Ondernemen

ONDERNEMEN

GOED DOEN VOOR DE MAATSCHAPPIJ

AMÉLIE MATTON (ECOSTERYL)

Veerkracht en kwetsbaar leiderschap

WIETSE VAN RANSBEECK & ALINE MUYLAERT (CITIZENLAB)

ONDERNEMERS OVER ‘TEGEN DE MUUR LOPEN’

STAN JEANTY (JIVE) & LIEVEN VANLOMMEL (FOODMAKER)

VANDEPUTTE, VOORZITTER ETION

De vele gezichten van ondernemerschap

Ondernemerschap heeft vele gezichten. Maar alle ondernemers delen minstens één ervaring: hun weg van vallen en opstaan.

Ik zag met bijzonder veel genoegen hoe het leidersduo van CitizenLab dit jaar de ETION Leadership Award kreeg uitgereikt. Wietse Van Ransbeeck en Aline Muylaert ontwikkelden een platform waarmee steden en gemeenten hun burgers makkelijk inspraak kunnen geven in thema’s die hen aanbelangen.

Wat een mooie winnaar! De jury onder leiding van Bart De Smet (Ageas, uittredend juryvoorzitter) en Hans De Cuyper (Ageas, aantredend juryvoorzitter) zocht dit jaar naar ‘Bruggenbouwers’. In tijden van polarisering en oorlog is mensen en groepen, vond de jury, ‘verbinden’ een prioritaire leiderschapskwaliteit.

In hun motivatie om de Leadership Award aan Aline en Wietse toe te kennen, looft de jury het maatschappelijke gedreven ondernemerschap en hun bijdragen aan een inclusieve en participatieve democratie. Maar bij dat alles zoekt ETION ook naar kwalitatief leiderschap. Daar scoorde het duo door de manier waarop ze hun missie ook intern toepassen, door een participatieve leiderschapsstijl en door een inclusieve werkplek te creëren, met ruimte voor diversiteit, kwetsbaarheid en dialoog.

Wat mij bij dat alles ook opviel in het gesprek dat Ondernemen had met Aline en Wietse (p.26), is hun belangrijkste ondernemersles van de voorbije jaren. Zij kozen voor ‘veerkracht, samenwerken en onze eigen leiderschapsstijl vinden’. Dat is ook de rode draad doorheen het traject van Stan Jeanty en Lieven Vanlommel (Ondernemen p.20 ). Beide ondernemers werden bijzonder hard getroffen toen de coronacrisis even plots als compleet hun zorgvuldig ontwikkeld businessplan onderuithaalde. Ondernemen gaat ook en misschien vooral over hoe je dan reageert. De veerkracht die maakt dat je rechtkrabbelt en lessen trekt.

Daarom draag ik deze Ondernemen graag op aan bekroonde ondernemers zoals Wietse en Aline, maar evenzeer aan ondernemers zoals Stan Jeanty en Lieven Vanlommel, die elk op hun manier en buiten alle schijnwerpers, hun lessen trekken.

DIRK

“ Ondernemen gaat ook over veerkracht, rechtkrabbelen en lessen trekken.

inhoud

6 ONDERNEMERSCHAP & VISIE

Amélie Matton (Ecosteryl): Goed doen voor de maatschappij

12 ENERGIETRANSITIE

Koolstofheffing is geen mirakeloplossing

15 BEDRIJFSCULTUUR

Beter samenwerken? Verander de context

16 CIRCULARITEIT

Een schimmel voor de toekomst

18 DWARSDENKER

Soumaya Majdoub (VUB): “Het kapitalisme moet uitgedaagd worden”

20 ONDERNEMERSCHAP

Ondernemers over ‘tegen de muur lopen’

23 FISCALITEIT

Komt er nog een fiscale hervorming?

26 LEIDERSCHAP

Wietse Van Ransbeeck & Aline Muylaert (CitizenLab): Veerkracht en kwetsbaar leiderschap

31 HR-MANAGEMENT

Auto verliest terrein als vervoermiddel naar het werk

32 TALENT

Emmanuel Buyck (The Rotating Company): Niet-Europese aanwerving: “Ik zou het meteen opnieuw doen”

34 ETHISCH ONDERNEMEN

Ethische schuldenaanpak groeit snel

36 ETION’S FINEST

Greet Havermans (ETION) en Rita Sprangers (Sprangers Aluminium/KA construct): “Samenwerken is een werkwoord”

38 ETION AGENDA

6

AMÉLIE MATTON, ECOSTERYL

26

ALINE MUYLAERT & WIETSE VAN RANSBEECK, CITIZENLAB

12

ENERGIETRANSITIE

BEDRIJFSFINANCIERING

40 BEDRIJFSCULTUUR

Stijn Verherstraeten (Husqvarna Group): Zweden kent een (heel) sterke bottom-up cultuur

42 ETION NIEUWS

“De besneeuwde bergtop in het maanlicht is onvergetelijk”

45 ACCOUNTANCY

Wat moet u weten over de nieuwe arbeidswetgeving?

46 BEDRIJFSFINANCIERING

PMV steunt innovatie in uiteenlopende projecten en bedrijven

48 ETION COCKTAIL

50 DOORDENKER VAN GEERT JANSSENS

Neurologische mayonaise

REDACTIE

Jo Cobbaut (hoofdredacteur) en Isabelle Verlinden (eindredactie-coördinatie) doen elk nummer een beroep op journalisten en experten uit diverse vakgebieden.

REDACTIEADRES

Sneeuwbeslaan 20 bus 1, 2610 Wilrijk

Tel.: 03 829 25 02

E-mail: redactie@etion.be www.etion.be

RECLAMEREGIE

Publicarto

Klapstraat 16, 9831 Sint-Martens-Latem

Tel.: 053 82 60 80

E-mail: com@publicarto.be

STIJN VERHERSTRAETEN, HUSQVARNA GROUP

REALISATIE

Vormgeving: Vicky Knaepen

Druk: Drukkerij Van der Poorten Lid van We Media

Verschijnt vier maal per jaar

Abonnement: 110 euro (excl. btw) (mail naar redactie@ etion.be)

CIM-gecontroleerde oplage

2021: 5.275 ex.

ISSN 07772-3326

Verantwoordelijke uitgever: Serge Huyghe namens ETION

Ledenwerking vzw, Sneeuwbeslaan 20 bus 1, 2610 Wilrijk

FOTO COVER Johan Martens

AMÉLIE MATTON, CEO ECOSTERYL

Goed doen voor de maatschappij

CEO Amélie Matton heeft met Ecosteryl een duidelijke missie: medisch afval duurzaam verwerken. De Bergense kmo is wereldwijde fabrikant en leverancier van machines die het medische afval behandelen en recycleren via microgolven. “Door goed te doen voor de maatschappij, weten we ook talent aan te trekken en te behouden”, zegt Matton.

TEKST: MELANIE DE VRIEZE | FOTO’S: JAN LOCUS

Het familiebedrijf blies vorig jaar 75 kaarsjes uit. Toch is de duurzame verwerking van medisch afval nog maar twintig jaar jullie hoofdactiviteit?

Amélie Matton: Klopt, oorspronkelijk heette het bedrijf AMB (Atelier Mécanique du Borinage) en was het actief in onderaanneming voor ketelbouw en mechanica, vooral voor de mijnindustrie. Na de ondergang van die industrie vond het bedrijf zich in 2000 opnieuw uit door te focussen op de verwerking van medisch

afval onder de naam AMB Ecosteryl. Dat medisch afval is een van de belangrijkste vormen van ziekteoverdracht, wat het tot een mondiaal probleem maakt. Onze missie bestaat erin om die gezondheidsproblemen op een milieuvriendelijke manier de wereld uit te helpen. We gebruiken nog altijd de historische werkplaatsen van AMB om de onderdelen van de Ecosteryl-ontsmettingsmachines te vervaardigen. Sinds 2021 opereren we volledig onder de naam Ecosteryl.”

Hoe bent u bij Ecosteryl terechtgekomen?

“Ik heb handelsingenieur gestudeerd aan de Louvain School of Management (LSM) in Louvain-la-Neuve, met milieu en internationale handel als specialisaties. Ik heb hier stage gelopen en ben later aan de slag gegaan in zowat alle afdelingen van het bedrijf. Ik heb onder meer de commerciële afdeling opgericht. In 2020 werd ik CEO.”

Jullie oplossing was een ecologische en een alternatief voor twee bestaande verwerkingen van medisch afval.

“Het familiebedrijf heeft een geavanceerde technologie ontworpen voor hergebruik van medisch afval, dat jarenlang verbrand werd of in een autoclaaf behandeld werd. Verbrandingsinstallaties zijn door de CO2-emissies erg vervuilend. Autoclaven zijn afgesloten drukvaten waarin water onder druk wordt gezet en verhit. Het nadeel van deze werkwijze is dat het afval niet verminderd wordt, de machines veel water gebruiken en een vrij beperkte levensduur hebben. Onze ecologische oplossing is een gepatenteerde technologie waarbij we het medische afval ontsmetten door middel van verhitting met microgolven. De technologie maakt geen gebruik van water en heeft ook geen uitstoot. Door het gebruik van droge warmte, hoeven we geen verontreinigd water te behandelen. We vinden het belangrijk om een technologie te ontwikkelen die goed is voor de toekomst en voor de wereld. Duurzaamheid is een belangrijke waarde voor het familiebedrijf. De maatschappij dienen en een bijdrage leveren aan een betere wereld, zijn de redenen van ons bestaan. Het is ook van belang om de medewerkers te motiveren.”

Wie zijn jullie klanten?

“We hebben vier soorten klanten. De belangrijkste klanten zijn de dienstver-

Leiderschap

“Als CEO is het mijn rol om de koers te bepalen, richting te geven en de teams te ondersteunen. Ik heb in alle afdelingen van het bedrijf gewerkt. Waar ik kan, probeer ik te helpen en advies te geven. Ik heb veel vertrouwen in de mensen rondom mij. Maar als ik voel dat iemand dat vertrouwen probeert te beschamen, dan ben ik wel vrij streng. Ik ben authentiek, welwillend en empathisch, maar neem beslissingen om vooruit te komen. Maandelijks geven we een update, maar we geven de medewerkers ook voldoende autonomie.

Ik heb veel bewondering voor Jacinda Ardern, de voormalige premier van Nieuw-Zeeland. Ze is zowel sterk als empathisch. In veel opzichten is Nieuw-Zeeland een voorloper. De manier waarop Ardern het land bestuurde, inspireerde mij. Al haar beslissingen waren zinvol. Denk maar aan de standpunten die ze innam bij de aanslagen — door bijvoorbeeld de persoon in de pers niet te noemen —, hoe ze de covidcrisis beheerde met haar nulrisicobeleid en de beslissing om verlof te geven na een miskraam. Het zijn allemaal zaken die ik belangrijk vind.

Wat vrouwelijke bedrijfsleiders betreft, heb ik niet zoveel rolmodellen in België. Veel heeft te maken met de bescheidenheid die Europeanen hebben in vergelijking met Amerikanen. Op Belgisch niveau hebben Walen een te negatief zelfbeeld. En dan heb je ook nog eens de vrouwen die bescheidener zijn dan mannen. Vorig jaar heb ik deelgenomen aan de Bold Woman Award van Veuve Cliquot. Die prijs wil vrouwen inspireren om meer durf aan de dag te leggen. Pas drie uur voor het verstrijken van de deadline heb ik het formulier ingevuld, opnieuw die bescheidenheid. Ik wou laten zien dat we hier in de regio van Bergen ook iets te bieden hebben. Het is hier niet louter werkloosheid, we kennen ook succesverhalen. Daarnaast wou ik laten zien dat het perfect mogelijk is om tegelijk CEO en moeder te zijn. Ik heb zelf drie kinderen. Met mijn deelname wou ik de zichtbaarheid van Ecosteryl, een bedrijf dat goed doet voor de maatschappij, verhogen. Tot mijn grote verrassing heb ik de Bold Woman Award gewonnen. Ik ben dan wel niet de manager van de American Federal Reserve, maar als leidinggevende van een kmo kan ik wel vrouwen aanmoedigen en inspireren. Als ik advies kan geven aan vrouwen die een zaak willen opstarten, dan doe ik dat graag. Dat is waar de award om draait. Tegelijk is het voor mij een erkenning van de mensen die me dagelijks steunen.”

leners die medisch afval van ziekenhuizen inzamelen en hun eigen verwerkingsplatform hebben. Een tweede type klant zijn ministeries, vooral in opkomende landen. Medisch afval brengt ziekten over, omdat het besmet is. Vaak wordt er in die landen niets mee gedaan. Het afval

met activiteiten in zestig landen. We opereren in een nichemarkt. Vandaag zijn we voorlopers en we doen alles om die voorsprong te behouden. Innoveren doen we door nieuwe machines te ontwikkelen, ons op nieuwe markten

wordt in bulk gedumpt op stortplaatsen waardoor ze met volksgezondheidsproblemen te maken krijgen. Dat kwam onder meer naar voor tijdens de covidcrisis. Een derde soort klanten zijn internationale instanties zoals de Verenigde Naties en de Wereldbank, die middelen vrijmaken om het probleem van medisch afval op te lossen. Ten slotte verkopen wij ook aan ziekenhuizen die op hun site machines willen om het medisch afval te verwerken. Dat is maar een minderheid, omdat onze kernactiviteit vooral grote industriële machines zijn.”

Jullie zijn wereldwijd actief. Hoe groot is de concurrentie?

“Ecosteryl is een van de grootste verwerkers van ziekenhuisafval ter wereld,

te vestigen en een gemeenschap te creëren tussen onze gebruikers.”

Wat zijn de grootste uitdagingen voor de scale-up die jullie vandaag zijn?

“Onze markten bevinden zich op het kruispunt tussen milieu en gezondheid. Medisch afval is een wereldwijd fenomeen, dus we richtten ons onmiddellijk op de mondiale markt. In het begin was het een uitdaging om onze technologie bekend te maken. Nadat we de verkoopsafdeling opgericht hebben, ben ik de hele wereld rondgereisd, niet alleen om de technologie die we aan het ontwikkelen waren, bekendheid te geven, maar ook om de behoeften te begrijpen. We overtuigden de mensen niet alleen dat de technologie werkte, maar ook dat het een ecologische oplossing was. Dat was de eerste grote stap voor de start-up.

“ Door te werken aan de fit met de bedrijfscultuur creëren we een sfeer waarin medewerkers zich op hun gemak voelen.

De voorbije jaren kenden we een sterke groei. We hebben overeenkomsten met internationale organisaties zoals de Wereldgezondheidsorganisatie, de Verenigde Naties en de Wereldbank. Het zijn allemaal partners die ons geloofwaardigheid geven. In deze groeifase is het de uitdaging — net zoals voor alle scale-ups die willen groeien — om structuur, processen en procedures in te voeren, maar ook om te blijven wie we zijn en ons DNA te behouden. Een van onze waarden is nabijheid. We willen dat de werknemers deel uitmaken van de Ecosteryl-familie, ook als we groeien. Een andere uitdaging is om een duidelijke visie te hebben en op koers te blijven. Als groeibedrijf krijg je veel kansen. Je moet niet alleen weten hoe je ‘ja’ moet zeggen, maar ook hoe je ‘nee’

moet zeggen. En misschien is er voor vijf ‘nee’s’ maar één ‘ja’, maar dat zal meer waarde creëren.”

Hoe moeilijk is het om geschikte werknemers te vinden?

“Sommige profielen zijn moeilijk te vinden, maar niet allemaal. We hebben het geluk dat we veel spontane sollicitaties krijgen door de betekenis die wij aan het bedrijf en aan de markt geven met een goed product. We hechten veel belang aan een goede klik tussen de werknemer en de bedrijfscultuur. Zelfs als de werknemers goed zijn in wat ze doen, maar het klikt niet, dan verliezen we onze geloofwaardigheid. Dat zou betekenen dat we gedrag accepteren dat niet strookt

Hoe probeert u de werknemers aan het bedrijf te binden?

“Mensen veranderen vandaag sneller van baan dan vroeger. Daarom is het voor bedrijven een uitdaging om hen te behouden. Daar moeten we rekening mee houden. Een van de waarden van het familiebedrijf is nabijheid. Hoewel de medewerkers al een tijdje op afstand werken, hebben we dit beperkt tot twee dagen per week. We maken dat de mensen naar kantoor willen komen. De waarde van het bedrijf ligt in de informele ontmoetingen rond de koffiemachine. Het is belangrijk dat de verkoopafdeling en de technische afdeling van gedachten wisselen en elkaar ontmoeten. Als kmo willen we die atmosfeer behouden. Door te werken aan de fit met de bedrijfscultuur, creëren we een sfeer waarin mede -

Ecosteryl kende de voorbije jaren een sterke groei. Hoe wil u dit in de toekomst bestendigen?

met wat we willen, en dat is nefast voor iedereen. Voor ondernemers is het soms moeilijk om werknemers te laten gaan. Het is fout om medewerkers die geen fit hebben met de bedrijfscultuur, te lang aan boord te houden.”

werkers zich op hun gemak voelen. Daardoor binden we goede medewerkers voor lange tijd aan ons. Zelf werk ik al vijftien jaar bij Ecosteryl. Sommige werknemers werken hier al meer dan dertig jaar. Die stabiliteit en consistentie appreciëren ze.”

“Onze grootste uitdagingen zijn structuren en een duidelijke visie. Daarom hebben we doelstellingen gedefinieerd om op koers te blijven en ons verder te ontwikkelen. Die visie bestaat uit vrij concrete elementen, zoals elk jaar twee extra projecten doen, of het nu gaat om diensten leveren of nieuwe machines. Duurzaamheid is ook een belangrijke waarde voor ons. Daarom werken we aan een project om een machine te ontwikkelen die 100% autonoom is op het vlak van energie. Vandaag produceren we nog machines, maar we beseffen dat het in de toekomst belangrijker zal worden om de machine te gebruiken in plaats van die te bezitten. Daarom voegen we steeds meer diensten toe aan ons aanbod van machines, denk maar aan onderhoudsdiensten, digitale hulpmiddelen om de machine vanop de smartphone te bedienen of financieringsdiensten. We werken ook veel aan de missie, de purpose van ons bedrijf: wat dragen wij bij aan de wereld? Dat is ook belangrijk om talent aan te trekken.”◼

“ Als groeibedrijf krijg je veel kansen. Je moet niet alleen weten hoe je ‘ja’ moet zeggen, maar ook ‘nee’.

