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LIDERAZGO
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HABLEMOS DE: BPS SOLUTIONS
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Trabajo en Equipo las Diferentes Generaciones
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CONOCIร NDONOS: Una entrevista a Pilar Pareja
"El grupo es un ente cambiante, que poco a poco se va conformando y va adquiriendo una identidad moldeada por sus integrantes". pรกg. 21
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CONTENIDO Así vamos REDDEGH
05 www.reddegh.com El Poder del Saludo Autor desconocido.
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Enviado por Juan Fernando Upegui M.
08 HABLEMOS DE: BPS SOLUTIONS
LIDERAZGO
Por Leonardo Macellaro L.
10 Trabajo en Equipo
12 Las Diferentes Generaciones CONOCIÉNDONOS:
Una entrevista a Pilar Pareja
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Por Enrique Cabrera Consultor Empresarial Edge Strategy Consulting
UNA HERRAMIENTA
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EL MODELO DE ETAPAS DE DESARROLLO DE GRUPO1
por Juana Sarmiento Jaramillo Socia fundadora To.Be Consultores S.A.S.
AGRADECIMIENTOS
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Así vamos! Iniciando el 2013 lanzamos la nueva web de la RED y durante el último mes hemos agregado nuevos servicios como: Directorio de Proveedores, Clasificados y Convenios. Su participación y divulgación es vital para el continuo crecimiento y fortalecimiento de la REDDEGH. Los resultados han sido sorprendentes. A continuación presentamos los resultados semanales por visitas a la web. Una vez más le invitamos a participar y disfrutar de los servicios de la REDDEGH, los cuales han sido creados para su beneficio.
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El Poder del Saludo Autor desconocido. Enviado por Juan Fernando Upegui M.
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uenta la historia que un hombre trabajaba en una planta empacadora de carnes. Un día terminando su horario de trabajo, fue a uno de los refrigeradores para inspeccionar algo; se cerró la puerta con el seguro y se quedó atrapado dentro del refrigerador. Golpeó fuertemente la puerta y empezó a gritar, pero nadie lo escuchaba. La mayoría de los trabajadores se habían ido a sus casas, y era casi imposible escucharlo por el grosor que tenía esa puerta. Llevaba cinco horas en el refrigerador al borde de la muerte. De repente se abrió la puerta. El guardia de seguridad entro y lo rescató. Después de esto, le preguntaron al guardia a qué se debe que se le ocurrió abrir esa puerta si no es parte de su rutina de trabajo?
Él explicó: llevo trabajando en ésta empresa 35 años; cientos de trabajadores entran a la planta cada día, pero él es el único que me saluda en la mañana y se despide de mí en las tardes. El resto de los trabajadores me tratan como si fuera invisible. Hoy me dijo “ hola ” a la entrada, pero nunca escuché - “hasta mañana” -Yo espero por ese hola, buenos días, y ése chau o hasta mañana - cada día. Sabiendo que todavía no se había despedido de mi, pensé que debía estar en algún lugar del edificio, por lo que lo busqué y lo encontré ”. Juan Fernando Upegui M Gestion Humana Consultores www.gestionhumanaconsultores.com www.facebook.com/juanfernandoupegui www.twitter.com/gestion_humana Tel 291 45 62
-Yo espero por ese hola, buenos días, y ése chau o hasta mañana, cada día-.
