Nº 10 Revista Digital de la REI en GESTIÓN PÚBLICA by Fundación CEDDET

Revista de la Red de Expertos en

Gestión Pública Entrevista Verónica Taracena Gil de Velásquez Secretaria de Control y Transparencia de la Presidencia de la República de Guatemala Firmas invitadas FORO DE EXPERTO RED CEDDET. Smart city vs. gestión inteligente de ciudades Coordinado por Antonio Díaz Méndez TERTULIA. La modernización de la Administración Pública: nuevos contextos, nueva ciudadanía y nuevos desafíos Coordinado por Carmen González Serrano Con la colaboración de Jennifer I. Arroyo Chacón, Kemuel Francisco Mateo y Patricio A. Oportus Romero Nuestras Experiencias Argentina y Ecuador Actividades de la Red en Gestión Pública Eventos y Convocatorias Publicaciones

1er Semestre

2012 Número

Gestión Pública Red de Expertos en

Comité de Redacción

Sumario

JULIO ALBERTO CANCINOS Redactor Jefe de la Red de Expertos en Gestión Pública. Consultor Técnico, experto en Transparencia, Desarrollo Institucional, Gestión Pública, Gestión de Calidad, Fiscalización, miembro de la Asociación Guatemalteca de Investigadores de Presupuesto.

EDITORIAL

ENTREVISTA Verónica Taracena Gil de Velásquez Secretaria de Control y Transparencia de la Presidencia de la República de Guatemala

FIRMAS INVITADAS Foro de Experto Red CEDDET: Smart city vs. gestión inteligente de ciudades Antonio Díaz Méndez

CARMEN GONZÁLEZ Subdirectora Adjunta Departamento de Relaciones Internacionales Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de España. Coordinadora Institucional de la Red de Expertos en Gestión Pública. ALICIA INES ZANFRILLO Integrante en el Área de Planeamiento y Control de Gestión de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Buenos Aires. Argentina. Coordinadora Temática Latinoamericana de la Red de Expertos en Gestión Pública.

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública MARIA SANZ Gerente. Programa “Redes de Expertos”

Tertulia: La modernización de la Administración Pública: nuevos contextos, nueva ciudadanía y nuevos desafíos Carmen González Serrano Jennifer I. Arroyo Chacón Kemuel Francisco Mateo Patricio A. Oportus Romero NUESTRAS EXPERIENCIAS Argentina Formación de Administradores Públicos y uso de las TICs Mgter. Dora Armonía Bonardo

Ecuador Fortalecimiento de la Gestión de la Administración Pública del Municipio del Cantón Espejo Carlos Ernesto Flores Tapia 22 ACTIVIDADES DE LA RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN PÚBLICA

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La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La Red de Expertos en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos en Gestión Pública Número 10. 1er Semestre de 2012

Editorial a Revista Digital de la Red de Expertos en Gestión Pública, una vez más se hace presente en su 10ª. edición, va dirigida no solo a los miembros de la Red de Expertos, sino también a aquellas personas que están involucradas en la administración pública por razones laborales o académicas, con el fin de promover el intercambio de conocimientos y experiencias a nivel iberoamericano en un área trascendental del desarrollo de un Estado, la Gestión Pública. La Gestión Pública es el puente que une la ciudadanía con el poder político, es la forma de hacer efectivo el cumplimiento de las garantías constitucionales y de promover el estado de derecho de una nación. Esto a través de un proceso de planificación estratégica, orientada a la modernización del Estado, con capital humano fortalecido a través de un programa permanente de capacitación. La tendencia es acercar el gobierno a la gente, mediante el uso de tecnología de la información y la comunicación y la voluntad política de transparentar los procesos gubernamentales a través de instituciones que velan por evitar actos de corrupción. Es por ello que presentamos en esta edición, una entrevista con la Lic. Verónica Taracena Gil de Velásquez, Secretaria de Control y Transparencia del Gobierno de Guatemala, quien comparte los principales ejes de

acción de su administración y los desafíos para combatir la corrupción en el Gobierno Central de Guatemala, así como también la importancia que reviste el intercambio de conocimiento y experiencias a través de la Red. En nuestra sección de firmas invitadas, el señor Antonio Díaz Méndez. Experto en Gestión pública y miembro de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) hace un análisis del concepto “ciudad inteligente” (smart city) y su relación con los modelos de desarrollo y de planificación estratégica territorial, e intenta categorizar un modelo más integral de intervención pública: la gestión inteligente de ciudades, identificando las características y requisitos necesarios para la aparición de dicho modelo y las oportunidades que la situación de crisis puede generar para su implantación. Conoceremos también la síntesis de una agradable actividad realizada en la Red de Expertos: la tertulia, dirigida por Carmen González Serrano, Subdirectora Adjunta del Departamento de Relaciones Internacionales del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de España, la cual contó con la invaluable participación de expertos iberoamericanos en Gestión Pública de Costa Rica, República Dominicana y Chile. En esta actividad se hizo un análisis de la evolución de nuestras Adminis-

traciones Públicas y las circunstancias que han ido impulsando las diferentes reformas, las iniciativas que se están llevando a cabo en algunos países iberoamericanos, en concreto en República Dominicana, así como una visión prospectiva mirando hacia el futuro, como dice su autora, un futuro incierto pero esperanzador, ya que el proceso de modernización de las Administraciones Públicas es imparable y todos estamos sumidos en él. La Magister Dora Armonía Bonardo, Profesora–Investigadora, Docente de la Licenciatura en Administración Pública del Centro Universitario Regional Zona Atlántica, Universidad Nacional del Comahue, comparte un trabajo de gestión académica y formativa en el marco de la Licenciatura en Administración Pública, en la Universidad Nacional del Comahue. Toma como referencia el trabajo áulico virtual y presencial de la asignatura “Seminario de Integración y Aplicación”. Por último, Carlos Ernesto Flores Tapia, Director de la Escuela de Comunicación Social y Coordinador de InvestigaciónVinculación Interinstitucional de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, colabora en esta Edición, con la aportación de un proyecto vinculado con el fortalecimiento de la gestión de la administración pública del Municipio del Cantón Espejo.

Entrevista

Verónica Taracena Gil de Velásquez Secretaria de Control y Transparencia de la Presidencia de la República de Guatemala

a Lic. Verónica Taracena Gil de Velásquez, Secretaria de Control y Transparencia, adscrita a la Presidencia de la República, es Economista, con especialización en Gerencia y Finanzas Públicas. Participó en el Programa de Alta Gerencia auspiciado por el INCAE Business School. Tiene una vasta experiencia en la gestión pública, en puestos ejecutivos del área administrativa, financiera, de investigación social y de formulación e implementación de políticas públicas. La Secretaría de Control y Transparencia –SECyT-, creada en febrero del presente año, tiene como misión ser una entidad reconocida por su trabajo objetivo, veraz e imparcial para que a través de la implementación de controles, lineamientos y acciones se fortalezca la transparencia en el gasto público, el combate a la corrupción y la rendición de cuentas; para dar respuesta a los compromisos ineludibles tanto nacionales como internacionales; velando para que las entidades del Organismo Ejecutivo cumplan con sus obligaciones de transparencia, austeridad, honradez y eficiencia. Es responsable de monitorear y controlar las actuaciones administrativas y financieras, que los funcionarios y empleados de la administración pública ejecutan diariamente en los sistemas diseñados para el efecto. Los ejes de acción entorno a los cuales funciona dicha Secretaría son:

Control

Acceso a la Información Pública

Gobierno Electrónico

Transparencia

ENTREVISTA: Verónica Taracena Gil de Velásquez

Dentro de los principales proyectos implementados están: — El Sistema Nacional de Transparencia y Combate a la Corrupción, cuyo objetivo es establecer mecanismos de coordinación de manera integral y armónica, sobre los programas, proyectos, esfuerzos, actividades, procedimientos y mecanismos de la administración pública tendientes a la promoción de la transparencia y el combate a la corrupción. — Gobierno Electrónico y Gobierno Abierto, que permita promover la participación ciudadana en la gestión pública, en torno a la rendición de cuentas, acceso a la información y facilitar los servicios públicos a través del sistema informático; promoviendo que al corto, mediano y largo plazo; los servicios públicos se modernicen. — Sistema de Integridad Institucional, que incluye la regulación de las normas y principios éticos del sector público, meritocracia y régimen disciplinario.

1. ¿Cuál es el balance que haría usted sobre el papel de la institución en las necesidades de formación de las Administraciones Públicas del país, en los diferentes niveles jurisdiccionales e, inclusive, fuera del país, en la región iberoamericana? Tomando en cuenta que la Secretaría de Control y Transparencia –SECYT- fue creada el 14 de febrero de 2012 mediante Acuerdo Gubernativo 37-2012 y la designación al cargo que ostento fue a partir del 17 de abril de 2012, se inician las acciones relacionadas con la formación de la Administración Pública, especialmente en el área de Gobierno Electrónico, por medio de alianzas estratégicas y cooperación interinstitucional, teniendo como fortaleza la dependencia directa de la Presidencia y Vicepresidencia de la República, lo que permitirá la implementación de políticas públicas en esta temática. 2. ¿Cuál cree que son los principales desafíos a afrontar en materia de formación en los próximos, digamos, cinco años, en particular en Guatemala? Entre los principales desafíos tenemos la brecha digital que persiste en Guatemala, no solo sobre la utilización de la TIC (Tecnología de información y comunicación) sino que también del impacto sobre la competitividad y las mejoras a nivel social. El mayor reto es que el índice de percepción de combate a la corrupción sea positivo para el país y que la comunidad internacional pueda ver avances en esta materia.

3. ¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a través de la implementación de la formación online? Por el momento no hemos sido participes en forma directa ya que debido a nuestra reciente creación se está trabajando en la planificación y organización de la capacitación para el capital humano, que se extiende también a los delegados de las oficinas de Información Pública de las dependencias del Organismo Ejecutivo, a los cuales se les debe capacitar en temas vinculados con el acceso a la información pública y al seguimiento de las denuncias que se presenten en las diferentes dependencias. Los avances que hemos tenido es en cuanto al Gobierno Electrónico que recién se está consolidando, por lo nuevo del tema en Guatemala. 4. ¿Qué importancia concede la institución a la generación de una red temática de expertos? ¿Participa, promueve, auspicia alguna? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas? Una red temática de expertos es fundamental para el intercambio de las lecciones aprendidas y de buenas prácticas en otros países. Por el momento se participa a través de las iniciativas que promueve el Banco Mundial en temas como MESISIC, COST, EITI y STAR. 5. Pensando a mediano plazo y en el marco de lo dicho respecto de las redes de expertos, ¿en qué le

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Licda. Verónica Taracena de Velásquez. Palacio Nacional de la Cultura. Junio 2012

sos, instrumentos legales para fomentar la Transparencia en diferentes aéreas de acción.

gustaría que se convirtiera la RED en Gestión Pública en cinco años? En un Consejo de Gestión Pública, en donde participen las autoridades de las instituciones del Organismo Ejecutivo, con el fin de intercambiar experiencias, conocimientos y buenas prácticas, así como también sea un buen referente para el proceso de reclutamiento, selección y contratación de expertos en gestión pública.

