung zu ihnen aufbauen. Und: •• Der Kunde sieht die Ware und kann sie anfassen (und zuweilen sogar „ausprobieren“). Also kann der Verkäufer sie auch leichter emotionalisieren. Und diese zentralen Stärken des stationären Handels spielen sie nicht nur aus, die Geschäftsinhaber bauen diese gezielt aus – zum Beispiel, indem sie bei der Personalauswahl darauf achten, dass die Verkäufer kommunikative, sympathische und verbindliche Typen sind. Oder indem sie den Verkäufern immer wieder vermitteln, was ihnen im Kundenkontakt warum wichtig ist. Oder indem sie ihre

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Mitarbeiter bei Bedarf gezielt darin schulen, wie sie Kunden das Gefühl vermitteln „Ich bin willkommen“ und „… werde als Individuum wahrgenommen“. Denn sie wissen: Im Internet-Zeitalter ist die persönliche Beziehung zum Kunden der zentrale Erfolgsfaktor im stationären Handel. Und wer gestaltet diese Beziehung? Der Verkäufer! Also

liefert. Was die Kunden gerade bei Torf, Blumenerde und Dünger sehr gerne tun. Während sie zum Beispiel ihren neuen Rhododendron oder Rosenstrauch meist lieber selbst im Gartencenter aussuchen. Der Lieferservice hat für den Gartenbaubetrieb einen weiteren Vorteil: Sein Inhaber kennt die Gärten seiner Kunden.

Verkauf eine zentrale Rolle spielen. Und sie nutzen die modernen Kommunikationsmedien als Hilfsmittel, um die emotionale persönliche Beziehung zu ihren (Stamm-)Kunden auszubauen. Sie versuchen sich sozusagen eine Fan-Gemeinde zu schaffen. Wenn Fachhändlern dies bewusst ist und sie – bezogen auf ihre Zielkunden – die passenden Verkaufs- und

Wie erfolgreich der stationäre Handel künftig ist, hängt davon ab, inwieweit es ihm gelingt, seine Stärken auszuspielen. Diese liegen primär in der persönlichen Beziehung zu den Kunden und darin, dass er das Einkaufen leichter als der Online-Handel zu einem sinnlichen Erlebnis gestalten kann. gewinnt seine Persönlichkeit im Internetzeit-Alter an Bedeutung. Er muss sozusagen ein Meister im emotionalen Verkaufen sein – also den Kunden ein gutes Gefühl vermitteln und sie zum Träume bringen können.

Die neuen Medien zur Kundenbindung nutzen Die Beziehung Mensch-Mensch – sie wird im Internet-Zeitalter immer wichtiger. Das wissen pfiffige Fachhändler. Deshalb klagen sie in der Regel nicht darüber, wie schlecht die Zeiten sind. Sie fragen sich vielmehr, wie sie die neuen Informations- und Kommunikationsmedien nutzen können, um die persönliche Beziehung zu ihren Kunden zu festigen und auszubauen. So wie zum Beispiel eine Gärtnerei in Mittelhessen. Sie hat auf ihrer Webseite auch einen Blog, in dem der Inhaber der Gärtnerei sowie des Gartenbaubetriebs individuelle Fragen seiner Kunden zu Gartenthemen beantwortet. Außerdem können die Kunden dort einen vierteljährlich erscheinenden Online-Newsletter abonnieren mit Tipps von „Ihrem Gärtnermeister …“ Selbstverständlich wird darin auch Saisonware angeboten. Zudem können die Kunden auf der Webseite Ware bestellen, die die Gärtnerei jeweils freitags – also rechtzeitig zum Wochenende – aus-

Und wenn er vor Ort mit ihnen hierüber „klönt“, dann kann er ihnen oft noch weitere Produkte und Leistungen seines Unternehmens verkaufen – seien dies Bäume oder Büsche oder das Anlegen eines Teichs oder Wegs. Ähnlich agiert die Inhaberin einer NobelBoutique. Trifft neue Ware bei ihr ein, stellt sie ausgewählte Teile nicht nur auf ihre Webseite. Sie informiert ihre Stammkundinnen auch per Mail und Facebook hierüber. Verknüpft mit der Aufforderung „Schau‘ doch mal auf ein Glas Sekt vorbei“, gelingt es ihr so immer wieder, ihr Geschäft zu füllen – obwohl dieses völlig abgelegen liegt. „Ich gehe mal eben kurz zur Liz“ – das ist ein geflügeltes Wort unter ihren Kundinnen, das viele ihrer Männer fürchten. Denn sie wissen: Mit irgendetwas (das sie eigentlich nicht braucht), kommt meine Frau von Liz stets nach Hause.

Die Strategie der neuen Situation anpassen Gemeinsam ist den beiden vorgenannten Selbstständigen: Sie haben erkannt, dass die persönliche Beziehung zum Kunden für den Erfolg von Fachhändlern heute der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Sie haben zudem erkannt, dass Emotionen im

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Kundenbindungskonzepte entwerfen, dann muss ihnen vor der Online-Konkurrenz nicht bange sein. Zugegeben, einige ihrer „Kollegen“ werden gewiss die Segel streichen, doch sie nicht. Denn sie haben ihre Geschäftsstrategie den veränderten Rahmenbedingungen angepasst.

Kontakt Ingo Vogel Verkaufstrainer Speaker Buchautor

Ingo Vogel-Seminare Rüderner Str. 37 D-73733 Esslingen Tel. +49 (0) 711 7676 303 Fax +49 (0) 711 7676 433 info@ingovogel.de www.ingovogel.de

Management / Marketing

Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

n der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“ Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt

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nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

Management / Marketing

5. Schnittstelle „Logistik“ Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug! Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

2. Schnittstelle „Innovation“ Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“ Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – si-

cherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 92 August 2014: Strategie & Führung, «Millionenfund „Schnittstellen“ »

Kontakt

4. Schnittstelle „IT“

Prof. Dr. Guido Quelle

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen»

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Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. +49 (0) 231 9742 390 Fax +49 (0) 231 9742 389 guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

Management / Marketing

Verkaufswirksame Ausstellungs- und Messeauftritte

Ausstellungen und Messen sind für viele Unternehmen ein ganz wichtiger Begegnungs- und Wirkungsort. Es gibt wohl kaum einen anderen Ort, wo man in kurzer Zeit eine so grosse Anzahl an persönlichen Kontakten realisieren kann.

ersönliche Kontakte sind gerade in dem gegenwärtigen – oft auch etwas unpersönlichen Marktumfeld – sehr wichtig. Für viele Unternehmen und Branchen bieten Ausstellungen und Messen daher grosse Chancen. Der Erfolg ist stark abhängig vom persönlichen Einsatz der Mitarbeiter, die das Unternehmen vor Ort vertreten. Daher kommt einer sorgfältigen Vorbereitung des Auftrittes besondere Bedeutung zu. Auf den folgenden Seiten finden Sie daher speziell Ideen und Tipps wie Sie: •• Den Auftritt Ihrer Mitarbeiter durch gezielte und persönliche Vorbereitung optimieren •• Kontakte wirksam knüpfen, auswerten und gezielt weiterverfolgen •• Die Wirkung optimal auswerten und wichtige Kontaktadressen gezielt nachbearbeiten

1. Vorbereitung Die wichtigste Frage bei der Vorbereitung ist die nach den mit dem Auftritt verbundenen Zielen. Nur wer klare Ziele

hat, kann die personellen und finanziellen Mittel optimal einsetzen. Mögliche Ziele können etwa sein: •• Unternehmens- und oder Produktebzw. Dienstleistungspräsentation •• Kontakte knüpfen und vertiefen

•• Was sind die wichtigsten Besucherbzw. Kundennutzen? •• Wie sieht das der Besucher bzw. Kunde? (vor allem, was hat er davon) •• Wie können wir den Nutzen am besten dem Besucher bzw. (noch nicht) Kunden kommunizieren

•• Kunden gewinnen und binden •• Verkaufen aber auch andere Ziele wie z.B. •• Imageaufbau, Marktübersicht, Marktpositionierung, Wettbewerbsanalyse Zu einer guten Vorbereitung gehört natürlich auch die Planung und Beschaffung der erforderlichen finanziellen und personellen Mittel. Diese müssen rechtzeitig geplant werden.

