Thema ondernemen

De schouders eronder in coronatijd: van preventie naar promotie Vaker thuiswerken, minder met de auto reizen, vergaderen via Windows Teams en iedere dag een lunchwandeling maken – het bedrijfsleven heeft in coronatijd heel wat goede voornemens. Toch mislukken dergelijke goedbedoelde veranderpogingen uiteindelijk vaak. Rick van Baaren is professor gedragspsychologie D en de ondernemer achter D&B Gedrag en de Behaviour Change Academy. Hij vertelt hoe we onze verandervoornemens tot een succes maken.

Ondernemen

‘Bedrijven moeten nú een strategie bedenken voor straks’

Bedrijven en organisaties kloppen bij u aan als ze veranderingen willen doorvoeren en het lukt niet. Waarmee kampen jullie opdrachtgevers in tijden van een pandemie als corona?

‘Organisaties kloppen bij ons aan als een voorgenomen verandering niet slaagt. De vraag is dan: waarom doen mensen niet wat ze zouden moeten doen? Gemeenten bijvoorbeeld, hadden direct toen de intelligente lockdown van start ging goede plannen om iedereen op straat anderhalve meter afstand te laten houden, maar liepen in de uitvoering tegen dingen aan. Zo zijn er bijvoorbeeld inwoners die toch een feest geven. Hoe ga je dan om met handhaving en wat is het effect daarvan? En nu we een tijd verder zijn, is er een ander belangrijk vraagstuk: hoe behoud je de voordelen van de ‘coronatijd’? Want met zijn allen hebben we ook nieuwe dingen ontdekt die goed bevallen. Zoals thuiswerken, minder kilometers maken met de auto, beeldbellen en meer tijd voor het gezin hebben. Maar, het is nog niet zo makkelijk om daar ook daadwerkelijk nieuwe gewoontes van te maken.’

Waarom kunnen we ons ontzettend goed houden aan regels als ‘geen handen schudden’, maar is het op andere vlakken zo moeilijk om iets tot een nieuwe gewoonte te maken?

‘Dat zit ’m in het verschil tussen intrinsiek en extrinsiek gedrag. ‘Geen handen schudden’ is extrinsiek gedrag, het is van buitenaf ‘opgelegd’. Extrinsiek wil overigens niet zeggen dat we het niet willen; iedereen wil verspreiding van corona voorkomen. Maar als het kon, gaven we elkaar liever wél een hand. Dus zodra corona wegebt en de maatregelen versoepelen, verdwijnt de reden om geen hand te geven. En dan vervallen we weer in onze oude gewoonte: elkaar wél begroeten met een handdruk.’

Dit wetende, hoe kunnen we gedrag wél blijvend veranderen?

‘Stel dat je - ook als we elkaar straks weer over de hele wereld zonder restricties mogen ontmoeten - heel graag wil blijven beeldbellen in plaats van op locatie vergaderen. Dan moeten we er intrinsiek gedrag van maken. Dat betekent allereerst dat je het blijft doen omdat je het ook echt prettiger vindt. Verder zijn er drie belangrijke stappen te zetten. De eerste is zelfovertuiging. Dat bereik je door twee voordelen te benoemen van beeldbellen ten opzichte van fysieke bezoeken. Bijvoorbeeld: meer tijd voor jezelf en vanaf iedere plek kunnen werken. De tweede stap is de intentie uitspreken om voortaan te beeldbellen. Spreek die intentie bij voorkeur uit in een groep. Dan heb je én sociale controle op je nieuwe gedrag én je hebt het gezamenlijke commitment van meerdere mensen die hetzelfde gedrag willen vertonen. De derde en laatste stap is zorgen dat je het nieuwe gedrag echt blijft vertonen. Dat kan met de ‘als-dan-regel’: ‘als ik een vergaderverzoek krijg van iemand die op meer dan twintig kilometer van mij af zit, spreek ik meteen af dat we videobellen’.’

Zo klinkt het heel simpel, waarom mislukken veranderpogingen dan toch vaak?

‘De mens is een van de weinige diersoorten die zelfreflectie kan toepassen en voor wie geluk een rol speelt. Wij kijken naar onszelf en zien: als ik het anders doe, ben ik gelukkiger. De wil om te veranderen is dus iets cognitiefs, iets bewust. Maar ons lijf wil ook wat. En die wil is veelal ónbewust. In het geval van beeldbellen versus fysieke ontmoetingen geldt dat ons gedrag wordt gestuurd door behoefte aan contact. Mensen zijn gemaakt om elkaar in de ogen te kijken. En dan zijn er nog de aspecten geur en handcontact. Die ervaren we als prettig. Ons uiteindelijke doel is connectie. En de manier waarop we elkaar de hand schudden geeft informatie over onze onderlinge verhouding. Kijk bij het schudden van handen maar eens wiens hand boven is. Die van de meest dominante. Dat gebeurt onbewust, maar het geeft ons veel info die handig is voor het verdere contact. Op het beeldscherm missen we die factoren.’ >

Wat kunnen leiders nú doen om een voorgenomen gedragsverandering tot een succes te maken?

‘Het begint met mindset. Daarin kun je twee grondhoudingen onderscheiden: de promotie- en de preventiefocus. De preventiefocus draait om verlies vermijden, risico’s minimaliseren en voorzichtig zijn. De promotiefocus gaat om winst behalen, vooruitgang en proactiviteit. In deze gezondheidscrisis draait het volledig om preventie: hoe voorkomen we besmetting, hoe voorkomen we een nieuwe golf, hoe voorkomen we drukte op openbare plekken? Heel logisch, want het gaat om het indammen van een pandemie. Maar wil je goed uit deze crisis komen en de economische gevolgen minimaliseren, dan moet je een promotiefocus hebben. Een voorbeeld: het kabinet straalt tijdens de intelligente lockdown een preventiefocus uit. Dat heeft zijn weerslag op het bedrijfsleven. Als niks mag, is het voor ondernemers moeilijk om iets te willen. Maar er kan – ook binnen de regels - heus het een en ander. Ik hoorde over een wethouder die de dag na de sluiting van de horecagelegenheden beloofde dat horecaondernemers die eten gingen bezorgen overal in de stad mochten parkeren zonder dat ze een boete kregen. Kijk, dat is een promotiefocus. Bedrijven en organisatie moeten nú gaan zitten om een strategie te bedenken voor straks. Daarbij draait het om de promotiefocus: vooruitgang nastreven en kansen zien. Daar hoort geen leider bij die als een hert in de koplampen kijkt, maar een leider die vertrouwen uitstraalt en zegt ‘het worden zware tijden, maar we gaan er doorheen en halen het maximale eruit’.

Kunnen we dan doorgaan waar we vóór corona gebleven waren?

‘Er zullen dingen veranderen. Dat is onvermijdelijk, want let wel, er komt een economische crisis aan. In economisch mindere tijden wordt het allemaal cijfermatiger: hoe verzet ik meer werk met dezelfde mensen? In slechte tijden gaat het om ‘lean’ en efficiënt werken. Duurzaamheid, vitaliteit en welzijn zijn thema’s die straks misschien worden gezien als ‘luxe’. Dat is niet slim, maar ik heb er wel alle begrip voor dat bedrijven zich zo gedragen. Als dat gebeurt, denk ik dat de overheid gaat stimuleren dat mensen toch kunnen leren en ontwikkelen. Want die vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van mensen, dat is voor de lange termijn heel belangrijk. Gelukkige mensen die op de juiste plek zitten, leveren beter werk.’ \

‘Het worden zware tijden, maar we halen het maximale eruit’