interview Magazin, Ausgabe 2010 / 04 by Profmedia GmbH

i interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

9 771662 925000

ISSN 1662-9256

00410

August / September 2010 CHF 8.90, EUR 5.90

Ist die Krise nun endlich vorbei? Wirtschaft / Recht

Management / Marketing

Gesundheit

Attraktive Standorte für Unternehmen und Privatpersonen S. 14

Jede E-Mail ist eine Visitenkarte von Ihnen und Ihrer Firma

Leistung & Gesundheit durch „Fettstoffwechsel-Training“

S. 20

S. 56

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ir mussten lange auf ihn warten, nun ist er endlich da – der Sommer. Und mit ihm Rekordtemperaturen in allen europäischen Ländern. All jene, die das schöne Wetter am Meer, See oder im Schwimmbad geniessen können, freuen sich, wenn bei uns endlich mal südliche Temperaturen herrschen. Wer jedoch am Arbeitsplatz der grossen Sommerhitze schutzlos ausgeliefert ist, für den ist es oftmals eine Plage.

der Anzugträger Stil bewahren und freut sich insgeheim wohl schon auf den Herbst – zumindest im Büro. Geniessen Sie die Sommermonate, gehen Sie schonend mit Ihren Kräften um und bewahren Sie stets einen kühlen Kopf. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Die aktuelle Wetterlage erfreut vor allem die Glacehersteller, denn nach dem miesen Frühling kann sich die GlaceIndustrie über die Rekordhitze und den damit steigenden Verkauf kaum beklagen. Zentral ist dabei nicht nur die Sonnenscheindauer und Temperaturlage, sondern vor allem die Anzahl sonniger und heisser Wochenenden, an denen am meisten Glace konsumiert wird. In den Sommermonaten von April bis September macht die Branche rund drei Viertel ihres Jahresumsatzes bei einem nationalen Jahreskonsum von gut 50 Millionen Litern Eiscreme. Noch grösser als der Wunsch nach einem erfrischenden Glace ist bei unzähligen Arbeitnehmern jedoch der Wunsch nach einem klimatisierten Büro. Die Verkäufe von Klimageräten jeglicher Art sind in diesem Sommer explodiert. Generell hat die allgemeine Nachfrage in den letzten zwei Jahren enorm zugenommen, ähnlich gewachsen sind auch die Warengruppen der einzelnen Hersteller. Nicht zu vergessen sind jedoch die Auswirkungen der Geräte auf den Stromverbrauch, deren Rekordwerte nicht alle Stromanbieter aus eigener Kraft decken können. Wegen der gestiegenen Nachfrage ist der Strompreis derzeit an der Börse besonders hoch.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Eine regelrechte Qual ist der heisse Sommer für Anzugträger in stickig-heissen Büros. Für Beschäftigte wird dann die Arbeit zur Tortur, denn der Körper verliert durch Schwitzen viel Flüssigkeit, Salz und andere Mineralien, der Elektrolythaushalt kommt durcheinander. Hohe Temperaturen belasten vor allem Herz und Kreislauf. Dann werden viele dazu verleitet, ihr Outfit an die Sommerhitze anzupassen. Sie tragen helle Anzüge, Kurzarmhemden, nicht selten mit Krawatte kombiniert, und ziehen schon einmal die Schuhe unter dem Schreibtisch aus. Absolute No-Goes am Arbeitsplatz und vor allem in der Chefetage. Auch im Sommer muss

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Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt Wirtschaft / Recht

Management / Marketing Gesundheit

Es gibt sie mal hier und mal dort – attraktive Standorte für Unternehmen und Privatpersonen. Doch was charakterisiert diese eigentlich? Ist es das steuerliche Umfeld, die geographische Lage, die Unterstützung durch Behörden oder die Akzeptanz des Standortes bei Mitarbeitern und Kunden? Die beiden Rechtsanwälte Ralph Hoerner und Dr. iur. Markus Kaufmann erklären uns, welche Gründe einen Firmenoder Wohnsitzwechsel bewegen, welche Kriterien bei der Standortwahl eine Rolle spielen und worauf es zu achten gilt.

E-Mails – jeder liest und schreibt sie täglich. Sie sind der elektronische Ersatz für dienstliche Gespräche und aus unserem Berufsalltag kaum noch wegzudenken. Sie sind nicht nur zu einem wichtigen Kommunikationsweg geworden, sondern auch eine Art Visitenkarte der eigenen Firma. Worauf es bei der E-MailKorrespondenz wirklich ankommt und welche Eigenschaften die perfekte E-Mail aufweist, erläutert uns Buchautor und Trainer Wolf Buchinger.

Unternehmen setzen auf die Leistung und Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Die meisten Menschen wissen aber gar nicht so recht, wie sie mit ihrer Energie am besten umgehen, um wirklich gesund und leistungsfähig sein zu können. Ein „FettstoffwechselTraining“ ändert dies, denn ein aktiver Fettstoffwechsel sorgt nicht nur für eine erhöhte Konzentration, sondern auch für weniger Fettpölsterchen. Gesundheitscoach Ole Petersen erklärt die Grundlagen des Fettstoffwechsels und zeigt die Vorteile eines solchen Trainings auf.

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Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Glauben Sie nicht jedem stimmungsbedingten Trend am Devisenmarkt..............................................................................6 Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das Arbeitsgesetz.........10 Attraktive Standorte für Unternehmen und Privatpersonen..........14

Human Resource Reaktanz: Danke, dass Sie hier nicht rauchen................................18

Management / Marketing Jede E-Mail ist eine Visitenkarte von Ihnen und Ihrer Firma.........20 „Wann bekommen Sie eine Glatze?“............................................24 Veränderungsmanagement – jetzt den Heldenweg gehen...........28 Zur Loyalitätsführerschaft mit Total Loyalty Marketing..................32 Chancen nutzen durch kurze und prägnante Informationen.........36 Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer?.................38

Seminare / Coaching

IT / Technik Unternehmensportrait – Acommit AG...........................................42 Grossbrand durch CNC-Maschine.................................................44 Vom Prozess zum Führungscockpit................................................46 Schweizer Business Software für international ausgerichtete Schweizer KMUs.............................................................................48 Informing AG – Interview mit Werner Odermatt...........................50

Gesundheit

Ein gepflegtes Äusseres und eine angemessene Kleidung werden im heutigen Berufsalltag vorausgesetzt. Doch was gehört zu einem BusinessOutfit dazu? Worin liegt der feine Unterschied zwischen Business Basic und Business Casual? Welche Kleidungsstücke sollte der Mann von heute im Kleiderschrank haben und welche lassen sich miteinander kombinieren? Stilberaterin Monika Seeger verdeutlicht, wie Mann das passende Outfit zu jedem Anlass findet.

Sitz-Marathon in der Bürowelt.......................................................52 Mit Mikropausen entspannter durch den Arbeitstag.....................54 Leistung & Gesundheit durch „Fettstoffwechsel-Training“...........56 Gesundheitsmanagement – Widerstände und ungenutzte Potenziale in KMU..........................................................................58

Seminare / Coaching Mitarbeitende – die nachhaltigste Anlage!....................................60 Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch Karriere................62

Medientipps................................................................... 64 Abo / Impressum............................................................ 66

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Wirtschaft / Recht

Glauben Sie nicht jedem stimmungsbedingten Trend am Devisenmarkt

Der Aktienmarkt wird von Tagesstimmungen beherrscht, wie wir in den ersten neun Julitagen wunderschön beobachten konnten. Die Anleger, die Händler und leider oft auch die Kommentatoren in den Medien werden vom Wechselbad der Gefühle beherrscht. Auch Grossanleger folgen den kurzfristigen Trends und meinen, sie hätten die Märkte schon im Griff, wenn sie sie ständig beobachten. Sie engagieren sich mit Vorliebe zu Höchstkursen in den Titeln, die gerade in Mode sind, weil die Analysten von Goldman Sachs und Morgan Stanley diese soeben als „Outperformer“ bezeichnet haben. Jede neue Meldung beeinflusst ihre Anlagestrategie – wenn man überhaupt noch von einer solchen sprechen kann. Es ist die Angst um ihren Job, die sie dazu zwingt, wenigstens ungefähr dasselbe zu tun, was gerade alle tun, und sich vor allem an die Aktien zu klammern, die im Index stehen, an dem sich der Fonds messen lassen muss. Aber immer wieder gibt es unangenehme Überraschungen, Stimmungsschwankungen, neue Zahlen. Dann verstärken sie noch die kurzfristigen

Kursausschläge, weil sie nach Gewinnwarnungen von Unternehmen oder nach Herabstufung einer Aktie durch eine führende US-Investmentbank unverzüglich noch zu Tiefstkursen verkaufen. Kein Wunder, dass bei einem solchen Management 80 Prozent aller Fonds schlechter abschneiden als ein vergleichbarer Aktienindex, wie Statistiken jährlich immer wieder neu zeigen. Man hat das Anlegerverhalten an der Börse mit Recht in Verbindung gebracht mit einer Herde, die von wenigen Leithammeln geführt wird und nur den Gesetzen der Masse folgt, wie sie der französische Arzt Le Bon (1841-1931) entdeckt hat. Massen sind leichtgläubig und sehr beeinflussbar. Sie werden durch eine gemeinsame Gefühlslage und Grundüberzeugung so fest zusammengehalten, als handele es sich um ein Individuum.

Als Teilnehmer in einer Masse gehen individuelle Meinungen, Erkenntnisse und Wertvorstellungen weitgehend verloren. Massenempfinden und individuelles Erleben werden eins. Seltsamerweise ist die Umwandlung des Einzelnen zu einem Teil der Masse unabhängig von seinem Bildungs- und Informationsstand. Das Börsengeschehen im Zeitalter der Massenmedien und der globalen Vernetzung führt zwangsläufig zu Massenveranstaltungen und Massenpsychosen in Form von Kauf- und Verkaufswellen. Entscheidungssicherheit erfährt der Einzelne nicht in erster Linie durch die ihm zur Verfügung stehenden Informationen, sondern durch die grosse Herde. „Was alle tun, kann nicht falsch sein.“ Man sollte der Börse nicht alles glauben, was sie zum Teil an unsinnigsten Kursen

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WIrtschaft / Recht

fabriziert. Selbst am Devisenmarkt, der ja sehr breit ist und mit Sicherheit von keinem Finanzhaus allein manipuliert werden kann, geht es hektisch und irrational zu. Ich finde es schlimm, wenn Kommentatoren immer noch von der alten Regel ausgehen, jeder Börsenkurs sei gerechtfertigt und Ausdruck fundamentaler Daten. So wurde in diesem Jahr aufgrund der Probleme Griechenlands plötzlich der Euro als „Krisenwährung“ entdeckt, den man angeblich „retten“ müsse. Dass die Schuldenlast in den USA und ihrer Teilstaaten noch weitaus höher war, schien keine Rolle mehr zu spielen. Nein, da folgt man lieber „Modetrends“. Was ist „in“, und was ist „out“? Der Euro war einfach „out“, basta. Dass auch intelligente und ansonsten in Wirtschaftsfragen sachkundige Kommentatoren nicht über kurzfristige Stimmungslagen hinaus denken, war schon erstaunlich. Der Devisenmarkt hat auch in früherer Zeit schon oft verrückt gespielt. Der Dollarabsturz 1977/79, seine Verdoppelung

100 Euro in Schweizer Franken 170 165 160 155 150 145 140 135 130 2005

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2007

1980/84, sowie seine Halbierung 1985/87 hatten niemals ökonomische Ursachen, sondern waren im wesentlichen politisch bedingt (z.B. irrationale Begeisterung für die Wirtschaftspolitik Ronald Reagans). Aber bleiben wir bei der Gegenwart und untersuchen einmal die Bewegungen des US-Dollars gegenüber dem Schweizer Franken in den letzten zweieinhalb Jahren. Normalerweise folgen die Kurse in der Regel den Zinsabständen zwischen zwei Währungen. Verschiebt sich der

Zinsabstand in % Dollar-Franken bei 10jhr. Staatsanleihe 2.00 1.75 1.50 1.25 1.00 0.75 0.50 0.25 0.00 - 0.25

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100 US-Dollar in Schweizer Franken 123 120 118 115 113 110 108 105 103 100 2008

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Zinsabstand zugunsten des US-Dollars, müsste dieser steigen. Im umgekehrten Fall müsste er schwächer werden. Im Krisenjahr 2008 fiel der Dollar zunächst, weil ja in erster Linie US-Banken von der Finanzkrise betroffen waren und weil sich der Zinsabstand zunächst verknappte. Dann stieg der Dollar plötzlich stärker an als es vom grösseren Zinsabstand her erforderlich gewesen wäre. Weitere US-Zinssenkungen führten dann wieder zu einer deutlichen Dollarschwäche. Freilich bleiben die Schwankungen aufgrund der wechselnden Stimmungen Ende 2008 und Anfang 2009 teilweise irrational. Im Jahr 2009 wurde der USDollar schwach geredet; trotz steigender Zinsdifferenz verlor er an Boden, holte dies dann aber im Jahr 2010 wieder auf. Derzeit fällt der Dollar wieder, weil die Anleger plötzlich entdeckt haben, dass der US-Dollar doch keinen so guten Schutz gegen hochverschuldeten Regierungen bietet; da kam der Schweizer Franken wieder in Mode. Dabei ist der Druck auf den Euro und die Flucht in den Schweizer Franken nichts anderes als eine Massenpsychose, die ebenso vergänglich sein wird wie frühere heftige Kursschwankungen am Devisenmarkt. Gerade hier zeigt sich, wie die Stimmung heute in die eine Richtung und morgen in die andere ausschlagen kann. Man darf gespannt sein, wie lange die heutige Überbewertung des Schweizer Frankens bzw. Unterbewertung des Euro noch anhält. Das Bankhaus Julius Bär ist der Meinung, dass die Schweizerische Nationalbank jedenfalls nicht mehr lange zusehen wird, wie Schweizer Unternehmen die Exportmärkte in den Euroraum wegbrechen.

Wirtschaft / Recht

Euro in Yen

richtung zu setzen. „Umschalten auf einen steigenden Euro kann man ja schnell“, meint man wohl.

170 160

Übrigens gleicht der Aktienmarkt die Währungsschwankungen in gewisser Weise aus. Ich möchte Ihnen das an einem Beispiel demonstrieren:

150 140 130

•

120 110

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2007

Der schwache Euro kurbelt den europäischen Export an; nicht nur die Amerikaner und Schweizer bekommen es zu spüren, sondern vor allem die Japaner. Es ist unglaublich, dass der Euro gegenüber dem Yen auf ein historisches Tief fallen konnte, obwohl die Staatsverschuldung in Japan im Verhältnis zum Bruttosozialprodukt ebenso hoch

2008

2009

2010

•

ist wie in Griechenland, Spanien oder Portugal. • Warum wirken sich diese Fakten nicht aus? Weil diejenigen, die den Devisenmarkt bewegen, ausschliesslich am kurzfristigen Trend interessiert sind. Sich im derzeitigen Trend zu bewegen, ist sehr viel weniger riskant als auf die Gegen-

Anleger A besass zum Jahreswechsel 2009/2010 vier Schweizer Standardwerte: Nestle, Novartis, UBS und ABB. Anleger B besass zum Jahreswechsel 2009/2010 vier japanische Standardwerte: Toshiba, Canon, Sony und Toyota. Anleger C besass zum Jahreswechsel 2009/2010 vier DAX-Werte: Siemens, Daimler, BASF und Deutsche Bank.

Obwohl Anleger A und B dank des starken Frankens bzw. Yens im Vorteil schienen, entwickelten sich alle drei Depots bis zum 1.Juli im Kurs fast gleich, egal ob man in Euro, CHF oder in Yen rechnete. In Euro legten sie leicht zu; in CHF und Yen verloren sie entsprechend. Achten Sie also beim Aktienkauf nicht in erster Linie auf die Währung, sondern auf eine gute Aktienauswahl. Und glauben Sie nicht jedem Trend, der sich da am Devisenmarkt zeigt!

Kontakt Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

+41 (0)41 360 57 15

Fax

+41 (0)41 360 57 81

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Wirtschaft / Recht

Schuften ohne Ende, aber eigentlich gilt das Arbeitsgesetz

Überstunden sind zum Alltagsphänomen geworden. Scheinbar freiwillig arbeiten die Leute bis zum Umfallen. Gewerkschaften und Sozialwissenschaftler betrachten das mit Sorge. „Immer wieder befinde ich mich in Ausnahmesituationen, die nur durch äussersten Arbeitseinsatz zu bewältigen sind“, gesteht ein Angestellter.

Paradoxes spielt sich ab: Die Leute arbeiten bis zur Erschöpfung. Der Job bereitet ihnen schlaflose Nächte und Streit mit der Familie. Sogar der Chef bittet sie, der Gesundheit zuliebe endlich Feierabend zu machen. Trotzdem schuften sie weiter. Was hier vorgeht? Die sogenannte Vertrauensarbeitszeit hat in vielen Betrieben Einzug gehalten. Es gibt hier keine Regelungen mehr für die Arbeitszeit. Stempeluhren wurden abgeschafft. Wie viel oder wie wenig die Beschäftigten arbeiten, bleibt ihnen selbst überlassen. Hauptsache, das Ergebnis stimmt. Wie aber sehen die gesetzlichen Vorschriften aus?

Begriff der Arbeitszeit Als Arbeitszeit gilt die Zeit, während der sich der Arbeitnehmer zur Verfügung des Arbeitgebers zu halten hat; der Weg zu und von der Arbeit gilt nicht als Arbeitszeit. Ist die Arbeit ausserhalb des Arbeitsortes zu leisten, an dem der Arbeitnehmer normalerweise seine Arbeit verrichtet, und fällt dadurch die Wegzeit länger als üblich aus, so stellt die zeitliche Differenz zur normalen Wegzeit Arbeitszeit dar. Muss sich ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin auf Anordnung des Arbeitgebers oder aufgrund seiner bzw. ihrer beruflichen Tätigkeit von Gesetzes

wegen weiter- oder fortbilden, dann stellt die dafür aufgewendete Ausbildungszeit Arbeitszeit dar.

Pausen und Ruhezeiten Den Arbeitnehmern sind mindestens folgende Pausen zu gewähren: a) eine Viertelstunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als fünfeinhalb Stunden; b) eine halbe Stunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als sieben Stunden;

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The better way to play! c) eine Stunde bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als neun Stunden. Die Pausen sind um die Mitte der Arbeitszeit anzusetzen. Entsteht vor oder nach einer Pause eine Teilarbeitszeit von mehr als 5 1/2 Stunden, so ist für diese eine zusätzliche Pause zu gewähren. Die Pausen gelten als Arbeitszeit, wenn die Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz nicht verlassen dürfen. Den Arbeitnehmern ist eine tägliche Ruhezeit von mindestens elf aufeinander folgenden Stunden zu gewähren. Die Ruhezeit kann für erwachsene Arbeitnehmer einmal in der Woche bis auf acht Stunden herabgesetzt werden, sofern die Dauer von elf Stunden im Durchschnitt von zwei Wochen eingehalten wird.

Wöchentliche Höchstarbeitszeit Von entscheidender Bedeutung ist die arbeitsgesetzliche Höchstarbeitszeit: Diese beträgt für Arbeitnehmer in industriellen Betrieben sowie für Büropersonal, technische und andere Angestellte, mit Einschluss des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des Detailhandels 45 Stunden, für die übrigen Arbeitnehmer 50 Stunden.

Überzeitarbeit Arbeitsgesetzliche Überzeitarbeit liegt vor, wenn die wöchentliche Höchstarbeitszeit ausnahmsweise überschritten wird, namentlich wegen der Dringlichkeit von Arbeiten, für Inventaraufnahmen, bei Betriebsstörungen u.Ä. Dabei darf die tägliche Normalarbeitszeit um maximal zwei Stunden am Tag überschritten werden - ausser an arbeitsfreien Werktagen und in Notfällen, und im Kalenderjahr insgesamt nicht mehr betragen als: •

•

170 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit von 45 Stunden, 140 Stunden für Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Höchstarbeitszeit von 50 Stunden.

Der Arbeitnehmer ist zur Leistung von Überzeitstunden verpflichtet, soweit diese notwendig ist und sie ihm nach Treu und Glauben zugemutet werden

kann. Nicht zumutbar ist Überzeitarbeit beispielsweise dann, wenn der Arbeitgeber durch eine zweckmässigere Arbeitseinteilung deren Notwendigkeit vermeiden kann, wenn ihm bei dauernd erhöhtem Arbeitsanfall vernünftigerweise die Einstellung weiterer Arbeitskräfte zugemutet werden kann oder wenn der betroffene Arbeitnehmer ausserberuflich ausgelastet ist oder aus gesundheitlichen Gründen nicht zusätzlich belastet werden darf. Die geleistete Überzeitarbeit kann im gegenseitigen Einverständnis durch Freizeit von mindestens gleicher Dauer ausgeglichen werden. Die Freizeitkompensation kann jedoch weder einseitig vom Arbeitnehmer beansprucht, noch vom Arbeitgeber gegen den Willen des Arbeitnehmers diktiert werden. Der Ausgleich von Überzeitarbeit ist innert 14 Wochen vorzunehmen, sofern nicht eine längere Frist vereinbart wird, die aber 12 Monate nicht übersteigen darf.

Faites vos jeux...

Wird Überzeit nicht durch Freizeit ausgeglichen, so hat der Arbeitgeber für die Überzeit Lohn zu entrichten, der sich nach dem Normallohn samt einem Zuschlag von 25% bemisst. Für Büropersonal sowie technische und anderen Angestellte, einschliesslich des Verkaufspersonals in Grossbetrieben des Detailhandels, sieht das Gesetz einen zeitlichen oder geldmässigen Ausgleich erst für jährliche Überzeit vor, die die 60 Stundengrenze überschreitet.

n le l e n du e vi art i d in rk it ke m ... Jo

Der finanzielle oder zeitliche Ausgleich von Überzeitarbeit ist zwingend vorgeschrieben und kann nicht durch vertragliche Vereinbarung wegbedungen werden. Arbeitnehmer in einer höheren leitenden Tätigkeit sind diesbezüglich dem Arbeitsgesetz nicht unterstellt. Für sie gelten die Arbeitszeitbestimmungen des Arbeitsgesetzes nicht.

Tages- und Abendarbeit Als Tagesarbeit gilt die Arbeit von 6 Uhr bis 20 Uhr. Die Arbeit von 20 Uhr bis 23 Uhr gilt als Abendarbeit. Abendarbeit kann vom Arbeitgeber nach Anhörung der Arbeitnehmervertretung im Betrieb oder, wo eine solche nicht besteht, der betroffenen Arbeitnehmer eingeführt werden.

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Wirtschaft / Recht

Nachtarbeit

gen geht dahin, die 40-Stunden-Woche zu verwirklichen.

Grundsätzlich verboten ist die Beschäftigung von Arbeitnehmern ausserhalb der betrieblichen Tages- und Abendarbeit. Ausnahmen sind möglich, sofern Nachtarbeit aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen unentbehrlich ist oder ein dringendes Bedürfnis nachgewiesen wird. Voraussetzung für die Nachtarbeit ist stets das Einverständnis des Arbeitnehmers. Bei Nachtarbeit darf die tägliche Arbeitszeit für den einzelnen Arbeitnehmer neun Stunden nicht überschreiten; sie muss, mit Einschluss der Pausen, innerhalb eines Zeitraumes von zehn Stunden liegen. Im Hinblick auf die sozialen und gesundheitlichen Nachteile der Nachtarbeit kommt der Regelung des Lohn- und Zeitzuschlages eine grosse Bedeutung zu. Es gelten die folgenden Regeln: •

nehmern an Sonntagen grundsätzlich verboten. Aus den gleichen Gründen wie bei der Nachtarbeit ist Sonntagsarbeit zulässig (technische, wirtschaftliche Unentbehrlichkeit, dringendes Bedürfnis). Innert zweier Wochen muss wenigstens einmal ein ganzer Sonntag als wöchentlicher Ruhetag gewährt werden. Vorbehalten bleiben diesbezüglich zahlreiche gesetzliche Ausnahmen. Vorübergehende, unregelmässige Sonntagsarbeit ist mit einem Lohnzuschlag von 50% abzugelten. Die Leistung von Sonntagsarbeit setzt stets das Einverständnis des Arbeitnehmers voraus.

