Conexiones 19va edicion by Red de Gestion Humana

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Lograr el 06 balance El profesional de 12 RRHH como Business Partner Facilitar el Cambio Individual y Colectivo Employee Recognition: 22 Reduce Turnover; Improve Customer Relations Ask your employees 24 these four simple questions to elicit productive feedback

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Contenido Lograr el 06 balance

El profesional de 12 RRHH como Business Partner Facilitar el Cambio Individual y Colectivo Employee Recognition: 22 Reduce Turnover; Improve Customer Relations

Ask your employees 24 these four simple questions to elicit productive feedback

Editorial

Lograr el balance Por Lic. Claudia Goimil Uruguay

Five qualities of top employees By Mary Ray, Young Entrepreneur Council

El profesional de RRHH como Business Partner Facilitar el Cambio Individual y Colectivo Por Hector Infer

Watch out for these 8 workplace bully personality types By Tim Gould

Understanding the HR “Y’s” and Why Nots of the Millennial Generation By Morne Swart

ZONA DE IMPACTO Conozca acerca del libro Emociones Capacitanes. Por Isabel Aranda.

Employee Recognition: Reduce Turnover; Improve Customer Relations By Kara Simon

HABLEMOS DE… Visión de Mando S.A.S. Los diez consejos e Thomas Jefferson

Ask your employees these four simple questions to elicit productive feedback By Susan Steinbrecher

Acerca de las Responsabilidades

Agradecimientos

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Editoral

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Estimados lectores, Encontrar un adecuado balance y uso de las herramientas tecnológicas se ha convertido un reto común. Permanecer activo en el “ciber espacio” sin perder lo atractivo y valioso del contacto humano, supera el reto común y se convierte en una habilidad trascendental. Esta habilidad traza una línea diferencial, liderada por lo que se entiende como inteligencia emocional, una de las competencias transferibles de mayor demanda en el mundo hoy en día. Nélida Forero Acero Director REDDEGH

Esta habilidad no es fácil de alcanzar, requiere un re-pensar diario respaldado por acciones coherentes que permiten transformar esta idea a un hábito. Entonces, surgen una serie de interrogantes: primero, está usted dispuesto a encontrar este balance?; segundo, es aún atractivo para usted el contacto humano?; tercero, debería usted re-pensar lo que entiende como contacto humano y lo que entiende como estar conectado en el ciber espacio?; cuarto, si realmente lo considera como fundamental, qué está haciendo para que la “onda ciber espacial” no lo arrastre en un sin sentido?; y finalmente, como usted está “contagiando” a otros de esta “extraña ola” de sentirse y de ser humano? Le invitamos a escribir sobre lo que usted piensa y cree. La revista CONEXIONES es una herramienta que ha sido diseñada para ello. Cordialmente, Nelida Forero Acero Director REDDEGH nelidaforero@reddegh.com

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Lograr el balance Por Lic. Claudia Goimil / Uruguay

¿Se podrá lograr el equilibrio entre trabajo y la vida familiar? Jornadas de integración, horario flexible, reducción de horario, reducción de jornadas laborales por semana. ¿Reducción de jornadas laborales por semana?

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n el presente artículo se pretenderá invitar a los lectores, a pensar en las diferentes formas en que una empresa puede incorporar políticas que promuevan el equilibrio entre la vida laboral y familiar de los trabajadores, lo que favorecerá no solo a la motivación y satisfacción del equipo de personas con quienes compartimos nuestras jornadas laborales, sino que también colaborará en el logro de un mejor desempeño, buen clima laboral y mayor productividad. Por supuesto que el logro de un mejor desempeño, la conquista de un buen, y muy buen clima laboral, no son solo producto de la implementación de estrategias Work-Life Balance, pero sí está claro que cuando los trabajadores sienten que son parte de una empresa que no solo les paga un salario (decente claro está) a cambio de su trabajo, sino que también se preocupa, y ocupa de ellos, dando valor a sus horas tanto dentro de la empresa, como fuera de ella, es en ese momento que logramos el compromiso de todo el personal con la misión de la empresa.

Pero ¿qué es el Work-Life Balance, o Balance Trabajo-Familia?

Usualmente cuando hablamos de balance entre el trabajo y la familia, lo que estamos expresando es la necesidad de cuidar a las personas (evitaré decir Recursos Humanos, pues ya lo dijo Ackerman “Si son humanos no son recursos”), gracias a las cuales nuestra empresa está en pie para que su dedicación en la empresa no sea un obstáculo en el OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

desarrollo de su rol familiar y comunitario, de forma tal que el tiempo que dedican tanto en sus hogares como en el trabajo sea de calidad, pues en un mundo que va a mil kilómetros por hora, donde la velocidad de la información y las comunicaciones están a un clic de distancia (lo que no significa que sean comunicaciones e información de calidad, no confundir accesibilidad con calidad), generando un stress por producir más, generar más, desarrollar la carrera y ascender en un blink, en tiempos donde la competencia profesional puede ser feroz, lo que amenaza la salud de la persona, sobrepasando los niveles de tolerancia a la presión, etc.; en este escenario, se busca una revalorización de la persona, generando espacios, proyectos y políticas, donde el concepto de balance trabajo-familia tome un lugar de importancia. De acuerdo con el Manual de Primeros pasos en RSE, confeccionado por DERES (organización en Uruguay dedicada al desarrollo de la Responsabilidad Social Empresaria), el balance trabajo-familia puede desarrollarse de diversas formas, a saber: • Estableciendo un balance entre el tiempo dedicado a la empresa y el dedicado a la familia. •Promoviendo jornadas de integración con las familias. • Apoyando a las familias en situaciones de crisis, por ejemplo con asesoría de abogados, escribanos, etc., en caso de necesidad.

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• Ofreciendo flexibilizad de horario por motivos familiares, ya sea para reuniones escolares, ir al pediatra, etc. • Licencias especiales para los padres de un recién nacido. • Horarios especiales para recientes mamás.

Otra de las posibilidades que tiene la empresa es prestar apoyo a los trabajadores que se encuentren atravesando momentos difíciles, ya sea ofreciendo servicios de asesoría legal, cuando por ejemplo están por realizar la anhelada compra de vivienda o de automóvil, etc.

