ESTUDIO PROSPECTIVO PARA ESTABLECER ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA EXTRACTORA NATURAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ESTUDIO PROSPECTIVO PARA ESTABLECER ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA EXTRACTORA NATURAL ECUADOR S.A. EXTRANATU, LOCALIZADA EN LA PARROQUIA VICHE, PROVINCIA DE ESMERALDAS, PERÍODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

MICHAEL ALEXANDER LEÓN PARRAGA ANTHONY GERMÁN BRAVO QUIÑONEZ

Director:

Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN ESTUDIO PROSPECTIVO PARA ESTABLECER ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA EXTRACTORA NATURAL ECUADOR S.A. EXTRANATU, LOCALIZADA EN LA PARROQUIA VICHE, PROVINCIA DE ESMERALDAS, PERÍODO 2020-2025 Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores: MICHAEL ALEXANDER LEÓN PARRAGA ANTHONY GERMÁN BRAVO QUIÑONEZ

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Michael Alexander León Parraga portador de la cédula de ciudadanía No. 235065257-0 y Anthony Germán Bravo Quiñonez portador de la cédula de ciudadanía No 080480837-6, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Licenciado en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Michael Alexander León Párraga

Anthony German Bravo Quiñonez

CI. 235065257-0

CI. 080480837-6

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: ESTUDIO PROSPECTIVO PARA

ESTABLECER

ESCENARIOS

PROBABILÍSTICOS

DE

LA

EMPRESA

EXTRACTORA NATURAL ECUADOR S.A. EXTRANATU, LOCALIZADA EN LA PARROQUIA VICHE, PROVINCIA DE ESMERALDAS, PERÍODO 2020-2025, realizado por los estudiantes: Michael Alexander León Parraga con cédula: N.º 235065257-0 y Anthony Germán Bravo Quiñonez con cédula: N.º 080480837-6, previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 04/12/2020.

Atentamente,

PhD. Mikel Ugando Peñate Profesor Principal I

v

RESUMEN La propuesta de implementar la prospectiva estratégica para la empresa Extractora Natural Ecuador S.A. EXTRANATU, busca mejorar la toma de decisiones y reducir la incertidumbre del futuro, determinando escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia relativa. Mediante el desarrollo de talleres de prospectiva y aplicación de herramientas administrativas se establece el estado del arte; con la utilización de los softwares MIC-MAC, MACTOR y SMIC PROB EXPERT se identifica las variables claves que condicionan el sistema de estudio, implicación de actores y se analiza las hipótesis obtenidas del cuestionario aplicado a los expertos del sector de la producción de aceite de palma africana, con base a los objetivos estratégicos establecidos en relación a las variables claves. Es así, como se obtiene los 64 escenarios probabilísticos en el histograma de Extremmus, de los cuales se determina el escenario con mayor probabilidad de ocurrencia relativa que permita jerarquizar los objetivos estratégicos de la empresa considerando las probabilidades que conforman el escenario.

Palabras clave: Aceite de palma; Estrategia; Mic-Mac; Probabilidad; Prospectiva

vi

ABSTRACT The proposal to implement strategic prospective for the company Extractora Natural Ecuador S.A. EXTRANATU, seeks to improve decision making and reduce future uncertainty, determining scenarios with a higher probability of relative occurrence. Through the development of prospective workshops and the application of administrative tools, the state of the art is established; with the use of MIC-MAC, MACTOR and SMIC PROB EXPERT software, the key variables that condition the study system are identified, the involvement of actors and the hypotheses obtained from the questionnaire applied to the experts of the African palm oil production sector are analyzed, based on the strategic objectives established in relation to the key variables. Thus, the 64 probabilistic scenarios are obtained in the Extremmus histogram, from which the scenario with the highest probability of relative occurrence is determined, allowing the hierarchical ranking of the company's strategic objectives considering the probabilities that make up the scenario.

Keywords: Palm oil; Strategy; Mic-Mac; Probability; Prospective

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Sector de extracción de aceite de palma africana ................................................. 5

2.2.

Tipos de palma africana para la extracción .......................................................... 5

2.3.

Proceso productivo del aceite de palma africana ................................................. 5

2.4.

Prospectiva ........................................................................................................... 6

2.5.

Prospectiva estratégica ......................................................................................... 6

2.5.1.

Prospectiva estratégica por escenarios ................................................................. 6

2.6.

Modelo del Estudio Prospectivo .......................................................................... 7

2.6.1.

Diagnóstico estratégico ........................................................................................ 7

2.6.1.1.

Análisis interno .................................................................................................... 7

2.6.1.1.1.

Análisis financiero ............................................................................................... 8

2.6.1.1.2.

Mapa de procesos ................................................................................................. 8

2.6.1.1.3.

Análisis de Cadena de Valor ................................................................................ 8

2.6.1.1.4.

Ciclo de Vida de Producto ................................................................................... 8

2.6.1.2.

Análisis externo .................................................................................................... 9

2.6.1.2.1.

Macroambiente ..................................................................................................... 9

2.6.1.2.1.1. Análisis PESTEL ................................................................................................. 9 2.6.1.2.1.1.1. Factor político ...................................................................................................... 9 2.6.1.2.1.1.2. Factor económico ............................................................................................... 10 2.6.1.2.1.1.3. Factor Social....................................................................................................... 10 2.6.1.2.1.1.4. Factor Tecnológico ............................................................................................. 10 2.6.1.2.1.1.5. Factor Ambiental ................................................................................................ 10 2.6.1.2.1.1.6. Factor Legal ....................................................................................................... 11 2.6.1.2.2.

Microambiente ................................................................................................... 11

viii 2.6.1.2.2.1. Fuerzas Competitivas de PORTER .................................................................... 11 2.6.1.2.2.1.1. Rivalidad entre competidores ............................................................................. 11 2.6.1.2.2.1.2. Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 12 2.6.1.2.2.1.3. Poder de negociación de los clientes .................................................................. 12 2.6.1.2.2.1.4. Amenaza de nuevos competidores ..................................................................... 12 2.6.1.2.2.1.5. Amenaza de productos sustitutos ....................................................................... 13 2.6.1.3.

Análisis FODA (listado) .................................................................................... 13

2.6.1.4.

Talleres de prospectiva estratégica ..................................................................... 13

2.6.1.4.1.

Factores de cambio y las inercias ....................................................................... 13

2.6.1.4.1.1. Estereotipos ........................................................................................................ 14 2.6.1.4.1.2. Árbol de competencias ....................................................................................... 14 2.6.2.

Análisis Estructural método MICMAC ............................................................. 14

2.6.2.1.

Listado de factores ............................................................................................. 14

2.6.2.2.

Descripción de Variables estratégicas ................................................................ 15

2.6.2.3.

Descripción de la relación entre las variables .................................................... 15

2.6.2.4.

Identificación de variables claves ...................................................................... 15

2.6.3.

Análisis Juego de Actores MACTOR ................................................................ 15

2.6.3.1.

Fases del análisis de Juego de Actores ............................................................... 16

2.6.4.

Análisis de impactos cruzados SMIC PROB EXPERT ..................................... 16

2.6.4.1.

Encuesta Delphi ................................................................................................. 16

2.6.4.2.

Probabilidad Simple ........................................................................................... 17

2.6.4.3.

Probabilidad condicional positiva y negativa .................................................... 17

2.6.4.4.

Escenarios probabilísticos .................................................................................. 17

2.6.4.4.1.

Escenario exploratorio ....................................................................................... 17

2.6.4.4.2.

Escenario Normativo .......................................................................................... 17

2.6.4.5.

Histograma de los extremos ............................................................................... 18

ix 2.6.4.6.

Árbol de pertinencia ........................................................................................... 18

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 19

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 19

3.1.1.

Enfoque de la investigación ............................................................................... 19

3.1.1.1.

Enfoque cuantitativo .......................................................................................... 19

3.1.1.2.

Enfoque cualitativo ............................................................................................ 19

3.1.2.

Diseño de la investigación ................................................................................. 19

3.1.3.

Tipo de investigación ......................................................................................... 20

3.1.3.1.

Investigación correlacional ................................................................................ 20

3.1.3.2.

Investigación descriptiva .................................................................................... 20

3.1.3.3.

Investigación exploratoria .................................................................................. 20

3.2.

Población y muestra ........................................................................................... 20

3.3.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 21

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 21

3.5.

Técnicas de análisis de datos .............................................................................. 22

4.

RESULTADOS................................................................................................. 23

4.1.

Diagnóstico situacional ...................................................................................... 23

4.1.1.

Diagnóstico interno ............................................................................................ 23

4.1.1.1.

Análisis financiero ............................................................................................. 23

4.1.1.2.

Ciclo de vida del producto ................................................................................. 23

4.1.1.3.

Cadena de valor y mapa de procesos ................................................................. 24

4.1.2.

Diagnóstico externo ........................................................................................... 24

4.1.2.1.

Fuerzas Competitivas de Porter ......................................................................... 24

4.1.2.2.

Diagnóstico PESTEL ......................................................................................... 24

4.1.2.3.

Listado FODA y Perfil Competitivo .................................................................. 25

4.2.

Estudio prospectivo ............................................................................................ 25

x 4.2.1.

Talleres de prospectiva estratégica ..................................................................... 25

4.2.1.1.

Estereotipos ........................................................................................................ 25

4.2.1.2.

Árbol de Competencias ...................................................................................... 25

4.2.2.

Análisis estructural método MICMAC .............................................................. 25

4.2.3.

Análisis de juego de actores método MACTOR ................................................ 26

4.2.3.1.

Matriz de actores por actores ............................................................................. 26

4.2.3.2.

Plano de influencias y dependencias entre actores............................................. 26

4.2.3.3.

Convergencia y divergencia de actores frente a los objetivos ........................... 26

4.2.3.4.

Objetivos a largo plazo (retos) ........................................................................... 27

4.2.3.5.

Implicación y movilización de los actores sobre los objetivos 2MAO y 3

MAO……….. .......................................................................................................................... 27 4.2.4.

Análisis de impactos cruzados SMIC PROB EXPERT ..................................... 27

4.2.4.1.

Probabilidades simples ....................................................................................... 27

4.2.4.2.

Descripción de escenario probabilísticos ........................................................... 28

4.2.5.

Árbol de pertinencia ........................................................................................... 28

5.

DISCUSIÓN ..................................................................................................... 29

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 31

7.

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 34

8.

ANEXOS………………….. ............................................................................. 39

xi INDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de las variables ........................................................................... 21 Tabla 2. Cronograma de actividades del trabajo de titulación .............................................. 39 Tabla 3. Recursos necesarios para la elaboración del trabajo de titulación ......................... 40 Tabla 4. Análisis horizontal y vertical del estado de situación financiera ............................. 41 Tabla 5. Análisis horizontal y vertical del estado de resultados ............................................ 42 Tabla 6. Análisis de fuentes y usos del estado situación financiera ....................................... 43 Tabla 7. Matriz de la razón de rivalidad entre competidores................................................. 46 Tabla 8. Matriz de productos sustitutos .................................................................................. 47 Tabla 9. Factores político-legal.............................................................................................. 48 Tabla 10. Factores social-ambiental ...................................................................................... 49 Tabla 11. Factores económicos .............................................................................................. 50 Tabla 12. Matriz de influencias directas................................................................................. 51 Tabla 13. Matriz de influencias directas entre actores........................................................... 52 Tabla 14. Árbol de pertinencia de la empresa Extranatu ....................................................... 57

xii

INDICE DE FIGURAS Figura 1. Análisis de razones financieras de la empresa EXTRANATU S.A. ....................... 44 Figura 2. Análisis del mapa de procesos ................................................................................. 45 Figura 3. Cadena de valor ....................................................................................................... 45 Figura 4. Análisis del ciclo de vida de productos ................................................................... 46 Figura 5. Razón de valores agregado ...................................................................................... 46 Figura 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción .................................... 51 Figura 7. Mapa de influencias y dependencias indirectas ....................................................... 52 Figura 8. Plano de influencias y dependencias entre actores .................................................. 53 Figura 9. Gráfico de convergencias entre actores de orden 3 ................................................. 53 Figura 10. Histograma de implicación de actores sobre los objetivos 2MAO ........................ 54 Figura 11. Histograma de movilización de actores sobre los objetivos 3MAO ...................... 54 Figura 12. Histograma de los extremums................................................................................ 55

xiii INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Cronograma de actividades del trabajo de titulación ............................................... 39 Anexo 2. Tabla de recursos ...................................................................................................... 40 Anexo 3. Análisis horizontal y vertical del estado de situación financiera de la empresa EXTRANATU S.A. ................................................................................................................. 41 Anexo 4. Análisis horizontal y vertical del estado de resultados de la empresa EXTRANATU S.A. .......................................................................................................................................... 42 Anexo 5. Análisis de fuentes y usos del estado situación financiera de la empresa EXTRANATU S.A. ................................................................................................................. 43 Anexo 6. Ratios financieras de la empresa EXTRANATU S.A. ............................................. 44 Anexo 7. Mapa de procesos ..................................................................................................... 45 Anexo 8. Cadena de valor ........................................................................................................ 45 Anexo 9. Análisis de ciclo de vida del producto ..................................................................... 46 Anexo 10. Análisis de ciclo de vida del producto ................................................................... 46 Anexo 11. Poder de negociación de clientes (Razón de valor agregado) ................................ 46 Anexo 12. Matriz de productos sustitutos................................................................................ 47 Anexo 13. Análisis de factores PESTEL ................................................................................. 48 Anexo 14. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción. .................................. 51 Anexo 15. Matriz de influencias directas ................................................................................ 51 Anexo 16. Plano de influencias y dependencias indirectas ..................................................... 52 Anexo 17. Matriz de influencias directas entre actores ........................................................... 52 Anexo 18. Plano de influencias y dependencias entre actores................................................. 53 Anexo 19. Posición de convergencia entre actores de orden 3MAO ...................................... 53 Anexo 20. Implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO ........................................... 54 Anexo 21. Movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO ........................................ 54 Anexo 22. Histograma de los extremums ................................................................................ 55 Anexo 23. Árbol de pertinencia ............................................................................................... 57

1

1.

INTRODUCCIÓN

El sector agroindustrial de producción de aceite de palma, pertenece a una de las actividades económicas más importantes realizadas en la provincia de Esmeraldas, específicamente en la parroquia Viche. Extractora Natural Ecuador S.A. EXTRANATU, perteneciente a este sector, es una empresa ecuatoriana con matriz en la ciudad de Esmeraldas, que se dedica a la extracción de aceite de palma africana e hibrida para la producción de productos orgánicos desde el 2013.

Las empresas de la industria afrontan diversas incertidumbres para su futuro próximo, y en el largo plazo. Al realizar un estudio prospectivo se determina diferentes escenarios probables en los que puede incurrir un sistema de estudio, en un lapso de tiempo determinado, y de este modo plantear acciones que permitan reducir la inseguridad del futuro e incrementar el nivel de eficiencia en la toma de decisiones, que son claves para el éxito empresarial.

De este modo, la importancia que genera la elaboración de estudios prospectivos, da paso a que se desarrolle una serie de investigaciones al respecto. Una revisión bibliográfica en bases de datos como Redalyc y la Revista Estratégica Organizacional de la UNAD, permitieron expandir el conocimiento sobre la herramienta, y obtener antecedentes que se establecen como base para la realización del presente estudio.

Según el criterio de Lugo, Saenz, & Lugo (2018) la competitividad en el caso de los productos agrícolas se logra reduciendo los costos, aumentando la calidad e incrementado el rendimiento por hectárea, de esta manera, y consecuentemente, pueden obtener una mayor cuota de mercado. Esto ocurre con los productos derivados de la agroindustria, mismo que tienen una baja innovación dentro del sector de extracción de aceite de palma africana.