Dem Arbeitnehmer, der nur vorübergehend Nachtarbeit (weniger als 25 Nächte pro Kalenderjahr) verrichtet, hat der Arbeitgeber einen Lohnzuschlag von mindestens 25% zu bezahlen.

Der 1. August ist den Sonntagen gleichgestellt. Die Kantone können höchstens acht weitere Feiertage im Jahr den Sonntagen gleichstellen und ebenfalls höchstens vier Sonntage pro Jahr bezeichnen, an denen Arbeitnehmer in Verkaufsgeschäften ohne • Arbeitnehmer, die dauernd oder Bewilligung beschäftigt werden dürfen. regelmässig wiederkehrend (25 und mehr Nächte pro Kalender- Wöchentlicher freier Halbtag jahr) Nachtarbeit leisten, haben für geleistete Nachtarbeit ab dem Wird die wöchentliche Arbeitszeit auf 1. August 2003 grundsätzlich An- mehr als fünf Tage verteilt, so ist den Arbeitspruch auf eine zehnprozentige nehmern jede Woche ein freier Halbtag zu Zeitkompensation. gewähren, mit Ausnahme der Wochen, in die ein arbeitsfreier Feiertag fällt. Der wö• Weitere Vorschriften regeln die chentliche freie Halbtag gilt aber nur dann Ansprüche des Arbeitnehmers in als bezogen, wenn der arbeitsfreie Feiertag Bezug auf medizinische Untersu- mit dem Werktag zusammenfällt, an dem der chungen und Beratung, auf die freie Halbtag normalerweise bezogen wird. Sicherheit des Arbeitsweges, die Organisation des Transportes, die Flexibilisierung der Arbeitszeit Ruhegelegenheiten, die Verpflegungsmöglichkeiten sowie die Mit durchschnittlich über 41 ArbeitsstunKinderbetreuung. den kennt die Schweiz eine der längsten wöchentlichen Arbeitszeiten der IndustrieSonntagsarbeit und Feiertage länder. Politischen Vorstössen, die eine Arbeitszeitverkürzung zum Ziel hatten, war in Analog zur Regelung der Nachtarbeit der Vergangenheit wenig Erfolg beschieden. ist auch die Beschäftigung von Arbeit- Die Entwicklung in den Gesamtarbeitsverträ-

Der Druck auf das geltende Arbeitsrecht ist am stärksten spürbar im Bestreben nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit. Die Interessen, die Arbeitgeber und Arbeitnehmer der Flexibilisierung entgegenbringen, weichen jedoch erheblich voneinander ab. Ausserdem tangieren zahlreiche damit verbundene Fragen, wie etwa die Lockerung des Nacht- und Sonntagsarbeitsverbotes, gesellschaftliche und kulturelle Werte. Diesen Anliegen ist mit der Revision des Arbeitsgesetzes Rechnung getragen worden. Die Aufzeichnungspflicht blieb im neuen Arbeitsgesetz aber bestehen, die Unternehmungen haben gemäss Art. 73 der Verordnung 1 zum Arbeitsgesetz die geleistete (tägliche und wöchentliche) Arbeitszeit inkl. Ausgleichsund Überzeitarbeit sowie ihre Lage aufzuzeichnen. Diese Unterlagen sind nach Ablauf ihrer Gültigkeit für mindestens fünf Jahre aufzubewahren.

Kontakt Dr. Peter Meier

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Wirtschaft / Recht

Attraktive Standorte für Unternehmen und Privatpersonen

Es gibt vielfältige Gründe, einen bestimmten Standort für eine Firmengründung oder einen Sitzwechsel (für ein Unternehmen) in Betracht zu ziehen. Oft stellt das steuerliche Umfeld einen wichtigen, jedoch selten den einzigen Grund dar. Weitere entscheidende Faktoren ergeben sich aus den übrigen Standortbedingungen, zu denen neben der geographischen Lage auch die Unterstützung durch die Behörden sowie die Akzeptanz des Standorts bei Mitarbeitern und Kunden zählt. Der nachstehende Beitrag zeigt die hauptsächlichen Kriterien, welche bei einer erfolgreichen Standortevaluation zu berücksichtigen sind. Die steuerliche Situation von Unternehmen wird dabei anhand einer im Kanton Luzern ansässigen Gesellschaft näher erörtert. Unternehmen werden von Menschen geführt. Der Ansiedlung von Privatpersonen und – aufgrund der derzeit aktuellen Thematik – insbesondere der Wohnsitznahme von ausländischen Unternehmern wird deshalb abschliessend ein besonderes Augenmerk gewidmet.

Kriterien eines erfolgreichen Unternehmensstandorts •

Tiefe Unternehmenssteuern: Neben dem Bund erheben auch die Kantone Steuern auf die Gewinne der Unternehmen. Der verstärkte interkantonale Steuerwettbewerb sowie der stetige Druck zur Effizienzsteigerung haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass steuerliche Aspekte noch mehr in den Fokus von Unternehmen gerückt sind.

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Schnelle Verkehrswege: Eine zentrale Lage, die direkte Anbindung an die Hauptverkehrsachsen sowie die schnelle Erreichbarkeit eines Flughafens mit internationalen Verbindungen gelten als Schlüsselfaktoren. Kundennähe: Die Erreichbarkeit des Standorts für die bestehenden und zukünftigen Kunden eines Unternehmens ist oft ein entscheidendes Kriterium bei der Standortwahl. Das Erfordernis der Kundennähe lässt sich jedoch nur zusammen mit den Absatzmärkten bzw. mit den

WIrtschaft / Recht

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angebotenen Dienstleistungen eines Unternehmens beurteilen. Qualifizierte Arbeitskräfte: Neben der Höhe der Lohnkosten ist die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften ein weiterer entscheidender Faktor, den es bei der Auswahl eines Standorts zu berücksichtigen gilt. Kann eine Gemeinde bzw. ein Kanton ein Schulsystem mit Berufs- und Fachhochschulen sowie einer Universität vorweisen, besteht meist auch die Möglichkeit, gut ausgebildete Arbeitskräfte zu rekrutieren. Infrastruktur: Dazu zählen genügende Reserven an erschlossenem Bauland wie auch verfügbare Büroflächen und Produktionshallen. Welche Form der Infrastruktur bzw. welche Kombination von Anlagen im Einzelfall benötigt wird, hängt stark von der Wertschöpfungskette eines Unternehmens ab. Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten: Eine Standortwahl soll nie einzig aufgrund von kurzfristigen Vorteilen erfolgen. Ebenfalls zu berücksichtigen sind die Expansionsmöglichkeiten, der Ausbau von weiteren Standorten sowie die zukünftige Entwicklung der Kundenbasis.

auf 1.5% halbiert. Der Gewinnsteuersatz ist zu multiplizieren mit dem Steuerfuss der Sitzgemeinde, der je nach Gemeinde zwischen 2.88 bis 4.35 Einheiten beträgt. Die Steuerbelastung für die Kantons- und Gemeindesteuern bewegt sich somit zurzeit zwischen rund 9% bis 13% - ab 2012 werden es nur noch zwischen rund 4.3% bis 6.5% sein. Hinzu kommt die von jedem Kanton im Auftrag des Bundes zu erhebende direkte Bundessteuer von 8.5%.

Kapitalsteuer Gegenstand der Kapitalsteuer ist das Eigenkapital. Steuerbar ist mindestens das einbezahlte Aktien-, Grund- oder Stammkapital, einschliesslich des einbezahlten Partizipationskapitals. Der Kapitalsteuersatz des Kantons Luzern beträgt 0.5

Promille. Multipliziert mit dem Steuersatz der Sitzgemeinde ergibt sich eine Kapitalsteuerbelastung zwischen rund 0.15% und 0.2%. Auf Bundesebene wird keine Kapitalsteuer erhoben.

Spezielle Regelungen für Holding- und Verwaltungsgesellschaften Für Aktiengesellschaften mit besonderem Status, wie Holdinggesellschaften und Verwaltungsgesellschaften, gelten noch vorteilhaftere Steuerbedingungen. Für Holdinggesellschaften im Kanton Luzern gilt: Der Status einer Holdinggesellschaft wird jeder Gesellschaft gewährt, deren Haupt-

Grundsätze und Höhe der Unternehmensbesteuerung Im schweizerischen Steuersystem findet sich die föderalistische Staatsstruktur der Schweiz wieder. Steuern werden auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene erhoben. Bei den Einzelunternehmen und Personengesellschaften werden Einkommen und Vermögen der Unternehmung zusammen mit dem übrigen Einkommen und Vermögen der natürlichen Person besteuert. Kapitalgesellschaften entrichten stattdessen Gewinn- und Kapitalsteuern.

Bemessung des steuerbaren Einkommens Eine beispielsweise im Kanton Luzern ansässige Aktiengesellschaft wird bezüglich ihrer Einkünfte wie folgt besteuert: Der steuerbare Gewinn unterliegt der Gewinnsteuer, die im Kanton Luzern zurzeit 3% beträgt; ab 2012 wird der Satz

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Wirtschaft / Recht

zweck in der langfristigen finanziellen Beteiligung an anderen Unternehmen liegt. Darüber hinaus müssen entweder die Beteiligungen oder die Erträge aus den Beteiligungen (Dividendeneinkünfte oder Kapitelgewinne) längerfristig mindestens zwei Drittel der gesamten Aktiva bzw. Erträge ausmachen. Bei Holdinggesellschaften entfällt die Gewinnbesteuerung auf Gemeinde- und Kantonsebene. Eine Ausnahme besteht bei Erträgen aus Schweizer Immobilien. Als Kapitalbesteuerung ist kantonal nur eine feste Steuer von 0.01 Promille des steuerbaren Eigenkapitals geschuldet, mindestens CHF 500.00. Der Bund erhebt keine Kapitalsteuer. Damit bietet der Kanton Luzern für Unternehmen in Form von Holdinggesellschaften, insbesondere international ausgerichtete Kompetenzzentren und Konzernzentralen mit hohem Eigenkapital, äusserst interessante Standortbedingungen.

Milderung der wirtschaftlichen Doppelbelastung, steuerfreie Kapitalgewinne Bei Gewinnausschüttungen von Kapitalgesellschaften kommt dem Beteiligungsinhaber im Kanton Luzern eine Einkommenssteuerermässigung von 50% zugute, sofern eine Beteiligung von mindestens 10% am Kapital der Gesellschaft besteht (auf Bundesebene von 40%). Zusätzlich wird die kantonale Vermögenssteuer auf solche Beteiligungen um 40% ermässigt (auf Bundesebene besteht keine Vermögenssteuer). Von dieser Milderung der wirtschaftlichen Doppelbelastung können auch die Teilhaber von Holding- und Verwaltungsgesellschaften profitieren. Last but not least sind Kapitalgewinne aus der Veräusserung von Privatvermögen steuerfrei.

Motivation und Hintergründe eines Wohnsitzwechsels Die massgebenden Faktoren bei der Wahl eines Unternehmensstandorts lassen sich nicht einfach auf die Wohnsitzwahl einer Privatperson übertragen. Entscheidend für eine berufliche und private Veränderung ist die Lebensqualität

am neuen Wohnsitz. Dazu zählen, neben den persönlichen Beziehungen, die Verlässlichkeit der Verwaltung, das Ausbildungsumfeld für die Kinder, die medizinische Versorgung, die Wohnqualität, die steuerliche Situation, das Kultur- und Freizeitangebot sowie die persönliche Sicherheit. Die Schweiz ist in vielen der vorgenannten Punkte weltweit führend, was sie zu einem bevorzugten Einreiseland für erfolgreiche Unternehmer aus dem Ausland hat werden lassen.

Die Schweiz als attraktives Land für ausländische Unternehmer Wohnsitznahme Grundsätzlich kann in der Schweiz nur Wohnsitz nehmen, wer einen gültigen Arbeitsvertrag besitzt, selbständig erwerbend ist oder als Nichterwerbstätiger genügend finanzielle Mittel für den Lebensunterhalt aufbringen kann und umfassend krankenversichert ist. Seit Inkrafttreten des Freizügigkeitsabkommens zwischen der Schweiz und der EU wird bei der Anwendung dieses Grundsatzes jedoch unterschieden, ob es sich um Staatsangehörige aus dem EU/ EFTA-Raum handelt oder um Angehörige sogenannter Drittstaaten. EU/EFTA-Staatsangehörige Angehörige der EU/EFTA-Mitgliedsstaaten haben das Recht in die Schweiz einzureisen, sich dort aufzuhalten, eine Beschäftigung zu suchen, sich als Selbstständigerwerbende niederzulassen und gegebenenfalls nach der Ausübung der Erwerbstätigkeit dort zu bleiben. Die Anstellung im eigenen Unternehmen ist dabei ein häufig gewählter Weg. Die Schweiz hat ausserdem ihr System der Aufenthaltsbewilligungen demjenigen der Europäischen Union angepasst. Bestimmte Restriktionen bestehen le-

diglich noch für die osteuropäischen EU8-Mitgliedstaaten sowie für Rumänien und Bulgarien. Angehörige von Drittstaaten Für Angehörige aus Nicht-EU/EFTAStaaten gelten spezielle Bestimmungen. Grundsätzlich erhalten nur ausgewiesene Spezialisten eine Aufenthalts- und somit auch eine Arbeitsbewilligung. Der Schweizer Bundesrat setzt für Arbeitnehmer aus diesen Drittstaaten Bewilligungskontingente fest. Dabei handelt es sich vorwiegend um hochqualifizierte Arbeitskräfte, die primär in der IT-Branche, in der Chemie- und Pharmaindustrie oder in der Finanz- und Versicherungsbranche tätig sind. Daneben gibt es aber auch für Investoren bzw. Selbstständigerwerbende aus Drittstaaten die Möglichkeit, eine Auf-

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WIrtschaft / Recht

Steuern. Wichtigste Steuern für Privatpersonen sind die Einkommens- und die Vermögenssteuer. Die ordentlichen Steuersätze auf Bundesebene sind gleich, hingegen variieren sie bei den Kantonen wie auch bei den einzelnen Gemeinden. Daraus folgt, dass die Wohnsitzwahl ein erstes wichtiges Element der Steuerplanung darstellt. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass nicht alle Kantone eine Erbschafts- und Schenkungssteuer kennen, was weiteren Spielraum für die Erbschafts- und Nachfolgeplanung gewährt. Daneben besteht für bestimmte Personen - sowohl aus den EU/EFTA- wie auch aus Drittstaaten, die keiner Erwerbstätigkeit in der Schweiz nachgehen - die Möglichkeit, mit den zuständigen kantonalen Behörden eine Pauschalbesteuerung auszuhandeln. Im Gegensatz zur ordentlichen Besteuerung wird dabei auf die durchschnittlichen Lebenshaltungskosten des Steuerzahlers und seiner Familie abgestellt.

enthaltsbewilligung zu erlangen, wenn ein gesamtwirtschaftliches Interesse besteht (z.B. Schaffung von Arbeitsplätzen). Zudem können Rentnerinnen und Rentnern ab dem 55. Altersjahr Aufenthaltsbewilligungen erteilt werden, wenn sie neben den notwendigen finanziellen Mitteln auch eine besondere persönliche Beziehung zur Schweiz vorweisen.

Der ideale Unternehmens- und Unternehmerstandort am Beispiel Luzern

ver Standort für Unternehmen. Die Zentralschweiz liegt im Herzen der Schweiz und rückte – nicht zuletzt mit der Eröffnung der durchgehenden Autobahn von Luzern nach Zürich – noch näher an die Wirtschaftsmetropole Zürich. Daneben besteht auch eine gute Anbindung ans öffentliche Verkehrsnetz. Der Kanton Luzern stellt sich zudem dem Steuerwettbewerb und halbiert die aktuell bereits tiefe Gewinnsteuer für Kapitalgesellschaften ab 2012 nochmals. Mit einer Gewinnsteuerbelastung von – je nach Gemeinde – 4.3% bis 6.5% setzt sich Luzern unter den Schweizer Kantonen an die Spitze, womit auch das Schlagwort der Finanzdirektion „Luzern – unterwegs zur Nr. 1 für Unternehmen“ Gültigkeit hat.

Kontakt Ralph Hoerner MLaw ∙ Rechtsanwalt TEP (Trust and Estate Practitioner) ralph.hoerner@krlaw.ch

Steuerliche Planungsmöglichkeiten

Die obigen Ausführungen zeigen, die Menschen hinter den Unternehmen finden in Luzern einen bevorzugten Wohnort. Der Kanton liegt zentral, gilt landschaftlich als eine der schönsten Gegenden der Schweiz, bietet umfassende Ausbildungsmöglichkeiten (z.B. Fachhochschulen, Universität), ein attraktives Freizeit- und Kulturangebot (z.B. das Kultur- und Kongresszentrum Luzern) sowie erschwingliche Miet- und Grundstückspreise. Dieser im Vergleich zum Grossraum Zürich weniger ausgereizte Immobilienmarkt führt zu günstigeren Lebenshaltungskosten, womit mehr Einkommen für den freien Konsum zur Verfügung steht.

Auch für Privatpersonen erheben der Bund, die Kantone sowie die Gemeinden

Die Zentralschweiz und insbesondere Luzern ist aber auch ein äussert attrakti-

In eine spezielle Kategorie fallen weiter Personen von besonderem öffentlichen Interesse; dabei handelt es sich um Privatpersonen, für die aus kulturellen, staatspolitischen oder erheblichen steuerlichen Gründen eine Ausnahmebewilligung erteilt wird.

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Dr. iur. Markus Kaufmann Rechtsanwalt ∙ Notar ∙ Partner markus.kaufmann@krlaw.ch Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG Zürichstrasse 12 CH-6004 Luzern Tel.

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Human Resource

Reaktanz: Danke, dass Sie hier nicht rauchen

Führt ein Unternehmen neue Sicherheitsmassnahmen ein, müssen Mitarbeitende sich an neue Vorgaben und Richtlinien halten. Oft werden Vorgaben und Richtlinien so formuliert, dass sie technisch einwandfrei, nicht aber „menschengerecht“ sind. Menschengerecht sind Richtlinien dann, wenn sie gut verständlich sind und wenn das Zielpublikum motiviert ist, sich daran zu halten. Zu diesem Thema gilt es folgendes Problem zu erörtern: Wieso reagiert ein Zielpublikum auf neue Sicherheitsmassnahmen oft ablehnend und sabotierend? Wie müssen Sicherheitsmassnahmen gestaltet werden, dass die Motivation, die Auflagen zu erfüllen, möglichst gross ist?

Freiheitseinschränkung Jede Einführung neuer Sicherheitsmassnahmen geht in der Regel mit neuen Auflagen, Einschränkungen, Geboten, Verboten und neuen Richtlinien einher. Diese werden von den Mitarbeitenden als eine Einengung ihrer Freiheit empfunden.

So erleben sie es zum Beispiel als mühsam, wenn der Zutritt zu einem Gebäude nur noch durch einen Eingang erfolgen kann. Diese Freiheitsbeschränkung ist für den Mitarbeitenden nicht gravierend. Pro Tag verliert er vielleicht zwei oder drei Minuten, weil er zum Beispiel früher den Seiteneingang beim Parkplatz benützen konnte.

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Human Resource

Eine gravierendere Freiheitseinschränkung ist das Rauchverbot. Auch wenn viele Raucher die Gründe für die Einführung dieser Massnahme verstehen, so ist dies für sie eine massive Freiheitseinschränkung. Eine Person hat die Tendenz, auf die verlorene Freiheit so zu reagieren, indem sie versucht, die verloren geglaubte Freiheit wiederzugewinnen. Dieses Phänomen wird in der Psychologie „Reaktanz“ genannt. Der Begriff wurde in den Sechzigerjahren eingeführt und war seither Gegenstand zahlreicher Untersuchungen. Wir treffen gerade heute die innovativsten Reaktanz-Blüten – im Zusammenhang mit dem Schweiz-weit eingeführten Rauchverbot – beinahe tagtäglich in den Medien an. Gniech und Dickenberger (1994) haben die Reaktanz folgendermassen definiert: Glaubt eine Person, sich in einer bestimmten Situation grundsätzlich frei verhalten zu können und erlebt dann eine Einengung, so dass die Freiheit geringer wird oder ganz aufgehoben ist, so entsteht psychologische Reaktanz. Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit dem Ziel, eine bedrohte oder abnehmende oder gänzlich eliminierte Freiheit wiederherzustellen. Die Reaktanz kann unterschiedliche Verhaltensweisen zur Folge haben. Es ist denkbar, dass Betroffene das Gefühl der Freiheitseinschränkung abwehren, indem sie so tun, als hätten sie einen Freiheitsgewinn. In der wissenschaftlichen Psychologie wird dies eine „kognitive Verarbeitungsstrategie“ genannt. Damit ist gemeint, dass das Problem innerlich gelöst wird. Die Reaktanz kann auch zu verschiedenen Formen der Aggression führen. Je nach Situation sind Sabotage, aber auch verbale und physische Angriffe gegen Repräsentanten der Sicherheitsmassnahmen zu erwarten. Das Ausmass der Reaktanz hängt davon ab, wie stark die Freiheitseinschränkung ist und wie wichtig sie ist. Versucht man, Personen nur leicht zu beeinflussen, ist oft eine latente Reaktanz zu beobachten. Fordert man Personen zum Beispiel in einem Unternehmen auf, möglichst keine E-Mails und deren meist umfassenden Beilagen mehr auszudrucken, so ist die Reaktanz sehr stark vom Wortlaut

der Aufforderung abhängig. Je weniger direktiv und autoritär eine Aufforderung klingt, desto geringer fällt die Reaktanz aus. Die Reaktanz klingt nach einer gewissen Zeit deutlich ab. Die Menschen gewöhnen sich an neue Vorschriften und vergessen mit der Zeit die Freiheitseinschränkung. Es geht also darum, die Reaktanz gleich nach der Einführung von neuen Vorschriften anzugehen.

Fiktives Beispiel Ein Unternehmen beschliesst, die Sicherheit eines Gebäudes dadurch zu erhöhen, indem dieses nur noch durch einen Eingang betreten werden kann. Aus den bestehenden Eingängen werden Notausgänge gemacht. Hinter dem Gebäude befindet sich ein firmeneigener Parkplatz. Vor der Einführung der neuen Sicherheitsmassnahmen war es möglich, durch einen Seiteneingang das Gebäude zu betreten. Jetzt wurde an diese Tür ein Schild angebracht mit der Aufschrift „Das Betreten des Gebäudes durch diesen Notausgang ist streng verboten“. Diejenigen Mitarbeitenden, die mit dem Auto zur Arbeit fahren, sehen sich nun gezwungen, auf ihre gewohnte Abkürzung zu verzichten. In diesem fiktiven Beispiel fällt die Reaktanz bei Automobilisten vermutlich grösser aus als bei Benützern der öffentlichen Verkehrsmittel, weil letztere vermutlich weniger auf den erwähnten Seiteneingang beim Parkplatz angewiesen sind. Reaktanz kann in vielen Fällen zu Aggression und Trotzverhalten führen. So ist es denkbar, dass in unserem Beispiel jemand an die Türe tritt oder das System sabotiert, indem er von innen die Türe öffnet und sie mit einem Keil offen hält. Oft wird das Sicherheitspersonal, stellvertretend für die neuen Sicherheitsmassnahmen, angeschnauzt. Es ist zu erwarten, dass hier die Reaktanz ziemlich stark ausgeprägt ist, weil ausdrücklich durch das Schild auf den Freiheitsverlust aufmerksam gemacht wird. Die Sicherheitsmassnahmen sind juristisch und technisch einwandfrei konzipiert, die Anweisungen klar und deutlich. Die Einführung des Systems ruft aber bei den Mitarbeitenden unerwünschte Reak-

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tionen hervor, die dazu führen, dass die Sicherheit eines Unternehmens deutlich beeinträchtigt ist.

