Edición No. 8
ENERO - MARZO
www.reddegh.com
¿Jubilarnos o Pensionarnos? Trascender para vivir. Por Jesús Antonio Muñoz Cifuentes
CONOCIENDONOS…
Una Entrevista con Carla Peña Martínez
La Responsabilidad Social Empresarial: Una estrategia de generación de valor. Por Leonardo Charry Uribe
Constelaciones Organizacionales. Por Jorge Botero
REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 1
editorial Cada inicio de año es la oportunidad para evaluar el año anterior y plantearse nuevos retos. Es así como en esta oportunidad, les contaré sobre el crecimiento de la RED DE GH, esperando recibir sus aportes e ideas para establecer nuevos retos y construirlos durante el 2.012. Durante el año 2.011 la página de la RED DE GH fue visitada desde cada uno de los diferentes continentes. Consecuentemente, tuvimos visitas adicionales, a las ya tradicionales de Latinoamérica, de otros países como: Italia, Canadá, USA, Alemania, China, India, Rusia, Japón, Reino Unido, Bélgica, Tailandia, Holanda, entre muchos otros. De acuerdo a las estadísticas de movimiento de la página, durante el 2.011 las visitas únicas de dirección IP o ID browser fueron las siguientes:
Primer Trimestre
43.213
ESTADÍSTICAS 2011 Segundo Trimestre Tercer Trimestre
47.692
39.547
Cuarto Trimestre
59.603
Les daré un ejemplo a que me refiero con cada visita única. En su casa usted cuenta con una única dirección IP, pero en el mismo lugar toda su familia puede tener acceso a internet. En este caso, independientemente de cuántas personas sean parte de su grupo familiar, su casa se cuenta como una sola visita por IP. Por otro lado, a continuación les mostraré el total de visitas por página individual en el mismo rango de tiempo (2.011). En otras palabras y siguiendo el mismo ejemplo, no solo se contarían el número de miembros de su familia que visitaron la pagina de la RED DE GH www.reddegh.com, sino también las visitas al interior de cada una de las subpáginas, como por ejemplo: ofertas de empleo, apoyándonos, directorio, noticias, etc. Primer Trimestre
255.015
ESTADÍSTICAS 2011 Segundo Trimestre Tercer Trimestre
219.523
168.227
Cuarto Trimestre
268.938
Cierro esta editorial agradeciendo la confianza y el respaldo recibido por los miembros de la RED, y proyectando para el 2.012 un nuevo nivel en la evolución de la misma. Cordialmente, Nélida Forero Acero Director REDDEGH nelidaforero@reddegh.com
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REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE
Contenido 4 7 11 14 17 20 23 25 27
¿Jubilarnos o Pensionarnos? Trascender para vivir. Por Jesús Antonio Muñoz Cifuentes
CONOCIENDONOS…
Una Entrevista con Carla Peña Martínez
Cambie la Cultura, Cambie el Juego. Por Juan Carlos Mejia F.
La Responsabilidad Social Empresarial: Una estrategia de generación de valor. Por Leonardo Charry Uribe
HABLEMOS DE... Grupo Consultor Empresarial Liderazgo con Valores. Por Lorena Santibanez
Constelaciones Organizacionales. Por Jorge Botero
Libros: Diccionario de términos de RRHH Martha Alles AGRADECIMIENTOS
REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 3
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¿Jubilarnos o Pensionarnos?, Trascender para Vivir Por: Jesús Antonio Muñoz Cifuentes. Profesor Universidad de los Andes.
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uando salimos de una empresa luego de dedicarle nuestro mejor esfuerzo durante muchos años de nuestra vida nos podemos encontrar con un silencio que duele pues nadie reconoce nuestra presencia y rápidamente somos olvidados. A veces, en la penumbra que deja la lámpara de la mesa de noche, atormentados por el ingratitud de otros solemos envejecer con la sensación de tristeza y rabia que deja el no ser atendidos por quienes considerábamos en el trabajo nuestros amigos y compañeros. Y al final de los días, con un halo de melancolía recordamos los tiempos en los que nuestro trabajo 4
REVISTA CONEXIONES // AGOSTO - SEPTIEMBRE
era valorado, criticado, observado, reconocido… al fin y al cabo éramos alguien en el mundo gracias a lo que hacíamos. Este camino incierto en el que estamos nos invita a hacer algunas reflexiones que pueden ser útiles al mirar nuestra relación con el trabajo: 1.¿VIVIMOS PARA TRABAJAR O TRABAJAMOS PARA VIVIR? Esta pregunta plantea un contraste de dos términos que no necesariamente h concebir desde la perspectiva de cual esta al servicio del otro. El trabajo es uno de los espacios en los
que la vida se manifiesta y, por ende, nos permite examinar el tipo de vida que elegimos tener. En la tradición cultural latinoamericana con frecuencia se piensa en el trabajo como castigo (escuchamos que por eso lo pagan), en otras culturas se concibe como oportunidad e incluso como opción de vida. No es mejor una que otra, lo cierto es que la manera como lo concebimos determina la forma como lo hacemos en el día a día. Si es un castigo queremos salir de el rápido, tratamos de postergar lo máximo posible su ejecución y al final sentimos que nos quitamos el yugo deencima. Lo cierto es que una vez obtenemos la pensión o la jubilación vivimos unos primeros días de éxtasis y alegría para luego añorar el mismo castigo.Pareciera que se tratara de un narcótico que nos permite evadir los tormentos verdaderos de la vida.
“Estas reflexiones replantean ese sentimiento de compasión inadecuado que surge cuando aceptamos recibir una pensión”. 2. SI NOS PAGAN MAS DINERO EL TRABAJO ES MEJOR. Parecería una verdad fuerte e incuestionable. Pues tal parece que no necesariamente es así. Conocemos personas que ganan bastante dinero en su trabajo y mantienen elevados niveles de insatisfacción con lo que hacen. E igualmente personas que obtienen ingresos no tan altos y mantienen su esfuerzo continuo y progresivamente creciente. ¿En donde esta la diferencia? Al observar los dos casos siempre aparece como el principal diferenciador el hecho de que cuando lo que un ser humano hace tiene sentido para él, los ingresos por lo que hace pasan a un segundo plano y no tienen el poder de aumentar el interés eincluso el compromiso con lo que se hace. De otra forma no se entiende el ejercicio de tantas artes y oficios que para un observador desprevenido sonincomprensibles. Seguramente lo que resulta de esta reflexión es entender siempre el papel que tiene el dinero en el trabajo, mas como un medio para vivir que un fin en si mismo. 3. AL FINAL LAS EMPRESAS NO TIENEN CORAZÓN, TODO SE RESUELVE EN LA PREGUNTA ¿SIRVES O NO SIRVES?. Como si se tratara de un mueble viejo, cuando ya no das lo que se espera de ti te botan. Probablemente estareflexión surge de la
concepción de ser una victima de las circunstancias, donde preferimos que las decisiones sobre nuestra vida estén en manos ajenas. Las empresas son las personas que las conforman, desde esa perspectiva tienen el afecto y las emociones que esas personas expresan, transmiten o callan en la cotidianidad. La posición de que somos objetos que se ponen o se quitan no pasa de ser una imagen muy pobre de nosotros mismos. Cuando desempeñamos un oficio y lo hacemos con muchas ganas somos nosotros en toda la trascendencia que tenemos los que nos comprometemos. Al final de una relación laboral es evidente nuestro nivel de desarrollo pues aprendimos, gozamos, sufrimos, entregamos y recibimos en todos y cada uno de los minutos en los que la relación se construyo. Podemos afirmar que somos “aves de paso”, no solo en el trabajo, en la vida misma; lo que hace que cada momento que vivimos tenga un valor especial. El pasado lopodemos mirar en el presente de maneras muy distintas, lo podemos reinterpretar como queramos a la luz de las nuevas cosas que descubrimos en cada instante, solo así entendemos el valor que tiene el hecho de que el futuro es el resultado de los presentes que vivimos. 4. QUIERO DEJAR UN LEGADO QUE PERDURE EN EL RECUERDO DE LOS DEMÁS. ACASO ¿YA NO LO ESTAS DEJANDO? Cuando miramos a los ojos de todas las personas por las que tenemos un afecto especial de inmediato descubrimos que nuestras palabras y nuestras acciones tienen impacto en ellos, y deseamos que ese impacto siempre sea muy positivo. En algunas ocasiones olvidamos que esa misma regla se cumple con los demás, quien quiera que sea ese otro. Los legados se dejan en cada momento de la relación con cualquier persona, por eso es que tiene tanta importancia y mucho valor el tipo de relaciones que construimos cada día. No somos seres aislados en una “campana de cristal”, no estamos abandonados en una isla desierta sin nadie a nuestro alrededor; así no seamos conscientes estamos en permanente relación con personas que nos perciben y toman de nosotros lo que les entregamos. Dada la característica interpretativa que tiene la comunicación humana no siempre los otros escuchan y ven lo que queremos transmitirles; sin embargo, con un pequeño esfuerzo podemos “marcar” esos instantes con un mensaje positivo y alentador. Al final siempre estaremos
