1
Conexiones
La gestión del 04 conocimiento y su influencia en Organizaciones de talla Mundial.
Turning competencies 06 into results: Time to Overcome McClelland’s Paradigm?
CONOCIENDONOS: 10 Una entrevista a Luis Fernando Cantor Molano
India’s New HR 18 Challenge: Managing a Multigenerational Workforce
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
2
Conexiones
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
Conexiones
3
Contenido La gestión del 04 conocimiento y su influencia en Organizaciones de talla Mundial. Turning competencies 06 into results: Time to Overcome McClelland’s Paradigm? CONOCIENDONOS: 10 Una entrevista a Luis Fernando Cantor Molano
India’s New HR 18 Challenge: Managing a Multigenerational Workforce
04
What Should HR Leaders Focus On In 2014? By Edward E. Lawler III
06
La gestión del conocimiento y su influencia en Organizaciones de talla Mundial. Por Mg. Carlos Humberto Castrillón Vargas.
08
Turning competencies into results: Time to Overcome McClelland’s Paradigm By Jorge H. Atehortua R., Martha Cecilia Rendon M. & Jaime Eduardo Ortiz C.
12
CONOCIENDONOS: Una entrevista a Luis Por Fernando Cantor Molano
14
Conversación Significativa y Liderazgo Conversacional Por Luis Carlos Jacobsen
16
ZONA DE IMPACTO El compromiso del empleado produce premios para DHL Express Bonn, Alemania, 2014:
18
India’s New HR Challenge: Managing a Multigenerational Workforce From: http://knowledge.wharton.upenn. edu/article/indias-new-hr-challenge-managing-multigenerational-workforce/
22
SOCIALES Ponencia de Los Consultores en el Congreso Mundial de ISPI
23
Los diez consejos e Thomas Jefferson
24
Agradecimientos
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
4
Conexiones
What Should HR Leaders Focus On in 2014? By Edward E. Lawler III
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
Conexiones
The most important thing that HR should focus on in talent management is assessing the skills the organization needs to implement its strategy and the plan for recruiting and managing that critical talent.
T
he main focus for most organizations in 2014 should be on talent management and talent development, particularly the managerial and technical roles that are the difference makers. One of the major reasons to focus on talent is that it is a great way to get the HR function into a broader discussion about what is next for the organization and what the business strategy should be. Positioning the HR function and talent management to contribute to the overall effectiveness and financial performance of the organization is the best way the HR function can add value to corporations. The most important thing that HR should focus on in talent management is assessing the skills the organization needs to implement its strategy and the plan for recruiting and managing that critical talent. It is important to understand what the organization can do to add the right talent: Whether it is best recruited or best internally developed, and whether it is even possible to develop the right talent in order to implement business strategy. Understanding the availability of talent in combination with knowing how it is critical for the busi-
ness strategy should lead to a more interactive relationship between the strategic choices of the organization and how its talent is trained and managed. Often, the reasons why business strategies fail is that they mistakenly assume that the organization can get the right talent in order to perform the way the strategy calls for. All too often organizations cannot attract or develop it, and as a result, the strategy is not feasible. Talent has always been important, but it has increasingly become more critical because so many organizations are doing much more complex, knowledgebased work and operating globally. This has created a situation where the performance of talent has a major impact on the bottom line. The difference in many critical jobs between good talent performance and poor talent performance is 100 to 1. That reality is increasingly causing knowledge work-based organizations to focus on talent as a source of competitive advantage. Google GOOG -0.55% is a good example of a company that has done an exceptional job of recruiting and managing people who have critical knowledge skills. It needs talented people to perform well and that translates into how they communicate about the kind of talent they are looking for and the jobs they offer. Further, they identify critical positions in the organization, where performance can differentiate them from their competitors. They make sure they fill those jobs with the right talent. This is an important and critical part of the whole recruitment and selection process. In the selection process, they ensure that they test for the ability to develop the key skills that are needed for the job.
5
business strategy but to also grow and develop their business strategy based on the skills of their employees and their ability to attract top talent. Why aren’t there more organizations that focus on talent? Some business leaders think they can live without top talent. Others believe talent management is important, but they do not see it as important as finance or technology. Finally, many executives are unable to see the relationship between talent issues and the business strategy of their organization. Many executives do not have a background in talent management. They are trained in finance or engineering and they see them as the major determinants of organizational performance. The challenge for HR is not just to establish the importance of talent, but it is to link talent management to the business strategy.
Edward E. Lawler III is a distinguished professor of business at the University of Southern California (USC) Marshall School of Business and founder/director of the University’s Center for Effective Organizations (CEO), one of the country’s leading management research organizations. He’s authored or co-authored more than 40 books, including his most recent – Effective Human Resource Management (Stanford University Press, 2012). From: http://www.forbes.com/ sites/edwardlawler/2014/01/15/ what-should-hr-leaders-focus-onin-2014/
Decades ago, Google, like 3M MMM -0.55%, began giving everybody 10-15% free time to work on their pet projects. People have used this time to come up with new business ideas and business projects. They have created work that fits the talent of the people in the organization, and they have attracted talented people to come to work for them. This allows them not only to implement their JULIO / SEPTIEMBRE 2014
6
Conexiones
La gestión del conocimiento y su influencia en Organizaciones de talla Mundial. Por. Mg. Carlos Humberto Castrillón Vargas.