En los dos últimos casos, claramente se trata de derechos ya insertos de la normativa laboral uruguaya, por ejemplo: licencia por maternidad, paternidad y subsidio para cuidados. A continuación iré desarrollando cada uno de los puntos. Cuando se habla de jornadas de integración, debemos tener en cuenta que estas jornadas no solo deben ser llevadas adelante en toda la empresa, por ejemplo: fiestas de fin de año con las familias, jornadas de eco turismo dando la posibilidad de que los niños y niñas puedan estar en contacto con animales, campeonatos que fomenten la sana competencia entre los diferentes departamentos, etc. Seguramente estará pensando “Fantástico, si mi empresa es una Pyme, no me genera mayores gastos, pero si mi empresa es de 2000 empleados ¿cómo hago?”. Bueno, primero que nada, comenzar a visualizar estas acciones como una inversión a futuro, y segundo, puede que tenga algo de razón, no todo es tan fácil, pero si le dedicamos un poco más de tiempo a la planificación de estas jornadas de integración, seguramente le encontremos la solución. Tal vez si su empresa es de 2000 empleados, y está particionada en Departamentos, se podrían proyectar diferentes jornadas para cada uno de ellos, u organizarlos juntando de a dos Departamentos,

sobretodo en aquellos que están más en contacto por razones de trabajo, por ejemplo: el Dpto. de Marketing, junto al Dpto. de Ventas, o el Dpto. de Gestión de Personas, junto al de RSE; de esta forma logramos la comunión entre quienes todo el año aúnan esfuerzos para lograr los resultados en sus correspondientes Departamentos. Por otra parte recordar que no es necesario que se realicen todas las semanas ni todos los meses, sino que enmarcadas en una estrategia de gestión de personas, con diferentes acciones bien amalgamadas, serán de gran ayuda para fomentar el compañerismo, así como poner rostro y humanizar a los directivos con quien no siempre tenemos la oportunidad de relacionarnos. Otra de las posibilidades que tiene la empresa es prestar apoyo a los trabajadores que se encuentren atravesando momentos difíciles, ya sea ofreciendo servicios de asesoría legal, cuando por ejemplo están por realizar la anhelada compra de vivienda o de automóvil, o se encuentran en procesos de divorcio, etc. De esta forma no solo los hacemos sentir respaldados, sino que los aliviamos del costo de contratar a un profesional externo a la empresa, así como disponer de tiempo para los trámites que debieran realizar. No hace falta aclarar que en cada uno de estos casos, la información de la que fueren receptores los profesionales a cargo, serán tratadas con el debido respeto y confidencialidad. En cuanto a la flexibilización horaria por motivos familiares, una de las ideas que se pueden llevar adelante es la de establecer el beneficio de horas libres al mes para que los trabajadores puedan cumplir con OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

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Si un empleado en lugar de trabajar cinco o seis días a la semana, se diera la oportunidad de trabajar tan solo cuatro días, las personas defenderán ese descanso semanal mayor, con una mejor calidad del trabajo las responsabilidades familiares, por ejemplo, en caso de visita al pediatra, el padre o la madre podrán ausentarse de sus trabajos, hasta un máximo de 4 horas al mes con presentación de certificado médico, o simplemente brindar horas libres sin necesidad de justificar su uso, aunque sí estableciendo un preaviso razonable.

to muy valorado en su mayoría por estudiantes, sería la de no tener un horario fijo, es decir, poder firmar contratos de trabajo en los que se establezca el compromiso a la realización de equis cantidad de horas de trabajo por día, pero sin imponer una hora de ingreso y egreso fija, lo que favorecería al trabajador en la realización de tareas extra-laborales, asistencia a cursos, compromisos familiares, etc., pero sin afectar las horas de dedicación diaria. Todo esto teniendo en cuenta el puesto ocupado por el trabajador en la empresa, si el servicio lo permite, si se lo requiere en horario de atención al público y de ser así si cuenta con colegas que cubran el servicio; en el trabajo como en la vida, se debe encontrar el sano equilibrio.

En el caso de las licencias especiales por maternidad o paternidad, en Uruguay a partir de la entrada el vigencia de la Ley Nro. 19.161, contamos por parte del Banco de Previsión Social, con la ampliación a 14 Otro de los beneficios, y por cier- semanas de licencia por maternidad (anteriormente eran 12 semanas),

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así como de 3 a 7 días de licencia para el padre (los que se agregan a los 3 días ya otorgados por Ley Nro. 18.345 y que son de cargo del empleador), y se crea el subsidio para cuidados del recién nacido, que consiste en el derecho a realizar medio horario de trabajo (indistinto pero no de forma simultánea, para padre o madre) hasta determinada edad del bebé (actualmente hasta los 4 meses, y llegando hasta los 6 meses a partir del 01/01/2016). Pero entonces usted se preguntará ¿Qué otro beneficio le voy a dar a mis trabajadores/as, si la ley ya los cubre?, y esta servidora le repreguntará ¿Acaso la llegada de un nuevo integrante no trastoca los horarios de toda la familia? Tal vez sea valorado por los y las trabajadoras de la empresa, que por ejemplo en el caso de la licencia por paternidad, se pueda brindar a partir del vencimiento de la licencia establecida por la normativa laboral, un plazo extra, para continuar una o dos semanas más, al lado de la reciente madre

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y su o sus bebé/s. Y en el caso de las madres, que usualmente esperan hasta último momento (salvo razones de salud) a salir de licencia para aprovechar la mayor cantidad de tiempo junto a su recién nacido, que se las pueda beneficiar con una o dos semanas más de licencia previa al parto, para que puedan ocuparse sin presiones de los últimos preparativos de la llegada de el/los nuevo/s miembro/s a la familia, y en caso de familias monopartentales, brindarles además algunos días de licencia extras, para utilizar el primer año de vida del bebé, por ejemplo, para asistir al pediatra. Confíen en que la productividad no va a bajar, pero el índice de rotación, seguro que sí. Y finalmente, en el caso del primero de los ejemplos establecidos por DERES en su manual de Primeros Pasos, sobre establecer un balance entre el tiempo dedicado a la empresa y el dedicado a la familia, podríamos hablar de una idea bastante difundida últimamente, y que tiene que ver con la reducción de jornadas de trabajo en la semana. Por ahora son pocas las empresas que adhieren a esta nueva estructuración de la semana laboral, donde por ejemplo se practica la semana laboral de cuatro días, parece alocado, pero es lo que se ha implementado en compañías como Treehouse y Google. Incluso yendo un paso las allá, el magnate mexicano Carlos Slim está a favor de tener semanas laborales de tres días, idea que al parecer habría expuesto en varios foros económicos internacionales, justificándola sobre la base de que hoy en día las personas suelen retirarse

