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Edicion No. 4 - Abril-Mayo de 2011
ZONA DE IMPACTO: Sodexo, una oportundad de empleo para miles de colombianos
CONOCIENDONOS: Una entrevista con Claudia Ayerbe
HABLEMOS DE... Human Balance Solutions
EL APROVECHAMIENTO DE LAS REDES SOCIALES Por Nanda Buitrago Coaching Corporativo oportunidad para RRHH Por Marcos Paricio Carreras LA ENTREVISTA LABORAL Por Lic. Santiago Omar Canto PĂŠrez 1
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Congreso Interamericano de Gestión Humana
Quito-Ecuador
GESTION HUMANA SIN FRONTERAS: INFINITAS POSIBILIDADES
Congreso Interamericano de Gestión Humana
26 al 28 de octubre de 2011 Hotel J.W. Marriott
CONTENIDO
• Diseñar y construir la transformación funcional: Desde lo Táctico a lo Estratégico • Innovación y Transformación a través de Programas de visión para los negocios • Confrontación vs negociación, cocreación, consensos • Gestión Humana, co-creadora de valor • • La cultura: mito o necesidad de gestionarla
ORGANIZADORES
• Reposicionamiento de RRHH en la era Global
Información General: Inscripciones delegaciones Asociaciones Nacionales Miembros FIDAGH Inscripciones realizadas en el segundo semestre de 2011 Inscripciones realizadas de julio a septiembre de 2011
US$ 540 US$ 590 US$ 650
Afiliados ADGHE 10% de descuento Más de 5 inscritos de la misma empresa 10% de descuento
Estos valores no incluyen IVA PATROCINADORES
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CONTENIDO EDITORIAL
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El Aprovechamiento de las Redes Sociales… Por Nanda Buitrago
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ZONA DE IMPACTO:
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CONOCIENDONOS:
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Coaching Corporativo oportunidad para RRHH Por Marcos Paricio Carreras
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HABLEMOS DE...
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Facilitar. El Arte de intervenir en equipos Reflexiones acerca del mundo de la Formación & Desarrollo Por Daniel E Jiménez V
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¿Tiene su empresa un verdadero departamento de capacitación? Por Bernardo López Sánchez.
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El nuevo reto de Recursos Humanos Por Nanda Buitrago
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LA ENTREVISTA LABORAL Por Lic. Santiago Omar Canto Pérez
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INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS:
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Cómo hacer un Plan de Formación eficaz Cómo pasar de un plan de formación tradicional a un Modelo organizacional de formación Por Martha Alles
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EL SINDROME DE LA MUJER TRABAJADORA EN LA SOCIEDAD DE HOY Por Orlando Urdaneta Ballén
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Eneagrama una herramienta poderosa con mucho potencial Por Alberto Bravo Acuña
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AGRADECIMIENTOS
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Sodexo, una oportunidad de empleo para miles de colombianos
Una entrevista con Claudia Ayerbe
Human Balance Solutions
LIBROS RECOMENDADOS
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EDITORIAL
“Si la única herramienta que tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo”. Mark Twain
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s hora de extender nuestra forma de ver el mundo. Como profesionales tenemos el compromiso de buscar, evaluar y aplicar de forma óptima aquellas herramientas que nos ayuden a conseguir en nosotr@s y en nuestras organizaciones mayores y mejores resultados. Por lo anterior, Conexiones nos muestra diferentes herramientas que nos convierten en profesionales con una visión más amplia y que nos ayuda a ejecutar aquella premisa que nos obliga, como profesionales de Recursos Humanos, en convertirnos en soci@s estratégicos de nuestras organizaciones y en entender claramente su ADN. Hoy en día es necesario que empecemos por enfocarnos con una visión 2.0 en nuestro entorno: la calidad y el correcto uso de las redes sociales nos ayudan a relacionarnos de una mejor manera con nuestro hábitat ¿Soy parte de estas redes?. Así mismo, es indispensable que los procesos de formación, desarrollo y/o capacitación en nuestras
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compañías incorporen o actualicen su “sistema operativo”: modelos organizacionales de formación, coaching corporativo, eneagramas y mejores entrevistas de trabajo, entre otras, son algunas de las “aplicaciones” que pueden ayudar a que nuestr@s colaboradores y colaboradoras tengan un mejor desarrollo profesional y una mejor calidad de vida, y, a que nuestras organizaciones se conviertan en proveedores de cambio y sean ejemplo mundial en la generación de empleo en condiciones dignas. Los invito a que evaluemos cada uno de los artículos que nos presenta, en su 4ª edición, la revista Conexiones y a que sigamos siendo parte de nuestra red de profesionales con visión 20 – 20 (o mejor, visión 2.0): la Red de Gestión Humana. Cordialmente, Emerson Forero Acero Director Jurídico Red de GH juridico@reddegh.com
de las Por Nanda Buitrago
La primera pregunta que se debe plantear es: ¿Para qué quiero estar en una red social profesional? Habrán múltiples respuestas como: buscar o mejorar el trabajo, obtener nuevas ideas, buscar partners, poner conocimientos en común, conseguir clientes, trabajar en un proyecto de investigación, pero he llegado a concluir que muchos están para Construir una Reputación; lo que llamaremos una tener una “Identidad Digital Profesional”.
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n estos tiempos de cambios muchas más personas trabajan por su cuenta y apoyarse en las redes sociales para potenciar sus actividades es una buena estrategia. Los autónomos representan por si mismos su propia marca y deben potenciarla en Internet y crear relaciones. Aunque en el pasado se aseguraba que Internet, el mail y el chat podrían amenazar la productividad, hoy se sabe que el valor que generan a las compañías es mucho mayor que sus potenciales riesgos, no hay que tomar medidas para que las redes sociales (Facebook, Twitter, MSN, LinkedIn, YouTube, entre otros) no afecten el trabajo, hay que tomarlas para facilitar el acceso a ellas y su uso creativo. Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus recursos. Hay que estar a la vanguardia de la tecnología, aquella que te permite beneficiarte de la misma, la que denomine “Marketing Profesional”, es una utilidad para los profesionales e individuos, pero hoy en día el crecimiento de este medio de comunicación ha permitido que también las empresas se benefician del buen posicionamiento de sus ejecutivos, de su prestigio, ¡Qué mejor afirmación que señalar que se cuenta con los mejores, con los que son referencia en el mercado! Las redes sociales profesionales son de extraordinaria ayuda para lograr, o por lo menos para aproximarse a este objetivo. La primera pregunta que se debe plantear es: ¿Para qué quiero estar en una red social 6
Todo profesional de Recursos Humanos, deberá aprender a optimizar las redes sociales como canal fundamental y único para el reclutamiento. Deberán aprender una infinidad de cosas nuevas y, fundamentalmente, a moverse con otra velocidad. profesional? Habrán múltiples respuestas como: buscar o mejorar el trabajo, obtener nuevas ideas, buscar partners, poner conocimientos en común, conseguir clientes, trabajar en un proyecto de investigación, pero he llegado a concluir que muchos están para Construir una Reputación; lo que llamaremos una tener una “Identidad Digital Profesional”. A continuación se debe reflexionar sobre el posicionamiento personal: ¿quién soy? ¿Quién quiero ser? ¿Qué ofrezco? Y aquí es conveniente, tal como recomendamos a nuestros clientes, realizar un DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de nosotros mismos, con la mayor objetividad posible. En función de los objetivos que se buscan y la estrategia de posicionamiento diseñada, se elegirá la mejor red (¿cuáles hay?, ¿qué tipo de gente suele haber en cada una?, qué hacen los demás?, ¿qué se habla en ellas?, ¿A quién me quiero parecer?). Dicha elección de objetivos determinará si vamos a priorizar la calidad o la cantidad de contactos (si quiero formar un grupo de expertos, calidad; si quiero dar a conocer mis servicios, cantidad).
Una vez elegido el sitio hay que conocerlo bien, observar y escuchar, entender el modo de funcionamiento y, sobre todo, entender el “Protocolo”, conocer a fondo el lenguaje, temas, información de la red, escritura, etc. Las empresas deben, por lo tanto, fomentar esta participación de sus ejecutivos en las redes sociales profesionales en la medida en que ellos son portadores de la imagen de la empresa, y, como tal, incrementan la reputación de la Compañía. Incluso crean oportunidades de negocio en la medida en que dan a conocer su servicio. Desde recursos Humanos debemos desarrollar una estrategia de comunicación corporativa que permita a los profesionales y a los individuos a entender y darle un mejor aprovechamiento de las redes sociales, como medio para compartir información con sus empleados en forma interactiva, para comunicar novedades de Recursos Humanos y casos de éxito de las diferentes unidades de negocios. “Son una excelente herramienta para compañías globales, porque permiten que los empleados conozcan a sus colegas de otros países y puedan conversar entre sí. Los viejos modelos de cómo atraer y reclutar se hacen añicos. Las viejas metodologías para buscar gente no funcionan (por ejemplo, avisos en los diarios). Sin embargo, el nuevo modelo todavía no está claro. Faltan habilidades en los profesionales de las áreas de selección, que transpor-
tan sus anteriores estrategias a la web, por ejemplo publicando avisos en un sitio muy visitado, como un diario virtual. Las resistencias son muchas, Algunos creen que trabajar con redes sirve sólo si uno está buscando gente joven. No es así. Apenas ayer, un amigo con más de 20 años de experiencia, me contaba que había sido contactado por un headhunter a través de LinkedIn, el mensaje es que entre más experiencia mayor debe ser la utilización de estas herramientas. De nuevo nos enfrentamos a los modelos mentales. Vivimos reiterando metodologías que fueron exitosas en un momento determinado sin darnos por enterados que estamos jugando un juego nuevo con reglas viejas. Todo profesional de Recursos Humanos, deberá aprender a optimizar las redes sociales como canal fundamental y único para el reclutamiento. Deberán aprender una infinidad de cosas nuevas y, fundamentalmente, a moverse con otra velocidad. Al igual que en el resto de los países, son dos las razones que impulsan a las organizaciones a esta adopción temprana: la necesidad de reclutar talento joven y el experto. Espero que estas ideas sean un paso para abrirse a un mundo nuevo, a una nueva mentalidad, ya que tenemos que estar donde la gente está y donde hay credibilidad de la información.