E
s claro que las Organizaciones desde sus entornos, se están viendo afectadas por los cambios tan vertiginosos (la evolución de las nuevas tecnologías, la competitividad y el nacimiento de nuevos mercados, etc); no hay duda alguna que el conocimiento representa, uno de aquellos valores más críticos para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. (Argyris, 1978) (Nonaka, 1991). Desconocer que hoy se está viviendo en una “economía del conocimiento” donde sus componentes son: el talento (inteligencia), la información y la experiencia práctica que, transformándolos en acción, serán las variables más atesoradas de las organizaciones. Es así como de las investigaciones que desarrollan las instituciones, se transforman en conocimiento, se apropia de este, luego se comparte de manera ágil y clara, para después ponerlo al ejercicio de la academia (el donde, el cómo y JULIO / SEPTIEMBRE 2014
el cuándo sea pertinente); para así sea considerado como la capacidad más importante de las instituciones para hacerles frente a los cambios de su entorno (Dogson, 1993) (Nonaka, I y Takeuchi, H, 95). Hoy en día, se ha generalizado de que el conocimiento es el resultado de todo un proceso de interacción: el aprendizaje (Argyris, C. y Schon, D., 1978). El papel que el aprendizaje y el conocimiento realizan para el éxito de las organizaciones se ha convertido en la clave de la investigación, tanto en lo académico como para las prácticas de las de las mismas. Aunque se ha insistido en el vínculo del conocimiento y el éxito de las instituciones, aun esta sin establecer cómo se puede dar lugar a
la consecución y fortalecimiento a la capacidad de aprendizaje pertinente para lograr esa sinergia. Posiblemente una respuesta a esta inquietud (aunque no es la única) no es sencilla y claro no faltan otros aportes – desde lo teórico – fragmentados o limitados, tanto del conocimiento y de las técnicas de aprendizaje de las instituciones como de las
Conexiones
7
tema que en la actualidad esta incursionando en las organizaciones que están interesadas en mejorar, potencializar su capital humano. Se podría decir que la gestión del conocimiento existe, es considerada trascendental para lograr reconocer y facilitar aquellos sistemas donde se genera acumula y se desarrolla conocimiento como fuente del valor agregado para las mismas. Es claro que las organizaciones aprenden para sobrevivir en este mercado tan cambiante. Aprendizaje que podría tener éxito; si las organizaciones logran racionalizar sus actividades, es decir gestionar el conocimiento y generalizar los procesos de aprendizaje lo que los hace altamente competitivo y visibilizarse en su contexto. Bibliografia Argyris, C. y Schon, D. (1978). Organizational Learning: a Theroy of action Perspective. Addison wesley. Argyris, C. y. (1978). Organization Learning: Atheory of Action Perspective REading, M.A. Addison Wesley. Dogson, M. (1993). Organizational Learning: A Review of Some Literatures. Organization Studies, 375 - 394. análisis del contexto de los docentes, una gestión adecuada para la investigación y que estas estén orientadas a comunidades de conocimiento como a su movilidad de forma permanente. condiciones que pueden establecer su idoneidad. No es posible hablar con seguridad del conocimiento y del aprendizaje como capacidad de las organizaciones, mientras se hace énfasis solo al discurso de lo teórico. Es indispensable un vínculo del conocimiento y la realidad de las empresas (Spender, 1996) y analizar su alcance e impacto al plan estratégico de desarrollo de las mismas. Ahora bien, obtener efectos a partir del conocimiento no es algo que se dé automáticamente, sino que exige un
El verdadero valor que se le debe de dar al conocimiento está en su integración con las prácticas y las actuaciones de las organizaciones, pero que estas presten mucha atención a los factores y contextos que faciliten la generación , el apropiamiento, la difusión y utilización del conocimiento en sus actividades diarias. La referencia es el modo como las organizaciones deben priorizar el lineamiento del conocimiento, el modelo de dirección y los procesos de aprendizaje. Así se lograra un mejor reconocimiento de la organización en su contexto. La gestión del conocimiento es un
Nonaka, I y Takeuchi, H. (95). The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press. Nonaka, I. (1991). The Knowledge Creating Company. 96 -104. Spender, J.-C. (1996). Making Knowledge the Basis of Dynamic Theory of the Firm. Staretgic Management Journal Vol 17, 45-62. ccastrillon@admon.uniajc.edu.co Institución Universitaria Antonio José Camacho Cali, Colombia
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
8
Conexiones
Turning competencies into results: Time to Overcome McClelland’s Paradigm?
W
hen assessing a n d measuring human capital, c o m panies face a dilemma: Should they measure the competencies or measure the results? The search for answers to these questions led the authors of this article to a research process that resulted in models, methodologies, and software, to the publication of a book* and the process of Certified Performance Technologist (CPT) certification by ISPI (International Society for Performance Improvement). Traditional Competencies Management Models
By Jorge H. Atehortua R., Martha Cecilia Rendon M. & Jaime Eduardo Ortiz C
perienced in implementating FJCS and BCLM in different worldwide companies led consultants, academics, and organizations to lose interest and trust “competencies management.” A New Alternative Based on Results Our research has enabled us to propose a new model, the “COMPETENCIES SCORING MODEL”, which takes some of the positive elements of previous competencies models, but also is complemented with new premises as significant contributions to state of the art in the subject. Figure 1: Methodological Process to Get to the Premises of a New Approach. (Source: Authors).
