muudatuste meistriklass

I osa

Teooriaklass

M U U D AT U S T E M E I S T R I K L A S S

1.1. Organisatsiooni arendamine läbi aegade Organisatsioonide toimimise efektiivsemaks muutmisele, muudatuste läbiviimisele organisatsioonides ja inimeste osale selles protsessis on organisatsioonide uurijad pööranud palju tähelepanu.

1950. aastatel pandi alus spetsiaalsele teadusharule, mida hakati nimetama organisatsiooni arendamiseks (organizational development).

Organisatsiooni arendamine sisaldab väga laia teemaderingi alates tööliste töö mitmekesisemaks muutmisest tootmisettevõttes kuni struktuurimuutusteni ja tippjuhtkonnast meeskonna moodustamiseni munitsipaalasutuses (Cummings ja Worley, 1997).

Organisatsiooni arendamise eesmärgiks on suurendada organisatsiooni võimet saavutada soovitud eesmärke, kasutades selleks käitumisteaduste raames välja arendatud metoodikaid. Tegemist on süsteemse lähenemisega, kus jõupingutused on suunatud organisatsioonile kui tervikule, mida vaadeldakse koos seda ümbritseva väliskeskkonnaga. Eri aegadest pärinevaid organisatsiooni arendamise definitsioone on loetletud tabelis 1.

Tabel 1. Erinevaid organisatsiooni arendamise (OA) definitsioone autor

definitsioon

French (1969)

OA on pikaajaline jõupingutus organisatsiooni probleemide lahendamise võime parandamiseks ja väliskeskkonnas toimuvatele muudatustele vastamisega toimetuleku suurendamiseks. OA toimub väliskonsultantide või organisatsiooni enda muudatuste-agentide või sisekonsultantide kaasabil.

12

TEOORIAKL ASS Beckhard (1969)

OA on (1) planeeritud, (2) kogu organisatsiooni haarav (3) tipust juhitud jõupingutus, mis on suunatud (4) organisatsiooni efektiivsuse ja tervise parandamisele läbi (5) planeeritud sekkumise organisatsiooni protsessidesse, kasutades selleks käitumisteaduste võtteid.

Beer (1980)

OA on kogu süsteemi haarav andmete kogumise, diagnoosimise, tegevuste planeerimise, sekkumise ja tulemuste hindamise protsess, mis on suunatud (1) organisatsiooni struktuuri, protsesside, strateegia, inimeste ja kultuuri paremale kokkusobitamisele, (2) uute ja loovate lahenduste väljatöötamisele ja (3) organisatsiooni eneseuuendamise võime arendamisele. OA toimub organisatsiooni liikmete ja muudatuste agentide koostöös, käitumisteaduste teooriaid, meetodeid ja tehnoloogiaid kasutades. Muudatuste agentideks võivad olla ka väliskonsultandid.

Burke (1982)

OA on planeeritud protsess organisatsiooni kultuuri muutmiseks, kasutades selleks käitumisteaduste tehnoloogiaid, uuringuid ja teooriaid.

Cummings & Worley (1997)

OA on süstemaatiline käitumisteadustest pärit teadmiste rakendamine organisatsiooni efektiivsuse tõstmise eesmärgil, planeerides ja arendades organisatsiooni strateegiat, struktuure ja protsesse.

Tabeli allikas: Cummings, T. G. & Worley, C. G. (1997) Organization Development and Change, 6th ed, South-Western College Publishing

Kui algusaastatel oli kõige olulisem organisatsiooni arendamise roll väliskonsultandil, siis hiljem on hakatud mõistma töötajate kaasamise olulisust organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamisel ning väliskonsultant analüüsib olemasolevaid praktikaid koos organisatsiooni liikmetega. Lahendused töötatakse välja koostöös.

Monika Salu: Suuremahuliste muudatuste puhul on Eestis tavalistes ettevõtetes (väikeettevõtted ja keskmised ettevõtted) otstarbekas kaasata konsultant tegevjuhi rollis. Sellega välditakse näiteks töötajates tekkida võivat segadust alluvusest ja korralduste adekvaatsusest, kiirendatakse otsustusprotsessi, samuti välditakse olulises osas juhtkonna vastuseisu jms.

Oluline on, et pärast muudatuste elluviimist jäetaks piisavalt pikk aeg üleandmisprotsessiks konsultant/juhilt ettevõtte juhatajale.