2. Unser Angebot Jedes Unternehmen hat einzigartige Merkmale (USP oder Alleinstellungsmerkmale). Dies gilt es klar beim Messeauftritt hervorzuheben. Wichtige Fragen bei der Klärung der Punkte sind:

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Besonders wirksam kann auch die Verbindung von Nutzen mit einem umsetzbaren Erlebnis an der Messe sein z.B.: •• Bank – Fondsperformancerechner mit Eingabe Ausgangswert und Ausgabe der Endsumme •• Industrieunternehmung – Produktionsdemo bzw. Simulation •• Bäckerei – Kostprobe

Brotbackdemo

mit

3. Auftritts- und Ausstellungsumfeld Dazu gehören alle Umfeldfaktoren (ökonomisch, sozial, politisch und ökologisch). Im Besonderen ist aber z.B. auf Folgendes zu achten:

Management / Marketing

•• Mitbewerber – wie treten diese auf – was sind ihre Stärken und Schwächen und insbesondere wie können wir uns von ihnen wirksam unterscheiden bzw. hervorheben •• Ausstellungs- und Messebesucher – handelt es sich um eine Fachveranstaltung oder ist es eine Publikumsveranstaltung? •• Besuchertypen z.B.: Typ

Ansprache -Massnahmen

Intensiver Ausstellungs- und Messenutzer

Dokumentation, Zeit haben (nicht warten lassen). Bedarfs- bzw. Potenzialabklärung Nachbearbeitung

Punktueller Nutzer

Bedarfsabklärung Intensive Behandlung wenn angebracht Nachbearbeitung

Bummler

Praxisorientierter Nutzer

Potenzial rasch einschätzen Engagieren z.B. mit Selbsttests etc Nachbearbeitung nur wenn Potenzial gesehen wird Bedarfsabklärung Intensive Behandlung durch Fachprofi Nachbearbeitung (rasch und persönlich)

4. Auftritt und Präsentation In einer Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen immer austauschbarer werden, werden das Gefühl und der Geist immer wichtiger. Nicht was wir besichtigen bzw. kaufen, sondern wie wir uns dabei fühlen, wenn wir besichtigen bzw. kaufen, wird zum entscheidenden Differenzierungskriterium.

Auftritte sind oft Schwerstarbeit für die dabei auftretenden Mitarbeiter. Lange Präsenzzeiten, Eingehen auf unterschiedliche Besuchertypen, schlechte Beleuchtungs- und Belüftungsverhältnisse sind nur einige der erschwerenden Faktoren. Dennoch und gerade deshalb hat der Besucher eine optimale Betreuung verdient. Er hat unter Umständen auch eine lange Arbeits- bzw. Anreisezeit hinter sich. Er leidet eventuell auch unter Zeitdruck. Kurz auf den Punkt gebracht: Einstellung und Motivation sind Matchentscheidend! Neben dem inneren Auftritt (Motivation und Einstellung) ist auch der äussere Auftritt sehr wichtig. Dazu gehört u.a. das Erscheinungsbild der Mitarbeiter, Kleidung, Hygiene, Begrüssung und Kommunikation und nicht zu vergessen die Körpersprache. Im weiteren erwartet der Messebesucher Orientierungshilfen durch visuelle Information: Fernerkennung

Naherkennung

Ziel: Interesse wecken Mittel: Grösse und Lage des Standes, Farbgestaltung, Aktionen und Aktivitäten Ziel: Rahmen für das Thema schaffen Mittel: Firmenlogo, Grafiken, Dias

Detailerkennung Ziel: Information Mittel: Broschüren, Filme, Grafische Darstellungen

5. Spezialthemen Situation

Massnahmen

Zu wenige oder gar keine Besucher:

- Vorbereitung - Auftrittsort, Zeit und Messeauswahl - Ursachenanalyse (z.B. Wetter etc.)

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Zu viele Besucher:

- Standgrösse - Flexibler Personaleinsatz - Besucher engagieren - Wettbewerb mit Adressaufnahme

Beschwerde und Reklamation:

- Checkliste für Umgang damit - Schulung des Personals - Reklamation als Chance sehen

Vielredner:

- Keine neuen Themen anschneiden - Evtl. Termin nach Messe vereinbaren - An der Bar zu einem Drink an einen anderen Mitarbeiter übergeben

6. Auswertung bzw. Nachbearbeitung Hier liegt oft ein Schwachpunkt begraben. Keine bzw. mangelnde Nachbearbeitung und Auswertung eines Auftrittes kann die Wirkung massiv beeinträchtigen. In schweren Fällen kann man sagen, dass das Geld buchstäblich zum Fenster rausgeworfen wurde. Zur Nachbearbeitung gehören insbesondere Nachfassaktionen z.B.: •• Dankesschreiben an wichtige Kunden •• Schnelle Zusendung von Unterlagen •• Nachfasstelefonate •• Terminvereinbarung •• Anfragenbearbeitung Zur Auswertung gehört auch ein Abschlussbericht. Wesentliche Punkte dabei sind: •• Anzahl der Besucher (am Stand und an der Ausstellung oder Messe insgesamt) •• Interessenschwerpunkte •• Auswertung der Besucher am Stand nach Branche, Beruf, Funktion etc.

Management / Marketing

•• Auswertung von Werbemassnahmen im Zusammenhang mit dem Auftritt

•• Einzigartige Merkmale 3. Messeumfeld:

•• Dankesschreiben an wichtige Kunden •• Rasche Zusendung von Unterlagen

•• Presseresonanz •• Mitwettbewerber – Stärken und Schwächen

•• Kostennachkalkulation

•• Nachfasstelefonate •• Terminvereinbarung

•• Auswertung von Kritik und Anregungen (zum Stand, zum Produkt, zur Firma etc.) •• Schlussfolgerungen Veranstaltungen

für

•• Fach- oder Publikumsmesse •• Rasche Anfragenbearbeitung •• Besuchertypen – spezifische Ansprache

Zusammenfassende Checkliste Verkaufswirksame Ausstellungs- und Messeauftritte 1. Vorbereitung: •• Ziele für Unternehmenspräsentation •• Kontaktziele (Quantität und Qualität) •• Verkaufsziele

4. Auftritt und Präsentation: •• Vorbereitung, Einstellung und Motivation des Personals •• Fernerkennung, Naherkennung und Detailerkennung des Standes •• Standfunktionen (Präsentationsebene, Besprechungsraum, Lager etc.) 5. Spezialfragen:

•• Imageziele

•• Besucheranzahl und Besucheranfall

•• Positionierung gegenüber anderen Anbietern

•• Umgang mit Vielrednern

2. Unser Angebot: •• Wichtigste Besuchernutzen •• Wie kann ich den Nutzen kommunizieren

•• Abschlussbericht

weitere

•• Umgang mit Beschwerden und Reklamationen 6. Auswertung bzw. Nachbearbeitung •• Rasche Auftragsabwicklung

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Kontakt Christian H. Fravi Selbständiger Trainer und Berater

Training und Beratung Gaichtstr. 30 CH-2512 Tüscherz Mob. +41 (0) 79 611 42 69 Tel. +41 (0) 32 325 35 80 christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

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IT / Technik

Suchmaschinen Optimierung – On-Page- und OffPage-Optimierung der Webseite verzahnen Damit Google & Co eine Webseite bei Suchabfragen weit vorne anzeigen, ist ein Optimieren der Webseite selbst für die Suchmaschinen nötig. Parallel dazu sollte jedoch ein Linkaufbau erfolgen. Denn nur wenn die sogenannte On-Page-Optimierung mit einer Off-Page-Optimierung Hand in Hand geht, werden Top-Ergebnisse erzielt.

