禿鷹的晚餐

夏傳位著

禿鷹的

餐

金融併購的社會後果

❦

印刷版/群學出版 數位版/潑墨書房

1

我們的理念 ──開放內容（Open Content）的說明 夏傳位

我在過去的8年（2001-2008）之間撰寫了3本書，分別是《銀行 員的異想世界──台北國際商業銀行產業工會的傳奇故事》（2003年1 月）、《禿鷹的

餐──金融併購的社會後果》（2005年7月）及《塑

膠鴉片──雙卡風暴刷出台灣負債危機》（2008年3月）。如今我及工 會的夥伴們決定開放這3本書的版權（以CreativeCommons的授權模 式），將它們放在網路上供人免費自由下載、瀏覽及傳布。我願意從作 者個人的角度，簡短說明如此做的理由。 從一開始，我們不是在一般商業出版的意義脈絡中做這件事，這些 文字被當作是工會運動的一部份，或是一項實驗，既是要揭露金融與政 治更深刻的真相，也是要透過文字的力量激發人們改變世界的道德動 機。不管做得好或不好，它們跟商業出版的邏輯以及版權的概念其實有 些扞格不入。商業出版在乎的是成本回收與利潤極大化，沒付錢的讀者 禁止閱讀內容；但社會運動在乎的是理念推廣與人心的轉變，愈多人閱 讀愈好，如此才有改變觀念、進而改變世界的機會。 但是，我們沒有一開始就選擇「開放內容」這條路。一方面是因為 工會運動本身仍需要經費挹注（儘管出版帶來的財源為數不多），另一 方面是我們需要透過商業出版的機制以接觸到更廣大的讀者。若不採用

商業的發行通路、文字美術編輯、行銷策略等等，這3本書將只能在少數 人的小圈圈內流傳，不僅一般讀者沒有機會看到，即便是看到了，也只 會被視作業餘的即興創作，沒有重視的必要。在這個高度組織化的世界 裡，商業出版就等同於基本的專業度及可讀性（雖然書店裡不乏

書

籍，甚至許多商業書的價值與其暢銷程度恰成反比），但這是世界運作 的規則，我們不得不接受。 在這3本書出版多年之後，我們覺得「開放內容」的時機成熟了。這 3本書以實體書的形式在市面上逐漸不再流通，但是我們相信書中提倡的 那些理念與觀點，以及書中敘述的許多小人物的生命經驗與困境一點也 沒有過時，仍然值得參考與借鏡。所以，何不解開資本邏輯對文字設下 的枷鎖，讓它們以更自由的形式面對世人？我常常想到那些接受我的採 訪、以各種形式幫助我、教導我如何看事情、對我

訴說他們的人生

和痛苦的那些朋友。這3本書其實是他們和我的集體創作。如果能換一種 方式讓他們的經歷繼續流傳下去，對更多願意傾聽的人訴說，那麼也算 是我回報他們的方式之一。我懷著有些激動和興奮的心情，邀請各位隨 意點進去瀏覽看看。

隨時可以離開，如果

對其中內容覺得心有戚戚

焉，歡迎轉寄給任何人，沒關係，不用錢！ p.s：三本書皆採取CreativeCommons姓名標示-非商業性-禁止改作

數位版 本書PDF數位版本於2012年由作者夏傳位先生與全國金融業工會聯 合總會釋出提供免費下載。 於是潑墨書房共襄盛舉，在取得夏先生同意之後，將本書數位版由 PDF格式改製為版面彈性更大、同樣可跨平台閱讀，而且可以檢索內 容、加上筆記與書籤的ePub格式，並同樣免費提供；希望讓更多的讀者 可以看到，並藉以瞭解消費金融世界的許多真相。 如果

希望取得本書的其他版本：

• 原始PDF版：金融業聯合工會總會網站 • 紙本版：各大紙書通路或實體書店 • 潑墨數位版：潑墨書房網站

出版序

齊力斬斷金融禿鷹的瑞爪 黃水泉 銀行員工會全國聯合會理事長

地球不只為有錢人轉動 太陽不只為有錢人起落 四季和風雨是大家的 我們要一起渡過 陽光和星星是大家的 我們要一起享有1

自從金融業這幾年來掀起「金控合併」熱潮之後，針對政府的金融 整併政策，工會除了協助包括大安銀行、萬通銀行、高雄企銀等併購案 例的員工，對於因合併所衍生的勞資爭議，依法爭取相關權益；亦不斷 呼

執政當局正視該項政策對於消費者、銀行客戶所造成的負面社會後

果。 台灣已經淪為財閥治國。在外資及財團金控施壓之下，政府持續強 推金融整併、同意「敵意併購」手段，將使金融資產更加匯聚在少數大 財團手中；然而，相關金融 監理缺失不斷、朝令夕改，重大金融犯罪未 被嚴懲、涉案銀行負責人繼續逍遙法外，以及消費者「金融服務權」未 受政府重視保障、「唯利是圖」的銀行只偏重服務 頂層菁英客戶，不僅 曲金融部門運用分配龐大資金的制度性功能，也漠視屬於特許事業的

1 引自徐平，大同聯合工 鬥史」（二〇〇〇）

第三期，一九九一年二月；轉載自台灣勞工陣線所出版「打拼為尊嚴─大同工會奮

銀行其應有之「企業社會責任」，導致「錢銀行賺、剝削勞工、問題丟 給 社會」的弊端叢生。 這樣的發展令人引以為憂，意謂任何重大的政治、經濟、社會政策 形成，都難有勞工置喙的餘地，則所謂「公民社會」的建構終將只是理 論的囁

，飄渺虛幻。也就 是說，當金融資本宣揚「大就是美」的想法

時，背後所代表的另一種意義就是「金權治國」，屈指可數的金融巨人 掌握著過度集中的經濟權力，十足應驗了馬克思所 言「政府只不過是負 責管理整個資產階級共同事務的委員會」這句警語。大規模的金控合 併，不僅充分展現了龐大的經濟權力粗暴不受節制的現實，也顯示過去 關於 經濟民主與政治民主應該如何扣連的理想已然褪色；同時也代表著 金融資本力量壯大到足以打破國家疆界與法規管制，能夠在全球進行最 大規模的積累。 工會

非無的放矢，決定以集體力量展開反擊的第一步。

今年五月二日，有上萬名銀行員在工會號召之下走上街頭，痛批台 灣變成「吳辜蔡花共和國」2，不當的銀行整併不僅造成少數「金融酷斯 拉」反噬台灣金融資源，也製造大量裁員及逼退勞工的勞資爭議；而且 資方藉由組織改造名義調整薪資結構，大量進用派 遣、外包人力，造成 銀行員勞動條件下降及嚴重失業問題！

2 係指新光集團的吳家、中信集團的辜家、國泰與富邦集團的蔡家、以及外資龍頭美商花旗銀行。

所以，這幾年來金融業的環境、作業方式，從業人員心態和勞動條 件，有天翻地覆的改變。大部分銀行員都有自己的深刻體會、詮釋與適 應方式。不過，這些經驗與 感受沒有被系統地

掘、整理、紀錄，進而

成為可以分享、討論、相互映證的「公共性」知識，而且轉化為對體制 的有效批判，形成一股堅實的集體行動力量。 這本書的出版，則是工會的第二步行動。 本書作者夏傳位先生透過大量的深入訪談與豐富的研究、報導資 料，以生動、奔放、敏銳的文筆，追蹤探討下列幾個議題： ──對於大安／台新、北銀／富邦、世華／國泰、高企／玉山等幾個社 會注目的金控合併案例，在合併的條件、勞方介入談判的程度及效果、 員工的認知與士氣、企業文化衝突與否、被併員工在新公司的適應問題 等等，從勞方的觀點，進行一有系統的歸納剖析。 ──深究金控合併政策的名與實：官方與資本家吹捧提倡金控合併乃世 界潮流、勢在必行，卻掩蓋了實務上金控合併甚少成功的事實；也未據 實回答金控合併為何能解決 銀行壞帳過高的問題（因為只有好銀行才會 被控、被併）？尤其避而不談這究竟是誰的金控？為誰合併？在這過程 中，誰被犧牲？誰是最後贏家？ ──從員工的角度出發，論述這幾年金融劇變對於勞工身心、家庭的衝 擊，工作倫理與價值的改變，未來浮現的新就業模式，以及集體行動的 可能性。 ──金控合併對於社會的影響是什麼？銀行業的社會功能是否隨著金控 與作業方式的改變而產生變化？銀行客戶、消費者能得利 ？

這些課題從來沒有被有系統地反思琢磨，所以也未被發展成更有條 理的知識。譬如，許多前大安銀行員工懊悔當初若能及早警覺，積極介

入合併案，提出勞方的主張 或條件，而非以事不關己的態度被動因應， 或許後來就不一定淪落寄人籬下的下場；但在此一合併案例之後，後來 被併或被控的銀行員警覺心都提高甚多，也開始發 展出行動策略，這就 是在歷史教訓中學習、成長。 這本書希望能填補此一空缺，在寶貴的歷史還未散佚之前，趕快利 用有限的人力與資源，進行有系統的整理和紀錄，以免言論市場對於金 控合併的論述，全部都被偏資方的立場所把持，聽不見一絲勞方的聲 音。

推薦序

重思金融併購的功與過 黃天麟 總統府國策顧問、前第一銀行董事長

從銀行工會的好友接到「禿鷹的 大作，當

餐：金融併購的社會後果」一本

一口氣讀完，讓我宛如身處十八、十九世紀資本主義社會的

時代，歷史似乎又再重演，全球資本主義的崛起，將來走向如何？令人 感慨萬千。 台灣自從二○○一年七月開放金融控股公司設立後，到今年（二 ○○五年）二月底為止，十四家金控公司已併購十五家銀行、八家保險 公司、十四家證券公司及六家 票券金融公司。這段期間，金控併購的消 息占據了大部分財經新聞的版面，政府亦將金融併購視為金融改革的成 果。但到底金融併購的目的為何？台灣的銀行規模是 不是真的過小？家 數是否真的過多？我國前五大銀行的市占率三八％，雖比新加坡低，但 仍比美國的三五．八％、德國的二二％高，是否仍須將併購作為政策崇 高目 標？銀行愈大，是否就真的有效率？這些關鍵問題確實需要我們再 做一次深思。只可惜當今的媒體與論述一概以「趨勢」、「必然」之論 加以帶過，本書即對此有不 同角度之分析，是一本好書，值得銀行員及 金融主管研讀並作參考。

金融併購可以使銀行家數減少、資產變大，並獲得交叉銷售各項金 融商品；但另一方面，金融併購也會讓基層金融人員失業，中小企業借 貸將更加不易，偏遠地區消費者的金融服務權利亦會受損，這些因金融 併購所衍生的社會後果似乎少有人去認真思考與關心過。 本書的問世，有如暮鼓晨鐘，條理分明地剖析各項金融併購的迷 思，以台新／大安、富邦／北銀及國泰／世華等金融併購案例，來說明 併購過程中並沒有妥善處理被 併購員工的工作權問題，最後亦呼

金融

機構的從業人員應以大安、北銀、世華等被併購銀行員工之不幸處境為 殷鑑，盡快成立工會，團結一致，讓金融併購業者在 往後的併購案中優 先重視被併購員工之權益。 台灣是一個民主國家，一項好的政策必須衡量各相關團體的利益與 損失，盡量求取社會的公平與正義，尤其金融產業攸關一國經濟之整體 發展，所以政府對金融併購 應站在維護大

利益的立場，不宜只關切少

數財團之利益，做好各項配合措施，以減少對社會層面不必要的衝擊。 今年六月初，政府完成了另一階段憲改，包括立委 席次減半、「單一選 區兩票制」立委選制、廢除國大等議題，但距一部合身好用的憲法尚有 一段漫長的路可走，希望將來在此憲法改造過程中，廣大的基層勞工有 積 極參與的機會，對勞動三權之入憲，條文內容之落實等等，皆能得到 社會的重視。我們很樂意見到工會積極保障勞工權益的努力，也希望金 融機構的資方能與勞方建 立和諧共生的「夥伴」關係。

推薦序

金融機構併購政策，為誰辛苦為誰忙？ 劉梅君 國立政治大學勞工研究所教授兼所長

鼓勵併購根本就是走資思維下的產物與資方意志的實現！ 當政府以金融機構過多，造成市場競爭過於激烈，且以提升經營效 率為名，而大肆推動金融機構整併政策的同時，作為一般勞工及消費者 的我們，不禁要問：「金融 市場競爭激烈，為什麼不好？主流經濟學不 也都一再強調，透過自由市場的競爭機制，優勝劣敗，反而能提供消費 者更物美價廉的商品，不是

？」

為什麼要整併？根據經濟學的理論，自由競爭的市場，透過人為干 預整併後，將形成寡頭壟斷的局面，所有讀過經濟學 ABC 的人都知道， 市場壟斷的後果堪慮，正因為後果嚴重，所以崇尚自由競爭的資本主義 聖地̶美國，政府不惜以「反托拉斯法」來節制資本的野心；台灣這幾 十年來的 施政，不是向來都以主流經濟學的教條馬首是瞻，例如公營事 業民營化的政策即為一例，當時的說辭之一不就是認為公營事業長期以 來的壟斷地位造成許多弊病的出 現，開放市場競爭有利於打破壟斷局 面，提升經營效率。為什麼在這件事上，卻反其道而行，豈不怪哉？難 道政府患有嚴重的精神分裂症

？

政府不樂見金融市場出現激烈競爭的態度，顯然是金融市場激烈的 競爭，大概對某些人一定是不好，因此政府才會花這麼大的力氣來「撮 合」金融機構的聯姻（更多 時候是「逼婚」）。前面已提過，自由市場 競爭激烈，對消費者是好的，對誰不好

？市場競爭激烈會驅使商品價

格戰開打，從而影響資本家念茲在茲的利潤率，因 此對資本家是不好 的。看來有人譏諷我們的政府是走資政府，似乎非空穴來風之評！ 作者這本書非常難得的地方是，在陳述個案銀行員面對金融整併後 的苦難悲情之際，用了更多篇幅，以具體數據及國外金融併購的經驗， 來揭露金融整併說辭背後， 政府大力宣揚的迷思，如整併後的「規模經 濟」、「範疇經濟」及「改善體質」的「好處」，其實無一不漏洞百 出。同時，也明白點出，向來習於師法歐、美先進國 家法制的政府，在 金融併購這件事上，捨全套，寧採「半套」的心機！?美國政府在執行 「反托拉斯法」上

到新保守主義抬頭的八○年代，而顯得力不從心，

但仍 努力地制定「社區再投資法案」，來課予資本家一定的社會責任， 保障人人皆享有金融服務權。反觀台灣

？這種「半套」學習的心機，

又一次坐實了政府的走資本 質與立場。 在這個群魔亂舞、是非顛倒、價值混淆的資本掛帥的年代裡，馬克 思對資本邏輯與資本內在矛盾的洞穿力，正可發揮暮鼓晨鐘的指引。台 灣金融併購對銀行員的血淋 淋突襲，支持了馬克思一百多年前對資本主 義經濟體系的觀察：資本的意志是聚焦於交換價值上，對於利潤率的關 心，永遠凌駕於個別勞工的努力與勤奮之上。對於 許多仍秉持著「愛

才會贏」、「只要我努力，就能出頭天」這種主流想法的人而言，這本 書應該提供一些省悟吧！ 真的很高興見到傳位寫出了這本書，這本書在難以數計的競爭力秘 笈或致富之道的洪流中，發出不同的聲音，非常的難得，我以此短序來 支持傳位的努力與付出，同 時肯定這本書的意義與價值。另外，這本書 激起我很強烈的企圖心，希望能鼓勵幾位我的學生，能以傳位為楷模， 就幾個對勞工影響深遠的重大公共政策為議題，進 行研究分析與批判， 例如這些年來，公共服務「委外」經營蔚為風潮，政府各部門也以委外 數量多寡做為績效指標。「委外」說穿了就是「市場化」，然而「市場 化」與公共服務的本質有相容性

？「委外」下勞工的處境

？誰是

「委外」的贏家，誰又是輸家？這些問題果真如政府算盤撥弄的一樣 ？

推薦序

不要輕忽金融併購的社會負面影響 郭玲惠 國立台北大學司法學系教授

當金融併購已成為一股全球風潮，整併者獨享勝利的喜悅之際，服 務於金融服務業的員工們，卻處在風聲鶴唳之下，有者僅能躲在隱暗的 角落哭泣。本書由一位銀行襄理的故事作為開端，使讀者如雷灌頂，逐 漸步入瞭解金融併購潮中，台灣金融併購之實況與其背後所不為人知之 故事。 金融機構併購之後，其所要負擔的社會後果似乎從未為我國大

所

關心，媒體習慣性地以童話故事王子與公主結婚後，從此過著幸福美滿 之方式，做為企業併購的結 束，卻忽略了併購所產生之社會影響。併購 是真正解決諸多金融問題的良藥

？本書使讀者能有機會跳脫既有思考

的迷思，使金融機構開始反省併購的策略，也使金 融機構的同仁能勇敢 地面對併購潮流的衝擊。 本書之出版，深具時代之意義，台灣身為國際 社會的一分子，併購所產生之風潮，自然無法置身度外，然而我們面對 問題的

步，卻總稍嫌遲延，作者不僅消極地揭 開一幕幕的真相，也積

極地告訴我們共同的依循方向，語重心長，是一本很好的實用書籍，讓 我個人受益良多，也很願意推薦與其他讀者。

前言 夏傳位

這本書的最初構想，是想要追蹤那些因金控合併（成立金控、金融 併購）而喪失工作的銀行員，他們如何面對人生的斷裂，如何咀嚼金控 合併對他們造成的影響，如何繼續踏上未完的旅途。在追蹤的過程中， 我們訝異於金控合併所造成的的社會後果非常廣泛，影響既深且遠，如 此事關重大的議題，竟然得到社會這麼少的關注與理解。 但是，對於金控合併的新聞事件本身，媒體可一點也沒有錯失，一 再以顯著的版面持續追蹤報導，也完全不吝於謳歌大財團的併購壯舉， 而政府也以種種優惠措施大力推動。 此種落差對照之下，實在顯得怪異。在歐、美等國，企業併購的作 為與政府鼓勵併購的政策曾經大行其道，也一度勢竭而衰，飽受輿論和 知識界的批評、質疑，許多深遠的社會後果，至今仍在檢討之中。 在台灣，金融併購風潮及相關政府政策是在1998年本土金融風暴發 生之後浮上

面，以「避免金融風暴」、「整頓金融積弊」、「提升金

融機構效率」之名行之，甚至獲得產、官、學、媒體界高度的共識與支 持；不同觀點的反對及質疑聲音可說是相當微弱，甚且沒有人仔細檢討 金融併購政策及風潮對於台灣社會的深遠影響是什麼？

即使透過最簡單的觀察，我們也可以察覺，鼓勵金融併購的政策使 得經濟資源更加速集中在大財團的手中。以國內知名的財團家族為例， 國泰金控在2001年時的資產尚只有1兆1300多億元，到了2004年底， 增加為2兆6500多億元，短短三年多時間，資產足足翻升了一倍有餘！ 而其堂兄弟̶富邦金控亦不遑多讓。根據《今周刊》報導，富邦金 控的資產從1998年金融風暴發生時的3500億元，到2004年時的1兆 6000億元，資產翻升了不只四倍！ 其餘如中信金控，2003年第一季財報中的資產才只有9300多億 元，到了2005年第一季，則增為1兆4900多億元，短短兩年的時間 內，資產也增加一倍半！ 除了台灣的經濟資源更加集中，離公平正義的社會愈來愈遠之外， 我們也可看到，金融整併風潮對於勞工權益及就業市場造成多麼巨大的 衝擊。根據銀行員工會全國聯合會的初步統計，迄今為止的金控合併案 例，至少導致五千名以上的銀行員失去工作。3 另外，國內金融業雇主為了大幅壓低人事成本，也是人力派遣、外 包與短期

用等「非典型工作型態」的始作俑者與倡導最力者，加上金

3 計算方式如下：台新銀行併大安銀行，原大安銀行行員一千三百多人中，已經陸續走掉一千一百人；國泰金 控併世華銀行，原世華銀行行員四千人中，離開四百人左右。富邦金控併台北銀行，原台北銀行行員三千六 百人中，離開約一千五百人；中國信託商銀併萬通銀行，原萬通銀行行員一千四百人中，至少走掉約八百 人。另外，金融重建基金標售高雄企銀與中興銀行，原高雄企銀員工八百人中，至今走掉約六百五十人；原 中興銀行員工八百人中，離開約四百人。上述因金融整併導致暫時或永久喪失工作的銀行員加起來約有五千 人之譜；但此一數字只是粗略估計，尚不包括多起因合併離職之信用合作社員工。

融整併導致工作內容不斷惡化，平均薪資及勞動條件下降，貧富差距不 斷擴大，社會走向兩極分化。 經濟常識告訴我們，某一市場內彼此競爭的企業家數愈少，愈有可 能造成壟斷行為，對於社會大

不利。過去銀行業是牢牢掌握在國家手

中的特許行業，不能回應人民的金融需求，受到廣大社會的批評。隨著 政治的自由化與民主開放，金融業也在1991年打開封閉的市場，開放新 銀行加入競爭。 然而，目前盛行的金融整併風潮似乎又走上了過去特許與壟斷的回 頭路，透過政府對於金控公司與非金控公司的差別待遇，擁有金控執照 的業者享有租稅、新種業務、利用併購手段增設新分行，以及不限區域 移動分行的優勢，從而拉大與非金控銀行的差距。許多金融業者熱衷於 併購，未必因為併購會帶來多少「綜效」；其實大多是著眼於攫取上述 政府政策所釋放的非競爭性利益。 壟斷傷害消費者。在台灣，銀行所造成的種種消費糾紛或社會問 題，如現金卡與信用卡的爭議，已經逐漸受到社會大

的關注；然而，

甚少有人指出這些消費糾紛與社會問題的源頭，其實是由金融整併風潮 所引起。 金融之於民主國家中的每個公民，就像汽油之於汽車一般，缺少了 它，什麼地方也到不了，什麼夢想與潛能也無法實現。理想上，在一個 實現公平與正義的社會中，機會之窗應該平等地向每個人開放，因此每

個人享受的基本人權當中，也應當包括平等的「金融服務權」̶亦即人 不論貧富貴賤，地不論核心邊陲，都應該有平等取得融資以實現自我、 繁榮地方的權利。但許多研究顯示，壟斷的金融資本不利於偏遠地區和 中下階層民

資金取得，更促成區域金融的不平衡發展。

如今壟斷金融資本也已拉大了台灣社會的差距。根據行政院主計處 的統計，國內貧富家庭在2000年的「儲蓄金額不均率」為44倍，2003 年已擴大為 428倍！在這段金融整併風潮最為熾烈的三年內，家戶資產 排名前20%者平均存款428萬元，後20%者平均只有一萬元。換句話 說，有錢人的儲蓄帳戶每存進428萬元，窮人帳戶裡只能存進一萬元！ 其實，金融整併政策宣稱的種種好處，從來未曾經過仔細的檢驗。 至少，政府在大力鼓勵合併之前，應該仔細評估以下兩個重要問題：第 一，金融併購真的能夠增進金融機構的整體效率、增加競爭力

？第二

個問題是，金融併購對於社會的影響究竟為何？ 對於第一個問題的答案，政府與主流媒體都全心全意、毫不保留地 認為是肯定的。這構成了金融整併潮流在台灣社會的正當性與神話。其 實，只要稍加翻閱學術界所做的研究成果，即可發現真相完全相反。實 情是：不論國內、外的學術實證，大都指出併購的正面綜效微乎其微， 有不少甚至指出大部分併購沒有綜效，甚且失敗；金融機構的規模與 「效率」或「競爭力」根本是兩回事。本書第二章「撥開金融整併的迷 霧」即討論此一議題，並且追問：如果併購根本沒有成效，那為何大財

團還是熱衷併購？假設併購的效益不是財團與政府所宣稱的那樣，會帶 給所有人好處；那麼，併購的真正效益是什麼？ 媒體通常誤把金控公司的高額獲利當做是展現合併「綜效」的證 據，卻不加區辨、深究高獲利可能來自「效率提升」，也可能來自「壟 斷市場」。若是前者，則消費者同蒙其利；若是後者，那麼只是犧牲社 會大

的利益來成全少數人罷了。 對於第一個問題，台灣的政府和主流媒體只是回答錯了；對於第二

個問題，政府與主流媒體則根本是不聞不問，毫不關心。台灣政府在鼓 勵金融整併之時，從來也不曾考慮對於勞工失業的衝擊，壟斷市場造成 消費者權益受損，壓抑中小企業、阻斷偏遠地區與中低階層民

取得貸

款的途徑，即是剝奪其生存與發展的權利，造成社會不公平更加擴大。 政府在面對這種種令人憂心的後果之時，彷彿都與它所推行的金融整併 政策無關。本書自第三章「金控合併的政治學」開始，一一討論金控合 併風潮與這些「社會後果」之間的微妙關聯。 其實，金融業獨大與社會不公平之間的關係，已經為許多社會科學 研究所證實4 。一國金融業的獨大不僅會反過來傷害工業發展，壓抑中小 企業，也是造成該國貧富差距持續擴大的重要原因；相反的，若是該國 保有較大的製造業部門，情況則相對較為減緩。 4 廣泛論及已開發國家例子的有：Inequality and industrial change: a global view / edited by James K. Galbraith, Maureen Berner, New York: Cambridge University Press, 2001. 關於香港的研究有：Zhan, Xiaobin, Zhang Li, and Sit Tak O Kelvin, 2004. “Income Inequalities under Economic Restructuring in Hong Kong.” Asian Survey. Vol. 44, No. 3 (May/June): 442-473.

弔詭的是，金融整併風潮既是造成社會不平等的原因，也掩飾與美 化了此一不平等。那些因為結構調整、合併裁員而失業的中產階級，往 往唯一的生存策略即是多辦幾張信用卡和現金卡，讓他們能有多一點時 間與資源去尋找下一個工作；然而，正因為社會上許多遭逢所得、工作 惡化的人能夠透過現金卡和信用卡暫時維持住生活水準與消費水平於不 墜，維持「一切都沒改變」的假象，甚至讓窮人也能透過借貸過一過富 人奢華生活的 大

，於是，嚴重的貧富差距與社會不公遂無限期地被一般

忍耐下去。 金融整併風潮所造成的惡果，最終要丟給社會，由全體成員來承

擔。我們要繼續忍耐下去，還是採取適當行動，捍衛社會本身？事實 上，不論是銀行業工會運動或是消費者保護團體，已經採取了各種回應 與反擊措施。 從大安銀行員工的覺醒開始，一樁樁併購案大多伴隨著員工抗爭與 走上街頭。他們不是等待宰割的無力者；相反的，勞工的集體行動慢慢 累積施力，就如同微小滴水也能穿透堅石一般，一點一滴改變了金控合 併的邏輯與地標。本書第六章「集體行動的可能性」即是介紹銀行業工 會運動如何透過集體行動，創造屬於他們自己的歷史。 勞工運動與消費者運動，作為民主社會中的制衡力量，是拯救台灣 社會免於金融壟斷資本肆虐的最後救贖力量。台灣的國家機器在金控合 併政策上已經一面倒地靠向資方的懷抱，若沒有社會運動不斷制衡資方

在併購上的種種作為，節制財團擴張的無限慾望，那麼金控合併潮流將 益發不可控制，導致台灣社會走向失衡的發展，帶來災難性的社會後 果。 本書內容涉及許多銀行員個人生命的故事，乃是透過採訪與重建現 場的方式寫成，皆為真實，惟為避免當事人困擾起見，

大多數人使用

化名代替。 在漫長的採訪與寫作過程中，要特別感謝許多人。其中有銀行員工 會全國聯合會理事長黃水泉先生、台北國際商銀產業工會理事長鍾馥吉 先生及秘書長蔡詩聰先生、中華電信工會理事長張緒中先生、高雄企銀 工會理事長陳紹節先生。他們在各個方面對本書作者提供了無比重要的 幫助，而他們對於工運的奉獻與堅持，其風範及精神也在在啟發作者。 大安銀行員工自救會的匿名成員及其他許多受訪者是本書的主角。 感謝他們容忍作者不斷地提問與騷擾，其中許多問題

觸到他們心底最

不願提起的傷痛，但是他們為了公共利益，仍然勇於回答。希望本書的 出版能夠對他們有所交代。 在工運這條少人選擇的小徑上，有許多在第一線默默付出的組織 者。在英國著名左派歷史學家E.P. Thompson的《英國工人階級的形 成》（The Making of the English Working Class）經典著作中，生 動地將他們描繪為總是實際地完成所有工作，卻永遠不可能有任何出風 頭的機會，經常憂心地在台下望著工運領導者之間你爭我奪，擔憂著工

運的方向淹沒在領導者的私慾與自大之中；然而於擔憂之後，仍默默捲 起袖子，心甘情願地做完所有該做的工作。這些真正推動歷史前進的 人，卻往往不是在歷史上留名的人。這群我的夥伴兼朋友們，韓仕賢、 郭明珠、余世芳、倪世傑、張麗芬、陳柏謙、蔡志杰、沈婉玉、李佳 育、廖英傑、林芸姿，在本書的各個階段提供重要的批評與各種協助， 一併向他們致謝。其中銀行員工會全國聯合會總幹事韓仕賢既是本書最 初的催生者，也負責掌握進度、幫人脈不夠廣的作者約採訪對象、對內 容提出重要批評與補充意見、校閱整本書、甚至進廠印刷都一手全包， 本書的每一頁都有他的影子。 最後，香港科技大學社會系博士候選人林宗弘先生提供重要資訊、 政大勞工研究所鄭全均先生幫忙採訪錄音帶整理，特此致謝。

壹 銀行襄理之死 他們把不想要的人故意調到消金部，業績做不到的人全部殺頭……，我 說一句坦白的，就算這次我幸運能留下來，下次再重演戲碼，也沒有人 受得了……。 ──華泰銀行二重分行襄理王俊雄

淒厲的笛聲在中午時分響起，時間是二〇〇三年七月二十三日早上 十一點，白色救護車在盛夏耀眼的陽光下急駛，抵達位於三重忠孝路上 的華泰銀行二重分行門口，隨即啓程一路快速蛇行超越車陣，由忠孝路 底左轉中山路，最後在署立三重醫院的急診室門口停下。 隔了沒多久，那名躺在擔架上被送進急診室的中年男子，又重新被 推回救護車上，救護車急急地沿著中山路往台北方向疾駛而去。

為何執意走上

路？

「鈴……鈴……」置放著各種帳冊、名片錄的凌亂

面上，電話突

然響起，鈴聲音量大到足以讓人嚇一跳，即使在家庭工廠的機器運轉聲 中依然清晰可聞，老

娘王雪香拿起了電話筒。

「姊姊，銀行的人剛剛打電話給我，說哥哥出事了，一直吐個不 停，」電話彼端傳來急促的聲音，是大姊王雪香的小妹，正從救護車上 打來，「救護車送到三重醫院，醫院說沒有毒物科不收，現在我們正要 趕往榮民總醫院去。」

王雪香一聽，心想這個成天愛跟朋友到處尋找美食的弟弟八成是吃 壞肚子、食物中毒了，竟然趕在這個忙碌的節骨眼上給 心頭嘀

，轉頭找

的丈夫開車載

找麻煩，不禁

去醫院。

車子到了榮總，王雪香的丈夫徑自駛離去辦事。王雪香一路摸索， 找到加護病房，看到吊著點滴、仍然不斷嘔吐的王俊雄，看來情況比 想像的要嚴重許多。 醫生見到王雪香，開門見山直接說：「 毒，無藥可救，現在只有 「怎

的弟弟是農藥巴拉刈中

時間而已。」

可能是農藥？」王雪香腦袋一片混亂，「不是食物中毒

？」 「不是，」醫生搖搖頭，「我問過他，他說是自己用針筒注射農藥 進入胸口，注射量約五C.C.。」 「一般人用農藥自殺都是用喝的，」醫生說，「因爲味道難喝，喝 下去之後還有一半機率會吐出來，因此傷害也較輕；像你弟弟這樣用注 射的方式自殺，我還是第一次看到，他的死意很堅決。」 王雪香轉頭問病床上明顯虛弱的王俊雄：「你好端端爲什 殺？有什

要自

事讓你想不開？」

王雪香一連問了好幾遍，王俊雄將頭別到另一邊去，就是不說話。

王雪香急了，追問：「是感情因素

？」

王俊雄搖搖頭，說：「我忙都忙死了， 「那是家裏有什

事讓你不高興

有女朋友。」

？」王俊雄依然搖頭，王雪香也

心想：「不可能，我們家庭很單純，家人之間沒有什

秘密，不可能是

家庭因素。」 「那

，是公司的事情了？」

這次，王俊雄點頭了。「我已經快要沒有頭路了，公司給我安上莫 須有的罪名，說我不適任，要把我開除，我很不甘願。」 接下來，王俊雄又不說話了。 二〇〇三年七月二十九日星期二蘋果日報A10版 銀行逼退，襄理注毒亡 【羅國甫、林俊宏＼臺北報導】 一名再三個月就可申請退休的華泰銀行二重分行襄理，疑因不滿銀行要 以「不適任」理由資遣他，日前選擇在該分行內以注射農藥巴拉刈自殺 抗議。分行員工表示，襄理自殺當天，勸他離職的經理聽聞此一結果， 因驚嚇過度送醫，迄今仍住院治療中。 死者王俊雄（三十九歲）在銀行內注射農藥自殺舉動，立即造成二重分 行人心惶惶。員工表示，襄理死後，華泰銀行並未停止勸退其他員工的 行動，目前仍持續要求另四名二重分行員工接受資遣方案。 王俊雄大姊王雪香表示，弟弟是在二十三日上午以針筒注射農藥自殺， 經送醫後在二十五日下午去世。

________________________ 檢察官製作驗屍報告，訊問工友的證詞： 我是華泰銀行二重分行的工友，王襄理是由我扶上救護車，送他到醫院 的。今天早上剛好丁副總要來分行宣達重大消息，王襄理七點二十分正 常參加開會，之前還吃了早餐，看起來好好的，一點異狀都沒有。 早會開完之後，大家開始做自己的工作，到了快九點的時候，王襄理就 去廁所吐了，一直吐了好多次，旁邊同事看了不對勁，問他怎 了， 他也不說。過了一會兒情況好些了，他竟然還照常外出辦事。大概出去 半個鐘頭吧，回來之後他就愈吐愈厲害，後來不知道是誰叫了救護車 來，經理要我陪王襄理到醫院去……，當時沒人想到他是服了農藥。

如果說華泰銀行二重分行襄理王俊雄自殺身亡，只是因不滿被辭退 而一時衝動造成意外，大姊王雪香是

對無法相信，也無法接受的，這

種理由不符合王俊雄平日的性格。根據同事說，王俊雄被告知資遣之 後，已經準備到安泰人壽上班，報到時間就在他自殺的二天之後！ 爲什

明明安排好的退路不走，卻選擇走上

路？

有人猜測王俊雄是否另有其他因素而厭世輕生，王雪香也感到不可 思議，最近王俊雄才剛花費五十萬元將房子裝潢一新，又跟大姊透露想 要結婚成家的願望，「一個厭世輕生的人，還需要大費周章整修房子 ？」王雪香非常困惑。 還有另一個不合常情的地方。同樣是由同事口中得知，王俊雄當年 度業績是該分行第二名，在二重分行年度放款總額二億七千多萬元中，

