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Enero 2012
SUMARIO Seminario Gestión Pública. Madrid, 24 al 28 de octubre de 2011
04BRASIL
08PARAGUAY
12COLOMBIA
Evaluación del Programa de Modernización de las acciones del Tribunal de Cuentas de los Municipios de CEARÁ – TCM/CE
Sistema de Evaluación de la Formación en el Ministerio de Hacienda. Un proyecto de implementación
Nuevas Herramientas de Gestión Pública. Construcción y Operación del Sistema Departamental de Planificación
DANIELLE NASCIMENTO JUCÁ
LOURDES OSORIO ÁVILA
HERNANDO LATORRE FORERO
Gestión Pública Red de Expertos en
Carmen González Serrano Consejera Técnica Departamento de Relaciones Internacionales, Instituto Nacional de Administración Pública de España. EDITA Fundación CEDDET Av. Cardenal Herrera Oria 378 Madrid, España Yolanda Demetrio Coordinadora de CEDDET para la Red de Expertos en Gestión Pública Maria Sanz Gerente del Programa Redes de Expertos CONTACTAR redes@ceddet.org ACCESO A LA RED DE EXPERTOS www.ceddet.org La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/bync-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org ISSN: La Red de Expertos en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.
l Programa de Red de Expertos en Gestión Pública patrocinado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de España y la Fundación CEDDET presentan por primera vez, un nuevo espacio de información y conocimiento en forma de publicaciones periódicas, denominadas “Colecciones”. En esta oportunidad y a modo de presentación, les acercamos el Cuadernillo Nº 1 “SEMINARIO GESTION PUBLICA 2011”, correspondiente a la Colección “PROYECTOS DE SEMINARIOS PRESENCIALES”. Como sabemos, en el marco de dichos Seminarios Presenciales, miembros de la Red de Expertos en Gestión Pública que han participado en diferentes cursos de formación on line presentan sus trabajos elaborados al finalizar el curso, con el objetivo de intercambiar experiencias dentro de las administraciones públicas en Latinoamérica. Y como resultado de esta actividad se eligen por votación los 3 proyectos que por su originalidad y calidad, pasarán a formar parte desde hoy de la producción que nutre a la “Colección”.
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COMITÉ DE REDACCIÓN Dora Armonia Bonardo Redactora Jefa de la Red de Expertos en Gestión Pública Profesora-Investigadora Dpto. de Administración Pública Centro Universitario Regional Zona Atlántica, Universidad Nacional del Comahue. Río Negro. Argentina
PRESENTACIÓN
Del “Seminario Gestión Pública” celebrado en Madrid durante los días 24 al 28 de octubre de 2011, se seleccionaron los proyectos presentados por Danielle Nascimiento Juca (Brasil), Lourdes Osorio Ávila (Paraguay) y Hernando Latorre Forero (Colombia), siendo sus propuestas aplicables para el mejoramiento de la gestión pública en términos de programas de modernización, de sistemas evaluación de la formación y de sistemas de planificación. Entendemos que esta nueva modalidad permite extender y retener los resultados de las distintas actividades que se desarrollan durante cada año. Los cuadernillos que a partir de ahora irán apareciendo, revelarán el trabajo de cada parti-
cipante, quedando plasmado en una producción textual. Ello no sólo servirá a los fines de enseñanzaaprendizaje por su fácil lectura y comprensión, sino también a divulgar dentro y fueras de las administraciones públicas la producción de los propios gestores públicos. La retroalimentación de la práctica con la teoría permitirá una mejor interpretación de los sucesos, herramientas y soluciones que día a día debemos poner en juego en la gestión pública. También la construcción de un “corpus” de casos concretos para consulta permanente. Por otro lado, es una nueva manera de estimular a nuestros miembros para que sigan participando en las distintas actividades que la Red de Expertos en Gestión Pública le ofrece. Agradecemos a los tres autores de este primer número y alentamos a todos a que nos acompañen en los próximos.
Dora Armonía Bonardo Redactora Jefa
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EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LAS ACCIONES DEL TRIBUNAL DE CUENTAS DE LOS MUNICIPIOS DE CEARÁ – TCM/CE Danielle Nascimento Jucá Directora de Planificación. Tribunal de Cuentas de los Municipios de Ceará. Brasil INDICADORES DE CONTEXTO País: Brasil Región: Ceará Población: 8.452.381 habitantes
RESUMEN El Tribunal de Cuentas de Municipios de Ceará (TCM/CE) en 2007 preparó un Programa de Modernización denominado "Compromiso Ciudadano", basado en cinco pilares: la sostenibilidad, la austeridad, la tecnología de la información, la formación y el control social. Después de tres años de trabajo era necesaria una evaluación de los efectos reales de las acciones implementadas a través de búsqueda de percepción de la imagen del Tribunal ante la sociedad. Entonces, el objetivo general fue evaluar juntamente con los alcaldes, tenientes de alcalde, concejales, secretarios, administradores y otros empleados municipales, así como con los ciudadanos de Ceará, el nivel de satisfacción con el trabajo realizado por TCM/CE después de la aplicación de las medidas adoptadas durante el Programa de Modernización. Como resultado de la evaluación del Programa se pretende obtener el índice de aprobación o rechazo de los clientes respecto de las políticas de modernización aprobado por el Tribunal. Los resultados servirán de base para mejorar el modo de articulación del TCM/CE y como consecuencia, para la entrega de mejores productos y servicios a la sociedad. Teniendo en cuenta los datos disponibles, el TCM podrá establecer las actuaciones que sean necesarias para la mejora continua de sus actividades.
PALABRAS CLAVE Modernización Sociedad Satisfacción Tribunal de Cuentas
TABLA 1. ÍNDICES CONSOLIDADOS Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010
INTRODUCCIÓN El sistema de control externo brasileño está previsto en la Constitución Federal y los 34 Tribunales de Cuentas hacen parte de esta estructura. El Tribunal de Cuentas de los Municipios de Ceará – TCM/CE está dotado de autonomía administrativa y financiera. Realiza auditoría externa en los 184 municipios, en los poderes ejecutivo y legislativo, con el objetivo de juzgar a los responsables de dinero, bienes y valores de la administración pública, y verificar la legalidad de los actos del personal de admisión, la jubilación y las concesiones de pensiones. En 2007 se estableció un Programa de Modernización denominado Compromiso Ciudadano. El TCM/CE ha intensificado sus operaciones para fomentar la participación de la sociedad en el control de las cuentas públicas y el papel del ciudadano como un agente activo en este escenario. La evaluación del Programa de Modernización en 2010 se llevó a cabo en el entorno externo a la Corte, con la sociedad que está bajo la jurisdicción y los clientes externos del Tribunal.