The two most universally applied competency models are the Functional or Job Competency System (FJCS; Mertens, 1996) and the Behavioral or Competency Level Model (BCLM; McClelland, 1972). The practical results of the application of both FJCS and BCLM methods have been disappointing. A 10-year research conducted by the authors of this article revealed that the difficulties exJULIO / SEPTIEMBRE 2014
Figure 1:
This new proposal focuses on the premise that people in the workplace achieve goals that result in products or deliverables that add value and contribute to the achievement of larger organizational objectives. Consequently, the measurement and development of competencies must be associated with results and not with potential. Therefore, the central hypothesis of Competency Scoring Model - CSM - is: the profiling, measurement and development of competencies must focus on individual contributions to business processes, generating added value. Obviously a competency includes the person potential to apply an underlying characteristic to your work or social life. But the desire or the will is not enough to guarantee that characteristic is used in practice. A competency is recognized when you look at the evidence of everyday behaviors in workplace performance. The logical conclusion from this analysis is that a new conceptual and methodological model should focus on measuring competencies not on people potential (values, motivations, attitudes, personality traits, knowledge and skills), but in results-delivered attributes assessment by the person who holds the
Conexiones
position (Performance Criteria) to each of its internal and external customers as a contribution to the value chain of the company. Figure 2: Conceptual Framework of the New Approach-Competencies Scoring Model: (Source: Authors).
9
About the Authors: JORGE H. ATEHORTUA RAMIREZ. MS degree on HR Strategic Management. Specialization degree on Business Advice and Consultancy. Social Communicator. People CMM Certification Program as a practitioner (Carnegie Mellon University – SEI, USA). Professional Coach Certification Program (Neuroscience & Coaching Institute, USA). Jorge is managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 15 years of experience as consultant in human talent and organizational development, and executive coaching. He is co-author of the Performance Scoring framework and software and the book “Competencies Scoring Model” (2012), as well as several articles in professional publications in Latin America and Spain. He is member of ISPI’s Performance Improvement Global Network Chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, preparing for his CPT accreditation. He is professor of Pontificia Bolivariana University, of Colombia. E–mail: losconsultores@onlinecco.com MARTHA CECILIA RENDON MORALES
Figure 2:
In this way, 360 degree competency assessment is given through work behaviors associated with specific results rather than assumptions about the potential that the person could or should have. Each evaluator of a Performance Criteria is an internal or external customer who receives products or specific results of the person who occupies the position, creating an evaluation system based on observable and objective evidences. These were the elements of our presentation at ISPI’s THE Performance Improvement Conference 2014 in Indianapolis. * Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H. (2012). Score de Competencias: cómo transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ‘scores’ asociado a los procesos clave de su negocio. Bloomington, USA: Palibrio. (http://www.amazon.com/ gp/product/1463320450/ ref=pe_512840_84395750_ em_1p_1_im)
MS degree on HR Strategic Management. Specialization degree on Business Advice and Consultancy. Psychologist. People CMM Certification Program as a practitioner (Carnegie Mellon University – SEI, USA). Professional Coach Certification Program (Neuroscience & Coaching Institute, USA). Martha C. is managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 15 years of experience as consultant in human talent and organizational development, and executive coaching. She is co-author of the Performance Scoring framework and software and the book “Competencies Scoring Model” (2012), as well as several articles in professional publications in Latin America and Spain. She is member of ISPI’s Performance Improvement Global Network Chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, preparing for her CPT accreditation. She is professor of Envigado University of Colombia and Cooperativa de Colombia University. E–mail: gerencia@onlinecco.com JAIME EDUARDO ORTIZ CANCINO. Managing partner of CCO Consultants from Colombia and has more than 40 years of experience as consultant in human talent, management and organizational development. He is co-author of the Performance Scoring Model and software and the book “Score de Competencias” (2012), also he is co-author of the book “Balance Social” (1980) as well as several articles in professional publications in Latin America and Spain. He is member of ISPI’s Performance Improvement Global Network chapter and is currently participating in an HPT program at the Performance Improvement Institute, preparing for his CPT accreditation. He received an MBA degree from EAFIT University, of Colombia. Specialization degree on HR from EAFIT University, of Colombia. Industrial Sociologist and Philosopher from Javeriana University of Colombia. He is professor in several universities of Colombia. Work experience in the areas of Planning, Human Resources, Organizational Development and Management Development at Fabricato, Enka de Colombia, BASF Química Colombiana y Telemedellín. E - mail: ocancino@une.net.co
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
10 Conexiones
Una enrevista a Luis Fernando Cantor Molano Pregunta la RED DE GH: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestión Humana en las Organizaciones? Responde Luis Fernando:
Uis Fernando Cantor Molano, es Médico Especialista en Salud Ocupacional y Especialista en Epidemiología.