他的業績就占了一半，華泰銀行爲何要解雇一名業績優秀的行員？究竟 王俊雄

裡「不適任」？

王雪香想起了弟弟死前的最後一句遺言，只有奇怪的三個字：「錄 音帶」。到底是什

錄音帶，裏面錄了什

內容，讓王俊雄在臨終前仍

念念不忘？王雪香開始在王俊雄的住處翻箱倒櫃，尋找這卷關鍵錄音 帶，希望能夠解開弟弟死因之謎。 老董出面澄清，真相仍舊成謎

王俊雄自殺的消息很快地在華泰銀行內部流傳開來，員工之間議論 紛紛，多名認識王俊雄的員工痛哭失聲，許多流言與小道消息不逕而 走。 有人說，王俊雄自殺的原因不僅是自己被逼退，而且也對於華泰銀 行過度業績導向的政策感到不滿，因此刻意挑選丁副總來分行宣達新考 績辦法的那一天早晨自殺，以示抗議。華泰銀行最近剛要大幅翻修原來 的考績辦法，其中「業績目標達成」佔總成績的七〇％，達不到目標就 走路。該政策嚴重衝擊原本穩定、有保障的工作，已造成行員人心惶 惶。 另有同事推論，王俊雄的年資使他最容易成爲公司下手的目標。因 爲根據《華泰商業銀行員工退職、資遣、撫恤金支給辦法》第三、四 條，服務滿十五年以上的員工得申請退職，經公司核准可支領退職金。 而王俊雄再繼續工作三個月就剛好服務滿十五年。

王雪香強烈感到必須要求華泰銀行高層出面解釋清楚，釐清疑點， 還王俊雄一個公道。 華泰銀行董事長林敏雄終於來到王雪香的家裏致意，並在王俊雄的 靈位前上香。這位看起來本土味道濃厚的歐吉桑顯得很歉然，很難過， 在王雪香心目中留下不錯的印象。他努力解釋華泰銀行的政策，承認是 銀行方面處理不當，並表示願意負起全部的道義責任。 「華泰銀爲了因應愈來愈競爭的環境，是有打算進行人事結構調 整，」林敏雄一開始便承認，「但是總行只要求各分行將不適任的名單 提報上來，並沒有特別針對王襄理，要求他走路。」 「那為什麼王俊雄認為是公司逼退他？」王雪香想起弟弟在病榻上 說的話，一臉狐疑地問。 「分行經理跟王襄理說是我的意思，他沒有說真話，其實是經理自 己將王襄理簽報上來的，我完全不知情，也沒有下達任何逼退的指 令，」林敏雄極力辯解，「在華泰銀行七〇〇名員工當中，我們只要求 提報三名不適任的行員，比例也是微乎其微。」 「王俊雄被提報不適任，總會收到公文吧，」王雪香質問，「爲什 我都找不到公文？還是你們要逼他自己辭職？上面寫不適任的理由是 什

？」

這幾天仔細整理遺物，在辦公 著王俊雄

的玻璃

下找到請調申請書（寫

上在土城進修上課，往返路途遙遠，爲避免上課遲到，希望

能請調土城分行），在臥室收拾出一疊進修結業證書，有金融、保險、 不動産等等五花八門，也找到十信（華泰銀行前身）長官給王俊雄的評 語，上面寫著「認真負責」四字，還有王俊雄的捐血卡和感謝狀，紀錄 他總共捐血一百多次，連國中、高中的成績單都有，就是不見提報不適 任的公文。 「整個流程都是用口頭告知的，確實沒有公文給王襄理，我們除非 是遇到很嚴重的事才用書面處理，」另一位副總從旁插話幫忙解釋， 「至於呈報王俊雄的理由，大姐，我老實跟你講，分行經理的確只有寫 不適任三個字。」 「在三位不適任員工的名單中，只有王襄理的爭議性最大，」董事 長林敏雄說，「很多同事打電話到總行替他說情，既然如此，總行對這 種情況應該重新調查，給當事人一個申訴的機會，所以是我們處理不 當，我們決定分行經理、丁副總和陳總經理三個人要負起責任，他們一 定會離開。」 王雪香並不完全相信董事長林敏雄的說辭， 事實。幾天之後，華泰銀行

感覺其中隱瞞了許多

來消息，王襄理將以因公殉職的方式辦理

撫恤，照領退休金，對於王家二度中風、罹患老年失智症的老父，也有 額外的安養補助。

華泰銀行董事長林敏雄快刀斬亂麻，解決這件事情，但從此王雪香 卻再也無法從華泰銀行高層那兒

掘更多事實真相。

王雪香很想再見一見華泰銀行二重分行經理，同事間盛傳他跟王俊 雄二人性格南轅北轍，不合已久，是他將王俊雄呈報不適任，同時又 稱是上面的命令。然而，經理在出事當天也震驚過度，引發胃出血宿疾 而長期住院，王雪香再也沒有機會當面質問這位關鍵人物。 自殺亡故的弟弟身後留下一團迷霧，王雪香感覺自己正用逐步發現 的事實碎片企圖拼湊一個完整的真相圖像。這幅真相圖還有很大一塊地 方空白，尤其是他在生命最後階段究竟遭遇到什 以致於感到別無選擇，只能一步一步走上 「如果

想要瞭解

重要的事都會找

樣無法忍受的事情，

路？

弟弟的爲人，去找一位陳代書，

弟弟有什

商量，」王俊雄的要好同學指點另一條線索。

關鍵錄音帶藏著自殺謎底

王雪香來到位於蘆洲鬧區的一棟公寓大樓，進入陳文鑾的代書事務 所，裡頭擺設得古色古香，在

對面的是一位面貌姣好的女子。「沒

錯，我對王俊雄的事很清楚，就是我叫王俊雄去 話。」 秘密錄音帶：王襄理與副總的對話（一） 王：抱歉，打擾你辦公了。

錄他與副總的對

副總：你幾年入行？ 王：民國七十八年。上次副總給我兩條路走，一條是資遣，一條是自動 請辭。我打報告上來，希望總行給我一個機會，我願意承諾在半年之內 做到二億元的業績，如果達不到，甘願自動走路。但是，副總說上面還 是不同意，還是要我在資遣或自動辭職之間選一項。那我已經同意要接 受資遣了，可是昨天經理又說不是這樣，說如果我不自動請辭的話，就 要被總行免職。這次我來找你，主要是這 多年來，我都沒有被記過， 還嘉獎兩次。副總一直說上面認爲我不適任，究竟是什 原因不適任， 讓我瞭解一下，應該合乎常理吧。 副總：沒有問題，沒有問題。這件事情 ，一定要說個清楚。上次我已 經跟你說過，公司把你提報不適任，我也很希望讓你再試看看，但是上 面不接受，既然是不適任，就一定要離開，對吧……這份名單是交辦 的，所以老大爲什 說你不適任，具體的理由我現在也說不上來，有一 些資料要整理一下，過幾天會給你一個具體的理由，好不好？ 王：上次我回答說寧願被資遣，爲什 我免職？你站在我的立場……。

才隔一天，又不讓我資遣，要把

副總：上次是我們想太快了，報上去沒想到上面就切掉，讓我們實在很 傷腦筋 ，既然是被上面否決，那沒辦法，上面要求所有提報不適任的 人都要離開，至於離開之後，是否再任用，接下來馬上可以談，上面是 這樣交代 。 王：現在我只剩下一條路，對不對？我想不通，才一天的時間就改 變……。 副總：王襄理，有時候我常說，在民營機構做事不是像你這樣魯莽，我 一直想要舒緩你的case，你還不到四十歲，坦白說，我一直在幫你找 還有沒有機會，上星期還跟總經理談起你的事，真的，連總經理都沒辦 法。 王：不是，這

多年來……

副總：我希望大家能夠好好解決，就我瞭解，銀行方面是希望你能夠自 己辭職最好，如果你認爲這樣對你不利的話，銀行也可能用資遣的方 式，但至於說是不是不要用到免職的方式，我現在還沒有把握……。 王：我們的內規說，除非是觸犯法律才會免職。 副總：我知道，所以目前還沒有規劃到這裏，好不好。 王：那爲什

經理說的又不一樣？經理說是人事室告訴他的。

副總：我目前接收到的訊息就是剛剛講的那樣，總經理也是這樣說，至 於是不是有什 連我也不知道的變化？有可能 ？當然有可能！譬如說 頭家直接交代下來，或是……，都有可能 。 王：有可能說人事室知道，經理知道，你不知道

？

副總：這我就真的不知道了……。人心，很難處理，歡喜一回事，不歡 喜，你說你有多行？沒有 對的是與非呀，王襄理，你懂我的意思 ？ 你現在一直堅持，讓我非常困擾，有這 嚴重 ？你聽得懂 ？ 王：那到底什

理由不適任，能給我一個書面答復

？

副總：這部分恐怕不方便用書面給你，大概是用電話通知，好不好。至 於具體的內容，我現在手邊還沒有。你七少年，八少年，又不是老扣 扣，怎 會發生這種事？但是名單裏有你，我們真的沒得選擇呀，王襄 理，你明白 ？我們真的沒得選擇，我們只是執行者，你瞭解 ？ （報告副總，剛剛行銷部陳副理打電話下來，二點要開會……） 副總：好，好，我馬上上去。

直到王俊雄離開人世，王雪香才發現 多，譬如，

對這個弟弟的瞭解其實並不

從來不知道王俊雄結交這麼多的朋友。王俊雄總共只在病

床上躺了三天，三天內每天都有川流不息的人群來看他，其中有很多是 他於夜間進修的德霖技術學院的同學和老師。

陳文鑾即是王俊雄在德霖技術學院同班上課的同學。「他在班上擔 任班代，總是任勞任怨，撿人家不要做的事情來做，譬如廠商送教科書 來，他一定搶第一個去樓下搬課本，」陳文鑾向王雪香描述

的弟弟的

性格，「每次我去二重分行，也都看到他一個人搬一袋袋的零錢，我看 不過去，罵他說：『你當一個襄理，怎 的人做

老是做這種事？不會叫你底下

？』他笑笑回答說：『行員都是女生呀，副理、經理又比我

大，所以還是我來搬好了。』我從沒看過比他更憨厚老實的人。」 「是呀，他這個人就是該做的一定做，不該做的也做，反正沒什麼 抱怨的，」王雪香也跟著附和，「但是他也有股俠氣……就是正義感太 重，他如果做錯事，你不論再怎麼責備他，也不會回話；但如果沒有做 錯事，他就會跳出來爭到底。是非太分明的個性，反而害了他……。」 「這個人不太會說話，我剛認識他的時候，心想他到底在說什 我怎

，

都聽不懂，」陳文鑾笑著想起往事，「但是你耐心聽他說，就會

發現他很誠懇，講得蠻有道理；如果是性急的人，就會嫌他結巴，沒重 點，講半天聽不懂在講什

。」由於陳文鑾有耐心去認識王俊雄的優

點，王俊雄跟陳文鑾的丈夫及其父母都熟稔得像一家人一般。 「對於王俊雄自殺的事情，我最確定的，就是王俊雄不是一個隨便 衝動就去自殺的人，」陳文鑾很肯定地說，「他一直都以非常理性的態 度來處理這件事，這其中一定有隱情。」 與分行經理的價值衝突

陳文鑾泡了杯咖

給王雪香，坐在

的對面，開始回溯王俊雄一生

中最後那一段不爲人知的旅程。「二重分行經理跟他之間的恩怨，其實 跟我也有一點關係。」 「二重分行前年才剛創立，經理和王俊雄二人都算是創行元老。剛 開始的時候人生地不熟，完全招不到業績，經理常常帶著職員在路上發 面紙，要借錢給別人，人家還不要。」 「王俊雄那時就常常愁眉苦臉，

到我的時候就忍不住訴苦：『分

行的業績額度規定要達成五千六百萬元，但是現在總放款只有八百萬 元，真是很難看。』我說：『那當然囉，人脈是很重要的，你跟客人不 熟識，人家當然不要；

有銀行做到在馬路上招攬的？』」

「我看他在那兒發愁，就說：『好，我現在手邊有一批建物要貸款 的案子，大約有二億元，本來是要分給三家銀行做，其中給聯邦銀行的 那一部份先暫時抽回來給你做。』由於我跟聯邦銀行常常有業務往來， 心想下次再補其他案子給他們就好了。」 「那時二重簡易分行大約缺五千萬元的業績，我一次就給王俊雄九 千萬元的案子，所以他們一下子就衝破目標額度了，也讓經理大出風 頭，可以說因此而成為公司的大紅人。本來是業績達成率愈高，獎金愈 多，但是王俊雄只要剛好達成就好，他以前的同事和乾姊在別家分行， 業績也不太夠，他就將多餘的案子分給這些人來做。」

「他不貪心，願意幫助別人。這是他的優點，也是缺點；重要的 是，在現今銀行業這麼現實的環境中，這種人生存不下去，」陳文鑾嘆 口氣，繼續說下去。 「由於我介紹案子的關係，二重分行第一年的業績是夠了，可是第 二年又不夠。他們經理就把腦筋動到我的頭上，居然打算繞過我直接去 找我的業主，把客戶都搶過去。但是他沒有聯絡的管道，就叫王俊雄去 做。 經理說：『俊雄呀，我們直接找建商談，你不准跟陳代書說 他打算半途

。』

截我的案子，連代書都不讓我辦，你說可不可惡？」

「王俊雄當然是不肯。兩個人逐漸交惡，當建物貸款申請下來之 後，我說要請二重分行所有人到餐廳吃飯，他忍不住跟我抱怨說：『經 理太不懂感恩，我實在看不下去， 才對，怎麼反倒變成

解決了他的燃眉之急，應該是他請

請他？他連打一通電話感謝都沒有……。』他

就一直勸我把錢省下來，不要請。」 「還有很多小地方可以看出，這二人的個性和觀念差很多，不可能 合得來。譬如王俊雄認為，銀行就是要服務客人，再小的案子也要服 務，但是經理就不這麼想。譬如政府優惠房貸的規定是二百萬額度以 內，銀行利率是二．三％，超過二百萬以上的利率是二．八％，相差有 〇．五％。經理和王俊雄二人就爲要不要做二百萬以下優惠利率的案子 起爭執，經理說：『以後不要做這種案子，開玩笑，沒有利潤

。』王

俊雄就抱怨說：『以前缺業績在街上拉客戶的時候，連一百萬都做，現 在嫌錢少……。』他的觀念就是客戶不論大小，都要一視同仁，不要看 高不看低。」 「不過，現在銀行業經營的大趨勢就是客戶分級，看高不看低 呀，」陳文鑾語帶諷刺，「經理的觀念才是主流哦。」 「我想，大概就是這些觀念與個性不同，以及日常工作的小摩擦， 造成經理將王俊雄提報不適任吧。」 最後一次的對話

陳文鑾接著敘述最後二個星期中，王俊雄如何面對被逼退的現實。 「最初是二重分行經理直接找他談，給他二條路，一條是自己辭 職，一條是資遣。後來又改口，說除了你自己離開之外，沒有其他路。 經理逼得很緊，還說：『這樣吧，公司給你十萬元，趕快簽一簽

。』

王俊雄打電話給我說：『現在經濟不景氣，銀行都在縮編，華泰要裁 我，我也能認同。但是我就是不甘願不明不白地走，我

裡不適任，總

要給個交代吧，畢竟我整個青春都奉獻給華泰銀行了，要一個答案不算 過份。』」 「我想想不對勁，就跟他說：『俊雄，這樣不對哦，既然是上面要 你走，就應該有公文，為什麼要逼你自己寫辭呈

？你不走，再做三個

月就滿十五年可以領退職金了，為什麼要走？再笨的人也不會走。』我 告訴他要調查清楚其中的疑點，要自救。」 「我跟他共同擬定了一個自救計畫。第一步是寫報告上去，提出 「半年內達到二億元業績，做不到就走路」的承諾，爭取再多做半年， 保住退職金。我跟他說：『我一定兩肋插刀幫你，把業績灌給你，到時 候你們經理沒有業績會降級哦，等你升級之後，再報一箭之仇；不要 急，等久了就是你的。』他也興奮地說：『有道理，管他的，我就 住，不提辭呈，看他能怎樣。』當時都講得好好的。」 「第二步是去找公司高層申訴，順便錄音回來存證。我說：『 好是經理從中

不

鬼，黑箱作業。如果公司是因為不景氣，要裁員、縮

編，可以直截了當說出來，員工還可以領資遣費和失業津貼呀，還是先 跟公司溝通清楚，以免造成誤會。』他也答應了。」 「萬一前面的辦法都行不通，最後一步就是找立委和記者來主持公 道。他說：『其實我也不想怎樣，我自己犧牲沒關係，但是我不希望同 樣的事情再度發生在其他同事身上。』所以說他的心態甚至還很體諒資 方。」 「隔了幾天，他錄好了音，又打電話給我說：『我完全無路可走 了。』我也感到很意外，只好安慰他說：『這家銀行不懂得留住有貢獻 的員工，這是他們的損失，俊雄，你要想開一點，再找其他工作就是 了。』他說：『好呀，到時候再來跟

配合。』我說：『沒問題。但是

該爭取的還是要爭取，是他們要讓你走，不是你自己要辭職，這是完全 不同的，你

對不能簽離職書！』」

「我就幫忙他打聽聯邦銀行的工作機會，他自己也找到安泰人壽的 工作，我說：『你跟上面商量一下，離職的理由可不可以不要寫不適 任？你也清楚銀行的人事部門之間都有互通消息，不適任三個字的殺傷 力太強，別家銀行或許以為你的操守有問題，怎麼還敢用你？』他說他 知道。」 「講到後來，他的心情也很平靜了，就移轉話題。他說：『有一個 女生對我的印象不錯哦，下次

可不可以幫我試探看看？』我問他：

『人家結婚了沒？』他說：『不知道。』我啞然失笑：『你也太糊塗 了，結婚沒都不知道！你這樣單戀也不對，不然下次約

出來，我幫你

探聽看看。』後來我們有說有笑，聊了四、五個小時，我還開玩笑說： 『你這

老實樹，要台灣女孩子喜歡你哦，我看有點困難，還是考慮越

洋一下，找個大陸、越南或印尼的女孩子。』他就呵呵直笑。我順便再 開導他一下：『工作的困擾放一邊，先結婚吧，反正你們家還有很多房 地產，也不靠銀行這份薪水養家活口。』他就講士林還有

一塊地是他

們家的。我說：『你真好福氣，不必辛苦賺錢。』他說：『不是

，我

就是一口氣嚥不下，我做得好好的又沒犯錯，要我辭頭路又不給資遣 費，甚至連不適任的理由也不告訴我。』這是我最後一次跟他說話。」

「到了他死前的一個星期，不知道發生什麼事情，打他的手機一直 不通，剛好我手邊有一個土地重劃的案子，又非常忙碌。那個星期斷了 音訊，直到聽到他的噩耗。」 「我想，這個星期之內一定發生了重要的事情，刺激大到超出他的 忍耐範圍之外。王俊雄一直不肯簽離職書，或許是公司逕自以不適任名 義將他免職，這樣等於是斷了他的後路……，聽說到最後幾天，公司的 人事命令叫他不必來上班了，他從學校畢業就做這份工作，做了十多 年，每天出門知道要去

裡，忽然之間一切都落空，讓他難以接受

吧。」 王雪香走出陳文鑾的代書事務所，外面的陽光耀眼，街道上車水馬 龍，

的心情卻

奈、憤怒與

重無比。

扎，揣想他走上

為一場無價值的荒謬劇。

盡力去揣想王俊雄在生命最後幾天的無 路的心境與理由，讓弟弟的死不致於淪

想到王俊雄對陳文鑾所說的：「我自己犧牲

沒關係，但是我不希望同樣的事情再度發生在其他同事身上。」

又想

起錄音帶中，王俊雄對副總說的一段話：

秘密錄音帶：王襄理與副總的對話（二） 王：我想，就算這段風波暫時能平息，但未來什麼時候，上面又有第二 次。以現在銀行的經營型態，我聽說某銀行合併一家信合社，他們把不 想要的人故意調到消金部，業績做不到的人全部殺頭……我說一句坦白

的，就算這次我幸運能留下來，下次再重演戲瑪，也沒有人受得 了……。

開始相信王俊雄之所以選擇死亡，是有深意的，不是一時衝動、 毫不思索之下的結果。

開始相信，當銀行業令人無法忍受的劇變降臨

在弟弟身上時，王俊雄並未屈服，而是選擇以結束生命的激烈方式向之 抗議；他希望以一己之死，阻

整個潮流的轉變，讓自己承受的不堪對

待，不再發生在其他人身上。這個舉動顯然太天真，甚至是幼稚，然而 卻也是高貴的、英雄的舉措。 華泰銀行的許多同事顯然也從這樣的角度詮釋。八月底王俊雄在辛 亥路第二殯儀館出殯當天，許多同事走出靈堂時仍忍不住頻頻拭淚。一 位老同事在靈堂附近徘徊良久，不忍離去，他哽咽地說：「王襄理是為 我們而死的！」這位同事私下準備了一張祭文「用生命換來的正義」， 其中寫道：

陳總經理到任不久即召開大型員工座談會，並指示：「待不下去的請你 離開。」王襄理努力耕耘，熱愛這份工作，爲了銀行員的名譽與正義， 他選擇了離開。 種種不合理的制度，不公平的對待，王襄理表示他要爲大家爭取，這是 他的願望。但是，又有誰能爲王襄理爭取？ 不要讓他白白犧牲

王俊雄的軀殼回歸黃土，王雪香也回復到日常忙碌的生活軌道。有 一天，

去業務上往來合作已經很多年的華南銀行某分行辦事，櫃台辦

事員張素心看到 問：「

忽然說：「王小姐，

上電視了。」王雪香訝異地

怎麼知道？」張素心回答：「我們經理把蘋果日報的報導貼在

子上，做為他的座右銘，他說：『每個主管都應該以此為警惕，要公 平對待員工，不要再發生類似的事情。』所以整個分行的同事都知道 了。」 王雪香回答：「你們這麼關心這件事，讓我真是很感動。」 張素心說：「這件事真的是要抗爭 二個、第三個銀行員受害，不只是

，因為再這樣下去，還會有第

弟弟而已。」

另一位侯襄理在後頭聆聽，忍不住插話：「銀行業當初實在是擴充 太快，才會變成今日的慘況。但是政府和大老

的決策錯誤，最後犧牲

到誰？現在隨便一個大學生進來只有二萬多元，我們這群四十出頭的人 卡在中間，實在可憐，上不上，下不下，升遷是升不上的，但是要殺頭 都是殺我們的頭！」 侯襄理又說：「好多人都快待不下去了。」王雪香安慰他：「不會 ，銀行員是鐵飯碗吔。」「沒有

想像的那樣，」侯襄理苦笑搖頭，

「我也準備要跳槽了。」 「你要跳去

裡？」王雪香好奇地問。

「任何其他行業都好，就是不要待在銀行。你們沒有進來，不知道 這行壓力愈來愈大，保險、基金、信用卡都要拉，都算績效評分，

像

以前只要放款績效夠，就OK了。」 侯襄理若有所思，最後語重心長地說：「

弟弟的事情既然發生

了，就應該要攤出來講，讓大家有一個覺醒。不要讓他白白犧牲掉，我 想這就是他要的。」

就像王俊雄的同事一樣，華南銀行的行員也敏銳地掌握到王襄理之 死背後的深層意義；這是當然的，因為他們都身陷其中，也是當事人。 他們的目光穿透短暫、浮面的社會新聞，看到橫掃一切的普遍趨勢。這 股被稱做「金控合併」的趨勢席捲了整個金融產業，使其不斷進行劇烈 的結構轉變與重組；沒有銀行業劇烈的重組，就不會發生王襄理之死。 當然，這則悲劇故事是由許多特殊個人和偶然巧合所構成，若不是 王俊雄的個性太執著、太是非分明，若不是分行經理與王俊雄兩個個性 南轅北轍的人剛好湊到一塊兒，若不是華泰銀行處理人事案的手段草率 粗糙，甚至若不是陳文鑾代書最後一個星期太忙而沒有聯絡王俊雄，這 件命案都不致於發生。換做另一個人與另一家銀行，或許只是黯然離開 而已。

但是，若沒有普遍因素的推動，所有特殊、偶然的因素都難以匯聚 成致命的後果。譬如，華泰銀行進行人事調整的深層動機，難道不是為 了在競爭激烈的環境中求生存？而王俊雄與分行經理的衝突雖說是個性 不同，但實則也是對於金融環境改變的不同回應。王俊雄堅持著傳統銀 行員的價值與尊嚴，而分行經理則掌握了未來的趨勢。無所不在的業績 壓力，隨時被

頭的恐懼，不僅存在於這齣悲劇故事當中，也存在於所

有銀行員的生活裡。 於是，壓迫王俊雄的那股力量，同時也不加區別地壓迫著所有的銀 行員；王襄理之死，反映了銀行員的集體困境。 然而，銀行員除了激烈的自裁抗議，或是消極的離職另謀出路之 外，難道沒有其他更有效的辦法來

轉此一集體困境？

如果目前金控／合併的趨勢要以犧牲許多像王俊雄這樣的銀行員的 幸福與人生為代價，那麼，一個民主的社會應該要問：這項趨勢對所有 人的好處，是否大到足以彌補銀行員的犧牲？金控／合併究竟對 有好處，對

些人有壞處？好處與壞處在不同人群中的分

些人

是否符合社

會公平原則？金控／合併的好處是否可能過度集中在少數人手中（如財 團、外資和政客），而由大多數人（如銀行員和社會大

）來承受其苦

果？ 事實上，政府和媒體一廂情願宣揚金控／合併對增進金融市場效率 的好處，至於對不同人群造成的不同後果，卻從來沒有被仔細計算過。

接下來的章節就要來算一算這筆從未被算清楚的帳。結果顯示，不僅金 控／合併「增進效率」的命題是可疑與不確定的，而且金控／合併對社 會的損害與衝擊，其實是嚴重地忽略與低估了。潑墨書房

貳 撥開金融整併的迷霧 一頭熱的人認為，未來購併的速度將愈來愈快，最後只剩少數擁有強勢 品牌的金融機構雄霸全世界的金融服務市場；但是也存在另一種可能 性：瘋狂的配對之舉最後生下醜陋的金融巨獸，無法適應未來的金融環 境，就像一九六〇年代風行一時的工業複合集團到了一九八〇與一九九 〇年代證明被淘汰一樣。 ──《經濟學人》（Economist）

「今年是金控合併年，重量級金控虎視眈眈要購併其他金控，擴大 市場占有率，甚至進軍亞洲市場，成為國際性的銀行……」《工商時 報》在二〇〇五年開春伊始，就擂響了鼕鼕戰鼓，替大金控財團擦亮了 矛尖。在台灣，「金控合併」被廣泛接受且不加質疑的程度，由以下這 個宣示可以看得出來：今年是金控合併年……。這句話不僅理所當然地 預期「金控合併」在新的一年中將頻繁且密集地發生，足以作為本年度 的指標事件；也暗示「金控合併」是社會認可的目標――就好像我們說 「今年是國際海洋年」、「今天是世界反毒日」一樣――帶有共襄盛舉 的意味。 媒體的態度只是反映了官方決策。陳水扁總統在二〇〇四年年底公 開要求，明（二〇〇五）年底前至少出現三家市占率一〇％以上的銀 行；後年底前十四家金控公司要整併為七家，以及至少有一家金融機構 由外資經營或赴海外上市。顯然，官方不僅已經將「金融整併」當作金 融改革的核心內容，甚至等不及讓市場自然決定購併的速度，就急匆匆

46

拿著胡蘿蔔與棍子親自跳下場，意圖按照預先擬好的進度表，來主導整 齣購併大戲的演出。 在台灣，很少政府政策像金融整併政策一般，不僅獲得產、官、學 界高度共識，也被社會廣泛接受。在利益共生團體如政府、金融業者、 媒體和洋顧問公司的交叉強力宣傳之下，幾乎沒有人認為有必要去追問 「金控的利與弊」之類的關鍵問題；若有人質疑金融整併政策，似乎只 先暴露自己是個拒

改革的反動派。於是，金融整併的實質效益（有別

於宣傳效益）與社會後果，就成了一筆算不清的糊塗帳。 外國做了，台灣也要跟著做！

但是，金融整併造成社會資源不公平的分配效果，也並非無人抱怨 或注意。譬如說，金融重建基金的規模從一千四百億元擴大至四千五百 億元，一直是立法院財委會爭議的焦點5 ；金融營業稅從五％調降至 二％，相當於每年減少四百五十億元稅收，所謂「金融改革」，說穿了 就是國家拿出上兆的納稅人血汗錢，去彌補某些不肖銀行業者先前所捅 的簍子，「找無辜的人來買單，該負責的人……又可以走開，」台大財 金所教授、立法委員劉憶如在一場座談會中如此形容。

5 歷經三年多的法案審查，將近二十次的朝野協商，立法院於二〇〇五年五月三十一日三讀通過修正《行政院 金融重建基金設置及管理條例》（RTC條例），金融營業稅將持續收取至二〇一〇年底，以擴充RTC市場， 但其運用上限為一千一百億元；RTC將依原訂期限，在二〇〇五年七月十日退場，未來金融市場回歸中央存 保機制，存戶不再擁有全額賠償保障。 47

但彷彿這樣還不夠，以「金融改革」之名，金融資產更逐漸匯集至 少數大財團手中，金融寡佔的陰影隱約籠罩在消費者的頭頂。政府說， 催生「冠軍銀行」（National Champion）對於金融創新很重要；但是 對於存款、融資只有基本需求的小老百姓而言，還沒有享受到新金融商 品的好處，先敏感地察覺銀行似乎變得比以前更勢利、對弱勢客戶更苛 刻，尤其是那些熱衷購併的「冠軍銀行」尤然。 金融整併對就業的殺傷力也逐漸爲人所討論。「企業合併：工作頭 號殺手」《就業情報Career》雜誌語氣強烈地在文章標題上宣告。中央 研究院於二〇〇一年底發表的經濟預測報告也首度指出，即使台灣經濟 景氣逐漸從谷底回升，但是失業率仍舊在五％至六％之間徘徊，居高不 下。台灣已經步入高失業與經濟復甦並存的「失業型復甦」，也就是企 業雖然獲利成長，但是工作卻不增反減。造成此一反常現象的原因雖然 很多，但其中之一就是金融整併。中研院經濟研究所所長管中閔特別指 出，新增的失業族群集中在兩大類，一是農業人口，一是金融服務業， 而金控公司的成立，預估將精簡金融服務業人口達萬人以上。 儘管上述警示不斷，卻一點也不影響金融整併政策的正當性。人們 似乎認為，金融整併的好處多多，因此即便對社會有一些負面影響，仍 然非做不可；金融整併被高舉成一個不容質疑的

對價值。

這個迷思背後的推波助瀾者，是亟欲從購併中獲利的金融業者、人 云亦云的媒體、急著端出政績牛肉的政府官員以及搶著接案子撈一筆肥 48

油的洋顧問公司。他們為了各自的利益不斷去編織、強化加速進行金融 整併的各種理由，給予人一種印象：爲了保障台灣金融的長治久安，無 論如何也要服下「金融整併」這帖萬靈丹，就算這劑藥有點小小副作 用，也顧不了這麼多。 信心如此之高，可有充分且禁得起仔細檢視的理由？答案恐怕是否 定的。其實，最重要的理由與最大的信心來源是：外國都這麼做了，台 灣當然也要跟著做！ 「全球金融業正以前所未見的速度整合，包括美國、歐洲和鄰近亞 洲國家的金融業均加速合併，」《中國時報》在一九九九年十一月的一 篇報導中急切地說，「台灣迄今只有兩大券商合併案，銀行間的合併案 則只聞樓梯響……。」文中挾洋自重，教訓台灣金融業界故步自封的用 意十分明顯。 台灣搶搭歐美金融購併風潮的列車，始自於一九九八年爆發本土型 金融危機。一九九九年十一月，美國國會通過「金融服務現代化法案」 （Gramm-Leach-Bliley Act），打破長久以來嚴格規定銀行不得兼營 保險、證券業務的「跨業經營」限制，更是被台灣政府和業界視為吹響 了金融購併的號角，這是台灣金融整併政策立刻跟進的潛在信心來源。 但諷刺的是，正當台灣努力迎頭趕上「全球購併趨勢」之際，歐、 美的購併浪潮在一九九八年下半年卻因為全球金融危機重挫股市，而快 速消聲匿跡；國際學術界早已指出，購併的綜效微乎其微，或是根本不 49

存在；聲譽卓著的專業財經媒體如英國《經濟學人》（Economist）也 開始反省：「一頭熱的人認為，未來購併的速度將愈來愈快，最後只剩 少數擁有強勢品牌的金融機構雄霸全世界的金融服務市場；但是也存在 另一種可能性：瘋狂的配對之舉最後生下醜陋的金融巨獸，無法適應未 來的金融環境，就像一九六〇年代風行一時的工業複合集團到了一九八 〇與一九九〇年代證明被淘汰一樣。」（1998.10.29） 《經濟學人》於二〇〇一年一月二十七日報導美國銀行（Bank of America）主席麥考（Hugh McColl）黯然下台的新聞，是一件特別值 得深思的案例。麥考這個人從一個地區性小銀行總裁一路往上爬，做到 全美最大銀行的主席，靠的就是不斷購併，他是美國銀行跨州購併的始 作俑者，也是引領風騷者。一九九八年，他主導Bank of America與 Nations Bank合併，轟動一時，創造出全美第一大（以分行家數計 算）、全球規模第五大的銀行。結果才不到三年，美國銀行就因海外投 資損失慘重、壞帳高築，差點面臨倒閉。《經濟學人》一針見血地評 論：「美國銀行的危機，充分曝露出存在於銀行界的一項主要迷思：以 為愈大的銀行就愈好。」 如果我們真要學習所謂「世界趨勢」，是否也該聽聽歐、美知識界 和嚴謹財經媒體的不同聲音？即使是極力鼓吹台灣銀行之間合併的麥肯 錫顧問公司亦在其報告中坦承，依據以往經驗，購併案中高達七成是失 敗的。接下來，我們將援引許多美國金融學界的研究成果，逐一檢視鼓

50

吹購併的種種說法，我們將發現，大部分說法都沒有根據，或是經不起 驗證的迷思。 迷思一：台灣銀行家數過多？

「台灣的銀行規模過小，家數又過多（over-banking），當然生產 力偏低、競爭力不足，導致銀行之間惡性競爭、獲利滑落與資產品質惡 化，」如果你問十位銀行專家，十個肯定都這樣告訴你，「銀行合併就 是要解決上述問題，所以非做不可。」 細緻一點的論述，更附上世界各國的趨勢以玆佐證。金管會主委龔 照勝在「台北富邦銀行」舉行揭牌典禮時致詞說，台灣前五大銀行的市 佔率僅有三八％，遠不如南韓的八九％、香港的七六％、新加坡的九 三％，因此銀行還要再努力多合併。姑且不論市佔率低究竟有什麼不好 並不清楚，也不論台灣跟受金融風暴摧殘的韓國以及城市國家新加坡、 香港比有什麼意義，但龔主委話中的訊息顯然是台灣銀行業跟不上「世 界趨勢」。 有趣的是，如果上述精心打造的「世界趨勢」加進美國與德國，則 給予人完全不一樣的觀感，並得出完全不同的結論。 根據美國「聯邦存款保險公司」主席包威爾（Donald Powell）在 二〇〇四年四月向美國參議院「銀行、住宅暨都市問題委員會」 （Committee of Banking, Housing and Urban Affairs）的報告，

