"Генеральный директор" №8, 2013

08 (28) 2013 НОВЫЙ БЕЛОРУССКИЙ ЖУРНАЛ ДЛЯ ЛИДЕРОВ В БИЗНЕСЕ ВЫХОДИТ С 2011 ГОДА www.promkompleks.by

Портрет явления. «Летуны» и «кейс-карьеристы» В советское время специалистов, часто менявших рабочие места, называли «летунами», а карикатуристы рисовали крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. Но теперь становится все сложнее выбрать что-либо «раз и навсегда». Очевидно, это связано с появлением нового типа мышления. Каковы его черты и проявления?

Знать желания ваших покупателей? Легко (новый метод анализа потребительских предпочтений) Запуск нового продукта, введение нового пакета услуг, запуск новой масштабной рекламной кампании – все это требует предварительного анализа реакции вашей целевой аудитории. Для большинства белорусских компаний проблема состоит не в том, что они пренебрегают этим анализом, а в эффективности используемых для этого инструментов...

Критические факторы успеха руководителя, или Почему Буратино – инновационный менеджер нового поколения?

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР №8 (28) октябрь, 2013

Как подготовить компанию к финансовому кризису Что если изменить отношение к проблеме финансового кризиса и рассматривать его не только как угрозу, но и как возможность? Как показывает опыт прохождения финансовых кризисов, для одних компаний ухудшение экономической ситуации в стране является огромной проблемой, а для других, которые готовы к этим проблемам, – возможностью опередить своих конкурентов, получить конкурентное преимущество…

ПОДПИСНОЙ ИНДЕКС

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 139

Генеральный директор Производственно-практический журнал для руководителей предприятий. Периодичность выхода – ежемесячно (кроме января и июля). Издается с 2011 года. Учредитель и издатель – ООО «Промкомплекс» ЛИ № 02330/0552673 от 08.04.2009 до 30.04.2014. Управляющий, главный редактор РУСЕЛЬ Александр Леонидович Заместитель управляющего по издательской деятельности, редактор Ольга БАСАЛЫГА тел. (017) 297 92 35 e-mail: editor@promkompleks.by Руководитель тематического направления Екатерина Золотарева Литературный редактор Анна СЕЛЕЗНЕВА Дизайнер-график Виктория Василевская Стиль-редактирование: Алеся АГЕЕВА, Валентина МИКУТИНА, Лариса ШНИП Дизайн и верстка: ИП Перепечко Н.М. В журнале использованы фото Юлии МАЦКЕВИЧ Отдел маркетинга: тел. (017) 210 52 99 Отдел рекламы: тел. (017) 297 92 27 Отдел подписки: тел. (017) 217 57 00 В журнале использованы фотографии из открытых источников. Материалы, опубликованные в журнале, отражают мнение авторов. Авторы несут ответственность за достоверность информации, цитат и прочих сведений. При перепечатке материалов ссылка на журнал обязательна. Редакция оставляет за собой право распространять опубликованные материалы на сетевых и автономных электронных носителях. Материалы со знаком Р печатаются на правах рекламы.

Адрес редакции: ул. Радиальная, 40-202, 220070, г. Минск, тел. 297 92 29, тел./факс 297 92 35 e-mail: editor@promkompleks.by сайт: www.promkompleks.by Подписано в печать 11.10.2013. Тираж 1000 экз. Заказ 613. Цена договорная Подписной индекс – 01494 Свидетельство о регистрации периодического издания № 1380 от 23.10.2010 выдано Министерством информации Республики Беларусь. Отпечатано в типографии «Акварель принт» ООО «Промкомплекс». ЛП № 02330/0552736 от 25.02.2009 до 29.03.2014. Ул. Радиальная, 40-202, 220070, г. Минск. © ООО «Промкомплекс», 2013

№ 8 (28) октябрь 2013 СОБЫТИЯ МЕСЯЦА Наши новости

2

что нового Руководители банков рассказали, что будет с кредитами для организаций

4

ЭКсклюзиВ Аркадий БАБИЦКИЙ, директор «Атлант-М Уручье»: «Из 90% проблемных клиентов можно сделать лояльных. И мы это делаем»

8

ПЕРсонал Как избежать «конфликтов поколений» в коллективе? Как увидеть кандидата насквозь по резюме? Портрет явления. «Летуны» и «кейс-карьеристы» Бизнес-кейс. Оценка персонала: как это делать эффективно?

12 20 24 28

стратегии в бизнесе Как подготовить компанию к финансовому кризису О «стратегах» и «операх», или Как вывести маркетинг на уровень мировых стандартов? (окончание) Как правильно выйти на международные рынки? Битва за умы продолжается Секреты «маскировки», или Как повысить цену незаметно для покупателя? Критические факторы успеха руководителя, или Почему Буратино – инновационный менеджер нового поколения? Знать желания ваших покупателей? Легко (новый метод анализа потребительских предпочтений)

34

40 46 52 56

60 66

инвестиции и финансы Директор ОДО «Красивый город» Владимир Червяковский: «Западная теория из бизнес-книг в наших реалиях работает на 50%, а то и меньше» Новый закон об инвестициях: грядет ветер перемен? Обзор законодательства

72 74 78

РЫНКИ Авторынок Беларуси: «эффект низкой базы»

84

Стиль жизни 88 92

Гольф, сэр! Что почитать октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 1

СОБЫТИЯ МЕСЯЦА |

наши новости

|

Регионы страны не выполнили задач правительства Белорусские регионы отличились завидным единством в показателе экономического роста, а точнее – в невыполнении планов и прогнозов белорусского правительства по ВРП. Как сообщает Министерство экономики Республики Беларусь в своем обзоре, темпы роста валового регионального продукта всех областей страны значительно замедлились в текущем году по сравнению с 2012 годом. В особенности Министерство экономики отмечает замедление темпов роста ВРП в январе-июле в Минске, Могилевской и Витебской областях. Минская область замедлила прирост показателя на 3,9%. Падение темпов роста ВРП в Витебской области связано с уменьшением объема оптового товарооборота продукции нефтехимии, в Могилевской – с сокращением производства продукции промышленности и показателей строительства, в Минске – с работой промышленного сектора. В Минске отсутствие экономического роста специалисты Министерства экономики объясняют отрицательной динамикой работы промышленности: объем промышленного производства в столице за январь-август 2013 г. снизился на 19,6% и составил 74 трлн руб., о чем сообщил в конце сентября Национальный статистический комитет. Удельный вес отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженной продукции составил 24,5%. Актуальной проблемой остаются загруженные готовой продукцией склады: запасы продукции на конец июня составили 8,5 трлн руб., или 116,8% к среднемесячному объему промышленного производства столицы. Инвестиции в основной капитал за восемь месяцев составили 23,9 трлн руб., что на 6,1% меньше, чем за аналогичный период 2012 года, в т.ч. строительно-монтажные работы – 13,8 трлн руб. (на 3,3% меньше). Ввод в эксплуатацию жилья за счет всех источников финансирования составил 690,9 тыс. кв.м общей площади (на 28,1% больше) при годовом задании – 1 млн кв.м. Оптовый товарооборот вырос на 8,2% (до 230,9 трлн руб.). Розничный товарооборот увеличился на 21,8% и составил 48,6 трлн руб. Объем экспорта товаров минских предприятий за январь-июль 2013 г. снизился на 28,9% (до 9 млрд 350,2 млн долл.), импорт снизился на 10,4% (9 млрд 855,9 млн долл.). Таким образом, отрицательное сальдо составило 505,7 млн долл., в т.ч. за июль – минус 232,3 млн долл. Валовой региональный продукт Минска снизился в сопоставимых ценах на 1,2% по отношению к январю2 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

августу 2012 г. и составил 93,4 трлн руб. Согласно прогнозу этот показатель в 2013 году должен вырасти на 9%. Следует отметить, что наряду с невыполнением прогнозных показателей наблюдается замедление темпов экономического роста во всех регионах Беларуси. Так, в Брестской области темп роста ВРП в январе-августе 2013 г. по сравнению с аналогичным периодом 2012 года вырос лишь на 3,3%, в Витебской – снизился на 2,4%, в Гомельской – вырос на 1,6%, в Гродненской – вырос на 3,8%, в Минской – вырос на 1,0%, в Могилевской – упал на 3%, сообщает Белстат. Аналогичная ситуация складывается в Беларуси с показателем ВВП, который по итогам года должен продемонстрировать рост в 8,5%, но за январь-июль вырос лишь на 1,4%. Екатерина МЕЛЕШКО, аналитик

|

наши новости

| СОБЫТИЯ МЕСЯЦА

Конкуренция в ЕЭП будет регулироваться отдельным законом В рамках введения единого антимонопольного законодательства трех стран, входящих в состав Единого экономического пространства (Беларусь, Казахстан, Россия), разрабатывается и уже почти готов к принятию модельный закон о конкуренции. Еще в марте 2013 г., когда в Казахстане представляли проект модельного закона, говорилось о том, что в него вошли лучшие нормы антимонопольного законодательства Беларуси, России и Казахстана, а также Франции, Германии, Великобритании, США, Японии. Предлагалось также внести в него нормы о защите прав потребителей, снизить нагрузку на бизнес, осветить вопрос обмена конфиденциальной информацией между странами. Стоит отметить, что модельный закон – это законодательный акт, носящий рекомендательный характер, в котором содержатся варианты правовых решений и пояснения к ним. Недавно проект модельного закона был одобрен решением Коллегии ЕЭК, затем будет рассматриваться на Совете комиссии – на уровне глав правительств трех государств. Сам модельный закон планируется принять уже в этом году, утвердить его должны будут президенты трех стран-участников ЕЭП в ходе заседания Высшего Евразийского экономического совета, которое пройдет в Минске 25 октября. Модельный закон о конкуренции в ЕЭП будет содержать нормы закона в сфере регулирования конкурентной политики в России, Казахстане и Беларуси, также законодательный акт будет содержать нормы, которые существуют в мировой практике с целью вывода альянса на мировое сообщество. В ЕЭК сообщают, что для Единого экономического пространства это первый общий закон, который будет способствовать расширению дальнейшего сотрудничества трех стран, развитию их экономик. Следующим этапом может стать уже общий Антимонопольный кодекс, который будет принят, вероятнее всего, уже в рамках Евразийского экономического союза. Тема общих законов в формировании единой конкурентной политики обсуждалась 19 сентября в Бресте, где состоялся международный круглый стол на тему «Правовые аспекты обеспечения равных условий конкуренции на товарных рынках в различных отраслях экономики». В круглом столе принимал участие член коллегии Евразийской экономической комиссии, министр по конкуренции и антимонопольному регулированию Нурлан Алдабергенов.

В рамках круглого стола обсуждались общее антимонопольное законодательство и единая конкурентная политика в рамках ЕЭП, а также проблемы обеспечения равных условий конкуренции на товарных рынках трех государств – членов ЕЭП в различных отраслях экономики; ход работы по анализу состояния конкуренции на трансграничных товарных рынках. Также в мероприятии приняли участие представители Совета Министров Республики Беларусь, Палаты представителей Национального собрания, областных исполнительных комитетов, республиканских органов государственного управления, концернов, высших учебных заведений, общественных организаций и объединений предпринимателей, хозяйствующих субъектов, национальных антимонопольных органов Беларуси, Казахстана и России. Организатором круглого стола выступила Евразийская экономическая комиссия. Екатерина МЕЛЕШКО, аналитик

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 3

ЧТО НОВОГО |

ОБЗОРЫ

|

Руководители банков рассказали, что будет

с кредитами для организаций

| Екатерина Мелешко, аналитик |

Национальный банк Республики Беларусь будет и дальше ужесточать условия для банков страны при выполнении кредитования юридических лиц (предприятий, организаций и фирм). Причем ужесточение условий кредитования для бизнеса может произойти уже в этом году. Такого мнения придерживаются руководители банков Беларуси, опрошенные регулятором в рамках исследования «Мониторинг условий банковского кредитования», проводившегося в апреле-июне текущего года и опубликованного в конце сентября Национальным банком. Данный опрос Национальный банк страны проводил с целью выявления изменений в условиях кредитования, предметом исследования стала доступность кредитов – совокупность ценовых и неценовых факторов, обусловливающих, с одной стороны, возможности банков предлагать кредиты, с другой – способность населения, малого и среднего бизнеса, крупного бизнеса привлекать кредиты и осуществлять их погашение. Свои анкеты в ходе мониторинга регулятору предоставили все работающие в стране банки.

Cогласно проведенному мониторингу во II квартале 2013 г. ситуация на рынке кредитов характеризовалась увеличением доступности кредитов для субъектов хозяйствования, чему способствовали снижение ставок по кредитным продуктам в национальной валюте и запрет на взимание комиссий и иных платежей за пользование кредитами (согласно поправкам в 4 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Закон «О внесении дополнений и изменений в Банковский кодекс Республики Беларусь», который вступил в силу 22 января 2013 г.). Ожидания банков по условиям кредитования малого и среднего бизнеса во II квартале 2013 г. в большей степени подтвердились. Количество респондентов, указавших на сохранение прежних условий кредитования, составило 45,2% при прогнозе в 56,2%. О смягчении условий кредитования высказались 38,7% респондентов, еще 16,1% фактически ухудшили условия кредитования, о чем и сообщили Нацбанку. Согласно проведенному опросу 58,1% респондентов прогнозировали сохранение условий кредитования в III квартале текущего года, 71% опрошенных высказались в пользу данного суждения в последнем квартале. Что касается ухудшения условий кредитования во II и III кварталах,

| то в его пользу высказались 19,3 и 16,1% респондентов соответственно. Говоря о кредитовании крупного бизнеса, банки отметили, что в последнем квартале текущего года прежние условия кредитования планируют сохранить 71% опрошенных финансово-кредитных учреждений. Ужесточить условия кредитования намереваются 16,1%, смягчат условия – 12,9% участников исследования. Кроме того, сами банки прогнозируют, что в IV квартале произойдет ужесточение условий кредитования субъектов крупного, среднего и малого бизнеса в иностранной валюте. Во втором полугодии 2013 г. треть респондентов высказалась об ухудшении условий для малого и среднего бизнеса (III квартал – 36,7%, IV квартал – 35,5%), однако большая часть банков планирует сохранить условия кредитования на прежнем уровне, около 7% – прогнозируют смягчение условий. Что касается кредитования крупного бизнеса, то в III и IV кварталах 2013 г. ужесточение условий кредитования прогнозируют соответственно 38,8 и 38,7% участников, смягчение условий – 6,5 и 3,2% соответственно. При этом более половины банков планируют не изменять условия кредитования в иностранной валюте субъектов крупного бизнеса (54,7 и 58,1%). В последнем квартале текущего года банки прогнозируют увеличение спроса на кредиты всех категорий кредитополучателей. Также Нацбанк сообщает, что условия кредитования для крупного бизнеса в белорусских рублях были смягчены по критерию «максимальный срок кредита», также были сокращены сроки кредитования для малого и среднего бизнеса. Кроме того, ухудшение финансовых показателей нефинансового сектора экономики, рост складских запасов, низкие темпы роста выручки привели к увеличению спроса на пролонгацию кредитов со стороны бизнеса как в белорусских рублях, так и в иностранной валюте. Долги предприятий по кредитам растут Просроченная кредиторская задолженность предприятий и организаций с начала года выросла на 36,2%, составив на 1 августа 20,37 трлн руб., сообщает Национальный статистический комитет. По сравнению с данными на 1 августа минувшего года прирост составил 48,8%. Внешняя просроченная кредиторская задолженность организаций на 1 августа 2013 г. составила

ОБЗОРЫ

| ЧТО НОВОГО

4,3 трлн руб. и выросла с начала года на 30,4%, по сравнению с данными на 1 августа 2012 г. – на 43,6%. Просроченная задолженность организаций по кредитам и займам на 1 августа 2013 г. в Беларуси сложилась в размере 2,3 трлн руб. и выросла с начала года на 69,4%. В годовом выражении прирост составил 47,6%. Внешняя просроченная дебиторская задолженность предприятий и организаций на 1 августа 2013 г. составила 2,88 трлн руб., за семь месяцев она выросла на 41,4%, по сравнению с данными на 1 августа 2012 г. прирост составил 32,5%. По данным Белстата, в целом на 1 августа 2013 г. просроченная дебиторская задолженность составила 23,57 трлн руб. С начала года она выросла на 37,2%, по сравнению с данными на 1 августа минувшего года – на 55,8%. Такая ситуация выглядит настораживающее, по мнению Правительства Беларуси, которое неоднократно указывало предприятиям и организациям на риски, связанные с ростом дебиторской задолженности на фоне увеличения объемов складских запасов. Однако стоит отметить, что две данные проблемы как минимум взаимосвязаны, ведь при активных попытках разгрузить склады предприятия зачастую сталкиваются с реализацией продукции с отсрочкой платежа, т.е. решая проблему складов, предприятия получают рост дебиторской задолженности. Нацбанк ужесточает кредитование субъектов хозяйствования Еще в конце июня Национальный банк дал понять, что всерьез берется за кредитование банками субъектов хозяйствования. Всем банкам страны было отправлено письмо № 04-21/313 от 28 июня 2013 г., в котором регулятор ссылается на п. 1 постановления своего правления от 13 ноября 2012 г. № 577 (далее – постановление № 577), значительно ужесточившем условия выдачи краткосрочных валютных кредитов. В данном документе, в частности, говорится о том, что под краткосрочными кредитами следует понимать кредиты, направляемые в текущую деятельность. Таким образом, Нацбанк решил ограничить выдачу валютных кредитов юридическим лицам, сделав их почти целевыми. Свои действия Нацбанк объяснил тем, что таким способом будет обеспечивать достижения параметров Основных направлений денежно-кредитной политики Беларуси на 2013 год. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 5

ЧТО НОВОГО |

ОБЗОРЫ

|

На фоне ожиданий банков в части ужесточения кредитной политики Нацбанк заявляет о намерении ограничить уровень процентных ставок по кредитам как для физических лиц, так и для субъектов хозяйствования. В Нацбанке отмечают, что кредиты в иностранной валюте стали особо привлекательны на фоне высокой процентной ставки по рублевым кредитам и стабильного курса национальной валюты. Согласно постановлению № 577 краткосрочные кредиты в иностранной валюте должны предоставляться в безналичном порядке путем перечисления банком иностранной валюты в оплату расчетных документов, представленных кредитополучателем, на счета нерезидентов Республики Беларусь, а также резидентов Республики Беларусь в случаях, предусмотренных законодательством. Еще одна важная особенность: не так давно Нацбанк разослал коммерческим банкам еще одно письмо, в котором предупредил о внесении изменений в Инструкцию о нормативах безопасного функционирования для банков и небанковских кредитно-финансовых организаций в целях ограничения кредитных рисков банков, связанных с валютными рисками их должников – резидентов Республики Беларусь. Изменения закреплены постановлением правления Нацбанка, которое сейчас проходит юридическую экспертизу, дата вступления его в силу – 1 октября 2013 г. В связи с принятым решением валютное кредитование будет относиться к операциям с более высоким коэффициентом риска. Нацбанк ограничит ставки, банки ждут стабилизации экономики На фоне ожиданий банков в части уже6 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

сточения кредитной политики Нацбанк заявляет о намерении ограничить уровень процентных ставок по кредитам как для физических лиц, так и для субъектов хозяйствования. Недавно об этом говорила Надежда Ермакова, которая высказала недовольство мелкими банками, которые предлагают физическим лицам кредиты «за полчаса и без справок о доходах», как гласит реклама. Однако процентные ставки по таким кредитам доходят до баснословных (130%). Нацбанк намерен ограничить или полностью запретить такие «быстрые» кредиты уже с начала 2014 года. Что касается кредитов для юридических лиц, то и здесь ставки будут отрегулированы. Сейчас Нацбанк совместно с коммерческими банками изучает возможные механизмы ограничения ставок и по этим видам кредитов. При этом критики главы Нацбанка вновь «удостоились» малые банки, которые устанавливают высокие ставки по кредитам, притом что государственные банки иной раз испытывают нехватку ликвидности и ресурсов. Впрочем, Нацбанк, который старается изо всех сил, чтобы сгладить острые углы экономики страны, все же не всесилен. Банковское сообщество не скрывает, что ожидает улучшения ситуации на рынке кредитов и в финансовой сфере в общем, но ситуация целиком и полностью будет зависеть от внешних факторов. Среди них не только политика Нацбанка, его условия по операциям (которые регулятор старательно снижает) и другие действия, но и куда более глобальные факторы, т.е. ситуация в экономике Беларуси в целом. Участники исследования уверены, что внешние факторы способны значительно усложнить функционирование кредитного рынка: условия для кредитования всех категорий кредитополучателей будут ухудшаться (либо улучшаться) вслед за ухудшением (или улучшением) ситуации в экономике, и в особенности это коснется кредитов для юридических лиц.

|

ОБЗОРЫ

EL 32 SWAROVISION

| ЧТО НОВОГО

EL 50 SWAROVISION

ПРОДАЖА ОПТОМ И В РОЗНИЦУ ПО ОБРАЗЦАМ: ЧТУП «АлтидорХант» – тел. (029) 327-42-41, (029) 813-85-19

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 7 ЧТУП «АлтидорХант». УНП 190858925. Свидетельство о гос.регистрации юридического лица от 19.03.2013 №0070167

ЭКСКЛЮЗИВ |

наши гости

|

Аркадий БАБИЦКИЙ, директор «Атлант-М Уручье»:

«Из 90% проблемных клиентов можно сделать лояльных. И мы это делаем» | беседовалА Екатерина ЗОЛОТАРЕВА | Найти себя – Аркадий Казимирович, каким был Ваш путь в директорское кресло – тернистым и долгим или легким и стремительным?

– Путь был легким, последовательным, но немножко затянутым во времени, потому что я прошел все ступени работы в автобизнесе, начиная с работы кассира и заканчивая директором отделения в «Атлант-М». А теперь конкретнее. Поработал кассиром, затем на рынке создал точку продаж оригинальных запасных частей, был менеджером отдела запасных частей, затем стал начальником этого отдела, руководил послепродажным обслуживанием и затем после замдиректора стал директором. А в целом – после окончания института в 1993 году (по образованию я автомобилист, окончил БГПА по специальности «Организация перевозок и управления на транспорте») я поставил себе цель, что буду менять работу до тех пор пока не найду «свою» – ту, что мне нравится. Проработал один год инженером-эксплуатационником по специальности в строительной компании, потом экономистом в транспортной компании и затем пришел в «Атлант-М» в 1996 году.

– Были амбиции стать руководителем изначально или так сложилось?

– Нет, я искал себя и хотел, чтобы мне было интересно работать. Придя на работу, я выкладывался и видел, что мои 8 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

действия важны как руководству, так и в первую очередь клиенту. В этом синергия моего отношения к жизни – я не могу заниматься тем, что не доставляет мне удовольствия. О клиентоориентированности, привлекательности, яблоках и чесноке – В этом году компания изменила позиционирование. Теперь оно такое: «Самый привлекательный работодатель и самый клиентоориентированный дилер». Как эта новая стратегия претворяется в жизнь? Что в действительности есть на практике?

– Надо понимать, что это общий брендбук «Атлант-М», а в него входят многочисленные дилерские предприятия международного автомобильного холдинга. Эта заявленная стратегия касается всех отделений; я могу поделиться тут своим видением. Клиентоориентированность – это в первую очередь то, что помогает клиенту чувствовать себя комфортно, начиная от того, что он видит, зайдя в автоцентр, и заканчивая тем, что происходит, когда он рассчитывается за товар или услугу.

– Наверняка попадаются проблемные, трудные клиенты. Как им «сделать комфортно»?

– Как правило, именно проблемные клиенты после работы с ними и решения их вопросов становятся самыми благо-

|

наши гости

| ЭКСКЛЮЗИВ

ски, а свое здоровье проверяли два, три года назад. Машина – это не просто железо, это «железо с душой», клиенты очень переживают, если с ней возникают какие-то проблемы. И мы помогаем им эти проблемы оперативно решать. Теперь о второй части вопроса – «самый привлекательный работодатель». Я стараюсь, чтобы каждый человек, который здесь работает, почувствовал себя частичкой этого предприятия; чтобы он участвовал в этом большом механизме, как шестеренка, редуктор, коробка передач – в зависимости от должности. Представьте, вы едете в автомобиле, и вдруг выгорает предохранитель – он либо не поедет, либо будут проблемы. То же и в работе с персоналом. Я настраиваю людей таким образом, что каждый человек крайне важен для нас. Но прежде всего людей надо правильно подобрать. На последнем этапе я собеседую всех.

дарными. Человек, когда «попадает в беду» (так он воспринимает ситуацию, для нас это не беда, потому что мы – «доктора», которые видят, что это не более чем «легкая хворь») и видит, что специалисты помогают решать его проблему, – открывается к сотрудничеству. На самом деле в 90% случаев проблемный клиент – это благодарный клиент. Но с ним надо работать.

– Любого капризного клиента можно сделать лояльным?

– В 90% случаев – да. Оставшиеся 10% – это случаи, когда человек просто не наш клиент. И в этих случаях лучше разорвать сотрудничество к обоюдной выгоде. В моей практике за 16 лет работы в автобизнесе есть клиенты, с которыми я дружу до сих пор, хотя начиналось все сложно и конфликтно. Вообще, с точки зрения психологии, абсолютно беспроблемные, аморфные клиенты и люди в целом – это плохо. Целеустремленные люди всегда сложны. Есть и другой нюанс: давно заметил, что зачастую в свой автомобиль человек вкладывает гораздо больше, чем в себя. Немало людей, которые обслуживают автомобиль систематиче-

– Каковы Ваши критерии отбора людей? Чем можно Вас покорить?

– Не надо покорять, важно, чтобы соискатель поверил мне, а я – ему. Я должен почувствовать доверие, увидеть порядочность, работоспособность, конкретные результаты, а не просто слова, и самое главное – знания. Мы не берем людей, не обладающих базовыми знаниями в той области, в которой им предстоит работать.

– Насколько Вы открыты для персонала? Может ли любой человек независимо от должности прийти к Вам с любой своей проблемой или дистанция все же существует?

– Субординация есть. Человек не может попасть ко мне в кабинет, когда я работаю с клиентом либо когда я на совещании, в любое другое время – пожалуйста. Более того, он может задать мне вопрос во время обеда, столовая у нас одна, и я могу пообедать не только с руководителями, но и с рабочими. Когда я обхожу территорию, люди могут подходить с вопросами как личного, так и профессионального плана.

– Наказываете людей за ошибки?

– Наказываю, причем наказание бывает достаточно жестким. Мы не пытаем, не делаем больно, но если проступок совершается неоднократно и если его можно было предугадать и исключить, я не закрываю на это глаза. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 9

ЭКСКЛЮЗИВ | В Республике Беларусь холдинг «Атлант-М» занимает первое место на рынке новых иномарок, контролируя 37% рынка. Согласно ежегодному рейтингу журнала Forbes «200 крупнейших непубличных компаний 2012» холдинг «Атлант-М» занимает 65-ю позицию. Автоцентр «Атлант-М Уручье» является официальным дилером Volkswagen в Республике Беларусь.

наши гости

|

– Как Вы считаете, какой мотиватор лучше работает – «кнут» или «пряник»?

– Оба работают хорошо. Как кислое и соленое, вкус яблока и чеснока – понятия несовместимые, но необходимы оба.

– Обязательно ли, чтобы весь персонал компании ездил на автомобилях марки Volkswagen?

– Нет, сотрудники вправе ездить, на чем хотят, по той причине, что стоимость нового автомобиля на сегодняшний день достаточно высока, и я, как работодатель, не могу принудить своих работников к тому, чтобы они через 2-3 года покупали новые машины. Это личное дело каждого. Более того, мы приветствуем, чтобы приезжали на работу на велосипедах или мотоциклах, это экономит парковочные места для клиентов.

– А Вы на Volkswagen ездите, если не секрет?

– Да, 2008 года.

– Вы можете себе позволить уехать в отпуск на две недели и не переживать за компанию или нужен постоянный Ваш контроль?

– Да, запросто. Я могу находиться на другом конце земного шара, и компания будет работать так же эффективно. Бизнес-процесс налажен таким образом, чтобы люди контролировали сами себя. При этом, находясь в отъезде, я через интернет могу контролировать деятельность предприятия. С одной стороны, все открыто, с другой – все контролируется. Доверяй, но проверяй.

– Работа для Вас – это только работа или вся жизнь? Разграничиваете личное и бизнес?

– Работа – это работа, личная жизнь – это личное. Я не считаю правильным смешивать одно и другое. Да, иногда работа идет в ущерб личной жизни (не так часто), личная жизнь – в ущерб работе.

10 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

В целом мое рабочее время – 12, 14 часов – я стараюсь посвящать работе. То, что остается, – личное. О позитивном мышлении и седых волосах – Что Вам интересно, помимо бизнеса?