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02 LIDERAZGO Por Leonardo Macellaro Lestouquet
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onocer los conceptos inherentes al tópico en mención es prioritario para poder organizar, planificar o gerenciar cualquier organización, ya sea en términos de antecedentes históricos o ejemplos de éxito de la actualidad. En ambos casos, tan solo se trata, de manejar sutilmente competencias de comunicación, emocionales o motivacionales; para compartir una misión y visión en común. En términos básicos, liderazgo es la manera de dirigir a los demás hacia algún lugar, colocándolos en el lugar correcto y persuadirlos a ese rumbo en común. Los mejores líderes inspiran a sus seguidores a confiar en ellos, y más aún, a confiar en sí mismos. Al referirnos al tema del liderazgo, tal vez, lo primero que se nos viene a la mente, es el concepto en términos modernos de mercado, utilizado conexamente con palabras como; com8
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petitividad, tecnología, éxito, y tantos otros términos que podamos eventualmente recurrir hoy en día, en un planeta de grandes multinacionales y múltiples empresas que compiten entre sí, en altos niveles de desarrollo y de gestión humana. No obstante lo mencionado con anterioridad, si hablamos de liderazgo, en realidad nos podemos remontar a tiempos lejanos y a instituciones u hombres que por disímiles medios o caminos, tanto el filosófico, militar o religioso, entre otros, ejercieron liderazgos masivos a lo largo de la historia. A su vez muchos de ellos pueden servir como modelos a seguir por empresarios actuales que deseen construir un liderazgo y una visión. Un profesor de postgrado me enseño que toda acción o pensamiento, frase o proverbio contemporáneo fue inspirado en tiempos pasados. Consecuentemente, en la actualidad, podemos encontrar a la venta innumerables libros sobre
liderazgo (Stephen Covey entre tantos) pero si investigamos nos daremos cuenta que eventualmente muchos principios no son ajenos a hechos o dichos de la historia. Es tan así, que por citar uno de los varios ejemplos organizacionales de la antigüedad, el Instituto de Cléricos Religioso de los Jesuitas, perteneciente a la Iglesia Católica, fundado en 1534 por San Ignacio de Loyola y confirmado oficialmente en 1540 por el Papa Pablo III, se convirtió en una gran organización que ha perdurado en el tiempo.
“Aquél que conoce a otros hombres puede discernir; aquél que se conoce a sí mismo es inteligente”. Lao Tse cas, capacidad de hacer las cosas correctamente y de la mejor manera.
El filósofo chino Lao-Tsé (570-490 a.C.) fundador del taoismo. Piensa que todo es causa y efecto y Esta Orden iniciada por una decena de personas, lo que hacemos deviene de otra acción anterior. hace tantos años, sin ningún capital inicial o mo- Según Lao Tsé, el verdadero liderazgo nace de la delo al cual aferrarse, basó su liderazgo sobre autoconciencia. ciertos principios básicos, que son recurrentes Dijo: “Aquél que conoce a otros hombres puede en cualquier modelo de organización contem- discernir; aquél que se conoce a sí mismo es inteporánea, pese a ser tan distinto nuestro mundo ligente”. “La manera de hacer es ser”. al de aquél, en tiempos de la iniciación jesuítica Con la misión de difundir y expandir la fe católi- En el siglo XX también hubo grandes líderes que ca, mediante la predicación, el trabajo misione- se pueden mencionar: ro y la educación, creando cientos de centros de estudio y diversas universidades, formaron una La madre Teresa en su amor por la humanidad organización que se expandió en forma rápida de y dedicación al trabajo, ésta religiosa católica, se manera multinacional. Establecieron vínculos co- dedicó por más de cuatro décadas a servir a los merciales de Europa con otros continentes como más pobres y enfermos en los barrios de Calcuta en la India. Su liderazgo estaba basado en su en América y Asía. gran abnegación por el trabajo humanitario, conEl liderazgo de los jesuitas, podríamos decir, se duciendo a formar innumerable misiones en todo basa en principios y valores consonantes con los el mundo. Según sus palabras: “lo que importa de una empresa moderna, formando equipos que es cuanto amor ponemos en el trabajo que realitrabajan en forma sinérgica, considerando cosas zamos”. como el buen desempeño y la motivación. Un ejemplo de líder carismático, rico en sus disLoyola creía que los hombres rendían de manera cursos, es el del reverendo Martin Luther King, más fructífera en ambientes agradables; lo que asesinado en 1968. Predicador de la no violencia, hoy llamaríamos, buen clima laboral. Fueron un ejerció gran influencia en defensa de los derechos ejemplo de buenos líderes por su modo de vida, civiles de los afroamericanos, convirtiéndose en abnegación y trabajo, bajo el adagio de: “trabaja retrospectiva, como uno de los grandes héroes de como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, los