7. ¿Qué proyectos nuevos tiene la institución en beneficio de las Administraciones Públicas de Guatemala y de otros países de la región? La implementación en el año 2013 de una plataforma de aprendizaje virtual (e-learning) la cual generará contenido y capacitación al ciudadano y fortalecerá las capacidades institucionales del Organismo Ejecutivo en materia de infraestructura tecnológica, acceso a la información pública y brecha digital, e impulsará la participación ciudadana a través de Gobierno Electrónico. Estamos trabajando en la implementación del SISTEMA NACIONAL DE LA TRANSPARENCIA, como una medida para articular todos los esfuerzos del país en este tema, a efecto de que en cinco años, Guatemala sea un país modernizado.

6. ¿Cuáles son las principales herramientas que tiene la institución para fortalecer sus relaciones con sus colegas de Iberoamérica/América Latina? ¿Qué carácter estratégico tiene para la institución el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? Las principales herramientas son las Iniciativas de Transparencia a nivel internacional, el carácter estratégico en abonar esfuerzos, controles, proce-

8. ¿Cuáles son los indicadores de impacto de la formación en las Administraciones Públicas con los que le gustaría contar?¿Están trabajando en ello?¿Se involucra a la ciudadanía en tales gestiones? Indicadores de Administración Electrónica y Puntualidad de Respuesta al Ciudadano: se está trabajando en la plataforma la cual se espera que para el año 2013 esté implementada, ya que esta generará contenido para capacitar al ciudadano.

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FORO DE EXPERTO

FIRMA INVITADA

Smart city vs. gestión inteligente de ciudades Antonio Díaz Méndez Experto en Gestión pública. Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). España.

RESUMEN Para muchos el concepto “ciudad inteligente” (smart city) tiene que ver con la aplicación de las tecnologías de la información a la gestión de determinados servicios urbanos en relación a lo que se ha llamado el “internet de las cosas”. Más allá de esta visión muy vinculada al enfoque tecnológico y empresarial y a la necesaria colaboración público privada en el desarrollo de estos proyectos, nos interesa plantear su relación con los modelos de desarrollo y de planificación estratégica territorial, e intentar categorizar un modelo más integral de intervención pública: la gestión inteligente de ciudades. A partir de experiencias puestas en marcha en los últimos años en diferentes ciudades españolas, identificamos las características y requisitos necesarios para la aparición de dicho modelo y las oportunidades que la situación de crisis puede generar para su implantación. PALABRAS CLAVE Gestión Inteligente de Ciudades, Sociedad Red, Planificación Estratégica, Tecnología, Colaboración Público-Privada.

a Fundación Telefónica ha financiado y publicado un amplio informe en el que sus “expertos” definen las características de esas ciudades: • La Smart City o ciudad inteligente es aquella que usa las TIC para hacer que su infraestructura y servicios sean más interactivos y eficientes con el fin de que sus ciudadanos se beneficien de ellos y alcancen una mayor calidad de vida, reducir el gasto público e incrementar su eficiencia. • Entre los servicios destacan los relativos a la movilidad urbana: gestión del tráfico en tiempo real, los medios de transporte de viajeros, el aparcamiento, las flotas de vehículos, el uso de bicicletas, el se-

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guimiento de suministro con tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia), el pago de peajes, el soporte al uso de vehículos de vehículos eléctricos, los servicios de vehículos o el vehículo inteligente EU i2010. • También se orientan a mejorar el ámbito de la eficiencia energética, la sostenibilidad y la mejora de la gestión de los recursos, como el modelo Smart Energy Grid de hogares ajustados al consumo de energía eléctrica a través de dispositivos de medida conectados a la Red, el tratamiento y recogida de residuos urbanos o la medición de parámetros ambientales. • La mejora y el impulso de la e-Administración y la e-Participación, el movimiento Open Data que favorece el Gobierno Abierto y los servicios públicos de emergencia y protección civil, son algunas de sus ventajas. No cabe duda de que importantes y punteras empresas tecnológicas están muy interesadas en estos proyectos y en el avance hacia el “internet de las cosas”, cuya tendencia hacia el crecimiento es insoslayable, y además han hecho una apuesta importante en sus programas de i+d, en ocasiones con la colaboración de algunas ciudades y municipios. Ejemplos como los señalados aplicados a la movilidad, la gestión energética y a otros servicios e infraestructuras urbanas, sin duda permiten avances notables en la eficiencia y funcionamiento de las ciudades. Pero sin menospreciar para nada este enfoque, y la importancia de los proyectos y la cola-

boración público-privada (CPP), sobre la que volveremos más adelante, nos interesaría alcanzar una visión que vaya más allá de los intereses de las empresas, y se sitúe en el “interés general” de los ciudadanos, y en los modelos globales de desarrollo que puedan estar detrás -o delante- de estas experiencias, situándolas en un perspectiva más global de “gestión inteligente” del municipio y la ciudad. Efectivamente, una de las principales cualidades de la inteligencia humana es la “capacidad para resolver problemas o crear productos que sean valiosos en una o más culturas“ (Howard Gardner, 2011), y en este sentido, estos desarrollos y proyectos puntuales sin duda nos ayudan a avanzar en ese modelo de gestión; pero esta condición, con ser necesaria, no me parece suficiente para que podamos hablar de ciudades inteligentes. Para ello, si queremos pasar de ese concepto a otros como “sociedad inteligente” (Daniel Innerarity, 2011) o Gestión inteligente de ciudades (Díaz&Cuellar, 2007), hemos de construir otros paradigmas y soluciones más avanzadas que, aprovechando el impulso de la tecnología, nos lleven hacia las personas, sus necesidades y prioridades para el desarrollo de la ciudad. Si pensamos el concepto de inteligencia desde las personas y los colectivos sociales, me parece más sugerente la visión esbozaba por JA Marina (2004): “la Ciudad Inteligente es aquella capaz de potenciar las posibili-

dades vitales y culturales de sus ciudadanos”. La tecnología incrementa exponencialmente las capacidades de relación, de control y de acción, y nos puede ayudar a incrementar la productividad y eficiencia de lo público. Impulsada por las TICs, la sociedad en red (Castells, 2009), trasmutada en “sociedad digital” está produciendo una revolución en el modo de producir y prestar servicios que altera el modelo de negocio de las empresas y también el de las organizaciones públicas. Estamos ante un auténtico “cambio de época”: cambios en el modelo productivo, en el modelo de relaciones laborales, y en el de relaciones sociales y familiares. Por eso, ahora más que nunca se hace imprescindible la “buena gobernanza” del proceso decisional en torno a los proyectos tecnológicos, en clave de “interés público y general”. En no pocas ocasiones se han realizado notables inversiones en infraestructuras tecnológicas que han quedado obsoletas en muy corto espacio de tiempo. Es obvio que ya no es tiempo de proyectos tecnológicos como guinda o slogan de legislatura, y sí de proyectos eficientes al servicio de un modelo de ciudad claro y definido públicamente. Es hora de que los Ayuntamientos y las ciudades sepan formular lo qué quieren en este campo y se impliquen en su desarrollo, partiendo de estudios rigurosos y auditorias previas. Es también momento de proyectos

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FIRMA INVITADA: Antonio Díaz Méndez

compartidos y de colaboración público privada. Tecnología inteligente si, pero al servicio de un proyecto inteligente de ciudad. En los últimos años, se han abierto paso experiencias innovadoras que al menos nos ayudan a plantearnos de una manera más sistemática lo que podríamos llamar una gestión inteligente de la ciudad. Municipios como Bilbao, Santander, Málaga, Barcelona, Zaragoza, Gijón, Madrid, San Sebastián, San Cugat o Alcobendas, entre otras, las han puesto en marcha. A la luz de esas buenas prácticas y de los planteamientos anteriores, me gustaría señalar los cinco requisitos o criterios de actuación que podemos plantear para ese modelo de gestión inteligente: 1. Un primer requisito para una gestión inteligente es la capacidad de la ciudad para diseñar un proyecto sobre sí misma, para hacerse a si misma. Una ciudad debe saber cómo quiere ser, a partir lógicamente de lo que ya es, teniendo en cuenta sus posibilidades y potencialidades. Debe “tener proyecto”, teniendo clara su naturaleza y su posición en la red local y global de ciudades. Para construir estos proyectos hay que utilizar metodologías rigurosas (planificación estratégica), desarrollar capacidades técnicas y realizar procesos adecuados de participación ciudadana. Resultará vital una buena gestión relacional de las diferentes redes, grupos de interés, contactos y alianzas necesarias para alcanzar los objetivos. La

”

Es obvio que ya no es tiempo de proyectos tecnológicos como guinda o slogan de legislatura, y sí de proyectos eficientes al servicio de un modelo de ciudad claro y definido públicamente

gestión de redes es hoy una necesidad para conseguir cualquier objetivo en nuestro entramado institucional (local, autonómico, estatal, europeo y global) y con la iniciativa privada y la sociedad civil (CPP). Una ciudad que se pretenda inteligente debe desarrollar capacidades para generar estas redes, tanto ciudadanas como institucionales y privadas, así como para mantener y aumentar ese capital relacional. 2. Ligado a lo anterior (es decir, a la estrategia), es donde debemos colocar la tecnología y capacidad de aprender. Obtener y gestionar la información necesaria, compartirla y difundirla con la máxima transparencia, y utilizarla para comprender lo

que ocurre y tomar decisiones en la ciudad y en el Ayuntamiento. Abrir la información que pueda aportar valor a la sociedad y las empresas, y usar la tecnología y las redes sociales para impulsar procesos deliberativos y colaborativos de intercambio de información, conocimiento e incluso de propuestas. En definitiva poner en práctica nuevos enfoques de lo que se ha dado en llamar gobierno abierto. 3. Un tercer requisito para una gestión inteligente es la voluntad y energía para actuar e innovar: el liderazgo y los equipos. Necesitamos autoridades competentes, directivos profesionales y equipos preparados y motivados para actuar. La voluntad tiene que ver con las personas, y la energía con los recursos necesarios, y por tanto con la capacidad para generarlos. El modelo de gestión de personas y de función pública tiene que adaptarse a los nuevos tiempos -de hecho ya se está haciendo- para aprovechar mejor el trabajo de los excelentes profesionales existentes y conseguir organizaciones más inteligentes, aquellas donde “un grupo de personas, que no tienen porque ser extraordinarias, por el hecho de trabajar de una manera determinada, pueden producir resultados extraordinarios. Eso es gracias a la interacción” (JA Marina) 4. Tener capacidad de acción y resolución: un sistema de gestión que permita mejorar la productividad y los resultados, transformando la burocracia pública.

