Nº8 Revista Digital de la REI en INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE by Fundación CEDDET

Comité de Redacción

Sumario

CARLOS HURTADO VÁSQUEZ Redactor Jefe. Empresa de Generación Eléctrica Amazonas Sur SAC - EGASUR. Perú

EDITORIAL

ENTREVISTA WÁLTER DELGADILLO TERCEROS Ministro de Obras Públicas, Servicios y Vivienda de Bolivia

ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD < Aena Desarrollo Internacional S.A.: La Expansión Internacional de Aena RODRIGO MARABINI

FERNANDO NICOLÁS Coordinador Temático. Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). España. PABLO TORREJÓN Coordinador Temático. Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena). España GUILLERMO ROBINO Coordinador Latinoamericano Área de Ferrocarriles. Universidad Nacional de San Martín. Argentina LUIS MARISQUIRENA Coordinador Latinoamericano Área de Grandes Proyectos. Intendencia Municipal de Montevideo. Uruguay JOSÉ ANTONIO ARROYO Coordinador Latinoamericano Área de Financiación. Instituto Mexicano de Transporte. México MARCELA HERRERA Aeropuerto Internacional de Tocumen. Panamá. Coordinadora Latinoamericana Área de Infraestructuras Aeroportuarias y Sistemas de Navegación Aérea.

< Planificación de Procesos de Reconstrucción en Infraestructura. El caso Chileno del Terremoto del 27 de Febrero del 2010 CARLOS SANHUEZA SÁNCHEZ

< Alternativas de Gestión y Financiación de Infraestructuras de Transporte en Brasil LEONARDO LIMA CHAGAS

< Mantenimiento Proactivo en Base al Análisis de Lubricante en Motores Diesel de Locomotoras CARLOS MANTERO Y RICARDO MOSQUERA

Fundación CEDDET

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Uruguay. Administracion de Ferrocarriles del Estado (AFE), Reestructuracion del Sistema Ferroviario en el Uruguay ALEJANDRO ORELLANO 29

AMAYA DELGADO Coordinadora de Formación. Área Infraestructuras y Transporte.

ACTIVIDADES DE LA REI EN INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

MARÍA DE LA O SANZ Gerente del Programa “Red de Expertos”.

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Infraestructuras y Transporte está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-662X La REI en Infraestructuras y Transporte y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Infraestructuras y Transporte Número 8. 2º Semestre de 2011

n año marcado por una nueva crisis financiera que ha derivado en un proceso recesión global es el contexto en el que presentamos la octava edición de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos (REI) en Infraestructuras y Transporte de la Fundación CEDDET. Una gestión eficiente en la provisión de infraestructura por parte del Estado se constituye en un mecanismo importante, tanto para enfrentar el presente proceso recesivo como para incrementar la competitividad de nuestros países; por ello cobra especial importancia la labor que viene desarrollando la Red de Expertos Iberoamericanos en Infraestructura y Transporte, al promover un espacio de intercambio de conocimiento y experiencias entre sus miembros y desde ellos hacia el público en general. En esta ocasión nos acompañan artículos que nos llegan desde Brasil, Chile y Uruguay. En el primer caso presentamos una descripción de las alternativas de promoción de la Inversión Privada en la gestión y financiación de infraestructuras de transporte en Brasil, mostrándonos las opciones de financiación existentes (públicas, privadas o mixtas), de acuerdo con la legislación de concesiones y de asociaciones público-privadas – APP; desde Chile les traemos la experiencia que, en condiciones de incertidumbre y crisis derivadas de la destrucción que dejó el violento y devastador terremoto del 27 de febrero de 2010, supuso la planificación del proceso de reconstrucción de la infraestructura dañada; y desde Uruguay les presentamos un artículo de corte técnico, en el que se desarrolla un ejemplo sobre la aplicación de técnicas de mantenimiento proactivo en base a análisis de aceite lubricante, que permite detectar en forma incipiente la aparición de problemas que pueden desencadenar graves fallas en los motores diesel de locomotoras. Igualmente desde Uruguay, les presentamos la sección “Nuestras Administraciones”, en la que la empresa Administración de Ferrocarriles del Estado - AFE, nos ilustra respecto del proceso de reestructuración del sistema ferroviario aplicado en el Uruguay, el mismo que se orienta a integrar un sistema multimodal de transporte que convierta a ese país en un centro logístico regional con conexión a los puntos de intercambio fronterizos terrestres. Incluimos, además, un artículo en el que se presenta el exitoso proceso de expansión de Aena, empresa líder en la gestión de infraestructuras aeronáuticas y prestación de servicios relacionados, con presencia en 27 aeropuertos repartidos por la geografía de Latinoamérica, la Unión Europea y Estados Unidos, en el que el denominador común de la aportación de Aena Internacional es la transferencia de conocimiento como generador de valor, mediante la puesta a disposición de las sociedades operadoras en que participa, de la excelente capacidad técnica y de gestión de infraestructuras aeronáuticas desarrollada por su matriz en España. Se incluyen por último los resúmenes de los dos Foros de Expertos desarrollados en la plataforma de la REI en este último semestre, seguido de reseñas de actividades e información de eventos y convocatorias para los próximos cursos online y seminarios presenciales ofrecidos.

COMITÉ DE REDACCIÓN DE LA REI EN INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE

REI en Infraestructuras y Transporte

Entrevista

Wálter Delgadillo Terceros Ministro de Obras Públicas, Servicios y Vivienda de Bolivia

Considerando los objetivos de desarrollo del país y los grandes desafíos expresados en el denominado Plan Nacional de Desarrollo, los cuales tienen en la inclusión social y el logro de la visibilidad de la realidad étnica del país, dos de sus pilares fundamentales, ¿cómo describiría usted la propuesta del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda para generar crecimiento económico con inclusión en Bolivia? Hay categorías clave en el proyecto societal en actual despliegue en el país: construcción de calidad de vida (vivir bien), en términos de equidad, pluralidad y democracia. En ese marco, el Plan Nacional de Desarrollo (PND) estructura, concretamente, esta construcción: sectores generadores de excedentes, los que incorporan recursos a los sectores productivos, generadores de empleos, ingresos y de bienestar social. Entre ambos sectores, en una suerte de eje transversal, se encuentran los sectores de infraestructura, innovación tecnológica y financiero. El Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda se ocupa de la construcción de infraestructura de transportes, telecomunicaciones (ambos en el mundo de la transversalidad), además de vivienda (en el mundo del empleo y el bienestar social). Su rol, por tanto, es muy claro. La actual crisis financiera y económica mundial está impactando de diversas formas y niveles en los países de Latinoamérica, incrementando algunos riesgos en algunos casos y creando opor-

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Wálter Delgadillo Terceros

tunidades en otros, ¿cuáles son las estrategias que se están desarrollando a nivel de creación de infraestructuras e implementación de servicios públicos en su país a fin de mitigar los riesgos globales y obtener ventajas de las oportunidades ofrecidas? Frente a la crisis hemos aplicado una política económica anticíclica. Como las inversiones en infraestructura y vivienda son muy altas (al menos un 25% del total), todas ellas han contribuido al crecimiento económico sostenido (el PIB creció en más del 4% en los últimos 6 años) y se han constituido en las mayores generadoras de empleo (aproximadamente 40% del total). En los tres sectores (transportes, telecomunicaciones y vivienda) hemos crecido por encima del 10% en los últimos años, bastante por encima que el PIB. Las inversiones que han estado a la base de este crecimiento se van concretando en la multiplicación de interconectividad terrestre, aérea y fluvial, así como en el mundo de las telecomunicaciones y la vivienda. Estos años de crisis se han convertido en oportunidades para la construcción del “vivir bien”, desde el mundo de la infraestructura. Los sectores de la construcción, públicos y privados, se han convertido en motores de la economía nacional; la infraestructura y vivienda ha multiplicado las fuentes de trabajo durante la etapa de construcción (el desempleo ha bajado, en estos últimos 6 años, de 8 a 5% aproximadamente); ha mejorado la productividad del país y ha deparado mayor equidad en la vida ciudadana, en la etapa de uso. ¿Cuál es la visión del Ministerio en relación a la participación e inclusión de los movimientos sociales y la sociedad civil en la planificación del desarrollo a nivel de infraestructura y servicios públicos? El de la participación, aunque es un aspecto aún deficitario. Este es un Gobierno de los Movimientos Sociales, su participación, especialmente en el momento constitutivo ha sido definitiva. Sin embargo, en el tiempo de la construcción del nuevo Estado, en el ámbito de la gestión estatal, la participación social no ha estado suficientemente ordenada e institucionalizada. Tarea a la que hemos decidido darle mayor empeño desde el Ministerio con la implementación modélica de propuestas que ya están en despliegue. Nuestra convicción es que si esta tarea, la de la participación social, especialmente en el tiempo de la planificación y la evaluación, no es suficiente-

mente considerada y desarrollada, el peligro es que el Gobierno se convierta en otro más, burocrático e insensible. ¿Cuáles han sido los mecanismos implementados para conciliar la visión de desarrollo y la creación de infraestructura en el país, de manera que se reconozca la necesidad de implementar proyectos que cuenten con viabilidad socio ambiental y mitigación de impactos sobre los ecosistemas, biodiversidad y comunidades indígenas? Tema de debate, el de la relación entre “desarrollo” (yo prefiero llamarlo construcción de calidad de vida, construcción del “vivir bien”) y la sostenibilidad medioambiental, por un lado; y la plurinación versus la nación por otro. No hemos encontrado aún una relación equilibrada entre construcción de calidad de vida y medioambiente; nuestra convicción es que es posible construir esta relación de equilibrio: ni fundamentalismo ambientalista ni desarrollismo depredador; es fácil decirlo pero encontrar el justo equilibrio nos está costando. Considerando que el Plan Operativo 2011 del Ministerio de Obras Pública, Servicios y Vivienda tiene como uno de sus objetivos el de “Vertebrar internamente e integrar externamente el país, proveer y garantizar servicios adecuados de transporte con accesibilidad universal…” y como base para ello, entre otras, la de “…Formular una estrategia sectorial de financiamiento del sistema multimodal de transporte, considerando los niveles de concurrencia del Estado Plurinacional…”; ¿cuáles son los mecanismos de promoción de la inversión privada que se vienen trabajando a fin de proveer niveles adecuados de infraestructura de calidad y al servicio de población en todo el territorio boliviano? Precisemos los temas: 1. El sistema multimodal de transportes es clave para el país; no lo tenemos diseñado y estamos en camino de gestión de recursos para esta inversión. La actual extraordinaria multiplicación de infraestructura debe tener un hito importante en la interconexión multimodal. Una articulación infraestructural (carretera, aérea, fluvial, ferroviaria), ex ante y en proyección, es una necesidad crítica. 2. Sobre inversión privada, el sistema económico en actual despliegue es de economía plural; concurren entonces inversiones privadas, públicas y social comunitarias. Lo que está ocurriendo en la

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Wálter Delgadillo Terceros.

Portal web del Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda de Bolivia, http://www.oopp.gob.bo/

práctica es que este alto protagonismo estatal (del que hablamos anteriormente) se concreta en ejecución privada: prácticamente todas las inversiones públicas son ejecutadas por empresas privadas; al menos un 70% de ellas ejecutan recursos públicos. 3. Sobre inversión propiamente, una es la que viene del exterior (IED-Inversión Extranjera Directa), la que se encuentra en ejecución en el sector minero, en el petrolero y en menor medida en infraestructura (energética y vial). En cuanto a inversión privada interna, ésta ha sido de las más difíciles de comprometer; actualmente se despliega un mecanismo de inversión que consiste en la compra privada de bonos de deuda pública; de esta manera, el sector privado, especialmente el bancario, participa de la inversión nacional, en concurrencia con el sector público. Asimismo, existen ejercicios preliminares que esperamos se amplíen de manera más sostenida el 2012, los que consisten en la implementación de concurrencias público/privadas en la construcción y mantenimiento de carreteras. ¿Conoce la labor que desarrolla la Fundación CEDDET?, ¿qué opinión le merece? Sé que funcionarios del Ministerio participaron en algunos programas a distancia ofrecidos por ustedes.

¿Qué opinión le merece la posibilidad que los funcionarios públicos de su país tengan la oportunidad de participar, y al mismo tiempo interactuar con profesionales de otros países Latinoamericanos, de una oferta formativa on line orientada al fortalecimiento institucional de los organismos públicos latinoamericanos? En cuestiones de recursos humanos hay dos claves: reclutamiento racional (considerando calidad profesional y compromiso social y nacional) y cualificación permanente. Para esta segunda parte, esencialmente, me parece interesante la oferta. Tenemos, actualmente, relaciones con instituciones (públicas y privadas) externas en temas de infraestructura y vivienda, especialmente para la construcción de políticas estatales sectoriales. Conocer experiencias de otros países nos ha permitido madurar y hacer eficiente la gestión estatal.

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RODRIGO MARABINI Director General Aena Desarrollo Internacional

Artículo

Aena Desarrollo Internacional S.A.: La Expansión Internacional de Aena

RESUMEN Aena Desarrollo Internacional es una sociedad pública filial de Aena. Desarrolla su actividad, como empresa líder en la gestión de infraestructuras aeronáuticas y prestación de servicios relacionados, con presencia en 27 aeropuertos repartidos por la geografía de Latinoamérica (México, Colombia y Bolivia), Unión Europea (Reino Unido y Suecia) y Estados Unidos. En 2010 cerca de 64 millones de pasajeros visitaron los aeropuertos donde está presente Aena Internacional. Esta actividad, junto con la desarrollada en España, hace de Aena el mayor operador aeroportuario a nivel mundial por número de aeropuertos y pasajeros. La presencia internacional en aeropuertos se materializa a través de diversidad de esquemas: concesión de las infraestructuras aeroportuarias, propiedad de los activos o contratos de gestión o servicios. El denominador común de la aportación de Aena Internacional es la transferencia de conocimiento como generador de valor mediante la puesta a disposición de las sociedades operadoras en que participa y a sus clientes de la excelente capacidad técnica y de gestión de infraestructuras aeronáuticas desarrollada por su matriz en España. El modelo de participación aplicado varía entre la posición de socio operador, invirtiendo en el capital de sociedades operadoras, o como mero proveedor de servicios de gestión o tecnológicos. Aena Internacional promociona en todos sus proyectos los valores de seguridad, eficiencia, sostenibilidad y respeto al medio ambiente, pilares sobre los que se sustenta la gestión de su matriz, habiendo alcanzado un alto reconocimiento y valoración positiva por socios, clientes e instituciones relacionadas.