Por otra parte, según Gonzáles (2016) la industria procesadora de palma es líder a nivel mundial en la provisión de aceites y grasas vegetales, además, afirma que es uno de los sectores que cuenta con mayor potencial por la versatilidad de usos y aplicaciones de sus derivados y ha venido desarrollándose de manera destacada en Latinoamérica. Si bien esta región aporta el 5,77 % de la producción mundial de aceite de palma, la dinámica que ha adquirido en las últimas décadas lo convierte en un actor estratégico en el interior de las economías de la región.

En el ámbito nacional, la agroindustria es unos de los sectores de la economía ecuatoriana más importantes, debido a su alta participación dentro del Producto Interno Bruto

2 (PIB). A pesar que en Ecuador el sector tiene una gran influencia, no es totalmente relativa en comparación a otros países donde PIB Agroindustrial es superior al 50% y 80%, dado que en el territorio nacional corresponde al 37% de este indicador, lo cual se identifica como un problema de competitividad (BanEcuador, 2020).

El proceso de producción agroindustrial se encuentra en un punto donde la innovación no es un factor que se está tomando en cuenta. Por tanto, en la actualidad contar con proyectos enfocados en la innovación tecnológica es importante para optimizar los procesos dentro de la producción del sector.

Según el Censo Palmero 2017 la provincia de Esmeraldas cuenta con 3280 plantaciones en una superficie de 116.430,48 hectáreas, siendo la más importante del sector a nivel nacional (MAGAP, FEDAPAL, AEXPALMA, APROGRASEC, & ANCUPA, 2017). Esto promueve a las empresas de la región, al compromiso con el crecimiento productivo y económico del país, además, responsabilizarse por el desarrollo social basado en políticas empresariales justas.

La compañía Extractora Natural Ecuador S. A. EXTRANATU, en su trayectoria dentro del mercado ha presentado inconvenientes en su proceso de extracción de aceite debido al estado de madurez avanzando de la fruta (palma), que los proveedores de la empresa entregan, lo cual genera un nivel de acidez arriba del 3.5% establecido por la norma de calidad ISO 9000, lo que se considera un producto no apto para salir al mercado.

Los elementos anteriores condujeron a formular el siguiente problema de investigación: ¿Cómo un estudio prospectivo permitirá establecer escenarios probabilísticos de la empresa Extractora Natural Ecuador S.A. EXTRANATU, localizada en la parroquia Viche, provincia de Esmeraldas?

Problema que se sistematiza a través de las siguientes preguntas específicas: ¿Cómo un diagnóstico situacional y el desarrollo de talleres de prospectivos, mediante la identificación de factores claves de éxito, permitirá obtener información para la elaboración de las etapas estudio prospectivo? ¿Cómo un análisis estructural mediante la utilización del método MICMAC permitirá identificar las variables claves más influyentes y dependientes, y factores esenciales que condicional la evolución del sistema en estudio?

3 ¿De qué manera un análisis de juego de actores mediante el método MACTOR permitirá identificar la posición de divergencia y convergencia de los actores frente a los objetivos de la empresa EXTRANATU? ¿Cómo el método Smic Prob – Expert permitirá identificar los escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia de la empresa EXTRANATU mediante el análisis de probabilidades simples y condicionales positivas y negativas?

El estudio prospectivo permite a una empresa reducir la incertidumbre sobre el futuro, a través de la aplicación de una serie de herramientas, que según Godet (2011) dan una guía para actuar mediante un pronóstico de futuros posibles considerando sucesos del pasado y la influencia de los actores de la empresa.

Por tanto, la elaboración del presente trabajo se fundamente en el modelo de Godet (2011), partiendo de un análisis retrospectivo con el fin de establecer el estado del arte, mediante un diagnóstico interno y externo, considerando los factores PEST y las cinco fuerzas de Porter, y la realización de talleres de prospectiva.

Consecuentemente, se realiza la identificación de variables claves (MIC MAC), análisis de juego de actores (MACTOR), formulación de preguntas claves para el futuro y juego de hipótesis probables (SMIC PROB EXPERT), y la elaboración de escenarios. Mediante la implementación de este estudio, se pretende mejorar el desempeño de la empresa EXTRANATU en el sector agroindustrial, reducir el impacto ambiental de los procesos productivos y promover un crecimiento eficiente y responsable, mediante la determinación del futuro probabilístico que según Godet (2011) permiten iluminar las acciones para el alcance de futuros posibles.

En concordancia con las políticas del Gobierno de la República del Ecuador, el presente proyecto se adhiere al objetivo 3 del Plan Nacional para el Buen Vivir 2017 - 2021 que tiene como política “promover buenas prácticas ambientales que aporten a la reducción de la contaminación, a la conservación, a la mitigación y a la adaptación a los efectos del cambio climático, e impulsar las mismas en el ámbito global”. (SENPLADES, 2017) De igual manera, se vincula con el objetivo 5, que tiene como política promover la productividad, competitividad y calidad de los productos primarios y la disponibilidad de servicios conexos y otros insumos, para desarrollar la industria agrícola, pecuaria, acuícola y

4 pesquera sostenible con enfoque a satisfacer la demanda nacional y de exportación, con una meta principal de “incrementar las exportaciones agropecuarias y agroindustriales en 33%”.

(SENPLADES, 2017) Así mismo, el presente trabajo se enmarca a la línea estratégica 5 del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial de la Provincia de Esmeraldas, que tiene como objetivo “Fortalece el cambio de la matriz productiva provincial con enfoque de cadenas de valor (agropecuaria, forestal, turística, industrial, etc.) y rubros potenciales con tecnología y valor agregado” (GAD Pronvincial de Esmeraldas, 2015).

En función de la problemática detectada, los objetivos de la investigación son los siguientes: Objetivo General: Realizar un estudio prospectivo para establecer escenarios probabilísticos de la empresa Extractora Natural Ecuador S.A. EXTRANATU, localizada en la parroquia Viche, provincia de Esmeraldas, periodo 2020 – 2025.

Objetivos específicos: •

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa mediante la identificación factores claves de éxito que facilite la obtención de información para la elaboración de las etapas del estudio.

•

Identificar las variables influyentes y dependientes, y factores esenciales que condicionan la evolución del sistema en estudio, por medio de un análisis estructural con el método MICMAC.

•

Realizar el análisis de juegos de actores con el uso del método MACTOR que permita identificar la convergencia y divergencia entre actores frente a los objetivos de la empresa.

•

Construir los escenarios con probabilidades de ocurrencia de la empresa EXTRANATU mediante el análisis de probabilidades simples y condicionales positivas y negativas con el método Smic Prob – Expert.

5

2.

REVISIÓN LITERARIA

2.1. Sector de extracción de aceite de palma africana En Ecuador el sector de la extracción de aceite de palma africana está constituido por un aproximado de 7000 palmicultores que ocupan un total de 280 000 hectáreas. Donde el 63% está compuesto por pequeños productores, y el grupo que mayor representación tiene en cuanto a ventas está integrado por LA FABRIL, DANEC, ALES, EPACEM y OLEANA que concentran el 21,57% de hectáreas, siendo DANEC el mayor productor con un total de 28.930 hectáreas. (Lasso, 2018) De esta forma, el sector de la elaboración de aceite de palma representa una parte importante de la economía del país, y por ende el desarrollo del sector tendría una incidencia representativita en el crecimiento económico nacional.

2.2. Tipos de palma africana para la extracción Existe una variedad de palmas utilizadas en la industria de extracción de aceite, mismas que son, de origen natural y otras obtenidas mediante alteraciones genéticas por centros de investigación y programas del país.

De la misma forma según el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias, Estación Experimental Central de la Amazonía y el Programa Palma Africana (2016) las usadas en el país son de la especie Elaeis guineensis, que a su vez se clasifica en Dura, Pisifera y Tenera (híbrido de Dura y Pisifera).

2.3. Proceso productivo del aceite de palma africana El proceso de extracción de palma africana según Malacatus, Guerrero, & Llerena, (2017) consta de 7 pasos para lograr la extracción del aceite de palma. La recepción de fruta es la primera actividad que se realiza que consiste en pesar un camión de fruta proveniente de los proveedores de la empresa pasando por una selección de calidad para obtener la materia prima no utilizable; luego se lleva a cabo la esterilización, el desfrutado y digestión, que es considerada la parte importante, debido a que la palma es sometida a una temperatura de cocción a través de las autoclaves. Una vez terminado la sucesión anterior, se procede a

6 desarrollar la fase final del proceso, donde interviene el prensado y clarificación para culminar con el almacenamiento del aceite crudo.

Dentro del proceso antes mencionado, se determina que la palma africana es sometida a una serie de pasos importantes para la extracción del aceite. Es evidente que actividad está controlada de manera minuciosa, debido a que las normas establecidas exigen un producto final con ciertos parámetros de calidad, y en ello radica la importancia del proceso productivo del aceite de palma.

2.4. Prospectiva La prospectiva según Godet (2011) es “una previsión (preactiva y proactiva) que permite aclarar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables” (p.22). De esta forma, la prospectiva permite tener una visión sobre de los futuros posibles a las empresas, organizaciones o territorios que se encuentran en un ambiente de incertidumbre, el cual se pretende reducir.

Además, es necesaria la colaboración de todos quienes conforman o intervienen de forma directa o indirecta en el objeto de estudio, puesto que el futuro se debe construir con la visión de todos los actores, siendo estos quienes toman las decisiones claves.

2.5. Prospectiva estratégica La prospectiva estratégica es una herramienta que permite a la empresa determinar los escenarios en los que se puede encontrar con una probabilidad de ocurrencia. (Arias y Abril, 2015, p.47). De este modo, la herramienta permitirá establecer escenarios probabilísticos de la empresa con base al diagnóstico interno y externo, identificaciones variables claves y la convergencia y divergencia entre los actores frente a los objetivos.

2.5.1. Prospectiva estratégica por escenarios Esta herramienta según Godet (2011) tiene como objetivo proponer orientaciones estratégicas y acciones, en función de los escenarios de evolución de su entorno. Por otra parte, Zahradnícková & Vacík (2014) afirman que los escenarios ofrecen las imágenes futuras del desarrollo, donde estas imágenes se construyen mediante elementos cualitativos y cuantitativos, y se entrelazan entre ellos.

7 Por tanto, esta herramienta ayuda a mejorar la toma de decisiones de los directivos ante un futuro incierto, mediante el análisis de elementos del presente y su interrelación, de este modo, y así establecer una guía sobre los escenarios probables y la forma de alcanzar el escenario deseado a través de estrategias.

2.6. Modelo del Estudio Prospectivo El planteamiento del modelo del estudio prospectivo se fundamenta en el libro “La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios” de Godet Michel y Phillipe Durance.

De este modo, el modelo propuesto para el trabajo de investigación es una adaptación del modelo de Godet y Durance, realizando dos de los tres procesos, estos son; Reflexión Colectiva: Consiste en el planteamiento y delimitación del problema de estudio, diagnóstico de la organización para la identificación de variables claves, análisis de correlación de la fuerza entre actores o involucrados, determinación de los escenarios con probabilidad de ocurrencia y el árbol de pertinencia con el plan de acción.

Preparación de la decisión: Se evalúan las opciones estratégicas y se realiza la jerarquización de objetivos por parte de los tomadores de decisiones de la organización.

2.6.1. Diagnóstico estratégico El diagnóstico situacional ayudará a la empresa a conocer qué tipo de factores o fuerzas inciden de manera directa o indirecta sobre sus actividades. De esta forma, Kotler y Armstrong (2008) plantean dividir el entorno de la empresa en dos entornos: el interno y el externo donde se encuentran aquellos factores de influencia sobre la empresa.

2.6.1.1. Análisis interno El análisis interno según David (2013) requiere de la recolección de información sobre las operaciones de la empresa, tales como: finanzas, marketing, investigación y desarrollo, y los sistemas de información que posea. Por tanto, este permitirá identificar factores claves en cuanto a las fortalezas y debilidades de la empresa, con base a la información que posee, y a la vez da la oportunidad a los colaborados internos de comprender como sus funciones encajan dentro de la empresa.

8 2.6.1.1.1.

Análisis financiero

Es realizado mediante la utilización de ratios financieros que permiten determinar la evolución de la empresa en relación a sí mismo y de las empresas pertenecientes a la industria.

Con mayor frecuencia, se utiliza las razones de liquidez, solvencia o apalancamiento, actividad y rentabilidad. Del mismo modo Gitman y Zutter (2010) afirma que permite determinar el desempeño de la empresa mediante la interpretación de razones financieras, y de esta forma mejorar la toma de decisiones con base a la información recopilada.

2.6.1.1.2. Mapa de procesos Los mapas de procesos según Briñez, Gómez, Guerra, Betancourt & Isaza (2020) consiste en fragmentar la empresa en procesos, mismos que pueden ser identificados en tres categorías: operativos de apoyo y de gestión. De este modo, mediante la elaboración de mapas de procesos se identificará los procesos que realiza la empresa y sus actividades, además, pueden aprovecharse como herramientas de información para la toma de decisiones.

2.6.1.1.3. Análisis de Cadena de Valor La cadena de valor es el conjunto de actividades que realiza la empresa, principales y de apoyo, para la extracción y comercialización del aceite de palma, generando valor al consumidor. De igual forma, según David (2013) este análisis se basa en los procesos mediante el cual una empresa determina el costo que es parte de las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto.

2.6.1.1.4. Ciclo de Vida de Producto Según Kotler y Armstrong (2008) todos los productos atraviesan por un ciclo en el cual se definen una serie de etapas: desarrollo del producto, introducción al mercado, crecimiento dentro del mercado, madurez y finalmente el declive (muerte del producto). De esta forma, permite determina en qué etapa se encuentran los productos que oferta la empresa, mediante la evolución de las ventas en un periodo de tiempo determinado.

9 2.6.1.2. Análisis externo Según David (2013), el análisis externo “es muy importante en la planificación estratégica, porque las compañías necesitan explotar las oportunidades y evitar o, por lo menos, disminuir las amenazas” (p.88).

Del mismo modo, la determinación de estos factores se lleva acabo analizando el macro y microambiente de la organización, lo cual conlleva desarrollar distintas estrategias, sean ofensivas o defensivas, para minimizar el riesgo y alcanzar los beneficios futuros.

2.6.1.2.1.

Macroambiente

De acuerdo con Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, (2012) el macroambiente abarca el amplio contexto del entorno en que se ubica la industria de una empresa. En consecuencia, la influencia de este ambiente determina la situación actual de la empresa frente a los diferentes cambios que presenta el sector de la organización.

2.6.1.2.1.1.

Análisis PESTEL

El macroambiente se analiza a través de los factores PESTEL, que consiste en identificar las diferentes causas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales, que están relacionada y afectan de manera directa a la empresa para precisar oportunidades y amenazas.

En la opinión de Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, (2012) cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa. Sin embargo, en algunos casos los factores macroeconómicos no afecten directamente a la empresa, si no al sector en general.

2.6.1.2.1.1.1. Factor político Dentro de las organizaciones los factores políticos son importantes, debido que son elementos que están en constate cambio cada año, y lo ideal para la empresa es tener adaptabilidad frente a los sucesos estatales. De la misma forma, en la opinión de Hill y Jones (2011) los procesos políticos forman para de las leyes de la humanidad, las cuales limitan las actividades habituales de la compañía y crean, por ende, oportunidades y amenazas.

10 2.6.1.2.1.1.2. Factor económico Desde la perspectiva de David (2013) los factores económicos tienen un efecto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias. En concordancia, el análisis del factor económico consiste en estudiar sucesos que puedan afectar a la empresa, tales como la inflación en los precios de adquisición, que obligan a la organización a implementar una táctica para contrarrestar amenazas o aprovechar oportunidades.

2.6.1.2.1.1.3. Factor Social Según Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, (2012) “las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impacta a los negocios” (p 52).

En consecuencia, este factor analiza las tendencias de la sociedad que incide dentro las empresas, de tal manera, que puede afectar o favorecer de forma directa o indirecta a las compañías.