– Увлекаюсь спортом, последнее время много времени провожу на свежем воздухе, занимаюсь садом, огородом. Читаю в основном бизнес-литературу. Главные цели сейчас – поставить детей на ноги и придать еще больше уверенности своим сотрудникам, которые поверили мне, придя работать сюда. Хочу, чтобы они воспринимали жизнь так же, как я, привить им позитивное мышление.

– Стрессов много в Вашей работе? Как Вы с ними боретесь?

– Иногда бывает много, седые волосы появляются резко. Количество седых волос является моим индикатором того, есть стресс в данном конкретном периоде или нет. Борюсь сменой вида деятельности – «загружаю» мозги другим – горные лыжи, бассейн, велосипед, путешествия. Это помогает «отпустить» проблему, переоценить ее важность. Конкуренция – вовне и внутри: лидерство и быстрота бега – Насколько сильна конкуренция с другими автомобильными марками?

– Это достаточно острый вопрос для нас, потому что марка Volkswagen на протяжении последних 20 лет являлась и на сегодняшний день является лидером с точки зрения автобизнеса и завоевания доли рынка (на текущий момент это 14%). Раньше (в 2007-2008 гг.) доля марки Volkswagen доходила до 25%. За 8 месяцев 2012 года доля Volkswagen составляла 17,62% (1427 шт. автомобилей), за 8 месяцев этого года – 15,24% (2212 шт.). Ничего не стоит на месте, конкуренты начинают строить новые автоцентры, понимать

| механизмы работы в автобизнесе, и они очень сильно растут. Корейские, японские автомобили существенно усовершенствовались в плане качества, дизайна, комфортности, цены. Часть европейских производств этих автомобилей с Запада переместилась в Россию, что позволило удешевить сам продукт. Поэтому конкуренты сейчас очень сильно нас прижимают. С одной стороны, для нас это плохо, потому что мы теряем лидерство на рынке, с другой – мы понимаем, что будем бежать еще быстрее, чтобы сохранить то, что наработано. Существует целый комплекс мероприятий, направленных на сохранение лидирующих позиций, в т.ч. мы предлагаем продукты и услуги, которые не совсем типичны для автомобильного бизнеса: например, услуга «АэроСервис» – доставка и встреча клиента из Национального аэропорта «Минск», а также хранение автомобиля клиента на территории автоцентра во время его отсутствия. Это более характерно для транспортных компаний, а не для предприятия, которое занимается ремонтом и продажей автомобилей. Для индивидуальной поддержки клиентов холдинга разработан онлайн-ка-

наши гости

| ЭКСКЛЮЗИВ

бинет клиента – услуга скорее из сферы IT; бонусная программа.

– А что насчет конкуренции внутри отделений самого холдинга? Мы конкуренты-партнеры. Этим все сказано.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 11

ПЕРСОНАЛ |

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

|

Как избежать «конфликтов поколений» в коллективе?

| Владимир ГЛУШАКОВ, Таресса ГЛУШАКОВА | Бизнес-тренер и культуролог рассуждают о взаимоотношениях сотрудников и типах корпоративной культуры Мир, в котором мы живем, меняется настолько стремительно и глобально, что мы просто неспособны осмыслить эти перемены. Большая часть людей, которые даже не страдают рассеянным склерозом, просто выпадают из контекста жизни. К коучам, HRM, психологам растут очереди с диагнозом «растерянность в ситуации глобального выбора». Нередко сотрудники возрастной категории «после 40», вцепившись в должности, забывают истину: чтобы оставаться на месте, надо очень быстро бежать. В итоге их полезность для компании проявляется не в растущем профессионализме и результатах работы, а лишь в преданности Шефу. Те же, кто «только начинает жить», отметив свой 50-летний юбилей, проповедуют философию счастья здесь и сейчас, полагая, что карманы для баксов к гробу не пришьешь. А если посмотреть на современное, т.н. цифровое, поколение, то можно говорить о следующих его чертах: 12 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

- ему присуща жизненная философия «разрешено все, что не запрещено», которая базируется на убеждении «я – самодостаточный человек»; - сегодняшние 20-летние юноши и девушки самолюбие чаще всего понимают как себялюбие и строят жизнь соответственно, не зря специалисты относят их к поколению «мне». А что говорить о 30-летних детях Перестройки! Перейдя с молочной пищи на взрослую в конце 1980-х, они оказались вне системы моральных координат. Перестройка обрушила мир жизни их родителей, отменив вмиг ценности «тетки КПСС». А что они получили взамен? Новый идеологический монстр, зомбирующий сознание, так и не пришел, а зомбированные мозги родителей так и не смогли принять интеллектуальную и духовную свободу. В итоге дети Перестройки слушали The Beatles, примеряли на себя костюмчики хиппи и не могли понять, какая же история настоящая – та, которую рассказывали дедушки и бабушки,

| или та, которую преподавала «правильная» школьная учительница. По каким же принципам строятся взаимоотношения между всеми этими поколениями? Во-первых, реализуется идея: «В бизнесе нет друзей, а есть интересы». Во-вторых, среди менеджеров становится все более популярным утверждение: «Кто не успел – тот не съел». В-третьих, в компаниях-лидерах стали доминировать команды преданных профессионалов, объединенных общей сильной целью. Стоп. Не слишком ли категоричны эти заявления? Мы решили обсудить их со слушателями программы профессиональной переподготовки «Управление персоналом». Большинство наших оппонентов пришли к мысли, что при существенной разнице во взглядах на жизнь объединить поколения в команду должна сильная корпоративная культура. Но для этого необходимо, чтобы большая часть персонала разделяла ее ценности. Возникает вопрос: кто должен вырабатывать эти ценности? Считаем, что их формирование – прерогатива лидеров компании в лице собственников, а также неформальных лидеров подразделений во взаимодействии с экспертными мнениями HRменеджеров и внешних консультантов. Какие же ценности корпоративной культуры будут восприняты однозначно позитивно всеми поколениями сотрудников и помогут их сплочению? Выскажем по этому поводу 10 соображений: - «мы» – больше отдельного «Я»; - узнаваемый бренд компании – гарантия личного успеха каждого сотрудника; - от каждого по способностям – каждому по результатам; - деньги платит не шеф, а довольный клиент; - компания ценит сотрудников, у которых «хочу» больше «могу», т.е. имеющих мотивацию развиваться; - цели компании должны быть выше ее возможностей;

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

| ПЕРСОНАЛ

Современная глобальная экономика программирует участников на такую универсальную формулу жизнедеятельности: «Больше свободы = больше возможностей = больше ответственности = больше влияния = больше ценности».

- успешная компания платит за творчество, избегает риска и ошибок, расстается с безответственными сотрудниками; - профессиональная карьера – плацдарм для служебного роста; - в «правильной» компании работают самые амбициозные, креативные и результативные; - здоровая конкуренция за топовые позиции в компании строится на принципе равенства всех участников. Полагаем, что внедрение в практику управления этих принципов снимет остроту взаимоотношений приходящего и уходящего поколений. Кроме того, они помогут всем остальным категориям сотрудников реализовать себя в атмосфере уважения, творчества и здоровой конкуренции. Современная глобальная экономика программирует участников на такую универсальную формулу жизнедеятельности: «Больше свободы = больше возможностей = больше ответственности = больше влияния = больше ценности». Научно-технический прогресс пока по инерции обеспечивает доминирование т.н. «экономических компаний». Они ориентированы на захват новых сегментов рынка, большую прибыль, лучоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 13

ПЕРСОНАЛ |

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

|

Научно-технический прогресс пока по инерции обеспечивает доминирование т.н. «экономических компаний». Они ориентированы на захват новых сегментов рынка, большую прибыль, лучшие логистические цепочки, внедрение новейших технологий производства. Но, по мнению экспертов, будущее за новым типом компаний – «живыми компаниями». Фокус их деятельности – люди, а не материальные активы, талант и интеллектуальный капитал персонала. шие логистические цепочки, внедрение новейших технологий производства. Но, по мнению экспертов, будущее за новым типом компаний – «живыми компаниями». Фокус их деятельности – люди, а не материальные активы, талант и интеллектуальный капитал персонала. В среднесрочной перспективе они могут уступать «экономическим компаниям», но в стратегической – лидерство явно будет за ними. Там, где талант правит бал, где сотворчество профессионалов является естественным проявлением корпоративной культуры, возможен только один исход деятельности – восторг и восхищение клиентов. Эффективное управление различными категориями персонала отличается от неэффективного своими коммуникациями. Сегодня это неоспоримый факт. Качество самих коммуникаций напрямую 14 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

зависит от стиля управления и неформальных, межличностных отношений. Поэтому управление различными поколениями персонала предполагает фокусировку внимания менеджеров на выборе адекватных коммуникативных стилей. В докладе на одном из бизнес-форумов представитель компании «Здесь и Сейчас» Вероника Коппек поставила вопрос ребром: «Вести или толкать?» Она познакомила с данными социологических исследований, проведенных компанией Gallup на территории Германии и компанией «Здесь и Сейчас» в Беларуси (Минск). В обеих странах обеими компаниями были опрошены по 503 работника различных предприятий. Эти исследования указывают на важные причины недостаточной эффективности управления деятельностью сотрудников – низкую мотивацию к труду и отсутствие четких критериев оценки эффективности труда. В Германии: - 13% сотрудников преданы компании и мотивированы; - 69% работают «согласно инструкции»; - 18% собираются сменить работу. Если каждый пятый респондент «отбывает срок» в компании, а почти 70% «отбывают номер» согласно инструкции, вскрывается общенациональная проблема невысокой эффективности управления деятельностью персонала. И это происходит в лучшей экономике Европейского союза. В Беларуси: - 72% считают себя преданными эффективными работниками; - 15% просто отбывают рабочее время; - 13% недовольны работой и собираются ее менять. Как видим, несмотря на то что белорусский опрос проводился среди персонала столичных компаний, полученные данные также заставляют «звонить в колокол», обнаруживая ту же проблему. Весьма красноречивы цифры, которые характеризуют получение удовольствия от работы и отношение к целям компании:

- 17% рядовых сотрудников минских компаний получают удовольствие от работы; - 70% руководителей среднего звена испытывают драйв от своего труда; - 79% топ-менеджеров также получают удовольствие от своей профессиональной деятельности. Таким образом, обнаруживается прямая зависимость между статусом сотрудника в компании и степенью его удовлетворенности. Последняя растет по мере карьерного роста и достигает максимума на уровне топ-менеджеров; - 32% опрошенных в Беларуси не понимают целей компании и не заинтересованы в их достижении; - 33% респондентов понимают цели компании, но они им безразличны; - 21% сотрудников понимают цели компании и заинтересованы в их достижении. Эти цифры свидетельствуют о наличии связи между мотивацией персонала, степенью их удовлетворенности трудом и отношением к целям компании. Мотивация и удовлетворенность выше там, где персонал знает и разделяет цели компании, а это зависит от развитости системы коммуникаций, стиля руководства и характера межличностных коммуникаций. Данный вывод подтверждают ответы различных по возрасту категорий респондентов, показывающие, за счет каких факторов можно повысить качество и результаты их работы: Сотрудники в возрасте 20-30 лет: - увеличение заработной платы; - возможность карьерного роста; - возможность профессионального развития. Сотрудники в возрасте 31-40 лет: - увеличение заработной платы; - проявление большего уважения и доверия; - признание успехов и достижений. Сотрудники в возрасте более 41 года: - увеличение заработной платы; - проявление большего уважения и доверия; - улучшение атмосферы в коллективе. Ответы мужчин и женщин на этот же вопрос отличаются лишь по характеру распределения приоритетов одинаковых факторов: Мужчины: - увеличение заработной платы; - проявление большего уважения и доверия; - возможность карьерного роста. Женщины: - увеличение заработной платы; - возможность карьерного роста; - возможность профессионального развития. В наше время только ленивые боссы не призывают своих менеджеров «создавать, поддерживать и укреплять эффективные рабочие

ПЕРСОНАЛ |

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

|

Эффективное управление различными категориями персонала отличается от неэффективного своими коммуникациями. Сегодня это неоспоримый факт. Качество самих коммуникаций напрямую зависит от стиля управления и неформальных, межличностных отношений. Поэтому управление различными поколениями персонала предполагает фокусировку внимания менеджеров на выборе адекватных коммуникативных стилей. взаимоотношения». Но что подразумевается под этими взаимоотношениями, зачастую не знают ни сами лидеры, ни кто-либо другой в компании. Желание некоторых руководителей с помощью количественных критериев определить «эффективность отношений» напоминает работу патологоанатома, который старается найти душу человека, препарируя его труп. Для достижения эффективных взаимоотношений в компании необходимо постоянно культивировать этику взаимного доверия, поддержки, ответственности и общности целей, т.е. основополагающие элементы корпоративной культуры. Такая ориентация, естественно, является качественным параметром и с трудом поддается измерению и описанию. Противоречия между поколениями сотрудников существенно отличаются в 16 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

разных корпоративных культурах. Рассмотрим их особенности подробнее. Культура власти обычно встречается там, где есть лидер – сильный, «харизматичный», излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель, который может в любой момент ясно выразить, чего он ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о «своих» людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше своих интересов. Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя. Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему. У такого лидера достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. С одной стороны, такая культура создает «рычаг», который максимизирует таланты и знания способного лидера. С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура также отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она большая или быстрорастущая) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень «политизирована»: она вовлекает в корпоративные интриги «и стар, и млад». Поэтому в ней очень важно быть фаворитом лидера.

| В этой борьбе шансы изначально больше у аборигенов, чем у новичков. Лояльные сотрудники в возрасте, как правило, отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это мешает важной работе. Они боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал и велел. Опытные в интригах сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, которые близки к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями. Информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется, т.к. обладать информацией в такой организации – значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Иногда люди, которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или воспринимаемые таковыми. В такой компании велика опасность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует и опасность, что никто не станет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить разгон и достижение нужной вершины. Вновь пришедшим и молодым сотрудникам приходится на своей «шкуре» прочувствовать смысл принципа «Ты чей будешь, браток?». Бюрократическая культура хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Поскольку все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают различные категории и поколения сотрудников от эксплуатации, а пред-

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

| ПЕРСОНАЛ

Культура власти обычно встречается там, где есть лидер – сильный, «харизматичный», излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель, который может в любой момент ясно выразить, чего он ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о «своих» людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше своих интересов. сказуемость действий создает атмосферу безопасности. В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается с помощью ясных инструкций. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений. К бесспорным минусам «бюрократической» системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 17

ПЕРСОНАЛ |

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

|

Бюрократическая культура хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Поскольку все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. ток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Инициативы молодежи, в которых объективно нуждается организация, сталкиваются с косностью внутренних устоев, трудно поддающихся изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «графства» из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин. Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, а тем более – вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в «бюрократической» организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените. «Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что она защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций. Культура задачи характеризуется сосредоточенностью на достижениях – 18 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

общих или личных. В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди, как правило, работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух «мушкетерства»: один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту – уникальных, отличающихся от других людей. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь «контролеров», потому что у сотрудников высок уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Негативная сторона культуры задачи – односторонняя убежденность сотрудников в правильности того, что они делают (якобы для достижения цели оправданны любые средства); пренебрежение ценностями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы; ориентация на сотрудничество с работниками только своей группы. Из-за этого организация лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может «сойти с курса». Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто «перегорают». Но, несмотря на наличие негативной стороны, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновлен-

| ные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры. Культура личности. Здесь цементирующей силой является высокая степень взаимного доверия между сотрудниками организации. В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят и не рассматривают только в качестве «винтиков» общего механизма. Они приходят на работу не только потому, что она им нравится, но и потому, что скучают по сослуживцам. «Салат «Оливье» из различных поколений сотрудников воспринимается как ценный сплав молодости, опыта, амбиций и хороших нравов. Подобная культура хорошо подходит для работы в командах: люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, выдвигаемым членами коллектива. Сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только лучшего, а в случае провалов дают шанс исправиться. Чувство безопасности приводит к тому, что люди не боятся обратной связи, сигнализирующей как об успехах, так и об ошибках, – это помогает организации учиться и развиваться. Чувствуя внимание и заботу со стороны компании, люди проецируют их на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами, поэтому такие организации обычно предоставляют самый высокий уровень сервиса. Как и любая другая корпоративная культура, культура личности имеет свои уязвимые места. Иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллектива и недостаточно – на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронтации, что мешает решать важные вопросы. Из-за «доброты» люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить «друга» или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто уходит в «подполье».

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ

| ПЕРСОНАЛ

Как и любая другая корпоративная культура, культура личности имеет свои уязвимые места. Иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллектива и недостаточно – на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронтации, что мешает решать важные вопросы. Из-за «доброты» люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить «друга» или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто уходит в «подполье». Подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознаграждения за труд, а это обессиливает наиболее амбициозных и целеустремленных людей. Когда сотрудники дружат, это приводит к разрушению иерархии. Чтобы компания не потеряла способности заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять приверженность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять. В заключение хотелось бы пожелать коллегам избегать эмоциональных решений, когда речь идет о взаимоотношениях поколений на фоне обострившейся полемики о гендерном неравенстве. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 19

ПЕРСОНАЛ |

РЕКРУТИНГ

|

Как увидеть кандидата

насквозь по резюме?

| подготовилА Ольга НЕЧАЕВА | Западные эксперты в области управления персоналом предсказывают смерть традиционных резюме. Якобы вместо резюме рекрутеры и HR-менеджеры будут анализировать 10 топовых результатов поиска по имени кандидата в системах Google или Bing, количество людей, подписанных на его страницу в сети Twitter и дату последнего поста, размер и качество LinkedIn-сообщества кандидата, число и качество рекомендаций, которые он имеет в этой сети профессиональных контактов. Важной для рекрутеров будет также оценка Klout – сервиса, который отражает степень влияния пользователей в социальных сетях. По предсказанию журнала Forbes, к 2020 году рекрутеры будут искать и находить нужных им кандидатов еще до того как те решили начать поиск работы. Но точно так же кто-то предсказывал, что исчезнут традиционные газеты и театр... Пока же в Беларуси резюме имеют и, скорее всего, будут иметь огромное значение для оценки кандидатов на трудоустройство. О том, как правильно оценить кандидата по его резюме, рассказала внешний коуч и тренер компании EPAM Systems (крупнейший поставщик услуг в области разработки проектного программного обеспечения и решений в Центральной и Восточной Европе) Лилия Ахремчик. Также она является тренером Международного центра коучинга и тренинга, руководителем и автором проекта «Школа управленческого коучинга». Лилия имеет большой опыт работы по подбору персонала, она была начальником кадровой службы, директором по персоналу. Тренер окончила БНТУ по специальности «Управление персоналом», а до это20 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

го получила специальность «Математика» в БГУ. Вероятно, первое образование объясняет четкость и системность критериев, по которым она оценивает кандидатов. «Я люблю заниматься подбором персонала, – признается эксперт. – По сравнению с адаптацией и мотивацией, когда имеешь дело с одними и теми же людьми в коллективе, подбор интереснее потому, что ты постоянно знакомишься с новыми людьми и улучшаешь свои знания психологии. Занималась подбором людей на высокие должности – начальников отделов, директоров филиалов и производств. Работая начальником, выполняла кучу бумажной работы, а подбор персонала был приятным, сладким моментом, которому особо много времени не уделишь. Специалист по подбору кадров составляла объ-

| явление, согласовывала со мной и размещала в интернете. Потом, когда приходили отклики и резюме, я просматривала их и приглашала кандидатов на собеседование». По признанию Лилии, за годы работы выработался универсальный механизм, который позволял ей быстро оценить кандидата по резюме и всего за несколько минут собеседования определить, есть ли у него компетенции и опыт работы, необходимые для той или иной должности. Быстрота особенно была важна при массовом подборе людей на рабочие специальности, и иногда в день приходилось проводить по 15 собеседований в офисе, не говоря уже о телефонных интервью. Поэтому оценка анкет и резюме стала лекарством от бессмысленной траты времени. Проще всего было с кандидатами на рабочие специальности. Как правило, они приходили по объявлениям в газетах. «Мы давали им анкету, они сразу же заполняли ее, – вспоминает тренер. – Затем смотришь простейшие требования: не пьет ли, чистая ли трудовая книжка, адекватен ли, есть ли опыт работы. Гораздо сложнее проводить собеседование со специалистами. Они, в отличие от рабочих, приходят по объявлениям с уже готовыми резюме. Если у них уже большой опыт работы, то, как правило, они себе цену знают и с ними не всегда легко вести переговоры». Оценивая специалистов, Лилия Ахремчик смотрит в первую очередь на владение персональным компьютером. Если кандидат – недавний выпускник вуза, то, скорее всего, он является продвинутым пользователем, имеет по пять e-mail-адресов и будет быстро обучаться работе с новыми программами. В практике Лилии был специалист по кадрам – 60-летняя женщина с 35-летним опытом работы, которая вообще не умела пользоваться компьютером. Когда их внедряли в компании, она была категорически против этого и даже поставила условие руководителю, что останется работать только в том случае, если ее не будут обязывать вести документа-

РЕКРУТИНГ

| ПЕРСОНАЛ

Оценивая специалистов, Лилия Ахремчик смотрит в первую очередь на владение персональным компьютером. Если кандидат – недавний выпускник вуза, то, скорее всего, он является продвинутым пользователем, имеет по пять e-mail-адресов и будет быстро обучаться работе с новыми программами. цию на компьютере. В результате приказы о приеме и увольнении делались вручную на бланках 80-х годов прошлого столетия. Полностью отсутствовала база по сотрудникам предприятия, поэтому пришлось делать кадровый аудит и сверять штатное расписание с наличием документов по этим людям, потому что не было понятно, кто здесь работает. Случается, что такие сотрудники по 20-30 лет работают в одном месте, но потом в связи с сокращением вынуждены искать новое место. По мнению тренера, если человек увидел объявление в интернете о вакансии, если ему что-то понравилось и он отправил резюме или же, не задумываясь, разослал его в 15 компаний и оно дошло до адресата – это уже хороший знак, который свидетельствует о хотя бы минимальном владении компьютером. «Дальше смотрим на резюме, – продолжает собеседник. – Иногда человек отправляет его не в отдельном, т.е. прикрепленном файле, а печатает текст в самом сообщении. Честно скажу как подборщик: сразу раздражает, потому что напечатать сложно, особенно когда день и так расписан по минутам. Поэтому проще закрыть и найти другого кандидата, который догадался отправить вордовский документ. Парадоксально то, что уже все рабочие октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 21

ПЕРСОНАЛ |

РЕКРУТИНГ

|

С настороженностью следует относиться к ярким, цветным резюме: они уместны лишь в том случае, когда кандидат претендует на должность дизайнера компьютерной графики, художника и т. д. Резюме должно быть аккуратным, чистым, не содержать большого количества шрифтов и смотреться как целостное произведение. Какими бы хитрыми приемами оценки резюме ни владел рекрутер, главный секрет его успеха – не выбирать идеальные «усредненные» резюме усредненных кандидатов, а замечать личностей, пусть и с некоторыми недостатками.

порталы и все специалисты по найму рассказали людям, как писать резюме, в интернете можно найти большое количество шаблонов, но все равно приходят совершенно удивительные экземпляры. Я это расцениваю как неуважение к компании и как нежелание учиться». Особо выдающиеся кандидаты присылают резюме в формате pdf. Лилия не сторонник таких резюме, т.к., по ее мнению, в них незаметно, насколько хорошо человек владеет программой. В «Ворде» же сразу становится видно, есть ли там списки и таблицы, или же кандидат вручную набрал интервалы абзацев и не знает, как они устанавливаются. С настороженностью следует относиться к ярким, цветным резюме: они уместны лишь в том случае, когда кандидат претендует на должность дизайнера компьютерной графики, художника и т. д. Резюме должно быть аккуратным, чистым, не содержать большого количества шрифтов и смотреться как целостное произведение. Лилия Ахремчик всегда обращает внимание на фотографию: «Люди размещают какие угодно фото: «я на даче, а за спиной – грядки с капустой и картошкой». «Клас-

22 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

сика жанра» – шторы (такие фотографии присылают 60% кандидатов). Некоторые девушки с помощью «Фотошопа» умудряются вырезать свои лица из свадебных фотографий: видимо, я там особенно хороша. Имеет значение и выражение лица. Я не сторонник того, чтобы лицо было хмурое и отражало весь груз ответственности и тяжести жизни. Предпочитаю, чтобы на лице была улыбка: пусть этот кандидат на самом деле ужасный грымза, но складывается хорошее впечатление». Еще одна важная характеристика фотографии – конгруэнтность, т.е. то, насколько она соответствует содержанию резюме. В практике специалиста по подбору персонала была претендентка, которая прислала резюме без указания должности, которую она хотела занять. Внимание сразу привлекла красивая фотография: девушка в красном платье с бокалом вина в руке сидит на синем диване, а внизу подробное описание образования – Лингвистический университет. Лилия хотела рассмотреть ее в качестве кандидата на должность специалиста по внешнеэкономическим связям, где нужно было знать иностранные языки, пока не увидела пометку в графе «Особые сведения»: «Интим не предлагать». «Если человек это пишет, значит ему уже предлагали, а если предлагали, то не следовало размещать столь вызывающую фотографию, потому что складывается такое впечатление: интим хочу, но неприлично, – уверяет тренер. – Когда работодатель просит прислать фотографию, он ищет не красоту, а интеллект в глазах. Поэтому резюме с фотографиями на всю страницу игнорирую, если их автор не претендует на должность модели». Также важно сопоставлять состояние резюме с заявленными в нем качествами. Например, если девушка претендует на должность бухгалтера и пишет, что она ответственная, пунктуальная и скрупулезно относится к работе, то это прекрасные качества для данной должности. Но если тут же рекрутер замечает, что в строках расставлены разные знаки препинания, не

| везде согласуются падежи, это вызывает сомнения в скрупулезности данного кандидата. Важная задача рекрутера, рассматривающего резюме кандидата, – определить, он относится к процессному типу или к типу сотрудников, нацеленных на результат. Нацеленность на результат, необходимая, например, менеджерам по продажам, есть далеко не у всех – напротив, очень много процессных людей, которые любят сам ход жизни, ее протяженность, наслаждаются процессом работы. Такие кандидаты хорошо подходят на должности бухгалтеров, инженеров-конструкторов, юристов и даже менеджеров по управлению персоналом. Как же по одному только резюме определить, к какому психологическому типу относится кандидат? «Если, например, менеджер по продажам, главное для которого – сделка, пишет: «создавал базу клиентов, занимался холодными звонками» и использует другие глаголы несовершенного вида – его резюме отправится в мусорное ведро. Если же он пишет: «увеличил базу клиентов на 20%, проанализировал рынок одежды Швеции», т.е. демонстрирует мышление категориями результата, то, скорее всего, это правильный кандидат. Как правило, слова людей соответствуют их поступкам», – говорит коуч. Внимание рекрутеров должны привлекать конкретные и четкие утверждения. Когда Лилия Ахремчик искала системного администратора, который бы мог обучать других сотрудников, она обратила внимание на резюме, в котором в графе «Опыт работы с клиентами» было скромно, но конкретно указано: «Работал с клиентами в количестве трех человек». Когда же подбирается кандидат на процессную должность, в резюме приветствуются утверждения «знание трудового законодательства – в совершенстве», «пунктуальное исполнение», «ведение кадрового делопроизводства» и т.д. По опыту работы кандидата можно с легкостью оценить его активность и инициативность. Например, если человек проработал в одной должности 30 лет, то ни о какой активности речи не идет. Если же он постоянно поднимался вверх по служебной лестнице – с активностью все в порядке. Специалисту по подбору персонала не стоит категорично относиться к возрасту кандидата. Почтенный возраст не всегда говорит о том, что человек не впишется в молодой коллектив. Решение о приеме на работу принимается исходя не из возраста, а именно из жизненной энергии и активности кандидата.

РЕКРУТИНГ

| ПЕРСОНАЛ

Для некоторых компаний важно оценить: кандидат – командный игрок или нет, сможет ли он работать в группе людей или нет. Недавно по интернету «кочевал» шуточный график-демотиватор, который отражает статистику ответов на опрос: «Что я понял после работы в команде?». 90% людей ответили: «Как я ненавижу людей» и лишь 10%: «Как интересно работать с людьми». По словам Лилии Ахремчик, если человек в резюме пишет: «наша команда занималась разработкой», «мы внедрили новые технологии по изготовлению пластмасс», то, скорее всего, человек может и любит работать в команде. Рекрутера должны настораживать сплошные «я» в резюме или же определенно-личные глаголы: возможно, перед вами эгоист-единоличник. Оказывается, с помощью одного только взгляда на резюме можно узнать, будет кандидат доволен своей должностью или нет. Для этого необходимо определить тип референции: если в резюме написано «мои работы пользовались спросом», «клиенты всегда были довольны», это свидетельствует о том, что человек нацелен на оценку самого себя другими людьми, т.е. о внешнем типе референции. Как правило, такие люди могут работать исполнителями или менеджерами среднего звена. На должности директоров и топ-менежеров подходят кандидаты с внутренним типом референции, которых не волнует мнение других о них. «Когда человек поднимается по карьерной лестнице, он может сначала вырасти в должности, а затем подтягивается его тип референции, – делится опытом Лилия Ахремчик. – Либо наоборот: человеку надоело быть исполнителем, тип его референции стал внутренним, но его не повышают в должности. В итоге он терзается, не получает удовольствия от работы. Способ решить эту проблему – либо повысить его в должности, либо уволить». Какими бы хитрыми приемами оценки резюме ни владел рекрутер, главный секрет его успеха – не выбирать идеальные «усредненные» резюме усредненных кандидатов, а замечать личностей, пусть и с некоторыми недостатками. Не нужно, чтобы на одну должность подходило 10 кандидатов – пускай на нее подойдут 1-2. Лучше подбирать персонал редко, но метко.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 23

ПЕРСОНАЛ |

ПСИХОЛОГИЯ

|

Портрет явления.