Prophylaxe Kennt man das Phänomen der Reaktanz, hilft schon das Wissen um diese, mit den resultierenden Schwierigkeiten besser umzugehen. So kann das Sicherheitspersonal sich besser auf die anfänglichen Schwierigkeiten einstellen. Es wird die Kontrollen zu Beginn verstärken. Um die Reaktanz möglichst gering ausfallen zu lassen, ist es wichtig, beim Einführen neuer Sicherheitsmassnahmen darauf hinzuweisen, welches die Gewinne für die Mitarbeitenden sind. Sicherheitsmassnahmen sollten wenn möglich so konzipiert werden, dass für die Betroffenen neue Freiheiten resultieren. Diese Freiheiten sollten mit der Einführung der Massnahme herausgestrichen werden. Das Wissen um die Reaktanz ist entscheidend bei der Konzeption menschengerechter Sicherheitsmassnahmen.

Kontakt Uwe Müller-Gauss Geschäftsführer

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel.

+41 (0)44 938 05 04

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

Management / Marketing

Jede E-Mail ist eine Visitenkarte von Ihnen und Ihrer Firma

Die Erkenntnis „Der erste Eindruck entscheidet“ gilt, seit es Menschen gibt. Ob Sie sich direkt gegenüberstehen oder E-Mails schicken ohne sich zu sehen, spielt dabei keine Rolle. Wer langatmig agiert, verspielt Chancen der Verstehbarkeit. Wer alles auf sich bezieht, verspielt Objektivität. Wer sich umständlich und antiquiert präsentiert, verspielt den Willen, gelesen zu werden. E-Mails sind ein elektronischer Ersatz für dienstliche Gespräche. Deshalb gilt im Umgang mit E-Mails grundsätzlich: E-Mails sind kurz

ohne abzuschweifen, ohne unnötige Rückblenden, ohne störende Zusätze.

E-Mails sind präzise Sie formulieren rein sachlich, auch wenn negative Emotionen in Ihnen wühlen. Sie beziehen sich ausschliesslich auf den zu formulierenden Aspekt:

Inhalt und Form

Am besten schreiben Sie vom Stil her, wie Sie sprechen und verzichten auf bürokratische und ältliche Formulierungen. Vor dem Absenden lesen Sie sich zur Kontrolle selber den Text vor und stellen sich dabei vor, der Empfänger zu sein.

Schnelligkeit ist fatal: Sie verführt zu Nachlässigkeit, Stil- und Rechtschreibefehlern und zur Faulheit. Und wenn alle diese Faktoren zusammenkommen, wird es extrem peinlich. Etwa „mfg“ anstatt mit korrektem „Mit freundlichen Grüssen“ scheint für den Absender gänzlich unbedeutend zu sein, dem Empfänger sagt es aber je nach Emotionalität: „Ich werde nicht ernst genommen“ oder „Erledigung einer leidigen Pflicht“. Der Spiegel leuchtet brutal zurück auf den Absender.

Und: E-Mails werden so schnell wie möglich, spätestens aber innerhalb von 48 Stunden beantwortet.

Selbst wenn man sich persönlich kennt, kann man in einer E-Mail nie die wichtigen Faktoren einer realen Kommuni-

Sie reduzieren Gedanken und Text auf den kürzestmöglichen Nenner.

Kurze E-Mails werden besser verstanden als langatmige. Sie erhöhen die Chance, in der täglichen Info-Flut wirklich und umfassend gelesen zu werden. Sie formulieren effektiver, weil man sich zur Kürze zwingt.

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E-Mails sind verständlich

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kation transportieren: Gestik, Mimik, Tonfall. Diese nonverbalen Signale sind schlichtweg nicht sendbar, also bleiben noch zwei Hinweise auf die Art und Weise, wie man sich gegenseitig wahrnimmt: der Inhalt und der Stil. In einer technisierten Gesellschaft wird der Inhalt der E-Mail klar privilegiert, denn Inhalte wollen gewusst und vermittelt werden, also kümmert man sich vor allem darum. Die „Verpackung“, der Stil und die Form werden vernachlässigt. Und somit erhält die Botschaft keinen menschlichpositiven Touch. Ganz schnell wird daraus ein negatives Wahrnehmungsgefühl des anderen – und der positive Inhalt verliert an Wirkung. Nur eine E-Mail, die in allen Faktoren gut ist, wird auch als positiv empfunden.

E-Mails fressen endlos Zeit Zugegeben, es ist ein einsamer Kampf, den Zeitaufwand im endlosen E-MailVerkehr alleine auf sich gestellt, zu reduzieren. Doch wer will, kann ein wenig für andere und sich erreichen. Es braucht viel Disziplin, Energie und Zeit. •

Schreiben Sie konsequent kurz, präzise und verständlich. Am Ende jeder E-Mail lesen Sie mit Blickwinkel des Adressaten alles nochmals durch: „Kurz, präzise und verständlich“ muss aus einem Guss und quasi in Ihren Genen verankert sein. Zwar haben Sie wieder einige Zeit benötigt, anderen damit aber Zeit gespart und somit einiges für Ihre Reputation („E-Mail-Kompetenz“) getan.

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Anlagen sind, wenn überhaupt nötig: kurz, präzise und verständlich So entsteht Zeitgewinn für alle.

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Weiterleitungen sind beliebt, sie „sichern ab“. Doch gerade Weitergeleitetes wird am wenigsten gelesen, schnell gelöscht und kaum registriert.

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Bevor Sie weiterleiten, entscheiden Sie bewusst: Wer muss es überhaupt wissen? (Punktuelle Sondierung spart anderen unglaublich viel Zeit)

Kann ich Unnötiges löschen oder bearbeiten? (kostet Sie Zeit, Sie bewirken damit Effektivität) Versehe ich Teile mit einem Kommentar? (farblich hervorgehoben liest man sie sicher mit) •

Verzichten Sie auf Massen-E-Mails!

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Steigen Sie aus Ketten-E-Mails sofort aus!

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Weisen Sie Massenverteiler intern auf ihre Zeitverschwendung hin! Initiieren Sie nie Spams, Sie werden schnell kriminell!

Die E-Mail-Flut wird weitergehen, der persönliche Umgang damit entscheidet über Ihr positives Dasein.

Ein klarer Kopf ist wichtig Der E-Mail-Kopf entspricht dem Briefcouvert: Er gibt Informationen zum Transport und zum Absender. Es müssen eindeutige Absender– und Empfängeradressen vorhanden sein, nur so werden Spams und unerwünschte E-Mails erkannt. Gleiches gilt für alle Weiterleitungen. So entsteht Vertrauen und die Klarheit, wer etwas lesen soll. Die Betreffzeile: Wer sie nicht klar und deutlich ausfüllt, riskiert ein Verschwinden der Nachricht in den endlosen Weiten des Netzes. Die Botschaft sollte verstanden und eingeordnet werden können, also nicht „Reklamation“, sondern „defektes Modell XY Rechnungsnummer 123“ und persönlicher „ausgeliefert von Herrn Müller Abteilung XY.“ Nun wird ganz gezielt Herr Müller wissen, was er zu tun hat. Menschen, die täglich viele Mails lesen müssen, sind dankbar für einen ersten klaren Blick mit einem Hinweis, wer, was, wie und wann zu tun hat. Die Betreffzeile ist grundsätzlich eine erste Möglichkeit, besondere Aufmerksamkeit zu erhalten und Zwischentöne zu vermitteln, was zu mehr Engagement führt. Eine witzige, freche oder lustige Kurznachricht erfreut und fordert den Partner auf, stilistisch Ähnliches zu tun.

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Management / Marketing

Beispiel: „Dürfen wir Ferien machen? Unser Computer ist wieder defekt!“ Re-Re-Re und nochmals Re: Ganze Romane sammeln sich beim Antworten an, in der Betreffzeile steht aber immer noch dasselbe. Hier ist Disziplin gefragt, die erst einmal Zeit kostet, aber beiden Seiten mehr Klarheit verschafft: Ab dem zweiten „Re“ muss gelöscht und zusammengefasst werden und der neue Zustand im Betreff neu definiert werden. Sonst kommt es zu langatmigen, unübersichtlichen Bandwurm-Mails, die sinnlos werden und aggressiv machen. Sie meiden schliesslich auch Menschen, die Ihnen immer wieder die selbe Story erzählen.

Wie viel E-Mail darf es denn sein?

wir in Italien im Urlaub bewundern, die uns aber in unseren disziplinierten Breiten nervt. Ein Betrieb kann nur funktionieren, wenn E-Mails in vernünftiger Zeit gut beantwortet werden. Wenn ein Kollege sich als Künstler-Typ gibt, muss er dazu bewegt werden, sich zu ändern; notfalls mit einem Coaching, denn wenn die innere Einstellung zum Werkzeug „E-Mail“ fehlt, gehen der Firma Sympathien und Kunden verloren.

endlich antworten, denn nur Sie können die erwarteten Informationen geben. Tun Sie es trotzdem nicht, sind Sie nach einer Woche bei Ihrem Kommunikationspartner ebenfalls erledigt.

Die grösste E-Mail-Lüge

Sie sind kurz, präzise, verständlich und werden spätestens innert 48 Stunden beantwortet. E-Mails haben korrekte Rechtschreibung, persönliche Ansprache, keine Grammatikfehler und eine ansprechende Form.

„Nach einer Woche haben sich 60 Prozent der nicht beantworteten E-Mails von selbst erledigt.“ Wer so denkt, hat wahrscheinlich Recht. Denn unter diesen EMails sind auch einige Hilferufe, dass Sie

Fazit E-Mails sind geschriebene, dienstliche, positive Gespräche. Als Grundsätze gelten:

Literatur

Der 24-Stunden-Typ: Er ist der neue Sklave unserer Zeit. Er will ständig erreichbar sein, selbst am Wochenende, beim Grillabend, in den Ferien. Er wird unruhig, wenn er nicht ständig auf den Bildschirm schauen kann. Er lässt sich Mails in Sitzungen weiterleiten, tut so, als müsse er aufs WC, bleibt dort lange, weil er viel zu beantworten hat. Er kennt nur seine Abhängigkeit von einem Medium, das ursprünglich als Werkzeug gedacht war und nun Lebensmittelpunkt ist. Wenn er es nicht schafft, mit Planung und Konsequenz seine innere Lebenseinstellung in den Griff zu bekommen, wird er bald lange weiter auf Bildschirme schauen: auf die seiner behandelnden Ärzte. Der pragmatische Typ: Er benutzt die E-Mail als Handwerker wie der Metzger das Messer oder der Schuhmacher den Hammer. Er hat klare zeitliche Grenzen, schaltet den Bildschirm am Abend aus und beantwortet Freitagabend-Mails ohne innere Probleme erst am Montagmorgen. Er gehört zu den (immer seltener) werdenden Menschen, die es als Luxus betrachten, Laptop und Handy bewusst ausgeschaltet zu lassen. Eine solche Einstellung kann man lernen, es gibt sogar schon erste Ratgeber dazu. Der Künstler-Typ: „Komme ich heute nicht, komme ich morgen.“ Eine südliche Einstellung, die

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„Wann bekommen Sie eine Glatze?“

Mehr Homepage-Besucher, mehr Interessenten, mehr Kunden. Wie Unternehmen das mithilfe von online angebotenen Mehrwertleistungen erreichen, erklärt der Bonner PRBerater und Medienpsychologe Dr. Michael Gestmann. Seit der Freischaltung des „Glatzenrechner“ von Alpecin haben sich mittlerweile weit über eine Million Männer die Entwicklung ihrer Haarpracht vorhersagen lassen. Ein Riesencoup für den Haarpflegehersteller und ein schönes Beispiel dafür, wie online angebotene Mehrwertleistungen für Aufmerksamkeit sorgen können. Und genau darum geht es in einer Welt, in der die Aufmerksamkeit von Kunden und Konsumenten immer schwieriger zu bekommen ist. Schließlich nimmt die Informationsüberflutung permanent zu,

während die menschliche InformationsVerarbeitungskapazität gleich geblieben ist. Die Folge: Der Drang, Informationen zu selektieren, wird immer stärker. Mehrwertangebote wie der Glatzenrechner, die innovativ, nützlich und/ oder unterhaltend sind, können die Aufmerksamkeit potenzieller Interessenten wecken – und so für Verkauf und Umsatz sorgen. Allerdings sollte das Mehrwertangebot auf die Zielgruppe zugeschnitten werden, bevor es online ange-

boten werden kann. Nützliche Checklisten, Podcasts oder Onlinetests eignen sich als Mehrwertleistungen ebenso wie partizipative Formate, etwa Onlineumfragen, Live-Chats, Foren, Gewinnspiele oder sonstige interaktive Serviceangebote. Entscheidend für die Akzeptanz bei Interessenten und Kunden ist, wie attraktiv das Angebot für die Nutzer ist. Ist das Online-Angebot clever und pfiffig, können auch Newcomer sensationelle Erfolge einfahren, wie die K-FEE AG

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

Management / Marketing

zeigte. Die Berliner Company platzierte auf ihrer Homepage www.k-fee.de Videoclips mit Adrenalin ausschüttenden Effekten, um schnell ihren Energiedrink auf Kaffee-Basis bekannt zu machen. Und das gelang mustergültig. Bis zu 100.000 Viewer pro Tag klickten die Clips an. Jeden runter geladenen Clip leiteten User per E-Mail im Schnitt neun Mal weiter. Und die in den Clip integrierten Links generierten über zehn Prozent ResponseRate. Heute ist K-fee die Nummer 2 im Markt der Ready-to-drink-Kaffeegetränke nach Nestlé, aber vor Jacobs. Die beste Online-Idee nützt jedoch nichts, wenn sie keiner kennt. Immerhin gibt es zig Millionen Websites, die um die Aufmerksamkeit des Publikums buhlen. Ein Mehrwertangebot muss also bekannt gemacht werden. Dazu eignen sich zum Beispiel klassische Werbeinstrumente. Wirkungsvoller und zugleich effizienter ist indes eine zielgerichtete Pressearbeit, wie eine medienpsychologische Feldstudie belegt, die die Potenziale crossmedialer Vernetzungen zum Gegenstand hatte. Demnach gelingt es mithilfe von Öffentlichkeitsarbeit hervorragend, Leser von Printmedien und Nutzer von Onlinemedien gezielt auf eine Website mit einem Mehrwertangebot zu lenken. Der besondere Charme von Veröffentlichungen, die crossmediale Verweise enthalten, besteht darin, dass sie die Gesamtwirkung der Kommunikation deutlich verstärken, da es gelingt, Leser und Webuser zu „führen“ – in diesem Fall auf die Website des Mehrwertanbieters.

wissenschaftlich belegen lässt. Obwohl die User bei den online veröffentlichten Texten, lediglich auf den angegebenen Link klicken mussten, um das beworbene Mehrwertangebot nutzen zu können – in der Studie ging es um einen kostenfreien Führungs- bzw. Verhandlungstest – besuchten drei Mal mehr Besucher aufgrund von Veröffentlichungen in Printmedien die Ziel-Website. Vor allem mit Best-PracticeBeiträgen und kurzen Pressemitteilungen ließ sich die Aufmerksamkeit von Rezipienten auf die Onlinetests lenken. Crossmedial angelegte Kampagnen, deren Ziel es ist, ein Mehrwertangebot im Internet bekannt zu machen, sollten zudem beachten, dass es unterschiedliche Nutzungsmotive der Leser und Webuser gibt: Die einen haben stärkere Informations-, die anderen stärkere Unterhaltungsbedürfnisse. Die jährlich durchgeführte ARD/ZDF-Online-Studie belegt, dass das Internet immer häufiger zu Unterhaltungszwecken aufgesucht wird. Des Weiteren beeinflussen Rezipientenmerkmale sehr stark die crossmedialen Potenziale. Führungskräfte etwa bevorzugen völlig andere Texte als beispielsweise Vertriebsmitarbeiter, die wiederum andere Textstile präferieren als Techniker oder

Die crossmediale Kommunikation ist wie alle Marketingmaßnahmen sorgfältig zu planen, um gleichermaßen effizient und effektiv zu sein. Die bereits erwähnte Studie weist nach, dass sowohl Medienfaktoren, etwa die Medienart (Print- bzw. Onlinemedium) und die Textart (BestPractice-, Ratgebertext oder Meldungen) als auch Merkmale der Leser und Webnutzer (Alter, Bildungsgrad, berufliche Position, Tätigkeit etc.) enormen Einfluss darauf haben, wie erfolgreich sie sich auf eine Ziel-Website lenken lassen. Was viele angesichts des Hypes ums Web 2.0 vermutlich so nicht erwarten: Das crossmediale Potenzial von Printmedien ist bislang nachweislich noch deutlich höher als das von Onlinemedien, wie sich

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

Freiberufler, wie die medienpsychologische Analyse ergab. So lassen sich auch Viel-, Durchschnitts- und Wenigleser sowie typische „Websurfer“ und typische „Print-Leser“ differenzieren. Die Kenntnis und Berücksichtigung dieser Nutzerprofile erleichtert es, sehr zielgruppenspezifisch zu kommunizieren und dadurch den Erfolg einer crossmedial angelegten Kampagne zu steigern. Strategisch geschickt initiiert, eignet sich die crossmedial angelegte Pressearbeit optimal dazu, eine Unternehmens-Website und ein dort integriertes Mehrwertangebot gezielt und noch dazu sehr kostengünstig zu bewerben. Richtig angepackt bietet Ihnen die crossmediale Vermarktung Ihrer Produkte und Leistungen darüber hinaus den Vorteil, (1.) die Wirkung Ihrer Werbe- und PR-Aktivitäten zu evaluieren, (2.) Ihre Kommunikationsaktivitäten zielgruppengerecht zuzuschneiden und dadurch effizienter zu gestalten und (3.) frische Adressen für Ihr Direktmarketing zu generieren. Letztlich kann auf diese Weise Ihr Akquiseprozess optimiert werden.

Checkliste: So entfalten Sie crossmediale Potenziale 1. Definieren Sie Ihre Zielgruppe(n), die Sie erreichen wollen. 2. Überlegen Sie sich dann eine Mehrwertleistung, die einen Anreiz für diese Zielgruppe(n) darstellt und sich von dem Angebot Ihrer Wettbewerber unterscheidet. 3. Denken Sie daran: Nicht das Produkt, sondern der Nutzen ist wichtig. 4. Gestalten Sie das Mehrwertangebot so, dass Sie darüber in den Dialog mit den Nutzern kommen. Auf diese Weise generieren Sie Adressen, die Sie wiederum für Ihr Direktmarketing nutzen können. 5. Machen Sie Ihr Angebot mithilfe von Öffentlichkeitsarbeit bekannt. 6. Legen Sie Ihr PR-Budget fest und erstellen Sie einen Kommunikationsplan. 7. Erstellen Sie einen Medienverteiler, über den Sie Ihre Zielgruppen erreichen können. 8. Bereiten Sie Texte vor, in denen Sie auf die Mehrwertleistung auf Ihrer Website verweisen.

Management / Marketing

9. Achten Sie darauf, dass bei den Veröffentlichungen sowohl die bevorzugt eingesetzten Medien- und Texteformate als auch die Zielgruppenmerkmale berücksichtigt werden. 10. Werten Sie systematisch aus, welche crossmedialen Effekte Sie erzielen.

Wie Sie sich Aufmerksamkeit sichern Mehrwertangebote wie der Glatzenrechner sind ungewöhnlich, unerwartet und mitunter exotisch – und haben deswegen einen hohen Aufmerksamkeitswert. Es ist allerdings eine hohe Kunst, Informationen so zu präsentieren, dass sie die Neugier der Zielgruppen wecken und damit die Bereitschaft erhöhen, sich mit diesem Mehrwertangebot zu beschäftigen. Die Besucher einer Website sind jederzeit fluchtbereit. Sie müssen Ihnen also etwas bieten, damit sie Ihre Homepage anklicken und dort auch bleiben. Daher: • • •

Bieten Sie Ihnen ein Angebot, das Ihre Wettbeweber nicht haben. Locken Sie mit etwas, was Ihre Zielgruppe nicht erwartet. Entwickeln Sie etwas, das auf dem ersten Blick unmöglich erscheint.

Übertreiben Sie es aber nicht, denken Sie an Ihre Zielgruppe. Profis beherzigen die MAYA-Regel: „Most Advanced Yet Acceptable“, also, „So extrem wie möglich, aber noch erträglich“. Ungewöhnliche Angebote sind im Übrigen nicht nur optimale „Aufhänger“ für die Medien, sondern ideal für virales Marketing und damit für Schneeballeffekte prädestiniert.

Wie Sie sich Aufmerksamkeit sichern Kontakt Dr. Michael Gestmann Dr. Michael Gestmann ist Geschäftsführer der Bonner AufmerksamkeitsAgentur Dr. Gestmann & Partner. Colmantstrasse 39 Michael Gestmann – Crossmediale Wirkung Eine empirische medienpsychologische Untersuchung Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften, 2010 128 Euro

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Veränderungsmanagement – jetzt den Heldenweg gehen

Change- und Entwicklungsprozesse lassen sich mit dem Heldenprinzip® erfolgreich gestalten! Die Berliner Beraterin Nina Trobisch erklärt, warum der uralte Heldenmythos in Kombination mit modernen Managementmethoden geeignet ist, Veränderungen nachhaltig zu etablieren. Die Welt ist aus den Fugen

Der rote Faden der Veränderung

Neuausrichtungen, Umstrukturierungen, Prozessoptimierung, Marktschrumpfung, Finanzkrise – dies sind die derzeit vorherrschenden Themen in Unternehmen, denen es Rechnung zu tragen gilt. Doch das sind keine lapidar risikoarmen Angelegenheiten. Sie ähneln weniger einem Spaziergang durch einen Rosengarten als einer Heldenreise durch gefahrvoll unbekanntes Land. Um den Veränderungsturbulenzen Stand zu halten und sie erfolgreich zu gestalten, bietet sich deshalb ein nahe liegender und doch ungewöhnlicher Leitfaden an: das Prinzip der Heldenreise.

Für unternehmerische Veränderungen beweist dieser Weg, die Quest des Helden, seine dynamisierende und Orientierung gebende Kraft. Dabei begreift die mythologische Definition den Helden als Sinnbild für diejenigen Menschen und Organisationen, die selbst erfahren haben, was es heisst, den Weg der Prüfungen und Wandlungen zu gehen. Für ihre Vision überschreiten sie Grenzen und überwinden Hindernisse, somit wachsen sie im Laufe der Entwicklung zu Experten für den mächtigen Prozess der Veränderung heran.

Und was bewältigen die Menschen in Unternehmen und Projekten anderes, wenn sie sich immer wieder den neuen Herausforderungen von Markt und Gesellschaft stellen? Das Heldenprinzip® definiert den Begriff „Held“ in seiner ursprünglichen Bedeutung. Es geht nicht um die Ausbildung von Superhelden mit übermenschlichen Kräften, nicht um übermächtige Gestalten, denen alles gelingt, sondern um ein kraftvolles, energisches und umsichtiges Handeln von Personen und Organisationen im Umgang mit den Widersprüchen unserer Zeit. Der Ablauf von Organisationsberatung, Coaching oder Training nach dem Helden-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

Management / Marketing

prinzip® basiert auf der charakteristischen Grundstruktur bekannter Heldenmythen, in denen die Geschichten der Helden in einer typischen Schrittfolge von Wandlungs- und Erneuerungsprozessen verdichtet sind. (J. Campbell, „Monomythos des Helden“). In allen Kulturkreisen als Orientierungsmuster für Transformationsprozesse seit Jahrtausenden erprobt und bewährt, ist in diesem Monomythos ein bis heute gültiges Muster der Menschheit verkörpert. Deshalb eignet sich dieses Modell hervorragend, um Stärken zu fördern, Potenziale zu heben, Widerstände aufzulösen, Neuerungen zu meistern und Visionen zu leben. Organisationale und personale Wachstums- und Reifungsprozesse von Unternehmen, Gruppen und Individuen können mit diesem universalen Muster des Heldenweges analysiert und gefördert werden; denn hier wie dort steht der aufreibende und risikoreiche Weg eines Systems, das sich verändern muss oder will, im Fokus. Diese universale Schrittfolge zeigt in einer klaren Struktur, wie solche Prozesse ablaufen: Der Aufbruch aus dem Status quo der Gewohnheit (bekannte Welt) führt durch das Überwinden grenzüberschreitender Schwellen in das Bewältigen unbekannter risikoreicher Situationen (Land der Abenteuer). Die dabei gewonnenen Ergebnisse müssen in die bekannte Umgebung zurückgeführt und dort verankern werden (neue bekannte Welt). Das Wissen und Nutzen dieses Ablaufs ist eine Orientierungshilfe, die den Akteuren

Zuversicht gibt in ihre „heldischen“ Potenziale. Mit dieser Zuversicht können die heldischen Potentiale eingesetzt werden – der Mensch oder die Organisation wird zum gestaltenden Helden in der realen beruflichen Praxis.

