Tabla 1. Proceso de operacionalización de variables

3.3. Técnicas e instrumentos de recogida de datos

3.3.1. Técnica cuantificable: Encuesta

La encuesta es una técnica de recolección de datos, y se aplicará mediante un cuestionario de preguntas ya establecidas. Según Hernández, Fernández, & Baptista (2014), “un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir” (p.217). Por lo tanto, el cuestionario autoadministrado a aplicar tendrá relación directa con los participantes.

3.3.2. Técnica cualificable: Entrevista

La entrevista es “el procedimiento de recolección de información basado en una interacción entre dos personas o mas, a través de la conversación como herramienta principal” (Abarca, Alpízar, Sibaja, G, & Rojas, 2013, p.100). La entrevista se la realizará por medio de un cuestionario ya establecido que implica a los sujetos participantes.

3.4. Operacionalización de las variables

Siguiendo el modelo de Hernández, Fernández, & Baptista(2014)la operacionalización de variables se puede realizar con definiciones conceptuales, operacionales e indicadores, por lo tanto se encuentra relacionado con la revisión teórica.

Tabla 1. Proceso de operacionalización de variables.

Variable Definición conceptual

Plan estratégico.

Proceso el cual consta de la formulación, implementaci ón y evaluación de estrategias y objetivos planteados para ser Análisis financiero. # Razones financieras.

Cadena de valor. # Actividades que agregan valor.

Mapa de procesos. # Procesos.

Estructura organizacional. # Funciones de cada cargo.

Matriz EFI. # Fortalezas y debilidades.

Análisis PESTEL. # Factores PESTEL.

Dimensión operacional Indicador

desarrollados al largo plazo Fuerzas competitivas de Porter. # Fuerzas competitivas

Matriz EFE. # Oportunidades y amenazas.

Matriz FODA. # Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Matriz IE. # Factores internos y externos.

Matriz PEYEA. # Estrategias adecuadas para el diagnóstico de las dimensiones.

Objetivos a corto plazo. # Objetivos.

Mapa estratégico. # Estrategias.

Políticas y reglas. # Políticas y reglas.

Balanced Scorecard. # Metas establecidas.

3.5. Técnicas de análisis de datos

3.5.1. Programa informático SPSS

Según Hernández, Fernández, & Baptista (2014), mencionan que, el sistema informatico genéra información desde el punto de vista cuantitativo, por lo tanto, determina la tabulación y representación gráfica de la información que se obtendrá en la aplicación de la encuesta.

3.5.2. Informe final

El informe final de la entrevista se redactará con los datos obtenidos de la misma, Hernández, Fernández, & Baptista (2014), aluden que, se puede realizar un informe de algunos aspectos relacionados al tiempo, lugar, caracteristicas, participacion del entrevistado y otros aspectos que se consideren relevantes.

4. RESULTADOS

4.1. Formulación de la estrategia

4.1.1. Direccionamiento estratégico

4.1.1.1. Misión

AGROUNIÓN es una empresa dedicada a la comercialización de productos agroquímicos, dirigida a los consumidores de la Provincia de Esmeraldas, Cantón Quinindé, Parroquia La Unión y zonas aledañas, en su labor brinda asesorías por parte de profesionales en el área y cuenta con un personal comprometido con el servicio y atención de excelencia.

4.1.1.2. Visión

Para el 2025, la empresa agroquímica AGROUNIÓN pretende ser una empresa líder a nivel nacional, comercializadora de productos agroquímicos, por medio de la incrementación en inversiones y desarrollo, contando con un personal altamente capacitado e integrativo, comprometidos a satisfacer las necesidades de los clientes e incrementar la rentabilidad de la organización.

4.1.1.3. Valores corporativos

Los valores corporativos de la empresa son: compromiso, competitividad, respeto, honestidad y responsabilidad.