a los 60 años, pero que debido a los grandes cambios en las sociedades y que las personas vivirán aún varios años luego de su retiro, es que Slim propone alargar la vida laboral hasta los 70 o 75 años, pero cumpliendo semanas laborales de tres días, con lo cual no solo colabora con el financiamiento de un sistema previsional que se enfrenta a una población más longeva (tema importante si los hay), sino que se continúa aprovechando el conocimiento de quienes tienen mayor experiencia y se los ayuda a atravesar el pasaje hacia la pasividad de forma menos traumática. Si aún te estás cuestionando el párrafo anterior, solo recuerda que de las ocho horas que el trabajador se encuentra en la oficina, o el comercio, seguramente no se encuentre trabajando el 100% del horario, con el 100% de concentración, y con el 100% de energía, simplemente porque es imposible, las personas no somos máquinas; pero si en lugar de trabajar cinco o seis días a la semana, se diera la oportunidad de trabajar tan solo cuatro días, las personas defenderán ese descanso semanal mayor, con una mejor calidad del trabajo, con mayor voluntad en el logro de los resultados, y mejorando la satisfacción laboral, ya que los trabajadores valoran la posibilidad de dedicar más tiempo a sus actividades extra-laborales. Por tanto, la reducción de la semana laboral, no afectaría la productividad de la empresa, pues recordemos que según la Ley de Parkinson: “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”. Estar más horas en la oficina, no siempre es sinónimo de productividad. Pero cuidado, esto no significa que debamos tener la empresa cerrada de

jueves a lunes, sino que nos da la oportunidad de establecer turnos, y de esta forma la empresa no perderá ninguna oportunidad de negocio, menos aún con trabajadores motivados, descansados y comprometidos. Para finalizar, recalcar que no hay que asustarse, estas propuestas no hay que aplicarlas, ni todas juntas, ni en un 100% como aquí han sido detalladas, sino que las empresas podrán seleccionar las que más de adecuen a su estilo de trabajo, a la realidad en que están inmersas, al momento que atraviesan, al servicio que brindan, a su contexto social-económico-político, etc., pero sí recordar que una política de Work-Life Balance, traerá beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores, entre los que se puede destacar: Fortalecimiento del compromiso de los trabajadores hacia la empresa, Mejora la productividad de los trabajadores, Mejora el clima de trabajo, Propende al desarrollo del trabajo colaborativo entre compañeros, dependientes y superiores, Coopera con la motivación y satisfacción de las personas en su trabajo y hacia la empresa, Mejora el rendimiento, Fomenta el crecimiento y desarrollo profesional en la empresa, Genera compromiso por parte de los trabajadores, y claramente Mejora la imagen de la empresa entre sus competidoras y el mercado en general, mostrando una cultura de respeto cuidado de todos y todas sus trabajadores/as. Fuentes consultadas: http://deres.org.uy www.biobiochile.cl www.parlamento.gub.uy www.informador.com.mx

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Five qualities of top employees By Mary Ray, Young Entrepreneur Council

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or many startups, hiring the best and the brightest is not an option — it’s an absolute necessity. You’ve probably heard this sage, albeit generic advice before, “Only hire ‘A’ players.” Of course! Who doesn’t want ‘A’ players? Who doesn’t want people who have the talent, skills and drive to make a company successful? But the real question is: Can you recognize an a top performer when you meet him? We all like to think we can, but even the best can overlook real talent. Think back to Facebook and Twitter. Both companies failed to hire Brian Acton, cofounder of WhatsApp, which was recently acquired by Facebook for $19 billion. Simply put, ‘A’ players are great competitors. Avoid overlooking one in your midst by understanding these five characteristics: A desire to compete. ‘A’ players skip excuses. Their drive to compete leaves no time for excuses when pursuing various strategies to win. Plus, they love to compete. It’s in their blood. They put themselves on the line and take responsibility for their performance. Not everyone has this desire to compete; in fact, some people prefer working for companies that have already won. This doesn’t make for a great cultural fit at a startup. A champion’s mindset. A top performer will have unwavering faith in your company’s ability to achieve. A champion’s mindset includes the belief that winning is inevitable, not a remote possibility. This speaks to a level of mental toughness and passion about a business. Those who can internalize a company’s mission and goals are more likely to make valuable contributions to the business. Self-discipline. A startup’s environment is always changing because it is growing so fast or quickly pivoting to survive. With so much in flux, an employee needs to have self-discipline and confidence in their ability to endure failure, recover from it, and persevere. Because they are self-starters, ‘A’ players are able to motivate themselves and know how to focus, prioritize and re-prioritize as needed. These folks have a self-imposed regimen that helps them thrive at what they do best.

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Integrity. This should go without saying. One shouldn’t pursue to win at all costs. If you lack integrity, there is a cost to winning. A competitor today could be a great partner tomorrow. How you treat the customers who use your product or service, how you collaborate with others, and how you choose to follow through on your word can make you or break you in the long run. ‘A’ players have enough fortitude and potential to endure what it takes to learn the game, master the game and play by the rules. Compromising one’s integrity reflects poorly on the company, and is simply bad form. Think ahead, anticipate and act. By understanding what to expect in each situation, great competitors know how to best position themselves see opportunities developing ahead of time. They anticipate what’s coming so they can adequately prepare. Moreover, they have an innate sense of urgency to move quickly. Procrastination is not an option.No matter what role you’re looking to hire for, start with these five characteristics of ‘A’ players when building out your team. Look for people who will have the confidence to wear many hats, the capacity to take on more than an average person can handle, the natural inclination to take initiative and the ability to grow with your business. What characteristics have you found in your best hires? Abour the author: Mary Ray is the co-founder of MyHealthTeams, which owns and operates social networks for chronic condition communities. She is always on the lookout for A-players. She drives the product vision and product development of all the MyHealthTeams’ web and mobile applications, oversees marketing, UX, design. Source: http://www.theglobeandmail. com/report-on-business/small-business/sbmanaging/human-resources/five-qualities-oftop-employees/article20187731/

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El profesional de RRHH como Business Partner