enn Personen beruflich oder privat heute einen Unterstützer suchen, dann setzen sie sich meist an den PC und geben bei Google & Co passende Suchbegriffe. Zum Beispiel: „Steuerberater Darmstadt“. Oder „Patentrecht Anwalt“. Oder „Lehmbau Hessen“. Und anhand der angezeigten Treffer verschaffen sie sich einen Überblick: Wer könnte ein geeigneter Unterstützer sein? Deshalb sollten Selbstständige und Gewerbetreibende durch eine sogenannte On-Page-Optimierung – also durch ein Optimieren (der Quelltexte) ihrer Webseite selbst – dafür sorgen, dass ihre Webseite bei Suchabfra-gen von den Suchmaschinen weit vorne angezeigt

wird. Dieses Ziel lässt sich bei stark umkämpften Suchbegriffen wie „Projektmanagement“ oder „Verkaufstraining“ und stark umkämpften Suchwortkombinationen wie „Steuerberater Frankfurt“ oder „Coaching Ausbildung“ durch ein suchmaschinen-technisches Optimieren der Webseiten allein aber nicht erreichen. Denn Google & Co ranken Webseiten auch umso höher, je mehr Links auf sie verweisen. Denn die Suchmaschinen unterstellen: Eine Webseite ist umso bedeutsamer •• je mehr andere Webseiten auf sie verweisen und •• je bedeutsamer die verweisenden Webseiten selbst sind.

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Deshalb ist es zum Erzielen von TopPositionen bei Suchabfragen wichtig, parallel zur On-Page-Optimierung eine sogenannte Off-Page-Optimierung durchzuführen, die auf ein Erhöhen der Zahl der auf die Webseite verweisenden Links abzielt. Hierfür gibt es viele Wege. Einige seien hier vorgestellt.

Weg 1: Linkpartnerschaften eingehen. Vorgehen: Hierbei vereinbaren befreundete Unternehmen, dass sie auf ihren Webseiten wechselseitig (zum Beispiel in einer Rubrik mit dem Namen „Partner“) mit einem Kurztext, der einen entsprechenden Link enthält, auf die Webseite des jeweils anderen Unternehmens hinweisen. Diese Verweise beziehungsweise Links sind umso stärker, je höher die verweisende Seite selbst von Google & Co gerankt wird. Deshalb sind Linkpartnerschaften mit Unternehmen besonders wertvoll, deren Webseite beispielsweise einen höheren Page-Rank als die eigene Seite hat.

IT / Technik

Weg 2: Die (Web-)Adresse in Online-Branchenverzeichnisse eintragen. Vorgehen: Wenn Sie bei Google in die Suchmaske die Suchwortkombination „Branchenverzeichnis kostenlos“ eingeben, werden viele Online-Branchenverzeichnisse angezeigt, in die Sie kostenfrei Ihren (Firmen-)Namen, Ihre (Firmen-)Adresse sowie Ihre Webadresse eintragen können. Und schon wieder haben Sie einen Link auf Ihre Webseite produziert. Zuweilen erreichen Selbstständige und Gewerbetreiben-de bei wenig umkämpften Suchbegriff-Kombinationen wie „Gartenbau Darmstadt“ oder „Finanzberatung Reutlin-gen“ durch oben genannte Maßnahmen schon, dass ihre Webseite vor den Webseiten deutlich größerer Mitbewerber angezeigt wird – zumindest, wenn im Quelltext ihrer Webseite ebenfalls die relevanten Begriffe stehen. Das gilt aber meist nur für lokal oder regional tätige Unternehmen, deren Zahl von unmittelbaren Mitbewerbern überschaubar ist und deren Mitbewerber noch wenig Aktivitäten entfalten, um ihre Webseite zu puschen. Anders sieht es bei Unternehmen aus, •• die bundesweit aktiv sind und viele Mitbewerber haben und •• deren Mitbewerber ebenfalls erkannt haben, welche Bedeutung heute die Webseite für den Marketingerfolg hat und diese schon einigermaßen optimiert haben. Bei ihnen führt der Aufbau der oben erwähnten Links in der Regel nur dazu, dass ihre Webseite zum Beispiel statt auf Seite 30 auf Seite 10 angezeigt wird. Das ist zwar ein wichtiger Zwischenschritt, doch allein nicht zielführend. Denn die meisten potenziellen Kunden schauen sich nach Suchabfragen in Google & Co nur die auf den ersten ein, zwei Seiten angezeigten Treffer an. Also sollten diese Selbstständigen zudem zum Beispiel eine gewisse (Online-)PR betreiben, damit •• noch mehr Links auf ihre Webseite entstehen und

•• Google ihre Seite noch höher rankt und somit weiter vorne anzeigt (zum Beispiel statt auf der Trefferseite 5 auf der Trefferseite 1 oder 2). Hierfür gibt es erneut zwei Wege. Weg 1: Pressemitteilungen in den PR-Portalen publizieren. Vorgehen: Wenn Sie bei Google die Suchwortkombination „Pressemitteilung kostenlos“ in die Suchmaske eingeben, werden Ihnen zahlreiche Portale angezeigt, in denen jeder kostenlos Pressemitteilungen veröffentlichen kann – und zwar, sofern er gewisse Formalien beachtet, inhaltlich weitgehend ungeprüft. Indem Selbstständige in diese Portale regelmäßig Pressemitteilungen einstellen, können sie eine Vielzahl von Links auf ihre Webseite generieren. Diese Links werden von Google & Co inzwischen zwar nicht mehr so hoch gerankt, wie noch vor zwei, drei Jahren, denn auch die Suchmaschinen haben erkannt, dass in diesen Portalen primär „PR-Müll“ publiziert wird. Aber: Kleinvieh macht auch Mist. Weg 2: Presseartikel in redaktionellen Online-Portalen publizieren. Vorgehen: Im Netz gibt es inzwischen viele redaktionelle Portale, die entweder allgemein auf Wirtschaftsthemen oder gewisse Branchen- oder Endverbraucherthemen spezialisiert sind. Diese publizieren ähnlich wie Fachzeitschriften regelmäßig Fachartikel zu für ihre Besucher interessanten Themen. Als Beispiele seien die Portale www.business-wissen. de, www.foerderland.de, www.gruenderszene.de, www.perspektive-mittelstand. de und www.unternehmer.de genannt. Diese Portale ticken ähnlich wie Fachzeitschriften. Das heißt, eine Redaktion prüft bei einem angebotenen Manuskript zunächst: Ist der Text für die Besucher unseres Portals inhaltlich interessant und gut geschrieben? Danach entscheidet sie, ob sie den Artikel publiziert. Wenn ja, platziert sie unter dem Artikel, bei den Angaben zum Autor auch einen Link auf dessen Webseite. Diese Links sind in der Regel deutlich wertvoller als die Links, die durch die Einträge in Branchenverzeichnisse und das Einstellen von Pressemitteilungen in die „PR-Müll-Portale“ generiert wer-

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den. Denn auch Google stuft Veröffentlichungen dort als qualitativ höherwertig ein und gewichtet sie deshalb stärker. Veröffentlichungen in diesen redaktionellen Online-Portalen haben weitere positive Effekte. Zusatzeffekt 1: Wenn Personen oder Organisationen im Netz mehrere potenzielle Unterstützer gefunden haben, geben sie meist deren Namen selbst als Suchbegriffe bei Google ein, um sich ein Bild von den „Kandidaten“ zu machen. Werden dann in der Trefferliste außer der Webseite zum Beispiel noch mehrere inhaltliche Treffer wie Artikel angezeigt, entsteht der Eindruck: Dieser Anbieter scheint ein echter „Spezialist für …“ zu sein. Und: Er hat eine Bedeutung im Markt. Das heißt: Der betreffende Anbieter hat wieder eine paar Pluspunkte im Rennen um die begehrten Aufträge gesammelt. Zusatzeffekt 2: Bei weniger stark umkämpften Suchbegriffen werden zum Teil auch die Artikel selbst weit vorne in den GoogleTrefferlisten angezeigt. Und weil unter den Artikeln außer dem Namen des Selbstständigen und dessen Unternehmen auch die Webadresse steht, gelangen potentielle Kunden sozusagen über Umwege auf die Webseite des Anbieters. Inwieweit potenzielle Kunde über solche Artikel auf ihre Webseite kommen, das können Selbstständige und Gewerbetreibende übrigens mit dem Programm Google Analytics checken. Es zeigt an, über welche Kanäle, also auch Links, Besucher auf eine Webseite kamen. Und was das Beste ist: Dieses Analysetool stellt Google kostenlos bereit.