«Летуны» и «кейс-карьеристы»

| Аглая Павловская, эксперт журнала | В советское время специалистов с разнородным послужным списком, часто менявших рабочие места, называли «летунами», а карикатуристы рисовали крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. В ХХ веке жизнь человека усиленно типологизировалась. Прежние карьерные теории основывались на стабильности профессиональных черт, а также на стабильности рабочего места человека. Прямая последовательность (детсад – школа – институт – работа – свадьба) казалась нерушимой. Но теперь время пребывания специалистов на одном и том же рабочем месте в одном и том же статусе сокращается; становится все сложнее выбрать что-либо «раз и навсегда». Очевидно, это связано с появлением нового типа мышления. Каковы его черты и проявления? Жизнь как клип Cмена мышления связана с развитием философии постмодернизма, а также социального конструктивизма, согласно которым не существует единственно верных теорий чего бы то ни было, но есть множество равноценных способов жизни. Линейное мышление меняется на ризоматическое (хаотичное), чему немало поспособствовала эволюция «электронного общения». Меняется также и тип обработки информации человеком. Негативной разновидностью этого нового сознания считается клиповое мировоззрение, когда человек воспринимает мир не целостно, а как череду почти не связанных между собой частей, фактов, событий. В результате возрастающего потока информации и на фоне давления СМИ 24 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

на массовое сознание окружающий мир превращается в мозаику разрозненных, мало связанных между собой фактов. Человек привыкает к тому, что они постоянно, как в калейдоскопе, сменяют друг друга, и постоянно требует новых, воспринимая мир посредством короткого, яркого посыла. Анализировать информацию и углубляться в нее становится сложнее. Это возросшая способность к многозадачности, присущая поколению, воспитанному в эпоху бума компьютерных и коммуникационных технологий. Но платой за нее становятся рассеянность, гиперактивность, дефицит внимания и предпочтение визуальных символов. Правда, познавательная деятельность становится более динамичной. Но при этом теряется способность к анализу и выстраиванию длин-

| ных логических цепочек, что ведет к отсутствию целостной картины восприятия окружающего мира и своей собственной жизни. «Летуны» Со сменой типа мышления меняется и все остальное. Укоренение такого типа сознания способствовало также и увеличению количества т.н. «летунов» на рынке труда – непостоянных, поверхностных работников, перескакивающих с места на место. Все больше людей предпочитают «фриланс» длительной работе на одном и том же месте. На смену карьерной «лестнице» появляется «лифт», позволяющий перескочить сразу несколько «этажей». Учатся всю жизнь, поздно взрослеют и заводят семью. Нередко основным источником дохода становится вообще хобби. Знания по профессии устаревают в течение нескольких лет, появляются новые профессии, карьера становится «калейдоскопической» и напоминает портфолио – люди работают одновременно в разных направлениях. Современная карьера в каком-то смысле междисциплинарна, требует разных навыков и умения сработаться в команде с абсолютно разными профессионалами. Размываются границы между сферами компетентности. В нашей стране каждый третий работает не по специальности. Это поощряют и работодатели, для которых отсутствие профильного образования редко бывает причиной отказа при трудоустройстве. Молодежь в большинстве своем имеет ничем не подкрепленные амбиции и высокие зарплатные ожидания. При этом уровень образования и квалификации специалистов значительно снизился за последние 5 лет. Часто именно молодые соискатели, в силу своей амбициозности, эмоциональной неустойчивости и профессиональной неопределенности попадают в разряд т.н. «летунов», которых очень не жалуют рекрутеры. «Летунами» уже давно называют работников, которые часто меняют место работы, а то и сферу деятельности. Правда, если раньше для получения такого статуса надо было менять работу раз в год, то теперь – три-четыре раза. Темп жизни растет, критерии изменяются. А закрепление клипового сознания усугубляет ситуацию. Нет способности к углублению – нет склонности долго задерживаться на одном месте (в т.ч. и рабочем). Такие сотрудники поверхностны, требовательны, рассеяны, не могут по-

ПСИХОЛОГИЯ

| ПЕРСОНАЛ

грузиться в проект, сосредоточены лишь на собственном комфорте и потому всегда готовы поискать иное место работы, даже не успев войти толком в курс дела. Но далеко не все «летуны» – поверхностные инфантильные дилетанты. В этот же тип по внешним признакам могут попадать сотрудники иного рода, которые как раз являются находкой, а не балластом для любой компании – «портфельные» карьеристы (кейс-карьеристы). «Портфельщики» – работа как личный проект Весь офисный персонал можно условно разделить на нон-карьеристов (работа есть, и ладно), вертикальных карьеристов и кейс-карьеристов. Специалист с «портфельным» подходом к карьере – это тот, кто планомерно развиваясь в бизнессреде, перемещаясь от одной задачи к другой, все дальше и дальше уходит от прежних, уже устаревших и малоэффективных стратегий карьерного роста. «Портфельщики» не соответствуют господствующему до сих пор типу организации труда. Без «трагедии начальника, субординации и рутины» многие

К сведению Опрос работников более 28 профессиональных сфер, проведенный HeadHunter, показал, что в 40% случаев работодатель интересовался образованием, но не фиксировал на этом особого внимания. А в 44% случаях на работу брали людей и вовсе без профильного образования. В условиях быстро меняющейся информации образование становится, скорее, фундаментальным и дает просто основу для дальнейшей работы. Система высшего образования не может быстро реагировать на запросы рынка. Хотя все еще остаются профессии, в которых работа специалистов с непрофильным дипломом исключена. Например, врачи, учителя, инженеры, юристы, экономисты и др. Самый высокий процент тех, кто работает сейчас не по специальности, в сфере продаж.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 25

ПЕРСОНАЛ | Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность развиваться, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье.

ПСИХОЛОГИЯ

|

из нас не мыслят существования. Многие не знают, что делать, когда не надо манипулировать людьми или документами; некоторые не знают, что делать, когда никто не манипулирует ими. Отношение к работе в организации как к личному проекту означает, что сотрудник может пару лет работать в одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет вытаскивать из ежедневных процессов те связи и конкретные результаты, которые войдут в его личный «портфель». И, пополнив его, он двинется дальше. Карьерная лестница таких людей совершенно не привлекает. Они считают нецелесообразным тратить усилия на борьбу за должность. Также они редко удерживаются в узкоспециализированной сфере, предпочитая создать некоторую ценность, товар, услугу, накопить навыки, составить портфель и искать на него покупателей. Они ориентируются на результат и дорожат лишь той компанией, в которой достойный опыт был приобретен. Сегодня свои портфели демонстрируют не только архитекторы, артисты, рекламисты, дизайнеры. Самыми ценными оказываются те, кто может показать реальный управленческий опыт, а не выслугу лет на красивой должности в известном предприятии. «Портфельными» менеджерами не рождаются, а становятся, набираясь опыта в отдельно взятой компании, и только потом принимают решение выйти на внешний рынок. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность развиваться, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье. Но надо отметить, что последнее не играет решающую роль, – задерживаться, пусть даже в очень доходном, но бесперспективном месте, такой сотрудник не будет.

26 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Кейс-карьеристы всегда ориентируются в первую очередь на клиента. Разницу между стадной и командной работой чувствуют абсолютно. Кучкуются редко и только по поводу. К работе проявляют не просто интерес, а интерес творческий, стараются по возможности оптимизировать собственные рабочие процессы. Примечательно, что их трудовой энтузиазм не зависит от присутствия начальника в офисе. Не терпят простои, неопределенность, зависимость от чужого решения, не боятся ответственности, не любят повторяться и не выносят рутины. Если работа лишена развивающей новизны, делают ее «для галочки». Дело должно быть не просто полезно, а интересно. Учатся кейс-карьеристы постоянно. При этом упор делают на самообразование, хотя не откажутся от диплома, способного украсить «портфель». Мыслят прогрессивно, не чужды заключений типа «смысл нашего бизнеса в поиске миссии». Как правило, владеют иностранными языками. Дар чувствовать и создавать гармонию у них спокойно соседствует с бестактностью. Поскольку это люди, ориентированные на результат, то они легко вступают в конфронтацию с теми, кто, по их мнению, мешает довести дело до конца. Излюбленный вопрос таких сотрудников – «почему». Деятельностью, лишенной смысла, они не занимаются. Так что «пирамида потребностей» Маслоу трещит по швам, кода дело касается портфельных карьеристов. Такая жизнь для людей действительно свободных внутренне. Участие в собственности может удержать портфельщика в компании. Для организации, с которой портфельный карьерист связывает свое будущее, он может сделать очень много, если не все. Именно людей такого типа можно считать авангардом изменений в бизнесе. С кадровиками у них диалога не получается. Кейс-карьеристы часто сталкиваются с недоверием и стремлением к излишнему контролю со стороны работодателей,

| а также с сопротивлением коллектива, враждебного воспринимающего пришедшего извне начальника. Но новый подход учит специалиста ориентироваться прежде всего на свой профессионализм как на надежную гарантию благополучия, и уж только потом на корпорацию и милость начальства. Зло или добро? Основной проблемой «портфельной» карьеры становятся противоречивые отношения с работодателями. Последние пока еще не умеют правильно использовать этот ресурс нового типа, а рекрутеры не способны работать с подобным материалом, потому возникает необходимость пересмотреть систему мотиваций в компаниях. К первому типу работодателей, лояльному к «портфельным» менеджерам, можно отнести представителей динамичных, активно растущих бизнесов (ИT, консалтинг, PR, архитектура, дизайн). На противоположном полюсе отношения к «портфельным» карьеристам оказываются те организации, где лояльность управленца оценивается выше его проектных талантов. Рынок труда оказывает этому явлению колоссальное сопротивление, причина которого очень проста: трудно управляемое, эмоционально затратное, разностороннее и знающее себе цену должно

ПСИХОЛОГИЯ

| ПЕРСОНАЛ

вызывать усталость у рекрутера. Вертикальных карьеристов или вообще нон-карьеристов продавать проще. Даже само понятие «портфельный карьерист» на рынке труда отсутствует, и будет отсутствовать до тех пор, пока давление Спроса не заставит работников индустрии найма пересмотреть Предложение. Отличать зерна от плевел Сама организация бизнеса необратимо меняется. Раньше она понималась как средоточие ресурсов, собранных с целью создания прибавочной стоимости. В основе была собственность, материальные средства, к которым прилагались люди. Сегодня акценты меняются кардинально. Люди теперь не просто решают все, а все начинается именно с человека. Человек все более становится пятым элементом живой системы – организации и первым, основным условием ее успешного развития. Рабочие сообщества уходят в прошлое, а роль человеческого фактора растет. Эра портфельщиков уже наступила. Это «тихая революция», которая обещает радикально изменить рынок труда. И профессиональные эйчары должны уметь отличать зерна от плевел – кейс-карьеристов от обычных амбициозных «летунов».

Взгляд эксперта Екатерина СУШКО, специалист по подбору персонала ООО «ПАТИО плюс» Все меняется, и понимание процессов современного мира медленно, но верно побеждает устоявшиеся стереотипы, в т.ч. и на рынке труда Беларуси. Тема является актуальной, учитывая реалии современности. Возрастающая динамичность в бизнесе и на рынке оказывает влияние на все сферы жизни, в т.ч. и на взаимоотношения работников и нанимателей. Новая тенденция в построении карьеры имеет противоречивое отношение со стороны работников индустрии найма. То, что хорошо для Запада, еще не совсем привычно и нормально для менее активно развивающихся стран. Полное принятие и признание на рынке труда Беларуси «портфельного подхода» к построению карьеры, на мой взгляд, неми-

нуемо – это вопрос времени. Данная идеология только формируется и набирает силу. Сейчас в целом наступило время кандидатов, а не работодателей, что требует адекватной реакции. Каждый имеет право, и в последнее время большинство это осознает, что нужно заниматься не тем, чем обязан, а тем, что нравится и получается. И это принесет доход. Соискатели с «портфельным» подходом в построении карьеры существуют на рынке труда Беларуси. Задача профессионального эйчара – их «увидеть», «рассмотреть», правильно оценить на этапе найма и в последующем удержать, т.е. пересмотреть мотивацию для данной категории работников. Такой сотрудник может быть настоящей находкой для компании, особенно для динамичных, активно растущих бизнесов, где короткий проектный цикл и большая конкуренция.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 27

ПЕРСОНАЛ |

Кейс

|

Бизнес-кейс.

Оценка персонала: как это делать эффективно?

| Жанна Минучиц, директор, управляющий партнер компании

управленческого консалтинга East&West Change Management

|

Нет более бессмысленного, дорогого и демотивирующего мероприятия для любой компании, чем проведение классической ежегодной аттестации сотрудников занимаемым должностям…

Диагностика ситуации Как обычно проходит аттестация? Сначала сотрудники отдела кадров готовят комплект документов, потом проходит заседание аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия и руководитель подразделения оценивают сотрудника: его приглашают, с ним беседуют, что-то ему говорят, сотрудник волнуется или… скучает, члены комиссии скучают, подписывают документы… Этот процесс вреден для компании по следующим причинам: • один раз в год заниматься оценкой персонала не имеет смысла; • в этот процесс вовлечены почти все сотрудники, все они отвлекаются от непосредственной работы, что является неэффективным расходованием средств на их заработную плату и аренду помещения; • оценка личных и профессиональных качеств для человека всегда очень волнующая ситуация, фактически испытание; если ее сделать формально, то это вызовет у сотрудника неуважение к руководителю и всей компании; если оценку завысить, то это приведет к тому, что сотрудник будет разбалован; если оценку занизить, то сотрудник будет обижен; • проводить адекватную оценку персонала, чтобы не попасть во все эти три ситуации, очень сложно.

28 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

Кейс

| ПЕРСОНАЛ

Такая аттестация не нужна генеральному директору предприятия. Она нужна только отделу кадров для оформления документов, необходимых в свою очередь для соблюдения трудового законодательства. В настоящей статье я не буду призывать вас нарушать законодательство. Я предложу простой способ оценки и развития персонала с точки зрения здравого смысла. Трудовое законодательство при этом будет соблюдено.

Формулировка проблемы Необходимо поставить на системную основу процесс оценки сотрудников занимаемым должностям и направить развитие персонала в нужную сторону.

Решение проблемы Для решения этой проблемы применим следующие базовые принципы.

1. Системная основа, прозрачность, ясность для всех участников, всеобщий охват и постоянство. Необходимо внедрить в компании такую внутреннюю культуру, при которой оценка персонала – это не разовое мероприятие, а постоянный процесс. Причем процесс прозрачный, всем понятный, естественный, никого не напрягающий, а главное эффективный. Все сотрудники должны понять, что внедрение новой системы оценки персонала – это не новое модное увлечение директора, которое скоро «умрет» само собой, а что это – навсегда. Внедрять данную систему нужно абсолютно по всей компании, желательно одновременно и для сотрудников всех уровней должностей (в т.ч. для руководителей).

2. Отсутствие страха у сотрудников. Вместо него – сотрудничество, доверие и уважение.

Если сотрудники будут бояться последствий оценки, то в компании будет очень тяжело внедрить новую систему оценки персонала. Рекомендуем провести внедрение новой системы оценки персонала в два этапа. Цель первого этапа – просто внедрить систему, как есть, вместе учиться. Желательно на этом этапе никого не увольнять и не понижать в должности. А уже по результату второго этапа или между первым и вторым этапом принимать какие-то меры.

3. «Ничего личного, только бизнес». Сотрудники должны соответствовать критериям занимаемой должности. Это неоспоримый факт. Если сотрудник не соответствует должности, значит с этим надо что-то делать, каким бы хорошим он не был. Может, не на первом этапе внедрения новой системы оценки, но на втором – обязательно. Теперь разделим решение проблемы на два этапа и на несколько задач.

Для того чтобы максимально легко внедрить новую систему оценки персонала, в компании должно быть: 1) актуальное функционально-должностное распределение (привязка должностей к функциям) и актуальная организационная структура – как инструмент управления людьми и задачами; 2) в функционально-должностном распределении по каждой должности проставлен в виде очень краткого примечания в любом удобном виде требуемый идеальный уровень квалификации сотрудника для данной должности и для данного набора задач; 3) в функционально-должностном распределении по каждой должности для требуемого идеального уровня квалификации сотрудника проставлен размер вознаграждения, которое должно уплачиваться сотруднику с таким уровнем квалификации (этот размер не обязательно должен соответствовать текущим окладам). Если чего-то из этих пунктов в компании нет, то лучше сначала проработать их, а уже потом заниматься изменением системы оценки персонала. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 29

ПЕРСОНАЛ |

Кейс

|

Первый этап. Внедрение Первая задача: провести обучение сотрудников и подготовить их к внедрению новой системы оценки персонала. Первый результат: создан фундамент для сотрудничества. Вторая задача: определить уровень каждой должности. Уровень должности определять необязательно. Это просто очень удобно: определяется некая внутренняя иерархия, появляется больше порядка в отношениях между сотрудниками. Примеры должностей первого уровня: рядовой юрист, бухгалтер, торговый представитель, кладовщик, маркетолог, секретарь. Это все не руководящие должности – исполнители любого уровня квалификации и образования, под которыми в организационной структуре нет подчиненных. Должности руководителей, которые имеют в своем подчинении рядовых сотрудников, – это должности второго уровня (руководители или менеджеры секторов). Должности руководителей, которые имеют в своем подчинении руководителей второго уровня, – это должности третьего уровня (руководители отделов). Выше должность директора (четвертый уровень) или между директором и начальниками отделов могут быть руководители департаментов, в которые входят отделы. Оптимальное число сотрудников в любом подразделении «семь плюс минус два» (от 5 до 9). Если намного больше, то надо увеличивать количество подразделений. Максимальное количество подчиненных для одного руководителя семь, максимум девять. Минимальное количество подчиненных для одного руководителя – три, в противном случае можно говорить об искусственно «раздутой» структуре. Второй результат: иерархия должностей в организационной структуре, внедрение в компании понимания, что уровень должности, т.е. ее значимости, связан с уровнем ответственности. Первый уровень – сотрудник отвечает только за себя, какой бы квалификации (например, бизнес-аналитик) он не был. Определение для каждой должности уровня по единому правилу важно для построения системы оценки персонала. Это позволяет внедрить единую 30 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

систему критериев для всех должностей. Например, для всех сотрудников первого уровня должности не является критерием наличие навыков руководителя. Третья задача: определить возможные уровни квалификации к каждой должности. Это значит, что к каждой должности возможны, к примеру, 3 уровня квалификации (1, 2, 3). 3 – самый высокий уровень квалификации. В каждой компании может быть разное количество уровней, но 3, исходя из практики, является оптимальным количеством. Третий результат: определены уровни квалификации для всех должностей, также каждой должности можно присвоить цифровое обозначение уровня должности и квалификации. Например, торговый представитель первого (самого низкого уровня) квалификации имеет обозначение 1.1; менеджер сектора, среднего уровня квалификации, имеет обозначение 2.2. Четвертая задача: к каждой должности и к ее подуровням (например, торговый представитель 1.1, 1.2, 1.3) необходимо разработать критерии оценки сотрудника в должности. Критерии оценки – это профессиональный опыт, знания и навыки, личностные качества, которыми должен обладать сотрудник для выполнения задач в данной должности. В зависимости от подуровня критерии оценки должны отличаться. Требуемое образование к должности и необходимые личные лицензии можно указывать среди требуемых критериев, но, на мой взгляд, это не принципиально. Главное – что сотрудник может делать и делает, а не какой у него диплом. Образование – это способ получения знаний, но не единственный способ. Оптимальное количество критериев оценки к одной должности должно быть снова число «семь плюс минус два». Большее или меньшее количество будет неэффективным для решения задачи. Каждый критерий оценки должен иметь название, описание и вес критерия, т.е. уровень важности или критичности для данной должности (например – 1, 2, 3). При этом 3 – самый высокий вес – значит, что очень важно, чтобы сотрудник соответствовал данному критерию.

|

Кейс

| ПЕРСОНАЛ

Пятая задача: провести «черновую» оценку персонала. Делается это следующим образом: в таблице Exel руководитель самостоятельно оценивает сотрудника по каждому критерию оценки. Максимальная оценка – 1. Это 100% соответствие критерию. Оценка 0,5 означает соответствие занимаемой должности по этому критерию наполовину. Дальше оценка по критерию умножается на вес критерия. Получаем оценку по критерию с учетом веса критерия. Потом складываем все такие оценки и получаем итоговую оценку. Сумма весов критериев оценки – это максимально возможная оценка сотрудника в должности. Сравниваем ее с максимально возможной и получаем уровень соответствия сотрудника занимаемой должности. Пример оценки сотрудника приведем в таблице.

Эту работу должны делать руководители подразделений. Оформить ее удобно в виде Exel файла. Удобно, если данный файл является логическим продолжением функционально-должностного распределения и организационной структуры компании. Также удобно, чтобы во всех подразделениях компании данные файлы имели одинаковую структуру и легко стыковались друг с другом. Четвертый результат: критерии оценки сотрудников в должности по каждой должности с подуровнями, которая есть в компании, сгруппированные по подразделениям, с описанием и весом критерия. На будущее – при введении новых должностей необходимо сразу разрабатывать по ним критерии оценки. Это должно быть «железным правилом». В этом случае будет поддерживаться принцип постоянства и системная основа данного процесса. Иначе усилия, затраченные на его внедрение, будут потрачены впустую.

Таблица. Пример оценки сотрудника занимаемой должности (Иванов И.И. Уровень должности 3.2. Начальник отдела складирования и доставки) № п/п

Название критерия

Описание критерия

Вес критерия

Оценка сотрудника по критерию

Итоговая оценка

1

Навыки руководителя

Способность управлять большим коллективом, контролировать выполнение большого количества задач, требовать исполнения поставленных задач

3

1

3

2

Обязательность и исполнительность

Четко в срок выполнять поставленные задачи

3

0,8

2,4

3

Знание складской логистики

Знание всех нюансов складирования и доставки

3

0,8

2,4

4

Знание соответствующего законодательства, правил оформления документов

Знание правил оформления сопроводительных документов, документов на складе, законодательства по охране труда

1

0,7

0,7

5

Коммуникативные навыки

Умение эффективно строить отношения с разными людьми (рабочими, руководителями, клиентами, сотрудниками контролирующих органов)

2

1

2

6

Способность к принятию изменений

Умение быстро адаптироваться к изменениям и вносить изменения в работу подразделения

2

0,8

1,6

7

Лояльность к компании

Уровень приверженности интересам данной компании

3

1

3

17

–

15,1

Итого

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 31

ПЕРСОНАЛ |

Кейс

|

Вывод. Это значит, что данный сотрудник из максимально возможных 17 баллов набрал 15,1. Уровень его соответствия занимаемой должности 88,8% (15,1 / 17). Уровень достаточно высок, сотрудник соответствует уровню 3.2. Если оценка близка к 100% по уровням квалификации 1 и 2, значит можно говорить о поднятии уровня квалификации данному сотруднику. Если оценка около 50%, значит можно говорить о снижении уровня квалификации у данного сотрудника. Очень важно понимать, что в этой системе оценки субъективный фактор все-таки сохраняется. Но все становится гораздо более прозрачным. Важно в дальнейшем всех сотрудников при приеме на работу оценивать на предмет соответствия должностям. Это второе «железное правило», которое должно выполняться, чтобы работа по оценке персонала была системной и постоянной. Пятый результат: «черновая» оценка персонала. Шестая задача: сопоставить оценку руководителя с самооценкой сотрудника, вывести окончательную оценку, составить план развития. Очень эффективно для обсуждения с сотрудником его оценок параллельно попросить его по предоставленным ему критериям оценить себя самостоятельно. Потом провести саму встречу (аттестационное собеседование), посвященную оценке данного сотрудника в должности. На данной встрече сопоставить оценки, обсудить их, причины расхождений. В результате руководитель принимает решение, какой должна быть окончательная оценка данного сотрудника. Она может остаться той же. Дальше сотрудник самостоятельно разрабатывает свой план развития (на основании оценок видно, над чем надо работать) со сроками и задачами. Руководитель затем согласовывает его. План должен делаться на срок порядка трех или шести месяцев. Потом раз в месяц сотрудник должен отчитываться о выполнении этого плана. Формат проведения аттестационного собеседования с подчиненным зависит от мно32 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

гих причин: от того, насколько сотрудник адекватен, от стиля управления руководителя, от сложившихся в компании традиций. Это отдельная тема. Главное – провести это собеседование и оценку на основе конкретных и ясных доводов. На этом этапе сотрудники отдела кадров могут оформить соответствующие официальные документы. Шестой результат: окончательная оценка сотрудников, согласованные и целенаправленные планы развития сотрудников, по итогу должно быть качественное изменение уровня развития сотрудников, оформление официальных документов по оценке персонала. Седьмая задача: принять решения по всем сотрудникам и подразделениям, сделать итоговый отчет и разработать план действий. Здесь надо понять, насколько соответствует текущий уровень квалификации сотрудников тому уровню, который проставлен в результате оценки, разработать план действий по подразделениям. Результаты работы по всем подразделениям надо свести вместе, проанализировать и принять решения. Важно в дальнейшем для всех сотрудников при приеме на работу после оценки на предмет соответствия должностям разрабатывать планы развития. Это третье «железное правило», которое должно выполняться для того, чтобы работа по оценке персонала была системной и постоянной. Седьмой результат: полный свод по оценке персонала всей компании, анализ, план действий. Теперь можно говорить о том, что первый этап внедрения новой системы оценки закончен. Следующий этап. это поддержание системы оценки персонала в актуальном состоянии и контроль ее исполнения На этом этапе нужно принимать кадровые решения, корректировать планы развития.

|

Кейс

| ПЕРСОНАЛ

Заключительные выводы Предложенный план действий выполнить совершенно реально. Залогом его успешного выполнения является: • проведение качественной подготовки: обучение и информирование всех сотрудников; • разработка единой системы оформления результатов данной работы во всех подразделениях; • систематизация и анализ полученных результатов; • поддержание всего, что сделано, в актуальном состоянии. Это потребует от руководителя компании и руководителей подразделений серьезного

вложения времени. Его можно сократить, а работу можно облегчить путем привлечения специалистов или компаний, которые специализируются на решении таких задач. Они будут полезны для проведения обучения сотрудников, разработки форм файлов и документов, систематизации полученных данных, помощи в разработке планов развития сотрудников и компании. В результате проблема соответствия сотрудников уровням занимаемых должностей будет решена. Процесс управления сотрудниками, подразделениями и в целом компанией станет намного более прозрачным и контролируемым.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 33

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

КАК УПРАВЛЯТЬ

|

Как подготовить компанию к финансовому кризису

| Жанна Минучиц, директор, управляющий партнер компании

управленческого консалтинга East&West Change Management

|

– Есть ли у Вас план, мистер Фикс?

– О… План?! У меня есть три плана!!! Финансовый кризис для руководителя компании – это набор проблем, с которыми он и его команда с той или иной вероятностью могут столкнуться при ухудшении экономической ситуации в стране ведения бизнеса. Таким образом, для того чтобы компания была готова к финансовому кризису, ее руководителю необходимо заранее продумать проблемы, с которыми может столкнуться его компания, вероятность их возникновения, последствия для компании и разработать способы их решения. Цель данной статьи – помочь руководителю компании в этом и предложить комплексные, системные решения, которые будут решать несколько проблем сразу и повысят эффективность бизнеса уже сегодня независимо от того, столкнется компания с финансовым кризисом или нет. Кроме того, предлагаю сменить свое отношение к проблеме финансового кризиса и рассматривать его не только как угрозу, но и как возможность. Ведь, как показывает опыт прохождения финансовых кризисов, для одних компаний ухудшение экономической ситуации в стране является огромной проблемой, а для других, которые готовы к этим проблемам, – возможностью опередить своих конкурентов, получить конкурентное преимущество. Комплексные системные решения 1. Выход на новые рынки Лучшим решением является выход компании на новые рынки сбыта со своими товарами, продукцией или услугами 34 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

(далее – продукты). Это позволит уменьшить зависимость от экономической ситуации в стране ведения бизнеса. Стратегии выхода на новые рынки для разных компаний разные, например: • стратегия прямого экспорта – про-

|

КАК УПРАВЛЯТЬ

дажа своего продукта импортеру или напрямую покупателям на новом рынке. При этом всеми вопросами маркетинга и продвижения продукта занимается компания-экспортер; • стратегия косвенного экспорта – продажа своего продукта независимым импортерам. При этом компания-экспортер не занимается вопросами маркетинга и продвижения продукта; • создание дочерней компании в другой стране путем открытия новой компании; • создание дочерней компании в другой стране путем поглощение компании; • создание совместного предприятия в другой стране; • контрактное производство (субподряд); • вхождение в альянс с действующими на новом рынке игроками; • лицензирование, франчайзинг. Анализ рынков сбыта, выбор страны, поиск партнеров в других странах, разработка стратегии выхода на новые рынки, непосредственно сам вход на новый рынок – это очень серьезная работа. Она требует времени, участия специалистов или компаний, специализирующихся на решении этой задачи, а также дополнительных средств, чего в момент нахождения компании в эпицентре финансового кризиса может не быть. В результате компания получит: • стабильный объем продаж; • постоянный приток иностранной валюты; • прибыль; • выход на новый уровень развития; • увеличение объема продаж; • увеличение известности бренда в мире.

