Nº 10 Revista Digital de la Red de expertos en INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE by Fundación CEDDET

Rev i s t a d e l a Re d d e E x p e r t o s e n

Infraestructuras y Transporte

ENTREVISTA

JUAN CARLOS PAVIC Director de la Dirección General de Aeronáutica

Civil del Perú (DGAC)

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

El Proyecto Hidroituango JUAN CARLOS OSPINA ARIAS Catedrático y Consultor en Logística y Puertos,

Barranquilla (Colombia) PANORÁMICAS

Argentina y España ACTIVIDADES DE LA RED DE INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE

2016 Número 10

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

SUMARIO REDACCIÓN

EDITORIAL...................................................................3

Juan Carlos Ospina

ENTREVISTA

REDACTOR JEFE CATEDRÁTICO Y CONSULTOR EN LOGÍSTICA Y PUERTOS

Pablo Torrejón COORDINADOR INSTITUCIONAL (AENA)

Gemma Cabot COORDINADORA INSTITUCIONAL (ICEX)

Fundación CEDDET María Sanz Oliveda GERENTE DEL PROGRAMA “REDES DE EXPERTOS”

Encarna Pomares COORDINADORA RED DE INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE

Elena Pérez Landa COORDINADORA DE PUBLICACIONES

CONTACTAR redes@ceddet.org ACCESO A LA RED DE EXPERTOS www.ceddet.org

JUAN CARLOS PAVIC Director de la Dirección General de Aeronáutica Civil del Perú (DGAC). .....................................................4

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

JUAN CARLOS OSPINA ARIAS Catedrático y Consultor en Logística y Puertos, Barranquilla (Colombia) EL PROYECTO HIDROITUANGO............................................7

PANORÁMICAS

Argentina Mega-Estación Central de Transporte Ferroviario en Buenos Aires GUILLERMO ROBINO.................................................16 España Cambio de paradigma en la planificación: evolución de planes de transporte al uso a planes de movilidad NIEVES NAZARET PÉREZ GARCÍA ..............................20 España La naturaleza cambiante del negocio aeroportuario y su impacto sobre la gestión de los aeropuertos regionales ÁLVARO RODRÍGUEZ SANZ .......................................30

ACTIVIDADES DE LA RED DE EXPERTOS EN INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE.....................44

La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento -No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ ceddet.org. ISSN: 1989-662X La Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Juan Carlos Ospina Redactor Jefe

editorial

s un gusto volver a salir a la palestra con la publicación número 10 de la revista de la Red después de tres años de receso. Es necesario recuperar el protagonismo en los aspectos que nos identifican: la infraestructura y el transporte, motor de desarrollo de las economías de nuestros países. Es de importancia retraer para la reflexión, los cinco ejes de trabajo para el progreso, hoy vigentes, para todos los países Iberoamericanos (CAF, 2012). Estos son: aumentar significativamente la inversión en infraestructura; Enmarcar las políticas y proyectos en un paradigma de desarrollo sostenible y visión territorial; Fortalecer las instituciones en sus diversas dimensiones; Optimizar el uso de las múltiples fuentes y modalidades de financiamiento; y promover el desarrollo de empresas de la región en los negocios vinculados a la infraestructura. Estos ejes, si se siguen como faro de orientación, serían los que catapultarían hacia nuevos y mejores horizontes el desarrollo de nuestros países. Ahora bien, es innegable la ralentización económica que sufrió la Región en los últimos dos años. Todavía para este año, persisten los efectos del coletazo producido por la caída de los precios del petróleo, la influencia del desaceleramiento económico de China y más aún, la volatilidad y fluctuación de los precios de las divisas. Esto, sumado a problemas sociales y políticos de algunos de nuestros países, vislumbró nubarrones oscuros para la inversión y el desarrollo en las áreas de infraestructura y transporte. No obstante, se están ejecutando múltiples proyectos de desarrollo en casi todos los países Iberoamericanos que impulsan el crecimiento económico y social de la Región. De otro lado, esta nueva publicación comprende tres artículos panorámicos: el primero referido a la mega estación ferroviaria de Buenos Aires, Argentina; teniendo como referencia la metodología utilizada en la distribución de los espacios en el diseño de estaciones de pasajeros ferroviarios de París, se hace una propuesta para la construcción de la estación ferroviaria de Buenos Aires. El segundo artículo, presenta la necesidad de la interrelación entre el sector transporte con otros sectores (públicos y privados), con el fin de cambiar el paradigma de planes de transporte a planes integrales de movilidad, en donde la participación ciudadana es el factor clave para la consecución del cambio. El escrito es también una fuente de consulta, por su riqueza bibliográfico, para todos aquellos investigadores del tema. El último artículo, es de gran interés para el sector aeroportuario; trata magistralmente la naturaleza cambiante del negocio aeroportuario y su impacto sobre la gestión de los aeropuertos regionales. Un artículo de gran actualidad para los especialistas e interesados en el área. La revista contiene también dos entrevistas, una al director de la aeronáutica del Perú, con el fin de conocer los principales retos y proyecciones a nivel aeroportuario del hermano país y, una segunda entrevista, al director técnico del proyecto de embalse, Hidroituango en Colombia, una de las tres principales obras de infraestructura de la Región. Esperamos entonces que esta publicación pueda unir nuestros intereses como integrantes iberoamericanos identificados por un gran deseo de superación y mejoramiento de los niveles de vida de nuestros pueblos. Para finalizar una invitación a participar en las actividades de la Red de Infraestructura y Transporte del CEDDET y un extensivo deseo de paz, unidad y prosperidad para todos, en este nuevo año 2017.

entrevista 4

Red de Expertos en Infraestructuras y Transportes

Juan Carlos Pavic

Director de la Dirección General de Aeronáutica Civil del Perú (DGAC)

uan Carlos Pavic Moreno, es un abogado con mucha experiencia en el mundo de la aviación. Ha trabajado en empresas privadas y en el sector público, siempre en temas vinculados a la aeronáutica.

En el sector público ha sido, en la misma DGAC; Presidente de la Junta de Infracciones, Director de Circulación Aérea, Director de Certificaciones hasta llegar a ser Director de la DGAC. Retorna al cargo luego de que en la gestión del Gobierno anterior renunciara a su puesto. En su reciente retorno al cargo de Director de Aeronáutica Civil del Perú, ¿cuáles son los principales retos que tiene planeados? Los retos que espero desarrollar en mi gestión son principalmente: • Mantener altos estándares de Seguridad Operacional. Al respecto, la DGAC está comprometida en este proceso y mantiene el cumplimiento de las normas y métodos recomendados (SARPs) por la OACI para la Vigilancia de la Seguridad Operacional a cargo de las autoridades aeronáuticas de los Estados miembros de la OACI. • Continuar contribuyendo a la modernización y mejora de la infraestructura aeroportuaria a través de la eficiencia en los procesos de revisión y aprobación de planes maestros y expedientes

Perú técnicos de los aeropuertos concesionados y propiciar la formulación y ejecución de proyectos de inversión pública. • Mejora de la eficiencia de la gestión del espacio aéreo (continuar con la implantación de la navegación satelital). • Contar con un sector aéreo que se desarrolla en armonía con la conservación del medio ambiente. • Brindar servicios oportunos y eficientes que permitan que las empresas de transporte aéreo cuenten con servicios de manera rápida contribuyendo a la mejora de la gestión pública y a la competitividad del sector aéreo.

Entrevista: Juan Carlos Pavic En cuanto a sistemas de navegación aérea, la Dirección General conjuntamente con CORPAC y las líneas aéreas implementaron el Programa de Reorganización del Espacio Aéreo e Implantación de la Navegación basada en performance (PROESA/PBN), el cual posee como atributo principal una alta eficiencia del uso del espacio aéreo y beneficios ambientales. El concepto PBN representa un cambio de la navegación área, la cual es realizada mediante sensores en la navegación en lugar de depender de ayudas en tierra. Entre los beneficios de este programa se encuentran los siguientes: • Reduce las emisiones de CO2 y ruido de las aeronaves.

¿En lo que al CEDDET nos toca más de cerca, ¿qué papel se persigue dar a la formación, tanto aeronáutica como de gestión, para el personal de la DGAC? La DGAC procura la formación de su personal mediante cursos presenciales tanto en Lima como en el extranjero. La modalidad online es aceptada, sin embargo esta modalidad es ofrecida por las organizaciones que imparten los cursos, correspondiendo a estos su elección. ¿Puede comentarnos brevemente las relevantes ampliaciones consideradas para el aeropuerto de Lima? El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, MTC, y el concesionario del aeropuerto internacional Jorge Chávez se encuentran trabajando los alcances sobre la construcción de la segunda pista de aterrizaje. Se espera contar con que el Aeropuerto cuente con la capacidad para atender la creciente demanda de este aeropuerto que este año bordeará los 19 millones de pasajeros. ¿Y el desarrollo del nuevo aeropuerto de Chinchero? Se vienen trabajando los aspectos financieros del proyecto. En lo que corresponde a la parte técnica se llevo a cabo la revisión y aprobación del expediente técnico y plan maestro. En los sistemas de navegación aérea y para los controladores aéreos, ¿cuáles son los principales campos de mejora contemplados?

• Eleva los niveles de seguridad, debido a que hace más accesibles los procedimientos de aproximación para el aterrizaje, aun en aeropuertos de difícil acceso. • Reduce tiempo y costos de vuelo. • Aumenta la eficiencia del uso del espacio aéreo. • El compromiso es continuar ampliando el proceso de mejoras operacionales en la navegación aérea desde un Enfoque Regional. Por lo cual estamos comprometidos en alcanzar las metas establecidas para la región suramericana de ampliar la cobertura de rutas/espacios aéreos con PBN hasta un 60% del espacio aéreo peruano. En cuanto a los operadores aéreos (aerolíneas y aviación general), ¿cómo estima que puedan favorecer desde la DGAC unos mejores servicios aeronáuticos y aeroportuarios? El crecimiento en el transporte aéreo que está presentando la región, y especialmente nuestro país (trece años de crecimiento consecutivo hasta el año 2015 a una tasa de 12.1% con la expectativa de cerrar el año 2016 con 19.5 millones de pasajeros), así como los proyectos de infraestructura que se desarrollarán en los próximos años, y el crecimiento del sector de aerolíneas low cost, requieren de esfuerzos adicionales para mejorar aún más los indicadores de seguridad operacional, eficiencia y seguridad de la aviación.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

En materia medio ambiental está muy reciente el importante acuerdo logrado en la última Asamblea de la OACI para por fin acometer el compromiso de reducir el CO2 que la aviación genera; ¿cómo piensa afrontar este reto la DGAC en su papel de autoridad aeronáutica del Perú? Efectivamente, la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) ha aprobado en la Asamblea 39 un acuerdo sobre una nueva medida mundial de mercado (GMBM) para controlar las emisiones de CO2 procedentes de la aviación internacional denominado Plan de Compensaciones y Reducción de Emisiones de la Aviación Internacional (CORSIA). Esta medida de carácter económico está destinada a complementar el conjunto de medidas técnicas y operacionales de mitigación que la comunidad del transporte aéreo viene implementando. La implantación del CORSIA comenzará con una fase preliminar desde 2021 hasta finales de 2023, seguida de una primera fase, desde 2024 hasta el término de 2026. La participación en ambas

fases iniciales será voluntaria y la siguiente fase, desde 2027 hasta 2035, sería testigo de la implicación de todos los Estados. En este contexto, se espera que el Perú se incorpore al CORSIA cuando existan las condiciones para ello, lo cual se podría dar en la segunda fase o tercera fase. Por ello, se tiene que trabajar conjuntamente con los operadores nacionales de vuelos internacionales y con la OACI para contar con las evaluaciones técnicas del impacto de la implantación de esta medida en el mercado aéreo peruano. Asimismo, es necesario contar con asistencia técnica para establecer un sistema de monitoreo, reporte y verificación de emisiones de CO2 previo a la implementación del CORSIA por parte de Perú. Cabe destacar que la DGAC ha realizado hasta el año 2014 cálculos de la magnitud de las emisiones de CO2 de la aviación nacional e internacional del país y trabaja conjuntamente con el Ministerio del ambiente, MINAM, en la elaboración del Inventario Anual de Gases de Efecto Invernadero (INFORCARBONO).

