De Bestuurder

Driemaandelijks informatieblad en inspiratiebron voor actieve bestuurders Juni 2023 - Editie 02 Knights-21 bvba Van Rompaylaan 5, 2820 Bonheiden

3-5

18-19

Pieter Bourgeois

CEO Alychlo

Het was een strategische keuze om “Environment & Sustainability”hoog op de agenda te zetten.

21

Opinie

Prof. Dr. Anneleen Michiels, UHasselt

Ann Claes Bestuurder Claes Retail Group

Dirk De Pauw

Voorzitter Montea

Als voorzitter van de raad van bestuur moet je de kunst van het tandemrijden beheersen

14 6

Karine Vandenberghe Auteur van de ESG-gids

12-13

Workshop van Stella P. , Chapter Zero Brussels en Vlerick Business School

“ESG aanpakken levert KMO’s competitief voordeel op!”

Inhoudstafel

EDITO 2

Excelleert ‘bestuur van het jaar’ ook in ESG?

COVERINTERVIEW 3-5

Pieter Bourgeois, CEO Alychlo:

Focussen op change en ESG

BOEKENRUBRIEK 6

ESG-gids

Karine Vandenberghe

Bestuurdersvragen op weg naar een duurzame KMO

STANDPUNT 7

Herman Daems

Het kapitalisme zal verantwoord zijn of niet zijn

GETUIGENIS 8

Anik Stalmans

Over de ‘journey’ van Cegeka naar duurzaam ondernemen

DUBBELINTERVIEW PWC 10-11

Waarom ESG-governance echt thuishoort in de bestuurskamer

BESTUURSKAMER 12-13

Stella P. en Chapter Zero

ESG aanpakken levert KMO’s competitief voordeel op

GETUIGENIS 14

Ann Claes

Bij JBC zitten diversiteit en inclusie in onze ziel

STUDIERAPPORT 15

Moore Corporate Finance

Werd uitverkoop Belgische bedrijven omgebogen?

PERSONAL FINANCE 17

KBC

Kunst bewaar je voor de volgende generaties

DE VOORZITTER 18-19

Dirk De Pauw

De voorzitter zit achteraan op de tandem

OPINIESTUK 21

Anneleen Michiels

Generaties in plaats van kwartalen

INFO 23

EN BESTUURDERSESTAFETTE

Hoe kan je als raad van bestuur impact hebben op de bedrijfscultuur van de organisatie?

Excelleert ‘bestuur van het jaar’ ook in ESG?

Beste lezer,

“Ons ESG beleid is echt rampzalig. Het lijkt op een puzzel waarvan de helft van de stukken onvindbaar is. En de overblijvende stukken passen niet in elkaar!”

We zijn heel blij met de vele positieve reacties op ons eerste nummer. Dankzij de medewerking van vooraanstaande organisaties en bedrijven kunnen wij het aantal bladzijden voor deze tweede editie uitbreiden naar vierentwintig pagina’s.

ESG

Deze keer gaan we dieper in op de plaats van ESG op de bestuursagenda en in de bestuurskamer. De topic ESG is vandaag echt overal. Zelfs in zakelijke conferenties die er helemaal niet over gaan valt dit drieletterwoord meerdere malen… De wereldwijde uitdagingen op het gebied van klimaatverandering, milieubehoud, sociale ongelijkheid en goed bestuur zijn dan ook niet van de minste. Ze vereisen dat overheden en bedrijven zich aanpassen en blijven veranderen. Elke onderneming en overheidsorganisatie moet duurzaamheid en verantwoord ondernemen vandaag strategisch integreren in zijn businessmodel. Dat is nodig om aan de verwachtingen van al de verschillende belanghebbenden te kunnen voldoen. Hoe kunnen bestuurders praktisch omgaan met de “environmental, social, & governance factors” van het ondernemen? Hierover brengen we u informatie en concrete inspiratie: allerlei bedrijfsgetuigenissen, praktijksuggesties, uitdagingen en interessante opvattingen. Want enkel door ESG in de bestuurskamer te ‘omarmen’ kunnen bestuurders het bedrijf voorbereiden op de toekomst, veerkrachtig blijven in een snel veranderende wereld en nieuwe zakelijke kansen benutten.

Krant

Het concept van dit driemaandelijks informatieblad blijft hetzelfde. Een deel van de bijdragen is speciaal voor deze editie geschreven. Andere artikels verschenen reeds online op www.debestuurder.be in een langere of andere versie.

Via de bijgevoegde QR codes kan u telkens doorklikken naar die teksten. Daarnaast verwijst de QR-code soms naar waardevolle achtergrondinformatie of bijkomende lectuur. Ook blijven we, op onze manier, experimenteren met artificiële intelligentie voor de meer ludieke of relativerende illustraties.

Deze nieuwsbrief komt terecht bij 4.500 bestuurders in Vlaanderen. We hopen er enkele te mogen ontmoeten op onze unieke award voor “Bestuur van het Jaar” op 30 november 2023. Met dit nieuw initiatief willen we samen met enkele partners jaarlijks een voorbeeldige of uitmuntende raad van bestuur voor het voetlicht plaatsen.

We wensen u alvast veel duurzame toevoegde waarde en een mooie zomer.

Philip Peeters, Philip Verhaeghe, Uitgever Hoofdredacteur

Uw opinie

In de aanloop naar deze ESG-editie lanceerde De Bestuurder een poll op zijn LinkedIn-pagina. Welke van de onderstaande ESG-opinies leunt het meest aan bij uw eigen opvattingen?

Men kon kiezen voor een van de vier onderstaande antwoorden. Dit was het resultaat:

1. heeft een positief effect op onze financiële prestaties op de lange termijn

2. is essentieel voor het risicobeheer en onze reputatieverbetering

3. is vooral ingegeven door de verwachtingen van onze stakeholders

4. vergt aanzienlijke middelen en leidt de aandacht af van onze kernactiviteiten

64 %

19 %

12%

5%

Focussen op change en ESG

In ons coverinterview komt Pieter Bourgeois, de CEO van het family office van Marc Coucke aan het woord. Hij legt uit hoe ze omgaan met veranderingen… en met ESG.

Auteur: Philip Verhaeghe

Wat mogen wij, ter inleiding, over Alychlo weten?

“Alychlo is het family office van Marc Coucke, genoemd naar zijn twee dochters. Eigenlijk is Alychlo meer een family dan een office. Wij investeren om bedrijven beter te maken, om het leven beter te maken en om iets terug te geven aan de maatschappij. We beheren een veertigtal directe participaties, voornamelijk in Belgische bedrijven. Daarnaast investeren we in beursgenoteerde bedrijven en in fondsen.”

Hoe gaan jullie te werk bij die vele participaties?

“Wij werken in Merelbeke met een team van een vijftiental specialisten. De inhoudelijke focus ligt vooral op de actieve opvolging van de minderheids- en meerderheidsparticipaties in onze Belgische portfoliobedrijven. Wij werken ons goed in, wij ondersteunen waar mogelijk, wij luisteren aandachtig. Allemaal zeer ‘hands on’.

We hebben de ambitie om de juiste beslissingen sneller te nemen door zo dicht mogelijk bij de business te zitten. Alles verandert zo snel, je moet dus ook

snel willen en kunnen beslissen. We concentreren op de ondersteuning van de waardecreatie op termijn. Dat houdt af en toe substantiële veranderingen in rond strategische hefbomen als kapitaalstructuur, businessplan, buy and build-aanpak, marktidentificatie enzoverder.”

en complementariteit van de verschillende bestuurdersprofielen. Ook het idee dat een voorzitter, maar eigenlijk ook elke bestuurder, vanuit zijn eigen inhoudelijke expertise een sparringpartner moet kunnen en willen zijn van de CEO vind ik een belangrijke kwaliteit van een raad van bestuur. Anderzijds vind ik dat elke raad van bestuur voortdurend waakzaam moet blijven ten aanzien van het spanningsveld tussen externe factoren en interne factoren. Ondanks externe, soms uitdagende veranderingen, moet je je interne koers blijven aanhouden en daar zo weinig mogelijk van afwijken.”

Wat hebt u als nieuwe CEO tijdens het voorbije jaar bij Alychlo zelf kunnen veranderen?

Pieter Bourgeois

Industriel ingenieur KU Leuven – Groep T MBA aan de Solvay Business School

Gehuwd met Iris Decreus, twee kinderen: Laurens (10) en Arthur (8)

Professionele opdrachten:

• CEO Alychlo (sinds juni 2022)

• Investment Manager Alychlo (2015-2022)

• CFO YouBuild (2013-2015)

• CFO DHL Express Luxembourg (2012-2013)

Mogen we ook eens polsen naar uw visie op besturen, want u hebt vanuit Alychlo toch wel wat mandaten.

“Laat ons zeggen dat ik een tiental effectieve mandaten uitoefen. In de dossiervoorbereiding word ik overigens goed geholpen door mijn team. Wat mij vooral elke keer opvalt is toch wel hoe elke raad van bestuur zijn eigen dynamiek heeft. Dat maakt het boeiend en uitdagend tegelijk. Dat komt ondermeer door de diversiteit

“Ik werk er sinds 2015 en lange tijd bestond het team maar uit zes à zeven mensen. Door onze sterke groei qua investeringen waren we de laatste jaren verdubbeld naar vijftien gedreven mannen en vrouwen. Allemaal topexperten in diverse domeinen. Als nieuwe CEO heb ik hier onmiddellijk werk van gemaakt: een verhoogde focus op key bedrijven en de organisatie beter structureren en documenteren.”

“Veranderingsgerichtheid of vooruitgangsdenken is een essentiële kwaliteit voor een bestuurder.”

• Fin Planning Manager DHL (2008-2012)

• Manager Controlling Atos Worldline (2007-2008)

• Business Controller bij Banksys (2002-2007)

Bestuursmandaten bij ondermeer : Ekopak, EnergyVision, La Petite Merveille, OKU Hotels Triginta, Versluys Bouwgroep en WP Hotels & Events.

“

Elke bestuurder moet vanuit zijn eigen inhoudelijke expertise een sparringpartner kunnen en willen zijn van de CEO.

“De interesse voor ESG en de vraag naar profielen die iets afweten van milieu-aangelegenheden is echt aan het groeien. Bij Alychlo hechten we daar veel belang aan.”

Hoe brengt een private equityspeler als Alychlo zijn doelstellingen of eigen voorstellen aan bij een nieuwe investering? Welke veranderingen brengt jullie intrede te weeg?

“De CEO/ondernemer draagt meestal zelf een eigen plan aan waarvoor hij extra kapitaal nodig heeft. Wij werken met een ‘vijfminutenregel’ die bepaalt of we al dan niet dieper in een dossier willen duiken. Als wij er in geloven dan geven we onze insteek en helpen we zoeken naar verbeterpunten. Eventuele veranderingen kunnen met van alles te maken hebben: financiering, strategie, prijszetting, doelgroep en zo meer.

We vaardigen altijd eigen investeringsmanagers af als bestuurder en we dringen zeker niet aan op de voorzittersrol. We zien onszelf als een luisterend oor of een helpende hand om de dromen van het bedrijf waar te maken. We willen het management actief ondersteunen door topexpertise aan te bieden én vlot bereikbaar te zijn. In termen van veranderingen op bestuurlijk vlak kan het wel zijn dat we voorstellen de frequentie van de bestuursvergaderingen te verhogen, dat we meer precieze informatievragen naar voor brengen en dat we nieuwe topics op de bestuursagenda laten zetten. Ja, aan de

informatiestroom besteden we veel zorg.”

Hoe zien jullie de samenwerking met de CEO of ondernemer? Wat is jullie visie op leiderschap?

“We werken niet met een jaarlijkse evaluatie of zo. In principe gaan we ook het management niet veranderen als we ergens instappen. Meer nog: we stappen enkel mee in een verhaal als we een zeer goed gevoel hebben bij het aanwezige management. Wel is het zo dat organisaties snel kunnen groeien in volume en complexiteit. Dan kan het gebeuren dat het ‘Peter-principe’ in werking treedt: dat iemand zijn limieten bereikt. Dan gaan wij in alle sereniteit op zoek naar een oplossing.”

Hoe komen jullie tot een consensus met de andere investeerdersgroepen die in het bestuur aanwezig zijn?

“Cruciaal is om altijd zelf een duidelijke mening te hebben en die helder te formuleren. Als we geen meerderheidsaandeelhouder probeer ik de andere bestuurders eerst te overtuigen van onze visie en voorstellen. Met overtuiging en respect. Het is altijd een uitdaging om de beweegredenen – het waarom – van de andere partners goed te begrijpen. Je moet er

samen uit geraken. Het helpt ook om tussendoor bijeen te komen voor informeel overleg. Of je kan een heikel dossier even opzij leggen en de beslissing wat uitstellen.

Vorig jaar moesten we door de geopolitieke onzekerheid, de inflatie en de energieprijzen voortdurend onze ogen open houden. We hielden de focus op de lange termijn maar door de volatiliteit moesten we in staat zijn zeer kort op de bal te spelen. Anderzijds moet je als bestuurder ook je rol begrijpen. Het is niet de bedoeling dat je elke keer honderden nieuwe ideeën aanreikt, je moet vooral een bepaalde strategische lijn aanhouden. Anderzijds is veranderingsgerichtheid of vooruitgangsdenken zonder twijfel een essentiële kwaliteit voor een moderne bestuurder. Een ‘drive for change’ lijkt me echt een must.”

Hoe komt ‘change management’ bij jullie portfoliobedrijven aan bod?

“Bij onze portfoliobedrijven vormt verandering een essentieel discussiethema op strategisch niveau en creëert het een leerrijke dynamiek. Mijn ervaring als bestuurder in verschillende bedrijven helpt me geweldig om de discussie snel en op het juiste ogenblik te voeren. In een veranderproject is het van cruciaal belang om er zo concreet en transparant mogelijk over te communiceren. Het ‘waarom’ uitleggen is daarbij essentieel. Als men ziet dat de CEO daar zelf volledig in gelooft, er grondig over nagedacht heeft en er met passie over spreekt is al een groot deel van het overtuigingstraject afgelegd.”

Kunt u een concreet voorbeeld geven van een geslaagde en zelf beleefde verandering?

“Ekopak! Het mee helpen schrijven van de nieuwe strategie van het jonge industrieel proceswaterbedrijf Ekopak en de daaraan gekoppelde beursgang was een zeer boeiend veranderingstraject.

