tendencias y
A business of Marsh McLennan welcome to brighter Nuevas
transformación en la remuneración total mexicana 21 de septiembre de 2022 Gerardo Garcia Rojas, Principal | Career Leader México, Ciudad de México
La mayoría de los empleados dicen que la Pandemia los llevó a repensar sus prioridades.
La confianza organizacional es alta, liberando el camino para una forma diferente de hacer las cosas
82% de los empleados confían que su compañía hará lo correcto para la sociedad
Las organizaciones líderes comunican lo que creen e incorporan los valores de su gente
Están teniendo un diálogo genuino con sus colaboradores para diseñar y co-crear el futuro del trabajo
33% de los ejecutivos están construyendo organizaciones centradas en las personas
El surgimiento de la organización que conecta
El viejo modelo de trabajo (y el lugar de trabajo) ya no cumplen su propósito
© 2022 Mercer All Rights Reserved 2
Género Male 67% Female 58% Masculino 67% Generación Gen Z (16 24) 51% Gen Y (25 39) 67% Gen X (40 55) 62% Baby boomers (56 74) 49% Modalidad de trabajo Remote 69% Hibrido 67% Onsite 47% Remoto Industrias Automotive 56% Chemicals 76% Construcción 70% Consumo masivo 57% Energía 72% Financial services 74% Healthcare 55% Seguros 71% Life sciences 82% Fabricación 65% Servicios profesionales 58% Retail 56% Tecnología 73% Ciencias de la vida 82% Detrás de un sentido colectivo de optimismo hay experiencias diferentes a través géneros, generaciones y geografías ¿Cuáles colaboradores sienten que están prosperando? Thriving employees: Thriving is defined as prospering in terms of health, wealth and career. Y el número de colaboradores que dicen estar prosperando también! La confianza en que las compañías hagan lo correcto para la sociedad crece: en 2020 en 2022 © 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved Región North America 70% Latin America 58% Europa 56% Middle East 69% Asia 66% Pacific 69% South Africa 56% Norteamérica 70% Servicios financieros 74% Química 76% Medio Oriente 69% Oceanía 69% Femenino 58% Baby Boomers (56-74) 49% Presencial 47% Salud 55% Europa 56% Sudáfrica 56% Automotor 56% Retail 55% Latinoamérica 58%
que
el
Las voces
conforman
estudio de este año: 930 Ejecutivos C-Suite 10,910 colaboradores, profesionales de RH y ejecutivos en 13 industrias y 16 geografías expresan la importancia de aprender a relacionarse con otro en tiempos de cambios 30% anticipan menos de 3% de crecimiento 48% anticipan 3-9% crecimiento 22% anticipan 10% o más crecimiento 8,244 Empleados 8% Gen Z 54% Gen Y 30% Gen X 7% Baby Boomers 45% Remoto 30% Hibrido 24% Presencial 1,736 Profesionales HR Senior 76% líder HR con pasado en HR 23% líder HR sin pasado en HR 33% CHRO/CPO 27% Exec/SVP/VP 40% Otro 81%: La agenda personal y de negocio nunca estuvieron tan entrelazadas 41%: El cambio fundamental en nuestro negocio requirió replantearse el trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo 53%: Trabajamos más cerca de los ejecutivos para elaborar estrategias sobre el riesgo del capital humano 76%: La pandemia nos forzó a repensar nuestro modelo de RH 78%: Mi empresa me permite trabajar con una supervisión mínima 81%: Me siento en riesgo de agotamiento este año (frente al 63% en 2020)
Preocupaciones de los ejecutivos para 2022
Nuevo negocio y modelo de trabajo: la resiliencia del negocio por otra cuarentena de Covid es la segunda preocupación más importante
Principales preocupaciones socioeconómicas de los ejecutivos por región
El auge del capitalismo de los Stakeholders: El 85% dice que el propósito de su organización se define según cómo beneficia a los grupos de interés
