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CONTENIDO EDITORIAL
04 EL AMOR, ES LA CLAVE. LLEVE SU LIDERAZGO 06 AL SIGUIENTE NIVEL Por Robert Dunham
Coaching Financiero, la
10 herramienta para tomar el control de tu dinero Por Coach Karla Bayly
Retención del capital humano:
12 una oportunidad de crecimiento
Por Fernando Marañón y Alvaro Rocha
CONOCIENDONOS:
16 Una entrevista
SOCIALES 19 ZULETA CONSULTING cERTIFICACIÓN COACHING EMPRESARIAL
a Dario Mendoza
HABLEMOS DE...
20 The Institute for Generative Leadership (IGL)
Coaching Comercial:
Alquimia para crear Riqueza.
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Por Enrique López de los Ríos
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ZONA DE IMPACTO
Por ESPERANZA ALARCÓN PARRADO
AGRADECIMIENTOS 27
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El amor, es la clave. Como líderes de recursos humanos debemos tomar las banderas de la determinación y amor, siendo ejemplo que incite a nuestra gente a re-conectar.
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efinitivamente la determinación y el amor son claves para alcanzar cada meta. La fusión de estos dos importantes ingredientes produce maravillosos resultados. Y estos resultados se reflejan no sólo en ti, sino en cada cosa, persona y lugar en la que te encuentras. Sin embargo, porque hoy en día hay una desconexión entre ellas? Porqué se esta creyendo que el amor no debe ser parte del ambiente laboral? Es que acaso en las empresas dejamos de ser humanos?. Desde mi punto de vista es todo lo contrario, es cuando permitimos a las personas 4
ser humanas en las organizaciones, cuando la magia de lo inexplicable sucede, se exceden las metas, mejoran las relaciones, tenemos equipos altamente productivos porque la cultura en si busca que las personas que allí trabajan balanceen sus vidas. Esto suena sencillo y obvio, sin embargo, en la cotidianidad no lo es. Es un reto diario, el cual requiere determinación y amor para alcanzarlo. Como líderes de recursos humanos debemos tomar las banderas de la determinación y amor, siendo ejemplo que incite a nuestra gente a reconectar. No esperes que otros den el primer paso, es el momento de iniciar.
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LLEVE SU LIDERAZGO AL SIGUIENTE NIVEL Por Robert Dunham
Liderar es el arte de la ejecucioﾌ］, las conversaciones, el impacto de la presencia y el comportamiento, ahi es donde el arte del liderazgo ocurre. Podemos distinguir un nuﾌ［ero de aspectos y habilidades del escuchar y el hablar que constituyen el liderazgo.
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Cómo llevamos nuestro liderazgo al siguiente nivel? ¿Cómo lo hacemos para nosotros y como logramos desarrollarlo en otras personas?
tras competencias actuales, hasta el límite de lo que identificamos como el nivel superior, si es que vamos a aprender y llevar el liderazgo al siguiente nivel.
Estas preguntas son desafíos en todos los campos del “desarrollo de liderazgo”, y en The Institute for Generative Leadership las abordamos con tres criterios: Uno, las respuestas deben ser observables; Dos, se deben tener habilidades en la ejecución y Tres, debe haber acciones. No solo conceptos, abstracciones, modelos, casos o historias interesantes. El liderazgo es el arte de la ejecución, no solo un grupo de conceptos o temas académicos. El liderazgo debe ser aprendido como habilidades y prácticas, no solo como buenas ideas o marcos de pensamiento.
Nuestra interpretación generativa sobre el liderazgo es que “el líder declara un futuro con el que otros se comprometen y coordina con ellos las acciones que cumplen esa declaración”. Los líderes producen seguidores. Esta es una interpretación diferente a la demás en las que los líderes toman decisiones, ejercen poder, tienen títulos, son expertos, dominan a otros, y controlan recursos. Nada de esto califica como Liderazgo Generativo, porque esto no produce seguidores. Un seguidor es alguien que está comprometido con compartir el compromiso que ha declarado su líder.
¿Qué es Liderazgo?
Cómo un líder produce seguidores? Esta es una habilidad que está en Escuchar y hablar, y tiene un tipo particular de conversaciones que provoca el compromiso de otras personas. Estas habilidades conversacionales es lo que hace a los líderes generativos. Y estas son acciones que podemos ver, hacer y llevar a otro nivel. Esto también explica porque el liderazgo pareciera un poco misterioso, teniendo en cuenta que nuestra cultura no ve las conversaciones como generativas, y el poder en que se basan las conversaciones que es la capacidad de escuchar – todo lo que el líder escucha es relevante, al igual que es relevante el tipo de escucha que produce en los otros.