4.1.2. Diagnóstico situacional

Este apartado incluye los factores externos e internos sujetos de análisis, para realizar la propuesta de estrategias adaptadas a la realidad de la organización.

4.1.2.1. Análisis interno

4.1.2.1.1. Análisis financiero

4.1.2.1.1.1. Análisis vertical del balance general

Análisis vertical de los activos

El análisis del año 2017 indica que el rubro de inventario de productos terminados es el que tiene un mayor índice, se puede deducir que por tratarse de una empresa que comercializa agroquímicos posee una gran cantidad de productos en inventario. La segunda cuenta más importante es la de efectivo y equivalente al efectivo con mayor porcentaje de peso dentro del activo. En el 2018 las cuentas de mayor índice son el efectivo y equivalente al efectivo; y el inventario de productos terminados con 42,1% y 39,8% respectivamente, con esto se puede notar que al ser una empresa que comercializa productos para la producción del campo su inventario y el efectivo tiene un crecimiento similar. Finalmente, en el año 2019, la cuenta efectivo y equivalente al efectivo con un 75,3% es la de mayor peso mientras el inventario presenta el 10,7%, lo que se relaciona con las paralizaciones en rechazo al gobierno que dificultaron la entrega de los productos por parte de los proveedores limitando la capacidad de incrementar las existencias de manera rápida. (Ver anexo 1)

Análisis vertical de los pasivos

En el año 2017 la cuenta con mayor índice es la participación de los trabajadores con un 2,1%, y las cuentas y documentos por pagar a proveedores; presenta un bajo porcentaje de efectivo y equivalente del efectivo lo que explica porque la participación de los trabajadores es mínima. En el 2018 existe un incremento en las cuentas y documentos por pagar a proveedores debido a que se incrementó el inventario, además otras cuentas y documentos por pagar no relacionados cuyo peso es de 19,7% los cual se debe a que la empresa adquirió préstamos para incrementar la capacidad comercial del negocio. Debido a las deudas de la empresa el porcentaje de otras cuentas y documentos no relacionados tuvo un incremento siendo su total el 28,5%, y la segunda cuenta más relevante es la de proveedores que representa los haberes de la empresa en relación a su inventario. En este año se puede evidenciar un incremento en la cuenta de participación de trabajadores al 1,9% debido a que aumento del efectivo y equivalente a efectivo. (Ver anexo 1)

Análisis vertical del patrimonio 2017, 2018, 2019

El porcentaje representativo de cada año correspondiente al patrimonio presenta una tendencia a la disminución debido a que las ventas han mermado especialmente en el período 2019 con un porcentaje de patrimonio del 56,1%, el año 2018 el índice fue de 67,8% y en el 2017 el paso fue de 96,3%. (Ver anexo 1)

4.1.2.1.1.2. Análisis horizontal del balance general

Análisis horizontal de los activos

La cuenta efectivo y equivalente al efectivo se reduce en un -92,31% en la transición del año 2017 al 2018, esto se relaciona al pago de rubros pendientes, durante el mismo período las cuentas por cobrar a clientes disminuyeron en un -55,44% por la gestión de cobranza, el crédito tributario disminuyó en -60. 82% debido a que el incremento del inventario fue del 26,32% sin embargo las ventas se redujeron en un -11,88%. La cuenta muebles y enseres tuvo un incremento del 7,86%. Del año 2018 al 2019 la cuenta efectivo y equivalente al efectivo presentó un incremento del 193,61%, el crédito tributario aumentó en un 486,18%, mientras que el inventario disminuyó en un -56,03%. Por otro lado, se evidencia que la gestión de cobranza tiene inconvenientes pues incrementan las cuentas y documentos por cobrar a clientes en un 886, 37%. Mientras que las cuentas: edificio, muebles y enseres, equipo de cómputo y vehículo se mantienen constantes sin variación. (Ver anexo 1)