Wegens de grote kapitaalbehoefte en de dringende nood aan een betere visibiliteit en credibiliteit bij grote klanten was een IPO een uitgelezen kans. De communicatie en implementatie van dit - wat mij betreft unieke - veranderingstraject moest trouwens heel snel gaan. En tijdens de voorbereiding moest het team ook nog de business zelf blijven leiden. Iedereen was extreem gemotiveerd. Er was dus nauwelijks interne weerstand tegen die switch van een jong, informeel en privaat bedrijf naar een strenger gereguleerde publieke onderneming. Terwijl het van af dan toch wel een totaal ander verhaal werd. Het succes van dit veranderingstraject was voornamelijk te danken aan CEO Pieter Loose en zijn team. Zij waren echt gefocusseerd op de voordelen van die verandering.”

Kunt u een voorbeeld geven van een ‘change’ die volledig te maken had met de introductie van ESG?

Over een 100% change kunnen we hier niet spreken, het gaat eerder over een logische evolutie. Ook voor de introductie van ESG waren (onze) bedrijven namelijk bezig om na te denken over hun rol in de maatschappij en hoe ze best aangestuurd konden worden. Feit is wel dat we ons meer zijn gaan richten op bedrijven die vanuit hun business(model) bijdragen aan een beter milieu. Het was een strategische keuze om “Environment & Sustainability” hoog op de agenda te zetten. Denk aan bedrijven als Ekopak, Energyvision, Ebusco en anderen.

Laten we even doorgaan op Ekopak, waar u de raad van bestuur voorzit. Ekopak publiceerde dit jaar zijn eerste geïntegreerde jaarverslag. In welke mate hebben de bestuurders daarop gewogen of aan meegewerkt?

De verdienste ligt uiteraard bij het management. Maar als raad van bestuur

“ Bestuurders bieden een luisterend oor of een helpende hand om de dromen van het bedrijf waar te maken.

wilden wij eerst echt goed begrijpen welke niet-financiële indicatoren meest impactvol zijn. Want je wil het vooral relevant, meetbaar en toepasselijk houden. We hebben experten geraadpleegd en er enkele board sessies aan gewijd, ondermeer om de juiste KPI’s te selecteren.

investering in de nodige infrastructuur die 20 miljard liter water per jaar zal doen besparen!

Nergens ter wereld wordt huishoudelijk afvalwater gebruikt als grondstof voor hergebruik in de industrie. Dat unieke samenwerkingsproject kreeg de naam Waterkracht en symboliseert een belangrijke stap in de evolutie naar een duurzame haven. Voor Ekopak, dat echt wil innoveren rond waterzuivering, is dit een uitgelezen kans om mee te schrijven aan een mooiere toekomst. Dit initiatief won vorig jaar al een Trends Impact Award in de categorie ‘Circular Economy’.

Wat doet Ekopak verder nog rond duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen?

bij dit aanbod aansluiten en nog meer bijdragen om meer gezinnen in aanmerking te laten komen.

Wij hebben ons met Ekopak ook aangesloten bij het UN Global Compact-initiatief. Zo willen we onze ESG-strategie afstemmen op 10 principes met betrekking tot mensenrechten, arbeid, milieu en corruptiebestrijding. Het biedt een kader dat ons helpt om duidelijk en transparant te communiceren over ons engagement, onze doelstellingen en onze resultaten.”

Hoe kijkt u eigenlijk naar het ecosysteem van de verschillende ESG- ratings en ratingbedrijven?

Hoe zou u tot slot uw bestuurderservaring willen vertalen in drie concrete praktijktips?

Slechts drie? Even nadenken…

4 De basics moeten goed zitten.

Ik bedoel daarmee: een degelijke ethische gedragscode, hoge professionele standaarden, een groot verantwoordelijkheidsgevoel en beroepsernst. Daar begint het mee.

Het ‘Waterkracht-project” lijkt ons voor Ekopak een boeiende samenwerking en een mooi partnership rond duurzaam ondernemen?

“Inderdaad, wij hebben in de Antwerpse haven een concessie verworven voor een heel nieuw waterzuiveringsproject. Wij gaan via Aquafin en de intercommunale Water-link kunnen beschikken over afvalwater van 400.000 huishoudens om dat tegen 2025 om te zetten in industrieel koelwater. PMV staat mee in voor de grote

“Wel, via ons sociaal programma “Save Water; give Water” wil Ekopak samen met Water.org mensen in gebieden met waterschaarste een gemakkelijker toegang geven tot veilig water. Water.org is een wereldwijde non-profit organisatie die werkt aan water en sanitaire voorzieningen in heel de wereld. Vergeet niet dat 771 miljoen mensen geen toegang hebben tot veilig water.

Voor elke werknemer van haar klanten helpt Ekopak één gezin in het zuiden aan een watervoorziening. Klanten kunnen zich

“Er zijn te veel verschillende modellen en ratings en dat maakt de zaken nodeloos ingewikkeld.. De nakende Europese harmonisering is dus meer dan wel gekomen. De meeste ratingsystemen hebben indicatoren per topic: ecological, social en governance. Maar in veel modellen wegen het aantal KPI’s en het gewicht van de S en de G s te zwaar door in vergelijking met de E. Terwijl we evenzeer op vlak van milieu en klimaat dringend impactvol moeten handelen. En daar draait het allemaal om: bedrijven die met impact de juiste zaken willen doen op de juiste manier. Uit overtuiging en niet als marketingtool.

4 Werk aan goede dynamics. Dit maakt dat de complementariteit van de samenstelling een essentieel aandachtspunt is. Je moet je samenstelling regelmatig in vraag durven stellen want de omgeving en behoeften veranderen zo snel. Daarnaast leert de ervaring dat informeel samenkomen nuttig is: leer elkaar beter kennen bij pot en pint, los van enige bestuurlijk formalisme. Dat helpt echt.

4 Eigenlijk moet elk bestuur zelf durven bepalen welke ESG-kwesties het belangrijkst zijn en de grootste impact kunnen maken. Verder is de integratie van ESG in de bedrijfsstrategie en bedrijfscultuur een noodzakelijk intern proces: Stel meetbare doelen en tijdschema’s, meet de voortgang en rapporteer daar regelmatig over!

Dank u wel en veel succes met het vervolg!

Neem met jouw bedrijf deel aan ‘Bestuur van het Jaar’!

Maakt jouw raad van bestuur het verschil?

Creëren jullie als complementair en ondernemend team toegevoegde waarde voor een niet-beursgenoteerde onderneming?

Schrijf jouw raad van bestuur dan in voor de eerste editie van ‘Bestuur van het Jaar’

KMO-bedrijven met een sterk bestuur kunnen excelleren in duurzame groei en ondernemerschap. Met die boodschap willen we met ons nieuwe initiatief ‘Bestuur van het Jaar’ toonaangevende raden van bestuur in het voetlicht plaatsen. Via de website www.bestuurvanhetjaar.be kan je jouw onderneming aanmelden om deel te nemen aan deze eerste editie.

Lees aandachtig het reglement en de selectieprocedure alvorens deel te nemen. Op 30 november maken we de winnaar bekend van onze eerste award tijdens een exclusieve en inspirerende netwerkavond bij Bank Delen te Antwerpen. Bestuurders die geldig deelnemen aan de award worden hierop uitgenodigd.

“

Kom ook informeel samen met de bestuurders: leer elkaar beter kennen tussen pot en pint, los van enig formalisme. Dat helpt echt.

Bestuurdersvragen op weg naar een duurzame KMO

Ook in de KMO zijn de componenten milieu (E), maatschappij (S) en bestuur (G) vandaag essentiële onderdelen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Karine Vandenberghe schreef er de eerste praktische gids over. Daar kunnen wel wat vragen over gesteld worden.

Auteur: Philip Verhaeghe

Meer dan ooit verwachten wij dat alle bedrijven terdege rekening houden met de impact van hun acties op de samenleving. De ESG-factoren stimuleren bedrijven acties te ondernemen die niet alleen de aandeelhouders, maar ook hun stakeholders, de ruimere maatschappij en het milieu als geheel ten goede komen.

Focus op de voordelen

Karine Vandenberghe benadrukt meteen één van de belangrijkste voordelen van ESG: het stelt bedrijven in staat stelt al hun milieu- en andere risico’s én kansen tijdig te identificeren, zelfs wanneer die nog niet allemaal zichtbaar zijn. Door daar proactief rekening mee te houden vermijden ze problemen zoals reputatieschade, sociale onrust of boetes van regelgevende instanties. Maar zo creëren ze ook meerwaarde:

“Omdat ESG bijdraagt tot goed ondernemerschap kan het zeker een tastbaar effect hebben op het bedrijfsresultaat. Studies hebben aangetoond dat ESG-gerichte KMO’s meestal beter presteren dan hun branchegenoten.”

ESG Gids

Bestuurders en zaakvoerders van KMO’s zien er alleszins het belang van in. Maar zij vragen zich misschien af: Hoe beginnen we hier nu concreet aan? Voor hen hebben we goed nieuws: Als ondernemer, bestuurder en adviseur schreef Karine Vandenberghe de allereerste praktische ESG-gids: “In zeven stappen naar winst in duurzaamheid”. Dit concreet handboek bevat verschillende opdrachten om tot een echte uitvoering en opschaling van ESG te komen. Daarenboven dragen die taken ook nog eens gunstig bij tot het financieel resultaat.

7 vragen aan het management

Het boek ligt in de winkel vanaf september 2023. Bij wijze van exclusieve “appetizer” suggereert Vandenberghe deze 7 constructieve vragen die elke (externe) bestuurder van een KMO kan stellen aan het management. Al was het maar om het debat hierover te openen of te verrijken!

1. Wat zijn onze belangrijkste ESGuitdagingen?

2. Met welke informatiebronnen verwerven we de juiste inzichten over de ESG-issues van onze sector en onze regio? Hoe kunnen we die kennis en expertise het best inzetten?

3. Is er intern voldoende expertise beschikbaar om de huidige en toekomstige ESG-uitdagingen en -verplichtingen aan te gaan? Indien niet, welke ondersteuning is er nodig?

4. Welke aanpassingen vereist ESG op het vlak van strategie, businessmodel of operating model?

5. Welke competitieve voor- of nadelen leveren de ESG-initiatieven ons op?

6. Spelen persoonlijke motieven een rol in de ESG-strategie? Is een correlatie met het bonussysteem van de managementvergoedingen wenselijk?

7. Welke specifieke bijdrage kunnen de verschillende governance organen of comités aan ESG leveren? Kunnen wij als bestuurders vanuit onze rol, expertise of motivatie nog iets speciaal doen?

5 vragen aan de auteur

1. Waarom is ESG the talk of the town?

Eind 2022 trad de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) - de Europese richtlijn over duurzaamheidsrapporteringin voege. Deze verplicht de 50.000 grootste bedrijven in Europa om te rapporteren over de impact van hun activiteiten op mens en milieu.

De CSRD-richtlijn staat centraal in de Green Deal van de Europese Unie en moet zorgen voor transparantere en betere duurzaamheidsinformatie.

Concreet verplicht de CSRD-richtlijn bedrijven om op een uniforme manier te rapporteren over hun impacts, risico’s en opportuniteiten. De CSRD zal gelden voor alle beursgenoteerde bedrijven, bedrijven van openbaar belang en bedrijven die aan twee van deze drie criteria voldoen: meer dan 250 medewerkers; meer dan 40 miljoen euro omzet per jaar; meer dan 20 miljoen euro op de balans.

Eind juni 2023 zou een adviesgroep de nieuwe European Sustainability Reporting Standards (ESRS) bekendmaken.

2. Wat valt onder E, de milieupijler?

Emissies zoals broeikasgassen, lucht-, water- en bodemverontreiniging. Het gebruik van natuurlijke grondstoffen tegenover gerecycleerde materialen in productieprocessen, en hoe afval vermeden kan worden in de volledige waardeketen.

Ook water- en landgebruik en biodiversiteit vallen onder deze milieupijler. Vanuit rapportageperspectief is dit wellicht de meest complexe.

3. Wat valt onder S, de sociale pijler?

Arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en de ontwikkeling van de eigen medewerkers worden opgenomen, maar ook de arbeids-, gezondheids- en veiligheidsnormen in de volledige toeleveringsketen komen in scope voor rapportering. Ook de bescherming van klanten via productaansprakelijkheid, het vermelden hoe kansarme doelgroepen toegang kunnen krijgen tot essentiële producten en diensten en de bescherming van leefgemeenschappen tegen kwalijke businesspraktijken, vallen onder deze pijler.

4. Wat valt onder G, de Governance-pijler?

De rechten van (kleinere) aandeelhouders, diversiteit in de verschillende bestuursorganen en het management, de manier waarop bestuurders en het management worden vergoed en hoe vergoedingen afgestemd worden op de duurzaamheidsprestaties van het bedrijf. Deze pijler omvat ook zaken zoals concurrentiebeperkende praktijken en corruptie.

5. Moet iedereen over alles rapporteren?

Neen. Niet alle economische sectoren hebben met dezelfde ESG-kwesties te maken. In de kledingsector zal het vermijden van sociale uitbuiting in de toeleveringsketen relevanter zijn dan in de financiële sector. Deze verschillen per sector voor wat vanuit ESG-perspectief relevant is, wordt ‘materialiteit’ genoemd. De dubbele materialiteit is een concept waarbij bedrijven niet alleen rekening houden met de impact van ESG-factoren op hun eigen financiële resultaten, maar ook met de impact van hun activiteiten op de bredere samenleving en het milieu. Deze dubbele materialiteit is een belangrijke factor bij het maken van strategische keuzes.

Op onze beurt ronden we het gesprek af met nog eens 5 snelle vragen over ESG aan auteur Karine Vandenberghe.

Welke strategische aanpassingen zal ESG vereisen op het vlak van je businessmodel?

“Het kapitalisme zal verantwoord zijn of niet zijn”

Volgens professor Herman Daems blijft het kapitalisme het meest aangewezen systeem voor het creëren en verdelen van rijkdom. Maar het is niet perfect. Intussen gaat hij de ESG-vraagstukken over duurzaamheid, ongelijkheid en uitsluiting niet uit de weg. Meer nog: vanuit het ECGI voedt hij het maatschappelijk debat.

Auteur: Johan Van Geyte

Is het wel de taak van een onderneming om zich alle maatschappelijke problemen aan te trekken? Moet een onderneming niet de focus houden en gewoon ondernemen?

“Ik zie vooral dat de maatschappij veranderd is. Vroeger gingen de mensen werken in een onderneming om de kost te verdienen. Sinds de financiële crisis eisen ze betrokkenheid. Ze zoeken zingeving. Hun vraag is nu ‘is wat ik doe wel duurzaam?’ en ‘wat is mijn bijdrage aan de maatschappij?’

We moeten nu een balans vinden tussen alle belangen en kijken wat er overblijft voor de onderneming. Dat is veel moeilijker want hiervoor bestaan geen modellen of technieken.”

Betekent dit dat bedrijven en aandeelhouders tevreden moeten zijn met een lagere winst?

Om te weten of een bedrijf goed bezig is, moet het zijn ESG-prestaties kunnen vergelijken met die van andere ondernemingen. Zijn ze dat wel?