Aceleración de la vida digital: La preocupación socioeconómica numero 1 para los ejecutivos es el riesgo cibernético y la seguridad de los datos, y la número 3 es la aceleración digital Brechas de protección de la salud y la riqueza: 1 de 3 ejecutivos dicen que la pandemia los ayudó a darse cuenta de su papel para garantizar que la salud, la protección contra riesgos y el bienestar de sus empleados no cambien post-pandemia
Norteamérica Cibernético y seguridad de datos (56%)
Europa Aceleración Digital (41%)
Asia Resiliencia del negocio por Cuarentena (43%)
Latinoamérica Nuevos modelos de trabajo como remoto, híbrido y GIG (50%)
© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved 5
La importancia de las recompensas está creciendo entre las tendencias actuales del mercado
Cambiar para mantener la relevancia
Trabajar en colaboración
Proporcionar bienestar total
Construir para la empleabilidad
Aprovechar la energía colectiva
Cree resiliencia y lidere con valores y un diseño adaptable
Cree colaboraciones equitativas, transparentes y gratificantes
Fomente una fuerza de trabajo saludable con beneficios que importan
Encare las necesidades laborales futuras con una organización basada en habilidades
Libere potencial con ambientes de trabajo centrados en personas
Fuente: Estudio de tendencias de talento mundiales del 2022
adaptarse para ser relevante
Destacarse en materia de diversidad, equidad e inclusión
Para pasar de la intención a la acción es preciso centrarse en las causas subyacentes de inequidad
las
las causas
Crear igualdad de oportunidades y condiciones para una fuerza laboral multigeneracional
Los empleados que prosperan afirman con más frecuencia que:
“Mi empresa es diversa”
“Mi fuerza laboral refleja las diferentes comunidades”
“La cultura de mi lugar de trabajo es diversa e inclusiva”
“
Brindar apoyo a los grupos internos de empleados para mejorar los resultados de los grupos diversos
Capacitación sobre cómo garantizar la seguridad física y psicológica en el trabajo, dirigida a todos los empleados
Incluir aspectos relacionados con la diversidad al considerar la contratación de proveedores
Monitorear el equilibrio salarial y adoptar las medidas necesarias para promover un comportamiento equitativo
Las mujeres y los grupos minoritarios tienen una representación adecuada en los puestos de liderazgo”
“Mi compañía fomenta y desarrolla líderes diversos”
podemos…
…hacer más?
de 1 de cada 3 líderes de Recursos Humanos están implementando 5 o más iniciativas para mejorar DEI
hacer aliados?
menos probable que los ejecutivos hombres vean avances en materia de DEI, pero también es menos probable que adviertan la necesidad de hacer algo al respecto
Actualmente El 31% mide la igualdad salarial entre grupos minoritarios, y no solo entre hombres y mujeres 8© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved. 42 % 40 % 38 % 36 % 34 % Todas
empresas tienen previsto alguna iniciativa para mejorar DEI en 2022. Estas son las 5 acciones principales: ¿Cómo
Menos
…
Es
2020 El 12% midió
subyacentes de DEI
trabajar en sociedad
Crear asociaciones equitativas, transparentes y gratificantes.
La flexibilidad es clave para la atracción y la permanencia, pero hay una gran división entre ejecutivos y empleados
Los ejecutivos están preocupados
80% Creen que tienen una cultura de aprendizaje donde la gente aprende trabajando codo con codo, no remotamente.
75% Preocupación por la capacidad de los empleados para construir relaciones interpersonales sólidas con colegas / liderazgo.
75% Prevención por las opciones de crecimiento p promoción de los trabajadores remotos.
71% Preocupación por el potencial deterioro de la cultura.
Los empleados ven las cosas de manera diferente
68% Creen que su organización será más exitosa con trabajadores remotos y/o trabajo híbrido.
67% Cree que aquellos que trabajan con flexibilidad tendrán las mismas oportunidades profesionales.
55% Disfruta trabajando de forma remota el 100% del tiempo.
51% No les preocupa “desconectarse” de la gente y la cultura.