Das Unternehmen als Held Wegweiser und Navigation Für die Herausforderungen von heute sucht das Management nach adäquaten Lösungsansätzen, die Komplexität, Risiko und Unplanbares handhabbarer machen. Die Begleitung unternehmerischer Prozesse nach dem Heldenprinzip® bietet ein kreatives Leitsystem, das für alle Unternehmensmitglieder nutzbar, begreifbar und nachvollziehbar ist. Mit der Analogie der Heldenreise wird implizites kollektives Wissen in gemeinsame explizite Handlungskompetenzen transformiert, die bei allen Beteiligten das Vertrauen in sich selbst und die Organisation stärken, ihre Motivation und Identifikation; und damit ihre Leistungsbereitschaft erhöhen. Auf Prozessebene bietet dieses Konzept eine Strukturierungshilfe für systematisches Management. Es kann einerseits als stetiges Analysetool den Veränderungsprozess strukturieren und transparent machen. Erkennbar wird, an welchem Punkt der „Reise“ sich das Unternehmen gerade befindet: Hat es seinen Ruf klar vernommen und muss sich aus der “Weigerung“ hin zur „Überwindung der ersten Schwelle“ be-

wegen? Wie äussert sich beispielsweise konkret diese Weigerung; eher in unklaren Strukturen oder vielleicht im Widerstand von Menschen? Steht man schon mitten drin im Innovationsprozess; kurz vor der „grössten Prüfung“ und muss sich darauf vorbereiten? Oder gilt es, die Errungenschaften von Veränderungsprozessen nun in der unternehmerischen Praxis zu implementieren und „Meister zweier Welten“ zu werden? Die konsequente Hinwendung zu den Stärken und Potentialen des Unternehmens – zu den Heldenanteilen – steht im Zentrum der Organisationsberatung. Entwicklungsarbeit nach dem Heldenprinzip zieht in jeder Etappe der Heldenreise aus den sachlich-fachlichen, den emotionalen und auch den physischen Ressourcen des Unternehmens die Inspiration und die Kraft für den Veränderungsprozess. Die Beratung gibt den Akteuren dafür betriebswirtschaftliche, künstlerischästhetische und auch organisationspsychologische Instrumente in die Hand. Im Ergebnis entsteht mit dem Bild des Heldenprinzips für die Beschäftigten und Führungskräfte ein gemeinsamer Kommunikations- und Handlungsraum. Anzeichen und Symptome für Veränderungen werden wach(sam) wahrgenommen. Diese Anzeichen werden mit einer offenen und wertschätzenden Haltung dahin gehend beobachtet, ob sie sich zu einem starken Ruf verdichten. Ist der Ruf stark genug, dann greifen alle Akteure auf die Entwicklungsstruktur

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des Heldenprinzips zurück und können den Weg gemeinsam gehen. Auf diese Weise unterstützt die Anwendung des Heldenprinzips® die frühzeitige, kraftvolle Entscheidung für den Wandel, für den damit verbundenen Marktvorteil sowie für eine Unternehmenskultur, die auf Offenheit und Wertschätzung basiert.

Der Mensch als Held Brachliegende Potenziale für sich und die Organisation entfalten Die Folie der Heldenreise aktiviert einen Dreischritt der Entwicklung: • • •

Aufbruch: vom Funktionieren zum Visionieren Land der Abenteuer: vom Erleben zum Gestalten Rückkehr: vom Gewinnen zum Umsetzen

• Führungskräfte und Beschäftigte erleben in Seminaren oder Coachings ihre eigenen typischen Muster in Veränderungen. Sie lernen, diese Muster zu bearbeiten. Solche Muster sind z.B.: • •

•

rungsprozessen der kompetente Umgang mit Widersprüchen, Ambiguität (Mehrdeutigkeit), Konflikten und Emotionen. Die Analogie der Heldenreise fördert diese Kompetenzen. So können scheinbar widersprüchliche Aspekte situativ in Balance gebracht werden – Durchsetzungsvermögen versus Empathie, Kampfgeist versus Hingabe, Zielstrebigkeit versus Geduld, Kontrolle versus Vertrauen, Emotionalität versus Sachlichkeit, Kreativität versus Disziplin u.ä. Führungskräften und Mitarbeitern wird auf diese Weise bewusst, was die Veränderung antreibt und was sie behindert. Individuell führt dies zur Klarheit der persönlichen Rolle sowie zu der Sicherheit, dass qualitative Erwartungen an den Veränderungsprozess durch die eigene aktive Entwicklungsarbeit zu erfüllen sind. Durch die intensive Auseinandersetzung mit diesen Mustern gelingt es, neue Lösungen zu entwickeln. Mut, Eigenständigkeit, Tatkraft und Stolz treten

Welche Haltung habe ich zu Veränderungen in meinem Unternehmen? Welche inneren und äusseren Widerstände blockieren mich, aus festgefahrenen Verhältnissen aufzubrechen oder unbekannte Wege zu gehen? Welche Kompetenzen auf dem Entwicklungsweg stehen mir zur Verfügung, welche Fähigkeiten brauche ich zusätzlich? Welche Ressourcen und Quellen müssen und können aktiviert werden?

Sie erkennen, was Sie an Unterstützung und Stärkung brauchen, um das gewohnte, unbefriedigende Funktionieren loszulassen und zum eigenverantwortlichen Agieren vorzudringen. Sie erfahren die Unverzichtbarkeit, das Gelernte in Handlungen umzusetzen. Sie erleben die (oft unterschätzte) Aufgabe, den gewonnenen „Schatz“ sicher zu implementieren. Auch wenn noch oft heruntergespielt oder gar vernachlässigt, ist eine Notwendigkeit für das Bewältigen von Verände-

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

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an die Stelle von Unentschlossenheit und Zögern. Kurzum: Es kommt das ins Fliessen, was stockt, stört, stagniert.

begeistert die Berufung. Sie gibt dem Leben eine Richtung, eine Orientierung, einen Sinn.

Der Held in jedem von uns

Erforschung des Heldenprinzips als Innovationsdramaturgie

Jeder Übergangsprozess, im Unternehmen wie im Privaten, fordert von den Betreffenden, in das Risiko des Unbekannten zu gehen. Aus Furcht vor dem Fremden verharren wir Menschen jedoch manchmal viel zu lange in unliebsamen Verhältnissen, schlucken, verdrängen und werden lieber krank, als dass wir uns den Herausforderungen stellen. Doch Mensch und Unternehmen sollten ihrer Berufung (= der innere Ruf) folgen. Dazu muss die Bereitschaft entstehen, sich selbst nicht belügend in sich hinein zu hören. Die Berufung ist in vielerlei Hinsicht von Bedeutung: Sie offenbart die eigenen Talente und Fähigkeiten; sie öffnet den Blick für die Zukunft und die Perspektiven der eigenen, möglichen Entwicklung. Heldenmythen sind dabei eine leicht verständliche Basis. Sie helfen, das implizite Wissen um die allgemeine Aufgabenstellung in Entwicklungsprozessen zu aktivieren. Die grosse, manchmal überwältigende Aufgabe der Entwicklung und Veränderung wird in überschaubare Etappen gegliedert, z.B. das Überwinden von Schwellen, um zu Neuem vorzudringen, das Erleben von Abenteuern, die Verknüpfung von Altem und Neuem. Auf diese Weise inspiriert, motiviert und

Im Rahmen eines Forschungsprojektes des Bundesministerium für Bildung und Forschung werden in praktischer Feldforschung mit kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie einem Ring of Leadership die Besonderheiten des Konzeptes wissenschaftlich vertieft, die in einer Modellbildung und anwenderorientierten Tools fliessen. Ästhetisierung und Emotionalisierung für ein zukunftsfähiges Management spielen hierbei eine wichtige Rolle.

Leserservice: Überprüfen Sie selbst, wo auf Ihrer Heldenreise Sie sich heute befinden, machen Sie Ihren persönlichen Heldencheck unter www.heldenprinzip.de

Kontakt Nina Trobisch Forschungsleitung . Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip Universität der Künste Berlin

Die vitale Kraft eines Unternehmens

Bundeallee 1-12

Eine Heldenreise verschafft Unternehmen einen doppelten Nutzen: Zum einen gelingt es ihnen schnell und vor allem erfolgreich, Changevorhaben zu realisieren. Und zum anderen erhöht sich die Leistungsfähigkeit einer Organisation, eines Bereiches oder einer Abteilung, da ihre Mitglieder im Zuge dieser Auseinandersetzung mit sich selbst ihre Einsatz- und Leistungsbereitschaft noch einmal deutlich steigern. Beide Effekte wünscht sich wohl jedes Unternehmen, oder?

Tel.

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Wer sagt, dass nur junge Leute spielen? Mit 40 haben wir noch immer den Enthusiasmus eines Kleinkindes. AGM AGMüller. Faites vos jeux! Bahnhofstrasse 21 8212 Neuhausen am Rheinfall/SH Tel. 052-674 03 30 - Fax 052-674 03 40 www.agm.ch

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Zur Loyalitätsführerschaft mit Total Loyalty Marketing

Nachlassende Kundenloyalität alarmiert inzwischen nahezu alle Branchen. Die Ursachen dafür haben nicht nur mit verändertem Kundenverhalten zu tun – in den meisten Fällen sind sie hausgemacht. Die verheerendsten Loyalitätszerstörer heißen: Austauschbarkeit, PreisAktionismus, emotionale Kälte und ständig wechselnde Ansprechpartner. Anne M. Schüller, führende Expertin für Loyalitätsmarketing, zeigt in diesem Beitrag, wie Unternehmen zu Loyalitätsführern werden können.

Loyalität entsteht viel leichter zwischen zwei Menschen als zwischen Menschen und mehr oder weniger anonymen Unternehmen. Unternehmen, die eine hohe (natürliche oder von Controllern verordnete) Mitarbeiterfluktuation haben, werden deshalb auch Kundenschwund haben. In viele Geschäfte geht man ja nur wegen dieser einen freundlichen Person, die einen schon so lange kennt. Kunden

sind also oft dem Mitarbeiter gegenüber treu und nicht dem Unternehmen. Und Verkäufer nehmen gerne ihre Kunden mit, wenn sie das Unternehmen wechseln. Die Mitarbeiter sind die Umsetzungsverantwortlichen des Marketing und die maßgeblichen Loyalitätsmacher. Je individueller die Leistung für den einzelnen Kunden erbracht wird und je unmittel-

barer der Kunde-Mitarbeiter-Kontakt ausfällt, desto stärker ist das Gefühl emotionaler Verbundenheit. Und dort, wo Produkte nicht mehr faszinieren können, da müssen es die Menschen tun. Oft liegen die Gründe für Kundenabwanderungen sogar noch viel tiefer. So spielen etwa die falsche Bewerberauswahl, ein problematisches Betriebsklima,

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veraltete Führungsstile, bürokratische Strukturen und Prozesse, internes Unverständnis für die emotionale Seite des Kunden und falsche Vertriebsstrategien eine bedeutende Rolle. Erst eine Rundum-Betrachtung kommt diesen tiefer liegenden Gründen auf die Spur.

of sale) wird ein POP (Point of purchase) und aus der guten alten 'Unique Selling Proposition' eine 'Unique Satisfaction Proposition'. Alles wird aus Sicht des Kunden betrachtet.

Der Managementprozess des Total Loyalty Marketing

Die Marketing-Achse im Total Loyalty Marketing

Dazu wird ein ganzheitlicher Managementansatz benötigt, der die drei strategischen Erfolgsfaktoren Marketing – Mitarbeiter – Kunde miteinander vernetzt - und zwar aus Sicht des Kunden. Total Loyalty Marketing ist ein solcher Ansatz. Hierbei wird das ganze Unternehmen, jedes Marketing-Instrument und jeder einzelne Mitarbeiter auf den Kunden ausgerichtet. Loyalität wird sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der Unternehmenskultur fest verankert. Am Anfang des Total Loyalty Marketing steht die loyalitätsfokussierte Analyse. Ziel dieses ersten Schrittes ist es, sein Umfeld und das eigene Unternehmen systematisch nach Loyalitätspotenzial abzuklopfen. Der nächste große Block in diesem Prozess ist eine loyalitätsorientierte Marketing-Strategie, die auf Basis der Analyse entwickelt wird. Hier werden loyalitätskonforme Ziele formuliert, Rentabilität und Loyalität versprechende Zielgruppen definiert sowie die für Kunden und Mitarbeitende relevanten funktionalen und emotionalen Nutzen in eine strategische Positionierung verpackt. Diese strategischen Vorgaben sind das Fundament für das Total-Loyalty-Marketing-Dreieck mit seinen Eckpunkten Management, Mitarbeiter und Kunde. Der Kunde – und nicht etwa Anteilseigner, Investoren und Aktionäre - steht in diesem Dreiecksverhältnis unumstößlich an der Spitze. Alle Aktivitäten des Managements wie auch die der Mitarbeiter sind systematisch auf ihn ausgerichtet, um ihn zu begeistern und damit zu loyalisieren. Drei mal fünf Bausteine führen zu den anvisierten Loyalitätszielen. Hierbei geht es um den Aufbau interner, also mitarbeiterbezogener sowie externer, also kundenbezogener Loyalität - und zwar in dieser Reihenfolge. Aus einem POS (Point

Aus den selbstzentrierten 4P des klassischen Marketing (product, price, place, promotion) werden im Total Loyalty Marketing die auf den Kunden fokussierenden 5K: der Käufernutzen, die Kosten des Kaufs, die Kaufprozesse, die Kommunikation als kontinuierlicher, lebendiger Dialog und schließlich die Kultur des Unternehmens, so wie der Mitarbeiter sie lebt und der Kunde sie erlebt. Ziel des letztgenannten Bausteins ist das ‚lachende Unternehmen’.

Der Managementprozess des Total Loyalty Marketing. Eine loyalitätsfokussierte Basis sowie drei mal fünf Bausteine führen zum Ziel: der Loyalitätsführerschaft. Das Controlling übernehmen im Wesentlichen die systematisch zu Kommentaren ermunterten Kunden.

Vergiftete Unternehmen

Lachende Unternehmen

Angst, Mobbing, Bossing, Aggression

Wertschätzung, Anerkennung, Respekt

Intrigen, Machtkämpfe, Missgunst, Neid

Freundlichkeit, gute Laune, Spaß, Humor

Tadel, Schuldzuweisungen, Dauerdruck

ehrliches Lob, Mut, Fehlerlernkultur

Kommandieren, kleinliche Kontrollen

Information, Kommunikation, Innovation

Misstrauen, Opportunismus, Willkür

Ehrlichkeit, Offenheit, Klarheit

Einzelkämpfertum, Distanz

Vertrauen, Teamwork, Nähe, Mut

Routinen, sinnentleerte Arbeit

Herausforderungen, Sinn, Flow

Anweisungen, die man nicht versteht

Ziele, die man sich selber setzt

Chefs, die man nicht achten kann

Chefs, die man schätzt

Büros, die man nicht mag

inspirierende Arbeitsbedingungen

Werte, die man nicht leben will

Werte, die man teilt

Jobs, die man hasst

Stunden, die wie im Flug vergehen

Arbeit, die krank macht

fröhlich pfeifend zur Arbeit kommen

Unproduktivität und Mittelmaß

Resultate auf die alle stolz sein können

Das Ergebnis:

Kunden, die nicht wieder kommen

Kunden, die gerne wieder kommen

Lachende Unternehmen verfolgen Gewinner-Strategien. Dort erleben Mitarbeiter Selbstbestimmung, Freude an der Arbeit, Wertschätzung und Anerkennung, Offenheit und Ehrlichkeit, Vertrauen und Respekt. In lachenden Unternehmen herrscht Spaßgesumme und ein Treib-

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hausklima für Spitzenleistungen. Dort arbeiten couragierte, motivierte, engagierte, unternehmerisch mitdenkende, begeisterte und loyale Mitarbeiter auf hohem Niveau. Dort kaufen Kunden gerne immer wieder ein – und bringen ihre Freunde gleich mit.

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Die Loyalitätstreppe der Mitarbeiter

brauchers. Die in Strategiepapieren so gerne propagierten Ziele wie Kostenführerschaft, Preisführerschaft oder Innovationsführerschaft sind nun endlich kritisch auf den Prüfstand zu stellen. Denn all diese Strategien sind selbstzentriert, also auf das eigene Unternehmen und nicht auf den Kunden bezogen. In Zukunft werden nur solche Unternehmen nachhaltige Wachstums-Chancen haben, denen es gelingt, ihre Kunden dauerhaft zu loyalisieren. Loyalitätsführerschaft heißt das neue Ziel.

Im Total Loyalty Marketing bewegen sich die Mitarbeiter auf einer fünfstufigen Achse. Die Erfolgsbausteine heißen: kommen, wissen, können, wollen und lassen. Im ersten Schritt geht es darum, Mitarbeiter zu gewinnen, die gut zur Loyalitätskultur des Unternehmens passen und Loyalitätspotenzial mitbringen. Auf den Stufen Wissen und Können erlangen sie Loyalisierungskompetenz. Diese Fähigkeiten und Fertigkeiten wollen sie nun einsetzen – wenn man sie lässt, ohne sie dabei allein zu lassen. Auf jeder Stufe sind situativ passende Maßnahmen einzuleiten, um die Mitarbeiter zu professionalisieren und die Fluktuation der Mitarbeiter, die man halten will, nahe null zu bringen. Hierzu gehört auch ein neuer Führungsstil: die kundenfokussierte Mitarbeiterführung. Führungskräfte haben dabei die Aufgabe, solche Rahmenbedingen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für den Kunden ihr bestes geben zu können und zu wollen. Das ‚machen lassen‘, verbunden mit der Übertragung von Verantwortung und dem Gewähren von Spielräumen, ist dabei der schwierigste Schritt und eine echte Herausforderung. Denn jede Unternehmens- und Marketingstrategie ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die diese umsetzen. Eine der Schlüsselfragen, die sich Führungskräfte auf diesem Weg immer wieder stellen sollten, lautet: Hätte ich meine besten Kunden so behandelt, wie ich heute meine Mitarbeiter behandelt habe?

Die Loyalitätstreppe der Kunden Auch der Kunde bewegt sich auf einer fünfstufigen Loyalitätstreppe nach oben. Zunächst ist er ein Interessent, der zum Erst- und Wiederkunden und schließlich zum Stammkunden und Empfehler wird. Dabei geht es um die Loyalität der richtigen, gut zum Unternehmen passenden

Buch zum Thema

Kunden. Solche, die profitabel sind und Loyalitätspotenzial haben. Zu jedem Zeitpunkt der Kundenbeziehung ist genau zu ermitteln, auf welcher Stufe der Kunde sich gerade befindet und mit welchen loyalitätsfördernden Maßnahmen man ihn dazu bewegen kann, eine Stufe höher zu steigen, um schließlich ganz oben anzukommen. Ziel des Total Loyalty Marketing ist der aktive positive Empfehler, dessen Loyalitätswert (Loyalty Value) seinen Kundenwert um ein Vielfaches übersteigt. Von seinen Kunden empfohlen zu werden, ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kostengünstigste Form der Kundenneugewinnung. Doch nur Spitzenleistungen werden weiterempfohlen – und das ist mit ungenügend bezahlten, wenig motivierten und schlecht geführten Mitarbeitern nicht zu machen. Denn nur Spitzenleister erbringen Spitzenleistungen. Hierbei betrachtet der Kunde ein Unternehmen immer als Einheit. Abteilungsgrenzen und Zuständigkeiten interessieren ihn nicht. Er erwartet von jedem eine perfekte Leistung, da unterscheidet er nicht zwischen Chef und Azubi. Wenn aus Sicht des Kunden auch nur ein einziger Mitarbeiter patzt, war für ihn ‚der Laden’ schuld. Er macht sich für immer von dannen und warnt seine besten Freunde. Und im Internet erzählt er es der ganzen Welt.

Anne M. Schüller, Gerhard Fuchs – Total Loyalty Marketing Mit begeisterten Kunden und loyalen Mitarbeitern zum Unternehmenserfolg Gabler 2009 304 Seiten ISBN: 978-3834916419 42,00 Euro 57,50 CHF

Kontakt Anne M. Schüller ManagementConsultant Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

Fazit Loyalität – und nicht Konsumverzicht – so heißt die schärfste Waffe des Ver-

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Chancen nutzen durch kurze und prägnante Informationen

Geschäftskontakte werden vermehrt mit Netzwerken oder über Internetplattformen aufgebaut. Der sicherste Weg ist und bleibt aber der direkte persönliche Kontakt. Auch wenn die Kontakte nur kurz sind: Die Chancenauswertung – sprich Geschäftsanbahnung – ist schnell vertan, wenn schon die Antwort auf die Frage, was man beruflich macht, fehlt. Um einen Tagungsteilnehmer, den Kollegen auf der Strasse oder den Mann in Nadelstreifen, der in der Bahn oder im Flugzeug neben einem Platz genommen hat, innert einer Minute von sich oder seinen Produkten zu überzeugen, sind faszinierende Aussagen notwendig.

erheblich grösser als das Jahr zuvor an den gleichen Ort mit PW.

Ein typisches Beispiel

Chance nutzen

Ein Unternehmer plant einen Kurzurlaub an einen Ferienort, an dem er schon mehrere Wochen Ferien verbrachte. Jetzt hat er nur fünf Tage. Ist es viel schwieriger, für fünf Tage zu packen und dazu noch begrenzt auf 20 Kilogramm Fluggepäck, als für eine vierwöchige Reise mit dem PW? Der Stress beim Packen der Kurzreise war

Die Chance, schnell einen Geschäftskontakt zu knüpfen, stellt sich häufiger, als wir uns das vorstellen. Nur nutzen wir ihn auch? Ist die Zeit im Aufzug über vier Stockwerke ausreichend? Das ist eventuell die Chance, die ein Verkäufer hat, wenn er bei seinem wichtigen Kunden in den 5. Stock fährt und im 1. Stockwerk

Offensichtlich fällt es uns auch im Alltag schwerer, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren und auf das Notwendige zu beschränken.

der Chef der Firma zusteigt. Gelingt es, die Aufmerksamkeit des Firmenchefs zu gewinnen und eine attraktive Aussage zur Firma oder sich selbst zu präsentieren, damit eine positive Wirkung entsteht?

«Was machen Sie?» Nicht nur der Verkäufer hat die Chance, im Aufzug zu punkten oder einzustecken. Von Steve Jobs, Geschäftsführer von Apple Computer und eine der bekanntesten Figuren der Computerindustrie, wird erzählt, dass er im Aufzug gerne Mitarbeiter die Frage stellt: «Sorry, ich kenne Sie nicht persönlich, aber sagen Sie, was machen Sie bei uns?» So mancher Mitarbeiter musste sich nach dieser

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Begegnung mit dem Chef bei der Personalabteilung melden.

wunsch münden zu lassen (Desire), der dann letztlich zum Kaufakt führt (Action).

Selbst wenn die Geschichte nicht ganz den Gegebenheiten entspricht, wer hat schon eine wirksame Antwort auf die Frage: «Was machen Sie eigentlich beruflich?» Und Hand aufs Herz: Was sagt man, wenn eine höher gestellte Person fragt: «Was haben Sie heute zum Erfolg des Unternehmens beigetragen?» Jetzt ist man gefordert, mit ausreichender Attraktivität und passender Anziehung wirkungsvoll zu antworten.

Zwei Voraussetzungen

Elevator Pitch Seit Jahren üben im Verkaufsseminar gestandene Verkäufer, oft gegen erheblichen Widerstand, diese wirkungsvolle Aufzugsnummer. Neudeutsch Elevator Pitch genannt. In 30 Sekunden hervorzuragen und deutlicher wahrgenommen zu werden. Ein Elevator Pitch ist ein kurzer Überblick einer Idee für ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Projekt und bedeutet Aufzugspräsentation. Gerade in der heutigen Zeitknappheit ist eine optimale Chancenauswertung notwendig. Die Anwendbarkeit einer 30-SekundenPräsentation nimmt zu. Sie reicht vom Vorstellungsgespräch über die persönliche Imagevorstellung bis hin zur gekonnten Firmenpräsentation.

