الخطة اإلستراتيجية لألعوام الخمسة 9002 - 9002
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟﻐﺎﻴﺔ - 4ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌرﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻤﺘﻌددة؛ اﻟوﺠداﻨﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ، ﻤﻨﻬﺠﺎً ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ واﻟرؤﻴﺎ وﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1اﻟﻌﻤﻝ ﺜﻘﺎﻓﻴﺎً وﺘرﺒوﻴﺎً ﻤﻊ اﻟطﻔﻝ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ ،ﻴراﻋﻲ اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻤﺘﻌددة ﻟﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ،وﻴﻤ ّﻛﻨﻪ ﻤن اﻻﻨﺨراط واﻻﺴﺘﻛﺸﺎف ﺒﺸﻛﻝ ﻴﻨﺘﺞ ﻓﻴﻪ ﺴﻴﺎﻗﺎت ﺘﻌﻠﻤﻪ وأدواﺘﻪ ،وﺘﺄﻫﻴﻝ اﻷﻫﻝ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺘوﺠﻬﺎت. .2ﺘوﺠﻬﺎت ﺘﻌﺘﻤد ﺴﻴﺎﻗﺎً ﻤﺘﻌدد اﻷﻨﺴﺎق ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق: أ .اﺴﺘﻘﺒﺎﻝ ﻨﻘدي ﻟﻠﻤﻌرﻓﺔ ،وﻗراءة اﻟواﻗﻊ ٕوادارﺘﻪ ﻤﻌرﻓﻴﺎً ،واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻟﻤﻌرﻓﻲ. ب .ﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﻌﻠوم واﻟﻔﻨون ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ. ت .ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴز اﻟﺒﺤث واﻟﺘﺴﺎؤﻝ واﻟﺤوار. ث .اﻟﺘﻌﻠم اﻟﺘراﻛﻤﻲ اﻟﻤﻤﺘد ﻓﻲ ﺼﻠﺘﻪ ﺒﺎﻟﺤﻴﺎة ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺒﻨﻲ اﻟﺘﻌﻠم اﻟذاﺘﻲ واﻟﺘﻌﻠم ﻋﺒر اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ. ج .إﻨﺘﺎج ﻓﻨﻲ وﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﻴﻠﺔ اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ،واﻟوﺠدان اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ،واﻟﺤﻀور اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ. اﻟﻐﺎﻴﺔ – 5إﻗﺘﺼﺎد ﺜﻘﺎﻓﻲ ﻓﻌﺎﻝ ﻗﻠﻴﻝ اﻟﻤوارد ﺜري اﻹﻨﺘﺎج ﻨﻤوذج اﻗﺘﺼﺎد ﺜﻘﺎﻓﻲ ّ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1اﻟﺸراﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون. .2ﻤﺨﺘﺒر ﻤﺘﻌدد اﻟﺤﻘوﻝ. .3ﺠذب اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻟﻠﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ. .4ﻗﻨوات ﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟطﺎﻗﺎت واﻹﻨﺘﺎﺠﺎت اﻹﺒداﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة. .5ﻗواﻨﻴن وأﻨظﻤﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺤﻘوق اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻠﻴن اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ واﻟﺘرﺒوي. .6ﺠﻤﻬور ﻋرﻴض ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ. اﻟﻐﺎﻴﺔ – 6ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘرﺒوﻴﺔ وﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘرﺒوﻴﺔ وﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘواﻛب ﻤﻘﺘﻀﻴﺎت ﻨﻤو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺘﻘود ﺘطورﻩ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1ﺤﻀور ﻤﺤﻠﻲ ٕواﻗﻠﻴﻤﻲ ودوﻟﻲ. .2ﺤوار ﻤﺴﺘﻤر ﻤﻊ اﻟﺠﻬﺎت اﻟرﺴﻤﻴﺔ ﺼﺎﻨﻌﺔ اﻟﻘرار ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻷدﻟّﺔ واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷﺒﺤﺎث واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت. .3اﻻﺴﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻷﺒﺤﺎث واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت. .4ﻟﻌب دور ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﻴس اﻟﺸﺒﻛﺎت وﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻟﻀﻐط. .5ﺤﻤﻼت ﺘوﻋﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ اﻷدﻟّﺔ واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ )اﻷﻫﺎﻟﻲ(. Page 15 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟﻐﺎﻴﺎت اﻟﻐﺎﻴﺔ – 1ﻗدرات ﻤؤﺴﺴﻴﺔ ﻗدرات ﺤﻴوﻴﺔ وأداء ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻲ ﻓﺎﻋﻝ وﺤداﺜﻲ ﻴﺸﻛﻝ ﻨﻤوذﺠﺎً ﻤﻠﻬﻤﺎً ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1ﻫﻴﻛﻠﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻛﻔؤة ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘوﻀﺢ اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺤﻴﺎت واﻷدوار. .2ﺴﻴﺎﺴﺎت وأﻨظﻤﺔ ٕواﺠراءات واﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﺎﻓﺔ. .3ﻨظﺎم ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺠذب اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ ،واﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻌﻬﺎ ﺒوﺼﻔﻬﺎ ﺸرﻴﻛﺎً ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﻤﺸروع اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻨﻔﻴذﻩ. .4ﻨظﺎم ﻤﺎﻟﻲ ﺸﻔﺎف ﻴوﻓر اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات. .5ﻨظﺎم ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻤﻌﻠوﻤﺎت دﻗﻴق وﺴرﻴﻊ وﻓﻌﺎﻝ وﻤﺘﻛﺎﻤﻝ ).(Integrated .6ﺴﻴﺎﺴﺎت ﻋﻤﻝ ﺘﻀﻤن اﺴﺘداﻤﺔ ﻋﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹﻨﻔﺎق اﻟﻔﻌﺎﻝ واﺴﺘﻘطﺎب اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻏﻴر اﻟﻤﺸروط. اﻟﻐﺎﻴﺔ – 2ﻤﺒﺎدرات إﺒداﻋﻴﺔ ﻤﺒﺎدرات إﺒداﻋﻴﺔ ﺘﻌزز ﻗﻴم اﻷﺼﺎﻟﺔ واﻻﻤﺘﻴﺎز واﻹﺘﻘﺎن واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1ﺒراﻤﺞ ﺘﺤﻔﻴزﻴﺔ. .2ﻓرص ﺘدرﻴﺒﻴﺔ وﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ. .3ﺘﺒﺎدﻝ ﺜﻘﺎﻓﻲ وﻓﻨﻲ وﺘرﺒوي. .4اﻻﺴﺘﻤرار واﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﺼﻴن ذوي ﺨﺒرات ﻋﺎﻟﻴﺔ. .5وﺠود ﻨﻤﺎذج ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻓﻨﻴﺔ وﺘرﺒوﻴﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘطﺒﻴق ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. اﻟﻐﺎﻴﺔ – 3ﺤوار ﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﺤوار ﻤﺠﺘﻤﻌﻲ ﻋﻤﻴق ﻨﻘدي وﺨﻼق ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘرﺒﻴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ: .1ﺨﻠق ﻤواﻗﻊ ﻟﻠﺤوار وآﻟﻴﺎت ﻟﺘرﺴﻴﺨﻪ وﺘﻔﻌﻴﻝ أﺜرﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺎً. .2ﻋرض ﻤﺸروﻋﺎت وﺘﺠﺎرب وﺨﺒرات وﻤﻌﺎرف وﺘﺒﺎدﻟﻬﺎ وﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ. .3أطر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴر اﻟذاﺘﻲ وﻤﻊ اﻵﺨرﻴن. .4ﻓﺘﺢ اﻟﺤوار اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ واﻟﺘرﺒوي ﻋﻠﻰ ﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﻬوﻴﺔ واﻟﺘﺎرﻴﺦ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ ﻀﻤن رؤى ﺘﻨوﻴرﻴﺔ.