Igapäevases arendustegevuses võib konsultant esineda ka klassikalises vormis.

13

M U U D AT U S T E M E I S T R I K L A S S

Organisatsiooni arendamise võtteid läheb eelkõige vaja organisatsioonis laiaulatuslike muudatuste läbiviimise korral. Joonisel 1 on kujutatud organisatsiooni arendamise meetodid läbi aegade.

Joonis 1. Organisatsiooni arendamise meetodid läbi aegade T-grupp praegune praktika

uuringutel põhinev arendamine kaasav juhtimine tööelu kvaliteet strateegiline muutus 1950

1960

1970

1980

1990

2000

Organisatsiooni arendamine sai alguse 1946. aastal Massachusetsi Tehnoloogiainstituudis (MIT). Selle teadusharu pioneeriks võib pidada Kurt Lewinit, kes on juhtimismõtte arendamise ajalukku läinud eelkõige kolmesammulise muudatuste protsessi mudeli väljatöötajana (lahtisulatamine, muutmine, kinnikülmutamine). Kurt Lewin korraldas Ameerika Juutide Kongressi tellimusel juhtidele seminari eestvedamisega seonduvate tarkuste omandamiseks ja probleemide läbiarutamiseks. Pärast seminari avaldasid osavõtjad soovi osaleda treenerite arutelul osavõtjate käitumise ja grupidünaamika kohta. Pärast treenerite esialgselt tõrjuvast suhtumisest ülesaamist toimus esimene T-grupi nimetuse saanud treening, kus osavõtjad ise osalesid oma käitumise analüüsil, väljendasid oma mõtteid ja selgitasid, miks nad midagi just nii tegid.

T-grupp

T-grupi töö tulemuseks oli esiteks osavõtjate teadlikkuse suurenemine oma käitumisest ning teiseks meeskonna loomine ja tugevdamine. 1950. aastatel hakati T-grupi treeningut läbi viima enne spetsiaalsete oskuste omandamisega seotud treeninguid, samal päeval.

14

TEOORIAKL ASS

Sellisel juhul kandus hommikul omandatu üle järgnevale sessioonile ja hõlbustas ühisõppimist.

Hiljem kujuneski T-grupi treeningutest välja meeskonnatöö oskuste arendamise ja meeskonna moodustamise treening.

Monika Salu: Näiteks kasutati Eesti Lotos muudatuste perioodil rohkelt projektmeetodit erinevate ülesannete täitmiseks. Inimestel on siis võimalus end proovile panna nii projekti meeskonna liikmena kui ka juhina.

See omakorda aitab oluliselt parandada alluvate arusaama juhi rollist ja vastupidi ning loob kiiremini hea meeskonnatunnetuse.

Uuringutel põhinev arendamine

Ka selle suuna rajajaks loetakse Kurt Lewinit, kes koostöös organisatsiooni liikmetega viis organisatsioonides läbi uuringuid organisatsiooni toimimise kohta, analüüsis probleemide põhjusi uuringu käigus kogutud andmeid kasutades ja kavandas lahendusprotsessi. Pärast lahenduste elluviimist koguti uued andmed ja anti nende põhjal hinnang lahenduse sobivuse kohta. Oluliseks elemendiks on uuringu tulemuste töötajatega läbiarutamine.

Pärast Lewini surma 1947. aastal võttis uurimustöö üle Rensis Likert Michigani Ülikoolist. Likert pööras tähelepanu just töötajate hoiakute uurimisele. Temalt on pärit hoiakute uurimisel kõige sagedamini kasutatav viie vastusevariandiga skaala. Tulemuste läbiarutamiseks organisatsioonis võeti kasutusele kogu organisatsiooni haarav järjestikuste konverentside mudel, kus kõigepealt arutati tulemused läbi juhtkonnas, seejärel kõigis osakondades. Iga osakonnajuhataja analüüsis oma osakonna tulemusi kõigi töötajate osavõtul.

Monika Salu: Eesti Loto oli selles osas nagu õpikunäide. Mõne muu ettevõtte puhul võib aga kõnealune protsess toimuda näiteks diferentseeritult: juhtkonna tasemel põhjalik arutelu ja analüüs, osakondades esitatak15

M U U D AT U S T E M E I S T R I K L A S S

se tulemused loengu vormis, küsimused-vastused on pigem arusaamise hõlbustamiseks ja konkreetsete tegevuskavade mõistmiseks, lisaks kõiki töötajaid haarav üldine koosolek ühtse arusaama kinnistamiseks ning etapilise tegevuskava visualiseerimiseks ametikohtadel.