De PMD-zak op de werkvloer?

Die hoort er gewoon bij.

Sorteer PMD op het werk, net zoals thuis.

Sluit een PMD-contract af met een aangesloten afvalophaler en ontvang een welkomstpremie. Zo kom je de verplichting na om PMD te sorteren op je werkplek en draag je samen met je bedrijf bij aan de circulaire economie. Opgelet, bedrijfsmatige plastic folie hoort thuis in de foliezak en niet bij het PMD.

Meer info en gratis communicatiemateriaal op sorterenophetwerk.be Samen goed sorteren, beter recycleren

Koolstofheffing is geen mirakeloplossing

Luc Sterckx van Febeliec en Joeri Thijs van Greenpeace discussieerden met elkaar op een ETION­event over onze energievoorziening. De centrale vraag was de plaats van de koolstofheffing in het streven naar een klimaatoplossing.

De verschillende standpunten hadden vooral te maken met een uiteenlopend vertrouwen in de kracht van marktwerking om grote veranderingen mogelijk te maken. Luc Sterckx, voorzitter van Febeliec, de federatie van de Belgische industriële gebruikers van energie, heeft van nabij gevolgd hoe de invoering van de verhandelbare uitstootrechten (ETS of Emissions Trading System) in 2003 en hogere energieprijzen tot een snelle daling van de CO2-uitstoot in België hebben geleid. “Er was al langer een tendens naar een zuiniger verbruik, maar op dertig jaar tijd heeft ons land zijn uitstoot met dertig procent kunnen verminderen. We zien nu ook nog een verdere groei van de productie zonder een evenredige toename van de uitstoot. Dat is ook te danken aan het ETS-systeem en vooral aan de inspanningen van de industrie. ETS zet een prijs op die emissie en organiseert de schaarste op de markt, waardoor de kosten stijgen. Dit systeem werkt dus. In mijn ogen heeft het ook het grote voordeel dat het steunt op economische principes en vrije handel, waardoor de individuele bedrijven zelf kunnen beslissen hoe ze de problematiek aanpakken en aldus de investeringen optimaal gebeuren.

Het moet daarom zeker blijven bestaan. Al denk ik niet dat een koolstofheffing op zich voldoende is om tegen 2050 een uitstootvrije situatie te behalen”, zegt Luc Sterckx.

De CO2-uitstoot daalt niet meer Daar is Joeri Thijs, woordvoerder van Greenpeace België, het alvast mee eens. “Die koolstofheffing kan een belangrijke hoeksteen van het klimaatbeleid zijn, maar tegelijk is het ook geen mirakeloplossing. De dalende tendens waar Luc Sterckx naar verwijst, is ook grotendeels stilgevallen. Die vermindering van de uitstoot ligt intussen alweer een tijdje achter ons. Nu zien we eerder een stagnatie. Tegelijk zien we dat de toepassing van die heffing wordt uitgebreid naar andere sectoren in de maatschappij. Nu is er beslist om ook transport en gebouwen in de Europese emissiehandel te brengen. Zo zullen op termijn ook

TEKST: PETER OOMS | FOTO’S: GF (STERCKX) EN ERIC DE MILDT (THIJS) | ILLUSTRATIE: ISTOCK BY GETTY IMAGES

particulieren een CO2-taks betalen wanneer ze hun huis verwarmen, of met de auto rijden en koolstof uitstoten. Dat vind ik erg riskant. De kans is groot dat op die manier weerstand ontstaat bij de bevolking. Zeker mensen met een bescheiden inkomen die met een oude auto gaan werken, of die niet de middelen hebben om hun woning goed te isoleren of zonnepanelen te plaatsen, zullen dan de gevolgen moeten dragen. Als de overheid hen niet te hulp komt, is het draagvlak voor de strijd tegen de klimaatopwarming weg. En wanneer dat gebeurt, als dat draagvlak bij de algemene bevolking

wegsmelt, dan halen we die ultieme doelstelling nooit.”

Hij wijst erop dat de evolutie van de uitstoot alleen maar nog stijgt. De wereld is nu op weg naar een temperatuurverhoging van 2 tot 2,7°C. “We moeten zo snel mogelijk die koers ombuigen. Hoe langer we daarmee wachten, hoe erger de gevolgen zullen zijn en hoe meer inspanningen we moeten leveren om het tij te keren. Om al die redenen moeten we zien dat we alle middelen inzetten. We kunnen ons niet veroorloven om iets niet te gebruiken, maar het moet wel op een rechtvaardige manier”, aldus Joeri Thijs.

Er is maar één klimaat “Klopt. Ik geloof ook niet dat één instrument de oplossing kan bieden voor deze problematiek. We zullen heel wat deeloplossingen moeten gebruiken om het doel te bereiken. België zit daarbij in een unieke situatie. Door de aanwezigheid van heel wat energie-intensieve bedrijven in de chemie-, staal- en cementsector, ligt ons verbruik heel hoog. Per capita zouden we zelfs 64 MWh verbruiken, bij het hoogste van de hele wereld. Daarnaast blijven we een klein land dat minder dan 0,2 procent van de totale uitstoot van de wereld veroorzaakt. Ik ben erover bezorgd dat we in ons land strenger zijn dan in de andere landen, want dan brengen we het voortbestaan van bedrijven in het gedrang. Die kunnen dan elders gaan produceren en daar wel meer CO2 uitstoten, zonder dat ze daarvoor hoeven te betalen. Daarmee los je dus niets op. Er is maar één klimaat en het is hetzelfde voor de hele planeet”, zegt Luc Sterckx.

De inzet van de juiste middelen is een grote bekommernis van de leden van Febeliec. “We weten dat de inspanningen zeer groot zullen zijn en dan moeten we maken dat we de schaarse middelen correct inzetten. Nu zijn zonnepanelen performant genoeg om snel een belangrijk deel van onze energiebehoefte te dekken — als er zon is. Maar de Vlaamse regering heeft er vroeger wel heel veel steun aan gegeven. Dat heeft toen veel geld gekost voor onrijpe technologie en dus een relatief beperkte opbrengst. Dergelijke fouten mogen we niet meer herhalen”, aldus Luc Sterckx.

Alternatief voor intermittente productie

Voor hem is het wel duidelijk dat we veel meer moeten investeren in die duurzame energie. “Maar het probleem is wel dat de zon niet altijd schijnt en de wind niet altijd waait. Die intermittente energiebronnen moeten we dus aanvullen met bijkomende oplossingen om die leemte op te vangen. Dat is enerzijds een slimmer gebruik. Daarbij produceren we maximaal groene stroom wanneer het kan. Dan moeten we ons verbruik daaraan aanpassen, als het kan. Het verbruik afstemmen

“ Op dertig jaar tijd heeft ons land zijn uitstoot met dertig procent kunnen verminderen.

-Luc Sterckx-

op de productie en dus niet omgekeerd. In onze visie moet de duurzame stroomproductie ook aangevuld worden met energieopslag en een andere stabiele vorm van energieopwekking. Volgens een studie van Energyville kan dat het beste kernenergie zijn. Zeker de nieuwste kleine centrales (SMR) komen daarvoor in aanmerking”, zegt Luc Sterckx. “Daar zijn we het bij Greenpeace niet mee eens. We zien dat de industrie en de overheid veel te veel geloven in technologie die er nu niet is en blind blijven voor de ongelooflijke voordelen die zon- en windenergie ons nu al opleveren. Het is veel beter om dat gekende pad te bewandelen. We zien ook dat sommige landen wel kernenergie promoten, maar dat de elektriciteitsproducenten heel wat minder enthousiast zijn om te investeren, omdat de kosten te hoog oplopen. Ten slotte blijven we ook bij ons historische argument tegen kernenergie: ze is een essentiële schakel in de aanmaak van kernwapens. Daar zijn we helemaal tegen”, aldus Joeri Thijs.

Discoursanalyse: voorbij het continue conflict

De Koning Boudewijnstichting stelt vast dat in de maatschappij de standpunten over energie ver uit elkaar lopen, waardoor het moeilijk is om tot een consensus te komen en een gezamenlijke oplossing te vinden. In dat kader voert de stichting nu onderzoek bij verschillende doelgroepen om te kijken hoe het daarmee staat.

Het ETION-debat in Harelbeke werd aangegrepen om bij de aanwezige ondernemers en bedrijfsmensen te polsen naar hun standpunten én hun bereidheid om te luisteren naar de standpunten van de anderen. Eerder had de Koning Boudewijnstichting al dergelijke analyses uitgevoerd bij landbouwers over de Green Deal Eiwitshift en bij de reisleiders van Karavaan, die wel duurzaam willen zijn, maar vooral ook willen reizen.

veel uitstoot — transport, verwarming van gebouwen, landbouw, industrie — te zorgen voor goede én sociale oplossingen. Denk aan koolstofarme mobiliteitsalternatieven, energierenovaties en de afschaffing van fossiele subsidies, zoals voor salariswagens. In mijn ogen is het

wijst erop dat dit in de Green Deal van de Europese Commissie is voorzien. “De tekst van die Green Deal bestaat voor de helft uit sociale compensaties voor de investeringen die nodig zijn. Het probleem is dat de pers of de politici daar heel weinig over spreken en dat het dus amper bekend is.”

Rookgordijn?

Sociale compensatie

“Ik ben ervan overtuigd dat we alles uit de kast moeten halen om het doel te bereiken: een algemene gedragswijziging, de toepassing van alle beschikbare en betaalbare technologie én het uitsluiten van bepaalde activiteiten, met name de verbranding van steenkool, olie en gas. Dan is het nodig om in de sectoren met

nu de grootste uitdaging om het draagvlak voor die verandering te versterken door te zorgen dat de kwetsbare groepen in de samenleving niet moeten opdraaien voor de kosten. Er is een eerlijke transitie nodig en daarom pleit ik voor veel meer sociale ondersteuning.”

Geert Janssens, hoofdeconoom van ETION en moderator tijdens de discussie,

Ten slotte wijst Joeri Thijs erop dat eigenlijk niemand tegen de koolstofheffing is. Zelfs een oliebedrijf als Exxon is in het openbaar een voorstander. “Op die manier trekken ze een rookgordijn op van goede wil. Maar daarachter verzetten ze zich tegen elke verstrenging van de normen of een verhoging van de belastingen. Onze Britse collega’s van Greenpeace UK hebben daarover een onthutsende reportage gemaakt, met daarin getuigenissen van lobbyisten van de oliemaatschappij die toegeven dat ze de heffingen in het openbaar omarmen omdat ze er zeker van zijn dat ze er — in de VS — toch niet zullen komen.”◼

“ Op termijn betalen ook particulieren een CO2­taks. Dat vind ik erg riskant.

Joeri Thijs­

Een schimmel voor de

Citribel is een eeuweling die innoveerde en transformeerde. Citrique Belge begon 100 jaar geleden als fabrikant van citroenzuur en citraten. Het Citribel van vandaag is ook leverancier van hoogwaardige ingrediënten voor dierenvoeding, basisstoffen voor plantbescherming, etc. Allemaal inovaties gericht op de valorisatie van nevenstromen.

Citribel — het vroegere Citrique Belge — heeft al een tijdje zijn productiecyclus gesloten, waarbij elke nevenstroom uit het productieproces een hoogwaardige toepassing heeft gekregen. Van oudsher verwerkt het bedrijf uit Tienen de bietenmelasse van de suikerfabriek. Intussen komt die grondstof ook uit andere Europese landen. Citribel ontwikkelde een procedé om citroenzuur te produceren.

Citroenzuur en meer Citroenzuur wordt gebruikt als bewaarmiddel en smaakversterker in voedingsmiddelen, frisdranken, en het zorgt voor bruis in medicamenten of bruisballen. Die primaire markt vormt de basis van de omzet van Citribel, maar de verwerkte nevenproducten krijgen meer belang naarmate het bedrijf hoogwaardige toepassingen kan vinden. Het gaat dan om het mycelium van de schimmel en om het vloeibare restproduct vinasse.

“Het bedrijf begon al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw nevenstromen te herwerken naar co-producten. Op die manier werd de productie van Citribel al gauw circulair gesloten. Ook het water uit het productieproces loopt na behandeling gewoon in de Gete. Het bedrijf legt intussen sterk de focus op het verder upcyclen van die nevenstromen in steeds hoogwaardigere toepassingen”, zegt Maayke De Vil, chief operating officer van Citribel.

Innovatieprojecten

Daarvoor werkt het bedrijf nauw samen met kennisinstituten en universiteiten. “Het komt erop aan om zelf meer inzicht te krijgen in de samenstelling van die secundaire stromen. Het mycelium bevat bijvoorbeeld veel proteïnen en vezels, die nuttig kunnen zijn in de veeteelt en de gewasbescherming. Ook vanuit de textielsector

MAAYKE DE VIL, CHIEF OPERATING OFFICER VAN CITRIBEL

“ Het mycelium bevat proteïnen en vezels die nuttig zijn in meerdere sectoren.

TEKST: PETER OOMS | FOTO’S: GF

Aspergillus Niger

Citribel gebruikt een uniek procedé van oppervlaktefermentatie op basis van een specifieke schimmel ‘Aspergillus Niger’. De melasse gaat in ondiepe schalen in manshoge rekken in een van de 180 fermentatiekamers. Daar vernevelt de fermentatiemeester de sporen van de schimmel. In de schalen ontwikkelt zich dan een uitgebreid mycelium, dat na een tiental dagen de suiker uit de melasse als voedingstof heeft opgebruikt. Dan blijft er in de schalen een oplossing van citroenzuur over, samen met het mycelium. Die oplossing kan dan verder geraffineerd worden met als eindresultaat een wit poeder dat we ook kennen van op snoepjes als zure beren of in de pastelkleurige ‘hosties’. (PO)

kunnen oogsten, namelijk het equivalent van de oppervlakte van zes voetbalvelden. Wij hebben al een mature productie en kunnen het mycelium in significante volumes op de markt brengen.”

Gezonde dieren en planten

ductie. Gewoonlijk moeten we wel een aantal extra processtappen inbouwen om bijvoorbeeld het mycelium te zuiveren, te drogen, enzovoort. We zien intussen dat we op enkele ontwikkelingen een mooie meerwaarde kunnen realiseren en dat geeft ons de moed om verder te gaan op de ingeslagen weg”, aldus Maayke De Vil.

zien we interesse en hebben we intussen projecten opgestart waarbij het mycelium wordt ingezet als vervanging van polymeren”, aldus Maayke De Vil. Schimmels hergebruiken voor heel nieuwe toepassingen bleek ondertussen heel actueel. Zo zijn onlangs nog mediaberichten gepubliceerd over bouwmaterialen, verpakkingen, printplaten voor elektronische componenten, diervrij leer en zelfs doodskisten, gemaakt op basis van schimmelproducten. “Wij stellen inderdaad vast dat de vraag naar mycelium stijgt. In die situatie hebben wij het voordeel dat wij elke dag heel veel

Het citroenzuur heeft een belangrijke functie in de houdbaarheid van voedingsproducten en dranken. Maar Citribel heeft intussen ook ontdekt dat andere elementen uit zijn secundaire stromen een positief effect hebben op de gezondheid van dieren en planten. “Samen met enkele kennisinstituten hebben we dat verder onderzocht. We kunnen dat ingrediënt intussen gebruiken voor de productie van gewasbescherming. Ook kwekerijen van vis en garnalen zien een mogelijke toepassing die de dieren beter bestand maakt tegen ziekte.”

Het bedrijf werkt nauw samen met zijn klanten om die nieuwe toepassingen te vinden. Het uitgangspunt is steeds dat Citribel die bedrijven kan helpen om efficiënter te werken, kosten te besparen of zelf ook nieuwe toepassingen te ontwikkelen. “Dat kost ons enerzijds heel wat inspanningen op het vlak van marktonderzoek en innovatie. Daar komen achteraf nog investeringen bij in de pro-

Waarom?

Dat Citribel zo inzet op bijkomende omzet via zijn secundaire stromen, is noodzakelijk in een turbulente economie. “We zien dat onze omgeving volledig is veranderd: energie is duurder, de prijs van drinkwater blijft stijgen, er is de loonindexatie, enzovoort. Om die reden kunnen we niet anders dan zo efficiënt mogelijk produceren. We hebben intussen een eigen warmtekrachtcentrale om tegelijk stoom en elektriciteit voor onze eigen processen te kunnen genereren. Dankzij de nieuwe producten kan het bedrijf de rentabiliteit verder opdrijven. We kunnen ons belang in sectoren als voeding, landbouw en textiel verbeteren en onszelf presenteren als een betrouwbare partner en leverancier. Door innovatie, zowel in de producten als in de processen, maken we ons bedrijf sterker om ook in de toekomst onze plaats op de markt te behouden.”◼

Beter samenwerken? Verander de context

Leiderschapsstijl heeft maar een beperkte invloed op de samenwerking tussen medewerkers. 90% procent hangt af van de context waarin ze moeten samenwerken. Dat schrijven Saskia Lips en Inge Mink in hun boek ‘Leidinggevenden zijn Contextmakers’.

Saskia Lips, medeoprichter van ContextMakers en partner bij de Merksmederij, gaat ervan uit dat de mens van nature “een prima samenwerker is. Kijk maar naar crisissen zoals covid: dan weten we elkaar opeens te vinden. Of we samenwerken of niet, wordt vooral bepaald door de omstandigheden.”

Ze merkt dat bedrijven trainingen inkopen om vooral de medewerkers te veranderen en managers leiderschap bij te brengen. “Hun gedrag is functioneel in de context waarin zij op dat moment werken. Natuurlijk kun je gedrag bespreekbaar maken, maar daarmee raken de samenwerkingsproblemen niet opgelost. Organisaties moeten eerst de contextfactoren veranderen. Dan stemmen medewerkers hun gedrag vanzelf af op die nieuwe context. Zo zit de mens in elkaar.”

Verbinding en persoonlijke motivatie

In het boek beschrijft Lips vier soorten context waarin mensen bereid zijn om te investeren in de samenwerking. Een eerste is identificatie en verbinding. Wie zich identificeert met een groep, is meer bereid om samen te werken. “Identificatie vindt plaats op het hoogste niveau in de organisatie en dat is de bestaansreden van een bedrijf. Maar in de huidige strijd om talent zie ik dat de vacatures op elkaar lijken. Een bedrijf dat naar de kern gaat en daaruit een scherpe identiteit haalt, kan mensen aantrekken die zich daar ook mee willen identificeren en dat verhoogt de samenwerking.” Een tweede context is die van persoonlijke motivatie. Medewerkers maken bij een verandering een afweging tussen het eigenen het groepsbelang. Wat winnen ze ermee en wat verliezen ze?