Kontakt Bernhard Kuntz Inhaber Autor Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. +49 (0) 61 518 965 90 Fax +49 (0) 61 518 965 92 info@die-profilberater.de www.die-profilberater.de

IT / Technik

Höhere Sicherheit dank kollektiver Intelligenz Die Angriffe aus der Cyberwelt werden immer professioneller sowie zielgerichteter und damit gefährlicher für Unternehmen. Firmen sind mit der Herausforderung konfrontiert, trotz schwindender Ressourcen effektive Gegenmassnahmen zu ergreifen. Professionelle ICT-Anbieter unterstützen sie dabei mit Managed Security Services.

IT / Technik

icherheitslücken bei SmartphoneApps, Cyberattacken oder Datenlecks bei Firmen: Derzeit vergeht kaum ein Tag ohne eine neue Meldung im Zusammenhang mit Datenschutz oder -sicherheit. Unternehmen befinden sich mittendrin. Denn Cyberkriminelle gehen immer professioneller vor; ihre Angriffe sind zielgerichtet, komplex, intelligent und erreichen die Firmen unerwartet und häufig parallel über mehrere Kanäle. Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, ihre IT- und Netzinfrastruktur mit effektiven Massnahmen gegen diese Angriffe zu schützen. Unterstützung erhalten sie dabei von ICT-Anbietern. Diese haben intelligente Systeme entwickelt, die Schädlinge im World-Wide-Web erkennen, Gefahren einschätzen und Massnahmen automatisch einleiten können. Doch um von diesen Services zu profitieren, müssen Sicherheitsverantwortliche in Firmen vorher einige Überlegungen anstellen und etwas Vorarbeit leisten.

Eigenes Sicherheitsbedürfnis definieren Wer Sicherheit ernst nimmt, muss sich in einigen grundlegenden Punkten für eine Ausrichtung entscheiden. Als Erstes sollte dem Sicherheitsmanagement jeder Firma eine Risikoeinschätzung vorausgehen. Dabei müssen sowohl technische und prozessuale Fragen, als auch unternehmens- und branchenspezifische Vorgaben analysiert werden. Kurzgefasst gilt es, sich im Klaren zu sein, was wo und wie geschützt werden soll. Grundsätzlich liegt es im Interesse jedes Unternehmens, die eigene IT- und Netzinfrastruktur sowie Geschäftsdaten vor fremden Zugriffen zu schützen. Dazu haben die Sicherheitsverantwortlichen zu definieren, wo der Schutz einsetzt und wie weitreichend dieser sein soll. Denn lange war es Usus, dass Unternehmen den Fokus ihrer Sicherheitsmassnahmen auf den Perimeter setzten; also die Schnittstelle zwischen dem Firmennetz (LAN) und dem öffentlichen Netz (Internet/WAN). Nach diesem Verständnis befanden sich Mitarbeitende entweder im Firmennetz oder eben nicht. Doch dieser Perimeter bestehen so nicht mehr. Dank neuen Technologien wie Cloud, Smartphones oder Mobility-Lösungen bewegen sich

Mitarbeitende flexibel zwischen Firmenund öffentlichen Netzen, greifen dabei auf Daten und Dokumente im Büro, im Zug oder von zu Hause aus zu. Aus diesen Gründen genügt es heute nicht mehr, sich auf einzelne Schnittstellen zu beschränken, vielmehr müssen umfassende Schutzzonen errichtet werden.

Die Standardisierung wird dabei in unterschiedlichen Bereichen vorangetrieben. So ist zum Beispiel sicherzustellen, dass neue Infrastruktur bereits bei der Entwicklung den im Dispositiv festgehaltenen

Security-Betrieb standardisieren Sind die Schutzzonen erst mal definiert, sind diese und weitere Informationen in ein Sicherheitsdispositiv zusammenzutragen. In diesem Konzept hält ein Unternehmen alle relevanten Regelungen zu ihrem Security-Betrieb fest. Etwa welche Sicherheitsstandards es erfüllen will, welche Zertifizierung es anstrebt und wie interne Security-Prozesse und Verantwortlichkeiten geregelt sind. Das Sicherheitsdispositiv unterscheidet sich von Firma zu Firma substanziell, weil die darin enthaltenen Richtlinien nebst Anforderungen von Geschäftsleitung und Security-Verantwortlichen auch solchen der Branche und der regulierenden Behörden gerecht werden müssen. Dabei spielen Compliance-Richtlinien eine wichtige Rolle. Denn je nach Branche sind weitergehende Restriktionen in Kraft, welche zwingend beachtet werden müssen. Grössere Unternehmen sollten sich entsprechend mit Compliance-Anforderungen auseinandersetzen. Zertifizierungen beziehungsweise Empfehlungen wie ISAE2402 (ehemals SAS70), ISO27001 oder das FINMARundschreiben sind eine Hilfe, wenn es gilt, Messgrössen für den Security-Betrieb im eigenen Unternehmen festzulegen, damit Standards eingeführt und dadurch die Sicherheit erhöht werden kann. Während das Sicherheitsdispositiv auf die unternehmerischen Eigenheiten zugeschnitten ist, gilt es für den Betrieb der Security eine möglichst hohe Standardisierung zu erzielen. Denn damit ein Dispositiv nachhaltig Gültigkeit behält, muss der Betrieb der Security einheitlich sein.

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Richtlinien entspricht, damit der definierte Security-Level von Anfang an eingehalten werden kann. Standardisierter Betrieb bedeutet aber auch, dass sämtliche Komponenten der Infrastruktur nach den gleichen Prozessen gepflegt werden. So sind Release-, Patch- und ChangeManagement sauber organisiert und die Zuständigkeiten klar definiert.

Managed Security Services mit kollektiver Intelligenz Sicherheit ist heute eng gekoppelt an die ICT und damit an eine sehr dynamische Technologie. Weil veraltete ICT-Infrastrukturen beliebte Ziele für Attacken sind, gilt es diese kontinuierlich auf dem Laufenden zu halten und neue Sicherheitsansätze zu integrieren. Diese Aufgabe erfordert hochqualifiziertes Personal sowie finanzielle Ressourcen. Security-Verantwortliche stehen allerdings vor der Herausforderung, die steigenden Anforderungen mit sinkenden Budgets zu erfüllen, während Cyberkriminelle nahezu im Wochenrhythmus neue Methoden entdecken, um den Unternehmen zu schaden.

IT / Technik

Professionelle ICT-Anbieter springen hier in die Bresche und greifen den Unternehmen mit Managed Security Services unter die Arme. Statt dass Firmen in Fachpersonal und teure Infrastruktur investieren, sourcen sie ihre Security an die ICT-Anbieter aus. Diese bieten mit Managed Services ein umfassendes als auch modulares Security-Servicepaket

ein – hochautomatisiert, blitzschnell und rund um die Uhr. Dies gelingt ihnen, weil sie bei der Korrelation auf umfangreiche Daten zu bekannten Cyberangriffen und Abwehrmassnahmen zugreifen, die sie aus verschiedenen Quellen beziehen: Etwa aus Logs von angeschlossenen Unternehmenssystemen, von Security-Anbietern oder grösseren ICT-Unternehmen

vor allem dann richtig ein, wenn dieses einem bekannten Muster folgt. Weicht ein Angriff davon ab, wird zusätzlich die Einschätzung eines Fachspezialisten benötigt. Aus diesem Grund beschäftigen Anbieter von Managed Services wie Swisscom ein gesamtes Security-Team, das im Hintergrund auf Alarmierungen reagiert, diese monitort, analysiert, Massnahmen einleitet und die Plattform mit qualitativ hochwertigen Daten aufwertet. Dies tun die Fachleute 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Aus diesem Grund entscheiden sich viele Firmen, Security als Managed Service von professionellen ICT-Anbietern zu beziehen und so von vertraglich zugesichertem Schutz, sprich Service Level Agreement, zu profitieren. Während sich der Anbieter um die Sicherheit kümmert, nutzt das Unternehmen die eigenen Ressourcen, um sich auf das wertschöpfende Kerngeschäft zu fokussieren. Weil die Wahl des richtigen Serviceproviders keine einfache ist, empfiehlt es sich für Unternehmen, sich von ihrem ICT-Partner beraten zu lassen. Dieser sollte in der Lage sein, das Unternehmen bei der Erarbeitung eines Sicherheitsdispositivs, bei der Standardisierung des Security-Betriebs sowie bei der Implementierung von Managed Security Services zu unterstützen.