Tenemos que empezar aclarando que para llevar el liderazgo a un siguiente nivel, es necesario anotar que hoy en día hay preguntas que casi nadie se hace. La pregunta fundamental es “Que es liderazgo?” y nuestra respuesta a este “Qué” determina también nuestras respuestas al “Cómo”. Y a, Qué es lo que los líderes realmente hacen?, Qué es lo que los lideres producen como resultados?. Estas son las preguntas fundamentales que debemos responder si vamos a producir formas efectivas de liderazgo "de nivel superior". Aquí voy a dar una breve reseña de una interpretación "generativa" de liderazgo y de llevar el liderazgo al siguiente nivel, donde "generativa" significa que nuestras interpretaciones son las interpretaciones de la acción, las acciones que podemos ver, hacer y aprender y que producen lo que llamamos liderazgo. Este panorama nos ofrece un marco generativo, pero este marco eleva nuestro liderazgo sólo si se trata de un marco de competencias y acciones, no sólo un marco para la comprensión. Tenemos que practicar el liderazgo para poder ejecutarlo de verdad y llevarlo incorporado en nuestras acciones diarias. Tenemos que practicar hasta el límite de nues-
Como liderar – Liderar es el arte de la ejecución Las conversaciones y el impacto de la presencia y el comportamiento es donde el arte del liderazgo ocurre. Podemos distinguir un número de aspectos y habilidades del escuchar y el hablar que constituyen el liderazgo. Primero, el compromiso es lo que le da forma a las acciones humanas. La coordinación de acciones sucede en actos conversacionales observables como las peticiones y las promesas que dan lugar a acuerdos para la acción. En segundo lugar, lo que da a estos acuerdos valor y significado es lo que nos importa REVISTA CONEXIONES //OCTUBRE- DICIEMBRE 7
La mayoría de los gerentes están orientados a la producción, y no centrados en reinventar el futuro. Pero estas conversaciones de la invención y la innovación se pueden identificar y practicar - una gran oportunidad para que líderes y organizaciones desarrollen sus habilidades en la creación de valor. cuidar. Es lo que nos importa en la vida lo que provoca la apropiación y la energía de los compromisos. Como líderes tenemos que escuchar lo que le importa a la gente. Y debemos también ser capaces de provocar nuevas inquietudes e intereses con los demás y como equipos. Los líderes crean futuros compartidos con otras personas a través de las conversaciones, los futuros compartidos se constituyen en compromisos compartidos, interpretaciones, prácticas e historias. Y estas historias deben provocar energías positivas emocionales e incorporar, las energías del compromiso, el sentido y la ambición. Hoy en día todos estamos involucrados en estas historias, conversaciones, compromisos y sentido de relevancia. Ya todos somos líderes en algún nivel y en alguna escala sobre la visión del futuro. Pero a través de descubrir cómo estamos relacionados con nuestro futuro, nuestras relaciones con los otros, nuestras historias y nuestros compromisos es que identificamos nuestra capacidad de liderazgo. A través de enfocarnos en los aspectos del “Qué” constituye el liderazgo, podemos tener un acercamiento efectivo del “cómo” desempeñar nuestro liderazgo a un nuevo nivel. Podemos entrar en prácticas que pueden cambiar nuestras capacidades actuales y convertirlas en nuevas habilidades, nuevas competencias para imaginar y construir un futuro valioso, para conectar con lo que importa y el compromiso de los otros, para coordinar la acción, construir confianza, y llevar nuestro liderazgo al siguiente nivel.
Niveles del liderazgo
Para la mayoría de la gente hay niveles y fases en 8
el camino del liderazgo. La manera como miramos el futuro cambiará en cada nivel, y así la forma que tenemos de relacionarnos con él. Cada Nivel cambia en contexto y la escala de liderazgo. En el primer nivel la gente está en el mundo del ejecutor individual. Ellos buscan elevar su ejecución y producir más y mejores resultados. Estos ejecutores Top muchas veces tienen dificultades cuando son promovidos a posiciones gerenciales, porque las habilidades y conversaciones del gerente son diferentes a las del ejecutor. Moverse de ejecutor a gerente es llevar el liderazgo a un nuevo nivel. Aquellos que dominan el mundo gerencial, aprenden que deben hacer promesas basadas en las acciones de muchas personas, no solo en la de ellos. Estas personas son responsables de promesas que son más grandes que las promesas que pueden hacer solos. El desafío y la oportunidad de este nivel es elevar la escala y el valor de las promesas que pueden hacer y cumplir como gerente y como líder. Una trampa de esta fase es que muchos intentan hacer esto "haciendo más", en lugar de hacerlo mejor y con otros. Ellos vuelven a caer en sus hábitos de ejecutor. Se encuentran en un camino agotador de sobrecompromiso y estrechas posibilidades. El siguiente nivel de liderazgo después del nivel gerencial, es crear nuevo valor y nuevos resultados, en lugar de hacer más, o refinar los resultados actuales. Esto a menudo se considera la función ejecutiva. Esta es la capacidad de articular nuevos resultados, y es un primer nivel de pensamiento visionario y creación de valor. La trampa de este nivel es llegar a ser un supermanager, pero no aprender a crear nuevo valor. Otra transición es cambiar los antecedentes de los supuestos y el pensamiento pasado en nuevos marcos de creación de valor, de inventar nuevos juegos, innovar y desarrollar nuevas estrategias para el futuro. La oportunidad aquí es ir más allá del nuevo valor que está limitado por los marcos y los métodos actuales, y re-imaginar los marcos en los que se puede crear valor. Esta es una transición difícil de desarrollar en nuestra cultura, porque no tenemos mucha práctica en estas conversaciones. La mayoría de los gerentes
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Lo que necesitamos para llevar nuestro liderazgo al siguiente nivel, y permitir que otros también lo hagan, es un estudio detallado de las habilidades que requiere cada nivel del liderazgo generativo; las perspectivas y las prácticas que los encarnan.