51

美國前五大商業銀行的市佔率只有三五．八％，比台灣還低，難道美國 的銀行業也結構不良，受到惡性競爭所累？ 德國的前五大銀行市佔率更低，只有二二％，前三大銀行德意志銀 行（Deutsche Bank）、商業銀行（Commerzbank）及德利銀行 （Dresdner Bank）的市佔率分別都沒有超過十％，如果按照金管會的 定義，則都沒有做「冠軍銀行」的資格；但這三家是全球知名的領導銀 行殆無疑義。政大金融系教授沈中華評論：「國內報紙常說我國前五大 銀行市佔率太低，這是事實，但市佔率低不應立刻推演到我國有過度競 爭，這二者不是充要條件……我們認為重點不是要銀行家數少，而是要 有『領導者』及『差異性』……。」6 更有意思的是，就算我們接受「台灣銀行家數過多」的假設，但金 融整併政策的實施結果，並沒有達到預期減少的目的，反而使銀行分行 的家數更多7 。這是因為在財政部凍結新設分行執照之後，金控公司從事 購併的最主要目的，就是獲得新分行，藉此擴充通路。沒有一家金控在 購併之後願意裁撤分行，反而紛紛將南部分行搬遷到大台北地區。麥肯 錫顧問公司最近即警告，台北的銀行分行家數太多，高達八五〇家，依

6 沈中華：金融改革應全力發展雙軌金融中介，《國家政策季刊》第三卷第四期，2004，p.16

7

根據中央銀行統計資料（http://www.cbc.gov.tw/economic/EBOOK/XLS/P009.pdf），截至

二〇〇五年四月底止，本國銀行家數從最多時期的五十三家，經由併購之後降為四十七家，但是 分行家數不減反增，仍高達三千二百家以上，顯示並未因為併購而有效改善「銀行家數過多」的 情形，只是再換上一塊新的銀行招牌繼續營業。 52

照麥肯錫的意見，只需五二〇家即可。麥肯錫的見解是否正確暫且不 論，但如果我們按照金融整併政策的邏輯來推論，那麼結論應是「過度 金融」（overbanking）問題不僅未解決，反而更加惡化；金融整併政 策是失敗的。 事實上，沒有一家銀行願意裁撤分行的現象，只是反映消費金融業 務崛起，銀行有意識地運用分行的地理鄰近性與便利性，招徠更多客戶 而已。從這個角度來看， 益的

若銀行自願裁減分行數，反倒是不符競爭利

瓜行為。上述討論讓人質疑，究竟「過度金融」是一個真問題，

還是假問題？ 但若從社會的層面來看「過度金融」，才呈現更大的隱憂。隨著金 控公司

局需要而展開的分行搬遷，已使「過度金融」與「金融不足」

沿著城鄉、南北的區域差距而呈現壁壘分明的兩個世界：銀行分行家數 過度擁擠地麇集在北部（尤其是大台北地區）；而南部、東部鄉村地帶 則逐漸「金融荒漠化」，這種趨勢對社會長期的不良影響，至今尚無人 注意。 迷思二：銀行愈大，愈能壓低成本，提高效率 （所謂「規模經濟」）？

許多人相信大銀行比較有效率，此一「效率假設」是鼓吹購併的最 重要理由。「大家都知道合併的好處，例如金融機構的規模擴大之後， 營收增加，獲利增加，降低成本，提升競爭力並強化品牌能力，提升綜 53

效等，」瑞士銀行亞洲區副董事長陳嫦芬在接受《中國時報》專訪時理 所當然地說，於是

接下來痛批台灣銀行業界的話也顯得很理直氣壯：

「今年景氣好一點點，銀行可以呼吸了，所以有些銀行負責人又神氣起 來，姿態拉高，不急著出售……有些公營行庫負責人更是無所謂，因為 他們是公務員，一點也不急。」 《中國時報》介紹陳嫦芬曾任行政院顧問、開發基金副執行秘書與 華僑銀行常務董事，在外資圈資歷深厚，先後任職於匯豐詹金寶證券、 雷曼兄弟投資銀行等等，資歷驚人。這樣的專家講出「大家都知道合併 的好處……」想必一定有堅實的依據；於是，讀者也不會繼續深究到底 有

些好理由支援上述說法，以及這些理由禁不禁得起檢驗。 可惜的是，大部分學術研究的結論正好相反，金融機構規模擴大得

到的好處很少，規模太大甚至有反效果。 大型公司通常被認為具有「規模經濟」（Economies of Scale）， 就像大汽車廠能倚仗規模優勢壓低生產成本，提高營收一樣；許多人也 認為，銀行透過購併快速倍增規模之後，也能壓低成本，創造更多利 潤。 究竟「規模經濟」的概念能否適用於銀行業

？

首先，購併不會帶來整體成本的下降。由於購併經常伴隨著大量裁 員（譬如在花旗銀行與旅行家集團的知名合併案中，花旗就宣布裁減八 千名員工！），確實是節省了許多人事成本；但學者檢視數據資料之後 54

發現，購併之後，「非利息支出」反倒大量增加，「這顯示銀行在後台 作業的合併方面，並未達成顯著的經濟效益，」亞特蘭大聯邦儲備銀行 的經濟學家Srinivasan在《經濟評論》（Economic Review）為文指出 8，兩相平衡，節省成本的效益不大。

其次，許多美國的研究顯示，從銀行規模大小，無法解釋是否獲利 9 ，亦即即使銀行業存在規模經濟，對利潤的貢獻也很小。這些研究發

現，規模非常大或非常小的銀行，其實都不是最賺錢的銀行，反而是規 模適中的銀行才是最賺錢的銀行；也有一些研究認為，非常小的銀行才 是最賺錢的銀行，但沒有研究認為非常大的銀行先天上具有任何獲利優 勢。 小蝦米也能打敗大鯨魚

在美國創造「小而美」利基銀行典範的商業銀行（Commerce Bank）就是一個打敗大銀行的好例子。在紐約，金融市場早已被花旗、 摩根大通（J.P.Morgan Chase）等巨型金融集團所把持，沒有人認為在 這裡開分行會賺錢。可是這家來自紐澤西郊區、名不見經傳的小銀行 ――吸收的存款才一百億美元而已，分行不足二百家――居然膽敢在太 歲爺頭上動土，不僅將觸角伸入了紐約的金融中心曼哈頓，而且專門挑 在花旗、摩根大通銀行的對面開分行！二〇〇二年四月的時候才只有四 8 Srinivasan, Aruna. “Review of The Interstate Banking Revolution, by Peter Rose.” Federal Reserve of Atlanta, Economic Review (March/April 1991):42-46.

9 比較廣泛的研究有Berger, Allen N.“The Profit-Structure Relationship in Banking: Tests of Market-Power and Efficient-Structure Hypotheses.”Journal of Money, Credit and Banking 27, no.2 (May 1995):404-432.

55

家分行，不到一年時間就已增至二十二家，銀行淨收入平均每年成長三 〇％，被譽爲近年來美國成長最快的零售金融服務公司。創辦人希爾 （Vernon Hill）說：「我專門

那些大銀行的顧客，這就是我做生意的

秘訣！」難怪希爾頻頻上《金融時報》（Financial Times）、《商業週 刊》（Business Week）、《美國銀行家》（American Banker）等 雜誌的封面，成了當紅炸子雞。 《經濟學人》分析，這個小哺乳動物是趁金融恐龍合併陷入混亂局 面之際，

對手的客戶群，居然大有斬獲。「大銀行於合併後為了整

合不相容的電腦系統忙得焦頭爛額，又要裁減分行與員工以節省成本， 根本忽略了員工士氣低落，顧客服務一落千丈。」 商業銀行的秘訣無他，就是提供最好的顧客服務。不像大銀行專門 鎖定二〇％頂級客戶，不把普通的儲蓄客戶放在眼裡；商業銀行非常注 重吸收低成本存款，將自己定位為「美國最便利的銀行」。希爾的零售 金融做得實在太有特色，譬如首創「全天候銀行」的概念，一個星期七 天都營業；在自動櫃員機旁加裝電話，使顧客可以隨時撥通電話讓專人 服務；下雨天，員工會打傘在門口迎接顧客；爲顧客派發免費的寵物食 品和兒童喜愛的棒棒糖；甚至還在營業大廳辦小型音樂會和雜技表演！ 總之，各種細緻、貼心的服務就是要讓顧客禁不住發出「哇」的讚美 聲，結果當然是培養愈來愈多的死忠客人。 誰說金控時代，小型銀行沒有生存空間？商業銀行的例子非常有力 地說明，只要找到自己的特色與利基，小蝦米也可以搏鬥大鯨魚！ 56

除了獲利跟規模大小無關之外，許多研究更發現，銀行大到某個程 度以上，不僅沒有經濟規模，反而產生「規模不經濟」（diseconomies of scale），也就是造成許多成本浪費。於是，規模經濟的範圍與界限， 成了許多學術研究的重點。 規模太大，反而遲鈍累贅

不同的研究，有不同的估算。有學者說經濟規模的極限是一億美元 10，亦即銀行總資產超過一億美元，將出現成本浪費的情形；也有人說是

此一極限是三十億美元11 ；美國聯邦儲備理事會理事梅耶（Laurence Meyer）於一九九八年在美國國會作證時，則認為銀行資產在一〇〇億 到二五〇億美元之間，存在著規模經濟；但梅耶也非常坦率地說：「即 使在國際競爭中，銀行規模也不是重要的決定因素。」12 即使以梅耶最為

鬆的標準來看，台灣十四家大金控公司中，剛好

半數存在著「規模不經濟」。（請見表一）當然，做這樣的比較，用意

10 如Rose, Peter S. “The Interstate Banking Revolution: Benefits, Risks, and Tradeoffs for Bankers and Customers.”Westport, CT: Greenwood Press,1989.以及Berger, Allen N., and David Humphrey. “The Dominance of Inefficiencies over Scale and Product Mix Economics in Banking.” Finance and Economics Discussion Series No.107. Washington, DC: Board of Governors of the Federal Reserve System, January 1990.

11 如Noulas, Athanasios G., Subhash C. Ray, and Stephen M. Miller. “Returns to Scale and Input Substitution for Large U.S. Banks.” Journal of Money, Credit and Banking 22, no.1 (February 1990): 94-108.

12

句話引自Dymski, Gary A., The Bank Merger Wave: The Economic Causes and Social Consequences

of Financial Consolidation. New York: M. E. Sharpe. (1999) p.83.

57

只在破除「大就是美」的迷思，仍然需要有嚴謹的本土學術研究才能確 定台灣金控公司的規模經濟極限在

裡。

表一 台灣十四家金控公司的資產規模 金控公司名稱 國泰金控 兆豐金控 華南金控 第一金控 富邦金控 中國信託金控 新光金控 台新金控 建華金控 玉山金控 復華金控 日盛金控 中華開發金控 國票金控

資產 758.27 595.76 469.76 457.15 454.70 424.79 269.39 239.36 172.55 146.15 102.33 90.3 76.3 59.93

單位：億美元，以一美元兌換三十三台幣換算 資料來源：各金控公司於公開資

觀測站九十三年九月合併報表數字

為什麼規模大到某個程度以上會出現不經濟的情形？《經濟學人》 從管理學的角度提供有說服力的解釋，關鍵就在「複雜」二字。它舉花 旗銀行為例，光是一個再普通不過的活期存款帳戶，由於各國金融法規 各異以及歷史沿襲等因素，花旗在全球各分行就有十五萬種不同的格 式。在這麼多不同的格式中，有些利息以日計算，有些則以月為基礎； 有些要收手續費，另一些則否。

58

於是，花旗的後台（Back Office）竟需要二十八套不同的電腦系統 才足以應付如此複雜的狀況。花旗因此想盡辦法要降低複雜度，讓電腦 系統整合至一套或二套即可，預計每年可省超過十億美元！ 「管理者發現，合併之後的組織複雜度如同夢靨般升高，」《經濟 學人》分析，「其結果經常抵銷了合併帶來的任何好處，如綜效或節省 成本等等。」 難以處理的複雜度包括了組織疊床架屋、更多的官僚決策程序、單 位或部門之間各行其是，甚至鉤心鬥角。難道國內銀行間的合併沒有出 現類似的問題

？

掩蓋在紅地毯下的秘辛

表面上當然是看不到的。台北富邦銀行正式揭牌的典禮上，富邦金 董事長蔡明忠誇口，二家銀行整併後每年預估節省逾二十億元營運成 本，年獲利率成長二〇％，在攝影機環伺、

光燈閃爍之下顯得風光無

比，自信滿滿。但台北富邦的員工私底下於「銀行員工會全國聯合會」 網路留言板上的投書，卻透露截然不同的訊息。 在這封抬頭給「親愛的長官們」信中，一開始就表露對改革的 望：「我們是一群台北富邦的行員（現任職於富邦原本的分行），這一 週以來，我們平均下班時間大約是 不是真的了解我們

上十二點左右。我們不確定你們是

下班的原因，以及營業時間所遭遇的種種困難，我

59

們大部分同事都已經事先印下離職申請書了，因為我們看不到任何解決 方案……。」 接下來，信中列舉了許多系統衝突、部門衝突、程式當機、作業程 序離奇難解、令出多門等問題： ――原來的系統只要一個交易就能做完，現在的卻要三個以上， What s happen？如果不小心打錯了，就得往後更正回來，重新再來 一次，What s this？ ――現在的外匯中心分行到底在做些什麼 ？我們有求於他們時，他們 卻說：「我們以前台北銀行全部都是由分行自己做，我們是不做這些 的。」那請問你們到底要做些什麼 ？我們還要作業中心分行幹啥 ？ ──每天除了臨櫃的客戶，還有客戶的抱怨電話，ATM、存款機的線 路不穩，客戶一直不斷地 到我面前，問我到底發生了什麼事。我該怎 麼回答？我只能不斷道歉，還能說什麼 ？再加上臨櫃系統一直斷線， 長官，沒有子彈也就算了，怎麼連槍都壞了 ？ …………

類似的陣痛與衝突，發生在台灣所有的銀行合併案中。合併後的主 導者有沒有能力解決「管理複雜」的問題

？目前仍難判定。或許他們

會採取讓員工大量自動離職的方式「自然」解決這個問題（如中信銀併 萬通銀、台新銀併大安銀、富邦金併北銀其實也是採取此一策略，詳見 後面章節）。 但可以確定的是，第一線員工總是承受最大壓力的一群，當忍耐超 過負荷之後，他們通常摸摸鼻子選擇打包離開，成了遊走於各銀行之間 60

的流浪族，而關於合併的秘密也就甚少流傳出來，讓老

們能夠繼續述

說金控合併的神話。 迷思三：金控最大的好處就是交叉銷售 （所謂「範疇經濟」）？

許多金控公司高階主管表明，成立金控的最大目的，就是要交叉銷 售，並向消費者標榜提供一次購足的服務：客戶只要進到一家金控公司 的營業據點，就可以買基金、買壽險、產險、買股票，不用再

來

去。 於是，理財專員成了近年來最搶手的金融從業人員，各金控大量聘 用理專，無不標榜俊男美女；而銀行員除了要嫻熟傳統業務之外，也拼 命考產險、證券、人壽或信託等證照，寧願累個半死，總好過被潮流趨 勢所淘汰。 兩家公司將各自擅長的業務或產品線併在一起（譬如銀行搭配保 險，或證券搭配銀行），若是能削減重複的流程、設備與人員，將兩種 不同的業務同時整合在一套作業流程之下，發揮一加一大於二的效率， 就叫做「綜效」（synergy）；《華爾街日報》曾戲稱，這大概是銀行 家所欲尋找的終極「聖杯」，可見金融業者著迷的程度。 上述「範疇經濟」（economies of scope）是一個理論上的可能 性，問題是，實際上做得到

？

61

再一次，如果注意一下美國學術界的實證研究，就會發現得到的結 論還是如一頭淋下的冰水，澆熄先前所有的熱情。代表性的學術研究如 「費城聯邦儲備銀行」（Federal Reserve Bank of Philadelphia）的 經濟學家Loretta Mester等人的結論是：金融業中並不存在「範疇經 濟」13。 消費者不甩一次購足

首先，銀行與證券很難有效整合在一起，這是因為兩種業務的文化 差異太大。證券投資是高風險、高利潤的行業，要能勇於下賭注；放款 卻須謹慎小心，不躁進冒險。勉強結合在一起，可能出現如下狀況：急 著幫廠商客戶承銷債券的營業員，卻對於同一客戶的機器設備貸款需要 興趣缺缺，或反之亦然；況且要找到兼具放款與投資知識的銀行行員也 不多。 其次，儘管銀行自我標榜是「金融百貨公司」，能讓客戶滿足一次 購足的需要；但是大部分客戶才不在乎往來銀行是否能提供全套金融服 務。譬如，許多國際級廠商喜歡跟跨國大銀行往來，省下在不同國家開 戶的麻煩；但這並不表示廠商希望同一家銀行既提供設備融資，也承保 員工的壽險。「我們跟好幾家投資銀行長期合作發行商業本票，」《經

13 Mester, Loretta. “Efficient Production of Financial Services: Scale and Scope Economies.” Federal Reserve Bank of Philadelphia, Business Review (1987):15-25. 另外還有LeCompte, R., and S. Smith. “Changes in the Cost of Intermediation: The Case of Savings and Loans.” Journal of Finance 45 (1990): 1337-1346. 以及Cebenoyan, A. “Multiproduct Cost Function and Scale Economies in Banking.”Financial Review 23 (1998): 499-512.

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濟學人》引述一家歐洲大製造商財務長的話，「但是，如果我們需要貸 款，不會找那些銀行。」 「一次購足的想法是個錯誤概念，」美國《錢》（Money）雜誌引 述Accenture管理顧問公司合夥人法繆拉（Rainer Famullar）的話。法 繆拉認為，顧客在乎的是能不能得到最好的交易，但爲了確保得到最好 交易，顧客寧願多

幾家銀行或金融服務公司，不願只跟一家公司打交

道。事實上，《錢》雜誌引用的美國消費者金融習慣調查發現，一個典 型的銀行顧客平均跟銀行有七項業務往來，但是跟同一家銀行的往來最 多不會超過四項。 業務人員也抱怨不知自己在賣什麼

在台灣，以銀行的廣大通路賣保險已蔚為風潮。但是，這種產品多 元化的擴張也可以透過銀行與保險公司之間異業結盟的方式，未必一定 要透過金控來達成。 況且，銀行通路所能賣的保險商品也很有限，通常是較簡單、短期 的商品，保險公司通常只能賺微薄的手續費，要不然就是考驗保險公司 短期投資的能力，也有快速還本的壓力；對於保險公司的長期資產配置 未必有利。這些都是在銀行保險亮麗的外表之下潛藏的問題。 另外，由保險業務大軍來跨售銀行產品，也有問題。

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國泰人壽與富邦人壽要求業務員交叉銷售金控母公司的所有產品， 讓業務員叫苦連天。根據《TVBS》週刊報導，國泰人壽最近流失數千名 高學歷業務菁英，「引來同業一陣訕笑：國壽成了冤大頭，平白花十億 元幫同業訓練人才。」原因雖然有許多，但其中之一即是對於跨售制度 的不滿；許多業務員乾脆跳到沒有金控背景的壽險公司，專心賣保險。 而富邦人壽的保險業務員則是跟《快樂工作人》（CHEERS）雜誌 記者抱怨：「我不知道我到底在賣什麼。」厚厚的公事包裡頭塞滿了保 險、信用卡、基金、汽車險、房貸等花花綠綠的DM。 《快樂工作人》雜誌報導，富邦金控旗下的富邦人壽要求，業務員 一個禮拜的基本銷售額度是壽險一件，跨售商品五件。賣不到這個數 目，保險業務員假日就要去公司上課、接受檢討並增加拜訪量。 保險業務員的時間就是金錢，亂槍打鳥，什麼商品都賣的結果，就 是「原本的保戶對服務不滿意，新的信用卡客戶被盜刷，還要花時間處 理」；號稱「全方位理財顧問」的保險業務員，變成了「全方位銷售人 員」。 《錢》雜誌認為，由於一下子提供顧客太複雜的商品、太多的選 擇，跨售的效果可能適得其反，「讓顧客混淆、惹惱顧客，最後是讓他 們拂袖而去。」這還算是情節輕微的，「交叉銷售」更往往淪為「胡亂 銷售」（miss-selling），爲了達成業績，賣給顧客不需要的商品，造成 金錢損失，引發許多糾紛。 64

「金控的老

都希望業務員交叉銷售，但沒有一家有成功的例

子，」《快樂工作人》雜誌引用大都會人壽行銷企劃協理莫大斌的話 說，「交叉銷售在保險界其實是個不可行的策略，只是一個idea，不是 一個action。」這句話正好跟《經濟學人》簡潔的評論相呼應：「（交 叉銷售是）一個很好、很簡單的理念，但是卻很難執行。」 是分散風險還是增加風險？

「交叉銷售」還被認為有另一個好處，就是分散營業風險。 基本的道理很簡單，就是「雞蛋不放在同一個籃子內」。當銀行將 業務多角化之後，外在風險打擊其中一項業務，其他業務並不會受到同 樣的衝擊，因此銀行暴露在該風險當中的損害值就會小許多。 小銀行由於較不能將業務分散，大多

限於區域性市場，一旦市場

有大的波動，往往受損慘重，因此被認為比大銀行的風險要高出許多。 但觀察歷史，大銀行常涉入複雜的海外借款和衍生性金融交易，牽連不 可測的風險，譬如一九九七年席捲亞洲的金融風暴讓花旗集團損失慘 重，其亞洲資產的二〇％蒸發不見，美國銀行則損失九％；小銀行通常 不會暴露在這些風險之下。因此，大銀行牽涉的風險至少跟小銀行一 樣，「交叉銷售」雖能因業務分散與多角化而降低風險，但銀行也可能 因此而做出更冒險的決定。央行總裁彭淮南曾期許金控公司發揮一加一 大於二的綜效，但也提醒金控公司「要提防一加一大於二的系統性風 險」，饒是公允之言。 65

於是，國外嚴謹的學術研究與專業財經刊物的報導都指向同一個方 向：金控合併的手段沒有提升效率、降低成本、分散風險、獲得綜效等 神奇功能；有關金控合併的種種鼓吹與宣傳大部分都是禁不起檢驗的迷 思；金融整併政策並不是改革金融機構的萬靈丹。 如果購併總是以失敗收場，為何銀行還是不斷進行擴張和購併

？

商人不做賠本的生意！我們應該先假設：購併確實有好處，只是不 是像政府、媒體與洋顧問表面上所宣稱的那種好處――來自「經營效 率」的提升。 購併的真正好處：慷消費者之慨

政大金融系教授沈中華即曾以「如果購併都以失敗收場，為何仍有 這麼多購併」為題，在《經濟日報》發表專文探討。首先，他承認「不 論國內、外的學術實證，大都指出購併的正面綜效微乎其微，有不少甚 至指出大部分購併沒有綜效，甚且失敗」。 但購併仍然一波接一波。對於學界與實務界持截然相反看法的謎 團，沈教授解釋，或許是兩方界定「成功」的指標不同所致。沈中華 說：「學者所使用的指標大都以利潤、成本或股東報酬（股價）為主， 但業者可能關心的是市場佔有率、市場主導能力、規模經濟、個人成就 等……，大家的目標函數不同，結論自然不同。」

66

沈中華只是單純地解釋業者購併的目的是多元化，並非單一化，卻 未區辨不同目的的性質與對社會的影響。問題在於，金融機構非透過本 身努力提升經營效率的利潤來源，可能只是肥了少數人，卻傷害大多數 人，對促進整體金融效率並無意義。譬如市場寡占可能傷害消費者，高 階主管追求個人成就可能傷害股東權益。這種新增的利潤往往不是銀行 透過自身努力創造出來的，而是直接自消費者或股東那兒掠奪過來的。 這也是政府金融整併政策的正當性一定要基於「提升金融機構整體 效率」的原因。金融整併政策被認為可以促進整體效率，其實預設了以 下三點：（1）購併有規模經濟；（2）購併有範疇經濟；（3）購併是 由體質強的銀行吃下經營不善的銀行。 但現在我們可以清楚看到，購併既無規模經濟，也無範疇經濟；而 大部分被擇中的購併對象其實都是體質相當不錯的銀行；若非金融重建 基金全額賠付中興銀與高企銀的壞帳，不會有任何金控公司感到興趣。 此一事實說明了：政府欲透過市場力量之助「清理」不良金融機構，簡 直猶如緣木求魚。 因此，投資人與消費者應該要問：既然購併帶來的好處大部份都落 入金控大老

的口袋，那麼一般國民為何要支持這樣的政策？

這也難怪業者很少公開承認，他們這麼熱衷購併的原因，其實是市 場佔有率、股市效應或個人成就。以下我們分別來看看這幾項因素。 銀行老總平步青雲的跳板 67

要了解購併遊戲為何對銀行總經理有著致命吸引力，我們可以舉二 〇〇四年一月，摩根大通銀行購併芝加哥Bank One為例。在這樁購併案 中，最大的獲利者可以說就是摩根大通的總經理哈里森（Bill Harrison）和Bank One的總經理迪蒙（Jamie Dimon）。 哈里森在談妥此樁交易之前，已經快要被投資人轟下台了。摩根大 通銀行是二〇〇〇年時由摩根銀行（J.P Morgan）與大通銀行（Chase Manhattan）合併的產物，當時亦由哈里森主導。但是合併之後，摩根 大通銀行整合頻頻出狀況，經營表現不佳，導致股價直線下跌，哈里森 的總經理寶座遙遙欲墮。但哈氏是聰明人，他趕緊製造另一樁更大的購 併案，亦即吃下Bank One，讓摩根大通的資產緊追在花旗集團之後，成 為美國第二大銀行。 吃下Bank One的摩根大通，果然像吃了大補丸，低迷的股價開始直 線上漲，至少在短期之內，哈里森又贏回了股東的信心，保住了飯碗。 另一方面，這樁交易對於Bank One的總經理迪蒙（Jamie Dimon）而言，好處更多。Bank One雖然是被併的一方，但迪蒙爲自 己爭取到的條件是二〇〇六年哈里森退休之後，由他繼任為摩根大通的 總經理。 迪蒙原本是花旗集團的總裁，二〇〇〇年接下Bank One總座之後， 雖然找了過去許多花旗老班底來銳意革新，無奈時運不濟，

到景氣低

迷，股市蕭條，Bank One股價下跌五〇％以上。 68

迪蒙也是個購併老手，在花旗時，每遇到經營困境，習於用購併來 打開僵局。但是在二〇〇三年十月，美國銀行花了四七〇億美元購併波 士頓艦隊金融公司，金融股價被嚴重高估，抬高了後續任何購併的成 本，使得迪蒙即使想購併也難以施展。 但現在既然Bank One是被併的一方，迪蒙不必花錢去併別人，還讓 股東獲得一四％的溢價；交易談成之後，Bank One股價立即上漲三分之 二；不僅如此，迪蒙再忍耐二年就可晉升為全美第二大銀行的總經理， 真是再好不過的交易。迪蒙與哈里森二人的聲望大噪，被認為是特別高 明的管理者，懂得在危機時刻替公司開創新局。 但是我們仔細看看，迪蒙與哈里森究竟爲各自銀行的經營貢獻了什 麼好事？其實有許多人質疑。 《經濟學人》就評論，此次購併的最大特點是跟隨消費金融興起的 潮流，透過購併擴大零售金融的規模。但是，在哈里森過去的紀錄裡， 跟隨潮流一直是他最大的敗筆。 九〇年代初，當企業金融盛行時，哈里森的大通銀行以一系列購併 花費巨資建立企金王國，成效都很差；現在換消金盛行，哈里森又重複 幹同樣的事情。《經濟學人》認為，大家一窩蜂搶做消金業務，結果就 是消金的利潤很快下降，這股風潮也不會持續太久。

69

值得深思的是，哈里森與迪蒙二人原本經營銀行的成績都不好，然 而由於精於操縱購併的股市效應爲自己創造最大的有利形勢，卻可以避 開指責，贏得高位和美譽，這就是購併點石成金的魔力。 前第一銀行董事長、總統府國策顧問黃天麟就曾於《自由時報》憂 心為文指出，台灣的購併潮將出現同樣的歪風：

甚至說，市價十五元，因合併而漲至二十元就是獲利，就是「合併有利 股東」。我們認為若此種浮淺思維支配了市場，市場必漸漸脫離經營的 終極價值，急速向消息面靠 ，甚至以招親操控股價，置銀行之經營於 不顧。

購併從手段變成了目的，銀行總經理爲了自身利益而推動購併。一 九九八年，美國購併風潮達到顛峰時，《華爾街日報》記者李平 （Steven Lipin）形容當時的氛圍：「所有投資銀行家的辦公

前，都

擺著一份可能的購併名單，其中還包括對方總經理的年齡。畢竟，許多 人相信，銀行總經理跟

客沒什麼兩樣，一定希望在生涯結束之前，幹

一票大買賣。」 然而，更根本的問題在於，為何購併會增加銀行的股市價值？為何 只是捕風捉影的購併小道消息，也會讓股市做出正面回應？ 金融購併的極致＝台塑＋中油化

70

這是因為購併可以在不增進經營效率的情形下，仍然擴大利潤；這 就與銀行的市場佔有率有關。 規模大的銀行即使效率比其他銀行差，仍然有許多辦法可以鞏固地 盤，全拜高市佔率之賜。譬如：一、壓低存款利率，提高貸款利率，擴 大利差；二、對各項服務收取更高的費用；三、提升手續費收入佔整體 營收的比例。 正因為市佔率高，操縱市場價格的能力也相對提高，才能面對顧客 強勢擴大利差，收取更高的服務費用。 況且購併可以衝高營收，獲利自然增加。銀行高階經理人想辦法改 善效率以增進獲利率，比較困難；但是從事購併快速衝高營收，藉此拉 抬獲利卻很容易。《華爾街日報》評論Bank One與First Chicago合併 案時說：「大銀行的營收成長黯淡，未見起色；於是，它們只好透過購 併，一方面刺激營收，另一方面削減經常費用。」難怪銀行總經理總是 對購併樂此不疲；購併是銀行總經理讓自己脫離經營困境，掩飾無能的 最好辦法。 但是，消費者卻未必能享受更高的服務品質、更好的產品或更低廉 的價格；相反的，消費者可能以更貴的代價買到更差的服務。美國「公 共利益研究組織」（Public Interest Research Group）調查發現，規 模愈大的銀行，各項服務手續費和帳戶管理費都較高；甚至知名媒體如 《美國銀行家》（American Banker）與《華爾街日報》在購併最瘋狂 71

的時候也發聲警告，市場上的銀行家數縮減，非常不利於小型商業貸 款，利息也將隨之升高14。 銀行之得，剛好是消費者之失；銀行獲得的利益愈多，消費者的損 失也愈多。淡江大學國際企業系主任林健次即以台塑與中油同步、同幅 調漲油價的行為做譬喻，於《中國時報》發表專論：「金融機構購併的 極致，就是金融機構的『台塑＋中油化』，其正當性值得商榷。」 因此，美國金融史的傳統原本是相當注重銀行合併案是否會減少競 爭，給業者帶來超額利潤，不利於消費者。購併案要經過二道審核的步 驟，一是向聯邦儲備理事會（相當於我國的中央銀行）提出申請並審 核，如通過之後，還要經過第二道程序，由美國司法部特別針對是否違 反「反托辣斯法」進行覆核。在一九八〇年代之前的管控非常嚴格，只 要合併案的市佔率超過八％，就會被美國司法部否決。 但是一九九〇年代之後，美國政府對於購併案的審核愈來愈放鬆， 還有「快速管道」不必經過上述複雜程序15。但無論如何，防範寡占的形 式審查仍然是存在的；同時，「社區再投資法案」（Community 14 American Banker, Mar 14, 1996:”Small Business loans to shrink with industry.” Wall Street Journal, Mar 10, 1997. “Bank Mergers Reduce Loans to Small Firms.”