2.6.1.2.1.1.4. Factor Tecnológico Uno de los factores de mayor incidencia en el desempeño de las empresas en los últimos años es la tecnología Koontz, Weihrich, & Cannice, (2012). De este modo, la influencia está inmersa dentro de las diferentes actividades que desarrolle la organización, es decir, en como produce, diseña, distribuye y como vende sus productos o servicios hacia el cliente.

2.6.1.2.1.1.5. Factor Ambiental Dentro del análisis PESTEL, los factores ambientales se han convertido en relevantes, debido a los diferentes cambios climáticos, que, de manera directa o indirecta, afectan a las organizaciones dentro de sus actividades empresariales.

Para ello, en la toma de decisiones los administradores deben considerar los factores ambientales, por ende, deben estar atentos a los diferentes cambios ambientales, y tener en cuenta, dentro de los reglamentos se debe incorporar asuntos ecológicos para la toma de decisiones (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012).

11 2.6.1.2.1.1.6. Factor Legal Los factores legales son importantes para el funcionamiento normal de las empresas, por lo cual, es un elemento que los administradores consideran en la toma de decisiones empresariales. Por ello, está incluida dentro del análisis PESTEL que pueden representar oportunidades o amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño David, (2013). Es decir, que puede favorecer o afectar a todo tipo de compañías, sin importar su dimensión o su éxito en el mercado.

2.6.1.2.2.

Microambiente

Según Taipe & Pazmiño, (2015) el microambiente “está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas a la empresa” (p 174). Por consiguiente, se trata de varias organizaciones que tienen un tipo de relación, ya sea de manera directa o indirecta con la empresa, a través de los elementos que lo conforman están la competencia, los proveedores, lo sustitutos, los clientes, los intermediarios y los públicos.

2.6.1.2.2.1.

Fuerzas Competitivas de PORTER

Las fuerzas competitivas de Michael Porter están relacionadas directamente con el microambiente de la empresa, debido que sus componentes se conforman dentro del mercado de una compañía, donde los competidores, proveedores y clientes toman un papel importante dentro del análisis de los factores.

Por otra parte, según Hill & Jones, (2011) “una fuerza competitiva poderosa puede considerarse una amenaza debido a que deprime las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad debido a que permite obtener mayores utilidades” (p 42).

2.6.1.2.2.1.1. Rivalidad entre competidores Es importante analizar a los competidores de una empresa, porque permite a la organización mediante factores claves establecer una ventaja competitiva para la toma de decisiones e implementación de estrategias.

Del mismo modo para Estolano, Castillo, Berumen, & Mendoza, (2013) la rivalidad existente tiene diferentes formas, como “la disminución de precios, la introducción de nuevos

12 productos, campañas de publicidad, y mejoras en el servicio” (p 75), lo cual refleja, que la alta competitividad limita las utilidades del mercado.

2.6.1.2.2.1.2. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores Según Hill & Jones, (2011) es la capacidad de los proveedores para elevar los precios de sus productos o los costos de la industria, donde también existen proveedores débiles, que genera una oportunidad mediante la reducción de precios y que permiten demandar productos de mejor calidad.

De esta forma, el mando en los proveedores, genera una amenaza, porque tienen el control de los costos dentro de una empresa, lo cual les permite aumentar valores en los insumos que suministran para su beneficio.

2.6.1.2.2.1.3. Poder de negociación de los clientes Los clientes son la parte externa dentro del microambiente que presentan mayor influencia dentro la empresa, debido a que en ellos está la decisión de adquirir el producto o servicio que ofrece una compañía, y de acuerdo a sus diferentes necesidades la organización debe innovar en distintos aspectos.

De esta forma, en la opinión de Estolano, Castillo, Berumen, & Mendoza, (2013), “Los compradores son poderosos cuando son pocos y cada uno compra en altos volúmenes; pueden poner a un proveedor en contra de otro y disminuir el costo” (p 75).

2.6.1.2.2.1.4. Amenaza de nuevos competidores Las empresas de nuevas que ingresan al mercado traen consigo técnicas innovadoras de producción, lo cual provoco un deseo de establecerse dentro de la industria a través de recursos sustanciales Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, (2012).

De tal forma, dentro de esta fuerza competitiva de Porter, se puede establecer como amenaza cuando las barreras de entrada son flexibles, o cuando la empresa considera al nuevo participante como un riesgo para la organización.

13 2.6.1.2.2.1.5. Amenaza de productos sustitutos Con esta fuerza se busca saber el nivel de amenaza de los productos sustitutos para el área estratégico. Se analizan las elecciones de los productos que podrían sustituir los ya ofrecidos por el sector Then, et al, (2014). Por ende, esto hace referencia a que dentro del mercado donde se está incursionando existe un bien con características que sustituye la función que realiza otro, lo cual determina un desplazamiento de mercado del producto ya establecido.

2.6.1.3.

Análisis FODA (listado)

El análisis preliminar FODA según David (2013) permite a la empresa identificar los factores internos y externos claves que inciden sea de manera directa o indirecta y que producen los cambios sean positivos o negativos. Por tanto, este análisis sentará una base importante para partir con el estudio prospectivo, conociendo los factores de cambio de la empresa, así como también sus limitaciones y potencialidades.

2.6.1.4.

Talleres de prospectiva estratégica

Los talleres de prospectiva permitirán a la empresa tener una visión del presente, siendo parte de un proceso de reflexión que involucra a quienes intervienen en la organización de manera directa o indirecta, con el fin de entender el problema del objeto de estudio, y realizar la búsqueda de respuestas que se pondrán en marcha. Por tanto, los talleres de prospectiva buscan “Estimular la reflexión colectiva y la producción de conocimientos respecto al tema de análisis en cada caso particular” (Leal, Escobar, Mosquera, Medina, & Mosquera, 2014).

2.6.1.4.1.

Factores de cambio y las inercias

Los factores de cambio son “todas aquellas fuerzas identificables que potencian o promueven los cambios en el entorno, que, a su vez, determinan los grados de incertidumbre o el número de oportunidades que conforman el futuro” (Velásquez & Sepúlveda, 2015, p. 155) De este modo, los factores de cambio condicionan de manera directa o indirectamente en el sistema de estudio y que van a determinar ciertos aspectos del futuro con los cuales se podrá establecer la estrategia de la empresa. Mientras que las inercias, son aquellos factores que se mantienen estáticos durante el tiempo.

14 2.6.1.4.1.1.

Estereotipos

Los talleres de estereotipos son esenciales ya que representan la percepción de quienes componen el objeto de estudio. “Es importante inventariar los estereotipos que se refieren a uno mismo, a sus semejantes, su organización, etc., ya que tienen el poder de moldear las actitudes y los comportamientos” (Godet, 2011, p.57).

Por tanto, este tipo de taller permite conocer las “creencias” de los actores de la organización, dejando en evidencia todo aquello que antes no se habría dicho por alguna razón, y, además, permite conocer las repercusiones o efectos de estas percepciones sobre la organización.

2.6.1.4.1.2.

Árbol de competencias

El árbol de competencias ayuda a identificar a la empresa cuáles son las competenicas centrales que posee, conocerla a totalidad sin que se reduzca a ciertas líneas de negocio o factores específicos que permitirán sentar la base para el estudio. Por tanto, Según Brito (2008) “Se trata de un instrumento de análisis y evaluación del conjunto de cualidades tecnológicas, industriales y comerciales de una empresa, proporcionando la base del proceso de análisis estratégico” (p.31).

2.6.2. Análisis Estructural método MICMAC El método MICMAC se basa en la identificación de las variables que condicionan el sistema de estudio realizando un listado de los factores que producen cambios. Posteriormente se realiza la evaluación entre las variables para identificar los niveles de influencia obtenidas en la matriz MICMAC. Por ende, este método permite “identificar las variables claves sobre las cuales se basarán los futuribles o futuros posibles” (Pinto, 2008.p.52).

2.6.2.1. Listado de factores El listado de factores se los obtiene a través del análisis de los talleres que se realizan como una forma de retrospectiva, como afirma Pinto (2008) sin retrospectiva no hay prospectiva” (p.52).

De esta forma, el listado determinará aquellos factores que tienen una influencia ponderante sobre el futuro del sistema de estudio y de los cuales se analizará la influencia y dependencia de cada uno con relación al resto.

15 2.6.2.2. Descripción de Variables estratégicas Al tener identificadas las variables que condicionan el estudio es necesario realizar listado de variables homogéneas, para que, mediante la opinión de expertos puedan ser potenciadas, y así generar un listado de variable suficiente para el estudio con su respectiva conceptualización. Del mismo modo, Godet (2011) expresa que es recomendable realizar una descripción de las variables encontradas, con su definición y las evoluciones que han presentado, además, determinar la situación presente y anunciar los cambios que tendrán a futuro.

2.6.2.3. Descripción de la relación entre las variables Es importante conocer la relación que existe entre cada una de las variables que han sido inventariadas y descritas, con el objeto de poder establecerlas correctamente, y de este modo, perfeccionar el sistema de estudio.

Así mismo Godet (2011) afirma que el análisis estructural permite identificar la relación entre las variables del inventario, además, este proceso de interrogación permite ordenar y clasificar las ideas, redefinir las variables y afinar el sistema de estudio.

2.6.2.4. Identificación de variables claves Esta fase consiste en la identificación de aquellas variables que condicionan el sistema de estudio con la elaboración de dos clasificaciones, de este modo, también permitirá determinar la influencia y dependencia de cada variable de estudio.

De forma similar Godet (2011) sostiene que la identificación se realiza mediante una clasificación directa, y posteriormente por una indirecta a través de la Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a la Clasificación, misma que se consigue con una potenciación de la matriz inicial.

2.6.3.

Análisis Juego de Actores MACTOR El método MACTOR según Garza y Cortez (2011) busca evaluar la relación de fuerza

entre los actores de un sistema de estudio y analizar la convergencia y divergencia con relación a un número de objetivos estratégicos de la empresa. De esta forma, mediante la utilización de

16 este método se valorará la correlación de la fuerza entre los actores de la empresa frente a sus objetivos.

2.6.3.1. Fases del análisis de Juego de Actores A través del análisis de juego de actores según Godet (2011) se pretende dar una herramienta de decisión a los actores para que pongan en marcha las políticas de alianzas y conflictos frente a los demás actores.

Este análisis consiste en siete fases, partiendo de la construcción de la tabla de estrategias de actores, evaluación de la correlación de las fuerzas de actores, identificación de los objetivos y retos estratégicos, determinación de la posición de convergencia o divergencia de los involucrados, jerarquización de prioridades de objetivos, integración de la correlación de las fuerzas al análisis de convergencia y divergencia y finalmente la formulación de preguntas claves del futuro y recomendaciones estratégicas.

2.6.4.

Análisis de impactos cruzados SMIC PROB EXPERT El análisis mediante el SMIC PROB EXPERT permitirá establecer escenarios con

probabilidad de ocurrencia de la empresa con base a los sucesos del pasado y presente, y de igual forma a los resultados obtenidos tras la aplicación de la encuesta Delphi realizadas a los expertos.

Según Hernández (2019) con el análisis SMIC se establecen los escenarios posibles a través de las apreciaciones que tienen los expertos seleccionados sobre el sistema de estudio.

2.6.4.1. Encuesta Delphi Esta herramienta permite conocer la relación que tienen las opiniones de los expertos, mediante la aplicación de cuestionarios sobre temas que tienen un nivel de incertidumbre considerable, con el fin de tener una conclusión consenso y así facilitar la toma de decisiones.

De este modo el objetivo de la encuesta Delphi, según Godet (2011) es conocer correlaciones de opinión y despejar consensos sobre varios tópicos, partiendo de una serie de cuestionarios aplicados a expertos.

17 2.6.4.2. Probabilidad Simple Esta probabilidad hace referencia a eventos simples, es decir, la posibilidad de que ocurra un evento en un único espacio muestral. Del mismo modo Render, Stair y Michael (2006) afirman que la probabilidad marginal o simple, es aquella probabilidad de que ocurra un evento.

2.6.4.3. Probabilidad condicional positiva y negativa Según Evans y Rosenthal (2004) la probabilidad condicional es la posibilidad de que ocurra un evento A sabiendo que ha ocurrido B. En consecuencia, la condicional positiva es la posibilidad de que se dé un evento A cuando ha ocurrido un evento B; y, por otra parte, la condicional negativa es la posibilidad de que tenga lugar un evento A si no se ha dado un evento B. 2.6.4.4.

Escenarios probabilísticos

Los escenarios son un conjunto de situaciones a futuro elaborado con base a la descripción de eventos, y el camino que se debe recorrer para pasar de una situación actual a una futura. De igual forma, para Godet (2011) están constituidos a partir de la previsión de situaciones futuras y una serie de hechos que permiten tener llegar a una situación a futuro.

2.6.4.4.1.

Escenario exploratorio

Es aquel que toma como punto de referencia el presente, considerando las tendencias y aquellos posibles eventos, sean pasados o presentes, que acarrean a un futuro posible. Del mismo modo Tapia (2016) plantea que los escenarios exploratorios “parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles” (p.261).

2.6.4.4.2.

Escenario Normativo

Se establecen según Godet (2011) en la relación con los escenarios exploratorios, elaborando así un solo escenario compacto. Por otra parte, Tapia (2016) menciona que los escenarios normativos son elaborados a partir de imágenes del futuro mismos que pueden ser deseables o descartables. De esta forma, los escenarios normativos se construyen con las previsiones del futuro de la empresa, descrito por una serie de objetivos, y que pueden ser o no deseables.

18 2.6.4.5. Histograma de los extremums Esta herramienta según Salazar (2018) es una composición gráfica de rectángulos adyacentes que representan una categoría de análisis, y cada uno es proporcional a la frecuencia de la categoría que representa.

De este modo, el uso de la herramienta permitirá analizar la información recopilada de los expertos a través de la encuesta Delphi, determinar las convergencias en sus opiniones y apoyar a la toma de decisiones gerenciales.

2.6.4.6. Árbol de pertinencia Permite relacionar los diferentes niveles jerárquicos de un problema, comenzando desde lo general y subdividiéndose hasta lo más específico, teniendo como resultado una pictografía con estructura jerárquica del tema en análisis. Del mismo modo, según Godet (2011) esta técnica tiene por objetivo identificar aquellos proyectos que son coherentes con la identidad de la empresa y los escenarios más probables del entorno.

19

3.

MÉTODOLOGÍA

3.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación 3.1.1.

Enfoque de la investigación

La metodología de la investigación se desarrolla bajo un enfoque cuali-cuantitativo que según Sampieri (2014) considera una agrupación de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que requieren de una recolección de información cuantitativa y cualitativa para su posterior análisis.

3.1.1.1.

Enfoque cuantitativo

Se utiliza datos cuantitativos para el tratamiento de la información con paquetes informáticos y análisis del estado del arte. Este enfoque según Sampieri (2014) usa la recolección de datos para realizar análisis numérico y estadístico, con el objetivo de establecer patrones de comportamiento y probar teorías.

3.1.1.2.

Enfoque cualitativo

Se realiza la recolección y análisis de datos cualitativos con el fin de perfeccionar las preguntas de investigación (Sampieri, 2014). De este modo se aplica esta metodología de investigación que no da lugar a una medición numérica, para sintetizar las preguntas de la presente investigación, mediante datos recopilados de los actores y factores que determinan el sistema de estudio.

3.1.2.

Diseño de la investigación

La investigación tiene un diseño no experimental, el cual, según Hernández, Fernández, Sampieri (2014) se realiza sin la manipulación de variables y sólo se observan los fenómenos para un posterior análisis. Del mismo modo, en la investigación se evidenciarán los hechos presentes y del pasado, las opiniones de los expertos y la influencia de los actores sin manipular las variables de estudio para la elaboración de hipótesis.

20 3.1.3.

3.1.3.1.