están orientados a la producción, y no centrados en reinventar el futuro. Pero estas conversaciones de la invención y la innovación se pueden identificar y practicar - una gran oportunidad para que líderes y organizaciones desarrollen sus habilidades en la creación de valor. Hay otros niveles de liderazgo. Hay un nivel de liderazgo que va más allá del impacto propio, y busca hacer crecer a otros líderes y desarrollar culturas enteras de creación de valor. También hay un nivel de liderazgo donde una visión totalmente nueva o radical es llevada a la ejecución. Y hay un nivel de liderazgo que se centra en la innovación histórica, pasando de un flujo cultural previo, del sentido común, a la apertura de posibilidades de una nueva visión del mundo. Lo que es común a todos estos niveles de liderazgo es que se basan en la forma en que observamos nuestro mundo, escuchamos y nos conectamos con los demás, vemos y articulamos nuevos futuros posibles, y participamos en conversaciones que provocan el compromiso, la importancia y comparten la pro-
piedad de este nuevo futuro con otros. Lo que es común a todas estas transiciones de un nivel de liderazgo a otro es el desafío de transitar de lo conocido a lo desconocido, de nuevos aprendizajes, y de entrar en nuevos tipos de conversaciones, prácticas y habilidades. En cada transición de liderazgo la tentación de confiar en las habilidades y comodidades del último nivel alcanzado, puede impedirnos crecer hacia otro nivel nuevo. Lo que necesitamos para llevar nuestro liderazgo al siguiente nivel, y permitir que otros también lo hagan, es un estudio detallado de las habilidades que requiere cada nivel del liderazgo generativo; las perspectivas y las prácticas que los encarnan. Y una hoja de ruta de las transiciones. Debemos ser conscientes de que cada nuevo nivel de liderazgo requiere una nueva conciencia y unas nuevas habilidades, un viaje hacia lo desconocido y una comunidad dispuesta a ir contigo, una fascinación por un nuevo campo de acción, y el coraje para asumir la responsabilidad y el reto de un nuevo futuro.
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02 Coaching Financiero.
La herramienta para tomar el control de tu dinero
Por Coach Karla Bayly
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ás allá de la importancia que podamos dar al ahorro, a una vida frugal, a prepararnos para ser mejores inversionistas… todo ello pierde sentido si no sabemos la razón por la cuál lo estamos haciendo. ¿Hacia dónde voy? ¿Qué es lo que quiero lograr? Son preguntas que tenemos que plantearnos antes de emprender cualquier acción. Un proceso de Coaching Financiero es piedra fundamental para resolverlas.
¿Qué es el Coaching Financiero?
El Coaching, gracias al poder de sus resultados, se ha convertido en una disciplina en boga que ha derivado en múltiples especialidades dependiendo del área dentro de la cual exista prioridad para generar cambios. A nivel personal, el manejo del dinero, es una de las áreas que sirve de pivote e impacto para aspectos de mayor trascendencia como la familia, el desarrollo profesional o el uso del tiempo libre, entre otras. Por ello, aprender a establecer una relación sana con el dinero, aprendiendo a identificar y controlar impulsos, emociones y patrones de comportamiento que nos impiden su administración adecuada es de vital importancia para nuestro desarrollo. Centramos el Coaching Financiero en un esquema de Posibilidad-Capacidad-Merecimiento pues es ahí donde se ubica la mayor parte de las auto-restricciones que nos imponemos para el logro de nuestra salud finan10
ciera. Reconocer e identificar las posibilidades para generar mayores ingresos y mejorar la administración, quizá también para controlar nuestro patrón de consumo así como encontrar y/o desarrollar las capacidades para llevarlo a cabo al tiempo que modificamos o eliminamos creencias absorbidas o autoimpuestas que nos hacer creer que no somos merecedores de alcanzar niveles satisfactorios de bienestar económico. Como en todo proceso de Coaching, el inicio requiere del establecimiento de metas y prioridades. A través del uso de diferentes observadores para nuestra situación actual y la situación ideal somos capaces de generar metas y planes de acción propios y no influenciados por externos, ya sean familia, amigos o gigantes de la mercadotecnia. Una vez que se establece el compromiso con el cambio interno, quien participa en un proceso de Coaching Financiero está listo para adquirir conocimientos y habilidades para el manejo del dinero, alineados con metas y prioridades establecidas. Es en este punto fino donde puede establecerse la diferencia entre el buen y el mal proceso de Coaching Financiero pues el encargado de dirigirlo debe ser capaz de integrar una sólida formación en el ámbito financiero con el entendimiento y manejo de procesos de Coaching. No es Coach Financiero aquel especialista en mercados financieros ni el vendedor de productos de banca o aseguradoras ni tampoco aquel graduado en un curso de psicología o pedagogía pero sin un cono-
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cimiento pleno de los cuatro pilares de las finanzas sanas que son a) el ahorro, b) la previsión, c) la inversión y d) el buen uso del crédito.
¿Qué se puede esperar entonces de un proceso de Coaching Financiero?
El Coaching financiero permite a cada persona integrar su jerarquía de valores, metas personales, situación familiar y personalidad a una serie de decisiones en cuestión de ahorro, inversiones, manejo y control de deudas así como previsión y manejo de riesgos.
¿Cómo se desarrolla un proceso de Coaching Financiero?
El proceso de Coaching Financiero es una combinación de sesiones de Coaching con Asesoría Financiera. Mientras las sesiones de Coaching son de tipo presencial o vía web, la parte de Asesoría Financiera se lleva a cabo a través de trabajo colaborativo, construyendo presupuestos, flujos, análisis financiero y/o evaluación de proyectos según lo requiera el caso. El proceso de Coaching Financiero no es un proceso de resultados inme-
diatos pero tampoco un proceso que se torne dependiente por lo cual lo ideal es programar sesiones de acuerdo a las necesidades individuales que no deben prolongarse indefinidamente. De la misma forma, las sesiones de asesoría financiera van de acuerdo a la complejidad de la problemática o proyectos individuales.
Beneficios del Coaching Financiero
Aprender a generar las preguntas correctas nos lleva a trabajar en los “¿cómos?” que se traducen en una serie de acciones o tareas que nos llevan a cumplir el objetivo deseado. Si sientes que ahorrar no te lleva a ningún lado o que hablar de inversiones no mueve ningún interés dentro de ti, tal vez lo que sucede es que aún no has trabajado en visualizar hacia dónde quieres llegar; más allá de evitar un problema o pensar en lo que esta mal lo cual difícilmente nos llevará a algún lado. Si ésta es tu situación tal vez encuentres que el Coaching Financiero será la palanca adecuada para impulsar el cambio.