Nuestras

Administraciones

EL PROYECTO HIDROITUANGO

Valley of Magdalena river in Colombia

GENERALIDADES DEL PROYECTO El proyecto Hidroituango o también llamado el proyecto hidroeléctrico más grande e importante de Colombia, se ubica al noroeste del Departamento de Antioquia, a 171 Km. de la ciudad de Medellín, su capital. El Proyecto Hidroeléctrico Ituango es el de mayor capacidad de generación de energía eléctrica que se construirá en Colombia.

Oscar Jaramillo Hurtado

Director Técnico Sociedad Hidroituango.

1. Artículo elaborado por Juan Carlos Ospina Arias, Redactor Jefe de la Revista, producto de la entrevista realizada al Dr. Oscar Jaramillo Hurtado, Director Técnico de la Sociedad Hidroituango.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Del Proyecto se habla desde hace más de cuatro décadas, cuando en el año de 1969 el Ingeniero José Tejada Sáenz lo identifica como uno de los posibles proyectos para aprovechar el potencial hidroeléctrico del río Cauca en su tramo medio, conocido como “Cañón del Cauca”.

• Regula el precio de energía en el mercado mayorista.

A partir de esa fecha y durante un largo período se profundizan los estudios hasta su formulación definitiva. El 8 de junio de 1998 se constituyó la Sociedad Hidroeléctrica Ituango S.A. E.S.P con el objeto de desarrollar el proyecto hidroeléctrico Ituango.

• Posiciona el Proyecto en el ámbito Internacional y fortalece la competitividad económica e industrial del país.

El Proyecto Hidroeléctrico Ituango, con capacidad instalada de 2400 MW y una generación media anual de 14.060 GWh, contempla la construcción de una presa de enrocado con núcleo impermeable de tierra de 225 m de altura y una casa de máquinas subterránea, la cual albergará ocho turbinas Francis de eje vertical de 300 MW cada una.

• Elimina el riesgo de racionamiento. • Le genera al país sostenibilidad en el negocio energético.

• Le permitirá a Colombia ampliar la matriz energética. La actual capacidad instalada de Colombia es de 15.523,70 MW, de los cuales, más del 70 % son hidráulicos. La siguiente gráfica muestra la participación por tecnología de la matriz eléctrica actual de Colombia.

Fuente de datos: Sistema de información de XM Fuente de gráfica: UPME Gráfico 1: Ubicación del Proyecto en Sur América, Colombia, Antioquia, Ituango. Dentro de los beneficios para Colombia, se destacan: • Aumento de la energía hidroeléctrica – menor dependencia de termoeléctricas. • Mejora la confiabilidad del sistema a mediano y largo plazo. • Asegura energía para cubrir la demanda en condiciones extremas.

En marzo de 2015 la Unidad de Planeación Minero Energética de Colombia (UPME) presentó el informe cuatrimestral de las proyecciones de la demanda de energía eléctrica (GWh) y potencia máxima (Pmax MW), con proyección al año 2029 considerando la demanda de Grandes Consumidores Especiales (GCE) y ventas a Panamá. De acuerdo con los resultados de la proyección, la participación de la planta Hidroituango en el Sistema Interconectado Nacional (SIN), situado en un escenario medio, es el siguiente:

Colombia

Nuestras Administraciones: Juan Carlos Ospina

DEMANDA POTENCIA MÁXIMA (MW) ENTRADA EN OPERACIÓN

DEMANDA ANUAL COLOMBIA ESCENARIO MEDIO

HIDROITUANGO

PARTICIPACIÓN EN EL SIN

Primera etapa - Junio

11.587

1.200

10,36 %

Segunda etapa - Junio

12.261

2.400

19,57 %

DEMANDA ENERGÍA (GWh/año) ENTRADA EN OPERACIÓN

DEMANDA ANUAL COLOMBIA ESCENARIO MEDIO

Primera etapa - Junio 2019

Segunda etapa - Junio

HIDROITUANGO Energía Media

Participación en el SIN

Energía Firme

Participación en el SIN

75.747

7.030

9,28 %

4.589

6,06 %

82.510

14.060

17,04 %

9.178

11,12 %

DIMENSIÓN DEL PROYECTO EN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO Y MUNDIAL

se hace por centrales hidroeléctricas, es decir, no considera térmicas ni nucleares).

Medido por la capacidad instalada, la futura central hidroeléctrica Ituango con 2400 MW ocupa el puesto 34 en el mundo, el 18 en América, después de la central La Grande-3 en Canadá, con 2418 MW y en Suramérica el puesto 7, después de la Central Xingó en Brasil, con 3162 MW (la comparación

El costo estimado del proyecto es aproximadamente USD 3.300 millones (constantes de diciembre 31 de 2009). Este estimado no incluye imprevistos ni costos financieros, por lo que en dólares corrientes, el valor final del proyecto podría ser de unos USD 5.500 millones.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Una visión global del Proyecto se presenta en la siguiente ficha técnica.

PERSONAL REQUERIDO PARA EL PROYECTO Y CONTRATACIÒN La generación de empleo de mano de obra directa en marzo de 2015 fue de 6400 personas. En el año 2014 se tuvo un promedio mensual de 5965 personas con un pico en diciembre de 6398; para finales de 2015 se proyectó una ocupación de mano de obra directa de 7500 personas. La construcción de la infraestructura, obras civiles y suministro de equipos electromecánicos se realiza mediante licitaciones públicas internacionales, resultando adjudicataria la oferta que ofrezca las condiciones legales, técnicas y económicas más favorables para los intereses del Proyecto. COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN La Sociedad Hidroituango, conformada en un 99,4% por capital público –Departamento de Antioquia e Instituto para el Desarrollo de Antioquia –IDEA- y Las Empresas Públicas de Medellín -EPM- y en un 0,6% privado, se constituyó para desarrollar el proyecto hidroeléctrico Pescadero Ituango, que por el alto costo que demandaba su construcción hizo necesaria la adopción de un esquema financiero para viabilizarlo. El resultado fue una alianza entre entidades públicas mediante la suscripción de un Contrato BOOMT (Build, Own, Operate, Maintain, Transfer) para financiar, construir, mantener, operar y comercializar la energía y restituir la central a la Sociedad en condiciones de operación comercial. Esta modalidad de contratación recoge condiciones de las APP (Asociación Público Privada) y de concesiones internacionales. Luego de acordar entre los socios la estructura financiera y condiciones contractuales, el 30 de marzo de 2011 se firmó el contrato BOOMT entre la Sociedad Hidroeléctrica Ituango S.A. ESP y EPM S.A. ESP; mediante el cual, esta última asumió el compromiso de financiar, construir, mantener, operar, explotar comercialmente y devolver el proyecto a la Sociedad en un lapso de 50 años. Durante la operación, EPM remunerará mensualmente a la Sociedad por venta de energía e ingresos operacionales, dineros que serán distribuidos a sus socios de acuerdo con el porcentaje de participación en la sociedad (IDEA y departamento de Antioquia: 52,89%, EPM: 46,47 %, otros: 0,64 %).

Colombia

Nuestras Administraciones: Juan Carlos Ospina

Sociedad Hidroituango Composición Accionaria

potable y saneamiento, telecomunicaciones, efecto de la ampliación de las coberturas y sus infraestructuras asociadas; la generación de empleo durante la fase de construcción del proyecto, que lleva implícito un mayor acceso a bienes y servicios de las familias con todas las posibilidades que pueda brindar la adopción de planes y programas de desarrollo sostenibles en las regiones. Además, una extensa zona de la geografía de la zona de influencia del Proyecto se incorpora a la red vial nacional y departamental con la construcción de vías por parte del proyecto que, en términos tangibles, se convertirá en dinamizadora del desarrollo de la comunidad y del aprovechamiento para proyectos turísticos.

La decisión de acudir a esta alianza se realizó bajo las siguientes premisas: (i) para el Proyecto: la garantía de solvencia técnica y los recursos de capital necesarios para su ejecución; (ii) para el Contratista (EPM): el retorno de la inversión y la rentabilidad esperada; (iii) para la Sociedad: el mínimo riesgo con el máximo beneficio económico, ser fuente de recursos para sus socios, distribución de riesgos de construcción y operación y conservar la propiedad del proyecto mediante la titularidad de la Licencia Ambiental y de los predios. La Sociedad Hidroituango, como propietarias del Proyecto, ejerce el importante rol de verificador con el fin de examinar y comprobar el avance y cumplimiento de las obligaciones contraídas en términos de oportunidad, calidad y costos por parte de EPM como contratista. La Sociedad debe identificar oportunamente las posibles desviaciones en sus aspectos técnicos, financieros y legales conforme a lo previsto en el Contrato, que permita generar alertas y dar solución oportuna y eficiente a las mismas. Este esquema para desarrollar el Proyecto Hidroeléctrico Ituango, adoptado por la Sociedad y aplicada al impulso del sector eléctrico de Colombia, se constituye en un modelo de negocio replicable en proyectos de infraestructura de largo plazo en el sector público, sin comprometer sus recursos ni acudir directamente al mercado de capitales u otras figuras de financiación. IMPACTO SOCIAL Y AMBIENTAL Importantes son los beneficios para las comunidades del área de influencia: el mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores reflejado en un mayor acceso a servicios de salud, de educación, agua

El Proyecto no omite responsabilidades dado que, los estudios identificaron los impactos entre bióticos (animales y plantas), físicos (modificación del paisaje, aire y agua) y sociales, esto es, reconoce que habrá afectación a la población cuya expectativa frente al atraso y las necesidades es el de recibir los beneficios de tan esperado proyecto. Para la mitigación de estos impactos, el Plan de Manejo Ambiental (PMA) con todos sus programas y proyectos, se constituye en una carta de navegación obligatoria, complementado con los planes de monitoreo y seguimiento, de contingencias y de restauración al finalizar el proyecto, planes que permanentemente vigila la autoridad ambiental nacional. La intervención social cuenta con un especial plan detallado, en el que la restitución del patrimonio y las condiciones de vida de los pobladores serán mitigadas y compensadas a través de programas enfocados directamente a las comunidades asentadas en el territorio de influencia. Además, del gran aporte de energía al país, el Proyecto está impulsando el desarrollo económico y social de la zona de influencia, no sólo por la generación de empleo y ejecución de obras de mitigación y compensación definidas en el Plan de Manejo Ambiental, cuyo monto sobrepasa los US$ 265 millones, sino que, promovido por el Gobernador de Antioquia, Doctor Sergio Fajardo Valderrama, los socios del proyecto, (IDEA y Departamento de Antioquia Gobernación de Antioquia con el 52,89 % de la Sociedad Hidroituango y EPM con el 46,47 %), destinaron recursos adicionales por USD 100 millones para el denominado Plan Integral Ituango.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Esta inversión, articulada con los aportes de las distintas dependencias del Estado, contribuirá a mejorar las condiciones de vida de los habitantes de los 12 municipios de la zona de influencia del proyecto en las líneas de conectividad, educación, vivienda, salud, institucionalidad, proyectos productivos y servicios públicos. Es por esto, que no solamente se está construyendo un megaproyecto para aporte energético nacional, sino que está concebido como un proyecto de desarrollo regional. Gracias a estas inversiones sociales, poco a poco, se ha venido cambiando la percepción negativa del proyecto en las comunidades locales y sus voceros. Por su colosal tamaño, capacidad de generación, modelo de negocio, manejo sustentable de los recursos naturales y destinación anticipada en inversión social, el Proyecto Hidroeléctrico Ituango es un ejemplo de manejo exitoso de proyectos en Colombia.