La Gestión Humana en las organizaciones está asumiendo cada vez mayores responsabilidades con los trabajadores de las empresas, sin importar su nivel en las empresas. Esto incluye su participación en la gestión en el ausentismo, en la responsabilidad social empresarial, en el bienestar de las familias y de las comunidades, en la prevención de los accidentes y las enfermedades dentro y fuera del trabajo. Adicionalmente, se están involucrando cada día más con exigir el cumplimiento de los temas laborales y de seguridad y salud en el trabajo del personal de empresas contratistas que presta sus servicios a las empresas contratantes. La Gestión Humana se va a extender más allá de los límites de las organizaciones. Pregunta la RED DE GH: Cómo se encuentra Latinoamérica ante la visión de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y los procesos de investigación de RRHH? Responde Luis Fernando: En Latinoamérica, los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo han tenido una evolución progresiva relacionada con el cumplimiento de acuerdos globales con OIT/OMS, los sistemas de aseguramiento de riesgos laborales (ARL, ART, mutuales), los sistemas de gestión (OHSAS 18001, ILO-OIT OSH 2001),
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
aunque todavía existen grandes retos por cumplir en la accidentalidad relacionadas con el trabajo y el importante subregistro de enfermedades laborales. Se ha incrementado la oferta de programas académicos en temas de seguridad y salud en el trabajo y por ende se ha incrementado la disponibilidad del recurso humano para estos temas. Las organizaciones han encontrado en los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, una oportunidad para mejorar su productividad y la calidad de sus productos, de cumplir sus metas en Responsabilidad Social Empresarial, además de contar con un diferencial competitivo frente a sus competidores en el sector. Pregunta la RED DE GH: Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en las Organizaciones? Responde Luis Fernando: Las organizaciones son dinámicas y los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo buscan adaptarse a las situaciones novedosas que se plantean desde el punto de vista tecnológico y humano, en donde deben garantizar que los nuevos peligros y riesgos ocupacionales sean identificados y valorados adecuadamente y se definan medidas de intervención y control eficientes, eficaces y efectivos que permitan disminuir al máximo posible la probabilidad de ocurrencia de un accidente o una enfermedad relaciona-
CONOCIENDONOS Las organizaciones son dinámicas y los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo buscan adaptarse a las situaciones novedosas que se plantean desde el punto de vista tecnológico y humano, en donde deben garantizar que los nuevos peligros y riesgos ocupacionales sean identificados y valorados adecuadamente. dos con el trabajo. El reto es que los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, avancen al mismo tiempo con el desarrollo e innovación de las organizaciones y no se conviertan en un factor que impida la evolución tecnológica, pero buscando siempre el bienestar de las personas. Pregunta la RED DE GH: Cual es el aporte de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo hacia las organización? Responde Luis Fernando: Los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo aportan en la promoción de la salud y la prevención de la ocurrencia de los accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo, mejorando el bienestar del personal tanto directo como indirecto, maximizando la productividad de las organizaciones, minimizando los riesgos legales de tipo laboral, civil y penal, mejorando el clima laboral y el sentido de pertenencia de las personas hacia sus organizaciones y desarrollando equipos de alto desem-
Conexiones
peño en donde la seguridad y la salud sean un valor fundamental de las organizaciones. Pregunta la RED DE GH: Cuál es la función de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en el Desarrollo Sostenible? Responde Luis Fernando: El desarrollo sostenible de una organización busca que sus operaciones tengan el mínimo impacto posible no solo en el tema ambiental, sino también en lo relacionado con la promoción de la salud y la prevención de accidentes y enfermedades tanto en el personal directo e indirecto de las organizaciones como en las personas de las comunidades vecinas a las operaciones. Pregunta la RED DE GH: RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque? Responde Luis Fernando: La Gestión Humana en las organizaciones tiene una gran cuota en la Responsabilidad Social Empresarial no solo para su personal directo o indirecto (contratistas), sino en las comunidades vecinas presentes en las zonas de operaciones de las empresas. Gestion Humana debe buscar las máximas condiciones de bienestar posible para estas personas lo cual implica su aporte en los temas de compensación y beneficios, en los pagos de la seguridad social, mejoramiento de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, actividades de recreación y esparcimiento, programas de gestión del riesgo psicosocial, administración del riesgo de fatiga y prevención del consumo de sustancias psicoactivas, entre otros. Pregunta la RED DE GH: Cual es el siguiente paso para la Seguridad Social en Latinoamérica?
11
Una entrevista a LUIS FERNANDO CANTOR MOLANO, es Médico Especialista en Salud Ocupacional y Especialista en Epidemiología con una experiencia profesional de 21 años dedicados especialmente al manejo de temáticas de Salud Ocupacional y el liderazgo de áreas de Salud Ocupacional en compañías multinacionales. Fue miembro durante ocho años de la Junta Directiva de la Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo y del Comité Editorial de la revista de dicha sociedad, del Comité Nacional de Salud Ocupacional, del Comité Regional de Salud Ocupacional de Córdoba. Es miembro de la Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo, de la Asociación Latinoamericana de Salud Ocupacional (ALSO) y de la Internacional Commision in Occupational Health (ICOH). Es profesor de los Postgrados de Salud Ocupacional de la Universidad El Bosque y de la Pontificia Universidad Javeriana y profesor del Postgrado de Psicología Ocupacional y Organizacional de la Universidad El Bosque y ha sido conferencista y docente de diversos cursos de educación continuada, seminarios, congresos y diplomados, sobre salud ocupacional y riesgos profesionales. Actualmente es asesor y consultor de salud ocupacional y de HSE de diversas compañías y entidades de diversas actividades económicas. Contacto: luis.cantor@scaiaconsultores. com (+57) 312-3041415
Responde Luis Fernando: La Seguridad Social en Latinoamérica va en camino a buscar una cobertura universal y la mejorara de la calidad de sus servicios, buscando mejorar la calidad de vida de los afiliados y sus familias. JULIO / SEPTIEMBRE 2014
12 Conexiones
Conversación Significativa y Liderazgo Conversacional
Es por esa razón que se estudia con mayor rigor profundidad el asunto de la conversación organizacional, y particularmente la conversación entre líderes.
