Nº 2 REVISTA DIGITAL de la REI en GESTION PORTUARIA by Fundación CEDDET

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA

ENTREVISTA Héctor Echevarría, Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa PACPYMES FIRMA INVITADA Arturo Giner, Eficacia de la contabilidad de gestión para mejorar la obtención de información estratégica de costes: la experiencia de la Autoridad Portuaria de Valencia PANORÁMICAS La gestión de los contenedores reefers en una Terminal Portuaria Omar Giraldez Falzone Análisis de un modelo de estrategia y competitividad en el sector portuario, Luis Silva Domingo y Norma Pontet

NUESTRAS INSTITUCIONES El puerto de Buenos Aires, Marcelo Eduardo Restuccia ACTIVIDADES DE LA REI ARTÍCULO DE OPINIÓN EVENTOS Y CONVOCATORIAS PUBLICACIONES

1er Semestre

2009 N ú m e r o

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA Comité de Redacción

Sumario

ANA RUMBEU Directora de Formación de la Fundación Valenciaport Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

EDITORIAL

ENTREVISTA HÉCTOR ECHEVARRÍA Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa PACPYMES

FIRMA INVITADA EFICACIA DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES: LA EXPERIENCIA DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA Arturo Giner, Director Económico-Financiero de la Autoridad Portuaria de Valencia

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria NORMA PONTET Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDET LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área Gestión Portuaria CRISTINA BALARI Gerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Portuaria está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. La REI en Gestión Portuaria y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

PANORÁMICAS LA GESTIÓN DE LOS CONTENEDORES REEFERS EN UNA TERMINAL PORTUARIA Omar Giraldez Falzone MODELO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA PUERTOS DE CARGA Luis Silva Domingo y Norma Pontet

NUESTRAS INSTITUCIONES El PUERTO DE BUENOS AIRES Marcelo Eduardo Restuccia

ACTIVIDADES DE LA REI

ARTÍCULOS DE OPINIÓN MEGAPUERTO CONSTRUIDO EN EL SALVADOR Ana Celina López de Sandoval

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

PUBLICACIONES

Número 2. 1er Semestre de 2009

Editorial

l Equipo Coordinador de la REI en Gestión Portuaria tiene el placer de presentar el segundo número de la Revista Digital, el cual es fruto del esfuerzo, la participación y la ilusión puesta por sus miembros en construir una Comunidad Portuaria de referencia en la difusión del conocimiento y el desarrollo de competencias de sus profesionales. Este número abre con la entrevista que Norma Pontet ha realizado a Héctor Echevarría -Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa PACPYMES en Uruguay-, quien subraya la importancia de la formación continua y la creación de espacios virtuales que fomenten el diálogo y el debate porque “cada país le imprime a su sector logístico su realidad, su impronta cultural y económica”. Al igual que el resto de organizaciones gubernamentales, las Autoridades Portuarias están sometidas a recortes presupuestarios como consecuencia de la actual crisis económica y financiera. Sin embargo, esto no se debe traducir en la prestación de servicios de baja calidad; por lo que Arturo Giner, en “Firma Invitada”, analiza los beneficios de una gestión estratégica de costes mediante la aplicación de una Contabilidad de Gestión en la Autoridad Portuaria de Valencia (APV). En la sección “Panorámicas” contamos con las colaboraciones, por una parte, de Omar Giraldez y, por otra parte, de Luis Silva y Norma Pontet. Mientras que el primero se centra en los cambios e innovaciones en la gestión de los contenedores refrigerados en las Terminales portuarias; Luis Silva y Norma Pontet subrayan la importancia de los puertos como actores claves de la competitividad de un país y del desarrollo del sector transporte y logístico; por lo que proponen un modelo de estrategias competitivas que ayuden a las autoridades portuarias a la toma de decisiones consistentes y viables.

Marcelo Restuccia, en la sección “Nuestras Instituciones”, nos da a conocer cuáles han sido las transformaciones del Puerto de Buenos Aires y cuáles son las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades para la integración del puerto con la logística integral. En “Actividades de la REI”, no sólo se recogen las conclusiones de los foros temáticos coordinados por Vicente Ripoll y Marcelo Restuccia, respectivamente; sino que os adelantamos los cambios tecnológicos que afectarán a nuestra forma de comunicarnos y aprender: el diseño de un nuevo entorno virtual para los miembros de la REI en Gestión Portuaria y el lanzamiento de un nueva Red de Antiguos Alumnos de la Fundación CEDDET basada en los principios y valores de la Web 2.0 (o Web Social); de tal manera que los participantes puedan crear, innovar, compartir e intercambiar de manera autónoma sus propios contenidos. Ana Celina Sandoval cierra la Revista con un artículo de opinión acerca del nuevo puerto de El Salvador, cuyo diseño y gestión se basa en los enfoques de gestión y calidad modernos porque son conscientes de que el nuevo escenario global les obliga a “mirar hacia fuera” para ser competitivos dentro del sector. Por último, el Equipo Coordinador de la REI en Gestión Portuaria reitera el agradecimiento a todos sus miembros y, en especial, a aquellos que han hecho posible este número con su participación en las diferentes actividades de la REI. Asimismo, os recordamos la importancia de difundir la Revista en vuestras instituciones con la finalidad de multiplicar el esfuerzo y hacer más grande nuestra Comunidad.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