Fotografía de la zona de las obras principales. Avance de la construcción

Fotografía de la zona de las obras principales antes de iniciar construcción

Fotografías del cañón del río Cauca – Zona a inundar

Colombia

Perfil de la presa

Perfil de las conducciones y accesos subterráneos

Nuestras Administraciones: Juan Carlos Ospina

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

Perfil de la caverna principal.

Esquema de las excavaciones subterràneas

Distribuciòn de las principales obras civiles del proyecto

Colombia

Nuestras Administraciones: Juan Carlos Ospina

BIBLIOGRAFÍA • Unidad de Planeación Minero Energética. (2016). UPME. Recuperado el Diciembre de 2015, de: http://www1.upme.gov.co/sala-de-prensa/noticias/hidroituango-proyecto-generador-de-energia-mas-grande-del-pais • Hidroeléctrica Hituango. (2016). Hidroituango. Recuperado el Junio de 2015, de: http://www.hidroituango.com.co/ • Jaramillo, H. O. (Septiembre de 2015). Proyecto Hidroituango. (J. C. Ospina A., Entrevistador).

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

Argentina

PANORÁMICAS

Mega-Estación Central GUILLERMO ROBINO

de Transporte Ferroviario en Buenos Aires

Especialista en Transporte por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y Profesor de la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM).

RESUMEN Buenos Aires y sus problemas de movilidad hicieron que el Gobierno de la Ciudad implemente algunos planes de acción como BRT`s, ciclo Bias, extensión de red de metros, peatonalización del microcentro, carriles exclusivos para el transporte públicos y estaciones de transferencia. En este sentido se plantea la construcción de una Megaestación de transferencia en pleno centro de la Ciudad con características similares al RER de Paris. PALABRAS CLAVE Megaestación, RER, Transporte, Buenos Aires, Macri. INTRODUCCION La idea de establecer una Estación Central en Buenos Aires data de fines del siglo XIX, siendo el 12 de agosto de 1872 la inauguración de la misma, donde todas las empresas ferroviarias de la época celebraron un convenio para el uso común de la Estación Central en Buenos Aires.

Argentina

Panorámicas: Guillermo Robino

Contaba con una vía principal y su plataforma para pasajeros con dos cafeterías y un par de vías muertas para desvíos de trenes. La estación fue construida en madera y traída desarmada desde Inglaterra, se ubicaba a orillas del Río de la Plata al lado de la Casa Rosada, los trenes entraban del norte, y desde el sur a través de un gran viaducto, siendo operativa entre 1872 y 1897. El triste final de esta estación fue un incendio que acabó con la misma en pocas horas, luego de ello, las estaciones del sur y del norte se mudaron, terminando el sueño de una gran Estación Central.

trata de trenes expresos metropolitanos que llegan del AMBA comprendiendo el sur, norte y oeste del suburbano bonaerense, no obstante el concepto se define como un sistema nodal de conectividad regional. La justificación del proyecto radica en que el sistema de ferrocarriles llega hasta los bordes del macrocentro de la Ciudad de Buenos Aires y sus líneas están desconectadas entre sí. La intención sería que a través del RER se enlazarían las líneas que vienen desde el norte (San Martín, Mitre y Belgrano norte), desde el sur (Roca y Belgrano Sur) y el oeste (Sarmiento).

DESCRIPCION DEL PROYECTO

La Estación Central propuesta sería una gran estación de transferencia de 400 metros de largo y 3 niveles subterráneos comprendidos, en el primero de ellos se situaría la Terminal de combis (minibuses) “Obelisco”, en el segundo nivel se comunicaría con las líneas A, B, C y D de metro subterráneo de la ciudad con una nueva terminal del ferrocarril Sarmiento (línea del oeste) y en el tercer nivel los andenes de las líneas ferroviarias suburbanas que llegan del norte y sur de la Provincia de Buenos Aires. Mientras que en superficie se establecería la combinación directa con el Metrobus (BRT) y bicicletas del GCBA (Ecobici). Esta gran estación de transferencia se comunicaría con las grandes terminales ferroviarias a través de 16 kilómetros de túneles ferroviarios sin estaciones intermedias.

En una gran presentación el actual jefe de Gobierno porteño, el Ing. Mauricio Macri comunicó la ejecución de un gran proyecto de infraestructura ferroviaria basado en la construcción de una Estación Central bajo el obelisco porteño, pleno centro de la ciudad, donde llegarían todas las líneas ferroviaria suburbanas de pasajeros para combinar con distintos modos de transporte público ya implementados en la zona, tales como metros subterráneos, BRT y hasta bicicletas que discurren por circuitos cicloviarios. El Proyecto fue presentado como sistema “RER- Red de Expresos Regionales”, aunque el término debería ser REM ya que se

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

La Megaestación se construiría en tres etapas en un plazo entre cinco y ocho años, estimando un presupuesto total de 1800 millones de dólares. La primera fase enlazará la línea Roca que llega desde el sur con la línea San Martín y los ramales de la línea Mitre que llegan del norte, todo bajo la avenida 9 de Julio y el túnel del metro subterráneo. Los objetivos que persigue el Proyecto son mejorar la calidad de vida de la población; recuperar el nivel de excelencia que históricamente tuvo el ferrocarril en el área metropolitana; generar un cambio en los patrones de movilidad de la población en general, mejorando la calidad del servicio de transporte público; mejorar la conectividad en toda la región metropolitana (viajes hacia la Ciudad, dentro de la Ciudad y entre distintos municipios del conurbano bonaerense); activar la red de 200 kilómetros de trenes que tiene la ciudad, mejorando su conectividad y duplicando su frecuencia; y mejorar la conectividad del ferrocarril con los demás modos de transporte, potenciando la red de subtes y de Metrobus.

El SISTEMA RER El RER (Réseau Express Régional) de Paris nace de una doble cuestión reconocida desde principios del siglo XX: unir entre sí las diferentes estaciones parisinas y simplificar los intercambios pendulares París - Área Metropolitana suprimiendo el ascenso y descenso de pasajeros en forma masiva en las estaciones ferroviarias principales. Esto es muy visible en las grandes terminales de Paris donde no se nota saturación de viajeros sobre todo por el impacto del RER en los trenes de cercanías y sus acertadas combinaciones con el metro. Este mismo concepto del RER francés, se podría aplicar para la nueva estación ferroviaria de Buenos Aires. La idea es hacer el uso extensivo del transporte disminuyendo transbordos y desarrollando zonas de nuevos emprendimientos urbanísticos en las afueras de la ciudad haciendo un vínculo dinámico con esta. Mientras que el metro y los transportes de superficie sufren una relativa saturación y son significativamente

Panorámicas: Guillermo Robino

Argentina más lentos, el aporte del RER a la economía de la Île de France es indiscutible. También se desarrolló este concepto con éxito en Bruselas y Suiza.

combinación al metro subterráneo. • Vincular al RER trenes con los aeropuertos, tanto Aeroparque (FC. Belgrano Norte) como Ezeiza (FC. Roca).

CONCLUSIÓN El concepto RER es un caso de éxito y por demás interesante que va mas allá de una gran estación de transferencia modal, claro está, si está bien diseñado y empleado conceptualmente. No se trata de “copiar y pegar” un modelo que puede funcionar bien en otras latitudes pero que nadie garantiza que su éxito este asegurado aquí. Los sistemas que funcionan en Barcelona o Zúrich no tienen que ser óptimos para nuestra ciudad, nuestra cultur, etc. Es indispensable que el Proyecto contemple más estaciones para optimizar el uso del metro subterráneo, generar una real alternativa de transporte y no generar más congestión en el microcentro. No es pragmático que todos queramos llegar a las mismas horas al Obelisco, esto sería potenciar aun más un punto ya saturado. De esta manera se podría acertar el concepto RER ya que descomprimiríamos las grandes terminales ferroviarias y utilizaríamos más y mejor el metro subterráneo el cual deberá estar preparado en capacidad e infraestructura para absorber tal impacto.

Aplicando correctamente el sistema RER podríamos mejorar la movilidad de la ciudad, resultado del impacto diario que esta recibe del conurbano bonaerense a través de transporte sustentable y económico con todas las externalidades positivas que este aporta al medio y su gente. BIBLIOGRAFÍA Barreiro, Ricardo (ed.). “100 años bajo Buenos Aires”. Editorial Dunken. Rozenberg, Arturo (ed.). “Ferrocarriles”. Temas de explotación ferroviaria. Editorial Dunken. Robino, Guillermo (ed.). “El pasajero como cliente”. Ediciones Tahiel. http://w w wcronicaferroviaria.blogspot.com.ar/2015/05/ macri-quiere-extender-los-trenes-y.html http://www.ferropedia.es/wiki/Portada

Creo que el RER de Buenos Aires para que tenga buenos resultados deberá considerarse como un sistema, tal su concepción, y no solo una gran estación de pasajeros. Para ello recomendaría; • Implementar una estación de transferencia entre la terminal de la línea H de subte en la Universidad de Derecho (UBA) y las líneas ferroviarias de influencia (FC. Belgrano Norte, Mitre y San Martín). • Extender el Ferrocarril Belgrano Sur desde la actual estación Buenos Aires a Constitución (FC. Roca) y vincularlo al RER. • Preparar al metro subterráneo líneas C y H en capacidad e infraestructura para el RER. • En todos los casos hacer estaciones intermedias con

http://www.buenosaires.gob.ar/ Aires, G. D. (2016). “Buenos Aires”, obtenido de http://www. buenosaires.gob.ar/ Salgado, C. (2015). “Crònica Ferroviaria”, obtenido de http:// wwwcronicaferroviaria.blogspot.com.co/2015/05/ Wikipedia. (2016). “Ferropedia”, obtenido de http://www. ferropedia.es/wiki/Portada

Cambio de paradigma en la planificación:

España

evolución de planes de transporte al uso a planes de movilidad

PANORÁMICAS

NIEVES NAZARET PÉREZ GARCÍA Asesora Técnica y legal, Gerencia de Calidad, Evaluación Ambiental y Medio Natural de la Empresa TRAGSATEC (Grupo TRAGSA).