Facilitar el Cambio Individual y Colectivo

C Por Hector Infer

omo resultado de nuestra actividad profesional, trabajamos con diversas organizaciones que operan en diferentes regiones y mercados. Esto nos permite conocer las nuevas situaciones – internas y externas – que los Equipos Directivos de estas organizaciones deben gestionar para poder asegurar la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad de su negocio: Entre las situaciones externas más significativas, se destacan las siguientes: • Creciente complejidad de los mercados: Clientes cada vez más exigentes y mejor informados, la incertidumbre sobre indicadores que influyen sobre la demanda de productos & servicios se incrementa y aparecen competidores dispuestos a “comprar” cuota de participación del mercado. • Presión de los Grupos de Interés: Los accionistas

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Los nuevos escenarios de negocio requieren gestionar la Cultura de Líderes, Equipos y Organizaciones, para activar Nuevos Modelos de Pensamiento (valores) y Acción (conductas) alineados con Estrategia de Negocio de la Empresa.

quieren “más y mejores resultados, con menos gastos”, se endurecen las relaciones con los sindicatos, los proveedores exigen buenas prácticas y los gobiernos requieren mayores esfuerzos para la prevención del impacto ambiental. • Fusiones y Adquisiciones: La alternativa de las reestructuraciones, Fusiones y Adquisiciones - como medio para alcanzar resultados – se ha transformado en un escenario posible en muchas corporaciones. Entre las situaciones internas más significativas, destacan las siguientes: • Renovar la Cultura de Liderazgo: Los Hábitos de Dirección de los Líderes Tradicionales, no están alineados con la estrategia competitiva de la empresa.

• Renovar la Cultura de Gestión: Los Hábitos de Gestión de los Equipos, no están aportando valor a los clientes internos y externos. • Activar la Cultura de Innovación: Los Hábitos de Gestión de los Líderes y sus Equipos, les impiden “pensar y actuar fuera de la caja de las tradiciones” para marcar la diferencia en su mercado. • Fortalecer la Cultura de Cooperación: Los Modelos Jerárquicos y Territoriales que emplean los Líderes y sus Equipos, han generado “mentalidad de silos” en las organizaciones. Los nuevos escenarios de negocio requieren gestionar la Cultura de Líderes, Equipos y Organizaciones, para activar Nuevos Modelos de Pensamiento (valores) y Acción (con-

ductas) alineados con Estrategia de Negocio de la Empresa. En este escenario, el rol de Recursos Humanos adquiere un peso estratégico muy importante en el Equipo Directivo de las organizaciones. Ante esta nueva realidad operativa, creemos que vale la pena reflexionar sobre el rol asignado y asumido por el profesional de Recursos Humanos en las organizaciones: • Tradicionalmente, el Rol de Recursos Humanos se asociaba con la realización de actividades vinculadas con la Mejora del Clima Laboral y Programas para el Desarrollo de los Líderes, para la Formación de sus Equipos y para la Gestión del Talento. Desde esta perspectiva de su rol, el desarrollo de las actividades impulsadas por RRHH era legitimo, OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

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en la medida en que no interfiriera con las actividades que debían realizar los Líderes y los Equipos para alcanzar resultados • Desde esta perspectiva funcional - aún vigente en muchas organizaciones – las áreas de Recursos Humanos “trataban de convencer” a los Líderes de las Unidades de Negocio de la necesidad de “humanizar” la empresa. • En el marco de esta “Regla de Juego” los Líderes “toleraban” las actividades y programas de RRHH, siempre que no perturbaran las actividades operativas de sus equipos destinadas a “Alcanzar sus Resultados” • En el marco de esta “Regla de Juego”, los Líderes no impulsaban activamente los programas de RRHH, con lo que los integrantes de sus Equipos recibían un mensaje contradictorio. • Mas tarde o más temprano, ante la falta de compromiso de la Dirección, el profesional de RRHH abandonaba su puesto muy frustrado. ¿Cómo puedes evitar dejar tu puesto de trabajo, con ese nivel de frustración” La respuesta es muy sencilla: Transfórmate en un Business PartnerA p esar de que el concepto del Profesional de Recursos Humanos como el “Business Partner” de los Directivos se ha proclamado en Libros y Artículos desde hace más de 30 años, este rol no ha sido asumido fehacientemente en muchas organizaciones: Para que el profesional de Recursos Humanos pueda operar como Business Partner de los Directivos de su empresa y para que este rol sea aceptado por los Líderes de OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

Unidades de Negocio de su organización, se requieren: • Aplicar nuevos modelos y herramientas: Los Business Partners, emplean Modelos y Herramientas que integran los indicadores de Cultura con los Indicadores de Resultados, empleando un lenguaje comprensible para los Directivos de su organización. •Obtener el compromiso de los directivos: Los Business Partners logran que los Directivos se comprometan con sus programas y los apoyen con “mentalidad de dueño” porque les ayudan a identificar las relaciones “Causa – Efecto” que existen entre la Cultura y los Resultados”, en un lenguaje tan claro como el que los Líderes emplean para analizar sus Informes de Estados Financieros • Aplicar nuevas estrategias desde RRHH: En vez de tratar de “Convencer” , el Business Partner “Ofrece un Negocio” cuya ecuación “coste – beneficio” puede ser fácilmente evaluada por el Directivo. • Calcular el Retorno de la Inversión: Las Herramientas de Transformación Cultural Sistémica, permiten calcular el ROI – retorno sobre la inversión – de los Programas de RRHH que integran la implementación de los “Cambios Culturales” con la “Mejora de Resultados”. • Integrar a los Directivos como Mentores: Cuando los Directivos asumen que los programas que aporta el Business Partner tienen la finalidad de mejorar indicadores de resultado y de tendencia de su Unidad de Negocio, comprende que puede y debe impulsarlos personalmente ( tal como ha venido impulsando el logro de resultados de su equipo).