NANDA BUITRAGO es Profesional del área de Administración y Recursos Humanos con 10 años de experiencia en la planificación, diseño, operación y gestión de procesos de Capital Humano, Recursos Administrativos y Financieros. Líder con pensamiento estratégico y capacidad probada en el despliegue y operación de procesos en Gestión Humana, sistemas de calidad, administración, comercialización y Trade Marketing. Desarrollo de competencias críticas en el desempeño del negocio en: Liderazgo, Trabajo en equipo, desarrollo y gestión de talento, innovación, Planificación, diseño organizacional, sistemas de compensación basados en el desempeño, Programas de transformación del negocio y gestión del cambio, orientación al logro con un alto compromiso en el cumplimiento de los objetivos. Graduada de Administración de Negocios, con estudios en Competencias, evaluación de desempeño, finanzas, sistema de gestión de calidad, Valoración de cargos metodología Merces IPE, entre otros.
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ZONA de IMPACTO
UNA OPORTUNIDAD DE
EMPLEO PARA MILES DE COLOMBIANOS
En lo corrido de 2011, Sodexo ha incorporado 588 colaboradores entre nuevos puestos y reemplazos de los ya existentes en toda la geografía del país.
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n contra de todos los pronósticos que aseguran que la generación de empleo para este año en Colombia se verá afectada aún más por temas como la ola invernal y los miles de damnificados que quedaron de este. La multinacional francesa Sodexo, acaba de realizar una convocatoria en la que busca llenar mil vacantes en diferentes ciudades de Colombia, distribuidas su mayoría en Bogotá con 400 puestos, 300 empleos en Medellín, 150 en Cali y 150 más en Barranquilla. Sodexo, con presencia en Colombia hace 17 años, ha brindado empleo a miles de colombianos, hoy con el liderazgo del 8
mercado en servicios de Alimentación (Casinos) y servicios de Mantenimiento Técnico y Especializado (Facilities Management) cuenta con más de 10.500 colaboradores, convirtiéndose en una de las empresas más empleadoras del país. A pesar de los índices de desempleo en el país que superan el 11.8% según el DANE, la multinacional ha convertido en un compromiso organizacional la creación de empleo formal, con calidad, posibilidades de desarrollo, formación y seguridad para cada uno de sus colaboradores. En el 2010, Sodexo generó 1.238 nuevos empleos, con todas las garantías y pres-
ZONA de IMPACTO Para Sodexo, generar Calidad de Vida es su misión y dentro de ella está el bienestar de todos sus colaboradores. taciones de ley, y en los últimos cinco años la contratación directa alcanzó los 3.909 colaboradores, una cifra que teniendo en cuenta los niveles de desempleo alcanzados en los últimos años, supera las expectativas de oferta laboral que pueda ofrecer cualquier otra organización. Es así, que en lo corrido de 2011, Sodexo ha incorporado 588 colaboradores entre nuevos puestos y reemplazos de los ya existentes en toda la geografía del país. El compromiso de Sodexo por generar trabajo digno cobra mayor importancia cuando centra su incorporación en personas damnificadas por el invierno, de esta manera, se está vinculando personal que cumpla con las competencias para los cargos requeridos en las zonas más afectadas del país o cerca de las mismas, y que de igual manera puedan demostrar pertenecer a este grupo poblacional vulnerado. Para Sodexo, generar Calidad de Vida es su misión y dentro de ella está el bienestar de todos sus colaboradores, es por esto que ofrecer oportunidades laborales en un país en el que la tasa de desempleo cada día aumenta, es un logro muy importante el cual se ve reflejado en el compromiso de sus colaboradores. Es por esto, que así como crece en el número de colaboradores de Sodexo, también crece el sentido de pertenencia de los mismos frente a la organización. En el último trimestre del año anterior se die-
ron a conocer los resultados del estudio de medición del Compromiso Organizacional llevado a cabo a través de la aplicación de encuestas a sus Colaboradores, quienes dieron a conocer su opinión acerca de su experiencia en Sodexo, este índice aumentó al 71%, 17 puntos más que en el 2008. Por otra parte, la Percepción de Sodexo como Empleador, aumentó significativamente: 81% de los Empleados en Colombia califican a Sodexo “por encima” o “muy por encima” de sus competidores como Empleador (+13 puntos vs 2008). A su vez, un 76% de los Empleados de Sodexo en Colombia consideran a Sodexo como uno de los mejores lugares para trabajar. “Nos sentimos muy orgullosos por los buenos resultados durante esta auditoría, las prioridades siguen siendo prácticamente las mismas para los próximos años. De igual manera para Sodexo los colaboradores son el recurso más valioso con el que contamos, por esta razón, el compromiso de generar trabajo continuará en aumento frente a posibles condiciones adversas y con la prioridad de ofrecer oportunidades a aquellos que más lo necesitan con condiciones dignas, justas y equitativas”, aseguró Juan Camilo Chaves, Gerente General de Sodexo Colombia.
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ZONA de IMPACTO
Líder mundial en Soluciones de Calidad de Vida Diaria La Calidad de Vida juega un rol importante en el progreso de los individuos y en el desempeño de las organizaciones. Basado en esta convicción, Sodexo sirve como socio estratégico para las empresas, instituciones y autoridades locales que ponen énfasis en el desempeño y en el bienestar, como se ha hecho desde que Pierre Bellon fundó la compañía en 1966. Compartiendo la misma pasión por el servicio, los 380,000 colaboradores de Sodexo, en 80 países, diseñan, gestionan e implementan una gama sin igual de Soluciones de Servicios On-site y de Soluciones de Motivación. Sodexo ha ideado una nueva forma de empresa de servicio, que promueve la satisfacción de nuestros colaboradores y que contribuye al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades locales con las que trabajamos.
Sodexo en Colombia Sodexo contribuye a una mejor Calidad de Vida Diaria a través del diseño, gestión e implementación de Soluciones Intégrales de Servicios On-site tales como alimentación, mantenimiento de equipos e infraestructuras y servicios generales con lo cual aporta al progreso de los individuos y al desempeño de las organizaciones. En Colombia, más de diez mil colaboradores, se esfuerzan por mejorar la calidad de vida en más de mil quinientos sitios, en diferentes y específicos sectores del mercado: educación pública y privada, empresas e industrias, sitios remotos y proyectos, salud pública y privada.
CIFRAS CLAVES EN COLOMBIA
16 años en el mercado colombiano. 145 millones de dólares en ventas. Empresa líder del mercado en Soluciones de Servicios On-site. 108 clientes, 208ciudades, 25 capitales, 1472 sitios. Más de diez mil colaboradores en Colombia. Dentro de las 10 más grandes empleadoras de Colombia. Recertificada en el 2009 en el sistema de Calidad ISO y OHSAS. 4 bases operativas: Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla.
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CIFRAS CLAVES EN EL MUNDO 14.7 billones de euros en ingresos consolidados. 380,000 colaboradores. 33,900 sitios. 50 millones de consumidores servidos a diario. Presencia en 80 países del mundo. 22do empleador más grande del mundo. 6.7 billones de euros en capitalización de mercado (al 22 de febrero del 2010). La Tercera compañía mundial de Outsourcing.
CONOCIENDONOS
Una entrevista con Claudia Ayerbe “Las herramientas o habilitadores tecnológicos nunca serán el fin serán un medio para las áreas de RRHH, por lo cual nos abre un abanico de oportunidades para desarrollar escenarios que faciliten, en un mundo como el actual (de tendecias virtuales, de redes sociales, de e-learning) el desarrollo de nuestro talento humano. Podremos contar con “soluciones a la medida” que sin duda son “facilitadores” pero que nunca reemplazarán el valor que genera un contacto uno a uno”.
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laudia Ayerbe Betancourt es profesional en psicologia, con un diplomado en psicologia del consumidor, especializacón en administración de empresas y programa enAlta Dirección para la Gestión y el Liderazgo Estratégico. Actualmente se desempena como Directora de Gestion Humana de CARGRAPHICS S.A. Una empresa CARVAJAL S.A. Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestion Humana en las Organizaciones?
Claudia Ayerbe Betancourt Profesional en psicología.