“Vroeger legde een raad van bestuur zich toe op het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde, maar vandaag volstaat dat niet meer. Zijn pallet aan doelstellingen is sterk verruimd. De kernvraag is nu: ‘Welke bijdragen leveren we aan de maatschappij’.”

Een onderneming die wil overleven, wordt gedwongen om ook aandacht te hebben voor wat rondom haar gebeurt, zegt Herman Daems, voorzitter van het European Corporate Governance Institute (ECGI).

Het kapitalisme blijft volgens Daems het meest aangewezen systeem voor de creatie en verdeling van rijkdom. Het inkomen per hoofd van de bevolking is hoger in landen waar het kapitalisme domineert. Het inkomen groeit er sneller over een langere periode dan in landen die andere systemen hebben uitgeprobeerd. Die laatste hebben het ook niet beter gedaan op het gebied van ecologie.

Toch erkent Daems ook dat het kapitalisme, zoals elke menselijke uitvinding, niet perfect is en het dus tekortkomingen kent. De vraagstukken van duurzaamheid, ongelijkheid en uitsluiting creëren dan ook nieuwe uitdagingen.

Vanuit ECGI pleit hij voor een economisch systeem dat plaats blijft bieden aan particuliere eigendom en het nastreven van marktkansen, terwijl intussen ook maatschappelijke doelen worden bereikt. Dat alles heeft gevolgen voor het bedrijfsleven. “De maatschappij is grondig veranderd. Dus moeten de ondernemingen zich aanpassen, anders brengen ze hun eigen voortbestaan in gevaar. Raden van bestuur moeten daarom proactief toezien of het bedrijf wel beantwoordt aan de eisen op het vlak van ESG.

We zien dat trouwens niet alleen bij de werknemers, maar ook bij de klanten. Bedrijven worden beoordeeld op de mate waarin ze met ESG bezig zijn. Consumenten willen weten hoe het bedrijf zijn producten maakt. Gebeurt dat ecologisch? Komt er kinderarbeid aan te pas? De klant is bezorgd. Hij past ook zijn aankoopgedrag aan. Kijk naar de landbouw. De consument wil meer duurzaam voortgebrachte voeding.

De onderneming moet meer aandacht hebben voor de omgeving waarin ze zich bevindt en van de impact die ze heeft op aandeelhouders, werknemers, klanten en milieu. Ten slotte zien we het nu ook bij aandeelhouders. Er zit massaal veel geld in duurzame fondsen en zij investeren alleen in bedrijven die zinvolle dingen doen voor maatschappij en klimaat.”

Als de huidige verschuiving zo structureel is, moeten ook raden van bestuur zich dan hiermee inlaten?

“In overdrijf wat, maar vroeger was het vrij eenvoudig. De raden van bestuur moesten toezien dat een bedrijf winstgevend was en dat de aandeelhouders kregen wat hen toekwam. En voorts dat de minderheidsaandeelhouders niet werden bedrogen door de meerderheidsaandeelhouders.

Daar komt nu ESG bij. De onderneming moet meer aandacht hebben voor de omgeving waarin ze zich bevindt en van de impact die ze heeft op aandeelhouders, werknemers, klanten en milieu. De focus op klanten is er altijd geweest, de aandacht voor de andere stakeholders is nieuwer.

Want vergis u niet: de impact voor haarzelf kan heel groot zijn. Wat als de consumenten en de maatschappij een ban op plastics willen? Welke gevolgen heeft dat voor de chemische industrie?

“Bedrijven moeten inderdaad meer investeren in ESG. Op korte termijn kan dat op hun resultaten wegen, maar op langere termijn levert het extra winst op. Dit zal tot moeilijke discussies leiden in een raad van bestuur. Sommige aandeelhouders focussen op de winstgevendheid, anderen willen naast die winst ook goede prestaties op het ESG-vlak.”

Hebben we door die andere eisen ook bestuurders met een ander profiel nodig?

“Je hebt in elk geval mensen met een brede geest nodig, mensen die weten dat een onderneming ook een rol te spelen heeft in de maatschappij. Bij jongere mensen is die instelling er zeker. De bestuurders moeten zich opnieuw buigen over de ‘purpose’ van het bedrijf. Waarom doen we wat we doen? Het komt erop aan dit helder te formuleren en ernaar te handelen.

Een bedrijf moet daarbij niet de rol van de overheid overnemen, maar er wel voor zorgen dat het geen extra problemen creëert. Hoe duurzaam is bijvoorbeeld het bedrijfsmodel van de online handel? Is het verdelen van de pakjes zoals dat nu gebeurt wel duurzaam? Of kunnen we dat anders organiseren?”

“Er is al een deel van het werk gedaan want in veel bedrijven is een stuk van de vergoeding van het management gekoppeld aan het bereiken van ESG-doelstellingen. En dus moeten ze wel meetbaar zijn. Toch is er nog een hele weg te gaan om duurzaamheidskenmerken in boekhoudkundige staten te gieten.”

Het moet ons doel zijn de tekortkomingen en mislukkingen van het kapitalisme te erkennen en te zoeken naar manieren om het te verbeteren.

Bekijken we ESG niet te veel door een Westerse bril met Westerse normen? Hoe wordt tegen ESG aangekeken in de rest van de wereld?

“In de VS heb je een deel dat heel erg achter de ESG-regels staat, terwijl een ander deel – zoals Florida – ze bekampt. De discussie is daar heel erg politiek geïnspireerd. Dat neemt niet weg dat de beweging naar meer duurzaamheid toch internationaal is. Kijk maar waar het geld vandaan komt: vaak uit Noorwegen of de VS. Er is dus echt sprake van een internationaal verantwoord kapitalisme.”

ECGI IJVERT VOOR VERANTWOORDELIJK KAPITALISME

ECGI beschikt over een wereldwijd netwerk van academici van topniveau, invloedrijke beleidsmakers en betrokken bedrijfsleiders. Dit netwerk buigt zich momenteel over de fundamentele problemen van het mondiale kapitalisme. Hun bevindingen belanden ondermeer op de ECGI Blog. Deze blog biedt hen een wereldwijd platform voor beklijvende bijdragen over corporate governance, stewardship en verantwoord ondernemen. U vindt er al meer dan vijftig uiteenlopende perspectieven over het thema “Verantwoord kapitalisme”.

Herman Daems, voorzitter van het ECGI : “Het bedrijfsleven moet verantwoordelijker handelen.”

Lees het volledige artikel online

De ‘journey’ van Cegeka naar duurzaam ondernemen

In het najaar van 2022 publiceerden we samen met GUBERNA een gesmaakt portret over de ESG inspanningen van Cegeka. Anik Stalmans, de HR-director én de ESG-officer van Cegeka geeft ons hier een update van hun boeiende ”journey” naar duurzaamheid.

Auteur: Philip Verhaeghe

“Gimv’s

We zijn te gast in Hasselt bij Cegeka, een toonaangevend familiebedrijf en een internationale speler met een all-round technologische expertise in verschillende industrieën. Met Anik Stalmans overlopen we er de ESGambities en resultaten.

Een kwestie van data…

Elke ESG-dialoog wordt best van al gedreven door data: cijfers en feiten. Als portfoliomaatschappij gebruiken jullie hiervoor ook de eigen ESG-scan van Gimv?

“Ja zeker. In het boekjaar ‘21 hadden wij op vraag van Gimv een nulmeting gedaan op het vlak van ESG maturiteit. Hun ESGscan ging over verschillende relevante indicatoren: denk aan energieverbruik, grondstoffengebruik, opleidingsbeleid, compliance, ethiek, diversiteit… Een groot aantal data hadden we reeds voorhanden, andere nog niet. Voor ons betekende deze interessante oefening een aansporing om zoveel mogelijk data van de verschillende landen en entiteiten van onze groep te consolideren.”

Hoe beoordeelde u die scan?

De ESG-scan hielp ons vooral om alle relevante duurzaamheidsrisico’s en mogelijke acties te identificeren. Tegelijk bouwde hij een traditie op rond het verzamelen en rapporteren van ESG-data. Zo loopt er momenteel een programma om ons op een gestructureerde manier voor te bereiden op de ESG-verplichtingen die vanaf 2025 gelden. We zullen dan ook een eerste formeel duurzaamheidsverslag publiceren. …en

van alignering

Is de ESG-scan onlangs opnieuw uitgevoerd?

Inderdaad. We hebben de organisatie wat aangepast om de opvolging te vereen-

voudigen via 1 centraal contactpunt, een program manager. Daarnaast hebben we de definities van bepaalde cijfers beter gedocumenteerd zodat we er nu in alle entiteiten de zelfde betekenis aan geven. Ondertussen loopt een project om een geconsolideerd dashboard op te stellen zodat we op elk moment de relevante gegevens voorhanden hebben. We beschikken hier ondertussen over een draftversie. Daarnaast werd een programma goedgekeurd waarin we op deze concrete vragen een antwoord willen geven:

1. Hoe kunnen we onze medewerkers en andere stakeholders inspireren om een positieve impact te hebben op de maatschappij? Welke verhaal vertellen we hierbij?

2. Hoe aligneren we onze ESG-strategie met onze globale strategie zodat we altijd de juiste keuzes maken voor een duurzame toekomst? (Wat doen we wel nog en wat niet meer?)

3. Hoe gaan we de verschillende ESG aandachtspunten verwerken in de dagelijkse operaties? (Een ‘car policy’ wordt dan bijvoorbeeld een ‘mobiliteitsbeleid’.)

4. Over welke niet-financiële indicatoren gaan we op globaal niveau moeten rapporteren? Hoe verbinden we ze aan onze risico- en opportuniteitenanalyse? Interessant! Hoe pakken jullie dat concreet aan?

MVO prioriteiten

Hoe gaan jullie ondertussen zelf concreet om met jullie maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Ook al voor er sprake was van ESG wilden wij alleszins zeer waardengericht en op een maatschappelijk verantwoorde manier ondernemen. Binnen Cegeka hebben we een aantal zaken expliciet benoemd waar we een verschil kunnen maken. We kozen voor een “stap per stap” aanpak rond 3 voor ons relevante pijlers.

Dat zijn 1) inclusie en diversiteit, 2) CO2 neutraliteit en 3) technologie voor een betere wereld. Verder is ESG een onderdeel van onze strategie en wordt het ook opgenomen in toelichting van bedrijfswaarden.

Ten derde willen we onze technologische kennis ook inzetten voor een betere wereld. Dankzij onze technologie kunnen we enkele overheidsdoelstellingen die de maatschappij ten goede komen helpen versnellen. Denk aan het stimuleren van meer off-street parkeren, onze projecten voor Smartschool of het digitaal gezondheidsdossier via nexuzhealth. Door al deze prioriteiten scherp te stellen en stelselmatig op te volgen kunnen we daar beter over rapporteren en communiceren.

Acties

Zijn er ook ondersteunende maatregelen of begeleidende stappen?

Ja, we nemen deel aan het VOKA charter duurzaam ondernemen en aan EcoVadis. Dat is een samenwerkingsplatform waarmee bedrijven de duurzaamheidsprestaties van hun leveranciers kunnen evalueren. En als alles goed gaat krijgen we dit jaar een SDG-certificaat vanuit de Verenigde Naties.

Kunt u die drie pijlers wat toelichten?

Met betrekking tot de inclusie en diversiteit focussen we vooral op genderdiversiteit omdat ICT nog steeds een mannenwereld is. Ons doel is 30% vrouwen in 2030, in de directie en globaal. Ook het algemeen welbevinden van onze medewerkers is van primordiaal belang. Betrokkenheidsonderzoeken, opvolging van verzuim en training van managers om signalen op te vangen zorgen dat we hier kort op de bal kunnen spelen.

Via onze program manager streven we naar een projectmatige aanpak waarbij we over heel de groep steeds dezelfde boodschappen verkondigen en dezelfde terminologie gebruiken. Dit zijn de voornaamste doelstellingen of activiteiten van ons programma:

• Alle ESG-initiatieven aligneren op het groepsniveau.

• De op groepsniveau te nemen raadsbeslissingen over ESG voorbereiden en toelichten.

• De vooruitgang van de ESG substreams bewaken en de compliance met de regelgeving in het oog houden.

• Instaan voor een geconsolideerde ESG rapportering en een motiverend verhaal.

Qua neutralisatie van onze CO2-uitstoot focussen we op ons wagenpark en onze datacenters. We hebben om en bij de 1800 leasewagens in Vlaanderen. De wagens die we nu bestellen zijn volledig elektrisch. Dat vergt natuurlijk ook extra inspanningen qua laadinfrastructuur en ondersteunende processen… De smart working policy en de mogelijkheid om voor een mobiliteitsbudget te kiezen zorgt er ook voor dat medewerkers bewuster met mobiliteit omgaan. In onze datacenters optimaliseren wij ons energiegebruik onder andere via de virtualisatie van servers en netwerken. We gebruiken enkel groene elektriciteit. Momenteel onderzoeken we of we zelf groene energie kunnen opwekken.

Verder doen we inspanningen voor de blijvende inzetbaarheid van medewerkers via skills management, we gebruiken digitale handtekeningen om minder papier te verbruiken, we doen mee aan liefdadigheidsinitiatieven waarbij we de ganse medewerkerspopulatie betrekken, we kopen zo duurzaam mogelijk aan, afgeschreven hardware wordt heringezet of gerecycleerd. We hebben ook een sociaal fonds en een ‘social board’ voor medewerkers die te maken krijgen met een plotse tegenslag.

Dank u wel en veel succes met het vervolg!

ESG-scan hielp ons vooral om alle relevante duurzaamheidsrisico’s en mogelijke acties te identificeren.”

“ De zaken waarop een bedrijf focust moeten relevant en impactvol zijn voor het bedrijf én voor de maatschappij.

“ Ik vind het goed dat er ook een formele rapportering komt over het ‘nietfinanciële’. Maar die moet wel pragmatisch zijn.

Lees ook: Hoe kijkt Gimv als professionele investeerder naar ESG bij zijn portfoliobedrijven?

HEBT U EEN DROOM, DAN HEBT U ALLES.

MAAKT U ER EEN PLAN VAN, DAN HEBT U MOORE .

Elke onderneming start met een droom. Een droom van een man, een vrouw, een groep mensen. Een droom die zo aanstekelijk werkt, dat u er als ondernemer alles voor over hebt. Tussen uw ondernemersdroom en de realisatie kunt u op elk moment op ons rekenen. Als klankbord, als compagnon de route, als accountant of consultant die meedenkt én meewerkt. Want: Moore is er voor het grote werk en de kleine zaken die voor u het verschil maken. Met het vaste plan om mee te helpen uw droom waar te maken.