RESUMEN El desarrollo de las ciudades supone uno de los principales retos en materia de transporte y ambiental. Las ciudades concentran la mayoría de la población y su constante aumento ha derivado en una mayor demanda de medios de transporte y, consecuentemente, mayor presión sobre las infraestructuras. Todo ello tiene unas consecuencias ambientales considerables, siendo el sector del transporte uno de los principales consumidores de combustibles fósiles y emisores de carbono. Tradicionalmente, las políticas de transporte eran sectoriales. Pronto se hace patente que la política de transporte no está aislada sino vinculada con otros sectores. Así las políticas sectoriales son inadecuadas y costosas. Este artículo trata de analizar el cambio de paradigma que se ha producido en la planificación de transportes hacia una planificación integrada a través de los planes de movilidad en la que se abarcará no sólo otros sectores sino también otros agentes implicados. Para ello, se hará una breve introducción a los retos que afrontan las ciudades. El segundo bloque tratará de distinguir la planificación de transporte de los planes de

España movilidad sostenible así como el marco político y los elementos para la integración de políticas en materia de movilidad. Seguidamente se presentará cómo se ha producido la integración en los planes de movilidad urbana sostenible en España. Y, por último, se recogerán las principales conclusiones. PALABRAS CLAVE Movilidad, Planificación, Planes de movilidad, Integración, Políticas integradas. INTRODUCCIÓN: TENDENCIAS La población que vive en las áreas urbanas está aumentando a nivel mundial y se espera que represente el 66% de la población en el 2050, de acuerdo a las Naciones Unidas (UN 2014, p. 1). Los números en España son similares: las grandes áreas urbanas (más de 50.000 habitantes) concentran el 68% de la población1 (Ministerio de Fomento 2014, p.2). El desarrollo urbanístico ha derivado en el aumento de la demanda de los medios de transporte en áreas urbanas y suburbanas con la consiguiente presión sobre las mismas. En España, el transporte consume aproximadamente el 36,8% de la energía final total2 (Ministerio de Industria, Energía y Turismo 2011, p. 32). Además, los gases de efecto invernadero en el transporte ascienden al 25% del total de gases emitidos3 (Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente 2015, p.4). Estas tendencias hacen de la movilidad en las ciudades “difícil e ineficiente (Comisión Europea 2013, p.1)”. Las ciudades necesitan avanzar a modelos más sostenibles de movilidad.

Panorámicas: Nieves Nazaret Pérez García urbanos alejados de los centros urbanísticos. En este sentido, se consideraba imprescindible la construcción de infraestructuras viarias a través de documentos de planificación sectorial y planes a corto/medio plazo. Pronto se hace patente que la política de transporte no está aislada sino que está muy vinculada con las políticas urbanísticas y, más tarde se relacionará con otras como calidad del aire, cambio climático seguridad o salud. Este vìnculo se nota claramente en la relación entre la obligación de contar con aparcamiento para automóviles fomentadas por las políticas de urbanismo y el aumento del uso del vehículo. Así cuando más fácil y barato es aparcar más se fomenta el uso del vehículo privado. Por el contrario, las políticas que dificultan el aparcamiento fomentan que el usuario busque fórmulas alternativas más sostenibles. Se observa, de manera general, que la mayoría de los problemas ambientales y urbanos así como las soluciones a los mismos afectan a varios sectores. Así las políticas sectoriales son inadecuadas, costosas y sus resultados pueden ser insatisfactorios (Schwedler, 2011). Una gobernanza integrada encajaría mejor en el nuevo contexto interrelacionado, facilitando la creación de sinergias y consistencia entre políticas4. En este contexto y frente a este enfoque sectorial, surgió el concepto de movilidad sostenible definida5 como “la capacidad para satisfacer las necesidades de la sociedad de moverse libremente, acceder, comunicarse, comercializar y establecer relaciones sin sacrificar otros valores humanos o ecológicos básicos actuales o del futuro” (Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible/WBCSD 2001, p. 2).

CONCEPTO DE TRANSPORTE VS. CONCEPTO DE MOVILIDAD Tradicionalmente, las políticas de transporte eran sectoriales, centradas en garantizar la fluidez del tráfico y la velocidad de los vehículos de motor. El desarrollo urbanístico para dar respuesta al crecimiento de la población conllevó el desarrollo de infraestructuras viarias. Este desarrollo iba destinado a aliviar las congestiones derivadas de la expansiones de las ciudades con ciudades dormitorio y desarrollos

Por ello, la movilidad sostenible debe considerar los tres aspectos de la sostenibilidad: economía, sociedad y medio ambiente. Además, la movilidad ya no se centra únicamente en medios de transporte motorizados sino en todos aquellos modos de desplazamiento que garanticen a los ciudadanos la accesibilidad a servicios, bienes, etc., fomentando especialmente aquellos modos menos contaminantes y más sostenibles.

1. Datos de 2013. 2. Datos de 2010. 3. Datos de 2013. 4. Para más información puede verse Schwedler (2011) páginas 13 y 14 sobre su promoción por varias instituciones y, sobre sus costes y beneficios página 15. 5. En la Estrategia Española de Movilidad Sostenible de 2009, la movilidad sostenible fue definida como “el conjunto de procesos y acciones orientados a desplazar personas y bienes en el territorio para acceder a las actividades y servicios, con un coste económico razonable y que minimiza los efectos negativos sobre el entorno y la calidad de vida de las personas”.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Este concepto parte de la base de las interrelaciones existentes entre los distintos sectores (transporte, urbanismo, cambio climático, etc.) y, por ello, se desarrollan estrategias por equipos de planificación interdisciplinares que garanticen un desarrollo de políticas coherentes y complementarias.

MOVILIDAD E INTEGRACIÓN DE POLÍTICAS El concepto de movilidad remarca la necesidad de la integración de las políticas como un elemento fundamental. A nivel internacional son varios los términos que hacen referencia a la integración de políticas6 ya desde mediados del S. XX.

Figura 1: Planificación de transporte Tradicional vs. Planificación del Plan de Movilidad Urbana Sostenible. Fuente: ELTIS 2014, P. 6

6. Para más información sobre su promoción por varias instituciones puede verse Schwedler, pp. 13 y 14.

Panorámicas: Nieves Nazaret Pérez García

España

En la Unión Europea, en 2006, la Estrategia Temática Europea en medio ambiente urbano promovió la gestión integrada para obtener una “mejor planificación y resultados más palpables” (Comisión Europea 2006, p.5). El enfoque integrado se consolidó en 2009 con el Plan de Acción sobre Movilidad7, cuyo Tema 1 está dedicado a la promoción de políticas integradas, no sólo cubriendo diferentes sectores (transporte, uso del suelo, planificación, medioambiente, desarrollo económico, política social, salud, seguridad, etc.) sino también integrando políticas regionales. Posteriormente, el paquete de 2013 sobre movilidad urbana resaltó la importancia de la participación de ciudadanos y otros interesados (Comisión Europea 2013, 3). En España, el principal documento de referencia es la Estrategia Española de Movilidad Sostenible8 aprobado en abril de 2009 que se dirige a cinco áreas: • Territorio, planificación infraestructuras.

del

transporte

sus

• Lucha contra el cambio climático y reducción de la dependencia energética. • Mejora de calidad del aire y reducción del ruido. • Mejora de la seguridad y salud.

El enfoque integrado permite a la Estrategia afrontar no sólo los problemas del tráfico sino también las variables relacionadas con el mismo9. INTEGRACIÓN DE LAS POLÍTICAS EN LOS PLANES DE MOVILIDAD URBANA SOSTENIBLE El desarrollo de políticas integradas de movilidad requiere del trabajo conjunto entre varios departamentos a nivel local y administraciones a distintos niveles. Existen varias formas de realizar dicho trabajo conjunto desde la forma más simple de cooperación, pasando por la coordinación hasta llegar a una integración de las políticas. Estos tres enfoques cooperativos han sido definidos como sigue (Schwedler, p. 12): • Cooperación: A un nivel mínimo simplemente implica diálogo e información. • Coordinación: Coherencia política, implica cooperación y transparencia, así como un intento por evitar conflictos entre políticas. • Integración de políticas: Política y toma de decisiones conjunta; incluye diálogo, información, transparencia y esfuerzos por evitar conflictos de políticas (como en la coordinación), además de trabajo conjunto, creación de sinergias y uso de objetivos políticos comunes.

• Gestión de la demanda.

7. Comisión Europea (2009). 8. A nivel regional (Comunidades Autónomas), Cataluña y Valencia han aprobado legislación específica en material de movilidad: Cataluña: LEY 9/2003, de 13 de junio, de la movilidad y Decreto 344/2006, de 19 de septiembre, de regulación de los estudios de evaluación de la movilidad generada. Valencia: LEY 6/2011, de 1 de abril, de la Generalitat, de Movilidad de la Comunidad Valenciana [2011/3979].También podemos destacar el borrador de la Estrategia Española de Sostenibilidad Urbana y Local (EESUL). La EESUL traspone y adapta a la realidad española la Estrategia Temática Europea de Medio Ambiente Urbano basándose, a su vez, en un documento previo elaborado por la Red de Redes de Desarrollo Local Sostenible aprobado en 2006.La EESUL establece las líneas directrices y medidas para el desarrollo sostenible de las ciudades españolas. Este documento tiene un enfoque holístico e integrado reflejando la importancia e interrelación del urbanismo (modelo urbano y urbanismo), transporte (accesibilidad, movilidad y transporte), edificación, cambio climático (adaptación al cambio climático) y gobernanza (gestión urbana, gobernanza y participación ciudadana). Aunque el borrador fue sometido a información pública (del 22 de diciembre de 2009 al 18 de enero de 2010), no fue aprobado finalmente. No obstante, es un documento buen documento de referencia para el desarrollo urbano sostenible y movilidad en España. 9. Para ello, define objetivos generales para una movilidad sostenible, 11 directrices generales que guiarían las políticas en España y 48 medidas específicas para las 5 áreas. El número de medidas para cada área: -•Territorio, planificación del transporte y sus infraestructuras: 22. -•Lucha contra el cambio climático y reducción de la dependencia energética: 9. -•Mejora de calidad del aire y reducción del ruido: 4. •-Mejora de la seguridad y salud: 6. -•Gestión de la demanda: 5.

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Figura 2: El espectro de la integración de políticas. Fuente: Schwedler 2011, 12

Para conseguir la integración de políticas, se han de dar los siguientes elementos (Schwedler 2011, p.11):

• Nuevas estructuras de toma de decisiones y/o cambios institucionales en las autoridades municipales.

• Estrategias políticas holísticas mejor orientadas a los complejos orígenes de los problemas y a las condiciones de vida de los ciudadanos.

• Inclusión o incorporación de la sociedad civil y/o el sector empresarial en la toma de decisiones y/o en su implementación.

• Coordinación entre los distintos departamentos especializados de las autoridades municipales.

Uno de los instrumentos para luchar contra los problemas a los que se enfrentan las ciudades en materia de movilidad son los Planes de Movilidad Urbana Sostenible, en adelante PMUS. La EEMS define los Planes de Movilidad Urbana Sostenible como aquellos que “persiguen impulsar un conjunto de actuaciones para conseguir desplazamientos más sostenibles (a pie, bicicleta y transporte público), que sean compatibles con el crecimiento económico, alcanzando con ello una mejor calidad de vida para los ciudadanos y futuras generaciones”.