Rational und emotional Entscheidend für den Erfolg ist die emotionale Ansprache. Genauso wie ein Eisberg zu 1/7 aus dem Wasser ragt und zu 6/7 unter der Wasseroberfläche verborgen ist, verhält sich das Verhältnis rationaler zu emotionaler Entscheidung: 1/7 zu 6/7. Das gute Gefühl wird beim Gesprächspartner erreicht durch: • • • •

Bildhafte Sprache Positive Assoziationen Authentische Körpersprache Die Stimme

Die AIDA-Formel Die Werbung benutzt oft die AIDA-Formel. Dabei gilt es die Aufmerksamkeit der Zielpersonen zu gewinnen (Attention). Danach das Interesse zu wecken oder den Leidensdruck zu erhöhen (Interest) und schliesslich das Ganze in einen Kauf-

Mit welch praktikablen Methoden erzeugt ein Mensch Aufmerksamkeit? Wie stellt er sich attraktiv dar, damit die erhoffte Wirkung entsteht? Nachstehend zwei der wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Elevator Pitch oder eine erfolgreiche Kurzpräsentation. Beispiel 1: Antwort in sich Eine Frage kann es sein, die unsere volle Aufmerksamkeit erfordert. Wenn diese dann gleich attraktiv selbst beantwortet wird, ist die gezielte Wirkung sichergestellt: «Was ist es, das unterschiedliche Kulturen oft unversöhnlich trennt? Es ist die Sprachbarriere. Wir von Übersetzungsbüro AG (Name geändert) bauen diese Sprachbarriere kompetent und unmissverständlich ab.» So stellt sich nach einem kreativen Impulstag das Übersetzungsbüro heute vor. Die langweilige Kurzpräsentation über Umsatz und Mitarbeiterzahlen wird nur noch auf Nachfrage geboten. Beispiel 2: Metapher Die Wirkung einer Metapher ist stark emotional. Sie erzeugt, angemessen vermittelt, ebenfalls Aufmerksamkeit und erwirkt bis ins Unterbewusste ungeteilte Aufmerksamkeit. Der Beginn mit einer Metapher und dann die schlüssige Erklärung ist ein weiteres Patentrezept für einen gelungenen Elevator Pitch: «Ich ziehe erfolgreiche Männer an! Bei mir kaufen Anspruchsvolle den richtigen Anzug, das passende Masshemd und selbstverständlich auch die dazugehörende Krawatte. Hauptgründe sind zum einen die Stoffe, die es exklusiv nur in ausgewählten Massschneidereien gibt. Zum anderen mein perfekter Service, der für mich als Besitzerin eines exklusiven Ateliers für Herrenmasskonfektion an erster Stelle steht! Meine Kunden sind für jede Gelegenheit einzigartig und komfortabel gekleidet.»

zwischen die Augen und punktet! Mit dieser Aussage ist auch klar, dass mit hervorragendem Service, tollen Materialien und einem Unikat das Budget für den neuen Anzug einen entsprechenden Rahmen verdient.

Kreative Bildsprache Treffend einfach und umso wirkungsvoller lautet eine Schaufensteraufschrift: «Möbel mit Erfahrung!» Eine kreative Bildsprache, die erfolgreich ihre Spuren hinterlässt. Oder wer geht schon gerne in ein Geschäft, das «Gebrauchte Möbel» oder gar «Second- Hand-Möbel» verkauft? Eine Portion Kreativität, verbunden mit der Technik der Fragenstellung und Metapherbildung lassen es zu, kurz und bündig einen Elevator Pitch oder Kurzpräsentation zu kreieren, die den Leidensdruck oder Kundenwunsch ansprechen. Das generiert Aufmerksamkeit.

Fazit Die Besonderheiten des Produktes oder der Person geschickt verknüpft, zielt auf eine unwiderstehliche Attraktivität hin. Die unausweichliche Wirkung ist dann das Ergebnis. Innert 30 Sekunden ist die Frage geklärt, welchen Nutzen der Gesprächspartner vermittelt und wie interessant er ist. Dann beginnt der Austausch der Kontaktadressen und das kann in einer fantastischen Geschäfts- oder auch sonstigen Beziehung enden.

Kontakt Theo H. Koch

Inhaber A&E Institut CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.powerchance.ch

Mit dieser Aussage trifft Ria K. aus München den Gesprächspartner mitten

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Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer?

In den Märkten von heute sind klare Positionierungen gefragt. Kaum ein Unternehmen, das nicht die «Konzentration auf das Kerngeschäft» zum Grundsatz erhebt und für andere Bereiche externe Spezialisten heranzieht: Wirtschaftsprüfer, IT-Supporterin, Reinigungsinstitut usw. Schwieriger wird es, wenn sich bei einer Kernaufgabe eine personelle Lücke auftut. Wer ist fähig, die Performance zu steigern? Wer ersetzt den plötzlich erkrankten Geschäftsführer? Wer leitet das seit längerem geplante Grossprojekt? Für zeitlich begrenzte Führungsaufgaben finden sich auf dem üblichen Stellenmarkt nur selten geeignete Fachkräfte. Seit einigen Jahren hat sich aber ein Berufszweig entwickelt, dessen Vertreter solche Anforderungsprofile erfüllen: Interimsmanager. Sie lassen sich direkt oder über Vermittlungsagenturen – sogenannte Provider – oder auch über den Dachverband Schweizer Interim Manager (DSIM) engagieren. Umfragen zeigen aber, dass viele KMU das Angebot nicht kennen oder nur ungenaue Vorstellungen davon haben.

Die Einsatzgebiete Das Interimsmanagement erlebt zurzeit sowohl einen Aufschwung als auch einen Wandel. Die einstige Nischenbranche, in den 1990er-Jahren vor allem bekannt für Unternehmenssanierungen, wächst jährlich um 20 bis 30 Prozent. Und die Entwicklung geht auch in die Breite. Die Aufgabengebiete werden überdies vielfältiger: strategische Projekte, Vertretungen, Engpässe oder Auftragsspitzen, IT oder Reportingsysteme, Vakanzen, Unterstützung interner Manager – in den verschiedensten Bereichen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen kommen Manager auf Zeit zum Einsatz. Drei Beispiele: 1. Krise bewältigen Restrukturierung, Sanierung und Turnaround gelten als die klassischen Bereiche des Interimsmanagements. Ein Unternehmen steht unter Marktdruck: Es gilt, die Performance zu steigern, die Kosten zu senken, Innovationen herbeizuführen und neue Märkte zu gewinnen. Doch wie

soll man es anpacken? Intern fehlt es an der nötigen Erfahrung. Also holt man sich einen externen Spezialisten. Man vergibt ein Mandat auf einer hohen oder der höchsten Führungsebene. Diese Nachfrage nach Interimsmanagern geht hauptsächlich von Unternehmen in schwierigen Situationen aus und ist deshalb auch konjunkturbedingt. 2. Die Lücke schliessen Trotz Wirtschaftskrise dürften die Mandate für Sanierungen langfristig prozentual zurückgehen, diejenigen für Vakanzüberbrückung dagegen zunehmen. Diese besassen bereits 2007 einen Anteil von 35 Prozent. Eine Vakanz ist meist unvorhersehbar. Der CEO oder eine andere wichtige Führungspersönlichkeit fällt durch Krankheit, Unfall, unerwartete Kündigung oder notwendige Freistellung «plötzlich» aus und muss dringend ersetzt werden. Demgegenüber kann es aber lange dauern, bis eine neue Person gefunden und so weit eingeführt ist, dass sie die volle Leistung erbringt. Diese Zeit hat ein KMU normalerweise nicht. Es braucht deshalb einen Spezialisten, der rasch bei der Sache ist, die Vakanz überbrückt und dann auch den Nachfolger einführt. Solche Mandate sind nicht konjunkturbedingt. Ihre Zunahme bestätigt den Trend des Interimsmanagements hin zu «normalen» Führungsaufgaben auf allen Hierarchiestufen. Zudem handelt es sich bei mehr als 40 Prozent aller Mandanten in der Schweiz um KMU. 3. Freiraum schaffen Interimsmanager sind nicht nur Troubleshooter und Lückenfüller. Ein Unter-

nehmen plant zum Beispiel ein zeitlich begrenztes Projekt ausserhalb des Tagesgeschäfts. Doch wer übernimmt es? In KMU sind die fachlich besten Mitarbeitenden meist nicht in einer Warteposition, sondern in wichtigen Aufgaben gebunden. Einem Externen kann das Unternehmen aber keine Festanstellung und damit auch keine Karriereperspektiven versprechen. Deshalb bleibt eigentlich nur ein Interimsmanager. Er schafft Freiraum für die Mitarbeitenden und arbeitet als neutraler Projektleiter ohne Energieverlust. Positionskämpfe werden vermieden, und das Projekt kommt rasch voran.

Wendig und fit So heterogen das Berufsbild sich präsentiert, grundsätzlich verfügen alle Vertreterinnen und Vertreter über eine fundierte Berufsausbildung – meist in Marketing, Administration oder Produktentwicklung – und über langjährige Führungserfahrung. Eine Mehrheit bezeichnet sich selbst als «intrinsisch» motiviert, das heisst, sie wollen das jeweilige Unternehmen voranbringen. Nicht eine Festanstellung ist das Ziel, sondern eine gute Referenz für zukünftige Mandate. Heutige Interimsmanager sind kaum mehr klassische Alleinentscheider, sie setzen vielmehr auf Motivation und einen modernen kooperativen Führungsstil. Soft Skills sind von grösster Bedeutung. Aber eines müssen sie vor allem besitzen: Sie müssen sich schnell und problemlos in unterschiedliche Unternehmenskulturen einfügen können. Diese Wendigkeit ist es, was letztlich ihren Wert ausmacht. Es ist deshalb kein Zufall, dass Weiterbildung und Sport in ihrem Leben einen enorm hohen Rang einnehmen. Permanente fachliche, körperliche und mentale Fitness sind für diesen Beruf unabdingbar.

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Vertrag als Grundstein

Die Interim-Branche verlässt die elitäre Nische 2005

2006

2007

Anteil Sanierung

19%

16%

12%

Anteil Vakanzen

18%

38%

35%

ø-Alter Experten

Frauenanteil

16%

ø-Laufzeit in Monaten

Positionen ≥ 200 T € p.a.

21%

16%

Positionen ≥ 100 T € p.a.

14%

18%

* keine Werte vorhanden

20% Quelle: AIMP-Providerumfrage 2008

Mehr als 50000 1001-5000 751-1000 251-750 101-250 11-100 Weniger als 10 5%

10%

15%

20%

25%

Quelle: Schweizer Interim Manager Markt – Erhebung 2007

Die Evaluation Wer einen Interimsmanager kennt, kann sich natürlich direkt an ihn wenden. Unternehmen wählen aber oft den Weg über einen Provider – entweder direkt oder über den Berufsdachverband DSIM. In einer Analysephase einigt man sich zunächst auf das Anforderungsprofil. Der Provider trifft aus seinem Netzwerk eine Vorauswahl von Kandidaten und stellt dem Unternehmen deren Dossiers zu. Nun kann der Verantwortliche daraus wählen, wer für die nächste Phase, das persönliche Gespräch, infrage kommt. Der Provider kann dabei beratende Funktion ausüben. Der Vertrag kommt zwischen dem Vermittler und dem Unternehmen zustande. Bei KMU unterzeichnet meist der CEO oder der CFO. Dies hängt natürlich auch von der Ranghöhe

Den Grundstein für ein erfolgreiches Mandat bildet ein Vertrag, der die Kompetenzen klar regelt. Der Verwaltungsrat oder der CEO informiert betriebsintern. Er definiert den Masterplan für den Ablauf, die Zeitschiene sowie Art und Häufigkeit der Rapportierung. Je nach Risiko des Mandats sind Versicherungsfragen zu klären. Und weiter: Braucht es einen Handelsregistereintrag für Unterschriftsberechtigung? Eine zusätzliche Geheimhaltungserklärung?

Die Kosten

Mitarbeiterzahl der Kundenunternehmen

des Mandats ab. Bei einem Projektmanagement rapportiert der Interimsmanager in der Regel an den CEO, bei strategischen Aufgaben eher an den VR.

Noch immer kursiert vielerorts die Meinung, Interimsmanager seien teure Consultants. Eine nähere Betrachtung der Kosten beseitigt dieses Vorurteil rasch. Die Tageshonorare sind natürlich abhängig von der Ranghöhe des Mandats. Am teuersten sind Projekte in den Bereichen M&A, Turnaround, Restrukturierung und Produktentwicklung. Doch der Trend geht weg von strategischen Aufgaben, und damit sinken auch die Preise. 2007 lag das durchschnittliche Tageshonorar bei 1500 Franken. Gewiss: Es gilt bei der Kostenplanung auch die Dauer einer Verpflichtung sowie allfällige Spesen zu berücksichtigen. Jedes zweite Mandat dauert zehn Monate oder länger. Doch unter dem Strich kann von überhöhten Preisen kaum die Rede sein. Umso weniger, wenn man bedenkt, dass ein Interimsmanager sich verpflichtet, vom ersten Tag an die volle Leistung zu erbringen. Er muss sich sofort in einer oft schwierigen Situation zurechtfinden. Es

Die effektive Höhe des Honorars

CHF 2501-3000 CHF 2001-2500 CHF 1501-2000 CHF 1001-1500 Weniger als CHF 1000 0%

10%

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

20%

30%

40%

Quelle: Schweizer Interim Manager Markt – Erhebung 2007

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bleibt kaum Zeit zum Einarbeiten. Hier kommt seine spezifische Fähigkeit zum Tragen, die den Wesensunterschied zu anderen Führungskräften ausmacht. Wird ein neuer Manager in eine Firma eingeführt, kann dieses Prozedere sechs Monate oder sogar länger dauern. Da steht ein Interimsmanager schon wieder kurz vor dem Ausstieg.

Der Ausstieg Nur etwa acht Prozent der Interimsmanager bleiben definitiv in einem Unternehmen, in dem sie ein Mandat ausüben. Grundsätzlich verfolgen sie keine Karriereabsichten. Dies schafft von Beginn weg Klarheit im Arbeitsverhältnis. Ein Unternehmen entscheidet sich für einen Interimsmanager, weil die Aufgabe zeitlich begrenzt ist und es keine Perspektiven für eine Festanstellung gibt. Der Interimsmanager schliesst sein Projekt selber ab oder übergibt es in einem vereinbarten Stadium dem Verantwortlichen in der Firma. In vielen Fällen, vor allem bei Vakanzüberbrückungen, führt er seinen Nachfolger ein, der in der Regel fest

angestellt ist – eine Aufgabe, die ein hohes Mass an Soft Skills erfordert. Gelegentlich fasst ein Interimsmanager seinen Nachfolger selber ins Auge und schlägt ihn dem CEO oder dem Verwaltungsrat vor. Er kann dann über die eigentliche Mandatszeit hinaus auf Abruf beratende Funktion ausüben. Das Auftragsverhältnis endet mit einem Abschlussgespräch, in dem der Auftraggeber den Interimsmanager in Form einer Kundenzufriedenheitsanalyse bewertet. Läuft das Mandat über einen Provider, schliesst dieser das Verhältnis mit dem Kunden ab. Dabei prüft er in einem Gespräch mit dem Verantwortlichen des Unternehmens die Qualität des Interimsmanagers. Dass dieser für das Ergebnis verantwortlich ist, macht letztlich den Schlüssel zum Erfolg aus.

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interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

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IT / Technik

Unternehmensportrait Acommit AG

Acommit zählt zu den qualifiziertesten Schweizer Anbietern für massgeschneiderte Business-Lösungen. Der Vorteil dieses IT-Anbieters liegt vor allem in dem umfassenden Gesamtangebot, mit dem IT-Projekte ganzheitlich, effizient und praxisorientiert realisiert werden.

IT-Lösungen, die einen Mehrwert bringen, bestehen nicht nur aus der wichtigen Kombination von Hard- und Software, sondern auch aus einer engagierten ITPartnerschaft. Dies offeriert Acommit mit seinem allumfassenden Angebot von Service, Software und Infrastrukturprodukten. Acommit ist ein Gesamtanbieter, der nicht nur neue ERP- und Kassensysteme in Unternehmensstrukturen einführt, sondern bestehende IT-Infrastrukturen auch neugestaltet und ausbaut. Zu den besonderen Stärken der Acommit gehören IT-Lösungen für Handels-, Detailhandels- und Produktionsunternehmen. Zum Kundenstamm zählen zahlreiche nationale wie auch regionale Unternehmen aus verschiedenen Branchen.

Kompetentes und interdisziplinäres Entwicklungs-Team Das Entwicklungsteam ist interdisziplinär und setzt sich aus erfahrenen Fachkräften der verschiedensten Bereichen zusammen, die Hand in Hand mit betriebswirtschaftlichen Spezialisten und zertifizierten System-Engineers zusammenarbeiten. Daher verbindet sich betriebswirtschaftliches Wissen mit IT-Kompetenz als idealen Ausgangspunkt zur Entwicklung einer Software für Unternehmen.

wird bei jedem Schritt das Soll-Konzept mit den verschiedenen Prozessen der Entwicklung bis hin zur Implementierung miteinander abgestimmt. In der Testphase werden die Prozesse der einzelnen Bereiche mit Echtdaten überprüft, beim Produktivstart werden die Anwender vor Ort unterstützt und begleitet. Dabei ist wichtig, dass die Prozesse in möglichst kurzer Zeit verstanden und effizient in die jeweilige Tätigkeit integriert werden. Damit ein reibungsloser Produktivstart gewährleistet wird, werden die zukünftigen Anwender sorgfältig geschult. Die Schulungen erfolgen sowohl in den Räumlichkeiten von Acommit als auch vor Ort in den einzelnen Unternehmen. Des Weiteren bietet Acommit seinen Anwendern die Möglichkeit einer umfassenden Grundausbildung wie auch fach- und systemspezifischen Schulungen.

Umfassender Support und Hotline Als IT-Partner ist Acommit für seine Kunden jederzeit da, ob während der Projektumsetzung, beim Echtstart oder danach. Die Support- und Hotline-Organisation verfügt über eine zentrale Anlaufstelle, welche die Fragen und Anliegen direkt an die Spezialisten weitergibt und so eine schnelle und fachgerechte Betreuung ermöglicht.

System Engineering

Zielorientierte Realisierung

Das kompetente Software-Engineering von Acommit klärt immer die individuellen Leistungsanforderungen an die jeweilige IT-Lösung ab, ob bei der Installation und Konfiguration ganzer BetriebssystemPlattformen, ob beim Aufbau von Systemlandschaften und Netzwerken oder bei der Installation von Kommunikationsgeräten. Die Partnerschaft mit Acommit ist daher individuell, wirtschaftlich, fundiert und langfristig.

Ob Projektleitung oder vollumfängliche Realisierung, der Projekterfolg steht für Acommit immer im Zentrum. Deshalb

Um ein kompetentes System-Engineering bieten zu können, bilden sich die Acommit-Fachspezialisten bei IBM,

Microsoft, Sonicwall und Citrix auf den jeweiligen Arbeitsbereichen permanent weiter und erfüllen die entsprechenden Zertifizierungen.

Kontakt Acommit AG IT for Wholesale, Retail, Production Seestrasse 202 CH-8810 Horgen Tel.

+41 (0)44 718 19 00

Fax

+41 (0)44 718 19 10

www.accommit.ch

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IT / Technik Sicherheit

Grossbrand durch CNC-Maschine Sachschaden von 1,5 Millionen Franken in einer Maschinenfabrik

Als eine CNC-Maschine gegen 11.30 Uhr in einer Maschinenfabrik plötzlich zu qualmen begann, ließen die Betriebsangehörigen alles stehen und liegen, flüchteten geistesgegenwärtig ins Freie und lösten Alarm aus. Das ganze Ausmaß offenbarte sich, als nach über einer Stunde intensivem Feuerwehr-Einsatz die Flammen unter Kontrolle waren: Rund 1,5 Millionen Franken Sachschaden richtete das Feuer nach ersten Schätzungen an. Teure Maschinen In der Werkstatt der Maschinenfabrik offenbarte sich das ganze Schadensausmass. Mit dem CNC-Ausbohrautomaten, an dem das Feuer ausgebrochen war, verbrannten zwei weitere CNC-Maschinen. Allein der Wert dieser drei Sonderanfertigungen liegt bei etwa einer Million. Erheblich beschädigt wurde auch das Betriebsgebäude, das selbst an den Außenwänden aufgrund der starken Hitzeentwicklung zahlreiche Risse aufwies. Der oben erwähnte Fall ist keineswegs erfunden, sondern wurde – in leicht modifizierter Form – einer Zeitung entnommen. Das Ausmass der Schaden hätte drastisch minimiert werden können, wenn die betreffende CNC-Maschine mit einer Aerosol Objektlöschanlage ausgerüstet wäre.

System Konzept Die Stat-X® aerosol Löschsysteme von aero-X werden entwickelt und ausgelegt um die individuellen Bedürfnisse

Prinzipschema der Brandmelde- und Aerosol Löschanlage für CNC-Maschinen. der geschützten Maschinen, Anlagen oder Prozesse vollständig zu erfüllen. Jedes System wird nach einer eingehenden Risikoanalyse, welche nicht nur die Brandschutzanforderungen sondern auch die Geschäftsbedingungen des Kunden berücksichtigt, definiert. Die Ae-

Stat-X® Aerosol Löschsysteme: der beste Infrastrukturschutz. Je nach Maschinengrösse wird die optimale Löscheinheit gewählt

rosol Löschsysteme können – wegen der Kompaktheit und Einfachkeit - auch sehr einfach nachgerüstet werden.

Optimaler Schutz Alle Systeme werden - je nach Grösse des zu schützenden Bereichs - mit einer oder mehreren innovativen Feuerlöscheinheiten geliefert. Die Stat-X® Aerosol Löscheinheiten wurden speziell für die schnelle, effiziente und effektive Brandbekämpfung an der Quelle entwickelt. Die Technologie, bekannt als „kondensiertes Aerosol“, bekämpft das Feuer indem die Verbrennungsreaktion chemisch unterbunden wird. Das Aerosol bleibt zudem lange in Schwebezustand und vermeidet somit ein Wiederentfachen des Feuers. Die Systemsteuerung der Brandmelde- und Löschanlage wird vollständig im Notstopkreis der CNC-Maschine eingebunden,

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IT / Technik Sicherheit

Die Solo Brandmelde- und Löschzentrale: Bewährte Technologie für höchste Sicherheit.

damit die betroffene Maschine bei einem Brand automatisch abgestellt und der Schaden minimiert wird.

Vorteile • •

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Effektiver als alle anderen Löschmittel Umweltfreundlich: ODP (Ozon Depletion Potential) = 0 GWP (Global Warming Potential) = 0 Schnell und einfach nachrüstbar Keine Druckflaschen, Rohrleitungen oder Düsen Sehr niedrige Wartungskosten Geprüft und Zertifiziert gemäss unter anderen UL, MCA Geeignet für geschlossene und lokale Anwendungen Sicher für das Personal Sauber - keine Rückstände, säubern nicht notwendig Kompakt - bis zu 90% weniger Gewichts- und Platzbedarf Plug and play ermöglicht eine schnelle und einfache Wiederinbetriebnahme nach einer Aktivierung

Minimaler Wartung

me und Störungen werden akustisch und visuell angezeigt und - optional - weitergeleitet. Aufgrund der Einfachheit und der robusten Bauweise wird der Wartungsaufwand auf ein Minimum beschränkt, wodurch die laufenden Betriebskosten reduziert werden. Das aeroX Brandmelde- und Löschsystem für CNC-Maschinen ist des weiteren für einen schnellen und einfachen Austausch, nach einer Aktivierung, konfiguriert. Minimale Ausfallzeiten und maximale Sicherheit gegen Produktionsverlust sind somit gewährleistet.