2. Продажа своего продукта или нового продукта новой группе покупателей Очень хорошим решением является также поиск возможности продавать свой продукт новой группе покупателей, доходы которой не зависят от экономической ситуации в стране. Для этого придется что-то изменить в своем продукте или создать новый продукт. А может быть, будет достаточно просто изменить целевую аудиторию для рекламы или подчеркнуть те отличия продукта, о которых раньше не думали. Новый продукт необязательно должен в корне отличаться от имеющегося. Также новым продуктом может быть, например, какой-то побочный результат текущей деятельности, кото-

| стратегии в бизнесе

Нужно иметь дополнительный вид деятельности, который в сложные времена будет приносить стабильный доход. Это могут быть сдача в аренду помещений, оказание на сторону услуг, которые сегодня не оказываете, потому что сосредоточены на главном виде деятельности. рый никто не рассматривает как продукт для продажи. Практика показывает, что такие побочные продукты есть всегда, просто в компании их никто не рассматривает как возможность дополнительного заработка. Иными словами, нужно иметь дополнительный вид деятельности, который в сложные времена будет приносить стабильный доход. Это могут быть сдача в аренду помещений, оказание на сторону услуг, которые сегодня не оказываете, потому что сосредоточены на главном виде деятельности (например, если у вас есть склад – оказание услуг по хранению). Соблюдение принципа концентрации эффективно только для стабильных рынков. Для рынков, где вероятность финансового кризиса высока, рассредоточение усилий является необходимым условием выживания. Этой работой тоже лучше заняться заранее. Она потребует творческого подхода, предпринимательского духа, свежего взгляда со стороны, дополнительного времени, возможно, участия высококвалифицированных маркетологов и некоторых денежных вложений. Однако в момент кризиса заниматься этим сложно. В результате компания получит: • увеличение объема продаж; • дополнительную прибыль; октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 35

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

КАК УПРАВЛЯТЬ

Перед кризисом или в начале кризиса выгодно взять в банке кредит в национальной валюте, купить валюту, рассчитаться с поставщиками, можно даже купить дополнительный объем товара. Потом у компании не будет проблем с расчетами в валюте, не будет дополнительных расходов на покупку валюты и можно продавать товары по более низким, чем у конкурентов, ценам.

• стабильный объем продаж; • развитие; • повышение эффективности работы.

3. Применение принципа «минимализма» как базового принципа ведения бизнеса Намного легче управлять маленькой компанией, чем большой. Идеальная компания должна быть прибыльной и маленькой. Суть принципа «минимализма» состоит в том, что даже когда прибыль большая, стабильная и оборотных средств много, нужно искусственно вводить ограничения для осуществления всех новых покупок, дел, которые требуют денежных затрат. Это значит: • не тратить больше средств, чем это действительно необходимо; • иметь в достаточном количестве все, что нужно, но не больше; • покупать то качество, которое действительно необходимо компании, и за разумную цену; • работать только с теми клиентами, которые приносят максимум прибыли при минимуме затрат времени и денег; • иметь минимальный штат сотрудников.

36 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

Этот принцип должен касаться всех принимаемых решений: выбора офиса, размера площадей, количества сотрудников и размера их заработных плат, различных покупок, рекламы, канцтоваров и т.д. В результате компания получит: • большую маневренность и легкость в управлении; • привычку экономить как элемент корпоративной культуры; • сокращение затрат; • отсутствие излишних вещей (основных средств, материалов), площадей, обязательств перед контрагентами.

4. Применение принципа «прозрачности» как второго базового принципа ведения бизнеса Суть этого принципа в том, что все происходящее в компании должно быть ясным и прозрачным для ее руководителя. Это значит, что: • все происходящие в компании бизнеспроцессы должны быть описаны, необходимо понимание, для чего осуществляется тот или иной процесс и кто ответственный за его осуществление; • организационная структура компании и функционально-должностное распределение должны быть в порядке, т.е. необходимо понимание того, кто и что делает, какие функции есть в компании, за какие функции отвечает, какой объем работы по каждой функции. Соблюдение этого принципа позволит компании при необходимости быстро и относительно легко провести необходимую реорганизацию, знать, от каких функций нужно и можно отказаться, какие должности сократить. Проблемы, с которыми сталкиваются компании во время финансового кризиса, и рекомендации по их решению 1. Снижение объема продаж как следствие уменьшения покупательной спо-

|

КАК УПРАВЛЯТЬ

собности потребителей и их желания экономить деньги. Рекомендации: • выход на новые рынки сбыта; • поиск новых покупателей и новых продуктов; • сокращение затрат на ведение бизнеса – площадей, заработных плат.

2. Уменьшение прибыли как следствие снижения объемов продаж, увеличения затрат на осуществление валютных операций, потерь на курсовых разницах, обесценения дебиторской задолженности и денег на расчетном счете. Рекомендации: • выход на новые рынки сбыта; • поиск новых покупателей и новых продуктов; • сокращение затрат на ведение бизнеса – площадей, заработных плат; • перед кризисом или в начале кризиса выгодно взять в банке кредит в национальной валюте, купить валюту, рассчитаться с поставщиками, можно даже купить дополнительный объем товара. Потом у компании не будет проблем с расчетами в валюте, не будет дополнительных расходов на покупку валюты и можно продавать товары по более низким, чем у конкурентов, ценам.

3. Деньги в национальной валюте на расчетном счете обесцениваются – следствие роста курса доллара к национальной валюте. Рекомендации: • поддерживать в минимально необходимом размере деньги в национальной валюте на счетах; • можно выплачивать раньше срока свои обязательства по заработной плате и отпускным, аренде, расчетам с кредиторами; • можно по низким ценам (в период кризиса цены падают) приобрести что-то (недвижимость, автомобили), что потом можно будет выгодно или по крайней мере без потерь продать; • перевести расчеты с сотрудниками на договоры как с индивидуальными предпринимателями, работающими по упрощенной системе налогообложения без НДС. Это позволит выплачивать им большие суммы без уплаты налогов от фонда оплаты труда.

4. Дебиторская задолженность в национальной валюте обесценивается – следствие роста курса доллара к национальной валюте.

| стратегии в бизнесе

Опыт предыдущего кризиса показал, что можно было продавать, например, белорусский рубль в других странах выгоднее, чем покупать валюту за белорусский рубль. Рекомендации: • срок возврата дебиторской задолженности должен быть всегда как можно меньший; • заложить в цены, по которым будете продавать товар с отсрочкой платежа, большую наценку на процент роста курса доллара к национальной валюте; • прописать в договоре жесткие штрафные санкции за несвоевременную оплату, чтобы сумма дебиторской задолженности не стала еще больше.

5. Невозможность приобрести иностранную валюту для расчетов с иностранными поставщиками как следствие нехватки валюты для продажи импортерам. Рекомендации: • можно поменять валюту расчетов в контракте с поставщиком с доллара или евро на какую-нибудь другую валюту, которая будет удобна поставщику и которую легче купить (например, польский злотый); • опыт предыдущего кризиса показал, что можно было продавать, например, белорусский рубль в других странах выгоднее, чем покупать валюту за белорусский рубль. Для этого надо поменять валюту расчетов по контракту на национальную валюту, рассчитаться с поставщиком в национальной валюте, а поставщик в своей стране купит свою национальную валюту. Это была ограниченная возможность, но иногда она появлялась.

6. Разница между курсом Центрального банка страны и курсом покупки валюты на межбанковской валютной бирже как следствие нехватки валюты для покупки импортерами. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 37

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

КАК УПРАВЛЯТЬ

Таким образом, самая лучшая подготовка компании к финансовому кризису – заблаговременная работа, направленная на приобретение компанией независимости от экономической ситуации в отдельной стране. Компания должна выводить свой бизнес на новые рынки сбыта, искать новых покупателей для своих продуктов, создавать новые продукты, упрощать и делать прозрачной свою деятельность.

Если компания вынуждена покупать валюту по завышенному рыночному курсу, то рекомендаций здесь нет.

7. Увеличение размера валютной кредиторской задолженности в национальной валюте и бухгалтерских убытков как следствие роста курса доллара. Рекомендации: • если есть возможность, перевести валюту расчета по контракту с поставщиком на белорусский рубль, но такая возможность есть у небольшого количества компаний; • убытки от переоценки кредиторской задолженности по бухгалтерскому балансу, как правило, потом можно списывать на убытки, уменьшающие базу для исчисления налога на прибыль в течение большого периода времени. С этой проблемой ничего больше сделать нельзя, кроме как рассчитаться с поставщиками.

8. Невозможность сохранить на прежнем уровне расходы на оплату труда сотрудников как следствие снижения объемов продаж, прибыли и нехватки оборотных средств. Рекомендации: • сделать постоянный оклад сотрудника минимальным, а остальную часть оплачивать в виде премий. Таким образом, в момент кризиса у компании будет

38 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

законная возможность тратить меньше средств на оплату труда; • перевести отношения с сотрудниками (хотя бы с какой-то частью) с трудовых договоров на договоры с индивидуальными предпринимателями. Таким образом, вы будете иметь большую свободу в начислении размера вознаграждений.

9. Резкое уменьшение объема работы у одних сотрудников (сотрудники склада, отдела продаж) и такое же резкое увеличение объема работы у других (например, бухгалтеры, юристы, финансисты, руководители отделов продаж) как следствие снижения объемов продаж или производства и увеличение количества задач по решению кризисных проблем. Рекомендации: • предложить сотрудникам, у которых сократился объем работ, взять трудовой отпуск, затем отпуск за свой счет. Это вызовет некоторое увеличение расходов на оплату труда, но если кризис затянется и вам придется уволить сотрудников, компенсацию за неиспользованный отпуск все равно придется платить; • применять принцип прозрачности в работе, иметь актуальное распределение функций на должности, чтобы в случае, когда надо принимать решение о реструктуризации, сокращении сотрудников, сделать это правильно, не создав дополнительного внутреннего кризиса и хаоса. Вывод Таким образом, самая лучшая подготовка компании к финансовому кризису – заблаговременная работа, направленная на приобретение компанией независимости от экономической ситуации в отдельной стране. Для этого компания должна выводить свой бизнес на новые рынки сбыта, искать новых покупателей для своих продуктов, создавать новые продукты, упрощать и делать прозрачной свою деятельность.

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

| стратегии в бизнесе

POLYVER. ПРАВИЛЬНЫЕ САПОГИ!

Изготовлены из вспененного полиуретана Сохраняют ваши ноги в тепле при морозах до -50°C Не нарушают кровообращение Водонепроницаемые На 40% легче резиновых сапог Легко очищаются от грязи Противоскользящее покрытие Абсорбирующий слой с ионами серебра Повышенная комфортность Гарантия 1 год

Продажа оптом и в розницу по образцам:

Магазин «Мир охоты» – г. Минск, Логойский тракт, 15 Тел. +375 (29) 327 42 41, +375(29) 813 85 19

ЧТУП «АлтидорХант». УНП 190858925. Свидетельство о гос. регистрации юридического лица от 19.03.2013 №0070167

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 39

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

|

О «стратегах» и «операх», или

Как вывести маркетинг на уровень мировых стандартов?

| Сергей ГЛУБОКИЙ, эксперт журнала |

Окончание. Начало в № 7 за 2013 год.

Мы выходим на мировые рынки. По крайней мере, пытаемся. Редкий директор станет оспаривать роль маркетинга в этом процессе. Однако очень часто от генерального директора можно услышать: «Маркетинг – это я!» Это означает, что руководитель компании берет на себя все – от разработки и реализации маркетинговых стратегий и тактических ходов на рынке до регулярного выполнения необходимых работ по мониторингу, сбыту, рекламе и ценообразованию. Если организация небольшая и нацелена только на внутренний рынок, вполне возможно, что он и справляется, но даже интуитивно чувствует, что маркетинг решается на трех уровнях: стратегическом, оперативно-тактическом и операционном. При этом в организации складывается определенный стиль управления (характер менеджмента), который может быть консервативным или прогрессивным. Последний нередко называют агрессивным, что, впрочем, в отношении управления маркетингом рассматривается скорее как комплимент, чем констатация недостатков. Сформулировать товарную (инновационную) стратегию необходимо, опираясь не на перечень товаров и услуг, предоставляемых предприятием, а на маркетинговые категории. Этими категориями могут быть характеристики как внешней, так и внутренней среды, связанные с: • удовлетворением одних и тех же запросов рынка. Например, предприятие, поставляющее изготовителям индивидуальных счетчиков расхода воды такую деталь, как много40 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

лопастная мини-турбина, может сформулировать свою товарную стратегию, на первый взгляд, несколько парадоксально – «продажа решений по снижению коммунальных расходов потребителей». На самом деле такая формулировка существенно расширяет линию продукта и настраивает работников на стратегию «интеграции вперед», т.е. к выпуску готовой продукции – самого счетчика и других видов коммунального оборудования. К тому же здесь имеет место интегрированное соблюдение прин-

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

ципа ориентировки на потребителя ISO 9000 (непосредственное обращение к их нуждам) и концепции социально ориентированного маркетинга (сбережение источников воды и энергии); • применением одного и того же производственного процесса. Например, такие разные по назначению, габаритам и материалу товары, как термосы для минеральной воды из титановых сплавов, кухонная мойка из нержавеющей стали, медные джезвы для приготовления кофе, облицовочная плитка из листового алюминия с покрытием, титановые ложки для агрессивных сред – все они объединены одной технологией – гидроударной штамповкой, оборудование для которой производит пинское ПО «Кузлитмаш». И хотя маркетологам не удалось уйти от возможностей собственного производства, расширение ассортимента за счет рождения новых идей применения базовой технологии осуществляется по сетке сегментации (двухмерного «морфологического ящика»). Хочешь – не хочешь, но этот инструмент маркетинга неизбежно требует учета разнообразных запросов рынка. К тому же сама технология гидроударной штамповки, использующая цеховую пневмосеть, считается экологически чистой, характеризуется низкой материало- и энергоемкостью; • совместным использованием потребителем. Например, кассовый аппарат ВМ 8003 НИИ ЭВМ может применяться торговыми организациями и индивидуальными предпринимателями совместно с электронными весами ВН15 минского завода «Эталон», персональным компьютером и принтером. Это делает перспективными совместные проекты завода и института не только по кросс- или симбиоз-промоции производимого оборудования, но и по внедрению на рынок оргтехники. Учет специфических запросов потребителей (в роли которых выступают торговые организации и ИП) увязан с социальной ориентированностью. Как говорится в известной социальной рекламе: «Если у Вас есть чек – у Вас есть права, а если у Вас чека нет – то и прав у Вас тоже нет»; • одинаковым позиционированием на определенных сегментах рынка. Например, качество продукции конверсионных предприятий оборонной отрасли, даже когда это товары народного потребления, не подвергается сомнению. Какие бы ТНП ни производило БелОМО, в глазах потребителей завод им. Вавилова – из когор-

| стратегии в бизнесе

ты «оборонки» и его соковыжималка «Садовая» – сродни мощной и качественной технике оборонного назначения. Важно не потерять такую столь завидную позицию, которая завоевывается обычно на протяжении десятков лет. Более того, необходимо укрепить ее социально ориентированными проектами на инновационном и рекламно-информационном уровнях; • реализацией через один и тот же канал сбыта. Продвижение на рынок продукции Минского тракторного завода в 80-90-х годах прошлого века шло через разветвленную товаропроводящую сеть, которой завидовали многие отечественные сбытовики. С 2000 года происходит трансформация сети прямых посредников и дилеров в сеть ремонта и ТО. Можно оспаривать рациональность этого стратегического решения, но факт остается фактом – даже линии продуктов флагманов белорусской экономики подвержены «болезни» универсализации каналов сбыта. На Западе этой болезнью переболели еще в годах 60-70-х, и с тех пор товаропроводящая и товаросопровождающая сети считаются

Успех двойного назначения Что касается «оборонных» линий продукта, то их значение существенно возрастает в период конверсии производств военной техники. Одно из эффективно применяемых решений – создание т.н. товаров двойного назначения, не снижающее обороноспособности страны. Например, в течение ирако-американского конфликта для США было актуально слежение за поставщиками иракской ПВО средств радиоэлектронного подавления, способных дезориентировать спутниковое наведение. В качестве потенциальных поставщиков рассматривались Китай, Украина и Беларусь. Но эта задача осложнялась тем, что необходимые средства радиоэлектронной защиты могли создаваться иракцами на базе выпускаемых в указанных странах электронных компонентов, относящихся к категории продукции двойного назначения. Классическим примером конверсионного маркетинга стало использование китайцами элементной базы и программного обеспечения японских электронных игр для совершенствования своих зенитных компонентов.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 41

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

трудносовместимыми, т.к. страдает либо сбыт, либо сервис. А в глобальном смысле выигрывает либо «все человечество» (выполняются десять заповедей социально ориентированного маркетинга), либо конкретный покупатель (в точном соответствии с ИСО). Программы МТЗ по поставкам в страны Ближнего Востока «зеленого» трактора и «народного» трактора были альтернативны друг другу, лишний раз подтверждая эту маркетинговую закономерность; • использованием одних и тех же средств промоции. Для рынка Беларуси такие линии продукта – в новинку, хотя, например, большинство производителей товаров промышленного назначения используют достаточно ограниченный арсенал средств промоции – директ-мейл, персональные продажи, участие в выставках. Настоящее развитие «рекламные линии» (как по товарам народного потребления, так и по продукции корпора-

Два разных кризиса – один эффект Интересно, что на отечественном рынке этот принцип может действовать с точностью до наоборот. До кризисов 1998 и 2008 годов в России и Беларуси стратеги и оперативники активно занимались созданием удобств вышеперечисленных типов, насколько это позволяли финансовые ресурсы. В 1999-2002 годах и 2009-2010 годах и клиент был не столь высокомерен, и финансовое обеспечение маркетинга оказалось практически на нуле. Так что опыт отечественных сбытовиков показывает, что трансформация 4П-4С идет в обратном направлении. Фирмы вынуждены корректировать сбытовую стратегию и перестраивать свои товаропроводящие и товаросопровождающие сети. Корректировка сбытовой стратегии в наших условиях чаще всего означает сокращение набора применяемых тактических ходов, а перестройка сбытовых сетей чаще всего заключается в том, что предприятия отказываются от созданных в лучшие времена удобств. Под давлением ограничивающих посредничество мер со стороны государства количество «выживающих» посредников и обеспечиваемых ими пространственно-временных удобств постоянно сокращается.

42 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

тивного назначения) получат с появлением белорусских гипермаркетов, узкоспециализированных торговых каталогов, виртуальных бирж, электронных магазинов. О соблюдении требований ИСО на этом уровне будет сказано ниже. Что касается социальной направленности таких маркетинговых проектов, то с этого могут быть благотворительность и спонсорство, с которыми, как известно, у нас сейчас большие проблемы; • нахождением в пределах одного и того же ценового уровня. Такие линии продукта относительно редки на развитых рынках, но традиционны для Беларуси в связи с ценовыми ограничениями со стороны государства и общей низкой платежеспособностью большинства сегментов рынка. Так что относительно точное указание ценовой ниши позволяет четко сформулировать и перечень потребностей, которые в ней преобладают, а затем соответственно строить свою ассортиментную политику. Полная интеграция требований ИСО и социально ориентированного маркетинга!

II Принцип создания удобств при сбыте Планировать не только поставки в места продаж (П2), но и сбытовые удобства для покупателя (С2). Современный покупатель (в т.ч. и продукции корпоративного назначения) требователен, придирчив, капризен и к тому же – «всегда прав». Он требует уважительного отношения, тонкого обращения, комфортного обслуживания и прочих удобств. Как раз на их создание и должны быть направлены сбытовые стратегии предприятия. Но понятно, что обеспечиваются удобства «на местах» именно оперативниками и работниками посреднических структур. Начинать создание или совершенствование системы удобств руководству предприятия необходимо с оценки своих товаропроводящей и товаросопровождающей сетей на наличие:

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

- допродажных удобств; - послепродажных удобств; - пространственных удобств; - временных удобств; - пространственно-временных удобств; - удобств состояния продукта. Созданием удобств для покупателя в розничных торговых точках занимаются мерчандайзеры. Тут есть о чем поговорить и над чем поработать. Этим вопросам будет посвящен ряд публикаций в производственно-практическом журнале издательства «Промкомплекс» – «Продажи».

III Принцип интерактивности и проактивности маркетинговых коммуникаций Использовать не те средства промоции, которые интересны и доступны предприятию (П3), а те, которые предлагает потенциальный потребитель или которые будут выбраны им в ближайшее время (С3). Этот принцип касается промоции (promotion) – так коротко называют продвижение по маркетинговым коммуникациям. Еще с середины 90-х годов прошлого века маркетинг в Беларуси возведен в ранг основной стратегии развития промышленности (наращивание экспорта, импортозамещение, удержание рыночных ниш России, Ближнего Востока, Южной Америки и Африки). На первых порах к предприятиям были серьезные претензии по поводу слабого или некачественного использования как традиционных, так и современных маркетинговых коммуникаций – СМИ, выставок, персональных продаж, наружной и транзитной рекламы, печатной рекламной продукции и т.п. Сейчас благодаря усилиям профессионалов белорусские марки на виду и на слуху, проводятся конкурсы брендов, рекламные буклеты издаются с высоким качеством полиграфии, соблюдаются принципы директ-мейл и PR, освоены технологии ATL и BTL, на международных выставках стенды предприятий оформляются по последнему слову «салонного дизайна». Проблема заключается в том, что все эти средства работают как активные или – в лучшем случае – реактивные. Это означает, что промышленники и коммерсанты разрабатывают и реализуют оперативные маркетинг-планы, научились реагировать на действия конкурентов и даже иногда

| стратегии в бизнесе

предугадывают изменение рыночной конъюнктуры. Но этого мало и это не всегда эффективно! Покупатель устал от назойливой рекламы и прочих агрессивных средств промоции. На современном рынке промоция должна быть интерактивной, т.е. маркетинговая коммуникация должна инициироваться и создаваться самим клиентом. Это необязательно означает использование интернета, электронной почты, виртуальных магазинов и бирж, которые по-прежнему недоступны для многих белорусских потребителей и, значит, не могут быть отнесены к С3. Как технологии интерактивной промоции можно квалифицировать также сообщения в специальных изданиях и в узкоспециализированных программах на телевидении, рубричную рекламу в универсальных торговых каталогах, фактографическую информацию в электронных базах данных. Как видно, не всегда коммуникация полностью создается потребителем. Критериями интерактивности в последнее время считаются, во-первых, самостоятельный поиск клиентом контакта с изготовителем или его посредником, во-вторых, минимум затрат на коммуникацию (или деление их с покупателем) при максимальной ее эффективности. Напри-

Мерчандайзинг (от англ. merchandise – купляпродажа товаров) – направление в маркетинге, нацеленное на увеличение объемов продаж в торговых точках за счет грамотного эстетического, эргономического и психофизиологического воздействия на посетителя. Эти три составляющие можно рассматривать как действия мерчандайзеров в ответ на требования современного покупателя «Сделайте мне красиво!», «Сделайте мне удобно!» и «Сделайте мне приятно!» соответственно. Кроме того, в последнее время появились лозунги «Сделайте мне быстро!» (предоставление потенциальному покупателю временных удобств), «Сделайте мне привычно!» и «Сделайте мне незаметно!» Последнее означает скрытое (по-умному – латентное) воздействие на посетителя магазина, который в принципе не возражает против таких «подсказок» на подсознательном уровне. Помните, как у Пушкина: «Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад...»

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 43

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

мер, создатели некоторых электронных баз данных в промышленности являются представителями снабженческих, биржевых и исследовательских структур той или иной отрасли. Они заинтересованы в том, чтобы информация о потенциальных поставках промышленной продукции централизованно собиралась и регулярно обновлялась, поэтому готовы материально стимулировать сбытовиков к вхождению в свои базы данных и вознаграждать промоутеров за оперативное внесение изменений в фактографическую информа-

|

цию. Таким образом, получается, что установление маркетинговой коммуникации не только не требует затрат, а само по себе приносит доход. Впрочем, чрезмерное увлечение суперсовременными достижениями в области медиатехнологий опасно так же как и «очарованность» высокими технологиями или финансирование бесполезных удобств в каналах сбыта. Иногда позиционирование в маркетинге идет на антиподах. И тогда среди множества красочных буклетов, приходящих по директ-мейл, взгляд кли-

СИТУАЦИЯ Коммуникация наоборот Сидим мы как-то в офисе заводского отдела маркетинга и сбыта, работаем. Заходит парень, по внешнему виду и повадкам – торговый агент. Но в руках – не сумка, не баул и даже не кейс, а тоненькая папочка. «Разрешите, – говорит, – представить телемаркетинговую систему «Контрагент М». «А Вы обратили внимание на табличку на двери, что вход коммивояжерам и рекламным агентам в офис закрыт?» – спрашивает наш специалист по телефонным продажам. «Обратил, – отвечает. – Только я не совсем обычный коммивояжер». «И в чем же заключается Ваша необычность?» – без особого любопытства интересуемся мы, подозревая очередной хитрый прием личных продаж. «А вот в чем, – говорит посетитель. – Когда Вы «входите» в традиционные телемаркетинговые базы данных, то Вы же и платите за размещение в них своих рекламных модулей». «А что, может быть как-то иначе?» – вот тут мы уже действительно заинтригованы, и больше всех – наш специалист по рекламе. «Может!» – радостно сообщает необычный рекламный агент и начинает рассказывать удивительные вещи, от которых все мы (и особенно специалист по рекламе) заражаемся верой в светлое будущее отечественного креатива. Оказывается, за размещение модулей в ТМС «Контрагент М» не нужно ничего платить! Более того – за «вхожде-

44 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

ние» в эту базу данных лицу, подготовившему полноценный рекламно-информационный модуль, полагается единовременный бонус порядка 100 евро! А за регулярное обновление модуля – дополнительное премирование, не такое большое, но все равно приятное для наших не избалованных высокими доходами рекламистов. Пока наш рекламист в спешном порядке выбирал рекламно-информационный модуль, чтобы скинуть на диск агенту «Контрагента М», мы разговорились с ним на предмет источника финансирования такой действительно необычной маркетинговой коммуникации. Интересно же, кто платит, кто заказывает музыку, кто поставил все с ног на голову... А может, с головы на ноги? Оказалось, эта база данных создается усилиями отделов снабжения крупных и средних промышленных предприятий Российской Федерации. Снабженцы как никто другой заинтересованы в том, чтобы «расставить» поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий в ряд по тем или иным критериям – по возрастанию цены, снижению качества, дальности расстояния и др., т.е. создать некое подобие единой товарно-сырьевой биржи СНГ. За столь ценную информацию они готовы платить хорошие деньги: на спонтанные маркетинговые исследования средств уходит гораздо больше. Вот такой нетрадиционный источник финансовой поддержки ТМС «Контрагент М». Воистину самое дорогое сейчас – информация!

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

ента невольно останавливается на стилизованной под черно-белую ксерокопию листовке. Или в рубричной рекламе может происходить промоция продукта, не соответствующего специфике журнала. Такое позиционирование – пример операционного маркетинга, осуществляемого по оригинальным, специально разработанным методикам.