Als die balans in evenwicht is, werken ze prima samen. “Bedrijven moeten daarom vooral kijken welke belangen onder druk komen te staan als ze weerstand ervaren. Medewerkers dreigen bijvoorbeeld privileges te verliezen door de komst van een nieu-

we manager, of zijn bang dat ze in aanzien zullen dalen, omdat ze gedrag moeten laten zien dat ze nog niet helemaal beheersen. Het is interessanter om daarvoor een contextoplossing te verzinnen, dan iemand te zeggen dat hij niet moeilijk moet doen.”

Wederkerigheid en sociale veiligheid

De context voor wederkerigheid helpt om de situatie zo in te richten dat het groepsbelang voor de medewerker de logische keuze is. “Zit er een win-win in de samenwerking? Zijn medewerkers afhankelijk van elkaar? Ruis in communicatie is ook zo’n reden om niet meer te investeren in samenwerking.”

Sociale veiligheid ziet Lips steeds meer in het gedrang komen. “Mensen zijn niet lang bereid om samen te werken als ze zich onveilig voelen. Dan vertrekken de beste werknemers als eersten, terwijl anderen steeds meer regels aan hun laars lappen.”

Stappenplan

Lips beschrijft hoe je aan die contextknoppen kan draaien, zodat het aangeboren talent voor samenwerking vanzelf aan de oppervlakte komt. “’Ben ik bereid om naar de context te kijken?’ is de eerste vraag die de leidinggevende moet beantwoorden”, legt Lips uit. “Het management moet dus zelf aan de slag gaan. Voor bedrijven die veel geld gestoken hebben in coach- en feedbacksessies, is dat confronterend. Voor andere bedrijven is dat bevrijdend, omdat ze eindelijk grip krijgen op de situatie en duurzame oplossingen vinden. Een feedbacktraining is leuk in een veilige omgeving, maar medewerkers die de volgende dag weer in hun oude context terugkomen, vervallen in hun oude gedrag. Dat mensen niet houden van verandering is onzin. We zijn perfecte aanpassers, maar de leidinggevende moet vooral zelf aan de slag om die context te veranderen.”◼

SASKIA LIPS SPRAK OP EEN ONDERNEMERSTAFEL BIJ ETION OVER DE WAR FOR TALENT

“ Als ze zich onveilig voelen, vertrekken de beste werknemers eerst, terwijl anderen steeds meer regels aan hun laars lappen.

TEKST:

MELANIE DE VRIEZE | FOTO: SANDRA JANSEN

“Het kapitalisme

moet uitgedaagdworden”

Niet de overbevolking, maar de overconsumptie is de oorzaak van de klimaatcrisis. Dat zegt Soumaya Majdoub (VUB). Het kapitalistische systeem, dat alleen maar gericht is op groei, is helemaal scheefgetrokken. “De oplossing vraagt om een ecofeministische bril, waarbij zorgzaamheid en verantwoordelijkheidszin centraal staan.”

Soumaya Majdoub is onderzoekster aan de UB School of Economics in Barcelona en is verbonden aan het departement Sociologie van de VUB. Daarnaast is ze lid van het Hoog Comité voor een Rechtvaardige Transitie. In haar werk kijkt ze naar de grootste uitdagingen van dit tijdperk, namelijk het tegengaan van klimaatverandering en het bedenken van nieuwe economische modellen waarbij de mens zich terug als deel van de natuur beschouwt.

Overconsumptie grote probleem

In haar boek ‘Consumeren als konijnen’ ging ze op zoek naar de oorsprong van

Dwarsdenker

In dwarsdenker laten we elke keer iemand aan het woord met ideeën die we niet noodzakelijk delen, maar die we toch graag begrijpen.

de angst voor overbevolking. “Veel van wat vandaag misgaat, wordt door zowel beleidsmakers, activisten als sommige wetenschappers toegewezen aan overbevolking”, zegt ze. “Denk maar aan de verloedering van het milieu, het vervagen van normen en waarden, migratie en de economische crisissen.”

Het echte probleem is volgens Majdoub niet het aantal mensen op de wereldbol, maar wel de hoeveelheid goederen en diensten die op de markt gebracht worden. ”De biodiversiteit- en klimaatproblematiek wordt veroorzaakt door overconsumptie. Die is niet vraaggedreven door de consument, maar wel groeigedreven door de bedrijven. Ondernemingen willen altijd maar meer groei en meer winst. Daarom moeten we het kapitalistische systeem onder de loep nemen. Het systeem is inherent

scheef. Vaak gaat men ervan uit dat het kapitalisme gedefinieerd wordt door markten en handel, maar die bestonden ook al duizenden jaren ervoor. Ik beweer dus niet dat we het ondernemerschap moeten terugschroeven, maar wel dat het kapitalisme — waar de focus alleen maar ligt op winst en groei — onder de loep moet worden genomen. Aan growth hackers hebben we geen nood, wel aan slimme ondernemers die in exnovation een toekomst zien.”

SOUMAYA MAJDOUB, ONDERZOEKER AAN DE VUB

TEKST: MELANIE DE VRIEZE | FOTO: KAREL DUERINCKX

Kapitalisme op de schop

Er moet volgens Soumaya Majdoub een collectieve actie komen om de scheeftrekking van het kapitalistische systeem aan te pakken. “Drie elementen kenmerken het kapitalisme als economisch systeem”, legt ze uit. Een eerste is de kunstmatige schaarste. “De oorsprong van het kapitalisme ligt in een systematische poging van elites om de toegang van mensen tot het gemeengoed en het in staat zijn om zelf in je onderhoud te voorzien, te be

perken. Tot op vandaag zijn er pogingen om kunstmatige schaarste te verzekeren, denk maar aan de toegang tot essentiële goederen, huisvesting, gezondheidszorg, onderwijs, vervoer, enzovoort. Kijk gewoon naar de debatten die we in volle pandemie hadden over het vaccin. Het gaat over goederen die gemakkelijk op een hoog niveau van kwaliteit aangeboden kunnen worden op een universele openbare basis.”

Een tweede element is de afhankelijkheid van een eeuwigdurende expansie, waarbij de steeds toenemende productie van handelsgoederen als ultieme doel wordt beschouwd. “Daaruit kunnen we concluderen dat het kapitalisme het enige intrinsiek expansieve economische systeem in de geschiedenis is. Dat wil ook zeggen dat het systeem in feite een crisis nodig heeft. Want als er geen voortdurende expansie is, dan is het systeem in crisis. De verhoging van productie is niet in de eerste plaats bedoeld om te voorzien in de menselijke behoeften maar wel het accumuleren van winst. Een bedrijf dat break-even draait, waar iedereen zijn salaris op het einde van de maand krijgt en waarbij de eigenaar erin slaagt om alle kosten te dekken, is geen doel meer op zich. De input van arbeid en natuur moeten tegen een zo laag mogelijke prijs verworven worden, waardoor er een voortdurende druk op de lonen ontstaat. Dat systeem leidt automatisch tot ongelijkheid en een ecologische implosie.”

Ten slotte maakt het kapitalisme democratische besluitvorming onmogelijk, stipt Soumaya Majdoub aan. “We moeten dringend de regels van het aandeelhouderskapitalisme heroverwegen als we willen afstappen van de gefinancialiseerde vorm van kapitalisme die waarde-onttrekking blijft belonen boven waardecreatie. Ik volg de economiste Mariana Mazzucato waar die stelt dat rijkdom

collectief gecreëerd wordt en de verdeling dus openlijk besproken moet worden met alle belanghebbenden aan tafel. Beslissingen over wat er geproduceerd moet worden, voor welke doeleinden, ten gunste van wie en onder welke voorwaarden, vallen over het algemeen samen met de belangen van zij die het kapitaal in handen hebben. Hoe anders zouden we de arbeid en de natuur niet kunnen behandelen, mochten we een systeem van economische democratie hebben? Ik zeg alvast dat er minder uitbuiting zou zijn, meer gelijkheid, meer zorg voor het milieu en vooral georganiseerd rond de voorziening in de menselijke behoeften die het niveau van genoeg niet overschrijdt.”

Ecofeminisme als oplossing

Een systeem waarin de productie sociaal, rechtvaardig en ecologisch regeneratief is, vraagt een ecofeministische bril, zegt Soumaya Majdoub.

“De oplossing begint bij het erkennen dat kapitalisme slechts een korte maar destructieve fase is in de geschiedenis van de mensheid. Alleen zo kunnen we economische systemen vormgeven voor de realiteit van onze tijd. In plaats van alleen in te zetten op groei en winst, moeten we ook waarden als zorgzaamheid en verantwoordelijkheidszin prioritair maken in het bedrijfsleven.”

Mensen kunnen zich niet voorstellen hoe een wereld zonder kapitalisme eruit zou zien, merkt ze op. Daardoor blijven ze vasthouden aan die groei. “Nieuwe technologieën inzetten en de aard van onze consumptie veranderen om ons

“ Wat we willen, is de verloedering van de aarde tegengaan zonder iets te veranderen aan onze levensstandaard.

steentje bij te dragen aan het milieu terwijl ons bbp kan blijven groeien, is klinkklare onzin. Meer nog, er is geen empirisch bewijs voor die zogenaamde groene groei. Zelfs bij alle mogelijke technologische innovatie die we kunnen bedenken, is zo’n ontkoppeling in de toekomst niet haalbaar. Daardoor streef je naar een oplossing die nalaat om de machtsverhoudingen in kaart te brengen. Wat we willen, is de verloedering van de aarde tegengaan zonder iets te veranderen aan onze levensstandaard.”

Ze sneert ook naar de milieuactivisten die decennia riepen om naar een 100% omschakeling naar hernieuwbare energie te gaan. “Zij vallen in dezelfde eurocentrische valkuil. De loutere vermindering

omvang van de uitdagingen op een rechtvaardige en ook duurzame manier aangepakt worden.”

Strijd tegen onrechtvaardigheid

De verwevenheid van het sociale en het ecologische aspect is te zien wanneer die machtsverhoudingen in kaart gebracht worden. “Strijden tegen klimaatverandering kan niet zonder de strijd tegen onrechtvaardigheid. De oplossingen voor de klimaatcrisis zijn eerst en vooral fundamenteel sociaal. Technologische oplossingen zullen niet leiden tot ecologisch welzijn of rechtvaardigheid. Er is echter geen universele oplossing. Het vraagt om een herverdeling en herstelling in lageloonlanden, gekoppeld aan degrowth bij ons. Want het is onmogelijk om degrowth op

Ondernemers over ‘ tegen de muur lopen’

De coronacrisis speelde heel wat ondernemers de voorbije jaren parten. Daarvan getuigen zowel pas gestarte ondernemers als ervaren rotten. Door de crisis geraken was zowel mentaal als financieel geen lachertje.

TEKST: PATRICK VERHOEST

FOTO’S: GF | ILLUSTRATIE: ISTOCK BY GETTY IMAGES

Nadat geboren en getogen

van de fossiele afhankelijkheid mag niet het antwoord zijn. Het activistische model als geheel moet ter discussie gesteld worden. Het hele groene energie-verhaal is greenwashing. Als onze politieke en financiële inspanningen voor een ecologische transitie in die richting gaan, dan zijn we contradictorisch bezig. We moeten de energiesystemen zo omvormen dat de

te leggen aan lageloonlanden. Ik hoor die discussies. Die zijn surrealistisch, want het houdt geen steek dat we na het kolonialisme, dat door de extreme uitwassen van het kapitalisme een scheeftrekking heeft verwezenlijkt, dit nu laten opvolgen door opgelegde degrowth.”◼

Gentenaar Stan Jeanty twee jaar ondernemers adviseerde als management consultant bij horsum, achtte hij zijn tijd gekomen om zelf ondernemer te worden. Het idee dat hij al lang in zijn hoofd had, was dat van ridesharing. Het vroegere carpoolen, zeg maar. Het principe is dat mensen via een app kunnen afspreken om samen naar een identieke werkbestemming of event te rijden. Jive was geboren. Stan Jeanty: “We ontwikkelden met Jive een gemakkelijk te gebruiken platform, vergelijkbaar met Uber. Het is onze ambitie om wagens van de

baan en CO2 uit de lucht te halen, omdat mensen vaak alleen in de wagen naar eenzelfde bestemming rijden.”

Timing

Al snel haalde Jive een seed-investering op en stonden enkele van de grootste festivals van België en werkgevers aan te schuiven om de app te proberen. Er was veel enthousiasme voor het idee. Alleen de timing voor de opstart van Jive bleek nadien wel heel onfortuinlijk te zijn. En toen kwam maart 2020. Stan Jeanty: “Onze markt was op één nacht volledig verdwenen: er waren geen

“ Nieuwe technologieën inzetten en de aard van onze consumptie veranderen terwijl ons bbp kan blijven groeien, is klinkklare onzin.

evenementen meer en ook pendelen bestond plots niet meer. Terwijl het eerst een kwestie van weken leek, bleek dat al snel maanden te worden. Jive kwam dus in overlevingsmodus terecht.”

Kosten

Jive drukte de kosten en stopte de ontwikkeling van de app. De organisatie bleef online staan, maar schrapte elke

drukken terwijl Jive aan de beademing lag: “We werkten eerst achter de schermen nog hard verder, maar zorgden ervoor dat we niet doodbloedden. Aangezien onze klanten zelf in crisis zaten, hadden ze geen nood aan ridesharing of mobiliteitsoplossingen. We geloofden nog steeds in ons platform en hadden nog onze investeerder, maar we besloten uiteindelijk om Jive in de diepvries te steken.”

Ervaring Ondertussen

investering in nieuwe functionaliteiten. Zelf vond Stan Jeanty een andere opportuniteit, wat hem toeliet om kosten te

ging Stan dus aan de slag als Associate bij Volta Ventures, een venture capital bedrijf met kantoren in Gent en Amsterdam. Het fonds investeert seed en

early-stage capital in software start-ups in de Benelux. Dat blijkt heel leerrijk voor Stan, want hij ziet nu dagelijks hoe andere start-ups de zaken aanpakken: “Ik heb enorm veel geleerd tijdens de pandemie en bij Volta Ventures. Onder andere dat timing allesbepalend kan zijn. Dat we op het slechte moment begonnen zijn, daar kan ik weinig aan doen. Ik leerde dat ik me niet mag blindstaren op externe factoren. Gefrustreerd geraken heeft geen nut. Je moet je aanpassen aan de nieuwe omgeving. Zo zie ik nu dat er steeds meer gereden wordt en de files groeien, al werd dat tijdens de crisis anders ingeschat. Ook de energiecrisis en stijgende inflatie bieden nieuwe opportuniteiten aan ridesharen. Jive is relevanter dan ooit.”

Heropstart

Stan Jeanty raadt starters aan om te blijven zoeken naar opportuniteiten, maar

“ Onze markt was op één nacht volledig verdwenen.

Stan Jeanty­

om de focus niet te verliezen: “Zo word je beter dan je concurrenten die vaak, zoals in mijn geval, afhaken. Ik zie nu dagelijks in mijn job dat de start-ups die bereid zijn te pivoteren en hun hoofd hoog houden, sterk groeien. Ik leerde ook dat je hoopvol moet

stijl door gezonde, eigen bereide maaltijden aan te bieden in 22 restaurants doorheen Europa. De producten worden ook verdeeld bij Delhaize in ons land, Albert Heijn in Nederland en Monoprix in Frankrijk. Vanuit een eigen centrale keuken worden dagelijks 80.000 maaltijden bereid.

Lieven: “Transporten zaten ook zonder werk en gingen op ons voorstel in. Dat werd een goede zaak voor ons, want het online gebeuren zorgde voor een groot gedeelte blijvende en rendabele omzet. Daarnaast maakten we nieuwe afspraken met de distributie. Zo ging ons assortiment bij

De andere helft moest even werkloos aan de zijkant toekijken en dat is één van de punten waaruit Lieven leerde: “Dat gaf die medewerkers het gevoel dat ze er niet bijhoorden. De mensen die drie maanden thuis zaten, hebben zich alleen gevoeld. Dat gold zeker voor de medewerkers in de restaurants. In de centrale productiekeuken zagen wij elkaar elke dag, maar met de anderen hadden we te weinig contact. Dat zouden ik en mijn hr-afdeling anders aanpakken bij een nieuwe crisis.”

Banden gesmeed

blijven. We zien potentieel en krijgen nog steeds vragen naar ons platform.” Hoewel zijn eerste ervaring als ondernemer niet direct een succes was, is Stan niet ontmoedigd: “De ervaring kostte me veel energie en middelen, dat steek ik niet onder stoelen of banken. Het is niet erg om tegen de muur te lopen, integendeel. Het heeft mij inzichten, perspectief en kansen gegeven die ik anders nooit had gehad. En wat Jive betreft, we geloven nog steeds dat jiven een vast begrip wordt!“

Gezond eten

Lieven Vanlommel, oprichter en CEO van Foodmaker, verging het anders. Foodmaker faciliteert een gezonde levens-

De komst van corona trof ook Foodmaker hard, weet de CEO: “Klanten kwamen naar ons restaurant, saladbar of naar het bedrijf waaraan we leveren. Ze vlogen met het vliegtuig waar wij eten serveerden. Ineens kon geen één van de vier nog en hadden we een enorm probleem. We hadden geen businessmodel meer en geen werk voor onze 400 medewerkers. We gingen van 80.000 maaltijden naar 10.000.”

Aanpak

Foodmaker — tot dan volledig offline — koos meteen voor een online aanpak. Het platform en de nodige samenwerkingen opzetten om het eten bij de klant te brengen, nam slechts twee weken in beslag.

Delhaize van 4 naar 30 producten en onze omzet evolueerde naar 400%.” De omschakeling verliep niet zonder slag of stoot. Het bedrijf behield al zijn mensen, maar diende wel een kapitaalsverhoging door te voeren van 8 miljoen euro op twee jaar tijd. Dat rendeerde, want ook het aantal restaurants verdubbelde zowat.

Communicatie

Op wat tijdelijke werkloosheid na, kon Foodmaker al de medewerkers behouden. Lieven Vanlommel geloofde in zijn oplossingen, zijn mensen en zijn aansturing. Tijdens het begin van de lockdown werkte hij met de helft van zijn medewerkers koortsachtig aan oplossingen.