RESPUESTAS
% DEL TOTAL
TAMAÑO DE LA MUESTRA
Conocía + había oído hablar
34%
1714
Índice de la consideración de la necesidad de un organismo que supervisa el gasto público
Importante + muy importante
95%
1714
Índice de la consideración de la necesidad de una Oidoría en TCM-CE
Importante + muy importante
33%
1714
DESCRIPCIÓN Nivel de conocimiento de la existencia de TCM-CE
sociedad y los jurisdiccionales. La evaluación con los clientes externos del Tribunal fue posible gracias a una encuesta de percepción realizada por una institución especializada. Se realizó un trabajo de campo a través de una metodología cuantitativa con la población urbana de los municipios en el estado y la capital, con un total de 1.714 entrevistas. También se llevó a cabo una investigación cualitativa con los alcaldes, tenientes de alcalde, concejales, secretarios y otros administradores municipales, con un total de 600 entrevistas.
LA INVESTIGACIÓN El objetivo general fue evaluar juntamente con los alcaldes, tenientes de alcalde, concejales, secretarios, administradores y otros empleados municipales, así como con los ciudadanos de Ceará, el nivel de satisfacción del trabajo realizado por TCM/CE después de la aplicación de las medidas adoptadas durante el Programa de Modernización. El principal objetivo de la investigación fue reunir información sobre el grado de conocimiento y desempeño del TCM/CE con el fin de guiar el desarrollo de políticas y acciones para mejorar su rendimiento. El objetivo específico fue medir los conocimientos de la institución y sus actividades, el desempeño de TCM/CE, entre ellos el grado de satisfacción con su actuación, relación de la Corte con el público externo y proporcionar información que permitiera una mejor integración con la
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN La investigación cuantitativa fue realizada con la sociedad, la población urbana en el Estado, de 18 años o más, sobre su percepción de la institución. Para este propósito fueron utilizados los índices que demuestran algunos aspectos específicos, a saber: el conocimiento que la sociedad tiene acerca de TCM/CE, el desempeño de TCM/CE, la relación de TCM/CE con el público externo, y las sugerencias hechas por la sociedad para mejorar el desempeño de la Corte. En total, 1.714 personas fueron entrevistadas, distribuidas en 51 municipios en el Estado de Ceará, siendo 21% en la capital y 79% en otros municipios. Varios aspectos se solicitaron en la investigación cuantitativa, sin embargo, se destacan sólo los más relevantes.
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De los entrevistados el 34% de los encuestados dijo que “conocía o había oído hablar” de la Corte. Cuando se le preguntó acerca de la importancia de que un organismo supervise el gasto público, el 95% consideró de gran importancia (importante / muy importante) este tópico. En un alto grado de importancia, 33% de la población urbana del Estado de Ceará consideró necesario contar con una Oidoría en TCM/CE (Tabla 1). Entre los encuestados que tienen conocimiento de auditorías de los gastos de los poderes ejecutivo y legislativo 54% han realizado estudios superiores, 38% están en las clases A/B y 22% tienen de 40 a 59 años. En cuanto al grado de satisfacción con el desempeño de TCM/CE, entre 34% que conocen o han oído hablar de TCM/CE, 40% dijo estar “satisfecho/muy satisfecho” con el desempeño de sus funciones. En relación con los servicios prestados por TCM/CE, 72% de los encuestados que lo conocen, dijo que los resultados de estos servicios son “casi siempre/siempre” positivos para la ciudad. El 74% de los encuestados dijo que las decisiones de TCM/CE contribuyen a la mejora de la democracia. Como sugerencias para mejorar el desempeño del Tribunal los encuestados citaron “aumentar el supervisión del gasto" con el 47% y "difusión de los resultados a la sociedad" con 31%. Respecto de los aspectos cualitativos, los municipios cubiertos por la encuesta fueron los mismos de la investigación cuantitativa. De las preguntas las más destacadas se relacionan con el desempeño y el nivel de satisfacción con el trabajo realizado por el TCM/CE. Acerca de grado de satisfacción con los servicios prestados por el TCM/CE, 97% de los encuestados dijo que es positivo (Gráfico 1). El desempeño de TCM/CE fue considerado “bueno/óptimo” en las siguientes áreas: orientación (75%), auditoría/inspección (83%), juicio (50%) y capacitación (48%) (Gráficos 2 y 3). Casi todos los encuestados (98%) consideraron que es “importante/muy importante” contar con una Oidoría en TCM/CE.
Los encuestados se mostraron receptivos para aumentar la colaboración y la interacción con el TCM/CE, creando un ambiente positivo para la mejora de las relaciones institucionales. Las sugerencias más frecuentes están asociadas con una intensificación de las relaciones con el TCM/CE, sea a través de cursos de formación o aumentar el número de visitas a los municipios. Una mayor agilidad para responder a las consultas e inspecciones más frecuentes también asumió un papel importante entre las principales sugerencias dadas.
CONCLUSIONES Los resultados de la investigación cuantitativa indican que el TCM/CE sigue siendo poco conocido para la población en general. Cabe señalar que parte de este desconocimiento se explica por el tipo de trabajo que desarrolla la Corte y el hecho de que sus servicios no se ofrecen directamente a la población, a pesar de que los beneficios de sus acciones sen distribuidos a la sociedad en general.