a merced de lo que decidamos hacer con nuestra vida. El legado no es un acto final que queda impreso en la memoria de los demás; es el conjunto de acciones por las que seremos recordados, bien o mal, pero al fin de todo, recordados. 5. CUANDO ME JUBILE HARÉ LO QUE NO HE PODIDO HACER EN LA VIDA. Que lastima tener que esperar para vivir! Cuando este transito por el planeta es concebido como un “valle de lagrimas” y debemos aceptarlo pasivamente para obtener la recompensa al final cuando estemos jubilados perdemos la hermosa oportunidad de vivir intensamente cada momento, por difícil que pueda parecer. Esa división que tenemos en nuestra mente en la que por un lado va el trabajo, por el otro la diversión y el placer y por el otro los temas familiares y personales nos hace daño; tanto que ni nos damos cuenta. Somosseres íntegros, conectados irremediablemente a los ambientes en los que jugamos los distintos roles que aceptamos desempeñar, por eso no existe la pretendida división de la que hablamos. En esencia nuestro ser es uno y se manifiesta en distintos contextos con rasgos característicos y propios. El arte de gerenciar nuestra vida reside en la capacidad que tengamos de hacer de cada momento de la vida un motivo para sentirnos profundamente orgullosos de nosotros mismo. Estas reflexiones replantean ese sentimiento de
compasión inadecuado que surge cuando aceptamos recibir una pensión. Ese instante es el símbolo de un cambio de hábitos de vida que nos abre las puertas a un conjunto de posibilidades que de otra forma no tendríamos. Estar mas atentos a la manera como organizamos y disponemos del tiempo libre, mirar las actividades que hace sentido realizar en ese nuevo espacio, desarrollar hábitos diferentes centrados en la opción de“disfrutarnos” mucho mas, cuidarnos física y espiritualmente. Hay tanto para hacer que solo depende de nuestras elecciones y acciones. No nos jubilamos (3. tr. coloq. Desechar algo por inútil, RAE1 .) sino que aceptamos una pensión (2. f. Auxilio pecuniario que bajo ciertas condiciones se concede para estimular o ampliar estudios o conocimientos científicos, artísticos o literarios, RAE.) con el fin de estimular lo mejor que tenemos en ese momento de la vida para redescubrirnos y emocionarnos con lo que somos y tenemos. Al fin y al cabo, cada uno de nosotros decide que quiere hacer con su vida, y esa responsabilidad no se delega ni se endosa. Entonces, descubrimos que si poca o mucha gente nos recuerda deja de ser importante frente al hecho de que nos sentimos recompensados por cada segundo que vivimos; y en esos segundos siempre tendremos motivos para sentirnos profundamente orgullosos de nosotros mismos. A vivir vinimos y eso solo se termina el día final, mientras tanto a vivir intensamente.
JESÚS ANTONIO MUÑOZ CIFUENTES, es Magíster en Dirección Universitaria, M.D.U. (Universidad de los Andes); Especialista en Administración: Gerencia de Recursos Humanos (Universidad de los Andes); Alta Gerencia (Universidad de los Andes); Program for Executives (West Virginia University; USA); Experto en Control Total de la Calidad (ICONTEC-AFNOR); Psicólogo (Pontificia Universidad Javeriana). Autor de libros sobre Administración, Gestión Humana y Liderazgo, lo mismo que ponencias en congresos y artículos en revistas especializadas. Fué Psicólogo del Colegio Mayor de San Bartolomé; Gerente General, Gerente Administrativo-Financiero y Gerente de Gestión Humana de E y M, S.A.; Gerente Corporativo de Desarrollo del Grupo Corona; Director de la Especialización en Administración: Gerencia de Recursos Humanos (Universidad de los Andes); Director del Centro de Educación Ejecutiva (San José, Costa Rica). Actualmente Profesor de las Facultades de Administración e Ingeniería de la Universidad de los Andes; Coordinador Académico del Programa de Alta Dirección en Gestión y Liderazgo Estratégico y del Comité de Gestión Humana de Desarrollo Gerencial (Universidad de los Andes); profesor invitado en George Mason University (Washington, USA), Georgia Institute of Technology (Atlanta, USA), IESA (Caracas, Venezuela), ESAN (Lima, Perú), ESPOL-ESPAE (Guayaquil, Ecuador), Universidad de San Buenaventura (Cali), Fundametal (Caracas, Venezuela), Universidad del Norte (Barranquilla), Universidad Autónoma de Bucaramanga (Bucaramanga) y Universidad de Ibagué (Ibagué). Asesor-consultor a nivel nacional e internacional en los temas de Transformación Organizacional, Liderazgo y Gestión Humana. Consultor del Banco Mundial para el proceso de creación de la Alianza contra la Corrupción en Colombia; de la AID para la Transformación Organizacional de distintas Instituciones del sector justicia de Colombia y la creación de la Alianza contra la corrupción en Honduras; del PNUD para el cambio organizacional de la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico de Colombia; de la OEI en el proceso de Transformación Organizacional de los Juzgados Civiles del Circuito de Colombia y de LALC (Latin America Logistics Center) en distintos procesos de formación en España y América. 1 RAE: Real Academia Española de la Lengua.
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REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE
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Conociéndonos
Una entrevista con Carla Peña Martínez Red de GH pregunta: Cual es el aporte de los Gerentes de RRHH hacia los las organizaciones? Responde Carla: Gestión Humana, tiene un rol muy importante hoy en las organizaciones, lo que se viene dando para las áreas de Gestión Humana en los últimos años ha sido visto y mencionado, ha pasado de ser un rol operativo a ser un rol estratégico. Gestión Humana hoy tiene una posición relevante en la mesa de dirección, y no cómo participante sino como alguien que influye y vota en las decisiones más relevantes de la organización, hemos logrado transformar la frase de cajón de las organizaciones en las que siempre se decía” Lo más importante es nuestra Gente” para hacerlo una realidad.
Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro de Gestión Humana en las Organizaciones?
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arla Peña Martínez es psicóloga de la Universidad Javeriana, cuenta con un programa de Dirección Empresarial del Inalde, certificada en BTSA y próxima a certificar en GPHR (Global Professional HR). Cuenta con más de 13 años de experiencia en el campo organizacional, de los cuales los últimos 6 ha estado como Gerente de Gestión Humana, en compañías como Sony y ahora en Falabella. Desde hace 6 años se desempeña como docente en el posgrado de Gestión Humana en temas de Liderazgo, Coaching y creatividad organizacional.