The company’s companion.

www.moore.be

Thomas De Cuyper (r) is Director binnen het sustainability team van PwC België en richt zich met name op het begeleiden van bedrijven bij het opzetten van ESG rapporteringsraamwerken, en hiermee samenhangend de rapporteringsvereisten zoals opgelegd door de regelgevers, alsook het opstellen van ambitieuze transformatieplannen om de ESG kerncijfers te impacteren.

Jochen Vincke (l) is Management Consulting Partner bij PwC België. Vanuit zijn expertise als bio-ingenieur in de milieuwetenschappen leidt hij de dienstverlening op het gebied van duurzaamheid, voornamelijk bij productiebedrijven. Hij focusseert daarbij op data, innovatie en circulariteit.

Het wordt hoog tijd dat raden van bestuur ‘Sustainability’ verder inbouwen in de bedrijfsstrategie en integreren in alle domeinen van de bedrijfsvoering. De resultaten van al die inspanningen moeten op een robuuste manier gerapporteerd worden, conform de vereisten die Europa hiervoor oplegt.

Waarom ESG-governance echt thuishoort in de bestuurskamer

Wat betekent ESG concreet voor uw organisatie? Hoe wil u duurzaamheid inbouwen in de bedrijfsstrategie? Hoe ziet uw toekomstig waardecreatiemodel voor de duurzame economie eruit? Hoeveel vertrouwen heeft u in de volledigheid en juistheid van uw ESG-data en -rapportering? Hoe belangrijk is ESG voor uw voornaamste stakeholders…

Als u een veerkrachtige en weerbare organisatie wil aansturen moeten u en uw bestuurders ondermeer met dergelijke vragen aan de slag. Want ESG is geen zoveelste formaliteit die u er zomaar even bij neemt als u wat tijd hebt. Neen, achter die 3 letters schuilt een substantiële transformatie naar een hele nieuwe wereld voor ondernemingen en hun raden van bestuur.

Dat is een van de voornaamste indrukken van “De Bestuurder” na een uitgebreide gedachtewisseling met Thomas De Cuyper, director en Jochen Vincke, partner voor het Sustainability team van PwC België. We bespraken met hen een selectie van topics die volgens hen het relevantst zijn in het verhaal van de ESG-Governance.

Indrukwekkende regulering

De klimaatopwarming en de dreigingen voor mens en planeet hebben de Europese Unie aangezet tot een strenge regulering die kadert in de globale “EU Green Deal”. Onder deze paraplu moeten allerlei aanpassingen en transformaties een duurzaam en klimaatneutraal beleid helpen bewerkstelligen. Zowel de Raden van Bestuur als hun management zullen daar nauw bij betrokken zijn. Een onvolledig lijstje:

4Specifieke rapporteringsvereisten zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de EU Taxonomie verplichten bedrijven om uitgebreid te rapporteren omtrent duurzaamheid.

4De Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) regelt de transparantie van duurzame investeringen naar de financiële markten.

4De Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D) is gericht op duurzaam en verantwoord bedrijfsbeheer doorheen heel de waardeketen.

4De Gender balance for corporate boards directive ijvert uiteindelijk voor

een groter aandeel vrouwen in raden van bestuur.

4Verder zijn er tal van sectorspecifieke wetten en richtlijnen die afhankelijk van de industrie een belangrijke impact zullen hebben (REACH, EU Waste Framework, EU Pharma reform enz.).

“De EU Green Deal poogt de transformatie naar een moderne en duurzame economie te bewerkstelligen. De vereiste tot uitgebreide en consistente duurzaamheidsrapportering is hierbij één van de manieren om de kapitaalstromen binnen onze economie meer in de richting van duurzame bedrijven te oriënteren.”

PwC en ESG

Tijd voor ESG governance

Een ding is duidelijk. Al deze ESG-voorschriften responsabiliseren de raad van bestuur in hoge mate. “Een bestuursraad moet nu zeker zorgen voor een duurzame bedrijfsstrategie die de belangrijkste risico’s en opportuniteiten aanpakt en de vooropgestelde resultaten moet bereiken.”

Thomas De Cuyper betreurt dat veel bedrijven intern nog niet echt de verantwoordelijkheden rond het ESG-beleid en de rapportering ervan gedefinieerd en georganiseerd hebben. Op het lager niveau worden wel al stappen gezet “maar er

Met PwC België maken wij deel uit van het globale PwC ESG platform dat zich tot doel stelt om sustainability in alle activiteiten te integreren. Zo kunnen wij onze klanten helpen bij het uitbouwen van een toekomstbestendige business. Waar u zich ook bevindt op uw pad naar een meer duurzaam bedrijfsbeheer, wij bieden u de nodige ondersteuning bij…

4de strategie: wij helpen u om de juiste keuzes te maken richting duurzame toekomst. 4de transformatie: wij bouwen bij alle domeinen van de dagelijkse operaties ESG in. 4de rapportering en/of audit: we helpen u om de juiste niet-financiële rapportering op te zetten of te auditeren.

bestaat vaak nog niet echt een duidelijke bedrijfsstructuur waarlangs alle ESGaangelegenheden gemanaged of overzien worden. Toch is het enkel via een vorm van globale ESG-governance dat alle operationele rapporteringen en projecten gestroomlijnd en efficiënt aangepakt kunnen worden.” ESG governance veronderstelt een duidelijke taakverdeling tussen de raad, zijn comités, het management en de diverse werkgroepen en teams.

(Dubbele) Materialiteit

Bepalen welke onderwerpen het meest relevant zijn om in de duurzaamheidsverslaggeving te worden opgenomen is de essentiële eerste stap op weg naar CSRD-compliance. De uitkomsten van die beoordeling bepalen welke verslaggevingsstandaarden, toelichtingen en datapunten nodig zijn in de duurzaamheidsverslaggeving en welke u buiten beschouwing kan laten omdat deze weinig of niet relevant zijn voor uw organisatie. Dat brengt ons ook bij de kwestie van de dubbele materialiteit: Welke impact heeft ons bedrijf op mens en milieu in de wereld rondom ons enerzijds (inside-out) en in welke mate hebben ESG gerelateerde risico’s en opportuniteiten een impact op ons bedrijf (outside-in)?

Bij die dubbele materialiteit valt meteen het grote verschil op tussen bijvoorbeeld een industrieel bedrijf uit de maakindustrie en een dienstenbedrijf. Maakbedrijven worden geconfronteerd met complexe ‘klimaatuitdagingen’ en regels op het vlak van emissies, afval, water of energie al naar gelang de sector. Hun bestuurders zien er op toe dat ze alle regels kunnen toepassen om hier nog operationeel te mogen blijven. Voor veel dienstenbedrijven is dat minder relevant en zullen de uitdagingen zich eerder in andere domeinen situeren. Denk bijvoorbeeld aan de sociale dimensie bij postorderbedrijven.

ESG is niet zo zeer een compliance topic maar een strategische topic die heel het bedrijf aangaat.

“We zouden graag zien dat onze Belgische bedrijven voldoende met ESG begaan zijn. Omdat dat dan van nature leidt tot een langetermijnbedrijfsvoering. Zeker de rol van de industrie binnen België mag niet onderschat worden.” Als ESG lead voor PwC België hoopt Jochen Vincke dat de hier resterende maakindustrie zich zo goed mogelijk kan aanpassen aan de ESG-voor-

waarden zodat ze een essentiële economische schakel van onze welvaartscreatie kunnen blijven. “ESG is zeker een opportuniteit voor de maakindustrie maar het zal wel enige discipline vergen. Ik durf hopen dat we in Europa naar een re-industrialisatie gaan en onze maakindustrie inzetten om de groene transitie te begeleiden.”

Transparantie en rapportering

“

Om auditeerbaar te zijn moeten heel het proces en de interne controles correct gedocumenteerd zijn.

“Er bestaat ook een auditverplichting op de rapportering van de duurzaamheidsinformatie. Al vanaf het eerste jaar dat bedrijven gaan rapporteren, moet dit ook geauditeerd worden. Dat is ook iets waar we de nodige aandacht aan besteden.” Dat is tegelijk een groot risico voor vele bedrijven: dat er allerlei ESG-projecten worden uitgerold maar dat de ‘auditeerbaarheid’ ervan niet gegarandeerd of georganiseerd wordt. Raad van bestuur en management moeten daarvoor zorgen.

“Om iets auditeerbaar te maken moeten heel het achterliggende proces en de interne controles correct gedocumenteerd zijn”, legt Thomas De Cuyper uit. Want een grote hoeveelheid noodzakelijke duurzaamheidsdata zit dikwijls verspreid doorheen heel de organisatie. “Bijvoorbeeld: hoe hebben wij bepaald dat dit onze belangrijkste stakeholders zijn? Hoe en volgens welke methodologie worden emissies berekend of KPI’s opgesteld en gerapporteerd? Net zoals bij financiële rapportering moeten die processen goed gedocumenteerd zijn zodat een externe auditor achteraf kan besluiten dat alles correct berekend en gerapporteerd is.” Bovendien is er zeer weinig tijd om deze rapportering eerst aan maturiteit te laten winnen.

“Dat zal voor velen extra opleiding of upskilling vergen, ook bij de auditors zelf. Zo moeten wij bijvoorbeeld goed op de hoogte zijn van het Greenhouse Gas Protocol om te weten op welke manier emissies kunnen gemeten worden.”

Financiers kijken mee

ESG rapportering is gekoppeld aan de financiering. De transitie naar een duurzame economie gaat gepaard met een grote behoefte aan funding. De nieuwe rapporteringstandaarden moeten er ook voor zorgen dat de kapitaalstromen naar die

Bouwstenen van een goede ESG-Governance

4Diverse samenstelling van de raad

4Toegang tot expertise en opleidingen op maat

4Uitgewerkte taak -en rolverdeling

4Actief stakeholdermanagement en duidelijke verwachtingen van de investeerders

4robuuste systemen om relevante gegevens te verzamelen en te meten.

4Proactief risicobeheer en regelmatige due diligence

4Auditeerbare data voor transparante verslaggeving

4ESG-doelen meetbaar geïntegreerd in de strategie

4Kennis van de standaarden en de toepasselijke regelgeving

Sources: PwC, 2019 Annual Corporate Directors Survey, October 2019; PwC, 2020 Annual Corporate Directors Survey, September 2020; PwC, 2021 Annual Corporate Directors Survey, October 2021.

bedrijven vloeien die op het gebied van duurzaamheid sterk presteren. Consistente en vergelijkbare standaardrapportering maakt het voor de investeerders makkelijker in de juiste bedrijven te investeren. Daarom ook moeten bedrijven ook met realistische haalbare en verantwoorde plannen voor de dag komen.

Stakeholders er bij betrekken

Bij zijn ESG-governance zal de Raad van bestuur verder ook rekening moeten houden met de inzichten en verwachtingen van de verschillende stakeholders. Qua stakeholders legde men in het verleden de nadruk op de investeerders en de klanten. Maar nu moeten bestuurders zich ook “meer gaan afvragen welke elementen van duurzaamheid andere stakeholders, zoals vakbonden, leveranciers, de lokale gemeenschappen of sectororganisaties belangrijk vinden. Ze moeten de juiste stakeholdergroepen identificeren en hen van dicht betrekken bij hun ESG-strategie. Dit is ook wat de door Europa opgelegde methodologie van de dubbele materialiteitsanalyse inhoudt: het consulteren van de juiste stakeholders en het met hen valideren van relevante ESG risico’s, impacten en opportuniteiten.”

Competenties in de raad

Wat ESG ook zo complex maakt is dat alles erin kan samenkomen: de bedrijfswaarden en bedrijfsstrategie, de duurzaamheidsambities qua waardecreatie, de druk van stakeholders en investeerders, het risicobeheer, het HR-beleid, de innovatie, het reputatiemanagement, de compliance met de regulering en ga zo maar door.

Het wordt vandaag dus cruciaal om daar als divers samengestelde raad van bestuur voldoende begrip en kennis over te hebben. Het is zeker nodig dat de raad zich goed laten informeren, minstens over de essentiële materies waar men minder in thuis is. “Alle bestuurders hebben de morele plicht om zich blijvend en diepgaand te informeren over alle strategisch belangrijke aangelegenheden van de onderneming: de ESG-visie inbegrepen.” Omdat de wereld heel complex is en voortdurend en verandert, sneller dan vroeger, is permanente opleiding of kennisuitbreiding bij bestuurders primordiaal.

Ruim aanbod

PwC helpt met de vertaling naar een concrete ESG-strategie en doet dit vanuit een diepgaande sectorkennis, want ESG betekent in elke industrie iets anders. Daarom staat er ook een netwerk en team van experts klaar: accountants, belastingadviseurs, juristen, strategen, economen, data-analisten, milieudeskundigen en sociologen… Deze mensgerichte aanpak wordt ondersteund én gedreven door tools en technologie.

Het doel is duidelijk: “We moeten evolueren naar een toekomst waar duurzaamheid centraal staat, ‘net zero’ de norm is en transparantie een vanzelfsprekendheid.” Een ruime verslaggeving of het meticuleus naleven van wettelijke vereisten op zich is niet meer voldoende en mag ook niet de enige drijfveer zijn: “ESG-rapportage moet het niveau van pure verslaggeving overstijgen en onderdeel worden van zowel de strategie als de realisatie van de strategie. Dat is nodig om als economie relevant te blijven!”

ESG: achter die 3 letters schuilt een substantiële transformatie naar een heel nieuwe wereld.

PwC helpt bij het inrichten van de dataprocessen en systemen om ESG-informatie controleerbaar te maken. Rekening houdend met de Europese regelgeving, zoals de EU-taxonomy en CSRD, dat spreekt. Jochen Vincke rondt het gesprek zo af: “Rond ESG doen wij echt veel verschillende zaken. Dat gaat van het integreren van ESG in de bedrijfsstrategie tot het opzetten en ook het auditeren van uw rapportering. We werken ook rond circulaire economie en energietransitie. Daarnaast ook rond diversiteit en inclusie en alle interventies die gericht zijn op een duurzamere toekomst voor onze bedrijven en samenleving.“

Deze bijdrage kwam tot stand met medewerking van PwC.

“ESG aanpakken levert KMO’s competitief voordeel op!”

De talrijke KMO’s spelen een belangrijke rol om onze transitie naar duurzaamheid te doen slagen. Dit klinkt uitdagend, want KMO’s hebben de handen al vol met hun operationele werking. Hoe kunnen zij met hun bereik en middelen toch klimaatgericht handelen? Met dit behapbaar advies kunnen KMO’s met duurzaamheid starten.