Estados Unidos. Expresó: “Si supiera que el mundo se acaba mañana, yo, hoy todavía, plantapero confía como si todo dependiera de Dios”. ría un árbol”. La concepción del liderazgo jesuítico se sostiene sobre premisas tales como: A) Autoconocimiento: Leonardo Macellaro Lestouquet Entendiendo por ello nuestras fortalezas y debiliLic. en Ciencias de Comunicación (Universidad de la dades. Es una competencia personal. B) Creativi- República-Uruguay) dad: En un sentido de innovación, asumir riesgos y adaptarse a los cambios. C) Amor: Compromi- Postgraduado en Gestión de Recursos Humanos (Universiso con el otro hacia una posición optimista de la dad Católica del Uruguay) vida. D) Heroicismo: Actitudes de nobleza, heroiREVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 9
hablemos de
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onforme los productos se han especializado, estandarizados en algunos casos, los mercados se han abierto, las empresas se han hecho más grandes y los clientes se han sofisticado, lo que se ha estado enseñando en ventas ha dejado de funcionar. Hemos vivido con ello por mucho tiempo, ha llegado la hora de evolucionar, de innovar en nuestra forma de abordar al cliente. Somos en BPS Solutions una consultora especializada en la relación y formación comercial. Queremos ayudarle a incrementar sus ventas y a
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aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes. Queremos hablarle de cómo podemos ayudar a su empresa a desarrollar una relación sólida con sus clientes a la vez que ellos consiguen mejores resultados con los productos y servicios que usted les suministra. En BPS Solutions a través del desarrollo de nuestra metodología I.P.E.D = R mejoraremos sus resultados, porque nuestro éxito se mide por las mejoras en los resultados de nuestros clientes. I.P.E.D = R nos permite lograr Procesos de transformación, porque mejoras en los resultados sólo se consiguen con un cambio del comportamiento ante el cliente, para lo cual es necesario actuar
03 Las metodologías aplicadas a la venta han surgido como una respuesta a la necesidad de enfrentarse a los enormes cambios en el mercado. cliente desde otras perspectiva de análisis de sus comportamiento de compras y solución a sus problemas o necesidades. Garantizando el logro de los resultados a través del cumplimiento de las metas obteniendo como resultado el éxito en las ventas. En BPSOLUTIONS queremos compartir con ustedes, nuestra metodología de consultoría y formación, encaminados a lograr sus objetivos empresariales a través del diseño de programas acorde a sus proyecciones y metas. Los más de 30 años de experiencia directiva de nuestros consultores nos han llevado a desarrollar estrategias encaminadas a alcanzar los éxitos propuestos. Permítanos un espacio de su tiempo para compartir con ustedes nuestros programas, metodologías y experiencias. dentro y fuera de las organizaciones. Un cambio completo del entorno.
Dentro de nuestros programas contamos con consultorías y formación en:
La metodología I.P.E.D = R es aplicable a diferentes sectores, ya que todos ellos tienen una problemática en común: necesitan entender mejor a sus clientes para consolidar su fidelidad y aumentar las oportunidades de negocio con ellos.
• Área Comercial: Metodología I.P.E.D=R (Proceso Ventas de Nueva Generación) Negociación Mercadeo
La metodología I.P.E.D = R está orientada hacia las personas. Explícitamente puntualizan el trabajar a favor de la naturaleza humana en lugar de en su contra. En el caso de la venta personal enfatizan que debe ser una actividad agradable, tanto para el comprado, como para el vendedor. Las metodologías imponen una disciplina en el desarrollo del proceso de ventas, con el fin de hacerlo más eficiente y predecible. Las metodologías ágiles aplicadas a la venta han surgido como una respuesta a la necesidad de enfrentarse a los enormes cambios en el mercado, en el cliente, en la competencia, en productos, y servicios. Es un marco de pensamiento flexible que brinda los elementos claves al vendedor para innovar, evolucionar y cerrar negocios; estudiando al
• Áreas Técnicas: ITIL PMP PETI SOA Gobierno en Línea • Arquitectura Empresarial • Planeación Estratégica • Servicio al Cliente Permítanos asesorarlo, contáctenos al teléfono 6913604 en la Ciudad de Bogotá o escríbanos al correo mreina@bpsolutions.co
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Por Enrique Cabrera Consultor Empresarial Edge Strategy Consulting 12
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Trabajo en Equipo
Las Diferentes Generaciones Dado que los colaboradores que buscan una gran cantidad de negocios son recién graduados o estudiantes terminando estudios y estos pertenecen a la Generación Y, hay una ventaja para las pequeñas y medianas empresas de ofrecer lo que buscan, más a la medida, ya que las grandes corporaciones a veces no pueden ser tan flexibles por sus grandes estructuras.