Responde Carla: Afortunadamente para las organizaciones el futuro de Gestión Humana es inmenso, con grandes oportunidades de aportar y crecer. A futuro se verán organizaciones que tendrán muchos servicios compartidos y algunos tercerizados a fin de hacer más eficientes su gestión en costos y productividad, lo que para las áreas de Gestión Humana se traduce en poder focalizarse en procesos y acciones que realmente sean estratégicas al negocio, en desarrollar proyectos alineados a la estrategia del negocio y no estar ocupados en la operatividad. Gestión Humana, tenderá a ser un rol en cual se pueda confiar para tomar decisiones, pero este rol se debe ganar con REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 7
los resultados y elevando el perfil de quienes hoy están en las áreas de Gestión Humana, se debe propender por ser integrales, manejar cifras, ser analíticos, críticos, visionarios, lo que seguramente hará que presidentes de las compañías no sólo consideren que Gestión Humana es importante en su organización por que debe ser así, sino porque cuenta con un equipo competente que le da resultados y le genera confianza en lo que hace. Ahora con todos los avances tecnológicos, Recursos Humanos tendrá que apostarle a futuro a las siguientes tendencias que marcarán el paso: 1. Valoración mayor por el trabajo: La gente necesita saber que su trabajo es valorado, a nivel racional y emocional. 2. La nueva “guerra por el talento”. Se debe realizar un proceso de selección cuidadoso y estudiar qué tipo de incentivos retienen a los empleados de alto desempeño. 3. Compensaciones competitivas. Establece relaciones claras entre el salario, la actuación del empleado y su nivel de responsabilidad. 4. Los Millenials y los Baby Boomers. La generación de los Millenials se está integrando a la fuerza laboral, lo cual está cambiando la forma de hacer las cosas, cuestión que estresa en gran medida a los Baby Boomers. Es necesario diseñar estrategias que empaten las expectativas de unos y otros, así como las formas de trabajar.
sas “cazan” a sus empleados desde que están en la universidad. De esta forma podrás generar en las personas las habilidades y aptitudes que la empresa requiere. 9.Globalización. Entender las diferencias culturales es imprescindible para poder alinear los intereses de la organización con los del trabajador.
5. Redes sociales. Genera este tipo de mecanismos que unan a los empleados que tienen metas y gustos similares.
Red de GH pregunta: Como se encuentra Latinoamerica ante los proceso de RRHH?
6. Innovación. Muchas empresas consideran que la innovación se limita a la función de Investigar y Desarrollar (I+D). No obstante, el área de recursos humanos juega un papel fundamental en el impulso de la innovación, al explotar la creatividad del talento humano más allá de los límites de la organización.
Responde Carla: Por lo que he podido ver y participar considero que los procesos de RRHH están bastante bien en Latinoamérica, hay un interés en poder tener mejores prácticas y replicarlas, la cercanía a EEUU nos ha hecho tener como modelo compañías Multinacionales que son world class en proceso de RRHH y como siempre he dicho si hay que aprender ”que sea de los mejores”.
7. Medición del costo. Medir tu retorno te ayudará a identificar al mejor talento dentro de la organización. 8.Desarrollo de capital humano. Muchas empre8
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Red de GH pregunta : Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones?
Red de GH pregunta : Cuál es la función de RRHH en el Desarrollo Sostenible? Responde Carla: Este parece ser un tema que por su corte siempre termina en Gestión Humana, pero la realidad es que tiene mucho de fondo y de forma y sólo si se logra involucrar a todos las áreas de la organización podrá ser exitoso. Hablar de Desarrollo Sostenible en las organizaciones implica cambiar los chips de las personas, es un tema de Cultura y como tema de cultura se inicia pero no se sabe cuándo se termina, es un proceso de transformación, pues implica trabajar con las personas en tomar conciencia acerca de lo que significan estos proyectos, el aporte de cada uno, el alcance etc. La Globalización ha creado un creciente consenso acerca de la búsqueda de beneficios económicos que se obtengan respetando los principios de un desarrollo sostenible. Los diferentes públicos les apuestan a empresas que operan impulsadas bajo estos principios.
Responde Carla: Siendo el departamento de Recursos Humanos (o el rol de recursos humanos desempeñado por una persona clave de la empresa), podemos pensar que existe una estrecha relación entre las actividades de la gente y, las oportunidades para llevar a cabo mejoras bien enfocadas para optimizar el desarrollo de dichas actividades, ya sea a través de la asimilación de nuevos conocimientos de orden tecnológico o bien, mediante la adaptación o desarrollo de soluciones o herramientas tecnológicas. La relación entre la tecnología y recursos humanos será permitir que la gente logre su máximo potencial y eficiencia, haciendo que tecnología y las personas estén al servicio de las organizaciones. Seguramente todos los avances tecnológicos nos faciliten la vida en aquellas cosas que antes se tomaban más tiempo, y se veían muy operativas, pero seguramente lo que siempre deberá tener presente Gestión Humana en las Organizaciones es que por más tecnología que exista hay algo que ni la mejor ni más avanzada tecnología podrá tener y es la emoción, y con esto y sobre esto es con lo que trabajamos en las organizaciones trabajamos con personas que gracias a su pasión y emoción logran hacer cosas extraordinarias.
De acuerdo a esto, para ser consideradas buenas empresas corporativas, las empresas deben: • Crear valor económico, social y ambiental, a corto y largo plazo. • Maximizar el aprovechamiento de los recursos destinados a la fabricación de sus productos y a la prestación de sus servicios . • Promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y futuras, en sus entornos operativos, en su contexto social inmediato y en el planeta en general . Dicho lo anterior el papel de Gestión Humana ante la iniciativa de un proyecto Sostenible, es acompañar este proceso, pero no como observador, sino como transformador que procesos como ente que propicia y permite el cambio, saber que trabajar en Cultura siempre implicará ir más allá de los resultados visibles y nos encontramos en un terreno de percepción de cómo nos ven y nos perciben otros, para sólo así podernos declarar o describir como lo que queremos ser.
Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque? REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 9
Responde Carla: la responsabilidad social se admite como un factor estratégico y clave para el desarrollo y competitividad de las organizaciones en el siglo XXI.
Sin duda alguna, en época de crisis, recursos humanos será estratégica, deberá tener formas innovadoras para mantener su ventaja competitiva en términos de talento humano. Las crisis ponen en riesgo el compromiso del empleado hacia la empresa o hacia los objetivos de la misma. La Gestión de los Recursos Humanos en las empresas debe iniciarse por ser Socialmente Responsables desde cada uno de sus procesos: Contratar a personas pertenecientes a minorías étnicas, trabajadores mayores de edad, desempleados, etc. implica conseguir objetivos estratégicos que vinculen el protagonismo de la empresa y su relación con la sociedad. Desde esta visión según el informe de Commmittee for Economic Development de 1971 (en Boatright, 1993) la empresa tiene tres niveles de responsabilidad: 1.- Responsabilidades básicas derivadas de la función económica: producción,empleo, crecimiento económico. 2.- Atención al cambio de valores y prioridades sociales: conservación del medio ambiente, relaciones laborales, información a consumidores. 3.- Responsabilidades poco conocidas que debe asumir para vincularse más a la actitud de cambio del entorno social: pobreza, cuestiones urbanas. La contribución de recursos Humanos a manejar una política de Responsabilidad social será el estar evaluando mecanismos tales: Planeación de los Recursos Humanos, Elementos culturales, las practicas de integración y la socialización entre y para las personas que laboran en la empresa, las prácticas de compensación, la evaluación del desempeño, las políticas de formación y desarrollo de personas, los alcances de una me 10
REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE
Finalmente todos estos mecanismos mencionados son garantía segura del éxito para consolidar el protagonismo de la Gerencia de los Recursos Humanos desde las organizaciones en planes de Responsabilidad Social alineados a la eficacia organizacional.