Análisis horizontal del pasivo

La empresa durante el período 2017-2018, presenta un incremento de las cuentas y documentos por pagar en un 5013,04% debido a la compra de productos para la venta, se registra el incremento de otras cuentas y documentos por pagar en un 828, 97 debido al préstamo bancario y otras deudas de diferentes índoles. Esta realidad influye en la disminución de la participación de los trabajadores en un -56,73%. En el período 2018-2019 incrementan en un 1639,74% se nota un constante endeudamiento bancario de la empresa debido a que se encuentra realizando mejoras en su infraestructura, en el anterior período y compra de muebles y enseres para adecuar las instalaciones actuales. La cuenta de proveedores se presenta constante sin variación, mientras que las cuentas de participación de trabajadores y obligaciones con el IESS incrementan en un 461,82% y 403,45% respectivamente. (Ver Anexo 1)

Análisis horizontal del patrimonio

El análisis horizontal del patrimonio indica que en el período 2018-2019 existió un incremento del 20,66% debido a que las utilidades registraron un incremento de 84,76%. En el período 2017 a 2018 aumentó en un 12,59% debido a que tuvo un aumento mínimo del 7,26%. Esta variación del patrimonio indica evidencia en aumento de las utilidades en los años 2018 a

2019 esto indica un escenario propicio para plantear estrategias que permitan mejorar la actividad económica de la empresa. (Ver anexo 1)

4.1.2.1.1.3. Análisis vertical y horizontal del estado de resultados

El costo de ventas en el año 2017 representó el 93,16%, si bien es cierto la empresa no elabora los productos para poder comercializarlos debe incurrir en gastos, dichos gastos representan el 4,49% entre los cuales se puede mencionar 0,54% sueldos y salarios, el 0,13% beneficios sociales, promoción y publicidad el 0,03% lo que revela la escasa aplicación de estrategias para incentivar la compra. Finalmente, la utilidad neta representa el 1,92% de las ventas. En el año 2018 el costo de ventas representa el 94,93% de las ventas, los gastos el 2,09%, dentro de este rubro se asigna el 2,09% a sueldos y salarios, el 0,08% son beneficios sociales; la publicidad y promoción decrece al 0,02%. La utilidad neta es el 2,34% de las ventas, mostrando un incremento. (Ver anexo 2)

Del porcentaje total de las ventas en el año 2019 el costo de ventas representa el 89,71% y los gastos el 3,73% siendo el menor de los tres años analizados. Incluidos en los gastos se encuentran los sueldos y salarios con un porcentaje del 0,28%, los beneficios sociales con el 0,02%, el aporte a la seguridad social que representa el 0,03%, en este año la promoción y publicidad alcanzó el 0,29% lo que es alentador debido a que significaría que la gerencia ha mostrado interés en la promoción de sus productos. El 4,87% corresponde a la utilidad neta de la empresa. (Ver anexo 2)

El análisis horizontal del estado de resultados indica que durante el período 2017-2018 la tendencia de los costos de venta ha sido a la baja en un -10,21% al igual que las ventas tuvieron un decremento del -11,88%, no obstante, la utilidad tiene un incremento del 7,26% lo que explica la influencia positiva de la disminución de los costos de ventas. Los gastos tuvieron un descenso del -58, 95% debido a que los gastos administrativos disminuyeron. Los ingresos en la transición del año 2017 al 2018 sufrieron un decremento del -34,71% y la utilidad neta sumó el 7,26%. Del año 2018 al 2019 los costos de ventas disminuyeron en -11,28% y el costo de ventas registró una mengua del -16,16%. La utilidad neta creció en un 84,76%. (Ver anexo 2)

4.1.2.1.2. Indicadores financieros

El análisis de los indicadores se presenta en anexos 3 al 6.