IV Принцип ценового соответствия При планировании прибыли (П4) необходимо следить, чтобы образующаяся цена обеспечивала соответствие уровню стоимости удовлетворенной потребности (С4). Несмотря на жалобы маркетологов-инноваторов, сбытовиков-посредников и рекламистов-промоутеров на непосильный труд, именно на этом IV уровне операционного маркетинга возникают самые большие проблемы. Именно здесь необходимо получить платеж, который покроет затраты на инновационном, сбытовом и рекламном уровнях. Именно сейчас станет ясно, насколько востребована рынком инновация и конкурентоспособна ли она, эффективен ли сбыт, грамотна ли рекламная кампания. Нил Борден, который ввел обозначение 4П, и Филип Котлер, сделавший это обозначение популярным среди маркетологов и маркетеров, ставили «прибыль (цену)» на второе место после «продукта (товара, услуги)», т.е., по их мнению, маркетеры могут переходить к ценообразованию сразу после создания продукта, основываясь на законе спросапредложения. Но отечественные специалисты вынуждены использовать «затратные» методы формирования цены, которые не отвечают требованиям ISO. К тому же стоимость «поставок» и «промоции» оказывает существенное влияние и на цену, и на прибыль. Так что деятельность, связанная с назначением цены, кто бы ею ни занимался – маркетолог, финансовый менеджер или генеральный директор, – эта деятельность должна завершать или, точнее, венчать весь маркетинговый комплекс промышленного предприятия 4П-4С. Этот уровень особенно труден, когда продавец не может самостоятельно принимать решения по корректировке своих цен. Кроме того, даже при существовании конкурентоспособного продукта, мощной системы сбыта и эффективной промоции не хватает самого главного – платежеспособности покупателя. С точки

| стратегии в бизнесе

Несмотря на жалобы маркетологов-инноваторов, сбытовиков-посредников и рекламистов-промоутеров на непосильный труд, именно на этом IV уровне операционного маркетинга возникают самые большие проблемы. Именно здесь необходимо получить платеж, который покроет затраты на инновационном, сбытовом и рекламном уровнях. Именно сейчас станет ясно, насколько востребована рынком инновация и конкурентоспособна ли она, эффективен ли сбыт, грамотна ли рекламная кампания. зрения консервативного маркетинга это означает, что нет и самого покупателя. Однако практикой прогрессивного операционного маркетинга разработаны и освоены типовые решения проблем текущей неплатежеспособности. Это компенсационные и связанные сделки, бартерные и встречные операции (товарообмен вполне соответствует принципу ориентировки на потребителя!), финансовый и оперативный лизинг, рентинг и хайринг, коммерческие и потребительские кредиты, беспроцентные отсрочки и рассрочки платежа.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 45

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

|

КАК ПРАВИЛЬНО ВЫЙТИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ? | Христина Карпей | Решили повернуться лицом к Западу и освоить зарубежные рынки? С чего начать экспортную кампанию и как к ней готовиться, какую стратегию выбрать, каким образом определить экспортный потенциал продукции? Возникает масса вопросов… Есть ли шанс иметь успех? Существует несколько способов оценки экспортного потенциала продукции и услуг. Наиболее распространенный подход заключается в изучении успеха вашей продукции на внутреннем рынке. Если компания эффективно осуществляет продажи на белорусском рынке, есть хороший шанс, что она также будет успешной на рынках за рубежом, по крайней мере, на тех, где присутствуют сходные потребности и условия. Другой способ оценить потенциал компании в экспорте – изучение уникальных и важных особенностей продукта. Если эти особенности будет трудно повторить зарубежным компаниям, то вполне вероятно, что вы будете успешны на международном рынке. Спрос на уникальный продукт может быть довольно высоким в случае наличия небольшого числа конкурентов. Наконец, продукт может иметь высокий экспортный потенциал, даже если происходит падение продаж на внутреннем рынке. Возможность заполучить значительный экспортный рынок может сущест46 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

вовать даже в случае если продукт теряет рыночную долю по сравнению с более совершенными техническими продуктами. Другие страны, возможно, не нуждаются в самых современных технологиях и (или) могут быть не в состоянии позволить себе покупку сложных и дорогих продуктов. Такие рынки могут формировать удивительно здоровый спрос на продукцию белорусских производителей, которая устарела или не пользуется популярностью на внутреннем рынке. Готова ли компания к выходу на международную арену? Оценка готовности вашей компании к экспортной деятельности может начаться с ответов на вопросы о том, как экспорт повлияет на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели компании: - что компания хочет получить от экспорта; - соответствует ли экспорт другим целям компании; - покроют ли ожидаемые выгоды затраты, или же ресурсы компании лучше использовать для освоения нового направления на отечественном рынке?

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Следующим шагом будет более внимательное изучение влияния экспорта на компанию, посредством получения ответов на следующие вопросы по группам. Цели управления Каковы истинные причины для начала экспортной деятельности? Являются ли они объективными и стабильными (например, увеличение объема продаж или разработка более широкой клиентской базы)? Рассматривается ли экспорт как быстрое решение при спаде продаж на внутреннем рынке? Будет ли компания пренебрегать своими потребителями на зарубежном рынке, если продажи на внутреннем начнут расти? Каковы ваши ожидания от эффекта экспортной деятельности? Как быстро ожидается выход на самоокупаемость экспортных операций? Какой уровень отдачи от инвестиций ожидается по экспортной программе? Опыт С какими странами имеются устойчивые деловые контакты или рекомендации по ведению бизнеса? Имеются ли какие-либо отечественные производители, поставляющие аналогичный продукт за границу? Если да, то в какие страны? Объем продаж и уровень запросов потребителей имеет тенденцию роста или спада? Кто являются основными отечественными и зарубежными конкурентами? Какие общие и конкретные уроки или опыт были извлечены из прошлых попыток экспорта? Управление и кадры Какой международный опыт продаж и языковые возможности имеет компания? Кто будет отвечать за организацию экспортного отдела и подготовку персонала? Какие организационные структуры необходимы для обеспечения адекватных экспортных продаж? Кто будет осуществлять основные операции после того, как завершится этап планирования? Производственная мощность Насколько эффективно используется текущий потенциал?

| стратегии в бизнесе

Возможность заполучить значительный экспортный рынок может существовать даже в случае если продукт теряет рыночную долю по сравнению с более совершенными техническими продуктами. Другие страны, возможно, не нуждаются в самых современных технологиях и (или) могут быть не в состоянии позволить себе покупку сложных и дорогих продуктов. Такие рынки могут формировать удивительно здоровый спрос на продукцию белорусских производителей, которая устарела или не пользуется популярностью на внутреннем рынке. Повредит ли увеличение зарубежных заказов внутренним продажам? Какова будет стоимость организации дополнительного производства? Существуют ли колебания в ежегодной загрузке оборудования? Когда? Почему? Каков рекомендуемый минимальный объем экспортных заказов? Потребуется ли доработка или изменение дизайна и упаковки экспортных продуктов? октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 47

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

С самого начала этот план должен рассматриваться и разрабатываться как инструмент управления, а не статичный документ. Компания не должна колебаться и в случае необходимости изменить план, сделать его более конкретным по мере поступления новой информации и полученного опыта. Финансовые возможности Какой объем капитала может быть затрачен на экспортное производство и маркетинг? Какой уровень затрат на операции экспортного отдела может быть поддержан?

|

Каков объем первоначальных экспортных инвестиций? Какие существуют еще новые планы развития в работе, которые могут конкурировать с экспортными планами? К какому сроку должна быть достигнута самоокупаемость экспортных операций? Экспортный план Как только решение о начале какойлибо экспортной деятельности принято, приходит время для развития экспортного плана. Все аспекты экспортного плана должны быть согласованы с персоналом, вовлеченным в процесс экспорта, т.к. они в конечном итоге будут ответственны за его выполнение. Цель его разработки – собрать все факты, ограничения и возможности и создать положения к действию, принимающие все это во внимание. Положения экспортного плана должны включать в себя конкретные цели, графики реализации основных мероприятий и иметь такой механизм контроля,

Примерная структура экспортного плана: 1. Оглавление.

2. Резюме (одна или максимум две страницы).

3. Введение: Почему компания должна начать экспортную деятельность?

4. Часть I. Основные положения экспортной политики.

5. Часть II. Позиционный анализ: - товар или услуга; - подбор персонала и организация экспорта; - ресурсы фирмы; - структура отрасли, конкуренция и спрос.

6. Часть III. Маркетинговая составляющая: - идентификация, оценка и выбор целевых рынков; - выбор продукта и цены; - методы распространения; - условия поставки; - внутренняя организация и процедуры; - целы продажи (прогноз прибыли и убытков).

48 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

7. Часть IV. Тактика (предпринимаемые шаги): - основные целевые страны; - вторичные целевые страны; - косвенные маркетинговые усилия.

8. Часть V. Бюджет экспорта: - форма финансовой отчетности.

9. Часть VI. График реализации: - поэтапный; - периодический оперативный и управленческий обзор (измерение результатов в сравнении с планом).

10. Дополнения: справочные данные о целевых странах и рынках: - основная статистика рынка (исторические и прогнозируемые данные); - конкурентная среда.

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

который позволит измерять степень успеха и мотивировать персонал. Следующие десять вопросов – это минимум, который в конечном счете должен быть рассмотрен.

1. Какие продукты выбраны для продвижения на экспорт? Какие изменения, если таковые имеются, должны быть сделаны, чтобы адаптировать их для зарубежных рынков?

2. Какие страны ориентированы на развитие продаж?

3. Какова целевая аудитория в каждой стране? Какие сбытовые каналы должны быть использованы для привлечения клиентов?

4. Каковы особые проблемы, относящиеся к каждому рынку (конкуренция, культурные различия, контроль импорта и т.д.), и какие стратегии будут использованы для их решения?

5. Как будет определяться экспортная цена?

6. Какие конкретные оперативные меры должны быть приняты и когда?

7. Каким будет срок реализации каждого элемента плана?

8. Какие ресурсы компании и персонал будет посвящены в детали экспортного плана?

9. Каковы будут затрат финансов и времени для каждого элемента плана?

10. Как будут оценены и использованы результаты для изменения плана? Экспортный план, разрабатываемый впервые, должен быть простым. С самого начала этот план должен рассматриваться и разрабатываться как инструмент управления, а не статичный документ. Компания не должна колебаться и в случае необходимости изменить план, сделать его более конкретным по мере поступления новой информации и полученного опыта. Подробный план рекомендуется для компаний, которые намерены использовать прямой экспорт. Компаниям, отдающим предпочтение косвенным методам экспорта, могут потребоваться более простые планы. Что написано пером… Многие компании начинают экспортную деятельность опасно для себя – без тщательной оценки вариантов выхода на рынки и их скрининга. Такие компании могут иметь или не иметь опре-

| стратегии в бизнесе

Многие компании начинают экспортную деятельность опасно для себя – без тщательной оценки вариантов выхода на рынки и их скрининга. Такие компании могут иметь или не иметь определенный успех, но они могут пропустить и более широкие возможности экспорта. деленный успех, но они могут пропустить и более широкие возможности экспорта. Если ранние попытки экспорта были неудачными из-за плохого планирования, ваша компания может напрасно отказаться от экспорта в целом. Четко представленная и написанная стратегия экспортного маркетинга предлагает шесть непосредственных выгод.

1. Письменные планы являются большим подспорьем в разработке и совершенствовании экспортной стратегии, поскольку предметно отражают сильные и слабые стороны.

2. Письменные планы не так легко забыть или игнорировать обвинения в их невыполнении. Если происходят отклонения от первоначального плана, скорее всего, это связано с обдуманным и тщательно взвешенным выбором.

3. Письменные планы понятны и легче соотносятся с другими планами компании.

4. Письменные планы распределяют обязанности и обеспечивают оценку результатов.

5. Письменные планы являются полезными при поиске финансовой помощи. Они могут показать инвесторам ваш серьезный подход к экспорту.

6. Письменные планы дают управленческим кадрам четкое понимание того, что от них потребуется, и таким образом помогают в обеспечении паоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 49

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Последнее преимущество особенно важно. Строительство международного бизнеса занимает много времени. Могут пройти месяцы, а иногда годы, пока экспортная компания начнет видеть отдачу от своих временных и финансовых вложений. Специфика письменного плана позволяет убедиться, что фирма закончит то, что начала, и что надежды, которые побудили экспортные усилия, будут оправданы. тернализма. На самом деле письменный план сигнализирует, что решение начать экспортную деятельность уже принято. Последнее преимущество особенно важно. Строительство международного бизнеса занимает много времени. Могут пройти месяцы, а иногда годы, пока экспортная компания начнет видеть отдачу от своих временных и финансовых вложений. Специфика письменного плана позволяет убедиться, что фирма закончит то, что начала, и что надежды, которые побудили экспортные усилия, будут оправданы. Формы экспорта Наиболее распространенными формами экспорта являются прямые и косвенные продажи. Косвенный экспорт предполагает наличие экспортных посредников, которые обычно берут на себя ответственность за поиск зарубежных покупателей, доставку товаров и несут риск при осуществлении сделок. В прямых продажах производитель имеет дело 50 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

непосредственно с иностранным покупателем. Важнейшим фактором в определении формы экспорта является объем ресурсов, который компания готова вложить в развитие международной деятельности. Другие факторы, которые следует учитывать при принятии решения, включают в себя: - размер вашей компании; - характер продукции; - предыдущий опыт в области экспорта; - бизнес-условия на выбранных зарубежных рынках. Форма, в которой ваша компания планирует осуществлять международную деятельность, может оказать существенное влияние на экспортный план и конкретные маркетинговые стратегии. Основное различие между подходами к экспорту относится к степени вовлеченности компании в процесс экспорта. Существуют, по крайней мере, четыре подхода, которые могут быть использованы отдельно или в комбинации.

1. Пассивная поставка продукции отечественным покупателям, которые затем осуществляют ее экспорт. Для производителя эти продажи не отличаются от других продаж на внутреннем рынке. В данном случае некоторая другая компания решает, что ваш продукт соответствует запросам внешнего рынка. Эта компания берет на себя все риски и прорабатывает детали экспорта, в некоторых случаях даже без согласия производителя. (Многие компании проявляют более решительную заинтересованность в экспорте, когда обнаруживают, что их продукт уже продается за рубежом).

2. Поиск внутренних промежуточных покупателей, которые представляют иностранных конечных потребителей или клиентов. Существует большое число корпораций, генеральных подряд-

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

чиков, иностранных торговых компаний, иностранных государственных агентств, иностранных дистрибьюторов и розничных продавцов, приобретающих продукцию для экспорта. Эти покупатели представляют собой большой рынок товаров и услуг широкого спектра. В этом случае производитель знает об экспорте своего продукта, но все же не принимает участия в разработке экспортных планов и не несет соответствующих рисков.

3. Косвенный экспорт через посредников. При таком подходе компания пользуется услугами посреднической фирмы, способной находить внешние рынки и покупателей для своей продукции. Посредники могут дать экспортерам доступ к устоявшимся торговым контактам. Тем не менее экспортер может по-прежнему сохранять значительный контроль над процессом и реализовать некоторые другие преимущества, например, узнать больше о зарубежных конкурентах, новых технологиях, а также других рыночных возможностях.

4. Прямой экспорт. Данный подход является самым амбициозным и сложным, т.к. экспортер самостоятельно прорабатывает каждый аспект процесса экспорта от исследования рынка и планирования до разработки системы международных маркетинговых коммуникаций. Следовательно, для достижения хороших результатов необходимо уделять значительное внимание временным интервалам. Однако этот подход может быть лучшим способом для достижения максимальной прибыли и долгосрочного роста. При соответствующей помощи и поддержке Министерства торговли, государственных торговых представительств, экспедиторов, международных банков и других организаций, даже небольшие и средние компании смогут осуществлять прямой экспорт. Компаниям, которые не в состоянии приложить все усилия для достижения экспортных целей, не обойтись без помощи торговых консультантов или другого квалифицированного посредника. Если характер целей и ресурсов компании обусловливают выбор косвенного метода экспорта, все еще может быть необходимо дополнительное планирование. В таком случае главной задачей является поиск подходящего посредника, который может разработать большую часть деталей экспорта. Для компаний, которые осуществляют экспорт впервые или не в состоянии подготовить

| стратегии в бизнесе

Использование посредников не исключает возможность и прямого экспорта для вашей компании. Например, вы можете осуществлять прямой экспорт непосредственно в «легкие» соседние регионы, позволяя посредникам обрабатывать более амбициозные и сложные рынки. Возможно также постепенное увеличение уровня прямого экспорта позже, по мере накопления опыта и роста объемов продаж, которые позволят оправдать увеличивающиеся объемы инвестиций. персонал и найти достаточно средств для более сложной экспортной деятельности, более уместным будет косвенный экспорт. Использование посредников не исключает возможность и прямого экспорта для вашей компании. Например, вы можете осуществлять прямой экспорт непосредственно в «легкие» соседние регионы, позволяя посредникам обрабатывать более амбициозные и сложные рынки. Возможно также постепенное увеличение уровня прямого экспорта позже, по мере накопления опыта и роста объемов продаж, которые позволят оправдать увеличивающиеся объемы инвестиций.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 51

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

|

БИТВА ЗА УМЫ ПРОДОЛЖАЕТСЯ | Евгений БУРЫЙ,

партнер Джека Траута в Беларуси, старший партнер Trout&Partners/Belarus

|

Позиционирование. Что же в действительности стоит за этим словом и есть ли альтернатива позиционированию? Почему сегодня оно стало актуальнее, чем когда-либо ранее, и как выбрать верную идею позиционирования, которая принесет успех? Как все начиналось Сегодня многие консультанты и бизнесмены по праву называют позиционирование бизнес-стратегией № 1 в мире. Эта концепция 44 года назад вышла из-под пера Джека Траута, ныне всемирно известного автора, маркетолога и консультанта, президента международной консалтинговой компании Trout&Partners. История позиционирования началась в 1969 году, когда в журнале Industrial Marketing вышла статья Д. Траута «Позиционирование – игра, в которую играют люди в сегодняшнем мире «и я тоже». Три года спустя Д. Траут и его партнер Эл Райс в Advertising Age опубликовали «революционный» цикл статей «Эра позиционирования». В то время Райс и Траут были двумя малоизвестными партнерами рекламного агентства, на двери которого красовались их имена. Они надеялись, что публикация статьи с презентацией их нового подхода к рекламе поможет им как-то продвинуть свое агентство. Серия статей снискала такой успех, что уже в 1981 году они публикуют свою первую книгу «Позиционирование. Битва за умы». По прошествии более 30 лет эта книга остается одной из фундаментальных в маркетинге, количество проданных экземпляров превысило 1,4 млн.

52 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Райсу и Трауту не удалось добиться успеха в продвижении своего рекламного агентства, но при этом они создали новый вид бизнеса – консалтинг в сфере позиционирования. Девальвация идеи позиционирования Широта и скорость распространения идеи привели к тому, что позиционирование стало частью маркетинговой стратегии едва ли не каждой компании в весьма искаженном виде. Сегодня «позиционирование» стало просто расхожим модным словом, а благодаря «усилиям» рекламных агентств слились воедино понятия позиционирования, брендинга и имиджа. Такое «позиционирование» не работает, т.е. не приводит к значительному росту продаж и прибыли. Позиционирование вчера и сегодня В последние годы нередко доводится слышать громкие заявления: «маркетинг умер», «позиционирование устарело», «стратегия больше не работает». Причина таких утверждений состоит либо в непонимании предмета разговора (как вариант – в потере здравого смысла), либо в попытке привлечь к себе внимание громким заявлением. Что ж, заявления заяв-

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

лениями, а маркетинг, позиционирование и стратегия все еще работают, потому что человеческая природа не меняется. Классическое позиционирование основано именно на знании человеческой природы и здравом смысле. По откровению самого автора, своим появлением позиционирование обязано сверхкоммуникативному обществу, в котором мы все живем, и острейшей необходимости достучаться до его представителей. Проблема восприятия, проблема невозможности усвоения человеком растущего потока информации потребовала нового подхода к коммуникациям. Им и стало позиционирование – метод проникновения в консервативное сознание человека, живущего в сверхкоммуникативном обществе, посредством сфокусированного сверхпростого сообщения. Есть ли альтернатива позиционированию? Многие маркетологи считают, что есть. Качество, клиентоориентированность, креативность, широкий ассортимент и низкие («конкурентоспособные») цены активно предлагаются нам в качестве главных мотивов для покупки. В компании Trout&Partners считают иначе, полагая, что сегодня позиционирование нужно каждому бренду, и совершенно недостаточно фокусироваться на качестве или хороших ценах. И вот почему. Слишком много информации Современный человек находится в непрерывном «информационном стрессе», вызванном необходимостью фактически непрерывной обработки непрерывно растущих различных потоков информации. Обратимся к цифрам.

• За последние 30 лет было создано больше объема информации, чем за предыдущие 5000 лет.

• В 2011 году общий мировой объем созданных и реплицированных человечеством данных составил более 1,8 зеттабайта (1,8 трлн Гб). Это в 57 раз больше, чем всех песчинок на пляжах Земли.

• Современный человек за месяц получает и обрабатывает столько же информации, сколько человек XVII века – за всю жизнь.

• В сети Facebook ежемесячно выкладывается в открытый доступ 30 млрд новых источников информаци.

| стратегии в бизнесе

Сегодня «позиционирование» стало просто расхожим модным словом, а благодаря «усилиям» рекламных агентств слились воедино понятия позиционирования, брендинга и имиджа. Такое «позиционирование» не работает, т.е. не приводит к значительному росту продаж и прибыли.

• В 2010 году в Google выяснили, что за всю свою историю человечество создало 129 864 880 книг, т.е. в мире существует порядка 130 млн книг.

• По прогнозам IDC, количество данных на планете будет как минимум удваиваться каждые два года вплоть до 2020 года. Только представьте себе, что сегодня (2013) за время, пока вы читаете это предложение (3 сек.): • зарегистрировано 3 новых домена, создано 3 новых блога и оставлено 75 новых публикаций в блогах; • опубликовано 30 новых видео на Youtube общей продолжительностью 2 часа; • сделано 35 000 поисковых запросов в Google; • опубликовано 35 000 новых статусов, 4000 сообщений на стенах и 25 000 новых комментариев в Facebook; • отправлено 8,4 млн электронных писем. Слишком много продуктов В 2013 году публичная база данных всемирной организации интеллектуальной собственности, содержащая данные об официально зарегистрированных торговых марках и брендах, превысила отметку в 10 млн единиц. Таким образом, на всей планете официально зарегистрировано свыше 10 млн брендов. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 53

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Сегодня мы имеем намного больше рекламы, которая направлена на продвижение намного большего числа продуктов, чем в прошлом, среди людей, имеющих намного меньше времени, чтобы обращать внимание на маркетинговые сообщения, чем это было в прошлом. Избирательность сознания к любым сообщениям говорит о том, что сверхпростые сообщения – наиболее эффективный способ донесения информации.

Налицо ситуация, которую Д. Траут описал как «тирания выбора». Обратимся к нашей реальности.

• В Беларуси работает 31 банк, но рядовой гражданин в среднем может назвать не более трех. И это притом что банки достаточно активно рекламируют свои услуги.

• В стране действуют 25 страховых компаний, но их вспомнить еще сложнее.

• В одном только Минске, по данным afisha.tut.by, более 600 заведений общепита. Но кто из знакомых вам людей назовет хотя бы 10?

• На портале holiday.by есть контактные данные почти 700 турфирм.

• Зайдите в любой гипермаркет, и вы увидите на полках 30-40 тыс. SKU (стандартных рыночных единиц). Самое интересное в том, что среднее домохозяйство потребляет не более 200 SKU. И при этом считается, что Беларусь еще не вступила в фазу реальной европейской конкуренции. Тирания выбора привела к созданию целой «индустрии выбора», направленной на то, чтобы помочь людям в их выборе. Разобраться в предложениях белорусских банков или страховщиков вам поможет infobank.by, в заведениях обще-

54 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

пита – relax.by или все та же afisha.tut.by, найти подходящий тур вы сможете благодаря holiday.by, и т.д. Слишком много рекламы И что же компании по всему миру делают, чтобы решить проблему коммуникационной перенасыщенности? Они увеличивают количество рекламы.

• По данным Национального статистического комитета, в 2012 году в Беларуси насчитывалось 673 субъекта хозяйствования, основным видом деятельности которых является реклама.

• Реклама – это рынок в 500 млрд долл.

• В рекламе есть 46 миллиардеров. Именно столько компаний, по данным Ad Age DataCenter, потратили в 2011 году не менее 1 млрд долл. на рекламу.

• В 2012 году суммарные мировые затраты на интернет-рекламу впервые преодолели «круглую» цифру в 100 млрд долл.

• Два наиболее известных вебсайта (Google и Facebook) имеют схожую бизнес-модель, основанную на продаже онлайн-рекламы, объем которой будет продолжать расти (в 2012 году затраты на онлайн-рекламу в США превысили затраты на печатную рекламу).

• С развитием интернета граница между рекламой и информацией становится все меньше, что позволяет рекламе проникать в интернет все больше. Сегодня мы имеем намного больше рекламы, которая направлена на продвижение намного большего числа продуктов, чем в прошлом, среди людей, имеющих намного меньше времени, чтобы обращать внимание на маркетинговые сообщения, чем это было в прошлом. Что ж, похоже, сегодня у маркетинга большие проблемы. Так что же мы можем сделать, чтобы эти проблемы решить? Первое, что необходимо понять, – это как устроен наш разум.

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Как работает сознание, когда обрабатывает новую информацию? Д. Траут выделяет несколько важных особенностей сознания потребителя, которые необходимо учитывать в процессе позиционирования: • возможности сознания ограничены (сознание отклоняет новую информацию, обработать которую оно не в силах). Вот почему, когда вы имеете действительно новый товар, потребителю лучше получить информацию о том, чем этот товар не является, а не о том, что он представляет на самом деле; • сознание ненавидит путаницу. Человек противится всему непонятному. Поэтому сила – в простоте; • разум ненавидит риск; • сознание не изменяется. Позиционирование решает все эти проблемы Итак, вы имеете дело с покупателем, которому приходится обрабатывать слишком много информации и который при этом имеет большие ограничения в ее обработке. Так что же делать маркетологам? Рекламисты убеждают их, что им нужен креатив. Послушаться их? Или сделать что-то совсем противоположное и использовать технологию позиционирования? Избирательность сознания к любым сообщениям говорит о том, что сверхпростые сообщения – наиболее эффективный способ донесения информации. Проникнуть вглубь человеческого сознания может только «заостренное» сообщение, абсолютно ясное и максимально упрощенное. Наибольшего успеха добиваются те компании, которым удается осуществить это упрощение дважды – тогда сообщение действительно надолго оседает в сознании. «Ищите решение своей проблемы не внутри товара и даже не внутри самого себя, – говорит Д. Траут. Ищите его в сознании того, к кому вы обращаетесь». Суровая правда маркетинга Возможно ли брендам продолжать игнорировать реалии маркетинга и при этом остаться в живых? Думать так можно разве что по наивности. Здесь будет уместно привести еще одну цитату Д. Траута: «Оставим в стороне пустые слова. Со-

| стратегии в бизнесе

вершенно очевидно, что в маркетинге наступает новая эра – эра, по сравнению с которой 1960-70-е годы покажутся легким воскресным пикником. Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы «урвать кусок у кого-то другого». Жизнь подтверждает эти слова каждый день. Давайте взглянем, к примеру, на мировой автопром и посмотрим, какие бренды мы потеряли за последние 10 лет: Hummer, Isuzu (подразделение внедорожников), Maybach, Mercury, Oldsmobile, Pontiac, Plymouth, Saturn, Saab, Suzuki (бренд исчез с территории США). Правда может быть и приятной Позиционирование – не какой-то один из многочисленных «инструментов маркетинга» и, тем более, не просто теория из учебников по маркетингу. Позиционирование – это стратегия тысяч успешных брендов по всему миру. Стратегия, которая должна быть ядром бизнес-стратегии предприятия. Почему? Сильный бренд позволит вам зарабатывать больше (а кому-то – зарабатывать в принципе, что в наше время тоже неплохо!). Внедрив позиционирование в свой бизнес, вы получите следующие преимущества перед конкурентами.

1. Только сильные бренды могут выстоять под давлением низких цен конкурентов. Вспомните кризисные времена 2008-2010 годов.

2. Ваш маркетинг будет более сфокусированным и эфективным, что не позволит выбрасывать маркетинговый бюджет на ветер. Позиционирование очень четко требует от вас, что говорить, кому и как это говорить, а не просто «создает имидж».

3. Потребители не хотят рисковать, особенно в нелегкие времена. Вложение средств в сильный бренд дает им чувство уверенности и безопасности (сильный бренд всегда дает рациональные и обоснованные причины для покупки).

4. Большинство ваших конкурентов либо не знают о позиционировании, либо не внедряют его. Воспользуйтесь этим. О том, как верно применить технологию на практике, и примерах ее успешного применения читайте в следующем номере журнала.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 55

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

|

Секреты «маскировки»,

или Как повысить цену незаметно для покупателя? | Елена ЛАЗУК | Низкие цены и высокие прибыли редко «ходят» вместе. Питер Друкер В наши дни важной задачей каждой компании является получение максимальной прибыли от каждой заключенной сделки, от каждого клиента и покупателя. Кажется, что самым простым и быстрым способом решения данной задачи является повышение цены. Так ли это?

a) Ценовой сегмент, в котором работает ваша компания, задает порядок ваших цен. Если вы открыли магазин в формате дискаунтер, от вас покупатели будут ожидать низкого уровня цен. При этом у вас не получится повысить цены до уровня бутика, но незначительно их повысить вы все же сможете.