Page 14 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ .1ﺴﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ،وﻫو ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﺒﻌﻴد اﻟﻤدى ﻓﻲ اﻟﺠﻬود واﻟﻤوارد ،ووﻀﻊ اﻷوﻟوﻴﺎت ﻀﻤن إﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،ﻤﺎ ﻴﻀﻤن ﺘﺤﻘﻴق رؤﻴﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ، وﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘم ﻗﻴﺎس اﻷﺜر ﻋﺒر ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻤﺤطﺎت اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎً. .2ﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﻬوم اﻟواﺴﻊ واﻟﺸﺎﻤﻝ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ،وﻫﻲ ﻻ ﺘﻌﺘرف ﺒﺎﻟﺤدود اﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ،وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ذﻟك ،ﻻ ﺘرى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺠﺎﻫزة ﺤﺎﻟﻴﺎً وﺨﻼﻝ اﻟﺴﻨوات اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ،ﻟﻠﺨروج واﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ واﺴﻊ ﺨﺎرج ﻓﻠﺴطﻴن. .3ﺴﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ آﻟﻴﺎت ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم ﺠﻤﻴﻊ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ،ﺒﺤﻴث ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﺠزءاً ﻻ ﻴﺘﺠ أز ﻤن ﻋﻤﻠﻬﺎ ،ﺒﻤﺎ ﻴﺸﻤﻝ وﻀﻊ ﻤؤﺸرات وﻤﺼﺎدر اﻟﺘﺤﻘق ﻤﺴﺒﻘﺎً. .4ﺴﺘﺴﺘﻐﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أﺤدث أﻨظﻤﺔ وﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ودﻤﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻠﻬﺎ. .5ﺘﺘﺒﻨﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘرى ﻓﻲ ﻛﺎدرﻫﺎ اﻟﺒﺸري ﻤورداً ﻤن أﻫم ﻤواردﻫﺎ ،وﺸرﻴﻛﺎً ﻓﻲ ﺒﻨﺎء ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘوﺠﻬﺎت ﻋﻤﻠﻬﺎ ،وﺘﻨظر إﻟﻰ ﺘطوﻴر ﻗدرات اﻟﻔرﻴق اﻟﺒﺸري ﻛﻀرورة أوﻟﻰ ﻟﺘﻔﻌﻴﻝ دورﻫﺎ وﺘﺤﻘﻴق رﺴﺎﻟﺘﻬﺎ. .6ﺴﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻟذاﺘﻴﺔ ،ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺠﻨﻴد اﻷﻤواﻝ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ،واﻟﺘﺸﺒﻴك ،وﻓق ﻗواﻋد وﺸروط ﺘﻀﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﻟﻨزاﻫﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ. .7ﺴﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺠﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ آﺨذة ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺨﺼوﺼﻴﺔ اﻟﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ ،واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠواﻨب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﻔﻛرﻴﺔ؛ ﺴواء أﻛﺎن ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎطق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐرﺒﻴﺔ أم ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ،أم ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن اﻟﻤﺤﺘﻠﺔ ﻋﺎم .1948ﻓﻤﺎ ﻴﻨﺠﺢ ﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻤﻨطﻘﺔ ﻤﺎ ،ﻟﻴس ﺒﺎﻟﻀرورة أن ﻴﻛون ﻨﺎﺠﺤﺎً ﻓﻲ ﻤﻨطﻘﺔ أﺨرى. اﻟﻔﻌﺎﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ ،وﻤﻊ اﻷطراف أﺼﺤﺎب اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻴن ﻤن .8اﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﺘواﺼﻝ ّ ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ،ﻫو ﻤن اﻟﻘﻀﺎﻴﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ
Page 13 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
xﻫﻨﺎك ﺘﺒﺎﻴن واﻀﺢ ﻓﻲ اﻟرؤﻴﺎ اﻟﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ،ﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﻀرورة ﺘﻨظﻴم ﺤوار أﻋﻤق ﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ واﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. اﻟﺘﻬدﻴدات xاﻟﺘﺤدي اﻟﺠﻐراﻓﻲ داﺨﻝ ﻤﻨﺎطق اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐرﺒﻴﺔ ،ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘدس ﻤن ﺠﻬﺔ ،وﺒﻴن ﺸﻘﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟواﺤدة ﻓﻲ رام اﷲ وﻏزة ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ،واﺨﺘﻼف اﻟواﻗﻊ. xاﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺌدة. xاﺴﺘﻤرار اﻟﺤﺼﺎر اﻟﻤﻔروض ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع ﻏزةٕ ،واﻏﻼق اﻟﻤﻌﺎﺒر ،وأﺜر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. xاﻟﺨﻼﻓﺎت اﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ اﻟﺴﺎﺌدة وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘدﻫور اﻟوﻀﻊ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻔﻛري وﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار اﻷﻤﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ – وﺘﺴﻴﻴس اﻟﺘﻌﻠﻴم واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ. xﺘدﻫور اﻷوﻀﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺤﺼﺎر ،أﺜّر ﺴﻠﺒﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻝ اﻟﺒراﻤﺞ ﻛﺎﻓﺔ. xﻨﻘص ﻓﻲ اﻟﺨﺒرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ. اﺴﺘﻨﺎداً إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﻴﺔ واﻟﻨﻘﺎﺸﺎت ،ﻋﻘدت ورﺸﺘﺎ ﻋﻤﻝ ﻤﺘزاﻤﻨﺘﺎن واﺤدة ﻓﻲ ﻋﻤﺎن واﻷﺨرى ﻓﻲ ﻏزة ﺒﻤﺸﺎرﻛﺔ رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء وﺴﻛرﺘﻴر اﻟﻤﺠﻠس ،اﺴﺘﻤرت ﻋﻠﻰ ﻤدار ﺜﻼﺜﺔ ّأﻴﺎم ) (2008/12/17-15وﺨﻠﺼت إﻟﻰ وﻀﻊ اﻟﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ.