Auteur: Aagje Van Cauwelaert

Aanwezig in de bestuurskamer

Bestuurders: Hélène Bostoen, Jos Deslee, Tessa Dugardin, Christel Lootens, Henk Cottenie, Katleen Vandeweyer

ESG Experten: Charlotte Binst, Brecht De Roo, Ingrid D’Haeyer, Ilse Tant Andere netwerken: Johan Guldix, VOKA, Saartje Verbeke, GUBERNA

“Geen tijd”, “Geen mensen”, “Geen centen” zijn vaak gehoorde bezwaren van KMO’s rond duurzaamheid. Ondernemers uit dit segment hebben niet zomaar alles in huis om ESG te implementeren. Chapter Zero Brussels en Stella P, in samenwerking met De Bestuurder en Vlerick Business School, brachten bestuurders, ondernemers en ESG-experten aan tafel. Zij brachten de belemmeringen en opportuniteiten voor KMO’s inzake ESG in kaart met als doel te sensibiliseren. KMO’s zullen immers met rapportering over duurzaamheid te maken krijgen en mogen niet achteroplopen.

Neem de eigenheid van KMO’s mee

ESG botst tegen de realiteit aan van elke dag in KMO’s. Aan de aanwezigen wordt gevraagd in de huid te kruipen van de zaakvoerder die de handen vol heeft met operationele activiteiten en weinig tijd heeft om aan langetermijnplanning te doen.

Impactmeting? Voor veel KMO’s geen prioriteit. Er zijn zeker KMO’s die duurzaamheid implementeren. De instelling van de ondernemer wordt erbij gehaald.

“Voor de meeste ondernemers is tijd geld”. “Hoe kleiner de papiermolen, hoe beter”. “Het mag niet te veel kosten”. Een werkbare aanpak moet daar bij aansluiten: “Voldoende concreet, hands on.”

Charlotte Binst ziet best wel hoe moeilijk het is voor KMO’s: “Niet alles is behapbaar”. Nieuwe regels zijn een “berg om over te moeten”. Let op, zegt Jos Deslee. “Als het een ‘moeten’ wordt, dan is de wil tot handelen wég”. Benader KMO’s niet met een opgestoken vinger. Te veel druk werkt averechts. Toch is hun inbreng nodig.

De groep somt nog kenmerken op. Ondernemers zijn vaak koppig. Het zal vele KMO’s worst wezen wat de overheid zegt. Zij moeten tussen regels zwemmen

om succesvol te zijn. Als ook een sectorfederatie op de duurzaamheidsrem staat, brengt dat geen zoden aan de dijk. Neem de sterktes van ondernemers mee voor ESG, luidt advies. Ondernemers hebben voelsprieten en een fijn gevoel voor wat leeft. KMO’s hebben het voordeel wendbaarder te zijn dan grote ondernemingen.

Blijven duren en duurzaam handelen

“Ondernemingen leveren een belangrijke bijdrage aan duurzaamheid in de maatschappij”, benadrukt Hélène Bostoen. Duurzaamheid heeft hier de betekenis van “blijven duren”: het voortbestaan verzekeren, producten en werkgelegenheid verschaffen. ESG zal niet voor elke KMO prioriteit nummer een zijn. Als het water de KMO aan de lippen staat, zal het

eerder luiden: “duurzaamheid (blijven duren) komt vóór ESG”. Iedereen is het er echter over eens dat het “én-én” is: duurzaam handelen én blijven duren.

Duurzaamheid als competitief voordeel

Er dient iets te worden bijgesteld: duurzaamheid is meer dan een deuk in de portemonnee. KMO’s hebben nog vaak de verkeerde perceptie dat het “een kostenverhaal zonder rentabiliteit” is. Duurzaamheid biedt ook kansen. De Green Deal is bedoeld als groeistrategie. Efficiënter omgaan met energie en materialen verlaagt net de kosten. Goed scoren inzake duurzaamheid kan ondernemingen aan financiering helpen. Een duurzame werkgever kan mensen aantrekken: belangrijk in een krappe arbeidsmarkt. Een goede reputatie kan omzet genereren. KMO’s zijn bijzonder gevoelig voor wat hun klanten willen: daar ligt een belangrijke sleutel tot duurzaam handelen voor KMO’s. Niets doen kan op lange termijn tot meer kosten leiden. “Bedrijven moeten de ernst van de klimaatsituatie willen inzien”, zegt Pascal Dormal. “De meeste bedrijfsrisico’s zijn vandaag gelinkt aan klimaatverandering”.

Engagement begint bij oprichter-CEO

Duurzaamheid start bij de overtuiging van de ondernemer dat duurzaam handelen voor het bedrijf rendeert. “Als wij grote veranderingen voor het klimaat willen zien, is persoonlijk engagement nodig’” zegt Brecht De Roo. “Met veiligheidsvoorschriften ging het net zo: die zijn destijds top-down ingevoerd. De helm en zich vasthouden aan de leuning werden verplicht.” Dit principe kan ook voor duurzaamheid toegepast worden. De sleutel ligt bij de eigenaar. Als die inzicht heeft in wat ESG is en hoe het aan te pakken, dan kan die het verschil maken.

Eigenaars van KMO’s kunnen geïnspireerd worden door hun omgeving: de sectorfederatie, wat concurrenten doen, wat in de pers verschijnt, de klanten enz. Inspiratie kan zelfs uit de fietsclub komen. Ondernemers worden ook tot actie aangemaand door hun eigen kinderen. “Ziet de eigenaar het niet in, dan is er eigenlijk al een probleem”.

Externe invloeden nemen toe “Bestuurders werken niet enkel meer voor aandeelhouders”, zegt Saartje Verbeke.

“Ondernemingen leveren een belangrijke bijdrage aan duurzaamheid in de maatschappij”, benadrukt Hélène Bostoen.

Vroeg of laat ondervinden KMO’s dat zij andere paden moeten bewandelen. “KMO’s zullen sneller met duurzaamheid te maken hebben dan zij denken”, aldus Christel Lootens. Door de concurrentie of omdat risicogevoelige bedrijven hen erop attent maken. Financiële spelers en grote ondernemingen maken binnenkort hun impactanalyse voor Europa. “Grote klanten zullen hun KMO-leveranciers gegevens vragen voor hun ESG-rapportering. Banken zullen bij kredietverlening ESGfactoren laten meespelen”.

Maak ESG tot onderdeel van de strategie

Wie ESG opneemt in de strategie, wint aan professionalisering. ESG doet stilstaan bij de eigen business op langere termijn. Voor een KMO is dit geen evidentie.

“Op de vraag ‘wat ga je doen in de komende vier jaar’ wordt het vaak stil’” zegt Henk Cottenie. Ondernemen is vooruitkijken. “Strategisch denken is kijken wat er morgen op de KMO afkomt. Voor duurzaamheid is dit niet anders”. “Wij moeten oplossingen bedenken om KMO’s uit hun dagelijkse beslommering te halen”, luidt het krachtig advies. Ontzorging is mogelijk. De drukbezette ondernemer kan anderen die rol toemeten. Hebben KMO’s geen bestuur, dan is ESG misschien één van de thema’s die ertoe kan leiden.

Pak ESG op in de raad van bestuur of adviesraad

Een laagdrempelige aanpak richting ESG is voor ondernemers mogelijk doordat hun raad van bestuur of advies dit aanpakt als klankbord. Goede bestuurders sensibiliseren de onderneming rond ESG-thema’s. “Is er al een raad, maar nog niemand met de juiste mindset, dan is het misschien tijd om de nodige vernieuwing aan te brengen die het bedrijf nodig heeft”, meent Tessa Dugardin.

Een klankbordcultuur helpt om de KMO in de breedte en met open vizier te bekijken. “Een raad stelt goede, open vragen”. Zoals:

4 4 4 4 4 4

Wat is de bestaansreden van het bedrijf?

Wat doen wij om relevant te blijven?

Wat kan er anders in onze relatie met klanten en leveranciers?

Wat als wij niets doen? Wat zou de impact van die ramp op ons zijn?

Wat als de bank ESG oplegt als voorwaarde voor financiering?

Wat als je klant dit vraagt, enz.

Een KMO hoeft duurzaamheid niet op elke raad als agendapunt te nemen. Maar eens per jaar strekt toch tot aanbeveling.

Informatie over duurzaamheid is afdoende beschikbaar, maar wat als de ondernemer niet naar lezingen of seminaries gaat en geen papers leest? “Veel KMO’s weten nog niet dat hen een rapporteringsplicht boven het hoofd hangt”, klinkt het bezorgd. De uitdaging blijft om die bewustwording naar de KMO te brengen. Een raad van bestuur kan naar externe inspiratie verwijzen om duurzaamheid aan te kaarten. Het is goed dat de buitenwereld blijft hameren op duurzaamheid. Als informatie uit de buitenwereld komt, sterkt dit de raad in de introductie van ESG. De raad of de bestuurder moet net die graad van bewustmaking vinden die geen bemoeienis wordt. “Daag mensen uit in hun denken, maar laat hen zelf tot bewustzijn komen”. Het moet ook niet te technisch worden: “Breng geen evangelie, wel common sense”. Maak de ondernemer nieuwsgierig.

Kleine stappen op maat van het bedrijf

Nadat een analyse is gemaakt, kiest de KMO 1 à 2 behapbare doelstellingen en pakt ze aan. “Duurzaam handelen invoeren is altijd maatwerk”, benadrukt Johan Guldix. Elk bedrijf vertrekt van eigen specifieke kenmerken: activiteit, sector, grootte, bereik, impact, enz. Grote onderwerpen worden vertaald naar wat het meest relevant is. Een bedrijf dat veel water verbruikt kan de focus daarop leggen in plaats van op emissies. Een ander bedrijf heeft meer

met recycling. Begin klein en eenvoudig, luidt het advies. Doe geen “copy-paste” van wat andere bedrijven doen, al kan dat wel tot inspiratie dienen. Maak inspanningen visueel en communiceer erover. Voedingsbedrijven doen dit op verpakkingen.

Volgens Ingrid D’Haeyer bestaan er veel mooie voorbeelden: bedrijven die elektrische laadpalen ter beschikking stellen van bewoners of die met lokale traiteurs werken voor de bedrijfskantine. “Het hoeven geen grootse dingen te zijn, maar je scoort wel in je lokale omgeving”. Het gaat om anders denken en niet alles als een probleem zien. Ook hier komt de sterkte en durf van een ondernemer goed van pas. Hij heeft een idee heeft en gaat ervoor. Enkele valkuilen worden ook genoemd: “blijf niet enkel hangen bij het laaghangend fruit”. Vermijd quick fixes en greenwashing: snel iets doen onder externe druk. Goed advies is: “Pak een zo groot mogelijke uitdaging aan die toch behapbaar blijft”. De grootste uitdagingen zullen meer tijd nodig hebben.

Een beleidsplan schrijven is voor de KMO misschien te hoog gegrepen, maar een actieplan opvolgen moet kunnen. De competenties van niet-gespecialiseerde bestuurders die KMO’s inspireren worden nog eens samengevat: brede kennis, de kunde (belangrijk!) om de vertaalslag te maken naar de KMO en de passie of de wil om te realiseren. KMO’s kunnen ook extern advies inwinnen.

Dubbelslagen

KMO’s hoeven het warm water niet uit te vinden. Europa verwacht veel van communicatie tussen bedrijven die met elkaar moeten spreken over duurzaamheid dieper in de keten. Dit kan tot nieuwe ecosystemen leiden. Volgens Ilse Tant kunnen nutsbedrijven, die essentiële en continue dienstverlening als taak hebben, en KMO’s elkaar versterken. “Wij evolueren naar zakenmodellen van het product als dienst”. In gebouwen wordt bijvoorbeeld technologie gescheiden van bakstenen enz.

Ga in dialoog met expertise elders. Een deel van de oplossing zal komen van innovatie en technologie. Volgens Katleen Vandeweyer zullen revoluties zoals Internet of Things en AI belangrijke hulpmiddelen zijn om de schaarse activa zo goed mogelijk aan het werk te zetten. KMO’s zullen inzichten verwerven dankzij meetgegevens, waardoor zij nog efficiënter worden. Ook dat is duurzaamheid.

Besluit

KMO’s kunnen zeker handelen richting duurzaamheid. Wie ermee start, heeft de belangrijkste stap al gezet. Grote klimaatthema’s worden naar het bedrijf vertaald. KMO’s kunnen stapsgewijs werken en streven naar een grotere impact die behapbaar blijft. Zij kunnen externe inspiratie opdoen en een raad van bestuur of advies inzetten om voor hen als klankbord te dienen. KMO’s dienen uit kostenoverwegingen zoveel mogelijk in te zetten op synergie, zoals externe dialoog en expertise, innovatie en technologie.

Deze bijdrage kwam tot stand met medewerking van Stella P.

Haalbaar en schaalbaar

Enkele tips, op maat van KMO’s:

4 4 4 4 4 4

Besef dat de ESG-bal aan het rollen gaat.

Zet uw raad van bestuur/advies als klankbord in.

Luister naar uw klanten, leveranciers en financiers.

Maak de vertaalslag naar uw bedrijf. Werk met een actieplan en zet kleine doelstellingen op uw maat. Vind het warm water niet uit: zoek voldoende synergie. Vertrouw op innovatie en technologie. Vermijd ‘quick fixes’ en greenwashing (onder externe druk). Voor adviesverstrekkers: zet niet te veel druk en word niet te technisch.

“ KMO’s kunnen evengoed aan ESG doen.

“Bedrijven moeten de ernst van de klimaatsituatie willen inzien”, zegt Pascal Dormal. “De meeste bedrijfsrisico’s zijn vandaag gelinkt aan klimaatverandering.”

“Als bedrijf word je gewoon rijker en sterker als je een diverse samenstelling hebt”

Bij JBC zitten diversiteit en inclusie in onze ziel

Hoe kunnen verschillende achtergronden, karakters, overtuigingen, leeftijden en andere kenmerken voor bedrijven een meerwaarde betekenen? Leveren diversiteit en inclusie echt winst en betere prestaties op voor bedrijven en organisaties? Ann Claes getuigt hierover over met een overtuigende en tegelijk ontwapenende vanzelfsprekendheid: “Ja, je moet het gewoon doen.”

Auteur: Philip Verhaeghe

Als mede-eigenaar en Chief Buying Officer leidt Ann Claes samen met haar broer Bart de familiale Claes Retail Group. Deze groep achter kledingmerken JBC, Mayerline en CKS stelt zowat 1300 mensen te werk. In voorbereiding op het event Books & Boards polsten wij naar haar visie over diversiteit.

Wat is voor u een werkelijk diverse en inclusieve werkomgeving?

“Inclusie? Je kan er veel over zeggen en schrijven maar… eigenlijk moet je het gewoon doen. Het moet gewoon afstralen op de mensen. Ik zou het dus heel eenvoudig willen houden. Ik denk aan de juiste persoon op de juiste plek, ongeacht zijn of haar geslacht, geloof, afkomst, etniciteit, leeftijd of andere persoonskenmerken.

