Edición No. 11 OCTUBRE - DICIEMBRE www.reddegh.com
En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristóteles
04 NEUROLIDERAZGO:
Comprendiendo nuestro cerebro para liderar de una manera más consciente.
por Karen Halliday
12 MULTITAREA: Mito o realidad
por Camilo Torres G.
Razones para invertir 20 en el Capital Humano por Sandra Ocampo Sarmiento
SOBRE LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE 28 PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS (Primera Parte).
POR CCO Consultores en Cambio Organizacional
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CONTENIDO NEUROLIDERAZGO:
CONOCIENDONOS: 08 Una entrevista con Gustavo valbuena
04 Comprendiendo nuestro cerebro para liderar de una manera más consciente. por Karen Halliday
MULTITAREA:
12 Mito o realidad por Camilo Torres G.
CONOCIENDONOS: 16 Una entrevista con nadia tobón
18 Razones para invertir en el Capital Humano
UBUNTÚ
POR Gloria Isabel Villegas
20
por Sandra Ocampo Sarmiento
EVOLUCIÓN Y CAMBIO EN EL ROL,
22 FUNCIONES Y COMPETENCIAS DEL AREA DE GESTIÓN HUMANA.
HABLEMOS DE... 26 ascendo
POR ORLANDO URDANETA BALLÉN
28 SOBRE LA NECESIDAD DE UN
sociales
-En la ciudad de Bogotá. Se realizó la Certificación Internacional en Coaching Empresarial, formación de empresarios, líderes y coaches
NUEVO ENFOQUE PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS (Primera Parte).
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POR CCO Consultores en Cambio Organizacional
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AGRADECIMIENTOS
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01 NEUROLIDERAZGO:
Comprendiendo nuestro cerebro para liderar de una manera más consciente. Karen Halliday (*)
MScNeuropsicóloga
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urante muchos años nos hemos interesado en investigar acerca de las virtudes que debe tener un líder y desde diferentes enfoques se han propuesto teorías para desarrollar y explicar el liderazgo, pero la búsqueda por comprenderlo parece infinita y esta parece ser un área, más de misterios que de descubrimientos. Aún hay varios vacíos e incógnitas pues las estrategias y metodologías clásicas no nos están dando los resultados que se buscan.
nos han permitido echar un vistazo al cerebro mientras está trabajando. Este progreso significativo ha iluminado una nueva área de trabajo sobre el funcionamiento del cerebro sano en tiempo real a medida que maneja emociones, estrés, la avalancha de información que a diario nos llega, las relaciones con los demás, etc. Así mismo, está redefiniendo la manera en que pensábamos acerca de cómo tomamos decisiones, solucionamos problemas, manejamos y logramos el cambio, nos motivamos, procesamos información y aprendemos cosas nuevas, entre otras.
Los emergentes campos de la neurociencia y la neuropsicología, que estudian al cerebro e intentan explicar el comportamiento humano, están brindando poderosas ideas y nuevas y reveladoras formas de ver los procesos cognitivos y comportamentales, la manera en que la mente y el cuerpo se interrelacionan y cómo esta interacción afecta nuestro pensamiento y desempeño. Una de las formas en que esto se ha logrado es mediante las técnicas de neuroimagen funcional que
Algunas de estas teorías no son tan recientes, lo realmente novedoso son las aplicaciones que se le están dando a esta información que surge poco a poco de las investigaciones realizadas en muchos laboratorios de las universidades más prestigiosas del mundo, en ámbitos que ya no son únicamente clínicos. El Neuroliderazgo es un emergente campo de estudio que se construye a partir de estos descubrimientos traduciéndolos a un lenguaje más sencillo, trayéndolos a situaciones
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reales para explicar porqué gran parte de la sabiduría convencional en el desarrollo del campo organizacional no funciona, reconceptualizando el concepto de liderazgo y sugiriendo modos de comprensión que se acomoden a cómo nuestros cerebros realmente funcionan.Por otro lado,también provee validación científica a algunas estrategias utilizadas porcada uno de nosotros, por líderes efectivos y coaches, que con base en su experiencia habían logrado prácticas efectivas que aplicaban y enseñaban con éxito para lograr un mayor y mejor desempeño pero que no sabían explicar porqué funcionaban o eran importantes, ni darles un soporte objetivo y científico. Ejemplos de esto serían: porqué no podemos ser multitareas a pesar de que en las organizaciones se privilegia esta práctica, porqué cuando nos estresamos o alteramos emocionalmente no podemos pensar con claridad, enfocarnos y recordar información necesaria para tomar buenas decisiones, porqué algunas de las mejores ideas y entendimientos nos llegan mientras salimos a tomar un café o estamos en el baño, porqué las técnicas de relajación como el mindfulness pueden ayudarnos a mejorar nuestra atención, etc. Con los descubrimientos recientes que nos provee la neurociencia estamos logrando una mayor comprensión de cómo nuestro cerebro trabaja y puede llegar a haber una gran diferencia en nuestro comportamiento entre conocer cómo funciona y no hacerlo. Pues somos seres de hábitos,creamos y llevamos a cabo rutinasy reaccionamos hacia lo que nos sucede, preguntándonos muchas veces porqué actuamos de la forma en que lo hicimos cuando miramos hacia atrás pues vivimos nuestras vidas en “piloto automático”. Hay algunos temas y paradigmas que vale la pena mencionar pues han revolucionado la
manera en que veníamos pensando: primero, el concepto de la plasticidad cerebral a lo largo de toda la vida, segundo, el principio de nuestro cerebro de “minimizar las amenazas y maximizar las recompensas” y tercero el hecho de que el cerebro sea un “órgano social”.
1.-“Loro viejo si aprende a hablar” Lo primero que tenemos que saber, es que el cambio, así parezca difíciles posible, y que a pesar de que durante décadas se pensó que el cerebro era estático e inmodificable, hoy sabemos que todo lo que hacemos a diario está moldeando y cambiándolo. Esta es la neuroplasticidad o plasticidad cerebral, la capacidad que tiene el cerebro para reorganizarse a través de la formación de nuevas conexiones neurales no solo en la niñez sino a lo largo de toda la vida. La Neuroplasticidad le permite a las neuronas (células del cerebro) que compensen cuando hay algún tipo de lesión cerebral o modificarse en respuesta a lassituaciones nuevas o cambios en el ambiente. Esto quiere decir que cada vez que aprendemos algo nuevo, nuestro cerebro está cambiando y que cuando nos convertimos en expertos para algo, algunas zonas de nuestro cerebro pueden incluso crecer! El ejemplo clásico de esto es el experimento que se hizo con los taxistas londinenses en La Universidad de Londres (UCL) en donde Maguire y sus colegas en el 2006 descubrieron que estos tenían un hipocampo (específicamente el área posterior) más grande que el de los conductores de bus y esto se debe a que esta parte del hipocampo se especializa en memorizar información espacial compleja y usarla para orientarnos y movernos en el espacio eficientemente. Los taxistas en Londres deben aprenderse una gran cantidad de rutas que estudian durante años para poder ejercer este oficio, a diferencia de los conductores de bus que solo conducen por pocas ru-
Con los descubrimientos recientes que nos provee la neurociencia estamos logrando una mayor comprensión de cómo nuestro cerebro trabaja y puede llegar a haber una gran diferencia en nuestro comportamiento entre conocer cómo funciona y no hacerlo. 6
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Cuando estamos en este estado y existen los niveles justos de dopamina en algunas partes de nuestro cerebro como la corteza prefrontal, vamos a funcionar con mayor fluidez y eficiencia. tas y paraderos que se repiten todos los días. Es importante saber también que a diferencia de lo que nos habían enseñado anteriormente, en el cerebro si hay neurogénesis, es decir si, están naciendo nuevas neuronas, sin embargo, estas deben usarse para que no se pierdan. En las empresas, el conocimiento de la plasticidad cerebral podría tener implicaciones grandes para gestionar el cambio organizacional planeado y para cuando se creen programas o iniciativas de capacitación, de aprendizaje y de desarrollo.