• Transformar al Mentoring en un activo estratégico: Para que la Transformación Cultural sea “auto-sostenible”, los Líderes deben aprender a facilitar cambios – individuales y colectivos – en sus equipos. • Para ello, el Business Partner les propone actividades para activar los Estilos de Liderazgo requeridos para Mantener, Activar y Desactivar Modelos de Pensamiento (valores) y Acción (conductas) de los integrantes de su equipo y se transforma en un Mentor de la organización y el negocio. Hector Infer, es Founder & Managing Partner - Transform Action y Partner & Global CTT Trainer Barrett Values Centre. Mayor informacion en http:// www.transform-action.net/ es/equipo/cv-hector.html ; Co-autor de CONECTATE, una Guia para transformar equipos y Organizaciones: http://www.transform-action.net/es/publicaciones. html

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Watch out for these 8 workplace bully personality types By Tim Gould OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

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“The Sociopath. Intelligent, well-spoken, charming and charismatic, sociopaths are the most destructive bullies of all. Reason: They have absolutely no empathy for others, yet they are experts at manipulating the emotions of others in order to get what they want”.

orkplace bullies have always been on the scene. But they’re now being recognized as productivity killers and potential legal threats to employers. Some researchers claim one in every three employees will experience bullying at work. And the experts say bullying costs businesses more than $200 billion a year due to decreased productivity, increased absenteeism and high turnover. A partial rundown of the corrosive effects of workplace bullying: • reduced productivity, efficiency and profitability • higher absenteeism, sick time and employee turnover • decreased morale and loyalty • increased costs due to recruitment and retraining • increased workers’ comp claims

• indirect costs though time spent dealing with bullying situations • negative effects on the company’s image • potential fines for not abiding by occupational health and safety laws • legal costs from employees who bring lawsuits, and • potential increases to insurance and workers’ comp premiums. Bullying isn’t automatically illegal. However, behaviors commonly associated with bullying often overlap with other behaviors that are illegal, such as harassment or bias.

The 8 most common bully personalities Anton Hout, founder of OvercomeBullying.org, identifies these eight bully types: 1. The Screaming Mimi. This is the most easily recognizable type of workplace bully. Screaming Mimis are loud and obnoxious, and their abusive behavior is meant to berate and humiliate people. They thrive on the notion that others fear them. 2. The Two-Headed Snake. To a coworker’s face, this employee acts like a trusted friend or colleague. However, when the co-worker is out of earshot, this person will destroy his colleague’s reputation, stab him in the back and even take credit for his work. 3. The Constant Critic. This bully’s goal is to dismantle other people’s confidence through constant – and often unwarranted – criticism. A critic will look for any possible flaw in someone’s work and labors tirelessly to kill that person’s credibility. Impeccable work? No problem: This type of bully isn’t above falsifying

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documents or creating evidence to make others look bad. 4. The Gatekeeper. Every office has at least one employee who gets off on wielding his or her power over others – regardless of whether that power is real or perceived. Gatekeepers deny people the tools they need – whether it’s resources, time or information – to do their jobs efficiently. 5. The Attention Seeker. This type of bully wants to be the center of the action at all times. They’ll try to get on their superior’s good side through consistent flattery and even come on as kind and helpful to their peers – especially the newer employees. However, if co-workers don’t provide the right amount of attention, these bullies can quickly turn on them. Attention seekers are often overly dramatic and relate everything to something that’s going wrong in their own lives to garner sympathy and control. These bullies also have a tendency to coax personal info out of new employees – only to use it against them later. 6. The Wannabe. This is an employee who sees himself or herself as absolutely indispensable and expects recognition for everything. But Wannabes aren’t usually very good at their jobs. To compensate, these bullies spend a majority of their time watching more competent workers and looking for areas of skilled workers’ performance to complain about. Wannabes will demand that everything is done their way – even when there are better ways of doing things. Because they’re automatically opposed to others’ ideas, they’ll do everything in their power to prevent changes to their work processes.

7. The Guru. Generally, there’s nothing wrong with this bully’s work performance. In fact, it’s not unusual for a Guru to be considered an expert in his or her own niche area. What these bullies offer in technical skill, however, they severely lack in emotional maturity. Gurus see themselves as being superior to their co-workers. As a result, they don’t consider how their actions will affect others, aren’t able to fathom the possibility that they can be wrong and don’t accept responsibility for their own actions. In addition, because these bullies feel as though they’re “above it all,” they don’t always feel compelled to follow the same rules as everybody else. 8. The Sociopath. Intelligent, wellspoken, charming and charismatic, sociopaths are the most destructive bullies of all. Reason: They have absolutely no empathy for others, yet they are experts at manipulating the emotions of others in order to get what they want. These bullies often rise to positions of power within the company, which makes them extremely dangerous. Sociopaths tend to surround themselves with a circle of lackeys who are willing to do their dirty work in exchange for moving up the ranks with them.

5 policy keys

• an outline of how employees can report bullying, including guidance on what to do when the bully is the manager • a detailed explanation of the complaint and investigation process that will take place • a “no retaliation” clause to help employees feel safe about reporting problem behavior, and • a list of consequences of violating the anti-bullying rules. About the author: Tim Gould, Editor of HRMorning, has served as Editor-inChief of the biweekly newsletter What’s Working in Human Resources for the past five years. He’s also been Managing Editor of another newsletter, What’s Working in Benefits and Compensation, and is a regular contributor to BusinessBrief.com. A native of Chicago, Gould had a lengthy career in newspapers, PR and advertising in both the Midwest and Northeast before joining Progressive Business Publications in 2002. Source: http://www.hrmorning.com/8-workplacebully-personality-types/

The best defense a company can have against workplace bullying is a clearly worded policy that prohibits any type of bullying behavior. Here are some components every good anti-bullying policy should include: • a clear definition of what is considered bullying – along with a list of some of the actual behaviors that meet the definition

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Understanding the HR “Y’s” and Why Nots of the Millennial Generation

By: Morne Swart

y 2020, the Millennial generation – also known as Gen-Y, will make up 50% of the workforce. There are differing opinions about exact dates, but Millennial generally refers to those born between 1982-2003. That means those born in the early 80’s will be at the midpoint of their career by 2020. Why should that matter to HR leaders? It matters because Millennial have different workplace needs, expectations and motivators than previous generations. Millenials place high value on career and personal growth, learning opportunities, workplace flexibility, connections, entrepreneurship, and a sense of meaning from their work. To remain competitive and attract and retain the growing Millennial workforce, HR strategies for recruitment, engagement, and retention must align with this workfor-

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ce group’s priorities, values and expectations. Achieving those organizational goals will require that HR strategy and practices realign in three key areas:

flexibility, transparency, collaboration, and frequent recognition and feedback. Some ideas to consider:

1. Workplace Culture Most Millennial plan to stay at a job for less than 3 years, according to The Future Workplace; and the concern about “job-hopping” is fading. At the same time, it still takes one to two years before a new employee reaches his or her full potential. So while the job-hopping stigma may have diminished, the negative impact to your business has not.