REI en Gestión Portuaria

Entrevista HÉCTOR ECHEVARRÍA Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa PACPYMES

Rol del Cluster de Logística y Transporte de Uruguay Por Norma Pontet Ubal, Redactor Jefe de la Revista Digital de la REI en Gestión Portuaria.

¿Qué balance haría Vd. sobre el papel del Cluster de Logística y Transporte de Uruguay en las necesidades de formación de las administraciones públicas en Gestión Portuaria de los países latinoamericanos? Nuestro país, Uruguay, se caracteriza por tener una larga historia de administración pública en gestión de puertos. Nuestra principal Terminal marítima, el Puerto de Montevideo, fue construida y gestionada enteramente por la administración pública desde hace más de un siglo. Durante la década de 1990, la administración pública (representada por la Administración Nacional de Puertos, ANP) decidió concentrarse en la función administrativa y dejar las operaciones portuarias (cargas, estibas, depósitos) en manos de empresas privadas, procurando mejorar la competitividad, y dentro de una reforma importante del sector, que transformó la Terminal en un Puerto Libre, orientado hacia clientes de la región. Para la ANP esto representó un gran desafío: pasó de ser el principal operador a un rol de administrador, de supervisor, estableciendo normas y pautas para regular la actividad de empresas privadas. Esto supuso un cambio importante en estructuras y personal, y dentro de sus nuevas prioridades

REI en Gestión Portuaria

Entrevista. Rol del Cluster de Logística y Transporte de Uruguay

Puerto de Salto. Uruguay.

siempre estuvo presente la necesidad de contar con personal formado y capacitado para administrar una Terminal muy compleja por sus múltiples roles (maneja carga en contenedores, granos, ganado en pie, madera, y recibe cruceros de turismo), con operadores muy diferentes en sus requerimientos e intereses, y compitiendo con otros puertos de la región para atraer las cargas en tránsito. Este interés de la ANP por contar con Recursos Humanos constantemente formados y capacitados no se limita sólo a su personal, sino que se extiende también a los empleados de las empresas privadas que operan dentro del puerto. Actualmente, el Cluster de Logística y Transporte, con el apoyo directo de la ANP y de los institutos de capacitación profesional, está trabajando en varios proyectos de reforma de cursos y adaptación de programas de estudio para mejorar la formación de los recursos humanos de todo el sector. ¿Qué importancia concede el Cluster de Logística y Transporte a la generación de una red temática de expertos? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas? ¿Cuáles son las principales razones que llevan al Cluster de Logística a apoyar una red virtual de estas características? En Uruguay, la logística como “profesión” independiente es algo relativamente nuevo. Hasta hace algunos años, siempre se la consideraba como una función dependiente de otras actividades; pero en los últimos tiempos, el sector de servicios logísticos (transporte, almacenamiento y distribución) ha

cobrado una fuerza importante, transformándose en uno de los más dinámicos de nuestra economía, exportando servicios hacia nuestros países vecinos. Al ser un ámbito de desarrollo nuevo, con poca tradición propia y que se nutre de experiencias y técnicos de otras áreas, es fundamental para nosotros generar espacios de trabajo con expertos que puedan intercambiar y difundir sus opiniones y propuestas. El Cluster de Logística cumple en parte con la función de ser un Think Tank del sector, creando un ambiente favorable para las nuevas ideas, y una excelente vía de comunicación entre todos los actores son las comunidades virtuales. En los foros, blogs y comunidades virtuales pueden escucharse todas las opiniones, con sus pros y contras, y de esos debates y conversaciones “virtuales” surgen excelentes propuestas que enriquecen a todo el sector. ¿Cuál es su opinión acerca del lanzamiento y funcionamiento de la REI en Gestión Portuaria? ¿Cuáles son las próximas actividades que se podrán desarrollar desde la REI en Gestión Portuaria para sus miembros? La creación de una REI en Gestión Portuaria es una magnífica idea. La posibilidad de intercambiar ideas, experiencias y proyectos, dentro de la afinidad cultural que tenemos los latinoamericanos es algo sumamente positivo. Creo que contar con un espacio de trabajo virtual, en red, ampliaría mucho más las posibilidades de participación a personas que no siempre pueden dejar sus empresas para asistir a congresos y seminarios.