Je kan veel regels en quota opleggen om tot meer diversiteit te komen. Maar bij JBC zitten diversiteit en inclusie in onze ziel en geven wij dat gewoon door aan iedereen. We stralen dat uit: we walk the talk. Wij vinden het niet nodig om daar veel uitleg over te geven of regeltjes over op te schrijven. Maar na ons, bij de volgende generatie, kan dat misschien wel nodig worden.”

Waarom zijn diversiteit en inclusie op de werkvloer toch zo een grote winst voor een bedrijf?

“Als bedrijf word je gewoon rijker en sterker als je een diverse samenstelling hebt en als iedereen zijn gedacht mag zeggen of feedback kan geven. Zeker een kledingbedrijf als het onze moet een weerspiegeling zijn van de veranderende maatschappij. We moeten er alle mogelijke meningen, gevoeligheden en voorkeuren vinden. En iedere medewerker moet gewoon zichzelf kunnen zijn. Er mogen zeker geen labels geplakt worden op mensen. We zijn gewoon mensen onder elkaar. Anderzijds kan je daar in je rekrutering ook niet met een ‘tick the box’-aanpak op aansturen. Sommige dingen kan of mag je gewoon niet vragen om privacyredenen. De enige cijfers die ik voor de vuist weg kan geven is de man-vrouw verhouding (60% vrouwen!) en de leeftijdscategorieën. Maar je kan je voorstellen dat we hier in Limburg ook wel veel mensen met een allochtone afkomst verwelkomen. Zelfs de mensen die hier via het maatwerkbedrijf BEWEL ingeschakeld worden mogen zich een onderdeel van onze teams beschouwen. Iedereen is wie hij of zij is. Onze openheid naar alle verschillen moet niet

nader benoemd worden. Want “normaal” bestaat eigenlijk niet: we zijn toch allemaal verschillend.

Voor bedrijfsleiders is het cruciaal om hun werkvloer zonder restricties of beperkingen toegankelijk te maken voor nieuw talent. Maar ik besef wel dat voor andere bedrijven misschien niet meteen zo evident is.”

Waaruit blijkt concreet dat jullie inzetten op DNI?

“Onze rekruteringsverantwoordelijke weet hoe belangrijk onze diverse bedrijfscultuur is. Zij weet dat nieuwe medewerkers daarin moeten passen. We hebben uiteraard regelmatig gesprekken maar we vertrouwen haar ten volle om onze verwachtingen te respecteren. Die inclusie kan ver gaan: wij hebben een tijdje een hooggeschoolde politieke vluchteling de kans gegeven om zich via een onthaaljob in het Nederlands te bekwamen en zich zo verder te integreren. Wij hebben ook al een persoon met het syndroom van Down tewerkgesteld. En uiteraard zijn er bij ons ook hoog sensitieve mensen of ADHD’ers aan het werk. Wij geven hen zeker geen label maar omdat er een groot vertrouwen heerst krijgen zij informeel een oplossing op maat.”

Kent u onbewuste vooroordelen en blinde vlekken die DNI tegengaan?

Welke stappen raadt u andere bedrijfsleiders aan?

“Dat is een moeilijke. Wat ik wel kan zeggen is dat je als ondernemer wel wat moeite moet doen om diverse equipes samen te stellen. Elke mens is namelijk van nature geneigd om in zijn eigen netwerk vooral gelijkgezinden op te nemen. Je moet dus de moeite doen om bewust elders te zoeken om andere mensen te vinden.

Het is belangrijk ons te focussen op wat ons bindt, in plaats van wat ons onderscheidt. We verbinden ons met mensen, niet met hoe ze eruitzien. Wie zich baseert op uiterlijke verschijning, trapt in de valkuil van onbewuste vooroordelen. Als bedrijfsleider moet je dus in je leiderschapsrol gaan staan en je verantwoordelijkheid opnemen. Behandel iedereen gelijk, van de schoonmaakploeg tot de hoge kaderleden. Want we zijn allemaal mens, ongeacht onze achtergrond of kleur. “

Duurzaam ondernemen is dus niets nieuws?

“Wij zijn daar al meer dan twintig jaar mee bezig. Dat is voor ons inderdaad niets nieuws. Of het nu gaat over de beperking van de uitstoot of faire en eerlijke arbeidsomstandigheden, maar ook de aandacht voor het werken met materialen met een kleinere impact zoals biokatoen en gerecycleerd polyester. En door in te zetten op tweedehandskleding (zoals onze Swap-events) dragen ook wij ons steentje bij tot het verminderen van de kledingafvalberg. Dat alles wordt intern goed opgevolgd door onze eigen Sustainability manager, maar dat is geen issue voor het bestuur. “

Dank u wel en veel succes!

Duurzaamheid bij JBC

Vanuit CRG en JBC in het bijzonder gelooft Ann Claes sterk in lokale verankering en het ondersteunen van lokaal talent. Dat gebeurt ondermeer met de Local Markets waar Belgisch talent een platform krijgt. JBC streeft naar betaalbare en kwaliteitsvolle kleding, die geproduceerd wordt met respect voor de planeet en iedereen die erop woont. Daarnaast is het merk sinds 1 april 2015 lid van de Fair Wear Foundation en bovendien de eerste Belgische retailer die het ‘Bangladesh Veiligheidsakkoord’ heeft ondertekend. In 2021 opende JBC zijn eerste conceptstore in Leuven, met duurzaamheid en familiebeleving als focus. Interactieve snufjes zoals een doe-het-zelf recyclagemachine, een ‘Studio Unique’ repair corner en interactieve schermen leren er kinderen spelenderwijs alles bij over duurzame mode.

Werd uitverkoop Belgische bedrijven omgebogen?

Belgische bedrijven deden in 2022 voor het eerst meer middelgrote overnames in het buitenland dan dat ze zelf het doelwit werden van een grensoverschrijdende acquisitie. Dat blijkt uit een studie van Vlerick Business School en het adviesbedrijf Moore Corporate Finance, dat bedrijven begeleidt in hun overname- of fusieproces. Lees hier de samenvatting.

biotechnologie-cluster. Wereldwijd vindt 40% van de middelgrote transacties plaats in de IT-sector en 11% in de gezondheidszorg. In ons land staat de gezondheidszorg zowel aan de koop- als de verkoopkant op de eerste plaats.

Belgische dossiers

In 2022 waren Belgische bedrijven bij 60 middelgrote grensoverschrijdende transacties betrokken. Het ging om 36 verwervingen en 24 verkopen. Onze ondernemingen kwamen daarmee voor het eerst als nettokoper uit de studie, vooral als gevolg van een grotere overnamehonger. Ze namen 80% meer buitenlandse bedrijven over dan in 2021.

Bij de groei van het bedrijf hoort vaak ook een aangepast aandeelhouderschap. “Meestal begint een bedrijf lokaal en vanuit de visie van een of meerdere ondernemers of onderneemsters die succes boeken. Vervolgens stappen grotere investeerders in die het bedrijf kunnen helpen om te groeien en daarna komen internationale investeerders aan boord”, aldus nog Craninx.

Moore en Vlerick slaan sinds 2021 de handen in elkaar om de grensoverschrijdende fusies en overnames van middelgrote bedrijven te bestuderen. Door dit elk jaar te herhalen willen ze tijdig nieuwe trends detecteren. Het segment van middelgrote internationale overnames kent immers een eigen dynamiek die vaak onderbelicht blijft. De gangbare statistieken worden immers vertekend door de mega-transacties.

In het recente tweede onderzoek werden wereldwijd overnamedeals uit 2022 geanalyseerd en vergeleken met data uit 2021, 2020 en 2019.

Globale cijfers

In totaal registreerden Moore en Vlerick deze keer 38.813 overnames of fusies van bedrijven. Om mee te tellen moest minstens 15% van de aandelen verschuiven of moest de waarde minstens 5 miljoen euro bedragen. Dat was een lichte daling tegenover de 39.907 deals uit 2021. Het aantal lag ook nog ruim onder het niveau van de periode voor het uitbreken van de covidpandemie: in het jaar 2019 telden we meer dan 50.000 transacties.

13.554 van die overnames of fusies waren middelgroot. Dat betekent dat ze een transactiewaarde tussen 10 miljoen euro en 200 miljoen euro hadden. Bij 31% van deze groep waren bedrijven uit minstens twee landen betrokken. Al deze operaties samen waren goed voor een globale waarde van 200 miljard euro, wat een gemiddelde inhield van 47 miljoen euro per transactie. Dat was 17% meer dan het jaar voordien. Verder ligt de gemiddelde transactiewaarde van een cross-borderdeal 12% hoger dan de gemiddelde transactie-

waarde van een deal waarbij alle partijen uit hetzelfde land kwamen: internationale overnames zijn aantoonbaar groter dan lokale.

Mondiale evolutie

De detailanalyse leidt verder tot andere intertessante vaststellingen. Zo brokkelde de dominantie van Noord-Amerika in de grensoverschrijdende M&A-wereld een beetje af, al blijft het bij 47% van het aantal grensoverschrijdende fusies en overnames betrokken. Het verschil met Europa werd niettemin kleiner. Dat is nu goed voor 32% van de volumes. Aziatische overnemers blijven onder de 20%. Er was ook een significante toename van het aantal transacties met Afrikaanse bedrijven.

Dat ons land voor het eerst aan de koperskant stond, schrijft managing partner Philippe Craninx van Moore Corporate Finance, onder meer toe aan de grotere maturiteit van de Belgische kapitaalmarkt. “Er is een hele gemeenschap ontstaan met ondermeer serial entrepreneurs, private equity firms en family offices die middelen ter beschikking stellen van bedrijven die ze niet noodzakelijk voor 100% bezitten om de groei ervan te ondersteunen. Dat is een trendbreuk. Vroeger had je vaak familiebedrijven die zich ontwikkelden tot ze op hun grenzen stootten en vervolgens noodgedwongen verkocht werden. Vandaag kunnen dergelijke bedrijven met extern kapitaal makkelijker ook zelf buiten onze grenzen groeien.”

De Belgische bedrijven sloegen vooral hun slag in de VS, India en Frankrijk. Dat gebeurde het vaakst in de takken gezondheidszorg, farma en informatica. Omgekeerd kwamen de Belgische ondernemingen vooral in het vizier bij Amerikaanse, Nederlandse en Franse bedrijven. En ook hier waren vooral ondernemingen uit de gezondheidszorg of farma betrokken.

Sectorale voorkeur

“Dat er vooral in gezondheidszorg, farma en informatica middelgrote overnames gebeuren, is geen toeval”, aldus nog Craninx. “Een van de belangrijkste redenen om een overname te doen, is immers het binnenhalen van technologie of het breder inzetten ervan. Overnames laten zowel toe om de ‘thuismarkt’ van een bedrijf uit te breiden als om investeringen over een bredere doelgroep te spreiden.”

Daar komt nog bovenop dat België kan bogen op de aanwezigheid van een

Vooruitzichten

Opmerkelijk was vorig jaar dat de meeste deals in het eerste halfjaar werden aangekondigd. Kwartaal na kwartaal daalde het aantal. De kandidaat-overnemers werden in alle marktsegmenten voorzichtiger. Zonder deze kentering met de afremming op het eind was 2022 waarschijnlijk een absoluut topjaar geweest.

Toch blijft het onderliggende klimaat gunstig voor grensoverschrijdende overnames en fusies. “In veel sectoren kan je geen ernstige strategie meer hebben als je niet meteen rekening houdt met minstens een Europese dimensie van je markt. Anders word je weggespeeld” zegt Craninx.

Moore Corporate Finance en Vlerick verwachten onder meer dat de interesse voor transacties in de IT-sector zich verder doorzet. Dat geldt ook voor bedrijven of bedrijfstakken die inspelen op grote maatschappelijke uitdagingen zoals de klimaatverandering. De auteurs zien een toenemende trend in grotere fusies en overnames voor het onderwerp ESG. Ze verwachten dat dit een steeds belangrijker onderwerp wordt bij grensoverschrijdende transacties in het middensegment van de markt. Naast de gebruikelijke M&A problematiek is er ook een belangrijk extra aandachtspunt bij grensoverschrijdende transacties. “Door het samengaan van lokale, vaak familiale, spelers uit verschillende landen en culturen zijn dit type transacties doorgaans complexer. Ze vereisen echt wel een speciale expertise om ze tot een goed einde te brengen”, besluit Craninx.

Deze bijdrage kwam tot stand met de medewerking van Moore Corporate Finance.

“Een van de belangrijkste redenen om een overname te doen is het binnenhalen van technologie” Philippe Craninx, managing partner bij Moore Corporate Finance.

Studie “Cross Border Mid-market M&A compass 2022”

Yayoi Kusama Repetition GL.A, 1996

IAcrylic and collage on canvas, 41x31,8cm courtesy: Galerie Von Vertes - Zürich

Van verwerven tot vererven: met uw kunstcollectie bent u welkom bij KBC

Kunst bewaar je voor de volgende generaties

“Soms vragen we aan kunstverzamelaars wat er met hun collectie moet gebeuren eens ze er niet meer zijn. Vaak wordt het dan stil…”

“Dat proces vergt tijd en overleg”, zegt art collections manager Gwendolina Willems van KBC Private Banking & Wealth. “In onze divisie Wealth Banking ondersteunen we onze kunstminnende klanten niet alleen bij de opbouw en het beheer van hun verzameling, maar dus ook bij het stopzetten ervan. Moet ze worden overgedragen aan de nazaten en aan wie dan precies? Moet ze in een stichting worden ondergebracht? Moet ze worden geschonken of verkocht? En langs welke weg doe je dat dan het best? In New York, Londen of op een regionale veiling? Hoe zit het juridisch? En fiscaal? Onze financiële planners en juristen kunnen onze klanten daarbij op weg helpen.”

Kunst heb je in bewaring voor de volgende generaties.

“Dat afscheid van een collectie is niet makkelijk. Verzamelaars hebben in hun leven getracht om iets samen te brengen, niet om ervan afstand van de nemen. Vaak behoort de verzameling ook tot het DNA van de familie. Er is dus altijd een emotionele dimensie. ”

“Nochtans is het afscheid nemen van kunst normaal. Het gaat over het bewaren en doorgeven van iets zeer waardevols voor de toekomst.”

Het emotionele aspect is trouwens al ingebakken van bij de start. “Wie kunst begint te verzamelen doet dat best vanuit een passie. Omdat hij iets mooi vindt of omdat het hem triggert en aanspreekt qua thematiek. Dat is heel individueel. Daarom is het belangrijk om open te staan voor verschillende dingen, je geest te verruimen en naar tentoonstellingen te gaan. Eens je de beslissing hebt genomen om een bepaalde kunst te verzamelen, moet je kijken welk budget je daarvoor wil uittrekken.”

Leen je werken uit?