Por Luis Carlos Jacobsen
D
ecimos en el Instituto de la Conversación que conversar trae cosas buenas: Hace amigos, abre caminos, construye mundos, une, acompaña, fortalece e inspira. Nos inspira saber que vivimos
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
en el mundo que creamos con nuestras conversaciones. En momentos de gran incertidumbre, innovación requerida, procesos de cambio, ya no es muy útil la aproximación de liderazgo basado en la autoridad y control “porque así lo digo yo que soy el jefe…” Estrategias modernas de producción como “lean manufacture” se basan en la creación
de valor constante por todos los miembros de una cadena productiva. Las conversaciones sobre resultados y desempeño comprenden hoy la inclusión de muchas más variables que coexisten, y por tanto, la capacidad de incluir diferentes perspectivas para poder lidiar con la complejidad. El alto nivel de confianza exigida en las esferas directivas
Conexiones
de la banca, los seguros, las empresas farmacéuticas, las de consumo masivo demanda alcanzar mayor cercanía e intimidad entre líderes ejecutivos. Abaratar costos, construir un ambiente seguro de trabajo, lanzar exitosamente una campaña de marketing, ser efectivo comercialmente, mejorar niveles de servicio al cliente pasan hoy por desafíos concretos de inteligencia colectiva que implican saber conversar y comunicarse efectivamente. Contar con la opinión de los demás. Escuchar genuinamente. Crear juntos. Por esas razones reconocidos autores refuerzan lo anterior con estas citas... “Las conversaciones son la manera como los miembros de una organización descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para su organización. En la nueva economía, las conversaciones son la forma más importante de trabajar… hasta el punto que se dice que la conversación es la organización.” ~ Alan Webber, “What’s So New About the New Economy,” Harvard Business Review. “Los resultados de una organización están determinados por las redes de compromisos humanos, nacidos en redes de conversación.” ~ Fernando Flores, Ex Ministro de Finanzas de Chile Los procesos evolutivos, el llamado cambio organizacional cuando se hace de forma efectiva es un reflejo de haber incluido y valorado la opinión de los líderes comprometiéndolos con nuevos pensamientos y acciones. Eso demanda una gran habilidad de reconocer a las demás partes, suspender juicios, hablar con la verdad, y no hacer suposiciones. La conversaciones significativas generan valor real y mantienen motivada la fuerza laboral. Es por esa razón que se estudia con mayor rigor profundidad el
asunto de la conversación organizacional, y particularmente la conversación entre líderes. Hasta el punto que ya se han modelado competencias de liderazgo conversacional, o aspectos a tener en cuenta para cultivarlos en la organización. Nos gusta la aproximación que se hace del Jefe o Gerente con habilidades de Liderazgo Conversacional que sugiere las “4 i´s. Intimidad, como la facilidad para albergar una conversación entre iguales, sin distancias de poder, explorando la situación real y emocional de cada quién a niveles que hacen cómodo el estar con el jefe y si se quiere poder disentir y encontrar juntos nuevas respuestas. Interactividad, pensando más allá de la competencia y habilidades específicas de cada líder. Entre más alta la jerarquía, mayor la capacidad requerida de interactuar con áreas distintas y complementarias, interesándose por el mundo de ellas y la forma como ven la realidad. Inclusión, ya que hoy día, los líderes de la era del conocimiento no hacen corrillos, ni dejan ver sus favoritismos o toma de posiciones en defensa de algo particular. Los líderes evolutivos valoran la opinión diversa, la acogen, incluyendo la sabiduría contenida en ella, especialmente, en partes marginadas o no escuchadas de la organización. Intencionalidad, porque el líder de la era del conocimiento convierte en hábito abrir conversaciones en cualquier momento y lugar como algo que le es cómodo y le aporta valor. Eso permite ver líderes menos escondidos tras sus escritorios, y más compartiendo en los pasillos, comités o instancias de conversación, irradiando un espíritu de positivismo que plantea siempre nuevas posibilidades que inspiran el pensamiento colectivo. Consideramos que estas cuatro virtudes son posibles de cultivar en nuestros líderes. Es nuestro trabajo cultivar ambientes más cercanos y amables. Eli-
13
minar las famosas “islas entre áreas”. Crear espacios deliberadamente decorados que estén dedicados a la conversación creativa e informal. Todo lo anterior fortalece capacidades derivadas de trabajo en equipo, unidades de trabajo colaborativas, líneas de producción e innovación mejor conectadas para hacer su trabajo, áreas de servicio más comprometidas con la necesidad real del cliente. Por esta razón nuestra idea es muy simple. Al apoyar a las personas a que se conecten en conversaciones significativas entre partes interesadas en un tema medular acerca de cosas que realmente les importan, cultivamos en ellas la capacidad de compartir ideas abiertamente para afrontar grandes desafíos. De esa manera permitimos desarrollar en ellos algo esencial. El Valor de Sí mismos, de sus conocimientos, ideas, aportes y capacidad de contribución. Podemos crear ambientes de trabajo donde las personas cuenten unos con otros promoviendo entre ellos la posibilidad de aprender constantemente. Ese es el verdadero motor de la motivación humana en un ambiente laboral. Hacer del aprendizaje continuo una práctica normal inmersa dentro de conversaciones significativas.