zu fixen und planbaren Kosten. Das Unternehmen, als Kunde des ICT-Anbieters, entscheidet selbst, welche Module aus dem Komplettangebot den eigenen Bedürfnissen entsprechen. Dabei profitiert es von einer zentralen Managementplattform, die vom ICT-Anbieter betrieben, gewartet und weiterentwickelt wird. Security-Managementplattformen sind intelligente Systeme, die IP-Adressen, Domains, Applikationen etc. nach Schädlingen absuchen. Dabei erkennen sie, welche Infrastruktur sich hinter böswilligen Angriffen verbirgt, schätzen automatisch das Gefahrenpotenzial für die Firma ab und leiten Abwehrmassnahmen

wie Swisscom, sowie von den Behörden (MELANI) selbst. Grundsätzlich entfaltet eine Managementplattform dann ihr gesamtes Potenzial, wenn möglichst mehrere Unternehmen mit ihren Netzwerken und Systemen an dieser angeschlossen sind. Denn je mehr Daten die Plattform verwaltet, desto intelligenter sind ihre Korrelationen bei Cyberangriffen.

Mensch und Technik – Hand in Hand Eine Managementplattform leistet viel, doch sind auch ihr Grenzen gesetzt. Denn sie ordnet Gefahrenpotenzial

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Kontakt Markus Kaegi Product Manager für für Managed Security Services

Swisscom (Schweiz) AG Müllerstrasse 16 8004 Zürich

markus.kaegi@swisscom.com www.swisscom.com

Webseiten analysieren und optimieren Für die Kunden der meisten Dienstleister und Angehörigen beratender Berufe ist das Internet heute die wichtigste Informationsquelle. Deshalb sollten diese Selbstständigen regelmäßig checken: Lockt meine Webseite nicht nur viele, sondern auch die richtigen Besucher an?

ie meisten Dienstleister und Angehörigen beratender Berufe betreiben kein Monitoring, wie ihre Webseite im Netz dasteht und welches Verhalten die Besucher ihrer Webseiten zeigen. Der häufigste Grund hierfür: Sie unterschätzen die Bedeutung ihrer Webpräsenz für die Neukunden-Akquise. Selbstständige* sollten ein solches Monitoring jedoch betreiben – auch weil sich die einmal erzielten Google-Rankings ändern. Denn auch ihre Mitbewerber sind nicht inaktiv.

Zumindest ein oberflächliches Monitoring können auch Selbstständige* selbst vornehmen, die keine Affinität zur Informationstechnologie haben. Angenommen Sie sind ein in Frankfurt ansässiger Verkaufstrainer, dessen Kun-den vorrangig aus dem Rhein-Main-Gebiet kommen. Dann sollten Sie zum Beispiel jeden Monat die Suchwortkombination „Verkaufstrainer Frankfurt“ bei Google & Co eingeben, um zu checken, wie Ihre Webseite im Vergleich zu den Mitbewerber-Seiten im Netz dasteht. Dasselbe sollten Sie mit

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Begriffsvarianten wie „Trainer Verkauf Frankfurt“, „Verkaufstraining Frankfurt“ und „Verkaufsseminar Frankfurt“ tun. Sonst ist die Gefahr groß, dass Ihre Webseite zwar bei einer Begriffsvariante weit vorne steht, ansonsten aber nicht.

Die Webpräsenz und Zugriffszahlen checken Wie verschieden abhängig von den Begriffen und deren Schreibweise oft die Suchergebnisse sind, davon kön-nen Sie sich selbst ein Bild machen. Geben Sie mal die Suchbegriffe „Verkaufsseminar“, „Verkaufsschulung“ und „Verkaufstraining“ bei Google & Co ein. Dann werden Ihnen völlig unterschiedliche Ergebnisse angezeigt. Oder geben Sie in die Suchmaschinen mal die Suchwortkombinatio-

IT / Technik

nen „Berater Marketing“ und „Marketing Berater“ sowie „Beratung Marketing“ und „Marketing Beratung“ ein. Auch dann werden ihnen völlig unterschiedliche Webseiten angezeigt. Das zeigt, wie wichtig es für das optimale Gefundenwerden einer Webseite ist, diese nicht nur auf einzelne Worte, sondern auf Begriffsfelder zu optimieren. Wenn Sie wissen, wie Ihre Webseite bezogen auf die wichtigsten Suchbegriffe im Netz dasteht, sollten Sie checken: Wie viele Klicks weist meine Webseite im Vergleich zu denen meiner unmittelbaren Mitbewerber auf? Rufen Sie hierfür zum Beispiel die Seite www.alexa.com/ siteinfo/ranking-check.de auf und geben Sie in das dafür vorgesehene Fenster zunächst den Domainnamen Ihrer Webseite und dann diejenigen Ihrer MitbewerberSeiten ein. Dann wird Ihnen jeweils der sogenannte Alexa-Rank der betreffenden Seite angezeigt. Zum Beispiel die Zahl 2 564 893. Oder 8 439 763.

Der Alexa-Rank: ein erster Indikator Der Alexa-Rank ist ein Indikator – mehr nicht – dafür, wie oft eine Webseite besucht wird. Dabei gilt: Je niedriger die Zahl ist, umso häufiger wird die Seite angeklickt. Der Alexa-Rank 2 564 893 ist also weit besser als der Rank 8 439 763. Folglich kann ein deutlich schlechterer Alexa-Rank Ihrer Webseite als der Ihrer Mitbewerberseiten ein Indiz dafür sein, dass Sie im Bereich (Online-)Marketing etwas tun sollten – insbesondere dann, wenn auf Ihre Webseite zudem deutlich weniger Links als auf die Mitbewerber-Seiten verweisen. Auch deren Zahl zeigt Ihnen die Seite www.alexa.com an. Doch Vorsicht! Ein schlechter Alexa-Rank ist nur ein In-diz dafür, dass Sie im (Online-)Marketingbereich etwas tun sollten. Denn was nutzen Ihnen viele Klicks auf Ihre Seite, wenn die Besucher schnell wieder verschwinden? Wenig! Also sollten Sie auch wissen, wie lange die Besu-cher auf Ihrer Webseite im

Vergleich zu den Mitbewerber-Seiten verweilen. Auch hierüber erhalten Sie auf der genannten Webseite erste Informationen. Sie zeigt Ihnen unter anderem an, •• wie lange die Besucher im Schnitt auf der Webseite, die Sie gerade analysieren, verweilen und •• wie viele Seiten der jeweiligen Webseite sie im Schnitt besuchen. Aus diesen Infos können Sie in etwa ableiten, wo Sie den Hebel ansetzen sollten, um die Zahl der Besucher auf Ihrer Webseite und deren Verweildauer zu erhöhen.