Red de GH pregunta : Cual es el siguiente paso para RRHH en latinoamerica? Responde Carla: recursos Humanos debe afrontar y anticiparse a desarrollar cambios en sus políticas y prácticas, elemento clave para mantenerse competitivo en América latina frente a los nuevos jugadores del mercado tales como compañías asiáticas. Estamos frente a una gran oportunidad de convertirnos en apoyo indispensable para que las empresas ajusten sus estrategias ante la crisis económica mundial , para lo cual el rol de recursos humanos es indispensable en: • Conservar la lealtad de los empleados ante los posibles ajustes en el tamaño de la empresa. • Minimizar el impacto del ajuste económico de las empresas en la plantilla laboral. • Realizar alianzas estratégicas con instituciones de educación, gobiernos y organismos internacionales para el entrenamiento de personal especializado, por ejemplo en tecnología. •Aliarse con la comunidad para generar estrategias alternativas de colaboración de tal manera que la función social de la empresa siga siendo clave durante la crisis económica. Sin duda alguna, en época de crisis, recursos humanos será estratégica, deberá tener formas innovadoras para mantener su ventaja competitiva en términos de talento humano. Las crisis ponen en riesgo el compromiso del empleado hacia la empresa o hacia los objetivos de la misma, es así como debemos garantizar no sólo contar con el mejor recursos humano sino retenerlo, ver más allá de los intereses económicos de las empresas y proponer un equilibrio entre las personas y la realidad de las compañías , permitiendo a países y empresas lograr competitividad a largo plazo.
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Cambie la Cultura, Cambie el Juego Por Juan Carlos Mejia F.
Los líderes están generando experiencias todos los días que ayudan a moldear la cultura organizacional. Desde la promoción de una persona a un nuevo cargo, a la implementación de una nueva política, pasando por la forma como se interactúa en las reuniones, o la manera como se ofrece o no retroalimentación
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oger Connors & Tom Smith, autores de los libros “El Principio de Oz” y “Cómo Sucedió Eso”, publicaciones que ocuparon las primeras listas de los libros gerenciales más vendidos en los años recientes, han publicado este nuevo “Best Seller”. Veamos algunos de sus comentarios. La responsabilidad produce resultados asombrosos. Desafortunadamente, para muchas organizaciones, la responsabilidad es algo que se hace evidente cuando las cosas no salen como estaban planeadas. Lejos de ser un castigo para los fracasos y las cosas mal hechas, es un poderoso y positivo principio que crea las más esenciales bases del éxito para el crecimiento individual y organizacional.
Reconocer plenamente el costo que las organizaciones están pagando cuando los empleados evaden el asumir riesgos, delegando para arriba, evitando actuar frente a nuevas oportunidades, Crear una cultura organizacional donde las personas asumen con compromiso su responsabilidad hacia cada uno y hacia la organización, debe ser la
ocupación central de toda empresa que busque el éxito. La responsabilidad, desarrollada de la forma correcta, produce una mayor transparencia y apertura, impulsa el trabajo en equipo y la confianza, incrementa la comunicación efectiva y el diálogo, mediante la ejecución y el seguimiento, claridad meridiana y una concentración más dedicada en los resultados. La responsabilidad deberá ser la hebra más fuerte que forme el complejo tejido de las relaciones organizacionales. Al final del día, a mayor responsabilidad, mayores resultados. O usted administra la cultura de su organización, o la cultura terminará determinando los destinos de la organización. La cultura de una organización es la forma como los empleados piensan y actúan. Ya sea que esta actúe a favor o en contra suya, la cultura determinará el que una empresa sea exitosa o fracase. El manejar la cultura de tal forma que esta produzca los resultados que usted espera, se ha convertido en una de las responsabilidades más importantes del liderazgo, y una competencia medular de la gerencia. Desconozca esto bajo su propio riesgo. Para producir una mejora en el desempeño, usted requiere de una nueva cultura, una que produzca consistentemente un efecto positivo sobre las personas. Reconocer plenamente el costo que las organizaciones están pagando cuando los empleados
La responsabilidad es un poderoso y positivo principio que crea las más esenciales bases del éxito para el crecimiento individual y organizacional.
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REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE
evaden el asumir riesgos, delegando para arriba, evitando actuar frente a nuevas oportunidades, debido al temor de ser sacrificados si las cosas salen mal, y así evitar el ser castigados, debido a la existencia de políticas que sancionan las equivocaciones e impiden que los funcionarios se diviertan, es el primer paso para reconocer la necesidad de un cambio de cultura. Fomentar una cultura de supervivencia, solo llevará a que las personas busquen estar en lo cierto, eviten el equivocarse, haciendo siempre lo que los jefes dicen para que sean ellos, los jefes, los que paguen las consecuencias de las acciones desarrolladas. El fomentar una cultura de supervivencia solo llevará a que las personas se preocupen más por protegerse a sí mismos, que en alcanzar los resultados que la organización requiere.
LA PIRÁMIDE DE LOS RESULTADOS
creencias, las creencias influencian las acciones, y las acciones producen resultados. Su cultura organizacional produce los resultados que usted está obteniendo. Si usted requiere cambiar los resultados organizacionales que está alcanzando, le recomendamos que adopte el modelo que los autores están presentando; energice a su gente y cree responsabilidad hacia los resultados. Los líderes están generando experiencias todos los días que ayudan a moldear la cultura organizacional. Desde la promoción de una persona a un nuevo cargo, a la implementación de una nueva política, pasando por la forma como se interactúa en las reuniones, o la manera como se ofrece o no retroalimentación, estas acciones producen experiencias fomentan que alimentan las creencias sobre la forma como las cosas se hacen en la organización, y como consecuencia de estas acciones tomadas por las personas de la compañía, se alcanzan los resultados que usted observa, generando la cultura de su organización. “Cambie la Cultura, Cambie de Juego”, presente una metodología comprobada para energizar la fuerza de trabajo para crear una cultura de responsabilidad enfocada en resultados, mediante la descripción de un proceso que permite gerenciar el cambio con conocimiento, determinación, y metodología que acelera el proceso y produce resultados. Si usted logra cambiar la cultura, usted obtendrá mejores resultados. REFLEXIÓN
La simplicidad es la otra cara de la complejidad. El hecho de que algo sea sencillo, no necesariamente lo hace menos potente, versátil o efectivo. La Pirámide de los Resultados presenta como los 3 elementos de esta; Experiencias, Creencias y Acciones, funcionan en armonía entre sí, para alcanzar los resultados. Las experiencias fomentan las
¿Qué tan satisfecho está usted con sus resultados?, ¿Ha considerado la posibilidad de alcanzar unos resultados diferentes?, ¿Le hace sentido la siguiente ecuación; Resultados = (Acciones, derivadas de Creencias, Creencias derivadas de Experiencias, Experiencias que se gestan por la cultura)?, ¿Cómo influye su impacto personal en la cultura actual de su organización?
JUAN CARLOS MEJIA F. Administrador de Empresas de la Universidad de Los Andes, MBA del Inalde, Coach Ontológico de Newfield. Fundador y presidente de Consultores en Capacitación. Más de 10 años como consultor organizacional, con 20 años de experiencia como ejecutivo en empresas nacionales y multinacionales. Conferencista y profesor universitario. Lector apasionado y escritor de más de 300 artículos relacionados con; coaching, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, servicio al cliente, crecimiento profesional, entre otros. Puede contactarle en jcmejiaf@telmex.net.co REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 13
4 La responsabilidad social empresarial:
Una estrategia de generaci贸n de valor Por Leonardo Charry Uribe
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efinitivamente el tema de la Responsabilidad Social Empresarial – RSE ha entrado, al mundo de las organizaciones y en la agenda de los profesionales de Gestión Humana, con una fuerza sin precedentes. Sin embargo, apenas se inicia en el país la discusión académica y empresarial sobre su concepto, extensión e impacto en los resultados de las organizaciones. Encontramos aún variados enfoques que llegan en ocasiones a ser complejos o pocos claros, dificultando su inclusión generalizada en los modelos estratégicos de las empresas Colombianas. Es por ello que buscamos con el presente análisis hacer una aproximación a las principales posturas que nos sirvan de punto de partida, evaluar su impacto estratégico y revisar someramente algunas de las principales herramientas.