Luis Carlos Jacobsen, Bogotá, Julio de 2014 Para mayor profundidad en el asunto de Conversaciones Significativas y Liderazgo Conversacional compartimos con gusto los siguientes documentos. http://hbr.org/2012/06/leadershipis-a-conversation/ar/1 http://jacobsenaparicio.com/download/world_cafe/Liderazgo%20Conversacional%20-%20World%20Cafe. pdf luiscarlos@jacobsenaparicio.com www.jacobsenaparicio.com
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
ZONA DE IMPACTO
14 Conexiones
El compromiso del empleado produce premios para DHL Express Bonn, Alemania, 2014: DHL Express invierte alrededor de 500 a 600 millones de euros al año en su infraestructura de transporte mundial. Sin embargo, esta inversión no significa nada si los empleados no tienen motivación para brindar un gran servicio al cliente. “El rendimiento de DHL puede medirse de varias formas, pero la parte que quizá es más difícil de medir es la que más contribuye a su éxito: el compromiso del empleado. Esta es la razón
por la que han puesto tanta atención en complementar las inversiones en la red mundial con inversiones en el desarrollo y motivación del personal”. El Informe Aon Hewitt 2013 sobre tendencias en el compromiso global de los empleados reveló que un incremento del 1% en el compromiso indica un incremento del 0.6% en las ventas.
•
24 en la región Asia Pacífico
•
19 en Europa
•
6 en toda América
•
6 en Medio Oriente y en el África septentrional
sada en premios obtenidos en Bélgica, Alemania, Italia, Polonia y Reino Unido. Este honor es un reconocimiento a los esfuerzos que DHL hace para mejorar las condiciones de sus empleados.
•
2 en el África Subsahariana,
•
y 11 ya en 2014.
El último logro histórico fue la certificación Top Employers Europe 2014 otorgada por el Top Employers Institute, ba-
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
DHL ha invertido en varias iniciativas para impulsar el compromiso, como las
“«Personas motivadas» es un pilar básico de su estrategia, y su meta es ser Empleador Preferido. Les complace, por lo tanto, ver que sus esfuerzos rinden frutos en forma del reconocimiento que les brindan Top Employer Institute y muchas otras organizaciones reputadas en todo el mundo”.
Semanas de Apreciación del Personal, los espectaculares eventos del Empleado del Año y un esquema de desarrollo en toda la compañía. Más de 100 000 empleados de todo el mundo han participado en el programa Especialistas Internacionales Certificados. Este enfoque ha ayudó a obtener, como líder en logística, 58 premios en el campo de los recursos humanos en más de 38 países en 2013:
Contacto con los medios: Relaciones con los medios de DHL Daniel McGrath Teléfono: +49 (0)228 182-99 44 Correo electrónico: pressestelle@dpdhl.com Sitio web: www.dpdhl.com/press www.twitter.com/dpdhl_mcgrath
Conexiones
15
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
16 Conexiones
India’s New HR Challenge: Managing a Multigenerational Workforce From: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/indias-new-hr-challenge-managing-multigenerational-workforce/
D
iversity and inclusion have been steadily gaining traction in corporate India in recent years. Much of this is centered on gender diversity, and companies are beginning to realize the business imperative of hiring women and creating an equitable work environment. But there is another aspect that human resource managers in India need to wake up to: The importance of effectively managing a multigenerational workforce. One may argue that organizations across the world have always had to manage a multigenerational workforce. While that is true, India’s demographics are creating some unique challenges. Even as the world is graying, India is getting younger. By 2020, the average Indian will be only 29 years of age compared with 37 in China and the U.S., 45 in Western Europe and 48 in Japan. Currently, more than half of India’s population is less than 25 years of age. “India has gone through more changes in the past 20 years than most countries witness over a century.” –Amit K. Nandkeolyar Given India’s population of over a billion, these make for very large numbers. What’s more, this large pool of new workers comes with a mindset very different
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
from that of the earlier generations. Experts note that this difference between generations is far more striking in India than elsewhere because of the country’s rapid pace of liberalization and increasing globalization since the 1990s. India has also leapfrogged through tremendous advances in technology, including the adoption of mobile phones, the Internet and social media. Adding to the Complexity “India has gone through more changes in the past 20 years than most countries witness over a century,” says Amit K. Nandkeolyar, assistant professor of organizational behavior at the Indian School of Business. Pointing to India’s vast socio-economic and cultural diversity, Nandkeolyar adds: “Employees come from different regions, religions, linguistic traditions, castes, communities, culinary tastes, races and genders. A generational difference adds another layer of complexity. This creates a workforce that can find itself divided in more ways than comparable workforces in most countries.” Vishalli Dongrie, senior director at consulting and services firm Deloitte Touche Tohmatsu India, notes: “The current generation in India entering the workforce has seen abundance in options and affluence early in life. They are also more independent and more aware of global opportunities. This is reflected in the de-
Conexiones
17
Last year, Kohli conducted a study titled, “Managing in a Multigenerational Workplace,”. The objective of this study was to understand the competencies needed to manage millennials in the information technology/information technology enabled services (IT/ITeS) sector, which is among the largest recruiters of youth in India. creasing loyalty toward their employers and the increasing focus on short-term goals. Globally, the shift has not been so pronounced.” Puja Kohli, an independent human resources consultant, points to another aspect: The dissonance between the home environment and the workplace. Kohli observes that parents in India have become far more open to including their children in decision making — what kind of house to live in, what make of car to buy, where to go on a holiday and so on — but the workplace continues to be in a “plan, control and review” mode. “This results in conflict and disengagement at the workplace,” says Kohli. Last year, Kohli conducted a study titled, “Managing in a Multigenerational Workplace,” in collaboration with the National Association of Software and Services Companies (Nasscom). The objective of this study was to understand the competencies needed to manage millennials in the information technology/information technology enabled services (IT/ITeS) sector, which is among the largest recruiters of youth in India. More than 60% JULIO / SEPTIEMBRE 2014