Kontakt aero-X AG liefert Ihnen ein umfassendes Lösungspaket mit Hardware und Dienstleistungen. Die Brandmelde- und Aerosol Löschanlage für CNC-Maschinen ist nur eine der vielen Anwendungsbereiche unserer Brandschutzlösungen. Für weitere Informationen über die innovativen Stat-X® Aerosol Löschanlagen für CNCMaschinen oder andere Brandschutzlösungen und Dienstleistungen, stehen wir Ihnen gerne für eine unverbindliche Beratung zur Verfügung.

Jede Brandmelde- und Löschanlage wird kontinuierlich überwacht. Die Alar-

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Kontakt Paul van Trigt Geschäftsführer

Aero-X AG Wettingerstrasse 19 CH-5400 Baden Tel.

+41 (0)43 521 25 50

Fax

+41 (0)43 521 25 59

www.aero-x.ch

IT / Technik Software

Vom Prozess zum Führungscockpit

ERP-Software zeichnen sich durch eine Vielfalt von unterschiedlichen und komplexen Funktionen aus. Managementsysteme hingegen berücksichtigen bereichsübergreifende Betrachtungen, die alle Verantwortlichen in den Prozessen ganzheitlich für die Qualität mitverantwortlich macht. Integriert man beide Systeme, ist eine deutlich effizientere Unternehmenssteuerung garantiert. Managementsysteme, die den Kunden und die Prozesse in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen, werden oft als Insellösungen eingesetzt. Eine Integration mit dem ERP-System fördert das ganzheitliche Zusammenwirken und verhindert gleichzeitig die Verschwendung von betrieblichen Ressourcen. Sie sind aber kein Selbstzweck, sie dienen den Unternehmenszielen und tragen zur Wertsteigerung des Unternehmens bei. Die oft zitierten Gefahren von Bürokratie und Aufwand, mangelnder Akzeptanz und aufgeblähter Dokumentation lassen sich mit Entschlossenheit, Engagement und einer gut durchdachten Integration der Managementsysteme im Unternehmen in Schach halten. Bewältigung von Komplexität und Dynamik sind die Herausfor-

derungen an das heutige Management. Durch die Integration der ERP-Lösung mit dem IMS, hat das Management alle Fäden in der Hand und wird dabei in ihrer übergreifenden Verantwortung nachhaltig unterstützt.

Vom Prozess zum Führungscockpit Durchgängige Prozesse mit festgelegten Zielen und einer klaren Verantwortungsregelung sind ein zentrales Element moderner Managementsysteme. Einfach dargestellte und klar strukturierte, für alle Mitarbeitenden jederzeit verfügbare Prozesse, sind die Basis für eine gelebte Prozessorientierung. Die stufenweise verfeinerte Darstellung der Strukturen, vom Hauptprozess bis zu den einzelnen

Tätigkeiten sowie die Zuordnung der entsprechenden Funktionen und Dokumente, bilden die Basis für eine schnelle Übersicht und Orientierung. Die Prozesse lassen sich nach den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens vom Anwender strukturieren und modellieren. So lässt sich einfach durch die Prozesse „googeln“ und schnell die gewünschten Informationen finden. Dokumente und ergänzende Informationen lassen sich auf jeder Ebene rollenspezifisch hinzufügen. Finanz-, Kunden-, Personal- und Prozess-Daten werden in einem integrativen Kennzahlenmodell verglichen und verständlich präsentiert. Das grafische Führungscockpit mit allen relevanten Informationen unterstützt die operativen und strategischen Entscheidungen. Systemübergreifend und unternehmensweit werden alle relevanten Steuerungsgrössen einbezogen. Notwendige Korrekturen werden direkt erfasst und laufend überwacht. Vom einfachen Kennzahlensystem bis zu Balanced Scorecard lassen sich alle aussagekräftigen Entscheidungsgrundlagen verwirklichen.

Risiken voll im Griff Das Risikomanagement beinhaltet alle wichtigen Funktionen des wertorientierten Risikomanagements und basiert auf bereits bekannten Werkzeugen und Methoden. Das Tool kann entsprechend den unternehmerischen Risiken und Bedürfnissen angepasst werden und deckt die Anforderungen an das interne Kontrollsystem (IKS) hervorragend ab. Unternehmensrisiken wie Markt-, Technologie-, Lieferantenrisiken beruhen oftmals auf einer Kombination unterschiedlicher Einflussfaktoren. Zur Erhöhung der Unternehmenstransparenz

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IT / Technik Software

werden die Risiken den Prozessen, Tätigkeiten und Strukturen zugeordnet. Risikobehaftete Geschäftsprozesse lassen sich so gezielt verbessern und durch wirksame Kontrollen laufend überwachen. Das interne Kontrollsystem IKS wird gleichzeitig vollumfänglich umgesetzt und dokumentiert. Mit dem Risikocockpit lassen sich Frühindikatoren einzelner Risiken abbilden und überwachen. Frühzeitig, noch bevor ein Ereignis eintritt, werden Veränderungen erkannt und ein rechtzeitiges Handeln ermöglicht. Dank modernster webbasierter Internet-Technologie ist vollumfängliche Transparenz für den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und die Risikoverantwortlichen jederzeit und standortunabhängig sichergestellt.

ERP liefert Daten für das Risikocontrolling Risikocontrolling verhält sich zum Risikomanagement ähnlich wie das allgemeine Controlling zur Unternehmensführung: Es hat die Aufgabe, die Unternehmensführung zu unterstützen und trägt eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das Risikocontrolling muss helfen, folgende Fragen zu beantworten: 1. Welche Risiken kann ein Unternehmen eingehen? Nur Risiken, die damit wahrzunehmende Chancen überwiegen, sollten eingegangen werden. 2. Wie viele Risiken kann das Unternehmen tragen? Die Risikotragfähigkeit jedes Unternehmens ist begrenzt. Das in die ERP-Funktionalität integrierte Managementsystem konzentriert sich auf die wesentlichen Daten und Ziele, stellt diese transparent dar und bildet Prozessketten ab.

Wie Piloten im Rennsport erhalten Manager mit dem Cockpit einen klaren Blick auf zentrale Leistungsdaten. Bestehende Daten aus den ERP-Modulen Vertrieb, Produktion, Service, Finanz, Kostenrechnung, Personal und Controlling werden in das Modul Risikomanagement überführt. Dadurch lässt sich z.B. der Verlauf von Terminabweichungen, Qualität, Materialverfügbarkeit, Produktionskosten, Kundenzufriedenheit und Fluktuation verfolgen. Die zusammengeführten Kennzahlen verdeutlichen die Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausprägung von Projektrisiken sowie Gefahren bezüglich der Rentabilität und Liquidität eines Unternehmens.

Deshalb wird in den kommenden Jahren der Trend zur Prozessorientierung in den IT-Abteilungen dominieren und somit empfiehlt sich eine differenzierte Betrachtung der IT als Massenware und der IT als Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. Der konsequente Ausbau des Prozessmanagement Know-how bei allen IT-Verantwortlichen ist zu forcieren und Zuständigkeiten neu auch für Prozesse nicht nur für Systeme - festzulegen.

Ein Umdenken der IT-Abteilung ist gefordert Infolge der zunehmenden Globalisierung verstärkt sich der Wettbewerbsdruck auf Unternehmen und stellt sie vor die Herausforderung, flexibel und schnell auf neue Marktsituationen zu reagieren. Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Geschäftsprozesse rasch anzupassen. Das setzt wiederum voraus, dass Unternehmen in der Lage sind, schnell die richtigen Entscheidungen bezüglich der IT zu treffen. Da heutzutage nahezu alle Geschäftsprozesse durch IT unterstützt beziehungsweise durch IT überhaupt erst ermöglicht werden, lässt sich diese Herausforderung nur über transparente und flexible IT lösen. Dies betrifft nicht nur die Gestaltung der IT-Prozesse, sondern auch die in den letzten Jahren aufgrund der Prozessfokussierung häufig vernachlässigten Aufbauorganisation in mehr oder minder komplexen Unternehmensstrukturen.

Kontakt Norbert Deplazes Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root Tel.

+41 (0)43 798 04 60

Fax

+41 (0)43 798 04 88

nde@ap-informatik.ch www.ap-informatik.ch

TRANSPARENZ IN ALLEN FÜHRUNGSBEREICHEN DAS MANAGEMENTSYSTEM ALS SOFTWARELÖSUNG Echtes Führungscockpit mit Kennzahlen Übersichtliche Prozessdarstellung Konsequentes Massnahmenmanagement – KVP

Transparenz über die Organisationseinheiten Pragmatisches Risikomanagement und IKS Integrierte Dokumentenverwaltung Integration zu ERP-Systeme und SharePoint

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IT / Technik Software

Schweizer Business Software für international ausgerichtete Schweizer KMU

Die Schweizer Wirtschaft ist wie kaum eine andere international ausgerichtet. Dies zeigt sich im grossen Aussenhandel, zunehmend aber auch in der hohen Zahl der Schweizer KMU, welche im Ausland eigene Niederlassungen betreiben. Die Zahl ist nach wie vor steigend und folgt dabei einem globalen Trend. Neben anspruchsvollen Marketing- und Vertriebsaufgaben, sind bei der Errichtung von Ausland-Niederlassungen ebenso anspruchsvolle ERP-Aufgaben zu erledigen. Neue konzeptionelle Ansätze stellen für Schweizer KMU und Schweizer Business Software Hersteller gleichermassen grosse Chancen dar. Die Realisierung einer tragfähigen und durchgängigen Business Lösung ist bereits für sich alleine eine grosse Aufgabe. Im internationalen Umfeld sind zudem namhafte zusätzliche Aspekte zu beachten. Die Art und Weise, wie diese durch die Organisation und die eingesetzte Lösung adressiert werden, hat einen grossen Einfluss auf die Handhabung, die Kosten und den Nutzen dieser Systeme. In der Praxis gibt es zudem eine Vielzahl von Aspekten, welche im Einzelfall zu beachten sind.

Lokale Gegebenheiten Andere Kontinente und Länder stellen zusätzliche, elementare Anforderungen: • Gesetze und Vorschriften: Hier geht es im Wesentlichen um die Rechnungslegung (Leitwährung, Kontoplan, Bewertungsregeln, Deklarationen, etc.), das Vertragsrecht (was muss im Kleingedruckten stehen) und die MwSt-Systeme (Verfahren, Sätze, Abrechnungen). • Usanzen: Dazu gehören Verfahren für den elektronischen Zahlungsverkehr und Rundungsregeln bei Berechnungen (die Schweizer 5er-Rundung hat schon manchen ausländischen ERP-Hersteller überrascht…) ebenso wie die Darstellung von Kunden- und Lieferantendokumenten. • Sprachen: einerseits geht es um die Sprache der Anwender, welche durch entsprechende sprachabhängige Oberflächen in der Lösung zu lösen sind. Es geht aber auch um die Spra-

chen von Daten (z.B. Artikelbeschreibungen) und Geschäftspartnern (in welchen Sprachen werden diese mit Dokumenten, Preislisten, etc. bedient).

Organisatorische Gegebenheiten Sobald unterschiedliche rechtliche Unternehmen eine wirtschaftliche Einheit bilden, sind einerseits klare rechtliche Trennungen vorzusehen (Rechnungslegung), andererseits aber auch wirtschaftliche Vorgänge und Gegebenheiten auf Gruppen-Ebene (also über die Grenzen der rechtlichen Einheiten hinaus) zu betrachten. Daraus stellen sich namhafte Anforderungen:

• Stammdatenpflege: Als Grundlage jeglicher späteren Automatisierung und Konsolidierung auf GruppenEbene müssen die Stammdaten (Adressen, Artikel, Stücklisten, etc.) an allen Standorten und in allen rechtlichen Strukturen zusammen passen. Das mag trivial klingen, ist aber in der Praxis eine grosse Herausforderung. Wie sollen Verkaufsumsätze mit einem internationalen Kunden für bestimmte Produkte auf Gruppen-Ebene (also über alle Gruppen-Gesellschaften hinweg) ausgewertet werden, wenn die Gruppenzugehörigkeit der einzelnen Kunden nicht ersichtlich ist und die Artikel an allen Standorten mit

Schweizer KMUs mit Ausland-Niederlassungen können auch für den internationalen Einsatz auf Schweizer Business Software setzen.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

IT / Technik Software

anderen Nummern geführt werden. • Dazu sind einheitliche Ansätze zwingend. Gleichzeitig soll die Vereinheitlichung aber nicht soweit führen, dass standortspezifische Aspekte (z.B. andere Preis-/Rabattsysteme, andere gesetzliche Klassifikationen, abweichende Sortimente, etc.) nicht ebenfalls nachhaltig gelöst werden können. • Einheitliche Prozesse: viele Prozesse und Vorgänge sind aus wirtschaftlicher Sicht unternehmensweit – also über die rechtlichen Unternehmensgrenzen hinweg – zu betrachten. Dies ist häufig bei der Warenwirtschaft und praktisch immer bei den Kunden- und Management-Informationen der Fall. Sie sollen unternehmensweit ausgelegt werden können ohne die rechtlichen Aspekte (Rechnungslegung) ausser Acht zu lassen (s. auch Intercompany-Prozesse). • Standortbezogene Ausnahmen: Oft weisen die verschiedenen Standorte stark unterschiedliche Grössen auf und verfügen dadurch über andere organisatorische Gegebenheiten. In diesem Fall ist es oft sinnvoll, Teilprozesse bewusst abweichend vom Standardunternehmen zu definieren, aber wenn möglich, diese weitgehend zu automatisieren und mit anderen Kontrollmechanismen vorzusehen. Es ist wirtschaftlich oft nicht sinnvoll, dass Intercompany-Rechnungen gleich geprüft werden wie Rechnungen Dritter. • Intercompany-Pricing: Die Verrechnungspreise zwischen verbundenen Unternehmen in unterschiedlichen Ländern sind meist aus steuerrechtlicher Sicht zu beurteilen (Transferpreise). Die entsprechenden Preis-/Rabatt-Systeme weichen in der Regel von den Preis-/Rabatt-Systemen gegenüber Dritten stark ab. • Management-Information: Diese ist nicht nur auf Gruppen-Ebene anzulegen, sondern auch mit einer konsolidierten Betrachtung – reine Aussenumsätze – zu versehen. • Geschäftszeiten: Sie sind an unterschiedlichen Standorten meist unterschiedlich. Die Systemverfügbarkeit, allenfalls auch die Systembetreuung, muss entsprechend geregelt sein.

Multinationale Business Software Auch hier sind verschiedene Ansätze zu beobachten. Viele Anbieter verfügen über

unterschiedliche Versionen Ihrer Produkte, welche dann in den entsprechenden Regionen bzw. Ländern und Standorten zum Einsatz gelangen. Werden Standorte in mehreren „Versions-Regionen“ unterhalten, sind entsprechend mehrere Installationen notwendig. Nur wenige Anbieter bieten heute echt multinationale Lösungen an, bei denen auf einer einzigen physischen Installation sämtliche zusätzliche Anforderungen (Rechnungslegung, Sprachen für Benutzer/Daten/ Geschäftspartner, unterschiedliche Leitwährungen, unterschiedliche MwSt-Systeme, unterschiedliche Rundungsregeln, etc.) in einer Produktversion abgedeckt sind. Erst wenn dies möglich ist, lassen sich auch wirtschaftliche Betrachtungen auf Gruppen-Ebene, mit der entsprechenden Ausgestaltung von Daten und Prozessen, umsetzen (Stammdatenpflege, Prozess-Design, IntercompanyAspekte, Management Informationen, etc.). Solche Software Systeme waren bisher nur für grosse Unternehmen denk- und machbar.

Oft dezentrale Systeme In der Vergangenheit wurden an den einzelnen Standorten separate Systeme betrieben, welche mehr oder weniger gut miteinander integriert werden (Datenaustausch, Replikation, etc.). Dies einerseits, weil es kaum multinational einsetzbare ERP-Systeme gab, andererseits aber auch, weil Online-Anbindungen nicht bezahlbar und/oder nicht möglich waren. • Prozesse und Daten lassen sich im Prinzip nur mit organisatorischen Massnahmen vereinheitlichen (selbst wenn an allen Standorten die gleiche Software eingesetzt wird). • Der Betrieb ist teuer, da an allen Standorten entsprechende Ressourcen für den Betrieb der Systeme (Know-How, Kapazität) vorhanden sein müssen. So müssen beispielsweise Releasewechsel überall separat durchgeführt werden.

Zunehmend zentrale Systeme Mit der Verfügbarkeit multinationaler Business Software und praktisch unbeschränkten Vernetzungsmöglichkeiten sind heute zentrale Systeme im Vormarsch. Sie sind gleichzeitig auch die Voraussetzung um Daten und Prozesse auf Gruppen-Ebene gestalten und betreiben zu können. Sie haben auch

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den Vorteil, dass sich neue Standorte vorsehen lassen und diese schnell und einfach eingerichtet und „ausgerollt“ werden können. Zentrale Systeme können ein Auseinanderdriften der Systeme, Daten und Prozesse meist auch aktiv verhindern (die Gravitationskraft lokaler Gegebenheiten sollte nicht unterschätzt werden).

Fazit Immer mehr Schweizer KMU betreiben Ausland-Standorte. Damit stellen sich ihnen auch hinsichtlich ERP zusätzliche Anforderungen. Diese Zusatz-Anforderungen begründen sich in den lokalen Spezifika und den organisatorischen Gegebenheiten, welche multinationale Standorte mit sich bringen. Um entsprechende Business IT Systeme zentral und schlank betreiben zu können, brauchen die entsprechenden Business Software Anwendungen zusätzliche Skills. Die Errichtung zentraler Systeme für die Business Automation stellt für Schweizer KMU mit Auslandtöchtern und für Schweizer Business Software Hersteller eine grosse Chance dar.

Kontakt Urs P. Amrein Marketing Manager Opacc Software AG Industriestrasse 13 CH-6010 Kriens / Luzern Tel.

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IT / Technik Software

Informing AG – Interview mit Werner Odermatt

Die Informing AG entwickelt und konzipiert nun bereits seit über 20 Jahren hochwertig professionelle ERP-Lösungen – seit 2002 auch die erfolgreiche Business-Software IN:ERP, die 2007 und 2008 zum „ERP-System des Jahres“ in der Prozessfertigung ausgezeichnet wurde und eine breite Fülle von Funktionalitäten bietet. In einem Interview stellt uns Verkaufsleiter Herr Werner Odermatt die Software vor. Herr Odermatt, was zeichnet IN:ERP als ERP-Software aus? IN:ERP wurde gezielt für den Endanwender konzipiert, so dass er sich schnell zurechtfinden kann. Wir haben die komplizierten Prozesse bewusst überschaubar dargestellt, wodurch sich IN:ERP sehr einfach und praxisorientiert bedienen lässt. Wie grenzen Sie sich von anderen Software-Anbietern ab und wo liegen Ihre Vorteile? Unser grosser Vorteil liegt in der betriebsinternen Installation und Konfiguration, die keine zusätzliche Programmierung benötigt. Daraus ergeben sich eine kurze Einführungszeit und niedrige Kosten. Seit wann ist die Software auf dem Markt und wie hat sie sich in den letzten Jahren entwickelt?

schuss. Da in jedes Unternehmen das gleiche Software-Paket geliefert wird, kann auf betriebsinterne Veränderungen schnell reagiert werden, denn der Software-Anwender kann die Software selbstständig und jederzeit an seine individuellen Bedürfnisse anpassen. Kann es zu Sicherheitsproblemen kommen? Unter normalen Bedingungen und im Rahmen eines pfleglichen Umgangs mit der Software sind Probleme grösstenteils ausgeschlossen. Um IN:ERP zu bedienen, braucht man keine IT-Mannschaft, denn IN:ERP ist darauf ausgerichtet, im alltäglichen Umgang bedienerfreundlich zu funktionieren. Lohnt sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Software-Lösung für KMU?

IN:ERP gibt es nun schon seit 2002 und in den letzten acht Jahren hat die Software ein kontinuierliches Wachstum zu verzeichnen. Jedes Jahr bringen wir einen neuen Release heraus, der sich an den neusten Technologien orientiert und immer wieder neue Branchenthemen aufgreift.

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist sehr gut, da die Software einerseits eine grosse Fülle an Funktionalitäten mit einer 100%igen Releasefähigkeit umfasst, andererseits aber sehr niedrige Wartungskosten hat, da die Firmen neue Funktionen mittels CD selbst installieren können.

Welchen Anforderungen wird die Software gerecht?

Möchten Sie gezielt spezielle Branchen ansprechen?

Unsere Software ist für alle klein- und mittelständigen Betriebe geeignet, die etwas herstellen oder mit etwas handeln.

Ursprünglich lag unser Schwerpunkt in der Maschinen- und Zuliefer-Branche, mittlerweile sprechen wir aber auch die Prozessfertigung gezielt an. Der Vorteil unserer Software liegt darin, dass jedes KMU das gleiche Software-Paket bekommt, in dem die branchenrelevanten Funktionen bereits vorkonfiguriert sind und vom Anwender je nach Bedarf installiert werden können.

Wie reagieren Sie auf verändernde Unternehmensbedingungen? IN:ERP beinhaltet sehr viele Funktionalitäten und bietet daher einem einzelnen Betrieb einen gewissen Funktionsüber-

Welche Auswirkungen hat die Auszeichnung „ERP-System des Jahres“ 2007 und 2008 in der Prozessfertigung für Sie? Durch diese Auszeichnung ist vor allem unser Bekanntheitsgrad gestiegen. Nach einer Bewertung von verschiedenen Parametern wie Funktionalität, Bedienerfreundlichkeit, Marketing etc. haben wir diese Auszeichnung von der Universität Potsdam erhalten. Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus? Wir legen unseren Schwerpunkt auf Qualität und haben bisher sehr viel auf direktem Wege vertrieben. Seit zwei Jahren bauen wir nun den indirekten Vertrieb in unsere deutschsprachigen Nachbarländer Österreich und Deutschland aus. Dieses Partnernetz möchten wir auch in Zukunft Schritt für Schritt ausbauen und festigen.

Kontakt Informing AG Sumpfstrasse 32 CH-6300 Zug Tel.

+41 (0)41 618 84 44

Fax

+41 (0)41 618 84 20

info@informing.ch www.informing.ch

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Budapest

Genf

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Köln

Madrid

Moskau

Zukunft Personal

München

Stuttgart

Europas größte Fachmesse für Personalmanagement

12.-14. Oktober 2010 | Messe Köln Die Zukunft Personal, versammelt jährlich über 11.000 Personalverantwortliche in Köln. In Ihrem 11. Jahr erstreckt sich das HR-Event wieder über 3 Tage: vom 12.-14. Oktober 2010. Neben den Produkten und Dienstleistungen von mehr als 500 Ausstellern präsentiert die Fachmesse ein umfangreiches, internationales Vortragsprogramm zu den aktuellen Trends in der Personalarbeit. Die Themenpalette der Ausstellernews, Keynote-Vorträge und Podiumsdiskussionen reichen von Weiterbildungsfragen über HR-Software bis hin zum demographischen Wandel.

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Mit freundlicher Unterstützung von:

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Gesundheit

Sitz-Marathon in der Bürowelt

Bewegungsarmut, starres statisches Sitzen und falsche Höheneinstellungen unseres Arbeitsplatzes sind häufig die Ursache von Rückenproblemen, Körperfehlhaltungen und Nackenschmerzen! Wie steht es um Ihren Rücken? Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Ihre Rückenschmerzen mit Ihrem Arbeitsplatz zusammenhängen? Ich empfehle Ihnen dringend, das zu prüfen!

Bewegungslos Unser Tagesablauf wird vom Sitzen dominiert. Viele jammern, wenn sie vom Stuhl aufstehen und einige Meter zum Drucker gehen müssen. Langes, angespanntes Sitzen mit wenig möglichen Haltungsveränderungen schwächt unsere Muskulatur. Unsere Wirbelsäule und Gelenke werden nicht mehr richtig gestützt und dadurch belastet. Unser Körper ist absolut von Bewegung abhängig, ohne sie verliert er die Kraft, sämtliche Körperfunktionen aufrecht zu erhalten.

tung. Oft sind sich die Personen ihrer belastenden Körperhaltung gar nicht bewusst und wissen darum nicht, dass sie täglich ihre Gesundheit auf’s Spiel setzen! Viele Menschen leiden unter Schäden am Bewegungsapparat, welche auf einen unpassenden Arbeitsplatz zurückzuführen sind. Ständige Verspannungen, Rückenschmerzen, Bandscheibenvorfälle, Hexenschuss, Durchblutungsstörungen, Kopfschmerzen und Augenbeschwerden sind Beispiele aus der Praxis. Für Betroffene stellen diese Gesundheitsprobleme oft eine grosse Herausforderung dar. Sie nehmen ständig Medikamente ein oder sind wiederholt in therapeutischer oder ärztlicher Behandlung. Daraus resultieren häufig IV-Fälle. Ein ergonomischer Arbeitsplatz kann Ihr Leben massiv erleichtern!