REI en Gestión Portuaria

Entrevista. Héctor Echevarría. Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa

Página web de la Administración Nacional de Puertos. Uruguay.

Pensando a medio plazo, ¿en qué le gustaría que se convirtiera la REI en Gestión Portuaria en cinco años? ¿Dónde se pueden recoger las mejores prácticas de la Administraciones Pública en logística de estos países para que puedan ser compartidas a través de la REI en Gestión Portuaria? En lo personal, me gustaría que la REI fuese un espacio de referencia para todo el sector, un sitio abierto donde plantear ideas, opiniones y generar debates, de donde surjan propuestas útiles y prácticas. Creo que cada país le imprime a su sector logístico su realidad, su impronta cultural y económica, y por eso no existe un modelo de gestión exitosa que sea absolutamente replicable en el resto del mundo. Lo que sí se puede hacer es tomar experiencias, aprender de cómo han sido resueltos los problemas de otras economías, y tratar de adaptarlos a nuestras realidades. Cada país, cada administración portuaria debe tener algo para aportar. ¿Cuáles son los proyectos que actualmente desarrolla el Cluster de Logística y Transporte de Uruguay en relación con América Latina? ¿Considera que es interesante compartir experiencias con otras instituciones homólogas en América Latina? ¿Cuál ha sido la experiencia del Cluster en este sentido?

Nuestro Cluster está enfocado a la región: no pensamos sólo en nuestro país, ya que nuestros principales clientes están en Brasil, Argentina, Paraguay, Chile y Bolivia. Por ende, varios de nuestros proyectos, como las acciones de marketing o la eliminación de cuellos de botella en los pasos de frontera están relacionados directamente con nuestros vecinos. La participación en seminarios y eventos internacionales ha sido una de las principales fuentes de nuevas ideas, por lo que consideramos que los espacios para compartir experiencias son fundamentales en nuestro Cluster. ¿Cuáles son las principales herramientas que tiene el Cluster para fortalecer sus relaciones con sus colegas de América Latina? ¿Qué carácter estratégico tiene para la institución el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? Contamos con dos “herramientas” principales: una, es la participación en foros, encuentros y ferias internacionales donde coincidimos con los protagonistas de la logística de otros países. Otra, sería el intercambio por internet, con un alcance prácticamente universal. Una de nuestras líneas de trabajo estratégicas es generar y fortalecer los vínculos con otras instituciones, promoviendo el trabajo “en red”.

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Firma invitada ARTURO GINER FILLOL Director Económico-Financiero, Autoridad Portuaria de Valencia (España). Miembro de la REI en Gestión Portuaria. Eficacia de la contabilidad de gestión para mejorar la obtención de información estratégica de costes: la experiencia de la Autoridad Portuaria de Valencia

RESUMEN

En este artículo se analiza la evolución de la Contabilidad de Gestión de la Autoridad Portuaria de Valencia, estudiando los Sistemas de Contabilidad establecidos por la misma. La Autoridad Portuaria de Valencia aplica una Contabilidad de Gestión que se apoya en Sistemas de Información Integrados y soluciones de Business Intelligence para realizar un seguimiento y control de la eficiencia y eficacia de los servicios portuarios. El presente trabajo pone de manifiesto que se han alcanzado mejoras en la toma de decisiones como consecuencia de los cambios que se han producido dentro de la obtención de la información de la Contabilidad de Gestión. La misma esta sirviendo en la actualidad para que los diferentes escalones jerárquicos de la dirección de la organización cuenten con una información oportuna, viable y eficaz. PALABRAS CLAVE

Activity Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM), Contabilidad de Gestión, Gestión Estratégica de Costes, Sistemas de Información Integrados.