15

是因為芝加哥學派的「新學習理論」（new learning）當道，認為寡占未必會沒有效率，傷害消費者；

一個超級有效率的企業也可能消滅市場上所有競爭敵手，成為唯一獨霸（譬如微軟在電腦作業系統上的獨 霸）。關

不在於一個既定市場中有多少實際的競爭對手，而在於市場是否維持開放，只要市場存在「潛在

競爭」（contestability）的可能，寡占者就會自我警惕，維持充分效率。但是台灣金融市場的透明度是否有如 此之高？相當令人懷疑。外資銀行的競爭壓力如果足以促成本國銀行自我改革，就無須勞駕政府揮

子要求

銀行合併。所以在台灣，幾家大金控公司未來如果形成寡占，大概不會出現「新學習理論」預測的結果。 72

Reinvestment Act）仍要求申請金控合併案的大銀行必須要有具體的社 會回饋成績，做為核准與否的必要條件（請見下文討論）。這顯示，即 使美國政府對於金融巨獸的態度已放

許多，但法律仍保留了種種制約

的手段，減少社會受到傷害。凡事以美國為師的台灣政府，在鼓勵購併 （甚至惡意購併）之餘，又做了多少預防措施？ 答案是完全沒有！ 不能要求銀行負起責任

？

前面的討論說明了金控合併不是解決金融問題的萬靈丹，卻有導致 寡占、傷害消費者的疑慮。 但即使退一萬步說，購併帶來效率，一般國民（尤其是弱勢國民和 因購併而失業的銀行員）仍可質問政府：誰來彌補對社會的傷害？ 金融改革的目標只是讓社會付出代價，以求增進全體金融機構的福 祉

？金融改革不能要求金融機構負起社會責任

？

當然能！美國金控合併案一定要遵守的「社區再投資法案」 （Community Reinvestment Act，簡稱CRA），就是最好的例子。 這是一個平民百姓爭取金融權人人平等的故事。 話說一九七〇年代，美國銀行業非常不願意貸款給黑人或西裔移民 社區，這些社區居民的所得通常較低。由於銀行業界的

視行為，社區 73

居民被剝奪了金融權，無法就學和創業，社區愈加貧窮衰敗，銀行成了 複製階級與貧富差距的幫兇。 居民終於忍無可忍，「社區再投資運動」（community reinvestment movement）風起雲湧，要求銀行不得拒 民，尤其是中低收入戶的貸款需求；媒體亦不斷大篇幅報導

當地社區居 些社區被

銀行列為「禁區」（redline area）。最後國會感受到強大的民意

求，

通過「融資機會均等法案」（the Equal Credit Opportunity Act）， 做為「人權法案」（Civil Rights Act）的延伸――亦即承認金融權也是 每位國民生存發展的基本人權！ 這個法案跟金控合併有什麼關係？ 美國的許多實證研究顯示，銀行愈朝大型化發展，對於小商人、自 雇型工作者、創業者和低收入戶的貸款需求愈加不利；換句話說，金控 合併將危及「人人皆享金融權」的理想。（請見第五章《社會受傷 了》） 於是，國會根據調查報告，於一九七七年通過「社區再投資法 案」。該法案除了要求銀行對社區居民、尤其是中低收入戶提供完整的 金融服務外，還責成政府制定評分標準，衡量銀行的社會回饋成績。銀 行的CRA紀錄不佳者，可能被取消開新分行、禁止擴張營業據點，甚至 是關閉原分行。

74

自此之後，美國任何一家銀行要擴張，都必須向聯邦儲備理事會出 示其CRA紀錄，被評為合格之後，才具備申請金控合併的條件。當然， 銀行的CRA紀錄愈佳者，被允許向外擴張的機率就愈高。 此一法案有多受重視

？可以從聯邦儲備理事會主席葛林斯潘赴國

會聽證的證詞看出。葛林斯潘作證的時機，正值一九九九年美國國會通 過「金融服務現代化法案」，解除金融業跨業經營的前夕。 葛林斯潘爲了遊說國會議員支持該法案，在證詞中除了說明他對金 控公司防火牆的設計之外，另一個強調的重點，即是新法案將強化「社 區再投資法案」的功能，金控公司若要跨業經營，其所有的子公司一定 要持續地符合CRA的規範。 由於法令的引導與要求，現在許多美國知名大銀行的CRA評分紀錄 甚佳，並不遜於區域型銀行。誰說金融法規不能包含社會面向？誰說金 融改革可以不考慮社會後果？ 回歸人性的金融政策

諷刺的是，台灣「金融控股公司法」雖然參考沿襲美國的金控架 構，但是竟然完全忽略「社區再投資法案」及其背後「人人皆享金融 權」的呼聲。這顯示政府在思索金融改革方案時，嚴重忽略了配套措 施，只看到金融業者的利益，卻忽略其他多數人（包括消費者與勞工） 的權利。

75

十多年前的金融嚴格管制時代，政府以一般民

無法實現金融權，

導致地下金融盛行為由，一口氣開放十餘家新銀行設立；十多年後的今 天，政府又以銀行太多導致惡性競爭、資產品質惡化為理由，鼓勵銀行 兼併。 政策反覆來回，但民

的金融權獲得伸張了

？表面上看，各種新

型的融資工具非常便利；然而，失業者、家有急用者拿現金卡以超過民 法規定二〇％利息上限的「借款成本」苟活養家；學生還未走出校園就 已負債累累、甚至信用破產；連精神病患者也被強迫銷卡。 而這一切的「革新」又是以數以萬計的銀行員失業為代價。這些有 經驗、有專業的銀行員可能因為過去將銀行經營得太好而被購併、乃至 失業；人生硬生生被撕裂，過去努力淪為一場空，不知道這個社會是否 還需要他。而當他在街頭踟

徨之時，或許有人遊說他辦一張現金

卡，以解決燃眉之急…………。 這就是金融改革必須付出的代價

？

這讓我們回歸到一項更基本的課題：金融整併政策並不是只跟基本 金融指標或銀行股東權益報酬率等冷冰冰數字發生關係而已；它也影響 到活生生的人！ 固然金融健全攸關產業發展的命脈，因此金融非改革不可；但除非 政策真正看到、並關照到人的困境與需要，否則政策永遠不會達到宣示 的目標，並且總是拒

為衍生的不可測後果負責。 76

接下來，我們將會看到金融整併政策如何改變了基層銀行員的人 生，讓他們踏上意外的旅途；對許多人而言，更是一條不歸路。這是金 融整併政策的陰暗面，也是人性的那一面。

77

參 金控合併的政治學 以前人家說銀行是金飯碗，後來說是鐵飯碗，後來又變成瓷飯碗……我 們自己則說是保麗龍碗，用完就丟了，很多銀行的人都有這種深刻體 驗。就像我們以前在電視上看到人家抗爭，覺得很遙遠，從沒想到自己 有一天也會走上這一條路……。 ――大安銀自救會員工

傍

走進五光十色的華西街觀光夜市，兩旁霓虹燈閃爍，熱騰騰的

食物香氣飄散在空中，巷底的小店內，一臉落腮

的前世華銀行副理柯

得隆正要開始一天忙碌的生意。這間叫做「阿猜嬤」的小店繼承自母 親，專賣花生湯、紅豆湯、鹹湯圓等各種熱湯，在華西街已有數十年的 歷史，老一輩都知道。 柯得隆在世華與國泰合併的前夕，毅然決定優退回家賣紅豆湯，連 去其他銀行工作的念頭都沒考慮過，「灰心至極，根本不想再回到銀行 界，」今年才五十歲的柯得隆說。 一旁牆壁上有一張攝自四十年前阿猜嬤老攤子的放大舊照片，攤子 旁站著一個天真無邪的小孩。「從小跟著父母外出做生意，」柯得隆指 著這張照片說，「爸爸做生意非常講究誠實和信用，一塊蘿蔔

切得薄

了，後腦勺立刻挨上一巴掌。」 「我受到這樣的薰陶很深，無法忍受現在銀行做消費金融業務欺騙 客戶，把信用丟一邊。」這陣子剛好國泰世華銀行「泰有錢」信用卡， 78

號稱借款零利率，但手續費換算成年息利率竟高達一七．八％，明顯廣 告不實，被公平會裁罰四十萬元，恰好爲柯得隆的感嘆做註 「現在銀行只要求行員推銷再推銷，還用得著專業

。

？」柯得隆嘆

口氣說，「沒想到爲銀行賣命一輩子，居然是這樣，爲什麼要回去？」 柯得隆的想法並不是特例。有非常多的銀行員在銀行被合併的當 下，冒著中年轉業的風險，選擇永遠退出銀行界。他們有的成為茶葉推 銷員、幼稚園老師、成衣店店員、電子工廠作業員；有的自行創業開早 餐店、開家教班。不論他們身在 得

一行，適應得多辛苦，共同點都是走

決，毫不眷戀。 前大安銀行員、現在當茶葉推銷員的陳泉和因為不想再

到第二次

合併，而下定決心離開。他認為三十幾歲轉業還有機會，「我怕到四、 五十歲的時候還落得像我的主管那樣被資遣的命運，除了銀行之外我什 麼都不會，到那時怎麼辦？我能做什麼？與其等到那時候，不如現在趁 早做個轉換，」他說，「只是轉換沒有想像中容易。」 從大安銀國外部襄理變成幼稚園老師，邱淑美的薪水一下子從四萬 八千元降到二萬六千元， 道，沒有等到更

卻很慶幸自己至少在四十歲時轉換到正確的

。「現在連要我踏進銀行都覺得好煩，」

一點也

不掩飾厭惡的情緒，「以前銀行員高高在上，消費者哀求銀行貸款，銀 行還不一定肯貸。好不容易新銀行開放，消費者的選擇也增多了，現在 銀行合併之後又開始跩起來，欺壓客戶……。」 79

這些銀行員都是在能力和經歷具達巔峰、正要開始發光發熱之際離 開了銀行界。一方面，銀行流失了許多好不容易培養出來的專業人員； 另一方面，銀行也大量招募理財專員、電話行銷員、客服專員和業務 員，往往一次招募就是上千人。銀行對於這些新進人員不再要求他們具 備多少專業知識，只要是俊男美女、能言善道，吃苦耐勞、成本低就 好。 金融整併也釋出更大量的銀行員在各銀行之間流轉移動：台新銀合 併大安銀，一千五百名大安銀員工陸續走掉約一千名；中信銀併萬通 銀，一千四百名萬通銀員工前後離開一千二百名；富邦金合併北銀，三 千名北銀員工中有一千五百名自願優退；國泰金合併世華銀，二〇〇五 年初開始出現大量優退潮。 上述數字僅涉及被併方員工的流失而已，尚不包括主併方員工因無 法適應合併而求去的情形，因此銀行員大遷徙的真實情況應該比以上數 字所呈現還要嚴重許多。 一般而言，多數選擇進入銀行業工作的人都是看中銀行員高穩定、 高保障的工作性質，非萬不得已，不會輕易換工作；若是再考慮台灣的 金控合併案從未裁員，亦即主併方在合併意向書中對於被併銀行的員工 一律提出「全員留用」的條件，在主、客觀環境都有利於留人的情形 下，還有大批的銀行員主動求去，箇中原因耐人尋味。

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至少，這顯示環境變動超過了許多銀行員所能忍耐的極限，離職成 為他們最後訴求的手段。 大批員工離職的另一面，便是銀行員的平均年資都普遍下降，其幅 度之大、速度之快，甚至有出現人力警訊、導致銀行內部風險控制鬆弛 之虞，這尤其以標榜美式作風的銀行最為嚴重。譬如中國信託員工平均 年資只有六年，萬泰銀只有四．一六年，台新銀更是低到離譜的二．八 年，台新銀爲了降低員工的流動率，甚至祭出獎勵辦法，任職年滿五年 以上的員工，就發給「久任獎金」以資鼓勵。 銀行員工作從號稱摔不破的「金飯碗」，到現今的高流動率、職業 不穩定和風險大增，只不過短短數年而已；然而背後卻有長期而結構性 的力量在推動。譬如全球化的影響、銀行利差長期下降的趨勢、新技術 引入導致作業流程精簡、消費金融的新市場策略、引入新管理思潮的組 織改造……等等。當然，最主要、最直接的促進因素，更在於政府以 「金控合併」做為金融改革的主要手段。 金控的雙面形象

大致上來說，自金融整併政策實施之後，從此每一位銀行員都踏上 不一樣的人生道路和職業生涯。但金控合併卻以迥異的方式影響各種類 型的銀行員。 銀行員世代不同，職等有別，在不同部門從事不同業務，金控合併 對他們的意義也

不相同。對某些人來說，金控合併意味著老

背叛、 81

職業尊嚴掃地、專業的淪喪、舊世界觀瓦解、中年失業、轉業困難等 等；對另一些人而言，金控合併意味著一筆意外之財（資遣費）、跳槽 和升遷的機會、個人學習成長的挑戰、無法違逆的趨勢等等。 在人們的意識與媒體的呈現中，金控合併有兩種形象，一個是和藹 可親的微笑臉；另一個是張牙舞爪的

獰臉。

換句話說，這盤金控大棋局正創造著自己的贏家與輸家。近年來主 流媒體對於金控合併衝擊銀行員工作不乏報導，但大多矛盾而生硬地揉 合了上述兩種形象，亦即在「現象分析」的時候，報導筆觸盡情描寫銀 行員悲慘苦命的境遇，將金控合併的冷酷無情呈現得纖毫畢現；但是到 了文章尾聲必須「給讀者一個出路」的時候，金控合併又突然搖身一 變，成了充滿機遇與許諾的福地，唯努力者與有心人方能掌握和享受。 《今周刊》第三八一期的封面故事「金控吃人」，就是一個典型例 子。文章的前半部描述第一銀行的資深行員李襄理，一輩子都待在總行 做存放款業務，卻因為銀行從事組織改造，被改派至分行外匯部門做主 管。

的英文不好，又不懂外匯交易，每次接到櫃員遞來的外匯單據，

都只能硬著頭皮蓋「青暝章」蓋到手發抖，生怕

天出事。於是，

趕

緊辦理優惠退休，領了一筆優退金，加上單身又有多年積蓄，李襄理算 一算，退休之後的生活應無問題。

82

沒想到，李襄理唯一的弟弟竟然罹患肝癌，三個月後就離開人世， 身後留下三個沒有媽媽的孩子，撫養之責全落在

的肩上。李襄理已經

無法再回銀行，只好做清潔工，維持家計。 文章至此風格突然一變，從陰鬱

重轉為愉悅輕盈，換上另一位金

控贏家，在世華銀行新莊分行擔任副理的沈寶翠，登場了。《今週刊》 如此描述

：「世華銀行併入國泰金後，別人擔心被裁員，沈寶翠卻看

到『金控背後的機會』。

告訴部屬，金控製造了很多機會，譬如可以

銷售保單，行銷產險，不像過去只能做存放款，業績比以前還好！沈寶 翠認為『以前是老

打考績，現在是自己打考績』，因為考績好壞，全

看業績表現。」 結果

？沈寶翠五十歲了，高齡、高薪、又是高階的「三高族」，

「按說是最易被裁員的對象，但

卻一點兒都不害怕，

說：『只要不

斷投資自己，提升自我競爭力，就能適應金控時代。』」 所謂的「不斷投資自己」，就是不斷去進修、考證照。沈寶翠「三 年下來，金控、風險管理、財務管理信託、保險、基金等課程均已修 畢，提前了解金控時代銀行會發生什麼變化，」《今周刊》報導，

甚

至「自費利用假日到台北金融研究發展基金會上『金融EMBA』課程， 每個科目二萬多元，一年光是學費就要五萬多元，但是 疼，每個周六就是

一點也不心

的學習日。」

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「投資自己」、「增加競爭力」、「想活就得變」、「增加學習新 事物的能力」……這些意義雷同、彼此互換的概念，就是主流媒體面對 經濟動盪、大量失業所給的千篇一律的答案，我們姑且稱之為「個人化 的解決方案」。這個方案要求個人盡量改變自己以適應急速惡化的就業 環境（其中也隱含著：如果你不適應，那是你自己的錯）；卻不鼓勵個 人團結起來，發揮集體的力量去改善制度。 問題在於：在金控合併潮流的沖刷之下，現實中所謂「好工作」愈 來愈少，意謂著成功的機會也愈來愈少；有多少「李襄理」透過不斷進 修、適應和改變，最後能躋身「沈寶翠」之列？ 我們是否可說，那些成千上萬最終失敗的「李襄理」是因為他們自 己不努力的結果，因此活該淪落摔破飯碗的下場？或者反過來說，當 「沈寶翠」

到類似李襄理的際遇，譬如在毫無心理準備的情形下突然

被調去做完全陌生的業務，又有多少「沈寶翠」能愉快輕盈地存活下 來，而

的第二、第三專長又能發揮多少「轉危為安」的功能

？

主流媒體敏銳地抓住了銀行員對高風險工作的焦慮心態，製作能炒 熱話題的專題報導，但光如此還不能讓憂心忡忡的讀者掏錢買下雜誌， 衝高銷售量；在喚起了讀者的焦慮、吸引目光之後，媒體的報導還要提 出一個紓解焦慮、拯救破碎人生、邁向幸福的方法，讓讀者跌入危險深 淵之後，又復歸安穩的日常生活軌道。換言之，媒體喚起了潛藏在讀者 心底深處的恐懼，又爲這股恐懼提供了廉價的發洩管道，讀者自然就乖 乖掏錢了。 84

然而，面對「金控合併導致的就業高風險」這類議題，涉及了金融 環境的大變化和金融資源的權力重分配，怎麼可能在不改善制度、挑戰 既有的權力決策模式之下，找到快速消費、一服見效的特效藥？毫無例 外，媒體只能訴諸讀者最素樸的直覺：只要我努力、努力、再努力，上 天眷顧，最後一定會成功，所謂「愛拼才會贏」是也。 主流媒體必然只能提供這帖解藥，不僅因為它簡易可操作（要求自 己總比改善環境容易），符合直覺；也因為主流媒體與大資本家之間有 太多曖昧的利益糾葛，不敢挑戰金控合併背後的政商勢力，唯一能要求 的就是教導讀者不斷反求諸己，自己爲發生在自己身上的所有不幸負 責。 然而，即使是像「愛拼就會贏」這種泡泡糖般絢麗多彩、但毫無實 質內容的安慰劑，其中仍隱含著某種社會正義的觀念，它期待金控棋局 不是隨機的、胡亂的製造贏家與輸家，而是反映了一個人的才華與努 力；如果說金控是一場激烈殘酷的淘汰賽，那麼「愛拼才會贏」的意識 形態期待這場競賽至少是公平的，被淘選出來的優勝者至少應該是一個 「愛拼」的人。 愛拼不一定會贏

可惜真相往往與主觀期待相違背。在金控合併淘選、刷洗贏家與輸 家的過程中，個人的才華與努力往往比不上另一些判準來得重要，譬 如：你是主併公司的員工還是被併公司的員工？你是否隸屬於金控當家 85

當權派的人馬？兩家不同企業文化的銀行併在一塊兒，你是否能在文化 衝突、派系鬥爭與權力爭奪的夾縫中生存？ 你身處的部門或擅長的業務在金控藍圖中是未來發展的重點，還是 裁減縮編的對象？你的薪水、年資和職等是否偏高？你的專業技能是否 容易被低成本的新進人員取代？如果上述問題的答案都對你不利，那麼 個人才華與努力往往並無用武之地，這是「金控合併的政治學」。 前萬通銀副理張嘉哲付出了慘痛代價，才學到這個教訓。中信金合 併萬通銀之後，張嘉哲看到大部分同事對加入中信金沒有信心，都選擇 先拿一筆資遣費落袋為安，再找新工作，他也猶豫著是否要跟進。 但中信銀看中他的專業，很快邀請他出任銀行的風險管理處副處 長，並且明訂於契約當中，以此作為網羅的條件。張嘉哲感到心動，於 是不顧

多朋友的勸阻，決定留下來施展一番。

但沒想到，張嘉哲還沒有踏進中信銀的大門，就被一封電子郵件借 調到中信保險代理公司去當副理，連個正式派令都無，薪水還比原先約 定少了二萬元。當時張嘉哲心裡還期待著回銀行當副處長，心想忍一 忍，徐圖轉機吧。 但衰事接二連三來。張嘉哲去了中信保代沒幾個月，保代加入金控 公司，金控架構重新調整，作為金控主體的中信銀員工職級全部自動升 一級，而其他子公司（包括保代在內）員工職級全部降一級。

86

張嘉哲一下子就從副理變成了襄理，薪水雖然不變，年終獎金與紅 利卻都受影響。這時候已經過了可以申請拿一筆資遣費離開的緩衝期， 要走也來不及了。 「中信的制度隨時都會變，沒什麼是確定的，」張嘉哲後悔不迭地 說，「當初我就是按照中信提出的條件才會來，怎想到說變就變，完全 無法預測。」 這也是金控合併遭致那麼多銀行員抵抗與怨恨的原因。

大多數員

工都期待人事與組織有相對穩定性，即使變動也能符合公平正義原則， 也就是「讓人能夠預測」。 然而，金控合併的最大特色之一，恰好是它的不可預測性。你知道 合併之後一定會縮減人事成本，遲早老 知道那個人是不是你，

有一天會對員工開刀。可你不

一天你會不會被調職，明年是否減薪，何時會

因未達成業績而被低成本的新進人員取代，身在其中的你，時時刻刻都 沒有安全感。 不論是在台新―大安、富邦―北銀、國泰―世華，還是中信―萬 通、或玉山―高企的合併案中，我們都可看到這股不安全感隱隱在發 酵，啃囓掉員工對公司的最後一絲善意，導致員工消極抵抗或積極跳 槽。讓我們先從高雄企銀八百名員工的遭遇開始談起。 棋局將殘，人事全非

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高企銀被中央存款保險公司接管五百多天之後，在二〇〇三年十二 月二十二日金融重建基金的第二次公開標售中，被玉山金控買下。按照 玉山金控事先與高企銀工會之間達成的默契，玉山金控將留用一半高企 銀員工，另一半員工則給予資遣。玉山金控採取一個最公平、也最無可 挑剔的辦法，即是採取公開的徵選考試來決定

些人被留用。

你一定會認為，獲得玉山金控留任的人，應該都是專業能力較佳、 工作態度較認真的人，事實上並未如此簡單。 玉山金控的留用人員名單一公

之後，立即引起高企銀員工議論紛

紛，「跌破一堆人的眼鏡，」某位高企銀工會的幹部說，「那些能力 強、反應快，口試應對佳的人都沒有錄取；某些被認為是有弊案、能力 不佳、已屆退休之齡的人，反而錄取了。」 玉山金控屬意的人選，顯然與高企銀員工的認知有一段不算小的差 距。「口試的時候，我們一次十個人進去考場，主考官五、六個人一排 坐在對面。 主考官提問之後，我們每一個人輪流抒發意見。誰答得好，大家都 在看；出來之後，大家也都會評論；結果多數人認為會上的人最後都沒 有上，」這位幹部說，「我們覺得其中一定有特殊考量，並不是如玉山 金所說，完全依考試成績衡量，沒有其他因素，我想這不是真實情 況。」

88

這位工會幹部認為，玉山金控的篩選標準主要還是遵循整個金控的 大

局來決定，並不是按照個別人選的能力好壞，因此與高企銀員工看

出去的角度相當不同。 財政部當初為了能夠順利標售高企銀，允許得標者遷移高企銀四十 五家分行當中的半數（二十三家分行）。因此，玉山金吃下高企銀之後 的首要動作便是將這二十三家分行遷移至北部，以便充實玉山金在大台 北地區的分行密度。 譬如，高企銀的旗山、燕巢、阿蓮、湖內、梓官、橋頭六家分行由 於地處偏遠，經濟活動不旺，被認為經濟效益不高，全部裁撤，業務歸 併到岡山分行，並將這六家分行遷移至大台北地區重新開張。 由於大台北地區的頂級客戶

多，玉山金每遷移一家南部分行至北

部，便能提升該分行的獲利率。在財政部凍結分行執照，且跨區搬遷分 行要得到財政部同意的情形下，玉山金能夠一次遷移二十三家分行，是 金控合併中的最大利多所在。 若從金控

局的高度思考，玉山金的用人策略便有脈絡可尋。在玉

山金留用的三成高企銀經理人中（約十幾名經理），幾乎有一半是年資 滿二十五年、準備退休的經理；年輕的經理反而不留用。 這些已屆待退狀態的經理往往又是被派任至即將要裁撤的分行去。 另一方面，「玉山金如果覺得這個分行要留下來重點發展，它就會派自 89

己的人去（當經理），」一位高企銀的經理觀察，「等於是他們的人都 佔好位置，我們的人都被丟到準備裁撤的分行去。」 至此，玉山金人事規劃的意圖就昭然若揭。首先，玉山金從自身人 力資源中一下子難以找到四十五位經理人才去接管高企銀的四十五家分 行，勢必要任用部分高企銀原有的經理人，但著眼點不是要提拔高企銀 員工，而在於過渡期的業務穩定與交接順暢，最終玉山金的人馬還是要 全面進駐與接收。 此一邏輯解釋了為何玉山金挑選了那麼多已屆退休之齡的經理，又 將這些經理安插在即將裁撤的分行，「這些經理反正要退休了，退休金 也拿到了，都是抱著多做一個月賺一個月的心態，未來要裁撤分行時， 比較不會遭致反彈，」高企銀工會幹部說。 至於留任的高企基層員工也很明白這個道理。他們知道玉山金看中 的是高企的通路，而不是高企員工。「我們等於是多做一天賺一天， 時候被幹掉不知道，」一位襄理如此說。

大多數人都不看好自己在玉

山金的前途。 果不其然，在玉山金吃下高企銀不到半年，十幾位留任的高企銀經 理只剩下二、三人還保留經理職務，其餘不是走人，就是被調去當消費 金融的業務專員（要存活得看業績表現）。他們的經理位置一個個被換 上玉山金的人馬，甚至有玉山金的年輕經理尚未取得經理資格，還在上 課受訓中，即已匆匆走馬上任。 90

「我本來以為只要有專業技能和實力，就算

到金控合併也不用害

怕，」才四十出頭、又是碩士畢業，表現一向優異的前高企銀路竹分行 陳經理沮喪地說，「因此當初信心滿滿，現在看起來是我錯了。」 路竹分行陳經理自承錯誤的原因，也是所有主流媒體推銷「個人化 解決方案」錯誤的原因。資本家熱衷金控合併的最重要理由是「利潤最 大化」，不是要讓「有能力者出頭天」；固然，爲了實踐「最大利 潤」，資本家必須提拔有才能者為其效命，但「才能」未必是用人的最 重要考慮因素，「忠誠」和「出身」也是，甚至更重要。 這個道理在於，金控合併最困難之處是要整合兩家全然不同的企業 使之水乳交融，以避免各自企業的員工涇渭分明、明爭暗鬥，或令出多 門，決策猶豫反覆，以致合併的優勢盡失。然而，不同企業有不同的制 度、傳統、企業文化和做事方式，合併導致權力衝突和鬥爭，就如同器 官移植會產生體內排斥一樣自然，這是為什麼企業合併的成功率非常低 的原因。 就金控合併的主導者而言，時間往往是決定成敗的關鍵。合併的不 確定因素

延愈久，方向相左、人事角力和決策衝突愈是懸而未決，合

併愈可能以失敗收場。因此，主導者面對合併的大小衝突，即使心存善 意，也不可能細膩折衝，採取慢慢磨合的策略以盡量求取公平；他不得 不快刀斬亂麻，斷然選擇一種制度，採取一個企業價值，決策大權一把

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抓，或是拔擢效忠自己、一手培養的子弟兵，把不適應者和

路者通通

清除，以貫徹主導者心目中的金控藍圖。 因此，合併往往是等到其中一方被清除殆盡之後，才算成功；被合 併一方的員工要留下生存，就要有徹底拋棄過去，完全融入對方，重新 做人的心理準備。 公平與分享

對不是金控合併成功的必要條件。如果說有什麼是老

必須具備的，清晰的願景是必須的；手段的快、狠、準是必須的；六 親不認、

除異己、趕盡殺

是必須的；老

在金控合併的過程中當然

也必須用「幹才」，但便宜的「幹才」比比皆是，取之不竭，用之不 盡，幾乎沒有人是不可被取代的。 正因為上述「合併政治學」牽涉重大，

若參與合併談判的雙方實

力相差不多，則往往對權力分享的細節斤斤計較，從最高層的人事開 始，事事強調平等，務求誰也不落入下風；這種作法也爲併購之後的整 合困難埋下了伏筆。在併購的分類上，這種類型被稱之為「對等合併」 （merger of equals）。 對等合併的神話

如果說玉山金與高企的併購案是典型的「大吃小」，被併員工對日 後地位不會期望太高；那麼媒體通常謳歌、稱頌的「對等合併」就是

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「平等」、「善意」、「分享權力」、「誰也不吃虧」的典範，避免了 「大吃小」或「敵意併購」16常出現的屠殺場面。但真的如此

？

二〇〇五年三月，北商銀董事長何壽川傳出有意入主建華金控，並 主導北商銀加入建華金，「對等合併」一時間成為熱門的新聞詞彙。 《工商時報》做了如下的名詞解釋： 對等合併……不同於一般合併是「某一家公司被另一家公司合併」。沒 有一方會因為得到控制權而付出溢價，也沒有一方需要放棄影響力。相 反的，對等合併可以創造一個更大、更具競爭力的公司，經營權由雙方 共享。……對等合併的效益使得一加一大於二，讓合併案可創造更大價 值且提供更多的選擇性。在真正的對等合併中，都是典型的友善合併 案，對雙方而言較容易執行整合，所謂人才流失或員工抗爭的情形並不 多見。

北商銀工會卻沒有被這個炫麗名詞所迷惑。工會立即表達強烈反對 意見，揚言罷工，並質疑北商銀在合併之後是否將喪失經營主導權。 「在二家銀行的合併中，誰掌握經營主導權，至關重要，」工會理事長 鍾馥吉分析，「你想想看，如果甲、乙兩人的能力和資歷都差不多，但 是掌握經營主導權的是甲方所屬的銀行，現在要在甲、乙兩人當中擇一 升遷，誰最後會出線？」

16 係指目標公司抗拒買方的併購行為，而此種買方不顧目標公司的反對，強行併購目標公司的情形，則稱為 「接收」（takeover）或「敵意併購」（hostile takeover）；目標公司在此情況下會稱呼買方為「獵食者」 （predators）。參見中華徵信所國際貿易金融大辭典，2002:457。 93

「工會的用意不是要替高階經理人打代理戰爭，幫他們卡位，」鍾 馥吉繼續解釋，「我們要保護的還是基層員工。重點是，如果這些高階 經理人都被拔掉，基層員工的職位與升遷更沒有保障。」 事實上，國外最有名的一件「對等合併」案，就是花旗銀行與旅行 家集團（Travelers Group）的合併。這件發生於一九九八年、舉世矚目 的合併案之所以失敗，也正是因為處處都講究「對等」的結果。 「對等」從雙執行長開始，每個高階主管位子都有二人。來自旅行 家集團的魏爾（Sandy Weill）與花旗的瑞德（John Reed）共同擔任 執行長；新董事會成員一半來自花旗，一半來自旅行家；全球消費金融 業務由旅行家集團的利普（Bob Lipp）與花旗的坎貝爾（William Campbell）共同負責；全球企業金融與投資銀行業務的負責人甚至有三 位，一位來自花旗，一位來自旅行家，最後一位來自旅行家旗下的所羅 門美邦（Salomon Smith Barney）投資銀行，營造精心

置的權力平

衡。 根據《經濟學人》報導，這種繁複的安排使得花旗集團的每一項整 合決策從來都無法直截了當，總是必須經過冗長討論。整合工作經常三 心二意，半途而廢，這部分源自於兩位執行長截然不同的領導風格與個 性，誰也不服誰；部分也肇因於兩家公司過去不同的成功經驗與併購策 略。結果高層公開的權力鬥爭延緩了整合進度，更糟的是還阻礙了集團 旗下子公司之間產品的交叉銷售。 94

合併不到四個月，兩派人馬的權力爭奪就再也隱藏不住，對抗態勢 升高，幾位花旗派的大將同遭撤換，顯示旅行家的魏爾逐漸佔上風。此 時，花旗集團的大股東沙烏地阿拉伯王子Alwaleed bin Talal按捺不住脾 氣，在媒體面前公開抱怨二位執行長之間的關係惡劣，影響公司經營。 合併滿一年之後，花旗甚至請來前任美國財政部長魯賓（Robert Rubin）調停二人的紛爭。 至此時，高層齟齬已經完全公開化，花旗的瑞德接受「美國管理學 會」的訪問時，以「後母與兒子」爲衝突做了非常生動的比喻： 我與Sandy（旅行家集團的執行長）都面臨同樣的問題：我們各自的 「小孩」從未像現在這般依賴我們，並且以同樣堅決的態度拒 另一位 「母親」。我的部屬會抱怨：『Sandy不准我們這樣做，那我們怎麼 達到John（亦即瑞德，花旗執行長）的要求 ？』」

在董事會的要求之下，先是將兩人的職權範圍做了明確劃分，繼之 瑞德退休，魏爾掌權，花旗集團的經營階層全面由旅行家集團的人馬接 手。但是傷害已經造成，原花旗銀行的人才大量出走，《經濟學人》認 為勢必衝擊其海外業務，原先股市期待的亮麗股價從未發生。 至二〇〇五年一月，花旗將旅行家壽險出售給大都會人壽，捨棄盲 目擴充搶佔市場的策略，回歸擅長的信用卡核心業務，受到分析師的一 致讚揚，美國媒體評論花旗此舉等於重新檢視金融業「大就是美」的流 行觀念，而「金融超級市場」模式也受到挑戰。

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花旗與旅行家的例子顯示，惡意併購帶來的公開人事清洗固然觀感 不佳，粗俗可鄙；但對等合併表面看來一團和氣，卻也只是將人事傾軋 掩蓋於帷幕之後，

延解決的時機而已。由於派系實力相當，若缺乏更

高權威強行介入仲裁，則內耗空轉可能持續非常長的時間。日本第一勸 業銀行即是一個經典範例。兩家銀行於一九七一年合併之後，派系纏鬥 數十年，直至一代人全部退休方才止歇。 「所謂『對等合併』一詞經常被人談論，但其作用充其量只不過是 安慰被併公司老

的受傷人格罷了，」《經濟學人》這句評論拿來看台

灣的併購案例，更是發人深省。 在台灣，國泰/世華、富邦/北銀的併購案當初為了安撫員工、減少 合併阻力，也刻意採取了許多「對等合併」的特徵，譬如世華銀與北銀 雖是「嫁入」金控豪門，仍保有存續銀行的地位；高層人事也處處可見 權力妥協與平衡的痕跡。 譬如台北富邦銀行由原台北銀行董事長林基源與總經理丁予康續 任，董事會十名董事當中有三名為台北市政府推薦之人選。國泰世華銀 董事長仍為世華銀董事長汪國華，總經理由原世華銀副總吳漢

出任；

而原世華銀總經理董成城則高升國泰金控總經理，國泰金董事會亦有二 席世華銀代表。

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這樣的安排似乎是對世華與北銀員工展現了充分的尊重與誠意，就 像一個「典型的友善合併案」。那麼，是否能如《工商時報》所言： 「所謂人才流失或員工抗爭的情形並不多見」？ 若對照現實世界的發展，則媒體製造的另一個美麗

言又會被戳

破。 人在屋簷下，不得不低頭

在世華銀與國泰銀合併前夕，就曾爆發國泰金控名譽副董事長蔡震 宇與世華銀董事長汪國華之間的權力鬥爭，《經濟日報》頭版一篇「汪 國華有意退休，蔡鎮宇將接任國泰世華銀董事長」的報導，造成世華銀 員工的強烈反彈情緒。根據《今周刊》的內幕報導，汪與蔡二人衝突正 式

面化的原因，正在於對二家銀行合併後的高層人事安排上意見不

合。 世華銀員工擔心，高階經理人被換掉之後，基層員工的工作內容、 權益與福利也跟著變調。在世華銀員工強烈反彈之後，國泰金爲了確保 合併事宜順利進行，蔡鎮宇以退出新董事會的大動作安撫員工，國泰世 華銀行呈報給財政部的董監事會名單上，還特別註記「蔡鎮宇先生並未 出任該公司董事」的說明。 面上，這場風波雖然暫告落幕，但是二分的權力最後還是要定於 一尊。

面下誰才握有真正的最後決策權，不難由日後相關爭議看出。

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首先是國泰金宣布與世華銀結親之時，曾向世華銀員工保證二年內 不裁員、不更改薪資福利。但國泰世華銀行成立不到一年，世華銀員工 的福利便大幅縮水。 由於世華銀的薪資制度特殊，底薪比其他銀行低，但各種經常性的 獎金與福利卻非常豐厚，其實就是薪水的一部分，只是換個名稱罷了。 但合併之後，國泰金卻大

各種獎金與福利。

一群受不了的員工不知向誰投訴，最後在「東森新聞留言版」寫下 他們的委屈：「現在世華銀行要發任何獎金，必須事先得到國泰金控董 事長蔡宏圖允許核准後，始可發放，跟當初的約定，完全背道而馳。」 也有員工大罵坐上國泰世華銀董事長寶座的汪國華不能保護自己的員 工。 國泰金除了大

世華銀員工的福利之外，連自己的子弟兵也毫不手

軟。國泰金聰明地採用兩面手法，面對兩邊員工各說一套說辭，卻同時 達到減薪的目的。 「蔡董命令我們全面減薪，薪水通通打九折，」一位國泰銀的員工 嘆道，「蔡董對我們說：『你看世華員工一年領十七個月，以你們的工 作量、素質和表現，跟人家領一樣的薪水，會不會有年薪虛增的感 覺？』所以我們的薪水要打折。但是蔡董補充，世華的獎金福利很高， 所以兩相平衡，你們total領的錢還是比以前多；

知蔡鎮宇轉頭也

華的福利。」 98

世

除此之外，國泰與世華的聯姻中，世華員工在職等上也很吃虧。世 華銀的升遷制度像老行庫，關卡多，升得慢，行員在基層蹲得久，累積 的能力、經驗和資歷也很紮實；相對之下，國泰銀行員升遷的關卡少， 升得也快，年紀輕輕，頭銜好聽；但無論薪水、資歷和經驗都較淺。兩 邊合併之後，國泰銀資歷淺的行員紛紛跳到世華員工的頭頂上去，讓世 華員工心裡非常不是滋味。 世華員工在網路上有一塊專屬的討論園地，稱作「世華銀家族」， 有員工在此大吐苦水： 很多世華端的行員都進行十年了，甚至有的從實習生進來到現在已經十 幾年了，才升到助理員、助理辦事員或是辦事員階段。而隨便調個國泰 端的人來，起碼都是辦事員或是領組專員以上，資歷大概都不會超過五 年，甚至有不到三十歲就可以幹襄理的，這是什麼人事制度啊？