“Zeker bij jonge kunstenaars is het belangrijk om met je hart te kopen. Je weet niet of ze over een tiental jaar nog actief gaan zijn en wat er van hen zal worden. Het behoedt je dan ook voor ontgoochelingen. Dat is anders bij een overleden kunstenaar. Dan is het ganse oeuvre gekend.”

“Een vraag die een verzamelaar zich bij een aankoop zeker moet stellen, is of hij bereid is zijn aangekochte werken in bruikleen te geven voor tentoonstellingen. Dat kunnen exposities door de kunstenaar

zelf zijn, maar ook groepsevenementen. Door daarop in te gaan, kan je een jonge kunstenaar steunen. Het helpt bij zijn erkenning en het biedt een win-win voor kunstenaar en verzamelaar. Recentelijk zag ik een schilderij dat te koop werd aangeboden, met de melding dat het al was uitgeleend voor een tentoonstelling in 2024.

Bij het uitlenen van een werk komt ook heel wat kijken: de kosten en de zorg voor verpakking, transport en verzekeringen…

Kunst koop je met je hart, maar maak je huiswerk ook in orde.

“Het documenteren van je kunstwerken is eveneens belangrijk. Dat gaat over het certificaat van authenticiteit, informatie over de kunstenaar en over de totstandkoming. Er komt nu een generatie aan zet die het gewoon is om alle informatie te hebben via het internet. Dat trekken ze door naar de kunst. Het niet beschikken over de nodige documentatie kan zelfs een breekpunt zijn als je later iets wil verkopen.”

Verzeker je voldoende

Willems: “Een zaak die verzamelaars ook in het oog moeten houden, is hun verzekering. Voor welke waarde zijn schilderijen, sculpturen, boeken, muziekinstrumenten en juwelen gedekt? Volstaat dat nog? Velen besteden nauwelijks aandacht aan de gedekte bedragen. Er zijn aparte

polissen voor kunstcollecties van meer dan 100.000 euro. Daarbij is het ook van belang om een inventaris te hebben van je verzameling. Maak daarom foto’s. En ook hier komt het documenteren van je verzameling van pas. Doe die oefening zeker om de twee à drie jaar.”

“Verzamelaars kunnen hun werken ook in bewaring geven bij gespecialiseerde depots. Daar worden ze in goede omstandigheden geconserveerd. Het laat hen toe om eens andere werken in hun huis te hangen, zonder dat ze moeten afscheid nemen van werken die ze tijdelijk eens aan de kant zetten. Of het geeft hen tijd om te kiezen tussen het houden en het verkopen van een deel van hun collectie.”

Een ander aspect dat aandacht verdient, is de eventuele restauratie van een werk. “De meeste schadegevallen doen zich in de huiselijke kring voor. Het komt er dan op aan om een goede restaurateur te kennen want dat is een kunst op zich. Elke restauratie moet ongedaan gemaakt kunnen worden. Bij een schilderij is het trouwens best om zowat om de veertig jaar de aantasting door luchtvervuiling te laten weghalen.”

Bouw een netwerk uit

Kopen verzamelaars hun werken best privé of via hun vennootschap? “Beide kunnen als dit past in het vennootschapsbelang,

maar het is belangrijk om er vooraf goed over na te denken. Want bij een eventuele verkoop komen ook fiscale aspecten om de hoek kijken.”

Belangrijk voor verzamelaars is eveneens dat ze in contact kunnen komen met geestverwanten, een netwerk kunnen uitbouwen en van elkaar kunnen leren.

“Bij KBC Wealth nodigen we dan ook geregeld onze klanten uit op kunstevenementen. We hebben het voordeel dat we met het Antwerpse Snijders- en Rockoxhuis ons eigen museum hebben. We kunnen er bezoekers ontvangen te midden van Rubens, Van Dijck, Jordaens. Een deel van de collectie wijzigt ook geregeld zodat we hen ook altijd iets nieuws kunnen laten zien.”

“Daarnaast bieden we klanten van KBC Private Banking & Wealth veel informatie via onze publicatie Private Expert. Daarin houden we hen op de hoogte van de veilingen en de trends in de kunstwereld, die per definitie een wereldmarkt is. Zo zien we bijvoorbeeld momenteel een grote interesse van kunst vanuit Azië, waar de koopkracht enorm is toegenomen. Er is vooral interesse in jonge, hedendaagse kunst. Daarvan zijn de aankoopprijzen nog lager. Een interessante markt voor een nieuwe generatie van verzamelaars…”

Deze bijdrage kwam tot stand met medewerking van KBC Private Banking.

Gwendolina Willems, art collections manager KBC Private Banking & Wealth

De voorzitter zit achteraan op de tandem

Dirk De Pauw is sinds 2014 bestuursvoorzitter van het beursgenoteerd familiebedrijf Montea dat investeert in logistiek vastgoed. Hoe beoordeelt hij zijn relatie met zijn externe CEO? Hoe kijkt hij vanuit zijn rol als voorzitter naar de werking en samenstelling van zijn raad van bestuur? U leest het hier.

Auteur: Johan Van Geyte

“Als voorzitter van de raad van bestuur moet je de kunst van het tandemrijden beheersen”, zegt Dirk De Pauw van de beursgenoteerde investeerder in logistiek vastgoed Montea. “De CEO zit van voor. Hij stuurt, versnelt en remt af. Als voorzitter zit je achteraan. Je mag links en rechts kijken en kritisch zijn, maar je kan geen operationele beslissingen nemen. Als de samenwerking niet lukt, moet een van de twee weg.”

Bedrijfshistoriek

Als stuurman kiest De Pauw daarbij bewust voor een CEO die niet uit de familie van de referentieaandeelhouder komt. “De familie moet aandeelhouder zijn en in de raad van bestuur zitten. Familieleden die niet in de raad van bestuur zitten, houden we eveneens goed op de hoogte. Ze krijgen elk kwartaal net dezelfde update als de andere institutionele investeerders.”

De Pauw heeft recht van spreken. Hij zette Montea op de kaart. Eerst door professioneel volop te kiezen voor het vastgoed, dan door in 2006 tegen alle raadgevingen in met de onderneming, die aanvankelijk Logistiek Vastgoed De Pauw heette, naar de beurs te trekken.

Eind vorig jaar werd de vastgoedportefeuille van Montea al op 2,2 miljard euro geraamd, na een recordgroei van 473 miljoen in de twaalf maanden voordien. De panden, die gespreid zijn over 92 sites, zijn sinds 2018 consistent voor meer dan 99% verhuurd. Ze waren in 2022 goed voor een netto courante winst of EPRA-r esultaat van 67,7 miljoen euro.

Nochtans liggen de wortels van de familie De Pauw in het brouwen van azijn, het inblikken van groenten en het herconditioneren van tweedehandse metalen vaten voor hergebruik. Maar toen de broers Pierre (de vader van Dirk) en Jos De Pauw werden gevraagd mee te investeren in een groot vastgoedproject schoot de wortelstok de andere kant op. Zij zagen er meer brood in dan in de oude activiteiten. Nadien verdeelden ze de portefeuille. Die van Pierre legde de basis voor het huidige Montea, die van Jos van het huidige WDP. De focus op het ontwikkelen van logistiek vastgoed kwam er echter pas na verloop van tijd. “Opportuniteiten zien, zit in ons bloed. We hadden een businesscase gevonden in het opkopen van faillissementen. De inboedels verkochten we in Marokko, Tunesië en Turkije.

Daarna moesten we een bestemming zoeken voor het vastgoed. Dat werden dan stapelruimtes. Echte magazijnen bestonden op dat moment niet echt. Maar de vraag evolueerde en zo zijn we zelf opslagplaatsen beginnen bouwen.”

“Uiteindelijk had ik het plan om naar de beurs te gaan. Het kon zorgen voor een recurrente dividendenstroom en het maakte het vastgoed liquide, wat belangrijk was voor de niet-ondernemende familieleden. Toch stootte het idee op scepsis. Uiteindelijk wou ING mee. We hebben dan een tweede portefeuille bij gezocht zodat we met een omvang van zowat 100 miljoen euro konden starten.”

Na de beursgang koos De Pauw voor een rol als bestuurder bij Montea. Sinds 2014 is hij er bestuursvoorzitter en zit hij achteraan op de tandem, al diende hij tussen twee externe stuurlui in toch even het stuur opnieuw zelf over te nemen.

Opmerkelijk voor een familiaal bedrijf: u heeft onmiddellijk na de beursgang een externe CEO aangesteld. Toch geen evidentie?

“Ik kan iedereen adviseren om een niet-familiale CEO te nemen. De familie moet aandeelhouder zijn, in de raad van bestuur zitten en goed op de hoogte blijven van wat er gebeurt.

We kozen voor Frédéric Sohet als CEO omdat die een financieel profiel had. Hij kwam over van vastgoedontwikkelaar Robelco, waar hij CFO was. En als voorzitter van de raad van bestuur trokken we Gerard Van Acker aan, die ervaring had met de beurs.

Drie jaar na zijn aanstelling verliet Sohet ons echter voor een baan bij Deloitte. Aanvankelijk waren we daar het hart van in, maar achteraf was dat het beste wat ons kon overkomen. We hadden op dat moment een ander type CEO nodig en haalden Jo De Wolf binnen, die meer een ontwikkelaar is. Je moet wendbaar zijn als je profiel verandert.

“Ik kan mijn ding ook kwijt in het investeringscomité. Dat is het hart van het bedrijf. Daar komt mijn ervaring boven.“

Lees het volledige interview online

“ Menselijke problemen zijn de moeilijkste, maar een voorzitter vragen ze niet voor de gemakkelijke problemen.

Ikzelf werd aanvankelijk gewoon lid van de raad van bestuur en voorzitter van het investeringscomité. Daar kon in mijn ondernemerschap kwijt. De volgende generatie in de familie zal echter puur bestuurder zijn.”

Hoe ziet uw ideale raad van bestuur eruit?

“Ik ben een voorstander van een beperking van de raad van bestuur want hoe meer mensen rond de tafel zitten, hoe minder inspirerend de meetings zijn. Als je de echte waarde naar boven wil krijgen, ben je best af met een slanke raad. Ik ben daarbij akkoord met een genderdiversificatie. Die is nodig. Maar quota opleggen, vind ik overbodig.

Iets waar weinig over gesproken wordt, is leeftijd. Niet alleen over ouderen, maar ook over jongeren. We moeten hen in contact brengen met de werking van een raad van bestuur. Alles moet in het belang van het bedrijf zijn. Je moet niemand afschrijven omdat hij wat ouder wordt. Maar je moet ook niemand weren omdat hij nog jong is. Een bestuurder moet ook een ambassadeur zijn. Dat betekent 24/24 ermee bezig zijn. Lees je iets in de krant, bedenk dan wat de gevolgen voor het bedrijf kunnen zijn.”

Hoe worden de bestuurders gekozen?

“In het begin heb je de neiging om bestuurders in het eigen netwerk te rekruteren. Maar eigenlijk moet je je afvragen welk doel je wil bereiken met het bedrijf. Hoe wil je bijsturen? Meer ESG? Een andere markt ontwikkelen? Een bestuurder is dan een middel dat je hiervoor kan inzetten. Je kan dan iemand die de relevante competenties kan aandragen laten zoeken door een selectiebedrijf dat je DNA kent. Je blijft een onderneming, geen fonds.”

Volgt u dezelfde werkwijze voor de aanstelling van bestuurders die de familiale aandeelhouders vertegenwoordigen?

“Sinds de oprichting zijn Peter Snoeck, die getrouwd is met één van mijn zussen, en ikzelf bestuurders voor de familie. Voor de opvolging van Peter en mezelf, lijkt een carrousel tussen de vijf familiale takken me een goed scenario. Om de beurt mag elke tak dan iemand afvaardigen om de raad van bestuur als observator bij te wonen. Dan kan je zien wie interesse heeft. Uiteindelijk zal er een assessment volgen om de juiste persoon aan te duiden om in de raad te komen. Maar dat proces zal heel geleidelijk verlopen.”

Hoe worden nieuwe bestuurders ingewerkt?

“Ze worden een hele dag ondergedompeld in het bedrijf via gesprekken met de CEO, CFO en de voorzitter van de raad van bestuur. Eens ze actief zijn als bestuurder gaan we ervan uit dat het nog een jaar duurt vooraleer ze up and running zijn. Voor een eerste benoeming loopt het mandaat drie jaar, een tweede mandaat loopt vier jaar. We laten hen ook eerst gewoon lid zijn van een comité. Pas na

een jaar kunnen ze voorzitter worden. Voor een benoemings- en remuneratiecomité wachten we nog wat langer. Het is best dat ze wat meer ervaring hebben in het bedrijf want het gaat toch om gevoelige punten.” Hoe ziet u uw rol als voorzitter?

“Een voorzitter moet goed kunnen luisteren en observeren en vooral aandacht hebben voor wat er niet wordt gezegd. Het non-verbale zegt soms meer dan de woorden die uitgesproken worden. Het is aan de voorzitter om dat aan te voelen en het debat te sturen. Je moet ingrijpen als je iets niet hoort.”

Zou u zelf uw rol in de raad van bestuur kunnen loslaten?

“Waarom niet? Als ik me kan laten vervangen door iemand die sterker is, dan is er geen probleem. Ik kan mijn ding kwijt in het investeringscomité. Daar komt mijn ervaring boven. Het belang van het bedrijf gaat boven het belang van de familie.“

Hoe verloopt de praktische organisatie van uw raad van bestuur?

“We starten telkens met de vraag of er belangenconflicten zijn. Dan nemen we de notulen van de vorige raad door en doen een wrap up. Wat kwam toen aan bod? Wat werd er sindsdien met de opmerkingen gedaan? Daarna krijgen we de business updates land per land en overlopen we het financieel verslag.”

Het zijn niet de makkelijkste tijden voor vastgoedvennootschappen. Hoe gaat u om met onzekerheden en twijfel?

“We hebben veertig jaar renteverlagingen achter de rug. Van 16,5% zakte de rente naar 1,5%. De herfinancieringen werden dus goedkoper en intussen konden we de huren indexeren.

Maar wie zegt niet dat het de komende veertig jaar niet de andere richting uitgaat

en het heel wat moeilijker wordt? Als je een project hebt met een aanvangsrendement van 6% en tegen het moment dat je naar de markt gaat, wordt 7% gevraagd, dan heb je een probleem.

We moeten in offertes dus een terugvalpositie inbouwen. Dat is niet leuk, maar het is nodig. Weerbaar zijn, is de zaken bespreekbaar maken. Niet opleggen, maar onderhandelen. Om het met wijlen Johan Cruijff te zeggen: als je niet kan winnen, moet je ervoor zorgen dat je niet verliest. Naar de beleggers gaan we nooit met een programma van meer dan vier jaar. Als we iets naar voor schuiven, willen we vrij zeker zijn dat we het ook kunnen waarmaken. Nu is het zelfs moeilijk om voor de komende twaalf maanden voorspellingen te maken.