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Firma invitada. Arturo Giner Fillol. 1. EL PAPEL DE LAS AUTORIDADES PORTUARIAS DENTRO DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL Las Autoridades Portuarias (AAPP) gestoras de los puertos españoles de titularidad estatal, tienen el mandato legal de gestionar el dominio público y los servicios portuarios que se ofrecen en ellos de forma que se responda con eficacia y eficiencia a las demandas del tejido económico de su hinterland. Se rigen por los principios de: autonomía de gestión económico-financiera; autofinanciación del Sistema Portuario; optimización de la gestión económica; solidaridad entre las AAPP; competencia entre los puertos de interés general; libertad tarifaria; mejora de la competitividad de los puertos, y fomento de la participación de la iniciativa privada. A nivel del transporte internacional, los puertos representan un papel importante. Subrayar que en España el 71% de las mercancías que entran o salen procedentes o con destinos a otros países lo hacen por los puertos, por carretera un 28% y por ferrocarril el 1% (Colomer et al., 2006). La misión de las AAPP es: “Maximizar los beneficios sociales, a través de la optimización de las condiciones de movilidad de mercancías y personas, el desarrollo económico y social de la zona económica a la que sirve cada Autoridad Portuaria, contribuyendo con su gestión permanente a la reducción del coste de las importaciones y hacer más competitivas

las exportaciones”. El cumplimiento de la misión de las AAPP, pasa por una actividad proactiva desde el punto de vista de la generación de infraestructuras como de la prestación de servicios portuarios eficientes y eficaces. En tal sentido, los puertos están evolucionando cada vez más hacia centros en los que se sitúan toda una serie de actividades que generan valor añadido a las mercancías, y que están totalmente integrados en las cadenas logísticas e intermodales (Colomer et al., 2006). 2. LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA VALENCIAPORT El desarrollo y la progresiva globalización económica están dando lugar a nuevos desafíos en el sector marítimo, con incrementos significativos en las últimas décadas en el tráfico marítimo de “Otras mercancías”, tal y como se muestra en la figura 1. Ese aumento es el que está potenciando el incremento del tráfico portuario de mercancías en contenedor a nivel mundial, donde la Autoridad Portuaria de Valencia ocupa un lugar de privilegio tanto a nivel nacional como internacional. La Autoridad Portuaria de Valencia - Valenciaport (APV), bajo la denominación comercial de Valenciaport, es Organismo Público responsable de la gestión y administración de tres puertos de titularidad

Figura 1. Evolución Mundial del Transporte Marítimo de Mercancías (Fuente: UNCTAD, Review of Maritime Transport, 2008) Millions of tons

9’000 8’000 7’000 6’000 5’000 4’000 3’000 2’000 1’000 0

1970

1975

1980

1985

Crude oil and products

1990

1995

2000

Five mayor bulks

2005

2006

Other dry

2007

REI en Gestión Portuaria

Firma invitada. Arturo Giner Fillol. estatal situados en la costa del Mediterráneo español: Valencia, Sagunto y Gandia. Destacando la APV como un punto privilegiado de encuentro para los intercambios comerciales internacionales. La APV en el ejercicio 2008 manipuló 3.602.112 TEU, y se situó en el puesto número 28 en el ranking mundial de puertos de contenedores, el 5 en Europa, el 1º del Mediterráneo y el 1º de España (Containerisation International, 2009). El lugar destacado de la APV en el tráfico de mercancías en contenedor, está basado en el gran dinamismo del sector empresarial valenciano, en el apoyo institucional y en un modelo de gestión de la Autoridad Portuaria que es compartido por toda su Comunidad Portuaria. 3. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA APV Para responder a un entorno en constante evolución, la APV elaboró en el año 2002 un Plan Estratégico, con la idea de convertir los tres puertos que gestiona en la principal plataforma logística intermodal líder del Mediterráneo Occidental, y principal enclave portuario interoceánico de España y el más competitivo del sur de la Unión Europea. Una plataforma logística que se beneficia de una posición estratégica privilegiada de un hinterland industrial y comercial muy pujante dentro del arco Mediterráneo. En el Plan Estratégico de la APV, destacan objetivos relacionados con la eficiencia, eficacia y costes de los servicios prestados. Es aquí donde la APV apuesta por desarrollar una Contabilidad de Gestión que le ayude a realizar un seguimiento y control del coste de los servicios portuarios; implementando desarrollos de modelos contables y de gestión, con objeto de extender la línea de la mejora permanente de la información estratégica de costes, en busca de conseguir las metas marcadas en objetivos estratégicos relacionados con la mejora de la eficiencia económica y la competitividad en precios y alcanzar un nivel de rentabilidad adecuada (Giner y Ripoll, 2009). 4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES EN LA APV España dispone de una importante longitud de costa (unos 8.000 km.), con una situación geográfica, que se encuentra próxima al eje de las importantes rutas marítimas internacionales, que está produciendo su afianzamiento progresivo como área estratégica en el transporte marítimo internacional y como plataforma logística del sur de Europa. En España, el 59% de las exportaciones y el 82% de las importaciones, medidas ambas en toneladas, se realizan por vía marítima, lo que