Auf die Verweildauer der Besucher achten Angenommen Ihre Webseite hat recht viele Klicks, aber die Verweildauer der Besucher ist niedrig. Dann haben Sie Ihre Webseite vielleicht auf die falschen Begriffe optimiert, weshalb die meisten Besucher schnell wieder abhauen. Das ist zum Beispiel bei Beratungsunterneh-men oft der Fall, die ihre Webseite auf so globale Begriffe wie Persönlichkeitsentwicklung oder Coaching, Unternehmensberatung oder Betriebsführung optimiert haben. Häufig besuchen aber auch die richtigen Personen eine Webseite. Diese vermittelt ihnen aber nicht schnell genug das Gefühl: Dieser Anbieter ist auf das Lösen meiner Probleme spezialisiert. Auch dann verschwinden die Besucher rasch wieder. Also sollte der Inhaber der betreffenden Webseite diese entsprechend überarbeiten. Etwas mehr Zeit, sich einzuarbeiten, erfordern die Programme, mit denen eine detailliertere Analyse zumindest der eigenen Webseite möglich ist. Und die erfreuliche Nachricht ist: Auch diese Programme können Sie meist kostenlos aus dem Netz herunter laden.

Mit Google Monitor die Rankings checken Eines dieser Programme ist Google Monitor. In dieses Programm können Selbstständige alle Suchbegriffe und Suchwortkombinationen eintragen, auf die sie ihre Webseite optimiert haben.

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anlockt, aber leider kaum Kunden, die etwas kaufen. Am Ende hat es zwar viel Zeit und Geld ins Marketing investiert, aber die Kasse ist trotzdem leer. Mit diesem Problem kämpfen so manche Selbständige, die über irgendwelche Social Media-Aktivitäten viele Besucher auf ihre Webseite locken. Sie haben zwar viele Freunde und Fans bei Facebook, XING & Co. Doch leider sind diese Freunde ebenso wie die Besucher ihrer Webseiten die falschen. Danach können sie zum Beispiel monatlich checken, inwieweit sich die Rankings ihrer Webseite bei den einzelnen Begriffen verglichen zum Vormonat verbessert oder verschlechtert haben. Nach elektronischen Mailings können sie mit Google Monitor zudem evaluieren, wie viel Prozent der angeschriebenen Personen ihre Webseite besuchten und (wenn in diese ein Shop integriert ist) danach beispielsweise ein offeriertes Buch kauften.

Mit Google Analytics die Besucherquellen analysieren Ein weiteres wichtiges kostenloses Monitoring-Programm ist Google Analytics. Mit ihm können Selbstständige checken, wie viele Personen in einem definierten Zeit-raum ihre Webseite besuchten. Und was noch wichtiger ist: Sie können mit ihm auch analysieren, wie die Besu-cher auf die Webseite kamen – zum Beispiel, indem sie •• bei Google den Namen des Selbstständigen als Suchbegriff eingaben oder •• dort den Suchbegriff x oder y eintippten, auf den die Webseite optimiert ist?

Analysieren können Selbstständige mit Google Analytics zudem bezogen auf die Gesamtzahl der Besucher und Teilgruppen von ihnen (zum Beispiel alle Besucher, die über einen Online-Artikel auf die Seite kamen oder das Wort „Verkaufstraining“ als Suchbegriff bei Google eingaben): Wie lange blieben sie auf der Webseite und welche Seiten besuchten sie? Hieraus kann der Selbstständige solche Rückschlüsse ziehen wie:

Deshalb sei nochmals betont: Selbstständige sollten nicht nur im Auge behalten, wie oft ihre Webseite angeklickt wird. Mindestens ebenso wichtig ist es für ihren (Online-)Marketingerfolg zu analysieren:

•• Welches sind für meine Kunden beziehungsweise mein Unternehmen die wichtigsten Suchbegriffe?

• • Welche Seiten besuchen sie wie lange? Und:

•• Wie kommen die Besucher auf meine Webseite? •• Wie lange verweilen sie dort?

•• Welches Verhalten zeigen sie danach? •• Welche Artikelthemen in welchen Medien sowie welche Einträge in OnlineBranchenverzeichnisse erzeugen die beste Resonanz?

Denn letztendlich gilt: Hundert Besucher, von denen zehn kaufen, sind besser als tausend Besucher, von denen keiner kauft.

•• Welche Seiten meiner Webseite sollte ich eventuell überarbeiten, weil nach deren Besuch die meisten Besucher abhauen? •• Und, und, und ….

Ziel: Die richtigen Besucher anlocken

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Oder kamen sie auf die Webseite •• über einen Link auf die Seite, der unter einem Pressetext steht, den der Selbstständige auf einem OnlinePortal veröffentlicht hat, oder •• über irgendwelche Aktivitäten, die der Selbstständige in den Social Media entfaltet hat? Auch dies sind für das Verfeinern der (Online-)Marketingstrategie wichtige Informationen.

Diese Infos können Selbstständige nutzen, um ihre Webseite und ihre Webpräsenz immer weiter zu optimieren – und zwar so, dass ihre Webseite nicht nur viele Besucher hat, sondern dies auch die richtigen sind. Denn was nutzen Ihnen viele Besucher, wenn diese Sie letztlich weder kontaktieren, noch engagieren? Wenig! Dann ergeht es Ihnen wie einem Fachgeschäft, das – weil es seine Zielkunden nicht sauber analysierte – mit irgendwelchen „pfiffigen“ Marketingkampagnen zwar viele neugierige „Schaukunden“

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Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. +49 (0) 61 518 965 90 Fax +49 (0) 61 518 965 92 info@die-profilberater.de www.die-profilberater.de

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„ICH BIN KEIN VERKÄUFER“ Wenn Fachleute plötzlich vertriebliche Aufgaben übernehmen sollen, haben sie oft mit eigenen Vorurteilen und Hemmungen zu tun. Das Bild des Verkäufers ist bei den meisten von Klischees und schlechten Erfahrungen aus dem Privatleben geprägt. Doch Firmenkunden-Verkauf ist anders. Gewusst wie, können auch „Nicht-Verkäufer“ professionell und seriös Kunden gewinnen.

m Ingenieurbüro Burger herrscht Aufruhr. Die Umsatzzahlen sind rückläufig. Deshalb müssen neue Kunden her. Chef Burger zählt auf seine angestellten Ingenieure. Wenn diese auch in Zukunft Projekte haben wollen, müssen sie ab sofort Akquise machen. Wie den Ingenieuren im Beispiel geht es inzwischen vielen Fachleuten in Unternehmen. Wo früher das Geschäft noch über Empfehlungen und das persönliche Netzwerk entstand, reicht das heute oft nicht mehr aus, um ausreichend Umsatz zu machen. Doch warum ist es plötzlich nötig geworden aktiv zu werden, wo es doch früher auch anders ging? Zum Einen zeigt sich so das Wachstumsstreben, das seit vielen Jahren in Unternehmen üblich ist. Jedes Jahr müssen die Umsätze gesteigert werden. Um das zu erreichen, bauen dann erste Firmen einer Branche einen aktiven Vertrieb auf. Alle anderen müssen nachziehen, wenn sie nicht Marktanteile verlieren wollen.

Zum anderen verändert sich das Kaufverhalten. Kunden hinterfragen heute häufiger ihre bestehenden Geschäftsbeziehungen. Unabhängigkeit in den Entscheidungen ist wichtiger als Treue. Und die nachwachsende Entscheider-Generation Y ist noch mal flexibler und sprunghafter, als ihre Vorgänger.

Der „typische“ Verkäufer schreckt ab Es führt also kein Weg daran vorbei. In fast allen Branchen und Bereichen muss heute verkauft werden. Fragt sich nur wie. Als erstes kommt den verkaufsunerfahrenen Experten häufig das negativ geprägte Bild des Staubsauger- oder Versicherungsverkäufers in den Sinn. Unabhängig davon, ob sie solche Negativbeispiele schon selbst erlebt haben, sind die Vorurteile immer ähnlich: Verkäufer reden zu viel und wollen um jeden Preis Umsatz machen. Einem solchen Verkäufer einmal in die Fänge gegangen, wird der arme Kunde bearbeitet bis er entweder wütend wird oder nachgibt.

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Doch im professionellen Business-toBusiness-Verkauf sieht die Verkaufswelt ganz anders aus. Hier sind Seriosität und ehrliche Beratung gefragt. Die Fragestellung, die mit einem Firmenkunden geklärt werden muss ist: „Können wir zusammen sinnvoll Geschäfte machen?“. Mit diesem Verständnis können sich Fachexperten meist schon eher anfreunden.