Page 12 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟﻔرص xإﻗﺒﺎﻝ ﺸدﻴد ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﻴد ﻤن ﺨدﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ -ﺜﻘﺔ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ. xاﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴم ،وﻫو ﺘﺤﺼﻴﻝ ﺤﺎﺼﻝ ﻴزﻴد ﻤن ﻓرص اﻟﻌﻤﻝ. xاﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ و ازرة اﻟﺘرﺒﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴم واﻟﺘﻌﺎون ﻤﻌﻬﺎ ﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟواﻗﻊ اﻟﺘرﺒوي. xاﺴﺘﻐﻼﻝ أﻛﺒر ﻟوﺴﺎﺌﻝ اﻹﻋﻼم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺘوﻓرة. xاﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ واﻟﻤﺼداﻗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎً ودوﻟﻴﺎً. xاﻟﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﺴﻛﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ،وﺒﺨﺎﺼﺔ أن ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻏزة ﻴﻌﺘﺒر ﻤﺠﺘﻤﻌﺎً ﻓﺘﻴﺎً. xوﺠود ﻤؤﺴﺴﺎت ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺘﻬﺘم ﺒرﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ،وﻴﻤﻛن اﻟﺘﻌﺎون ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺞ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ. xاﻻﻨﺘﺸﺎر ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻤﺠﺎﻝ اﻹﻋﻼﻤﻲ. xإﺸراك اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨطﻴط واﻟﺘﻨﻔﻴذ واﻟﺘﻘﻴﻴم. xﺘﺴوﻴق ﻤﻨﺸورات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ٕواﺼداراﺘﻬﺎ. ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف xﻋدم وﻀوح ﻓﻲ ﻫﻴﻛﻠﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤدى اﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻤﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤوﻀوﻋﺔ. xﻀﻌف اﻟﺘﻘﺎطﻌﺎت ﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. xﻨﻘص ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس ﺤﺠم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺨدﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﺎرﺠﻴﺎً؛ ﻗﻴﺎس اﻷﺜر ،وﻀﻌف ﻓﻲ ﻨظﺎم ﺘﻘﻴﻴم اﻟﺨدﻤﺎت. xﻋدم وﺠود ﺨطﺔ واﻀﺤﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ،ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن وﺠود ﺘوﺠﻪ ﻋﺎم ﺤوﻝ ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘطوﻴر. xﻨﻘص ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎﻝ واﻟﺘواﺼﻝ اﻟﻔﻌﺎﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم. xﻤﺤدودﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻏزة ﻓﻲ ﻨﺸﺎطﺎت ﺘطوﻴرﻴﺔ ﺨﺎرج اﻟﺒﻼد ﺒﺴﺒب اﻟﺤﺼﺎر. xﻤﺤدودﻴﺔ ﺘﻌﻤﻴم اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻨﺠﺎﺤﺎت ﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. xأﻨظﻤﺔ اﻟﻌﻤﻝ ٕواﺠراءاﺘﻪ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘطوﻴر. x
ﻟدى ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﺘﻌدﻴﻝ ﻨظﺎم اﻟﺤﺎﻛﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ﻤﺒﻨﻴﺎً ﻋﻠﻰ أﺴس ﻤﻬﻨﻴﺔ وﻤﻌرﻓﻴﺔ أﻛﺜر ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺎﺌﻠﻴﺔ.
xﻋدم وﺠود ﻤﻌﺎﻴﻴر واﻀﺤﺔ وﻤوﺜﻘﺔ ﻟﻠﻨﺸر – إﺼدار اﻟﻤﻨﺸورات ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. xاﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘطوﻴر ﻨظﺎم رواﺘب وﺤواﻓز وﻤﻛﺎﻓﺂت. xﻫﻨﺎﻟك إﻤﻛﺎﻨﻴﺎت وﻗدرات ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻻ ﺒﺎس ﺒﻬﺎ ،وﻟﻛن ﻴﺠب ﺘوظﻴف اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ أﻛﺜر ،واﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ،ﻤﺜﻼً ﻓﻲ ﻨظﺎم ﺤﻔظ اﻟﺼور واﻷرﺸﻔﺔ .ﻛذﻟك ﻫﻨﺎﻟك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻤوﻗﻊ اﻹﻟﻛﺘروﻨﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ. xأﺤﻴﺎﻨﺎً ﻫﻨﺎﻟك ﺘﺤﻔظﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﺎﺘﺤﺔ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﺼﺎرﺤﺔ. xﺘﺤﻠﻴﻝ ﻤﺎﻟﻲ ﻏﻴر ٍ ﻛﺎف ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻛﻔﺎءة ) ،(Efficiencyوﺘﺤدﻴد اﻷوﻟوﻴﺎت ،ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺘﺤدﻴد اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻛﻝ ﻨﺸﺎط، وﻗﻴﺎس اﻷﺜر ﻤن ﻤﻨطﻠق اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ.
Page 11 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻗﺎم اﻟﻤﻴﺴر اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ اﻤﺘدت ﻗراﺒﺔ ﺴﺘﺔ أﺸﻬر ،وﺸﻤﻠت رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ،وأﻤﻴن ﺴر اﻟﻤﺠﻠس ،وﻤﻌظم اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،ﺒدراﺴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺘﻴن اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ. ﻋﻨد ﺘﺤﻠﻴﻝ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ،ﻻ ﺒد ﻤن ﻋرض اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﻠﺨص ﻤن ﺤﻴث ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﺎز ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻟﻔرص اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ،وذﻟك ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼوى ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨطﻴط ﺘﺤﻘﻴﻘﺎً ﻟرﺴﺎﻟﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ .ﻫذا إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻨظر ﺒﻌﻤق ﻓﻲ ﻤواطن اﻟﻀﻌف اﻟﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺘﻬدﻴدات اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻨﺎ، واﻟﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻻ ﺴﻴطرة ﻟﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎٕ ،واﻨﻤﺎ ﻴﻤﻛن ﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ أو اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻌﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ وﻀﻊ اﻟﺒداﺌﻝ واﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺨﻼﻗﺔ. ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة xﺘﺎرﻴﺦ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻤﺤﻠﻴﺎً ٕواﻗﻠﻴﻤﻴﺎً وﻋﺎﻟﻤﻴﺎً – ﻤﺼداﻗﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ .اﺴم "اﻟﻘطﺎن" .ﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ ﺒﺘﻤوﻴﻝ ﻤﺴﺘﻘﻝ وطﻨﻲ ﻓﻠﺴطﻴﻨﻲ ،ﺘﺒﻨﻲ أﺠﻨدﺘﻬﺎ وﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻤن رؤﻴﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ وطﻨﻴﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﺸراﺌﺢ ﻛﺎﻓﺔ ،وﺒﺎﻷﺨص اﻟـ ،Grassrootsوﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻤﺘدة ﻓﻲ ﻤرﻛز اﻟطﻔﻝ ﻤﺎ ﻫو إﻻ ﻤﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ذﻟك. xطﺎﻗﺔ ﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻤﻴزة ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤن رام اﷲ وﻏزة ،وﻤﻌرﻓﺘﻬم ﺒرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ واﻻﻟﺘزام ﺒﻬﺎ واﻟﻌﻤﻝ ﺒروح اﻟﺸراﻛﺔ. xاﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ،واﻟﺤوار اﻟداﺨﻠﻲ ،ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن اﻹدراك أن اﻟﺤوار اﻟﻘﺎﺌم ﻏﻴر ٍ ﻛﺎف ،وﻫﻨﺎﻟك ﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﻤزﻴد ﻤن اﻟﺤوار وﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت. xاﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤﺎدﻴﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻤراﻓق وأﺠﻬزة وﻤﻌدات. xاﻟﺨﺒرة اﻟﺘراﻛﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺨطﻴط اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺒراﻤﺞ واﻟﻨﺸﺎطﺎت. xﻨظﺎم ﻤﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻝ. xﻋﻼﻗﺎت ﻤﻊ ﻤؤﺴﺴﺎت ﻋرﺒﻴﺔ وﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ،ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤؤﺘﻤرات واﻟﻠﻘﺎءات وﺘﻘدﻴم أوراق ودراﺴﺎت ،وﻤﺎ ﻟﻪ ﻤن أﺜر ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟﻔﻛر وأدوات اﻟﻌﻤﻝ. xاﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﺴﺘﻤر ﺤﺘﻰ ﻓﻲ أﺼﻌب اﻷوﻗﺎت ،ﻤﺎ ﻟﻪ اﻷﺜر اﻟﺠﻴد ﻓﻲ ﻨظرة اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ – ﺠدﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ. xﺴرﻋﺔ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،واﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻹﺠراءات اﻟﺒﻴروﻗراطﻴﺔ. xﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻝ ﺘﻤﺘﺎز ﺒﺎﻟﻤﻬﻨﻴﺔ. xاﻻﺴﺘداﻤﺔ واﻻﺴﺘﻘرار اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻤﺎ ﻟﻪ ﻤن ﺘﺄﺜﻴر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﺎدﻴﺔ واﻻﺴﺘﻘﻼﻝ ﻓﻲ ﻛون اﻟﻘرار ﻓﻠﺴطﻴﻨﻴﺎً) ،ﺴؤاﻝ :ﻫﻝ ﻴﻤﻛن أن ﻴﺸﻛﻝ ﻫذا اﻻﺴﺘﻘرار اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻨﻘطﺔ ﻀﻌف؟ ﺠواﻨب ﺴﻠﺒﻴﺔ؟( xﺘﻘوم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺘطوﻴر اﻟﺒراﻤﺞ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ،وﻫﻲ ﺒذﻟك ﺘﺠﺴر اﻟﻬوة ﺒﻴن اﻟﻨظرﻴﺔ واﻟﺘطﺒﻴق. Page 10 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
xﺠرى ﺘطوﻴر ﻨظﺎم اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟذي ﺘم اﻟﻌﻤﻝ ﺒﻪ ﻟﻠﻤرة اﻷوﻟﻰ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﻀﻲ ،وﻤﺎ زاﻝ ﻗﻴد اﻟﺘطوﻴر ،ﺤﻴث ﻟم ِ ﻴﺠر رﺒطﻪ ﺒﺎﻟﻤﻛﺎﻓﺂت أو ﺒﺘﺤﻔﻴز اﻷداء ﺒﺸﻛﻝ ﻤن اﻷﺸﻛﺎﻝ. xﻫﻨﺎك ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن ،إﻻ أن ﻨظﺎم اﻟﺘدرﻴب واﻟﺘطوﻴر ﻤﺎ زاﻝ ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﻗرار ﻴﺤدد اﻟﺘوﺠﻪ ،وﺒﺨﺎﺼﺔ أﻨﻪ ﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﻤوازﻨﺔ. اﻟﻤراﻓق واﻷﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات – اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻤن اﻟواﻀﺢ أن ﻤ ارﻓق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻷﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤن رام اﷲ وﻏزة ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﻤﻝ ﻨﺎﺠﻊ وﻻ ﺘﺸﻛﻝ أي ﻤﻌﻴق .ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤراﻓق واﻷﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات ﻤؤﻤﻨﺔ ﻀﻤن ﻨظﺎم اﻟﺘﺄﻤﻴن اﻟﻤﻌﻬود .وﺘﺠري ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻟﻤراﻓق دورﻴﺎً ﺤﺴب اﻟﺤﺎﺠﺔ ،وﻛذﻟك ﻷﻏﻠب اﻷﺠﻬزة واﻟﻤﻌدات. ﻫﻨﺎك ﻨظﺎم ﻟﺤﻔظ اﻟﻤﻠﻔﺎت ) ،(back up + serverوﻫو ﻨظﺎم ﺠدﻴد ﺘم ﺘﺤدﻴﺜﻪ ﻫذا اﻟﻌﺎم .وﻴﻤﻛن اﻟﺤدﻴث ﻋن أن اﻟدﻋم اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎس ﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﻴﺤدد اﻟﺘوﻗﻌﺎت واﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت ﻟﻴﻛون دور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ داﻋﻤﺎً ،وﺒﺨﺎﺼﺔ أن ﻫﻨﺎك ﺒﻌض اﻟﺘﻔﺎوت ﻓﻲ ﺴرﻋﺔ ﺘوﻓﻴر اﻟدﻋم اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ،وﻻ ﺘوﺠد ﺼورة واﻀﺤﺔ ﺤوﻝ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘطوﻴر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﻤن اﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤوﺠودة.
ﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻤوﻴﻝ ﻟﻀﻤﺎن اﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻨوﻋﻲ ﻟﻠﺨدﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ ﻤن ﺒراﻤﺠﻬﺎ وﻤﺸروﻋﺎﺘﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ،اﻋﺘﻤدت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﻼﻝ اﻟﺴﻨوات اﻟﻌﺸر اﻷوﻟﻰ ﻤﻨذ ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ ) (2004 – 1994ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟذاﺘﻲ .وﻤﻤﺎ ﻻ ﺸك ﻓﻴﻪ أن ﻫذا اﻟﺘوﺠﻪ ﺤﻘق اﻷﻫداف وأﻛﺴب اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺼداﻗﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ .وﺸﻛﻝ اﻟﻤﺸروع اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲ ﻟﻠﻤرﺌﻲ واﻟﻤﺴﻤوع اﻟذي أطﻠﻘﺘﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ،2004اﻟﻤرة اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻤوﻴﻝ ﻤﺸﺎرك ﻷﺤد ﻤﺸروﻋﺎﺘﻬﺎ ،ﺤﻴث ﺤﺼﻠت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺤﺔ ﻤن اﻻﺘﺤﺎد اﻷوروﺒﻲ ﺒﺤواﻟﻲ 498.000ﻴورو ﻟﻤدة ﺜﻼث ﺴﻨوات .وﻤﻨذ ذﻟك ،زادت ﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟﻤﺸﺎرك اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻏﻴر ﺘﺼر ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ -ﻟﻤﺸروﻋﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒراﻤﺠﻬﺎ وﺨﻼﻝ اﻟﻌﺎم ،2008-2007ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟﻤﺸروط -وﻫو ﻤﺎ ﱡ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﺤواﻟﻲ %11ﻤن اﻟﻤوازﻨﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ﺤواﻟﻲ 3ﻤﻼﻴﻴن دوﻻر .ﻫذا وﻻزدﻴﺎد اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ، ﻓﻬﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻟزﻴﺎدة اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟﺨﺎرﺠﻲ اﻟﻤﺸﺎرك ،وﻤن ﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻤوﻴﻝ اﻟﻤﺸﺎرك :ﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻌﺎون ،وﻛﺎﻟﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺴوﻴدﻴﺔ ) ،(SIDAاﻻﺘﺤﺎد اﻷوروﺒﻲ ،ﻤؤﺴﺴﺔ أﻨﺎ ﻟﻴد ،ﻤؤﺴﺴﺔ ﻓورد.