Gráfico 1
Evaluación del TCM-CE en el desempeño de sus funciones como órgano de congtrol (%) Fuente: Datamétrica 12/08/2010 a 15/10/2010
Gráfico 2
Evaluación del desempeño del TCM-CE en la orientación y auditoría/inspección (%). Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010
3
No sabe/ No contesta
75
Orientación
3 83 13 10
29
20
30
40
50
60
70
80
90
Una muestra de ello es que cuando la idea de la vigilancia y el control se presentan, su aceptación es muy alta. Es decir, el papel de TCM/CE es respetado y su actuación requerida por la población. Con respecto a la investigación cualitativa como se esperaba, el TCM/CE es bien conocido entre los alcaldes, tenientes de alcalde, concejales, secretarios y otros administradores municipales. La Corte tuvo un balance positivo en cuanto a su relación con los organismos auditados. Se observó que existe una clara relación de respeto asociada con la eficiencia del trabajo realizado. Otra cuestión a destacar es que casi todos los encuestados reconocen el impacto positivo de la acción de la Corte en los organismos a que pertenecen, trayendo beneficios para el mejor funcionamiento de sus instituciones. En suma, el trabajo indica que a pesar de los esfuerzos realizados durante la ejecución del Programa de Modernización, el TCM/CE tiene que seguir avanzando con el fin de hacer que la sociedad sea su colaboradora en el control de los gastos públicos. Los jurisdiccio-
Bueno/ Óptimo
8
Regular Malo/ Muy mal
1 1
50
Bueno/ Óptimo
4
No sabe/ No contesta
13 Juicio
18
Auditoría/ Inspección
Evaluación del desempeño del TCM-CE en juicio y capacitación (%). Fuente: Datamétrica - 12/08/2010 a 15/10/2010
Gráfico 3
Regular
21 48
acitación
Malo/ Muy malo
23 8 1
10
20
30
40
50
60
nales, aunque satisfechos con el desempeño de la Corte, demandan una mayor eficiencia en la prestación de servicios. Como acciones que resultaron de la investigación, el TCM/CE ha creado una Oidoría, ha intensificado la capacitación ofreciendo cursos técnicos, además de la realización de varios seminarios regionales. En relación con el control ha sido creada una unidad especializada en la evaluación de políticas públicas en educación y en salud. Otros proyectos están en ejecución y por lo tanto, el Tribunal tiene la intención de seguir innovando y avanzando, siempre en la búsqueda de ofrecer un mejor servicio a la sociedad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS — Pesquisa de Opinião sobre a imagem do TCM/CE – Relatório Final dos Questionários (Pesquisas Quantitativa), DATAMÉTRICA Consultoria, Recife-PE, 2010. — Pesquisa de Opinião sobre a imagem do TCM/CE – Relatório Final das Entrevistas aos Jurisdicionados (Pesquisa Qualitativa), DATAMÉTRICA Consultoria, Recife-PE, 2010.
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SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN EL MINISTERIO DE HACIENDA. UN PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN Lourdes Osorio Ávila. Encargada del Área de Planificación y Programación. Ministerio de Hacienda. Paraguay. INDICADORES DE CONTEXTO País: Paraguay. Región Asunción (Capital) Población en la que impacta: 2800 funcionarios públicos de la Administración General, la Subsecretaría de Estado de Administración Financiera, Subsecretaria de Estado de Economía e Integración y la Subsecretaría de Estado de Tributación).
RESUMEN El presente trabajo versa sobre una propuesta cuyo objetivo es sentar las bases para la implementación de un sistema de evaluación de la formación en el Ministerio de Hacienda, que haga posible desarrollar un procedimiento estándar de evaluación de la misma en todas las dependencias y así analizar en forma efectiva los resultados de los planes de formación que se vienen implementando. El Sistema propuesto, cuenta con 7 (siete) ejes de evaluación y pretende abarcar de forma integral todo el proceso de formación. Dichos ejes son: las necesidades de capacitación o análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la implementación del plan, la calidad de cursos impartidos, el seguimiento de la formación y la capacitación de los funcionarios, la evaluación de resultados, el impacto y la rentabilidad o retorno de la inversión. Si bien muchos de estos ejes o factores se vienen implementando hace años en el Ministerio, se hace difícil a la hora de analizar e implementar nuevos proyectos de formación condensar toda la información y presentar los resultados obtenidos, debido principalmente a ciertas contingencias, en especial los traslados de funcionarios técnicos, jefaturas y la falta de comunicación de objetivos estratégicos, factores que podrían ser mitigados si se posee un claro sistema de evaluación de la formación, documentado y aprobado legalmente. PALABRAS CLAVE Formación, Evaluación, Resultados, Impacto.
CIALES DE SEMINARIOS PRESEN OS UL TÍC AR N IÓ CC COLE
INTRODUCCIÓN La gestión de la formación en la administración pública como es sabido, consta de 4 etapas: detección de necesidades formativas, política de formación, diseño e implementación del plan de formación y evaluación. El trabajo eficaz que se realice en cada etapa, no sólo depende de los recursos y de las políticas que existan al respecto sino también de la claridad de criterios con los que se despliegue cada etapa. Una correcta detección de necesidades de formación puede mostrar la situación actual de la institución, qué tan lejos se está de la situación ideal, y en muchos casos, también pueden verse reflejadas necesidades que no precisamente son de formación pero que son necesarias para cumplir los objetivos la institución. La política de formación es indispensable por su carácter estratégico, representa el norte de las actividades a realizar, como se encaminarán las necesidades de formación y el plan que resulte de las mismas. Una de las etapas más complejas de este proceso es la de evaluación debido a la dificultad de medir variables tales como conocimiento, desempeño esperado, logro de objetivos, cambio planeado. Partiendo de este punto se desprende la necesidad de fijar indicadores de evaluación que estén acordes a los objetivos que se desean alcanzar. Como consecuencia del proceso de modernización del Estado, el Ministerio de Hacienda ha implementado una serie de cambios que han obligado a redefinir objetivos institucionales, a realizar modificaciones estructurales, certificar procesos, cambios que tienen como fin último brindar un servicio de calidad al ciudadano. Estas modificaciones han afectado el modo tradicional de operar, haciéndose estrictamente necesario medir los resultados que se obtienen. Siendo la capacitación el medio estratégico para alcanzar varios objetivos institucionales, entre ellos contar con un capital humano formado que pueda responder a las necesidades actuales del país, se proponen en este trabajo parámetros para lograr un proceso que estandarice la forma de evaluar la formación en el Ministerio.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO El presente proyecto de implementación del Sistema de Evaluación de la Formación en el Ministerio de Hacienda, consta de 7 (siete) tipos de evaluaciones aplicables a toda la actividad formativa desde la etapa de detección de las necesidades, cierre de la ejecución del Plan Anual de Capacitaciones, hasta la medición del impacto de la formación en la institución. También este proyecto prevé la definición de indicadores de gestión de la formación por niveles de capacitación, a los fines de facilitar la realización de las evaluaciones. Dicho proyecto comenzará a implementarse durante el ejercicio 2012, debido a que en el mismo periodo entrarán en vigencia una serie de cambios estructurales que podrían afectar a la definición de indicadores de gestión de la formación. A lo largo de este artículo, se mencionan los términos de “formación” y “capacitación”, los cuales aunque presentan diferencias en sus acepciones, se toman para el presente caso como términos análogos.