Responde Claudia A.: El de un socio estratégico, ya no solo pensando en los temas “tácticos” que igual tenemos que liderar sino metiendonos cada vez mas en el entendimiento, diseño y aporte del “ADN” del negocio, las personas de RRHH debemos “ganarnos” ese espacio para que a la par de un área financiera demos nuestros aportes claros y claves de cara a una estrategia, esto nos implica retos, como manejo y dominio numérico básico de unos esta11
CONOCIÉNDONOS dos financieros, administrar efectivamente el talento para que con la gestión de las personas se evidencie el aporte a los resultados duros del negocio, diseñar reales y efectivas estrategias de gestión del conocimiento entre otros frentes. Red de GH pregunta : Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones? Responde Claudia A.: Como un complemento, las herramientas o habilitadores tecnológicos nunca serán el fin serán un medio para, entonces para las áreas de RRHH se nos abre un abanico de oportunidades para desarrollar escenarios que faciliten, en un mundo como el actual (de tendecias virtuales, de redes sociales, de e-learning) el desarrollo de nuestro talento humano, podremos contar con “soluciones a la medida” que sin duda son “facilitadores” pero que nunca reemplazarán el valor que genera un contacto uno a uno. Todo es una oportunidad, en nuestras manos esta el convertirla en realidad. Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Por-
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que? Responde Claudia A.: Sin duda, la responsabilidad social tiene varios frentes: la comunidad o región donde se opera (medio ambiente), los clientes y/o proveedores y las personas o colaboradores que conforman la compañía, en este orden de ideas, el tercer frente nos involucra totalmente pues nos lleva a velar por nuestro “recurso humano” desde varios ángulos: psicosocialmente, cuidado y autocuidado (salud ocupacional), seguridad industrial, convivencia, clima y/o bienestar. Donde la gente tenga presencia, RRHH tiene presencia y si las empresas no son los procesos solos sino las personas quienes los llevan a cabo entonces RRHH esta presente!! debemos velar por que todo este marchando lo mas “sincronizadamente” posible y eso ya es responsabilidad social!! Red de GH pregunta : Cual es el siguiente paso para RRHH en latinoamérica? Responde Claudia A.: Consolidarnos mas como socios estratégicos y como lo mencionaba antes no pensar solo en lo táctico, debemos ir mas allá, allí aún somos “tímidos”.
Coaching Corporativo oportunidad para RRHH El Coaching Corporativo, proceso de Coaching destinado a organizaciones que quieren utilizar el Coaching como herramienta de mejora de resultados en su sistema de gestión y en su cultura corporativa, que permite desarrollar un liderazgo sostenible, que potencia el desarrollo de las habilidades de su principal activo: El Capital Humano.
Por Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos
¿Qué es Coaching Corporativo?
El Coaching es un elemento estratégico de primer orden, que facilita a las empresas y organizaciones obtener lo mejor de su Capital Humano. El Coaching Corporativo, proceso de Coaching destinado a organizaciones que quieren utilizar el Coaching como herramienta de mejora de resultados en su sistema de gestión y en su cultura corporativa, que permite desarrollar un liderazgo sostenible, que potencia el desarrollo de las habilidades de su principal activo: El Capital Humano. Si queremos obtener mejores resultados debemos ser capaces de responder a los cambios de un modo creativo, flexible y rápido.
La Evolución del Coaching en las empresas y organizaciones.
En los inicios del Coaching, se contrataban sus servicios por las empresas para ayudar a los profesionales a superar y cambiar comportamientos problemáticos. Es decir para solucionar problemas. Pero un estudio realizado por la Harvard Business School, sobre la evolución del Coaching en las empresas, en la que participaron 140 Coaches, demuestra que las empresas actualmente contratan los servicios de Coaching para: •Ayudar a profesionales de alto potencial en momentos de transición. (48%) •Actuar como amplificadores de comportamientos deseados (26%) 13
saría en tu empresa o en la empresa en la que trabajas si se mejoraran aspectos como las relaciones entre los trabajadores, la satisfacción del trabajador y la de los clientes, además de aumentar la rentabilidad neta? La respuesta a esta pregunta solo la conoces tú, pero sigue leyendo.
¿Por qué ahora?
•Corregir comportamientos no adecuados (12%) •Otros (14%) Este cambio de enfoque y de tendencia es muy importante y demuestra que cada vez más empresas utilizan el Coaching como una herramienta indispensable para ampliar lo positivo y desarrollar equipos más eficaces. Y la eficacia, el enfoque en lo positivo y fomentar el desarrollo del Capital Humano, amplia la posibilidad y probabilidad de crecer a las empresas.
¿Qué beneficios puede aportar el Coaching Corporativo?
En un estudio realizado por Manchester Inc. una consultoría del Reino Unido determinó que entre otras el Coaching Corporativo generaba una mejora en: •Relaciones de trabajo con colaboradores directos (77 %) •Satisfacción de los trabajadores (66 %) •Satisfacción del Cliente (39 %) •Rentabilidad Neta (22 %) Imagina por un momento, ¿Qué pa14
La economía global, la necesidad de las empresas y organizaciones de crecer y competir en un mercado que cambia constantemente hace imprescindible diseñar buenos objetivos y estrategias que ayuden al desarrollo empresarial, no hay dudas de que esto es así y seguirá siéndolo siempre.
¿Cuál es el mejor momento para implantar el Coaching en las empresas?
La vida y el desarrollo de las empresas se pueden diferenciar fácilmente en 4 fases, la creación, el inicio, la consolidación y la expansión. El Coaching Corporativo es muy poderoso en la fase de consolidación y en la de expansión, ya que las empresas que se encuentran en estas fases requieren de mejorar y desarrollar sus recursos de un modo creativo y efectivo si quiere seguir creciendo. Las empresas que se encuentran en la fase de creación o en sus inicios pueden utilizar el Coaching para Emprendedores o el Coaching Ejecutivo. Para cada necesidad de nuestros clientes disponemos de especialistas que utilizan el tipo de Coaching más adecuado a las necesidades y estructura del Capital Humano.
¿Cómo funciona un Proceso de Coaching Corporativo?
Cada empresa u organización tiene
unas necesidades diferentes, puede tener varias delegaciones, en diferentes ciudades, departamentos que han de trabajar en colaboración para avanzar en la misma dirección, las hay con muchos trabajadores y con menos, etc. pero para todas ellas podemos diseñar un proceso de Coaching Corporativo que facilite el desarrollo empresarial, pues todas las empresas necesitan crecer o mantenerse. Durante el proceso hay tres fases comunes, en la fase 1, se trabaja el alineamiento entre dirección y cada departamento, diseñando objetivos alineados con la misión y visión de la empresa; en la fase 2, se trabaja y desarrolla el plan de acción para alcanzar los objetivos deseados, y en la fase 3, se hace una evaluación de todo el proceso (beneficios obtenidos y acciones de futuro). La duración de un proceso de Coaching Corporativo puede variar dependiendo del tamaño de la empresa u organización, suele durar entre 6 meses y un año. Pudiendo realizar un seguimiento después de la implantación.
Coaching Corporativo oportunidad para RRHH
Es en la última fase del proceso de Coaching Corporativo, la fase de evaluación, la oportunidad para el departamento de RRHH, ya que durante el proceso se han detectado los puntos fuertes y los puntos de mejora del Capital Humano que forma
la empresa, y a partir de este momento: Diseñar procesos de selección de personal acordes con los objetivos de cada departamento Captar talento y formar equipos de trabajo equilibrados y basados en actitudes y habilidades personales y profesionales que apoyen el desarrollo empresarial. En estos momentos de incertidumbre en los que nada es seguro y en que los profesionales saben que en su vida pasarán por diferentes empresas e incluso desempeñarán profesiones que ni siquiera existen hoy, podemos intuir que el Coaching es y seguirá siendo una metodología que facilitará el desarrollo de profesional y personal de todos nosotros por mucho tiempo.
Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos Directivos - Coach de Experiencia Coaching. Formados en Coaching por The International School of Coaching y European Coaching Center. Facilitadores de Directivos en Coaching. Máster Pratitioner en PNL por Institut Gestalt de Barcelona. www.experienciacoaching.com Teléfono: (34) 669 900 831 – (34) 661 728 610 E-mail: info@experienciacoaching.com Skype: Experienciacoaching Barcelona (Spain)
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HABLEMOS DE
La Certificación Work & Life Balance® llega a Colombia Por: Eddy Patricia Moreno López Directora de la firma Human Balance Solutions
El concepto de Life Balance hace referencia a la necesidad de mantener un adecuado equilibrio en todos los ámbitos de la vida: nuestra salud, nuestra familia, nuestro desarrollo personal, nuestra relación espiritual, nuestro trabajo y nuestra comunidad.