Если вы все-таки решились повышать цены, необходимо учесть три основных возможных ограничителя: a) выбранный ценовой сегмент, в котором вы работаете; b) ценовое позиционирование, политику ценообразования и цены ваших конкурентов; c) выгоду клиента.

b) Ограничение конкурентами. Именно конкуренты и задают всем известную «рыночную цену» – эталон того, сколько должны стоить тот или иной товар или услуга. Но это не означает, что у вас цены не могут быть выше. Могут! Все товары и услуги можно условно поделить на «знакомые», которые одинаковы у любого продавца, и «незнакомые», качест-

56 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

| стратегии в бизнесе

Елена ЛАЗУК, руководитель проектов направления «Ритейл», бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» в области маркетинга и управления ассортиментом • Стаж работы в сфере маркетинга – более 8 лет • Опыт работы в розничной торговле – более 6 лет • Руководство разработкой и тиражированием стандартов на другие торговые объекты по работе с ассортиментом, составлением мерчбука, разработкой дискотных программ, промоакций в розничной сети в формате дискаунтер «На недельку» и семейного мебельного магазина «Домашний очаг» в должности заместителя директора по маркетингу • Опыт реализации проектов по открытию розничных магазинов FMCG • Разработка и внедрение проектов по «категорийному менеджменту» в крупных торговых точках, которые успешно работают на рынке по сей день • Активный докладчик бизнес-конференций и форумов компаний «Здесь и Сейчас» и «Гильдии маркетологов» в Республике Беларусь

во которых у двух разных продавцов может сильно различаться. Но при этом даже «знакомые» для покупателя товары в разных местах могут стоить по-разному. Так, цена на бутылку напитка в кафе, киосках и т.д. будет выше, чем в супермаркете. В данном случае клиенту проще заплатить чуть больше (и он это знает и готов переплатить), чем искать и бежать в ближайший магазин за бутылкой напитка и стоять там в очереди. c) Выгода клиента. Для покупателей важно, чтобы ценность приобретенных товара или услуги была выше цены товара. Чаще данный момент необходимо учитывать при продажах-консультациях, когда покупателю или клиенту консультант может рассказать о дополнительных выгодах приобретаемого товара или услуги, которые не видны. В данном контексте также нужно учитывать и сложившийся стереотип нашего покупателя: «чем дороже, тем лучше качество», т.к. цена здесь служит для покупателя индикатором качества товара.

Именно конкуренты и задают всем известную «рыночную цену» – эталон того, сколько должны стоить тот или иной товар или услуга. Но это не означает, что у вас цены не могут быть выше. Могут!

Как же сделать повышение цены незаметным для вашего клиента и покупателя? В данной статье мы постараемся ответить на этот вопрос. Первый и самый быстрый способ – действительно увеличить цену. Но делать это нужно аккуратно и постепенно. Цену на товар или услугу можно повышать несколько раз в течение года, но увеличение цены всегда должно быть адекватным для сохранения конкурентоспособности продукции или услуги. При этом следует помнить, что повышать в течение одного раза цену можно в пределах от 1 до 3%, что является незаметным для вашего клиента. Также следует обратить особое внимание на тип предлагаемой услуги или продукции: если клиент готов заплатить больше, зная о высоком качестве продукции или предоставляемых услугах, то цену можно повысить и более чем на 3%. Второй способ – просто поднять цену. Да, будьте уверены, что часть клиеноктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 57

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ | Цену оставляют прежней, но в упаковку кладут меньшее количество товара. На упаковке честно указывается количество товара. Но мало кто читает надписи на упаковках, а тем более надписи мелким шрифтом.

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

|

тов или покупателей уйдут, но потеряете ли вы в прибыли? Скорее всего – нет. Это простая математика: • Сейчас у вас товар А стоит 55 000 руб., из них 5 000 – ваша прибыль. Покупают этот товар 1 000 человек. Ваша прибыль составит: 5 000 · 1 000 = 5 000 000 руб.

• Новая цена на товар А – 60 000 руб., из них ваша прибыль составляет 10 000 руб. Купили его 700 человек. В данном случае ваша прибыль составит: 10 000 х 700 = 7 000 000 руб.

• Вывод: вы потеряли 30% клиентов, но ваша прибыль увеличилась на 40%.

ре услуг (рестораны, салоны красоты и т.д.), в производстве.

Третий способ – спрятать повышение цены. Сама по себе цена не изменяется, но прибыль увеличивается. Есть товары или услуги, к которым компании часто предлагают дополнительные бесплатные бонусы – доставка, батарейки и т.д. Это все ваши расходы. Можно прекратить предоставлять какой-либо бонус, и в результате цена на товар не изменится, а затраты сократятся и повысится прибыль. Собственно, это будет эквивалентно повышению цены товара на ту же сумму, что и стоимость бонуса для вас. Например, ранее вы продавали настенные часы с батарейками, а сейчас начните продавать их без батареек.

Седьмой способ – дифференциация цен. Он чаще используется в розничной торговле. Когда компании четко знают, какой товар является «генератором потока» – его чаще всего покупают, – на такие товары цены, как правило, не повышают. «Маячковые товары» – товары, ради покупки которых приходят именно в конкретный магазин, т.к. знают, что данный товар здесь продается по самой низкой цене. При этом цены на «маячковые товары» покупатели хорошо знают, т.е. знают, в каком магазине и по какой цене продается такой товар. На «маячковые товары» цены не поднимают, а зачастую и снижают. На все остальные товары можно цены повышать. Например, мы редко задумываемся, сколько стоят специи, сколько они стоят в других магазинах. Почему бы розничному оператору на этом не получить дополнительную прибыль? В данном случае мы привлекаем в магазин покупателей «маячковыми товарами», а приходя в торговый объект за данными товарами, покупатель будет приобретать и другую продукцию.

Четвертый способ – «продажа целого по частям». Данную методику применяют в тех случаях, когда вы продаете какой-то набор продукции покупателю, который он воспринимает как единое целое. Вы можете расформировать набор и продавать все по отдельности по другой цене. Например, если раньше костюм (юбка и пиджак) продавался за 600 000 руб., то после его расформирования цена на пиджак может составить 500 000 руб., а за юбку придется доплатить еще 200 000 руб. Пятый способ – «переименование». Когда вместе с ценой вы меняете и название товара. Часто используют в сфе58 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Шестой способ – «уменьшается товар». Такой способ чаще используют производители. Цену оставляют прежней, но в упаковку кладут меньшее количество товара. На упаковке честно указывается количество товара. Но мало кто читает надписи на упаковках, а тем более надписи мелким шрифтом. В результате большая часть покупателей не заметят повышения цены. Или, например, удешевляют упаковку.

Восьмой способ – создать дополнительную ценность товару или услуге. Вы можете повысить цены после усовершенствования ваших ценностных предложений путем повышения качества или предоставления дополнительных услуг. Например, продавайте гарантии.

|

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

Гарантии всегда увеличивают доверие конечных покупателей к продавцу и товару. И даже если вам покупатель вернет товар, то наверняка он купит у вас что-то еще и станет вашим постоянным лояльным покупателем. Для информации: по статистике пользуются гарантией и возвращают товар, требуя обратно уплаченные деньги, лишь 7% клиентов. В качестве примера также могут быть бесплатные online-консультации по пользованию и т.д.

| стратегии в бизнесе

Но! Прежде чем принять решение о повышении цен, постарайтесь спрогнозировать исход, изучите конкурентов, тенденции рынка, проведите исследование потребителей ваших товаров и услуг: их предпочтения, готовность платить больше и за что готовы платить больше и т.д. Таким образом, прежде чем реально повысить цены, вы должны быть уверены, что знаете обо всех возможных последствиях этого решения.

Почему разваливаются отделы продаж,

или Как может повлиять на продажи снижение управления и контроля Константин БАКШТ Еще одна распространенная беда руководителей – неумение выстраивать управление продажами. И программы новые покупают, в т.ч. и СRM (хочется вспомнить «…что немцу хорошо, то для русского плохо», программа не будет за Вас управлять!), и версии переписывают в надежде на то, что за них вся эта электроника продажи делать будет. Ошибка! У нас еще не настолько цивильный рынок, как на Западе. И главный фактор – человеческий. Ни один сформированный отчет не продаст за менеджера по продажам. Если Вы устанавливаете какой-либо программный продукт – проконтролируйте, как это используется на самом деле. И обязательно проанализируйте, а стоило ли «заморачиваться». Выполнение плана нужно контролировать каждый день. А то ведь как получается… В начале месяца у менеджеров «расслабуха», отдых после прошедшего месяца. К середине месяца начинается раскачка, а в последнюю неделю пытаются наверстать упущенное. День необходимо начинать с утренней оперативки. И обязательно контролировать цифры: план – факт. Не только по результатам продаж, но и по количеству звонков и встреч с клиентами. Если есть невыполнение, то выяснить причину такой работы менеджера: «может, но не хочет или хочет, но не знает, как». Проводите внутрикорпоративные тренинги, учите. А хотите воспитать единомышленников – устраивайте «мозговые штурмы». И привлекайте их к стратегической разработке дальнейшего развития компании. Не нужно менеджеров оправдывать в своих глазах, что цикл продажи товара длительный. Вспомните волновую теорию продаж: незачем ждать большую волну. Будет отлично, если волны идут одна за другой. Волна еще не завершила свой бег, как уже следующая накатывает, а там еще и еще. Поставили задачу менеджерам – требуйте положительного результата. И поверьте: лучше их «долбить» будете Вы сами, чем вашу компанию будут «долбить» ваши конкуренты.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 59

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

|

Критические факторы успеха руководителя,

или Почему Буратино – инновационный менеджер нового поколения? | Александр БЕЛГОРОКОВ,

совладелец и главный спикер ADCONSULT и компании KEYSIS GROUP (Москва)

|

Говорят, что успешные люди всегда принимают рациональные решения. Или, к примеру, что только высококвалифицированные люди достигают успеха. Так ли это? Часто считается, что, став однажды успешным, всегда им останешься. Многие полагают, что успешные люди всегда ведут сбалансированную жизнь. Наконец, еще одно довольно частое утверждение: «Успешными не становятся – ими рождаются». Нередко мы верим в эти стереотипы, верим почти автоматически, всерьез не раздумывая. И вот такой образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего все и встающего в 7.00, чтобы принимать рациональные решения, – вот такой шаблон часто сидит в нашей голове. Хотя, конечно, если критично задуматься над этими высказываниями, станет очевидно, что эти стереотипы совсем необязательны к исполнению. Так в чем же тогда «секрет» успешного человека, если вообще этот секрет есть? Знаете, один близкий нам человек любит повторять, что истина – это лишь господствующее на данный момент заблуждение. Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.

60 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

| стратегии в бизнесе

1 ноября в Минске при поддержке ОАО «Белзапромбанк» пройдет долгожданная практическая бизнес-конференция «Взрывные продажи» – событие для тех, кому важны продажи, деньги, реклама. Автор и ведущий конференции – Александр Белгороков проведет четыре мастер-класса для тех, кто хочет продавать больше, чаще и дороже. Уже более 150 человек подтвердили свое участие. Главная задача конференции – увеличение прибыльности вашей компании; никакой теории, только многочисленные конкретные рекомендации из разных областей работы отдела продаж. Это будут решения и рекомендации, которые прошли проверку практикой на реальных рынках с реальными продавцами и реальными клиентами (подробнее – http://GrandBS.com).

История деревянного менеджера Среди бизнес-тренеров по менеджменту бытует распространенный пример анализа сказки «Золотой ключик» с позиций бизнеса и предпринимательства: разные герои как разные модели бизнеса. Например, Дуремар в этой схеме – типичный частный предприниматель, конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд. Карабас-Барабас – авторитарный руководитель, экплуатирующий административный ресурс – дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером и т.д. Любопытен анализ здесь главного героя, самого Буратино, который в итоге и добился успеха – золотого ключика, своего рода венчурных инвестиций черепахи Тортиллы. Чем так примечателен Буратино, этот инновационный менеджер нового поколения? У него не было серьезного начального капитала, ведь те пять золотых, что он приобрел в самом начале, он быстро и потерял в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности аферистичный тип бизнеса). У него не было MBA Гарвардского университета или даже диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа. Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его успешности «с рождения» и вовсе как-то становится неловко, если мы вспомним историю того, как он появился на свет.

Может, дело в личностных качествах этого деревянного менеджера? А какой он был, этот Буратино? Был ли он добрым человеком или, скажем, невероятно честным и порядочным? Может быть, он был интеллигентным и начитанным мальчиком? Тоже, в общем-то, нет, хотя многие готовы здесь спорить, отстаивая репутацию героя. К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого ни хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (тех самых злополучных КФУ) руководителя. В общем, чтобы вернуть разговор в русло размышлений о факторах успеха в руководстве людьми, обобщим наше видение. По нашему мнению, Буратино обладал шестью особенностями, которые и сделали его успешным.

• Пассионарность, страсть • Проектное мышление • Коммуникативные навыки • ЕQ – коэффициент эмоциональности • Способность к рефлексии • Ориентация на партнерство Давайте взглянем на эти характеристики – или, если хотите, критические факторы успеха – подробнее. Очень хочется Сказать, что Буратино был пассионарием, означает вызвать праведный гнев Гумилева, вряд ли дуоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 61

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого ни хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (тех самых злополучных КФУ) руководителя. Для того чтобы смотреть далеко, нужно уметь ставить цели дальше завтрашнего дня. Успех, как нам кажется, приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя, достигшего того, что хотел.

мавшего о героях сказки Алексея Толстого, когда он формулировал этот концепт. Тем не менее это так. Действительно, Буратино был очень увлеченным и страстным менеджером. Он очень хотел. Вообще, как нам часто повторяют наши друзья-психологи, желание – это достаточное основание для действий. Он очень хотел и увлекал своей страстностью всех остальных – безвольных до этого мальвин, пьеро и артамонов. Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело. Именно вовлекать, а не механично управлять. Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги, озаглавленные «Управление персоналом», заменили бы на «Вовлечение людей». Вы можете возразить нам, что это, возможно, актуально для творческих профессий и коллективов, а как быть с заводом? Мы согласимся с вами, единственное – попросим вас говорить не только о творческих коллективах, но об инновационном бизнесе вообще. А инновационный характер управления проникает все шире и шире в разные отрасли, в т.ч. и производственные, на заводы. Может быть, не конкретно в цеха и бригады рабочих. Во всяком случае, пока нет. А как же вовлекать людей? Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть субъектом этой деятельности. «Вовлекать в…» – это значит провоцировать субъектность

62 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

человека. Переводя на скучный язык менеджмента: делегирование полномочий, наставничество над новыми сотрудниками, признание, вовлечение в планирование, ответственность, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии и т.д. Ясность цели Мыслить проектно – безусловное преимущество современного менеджера. Управляющий рутинным «затыканием дыр» вряд ли достигнет успешности. Вообще, идеал управления компанией и людьми далек от того образа, что рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из «Ну, погоди!» ловил в корзину постоянно скатывающиеся с разных полок яйца. Успешный руководитель скорее уподобляется капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит туда, далеко вперед, куда назначено кораблю прийти. Для того чтобы смотреть далеко, нужно уметь ставить цели дальше завтрашнего дня. Успех, как нам кажется (вернее, как мы сказали ранее: как мы на данный момент заблуждаемся), приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя, достигшего того, что хотел. Управление проектами вообще связано с таким качеством, которое можно назвать «здоровое пренебрежение невозможным». Если вы можете об этом мечтать, вы можете это сделать. Разработка проекта – это обратное «разворачивание» последовательности задач от того момента, где вы уже достигли результата, к сегодняшнему дню. «Разворачивание назад»: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался? а для того, чтобы оказался на предыдущем шаге? а для того, чтобы на этом, третьем от конца? – и т.д. В этой «декомпозиции проекта», или разворачивании назад, важно разложить задачу на составляющие элементы и проверить, полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, в которые они входят. Если их проделать, получатся ли в результате эти крупные

|

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

элементы? Требуются ли дальнейшее уточнение и конкретизация или каждая операция определена полностью? Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость к каждой операции нижнего уровня? Тут становится понятным, что для успешного проектного планирования невероятно важно уметь четко и ясно ставить цели. Не «хотелось бы чего-нибудь эдакого…», а конкретно и четко, по пунктам. Мы здесь готовы полностью согласиться с теми, кто проповедует систему критериев SMART для оценки четкости поставленных целей. Умение мыслить проектно, мы убеждены, – очень важное качество успешного руководителя. Детям мороженое… Сидят бабушки на завалинке и чешут языком без умолку – интересно, это и есть то пресловутое «умение общаться», о котором говорят бизнес-тренеры? Разумеется, нет. Количество слов, сказанных в минуту, вовсе не показатель эффективности коммуникации. Если сказать просто, коммуникативная компетентность – это точное понимание ответов на три вопроса: кому сказать? что сказать? как сказать? И все. Отвечая на три основных вопроса коммуникации, мы формируем стратегию взаимодействия с данной целевой аудиторией – любым нашим контрагентом: клиентом, партнером, конкурентом, подчиненным, руководителем и т.д. Невероятно важно понять, кто же он такой, мой слушатель. Что он хочет? В каком контексте (в каких ролях) мы с ним находимся? Кто он для меня сейчас? Без ответа на эти вопросы невозможно, простите за тавтологию, ответить на второй вопрос: что ему сказать? Ведь чтобы быть услышанным, надо говорить на языке слушателя. «Говорите на языке выгод клиента» – уверяют нас на тренингах продаж. А как говорить на его языке, если мы не знаем, кто он? Только проанализировав целевую аудиторию и сформулировав для нее своего рода УТП (уникальное торговое предложение), мы переходим к ответу на третий вопрос: как? Как донести важную мысль, не расплескав ничего по дороге, до сознания слушателя? Никак. Все равно расплескаешь. Потому что для нас слова означают одно, а для нашего контрагента – немного иное.

| стратегии в бизнесе

Управление проектами вообще связано с таким качеством, которое можно назвать «здоровое пренебрежение невозможным». Если вы можете об этом мечтать, вы можете это сделать. Разработка проекта – это обратное «разворачивание» последовательности задач от того момента, где вы уже достигли результата, к сегодняшнему дню. Слова – это вообще такие чехлы, как для телефонов, в которые можно засунуть совсем разное содержание. К примеру, то же слово «телефон». Вот произнесите слово «телефон» в кругу своих знакомых и спросите, что каждый из них конкретно представил себе в этот момент. Кто-то – свой любимый тоненький мобильник, кто-то – ненавистную трубку телефона на рабочем столе, кто-то – слегка застрявший в прошлом времени телефон-автомат, а молодая мама – огромную надувную детскую игрушку... Поэтому не расплескать смысл сказанного невозможно. Важно минимизировать потери. Для этого имеет смысл вовлекать как можно больше каналов коммуникации. Бог дал нам пять чувств – право, не стоит ими пренебрегать в коммуникациях. Почему успешные презентеры играют ритмом и громкостью своего голоса, используют проектор, активно двигаются, жестикулируют и постоянно обращаются в зал? Потому что использование как можно большего числа каналов коммуникаций работает. Проверено на практике. Конечно, Буратино был блестящим коммуникатором. Карабасу он говорил одно, Мальвине – другое, черепахе – третье. Действительно, каждому свое. В этом смысле он нашел в этой сказке ключик октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 63

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ | Ориентация на партнерство – ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя. Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равновесных в этой выгоде партнерских отношений – основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха.

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

не только к дверце за нарисованным очагом, но и к сердцам своих партнеров. Как и к сердцам читателей. И это подводит нас к следующему, четвертому, фактору успешности – эмоциональности. Коэффициент эмоциональности Мы говорили выше, что не готовы сказать, что Буратино был добреньким. Да, доброта как всеуступчивость – под вопросом. Но точно можно сказать, что он был доброжелательным и открытым человеком. Как есть интеллект рациональный, так можно говорить и об эмоциональном интеллекте. В двух словах это способность к вчувствованию в ситуацию, умение не только проанализировать ее логически, но и увидеть ее в измерениях разных чувств. Нет, успешный руководитель, конечно, – не рвущая на себе волосы истеричка, но – и мы в этом убеждены – и не черствый сухарь. Вернее даже так: те вполне успешные руководители, которые не могут позволить себе раньше времени развязать галстук, обнаруживают, поверьте нам, серьезный потенциал для еще большего роста, если только дают волю своей человечности. Дружелюбие, искренность, доверие – не пустые слова в бизнесе. Это вполне однозначные экономические категории. Эмоциональная прибавочная стоимость – так определяют роль эмоций в розничной торговле. Вроде продается какая-то финтифлюшка, себестоимость которой ноль рублей ноль копеек, но просто потому что она мне нравится, я готов за нее заплатить столько… ну, в общем, столько, насколько она мне нравится. То же и в менеджменте. Эмоциональная прибавочная стоимость руководителя – ценный ресурс лидера. Обратим, однако, внимание на то, что дружелюбие и искренность не имеют ничего общего с жалостью, патронажем над подчиненным или строительством в профессиональном коллективе исключительно дружеско-семейных отношений.

64 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

Сесть и подумать Нет, речь не идет о болезненном самокопании, психоанализе или вечных вопросах русской интеллигенции. Чрезмерная способность к рефлексии никуда не приведет. Так бы и встал Буратино с книжкой под мышкой, крепко задумавшись, посреди дороги. Однако совершенно очевидно, что периодически оглядываться назад и немного разбирать произошедшее все же стоит. Что же посоветовать здесь инновационному менеджеру в поисках успеха? Как вы знаете, есть такой классический метод ситуационного анализа бизнеса, без которого не обходится ни один тренинг. Вы угадали. Это действительно SWOT-анализ. Только в случае обсуждаемого нами фактора успешности – «способности к рефлексии» – это не простой SWOT-анализ. Мы предлагаем в качестве инструмента структурированной рефлексии SWOTанализ самого себя. Действительно, имеет смысл раз в полгода, а может, и чаще, садиться и, расчертив на листочке классическое окошко, выписать, честно заглядывая вовнутрь себя, свои сильные и слабые стороны, возможности, которые вам предоставляет внешняя среда, и потенциальные угрозы вашей успешности. Нам всем иногда кажется, что незачем тратить время и на листочке, как дураку, все подряд чертить. Мол, и так все понятно, я и так все знаю. Это, конечно, так, но особенность нашего сознания такова, что ему трудно ухватить всю картину целиком одновременно. Наше внимание похоже на свет фонарика, блуждающего по стене: то одно что-то выхватит, то другое. Именно поэтому, для того чтобы увидеть всю картину своих сильных и слабых сторон целиком, как раз и имеет смысл на листе бумаге это начертить. Долой манипуляции Действительно, долой. Существует только одно место на свете, где надувательство в бизнесе никак не влияет на

будущие результаты работы компании. Это продажа беляшей проходящим поездам на каком-нибудь забытом богом полустанке. Постоянных клиентов не просто мало, их нет. Каждая продажа осуществляется один раз. Что там, в этом беляше, вкусный он или не очень – от этого расписание поездов не зависит, и уже на следующий день появятся новые покупатели. Ну, возможно, есть еще аналоги этому бизнесу. Однако в подавляющем большинстве случаев стратегия краткосрочной выгоды куда менее выгодна, чем строительство долгосрочных, честных и открытых партнерских отношений. Это очевидно. Можно говорить о двух полюсах, двух крайностях на шкале, когда мы выбираем для себя общую стратегию построения отношений – с близкими, партнерами по бизнесу, клиентами, подчиненными, коллегами. Эти два полюса – партнерский и манипулятивный стили построения отношений. Ориентация на партнерство – ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя. Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равновесных в этой выгоде партнерских отношений – основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха. Если отношения в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны, а правила игры одинаковы и справедливы для всех, то у команды есть куда больший потенциал, чем тогда, когда все покрыто тайной: процент обговаривается с каждым отдельно, все шушукаются по углам и подозревают соседа в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнерские отношения здорово снижают уровень интриг в команде. Почему манипуляция невыгодна? Потому что она неприятна. И при прочих равных на немонопольных рынках с манипулятором постараются дела не иметь. Вопросы и ответы Итак, с нашей точки зрения, ключевые факторы успеха руководителя – это пассионарность и страсть, проектное мышление, коммуникативные навыки, эмоциональность, способность к рефлексии и ориентация на партнерство. Вот краткое резюме сказанного. Конечно, все изложенное выше вряд ли имеет что-то общее с многочисленными точными научными моделями управленческой успешности. Это скорее лирично-мировоззренческий взгляд на успешность, или эссеобразные раздумья, если хотите. И, вполне возможно, сказанное нами скорее порождает вопросы, чем дает точные ответы. Однако, как нам кажется, в таком тонком моменте, как личная успешность, вопросы, которые мы задаем себе, всегда важнее ответов, которые нам навязывают другие.

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

БИЗНЕС-КЕЙС

|

Знать желания ваших покупателей? Легко (новый метод анализа потребительских предпочтений) | Андрей МАТЯВИН, директор по развитию EnterInvest, Дмитрий БУЯК, аналитик EnterInvest | Запуск нового продукта, введение нового пакета услуг, запуск новой масштабной рекламной кампании – все это требует предварительного анализа реакции вашей целевой аудитории. Для большинства белорусских компаний проблема состоит не в том, что они пренебрегают этим анализом, а в эффективности используемых для этого инструментов. Дело в том, что большинство инструментов, используемых для определения потребительских предпочтений, не позволяют ответить на вопросы, что действительно важно для покупателей, а что просто nice to have. Обычно покупателям предлагается проранжировать список опций или важность характеристик нового продукта от 1 («абсолютно неважно») до 10 («крайне важно»), и они склонны ответить, что многие или даже все опции или функции важны. Это, в свою очередь, приводит к избыточным инвестициям в запускаемый продукт или услугу, которые в итоге сложно дифференцировать от предложений конкурентов. В данной статье мы расскажем о новой технике анализа потребительских предпочтений, получившей название MaxDiff, позволяющей четко определить, чего же на самом деле хотят ваши потребители. В основе статьи мы использовали реальный кейс: как известная сеть ресторанов с помощью предлагаемой техники смогла ответить на вопросы: «Почему инвестиции в открытие новых точек и перезапуск старых не приносили ожидаемых результатов?» и «Что нужно изменить в стратегии экспансии?».

66 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

БИЗНЕС-КЕЙС

| стратегии в бизнесе

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ Популярная сеть ресторанов провела ряд традиционных социологических исследований своей целевой аудитории (анкетирование, фокус-группы), чтобы определить, какими должны быть новые рестораны сети. Потребители отметили, что наиболее важными пунктами являются: • больше блюд «здоровой кухни» в меню; • обновленный и современный интерьер ресторанов; • новые специальные предложения еженедельно. Но после запуска новых точек сети, руководство компании было потрясено крайне посредственными результатами. Посетители ресторанов отметили, что новое меню было сложным и непонятным. Это привело к тому, что выручка в обновленных точках сети была значительно ниже выручки старых. Тогда компанией было принято решение вернуться к изучению потребительских предпочтений. На этот раз руководство компании использовало новый инструмент анализа, в основе которого лежит модель дискретного выбора. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ • Выбрать наиболее важные атрибуты, оказывающие влияние на выбор покупателя Компанией были определены восемь факторов, оказывающих наибольшее влияние на выбор посетителей ресторанов. Каждому из факторов был присвоен одинаковый «вес» – 12,5%. (См. рис. 1.)

• Сгруппировать факторы и предложить покупателям выбрать наиболее и наименее важный фактор в каждой группе Все факторы были объединены в шести группах по четыре фактора в каждом. Группировка была смоделирована таким образом, чтобы каждый фактор попал в одинаковое количество групп (в данном примере – в 3). После чего потребителям было предложено отметить октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 67

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

Рис. 1

Рис. 2 68 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

БИЗНЕС-КЕЙС

|

|

БИЗНЕС-КЕЙС

| стратегии в бизнесе

Рис. 3

наиболее важный и наименее важный факторы в каждой группе. (См. рис. 2.) Задача – составить наиболее полный список возможных комбинаций. Данный пример использует упрощенный подход – в реальности было предложено 70 групп по 4 фактора в каждой.

• Рассчитать итоговый «вес» каждого фактора на основании ответов покупателей

Фактор, отмеченный клиентами как наиболее важный, «добавляет в весе» после каждого этапа. С другой стороны, «вес» фактора, названного наименее значимым, снижается. Все расчеты «весов» проводятся при помощи специального программного обеспечения на основе модели логистической регрессии. (См. рис. 3.) После нескольких этапов выбора вырисовывается реальная картина потреоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 69

СТРАТЕГИИ В БИЗНЕСЕ |

БИЗНЕС-КЕЙС

|

Рис. 4

бительских предпочтений, которая значительно отличается от полученной в результате традиционных исследований. (См. рис. 4.) Как видно из диаграммы, в ходе традиционных исследований респонденты выделили практически все атрибуты как одинаково важные для себя при выборе ресторана. Такая плотность результатов повышает вероятность выбора стратегии, основанной на неточной или вовсе ложной информации о предпочтениях потребителей. С другой стороны, анализ методом MaxDiff позволил отделить то, что действительно важно для клиентов: своевременно поданная и горячая еда, удобное расположение возле места работы, подходящий размер порций, – от того, что является просто приятным бонусом.