Tipo de investigación Investigación correlacional

El presente trabajo de investigación es de tipo correlacional, mismo que asocia ciertas variables mediante un determinado patrón predecible para una parte de la población o en su totalidad. (Sampieri, 2014). De este modo, al realizar el análisis estructural con las combinaciones de variables convergentes y divergentes, y estableciendo la correlación de la fuerza de los actores frente a los objetivos estratégicos permitirá concretar las hipótesis de los escenarios probabilísticos.

3.1.3.2.

Investigación descriptiva

Además, es descriptivo ya que según (Sampieri, 2014) se busca ciertas características y condiciones de un sistema sujeto a un análisis. De este modo, se pretende recabar información que permita describir la tendencia o evolución del sistema de estudio, mediante un diagnóstico interno y externo de la empresa, y así, establecer los factores claves de cambio e inercia que analizados en el software de prospectiva MIC-MAC permitirán establecer las variables estratégicas.

3.1.3.3.

Investigación exploratoria

La investigación exploratoria permite tener una perspectiva más clara sobre un tema poco analizado o estudiado (Sampieri, 2014), dado a que no existe investigaciones similares sobre prospectiva estratégica en el campo de la extracción de aceite de palma africana. De este modo, con el aporte de los expertos y demás involucrados en el estudio de investigación se podrá establecer variables claves que componen a la empresa EXTRANATU S.A.

3.2. Población y muestra Según el criterio de Sampieri (2014) la población es el “conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. De tal forma, la población de esta investigación, está conformada por actores del proceso de producción, clientes y expertos en el giro del negocio, siendo un total de 78 personas.

Muestra: Debido al tipo de estudio correlacional, la muestra está comprendida por 33 involucrados del área de producción, 2 clientes minoristas y 13 mayoristas. Así mismo, según

21 Godet (2011) la composición del grupo de expertos no debe ser inferior a 25 personas, por ende, se considera a 30 expertos del sector de producción y exportación de aceite de palma de Esmeraldas, de modo que, para la muestra se utilizará el total de la población.

3.3. Técnicas de recogida de datos Para el análisis de los datos se utilizó 3 softwares de prospectiva; el método MICMAC que se basa en la identificación de variables que condición el sistema de estudio, el método MACTOR permite valorar la correlación de la fuerza de los actores de la empresas frente a sus objetivos estratégicos, y el método SMIC PROB EXPERT que con el análisis de los datos obtenidos en la encuesta Delphi, permitirá obtener el histograma de Extremmus con 64 escenarios posibles, de los cuales se determinará el escenario apuesta.

Se utilizará la técnica de la encuesta Delphi que según Godet (2011) tiene como fin dar a conocer la convergencia de la opinión de los expertos sobre temas específicos mediante la aplicación de un cuestionario sucesivo. De este modo, la información que se obtenga permitirá evidenciar un consenso de opinión sobre temas de incertidumbre y así tomar decisiones con base a esta información.

Para el establecimiento del estado del arte se aplicarán encuestas dirigidas al personal de la empresa, clientes internos y externos de la misma (población de estudio) con preguntas enfocadas en el cumplimiento de los objetivos empresariales.

3.4. Operacionalización de las variables o categorías La metodología la operacionalización de las variables está desarrollada según el modelo de Canales (2012), quien establece la siguiente tabla: Tabla 1. Operacionalización de las variables VARIABLE

DEFINICION CONCEPTUAL

DIMENSIONES

INDICADORES -

Estudio prospectivo estratégico

Tiene como objetivo proponer orientaciones estratégicas y acciones, en función de los escenarios de evolución de su entorno

Diagnostico Situacional

-

Indicadores financieros Indicadores no Financieros Indicadores de Gestión

22

Análisis estructural con el método MICMAC

Análisis de juegos de actores con el método MACTOR

Análisis de probabilidades con el método Smic Prob – Expert

-

Plano de influencias directa e indirectas

-

Plano de influencias y dependencia entre actores Gráfico de convergencia y divergencia entre actores

-

-

Histograma de Extremmus

Fuente: Elaboración propia

3.5. Técnicas de análisis de datos Para el análisis de datos de la investigación se utilizará 3 softwares de prospectiva: MICMAC que según Ovallos, Maldonado y De La Hoz (2015) permite construir un mapa en el que se evidencia la relación entre variables de un sistema de estudio, MACTOR que facilita el análisis de la relación de fuerza de los actores, y la convergencia y divergencia frente a sus objetivos, y el SMIC PROB que al transferir las probabilidades simples y condicionales permite obtener el histograma de Extremmus con los 64 escenarios.

23

4.

RESULTADOS

4.1. Diagnóstico situacional Con la utilización de herramientas administrativas y financieras se realiza el diagnóstico de situación de la empresa, facilitando la identificación de factores internos y externos que determinan el curso del sistema de estudio. El interno, permite establecer la fortalezas y debilidades, y la externa a través del micro y macro ambiente, las oportunidades del entorno con el uso de análisis PESTEL y las fuerzas competitivas de Porter.

4.1.1.

Diagnóstico interno

4.1.1.1.

Análisis financiero

En la situación financiera de la empresa en los años de estudio (2017 al 2019) los activos crecieron en un 37,07%, por efecto de las cuentas por cobrar e inventarios. En cuanto al pasivo, las cuentas por pagar tuvieron un incremento significativo del 54,27% dado a las obligaciones financieras adquiridas en el último periodo, así mismo, el patrimonio tuvo un decrecimiento del 31,48% para el 2019, como resultado de las pérdidas del mismo año, mismas que fueron de 876.757 dólares (Ver anexo 3 y 4).

El análisis de fuentes y aplicaciones revela que la empresa hizo un mayor uso de efectivo, por un monto de $229.768,73, dado al crecimiento de los inventarios y cuentas por cobrar; cifras que se evidencian en las razones financieras, donde en el nivel de liquidez de la empresa es de 0,91 y mantiene un endeudamiento del 89%. (Ver anexo 5 y 6).

Adicionalmente, el nivel de rotación de cuentas por cobrar, que en 2018 era una de las fortalezas de la empresa, en 2019 fue superado por la rotación de cuentas por pagar, con 256 y 268 días respectivamente, demostrando un problema en el ciclo de efectivo de la empresa.

4.1.1.2.

Ciclo de vida del producto

Los productos de la empresa, tanto el aceite crudo de palma como el palmiste se encuentran en una etapa de madurez en su ciclo de vida (CVP), con un nivel de ventas que se mantiene relativamente constante a lo largo de los periodos de análisis. Es importante resaltar que la evolución positiva de ventas en exportaciones netas, ha sido significativa, con un total neto en 2011 de 8 contenedores a más de 700 para el 2019.

24 4.1.1.3.

Cadena de valor y mapa de procesos

Los procesos pertenecientes a la cadena de valor de la empresa EXTRANATU S.A. están bien definidos, lo que permite claramente tener una ventaja competitiva en la industria, al igual que el mapa de procesos, donde las actividades de apoyo se integran eficientemente con las operacionales y estas con las administrativas, permitiendo además optimizar recursos y tener control eficiente desde la logística de entrada hasta la de salida. (Ver anexo 7 y 8).

4.1.2.

Diagnóstico externo

4.1.2.1. Fuerzas Competitivas de Porter La primera fase del diagnóstico externo comprende al microambiente, donde se evidencia que la empresa mantiene una ventaja frente a la competencia directa, obteniendo una calificación de 3,28 en comparación a Aceiteplacer S.A (3,13), PEXA S.A (2,44), y AEXAV Cía. Ltda. (2,53) (ver anexo 7); los factores más relevantes del análisis fueron la participación de mercado, el precio y la capacidad instalada, por efecto, se evidencia que existe bajo poder de negociación de los clientes en el contexto nacional.

Del mismo modo, el poder de negociación de proveedores es bajo, dado a que la empresa en su filosofía de mantener relaciones con productores pequeños y precios justos, cuenta con alrededor de 440 proveedores distintos, lo que permite que no tengan capacidad de ejercer presión sobre los precios y políticas de compra-venta.

La razón de valor agregado (RVA) de la empresa es un factor clave en este análisis, el resultado del análisis con la matriz RVA es superior a uno, lo que afirma que la empresa mantiene una ventaja competitiva, los factores que cuentan con la ponderación superior a 1 son la calidad de producto, tiempo de espera, canal de distribución y la localización, mientras que los factores que deben mejorar son las garantías y precios, lo que se corrobora con la entrevista realizada al gerente, quién afirmó que mantienen precios superiores a los de mercado dado a la calidad del producto de exportación. (Ver anexo 8).

4.1.2.2. Diagnóstico PESTEL La segunda fase del diagnóstico externo es la del macroentorno a través de los factores PESTEL (ver anexo 13), donde se analiza variables que determinen cambios o inercias en el sistema y permite identificar factores claves que establecen las oportunidades y amenazas.

25 4.1.2.3. Listado FODA y Perfil Competitivo A partir del análisis interno y externo se realiza el análisis FODA, que sirve como base para plantear objetivos y estrategias, como también la elaboración de los escenarios futuros de la empresa. Consecuentemente, con los factores del FODA e información del análisis de situación se realiza la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, con lo cual se determinó que la empresa mantiene un perfil estratégico competitivo, con ventajas importantes en una industria que se encuentra en crecimiento alto.

4.2. Estudio prospectivo 4.2.1. Talleres de prospectiva estratégica 4.2.1.1.

Estereotipos

El taller de estereotipos recopila la información de ideas fundamentadas o no, encontradas en el sector de estudio, en el caso de la empresa EXTRANATU se identificaron 5 estereotipo: 1. La empresa EXTRANATU S.A. propone desarrollar línea de producto de aceite de palma sostenible orgánico; 2. La empresa dará prioridad a los productores de palma africana que no tengan problemas con la plaga PC; 3. La empresa busca diferentes alternativas de extracción de aceite de palma para apoyar la eficacia dentro de la biodiversidad del ambiente.

4. Se pretende implementar proyecto de palma regenerativa enfocados para los productores de palma africana asociados a la empresa, y; 5. La empresa implementara plan de acción para sus productores potencial con el fin de preservar la calidad de la producción de palma africana.

4.2.1.2.

Árbol de Competencias

El análisis del árbol de competencia como taller de prospectiva permite tener una distinción de la situación del presente de la empresa y la dinámica del futuro, en el que se presentan la raíces (Know How), el tronco que está compuesto por las competencias de las distintas áreas de la empresa y las ramas que representan los productos de EXTRANATU S.A: el aceite de palma y el alimento para animales a base de palmiste.

4.2.2. Análisis estructural método MICMAC Se emplea la herramienta de prospectiva mediante el método de la Matriz de impactos cruzados MICMAC para identificar las variables claves que determinan los cambios e inercias

26 en el sistema de estudio y la influencia sobre el mismo, además, con base a las variables identificadas se establecerán los actores de la empresa y objetivos estratégicos (ver anexo 16).

La influencia y dependencia entre variables se identifica mediante la calificación cuantitativa realizada en una matriz doble entrada, con un total de n*(n-1) preguntas, es decir 870, donde n corresponde a las treinta variables consideradas para el análisis.

Las variables se clasifican según el nivel de influencia y dependencia en: de entrada, repetidoras, resultantes, excluidas y de pelotón. En este sentido, las repetidoras son las que presentan un alto nivel de dependencia e influencia, consideradas las variables claves que determinan la evolución del sistema, siendo estas: Innovación (IO), Capacitaciones (CA), Planta de extracción (PE), Rentabilidad (RE), Softwares informáticos (SR) y Participación de mercado (PM).

4.2.3. Análisis de juego de actores método MACTOR 4.2.3.1.

Matriz de actores por actores

Para el análisis se consideraron veintiocho actores de la empresa que poseen cierto grado de control sobre las variables claves identificadas en el análisis estructural. A través de la matriz de influencias directas se evalúa la relación de los involucrados con una calificación cuantitativa sobre la correlación de fuerza existente entre actores y también, la posición de los actores frente a los objetivos estratégicos.

4.2.3.2.

Plano de influencias y dependencias entre actores

De este modo, los involucrados con mayor nivel de influencia y dependencia, ubicados en el cuadrante de actores repetidores son: Productores de palma (PP), Junta directiva (JD), Asociación Nacional de Cultivadores de palma aceitera (ANCUPA), Gerente (GE) y el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), mientras que los dominantes son: Clientes internacionales (CI), Ministerio de Ambiente y Agua (MA), Accionistas (AC) Comité de operaciones de Emergencias Nacional (COE) y el BanEcuador. (ver anexo 18) 4.2.3.3. Convergencia y divergencia de actores frente a los objetivos La convergencia determina la correlación de fuerzas de los actores frente a los objetivos estratégicos de la empresa, siendo los que están a favor de los objetivos: Junta directiva (JD),

27 Accionistas (AC), Gerente (GE), Asociación de cultivadores de palma aceitera (ANCUPA), Productores de palma (PP).

4.2.3.4. Objetivos a largo plazo (retos) Con base a las variables claves identificadas en el análisis estructural se plantean seis objetivos estratégicos: 1. Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 15% en 5 años. 2.

Incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo en un 10% en 5 años. 3. Incrementar en un 7 % la capacidad productiva en función del producto en la planta de Viche en 5 años. 4. Implementar una planta de extracción de aceite de palma en la provincia de Los Ríos para el 2025. 5. Incrementar la participación en el mercado internacional en un 5% para el 2025 y 6. Implementar un área de investigación y desarrollo para la innovación en 2025.

4.2.3.5. Implicación y movilización de los actores sobre los objetivos 2MAO y 3 MAO Mediante la matriz de implicación de los actores sobre los objetivos se determina la posición de compromiso, teniendo así que, para el alcance de incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo en un 10% en 5 años hay 56 posiciones a favor y 4 en contra (Ver Anexo 20). Por otra parte, el histograma 3 MAO, permite visualizar la movilización de los actores frente a los objetivos, obteniendo que para el objetivo de incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo en un 10% en 5 años, existen 69,5 posiciones a favor y 4 en contra. (Ver Anexo 21).

4.2.4. Análisis de impactos cruzados SMIC PROB EXPERT 4.2.4.1. Probabilidades simples Mediante la aplicación de la encuesta Delphi a los 30 expertos del entorno de EXTRANATU S.A., conformado por colaboradores, gerentes y directores de empresas extractoras y centros de acopio del sector de la palma africana, se obtuvo la información que posteriormente se procesa con el software Smic Prob Expert, dando como resultado las probabilidades simples del alcance de los objetivos estratégicos, siendo estos: 1-RE (0,61), 2EX (0,63), 3-PM (0,64), 4-NP (0,64), 5-ID (0,51) y 6-CP (0,59).

28 4.2.4.2. Descripción de escenario probabilísticos En el histograma de los extremums se evidencia que el escenario normativo (111111) ubicado en el segundo puesto, presenta una probabilidad de ocurrencia relativa del 39,8%, determinando que EXTRANATU S.A., a pesar del alza en 4,52% de los costos operativos en 2019, incrementa la rentabilidad en ventas como resultado de un mayor nivel de exportaciones al mercado europeo, teniendo mayor participación de mercado global, que permite la implementar una planta de extracción y una área de investigación y desarrollo que facilita el crecimiento de la capacidad productiva de las plantas de producción en función del producto.

(Ver Anexo 22).

En segundo lugar, se encuentra el escenario exploratorio (000000) que ocupa el primer puesto en el histograma, presentado un 26,1% de probabilidad de ocurrencia, donde el nivel de endeudamiento y el alza en costos, son barreras importantes para el incremento en la rentabilidad en ventas y exportación al mercado europeo, limitando la participación en el mercado global que impide la implementación de una nueva planta de extracción y área de investigación y desarrollado, dando como resultado una limitada capacidad productiva de las plantas en función del producto.