PALABRAS CLAVE Aena, Expansión Internacional, Aeropuertos, Navegación Aérea.

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RODRIGO MARABINI

ORIGEN Y OBJETIVOS La gestión de infraestructuras para la aviación civil fue competencia exclusiva de las autoridades en la mayoría de los países hasta finales de los años 80. En aquellos momentos el Gobierno Británico llevó a cabo la privatización del operador público de aeropuertos BAA (British Airports Authority), tras lo que durante la década de los 90 se produjo una corriente progresiva de apertura de la gestión aeroportuaria a inversores privados e internacionales. En este contexto, en 1996 Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena), ente público empresarial adscrito al Ministerio de Fomento, tomó la decisión de expandir su actividad fuera de España. Para ello se creó Aena Internacional (AI), sociedad filial instrumental de Aena que, desde entonces, ostenta el 100% de su propiedad. Los objetivos principales que se perseguían fueron: — Comercializar la capacidad, experiencia y conocimiento acumulados en Aena en los campos de la gestión aeroportuaria y de la navegación aérea. • Identificar, captar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio que estaban surgiendo fuera de España. • Gestionar y coordinar la explotación y gestión aeroportuaria en otros países aplicando las capacidades desarrolladas por Aena en España. — Construir, difundir y reforzar la imagen y dimensión internacional de Aena. • Favorecer la presencia empresarial e institucional española en el ámbito internacional. • Capturar, transmitir y poner a disposición de la organización el conocimiento y las mejores prácticas de gestión en cada especialidad identificadas en otros países. En un principio Al se centró en la operación de aeropuertos en Latinoamérica por su cercanía cultural, por ser la zona donde previamente otras muchas empresas españolas se habían implantado y por presentar en ese momento oportunidades para las concesiones aeroportuarias, pasando luego a diversificarse en otras áreas geográficas y actividades en el ámbito de la Navegación Aérea. Las primeras concesiones aeroportuarias fueron las de Barranquilla (1997) y Cartagena de Indias (1998) en Colombia, seguidas por el Grupo Aero-

portuario del Pacífico (1999) en México. En 2000 se obtuvo la concesión del aeropuerto de Cali y posteriormente se ampliaría la actividad internacional mediante la participación en la compra de la operadora británica TBI (2005), con aeropuertos en Bolivia, USA y Europa. En 2010 al término de la concesión del Aeropuerto de Cartagena de Indias se obtuvo su extensión hasta 2020. En paralelo se desarrollaron servicios de gestión y consultoría, entre otros en Colombia, México, Cuba, Reino Unido y Angola. Por otra parte, la actividad de AI no se ha limitado al sector aeroportuario sino que se ha extendido, en una segunda etapa, a los servicios de Navegación Aérea, con la participación en diversos proyectos principalmente europeos. Cuenta, además, con una unidad para la calibración en vuelo para las radio ayudas de navegación aérea.

MODELO DE PARTICIPACIÓN Los esquemas de participación que sigue AI en sus actividades son los siguientes: • En las sociedades concesionarias de aeropuertos, AI juega el papel de socio operador/tecnológico combinando la posición de accionista con la de proveedor de servicios de asistencia técnica y transferencia de tecnología. • En las alianzas internacionales con otros proveedores de servicios de navegación aérea, AI es titular de las participaciones empresariales facilitando la implantación de la estrategia de su matriz, el control de riesgo y aportando y resolviendo la dimensión comercial y el control y supervisión societaria asociada a estas alianzas. • En el desarrollo de servicios complementarios, AI apoya y proporciona capacidad técnica propia a Aena al tiempo que facilita el beneficio derivado de su comercialización a terceros. • En la comercialización de servicios y herramientas tecnológicas, AI desarrolla la acción comercial y coordina y proyecta las capacidades técnicas de las distintas unidades de Aena. Para la ejecución de estas actividades, AI cuenta con un grupo de profesionales con gran experiencia en el análisis de inversiones, elaboración y valoración de planes de negocio, coordinación de actividades de soporte técnico y a la gestión y supervisión y control de participaciones empresariales. Esta capacidad se complementa con la posi-

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AENA DESARROLLO INTERNACIONAL S.A.: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL

bilidad de proyectar desde España a los aeropuertos, donde tiene presencia, recursos y conocimientos altamente especializados que se encuentran en su matriz tales como equipos directivos, herramientas tecnológicas de gestión, metodologías, normas y estándares técnicos, equipos y sistemas de inspección, auditoría y control, técnicos expertos, etc. En relación a las tomas de participación en sociedades operadoras es relevante mencionar la preferencia de AI para compartir y desarrollar estas inversiones con accionistas locales que complementen las habilidades de Aena en la gestión aeroportuaria con el conocimiento de los mercados locales y la capacidad de interlocución y relación con el entorno: autoridades, instituciones, etc.

PRESENCIA Y ACTIVIDAD ACTUAL BARRANQUILLA AI inició su andadura internacional con la operación del aeropuerto de Barranquilla. Esta se realiza

AENA

a través de la sociedad “Aeropuertos del Caribe S.A.”, de la que detenta el 40% de su capital además de ser su Socio Operador autorizado por la Administración Colombiana. Se trata de un aeropuerto mediano de tipo urbano que atiende principalmente tráfico de negocios.

CARTAGENA DE INDIAS AI participa en la gestión del aeropuerto de Cartagena a través de la sociedad denominada “Sociedad Aeroportuaria de la Costa”, de la que ostenta el 38% de las acciones y tiene reconocida la responsabilidad de Socio Operador. Aunque la concesión se inició en 1996, AI se incorporó al proyecto dos años más tarde transformando, en poco tiempo, una operación aeroportuaria cuya viabilidad económica se hallaba fuertemente comprometida en un aeropuerto bien organizado y altamente rentable para sus accionistas.

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RODRIGO MARABINI

GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO El Grupo Aeroportuario del Pacifico (GAP) está formado por 12 aeropuertos situados en la región Pacífico de México, entre los que destacan aquellos que sirven a ciudades importantes como Guadalajara y Tijuana y los que se ubican en cuatro de los principales destinos turísticos de México: Puerto Vallarta, Los Cabos, La Paz y Manzanillo. Los otros seis aeropuertos sirven a las ciudades de Hermosillo, Bajío, Morelia, Aguascalientes, Mexicali y Los Mochis. Los aeropuertos están ubicados en 9 de los 32 estados de México, cinco atienden principalmente a las capitales de dichos estados, cubriendo un territorio cercano a los 566.000 kilómetros, con una población aproximada de 26 millones de habitantes. Todos los aeropuertos están designados como internacionales y seis de ellos están entre los diez principales de México. La participación de Aena Internacional se lleva a cabo como Socio Operador con un tercio del capital de la sociedad Aeropuertos Mexicanos del Pacífico, que es a su vez el accionista de control de GAP con un 17.3% de su capital. El plazo de concesión es de 50 años. GAP cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y en la Bolsa de Nueva York y es uno de los mayores grupos aeroportuarios privatizados de América.

CALI El aeropuerto de Cali es el segundo de mayor actividad de Colombia y se encuentra operado, en la actualidad en régimen de concesión, por la sociedad “Aerocali S.A.”. AI posee el 33.34% de las acciones de Aerocali y es su Socio Operador. El aeropuerto está especializado en la atención a pasajeros de negocio en rutas domésticas.

TBI En 2005 AI adquirió el 10% del operador británico TBI que entonces cotizaba en la bolsa de Londres. TBI explota en régimen propiedad o concesión los aeropuertos de London Luton, Belfast International y Cardiff en Reino Unido; Orlando Sanford en Estados Unidos; La Paz, Cochabamba y Santa Cruz de la Sierra en Bolivia y Estocolmo Skavsta en Suecia. TBI tiene, además, diversos contratos de

operación y gestión en Estados Unidos (Atlanta, Burbank, Macon y Raleigh-Durham).

CUBA Y ANGOLA AI presta desde hace años servicios de “Asesoramiento y Capacitación para la Operación” de los aeropuertos de la empresa cubana estatal de aeropuertos. Este contrato dio continuidad a una colaboración anterior consistente en la administración durante los primeros años, tras su puesta en marcha, del Aeropuerto Internacional Jardines del Rey en Cayo Coco. En abril de 2011 la empresa estatal operadora del sistema aeroportuario de Angola ha suscrito con AI un acuerdo de colaboración para el desarrollo y aplicación de nuevos procedimientos operativos, de seguridad y diagnóstico comercial en el aeropuerto de Luanda.

NAVEGACIÓN POR SATÉLITE AI participa, con un 16,67%, en la sociedad “European Satellite Services Provider” constituida por los principales operadores europeos de Navegación Aérea para desarrollar servicios de Navegación Aérea basados en GPS / Galileo.

VERIFICACIÓN EN VUELO AI cuenta con una unidad de calibración de radio ayudas para la prestación de este servicio a su matriz así como su comercialización a terceros. Esta unidad cuenta con un avión Beechcraft equipado con la aviónica y sistemas tecnológicos de última generación necesarios para verificar cualquier tipo de radio ayuda para la navegación aérea.

CONCLUSIONES Tras casi 15 años de experiencia internacional esta expansión se ha demostrado exitosa y ha permitido no sólo cumplir los objetivos de rentabilidad y presencia sino también aportar valor a la marca Aena y enriquecer el modelo de gestión de los aeropuertos españoles con las experiencias adquiridas en otros países. La labor continúa hoy en día no sólo desarrollando y potenciando los aeropuertos donde AI está presente sino participando activamente en la búsqueda de nuevas oportunidades con especial atención a los países emergentes.

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CARLOS SANHUEZA SÁNCHEZ

Artículo

Director Regional de Planeamiento, Región del Biobío, Ministerio de Obras Públicas de Chile

Planificación de Procesos de Reconstrucción en Infraestructura. El caso Chileno del Terremoto del 27 de febrero del 2010 RESUMEN ANALÍTICO Planificar inversiones en el ámbito de infraestructura es siempre un tema complejo, por lo tanto, hacerlo en un escenario de emergencia, donde está presente el factor de la incertidumbre y la necesidad de respuestas rápidas, es aún mayor. Este documento analiza el caso chileno producto del terremoto del 27 de febrero del 2010. Se indica las modalidades de financiamiento utilizadas, y la metodología desarrollada para priorizar las inversiones, para posteriormente realizar una evaluación de su desarrollo. Se concluye la importancia de realizar un proceso de priorización de inversiones para los proyectos que conforman el programa de emergencia, la importancia de los sistemas de control tanto por los impactos en los presupuestos regionales como en los nacionales, y la necesidad de perfeccionar los modelos de estimación de costos de las inversiones de manera de reducir el margen de error en las asignaciones presupuestarias.

PALABRAS CLAVE Planificación, Reconstrucción, Obras Públicas, Terremoto, Chile.

INTRODUCCIÓN La planificación de inversiones en infraestructura siempre tiene un carácter de desafío porque implica tomar decisiones respecto a proyectos, sobre la base de escenarios de corto, mediano y largo plazo que tienen distintos niveles de incertidumbre. La incertidumbre está dada por cambios no predecibles en el entorno, como un cambio tecnológico importante, una crisis en un sector económico, etc. Pero pocas veces en esta programación se considera elementos de riesgo que generan un efecto mayor sobre la infraestructura, como es un terremoto.

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CARLOS SANHUEZA SÁNCHEZ

Esto es lo que ocurrió en el caso chileno durante el año 2010, un evento sísmico de tal magnitud que obligó a reorientar las prioridades de inversión durante un importante periodo de tiempo, proyectándose el proceso de reconstrucción para todo el periodo 2010 - 2014. En dicho sentido, es de interés compartir la experiencia ocurrida durante el año 2010 en Chile en lo referido a la planificación de inversiones en infraestructura, ya que esto puede servir de antecedente para preparar protocolos para escenarios similares de emergencia en Chile y el extranjero.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA El presente documento pretende exponer un caso relevante de planificación ante eventos de emergencia de mayor magnitud como fue el caso chileno del terremoto grado 8.8 que afectó el centro del territorio chileno en el año 2010, de manera de poder generar un aprendizaje para casos similares que pueden ocurrir tanto en el país, como en el extranjero. De esta manera se pretende establecer los elementos básicos para definir un protocolo para el desarrollo de planes de reconstrucción de infraestructura ante situaciones de emergencia.