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lgunas veces escuchamos términos no muy familiares como generación X, Y o baby boomers pero los dejamos pasar y no le vemos la importancia en nuestra vida y en nuestros negocios.
Las generaciones que impactan actualmente nuestras vidas son: Baby Boomers, nacidos entre 1945 al 1962, se incorporaron al mercado laboral en los 70s, generaron grandes expectativas de éxito por la condición histórica sobre todo en Europa y actualmente ocupan los puestos de responsabilidad en gran parte de la hotelería, su característica principal era que vivían para trabajar.
Las empresas son como nuestras familias donde compartimos con personas de diferente generación, por ello, no es extraño ver que nuestro trabajo en equipo se vea afectado por una interrelación o comunicación poco Generación X, nacidos entre 1963 al 1980, asertiva. se caracterizan por ser individualistas, les El sentido común daría a pensar que la inte- queda difícil tolerar los tiempos en las comracción generacional debería ser beneficiosa pañías, decidieron trabajan para vivir y si no toda vez que las personas de mayor edad sir- es posible el balance entre vida personal y ven de guía a los más jóvenes y estos aportan trabajo buscan una compensación por ello. nuevas técnicas, tecnologías y conocimientos Prefieren trabajar por objetivos, no toleran la más actualizados. Pero desafortunadamente, reunionitis, buscan desafíos constantemente las relaciones entre las diferentes generacio- y valoran a los jefes con capacidad de transnes no solo tienen este matiz, cada uno de mitir conocimientos. ellos tiene una forma de expresarse, de haGeneración Y, nacidos entre 1981 al 1995, blar y de necesidades diversas. REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 13
son los últimos que han entrado al mercado laboral, alterando las reglas y desconcertando a los jefes. Fueron criados en contextos de participación, valoración y preferencias, buscando un bienestar inmediato y no trabajando para un futuro incierto. Buscan que la rutina en su trabajo no sea tan acartonada y prefieren divertirse en la oficina, su responsabilidad solo surge cuando encuentra sentido con lo que hacen. Para ellos, todo podría ser resuelto virtualmente sin reuniones, valoran la diversidad sin fronteras, menos reglas y más flexibilidad, no temen dejar el trabajo cuando algo no les parece y sobre todo quieren posibilidades de participar y ser reconocidos con jefes que los tengan en cuenta, que les brinden mayor ayuda, guía y coaching. Como se puede apreciar, los nuevos colaboradores “Generación Y”, demandan habilidades a las que no estaban acostumbrados a tener los líderes de las compañías. Mientras que anteriormente las generaciones se mantenían ancladas en su puesto, los “Generación Y” incluso renuncian cuando no soportan el jefe. Teniendo en cuenta estas características podríamos concluir: No solo basta con ocupar una vacante y asignar responsabilidades con los procesos que hemos venimos mane14
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jando; los líderes de las empresas deberán ajustar su rutina para aprender sobre formas de pensar, necesidades, miedos, como hacer que tengan empatía con los clientes dependiendo de su carácter, etc, no importa la generación a la que pertenezcan sus colaboradores. Esto hará que los negocios sean mucho más competitivos reduciendo la rotación de personal. Dado que los colaboradores que buscan una gran cantidad de negocios son recién graduados o estudiantes terminando estudios y estos pertenecen a la Generación Y, hay una ventaja para las pequeñas y medianas empresas de ofrecer lo que buscan, más a la medida, ya que las grandes corporaciones a veces no pueden ser tan flexibles por sus grandes estructuras. Observamos que la consciencia por las reglas y disciplina de la “Generación Y” es diferente. La solución no es solo exigirles y si no cumplen, despedirlos, es necesario ser más eficientes en la administración del tiempo para hacerles coaching y alinearlos con las estrategias y trabajo en equipo. Los Generación Y piensan en su bienestar y así han aprendido ellos a seleccionar en que empresa trabajar antes que los seleccionemos a ellos.