Gesundheitsförderung

Ergonomie Viele sprechen davon, selten weiss jemand darüber wirklich Bescheid. Ein ergonomischer Arbeitsplatz ermöglicht menschengerechtes Arbeiten in körpergerechter Haltung! Kleider und Schuhe kaufen Sie ja auch nach Körper- und Fussgrösse. Da ist es doch absolut logisch, dass eine Person von 160cm Körpergrösse nicht auf derselben Höhe arbeiten kann wie jemand der 190cm gross ist. Umgekehrt ebenso!! Tisch, Stuhl und Bildschirm müssen individuell auf Ihre Körpergrösse eingestellt werden. Dementsprechend müssen Arbeitswerkzeuge wie Maus und Tastatur platziert werden. Sie sollen Ihre Aufgabe am Arbeitsplatz effizient und konzentiert erfüllen können, ohne einen überflüssigen Gesundheitsschaden in Kauf zu nehmen. Es gilt diese Regel als Grundbedürfnis ins Zentrum zu stellen und für Ihre Gesundheit umzusetzen!

Ist gleichermassen ein Thema für Vorgesetzte sowie für jeden Mitarbeitenden. Für gesundes Arbeiten braucht es Strategien, die Mitarbeiter in dieses Thema miteinzubeziehen und zu sensibilisieren. Eigenverantwortliche und motivierte Menschen tragen aktiv dazu bei, die Gesundheit zu verbessern und steigern nachhaltig ihre Arbeitsleistung. Dazu braucht jeder die nötigen Informationen, Anregungen sowie die individuelle Unterstützung! Lassen Sie sich von einer Fachperson beraten! Bei Arbeitsplatz-Beratungen stellen wir fest, dass Mitarbeitende sehr unsicher sind, ihren Arbeitsplatz anhand einer Informationsbroschüre selbst richtig einzustellen. Die richtige Einstellung zu finden ist gar nicht so einfach. Was ist richtig?

Fünf Fragen zum gesunden Arbeiten •

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Kennen Sie alle Einstellmöglichkeiten und Funktionen Ihres Bürostuhles? Lässt sich Ihr Arbeitstisch in der Höhe verstellen? Ist Ihr Monitor auf der optimalen Sichthöhe der Augen? Platzieren Sie Ihre Tastatur und Maus richtig? Nutzen Sie Ihre Arbeitsmittel körpergerecht?

Vielfach erreicht man mit kleinen Veränderungen schon eine spürbare Verbesserung.

Die Körperhaltung ist entscheidend

Kosten sparen

Das eigene Körpergefühl entspricht nicht immer einer gesunden Körperhal-

Fatalerweise finden Mitarbeiter oft nicht den Mut, ihre Arbeitssituation mit

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Gesundheit dem Arbeitgeber zu verbessern. Man möchte nicht auffallen, kein Spezialfall sein, denn die Angst um den Arbeitsplatz ist gross. Vielfach sind viele Arbeitgeber nicht bereit, Veränderungen vorzunehmen, da sie hohe Kosten vermuten. Zu Unrecht! Denn durch eine ArbeitsplatzOptimierung sind Mitarbeiter leistungsund konzentrationsfähiger, fehlen am Arbeitsplatz weniger und das wiederum sorgt für ein positiveres Arbeitsklima. Das ist das grösste Potenzial in einer Firma, Kosten zu sparen! Gesunde, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter sind für jeden Betrieb die wertvollste Ressource. Einige Firmen haben diese

Erkenntnis festgehalten und setzen sie erfolgreich in der Praxis um. Es ist fehl am Platz, dieses Thema zu ignorieren, denn es belastet das Gesundheitswesen massiv und unsere Wirtschaft laut Seco (Studie 09/2009) mit 4 Milliarden jährlich! Wollen wir nicht alle gesund und schmerzfrei unsere Aufgaben erfüllen und das Leben geniessen?

Kontakt Gabriela Leemann dipl. ShiatsuPraktikerin Rückenzentrum ErgoPoint Schaffhauserstrasse 403 CH-8050 Zürich-Oerlikon Tel.

Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Entscheiden Sie sich ab sofort, bewusst für Ihre Gesundheit!

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Gesundheit

Mit Mikropausen entspannter durch den Arbeitstag

Wer vor lauter Aktivismus nicht mehr zur Ruhe kommt, leistet sich und seinem Unternehmen einen Bärendienst. Wer hingegen während der Arbeit immer wieder kurz den Mut zum Nichtstun aufbringt, lebt gesünder und ist innovativer. Das belegen Untersuchungen zum Nutzen von Mikropausen.

Gemäss einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (Seco) aus dem Jahre 2000 verliert die Schweizer Wirtschaft jährlich 4,2 Milliarden Franken aufgrund negativer Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz. Dieser Betrag dürfte heute – bedingt durch Krise, Teuerung und nochmals angestiegenem Leistungsdruck – noch um einiges höher liegen. Die im Zusammenhang mit Stress am Arbeitsplatz häufig genannten „Stressoren“ sind eine schlechte Arbeitsorganisation, der zunehmende Leistungsdruck und Druck

durch Arbeitskollegen oder Vorgesetzte. Weniger Beachtung findet die Tatsache, dass viele Menschen heute auch ohne unmittelbaren äusseren Druck gestresst sind und nicht mehr „abschalten“ können. Sie leben unter dem unausgesprochenen Diktat, dauernd aktiv sein zu müssen und erlauben sich keine Pausen mehr.

Zwischendurch abschalten Um gesund zu bleiben, müssen wir aber die Balance halten zwischen Aktivität und

Ruhe, Spannung und Entspannung. Und zwar bereits während der Arbeit. Den ganzen Tag Hektik und dann am Abend die Seele baumeln lassen, das gelingt den wenigsten Menschen. Wer acht oder zehn Stunden in einem permanenten Ausnahmezustand war, kann am Abend nicht einfach den Schalter umlegen und entspannen. Fitness und Bewegung nach getaner Arbeit sind richtig und wichtig, um gesund zu bleiben. Wenn man sich aber nicht bereits während der Arbeit immer wieder kurze Pausen gönnt, nützt

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auch der Sport am Feierabend oder Wochenende nichts – zumal viele Menschen ihr Fitnessprogramm ähnlich atemlos absolvieren wie ihr Arbeitspensum. Das musste beispielsweise vor gut anderthalb Jahren auch Bundesrat Merz erfahren, der trotz sportlichem Lebenswandel einen Kreislaufkollaps erlitt.

Nutzen wissenschaftlich belegt Erholung während der Arbeit – wie soll das funktionieren? Wissenschaftliche Studien belegen seit langem, dass jemand, der regelmässig Kurzpausen, so genannte Mikropausen macht, sich und seinem Unternehmen gleichermassen nützt. •

Bereits 1985 belegten Laborstudien von Janaro und Bechtold, dass regelmässige Mikropausen die Arbeitsleistung erhöhen. Zwei weitere Studien von Henning et al. 1997 und McLean et al. 2001 bestätigten diesen Befund.

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Eine geringere Fehlerzahl und positive Auswirkungen von Mikropausen auf das psychische Befinden stellten Kopardekar und Mital 1994 fest. Mehrere Studien belegen, dass regelmässige kurze Pausen Beschwerden der oberen Extremitäten, Augen und Nacken zurückgehen lassen (Henning et al. 1989, Hanson et al. 1996, Green 1999, Galinsky et al. 2000).

Regelmässige, kurze Mikropausen erlauben dem Organismus sich im Verlaufe eines Arbeitstages immer wieder zu regenerieren. Am besten, man probiert es einfach aus. Sie schliessen für eine Minute die Augen und spüren Ihr Gewicht auf dem Bürostuhl. Sie atmen dreimal tief aus, bevor Sie das Telefon abnehmen. Sie dehnen und strecken sich in Ihrem Bürosessel. Gähnen dabei vielleicht herzhaft. Sie lösen sich für einen Moment vom Bildschirm, legen die Handflächen auf Ihre Augen und schauen mit offenen Augen ins wohltuende Dunkel. Dadurch können sich die Augen von der permanenten Anstrengung am Bildschirm erholen. Mit solchen Mikropausen findet man (wieder) zu sich und bekommt einen tieferen Zugang zu seinen geistigen Ressourcen. Zur Anwendung gelangen Übungen zur Atemregulierung, zum Entspannen der Augen, Dehn- und Lockerungsübungen, Muskelentspannungsübungen oder mentale Entspannungstechniken. Mikropausen lassen sich auch in der beruflichen Weiterbildung sinnvoll einsetzen. Mit Mikropausen lösen

sich Denkblockaden bei den Unterrichteten wieder auf, sie helfen gegen Konzentrationsschwächen und Abgelenktsein und helfen allgemein, eine entspannte und angenehme Lernatmosphäre zu schaffen.

Mut zu Mikropausen Ich höre den Einwand, Mikropausen seien ja nur jenen möglich, die über ein eigenes Büro verfügen. Stimmt, es braucht ein bisschen Zivilcourage, um im Grossraumbüro vor den Augen aller anderen nichts zu tun – und sei es auch nur für 30 Sekunden. Es gibt allerdings auch Unternehmen wie IBM oder Axa Winterthur, die ihre Mitarbeitenden zu Mikropausen ermuntern, weil sie wissen, dass entspannte und wache Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen. Mikropausen als Teil der Unternehmenskultur zu verankern, erfordert keinen grossen Aufwand, noch entstehen dabei hohe Kosten. Was es braucht, ist eine HR-Führung bzw. eine Unternehmensleitung, die der Belegschaft signalisiert, dass Mikropausen eine gute Sache sind – im Sinne von: „Der CEO macht gerade seine Augenübungen, dann lehne ich mich jetzt auch mal kurz zurück.“

Kontakt Claude Weill Inhaber

Weillbalance Coaching Zypressenstr. 76 CH-8004 Zürich Tel.

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Leistung und Gesundheit durch „Fettstoffwechsel-Training“

Die meisten Menschen sind schlechte Fettstoffwechsler! Wir haben seit Generationen verlernt, mit unserem „Notenergiesystem“ zu arbeiten. Jegliche Bewegung und auch Denkleistung müssen primär mit Kohlenhydraten bewältigt werden. Da diese Speicher täglich begrenzt sind, müssen sich die meisten Menschen im 2-3 Stunden-Takt Nahrung zuführen. Dass dazu bei vielen die „lästigen“ Pölsterchen wachsen bzw. sich hartnäckig halten, ist eine weitere Begleiterscheinung von einem untrainierten Fettstoffwechsel. Wie man den Fettstoffwechsel „fit“ macht, erfahren Sie in dieser zweiteiligen Serie (Teil 1 – Grundlagen). Wenn man häufig Zwischenmahlzeiten (Snacks und Süsses) benötigt, kann dies ein Zeichen für einen instabilen Blutzuckerspiegel und/oder einen schlechten Fettstoffwechsel sein. Ein Fettstoffwechseltraining hilft, grössere Schwankungen des Blutzuckers zu vermeiden, die Heisshunger-Attacken fallen nicht so extrem aus. Viele berufstätige Personen kennen die „Achterbahnfahrt“ des Blutzuckerspiegels nur zu gut – das 11-Uhr-Loch, das 15-Uhr-Loch und noch viele andere Tiefs mehr. Hier gilt es, dem Körper zu helfen und den Fettstoffwechsel zu aktivieren, Ziel ist es, gar nicht erst in ein „Loch“ zu fallen. Wenn der Fettstoffwechsel erst einmal richtig angekurbelt ist, liefert er mehr Energie aus den Fettdepots. So ganz nebenbei bleibt das Gewicht stabil, selbst wenn man mal bei Kunden-Apéro oder Gourmet-Dinner über die Stränge schlägt.

Grundlagen Wie kommen wir eigentlich zu unserem Depotfett? – Fettstoffwechsel Teil 1 „Speicher füllen“ Die «Gewichtsprobleme» unserer Gesellschaft sind meist Mengenprobleme, d.h. die dem Körper zugeführte Kalorienmenge ist grösser als der Energiebedarf.

Unser Körper agiert hier wie manche Grossmutter mit ihrem Geld – er spart für «schlechte Zeiten» und speichert die zuviel zugeführten Nährstoffe als Depotfett an den von uns so „ungeliebten“ Problemzonen ab. Dabei spielt es kaum eine Rolle, woraus die Nährstoffe bestehen, es wird fast alles in Fett umgewandelt. Unser Körper ist eine geniale «Umwandlungsmaschine». Wer das einmal begriffen hat, dem wird auch klar, warum es müssig ist, über Diäten zu diskutieren, denn wenn sie funktionieren, dann nur weil die Kalorienmenge reduziert wird und nicht, weil die Nährstoffe in einer bestimmten Art und Weise zusammengestellt sind. Leider macht es kaum Sinn (und auch keinen Spass), die zugeführten und verbrauchten Kalorien zu zählen. Denn diese Berechungen versagen kläglich, da die Stoffwechselfähigkeiten der Menschen äusserst unterschiedlich sind. Da das Depotfett für den Körper eine Art Notreserve darstellt, ist es auch so ziemlich das Letzte was er bei einer Reduktion der Nahrungszufuhr (Diät) hergibt. Zuerst verlieren wir Wasser, dann Muskelmasse und eventuell auch ein bisschen Körperfett. Die entleerten Fettzellen werden bei Lockerung der Diät als erstes wieder aufgefüllt.

Wie kann man dann Depotfett langfristig loswerden? Man muss es verbrennen! Wie wird Depotfett wieder abgebaut? – Fettstoffwechsel Teil 2 - „Speicher leeren“ Die Evolution hat uns das Depotfett beschert. Unsere Vorfahren lebten in Höhlen, jagten Mammuts und waren einer unregelmässigen Nahrungszufuhr ausgesetzt. War das Mammut erlegt, hatte man genug (zuviel) zu essen, das «Zuviel» wurde abgespeichert für die Zeit, in der kein Mammut zu finden war. Wenn dann die angestammten Jagdgründe leer und abgegrast waren, begann die lange Wanderschaft in die nächsten Jagdgründe und in dieser Zeit wurde das Depotfett auch verbrannt, durch viele Stunden Bewegung, langsam und ohne Nahrung. Unsere Vorfahren waren somit gute „Fettstoffwechsler“. Wir müssen uns heute für die „Nahrungssuche“ kaum noch bewegen, der Gang zum Kühlschrank bzw. die Fahrt zum Restaurant kann nicht als Bewegung bezeichnet werden. Das Abspeichern des „Zuviel“ als Fett funktioniert bei uns noch bestens. Allerdings haben wir das Entleeren der Fettdepots verlernt und beschränken uns heute auf das Auffüllen und Entleeren unserer Koh-

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lenhydratspeicher, was sich auch recht störend auf unsere Leistungsfähigkeit als Kopfarbeiter niederschlägt. Bei der Auflösung von subkutanem Fett (Unterhautfettgewebe, „Polster", „Pirelli" usw.) dürfte uns die „Simulation Steinzeitmensch" am weitesten bringen, d.h. unter Nahrungsverzicht möglichst lange und moderat die nächsten Jagdgründe suchen – nichts anderes als das von unseren Kunden seit Jahrzehnten mit Erfolg praktizierte moderate Nüchtern-Fettstoffwechseltraining. Der Fettabbau ist von der Evolution aus dem Bedürfnis entsprungen, unter Nahrungsknappheit möglichst weite Strecken zurückzulegen, um am Ende wieder Nahrung zu finden. Biochemisch gesehen gibt es nur einen Weg, die Fettzellen dauerhaft zu entleeren: Bei ruhiger, ausdauernder Bewegung veranlasst das Hormon ACTH (adrenocorticotropes Hormon) die Nebennieren, Noradrenalin auszuschütten. Noradrenalin, das „sanfte“ Stresshormon, überträgt die Kommandos des Gehirns auf die Fettzelle. In der Fettzelle wird das Enzym HSL (Hormon-Sensitive-Lipase) aktiv, welches letztendlich den gespeicherten Fettsäuren das Kommando gibt, aus der Fettzelle in den freien Blutkreislauf zu treten und damit den Muskelzellen als Brennstoff (FFS = Freie Fettsäuren) zur Verfügung zu stehen. Aktiver Fettstoffwechsel – stabile Konzentration Wenn eine Person ihren Fettstoffwechsel über ein gezieltes Bewegungsprogramm aktiviert, dann stellt sich neben der gesunden Gewichtskontrolle ein zweiter, vielleicht wichtigerer Effekt ein: Die Konzentration im Alltag wird verbessert. Dieser Effekt wird von Personen am häufigsten berichtet, nachdem sie vermehrte, moderate Bewegung in ihren Alltag integriert haben. Die Ursache dafür ist einfach zu erklären: Das „Denk-Benzin“ für die Denkleistung ist der Zucker. Gemeint ist die vom Körper umgewandelte Speicherform von

kurzkettigen Kohlenhydraten, das Glykogen. Es hat den Vorteil, dass es sich um sehr schnell verfügbaren „Treibstoff“ für Muskulatur und Gehirn handelt – im Gegensatz zum Körperfett, unserem grössten Energiereservoir, welches nur sehr langsam mobilisiert und zum Grossteil nur in der Muskulatur verbrannt werden kann. Merke: • • • •

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Glykogen = Superbenzin für Muskulatur und Hirn Depotfett = Diesel für Muskulatur Der Körper kennt primär zwei Speicherorte für das Glykogen: Zum einen die Muskulatur, in der das Muskelglykogen (Muskelbenzin) abgespeichert ist (bei einem 80 kg schweren Mann etwa 300 bis 400 g, für den sofortigen Einsatz bei körperlicher Tätigkeit, beispielsweise für den Gang vom Arbeitsplatz zur Kantine.) Zum anderen die Leber, in der das Leberglykogen (etwa 100 g) gespeichert ist. Unser Gehirn wird bekanntlich über den Blutzuckerspiegel mit Denkbenzin versorgt, die Menge an Blutzucker im zirkulierenden Blut ist so gering, dass permanent für Nachschub gesorgt werden muss. Der Vorrat und damit der „Tank“ für unser Denkbenzin stellt das in der Leber abgespeicherte Leberglykogen dar. Bei „voller“ Leber reicht die Menge etwa für eine bis zwei Stunden konzentrierte Denkarbeit – sackt dann der Blutzuckerspiegel ab, werden wir müde, unkonzentriert und hungrig.

Durch regelmässiges „Fettstoffwechsel-Training“ wird die Menge an freien Fettsäuren im zirkulierenden Blut erhöht. Einen Teil davon kann in der Leber umgewandelt werden in Leberglykogen – der Körper lädt quasi indirekt Denkbenzin nach. Der Blutzuckerspiegel wird stabiler, die Ausschläge nach unten (Leistungstief) fallen weniger extrem aus und die Konzentrationsfähigkeit steigt. Wie ein solches Fettstoffwechseltraining am effizientesten durchzuführen ist, lesen Sie im zweiten Teil in der nächsten Ausgabe.

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Bücher zum Thema •

«FATBURNER» O. Petersen – Rowohlt Verlag, Hamburg.

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«So einfach ist Fitness». O. Petersen – Rowohlt Verlag, Hamburg.

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«burn FETT statt burnout» O. Petersen & S. Goretzki

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«Fat metabolism during lowintensity exercise in endurance trained and untrained men.» Klein S, Coyle EF, Wolfe RR, Am J Physiol 1994;267:E934-E940

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«Determination of the intensity with the highest fat oxidation rate in obese women and men» Bircher, Knechtle et al., Institute of Sports Medicine, Swiss Paraplegic Centre, Nottwil, Switzerland

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«Regulation of endogenous fat and carbohydate metabolism» Romijn JA, Coyle EF, Sidossis LS et al., Am J Physiol 1993;265:E380E391

Kontakt Ole Petersen Geschäftsführer Seminarleiter, Referent fit im job AG Römer-Strasse 176 CH-8404 Winterthur Tel.

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Gesundheitsmanagement – Widerstände und ungenutzte Potenziale in KMU

Seit 1970 ist der Krankenstand drastisch gesunken. Ein Erfolg des guten Gesundheitsmanagements in den Unternehmen? Wohl kaum. Die Angst um den eigenen Job – gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise – bewegt viele Mitarbeiter dazu, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen. Dies birgt Gefahren: Wenn z.B. ein erkrankter Mitarbeiter nicht zum Arzt geht und stattdessen ins Unternehmen kommt, wird er die Kollegen anstecken. Wird die Erstkrankheit nicht auskuriert, so zieht sie sich ggf. in die Länge und führt schlimmstenfalls zu Spätfolgen. Der kurzfristige Erfolg – durch Druck auf den Mitarbeiter – kann mittel- und langfristig zum Bumerang werden. Eine Senkung des Krankheitsstandes aus der Not und Angst täuscht über die Notwendigkeit eines effektiven Gesundheitsmanagements hinweg.

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Eine Studie des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen e.V. (DIKMU) in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse hat sich mit der Frage des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in mittelständischen Unternehmen auseinandergesetzt. Wenngleich die Erhebungen für den zugrundeliegenden Beitrag aus Deutschland kommen, lassen sich die Konsequenzen hieraus ebenso auf die europäischen Nachbarländer übertragen. Ein effektives Gesundheitsmanagement und eine Philosophie, die den Mitarbeiter und seine Gesundheit als wichtigstes Gut im Unternehmen erkennen lässt, ist eine grenzüberschreitende Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg. Was besagt die Studie? Mit steigendem Wettbewerb, Beschleunigung von betrieblichen und gesellschaftlichen Prozessen und wachsenden Anforderungen von Kunden erhöhen sich die Ansprüche an die Belastbarkeit und Flexibilität der Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es, dass die Verantwortlichen im Mittelstand ihre Mitarbeiter nicht nur fachlich qualifizieren, sondern sich auch für ihre Gesundheit, Zufriedenheit und Motivation einsetzen. Die Realität gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen sieht da allerdings anders aus. Kaum ein ganzheitliches Konzept für BGM ist in den KMU zu finden. Kostengünstige und zeitsparende Einzelmaßnahmen dominieren (z.B. Rauchverbot, Arbeitsplatzsicherheit und -ergonomie, Informationsblätter). Daneben stehen natürlich solche Maßnahmen, zu denen der Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet ist. Ein gesundheitsbewusstes Verhalten wird in den Unternehmen kaum gefördert. Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Belastungen wie Mobbing oder Stress werden so gut wie nie ergriffen. Darüber hinaus mangelt es gerade in kleinsten Unternehmen an dem Verständnis, BGM als Teil einer erfolgreichen Unternehmensstrategie zu begreifen. BGM wird umso seltener realisiert, je kleiner das Unternehmen ist. So konnten 31% der Befragten in Kleinstunternehmen keinen einzigen Grund für BGM nennen. Dabei erscheint die Person bzw. die Lebensweise des Geschäftsführers für Umfang und Inhalt der Maßnahmen wesentlich entscheidender: aktive, gesundheitsbewusste Geschäftsführer

samem Saunabesuche dann nicht mehr sinnvoll, wenn sie Zwangscharakter erhalten.

setzen häufiger gesundheitsfördernde Maßnahmen in ihren Betrieben um als diejenigen, die selbst eher unsportlich und ungesund leben. Die Gründe und Widerstände gegen BGM sind vielfältig. Der wirtschaftliche Nutzen ist für Betriebe schwer abschätzbar. Einem nicht unmittelbar greifbaren Nutzen stehen konkrete Kosten gegenüber. Während auf Arbeitgeberseite meist mehr oder weniger rationale betriebswirtschaftliche Gründe im Vordergrund stehen, sind die Widerstände der Arbeitnehmer tendenziell emotionaler Art. Neben der Sorge, den Sportangeboten körperlich nicht gewachsen zu sein, ist es auch die Furcht vor weiteren zeitlichen Belastungen und vor dem Eingriff in die Privatsphäre, vor neuen Maßstäben, vor Verlust informaler Positionen und nicht zuletzt stehen auch Trägheit/Unlust gegen ein BGM. Insgesamt sind die angegebenen Widerstände gegen das BGM auf Informationsdefizite zurückzuführen. Was ist also zu tun? Dazu gibt insbesondere das 3-Phasen-Modell, anlässlich der Studie vom DIKMU entwickelt, Antwort. Zunächst setzt ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement die Bereitschaft des Unternehmers zu Veränderungen voraus und sich dabei folgender Erkenntnisse bewusst zu werden: 1. Gesundheitsmanagement ist mehr als Grippeschutz und Unfallverhütung. Es ist ein mittel- bis langfristiges Konzept, eine Strategie, die sich in vollem Umfang erst nach Monaten und Jahren auszahlt. 2. In diesem Sinne darf Gesundheitsmanagement nicht nur die Vermeidung physischer Krankheiten im Auge haben, sondern auch die Psyche der Mitarbeiter. Viele langfristige Folgen dürften primär auf die Psyche und damit auf die Arbeitsverhältnisse und das -klima zurückzuführen sein. 3. Der „Gesundheitsmanager“ muss auf die Freiwilligkeit der Mitarbeiter aufbauen. So muss für Sport geworben werden, verordnen kann das Unternehmen dies nicht (wie es etwa in Japan mehr oder weniger zwangsweise geschieht). Auch sind angenehme abendliche Events mit Joggen, Schwimmen oder gemein-

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KMU müssen sich der Philosophie öffnen, den „Mitarbeiter als wichtigstes Gut im Unternehmen“ zu erkennen. Die Investition in die Gesundheit der Mitarbeiter zahlt sich nämlich nicht nur für die Mitarbeiter sondern auch für das Unternehmen aus: Dies ist nicht nur in einem dauerhaft geringeren Krankenstand begründet, sondern auch in stärker motivierten, leistungsfähigeren Mitarbeitern, besserem Betriebsklima, weniger Mobbing und einer geringeren Zahl von Frühverrentungen, Arbeitsunfällen und Kuren. Das zeigen Beispiele aus großen Unternehmen, wie z.B. bei der Deutschen Post World Net oder Volkswagen. Viele der Maßnahmen zum BGM sind ohne zusätzliche Kosten realisierbar und selbst, wenn sie Kosten verursachen, so stehen sie in einer guten Relation zum Nutzen: Ein Abonnement im Sportstudio kostet das Unternehmen nur wenige hundert Euro im Jahr, schon ein weiterer Krankheitsfehltag unter Umständen das gleiche oder sogar ein Mehrfaches.