Karla Bayly es Coach Financiera. Master en Dirección de Empresas con Especialidad en Finanzas por el Ipade (México) y Coach Certificada por la ICC (International Coaching Community). Autora del libro “Toma el Control de tu Dinero”. Aliada Estratégica Internacional de Zuleta Consulting y Asociados. zcastillo@zuletaconsulting.com REVISTA CONEXIONES //OCTUBRE- DICIEMBRE 11
Retenci贸n del capital humano:
Una oportunidad de crecimiento
Por Fernando Mara帽贸n y Alvaro Rocha
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robablemente una de las preguntas que no queremos responder cuando llega el momento de presentar un informe de gestión de nuestra área de Talento Humano, es el indicador de rotación y menos aún si debemos compararlo con el dato de periodos anteriores. Quizás y para nuestra fortuna, este indicador haya disminuido. Sin embargo, lo más probable es que haya incrementado por factores que estaban fuera de nuestro alcance, lo que no resulta fácil de explicar. Esta presentación puede ser más difícil si se nos pide que discriminemos qué porcentaje de los cargos claves se han retirado. En cualquiera de los casos notaremos que estos datos inquietan a las directivas. Por otro lado, existe la posibilidad que en estas reuniones nos soliciten que hagamos un comparativo preferiblemente con empresas del mismo sector, tamaño y que sean competencia directa. Al intentar dar respuesta a este punto nos encontramos con que a nivel de Colombia no existen estadísticas contundentes y confiables que nos indiquen el índice de rotación por sectores, por niveles organizacionales, por ciudades. No obstante lo anterior, un estudio muestra una perspectiva de esta situación, y es el Informe Saratoga 2012 bajo el nombre de “Efectividad del capital humano en América latina“. En este documento se presentan datos sobre el índice de rotación en diferentes países y zonas del mundo. En particular sobre Colombia reportan un índice del 8.3%, el cual lo podemos referenciar con el de otros países o zonas: México con 17.8%, Perú con 5.7%, el consolidado de América Latina, ubicado en el 11.2%. Sabemos por experiencia propia o porque nos han compartido, que hay sectores en los que el índice de rotación es mayor que en otros. Esto es claro para los responsables de las áreas de Talento Humano en estas empresas, pues conocen que esta situación forma parte de las condiciones propias del sector y lo que hacen es anticiparse
03 a este nivel rotación, mediante una planeación del recurso humano. Para ello, construyen un equipo de selección muy fuerte que se dedique a seleccionar de los remplazos de las personas que estiman abandonarán el trabajo el próximo mes. Quizás, algunos empleemos otras acciones asociadas con salario emocional, programas de formación para todos los niveles, potencialización del liderazgo, planes de carrera y sucesión. Más allá de la alternativa para enfrentar esta situación, es importante respondernos preguntas tales cómo ¿qué podremos hacer para disminuir radicalmente este índice?, ¿las estrategias de retención que estamos implementando son las correctas y se ajustan a la realidad de la empresa en la que estamos?, ¿cuanto no cuesta anualmente este índice de rotación?
Una alternativa personalizada
Interesados en mejorar el índice de rotación en las organizaciones, hace muchos años en Findtheway empezamos a trabajar en España, en particular en McDonald's. Allí cuantificamos el costo de la rotación no deseada (incluyendo costos de contratación, entrenamiento en el cargo, curva de aprendizaje, entre otras variables) y para el año 2000 encontramos que este valor ascendía a USD 262 por persona. En caso de una planta de personal de 15.000 empleados y una rotación del 70% anual el coste se calcularía en USD 2.751.000 millones. Aprendiendo de esta situación y muchas otras, decidimos acompañar a algunas empresas en Perú. Hemos establecido el costo de rotación (de manera muy conservadora) en USD 280 lo que para una empresa de 5.000 empleados y una rotación del 70% representa una cifra superior a USD 965.000.Estos estudios, han permitido no solamente determinar el costo real de la rotación en las organizaciones, sino también plantear estrategias efectivas para disminuirlo. Nuestra metodología es innovadora y pionera en el mercado, siendo la primera consultora especializada en la rotación con metodología propia contrastada en
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Nuestra metodología es innovadora y pionera en el mercado, siendo la primera consultora especializada en la rotación con metodología propia contrastada en diferentes países y ahora también presente en Colombia.
diferentes países y ahora también presente en Colombia. Nuestro trabajo, se fundamente en un análisis profundo de 8 ejes que incluyen Selección y contratación, Compensación y beneficios, Carrera profesional, Rotación y ausentismo, Formación, Imagen de empleo y comunicación, Clima laboral y Comité de dirección. El resultado de este análisis, refleja una “radiografía” de las áreas que deben mejorarse y que son las causantes de la rotación no deseada. Adicionalmente, propone un mapa de ruta con las acciones y procesos que la organización debería implantar ó corregir en cada una de los ejes analizados para conseguir disminuir la rotación no deseada. Encontrando la cusa de los problemas, se pueden implementar estrategias efectivas. Fernando Marañón, con amplia experiencia en procesos de Gestión Humana. Su última posisicón en empresa fue como Vicepresidente de Re14
cursos HUmanos en MaDonld´s en España, posición que ocupó por 14 años. Hace 5 años fundó Findtheway, con el propósito de acompañar a las empresas en el diseño de estrategias para disminuir la rotación, también diseñó su enfoque de coaching (método crusoe) y publicó el libro "Defiéndete de tu jefe". Actualmente Findtheway tiene operaciones en Colombia y Perú. Correo: fermaranon@findtheway.es Alvaro Rocha J, con experiencia de más de 20 años en diferentes cargos liderando procesos de Gestión Humana tanto en el sector privado como público en temas organizacionales que incluyen diseño e implementación de procesos de gestión del cambio y transformación cultural, diseño e implementación del modelo de competencias, diseño e implementación de políticas y estrategias de compensación, facilitador de talleres, , entre otros temas. Actualmente es el Director de Operaciones en Colombia de Findtheway. Correo: operacionescolombia@findtheway.es
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04 Una entrevista a Darío Mendoza Mendoza, Gerente y Consultor de Talentos Únicos Ltda, firma especializada en el tema y quien comparte con nosotros en esta edición parte de sus experiencias. Pregunta REDDEGH: ¿Es la evaluación de 360 grados una moda? Responde Darío: Son muchos los casos donde la retroalimentación de 360° fue eso, una moda. Pero hay otros muchos donde la metodología se ha implementado con tal método y éxito que sigue siendo utilizada y con resultados notables para el desarrollo de las competencias del personal.