El terremoto del 27 de febrero del 2010 en Chile y su impacto en la infraestructura. El 27 de febrero del año 2010 a las 03:34 hora local ocurrió un sismo de magnitud 8,8 con epicentro localizado cerca de la comuna de Cobquecura en la Región del Biobío, y con impactos en una extensión geográfica que abarca desde las regiones desde Valparaíso, hasta la Región de los Ríos de Chile. La intensidad del sismo generó problemas en el suministro de servicios básicos y comunicaciones, por lo que durante los primeros días posteriores al terremoto, las acciones realizadas estuvieron en un contexto de escasos recursos e información. Para tener claridad respecto al escenario de programación presupuestaria de Obras Públicas en Chile al momento del terremoto, es conveniente indicar dos elementos: en primer lugar que el terremoto ocurre en fechas próximas a un cambio de mando presidencial, donde además cambiaba la coalición gobernante; y segundo, que el presupuesto de Obras Públicas en Chile es único a nivel nacional y de carácter anual, formulándose de

acuerdo a una propuesta de proyectos priorizadas en función de planes, que previo visado del Ministerio de Hacienda, posteriormente se aprueba en el Congreso. El proceso de generación de la Ley de Presupuesto termina en Diciembre del año anterior, por lo cual a febrero del año 2010 el correspondiente a dicho periodo ya estaba formulado. Debido a lo anterior, en Chile no se disponen de recursos específicos para financiar emergencias, ya que en la Ley de Presupuesto no se establecen asignaciones dedicadas a catástrofes, dada la incertidumbre respecto a la presencia de éstas, y también para evitar incentivos a identificar cualquier situación de riesgo como emergencia que es lo que ha ocurrido cuando se han establecido fondos especiales en algunos ejercicios presupuestarios. Es importante decir sobre este punto, que las obras que se encontraban en construcción al momento del terremoto, tanto públicas como privadas, así como las obras desarrolladas bajo el mecanismo de Concesiones, contaban con seguros que permitieron financiar las reparaciones de estas sin recurrir a fondos fiscales adicionales. En la emergencia ocurrida en Chile, las intervenciones a desarrollar se clasificaron en tres etapas: Subsistencia, Emergencia y Reconstrucción. Así mismo, desde el punto de vista de la planificación también se definieron tres etapas: Diagnóstico, Desarrollo de las intervenciones y Aprendizaje. El primer paso, entonces, fue desarrollar las llamadas inversiones de subsistencia, esto es la recuperación de servicios básicos, establecimiento de instalaciones para operar, recuperación de la conectividad física y de comunicaciones, con el objetivo de entregar un estándar mínimo de seguridad a la población, y disponer de la logística básica para operar; así como, en paralelo, poder iniciar y desarrollar el catastro de las obras de emergencia y reconstrucción necesarias. De esta manera se pudo disponer durante la primera semana de marzo del 2010 de una aproximación del costo total de la emergencia. Esto al mismo tiempo que se desarrollaban las obras para subsistencia, las cuales se ejecutaron inmediatamente, pero siempre considerando no caer en ineficiencias en el desarrollo de éstas, producto de la velocidad de su ejecución, ya que existe el riesgo de que se paguen sobreprecios por estas obras, dada la urgencia y la escasez de oferta.

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PLANIFICACIÓN DE PROCESOS DE RECONSTRUCCIÓN EN INFRAESTRUCTURA. EL CASO CHILENO DEL TERREMOTO DEL 27 DE FEBRERO DEL 2010

La información de diagnóstico respecto a la emergencia además de catastrada y valorizada, fue georreferenciada, lo cual permitía tener un dimensionamiento de la localización de los daños. De esta manera el primer informe oficial de daños daba cuenta de un requerimiento de inversión de M$677.013.000, aproximadamente 1.404 millones de dólares. La Región del Biobío absorbía la mayor parte de estas inversiones, las que se estimaban en M$419.070.000, es decir, un 61,9% del total nacional. Si se compara con lo que se había establecido en la Ley de Presupuesto para el Ministerio de Obras Públicas de la Región del Biobío para el año 2010, los montos requeridos eran considerablemente superiores a los disponibles (El presupuesto establecido para la Región era de M$89.017.164); por lo anterior era fundamental desarrollar una adecuada estrategia financiera que permitiera cubrir este diferencial sin afectar las cuentas públicas. Básicamente la estrategia implicó una combinación de los siguientes elementos: 1. Reasignaciones Presupuestarias. 2. Gestión con el sector privado para promover aportes al programa a través de Donaciones. 3. Emisión de Deuda. 4. Aumento del Royalty Minero e impuesto de primera categoría. El objetivo de aplicar un mix de medidas fue mantener los equilibrios macroeconómicos en términos de precios, tasas de interés y tipo de cambio. En Chile durante el año 2010 se observaba una tendencia creciente a la apreciación de la moneda, por lo cual una acción de fuerte emisión de deuda o recuperación de capitales invertidos en el exterior hubiera acelerado este fenómeno, con los efectos negativos sobre la recuperación productiva, los cuales son condición fundamental para el proceso de reconstrucción del país. Para el proceso de reasignaciones presupuestarias, se tuvo como alcance que dicha reasignación debía ser tal que no afectará el pago de los contratos en ejecución previo al terremoto y poder disponer de gastos de operación necesarios para sostener el sistema público en forma eficiente; por otro lado se debía considerar el riesgo de presiones al alza de los costos de la mano de obra e insumos producto de esta alta demanda por construcción, así como advertir el riesgo que durante el

periodo de reconstrucción aparecieran otras emergencias. Por lo anterior, fue necesario fortalecer los sistemas de control para evitar el uso ineficiente de los recursos asignados, ya que dada el nivel de reasignaciones presupuestarias pudieran existir presiones por considerar como emergencia del terremoto obras que no lo eran. Para desarrollar todo este proceso de reasignación se definieron prioridades para la emergencia y reconstrucción; así como también se realizó una completa repriorización de las obras definidas a ejecutar en el periodo 2010 – 2011 ya que no iba a ser posible cumplir con todos los compromisos de obras establecidos para el periodo, con anterioridad al terremoto. Esto incluye obras que se habían comprometido desarrollar como parte de Convenios Públicos y público – privados. La figura 1 muestra la cantidad de puntos de emergencias identificados para la Región del Biobío en el catastro realizado durante las semanas inmediatas siguientes al terremoto, en forma contemporánea a la estimación inicial de inversión requerida. La definición de prioridades para las obras de Emergencia y Reconstrucción en Obras Públicas para la Región del Biobío fueron las siguientes: 1. Conectividad Urbana e Interurbana. Con énfasis en la recuperación de la conectividad de

FIGURA 1. Catastro de Puntos de Emergencia por Terremoto del 27 de Febrero. Ministerio de Obras Públicas, Región del Biobío FUENTE: Sistema de Información Territorial, Dirección Nacional de Planeamiento, Ministerio de Obras Públicas, Chile.

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CARLOS SANHUEZA SÁNCHEZ

los Puentes sobre el Río Biobío, los cuales se ubican en el centro de la trama urbana de la segunda concentración de población más importante de Chile después de Santiago como es el llamado “Gran Concepción” con 1 millón 13 mil habitantes. 2. Reconstrucción del Borde Costero. Este sector fue el más afectado por el terremoto, ya que posterior a él hubo un tsunami que afectó gran parte de las localidades costeras regionales. 3. Recuperación de la operación normal de los Servicios Básicos. El Ministerio de Obras Públicas tiene potestad sobre los servicios de agua potable localizados en áreas rurales, los cuales producto del terremoto fueron afectados principalmente por caída de estanques que, en el caso chileno, se diseñaban previo al terremoto para su ubicación en altura. 4. Recuperación de Inversiones para Productividad: Esto implicas las obras de Riego, Aeródromos e instalaciones portuarias. El terremoto provocó daños en infraestructura estratégica para el funcionamiento de sectores productivos regionales, lo cual tiene el efecto negativo no sólo del valor propio de éstas, sino que además de retrasar el proceso de recuperación económica de la Región. 5. Recuperación de Obras para protección ante riesgos naturales: Se afectaron además las redes de evacuación de aguas lluvias y enrocados de protección tanto ribereña como costera. Esto generaba el riesgo de que se produjeron nuevas emergencias en el periodo invernal porque al estar la infraestructura dañada, se podían generar eventos de inundaciones y desbordes de canales con mayor probabilidad que en el escenario pre terremoto. 6. Edificación Pública: Finalmente está la línea dirigida a recuperar la infraestructura de edificios donde operan servicios públicos, lo cual es urgente rehabilitar para el adecuado funcionamiento del aparato público y con ello poder sostener el proceso de emergencia y reconstrucción en el tiempo.

Evaluación del Proceso de Reconstrucción Para el aprendizaje es importante observar los resultados de la planificación desarrollada respecto del proceso de reconstrucción. Desde el punto de vista de la priorización de obras, se recuperó la conectividad en la Región del Biobío permitiéndose disponer nuevamente de transporte de carga pesa-

da y vehículos livianos sobre el Río Biobío, lo cual se había visto interrumpido en su normalidad producto de los daños generados en los puentes. También, a Diciembre del 2010, se recuperó la infraestructura portuaria, los aeródromos funcionaban con normalidad, se rehabilitó el funcionamiento de todos los sistemas de agua potable rural, los canales de riego pudieron estar operativos para la temporada agrícola y no se registraron nuevas emergencias por inundaciones y desbordes de canales en el invierno posterior al terremoto. De acuerdo a ello se cumplió con todo lo esperado a ejecutar en el primer año posterior al terremoto, y la continuidad del proceso implica realizar la reconstrucción de la infraestructura, esto es desarrollar los puentes definitivos y rehabilitar completamente el borde costero. El total de inversión requerida para la emergencia y reconstrucción de las obras con inversión del Ministerio de Obras Públicas fue ajustado a la baja una vez superado la etapa de emergencia. A Diciembre de 2010 ésta se reestimó en 423.452 millones de pesos (878,15 millones de dólares), un 62,55% de lo original. A nivel regional, la inversión esperada se ha reducido a 228.519 millones de pesos (473,9 millones de dólares), es decir un 54,53%. Esto se ha debido porque el costo de algunas inversiones fueron ajustados a un valor menor una vez que se tuvieron los proyectos o se identificó con más precisión que los daños eran menores a lo que se pudo observar en los primeros diagnósticos; pero también por un fenómeno que fue el hecho que las ofertas presentadas para los contratos fueron de montos inferiores a los de las propuestas oficiales, ya que la mayor oferta de contratos generó la llegada de empresas de otras regiones y el extranjero provocando un aumento de la competencia y la oferta de contratistas, y al mismo tiempo las empresas que se adjudicaban propuestas fueron generando economías de escala para sus inversiones y por tanto presentando costos de administración y otros gastos menores, ya que dado que el periodo de reconstrucción iba a implicar cuatro años, las empresas contratistas podían tomar la decisión de desarrollar inversiones de carácter estratégico y permanente en la Región. Este cambio de escenario, muy importante a la hora de afinar las proyecciones respecto a los costos posteriores a la emergencia, obli-

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PLANIFICACIÓN DE PROCESOS DE RECONSTRUCCIÓN EN INFRAESTRUCTURA. EL CASO CHILENO DEL TERREMOTO DEL 27 DE FEBRERO DEL 2010

garon también a fortalecer las medidas de control para evitar la concentración de contratos en pocos oferentes, lo cual hubiera amortiguado el positivo fenómeno antes señalado de mayor competencia. Dado los fenómenos económicos antes indicados, que implican ajustes presupuestarios para financiar la emergencia, se tuvo que realizar sucesivas y detalladas revisiones de los montos de inversión requeridos para la reconstrucción. Por ejemplo, la programación original de inversión establecida para el año 2010 en la emergencia para la Región paso de 89 mil millones estimados en abril del 2010, a sucesivamente 81 mil millones en junio, 64 mil millones en agosto y finalmente 61 mil millones de pesos en diciembre. Aunque esto representa una debilidad en la capacidad de realizar los cálculos sobre costos de inversión en reconstrucción, se debe considerar que éstos se realizaron en escenarios con poca información y en plazos muy breves para poder comenzar a intervenir. Todo esto sirve de experiencia para considerar en caso de ocurrir eventos de emergencia similares. La ocurrencia de lo anterior, en todo caso, ha demostrado la importancia de realizar una priorización de toda la cartera y no sólo de la de emergencia, ya que la disponibilidad de fondos producto de la sobreestimación de la inversión en emergencia y reconstrucción, no significó un problema en el caso chileno, ya que la liberación de fondos permitió continuar con proyectos prioritarios que no eran de emergencia suspendidos producto de la reasignación para financiarla.

CONCLUSIONES Como queda claro del punto anterior, el temor de un alza del costo de las materias primas por las inversiones en emergencia no ocurrió, como tampoco sucedió el riesgo de la aparición de otra emergencia significativa en el periodo. La no alza de los precios esperada es un evento que debiera ocurrir en otras emergencias, ya que las empresas internalizan que una situación de estas características va a implicar una demanda muy importante por obras de emergencia y reconstrucción, motivando la instalación de éstas en dichos lugares, y llevando con ello a un aumento de la competencia y en consecuencia una presión a la baja

de los precios que compensa e incluso puede superar a la presión al alza por la mayor demanda de insumos. Tampoco hubo un cuestionamiento mayor, a nivel social y político, producto de las obras y compromisos que debieron ser postergados debido a las reasignaciones para financiar la emergencia, aunque si hubo observaciones de regiones no afectadas respecto al decrecimiento de sus presupuestos, ya que en ellas no se internaliza los beneficios de las obras de reconstrucción desarrolladas. Por otro lado, aunque se observó una apreciación del peso chileno, muy probablemente esto fue generado por el alza consistente del precio del cobre y no por el endeudamiento para financiar el terremoto, ya que se adoptó la estrategia financiera de desarrollar un mix de inversiones con el objetivo de no presionar al tipo de cambio. La experiencia chilena producto del terremoto del 27 de febrero del 2010, sobre el financiamiento en esta situación de emergencia ha demostrado la importancia del desarrollo de protocolos y sistemas de control para eventos similares que pudieran ocurrir en el futuro; estos procesos, los cuales fueron desarrollados producto de este caso, pueden servir de base para el desarrollo de un protocolo estándar tanto para Chile como el extranjero. Otro aprendizaje tiene relación con la importancia de mejorar los sistemas de información territorial de manera de poder operar con mayor rapidez frente a emergencias y, de esa manera, estimar con mayor precisión los costos de la catástrofe, así como la forma como se priorizan las reasignaciones presupuestarias de manera que estas tengan la flexibilidad suficiente para eventos de esta naturaleza. En resumen, es fundamental cumplir en forma estructurada con dos grupos de etapas de procesos de reconstrucción: Subsistencia, Emergencia y Reconstrucción; y Diagnóstico, Desarrollo de las Intervenciones y Aprendizaje.

BIBLIOGRAFÍA — Programa de Emergencia y Reconstrucción del Ministerio de Obras Públicas, Ministerio de Obras Públicas, 2010. — Presentaciones Avances Programa de Emergencia y Reconstrucción, Ministerio de Obras Públicas, Región del Biobío, 2010 – 2011.

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LEONARDO LIMA CHAGAS1 Asesor del Gabinete Civil de la Presidencia de la República de Brasil

Artículo

Alternativas de Gestión y Financiación de Infraestructuras de Transporte en Brasil

INDICADORES DE CONTEXTO País: Brasil. Población: 200 millones.