有人回應說： 我也深有同感，這些（世華端的）助理及助辦 些不是己經工作了五、 六、七、八年以上，甚至還有十年的，礙於以前制度升得慢的關係，他 們的薪水也比國泰端新進行員打九折後的薪水還低……真是神奇啊！

有人則大嘆： 虧我們世華還是存續銀行，真是可悲。

世華加入國泰金二年之後，於二〇〇四年十月首度推出員工優惠退 休方案，竟然有大批資深員工提出申請。這家在金融界以擁有獨特企業 文化、和諧勞資關係與強烈員工認同感著稱的銀行，終於也向世俗看 99

齊，員工與公司之間的緊密連帶感情逐漸分崩離析，套句老員工的話就 是「日頭赤炎炎，隨人顧性命」。 有員工在「世華銀家族」網路上發出呼

，聞之令人心酸：

幹啥？這裡是有瘟疫還是有SARS？怎麼好像每個經理都想落

？簡直

就是在逃難嘛！將帥都 光了，剩我們這些兵卒要怎麼衝？回來！所有 落 的經理通通回來！不要丟下我們！

另外，則有人擔心衝擊到現任行員的升遷機會：

昨天又有某分行的經理丟出優退申請書了，高層要如何面對？該不會又 大量晉升國泰端三十幾歲的年輕行員起來幹經理吧！果真如此，那世華 端的「老」行員要怎麼辦？

細心的人不難看出，員工言談的認知架構仍然維持「世華端」與 「國泰端」的區別，對於他們而言，「國泰世華」這個範疇的意義似乎 不大。 這種認知現象也普遍存在於每個金控合併案之中。譬如，台北富邦 銀行的員工私下仍自稱「我們北銀」或「我們富邦」，不願承認「台北 富邦」這個新身分；而儘管大安銀被消滅超過四個年頭，員工各奔東 西，許多人甚至換了四、五個工作或退出銀行界，但彼此仍常有聯繫， 維持著「我們大安」的舊身分認同。

100

由此可見，金控合併在銀行員的意識當中留下長久不可磨滅的印 記，影響之深遠，往往也超過他們自己的估計。 固然，對於金控合併的心理排斥讓許多人緬懷舊日獨立公司的時 光，可能有美化過去之嫌；但持續使用舊身分認同來自我定義，未必表 示他們對舊公司忠心耿耿、戀戀不忘。 其實是因為金控合併引發的各種衝突，迫使兩方人馬更加認同各自 原先的團體，更加排斥融入對方；就像上文引述花旗銀行執行長瑞德所 說：「我們各自的『小孩』從未像現在這般依賴我們，並且以同樣堅決 的態度拒

另一位『母親』。」另一方面，這也反映出被併員工對於己

方處於下風的集體防衛心態。 「我們的心態是退而求其次，抓住汪國華這根不可靠的朽木，」一 位世華員工流露雖不滿原世華領導人、卻又不得不將其當做指標的無 奈，「等到汪國華一走，員工要調整心態，全面適應國泰文化，畢竟人 在屋簷下，不得不低頭。」 這種「兔死狐悲」的心態也現在大安銀員工身上。當一位大安銀的 副總到台新不到二個月就被調職，繼之主動離職；一位國外部主管說： 「他等於是我們大安過來職位最高的指標性人物，沒多久就被幹掉了， 發布的消息是調職。但我們的認知就是：『又被幹掉了！』我們的感覺 很不好。」

101

尤其是當合併的兩家企業產生文化衝突的時候，人們更難放下二分 法而彼此融合。事實上，我們可以說近年的金控合併潮流掩蓋了一場關 於「銀行是什麼、做什麼」的文化戰爭。傳統銀行訓練出身的人有一套 對於「銀行規矩」的看法，譬如謹慎保守、講究信譽、重視銀行的社會 責任、客戶不分貴賤一視同仁等等；相對的，銀行員也維持一定的社會 地位與優雅身段。 此一「銀行家」的理想類型正以極快速度消失，取而代之的是「銷 售員」的文化模式：業績至上，專業、風險意識與信用其次；對客戶分 級，施以不同待遇；利字當頭，銀行不再講究社會責任等等；相對的， 銀行員的專業知識快速貶值，一切以銷售業績論英雄，銀行員的工作性 質逐漸淪為與銷售員一般無異。 銀行業正在經歷上述劇烈的重新定義，而金控合併正是完成「典範 轉移」的手段。許多銀行員對金控合併的悲情抗拒，其實是對於自己被 強制抹去身份與信念的

望抵抗。那些被拋棄、被抹去的正是銀行員從

學徒時代就學習、信仰並數十年來實踐如一日的職業倫理。對許多中生 代以上的銀行員而言，如果接受此一事實，不啻全盤否定自己的過去。 北銀與富邦由於一方前身是台北市立銀行，成員皆為公務員，負擔 著政策任務；另一方是國內知名的大財團，南轅北轍的背景使得此一合 併案比其他案例更加尖銳地凸顯了文化衝突。富邦金與北銀結親二年 多，北銀身為存續銀行，已經走掉一千五百名以上的員工。 102

消失的社會責任、被抹去的身分認同

滿頭白髮的何協理緩慢爬上北銀某分行的二樓，一路上指著週遭的 同事，「你看，這個要走了，那個也要走了，」從一樓櫃

的辦事員、

經理、警衛，到二樓的襄理、資深經理，似乎到處都是將走之人，讓人 禁不住疑惑想要問：「究竟有誰打算留下來？」 連煮飯的阿桑都會對著大門口的警衛嘮叨：「你們當年在民營化的 時候就應該要警覺，要反對；等到現在呀，怎麼還來得及？」 另一些人說得更心酸。何協理的一位離退部屬回來看他，這樣說： 「我們算是先死了，你們是未亡人，但是你們也不要高興，有一天當未 亡人要祭拜台北銀行的時候，會找不到墓碑可以祭拜，因為台北銀行已 經不存在了。」 當時是二〇〇四年六月，預計離北銀死亡的時間還有半年。合併後 的新銀行稱為「台北富邦」，將於二〇〇五年一月正式掛牌。 「為什麼那麼多人要走？」何協理語帶滄涼地說，「你不走不行 呀！因為北銀與富邦的企業文化相差很多，我們是公營銀行轉過來的， 有社會責任。很多小企業與市民是跟我們一齊長大的，我們看到一些公 司從小公司開始跟我們借錢，慢慢成為上市公司，彼此都成為好朋友， 北銀也不會去

花招，騙客戶的錢。」

103

「但是富邦金一加入，他們用的手段讓我們很寒心，他們都是用一 些手段騙客戶進來壓

，完全沒有社會責任可言。另外，以前北銀會做

的服務性質工作，現在都不做了。譬如繳水電費、統一發票、換零錢等 等，都不做了。」 騙客戶進來壓

？會不會太嚴重了？何協理解釋：「我們的企、消

金放款除了名目利率之外，又要另外收帳目管理費，這些都是變相收 錢。現在的信用卡放款都高達一九．八％，而且每動用一次就收一百元 管理費，加起來利息都超過三〇％以上，根本違反民法『借款利息不得 超過年息的二〇％』規定。」 「富邦收帳戶管理費沒有任何標準，只有最低限，沒有最高限。換 句話說，你愛收多少就收多少。管理費收二萬、十萬隨便你喊， 較老實的客戶，你跟他收十萬都不會叫。

到比

到比較精明的客戶就收二

萬，這樣是不是很奇怪？」 「但是，富邦還針對各分行的收費情形做比較分析。如果A分行經理 收二萬，B分行經理收十幾萬，那麼就要檢討A分行經理的管理是不是有 問題。

得分行互相競爭，大家競相欺騙客戶，拉高管理費。」

「比較敢一點的銀行經理，覺得你這個客戶比較吃得下，就跟你收 十萬、二十萬，愈是缺錢的客人就吃得愈多。這樣 大，也是對客戶的一種

，銀行的風險很

視。」

104

「北銀行員很不適應，好像騙錢一樣，大家都覺得怎麼淪落到這個 樣子。富邦至少要規定一個管理費的金額，五千就五千，大家一視同 仁，不要隨便你收多少就多少。」 「台北銀行自從第一任董事長金克和就任之後，標榜『台北市銀行 就是台北市民的銀行』。台北市民只要來，所有的業務都能做，你到台 北銀行要買印花、繳稅、學雜費、水電費……別的銀行不能做，北銀都 能做，所以台北市民將北銀當做是自己的銀行，北銀之所以能茁壯長 大，是因為台北市民信任我們。」 何協理說到這裡，眼睛發著光，卻無論如何也掩不了一股「夕陽無 限好，只是近黃昏」的味道，對映他的滿頭白髮，更添滄桑之感。 或許當年台北市長馬英九作主把北銀賣給財團的時候，也從不認為 市銀行的「公共服務」有多少價值；更不認為換給財團接手，對市民會 造成什麼損失。諷刺的是，在財團銳意導入新作風之下，台北市府八萬 八千多名員工反倒成了第一波受害者。 《經濟日報》刊出一篇「北銀老客戶，批富邦搶錢」的報導。原來 市府員工幾乎全是原有北銀客戶，其所承租的保險箱契約，卻陸續遭到 台北富邦銀行片面解約，或持北銀卡至富邦銀行原有自動櫃員機 （ATM）領錢時被收手續費。連北市消保官都是受害者。北市府員工數 度向台北富邦協調求償未果，甚至連消基會出面也不得要領；或許北市 府員工應該回頭向市長馬英九求償才對。 105

「現在富邦教導我們，只要照顧前百分之二十的客戶就好，因為他 們貢獻百分之八十的利潤，剩下百分之八十的客戶就不要管了。要走就 走，要留下就用機器去存款，如果要用到銀行人力，我們就收手續 費。」何協理的這番話聽在市府員工耳裡，應該是感觸良深。 「很多老兵、隔壁的歐巴桑過去都很習慣到銀行來，現在你叫他們 去面對機器，非常不習慣，所以現在我們常聽到他們抱怨，說你們以前 怎樣，現在怎樣。現在一直強調『服務有價』，開一張本票也要收費一 五〇元；繳交通違規罰款，也要收手續費十五元；票據委託代收，一張 五元；反正只要用到我們，都要收錢。」 「甚至客人來開戶，需要查詢信用，也要收費一百元。以前這樣會 被罵死。一直講錢，客人就非常討厭，認為銀行都不便民。我們也很難 過。客人常跟我們的櫃

小姐說，

們要跟上面反映呀。櫃

小姐就解

釋是因為被富邦合併才會這樣，客人就覺得奇怪，台北銀行怎麼

到這

個地步。」 「以前客戶和銀行之間有一種鄰居的感覺，除了來銀行辦事之外， 還可以建立情誼，」坐櫃

的客服陳小姐說，「現在我們變成出氣筒

，客戶在別的地方受了氣，就把氣出在我們身上。譬如稅務單有問 題，我們只是執行單位，民

也對我們發脾氣。」

陳小姐今年三十八歲，年資才八年多，要走也拿不到多少離職金， 可

還是冒著失業的風險堅決要走。「富邦隨時都在招新人進來，這些 106

新人一個月拿二萬多元，做一輩子都是這個錢，永遠也沒有升遷，」陳 小姐說，「我想合併之後，這些年輕貌美的新人會取代我，況且我也擔 心，銀行是否為了把我擠掉，叫我去做銷售，業績不到再把我趕走。」 「我現在還不知道以後要做什麼，」陳小姐還在付房子貸款，二個 小孩分別唸國一和國三，正是需要用錢的時候，「但我不會再找銀行的 工作

。我也可以去找下層的工作做。現在銀行給人的感覺就像工廠作

業員差不多，也是一貫作業了。既然如此，我也可以去做電子公司作業 員，還不用面對各種客戶的臉孔，我可以盡我的勞力，而不用去費心 力，」陳小姐氣嘟嘟地說。 另一位資深經理楊先生總結員工堅欲求去的心情：「事實上我們要 做也可以繼續做，但是在觀念和經營理念上無法契合，最主要的原因是 以前的那種榮譽感、價值感都沒有了。讓你覺得……這個環境再繼續待 下去，究竟所求何事？爲的是什麼？」 面對北銀員工陸續離職，原先富邦金採取任情勢發展的態度。北銀 高階主管曾私下向一群分行經理透露，富邦高層認為北銀員工衝業績都 衝不動，跟他們不同心，因此傾向認為北銀員工要走就儘早走，最好不 要

過二年的合併緩衝期。 「所以這段時間以來，富邦幾乎是一個挽留的好語氣都沒有，」何

協理嘆口氣說，「我們行員都說，富邦只要北銀的通路和資源，不要北 銀的行員。」 107

北銀員工離職人數愈來愈多，最近一波提出申請者，使總人數增加 至一千七百人，嚴重衝擊銀行的正常營運。富邦金察覺事態嚴重，不得 不緊急應變。 北銀總經理丁予康開始採取強力挽留行動。針對已遞出離職申請、 尚未批准的行員，申請書全數退回；對於已經批准離職的行員，全部延 後四個月至二〇〇四年底才准離職。這才稍稍止住了人才大失血的窘 境。 你有獨善其身的機會

？

其實，北銀的例子昭示了國內社會運動的一個新可能性：消費者的 權益可能跟勞工的工作權息息相關，消費者運動與勞工運動有潛在攜手 合作的空間。尤其金控合併的目的是為了讓資本家獲得更多的非生產性 利潤，其社會後果必定是一方面壓

勞工，另一方面剝削消費者。

於是，消費者為了保障自身的權益，可能要從提升勞工的工作尊嚴 著手；而銀行員為了爭取一個可以呼吸、有尊嚴的工作空間，也應該替 消費者爭取平等的金融權，以爭取廣大社會對銀行員的同情與支持。 採取集體行動以突破銀行員的集體困境，是否是一條可靠而有效的 途徑？這個問題且讓我們留待第五章解答。但是，大部分人 作環境的第一選擇不是團結起來跟老

到惡劣工

協商、談判以改善工作條件，而

是乾脆辭職換另一個工作。

108

你要獨善其身？還是集體爭取權益？大部分人的答案是前者。只有 到萬不得已、被逼得走投無路的時候，台灣員工才敢向老

爭取應有的

權益。於是，在台灣較少見到企業還在正常運作的時候，員工就未雨綢 繆組織工會；倒是常常看到企業倒閉、老

落

之後，員工匆忙組自救

會的情景。 然而，要採取「不滿意就換」的策略，也需要有充足的移動能力。 銀行員在市場上待價而沽的行情，也隨著年齡、職級、個性和專長的不 同，而有相當大的差異。當銀行員開始逐市場而居之時，他們會發現， 即使轉換工作、甚至退出銀行界，金控合併對他們的影響仍然如影隨 形，其程度遠超過他們的預料。

109

肆 沒有預約的生涯轉折 新資本主義短期的約聘關係、突然降臨的解雇、漂流不定的工作型態， 讓我們無法從勞動中產生持久的生命敘述，深化內在恆久的價值，所謂 的「生涯」（career）一詞也成夸夸空言；如果生命完全只是一堆無 意義的斷裂碎片拼湊出的一場意外，那麼我們如何還能經營感情與社會 關係的長遠層面，透過忠誠、相互許諾或爲未來著想等精神，以實現個 人的「品格」？ ── 理查．塞尼特（Richard Sennett）

上九點，該上工了。陳泉和（化名）打開家門的時候，總會下意 識地朝附近瞥兩眼，確定左鄰右舍沒有人出現，才趕緊出門，低頭快步 走到轎車停放處，上車發動引擎，靜悄悄地離開。 「我真他╳的該死是個銀行員，」這個念頭又不由自主冒了出來， 「以前高中的時候為什麼要從自然組轉到社會組去？如果一直唸理工 科，就不會

到金控合併這種事情了。」

這種懊惱的情緒像毒蛇一樣地啃囓著陳泉和的心，不論他如何振奮 精神，學習正面思考，仍時不時地從心靈黑暗深處竄出來騷擾他一下。 今天

上，陳泉和的腦袋依舊是胡思亂想，不太專心地開著車，直到駛

近了一家7-Eleven。 「老

娘，我來了，」陳泉和逕自往櫃

速換好制服，站到收銀機前，老

後面的小房間走去。他迅

娘剛好收拾完東西準備離去，忽然轉

頭說：「明天小孩要上才藝班，我要

一點過來，你可以再多幫忙二個 110

小時

？」陳泉和不加思索地說，好，好，沒問題。他知道老

以會用他，正是因為他夠勤奮，

娘之所

上肯值十個小時的大夜班，配合度又

高，隨時可以加班；不像那些年輕人，最多只做一天三班的固定班，還 經常鬧情緒一付愛做不做的樣子。老

娘心情愉悅地離去了。

我是前科累累的罪犯？

陳泉和不禁回想起第一天上班的情景。當時他值完一整夜的大夜 班，早上老

娘來結帳時，陳泉和按照程序，將營業所得的發票與現金

一一核對、清點，卻發覺老

娘好像不太信任他，現金要點二遍，還會

檢查鈔票是否為假鈔。陳泉和原以為這是老 次觀察老

娘的習慣，但後來多

娘在另一位工讀生面前只點一次鈔，他證實老

娘的確是在

防範著他，錢看得特別緊。陳泉和不禁氣餒，感覺自己好像是一個前科 累累的罪犯。 「這也不能怪

，」陳泉和在心裡自我解嘲，「一個年紀近三十

五歲的銀行員來應徵超商的工讀生，本來就不常見。」他的思緒又飄回 了當初應徵時的場景： 「我只能做工讀生，等我找到新工作之後就必須離職，」陳泉和強調。 「當銀行員不是很好 ？我常常在報紙上看到銀行在登廣告徵人呀，」 老 娘瞪著陳泉和說，「你是不是出什麼事情了？」 「不是 ，」陳泉和急忙澄清，「我工作的銀行被另一家銀行合併了， 我不願意再繼續待下去，因為留下來被逼退的風險也很高；而且我也不 想等我老了之後，還要面對這麼高風險的環境……。」 111

「

聽不懂，」陳泉和搖搖頭，喃喃自語地說。

有時候他覺得，連另一個年僅十七歲的工讀妹妹都活得比他理直氣 壯。「

的身分來做這份工作，大家都覺得理所當然；我這個身分去

做，就有問題。」 老

娘後來漸漸跟陳泉和混熟了之後，有一天對他坦承：「當初用

你的時候心裡很害怕，我去問別家店，他們都說從來沒有看過銀行員來 做這種工作。」最後陳泉和離職的時候，老 的紅包給他，感謝他總是配合加班，讓老

娘還特別包了一個五百元 娘更有時間彈性去照顧兩個

小孩。 但是，陳泉和仍時時刻刻有種無論再怎麼解釋，也不被任何人了解 的悲哀。這段期間，他除非不得已，否則總是足不出戶，也盡量不跟老 朋友、老同學聯絡。若有朋友或同學打電話來邀約見面，陳泉和總是要 弟弟接聽，找個藉口推託掉。 陳泉和不是怕讓人知道他失業，而是怕「不知該如何向人解釋失 業」的尷

。如果失業有一個社會可以接受的理由（譬如工廠關廠、公

司倒閉），那麼失業者至少站在受害者的位置，還有親情與友情的撫 慰；但如果失業是因某種新興社會趨勢導致的結果（譬如金控合併）， 社會中多數成員對此還未有適當認知之時，那麼失業者對於自己「失業 狀態」的說明就顯得非常理不直，氣不壯。

112

「銀行不是金飯碗

？怎麼還會失業？」朋友每次這樣問的時候，

陳泉和都覺得自己像個被抓到犯錯的小孩在解釋自己為什麼犯錯一樣， 雖然他知道自己並沒有做錯什麼。 於是，陳泉和只好盡量讓自己「自閉」，避免出現需要解釋的情 況。 但是再怎麼自閉，也不能避開家人。偏偏愈親近的人，可能誤解得 也愈厲害。他已算不清跟妻子與媽媽

過多少次架。

「人家銀行之間要合併，關你什麼事？」媽媽每次都生氣地唸他， 「何況人家台新銀要留你，是你自己不要做。為什麼放著好好一份工作 不繼續做下去？」 「媽，我的同事當中留下來的人到現在也統統受不了辭職了，他們 連資遣費都拿不到；我至少還保住一筆資遣費呀。」陳泉和幾番費盡唇 舌解釋給母親聽。 「

聽不懂，」陳泉和仍是搖搖頭，喃喃自語地說。

倒是妻子支持陳泉和的選擇。既然那麼多大安銀員工在台新銀都待 不下去，倒不如先保住一筆資遣費再說。在合併的當時就走，銀行還要 付資遣費；如果等到後來不能適應才走，等於是「自願離職」，一毛錢 也沒有。

113

但是，陳泉和仍然有許多苦衷無法跟妻子說，導致夫妻兩人經常 架。譬如，台新銀扣住這群表明不願留任的大安銀員工的資遣費不發， 陳泉和就不敢告訴妻子，怕

承受不了。

這筆總數七千多萬元的資遣費其實是大安銀的資產，經由大安銀董 事會決議而撥出的一筆經費，甚至已訂定「大安銀行行員遣退作業辦 法」作為動用的依據。沒想到台新銀合併大安銀之後，就將這筆錢扣留 不發，原因是有二百名大安銀員工集體轉往日盛銀行任職，惹惱了台 新。 「沒有資遣的事實，何來資遣費之有？」台新金控董事長吳東亮完 全不認帳，對媒體記者發表強硬的談話。 這對陳泉和真是天外橫禍、池魚之殃。他的兒子出生才不到半年， 每天淨爲 心錢都花到

粉錢和生活費就傷透腦筋。老婆以為他拿到資遣費，反而疑 裡去了？於是，夫妻二人三天兩頭就爲了錢的事情

那陣子，陳泉和

架。

空心思要拿回該得的資遣費。他跟一群以前的同

事聯絡商量，大家團結起來組織一個為數兩百多人的自救會，向台北市 政府勞工局申請勞資爭議調解，開記者會宣告展開「麵包與玫瑰的戰 爭」17，向勞委會、財政部陳情，到台新銀總行面前拉白布條抗議……。

17 麵包是指依賴工資維生的勞工，玫瑰象徵華麗高貴及台新銀行訴求女性消費者的信用卡「玫瑰卡」，並諷 喻資方「多刺傷人」。 114

陳泉和半輩子都是一個老實規矩、個性保守的白領上班族，作夢也 想不到自己有一天會走上街頭抗爭；抗爭的事情當然也不能跟妻子說。 於是，妻子只知道他每天早出

歸，卻只賺回一點打工錢，怪他不求長

進，怪他沒有責任感，卻不知道他正忙著抗爭拿回該得的資遣費……。 深夜時分明亮的店內，很少有顧客上門。陳泉和不時

浸在過去的

思緒裡，時間一分一秒地過去，很快地又到了早上九點。他交接之後， 著一夜的疲憊回家。梳洗、小憩片刻，又要出門去應徵工作。他祈禱 不要

到任何鄰居，但偏偏賣菜的小發財車經常在這個時候出現在巷子

裡。 「

，陳先生，怎麼這個時候回來？」隔壁的歐巴桑大聲

泉和少不得又要把一套早已編好的

。陳

言拿出來說一遍。

他真想把過去銀行員的身分一筆勾消。但是沒想到，要甩掉金控合 併對他的影響，是如此困難。 失去繼續等待的勇氣

陳泉和現在最關心二件事情：一是趕快找到一份正職工作，二是失 業給付趕快核准下來。歸根結底，都是為了錢。陳泉和在大安銀行工作 十幾年累積的一點存款，禁不住短短幾個月失業的消耗，就沒剩下幾萬 元了，但每天孩子的

粉錢和尿布錢、吃飯穿衣的開銷還是一毛也不能

少，流出去的錢就像流水一樣。

115

糟

的是，這二件事情都

到嚴重阻礙，以致遲遲沒有進展。

「許襄跟復華銀行那邊不知談得怎樣，都已經 再

多久

半年了，到底還要

？」陳泉和感到已失去繼續等的勇氣了。

許世鑫（化名）襄理是陳泉和在大安銀行做消費金融業務的直屬長 官。當大安銀被合併的消息一經證實之後，許世鑫便找了幾位夥伴，商 議集體轉往其他銀行任職，陳泉和也是其中之一。 這幾位同事原本在消費金融業務上即是互相搭配的團隊，彼此默契 良好。這幾年景氣不佳，銀行員謀職不易，個別單打獨鬥，不如共組團 隊。一方面較符合銀行聘請整組有經驗的外籍兵團來衝刺消費金融的趨 勢，提高謀職的成功機率；另一方面也可增加在談判薪資條件時的籌 碼。 許世鑫找上亞太銀行，剛好對方也想要發展消費金融業務，卻缺乏 擅長此方面業務的能手，因此雙方一拍即合。亞太主管對許世鑫、陳泉 和等人一一面試，面談氣氛也頗為融洽。就在這件事即將談妥之際，亞 太銀行突然被復華金控併購，更名為復華銀行，人事、業務和組織架構 全部面臨重新調整，陳泉和這群人究竟是否錄用，成了未知數，銀行主 管誰也不能作主，只能耐心等待金控高層的決定。 於是，陳泉和就這樣陷入尷

的處境，進也進不得，退也退不成。

一方面，復華銀行面試成功的機率頗高，讓他不敢去找其他的正職工 作；但另一方面，眼見等待的時間一天天消逝，仍不見回音，家裡卻時 116

時刻刻需要用錢，讓他不得不暫時以一份打工薪資糊口，苦

待變。眼

見半年匆匆已過，究竟是要繼續苦等？還是乾脆放棄，重新尋覓新機 會？ 如果陳泉和能夠儘快領到失業給付，那麼他至少可以爭取多一點緩 衝時間，也不會這麼進退維谷。偏偏連領一份失業給付這麼簡單的事 情，也一波三折，難如登天。就像陳泉和的親友與整個社會都因不了解 金控合併的社會後果，而對陳泉和充滿了誤解；同樣地，政府勞工主管 機關對於金控合併所導致的失業問題，也反映遲鈍，缺乏應有的準備。 「你一定覺得很奇怪，資遣費和失業給付應該可以

上一段時間，

怎會還去當便利商店店員？」陳泉和曾經對朋友說，「因為兩者都領不 到，哈哈。」他的笑聲充滿了嘲諷與無奈。 他還記得第一次提出申請卻遭到駁回的驚訝與錯愕。失業給付的申 請是依據勞保卡的退保紀錄，加上雇主開具的離職證明來辦理。陳泉和 將大安銀開具的離職證明文件遞給承辦人員，對方敲敲電腦鍵盤，盯著 電腦螢幕回答：「陳先生，你的勞保沒有退保 「怎麼會這樣？」陳泉和當場

！」

眼，「我明明已經從大安銀行離職

，」他張揚一下手中的離職證明，不解地說。 「台新銀行又幫

加保了，」承辦人員接著說，「所以

的證明文

件不符，我們只能退件。」 117

陳泉和

去台新銀行探詢，才知道台新銀行為了作業方便，將所有

大安銀行的行員一齊加保，包括了那些不願留任的行員。陳泉和雖然沒 有在台新銀行上過一天班，領過半毛錢薪水，但是在國家勞工主管機關 眼中，他反倒成了台新銀行的員工。 陳泉和於是要求台新銀行將他退保，重新開具一張離職證明。他爲 此折騰了幾個星期，好不容易辦理完畢。陳泉和心想：「這下總

定了

吧？」 沒想到，承辦人員這次又有了新的問題：「法律規定必須是因公司 業務緊縮或是被合併，被裁員的勞工才有資格領取失業給付。但

的離

職證明是由台新銀行開具，台新銀行營運正常，又沒有被合併，所以 仍不符合申請資格。」 「可是我是大安銀行的員工呀！因為大安銀行被消滅了，我才會失 業呀！」陳泉和

望地抗議，承辦人員聳聳肩，一付愛莫能助的樣子。

許多大安銀員工的遭遇跟陳泉和一樣。他們萬萬料想不到自己有朝 一日竟成了一個不被制度承認的人球，一個什麼也不是的幽靈，被各個 單位當成皮球一般

來

去。

陳泉和不斷在台新銀行與勞保局兩邊來回發了瘋似地奔走，公文不 知被退了多少回。勞保局認為必須先將陳泉和以前的所有人事紀錄通通 註銷，才能重新辦理；而台新銀行則認為於己無關，配合意願不高。

118

大安銀行已經不存在了，要找誰出面負責

？最後陳泉和終於找到

前大安銀行的人事經理發文，讓勞保局註銷人事資料，才拿到這筆望穿 秋水的失業給付，這已是好幾個月之後的事了。陳泉和的銀行存款剩下 不到一萬元，幾乎到了山窮水盡的地歩。 一部分的我，死去了

金控合併往往造成個人工作生涯的斷裂。這種斷裂突如其來，猝不 及防，帶著一種荒謬的特質。該如何為此一斷裂找到合理的解釋

？每

一位遭受打擊的人都會於夜深人靜之時不斷捫心自問：「為什麼厄運降 臨在我的頭上，是我的錯

？」

失業者需要找到某種詮釋以解讀破壞他們生涯的事件，否則就無從 緩和失敗的嚴重性和痛苦。但是，金控合併導致的失業卻有一種特質， 亦即那些突然被拋棄（或賣掉）的銀行員找不出任何一種現成的、直接 了當的說法來解釋他們的失敗。因此，他們彷彿得了失語症，只能將創 傷深深埋藏在內心深處，不去正視它，卻無能從事任何道德敘述，從中 汲取教訓，也就遲遲無法獲得治愈與重生的力量。 一位曾經勇敢地帶領大安銀行自救會向台新銀行爭取資遣費的襄 理，於抗爭告一段落之後，也失去了繼續從事銀行工作的熱情。由於家 境還算小康，

「順理成章」選擇退回家庭相夫教子。當紀錄片導演找

119

上

拍攝「合併之後」的生活狀況時18，

正過著每天早上學做蛋

、學

插花的日子，下午則靜候時間到來，以便開車到女兒學校附近的固定轉 角處，期待女兒放學後走來開車門的那一剎那。偶而，

也會發出電子

郵件關心老同事的現況。從言談舉止看來，銀行員的生活已經離

非

常、非常遙遠了。 這樣安詳而不起一絲漣漪的生活，只有在紀錄片導演要求

將過去

工作的名片拿出來給大家看的時候，才出現了騷動的跡象。 一張一張的名片顯然是被小心而仔細地收藏著。

將名片按照曾經

做過的工作，曾經擁有的頭銜一一整齊地放置在茶几上，「這些象徵著 過去的生命，過去的那個我……。」 或許在

的眼神也開始迷離起來。

平靜的外表之下，傷口從未癒合過；名片上殘留的味道也

從未安然逝去，只是被壓抑，被埋藏。因為前一段人生不是自然發展走 到需要總結的地步，而是被人硬生生勒斃窒息，既非

自主的選擇，也

超出了個人理性理解的範圍之外。前一段人生與這一段人生之間的斷 裂，再也沒有橋

可以飛渡。

「一部分的我，隨著這些名片，死去了，」

若有所思地說。

與這位襄理相比，陳泉和只有在喘息的片刻才會感受到內心的騷 動，大部分時間，他忙著爲五斗米折腰，或是應付週遭人們的誤解。 18 曾經協助大安銀行員工自救會爭取資遣費的銀行員工會全國聯合會，於二〇〇三年拍攝「金生金世─台灣 銀行員奮戰十五年」紀錄片，

段抗爭始末亦收錄其中。 120

當然，隨著時間流逝，受傷的人們還是會慢慢找到某種詮釋，那件 挫傷他們的事件也會逐漸地淡化、甚至遺忘。有些人還達到了對於外在 力量的政治性理解，譬如一位經理這樣說： 記得有同事安慰我，說合併又不是針對你個人的，別一直放不開。我 說，這當然不是針對個人的，因爲企業的決策人只是視雇員爲賺錢工 具，誰知道你是張三還是李四。 資本家把我們當作 錢的工具，而非真正意義上的人。他們根本無所謂 失業者遭受的生活上和心理上的痛苦。報刊上常常登一些文章，說失業 者之所以被資遣是他們沒有本事。事實上，造成失業的原因十有八九是 企業管理不善或者資本家爲了 取更高的剩餘價值，也有是經營策略改 變的緣故。例如我以前工作的那家公司，由於老 的兒子，一個剛從國 外大學畢業的工商管理碩士當家，起用一批自己的親朋好友，經營管理 不善，導致股票下跌。這本是經營管理者的錯，結果是員工承擔後果。 這與員工的表現和專業水準毫無關係。

但是，指出「加害者」或「罪魁禍首」的舉動清一色只是讓他們更 加咀嚼自己在那件事上完全無力、完全被動的無奈感。我不能阻止我的 失敗，那麼未來，我還可以掌握生涯，提振信心，再度向前

？或許陳

泉和叨唸「為何我當初不唸理工科」的悔恨看似荒謬可笑，實則是在潛 意識中以此形式表達對於自我掌控的渴求與失落。 對於紐約大學社會學教授理查．塞尼特（Richard Sennett）來 說，這也是彈性資本主義對現代人造成最大的傷害。在塞尼特的名著 《職場啟示錄》（The Corrosion of Character）中，他提出這樣一個 問題：新資本主義短期的約聘關係、突然降臨的解雇、漂流不定的工作 型態，讓我們無法從勞動中產生持久的生命敘述，深化內在恆久的價 121

值，所謂的「生涯」（career）一詞也成夸夸空言；如果生命完全只是 一堆無意義的斷裂碎片拼湊出的一場意外，那麼我們如何還能經營感情 與社會關係的長遠層面，透過忠誠、相互許諾或爲未來著想等精神，以 實現個人的「品格」？ 這也難怪對許多銀行員而言，爲了從金控合併的廢墟中拯救自己受 傷的靈魂與人格，他們不得不選擇完全退出這個行業，以重新爲自己的 生命找出一個方向，開展新的人生。 轉向另一個出口

「我寧願生命中發生了這樣（指台新銀行合併大安銀行）的事情， 讓我的人生從此有了轉折，」現年三十八歲、已轉任幼稚園老師的邱淑 美以安靜的語調緩緩地說，沒有絲毫情緒波瀾，「幸好它這麼快發生， 否則等到五年、十年之後才發生，那時我就不知道該怎麼辦，也沒有轉 業的能力了。」 大安銀行被台新銀行合併當時，邱淑美做出不續任的決定， 知道接下來該怎麼做，但是

還不

很清楚，「我要重新展開人生第二階段的

旅程。很多人勸我再觀望看看，萬一台新銀行給我加薪怎麼辦？但是我 完全不考慮，也沒有

徨過。」

邱淑美在乎的，更多是如何把握自己有限的青春歲月，而不是薪 水。

122

在家裡休息了半年，內心有一股微弱的呼聲與衝動愈來愈明顯， 讓

無法忽視：「我的二個小孩漸漸長大了，我想照顧更小的小孩。」

其實，這樣的想法早幾年就已經出現在邱淑美的腦海中，但是當時

身

為大安銀行襄理，有穩定而令人稱羨的收入，這樣的想法只是一閃而 過，從未認真思考實現的可能性。 金控合併反而給邱淑美一個重新檢視自己要什麼、不要什麼的機 會。

做了以前不敢做的事情――當一個「再忙也不會嫌累」的幼稚園

老師。

付出的代價是薪水少掉一半。「以前想吃美食就去吃一頓大

餐，現在想想，不去了；想要去

裡玩，省下來不去了，去最近、最省

錢的地方走走就好，所謂『代價』就是這樣而已。」 「現在比以前快樂，至少托兒所就在家的旁邊。以前每天都要

上

八點以後才能回到家，現在都是六點就到家了。女兒也很開心，以前媽 媽很忙，現在多出很多時間來陪

們。」

邱淑美的選擇顯示，許多銀行員擔心的未必是失去工作，而是失去 工作的「品質」。所謂「工作品質」跟薪水高低不必然相關，指的是工 作的穩定度與保障，合理的工作時數，工作者對於工作的自主掌握程 度，賞罰公平，付出與收穫成正比，以及升遷的機會。 金控合併之所以引發大量銀行員離職和抗拒，正在於它凸顯、甚至 更加速了銀行員工作品質的惡化程度，讓銀行員失去了對工作的熱忱與 意義感。 123