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CONOCIENDONOS..
Una entrevista a Pilar Pareja El papel que juega la comunicaci贸n en el recurso humano es vital. Nosotros no somos competencia para RRHH, para mercadeo o cualquier otra 谩rea. Somos partners, somos el complemento perfecto porque a trav茅s de la comunicaci贸n, cualquier proyecto o idea llega a todos los rincones de las organizaciones. 16
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pasionada por el periodismo escrito y directora de Beemind Consulting, una consultora de comunicación interna especializada en hacer estrategias ygestionar las comunicaciones y los activos intangibles de las compañías (cultura, identidad, relaciones, imagen, reputación y responsabilidad social). Comunicadora Social y Periodista de la Universidad Sergio Arboleda y especialista en comunicación organizacional. Con 13 años de experiencia en empresas nacionales y multinacionales, ha trabajado en compañías como Kimberly-Clark, Yanbal international y ha sido periodista en medios como el periódico El Espacio. Experta en Comunicación Interna, Network Marketing y Storytelling o narración de relatos (técnica que permite transformar la manera en que nos comunicamos y conectamos emocionalmente a los demás). Conocimientos en comunicación online, endomarketing, manejo de crisis y rumores, marca personal, periodismo corporativo, posicionamiento de directivos y líderes. Red de GH pregunta: ¿Cuál es la clave para ser una ejecutiva éxitosa en Comunicación? Responde:Tener claro que la comunicación es estrategia al 100%. Como lo plantea Joan Costa, el gran impulsor del modelo DirCom en el mundo, cuando un comunicador es un estratega que lidera el cambio, tiene una mirada holística y un enfoque integral de la imagen y la comunicación. Es un profesional que con toda seguridad será exitoso en todo lo que hace y mejor aún, será un impulsor de una verdadera cultura de comunicación en las organizaciones.
Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro de la Comunicación en las organizaciones colombianas? Responde: Sin duda alguna, extraordinario. Aunque Latinoamérica avanza a un ritmo diferente de lo que sucede en Europa en donde la figura del Dircom es ampliamente reconocida hace más o menos 15 años, hemos dado un gran salto: las organizaciones han reconocido que la comunicación es fundamental en todos sus procesos. Sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer. Considero que los directivos deben hacer una mayor apuesta a la creación de áreas de comunicación o la contratación de consultoras que sean 100% estratégicas. Es decir, que gestionen la comunicación con una visión global, de manera transversal e integral. Y por otro lado, aún faltan profesionales con formación Dircom que sean capaces de migrar de lo puramente operativo a lo estratégico. Dicho en otras palabras, nuestra labor debe ser mucho más que actualizar las carteleras, tomar las fotos, hacer videos o enviar una noticia. Debemos ser influenciadores que trabajamos todo el tiempo alineando la estrategia y la comunicación con los resultados del negocio. Red de GH pregunta: Cuál es la clave para hacer de la comunicación algo fundamental en las organizaciones? Responde: Que haga parte de la estrategia global. Como lo dije anteriormente, la comunicación funciona de manera transversal y esto quiere decir que llega a todas las áreas y por esto mismo, es fundamental que esté involucrada desde el inicio, en los objetivos de la compañía. Red de GH pregunta: ¿Cómo hace la comunicación para trabajar de la mano con RRHH? REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 17
"A través de la comunicación, los objetivos, los valores, los principios, las prácticas, llegan a todos los rincones de las organizaciones para finalmente ayudar a transmitirla, consolidarla o cambiarla".