RESUMEN ANALÍTICO En este trabajo se expondrán las opciones de financiación existentes (públicas, privadas o mixtas), de acuerdo con la legislación de concesiones y de asociaciones público-privadas – APP en Brasil. Los proyectos de inversión llevados a cabo exclusivamente con fondos públicos están sujetos a la Ley de Licitaciones y Contratos de Gobierno, la Ley nº 8.666/93. Los proyectos financiados en parte con fondos públicos y en parte con privados son gestionados por la Ley de las APPs, la Ley nº 11.079/04. Finalmente, las inversiones a través de concesiones, o sin la participación de los fondos públicos, se rigen por las Leyes nº 8.987/95 y nº 9.074/95. En Brasil la legislación vigente es suficiente para promover un mayor uso de las concesiones y APPs en la provisión de infraestructuras de transporte, pero su uso depende de decisiones políticas del gobierno federal y de los gobiernos locales. También depende de la generación de más ejemplos de éxito, que, a su vez, dependen principalmente de contratos bien diseñados.

PALABRAS CLAVE Concesiones, Gestión, Financiación, Brasil.

Este artículo expresa la opinión personal del autor, no necesariamente la de la institución a la que pertenece.

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INTRODUCCIÓN Las inversiones en infraestructura son fundamentales para aumentar la competitividad de la economía brasileña y el potencial de crecimiento del Producto Interno Bruto. Pero para tener mejores carreteras, puertos, aeropuertos y ferrocarriles es necesario combinar los recursos públicos y los privados. En este sentido, este documento examina brevemente los modelos de financiación actualmente utilizados en Brasil en infraestructuras de transporte y estas pueden ser explotadas por el sector privado. En este trabajo se expondrán las opciones de financiación existentes (públicas, privadas o mixtas), de acuerdo con la legislación de concesiones y de asociaciones público-privadas - APP2, además de la aplicación de los instrumentos establecidos por la legislación nacional para cada tipo de infraestructura de transporte. Con estas informaciones podemos tener una visión general de lo que realmente se puede hacer en términos de concesiones y de las APPs en Brasil, teniendo en cuenta la legislación vigente. En este artículo no nos detendremos en cuestiones relacionadas con la capacidad institucional.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA Las alternativas de Financiación: Pública, Privada y Mixta La inversión en infraestructura realizada directamente por la administración pública o por empresas estatales o mixtas es predominante en Brasil, así como en varios países (España, por ejemplo). Incluso en los casos en que el sector privado es el principal inversor, el sector público es el que establece las prioridades, ya que se trata de obras con importantes consecuencias económicas y sociales. En Brasil, los proyectos de inversión llevados a cabo exclusivamente con fondos públicos están sujetos a la Ley de Licitaciones y Contratos de

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Gobierno, la Ley nº 8.666/93. Los proyectos financiados en parte con fondos públicos y en parte con privados son gestionados por la Ley de las APPs, la Ley nº 11.079/04. Finalmente, las inversiones a través de concesiones, o sin la participación de los fondos públicos, se rigen por las Leyes nº 8.987/95 y nº 9.074/95. Brasil ya tiene un historial razonable de concesiones de infraestructuras de transporte, especialmente carreteras y vías férreas. Pero la historia de las APPs es aún muy restringida. La Ley de APP, aprobada en 2004, no cumplió con las expectativas de los agentes, que inicialmente analizaban la posibilidad de 23 proyectos propuestos por el Gobierno Federal. Reis y Montes (2011) explican que después del proceso de privatización experimentado por la economía brasileña en los años 90 se buscó una nueva forma de impulsar la participación del sector privado en las inversiones en infraestructura. La solución elegida inicialmente por el gobierno del ex presidente Lula fue la colaboración (o asociación) público-privada. Sin embargo, como sostienen los autores, el mecanismo de las APPs no ha logrado el éxito esperado en Brasil debido a las dificultades burocráticas y a la inseguridad jurídica en general disminuyeron su potencial de éxito. El Plan de Aceleración del Crecimiento - PAC, lanzado en 2007, hubiera sido un cambio en la estrategia para lograr las inversiones necesarias3. Además, la restauración de la capacidad del sector público, que le ha permitido llevar a cabo los proyectos de grandes infraestructuras, ha contribuido a la reducida utilización del mecanismo de APPs.

Las Leyes de Concesiones Las Leyes nº 8.987/95 y nº 9.074/95 establecen las normas para el otorgamiento de concesiones y permisos. Estas leyes se centran en el sector eléctrico, pero son también la base legal para las concesiones en el sector del transporte.

Es importante observar que en Brasil las APPs son consideradas como un tipo de concesión.

El PAC es una selección de proyectos prioritarios, cuyos recursos son tanto públicos como privados. Las diferencias, en relación con otros planos públicos de inversiones, residen en la elección de los proyectos más importantes, en el seguimiento sistemático de las obras, y en la garantía de que no puede haber contingencia de los fondos públicos.

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De acuerdo a lo establecido en la Constitución, la legislación federal se impone a los Estados subnacionales y municipios; y en los casos en que el gobierno federal delega la operación a las entidades subnacionales se requiere no sólo el cumplimiento de las leyes federales, sino también de sus regulaciones – que no ocurriría si no hubiera delegación4. La Ley nº 9.074/95 contempla la prestación de servicios precedidos o no por las obras públicas y trae las siguientes definiciones: • Concesión de servicio público: “es la delegación de las actuaciones, por parte del concedente, y a través de una licitación, bajo de la modalidad de concurso abierto, a una persona jurídica o consorcio de empresas que demuestren capacidad de realizarlo, bajo su propio riesgo y por un período determinado". • Concesión de servicio público precedido a la ejecución de obras públicas: "es la construcción, conservación, total o parcial, renovación, ampliación o mejora de todas las obras de interés público, delegada por el poder concedente mediante licitación, bajo la modalidad del concurso abierto, a una persona jurídica o consorcio de compañías que demuestrean la capacidad para llevarlas a cabo, bajo su propio riesgo, siendo la inversión de la concesionaria pagada y amortizada a través de la explotación del servicio o trabajo por un período determinado ". • Permiso de servicio público: “es la delegación, con carácter temporal, a través de una licitación, para la prestación de los servicios públicos, hecho por el poder concedente a la persona o entidad que demuestre capacidad para llevarla a cabo, bajo su propio riesgo". La legislación establece que la prestación de los servicios debe cumplir con los criterios de regularidad, continuidad, eficiencia, seguridad, modernidad, generalidad, cortesía en la provisión del servicio y tarifas o cánones accesibles. La tasa será fijada por el precio de la oferta ganadora y será reajustada de acuerdo con las reglas de revisión establecidas en la ley, en el pliego y en el contrato.

La inversión en infraestructura realizada directamente por la administración pública o por empresas estatales o mixtas es predominante en Brasil, así como en varios países (España, por ejemplo)

Se garantiza el mantenimiento del equilibrio económico y financiero en los casos de modificación unilateral del contrato por el otorgante. Además, la Administración podrá establecer, en el documento de licitación, fuentes alternativas, complementarias o accesorias de ingresos, para contribuir a las tarifas bajas. La Ley garantiza la licitación en todas las concesiones de servicios públicos, precedidos o no por una obra pública. En la evaluación de las ofertas podrá ser tenido en cuenta los siguientes criterios: de la tasa más baja; mayor oferta para el otorgamiento de la concesión; una combinación de ambos; mejor oferta técnica, con el precio predeterminado en el pliego; la combinación de la técnica y la tarifa más baja; la combinación de valor técnico y valor de otorgamiento (adjudicación); o del valor de otorgamiento después de la calificación previa de las propuestas técnicas.

En caso de una concesión sub-nacional, por ejemplo, la Ley estatal no puede ir contra la ley federal, pero solamente para regular cuestiones específicas.

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Como observa Souza y Moreira (1995), la Ley admite Sub-concesiones, de acuerdo con el contrato de concesión. En esta situación siempre se debe hacer una licitación, siguiendo las reglas del otorgante, incluso si la licitación de una sub-concesión es realizada por el mismo concesionario - que también es posible. Los autores también señalan que el concesionario puede subcontratar actividades y que la diferencia entre ésta y la sub-concesión es que en el caso de subcontratación la responsabilidad ante la Administración es de la concesionaria, mientras que en el caso de sub-concesión la responsabilidad ante la Administración es de la sub-concesionaria.

La Ley de las APPS La Ley 11.079/04 establece las normas generales para la licitación y contratación de asociaciones público-privadas. La Ley regula la contratación de APP en nivel federal, sub-nacional y municipal, tanto para la administración directa, las empresas públicas, las sociedades anónimas, fundaciones, etc. De acuerdo con Martins y Mesquita (2008) previamente a la sanción de la Ley Federal, varios Estados sub-nacionales ya contaban con legislación similar5. No obstante, estas leyes sub-nacionales siguen siendo válidas en la medida que no sean contrarias a la ley federal. Como señalan los autores, la diferencia fundamental entre las APPs y las concesiones es que en el caso de de las APPs el gobierno puede compensar al sector privado. De acuerdo con el art. 2º de la Ley, "una asociación público-privada es un contrato de concesión en la modalidad patrocinada o en la modalidad administrativa": • Una Concesión Patrocinada es cuando se tiene, además de la tarifa pagada por los usuarios, un pago realizado por la Administración al concesionario. • Una Concesión administrativa es “el contrato de prestación de servicios donde la administración pública es el usuario directo o indirecto, incluso si se trata de la ejecución de obras o de provisión e instalación de bienes".

La ley dice que no es una asociación públicoprivada la concesión prevista en la Ley 8987/1995, donde no hay pagos por la Administración. Pero las APPs se rigen subsidiariamente por la Ley 8.987/95. Los contratos de APP deberán tener no menos de cinco años y no más de 35 años. Los contratos también deben prever la distribución de los riesgos, las sanciones, las formas de compensación y actualización de las tarifas, etc. El contrato podrá vincular el pago a los objetivos y normas de calidad en el servicio del concesionario. Finalmente, la ley prohíbe los contratos en APP para valores menores a 20 millones de reales, o cuando el único propósito sea el de proveer mano de obra, equipo, o simplemente una construcción. La Ley también prevé el establecimiento obligatorio de una empresa de propósito especial - SPE (Special Purpose Vehicle), para ejecutar la APP. La licitación debe realizarse bajo la modalidad de concurso abierto y la adjudicación puede realizarse bajo uno de los criterios previstos en la Ley nº 8.987/1995 o por el criterio del menor de los pagos a realizar por la administración, combinado o no con la mejor técnica. De todos modos, la licitación sólo se autorizará después de una serie de pruebas y controles, diseñados para reducir los riesgos sobre las finanzas públicas: la presentación de una justificación de la opción por una APP, la demostración de que los costes no afectarán las metas fiscales (es decir, tendrá que aumentar los ingresos o el gasto tendrá que ser menor), el respeto de los límites de endeudamiento y el compromiso fiscal de los gobiernos federal, sub-nacional y municipal, la compatibilidad con la Ley de Directrices Presupuestarias y el Plan Plurianual, la consulta pública del pliego, etc. Otro control es el requisito de la Ley para que los gastos de carácter permanente con todas las APPs que ya han sido contratadas no excedan, en la Administración Federal, el límite del 1% del ingreso corriente neto para el año y hasta el 1% de los ingresos netos proyectado para los 10 años posteriores. En el caso de las APPs promovidas por entidades sub-nacionales (que también tienen los mis-

Los autores citan los estados de Minas Gerais, São Paulo, Ceará, Rio Grande do Sul, Paraná, Bahia, Goiás, Pernambuco y Santa Catarina.

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mos límites) la Administración Federal está impedida para otorgar garantías y llevar a cabo las transferencias voluntarias de recursos presupuestarios si se alcanzan los límites de la Ley. La Ley también estipula que cuando la Administración es responsable por más del 70% de la remuneración del concesionario la APP sólo puede iniciarse después de la aprobación de una ley específica. Bajo la ley se creó el "Consejo de Administración del Gobierno Federal para asociaciones público-privadas", que define los proyectos que podrían ser implementados a través de las APPs, los procedimientos de disciplina y controla la ejecución de los contratos. El Comité de Dirección está formado por representantes del gobierno. Finalmente, la Ley autorizó la creación del Fondo de Garantía de Asociaciones Público-Privadas FGP, con el límite de hasta 6 millones de reales, para garantizar el pago de las obligaciones contraídas por la Administración con las APPs. Los recursos de este fondo están protegidos y su liberación es simplificada. Martins y Mesquita (2008) señalan que, aunque la Ley de las APP buscan "superar las barreras legales y ofrecer incentivos a la participación del agente en los proyectos privados" (p. 751), varios otros autores sugieren que las medidas de protección fiscales son insuficientes.

El Proceso de Concesión De acuerdo a la experiencia del Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico y Social BNDES, durante la preparación de una concesión, que suele durar hasta seis meses, los estudios necesarios son contratados para que se incluyan en la Ley del Plan Plurianual, en el Programa Nacional de Desestatización6- PND y, en el caso de APP, la inclusión en el Plan de APPs. Luego tenemos los estudios de la fase de modelación y preparación de las versiones iniciales. Esta fase, que puede durar otros seis meses, termina con la adopción del modelado por el Consejo de Privatización - CND, y con la consulta pública, preparada por el ente regulador.

Durante los próximos tres meses, se harán las consultas y audiencias públicas y el análisis del Tribunal de Cuentas - TCU. Al final del proceso tenemos la publicación de un reporte de la consulta pública por la agencia reguladora y la aprobación del modelado por el TCU. En promedio, más de tres meses son necesarios para que el organismo regulador apruebe las versiones finales de los pliegos y del contrato. En el caso de APPs el Consejo de Administración de las APPs también debe aprobar las versiones finales de los documentos. El ministerio del sector aprueba el Plan de concesión y el TCU da su consentimiento a todos los documentos y procesos. Por último, se realiza la licitación, cuando la agencia respalda y el TCU aprueba el resultado. Hasta aproximadamente un mes después es que el contrato se hace, la Presidencia de la República emite un decreto y la Agencia y los ministerios del sector firman el contrato. Como se ve, el proceso tarda unos 19 meses, a partir de la decisión del gobierno hasta la firma del contrato.