許多銀行高層主管和主流媒體認為，銀行員對於金控合併的抗拒， 是因為他們拒

變化，拒

新競爭環境與新業務的挑戰，只想活在過去

美好時代的安全避風港中。其實，銀行員抗拒的不是變化，也不是害怕 風險與機會，他們抗拒的是政府以金融改革為名，圖利大財團，卻讓他 們的工作品質不斷地淪喪與惡化。 社會心理學家經常指出，工作不僅只是獲得物質報酬而已，更是自 我認同的來源，提供生存的目標感與意義感。於是，許多銀行員寧願冒 喪失工作或降薪的風險，選擇中年轉業，以挽救自己逐漸被侵蝕、剝奪 的意義感與目標感。 然而，像邱淑美這樣成功轉換

道、找回人生自主權的例子仍屬少

數。許多人在吃足了中年轉業的苦頭之後，仍不得不回到老本行混一口 飯吃。「我這才發現，我的銀行經歷，只能做銀行，」好幾位備嘗轉業 艱辛的銀行員都異口同聲地說，「如果你打算轉業，銀行資歷只會是妨 礙你的包袱，以往在銀行做過的所有事情，都沒有價值，也派不上用 場。」 我的銀行經歷，就只能做銀行的事

陳泉和在苦苦等待復華金控答覆的半年期間，也興起了轉業的念 頭，他

上在7-Eleven打工，白天就四處應徵工作。「隔行如隔山，我

有自知之明

，」他跟朋友剖白心跡，「我不奢望有多好的發展，也不

要求跟以前一樣的薪水，我只是想安安穩穩過一生，不要到四、五十歲 124

的時候還在換工作。」雖然他的期待擺得很低很低，但是整個謀職過程 還是讓他感到失望和幻滅。 銀行員最理想的轉業工作，莫過於跟財務或會計相關，因為性質類 似，工作經驗可延續。 可惜這只是表面的印象。銀行員雖然也會看帳目，看財務報表，可 是銀行的帳目和財報跟一般商業公司完全不同；若論會計，也不若正規 會計系畢業的高材生熟練，仍要花費一些時間與功夫去適應與學習。問 題在於，一般公司願意給你重新學習的時間

？

陳泉和滿懷期待地去應徵某家上市電子公司的財務人員。一開始， 經理泛泛地問了一些他在銀行曾經從事的業務和經歷。陳泉和立刻把握 機會自我推銷，講得頭頭是道，希望能爭取經理的好印象。 之後，經理開口說：「我簡介一下這裡的工作，

一項你可以發揮

得很好，你只要講得出來，我就用你。」 陳泉和聽了信心大增，

知道經理是用這種迂迴的方式在拒

他。

「我們的財務人員要編制報表、日常零用金管理，資產負債表和損 益表，公司現金流量控管等等，」經理一一列舉，「工作繁雜，林林總 總，這只是一部分，你認為你可以做得很好

？」

「我們這裡的人員很少，不可能帯你，要馬上就能上手工作，」經 理補上最後一句，講到了要害。 125

陳泉和愣在當場，沒有一項是他馬上就可以勝任的。 事實上，銀行員轉任財務或會計人員

壁的情形相當多。「我在面

試時，感覺蠻心虛的，」另一位已做到中階小主管的銀行員應徵某家企 業的財務主管不成功之後，如此回憶，「企業都強調要有很多年的工作 經驗，但我剛好就是沒有那個經驗。」 「還有一點我一定要講，就是年齡限制。這家公司很奇怪，既要找 高階主管，卻又限制應徵者的年齡在三十五歲以下。我那時已經過了三 十五歲。」 「銀行被合併之後，同事大部份都是在三十五歲到四十歲這個年 齡。但是職場上找工作都限制在三十五歲以下。這個年齡真的很難找工 作，除非是有關係。」 「

，以前我們都是在做事，沒有在做人呀，」

忍不住感嘆。

陳泉和跟這位小主管一樣鎩羽而歸，他只好再放低標準與身段，繼 續尋找。他去應徵飲料送貨員的工作。 「薪水二萬五好不好？」老

說。

「我可以接受。」陳泉和看老

似乎有意要用他，立刻表明不在乎

待遇高低。

126

「銀行好好的為什麼不做 開始往下

？」老

拋出這個問題，讓陳泉和的心

。他立即解釋金控合併的影響，「我不喜歡台新銀行，它跟

大安銀行的文化差別很大。」 「那你可以去別家銀行呀？」老

反駁，「我講直接一點，是不是

你個人有什麼問題？」 「我可以留幾支電話給你，讓你打過去問看看我這個人怎樣，」陳 泉和有點急了，抱著最後一絲希望，「我的主管對我的評價都非常好， 不信你可以去打聽。我之所以會離開銀行，主要是因為不喜歡金控合併 帶來『沒有明天』的感覺。我有非常強烈的意願要拋開過去，重新開 始。如果你給我機會的話，你

對不會後悔，譬如我可以

上加班到

九、十點也沒問題。」 老

沒有接受。

陳泉和去應徵加油站的行政助理。 「陳先生，我看你在銀行也做蠻久了，你覺得銀行的東西可以用到 這邊來

？」主管問。

「我大概跟你解釋一下行政助理的工作內容：會計、帳目、送貨 款、跟總公司報帳、報營業稅等等，請問你覺得你會

一些？」

127

「我講話比較直接，因為後面要面試的人還有很多，我就開門見 山。我不是看不起你，如果我要用人，不如找一個大學生，頂多二萬元 就打發了。社會新鮮人的可塑性很高，你已經過了那個年紀了。」 接下來，透過勞工局就業服務站的介紹，陳泉和去某家電子大廠應 徵線上作業員。 「陳先生，我們應徵的是技術作業員，可是你是學商的，不是學工 的。」 「可是你們的應徵條件只寫高中職以上，又沒有說限定要學工科的 人，為何學商科的人不能來？」 「我們是希望理工科背景強的人來做，比較好訓練。」 「可是我看你們在徵人廣告上寫的是『高中職』，高中職

有分什

麼理工科或商科？你們就把我當做高中生也無妨，反正一樣是工作，銀 行員能夠彎下腰來就有一定的準備了嘛，不然不會自找羞辱。我不會， 你教我行不行？我只要一份工作。」 「你既然學的是銀行管理，是否就應該去銀行？銀行一個月的薪水 應該蠻高的嘛，這邊真的不適合你來做；就怕你做一、二天就不做了， 浪費你的時間，也浪費我們的時間。」

128

陳泉和感到認命了，他心灰意冷，已經失去了繼續找下去的勇氣。 「我最多只能做銀行的事，轉業也轉不好，」他沮喪地想。他又開始癡 癡地等待復華金控

來幸運的消息。

前浪死在沙灘上

銀行員若有轉業的打算，通常必須努力克服三重障礙。第一重障礙 來自銀行員急速貶值之前的身分地位與社會對銀行員的刻板印象。一位 銀行員竟然「降尊紓貴」去做某些較不體面的工作，表示這個銀行員可 能犯了錯，也表示他可能不會認真去做「低賤」的工作。社會上「職業 貴賤」的成見相當程度上限制了銀行員轉業的可能選擇。 第二重障礙來自於不同職業之間的知識與技能難以有效轉移。但這 與其責怪銀行員平日沒有未雨綢繆地發展第二、第三專長，不如說這是 現代企業分工愈細的必然結果。就如一位失業的經理所言：「一個人的 能力是有限的，不可能是萬金油。怎能要求一個汽車修理工去修電腦？ 又怎能要求一個電腦工程師去做行銷？老

是願意公司的職工個個不務

正業，還是願意他們專心做好本職工作？答案只能是後者。」 但從另一方面來看，除非是進入門檻涉及高度專業的工作，否則就 大多數工作內容而言，稱職的要件往往更取決於工作者整體解決問題的 能力與正確的工作態度，而非技術性細節的熟練程度，後者只要透過短 期訓練便能很快上手。譬如銀行工作雖然在許多細節上與財務、會計的 訓練不同，但是就一般性的金融知識與基礎財務訓練而言，仍是相通 129

的。企業在徵人之時過度強調「相關工作經驗」，往往反映它們不喜歡 中高齡的轉業者。 第三重障礙來自於企業主對於謀職者的年齡

視。限制年齡當然跟

成本考量有關，也跟社會認定年齡大就不具備活力、彈性與創新的偏見 有關；即使不要求高薪，企業仍不願意聘用中高齡轉業者。 根據《Career》雜誌針對三五七家企業所做問卷調查顯示，金融業 者當中有五成一表示將對外招募三十五歲以下的基層員工；而高達七 六％企業更表示，即使是招募中階管理幹部，也「不錄用或很少」會晉 用四十歲以上的中年轉業者。 究其實，所謂的「三十五歲以下」與「三十五歲以上」的區別，跟 能力和意願毫不相關，只是單純跟年齡有關。我們將會很難想像，為何 滿三十五歲生日之後的第一天起，無論我們在各方面的改變微乎其微， 但在職場上的價值卻要出現一場大貶值？ 美國《就業年齡

視法案》就規定，在招聘、雇傭、工資、獎勵、

培訓、晉升中，實行「年齡

視」是非法行為。應徵者在履歷表中不必

填寫年齡，招聘廣告中亦不可出現「限三十五歲以下」之類的字眼。 在一九九〇年代初期，美國聯合航空公司的女性空服員控告雇主對 們的年齡要求是

視行為，公司被迫讓步。如今聯合航空的飛機上不

僅有空姐，也有「空嫂」與「空

」。法律介入強制規範的結果，是

「只要你還能做，沒有人說你該退休」的觀念，深植美國社會人心。 130

然而，台灣法律卻忽視保障個人的就業權利與機會。金控合併的人 事大搬風，促使勞動供給的彈性大幅升高了；但相對的，企業主對於勞 動的需求，仍然維持跟過去一樣的僵化與

視作風。

一方面，企業為了追求利潤和降低成本，率先實驗各種短期、臨時 雇用制度，也不斷遊說政府解除勞動體制的管制（譬如最低工資、工時 的限制，人力派遣立法等等），打破了台灣社會過去習慣的終身雇用 制，大環境要求工作者以「高流動能力」來彌補「低就業安全」；但是 另一方面，台灣企業徵人擇才的模式與偏好，並不給中高齡轉業者太多 證明自己「存在價值」的機會。年齡

視與壓低成本的考量，使得台灣

勞工的年齡愈大，移動能力愈低，被資遣或遺棄的風險也愈高，這真是 人力資源的嚴重浪費。 既然轉業之路崎嶇難行，有勇氣揮別銀行業的人畢竟仍是少數， 大部分因合併而踏上流離之路的銀行員左思右想，還是寧願留在他們最 熟悉的環境裡頭尋求機會，或混一口飯吃。這些被金控合併釋放出來的 「剩餘勞動力」，流連在各大銀行的人事室門口，尋找一個安身立命的 機會。他們是否被雇用，雇用的條件如何，事實上仍然深受前一次金控 合併事件的影響。 少壯能幾時，世事兩茫茫

二〇〇四年初，在台北市仁愛路一家飯店的預約包廂內，一群各奔 前程的老友難得地再度相聚

頭。距離上次那件擊潰他們、又將他們凝 131

聚在一起的重大打擊轉眼間已二年多，但是他們再見之際卻有種世事滄 桑的嘆息，彷彿彼此之間已經睽違了大半生。也難怪他們有這樣的感 覺，因為這二年來各自所遭遇的種種變化，比起他們之前十年所過的安 穩人生，還要多上太多。 這群「榮膺」台灣銀行史上第一批因銀行合併而被資遣的大安銀行 行員，共同特色是都不願續任台新銀行，因而全部面臨「後合併時期」 的謀職與適應過程，在這方面，他們可說是經驗豐富的元老。這次重 聚，每個人都很好奇與關心，跟自己相較，其他人的命運又是如何。 一開始，大家的話題就聚焦在「不斷移動的必要」上。在合併之 前，在場沒人懷疑自己會在大安銀行做到退休那一天，當然也沒人想過 有朝一日需要換工作，如今換工作已成家常便飯。最高紀錄者連續

到

二次合併，換了四家銀行。這位紀錄保持人在大安銀行被合併之後，短 暫轉

到台新銀行，又從台新銀行跳槽到國泰銀行，當國泰銀行宣

跟

世華銀行合併之後，他再度準備踏上流浪的生涯。 「我個人判斷，未來無論你從事任何行業，都不可能待在一家公司 做到退休

，不只是銀行業才這樣，」他如預言家一般鄭重宣示。

當銀行員承認了「不斷移動的必要」之後，就無法不接受跟時間賽 的事實，他們在日常對話中經常表現出一種對於年齡的自覺緊迫感， 彷彿手中若還有任何優勢與籌碼，也都將隨著時間一點一滴消逝。重要 的是，如何趕在時間取消所有優勢之前，採取行動，掌握命運。 132

在日盛銀行工作的蕭先生就說：「要換工作，最好在四十歲之前就 換，像我們現在才要走，就變得有點尷

了。在銀行業，你很難看到一

直跳槽，還能高升的人。」 爲了克服跟時間賽

的焦慮，爲了掌握命運，一些銀行員將人生觀

調整得符合漂浮遊移、且戰且走的現實；他們也相信主流媒體用之賣錢 的那套魔術：投資在你自己的競爭力上，你就不會被淘汰。 「我不會很怕合併，我的想法是既然合併有一筆錢拿的話，就把它 當作是退休，再找其他的工作或轉換

道。」累積四家不同銀行名片與

職銜的紀錄保持人說。 「我覺得線要放得短一些，不要想做一份工作做到退休可以領多少 退休金，要想：『我現在的工作拿得是多少？』如果別的地方也有工 作，拿得錢不會比現在少，為何不能去嘗試？」 儘管武裝得不錯，焦慮感仍然在故作鎮定的對話中時隱時現。「今 年你做得好，不要得意，」紀錄保持者以過來人的身份說，「做業務沒 有永遠的風光，可能有個二、三年好光景，難保下一年你跌下來，現在 的銀行文化是否能接受你摔下來？我是懷疑

，業績不好，你在裡頭會

活得很辛苦。」 追根究底，加碼競爭力是否總是壓得過老

心中蠢蠢欲動的原始貪

欲？即使最樂天無邪的人也沒有肯定的答案。服務業的工作性質，取代 性都很高，這些銀行員們都知道。如果任令老

為所欲為，不稍加制 133

衡，以現行銷售至上、專業丟一邊的銀行業新趨勢中，新人進來訓練幾 個月就可以取代舊人了。 但是能怎麼辦

？人們面對無力改變的現實，通常只能開開玩笑。

「不要以為你們在金控裡頭，就很穩

，」在小銀行做事的何小姐，吐

槽待在大金控公司的老同事們，「金控有沒有可能再跟金控合併？當然 有呀。每一次合併，我們都變得更老。除非你無法取代，否則年紀上來 了，照樣是前浪死在沙灘上。但有誰是無法取代的？我們做的工作實在 是取代性太高了。」 接著，話題漸漸轉移至換工作的經驗上。這群有過被合併紀錄的 人，找工作面談時幾乎都被其他銀行強勢壓低薪資、不承認以前的年 資。在殘酷的職場現實中，銀行老

似乎很難忍住不趁機對這些落難的

銀行員佔點便宜、揩點油。金控合併使得銀行業的人才需求持續上揚， 各家銀行都在優退或逼退老員工，以大量的新人取代之。這些流浪的 「老人」要想再就業，就得接受降格為新人的條件。 這群朋友中最年輕的汪偉志（化名）一直

默不語，現在開始敘述

他的遭遇。他只有三十三歲，卻已經是前途無亮的「老人」了。「那時 候我們被資遣，大家都失業一段時間，」何偉志說，「我在家休息了半 年，再去國泰銀行應徵時，主管告訴我，因為我沒有『在職』的身分， 薪水要少三千元。」

134

「後來國泰銀行與世華銀行合併，國泰銀行這邊的薪水又打九折， 所以現在我的薪水還不到三萬元。」在座的人發出一陣不可思議的驚嘆 聲。 「我什麼都做，當授信作業員，兼業務專員的助理，中午要站警 衛，人不夠時還要幫忙對保，每天忙到

上九點半下班。因為我是菜鳥

來的嘛，其他人都比我資深，我也不好意思說什麼。」 「好歹你在大安銀行也做了那麼多年，人家卻把你當做新人在 用，」有人不平地說。 目前仍在銀行任職的何霏燕頻頻點頭，因為

也有類似的遭遇。

「主管說我已經領了一筆錢（資遣費），以前的年資都不算，又不 是在職的，就

我的薪水。我的另一位同事從台新銀行過來，以前

的

薪水比我低好幾千元，到了同一家銀行卻比我多一萬多元，你說氣不氣 人。」 「更過份的是他們還用騙的。我本來不想接受，但是面試我的主管 說，你的薪水加上主管津貼和眷屬津貼，只有少幾千元而已

；而且這

家銀行的固定底薪是十五個月，每年可以領到十八點五個月。」何小姐 描述，「我說我沒有結婚，不能領眷屬津貼，但主管說不管有沒有結 婚，都有這筆錢。」

135

「結果

？根本不是這樣。他報的數字都是最高等級的，要考績甲

等才有十八個月，而且未婚根本就不能領眷屬津貼。」 「那位主管後來還反過頭來怪我不結婚！」 不結婚也有罪

愈說愈氣，「難道我

？」

「而且銀行不承認我的年資，把我當新人用，可是實際上又要我負 責主管業務。我現在底下管二個襄理，領的錢如果把眷屬津貼算進去， 比我還多。他們每次有事只會說：『這個科長負責』，不然就是說： 『科長，這件事你要跟他們講呀，要跟他們爭呀』之類的話……。」 這些有經驗和資歷的銀行員之所以會接受這麼爛的條件，主要還是 因為待業的壓力。何霏燕就後悔不迭地說：「那時候同事勸我趕快去上 班，不要再挑了，先上班再說。不然脫節愈久，將來愈難跟人家談條 件，我就是這樣才會接受這份工作。」 「其他銀行主管多少認為，你們這些被合併的人有什麼談判籌碼？ 而我們自己，也隱約覺得做到銀行都被賣掉了，矮人家一截，還有什麼 好談的？」何霏燕自我分析當時的心態；

嘆道現在後悔也沒用，「因

為我已經超過四十歲，想走也不敢走了！」 但金控合併底下也並非全是受害者，金控合併也製造了一群幸運 兒。「像當初那一票集體跳槽日盛銀行做消費金融的人，如果你的能力 不錯又認真的話，現在已經都是業務主管了，」去了日盛銀行的蕭先生

136

說，「如果沒有發生合併，他們還待在大安銀行，到現在還是一個小經 辦。」。 重點是在什麼條件之下，有些人幸運出頭，另一些人卻每況愈下？ 為什麼至目前為止，大安銀行出去的行員在日盛銀行混得最好？ 顯然日盛銀行的環境有利於前大安銀行行員表現，而後者的表現也 較容易獲得認可。「人多勢

」與「朝中有人」創造了此種有利的條

件。 原來當初大安銀行消費金融處一五〇人集體跳槽過去，日盛銀行總 經理楊淑昭又是前大安銀行副總經理，大家相互引薦，陸續投奔，使得 前後從大安銀行來的人加起來有二、三百人，勢力龐大。隨便一個日盛 銀行集會的場合，裡面

對有前大安銀行的行員，甚至在某些場合裡，

前大安銀行員工佔一半以上。 日盛銀行原來的消費金融業務不強，需要借重這批人打下基礎。 「放款只要能做，就會給他們做，」蕭先生說，「有公司充分支持，要 表現不好也難。以前他們在大安銀行只是七職等的經辦而已，現在全部 變成十職等，全部到分行去做業務主管了。」 「人多勢

」與「朝中有人」避免個人成為文化衝突或派系權鬥之

下的犧牲品；而後兩者是金控合併過程中必然出現的現象。「人多勢 」與「朝中有人」也讓某一群體在金控合併的政治協商過程中，取得 較平等、甚至優勢的談判地位。 137

於是，很多人找工作都透過以前的同事或長官引薦，或是幾個人組 一個團隊，由一位資歷較高的主管帶頭，集體跳槽到另一家銀行，避免 單打獨鬥。人脈在求職時的重要性，於此顯現。 其他例子也不勝枚舉。前萬通銀行副總莊中亨轉任板信商銀總經理 之後，很多不願意留在中信金控的萬通銀行員工就集體投靠板信，使得 板信幾乎成為「小萬通」；世華銀行跟安泰銀行的關係也是如此。 前世華銀行總稽核張根藤、秘書處長唐存智跳槽安泰銀行之後，不 滿合併的世華銀行員工也紛紛跟隨長官的足跡過去，現在安泰銀行也快 要有「小世華」的稱號。 但是

若

上落單的情況，沒有上述有利條件的支

，可能再有才

華、再努力也得不到賞識，很快地在文化衝突與派系鬥爭中淪為犧牲 品。許世鑫和陳泉和就是最典型的例子。 許、陳二人也是這群人當中際遇最坎

的二位。他們共有六人組成

一個團隊投身復華金控，從事消費金融業務。後來一組六人全軍覆沒， 究竟怎麼回事，沒有人清楚。 當初復華銀行倚重他們的消費金融經驗，就跟日盛銀行招徠另一批 人如出一轍。開始的境遇如此相似，但結局卻大不相同。 年齡不上不下，內心飽受煎熬

138

金控合併對不同銀行員的影響，可以以年齡為分界來觀察。那些年 紀介於三十五歲到四十五歲之間「不上不下」的銀行員，或許適應得最 為辛苦，衝擊也最為巨大。 一方面，這個年齡層的銀行員的年資與薪水，已經累積到金控老 「欲除之而後快」的階段；他們就算轉業或到其他銀行謀職，被嫌成本 過高的機率也不小。 但另一方面，此一年齡層的銀行員卻可能剛開始為人父母或子女尚 幼小，他們的人生階段正是最需要負擔家庭責任、最需要穩定工作與收 入的時候，因此也最承受不起突然降臨的打擊。 雪上加霜的是，往往也正是這個年齡層的銀行員最激烈抗拒銀行業 經營環境的改變。於是，他們勉強自己適應新環境的彈性與可塑性也比 不上年輕一輪的行員，更增加了他們被淘汰的機率。 此種現象與其說是他們貪圖過往安逸的生活，昧於時勢，不如說他 們比起年輕行員，更深刻內化了銀行專業行規下的種種堅持與價值，這 些「規矩」經過數十年如一日的操練，已成為自我的一部分而不願拋 棄，拒

向業務導向、賺錢勝過一切的流行風屈服。一位台新銀行的經

理就曾做過痛苦的告白： 銀行靠什麼賺錢？靠的是信用！因為人家相信你，要不然他跟銀樓買 嘛，或是跟地下錢莊買嘛，他為什麼要跟你買？因為你是有信用的。但 是假使所有行員的銷售文化都靠獎金來維持，什麼都拋棄了，那你說這 種體系是對的

？ 139

大部分銀行員其實心裡還是會想：這是銀行，要有銀行的核心價值。他 對不是sales，如果他是sales，就不可能待在銀行業了……若沒有 了自我期許和使命，銀行的錢那麼多，大家匯一匯，匯走就好了。只是 說我們雖然有這個天性，心裡卻不敢講，因為我們必須符合上面的要 求，要講績效，要賺錢。 其實不是只有我有這個觀點，去問十個行員，有九個都是這樣。他們心 裡都在吶喊！

反之，年輕或剛入行的行員就無須經歷抹去自我認同，重新來過的 痛苦。這位經理觀察： 業務員有三種階段。第一階段是剛從學校畢業出來的，人家怎麼講就怎 麼聽，就這樣賣，這個階段是最快樂的階段；最top的sales往往是剛 進來的，或是一片樂觀洋溢的那種人。到第二階段，這時他對產品就會 懷疑了，若是懷疑就賣得不是很好了。到了第三階段，當他完全瞭解產 品之後，他還是可以把業績賣得不錯，但是不會那麼好，因為他會去找 真正需要的人去買，他有他的良心嘛！

銀行員做到必須在良心與生存之間做一抉擇，也可算是這個行業的 悲哀。所有人都知道，值此職場亂世，「移動能力」最重要；但大多數 人預設，移動能力的高低是個人努力可以掌握的事情。 然而，非常多例子顯示，金控合併是一個本質上充滿政治拉

的過

程，而銀行員的「移動能力」隨著他的年齡與位置而有相當大的不同， 經常必須是憑藉團體的力量，而非個人的力量，才能

轉劣勢，創造優

勢。 於是，在金控合併底下最為悲情的一群人，是那群時值壯年、經驗 才華經過長期培養好不容易

臻成熟的銀行員，他們當中許多人在貢獻 140

最大的時候被剝奪了工作，也剝奪了存在的價值，這可算是金控合併最 為殘酷的社會後果之一。

「為什麼你後來離開了復華銀行？」這場聚會中終於有人忍不住好 奇心發問。 「像我們這種有案底的，人家怎麼會給你

？」許世鑫輕描淡寫地

說。 「他們知道你帶頭抗爭了？」蕭先生訝異地問。 「最初不知道，後來就知道了。這是我事後去查證才知道的。正式 的理由是說這個團隊六個月試用期滿，業績沒有達到，我是團隊 leader，要負起責任，要我離職。」 「很多銀行都沒有工會組織，所以復華金控知道你有這種經驗，應 該會忌憚你，」何霏燕說。 「你的業績沒有達到

？」

「我？不可能。」許世鑫仍盡力表現出自尊與自信的姿態。

141

「問題是我要帶一個團隊，當初有談好要達成的業績，整個團隊沒 有達到額度。」 「那我覺得他們也應該要給你多一點時間證明才對呀，」何霏燕理 解地說。 身不由己的馬前卒

「上面對你們六個都不滿意，所以你們只能各顧各的，你要跟許世 鑫襄理，還是要跟我？」新來的區域經理把陳泉和叫進辦公室面談時， 陳泉和自以為知道要談什麼：上個月業績平平，這個月業績出現下滑， 他準備挨一頓臭罵。萬萬沒想到經理一開口，居然就是攤牌。 陳泉和愣了好幾秒，經理竟然叫我二選一？ 「如果我選許襄，恐怕工作不保，」陳泉和內心飛快盤算著，「但 如果選經理，等過了幾個月，經理找到自己的人手之後，下場恐怕也一 樣。」他抬起頭來，看著經理說：「可不可以明天再給你答覆？」經理 點頭表示同意，陳泉和起身出門之前，經理不忘再補上一句：「許襄其 實對你們幾個也不滿意，說你們不合群。」 陳泉和當

反覆思考該如何抉擇。他想起跟許世鑫襄理過去在大安

銀行時期的同事情誼，想起他們倆是如何苦

半年至山窮水盡，只爲了

等待復華銀行的答覆；想起剛進入復華銀行之時，這個團隊如何在

142

目

睽睽之下背負業績壓力，銳意求表現，想起跟復華銀行原有體系之間的 衝突……。 這個

上，他一夜未眠。

半年前，我們可是風風光光地就任呀，陳泉和心想。復華銀行前身 是亞太銀行，因加入復華金控而改名，這家銀行也想要趕搭上消費金融 熱潮的列車，企圖從呆帳高築的爛泥堆中重新振作。但是依現有行員的 訓練、能力與人數來看，都不足以快速發展消費金融業務。 最通常的辦法，就是學中國信託，找一組外籍兵團，起帶頭示範作 用。陳泉和還清楚記得那天在台中跟總經理談得非常愉快，總經理承諾 如果做得不錯的話，還會升官，拉上來以後底下再帯人。 既然是示範，條件也跟一般行員不同。許世鑫這組人是復華銀行內 唯一有業績壓力的人，亦即在限定時間內做不到當初約定的額度，就要 走人；他們比較像約聘或外包人員，而非正式行員。 至於復華銀行的正式行員則受到勞基法的

用保障，雖然也有業績

競賽，但是沒有額度上的壓力，達不到目標也不會被開除。復華銀行要 衝刺消費金融業務，許多行員都在等著看許世鑫這組人能怎麼樣。 一開始，許世鑫、陳泉和就非常不適應復華銀行的文化。許、陳二 人主要做的業務項目是房貸。但是由於分工不明確的緣故，他們也要幫

143

忙推銷信用卡和債券、賣基金、拉存款，甚至分擔分行的日常事務性工 作，讓他們無法專心衝刺業績。 很快地，許世鑫等人與復華銀行鑑價中心的衝突就爆發出來。鑑價 中心對於房地產的估算價格太低，作業時間又太緩慢，經常導致案子做 不下去，影響許世鑫等人的業績表現，雙方的摩擦愈來愈嚴重。 鑑價中心傳出「大安銀行這群人很難

」的耳語，因為只有許世鑫

這組人會質疑他們的「老規矩」；這是當然的，因為其他正式行員都沒 有業績壓力。 正當許世鑫等人逐漸適應，業績也漸漸上揚之際，復華金控又從台 新銀行

角一位副總，以及中華銀行

角一位區域經理過來，準備擴大

搶攻消費金融版圖。 這位區域經理要求許世鑫等人配合，衝刺正準備推出的指數型信用 貸款專案。許世鑫等人的主要業務本來是房貸，爲了全力配合衝刺信 貸，房貸的業績就開始逐漸下滑。 新任銀行經理野心勃勃，打算擴充人馬，再引進二、三組自己的人 進來。某次許世鑫等人至中

開會，看見這批業務部隊初次亮相，意氣

風發、自信滿滿的模樣，簡直就像是許世鑫、陳泉和幾個月前的翻版。 當下陳泉和感到一陣不祥的預感，開完會後跟許世鑫說：「襄理，我們 最近衝信貸，甚至讓房貸業績平平、有點滑落，這麼辛苦簽的信貸專 案，希望我們最後能做得到。」 144

「我們花這麼多心血，當然是我們做呀，」許世鑫這時還沒有起任 何戒心，「好多個案子都可以做了，只是還沒有正式啟動而已，一旦啟 動我們就直接辦手續！」 沒多久，陳泉和的預感果然成真。區域經理命令許世鑫等人交出手 中的信貸專案，理由是他們的房貸業績不佳，應該專心衝刺房貸。 「經理，我們先前在忙信貸，不可能兩個都顧，信貸專案已經有許 多案子快成了，只差辦手續，」許世鑫也急了，「等我們把這一批案子 完成之後，以後都給你們做，可以

？」

「你們的本業是房貸，信貸專案不是你們的事。」經理最後冷冷丟 下這句話。 「你考慮清楚了

？」經理炯炯的目光盯著陳泉和。

「經理，我自願辭職好了，」陳泉和吸一口氣說，「不過，我要求 給我一段時間找工作，讓我把剩下的案子結掉。」 被 乾、搾不出水的毛巾

陳泉和從此對銀行業徹底死了心。他離開之後，陸續有老同事介紹 他去陽信銀行、聯信銀行、日盛銀行或板信銀行，他都沒有去。

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「信貸專案還是給了新來的經理做，我一件也沒做到，」陳泉和後 來跟朋友聊天時說，「我們只拿介紹獎金。眼看人家月領十幾萬的獎 金，我們只能領一、二千塊的獎金。」 「這是人馬的問題。新任經理要拱自己的人馬進駐。我們只是幫他 鋪路。我們本來做信貸沒有那麼積極，後來經理一直催，我們才比較積 極。經理還在中華銀行沒有過來的時候，就已經在催了，這是在農曆年 前。農曆年後專案陸續下來，他的人馬陸續到齊，剛好陸續接手做。」 陳泉和走了之後，許世鑫還

了一段時間才走。兩人都不願留在銀

行業。陳泉和因為舅舅在鄉下老家開茶葉行的關係，當起了茶葉推銷 員；許世鑫則在家裡開了一個小小的家教班，補貼家用。 許世鑫、陳泉和在復華銀行所從事的工作，是最近銀行的「發 明」，在以前傳統銀行的經營模式中，完全看不到這種依賴業績維生， 隨時可能捲鋪蓋走路的工作型態。傳統的銀行經營理念強調給銀行員一 個安全、有保障的職業環境，以換取銀行員在處理客戶金錢時，秉持廉 潔和正直的操守。 「假如說銀行員只是唯利是圖，跟一般公司沒有兩樣的話，那麼， 其中道德跟信用風險是比任何一個行業還高的，」一位老銀行經理深信 此一道理，因此他對新趨勢引以為憂。「最近銀行的發展趨勢讓銀行員 朝不保夕，又把銀行的文化炒爛，變成唯利是圖，以後冒出來的漏洞一 定愈來愈大。」 146

金控合併的潮流大大刺激了銀行經營者拆解過去的組織架構，實驗 各種邊緣的、短期的、臨時的與非正式的工作型態。因為金控合併做為 一種手段，最終目的在於提高銀行資本的利潤回收率。於是，金控合併 不僅僅只是在所有權上面變魔術而已，也牽涉了銀行經營方式與市場定 位的革命性改變。 這無疑導致銀行內部工作結構的重大變化。一篇題為「銀行員的末 路」的網路文章對此有深刻的觀察，作者顯然是一位銀行主管： 無意間看到這個討論區，發現竟有如此多的人想來銀行，詫異之餘，也 感到難過，各位把銀行想得太好了……。 現在銀行員工分為五種： 一、正式行員：原制度等著高層把你逼走的舊人。 二、客服專員：薪水萬年固定，無升遷，無工作輪調，坐櫃 你受不了離職為止，當然也不可能領到退休金。

一直做到

三、事務員：月薪一萬八千元，做些文書處理等工作，五點半下班。 四、業務員：拉放款、基金、保險等業務，非正式員工，但人數已經快 比一般分行正式員工數目為多，每月業績考評一次，達不到立即開除， 就像把一條毛巾 乾， 不出水來就丟掉。 五、正式辦事員：碩士才可，儲備幹部，可升遷。這是唯一有機會升遷 的職務。 看看其他金融同業，好像也都差不太多。我的結論是：金控造成財團的 壟斷，使得社會階層的流動減少，最後將造成富者愈富，貧者愈貧。我 也知道目前甚至未來讀商的工作都不會好找（大學生來銀行只能坐櫃

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一直做到受不了為止），我最近開除了幾個業務員，竟也有大學生，可 見人浮於事之可怖。 總之，真的不要對銀行期望太深，只要是財團的銀行是不會多給員工一 毛錢的，今年以來，我們銀行走了好幾百人，幾乎原來的實習生通通走 光了，因為繼續在此實在沒前途，年底又要面臨上千人的優退辭職潮。 老 怕 ？當然不！這些又老、薪水又多的員工走了，馬上可對外找一 批又年輕又聽話又便宜的員工進來，老 高興得很哩……這就是目前銀 行真實的寫照……。

照此架構，許世鑫與陳泉和正是二條已經

乾、

不出水來的毛

巾。 在這五種銀行職員的類型裡頭，只有「正式辦事員」一項可說是有 前途、有保障的工作。其他四種工作的共同特徵都是「沒有明天」，去 除了升遷的階梯，很難讓一個初入社會的年輕人以此作為發展生涯的起 步點。事實上，