Responde: Esta pregunta me gusta mucho, porque el papel que juega comunicación en el recurso humano es vital. Nosotros no somos competencia para RRHH, para mercadeo o cualquier otra área. Somos partners, somos el complemento perfecto porque a través de la comunicación, cualquier proyecto o idea llega a todos los rincones de las organizaciones. Red de GH pregunta: ¿Esto quiere decir, que con ayuda de la comunicación, RRHH puede lograr el engagement de los miembros de la organización? Responde: Si. Lograr que los colaboradores de una organización se sientan como en un equipo de futbol en donde no importan las horas de entrenamiento, el sudor y las caidas, porque ante todo, hay un compromiso por los resultados y un amor profundo por la camiseta, no es una tarea fácil. Sin embargo, este objetivo es posible cuando a través de la comunicación los colaboradores entienden hacia donde va su compañía y que cada cosa que hacen aporta a los resultados. Red de GH pregunta : ¿Cuál es el papel que juega la comunicación en la cultura organizacional?
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Responde: Es un factor determinante en la cultura organizacional. A través de la comunicación, los objetivos, los valores, los principios, las prácticas, etc., llegan a todos los rincones de las organizaciones para finalmente ayudar atransmitirla, consolidarla o cambiarla. Por la estrecha relación que existe entre ambas áreas, me atrevería a decir que sin comunicación no hay cultura y viceversa. Si no conoces la cultura de una organización, es imposible que un buen plan estratégico funcione. Red de GH pregunta : ¿Por qué cree usted que cada vez hay más organizaciones interesadas en que su gente se comunique eficazmente? Responde:Porque toda persona que hace parte de una organización aporta con cada palabra, cada gesto, cada interacción al éxito o al fracaso de las compañías. Es por eso que, tanto líderes, como mandos medios y miembros de equipos necesitan saber comunicarse eficazmente porque de esta manera fortalecen la imagen de marca, se fidelizan clientes, se construyen buenas relaciones y la reputación aumenta.
ZONA de IMPACTO
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08 UNA HERRAMIENTA DE LIDERAZGO:
EL MODELO DE ETAPAS DE DESARROLLO DE 1 GRUPO Juana Sarmiento Jaramillo Socia fundadora To.Be Consultores S.A.S. juana@to-beaprendizaje.com
1 Este texto tiene como fundamento conceptual la educaci贸n experiencial. Ha sido construido a partir de la experiencia de To.Be Consultores S.A.S. y se ha nutrido de las m煤ltiples intervenciones con diversos grupos del mundo organizacional. La autora agradece la colaboraci贸n de su socio Rodolfo Gil Salazar, as铆 como las reflexiones de los participantes de sus talleres. 20
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El grupo es un ente cambiante, que poco a poco se va conformando y va adquiriendo una identidad moldeada por sus integrantes. Con el tiempo, tanto los individuos que conforman el grupo como el grupo mismo, atraviesan una serie de etapas, cada una de ellas con características muy especiales.