Principales medidas que se están adoptando:
1. Oferta de trabajo flexible / formación colaborativa.
2. Crear un entorno seguro para compartir preocupaciones.
3. Invertir en tecnología de colaboración.
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entregar bienestar total
empleados renunciaría a un aumento de sueldo a cambio de beneficios dirigidos a su bienestar o el de sus familias
el bienestar de los empleados es
que los ejecutivos mencionan que generaría el mayor ROI en los próximos 2 años
líderes
de alto crecimiento
más probable que vean un rendimiento medible en su inversion en bienestar
Ahora es el momento de que Recursos Humanos vuelva a involucrar a los ejecutivos para que inviertan en una estrategia de bienestar integral superando los desafíos del pasado.
Organizaciones
1.5X
1 de 3
pero es la prioridad #7 en la lista de los
de RH in 2022 Source: Mercer’s 2022 Global Talent Trends© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved. 12 7 6 5 4 3 2 1 Actualmente,
#2 iniciativa
construir la empleabilidad
2020 Comprar habilidades método
para cerrar la
de habilidades
Brecha
Aprendizaje enfocado método
cerrar la
de habilidades
#1
brecha
2022
#1 para
brecha
Cerrar la brecha de habilidades 86% de las empresas vinculan el pago por habilidades al momento de la contratación Sin embargo, solo una pequeña fracción indica que son efectivos en: 31% premiar el desarrollo de habilidades 33% seguimiento al valor de mercado 35% pago ajustado a la demanda 12% monitoreo de la demanda del mercado por habilidades Extienda el pago por habilidades a lo largo del ciclo de vida del empleado: Nueva contratación Evaluación anual Asignación a proyectos Cambio de trabajo Retención de habilidades críticas 42% 40% 39% 37% 37% 35% 34% 30% 30% 28% Aprendizaje enfocado Premiar la adquisición de habilidades Aprendizaje entre compañeros Aprendizaje externo Aprendizaje experimental Préstamo de habilidades Transferencia de habilidades Compra de habilidades Pago para aprender Adquisición de habilidades vía M&A Las empresas están utilizando cada vez más alternativas para cerrar la brecha de habilidades: http://content.mercer.com/Career/2021 Mercer Skills Based Pay Survey Report.pdf© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved. 14
aprovechar la energía colectiva Liberar el potencial con entornos de trabajo centrados en el ser humano.
Replanteamiento de la integración vida-trabajo en el nuevo orden
Colaboradores con energía son 2X más propensos a estar satisfechos sin planes de renunciar, además más propensos en reconocer que son capaces de integrar su trabajo y su vida personal.
Colaboradores con menos energía están menos satisfechos y menos motivados, pero es más probable que se queden.
Amplificadores de la Energía Reductores de Energía
Individual
• Sentir que siempre puede llevar a su auténtico yo al trabajo .
• Sentir seguridad financiera hoy.
Negocio Área/Equipo
• Cuando la remuneración o promociones son equitativas y sin sesgos.
• Líderes que entiendes las habilidades e intereses actuales.
• Sentirse reemplazable.
• Compañías que no ofrecen trabajo remoto o híbrido.
• Falta de diversidad.
• Falta de claridad e las oportunidades de Carrera.
Estrategia/ Gobierno
• Mujeres y minorías están bien representadas en los equipos de alta gerencia.
• La estrategia y metas de sostenibilidad son una prioridad clara para el equipo Ejecutivo.
• Una cultura lenta .
*For energized employees • No ser recompensado por adquirir nuevas habilidades.
16© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved
¿Y lo anterior como impacta en las tendencias en la
remuneración? 17© 2022 Mercer LLC, All Rights Reserved. Compensación más allá de la localidad Recompensas basadas en el valor Pagos que crecen con el trabajo Salarios establecidos por el equipo Fuente: Estudio de tendencias de talento mundiales del 2022
Seguir las tendencias del mercado puede ayudar a posicionar a la compañía como primera opción
Compensación más allá de la localidad
El trabajo remoto genera un cambio en las estrategias de compensación. Enfoque 3-D: las personas ganan lo que les corresponde según sus habilidades y resultados; normalización de los niveles de compensación a nivel global o nacional.
Pagos que crecen con el trabajo
Ajustes de pagos más frecuentes: vinculados a los momentos en que los empleados aprenden una habilidad nueva o generan un impacto significativo; pueden ayudar con la retención y la motivación. Recompensas ágiles: reflejan el valor del proyecto para la compañía.