4.1.2.1.3. Cadena de valor

En el análisis de la cadena del valor de la empresa ha determinado las actividades que tienen la capacidad de generar valor, dichas actividades se consideran fortalezas que posee la organización: Gestión y control contable realizado de manera profesional, buen uso y distribución del espacio disponible en el local propio, adecuado proceso de acopio en bodega de productos de acuerdo a su riesgo químico, constante comunicación y acuerdo con los proveedores, adecuado mobiliario para la exhibición de productos, correcto uso de material publicitario para productos nuevos y atención cordial y control de salida de mercadería. (Ver anexo 7)

4.1.2.1.4. Mapa de procesos

El análisis del mapa de procesos se presenta en el anexo 8.

4.1.2.1.5. Estructura organizacional

Considerando que la empresa si cuenta con un organigrama. Se propone la reestructura organizacional de la empresa compuesta por niveles que se detallan a continuación: escala directiva (gerente general), escala administrativa (administrador), escala asesora (contador), escala de apoyo (secretaria y departamento compras, comercial y asesoría técnica) y de escala operativa (encargado de bodega, vendedores, cajero y asesor técnico). (Ver anexo 23)

4.1.2.1.6. Matriz de evaluación de factores internos EFI

La calificación ponderada fue de 2,58 que significa que la organización posee características de fortaleza interna, siendo sus debilidades menores. Las debilidades a minimizar encontradas en el análisis son las siguientes: Margen de utilidad del 4,87%, falta de una planeación estratégica, carencia de planificación de un cronograma de capacitaciones, actualmente la publicidad se hace en apenas una red social; contenido de poco interés y de baja actualización. (Ver anexo 9)

4.1.2.2. Análisis externo

4.1.2.2.1. Análisis PESTEL

El análisis de los factores PESTEL se presenta en anexos 10 al 14.

4.1.2.2.2. Fuerzas competitivas de Porter

El análisis de las fuerzas competitivas de Porter se presenta en anexos 15 al 19.

4.1.2.2.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE

Los factores analizados en la matriz EFE a los cuales se les asigno una calificación que resultó en una puntuación de 2,39 que está por debajo del valor ideal que es de 2,5, esto indica que las acciones de la empresa no logran aprovecharlas oportunidades ni impiden las amenazas externas, debido a que no ha venido aplicando una planeación estratégica. (Ver anexo 20)

4.1.3. Matriz FODA

El análisis de la matriz FODA se presenta en anexo 21.

4.1.4. Matriz IE

Considerando las calificaciones ponderadas totales obtenidas en las matrices EFI Y EFE se ha representado los valores en el plano, dando como resultado el punto ubicado en el quinto cuadrante, lo que significa que la empresa debe planificar y seleccionar estrategias adecuadas a la mejora significativa de las acciones que ya ha venido realizando de manera empírica pero dentro ahora de una planificación estratégica. (Ver anexo 24)

4.1.5. Matriz PEYEA

En la matriz PEYEA se analizaron las posiciones estratégicas internas y externas, mediante las calificaciones asignadas se obtuvo las coordenadas a representar en el plano que son (-1,20; 2,10) que se ubica en el cuadrante denominado conservador; esto significa que la empresa debe evitar tomar riesgos innecesarios, permanecer cerca de sus capacidades básicas. Se recomiendan estrategias como de incremento de participación de mercado y la diversificación concéntrica. (Ver anexo 25)

4.2. Implementación de la estrategia

4.2.1. Puntos de apalancamiento

El análisis de los puntos de apalancamiento se presenta en anexo 27.

4.2.2. Cocteles explosivos

El análisis de los cocteles explosivos se presenta en anexo 28.