Page 9 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟوﻀﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻫﻨﺎﻟك ارﺘﻴﺎح ﻋﺎم ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻻﺴﺘﻘرار اﻟﻤﺎﻟﻲ .وﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤوازﻨﺎت ،ﻓﺈن ﻛﻝ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻴﻘوم ﺒوﻀﻊ ﻤوازﻨﺘﻪ ،وﻤن ﺜم ﺘطرح ﺨطط اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤوازﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ،ﻟﻠﻨﻘﺎش واﻹﻗرار ﻓﻲ اﻻﺠﺘﻤﺎع اﻟﺴﻨوي .وﺴﺎﺒﻘﺎً ،ﻛﺎن ﻫﻨﺎك اﻨﺤراف واﻀﺢ ﺒﻴن اﻟﻤوازﻨﺎت واﻟﺼرف اﻟﻔﻌﻠﻲ ،وﻫو ﻤﺎ ﺘم ﺘﻔﺎدﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة .وﻤن اﻟﻘﻀﺎﻴﺎ اﻟﺒﺎرزة: xاﻟﺘﻘﺎرﻴر اﻟﺸﻬرﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ ،وﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘواﺼﻝ أﻋﻤق ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ واﻟوﺤدة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻟﻤوازﻨﺎت وﺘﺤﻠﻴﻝ ﺘﻛﺎﻟﻴف اﻟﻨﺸﺎطﺎت. xﺘم إﺠراء ﺘدﻗﻴق داﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤرة واﺤدة ﺴﺎﺒﻘﺎً ،وﻤن اﻟﻤﻬم ﺘﻨﺸﻴط ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ. xﺘم طرح ﻓﻛرة وﻀﻊ اﺤﺘﻴﺎطﻲ ﻨﻘدي ﻻﺴﺘﻬﻼك اﻷﺼوﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ. اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﻴﺔ ﻴﻤﻛن اﻟﺘﻌﺒﻴر ﻋن ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ دﻴﻤﻘراطﻴﺔ ،ﻻﻤرﻛزﻴﺔ ،ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻼف اﻟذي ﺘراﻩ ﺠزءاً ﻤن اﻟﻬوﻴﺔ ،وﻟذﻟك، ﺘﺴﺘﻨد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﺤﺘرام اﻟﺘﻌددﻴﺔ وﺤق اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻻﺨﺘﻼف. وﻫذﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻴﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﻤوظﻔون ،وﻴﺤﺎوﻟون ﺒﺜﻬﺎ وﺘﻌزﻴزﻫﺎ ،وأﺤﻴﺎﻨﺎً ﻴﺘﻔﺎوت ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ .وﻫﻨﺎ ﻴﺠب اﻟﺤدﻴث ﻋن ﺨﺼوﺼﻴﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻛﻝ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ،ﻻرﺘﺒﺎطﻬﺎ ﺒﻌواﻤﻝ ﻋدﻴدة ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ،واﻻﺨﺘﻼف اﻟﺠﻐراﻓﻲ ،وﻏﻴرﻫﺎ .وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻘﺒﻝ اﻟﻨﻘد وﺘﻨﻔﺘﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴم ،ﻓﻬﻲ ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ. اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻫﻨﺎﻟك ﺘﻤﻴﻴز واﻀﺢ ﻓﻲ ﻤوارد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺒﺸرﻴﺔ .إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻴﺴت إدارة ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ،ﺒﻝ ﻫﻲ ﻤﻨﺎطﺔ ﺒﻤدﻴر ﻛﻝ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ،ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻝ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ واﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻴﻪ .وﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ،ﻴﺘوﻗﻊ ﻤدﻴرو اﻟﺒراﻤﺞ أن ﺘﻘوم اﻹدارة ﺒﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم ﻟﺘطوﻴر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘدرﻴﺒﻬم ،اﻨﺴﺠﺎﻤﺎً ﻤﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﺘطوﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،وﻤﺎ ﻴﺘطﻠﺒﻪ ذﻟك ﻤن ﻤوازﻨﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ. وﻫﻨﺎك أﻨظﻤﺔ ﻴﺘم اﻟﻌﻤﻝ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،وﻫﻲ: اﻻدﺨﺎر ﺒﻨﺴﺒﺔ %5ﻤن اﻟراﺘب ﻤن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺜﻠﻬﺎ ﻤن اﻟﻤوظف ،ورﺼﻴد اﻟﺼﻨدوق ﻤﺤﻔوظ ﻓﻲ ﺤﺴﺎب ﻤﻨﻔﺼﻝ .وﻗد xﻨظﺎم ّ ﺠرى اﻟﺤدﻴث ﻋن اﺴﺘﺜﻤﺎرﻩ ﻤﺴﺒﻘ ًﺎ. xاﻟﺘﺄﻤﻴن اﻟﺼﺤﻲ :وﻴﺸﻤﻝ اﻟﻌﺎﺌﻠﺔ ،ﺘﺘﺤﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻨﺴﺒﺔ %50ﻤن ﺘﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﺄﻤﻴن ﺒﺴﻘف ﻤﺤدد.
Page 8 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
أﻗﺴﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ .1اﻹدارة وﺘﺸﻤﻝ ﻛﻼً ﻤن اﻟﻤدﻴر اﻟﺘﻨﻔﻴذي ،واﻟﻤدﻴرة اﻹدارﻴﺔ ،واﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺤﺎﺴب ،واﻟﻤﺴﺎﻋدﻴن واﻟﻤﺴﺎﻋدات، واﻟدﻋم اﻟﻔﻨﻲ/ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ،واﻟدﻋم اﻟﻠوﺠﺴﺘﻲ. .2ﻤرﻛز اﻟﻘطﺎن ﻟﻠطﻔﻝ ﻓﻲ ﻏزة. .3ﻤرﻛز اﻟﻘطﺎن ﻟﻠﺒﺤث واﻟﺘطوﻴر اﻟﺘرﺒوي ﻓﻲ رام اﷲ وﻤﻛﺘب ﻓﻲ ﻏزة ،وﺒﻌض ﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ ﺘﻤﺘد إﻟﻰ أرﺠﺎء ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﻓﻠﺴطﻴن ،ﻛﻤﺎ ﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤن ﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ وﻤﻨﺸوراﺘﻪ ﻤﻌﻠﻤون ﻤن دوﻝ ﻋرﺒﻴﺔ ﻋدة. .4ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻔﻨون )اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠوم ﺴﺎﺒﻘﺎً( ﻓﻲ رام اﷲ ،وﺘﻐطﻲ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ أرﺠﺎء ﻓﻠﺴطﻴن ﻛﺎﻓﺔ ،وﺘﺠﻤﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﻴن ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج. .5اﻟﻤﺸروع اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲ ﻟﻠﻤرﺌﻲ واﻟﻤﺴﻤوع ﻓﻲ رام اﷲ ،اﻟذي ﻴﺠري ﻨﻘﺎش ﺘﺤوﻴﻠﻪ إﻟﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ،وﻟﻪ ﻨﺸﺎطﺎت ﻓﻲ أرﺠﺎء ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﻓﻠﺴطﻴن. .6ﺘم ﺘﺄﺴﻴس ﻤدرﺴﺔ ﻏزة ﻟﻠﻤوﺴﻴﻘﻰ ﺼﻴف ،2008ﻛﻤﺸروع ﺘﺠرﻴﺒﻲ ﻟﺜﻼث ﺴﻨواتُ ،ﻴطﻤﺢ ﻓﻲ ﺘﺤوﻴﻠﻪ إﻟﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ أو ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ. ﻫذا وﻴدور ﻨﻘﺎش ﻟﺘﺄﺴﻴس ﻋﻤﻝ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘدس وﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن اﻟﻤﺤﺘﻠﺔ ﻋﺎم ،1948وﻫﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻟﻠﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻟﺒﻨﺎن وﻤﺨﻴﻤﺎت اﻟﻼﺠﺌﻴن ﻓﻲ دوﻝ اﻟﻤﻨطﻘﺔ.