Lieven Vanlommel hoort succesvolle CEO’s wel eens vertellen dat ze genoten hebben van de kalmte en de inactiviteit tijdens de coronaperiode. Dat lijkt hem tamelijk egoïstisch: “Je hoort met je mensen bezig te zijn. Ik was bezorgd om mijn 400 medewerkers. We hebben gefocust op wat we wel konden en smeedden ondertussen banden met onze mensen en onze partners voor de rest van het leven. We gingen samen buiten sporten. Ik merk nu dat heel wat medewerkers sedertdien ons merk in hun hart hebben, voor altijd.”◼

“ We hadden geen businessmodel meer en geen werk voor onze 400 medewerkers.

-Lieven Vanlommel-

Komt er nog een fiscale hervorming?

Hoewel het Belgische fiscale systeem van alle kanten kritiek krijgt omwille van de hoge tarieven en de complexiteit, slagen opeenvolgende regeringen er niet in om een betekenisvolle aanpassing te realiseren. Minister Van Peteghem startte de legislatuur nog vol goede moed, maar de vraag is of er nog iets in huis zal komen van de beloofde hervorming.

De regering heeft een voorstel voor een belastinghervorming bekendgemaakt. Dat kreeg echter al gauw kritiek uit eigen rangen. Met name voorzitter Louis Bouchez van de liberale partij MR kwam meteen fel uit de hoek tegen de tekst van minister Vincent Van Peteghem; zo snel dat het haast onmogelijk was dat hij de tekst ook gelezen had.

Gemiste kans

“Maakt het voorstel om een brede hervorming van de fiscaliteit te realiseren nu nog wel een kans?”, vraagt Geert Janssens, hoofdeconoom van ETION aan Michel Maus, advocaat en professor aan de Vrije Universiteit Brussel.

“De start van het maatschappelijke debat is alvast een gemiste kans. We komen net

uit een crisis na covid en dat zijn gewoonlijk de ideale momenten om een grote hervorming door te voeren. Dat was bijvoorbeeld ook zo na de Eerste Wereldoorlog, toen de progressieve belasting is begonnen. We hebben inderdaad nood aan een nieuwe start, maar ik vind dat de voorbereiding op dit debat niet goed is verlopen. Er is een basistekst van Mark Delanote en die vind ik oké, maar hij is wel niet breed gedragen. Zelfs

binnen de Hoge Raad van Financiën, waar die nota is voorbereid, bestond al onenigheid en kon men niet tot een consensus komen. Ook op dat niveau speelt de politieke verdeeldheid al. En daarna hielp het ook niet, toen de minister zelf al een voorafje nam met een individuele maatregel op het vlak van auteursrechten. Dat werkt niet. Je kan een brede hervorming alleen doorvoeren als je het hele pakket tegelijk goedkeurt, zodat alle groepen iets krijgen en iets verliezen. Nu roep je meteen weerstand op bij één doelgroep die zich

bedreigd voelt. Ik vind dat de minister gelijk heeft wanneer hij de excessen van de auteursrechten aanpakt. Maar de informatici hebben ook gelijk als zij zich nu geviseerd voelen, omdat zij als enige

“ Ideaal is een brede belastingbasis gekoppeld aan een laag tarief met zo weinig mogelijk uitzonderingen.

Michel Maus­

TEKST: PETER OOMS | ILLUSTRATIE: ISTOCK BY GETTY IMAGES FOTO’S: FRÉDÉRIC RAEVENS (MAUS) & KATTOO HILLEWAERE (JANSSENS)

groep een voordeel moeten inleveren”, aldus professor Michel Maus.

Nood aan een fiscale grondwet

Geert Janssens: “In het buitenland zie je dat onder andere de academische wereld dieper betrokken is bij de voorbereiding van dergelijke ingrijpende veranderingen. In Nederland, Scandinavië of het Verenigd Koninkrijk maken brede werkgroepen van professoren en experten gezamenlijke analyses over de gemeenschappelijke principes die als platform kunnen dienen voor de nieuwe wetten.

Tegelijk is er nood aan regels die bepalen hoe de administratie de wetgeving uitvoert en de rechtszekerheid van de betrokkenen garandeert. Dat moet ook meer consistentie brengen in hoe de rulingdienst werkt, bijvoorbeeld”, zegt Michel Maus. Ook over de fundamenten van de belastingen heeft Michel Maus duidelijke ideeën.

“Ik ben een groot voorstander van een brede belastingbasis, gekoppeld aan een laag tarief met zo weinig mogelijk uitzonderingen. In België zou dat de afschaffing van fiscale

Michel Maus­

Wanneer er consensus heerst op dat niveau, is het achteraf veel moeilijker om tegen die principes in te gaan.”

“Dat vind ik ook. Voor een grote hervorming moet je kunnen terugvallen op enkele basisprincipes die je kan blijven hanteren voor elke detailkwestie achteraf. Die moet je vooraf afspreken en vastleggen. Idealiter komt er een grondwet van de fiscaliteit met daarin ook een charter van de belastingplichtige.

koterijen mogelijk maken. Je kan wel nog uitzonderingen toestaan, maar dan wel met een zeer specifiek doel: sociale, economische of ecologische doelstellingen bijvoorbeeld. Daarbij hoort ook de progressieve belasting, die toeneemt naarmate je inkomen hoger is. Zo organiseer je de herverdeling van de rijkdom. Dan dragen de sterkste schouders de zwaarste lasten.

Vincent Van Peteghem is daar enerzijds wel voor, maar tegelijk zie ik in de voorstellen dan weer een vaste belasting

op roerende inkomsten die niet toeneemt naarmate die inkomsten stijgen. Ik vind zoiets niet consequent en dat roept ook weerstand op.”

Tijdelijke maatregelen

Michel Maus pleit ook voor fiscale wetgeving met een houdbaarheidsdatum. “Ik hou er niet van wanneer je eerst tijdelijke ondersteuning biedt, zoals de verlaging van de btw op de energie, maar die maatregel dan achteraf toch definitief maakt. Het is toch veel logischer om dergelijke maatregelen te nemen

Dat vindt Geert Janssens dan weer “een gewaagde stelling. Bedrijven die willen investeren, maar ook gezinnen die een woning bouwen of kopen, hebben nood aan zekerheid op de lange termijn. Die klagen nu al vaak dat de regels veranderen tijdens het spel. Ze maken engagementen die hen jaren binden, maar de fiscale voordelen waarop ze rekenden, verdwijnen na een tijdje. Dat is toch niet wenselijk. Ik pleit er daarom voor dat de overheid haar fiscale engagementen aangaat voor meerdere jaren.”

Goede verdieners worden zelfstandig

Dat België er maar niet in slaagt de belastingen op arbeid te verlagen, heeft ook grote consequenties.

en ze na verloop van tijd te beoordelen en dan weer af te schaffen. Dat is eigenlijk nu al het principe in de gemeenten. Die belastingen zijn gewoonlijk maar geldig voor één legislatuur, dus tot de volgende verkiezingen, zodat de volgende ploeg ook weer zijn eigen accenten kan leggen. Het heeft het voordeel dat de fiscale ingrepen na verloop van tijd ook weer verdwijnen en dat ze geen eeuwig leven krijgen, zoals op het federale niveau.”

“Het resultaat daarvan is dat de goed verdienende werknemers ervoor kiezen om zelfstandig te worden. Je kan het echt een vennootschappisering noemen van de belastingplichtigen. Op die manier ontsnappen ze aan het systeem van de belasting op arbeid en vallen ze onder de vennootschapsbelasting met meer aftrekmogelijkheden én een lager tarief. Dat is echt een probleem. Onder andere de bijdragen voor de sociale zekerheid komen zo in het gedrang. Het is belangrijk dat we dat kunnen omkeren. Het zal daarbij niet alleen nodig zijn om alleen de tarieven te verlagen, maar ook om

“ Nieuwe belastingen zijn niet nodig om groene doelstellingen te halen.

bijvoorbeeld de pensioenen zelf te verhogen. Nu is er een onevenwicht tussen wat goed verdienende werknemers moeten bijdragen en wat ze er ook weer kunnen uithalen. Dat komt bijvoorbeeld omdat de hoogte van het pensioen geplafonneerd is. Geen wonder dat ze op zoek zijn naar alternatieven”, aldus Geert Janssens.

van de rijke landen. Er is dus ruimte voor een verschuiving richting consumptie en andere bronnen”, zegt Geert Janssens.

“Ik ben er wel niet zo zeker van dat er nieuwe belastingen nodig

beleidslijnen, ben ik toch kritisch over België. Als Europa het niet zou doen, dan zou er helemaal niets van komen”, zegt Geert Janssens.

Maar er zijn ook voorstellen van bijvoorbeeld de OESO, het samenwerkingsverband van de rijkste landen, die gebruikt worden als leidraad voor de nationale beleidskaders.

“Die analyse is juist. De nieuwe eenmansvennootschappen zijn een fiscale constructie die haast geen andere reden van bestaan heeft. Het klassieke systeem van de bijdragen uit arbeid en de sociale bescherming die daarbij hoort, moet weer aantrekkelijker worden. Dat houdt ook in dat de overheid voor dergelijke zaken meer zal betalen. Dat vergroot dan weer de noodzaak om elders te besparen. Zeker de Vlaamse overheid blijft maar subsidies geven die veel geld kosten. Bijvoorbeeld de KMO-portefeuille, waarmee bedrijven goedkopere opleidingen kunnen organiseren… Voor veel bedrijven is dat overbodig: die zouden die training ook zo wel nemen zonder korting”, vult Michel Maus aan.

Internationaal

Er is dan wel een wil om de belastingen te hervormen, maar dat neemt niet weg dat heel wat fiscale regels vanuit het buitenland worden opgelegd. “De Europese Green Deal en het ESG-kader dat er van bovenaf wordt doorgeduwd, zijn daarvan het beste voorbeeld. Die specifieke regelingen zullen ervoor zorgen dat belastingen verschuiven van arbeid naar consumptie en milieu. Op dat vlak heeft ons land nog heel wat marge. In België ligt de belastingdruk op arbeid 8 procentpunten van het bbp hoger dan het gemiddelde

zijn om groene doelstellingen te halen, bijvoorbeeld om de uitstoot van CO2 door voertuigen te verlagen. België wil dat belasten, maar in Scandinavië gebeurt het door een norm. Je kan daar geen auto meer inschrijven die CO2 uitstoot vanaf 2025. Dat lijkt me een betere oplossing”, aldus Michel Maus.

“Daar kan je inderdaad over discussiëren. Maar als het gaat om die ecologische

“Dat vind ik heel nuttig. Op die manier gaat België mee in een internationale beweging, zodat bedrijven dezelfde regels kunnen toepassen in al hun vestigingen. Voor mij is het ook opmerkelijk dat een denktank als de OESO, met een conservatieve reputatie, toch aandringt op een minimumbelasting voor internationale bedrijven. Ook zij hebben vastgesteld dat de grote multinationals nog steeds handig gebruikmaken van discrepanties tussen de verschillende nationale fiscale wetten, met als resultaat dat ze weinig of zelfs geen belastingen betalen. Dat is niet billijk”, besluit Geert Janssens.◼

ETION organiseert in de loop van dit jaar een reeks gesprekken met politici. Het uitgangspunt is de vaststelling dat beleidsverantwoordelijken anno 2023 maar moeizaam komen tot denken en handelen op lange termijn. De fiscale hervorming is daarvan een voorbeeld bij uitstek. Deze hervorming is noodzakelijk, maar het is aartsmoeilijk om er politiek draagvlak voor te vinden. We plannen een persoonlijk gesprek met minister van Financiën Vincent Van Peteghem waarbij we dieper ingaan op de modaliteiten en het belang van deze hervorming. Hou onze website en mailings in de gaten, een uitnodiging volgt.

“ België heeft ruimte voor belasting op consumptie en andere bronnen in plaats van op arbeid.

Geert Janssens­

Veerkracht en

kwetsbaar

leiderschap

Met hun digitale platform CitizenLab maken Wietse Van Ransbeeck en Aline Muylaert het gemakkelijker voor steden en gemeenten om hun burgers inspraak te geven in thema’s die hen aanbelangen. De jonge ondernemers overtuigden intussen vierhonderd lokale overheden in binnen­ en buitenland. “De belangrijkste ondernemerslessen van de voorbije jaren? Veerkracht, samenwerken en onze eigen leiderschapsstijl vinden.”

WIETSE VAN RANSBEECK EN ALINE MUYLAERT, RESPECTIEVELIJK CEO EN COO, RICHTTEN IN 2015 CITIZENLAB, EEN DIGITAAL PLATFORM VOOR BURGERPARTICIPATIE, OP.

TEKST: MELANIE DE VRIEZE | FOTO’S: JOHAN MARTENS

Toen jullie CitizenLab oprichtten in 2015, studeerden jullie nog handelsingenieur aan de VUB. Wat was de aanleiding voor zo’n digitaal platform?

Wietse Van Ransbeeck: “Wij houden enorm van Brussel, maar als burger konden we onze ideeën voor de buurt niet kwijt. Gedreven door onze ondernemersdrang zochten we naar een laagdrempelige manier om meer gehoor te krijgen bij het lokale beleid. Als naïeve studenten hadden we het ideaalbeeld voor ogen van een continue democratie die voorbij de verkiezingen keek. We wilden evolueren van een representatieve naar een participatieve democratie. Toen kwamen we op het idee om het een en het ander te digitaliseren. Burgerparticipatie was toen ook nog iets nieuws. Voor veel steden was het ook een heikel punt om jongeren te betrekken. Dat werd onze initiële insteek: hoe geven we jongeren meer gehoor? Ons eerste project deden we begin 2016 voor de stad Hasselt met de creatie van het Kapermolenpark. Bij het eerste proefproject hadden we meer dan vijfhonderd actieve participanten, terwijl er vroeger amper twintig of dertig mensen op de infovergaderingen opdaagden.”

Aline Muylaert: “Wietse en ik hadden allebei een andere motivatie voor CitizenLab. Hij dacht meer vanuit het politieke systeem, terwijl ik meer interesse had in stedenbouw. Hoe kan ik mijn directe leefomgeving veranderen? We waren complementair: Wietse bouwde het prototype van het platform, terwijl ik de verkoop deed. Al snel voelden we bij die eerste klanten dat het platform niet zo stabiel was. Na een klein jaar hebben we Koen Gremmelprez, onze derde medeoprichter, aan boord gehaald. Als computerweten-

schapper heeft hij een solide platform helpen uitbouwen.”

Hoe is CitizenLab de voorbije jaren gegroeid?

Aline Muylaert: “Onze focus was een platform voor steden en gemeenten. Maar al snel merkten we dat de Belgische markt van 562 gemeenten niet zo groot was. Na zes maanden keken we al over de

grenzen en trokken we naar Nederland en Frankrijk. Het geld van onze eerste financieringsronde gebruikten we om het commerciële team uit te bouwen en te internationaliseren.”

Wietse Van Ransbeeck: “Dat is het voordeel van een Belgisch technologiebedrijf te zijn. In ons land word je vaak gedwongen om onmiddellijk internationaal te denken, zeker in een nichemarkt. De grote accelerator voor ons was de covidcrisis. We werkten toen met een twintigtal mensen en hadden honderdvijftig gemeenten als klant. Plots begonnen de overheden snel te digitaliseren. De online burgerparticipatie heeft toen een grote sprong vooruit gemaakt. Vandaag werken we met vierhonderd lokale overheden in binnen- en buitenland. Het heeft ook onze bedrijfscultuur veranderd. Ervoor waren we een Brussels bedrijf met medewerkers in eigen land. Nu zit ons team van vijftig mensen verspreid over Europa, de Verenigde Staten, tot in Argentinië en Oeganda. Het is een diverse groep met twintig nationaliteiten, die vijfentwintig talen spreken.”

“ Als medewerkers het gevoel hebben dat het beter kan, dan moeten ze ons dat ook zeggen.

Op welke projecten zijn jullie het meest trots?

Aline Muylaert: “Net na de verkiezingen deden wij met de stad Leuven een groot participatietraject, waarbij we bij de burgers peilden naar hun ideeën voor de nieuwe legislatuur. Er zijn toen meer dan tweeduizend ideeën binnengekomen. De stad was daar zelf ook door verrast. Via ons platform hielden ze elke inwoner individueel op de hoogte. Voor ons is dit een schoolvoorbeeld van hoe je burgers na de verkiezingen kan betrekken en kan laten zien dat de stad iets met hun ideeën doet. De stad gebruikt nog altijd de technologie om die terugkoppeling in stand te houden. Ik ben ook trots op het burgerbudget in Gent, waarbij de inwoners een potje geld krijgen om een idee in hun buurt uit te voeren. Voor Seattle hebben we verschillende projecten gedaan, gaande van een strategische visie op de stad, tot het opnieuw heraanleggen van parken.”

Wietse Van Ransbeeck: “Onze projecten situeren zich altijd in een van deze vijf domeinen: strategie en budgettering, klimaat en milieu, ruimtelijke planning, de buurt en mobiliteit. Ik vind het vooral fijn wanneer de lokale overheid de participatie integreert in haar bestuur en het beleid opener maakt. Daar ben ik trotser op dan op individuele projecten. Maandelijks gebruiken meer dan duizend ambtenaren het platform om hun project online te zetten. Dertigduizend burgers laten iedere maand actief hun stem horen op het platform. Die schaal is mogelijk omdat je een cultuur creëert van participatie, niet alleen bij de beleidsdienst, maar in de hele organisatie.”

Welke waarden streven jullie na?

Aline Muylaert: “Vertrouwen creëren door transparantie zijn twee belangrijke waarden. We willen medewerkers een veilige plek aanbieden waar ze zich op hun gemak voelen, kunnen openbloeien en zaken kunnen bespreken. In die cultuur

van psychologische veiligheid kunnen we van mening verschillen, net omdat dat vertrouwen er is.”

Wietse Van Ransbeeck: “De twee andere waarden sluiten daarop aan, namelijk kwetsbaarheid en welwillendheid of benevolence in het Engels. In ons leiderschap en onze bedrijfscultuur tonen Aline en ik ons kwetsbaar. Wij zijn zelf helemaal niet perfect. Als medewerkers het gevoel hebben dat het beter kan, dan moeten ze ons dat ook zeggen. Soms besef je dat een bepaalde taak niet je sterkte is, of je geen energie geeft. Dat moet je ook kunnen toegeven en op zoek gaan naar personen die complementair zijn. Welwillendheid streven we na door naar goede mensen te zoeken met een ethisch en moreel kader, die handelen in het collectieve belang. En dat komt vanuit die transparantie. Ik weet dat, ongeacht wie hier voor mij zit, we altijd het beste willen of de collectieve uitkomst centraal stellen. Met zo’n divers team als het onze

moet je zoeken naar wat je bindt. We hebben geleerd dat we medewerkers nodig hebben met een intrinsieke motivatie voor onze missie. In het verleden maakten we wel eens de fout van mensen te rekruteren die meer voor een tech scale-up wilden werken en minder gïnteresseerd waren in wat wij deden.”