representa que el 53% del comercio exterior español con la Unión Europea y el 96% con terceros países, se realiza por vía marítima (Puertos del Estado, 2009). Por tanto la competitividad de la economía española depende, cada vez más, de un sistema de transporte y de unos puertos eficientes, eficaces y baratos, capaces de mover mercancías de una forma rápida, fiable, económica, segura y a bajo coste; implantándose en los puertos medidas que eliminen los costes de ineficiencia que pudieran surgir en la gestión portuaria. Es por ello que la APV, se apoya en la Contabilidad de Costes como herramienta de gestión y toma de decisiones, con la finalidad de mejorar la información de gestión. La Contabilidad de Costes en la APV está evolucionando, tal y como aparece en la figura 2, tomada de Giner, Pontet y Ripoll, 2007, hacia un sistema avanzado de Contabilidad de Gestión, con el fin de tomar decisiones adecuadas de gestión, que contempla la Contabilidad de Costes, el Análisis de Costes, los reportes e informes y el Control Presupuestario. En los últimos años se han producido importantes cambios en el peso de los costes en las empresas, con un importante crecimiento de los costes indirec-

Figura 2. Ámbito de la Contabilidad de Gestión

Evolución del Modelo Actual de Contabilidad de Costes hacia la Contabilidad de Gestión

Ámbito de la Contabilidad de Gestiòn Contabilidad de Gestión

Contabilidad Analítica/ de Costes

Análisis de Costes

Control Presupuestario

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Firma invitada. Arturo Giner Fillol. tos. Estos cambios se deben a que cada vez son más importantes los procesos de marketing, comerciales, logísticos, etc. Con el paso del tiempo se prevé que esta tendencia, lejos de estancarse, va a seguir creciendo. Muchas empresas se ven forzadas a subcontratar su producción o buena parte de los servicios que anteriormente prestaban directamente. Esto también comporta que los costes de gestión de compras, servicios exteriores, etc. sean cada vez más importantes, dando lugar a un aumento de los costes indirectos en las empresas, entendidos como aquellos no relacionados directamente con la prestación directa de servicios. El modelo de costes Activity Based Costing (ABC) y la gestión de procesos Activity Based Management (ABM) tienen su principal objetivo en estas circunstancias, la gestión de los costes indirectos se realiza a través de las actividades que los causan (Norris, 2002; Schoute, 2003). La asignación de los costes a los servicios de las actividades que los generan, está basado en un proceso de dos etapas. En la primera, las tareas u operaciones realizadas se agrupan en actividades, es decir, los costes indirectos de cada sección y/o departamento se vinculan con las actividades que los han generado. En la segundo etapa, como los servicios consumen actividades, se busca un vínculo, conocido como cost driver, que relaciona el coste con el objetivo de coste (Soin et al., 2002; Caldera y Ripoll, 2003; Neumann et al., 2004). En la actualidad, hay empresas que están repercutiendo sus costes indirectos sobre sus servicios con métodos en base a la aplicación en forma de un porcentaje o sobre una unidad de actividad (hora de mano de obra directa, hora máquina, Kw./hora, m2, etc.). Ahora bien, estos criterios, que podían ser válidos cuando los costes directos tenían un mayor peso, actualmente pueden conducir a las empresas a tomar decisiones incorrectas. La gestión de costes mediante el sistema ABC/ABM ayuda a trasladar los costes indirectos (comerciales, administrativos, logísticos, primas de seguros, etc.) en base a criterios más objetivos sobre los servicios, clientes, áreas de negocio, etc. Además, el proceso que se sigue para establecer este modelo tiene una base de fundamento que ayuda a las empresas a centrar el enfoque en el valor aportado por el cliente. Se trata de analizar las principales actividades de la empresa, directas e indirectas, y repercutir sobre estas actividades los costes necesarios para realizarlas.