Kontakt Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen Knesebeckstr. 33 10623 Berlin Tel.

+49 30 8940 84 50

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Seminare / Coaching

Mitarbeitende – die nachhaltigste Anlage!

Aus vielen Studien weiss man, wie wichtig motivierte und begeisterte Mitarbeitende sind. Viele Berichte von Firmen, in denen zufriedene Menschen arbeiten, zeugen davon. Und doch gibt es auch die Gegenseite: Gemäss zahlreichen Studien haben zwischen 10 bis 15% aller Angestellten innerlich schon gekündigt. Dazu leisten rund 60% aller Arbeitstätigen DnV (Dienst nach Vorschrift). Diese Zahlen variieren je nach Studie. Die Frage ist berechtigt: Wie viel Kapital einer Firma geht hier verloren? Es besteht die Möglichkeit, sich damit abzufinden und diese „Verluste“ einzukalkulieren. Doch macht es Sinn, „Verluste“ einzuberechnen, wenn diese Negativzahlen verändert werden können? Ganz bestimmt nicht. Menschen, die zufrieden und begeistert sind, leisten ein Mehrfaches an Arbeit. Sie beschweren sich viel weniger über die anstehende Arbeit, denn es gefällt ihnen ja. Zusätzlich sind diese Angestellten viel weniger krank oder fallen wegen Unfällen aus. Dies erhöht die Rentabilität einer Firma enorm. Und wie wäre es mit zufriedenen Kunden? Natürlich ist das DER wichtigste Punkt. Wer keine zufriedenen Kunden hat, verwendet ein Mehrfaches auf die Gewinnung neuer Kunden. Wie kommen Sie nun aber konkret zu motivierten Mitarbeitenden? Gemäss Studien wollen Angestellte miteinbezogen werden in tägliche Entscheidungen. Angestellte brauchen das Gefühl: „Du wirst gebraucht. Wir wollen deinen Input. Deine Arbeit ist uns wichtig. Aber noch wichtiger bist uns du als Mensch!“ Aus der eigenen Erfahrung als Coach erlebe ich immer wieder, wie Menschen aufatmen, wenn Ihnen Wertschätzung und Anerkennung entgegengebracht werden. Diese Angestellten werden geschätzt (nicht ausgenützt). In Zahlen lässt sich nicht alles ausdrücken. Doch gibt es Firmen, die ihren Ge-

winn vervierfacht und den Umsatz sogar verzehnfacht haben aufgrund von sehr motivierten Mitarbeitenden. Wieso wird diesem Faktor dann so wenig Beachtung geschenkt? Es gibt dafür mehrere Gründe: •

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Einerseits ist keine Kultur der Wertschätzung in der Firma vorhanden. Mitarbeiter sind ja angestellt und verdienen ihr Geld. Es ist alles selbstverständlich. Die Führungspersonen können Wertschätzung nicht ausdrücken. Sie haben es nie gelernt. Oder dann haben sie Angst davor, als weiche Chefs angesehen zu werden. Man drückt sich vor der Wertschätzung aus Zeitnot. Man ist immer im Stress und hat keine Zeit, weiche (wird nicht erklärt; für Laien evtl. schwierig einzuordnen) Führungsfaktoren einzubringen.

Was kann dagegen unternommen werden? Es einfach machen, ist oft zu einfach. Wieso soll sich ein Chef plötzlich erkenntlich zeigen? Zumal er vermutlich gar nicht davon überzeugt ist? In einem persönlichen Coachingprozess kann es gelingen, selber die Wichtigkeit von Wertschätzung zu sehen und auch zu lernen, diese gezielt auszudrücken. Eine Möglichkeit ist es, die Wertschätzung bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen bewusst einfliessen zu lassen. Dort besteht die Möglichkeit, mindestens einmal im Jahr dem Mitarbeitenden zu danken. Betrachten Sie diese Möglichkeit nicht als zu gering.

Wertschätzung kennen und setzen sie um. Planen Sie dazu eine Kultur der Mitarbeiterförderung ein. Es lohnt sich, alle Fortbildungen nicht nur unter dem Aspekt der fachlichen Qualifizierung zu betrachten, sondern Weiterbildung auch als Motivationsstützen zu sehen. Ach ja, noch ein letztes: Motivierte Mitarbeitende fallen viel weniger in ein Burnout. Sie erleben die Wertschätzung regelmässig und sind es gewohnt, Probleme frühzeitig anzusprechen. Und sie werden auch gehört.

Kontakt Ueli Frey ist diplomierter Coach SCA. Er gründete Freycoaching mit dem Ziel, Firmen und Einzelpersonen darin zu unterstützen, motiviert und begeistert zu sein. Er unterstützt Sie darin, eine Kultur der Wertschätzung aufzubauen. Freycoaching Herzogstrasse 50 CH-5000 Aarau Tel.

Laden Sie alle Führungspersonen zu einem spannenden „Wertschätzungsseminar“ ein! In diesen paar Stunden lernen diese Führungsleute die Wichtigkeit der

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Seminare /Coaching

Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch Karriere

Auch wenn konservative Kleidervorschriften passé sind und das Thema Dresscode den Herren der Schöpfung heute mehr Spielraum lässt als früher: Im beruflichen Umfeld wird ein gepflegtes Äusseres und angemessene Kleidung vorausgesetzt. Vor dem Griff in den Kleiderschrank lohnt es sich deshalb, zu überlegen, für welches Outfit man sich entscheidet. Das A und O dabei ist die richtige Grundausstattung.

Die Aussage «Kleider machen Leute» hat bis heute nicht an Bedeutung verloren. Betreten wir z.B. einen Raum, so wird mit dem persönlichen Erscheinungsbild bereits eine Aussage gemacht, bevor wir überhaupt etwas sagen. Der erste Eindruck zählt und basiert zwangsläufig auf Äusserlichkeiten wie Kleidung, Frisur oder Rasur – auch wenn viele von uns gerne das Gegenteil glauben. Gemäss William Thourlby, dem Autor von «You Are What You Wear», bilden wir uns – alleine durch das Erscheinungsbild – innerhalb eines kurzen Momentes eine Meinung über das Ausbildungsniveau, die soziale Stellung, die Integrität, den Charakter und die moralische Einstellung unseres Gegenübers.

Werte des Unternehmens spiegeln sich in der Kleidung wider Zwar gibt es in den meisten Berufen keine Kleiderordnung – zumindest keine

geschriebene – trotzdem sollten im Berufsleben hinsichtlich Outfit einige Regeln beachtet werden, um professionell, kompetent und seriös zu wirken. Denn Kleider machen nicht nur Leute, sondern auch Karriere. Mit jedem Beruf sind bestimmte Erwartungen verknüpft. Während ein Arzt oder Apotheker nicht um den weissen Kittel herumkommt, prägt ein klassischer Geschäftsanzug das Bild eines verlässlichen und vertrauenswürdigen Finanzberaters. Der Kreativdirektor einer Werbeagentur dagegen sollte fantasievoll und einfallsreich daherkommen. Und der Kundenberater im Baufachhandel, der sowohl Handwerksfirmen wie auch Bauherren bedient, muss kompetent wirken. Ein strenger Businesslook wäre in beiden letzteren Bereichen fehl am Platz. Wie man sich kleidet, hängt also stark von den Werten und Erwartungen ab, die eine Branche oder Firma prägen. Diese Werte sollten sich in der persönlichen Kleidung widerspiegeln. Denn wer korrekt gekleidet ist, wirkt selbstsicherer, vertrauenswürdiger und erfolgreicher auf seine Kunden und Mitmenschen und stärkt sowohl das eigene Image als auch jenes des Unternehmens.

Casual, Business Casual oder Business Basic? Auf die Frage nach der richtigen Kleidung, gibt es kein eindeutiges richtig oder falsch. Kleidung ist individuell, drückt die Persönlichkeit eines Menschen aus, verkörpert einen Berufsstand und

unterstreicht die Vorteile einer Person; kann jedoch bei der falschen Wahl auch die Nachteile hervorheben. Grundsätzlich gilt es, sich «dem Anlass entsprechend» zu kleiden. Diese Frage stellt die meisten von uns vor eine Herausforderung, da der Dresscode am Arbeitsplatz kleine, aber feine Abstufungen bereit hält, die bei Missachtung leicht zum Fettnäpfchen werden können. Um nicht mit dem Ruf eines Modemuffels mit schlechtem Geschmack zu glänzen, lohnt es sich, die Bezeichnungen und jeweiligen Unterschiede zu kennen (siehe Kasten). Bei der anschliessenden Wahl der Kleidung muss Mann sich hingegen nicht dem neusten Modediktat beugen. Der Look und die Mode sollten dem Typ entsprechen, authentisch wirken und Mann sich darin wohl fühlen. Fehlt das stilistische Fingergefühl, das nicht jedem in die Wiege gelegt ist, empfiehlt es sich, auf ausgefallene und experimentierfreudige Kombinationen zu verzichten. Denn Mut wird nicht immer belohnt, sondern kann manchmal auch peinlich ausfallen.

Die Basis für den Kleiderschrank Im Gegensatz zur Businessfrau hat es der Geschäftsmann hier leicht: Er kommt meist mit zwei, drei Geschäftsanzügen gut zurecht (durchschnittlich hängen jedoch sechs Anzüge im Schrank), die mit verschiedenen, unterschiedlichen Hemden und Krawatten kombiniert werden.

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Seminare / Coaching

Dresscodes Casual, Sporty Casual, Freizeitlook Bezeichnet ein zwangloses Outfit. Motto: Lässig, aber nicht nachlässig. Die individuelle Erscheinung und die Unterstreichung des persönlichen Stils sind hier erlaubt. Business Casual, Casual Elegance, Smart Casual Förmlicher als Casual aber freizeitlicher als ein Strassenanzug. Idealerweise eine Kombination aus Hose und Veston, allenfalls in Kombination mit einem Hemd, Poloshirt oder Pullover. Eine Jeans sollte im Zweifelsfall durch eine elegante Stoffhose ausgewechselt werden. Das Outfit wird ohne Krawatte getragen. Business Basic, Business Suit, Geschäfts- oder Strassenanzug Der dezentere Anzug in eher dunkler Farbe oder eine schlichte Kombination aus Veston und Hose. Dazu trägt der Herr ein weisses, einfarbiges oder dezent gemustertes, helles Hemd mit Krawatte. Dunkler Anzug Wird bei feierlichen Anlässen verwendet und ist ein schwarzer oder nachtblauer Anzug, der mit einem weissem Hemd und schwarzen Schuhen mit Ledersohlen getragen wird. Die Krawatte kann hier ruhig aus einem glänzenden Material sein. Mit Manschettenknöpfen und Einstecktuch können Sie das Outfit noch festlicher gestalten. Black Tie Der Smoking wird nur am Abend mit einem Hemd mit Kläppchenkragen und Fliege getragen. Der Kummerbund ersetzt den Gürtel. Lackschuhe runden das Ganze ab.

So besteht die formelle Kleidung oder das traditionelle Business-Outfit, auch Business-Basic-Outfit genannt. Ein Anzug besteht aus Hose und Veston in gleicher Farbe und Material. Ideal sind Farben wie Dunkelblau, Schwarz und Anthrazit. Im

Sommer darf es auch ein helleres Grau oder Beige sein, wobei zu beachten ist, dass hellere Farben freizeitlicher und weniger kompetent wirken als ein dunkler Anzug. Wählt man die Anzugfarbe zum Haut-Ton, unterstreicht dies zusätzlich den persönlichen Typ. Die Anschaffung von Anzügen ist eine Investition, die sich langfristig auszahlt. Deshalb lohnt es sich, auf gute Qualität hinsichtlich Material, Verarbeitung und Schnitt zu achten. Passend zu den Anzügen sollte eine genügend grosse Anzahl Langarmhemden in dazu passenden Farben, vorteilhaft sind Weiss und helle Töne sowie Krawatten (uni oder mit dezenter Musterung) griffbereit im Schrank liegen. Die Schuhe sind die Visitenkarte des Mannes. Sie sind farblich auf den jeweiligen Anzug abgestimmt, sind elegant und aus Leder. Schwarze Schuhe wirken am kompetentesten und signalisieren Standfestigkeit. Gleiche Farb- und Materialwahl gilt für den Gürtel. Die Socken harmonieren farblich zu den Schuhen (schwarze Schuhe = schwarze Socken) und müssen lang genug sein, so dass beim Sitzen und Überschlagen der Beine keine nackte Haut zu sehen ist. Auf Motive und Verzierungen gilt es zu verzichten.

ter Zuversicht sowie Erfolg enorm. Eine Checkliste mit den Dresscodes und den Business-Basics für den Herrn steht unter www.imagenow.ch zum Download bereit.

www.thatsuits.com

Steht diese Grundausstattung, darf auch der Herr das Outfit mit Accessoires aufwerten. Dazu zählen Manschettenknöpfe, nach Gusto ein passendes Einstecktuch, eine klassische Uhr sowie eine Akten- oder Umhängetasche. Absolutes «no Go» sind klobige Uhren, Ketten und/oder mehr als zwei Ringe, Gürteltaschen, Sandalen, Flip-Flops und allen voran weisse Socken!

Fazit

Kontakt

Die Kleidung ist der individuelle Stil und Ausdruck dessen, wer wir sind. Bemühen wir uns um unser Aussehen, signalisiert das unserem Gegenüber, dass wir es auch in anderen Bereichen tun und ihm mit Respekt gegenübertreten. Sich dafür ein Basiswissen für den richtigen Business-Look zum richtigen Anlass anzueignen, ist keine Hexerei. Eine gute Beratung in einem Fachgeschäft ist Gold wert und bei Bedarf empfiehlt es sich auch, den Rat einer Stilberaterin oder eines Stilberaters einzuholen. Der Nutzen daraus ist vielfältig und der Gegenwert in Form von neuem Vertrauen, gestärk-

dipl. Image-, Farbund Stilberaterin, Seminarleiterin, Coach und Inhaberin der Imagenow GmbH

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Monika Seeger

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Medientipps

Medientipps Twitter – Mit 140 Zeichen zum Web 2.0 – Nicole Simon und Nikolaus Bernhardt

Facebook – marketing unter freunden – Felix Holzapfel und Klaus Holzapfel

Januar 2010 Open Source Press ISBN-10: 3-9375-1498-8 Broschiert 231 Seiten CHF 34.50

Twitter ist derzeit die erfolgreichste Anwendung von Mikroblogging und wird als kostenlose Plattform für das Publizieren von Kurznachrichten stark genutzt. Jeder hat die Mikroblogging-Plattform für sich entdeckt – seien es Künstler oder Politiker, Handwerksbetriebe oder börsenkonnotierte Konzerne, Medienunternehmen oder Privatnutzer. Über kurze Nachrichten steht die Welt in Kontakt. Es stellt sich mehr und mehr die Frage, worin der Reiz liegt, sich mit anderen „Twitterversum“-Bewohnern in Mitteilungen von maximal 140 Zeichen Länge auszutauschen und auf welche Art und Weise sich Alltäglichkeiten, Weltnachrichten und persönliche Schicksale zu diesem faszinierenden Kommunikationsgewebe fügen. Dieses Praxisbuch ist ein Reiseführer durch das „Twitterversum“ und führt seine Leser Schritt für Schritt durch diese Welt, erklärt die Bedienung der Plattform sowie die „Dos and Don’ts“ der User. Aus ihrem reichen Erfahrungsschatz geben die Autoren zahlreiche Tipps zum unterhaltsamen wie auch sinnvollen Twittern und diskutieren Twitter-Strategien für Organisationen und Unternehmen. Nicole Simon ist vor allem durch ihr „cruel to be kind“Feedback und ihre Podcast-Interview-Serien bekannt. Sie ist eine der am meisten gelesenen Twitter-Usern aus Deutschland. Nikolaus Bernhardt ist Netzwerk- und Systemadministrator und ebenfalls begeisterter Blogger im Twitterfieber.

Mai 2010 Businessvillage ISBN-10: 3-8698-0053-4 Broschiert 248 Seiten CHF 47.50

Social Media stehen zur Zeit im Begriff, das Marketing zu revolutionieren. Die Kommunikation mit Kunden findet auf Augenhöhe statt und Konsumenten werden zu aktiven Mitgestaltern von Marketing, Produkten und sogar Marken. Dieses Buch führt seine Leser durch die Welt des sozialen Netzwerks Facebook und illustriert, was die User in sozialen Netzwerken machen, wie man sich mit ihnen „verbrüdert“, was man von ihnen lernen kann und wie man sie aktiv in die eigene Marketingstrategie integriert. Social Plug-ins von Facebook verwandeln statistische Webseiten in interaktive Erlebnisse, vernetzen Informationen und schaffen so einen attraktiven Mehrwehrt für Nutzer und Unternehmen. Nur wer Facebook verstanden hat, kann sich klar positionieren und Kampagnen entwerfen, die nicht nerven, sondern als gern gesehener „Freund“ von sich reden machen. Es wird gezeigt, wie erfolgreiches Marketing in Facebook integriert werden kann und welche Werbe- und Kommunikationsmöglichkeiten im sozialen Netzwerk möglich sind. Anhand zahlreicher internationaler Praxisbeispiele – von grossen Marken bis hin zum Ein-Mann-Unternehmen – zeigen die Autoren, wie man die neuen Herausforderungen in Marketing, Kommunikation und PR bewältigt und sich ein weltweites Millionenpublikum erschliesst. Beide Autoren sind erfolgreich in der conceptbakery, einer Agentur spezialisiert auf die Entwicklung alternativer Marketingstrategien für Unternehmen in Deutschland und den USA, tätig und befassen sich schon seit Jahren mit unkonventionellem, digitalem und medienübergreifendem Marketing.

interview Magazin, Ausgabe August / September 2010

Medientipps

Socialnomics – Wie Social Media Wirtschaft und Gesellschaft verändern – Erik Qualman

Transition Coaching: Führungswechsel meistern – Risiken erkennen – Businesserfolg sichern – Elmar Rinck und Dr. Franz Metz

Dezember 2009 Mitp-Verlag ISBN-10: 3-8266-9020-6 Broschiert 246 Seiten CHF 41.50

„Socialnomics“ ist das erste deutsche Buch, das zeigt, wie Social Media die Produktion, das Marketing und den Verkauf von Produkten verändert, wie Unternehmen auf direktem Wege mit ihren Kunden kommunizieren können und wie mit der Kraft der neuen Medien die Umsätze gesteigert und die Marketingkosten gesenkt werden können. Es wird aufgezeigt, welche Auswirkungen Social Media hat und wie die Medien der Zukunft das Verhalten der Menschen grundlegend ändern. Diese Publikation beschreibt einen einschneidenden sozioökonomischen Wandel. Da sich immer mehr Menschen im Web aufhalten und Tools wie Facebook, Twitter und YouTube nutzen, wird nicht nur ihr allgemeines gesellschaftliches Verhalten dadurch beeinflusst, sondern auch ihr Konsumverhalten. Teure Werbung über Medien wie Fernsehen, Radio und Zeitungen geben nicht mehr den Hauptausschlag für Kaufentscheidungen. Stattdessen zählen soziale Netzwerke, Tweets, Posts und Status-Updates. Entscheidend dabei ist, dass die Produkte und Dienste im Gespräch sind und über Social Media empfohlen werden. Erik Qualman beschreibt anhand vieler Fallstudien diesen Paradigmenwechsel und vermittelt wertvolle Einsichten, die wandlungsbereiten Unternehmen helfen, die neuen Möglichkeiten der Social Media mit Erfolg einzusetzen. Der Autor Erik Qualman beschäftigt sich seit 15 Jahren mit Online-Marketing und hat zum Online-Erfolg von Firmen wie AT&T, Yahoo und EarthLink beigetragen. Er schreibt Kolumnen u.a. für die Website «Search Engine Watch» und ist in mehreren Radio- und Fernsehshows in den USA aufgetreten.

Mai 2010 Hanser Wirtschaftsverlag ISBN-10: 3-4464-2186-6 Gebunden 245 Seiten CHF 47.90

Führungswechsel gelten als wichtige und kostspielige Übergänge mit hohem Scheiterpotenzial sowohl für die Führungskraft als auch für das Unternehmen. „Transition Coaching“ beleuchtet den Führungswechsel aus einer neuen Perspektive – der Business- und Unternehmensperspektive – denn die Erfahrungen der beiden Autoren haben gezeigt, dass sich die meisten Führungsprobleme und persönlichen Fragen auflösen, wenn sich Führungskräfte nach einem Jobwechsel darauf konzentrieren, in erster Linie den Businesserfolg zu sichern. Das Konzept des „Transition Coachings“ beinhaltet eine strukturierte Vorgehensweise, die Führungskräfte nutzen können, um ihre persönliche Anlaufkurve stark zu verbessern, den neuen Verantwortungsbereich schneller als üblich in den Griff zu bekommen und optimale Ergebnisse abzuliefern. Die Publikation bietet Schritt-für-Schritt-Anleitungen mit zahlreichen Abbildungen, Checklisten und Musterformularen sowie Erfahrungsberichten und Befragungen von Unternehmen und Führungswechslern. Sie eignet sich als optimale Anleitung für den Manager, seinen neuen Verantwortungsbereich schnell in den Griff zu bekommen, sein Team zu formieren und bestmögliche Arbeitsergebnisse abzuliefern. Der promovierte Dipl.-Ingenieur Franz Metz ist seit 2001 Geschäftsführer der Rülzheimer Beratergruppe PALATINA GmbH, die auf Führungskräfteentwicklung spezialisiert ist. Als Transition Coach berät Metz Führungskräfte des mittleren und oberen Managements. Zusammen mit Elmar Rinck, Leiter Prozessberatung und Training beim MercedesBenz Global Logistics Center, entwickelte er das Transition Coaching-Konzept.

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