2.-“Minimizar las amenazas y maximizar las recompensas” La motivación central que subyace todo el procesamiento y comportamiento emocional es “minimizar las amenazas y maximizar las recompensas”, lo que también se podría ver como “minimizar el dolor y maximizar el placer”, esta motivación guía a la organización cerebral al determinar qué es significativo en cada momento particular. De acuerdo con esto, vamos a reaccionar instintivamente y muchas veces de manera inconsciente a lo que consideremos como una amenaza, con respuestas como las de “ataque o huída” lo cual nos ayudó a sobrevivir a lo largo de la evolución pero que hoy en día no siempre es tan útil pues las amenazas modernas tienden a ser más abstractas. De la misma manera, que con las amenazas estamos en constante búsqueda de aquello que nos haga sentir mejor, de lo que consideramos una recompensa pues nos genera placer que en el cerebro se manifiesta como una mayor cantidad de una hormona llamada Dopamina y que nos hace querer más de eso que tanto nos gustó. Esta
hormona no solo se va a liberar cuando nos comamos un chocolate o nos hagan un masaje, sino cuando algo nos genere bienestar mental y psicológico, hacia lo cual nos vamos a sentir más atraídos y conectados. Cuando estamos en este estado y existen los niveles justos de dopamina en algunas partes de nuestro cerebro como la corteza prefrontal, vamos a funcionar con mayor fluidez y eficiencia. Si lo vemos desde la perspectiva organizacional existen muchas recompensas psicológicas que liberan Dopamina y que también nos dan una sensación de bienestar que irían desde algo muy simple como recibir una sonrisa del jefe, un saludo por la mañana o el reconocimiento por algo que hicimos. continúa en la próxima edición
Karen Halliday MScNeuropsicóloga de la Universidad de Essex, con estudios en Neuroliderazgo de la Universidad Middlesex. Docente de pregrado y posgrado en diferentes universidades y clínicas. Tiene su práctica privada en la que realiza valoraciones neuropsicológicas, rehabilitación y entrenamiento cerebral. REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 7
conociendonos
Una entrevista con Gustavo Valbuena
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ustavo Valbuena, es una persona apasionada por el deporte, en especial el atletismo, trota a diario 10 Kms. Es Administrador de Negocios Internacionales de la universidad de la Sabana, cuenta con 7 años
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de experiencia en Recursos Humanos, desarrollados en su gran mayoría en CEMEX, donde empezo como como practicante en el área de Planeación y Desarrollo, llegando a ser gerente regional para Sur América y el Caribe. Cuenta con experiencia en todos los procesos de gerencia de los recursos huma-
02 nos y HR Business Partner. Actualmente, es el responsable de los procesos de Gestión de Talento para la región andina en Spring Wireless, compañía del sector de tecnología y líder mundial en tecnología de plataforma para sistemas móviles corporativos y la empresa de movilidad con el crecimiento más rápido del mercado. Red de GH pregunta: Cual es el aporte de los Gerentes de RRHH en un sistema laboral globalizado? Responde: El principal aporte del responsable de la gestión de talento es entender y traducir en acción las estrategias de atracción, retención y motivación de los empleados de la organización para lograr los objetivos del negocio.Teniendo como carta de navegación el contexto global de Recursos Humanos, y entendiendo como este afecta la estrategia general de la organización.
Responde: Sin duda alguna la Innovación seguirá siendo el proceso que marcará la Pauta, necesitamos desde RH reclutar, retener y potenciar talento capaz de mantener la organización reinventándose cada día. Por ende la estrategia desde RH será lograr el compromiso de los empleados de las nuevas generaciones, lo cual lo podemos lograr innovando también nuestros procesos al interior del área.
Otro reto importante para gestión humana en el futuro cercano será sin lugar a dudas, el de administrar una organización multicultural. En el punto anterior se menciona el tema de la globalización, y en el escenario actual con el nivel de desarrollo tecnológico donde la comunicación y el acceso a la información es inmediato, con las nuevas generaciones y su afán de resultados, y con una apertura de fronteras para la movilización del talento, el reto estará también, en como desde RH se desarrolla una cultura “multicultural” y tecnoUn ejemplo de sistema laboral globalizado, es lógica donde se integren todos los aspectos el fenómeno actual que están viviendo las or- mencionados anteriormente para lograr los ganizaciones en Colombia, frente a la entrada resultados del negocio. en vigencia del tratado de libre comercio con los Estados Unidos, el cual exige a las organi- Red de GH pregunta: Como se encuentra zaciones adaptaciones en su estrategia local Latinoamerica ante los proceso de RRHH? de Recursos Humanos, para lograr una mayor Responde: Latinoamérica no es ajena a las competitividad frente a este nuevo contexto. últimas tendencias en la administración del Como responsables de la gestión de talento talento humano, quienes formamos parte humano debemos estar preparados, y con la de un área de talento humano vemos como flexibilidad suficiente, para traducir en estra- durante todo el año, se organizan foros por tegia los cambios que nos exige este tipo de parte de las compañías de consultoría más retos y sacar el mejor provecho de los mismos importantes del mundo, para mantenernos de cara a los resultados del negocio.El desa- actualizados frente a las tendencias mundiafío se encuentra en hacerlo mientras mante- les en los procesos de recursos humanos. nemos la motivación en nuestros empleados Prueba de ello son los foros latinoamericay la competitividad de nuestra compañía fren- nos de recursos humanos, donde se discuten te a otros mercados. tanto las tendencias como las preocupaciones que aquejan esta área a nivel regional. Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestion Humana en las Organi- De igual manera las casas matrices de las zaciones? organizaciones multinacionales, se han preREVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 9
ocupado por bajar de forma inmediata la información de los nuevos procesos de RH a todas sus unidades de negocio a nivel mundial, lo cual ha permitido que las áreas de RH en la región se encuentren a la vanguardia de los procesos globales de RH. Red de GH pregunta: Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones? Responde: En este punto considero que el desarrollo tecnológico y el desarrollo humano deben ir de la mano. Si queremos afrontar el futuro de las organizaciones y estar preparados desde RH no podemos desligar estos dos aspectos. El desarrollo de la tecnología debe convertirse en un aliado para la gestión de RH, desde este tipo de herramientas podemos atacar los tan anhelados indicadores de medición del impacto de gestión humana en la organización, además podemos faciliar la gestión de los procesos, dejar a un lado la gestión operativa del área y dedicar más recursos a la gestión estratégica y al bienestar de los empleados. Hoy por hoy el desarrollo tecnológico en las áreas de recursos humanos, nos permite ser mas competitivos y agilizar de primera mano la gestión en varios procesos del área, empezando por R&S (Reclutamiento y selección), donde es posible conocer mediante sistemas especializados el número de vacantes activas, como se están cubriendo, en que tiempos, perfiles de los entrevistados, etc. De igual manera en capacitación por medio de la flexibilización del desarrollo mediante el uso de plataformas de e-learning, en donde claramente se refleja un punto de encuentro entre talento humano y tecnología, para optimización del tiempo de los empleados y el beneficio en costos de la organización. Red de GH pregunta: Cual es el papel de RRHH dentro de las Comunicaciones masivas? Responde: Desde el área de Recursos Hu10