• Coordinación entre varios niveles de gobierno y autoridades (por ejemplo, distrito-municipio- región-país). • Control político (generales).

para

alcanzar

objetivos

políticos

España

Los planes han sido concebidos como un instrumento de planificación a nivel local o urbano. Sin embargo, los PMUS transcienden, al igual que la movilidad sostenible, tanto el ámbito local como el ámbito de la movilidad dando lugar principalmente a tres retos. Por un lado, los PMUS deben ser coherentes con otras estrategias regionales o nacionales. Por otro lado, diversos sectores y agentes se ven implicados en la movilidad, debiendo crear sinergias con el sector privado y fomentar la participación de los ciudadanos. Primer reto: integración de políticas sectoriales El primer reto es integrar las políticas sectoriales que afectan a la movilidad. La distribución de competencias entre las diferentes administraciones en España y estos sectores es compleja requiriendo la coordinación no sólo de la administración a diferentes niveles (local, regional y nacional, la denominada coordinación vertical) sino también entre los diferentes departamentos y agencias a nivel local (coordinación horizontal).

Panorámicas: Nieves Nazaret Pérez García

Como se ha visto, el primer paso para la integración es el intercambio de información. En España existen varios foros relevantes en materia de movilidad, recogidos en la EEMS: el Observatorio de Movilidad Metropolitana; Red de Ciudades por el Clima; Red de Redes de Desarrollo Local Sostenible; Consejo Nacional del Clima; Comisión de Coordinación de las Políticas de Cambio Climático; Mesas Sectoriales; Conferencias sectoriales, y Red de Ciudades Saludables. Estos foros facilitan la puesta en común de problemas, inquietudes así como de soluciones en distintos campos que pueden afectar a la movilidad. Tras el intercambio de información se debe buscar la integración a través de la creación de políticas holísticas y creación de sinergias. Un instrumento que facilita esto son los instrumentos de coordinación para el diseño de los planes. En España existen instrumentos generales de coordinación y algunos específicos para las cuestiones ambientales o de transporte, como las conferencias sectoriales. El

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte uso de estos instrumentos para diseñar los PMUS es más difícil e inadecuado debido a sus funciones, su estructura y miembros (en la mayoría de ellos las entidades locales no participan). Por lo tanto, es aconsejable la creación de un instrumento específico, ad hoc o permanente. El principal documento guía en material de PMUS en España propone la creación de un instrumento específico de cooperación para coordinar las medidas, un “comité consultivo” (IDAE 2006, 91). Este Comité incluirá representantes de los gobiernos de los distintos niveles con competencia en asuntos que afectan a los PMUS. Junto a este Comité se sugieren dos mecanismos de coordinación dentro de las Entidades Locales, uno técnico y otro ejecutivo. Hay otros órganos permanentes de coordinación para hacer frente a los problemas de movilidad durante el proceso de elaboración de los PMUS así como la implementación de otras iniciativas. Por ejemplo, Madrid10 y Pamplona11 han creado la denominada Mesa de la Movilidad como foro y órgano asesor. Estos órganos garantizan la participación no sólo de los diferentes departamentos a nivel regional y nacional, sino también de otras partes interesadas, incluyendo el sector privado y representantes de la sociedad civil. Esta herramienta permanente facilita el diálogo constante, donde los problemas de movilidad podrían ser más difíciles, tales como las grandes ciudades. Debido a la participación de los diferentes interesados del sector público y privado, en algunos casos podría hacer más difícil la obtención de un acuerdo en temas más controvertidos. Segundo reto: creación de sinergias con el sector privado En segundo lugar, la movilidad sostenible depende del desarrollo y aplicación de medidas por el sector privado, como productores de coches, transportistas, empleados, etc. Por un lado, el sector privado influye en los patrones de movilidad creando y modificando la movilidad (áreas de negocio, centros educativos, centros comerciales y de entretenimiento, logística). Por otro lado, el sector privado juega un papel importante en el diseño, producción y uso más eficiente de flotas u otros modos de transporte. Las entidades que desarrollan

los PMUS deben promover la participación de entidades privadas para crear sinergias que permita reducir los costes desarrollando políticas más eficientes a través de la integración. Uno de los principales desafíos es la concienciación de los impactos ambientales y sociales derivados de sus actividades así como de los potenciales beneficios de aplicar medidas más sostenibles. El Plan de acción español de Ahorro y Eficiencia Energética incluye algunos incentivos para la formación y concienciación del sector privado. La Semana Europea de la Movilidad también ha sido una herramienta relevante para concienciar a las empresas, que pueden participar en la misma a través de la implementación de buenas prácticas. Las empresas no sólo pueden inspirarse en buenas prácticas de otras empresas con problemas similares sino que también se benefician de la buena publicidad ante los empleados y ciudadanos. La integración también debe buscarse a través de la cooperación en el diseño de las políticas. Las entidades locales pueden contar con la participación del sector privado a través de instrumentos específicos (como la mesa de la movilidad) lo que facilita el diseño de algunas medidas, ajustándolas y facilitando su posterior implementación. El sector privado influye directamente en los patrones de desplazamiento de las personas (trabajo, educación, entretenimiento o con la construcción de nuevos vecindarios). • Gestión de la movilidad por motivos de trabajo a través de los planes de movilidad de empresa (6.1.18). • Gestión de la movilidad multitudinaria no laboral a través de planes de movilidad en centros educativos, comerciales y de ocio (6.1.19). • Gestión de las mercancías y logística (6.1.3). • Gestión de nuevas planificaciones o actividades a través de los estudios de movilidad generada (6.1.11).

10. En Madrid está compuesto por miembros de las diferentes áreas relacionadas con la gestión municipal, sindicatos (CCOO and UGT), partido de la oposición; asociaciones de vecinos (FRAVM), asociaciones profesionales, autoridad de gestión de transporte regional (Consorcio Regional de Transportes de Madrid), Cámara de Comercio, Confederación Empresarial de Madrid (CEIM), Asociación de Fabricantes (ANFAC y ANESDOR) y club automovilísticos (RACE y RACC). 11. En Pamplona, la Mesa de la Movilidad y del Transporte Público de la Comarca de Pamplona se complementa con un Comité Asesor (Comisión Asesora) que da soporte técnico. Es de destacar además la participación de las asociaciones de consumidores (Asociación Irache), de personas con movilidad reducida (Cormin) y de ciclismo.

España

Las Administraciones deben considerar los distintos planes cuando se están elaborando los PMUS y, por otro lado, las entidades privadas deberán considerar los PMUS cuando están diseñando los mismos.

Panorámicas: Nieves Nazaret Pérez García

Por ejemplo, el PMUS de Barcelona recoge un punto para la movilidad de centros educativos, promoviendo rutas seguras a través de programas específicos desarrollados con la colaboración de los ciudadanos y el sector privado12.

desarrollos urbanísticos así como promoción de colaboraciones público-privado (logística, vehículos eléctricos, car sharing, teletrabajo, etc.). En relación a los planes para áreas industriales y de negocio fomenta los planes de movilidad de empresa a través del “Foro Pro Clima Madrid” formado por el Ayuntamiento de Madrid junto a las empresas más importantes. El Foro se reúne periódicamente y cuenta con grupo de trabajo específico que desarrollan guías, promueven proyectos, etc.

El PMUS de Madrid (2014) también hace referencia a los planes de movilidad a empresas y áreas industriales, gestión de nuevos

De otra manera más indirecta, la Entidad Local puede fomentar el uso de medios de transporte más sostenible a través de la

12. Adjuntament de Barcelona 2013, p. 9.

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introducción de criterios ambientales en contratos relacionados con el transporte, siguiendo los principios y criterios de la contratación pública verde.

- Turismos adquiridos directamente o contratados con sistemas de leasing o alquiler. - Vehículos y servicios de transporte público.

La inclusión de estos criterios instará al sector privado a cambiar sus modelos de producción o prestación de servicios hacia otros más sostenibles. Las Entidades Locales, además de reducir el impacto ambiental de sus compras, podrán dar ejemplo a los ciudadanos. Por otro lado, también permitirá ahorrar dinero y reducir el consumo de recursos y, a la larga, reducirá el precio de tecnologías ambientales. La Unión Europea ha desarrollado una guía que facilita la incorporación de dichos criterios ambientales en la contratación pública. Asimismo, han definido los principales criterios que podrán usarse en las contrataciones de13:

- Camiones y servicios de recogida de residuos. Otro instrumento de cooperación sería la realización de acuerdos público-privados con empresas que deseen realizar proyectos demostrativos con vehículos de bajas emisiones u otras medidas destinadas a una movilidad más sostenible. Por ejemplo, Ávila usó el diálogo competitivo para promover que sus proveedores respondieran a su necesidad de autobuses adaptados a sus calles estrechas.

13. Los criterios relacionados con transporte están disponibles en: http://ec.europa.eu/environment/gpp/eu_gpp_criteria_en.htm Actualmente se están desarrollando proyectos para facilitar a las autoridades públicas y operadores de flotas la implementación de la Directiva europea de vehículos limpios y la contratación pública o alquiler de vehículos limpios o eficientes energéticamente (clean fletes) o como buscar tecnologías innovadoras bajas en carbono y soluciones integradas (SMART SPP). Más información disponible en: Clean Fleet Project: http://www.clean-fleets.eu/ Smart SPP: http://www.smart-spp.eu/

España Tercer reto: Participación de los ciudadanos La participación de los ciudadanos es esencial para garantizar el éxito de las medidas previstas en los PMUS. De hecho, éste es el único requisito obligatorio establecido por la Ley de Economía Sostenible (artículo 103) y también se ha destacado como un elemento esencial de los municipios españoles para garantizar el éxito de dichos planes (Díez y López, p. 8). Los principales obstáculos que interfieren con la participación de los ciudadanos son, por un lado, una mentalidad centrada en el uso del coche (Díez et al. 2013, 2) así como la falta de conocimiento de las impactos de la misma y, por otro lado, una cultura limitada de participación en los procesos de toma de decisión. Así los ciudadanos deben estar sensibilizados para poder cambiar sus patrones de movilidad hacia unos más sostenibles, especialmente los niños. Al igual que para el sector privado, iniciativas como la Semana Europea de la Movilidad dan más visibilidad a las acciones y medidas adoptadas en la ciudad para promover una movilidad más sostenible. Al mismo tiempo, se permite a los ciudadanos a reflexionar y estar más dispuestos a participar en el desarrollo planes de movilidad. Además, las entidades locales pueden conocer nuevas iniciativas llevadas a cabo en otros municipios que pueden ser copiadas o adaptadas a las necesidades específicas de la zona urbana objeto del PMUS. En cuanto a la participación en el diseño de los planes, ya hay algunas herramientas que fomentan la participación de los ciudadanos en España que se puede utilizar, como la Agenda 21 Local o participación pública en los procesos de elaboración de normativa. La participación de los ciudadanos varía de una ciudad a otra. Burgos se centró en la participación de la sociedad civil sobre acciones específicas, lo que podría facilitar el proceso de elaboración. Este método podría facilitar la participación de las pequeñas ciudades, o con recursos limitados, centrándose en los principales o más relevantes aspectos para las políticas de los ciudadanos, como montar en bicicleta o estacionamientos. Otra opción es tomar ventaja de las estructuras de participación existentes con el objetivo

Panorámicas: Nieves Nazaret Pérez García medioambiental. Por ejemplo, Pamplona ha optado por el uso de las comisiones dentro de la Agenda XXI Local. CONCLUSIONES La interrelación clara entre el sector transporte con otros sectores requiere de un enfoque integrado con el fin de crear sinergias entre los distintos sectores que permitan dar cumplimiento a objetivos comunes evitando la duplicidad de esfuerzos y conflictos entre políticas. Todo ello, además, favorece una mejor utilización de los recursos. La aplicación de este enfoque integrado requiere, en primer lugar, del apoyo político para el diseño de los planes. Se trata de un elemento que, en caso de no existir, puede poner en peligro la cooperación entre los departamentos y administraciones (Díaz y López 2014, p. 8, y Urban Nexus, p. 14). Una vez se cuenta con el apoyo político, es recomendable utilizar instrumentos específicos de colaboración para el diseño de los planes ya que instrumentos existentes pueden no incluir a todos los actores implicados cuyas funciones no son adecuadas, como las mesas de movilidad. La implicación del sector privado es todavía limitada pero ofrece múltiples opciones que facilitarán la creación de sinergias para una mejor utilización de recursos y mejor implementación de las políticas. Por último, la participación ciudadana es el único requisito obligatorio de acuerdo con la legislación española y uno de los elementos esenciales para la Unión Europea. Iniciativas como la Semana de la Movilidad están ayudando a la sensibilización. No obstante, los elementos culturales están dificultando la participación a pesar de contar con instrumentos para la misma. Por todo ello, se deben seguir fomentando soluciones innovadoras que se adapten a las características específicas de los planes de movilidad y, especialmente en estos tiempos, supongan un menor gasto. Todo ello facilitará la integración de las políticas y la transición de planes de transporte al uso a planes de movilidad.