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ario Mendoza es un Psicólogo con más de 26 años de experiencia en el campo de Gestión de Recursos Humanos y aplicación y desarrollo de Modelos de Competencias en organizaciones, es Gerente y Consultor de la Firma Talentos Únicos Ltda, aliados estratégicos de Connective Intelligence, Firma de Consultoría localizada en Canadá. Han pasado ya varios años, casi 30, desde que algunos pioneros se lanzaron a probar la metodología de retroalimentación de 360 grados en la organizaciones. Este tiempo ha demostrado que hay tanto fracasos como éxitos en su utilización, en esta oportunidad. Entrevistamos a Dario 16
Pregunta REDDEGH:¿Qué hace la diferencia entre estos dos tipos de resultados en los proyectos de retroalimentación de 360°? Responde Darío: Considero que el objetivo mismo es parte de ese éxito. Algunas organizaciones la han utilizado como fin y no como medio y eso hace una gran diferencia. La metodología, es eso precisamente, una metodología, una herramienta para facilitar el desarrollo de las personas y por esta razón quienes la utilizan o piensen en implementar en su organización deben pensar y tener esto en mente: ¿Qué es lo que quiero hacer con los resultados? ¿Cuál es el propósito de implementar esta metodología? La respuesta a estas preguntas sugiere en gran medida el éxito del programa. Si mi intención es evaluar porque en otras compañías también lo han hecho o porque mi consultor de cabecera me lo recomienda, es mejor no hacerlo. La metodología cobra valor en cambio cuando la intención es facilitar el auto conocimiento, el reconocimiento de área de fortaleza y oportunidad de mejora del evaluado y/o de la organización si hablamos de un grupo de evalua-
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CONOCIENDONOS
dos. La utilidad real del sistema radica en conseguir información que sea útil para ambas partes y les permita tomar acciones al respecto. Diseñar e implementar un plan de desarrollo individual u organizacional. Así que podemos encontrar beneficios para el evaluado y para la organización, entendida como el área de Gestión Humana, de tal forma que podemos tener un diagnóstico de competencias para el grupo evaluado. Pregunta REDDEGH: ¿Quiere decir esto que la información recopilada es pública? Responde Darío: No, de ninguna manera. La información recopilada es privada y debe mantenerse como tal, en confidencialidad. Pero la firma de consultoría que apoye el proyecto debe estar en capacidad de brindar un reporte consolidado, no individual, para uso de Gestión Humana. Divulgar la información del participante y sus resultados puede ser visto inclusive como una falta de ética y por eso el consultor debe mantenerla en reserva a pesar del interés que otros puedan tener sobre la misma. Pregunta REDDEGH: ¿Pero si esto es así, entonces cuál es la utilidad real de la metodología?
¿Cómo sacar el máximo provecho de la misma si el encargado de Gestión Humana o el jefe inmediato no tienen acceso a los resultados del evaluado? Responde Darío: La utilidad real está dada en la medida en la cual el participante tiene acceso a un proceso de interpretación de sus resultados libre de cualquier juicio y que le permita conocer mejor sus áreas de fortaleza y oportunidad de mejora para elaborar un plan de acción con base en esta información. Para esto siempre recomendamos que la entrega del reporte se acompañe de una sesión de interpretación a cargo de un facilitador capacitado para esto. Esa sesión debe realizarse por parte de alguien preferiblemente ajeno a la organización pues de esta manera se garantiza la confianza por parte del evaluado en la administración del proceso y en la utilización objetiva de los resultados, especialmente si no fueron los mejores y se encuentran varias áreas a fortalecer. No quiere decir esto que los colegas de Gestión Humana no lo puedan hacer efectivamente pero siempre habrá un temor intrínseco por parte del evaluado a sentarse con el encargado de Gestión Humana a revisar sus áreas de fortaleza y oportunidad de mejora. Si el modelo de REVISTA CONEXIONES //OCTUBRE- DICIEMBRE 17
competencias está bien diseñado, la evaluación puede ser realmente muy profunda. Pregunta REDDEGH: ¿Entonces que hacer para que un proyecto de este tipo sea exitoso y no se convierta en moda? Responde Darío: En nuestra experiencia hemos encontrado que se deben tener en cuenta al menos los siguientes aspectos: 1) Definir claramente cuál es el propósito central del uso de la metodología. Recuerde que esta es un medio para ayudar a la persona evaluada. La retroalimentación de 360° no es un fin en si mismo. 2) Definir sobre cuales aspectos se realizará la retroalimentación. Es decir asegurar que el modelo de competencias que se va a utilizar esté clara y técnicamente bien definido. De lo contrario los evaluadores tendrán dificultad para retroalimentar de manera objetiva y válida. El ideal es poderlo hacer con el propio modelo de competencias de su compañía, pero igual existen modelos genéricos. 3) Que la metodología de recolección de información sea totalmente transparente para quienes responden y anónima para quienes reciben información. Esto es, hay que evitar que se convierta en una “cacería de brujas”. 4) Que el evaluado pueda elegir a sus retroalimentadores. A pesar de la tendencia de muchas organizaciones a “elegir por ellos”, lo mejor es que cada evaluado pueda determinar de quien quiere recibir retroalimentación. Así se garantiza que el evaluado le va a dar validez a la información. 5) Que la plataforma de recolección de información sea sólida, fácil de utilizar y confiable. Un proyecto de esta importancia y por la criticidad de la información, no puede ser manejado con una simple hoja de cálculo. Considere contratar la ejecución del mismo a un experto y concéntrese y asigne sus recursos internos en la utilización de los resultados, diseño e implementación de los correspondientes planes de desarrollo. Es allí donde hay un real valor agregado por parte de Gestión Humana. Pregunta REDDEGH: ¿Pero entonces todo lo anterior sugiere que se necesita el apoyo de alguien para interpretar un reporte de retroalimentación de 360°? Responde Darío: No basta con entregar el repor18