4.2.5. Árbol de pertinencia El árbol de pertinencia presenta en forma de esquema las variables claves, actividades, medios y objetivos de contribución que permitirán el alcance de los objetivos estratégicos de la empresa. De este modo, se establece el presupuesto que se alinea a los objetivos de forma individual, detallando los recursos que se requieren para su alcance en cada año. (Ver anexo 23).

29

5.

DISCUSIÓN

Los reportes económicos emitidos por el Banco Central del Ecuador ubican al sector palmicultor como uno de los más importantes dentro de la industria del país, aportando con el 37% dentro del PIB Agroindustrial (BanEcuador, 2020), con una capacidad instalada de 3280 plantaciones en todo el territorio. A pesar de ello, el sector cuenta con un nivel de innovación poco competitivo en relación a los demás países, convirtiéndose en un foco de interés tanto como para productores como inversionistas y el Gobierno.

La empresa Extractora Natural Ecuador S.A. Extranatu, en su trayectoria productiva y comercial, ha tenido una problemática constante en el proceso de extracción de aceite, dado al avanzado estado de madurez en el que los proveedores entregan la fruta a la planta productiva, siendo superior al 3,5% de acidez considerado por la normativa de calidad ISO 9000, en tal caso, el producto no sería apto para salir al mercado.

La prospectiva estratégica ha sido una herramienta importante para la determinación de escenarios posibles, reduciendo el nivel de incertidumbre, así mismo, con la identificación de variables claves que determinan la evolución del entorno, la correlación entre actores y su posición frente a los objetivos empresariales, sirviendo como base para el diseño de planes y estrategias a largo plazo.

El análisis de MICMAC, permitió identificar 5 variables claves en el plano de influencias y dependencias, las cuales son: Innovación, Capacitaciones, Planta de extracción, Rentabilidad, Softwares informáticos y Participación de mercado, de un total de 30 factores internos y externos, del mismo modo Godet (2011) plantea que se debe inventariar hasta un máximo de 70 u 80 variables, con más de 100 días de trabajo para la calificación de la matriz, sin embargo, para la elaboración de la presente investigación, se ha considerado prudente realizar el análisis con 30 variables, lo que permite un mejor manejo del sistema e identificación de variables reduciendo significativamente el sesgo de información.

Posteriormente, complementando la etapa anterior, se realiza el análisis MACTOR, que evalúa las fuerzas de convergencia y divergencia entre actores frente a los objetivos estratégicos de la empresa, con el fin de determinar la posición a favor y en contra, en efecto, Pinto (2008) en su estudio sobre el uso, abuso y limitaciones de las herramientas de prospectiva estratégica, presenta que el 80% del análisis refiere a la percepción colectiva del futuro y el

30 otro 20% al uso de matrices y el software, En este sentido, se considera importante la previsión del futuro de los actores y su posición ante el cumplimiento de los objetivos, donde se identificó el compromiso de los 28 involucrados para el incremento del nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo.

El análisis de impactos cruzados, tras la elaboración de escenarios con probabilidad relativa de ocurrencia de un sistema, ha tenido efectos importantes en diversos sectores, en este sentido Arias y Abril (2015) en su investigación sobre las Instituciones de Educación Superior presentan hallazgos relevantes sobre el sector educativo como la dificultad de cumplir con la normativa impuesta por el Consejo de Evaluación acreditación y aseguramiento de la calidad de Educación Superior del Ecuador, dado a que los parámetros de evaluación son amplios, entre los que se encuentran la formación educativa de docentes, infraestructura, trabajo investigativo, bienestar de la comunidad universitaria y sedes, mismas que están en constante evaluación.

31

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones De acuerdo al diagnóstico situacional Extranatu, el análisis financiero demuestra que la empresa dentro de los periodos de estudio (2017-2019) presentó un incremento en sus activos del 37.07%, debido al crecimiento de las cuentas por cobrar e inventarios, con respecto al nivel de endeudamiento es del 89%, siendo es relativamente elevado, estando fuera del rango saludable de deuda (40%), este suceso ocurre por los problemas en el ciclo de efectivo a la hora de solventar sus cuentas por pagar. Sin embargo, mantiene una ventaja frente a la competencia dado al bajo poder de negoción de los clientes y proveedores. Así mismo, mantiene una ventaja competitiva en la calidad de producto, tiempo de espera, canal de distribución y la localización.

Por medio del método MICMAC, se establecieron 30 variables estratégicas, las cuales 5 son claves de acuerdo a su clasificación según el nivel de influencia y dependencia, siendo estas Innovación, Capacitaciones, Planta de extracción, Rentabilidad, Softwares informáticos y Participación de mercado. Por ende, se establecen retos alineadas a las variables influyentes de la empresa que garanticen los posibles escenarios futuros. Se plantean seis objetivos estratégicos: 1. Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 15% en 5 años. 2. Incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo en un 10% en 5 años. 3.

Incrementar en un 7 % la capacidad productiva en función del producto en la planta de Viche en 5 años. 4. Implementar una planta de extracción de aceite de palma en la provincia de Los Ríos para el 2025. 5. Incrementar la participación en el mercado internacional en un 5% para el 2025 y 6. Implementar un área de investigación y desarrollo para la innovación en 2025.

El método MACTOR se consideró 28 actores ligados a la extractora de acuerdo a su nivel de motricidad y dependencia, los cuales están relacionados a los retos planteados mediante las variables claves. Los involucrados con mayor nivel de influencia y dependencia, ubicados en el cuadrante de actores repetidores son: Productores de palma, Junta directiva, Asociación Nacional de Cultivadores de palma aceitera, Gerente y el Ministerio de Agricultura y Ganadería, mientras que los dominantes son: Clientes internacionales, Ministerio de Ambiente y Agua, Accionistas Comité de operaciones de Emergencias Nacional y el BanEcuador. Mediante la matriz de implicación de los actores sobre los objetivos se determinó

32 56 posiciones a favor y 4 en contra para el alcance de incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo en un 10% en 5 años.

A través del software SMIC PROB EXPERT se determinaron 64 escenarios probabilístico, por medio de probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, encuestadas a 30 expertos. El escenario normativo (111111) ubicado en el segundo puesto, presentó una probabilidad de ocurrencia relativa del 39,8%, determinando el cumplimiento de los objetivos planteados. Por lo contrario, se encuentra el escenario exploratorio (000000) que ocupa el primer puesto en el histograma, presentado un 26,1% de probabilidad de ocurrencia, donde el nivel de endeudamiento y el alza en costos, son el impedimento para el alcance de los retos.

6.2. Recomendaciones Con base a los resultados obtenidos el en análisis situacional de la empresa EXTRANATU, se recomienda implementar una administración fundamentada en objetivos y presupuestos anuales; capacitar al personal operativo y de ventas con el fin de incrementar los niveles de rotación de inventario y a su vez la liquidez de la empresa. El alcance de estos objetivos permitirá tener mayores ingresos, reducción del nivel de endeudamiento y mayor participación de mercado.

Potenciar la infraestructura tecnológica de la empresa, así como también invertir en innovación y desarrollo, con la adquisición de equipos tecnológicos de vanguardia, y capacitar al personal sobre el correcto uso de los mismo, estas son variables estratégicas claves identificadas en el plano de influencias y dependencias obtenido en el análisis estructural con el uso del software MICMAC. Además, servirán como base para el alcance de los objetivos estratégicos de la empresa, dado al importante grado de influencia y dependencia que tienen en la empresa.

En el análisis de fuerzas entre actores frente a los objetivos estratégicos, se evidencian las posiciones de los stakeholders, y se recomienda a la línea de administradores y junta directiva de la empresa considerar el resultado de la matriz de movilización 3MAO, donde el objetivo con mayores posiciones a favor es incrementar el nivel de exportación de aceite de palma al mercado europeo, el alcance de este objetivo contribuirá a la consecución de otras

33 propuestas como la implementación de una planta de extracción en la provincia de los Ríos, incrementar la capacidad productiva y dado al incremento de exportaciones, permitirá una mayor participación de mercado global.

34

7.

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39

8.

ANEXOS

Anexo 1. Cronograma de actividades del trabajo de titulación Tabla 2.

Cronograma de actividades del trabajo de titulación N.ACT.

IA III

VACACIÓN

IA IV

CRONOGRAMA NOV

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración teórico

4

Aplicación instrumentos

5

Elaboración de la propuesta de intervención

6

Constatación resultados

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación grado

del

marco

de

de

Nota: Elaborado por autores

los

del

DIC ENE FEB

MAR ABR MAY

JUN

JUL

AGO

40 Anexo 2. Tabla de recursos Tabla 3.

Recursos necesarios para la elaboración del trabajo de titulación Recursos

Valor total

Valor unitario

Cantidad

USD

GASTOS Humano Estudiantes*

2

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel.

1500

0,08

120

5

0,4

2

10

3

30

Anillados de borradores

2

2

4

Inversiones (tecnológicos)** Pen drive

1

6

6

Internet

10

30

300

Teléfono

10

10

100

Informe Final (Anillado)

1

100

100

Cd´s

6

0,5

3

Transporte Comida

Gestión (mes)**

Reproducción de escritos º

Subtotal Imprevistos 5% TOTAL:

665 33,25 698,25

INGRESOS Fuente de Ingresos Recursos propios

698,25

IECE TOTAL:

Nota: Elaborado por autores

698,25

41 Anexo 3. Análisis horizontal y vertical del estado de situación financiera de la empresa EXTRANATU S.A. Tabla 4.

Análisis horizontal y vertical del estado de situación financiera ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA - ANÁLISIS HORIZONTAL ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalente al efectivo CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES RELACIONADAS Locales Del Exterior Provisión de cuentas incobrables NO RELACIONADAS Locales Del Exterior Provisión de cuentas incobrables OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES A ACCIONISTAS, SOCIOS OTRAS RELACIONADAS OTRAS NO RELACIONADAS ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (Impuesto a la Renta) INVENTARIOS Mercaderías en tránsito Inventario de materia prima (no para la construcción) Inventario de productos en proceso Inventario de prod. term. y mercad. en almacen Inventario de suministros, herramientas, repuestos y materiales GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO Arrendamientos operativos pagados por anticipado Primas de seguro pagadas por anticipado Otros ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS Terrenos Edificios y otro inmuebles Maquinaria, equipo e instalaciones Plantas productoras (Agricultura) Construcciones en curso Muebles y enseres Equipo de Computación Vehículos, Equipo de Transporte y Caminero Móvil OTRAS PPE (-) Depreciación Acumulada de la PPE ACTIVOS INTANGIBLES Derechos en acuerdos de concesión (-) Amortizacion acumulada de activos intangibles PROPIEDADES DE INVERSIÓN Terrenos Edificios (-) Depreciación Acumulada de la propiedad de inversión ACTIVOS BIOLÓGICOS Plantas vivas y frutos en crecimiento ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVO

2017 $7.298.471,81 $5.824,90 $6.062.420,26 $6.062.420,26 $3.490.348,27 $0,00 $3.490.348,27 $0,00 $60.117,64 $60.117,64 $0,00 $0,00 $2.511.954,35 $1.827.986,70 $509.807,82 $174.159,83 $217.597,51 $162.391,74 $55.205,77 $995.588,74 $7.643,50 $59.905,92 $160.599,87 $744.199,23 $23.240,22 $17.040,40 $0,00 $10.832,00 $6.208,40

$3.967.211,55 $3.754.949,24 $3.384.088,62 $4.298.976,88 $4.003.748,74 $3.937.882,34 $295.686,79 $42.511,00 $42.511,00 $231.382,45 $10.719,74 $10.719,74 $3.268.040,85 $3.459.347,34 $3.559.269,67 $389.144,83 $491.170,66 $325.381,93 $65.007,83 $152.886,75 $51.116,54 $61.004,34 $60.763,67 $61.146,70 $76.684,97 $91.072,55 $26.671,00 $186.447,69 $186.447,69 $186.447,69 $114.721,96 $0,00 $0,00 $1.238.897,02 $1.569.210,70 $1.867.013,00 $0,00 $0,00 $3.841,23 $0,00 $0,00 $38.133,86 $0,00 $0,00 $34.292,63 $0,00 $418.667,09 $407.633,93 $0,00 $0,00 $253.175,79 $0,00 $473.838,50 $220.662,71 $0,00 $55.171,41 $66.204,57 $907.131,69 $835.881,69 $835.881,70 $907.131,69 $835.881,69 $835.881,70 $0,00 $65.862,42 $65.862,42 $11.265.683,36 $12.958.593,44 $17.762.466,51

PASIVOS CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR COMERCIALES CORRIENTES OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES A Accionistas, socias u otros titulares Otras relacionadas Otras no relacionadas OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - CORRIENTES NO RELACIONADAS Locales Exterior Crédito a Mutuo IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO PASIVOS CORRIENTES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS Participación trabajadores por pagar Obligaciones con el IESS Otros Pasivos Corrientes Por Beneficios a Empleados PROVISIONES CORRIENTES PASIVOS POR INGRESOS DIFERIDOS

$5.749.571,43 $4.838.402,79 $2.802.357,96 $2.036.044,83 $0,00 $0,00 $2.036.044,83 $55.735,28 $55.735,28 $55.735,28 $0,00 $0,00 $0,00 $124.673,25 $12.842,57 $17.845,08 $93.985,60 $575.121,59 155638,52

PASIVOS NO CORRRIENTES OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - NO CORRIENTES

$2.997.184,45

PASIVOS NO CORRIENTES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS Jubilación Patronal Desahucio TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Suscrito y/o Asignado APORTES DE SOCIOS, ACCIONISTAS, PARTÍCIPES RESERVAS Reserva Legal RESULTADOS ACUMULADOS Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores Pérdida del ejercicio UTILIDAD DEL EJERCICIO OTROS RESULTADOS INTEGRALES ACUMULADOS Ganancias y prdidas actuariales acumuladas TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

PERIODOS HORIZONTAL 2018 2019 2017-2018 2018-2019 $9.203.644,20 $14.378.377,89 26,10% 56,22% $260.575,39 $30.806,66 4373,47% -88,18% $6.792.414,76 $10.821.906,22 12,04% 59,32% $6.792.414,76 $10.821.906,22 12,04% 59,32% $5.056.756,74 $3.398.737,05 44,88% -32,79% $0,00 $0,00 $5.056.756,74 $3.398.737,05 44,88% -32,79% $0,00 $0,00 $16.395,88 $581.073,58 -72,73% 3444,02% $16.395,88 $127.777,18 -72,73% 679,32% $0,00 $453.296,40 $0,00 $0,00 $1.719.262,14 $6.842.095,59 -31,56% 297,97% $1.604.503,60 $1.598.282,80 -12,23% -0,39% $0,00 $0,00 -100,00% $114.758,54 $5.243.812,79 -34,11% 4469,43% $299.110,57 $384.455,72 37,46% 28,53% $299.110,57 $231.356,89 84,19% -22,65% $0,00 $153.098,83 -100,00% $1.739.476,57 $3.044.557,87 74,72% 75,03% $14.613,45 $27.008,44 91,19% 84,82% $44.383,76 $57.992,08 -25,91% 30,66% $134.580,38 $184.750,32 -16,20% 37,28% $1.481.458,15 $2.710.519,10 99,07% 82,96% $64.440,83 $64.287,93 177,28% -0,24% $112.066,91 $96.651,42 557,65% -13,76% $0,00 $25.310,57 $9.512,82 $71.340,85 -12,18% 649,94% $102.554,09 $0,00 1551,86% -100,00%

$9.421.647,77 $15.755.334,36 $5.504.409,19 $8.491.394,73 $1.338.824,72 $4.423.933,49 $4.165.584,47 $4.067.461,24 $1.034.372,97 $1.118.661,30 $2.212.725,94 $1.819.828,01 $918.485,56 $1.128.971,93 $3.278.021,36 $7.116.665,00 $3.278.021,36 $7.116.665,00 $930.328,79 $2.163.888,81 $924.257,85 $1.598.282,05 $1.423.434,72 $3.354.494,14 $175.391,44 $0,00 $201.437,59 $147.274,63 92899,07 $21.035,27 $13.486,43 $87.503,25 $133.788,20 $0,00 $0,00 262388,19 $0,00