18 Conexiones
of the employees in this sector are less than 30 years of age. Sponsored Content: In her study, Kohli focused primarily on five areas: Values, interpersonal relationships, commitment, work ethics and world view. Kohli notes: “The need to build skills and competencies, and freedom and empowerment are the topmost priorities for the youth in this sector, followed by recognition and appreciation.” Interestingly, the need for freedom and empowerment spans a host of issues: vocabulary, dress code, flex-time, worklife balance, use of social media and so on. Dilpreet Singh, vice president of human resources at IBM India & South Asia, observes: “This is a generation that is not hierarchical in its outlook. It respects competencies and knowledge and not so much authority that simply comes with age or position.” And herein lies the rub: In most organizations, policies are created by a group of senior people who don’t understand the mindset of the youth. Som Mittal, who until recently JULIO / SEPTIEMBRE 2014
was president of Nasscom, says: “We find that the gap between the traditional outlook of people who are taking decisions and those who are getting impacted by these decisions is increasing. This is resulting in a mismatch.” Building a ‘Salsa Culture’ What is at stake if this gap continues to increase? Last year, Deloitte and the Confederation of Indian Industries released a report titled, “Gen Next Workforce Study, 2013.” Based on its findings, Deloitte’s Dongrie says: “The evolving preferences of the current generation [in India] pose perplexing challenges for organizations looking at attracting, engaging and retaining them.” According to Dongrie, if organizations don’t address the issues arising out of a multigenerational workforce, it can result in “a lower engagement rate, loss in productivity and a higher attrition rate.” It could also lead to a “situation of unrest among the workforce. Ultimately, the output from the investment in human capital will be much lower than its true potential.” “Firms must develop a greater awareness of what [influences] shape each
cohort, without stereotyping.” –Saundarya Rajesh If organizations don’t take appropriate steps, “they will lose out on the best talent and what it can do for them,” Singh of IBM notes. “They will lose out on new ideas. This will severely impact an organization’s competitiveness. At a national level, India will lose out on the human resource that can take it forward.” So what is it that companies need to do? According to ISB’s Nandkeolyar, firms must emphasize the commonalities that bind all employees together and deemphasize the differences, especially in terms of age and experience. “We need to understand, celebrate and encourage diversity in workplace. This will help all employees to work toward a common goal.” According to Mittal of Nasscom, the generational gap can be bridged through constant dialogue. “We need to break hierarchical boundaries and involve all generations of employees in decision making.” Nirmala Menon, founder and CEO of Interweave Consulting, which focuses on
Conexiones
According to Kohli, in order to be effective and impactful, the initiatives around the multigenerational workforce must be part of the top management’s agenda. diversity management and inclusivity in the workplace, believes that senior employees need to be more open to making adjustments and changes since the workforce and the workplace will now be increasingly defined by younger employees. “It’s more a mindset issue than chronological age. One needs to be open to accepting differences, whatever they may be. A one-size-fits- all approach will not work,” she says. According to Subhro Bhaduri, executive vice president at Kotak Mahindra Bank, companies need to provide “high clarity, sharp direction, in-depth job knowledge and abundant skills” to their young employees, along with keeping them abreast of the latest developments in their industry. “The current generation is keen to know what they are doing, why they are doing it and what they would derive from the same,” Bhaduri says. “The new workforce is also keen to get variety in roles and functional areas in order to remain excited about work. In addition, there is an increased aspiration level and corresponding growth expectations which have to be managed.” Saundarya Rajesh, HR professional and founder-director of Avtar Careers Creators and Flexi Careers India, suggests that organizations must invest in building “generational competence” — that is, “firms must develop a greater awareness of what [influences] shape each cohort without stereotyping.” According to Rajesh, organizations must work toward developing a “salsa culture, which is a sum of many parts and where each part
retains its unique identity.” Rajesh adds that organizations also must “target the right talent strategies to the right set of employees.” Defining Non-negotiables Some companies are starting to address this issue. At IBM, for instance, in keeping with the younger generation’s preference for using their own devices at work, employees are allowed to bring these to the workplace. These devices are allowed be connected to the organization’s IT systems after ensuring due security measures. IBM also has its own internal social networking platform where employees can raise queries, post their views and interact with colleagues without having to go through the traditional organizational hierarchy. “This is a media that the new generation identifies with strongly, and it has made quite a difference in managing the workforce. [Employees] can reach out to anyone anytime they want without having to go through their immediate boss,” says Singh. “The core values of the organization must be non-negotiable. Everything else that can be accommodated, should be.” –Nirmala Menon At HCL, initiatives include being more interactive on social media at the time of recruitment, the use of the gamification to motivate workers, an increased emphasis on change management, and ensuring that training methodologies are more aligned to the ways of the young employees. “For instance, the one-to-many training is not easily adaptable to the way the newer generation likes to learn,” says Naveen Narayanan, lead of talent acquisition, development and mobility at HCL. “The technologies that some of these youngsters experience for free outside of work is perhaps more savvy than what they have within the workplace. We need to be conscious of this and devise new ways of interacting with them.”