te al empleado. Muchos proyectos se mueren y con ellos la metodología precisamente por eso. La persona recibe su reporte y lo deja bien archivado en su gaveta y ahí automáticamente un proceso de impacto se convierte en una moda. Un proyecto técnicamente bien realizado debe incluir acciones para apoyar a la persona evaluada a responder las siguientes preguntas: 1. ¿En general estoy satisfecho con el proceso de retroalimentación de 360°? 2. ¿Los cuestionarios eran sencillos de comprender? 3. ¿Comprendo todas las secciones de mi reporte? 4. ¿Los aspectos evaluados son fundamentales para mi desempeño? 5. ¿El tiempo dedicado al proceso fue empleado adecuadamente? 6. ¿La retroalimentación que me dieron mis colegas fue útil para desarrollarme en el trabajo? 7. ¿Confío en los resultados que recibí? 8. ¿El proceso me motivó a elevar mi desempeño? 9. ¿Se mantuvo la confidencialidad durante este proceso? 10. ¿Las sesiones de preparación y devolución brindaron toda la información que yo necesitaba? 11. ¿El facilitador mantuvo un ambiente de confidencialidad durante las reuniones? 12. ¿El facilitador respondió adecuadamente a las preguntas? 13. ¿La logística del proceso fue adecuada? 14. ¿Este proceso elevó el nivel de cooperación con mis colegas? 15. ¿Este proceso elevó mi nivel de comunicación entre mi jefe y yo? En conclusión, como podrá observar la retroalimentación 360° todavía nos da mucho margen de acción y mejora en su utilización. Depende de nosotros volverlo simplemente una moda o una herramienta real de gestión humana. Para mayor información sobre este tema y/o soporte en la implementación exitosa de metodologías de evaluación de competencias, visite la página www.talentos-unicos.com o contacte a Dario Mendoza, tel (571) 6761793. Cel (57)3108685320. email: dariomendoza@talentos-unicos.com
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HABLEMOS DE
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¡Generando resultados que importan!
he Institute for generative leadership Es una organización que desde hace 30 años está comprometida con acompañar y desarrollar líderes, gerentes, profesionales y coaches a llevar el impacto de su liderazgo y el impacto de sus equipos, organizaciones y clientes a un nivel superior y a crear resultados de valor que realmente importan. A diferencia de programas con estudios académicos, el Instituto se centra en el desarrollo de habilidades incorporadas diariamente a través de prácticas de liderazgo que mejoran y complementan las habilidades que las personas ya tienen, y no sólo en la comprensión de conceptos. En IGL creemos que el Liderazgo y la Gerencia son profesiones, y no roles. Y que quienes deciden estar en estas posiciones necesitan desarrollar un nuevo nivel 20
de disciplina que les permita alcanzar los estándares profesionales requeridos para ejercerlas. Por eso tenemos el compromiso de contribuir al desarrollo de esta disciplina y a su puesta en acción ante el mundo. Por esto ayudamos a Líderes, sus comunidades, sus organizaciones y a las empresas a declarar nuevas posibilidades y nuevos valores para el futuro, y generar las acciones que construyen este futuro. Así el liderazgo no se queda solo en la función del ejercicio del poder y se convierte en la Generación de nuevos y posibles futuros. Para el desarrollo de estas nuevas disciplinas el Instituto ha diseñado tres programas que se enfocan en diferentes frentes al interior de las organizaciones: 1. Programa de Liderazgo Generativo (GLP). GLP está diseñado alrededor de prácticas reales,
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05 de acciones, y resultados medibles de la gestión del líder, de su equipo, su organización y su comunidad. En este programa la persona trabaja y aprende con los compromisos que tiene actualmente, con las situaciones que se le presentan en el día a día en su trabajo y en la vida; y no a través de casos de estudio o supuestos. En este programa se trabaja con el apoyo de un coach personal que le permite aprender y diseñar nuevas acciones alrededor de lo que le pasa en su sitio de trabajo, y con un grupo de estudio conformado por otros líderes que están haciendo el programa y que ya tienen éxito logrando mejores resultados a través de aplicación de estás practicas de liderazgo. El programa de Liderazgo Generativo (GLP) está diseñado para proporcionar lo que los programas de MBA y académicos no hacen - impactar directamente las habilidades del líder. Las habilidades de GLP se basan en prácticas bien probadas en las organizaciones mediante las experiencias que gerentes, ejecutivos y líderes han tenido desde la década de 1980. La base de esta disciplina se enfoca en la coordinación de acciones en las organizaciones, la confianza, las conversaciones, la gestión de la capacidad, el compromiso compartido y el liderazgo. Todas habilidades que el Líder aprende a desarrollar en la acción diaria. 2. El Instituto también ofrece el programa de desarrollo de Excelencia en el Coaching para organizaciones (CEO), programa diseñado para Coaches experimentados y que quieren acompañar a sus clientes a ser líderes con altos niveles de desempeño. Este programa es un viaje a través del cual el coach experimentado aprende a incorporar el liderazgo generativo en sus estructura personal y el ejercicio del coaching, logra desarrollar habilidades para acompañar a sus clientes y equipos a generar valor y lograr retos más altos, y trabajar con niveles de innovación y transformación que no lograba antes. 3. Fundamentos del Liderazgo generativo (FGL) Permite en tres días tener una visión nueva