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er parte de un grupo es una experiencia enriquecedora, tanto a nivel personal como profesional. Representa la posibilidad de aprender a estar fluidamente con otros, para construir conjuntamente el logro de metas y objetivos. Es siempre un reto que evidencia las no pocas dificultades que implica poner en juego las propias necesidades y expectativas con las del grupo del cual se hace parte. El grupo es un ente cambiante, que poco a poco se va conformando y va adquiriendo una identidad moldeada por sus integrantes. Con el tiempo, tanto los individuos que conforman el grupo como el grupo mismo, atraviesan una serie de etapas, cada una de ellas con características muy especiales. El modelo básico que a continuación se presenta permite comprender las etapas por las que en general atraviesan todos los grupos en el proceso de convertirse en equipos de alto rendimiento. Tener claridad acerca de este proceso, facilita la intervención de los integrantes, en particular del líder, y el logro de las metas propuestas de una forma más eficiente. LAS ETAPAS GRUPALES. LAS ETAPAS GRUPALES
1) FORMACIÓN O PRE-AFILIACIÓN: los integrantes se conocen y reconocen como parte del grupo. Las relaciones y el tipo de dinámicas que se establecen son usualmente superficiales y estereotipadas y muchas veces las experiencias de pertenencia a otros gru-
pos influyen la manera en la que cada cual ve este nuevo grupo en formación y a cada uno de sus integrantes. En general, cada cual muestra de sí mismo lo que supone que los demás quieren ver o les interesa. El grupo, visto como un todo, tiene pocas herramientas para asumir obstáculos (de presentarse uno difícil es muy probable que el grupo se disuelva), y los acuerdos de funcionamiento obedecen a dinámicas relacionales en las que no necesariamente todos han manifestado sus verdaderos intereses. 2) CRISIS O PODER Y CONTROL: al establecer que el grupo es potencialmente seguro, y por lo tanto vale la pena invertir emocionalmente en hacer parte del mismo, los integrantes empiezan a medir los aspectos de poder y control del grupo: estatus de cada uno de ellos (toma de decisiones, alcance de las responsabilidades y derechos), comunicación y acceso a la información importante, definición de valores y reglas de comportamiento. Surgen asuntos relacionados con las diferencias entre las necesidades e intereses del grupo y las individuales: los aspectos relativos al poder de control del grupo y de lo que hace cada cual con él, así como las expectativas que se tienen del mismo, son determinantes y, por lo general, constituyen la fuente de conflictos principal. 3) NORMACIÓN: el paso a esta etapa es crucial pues define la intención de sus integrantes de conservar el grupo y seguir siendo parte de él. Implica una definición de acuerdos, reglas y normas de funcionamiento funREVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 21
A veces los grupos siguen existiendo porque sus integrantes consideran a los demás como apoyo para sus futuros proyectos, ya que están presentes cuando así se necesita. dadas en expectativas, intereses y necesidades tanto grupales como individuales más auténticas que facilitan la eficiencia. Esta construcción requiere un nivel de relacionamiento más cercano y más honesto, lo cual a su vez exige un nivel más alto de confianza y de comunicación. La energía está puesta en definir muy bien el objetivo común, el aporte y beneficio de cada cual, lo que genera usualmente una buena capacidad para planear y ejecutar proyectos. 4) EFICIENCIA O DIVERSIDAD: para este momento, los roles y las responsabilidades de los integrantes tienden a perder su rigidez: cada cual tiene claro para dónde va el grupo y qué necesita visto como un todo; cada cual se ocupa de satisfacer la consecución de dicha meta, inclusive apoyando o eventualmente supliendo la gestión de su compañero. Los integrantes disfrutan ser parte del grupo, así como compartir experiencias en las que también su emocionalidad puede aparecer 22
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de forma explícita. Las diferencias y necesidades individuales se aceptan y asumen y el grupo se vuelve autónomo de su líder. Los sentidos de unidad e interdependencia están presentes; el grupo ha creado su propia identidad y tiende a compararse y diferenciarse con otros grupos. Se asumen responsabilidades de forma muy eficiente, y el nivel de conflictos que se maneja es bastante más alto: los problemas que en las etapas iniciales amenazaban con la disolución, se resuelven con conversaciones directas, en las que el horizonte común y el aprovechamiento de las diferencias al interior del grupo funcionan a manera de marco de acción reconocido por todos. 5) EFICIENCIA II O SEPARACIÓN: la etapa final del modelo representa el cierre del proceso, ya sea porque el grupo ha terminado su tarea o lo que se había propuesto, o porque los integrantes del grupo quieren o deben encontrar otras fuentes de satisfacción de sus necesidades. Muchas veces los grupos siguen existiendo porque sus integrantes siguen considerando a los demás como apoyo para sus futuros proyectos, apoyos que están presentes cuando así se necesita. Este cierre de proceso implica un reconocimiento de las ganancias, aprendizajes colectivos e individuales y representa una manera positiva de separación.
Agradece Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
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