-5,35% -6,87% -85,62% -95,37% 5,85% 26,22% 135,18% -0,39% 18,76% 0,00% -100,00% 26,66%

-9,88% -1,65% 0,00% 0,00% 2,89% -33,75% -66,57% 0,63% -70,71% 0,00% 18,98%

-2,64%

-7,85% -7,85% 15,03%

2019 80,95% 0,17% 60,93% 60,93% 19,13% 0,00% 19,13% 0,00% 3,27% 0,72% 2,55% 0,00% 38,52% 9,00% 0,00% 29,52% 2,16% 1,30% 0,86% 17,14% 0,15% 0,33% 1,04% 15,26% 0,36% 0,54% 0,14% 0,40% 0,00%

35,22% 38,16% 2,62% 2,05% 29,01% 3,45% 0,58% 0,54% 0,68% 1,66% 1,02% 11,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8,05% 8,05% 0,00% 100,00%

28,98% 30,90% 0,33% 0,08% 26,70% 3,79% 1,18% 0,47% 0,70% 1,44% 0,00% 12,11% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23% 0,00% 3,66% 0,43% 6,45% 6,45% 0,51% 100,00%

19,05% 22,17% 0,24% 0,06% 20,04% 1,83% 0,29% 0,34% 0,15% 1,05% 0,00% 10,51% 0,02% 0,21% 0,19% 2,29% 1,43% 1,24% 0,37% 4,71% 4,71% 0,37% 100,00%

92,66% 54,14% 13,17% 40,97% 10,17% 21,76% 9,03% 32,24% 32,24% 9,15% 9,09% 14,00% 1,73% 1,98% 0,91% 0,21% 0,86% 0,00% 2,58%

99,40% 53,57% 27,91% 25,66% 7,06% 11,48% 7,12% 44,90% 44,90% 13,65% 10,08% 21,16% 0,00% 0,93% 0,00% 0,09% 0,84% 0,00% 0,00%

-100,00%

$94.797,26

-75,12%

-87,29%

34,27%

7,34%

0,60%

$2.930.913,59 $680.245,00 $0,00 $66.270,86 $65.591,14 $94.797,26 $46.479,25 $43.978,18 $64.364,18 $19.791,61 $21.612,96 $30.433,08 $8.746.755,88 $10.167.483,91 $15.850.131,62

-76,79% -1,03% -5,38% 9,20% 16,24%

-100,00% 44,53% 46,35% 40,81% 55,89%

33,51% 0,76% 0,53% 0,23% 100,00%

6,69% 0,65% 0,43% 0,21% 100,00%

0,00% 0,60% 0,41% 0,19% 100,00%

$2.518.927,48 $2.791.109,53 $1.912.334,89 $800,00 $2.375.800,00 $2.375.800,00 $2.496.426,76 $0,00 $0,00 $400,00 $400,00 $400,00 $400,00 $400,00 $400,00 $33.200,11 $393.197,72 -$483.559,92 $24.953,85 $20.740,10 $393.197,26 $0,00 $0,00 $876.757,18 8246,26 372457,62 $0,00 -$11.899,39 $21.711,81 $19.694,81 -$11.899,39 $21.711,81 $19.694,81 $11.265.683,36 $12.958.593,44 $17.762.466,51

10,81% 296875,00%

-31,48% 0,00%

0,00% 0,00% 1084,33% -16,89%

0,00% 0,00% -222,98% 1795,83%

4416,69% -282,46% -282,46% 15,03%

-100,00% -9,29% -9,29% 37,07%

22,36% 0,01% 22,16% 0,00% 0,00% 0,29% 0,22% 0,00% 0,07% -0,11% -0,11% 100,00%

21,54% 18,33% 0,00% 0,00% 0,00% 3,03% 0,16% 0,00% 2,87% 0,17% 0,17% 100,00%

10,77% 13,38% 0,00% 0,00% 0,00% -2,72% 2,21% 4,94% 0,00% 0,11% 0,11% 100,00%

-54,89% 5781,41% 5781,41% 1569,19%

61,57% 623,37% 17,88% -6,90% -100,00% 68,59%

Nota: Elaborado por autores. Fuente: Estados financieros de EXTRANATU S.A.

67,22% 54,27% 230,43% -2,36% 8,15% -17,76% 22,92% 117,10% 117,10% 132,59% 72,93% 135,66% -100,00% -26,89% -100,00% -35,89% 52,90%

VERTICAL 2018 71,02% 2,01% 52,42% 52,42% 39,02% 0,00% 39,02% 0,00% 0,13% 0,13% 0,00% 0,00% 13,27% 12,38% 0,00% 0,89% 2,31% 2,31% 0,00% 13,42% 0,11% 0,34% 1,04% 11,43% 0,50% 0,86% 0,00% 0,07% 0,79%

65,73% 55,32% 32,04% 23,28% 0,00% 0,00% 23,28% 0,64% 0,64% 0,64% 0,00% 0,00% 0,00% 1,43% 0,15% 0,20% 1,07% 6,58% 1,78%

$745.836,14

63,87% 13,77% -52,23% 104,59%

-53,43% 20,00% 0,00% 0,00% 0,00% 37,07%

2017 64,78% 0,05% 53,81% 53,81% 30,98% 0,00% 30,98% 0,00% 0,53% 0,53% 0,00% 0,00% 22,30% 16,23% 4,53% 1,55% 1,93% 1,44% 0,49% 8,84% 0,07% 0,53% 1,43% 6,61% 0,21% 0,15% 0,00% 0,10% 0,06%

42 Anexo 4. Análisis horizontal y vertical del estado de resultados de la empresa EXTRANATU S.A. Tabla 5.

Análisis horizontal y vertical del estado de resultados ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS INGRESOS DE ACTIVADES ORDINARIAS VENTAS NETAS LOCALES DE BIENES TARIFA 0% EXPORTACIONES NETAS DE BIENES OTROS INGRESOS PROVENIENTES DEL EXTERIOR INTERESES DEVENGADOS CON TERCEROS TOTAL INGRESOS COSTO DE VENTA INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL SUJETO PASIVO COMPRAS NETAS LOCALES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL SUJETO PASIVO INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA COMPRAS NETAS LOCALES DE MATERIA PRIMA IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA (-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO (-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO INVENTARIO INICIAL PRODUCTOS TERMINADOS (-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS AJUSTES SUELDOS Y SALARIOS BENEFICIOS SOCIALES, INDEMNIZACIONES Y OTRAS REMUNERACIONES APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL OTROS COSTOS DESAHUCIO DEL COSTO HISTÓRICO DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO CONSUMO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES MANTENIMIENTO Y REPARACIONES SERVICIOS PÚBLICOS OTROS COSTOS TOTAL COSTO GASTOS SUELDOS Y SALARIOS BENEFICIOS SOCIALES, INDEMNIZACIONES Y OTRAS REMUNERACIONES APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL JUBILACIÓN PATRONAL DESAHUCIO OTROS GASTOS DEL COSTO HISTÓRICO DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO DE ACTIVOS FINANCIEROS DE INVENTARIOS DE ACTIVOS BIOLÓGICOS DE PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD TRANSPORTE CONSUMO DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES GASTOS DE VIAJE GASTO DE GESTIÓN ARRENDAMIENTOS OPERATIVOS SUMINISTROS, HERRAMIENTAS, MATERIALES Y REPUESTOS MANTENIMIENTO Y REPARACIONES SEGUROS Y REASEGUROS IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS IVA QUE SE CARGA AL GASTO SERVICIOS PÚBLICOS OTROS COSTOS DE TRANSACCIÓN (COMISIONES BANCARIAS, ENTRE OTROS) INTERESES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS INTERESES PAGADOS A TERCEROS TOTAL GASTO TOTAL COSTO Y GASTO UTILIDAD DEL EJERCICIO (-) PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES (-) OTRAS RENTAS EXENTAS E INGRESOS NO OBJETO DE IMPUESTO A LA RENTA (+) GASTOS NO DEDUCIBLES LOCALES (-) IMPUESTO A LA RENTA (+) PARTICIPACIÓN TRABAJADORES ATRIBUIBLE A INGRESOS EXENTOS (-) AMORTIZACIÓN PÉRDIDAS TRIBUTARIAS DE AÑOS ANTERIORES UTILIDAD NETA

PERIODOS HORIZONTAL 2017 2018 2019 2017-2018 2018-2019 $17.163.463,13 $15.910.485,26 $14.713.696,67 -7,30% -7,52% $3.074.750,00 $96.765,96 $432.780,22 -96,85% 347,24% $14.088.713,13 $15.813.719,30 $14.280.916,45 12,24% -9,69% $248.325,82 $161.516,84 $273.914,74 -34,96% 69,59% $17.287,82 $0,00 $176.369,95 -100,00% $231.038,00 $161.516,84 $97.544,79 -30,09% -39,61% $17.411.788,95 $16.072.002,10 $14.987.611,41 -7,69% -6,75%

$0,00 $1.695.677,69 $0,00 $8.264.713,02 $0,00 -$59.905,92 $0,00 -$160.599,87 $632.878,57 -$744.199,23 $220.998,22 $235.682,10 $41.353,91 $44.751,67 $35.158,37 $243.128,44 $667,29 $102.299,55 $51.319,01 $12.533.332,86

$585.189,23 $80.964,44 $111.864,15 $6.804,15 $2.306,28 $44.163,17 $56.989,02 $58.276,67 $12.550,00 $0,00 $0,00 $871,88 $6.953,79 $18.326,78 $78.665,88 $0,00 $57.719,20 $25.189,89 $40.328,78 $40.961,94 $98.394,43 $8.344,90 $22.938,91 $1.826.757,93 $9.588,45 $0,00 $147.345,02 $3.341.494,89

$0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $59.905,92 $44.383,76 $7.555.779,64 $7.360.604,54 $52.186,35 0 $44.383,76 57992,08 $160.599,87 $134.580,38 $134.580,38 $184.750,32 $744.199,23 $1.481.458,15 $1.481.458,15 $2.710.519,10 $3.343.700,18 $4.167.878,83 $205.942,50 $278.851,04 $33.347,55 $51.911,56 $39.613,54 $56.659,77 $28.612,21 $58.196,10 $1.714,05 $0,00 $265.394,52 $276.393,43 $10.788,66 $11.484,14 $132.080,50 $121.067,63 $38.654,14 $38.409,32 $586.343,35 $994.095,80 $11.598.439,92 $12.122.712,95

$600.244,31 $48.274,93 $109.701,12 $21.448,47 $15.787,39 $36.568,10 $122.953,15 $10.284,38 $16.845,41 $71.250,00 $0,00 $595,00 $31.742,55 $11.806,94 $48.523,08 $0,00 $48.660,17 $23.733,70 $43.166,21 $23.856,98 $113.593,53 $37.851,92 $23.440,30 $2.019.801,50 $30.258,46 $263.207,33 $81.556,98 $3.855.151,91

$451.658,91 $67.798,13 $89.324,76 $17.338,00 $10.214,91 $36.869,40 $105.044,40 $6.843,54 $0,00 $0,00 $23.288,42 $630,36 $42.144,55 $13.755,13 $68.194,91 $5.069,17 $42.959,67 $19.914,43 $57.970,87 $22.610,79 $83.154,98 $91.395,22 $26.552,94 $1.936.338,87 $19.523,61 $487.775,39 $15.284,28 $3.741.655,64

$15.874.827,75 $15.453.591,83 $15.864.368,59 $1.536.961,20 $230.544,18 $0,00 $318.299,72 $0,00 $0,00 $97.768,58 $1.526.948,16

$618.410,27 $92.761,54 $164.154,50 $609.580,49 $0,00 $24.623,18 $0,00 $995.697,90

-$876.757,18 $0,00 $0,00 $381.423,34 $0,00 $0,00 $0,00 -$495.333,84

Nota: Elaborado por autores. Fuente: Estados financieros de EXTRANATU S.A.

-100,00% -8,58% -174,09% -183,80% 17,59% -299,07% 1413,00% -12,62% -19,36% -11,48% -18,62% 9,16% 1516,79% 29,11% -24,68% -7,46%

-25,91% -2,58% -100,00% 30,66% -16,20% 37,28% 99,07% 82,96% 24,65% 35,40% 55,67% 43,03% 103,40% -100,00% 4,14% 6,45% -8,34% -0,63% 69,54% 4,52%

2017 100,00% 17,91% 82,09% 1,45% 0,10% 1,35% 101,45%

VERTICAL 2018 100,00% 0,61% 99,39% 1,02% 0,00% 1,02% 101,02%

2019 100,00% 2,94% 97,06% 1,86% 1,20% 0,66% 101,86%

0,00% 9,88% 0,00% 48,15% 0,00% -0,35% 0,00% -0,94% 3,69% -4,34% 1,29% 1,37% 0,24% 0,26% 0,20% 0,00% 1,42% 0,00% 0,60% 0,30% 0,00% 73,02%

0,00% 0,00% 0,38% 47,49% 0,33% 0,28% 1,01% 0,85% 4,68% 9,31% 21,02% 1,29% 0,21% 0,25% 0,18% 0,01% 1,67% 0,07% 0,83% 0,24% 3,69% 72,90%

0,00% 0,00% 0,30% 50,03% 0,00% 0,39% 0,91% 1,26% 10,07% 18,42% 28,33% 1,90% 0,35% 0,39% 0,40% 0,00% 1,88% 0,08% 0,82% 0,26% 6,76% 82,39%

3,77% 0,30% 0,69% 0,13% 0,10% 0,23% 0,77% 0,06% 0,11% 0,45% 0,00% 0,00% 0,20% 0,07% 0,30% 0,00% 0,31% 0,15% 0,27% 0,15% 0,71% 0,24% 0,15% 12,69% 0,19% 1,65% 0,51% 24,23%

3,07% 0,46% 0,61% 0,12% 0,07% 0,25% 0,71% 0,05% 0,00% 0,00% 0,16% 0,00% 0,29% 0,09% 0,46% 0,03% 0,29% 0,14% 0,39% 0,15% 0,57% 0,62% 0,18% 13,16% 0,13% 3,32% 0,10% 25,43%

2,57% -40,38% -1,93% 215,23% 584,54% -17,20% 115,75% -82,35% 34,23%

-24,75% 40,44% -18,57% -19,16% -35,30% 0,82% -14,57% -33,46% -100,00% -100,00%

-31,76% 356,48% -35,58% -38,32%

5,94% 32,77% 16,50% 40,54%

-15,70% -5,78% 7,04% -41,76% 15,45% 353,59% 2,19% 10,57% 215,57%

-11,71% -16,09% 34,30% -5,22% -26,80% 141,45% 13,28% -4,13% -35,48%

-44,65% 15,37%

-81,26% -2,94%

3,41% 0,47% 0,65% 0,04% 0,01% 0,26% 0,33% 0,34% 0,07% 0,00% 0,00% 0,01% 0,04% 0,11% 0,46% 0,00% 0,34% 0,15% 0,23% 0,24% 0,57% 0,05% 0,13% 10,64% 0,06% 0,00% 0,86% 19,47%