Kaasav juhtimine

T-grupp ja uuringutel põhinev arendamine tugevdasid veendumust, et muudatuste elluviimisel on vajalik töötajate otsustamisse kaasamine. Teed rajavaks loetakse Lester Cochi ja John Frenchi eksperiment muudatuste vastuseisu ületamiseks, mis veenvalt tõestas töötajate otsustamisse kaasamise kasulikkust ettevõttele. 1940. aastal korraldatud eksperimendi käigus jagasid Coch ja French tootmistöölised kolme osalemise taseme poolest erinevasse rühma ning kõik rühmad pidid läbi tegema ühesugused väikese ulatusega muudatused. Esimene rühm ei osalenud otsustamises üldse, teist rühma esindas väike grupp töötajaid, kolmandas rühmas olid kõik töötajad otsustamisse kaasatud.

Eksperimendi tulemused näitasid, et esimene rühm hakkas muudatustele kohe vastu töötama. Töötajad vaidlesid muudatuste läbiviimiseks antud aja üle, vähendasid toodangu hulka ning osa töötajaid lahkus firmast. Mingit tootlikkuse paranemist ei toimunud. Samal ajal valitses teises ja kolmandas rühmas koostööks sobiv õhkkond, keegi ei lahkunud ja ka muudatuste läbiviimiseks antud aja üle ei vaieldud. Tootlikkus paranes kiiresti, eriti kolmandas rühmas.

Alates sellest katsest on töötajate otsustamisse kaasamisest kujunenud kõige enam kasutatav ja tulemuslikum vastuseisu ületamise strateegia.

Organisatsiooni kavandamisel on kaua aluseks olnud Max Weberi bürokraatliku organisatsiooni mudel, mis rõhutab hierarhia, reeglite ja protseduuride olulisust ja alahindab inimese osa. Sellises organisatsioonis on otsustamisõigus ainult juhil ja inimesel ei ole 16

TEOORIAKL ASS

võimalik aktiivselt sekkuda isegi oma töö korraldamisse, rääkimata organisatsiooni muutmise kavandamisest. Teine võimalus on lähtuda käitumuslikust organisatsioonide kavandamise mudelist, mis põhineb gruppide ja isikutevaheliste suhete rõhutamisel ning võimaldab saavutada töötajate kaasamist plaanide tegemisse.

Rensis Likerti läbi viidud organisatsioonide uurimusest, milles ta püüdis leida vastust küsimusele, miks mõned organisatsioonid on efektiivsemad kui teised, selgus, et käitumusliku mudeli järgi üles ehitatud organisatsioonid olid tõhusamad kui traditsioonilised bürokraatlikud organisatsioonid.

Hiljem on töötajate kaasamisest saadavat kasu tõestatud suure arvu teaduslike uuringute käigus. Järgnevalt mõned näited: – Muudatustes aktiivne osalemine annab töötajatele tunde, et nemad ise määravad muudatuste käigu. See omanditunne aitab neil omakorda õppida iseseisvalt probleeme lahendama ning leidma oma teed. See peaks andma töötajatele ka julgust alustada iseenda muutmisega (Rogers, 1969).

– Otsustamises osalemine aitab töötajatel muutuda iseseisvamaks, aktiivsemaks ja võrdsemaks. Mitmed teadlased on katseliselt tõestanud, et ennast puudutavate otsuste vastuvõtmisse kaasatud töötajatel kujuneb ülesande täitmise käigus välja kõrgem moraal ning nad täidavad ülesanded kiiremini ja paremini (Arthur, 1994, Cameron, Freeman, Mishra, 1995).

– Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab ühendada töötajate isiklikud vajadused organisatsiooni vajadustega ja rakendada töötajate loovat energiat organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Seeläbi võib leida muudatuste läbiviimiseks paremaid meetodeid, kui juhid oleksid suutnud välja pakkuda (Judson, 1991, McGregor, 1960).