4.2.3. Mapa estratégico

Presentar y cumplir un plan de capacitaciones para el año 2022 será la preparación previa a seleccionar e implementar un sistema informático contable de control interno para el año 2023 e Implementar un plan de comunicación de medios para el año 2022. Las estrategias dirigidas a colaboradores y procesos harán realidad en la perspectiva del cliente: sumar 5 nuevos productos agroecológicos para el año 2024, extender 2 proveedores de implementos y herramientas agrícolas para el año 2024 y, además, instaurar el departamento de asesoría técnica de manera permanente para el año 2022, esto dará valor agregado a las actividades de la empresa. Con el cumplimiento de dichas estrategias se espera que en la perspectiva financiera se logre reducir los costos de ventas el 5% para el año 2023 e iincrementar las ventas en 7% para el año 2023. (Ver anexo 29)

4.2.4. Políticas y recursos

El análisis de las políticas y recursos se presenta en anexo 30.

4.2.5. Recursos y presupuestos

El análisis de recursos y presupuestos se presenta en anexo 30.

4.3. Evaluación de la estrategia

4.3.1. Balanced Scorecard

4.3.1.1. Nivel A: Técnica de medición y control

El análisis del nivel A de la herramienta BSC se presenta en anexo 31.

4.3.1.2. Nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia

El análisis del nivel B de la herramienta BSC se presenta en anexo 32.

5. DISCUSIÓN

Con relación, al estado de fuentes y usos existe una variación en las cuentas, efectivo equivalente de efectivo, cuentas por cobrar clientes y crédito tributario, las cuales genera un desembolso de dinero dentro de la empresa, así mismo las principales fuentes que se analizaron corresponden a, otras cuentas y documentos por pagar, obligaciones del IEES, mismas que tienen una variación, está es la razón por la cual la empresa genera endeudamiento.

Por lo consiguiente, se encuentran los indicadores financieros, que son, la razón de liquidez, prueba ácida, razón de apalancamiento, rotación de inventario, días de rotación de inventario, rotación de cuentas por cobrar, días de rotación de cuentas por cobrar, rotación de cuentas por pagar, días de rotación cuentas por pagar, margen de utilidad, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre capital.

Así mismo, con la implementación del mapa de procesos se pudo determinar la optimización entre los procesos que se realizan dentro de la organización, es por esto que en el estudio realizado se aplicó dicha herramienta, misma que está compuesta por, procesos estratégicos, procesos centrales, procesos de apoyo, y se espera que sea un progreso para la empresa agroquímica AgroUnión.

Además, se encuentra la aplicación de la matriz PESTEL, la cual engloba a los factores políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos, para esto se debe agregar que, al implementar esta estrategia se logra determinar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades las cuales son utilizadas en la elaboración de la matriz FODA.

Del mismo modo, se encuentran las fuerzas competitivas de Porter que son, rivalidad entre competidores, ingresos de productos sustitutos, entrada potencial de nuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, acorde a esto se puede determinar, la rentabilidad a largo plazo de la empresa y evaluar los objetivos planteados.

Cabe recalcar, que la empresa en estudio no cuenta con una organización e imagen plenamente establecida, lo cual genera desventaja ante la competencia, sin embargo, la oportunidad que tiene AgroUnión es que los colaboradores brindan asesoría agropecuaria lo cual logra posicionarla dentro del mercado al cual se dirige.

También, se encuentra la propuesta de la implementación de la estrategia, misma que posee los objetivos a largo y corto plazo, estrategias, políticas, reglas, recursos y mecanismos de evaluación, los cuales sirven para el crecimiento de la empresa en el lapso de 5 años, uno de sus objetivos principales es poder incrementar sus ventas, aplicando lo propuesto.

Con respecto al punto de apalancamiento que está relacionado entre la oportunidad 10 y amenaza 10, lo cual se logró determinar que favorecen a la empresa AgroUnión a enfrentar sus deudas bancarias y otras obligaciones que puedan existir. Así mismo, se estructura los cocteles explosivos que acuerdan con la amenaza 8 y debilidad 2, con esto se pudo establecer, que es importante efectuar los objetivos a corto plazo que se encuentran dentro de la propuesta de implementación de la estrategia, ya que permitirá el crecimiento de la empresa en estudio.