FASES DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN n PRIMERA FASE: Definición de indicadores En esta fase, se encuentran trabajando quienes serán las nuevas autoridades de la Dirección de Talento Humano y Capacitación. En la definición de indicadores se tendrá en cuenta los lineamientos estratégicos, resultados, experiencias en la capacitación y los niveles actuales de la formación: 1. Capacitación Técnica: Son todas las capacitaciones que guardan una relación estrecha con las funciones que realizan los funcionarios en sus respectivos puestos de trabajo. Son necesidades a corto plazo que pueden originarse por cambios en las funciones, inclusión de personal de ingreso reciente o mejora en el desempeño y pueden tener niveles de dificultad según su naturaleza y las experiencias que posean los funcionarios: básico, avanzado y/o intermedio si lo requiere el caso.
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ALES SEMINARIOS PRESENCI DE OS UL TÍC AR N IÓ COLECC 2. Actualización: Son las capacitaciones que se realizan en cualquier área temática relacionada a la función pública y administrativa que se realizan por lo general en el extranjero y están dirigidas a funcionarios con experiencia en los temas a tratar, conocer y realizar las mejores prácticas de administraciones públicas en otros países, investigación o implementación de nuevos procesos en el caso de funcionarios sin experiencia en los temas. 3. Capacitación de desarrollo o actitudinal: Son todas aquellas capacitaciones que fomentan el desarrollo de los funcionarios, tanto en el aspecto personal como el de trabajo en equipo, además también se encuentran en este nivel las capacitaciones cuyo nivel de importancia sea atribuida por el Ministerio y requiera que todos los funcionarios sin distinción de cargos o funciones manejen una información estandarizada. 4. Capacitación de perfeccionamiento: Este nivel corresponde a la formación de postgrado (maestría); dirigida especialmente a profesionales, la misma favorece la promoción profesional del funcionario y el plan de carrera en la función pública. Además de los niveles mencionados, para el ejercicio 2012 se analizará la inclusión de tres niveles adicionales: inducción, idiomas y formación de formadores. n SEGUNDA FASE: Realización de evaluaciones en las diferentes etapas de la gestión de la formación de acuerdo a los 7 ejes Los 7 ejes de evaluación que comprende este sistema son los siguientes: 1. Evaluación de necesidades: Son las evaluaciones que permiten determinar la conveniencia de un plan de formación. ¿Cómo está la situación?, ¿cuáles son las necesidades formativas? 2. Evaluación de implantación del plan: Permite saber si es viable la evaluación de un plan. ¿Cómo se ha desarrollado el proceso de formación?
3. Evaluación externa de calidad de la capacitación: Es el tipo de evaluación que permite medir los siguientes aspectos: – Conocimientos adquiridos. – Opinión con respecto a la actividad formativa. – Evaluación hacia el profesorado. 4. Informes de seguimiento y finales de los profesores o instituciones educativas: En el caso de las capacitaciones que superen los tres meses, los profesores deberán presentar un informe de seguimiento, de acuerdo a la duración total del curso y un informe general al finalizar. Dichos informes deberán contener los siguientes datos: — Informes de seguimiento: asistencia regular de los funcionarios a las capacitaciones y calificaciones en el caso que se establezcan. — Informes finales: Incluirán datos como: calificaciones totales obtenidas por los funcionarios, porcentaje de asistencia obtenida por cada funcionario y módulos pendientes en caso que los hubiere. 5. Evaluación de resultados: Evaluación que permite analizar los resultados obtenidos, ver qué efectos tiene el plan y comprobar si se han cumplido los objetivos establecidos. Evaluación del plan implementado. 6. Evaluación de impacto: Evaluación que permite medir los resultados en la Administración donde se ha implementado, medición de los logros alcanzados por los funcionarios en sus respectivas dependencias y el impacto de esos logros en la institución. Concretamente se miden los siguientes aspectos: — Aplicabilidad en el puesto de trabajo de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas n el proceso de formación. — Resultados de la mejora conseguida en el funcionamiento de la organización como consecuencia de la formación. 7. Evaluación de rentabilidad: Permite analizar el coste del plan de formación en comparación con los resultados obtenidos y el grado de cumplimiento de los objetivos.
MARCO LEGAL CON RESPECTO A LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN El Decreto Nº 3866/2010 que reglamenta la Ley de Presupuesto en su capítulo de capacitaciones del personal público menciona que: – Cuando las capacitaciones sean finalizadas, se deberán realizar evaluaciones a fin de constatar el logro de los objetivos institucionales. – Que para el otorgamiento de capacitaciones los funcionarios deberán contar una evaluación del desempeño satisfactoria. – Todo tipo de actividad formativa deberá ser evaluada por los funcionarios. Teniendo como marco la legislación mencionada, actualmente se realizan las siguientes evaluaciones: – Evaluación de la calidad de los cursos (evaluaciones externas) – Evaluación de impacto del Plan Anual. Para este análisis se toma como indicador el nivel de reprogramaciones anuales.
El sistema de evaluación de la formación en el Ministerio de Hacienda propone como primera fase la definición de indicadores de gestión de la formación por niveles de capacitación: capacitación técnica, actualización, capacitación de desarrollo o actitudinal. Los indicadores que resulten de los niveles citados serán comparados con los resultados de las evaluaciones de los 7 ejes: necesidades de capacitación o análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), implementación del plan, calidad de cursos impartidos, seguimiento de la formación y la capacitación de los funcionarios, evaluación de resultados, impacto y rentabilidad o retorno de la inversión. El sistema de evaluación funcionará de forma cíclica, esto es antes, durante y después de la capacitación y no solo afectará al proceso de formación en sí, también afectará de manera relevante la forma de proceder del área de capacitación. La implementación de un sistema de Evaluación de la Formación facilitará la medición de resultados y la evaluación del impacto de la formación
¿QUIÉNES FORMAN PARTE DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN? – Funcionarios que realicen actividades formativas enmarcadas en el Plan Anual de Capacitaciones. – Instituciones Educativas que presten servicios de capacitación – Ministerio: diagnóstico de necesidades de capacitación, planificación anual de capacitaciones y objetivos cumplido.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS — GARRIDO, M (2010). Gestión de la Formación de Empleados Públicos 2ª Edición, Módulo 2: La Gestión de la Formación: Fases, parte 1, 2, 3 y 4. Madrid, España. — SACRISTÁN, M (2010). Gestión de la Formación de Empleados Públicos 2ª Edición, Módulo 3: Modalidades formativas, segunda parte.