-2,65%

2,66%

92,49%

97,13%

107,82%

-59,76% -59,76%

-241,78% -100,00% -100,00% -37,43%

8,95% 1,34% 0,00% 1,85% 0,00% 0,00% 0,57% 8,90%

3,89% 0,58% 1,03% 3,83% 0,00% 0,15% 0,00% 6,26%

-5,96% 0,00% 0,00% 2,59% 0,00% 0,00% 0,00% -3,37%

91,51%

-100,00% -100,00% -34,79%

-149,75%

43 Anexo 5. Análisis de fuentes y usos del estado situación financiera de la empresa EXTRANATU S.A. Tabla 6.

Análisis de fuentes y usos del estado situación financiera ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo y equivalente al efectivo CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES RELACIONADAS Locales Del Exterior Provisión de cuentas incobrables NO RELACIONADAS Locales Del Exterior Provisión de cuentas incobrables OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES A ACCIONISTAS, SOCIOS OTRAS RELACIONADAS OTRAS NO RELACIONADAS ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (Impuesto a la Renta) INVENTARIOS Mercaderías en tránsito Inventario de materia prima (no para la construcción) Inventario de productos en proceso Inventario de prod. term. y mercad. en almacen Inventario de suministros, herramientas, repuestos y materiales GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO Arrendamientos operativos pagados por anticipado Primas de seguro pagadas por anticipado Otros ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS Terrenos Edificios y otro inmuebles Maquinaria, equipo e instalaciones Plantas productoras (Agricultura) Construcciones en curso Muebles y enseres Equipo de Computación Vehículos, Equipo de Transporte y Caminero Móvil OTRAS PPE Depreciación Acumulada de la PPE ACTIVOS INTANGIBLES Derechos en acuerdos de concesión Amortizacion acumulada de activos intangibles PROPIEDADES DE INVERSIÓN Terrenos Edificios Depreciación Acumulada de la propiedad de inversión ACTIVOS BIOLÓGICOS Plantas vivas y frutos en crecimiento ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVO

PERIODOS 2018 2019 $9.203.644,20 $14.378.377,89 $260.575,39 $30.806,66 $6.792.414,76 $10.821.906,22 $6.792.414,76 $10.821.906,22 $5.056.756,74 $3.398.737,05 $0,00 $0,00 $5.056.756,74 $3.398.737,05 $0,00 $0,00 $16.395,88 $581.073,58 $16.395,88 $127.777,18 $0,00 $453.296,40 $0,00 $0,00 $1.719.262,14 $6.842.095,59 $1.604.503,60 $1.598.282,80 $0,00 $0,00 $114.758,54 $5.243.812,79 $299.110,57 $384.455,72 $299.110,57 $231.356,89 $0,00 $153.098,83 $1.739.476,57 $3.044.557,87 $14.613,45 $27.008,44 $44.383,76 $57.992,08 $134.580,38 $184.750,32 $1.481.458,15 $2.710.519,10 $64.440,83 $64.287,93 $112.066,91 $96.651,42 $0,00 $25.310,57 $9.512,82 $71.340,85 $102.554,09 $0,00 $3.754.949,24 $3.384.088,62 $4.003.748,74 $3.937.882,34 $42.511,00 $42.511,00 $10.719,74 $10.719,74 $3.459.347,34 $3.559.269,67 $491.170,66 $325.381,93 $152.886,75 $51.116,54 $60.763,67 $61.146,70 $91.072,55 $26.671,00 $186.447,69 $186.447,69 $0,00 $0,00 -$1.569.210,70 -$1.867.013,00 $0,00 $3.841,23 $0,00 $38.133,86 $0,00 $34.292,63 $418.667,09 $407.633,93 $0,00 $253.175,79 $473.838,50 $220.662,71 -$55.171,41 -$66.204,57 $835.881,69 $835.881,70 $835.881,69 $835.881,70 $65.862,42 $65.862,42 $12.958.593,44 $17.762.466,51

PASIVOS CORRIENTES $9.421.647,77 $15.755.334,36 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES $5.504.409,19 $8.491.394,73 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR COMERCIALES CORRIENTES $1.338.824,72 $4.423.933,49 OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES $4.165.584,47 $4.067.461,24 A Accionistas, socias u otros titulares $1.034.372,97 $1.118.661,30 Otras relacionadas $2.212.725,94 $1.819.828,01 Otras no relacionadas $918.485,56 $1.128.971,93 OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - CORRIENTES$ 3.278.021,36 $7.116.665,00 NO RELACIONADAS $3.278.021,36 $7.116.665,00 Locales $930.328,79 $2.163.888,81 Exterior $924.257,85 $1.598.282,05 Crédito a Mutuo $1.423.434,72 $3.354.494,14 IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO $175.391,44 $0,00 PASIVOS CORRIENTES POR BENEFICIOS A EMPLEADOS $201.437,59 $147.274,63 Participación trabajadores por pagar 92899,07 $0,00 Obligaciones con el IESS $21.035,27 $13.486,43 Otros Pasivos Corrientes Por Beneficios a Empleados $87.503,25 $133.788,20 PROVISIONES CORRIENTES $0,00 $0,00 PASIVOS POR INGRESOS DIFERIDOS 262388,19 $0,00 PASIVOS NO CORRRIENTES $745.836,14 $94.797,26 OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - NO CORRIENTES $680.245,00 $0,00 PASIVOS NO CORRIENTES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS $65.591,14 $94.797,26 Jubilación Patronal $43.978,18 $64.364,18 Desahucio $21.612,96 $30.433,08 TOTAL PASIVOS $10.167.483,91 $15.850.131,62 PATRIMONIO Capital Suscrito y/o Asignado APORTES DE SOCIOS, ACCIONISTAS, PARTÍCIPES RESERVAS Reserva Legal RESULTADOS ACUMULADOS Utilidades acumuladas de ejercicios anteriores Pérdida del ejercicio UTILIDAD DEL EJERCICIO OTROS RESULTADOS INTEGRALES ACUMULADOS Ganancias y pérdidas actuariales acumuladas TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

$2.791.109,53 $1.912.334,89 $2.375.800,00 $2.375.800,00 $0,00 $0,00 $400,00 $400,00 $400,00 $400,00 $393.197,72 -$483.559,92 $20.740,10 $393.197,26 $0,00 $876.757,18 372457,62 $0,00 $21.711,81 $19.694,81 $21.711,81 $19.694,81 $12.958.593,44 $17.762.466,51

CAMBIO

FUENTE

USO

$5.174.733,69 -$229.768,73

$0,00 -$1.658.019,69 $0,00 $111.381,30 $453.296,40 $0,00

$0,00 $1.658.019,69 $0,00

$0,00

-$6.220,80 $0,00 $5.129.054,25

$6.220,80 $0,00

-$67.753,68 $153.098,83

$67.753,68

$152,90

$25.310,57 $61.828,03 -$102.554,09

$102.554,09

$0,00 $5.129.054,25

$12.394,99 $13.608,32 $50.169,94 $1.229.060,95

$25.310,57 $61.828,03

$0,00 $0,00 $99.922,33

$0,00 $0,00

-$101.770,21 $383,03 -$64.401,55 $0,00 $0,00 -$297.802,30 $3.841,23 $38.133,86 $34.292,63 -$11.033,16 $253.175,79 -$253.175,79 -$11.033,16

$101.770,21

$0,00 $0,00 $99.922,33

$0,00 $0,00 $3.841,23

$11.033,16

$0,01 $0,00

$3.085.108,77

$3.085.108,77

$84.288,33 -$392.897,93 $210.486,37

$210.486,37

$84.288,33 $392.897,93

$1.233.560,02 $674.024,20 $1.931.059,42 $175.391,44 $92.899,07 $7.548,84 $46.284,95 $0,00

-$680.245,00

$0,00 $262.388,19

$680.245,00

$20.386,00 $8.820,12

$20.386,00 $8.820,12

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,00 $0,00

$0,00 -$876.757,64 $372.457,16 $876.757,18 -$372.457,62

$0,00

$0,00 $876.757,64

-$2.017,00 $4.803.873,07

USO Cuentas y docs por cobrar no relacionadas locales $111.381,30 Cuentas y docs por cobrar no relacionadas exterior $453.296,40 Otras cuentas y docs por cobrar no relacionadas $5.129.054,25 Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (Impuesto a la Renta) $153.098,83 Inventarios $1.305.081,30 Arrendamientos operativos pagados por anticipado $25.310,57 Primas de seguro pagadas por anticipado $61.828,03 Maquinaria, equipo e instalaciones $99.922,33 Muebles y enseres $383,03 Activos intangibles $3.841,23 Activos biológicos $0,01 Otras cuentas y docs por pogar relacionadas $392.897,93 Impuesto a la renta del ejercicio $175.391,44 Pasivos corrientes por beneficios a empleados $54.162,96 Pasivos por ingresos diferidos $262.388,19 Obligaciones con instituciones financieras no corrientes $680.245,00 Resultados Acumulados $876.757,64 Ganancias y pérdidas actuariales acumuladas $2.017,00 TOTAL $9.787.057,44 DIFERENCIA

$383,03 $64.401,55 $0,00 $0,00 $297.802,30

$0,01 $0,00 $4.803.873,07

-$92.899,07 -$7.548,84 $46.284,95 $0,00 -$262.388,19

$0,00 $111.381,30 $453.296,40 $0,00

$153.098,83

$12.394,99 $13.608,32 $50.169,94 $1.229.060,95 -$152,90

$1.233.560,02 $674.024,20 $1.931.059,42 -$175.391,44

$0,00

FUENTES Cuentas y docs por cobrar del exterior $1.658.019,69 Otras cuentas y doc por cobrar a accionistas $6.220,80 Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) $67.753,68 Otros gastos pagados por anticipado $102.554,09 Construcciones en curso $101.770,21 Equipo de Computación $64.401,55 Depreciación Acumulada de la PPE $297.802,30 Propiedades de inversión $11.033,16 Cuentas y docs por pagar - comerciales $3.085.108,77 Cuentas y docs por pagar a accionistas $84.288,33 Otras cuentas y docs por pogar no relacionadas $210.486,37 Obligaciones con instituciones financieras corrientes $3.838.643,64 Pasivos no corrientes por beneficios a empleados $29.206,12 TOTAL $9.557.288,71

$2.017,00

Nota: Elaborado por autores. Fuente: Estados financieros de EXTRANATU S.A.

-$229.768,73

44 Anexo 6. Ratios financieras de la empresa EXTRANATU S.A.

Figura 1. Análisis de razones financieras de la empresa EXTRANATU S.A.

45 Anexo 7. Mapa de procesos

Figura 2. Análisis del mapa de procesos

Anexo 8. Cadena de valor

Figura 3. Cadena de valor

46 Anexo 9. Análisis de ciclo de vida del producto

Figura 4. Análisis del ciclo de vida de productos

Anexo 10. Análisis de ciclo de vida del producto Tabla 7.

Matriz de la razón de rivalidad entre competidores N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Factores claves de exito Participación en el mercado Precios Publicidad Personal Capacitado Líneas de productos Calidad de productos terminados Nivel de exportación Curva de experiencia Investigación y desarrollo Ubicación geográfica Capacidad Instalada TOTAL

Peso 0,16 0,13 0,07 0,10 0,04 0,05 0,09 0,03 0,10 0,09 0,14 1,00

EXTRANATU S.A. Escala R 4 0,64 3 0,39 2 0,14 4 0,40 3 0,12 3 0,15 4 0,36 3 0,09 3 0,30 3 0,27 3 0,42 3,28

ACEITPLACER S.A. Escala R 3 0,48 4 0,52 2 0,14 3 0,30 3 0,12 3 0,15 3 0,27 4 0,12 2 0,20 3 0,27 4 0,56 3,13

PEXA S.A. Escala R 2 0,32 3 0,39 1 0,07 2 0,2 3 0,12 3 0,15 2 0,18 4 0,12 2 0,2 3 0,27 3 0,42 2,44

Anexo 11. Poder de negociación de clientes (Razón de valor agregado)

Figura 5. Razón de valores agregado

AEXAV CIA. LTDA. Escala R 3 0,48 3 0,39 1 0,07 3 0,3 3 0,12 2 0,1 2 0,18 3 0,09 2 0,2 2 0,18 3 0,42 2,53

47 Anexo 12. Matriz de productos sustitutos Tabla 8.

Matriz de productos sustitutos Aceite de Palma

Productos sustitutos Aceite de Oliva

Aceite de soya

Aceite de girasol

Balanceado para ganado (palmiste)

Ensilaje de maíz

Ensilaje de pasto

Análisis Para la alimentación, muchos hogares, con mayor incidencia en las familias del estrateo medio alto y alto, acostumbran al uso de aceite de oliva por tener más propiedades que benefician la salud, entre estas la prevención de artritis, propiedades antibacterianas y produce colesterol "bueno" al contrario que el aceite de palma.

El aceite de soya es otro de los sustitos que estan emergiendo por la producción de Omega 3 y 6 que son importantes para la prevención de enfermedades cardiovasculares, sin embargo según la revista Chemical Research in Toxicology, es causante de muchas enfermedades degenerativas.

Las grasas saturadas que contiene este aceite se encuentra entre 10 y 13%, frente a los 50% que contiene el aceite de palma, siendo este el argumento principal para consumir el aceite de girasol.

El ensilaje de maíz según el MAGAP, incrementa la producción de leche en 20% en los ganados, además, se ha realizado capacitaciones para incentivar su uso, lo que compromete el mercado de balanceado a base de palmiste.

El ensilado de pasto es un suplemento alimenticio para ganado, siendo uno de los más usados dado a su bajo costo de producción dado a la abundancia de la materia prima, lo que permite además, hacer frente en tiempos de sequía prolongados.

48 Anexo 13. Análisis de factores PESTEL Tabla 9.

Factores político-legal Factores político - legal Hechos 1. La Asamblea Nacional del Ecuador aprueba nueva Ley de Palma Aceitera.

2. El Ministerio de Agricultura y Ganadería a través del Reglamento y Ley Orgánica de Simplificación beneficiará a los productores de aceite de palma con el Impuesto Único Agropecuario.

3. El MAG junto a la Asociación de Cultivadores de aceite de palma implementan plan de acción contra la plaga PC. 4. Palmicultores de la provincia de Esmeraldas solicitan a las autoridades una ley que los protege de las variaciones del mercado de palma africana.

Conclusiones 1,2,3 Las nuevas leyes implementadas por el Gobierno Nacional para el sector palmicultor, ayudara a su reactivación, debido a que afronta numerosos problemas, entre los más importante, la baja del precio y la plaga PC. Para la economía del Ecuador, este sector representa el 4% del PIB nacional agrícola, siendo unos de los productos más cultivados por hectáreas, por ello el desarrollo de estas normativas beneficiara tanto al Estado ecuatoriano como a los productores de palma africana y empresas dedicadas a su extracción de aceite.

4 Las variaciones del mercado en los últimos años para el sector palmicultor, ha presentado una gran desventaja a los productores de palma africana, especialmente a la provincia de Esmeraldas que representa el 47.8% de la producción nacional, por ello solicita una ley que 5. La ministra del MAG Vanessa Cordero regule estos inconvenientes dentro del mercado.

Ahiman, conforma comité interinstitucional con miembros del MAE dentro del ámbito 5 La búsqueda del MAG de implementar público, privado y sociedad civil para obtener alternativas sostenibles para las empresas de la certificación sostenible de aceite de palma extracción de aceite de palma, ha llevado a para las empresas implementar un comité interinstitucional para la certificación sostenible de todas las compañías del sector palmicultor, para brindar nuevas oportunidades e implementar practicas amigables con el medio ambiente. (+) Beneficios de reactivación y producción para el sector palmicultor a través de nuevas normativas establecidos por el Gobierno Nacional.

(-) Variaciones del mercado afecta a los productores de palma africana en la provincia de Esmeraldas (+) El MAG implementa comité interinstitucional para la certificación sostenible de empresas extractoras de aceite de palma.

49 Tabla 10.

Factores social-ambiental Factores social - ambiental 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Hechos Los productores de palma africana de Viche (Quinindé) están siendo afectados por el virus PC (Pudrición del Cogollo) 20 comunidades del área campesina del territorio nacional reclaman al Ministerio de Ambiente controlar los sembríos de palma africana, por razones a daños hacia la biodiversidad.