Aline Muylaert: “Toen we een half jaar naar de VS trokken om daar een team van acht mensen op te bouwen, zagen we dat die benevolence er iets minder intrinsiek aanwezig is. Amerikanen zijn individueler en het sociale ondernemerschap dat je in Europa terugvindt, is er minder aanwezig. Daar gaat het meer over geld verdienen. Het is een moeilijke balans. Enerzijds willen wij financieel groeien en vooruitgaan, maar anderzijds willen we ook impact hebben. Het blijft een constante oefening om sommige medewerkers meer een business mindset bij te brengen en andere meer te laten focussen op de purpose.”

Intern streven jullie diversiteit en inclusie na. Hoe pakken jullie dat aan?

Wietse Van Ransbeeck: “Diversiteit staat voor ons gelijk aan meer representativiteit. Met Aline als vrouwelijke medeoprichter is er geen witte mannengroep aan de top. Dat heeft een sneeuwbaleffect. Het gaat niet alleen over gen-

dergelijkheid, maar ook over etnische achtergrond, religie enzovoort. Bij de rekrutering van nieuwe medewerkers kijken we vooral naar de groep en niet alleen naar het individu. Vaak horen we mensen zeggen dat we de beste moeten aannemen, maar wij kijken naar het geheel en zoeken een balans binnen de organisatie. Wat voegt die persoon toe aan de groep? Daar moet je zelf moeite voor doen door bepaalde communities in te gaan en nieuwe groepen aan te boren.”

Welke ondernemerslessen leerden jullie de voorbije jaren?

Wietse Van Ransbeeck: “Het belang van veerkracht vind ik een belangrijke les. De voorbije jaren waren een rollercoaster. De kracht om terug op te staan na een tegenslag is zo belangrijk. We hebben het nu alleen maar gehad over onze steile groei, maar we hebben ook verschillende hordes moeten nemen.

Dat we met z’n tweeën meer kunnen, is een tweede ondernemersles. Door samen

te ondernemen, hebben we altijd ondersteuning en een sparring partner. En het is een cliché, maar als ondernemer kun je zelf kiezen wie je graag in de organisatie wil om aan die missie te werken.”

Aline Muylaert: “Je eigen leiderschapsstijl vinden en dat op een kwetsbare manier doen, vind ik ook een belangrijke les. In het begin dacht ik dat ik als leidinggevende alles moest weten. Maar ik leerde ook kwetsbaar te zijn. Het gaat in twee richtingen: we leren van elkaar. Mensen werken graag met ons samen omdat ze die positiviteit, missie en drive voelen.”

Wat beschouwen jullie als de belangrijkste uitdagingen?

Wietse Van Ransbeeck: “Internationaliseren en focus vinden. Werken in al die verschillende landen is een uitdaging, maar dat lukt door goede teams te bouwen. Het moet een geoliede machine zijn. Als je met twintig of vijfentwintig mensen werkt,

is dat nog relatief makkelijk te overzien. Eenmaal je met meer dan vijftig mensen werkt, heb je structuren en processen nodig en daar zijn we niet altijd het sterkst in. Soms heb je de neiging om het allemaal zelf te doen, maar een dag telt ook maar 24 uur. Als leidinggevende moet je kunnen delegeren en vertrouwen geven. Een goede balans vinden, is essentieel. Want als je te vroeg te veel vertrouwen gegeven hebt, moet je het later toch zelf doen.”

Aline Muylaert: “Wij zijn samen gestart, maar we hebben natuurlijk onze functie binnen het bedrijf. Als CEO neemt Wietse de strategische beslissingen. Onze CTO Koen is verantwoordelijk voor alle technische zaken. Ik voel me soms een speelbal tussen de verschillende afdelingen, maar dat is ook mijn drive. Ik bekijk constant waar het team nood aan heeft. De voorbije jaren was ik verantwoordelijk voor de klantenrelaties en het operationele. Nu zit ik terug op verkoop. Ook dat is die veerkracht.”

“ In het verleden maakten we wel eens de fout van mensen te rekruteren die meer voor een tech scale-up wilden werken en minder geïnteresseerd waren in wat wij deden.

ETION Award

Leadership

Aline Muylaert en Wietse Van Ransbeeck zijn de winnaars van de ETION Leadership Award 2023. Het is de eerste keer dat de award werd uitgereikt aan een duo.

De ETION Leadership Award bekroont een leider die mensen in beweging zet vanuit visie, waardengedrevenheid en engagement. Dit jaar stond de award in het teken van ‘Bruggenbouwers’. In tijden van polarisering, oorlog en toenemend extremisme, is het kunnen verbinden van mensen en groepen een prioritaire leiderschapskwaliteit. Het durven reiken naar anderen en kunnen overstijgen van verschillen. Maar ook het kunnen verbeelden van nieuwe manieren van samenleven en -werken voorbij bestaande, soms vastgeroeste systemen.

In de motivatie om de award aan Aline en Wietse toe te kennen, loofde de jury:

Het maatschappelijke gedreven ondernemerschap waarmee ze bijdragen aan een meer inclusieve en participatieve democratie in tijden waarin polarisatie groeit en democratische waarden onder druk staan.

De broodnodige ‘tussenruimte’ die ze met CitizenLab creëren, waar burgers vanuit diverse achtergronden participeren aan gedeelde uitdagingen, wat polarisatie helpt overstijgen.

Hun focus op langetermijn-impact en systemische verandering.

De manier waarop ze hun missie ook intern toepassen in een participatieve leiderschapsstijl en een inclusieve werkplek, waar ruimte is voor diversiteit, kwetsbaarheid en dialoog.

De internationale schaal waarop ze opereren en erkenning krijgen.

Hoe willen jullie CitizenLab verder doen groeien?

Wietse Van Ransbeeck: “Wij willen vooral het netwerk van steden en gemeenten verder uitbouwen. In het komende jaar hopen we dat meer dan duizend lokale overheden het platform zullen gebruiken, nu zijn dat er vierhonderd. Wij hebben zelf het doel vooropgesteld om binnen twee jaar meer dan twee miljoen burgers per jaar te hebben die participeren.”

Aline Muylaert: “In onze niche willen we de westerse marktleider zijn. Onze concurrenten zijn vaak lokaal actief, terwijl wij al op Europese schaal werken. We zullen de activiteiten in Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Scandinavie verder uitbouwen. En dan is er natuurlijk de enorme markt in de VS waar er nog veel marktaandeel te halen is. Dat is een ambitieuze uitdaging, maar we zijn die stappen aan het zetten.”

Welke innovaties staan jullie nog te wachten?

Wietse Van Ransbeeck: “Vandaag betrekken de lokale overheden de burgers via ons digitaal platform, maar we denken ook na hoe ze het publiek, dat ze vandaag niet weten te bereiken, kunnen aantrekken door participatie offline te faciliteren. Daarnaast willen we meer efficiëntie creëren door de technologie eenvoudiger te maken in plaats van de functionaliteiten op te stapelen. Zeker voor de kleinere gemeentes, die snel overweldigd raken, willen we een stapje terugzetten. Dat is een interessante tegenbeweging die we nu zullen maken.”◼

“ De voorbije jaren waren een rollercoaster. De kracht om terug op te staan na een tegenslag, is zo belangrijk.

Auto verliest terrein als vervoermiddel naar het werk

Al geven bedrijven opnieuw meer bedrijfswagens aan hun werknemers, toch worden fiets en openbaar vervoer iets populairder als middel om op het werk te geraken.

TEKST: PATRICK VERHOEST

FOTO: ISTOCK BY GETTY IMAGES

En en ander blijkt uit de inmiddels zevende editie van de Mobiliteitsbarometer van Acerta, gebaseerd op steekproeven bij werknemers uit de private sector. Charlotte Thijs, juridisch expert bij Acerta, stelt vast dat werknemers niet langer automatisch in de bedrijfswagen stappen om naar het werk te rijden. Dat heeft te maken met de hoge brandstofen energieprijzen, maar ook met een mentaliteitswijziging: “Mensen denken bewuster na over hun verplaatsingen en hun welzijn. Daar spelen ook de coronacrisis en het toenemende telewerk een rol in.”

Fiets in de kijker

Waar het aandeel van de auto iets terugvalt (-0,6%, naar 77,9%), stijgt het gebruik van de fiets met 7,4% (naar 35,8%). Charlotte Thijs is niet verbaasd: “Meer werkgevers stellen fietsleaseformules voor en betalen fietsvergoedingen. De populairste combinatie is die van de fiets met de auto (19%).”

Openbaar vervoer

Het openbaar vervoer klimt stilaan uit het dal waarin het belandde. Het staat weer op niveau van voor corona (+5,3%, naar 8,3%). Ook hier betreft het vaak combinaties van het gebruik met auto en/of fiets. Charlotte ziet nog mogelijkheden: “Het aanbieden van flexibele abonnementen zou een stap vooruit kunnen betekenen voor het gebruik van het openbaar vervoer, zeker nu mensen vaak

brandstof, vooral ten gevolge van de afschaffing van de fiscale voordelen voor die motoren. Grote verliezers zijn de benzinemotor (8,8%) en vooral de dieselversie (57,8%). Vanaf 1 januari 2023 wordt de fiscaliteit op de hybride bedrijfswagens nog wat strenger. De D-day voor de switch naar het elektrisch bedrijfswagenpark (1 juli 2023) komt steeds dichterbij. Op basis van de lopende contracten verwachten we dat de bedrijfswagens met een brandstofmotor in 2028 aan hun laatste kilometers toe zullen zijn.” Acerta ziet de cataloguswaarde van bedrijfswagens stijgen, maar raadt werkgevers aan naar de Total Cost of Ownership – het volledige kostenplaatje – te kijken om beslissingen te nemen.

tot twee dagen thuiswerken en er dan tegen opzien om een abonnement voor elke dag te moeten betalen.”

Groen wagenpark

Ons wagenpark bestaat ondertussen steeds meer uit groenere en milieuvriendelijke wagens, ook al kan het aandeel (10% hybride en 3% vol elektrisch) nog groeien. Charlotte Thijs: “We zien een onomkeerbaar uitdoven van de fossiele

Woon-werkafstand

De woon-werkafstand wordt iets langer. Ook dat is wellicht het gevolg van het toenemende telewerk, waardoor medewerkers — die vaak twee dagen in de week thuiswerken — dan toch iets verder van huis gaan werken. Maar met een gemiddelde van iets meer dan 20 km kan dat nog steeds met de elektrische fiets, die men steeds vaker van de werkgever krijgt, besluit Charlotte Thijs.◼

“ Mensen denken bewuster na over hun verplaatsingen en hun welzijn.

Niet-Europese aanwerving: “Ik zou het meteen opnieuw doen”

Emmanuel Buyck zocht en vond een niet­Europeaan om één van zijn knelpuntvacatures in te vullen. Het bleek niet makkelijk, maar hij zou het vandaag meteen opnieuw doen.

TEKST: PATRICK VERHOEST | FOTO: GF

Emmanuel Buyck is eigenaar en CEO van The Rotating Company. Zijn bedrijf levert, installeert, onderhoudt, reviseert en optimaliseert alles wat met elektrisch rotating equipment te maken heeft, van industriële pompen en generatoren over ventilatoren tot elektromotoren en andere aandrijvingen. De vader van drie kinderen stelt sedert een tiental jaar zowat 40 medewerkers tewerk op drie locaties. Hij was al lange tijd op zoek naar opvolging voor de middellange termijn in zijn werkplaats. De vrees vroeg of laat zonder opvolging te vallen voor bepaalde knelpuntberoepen, zette hem ertoe aan te denken aan niet-Europeanen als werknemer.

Wikkelaar voor elektromotoren

“Op de huidige arbeidsmarkt vinden we voor sommige beroepen noch de juiste competenties, noch de juiste opleiding”, zo ervaart Emmanuel Buyck: “Zo zochten we vergeefs naar wikkelaars van elektromotoren. Onze vacature stond al meer dan een jaar open en wie het probeerde, gaf al snel deze vorm van handenarbeid op.”

Technisch gezien bestaat het werk erin een set koperen spoelen in een behuizing aan te brengen; die veroorzaken een magnetisch veld en laten zo een elektromotor draaien. Dat is een delicaat, intensief, maar mooi stuk handenarbeid én ambacht. Maar Emmanuel vond er niemand

EMMANUEL BUYCK, CEO VAN THE ROTATING COMPANY

voor: “Ik werd gecontacteerd door de 23-jarige Indiër Steve Shewmin Cutinho, die me aantoonde dat hij het werk beheerste. We hadden contacten via LinkedIn en mail. Na diverse gesprekken, besloot ik het er op te wagen. Het risico was daarbij vele malen groter voor hem dan voor mij. Ik riskeerde de kosten van een vliegtuigticket en twee maanden loon, maar hij zette zijn ganse hebben en houden in.”

Integratie

Het vertrouwen was wederzijds en de CEO keek positief naar de cultuur van Steve en de familie. Alle risico’s werden besproken en zelfs een exitscenario passeerde de revue:

“Je moet in een dergelijk proces heel kritisch zijn en vooral duidelijk communiceren op alle domeinen. We hielpen Steve op weg, maar uiteindelijk moest hij zijn integratie — met vallen en opstaan — zelf waarmaken. We zorgden voor kost en inwoon de eerste maanden en stelden hem een leegstaand appartement ter beschikking. Je zou dat wellicht niet kunnen als je meerdere krachten tegelijk aanwerft, maar we hadden het geluk deze woonst te kunnen aanbieden. Vandaag, aan het begin van zijn tweede werkperiode, woont de jongeman in Gent en voorziet hij in zijn eigen onderhoud.”

De integratie van de jonge Indiër verliep zeker niet vanzelf, maar werd mee gestuurd door twee peters. De eerste was de CEO zelf, die zich op alle domeinen voor Steve ver-

antwoordelijk voelde. Verder was er binnen de organisatie een tweede peter, die voor alles instond op de werkvloer:

“We zorgden voor een warm onthaal aan de luchthaven en stelden zijn familie gerust. Hij kreeg meteen de nodige communicatiemiddelen, waaronder wifi en een gsm.”

Proces

Het proces van begin tot tewerkstelling verliep niet van een leien dakje, ook al beschikt de jonge werknemer over een goede arbeidsethos, werkt hij goed en kan er steeds op hem gerekend worden. Het proces kost heel wat tijd, weet Emmanuel:

“We moesten eerst de VDAB aantonen dat we geen valabele werkkrachten voor de job vonden in ons land. Het moest duidelijk zijn dat we een redelijke, eerlijke vraag stelden op basis van een concrete nood. Eénmaal dat aangetoond was, werd heel goed en aangenaam samengewerkt. Toch kostte dat deel van het proces ons drie maanden. Daarna kwamen er nog een zestal maanden bij voor de aanvraag van de arbeidskaart en de zogenaamde single permit. Dat is de goedkeuring van de Vlaamse regering om tot de arbeidsmarkt toe te treden, gecombineerd met de federale toestemming van migratie om een verblijfs-

vergunning toe te kennen. Maar ook dat viel mee qua dienstverlening.”

Opvang in de organisatie

Bij de collega’s zag niet iedereen meteen het nut of het voordeel in van de aanwerving van een niet-Europeaan. Bij de communicatie aan de werknemers werd over het algemeen wel goed gereageerd. Uiteindelijk begreep iedereen dat een aantal collega’s aan opvolging toe was en dat jong bloed nodig was. “Steve werd geaccepteerd en er is veel enthousiasme, maar niet bij iedereen. Bij een volgende dergelijke aanwerving zou ik wellicht wat vroeger begin-

Verder werd Steve ondersteund op diverse domeinen om zijn leven te kunnen leven. Naast kost en inwoon werd geholpen bij de aankoop van een gsm, de belastingbrief, de aansluiting bij een ziekenfonds, de coronavaccins en de vreemdelingenkaart.

Succes

CEO Emmanuel Buyck blikt zeker tevreden terug op zijn eerste niet-Europese aanwerving: “Je moet het als ondernemer aandurven. Wees je bewust van je verantwoordelijkheid, neem je tijd en stel de zaken eerlijk voor aan de betrokkene. Laat hem — zeker in het begin — niet aan zijn lot over.” Dit gaat verder dan een nieuwkomer integreren. Iemands werk en leven verandert drastisch.

nen communiceren. Gelukkig doet de peter van Steve op de werkvloer alles voor hem, inclusief collega’s overtuigen.”

Buiten de organisatie

Emmanuel Buyck was de eerste om Steve binnen, maar ook buiten de organisatie te begeleiden. Het moeilijkste bleek het openen van een bankrekening. Banken zagen er het nut niet van in iemand een rekening te geven die hier maar voor zes maanden kwam leven.

“Denk ook niet dat het om een kostenbesparing gaat. Die mensen moeten deftig worden vergoed en kosten in het begin zelfs wat meer. Ik zou het zeker opnieuw doen en zelfs uitbreiden met mijn ervaring van nu. Mijn organisatie moet er ook verder in groeien en mogelijke nieuwe collega’s omarmen.”

Nog een tip: “Doe de moeite om een andere cultuur te doorgronden en om een geheel andere persoon en diens drijfveren te leren kennen. Dat is ook voor mij erg leerzaam geweest.”◼

“ Ik riskeerde de kosten van een vliegtuigticket en twee maanden loon, maar hij zette zijn ganse hebben en houden in.

Ethische schuldenaanpak groeit snel

MyTrustO is flink gegroeid en wordt ook steeds bekender. Maar de ambitie stopt niet: de organisatie spant zich in om nog meer bedrijven en instanties in haar netwerk op te nemen.

ILLUSTRATIE:

Het doet daarom nog eens een oproep naar bedrijven die zich willen profileren op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zij kunnen zich kenbaar maken met het EVI-logo (Ethisch Verantwoord Invorderen) en zo te kennen geven dat ze openstaan voor een afbetalingsplan van MyTrustO voor klanten die problemen hebben om de factuur te betalen. Bedrijven kunnen zelf ook het initiatief nemen om openstaande bedragen op die manier terug te vorderen.