L
a Certificación en Work & Life Balance® llega a Colombia para ofrecer a las organizaciones colombianas la oportunidad de incorporar, estructurar y alinear sus estrategias de gestión del talento, en balance de vida; las cuales tienen un alto impacto en la reputación de buen empleador y en el aumento de la productividad empresarial. El concepto de Life Balance hace referencia a la necesidad de mantener un adecuado equilibrio en todos los ámbitos de la vida: nuestra salud, nuestra familia, nuestro desarrollo personal, nuestra relación espiritual, nuestro trabajo y nuestra comunidad. 16
La preocupación de las empresas por este tema está aumentando cada vez más debido a factores tales como la creciente cantidad de casos de empleados talentosos que abandonan sus carreras corporativas por enfermedades relacionadas con el estrés laboral, los elevados índices de rotación del personal, los altos índices de absentismo, la falta de motivación de los empleados y la falta de productividad empresarial. En tiempos en que la Responsabilidad Social Corporativa cobra tanto significado para las organizaciones como medio para elevar su reputación corporativa, vale la pena que ésta sea vista no solo hacia afue-
HABLEMOS DE Sólo aquellas organizaciones que implementen programas que promuevan el balance de vida gozarán de buena reputación como empleadores y son más responsables socialmente con sus empleados. ra sino hacia adentro de la organización. Es el tiempo de que la Responsabilidad Social Corporativa comience en casa, por los empleados. Y no es necesario realizar grandes inversiones de dinero para lograrlo. Solo consiste en brindar, respetar y promover espacios para que las personas se desarrollen integralmente. En los procesos de selección que llevan a cabo las organizaciones, se ha encontrado que existen dos motivos principales por los cuales las personas buscan un nuevo trabajo: desarrollo profesional y calidad de vida. De igual forma, cuando los empleados deciden dejar la empresa, en las entrevistas de retiro se encuentra que los motivos que surgen para dejarla resultan ser los mismos por los cuales desean un nuevo trabajo. Solo algunas pocas empresas logran ser la excepción a esta situación que ya es casi una regla. Y lo que sucede es que se ha malinterpretado la calidad de vida con la posibilidad de ganar más prestigio y dinero convirtiendo a las personas en adictos al trabajo “workalcoholics”. En este mismo sentido, el desarrollo profesional se convirtió en el adversario del balance de vida, es así como entre más desarrollo profesional hay el balance de vida disminuye.
alto compromiso hacia la empresa. Esto solamente refleja que el Talento Humano de una empresa ya no es tratado como un Ser Humano. Un Ser Humano, que necesita practicar un deporte, tener hijos, compartir con sus familiares y amigos, desarrollarse personal y espiritualmente. Por el contrario, se sanciona moralmente al que sale temprano, pide un permiso para asistir al médico o a las reuniones del colegio de los niños, incluso se llega a sancionar moralmente a la mujer que desea tener un hijo. Estudios realizados demuestran que aquellos empleados que desarrollan un adecuado balance de vida, están más motivados, son más productivos y son más leales a sus empresas.* Y si esto ya está demostrado, ¿por qué no llevarlo a la práctica? En la última encuesta realizada en Balance de Vida en Colombia, se encontró que el 39% de las personas que busca un nuevo trabajo le atraen más, aquellas organizaciones en donde pueda obtener un buen balance entre su vida laboral y personal; que el 26% busca desarrollo de carre-
De otra parte, la cultura organizacional de hoy, elogia al que trabaja fuera del horario laboral, y se le da el significado de 17
HABLEMOS DE ra.; que el 16% busca un salario competitivo, que el 14% prefiere un buen ambiente de trabajo y que el 6% prefiere una atractiva cultura corporativa.** Con esta información podemos concluir que solo aquellas organizaciones que implementen programas que promuevan el balance de vida gozaran de buena reputación como empleadores y son más responsables socialmente con sus empleados. Aquellas organizaciones que deseen mejorar sus procesos de atracción y retención del talento deben estar en disposición de incorporar, desarrollar y fortalecer acciones que promuevan el balance de vida dentro y fuera de la organización. Pensar en balance de vida, ya no es un lujo, es una necesidad. Human Balance Solutions es una de las firmas de consultoría pioneras en Colombia en apoyar a las organizaciones en el desarrollo de programas fomenten el balance de vida, y a su vez son los representantes en Colombia del Instituto Europeo de Capital Social (EISC), Ente Certificador a nivel mundial en Work & Life Balance ®. El EISC ha venido desarrollando su gestión en Europa desde mediados de los años 90 y en Latinoamérica desde el año 2007, en países como Argentina, Chile, Panamá, México y ahora en Colombia a través de Human Balance Solutions, empresa especializada en el diseño de programas de atracción y retención del talento. * Harvard Business Review on Work and Life Balance. Work and Life: The end of the Zero-Sum Game. Stewart D. Friedman, Perry Christensen and Jessica Degroot. Estudios realizados por Gallup a nivel mundial donde se entrevistaron a dos millones de trabajadores en 700 empresas, encontraron un hallazgo importante relacionado con una de las iniciativas más utilizadas en programas de balance de vida: La aplicación de horarios flexibles de trabajo aumenta dramáticamente la productividad de la empresa. **Encuesta realizada a 200 profesionales que remitieron su Hoja de Vida a Human Balance Solutions en búsqueda de un nuevo trabajo.
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Facilitar. El Arte de intervenir en equipos
Reflexiones acerca del mundo de la Formación & Desarrollo Por Daniel E Jiménez V. Director Factos - djimenez@factos.com.co
La Facilitación es un proceso mediante el cual los individuos construyen conocimientos, adquieren destrezas e incrementan valores a partir de la experiencia directa. Este proceso envuelve directamente al individuo y le da posibilidad de sacar valor concreto de la experiencia, experimentar, reflexionar y descubrir, en vez de escuchar o leer sobre las experiencias de otras personas, todo ello en un contexto grupal.
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ace años atrás, cuando las organizaciones comenzaron a considerar seriamente hla resolución sus problemas, lo que se esperaba de los consultores eran recetas, respuestas de parte del experto que les dijera: “Esto es lo que deben hacer”. Dado los modelos de aprendizaje conductistas con los que la mayoría de los gerentes, directores y líderes de empresas fueron formados, dicho situación les acomodaba a la perfección. Hoy, el desafío es muy diferente. Las personas desean y necesitan aprender de una manera distinta. Existe una emergente cantidad de jóvenes e individuos quienes desean explorar y realizar sus propios descubrimientos y confirmaciones, mucho más que simplemente le digan lo que hay que aprender. El estilo de consultor, quien traía todas las respuestas correctas, ha perdido fortaleza en el mundo organizacional, dando paso así a coaches, y facilitadores. Entre estas dos disciplinas existen diferencias fundamentales. El Coaching, es una disciplina
que desarrolla la mayéutica socrática (el arte de preguntar), enfocándose en relaciones uno a uno, cuyo objetivo es ayudar a una persona (Coach) en su desarrollo desde su estado actual a programas de formación de Coaching las intervenciones que deben realizar los coaches aprendices son en su gran mayoría individuales aunque también hay intervenciones de coaching grupal. La Facilitación es un proceso mediante el cual los individuos construyen conocimientos, adquieren destrezas e incrementan valores a partir de la experiencia directa. Este proceso envuelve directamente al individuo y le da posibilidad de sacar valor concreto de la experiencia, experimentar, reflexionar y descubrir, en vez de escuchar o leer sobre las experiencias de otras personas, todo ello en un contexto grupal. La facilitación se basa en una premisa fundamental que se podría resumir en “experiencia sin reflexión” no significa aprendizaje. Así pues una experiencia conduce necesariamente a un aprendizaje o
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un cambio en los individuos, cuando SI esta acompañada por algún tipo de reflexión. Por medio de la Facilitación, los participantes son involucrados en un proceso de investigación y experimentación. A través de la participación en una experiencia extraordinaria, se enfrentan a situaciones diferentes a las de la vida cotidiana y así son retados a ser creativos, asumir nuevas responsabilidades y construir significados sobre su propia participación en esta experiencia. En este orden de ideas, en el mercado se pueden apreciar diferentes alternativas y propuestas para formar a los colaboradores de la organización en diferentes áreas (Coaching y Formación de Facilitadores). La estrategia de contar con gente dentro de la empresa que sea capaz de entrenar y capacitar a otros tiene alta repercusión tanto en la perspectiva financiera como en el desarrollo de equipos y algunas competencias por parte de los facilitadores/líderes. Ahondando en estos dos aspectos, muchas organizaciones tienen un presupuesto muy limitado para sus procesos de formación. El hecho de tener a un grupo de facilitadores internos que pueda intervenir en ciertos programas y talleres sin tener que recurrir a mayores costes, permite abordar económicamente muchas intervenciones en equipos. En segundo lugar, quienes son formados como facilitadores/líderes, desarrollan competencias no sólo para ser ocupadas al momento de estar impartiendo
una charla o dictando un taller, al contrario, se apropian de la técnica y el conocimiento de tal manera que es posible que sus estilos de liderazgo, formas de dirigir a la gente sea más aceptado por parte de los empleados. Demás está decir, que un facilitador/líder es sin duda el más comprometido dentro de la organización pues el simple hecho de ser aquel que predica “la importancia del equipo, lo relevante de una buena comunicación y lo valioso de escuchar a los compañeros” queda impregnado de una consistencia que debe traducir en acciones en su día a día. En palabras de la Dra. Camelia Ellie del ESADE Business School en la Universidad Javeriana, un directivo empresarial debe desarrollarse en tres áreas: Aspectos experienciales, aspectos emocionales y aspectos intelectuales. El desarrollo del aspecto experiencial empresarial garantizará aprendizaje en términos de comportamiento siempre y cuando dichas experiencias sean procesadas reflexivamente, por su parte, abordar el área emocional tendrá impacto en su actitud y tocar su intelecto desarrollará su conocimiento. Esta triada (comportamiento, actitud y conocimiento) repercute a su vez en mejores promociones, pues un facilitador/líder que se comporte excepcionalmente escalara algunos peldaños en la escala corporativa, mayor retención, ya que a los colaboradores les interesa estar más tiempo de líderes con buena actitud; finalmente, no cabe duda que adquirir nuevos conocimientos y saber cómo transmitirlos dentro de las empresas impacta en resultdos más positivos.