La nueva ley para el sector palmicultor deja inconformidades a los miembros del sector ambiental, los cuales proponen una regulación para la normativa Debido a la rápida propagación de la plaga PC dentro de los cultivos, los Palmicultores solicitan al Gobierno poner en estado de emergencia al sector de palma africana Junta de aceite de Palma de Propalma Ecuador, demuestran a través de varios estudios el beneficio saludable para las personas que consumen el aceite a base de palma Palmicultores de Quinindé, La Concordia, Santo Domingo y Esmeraldas, serán apoyados por el MAG para solucionar problemas en conjunto, referente a la plaga PC

Conclusiones 1,4,6 La llegada de la plaga PC (Pudrición del Cogollo) ha causado una crisis grave dentro del sector, dejando pérdidas significativas para los productores de palma africana y empresas extractoras de aceite de palma. El Gobierno Nacional ha solicitud de los palmicultores consideran en decretar estado de emergencia para el sector, debido a que los productores no pueden producir por la caída del precio del mercado. La implementación de planes de acción del MAG pueden ayudar a los palmicultores a combatir la plaga PC en Quinindé, La Concordia y Santo Domingo.

2,3,7 Comunidades campesinas y miembros del sector ambiental, están en desacuerdo con las nuevas normativas que favorecen al sector palmicultor, debido a que afecta a la biodiversidad del medio ambiente. Dentro del territorio nacional existen 167,000 productores de palma africana. El sector ambiental solicita una reforma a la ley que favorezca al medio ambiente y disminuya el control de los sembríos de los productores de palma.

5. De acuerdo al estudio realizado por la Junta de aceite de Palma de Propalma, afirma que el 7. El Sistema Nacional de Áreas Protegidas, consumo de aceite de palma en los alimentos de desarrolló planes de acción para promover la las personas, son beneficiosos para la salud del producción de aceite de palma sostenible en individuo, lo cual genera oportunidades para las empresas extractoras de aceite de palma dentro el ámbito social y ambiental. del mercado.

(-) Propagación de la plaga PC dentro del sector palmicultor (-) Estado de emergencia para el sector palmicultor por la caída del precio del mercado. (+) El MAG puede ayudar a combatir la plaga PC a través de planes de acciones para los productores de palma africana.

(-) Comunidades campesinas y miembros del sector ambiental solicitan reforma ambiental, ante la normativa que beneficia al sector palmicultor. (+) Beneficios saludables del consumo de aceite de palma en los alimentos, genera oportunidades para las empresas extractoras.

50 Tabla 11.

Factores económicos Factores económicos Hechos Conclusiones 1. La llegada de la plaga PC y la emergencia 1,2,3,4,6 El sector palmicultor durante los sanitaria provocada por el Covid-19, pone en últimos años ha presentado varios problemas que crisis al sector palmicultor tras la caída del no se han podido solucionar como la plaga PC. precio de la palma y perdidas en los cultivos La llegada del Covid-19 junto a la plaga está en los productores poniendo en crisis al sector, porque los precios 2. La Asociación Nacional de Cultivadores de del mercado siguen disminuyendo, lo cual ha que palmicultores quiebren Palma Aceitera del Ecuador menciona que el provocado costo de producción del cultivo de palma económicamente. Esmeraldas es unas de las africana ha aumentado en un 22% en los provincias más afectado por estos factores, debido a que corresponde el 47.8% de la últimos cuatro años 3. Los productores de palma africana de producción nacional de palma africana; el Cantón Quinindé-Esmeraldas, obtuvieron pérdidas Quinindé presenta perdidas de hectáreas de 125,000 hectáreas de palma desde el 2010 significativas, lo cual a provoca que los al 2019, lo cual provocado en los productores cambien de actividad económica o palmicultores cultivar otro tipo de producto cultiven otro tipo de producto. Los costos de producción de palma africana aumentaron un como la pitahaya.

4. El empresario Agroindustrial Héctor Castro 22% en los últimos años, presentando pérdidas manifiesta que el sector de palma africana para el sector. Según expertos del sector presentaría pérdidas de 250 millones de mencionan que una de las causas de los bajos dólares en divisas, por el bajo índice de precios dentro del mercado, es debido al control productividad y la crisis que enfrenta el que tienen países como Malasia e Indonesia que representan el 80% de la producción mundial de sector.

5. El BanEcuador analiza la creación de líneas palma africana. de créditos de 15 años plazo y 5 años de 5. El BanEcuador implementara líneas de gracia, otorgando un momento máximo 500,000 dolores para los productores de créditos para los productores de palma africana con plazos de 15 años y 5 de gracia, con un monto palma africana.

6. Los precios de venta de la palma africana no máximo de 500,000, esta acción ayudara afrontar cubren los costos de producción debido a dos diferentes problemas económicas que presenta el factores: bajos precios y la plaga PC. sector.

Expertos del sector mencionan que la caída de precio puede deberse a la gran participación de mercado que tiene países como Malasia e Indonesia.

(-) La emergencia sanitaria provocada por el Covid-19, la plaga PC y variaciones del mercado ha provocado la caída del precio dentro del sector palmicultor.

(-) Aumento de los costos de producción de palma africana del 22% en los últimos cuatro años (-) Perdida de hectáreas de 125,000 entre los años 2010-2019, provoca que los productores cultiven pitahaya para cubrir deudas (+) BanEcuador implementara líneas de financiamiento para los productores de palma africana

51 Anexo 14. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción.

Figura 6. Matriz de evaluación estratégica y evaluación de la acción

Anexo 15. Matriz de influencias directas Tabla 12.

Matriz de influencias directas 2 : SL

3 : RE

4 : FI

5 : VE

6 : TP

7 : CS

8 : DD

9 : CO

10 : RS

11 : MD

12 : IO

13 : SR

14 : GA

15 : PM

16 : CA

17 : MI

18 : PT

19 : EO

20 : NC

21 : NP

22 : PE

23 : LE

24 : CM

25 : TN

26 : SC

27 : CV

28 : NL

29 : CE

30 : GT

0 2 1 1 P 3 2 P 1 1 1 2 1 3 3 2 3 2 0 3 3 2 1 2 3 1 3 2 1 1

2 0 3 P 3 2 2 3 1 1 1 2 1 2 3 1 1 2 0 2 3 1 0 2 2 1 2 2 1 1

1 1 0 1 P 3 2 P 0 1 2 2 2 3 P 2 2 2 1 2 3 3 2 2 2 1 3 2 0 2

2 3 2 0 2 1 2 2 0 1 1 2 1 2 3 2 3 0 0 2 1 3 0 2 2 0 2 2 1 0

1 0 0 0 0 0 3 P 1 1 1 3 2 0 3 3 0 2 0 2 1 1 1 2 0 1 2 1 1 0

1 1 3 1 3 0 0 2 0 0 2 1 1 3 1 0 1 2 0 1 2 2 0 0 1 0 1 2 1 0

2 2 3 1 P 0 0 P 0 1 1 3 2 2 3 1 1 1 0 1 1 2 0 2 0 0 1 2 1 0

0 0 0 0 1 2 3 0 1 1 1 3 1 0 3 0 0 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 1 0 0

1 1 2 1 2 0 0 1 0 2 2 2 1 1 2 3 1 0 3 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 2

2 2 2 3 2 0 2 2 3 0 3 2 2 0 2 3 0 0 2 0 0 2 1 0 1 2 0 2 1 2

2 2 2 2 3 1 1 1 3 3 0 3 2 0 1 3 0 0 1 1 0 1 2 1 1 1 2 2 2 1

3 3 P P 3 1 3 3 2 2 2 0 3 2 3 2 0 2 2 0 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1

2 2 2 3 2 0 1 2 2 1 1 3 0 1 2 2 1 0 0 1 2 3 2 0 0 2 1 2 3 1

0 0 1 0 3 P 2 3 2 1 2 3 2 0 3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 0 3

3 3 3 2 P 2 3 3 2 1 1 3 2 3 0 2 0 1 0 1 1 0 1 2 0 0 0 0 1 0

2 2 1 2 2 1 3 2 3 2 2 3 3 1 3 0 1 1 2 0 2 2 1 1 2 3 0 2 3 3

3 2 3 2 2 1 3 3 1 2 1 3 2 1 2 2 0 0 0 0 0 3 1 0 2 0 0 1 2 0

0 0 0 0 3 1 3 3 0 0 0 2 0 0 2 0 1 0 0 1 1 1 2 1 0 1 2 2 0 0

2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 1 1 2 3 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 1 1 2

2 2 3 1 3 1 3 3 0 1 0 P 2 1 2 1 1 2 0 0 0 2 1 2 1 2 1 0 1 0

2 2 2 2 2 1 3 3 0 0 0 P 1 2 3 0 0 1 0 0 0 1 0 2 1 0 2 1 1 0

2 3 3 3 3 1 3 3 1 2 2 3 1 2 3 2 2 0 1 2 2 0 1 1 1 2 1 1 3 0

2 2 1 2 2 0 1 0 0 1 1 2 2 0 1 3 2 0 1 1 2 3 0 0 2 2 0 1 1 2

0 0 0 0 2 2 2 2 0 0 0 1 2 1 2 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 2 2 2 1 0

1 1 2 2 2 0 1 2 0 1 0 3 1 2 2 2 1 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 2 1 2 0 2 3 2 3 2 0 1 3 2 2 1 3 0 1 3 0 3 0 1 2 2 0

1 1 2 1 3 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1 2 2 0 0 0 0 2 1 0 2 0 0 3 1 0

0 0 1 0 1 2 2 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1

1 1 2 1 3 0 0 0 3 3 3 3 3 1 1 3 2 0 1 0 0 3 2 0 3 1 1 0 0 2

2 2 2 2 2 2 1 0 3 1 0 1 1 1 1 3 0 0 2 0 1 2 1 0 1 1 0 1 1 0

© LIPSOR-EPITA-MICMAC

1 : LI

1 : LI 2 : SL 3 : RE 4 : FI 5 : VE 6 : TP 7 : CS 8 : DD 9 : CO 10 : RS 11 : MD 12 : IO 13 : SR 14 : GA 15 : PM 16 : CA 17 : MI 18 : PT 19 : EO 20 : NC 21 : NP 22 : PE 23 : LE 24 : CM 25 : TN 26 : SC 27 : CV 28 : NL 29 : CE 30 : GT

52 Anexo 16. Plano de influencias y dependencias indirectas

Figura 7. Mapa de influencias y dependencias indirectas

Anexo 17. Matriz de influencias directas entre actores Tabla 13.

Matriz de influencias directas entre actores

53 Anexo 18. Plano de influencias y dependencias entre actores

Figura 8. Plano de influencias y dependencias entre actores

Anexo 19. Posición de convergencia entre actores de orden 3MAO

Figura 9. Gráfico de convergencias entre actores de orden 3

54 Anexo 20. Implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO

Figura 10. Histograma de implicación de actores sobre los objetivos 2MAO

Anexo 21. Movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO

Figura 11. Histograma de movilización de actores sobre los objetivos 3MAO

55 Anexo 22. Histograma de los extremums

Figura 12. Histograma de los extremums

56

Figura 13. Histograma de los extremums

57 Anexo 23. Árbol de pertinencia Tabla 14. Árbol de pertinencia de la empresa Extranatu Extractora Natural Ecuador S.A. Extranatu Estudio prospectivo / para el cumplimiento del escenario optimista 01 11111 con una probabilidad relativa de ocurrencia del 39,8%.

Evaluar Opciones Estratégicas

Arboles de pertinencia Evento / Hipótesis: Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 15% para el 2025

Incrementar el nivel de exportación de aceite de Palma al mercado europeo en un 10% para el 2025

Objetivos de contribución Incrementar las ventas nacionales e internacionales en un 7.5% en los siguientes 2 años y 6 meses Diseñar un plan de gestión de costos de producción en el lapso de 1 año

Negociar 10 nuevos contratos con empresas europeas dedicada a la compra de aceite de palma en 2 años.

Realizar un plan de exportación a países de la UE en el lapso de 8 meses.

Medios Estrategia Penetración mercado

Estrategia Penetración mercado

Acciones de de

Establecer alianzas con los clientes potenciales.

-

Capacitar a los trabajadores del área de producción y administrativa en la gestión de costos de producción.

Realizar reuniones con los posibles clientes del mercado europeo

de de

Estrategia de integración hacia adelante

Negociar con 3 entidades financieras el financiamiento externo requerido en 6 meses.

-

Establecer alianzas 4 con empresas internacionales del sector palmicultor para los próximos 5 años Implementar un método de extracción de aceite sostenible de palma para el mercado internacional en 3 años.

Diseñar un plan de marketing para obtener datos fidelizados del mercado en el lapso de 1 año.

Estrategia de integración hacia adelante

Contratar a una empresa especializada en exportaciones al mercado europeo.

Determinar países clientes potenciales.

Diseñar un cuadro de control de exportaciones en función de características del país.

Realizar juntas con el personal del área financiera para analizar opciones de financiamiento Gestionar convenios con las empresas internacionales del sector

Diversificación de producto

-

Realizar diagnostico potencial PML.

de de

Realizar una evaluación de tecnología para implementar procesos de extracción sostenible.

-

Incrementar la participación en el mercado internacional en un 5% para el 2025

Estrategia Penetración mercado

Variable Rentabilidad

Exportación al mercado europeo

Participación de mercado

58 -

Implementar una planta de extracción de aceite de palma en la provincia de Los Ríos para el 2025

Elaborar un estudio de mercado sobre la necesidad de los productores de palma de una planta de extracción de aceite en la provincia de los Ríos en un lapso de 6 meses.

Estrategia de diversificación horizontal -

-

Realiza un estudio de preinversión para una nueva planta de extracción de aceite de planta en la provincia de Los Ríos en 7 meses.

-

-

Implementar un área de investigación y desarrollo para la innovación en 2025

Incrementar en un 7 % la capacidad productiva en función del producto en la planta de Viche en 5 años.

Diseñar un programa de capacitación continua para el personal del área de investigación y desarrollo en 2025.

Estrategia de liderazgo en conocimiento del capital humano

-

Gestionar relaciones con 3 proveedores de equipo de investigación para el equipamiento del área de la empresa en 6 meses.

Estrategia de integración hacia adelante

-

Implementar un plan de capacitación a empleados en el manejo de maquinaria y optimización de procesos en 5 meses.

Estrategia de liderazgo en conocimiento del capital humano

-

-

-

-

-

Contratar una asesoría para realizar el plan de marketing Identificación del problema de investigación.

Definir los objetivos de investigación.

Definir el diseño de la investigación.

Determinar las fuentes de investigación.

Recopilar y analizar la información.

Elaboración de informe final.

Determinar si es viable el proyecto de inversión.

Contratar a una compañía de construcción para la fabricación de la infraestructura de la planta Negociar con proveedores de maquinarias y equipos necesarios con el fin de conseguir productos de calidad a precio accesible y garantía.

Contratar a una empresa especializada en investigación e innovación empresarial.

Diseñar el cronograma de capacitaciones acorde a las necesidades del departamento y la empresa, sin comprometer la producción.

Determinar los equipos necesarios para el área de investigación y desarrollo.

Realizar proformas con distintos proveedores de equipos y suministros de investigación. Adquirir los equipos e instalarlos en el área determinada.

Diseñar el cronograma de capacitaciones previo a la obtención de nueva maquinaria.

Contratar a una empresa especializada en gestión de procesos industriales y calidad de producción.

Realizar retroalimentación

Planta de extracción

Área de investigación

Capacidad productiva

59

Renovar el 50% de la maquinaria de extracción de aceite que está por cumplir su vida útil en la planta de Viche por nuevos activos con tecnología de vanguardia en un año.

Estrategia de diversificación horizontal

periódica para mantener al personal con conocimiento actualizado.

- Realizar negociaciones con proveedores de maquinarias de vanguardia para la extracción de aceite.

- Contratar a empresa con conocimiento técnico en el manejo de maquinaria de vanguardia del sector extractivo de aceite de palma para capacitar al personal de la empresa.

- Capacitar al personal de maquinaria para asegurar la eficiencia en los procesos.