Los Instrumentos de “Otorgas” De acuerdo con la Ley 10.233/2001, las directrices para el transporte fluvial y para el transporte terrestre están orientadas a la descentralización de las acciones para otras entidades públicas a través de acuerdos de delegación, o para empresas públicas o privadas a través de licencias, permisos o concesiones. En el art. 14 de la Ley se enumeran las actividades que dependen de cada uno de los instrumentos mencionados anteriormente: • Depende de una concesión: la explotación de los ferrocarriles, autopistas, vías fluviales y puertos; y el transporte ferroviario de pasajeros y carga asociada a la explotación de la infraestructura ferroviaria. • Depende de permiso: el transporte ferroviario de pasajeros cuando no está relacionado con la infraestructura. • Depende de autorización: el transporte de pasajeros en régimen de fletamento; la construcción

Plano que contiene los proyectos de inversión por un periodo de 4 años.

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y operación de terminales portuarios de uso privado; transporte fluvial; transporte no regular de pasajeros por ferrocarril, cuando no está asociado con la infraestructura; la construcción y operación de estaciones de transbordo de carga, construcción y operación de pequeñas instalaciones portuarias de uso público. La ley no establece explícitamente el instrumento que se adopta en el caso de transporte ferroviario regular de mercancías, cuando no está asociada con la explotación de la infraestructura (si es una concesión, permiso o autorización). El permiso y la autorización no permiten la exclusividad de la prestación de servicios, y en la autorización no hay plazo, no es necesario licitación y hay libertad de precios (art. 43 de la Ley 10.233/2001).

Ejemplo: Concesión del Aeropuerto de SÃO GONÇALO DO AMARANTE La licitación sigue el marco regulatorio de las leyes 8.987/95, 9.491/97, 8.666/93 y el Decreto 7.205/2010. El pliego incluye la provisión, mantenimiento y operación del aeropuerto internacional ubicado en el estado de Rio Grande do Norte, a 13 km de Natal, y está diseñado para el transporte de pasajeros y de carga. El nuevo aeropuerto reemplazará al actual, y también incluirá una zona industrial en su cercanía. La inversión total estimada es de 426 millones de reales para la primera fase, y 224 millones de reales para la 2 ª fase (que casi duplicará la capacidad inicial, a partir de 2024). De este total, aproximadamente 52% se refiere únicamente al terminal de pasajeros7. Las compañías aéreas no podrán participar con más del 10% del total del proyecto. El plazo total de la concesión es de 28 años, con un máximo de 3 años para la construcción. Se pagará al Gobierno un valor de otorgamiento con pagos mensuales desde el mes 37 de la concesión. Se le permitirá ofrecer descuentos en las tarifas previamente establecidas. Además de los aeropuertos y los ingresos aeronáuticos, el concesionario tiene derecho a la propiedad total de los ingre-

sos alternativos (comerciales) en los primeros cinco años y una parte de estos después del 5º año (cuando la porción restante se destinará a bajar los aranceles). La Administración será responsable por los riesgos que figuran en el documento de la licitación, y que pueden ser la causa de la reconstrucción del equilibrio económico y financiero del contrato: estos riesgos son cuando hay costos causados por el retraso o defecto en la obra cuya responsabilidad es del Estado, por las restricciones operacionales causadas por la acción u omisión del Estado, por la creación de beneficios fiscales estatales, y por el no cierre del tráfico comercial en el aeropuerto de Natal después de la entrada en funcionamiento del nuevo aeropuerto8. El concesionario será responsable por todos los otros riesgos, que no pueden dar lugar a reclamaciones de restablecimiento del equilibrio económico y financiero del contrato. Estos son: el aumento de los costos de construcción, los errores de estimación de las inversiones, el riesgo de demanda, las demoras en la obtención de permisos y licen-

La pista de aterrizaje se ha construido con fondos públicos.

El antiguo aeropuerto se convertirá en una base aérea militar.

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LEONARDO LIMA CHAGAS

cias por el concesionario, y la responsabilidad civil, administrativa y penal por daños medioambientales derivados de las acciones del concesionario. Se proporcionan ajustes económicos anuales por un índice de precios (IPCA), revisiones ordinarias (cada 5 años, con la aplicación del factor X9) y extraordinarias. El mantenimiento del equilibrio se puede dar por medio del cambio del valor de las tarifas, por la prorrogación de la concesión hasta por 5 años, por cambios de las obligaciones contractuales y otras formas definidas por la Agencia Nacional de Aviación Civil - ANAC. La licitación incluirá una propuesta económica y el análisis técnico del Plan de Inversiones. Además, para participar, el interesado tendrá que demostrar su experiencia en la gestión de grandes aeropuertos. En el caso de diferentes valores hasta un 15% se puede abrir una licitación en el altavoz. El Plan de Inversiones presentado por los candidatos servirá para analizar la viabilidad de la propuesta, pero no para cualquier reequilibrio económico y financiero. Se prevé que el concesionario debe realizar nuevas inversiones cuando el movimiento de pasajeros y de carga sea superior a un cierto número por horas o por m². También habrá indicadores de calidad de servicio, llevado a cabo a través de encuestas de satisfacción con las aerolíneas y los pasajeros. La ANAC aprobó las versiones iniciales de los contratos y la licitación está programada para el segundo semestre de 2011.

CONCLUSIÓN La razón de la participación privada en la financiación y gestión de la infraestructura gana fuerza cuando se demuestra una mayor creación de valor para los recursos públicos. En otras palabras, el coste soportado por el usuario o por el público debe ser razonable y estar acompañado de un servicio de calidad. En Brasil hay buenos planes y proyectos, hay una creciente demanda, hay interesados en invertir y hay experiencia demostrada en el sector de la construcción e ingeniería. La legislación vigente es

suficiente para promover un mayor uso de las concesiones y APPs en la provisión de infraestructuras de transporte, pero su uso depende de decisiones políticas del gobierno federal y de los gobiernos locales. También depende de la generación de más ejemplos de éxito, que, a su vez, dependen principalmente de contratos bien diseñados. Finalmente, es esencial que la sociedad y la clase política no utilicen estos instrumentos sólo como una manera de posponer el gasto, sino como una forma más eficiente para promover la infraestructura del país. Para esto es importante que las medidas de protección fiscales en la legislación de APPs sean adecuadas.

BIBLIOGRAFÍA — (Nd). Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC. Fuente: www.anac.gov.br — (Nd). Programa de Aceleração do Crescimento PAC. Fuente: https://www.pac.gov.br — (Nd). Lei 10.233/2001. Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — (Nd). Lei 11.079/2004 Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — (Nd). Lei 8.666/1993. Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — (Nd). Lei 8.987/2005. Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — (Nd). Lei 9.074/1995. Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — (Nd). Decreto 7.205/2010. Fuente: http://www4.planalto.gov.br/legislacao — Mesquita, AM, y Martin, RS (julio / agosto 2008). Desafios logísticos às redes de negócios no Brasil: o que podem as parcerias píblico-privadas (APPs)? Revista de Administração Pública-RAP, 42(4) , pp. 735-63. — Montes, GC, y dos Reis, AF (abril de 2011). Investimento público em infraestrutura no período pós-privatizações. Economia e Sociedade, 20, pp. 167-194. — Souza, RA, y Moreira, T. (1995). Reflexões sobre a Concessão de Serviços Públicos. Revista do BNDES, 2 (4), 39-54.

Factor que toma en cuenta el aumento de la productividad del concesionario.

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Jefe del Laboratorio Técnico. Administración de Ferrocarriles del Estado Uruguay

RICARDO MOSQUERA Gerente Sector Tractivo. Administración de Ferrocarriles del Estado Uruguay

Mantenimiento Proactivo en Base al Análisis de Lubricante en Motores Diesel de Locomotoras

RESUMEN ANALÍTICO En el presente trabajo se desarrolla un ejemplo sobre la aplicación de técnicas de mantenimiento proactivo en base a análisis de aceite lubricante. Utilizando técnicas de análisis físico-químico instrumental, es posible detectar en forma incipiente la aparición de problemas que evitan el desarrollo de fallas catastróficas en los motores diesel de locomotoras. La detección a tiempo de problemas en las unidades además de evitar daños severos ha permitido el replanteo del plan de mantenimiento preventivo de la flota y en algunos casos justificar y fortalecer reclamos frente al fabricante del equipo. Describimos un ejemplo que permite apreciar la potencialidad del método. Desde su aplicación hemos documentado diferentes casos que dejan en manifiesto las ventajas de la metodología descrita que es aplicable a cualquier equipo lubricado ya sea estacionario o móvil.

PALABRAS CLAVE Mantenimiento Proactivo, Espectrometría Atómica, Lubricante, Motores de Combustión

INTRODUCCIÓN El sector de mantenimiento de una empresa debe profesionalizar sus actividades adoptando técnicas que le permitan reducir costos

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CARLOS MANTERO

RICARDO MOSQUERA

sin desmedro de la calidad de sus servicios. La incorporación de técnicas de mantenimiento proactivo permite detectar tempranamente fallas potenciales que de otra forma desencadenarían intervenciones de alto costo económico. En particular el análisis de aceite lubricante optimiza el uso del aceite al sustituirlo cuando se han reducido sus propiedades lubricantes y no por tiempo, generando un doble beneficio el económico y la reducción de contaminación medioambiental. La identificación temprana de la falla permite programar las intervenciones para corregirla en mejores condiciones, disponibilidad de mano de obra y repuestos, reduciendo el tiempo de paro de la maquinaria. Como puede apreciarse en la Figura 1, entre que el fallo se produce y es detectable existe un funcionamiento “degradado” de la maquinaria, una vez que se llega a la condición de P, el fallo puede ser detectado y existe un plazo de tiempo, período P-F donde debemos corregir la condición para evitar un fallo funcional. Es precisamente en este período que se debe programar la intervención. Consistentemente con la detección del fallo es deseable establecer cotas para este plazo de tiempo (período P-F) en el que podemos corregir y normalizar la maquinaria, para ello una herramienta indispensable es la documentación histórica de los datos relevados.

GENERALIDADES Toda máquina se desgasta: por el tiempo, por el funcionamiento y por múltiples agentes contami-

Condición de fallo, indetectable aún Fallo potencial, Punto P Fallo funcional, Punto F

Condición

Tiempo

FIGURA 1 Gráfico de la condición de la maquinaria en función del Tiempo

nantes a los que se ve expuesta. Sin embargo, la vida útil de un equipo puede ser alargada por alguna forma de mantenimiento: correctivo, preventivo, predictivo o proactivo. El trabajo de “monitoreo de aceite lubricante en uso” consiste en el procesamiento sistemático de ensayos de laboratorio con el fin de determinar la presencia y origen de contaminantes en el aceite, así como de verificar eventuales cambios en las características del fluido. Por las múltiples funciones que ejerce (lubricación, refrigeración, limpieza, protección contra agentes corrosivos) y por el acceso a los puntos más íntimos de una máquina, el aceite constituye un “trazador” de extrema confianza: un análisis de las innumerables “impresiones” recogidas - elementos de contaminación, desgaste, oxidación y transformaciones fisicoquímicas – traducen, en manos experimentadas, las verdaderas condiciones de los componentes de los sistemas lubricados. El Mantenimiento Predictivo busca detectar tempranamente fallas de un equipo mediante la utilización de técnicas como el análisis de aceite, análisis vibracional, o termografía. El Mantenimiento Proactivo enfatiza la rutina de la detección de parámetros de forma tal de permitir la corrección de las condiciones de causas de fallas, tratando así de evitar que la misma ocurra. En el presente trabajo haremos en primer lugar una breve descripción de las técnicas utilizadas en nuestro laboratorio, el procesamiento de los datos adquiridos y la experiencia positiva del relacionamiento creciente entre laboratorio y taller de mantenimiento. Para que el trabajo sea redituable el muestreo debe realizarse en forma adecuada: equipo en funcionamiento y a la temperatura de operación, envases nuevos para muestras, cantidad suficiente de muestra, datos del equipo (producto, horas, kilómetros), etc. Los ensayos más utilizados y su significación son: Viscosidad cinemática (ASTM D-445). Una medida de la resistencia del aceite al fluir. El cambio de la misma en los aceites usados pone de manifiesto problemas de oxidación, presencia de agua, dilución por combustible, etc. Determinación de contenido de agua (ASTM D-95). La presencia de agua puede indicar proble-

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MANTENIMIENTO PROACTIVO

mas vinculados al agua de refrigeración, condensación, etc. Determinación del TBN (ASTM D-2896). Mide la capacidad residual de aditivos básicos del lubricante que protegen al equipo de la corrosión. Análisis de metales por Espectroscopia de Absorción Atómica (AAS). Existen tres fuentes que originan metales: metales de desgaste, aditivos y contaminantes. Metales de Desgaste: estos metales indican desgastes en componentes particulares de una unidad estudiada permitiendo evaluar el estado de los mismos (hierro, cromo, plomo, cobre, etc.). Aditivos: existen metales en numerosos paquetes de aditivos de lubricantes; la caída de concentración de los mismos dan una idea del deterioro de las propiedades del lubricante (Magnesio, Zinc, Calcio, etc.). Contaminantes: contaminantes externos (polvo, tierra, refrigerante) pueden ser detectados de acuerdo a componentes metálicos presentes en los mismos, indicando una falla en la estanqueidad del sistema lubricante (Silicio, Sodio, Aluminio, etc). Dilución por combustible por Cromatografía de gases (ASTM D-3524). El pasaje de combustible al aceite es frecuente en motores con problemas de mala relación aire/combustible por problemas de inyección, compresión, etc. Determinación de contenido de insolubles (insolubles en pentano y tolueno; ASTM D-893).