CONCLUSIONES
Madrid, España. — MINISTERIO DE HACIENDA (2007). Manual de Capacitación Básica Institucional. Asunción, Paraguay: Autor. — Resolución M.H. Nº 338/2010 que aprueba los procedimiento de
En la Gestión de la Formación, la etapa de evaluación afecta a todas las demás etapas. Con ella se puede corregir a tiempo cualquier desviación respecto a los objetivos trazados inicialmente. Evaluar el impacto de la capacitación se hace difícil si durante el proceso de la misma se van presentado imprevistos tales como: traslados de jefaturas, líderes de proyectos, funcionarios técnicos, cambios estructurales y más aún, si no se cuenta con indicadores definidos por las autoridades y un procedimiento estándar y oficial para toda la institución.
formación y capacitación del Ministerio de Hacienda y establece al Comité de Capacitaciones (2010, 2 de noviembre). Gaceta Oficial de la República del Paraguay, Noviembre 4, 2010. — Decreto Nº 3866 que reglamenta la Ley 3964/2010 que aprueba el presupuesto de gastos generales de la nación (2010, 28 de enero). Gaceta Oficial de la República del Paraguay, Febrero 5, 2010.
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COLOMBIA NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PÚBLICA. CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DEL SISTEMA DEPARTAMENTAL DE PLANIFICACIÓN Hernando Latorre Forero Director de Monitoreo, Evaluación y Banco de Proyectos Gobernación de Antioquia. República de Colombia. INDICADORES DE CONTEXTO País: Colombia Región: Antioquía.
PALABRAS CLAVE Planificación, Institucionalidad, Problemas, Objetivos, Sistemas
RESUMEN El objetivo del presente artículo es desarrollar conceptos relativos a las nuevas herramientas de gestión pública y su contribución al desarrollo institucional de una Entidad del Gobierno Departamental que juega un papel determinante en la Gestión del Gobierno de Antioquia. Este trabajo está compuesto por tres grandes áreas. En la primera se desarrolla el Plan Estratégico del Departamento Administrativo de Planeación. A continuación se elabora el Cuadro de Mando Integral, entendido como la consecuencia de lo desarrollado en la primera parte. Finalmente se describe el diseño de un órgano consultivo, en el marco de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). El sistema departamental de planificación exige una institucionalidad fuerte, capaz de liderar los procesos de cambio requeridos. Se parte de analizar la problemática, identificada como la baja capacidad de construir pensamiento y liderar el proceso de planificación. Para ello se usa la técnica del Marco Lógico a través del análisis de árbol de problemas y objetivos. Las principales causas a intervenir son el débil proceso de Dirección, el inadecuado proceso de monitoreo y evaluación de la gestión, débiles procesos de información y desarticulación de la planificación como la presupuestación. El avance institucional consisitió en consecuencia en intervenir sobre los problemas anteriores, diseñando mecanismos y procesos para remover las causas y lograr impactar en el sistema departamental de planificación
1.1 Diagnóstico de la situación actual El problema central que se ha identificado desde el punto de vista del desarrollo institucional del Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia (DAPA) es la “Debilidad del DAPA para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso de Planificación del Desarrollo Departamental”. La explicación de este problema se puede observar en el gráfico 1. Se puede observar en el gráfico, que si no se hace nada por enfrentar el problema detectado los efectos o consecuencias son muy graves para la institución y su misión, llegando a una pérdida total de su imagen y sin ningún papel orientador del desarrollo. Por otro lado, las causas por las cuales se presenta el problema tienen que ver con el estilo de dirección, roles del directivo público y habilidades de gestión. Este panorama a nivel de diagnóstico general, nos advierte sobre la necesidad de intervenir y desarrollar un plan que haga que el DAPA sea una institución más eficiente, eficaz y efectiva, logrando cumplir con su misión de ente rector de la planificación en el Departamento de Antioquia.
Deficiente retroalimentación para cumplir el ciclo de la planeación. Pérdida de imagen institucional
Gráfico 1
1. PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN DE ANTIOQUIA EFECTOS
PROBLEMA CENTRAL
Pérdida de injerencia del DAP en la gestión del gobierno departamental
Débil proceso de evaluación de resultados e impactos de las acciones de Gobierno
Debilidad en la construcción de un modelo de desarrollo económico,social y territorial
Bajo nivel de inserción del DAP en la definición de Políticas Regionales
Debilidad del DAPA para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso de Planificación del desarrollo Departamental.
Débil proceso de Dirección Inadecuada definicición de prioridades en la Agenda de la Dirección CAUSAS
Débil e inadecuada coordinación intra e interinstitucional pública y privada
Debilidad del sistema de dirección para orientar y desarrollar el talento humano
Deficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de la gestión
Debilidad en la evaluación y seguimiento de la gestión de planificación Departamental y Municipal
Inadecuado Proceso de Información e indicadores
Desarticulación entre los Procesos de Planeación y Presupuestación
13 Sistema de Información descordinado y baja capacidad de sistematización y construcción dde indicadores
Deficientes procesos de Planeación y desarticulados con el procesos de presupuestación Departamental
Insuficiente capacidad administrativa y operativa para el manejo de la información Insuficientes recursos tecnológicos y económicos
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ALES SEMINARIOS PRESENCI DE OS UL TÍC AR N IÓ COLECC 1.2 Misión, mandatos e identificación de actores críticos n Mandatos Las siguientes son las principales normas que determinan las competencias legales del DAPA:
Tabla 1
NORMA
Constitución Nacional
ARTÍCULO
TEMA PRINCIPAL
COMPETENCIA DAPA
298
Apoyo municipal
…El Departamento cumplirá funciones administrativas, de coordinación, de complementariedad de la acción municipal, de intermediación entre la nación y los municipios
344
Plan de Desarrollo
Organismos departamentales de planeación harán la evaluación de gestión de resultados sobre los planes de desarrollo
298
Promoción del Desarrollo
Los departamentos tienen autonomía para la administración de los asuntos seccionales y la planificación y promoción del desarrollo económico y social
33 Nral 3
14
Ley 152/94
41
Planes de desarrollo municipales asesorados Planes de acción municipal asesorados Municipios asesorados para el fortalecimiento fiscal
Dirección y Coord. Técnica formulación del plan
Proyecto de ordenanza plan de desarrollo
Coordinar elaboración del plan de acción de las entidades y de los municipios
Plan de Acción departamental elaborado y registrado en el DAP; planes de acción municipales apoyados Monitoreo y evaluación del plan de desarrollo (cumplimiento de objetivos, avance físico y financiero de acciones)
Plan Desarrollo Departamental
Monitoreo y evaluación del plan de desarrollo (cumplimiento de objetivos, avance físico y financiero de acciones)