• Loosening the “walls” of the workplace. Technology enables many job roles to be performed anywhere. (This also greatly expands your talent pool!)

Millenials place a high value on workplace culture. Sooner rather than later, organizations should 1) understand their current culture, and 2) begin making the changes needed to attract, develop and retain employees of that generation. Cultural attributes that matter include corporate responsibility, mobility,

• Flexibility rather than strict conformity to set 9 to 5 or 8 to 6 hours.

•Contrary to some negative stereotypes, Millenials work hard and want to contribute, but are less likely to define themselves solely by their job. Work-life balance isn’t a wish, it’s a requirement. • Provide ongoing feedback and recognition. Rely less on the annual review for the sole source of feedback. • Increase visibility of corporate giving and social responsibility initiatives. Include a time-off benefit for volunteer work.

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2. Context-Aware Technology Technology has been ingrained in their lives for as long as most can remember, and Millenials are the first socially networked generation. As they enter the workforce, they expect the same quality of user experience at work that they get at home. While older workers may be more forgiving, the new generation isn’t. When HR and other corporate systems are hard to use, these employees won’t just be disappointed, they will disengage and avoid using those systems as much as possible. So while you may be offering high value benefits - learning opportunities, skill development and career growth – your workers won’t recognize or benefit from your efforts. Instead, provide your people with contextually relevant information in easy-to-use technology that is integrated into their daily work life. Called contextual computing, Fast Company predicted that it will be the dominant technology paradigm within 10 years. HR innovators are adopting it today. Context-aware technology delivers a personalized experience to each individual and delivers information that is relevant to the employee’s current task. No jumping through hoops to find information or going from system to system, fighting with a poor user experience. This technology uses data about the user and the task they are working on to deliver relevant information – like training — at the point of need.

3. Data-driven HR Strategy HR must start adapting today to the changing workplace and the needs and expectations of Millenial employees. Access to accurate, real-time, actionable data is needed to measure the effectiveness of new programs and make quick, data-driven decisions and improvements.

HR professionals need to become more data savvy, with HR roles specifically focused on data analysis and recommendations. Ongoing tracking and analysis of HR program effectiveness regarding employee engagement, productivity and retention will allow organizational leaders to know what is working, what isn’t, and get the biggest return on investment.

Conclusion Acquiring, developing and retaining talent has been on CEO top 10 challenge lists for years. Now is the opportunity to ensure that your organization is attracting the best and brightest. As Millenials become the workforce majority, HR leaders who adapt their organization’s culture, policies and technology to align with the needs of this growing population may finally kick that challenge off the best CEOs’ list. Source: http://www.humanresourcesiq.com/employee-management/ar ticles/ understanding-the-hr-y-s-andwhy-nots-of-the-mille/

About the Author Morne Swart is vice president of global product strategy and transformation leader at SumTotal Systems. He is responsible for leading business strategy and transformation innovation and driving product direction. Swart has more than 20 years of experience in enterprise-wide HR Technology products and services. His professional passion is helping to build higher-performing organizations by optimizing the effectiveness of people, process, information, user experience and technology.

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Conozca acerca del libro…

Isabel Aranda, autora del libro Emociones Capacitantes.

El modelo de Emociones Capacitantes constituye una guía esencial no solo para comprender y gestionar las emociones de forma funcional, sino para aprender a generar emociones adecuadas a los objetivos que nos planteamos.

sabel Aranda propone un modelo de trabajo con las emociones que se caracteriza por su carácter integrador, sistémico y practico que convierten sus propuestas en una guía útil para que los coaches puedan facilitar emociones Capacitantes a sus clientes, los líderes puedan gestionar a sus equipos y los educadores comprendan con facilidad las reacciones de sus alumnos. En definitiva, para que toda persona entienda y gestione mejor sus propias reacciones emocionales y las de otros.

desarrollo de personas. Cada emoción es abordada de forma multidimensional, contemplando a la persona como un sistema en sí misma, y teniendo como foco principal a que responde la emoción, y las posibilidades de acción que genera. Con ello se clarifica el papel de las emociones y se consigue un marco operativo sencillo para entenderlas y gestionarlas, que es específicamente útil en el coaching. El modelo de Emociones Capacitantes constituye una guía esencial no solo para comprender y gestionar las emociones de forma funcional, sino para aprender a generar emociones adecuadas a los objetivos que nos planteamos. Conozca acerca de la Autora… ISABEL ARANDA, Doctora en Psicología de las organizaciones por la Universidad Autónoma de Madrid, Coach PCC por ICF y Psicóloga experta en Coaching por el COPM. Pionera en el estudio de las emociones, con más de 25 años de experiencia como directora, consultora, formadora y coach acreditado, logrando que las personas evolucionen, desarrollen nuevas capacidades y consigan resultados extraordinarios.

Es fruto de una exhaustiva revisión bibliográfica, del trabajo con focus group y una dilatada experiencia en el ejercicio del

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Employee Recognition: Reduce Turnover; Improve Customer Relations

By Kara Simon t’s no secret that retailers face high turnover rates and the cost of replacing an employee is high – sometimes up to 10% of the employee’s salary. Research also shows that motivated employees can have a strong impact on your customers’ experience. We have learned that happy and engaged employees are undeniably linked to more satisfied and loyal customers, which leads to growth and profitability. Below are the top ten ways you can bring employee recognition to your retail workforce. 1. Recognize achievements and contributions: Annual review time is not the only time when you should acknowledge the work of your team. Take time regularly to recognize people individually. When possible, offer recognition on-the-spot to link the praise with the behavior. 2. Encourage creative thinking: Listen to your employees’ ideas and implement them when you can. This helps to build a more collaborative and innovative work environment. OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

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While most people say they would work harder for extra cash, according to research non-cash rewards are more motivating. Tangible/non-cash awards elicit more frequent visualization, which leads to both greater performance and higher goal commitment. 3. Get to know your staff: Remember your team are humans first, employees second. So get to know them personally by asking them questions. And find when you find out what motivates them the most, look for ways to incorporate that into your recognition strategy 4. Make work fun: Whether it is through elaborate employee appreciation events or simply providing treats during a break, your team will remember the fun times when they might be having a rough day. This can make all the difference to someone considering a job change.