Es dentro de este marco que en los últimos años se han desarrollado múltiples iniciativas internacionales que promueven principios y códigos de conducta para estimular la adopción de criterios de RSE en las distintas organizaciones. Dentro del primer segmento están los que entienden la RSEbajo un enfoque instrumental como la generación de reputación e imagen. Es decir aquellas empresas que se comprometen con un comportamiento ético en la medida queeste aporte claras ventajas competitivas al negocio. El segundo grupo esta compuesto por aquellos que se enfocan en el poder de las corporaciones en la comunidad y su capacidad de mejorar el entorno donde desarrollan su actividad. En el tercer enfoque están las miradas integrativas en las que la empresa se centra en la satisfacción de las demandas de sus diferentesstakeholders, (Porter y Kramer, 2004; Hillman y Keim, 2001) El enfoque final está basado en las posturas que abordan la responsabilidad ética de las empresas bajo el sentimiento de retribuir a la sociedad o pagar un derecho a operar en dicha comunidad. De los cuatro enfoques mencionados resulta de especial interés resaltar el primero y tercero de ellos, por su aporte como variables que enriquecen el
proceso de generación de valor para las organizaciones. Dentro del primero se incluyen diversos estudios que identifican el carácter estratégico de la RSEal contribuir en forma efectiva al logrode los objetivos corporativos, que se complementa con la tercera aproximación que reconoce la importancia que tienen las diversas demandas y exigencias de los stakeholders(accionistas, colaboradores, proveedores, clientes, comunidad, etc.) para alcanzar la misión de la empresa. En estos términos ya no sólo se buscan objetivos financieros sino también socialesy se reconoce en la gestión de los mismos la oportunidad de crear valor a largo plazo para la organización.Identificando el poder de la estrategia de RSE como componente sine qua non de la misión, visión y valores de la empresa y su capacidad para fortalecer la generación de valor. Hemos pasado de percibir la Responsabilidad ética como un simple imperativo moral que laempresa se esfuerza por incorporar para generar reputación en el corto plazo a una concepción estratégica como parte esencial de la construcción de los objetivos de largo plazo. Es dentro de este marco que en los últimos años se han desarrollado múltiples iniciativas internacionales que promueven principios y códigos de conducta para estimular la adopción de criterios de RSE en las distintas organizaciones. Paralelamente, se han definición normas y procedimientos para la elaboración de reportes que facilitan la divulgación y la verificación de los resultados conseguidos en materia de RSE para que todos los stakeholders conozcan cómo se afectan sus intereses con las estrategias empresariales y los sistemas de gestión de las empresas. Dentro de los principales instrumentos tenemos los siguientes: A) PRINCIPIOS GENERALES: •Pacto Mundial de las Naciones Unidas (UN Global Compact). •Directrices para empresas multinacionales (OECD GuidelinesforMultinationalEnterprises). •Libro Verde para la RSC de la Comisión Europea / Green PaperPromoting a European Framework for CSR. •Global Sullivan Principles of Corporate Social Responsability.
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B) DERECHOS HUMANOS: • Declaración universal de los derechos humanos. •Voluntaryprinciplesonsecurity and human rights. •NormsontheResponsibilities of TransnationalCorporationsand Other Business EnterpriseswithRegardto Human Rights. C) DERECHOS LABORALES: • International LabourOrganisation:TripartiteDecl arationof PrinciplesconcerningMultinationalEnterprisesand Social Policy. •Fair Labor Association:WorkplaceCode of Conduct. •Ethical Trading Initiative: Base Code. D) MEDIO AMBIENTE: •ICC Business Charterfor Sustainable Development. •Rio DeclarationonEnvironment and Development. •CERES Principles [ww.ceres.org]• •The Natural StepPrinciples. E) REPORTES: •GRI Global ReportingInitiative. •A1000 Assurance Standard. •ISO 14001 Environmental Management Systems. •EMAS (Eco-Management and AuditScheme). •SA 8000 Social Accountability. •SIGMA Project SustainabilityIntegratedGuidelinesfor Management. •Guía técnica 180 Rs – Icontec Nada más oportuno para comenzar el año que reflexionar sobre el estado en que se encuentran nuestras organizaciones en materia de RSE y que oportunidades encontramos para ayudar a alinear estratégicamente las distintas iniciativas para estar dentro del selecto grupo de empresas calificadas como “sostenibles”, que se caracterizanporque “crean valor económico, medioambiental y social a corto y largoplazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generacionespresentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planetaen general”.
¿Esta su empresa preparada para el largo plazo o será del grupo que trabajan en el corto plazo y morirán en el intento ? BIBLIOGRAFIA -PORTER, Micael E. y KRAMER, Mark R. La ventaja competitiva de la Filantropía Corporativa. Harvard Business Review, América Latina. Diciembre 2002. -BANAJI, Mahzain. BAZERMAN, Max H. CHUGH, Dolly. Cúan (poco) ético es usted ? Harvard Business Review Latinoamérica. Diciembre 2003. -PORTER, Micael E. y KRAMER, Mark R. Estrategia y Sociedad. Harvard Business Review, América Latina. Diciembre 2006.
LEONARDO CHARRY URIBE Gerente de Gestión Humana AVANTEL S.A.S. Ejecutivo de Recursos Humanos con sólida formación y amplia experiencia en el área de Gestión Humana en compañías nacionales y multinacionales en los sectores de bancario, farmacéutico, consumo masivo y comunicaciones. Abogado de la Universidad Javeriana especializado en Derecho Comercial, Derecho Financiero, Magister en Relaciones Internacionales, Alta Gerencia en Desarrollo del Talento Humano, Alta Dirección en Gestión y Liderazgo Estratégico. Conferencista y profesor de las Universidades Javeriana y Sergio Arboleda en temas de gestión de talentos, responsabilidad social empresarial y estrategia empresarial. lcharry@avantel.com.co - lcharry01@gmail.com. 16
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Hablemos de
Grupo Consultor Empresarial
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GRUPO CONSULTOR EMPRESARIAL, es una firma líder en el área de OUTOSURCING EN GESTION EMPRESARIAL INTEGRAL. Nace en el año 2001 y gracias a la evolución en los sistemas de contabilidad y la alianza estratégica con otros profesionales la firma comienza a prestar servicios de tercerización u Outsourcing y realiza alianzas vitales con sus clientes en diversas áreas. Fundamentan su éxito en la experiencia adquirida durante 9 años y en el equipo de trabajo, constituido por Administradores, Contadores, Analistas Financieros, Abogados, Ingenieros Industriales y Especialistas en manejo del Recurso Humano, todos ellos expertos en el campo en que se desempeñan y con trayectoria al interior de la organización. GRUPO CONSULTOR EMPRESARIAL se destaca por ofrecer el mejor y más integral servicio, trabajando como un ente externo para las empresas clientes, buscando agilizar y mejorar continuamente todos los procesos Contables, Administrativos, Financieros, Jurídicos Tributarios y Comerciales de las Micro, Pequeñas, Medianas y Grandes Empresas. Implementando los avances tecnológicos en vía de una mejor y efectiva cobertura. Su acompañamiento, permite a los clientes maximizar sus esfuerzos y recursos en procura de alcanzar los objetivos trazados por la organización, y de esta forma contribuir a la resolución de conflictos administrativos y económicos; si lo desea ellos serán la mano derecha de su empresa y de las decisiones que a su interior tome en todas las áreas. GRUPO CONSULTOR EMPRESARIAL se encarga de hacer la evaluación de su empresa en relación con los servicios que ofrecen y de presentar el diagnostico de la misma, señalándole sus fortalezas y debilidades, indicándoles los mecanismos para fortalecer y mejorar, programando las estrategias a seguir según las necesidades. Normalmente, establecer un outsourcing en su empresa le permite obtener ventajas comparativas y competitivas, obteniendo beneficios tales como: • Concentración de esfuerzos • Eficiencia y efectividad en procesos y actividades • Reducción de costos y maximización de utilidades • Auditoria y retroalimentación a los procesos 18
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productivos y administrativos •Desarrollo y promoción de las competencias del talento humano •Identificación de Alianzas estratégicas para fortalecer el objeto social.