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España

PANORÁMICAS

La naturaleza cambiante del negocio aeroportuario y su impacto sobre la gestión de los aeropuertos regionales RESUMEN

ÁLVARO RODRÍGUEZ SANZ Profesor del Departamento de Sistemas Aeroespaciales, Transporte Aéreo y Aeropuertos. Escuela Técnica Superior de Ingeniería Aeronáutica y del Espacio. Universidad Politécnica de Madrid.

Los aeropuertos son infraestructuras fundamentales para las redes de transporte debido a que facilitan la interconexión entre el modo aéreo y los modos terrestres. Además, son esenciales para las regiones a las que sirven, potenciando el desarrollo social y económico de la zona, al tiempo que garantizan la conectividad y la vertebración territorial. En las últimas décadas, el negocio aeroportuario ha experimentado importantes cambios en lo referente a sus modelos de propiedad y gestión. Las tendencias globalizadoras del transporte aéreo han llegado también a los aeropuertos, que han pasado de ser infraestructuras básicas de transporte a convertirse en entidades empresariales con orientación a la eficiencia. En particular, los aeropuertos regionales, con sus limitaciones de tamaño y demanda potencial, deben buscar nuevas formas de negocio, operación y planificación para evolucionar y adaptarse a la nueva situación, mientras siguen cumpliendo con sus funciones de integración y desarrollo territorial. En este artículo se revisan estos conceptos y se proponen posibles estrategias con el objetivo de que los aeropuertos regionales afronten la transformación necesaria ante la coyuntura actual. PALABRAS CLAVE Gestión aeroportuaria, Regulación, Competencia, Modelos de negocio, Planificación estratégica, Aeropuertos regionales. LA IMPORTANCIA Y EL ROL DE LOS AEROPUERTOS Los aeropuertos desempeñan un papel esencial en el desarrollo económico y social de las regiones a las que sirven, generando una amplio porcentaje de la riqueza del territorio y garantizando la conectividad de las áreas circundantes (Brueckner, 2003; York Aviation, 2004).

España Según un estudio de Intervistas para ACI-Europa que establece el impacto económico de los aeropuertos europeos, éstos contribuyen al empleo de 12,3 millones de personas en el continente, generando un 4,1% del PIB (Intervistas, 2015). Atendiendo al Monográfico sobre el impacto del Aeropuerto Madrid Barajas (Ayuntamiento de Madrid, 2013), el número de puestos de trabajo equivalentes creados por la actividad del aeropuerto madrileño de forma directa, indirecta, inducida o catalítica es de 305.000 en toda España. Un 18% de estos empleos, unos 55.300, se crean en Madrid. Además, el aeropuerto genera un 10% del PIB de la región. Más allá de estas cifras, los aeropuertos se han convertido en una parte esencial de la funcionalidad del sistema global de transporte, estableciéndose como un nodo de conexión intermodal con otras redes, como la ferroviaria o la de carreteras. Los aeropuertos proporcionan la infraestructura requerida para permitir la transferencia entre modos de transporte terrestres y el modo aéreo (Graham, 2014; Doganis, 1992). Por otro lado, además de ser polos atractivos de actividades económicas y de proveer múltiples servicios y actividades, los aeropuertos destacan por su impacto sobre la conectividad de un territorio, participando en su cohesión y facilitando su vertebración (Dziedzic y Warnock-Smith, 2016; Vickerman, 1995).

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz Este efecto de los aeropuertos sobre la accesibilidad regional, crecimiento económico, interconectividad modal y desarrollo social es especialmente destacable en las regiones aisladas o remotas, que se caracterizan por presentar terrenos montañosos, islas, amplias zonas costeras y población dispersa y periférica (Halpern y Bråthen, 2011). En el ambiente actual de volatilidad del transporte aéreo (estrategias cambiantes en las aerolíneas, novedosos perfiles de pasajeros, modelos de negocio en evolución, incertidumbres en el crecimiento de tráfico y en la situación económica, restricciones de capacidad y preocupaciones por los impactos ambientales), los aeropuertos necesitan estructuras de gestión lo suficientemente flexibles como para adaptarse al entorno. Como “organizaciones” deben asumir un enfoque más orientado al negocio y a la eficiencia, mientras que como “infraestructuras de transporte” deben seguir proporcionando el servicio social fundamental que representan (accesibilidad, desarrollo económico de las regiones e interconectividad). La Figura 1 muestra los diferentes impactos de tipo social y económico de la infraestructura aeroportuaria.

Figura 1. Estructura del impacto social y económico de los aeropuertos sobre las regiones que sirven

Fuente: York Aviation (2004); Halpern y Bråthen (2011).

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Además, funcionalmente, la concepción de los aeropuertos ha evolucionado en los últimos años desde infraestructuras para facilitar las operaciones aeronáuticas (aterrizaje, despegue y conexión de modos de transporte) a auténticas ciudades aeroportuarias o Aerotropolis (Kasarda y Lindsay, 2011), donde se concentran todo tipo de servicios. Hoy en día, los aeropuertos son plataformas multilaterales que desarrollan numerosas actividades, con funciones no sólo ligadas con el transporte aéreo, sino complementarias y auxiliares al mismo. Es decir, se ha pasado del aeropuerto como instalación aislada en el territorio hacia el aeropuerto interconectado, no sólo con otras infraestructuras de transporte sino también con otras actividades adicionales (Güller y Güller, 2000). CAMBIOS EN LOS MODELOS DE GESTIÓN Durante los últimos años, numerosas reformas estructurales y regulatorias han modificado los patrones tradicionales de propiedad, gestión y operación aeroportuaria (Graham, 2014; Ashford et al., 2011). Dos cambios fundamentales pueden destacarse como los precursores: • La liberalización del transporte aéreo y los acuerdos de “cielos abiertos”, que han incrementado exponencialmente la competencia entre aerolíneas (Doganis, 1994; Dobruszkes, 2009) y entre aeropuertos (Barrett, 2000; Starkie, 2002); y • La llegada de nuevos modelos de negocio en el sector del transporte aéreo, particularmente las estrategias de “bajo coste” y las alianzas globales de operadores, que han transformado el mercado (Gillen y Lall, 2004, Mason y Morrison, 2008). Los desarrollos principales en lo referente a la gestión aeroportuaria han sido las tendencias crecientes hacia la “comercialización”, privatización y diversificación de modelos de propiedad (Graham, 2014). Los aeropuertos han evolucionado durante los últimos 40 años de ser considerados infraestructuras públicas de interés nacional, que prestan un servicio social, a ser percibidos como negocios modernos, dirigidos con una orientación comercial (Doganis, 1992; Gillen, 2011). La gestión de los aeropuertos

orientada hacia el mercado y la eficiencia económica se ha convertido en un aspecto cada vez más relevante, a medida que la industria aeroportuaria ha necesitado interactuar con un entorno cambiante y competitivo (Advani y Borins, 2001; Frank, 2011). Debido a las características diferenciadoras de los aeropuertos (plataformas multilaterales con una amplia variedad de actividades, estaciones intermodales, polos atractivos del desarrollo económico y vertebradores sociales de los territorios a los que sirven), éstos han sido tradicionalmente vistos como infraestructuras públicas destinadas a cubrir un servicio público (Caves and Gosling, 1999). No obstante, durante los años 80 y 90 del pasado siglo XX, la industria aeroportuaria experimentó una transformación profunda desde un modelo de gestión y propiedad basado en instalaciones dependientes de gobiernos nacionales, regionales o locales a organizaciones empresariales orientadas a un enfoque comercial, capaces de generar beneficios sustanciales. Esta evolución fue el origen del negocio aeroportuario (Doganis, 1992). En los años 90, la presencia creciente de aeropuertos privados o parcialmente privados, trajo un cambio profundo a las estrategias y objetivos del negocio aeroportuario (Graham, 2014). Los conceptos de competitividad, rentabilidad e indicadores de rendimiento llegaron a la industria (Humphreys y Francis, 2002). Esta evolución supuso un cambio en el perfil de los aeropuertos, hacia el concepto de “empresa aeroportuaria” (Jarach, 2001): organizaciones proactivas, orientadas al mercado, sirviendo diferentes segmentos de demanda. En el comienzo del siglo XXI, los aeropuertos completaron su evolución hacia complejas organizaciones industriales, donde diversos elementos y actividades (servicios comerciales y operacionales) se reúnen no sólo para facilitar el intercambio de modos de transporte, sino también para el desarrollo de nuevos modelos de negocio y estrategias empresariales (Wells and Young, 2004). Atendiendo a esta evolución, las principales reestructuraciones en la industria aeroportuaria pueden resumirse en tres grandes etapas progresivas (Graham, 2014):

España

• Comercialización: La transformación del aeropuerto de una instalación pública de interés general hacia una organización comercial con orientación a una filosofía de gestión basada en el negocio. • Privatización: El traspaso de la gestión, y en ocasiones de la propiedad, de las infraestructuras aeroportuarias al sector privado, por diferentes métodos (venta parcial o total, salida a bolsa, contratos de gestión, concesiones, acuerdos de colaboración y financiación, etc.). • Diversificación: El surgimiento de nuevos tipos de operadores e inversores en aeropuertos, como bancos, inversores financieros o compañías de servicios / infraestructuras, algunos de los cuales tienen inversiones aeroportuarias por todo el mundo. No obstante, los aeropuertos regionales, no siempre han podido seguir este flujo evolutivo, por su limitada capacidad para incrementar ingresos comerciales o por el escaso interés que podían presentar para la iniciativa privada o los grandes operadores aeroportuarios. Esta concepción puede cambiar si se consideran las operaciones globales de aporte de tráfico y las sinergias / alianzas entre aeropuertos.