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manos tenemos un gran terreno por explotar con nuestros grupos de interés mediante el uso del social media. Hace poco revisaba una noticia donde se mencionaba que Facebook ya supera los 900 millones de usuarios, si lo comparamos con la población actual de china, que ya supera los 1.300 millones de habitantes, y la de India, superior a 1.200 millones, Facebook sería el tercer país más poblado del planeta, solo por dar una idea imagínese lo que podríamos hacer desde Recursos Humanos al acceder a esta información. Afortunadamente varias compañías han incorporado el uso de redes sociales o social media, como una estrategia de comunicación con sus grupos de interés y han desarrollado un programa para posicionarse dentro de las comunidades virtuales. Tan importante se ha vuelto el programa de manejo de redes sociales que en algunas organizaciones se han creado posiciones de Comunnity Manager que en algunos casos depende directamente de presidencia o de las vicepresidencias de comunicación y medios. En recursos humanos tenemos todo por hacer en redes sociales, podemos usar esta estrategia para posicionarnos como grandes empleadores, externalizando nuestros programas al mundo, mostrando lo que hacemos a los demás y haciéndolo de forma estructurada, de tal manera que cada mensaje que se publique tenga un sentido y un objetivo.Podemos desde RH aumentar nuestra visibilidad de marca empleadora, no todos los que están en las redes sociales están buscando un empleo, pero nosotros si podemos externalizar el deseo de que quieran trabajar con nosotros. Nuestros empleados se convierten en nuestros interlocutores más importantes, para dispersar la información de nuestra organización en todas las redes sociales. Nuestro público interno se convierten en “embajadores virtuales”. Contenidos como los “tweets”
que reflejen de la compañía, los “Posts” de sus fotos en el evento de la compañía, los perfiles de sus posiciones y las muestras de desarrollo en sus perfiles de LinkedIn, pueden ser utilizados y capitalizados por las organizaciones. Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque? Responde: Sin duda alguna RH es el principal promotor de responsabilidad social. La estrategia de responsabilidad social de cualquier organización debería empezar“en casa”. Antes de preocuparse por los grupos de interés externos, desde recursos humanos tenemos la responsabilidad de guiar a la organización para crear programas socialmente responsables al interior, empezando por los empleados.
mente RH es responsable del manejo directo de algunos grupos de interés como lo son las universidades, las agremiaciones de empleados, las asociaciones sindicales, entre otros, donde nuestro papel como área es fundamental para responderle a la sociedad sus requerimientos de una manera responsable.
Red de GH pregunta: Cual es el siguiente paso para RRHH en Latinoamerica? Responde: Latinoamérica continúa siendo una región que se sigue posicionando como fuente de IED (Inversión extranjera directa), ante la lenta recuperación de los mercados en Estatos Unidos y Europa. Muestra de ello son los flujos de inversión que han llegado a países como Colombia y Perú. En el caso de Colombia, y de acuerdo a las cifras de Proexport, el crecimiento de la IED durante 2011 fue del 97% pasando de 6.746 millones de Este es un fenómeno que ya empezamos a vi- dólares al cierre de 2010, a 13.298 millones sualizar en algunas organizaciones, median- de dólares finalizando el 2011, jalonado printe la implementación de programas orienta- cipalmente por los sectores de petróleo y midos al empleado, sus relaciones al interior de nería. la compañía y el balance entre su trabajo y su vida personal. Incluso ya existen programas Las áreas de Recursos Humanos no son ajede certificación empresarial como “Empre- nas a este tipo de movimientos de capital, sasfamiliarmente responsables” o EFR. De donde cada día llegan nuevas compañías a acuerdo a Adriana Suárez en el artículo de posicionarse en nuestros mercados, lo que Gestión Humana–Empresas Familiarmente ha implicado un crecimiento acelerado de las Responsables: Conciliación y equilibrio vidaáreas de Recursos Humanos y un reto importrabajo-, este programa permite a las empretante para ubicar al mejor talento en estas sas definir su situación en cuanto a políticas, organizaciones y retener el talento actual. prácticas, cultura flexible y responsable para determinar si se están utilizando adecuadaLos siguientes pasos para las áreas de Recurmente los recursos destinados a la conciliasos Humanos para cualquier país de LATAM, ción de vida laboral, familiar y personal. Una los dividiría en dos: primero me enfocaría en vez se tenga un panorama claro y se hayan la retención del talento actual, desarrollando desarrollado esfuerzos efectivos al interior de estrategias innovadoras y que respondan a las organizaciones para crear un sistema inlas necesidades de los empleados y del merterno de RSE, se debe pensar en extenderlos cado, y en segundo lugar, como parte de la fuera de la empresa. El otro rol de RH frente expansión de las organizaciones me enfocaa un programa de RSE es preparar a toda la ría en la atracción y reclutamiento del mejor compañía frente a los diferentes grupos de talento, lo cual se logra principalmente meinterés. Los empleados en todas las organidiante el posicionamiento de la compañía zaciones son nuestros embajadores frente a estos grupos de interés, y deben saber como ante el mercado laboral, fortaleciendo mi responder y como manejar diferentes situa- marca como empleador y con procesos de ciones que se puedan presentar. Adicional- selección de la mejor calidad. REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 11
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¿Cuántas veces se le han perdido las llaves? ¿Cuántas veces ha tenido que pedirle a su interlocutor en el teléfono que le repita porque estaba en otra cosa? ¿o se equivocó por estar hablando por teléfono? camilo Torres G. Gestor de Cambio 12
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MULTITAREA: Mito o Realidad El foco de atención es uno solo, cuando se hace más de una cosa a la vez hay décimas de segundo en las que las otras actividades que se están desarrollando están en automático. El foco está solo en una tarea a la vez.