GRUPO CONSULTOR EMPRESARIAL, ofrece a sus clientes un grupo de servicios complementarios entre si, tomados de las diferentes tecnologías desarrolladas por y para el mercado cambiante, los cuales presentamos a continuación:
•OUTSOURCING CONTABLE, FINANCIERO Y TRIBUTARIO: (Contabilidad, Auditoria, Aseso-
ría Tributaria y Revisoría fiscal). Cuentan con experiencia en manejo contable de todo tipo de empresas que desarrollen actividades comerciales o de servicios con o sin animo de lucro, de carácter privado o publico, de capital o de personas; en las cuales aplican los Principios Contabilidad Generalmente Aceptados, los Estándares Internacionales de Contabilidad, las técnicas de Auditoria y Revisoría Fiscal establecidas en la ley 43 y demás normas que regulan la ciencia contable, tanto nacional como internacionalmente. Le asesoran continuamente en materia de Impuestos Nacionales (Renta, Retefuente, IVA, Ingresos y Patrimonio), y Distritales (ICA, Predial y Tasas o Contribuciones). Realizan análisis y proyección de flujos de caja, indicadores financieros, de gestión y operativos en general. Elaboran y evaluan sistemas de control interno y en general conocen los demás aspectos relacionados con la ciencia contable. Procesan la información contable en software interactivo vía Internet evitando el traslado de los documentos de su lugar de origen y con la posibilidad de consultar la información en tiempo real.
•OUTSOURCING JURIDICO: Absolven todas
sus inquietudes en materia comercial, civil, penal, tributaria y administrativa, además lo asesoran en materia de acuerdos y recuperación de cartera con arreglos judiciales y extrajudiciales. Elaboran minutas, contratos, proyectos u otro tipo de documentos judiciales necesarios para el desarrollo empresarial, registran marcas y patentes de invención en Colombia o en el extranjero. (Cobro de Cartera especializado) En este campo han desarrollado un amplio portafolio de posibilidades de recuperación de cartera. Cuentan con abogados especializados en el tema, ubicados
en las ciudades principales del país como: Bogotá, Medellín, Armenia, Manizales, Tunja, Duitama, Cúcuta, Bucaramanga, Barranquilla, Santa Martha, Sincelejo, Riohacha, Montería y Cali entre otras. Realizan de manera diligente el estudio de títulos, investigación de bienes y presión uno a uno de los deudores para llegar al cobro esperado o dar respuesta inmediata de la viabilidad del cobro.
OUTSOURCING ADMINISTRATIVO Y RRHH:
Cuentan con un equipo asesor encargado del área organizacional, procesos, balance score card, tiempos y movimientos, comunicación interna y externa los cuales buscan sensibilizar la organización para el logro de la máxima productividad. Elaboran proyectos dependiendo de las necesidades de cada cliente (presentación de solicitudes ante entidades financieras). Evaluan flujos de caja y puntos de equilibrio que permiten observar el comportamiento económico, las proyecciones y los estados de desarrollo a donde se espera llegar en un determinado tiempo. En esta área se ha incorporado todo el esfuerzo en la prestación de servicios de OUTSOURCING DE RECURSOS HUMANOS (RRHH), el cual puede ser In-House y Out-House. Es una especialización del servicio de Outsourcing, en donde el equipo de trabajo se convierte en su departamento de recursos humanos para personal permanente, temporal o por proyecto, con cualquier cantidad de personas de todos los perfiles y niveles. Este servicio consiste en la ejecución, por parte del equipo de trabajo, de todos los pasos del ciclo laboral de los empleados que están al servicio de los clientes, cubriendo: •Reclutamiento •Evaluación •Contratación •Liquidación y pago de nómina •Gestión administrativa •Entrega de elementos adicionales como viáticos, celulares, portátiles, entre otros •Seguimiento y programas de bienestar y salud ocupacional •Seguimiento y programas de evaluación de desempeño
CONTACTO EMPRESARIAL: Proporcionan a los asociados información semanal de noticias, cambios en impuestos, leyes, indicadores económicos, y proporcionan bases de datos para mejo-
rar la actividad comercial. Las preguntas se puede realizar de manera gratis en www.consultenos. com.co. También editan una revista trimestral especializada en los temas que desarrollan.
OUTSOURCING COMERCIAL Y DE MERCADEO: Estructuran una estrategia comercial
encaminada al posicionamiento de sus productos, distribuyéndolos en un mercado potencial basado en los presupuestos de ventas establecidos por la empresa. Igualmente les ponen en contacto con empresas y personas encargadas del mercadeo, comercialización y desarrollo de su producto tanto de manera nacional como internacionalmente. Desarrollan alianzas estratégicas para la consecución de contratos con entidades estatales conforme a los lineamientos de la ley 80/93 en cuanto a contratación directa, procesos de menor cuantía y licitaciones directas.
CAPACITACION: Dictan conferencias, charlas,
foros, seminarios y cursos sobre temas de actualidad laboral, contable, jurídica, tributaria, financiera, iniciación y desarrollo de los procesos de creación y puesta en marcha de empresas, sistemas o si lo prefiere del tema que más le interese relacionado con las áreas antes mencionadas. Dentro de los clientes del Grupo Consultor Empresarial, estan www.grupo-garnier.com (Costa Rica), www. ikonotech.com (USA), www.itesm.edu.co (Bogotá y Medellín), www.dlinkla.com (Costa Rica y Chile), www.decacalefaccioneficiente.com, www.al-digital. com .
Usted puede contactarles asi: Colombia: En Bogotá DC, el telefono es : 57 16096872, Fax: 57 16585858 En Medellín, el telefono es : 57 43666754 •Calle 113 No. 7 – 21 Oficina 1101, Torre A, Edificio Teleport Busines Park (Bogotá DC) •Carrera 106 No. 15 -25 Manzana 8, Interior 51, Piso 2 Zona Franca de Fontibón (Bogotá DC) •Carrera 49 No. 49 – 42 Bloque 3, Oficina 202 Edificio Los Cristales (Bello – Antioquia) Costa Rica y Centro América: En Costa Rica, el telefono es: 506 22713941 •Curridabat, Urbanización La Lia, de la iglesia catolica 300 metros al sur (San José) Estados Unidos: En USA, el telefono es: 15095902139 •7950 North West 53 road street, suite 215 (Miami), Florida 33166 REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 19
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Liderazgo con Valores Por Lorena Santibañez
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uáles son los valores de su organización? Puede usted enumerarlos sin consultar algún documento corporativo? Esos valores definen lo que es único en su compañía y comunican esa diferencia a los empleados, clientes, accionistas? Los valores de su compañía impactan su trabajo diario? Lo más importante usted vive los valores de la empresa a través de sus valores personales y usted se identifica 100% con ellos? Valores vienen desde el primer nivel de la compañía y después son difundidos y reforzados –o distorsionados y bloqueados- por cada gerente a través de sus reportes directos. Aquellas personas que creen que organizaciones y valores son como agua y aceite han probablemente experimentado la desconexión entre las palabras y los comportamientos de sus líderes y en su corazón no se sienten seguros y libres dentro del ambiente de sus organizaciones y sus organizaciones probablemente no se benefician a totalidad de su potencial. 20
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Recuerde los empleados no renuncian a las organizaciones, los empleados renuncian a su supervisor. Los empleados renuncian a su supervisor porque el supervisor no vive la promesa que la compañía le hizo cuando se vinculo en como seria tratada, recompensada, desarrollada y evaluada. Los profesionales de Recursos Humanos frecuentemente discutimos como podemos agregar LOS VALORES de la compañía a los diferentes procesos de una manera simple y mejorar las comunicaciones entre supervisor y sus reportes directos.