El sistema ABC/ABM en instalaciones portuarias, y en concreto en terminales de contenedores, facilita información más amplia, pues abarca una triple dimensión: a) La dimensión de recursos, entendida como aquella que contiene información de infraestructuras (por ejemplo: muelle A, muelle B, almacén 1, etc.) y de superestructuras (grúa porta contenedores súper post panamax 1, 2, reach-stacker, 1, 2, etc.). b) En la dimensión de actividades, se encuentra información como por ejemplo el uso del muelle de contenedores, manipulación de contenedores de 20”, 40”, inactividad de recursos operativos, etc. c) En la dimensión objetivo de coste, generalmente se suele recoger la estructura tarifaria de cada empresa, obtiéndose por ejemplo información de los costes de la tarifa de contenedores de 40”, manipulación de contenedores de 20”, etc. La APV está evolucionando sus sistemas de gestión estratégica de costes hacia modelos ABC/ABM, apoyándose en Enterprise Resource Planning (ERP) y aplicativos de Business Intelligence (BI) que han resuelto las limitaciones y la complejidad que comportaba su implantación en cuanto al proceso de los datos necesarios (Giner y Ripoll, 2008a). Cada vez más las empresas están haciendo frente a grandes cantidades de información que dificultan la toma de decisiones. Para paliar esta situación la APV ha evolucionado, en la mejora del tratamiento de la información económico-financiera utilizando ERP y aplicativos de última generación de BI, que pueden configurarse por los propios usuarios. Los sistemas de BI posibilitan el acceso interactivo, análisis y manipulación de la información, permitiendo a los usuarios acceder a grandes cantidades de información para la toma de decisiones de negocio. Estas herramientas de BI previenen a las organizaciones de potenciales pérdidas de conocimiento como consecuencia de una cada vez mayor cantidad de datos e información, permitiendo que las organizaciones sean proactivas y ágiles en el análisis de la información (Méndez, 2006; Mosimann et al., 2007; Giner y Ripoll, 2008b). Los ERP y los sistemas de BI están permitiendo desarrollar en la APV, sistemas de información capaces de agrupar una serie de datos, que podían provenir de distintas bases de datos y, obtener de esta forma la información de un modo más rápido, sencillo y con menos costes, mejorando los tiempos de obtención de la información, y han servido de apoyo a la toma de decisiones de los directivos, controlando que el nivel de cambio no sea excesivo para

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Firma invitada. Arturo Giner Fillol. los recursos humanos que tienen que analizar dicha información (Jermias, 2001; Dool, 2008). De esta forma la Dirección Económico Financiera de APV, tal y como se muestra en la figura 3, puede destinar más tiempo al análisis de la información y a realizar cada vez más un papel de consultor interno de otras Direcciones de la organización, como consecuencia de un menor tiempo destinado al tratamiento de la información y a la planificación y suministro de los informes. 5. CONCLUSIONES Dentro del Plan Estratégico de la APV, destacan objetivos relacionados con la eficiencia, eficacia y costes de los servicios prestados. Para dichos objetivos estratégicos, la APV está desarrollando y potenciando la Contabilidad de Gestión, para mejorar en la obtención de información estratégica de costes. Los principales beneficios aportados por evolución de la gestión estratégica de costes hacia sistemas ABC/ABM en la APV son: 1) Obtención del coste de los servicios de una forma más exacta, debido a una mejor repercusión

de los costes indirectos, que permiten tomar decisiones en base a: • Conocimiento correcto (en función de los recursos directos e indirectos que consumen) de la rentabilidad de los servicios, inactividad de recursos operativos de las terminales, clientes, áreas de negocio, etc. • Optimizar las decisiones sobre producción interna o subcontratación de determinados servicios. • Mejorar el conocimiento y la gestión de los costes indirectos, que tienen una importancia cada vez mayor. 2) Potenciar el enfoque en las actividades que permitan: • Identificar y reducir aquellas actividades que no añaden valor. • Racionalizar los costes de las actividades que añaden valor en busca de optimizar la eficiencia (menores costes posibles para el máximo valor). • Rediseño de procesos, sistemas y modelos de negocio en base al conocimiento de los costes por tipo de buque, tipo de cliente, línea, actividades comerciales, logísticas, etc.

Figura 3. Cambios Fundamentales en el Control de Gestión TRANSFORMACIÓN DEL “ROL” QUE VENÍA DESEMPEÑANDO LA DIRECCIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE LA APV, POR LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Situación Inicial

Asesoría a otros departamentos Planificación y suministro de información

Tratamiento de información

CAMBIOS

Transfor mación del “RO L” Rediseñ o de pr Busines s Intelig ocesos, sistema s de ence y mejora (BI), estandariz ación de la ca lidad

Sistemas de Información Integrados (ERP) estandarización

Situación Final

Asesoría a otros departamentos

Planificación y suministro de información Tratamiento de información

Más asesoría + menos tratamiento de información + menores costes de Control de Gestión