7. Celebrate successes: Going beyond individual recognition, it is important to publically celebrate your teams’ successes. Did you exceed your quarterly sales goals? Don’t wait until the end of the year to celebrate everything, treat each success as its own special accomplishment. 8. Be flexible with scheduling: Work with your employees and do your best to accommodate their individual needs. Doing this can help illustrate to your team how much you value their work and dedication. 9. Let employees have freedom, but hold them accountable: Do you really need to have strict rules in place? Or do you trust your employees to know how to act professionally? You hired them to be the face of your business. Show them that you believe they know how to do what is best for the customer and company. 10. Provide growth opportunities: Give your people the opportunity to attend industry events, conferences or training programs. Not only will they learn new things, but they will also have the opportunity to socialize with their co-workers and industry peers. Events are a great place to spark innovation and ideas.

according to research non-cash rewards are more motivating. Tangible/non-cash awards elicit more frequent visualization, which leads to both greater performance and higher goal commitment. While the assumption is often made that lowincome earners are best motivated by cash, we have learned that tangible rewards still have a greater impact on desired business outcomes. Cash quickly becomes an entitlement, whereas non-cash rewards provide long-term motivation. About the author: Kara Simon, General Manager of 3Cheers Recognition & Rewards (www.3cheers. com), a division of Maritz Motivation Solutions (www. MaritzMotivation.com) which offers businesses of any size an easy-to-use, points-based motivation platform designed to engage people with meaningful recognition and memorable rewards. Source: http://www. humanresourcesiq.com/ rewards-compensation/ articles/employee-recognition-reduce-turnover-improve-custo/#joinPopup_Event

While most people say they would work harder for extra cash,

5. Be Transparent: Provide a clear picture of your company’s vision, mission and strategy. Not only will this help your employees understand the direction the company is taking, but will also help them to project your vision and mission with customers. 6. Provide positive reinforcement: Don’t focus on the negative. People are more apt to respond to positive cues than negative. Like the old adage says, you are likely to catch more flies with honey than with vinegar. OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

HABLEMOS DE...

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Nos especializamos en impulsar y acompañar a los Directivos y a los dueños de negocio manteniéndolos enfocados en las prioridades centrales de sus empresas y de sus vidas. Estas prioridades normalmente son: más utilidades y más tiempo libre. ¿Qué es “Visión de Mando? Visión de Mando es una empresa de Coaching y entrenamiento Gerencial de Negocios que se especializa en el fortalecimiento de Fuerzas de Ventas. ¿Qué experiencia tiene? Visión de Mando posee experiencias exitosas en una muy amplia gama de compañías en 15 países de Latinoamérica y opera con sede en Colombia desde el año 2009. Nuestro slogan es: “Somos la compañía de SU Compañía” OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

¿Cuál es su razón de ser? Las empresas se acercan a nosotros básicamente por cuatro razones: 1. Requieren subir sus ventas. 2. Están cansados de invertir en entrenamientos que no impactan a su personal. 3. Buscan guía para Gerenciar su empresa. 4. Requieren Coaching Ejecutivo para sus altos directivos o mandos medios. ¿Cómo apoyan a las empresas a subir sus ventas y que los hace distintos a las otras ofertas del mercado? Hemos desarrollado una metodología única apoyada en la herramienta de un juego de mesa de nuestra creación y patente llamado FUERZA DE VENTAS – Porque vender nunca fue tan divertido – THE GAME.

de trabajo y sesiones para compartir las mejores prácticas, todo ello constituye una magnífica metodología para llevar a su Equipo Comercial a un nuevo nivel de desempeño. ¿Qué hacen para realizar programas de formación qué perduren en la memoria de los participantes?

Este juego reúne los conocimientos de 20 libros de ventas para formar a sus equipos Comerciales de manera divertida, entretenida e inteligente

Para que perduren en la memoria y para que en efecto SE APLIQUE lo que enseñamos en nuestros Talleres y Seminarios combinamos herramientas convencionales de formación con herramientas no convencionales como lo es el juego de mesa FUERZA DE VENTAS – Porque vender nunca fue tan divertido, programas tipo concurso de televisión.

Además ofrecemos Coaching de Ventas, Acompañamiento al Campo

Desarrollamos un juego de mesa específico para el ramo mi-

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¿Algún mensaje final qué desees compartir con nuestros lectores? Tener un Coach hace mucho dejó de ser un lujo. Tener un Coach es una necesidad, es por eso que los deportistas, actores y ejecutivos emplean Coaches todo el tiempo, ahora usted también podrá trabajar con uno. Además tendrá un colaborador de alto nivel que trabajará con usted en su empresa y que no genera cargas prestacionales y llevará a sus Equipos de trabajo a niveles de desempeño de alto rendimiento. INFORMACIÓN DE CONTACTO: Gerente General:

nero, hace parte de un Taller que hemos denominado: Poder Absoluto y Actitud para el éxito y el juego se llama: EL JUEGO DEL MINERO, lo hemos aplicado con mucho éxito en minas en varios países de Latinoamérica. ¿Y cómo apoyan a los Directivos que no necesariamente hacen parte de la Fuerza de Ventas? Ayudamos a los Directivos y a los dueños de negocio para que hagan frente al mundo empresarial tan competido, en donde las exigencias de los mercados son cada día mayores, los tiempos de respuesta menores, los competidores más agresivos y las plataformas tecnológicas más complejas. Nos especializamos en impulsar y acompañar a los Directivos y a los dueños de negocio manteniéndolos enfocados en las prioridades centrales de sus empresas y de sus vidas. Estas prioridades normalmente son: más utilidades y más tiempo libre. ¿Cómo trabajan con dueños de

empresas?

Obteniendo resultados TANGIBLES con nuestros Programa Mentor de Coaching El programa Mentor es el espacio donde su Coach trabajará uno a uno con usted de 8 a 12 meses, esto puede ser en su oficina o en las nuestras. Vamos juntos a mejorar los aspectos fundamentales de su compañía, tales como: Apertura al cambio, Control y Destreza, Mercadeo, Métodos y procedimientos, Manejo de la gente, Servicio al cliente y Éxito sostenible. Al final del programa, usted estará listo para navegar su embarcación solo; será un mejor dueño de negocio.