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El avance solo se produce en organizaciones resolutivas, que no postergan las decisiones difíciles, sino que las toman buscando las mejores alternativas y tratando de anticiparse a los problemas. El ciclo de gestión (PDCA) debe aplicarse de manera sistemática para medir y evaluar los resultados de la gestión. Esto se relaciona con la “productividad” si hablamos de organizaciones, o con la ”competitividad” si también hablamos de ciudades, en definitiva con la capacidad para optimizar los recursos que tenemos, para crear “el máximo valor público con los medios de que disponemos”. En situaciones muy similares de crisis e incertidumbres, encontramos algunas ciudades y organizaciones que caen en picado, mientras otras son capaces de remontar y aprovechar sus oportunidades. 5. Finalmente, un criterio esencial para una gestión inteligente de la ciudad, es la necesidad de pensar en las generaciones futuras, y eso nos lleva a plantearnos la sostenibilidad de los modelos de desarrollo, y la capacidad para conseguir la integración y cohesión social en la ciudad. Dicho de otro modo, “la capacidad para satisfacer las necesidades de las actuales generaciones sin disminuir el potencial de las futuras” se ha convertido en un tema presente y urgente en todos los debates actuales (deuda pública, pensiones, edad de jubilación...). En muchas ocasiones los equipos de gobierno se tienen

que enfrentar a poner en marcha medidas impopulares desde el punto de vista ambiental o energético, o pedagógicas desde el punto de vista de la integración social. Los momentos de crisis son una oportunidad y a la vez un desafío enorme a las cualidades de liderazgo de las organizaciones. Frente a los pronósticos catastrofistas sobre el futuro partimos de una idea interesante: la ciudad, por ser un espacio comunitario, tiene un enorme potencial de gestión en común de muchos recursos, lo que la sitúa como ámbito de referencia para poner en marcha políticas con impacto directo ante la crisis y en la cohesión social, sin menoscabo de la eficiencia. Desde este punto de vista, la crisis actual puede ser una gran oportunidad para poner en marcha políticas de eficiencia y sostenibilidad como base para nuevos modelos de crecimiento mas volcados en las personas, apoyados en la calidad democrática y la transparencia en la gestión, y no tanto en las infraestructuras y el urbanismo insostenible de aeropuertos sin aviones o macrocentros sin usuarios. Sin olvidar la importancia y urgencia de políticas de crecimiento e infraestructuras, hoy más que nunca, nuestros responsables políticos deben plantear proyectos relacionados con aspectos intangibles y con valores, más que con ladrillos y cemento. En definitiva se trata de desarrollar una gestión inteligente del territorio, pues sin ella, difícil-

mente podremos hablar de ciudades y municipios inteligentes. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS — CASTELLS, M. 2009. Comunicación y poder. Alianza Editorial. — DÍAZ, A. (Coord.), SUBIRATS, J. y VV.AA. 2010. Municipalismo en un estado cooperativo. Plan estratégico FEMP siglo XXI. FEMP. — DIAZ, A. y CUELLAR, E. 2009. Planificación y gestión pública inteligente. Un instrumento para las políticas sociales. Pgs 139-160. Documentación Social Nº 154. Edita Caritas española. — DIAZ, A. y MAYORAL, C. 2011. Hacia un municipio inteligente. Cap. 6 Guía para la calidad institucional y la eficiencia de los gobiernos locales. JIMENEZ ASENSIO, R. (Coord.). Edita Fundación Democracia y Gobierno Local. — Fundación Telefónica. 2011. Smart cities: un primer paso hacia el internet de las cosas. Ariel. — MARINA, JA. 2004. La ciudad inteligente. Pgs. 35-51. En “las ciudades inteligentes”. Documentos “el foro de las ciudades humanizadas”. Edita: Signatura ediciones de Andalucía, SL. — Observatorio tecnológico de la energía. IDAE, 2011. Mapa tecnológico ciudades inteligentes. Ministerio de Industria y Energía. Gobierno de España. REFERENCIAS DIGITALES — www.administracioninteligente.org — http://www.linkedin.com/ groups?home=&gid=2090222&tr k=anet_ug_hm

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TERTULIA

FIRMA INVITADA

La modernización de la Administración Pública: nuevos contextos, nueva ciudadanía y nuevos desafíos Carmen González Serrano Subdirectora Adjunta Departamento de Relaciones Internacionales, Instituto Nacional de Administración Pública (INAP)

INDICADORES DE CONTEXTO Zona geográfica: Latinoamérica y España Población: 632.000.000 hab Países: 22 países PALABRAS CLAVE Prospectiva, Innovación, Nuevas Tendencias, Calidad, Gestión del conocimiento, Nuevo Estado, Nueva Ciudadanía. INDICADORES DE COSTA RICA

INDICADORES DE REPÚBLICA DOMINICANA

INDICADORES DE REPÚBLICA DE CHILE

Población

4.301.712

9.884.371

16.888.760

% Urbana

66%

74%

86,6%

Forma de Gobierno

Democrático

Estado Unitario, Democrático, Democrático, de Republicano, Civil carácter y Representativo Presidencialista

Provincias/ Regiones

Municipios

155

345

Densidad (Hab./Km2)

84,18 hab/km²

48,671 hab/km²

22,32 hab/km²

51.100 km²

203.089,6 km²

756.626 km²

San José

Santo Domingo de Guzmán

Santiago

Superficie Territorial(Km2) Capital

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INTRODUCCIÓN Partiendo del interés general y del bien común, las Administraciones Públicas han realizado a lo largo de su existencia importantes reformas que han afectado a estructuras administrativas, regulaciones y procedimientos así como a la gestión de recursos humanos y la definición de las prioridades públicas. Sin embargo, las circunstancias actuales permiten hablar de un cambio más profundo haciendo necesaria una auténtica modernización (algunos hablan de innovación) de la Administración, concepto que va más allá de las simples reformas. En efecto, nos encontramos inmersos en un proceso de conti-

nuo cambio que afecta no solamente al plano económico, social y tecnológico sino que repercute directamente en la definición y las funciones del modelo de Administración Pública. Ésta debe adaptarse y dirigir su actuación hacia las nuevas necesidades demandadas por los ciudadanos sin apartarse de uno de sus principales fines: la prestación de servicios públicos con la máxima calidad utilizando los mínimos recursos disponibles. A este proceso de cambio se puede añadir un elemento nuevo: la crisis institucional que obliga a reflexionar sobre la relación entre el Estado y el ciudadano y el papel que debe desempeñar la Administración Pública.

En este artículo se pretende analizar, en primer lugar, cual ha sido la evolución de nuestras Administraciones Públicas y cuales las circunstancias que han ido impulsando las diferentes reformas; a continuación trataremos de conocer algunas iniciativas que se están llevando a cabo en algunos países iberoamericanos, en concreto en República Dominicana. Por último haremos una visión prospectiva mirando hacia el futuro, un futuro incierto pero esperanzador, ya que el proceso de modernización de las Administraciones Públicas es imparable y todos estamos sumidos en él.

Evolución histórica del proceso de modernización Jennifer Isabel Arroyo Chacón Costa Rica Fiscalizador, Contraloría General de la República

l Estado es una figura cambiante que ha pasado por diversas etapas. A través de los diferentes procesos de modernización de las Administraciones Públicas se plantea una nueva estructura del Estado. A efectos didácticos, se pueden distinguir tres etapas: El Estado Antiguo: Es el Estado tradicional, donde existía poca participación ciudadana, prácticamente reflejada únicamente en el derecho al sufragio, donde el Estado prestaba servicios en condición de monopolio y

por ende, no interesaban principios como servicio al cliente, ni preceptos de simplificación de trámites o economía, eficiencia y eficacia en la prestación de servicios. Este Estado poseía una estructura unidireccional: definía las necesidades y requerimientos de los ciudadanos, sin contar con la opinión o participación de los usuarios de dichos servicios. El Estado Actual: En esta etapa se sufre un fuerte proceso de cambio: la ciudadanía posee una mayor conciencia del papel que debe cumplir el Estado y su parti-

cipación en él. La mayor participación ciudadana, ya no solo se refiere al ejercicio al sufragio, sino la potestad de exigir cuentas y fiscalizar el uso de los fondos públicos. El Estado actual es producto de una serie de crisis a nivel económico, político y social donde la ciudadanía se ha dado cuenta de la necesidad de implementar cambios tales como: la creación de un nuevo pacto social, con la participación de un nuevo gerente público capaz de saber administrar la nueva sociedad y el nuevo rol del Estado.

FIRMA INVITADA: Carmen González Serrano

TERTULIA

Se introducen los principios de transparencia, rendición de cuentas y lucha contra la corrupción en la función pública, los principios de economía, eficiencia, eficacia y simplificación de trámites y la mejora en la prestación de los servicios públicos. Se busca construir un Estado capaz de atender las demandas de la ciudadanía y enfrentar acertadamente los retos que la sociedad actual le exige. El Estado Futuro: Corresponde a aquel Estado que soñamos, donde se posean administraciones públicas inteligentes, una participación activa de la ciudadanía en la toma de decisiones importantes del Estado, donde las administraciones públicas se preocupen por satisfacer

las necesidades de los ciudadanos con la mayor calidad y al menor costo posible, tomando en consideración los principios de economía, eficiencia y eficacia. Todo ello a través de una correcta utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en la función pública, y la interacción de los usuarios con las instituciones públicas por medio de las redes sociales, y demás oportunidades que ofrezca el desarrollo tecnológico a la sociedad futura. El Estado futuro deberá implementar los cambios en los sistemas sociales, económicos y políticos, a fin de evitar que vuelvan a suceder las crisis que vivimos actualmente; es decir, evitar cometer los mismos errores del pasado.

