LA DIGITAL TRANSFORMATION DEVE PARTIRE DAL VERTICE

La rivoluzione digitale apre sfide e opportunità per le aziende sanitarie e sociosanitarie, richiedendo nuove competenze e abilità ormai imprescindibili per la classe dirigente. Nasce così l’esigenza di gestire i percorsi formativi nella fase di transizione e porre le basi culturali in cui formare il management futuro

La digital transformation si configura come la rimodulazione digitale dei processi produttivi, organizzativi e culturali in risposta alle esigenze di aziende e utenti, resi possibili dalle nuove tecnologie disponibili nell’era digitale. Mentre diversi settori produttivi hanno saputo da tempo sfruttare le possibilità della digital transformation come strumento di innovazione strategica globale, le organizzazioni sanitarie non sembrano ancora cogliere le reali potenzialità di questa rivoluzione. Proprio a causa della mancanza di visione prospettica e strategica dell’utilizzo delle nuove tecnologie, in ambito sanitario i tentativi di adeguamento digitale si sono spesso limitati ad una trasposizione da cartaceo a paperless dei tradizionali processi di acquisizione delle informazioni, prenotazione di esami e refertazione. Gli sforzi profusi finora appaiono in larga parte dettati da necessità di adattamento contingente a pressioni competitive esterne e direttive istituzionali, determinando forme di digitalizzazione parziali e inefficienti. Si avverte il bisogno di un cambio di paradigma in cui la digital transformation diventi una scelta consapevole in chiave strategica per un miglioramento del servizio offerto all’utente e dei processi produttivi che lo sostengono. Un adeguato sfruttamento degli strumenti digitali troverebbe nell’ambito sanitario terreno fertile per lo sviluppo di strategie volte da un lato all’efficientamento di processi quali la pianificazione aziendale e l’operation management e dall’altro all’implementazione dell’offerta assistenziale, partendo dalla riduzione dei tempi di attesa e dal miglioramento della patient experience fino alle nuove frontiere di e-health e telemedicina. Questi processi di innovazione non possono basarsi sulla semplice raccolta di informazioni, ma necessitano di una corretta data governance capace di una rilettura integrata dei dati al fine di generare valore, come dimostrano gli ingenti investimenti da parte di aziende private nei meccanismi di raccolta e analisi dei big data. Al fine di perseguire tale obiettivo è necessario garantire sicurezza, integrità e disponibilità del dato, auspicando, soprattutto per l’ultimo elemento, sforzi ulteriori da parte dei policy maker che possano garantire una efficace condivisione interaziendale e interregionale dei dati sanitari, problema annoso e mai completamente risolto. Si consideri a titolo esemplificativo il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE), strumento pensato per raccogliere la storia clinica e la documentazione sanitaria in formato digitale del cittadino regolamentato dal DPCM n.178 del 29 settembre 2015. Se da un lato emergono notizie incoraggianti, considerando che 18 regioni Italiane su 20 hanno completato la sua attivazione, dall’altro lato l’effettiva implementazione e utilizzo da parte di cittadini, medici e aziende appare ancora eterogenea con percentuali di assistiti che hanno effettivamente attivato il FSE che oscillano tra il 97 % del Trentino e l’1% della Basilicata, con differenze nei contenuti, modalità di accesso e linguaggi di programmazione che impediscono una significativa interoperabilità a livello nazionale, sebbene siano trascorsi più di quattro anni dalla sua introduzione 1 .

È ormai assodata la convinzione per cui la possibilità di accedere e interpretare l’ingente mole di dati resi disponibili dai processi di digitalizzazione rappresenti la vera ricchezza della digital transformation, permettendo l’elaborazione di modelli di decision making che siano effettivamente data-driven. In questo contesto, la consapevolezza e le competenze digitali sono skills essenziali tanto per gli operatori sanitari quanto per chi gli operatori sanitari li dirige. Si consideri a proposito lo studio Cost of a Data Breach report 2019 condotto da IBM Security e Ponemon Institute in cui si evidenzia come il 24% dei casi di perdita di dati digitali sia imputabile ad errori umani, con un costo medio per singolo data breach di 4,52 milioni di dollari in Italia, ponendo il nostro paese all’ottavo posto a livello globale per costi sostenuti per recupero di dati persi 2 . Dallo studio emerge inoltre che le aziende impiegano mediamente 283 giorni per identificare e contenere la causa del data breach e che i costi conseguenti alla perdita di dati di natura sanitaria sono sensibilmente più elevati rispetto a quelli di altri settori. Il ritardo nell’adozione della digital transformation in ambito sanitario è da ascrivere almeno in parte ad una carenza di digital skills del management stesso. Questa considerazione deriva da una più ampia lettura suggerita dai risultati del DESI 2019 (Digital Economy Society Index) pubblicati dalla Commissione Europea che dipingono un quadro culturale che vede l’Italia quintultima in Europa per competenze digitali 3 . È quindi necessaria un’assunzione di responsabilità da parte delle figure direttive al fine di traghettare il sistema sanitario al di fuori di questo contesto di stagnazione digitale. Diventa quindi categorico e imperativo per tutti i manager sanitari l’acquisizione di competenze digitali per il raggiungimento di una e-leadership efficace e incisiva.