Facilitación 1. El rol del facilitador Provocar, desafiar, generar experiencias extraordinarias para lograr una nueva forma de hacer, aplicada al contexto empresarial 2. Coach: Su interés es ayudar a desarrollar y maximizar las competencias del individuo. El coachee no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach. El coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado.
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¿Tiene su empresa un verdadero departamento de capacitación? Por Bernardo López Sánchez.
¿Qué hay en la mente de las personas responsables de la formación? ¿Entienden realmente su papel de facilitadores? Como su nombre lo indica, estas personas están allí para facilitar el proceso que permite adquirir las habilidades necesarias de quienes se entrenan.
A
quellas empresas que cuentan dentro de su estructura organizacional, con un área encargada de asegurar que las personas se desempeñen en su cargo de acuerdo a lo esperado, tienden a llamarla de diversas maneras; área, departamento, división de Capacitación, de Formación, de Desarrollo, entre otras. Lo cierto es que más allá del nombre, el verdadero valor radica en la forma en que conciben su trabajo. Suele suceder que los encargados de esta misión tienen un concepto puro de capacitación. Así, la labor que cumplen se limita a transferir conocimientos, bien sea porque la persona ocupará un nuevo cargo, o porque debe conocer un nuevo procedimiento. Si bien es cierto que la capacitación es fundamental en todo proceso de aprendizaje, pues con ella se adquiere el sustento conceptual, también es cierto que el entrenamiento es igual o quizás más importante, pues nos permite practicar aque21
llo que hemos aprendido antes de realizarlo en un ambiente real. “La práctica hace al maestro”, reza un viejo adagio. Existen muchas personas que conocen muy bien su oficio, a pesar de nunca haber recibido los conceptos teóricos que sustentan aquello que ejecutan con gran pericia. En este punto sería prudente preguntarse si su empresa tiene un verdadero departamento de capacitación. Si su respuesta fue afirmativa, es hora de comenzar a implementar planes de entrenamiento, pues es el segundo paso para lograr una verdadera formación en su personal. ¿Qué debemos hacer entonces, para tener un departamento de capacitación y entrenamiento? Podemos pensar que necesitamos instalaciones, equipos, materiales para realizar prácticas, personas dedicadas a supervisar los entrenamientos, y que todo ello quizás conlleve a una inversión importante. En ambos casos la respuesta es afirmativa. Y aunque lo anterior es esencial para realizar los entrenamientos, es mucho más importante el método utilizado. ¿Qué hay en la mente de las personas responsables
Cuando se permite que las personas practiquen lo aprendido antes de enfrentar la realidad, se genera en ellas confianza para desempeñar su tarea, pues se les admite cometer errores por falta de pericia o falta de claridad en los conceptos, con la inmensa ventaja que dichos errores no repercutirán en la productividad. de la formación? ¿Entienden realmente su papel de facilitadores? Como su nombre lo indica, estas personas están allí para facilitar el proceso que permite adquirir las habilidades necesarias de quienes se entrenan. Piensen en un niño que quiere ser jugador de fútbol, su técnico le puede decir cómo debe recibir el balón cuando viene por el aire, cómo lo debe hacer cuando viene por el suelo, cómo debe saltar para cabecear, y el niño puede entenderlo completamente, pero mientras no salga a la cancha y haga lo que ya entiende, no será un verdadero jugador de fútbol. Saber las cosas no es suficiente, pues solo con el hacer llegan los resultados. Cuando se permite que las personas practiquen lo aprendido antes de enfrentar la realidad, se genera en ellas confianza para desempeñar su tarea, pues se les admite cometer errores por falta de pericia o falta de claridad en los conceptos, con la inmensa ventaja que dichos errores no repercutirán en la productividad. Aquí entra un concepto fundamental del entrenamiento, y es que éste debe contener metodología para forzar a la gente a cometer aquellos errores en los que pueden incurrir con mayor frecuencia, con esto serán conscientes que las fallas son reales y se debe estar atento para evitarlas. Además entenderán
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por qué suceden y la forma de resolverlas. Este método minimiza la posibilidad de cometer errores en la realidad y maximiza la capacidad de respuesta en la solución de los mismos.En este punto es donde se comprueba si la persona efectivamente entendió lo que debía entender. Por el contrario, si lo enviamos a su cargo solamente con los conocimientos brindados en la capacitación, no podemos estar seguros que se va a desempeñar según lo esperado, ni siquiera realizando una evaluación escrita sobre la capacitación, porque igual que esta, la evaluación escrita pertenece al campo de la teoría. Lo anterior traerá consigo al menos, dos beneficios: primero, los errores disminuirán ostensiblemente y, segundo, se encontrarán nuevas y mejores formas de ejecutar procesos y procedimientos. Si acompaña esta formación con un plan es-
tructurado para motivar a su gente a que mejore continuamente, habrá logrado un escenario donde las personas se enfoquen en lograr resultados optimizando recursos. Esta estrategia es su seguro para recuperar la inversión realizada en los ambientes de entrenamiento. Así como el niño que será jugador de fútbol, las personas de las empresas precisan que las entrenen en las actividades que realizarán. Solo en este momento estamos hablando de una verdadera formación, que en su concepto puro, aplica perfectamente para las organizaciones, sin importar su actividad ni tamaño. Debemos recordar que la formación de personal se complementa con el desarrollo de la gente, concepto que abordaremos en un próximo artículo.
Bernardo López Sánchez. Administrador de Empresas de la Universidad del Valle. Estuvo vinculado a organizaciones financieras y del sector real, donde dirigió los departamentos de Formación y Capacitación a nivel nacional. Actualmente se desempeña como Director de Formación de la firma de consultoría SERFormadores, donde facilita labores de consultoría y formación en competencias organizacionales transversales. e-mail: serformadores@etb.net.co Celular 3105783961
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El nuevo reto de Recursos Humanos… Por Nanda Buitrago
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s un hecho que la práctica actual de recursos humanos esta migrando a ser un rol más estratégico en los negocios, que va más allá de las habilidades y conocimientos técnicos que definen cualquier profesión, existiendo el bum de Gestión por Competencias, las cuales marcan una diferencia en el desempeño de una persona que realice cualquier disciplina profesional. En al-
Como parte del contenido de este camino de retos y cambios de conceptos, se suele plantearse preguntas, estas no son más que definiciones que se han establecido en el “antes” camino de recursos humanos, pero ahora el reto es convertirse en una “ventaja competitiva”.
gunas organizaciones se han ido definiendo competencias “claves” por su impacto corporativo y personal, en el caso del nuevo reto que está implementando todos los especialistas de RH es ser parte estratégica de la organización, proporcionando valor alineándose al negocio y como “bussiness partners” de las áreas, o unidades de negocio o como quieran llamarle a aquellos procesos sistémicos, emergiendo a través 25
toma de decisiones eficaces y efectivas, partiendo de la información primaria (recopilación) para ser interpretada y transformarse en conocimiento, aportando de gran valor para RH, entendiendo como siendo parte del negocio es capaz de visualizar e influenciar el conjunto de interdependencias, interrelaciones y causas e impactos, tanto internos como externos.
de procesos estratégicos de transformación como un imperativo impostergable para un crecimiento sostenible de largo plazo. Como parte del contenido de este camino de retos y cambios de conceptos, paradigmas y hasta prácticas mismas se suele plantearse preguntas “Como atraer y retener talento? Como desarrollarlo? Como hacerlo sin presupuesto? Cuáles son las competencias criticas y necesidades del individuo en la organización o de la empresa?, todas estas preguntas no son más que definiciones o procesos estándares que se han establecido en el “antes” camino de recursos humanos, pero ahora el reto es convertirse en una “ventaja competitiva”, sin lugar a duda son tiempos de cambio, es ir más allá respondiendo a las necesidades de conocimiento, habilidades y aptitudes. Espero que este artículo lleve a la reflexión y toma de decisiones… Pensamiento Sistemático: Inicia con pensar de manera sistemáticamente, orientando a la solución de problemas y 26
Dirección de Proyectos: Es una de las disciplinas de mayor aportación de valor a la gestión empresarial y por tanto a la gestión del talento humano en las empresas y a la función de recursos humanos. Entender y promover la dirección de proyectos como una competencia de efectividad y ejecución, donde se debe conocer los fundamentos y conceptos críticos que sustentan las prácticas de la gestión de proyectos, para aplicarlas con éxito para interactuar de manera efectiva con proyectos de otras áreas. Cambios Sostenibles: Como todo ser y organización se encuentra inmerso en un flujo de cambios continuos. Más allá de ser un facilitador de cambio, se debe generar un enfoque integral que permita al profesional de RH prepararse con conocimientos, habilidades necesarias para diseñar y desarrollar programas de cambio sistemático, entendiendo el desempeño de la organización como un resultado de la interacción de todos los procesos de la organización. Equipos de Trabajo Heterogéneos: Uno de los paradigmas en las organizaciones era creer que si se tenía equipos de trabajo homogéneos, eran más funcionales. Pero con este nuevo de cambio que está emergiendo es entender que uno de los grandes activos de las compañías es lo que aportan la diversidad de equipos de talento, pero para potencializarlos hay que crear y fomentar una cultura de participación e in-
dagación, a través del dialogo apreciativo (El Diálogo Apreciativo le da forma al hábito de buscar y hallar lo positivo y de potenciarlo como una realidad anticipada. Parte de la hipótesis que la conducta refleja los fines que se desean alcanzar), impulsando el desarrollo de la competencia de Diversidad y Relaciones apreciativas, apoyándose en un liderazgo participativo basado en la diversidad cognitiva (La influencia que tiene la coherencia entre las características de los equipos de trabajo y la estrategia) implícita en toda la organización. Mejora Continua: Desarrollar esa capacidad de crear modelos de procesos o mejores prácticas que puedan generar
un valor diferencial, de tal forma que permita a la organización aplicar la reingeniería a sus procesos orientado al desarrollo de prácticas adaptadas al cambio de la misma empresa, para implementar la competencia orientación al logro y resultados alineado a la estrategia del negocio que permita permanecer en el sector. Espero que con estas ideas te crees inquietud e interés de continuar desarrollándote profesionalmente para llegar al éxito personal y ser parte del cambio estratégico para diferenciarte como un “profesional que aporta valor estratégico a la gestión empresarial”.