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Firma invitada. Arturo Giner Fillol. Para finalizar indicar que el ABC/ABM es uno de los sistemas de información que ayudan a los directivos de las empresas a adoptar mejores decisiones; disponer de una información correcta en el momento adecuado puede hacer mejores a los directivos. BIBLIOGRAFÍA — ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA), (2006). “La contabilidad de Gestión en el Sistema Portuario Español”, Documento Nº.31. Madrid, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA). — CALDERA, J. y RIPOLL FELIU, V. (2003). “Factores de organización y comportamiento en los sistemas ABC / ABM”. Compendiun, diciembre, pp. 43-63. — COLOMER FERRÁNDIZ, J. V., INSA FRANCO, R., y REAL HERRÁIZ, J (2006). “El arco Mediterráneo español y las infraestructuras del transporte”. Congreso ITAM - Infraestructuras del Transporte en el arco Mediterráneo, Valencia 29 y 30 de noviembre de 2006. — CONTAINERISATION INTERNATIONAL (2009). TOP 30 Container Ports in the World in 2008. March 2009, p.40. — DOOL, R. (2008). “Change fatigue: the impact of enervative change on job satisfaction”. Colloque et Séminaire Doctoral Internacional Lyón. Development Organisationnel et Cahngement. Volume 1 pp. 487-501. — GINER FILLOL, A., PONTET UBAL, N. y RIPOLL FELIU, V. (2007). “La contabilidad de costes y el CMI: un apoyo básico al Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV)“. Revista Partida Doble, ISSN 1133-7869, Nº. 194, diciembre, pp. 60-79. — GINER FILLOL, A. y RIPOLL FELIU, V. (2008a). “Interacción entre la Contabilidad de Gestión y los sistemas avanzados de reporting: el caso de la Autoridad Portuaria de Valencia”. Revista del Instituto Internacional de Costos (RIIC), ISSN 16466896, Nº. 3, julio/diciembre, http://www.intercostos.org/esp/revista_3.php , pp. 33-50. – (2008b). “Utilidad de la dirección estratégica de costes: el caso de las Autoridades Portuarias del Sistema español”. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências Contábeis da Universidade do Estado do Rio Janeiro, diciembre. ISSN: 1516-215X,

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REI en Gestión Portuaria

Panorámicas

OMAR GIRALDEZ FALZONE

Miembro de la REI en Gestión Portuaria

La gestión de los contenedores reefers en una Terminal Portuaria RESUMEN

Los cambios que se han venido produciendo en el ámbito marítimo y portuario en la Argentina en los últimos años han venido acompañados de numerosas innovaciones en la gestión y en la infraestructura para la atención del mercado de los contenedores refrigerados que son atendidos por las instalaciones portuarias. La Argentina, con un marcado sello de exportador de productos refrigerados, ha debido adecuar sus instalaciones portuarias para la correcta recepción, seguimiento de temperaturas, mantenimiento, reparación, inspección y gestión ante los periodos cíclicos de la demanda estacional del tráfico refrigerado. PALABRAS CLAVE

Argentina, Reefers, tráfico refrigerado, gestión de contenedores

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Panorámicas ANTECEDENTES El uso de los contenedores reefers basa su aparición en la necesidad del comercio marítimo internacional en el transporte de mercaderías que requieren estar a una determinada temperatura para su conservación durante todo el ciclo logístico desde el traslado del exportador al puerto, la estadía en puerto, el viaje en el buque a su destino y la recepción final del producto en destino. Para grandes volúmenes de cargas refrigeradas se suelen utilizar los buques frigoríficos por un tema de costos de traslados, y es allí donde se deberá evaluar la relación de coste/beneficio de su utilización. Los contenedores reefers pueden transportar mercaderías tanto a temperaturas positivas como negativas (desde + 30 C hasta - 30 C) y basan su utilización en su revestimiento aislante interior que retarda la transferencia termal entre el exterior y el interior. Años atrás, los contenedores reefers más comunes eran los llamados Insulated Containers o Port Holes (sin equipo propio de refrigeración), con las mismas dimensiones y características de un contenedor común; pero con dos aberturas circulares, las cuales una vez estibado en la bodega del buque eran acoplados a los equipos de refrigeración del buque que por una de sus aberturas soplaban el aire frío dentro del contenedor y por el otro extraían el aire caliente de la mercadería con lo cual convertían al contenedor en una pequeña cámara refrigerada, una vez en tierra se les debía colocar unas unidades móviles llamadas Clip-on de tipo “quita y pon” que generalmente eran de conexión eléctrica y se utilizaba el mismo concepto en base a sus dos aberturas circulares para el mantenimiento de la temperatura interior. Estos sistemas resultaron siempre poco flexibles y requerían de instalaciones especiales en las celdas de los buques y grandes despliegues de personal y espacios en los puertos. Actualmente, se están utilizando los Integral Reefer-container (con equipo propio de refrigeración) o Self Sustained Reefer (S.S.R) que solamente requieren en buques o en puerto una conexión trifásica de 220/380 volts a 50hertz o 240/500 volts a 60hertz y con una ficha estándar del tipo CEE17 de 32 amperes. Este sistema autónomo ha beneficiado enormemente la gestión integral de la manipulación, control