Creando una cultura de VALORES
Hace algunos anos una importante multinacional europea con operaciones en todos los países en Latín América, decidió lanzar una estrategia excelente para dar a conocer sus valores. El proceso fue muy exitoso capturando lo que era único en la organización, sin embargo había un sentimien-
to en la mayoría de los empleados a nivel de Latinoamérica de que cada una de las definiciones utilizadas era muy detalladas, largas y complicadas. Las definiciones requerían ser simplificadas y adaptadas a nivel local usando el lenguaje diario del negocio y articulando los valores de tal manera que los empleados los vivieran en sus actividades diarias a través de toda la organización. La Dirección de Recursos Humanos en Latin America lidero las discusiones con el Comité de Dirección de la manera como los valores podrían ser usados en el proceso de Evaluación de Desempeño. El Comité se centro en identificar lo que era fundamental para la organización recibir de sus empleados en el día a día y la articulación de esas definiciones con el sistema de Evaluación de Desempeño. Todo el Comité de Dirección aprobó esas definiciones incluyendo el Presidente Regional quien se caracteriza por ser un líder totalmente orientado a los resultados numéricos. El Comité definió una lista corta y simple de los cuatro valores fundamentales para la compañía que son:
Cuidado por las personas • Conocer a los empleados por quienes ellos son, no solo lo por lo que ellos hacen • Siempre ofrecer retroalimentación positiva en relación con los objetivos a ser logrados, tanto a nivel del trabajo como a nivel personal •Definir el tiempo necesario para asistir a los empleados en sus esfuerzos para ayudarlos a desarrollar más allá de sus capacidades actuales
Respeto •Tratar a todos de la misma manera como le gustaría ser tratado •Escuchar abiertamente los diferentes puntos de vista •Evaluar cada persona solo en sus capacidades demostradas (habilidades, conocimientos, competencias) • Poner el esfuerzo y el tiempo necesario para cumplir las promesas
Honestidad • Tener la iniciativa de admitir rápidamente los propios errores frente a las personas impactadas
• Tener el coraje de dar retroalimentación en privado en relación con los comportamientos/conductas que eran contrarios a los valores de la organización • Compartir con los otros empleados la información que ellos requerían • Tomar responsabilidad de sus propias acciones, aceptando las consecuencias tanto positivas como las negativas
Confiabilidad • Mantener total confianza en los demás • Soportar, tanto en privado como en público, las decisiones finales y dando una clara explicación cuando fuera requerida • Discutir con otros los acuerdos de objetivos con una total claridad de los entregables, fechas, etc Como resultado los VALORES y las competencias fueron integrados en el proceso de Evaluación de Desempeño. El proceso de Evaluación de desempeño pasó de dos a tres dimensiones durante el ciclo .Al inicio del ciclo, el supervisor y su reporte directo clarifican las expectativas, lo que debe ser alcanzado y COMO debe ser hecho. Durante el ciclo hay frecuentes revisiones en el COMO los resultados estan siendo logrados y las expectativas cumplidas. En adicion, el supervior es el responsible de identificar y proveer el soporte necesario para ayudar a su subordinado a alcanzar sus resultados y ó ayudar a mejorar su desempeño profesional. Al final del ciclo de evaluación de desempeño el supervisor elaboraba el reporte y evaluaba el trabajo del subordinado durante el año. Cuando el reporte era discutido con el subordinado no había sorpresas –el supervisor y el subordinado habían tenido varias conversaciones para valorar el progreso, identificar qué clase de soporte necesitaba el empleado para alcanzar los objetivos. El desempeño del Empleado era evaluado no solo en los resultados alcanzados, además en COMO los resultados fueron alcanzados y eran alineados con los valores de la organización. Los empleados se identificaban con los valores de la compañía porque ellos veían que eran atributos que ellos ofrecían a la empresa día a día. El problema antes de hacer este cambio, era que los empleados veían el proceso de Evaluación de Desempeño como algo vago y poco especifico. Seccionando cada valor, REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 21
competencia, y cualidades en el proceso de revisión, les permitió tanto a los supervisores como a sus subordinados centrarse a discutir específicamente de las aéreas que requerían ser desarrolladas. Los empleados comenzaron a entender que la organización no estaba buscando solo los resultados a cualquier costo. Ellos comenzaron a entender que siguiendo los valores los resultados eran potencialmente mejores. Entendieron tambien que los comportamientos tenian consecuencias y que aquellos empleados quienes violaban los valores tendrian que asumir las consecuencias de esas acciones” Todo este proceso fue posible porque el Presidente de la compañía a nivel de la región y cada Gerente General de País, adoptaron los valores abiertamente y consistentemente. Ellos vivían los valores, hablaban de ellos, los usaban en cada oportunidad para recordar a los empleados que eran fundamentales para la empresa. Los empleados aprendieron que pueden cometer errores en su trabajo y van a recibir soporte para mejorar su desempeno en el futuro, pero violar los valores no es tolerado. Sin embargo, cuando suceden eventos reales es cuando se valida si los valores son realmente algo que se vive en la organización. Un gran acontecimiento puso a prueba el valor de Cuidado. “Cuidado” por los empleados es un valor muy fuerte de la organización, y el equipo de Recursos Humanos requería definir aun mejor “ cuidado” y hacer-
lo más abierto, más universal para todos los empleados no solo algo que cada persona practicaba de manera lateral, sino a todo nivel.Para soportar este valor la Direccion de Recursos Humanos creo un programa llamado C.A.R.E. para manejar las ausencias prolongadas. Todos sabemos que cuando un empleado padece una enfermedad grave es dificil que regrese al trabajo después de su recuperación. C.A.R.E. ofrece herramientes para el Gerente y el Subordinado cuando suceden estas situaciones graves. El objetivo es explicar al empleado: “Te necesitamos” .. El programa ofrece herramientas, y puntos de contacto entre gerente y subordinado cuando el empleado se ausenta de su empleo por una extensión de tiempo considerable. Todos sabemos que desafortunadamente cuando esto sucede es difícil que el empleado regrese al trabajo. Ofreciendo ese sentimiento de “Te necesitamos” y buscando la mejor manera de acomodar el lugar de trabajo fue fundamental para ese Valor. Esta fue nuestra vivencia de ese valor: Un empleado fue diagnosticado con cáncer, el empleado mostro una gran fortaleza durante el tiempo del tratamiento, y el empleado tenía un gran deseo y voluntad de continuar trabajando a pesar que estaba seriamente enfermo. Hubiera sido muy fácil adoptar la actitud de “Sabemos que estás enfermo, y por tu incapacidad, es mejor que tu estés fuera del trabajo”; sin embargo su jefe y el área de recursos humanos conocían que ese empleado necesitaba mantenerse ocupado – eso era parte de su necesidad emocional de mantenerse por encima de su enfermedad. Para una compañía donde “Cuidado” era un valor soportado por todos, ayudando el empleado a manejar su enfermedad a través del trabajo nunca fue una pregunta. Cada uno vio la compañía realmente soportando ese empleado, haciendo lo mejor posible para dar al empleado el trabajo que necesitaba y dejarle tener el tiempo de descanso que requería cuando lo necesitaba. Esas son las leyendas corporativas que dan corazón y alma a una organización y dan significado y soporte a las personas que comprometen sus vidas y los mejores esfuerzos a las empresas.
LORENA SANTIBANEZ Abogada con especialización en Marketing y Recursos Humanos y más de 15 años de experiencia multicultural trabajando para multinacionales en diferentes países de Latín América y USA. Actualmente radicada en Dallas, Texas, vinculada a CBRE como responsable por Recursos Humanos para Servicios Globales Corporativos (GCS) Latín América y el Caribe. loresantiba@gmail.com 22
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Constelaciones empresariales Por Jorge Botero
Una forma de construir valor en escenarios inciertos Contexto
Todo el mundo tiene que tomar “decisiones”, orientar su trabajo, su espacio, su negocio; pero como muy poco de lo real es visible o asible, no siempre tenemos los elementos para hacerlo de manera oportuna y adecuada. La realidad emerge muchas veces sin lógica aparente, sin proceso previo: el jefe toma una decisión inesperada, la junta directiva se empeña en algo desconcertante, sucede un “accidente”, se complica un negocio, o una situación laboral. Lo no previsto, lo no programado, lo no estructurado se vuelve muchas veces determinante; y la incertidumbre no es fácil de manejar, porque la lógica ahí no se sostiene. Un día cualquiera se torna imposible el proyecto soñado, trabajado y presupuestado con tanta diligencia; sin explicación, la relación con un proveedor clave se degrada, un cliente demanda o se retira, y la relación con un inversionista se vuelve compleja. Como si fuera poco, aparece repentinamente la angustia, el dolor, la confusión o el maltrato en uno o varios de los miembros del equipo. El grito. La depresión.La enfermedad no prevista, y la amenaza se hacen sentir, y la discusión se escala. ¿Cómo movernos ahí? ¿cómo reconocer el camino en medio de la incertidumbre? Después de más de 30 años de hacer y asesorar empresas, tras décadas literales de estudio y observación diligente sobre el fenómeno del desarrollo sostenible, sólo aparece en mí una respuesta: las constelaciones organizacionales. Pero para poder acercarnos a ellas, debemos cambiar por completo la mirada.