49 Nral 1.
Sistema de información
Montaje sistemas de información para diagnóstico, seguimiento y evaluación del plan de desarrollo
Información para diagnóstico, seguimiento y evaluación del plan (información geo-referenciada, numérica y alfanumérica
49 Nral 3
Bancos de Proyectos Dptal.
Montaje y puesta en funcionamiento del Banco de Proyecto Dptal
Bancos Dptal. de proyectos funcionando
50 Nral. 3
Bancos de Proyectos Mpal.
Asesoría para el montaje de los bancos municipales, y sistemas de información para la planeación
Bancos de proyectos Mpales. Funcionando
41
Plan de ordenamiento territorial
Orientaciones y apoyo técnico a los municipios para la elaboración del P.O.T
P.O.T formulados
42
Ley 152/94
Plan Desarrollo Departamental
PRODUCTO
Evaluación de desempeño municipal (ranking municipal): eficacia, eficiencia, gestión y entorno, cumplimiento de ley
n Identificación de Actores Críticos Se entiende en este trabajo como un actor crítico, a aquel cuya participación en el proceso de cambio es clave, ya que el rol que desempeñe en la implementación del plan determina en buena medida el éxito del mismo.
Tabla 2
ACTOR CRÍTICO
ROL ACTUAL
PREFERENCIA
ROL CLAVE
Director DAPA
Administrador
Organizar
Integrador
Asesor Director
Innovador
Innovar
Innovador
Jefes de Dirección
Productor
Producir
Productor-Integrador
Profesionales
Administrador
Mantener
Productor
1.3 Grupos de interés y sus expectativas
Tabla 3
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GRUPO DE INTERÉS
EXPECTATIVA
FUERZA
RECURSO
Gobernador del departamento de Antioquia
Positiva(+)
Alta
Decisión Administrativa
Gabinete Departamental
Indiferente(0)
Media
Aprobación reformas
Directivos del DAPA
Negativa(-)
Baja
Resistencia al cambio
Funcionarios Nivel Profesional del DAPA
Positiva (+)
Alta
Conocimiento y experiencia
Asamblea Departamental
Positiva (+)
Alta
Aprobación legal
Municipios
Positiva (+)
Media
Demanda de asistencia
Gobierno Nacional
Positiva (+)
Alta
Oferta de asistencia
Comunidad
Indiferente (0)
Media
Demanda de necesidades
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Gráfico 3
1.4. ESTRUCTURA DEL PLAN El Plan estratégico que se presenta, está sustentado en el siguiente concepto de Direccionamiento Estratégico (Gráfico 2). A partir del Diagnóstico, utilizando el Enfoque del Marco Lógico, se definen los Objetivos y las Acciones para lograrlo (gráfico 3). El plan estratégico consiste en consecuencia, en enfrentar cada una de las causas directas del problema central identificado, para conseguir los objetivos enunciados. De acuerdo a los árboles de problemas y de objetivos, se requieren 4 tipos de intervenciones para lograr el objetivo central. Ello se puede expresar en consecuencia en 4 matrices de planificación. En la tabla 4 se presenta a manera de ejemplo una de ellas.
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Gráfico 2
Construcción de un modelo de desarrollo económico, social y territorial acorde al entorno y contexto departamental
OBJETIVO CENTRAL
Adecuada definicición de prioridades en la Agenda de la Dirección
Hoy
Objetivos
VISIÓN
Valores Medible Diagnóstico EML DOFA
MEDIOS
Proceso de evaluación de resultados e impactos de las acciones de Gobierno altamente efectivo Adecuada inserción del DAP en la definición de Políticas Regionales
Dirección de Planeación de Antioquia fortalecida para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso de Planificación del desarrollo Departamental.
Proceso de Dirección Integrador
Misión Compartida
Alta injerencia del DAP en la gestión del gobierno departamental
FINES
Posible
Acciones
Eficiente retroalimentación para cumplir el ciclo de la planeación. Óptima imagen institucional
Adecuada coordinación intra e interinstitucional pública y privada Eficiente sistema de dirección para orientar y desarrollar el talento humano
Eficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de la gestión
Efectividad en la evaluación y seguimiento de la gestión de planificación Departamental y Municipal
Adecuado Proceso de Información e indicadores
Articulación entre los Procesos de Planeación y Presupuestación
Sistema de Información Coordinado y alta capacidad de sistematización y construcción de indicadores
Eficientes procesos de Planeación y Articulado con el procesos de presupuestación Departamental
Suficiente capacidad administrativa y operativa para el manejo de la información Suficientes recursos tecnológicos y económicos
Tabla 4
TABLA 4. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN I (PROCESO DE DIRECCIÓN INTEGRADOR) DEL PLAN ESTRATÉGICO LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
FUENTES DE VERIFICACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Dirección de Planeación de Antioquia fortalecida para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso de Planificación del desarrollo Departamental.
A junio 30 de 2011, establecido un proceso de Planificación del desarrollo y sometido a certificación
Certificación aprobada
OBJETIVO ESPECÍFICO
Proceso de Dirección Integrador
% de Avance de los programas Físico y Financiero
Informe de gestión
1. Establecida las prioridades en la agenda de la dirección PRODUCTOS
2. Adecuada coordinación intra e interinstitucional pública y privada 3. Eficiente sistema de dirección para orientar y desarrollar el talento humano
1.1 Concertar con la Nación aspectos legislativos, políticas, planes, programas y proyectos de interés para el departamento y los municipios 2.1 Promover mecanismos de coordinación y concertación con diferentes sectores y con la región de planificación.