Redefiniendo la Administración Pública y el Estado: el caso de República Dominicana Kemuel Francisco Mateo República Dominicana Encargado División de Seguimiento y Evaluación Poder Judicial de la República Dominicana

a Administración Pública de los diferentes países iberoamericanos se encuentra en un proceso de transición y redefinición, para citar un caso en concreto, en la República Dominicana han incidido algunos puntos determinantes que han establecido las pautas para establecer una nueva gestión de la administración pública. A partir

de enero 2012 con la promulgación de la Ley 1-12 que contiene la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) se da inicio a lo que muchos han denominado un nuevo estado. Es la Estrategia Nacional de Desarrollo la que traza la visión de futuro del Estado Dominicano hacia el año 2030. Para alcanzar esta visión, se han esta-

blecido cuatro (4) ejes de desarrollo y a su vez, 19 objetivos generales, 57 objetivos específicos, 441 líneas de acción y 87 indicadores. La END Contempla cambios significativos en materia de Procesos, Tecnologías de la Información y Comunicación y Recursos Humanos, los aspectos más relevantes son:

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1. Procesos: De una Gestión por Funciones a una Gestión por Resultados: Es por esta razón que el proceso de planificación se ha convertido en un requerimiento a partir de la END. Esto ha impulsado a que los servidores públicos tengan un sentido correcto de “planificar” y trazar “metas” concretas que se traduzcan en beneficios para los ciudadanos usuarios. Se han impulsados los diferentes Planes Estratégicos Sectoriales y Ministeriales y se ha orientado la gestión de cada ministerio en los procesos y resultados, no en las funciones departamentales. 2. Tecnología: Gestión apoyada por las TIC`s para la implementación del Gobierno Electrónico. El uso de las TICs en apoyo a los servicios de toda administración pública son requisitos in-

dispensables para el gobierno electrónico. Las redes sociales, plataformas virtuales y sistemas de inteligencia han acortado significativamente las distancias y los tiempos en los que un ciudadano recibe respuesta a sus solicitudes y demandas. La END para lograr este fin contempla Impulsar el desarrollo del Gobierno Electrónico sobre la base de redes tecnológicas interoperables entre sí, propiciando la interacción y cooperación con la población y el sector productivo nacional.” Y es que una de las políticas transversales de la END es el Uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en el diseño y ejecución de los programas, proyectos y actividades en que se concretan las políticas públicas, así como su promoción como instrumento para mejorar la gestión pública.

3. Capital humano: Especialización de la Función Pública Por último consideramos el recurso humano como el impulsor y actor fundamental de los cambios producidos en nuestra Administración Pública. Desde el Ministerio de Administración Pública (www.map.gov.do) se busca fortalecer la Gestión de Administración Pública y en ese sentido se hace necesaria la puesta en marcha de la Carrera Administrativa, dotando así a las instituciones de un personal capacitado, idóneo y especializado para las funciones y el desempeño que su puesto exige, este requisito es prioritario para que podamos cumplir con las demandas cada vez más elevadas de nuestra sociedad, y no solo de la nuestra, sino de todos los países iberoamericanos.

Visión prospectiva de las Administraciones Públicas Patricio A. Oportus Romero Chile Ex Subsecretario de Minería (S), Docente, Investigador, Consultor Senior Internacional

a turbulencia, el cambio constante y las complejidades de diversa naturaleza, tan características de nuestros tiempos, sumadas a la corriente de las nuevas tendencias mundiales, ha puesto en el debate la necesidad de un re-cuestionamiento, reanálisis y reflexión del rol de las administraciones públicas frente a los novedosos desafíos para la

construcción de un Nuevo Estado en un contexto Global, Virtual y Completo (GLOVICOM). El modelo de gestión pública de las administraciones modernas (OPORTUS, Comunidad Virtual OCDE, 2012), debe responder al paradigma de la máxima eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, economía, transparencia, productividad, competitivi-

dad crecimiento, desarrollo e innovación, todo ello con la finalidad de satisfacer demandas, inquietudes, propuestas y sueños a una ciudadanía más preparada, culta e informada. Se instauran en el colectivo societal una serie de elementos que determinan con cierta precisión que se está en presencia de un Nuevo Ciudadano (cierta-

TERTULIA

mente más empoderado), una Nueva Sociedad (valores, estilos de vida, hábitos de consumo), un Nuevo Contexto Internacional (religión, política, recursos estratégicos, mercados), una Nueva Democracia (grupos minoritarios, cruzada verde, etnias, descontentos y otros). Por ende, se concibe la idea de un Nuevo Estado (un verdadero cambio radical en la manera de servir a las personas, el hecho de establecer las “reglas del juego claras” en materia de políticas públicas y la apuesta centrada en el desarrollo, entendido esto último, en el más amplio sentido de la palabra). En definitiva, las grandes transformaciones que posiblemente experimentarán los Estados en el mundo, no necesariamente estarán correspondidas (correlacionadas) con un mayor tamaño, sino más bien, con la calidad de los servicios que prestan en el territorio (endógeno y exógeno). Desde esa óptica la gran revolución será: a) Eliminar todos aquellos servicios que No Agregan Valor Público, b) Fusionar aquellas reparticiones que duplican sus esfuerzos, c) Potenciar las entidades públicas que realizan buenas prácticas y d) Crear reparticiones del Estado, que transiten en lograr objetivos altamente estratégicos con la máxima eficiencia y transparencia. Sin embargo, las transformaciones pendientes o venideras en los diversos sectores (salud, educación, financiero-tributario, trabajo, etc.) no son los únicos cambios significativos espe-

FIRMA INVITADA: Carmen González Serrano

rables en un plazo de tiempo razonable, sino también, lo será la inversión sustantiva en Capital Humano. El nuevo Gerente Público, tendrá atribuciones, competencias, funciones y roles nunca antes vistas, es decir, liderará organizaciones públicas a un mayor ritmo (velocidad) y plena eficacia en la consecución del mandato, objetivos y metas institucionales. Estos líderes, no serán designados (cargos de confianza) y su selección obedecerá a sistema de la alta dirección como por ejemplo el Servicio Civil. Finalmente, lo que muy probablemente ocurrirá en el futuro de las Organizaciones del Estado (Visión Prospectiva) desde una triple óptica será lo siguiente: a) Disponer (dotar a las Organizaciones Públicas) de un Capital Humano de excelencia en todos sus estamentos. b) Modernizar y actualizar el marco jurídico vigente (favorecer la descentralización, apoyo al emprendimiento de las PYMES, la desburocratización del Estado, etc. c) Contar con recursos, especialmente tecnológicos; propiciando reducir la brecha digital, impulsar el desarrollo de las TIC, la innovación, la gestión del conocimiento y la creación de futuros posibles desde una perspectiva institucional, territorial y sectorial. CONCLUSIÓN Este es por tanto nuestro gran reto para el siglo XXI: facilitar e impulsar la adaptación y reforma del Estado y de las Ad-

ministraciones Públicas a las demandas de la nueva ciudadanía, teniendo en cuenta los nuevos desafíos y el contexto global en el que nos encontramos, los cuales nos marcarán las pautas y las líneas de actuación que debemos seguir para lograr prestar con éxito un servicio público orientado al interés general. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS — OPORTUS, PATRICIO, Modernización e las Administraciones Públicas, Foro de Expertos REI CEDDET, 5-16 septiembre del 2011, revista de la red de expertos iberoamericanos en Gestión Pública, 2º semestre, 2011. — BID, INDES, 17 historias de impactos de los cursos del INDES en proyectos de Desarrollo, revista Impulso Regional, 2012. — OPORTUS, PATRICIO, Modernización de las Administraciones Públicas de Clase Mundial del Siglo XXI: Propuesta de un Modelo de Desarrollo, Comunidad Virtual de la OCDE, 2012. — OCDE/CEPAL (2011), Perspectivas Económicas de América Latina 2012: Transformación del Estado para el Desarrollo, OECD publishing: http://dx.doi.org/10.1787/leo2102.es — Ley No. 1-12: Ley Orgánica de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) República Dominicana 2030, Poder Ejecutivo, 25 Enero 2012 — República Dominicana en Cifras 2009, Oficina Nacional de Estadísticas (ONE), 2011

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Mgter. Dora Armonía Bonardo Profesora- Investigadora. Docente de la Licenciatura en Administración Pública Centro Universitario Regional Zona Atlántica Universidad Nacional del Comahue

Formación de Administradores Públicos y uso de las TICs INDICADORES DE CONTEXTO País: Argentina Provincia: Río Negro Ciudad: Viedma, Capital Histórica de la Patagonia. Región: Norte de la Patagonia. Centro Regional Universitario: nacional, público y gratuito. RESUMEN Este artículo describe un trabajo de gestión académica y formativa en el marco de la Licenciatura en Administración Pública, en la Universidad Nacional del Comahue. Toma como referencia el trabajo áulico virtual y presencial de la asignatura “Seminario de Integración y Aplicación”. Dicho Seminario representa el trayecto final de la formación, donde se integran y aplican los conocimientos que los alumnos han adquiridos en el transcurso de la carrera y que tiene como resultado un proyecto de tesis. El relato de esta experiencia destaca la importancia que tiene la incorporación temprana de la enseñanza de las TICs en la formación de grado de gestores públicos. Pretende acercar, desde una experiencia práctica, algunas reflexiones sobre la necesidad de

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mejorar la formación de competencias en uso de TICs de quienes en un futuro, tendrán la responsabilidad de gerenciar organizaciones públicas. PALABRAS CLAVE Formación Profesional, Gestores Públicos, Competencias, TICs