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz

LA NATURALEZA CAMBIANTE DEL NEGOCIO AEROPORTUARIO En el sector de la aviación, la noción de modelos de negocio aplicada a los aeropuertos fue introducida en 2003 (de Neufville y Odoni, 2003) con el concepto de “sistemas aeroportuarios”, que combinaba configuraciones físicas con aspectos operacionales. Los aeropuertos evolucionaron desde actividades aisladas no enfocadas a la eficiencia conjunta hacia sistemas de aeropuertos integrados en redes de transporte, que sirven mercados globales y operan en un entorno competitivo (Frank, 2011). Habitualmente, se ha relacionado el modelo de negocio contemporáneo de los aeropuertos con los cambios en la industria del transporte aéreo, como las demandas de productividad de las aerolíneas y el mayor desarrollo de infraestructuras (Gillen, 2011). La nueva visión de los “aeropuertos comerciales” requiere un cambio en la estructura de gestión tradicional e introduce una cultura del rendimiento y mejores prácticas en los modelos de propiedad y gestión (Frank, 2011). El concepto “modelo de negocio” se entiende normalmente como la manera en que una organización (en este caso un aeropuerto) opera (Linder y Cantrell, 2000). La Tabla 1 sintetiza los fundamentos del negocio aeroportuario y su evolución a lo largo de los años.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte TABLA 1. DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO AEROPORTUARIO

FUNDAMENTOS DEL NEGOCIO AEROPORTUARIO

1990

2010

Incrementar ingresos y rentabilidad

Reducir la dependencia de los ciclos del negocio de la aviación

Mejoras de capacidad Optimización de procesos Atracción de nuevo tráfico

Expandir ingresos no relacionados con la aviación (tiendas, restauración, aparcamientos) Incrementar el ingreso por pasajero

Crear una nueva experiencia aeroportuaria Atraer nuevas formas de ingresos y crecimiento (atracciones para turistas y entusiastas de la aviación, instalaciones para logística y congresos, centros de negocio, eventos de entretenimiento y servicios de consultoría)

Cliente objetivo

Pasajeros y aerolíneas

Más allá de pasajeros y aerolíneas

Relevancia en actividades no relacionadas con la aviación

Menos del 5%

Más del 30%

Cerca del 70%

Resumen

Márgenes mayores pero Crecimiento lento y mártodavía dependencia de genes reducidos debidos a los ciclos del negocio de la la presión de costes aviación

Meta

Palancas de crecimiento

1970

Gestionar aeronaves y pasajeros

Fuente: Oliver Wyman (2008), Jarach (2001)

Amplia variedad de flujos de ingresos buscando reducir el riesgo de dependencia de una única fuente

España La Figura 2 muestra los nuevos flujos comerciales para los aeropuertos, fundamentales para su viabilidad en el nuevo entorno del transporte aéreo.

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz Puede observarse que los aeropuertos regionales, que en ocasiones presentan niveles de tráfico reducido, pueden tener un acceso limitado a las vías de ingresos y financiación tradicionales. Esto hace necesaria la exploración de nuevas formas de negocio.

FIGURA 2. LAS NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO EN EL TRANSPORTE AÉREO

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte La reforma de las estructuras de gobernanza aeroportuaria hacia la “comercialización”, corporativización, gestión localizada, privatización y otros enfoques que permiten una administración más orientada al negocio pretenden aportar numerosos beneficios a los agentes implicados en el sistema de transporte aéreo (Carney and Mew, 2003). No obstante, esta evolución puede ser problemática para aeropuertos regionales, donde los niveles de tráfico no son lo suficientemente elevados como para permitir unos ingresos comerciales y aeronáuticos que justifiquen esa gestión orientada a la eficiencia económica (Halpern y Bråthen, 2011; York Aviation, 2004). Un estudio de LeightFisher para la Tansportation Research Board de EEUU ejemplifica esta situación, como puede verse en la Tabla 2.

Como resultado, los aeropuertos regionales de pequeño tamaño siguen dependiendo, en muchos casos, del mantenimiento de acuerdos de incentivos con aerolíneas de bajo coste (Mars y Delgado, 2011) o de subvenciones vía ayudas estatales a aeropuertos u obligaciones de servicio público para las principales rutas (Comisión Europea, 2016 y 2014). Como ejemplo de la dificultad de los aeropuertos regionales para resultar económicamente rentables, sólo 14 de los 48 aeropuertos españoles de la red de AENA lograron un resultado antes de impuestos positivo en el año 2014, según las cifras del gestor aeroportuario (Jiménez, 2015). La Figura 3 muestra que, salvo aeropuertos nodales o turísticos, la gran mayoría de aeropuertos regionales de menor tamaño presentan pérdidas.

TABLA 2. INGRESOS MEDIOS POR PASAJERO DE SALIDAS SEGÚN CATEGORÍA Y TAMAÑO DE AEROPUERTO INGRESOS MEDIOS POR PASAJERO DE SALIDAS ($US)

AEROPUERTO PEQUEÑO

HUB MEDIANO

GRAN HUB

RESTAURACIÓN

3,49

4,50

5,34

TIENDAS GENERALISTAS

2,17

1,95

1,88

TIENDAS ESPECIALIZADAS

0,27

1,21

1,71

DUTY FREE

0,00

1,36

7,05

PRIMERA ETAPA - JUNIO

5,93

9,02

15,97

Fuente: LeightFisher (2012)

España

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz

FIGURA 3. RESULTADO DE LOS AEROPUERTOS ESPAÑOLES DE LA RED DE AENA EN 2014. EN MILLONES DE EUROS.

Fuente: Jiménez, 2015

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte Desde sus orígenes, la industria aeroportuaria ha estado íntimamente ligada a la Administración Pública. Los aeropuertos han experimentado una fuerte regulación y protección (debidas a sus características particulares como elementos vertebradores del territorio y garantes de la conectividad y desarrollo social y regional), lo que ha dado lugar a estructuras de propiedad y gestión diferentes a otros sectores (Salazar de la Cruz, 2003).

• Modelo de propiedad aeroportuaria (asociado al control público-privado de la propiedad aeroportuaria). • Modelo de gestión aeroportuaria (relacionado con la forma de operar la infraestructura). • Estructura del sistema aeroportuario (asociado a la gestión conjunta o individualizada de una red de aeropuertos).

La estructura de gobernanza aeroportuaria (Figura 4) puede dividirse en tres grandes dimensiones, interrelacionadas y dependientes unas de otras (Carney and Mew, 2003; Oum et al., 2006; Gillen, 2011):

FIGURA 4. MARCO DE REFERENCIA PARA LA GOBERNANZA AEROPORTUARIA EN EL MUNDO

Fuente: ACI-Europe (2016), de Neufville and Odoni (2003)

España La combinación de estas tres dimensiones (que no son independientes), junto con el marco regulatorio asociado, dan lugar a los diferentes modelos existentes en las diferentes partes del mundo (Graham, 2014; Doganis, 1992; Guillen., 2011), como se observa en la Figura 5.

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz En la primera fase de la privatización aeroportuaria, los inversores potenciales eran otros aeropuertos que buscaban expandir el negocio basándose en su experiencia. Se trataba de empresas como BAA, Aeropuertos de Paris (AdP), Schiphol Group, Fraport o AENA.

FIGURA 5. EVOLUCIÓN EN LOS MODELOS DE GOBERNANZA AEROPORTUARIA

LOS NUEVOS OPERADORES AEROPORTUARIOS La evolución de los mercados de transporte aéreo y de servicios de infraestructura aeroportuaria ha permitido la entrada de nuevos operadores e inversores interesados en el negocio de los aeropuertos. Se pueden distinguir tres grandes etapas en la entrada de nuevos operadores (Betancor y Espinosa, 2015).

En un segundo estadio de la privatización surgen otro tipo de empresas interesadas en los aeropuertos por las sinergias que identificaban con sus negocios. Se trata de grandes empresas constructoras y de servicios como la británica TBI, la española Ferrovial, la alemana Hochtief o la francesa Vinci.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte

El tercer tipo de operadores con interés en los aeropuertos son inversores financieros o bancos que buscan oportunidades de negocio rentables. Estas empresas aportan el capital necesario para financiar inversiones en infraestructura, aunque su participación suele ser menos estable en el tiempo que en los casos anteriores. El primer grupo en iniciar este tipo de participación fue el grupo australiano Macquarie, al que han seguido otros muchos (Bank of America, Morgan Stanley, The Children Investment Fund, Global Infrastructure Partners, Airport Group Investments, etc.). Por tanto, la situación actual se caracteriza por la presencia de operadores e inversores aeroportuarios con diferentes intereses y conocimientos del negocio aeroportuario. Algunos de los principales grupos han decidido convertirse en operadores e inversores

globales que buscan nuevas y mejores oportunidades de negocio en un contexto en el que la expansión a nivel nacional no es posible o cuando la expansión internacional permite financiar el negocio principal (Graham, 2011b; Enrico et al., 2012). Los modelos de privatización han demostrado aplicabilidad en aeropuertos de cierto tamaño, que cuentan con amplias vías de financiación y con ingresos comerciales importantes (IATA, 2006). De hecho, la mayor parte de las privatizaciones se ha planteado en aeropuertos de tamaño medio o grande (CAPA, 2016). En los inicios del movimiento privatizador se cancelaron algunas licitaciones públicas de concesiones para aeropuertos pequeños al no presentarse ningún interesado. La principal justificación era que los operadores privados potenciales no sabían cuál sería el retorno

España de su inversión (CAPA, 2016). Sin embargo, la concesión de 14 aeropuertos regionales en Grecia obtenida por el operador alemán Fraport en 2014 puede haber supuesto un cambio en esta tendencia (Fraport, 2014). Se abre una posibilidad para que los operadores aeroportuarios globales encuentren nuevas vías de negocio en los aeropuertos regionales de menor tamaño. En cualquier caso, como se ha detallado, los aeropuertos regionales cumplen una función de desarrollo social, conectividad y vertebración territorial en las regiones que sirven. En ocasiones, esto justificaría un modelo de propiedad y gestión públicas y hace que la exigencia de rentabilidad económica en estas infraestructuras pueda pasar a un segundo plano. No obstante, lo que nunca debería pasar a un segundo plano es la exigencia de eficiencia en su gestión y operación.

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz 2000; Doganis, 2010); y (c) la presencia de medios de transporte sustitutivos, especialmente el tren de alta velocidad (Janic, 2003). Aunque la regulación económica no se limita a aeropuertos privatizados, tiende a ser en éstos donde existen más sistemas de regulación estandarizados (Graham, 2014; Ashford et al., 2011), frente al menos formal modelo de aprobación de tasas por parte del gobierno en aeropuertos públicos (Graham, 2011a). El papel de las instituciones gubernamentales ha evolucionado desde labores puras de planificación, gestión y operación a actividades orientadas a la regulación (en temas de seguridad, medio ambiente, calidad, niveles de servicio y economía). Un balance entre regulación y competencia es necesario, especialmente en el caso de los aeropuertos regionales, dada su mayor exposición a las imperfecciones del mercado.