Nanda Buitrago es Profesional del área de Administración y Recursos Humanos con 10 años de experiencia en la planificación, diseño, operación y gestión de procesos de Capital Humano, Recursos Administrativos y Financieros. Líder con pensamiento estratégico y capacidad probada en el despliegue y operación de procesos en Gestión Humana, sistemas de calidad, administración, comercialización y Trade Marketing. Desarrollo de competencias críticas en el desempeño del negocio en: Liderazgo, Trabajo en equipo, desarrollo y gestión de talento, innovación, Planificación, diseño organizacional, sistemas de compensación basados en el desempeño, Programas de transformación del negocio y gestión del cambio, orientación al logro con un alto compromiso en el cumplimiento de los objetivos. Graduada de Administración de Negocios, con estudios en Competencias, evaluación de desempeño, finanzas, sistema de gestión de calidad, Valoración de cargos metodología Merces IPE, entre otros.
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LA ENTREVISTA LABORAL Por Lic. Santiago Omar Canto Pérez
El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con varios pasos de selección y una confrontación profunda del candidato preseleccionado con el perfil de la búsqueda. Concepto de entrevista La entrevista de selección es una herramienta mediante la cual se trata de obtener la mayor información que necesita, en el dialogo que se sostiene entre el entrevistador y el candidato con un propósito definido. Debe existir entre ambas partes una correspondencia mutua y la gran mayoría de la acción reciproca consiste en gestos, posturas, ademanes y otros modos de comunicación. Las palabras, expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituyen la entrevista. Durante la entrevista se debe de actuar dentro del papel de entrevistador estableciendo normas de comunicación. El Entrevistar. “Muchas veces lo que se calla hace más impresión que lo que se dice” (Píndaro) Lo que las empresas buscan o requieren Ellas requieren que sus trabajadores sean los más adecuados e idóneos para el puesto por tal motivo se realizan procesos de selección y así poder elegir a los mas adecuados. La prueba mas importante del proceso es la entrevista la cual se decidirá por el comportamiento, respuestas, expe28
riencia del postulante para saber si es un buen candidato al puesto. El objetivo del entrevistador: obtener la mayor cantidad de información posible sin desvelar aquellos datos que considera más oportunos revelar en un segundo contacto. Para ellos hará una serie de preguntas que le confirmaran la adecuación al puesto ofertado o si no hay una vacante en ese momento a las futuras necesidades de la empresa. Nuestro mayor desafío como entrevistadores es ver más allá de las apariencias. Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores. Para serlo, estos últimos deben conocer y cumplir con todos los pasos. Los mayores errores se producen cuando: •No se conoce adecuadamente el perfil. •Hay que reflexionar sobre todos los aspectos necesarios. •No se analiza la trayectoria previa del postulante •No se realizan entrevistas profundas •No se prueban técnicas adecuadas •Cuando se selección en una sola instan-
cia. Los métodos más seguros son los que constan de varias etapas. •Se aceptan personas que no se corresponden con el nivel del puesto, por la falta o por exceso. El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con varios pasos de selección y una confrontación profunda del candidato preseleccionado con el perfil de la búsqueda.
Tipos de entrevistas laborales. Entrevista preliminar. Se aprovecha para dar información complementaria sobre la oferta de empleo, datos sobre la empresa u organización, de esta manera se trabaja por potenciar la imagen corporativa de la empresa. Para estos casos en ocasiones se necesita un entrevistador amable y buen observador. Es importante que el entrevistador tome los datos personales y de contacto, de cada candidato. Los candidatos que parecen interesados en el puesto y son interesantes para la empresa y no llevan CV, es importante que llenen alguna forma de al empresa para tener los datos de la personas a la mano. Es importante solicitar referencias laborales, personales para poder contactarlas.
barreras, la confianza del candidato es lo importante, para poder desarrollar esta herramienta, debemos de saber escuchar, el tacto humano es uno de los pilares fundamentales de esta entrevista. Entrevista por competencias. La entrevista por competencias tiene como principal objetivo evaluar ese conjunto de capacidades que posee una persona, para poder determinar si es idónea para el puesto presente o futuro. La entrevista por competencias se estructura de acuerdo a las competencias que se pretenden evaluar, del candidato, del puesto que desempeña o que desempeñara y de la empresa u organización a la que pertenece. Esta entrevista es muy importante ya que se pretende ser objetivos en la selección ya que el análisis se centra sobre hechos concretos. Entrevista no dirigida. En esta entrevista no hay un formato especial o formulario a seguir, la conversación puede ir avanzando en diferentes direcciones. El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuestas a sus preguntas.
Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Curriculum Vitae o antecedentes laborales y las referencias recogidas se decidirá qué candidatos pasan a la próxima etapa.
Entrevista dirigida. En esta entrevista se van siguiendo una serie preguntas, donde se busca obtener información sobre la competencia técnica del aspirante, así como descubrir rasgos de su personalidad, actitudes, etc. Es importante que en este tipo de entrevistas las realicen personas expertas.
Entrevista laboral con enfoque humanista. En esta entrevista el entrevistador se centra en el candidato, en la persona, trabajamos con gente de igual a igual, fuera
Entrevista Estructurada En esta entrevista se realizan una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que son formuladas a todos lo candida29
tos. Las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir preguntas sobre el trabajo específico. Entrevista Grupal Este tipo de entrevista se realiza cuando en algún proceso de selección haya varios candidatos al puesto, pueden reunirse grupo, el cual el entrevistador propone un tema como producción, mercadotecnia, sociales, ventas, etc. El cual el grupo de candidatos entrara en discusión opinando, presentando soluciones, en ocasiones se les puede asignar puestos específicos.
diversas circunstancias las cuales que pueden hacer que una entrevista se alargue mas del tiempo planeado. •El ambiente debe de ser el apropiado para la entrevista, un lugar privado, donde el candidato y el entrevistador se sientan cómodos, sin distracciones. •Estimular al candidato para que hable y participe en el proceso. •Es importante evitar posturas de entrevistadores con delirios de grandeza. Debemos mostrar sinceridad, amabilidad, franqueza.
El entrevistador, acompañado de uno o dos colegas observaran el papel que cada candidato asume en esta discusión, sobre su iniciativa, capacidad de razonamiento, comunicación, organización, etc. Lo importante es ver como es la persona, el desenvolvimiento que tenga en las situaciones planteadas.
•Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus repuestas.
Se acaban de mencionar algunos tipos de entrevistas laborales, las cuales pueden ser utilizadas en diferentes situaciones lo que si es una realidad que el entrevistador debe de prepararse antes de cada entrevista, por ejemplo como podemos prepararnos para la entrevista.
Hay que tener siempre presentes que somos entrevistadores, profesionales preparados para realizar este tipo de procesos de selección, pero tener en cuenta que tratamos con seres humanos, con personas iguales que nosotros, en busca de empleo y nosotros en busca de emplearlos, somos iguales, no hay que sentirse dioses por que tenemos la oportunidad de seleccionar a alguna persona para el puesto. La Selección objetiva y proporcionar al personal idóneo para el puesto, marcara nuestro trabajo como entrevistadores.
Contar con el perfil del puesto el cual entra en el proceso. •Revisar los antecedentes y condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente. •Destinar tiempo suficiente, ya que existen Lic. Santiago Omar Canto Pérez Gerente General NS Consultores Mérida, Yucatán, México www.nsconsultores.com.mx santiago.canto@nsconsultores.com.mx
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•Muy importante romper el hielo, al inicio de cada entrevista, al primer contacto, hacerle preguntas como ¿te costo trabajo llegar aquí?, mencionar algo acerca del clima, si se pudo estacionar con facilidad, etc.
INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS
LIBROS RECOMENDADOS E
stos son los libros que en esta cuarta edici贸n recomendados para adentrarnos en temas que requieren afianzar estrategias.