INTRODUCCIÓN La formación de gerentes públicos tiene múltiples posibilidades y alcances. No existen dudas que la adquisición de competencias en gestión es una tarea que plantea pensar diferentes estrategias de cómo lograrlo. Las Administraciones Públicas actuales requieren de personas con perfiles gerenciales que se adapten a las cambiantes exigencias de las organizaciones y sus entornos. Desde hace algunos años y con el impulso de organizaciones internacionales en la materia, la profesionalización de la función pública se ha constituido en un horizonte para aquellas administraciones que entienden de la importancia de su implantación. Los esfuerzos institucionales son cuantiosos, en especial aquellos que valoran la necesidad de mejorar las capacidades del funcionariado público, a través de los cambios que puede ofrecer una buena formación gerencial. Se entiende a la gerencia pública como un amplio campo disciplinar, donde confluyen diferentes ciencias y técnicas, teorías y prácticas que dan cuenta de

un objeto de estudio complejo y multidisciplinar. Así, en el juego dinámico de la realidad estatal y su administración, se imbrican cuestiones políticas, administrativas, económicas, jurídicas, sociales, culturales, ambientales, éticas entre otras. Por lo cual, quienes pensamos en formar o capacitar “gestores públicos” nos encontramos en el difícil desafío de conjugar múltiples aspectos y problemáticas con variadas competencias que permitan sobrellevar las situaciones que un gerente debe resolver en su desempeño profesional. Dado que la gerencia pública es un campo multidisciplinar, por lo general, quienes se desenvuelven como gerentes provienen de diferentes profesiones y hasta de oficios. Los esfuerzos más notorios de formación en gerencia pública radican en cursos de postgrado (masteres, doctorados) y de actualización específica cuyos destinatarios son estos profesionales. Desde hace algunos años, algunas universidades e instituciones de educación superior, en el marco de la ampliación de la oferta de títulos de grado, ofrecen carreras de grado como las licenciaturas en administración pública o similar. En el caso de la Universidad Nacional del Comahue, el Centro Universitario Regional Zona Atlántica con sede en Viedma, Capital de la Provincia de Río Negro cuenta con una Licenciatura en Administración Pública desde hace más 20 años. El hecho de ser Viedma el centro administrativo más importante de la

provincia contribuyó en la necesidad de formar profesionales con perfiles más específicos en el campo de la gestión pública. Dicha formación de grado ha sido acompañada en diferentes períodos, con formación de postgrado para otras profesiones y también para los egresados de la licenciatura. Es así que de acuerdo a los cambios operados en la Administración Pública, se han ido adecuando los perfiles de competencias de los futuros egresados. No se puede dejar de mencionarse como parte de las modificaciones de los perfiles, la incorporación de competencias en tecnologías de la comunicación e información (TICs). Si bien existe amplio reconocimiento y aceptación de las TICs como herramientas de gestión, no siempre se las incluye en la formación de grado y si se lo hace, puede que sea un complemento curricular descontextualizado de los temas y prácticas propias de lo que llamamos “gestión”. Es así que aparecen seminarios o talleres de informática y/o de tecnologías de la información, como asignaturas independientes, con contenidos y carga horaria propia. Ello está bien, pero no alcanza. Las TICs hoy día forman parte de las prácticas profesionales y de la cultura individual y social. Todos las usamos de alguna u otra manera. Por lo cual, la formación en Tics debe superar esos formatos curriculares estancos y formar parte del conocimiento aplicado en los distintos aspectos pertinentes de la formación de un gerente público.

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”

Desde hace algunos años, algunas universidades e instituciones de educación superior, en el marco de la ampliación de la oferta de títulos de grado, ofrecen carreras de grado como las licenciaturas en administración pública o similar

En este sentido, este trabajo se enmarca en la trayectoria final de la formación profesional del Licenciado en Administración Pública y el uso de herramientas tecnológicas. El Seminario de Integración y Aplicación (SIA), corresponde al 4º año de la licenciatura, y tiene como resultado final el proyecto de tesis de grado que los alumnos deberán defender para obtener su título de licenciados. Se constituye en un ámbito de prácticas para el reconocimiento de temas de relevancia en administración pública y de aplicación de TICS en el proceso formativo. Las premisas que guían este trabajo suponen:

• Un vínculo estrecho entre la investigación y la acción, entre la teoría y la praxis administrativa. La práctica de la gerencia pública guiada por la reflexión teórica sobre la misma, interpelando constantemente los fines y los medios de acción política, administrativa y ética. • La profesionalización temprana de los gestores públicos, es decir, el desarrollo de un profesionalismo y una cultura de la profesionalización antes del ingreso a la carrera funcionarial, en la formación de grado a partir de una preparación adecuada y actual. • El conocimiento situado, inmerso en la problemática de una gestión pública concreta y construido colaborativamente, entre profesores, alumnos y otras comunidades de aprendizajes. • Las TICs como un puente que une el conocimiento situado y las prácticas de gestión. • La educación a distancia mediada por tecnologías como estrategia pedagógica facilitadora de nuevos aprendizajes y nuevas prácticas para la gestión. LA EXPERIENCIA

El contexto inicial El contexto inicial del desarrollo de esta experiencia del SIA fue el año 2011. Hasta ese momento la cátedra estuvo signada por las reglas y las prácticas del sistema de educación presencial, tradicional de nuestra universidad con una modalidad áulica, de clases presenciales semanales y con el e-mail como

soporte informático de ayuda para la comunicación. El texto escrito ha sido el instrumento didáctico principal y la fuente de acceso al conocimiento, siendo la búsqueda de información en la web un recurso algo utilizado pero mal aprovechado. Si bien la universidad tiene una plataforma virtual donde cada asignatura puede ser incorporada como aula, en la carrera de Licenciatura en Administración Pública sólo se han instrumentado 5 (cinco) sobre 29 que comprende la currícula del plan de estudios. Ello indica que no existe una práctica arraigada en el uso de las TICs en los modos de enseñanza y aprendizaje de las asignaturas, lo que constituye un gran desafío comenzar con una experiencia de este tipo. Los alumnos tienen escasa alfabetización informática. No todos cuentan con computadoras personales en sus hogares y en la mayoría de las materias anteriores -excepto en la asignatura de Tecnologías de la información-, no han realizado sistemáticamente prácticas que involucren el uso de las TICs. Como herramientas utilizan el e-mail, el procesador de textos y la planilla de cálculos. Internet es usado ampliamente para la comunicación en las redes sociales pero no así para la búsqueda de información académica. La mayoría no utiliza los diarios ni revistas digitales y mucho menos los impresos.

La propuesta El propósito pedagógico fue hacer del seminario un espacio

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donde los alumnos pudieran construir conocimiento, integrando y aplicando lo ya aprendido pero también incorporando nuevos saberes, dentro de los que se incluían las herramientas tecnológicas apropiadas para la asignatura. Se buscó así generar un ámbito de participación y producción de conocimientos y avanzar en la alfabetización digital, propiciando espacios colaborativos. Si bien el SIA tiene curricularmente una modalidad presencial se pensó en esta primera experiencia, complementar su dictado a partir de una modalidad a distancia, combinando actividades presenciales y semi presenciales a través del aula virtual que ofrece la plataforma Moodle. Esto requirió un doble esfuerzo de diseño, compaginación y puesta en práctica de actividades presenciales y virtuales. A partir de los conocimientos que los alumnos tenían sobre la plataforma Moodle obtenidos en la asignatura de Tecnologías de la Información ya mencionada, se realizaron clases de refuerzo en su manejo, con la colaboración del equipo del Departamento de Tecnologías del CURZA. Dentro del equipo de cátedra, una de sus integrantes se responsabilizó por la administración del aula virtual, monitoreando permanentemente las actividades y participación de alumnos y docentes. Una herramienta importante fue el “foro” como recurso comunicativo y de construcción grupal. En ellos los alumnos y profesores pudieron participar activamente en el proceso de

aprendizaje, expresando su creatividad, dudas y opiniones. La tarea más trabajosa fue compatibilizar la complejidad del propio proceso de elaboración de un diseño de tesis con la utilización de las herramientas tecnológicas como eran la plataforma, la web y otros instrumentos digitales. Los alumnos debían concurrir obligatoriamente a una clase semanal presencial para luego completar otras actividades extra áulicas, individuales y grupales, también de carácter obligatorias pero semi presenciales. Dentro de estas últimas se encontraban tareas ligadas a la utilización de tecnologías de la información. Todas las actividades prácticas fueron acompañadas de distintos instrumentos didácticos como guías de estudio, informes breves, power point, videos, etc. Si bien la asignatura no tiene un gran desarrollo teórico, porque precisamente se nutre de los contenidos disciplinares y metodológicos aportados por otras asignaturas, se decidió incorporar ciertos elementos conceptuales que hacen a la metodología de un diseño de tesis como marco contextual organizador. No obstante, el énfasis fue puesto en la práctica que implica el armado de un diseño investigativo que refleje problemas pertinentes, originales y actuales de la gestión pública como también de instrumentos metodológicos para el trabajo de campo (guías de entrevistas, constitución de grupos focales, modelos y protocolos de informes, etc.).

Podemos señalar que dentro de las etapas del diseño de un proceso investigativo la “elección del tema y del problema”, la construcción del “estado del arte y del marco teórico” como la “metodología de la investigación“han sido las más ricas en términos de aportes del uso de las TICS. La Internet es una herramienta formidable que disponemos tanto docentes como alumnos en nuestra tarea de formación e investigación. Sin embargo, los alumnos no tienen una cultura académica de búsqueda de información relevante al servicio de su aprendizaje. El texto escrito continúa siendo central y esto se revela en la resistencia a leer directamente de la pantalla, prefiriendo la impresión del texto para su lectura y comprensión. Con el objetivo de orientar la búsqueda de información, la cátedra se apoyó en las herramientas informáticas a través del uso de sitios y páginas web. Con el lema de “cómo buscar en Internet y no morir en el intento” se guió a los alumnos en un camino hacia el encuentro de información, sosteniendo criterios de amplitud y diversidad pero resguardando la confiabilidad y seriedad de los sitios y de la información obtenida. Se privilegió la información suministrada por universidades, sitios oficiales de organismos públicos estatales y no estatales (ONG), instituciones académicas, revistas internacionales, bibliotecas virtuales, blogs de autores reconocidos en la disciplina entre otros. Las páginas del CLAD (Centro Latinoa-