– Töötajate kaasamine arendab neid laiemalt, kui nende oma konkreetse töö raames otseselt vaja on, ja valmistab neid kiiremini edutamiseks ette. Seega luuakse ettevõttesisene hästi motiveeritud edutamisreserv (Likert, 1959).

17

M U U D AT U S T E M E I S T R I K L A S S

– Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab algatada selliste kinnistunud hoiakute ja väljakujunenud stereotüüpide muutmist, mis võivad muudatuste elluviimist takistada (Judson, 1991).

Tööelu kvaliteet

Tööelu kvaliteedi parandamise suund sai alguse 1950. aastatel Londoni Tavistocki instituudis. Eesmärgiks oli uurida organisatsiooni tehnilise süsteemi ja inimestega seonduva poole koosmõju. Tulemuseks oli organisatsiooni kui sotsiotehnilise süsteemi käsitluse teke ning sellest lähtuv lähenemine töökohtade kavandamisele ja organisatsiooni ülesehitamisele.

Tööelu kvaliteedi parandamise programmid Euroopas viidi enamasti läbi ametiühingute ja juhtkonna ühistööna ning nende tulemuseks oli töötajate suurem otsustamisvabadus, ülesannete mitmekesistumine ja tagasiside saamine juhtidelt oma töö tulemuste kohta.

Edaspidi kandus tähelepanu indiviidilt grupile. Vaatluse alla tulid grupi tasustamise süsteemid, tulemuslikkus ja töörahulolu, samuti töökeskkond ja juhtimisstiil. Kõige märkimisväärsemaks tagajärjeks oli isejuhtivate meeskondade teke, mis koosnesid laialdaste oskustega töötajatest, kelle pädevusse oli antud meeskonna tööülesannete osas otsuste vastuvõtmine kuni meeskonna komplekteerimiseni välja. Ka Täielikku Kvaliteedijuhtimist (TQM) võib oma lähtealuste poolest pidada tööelu kvaliteedi liikumisega sarnaseks programmiks.

Monika Salu: Juhtimismeetod Balanced Scorecard ehk BSC (tasakaalustatud punktiarvestus) toimib õigel rakendamisel samuti tööelu kvaliteeti tõstva tegurina. Väga oluline on juhi oskus pöörata tähelepanu võrdselt nii majandustulemustele kui ka töötajatele. Inimesed vajavad järjepidavat tähelepanu ja tunnustust, aga ka konstruktiivset kriitikat, et maksimaal18

TEOORIAKL ASS

selt rakendada oma võimeid. Eesti Lotos juurutati BSCd muudatuste perioodi esimesest etapist alates.

Et oleks tagatud inimeste pidev kursisolek muudatuste tulemustega, toimus saavutuste iganädalane märkimine, inimeste jooksev tunnustamine parema töövõtte kasutuselevõtu, efektiivse tulemuse, kaastöötajate abistamise jms eest. Muudatuste periood on emotsionaalselt raske kõigile. Seda olulisem on tähelepanu inimestele ning meeskonna tugevdamisele. Siin aitavad peale eelöeldu kaasa veel näiteks nn kollektiivi tugevdamise üritused.

Muudatuste juhtimise juures on oluline, et tähelepanu positiivsele oleks muudatuste perioodi alguses eriti intensiivne, sõltuvalt ettevõtte vajadustest kas iga päev või paar korda nädalas, aga mitte vähem kui kord nädalas. Edaspidi oleks hea anda ülevaadet muudatuste tulemustest ja protsessist mitte harvem kui kord või paar kuus.

Minu kogemustes on teavitamine toimunud peamiselt mitte harvemini kui kord nädalas.

Strateegiline muutus

Seoses keskkonna keerukamaks ja komplekssemaks muutumisega on organisatsiooni arendajad hakanud organisatsioonile lähenema strateegilisest perspektiivist ja vaatlevad kõiki kavandatavaid protsesse sellest seisukohast, kuidas need mõjutavad organisatsiooni kui tervikut ja tema võimet olla valmis uuteks väljakutseteks. Tähelepanu keskmes on organisatsiooni ümbritseva keskkonna, strateegia ja struktuuri omavaheline sobivus. Tehniline, poliitiline ja kultuuriline süsteem peavad moodustama ühtse hästitöötava terviku. Pakutakse välja hulgaliselt mudeleid, kuidas laiaulatuslikku kogu organisatsiooni haaravat muudatuste programmi ellu viia.

19