LE COMPETENZE DELL’E-LEADER La digital transformation si innesta su assetti ed abitudini che hanno caratterizzato la vita dei manager fino ad oggi. La cultura della transizione necessita che questa integrazione tenga conto dei modelli di business e dei processi decisionali fin qui sviluppati. La ricerca di competenze digitali deve quindi essere portata avanti alla luce della necessità di rafforzare e innovare questi modelli. Una ricerca dell’Osservatorio di Managerial Learning sviluppata da ASFOR e CFMT evidenzia come la digital transformation nella percezione dei manager intervistati occupi un ruolo significativo ma non ancora prioritario 4 . D’altronde, lo scenario cambia se si considerano le priorità strategiche per il prossimo triennio, per cui i manager esprimono la volontà di porre una maggior attenzione nei confronti della sfera digitale. Quindi, condizione necessaria e imprescindibile è lo sviluppo di conoscenze e abilità digitali non più confinate al ruolo di strumento tecnico, ma elevate a base trasversale di tutte le articolazioni del

Tab. 1 - Cruscotto di competenze appannaggio dell’e-Leader 6 .

SOFT SKILLS

Intelligenza emotiva “Carisma” e capacità di stimolare negli altri il bisogno di cambiamento e innovazione

Problem Solving Individuare soluzioni rapide efficaci a problematiche e colli di bottigili amministrativi.

Flessibilità Capacità di applicare le diverse best practice a contesti territoriali, sociali e lavorativi differenti

Vision Visione prospettica di lungo termine capace di orientare percorsi di innovazione a efficientamento.

HARD SKILLS

Conoscenza degli elementi di IT user-oriented Strumenti web di comunicazione, ricerca, gestione dati e informazioni).

Basi di Digital Transaction Strumenti di compravendita di online, strumenti di pagamento online, strumenti di online finance).

Nozioni di online collaboration Strumenti collaborativi online, team management, supporto remoto).

Concetti sull’interoperabilità dei dati Sapere da dove vengono i dati, a cosa possono servire e come renderli aperti e interoperabili).

Conoscenza della normativa italiana ed europea in materia di diritto dell’informazione.

core business dell’impresa. Al fine di sviluppare al meglio la rivoluzione digitale il manager non può fare solo affidamento a figure esperte di soluzioni ICT, ma deve essere lui stesso un early adopter dei sistemi digitali agendo da guida al cambiamento delle logiche aziendali. L’E-leadership si delinea, quindi, come la comprensione non superficiale delle logiche di transizione digitale, ossia l’insieme di capacità e competenze dei manager che permette di interpretare la realtà alla luce delle nuove tecnologie e delle possibilità che queste offrono, consentendo loro di governare il cambiamento destreggiandosi negli ambienti digitali. L’Osservatorio delle Competenze Digitali sviluppato da AICA, ANITECH-ASSIMFORM, ASSIMTEL e ASSIMTER nel 2018 ha individuato le 4 dimensioni su cui si innestano le competenze dell’e-leader 5 :

█ proficiency del digitale – conoscenza del mondo digitale, dei suoi strumenti e dei potenziali sviluppi; █ pensiero critico digitale – capacità di investire in soluzioni digitali adeguate alle specificità dell’azienda; █ equilibrio tra innovazione e tradizione; █ capacità trasformativa – rilettura in chiave digitale delle dinamiche aziendali.