BASE AL ANÁLISIS DE LUBRICANTE MOTORES DIESEL DE LOCOMOTORAS

Indica la presencia de contaminantes sólidos (productos de oxidación, hollín, contaminantes externos) e identificación de la naturaleza de los mismos. Examen microscópico de cualquier partícula visible en la muestra o eventualmente en el filtro. La identificación cualitativa de la composición del metal revela componentes que están sufriendo el desgaste y el análisis morfológico sugiere modo y causa del mismo.

Procesamiento de Datos La construcción de una base de datos y gráficos de los parámetros en el tiempo permite, mediante la observación de los cambios en la tasa de crecimiento (indicada por la pendiente), alcanzar el objetivo estratégico del mantenimiento proactivo: detener el equipo antes que la falla ocurra.

Flujo de la Información El procesamiento de la información surgida del análisis del aceite culmina con un informe del estado del mismo y del motor; éste es enviado al taller de mantenimiento. El Laboratorio es retroalimentado con información surgida del Taller referente a reparaciones de mantenimiento correctivo o fallas severas de forma de permitir elaborar una lista de “síntomas” que sean detectados más fácilmente en el futuro con antelación por el equipo de mantenimiento (Fig. 2).

Optimización de los protocolos de mantenimiento preventivos

Informe análisis lubricantes

Taller de mantenimiento

Laboratorio Tareas de mantenimiento programado y no programado

Motores/ equipos Acciones de mantenimiento

Protocolo de mantenimiento preventivo (OEM)

FIGURA 2. Diagrama de flujo de información

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ESTUDIO DE UN CASO REAL: “DESGASTE PREMATURO DE COJINETES DE BANCADA” Detección del Problema: Alerta del Laboratorio Los análisis de aceites correspondientes a los motores diesel GE7FDL8 de las locomotoras General Electric C-18-7i mostraban aumentos significativos en el contenido de Plomo como lo muestra la figura 3 correspondientes a la locomotora 2003, hasta el momento en que se decidió la intervención en talleres no existía ningún síntoma de anomalía en el funcionamiento de la locomotora. La no actuación a tiempo podría haber llevado al fundido del motor con el severo trastorno econmico que conlleva teniendo presente el costo de mano de obra, de repuestos y lucro cesante.

Identificación de la Falla En este caso la teoría nos indica que la única fuente de la que puede provenir el plomo es de los cojinetes que utilizan metal blanco (Babbit) como

capa externa, dirigiendo entonces la sospecha a los cojinetes de biela y bancada. Se programó entonces la parada de la máquina con mayor contenido de Pb cuando se dispuso del material y herramental para la sustitución de los cojinetes de bancada. De acuerdo a la experiencia y al programa de mantenimiento original estos deberían ser sustituidos en la reparación general correspondiente cercana a las 50.000 horas cuando en este caso rondaba las 24.000 horas. Una vez realizado el desarme se verificaron aprietes de fábrica excesivos y se constataron áreas con grandes pérdidas de metal blanco como se observan en las figuras 4 y 5.

Solución del Problema Se sustituyeron los cojinetes de biela y bancada con el apriete indicado por el fabricante, comprobando en su seguimiento posterior que los niveles de plomo descendiesen a niveles considerados normales (como lo indica la figura 3).

FIGURA 3 Evolución de metales de desgaste y contaminantes

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BASE AL ANÁLISIS DE LUBRICANTE MOTORES DIESEL DE LOCOMOTORAS

FIGURAS 4 Y 5 Daño localizado del metal blanco de cojinetes de motor GE7FDL8

Las principales razones que asignamos como posibles causantes del problema fueron: 1) Calidad del cojinete. 2) Error de diseño. 3) Apriete excesivo (de fábrica). 4) Utilización de filtros de aceite no originales durante un periodo. (Los análisis de laboratorio indicaban en ese período aumentos en el nivel de hollín en el aceite). En la medida que los análisis de aceite indicaban un índice elevado del nivel de plomo se fueron sustituyendo los cojinetes de las respectivas máquinas haciéndolo en forma coordinada con revisaciones programadas a efectos de afectar mínimamente la disponibilidad de máquinas en servicio.

Actualmente y luego de superadas las 50.000 horas, hemos tenido que realizar la sustitución de cojinetes en una ocasión más, indicados por las mismas técnicas preventivas. Durante estos años se han utilizado cojinetes originales, se han cuidado los aprietes realizados durante la colocación y se han utilizado filtros originales. La falla prematura parece por tanto deberse a un problema de diseño de los cojinetes (geometría y materiales) y quizás a las particularidades del modo ferroviario en nuestro paìs. Los “manchones” en uno de los extremos de los cojinetes inferiores de bancada (ver fig. 4 y 5) corresponden probablemente a patrones de desgaste por cavitación debido al diseño geométrico del cojinete. También es posible observar abrasión

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de tres cuerpos, ocasionada por las propias partículas desprendidas del Babbitt.

CONCLUSIONES La incorporación de técnicas de Mantenimiento Proactivo de analisis de aceite en equipamiento ferroviario, ha permitido aumentar la confiabilidad y disponibilidad, reduciendo costos en repuestos, mano de obra, tiempo de paro y lubricantes, mejorando así, el aprovechamiento de los recursos. La experiencia adquirida hasta el momento ha permitido: 1. Optimizar la combustión, minimizar los incidentes de dilución por combustible y la contaminación ambiental. 2. Conocer el desgaste normal de los motores. 3. Reducir el consumo de lubricantes del orden del 30%, ahorrando en cambios prematuros de aceite. 4. Reformular el protocolo de mantenimiento preventivo, muchas veces evitando revisiones innecesarias. 5. En muchos casos ha permitido detectar tempranamente problemas de tal forma que éstos puedan ser corregidos antes que se conviertan en fallas mayores. 6. Es posible programar con la debida antelación la disponibilidad de repuestos y personal de manera de actuar en un plazo conveniente para solucionar problemas detectados por estas tècnicas. 7. Monitorea los protocolos de mantenimiento preventivo, permitiendo verificar que éste está siendo efectivamente realizado en tiempo y forma. 8. Aporta información valiosa en la selección de locomotoras para revisaciones pesadas indicadas en el protocolo de mantenimiento preventivo. 9. Acortar ciertos tiempos de reparación: usando los resultados del laboratorio el personal de mantenimiento va directo al núcleo del problema. 10 . Respaldar reclamos a fabricantes de equipos en fallas de diseño de piezas de motores.

Se encuentra que esta metodología resulta en general beneficiosa para empresas que dispongan de equipos que utilizan fluidos lubricantes, refrigerantes y/o transmisores de energía, sujetos a desgaste y contaminación como motores, cajas de engranajes, compresores y sistemas hidráulicos.

BIBLIOGRAFÍA — M. Lukas and D.P. Anderson, Tribology Data Handbook (1997): Laboratory Used Oil Analysis Methods, CRC Press LLC. — J.A. Burrow , J.C. Heerdt y J.B. Willis, Anal. Chem (1965): Determination of Wear Metals in Used Lubricating Oils by Atomic. Absorption Spectrometry. Vol. 37, N° 4. — “Standard Test Method for Determination of Additive Elements, Wear Metals, and Contaminants in Used Lubricating Oils By Inductively Coupled Plasma Atomic Emission Spectrometry”, ASTM Standard D 5185-91, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992). — “Standard Test Method for Kinematic Viscosity of Transparent and Opaque Liquids”, ASTM Standard D 445-88, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992). — “Standard Test Method for Water in Petroleum Products and Bituminous Material by Distillation”, ASTM Standard D 95-83, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992). — “Standard Test Method for Base Number of Petroleum Products by Potentiometric Perchloric Acid Titration”, ASTM Standard D 2896-88, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992). — “Standard Test Method for Diesel Fuel Diluent in Used Diesel Engine Oils by Gas Chromatography”, ASTM Standard D 3524-90, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992). — “Standard Test Method for Insolubles In Used Lubricating Oils”, ASTM Standard D 893-85, Amer. Soc. for Testing Materials, Philadelphia (1992).

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ALEJANDRO ORELLANO Presidente de Administración de Ferrocarriles del Estado Uruguay

Administración de Ferrocarriles del Estado (AFE), Reestructuración del Sistema Ferroviario en el Uruguay INTRODUCCIÓN La Empresa de Administración de Ferrocarriles del Estado – AFE, es la entidad encargada de prestar un servicio comercial descentralizado en forma de Ente Autónomo, de manera tal que incorpore valor a la cadena logística del país como instrumento ejecutor de políticas de Estado en materia de transporte de cargas y contribuya a integrar un sistema multimodal que convierta al país en un centro logístico regional con conexión a los puntos de intercambio fronterizos terrestres, siendo protagonista en la interfase tren – puerto. En este contexto, el presente artículo presenta la situación actual del sistema ferroviario uruguayo y sus perspectivas de futuro. El gobierno nacional desde el inicio de la presente Administración se ha planteado como objetivo, en cuanto a la actividad ferroviaria, la rehabilitación de su sistema en toda su red activa para satisfacer las actuales y futuras demandas de carga, así como la prestación del servicio de pasajeros en el área metropolitana. Toda Empresa Pública debe cumplir con 3 objetivos básicos: • Prestar adecuadamente el servicio público que se le ha encomendado por la normativa correspondiente. • Desarrollar en consecuencia una actividad comercial específica que cumpla una función social y económicamente útil. • Mantener y perfeccionar una organización y un sistema de gestión que permita cumplirlos objetivos precedentemente expuestos.

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La capacidad de la Administración de Ferrocarriles del Estado (AFE) para operar el sistema, se ve hoy limitada por el estado actual de su infraestructura, del material rodante y los instrumentos de su gestión empresarial. Mejorar y dar solución a estos tres puntos críticos, constituyen los objetivos estratégicos de la gestión. Por ello el Directorio de AFE ha diseñado un plan conjuntamente con el Ministerio de Transporte del Uruguay a efectos de orientar el rumbo de su gestión, definiendo objetivos y metas y comunicar el mismo a todos los actores involucrados, tanto externos como internos de la empresa, con el fin de facilitar su conocimiento y propiciar su compromiso con el mismo.

ESTRATEGIA DE EMPRESA VISIÓN Ser una empresa que aporte valor a la cadena logística del país como instrumento ejecutor de la políticas de Estado en materia de transporte de cargas e integrar un sistema multimodal de transporte que convierta al país en un centro logístico regional, con conexión con los puntos de intercambio fronterizos terrestres y siendo pilar en la interface ferrocarril – puerto. Promover la conexión al corredor bioceánico que une el Océano Atlántico con el Pacífico, haciendo participar a nuestro país en el tránsito de mercaderías que van del puerto de Río Grande del Sur a Chile. Contribuir al servicio de transporte público de nuestro país, con un servicio de pasajeros más eficiente. Maximizar las externalidades del sistema ferroviario: - Apostar a mejorar la infraestructura reportará al Estado la ventaja de invertir menos recursos en el mantenimiento de carreteras. - Respetar las políticas de preservación del medio ambiente. - Apostar fuertemente a la seguridad.

MISIÓN Realizar el servicio de transporte, requeridos por nuestros clientes para desarrollar sus negocios, uti-

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lizando la infraestructura y los equipos ferroviarios de acuerdo a los estándares internacionales en términos de calidad y seguridad, interactuando con un equipo humano capacitado y comprometido, en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, reconociendo su compromiso social como empresa pública y aprovechando su potencialidad para generar economías al país.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS I) INFRAESTRUCTURA La Extensión de la red ferroviaria tenía una extensión de 3.000 kilómetros y actualmente la red activa se ubica en 1.700 km.; su estado es deficitario por lo que urge realizar las inversiones necesarias para su rehabilitación. A la fecha se han culminado los trabajos de rehabilitación en el corredor ferroviario que une las estaciones de Pintado, ubicado en el Departamento de Florida, con Rivera. Dicho tramo tiene una distancia de 422 kilómetros y se ha realizado por medio de un contrato celebrado entre la Corporación Ferroviaria del Uruguay (CFU) y AFE, dentro del contrato de concesión que oportunamente fue firmado entre AFE y la Corporación Nacional para el Desarrollo, donde AFE concedió la construcción, rehabilitación y mantenimiento de infraestructura ferroviaria bajo el régimen de concesión pública. En el mapa 1 se puede apreciar el corredor indicado, desde Florida hasta Rivera. La Corporación Ferroviaria del Uruguay es una empresa que se rige por el derecho privado, está integrada por un directorio de tres miembros, dos de los cuales pertenecen a la Corporación Nacional para el Desarrollo, es decir Ministerio de Economía y Finanzas y el restante pertenece a la Administración de Ferrocarriles del Estado, correspondiente al Ministerio de Transporte y Obras Públicas. La estrategia original para la rehabilitación de vías abarcaba 718 kilómetros, para lo cual se había realizado un llamado internacional de precios a empresas privadas. El alto costo de las cotizaciones recibidas y la falta de recursos para afrontar dichas inversiones, determinaron que en forma conjunta AFE y la CFU diagramaran la rehabilitación del tramo referido (422 km.)

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Nuestras Administraciones Siguiendo con la misma modalidad de ejecución, y que totalizará cerca de 1.000 km en el período 2010-2014, se encuentran: • Línea Montevideo-Río Branco (300 km). • Línea a Salto, ramal Algorta-Paysandú-Salto (200 km). • Ramal Piedra Sola-Tres Arboles (60 km). El Proyecto se completa con el ramal Chamberlain-Algorta-Fray Bentos (265 km); dentro del cual, consideramos que el tramo Algorta – Fray Bentos (141 km.) constituye una oportunidad para ser rehabilitado utilizando un esquema de Participación Público-Privada – PPP, que forma parte del marco normativo recientemente aprobado por nuestro país. En este caso, el importante volumen de tráfico que se puede captar con el esquema planteado lo puede llevar a constituirse en un modelo a replicarse en otros ramales.