若一個年輕人長此以往更換的一直是此種類型的工

作，那麼他幾乎就陷入一個平行移轉的迷宮，直到最後發現自己回到起 點，在原地踏步。 這樣的變化不僅是影響銀行員，對整個社會來說，都有重大的影 響，包括了民

的金融需求與分配，然而社會對此卻還未有太多的認

識。

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伍 社會受傷了 我問你金控有穩定社會 ？有促進人民的什麼 ？假如金控對社會是好 的，基層民 的福利是不是應該相對增加？結果不是，反而提高了銀行 的門檻，減少民 的福利。如果銀行只是為了賺錢而賺錢，那不要開銀 行，開酒店賺錢更快啊！因為我們賺的是人民的信用，結果你竟然是給 人民不方便，真的不用開銀行。 ――台新銀行某經理

「二〇〇四年是金融業豐收的一年，」《天下雜誌》在「一千大企 業調查」中如此描述，「營收成長七．一％，稅後純益更成長一六． 四％，回復到一九九八年本土金融風暴前的水準。」 金融業恢復獲利，大金控公司更是風光無比，年終尾牙動輒送出百 萬名車，大學畢業新鮮人列為謀職的頭號志願，甚至有錢人家也流行娶 個理財專員過門當媳婦。 但是從來也沒有任何時候，像此刻衍生這麼多的金融糾紛，消費者 的權益受到空前的損害，致使社會大

對於銀行的信賴也跌到谷底。連

一向以監測民生消費品安全為主的消費者文教基金會，最近幾年也「撈 過界」頻頻

擊以不正當手段賺錢的大金控公司。

吃虧受害的消費者並不

限特定族群，而是廣

於各個社會階層。

上自存款額度達三百萬以上的「頂級貴賓理財客戶」，中至一般存款戶 149

和中產階級，下自辦現金卡週轉應急的窮學生和失業漢，都有跟銀行打 交道的不愉快經驗。 從大老 到失業漢，一個都不少

對有點閒錢的人來說，以前積蓄放在銀行不必擔心少掉半毛錢，現 在錢交給銀行「財富管理」，卻可能痛失半輩子積蓄。理財專員扮演希 臘神話中誘人迷途的賽倫女妖，勸誘阿公阿媽買「比定存好十倍」的連 動債，卻沒說提前贖回會虧本，銀行成了裝潢氣派高雅、讓人目眩神搖 忍不住往下跳的「理財陷

」。

別以為跟銀行往來只限於存款和匯款，就不會受氣。還想跟以前一 樣去銀行櫃

辦理存款或繳水電費

間的可惡行為！你或許會被溫柔地拒

？這簡直是浪費銀行寶貴資源和時 ，再導引至自動櫃員機旁。如果

你的財力不夠，還膽敢在某些銀行開活期存款帳戶，平均存款餘額又不 到最低門檻，那麼銀行每月會自動由帳戶扣除一筆錢做為管理費用，懲 罰你的不自量力。 走在街上

到銀行業務員不斷勸說，你或許基於人情壓力或為了拿

贈品和核卡禮，而辦了一張現金卡，以為不動用就沒事。但殷勤辦卡的 銀行卻不會提醒你：「申請現金卡等於申辦小額信用貸款，會在聯合徵 信中心留下核貸記錄，影響日後貸款」。

150

等你發覺之後想要終止契約，可別以為只要剪掉卡片，寄回發卡銀 行這麼簡單。你可能要親自

一

，有些銀行甚至規定要到原開戶分行

才能辦理，真是「發卡容易，退卡難」！ 現在信用卡幾乎人手一張，然而你的信用卡個人資料，卻可能被金 控公司外洩，轉到旗下子公司甚至第三者交叉運用，從事共同行銷。你 的消費行為、偏好、購買能力和購買紀錄都會被仔細分析和歸類，以後 可能對你不利。 如果你不希望個人資料外洩，法律規定你可以行使「選擇退出權」 （opt out），亦即告知銀行停止將你的個人隱私交付其他公司從事交互 運用與共同行銷。 然而，許多銀行仍然修改信用卡契約條款，強勢規定消費者若不在 指定期限內退卡，就代表同意銀行運用其個人資料，將「金融控股公司 法」中對於客戶資料保護的條款視作無物。 至於那些因經濟不景氣、企業裁員而落入社會底層的「新貧階 級」，以往銀行避之唯恐不急，現在卻成了最新鎖定的對象。 對新貧階級而言，現金卡可能是避免跌入人生深淵的最後一張安全 網；然而一旦動用，動輒二〇％以上的超高利率立刻讓人陷入另一個財 務深淵。

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銀行推銷卡片的伎倆更是無所不用其極，連智障、唐氏症、躁鬱症 患者也照常核卡；許多現金卡以零利率吸引客戶之後，再巧立名目，向 持卡人收取開辦費、徵信費、資金動用費、帳戶管理費、貸款逾期手續 費等，換算成利率，竟也可以高達百分之十幾。 從「謹慎管理人」到「高效率的賺錢機器」

隨著金控合併風潮熾烈，消費者的銀行經驗也有了重大轉折。今日 在媒體上一再成為熱烈討論話題的，是銀行又有了什麼斂財的新花招， 以及民

如何跟銀行打交道而不吃悶虧。這跟過去相比，是多麼的不

同：在過去，銀行小心維護的外在形象，是一個「謹慎管理人」 （prudent person）的角色。它要求銀行在管理他人錢財的時候，要以 維護存款人的利益為優先，因此銀行經理的傳統形象一直是謹慎保守、 小心翼翼的模樣。 「謹慎保守」及「替客戶著想」不再能爲銀行創造更多的獲利。於 是，過去的優點，現在看來成了不可忍受的缺點。銀行逐漸採納更具侵 略性的經營策略、更強勢的行銷手段，就像一部高效率的賺錢機器。任 何銀行員要在這個行業繼續生存下去，就必須破除舊日的價值觀，接受 重新再教育。 此一角色轉變，跟金控合併風潮又有什麼關係

？

152

從長期趨勢來看，銀行的資產負債表顯現兩方面的流失，侵蝕銀行 生存的根基。一方面是存款戶的流失，尤其是許多中產階級與富人的存 款被新興的共同基金吸走；另一方面是貸款戶的流失。 股市的發達與完備使得企業從銀行管道取得資金（間接金融）的比 例下降，以發行股票或公司債的方式直接向市場籌資（直接金融）的比 例上升，因為直接籌資的利息更便宜。 因此，在財團大老

的盤算中，銀行不能再靠存款和放款之間的利

差過活，必須尋找新的獲利模式。亦即，銀行必須重新界定金融市場， 拉回能帶來高獲利的客戶群，提高手續費收入，以及進一歩壓低人事成 本。 金控合併有利於財團大老

達到上述的目標，再攀獲利高峰。在第

二章中曾經提到，對大財團而言，金控合併的真正好處在於擴大市場佔 有率，減少競爭對手，藉由操控市場價格以收割利益，與它們在公開場 合的宣傳――提升金融機構效率――無關。 銀行殺出重圍的自保策略，在於重新界定與深耕高獲利的客戶群， 放棄沒有貢獻的客戶。 這意謂著銀行開始重視消費金融更甚於企業金融，並同時轉向爭取 社會階層最頂端與最底端的客戶群，這兩種群體都是最不計較高利率的 客人。前者因為財力雄厚而不在乎高利率；後者則剛好相反，因爲太亟 需用錢而無法顧及高利率的後果。 153

最後，在台灣的特有脈絡中，更加進了金融風暴的因素。銀行普遍 在金融風暴中吃下過多企業倒閉的壞帳，至今都尚未完全消化掉，此一 背景也促使台灣的銀行業跟隨世界潮流，一窩蜂改做消費金融業務。 銀行以多樣化、量身訂做的金融商品與服務來吸引頂級客戶，拉回 那些原本被股票與共同基金吸走的富人存款，以賺取高額手續費。另一 方面，銀行也開始透過現金卡和信用卡，接觸過去被銀行界定為高風 險、避免

觸的邊緣客群。

至於那些只需要基本金融服務的一般客戶

？銀行或者是關閉服務

窗口，要求客戶直接面對機器；或者是收取服務費，以價制量，讓消費 者知難而退。此種做法必然導致一部分客戶群的不滿與流失，「這也是 沒有辦法的事情，」一位銀行襄理解釋，「這些客戶對於銀行的貢獻度 本來就不高，只能讓他們自然流失，這是改革必須付出的代價。」換言 之，銀行開始名正言順地趕客人。 銀行成為貧富差距擴大的幫兇

此一轉變對社會影響深遠。如果說過去銀行之間是以盡量擴大客戶 群來彼此競爭，如今新的競爭策略則以切割客戶群為風尚。最深刻的社 會後果之一，將是銀行的信用分配機制，順著社會階級的軸線做分配， 無可避免地加深與擴大貧富差距的種種後果。 如果將銀行的傳統作風與金控合併後的「新競爭策略」做一比較， 就可以明顯看出後者具有「財富逆分配」的加乘效果。依照傳統作風， 154

存款戶一進銀行的大門，不論有錢沒錢，銀行提供的服務是相同的；只 要符合貸款條件，不論大戶還是小戶，也都能從銀行那兒獲得貸款。 因此，儘管銀行從客戶身上的獲利有高有低，但在每一位客戶身上 付出的服務成本卻大致相同，這形成了內部交叉補貼的機制，亦即銀行 從有錢人的高額獲利中，拿出一部分來補貼對一般客戶的服務成本。這 樣的補貼縮小了社會階級在信用分配上的差距，維持了均一而普遍的金 融服務。 當銀行開始切割客戶群之後，此一交叉補貼機制便即土崩瓦解，卻 形成了另一種顛倒的交叉補貼機制，與傳統的做法恰恰相反，乃是從窮 人（一般戶）口袋拿錢出來去補貼富人（頂級客戶）。 以金融服務而言，這種逆向補貼體現在銀行依據客戶的貢獻度訂定 手續費。若是一般戶，未來的趨勢是任何需要用到人力處理的服務都要 收費。台北銀行的一位協理就曾經抱怨，納入金控之後的新規定對於帳 戶管理費的收費情形漫無標準，隨經理漫天喊價，結果往往是愈弱勢、 愈有求於銀行的客戶，被收取的費用愈高（參見第三章）。 但若是頂級客戶，則有專用的「VIP快速服務櫃

」，不論客戶要辦

的事情再瑣碎，都免收費，免排隊，還有專人服務。 而信用卡或現金卡的循環利率，更是典型的「窮人補貼富人」之貸 款模式。那些不缺錢、只是為了方便而使用信用卡的人，每期如數繳清 卡債，信用卡等於低利、甚至免費的貸款，還能累積紅利點數、贈品或 155

現金回饋等等；然而，那些不得不依賴信用卡度過難關的人，信用卡的 資金成本就要高上數十倍。銀行形同賺窮人的錢來補貼有錢人。 但諷刺的是，那些每個月只繳得出最低應繳金額，讓利息不斷循 環、甚至辦新卡還舊卡的邊緣客戶，才是銀行最大的衣食父母和獲利來 源；而銀行私底下絶對不會歡迎那些每次都在繳費期限內繳清所有金額 的客戶。 信用卡最初設計的目的，是強調「塑膠貨幣」的便利性，客人出門 不必帶鈔票，快速消費，延遲付款；當月付清免息是它的特色。只有在 第二個月之後才開始付循環利息，愈早付清，利息負擔就愈輕鬆。信用 卡的付款模式隱含著要求個人爲其財務負起責任，獎勵「量入為出」的 道德意涵。而信用卡最初也是在高所得客戶群當中流通。 但自從銀行將信用卡當做主力產品、並且大幅促銷至學生與低收入 族群之後，信用卡的社會意義就完全走了調。邊緣客戶愈是不加思索、 不顧後果地揮霍，銀行賺的錢就愈多。銀行往往不顧他們有限的還款能 力，不斷提高他們的信用額度，讓邊緣客戶誤以為銀行對他們未來的還 款能力有信心（畢竟，銀行是經過專業評估的，不是

？）因而更加寅

吃卯糧、揮霍無度，終至瀕臨破產險境。 現金卡的誕生，亦是基於同樣的邏輯。當萬泰銀行第一代現金卡 「喬治瑪麗」卡推出時，傳統行庫的第一個反應是疑惑：「不怕那些邊

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緣客戶還不出錢來

？」現在所有銀行都知道了，現金卡的利基正在於

客戶只有部分還款能力，卻沒有完全清償的能力。 只要銀行將卡量衝得非常高，驚人的高利潤足以沖銷衍生的倒帳問 題。一位精通此道的業務員以「賭徒對賭」來譬喻：「銀行甚至拿身分 證來就放款，一次二萬五，為什麼銀行敢？它用二萬五來賭你的信用， 你為了二萬五就要信用不良

？如果你要的話，銀行就讓你倒，反正大

數法則嘛。」 於是，業者為了爭搶現金卡市場大餅，提供給借錢持卡人的額度， 短短數月之內可以調高數倍至十倍不等，其中又以台新銀行與中國信託 最具侵略性。持卡人手中額度愈來愈高，卡債也愈背愈多。 如今，信用卡、現金卡的道德意涵只是一件薄薄的外衣，銀行還願 意披著這件外衣，只是為了掩蓋「劫貧濟富」的醜陋事實，避免社會譴 責。就好像在廣告和促銷活動中大力宣揚「借錢是高尚的」、「貸款免 利息」、「不必等待、立刻滿足慾望」等錯誤觀念，然後在最後加上一 句小小的警語：「衡量自身能力，謹慎運用現金卡」。多麼矛盾，多麼 反諷！ 因此，美國羅徹斯特科技研究所的曼寧（Robert Manning）教授 在《信用卡共和國》（Credit Card Nation）一書中說：「美國消費金 融當中出現一項令人無法忽視的趨勢，亦即在不同社會團體之間，對於 取得融資的便利性及其代價，出現了愈來愈明顯的不平等。這也是目前 157

研究美國消費金融與債務方面，最受忽略的主題之一。而此一落差完全 契合當今美國社會不平等的更大圖像。」 台灣何嘗不是走向同一趨勢？ 然而，曼寧教授只說中了問題的其中一面而已。銀行對於社會不平 等的「貢獻」豈止出現在消費金融一端；事實上，大金控公司對於小商 業以及區域金融的不平等發展，都有非常重要的影響。這些問題在美國 已成為社區運動者與社會有識之士共同關心的熱門話題，在台灣則仍有 待喚起社會大

的關心。

金控合併擠壓中小企業貸款

一九九七年春天，美國聯邦儲備理事會轄下的「消費者諮詢委員 會」（Consumer Advisory Council）舉行了一場別開生面的座談會。 該委員會想要了解，當銀行愈合併愈大、家數愈來愈少之後，究竟對於 基層社區帶來什麼影響。委員會邀請了許多消費者團體與社區運動工作 者，訴說他們在基層社區實際觀察到的狀況與面臨的難題。 許多代表抱怨，在銀行合併盛行的地區，當他們遊說大銀行設計符 合低收入民

需求的貸款方案或金融服務時，往往遭到拒

。許多人認

為，這是銀行合併之後，減少競爭的結果。他們提出以下幾點觀察： • 全國性的大銀行併

地區性的小銀行或信合社之後，由於大銀行的總行不

在當地社區而在遙遠的其他城市，較不可能了解當地社區或城市的金融需 求情況。 158

• 大銀行通常較不願意花時間去設計能滿足社區低收入者需求的金融產品。 • 由於在地社區的金融機構數目減少，民 原本就較少受到銀行的青

的可選擇性也變少；而低收入民

，金融機構數目減少對他們的影響最大。

同樣的情形也發生在小店家身上。許多研究都警告，金控合併將不 利於中小企業的生存發展，甚至引起主流媒體的注意。譬如《華爾街日 報》在一九九七年三月十日的一篇報導標題即是「銀行合併降低小企業 貸款」（Bank Mergers Reduce Loans to Small Firms）。在國內， 前財政部長邱正雄也多次在不同研討會中批評政府的金融政策過度扶植 大型金控集團，擠壓中小型銀行生存空間，最後將「影響中小企業貸 款」。 許多研究都指出，中小企業通常是向地方上熟識的金融機構貸款， 屬於「關係性貸款」的一種。大銀行的貸放模式傾向用一套制式的放款 評分篩選公式來決定，相當不利於中小企業。因為中小企業往往就是沒 有完備的金融報表，也缺乏相關金融知識去製作這樣的報表以說服大銀 行同意撥款。因此，中小企業喜歡跟地方金融機構來往。由於銀行與貸 款人同在地方上，彼此熟識，銀行經理能夠獲得許多非正式、非書面的 資訊來判斷其信用，克服資訊落差的問題。這是大銀行所不及之處。 這意謂著，中小企業與地區銀行之間有一種共存依附的關係，源自 於空間上的鄰近，彼此不斷地交換質與量的訊息。當金控合併潮流消滅 了大部分的地方金融機構之後，中小企業也就岌岌可危。大銀行的總部

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遠在大都會地區，較無意願回應地區小商業的需求，當地社區的金融需 求沒有得到適當的回應與滿足，逐漸走向「去金融化」的結果。 金融合併帶來邊緣社區的「去金融化」

上述的說法共同指出一項結論：當某一地區的金融機構家數減少， 金融資源集中化之後，即會產生壟斷現象，對於該地區的居民和企業有 不利影響。但這項結論不符合「市場競爭」理論。質疑的人士會問：如 果某一地區的確因為銀行合併而出現沒有被滿足的市場需求，那麼要不 是消費者會投向外地的金融機構；就是外地的金融機構看到商機而介入 搶佔此一市場。無論發生

一種狀況，最後的結局都是當地的金融需求

被滿足了。 換句話說，支持「市場競爭」的人士相信，在交通、電訊及網路如 此發達的時代裡，任何足以阻礙競爭的市場障礙都不存在，即使某一地 區只剩下一家金融機構也是如此，因為所有地區性小市場最終都被融合 成一個單一、透明而接近完全競爭的大市場。 此一論調乍看之下很漂亮，卻不符合真實情況。事實上，金融市場 依舊是一個充滿地區特色的市場，不論是在美國還是台灣。 這可從兩個方面來驗證。第一是觀察消費者使用金融機構的習慣， 是否如「市場競爭」理論所描述，精明到能夠跨越地理和市場限制選擇 銀行，促使銀行不敢運用壟斷力量傷害消費者。

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美國波士頓聯邦儲備銀行的二位經濟學家Katerina Simons與 Joanna Stavins曾經在《新英格蘭經濟評論》發表一篇文章「反托辣斯 法在銀行業中落伍了

？」（Has Antitrust Policy in Banking

Become Obsolete?），他們的結論是「沒有」。 他們分析美國政府的資料發現，六八％美國家庭的日常金融交易都 是透過地方商業銀行來完成，其餘二四％透過儲蓄合作社；高達九二％ 的美國家庭是在離家或工作地點三至八英里（五至十二公里）之內的金 融機構往來；而八四％的中小企業則透過地區的商業銀行取得融資，其 餘的九％習慣與儲蓄合作社往來。 這清楚地表明，消費者選擇銀行的首要因素不是價格或服務，而是 地理的便利性。 台灣的情況亦如是。根據麥肯錫顧問公司於二〇〇四年提出的《台 灣金融整合研究報告》顯示，「便利與分行的接近」仍是亞洲人選擇銀 行的主要因素。麥肯錫公司認為：「顧客只願意走很短的距離到鄰近的 分行」。 試著想想你是否總是習慣去離家或工作地點近的金融機構辦事？你 是否很少或幾乎不會察覺銀行之間金融商品的價格變動，因此也很少更 換往來的銀行？ 「市場競爭」理論預設民 吃虧；但事實上民

總是挑剔的消費者，總是在貨比三家不

就是不習慣去較遙遠的銀行辦事。況且台灣金融市 161

場的資訊相當不透明，民

往往缺乏比較選擇的基礎，這使得區域中獨

大的金融機構形成壟斷的可能性是大大增加了。 第二項驗證「市場競爭」理論的方法，就是實際去看金控合併如何 牽動不同地理區域的銀行分行家數消長，以及此一消長是否符合「市場 競爭」理論的預測：亦即當大型金控公司放棄了某些邊緣市場，但只要 還有市場需求存在，就一定會有其他銀行搶入並佔據此一利基？ 再一次，實際調查都不支持「市場競爭」理論。 金控只要台北的據點

看看台灣近年來發生的幾件金控合併案中，銀行分行的遷移情形： • 玉山金控合併高雄企銀：關閉包括高雄、台南縣內二十三家鄉鎮地區分 行，未來二年內陸續轉移至大台北縣市，預計逐步開張三十八家分行。 • 復華金控合併台東信合社：除了保留台東地區的二家分行外，其餘據點將 陸續遷移至台北市、桃園縣、新竹縣、台南市、宜蘭縣及金門縣等地。 • 中信金控合併鳳山信合社：鳳山信合社原有十個營業據點中，除未來四個 據點在高雄縣之外，其餘六個據點遷往北部。 • 聯邦銀行合併中興銀行：原中興銀行的四十七個據點中，二十九個據點遷 往北部。

在這幾個合併案例中，分行的遷移清一色是由南部移往北部，由鄉 鎮移往都市，由小市場移往大市場，沒有反方向的遷移出現。這形成了 台灣金控合併的特色，亦即一窩蜂群聚現象。北部都會區的金融機構分 162

支據點不斷擴張，「光是台北一地就有八五〇家銀行分行，各家提供的 產品與服務內容大同小異，」麥肯錫顧問公司在《台灣金融整合研究報 告》中指出，「理想的情況……台北只需要五二〇家銀行分行。」而南 部、東部鄉村地區則出現「金融沙漠化」之虞，即使存在著普遍的金融 需求，也沒有任何銀行願意予以滿足。 造成這種現象的原因，政府政策需要負起很大一部份責任。一方 面，財政部已經凍結銀行新設分行的執照，且跨區搬遷分行要得到財政 部同意；另一方面，財政部又另開小門，同意金控公司透過併購手段獲 得新分行，還能不限區域搬遷至熱門地點，甚至以此為誘餌來引誘金控 公司對「金融重建基金」所標售的不良金融機構感興趣，創造熱烈競標 的氣氛。這其實是用政策刻意創造了一個寡占空間，讓金控公司與非金 控公司在不平等的基礎之下競爭。 於是，我們可以看到下列矛盾現象：政府經常宣稱，銀行合併的最 大價值是來自併購後的成本綜合成效；但由於「範疇經濟」和「規模經 濟」經常不存在（詳見本書第二章），事實上，資本家心裡真正想的反 而是透過併購手段攫取政府政策創造出來的獨占空間。 其實，銀行遷徙和分布，與「市場競爭」理論的預測相反，從來就 不是平均服務每一個金融市場。美國參議院「金融、住宅與都市事務」 委員會於一九九〇年早期針對洛杉磯的研究便指出下列現象：互相競爭 的銀行，傾向將新分行開設在某些已經競爭白熱化的地區，遺留其他地 163

區沒有銀行進駐；反之，銀行也傾向關閉那些已經甚少銀行進駐的地區 分行，任憑地下金融侵入盤據，重利剝削當地居民。 如何解釋此一現象？ 第一種解釋是，銀行分行遷移的邏輯其實是追逐高所得的客戶群， 跟隨著高所得客戶的移動而移動。美國一九七〇年代初期發生大規模的 都市人口遷移，富有白人與中產階級紛紛遷移至郊區，而少數族裔與黑 人則遷入市中心地區。當時的銀行體系也發生同樣的區域移動現象，普 遍關閉市中心地區的分行，紛紛湧入新興繁榮的郊區開設新分行。 當今銀行流行切割客戶群，將使此一移動模式更加大行其道，區域 金融的不平等分配恐怕更為雪上加霜。「市場競爭」理論的支持者樂觀 預期，只要有金融需求的地方，遲早會有銀行來滿足。他們最終要失 望，正因為他們忽略金控合併的策略中，某些客戶遠比其他客戶重要， 頂級客戶的需求才是「有效需求」，才會吸引銀行來滿足。 還記得本書第一章中那位自殺的華泰銀行襄理王俊雄與上司之間的 爭執

？銀行經理堅持利潤太薄的客戶不做，不予茍同的王襄理最後被

處以不適任的處分，遭到開除！ 第二種解釋是「集體的從

行為」。有研究顯示，銀行開設分行之

時，喜歡找距離其他銀行分行鄰近的地點開設，形成群聚效應，招攬更 多生意。另一方面，當銀行看到競爭者紛紛放棄某一地區的生意移往他 164

處之後，該銀行可能也會開始擔心該處的金融交易是否潛藏風險，進而 也採取相同的策略。 如上所述，市場機制在信用分配上往往對社會某一階層過度供給， 對另一階層卻供給不足，未必是最有效率的；任令市場機制自由發揮， 往往更加劇了區域金融的失衡。這是目前政府金融改革政策的最大隱 憂。 金融改革並未正視「區域金融嚴重失衡」

在第一階段金融改革中，政府將重點放在整頓基層金融，於九十年 九月指定十家公、民營銀行同步接管三十六家地方金融機構（含二十七 家農會信用部、二家漁會信用部及七家信用合作社）全面改掛商業銀行 招牌。另一方面，自一九九七年起，政府即鼓勵銀行以併購或概括承受 信用合作社的方式擴大營業據點，共有二十七家信用合作社因而消失 （見表二）。二〇〇二年七月，金融重建基金又進一步指示中央存保進 駐接管七家經營不善且淨值為負數的農會信用部。 表二 信用合作社被併案例 併購公司 誠泰銀行 板信商銀 華僑銀行 泛亞銀行 誠泰銀行 第七商銀 中興銀行 台新銀行

併購標的 新竹二信 高雄五信 北港信合社 高雄十信 台中八信 新竹六信 台南二信 台南一信

合併基準日 1997.01.06 1997.09.29 1997.09.30 1997.10.24 1997.12.31 1997.12.31 1997.12.31 1998.01.18 165

萬泰銀行 慶豐銀行 高新銀行 大 銀行 第七商銀 安泰銀行 中興銀行 誠泰銀行 萬泰銀行 陽信銀行 日盛金控 復華金控（復華銀） 萬泰銀行 復華金控（復華銀） 新光金控 中信金控（中信銀） 台新金控（台新銀） 板信商銀

台南四信 南投信合社 旗山信合社 台南十信 彰化二信 台北七信 台中四信 嘉義二信 苗市信合社 台南五信 新營信合社 斗六信合社 新竹五信 台東信合社 聯信商銀 鳳山信合社 新竹十信 嘉義一信

1998.04.11 1998.05.11 1998.05.11 1998.06.01 1998.07.13 1998.07.27 1999.04.09 2001.05.30 2001.08.13 2002.07.19 2002.09.07 2003.06.06 2003.07.28 2004.06.07 2004.09.30 2004.10.01 2004.10.18 2005.03.01

資料來源：作者自行整理

整體的趨勢是讓體質不佳的金融機構退場，以及基層金融機構走入 歷史。這固然是金融改革的必要手段與不二法門，但副作用則是偏遠與 鄉村地區的金融需求愈來愈乏人聞問，最後當政府將改革的手術刀對準 農漁會信用部時，終於引爆了農、漁民的怒火，於二〇〇二年十一月二 十三日催生了台灣有史以來規模最大的農民運動，共計十二萬五千餘名 淳樸的農、漁夫走上街頭怒吼，逼迫政府撤回接管農漁會信用部的成 命，另立農業金融法，甚至直接導致財政部長李庸三去職。

166

「一一二三與農共生」運動在某種程度上，正可視為農民對於日益 嚴重的區域金融失衡的忍無可忍之反彈。在一般商業銀行體系內，大部 分農、漁民比中小企業還難貸到錢，他們通常是利用互助會的方式，或 透過第三者擔保尋求農會信用部貸款。 儘管農會也扮演地方派系於選舉動員時的樁

，政治酬庸人選把持

農漁會信用部造成大量利益輸送與掏空。但另一方面，農業資金需求的 特性如金額小、季節性高，以及無法像一般貸款每月分期攤還利息等， 只有農漁會信用部服務了偏遠地區農、漁民的生產需求。 政府雖然在接管農、漁會信用部上受到了挫折，被迫改變政策方 向；但政府顯然沒有從中獲得任何教訓。因為接下來在「第二次金融改 革」中，政府政策變本加厲地推動金控合併，顯然更加速了在第一階段 金融改革即已露出端倪的區域金融失衡問題。 美國政府政策雖然也縱容金控合併風潮，但至少還有「社區再投資 法案」（Community Reinvestment Act）作為配套的矯正機制（參見 第二章）。該法案規定了一套評分標準，並仔細紀錄銀行對於偏遠社 區、中小企業或低收入居民的金融服務成績，任何要從事金控合併或擴 張營業據點的銀行，都必須出示CRA紀錄，並經過聯邦儲備理事會評為 合格之後，才能從事併購行為。 「社區再投資法案」的效果如何？根據美國聖母大學（University of Notre Dame）經濟系的調查，大部分欲從事併購的銀行都有極高意 167

願維持好的CRA成績，這些銀行會拋開獲利的唯一考慮，刻意服務非核 心客戶群，正因為此一成績攸關它們是否能拿到併購的入場券。 政府必須盡快將偏遠地區、中小企業和低收入民

取得貸款的便利

性與可及性，納入成為金融改革的目標之一，這也意謂著以政策矯正金 控合併的不良社會後果。否則當社會中有一群人愈來愈走投無路之時， 累積的苦果何時會爆發？沒有人知道。

168

陸 集體行動的可能性 台新銀行可能是合併得太順利了…… 一開始對勞方是忌憚的， 不曉 得勞方這麼聽話。但是合併一次、二次成功之後，資方覺得說，原來 ，原來這樣子做不會很難 ，也沒有什麼抗議聲音嘛，於是乎要怎麼 幹，就怎麼幹，高高在上，愈來愈認為自己什麼都對，不爽你就走人 嘛，我也不用付你一筆錢。 這是一種錯誤教育，為什麼？沒有勞方相對給資方教育，資方就會愈走 愈偏，我覺得資方是個被慣壞的小孩子，本來還不敢為非作歹，現在已 經變得膽大包天了。 ――台新銀行某經理評論大安銀行行員抗爭事件

時間回到二〇〇一年十月二十五日，台新銀行董事長吳東亮在

多

電子媒體的簇擁之下，於晶華酒店宣布與大安銀行合併，開啟了台灣金 融史上金控合併的腥風血雨。「雙方從三年前就開始談，現在終於決定 要『結婚』了！」吳東亮得意地說。 這件從三年前就開始進行的合併案果然是保密到家，「大部分員工 要等到第二天看到報紙，才知道銀行已經被併掉，」一位員工回憶當時 震驚的心情，「即使被合併，公司也沒有公開向員工說明半句話，只有 透過公司內部網路通知。」 三年後，前大安銀行總經理趙元旗轉任開發金控總經理，捲入另一 場金控合併的混戰（中信辜家併

開發金控），導致他去職，趙元旗當

時忍不住對著所有媒體記者的面說：「被請走的感覺很爛，我不想要再 有類似的經驗！」 169

這句話，正好也是當年許多趙元旗部屬想向他說出的心聲，如今由 趙元旗口中說出來，不得不令人感嘆造化弄人。 一件「從三年前就開始談」的合併案，如何保持風聲完全不外洩？ 大安銀行行員為什麼沒有及早警覺，以集體行動保護自身權益，以致最 後淪落至任人宰割的地步？他們到了合併過程非常後期的階段，才覺悟 到再不自我組織起來，連最後一點正義都要不到，連最後一絲尊嚴都要 掃地。觀察這件國內首樁銀行合併案中，員工如何從

睡到覺悟，其實

非常經典地反映一般勞工採取集體行動時的可能性與困境。 從大安銀行員工的覺醒開始，一樁樁併購案大多伴隨著員工抗爭與 走上街頭。他們不是等待宰割的無力者；相反的，勞工的集體行動慢慢 累積施力，就如同微小滴水也能穿透堅石一般，一點一滴改變了金控合 併的邏輯與地標；勞工也發揮不容忽視的影響力，創造屬於他們自己的 歷史。 「我希望其他金融機構從業人員以我們為殷鑑，盡快成立工會，」 這是大安銀行自救會成員在記者會上的衷心呼

，「像我們沒有工會的

人，竟被欺壓到如此難堪的程度。」 踏出錯誤的第一歩

事實上，早在一九九八年發生本土型金融風暴之時，許多大安銀行 員工就曾聽聞大股東無心經營，有意要出售銀行。報紙傳聞滿天飛，數

170

家本土與外商銀行先後被點名，其中就有台新銀行的名字。然而，員工 普遍的心態卻是不把傳聞放在心上。 ――「我那個時候以為，只有後段班的銀行才可能被合併，外界給予大 安銀行的風評又不差，再怎麼輪，也輪不到我們吧？」 ――「我當時很樂觀地認為，合併就合併，沒什麼好怕的。既然合併有 一筆錢拿的話，就當做是退休，再找其他工作或轉換 道。」 ――「大安銀行的勞資關係一向很和諧，長官對待我們都很好，所以我 們天真地相信，即使發生合併，長官也不致於犧牲我們的權益。」

愈接近併購的時刻，徵兆也愈來愈令人無法忽視，大安銀行行員仍 然選擇視若無睹、

默以對。

一位從分行調回總行上班的行員訝異地發現，每次

去其他樓層洽

公的時候，常常沿路上不小心就看到協理、區經理或幾位經理級主管魚 貫走入一間小辦公室內，聚在一起竊竊私語，「然後總經理也會進去， 不管是在四、五、六、七樓，常常都看到那幾位主管聚在一起，但不知 道他們談些什麼，因為門都關起來。」 許多小細節事後回想起來，都印證當初併購案已經很明顯地在進行 中，然而，就是沒有人多一分警覺心，要求派出員工代表參與併購案中 有關員工留用、資遣條件的談判，以保障所有員工的權益不被出賣。 但話說回來，大安銀行像

大多數一九九一年以後才核准設立的新

銀行一樣，沒有工會組織，只有福利委員會中設有勞方代表聊備一格， 辦理福利事項而已。這些所謂「勞方代表」大部分都是由資方所指定擔 171

任，缺乏獨立意識，也無法自主地代表員工意志，捍衛員工的集體利 益。 於是，大安銀行員工在應該發聲反對的第一時間缺席了，他們過度 信賴資方的善意，保持

默，錯失了黃金時刻。從後續許多併購案的經

驗中可以看出，勞方集體力量若能在併購案尚未成局或宣布之前便集結 起來，擬定清晰戰略，表達明確訴求，便可發揮非常大的力量。這是因 為資方在進行併購準備的過程中，必須解決與降低許多不確定因素；而 勞工對於併購案的異議與行使抗議手段，是其中最大的不確定因素。 很可惜，大安銀員工踏出了錯誤的第一歩，接下來更是錯上加錯。 資方安撫籠絡高階主管

由於大安銀行員工最初對於併購沒有做出任何公開的反對或抗議， 這促使大安銀行董事會對於員工採取了一種分裂處置的方案。它將員工 分為兩種人，一種是十三職等以上的高階主管，另一種是基層員工。 那些高階主管所領取的退職金／資遣費至少是基層員工的二倍以 上，至於多出二倍多少，則端視個別主管與資方之間的談判而定。某些 主管甚至領了一筆優渥的退職金之後，仍安排至台新銀行工作。 這樣的待遇看在基層員工眼中簡直是不可思議，因為所有跟隨公司 移轉至台新銀行工作的大安銀員工是不能領半毛錢的，這兩種人的差別 待遇顯而易見。 172