Le 4 dimensioni individuate dall’Osservatorio sono congruenti con le linee guida sulle competenze digitali promosse nel 2018 dall’AgID (Agenzia per l’Italia Digitale), organo preposto alla rea lizzazione dell’Agenda Digitale Italiana. Il documento identifica 5 aree di competenza essenziali dell’E-leadership 6 : █ cultura e conoscenza del mondo digitale;

█ capacità individuali di relazione e di comunicazione - “soft skills”; █ organizzazione e gestione del cambiamento – leadership organizzativa; █ abilità gestionali nel contesto della pubblica amministrazione; █ conoscenza dei processi digitali nella pubblica amministrazione.

AgID nello specifico delinea il cruscotto di competenze su cui plasmare l’e-leader, distinguendo “soft” e “hard” skills (tab. 1). Per guidarne lo sviluppo è necessario anzitutto accompagnare parte dei manager attuali verso l’alfabetizzazione digitale. AgID individua, infatti, una serie di strumenti e percorsi formativi da calibrare sulla base del livello di competenza digitale già presente all’interno delle aziende (tab. 2), per approfondimenti si rimanda al documento integrale). In questa fase di transizione si individua la necessità di sviluppare un sistema di reti intra e interaziendale per la condivisione di know-how e best practices. Appare chiaro che un’eccessiva semplificazione potrebbe portare ad identificare la figura dell’E-leader con quella di un esperto tecnico in strumenti digitali. Questo tipo di impostazione mancherebbe però della visione strategica necessaria all’implementazione e allo sfruttamento della transizione digitale, propria delle figure direttive tradizionali che negli anni hanno individuato best practices funzionali a generare valore per le aziende. Si tratta quindi non tanto di una sostituzione della figura professionale del manager, quanto di una modifica della forma mentis e del background culturale che garantiscano plasticità di intervento adattabile a qualunque contesto e prospettiva di cambiamento.

SCENARI FUTURI Lo scenario descritto finora si contestualizza all’interno di una risposta adattativa del sistema tradizionale che necessariamente deve far fronte ai cambiamenti imposti dall’innovazione digitale. Pertanto, in un momento di grande discrepanza fra tecnologie a disposizione e capacità di sfruttarle, urge intervenire per abbattere il digital divide riducendo il rischio di possibili resistenze da parte dell’attuale classe dirigente tramite l’adozione di una strategia graduale. Alla risposta in fase emergenziale va però affiancata una strategia ben strutturata di formazione per la futura classe dirigente sanitaria. La ridefinizione degli schemi formativi in chiave manageriale delle scuole di specializzazione, in atto in alcune università, potrebbe essere l’occasione per integrare lo sviluppo di una nuova cultura di E-leadership. Si verrebbero quindi a creare i presupposti per la costituzione di una classe dirigente in grado finalmente di cavalcare l’onda del cambiamento e non venirne travolta.

Tab. 2 - Progettazione di attività di formazione interna e percorsi formativi personalizzati. 6

STRUMENTI OBIETTIVI

Corsi di formazione almeno semestrali Adeguamento e sviluppo di nuove competenze.

Smart Working Velocizzazione e autonomizzazione dello sviluppo di competenze digitali.

Apprendimento autonomo (MOOC, webinar on demand),

Apprendimento assistito (comunità di pratica, world café, barcamp),

Apprendimento in presenza di consulenti (mentoring, coaching, classi invertite), Condivisione e sviluppo delle competenze a livello intra ed interaziendale.

Apprendimento on the job.

Questionari online Verifica dell’apprendimento e adeguamento agli standard internazionali.

Bibliografia 1 Fonte dei dati: www.fascicolosanitario.gov.it 2 Ponemon Institute, Cost of a Data Breach Report, 2019 3 European Commision, Digital Economy and Society Index Report, 2019 4 ASFOR-CFMT, Osservatorio Managerial Learning, 2018-2019 5 Aica, Anitec-Assinform, Assintel, Assinter, Osservatorio per le competenze digitali, 2018 6 AgID – Agenzia per l’Italia digitale, Competenze digitali, 2018

GABRIELE DEL CASTILLO Scuola di specializzazione in Igiene e Medicina Preventiva, Università degli studi di Milano GIOVANNI FORNI Scuola di specializzazione in Igiene e Medicina Preventiva, Università degli studi di Milano NAVPREET TIWANA Scuola di specializzazione in Igiene e Medicina Preventiva, Università degli studi di Milano Gli autori