En relación, con lo anterior en China se implementó un mapeo que está basado en escenarios para la planificación estratégica, de las empresas comercializadoras de fertilizantes y abonos agrícolas. Este estudio realizado por Cheng, Wong, Cheung y Leung (2016), mismo que propone la vinculación del cuadro de mando integral el cual enlaza los objetivos de corto y largo plazo, por lo tanto, dichas empresas consiguieron el fortalecimiento organizacional.

En definitiva, se logra confirmar esta herramienta en un estudio realizado por Portillo & Ramos (2013), de un “Plan estratégico de la comercializadora de productos agrícolas Solagro en el municipio de Túquerres”, previo a la obtención del título de especialista de alta gerencia en Colombia, dio como resultados que la implementación del plan estratégico fue eficaz y eficiente, por lo que, la aplicación de esta herramienta aumento el nivel competitivo de dicha

empresa.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

Con respecto al estudio realizado en la empresa Agroquímica AgroUnión, en lo que respecta, la situación financiera de la organización del año 2017-2018, se pudo determinar que la cuenta, otras cuentas y documentos por pagar es de 828,9% señalando, que la empresa tiene un endeudamiento, ya que no se llevaron de manera correcta las actividades económicas, así mismo, en el periodo 2018-2019, la organización sigue generando endeudamiento, y aumento a 1639,74% motivos por los cuales se ha realizado mejoras en la infraestructura de la empresa.

Se aprecia que existe un nivel de liquidez aceptable de 2,04 con los cuales pueden cubrir las obligaciones financieras a corto plazo. A su vez, se pudo evidenciar que el personal de la empresa, no recibe las respectivas capacitaciones para mejora de la misma, ya que el poco conocimiento de determinadas situaciones que ocurren dentro de la organización, hace que se vea afectadas la toma de decisiones, ya sea en el corto o largo plazo, mismas que pueden afectar las condiciones económicas y financieras.

AGROUNIÓN hasta el momento no ha sido administrada con fundamentos técnicos, lo cual genera falencias comerciales, es por esto que se planteó realizar la propuesta de planificación estratégica, así la empresa pueda mantenerse dentro del mercado al cual se dirige. Por otra parte, en la propuesta de implementación de la estrategia se plasmaron 8 objetivos a largo plazo, de los cuales se proceden a derivarse con 19 objetivos a corto plazo, estos están complementados con las políticas, reglas, estrategias y recursos, mismos que se desarrollarán en un periodo de 12 meses. Por lo consiguiente, con el resumen PEDI se pudo realizar el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, tomando en cuenta las perspectivas de los clientes, financiera, interna y de crecimiento y aprendizaje, por lo que, se proyectan las estrategias expuestas con un valor de $30.490,00.

6.2. Recomendaciones

Para un buen manejo financiero, se plantea que la empresa antes de realizar alguna inversión para la infraestructura de dicha empresa, pueda determinar la ejecución de varias herramientas o técnicas que puedan servir en el corto, mediano y largo plazo, para el periodo de recuperación del gasto, por lo que la aplicación de dichas herramientas de como resultado, una toma de decisiones que pueda contribuir de manera eficaz dentro de la organización.

Se considera pertinente realizar la aplicación del plan estratégico, con la intención de plasmar una estructura organizacional, la cual tenga el direccionamiento correspondiente, desde el nivel administrativo hasta el nivel operativo, los cuales apoyen al aumento de la rentabilidad y posicionamiento de la empresa, dentro la parroquia y a nivel regional, para que así pueda cumplir lo establecido en la visión dentro de los próximos 5 años.

Finalmente, se recomienda de vital importancia que la empresa efectué los 19 objetivos a corto plazo, planteados en la propuesta de implementación de la estrategia, los cuales se tomaron en cuenta para la mejora de las perspectivas de los clientes, financiera, interna y de crecimiento y aprendizaje, ya que estos lograran regularizar los recursos económicos de la

empresa.

7. REFERENCIAS

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