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¿Qué tan multitarea es Usted?
el obstáculo por esa décima de segundo que os cinco sentidos están prove- necesitaba para ahorrarle ese golpe. yendo información a los seres humanos todo el tiempo. Esta infor- El ser humano automatiza desde su nacimación llega al cerebro pero no miento, es natural, está diseñado para eso. es posible procesarla toda. Esta Repitamos el ejemplo anterior con manejar, especie que evolucionó cuenta al principio el foco de atención está 100% en con un filtro que se llama la Aten- la actividad, con el tiempo la Confianza hace ción. Funciona como un embudo en el que el que se desarrollen otras actividades, ignolado ancho recibe toda la información y por rando que se está operando una máquina de el lado angosto pasa una sola cosa a la vez. alto riesgo. Pero esto no significa que el ser humano está limitado a hacer una sola cosa a la vez, desde El Foco de Atención el nacimiento, el bebé empieza a automati- El Doctor David Strayer del Departamento zar. de Psicología de la Universidad de Utah, ha demostrado con experimentos en los que expone a personas a la ejecución de múltiples Automatización El primer paso de un@ niñ@. Desde los prime- tareas a la vez, que el foco de atención es úniros intentos hasta que siente confianza, su co. Esta especie no está diseñada para ejefoco de atención está 100% en caminar, lue- cutar simultáneamente tareas que requieren go de muchos intentos da su primer paso y el de atención plena. El cavernícola con el que segundo y varios más hasta que en él o ella comparte ADN, no necesitaba un multi-foco surge una emoción fundamental en el proce- de atención y el ser humano, en su ADN, no so: la Confianza. A partir de ese momento el ha evolucionado desde entonces. foco de atención puede procesar otra información; se libera del 100% de dedicación ex- El foco de atención es uno solo, cuando se clusiva. Caminar se va haciendo automático y hace más de una cosa a la vez hay décimas el foco de atención se fija por muy poco tiem- de segundo en las que las otras actividades po en esta actividad, décimas de segundo, que se están desarrollando están en automáen observar el camino para responder a un tico. El foco está solo en una tarea a la vez. obstáculo. Cuando una persona se cae, probablemente su foco de atención no se fijó en Es así que los seres humanos hacen muchas REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 13
tareas en automático: las llaves se guardan en automático, los dientes se cepillan en automático, durante el baño se está planificando el día y el aseo personal se ejecuta en automático, casi siempre se camina en automático..... y la causa principal es la Confianza. El foco de atención está en otra cosa y se ejecutan esas actividades en automático. La mayoría de estas automatizaciones no afectan el desempeño pero hay algunas actividades en las que se requiere el 100% de la atención para no cometer errores. Pero la confianza es solo una de las emociones que hace que el foco de atención se desplace. Con el Afán pasa algo similar; la persona sabe lo que tiene que hacer, sabe la manera correcta de ejecutar una tarea; y el Afán hace que el foco de atención busque un atajo exponiendo al individuo.
Emociones y Foco de Atención
El disconfort físico (Cansancio, enfermedad, sueño, hambre,...) y el disconfort emocional (Frustración, problemas, desmotivación,...) también hacen que nuestro foco de atención se desplace dejando en automático lo que estamos haciendo. Entonces son los estados de ánimo los que controlan el foco de atención. Que el ser humano sea conciente de su estado de ánimo puede ayudarle a tomar el control de donde ubicar su foco de atención. Estos conceptos provienen del Coaching y de la programación neurolingüística: ser observador permanente de uno mismo.
Mito o Realidad
El ser humano puede desarrollar más de una actividad a la vez, pero su atención está solo en una a la vez. Durante esas décimas de segundo en que la atención está en una actividad, en las que están en automático se presenta ceguera por inatención.
Que hacer al respecto
Hay tareas que pueden dejarse en automático por décimas de segundo, pero hay tareas
que requieren el 100% de la atención al ejecutarlas; en el trabajo y en la vida. La propensión a accidentes y los reprocesos en las empresas están directamente relacionados con los estados de ánimo. El control del foco de atención lo tienen las emociones, antes de ejecutar una tarea que requiere el 100% de atención; es conveniente que la persona se examine. En que estado de ánimo está: está frustrado, cansado, afanado o se siente bien, siente confianza. Una vez identificado el estado de ánimo se puede retomar el control del foco de atención repitiendo: OJOS Y MENTE EN LA TAREA. Una frase muy sencilla pero que ha evitado muchos errores que pudieron ser accidentes. Ahora, imagine lo que puede significar esta idea en la concentración de las personas en sus trabajos. Imagine la utilidad que tiene el tener información acerca de las causas de las inatenciones en las empresas. El PhD en psicología y ganador del premio Nóbel de Economía del año 2.002 Doctor Daniel Kahneman, aborda el tema desde una perspectiva diferente en el American Economic Review 2003 “Maps of Bounded Rationality”, y se refiere a dos sistemas, uno que funciona en automático y otro que funciona con el 100% de la atención. Y las investigaciones apenas comienzan. Imagine que puede saber el estado de ánimo de las personas en el trabajo, la percepción que tienen de su entorno laboral, ¿no es eso el ambiente de trabajo? Y si además las personas nos dicen las causas de su estado de ánimo ¿no estamos hablando de factores de riesgo psicosocial? La tecnología de hoy permite medir estas variables ayudando a prevenir accidentes, mejorar la concentración, medir el ambiente de trabajo e identificar factores de riesgo psicosocial. Pero ¿Cómo llegamos a estos temas? Ha de ser por lo multitareas.
Camilo Torres G. Psicólogo U. Nal. de Colombia - Gestor de Cambio 20 años de experiencia en Gestión del talento Humano 12 de ellos como consultor. Autor del “Libro de Oro de la Seguridad” CEO en HumanWorkers.com - camilot@gmail.com. 14
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conociendonos
Una entrevista con Nadia Tobón Red de GH pregunta: Cual es el aporte de los Gerentes de RRHH en un sistema laboral globalizado? Responde: En un mundo globalizado los retos laborales se enmarcan en temas principalmente de ventaja competitiva para responder a las demandas de los diferentes mercados. En éste orden de ideas, las propuestas y aportes de los Gerentes de Recursos Humanos deberían enfocarse en la generación de dinámicas y estrategias que permitan el desarrollo de los colaboradores en las competencias y habilidades que faciliten el trabajo en equipo, el logro de resultados y la creación de una cultura de integración de nuevas formas de hacer las cosas para un mejoramiento continuo conservando siempre los valores y principios de cada organización. El Gerente de RRHH debe velar por que los impactos de los cambios que puedan presentarse en la organización sean asumidos por los colaboradores de forma tal que éstos conserven la lealtad y el entusiasmo. Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestion Humana en las Organizaciones? Responde: Creo que Gestión Humana debe mantener un apoyo permanentea la Dirección de las organizaciones para aportar al logro de los objetivos estratégicos. Los procesos y resultados del área deben estar guiados por las necesidades propias de éstos objetivos para estructurar programas e indicadores que permitan obtener resultados positivos. Red de GH pregunta: Como se encuentra Latinoamerica ante los proceso de RRHH? Responde: Creería que en general los procesos de RRHH se están enfocando en mejo16
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rar la competitividad de las organizaciones a través del mejoramiento de la calidad de vida laboral y personal de los colaboradores. Estas estrategias son en cierta medida las que pueden garantizar una sostenibilidad de las organizaciones con el apoyo de las leyes laborales. Red de GH pregunta: Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones? Responde: RRHH tiene la oportunidad día a día de acercarse más a los colaboradores y poner a su servicio procesos que faciliten su desarrollo. Los temas de entrenamiento tienen unas posibilidades inmensas con los adelantos tecnológicos. La integración total de los procesos de RRHH partiendo desde la selección, a través de sistemas de información y tecnología que permitan hacer un seguimiento permanente y en línea de los colaboradores de la organización, sus necesidades, sus debilidades, sus fortalezas, brindan información importante para la gestión y establecimiento de políticas orientadas al desarrollo y mantenimiento de los mejores talentos. Red de GH pregunta : Cual es el papel de RRHH dentro de los medios de Comunicacion? Responde: Como en cualquier otro sector de la economía, RRHH dentro de los medios de comunicación tiene un papel de dinamizador del talento humano orientándolo hacia el aprovechamiento de las competencias de cada individuo en pro de los objetivos organizacionales.