اﻟﻤﺴﺘﻔﻴدون ﻤن ﺨدﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ .1اﻷطﻔﺎﻝ ﻓﻲ ﻏزة وأﻫﺎﻟﻴﻬم ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤرﻛز اﻟﻘطﺎن ﻟﻠطﻔﻝ ،وﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺨدﻤﺔ اﻟﻤﻤﺘدة ﻓﻴﻪ ،وﻤﻬﻨﻴون ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟطﻔوﻟﺔ. .2اﻟﻤﺒدﻋون اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻴون اﻟﺸﺒﺎب واﻟﻤؤﺴﺴﺎت واﻟﻔرق اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟوطن وﺨﺎرﺠﻪ. .3اﻟﻤﻌﻠﻤون ﻓﻲ ﻏزة واﻟﻀﻔﺔ وﻓﻠﺴطﻴن ،1948وﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤن ﺒﻌض اﻟﻨﺸﺎطﺎت ﻤﻌﻠﻤون ﻤن اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺒﻲ .وﻴﺸﻤﻝ ذﻟك ﻤﻌﻠﻤﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث واﻟﺤﻛوﻤﺔ واﻟﻘطﺎع اﻟﺨﺎص ،وﺒﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﺴﻨوات ﺨﺒرة ﻻ ﺘﺘﺠﺎوز 10ﺴﻨوات. اﻷﻨظﻤﺔ واﻟﻘواﻨﻴن ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ إﺠراءات إدارﻴﺔ وﻤﺎﻟﻴﺔ ،ﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻝ ﺸرﻛﺔ آرﺜر آﻨدرﺴن ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ،1999وﻟم ﻴﺠر إﻟﻰ اﻵن إﻋﺎدة ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺘط أر أو اﻟﻘﻀﺎﻴﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﺒرز ،وﻴﺠري اﻟﺘﻌدﻴﻝ ﺤﺴب وﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ ﺒﻛﺎﻤﻠﻬﺎ .إﻻ أﻨﻪ ﻴﺠري ﺘطوﻴر اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت ً ذﻟك .ﻗد ﺘﻛون ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﺒﻌد ﺘﺤدﻴد ﺘوﺠﻬﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ،وﺒﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ واﻷداء اﻹداري واﻟﻤﺎﻟﻲ ،إﻟﻰ إﻋﺎدة ﻤراﺠﻌﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺴﺎت. Page 7 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
وﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ دوﻤﺎً إﻟﻰ ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺘوﺴﻴﻌﻪ ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻝ دﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘرﺒوﻴﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺸﻌب اﻟﻌرﺒﻲ ﻋﺎﻤﺔ واﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲ ﺨﺎﺼﺔ.
إدارة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻴﺌﺎﺘﻬﺎ -1ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ﺘﺘﺸﻛﻝ ﻋﻀوﻴﺔ ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ﻤن ﻋﺎﺌﻠﺔ اﻟﻘطﺎن ،وﺘﻀم ﻛﻼً ﻤن :اﻟﺴﻴد ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن اﻟﻘطﺎن ،رﺌﻴﺴﺎً ،اﻟﺴﻴدة ﻟﻴﻠﻰ اﻟﻘطﺎن، اﻟﺴﻴدة ﻟﻴﻨﺎ اﻟﻘطﺎن ،اﻟﺴﻴدة ﻨﺠوى اﻟﻘطﺎن ،اﻟﺴﻴد ﻋﻤر اﻟﻘطﺎن ،أﻤﻴﻨﺎً ﻟﻠﺴر. وﻴﻌﻘد اﻟﻤﺠﻠس اﺠﺘﻤﺎﻋﻴن ﺴﻨوﻴﺎً ﺒﺤﻀور ﻫﻴﺌﺔ اﻟﻤدﻴرﻴن :ﻨﺼف ﺴﻨوي وﺴﻨوي ،ﺤﻴث ﻴﺘم ﻋرض ﺘﻘﺎرﻴر ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺨطط واﻟﻤوازﻨﺎت اﻟﺴﻨوﻴﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎش واﻹﻗرار ،ﻛﻤﺎ ﻴﻌﻘد اﻟﻤﺠﻠس اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت أﺨرى ﺨﻼﻝ اﻟﻌﺎم ﺤﺴب اﻟﺤﺎﺠﺔ. -2ﻫﻴﺌﺔ اﻟﻤدﻴرﻴن أطﻠﻘت اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎم ،2005وﻋﻘد اﻻﺠﺘﻤﺎع اﻷوﻝ ﻓﻲ ،2005/10/12ﺒﻬدف ﺨﻠق ﻤﺴﺎﺤﺎت ﻟﻠﺤوار واﻻﻟﺘﻘﺎء ﺒﻴن اﻟﺒراﻤﺞ، وﻟﻠﺤد ﻤن أﺜر اﻟﺒﻌد اﻟﺠﻐراﻓﻲ ﺒﻴن رام اﷲ وﻏزة وﻟﻨدن .وﻗد ﺘم ﺘﺸﻛﻴﻝ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻤن ﻛﻝ ﻤن ﻤدﻴري اﻟﺒراﻤﺞ ،واﻟﻤدﻴر اﻟﺘﻨﻔﻴذي، واﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺎﻟﻲ ،واﻟﻤدﻴرة اﻹدارﻴﺔ ،وﻋن ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء ﻋﻤر اﻟﻘطﺎن .وﺘﺠﺘﻤﻊ اﻟﻬﻴﺌﺔ ﻤرة ﻛﻝ ﺸﻬرﻴن ﺘﻘرﻴﺒﺎً ،وﻴﻛون اﻻﺠﺘﻤﺎع ﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺎً ٕواﺨﺒﺎرﻴﺎً ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﻨﻘﺎش ﻤﺒﺎدرات ﺠدﻴدة ،واﻟﺴﻴﺎﺴﺎت اﻟﻤﻌﻤوﻝ ﺒﻬﺎ .إﻻ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﻨظﺎم ﻴﺤﻛم ﻋﻤﻝ اﻟﻬﻴﺌﺔ أو دورﻫﺎ ،واﺘﻔق أن ﺘﺘم ﺼﻴﺎﻏﺔ دور اﻟﻬﻴﺌﺔ وآﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺘﻌﻤﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن. -3ﻫﻴﺌﺔ زﻤﻼء ﻤرﻛز اﻟﺒﺤث ﺘﺸﻛﻠت اﻟﻌﺎم 2005ﻤن اﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴن وأﺴﺎﺘذة ﺠﺎﻤﻌﺎت ﻓﻠﺴطﻴﻨﻴﻴن ﺤوﻝ اﻟﻌﺎﻟم ،ﻤن أﺠﻝ ﺘﻘدﻴم اﻟﻤﺸورة واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم ﻋﻤﻝ اﻟﻤرﻛز وﺘطوﻴرﻩ ،واﻟﻤﺴﺎﻨدة ﻓﻲ ﻤﺸﺎرﻴﻊ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟمٕ ،واﻴﺠﺎد ﻓرص ﺘﻌﺎون وﺘواﺼﻝ أﻴﻀﺎً .وﻻ ﻴﻌﻘد اﺠﺘﻤﺎع دوري ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ،إﻻ أن إدارة اﻟﻤرﻛز ﺘﻛون ﻋﻠﻰ ﺘواﺼﻝ ﻤﺴﺘﻤر ﻤﻌﻬﺎ.