REGULACIÓN Y COMPETENCIA AEROPORTUARIA Tradicionalmente, la principal razón para regular industrias de servicios, como los aeropuertos, ha sido la necesidad de reprimir la posibilidad de que se ejerzan un poder de mercado excesivo. No obstante, dicha regulación puede introducir ciertas distorsiones, por lo que es necesario encontrar un balance entre la regulación económica y la competencia imperfecta (Starkie, 2005; 2002). Este equilibrio tiene una importancia fundamental en los modelos de gestión aeroportuaria y sus estructuras de negocio (Graham, 2011a). La regulación aeroportuaria busca establecer controles sobre los ingresos o el sistema de fijación de precios (ingresos comerciales y tasas aeronáuticas), con el objetivo de corregir fallos del mercado, en situaciones en las que los aeropuertos pueden abusar de su posición dominante y sacar provecho de una potencial falta de competencia (Barret, 2000). Por lo tanto, la regulación económica proporciona precios y resultados de inversiones que existirían en un mercado perfectamente competitivo (Graham, 2014). No obstante, la regulación puede tener efectos disfuncionales, debido a que la competencia aeroportuaria está alcanzando mayor importancia y niveles más complejos, principalmente debido a: (a) el florecimiento del modelo de bajo coste en las aerolíneas y sus implicaciones para el desarrollo regional (Barret, 2000; Morrell, 2010); (b) el nuevo entorno competitivo global, con aerolíneas decidiendo sobre rutas a un nivel global (Hanlon, 1996; Dennis,

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO ADAPTATIVOS PARA AEROPUERTOS REGIONALES Los aeropuertos regionales desempeñan una función esencial para garantizar la interconectividad propia de la globalización contemporánea, ya que consiguen enlazar territorialmente una región con el resto del mundo de manera directa. En este contexto, las aerolíneas de bajo coste y su modelo negocio punto a punto (frente al de aporte y dispersión asociado a los principales hubs aeroportuarios), han permitido el renacimiento y dinamización de unas infraestructuras que hasta hace poco tiempo eran consideradas ineficientes e infrautilizadas. Los aeropuertos regionales se han convertido en parte fundamental de la planificación territorial y uno de los factores más contribuyentes al desarrollo socioeconómico de su entorno (Henneberg et al., 2007). En este sentido, es necesario que los aeropuertos regionales desarrollen nuevos modelos de negocio para adaptarse a la naturaleza cambiante de la industria aeroportuaria y a la evolución de las formas de gestión y regulación (Beifert, 2015; Ingledew, 2010). La Tabla 3, basada en el concepto de núcleo de competitividad de una organización desarrollado por Prahalad y Hamel para Harvard, muestra una posible guía de análisis para el desarrollo sostenible de aeropuertos regionales.

Red de Expertos en Infraestructuras y Transporte TABLA 3. GUÍA DE REFERENCIA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN AEROPUERTOS REGIONALES ELEMENTO DE ANÁLISIS PARA EL MODELO DE NEGOCIO

CRITERIO DE EVALUACIÓN PARA LA PROPUESTA DE NEGOCIO

Análisis de recursos: tangible, intangible, organización

DIVERSIFICACIÓN

Análisis de recursos: valorable, imitable de forma imperfecta y no sustituible Análisis de capacidades: tangible, intangible, procesos organizacionales basados en la información y productos intermedios Nivel de propuesta de valor

DIFERENCIACIÓN

Nivel de creación de experiencia del cliente (marketing, identidad corporativa y actividades de marca) Nivel de actividades segmentadas por clústeres Nivel de sofisticación en competitividad (efectividad operativa y calidad del entorno microeconómico del negocio -dimensiones internas y externas-) Campo de innovaciones: producto, servicio, procesos, organización (dimensión horizontal) y difusión en la economía regional / nacional Nivel de innovación en industria aeroportuaria y su gestión (dimensión vertical) Marco institucional y de infraestructuras en el que opera el aeropuerto

NIVEL DE INNOVACIÓN DE NEGOCIO

Conexiones del aeropuerto con otras infraestructuras y centros de desarrollo Conexiones del aeropuerto con políticas de innovación Papel y dependencia de la demanda Nivel de gobernanza: local, regional, nacional, multi-nivel Nivel de especialización tecnológica Nivel de coordinación (redes de transporte) y grupos de interés

Fuente: Beifert, (2015); Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990)

España

Los esfuerzos deben centrarse en encontrar medios para que los aeropuertos regionales de tamaño reducido puedan sobrevivir en un escenario económico volátil y ante procesos de gestión individualizada, buscando soluciones para mejorar su eficiencia económica y operativa. El objetivo no es sólo ser rentables, sino también maximizar el servicio ofrecido a pasajeros y aerolíneas. Entre los aspectos que deberían analizarse destacan: • Modelos de negocio aeroportuario: nuevas fuentes de ingresos, desarrollo de ingresos no aeronáuticos, filosofía multitarea para los empleados (optimización y gestión de los recursos humanos). • Estrategias de planificación aeroportuaria: Enfoques de planificación flexible, desarrollo de instalaciones temporales para atender demandas estacionales o puntuales y la posibilidad de infraestructuras modulares que permitan cerrar ciertas áreas durante periodos específicos de tiempo.

Panorámicas: Álvaro Rodriguez Sanz

• Esquemas operacionales aeroportuarios: integración de procesos, desarrollo tecnológico, uso eficiente de la capacidad aeroportuaria y ventajas de alianzas entre aeropuertos (coordinación, conectividad, sinergias). • Metodologías de diseño aeroportuario: enfoques colaborativos entre aeropuerto y aerolíneas, detección de flujos de pasajeros basados en horarios operativos (mejora de los métodos de previsión para atender niveles de tráfico precisos y conseguir un diseño óptimo de las infraestructuras). Aquellos aeropuertos regionales que afronten estos desafíos y adapten su modelo de negocio a las necesidades futuras de la industria aeroportuaria, serán sin duda aquellos que sobrevivan en el entorno de incertidumbre. Aceptando los cambios requeridos, mantendrán un desarrollo exitoso, maximizarán su eficiencia económica y operativa y continuarán cumpliendo con sus funciones sociales de conectividad y vertebración territorial.

ACTIVIDADES de la Red

FOROS

La problemática de conjugar eficientemente facilitación y seguridad en la aviación, caso de los tránsitos en los aeropuertos Fechas: 17-28 Febrero de 2016 Moderador: Carlos Corullón Hermosa. Consultor Senior de Transporte Aéreo y Seguridad, con casi 15 años de experiencia en el sector del transporte aéreo, especialmente en cuestiones relacionadas con las operaciones aéreas y la seguridad. Conclusiones: El transporte aéreo se enfrenta a una serie de riesgos que le afectan directa e indirectamente. • • •

Los riesgos directos tratan de mitigarse con la implantación de medidas de seguridad en todos los niveles y a todas empresas o entidades que prestan servicios en los aeropuertos. Los riesgos indirectos, donde entran temas de inmigración, aduanas, espacio Schengen, etc. son controlados por las fuerzas y cuerpos de seguridad, con participación activa del sector. El gestor aeroportuario debe estar muy coordinado con las autoridades de seguridad para impulsar una mejor y más rápida coordinación internacional que favorezca la armonización de procedimientos de seguridad para reducir los controles de seguridad al mínimo y favorecer un tránsito aeroportuario lo más fluido posible.

Meteorología en la aviación, aplicación al entorno aeroportuario Fechas: 6-17 Abril de 2016 Moderador: Álvaro Rodríguez Sanz, Profesor en el Departamento de Sistemas Aeroespaciales, Transporte Aéreo y Aeropuertos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Aeronáutica y del Espacio (UPM). Conclusiones: Los conceptos que se trataron, relacionados con el impacto de la meteorología en el entorno aeroportuario, son de gran importancia para el correcto desarrollo y operación de las infraestructuras del transporte aéreo. • • •

Establecer qué información meteorológica es necesaria desde el punto de vista de la gestión aeroportuaria (planificación y operaciones), cómo se obtiene dicha información (instrumentos) y con qué medios se cuenta (generación y difusión). Analizar cómo se normaliza y codifica la difusión de información meteorológica para los diferentes agentes implicados (estudio de mensajes meteorológicos). Señalar quién es responsable de los servicios meteorológicos en la aviación, y particularmente en el entorno aeroportuario, analizando sus funciones concretas.

Actividades de la Red

Investigación aeronáutica, estudio de accidentes de aviación Fechas: 11-24 de Mayo 2016 Moderador: Pablo Torrejón Plaza, Ingeniero y Gestor Aeronáutico, que ejerce profesionalmente desde hace casi 28 años en el ámbito de los aeropuertos y la navegación aérea. Conclusiones: •

Los accidentes aéreos serán investigados por expertos pertenecientes a la autoridad aeronáutica, con la participación del país donde sucede el hecho, el país matrícula de la aeronave, el operador aéreo de la aeronave y el fabricante. El objetivo final de las investigaciones de accidentes aéreos es el conocer en detalle lo sucedido y las causas concatenadas que llevaron a que ocurriese.

•

El trasfondo de este tipo de investigaciones es el de la seguridad aeronáutica, uno de los pilares de la aviación civil.

•

Se trata de evitar repetición de siniestros por accidentes en un contexto donde el tráfico aéreo mundial tiene unas tasas de crecimiento considerable mientras que la evolución de los accidentes es de reducción sostenida.

BRT vs LRT. ¿Bus rápido o Metro ligero para la ciudad? Fechas: 8-19 Junio de 2016 Moderador: Guillermo Robino, Especialista en Transporte por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y Profesor de la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM) Conclusiones: Artículo del autor en la página 16.

Plan de Emergencias Aeroportuarias Fechas: 16 -27 Noviembre de 2016 Moderador: Pablo Torrejón Plaza, Ingeniero y Gestor Aeronáutico, que ejerce profesionalmente desde hace casi 28 años en el ámbito de los aeropuertos y la navegación aérea. Objetivos: •

Qué motiva tener un Plan de Emergencias Aeroportuario.

•

Cómo se estructura y cuáles son las responsabilidades.

•

Tener claro la importancia de una buena formación y práctica.

Actividades de la Red PONENCIA

Modelos de gestión low cost en trenes de alta velocidad Fechas: 2-4 Noviembre de 2016 Ponente: Guillermo Robino, Máster en Infraestructuras Ferroviarias (UDIMA); Especialista en Transporte (UPM); Licenciado en Comercialización (UCASAL); Profesor en UNSAM. Objetivos: •

Conocer el concepto y la historia del low-cost en el transporte.

•

Analizar la actualidad y futuro low-cost en el ferrocarril de alta velocidad.

•

Saber cómo las empresas de trenes de alta velocidad gestionan este concepto en la actualidad.

•

Bases para la aplicación del sistema.

WEBINARIOS

Cambio de paradigma en la planificación:

evolución de planes de transporte al uso a planes de movilidad Fechas: 9 Marzo de 2016 Ponente: Nazaret Pérez, Asesora Técnica y Jurídica senior en Políticas Ambientales. Gerencia de Calidad, Evaluación Ambiental y Medio Natural TRAGSATEC. Enlace: Video con acceso restringido

Actividades de la Red

Planes de Autoprotección. Seguridad en estaciones Fechas: 27 Abril de 2016 Ponente: Antonio Bertomeu Freisolí, Director de Protección y Seguridad de ADIF. Miguel Ángel Fernández Cobo. Jefe de Autoprotección de ADIF. Enlace: Grabación Vimeo

¿Cuánto es suficientemente pronto? El papel clave del operador en todos los pasos de una línea de metro desde el inicio Fechas: 3 Octubre de 2016 Ponente: Juan Antonio Márquez, Actualmente desempeña el papel de Business Development Manager, dentro del Área de Negocio Exterior de Metro de Madrid. Enlace: Grabación Vimeo

Concesión de Carreteras: visión del sistema para la Administración Pública Fechas: 3 Noviembre de 2016 Ponente: Pablo Pérez de Villar Cruz, Subdirector de Concesiones de Autovías en el Ministerio de Fomento, coordinando la gestión administrativa y control de 11 contratos de carreteras en España. Enlace: Grabación Vimeo

Seguridad en pasos a nivel Fechas: 29 Noviembre de 2016 Ponente: Lorenzo Muñoz, ADIF Enlace: Grabación Vimeo

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