Waardebonnen

Nieuw is dat MyTrustO nu ook waardebonnen uitgeeft die deze bedrijven dan kunnen uitdelen in het eigen netwerk van medewerkers, familie en kennissen. Dat geeft degene die MyTrustO wil gebruiken een korting op het eerste onderzoek van MyTrustO. “Want ook wij moeten kosten aanrekenen voor onze werking. Met een opstartkost van 175 euro én een vergoeding voor het beheer van de maandelijkse afbetalingsregeling van 55 euro is dat heel erg bescheiden ten opzichte van de klassieke gerechts- en uitvoeringskosten zoals rechtsplegingsvergoeding, incasso- en gerechtsdeurwaarderskosten, schadebedingen, enzovoort. Die lopen snel op tot boven de 1000 euro. Daarenboven rekenen wij helemaal niets aan voor mensen die te weinig inkomsten hebben. Dat is het geval voor 83 procent

van de dossiers die wij behandelen. In dat geval dragen wij de kosten en dat is ook de reden waarom MyTrustO nu nog een verlies kent dat door de aandeelhouders wordt gedragen. We nemen nu een aantal initiatieven om break-even te draaien. Wij blijven ook bij onze oorspronkelijke aanpak, waarbij de schuldeisers die meestappen in onze aanpak, daarvoor niet hoeven te betalen”, zegt Patrick Van Buggenhout.

Alle facturen in één afbetalingsplan

Het is heel duidelijk dat de klassieke aanpak van uitstaande schulden vaak uitdraait op exploderende kosten die een veelvoud zijn van het uitstaande bedrag. In een vorig artikel in Ondernemen (ok-

TEKST: PETER OOMS

ISTOCK BY GETTY ILMAGES | FOTO: GF

tober 2017) ging het over een schuld van 7 euro die uitgroeide tot 1038 euro. Mensen die in de problemen geraken, hebben dikwijls meerdere schulden en telkens komen er dan kosten bij. Het is dan mathematisch onmogelijk dat zij dat ooit kunnen terugbetalen. “Dat is net de essentie van MyTrustO. Wij zullen al die uitstaande facturen van die schuldenaar onder één dossier beheren en via één afbetalingsplan de schulden van alle schuldeisers wegwerken. In de acht jaar dat ik hiermee bezig ben, heb ik vastgesteld dat de mensen met schulden dat zelf ook willen: zij willen betalen. Maar dat kan alleen als ze de klassieke hoge kosten vermijden. En met onze aanpak maken we dat ook mogelijk.”

MyTrustO in cijfers

MyTrustO is sinds zijn ontstaan sterk gegroeid. Bij de start in 2015 wierf het twee medewerkers aan. Dat zijn er intussen al 35. “Het MyTrustO-team zorgt enerzijds al voor een permanentie waar mensen altijd terechtkunnen: zeven dagen op zeven. Gemiddeld verwerken ze 219 telefoons per dag. Alleen al via onze app ontvangen we elke dag 144 documenten. Intussen hebben we doorverwijzingen met nagenoeg elk OCMW in Vlaanderen en Brussel”, zegt initiatiefnemer Patrick Van Buggenhout.

www.schuldenaanpak.be

Patrick Van Buggenhout ziet dat die aanpak intussen ook steeds meer gewaardeerd wordt door overheidsinstanties.

“Mensen die de bijdrage voor de zorgverzekering niet betalen, krijgen onmiddellijk een boete, maar niet als ze een akkoord hebben gesloten met MyTrustO. Hetzelfde principe geldt voor de Vlaamse autobelasting.”

Het getuigt in ieder geval van de appreciatie van instanties, zoals de Vlaamse Belastingdienst, voor de aanpak van MyTrustO. En meer en meer organisaties zien ook de voordelen van dit overkoepelende schuldenbeheer. “We werken bijvoorbeeld heel nauw samen met een aantal scholen en onderwijsinstellingen die vaststellen dat een aantal ouders de rekening voor boeken en andere schooluitgaven niet kunnen betalen. Wij kunnen dan contact nemen met die ouders en stellen dan heel vaak vast dat die moeite hebben om ook nog andere facturen te betalen. In onze aanpak nemen we dan contact met al die schuldeisers en stellen we voor om hen allemaal samen in één afbetalingsplan op te nemen. In één dossier zitten gemiddeld 8 tot 13 verschillende schuldeisers. Dat is de manier waarop we vermijden dat elke individuele schuldeiser zijn eigen kosten gaat maken en aanrekenen. Het vraagt soms wel wat geduld, maar ons doel is wel om uiteindelijk de hele schuld betaald te krijgen. Daarbij zeg ik wel meteen dat één jaar vaak te weinig is om dat te realiseren. In Nederland worden vaak te korte

terugbetaaltermijnen opgelegd die totaal onrealistisch zijn, waardoor schuldeisers maar een klein deel van de factuur recupereren.”

Maatschappelijke tendens

De maatschappelijke trend naar meer eenoudergezinnen voorspelt weinig goeds. Patrick Van Buggenhout gaat ervan uit dat één inkomen gewoonlijk niet voldoende is om huur, energiekosten en eventuele schulden te betalen.

“Van de Brusselse gezinnen kent op dit ogenblik 48% maar één kostwinnaar. Het gemiddelde inkomen van een man is 2050 euro en van een vrouw 1650 euro. Daartegenover staat een gemiddelde huur van een woning van 800 euro en een gemiddelde energiekost van 455 euro. Wie die cijfers goed bekijkt, weet wel zeker dat heel wat mensen nu al moeite hebben om de eindjes aan elkaar te knopen. Daar komt nog de stijgende tendens van de woningkosten bij. En we zien dat steeds meer loonbeslag wordt gelegd. Dit gaat slecht aflopen voor heel wat mensen. En die zullen dan nog meer een beroep moeten doen op instanties als het OCMW. Maar ook de winkeliers en bedrijven moeten beseffen dat niet al hun facturen betaald zullen worden. Ik vermoed trouwens dat nogal wat winkeliers hiermee al rekening houden en de marge wat verhogen in functie van het aantal wanbetalingen dat ze verwachten. Sommige bedrijven verkopen achteraf die onbetaalde facturen aan een incassobureau en zien dat dan als een bonus”, zegt Patrick Van Buggenhout.◼

PATRICK VAN BUGGENHOUT, GERECHTSDEURWAARDER, INITIATIEFNEMER MYTRUSTO

“ Van de Brusselse gezinnen kent op dit ogenblik 48 procent maar één kostwinnaar.

“Samenwerken is

een werkwoord”

Rita Sprangers, gedelegeerd bestuurder van KA Construct en Sprangers Aluminium, leerde Greet Havermans, community­bouwer bij ETION, kennen tijdens de peergroep­sessies van een Driver’s Seat. Voor Rita fungeren die bijeenkomsten als een klankbord en inspiratiemoment.

Minstens vijf keer per jaar zien Rita Sprangers en Greet Havermans elkaar, zowel in de Driver’s Seat, een peergroep voor bedrijfsleiders-eigenaars, als in de groep die Greet exclusief oprichtte voor ondernemende vrouwen in de Kempen.

Greet: “Toen ik 5 jaar geleden als community-bouwer bij  ETION startte, was mijn voornaamste doelstelling het oprichten van peergroepen voor ondernemers in onze ruime regio Kempen. Mijn netwerk zorgde ervoor dat ik toegang kreeg tot bedrijven en bedrijfsleiders. Ook kwam ik terecht bij ondernemende mensen die een meerwaarde zouden vinden in onze peergroepen.

Zo ontmoette ik Rita, die ik uitnodigde voor de kennismakingsbijeenkomst van Driver’s Seat 2. Vanaf het eerste moment zat die groep goed. Vijftien waardenbewuste ondernemers, mensen met drive en in staat om positieve energie te laten stromen. Ook Rita is heel ondernemend, spreekt altijd met een warm gevoel over haar medewerkers en praat ook eerlijk over zaken waar ze als bedrijfsleider mee worstelt."

Wat gebeurt er tijdens zo'n peergroep?

Greet: “In deze groepen wisselen we op een diepgaande manier ideeën en ervaringen uit. Onze leden vinden er een klankbord en leren van de visie en aanpak van hun peers. Samen kiezen we de topics die we aan bod willen laten komen, zoals groei-economie, duurzame inzetbaarheid van medewerkers en familiale opvolging. Met z’n allen rond de tafel laten we ons inspireren door gepassioneerde sprekers met boeiende verhalen.”

Rita: “Het leuke is dat je een open en transparant verhaal krijgt, gebracht door ervaren specialisten. Er is ook altijd ruim de tijd voor interactie en discussie. Je krijgt veel verschillende opties en verhalen. Dat doet je nadenken. Je kijkt

met een open blik, waardoor je niet op je eiland blijft zitten, of vastzit binnen je eigen omgeving en denken. En vaak komen er ook oplossingen naar boven voor een issue waarmee je zit, daarom niet altijd tijdens zo’n sessie, maar soms ook achteraf.”

Voor Rita gebeurde dat bijvoorbeeld bij het thema over internationalisering. “Daar werd gesproken over hoe je moet kijken naar de markt in België, Europa en wereldwijd. Wat zijn de groeilanden, gekoppeld aan economische sectoren? Dat deed me de vraag stellen hoe wij zelf buiten onze grenzen kunnen treden. Vandaag kijken we met onze beslagleverancier of

TEKST: MELANIE DE VRIEZE | FOTO: JAN LOCUS

“

Je krijgt veel verschillende opties en verhalen.

Dat doet je nadenken.

Rita Sprangers­

RITA SPRANGERS (SPRANGERS ALUMINIUM/KA CONSTRUCT) & GREET HAVERMANS (ETION)

er eventueel leveringsmogelijkheden zijn in China of Azië. Het is nog niet concreet, maar het begint wel te borrelen.“

U werkt al 35 jaar in het familiebedrijf, waarvan 25 jaar als eigenaar. Wat zijn voor jullie de belangrijkste uitdagingen?

Rita: “Ik ben in het famliliebedrijf gerold, eerst onder de vleugels van een externe bedrijfsleider die me tot aan zijn pensioen de kneepjes van het vak heeft geleerd. Als producent en monteur van aluminium schrijnwerk voor de projectmarkt, is het een uitdaging om innovatief te blijven, zodat we niet ter plaatse blijven trappelen.

Een andere uitdaging is de krapte op de arbeidsmarkt. Dit dreigt een belemmering te zijn voor groei. We hebben goede, technisch competente medewerkers nodig, die ook goed samenwerken. We voorzien enerzijds in een specifieke opleiding of groeitraject voor onze medewer-

kers. Anderzijds organiseren we voor een groep van onze medewerkers een programma waarrond zij een jaar werken.

Ze leren hoe ze samen conflicten kunnen oplossen, hoe feedbackmethodiek kan leiden tot professionalisering, hoe ze collega’s die binnen het team niet zo goed functioneren, toch meekrijgen en waar de noden liggen om de processen nog beter geroteerd te krijgen. Samenwerken is een werkwoord. Het is iets waar we elke dag aan werken. Want het zijn onze medewerkers die ons bedrijf maken.”

De voorbije jaren zaten veel bedrijven in een perfecte storm. Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Rita: “Opnieuw door iedere dag samen te werken. Het zijn inderdaad twee pittige jaren geweest. Corona deed ons in een situatie belanden die zowel onze medewerkers als wij, ondernemers, nog nooit ervaren hadden. De markt viel volledig stil. Toen die weer opstartte, barstte die uit zijn voegen, met toeleveringsproblemen en exploderende prijzen als gevolg. Maar als kleinere organisatie zijn we er goed in geslaagd om dat te beheersen. Na die periode krijg je er dan nog eens een oorlog bovenop, met een energiecrisis en opnieuw die prijsstijgingen. We zijn behoorlijk op de proef gesteld.”

Greet: “Als community-bouwer staan we rechtstreeks in contact met onze leden en detecteren we dagelijks wat hun uitdagingen en bezorgdheden zijn. Zo stemmen we onze thema’s af op de actualiteit, spelen we in op hun noden in deze snel veranderende wereld.”

Rita: “Alles gebeurt in een vertrouwensomgeving, wat voor mij een belangrijke voorwaarde was om

deel te nemen aan die sessies. Het is altijd even aftoetsen als je in zo’n groep stapt, maar aangezien ik er nog altijd in zit, moet het wel werken.”

Greet: “We hebben heel diverse peergroepen. Van eigenaar tot sales manager, van hr tot management assistant, van marcom tot ondernemende vrouwen. Wat de groep Ondernemende Vrouwen betreft, daar zit voldoende tegenwicht in. Naast de sociaal voelende hebben we ook enkele analytische, zakelijke vrouwen, waardoor er een goed evenwicht en open communicatie is.”

Rita: “De onderwerpen die we in Ondernemende Vrouwen bespreken, zijn ook divers. We hebben het niet per se over het glazen plafond. We houden ons niet bezig met complexen over ons vrouw-zijn ten opzichte van de mannen. Waar we het wel over hebben, zijn bijvoorbeeld thema’s als veerkracht, zelfsturing, zinvol werk tot menopauze bij werknemers op de werkvloer. Heel vaak vallen vrouwen ertussenuit omwille van die problematiek. Ze worden langdurig ziek of haken af onder de noemer van burn-out. Door die problemen bespreekbaar te maken, willen we een steen verleggen, iets in beweging krijgen. Een specialist-spreker begeleidt ons in de peergroep. Het is schitterend te ervaren welke dynamiek er altijd in de groep ontstaat.”◼

ETION’s Finest

ETION is een plek voor betekenisvolle ontmoetingen. In deze reeks brengen we onze community-bouwers samen met één van de leden met wie ze een bijzondere band hebben, en zoomen we in op de uitdagingen die voor de boeg liggen.

dinsdag 28 maart, 16.00 uur Vilvoorde

Geopolitieke outlook

Tijdens deze après-midi kijkt Hans Diels (ETION) vooruit naar de geopolitieke agenda. We bespreken mogelijke scenario’s voor de relaties tussen de grootmachten. En gaan op zoek naar turning points, zoals verkiezingen in belangrijke landen, waardoor we meer of net minder disruptie mogen verwachten.

Politicoloog Steven Van Hecke is expert in de Europese politiek en schat de impact van wereldgebeurtenissen op Europa in. Zorgt de zware externe druk net voor meer eenheid? Of verkruimelt de unie onder zoveel spanning? Hoe evolueert de Duits-Franse as de komende jaren? En wat met het Verenigd Koninkrijk post-brexit?

info & inschrijven www.etion.be

donderdag 23 maart, 18.30 uur Waregem

Lefgozers: Dries Depoorter

ETION Lefgozers zijn succesvolle ondernemers met visie en durf. Dries Depoorter was erfgenaam van vaders elektrozaak, maar zag meer in een toekomst als kunstenaar-uitvinder. In een ontspannen setting brengt hij zijn verhaal. Dries Depoorter is niet meteen de meest doorsnee West-Vlaamse elektricien. In zijn opleiding als elektrotechnieker miste hij vrijheid en creativiteit. Die hoopte hij wel te vinden als kunstenaar. In zijn atelier vind je massa’s microchips, kabels, printplaatjes, software en artificiële intelligentie.

Dries maakte naam met de app Die with me, een chatprogramma dat je alleen kunt gebruiken als de batterij van je telefoon onder de 5% zakt. Je verbindt met lotgenoten en ‘sterft samen in een chatroom’, op weg naar offline rust. Dichter bij huis stelde hij de aandachtsspanne van politici te kijk met The Flemish Scrollers The Sun omschrijft zijn werk als creepy en horrifying The New York Times noemde het “intrigerend subversief, maar verontrustend”.

Surveillance en privacy zijn Dries’ stokpaardjes. In de schemerzone waar kunst, humor en maatschappijkritiek samenkomen, waarschuwt hij op een speelse manier voor de gevaren van technologie.

woensdag 24 mei, 18.30 uur

Vilvoorde

Betrokkenheid als wapen in turbulente tijden

In een snel veranderende wereld zijn organisaties op zoek naar medewerkers die wendbaar zijn en zin voor initiatief aan de dag leggen. Medewerkers die vol overgave de ‘extra mijl’ willen gaan, alsof ze zelf eigenaar zijn van de zaak. Dat soort betrokkenheid

hebben organisaties nodig om in turbulente tijden het hoofd te bieden aan complexe uitdagingen.

In deze inspiratiesessie ontdek je hoe je zin voor eigenaarschap en ondernemingsgeest tot leven wekt bij jouw werknemers. Of hoe je

de krachten kan bundelen, door te verenigen met vennoten. Inspraak, efficiëntie en deelname in het resultaat zijn de belangrijkste pijlers van participatief en coöperatief ondernemen.

Experten Hannes Hollebecq (Cera) en Geert Janssens

(ETION) omkaderen het thema. En je maakt kennis met enkele businesscases die zich deze veelbelovende manier van ondernemen eigen hebben gemaakt.

FOTO’S & ILLUSTRATIES: ISTOCK BY GETTY IMAGES, JELLE JANSEGERS & SHUTTERSTOCK

woensdag 29 maart & donderdag 30 maart

Purpose Tour

In de Purpose

Tour ga je tijdens een tweedaagse roadtrip op bezoek bij Belgische en Nederlandse voortrekkers en groeiers in purpose-gedreven ondernemerschap. Een inspirerende verkenningstocht langs bedrijven die meer willen realiseren dan alleen winst.

In Amsterdam ontdek je hoe Tony’s Chocolonely ijvert voor 100% slaafvrije chocolade. Je leert Triodos Bank (Driebergen-Rijsenburg) kennen als een bank die verandering financiert door in te zetten

op duurzame projecten. Bij Instroom Academy in de Antwerpse haven verwennen chef Seppe Nobels en zijn vluchtelingen je smaakpapillen.

Op dag twee ga je langs bij het zorgzame bouwbedrijf Camino en licht Deloitte Belgium toe hoe ze gaan voor een positieve impact die er écht toe doet. De tour ronden we af bij StreetwiZe, dat bedrijven helpt om van purpose een stuwende kracht te maken voor duurzame groei. Overnachten doe je in het duurzame Yalo Boutique Hotel in hartje Gent.

donderdag 1 juni & vrijdag 2 juni

Art Discovery

Tour

donderdag 1 juni, woensdag 7 juni

(online duogesprek) & donderdag 15 juni

Workshop: van groep naar team

Een groep individuen is nog geen team. En een team is nog altijd een groep mensen met een eigen dynamiek. Je team als groep leren lezen en leiden, is een blijvende uitdaging. Ook voor ervaren leidinggevenden…

In deze workshop leer je hoe je van een groep een team maakt en hoe je een team laat groeien. Je krijgt als leidinggevende een team dat straffe resultaten neerzet en een groep waarin medewerkers gestimuleerd worden om zichzelf te ontwikkelen.