ACCIONES
A junio 30 de 2011, establecida una agenda de dirección orientadora de la acción del DAPA No. de políticas integrales formuladas Acuerdos de gestión e incentivos operando
Recursos presupuestales aprobados
Planes Operativos anuales aprobados por Consejo de Gobierno
SUPUESTOS/ HIPÓTESIS/ FACTORES EXTERNOS
Se mantiene un alto nivel de coordinación
Estabilidad política
Informes trimestrales de gestión
Apoyo del Gobernador
Informes trimestrales de gestión
Apoyo del Gobernador
2.2 Diseño de metodología para la coordinación y control del proceso de formulación, ejecución, seguimiento y evaluación del plan de desarrollo en su parte estratégica y plan de inversiones 2.3 Orientar y dirigir la evaluación técnica, económica, social y ambiental de los programas y proyectos que se presenten con el propósito de acceder a recursos de inversión del orden departamental nacional e internacional.
Recursos presupuestales aprobados
3.1 Programa de capacitación implementado
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2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2.1 Misión, Visión y Valores de la Organización n MISIÓN “Somos un organismo que construye pensamiento, lidera, orienta y coordina, de manera concertada, participativa y descentralizada, el proceso de planificación del desarrollo de Antioquia” n VISIÓN “En el año 2020, el Departamento Administrativo de Planeación de Antioquia, será un organismo modelo en la planificación del desarrollo del departamento, fundamentado en la concertación, la participación y el uso de instrumentos modernos de gestión pública”
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n PRINCIPIOS Y VALORES La gestión administrativa del DAPA se enmarca dentro de los postulados de humanismo, de democracia, de participación, de concertación, de equidad, de solidaridad, de articulación e integración, de pluralismo, de bienestar, de efectividad en los trámites, de austeridad, de planificación, de coordinación, de asesoría, de información, de adaptabilidad, de descentralización, de concurrencia, de subsidiariedad, de complementariedad, de aseguramiento al cumplimiento de los derechos y garantías constitucionales, de desarrollo integral del talento humano, de sujetar la acción a los principios del desarrollo sostenible y de garantizar la prestación de los servicios con calidad, eficiencia, economía y oportunidad. Para el cumplimiento de su misión, el DAPA, a través de sus funcionarios, buscará la aplicación de: n VALORES CORPORATIVOS Velar por el desarrollo integral del servidor público como factor dinamizador de la gestión pública, y porque sus relaciones laborales se desarrollen en ambientes de respeto, confianza, trabajo en equipo y con vocación de servicio. Mejorar continuamente los procesos con parámetros de calidad, oportunidad y máxima cobertura para la satisfacción de las necesidades de la comunidad, a través de la prestación del servicio público. Fundamentar la confianza pública a través de la transparencia, la moralidad y la ética, en el desarrollo de la gestión departamental.
2.2 Mapa Estratégico Ver la página siguiente con los gráficos 3 y 4 así como el mapa estratégico al que se llega sobre la base de los conceptos de dichos gráficos.
DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN Débil coordinación institucional
Gráfico 3
CAUSAS CRÍTICAS Débil proceso de Dirección
DESCRIPCIÓN PROBLEMA CENTRAL Debilidad para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el desarrollo departamental y municipal
Proceso de planificación Proceso de monitorio y evaluación Sistema de información e indicadores
Deficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de la gestión Inadecuado Proceso de información e indicadores Desarticulación Entre los Procesos de Planeación y Presupuestación
Débil coordinación institucional
OPERACIONES
Débil participación ciudadana
Gráfico 4
Construcción y consolidación de la agenda de dirección
Agenda dominada por urgencias Inadecuada orientación del dsllo Débil demandas de evaluación Desarticulada evaluación mpal Asimetrías de información Presupuesto incremental no orientado por el plan
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Agenda dominada por urgencias
Proceso de Dirección Integrador
DESCRIPCIÓN
Montaje y operación del sistema de monitoreo y evaluación
OBJETIVO CENTRAL Dirección de planeación de antioquía fortalecida para construir pensamiento, liderar, orientar y coordinar el proceso de planificación del desarrollo departamental
Construcción del sistema de indicadores
Articulación plan presupuesto
Proceso de planificación Proceso de monitorio y evaluación Sistema de información e indicadores
Débil participación ciudadana
Eficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de la gestión Adecuado Proceso de Información e indicadores Articulación entre los Procesos de Planeación y presupuestación
OPERACIONES Construcción y consolidación de la agenda de dirección
Inadecuada orientación del dsllo
Montaje y operación del sistema de monitoreo y evaluación
Débil demandas de evaluación Desarticulada evaluación mpal
Construcción del sistema de indicadores
Asimetrías de información Presupuesto incremental no orientado por el plan
Articulación plan presupuesto
19 PROCESOS DE PRODUCCIÓN INSTITUCIONAL
P
PRODUCCIÓN INTERNA
PRODUCCIÓN EXTERNA
Proceso de Dirección Integrador
Articulación entre los Procesos de Planeación y Presupuestación
E
Eficiente Adecuado Proceso de Proceso de Seguimiento Información e y evaluación Indicadores de gestión
S
Funciones Misionales
R O
Gráfico 5
C
Mapa Estratégico
Hace posible la producción externa
O S
P R O D U C T O
Procesos de Apoyo Mejorar o desarrollar capacidad de producción
S
MISIÓN “Somos un organismo que construye pensamiento, lidera, orienta y coordina, de manera concertada, participativa y descentralizada, el proceso de planificación del desarrollo de Antioquía”
VISIÓN IMAGEN OBJETIVO En el año 2020, el Departamento Administrativo de Planeación de Antioquía, será un organismo modelo en la planificación del desarrollo del departamento, fundamentado en la concertación, la participación y el uso de instrumentos modernos de gestión pública
PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL
Frontera organizativa
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ALES SEMINARIOS PRESENCI DE OS UL TÍC AR N IÓ COLECC El mapa estratégico sintetiza de manera agregada lo expuesto en el numeral 1.4 (Estructura del Plan). Para cada una de las causas críticas, existe una Matriz de Planificación, donde la Operación descrita en el mapa estratégico corresponde al conjunto de acciones de la Matriz de Planificación. 2.3 Mecanismos de Evaluación Se propone utilizar los siguientes mecanismos de evaluación: • Evaluación del diseño del plan estratégico, a través de la evaluación de las matrices de planificación con el propósito de verificar cumplimientos.