04 Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque? Responde: Tiene una cuota muy importante en la responsabilidad social si las organizaciones entienden que el equilibrio entre el mundo laboral y el mundo personal de los colaboradores contribuye a un mejor entorno social. Si bien es cierto los gobiernos deben garantizar unos ambientes de seguridad para los ciudadanos, las organizaciones pueden contribuir con temas más específicos como capacitación para sus colaboradores que les permitan obtener mejores calificaciones para desarrollar labores técnicas y profesionales, políticas que faciliten el crecimiento personal y familiar como la adquisición de vivienda, acceso a la salud, etc.
NADIA TOBÓN GÓMEZ Amplia experiencia en procesos de dirección y ejecución en áreas de Gestión Humana como Selección, Capacitación, Desarrollo, Clima Organizacional, Salud Ocupacional y Bienestar. Conocimiento de la legislación laboral colombiana. Conocimiento y manejo de esquemas de selección y desarrollo bajo el modelo de competencias. Excelente manejo de relaciones interpersonales, gran capacidad de organización, planeación y supervisión de procesos. Con 17 años de experiencia laboral, siempre me he desempeñado en el área de Gestión Humana en empresas de diferentes sectores económicos. Desde el 2010 me desempeño como Directora de Gestión Humana en Publicaciones Semana.
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05 UBUNTU Contribución de Gloria Isabel Villegas
Corresponsal del Correo del Viernes desde La Escuela de Ingeniería de Antioquia
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“Un antropólogo propuso un juego a los niños de una tribu africana. Puso una canasta llena de frutas cerca de un árbol y le dijo a los niños que aquel que llegara primero ganaría todas las frutas”.
U
n paradigma social de hoy es la competitividad. Las personas y los grupos deben desarrollar esta conducta para sobrevivir y tener éxito.
Pero en toda competencia solo unos ganan y la mayoría pierde, la estructura social de hoy se basa en una competencia darwiniana que genera sufrimiento y pobreza. Esa conducta podría ser reemplazada por la de solidaridad... En una sociedad así todos nos preocupamos por todos y no habrá perdedores. Es falso que esto esté en contra de la naturaleza humana; es una aberración producto de nuestra civilización. En el paleolítico era lo contrario, no había clases dominantes ni competitividad, al menos en la forma que hoy nos la enseñan. Un antropólogo propuso un juego a los niños de una tribu africana. Puso una canasta lle-
na de frutas cerca de un árbol y le dijo a los niños que aquel que llegara primero ganaría todas las frutas. Cuando dio la señal para que corrieran, todos los niños se tomaron de las manos y corrieron juntos, después se sentaron juntos a disfrutar del premio. Cuando él les preguntó por qué habían corrido así, si uno solo podía ganar todas las frutas, le respondieron: “UBUNTU”; ¿cómo uno de nosotros podría estar feliz si todos los demás están tristes? “UBUNTU”, en la cultura Xhosa significa: ...”Yo soy porque nosotros somos.” El Correo del Viernes es un espacio en el que se publican historias y cuentos que nos llevan a reflexionar acerca de nuestra realidad personal y laboral. Puedes enviar tus historias, cuentos y reflexiones en formato texto (no se envía a través de archivos adjuntos) a info@ gestionhumanaconsultores.com
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Razones para invertir en el Capital Humano Ps. Sandra Ocampo Calle 65 N. 5 – 23 Ofc. 203 Tel: (571) 758 21 20 Bogotá - Colombia
Un aspecto importante a tener en cuenta es el escuchar al personal, una de las mejores maneras de conocer lo que sucede en la Organización es escuchando al personal y sus necesidades, haciendo presencia en los sitios de trabajo.
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s importante que los empresarios visualicen el óptimo resultado en productividad que se puede lograr con un plan bien estructurado y estratégico desde el área de gestión humana; involucrando desde la entrada del proceso de Gestión Humana como lo es la selección, pasando por formación, definición de escala salarial, planes de carrera y reconocimiento entre otros. Los empleados así perciben equidad, objetividad y bienestar, todo lo cual los motiva a dar lo mejor de sí y querer quedarse y desarrollarse en la empresa en que están pero no por necesidad sino con verdadera convicción del QUE HACER Y COMO HACERLO MEJOR! Todo lo cual repercute directamente en los números de la Organización porque todo aquello que se invierte en el capital humano se multiplica en la rentabilidad, para nadie es un secreto que el rubro más costoso es el del personal el cual además impacta directamente en la operación en lo positivo y lo negativo, lo cual para todas las empresas es signo de preocupación y alerta sobre todo cuando se evidencian aspectos negativos, es importante recordar “sin personas no hay empresa”. Lo que yo he podido visualizar a través de mi experiencia es que la regla es simple, a Mayor motivación mayor rentabilidad.
06 Los invito a darse el tiempo de hacer una evaluación exhaustiva de la forma como se está administrando su talento humano, si existe un plan a fin a sus expectativas y estrategias; no teman invertir y actualizar el área. en acciones correctivas que los van ahogar en el día a día limitando la oportunidad de ser asertivos y tener acciones de mejora continua. Tampoco se tendrá la capacidad de detener inconvenientes de fácil resolución hasta que se convierten en una dificultad de alto impacto en la que deben intervenir varias instancias de la Organización, restando tiempo a lo verdaderamente importante. Por todo esto los invito a darse el tiempo de hacer una evaluación exhaustiva de la forma como se está administrando su talento humano, si existe un plan a fin a sus expectativas y estrategias; no teman invertir y actualizar el área, hoy en día el líder de este proceso debe ser un aliado estratégico que comprenda la importancia de identificar el objetivo de la gerencia y ser capaz de conducir el personal hacia el mismo, para esto es necesario contar con competencias como la capacidad de escucha, liderazgo y negociación entre otras.