Martha Alles nos presenta Coodesarrollo una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la estrategia organizacional. Orlando Urdaneta Ball茅n La gesti贸n por competencias, el nuevo reto estrat茅gico de las organizaciones.
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Cómo hacer un Plan de Formación eficaz Cómo pasar de un plan de formación tradicional a un Modelo organizacional de formación Uno de los roles del área de Recursos Humanos es trabajar para que la organización en su conjunto obtenga los objetivos estratégicos que se haya planteado. Desde esta perspectiva y en relación con Formación, se puede pasar de la confección de un plan de formación a diseñar un Modelo organizacional de formación. Por Martha Alles (*) a través de la opinión de los jefes; compartimos esta postura. También se podría decir, de manera acertada, que la detección de necesidades surge de la adecuación persona-puesto. Ambas afirmaciones son correctas, pero pueden ser insuficientes. Por lo tanto, el método, sumamente difundido, de preguntar a los jefes sobre las necesidades de formación de sus colaboradores, si bien es una buena práctica puede originar desajustes e incluir una visión poco objetiva de los jefes al respecto, quienes pueden percibir algo que no sea estrictamente la realidad y/o lo necesario para ese colaborador y para ese momento de la organización.
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a mayoría de los autores coinciden en que un plan de formación debe realizarse a partir de las necesidades. Afirmación que es adecuada y comparto. Sin embargo, en la mayoría de los casos, no queda en claro el mejor camino para determinarlas. Los usos y costumbres más frecuentes indican que las necesidades se recolectan 32
Otro problema frecuente, es que los jefes responden con premura estas encuestas y las necesidades expresadas no representan aquello realmente necesario. Las respuestas suelen incluir conocimientos y competencias que siempre es bueno reforzar o mejorar, pero que no necesariamente representan aquello que el colaborador necesita para tener un desempeño exitoso en su puesto de trabajo.
Por lo tanto, es posible confeccionar un plan de formación en base a este tipo de información, pero se corre el riesgo de no responder a la estrategia organizacional. En nuestra opinión, la detección de necesidades para la confección de un Plan de formación debe partir, en todos los casos, de los planes estratégicos de la organización, de este modo será eficaz.
planificada para alcanzar la Estrategia. Esta etapa incluye la fijación de prioridades y la separación de las actividades formativas en conocimientos y competencias.
En un breve resumen debieran contemplarse al mismo tiempo: 1°) los planes estratégicos, 2°) los requerimientos del puesto de trabajo y, eventualmente, 3°) las brechas en relación al mismo.
3) Implementación. La implementación del plan de formación debe ser objeto de control y seguimiento.
Considerando estos tres elementos de manera conjunta se podrá determinar de manera más asertiva las necesidades de la organización. Uno de los roles del área de Recursos Humanos es trabajar para que la organización en su conjunto obtenga los objetivos estratégicos que se haya planteado. Desde esta perspectiva y en relación con Formación, se puede pasar de la confección de un plan de formación a diseñar un Modelo organizacional de formación.
¿Qué implica un Modelo organizacional de formación?
Llevar a cabo un conjunto de pasos y actividades estructuradas que permitan asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los planes estratégicos de la organización. En el mismo se pueden identificar las siguientes etapas: 1) Necesidades. A partir de la Visión de la organización. La formación debe ser
2) Diseño. Las buenas prácticas indican que hay que diferenciar entre el diseño de la capacitación y quién la imparte. Ambos son importantes, pero deben ser considerados por separado.
4) Evaluación de resultados. Los indicadores para medir el resultado deben ser definidos en el momento de la confección del plan de formación. A su vez debe medirse la eficacia tanto del diseño como de los instructores. 5) Auditoría. En la actualidad se entiende que todos los procesos de Recursos Humanos deben ser auditados, por esta razón como paso 5 del Modelo organizacional de formación y a modo de culminación del mismo, se ha incluido la ‘auditoría’ del mismo. La auditoría puede ser externa o bien interna. En esta última variante una organización puede contar con un área de auditoría interna para los distintos subsistemas de Recursos Humanos, en especial: Selección, Formación, Desempeño y Desarrollo. Para saber más sobre cómo armar e implantar un Modelo organizacional de formación, leer el capítulo 3 de la obra Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje.
(*) Martha Alles. Presidenta de Martha Alles Capital Humano. Autora de más de 40 libros de su especialidad. Twitter: @marthaalles - LinkedIn: marthaalles - www.marthaalles.com
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El sindrome de la mujer trabajadora En la sociedad de hoy Por Orlando Urdaneta Ballén, Psicólogo Organizacional-Consultor (*)
INTRODUCCION
Tres hechos ocurridos a finales de la década de los 50 proporcionan un nuevo escenario en el que la mujer logra con gran esfuerzo y persistencia, su inclusión, participación y cierta igualdad en la sociedad hasta entonces dirigida por los hombres, causa de su marginamiento socio económico, laboral, educativo, y cultural, para quienes hoy conforman el 52% de la población colombiana: las mujeres. El 21 de junio de 1957, con la expedición del Decreto 0118, se crea el Servicio 34
Nacional de Aprendizaje SENA y el Subsidio Familiar abriéndose múltiples oportunidades de formación profesional completamente gratuitas para jóvenes y adultos para el aprendizaje y/o complementación de oficios requeridos por el país, previamente identificados en un estudio realizado por el gobierno nacional con la asesoría de la OIT. Por entonces, en los colegios de orientación religiosa, las niñas recibían, además de una educación teórica básica, algunas clases y nociones de bordados y tejidos, de nutrición, mecanografía, taquigrafía, pueri-
cultura, lo cual de alguna manera las habilitaba y condicionaba para su futuro desempeño como amas de casa. La creación del SENA y el acceso a diferentes facultades universitarias pronto le permite a un número cada vez creciente de mujeres, luego de finalizado un ciclo educativo, su acceso al mercado laboral en prácticamente todos los niveles, profesiones, cargos y oficios. El segundo, el plebiscito votado el 1º. de diciembre del mismo año, que reconoce y “concede” el derecho a la mujer para votar y ser elegida, en cargos de elección popular: El tercero, un descubrimiento que revoluciona la vida y composición de la sociedad, las familias y en el mediano plazo, disminuye la tasa de natalidad: la invención, comercialización y rápida expansión de la píldora anticonceptiva, la cual permite a la mujer y a su pareja planear, espaciar y racionalizar el número de hijos deseados, reduciendo el promedio de hijos de la familia. Datos de PROFAMILIA, nos muestra ésta evolución, traducida en el promedio del número de hijos de la familia colombiana (1):
•En 1965 de 7 •En 1985 de 3,1 •En 1995 de 2,8 •En el 2000 de 2,6. A mayor nivel educativo menor número de hijos; la función reproductiva, se retrasa más. En los estratos 1 y 2 las niñas procrean a más temprana edad.
SIMULTANEO DESEMPEÑO DE MULTIPLES ROLES Y RESPOSABILIDADES. A partir de estos eventos, la mujer asume en forma simultánea cinco o seis papeles, los cuales le exigen en las grandes ciudades una jornada que supera las 17 y media horas (entre las 5. a.m a las 10:30 p.m sin descanso. Diferenciemos estos roles •Mujer procreadora y dispensadora de una nueva vida: embarazo, parto, puerperio, lactancia, cuidados en materia de alimentación, higiene y salud de sus hijos. •Mujer educadora de sus hijos: estimulación temprana, hábitos de aseo, de convivencia, necesaria acompañante de tareas y trabajos escolares, a las reuniones de padres de familia. 35
•Mujer ama de casa Compra, preparación de los alimentos, arreglo de ropa, casa, mantenimiento de cocina, baños. •Mujer trabajadora: realización de sus funciones, atención al público. •Mujer estudiante: cursos y seminarios de actualización permanente, diplomados, especializaciones, doctorados. •Mujer pareja sexual
MANIFESTACIONES Y CARACTERISTICAS INICIALES DEL SINDROME Estas nuevas responsabilidades generan en la mujer un estado de tensión permanente, dadas las dificultades para administrar el limitado tiempo (una variable, no dilatable, ni expansible).de que dispone. Hemos podido identificar algunos síntomas en los cuales coincide un significativo porcentaje de mujeres trabajadoras las cuales hemos compilado como el “Síndrome de la mujer trabajadora en la sociedad de hoy”. Esta sintomatología se agrava en la medida en que se desciende a estratos socio económicos más pobres, conformados en un alto porcentaje por mujeres cabeza de familia y agravando la situación de la mujer que además desempeña oficios que le exigen grandes esfuerzos físicos: operarias de fábrica, trabajadoras de empresas floricultoras, recolectoras de empresas de aseo. Se estima en 3,5 millones las mujeres cabeza de familia en nuestro país. 1.- Lucha contra el tiempo: un factor estresor. La primera gran dificultad y en parte, el origen de los síntomas observados muestran un estado creciente de ansiedad, estrés y tensión. 36
Un estudio sobre absentismo (1) realizado por el autor muestra que las mujeres casadas y en especial las cabeza de familia, se ausentan más que sus pares masculinos, con hijos. La razón: en caso de una reunión, un accidente escolar, una queja disciplinaria del colegio, los responsables académicos llaman a la madre y no al padre del niño, quien “delega y responsabiliza” en ella estos menesteres. Frecuentes dolores de cabeza, jaquecas, migrañas, dolores de espada, desarreglos digestivos y menstruales y una elevación de la tensión arterial, taquicardia, olvidos frecuentes de tareas básicas como el pago de servicios, de pensiones, cuotas y tarjetas de crédito, mantenimiento de su vehículo, cumplimiento de sus citas médicas, las cuales aplaza, optando entonces por la automedicación.