Page 6 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻨﺒذة ﻋن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن اﻟﻘطﺎن ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻨﻤوﻴﺔ ﻏﻴر رﺒﺤﻴﺔ ﺘﺄﺴﺴت ﻓﻲ ﺒرﻴطﺎﻨﻴﺎ اﻟﻌﺎم ،1994وﺴﺠﻠت ﺘﺤت رﻗم ) ،(1029450وﺘم ﺘﺴﺠﻴﻝ ﻓرع ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن اﻟﻌﺎم ،1998وﺘم ﺘوﻓﻴق أوﻀﺎﻋﻬﺎ ﻟدى و ازرة اﻟداﺨﻠﻴﺔ اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻷﺤﻛﺎم ﻗﺎﻨون اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻟﺨﻴرﻴﺔ واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻷﻫﻠﻴﺔ رﻗم 1ﻟﺴﻨﺔ ،2000وذﻟك ﻓﻲ 2004/12/7ﺘﺤت رﻗم .QR-0035-F واﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ وﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ اﺴﺘﺜﻤﺎر طﺎﻗﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﻨﺴﺎن وﺘﻌزﻴز ﺼﻤودﻩ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ،ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘوﻓﻴر اﻟدﻓﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻪ ﻟﺒﻨﺎء ﻛﻴﺎﻨﻪ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻋﻠﻰ أﺴس أﻛﺜر ﻤﺘﺎﻨﺔ ،ﺘؤﻫﻠﻪ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﻤﺴﺘدﻴﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻌﻝ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻪ ﻛﺎﻓﺔ. وﻟﻘد ارﺘﺄت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﻛﻴز ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ،ﻫﻤﺎ :اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﺘرﺒﻴﺔ .وﻴﺄﺘﻲ ذﻟك ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻨﺎﻋﺘﻬﺎ اﻟراﺴﺨﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻴن اﻟﻤﺠﺎﻟﻴن ﻓﻲ اﻟﺘﻘدم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻹﻨﺴﺎﻨﻲ .وﻟﺘﺤﻘﻴق ذﻟك ،أﻗﺎﻤت ﻤﺸروﻋﺎت وﺒراﻤﺞ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﺘرﺒوﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟوﻋﻲ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺨرى واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ،واﻻرﺘﻘﺎء ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘرﺒوي ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن ،واﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ،ودﻋم ّ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻨﻘدي ﻤﻌﻬﺎ؛ ﻓﻛﺎن ﻤرﻛز اﻟﻘطﺎن ﻟﻠﺒﺤث واﻟﺘطوﻴر اﻟﺘرﺒوي ،اﻟذي وﻀﻊ ﻨﺼب ﻋﻴﻨﻴﻪ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ اﻟﺤوار ﺤوﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘرﺒوﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن ،واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴﻝ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘرﺒوي ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ،وﻓﻲ اﻗﺘراح ﺴﻴﺎﺴﺎت ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻀﻤن ﻫذا اﻟﺘوﺠﻪ ،ﻛﻤﺎ أطﻠﻘت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺠﻬﺎ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻔﻨون ،ﻟﺘﺤﻔﻴز اﻹﺒداع ٕواطﻼق اﻟﻤواﻫب وﺘطوﻴرﻫﺎ ،وﻻﺴﻴﻤﺎ اﻟﺸﺎﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ، ﻟﺘﺒﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻝ اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن ﺤﻴوﻴﺎً وﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻀور اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ،واﻟﺘﻔﺎﻋﻝ ﻤﻌﻪ. ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻤت ﺒﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻤﺸروع اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲ ﻟﻠﻤرﺌﻲ واﻟﻤﺴﻤوع ،إدراﻛﺎً ﻤﻨﻬﺎ ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﺼرﻴﺔ وﻀرورة ﺘطوﻴر ﻓﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤس اﻟﻨﻘدي اﻟﺠﻤﺎﻟﻲ واﻟﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻟﻠﺼورة واﻟﻔﻴﻠم اﻟﺴﻴﻨﻤﺎﺌﻴﻴن ،ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺒرﻨﺎﻤﺠﺎً ﻟﻠﺘدرﻴب ودﻋم اﻹﻨﺘﺎج وﻨﺸرﻩ ،وﺘطوﻴر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﻴﻨﻤﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘرﺒوﻴﺔ. وﻟﻘﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄن اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ أطﻔﺎﻝ ﻓﻠﺴطﻴن واﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺒﻲ ﻫو ﻋﻤﺎد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ ،وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن اﻟﺴﻨوات اﻷﺨﻴرة اﻟﺼﻌﺒﺔ ،ﻓﻘد اﻓﺘﺘﺤت ﻓﻲ ﺨرﻴف 2005ﻤرﻛز اﻟﻘطﺎن ﻟﻠطﻔﻝ ﻓﻲ ﻏزة ،ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻤﻬﻴد اﻟطرﻴق أﻤﺎم أطﻔﺎﻝ ﻏزة ﺨﺎﺼﺔ، وأطﻔﺎﻝ ﻓﻠﺴطﻴن ﻋﺎﻤﺔ ،ﻷﺨذ ﻤواﻗﻌﻬم ﻛﺄﻓراد ﻓﺎﻋﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎق اﻟوطﻨﻲ واﻟﻛوﻨﻲ ﺒﺄﻓق إﺒداﻋﻲ دﻴﻤﻘراطﻲ. وﻟﻛون اﻟﻤوﺴﻴﻘﻰ أداة ﻟﺒﻨﺎء اﻟوﺠداﻨﻴﺎت واﻟﻤﺸﺎﻋر واﻟﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬﺎ ،وﺒﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔس ،وﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻔﻴف ﻤن آﺜﺎر اﻟﺤروب واﻟﺤﺼﺎر واﻟﺤرﻤﺎن ،وﺘﻌﻛس اﻟروح اﻟﺠﻤﺎﻟﻴﺔ واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ،أطﻠﻘت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺼﻴف 2008ﻤدرﺴﺔ ﻏزة ﻟﻠﻤوﺴﻴﻘﻰ ﻛﻤﺸروع ﺘﺠرﻴﺒﻲ ﻤدﺘﻪ ﺜﻼث ﺴﻨوات ،وﺘﻬدف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ إﻴﺠﺎد ﺠﺴم ﻤﺤﻠﻲ ﺨﻼﻝ ﻤدة اﻟﻤﺸروع ،ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ اﻟﻤﺸروع واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻤ اررﻴﺘﻪ. Page 5 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
اﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﻲ اﻟداﺨﻠﻲ .إن اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻤﺼدر ﻓﺨر واﻋﺘزاز ﻟﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎً ،وﻋﻠﻴﻨﺎ واﺠب اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ .ﻓﻨﺤن اﻟﻘﺎﺌﻤون ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺒروح اﻟﺸراﻛﺔ ،ﻨﺘﻘدم ﺒﺎﻟﺸﻛر اﻟﻛﺒﻴر واﻟﺘﻘدﻴر ﻟﻛﻝ ﻤن ﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﺨراج ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ ،وﻟﻛﻝ ﻤن ﺴﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ٕواﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ.
ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن اﻟﻘطﺎن رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء 10ﻛﺎﻨون اﻟﺜﺎﻨﻲ 2009
Page 4 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
ﻤﻘدﻤﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطوﻴر ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ) (2013-2009ﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺒد اﻟﻤﺤﺴن اﻟﻘطﺎن ﻤﺤطﺔ ﻤن اﻟﻤﺤطﺎت اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ واﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺎر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،وﻫﻲ ﺨطوة ﻤﻬﻤﺔ ﻨﺤو اﺴﺘﻤ اررﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ وﻤﺄﺴﺴﺘﻪ ،ﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﺘﺄﻤﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴرة ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺘطور ﻓﻛرﻫﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﻲ ،ﺴﺎﻋﻴﺔ إﻟﻰ ﺘطوﻴر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ وﺘﻔﻌﻴﻝ ﻋﻤﻠﻬﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ واﻟﺘرﺒوي .ﻓﻸوﻝ ﻤرة ،ﻤﻨذ ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ،1994وﻤﻨذ أن ﺒدأت ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻠﺴطﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ،1998ﻛﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻏﻴر ﺤﻛوﻤﻴﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻝ ﻤﻊ ﺸراﺌﺢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟﻲ اﻟﺘرﺒﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ،ﻗﺎم ﻤﺠﻠس أﻤﻨﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ٕوادارﺘﻬﺎ وﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن أطﻘم اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺘطوﻴر ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﻋوام اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﻘﺎدﻤﺔ ،ﺒروح ﻤن اﻻﻨﻔﺘﺎح واﻟﺸراﻛﺔ واﻟﺠدﻴﺔ ،وذﻟك ﺒﻤﺴﺎﻋدة ﻤن ﻤﻴﺴرﻴن ﺨﺎرﺠﻴﻴن ﻤن ﺸرﻛﺔ إدارة ﻟﻺﻨﻤﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﻲ واﻟﺘطوﻴر اﻹداري ﻓﻲ رام اﷲ ،وﻤﺴﺘﻨدﻴن إﻟﻰ ﺘﺠﺎرب اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ. إن ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤوارﻴﺔ ﺘﺸﺎورﻴﺔ ﻤﻛﺜﻔﺔ اﺴﺘﻤرت ﺸﻬو اًر ﻋدة ،اﺴﺘﻨدت إﻟﻰ دراﺴﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ﻟﻤﺴﻴرة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﺒر ﺘﺤﻠﻴﻝ إﻨﺠﺎزات اﻟﻌﻤﻝ ٕواﺸﻛﺎﻻﺘﻪ ،ﻻﺴﺘﺨﻼص ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة وﻤواطن اﻟﻀﻌف ،واﻟﻔرص واﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ،ﻤﺎ أﻋطﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺒراﻤﺠﻬﺎ وﻤﺸروﻋﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓرﺼﺔ ﻟﻠﺘﺄﻤﻝ اﻟﻔﺎﺤص ﻓﻲ دورﻫﺎ وﺒراﻤﺠﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ ،وﺘﺤدﻴد وﻀﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻵن ،وﻤﺎ اﻟذي ﺘرﻴد ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ .وﻗد ﺘوﺠت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﺎور واﺴﺘﻛﺸﺎف اﻵراء ﺒورﺸﺔ ﺘﺨطﻴط إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤدة ﺜﻼﺜﺔ أﻴﺎم ﻤﺎ ﺒﻴن اﻟﺨﺎﻤس ﻋﺸر واﻟﺴﺎﺒﻊ ﻋﺸر ﻤن ﺸﻬر ﻛﺎﻨون اﻷوﻝ ،2008ﻋﻘدت ﺒﺎﻟﺘزاﻤن ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤن ﻋ ﱠﻤﺎن وﻏزة ،ﻨظ اًر ﻟﻌدم ﺘﻤﻛن اﻟطﺎﻗم ﻤن ﻗطﺎع ﻏزة ﻤن اﻟﺴﻔر ﺒﺴﺒب اﻟﺤﺼﺎر اﻹﺴراﺌﻴﻠﻲ اﻟﻤﻔروض ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع. وﻤﻤﺎ ﻻ ﺸك ﻓﻴﻪ أن اﻷﻋوام اﻟﻌﺸرة اﻟﻤﺎﻀﻴﺔ ﻗد ﺸﻬدت ﻋﻤﻼً دؤوﺒﺎً ٕواﻨﺠﺎزات أدت إﻟﻰ وﺼوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ درﺠﺔ ﻤن اﻟﺘطور اﻹدﻋﺎء اﻟﻠذﻴن ﻗد ﻴﺴﺎﻫﻤﺎن ﻓﻲ ﻫدم ﻤﺎ ﻗد ﺘم ﺒﻨﺎؤﻩ. ﻓﺎﻗت اﻟﺘوﻗﻌﺎت ،وﻴﺠب أن ﻨﻌﺘز ﺒذﻟك ،ﻟﻛن دون أن ﻨﻘﻊ ﻓﻲ داﺌرﺘﻲ اﻟﻐرور و ّ ﻟﻘد ﺘم ﺘﺄﺴﻴس وﺘطوﻴر ﻋدد ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ واﻟﻤﺸروﻋﺎت اﻟﺘﻲ اﺴﺘﻬدﻓت اﻟﻌﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻤﻴن واﻷطﻔﺎﻝ واﻟﻤﺒدﻋﻴن اﻟﺸﺒﺎب وﻏﻴرﻫم، واﻟﺘﻲ ﻛﺎﻨت ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﻤﺎذج ﻴﻤﻛن اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘﻌﻤﻴم اﻟﺘﺠرﺒﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ أﻨﺤﺎء ﻓﻠﺴطﻴن ﺒﺸﻛﻝ ﺨﺎص ،واﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺒﻲ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم. ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻤراﺠﻌﺔ ﻛﻝ ﻫذﻩ اﻹﻨﺠﺎزات ﺒﻛﻝ ﺠرأة وأﻤﺎﻨﺔ وﺼدق ،ووﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻟﺼﺤﻴﺢ ،ﻟﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟﻨﺎ اﺴﺘﺨﻼص اﻟرؤى واﻟدروس ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗدﻤﺎً .وﻟﻛن ،إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﻨﺠﺎزات ﻫﻨﺎك إﺨﻔﺎﻗﺎت واﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﺼﻌوﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ،وﺘﺸﻛﻝ ﺘﺤدﻴﺎً ﻓﻲ وﺠﻪ ﺘطور اﻟﻌﻤﻝ وﺘﻘدﻤﻪ .وﺒﻛﻝ ﺘﺄﻛﻴد ،ﻗد ﺤﺎن زﻤن اﻟﺘﺠدﻴد واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻠﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎﺤﺎت وﺘطوﻴرﻫﺎ ،واﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟواﻋﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﺒﻴﺎت واﻹﺨﻔﺎﻗﺎت؛ إن ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ وﺘﺒﺎدﻝ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺒﻨﺎء اﻟﻨﻤﺎذج واﻹﺘﻘﺎن ﻛﻠﻬﺎ ﺴﺘﻛون -ﻤن دون ﺸك -ﻨﻘﺎطﺎً ﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠدﻴد واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن أﺠﻝ ﺘطور اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻘدﻤﻬﺎ. ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫذﻩ ،ﻨﺄﻤﻝ أن ﺘرﺘﻘﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺘطور ﻟﺘزﻴد ﻤن اﻹﻤﻛﺎﻨﺎت واﻟﻔرص اﻟﺘﻲ ﺘوﻓرﻫﺎ ﻟﻠﺸراﺌﺢ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻲٕ ،واﻟﻰ اﻟﺘوﺴﻊ واﻹﺒداع اﺴﺘﻨﺎداً إﻟﻰ رؤﻴﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻟﺘﺤﻘﻴق رﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ،ﻤﺎ ﻴﺘطﻠب ﻓرﻴق ﻋﻤﻝ ﻴﺘﺴم ﺒﺎﻟﺠرأة واﻟﺘﻔﺎﻫم واﻻﻨﻔﺘﺎح واﺤﺘرام اﻟﺘﻌددﻴﺔ ،إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺨطﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﺘﻀﻤن دﻴﻨﺎﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ واﻻﻨﺴﺠﺎم Page 3 of 15
ﺍﻟﺨﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ 2013 - 2009
ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎﺕ
ﻤﻘدﻤﺔ رﺌﻴس ﻤﺠﻠس اﻷﻤﻨﺎء
...............................................................................................
3
ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ
...............................................................................................
5
ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺒﻴﺌﺔ
...............................................................................................
10
اﻟﺘوﺠﻬﺎت اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ
...............................................................................................
13
اﻟﻐﺎﻴﺎت
...............................................................................................
14
Page 2 of 15
اﻟﺨطﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻸﻋوام اﻟﺨﻤﺴﺔ 2013 - 2009