• Предпринять необходимые действия. Менеджмент сети принял решение упростить меню ресторанов и сократить инвестиции в обновление интерьера. Основные же усилия были направлены на поиск и подготовку персонала, ответственного за приготовление пищи и своевременное и качественное обслуживание посетителей. Кроме того, руководство пересмотрело программу расширения сети, сделав упор на деловых районах. В результате выручка вновь открытых ресторанов оказалась значительно выше, чем продажи старых точек.

70 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

| Выводы 1. Не ограничивайтесь традиционными методами анализа предпочтений потребителей при оценке целесообразности инвестиций.

2. Используйте новые разработки в данной области – они помогут сформи-

БИЗНЕС-КЕЙС

| стратегии в бизнесе

ровать более ценное для потребителей предложение.

3. Делайте кросс-проверки результатов одних исследований другими – это поможет снизить риск неудачных вложений.

Взгляд практика

Комментарий Олега ЧАНОВА, управляющего партнера департамента стратегического консалтинга EnterInvest: Наш опыт реализации проектов позволяет выделить следующие основные недостатки традиционных методов исследования потребительских предпочтений: • респонденты склонны присваивать высокую важность всем характеристикам; • разные респонденты ставят оценки по-разному: кто-то склонен использовать всю шкалу, кто-то – ставить оценки кучно, кто-то ставит высокие оценки, кто-то – низкие. Метод MaxDiff позволяет избавиться от недостатков традиционных исследований. Все, что требуется от потребителя – сравнивать предпочтительность небольшого количества атрибутов между собой, выбирая то, что для него действительно важно. Кроме того, респонденты гораздо легче и точнее выбирают экстремумы (самые важные либо самые неважные факторы), чем ранжируют или оценивают характеристики средней предпочтительности. Уход от шкалирования позволяет повысить надежность информации о процессе потребительского выбора. В результате руководство компании может предлагать клиентам большую ценность при меньшем объеме инвестиций, что позволяет существенно повысить их отдачу.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 71

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ |

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

|

Директор ОДО «Красивый город» Владимир Червяковский: «Западная теория из бизнес-книг в наших реалиях работает на 50%, а то и меньше» | беседовалА Екатерина ЗОЛОТАРЕВА |

Чтобы не чувствовать себя дураком, приобретая новый для себя бизнес, я считаю, нужно разобраться в каждой мелочи самому.

Строительная династия и проблемы с каменщиками Я начинал работать каменщиком, затем работал мастером на МАПИДе и параллельно учился. В процессе работы стал задумываться об открытии своего дела – строительной фирмы. У нас все в семье строители – отец, дед. Заработав небольшой стартовый капитал, открыл фирму, приобрел первичный инструмент. До первого кризиса (2009 г.) все шло неплохо, но потом пути стало два – либо ты становишься очень сильным и большим (на это капитала не было), либо перебиваешься на мелких заработках. Кроме того, в строительстве есть «вечные» проблемы: сезонность и кадры. Хотя были и хорошие бригады молодых ребят, но у них были очень высокие требования к заработной плате. Но основная масса строителей, особенно каменщиков, пьет, поэтому я и ушел из строительного бизнеса. Надоело. «Красивый» бизнес Мой бухгалтер на тот момент вел парикмахерскую помимо моей фирмы.

72 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

И возникла идея попробовать войти в «индустрию красоты». По доходности парикмахерская на тот момент выходила «в ноль». Год я разбирался в этом бизнесе, приходилось работать и руководителем, и администратором, выступать в роли рефери, «разруливая» частые конфликты в женском коллективе. Сейчас дело поставлено так, что мое присутствие не требуется. Главное – найти хорошего управляющего, которому можешь стопроцентно доверять. Через два года я стал получать стабильную прибыль от этого предприятия. «Мясной король» не получился Друг предложил заняться мясом. Были выходы на заводы-изготовители, и мы решили открыть точку на рынке. Но практика показала, что надо уметь обманывать людей – ни у меня, ни у друга душа к этому не лежала. За полгода я понял, что это абсолютно не мое. Смысл заниматься делом, если оно не приносит удовольствия? Я хочу в любом своем на-

|

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ Главное, что я приобрел, – это опыт и связи, понимание механизмов открытия и ведения дела. Если в одном из бизнесов дела не пойдут – ты подстрахован другими. Минусы – нужно вникать, осваивать каждый новый бизнес с нуля, сталкиваться со множеством неизвестных поначалу подводных камней, набивать шишки.

чинании оставаться собой и при этом зарабатывать деньги. СТО и закручивание гаек Я давно хотел приобрести СТО, но когда возникла такая возможность, к инвестированию в новый бизнес на этот раз я отнесся трезво и продуманно. Этап «просто схватить, попробовать», «попытка – не пытка», как было с мясом, остался в прошлом. Но все равно было поначалу много ошибок. Вообще, чтобы не чувствовать себя дураком, приобретая новый для себя бизнес, я считаю, нужно разобраться в каждой мелочи самому. До тех пор, пока я не переоделся в спецовку, не залез в яму и не покрутил с ребятами гайки, я не мог понять, как мне нормировать время, какая работа является реально тяжелой, а какая не очень. Есть, наверное, гениальные люди, менеджеры, которые сразу чувствуют все нюансы дела, но я – практик, чтобы понять процесс, мне нужно принять в нем участие. Западная теория из бизнес-книг в наших реалиях работает процентов на 50, а то и меньше. Вроде читаешь, к примеру, Кийосаки, все так ладно написано, а на практике совсем иначе выходит. Через полгода я вывел СТО «в плюс». И на сегодняшний день этот бизнес для меня в приорите-

те. Хотя я планирую приобретение еще нескольких парикмахерских и создание сети, но есть ряд нюансов. Вообще главные проблемы частного предпринимательства у нас, на мой взгляд, – это высокая арендная плата, недостатки налогового законодательства, недоступность кредитов. Сложности в предвидении По-хорошему, успешность любого бизнеса – это арифметический расчет, но у нас очень сложно его предрекать. Говорить о планах на пять лет? Я бы не стал загадывать и на год вперед. Плюсы и минусы бизнеса в разных сферах Главное, что я приобрел, – это опыт и связи, понимание механизмов открытия и ведения дела. Если в одном из бизнесов дела не пойдут – ты подстрахован другими. Минусы – нужно вникать, осваивать каждый новый бизнес с нуля, сталкиваться со множеством неизвестных поначалу подводных камней, набивать шишки. Каждый раз делаешь шаг в неизвестность – никогда нельзя знать наверняка, будет успех или провал. Но все это – опыт, так что в любом случае плюс.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 73

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ |

по зАкону

|

Новый закон об инвестициях:

грядет ветер перемен?

| Елена Корнушенко,

адвокат Адвокатского бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий СБХ»

|

Интерес к нормативному регулированию инвестиций понятен и всегда высок, поскольку именно по этому правовому руслу текут инвестиции в экономику. Закон Республики Беларусь «Об инвестициях», принятый 12 июля 2013 г. и вступающий в силу в январе 2014 г., заслуживает самого пристального изучения, поскольку он вносит серьезные изменения в сложившуюся систему правового регулирования инвестиционной деятельности. Итак, что нового? Закон меняет кодекс Стоит обратить внимание на то, что Законом «Об инвестициях» изменяется основополагающий документ – действующий Инвестиционный кодекс Республики Беларусь (далее – ИК). Из ИК исключены разделы I («Основные понятия, применяемые в сфере инвестиционной деятельности»), II («Государственная поддержка инвестиционной деятельности»), IV («Деятельность иностранных инвесторов и коммерческих организаций с иностранными инвестициями на территории Республики Беларусь») и V («Особенности направления инвестиций на территорию иностранных государств»). Правоотношения, которые регулировались перечисленными разделами, теперь будут регулироваться, соответственно, главой 1 «Общие положения», главой 2 «Государственное регулирование в сфере инвестиций», главой 3 «Гарантии прав инвесторов и защита инвестиций», главой 4 «Права и обязанности инвесторов».

74 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Безусловно, законодатель имеет полное право изменить ИК новым законом, поскольку любой кодекс – это тоже закон, только регулирующий наиболее важные с точки зрения государства правоотношения. И ознакомление с содержанием Закона «Об инвестициях» показывает, что правовых пробелов не будет – закон регулирует те же правоотношения. Однако ИК отражал в своих исключаемых нормах вопросы регулирования, как и положено кодексу, системно и подробно. Закон «Об инвестициях» дает более общее, «укрупненное» правовое видение инвестиционной деятельности. С одной стороны, это хорошо с точки зрения снижения уровня излишней законодательной заурегулированности. С другой стороны, неоднократно уже отмечалось экспертами, что наличие нескольких документов равной юридической силы по одному вопросу порождает дискомфорт как у хозяйствующих субъектов, так и у правопри-

|

по закону

менителей – накапливается усталость от необходимости сложить пазл из норм закона так, чтобы это было правильно с точки зрения закона и удобно для инвестора. Основа для притока вложений Закон «Об инвестициях» в преамбуле декларирует, что им устанавливаются правовые основы и основные принципы осуществления инвестиций на территории Республики Беларусь. Он направлен на привлечение инвестиций в экономику Республики Беларусь, обеспечение гарантий, прав и законных интересов инвесторов, а также их равной защиты. ИК такой преамбулы не содержит, и можно сделать осторожный вывод, что изменение законодательства и принятие Закона «Об инвестициях» – это фактически указание на то, что недостаточно просто закреплять в законодательстве правовые подходы к регулированию инвестиционной деятельности. Закон «Об инвестициях» должен стать важной частью, основой для создания нового механизма привлечения инвестиций, поскольку прежние подходы, очевидно, потребовали корректировки, в т.ч. и на уровне правового регулирования. Указание в преамбуле Закона на то, что экономика нуждается в инвестициях, на наш взгляд, это позитивная тенденция, знак того, что государство готово не на словах, а посредством законодательных основ и гарантий обеспечивать так необходимый приток вложений в экономику. В ст. 5 Закона «Об инвестициях» перечислены основные принципы привлечения инвестиций, соответствующие международной практике: принцип верховенства права, равенства инвесторов, принцип добросовестности и разумности осуществления инвестиций, принцип обеспечения восстановления нарушенных прав и законных интересов, их судебной защиты. При осуществлении инвестиций признается приоритет общепризнанных принципов международного права. Все

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ

Закон «Об инвестициях» должен стать важной частью, основой для создания нового механизма привлечения инвестиций, поскольку прежние подходы, очевидно, потребовали корректировки, в т.ч. и на уровне правового регулирования. Указание в преамбуле Закона на то, что экономика нуждается в инвестициях, на наш взгляд, это позитивная тенденция, знак того, что государство готово не на словах, а посредством законодательных основ и гарантий обеспечивать так необходимый приток вложений в экономику. инвесторы ожидают неукоснительного воплощения этих принципов на практике при применении нового закона. Инвестиции на территории Республики Беларусь Подтверждением вышесказанного служат и результаты сравнения основных положений, используемых в действующем ИК и в новом Законе «Об инвестициях». В частности, в отличие от ИК, под инвестициями Закон понимает любое имущество и иные объекты гражданских прав, вкладываемые инвестором на территории Республики Беларусь. Государство концентрируется на решении задачи инвестиционного развития, определяя, что сферой действия Закона также определено, что он распространяется на отношеоктябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 75

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ |

по зАкону

Закон «Об инвестициях» не распространяется на отношения, связанные со случаями вложения имущества в некоммерческие организации, приобретение ценных бумаг, кроме акций, приобретение или строительство жилых домов и помещений, предоставление займов, кредитов и их возврат, размещение банковских вкладов (депозитов). Законом «Об инвестициях» гарантируется защита имущества от национализации и реквизиции. По сравнению с ИК, эти вопросы урегулированы подробнее.

ния, связанные с осуществлением инвестиций на территории республики. Закон «Об инвестициях» не распространяется на отношения, связанные со случаями вложения имущества в некоммерческие организации, приобретение ценных бумаг, кроме акций, приобретение или строительство жилых домов и помещений, предоставление займов, кредитов и их возврат, размещение банковских вкладов (депозитов). Госрегулирование в сфере инвестиций О государственном регулировании в сфере инвестиций, полномочиях Президента, органов госуправления разных уровней, местных органах, сказано очень общо, отмечено, что государственное регулирование всеми органами осуществляется «в пределах их полномочий в соответствии с законодательством Республики Беларусь». Такой вариант формулирования норм закона, как уже отмечалось, воспринимается двояко. С одной стороны, дает надежду инвесторам на использование максимально широкого спектра прогрессивных способов и методов госрегулирования. С другой стороны, порождает неопределенность и неудобство, как всегда

76 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

|

случается при использовании на практике отсылочных норм законодательства. Права и обязанности инвесторов Установлено, что инвесторы имеют право на реализацию своих имущественных и неимущественных прав в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Как видим, законодатель здесь также использует отсылку к другим нормам права. При создании коммерческой организации, приобретении акций, долей в уставном фонде, паев в имуществе коммерческой организации, включая случаи увеличения уставного фонда, иностранные инвесторы вправе вносить свой вклад в иностранной валюте и (или) белорусских рублях, а также неденежный вклад, имеющий оценку стоимости в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь. Инвестиционные договоры Законодательство, регулирующее порядок заключения инвестиционных договоров с Республикой Беларусь развивается давно, и в Закон «Об инвестициях» вошла ст. 17, регулирующая право на заключение договора (договоров) с Республикой Беларусь. Установлено, что в инвестиционном договоре с Республикой Беларусь должны быть определены объект, объем, сроки и условия осуществления инвестиций, права и обязанности инвестора (инвесторов) и Республики Беларусь, ответственность сторон договора за несоблюдение его условий, иные условия, определяемые в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь. Трудящиеся мигранты Глобальные тенденции развития экономики, в частности увеличение роли привлекаемой из-за рубежа рабочей силы, нашли отражение в новом законе. Законом «Об инвестициях» предусмотрено, что инвесторы и (или) коммерческие орга-

|

по закону

низации, созданные в установленном порядке с участием инвестора (инвесторов), имеют право на привлечение в Республику Беларусь иностранных граждан и лиц без гражданства, в т.ч. не имеющих разрешения на постоянное проживание в Республике Беларусь, для осуществления трудовой деятельности в Республике Беларусь. Гарантии прав инвесторов Содержит новый закон и нормы, регулирующие порядок предоставления инвесторам, в т.ч. и иностранным, гарантий и компенсаций. Законом «Об инвестициях» гарантируется защита имущества от национализации и реквизиции. По сравнению с ИК, эти вопросы урегулированы подробнее. В частности, установлено, что национализация возможна только по мотивам общественной необходимости и при условии своевременной и полной компенсации стоимости национализируемого имущества и других убытков, причиняемых национализацией. Порядок и условия национализации, а также выплаты компенсации стоимости национализируемого имущества и других убытков, причиняемых национализацией, определяются отдельным законом. Это тоже новшество. Реквизиция возможна только в случаях стихийных бедствий, аварий, эпидемий, эпизоотий и при иных обстоятельствах, носящих чрезвычайный характер, в интересах общества по решению государственных органов в порядке и на условиях, установленных законом, с выплатой инвестору компенсации стоимости реквизированного имущества. Иностранным инвесторам гарантирован беспрепятственный перевод за пределы Республики Беларусь правомерно полученных денежных средств (в установленных случаях – после уплаты налогов), а также предусмотренных законом компенсаций.

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ

Реквизиция возможна только в случаях стихийных бедствий, аварий, эпидемий, эпизоотий и при иных обстоятельствах, носящих чрезвычайный характер, в интересах общества по решению государственных органов в порядке и на условиях, установленных законом, с выплатой инвестору компенсации стоимости реквизированного имущества.

Ïîëèãðàôèÿ äëÿ êîìïëåêñíîãî ðåøåíèÿ áèçíåñ-çàäà÷!

Äëÿ âàñ — óäîáíî, áûñòðî, êà÷åñòâåííî: ïðåäñòàâèòåëüñêàÿ ïîëèãðàôèÿ; ðåêëàìíûå ìàòåðèàëû; æóðíàëüíàÿ ïðîäóêöèÿ. Äëÿ âàñ — øèðîêèé ñïåêòð óñëóã: äîïå÷àòíàÿ ïîäãîòîâêà; îôñåòíàÿ ïå÷àòü; ïîñëåïå÷àòíàÿ îáðàáîòêà.

ßðêîñòü êàæäîãî äíÿ!

www.aquarell.by Òåë./ôàêñ (+375 17) 245-00-33 e-mail: info@aquarell.by

ЛИ № 02330/0552673 от 08.04.2009 до 30.04.2014 выдана Министерством информации Республики Беларусь. ООО «Промкомплекс». УНП 101282916.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 77

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ |

по зАкону

|

ОБЗОР ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА Декрет Президента Республики Беларусь от 11 сентября 2013 г. № 5 «О внесении изменений и дополнений в Декрет Президента Республики Беларусь от 7 мая 2012 г. № 6» (далее – Декрет № 5) Декретом № 5 скорректированы нормы, предусматривающие льготы и преференции для коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей, зарегистрированных и осуществляющих деятельность по производству товаров (выполнению работ, оказанию услуг) на территории средних, малых городских поселений, сельской местности. Согласно Декрету № 5 коммерческая организация, созданная в форме преобразования, пользуется установленными льготами в течение семи календарных лет с даты государственной регистрации юридического лица, в результате реорганизации которого она возникла. Кроме этого, Декретом № 5 сокращен перечень товаров, ввоз которых освобожден от ввозных таможенных пошлин, если они ввозятся в качестве неденежного вклада в уставный фонд коммерческих организаций (исключены автобусы, самосвалы, тракторы и т.д.); а также исключена льгота по ввозному налогу на добавленную стоимость для указанного перечня. Однако стоимость капитальных строений (зданий, сооружений) сверхнормативного незавершенного строительства не освобождена от налога на недвижимость. Декрет № 5 вступает в силу 1 декабря 2013 г., за исключением п. 4 и 6, которые вступают в силу 14 сентября 2013 г., и является временным. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 29 августа 2013 г. № 757 «О внесении дополнений и изменений в постановление Совета Министров Республики Беларусь от 12 сентября 2006 г. № 1191» (далее – постановление № 757) 78 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Постановлением № 757 урегулированы вопросы аренды (субаренды), найма (поднайма) жилых и нежилых помещений, машино-мест. В частности, постановлением № 757 внесены изменения в форму договора найма жилого помещения частного жилищного фонда граждан и форму договора аренды (субаренды) нежилых помещений, утвержденные постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 12 сентября 2006 г. № 1191 «О мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 4 августа 2006 г. № 497» (далее – постановление № 1191). Также постановлением № 575 дополнено постановление № 1191: - формой договора аренды жилого помещения частного жилищного фонда граждан; - формой договора аренды (субаренды) машиноместа. Постановление № 575 вступило в силу 6 сентября 2013 г. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 30 августа 2013 г. № 774 «О внесении дополнений и изменения в Положение о порядке заключения, изменения, прекращения инвестиционных договоров с Республикой Беларусь» (далее – постановление № 774) Отметим, что постановлением № 774 установлено, что рассмотрение заявления инвестора (инвесторов) о заключении инвестиционного договора и принятие решения по нему в случае если инвестор (инвесторы) претендует на предоставление земельного участка для строительства объектов, предусмотренных в инвестиционном проекте, осуществляются государственным органом, исполнительным комитетом в течение 60 дней с даты получения такого заявления. При этом заключение инвестиционного договора возможно не ранее 30 дней с даты

|

по закону

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ

включения земельного участка, на получение которого претендует инвестор (инвесторы), в перечень участков, предназначенных для последующего предоставления инвесторам и (или) организациям, в установленном порядке созданным в Республике Беларусь этими инвесторами либо с их участием, для строительства объектов, предусмотренных заключенными с Республикой Беларусь инвестиционными договорами. Постановление № 774 вступило в силу 1 сентября 2013 г. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 4 сентября 2013 г. № 785 «Об утверждении комплекса мероприятий по предупреждению экономической несостоятельности (банкротства) и проведению процедур экономической несостоятельности (банкротства)» (далее – постановление № 785) Постановлением № 785 к мероприятиям по предупреждению экономической несостоятельности (банкротства), в частности, отнесены: • проведение учета и анализа платежеспособности государственных юридических лиц и юридических лиц, акции (доли в уставном фонде) которых находятся в государственной собственности; • представление в Министерство экономики Республики Беларусь копий протоколов заседаний комиссий с указанием предложений о дальнейших действиях в отношении неплатежеспособных организаций; • представление информации органам государственного управления о необходимом количестве временных (антикризисных) управляющих для отрасли (региона); • ведение перечня аккредитованных временных (антикризисных) управляющих. Постановление № 785 вступило в силу 8 сентября 2013 г. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20 августа 2013 г. № 730 «О внесении дополнений и изменений в постановление Совета Министров Республики Беларусь от 26 марта 2008 г. № 462» (далее – постановление № 730) Постановлением № 730 дополнено постановление Совета Министров Республики Беларусь от 26 марта 2008 г. № 462 «О некоторых мерах по реализации Указа Президента Республики Беларусь от 27

декабря 2007 г. № 667» Положением о порядке организации и проведения аукционов по продаже объектов, находящихся в государственной собственности, без продажи права заключения договора аренды земельного участка, необходимого для обслуживания отчуждаемого имущества (далее – Положение). Положением, в частности, устанавливается порядок организации и проведения аукционов по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, в случаях, когда при его продаже на аукционе земельный участок, необходимый для обслуживания отчуждаемого имущества, предоставляется в аренду покупателю этого имущества без проведения аукциона и без взимания платы за право заключения договора аренды, за исключением аукционов по продаже недвижимого имущества с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, определенной законодательством. В Положении установлено, что начальная цена недвижимого имущества определяется по его оценочной стоимости на 1 января года, в котором принято решение о его продаже без понижения начальной цены продажи (за исключением недвижимого имущества, принятого к бухгалтерскому учету после 1 января года, в котором принято решение о его отчуждении, начальная цена продажи которого определяется по его оценочной стоимости на первое число месяца, следующего за месяцем принятия его к бухгалтерскому учету). Необходимо отметить, что аукционы являются открытыми, их участниками могут быть юридические лица и индивидуальные предприниматели Республики Беларусь, а также иностранные юридические лица, иные иностранные организации, октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 79

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ |

по зАкону

|

иностранные индивидуальные предприниматели, граждане Республики Беларусь, иностранные граждане, лица без гражданства, если иное не установлено законодательными актами. Постановление № 730 вступило в силу 1 сентября 2013 г. Постановление Министерства здравоохранения Республики Беларусь от 23 июля 2013 г. № 63 «О некоторых мерах по реализации статей 15 и 15-1 Закона Республики Беларусь от 10 мая 2007 года «О рекламе» и признании утратившими силу некоторых постановлений Министерства здравоохранения Республики Беларусь» (далее – постановление № 63) Постановлением № 63 установлено, что иными требованиями к рекламе, помимо установленных Законом Республики Беларусь от 10 мая 2007 г. № 225-З «О рекламе», общими для рекламы лекарственных средств, методов оказания медицинской помощи, работ и (или) услуг, составляющих медицинскую деятельность, изделий медицинского назначения и медицинской техники являются: • изложение текста рекламы доступным для восприятия языком, без способных ввести в заблуждение научных терминов, слов, фраз; • указание информации, предупреждающей о том, что объект рекламирования имеет медицинские противопоказания к его применению и побочные реакции; • отсутствие в рекламе: а) анатомических (натуралистических) изображений человеческого тела, органа или частей органа, измененных патологическим процессом заболевания; б) информации, поощряющей нарушение общепринятых понятий о здоровом образе жизни, рациональном питании, дорожной безопасности, сексуальной безопасности; в) императивных указаний потребителю рекламы о необходимости применения (использования) объекта рекламирования; г) утверждений о том, что применение объекта рекламирования является безопасным, в т.ч. в связи с природным (естественным, натуральным) его происхождением, и не сопровождается развитием побочных реакций; д) информации, создающей у потребителя рекламы впечатление о высокой скорости развития 80 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

лечебного (терапевтического) эффекта объекта рекламирования; е) информации, которая способствует формированию или развитию у потребителя рекламы чувства страха и опасения о возможности развития у него заболевания или ухудшения состояния здоровья в случае отказа от применения объекта рекламирования. Постановление № 63 вступило в силу 29 августа 2013 г. Постановление Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 5 августа 2013 г. № 37 «Об установлении форм документов» (далее – постановление № 37) Постановлением № 37 закреплены формы следующих документов: • договора поручения на организацию и проведение аукциона (конкурса) по продаже отдельных объектов, находящихся в государственной собственности (аукциона с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, определенной законодательством); • заявления на участие в аукционе (конкурсе) по продаже отдельных объектов, находящихся в государственной собственности (аукционе с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, определенной законодательством) (для юридических лиц); • заявления на участие в аукционе (конкурсе) по продаже отдельных объектов, находящихся в государственной собственности (аукционе с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, определенной законодательством) (для физических лиц, в т.ч. индивидуальных предпринимателей);

|

по закону

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ

• соглашения о правах, обязанностях и ответственности сторон в процессе подготовки и проведения аукциона (конкурса) по продаже отдельных объектов, находящихся в государственной собственности (аукциона с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, определенной законодательством). Постановление № 37 вступило в силу 13 сентября 2013 г. Постановление Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 29 июля 2013 г. № 36 «О внесении изменений и дополнений в постановления Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 23 апреля 2008 г. № 29 и от 18 января 2013 г. № 5» (далее – постановление № 36) Постановлением № 36 внесены изменения в постановление Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 23 апреля 2008 г. № 29 «Об утверждении форм документов». Изменены формы документов: • договора поручения на продажу недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности; • договора поручения на продажу права заключения договора аренды земельного участка, необходимого для обслуживания продаваемого недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности; • договора поручения на продажу земельного участка в частную собственность негосударственному юридическому лицу Республики Беларусь, необходимого для обслуживания продаваемого недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности;

• заявления на участие в аукционе по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, одновременно с продажей права заключения договора аренды земельного участка, необходимого для обслуживания этого имущества (для юридических лиц); • заявления на участие в аукционе по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, одновременно с продажей земельного участка в частную собственность негосударственному юридическому лицу Республики Беларусь, необходимого для обслуживания этого имущества (для негосударственного юридического лица Республики Беларусь); • заявления на участие в аукционе по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, одновременно с продажей права заключения договора аренды земельного участка, необходимого для обслуживания этого имущества (для физических лиц, индивидуальных предпринимателей); • соглашения о правах, обязанностях и ответственности сторон в процессе подготовки и проведения аукциона по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, одновременно с продажей права заключения договора аренды земельного участка, необходимого для обслуживания этого имущества; • соглашения о правах, обязанностях и ответственности сторон в процессе подготовки и проведения аукциона по продаже недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности, одновременно с продажей земельного участка в частную собственность негосударственному юридическому лицу Республики Беларусь, необходимого для обслуживания этого имущества. При этом необходимо отметить, что формы соглашений, заключаемых организаторами с участниками аукционов по продаже объектов государственной собственности и земельного участка в частную собственность или права заключения договора аренды земельного участка для обслуживания недвижимого имущества и аукционов по продаже находящегося в государственной собственности недвижимого имущества с установлением начальной цены продажи, равной одной базовой величине, дополнены указанием на ответственность сторон. Постановление № 36 вступило в силу 12 сентября 2013 г. октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 81

ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ | Постановление Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 30 мая 2013 г. № 20 «О внесении изменений и дополнений в постановление Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 5 апреля 2007 г. № 20» (далее – постановление № 20) Постановлением № 20 скорректирована Инструкция о порядке учета, оценки и реализации арестованных, конфискованных или обращенных в доход государства иным способом акций юридических лиц, учета, оценки и реализации конфискованных или обращенных в доход государства иным способом долей в уставных фондах хозяйственных обществ и учета арестованных, конфискованных или обращенных в доход государства иным способом именных приватизационных чеков «Имущество», утвержденную постановлением Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 5 апреля 2007 г. № 20 (далее – Инструкция). В частности, определено, что: • функции Фонда государственного имущества в данной сфере выполняет Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь; • аукционы по продаже арестованных акций закрытых акционерных обществ проводятся Государственным комитетом по имуществу Республики Беларусь на внебиржевом рынке ценных бумаг в порядке, определенном Инструкцией, а по продаже конфискованных акций – в порядке, определенном Правительством Республики Беларусь. Постановление № 20 вступило в силу 10 сентября 2013 г. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 16 августа 2013 г. № 85 «О внесении изменений и дополнений в постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22 июня 2007 г. № 87» (далее – постановление № 85) Постановлением № 85 скорректирована примерная форма контракта с руководителем государственной организации, которая теперь приведена в соответствие с другими нормативными правовыми актами. В частности, установлено, что: • руководитель обязан хранить государственную и служебную тайну, не разглашать коммерческую тайну органа, заключившего контракт, коммерче82 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