Recompensas basadas en el valor
Alinear las recompensas con lo que más valora cada empleado: una manera de individualizar las recompensas. Usar la tecnología para recopilar información sobre las principales fuentes de motivación de los empleados.
Salarios establecidos por el equipo
Las empresas emergentes e incluso las compañías más grandes están experimentando con permitir que los miembros del equipo decidan lo que merece y cuánto merece cada uno.
Fuente: Estudio de tendencias de talento mundiales del 2022
Ofrecen más tipos de recompensas y compensación (por ejemplo, bonos puntuales, tarjetas de regalo, tiempo libre).
Aumentan la compensación de aquellos que hoy están por debajo del promedio; ajustan proactivamente los salarios para abordar la equidad interna.
Aumentan la cobertura de costos de los beneficios del empleador para aumentar el salario en mano; aumentan los bonos de retención; ofrecen paquetes de recompensas más personalizados; mejoran los planes de compensación y recompensas de ejecutivos.
Ajustan los salarios para reflejar el nuevo lugar de trabajo de los empleados; mejoran/personalizan las comunicaciones sobre recompensas; comienzan a pagar por habilidades independientemente de la localidad del empleado.
Aumentan significativamente la compensación de todos los empleados.
Adoptan la transparencia radical en las franjas salariales; basan el salario en la colaboración y el éxito compartido en lugar de las contribuciones individuales. Desarrollan una estrategia de recompensas para contratistas independientes.
Fuente: Estudio de tendencias de talento mundiales del 2022
Hallazgos
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Es hora de actuar y replantearse las estrategias de recompensas totales ¿Están las compañías ajustando sus presupuestos para aumentos salariales por la inflación?
Copyright © 2022 Mercer Consulting (India) Private Limited. All rights reserved. 20 Aumentos salariales Incremento por Merito Incremento por Merito e Inflación Nivel Ejecutivo Nivel No Ejecutivo Nivel Ejecutivo Nivel No Ejecutivo Tipo de incrementos 2022 Incremento Salarial 2023 Incremento Salarial Inflación Inflación Fuente: Encuesta de termómetro Mercer, 4to bimestre 2022 y Banco de México:Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía del Sector Privado
Encuesta de perspectivas
Copyright © 2022 Mercer Consulting (India) Private Limited. All rights reserved. 21 Medidas estratégicas de las compañías para atraer o retener empleados Mejorar la flexibilidad del lugar de trabajo (por ejemplo, trabajo remoto y horarios flexibles) Reevaluar las ofertas de compensación Centrarse en la propuesta de valor al empleado/la marca del empleo Reevaluar las ofertas de beneficios
Fuente: Encuesta de perspectivas en tiempo real de Mercer sobre inflación, desafíos del mercado laboral, regreso al lugar de trabajo, vacunas y más (2022, resultados globales) disponible en taap.mercer.com
Copyright © 2022 Mercer Consulting (India) Private Limited. All rights reserved. 22 Trabajo Flexible Otorga Subsidio para el trabajo a distancia Cuentas con política de trabajo flexible Otorgan un bono fijo por concepto de Subsidio para el trabajo a distancia Considera un exitoso el trabajo a distancia en su compañía Fuente: Encuesta de termómetro Mercer, 4to bimestre 2022
Varias compañías ya están tomando medidas de incentivos financieros para atraer o retener empleados
Pagan salarios o sueldos por encima del promedio del mercado
Implementan bonos de retención
Implementan o aumentan premios de reconocimiento
Aumentan los objetivos de incentivos existentes o pagos de beneficios
Hallazgos
Implementan nuevos planes de incentivos
Implementan nuevas asignaciones o beneficios
Fuente: Encuesta de perspectivas en tiempo real de Mercer sobre inflación, desafíos del mercado laboral, regreso al lugar de trabajo, vacunas y más (2022, resultados globales) disponible en taap.mercer.com
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2022 Mercer Human Resource Consulting, S.A. de C.V. Todos los derechos reservados.
Copyright ©
A business of Marsh McLennan Gracias