¿Qué son?
Difícil decirlo, o explicarlo. Quien no las haya visto funcionando, difícilmente las entenderá. Tal vez sea más fácil empezar por lo que no son. Las Constelaciones Organizacionales no son una metodología probada y predecible. No son una terapia o un procedimiento estructurado. No hacen parte de la lógica corriente, y sin embargo tienen el poder de transformar a las organizaciones en literales minutos. Nada más tiene el poder de botar luz donde había sombra; nada más permite entrever y percibir lo que corresponde, lo que es… diferente a lo que uno quisiera que sucediese. Es el único proceso o experiencia que permite acercarnos a lo sutil, a lo que nadie dijo, a lo que alguien se guardó, a lo que pocos habían visto; y hacerlo con precisión de cirujano. Si me obligan a dar una definición, pues, diría que son espacios relacionales abiertos; dinámicas de encuentro entre la forma y la esencia; diálogos abiertos, silenciosos capaces de construir una realidad común… y un bienestar sentido.
La experiencia demuestra que sin explicación alguna (lógica cartesiana) surgen informaciones tan auténticas sobre las estructuras, dinámicas e interacciones en un sistema que, partiendo de ahí, es posible desarrollar comprensiones e imágenes de solución sumamente efectivas. REVISTA CONEXIONES // NOVIEMBRE - DICIEMBRE 23
Principios que las rigen
Son varios. Uno es que las empresas son entes vivos, que responden antes que nada, a las leyes de los cuerpos vivos, y están sujetas a un orden mayor.Otro señala quelas empresas sonescenarios de aprendizaje, con función sistémica clara,no máquinas de hacer dinero; cuya subsistencia depende, no de la administración o de la tecnología a su disposición o del dinero ganado, sino de suíntima conexión con el medio y con las comunidades adscritas. ¿Estamos conectados con nuestra gente y con ese orden mayor? ¿cómo establecer un vínculo perdurable y una sinergia sostenible? ¿Cómo saber si el nuevo aspirante a vicepresidente, por ejemplo, encaja o no con el equipo existente? Un error ahí podría ser fatal. Nuestro potencial como empresa se deriva, lo sabemos hoy en virtud de la crisis, no sólo de la productividad, sino de la forma como facilitamos el proceso de desarrollo interno y cohesión (evolución) de las partes.
Cómo funcionan
Se le pide a una persona del grupo, en total silencio, que represente algo o alguien sobre lo que no tiene conocimiento. La persona se pone de pié, permite que su sentir lo guíe, y de repente sus movimientos, susgestos y posturas van contando la historia real, confiriéndole así una expresión tangible en el espacio. Basado en comentarios cortos de los representantes y en la dinámica expuesta, el facilitador saca conclusiones acerca del sistema, de su historia y de su estado actual, deduciendo consecuencias y desarrollando conceptos de solución.
Las constelaciones son críticas a la hora armar sociedades y definir misón, porque van mucho más allá de los números o de las lógicas lineales, tan comunes hoy. Tal parece que las personas no sólo somos capaces de percibir estados,campos de intención, hechos ocultos, y movimientos sutiles, sino también patrones y estructuras relacionales, es decir, interrelaciones complejas entre los miembros de
una colectividad cualquiera. Por lo visto, al configurar una “constelación”, estas representaciones inconscientes se exteriorizan, es decir, se traducen a imágenes espaciales, permitiendo así la su interpretación y manejo. Cómo y porqué los representantes (de los miembros del sistema configurado) son capaces de captar de manera justalos campos de intención del sistema, percibiendo y reproduciendo tanto los sentimientos de las personas representadas, como la situación en general, nos escapa. Pero sucede.Y eso es lo importante. La experiencia demuestra que sin explicación alguna (lógica cartesiana) surgen informaciones tan auténticas sobre las estructuras, dinámicas e interacciones en un sistema que, partiendo de ahí, es posible desarrollar comprensiones e imágenes de solución sumamente efectivas.No entendemos bien lo que pasa… pero pasa.
Para qué sirven
Son de inmensa utilidad en la comprensión de las fuerzas que operan y determinan el desarrollo de lasorganizaciones. Se usan para ayudar en la selección de productos y mercados potenciales,en la conformación de equipos de alto rendimiento, en el diagnóstico de tensiones ocultas, nudos y/o resistencias entre ejecutivos y empleados; permiten entrever y descifrar las actitudes prevalentes, lo cual es crítico para selección de personal y motivación del personal. No hay gente mala, sino mal ubicada; en la medida en que encuentran su proyecto de vida se vuelven innovadores, estratégicos. ¿cómo más motivarlos? Las constelaciones son críticas a la hora armar sociedades y definir misón, porque van mucho más allá de los números o de las lógicas lineales, tan comunes hoy. Son, así el futuro de las organizaciones, y muy seguramente reemplazarán las técnicas de cerebro izquierdo vigentes hoy, entre ellas la planeación estratégica y el coaching. ¡En buenahora! La crisis, es decir la repetición de la repetidera, nos está matando.
YORDAN (JORGE BOTERO) - yordan@cable.net.co. Ingeniero industrial – Universidad de Los Andes – empresario, consultor. Filósofo social dedicado a la construcción de tejido social. Director de Fundación Tierra Nueva. Ex director de la Escuela de Terapia Transgeneracional Colombia, 2004- 2006 introdujo de manera formal las constelaciones familiares en Colombia. Profesor de Alta Gerencia de la Universidad de Los Andes 1994- 2002, Conferencista invitado en la especializacion de Administración en la Universidad del Rosario, y el Externado de Colombia.. Asesor de Naciones Unidas.
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Un espacio para la lectura
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artha Alles es la autora más difundida en materia de Recursos Humanos. Sus libros sirven hoy como textos de estudio en la mayoría de las universidades latinoamericanas. El conjunto de sus obras conforma un todo armónico que permite la visión sistémica de una disciplina que está llamada a ser instrumento indispensable para que las organizaciones puedan enfrentar el principal desafío de las próximas décadas: cómo gestionar el talento humano, devenido en recurso estratégico escaso.
La obra cubre objetivo preciso, novedoso y de gran utilidad práctica para los interesados en el ámbito de los Recursos Humanos, ya que apunta a lograr que en un mundo cada vez más interconectado, personas de diferentes latitudes puedan comunicarse de manera precisa y eficiente mediante el uso de un lenguaje técnico unificado.
Como un complemento necesario para poder navegar con seguridad en este vasto sistema, Martha Alles nos presenta ahora su diccionario de términos de Recursos humanos. La autora señala que “en la disciplina que nos convoca, existe una profusión de términos que muchas veces son usados con diferentes significados. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un significado específico, he preparado esta obra. El libro está dirigido a especialistas que hoy trabajan en el área, a estudiantes y profesores y a todos los interesados en temas relacionados con las personas, no necesariamente expertos en Recursos Humanos, y ha sido pensando para el mundo hispanoparlante. Esto implica no sólo Latinoamérica y España, sino también al público de habla hispana de muchos otros países, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual los términos y sus definiciones no tienen un sabor local en particular.
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S AMO T S Y O AP RZO E U F ES CON ICACIÓN DED
Agradece Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
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