Een voorzitter moet goed kunnen luisteren en observeren en vooral aandacht hebben voor wat er niet wordt gezegd.

Je moet ook opletten dat je je bedrijf niet laat leiden door de financiële analisten. Twaalf maanden geleden vroegen ze om je geld aan het werk te zetten omdat de rente erg laag stond. Nu kijken ze vooral naar de schuldgraad van je bedrijf. Ik verwacht nu dat we naar een recessie gaan, maar dat heeft als voordeel dat het goed is om de inflatie onder controle te krijgen. De bank kijkt naar de kredietwaardigheid van een onderneming. Wij kijken meer naar een bedrijfsmodel. Als dat goed is, gaan we met een partij in zee. Ons investeringscomité is het hart van het bedrijf. “

Heeft u ook een klankbord voor als het wat moeilijker gaat?

“Iedereen heeft een klankbord nodig. Voor mij is dat meestal de CEO. Een heel interessant boek is: ‘Who, not How’. Het is belangrijk te weten wie je kan helpen. Als je een probleem hebt, stel je vaak de verkeerde vraag van ‘hoe gaan we dat oplossen’, terwijl je je moet afvragen: ‘wie kan dat oplossen’. Met een goed advies kan je verder. Je moet dat voorbereiden. Ik heb een hele cirkel van mensen waarop ik kan terugvallen.”

Hoe lost u eventuele problemen in de raad van bestuur op?

“Door te praten. Niet de dag zelf, maar later. En als je er niet uit geraakt, moet je er externen bijhalen. Meestal gaat het om menselijke problemen. Dat zijn de moeilijkste, maar een voorzitter vragen ze niet voor de gemakkelijke problemen.”

Hoe houdt u de raad van bestuur op scherp?

“Elk jaar doen we een evaluatie, die met een vragenlijst start. De punten waarop we goed scoren, interesseren me minder. Met wat niet goed is, gaan we aan de slag. We verwerken die punten anoniem in een globaal verslag. Het is trouwens heel raar, maar vaak komen uit de vragenlijst dezelfde zaken naar voor.”

U bent ook voorzitter bij de vastgoedgroep Degroote. Dat is een andere markt en een ander product. Waarin zit de toegevoegde waarde?

De vastgoedgroep Degroote was een bedrijf met meerdere uitdagingen. Die hebben we helpen stroomlijnen. Ik heb mijn meerwaarde er dus al getoond. De dag dat ik voel dat ik die niet meer heb, stop ik er. Ik heb daar ook zelf veel bijgeleerd door te vragen hoe de familiale aandeelhouders tegen de zaken aankeken.

Dank u wel voor het gesprek!

“

“De beursgang zorgde voor een recurrente dividendenstroom en maakte het vastgoed liquide, wat belangrijk was voor de niet-ondernemende familieleden.”

Energielevering

• Groene elektriciteit

Charge Point Operator

• CP Hardware

• Installatie

• Uitbating & onderhoud

• Verkoop van energie

• Laaddiensten

Mobility Service Provider

• Toegang tot andere CPO’s van derden

TotalEnergies: een geïntegreerd en compleet aanbod voor een betere mobiliteit.

Generaties in plaats van kwartalen

In dit opiniestuk inspireert professor Anneleen Michiels (UHasselt) onze familiebedrijven en hun besturen om te blijven ijveren voor hun continuïteit over de generaties heen. Ze wijst daarbij op het belang van twee nieuwe opportuniteiten: investeren in duurzame impact en in verantwoordelijk eigenaarschap bij de volgende generatie.

Auteur: Anneleen Michiels

De media portretteren familiebedrijven maar al te graag als epicentra van machtsspelletjes, familievetes en bedrog. Verhalen over de families achter bijvoorbeeld Gucci, Aldi en News Corp leveren smeuïge krantenkoppen met lekker leesbare schandalen op. Ook dichter bij huis zijn er voorbeelden genoeg. Over broedertwisten, eigenbelang, afgunst en opportunisme…

“

Maar laten we niet vergeten dat een veel groter aantal familiebedrijven al gedurende decennia, zo niet eeuwen, deugdzaam en succesvol opereert. Zij worden gedreven door een diepe emotionele betrokkenheid, sterke waarden en een visie die de generaties overspant. In een wereld die sneller dan ooit verandert, is de druk op het bestuur van alle organisaties enorm. Familiebedrijven, gedreven door de droom om bloeiend erfgoed na te laten, voelen de urgentie tot duurzame verandering wellicht nog sterker. Ze zijn bovendien ook van nature goed geplaatst om duurzaamheid te omarmen. Hun dialoog wordt immers in termen van ‘generaties’ gevoerd en niet in ‘kwartalen’. Dit maakt hen tot natuurlijke voorvechters van duurzame ontwikkeling. Sterker nog, het geeft hen een first mover advantage en de kans om een nog grotere maatschappelijke rol te spelen. Door de lessen en strategieën die ze hebben ontwikkeld over generaties heen te delen, kunnen familiebedrijven andere ondernemers inspireren.

Impact

Vandaag zien we steeds meer bedrijfsfamilies hun invloed aanwenden om de wereld ten goede te veranderen. Ze worden voortrekkers in de noodzakelijke sociale en ecologische transformaties. Zo benadrukt Justin Rockefeller, een telg uit de vijfde generatie van de Rockefeller-dynastie

de opwaartse trend van impact investing bij bedrijfsfamilies. Hij is de stuwende kracht achter The ImPact, een wereldwijde community van families die zich inzetten om hun activa optimaal te aligneren met hun waarden. Ook in België zien we deze opwaartse trend, met meer en meer family offices die uitdrukkelijk een positieve maatschappelijke impact willen creëren met hun kapitaal. Dat impact investeren ten koste moet gaan van financieel rendement, is trouwens zeker niet de regel. Deze families zijn er namelijk van overtuigd dat bedrijven die proactief een antwoord bieden op kritieke maatschappelijke en ecologische factoren (denk bijvoorbeeld aan klimaatverandering, ongelijkheid en grondstoffen- en voedselschaarste), op lange termijn zullen outperformen. Traditionele finance theorieën geven ook al lang aan dat de waarde van een bedrijf de huidige waarde is van al haar kasstromen – inclusief die in de verre toekomst. De relaties van een bedrijf met haar werknemers, klanten, maatschappij en milieu zijn dus eveneens belangrijk voor de financiële waardering. Het is, met andere woorden, ook financieel verstandig om deze factoren actief te overwegen bij investeringsbeslissingen.

“Bedrijfsfamilies besteden best voldoende aandacht aan het bevorderen van communicatie, het voorkomen van conflicten en het ontwikkelen van competente eigenaars.”

nog een bijkomend gevolg van deze paradigmaverschuiving: vermogensbeheerders - die graag familievermogens beheren - vertonen ook een toenemende interesse in impact investing

Competente eigenaars

Desalniettemin kunnen negatieve familiale dynamieken, zoals nepotisme en conflicten, ook dergelijke duurzaamheidsinitiatieven in gevaar brengen. Alhoewel, de verhalen in de media zijn vaak iets sensationeler dan de werkelijkheid. Toch moeten bedrijfsfamilies voldoende aandacht besteden aan het bevorderen van communicatie, het voorkomen van conflicten en het ontwikkelen van competente eigenaars.

Voortgestuwd door hun langetermijnperspectief streven familiebedrijven dus niet alleen naar financiële welvaart maar ook naar socio-emotionele rijkdom. Hun strategische beslissingen weerspiegelen bijvoorbeeld hun verbondenheid met de gemeenschap en hun medewerkers. Door te investeren in projecten die resoneren met hun familiale waarden maken bedrijfsfamilies een blijvende, positieve impact. Dit is niet alleen gunstig voor de wereld, maar ook voor het bedrijf zelf. Bovendien verhoogt het de aantrekkelijkheid van het familiebedrijf voor getalenteerde familieleden van de volgende generatie én ook voor niet-familieleden. Want jongeren werken toch liever voor bedrijven die ethisch handelen en zorg dragen voor mens en planeet. We zien

Bedrijfsfamilies streven vanzelfsprekend naar harmonie en betrokkenheid bij het beheer van hun bedrijven. Maar doorgaans leggen ze daarbij veel de nadruk op managementvaardigheden. Ze verliezen het belang van de ontwikkeling van ‘bekwaam, betrokken en duurzaam eigenaarschap’ in de volgende generatie uit het oog. Een familiale opvolger wordt immers niet noodzakelijk CEO, maar kan ook een actieve rol opnemen als bestuurder of betrokken eigenaar. Dat laatste vergt volgens ons onderzoek niet alleen zakelijke competenties (denk aan financiële, strategische en sectorkennis), maar ook communicatievaardigheden en een grondige kennis van de familiale dynamieken, gedeelde waarden en de duurzaamheidsprincipes die al generaties lang in het bedrijf zijn ingebed.

Een gebrek aan goede eigenaarscompetenties kan leiden tot inefficiënties en conflicten. Op hun beurt kunnen zij duurzaamheidsinitiatieven op de lange termijn belemmeren. Het ontwikkelen van eigenaarscompetenties is dus meer dan alleen een noodzaak – het is een heuse verantwoordelijkheid! Familiebedrijven doen er goed aan hun huidige en toekomstige eigenaars te ondersteunen om bekwame en verantwoordelijke ‘stewards’ te worden, zodat zij in staat zijn om de duurzaamheidsuitdagingen van de toekomst aan te kunnen.

Hun dialoog wordt immers in termen van ‘generaties’ gevoerd en niet in ‘kwartalen’. Dit maakt hen tot natuurlijke voorvechters van duurzame ontwikkeling.

“ Familiebedrijven zijn van nature goed geplaatst om duurzaamheid te omarmen.

“ Een gebrek aan goede eigenaarscompetenties kan leiden tot inefficiënties en conflicten.

“Boardroom”

Kunstenaar: Magritte DALL-E

Colofon

De Bestuurder is een multimediaal kennisplatform voor bestuurders van bedrijven, verenigingen en overheidsbedrijven. De Bestuurder wordt uitgegeven door:

Knights-21 BV

Van Rompaylaan 5, 2820 Bonheiden

BTW: BE0822132903

Verantwoordelijke uitgever: Philip Peeters

Raad van advies:

Anneleen Michiels, Jos Deslee, Laura Lannoo

Michel Vermaerke, Rudy Mattheus

Hoofdredactie: Philip Verhaeghe

Werkten mee aan dit nummer:

Aagje Van Cauwelaert, Anneleen Michiels, Jan De Moor, Johan Van Geyte, Philip Peeters, Dall-E

Fotografie: Robert Smits photography

Lay-out: Emmanuelle De Cordier

Drukkerij: Van der Poorten, Leuven

Adverteerders in dit nummer:

Moore, Knokke Art Fair, PwC, Total Energies, KBC

Reclameregie: Publicarto, Zwijnaarde

Contact: info@debestuurder.be

+32 472 92 83 36

Gemiddelde oplage per nummer: 4.500 ex.

Partners van De Bestuurder:

KBC Private banking, Moore Corporate Finance, Stella P., Consilio Partners, Guberna, Toolbox vzw, Gimv, Chapter Zero, Ageas

Neem een abonnement op De Bestuurder

250 / jaar (excl. BTW)

Als abonnee krijgt u :

Abonneer u via de QR-code

aVolledige toegang tot de website met dagelijkse actualiteit en duiding uit de Belgische bestuurskamers

aDriemaandelijkse printversie van De Bestuurder

aEvenementenkalender met gratis uitnodigingen

aLedenkortingen voor conferenties, webinars en masterclasses

aMaandelijkse nieuwsbrief met de laatste inzichten van experts

aToegang tot uitgebreide digitale bibliotheek van rapporten, whitepapers en onderzoek

aMogelijkheid om uw vacatures voor kandidaat-bestuurders of c-level executives gratis binnen onze community te verspreiden

Bestuurdersestafette

Elk kwartaal stelt een bestuurder een oprechte vraag aan een andere bestuurder. Philip Peeters die de eerste vraag kreeg stelt nu een vraag aan Jan de Moor.

Beste Jan, Hoe kan je als raad van bestuur impact hebben op de bedrijfscultuur van de organisatie?

Vanuit de strategie! De raad van bestuur moet ervoor zorgen dat het bedrijf een strategie heeft. Tegelijkertijd weet iedereen dat je je strategie niet kan uitvoeren als daar geen passende bedrijfscultuur tegenover staat.

Daarom moet de raad van bestuur eerst een constructieve discussie aangaan met het management. Samen kiezen of bepalen zij de juiste bedrijfswaarden die de gewenste bedrijfscultuur kunnen belichamen. Je kan dan bijvoorbeeld den-

ken aan waarden als: Verantwoordelijk, Gedreven, Respectvol, Verbindend…

Om dit dan concreet te maken is het belangrijk dat je voor elke bedrijfswaarde een aantal gewenste gedragingen formuleert. Zo zouden de gedragingen voor de bedrijfswaarde ‘Verantwoordelijk’ als volgt kunnen klinken: “Steek je fouten niet weg, wees steeds bereid om bij te leren, werk nauwkeurig met een oog voor details, voer correct uit wat je beloofd hebt.“

Bij deze oefening kan de raad van bestuur zeker als klankbord optreden. Die bedrijfswaarden vormen dan de basis en de leidraad om ervoor te kunnen zorgen dat de onderneming zijn strategische ambities kan realiseren. Want de strategie zal dan in lijn liggen met de bedrijfscultuur. Bedrijven in België die mijns inziens vandaag excelleren in de verbinding tussen strategie en bedrijfswaarden zijn bijvoorbeeld: ISS, Cofinimmo, Bexco en André Celis.

Jan de Moor, Voorzitter Profel Group, Lid van de adviesraad André Celis , Business Partner bij Consilio Partners, Founder Tips4Talent

Mijn vraag aan Hilde Laga, voorzitter Gimv en bestuurder van vennootschappen

Wat is de ideale professionele relatie tussen de niet-uitvoerende voorzitter en de afgevaardigde bestuurder?

“Die ESG-regelgeving begint op een marathon te lijken waarvan ze de eindstreep steeds verder vooruit leggen.“

Ook uw onderneming is klant bij KBC Private Banking

Als ondernemer weet u hoe het voelt om alles te geven zodat uw bedrijf kan groeien. Bij KBC Private Banking combineren we onze expertise voor uw privévermogen met expertise in ondernemen. Zo kunnen we u het meest passende advies geven voor uw globale vermogen. Want u bent uniek, maar nooit alleen. Benieuwd wat dat voor u betekent? Maak gerust een afspraak voor een Private Plan. kbc.be/ondernemingsadvies