по зАкону

|

скую тайну третьих лиц, к которой орган, заключивший контракт, получил доступ; • невыполнение или срыв сроков выполнения мероприятий, определенных в программе (плане) комплексной модернизации организации, является основанием для лишения (снижения) установленной надбавки, премий или вознаграждений. Уточнены условия о выплате гарантий и предоставлении компенсаций. Постановление № 85 вступило в силу 13 сентября 2013 г. Приказ Оперативно-аналитического центра при Президенте Республики Беларусь от 30 августа 2013 г. № 62 «О некоторых вопросах технической и криптографической защиты информации» (далее – приказ № 62) Приказом № 62 установлены: • порядок технической защиты информации в информационных системах, предназначенных для обработки информации, распространение и (или) предоставление которой ограничено, не отнесенной к государственным секретам; • порядок аттестации систем защиты такой информации; • порядок криптографической защиты указанной информации, а также информации в государственных информационных системах в части обеспечения целостности и подлинности электронных документов и на критически важных объектах информатизации. Кроме этого, приказом № 62 закреплены: • перечень технических нормативных правовых актов, на соответствие которым осуществляется сертификация средств криптографической защиты информации, и документов, на соответствие требованиям безопасности которых проводится государственная экспертиза средств криптографической защиты информации; • перечень исходных данных, представляемых заявителем по аттестуемой системе защиты информации; • форма заявки на проведение аттестации системы защиты информации; • форма аттестата соответствия требованиям по защите информации. Приказ № 62 вступил в силу 19 октября 2013 г.

|

по закону

| ИНВЕСТИЦИИ И ФИНАНСЫ

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 83

рынки |

Авторынок

|

Авторынок Беларуси:

«эффект низкой базы»

| Екатерина МЕЛЕШКО, аналитик | В советские времена автомобиль являлся мечтой тысяч автолюбителей, многие из которых сумели позволить себе личное транспортное средство лишь после тог, как страна построенного социализма перестала существовать. К концу прошлого века по дорогам бывшего союза вовсю колесили «продукты», сошедшие с конвейеров самых разных стран мира. Тенденция эта не меняется и поныне, география автомобильных марок на дорогах нашей страны расширяется, а автолюбитель становится все более искушенным. Наряду с этим белорусский авторынок имеет характерные нюансы, которые значительно усложняют работу дилеров и простых перекупщиков. Особенно заметны эти нюансы стали после повышения с 1 июля 2011 г. ввозных таможенных пошлин на авто. Рынок встает с колен Для многих белорусов 2011 год навсегда останется в памяти: экономическая ситуация неожиданно вернула население в прошлое, в котором слово «дефицит» было нормой. На фоне экономических проблем, с которыми белорусы мало-мальски справлялись, новой головной болью стало резкое повышение ввозной пошлины для физических лиц на автомобили. После 1 июля 2011 г. ввоз автомобилей в Беларусь упал в 50 раз – это говорит о многом. Сегодня ввезти в Беларусь автомобиль со стороны европейской границы – удовольствие не то чтобы сомнительное, но весьма недешевое. Кроме того, замечены случаи конфискации таможней автомобилей, которые неверно, по мнению работников структуры, задекларированы: в 84 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

этом году таких случаев было несколько, а конфисковывались очень недешевые автомобили, за которые была внесена «растаможка». Таковы тонкости странного и весьма неоднозначного сотрудничества стран в рамках таможенного союза. Девальвация стала переломным для страны моментом за многие годы. Обесценившийся рубль и вырвавшийся на свободу доллар ударили по бизнесу, да так, что многие фирмы и компании просто предпочли уйти из Беларуси, не дожидаясь стабилизации ситуации на финансовом рынке. Авторынок не стал исключением, приняв на себя серьезный удар: кто будет покупать авто, когда нет уверенности в завтрашнем дне? Что касается автомобильного рынка после 2011 года, то уже в 2012-м несколь-

| ко дилеров в силу определенных причин перешли на работу через российских импортеров, разделив тем самым авторынок Беларуси на два лагеря, имеющих разное ценообразование и обслуживание. Автомобили, цена на которые сегодня установлена в российских рублях и которые импортируются в Беларусь из России, становятся все более выгодными для белорусского покупателя на фоне плавной девальвации российского рубля. А это значит, что Беларусь теряет свой рынок, отдавая «добрый его кусок» российским импортерам. И все же нельзя не отметить, что ситуация на автомобильном рынке Беларуси улучшается с каждым годом. Так, официальная статистика от Белорусской ассоциации автомобилистов свидетельствует: в 2012 году рынок авто в нашей стране продемонстрировал серьезный рост по сравнению с полным разного рода потрясений 2011 годом. Всего в прошлом году было продано 20 648 легковых и коммерческих автомобилей, что на 27% больше, чем в 2011 году. Впрочем, положительная статистика при ближайшем рассмотрении имеет подводные камни: продажи авто выросли, но за счет российских автомобилей, которые в достаточном количестве покупаются в Беларуси юридическими лицами. Согласно статистике, такие российские производители, как ВАЗ, ГАЗ и УАЗ, заметно потеснили импортные бренды: в 2012 году продажи автомобилей, произведенных в РФ, выросли на 138% (6067 автомобилей), тогда как продажи импортных автомобилей выросли всего на 6% (14 572 автомобиля). Доля юридических лиц в сегменте легковых автомобилей выросла с 25% в 2011 году до 53% в 2012 году, не говоря уже о сегменте коммерческих автомобилей, где их доля выросла с 88 до 97%. Еще один показательный момент: продажи легковых автомобилей выросли на 19% (15 986 автомобилей), так и не достигнув прогнозируемого уровня в 17,5 тыс. автомобилей. Зато рынок ком-

Авторынок

| рынки

Автомобили, цена на которые сегодня установлена в российских рублях и которые импортируются в Беларусь из России, становятся все более выгодными для белорусского покупателя на фоне плавной девальвации российского рубля. А это значит, что Беларусь теряет свой рынок, отдавая «добрый его кусок» российским импортерам. мерческих автомобилей прирос на 64% (4662 авто). Самыми популярными классами в 2012 году стали малый класс (В) и класс SUV. При этом продажи А-класса упали на 18,2%, D-класса – на 0,9%, F-класса – сразу на 24,4%, а некогда популярных в Беларуси авто класса MPV в минувшем году купили на 40,1% меньше. Если говорить в общем, то в минувшем году чаще всего покупались ВАЗы (2951 авто) и Volkswagen (2586), на третьем месте – Рено (2067). Российские Lada, GAZ, UAZ оставили за бортом популярные иностранные автомобильные компании: на долю россиян пришлось 28,8% всех продаж. По сути, детища российского автопрома возглавили десятку крупнейших операторов, действующих на территории Беларуси, как уже отмечалось выше. Еще в 2011 году доля их продаж была примерно равна объему продаж всех мировых автопроизводителей и составляла 15,5%. Однако не исключено, что российского производителя в будущем может серьезно потеснить китайско-белорусский «Джили», который может получить протекторат со стороны октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 85

рынки |

Авторынок

|

Высокая цена – это давно уже не главный для белорусов фактор, способный сдержать порывы к приобретению дорогого авто. Сложно судить, что заставляет не всегда богатых граждан страны покупать автомобили, которые во всем мире считаются машинами «люксовыми», покупать в кредит, знатно переплачивая. Минск идет в ногу с европейскими столицами, и хотя пока на наших улицах не встретишь Bugatti, но эксклюзивными салонами «Бентли», «Ягуар» и «Порше» город уже может похвастать.

правительства. И это один из аспектов, характерных для белорусского авторынка: у него – свои законы.

2013 год: рост продаж, стабильность цен Что касается года нынешнего, то в него белорусский авторынок вступил полный оптимизма. Эксперты в начале года с удовлетворением констатировали рост продаж новых автомобилей и прогнозировали последующее их увеличение в течение всего года. По реалистичным прогнозам, продажи в 2013 году могут превысить 22-23 тыс. автомобилей к концу года, что почти на 10% больше показателя минувшего года. По оптимистичным прогнозам данный показатель может вырасти значительно больше – на 30%. Официальная статистика подтверждает самые радужные прогнозы. Если говорить об общем импорте (т.е. не только о новых, но и о куда более популярных среди белорусов всех социальных слоев автомобилей, бывших в употреблении), то объем ввезенных авто вырос по сравнению с 2012 годом. В январе-мае 2013 г. в Беларусь было импортировано 40,9 тыс. легковых авто, что почти на 45% больше по сравнению

86 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

с аналогичным периодом прошлого года. В стоимостном выражении объем импорта легковых авто составил 440,3 млн долл. (рост на 38,1% по сравнению с январеммаем 2012 г.). При этом средняя цена импортируемых легковых автомобилей снизилась. Если в январе-мае 2012 г. средняя цена импортируемой машины составляла 11 285 долл., то в аналогичный период текущего года – 10 761 долл. Снижение средней цены единицы импорта произошло из-за повышенного спроса на российские автомобили. Значительный рост импорта легковых автомобилей участники рынка связывают также с отложенным спросом, реализовавшимся в нынешнем году. В 2012 году из-за отмены льготы по НДС при ввозе и реализации автомобилей автодилеры вынуждены были поднять цены, что привело к снижению продаж легковых автомобилей. В первом квартале 2013 года продажи новых автомобилей в Беларуси выросли на 50%, о чем сообщает Белорусская автомобильная ассоциация. Продажи достигли 5000 новых автомобилей, но эксперты уверенно заявили, что высокий показатель начала года – это результат «провала продаж» первого квартала 2012 года, когда было продано всего 3,3 тыс. новых авто. В общем, если год текущий не приготовит никаких негативных экономических сюрпризов, экспертное сообщество ожидает восстановления рынка и стабильности стоимости новых автомобилей. Говоря о последнем, стоит отметить, что исключить колебания цены нельзя, но говорить о столь глобальных изменениях, какие постигли рынок после отмены льгот по НДС и повышения пошлин для физических лиц, не приходится. Впрочем, высокая цена – это давно уже не главный для белорусов фактор, способный сдержать порывы к приобретению дорогого авто. Сложно судить, что заставляет не всегда богатых граждан

| страны покупать автомобили, которые во всем мире считаются машинами «люксовыми», покупать в кредит, знатно переплачивая. Впрочем, в таком стремлении определенно угадывается желание догнать и перегнать, возможно, стать выше и лучше. Хотя бы в своих глазах и глазах «коллег» по дороге, но винить за такие благие стремления белорусов не стоит, они вполне оправданны и даже имеют свои плюсы. Например, для продавцов. На ловца, как известно, и зверь бежит. Минск идет в ногу с европейскими столицами, и хотя пока на наших улицах не встретишь Bugatti, но эксклюзивными салонами «Бентли», «Ягуар» и «Порше» город уже может похвастать. Очевидно, что компании с мировым именем, прежде чем расширить географию своего присутствия в Восточной Европе, проводят серьезные исследования рынка. И если такие салоны открываются в Беларуси, значит, спрос на авто класса «люкс» в нашей стране был, есть и будет. И все же любителей простых далеко не новых автомобилей в стране хоть отбавляй. И это еще

Авторынок

| рынки

одна крайность: покупать авто, возраст которого превышает иной раз возраст самого владельца, чинить и пытаться реанимировать «железного коня», которого давно следует отправить на покой в силу его небезопасности не только для владельца и всех окружающих, но и для природы. Итог Таким образом, авторынок в Беларуси не просто есть. Он растет, развивается, следуя мировым тенденциям. Есть здесь и здоровая конкуренция, борьба за покупателя. И есть сам покупатель, который имеет выбор и право решать: покупать новый автомобиль из салона европейской сборки, авто российской сборки или машину, которая имеет солидный пробег, но куда более низкую стоимость. Чему отдадут предпочтение белорусы в этом году – покажет годовая статистика, которая станет известна в первых месяцах будущего года.

Комментарий эксперта Илья ПРОХОРОВ, бренд-менеджер холдинга «Атлант-М»: «Рано подводить итог года – за квартал все может поменяться. Исходя из опыта – он может быть достаточно хорошим, последний квартал, особенно декабрь, – это время, когда люди покупают машины», – отметил эксперт, добавив, что уже сейчас можно подвести итог прошедших семи месяцев 2013 года, которые были вполне успешными для дилеров. «По сравнению с прошлым годом рост рынка составил 79%. Интересная тенденция: в июле по сравнению с июнем рынок вырос. Это очень необычно для рынка, такое было в последний раз в 2008 году, до кризиса», – заметил И. Прохоров, подчеркнув, что рост рынка не свидетельствует об улучшении благосостояния граждан страны, а является результатом отложенного спроса: «Белорусы не стали богаче, есть такое понятие, как «эффект низкой базы», когда много лет люди откладывали покупки из-за кризи-

са, нестабильной ситуации, по другим причинам. Но уже наступил момент, когда откладывать они не хотят. Была низкая база, и сейчас сказывается недобранный спрос за предыдущие годы. Это не значит, что люди стали больше зарабатывать, у них появилось больше денег. Просто эффект постоянного откладывания покупки дает сейчас о себе знать». Также И. Прохоров заметил, что из года в год число людей, готовых купить новый автомобиль, остается примерно одинаковым, однако у рынка серьезный потенциал. «По нашим оценкам, сейчас на белорусском рынке можно продавать около 50 000 новых автомобилей в год. Однако даже при нынешнем росте рынка, я думаю, цифра будет в два раза меньше. Это значит, что потенциал у рынка еще есть, и он достаточно большой», – уверен он. Эксперт отказался делать прогноз по развитию авторынка в Беларуси на будущий год, заметив, что все будет зависеть от экономической ситуации и курса рубля.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 87

стиль жизни |

Игры для продвинутых топов

|

Гольф, сэр! | подготовила Екатерина ЗОЛОТАРЕВА | В июне этого года в коттеджном поселке «Гринвич», недалеко от МКАД, открылся первый белорусский гольф-клуб «Минск», который является частью реализуемого с 2007 года масштабного проекта «Спортивно-туристский гольф-комплекс в Минском районе». В то время как гольф уже давно нашел своих почитателей во многих странах и имеет длинную историю, для белорусов это новинка. Существует стереотип, что гольф-клубы – закрытые места «тусовок» миллионеров, и сам вид спорта столь элитарен, что простым гражданам в нем делать нечего. В прессе, освещавшей открытие клуба, подчеркивалось, что его руководство поставило перед собой благородную задачу – нести культуру гольфа в массы и тем самым этот стереотип развеять. Мы отправились в «Минск», чтобы воочию убедиться, как обстоят дела «в полях»… Хорошо ли скроены ваши брюки? Гольф – это не просто игра, это стиль, который должен быть выдержан до мелочей. Зайти «с улицы» и разыграть «партейку» – это не для гольфа. Внешний вид гольф-игрока строго регламентирован, и во избежание казусов и неприятных ситуаций, до посещения клуба я прилежно ознакомилась с его правилами, изложенными на сайте golf-club.by. Узнала я следующее: Дресс-код «Спортивная гольф-форма должна быть чистой и аккуратной. Базовыми элементами мужского гольф-гардероба являются хорошо скроенные брюки типа слаксов и рубашка поло, которая может быть как с короткими, так и с длинными рукавами. Дамам также предлагаются брюки и рубашка поло, которая, однако, может быть и без рукавов. В жаркую погоду и мужчины, и женщины могут играть в аккуратно скроенных шортах. Женский наряд может быть дополнен юбкой для гольфа. Наличие специальной обуви для гольфа также является обязательным условием выхода на поле.

88 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

Эта обувь может быть или со сменными шипами или с рифленой в виде шипов подошвой. Если вы играете в шортах, то рекомендуются носки. Они могут быть длиной до колена или чуть выше щиколотки. Цвет носков преимущественно белый. Вам необходим головной убор, который защищал бы вас при длительном пребывании на солнце. Это может быть шляпа, бейсболка или т.н. визор. Главное, чтобы они имели достаточно большие поля или козырек, укрывающий от солнца ваши глаза. Также для защиты глаз и в целом комфортной игры следует приобрести солнцезащитные очки, желательно с защитой от ультрафиолета. Поскольку в гольф играют при любой погоде, то в вашей сумке для клюшек должны быть: ветровка и комплект предназначенной для гольфа водонепроницаемой одежды. Приобретая их, убедитесь, что эти предметы экипировки не стесняют вас и не мешают вам при движении клюшкой. Следует отметить, что неожиданные порой требования некоторых клубов к дресс-коду, не должны заставлять вас комплексовать по поводу длины шортов или цвета носков. Как правило, подходящие вам по размеру вещи известных гольф-брендов, купленные в специализированных гольф-магазинах,

|

Игры для продвинутых топов

отвечают современной моде и без вопросов принимаются в самых требовательных гольф-клубах». Последняя фраза меня не успокоила, поскольку специализированных гольфмагазинов в Беларуси пока нет и одеваться пришлось на свой страх и риск. Теперь о том, что считается плохим тоном и чего следует избегать при посещении гольф-клубов (по информации все того же сайта golf-club.by): • Большинство гольф-клубов просят не появляться на поле в одежде из денима любой расцветки.

• Многие клубы не разрешают играть и находиться в клаб-хаусе в камуфлированных штанах и т.н. cargo-pants – брюках со множеством накладных карманов.

• На гольф-поле не принято носить рубашку навыпуск. Она всегда должна быть заправлена в брюки, а брюки иметь пояс. Штаны от тренировочных костюмов и шорты, подвязанные тесьмой, недопустимы.

• Также гольф дресс-код не предусматривает ношение маек, футболок и женских топов. На ваших рубашках не должно быть крупных принтов и аппликаций. И уж совершенно неприемлемо нахождение на поле в купальных костюмах.

• Дурным тоном считается ношение бейсболки козырьком назад, и даже если вы носите ее правильно, не забудьте снять, находясь внутри клубного дома.

• В некоторых гольф-клубах посетителей настоятельно просят переодеваться в раздевалке, а не на парковке около автомобиля.

• Как правило, ношение шипованной обуви не разрешено внутри клубного дома и тем более в его ресторане. Вести с полей Начнем с того, что езда от МКАД до клуба заняла не менее 25 минут, с подсказками местных жителей, петлянием по проселочной дороге (вернее – ее отсутствию) и срочно извлеченными из памяти

| стиль жизни

навыками ориентировки на местности. Подъезд к гольф-клубу на сегодняшний день, мягко скажем, оставляет желать лучшего. Позже я узнала, что тех, кто прибывает вовремя, на парковке встречают в гольф-каре и везут к полю, но т.к. изза получасовых блужданий мы опоздали, нас никто не встречал, и до поля мы добирались самостоятельно. Несмотря на субботу и отличную погоду, ажиотажа в клубе замечено не было. Несколько иностранцев сосредоточенно постигали азы игры. Игрокам предоставлены здесь два поля: академическое 9-луночное (площадью 11 га) для новичков и поле на 18 лунок (чемпионское) непосредственно для игры (протяженностью 6670 м). Сразу же после пары попыток сделать самостоятельно свинги (свинг – это основной удар в гольфе) стало очевидно, что без работы с тренером тут делать нечего. Его консультация необходима еще на этапе выбора клюшки, поскольку в гольфе их 29 видов, и различаются они по весу, длине и

Количество гольф-полей в России – 18, в Украине – 5, в Литве – 5. В настоящее время в мире насчитывается 35 112 гольфполей.

Что же такое гольф? Это игра, цель которой, выполняя удары разными клюшками, «провести» мяч по специально подготовленному участку поля – «лунке», длиной от нескольких десятков до нескольких сотен метров, и загнать его в вырезанное в траве отверстие, которое также называется «лункой», затратив на это как можно меньше ударов. Партия, которую в гольфе называют «раундом», обычно состоит из 18 лунок (реже – из 9). Гольфисты могут передвигаться по полю пешком, везя или толкая перед собой специальную тележку, в которой лежит бэг с клюшками, или неся бэг на спине, либо ездить на специальном электромобиле – гольф-каре. Гольф – одна из немногих спортивных игр, для которых не используется стандартная площадка со строго определенной длиной, шириной и другими параметрами. Каждое гольф-поле имеет собственный, уникальный дизайн, хотя общие черты у них, разумеется, есть. Любое гольф-поле – это совокупность «лунок» (в некоторых случаях их количество кратно 9, чаще всего – 18).

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 89

стиль жизни |

Игры для продвинутых топов

углу, под которым наносится удар по мячу. Клюшка подбирается индивидуально для каждого игрока, в т.ч. с учетом право-леворукости. На сегодняшний день тренеров в клубе двое: литовец Эгидиус Балейшис – директор по гольфу в клубе и голландец Робин Якобс. В интервью порталу Interfax.by директор клуба Андрей Никоненок отмечал, что его основная цель – подготовить тренерскую базу в Беларуси и привлекать белорусских тренеров. Занятие с дружелюбным и улыбчивым Робином (объясняет он на английском, при необходимости менеджер клуба выступает в роли переводчика) понравилось и было полезно: под его руководством удары стали получаться в разы лучше, чем при моей первоначальной самодеятельности. Но нужно иметь в виду, что гольф – это не только развлечение, но и хорошая физическая нагрузка. После трех часов пребывания на поле мышцы рук и спины сильно дали о себе знать, особенно на следующий день, так что кажущаяся на первый взгляд легкость игры обманчива. Исходя их собственного опыта, рекомендую не пренебрегать таким элемен-

|

том экипировки, как перчатки – без них клюшка скользит в руках и на ладонях остаются неприятные мозоли. Собственно занятие состояло из двух частей: постановка удара – этот этап я бы назвала «послать мяч как можно более далеко и прямо» и тренировка на 9-луночном поле, которую можно обозначить двумя словами – «глазомер и выдержка». На втором этапе важна не сила, а аккуратность и точность движений. Скажу сразу, отправить мяч в лунку с первого раза вряд ли получится, если только вы не обладаете абсолютным глазомером или редкостной везучестью. Мой личный рекорд – со второго. Гольф-этикет Если первый вид тренировки (отработка свинга) предполагал индивидуальную работу над собой, то занятие на академическом поле переросло в подобие командной игры, и тут нас ознакомили с некоторыми правилами. При игре в гольф руководствуются тремя главными принципами:

К сведению Право изменения и трактовки правил современного гольфа, произошедшего от старинной шотландской игры, столетиями оставалось за Королевским старинным гольф-клубом Сент-Эндрюс. И лишь с 1 января 2004 г. все права и обязанности этого клуба в области составления и интерпретации правил были переданы организации R&A Rules Limited, которая сегодня действует с согласия более чем 130 национальных и международных, любительских и профессиональных организаций, от имени примерно 30 млн гольфистов Европы, Африки, Азиатско-Тихоокеанского региона, Северной и Южной Америки (за исключением США и Мексики, где управляющим органом в сфере гольфа является USGA – Ассоциация гольфа Соединенных Штатов). Один раз в четыре года обе эти организации совместно утверждают изменения в правилах игры и выпускают в свет очередную редакцию правил на английском языке. Поскольку полный текст правил – это весьма объемная книга, начиная с 2004 года R&A выпускает удобную в обращении брошюру-«раскладушку»

90 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

«Краткое руководство по правилам гольфа» (Rules in Brief). А в 2008 году «Краткое руководство» было включено в основной сборник Правил как A Quick Guide to the Rules of Golf с комментарием: «Не предполагается, что любой читатель, в чьем распоряжении оказалась книга «Правила гольфа», прочтет ее от корки до корки. Большинство гольфистов склонны обращаться к «Правилам» прямо на поле, в ситуации, требующей разрешения. Тем не менее, чтобы убедиться, что вы имеете базовое понимание «Правил» и играете в гольф корректным образом, рекомендуется ознакомиться, по крайней мере, с «Кратким руководством по Правилам гольфа» и с разделом «Этикет», содержащимися в данном издании». (Источник: www. golf-club.by. – Прим. ред.) «Соль» гольфа в том, что поскольку игра идет, в основном, без надзора арбитра, она должна основываться на взаимном уважении и строгом соблюдении правил. Все игроки должны вести себя дисциплинированно, дружелюбно и учтиво, независимо от своего социального статуса и персональной значимости.

|

Игры для продвинутых топов

• играй на поле, как оно есть; • играй мяч, как он лег; • если ни то ни другое невозможно, поступай по справедливости. Но, разумеется, этим свод правил не ограничивается. Их перечень гораздо более обширен и неразрывно связан с понятием «гольф-этикет». Гольф – это гармония Должна отметить, что время, которое вы потратите на «правильный внешний вид», стоит того: часы, проведенные в гольф-клубе, пролетают мгновенно. Игра, удивительным образом сочетающая расслабленность и сосредоточенность, аристократичную размеренность и азарт, динамику, драйв, захватывает с первого удара по мячу и заря-

| стиль жизни

жает позитивной энергией на весь день. Кроме того, пребывание на зеленом поле дает ощущение внутренней гармонии и единства природой. И если это прочувствовалось даже на недавно созданных белорусских полях, могу представить, какие эмоции захватывают при виде знаменитых шедевров мирового гольф-дизайна! Плюс гольфа еще и в том, что не обязательно собирать команду, можно играть и в одиночестве, хотя интереснее, как минимум, с одним партнером. В заключение могу сказать, что если руководство гольф-клуба «Минск» и впредь будет придерживаться озвученной «либеральной политики», вполне вероятно, что гольф-индустрия в Беларуси будет набирать обороты, и сам гольф станет у нас так же популярен со временем, как футбол или хоккей.

октябрь, 2013 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | 91

стиль жизни |

что почитать

|

«Анатомия Портера» Рецензия на бизнес-атлас Джоан Магретты «Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии» Суть: Джоан Магретта сделала подарок многим представителям бизнеса: внимательно прочла труды признанного классика, выбрала самые полезные, очевидные и ключевые идеи, сопроводив текст подробным комментарием. Что особенно ценно, из книги понятно не только то, о чем писал Портер, но и почему его необходимо читать и понимать. «В самом начале карьеры он задался крупнейшим вопросом бизнеса: почему одни компании прибыльнее других?» Если сравнивать бизнес с ремеслом, то у этой книги есть все шансы стать классическим учебником наподобие «Анатомии Грея» для хирургов. Достоинства: 1. Стратегия. Автор применяет фундаментальный принцип Микеланджело: «взять кусок мрамора и отсечь лишнее». Книга – это выжимка, подробный атлас сквозных тем и главных открытий Портера.

2. Ориентация на потребителя. Книга прекрасно структурирована, многие вопросы предвосхищены. Сделано все, чтобы книгу было удобно читать.

3. Стиль. Книга написана легким языком, она живая и понятная.

4. Тактики. Книга снабжена всем необходимым для запоминания материала: словарь, ответы на вопросы, перечень выводов.

5. Материал. Взгляд Портера глубок. Так же, как это сделали Джек Траут, Филлип Котлер или Джош Кауфман – он предлагает свое цельное видение бизнеса, основные принципы. Бизнес-модель и стратегия нетождественны друг другу, Портер четко отделяет одну концепцию от другой. Простота, глубина, охват и самобытность видения знаменитого ученого и практикующего консультанта действительно позволяют использовать книгу в качестве пошагового руководства при создании стратегии компании.

6. Опыт и заслуги Портера. Майкл Юджин Портер не относится к числу специалистов, успех и известность которых продиктованы модой. Он начал рабо92 | ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР | октябрь, 2013

тать в Гарвардской школе бизнеса в 1973 году, будучи самым молодым профессором в истории школы. Является лауреатом множества наград. Консультировал не только корпорации, но и правительства многих стран: Канады, США, Индии, Южной Кореи. Недостатки: 1. Попытка описать самые общие принципы бизнеса. А значит – неизбежное упрощение.

2. Книга рассчитана на пытливый, подготовленный ум. Нужно как минимум ориентироваться в предложенных терминах.

3. Слабым местом для определенной категории читателей может быть то, что книга американская и посвящена цивилизованному бизнесу. Кто-то может сказать, что эти идеи непригодны для нового мира.

4. Авторский взгляд – это всегда и плюс, и минус. Книга представляет собой не абстрактную «анатомию бизнеса», а анатомию бизнеса по Майклу Портеру. Чтобы получить пользу от книги, нужно разделять его взгляд на мир. В сухом остатке: «Ключевые идеи» – это прекрасный фундамент для формирования прорывного, продуктивного мышления в бизнесе. Чтобы мыслить креативно, «думать за пределами коробки», необходимо внимательно изучить «коробку». Оценка: 10/10 по шкале marketsense.by Подготовил Никита Трофимович Книга Джоан Магретты «Ключевые идеи. Майкл Портер» была любезно предоставлена для рецензии официальным торговым представителем издательства «Манн, Иванов и Фербер» в Беларуси – компанией «БизнесКнига VIP» (Елена Нестерчук, elnest@tut.by).