Dentro de la estrategia de talento humano un aspecto importante a tener en cuenta es el escuchar al personal, una de las mejores maneras de conocer lo que sucede en la Organización es escuchando al personal y sus necesidades, haciendo presencia en los sitios de trabajo; si los líderes se aíslan no van a tener la oportunidad de conocer cómo se siente el personal, explorar su problemática y dar soluciones, así como de percibir sus expectativas reduciéndose así la capacidad de respuesta, quedándose nétamente REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 21
07 EVOLUCIÓN Y CAMBIO EN EL ROL, FUNCIONES Y COMPETENCIAS DEL AREA DE GESTIÓN HUMANA. Orlando Urdaneta Ballén Psicólogo Organizacional-Consultor
U
n rápido repaso de las funciones desempeñadas por los responsables del área de gestión humana en nuestro medio, nos permite identificar como han variado los roles y competencias de quienes desempeñan cargos de responsabilidad de nuestra área. Hacia los años treinta- cuarenta del siglo pasado, en lo que podríamos llamar la era preindustrial, las decisiones en materia de políticas de administración de personal las tomaban directamente los dueños de las empresas, en su mayoría de tipo familiar y las funciones de tipo administrativo y contable las hacían empleados pertenecientes a las áreas administrativas y contables. No existía como tal un área especializada en el manejo de la gestión del personal. Las funciones: revisión de hojas de vida, diligenciamiento de los contratos de trabajo, elaboración de las planillas de nó-
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mina, liquidación y pago de prestaciones sociales, aplicación del reglamento de trabajo. Era ante todo una función auxiliar de registro contable y de pagos en tesorería. Las competencias de los responsables: conocimientos básicos de contabilidad y del Código Sustantivo de Trabajo.Habilidades para el registro manual de datos, diligenciamiento de planillas a máquina de escribir, interpretación y aplicación de las políticas y normas laborales, fijadas por el dueño de la empresa. Las decisiones sobre vinculación, asignación salarial y desvinculación las tomaba el propietario de la empresa, de manera unilateral e incuestionable. A principios de los años 60, una vez iniciado el proceso de industrialización, de la creación de las grandes factorías producto de la política de sustitución de importaciones y como resultado de la creación e incidencia del SENA(Decreto-ley 0118/1957) en la preparación de personal calificado, el área comienza
Competencias: conocimiento del negocio y de la competencia, facilitador del cambio planeado, asesorar a la alta direcci贸n en la toma de decisiones, establecer un clima de confianza, visualizar y preparaci贸n para el futuro.
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a tener sustanciales cambios: en la mayoría de las empresas se crea una dependencia especializada que concentra varias sub áreas con responsabilidades y funcionesdefinidas: selección, capacitación, salarios y una incipiente área de bienestar y seguridad industrial, habida cuenta de la necesidad de realizar el trabajo en condiciones seguras, acordes con las normas de la OIT a nivel internacional y nacional. Aparecen profesionales con diferentes formaciones académicas: administradores de empresa, ingenieros industriales, psicólogos y trabajadoras sociales. Competencias: conocimientos de las normas laborales, del manejo de nómina y de los llamados pagos para fiscales, creados con la misma norma que dio origen al subsidio familiar y al SENA y la creación del ICBF( Ley 75/ 1968). Las responsabilidades principales del área: descripción de funciones, elaboración de procedimientos y técnicas para el manejo de las políticas salariales, manejo de las relaciones laborales, de los conflictos obrero patronales, dada la creciente creación e irrupción de las organizaciones de trabajadores que se 24
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agrupan en sindicatos y cuentan por las normas del derecho colectivo, con la capacidad de negociar convenciones colectivas de trabajo: salarios, prestaciones llamadas extra legales, auxilios para vivienda, becas, auxilios para el funcionamiento de los sindicatos. Quienes por entonces ocupan los cargos de gestión humana, entonces llamada Relaciones Industriales eran primordialmente abogados con conocimientos de derecho laboral, administrativo y habilidades para la liquidación de prestaciones, aplicación del régimen disciplinario y el manejo de conflictos al interior de la empresa. Competencias: conocimientos e interpretación de las normas del derecho individual y colectivo de trabajo, del reglamento interno de trabajo, nociones sobre descripción de puestos de trabajo, manuales de funciones y procedimientos. Habilidad para el manejo de las relaciones laborales y prevención de conflictos. Capacidad de negociación. Finalizada la década de los setenta, se inicia lo que en nuestro medio puede ser llamada la era pos industrial, con la incipiente apari-
ción de conglomerados y grupos económicos y financieros, que contratan profesionales con diferente formación académica para el manejo de los asuntos del trabajo, la presencia de las primeras tecnologías informáticas, para la elaboración de nómina y la llegada de enfoques y teorías de desarrollo organizacional, sobre motivación, relaciones de trabajo, T- groups que habían sido elaboradas por autores especialmente norteamericanos como AbrahanMaslow, Douglas Mcgregor, CrisArgyris, Warren Bennis, Peter Drucker y Edward Deming, a principios de la segunda mitad del siglo XX, las cuales comienzan a ser aplicadas en nuestro medio empresarial. Las funciones principales: análisis de puestos, elaboración de manuales de funciones, de procesos y procedimientos, estudios de cargas laborales que orientaban sobre la necesidad de crear nuevos puestos de trabajo dada la rápida expansión de las empresas de estos grupos económicos, no solo en el sector industrial, sino en el comercial, económico, bancario, hotelero. Años mas tarde, en la última década del siglo XX y primera del presente suceden cuatro fenómenos que cambian el mundo de las relaciones laborales: la apertura económica al inicio de los 90, el cambio de nuestra Constitución Política en el 91, la progresiva globalización de las actividades económicas, tecnológicas, la masiva irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, lo cual incide tanto en el posicionamiento del área de gestión humana, como en los métodos y sistemas de trabajo: la progresiva utilización del “outsourcing”, para reducir costos operativos y lograr ser mas competitivos en los incipientes mercados, los cambios permanentes a través de compras de empresas nacionales por parte de empresas multinacionales, los cada vez mas rápidos cambios en los mercados y en el consumo, lo cual produce cambios, innovaciones y adaptaciones no solo en las empresas, sino por supuesto en el área de gestión humana para tratar de incentivar, retener a
los mejores, evitar una gran rotación de personas valiosas, diseño y desarrollo de carrera, medir y hacer estudios e investigaciones de clima y cultura organizacional, estudios de los clientes, implementación de políticas de calidad y de la cultura del servicio y el aprovechamiento de la gestión por competencias para identificar de manera mas precisa, que se requiere para el ingreso y el desarrollo posterior de las personas acorde con la filosofía, principios y valores corporativos de cada entidad, la expansión y utilización de la red de intenet, las TICS, todo lo cual hace que el área de gestión humana suba de nivel, de ser administrativa y operativa, se convierta hoy en un área estratégica, directa asesora de la alta gerencia de estas organizaciones, no solamente en las empresas privadas, sino en las entidades públicas donde nuestra área aparece como una Oficina Asesora de la Dirección. Competencias: ser vocero y a la vez catalizador de las directrices de la alta gerencia y de las necesidades de las personas vinculadas a la empresa, conocimiento de las áreas, los productos y los servicios brindados por la empresa, desarrollo de competencias informáticas, en espacial el entorno office, comunicar, visualizar y ayudar a orientar y asesorar a la alta dirección sobre los cambios e innovaciones permanentes de las políticas, capacidad de escucha, toma de decisiones complejas a través de la conformación de equipos de trabajo interdisciplinarios, “coaching” para descubrir y orientar a las personas y a los equipos, comprender el negocio y adaptarse a los cambios de mas en mas rápidos que se generan en la competencia, los clientes, los mercados, las necesidades cambiantes de la fuerza laboral, capacidad de solucionar conflictos, de identificar y crear condiciones satisfactorias de trabajo, gran sensibilidad social, conocimiento del negocio y de la competencia, facilitador del cambio planeado, asesorar a la alta dirección en la toma de decisiones, establecer un clima de confianza, visualizar y preparación para el futuro.