Jij als mens, met al je kwaliteiten om te sturen en te ondersteunen, staat centraal. Je ontwikkelt de vaardigheid om te lezen en onder woorden te brengen wat er onder de oppervlakte in een team speelt. Je krijgt inzicht in de dynamiek van een groep, hoe je gericht inspeelt op groepsgedrag en effectief omgaat met stoorzenders. Je leert verandering bewust richting te geven en weerstand om te vormen tot een kans om meer engagement te creëren.

De workshop bestaat uit twee losse dagen. Op de eerste dag gaan we op zoek naar wat de essentie van een team is en jouw rol daarin als leidinggevende. Dag twee focust op het herkennen van groepsdynamieken in teams, en op de interventies die jij kan inzetten om je team te laten groeien. Tussendoor neemt trainer Roel Thyssen contact op met jou en een co-deelnemer voor een online gesprek.

Met ETION’s Art Discovery Tour ga je op een tweedaagse culturele ontdekkingsreis langs klassieke muziek en verschillende beeldende kunstvormen. We brengen o.a. een bezoek aan het SMAK en het Museum Dhont-Dhaenens, maar zijn ook te gast bij kunstenaars thuis en luisteren naar een uniek pianoconcert. Kunstenaar is zowat het meest vage beroep geworden dat je kan verzinnen. Het kan nog net als hobby, maar is eerder iets voor dromers. En toch… de drang om te creëren, iets nieuws te proberen, ‘out of the box’-denken, … Dat waar de artiest applaus mee oogst, heb je nodig om als ondernemer te slagen. Een unieke gelegenheid om in dialoog te gaan met de artiest achter de kunst. Ideaal voor wie altijd al nieuwsgierig is geweest en voor liefhebbers die hun passie willen verdiepen.

Zweden kent een sterke bottom-up cultuur

Voor Stijn Verherstraeten (Husqvarna) was het wennen aan de Zweedse consensuscultuur. Als leidinggevende mag hij niet te directief zijn, want anders gaan de medewerkers subtiel tegenwerken. “In België kennen we ook een cultuur van compromissen, maar in Zweden moeten de ideeën echt van bottom­up komen”, zegt hij.

De culturele insteek is in ieder land verschillend, vertelt Stijn Verherstraeten tijdens het webinar ‘Leiders in alle staten’ van ETION. “Het is een open deur intrappen, maar het heeft een impact op hoe je bepaalde zaken doet als manager. Ik probeer sowieso mijn persoonlijkheid te behouden, onafhankelijk van de omgeving waarin ik opereer.” Stijn Verherstraeten werkte de voorbije jaren in verschillende landen. Hij begon zijn loopbaan als aankoper bij pompen- en compressorenproducent Atlas Copco. Van Wilrijk trok hij naar Moskou om daar het distributiecentrum te leiden. Daarna werd hij plant manager van Atlas

Copco in Ruse (Bulgarije). Zijn Zweedse connectie leidde hem in 2018 naar Husqvarna Group in Göteborg. Opgericht in 1689 produceert het bedrijf vandaag de meest diverse producten, van tuingereedschap tot machines voor de bouwsector. Sinds 2022 is Verherstraeten er senior vicepresident van de afdeling Concrete Surfaces & Floors. Productontwikkelingsteams aansturen in Bulgarije is helemaal anders dan in Zweden. “In Bulgarije moet je hiërarchischer werken en duidelijk zijn. Medewerkers kunnen daar minder goed om met ambiguïteit. Soms hoor ik dat je altijd dezelfde managementstijl moet hanteren

en proberen om de organisatie mee te krijgen, maar uiteindelijk moet je ook pragmatisch zijn en je aanpassen aan de omgeving waarin je werkt. Dat heb ik moeten leren. Af en toe is het ook frustrerend en soms maak je fouten door de culturele context niet onmiddellijk juist in te schatten.”

Betrokken medewerkers

Het was voor Stijn Verherstraeten alleszins wennen aan de Zweedse cultuur toen hij voor Husqvarna in Göteborg begon te werken. “Hoewel Zweden een West-Europees land is, is het maar

STIJN VERHERSTRAETEN, SENIOR VICEPRESIDENT CONCRETE SURFACES & FLOORS BIJ HUSQVARNA GROUP

TEKST: MELANIE DE VRIEZE | FOTO: EMMA IVARSSON

tot op zekere hoogte vergelijkbaar met België.”

Op het eerste zicht had hij het gevoel dat er niet veel drive zat in de medewerkers. “De eerste indruk die je krijgt, is dat Zweden eerder onderkoeld zijn en je vraagt je af of ze wel betrokken zijn bij het werk. Maar als je er als manager in slaagt om een Zweed echt te doen geloven in waar je naartoe wil en een doel kan meegeven, dan zijn ze enorm betrokken. Dan zullen ze echt bijna dag en nacht met de job bezig zijn.

Onder elkaar bespreken ze hoe ze bepaalde zaken kunnen veranderen. Ze doen nooit iets voor de uiterlijke schijn. Je ziet het niet als manager. Het gebeurt achter de schermen, maar het is fantastisch om het resultaat te zien. Ze zijn enorm zelfsturend en kunnen perfect om met ambiguïteit. Zelfs als niet alles duidelijk is, zoeken ze zelf een weg totdat ze duidelijkheid hebben over het grotere doel. Dat zit er echt wel ingebakken.”

Bottom-up werken

Die zelfsturing van de Zweedse medewerkers betekent volgens Stijn Verherstraeten ook dat je als leider niet te directief mag zijn. Dat merkte hij toen hij bij Husqvarna startte en grotere R&D-teams begon aan te sturen. “Micromanagen werkt hier sowieso contraproductief. Dan gaan de medewerkers tegenwerken. België is ook bekend voor zijn cultuur van compromissen, maar in de Zweedse consensuscultuur is het belangrijk dat de ideeën bottom-up gevormd worden. Als leidinggevende krijg je tegenwerking als je te veel top-down probeert te sturen. Daar moet je je wel bewust van zijn.”

In Zweden verwachten werknemers dat zowel de verantwoordelijkheid als de verantwoording gedelegeerd worden. “Als leidinggevende moet je je dan ook vooral toeleggen op het aangeven van het uiteindelijke doel en de grote krijtlijnen waarbinnen de organisatie moet functio-

neren. Je mag je niet te veel moeien met de uitwerking van het compromis of de details. Dat is enorm belangrijk voor een Zweed om te voelen. Ook in België is het belangrijk om iedereen zijn mening te horen, maar uiteindelijk wordt het wel makkelijker aanvaard als de leidinggevende op een gegeven moment doorduwt en zegt: ‘Zo zal het zijn’.”

Volwassen relatie met de vakbonden Verherstraeten vindt Zweden ook een gemakkelijk land wanneer het gaat over de relatie met de vakbonden. “Als je zaken wil veranderen, kun je echt in dialoog

geen enkel land gezien waar je toegang hebt tot zo’n flexibel netwerk van extra capaciteit en competentie. Dat draagt bij tot het succes van de Zweedse bedrijven.”

Bedrijfscultuur sterker dan lokale cultuur

gaan met de sociale partners. Het is een volwassen relatie. De vakbonden denken echt met je mee. Als bedrijf is het dan ook makkelijk om flexibel te zijn en snel te schakelen. Dat helpt de economie enorm vooruit.”

In zekere zin zit de Zweedse arbeidsmarkt op dezelfde lijn als het Amerikaanse model, waar mensen geen schrik hebben om van job te veranderen. Wat hem ook opvalt in de grotere Zweedse steden, is het grote netwerk van consultants, voornamelijk ingenieurs en IT’ers, die tussen verschillende bedrijven zweven en opdrachten vervullen. “De eerste zes maanden werken ze bijvoorbeeld voor Husqvarna, daarna gaan ze voor twaalf maanden aan de slag bij SKF en de drie maanden daarop bij Volvo Cars. Het gaat over duizenden consultants die op projectbasis doorschuiven tussen verschillende werkgevers die geen concurrenten zijn maar wel gelijkaardige vaardigheden nodig hebben. Dat is uniek. Ik heb nog

Los van de cultuur in de verschillende landen, is er natuurlijk ook de bedrijfscultuur. Stijn Verherstraeten gelooft sterk in het uitdragen van de bedrijfscultuur in alle entiteiten in alle landen. “Dat doet het bedrijf goed functioneren, onafhankelijk of je nu de site van Husqvarna binnenstapt in India, China of België”, legt hij uit. “Je krijgt het gevoel dat er een rode draad zit in de manier waarop er gepraat wordt of zaken georganiseerd worden. Het helpt ook om medewerkers een zekere richting te geven, een purpose in wat ze doen. En ik denk dat die bedrijfscultuur soms op termijn sterker kan worden dan de lokale cultuur van het land waarin je opereert.” Hij geeft het voorbeeld van de sites van Husqvarna in China en India, waar de medewerkers op een moderne manier denken en proberen mee te werken. Ook voor praktische zaken is dat het geval. “Wij maken geen onderscheid tussen een fabriek in China, India of Bulgarije. Het is niet omdat die fabrieken in een lagekostenland staan dat we toegevingen doen op het vlak van veiligheid of milieu. We willen even propere fabrieken in zulke landen als in Europa. Dat geldt ook voor de regels die niet door de wetgeving gestuurd zijn, maar door onze medewerkers in de fabrieken. Een van de richtlijnen is dat de medewerkers maximaal 25 kilo mogen optillen. Is het gewicht hoger, dan voorzien we in hulpmiddelen voor de assemblagelijn. Dat implementeren wij zowel in India of China als in Europa of Amerika. Dat geeft de medewerkers een binding met het bedrijf.”◼

“ Als leidinggevende krijg je tegenwerking als je te veel topdown probeert te sturen.

“De besneeuwde bergtop in het maanlicht is onvergetelijk”

Dat de ETION­belevingstrips je naar inspirerende plaatsen in de wereld brengen en je blik verruimen is meer dan louter publiciteit. Dat getuigen drie van de reizigers die vorig jaar samen de Kilimanjaro in bedwang hielden.

Na een tegenvallend 2020 — corona — ging de Kilimanjaro-beklimming in 2022 door. Eén van de avonturiers was Liesbet Van Dessel. Ze werkt als zelfstandig ERP project & changemanager voor internationale bedrijven. De lectuur van Ondernemen liet haar overstag gaan voor het Kilimanjaro-project: “Ik volgde heel wat

bijscholingen, maar wou even niet meer in een klassieke klascontext gaan zitten. Ik las bij ETION het artikel over de reis naar de Kilimanjaro, onder de leiding van Jelle Veyt. Dat sprak me zo aan, dat ik me inschreef.” Een weekendje wandelen met de kandidaten in de Ardennen, gaf haar nog meer de drive om ervoor te gaan. De klik met de groep was er.

Connectie

Liesbet zocht in de belevingstrip de connectie met andere ondernemers en managers. Ze wou horen hoe zij het in hun business aanpakken en wilde ervaringen delen. Maar uiteindelijk is daar niet zoveel over gesproken tijdens de tocht:

“Toch nam ik heel wat mee naar huis aan leuke en belangrijke ervaringen. Er werd tijdens de beklimming minder over business topics gesproken, maar des te meer over ons dagelijks leven. We deelden waar je tegenaan loopt als ondernemer en als mens. Het was uitermate boeiend te vernemen hoe anderen werk en leven combineren.”

Uitdaging

De opdracht om de Kilimanjaro te beklimmen is mentaal en fysiek uitdagend. Liesbet had vooraf een sportarts geraadpleegd en nam voor de begeleiding een personal coach onder de arm: “Dat was geen luxe. Ik moest mijn basisconditie breder maken en mijn bil- en beenspieren trainen. Ik trainde voornamelijk op lage hartslag, wandelde veel en zwom. Dat is noodzakelijk, anders wordt het zwaar.”

Liesbet zou de belevingstrip meteen opnieuw doen, al is ze zichzelf een paar keer tegengekomen: “Iedereen liep wel eens met de tranen op de wangen. Na de eerste dag, waar je door het regenwoud loopt en apen ziet, ga je het dorre en desolate,

TEKST: PATRICK VERHOEST | FOTO’S: GF

“ We deelden waar je tegenaan loopt als ondernemer en als mens.

Liesbet Van Dessel­

LIESBET VAN DESSEL, ZELFSTANDIG ERP PROJECT & CHANGEMANAGER

zanderige gebied binnen. De derde dag kreeg ik een emotionele klap nadat ik geleidelijk aan de hoogte was aangepast. Eens de 4600 meter voorbij, nam ik een berichtje op voor mijn man en kinderen dat ik hen miste. Je bent dan al vijf dagen weg van huis en familie en hebt al drie dagen geen contact. Dat was emotioneel, maar daarna ging het ook letterlijk bergop.”

“Ik raad het iedereen aan, al moet je beseffen dat het om een fysieke inspanning gaat, die voorbereiding en training vergt. Ikzelf had last van hoogteziekte, hield veel vocht vast en voelde op het einde pijn aan hart en longen. Ik ben tot aan Stella Point geraakt, 5756 meter hoog, een van de drie officiële toppen van de Kilimanjaro. De ervaring maakte me rustiger als mens en ik kan zaken nu beter loslaten, al is dat niet op alle vlakken zo.”

Gesteld op comfort

Bij Serge Gregoir, eigenaar en CEO van Eutraco, staat de professionele boog 24/7 gespannen. Op reis gaan betekent voor hem comfort en rust. Een bericht van ETION over de Kilimanjaro-belevingstrip deed hem, zijn echtgenote Tatiana en een Eutraco-boardmember besluiten de uitdaging aan te gaan: “Ik ben sportief, noch avontuurlijk. Maar na de bevlieging ging de bal aan het rollen. Mijn echtgenote is sportief en afgetraind, terwijl ik één keer ben gaan

wandelen, om mijn nieuwe schoenen te testen. Het was natuurlijk onrealistisch die challenge aan te gaan als bourgondiër, zonder fysieke voorbereiding. Ik had bij de beklimming dan ook last van bloedneuzen, bronchitisachtige toestanden, sliep slecht en had ademtekort. Noodgedwongen ben ik moeten stoppen op een hoogte van 5150 meter, op de Summit Night.”

Vlag geplant!

Toch kan Serge iedereen de trip aanraden. Voor de eerste keer in lange tijd was hij 100% fysiek en mentaal gedisconnecteerd van de wereld, al had hij voor de veiligheid een satteliettelefoon mee.

de veertien klimmers. Die mensen zijn de échte helden op de berg, als je ziet welke fysieke prestaties ze dag na dag neerzetten. Op het einde vorm je — nadat iedereen met zichzelf was geconfronteerd — een hechte groep.” Na deze prachtige ervaring is de les voor hem dat hij zich beter moet verzorgen qua voeding en lichaamsbeweging. Als mens is hij niet veranderd: “Ik kan de beklimming aanraden aan wie twijfelt. Het is zeker niet zomaar een wandeling, het is een zware fysieke inspanning: waanzinnig! Het is een fantastisch georganiseerde beleving voor wie de grenzen even wil

“Iedereen gaat buiten zijn/ haar comfortzone. Dan zie je hoe die groep samenkomt, ook al is het toch wel een luxe-uitvoering vol helpende handen. Wel zestig helpers zetten zich tomeloos in voor

verleggen. We kregen ook nog wat te zien van Tanzania. Voor mij was het een extra dat mijn fantastische echtgenote nog een stap verder ging dan ik en de vlag van mijn bedrijf plantte op de top. Bedankt en veel respect!”

“ Afgesloten van de wereld en buiten je comfortzone zie je hoe de groep samenkomt.

Serge Gregoir­

SERGE GREGOIR, EIGENAAR EN CEO VAN EUTRACO, EN ECHTGENOTE TATIANA

Hoofd leegmaken

Frederik Moortgat is CEO van Establis, een ingenieursbureau bouwkunde. Hij wilde graag eens volledig weg zijn van de dagelijkse ratrace en het hoofd helemaal leegmaken. Na corona waaide een zware wind door het bedrijf en diende een aantal problemen

aangepakt: “Dat was een reden te meer voor mij om er even uit te stappen. Ik moest mezelf ongestoord terugvinden. Ik hoopte een groep gelijkgestemde mensen te ontmoeten, die allen wisten waar ze aan begonnen. Qua fysiek voelde ik me goed voorbereid, want ik ga geregeld lopen en fitnessen. Ik werkte wat meer aan mijn algemene gezondheid in de aanloop naar de beklimming. Aangezien ik me jaarlijks laat controleren, maakte ik me geen zorgen. Ook ETION en Jelle Veyt, de begeleider, hielpen bij de voorbereiding.”

Ontbering

De beklimming zelf omschrijft Frederik als een stuk ontbering. Hij had nooit in zijn leven gekampeerd en slapen in de

kou op de hellingen van de Kilimanjaro was wennen: “Iedereen vroeg zich wel eens af waarom hij/zij er in godsnaam aan begonnen was. Maar ik maakte me vaak de bedenking dat er andere mensen zijn — denk aan vluchtelingen of de mensen in Oekraïne — die het slechter hebben dan ik. Het adembenemende zicht van de besneeuwde bergtop in de sneeuw tijdens het nachtelijk plasje, maakte veel goed. Het waren unieke momenten, ondanks de slechte slaap op het dunne matrasje. Het doel maakt alles draagbaar en leert je relativeren.”

Na een paar dagen zonder extern contact en weinig gsm-bereik werd het lastig voor de wandelaars, weet Frederik. Al was hij blij dat zijn mails er niet doorkwamen. Zes dagen

onbereikbaarheid werden gecompenseerd door de goede sfeer in de groep. “Het viel me op dat mensen in dat soort omstandigheden heel snel close worden. Iedereen is gelijk op de berg. Iedereen is wel eens misselijk, krijgt darmkrampen of moet langs de weg zijn behoefte doen. Dat brengt je samen.”