大安銀行董事會解釋之所以獨厚這群高階主管，乃是因為他們「創 行有功」，言下之意是董事會「多拿出一筆錢」來回饋或獎勵有功人 員，不損及一般行員的權益。 事實上，做相反的解讀或許更準確：大安銀行資方其實是出於「盡 量少花錢」的動機，才用更優渥的待遇來「收買」高階主管不抵制併購 案，甚至積極協助資方推動併購過程，化解基層員工反彈阻力。 高階主管更早對併購案知情，他們在基層員工當中的影響力也使他 們更有能力破壞或阻礙併購案的進行。若安撫或收買了這群少數有影響 力的人士，則其他 是

大多數的基層員工就很容易擺平，畢竟他們本來就

默的，只要沒有帶頭者，根本不足為患。 因此資方在少數人身上的「多投資」，就是對所有員工的「少投

資」，算盤敲一敲，還是

算得很；背後的邏輯很簡單，其實就是「柿

子挑軟的吃」。 消息宣布之後，在基層員工之間引起一陣騷動，那些原先期待乖乖 聽話，高層就不會背棄的員工有如大夢初醒，醞釀反彈。大安銀行的員 工這時候才開始萌生了自主意識，體會到自己的權利只有靠自己爭取。 然而，他們又立即陷入另一個集體行動的陷

當中：所有人無法為一個

共同的目標協同一致地行動，一旦集體施壓稍有成果，個人利益隨即凌 駕集體利益之上。 個人利益凌駕集體利益 173

大安銀行自救會的前身，萌芽於某位十二職等的襄理，姑且稱之為 賈襄理。由於高層收買人心的計畫剛好只到十三職等的主管，賈襄理以 微幅差距未被網羅進收買的名單之中，為了避免自己成為遺珠之憾，遂 決定自力救濟。賈襄理雖然有膽識和勇氣採取類似集體行動的手段，但 他的企圖心只在於滿足個人的利益，而非全體員工的利益。 賈襄理首先找來數名十三職等、對公司心生不滿的經理密談。這幾 位經理由於年資和薪水都特別高，已被點名不予留任、必須要走；但他 們的退職金相較其他同等級職的人則稍嫌寒酸。賈襄理鼓動他們應該團 結起來，集體向總行爭取權益，藉由影響這幾名經理，賈襄理種下了不 滿與顛覆的種子。 接著，賈襄理又連絡各單位、各分行，尋找適於傳播理念和訊息的 人選，並不斷傳真各項資料給對方，透過該人選再將各種文宣資料向下 傳播。資料內容五花八門，有勞動基準法的相關規定，也有關於併購的 剪報資料。 譬如當時適巧某報刊載一則消息指出，台新銀行先前合併台南一信 至今，原台南一信員工因無法適應，幾乎全數離職。這則消息經過賈襄 理大力傳播，一傳十，十傳百，終於造成了廣泛的效應，喚起了潛藏在 大部份員工內心的不安與恐懼。 「那時候國外部的一位襄理就受他的影響，」某位大安銀行自救會 主要成員說，「賈襄理傳真一些資料給襄理，襄理又會拿給我們看。 174

襄理說：『留下來不好，台新沒有良心，併購台南一信之後，高階 都被幹掉，也沒有多少經辦留下來。』我們才覺得說台新這麼爛，我們 上面又這麼爛，要自己努力。」後來大安銀行自救會的主要成員中，許 多人都是受到這位賈襄理的啟發。 賈襄理的大動作受到總行高層的關切，而這正是賈襄理的目的。經 過

面下的磋商與談判之後，大安銀行高層答應給予賈襄理比照十三職

等經理的退職待遇，換取賈襄理的合作。 「賈襄理被摸頭之後，就跟我們國外部的那位襄理說：『我們這樣 是沒有用的，上面不會答應給我們的訴求』、『抗爭是一條死胡同， 因為高階主管都被擺平了』等等，」自救會成員回憶。 大安銀行員工籌組自救會的行動因此一度受挫。 野火燎原效應浮現

然而，野火已經燎原，人心一旦

脫囚禁牢籠就很難再收回。雖然

帶頭者被安撫與收買，但自救會還是在許多人的努力串聯之下成立了。 自救會最初的訴求是：不分高階主管與基層員工，所有員工都應該被公 平地對待，發給同樣的資遣費（或退職金）。 豈知一波未平，一波又起。就在台新銀行與大安銀行準備業務銜接 的時刻，大安銀行二百名從事消費金融業務的行員又在高階主管的帶領

175

之下，集體跳槽到日盛銀行。這下惹惱了台新銀行董事長吳東亮，並遷 怒至所有不願留任的員工，扣住大安銀行的資遣費拒發。 由於大安銀行高階主管先前已經辦理優退完畢，此舉單單影響基層 員工的權益，卻不影響高階主管。於是，大安銀行自救會的抗議對象從 大安銀行董事會，轉而針對台新銀行。 大安銀行自救會的成立雖

，但是它的抗議行動卻是成功的。主要

歸功於幾位核心成員持續不懈地奔走，所有成員高度的向心力與動員 力。他們也放下身段，不怕採取各種爭議手段，包括包圍台新銀行總 行、召開控訴記者會、採取法律訴訟以及透過台北市勞工局進行勞資爭 議調解。這件案子最後並未走上法律訴訟途徑，而是在台新銀行讓步之 下，拿回他們法律賦予的應得權利。 大安銀行行員從

默到奮起的整個過程中，涉及了幾個值得細索玩

味的議題，對於日後可能採取類似集體行動的勞工而言，有很大的參考 價值。 勞工給資方上的一堂課

第一是在併購的過程中，員工之間的利益殊非一致，甚至彼此之間 存在著許多分

與衝突。高階主管與基層員工的利益固不相同，即使在

基層員工之間亦復如此。有些人傾向先拿一筆資遣費入袋為安，再另謀 高就；另一些人的優先選擇是保住現有的工作。

176

前者當然希望資遣費愈高愈好，合併之後的工作前景無關輕重；但 對於後者而言，資遣費多寡或有無根本不是重點，重點在於如何確保合 併之後的工作有發展空間，且不會裁員和減薪。這兩個目標往往相互衝 突，不可同時得兼。 因為就主併銀行的立場而言，若要大幅重整合併後的人事

局，則

有可能以較優渥的資遣費送走老員工；但若主併銀行想要留住人才，則 資遣費就不能給得太高，以免人才流失。 求發展，還是求穩定？移動與適應能力較高的行員（如年輕行員、 理財專員和消費金融AO）最受市場歡迎，他們較能接受變動，較少批評 雇主，當面對勞資爭議之時，也傾向依賴「個人式解決方案」（如離職 或跳槽）來對應；另一方面，從事行政作業、後勤支援或資歷深的人員 由於替代性高，市場評價與移動能力較低，他們傾向選擇穩定為先，也 較需要依賴集體力量來保障工作權益。 於是，同樣是對合併沒有信心與對台新銀行不滿，大安銀行行員中 從事當紅業務的消費金融AO選擇集體跳槽作為解決方式，但其他以行政 部門或分行行員為主的人只能組織自救會以討公道。然而，不同的利益 計算與行動策略，削弱了大安銀行行員採取集體行動，保障所有員工權 益的力道。

177

如何避免員工之間自亂陣

、各自為政，甚至少數人混水摸魚，以

個人利益凌駕集體利益之上，即成為勞工從事集體行動必須克服的難題 之一。 在通常的情況下，唯有勞工之間存在著長期而穩定的自治機構，亦 即工會，同時工會擁有良好的內部民主與透明運作方式，代表們受到所 有會員的嚴格監督，工會始擁有整合意見、擬定共同目標、團結人心往 一個方向走的權威。於是，集體談判所得的利益也較能在所有員工之間 公平地分配，而不為少數一群人壟斷。 換句話說，唯有工會以及工會所培養的團結意識與企業公民感，才 能說服有能力跳槽的人不自顧自跳船逃命，讓條件好的人幫助條件差的 人；大家在尋求促進全體的利益之下，謀求個人的利益。 大安銀行自救會給後人的第二個啟示，是集體行動的有效性。即便 大安銀行行員錯失了集體協商的最佳時機，即便併購案已經生米煮成熟 飯，即便只有部分團結的勞方，仍能左右大局，改變資方設定的條件。 台新銀行在國家勞工行政機構介入調解無效之後、走上法律訴訟之 前就讓步，顯示既非國家行政機器、亦非法律迫使大財團讓歩，而是勞 方多管齊下、

而不捨的壓迫力量；大安銀行自救會的成功適足以驅散

許多勞工於面對資方時自然湧現的自我貶抑感以及「團結無用論」。 細究自救會成功的條件，首先是它訴求的目標是「法律界定的應得 權利」，具備正當性；其次，併購案的媒體曝光率大，爭議的可見度相 178

對增高，而對大銀行而言，信用和商譽的價值無法估計，併購爭議遲遲 不解決，不僅社會大

將會質疑其信用，損害其商譽；同時也影響同業

後續要從事併購的計畫。 「算得太精，賠上了銀行的形象，」《遠見》雜誌引述政大教授沈 中華對此一事件的評論；另一位中國信託高級主管也說：「有了『大安 經驗』的前車之鑑，後續的購併銀行也學會以較和緩的方式處理人事問 題。」 或許，大安銀行自救會對社會最深遠的貢獻，是它「教育」資方如 何重視併購過程中的勞工權益，如同一位台新銀行經理的觀察： 台新銀行可能是合併得太順利了…… 一開始對勞方是忌憚的， 不曉 得勞方這麼聽話。但是合併一次、二次成功之後，資方覺得說，原來 ，原來這樣子做不會很難 ，也沒有什麼抗議聲音嘛，於是乎要怎麼 幹，就怎麼幹，高高在上，愈來愈認為自己什麼都對，不爽你就走人 嘛，我也不用付你一筆錢。 這是一種錯誤教育，為什麼？沒有勞方相對給資方教育，資方就會愈走 愈偏，我覺得資方是個被慣壞的小孩子，本來還不敢為非作歹，現在已 經變得膽大包天了。

的確，當萬通銀行隨後被中國信託併購之時，萬通銀行員工所受的 待遇已比大安銀行員工要好上太多，顯然資方確實受到勞工的「震撼教 育」，也開始有了進步。 資方終於承認勞工有拒

留用的權利

179

萬通銀行員工組織自救會的過程，跟大安銀行員工有許多類似之 處。二〇〇三年七月二日，中信金控董事長辜濂松與萬通銀董事長高清 愿連袂召開記者會，正式向外界宣布雙方合併的決定。 但記者會現場卻奇怪地不見萬通銀行總經理洪玉發的身影，原來洪 玉發根本被蒙在鼓裡，也未獲准出席。「我以為當天只是簽買賣意向書 而已，」洪玉發後來在萬通銀行的經理人會議中，當著所有經理的面主 動談起這件事，「關於合併的事，我完全不知情。」 洪玉發一直想要談員工權益保障的問題，卻被董事長高清愿阻 「總經理還以為員工權益可以慢慢談，

，

知道董事長一下子就跟對方簽

約了，」一位萬通銀行高階主管透露，「總經理感到非常、非常挫 折。」 整個買賣的過程中，當然也沒有隻字片語提到員工權益保障。根據 《企業併購法》，消滅公司的員工在一定期限內表明不接受留任，須由 新或舊雇主給付資遣費――這也是大安銀行自救會對台新銀行提出法律 訴訟的原因。 然而，在中信金控與萬通銀行合併之初，雙方仍犯下同樣錯誤，僅 在備忘錄中記載「中信金控願意保障留任員工二年工作權，保障期間個 人薪資不調降」，漠視所謂「不願留任者」的權利。 諷刺的是，這份備忘錄也從未公開，沒有被任何員工看到過。

180

問題是，如同本書前面幾章所言，被併公司中總有相當數量的員工 對於合併後的未來沒有信心（他們確實有理由悲觀！），出於理性計 算，他們寧願先拿一筆資遣費落袋為安，好過在合併後因種種因素被迫 離職而毫無補償。這些人對於資本家沒有貢獻，卻要資本家掏錢出來買 單，恰恰好是資本家最不願意理會的一群人。 合併宣布之後，又

了一個多月遲遲未處理，萬通銀行員工人心浮

動，遂由幾名職位較高的員工向該行人力資源處提出「退職」的問題， 此一議題才終於獲得兩造資方承認，經由萬通銀行方面草擬「萬通商業 銀行員工退職辦法」，由中信金控拍板定案。 值得注意的是，這也是在沒有工會的銀行中，資方首度承認員工於 合併之後有選擇「不留任」的權利。前一年（二〇〇二）國泰金控併世 華銀行之時，世華銀行員工仍被迫在「留任」與「自願離職」之間做選 擇19。這毋寧是一大進步；而此一進步則是大安銀行員工付出抗爭血汗、 「教育資方」所換來的。 然而，出乎人意料之外的，萬通銀行一批經理級主管也組成了自救 會，登報猛烈

擊老董事長高清愿「出賣萬通銀行」，令中信金控措手

不及，這是怎麼回事？

19

世華銀行於二〇〇四年訂定所謂「優惠退職」辦法，給予不願留任者一筆退職金。然而，適用「優惠退

職」者有高門檻限制，規定要服務年資滿十年以上者方得提出，剝奪年資十年以下者請領資遣費的權利。只 要看世華銀行使用「優惠退職」此一名詞便可清楚，世華銀行明顯將法律規定的勞工普遍權利當做資方恩給 的福利，並且從人力資源汰換的角度，做出對自己有利的規定。 181

忽略勞工權益的盲點與風險

原來，萬通銀行有所謂「簽約員工」，這批人是萬通銀行草創之 初，老董事長吳尊賢從公營行庫

角來草創銀行的人，由於他們放棄原

單位的年資與退休金來投奔，吳尊賢為了禮遇他們，立下「保障工作權 至六十五歲」合約。歷來這批「簽約員工」若未做滿六十五歲提早退 休，皆享有額外補償，顯示這份合約實質上一直生效。 這批「簽約員工」共有二〇八位，構成自救會的主幹。他們連續數 次登報

擊高清愿，言辭鋒利麻辣：

我們簽約員工的權益在賣出過程被完全漠視。請問高清愿董事長，往後 統一企業集團及其他相關企業，或許也會有同樣的命運，經過這次的 『出賣萬通銀行經驗』， 現在的其他員工將如何看待 ？……

自救會也向台北市勞工局申請勞資爭議調解，並揚言不惜打官司捍 衛權益。他們要求按照合約精神，對於「簽約員工」給予額外補償。這 群職位都已到經理以上的員工竟然如此大膽、放得開，「大安銀行自救 會的成功經驗給我們非常大的鼓舞，」自救會會長費青松（化名）坦 承，「讓我們有勇氣站出來。」 高清愿的反應是置之不理、避不見面。中信金控則感到相當意外， 因為中信金控從未被告知有所謂「簽約員工」，此議題完全不存在於當 初談判過程中，卻在高價買下之後才突然冒出來。

182

這說明了兩造資方在併購談判中過度聚焦在價格、換股比例與效率 等經營因素，卻疏忽員工權益的安排與討論，所產生的盲點與風險，導 致擾亂整合進程，甚至

高併購成本。

萬通銀行自救會的集體行動顯然也十分奏效，在台北市勞工局的幾 次協調會中，中信金控董事長辜濂松託人

話給萬通銀行自救會成員表

示，中信金控非常有誠意透過協商解決此事，唯一的條件是自救會不要 採取過激的行動，讓有關中信金控的任何負面新聞見報！ 萬通銀「簽約員工」的爭議透過協商談判，雙方各讓一歩，達到妥 協的平衡點，最後平和落幕。萬通銀行員工的抗爭跟大安銀行員工一 樣，都是發生在一個原本沒有工會的環境，都是在併購已成定局的情況 下展開，匆匆之間所捍衛者只能是原先即已存在的團體利益。 他們沒有能力跳脫自己的小圈圈，凝聚全體員工的共識，不分要留 任的還是想拿資遣費的、不分是老的還是年輕的、不分是業務員還是行 政人員，大家一起捍衛一個有尊嚴的工作環境。 從大安銀行員工到萬通銀行員工相繼組織自救會，令併購過程中的 政府與資本家都愈來愈不敢輕忽勞工權益問題之處理，因為他們漸漸了 解，併購最複雜、難解的習題在於人的問題，稍有不慎，輕則

高了併

購成本，干擾併購效率；重則影響合併之後的人事整合，甚至攸關合併 成敗。

183

此一體認要靠勞工發揮團結力量，制衡資方之後，才能被資方所承 認。一旦資方承認了勞工團結的力量，又進一歩提供了勞工從事集體行 動的發揮空間。 高雄企銀工會是另一個鮮活的例子。站在大安銀行、萬通銀行員工 已經累積的基礎上，高雄企銀工會進一歩將併購案中的勞工權益地位， 提升到一個新的里程碑。 政府對待勞工，就像資本家一樣

高雄企銀是國內第一家被「金融重建基金」（RTC）標售而退出市 場的銀行。二〇〇四年六月三日，高雄企銀被玉山金控標下，宣告消 滅，正式走入歷史墳場。 高雄企銀工會面對的是一個險峻的局面。自財政部接管高雄企銀之 後，官方對於高雄企銀標售所持的處理態度，就一直是所謂「最小賠付 原則」，亦即動用最少的「金融重建基金」解決此一金融窟窿。 但由於高雄企銀員工的工作權亦是影響標售價格的一部分，成為官 方必須負擔的成本之一，因此，「官方將會盡一切可能將員工權益壓縮 到最小的程度，」高雄企銀工會理事長陳紹節說。 政府不是資本家，金融重整政策如果造成大量勞工失業，那麼金融 政策就與勞工政策相互牴觸，應該修正以求取平衡才對，「但政府只看

184

到資產重整的賠付成本，卻看不到勞工失業的社會成本，」工會的某位 幹部激動地說，「心態就跟資本家一樣。」 官方的接管小組甚至不尊重員工的人權。這可從接管小組大量移送 「疑似不法案件」至高檢署偵辦，卻幾乎全獲不起訴處分看出。高雄企 銀的負責人冒貸掏空導致銀行

淪卻逍遙法外，官方要施展鐵腕整頓給

人民一個交代，辦不到高層負責人，卻拿卑微的基層員工開刀，當做替 罪羔羊。 官方移送的案件多屬「行政疏失」，缺乏刑法上的犯罪要件；接管 小組甚至不考慮高企銀的內部作業慣例，以極嚴苛的標準審視，才砲製 出許多冤案。接管小組也對這些未被起訴、未被判決有罪的行員，採取 種種限制財產、侵犯人權的作為。工會的天職在於捍衛員工合法權益， 不得不挺身而出，挑戰官方權威。 但高雄企銀工會也存在著自身內部的危機。工會傳統上一向與資方 過從甚密，互動良好，靠著和諧的關係爲員工爭取福利，不習慣走對抗 路線；此一特色延續至官方進駐接管之後，面對官方種種高壓而不合理 的處置，工會幹部的回應自然也顯得軟弱無力，難以發揮作用。 工會重整旗鼓，展現對抗決心

高雄企銀標售就要舉行，而工會卻軟弱無力，與官方談判員工權益 之時總是落處下風，眼看著員工權益即將隨著高雄企銀消滅的同時而被 犧牲，沒想到立法院於二〇〇三年六月的一次附帶決議，

下了標售 185

案，幸運地給了高雄企銀員工繼續苟延殘喘半年的時間，標售案延至二 〇〇三年年底才會進行，也給高雄企銀員工一個機會重新整頓工會，選 出更適合、更具代表性的人選。 工會幹部發動了內部革命，工會全面改組，選出了新任理事長陳紹 節。 陳紹節是法律系畢業，平日為人 工會事務。他只是因為辦公

默寡言，在此之前從來不曾參與

鄰近幾位工會幹部，常常聽到同事討論工

會事務，往往從法律觀點插上幾句話，提供一些建議。由於他的觀點犀 利，分析透徹，逐漸獲得許多人的信賴與推崇。在工會面臨危急存亡之 秋，又沒有現成孚

望的人可資遞補之時，許多人自然而然想起他平日

展現的冷靜分析才能，寄望他能夠帶領這艘破損累累的船，航行過危機 四伏的惡水。 許多從事工會運動的人都是出自法律背景。或許是因為法律的訓 練，讓這些人更重視基本權利，也更懂得運用法律自我保護，不畏懼資 方或政府種種違法打壓手段。陳紹節臨危受命並未想太多，接下了這份 重擔。 新任工會理事長率領新任理監事與官方接管小組的第一次協商，就 充滿震撼。陳紹節明白官方將維持一貫氣勢凌人的作風，不聽工會的訴 求，也不把工會放在眼裡，協商不可能有任何具體進展，因此亦不打算 跟官方代表說理。他的目的是要展現工會已經準備好要對抗的新決心。 186

於是，協商會議進行不到十分鐘，陳紹節就率領全體幹部退席抗議，揚 長而去，讓官方代表愣在當場，十分難看。 高雄企銀工會果然展現前所未見的氣勢。它兩次發動員工於總行靜 坐抗議，在毒辣的太陽底下宣讀「死者的告白」：「說到我的一生，年 輕時也曾意氣風發，闖南走北，創下一番局面……，雖然

景淒

涼……，慢慢走向死亡……。」 新工會並且至監察院投訴、上書總統陳情、商請立委提附帶決議案 等等，不斷透過各種管道宣揚一項當時嶄新的觀念：政府在標售高雄企 銀之時，應該要求競標的金控財團於標售書中提出具體完善的「員工安 置計畫」，做為取得競標資格的先决條件。 在大多數的併購案中，財團鮮少把「員工安置計畫」放入雙方談判 的事項之一，更遑論要求政府將「勞資協議之員工保障」當作金控合併 的准駁要件。高雄企銀工會的訴求，就蘊含了這樣的革命性觀念。 先談員工安置，再談併購合約

轉眼之間，年底的標售大限又將來到，協商仍無具體進展，高雄企 銀工會在「退此一歩，即無死所」的情勢之下，採取最激烈的手段，揚 言在招標之前將進行全面大罷工。

187

罷工的消息一出，引起存款戶緊張，高雄企銀林園分行出現擠兌風 波，大批民衆湧進銀行，要求提出存款，場面一片混亂；財政部緊急抽 調公營行庫員工南下支援，強調營業

對不會中斷。

在高雄企銀工會強勢抗爭的背景中，這次招標案最後以流標收場， 最有積極意願的國票金控出價並未達到官方設定的底價。但國票金控董 事長林華德私下託人傳話給高雄企銀工會幹部，表示願意接受工會所開 的條件，亦即以每一年年資，發給一點五個月的資遣費，顯示工會的集 體行動確實得到競標財團的注意與尊重，願意與之協商。 高雄企銀第二次招標是在半年後，亦即二〇〇四年五月三十一日。 這一次，工會表明，只要得標人同意工會提出的「員工安置方案」，不 會再有類似上次標售的罷工動作。 事實上，罷工的激烈手段確實也不再需要。經過這半年的折衝與磨 合，官方接管小組已漸漸熟悉高雄企銀工會的行事風格，也摸索出與高 雄企銀工會互動的模式。官方漸漸明白，高雄企銀工會雖然對於維護員 工權益非常堅持，也不怕升高抗爭，但卻並非漫天喊價，不講道理。事 實上，高雄企銀工會展現了相當務實彈性的談判態度，希望能夠在員工 權益與順利標售之間獲得雙贏的解決方法。 接受官方委託、負責實際標售作業的普華國際財務顧問公司人員， 更是深刻體認，要讓標售案順利完成，最快的捷徑就是跟工會合作。普 華財務顧問公司的人員並不在乎員工補償拿多還是拿少，他們只在乎標 188

售案是否能盡快完成。既然與工會合作是最快的方式，普華財務顧問公 司也就改變做法，在各方面盡量與工會協商，將工會的意見傳遞給官方 及有意競標的銀行，讓三方建立起良性溝通與互動的橋

。

在此基礎之上，第二次標售作業果然順利進行。在官方主導與背書 之下，大部分競標銀行於事先皆同意高雄企銀工會所提出的「員工安置 方案」，標售順利完成，由玉山金控得標。 高雄企銀工會是第一家促使資方先同意「員工安置計畫」，再進行 併購的銀行工會。光是這一點，就足以讓高企銀工會在台灣銀行業勞工 史上記下不可磨滅的紀錄。透過自我改造與集體行動，它迫使資方與國 家不得不承認其實力，亦不敢忽視其訴求。 打造有尊嚴的勞動環境

勞工在歷史上並非是軟弱無力的一群人，歷史關鍵的轉折處往往有 他們努力的痕跡。台灣的國家機器在金控合併政策上已經一面倒地靠向 資方的懷抱，若沒有團結的勞方透過集體行動不斷制衡資方在併購上的 種種作為，節制財團擴張的無限慾望，那麼金控合併潮流將愈發不可控 制，推動台灣社會走向失衡的發展，帶來災難性的社會後果。 上述提到三個銀行員集體行動的成功例子――從大安銀行、萬通銀 行到高雄企銀――其共同特點都是在金控合併發生之後，員工為了阻 災難擴大而採取的自救手段。

189

然而，這並不是工會組織所能提供的最有效與最好的保護措施，一 個好的工會能夠在金控合併發生之前就預做防範，爲員工舖好一層周密 的防護網。 譬如說，彰化銀行、第一銀行、高雄銀行、合作金庫、台北國際商 業銀行等工會就與資方簽訂了團體協約，事先規範當銀行進入金控合併 狀況之時，資方的義務為何。 工會張開的保護大網與前述自救會的型態不同之處在於，第一、工 會要保障的是所有工會會員，而非其中某一特定職級的員工，因此保護 網必須周延思考員工所處的不同狀態以及各自相異的需求；第二、工會 的目標不僅是「讓離開的人有保障的離開」，而且更是「讓留下的人看 得到未來」；因此優惠退休、優惠退職只是工會責任的一部分，更大的 挑戰是如何在企業永續經營的前提下，打造有尊嚴的勞動環境。 台北國際商業銀行產業工會的做法，就是一個很好的典範。 正當北商銀董事長何壽川大動作介入建華金控董監事會改選，希望 促成建華金控與北商銀的合併之時，北商銀工會也正在爲未來的金控合 併狀況悄悄地做著準備。 首先，北商銀工會提出一份效力相當於團體協約的「北商銀員工權 益保障處理準則」，獲得資方支持而在董事會中通過。不論未來北商銀 資方考量是否要自組金控，或與其他金控公司合併，還是進行股份全部 190

的轉換，都必須按照這份處理準則規定的步驟與條件進行，同時即使是 合併之後新設或存續的公司，也應繼受並繼續執行這份準則。 在這份處理準則中，尤其是以下兩條條文，具體保障在金控合併的 前後，勞動條件不會出現大幅度的改變，讓有心留任的員工仍能在一個 穩定的環境中工作，讓他們「看得見未來」： 第五條金控、合併或轉讓後，甲方欲變更員工之工作條件前，須經工會 同意。

第七條金控、合併或轉讓後，甲方因業務緊縮或其他原因，有裁減乙方 會員之必要時，其裁減對象應事先與乙方協商，經雙方同意後辦理資 遣，其資遣條件由雙方協商另訂之。

金控合併之後通常上演大幅裁員、減薪的戲碼，或是巨幅變更工作 內容，讓某些員工無法適應而做不下去。 上述兩條條文即賦予工會介入協商權與否決權。第七條甚至規定資 方因業務緊縮或其他原因有裁員需要之時，必須與工會協商，這在某種 程度上已經賦予工會共同參與企業經營決策的權力，其背後是基於「產 業民主」的精神，亦即企業如同一個城邦，當該城邦內部形成獨裁，或 勞資雙方實力極不對等，或衝突嚴重之時，所有重大決策都是偏頗的， 只會成全一方而犧牲另一方，此時企業只能利誘子民暫時為其賣力，卻 不可能得到子民真心爲企業的長遠利益奉獻，因此企業不可能永續發 展。 191

唯有當員工有權參與決定企業的重大決策與未來方向，勞資實力對 等並互相尊重之時，透過產業內部的民主機制運作才可能找到勞資雙方 共存共榮的最大利益，凝聚命運共同體的向心力，進而促進企業的永續 經營。 社會的自我防衛

二〇〇五年五月二日，熾熱的驕陽下，十六家公、民營銀行、罕見 超過萬人以上的銀行員全部聚集在中正紀念堂廣場，準備遊行抗議政府 的金控合併政策。當天稍早之前，彰化銀行產業工會剛在同一地點舉行 會員大會，由全體會員投票通過罷工決議；資方如果執意實施對員工不 利的獎酬新制，工會將發動罷工堅決反對。 台灣社會好久、好久沒有出現這樣大場面的群

運動了。到了中午

時分，大遊行開始了，許許多多白領階級的年輕男女透過口號和揮舞的 旗幟，表達最溫和的抗議。 遊行的訴求不僅是要求保障銀行業員工的工作權，也堅決反對金融 整併風潮對社會造成的種種傷害。譬如在陳情書中寫著： ――金管會應在民法等相關修法未完成之前，積極回應消費者團體及工 會訴求，比照限制保險業轉投資自律規範之做法，要求銀行業亦以自律 規範方式，立即決議調降「高暴利」循環利率、禁止暴力催收討債、禁 止播放誇大不實廣告等不當或違法之商業行為。 ――人人享有「金融服務權」的平等權利，保障中低收入戶的基本貸款 需求，以落實金融業的企業社會責任。 192

――政府應重新定位銀行公益性社會角色，要求公股管理主管機關財政 部考慮「黃金股」設計或維持公股適當持股比例，以維護國家金融整體 安全考量。 ――基於派遣公司良莠不齊，人力素質不一，流動性高，以及消費者權 益保護原則，金融業務方面的員工一律禁止使用派遣人力，以免發生洩 漏客戶個人機密資料之社會問題。

從上述的訴求可知，銀行員的自我覺醒，已從捍衛自身的權益擴大 到反省銀行員在社會中應當扮演的公民角色。而此一具有濃厚「社會意 識」的訴求，也反映出銀行業中的工會運動企圖走出過往

限，以擴大

關懷的範圍與層面之方式，與台灣社會中的進步力量對話，尋求結盟的 可能性，以共同保護公平與正義的基本社會價值不受侵犯。 另一方面，消費者團體對於金控公司的行銷花招與金融陷

也愈來

愈警惕，採取了種種反擊措施。主管機關迫於輿論壓力，也不得不限制 過度侵略性與誤導消費者的廣告，或對於滋生爭議的金融產品採取更積 極的管理辦法。 這是在金融整併潮流傷害了勞工與消費者之後，社會採取的自我防 衛機制。此一自發的反抗力量相對於大財團無所不在的影響力，或許顯 得勢單力孤，但

對不容輕忽；要求改變的力量雖然微弱，但從未停止

前進。 譬如，遊行的主辦單位「銀行員工會全國聯合會」最近提出一項嶄 新的點子：它要求中華民國銀行商業同業公會全國聯合會（雇主團體） 與它進行協商，簽訂屬於整個銀行產業的共同團體協約，亦即一旦此約 193

簽訂下來，銀行產業內所有銀行都要受約束，比照辦理，讓工會的保障 效力普及所有銀行業員工。 受理陳情的行政院勞委會官員並未反對，甚至願意促成兩個團體見 面會談，研商簽約的可能性。主管機關也首度鬆口，歡迎工會對於金控 合併案中不尊重勞動權益保障之事實「提供具體、合理的事證，金管會 將列為金融機構合併准駁參考」。 雖然「參考」一詞並無任何強制力，屬於漂亮修辭的成分居多；但 是對照一、二年前官方完全不承認勞工權益在金控合併案中的重要性， 這已經是態度上的頗大轉變了。 你是禿鷹利爪下的

餐

？

抵抗的聲音已經從社會的各個角落中延燒出來，卻仍未匯聚成一股 足以令大財團畏懼、令政客側目的力量。 這是因為人們以零星、個別的方式感受金融整併潮流對社會的種種 惡果，諸如失業率上升、工作品質大惡化、金融消費糾紛、貧富差距持 續擴大、邊緣地區與邊緣民

借不到錢、地下金融猖獗、中小企業受到

壓抑、年輕人或下層中產階級負債累累、家庭儲蓄率下降、金錢遊戲盛 行、貧富家庭之間的「儲蓄金額不均率」嚴重上升等等。 由於人們以零星、個別的方式認知問題，他們也以零星、個別的方 式去抗議（譬如抗議現金卡、信用卡的利率太高、抗議銀行廣告不實等 194

等），或是將問題歸結於個人缺乏自制力的不當選擇（譬如現金卡、信 用卡負債太高是因為消費者的虛榮心作祟），而無法有系統地整合、歸 納許許多多現象，指出它們之所以發生與持續危害社會的共同根源，正 是因為金融整併潮流，及其背後牽

的龐大利益分配。

也因此，不同的抗議人群，消費者與勞工，不能團結起來向大財團 與政府施壓。 然而，消費者與勞工的命運和利益畢竟是站在同一邊的，與大財團 對立。 首先，金控大老

要改造銀行成為剝削消費者的「高效率賺錢機

器」，首先就要讓銀行員的工作朝不保夕，讓他們不能想像未來，也無 法替未來打算，唯一有意義的事情就是把握當下賺更多錢（這也是他們 唯一能把握的），枉顧內心專業倫理的折磨；剝削消費者的最有效方 法，就是先剝削勞工。 其次，每一位消費者的另一面，也是一位勞工。銀行員勞動條件的 惡化，促使其他服務業者紛起效尤，紛紛實驗起人力派遣、約聘

人

員、業務外包等「非典型工作型態」。銀行員今日的困境，要不了多久 就成了其他服務業勞工共同的惡夢。 第三，金融整併風潮既是造成社會不平等的原因，也掩飾與美化了 此一不平等。那些因為結構調整、合併裁員而失業的中產階級，往往唯 一的生存策略即是多辦幾張信用卡和現金卡，讓他們能有多一點時間與 195

資源去尋找下一個工作；然而，正因為社會上許多遭逢所得惡化、工作 惡化的人能夠透過現金卡和信用卡暫時維持住生活水準與消費水平於不 墜，維持「一切都沒改變」的假象，甚至讓窮人也能透過借貸過一過富 人奢華生活的 大

，於是，嚴重的貧富差距與社會不公遂無限期地被一般

忍耐下去。 然而，當台灣社會的經濟動力從生產驅動轉變為消費驅動之時，當

社會的成員都以追求短期快樂（消費）為尚，迴避痛苦的累積（工作與 儲蓄）之時，社會秩序與社會的再生產要如何維持

？

金融整併風潮所造成的惡果，最終要丟給社會，由全體成員來承 擔。 但一個民主社會的標準是：機會之梯應該平等地向所有人開放。終 究民主價值不能與金融怪獸獨大的結果並存，當每個人都能平等地決定 命運之時，誰要當禿鷹爪下的

餐？

愈來愈多人明白，他們玩不起、也沒有必要配合大財團玩這場金錢 遊戲。他們可以反對，他們的反對是有用的。當社會開始反擊之時，金 控合併潮流也要被迫開始自我修正了。

潑墨書房 潑墨書房

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餐：金融併購的社會後果》

作者：夏傳位 Copyright © 銀行員工會全國聯合會 印刷版 群學出版有限公司 中華民國銀行員工會全國聯合會 http://www.bankunions.org.tw/ 數位版 潑墨書房 台北市羅斯福路三段253號6樓之1 02-2365-7755 http://puomo.tw ¦ info@puomo.com 2005年7月 初版 ISBN：957-29020-1-6（平裝）