Tabla 5
• Evaluación ejecutiva de implementación del plan a través de rendición de cuentas trimestrales. • Evaluación de resultados a través de consultorías.
3. ÓRGANO CONSULTIVO A los fines de acompañar la gestión del DAPA se propone un Consejo Consultivo Departamental de Planeación, que reúna todos los intereses de la sociedad y participe en consecuencia en el diseño de las políticas de planeación del desarrollo y en el monitoreo y evaluación de los planes.
ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTE CIUDADANO
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Proceso de Dirección Integrador
Garantizar los recursos financieros para el desarrollo de los procesos misionales del DAPA
Participación de la sociedad en el Direccionamiento estratégico
Formulación del proceso de planeación del desarrollo
Estabilidad política
Eficiente Proceso de Seguimiento y evaluación de la gestión
Gestión de recursos financieros para el desarrollo de sistemas de M&E
Rendición de cuentas públicas
Formulación del proceso de seguimiento y evaluación de la gestión
Adecuada demanda de la alta gerencia y de la sociedad por evaluación
Consulta en línea
Diseño de protocolo para la construcción de indicadores
Demanda de información para la toma de decisiones
Presupuesto participativo
Presupuesto orientado a resultados
Implementación de sistemas de premios y castigos presupuestales en función del cumplimiento de metas
OBJETIVO ESTRATÉGICO
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Adecuado Proceso de Información e indicadores
Articulación entre los Proceso de Planeación y Presupuestación
Gestión de recursos financieros para el levantamiento de líneas bases y resultados de indicadores
3.1 Grupos de Interés
Tabla 6
GRUPOS DE INTERÉS GRUPO DE INTERÉS
EXPECTATIVA
FUERZA
RECURSO
Gobernador del departamento de Antioquia
Positiva (+)
Alta
Decisión Administrativa
Director del DAPA
Positiva (+)
Media
Coordinación
Gremios económicos
Positiva (+)
Alta
Gran influencia
Organizaciones Sociales
Positiva (+)
Alta
Movilización ciudadana
Grupos étnicos
Positiva (+)
Media
Movilización ciudadana
Organizaciones ambientales
Positiva (+)
Media
Opinión calificada
3.2 Funciones Las siguientes son las principales funciones del Consejo: • Analizar y discutir el proyecto del Plan Departamental de Desarrollo. Para ello deberá organizar y coordinar una amplia discusión sobre el proyecto del Plan de Desarrollo, mediante la organización de reuniones regionales y locales, en las cuales intervengan los sectores económicos, sociales, ecológicos, comunitarios y culturales, con el fin de garantizar eficazmente la participación ciudadana. • Formular recomendaciones sobre el contenido y la forma del Plan. • Participar en todos los Consejos de política sectorial que se establezcan • Recomendar al DAPA la adopción de políticas poblacionales • Participar en la difusión de los resultados de la gestión y recoger las percepciones de la sociedad con respecto a la gestión
3.3 Composición • Cuatro (4) alcaldes municipales, escogidos por el Sr. Gobernador por periodos de un año. • Un representante de las comunidades indígenas. • Un representante de las comunidades afro descendientes. • Tres en representación de los sectores económicos, escogidos de ternas que elaborarán y presentarán las organizaciones jurídicamente reconocidas que agremien y asocien a los industriales, los productores agrarios, el comercio, las entidades financieras y aseguradoras, microempresarios y las empresas y entidades de prestación de servicios. • Cuatro en representación de los sectores sociales, escogidos de ternas que elaborarán y presentarán las organizaciones jurídicamente reconocidas que agremien o asocien a los profesionales, campesinos, empleados, obreros, trabajadores independientes e informales. • Dos en representación del sector educativo y cultural.
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3.4 Régimen de Funcionamiento El Consejo Consultivo será apoyado en su funcionamiento por el DAPA. El Consejo reglamentará su propio funcionamiento, teniendo en cuenta las siguientes directrices: • Sesionará cada vez que el DAPA requiera poner a consideración del Consejo un tema de política pública y/o de evaluación de la misma. • Sesionará por lo menos una vez cada trimestre. • Las sesiones se llevarán a cabo siempre y cuando exista quórum. • El quórum se dará cuando asistan a las sesiones la mitad más uno de los integrantes del Consejo. • Las decisiones se tomarán por mayoría.
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3.5 Indicadores de Evaluación Se tomarán como indicadores de evaluación los siguientes: • Número de sesiones realizadas al año / Reuniones programadas al año. • Número de recomendaciones implementadas/ Total de recomendaciones dadas. • % de participación: Número de consejeros asistentes a las sesiones/ total de consejeros.
CONCLUSIONES En países de América Latina, la Gestión del Desarrollo se basa en los sistemas de programación presupuestal. En Colombia bien podría calificarse como una gestión fundamentada en el proceso de Planificación. Tanto en el nivel central como en los niveles territoriales, es el Plan de Desarrollo el que orienta la acción o el ejercicio de gobierno. En consecuencia se requiere de organismos de planificación fuertes,
que sean capaces de liderar, orientar y coordinar el proceso de planificación del desarrollo. Antioquia como nivel subnacional, ha venido desde tiempo atrás fortaleciendo institucionalmente su oficina de planificación, dotándola de los instrumentos y esquemas organizativos, que le permitan jugar el rol que se requiere de este tipo de organizaciones. Para ello se ha trabajado en el proceso de dirección propiamente dicho, en los sistemas de monitoreo y evaluación en la gestión del plan, en los sistemas de indicadores e información, y en la necesaria articulación entre la planificación y la presupuestación. El enfoque que se ha venido desarrollando, obedece al denominado “Sistema de Gestión para Resultados” (GpR).
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS — BID – Clad (Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo). 2007. Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo. — CUNIL, NURIA y SONIA OSPINA. 2008. Fortalecimiento de
los Sistemas de Monitoreo y Evaluación en América Latina. Informe comparativo de 12 países. Washington, D.C.: Banco Mundial y CLAD. — GARCÍA LÓPEZ, ROBERTO. 2008. La gestión para resultados del desarrollo y el presupuesto para resultados. Trabajo presentado en la Conferencia Internacional de Presupuesto Basado en Resultados, México D.F. — JORGE HINTZE. Gestión presupuestaria de estructuras: un instrumento para la gestión por resultados. Documento presentado como ponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 5-9 noviembre 2001.
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