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mericano de Administración para el Desarrollo), del INAP español y argentino entre otros sitios de revistas especializadas en temas de gestión pública, representaron las mayores fuentes de información. Una actividad práctica específica entrenó a los alumnos ofreciéndoles consejos y trucos para moverse en el mundo académico sostenido en el ciberespacio. Se utilizaron básicamente el buscador Google y el Google Académico. Si bien aparentemente esta tarea parece fácil, la falta de práctica de los alumnos y el desconocimiento de sus secretos hicieron que los primeros días fueran de mucha preocupación para ellos. Respecto del uso de la biblioteca, nuestro Centro dispone de varias computadoras personales con conexión a Internet en la sala pública de aquella. Los alumnos utilizan este servicio pero no consultan sistemáticamente sobre qué sitios pueden visitar. En general esta información se la suministran directamente los profesores. Una vez que comprendieron básicamente la ruta de búsqueda de información se los orientó hacia los posibles temas de investigación. Aquí se utilizaron varias estrategias. Una fue solicitar por mail a los profesores de asignaturas específicas de la disciplina sobre qué temas podrían investigar confeccionándose una lista con los temas sugeridos. Por otra parte, un trabajo práctico los orientó sobre las líneas de investigación que se desarrollan en administración pública. Allí debieron

indagar en diferentes sitios de Internet y buscar en las actas de congresos los diferentes temas de interés que en otras universidades de Hispanoamérica se investigan, hacer un cuadro comparativo de grandes líneas de investigación y relacionarlas con las áreas y orientaciones sub-disciplinares que integran el Plan de estudios de la carrera. Con ello obtuvieron un “mapa” de posibles temas. De esta manera, poco a poco, los alumnos fueron compenetrándose en el manejo de las herramientas y a su vez, en las temáticas de su interés. La principal dificultad que se les presentó fue ir clasificando y compilando los textos para luego hacer una selección más específica. La gestión de las referencias bibliográficas es un problema porque es un trabajo engorroso pero muy significativo en la investigación. En general los alumnos no tienen práctica de realizar citas bibliográficas ni conocen al detalle las normas que existen para ello (APA, Harvard, etc.). Hay varios gestores de bibliografía digitales; el Programa Zotero es muy utilizado ya que es de Código Abierto (Open Source), o sea gratuito. En esta primera experiencia, si bien se mencionó a los alumnos sobre este programa y su utilización, se optó por trabajar con las normas de estilo de citas de la Asociación Psicológica Americana (APA) como práctica para la gestión bibliográfica, sin la utilización de un gestor electrónico. Para la elección de “instrumentos y técnicas”, en el marco

de las estrategias metodológicas, para las tesis más cuantitativas, se revisaron programas específicos para el análisis estadístico, la planilla de cálculo, los diagramas de Gantt, etc. Para las tesis de tipo más cualitativas se revisaron soportes informáticos como por ejemplo el Atlas.Ti 5 (Muñoz Justicia: 2005) que permite el análisis cualitativo de datos textuales. Una herramienta muy útil es el Google Doc que permite crear herramientas colaborativas como formularios y encuestas administradas vía e-mail; también el Skype resulta muy provechoso como instrumento para las entrevistas dado que permite grabarlas y luego procesarlas. Estas son algunas posibilidades que los alumnos han podido utilizar en su trabajo de campo.

Conclusiones preliminares y perspectivas Esta experiencia representa un avance en la aplicación de las TICs en la enseñanza de grado de licenciados en administración pública, en un contexto formativo de una universidad pública donde concurren alumnos de sectores económicamente desfavorecidos, con limitaciones culturales y materiales en el acceso a las TICs. También con prácticas formativas tradicionales respecto de la enseñanza de éstas tecnologías. Se concluye preliminarmente que: • Las tecnologías de la información y de la comunicación son una herramienta poderosa para la adquisición de compe-

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tencias y saberes para la gestión. No obstante, su uso está mediado por el contexto formativo, familiar, laboral, social, cultural, económico y político de quienes las utilizan. Los puntos críticos están dados por la accesibilidad al “mundo tecnológico de la información y de la comunicación” tanto desde la representación que tienen los docentes y los alumnos de las TICs, como de las disposiciones reales en su utilización. • La alfabetización digital requiere de nuevas prácticas de enseñanza y de aprendizaje. Los puntos críticos están en la incorporación de estas herramientas en el uso cotidiano de su profesión, ya sea para los docentes como para los futuros egresados. • La formación de profesionales en gerencia pública implica el abordaje de conocimientos y competencias ligados a la resolución de problemas concretos donde el manejo de las TICs se convierte en indispensable. Las Administraciones Públicas actuales requieren de profesionales preparados en la reflexión crítica y en la aplicación de herramientas gerenciales. Las instituciones formadoras deben favorecer el aprendizaje de competencias en el uso de las TICs desde los trayectos tempranos de la formación de grado, empezando con las más simples como en este caso, hasta incorporar herramientas complejas ligadas a las prácticas de gestión específicas. Esto facilitaría el desempeño profesional y los aprendizajes posteriores de los

gestores públicos y potenciaría el aprovechamiento de acciones de formación de postgrado y de actualización. • Crear una cultura de trabajo colaborativo con soporte en las TICs es sumamente importante y para ello los recursos “foros” y redes sociales son fundamentales. En la medida que los utilicemos con mayor frecuencia y profundidad podremos aplicarlos en la práctica educativa y de gestión. • A los fines de conectar la formación profesional con la realidad de las organizaciones públicas, es necesario fomentar otras comunidades de aprendizajes. Así, organizar una red con profesores, especialistas, directores de tesis, profesionales del campo de estudio, gestores, etc. que se vayan sumando a esta modalidad de enseñanza y aprendizaje a distancia, acompañando al alumno en todo el trayecto de su formación y especialmente, en el tramo final de diseño y desarrollo de su tesis de grado. Incorporar tecnologías de la información y de la comunicación en el SIA ha constituido un desafío que nos obliga a superarnos día a día. Las competencias profesionales que la gestión pública demanda requieren de conocimientos, prácticas y tecnologías asociadas a una perspectiva de enseñanza y de aprendizaje abierto y constructivista. La alfabetización digital es una necesidad no exenta de riesgos, desequilibrios y dificultades pero que forma parte de los nuevos perfiles de competencias profesiona-

les del gestor público. La formación en el último tramo de una carrera de licenciatura proyecta dichos perfiles por lo cual, la integración y aplicación de conocimientos adquiridos en los trayectos anteriores deberán complementarse con otros nuevos que los amplíen y enriquezcan. Con la convicción de que la profesionalización de la gestión pública precede al ingreso a la administración pública y que requiere necesariamente de funcionarios especializados y comprometidos, la formación de grado así entendida es un espacio inmejorable para la construcción de perfiles profesionales en gerencia pública. BIBLIOGRAFÍA — HERNÁNDEZ REQUENA, STEFANY. (2008). El Modelo constructivista con las nuevas tecnologías: aplicado en el proceso de aprendizaje. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento, Vol. 5 Nº, Universidad Oferta de Cataluña. ISSN 1698 -58X. — PERRAZO, MÓNICA. (2008). La ruta de la alfabetización digital en la ecuación superior: una trama de subjetividades y prácticas. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento. ISSNI 698-580X. Vol. 5, número 1. Cataluña, España. — LONGO, FRANCISCO. (2003) La Reforma del Servicio Civil en la sociedades avanzadas: mérito con flexibilidad. ECHEBARRIA KOLDO. Servicio Civil: Temas para un Diálogo. Red de Gestión y Transparencia para la Política Pública, Serie de Estudios Diálogo Regional de Política, Was.

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Carlos Ernesto Flores Tapia Director de la Escuela de Comunicación Social, Coordinador de Investigación-Vinculación Interinstitucional. Pontificia Universidad Católica del Ecuador – Sede Ibarra

Fortalecimiento de la Gestión de la Administración Pública del Municipio del Cantón Espejo DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO ORGANIZATIVO La Pontificia Universidad Católica del Ecuador – Sede Ibarra (PUCE-SI) en cumplimiento de su misión y visión lleva adelante iniciativas y proyectos de vinculación con entidades del sector público y privado. En el caso de la administración pública colabora en actividades de investigación, coordinación interinstitucional, educación continúa y proyectos de fortalecimiento institucional y gestión productiva y social. Para este tipo de intervenciones con la administración pública se establece un equipo coordinador de la gestión del proyecto integrado por los responsables de las Escuelas involucradas en el proyecto y delegados responsables de la institución pública con la cual se ejecuta el proyecto. En esta propuesta intervienen la PUCE-SI y el Municipio del cantón Espejo; la unidad administrativa que desarrolla el proyecto por parte de la PUCE-SI es la Escuela de Comunicación Social, la Comisión de Vinculación y la Unidad de Educación Continua; por parte del Municipio de Espejo interviene en el equipo coordinador la Dirección de Planificación, la Dirección Administrativa-Financiera y la Dirección de proyectos y participación ciu-

ECUADOR Fortalecimiento de la Gestión de la Administración Pública del Municipio del Cantón Espejo

dadana. En el caso de la PUCE-SI la autoridad máxima a la cual reporta su gestión es el Prorrectorado y en el caso del Municipio es el Alcalde del Municipio de Espejo. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO Fomentar una cultura de gestión administrativa pública que responda a las actuales necesidades de los ciudadanos apoyada en nuevas herramientas administrativas que favorezcan la eficacia, eficiencia, transparencia y la participación ciudadana. IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS O SECTORES A LAS QUE AFECTA EL PROYECTO Nivel Directivo: Alcalde, concejales y directores departamentales. Niveles medios y colaboradores: jefes de área, técnicos, personal administrativo, personal operativo. Ciudadanía: pobladores del cantón Espejo. Otras instituciones del sector público: Gobierno Provincial de la provincia del Carchi, Delegaciones provinciales y cantonales de los organismos públicos gubernamentales y autónomos. Entidades privadas: empresas de los diversos sectores económicos cuyo ámbito de acción incluye el cantón Espejo. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA METODOLOGÍA Y CONTENIDO DEL PROYECTO La metodología que se aplicará en el presente proyecto in-

cluye una fase de planificación, otra de ejecución y una tercera de evaluación. En la fase de planificación el equipo coordinador establece objetivos, alcance, metodología de intervención, resultados, indicadores, actividades, presupuesto del proyecto, mecanismos de seguimiento y evaluación. Para desarrollar el plan de intervención el equipo coordinador diseña las estrategias y actividades de diagnóstico participativo a nivel interno y externo de la gestión municipal, insumo clave para el éxito de esta y las demás fases del proyecto. Asimismo se constituye el Comité Consultivo, instancia que cumplirá distintas funciones en el proyecto y posteriormente en orden al mejoramiento de la gestión administrativa municipal. En la fase de ejecución, se capacitará a los involucrados sobre las nuevas herramientas de administración pública (Planificación estratégica, Cuadro de Mando Integral, Planes Operativos anuales, Gestión por procesos, Mejoramiento continuo), con este conocimiento y con la información del diagnóstico se procederá a la estructuración de cada una de las herramientas antes indicadas, para lo cual se formarán grupos de estudio, mesas de diálogo, conferencias, foros y otros mecanismos participativos tanto de instancias internas como externas a la administración municipal. El equipo coordinador brindará asesoramiento e irá sistematizando el proceso, de tal manera que se cuente con herramientas debi-

damente consensuadas y avaladas por los involucrados. La Alcaldía del cantón Espejo comprometerá recursos humanos y financieros para la implantación de la herramientas y el debido monitoreo y seguimiento participativo por parte del equipo coordinador para asegurar la evaluación permanente y la implementación de modificaciones y acciones de mejora continua. Una vez transcurrido un año del inicio de la implantación de las herramientas se organizará una Asamblea cantonal para evaluar los resultados del presente proyecto y proponer acciones de mejoramiento. El contenido del proyecto incluye: 1. Diagnóstico participativo de la gestión administrativa del Municipio del cantón Espejo. 2. Constitución del Consejo consultivo. 3. Diseño y validación de las nuevas herramientas de gestión administrativa: Planificación estratégica, Cuadro de Mando Integral, Plan operativo anual, Gestión por procesos, Mejoramiento continuo. 4. Implantación de las nuevas herramientas en la gestión municipal. 5. Monitoreo y seguimiento participativo. 6. Evaluación y mejoramiento continuo. RESUMEN ANALÍTICO Y CONCLUSIONES Las mejoras que se pretenden obtener con el proyecto son las siguientes:

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Eficacia de la gestión municipal Hace referencia a la comparación entre los resultados reales con los previstos, con un óptimo factible. Se refiere también al grado de satisfacción de los objetivos fijados en los programas de actuación y de los objetivos incluidos en la misión del municipio del cantón Espejo. Indicadores • Porcentaje de resultados previstos vs. resultados obtenidos durante el período de gestión pública. (2010-2014). • Porcentaje de satisfacción de los usuarios con respecto a la obra y servicios prestados por la administración pública del municipio del cantón Espejo. • Nivel de modernización de la administración pública municipal. Eficiencia de la gestión municipal Está definida por la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes y servicios producidos; esto es la relación entre los servicios prestados y los recursos empleados para el efecto.

Indicadores • Relación coste/beneficio de los recursos humanos y financieros empleados con respecto a la obra y servicios públicos prestados por el municipio del cantón Espejo. • Cantidad de trámites con estándares de calidad procesados por la administración pública del cantón Espejo. Mejoramiento continuo de la gestión municipal Hace referencia al enfoque de “aprendizaje institucional” evidenciado en procesos de evaluación y mejora continua. Indicadores • Número de quejas procesadas satisfactoriamente por la administración pública del cantón Espejo.

• Número de soluciones implementadas por la administración pública del cantón Espejo en orden de brindar un servicio de excelencia. • Nivel de satisfacción de directivos y colaboradores con el clima laboral en la gestión pública municipal del cantón Espejo.

Ética, transparencia y participación ciudadana Se refiere al conjunto de valores con los cuales la administración pública concreta la accesibilidad, calidad y transparencia de la gestión. Así como los niveles de gobernanza efectivamente aplicándose en el control y rendición de cuentas. Indicadores: • Porcentaje de la población del cantón Espejo participando en instancias de información, comunicación y toma de decisiones. • Nivel de modernización de los sistemas de control y rendición de cuentas de la gestión municipal del cantón Espejo.

Actividades

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de la RED en el uso de la plataforma virtual y en la dinamización y realización de actividades. • Consenso entre los miembros de la RED del tipo de actividades que se van a realizar y de las normas básicas para su puesta en práctica: foros de discusión, revista digital, talleres virtuales, documentación, etc. • Crecimiento progresivo en número de actividades, documentación de interés y participantes de la RED en función de la demanda de sus miembros.

• Calidad de la documentación aportada y de las actividades planteadas. • Participación activa de un porcentaje significativo de sus miembros a fin de conseguir un enriquecimiento progresivo del fondo documental de la RED y un afianzamiento de las relaciones personales y profesionales. Hasta finales del mes de mayo la RED DE EXPERTOS en GESTIÓN PÚBLICA cuenta con 1.286 miembros. Se distribuyen según el siguiente gráfico:

RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN PÚBLICA DISTRIBUCIÓN POR PAÍSES 200

199

170

150

100 90

84 81 73 71 68

64 62 61

46 34 33 18

12 12

Arg Perú en Ven tina ezu e Ecu la ado r B El S olivia alva Cos dor ta R ica Bra si Col om l bia Mé xic Esp o aña Rep Chi . Do min le ica Par na agu Uru ay Gua guay tem Nic ala ara g Pan ua amá Hon dur as Cub a Otr os

a misión de la Red de Expertos en Gestión Pública es generar y compartir conocimientos mediante el trabajo en red y promover el fortalecimiento de las instituciones participantes, a través del logro de los siguientes objetivos generales: - Mantener el contacto entre los profesionales iberoamericanos del área de gestión pública. - Crear un foro permanente para la difusión de conocimientos, noticias y casos prácticos de organizaciones latinoamericanas. - Servir como punto de contacto operativo entre profesionales que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas. - Contribuir a la mejora continua de los programas de formación. Para garantizar el logro de los objetivos planteados, la Red de Expertos en Gestión Pública ha definido unos principios de base para su funcionamiento: • Organización de las actividades a través de un Equipo Coordinador, de carácter temático que será rotativo, constituido por un Coordinador Institucional por parte del INAP de España, Carmen González Serrano, y un Coordinador Temático por parte de América Latina, Alicia Inés Zanfrillo. Asimismo, contará con el apoyo de una coordinación logística y técnica por parte de la Fundación CEDDET, que apoyará tanto a los coordinadores temáticos como a los miembros

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FORO TEMÁTICO Propuestas Temáticas 2012 Del 1 al 24 de febrero n

Moderado por: Alicia Inés Zanfrillo, Coordinadora Temática Latinoamericana n Número de participantes en el grupo: 16 miembros n Número de aportaciones: 22 respuestas n Países participantes: Argentina, Mexico, Venezuela, Costa Rica, Colombia, Brasil, Perú, El Salvador, Guatemala. RESUMEN DE LOS TEMAS PROPUESTOS EN EL FORO • Herramientas tecnológicas para la evaluación prospectiva a la administración pública iberoamericana. Gregorio Morales González. Venezuela.

• La Contabilidad Pública y los retos y obstáculos que se presentan en las instituciones públicas para implementar las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP). Jennifer Arroyo. Cota Rica. • Ética y Buen Gobierno en la Gestión Pública. Nancy Cristina López. Colombia. • MOBBIBG en la Administración Pública. Dora Bonardo. Argentina. • Liderazgo, Entrenamiento, Coaching y Competencia. Evangelista Lidia. Brasil. • Habilidades directivas y la Carrera administrativa en el Servicio Civil. Rocio Díaz. Perú. • Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública: los retos y beneficios para los ciudadanos y nuestros países.

Jose Santiago Guzmán. El Salvador. • Habilidades Directivas, carrera administrativa, Gestión de RRHH. Veronica Fracaro. Argentina. • Transparencia, accountability y lucha contra la corrupción. Julio Alberto Cancinos. Guatemala. • Interoperatividad Institucional o Mecanismos de Coordinación Interinstitucional. Jose Santiago Guzmán. El Salvador.

ENCUESTA Temas de Interés 2012 Resultados a los temas propuestos: • "Evaluación prospectiva de la administración pública iberoamericana a través de herramientas

EQUIPO COORDINADOR DE LA RED DE EXPERTOS EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la Red de Expertos en GESTIÓN PÚBLICA en 2012 han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones y miembros de la Red. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo electrónico de la Red (gpublica@redes-ceddet.org) a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades. CARMEN GONZÁLEZ Coordinadora Institucional INAP de España

JULIO ALBERTO CANCINOS Redactor Jefe Revista Digital

ALICIA INÉS ZANFRILLO Coordinadora Temática América Latina

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora del área de Gestión Pública FUNDACIÓN CEDDET

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tecnológicas". Gregorio Morales González (Venezuela) 22% (7 votos) • "La Contabilidad Pública y los retos y obstáculos que se presentan para implementar las Normas Internacionales de Contabilidad en el Sector Público (NICSP)". Jennifer Arroyo Chacón (Costa Rica) 3%(1 votos) • "Ética y Buen Gobierno en la Gestión Pública". Nancy Cristina López López (Colombia) - Olga Rocío Díaz Lira (Perú) 16% (5 votos) • Mobbing en la Administración Pública -legislación-. Dora Armonía Bonardo (Argentina) 9% (3 votos) • "Liderazgo, entrenamiento, coaching y competencia. Habilidades directivas. Carrera administrativa". Evangelista Lidia (Brasil) - Olga Rocío Díaz Lira (Perú) 16% (5 votos) • "Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, los retos y beneficios para los ciudadanos y nuestros países". José Santiago Guzmán Castro (El Salvador) 13% (4 votos) • "Gestión de RRHH". Verónica Fracaro (Argentina) 6% (2 votos) • "Gestión por resultados, presupuesto por resultados". Juan Alberto Cancinos Arbizú (Guatemala) 9% (3 votos) • "Interoperatividad Institucional o Mecanismos de Coordinación Interinstitucional". José Santiago Guzmán Castro (El Salvador) 6% (2 votos)

GRUPO DE TRABAJO

Legislación en el área de Administración Pública en Latinoamérica y Europa Del 20 de febrero a 31 de diciembre de 2012

Aprovechamiento de las herramientas de la RED DE EXPERTOS Del 7 de mayo al 29 de julio de 2012

Coordinadora: Carmen González Serrano, Coordinadora institucional de la Red en Gestión Pública n Número de participantes: Actividad abierta a todos los miembros de la Red. Actualmente 27 miembros de la red se han suscrito al grupo n Documentos: 105 artículos de 4 países (Costa Rica, Uruguay, Colombia y España) n Foros abiertos: 7 n Nº de visitas: 949 Última actualización: El grupo permanece activo, aunque se ha modificado para que siga activo durante 2012

GRUPO DE TRABAJO Aportaciones para la Elaboración de la 10ª Edic de la Revista Digital Del 20 de febrero al 4 de junio de 2012 n

Coordinador : Julio Alberto Cancinos, Redactor jefe de la Revista digital n Número de participantes: Actividad abierta a todos los miembros de la Red. Actualmente 16 se han suscrito al grupo n Documentos: 1 n Foros abiertos: 1 n Nº de visitas: 182