Existen muy pocas actividades que realiza y adopta con verdadero placer, a excepción los fines de semana, de la visita a centros comerciales donde de manera casi compulsiva, hace compras de artículos que por lo general no requiere.
2.- Deficiente y desbalanceada alimentación. El tamaño de las grandes ciudades impide almorzar en casa, lo cual hace que se consuman alimentos o comidas rápidas en sitios cercanos o en el propio lugar de trabajo; una alimentación deficiente y poco balanceada, conformada por azúcares, carbohidratos y grasas de origen animal, generan a los pocos años problemas de sobre peso, aumento de los índices de glicemia y problemas cardio-vasculares, (colesterol), debido a la presencia de grasas saturadas. Es frecuente el consumo de carbohidratos, azúcares y algo propio de nuestra cultura empresarial: varias tazas de café al día, sustancia estimulante del sistema nervioso, que pronto le genera dependencia, adicción y en el mediano plazo, al igual que la nicotina, va a impedir al organismo femenino la asimilación y fijación del calcio, (alto riesgo de osteoporosis). El consumo de productos de fácil adquisición por precio y distribución, la llamada “comida chatarra”, acompañados de gaseosas negras ricas en azúcares, colorantes y químicos se traduce para ella y sus hijos en sobre peso, dado el sedentarismo propio de la era de la informatización; los hijos pasan varias horas sentados frente del computador, las maquinitas, el chateo, la
conexión a las redes sociales, el uso compulsivo de celular. Colombia ostenta, según la OMS, el quinto lugar entre los países con sobre peso, después de Estados Unidos, Alemania, Inglaterra y Rusia. 3.- Ausencia de un programa de prevención, mantenimiento y conservación física. Debido a factores educativos y culturales la mujer no cuenta, con un programa recreativo de aptitud, ni mantenimiento físico de su organismo, el cual en términos comparativos es mucho más complejo que el del hombre. La ausencia de rutinas le impide liberar tensión, quemar calorías, mantener una adecuada agilidad y tonicidad muscular, lo cual le produce abatimiento, cansancio y fatiga física permanentes. Existen muy pocas actividades que realiza y adopta con verdadero placer, a excepción los fines de semana, de la visita a centros comerciales donde de manera casi compulsiva, hace compras de artículos que por lo general no requiere, (en especial carteras, zapatos), cuyos costos se verán reflejados en sus extractos bancarios y de tarjetas de crédito. 4.- Principales manifestaciones psicológicas y sociales del síndrome. La mujer se siente tensa, aprensiva, distraída y se torna particularmente sensible y susceptible a los comentarios y críticas que recibe por parte de su pareja, a veces acompañadas de frecuentes agresiones tanto verbales, como físicas: violencia intrafamiliar. Se presentan períodos de aislamiento y de tristeza, crisis de llanto, en especial los días que anteceden a la menstruación en donde además por factores hormonales propios del ciclo menstrual, baja sustancialmente su libido. La mujer se siente sola, triste, relegada estado que por lo general va 37
acompañado de problemas de insomnio, fuertes dolores (cólicos menstruales), se incrementan los roces y desavenencias con la pareja. Su pareja masculina, no entiende, ni comprende el porqué de este comportamiento cambiante revestido de una reiterada verbalización de problemas del pasado que no logra olvidar. En este estadio de evolución del síndrome pierde confianza, descuida su auto imagen, pierde autoestima y muy pronto baja su sistema inmunológico: frecuente presencia de gripas, malestares, dolencias y patologías: estreñimiento, principios de úlcera, irritación del colon, entidades con un alto componente psicosomático. La comunicación con la pareja se ha dificultado y en ocasiones la relación se ha deteriorado seriamente, de manera irreversible llegándose a la ruptura. 5.- Disminución de la libido y de la actividad sexual. El área que resulta seriamente afectada es la de su comportamiento sexual por varias razones, educativas, culturales y religiosas. Una investigación citada por Urdaneta (2), con una muestra de 264 mujeres, todas ellas con experiencia de
vida con pareja heterosexual muestra aspectos de su comportamiento sexual. Al preguntarles en que medida disfrutan plenamente de las relaciones sexuales con su pareja, se obtienen estos inquietantes resultados: •14% reconoce que llega casi siempre a su plena satisfacción (orgasmo). •32%, solo lo logra algunas veces. •36%, casi nunca, solo en ocasiones muy contadas. •15%, manifiesta que nunca ha obtenido placer sexual. Al responder la pregunta, porqué tienen entonces relaciones sexuales con la pareja estos son los resultados: •Por temor al enojo y agresión del compañero (22,1 %) •Porque su negativa, no es respetada (16,3 %). •Su pareja buscaría a otra mujer (14,8 %) •Por considerar que este es un deber, como esposa (14,2 %). •Por consideración con el compañero (12,6 %). •No se atreve a dar explicación de su falta de deseo (12,1 %); por interés (5,3 %); no responde (2,5 %).
Referencias consultadas. PROFAMILIA, Pág. web Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición, 2005. Capítulo 21 Estudio del fenómeno del absentismo El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición, 2004. Posibilidad de cambio de valores y actitudes. (*) Orlando Urdaneta Ballén Psicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, con estudios de especialización en Ciencias del Trabajo, de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica). Autor de los libros: El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición, 2004 y Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición, 2005. Conferencista nacional e internacional.
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Eneagrama una herramienta poderosa con mucho potencial Desde hace varios años diferentes expertos en el comportamiento humano han incursionado en la utilización del Eneagrama como método que permite elaborar un mapa muy completo de la persona. Por Alberto Bravo Acuña y maneras de reaccionar frente a lo desconocido. Asimismo, clarifica el potencial que cada persona tiene y el mejor camino para cumplir con los objetivos de mejoramiento y crecimiento.
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l Eneagrama es una herramienta muy completa y poderosa que permite, conocer y generar cambios en las personas y en las instituciones. Desde hace varios años diferentes expertos en el comportamiento humano han incursionado en la utilización del Eneagrama como método que permite elaborar un mapa muy completo de la persona, entendiendo aspectos como sus necesidades, deseos, motivaciones, maneras de actuar frente a diferentes situaciones
El modelo teórico práctico del Eneagrama cuenta con material completo y estructurado que permite comunicación entre diferentes teorías o visiones del ser humano. Cuenta con componentes psicoanalíticos, conductistas, sistémicos, humanistas y transpersonales que permiten integrar conocimientos y visiones para el entendimiento e intervención. Adicional a esto, brinda material tanto cualitativo como cuantitativo que permite verificar y medir dichos procesos. Utilizando la sabiduría que tiene inmersa la teoría de personalidad que contiene el Eneagrama, se abre un abanico de opciones de intervención que permiten el crecimiento y mejoramiento de las personas, las estructuras, equipos de trabajo, las empresas y la sociedad en la que están inmersas. Las 9 tipologías o Eneatipos contienen información muy valiosa de cada persona que se identifica con una tipología o Eneatipo, cabe aclarar que no sólo las personas 39
que nos identifiquemos con uno de estos 9 tipos de personalidad. Es así como basados en esta herramientas podemos intervenir en procesos de crecimiento personal, en procesos de selección de personal, de desarrollo de competencias para directivos, en fuerzas comerciales, equipos de ventas, servicio y atención al cliente, en resolución de conflictos, comunicación, en formación de equipos de alto desempeño y una innumerable lista de aspectos que hoy en día son fundamentales para el buen desempeño de las empresas y las personas que hoy forman parte de ellas.
se identifican con estos Eneatipos, también lo hacen las empresas, instituciones, agrupaciones, ciudades y países. Todos contamos con un conjunto de características, experiencias, comportamientos que permiten
Hoy la invitación es a permitirnos permear por la sabiduría y pertinencia que tiene esta herramienta del Eneagrama, con seguridad de la mano de un experto esta herramienta será de gran utilidad para su organización y las personas que trabajan en ella.
Alberto Bravo Acuña B&V Consulting Gerente General www.byvconsulting.com Perfil profesional Profesional certificado en Coaching Ontológico Internacional. Psicólogo de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, Especialista en Administración en Salud Ocupacional de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, con amplia experiencia en Psicología Organizacional, Educativa y Clínica. Experto en Eneagrama con más de 8 años de experiencia liderando procesos a nivel personal y coporativo. Experto en la creación, coordinación e implementación de cursos, conferencias, talleres y capacitaciones en los diferentes campos de la psicología a través de PNL, Eneagrama y Coaching entre otros. Consultor y Docente universitario.
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A G R A D E C I M I E N T O S A quienes creen que las alianzas honestas y reales generan grandes resultados. A cada autor de los artĂculos. A Aura Maria Galvan, disenadora de esta edicion. A la RED de GH Y a mi esposo que incondicionalmente cree en mi.
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