De top bereikt

Frederik kan zich niet herinneren na zijn tiende — bij het overlijden van zijn grootvader — nog ooit te hebben geweend. Toch viel hij, eenmaal bovengekomen, snikkend in de armen van Jelle Veyt. “Emotioneel was dat moment onbeschrijfelijk. Je moet er echt geweest zijn om dat te beseffen.”

Op de tocht kon Frederik zijn hoofd leegmaken en de zorgen op het bedrijf even vergeten. Voor wie zin heeft in het avontuur, heeft hij nog wat raad in petto: “Het is een unieke ervaring. Ik ben blij ze te hebben meegemaakt. Aan wie inschrijft, durf ik aan te raden zich fysiek zo goed mogelijk voor te bereiden. Ik zag af na de terugkeer en liep er ziekjes en vermoeid bij. Bereid je daarom goed voor, want de opdracht is niet te onderschatten.”◼

Omwille van het succes hernemen we deze belevingstrip. Geïnteresseerden kunnen alvast contact opnemen met Gizy Lamaire, gizy.lamaire@etion.be.

“ Iedereen is gelijk op de berg.

Frederik Moortgat­

VLNR.: JELLE VEYT (WILD TANZANIA), FREDERIK MOORTGAT (ESTABLIS), NELE GOETHALS (RECOVERY PARTNERS), CHRISTEL OOSTVOGELS (LAVETAN), NICOLAS DE WILDE (DE WILDE & BAELE GERECHTSDEURWAARDERS), TATIANA MOULLAIANOVA (GREGOIR.PRO) EN DE GIDSEN VAN WILD TANZANIA

Wat moet u weten over de nieuwe arbeidswetgeving?

De afgelopen maanden is heel wat nieuwe arbeidswetgeving in werking getreden. We werpen een blik op de belangrijkste nieuwe wetgevingen en wat dit voor u betekent.

Wet Diverse arbeidsbepalingen (‘Arbeidsdeal’)

Wat de arbeidsdeal betreft, werden specifieke maatregelen genomen in het kader van arbeidsflexibiliteit, levenslang leren, recht op deconnectie, platformeconomie en activerend ontslagrecht. De eerste drie maatregelen lichten we hieronder kort toe.

Dankzij de arbeidsflexibiliteit hebben voltijdse werknemers nu de mogelijkheid om in een vierdagenweek en/of in een wisselend weekregime te werken, op voorwaarde dat ze dit vooraf schriftelijk vragen en dat de werkgever hiermee akkoord gaat. In een wisselend weekregime kan de voltijdse werknemer volgens een cyclus van twee opeenvolgende weken werken. De meerprestaties in de eerste week worden, zonder dat de dagelijkse arbeidsduur meer dan 9 uur en de wekelijkse arbeidsduur meer dan 45 uur bedraagt, onmiddellijk gecompenseerd door de minprestaties in de tweede week. Deeltijdse werknemers die met een variabel uurrooster werken, moeten voortaan ook vroeger door hun werkgever op de hoogte gebracht worden van het toepasselijke uurrooster (7 werkdagen op voorhand in plaats van 5).

Wat het levenslang leren betreft, voorziet de arbeidsdeal o.a. in een verplichting voor werkgevers met 20 of meer werknemers,

om een jaarlijks opleidingsplan op te stellen. Dit op uiterlijk 31 maart van het desbetreffende jaar. Daarnaast wordt er ook voorzien in een individueel opleidingsrecht voor werknemers van ondernemingen met 10 of meer werknemers.

De arbeidsdeal voert ook een recht op deconnectie in en verplicht alle werkgevers die 20 of meer werknemers tewerkstellen, om een ondernemings-cao af te sluiten of een aanpassing door te voeren in het arbeidsreglement omtrent deze bepalingen en de toepassing van dit recht op deconnectie.

Wet transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden

Deze wet bepaalt dat specifieke informatie van individuele of collectieve aard aan de werknemer moet worden verstrekt in de arbeidsovereenkomst of een ander document en in het arbeidsreglement. Daarnaast voorziet de wet ook in een aantal nieuwe minimumvereisten betreffende de arbeidsvoorwaarden voor werknemers. Zo kan bijvoorbeeld de werkgever niet langer verbieden dat een werknemer buiten het werkrooster voor andere werkgevers werkt.

Wet houdende diverse bepalingen betreffende arbeidsongeschiktheid

Sinds 28 november 2022 is de werknemer driemaal per kalenderjaar vrijgesteld van de verplichting om een dag arbeidsongeschiktheid te rechtvaardigen met een medisch attest. De vrijstelling geldt ook voor de eerste dag van een langere periode van arbeidsongeschiktheid. Enkel werkgevers met minder dan 50 werknemers kunnen nog eisen dat werknemers voor elke arbeidsongeschiktheid een medisch attest voorleggen. In dat geval moet dit expliciet worden bepaald in een cao of in het arbeidsreglement van de werkgever.◼

TEKST: ELLEN VERSTRAETE, SENIOR SOCIAL LEGAL ADVISOR VANDELANOTTE FOTO: BART SALEMBIER

“ De afgelopen maanden is heel wat nieuwe arbeidswetgeving in werking getreden.

steunt innovatie

PMV in uiteenlopende projecten en bedrijven

In 2021 steunde de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV) ruim 11.000 dossiers. Ze bereikt op die manier sterk uiteenlopende types van projecten en ondernemingen.

“In 2021 heeft PMV op die manier niet minder dan 315 miljoen euro geleend en gewaarborgd. Omdat we altijd maar een deel van de totale som lenen of waarborgen, gaat het om een totale leningssom van 500 miljoen euro. Het totale geïnvesteerde bedrag draait dan om en bij de 700 en 800 miljoen euro. Dat gaat ook gepaard met bijkomende tewerkstelling, stijgende omzetten en hogere fiscale opbrengsten. De impact van de financieringen door PMV is niet te onderschatten”, zegt Alex De Ridder.

PMV biedt ondersteuning aan voor alle types van bedrijven: van zelfstandigen, over starters, groeibedrijven, kmo’s, tot en met grote ondernemingen met internationale ambities. Dat kan gebeuren via verschillende manieren: een intrede in het kapitaal, leningen en waarborgen. Ook het doel van die ondersteuning verschilt: opstart, groei, overname, internationalisatie…

Innovatief

“Een stuk van onze werking doen we op basis van een ondersteuning op maat bij de grotere ondernemingen. Maar het

merendeel van de financieringen realiseren we via de standaardformules,” zegt Alex De Ridder.

De beoordeling gebeurt door interne én externe experten. Alex De Ridder: “PMV mikt daarbij op innovatieve projecten. Dat wil nog niet zeggen dat het bedrijf iets volstrekt nieuws op de markt wil brengen. Het kan ook gaan om bestaande producten of diensten die een nieuwe dimensie krijgen en op die manier vernieuwing brengen.”

Maatschappelijke impact

PMV kijkt niet alleen naar economisch verantwoorde dossiers. “We hebben ook een maatschappelijke opdracht: wij durven het aan te investeren in dossiers waar de private markt zeer kritisch en terughoudend naar kijkt — bijvoorbeeld omdat ze risicovol zijn — maar die toch belangrijk zijn voor Vlaanderen. Denk

aan biotech-bedrijven, bijvoorbeeld”, zegt Alex De Ridder.

“Dat we 11.000 dossiers behandelen, kan alleen omdat we intussen een zestal standaardformules hebben uitgewerkt met heel duidelijke regels. Dat maakt de beoordeling van de aanvraag een stuk eenvoudiger. Maar het resultaat is ook erg zwart-wit”, zegt accountmanager Alex De Ridder.

Zes standaardformules

Startlening: dat is een achtergesteld krediet voor bedrijven die minder dan vier jaar oud zijn. Het maximale bedrag is 100.000 euro en PMV verwacht een eigen inbreng van minstens 20% van het kredietbedrag. De rentevoet bedraagt 3%, terugbetaald in maandelijkse aflossingen. De eerste twee jaar kan het bedrijf ervoor kiezen om geen kapitaal af te lossen.

“ De impact van de financieringen door PMV is niet te onderschatten.

TEKST: PETER OOMS | ILLUSTRATIE: ISTOCK BY GETTY IMAGES

Cofinanciering is ook een achtergestelde lening, maar met een hoger bedrag van maximum van 350.000 euro. Hier kan PMV maximum 50% van de totale kredietbehoefte financieren, en moet een derde partij meedoen voor minstens 20%. De rentvoet is ook 3%.

Bij Cofinanciering+ gelden ook deze voorwaarden, maar gaat het om bedragen hoger dan 350.000 euro tot maximum 700.000 euro. De rentevoet bedraagt dan 4,75%. Het Waarborgplan is dan weer een instrument om banken over de streep te trekken om een lening toe te

staan. PMV kan leningen tot een bedrag van 1,5 miljoen euro waarborgen, met als belangrijkste voorwaarde dat de omvang van de waarborg beperkt is tot 75% van het financieringsbedrag. De premie wordt berekend in functie van het bedrag en de looptijd. “Vlaanderen hanteert hierbij een unieke aanpak, waarbij de betrokken banken automatisch die waarborg kunnen inschakelen tot een bedrag van 750.000 euro. Daarvoor hebben we raamakkoorden afgesloten. Het gaat om de vier Belgische grootbanken en een aantal financiële instellingen die zich richten op ondernemingen zoals Van Breda,

Investeren door particulieren

Met Winwinleningen kunnen ondernemers geld ophalen bij particuliere investeerders, vrienden en familieleden. Ook hier gaat het om een achtergestelde lening die in het totaal 300.000 euro kan bedragen, waarbij elke kredietgever niet meer dan 75.000 euro kan uitlenen. De rentevoeten liggen tussen 2,625 en 5,2 procent, met daarbij een jaarlijks fiscaal voordeel van 2,5% op jaarbasis. “Dat maakt de Winwinlening een interessante belegging voor bemiddelde particulieren, omdat dat netto 6% kan opleveren. Daar hoort ook wel een verhoogd risico bij. Maar deze aanpak geeft ook nog de mogelijkheid om bij een niet terugbetaling van de lening een eenmalig belastingkrediet te krijgen van 30%”, zegt Alex De Winter. Ten slotte is er nog het recent gelanceerde Vriendenaandeel, dat particulieren stimuleert om hun spaargeld te investeren in ondernemingen door kapitaal in te brengen en dus het verwerven van aandelen in het bedrijf. Deze

procedure is omslachtiger, omdat er een waarderingsverslag moet worden opgemaakt dat door een bedrijfsrevisor of een externe accountant wordt beoordeeld. “We zien dat tot dusver vooral coöperatieve bedrijven gebruikmaken van de formule”, aldus De Ridder.

Hulp bij het dossier Jonge bedrijven doen er goed aan om zich bij het opstellen van een dossier bij PMV te laten begeleiden door een boekhouder, accountant, financieel adviseur of een van de aanbrengers van PMV. Dat zijn partijen die met PMV samenwerken en weten hoe een aanvraag ingediend moet worden.

Sinds vorig jaar kunnen bedrijven rechtstreeks bij PMV een aanvraag doen tot financiering: PMV ontwikkelde daarvoor een online applicatie. “Steeds vaker worden dossiers ingediend zonder tussenkomst van financiële instellingen of aanbrengers”, aldus De Ridder.◼

“ Dat we 11.000 dossiers behandelen, kan alleen omdat we een zestal standaardformules hebben uitgewerkt met heel duidelijke regels.

Crelan en enkele andere”, zegt Alex De Ridder.

Winterevent met uitreiking van de ETION Leadership Award

FOTO’S: JOHAN MARTENS

Het winterevent op 2 februari stond helemaal in het teken van verbinding. De Nederlandse filosoof Bart Brandsma zette uiteen hoe wij-zij-denken ontstaat en hoe je het overstijgt. Met de ETION Leadership Award werd een bruggenbouwer bekroond die durft reiken naar anderen. Voor het eerst ging de award naar een duo: het jonge ondernemerskoppel Aline Muylaert en Wietse Van Ransbeeck, oprichters van CitizenLab (lees hun verhaal op pag. 26). Uiteraard was er ook veel verbinding tijdens het walking dinner achteraf.

VOORMALIG VUB-RECTOR CAROLINE PAUWELS WAS ALS EEN SPIRITUELE GIDS IN DE ZOEKTOCHT NAAR DE WINNAAR. ZELF EEN BRUGGENBOUWER PUR SANG DIE DE SAMENLEVING DE MOED VAN NUANCE TOEWENSTE.

ER WERD AFSCHEID GENOMEN VAN BART DE SMET (LINKS) ALS JURY-VOORZITTER VAN DE LEADERSHIP AWARD. HANS DE CUYPER (RECHTS) VOLGT HEM OP.

JOCHANAN EYNIKEL (ETION, UITERST LINKS OP DE FOTO) LEIDDE HET PANELGESPREK MET VLNR) BART DE SMET (AGEAS), BART BRANDSMA (FILOSOOF), WIETSE VAN RANSBEECK EN ALINE MUYLAERT (CITIZENLAB)

VLNR.: HILDE HELSEN (TRAJECTUM), EVIE DE VIS (BARRY CALLEBAUT BELGIUM), TINE VERHELST (EUBELIUS), MIEKE VAN OOST (ATOLO) EN JOKE VANDEPITTE (PITTMAN SEAFOODS)

VLNR.:

VLNR.: NATHALIE VAN RENTERGHEM (INSPINAZIE TIM THEATER), HELENE DE DONDER (ZAVO), ILSE WAUMANS (EGOV SELECT) EN MYRIAM CANDRIES (TROTSMAKERS)

VLNR.: KATTY DUVILLE (ESQ SOLUTIONS), CATHY WILLEM (MAGELAAN) EN KEVIN HAEGEMAN (GROUP S)

VLNR.: ARNOUD RASKIN (MOBILE SCHOOL), SARAH STEENHAUT (CALLEBAUT COLLECTIVE), ILSE JANSSENS (EMMAÜS) EN DAVID VANDENBEMD (VICRE)

EMMANUEL VAN GRIMBERGEN (AGEAS), TOM WILLEMEN (WILLEMEN GROUP), VIVIAN SAJET (M18 EXECUTIVE SEARCH) EN BART DE BRUYNE (OBO BETTERMANN)

Neurologische mayonaise

Het succes van een onderneming hangt af van veel factoren maar geen enkele organisatie kan voorbij aan de voorwaarde dat medewerkers bereid moeten zijn om er samen voor te gaan. Toch worstelen veel ondernemingen met deze uitdaging. Sociale cohesie en groepsdynamica zijn evidente bouwstenen van een vruchtbare samenwerking. Maar, zelfs participatieve organisaties tasten vaak in het duister wanneer ze moeten aangeven waarom de mayonaise de ene keer wel en de andere keer niet pakt.

Synchronie

Recente ontwikkelingen in de neurowetenschappen lichten meer dan een tipje van de sluier op. De neurobiologische basis voor samenwerking is een gedeelde mentale ingesteldheid. Wanneer mensen goed met elkaar opschieten, dan lopen neuronale activiteiten in bepaalde gebieden van hun hersenen synchroon. Ook bewegingen en blikvelden synchroniseren in dat geval. Synchronie of het samenlopen van neurale processen heeft grote gevolgen voor teamsucces.

De onderzoeken suggereren dat we de mate van synchronie binnen teams kunnen stimuleren. In het lijstje met aanjagers zitten geen grote verrassingen. Vanzelfsprekend helpt het de zaken vooruit wanneer men hetzelfde doel nastreeft. Het verhoogt de kans op een inclusieve samenwerking. Het is dan wel nodig om dat doel gezamenlijk te bepalen en te kennen, én erover te praten. Een aantal middelen versterken de interactie. Hersenscans laten zien dat, wanneer mensen oogcontact maken, de synchronie toeneemt. Als ze wegkijken, neemt die af. Oogcontact helpt ons om de acties en intenties van anderen te begrijpen.

Verbondenheid

Men doet er ook goed aan om oppervlakkige gesprekken over koetjes en kalfjes te overstijgen. Zo ontstaat waarachtige verbondenheid. Die binding maakt dat medewerkers langer bij dezelfde werkgever blijven. Ook deze vaststelling is geen grote verrassing. Maar het is goed om weten dat neurowetenschappers vaststellen dat de kans op synchronisatie in onze hersenen toeneemt naarmate men meer tijd met elkaar doorbrengt. Dit bepleit dat medewerkers fysiek samenwerken, en niet enkel digitaal of vanop afstand, en dat men werk maakt van happy hours en teambuildingactiviteiten.

Ook het betonen van dankbaarheid roept neuroprocessen in het leven die mensen gelukkiger maken en de verbondenheid vergroten. Dat geldt zowel voor de verzender als voor de ontvanger van een compliment. Wie zei daar ook weer: ‘Dankbaarheid is de laadpaal van de medewerker’?

Juiste mix

Ten slotte benadrukken de onderzoeken dat de aanwezigheid van bepaalde teamleden de scheikundige processen van synchronisatie in de hersenen van andere teamleden versterken. Het zijn individuen die het niveau van synchronie in een groep verhogen.

Het aanwezige talent in een team is belangrijk, maar de juiste mix van persoonlijkheden is dat minstens evenzo. Een hoge mate van synchronie heeft implicaties voor teamsucces, want dat succes hangt af van sociaal gedrag, empathie en betrokkenheid. Dat is het geheim van een gedeelde mentale ingesteldheid. En het neurowetenschappelijk onderzoek suggereert dat het mogelijk is om de kans op synchronie in teams te verhogen, zodanig dat de mayonaise pakt.◼

“ De kans op synchronisatie in onze hersenen neemt toe naarmate men meer tijd met elkaar doorbrengt.

Dansen vrijheid naar

met

André Pelgrims & Fatma Taspinar

donderdag 4 mei 2023

18.30 uur

tabloo, dessel

info & inschrijven:

www.etion.be

feestelijk

Een ontmoetingsmoment met ruimte voor verbinding.

met dank aan:

Op zoek naar je

echte authentieke in alle zelf, . vrijheid

Loopt de digitalisering van je payroll niet zoals je had gehoopt?

Nu overstappen, da’s meteen een groot verschil.

(Pay)roll smarter, not harder!

Heeft je huidig sociaal secretariaat dagen nodig om jouw dringende vragen te beantwoorden?

Of tikt de tijd genadeloos weg wanneer je worstelt met je loon- of personeelsadministratie?

Jij en je medewerkers verdienen beter. Véél beter. Ontdek waarom veranderen van sociaal secretariaat écht loont en maak de overstap naar Acerta in 1-2-3. Surf snel naar omdathetloont.be