frente a lo que es el liderazgo y la narrativa de lo que implica la generación de un nuevo futuro. Se basa en la teoría y la práctica rigurosa del lenguaje, la neurociencia y la biología, así como en la anatomía de las acciones, el cuerpo, la inteligencia emocional, el diseño ontológico, la filosofía del lenguaje, el diseño de procesos, el pensamiento puro, el aprendizaje corporal, y las artes marciales. El aprendizaje es vivencial y práctico y se centra en los resultados de negocios, equipos, organizaciones y comunidades. Todos los programas incluyen materiales de pensadores, teóricos y profesionales del comportamiento humano como Dr. Fernando Flores, el Dr. Richard Strozzi Heckler, Julio Olalla, Humberto Maturana, John Searle, John Austin, George Leonard, Martin Heidegger y otros filósofos continentales, el poeta David Whyte, Antonio Damasio, y muchos otros pensadores – pues el liderazgo en IGL está compuesto por la aplicación de muchas disciplinas que crean la estructura interdisciplinaria de un ser humano en la Profesión del líder. El Fundador del Instituto para el Liderazgo Generativo, Robert Dunham, ha sido líder en el desarrollo de la disciplina del Liderazgo Generativo desde 1981, donde desarrolló gran parte de las bases como Gerente de programación, Vice Presidente de Desarrollo de Sistemas para Motorola Computer Systems, Director de Operaciones en Action Technologies, Vicepresidente de Business Design Associates, y posteriormente, CEO de la empresa de consultoría Enterprise Performance y el trabajo con ejecutivos y líderes de muchas organizaciones, entre ellas Adobe Systems, IBM, Discovery Channel, NASA, Toshiba America, así como muchas otras pequeñas y medianas empresas. The Institute for Generative Leadership está ubicado en Boulder, Colorado, USA, y puede ser contactado en Español a través mgonzalez@generativeleadership.co ,o a través de su página web www.generativeleadership.co
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06 Coaching Comercial:
Alquimia para crear Riqueza. Coach Enrique López de los Ríos
Los empresarios son administradores temporales de la riqueza. Carlos Slim
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Gaston Acurio, chef y empresario.
ace algunos años escuché una conferencia del chef peruano Gaston Acurio, dueño de una importante cadena de restaurantes de alta cocina, con establecimientos alredor del mundo. Habló de la cadena de valor en un restaurant y nos hacía la siguiente pregunta: ¿Cuál es el cebiche perfecto? Desconcertados, cada quien aportaba su receta. Despues de escucharnos, el mismo acota: es el que hace a mas personas felices en la cadena de valor, considerando al huésped, al mesero, al cocinero, al somelier, al estibador, al pescador, al campesino. Me llamó la atención que relacionara valor y felicidad.La misión del ne22
gocio es hacer negocio, creando valor al cliente y distribuyendo la riqueza generada, a quienes contribuyeron en la cadena. Desde entonces descubrí la frase que le da sentido a mi vida: riqueza es felicidad. Coaching Comercial acompaña este proceso de alquimia en donde se convierte en oro, cualquier producto genérico, como el pescado, el café, la harina, el plátano, una cama, una moneda, un espacio para vivir. La gallinaza, incluida. A un billete de usd 100 si le agregamos valor, se convierte en un billete de usd 1,000. Valor es lo que aprecia el cliente al pagar la factura. Riqueza es el retorno de inversión. En esta alquimia los productos tie-
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nen que ver menos con su funcionalidad y mas con los valores agregados que percibe el cliente al comprarlos. Pido un cebiche peruano no por su proteina, sino por el motivo de la celebración que me llevó al restaurant; compro una pluma no para escribir sino para regalar; compro una casa no para habitarla, sino para cambiar mi estilo de vida o para invertir; un auto no es para transportarse, ni un reloj es para ver la hora. El valor -definido como aquello que es importante para el cliente- permite convertir el producto genérico en precio añadido o márgen. Entonces, crear valor es el proceso alquímico por medio del cual se agrega conocimiento e innovación al genérico para convertirlo en oro. La alquimia es diseño, color, rediseño, reinvención, belleza, empaque, marca, branding y emocionalidad. Si emocionalidad, escucho usted bien. El producto o emociona o es un genérico. El servicio tambien es parte de la oferta de valor. En esta ERA las empresas para sobrevivir necesitan comprender el concepto de ‘valor’ y aplicarlo. Ya no es posible comercializar genéricos sin valor agregado. El valor se refleja en el margen y el margen en la riqueza financiera de la empresa. Me han contratado para instalar programas de coaching en empresas que comercializan productos para la salud visual, el turismo, la educación, alimentos, inversión financiera, construcción y consultoría, de manera que el valor de la oferta se refleje en la estrategia, en la ejecución, en los líderes, los vendedores y los equipos, en la publicidad, en la mercadotecnia emocional, en el margen financiero, en los resultados y en el servicio al cliente. Con un cliente instale la figura de Vendedor Coach, cuyo trabajo mas que vender por vender, es comprender al cliente y mostrarle lo que necesita. Con una empresa de la industria de la construcción apoyé en el entrenamiento de un equipo de coaches cuya función era coachear al equipo comercial, en lo que se refiere a técnica de ventas, margen, negociación y micromarketing.