Coach Alberto Bueno. Gerente General y Coach Líder Post graduado en Universidad de Sophia en Tokio. e-mail: abueno@visiondemando.com Celular: 314-395-2203 www.visiondemando.com contactenos@visiondemando.com www.youtube.com/canalvisiondemando Dirección de oficina: Cll 106 # 15A– 50 Of 106. Bogotá D.C.Pbx- 602-55-01. Cel (314) 39522-03.

¿Qué otro tipo de servicio proveen? “Visión de Mando” le ofrece también toda una gama de seminarios para su Compañía los cuales pueden ser en sus propias instalaciones o bien en un sitio externo. Con todo gusto daremos nuestra recomendación acerca de los Seminarios más apropiados para usted y su equipo. OCTUBRE / DICIEMBRE 2014

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Ask your employees these four simple questions to elicit productive feedback By Susan Steinbrecher

s an entrepreneur or executive, you often get caught up in the “bigger picture” and the intricacies of your leadership role. But by doing so, it is possible to become disconnected from the dayto-day operations of your business, particularly your impact on employees, customers and suppliers. When you are only thinking about this broad view, you may notice a downturn in sales, more customer complaints, or employee productivity taking a dive. You may begin to question the way in which you lead the organization, spending many long, exasperating hours trying to determine why your business is not

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moving in the right direction. That is when the “human-side” of the operation – the satisfaction of employees, customers and others who interact with the company – is negatively impacted. It’s at this point that you’d better start asking questions. To improve employee engagement and make positive changes in the workplace, leaders should be asking employees for their honest opinion about what is working – or not working – in the organization. If handled properly, the results can yield feedback that may enable you to bolster morale, streamline systems and increase customer satisfaction. It may even help you to become a better leader.

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To get employees talking, you don’t need to have them fill out a huge questionnaire. Instead start with these four simple questions. 1. What are we doing when operating at our best? The goal here is to extract out best practices. The answers you receive will also speak to the culture of the organization and will allow you to leverage those best practices in your marketing collateral as well as when recruiting employees. 2. What are you hearing customers say about our business? The objective of this inquiry is to capture – directly from the front line – what customers or clients are saying. Look carefully for emerging patterns. For example, if several employees indicate that customers complain about the length of time that it takes for someone to answer the phone or the length of time that a customer was put on hold when calling, then you know you are on to something. Once these patterns are established, you will have a better idea of how to implement changes to systems, processes and policies, in order to deal with these criticisms. 3. If you were in my shoes and could make all the decisions, what would you do and why? The purpose of this question is three-fold. First, it engages the employee and demonstrates that management cares about what they think. Second, it puts part of the responsibility on the employee to think more like a leader and put themselves in your shoes. Not only does this instigate creative thought, but it also generates empathy for the responsibilities of company leadership. Most importantly, since the employee is closest to the customer, they will be able to suggest clearlydefined opportunities for improvement.

4. What is the “one essential thing” I need to know in order to make this business a success? This question gets to the heart of how your organization’s time, resources and initiative should be directed in order to prosper. Once again, look for patterns and, if possible, further validate those findings through customer surveys or focus groups. Be aware that some associates may be fearful of backlash and not be willing to tell it like it is. To avoid this response, meet in small groups, one-on-one (or even allow anonymity) during the process. Determine what works best for your company and don’t forget to show appreciation for the feedback you receive. Recognize that you may be inclined to disagree or provide an explanation for some of your employee’s reactions – so try to keep an open mind.

ness/small-business/sb-managing/ human-resources/ask-your-employees-these-four-simple-questionsto-elicit-productive-feedback/article20233821/ About the author: Susan works with senior executives and their teams to re-energize their businesses through enriching company leadership, instigating change, and inspiring personal growth. Her expertise is helping companies develop their most valuable asset that differentiates them from their competition – their people. Through her work, Susan assists organizations in the cultivation of a healthy, positive work environment that thrives under pressure and excels at customer service and teamwork.

As a professional speaker, Susan offers her 20+ years of knowledge in the areas of leadership, management and workplace development, as well as business and personal growth workshops, seminars, keynote presentations and break-out sessions. Incredibly intuitive and infectiously optimistic, Susan successfully blends high-energy content with a keen understanding of the client’s needs in her speaking engagements and consulting. Her compelling story-telling and personable approach quickly empowers people to abandon their unproductive habits and change ineffective behavior that thwarts their success. Susan has a natural ability to communicate a message in such a way that it not only resonates with each and every audience member, but

Source: http://www.theglobeandmail.com/repor t-on-busi-

rational and revitalizing.

This exercise achieves multiple benefits. You acquire worthwhile data and, at the same time, the employee will feel that they are recognized, heard and respected. Take your employee’s feedback and work with it. Build a supportive environment that promotes creativity. Get clear about the relationships between associates, suppliers and customers. Keep it positive and let your employees know that you are receptive to new ideas. Finally, do a little soul searching on your own contribution. Use your insight and focused attention to instil confidence and commitment in your employees that will support them in their efforts to do their very best for your organization.

also prompts a call to action to all that is undeniably inspi-

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s a l e d a c r Ace s e d a d i l i b a s n o p s e R

enta. ue te das cu q lo e d s á m te, mucho no nte importan con la actitud correcta, e lm ta vi s e d o tu lg ti a c r a e c Tu a no puedes h e actitud. Por tanto, si que puedas cambiar d ta que sea, lo hagas has e que, sea lo d ta n e u c te dolo, y da njunto. rdad hacién fluido del co Disfruta de ve para el funcionamiento ra y te ce en estatu re c es importan , n ie b s te ilidades; an n responsab o c r a rg a c s No tema ortar. al hacerlo. apaz de sop ir te c s en sabiduría re e e u q da más de lo de a crecer y a expand nunca se te e u te ayu q r e b a s onsabilidad p s Has de re a d a c e te qu Es importan ada vez. rte, sc á m i sobrecarga n un poco te ir d n u h des no es sponsabilida re s la e d vo El objeti n. Al e a crecer. que se te da s sino ayudart e d a id il b a s r las respon ntimiento po e s re s e rd a No gu radécelas. contrario, ag erso an si el Univ rí a d te e s o epas que n nte. Quiero que s apaz de llevarlas adela c no te creyera Caddy or, Por Eileen La Voz Interi

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Agradecimientos

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Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A mi hijo Samuel quien es mi inspiración diaria. A Aura Galvan quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.