Orlando Urdaneta Ballén, Psicólogo Universidad de Colombia, con especialización en Psicología Organizacional y en Ciencias del Trabajo en la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), asesor, catedrático universitario de pre y pos grado autor de tres libros. El autor fue el primer psicólogo en ocupar la Dirección General de Relaciones Industriales en el SENA, una entidad con 9.600 empleados REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 25
HABLEMOS DE... Sin importar que tan bien diseñada este una estrategia, solo llega a los resultados a través de las personas. Con HCM de Acsendo usted tendra una herramienta que le mostrará cómo sincronizar el talento de sus colaboradores para alcanzar los grandes objetivos organizacional Carlos Alberto Santana
Qué es Acsendo?
Acsendo es una Empresa 100% Colombiana especialista en el desarrollo de soluciones de software para la gestión de talento humano. Nuestra presencia en mercados altamente competitivos como Alemania, Estados Unidos, España, México, Chile, Perú, y Centro América nos ha permitido desarrollar una solución de última tecnología a la vanguardia de los prácticas más novedosas en la gestión de talento humano que hoy por hoy brindan importantes beneficios a todos nuestros clientes. ¿Cómo ha sido la evolución de Acsendo? Acsendo nace en el 2008 como una iniciativa de unos inversionistas norteamericanos en Colombia, que buscaban desarrollar herramientas de medición de talento humano, los primeros módulos que desarrollamos fueron la evaluación de clima organizacional y la evaluación de competencias 360°. Actualmente la suite de Acsendo busca cubrir todo el proceso de gestión y cuenta con módulos que soportan los procesos de selección, administración de hojas de vida, medición (clima, competencias, High Potential, Sucesión, KPIs, Desempeño, Onbording), 26
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CEO
diseño y administración de los planes de capacitación y desarrollo, y todos los procesos de feedback. ¿Cuál es el problema que soluciona Acsendo? Todos los departamentos de talento humano tienen la información pero no la pueden analizar fácilmente porque las hojas de vida están impresas, las evaluaciones de desempeño están en excel, la evaluación de clima la tienen en los pdfs que les entregaron las firmas de consultoría, es decir cuentan con islas de información que dificultan su gestión. Es como si al gerente financiero le pidieran hacer sus balances con un ábaco. Este es precisamente el problema que soluciona Acsendo con su plataforma, ya que al poder administrar de manera centralizada toda la información los departamentos de talento humano pueden llevar la trazabilidad de sus procesos y de las personas, y también pueden cruzar diferentes variables para hacer análisis muchos más acertados, identificando por ejemplo cuantos puntos de productividad afecta a mi compañía el clima organizacional, o quien dentro de la organización podría ocupar una nueva vacante, o conocer el ROI de sus actividades de capacitación y desarrollo.
08 ¿Cuál ha sido la clave del éxito de Acsendo? nos hemos visto beneficiados personalmente Nuestro éxito en Colombia se debe prin- con cada objetivo cumplido. En acsendo tocipalmente a cuatro factores: dos ganamos o todos perdemos. El primero es nuestra misión: ”Hacer sentir a cada uno de nuestros clientes cómo si fueran el único cliente de Acsendo”, obviamente esto no ha sido fácil, y aunque genera una alta demanda de recursos y de tiempo de cada uno de nuestros colaboradores, hoy por hoy estamos recogiendo los frutos de nuestra pasión por el servicio. El segundo factor clave de éxito ha sido nuestro modelo SaaS (software as a Service) ya que constantemente invertimos más del 50% de los ingresos de la compañía en desarrollo de nuevas versiones, nuevas funcionalidades, que no cobramos a nuestros clientes y que constantemente son diseñados por consultores top de talento humano o por compañías con practicas muy avanzadas en la gestión del talento humano.
¿Cuales son los módulos de la plataforma? La plataforma cuenta con 3 grandes pilares: 1. Administración de la información: administración de hojas de vida (información familiar, información personal, experiencia laboral, accidentes laborales, llamados de atención, ausentimos, etc.). Administración de la información de los cargos (metas, requisitos, misión, competencias, dotación, etc) 2. Evaluaciones: Evaluación de clima organizacional, competencias (90°-360°), encuestas personalizadas, encuestas de ingreso y de salida, Indicadores de gestión KPI-BSC, Desempeño (kpi-competencias).
3. Análisis y Seguimiento: Administrador de los planes Individuales de Desarrollo, Reportes personalizados por módulo, Buscador El tercer factor clave de éxito ha sido la inteligente de información, Administrador de calidad del producto, ya que no solo es muy Acuerdos de desempeño, Reportes de High fácil de usar, también cuenta con una interfaz Potential y Reportes de Sucesión. muy amigable, y con altos protocolos de seguridad que garantizan la operación del sistema Información de contacto: Dirección: Kr 11 No 86-60 Ofc 501, El cuarto factor ha sido nuestro equipo info@ascendo.com, de trabajo, ya que todos estamos comprome- Teléfonos:(571)2568939-(571)3108009937, tidos con la misión de Acsendo y obviamente www.acsendo.com REVISTA CONEXIONES // OCTUBRE - DICIEMBRE 27
09 SOBRE LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS (Primera parte).
CCO Consultores en Cambio Organizacional
JAIME EDUARDO ORTIZ C.
Master en Administración de Empresas, U. Eafit. Especialista en Recursos Humanos, U. Eafit. Filósofo y Sociólogo, U. Javeriana, Colombia.
E
MARTHA CECILIA RENDÓN M.
Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U de A. Psicóloga USB, Colombia.
l origen de las investigaciones acerca de las competencias nace de la necesidad de dar respuesta a dos preguntas esenciales: ¿Qué diferencia a las personas que hacen un trabajo con más éxito, de las demás? Y, si los métodos tradicionales de medición de la aptitud, la personalidad, los conocimientos, los títulos y los méritos académicos no sirven para predecir la actuación en el trabajo, ¿cuál método servirá?
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JORGE HERNÁN ATEHORTÚA R.
Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U de A. Comunicador Social de la UPB. Colombia
Como respuesta a estos cuestionamientos, surgieron dos modelos: “Competencias laborales o funcional” adoptado internacionalmente por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) y, “Modelo Comportamental o por niveles”, el más difundido y aplicado tanto por empresas como por consultoras multinacionales especializadas en el tema. A lo largo de más de diez años de estudio, investigación y consultoría en gestión por competencias, hemos recibido requerimientos de clientes pertenecientes a empresas de diver-
Hemos desarrollado una alternativa conceptual y metodol贸gica denominada SCORE DE COMPETENCIAS, cuyas premisas presentaremos en la segunda parte de este art铆culo, en la pr贸xima edici贸n de CONEXIONES.