19
tor for the Asia Pacific region at construction and mining equipment firm Caterpillar, notes that a major challenge of a multigenerational workforce is to move away from stereotypes and engage with employees as individuals. “We encourage and position our supervisors and managers to get to know their employees better and to understand and champion their aspirations,” he says. But this raises another pertinent question: How can an organization maintain its culture and at the same time address the needs and aspirations of different generations at the workplace? IBM’s Singh says that the answer lies in ensuring that there is no compromise when it comes to the core values of the organization. “Our values are what bind us together. While we may be flexible in many areas, there is no compromise on this. We work hard at ensuring that these core values are understood and imbibed by every new generation that comes in.” Menon of Interweave agrees: “The core values of the organization must be nonnegotiable. Everything else that can be accommodated, should be.” According to Kohli, in order to be effective and impactful, the initiatives around the multigenerational workforce must be part of the top management’s agenda. “It must be addressed not only by HR teams or diversity groups but also by business heads.” Pointing out that in most companies in India the awareness of the challenges of a multigenerational workforce is still at a very nascent stage, she adds: “If organizations don’t awaken to this issue fast and take the necessary steps, they will become cultural dinosaurs and lose their best talent and their competitive edge.”
Santosh Singh, talent acquisition direcJULIO / SEPTIEMBRE 2014
20 Conexiones
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
Conexiones
21
LOS DIEZ CONSEJOS DE THOMAS JEFFERSON 1. No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. 2. No gastes dinero antes de haberlo ganado.
3. No compres nada inútil con el pretexto que es barato. (Cualquier cosa que no necesite, es cara así cueste $1). 4. No sientas nunca haber comido poco. Más vale levantarse de la mesa con el apetito que harto de comer. 5. El trabajo hecho a gusto no cansa jamás. 6. No pidas ayuda para lo que puedas hacer solo(a). 7. La vanidad y el orgullo salen siempre más caros que el hambre y la sed. 8. Las cosas hay que empezarlas siempre por el principio. 9. Evita las preocupaciones y penas que sólo están en tu imaginación y que no han acontecido todavía. 10. Cuenta hasta diez antes de hablar cuando estás enojado(a) y disgustado(a)y hasta cien antes de hablar cuando estés encolerizado(a). Thomas Jefferson Tercer presidente de los Estados Unidos de América (Shadwell, Virginia, 1743 - Monticello, Virginia, 1826). Thomas Jefferson pertenecía a la aristocracia de grandes hacendados del Sur, posición que había completado haciéndose abogado. Sus inquietudes intelectuales le acercaron a la filosofía de las Luces y a las ideas liberales. Empezó a participar en la política de Virginia desde 1769, defendiendo la tolerancia religiosa y una enseñanza pública igualitaria. Cuando se agravó el conflicto entre Gran Bretaña y sus trece colonias norteamericanas, Jefferson defendió los derechos de éstas, publicando un ensayo de corte radical (Breve análisis de los derechos de la América británica, 1774). Durante la siguiente Guerra de Independencia, Thomas Jefferson fue elegido delegado de Virginia en la Convención continental de Filadelfia (1775), donde se distinguió como orador y como autor de declaraciones políticas. Redactó el borrador de la Declaración de Independencia (1776), donde plasmó las ideas de Locke; justificó la rebelión por las transgresiones del rey Jorge III contra los derechos reconocidos a los ciudadanos por la constitución no escrita de Gran Bretaña; su defensa de la democracia, de la igualdad, del derecho de los pueblos a disponer de ellos mismos y del derecho natural de los hombres «a la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad» han marcado la historia posterior de los Estados Unidos. JULIO / SEPTIEMBRE 2014
22 Conexiones
Agradecimientos
JULIO / SEPTIEMBRE 2014
Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A mi hijo Samuel quien es mi inspiración diaria. A Aura Galvan quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.