COSTOS ESTIMADOS (TABLA 1) Mapa 1. Red ferroviaria de Uruguay

II) MATERIAL RODANTE - AFE OPERADORA

Estos trabajos demandaron una inversión superior a los U$S 60 millones. Los trabajos realizados fueron cambio de rieles y durmientes y la incorporación de otros insumos como balasto. Esta rehabilitación de la red ferroviaria permitirá circular a una velocidad acorde a la clase de vía 3 s/norma ALAF 5-026 (40 km/h) y soportar una carga de 18 t por eje, como base mínima. Este proyecto apunta a lograr una importante disminución de los costos de mantenimiento posteriores a la inversión. Con respecto a los otros tramos indicados, incluidos en el l Plan de Rehabilitación de este quinquenio, se está evaluando por parte de los Ministerios de Economía y Finanzas y el de Transporte y Obras Públicas, fuentes de financiamiento para hacer viable su implementación: Préstamos internacionales, ej. Focem, presentación de iniciativas privadas, aplicación del modelo PPP. La rehabilitación hecha hasta la fecha, 422 kilómetros en una red activa de 1.600, representa una mejora de la infraestructura que no se había realizado en décadas.

En este próximo quinquenio el desarrollo del modo ferroviario requiere de una empresa operadora eficiente que modernice todos sus procedimientos, incorpore tecnología y equipamientos y adquiera material rodante y remolcado (locomotoras y vagones) para incrementar su poder de tracción para captar mayor tráfico de cargas. Disponibilidad actual de material rodante y remolcado: Locomotoras: el parque actual de locomotoras en uso asciende a 22 unidades, entre 800, 1.500 y 2.000 HP. Estas máquinas presentan un índice de disponibilidad que alcanza el 70%. Estas máquinas realizan el transporte de productos y personas, que alcanza anualmente 1.350.000 toneladas y 600.000 pasajeros. Necesidades para llevar adelante la planificación de desarrollo para la mayor captación de carga: 20 locomotoras de 2000 HP. Precio unitario: uso 2,5: (precio promedio de distintas marcas y procedencias. Se toma en consideración Alsthom, maquinas chinas y maquinas fuera de circulación en buen estado del mercado americano y centro europeo por similitud de trocha). Inversión estimada: US$ 50 millones.

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Tabla 1. Costo estimado del Plan de Rehabilitación quinquenal

Vagones Disponibilidad actual: 1.600 vagones entre todos sus tipos (vagones americanos cerrados, abiertos, plataformas para contenedores, tolvas para cemento, tanques de combustible, etc.) Situación actual: presentan gran heterogeneidad por las distintas compras que se han realizado a través del tiempo, lo que origina que presentan distintos sistemas de freno y rodaje. Esta situación origina altos costos de mantenimiento y adquisición de repuestos. Necesidades para llevar adelante la planificación de desarrollo para la mayor captación de carga: 300 vagones (cerrados, tolvas y plataformas para contenedores). Precio unitario: US$ 100.000 Inversión estimada: US$ 30 millones. Inversión estimada total: US$ 80 millones. En este punto, existen opciones de financiamiento que se vienen manejando. Una de ellas es el acuerdo con nuestros clientes para la adquisición de locomotoras y vagones. Los clientes de ferrocarril tienen una necesidad de transporte continua y sus cargas son de gran volumen. Varios de ellos han manifestado su interés en asegurarse su transporte utilizando este modo. Ejemplo: Ancap

Otra opción a considerar consiste en la suscripción de contratos de carga a mediano y largo plazo, donde el cliente asegure un tonelaje a la empresa operadora, para ser transportada. Estos contratos generan un flujo financiero que puede ser fideicomizado para lograr los fondos necesarios para la adquisición del material requerido. Esta herramienta ha sido analizada con el Sr. SubSecretario del Mtop y con el Sr Presidente de la CND. Tal vez no pueda financiarse la totalidad de la inversión a realizar, pero una parte de la misma podrá ser canalizada por esta vía.

III) GESTIÓN COMERCIAL - AFE a) Tecnología y equipamientos. Se ha proyectado digitalizar toda la red férrea para poder fortificar la política comercial y el relacionamiento futuro con nuestros clientes. Adquisición de GPS para locomotoras y vagones para un adecuado monitoreo del tren en movimiento. Instalación de un centro de comando con tecnología actual. Implementación de la Autorización de Uso de Vía (AUV) para generar un adecuado control del tráfico, máxime que se proyecta incrementar el volu-

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Nuestras Administraciones men del tráfico y por ende la cantidad de trenes a desplazar. Inversión: US$ 8 millones. b) Mejoramiento edilicio de estaciones e instalaciones estratégicas. Dentro del plan de mejoramiento de la gestión y la eficiencia de la empresa que realizará las tareas de operadora, resulta necesario realizar inversiones en materia de mantenimiento y mejora de construcciones existentes, para dotarles de la funcionalidad y el estado que precisa la tecnología que se piensa incorporar. Inversión: US$ 10 millones. c) Mejoras a la gestión empresarial: En este punto, se ha estudiado la implementación de una nueva Autorización de uso de Vía (AUV). Esta herramienta con la tecnología correspondiente permitirá dotar a nuestro sistema de mejoras imprescindibles en el uso más eficiente de nuestras locomotoras y vagones. Consiste en la incorporación de un sistema de GPS que permita marcar de forma permanente la ubicación de nuestras máquinas, hecho que permitirá agilizar el tráfico, preservando la seguridad y optimizando los tiempos. Asimismo se incluyen sensores en la formación de vagones, especialmente en el último, para tener de forma permanente la información que el tren se mantiene unido. En cuanto al aspecto comercial, se tiene contacto periódico con todos los clientes con el fin de explicarles nuestros planes de corto y mediano plazo a efectos de conocer cómo encajan en el desarrollo de sus actividades, para poder incrementar nuestro tráfico de carga. En el ámbito administrativo se inicio un diagnostico de las necesidades de capacitación de nuestros recursos humanos, para que evaluadas las mismas se implante un plan acorde. Asimismo, se está estudiando una reestructura del organigrama, para ajustar las estructuras previstas con el funcionamiento actual.

ACCIONES A REALIZAR a) Marcha de Trenes. Revisión de los reglamentos actuales que organizan y controlan la operativa actual. Son rígidos y

no responden a la realidad del tren actual. Su costo es carísimo y no responde a ningún tipo de productividad. Se basa en Horas Extras y demás conceptos variables que representan en el Rubro 0 (Sueldos) un porcentaje muy grande. b) Recursos Humanos. La plantilla de funcionarios que posee AFE alcanza 1.071 empleados. Su composición etaria es muy envejecida, lo cual surge de los cuadros que se adjuntarán. Los cuadros adjuntos determinan la división entre tramos etarios, donde surge claramente la necesidad de establecer una política de recursos humanos que racionalice y mantenga el conocimiento ferroviario. Total de funcionarios entre 50 y 60 años

712

Cantidad de funcionarios mayores a 60 años

Cantidad de funcionarios menores a 50 años

318

Total de funcionarios en el ente

1071

EDADES DE LOS FUNCIONARIOS

Funcionarios entre 50 y 52 años

219

Funcionarios entre 53 y 54 años

160

Funcionarios entre 55 y 56 años

126

Funcionarios entre 57 y 58 años

125

Funcionarios entre 59 y 60 años

Funcionarios con más de 60 años

Tabla 2. Tabla de la composición de los empleados de AFE. c) Tecnología e implementación de un Centro de Procesamiento de Información Al amparo de las modificaciones operativas resulta imprescindible incorporar tecnología a la empresa y adecuar un centro que permita utilizar la misma de manera eficiente. corre tanto la locomotora como el resto del “convoy” pues la idea es colocarle rastreadores a los vagones para poder identificar para poder hacer un buen uso comercial de este beneficios.

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d) Imagen corporativa y Política Comunicacional. Como empresa comercial que es AFE y para el salto que pretende dar se entiende muy conveniente establecer un nuevo logo de la empresa, que identifique esta nueva etapa y que comience a entrar en el mercado la nueva grifa AFE. Dentro de este tema es necesario realizar una nueva política comunicacional, tanto interna como externa. d) Política de Seguridad Junto a la UNASEV, será necesario acordar con los distintos actores que trabajan en la seguridad vial, una adecuada información de las obligaciones que tienen todos para tratar de evitar los accidentes, que lamentablemente en el último tiempo se han incrementado en un porcentaje mayor al deseado. e) Gestión Financiera. Establecer de forma clara los costos que tienen las dos Unidades de Negocio que la empresa AFE maneja en la actualidad (cargas y pasajeros), para tener un marco claro para la fijación de tarifas: f) Gestión Comercial. AFE se proyecta a un incremento sustancial de tráfico para el año 2012 y los años siguientes. El primer paso es la captación de toda la demanda insatisfecha de nuestros clientes, esto tendrá como resultado un incremento en el transporte de cargas, lo que conlleva una mejora de ingresos y una disminución de los costos de explotación. Los objetivos de carga, es decir, a donde debe ir dirigido el esfuerzo de captación, es 1) el mercado de transporte forestal de más de 200 k de distancia a través de una política de asociación o contratos a largo plazo. 2) Transportar el 100% de la demanda de nuestros clientes actuales 3) Captar parte de la producción granelera del centro y este del país 4) Captar un mayor porcentaje del transporte de contenedores 5) Con la vía rehabilitada hasta Rivera, poder llegar a ofrecer un servicio de transporte por chatas de los camiones con carga para evitar su tránsito por las rutas.

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Para alcanzar estos objetivos resulta necesario aplicar una política comercial basada en varios pilares: 1) Asociaciones con clientes y establecer contratos a corto y largo plazo para suministro de carga. 2) Dotar a la empresa de la estructura organizacional para cumplir con estos planes. Se deben incorporar recursos para enfocar áreas claves como tecnología de la información, política comercial, marketing y logística. Crear ejecutivos de cuenta para un trato directo con el cliente y realizar el seguimiento necesario para mejorar la relación e incrementarla. 3) Modificar reglamentos de trabajo, fundamentalmente los de conducción, sistema de control de gestión, incorporando gestión por objetivos y por desempeño. g) Bienes Inmuebles. En cuanto a los bienes inmuebles propiedad de AFE, se está implementando una política que permita obtener recursos a partir de estos. En lo que respecta a los terrenos, se ha establecido un acuerdo con el Ministerio de Vivienda, Ordenamiento territorial y Medio Ambiente a efectos de establecer una cartera de tierras, para la aplicación de los planes de vivienda que el Gobierno tiene como objetivo prioritario. De esta forma, se viabiliza el plan nacional de construcción de viviendas y AFE tiene oportunidad de recibir los respectivos recursos como contrapartida de la desafectación de sus bienes.

CONCLUSIÓN Del logro de estos tres objetivos fijados: infraestructura, material rodante y gestión, en forma conjunta, dependerá la rehabilitación del sistema ferroviario. La implementación de la estrategia definida por parte de las autoridades, permitirá conseguir el logro de los objetivos. Gestionar en forma independiente la infraestructura y la operación, crea mejores condiciones, donde se puede establecer de forma clara y transparente los costos de cada área y evitar la rigidez de una empresa como la actual, que no tiene las herramientas para su reestructuración.

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l número de actividades realizadas durante el segundo semestre de 2012 ha sido el más alto de la ya no tan corta andadura de la REI, con la creación de la cuarta área de conocimiento de la REI, Infraestructuras Aeroportuarias y Sistemas de Navegación Aérea, a las actividades habituales se han añadido un foro temático más, un foro de experto, un taller y una tertulia, todas estas actividades de tema aeronáutico, pero por supuesto abiertas a todos los miembros de la REI. Una novedad que hemos presentado este semestre ha sido la celebración de las tertulias en las

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que parte del equipo de coordinación de la REI intercambia impresiones e ideas con un invitado, esta conversación es seguida por todos los miembros de la REI, que si así lo desean pueden intervenir. Este semestre hemos tenido la suerte de contar con la presencia de José Luis González Vallvé, Presidente de Tecniberia y con José Manuel Hesse, Director de Medio Ambiente de Aena. Cada tertulia ha estado divida en tres sesiones de debate y debido al número de visitas que han obtenido las dos tertulias creemos que los temas tratados, el papel de las ingenierías en el desarrollo de las

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

infraestructuras en América Latina y los Aterrizajes Verdes les han interesado. Para el semestre que comienza estamos preparando nuevos formatos de actividades que esperamos que también sean de su interés. Por último, debemos agradecer a todo el equipo de coordinación de la REI, su trabajo excepcional, su entusiasmo y su disponibilidad total: Fernando Nicolás, Pablo Torrejón, Luis Marisquierena, José Antonio Arroyo, Guillermo Robino y Marcela Herrera, muchas gracias, sin vosotros toda esta actividad no sería posible.

GRÁFICO DE LA REI EN INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE POR PAÍSES Total participantes: 722

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RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO: ¿Son los Sistemas Inteligentes de

Transporte (ITS) una opción realista para mejorar la operación de las redes viales en Latinoamérica? Del 5 al 14 de septiembre de 2011 JORGE ARTEMIO ACHA DAZA Jefe de la Unidad de Sistemas Inteligentes de Transporte Coordinación de Integración del Transporte Instituto Mexicano del Transporte México

Número de mensajes: 58 Número de personas participantes: 11 Número de visitas: 534 Número de países participantes: 7 PARTICIPANTES • Antonio Tomás Constantino, Argentina • Carlos Uriel Barragán Mina, Colombia • Cosmas Boltsis Basiliou, Argentina • Edward Álvarez Vengoa, Ecuador • Fernando Nicolás Puiggarí, España • Guillermo Gabriel Robino, Argentina • José Antonio Arroyo Osorno, México • Luis Marisquirena Sebrango, Uruguay • Marcela Herrera Buitrago, Panamá • Raúl López Domínguez, México

OBJETIVOS DEL FORO Objetivo General Explorar si los servicios de los Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS) son una opción viable para la mejorar las condiciones de operación de las redes viales, tanto urbanas como carreteras, de los países latinoamericanos.

Objetivos Específicos Identificar los servicios de los ITS que pueden ser de utilidad en los países en transición.

Determinar, de manera general, los beneficios y costos asociados a los servicios de los ITS. Explorar el marco legal e institucional para la implantación de los ITS en los países latinoamericanos.