Con una empresa de la industria de la salud visual, mi cliente instaló un sistema que le permite ‘coachear’ a la fuerza comercial de su canal de ventas -las ópticas - para que los vendedores de piso y los optometras, le mostraran al cliente opciones de valor agregado, como pueden ser las micas de policarbonato sensibles a la luz o los progresivos o los armazones de marca. Con una empresa líder en venta de huevo, trabajamos en la alquimia de convertir 'gallinaza' excremento de las gallinas que se retira en cada camada- en composta, es decir en oro. Con una empresa farmacéutica, participé en el rediseño de su producto para que resaltara el valor para el cliente, por medio del diseño del empaque y la presentación. Las ventas y el precio crecieron un 30%. No basta que el producto tenga el valor, sino que el cliente lo perciba. Con un empresa financiera participé en la transición de su fuerza comercial, que pasaron de 'vendedores' a 'coaches', ya que su función implica dar prioridad al interes del cliente. Con una empresa de consultoría participé en buscar nuevos mercados para sus productos y en desarrollo de nuevos productos para sus mismos clientes. Con una empresa del sector vivienda, participé en desarrollar la capacidad conversacional de los vendedores, que se limitaban a mostrar las casas como si fuera genéricos: este es el comedor, esta es la habitación, este es el baño, lo que al estar en la casa resulta más que obvio. Después del entrenamiento, lo que destaca el vendedor es el valor de lo que compra el cliente: un hogar para su familia, una inversión de largo plazo, un patrimonio familiar, etc. Cierro con la frase que me acompaña cada día: riqueza es felicidad. Gracias, comentarios a mi correo enrique@aiacac.com. Sigueme en #holacoach EnriqueLopez de loRios Fundador Sistema AIAC. Aliado Estratégica Internacional de Zuleta Consulting y Asociados. zcastillo@zuletaconsulting.com REVISTA CONEXIONES //OCTUBRE- DICIEMBRE 23
ZONA DE IMPACTO Yo aprendo, tú cambias, él se transforma, nosotros nos reinventamos, ellos se renuevan.
El reto de la auto-transformación y el desarrollo constante Por Esperanza Alarcón Parrado Psicóloga, MBA, Especialista en Educación de Adultos.
El reto de vivir en una sociedad que crea y comparte el conocimiento, sumerge a las personas en un aprendizaje constante. Hoy el asunto es desarrollar las habilidades conceptuales, relacionales y prácticas en la acción, en tiempo real cuando se requieran.
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as personas actualmente están pasando el puente entre lo de antes y lo de ahora o lo de después. Es claro que el avance del conocimiento y la tecnología ha dejado atrás formas de entender y de hacer las cosas. Algunas formas se han simplemente olvidado por sustracción de materia. Como escribir en una máquina manual, cuando ya pertenecen a los museos o simplemente no se sabe que existieron.
Los equipos de alto rendimiento están constituidos por personas competentes en su forma de ser; hábiles en el uso de técnicas; equipados con conocimientos, tanto de las disciplinas como propios de la organización; con acciones interdependientes dentro de estructuras orgánicas. Palabras, conceptos, prácticas y formas de ser, simplemente han entrado en desuso y nos enfrentamos a la emergencia de un nuevo ser humano provisto de inteligencia sistémica, multidimensional, inteligente y emocional; de amplia perspectiva, con posibilidades de un extenso espectro de contactos e interacciones; y con el mismo tiempo que en el pasado. El cedazo del tiempo ha decantado lo esencial y ha añadido un sin número de elementos. No se termina de de entender un modelo, y ya otro está en juego otro. Para quienes lo consideran una moda, sucede como un espectáculo, para quienes comprenden lo que sucede, se integra a lo que existe como una nueva capacidad o como un elemento que agrega valor a una capacidad existente.
07 El reto de vivir en una sociedad que crea y comparte el conocimiento, sumerge a las personas en un aprendizaje constante, nunca pensado por las generaciones anteriores, que llenaron su cuaderno y lo repitieron con éxito hasta su muerte. Hoy el asunto es desarrollar las habilidades conceptuales, relacionales y prácticas en la acción, en tiempo real cuando se requieran, mañana seguramente serán otras. Asistir a seminarios abiertos ya no aporta más conocimiento del que está consignado en libros o artículos, su valor radica en la rapidez de la adquisición de información para identificar los temas o las tendencias; el desarrollo de habilidades se pone en el espacio in company, en la labor que hacen los expertos para ir de la comprensión a la acción efectiva circunscrita en el ámbito de las organizaciones. La información alerta y el desarrollo de capacidades habilita la acción efectiva. ¿Qué tipo de elección hacen las organizaciones para desarrollar a las competencias de sus integrantes? Los informan o los habilitan. Se requiere pasar del discurso al concepto en acción. Ahora la elección es desarrollar las competencias que cada integrante requiere para ser efectivo, en el momento de asumir responsabilidades, y eficaz en los resultados. Los equipos de alto rendimiento están constituidos por personas competentes en su forma de ser; hábiles en el uso de técnicas; equipados con conocimientos, tanto de las disciplinas como propios de la organización; con acciones interdependientes dentro de estructuras orgánicas, cuyos propósitos se definen mediante marcos axiológicos, que involucran las comunidades, el medio ambiente y los clientes. Esperanza Alarcón Parrado Psicóloga, MBA, Especialista en Educación de Adultos. Docente de post grado, escritora, consultora en Gestión por Competencias, Coach Ejecutiva y de Equipos, Líder Coach Evolutiva. Directora en www.accioncompetente.com REVISTA CONEXIONES //OCTUBRE- DICIEMBRE 25
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Agradece Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
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