Denkfallen von „Nicht-Verkäufern“ Erfahrungsgemäss tappen verkaufsunerfahrene Mitarbeiter in drei Denkfallen: Denkfalle 1: Kunden wollen nicht kaufen. Das Telefon klingelt. Herr Schulz vom Ingenieurbüro Burger ist dran und bietet seine Dienste an. Die erwartete Reaktion: Der Kunde wird wütend und verbittet sich jede weitere Belästigung. Das ist das Szenario, das viele im Kopf haben, wenn sie potenzielle Kunden kontaktieren sollen. Doch diese Vorstellung

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entspricht in aller Regel nicht der Realität. Die Wahrheit ist: Kunden brauchen Lieferanten und Dienstleister. Und wenn ein Thema generell relevant ist und der Anbieter sich auch noch professionell vorstellt, bekommt er einen Chance. Die wenigen Fälle, in denen ein angesprochener Kunde wirklich einmal genervt ist und den Anbieter abwimmelt, sind deshalb zu vernachlässigen und auszuhalten. Denkfalle 2: Fachleute müssen wissen und nicht fragen In allen Bereichen in denen Fachkompetenz eine übergeordnete Rolle spielt, gibt es das Vorurteil: Wer fragt beweist damit seine Unkenntnis und Inkompetenz. Darum erklären Fachleute lieber, statt zu fragen. Dass sie mit ihren Erklärungen oft daneben liegen, weil sie die Vorstellungen des Kunden nicht kennen, ist die logische und fatale Folge. Ein gutes Beratungs- und Verkaufsgespräch beginnt deshalb immer mit einer ausführlichen Erkundung der Situation. Zunächst wird der Kunde durch Fragen eingeladen seine Erfahrungen, Vorstellungen und Bedürfnisse zu schildern. Erst dann platziert der Anbieter seine Vorschläge: zielgerichtet und auf die relevanten Punkte des Kunden zugeschnitten. Und das gilt sogar für die Präsentation der eigenen Dienstleistungen und Angebote. Denn gerade wenn sehr vieles für die eigene Firma spricht, ist es wichtig diejenigen Argumente auszuwählen, die den Kunden auch wirklich interessieren. Und die erfährt man eben nur durch vorheriges Fragen.

„Wie ist ihr Zeitplan in diesem Projekt?“, „Was ist der nächste Schritt?“ und „Wie geht es danach weiter?“ Das sind Fragen, die gestellt werden müssen, um auszuloten, wie weit der Kunde gedanklich zu gehen bereit ist. Die Antworten bringen auch Klarheit für die weitere Vorgehensweise. So gebrieft, weiß der Neu-Verkäufer genau, wann er sich wieder melden und wie er vorzugehen hat. Ausserdem ist es beim nächsten Anruf viel einfacher zu sagen: „Sie haben mich gebeten, wieder anzurufen...“ statt „Ich wollte mal nachfragen...“. So verstanden, ist professionelles Verkaufen für die meisten Menschen plötzlich doch vorstellbar. Es bedeutet nämlich auf Augenhöhe zu verhandeln und nur dann Geschäfte zu machen, wenn das auch wirklich sinnvoll ist. Mit einem Kunden, der nicht passt, kann man sich dann auch mal nicht einig werden. Aber natürlich ist es trotzdem wichtig genug passende Kunden zu finden und diese aktiv anzusprechen. Dann steht dem weiteren Wachstum nichts mehr im Wege.

Drei Tipps für akquirierende Fachleute: 1. Schaffen Sie sich eine Einstiegshilfe: Sprechen Sie vor allem Firmen und potenzielle Kunden an, bei denen Sie Anknüpfungspunkte finden. Zum Beispiel können Sie nach einem erfolgreichen Projekt Kunden kontaktieren, die in ähnlichen Bereichen zu tun haben. Stellen Sie sich dort mit ihrer Referenz vor und bitten Sie um ein Gespräch.

Denkfalle 3: Beratung reicht Wenn der Kunde gut beraten wurde, kommt er von selbst und kauft, beauftragt oder bestellt. Das ist das nächste unglückselige Vorurteil. Mit dem trösten sich ungeübte Akquisiteure vor allem dann, wenn sie ohne Ergebnis aus dem Kundengespräch gekommen sind. Doch ganz so einfach ist es in der Realität nicht. Um tatsächlich Umsatz zu generieren, ist es wichtig auf einen Abschluss aktiv hin zu arbeiten. Konkret bedeutet dies mit einem potenziellen Kunden immer die nächsten Schritte hin zu einer Zusammenarbeit abzustimmen. „Wie wollen wir weiter vorgehen?“,

Vielleicht gibt es aber auch einen gemeinsamen Geschäftskontakt oder Kunden, auf den Sie sich beziehen können. Fragen Sie ihre bestehenden Geschäftspartner deshalb auf jeden Fall nach Weiterempfehlungen und verlassen Sie sich nicht darauf, dass diese von alleine passieren.

in ihren Wochenplan ein. Akquirieren Sie am besten morgens als erstes, dann haben Sie bereits am Tagesbeginn ein Erfolgserlebnis. Wenn Sie regelmässig drei bis fünf Verkaufs-Sessions pro Woche einplanen, gewöhnen Sie sich ausserdem schneller an die ungewohnte Aufgabe. Die, zu Beginn typische, Anrufhemmung nimmt schnell ab, wenn Sie erleben, dass Sie in der Regel nette Menschen am Telefon haben. Rund jeder zehnte Anruf wird zudem zu einem Termin führen und dann ist das gute Gefühl vorprogrammiert. 3. Führen Sie Buch: Notieren Sie sich genau, wie viele Verkaufskontakte Sie haben und was Sie erreicht haben. So bekommen Sie schnell ein Gefühl dafür, was Sie tun müssen, um an Aufträge zu kommen. Wie viele Kunden müssen Sie kontaktieren, um einen Termin zu bekommen, eine Offerte zu machen und schliesslich einen Abschluss zu erreichen? Halten Sie auch fest, wie viel Potential ein Kunde hat und mit wem er zur Zeit arbeitet. Diese Informationen bekommen Sie am Telefon wenn Sie offen nachfragen. Die Antworten geben ihnen wichtige Hinweise, welche Kontakte Sie weiterverfolgen sollten. Ausserdem können Sie überlegen, mit welchen Pluspunkten Sie sich gegen ihren Konkurrenten abheben können, um Chancen zu haben.

Kontakt Franziska Brandt-Biesler Verkaufs- und Verhandlungsexpertin

2. Bauen Sie Akquise in Ihren Alltag ein: Die meisten Fachleute, die auch verkaufen sollen, schaffen dies in der Praxis eher selten. Zuviel anderes hat Priorität. Die Kundengewinnung bleibt dabei auf der Strecke. Bauen Sie deshalb regelmässige Akquise-Zeitfenster

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Gesundheit

Psychische Belastungen aus vier Perspektiven betrachtet Im Arbeitsalltag sind wir Belastungen ausgesetzt, die unser Wohlbefinden einschränken und unserer Gesundheit schaden. Es sind zunehmend die psychischen Belastungen und Beanspruchungen, die uns die Freude an der Arbeit nehmen und Einsatz und Leistung mindern. Vorgesetze haben die Möglichkeit, hier gegenzusteuern: Sie können den Blickwinkel aus vier Perspektiven einnehmen, um Ursachen für potentiell psychische Belastungen zu erkennen und zu beseitigen. Die vier Perspektiven möchte ich mit Ihnen im Folgenden einnehmen.