INTRODUCCIÓN En años recientes, se ha visto al uso de los llamados ITS como un mecanismo efectivo para lograr abatir los problemas de congestionamiento en las redes viales, de aumentar la seguridad en la operación de los vehículos

y aumentar la eficiencia de las redes de trasporte. Los distintos servicios identificados en las Arquitecturas ITS ya desarrolladas se pueden agrupar en los siguientes paquetes: Gestión de viajes y transporte, Gestión de la demanda de viajes, Operación de transporte público, Pago electrónico, Operación de vehículos comerciales, Gestión de emergencias y Control avanzado de vehículos y sistemas de seguridad. Buscando determinar cuál es el estado actual del desarrollo de la implantación de los servicios ITS en Latinoamérica, se planteó la realización de este foro, lográndose la participación de representantes de los siguientes países: Argentina, Colombia, Ecuador, España, México, Panamá y Uruguay. Si bien hubiera sido deseable que un mayor número de los países hubieran participado, se considera que la participación fue importante y que, gracias a las aportaciones de los distintos participantes, la discusión fue relevante. Se considera que el objetivo general del foro fue cumplido. Por

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lo que respecta a los objetivos específicos, aun cuando la discusión fue enriquecedora, podría decirse que sólo el primer y tercer objetivos fueron completamente cumplidos. Faltaría una discusión más profunda para identificar claramente los conceptos que determinan los costos y los beneficios de los ITS, a fin de lograr cumplir cabalmente el segundo objetivo específico.

DESARROLLO DEL FORO Como primera actividad del foro, partiendo de una definición común para los ITS, se planteó la pregunta: ¿Cuáles de los servicios de ITS identificados en las distintas arquitecturas ITS serían aplicables en los distintos países de Latinoamérica? Las respuestas de los participantes en el foro señalaron que entre los servicios de los Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS) ya utilizados en Latinoamérica se encuentran el rastreo satelital de vehículos, la gestión de flotas comerciales, el cobro electrónico de peajes, el control de semáforos, la gestión de emergencias y el boletaje electrónico. Sin embargo, se carece todavía de una gestión integral de esos servicios, prestándose de manera aislada y sin que la información se comparta. Se mencionó que otros servicios con los que sería deseable contar en nuestros países son los llamados Sistemas de Información al Viajero, Sistemas Avanzados de Control del Tráfico, de Inspección Automatizada de Vehículos Comerciales y de Operación del Transporte Público.

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Una vez que se identificaron los servicios de los ITS que ya están en operación en Latinoamérica y aquellos que resulta conveniente desarrollar, se pasó a discutir las cuestiones referentes tanto a los beneficios como a los costos de esos servicios. Esto es importante ya que, sobre todo en economías que permanentemente padecen una escasez de recursos financieros, los recursos deben ser dedicados a aquellos proyectos de más alta rentabilidad. Se determinó que es complicado estimar de manera general los beneficios y costos de un servicio ITS ya que ambos dependen de las condiciones particulares de cada proyecto. Sin embargo, hay ciertos elementos como el ahorro en tiempo de los usuarios, la disminución de las tasas de accidentes o de pérdidas por robos, etc., que podrían considerarse como beneficios. Por el lado de los costos, la implantación de los dispositivos para conteo de vehículos, redes de comunicaciones o medios de difusión, etc., serán parte de los costos a afrontar al implantar un servicio ITS. Surgieron así las preguntas siguientes: ¿Cuáles son los beneficios de los servicios de ITS? ¿Cuáles son los costos de los servicios de ITS? Las aportaciones en este renglón llevan a concluir que todo proyecto ITS requiere un estudio detallado de los costos y beneficios. Además para determinar la conveniencia de la utilización de un servicio ITS para la solución de un problema de transporte, es necesario seguir un proceso de

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planeación completo en el que se involucre a todos los actores involucrados. Hay que partir desde la identificación del problema y las necesidades, llegando hasta el planteamiento y evaluación de las soluciones a fin de determinar si un servicio ITS es la mejor solución del problema. Respecto a las últimas preguntas planteadas en el foro respecto al marco legal e institucional para los servicios de ITS en los distintos países de Latinoamérica. No se reporta la existencia de legislación particularmente orientada a los ITS, pero sí se consigna la regulación orientada a la protección de la información privada de los usuarios de las redes viales. También, se advierte la carencia de una coordinación institucional para ofrecer los servicios de ITS. Sin embargo, esta situación busca ya resolverse y al menos Argentina, Colombia, Chile y México están dando pasos para resolver esa situación.

CONCLUSIÓN Como conclusión principal del foro puede anotarse lo siguiente: el futuro de los ITS en Latinoamérica es incierto. Las carencias en la infraestructura vial de nuestros países hacen que el uso de tecnologías más avanzadas enfrente dificultades para su total despliegue. Sin embargo, por sus altos beneficios, algunos de los servicios de los ITS comienzan ya a ser aprovechados. Habrá que complementar toda implantación de los ITS con planes de educación vial para todos los usuarios de las redes de transporte.

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BIBLIOGRAFÍA Y SITIOS WEB PARA CONSULTA — Acha Daza, Jorge A., “Sistemas Inteligentes de Transporte”. Notas. Boletín de divulgación externa del Instituto Mexicano del Transporte. Número 46. (Mayo de 1999). — Acha Daza Jorge A. y Espinosa Rescala Juan C. “Hacia una Arquitectura Nacional para los Sistemas Inteligentes de Transporte” Publicación Técnica No. 251. Instituto Mexicano del Transporte. San Fandila, Qro. Diciembre de 2004. Recuperado de: http://www.imt.mx/SitioIMT/Publicaciones/frmPublicacion.aspx?ID _CON_Seccion=4

— Comisión de Transporte, Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos. “Libro verde de los Sistemas inteligentes de Transporte”. Madrid, España (2003). Recuperado de: http://www.itsiberoamerica.com/ar chivos/Libro_Verde_de_los_ITS.pd. — PIARC, Comité Técnico 16: Operación de la Red Carretera. “ITS Manual” 2nd edition. World Road Association. Paris, Francia (2006). — US Department of Transportation; Institute of Transportation Engineers. “Intelligent Transportation Primer”. Institute of Transportation Engineers. Washington, USA (2000).

— http://www.rita.dot.gov/ — http://www.imt.mx — http://www.iteris.com/itsarch/ — http://www.itsa.org/ — http://www.ertico.com/ — http://www.ibec-its.co.uk/ — http://www.itsspain.com/itsspain/ — http://www.itsargentina.org.ar/ — http://www.benefitcost.its. dot.gov/its/itsbcllwebpage.nsf/krhomepage — http://www.ibec-its.co.uk/ — http://www.sube.gob.ar/ — http://www.tbanet.com.ar/ sitioasp/servicios/movil.asp

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE El equipo coordinador de la REI en INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

FERNANDO NICOLÁS PUIGGARÍ Coordinador ICEX

PABLO TORREJÓN Coordinador Aena

MARCELA HERRERA JOSÉ ANTONIO ARROYO Coordinador Temático del Coordinadora Temática del Área de Infraestructuras Área de Financiación Aeroportuarias y Sistemas de Navegación Aérea

LUIS MARISQUIRENA Coordinador Temático del Área de Grandes Proyectos

CARLOS HURTADO Redactor Jefe de la Revista Digital

GUILLERMO ROBINO Coordinador Temático del Área de Ferrocarriles

AMAYA DELGADO Coordinadora del Área de Infraestructuras Fundación CEDDET

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FORO DE EXPERTO: ¿Estamos preparados para enfrentar

un desastre natural en los aeropuertos? Del 21 al 30 de noviembre de 2011 NELSON IBÁÑEZ GIORDANO Ingeniero Comercial, Jefe Zona Aeroportuaria Austral, de la Dirección General de Aeronáutica Civil, Chile

Número de participantes en el foro: 6 Número de aportaciones: 31 Número de visitas: 306 Número de países participantes: 6 PARTICIPANTES • Óscar Fari, Uruguay • José Antonio Arroyo, México • Carlos Uriel Barragán, Colombia • Ana Celina López, El Salvador • Pablo Torrejón, España • Nelson Ibáñez, Chile

DESCRIPCIÓN

Objetivos Específicos

Del 21 al 30 de noviembre de 2011 se desarrolló el foro de Experto, fecha en la cual se abordó la siguiente temática “¿Estamos preparados para enfrentar un desastre natural en los aeropuertos? y valorar si se han conseguido los objetivos previstos.

Comentar las deficiencias que presentan los sistemas aeroportuarios frente a distintos eventos naturales que les puedan afectar. Intercambiar experiencias en casos de desastres que han afectado a los aeropuertos, sugerir medidas para mitigar los efectos que provocan los desastres naturales a las distintas instalaciones.

OBJETIVOS DEL FORO Objetivo General Determinar como enfrentan los aeropuertos, los distintos desastres naturales, como terremotos, inundaciones y erupciones volcánicas y como estos incidentes afectan la operatividad y el normal funcionamiento.

TEMAS DESARROLLADOS Se ha visto marcado a nivel mundial por catástrofes naturales como temblores, inundaciones, erupciones volcánicas y otro tipo de situaciones que han causado la pérdida de miles de vidas y

destrucción de muchas ciudades e incluso parte importante de países como el caso de Haití. Adicionalmente en distintos rincones del orbe, se encuentran siendo afectados por una serie de terremotos, como Baja California, Guerrero, Chiapas por mencionar algunos; e inundaciones como las suscitadas en el Estado de México, o en Tamaulipas, Coahuila y otras entidades. La presencia de estos eventos nos hacen preguntarnos ¿qué tan preparados estamos los seres humanos para reaccionar ante este tipo de situaciones? 1. La problemática que surge al enfrentar una emergencia. 2. Hay distintas variantes que hay que considerar frente a un desastre natural 3. El factor humano 4. Conclusiones del foro.

CONCLUSIONES Mediante las distintas aportaciones realizadas por los participantes se concluyo que es necesario someter a evaluaciones y actualizaciones permanente los Procedimientos y Planes de Emergencia, a fin que las cartillas de actuación se vayan

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adecuando a las distintas realidades que se van generando, se debe desarrollar un SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS, que nos permita en su conjunto estructurar dinámicas de lógica entre las instituciones y organizaciones, las que en su conjunto nos permita dar orientaciones, generar normas, destinar recursos, programas, actividades de carácter técnico-científico, de planificación y de participación con la comunidad, cuyo objetivo es la incorporación de las prácticas y procesos de la gestión de riesgos en la cultura y en el desarrollo económico y social de las comunidades. Dentro de las primeras medidas que se deben realizar posterior a un evento son las de asegurar la continuidad de las operaciones de un aeropuerto y estas se pueden resumir en los siguientes puntos: • Control de aeronaves en vuelo

• Recuperación de las comunicaciones operativas (TWR, Centros de Controles) • Evaluaciones de condición del personal de servicio • Evaluación y verificación de la operatividad de las pistas de la zona afectada. • Evaluación y verificación de la operatividad de radios ayuda y ayudas visuales de aproximación • Emisión de comunicados de prensa en forma oportuna. • Apoyo de profesionales psicólogos para el personal • Efectuar los relevos de dotación de personal cuando fue requerido. • Preparación oportuna para apoyar el puente aéreo y evacuación aeromédica. • Apoyo a la normalización de los vuelos de transporte público.

CONSIDERACIONES FINALES El tema abordado se enmarca dentro del concierto de aconteci-

mientos mundiales, respecto a los distintos eventos que cada cierto tiempo azotan diversos rincones del planeta, y como los distintos eventos van marcando a una comunidad, es por eso que por intermedio del foro, nos permite concluir que siempre será necesario, estar prevenidos y preparados, para ello se deben realizar y probar cada cierto tiempo los distintos Planes de Emergencia, Procedimientos, Cartas de actuación de los distintos organismos de apoyo externo al aeropuerto, además de tener canales expeditos de comunicación, que nos permita estar coordinados para que cuando ocurra un evento, el factor de las comunicaciones y coordinaciones sea una herramienta útil y necesaria en el momento de actuar. Nunca es tarde para cambiar y optar por la prevención. Hay que estar siempre listo y preparados, de eso dependerá los resultados finales.

BIBLIOGRAFÍA Y SITIOS DE INTERÉS Se podrán enumerar las páginas Web de consulta que se consideren pertinentes: • www.ceddet.org • www.dgac.cl • www.oas.org • http://www.iadb.org/idbamerica/Archive/stories/1999/eng/e899 f4.htm. • www.bvsde.paho.org • http://www.onemi.cl/html/noticias/noticia_3117.html • www.thedialogue.org

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS PRÓXIMOS CURSOS “ON-LINE” Ier SEMESTRE 2012 Para el próximo semestre les invitamos a continuar con la formación profesional y el intercambio de experiencias a través de los cursos “on-line” de sus áreas de interés y de desarrollo profesional, entre los que destacamos:

ÁREA DE GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS GESTIÓN DE GRANDES PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA, 16ª EDICIÓN Fecha de realización: 21 de mayo al 15 de julio de 2012.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y COMERCIAL DE LA EMPRESA FERROVIARIA, 6ª EDICIÓN Fecha de realización: 7 de mayo al 8 de julio de 2012.

SEMINARIO PRESENCIAL CURSOS GESTIÓN DE GRANDES PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Institución organizadora: Fundación Repsol y Fundación CEDDET. Fecha de realización: 21 al 25 de mayo de 2012. Lugar de realización: Madrid, España. FINANCIACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS DEL TRANSPORTE Institución organizadora: Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y Fundación CEDDET. Fecha de realización: 11 al 15 de junio de 2012. Lugar de realización: Madrid, España. Los alumnos con mejores calificaciones en las ediciones de los cursos anteriormente citados acudirán con una beca, al seminario presencial previsto en Madrid el cual se centrará en el intercambio de experiencias entre los participantes de los diferentes países de América Latina y sus homólogos españoles acerca de la gestión y la financiación de proyectos de infraestructuras, complementada con la visita a diferentes empresas e instituciones (ICEX) para compartir la visión y experiencia de sus homólogos españoles. Para registrarse en cualquiera de los cursos mencionados o mayor información puede dirigirse a la página de la Fundación CEDDET: http://www.ceddet.org