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sos sectores quienes, o reportan dificultades con la implementación de los dos modelos anteriormente citados, o buscan solucionar las inconsistencias que han experimentado, o simplemente desean abandonar la gestión por competencias decepcionadas de sus resultados. Esta demanda reiterativa llamó suficientemente nuestra atención como para decidirnos a estudiar sistemáticamente las causas de esta problemática. Simultáneamente hemos venido haciendo seguimiento a los eventos académicos internacionales los cuales congregan en Colombia, a los expertos de ambos modelos: los congresos internacionales de Gestión por Competencias y los seminarios internacionales de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales. Allí también detectamos la misma inquietud por parte de los conferencistas invitados. En el Primer Congreso Internacional de Gestión por Competencias (Bogotá, 2005), el argentino José María Saracho, consultor asociado de Human Perspectives International, HPI - Chile, afirma: “existen dudas al respecto y muchas compañías han hecho intentos fallidos por implementar lo que consideran un modelo de gestión por competencias, lo que las ha llevado a la conclusión que es una metodología que, simplemente, en el estado actual, no funciona”. 1 Del mismo modo lo registra José Luis Dirube en su libro Un modelo de gestión por competencias - lecciones aprendidas, cuando dice: “su puesta en práctica no siempre ha obtenido los resultados esperados, posiblemente por una falta de método en quienes llevaron a cabo la implementación, quizá por falta de rigor en la aplicación del método” 2. Esta clase de afirmaciones expuestas en congresos especializados y libros escritos por expertos en el tema, se debe a la crisis por la que aún en la actualidad atraviesa la implementación del modelo comportamental. En nuestra opinión, el modelo comportamental ofrece una propuesta conceptual bien orientada. El problema radica en que a la hora de implementarlo sus instrumentos y metodologías no logran producir unos resultados consecuentes con lo que promete. 30
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En cuanto al modelo de Competencias Laborales o funcional, también encontramos evidencias de sus dificultades en el Primer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales celebrado en Bogotá en el año 2005, donde los expertos conferencistas plantearon la necesidad apremiante de configurar un modelo “ágil, sencillo de entender y de usar”. 3 Coincidimos con esta apreciación. Entendemos claramente que, como modelo pedagógico, el esquema funcional fue concebido para responder a la estrategia de capacitación estatal, pero, pensamos igualmente que la Gestión por Competencias abarca otras necesidades que siguen sin ser resueltas. Finalmente, el experto Luis Sagi-Vela plantea limitantes a la hora de poner en práctica el modelo funcional, cuando concluye: “La gestión en aspectos no relacionados con la formación es más compleja (por ejemplo, evaluar las competencias sobre una definición tan detallada y prolija, resulta pesado y poco operativo)”. 4 A continuación presentamos entonces un listado de las principales debilidades e inconsistencias de ambos modelos, producto de todo un proceso de investigación que recientemente fue reconocido en España con el Premio Internacional Capital Humano 2012 a “Mejor Investigación en Recursos Humanos”. Inconsistencias y debilidades del Modelo Comportamental 1. Elección de un amplio número de competencias, algunas de las cuales no son pertinentes a los requerimientos del cargo. 2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeño. 3. Configuración de perfiles de cargo utilizando competencias predeterminadas y provenientes de diccionarios genéricos. 4. Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disímiles. 5. Agrupación de familias de cargos a las
cuales se asignan las mismas competencias sin importar el desempeño esperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior hace el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo más genérico, subjetivo e inexacto.
objetivo de la metodología es establecer los estándares para certificar que una persona es competente en un oficio no calificado o para el cual no existe un título académico que lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo es de carácter pedagógico, corrige 6. Inconsistencia frecuente entre los resulta- las brechas de formación con programas insdos obtenidos por la persona en el desempe- truccionales y aumenta la habilidad del ocuño de su cargo y la valoración que obtiene de pante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificación laboral. De allí surge su nombre sus competencias. de “Competencias Laborales”. 7. Poca aplicabilidad a niveles operativos Para efecto de certificar oficios a nivel naciodentro de la organización. nal en beneficio de cientos de ocupantes, re8. Medición de los niveles de posesión de las sulta ser un ejercicio muy valioso, por ejemcompetencias de las personas, a partir de la plo, en el caso de cargos u oficios tales como: valoración de las características subyacentes soldador, pintor, plomero, agentes de contact de la conducta: valores, motivaciones, actitu- center y otros. Sin embargo, cuando se trata des, rasgos de personalidad, conocimientos y de implementar este ejercicio en una emprehabilidades, como puede verse en el siguien- sa particular con esfuerzo propio, para describir sus cargos internos, resulta inaplicable. te gráfico: Conclusión: Hemos querido salirnos de los esquemas y modelos tradicionales de competencias, con una mentalidad abierta, de sana inconformidad producida por los análisis críticos realizados a los paradigmas de los modelos 2. Dificultad de comprensión y aplicación dominantes, y buscando ser propositivos y dada su metodología rigurosa y compleja. constructivos, con el único interés de responder a las necesidades de las organizaciones 3. Fundamentación elaborada para puestos modernas. operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones. Por ello, hemos desarrollado una alternativa conceptual y metodológica denominada 4. Respuesta insuficiente a todos los proce- SCORE DE COMPETENCIAS, cuyas premisas sos humanos de un sistema de Gestión por presentaremos en la segunda parte de este Competencias. artículo, en la próxima edición de la revista. Inconsistencias y debilidades del Modelo Funcional o de Competencias Laborales 1. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.
5. Exclusión de las “Competencias del Ser”. El “Modelo de Competencias Laborales” estructura su metodología desde un concepto denominado “mapa funcional” donde describe en forma detallada objetivos y actividades de los cargos. El resultado final es un extenso mapa que puede tardar meses en su diseño y perfeccionamiento, lo cual es poco práctico y muy complejo para compañías que requieran describir un número significativo de cargos. El
REFERENCIAS: (1) En: Tendencias Mundiales en la Gestión por Competencias. Artículo en el portal www.gestionhumana.com , 13 de octubre de 2005. (2) Dirube M., José Luis. Un modelo de Gestión por Competencias. Lecciones Aprendidas. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2004. Pág. 103. (3) Memorias. Primer Seminario Internacional de Gestión del Talento Humano por Competencias Laborales. Bogotá, 2005. (4) Sagi-Vela Grande, Luis. Gestión por Competencias. El reto compartido del crecimiento personal y de la organización. ESIC Editorial, Madrid, 2004. Pág. 29.
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Sociales de
El evento se realizó en la ciduad de Bogotá. En la primera fotografía aparecen de pie: Sonia Herrera, Adriana Medina, Silvia Arias, Leonel Vargas, Maria Margarita Santander, Angelica Soler, Alexandra Santander, Lilly Guerrero, Angela Cañon, Andrea Rivero, Johanna Vargas, Ivone Fajardo, Patricia Guerrero, Catalina Barragan, Manuel Francisco Peña, Katalina Kling, Herminsul Garzon, Ana Maria Velandia, Ximena Quevedo, Marcela Rocha, Luisa Rocha, Pilar Caraballo, Zulma Castillo. SENTADOS DE IZQUIERDA A DERECHA: William acosta, Herbert >Otalora, Luis Carmona, Marlen Herrera, Luis Medina, Carlos Gonzalez, Luis Alfredo Barrero, Carlos Afanador, Luis Alberto Zuleta.
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OS M A T APOS ERZO Y SFU E N O C CIÓN A C I D DE
Agradece Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
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