Perspektive 1: Belastungen aus Aufgaben und Tätigkeiten Aufgaben können anspruchsvoll sein, die Tätigkeiten vielfältig, die Verantwortung hoch und das Tempo enorm. Viele empfinden Arbeit wiederholend belastend und berichten, dass sie über längere Zeit gestresst sind. Dann ist zu prüfen, ob Aufgaben und Tätigkeiten für den Mitarbeitenden angemessen und zumutbar sind. Es geht darum, die Stressoren, die sich

aus den Aufgaben und Tätigkeiten ergeben, zu identifizieren. So können diese aus unverhältnismässig komplexen Tätigkeiten erwachsen, wenn Qualifikation und Erfahrung beim Mitarbeitenden fehlen. Oder es wiederholen sich Situationen, die Dauerkonzentration erfordern, wiederholt Entscheidungen unter Unsicherheit und unter Zeitdruck gefällt werden müssen oder durch häufigen Kontakt mit unzufriedenen Kunden geprägt sind. Unangemessen viel Arbeitslast, Überforderung

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und auch Unterforderung sind weitere Beispiele. Denken Sie als Führungskraft daran, die Beanspruchungen, die sich aus den Aufgaben der Mitarbeitenden ergeben, von sich aus anzusprechen. Nehmen Sie Mitarbeitende zusammen, die gleiche oder ähnliche Tätigkeiten bearbeiten, sodass sie systematische Ursachen erkennen. Gehen Sie aber auch auf jeden Mitarbeitenden individuell ein: denn Stress und Belastungen werden unterschiedlich wahrgenommen und unterschiedlich stark belastend empfunden.

Perspektive 2: Belastungen durch das Organisationsklima Das Organisationsklima beschreibt den Umgang miteinander am Arbeitsplatz. Es zeigt sich im Verhalten, das wir gegenüber Kollegen und Vorgesetzten an den Tag legen – wenn wir jemanden um Rat bitten, über einen anstrengenden Kunden Dampf

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ablassen, wenn wir uns gegenseitig motivieren und Erfolge in der Abteilung feiern. Bei den genannten Verhaltensweisen geben wir uns gegenseitige emotionale Unterstützung, indem wir unsere Erfahrungen untereinander austauschen, was sich positiv auf die Zusammengehörigkeit und auf die Leistung auswirken. Belastungen aus dem Organisationsklima sind vielfältige: Denken Sie daran, wenn Sie die erwartete Form von Unterstützung nicht haben, das Klima von Misstrauen oder Konkurrenzkämpfen geprägt ist und das Vertrauen in Untergruppenbeziehungen zerfällt, was in nicht seltenen Fällen zu Ausgrenzung und anderen negativen gruppendynamischen Phänomenen, wie Gruppendruck und Mobbing, führt. Schwelende Konflikte können die Leistungsfähigkeit aller lähmen und die Aufmerksamkeit nach innen lenken und binden, was die Geschäftstätigkeit einbremsen kann. Auch das Nichtinformieren oder Nichteinbeziehen bestimmter Personengruppen bei Entscheidungen kann als belastend wahrgenommen werden. Informations- und Kommunikationsmängel, etwa bei Veränderungsprojekten oder bei angespannter Geschäftslage, tragen zu Verunsicherung bei, da die Orientierung für die eigene Rolle erschwert wird. Gestalten Sie als Führungskraft das Organisationsklima und fördern Sie jene Verhaltensweisen, die Sie wünschen. Tauschen Sie sich mit Ihren Mitarbeitenden aus und besprechen Sie, welche Unterstützung sie brauchen.

Perspektive 3: Belastungen aus der Arbeitsumgebung Mit Arbeitsumgebung ist zum einen der unmittelbare, persönliche Arbeitsplatz gemeint, bspw. in einem Grossraumbüro oder an der Werkbank in einer Produktionshalle. Neben arbeitsrechtlichen Vorgaben an den Arbeitsplatz – wie angemessene Beleuchtung, Lärmschutz, Umgebungstemperatur – schränkt eine Palette an Belastungsfaktoren Gesundheit und Wohlbefinden ein: Ablenkungen durch andere, ein konstant hoher Geräuschpegel, nicht umsichtiges Verhalten der Arbeitskollegen verhindern fokussiertes Arbeiten und mindern die Konzentrationsleistung. Mangel an Privatsphäre führt zu Unbehagen, wenn Vertrautheits- und Rückzugszonen fehlen. Belastungen aus unangemessenen Ausstattungen, wie

mangelhafte ergonomische Einrichtungen, untaugliche Arbeitsmittel – wie beispielsweise benutzungsunfreundliche Software – oder schlichtweg Platzmangel wirken sich ebenfalls hinderlich auf die Leistungserbringung aus. Gerade mit dem zunehmenden Anspruch, den Mitarbeitenden Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu übertragen, ist darauf zu achten, dass die Arbeitsplatzumgebung optimale Bedingungen bietet. Zum anderen ist mit Arbeitsumgebung die räumliche Infrastruktur des Unternehmens gemeint. Können sich Ihre Mitarbeitenden selbstregulativ steuern, ihre Pausen nach eigenem Belastungsempfinden und Entlastungbedürfnis gestalten, sich in Ruheräumen und Kantinen zurückziehen und Ihre Leistungs- und Ruhephasen angesichts der betrieblichen Anforderungen weitgehend selbst einteilen?

Perspektive 4: Belastungen aus Arbeitsabläufen und Arbeitsorganisation Die letzte Perspektive, aus der sich psychische Belastungen ableiten lassen, betrifft die Arbeitsorganisation und die Arbeitsabläufe. Diese strukturell bedingten Belastungsfaktoren lassen sich auf den Aufbau der Organisation zurückführen oder gründen sich im Ablauf von Tätigkeiten und lösen bei organisatorischen Missständen massive Belastungen aus: Denken wir an Doppelarbeit, wenn für Standardanfragen keine einheitlichen Vorgaben bestehen und Mitarbeitende Lösungen entwickeln, die bereits an anderer Stelle im Betrieb vorliegen. Denken Sie an häufige Unterbrechungen in den Abläufen, wenn Schnittstellen nicht abgestimmt sind, sich Abhängigkeiten aus schlechter Arbeitskoordination ergeben, Parallelprozesse und Mehrarbeit aufgrund von Liegezeiten entstehen. Weitere Schwierigkeiten ergeben sich im Kommunikationsverhalten, wenn Aufträge unklar kommuniziert werden und Erwartungen über Ergebnisse nicht geklärt sind. Weitere Belastungen entstehen durch Zuständigkeits- und Rollenkonflikten, wenn beispielsweise fehlende Kompetenzregelungen vorliegen oder unklare und widersprüchliche Ziele sichtbar werden. Und letztlich werden Ressourcen, wie Zeit, Personal und Raum für Innovationsarbeit, nicht ausreichend eingeplant, obgleich die Leistungsanforderungen unter erschwer-

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ten Rahmenbedingungen stetig ansteigen. Die Führungskraft ist aufgefordert, diese strukturellen Belastungsfaktoren systematisch aufzugreifen und mit externer Unterstützung, Belastungsanalysen durchführen zu lassen. Dadurch können Verbesserungspotentiale in der Arbeitsorganisation, dem Zusammenwirken der Tätigkeiten und Anforderungen an die Stelle aufgezeigt werden.

Den Vier-Perspektiven-Blick systematisch durchführen In Unternehmen finden sich heute mehrere Gefässe, die Führungskräften zur Verfügung stehen, um Beanspruchungen und Belastungen zu thematisieren. Das weitgehend etablierte Mitarbeitergespräch ist eine geeignete Form, auf die individuelle Situation bei den Mitarbeitenden einzugehen. Auch informelle Gespräche und andere Anlässe bieten die Gelegenheit, Belastungen immer wieder aufzunehmen und mit den Mitarbeitenden zu besprechen. Neben der individuellen Betrachtung empfehlen wir Unternehmen eine Erweiterung um die systematische Betrachtung von psychischen Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz. Die ISO 10075 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“ greift hierzu die ausgeführten Perspektiven auf potentielle Belastungsfaktoren auf, und Unternehmen führen vermehrt systematisierte Arbeitsplatzevaluierungen durch, mit dem Ziel, die Arbeitsplatzgestaltung so zu realisieren, dass Belastungsfaktoren vermindert werden können.

Kontakt Dr. Markus Grutsch, Arbeitspsychologe Hochschuldozent

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