Coordinadora: Alicia Ines Zanfrillo, Coordinadora Temática Latinoamericana. n Número de participantes: Actividad abierta a todos los miembros de la REI. Actualmente tiene 29 miembros. n Documentos: 7 n Foros abiertos: 6 n Bienvenida: 18 respuestas n Perfiles: 16 respuestas n Proyectos TIC: 16 respuestas n Falta de comunicación h/v - desactualización: 17 respuestas n ¿Cómo participar en un grupo de trabajo?: 4 respuestas n Bienvenida a los alumnos de los cursos de INAP: 1 respuesta

GRUPO DE TRABAJO Coordinación de la Red Del 1 de mayo al 31 de diciembre de 2012 n

Coordinadora: Yolanda Demetrio, Coordinadora del Área de Gestión Pública. n Número de participantes: Actividad cerrada a la Coordinación de la Red y al Redactor Jefe de la revista digital. n Documentos: 1 n Foros abiertos: 3

Actividades

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RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

TERTULIA

FORO DE EXPERTOS

Modernización de la Administración Pública: nuevos contextos, nueva ciudadanía y nuevos desafíos

Planificación estratégica en la Administración Pública. ¿CIUDADES INTELIGENTES O GESTIÓN INTELIGENTE DE CIUDADES? Del 16 al 27 de abril de 2012

Del 15 de marzo, 12 de abril y 10 de mayo

Moderador: Antonio Diaz Mendez n Número de participantes en el foro: 8 n Número de aportaciones: 27 n Número de visitas: 332 n Países participantes: Perú, Costa Rica, Chile, Ecuador, Argentina y España.

Moderador: Carmen González Serrano n Tertulianos: Patricio A. Oportus Romero (Chile), Jennifer Arroyo Chacón (Costa Rica), Kemuel Francisco M. (República Dominicana), n Número de aportaciones: 231 n Número de visitas: 1.933 n Países participantes: España, Chile, Costa Rica, Bolivia, El Salvador, Colombia, Perú, Argentina, Venezuela

FORO TEMÁTICO Evaluación prospectiva de la administración pública iberoamericana a través de herramientas tecnológicas 7 al 25 de mayo de 2012 (3 semanas) n

Moderador: Gregorio Morales González (Venezuela), miembro de la RED GESTIÓN PUBLICA n Número de participantes en el foro: 8 n Número de aportaciones: 40 n Número de visitas: 485

Países participantes: Costa Rica, España, Argentina, Brasil, México, Bolivia y Perú

NUEVA SECCIÓN Entrevista del Semestre Abril 2012 Publicada el 1 de junio en la sección Destacados la entrevista realizada por Alicia Inés Zanfrillo: n Entrevista: Daysi Llaquelin Torres de Collado. n Organización: Dirección General de Pasaportes, República Dominicana. n Puesto: Encargada del Departamento de Recursos Humanos.

Actividades

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RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

TALLER VIRTUAL Aplicación del Método del Caso en la Gestión de Proyectos. 2ª Ed Del 4 al 15 de junio de 2012 Valoración global de TALLER Fechas de impartición Coordinador del taller (docente)

8,65/10 Del 4 al 15 de junio de 2012 Sergio Vidaechea Montes

Solicitudes

Admitidos

Número de aprobados*

19/30 (63,33%)

Representatividad del cuestionario (*)

23/30 (76,77%)

% de aprobados sobre el número de participantes

Comentarios de los participantes • El taller ha estado muy bien, excelente selección de participantes y del profesor. Aspectos que han permitido mantener el nivel y motivación para continuar hasta el final del mismo. • La idea desde mi punto de vista sería ver más estudios de caso para discutir acerca de ellos. • El método de caso es una buena elección, si se resguarda el objetivo de plantearlo como método de aprendizaje (con este diseño uno no sabe si está aprendiendo a formular proyectos o a usar el método de caso).

OTRAS ACTIVIDADES Cuadernillo 1: SEMINARIO GESTIÓN PÚBLICA 2011 Enero 2012

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS <

El CLAD y el Gobierno de Colombia, a través de la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP) en coordinación con el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), tienen el placer de anunciar la celebración del "XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública Más información: http://www.clad.org/congreso-clad

XII Seminario de la Federación Internacional de Antiguos Alumnos Iberoamericanos del INAP de España (FIAAINAPE) Fecha: del 15 al 19 de octubre de 2012 Lugar: Madrid, Alcalá de Henares y Cádiz. El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y la Asociación de Antiguos Alumnos del INAP en España (AEINAPE) celebrarán el XII Seminario de la FIAAINAPE del 15 al 19 de octubre de 2012 en las sedes del INAP en Madrid y Alcalá de Henares y en la ciudad de Cádiz, ciudad que celebra este año el bicentenario de la Constitución española de 1812. El tema central del seminario será "Constitución y Administración Pública en Iberoamérica y España". Más información: http://www.inap.es/

IASIA (International Association of Schools an Institutes of Administration) annual Conference Fecha: Tailandia 16 a 21 julio 2012 Lugar: Tailandia Más información: www.iasia-conference2012.org

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública Fecha: del 30 de octubre al 2 de noviembre de 2012. Lugar: Cartagena de Indias, Colombia

< Ceremonia de entrega de los UNPSA 2012 (Uni-

ted Nation Public Sector), Fecha: del 23 al 25 de junio d 2012. Lugar: Nueva York Más información: http://unpan.org

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PUBLICACIONES NOVEDADES EDITORIALES DEL INAP

BOLETÍN DE FUNCIÓN PÚBLICA DEL INAP Último número publicado: nº 9 mayo de 2012 El Boletín de Función Pública del INAP pretende ser un cauce de información, documentación y puesta al día sobre el empleo público, desde una perspectiva jurídica y gerencial. Además, persigue difundir las actividades del Instituto Nacional de Administración Pública, en los diferentes campos de su actividad (selección, formación, publicaciones, relaciones internacionales, etc.)

LOCAL GOVERNMENT IN THE MEMBER STATES OF THE EUROPEAN UNION: A COMPARATIVE LEGAL PERSPECTIVE Autor: Ángel-Manuel Moreno (editor) INAP, 2012 1ª edición ISBN: 978-84-7351-417-0 (formato papel) ISBN: 978-84-7351-418-7 (formato electrónico) 684 páginas 29,00 €(papel) 13,16 €(eBook)

EL DERECHO PÚBLICO DE LA CRISIS ECONÓMICA. TRANSPARENCIA Y SECTOR PÚBLICO. HACIA UN NUEVO DERECHO ADMINISTRATIVO Coordinador: Avelino Blasco Esteve INAP, 2012 1ª edición ISBN: 978-84-7351-419-4 (formato papel) ISBN: 978-84-7351-420-0 (formato electrónico) 596 páginas 27,00 €(papel) 12,25 €(eBook)

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PUBLICACIONES NOVEDADES EDITORIALES DEL INAP

CRISIS Y EXTERNALIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO: ¿SOLUCIÓN O PROBLEMA? Director: Luis Ortega Álvarez Coordinadora: Josefa Cantero Martínez INAP, 2011 1ª edición ISBN: 978-84-7351-415-6 (formato papel) ISBN: 978-84-7351-416-3 (formato electrónico) 308 páginas 16,00 €(papel) 7,26 €(eBook)

22 CASOS PRÁCTICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA INAP, 2011 1ª edición ISBN: 978-84-7351-406-4 (formato papel) ISBN: 978-84-7351-405-7 (formato electrónico) 290 páginas 14,00 €(papel) 6,35 €(e-Book)

REVISTA GESTIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS Número 7, último número editado Enero - junio 2012 A finales de 1994 el Instituto Nacional de Administración Pública inició la publicación de la revista Gestión y Análisis de Políticas Públicas. Hasta la fecha se han editado 34 números y gracias a la alta capacitación y prestigio profesional de consejos asesores y equipos de redacción, se ha convertido en una de las referencias imprescindibles en la materia en lengua española.

REVISTA CUADERNOS DE DERECHO PÚBLICO Número 37 mayo - agosto 2009 Creada en 1958, Documentación Administrativa recoge estudios doctrinales, análisis de jurisprudencia y legislación sobre temas jurídicos en general, con especial atención al Derecho Administrativo y a la Administración Pública.

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PUBLICACIONES NOVEDADES EDITORIALES DEL INAP

REVISTA DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO EN LA ESPAÑA DEL SIGLO XXI Número 286 - 287 Enero - agosto 2010 Creada en 1958, Documentación Administrativa recoge estudios doctrinales, análisis de jurisprudencia y legislación sobre temas jurídicos en general, con especial atención al Derecho Administrativo y a la Administración Pública. La característica más destacada de su actual etapa, iniciada en 1987 con su edición por parte del INAP, la constituye la dedicación monográfica de cada número a temas o cuestiones específicas, que se analizan desde múltiples puntos de vista por destacadas firmas del ámbito científico nacional y de otros países, en torno a líneas de publicación continuadas como el derecho administrativo comparado, los principios constitucionales o temas de actualidad en relación con el ámbito legislativo de las Administraciones Públicas. REVISTA ESTUDIOS DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL Y AUTONÓMICA Número 313 - 314 Mayo - diciembre 2010 La Revista de Estudios de la Administración Local y Autonómica es la sucesora de Estudios de la vida local, publicación iniciada por el Instituto de Estudios de Administración Local en 1942. Ha sobrepasado, por tanto, los 50 años de existencia ininterrumpida. Se trata de una publicación de carácter jurídico-administrativo, dedicada fundamentalmente al análisis y difusión de los aspectos legales y jurídicos de la Administración Local. En su Sumario se recogen estudios doctrinales, crónicas de actividades, análisis de jurisprudencia y bibliografía de interés para las Corporaciones Locales, siendo todos sus números misceláneos.

Números anteriores Pulse en la imagen para descargarse la Revista en formato .pdf

Número 1 2º Semestre 2007

Número 2 1er Semestre 2008

Número 3 2º Semestre 2008

Número 4 1er Semestre 2009

Número 6 1er Semestre 2010

Número 7 2º Semestre 2010

Número 8 1er Semestre 2011

Número 9 2º Semestre 2011

Revista de la Red de Expertos en

Número 5 2º Semestre 2009

Gestión Pública

Número 10 1er Semestre de 2012 www.ceddet.org www.inap.map.es

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