e inspección de los contenedores reefers, tanto en buques como en los puertos. También resultan en un modo rápido y económico de solucionar fluctuaciones en la necesidad de espacio de almacenaje. Tienen algunas características a destacar: • Son fáciles y rápidos de operar. • Permiten una amplia variación de requerimientos de temperaturas. • Poseen un control constante de la temperatura. • Almacena los registros y las variaciones de temperaturas durante el viaje. • Detectan automáticamente anomalías en el equipo. • Permite requerimientos de la carga relativos a humedad, ventilación y atmósfera controlada. • Son totalmente ágiles para la estiba en buques, puertos y almacenes. • Pueden transportar carga general seca. • Muy flexibles ya que requieren solamente una conexión eléctrica. CÓMO REALIZAR SU GESTIÓN EN LOS PUERTOS Al gestionar contenedores reefers en nuestros puertos se pueden tomar dos alternativas bien diferenciadas: a) se limita simplemente en la recepción, control y suministro eléctrico a los contenedores reefers por parte del puerto (ya sea del buque o del cargador). b) Basada en la gestión integral de los reefers vacíos y llenos, mediante la realización del Pre Transport Inspección (P.T.I )1 a los que son sometidos los contenedores para detectar cualquier anomalía en su funcionamiento, previo a la entrega al cargador del mismo, lo que nos brinda la seguridad del buen funcionamiento de la unidad contenedora entregada por la Terminal para la realización de su viaje a destino. A las tareas de mantenimiento y reparación hay que sumarle los elementos descriptos en el punto 1 de recepción, control y suministro eléctrico. La primera de las alternativas es la que utilizan la mayoría de las terminales portuarias; mientras que la segunda aporta un servicio adicional a los armadores, un servicio de valor añadido que nos puede brindar una diferenciación con la competencia, una diversificación de los servicios que ofrece nuestra Terminal y un aprovechamiento del layout que ofrece nuestra

Condición fundamental para saber que el contenedor reefer funciona correctamente.

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La gestión de los contenedores reefers en una Terminal Portuaria Omar Giraldez Falzone capacidad logística y de infraestructuras en el movimiento de los contenedores.

desarrolladas ya reciben por el mismo cable de alimentación del reefer las condiciones de temperatura del contenedor online en una consola central.

Recepción, control y suministro eléctrico Gestión integral Para realizar una correcta gestión de los contenedores reefers debemos basarnos principalmente en la demanda de estos en el área de nuestro hinterland, del mercado a futuro y de allí en adelante adecuar nuestras instalaciones portuarias a las necesidades de “enchufe x contenedor reefer” requeridas a los periodos de mayor demanda y trafico. Podemos tener un promedio anual de 100 reefers x día conectados; pero en meses de gran demanda podemos llegar a necesitar una capacidad de 200 enchufes diarios. Y es en este momento, cuando debemos realizar una correcta elección de las capacidades de “enchufes” de nuestro puerto. Otro punto para destacar en la gestión operativa es el tema de la estiba en plazoleta. Con mucha frecuencia se ve en los puertos un apilado hasta dos de alto y con ello las necesidades de mayores espacios y extensiones eléctricas para las capacidades de enchufes. Esto se puede remediar mediante la instalación de “pasarelas“ hasta cinco de alto para la circulación de los operarios y la puesta de más enchufes en cada piso, lo que permite un ahorro importante de espacios, de tendido eléctrico y concentración de los contenedores reefers en lugares reducidos. Logísticamente reduce los grandes traslados de equipo, de material y de personal. El control de los contenedores reefers comienza en el momento de la recepción, desde su inspección visual a su exterior, su posterior conexión al enchufe, la lectura y registro de la temperatura a la que está ingresando la mercadería, el seteo de la temperatura deseada y demás condiciones que requiere el cargador para dicha mercadería y, finalmente, el control periódico de las condiciones de temperatura en que se encuentra la carga para mantener un registro de temperaturas en que se encontró la carga mientras estuvo en nuestra Terminal previa a su despecho final en el buque que lo llevara a destino. Es primordial mantener un registro actualizado de las condiciones de temperatura del reefer para dar aviso, en caso de producirse cualquier tipo de anomalía, al cargador, agente marítimo y armador. De esta manera, estaremos evitando reclamos y demoras en la carga del buque. Se ha vuelto muy común en los Puertos un control de temperatura visual cada cuatro o seis horas a cada unidad y algunas instalaciones portuarias más

Para la gestión integral de los contenedores reefers debemos comenzar diciendo que debemos optimizar o incrementar la capacidad de enchufes disponibles en nuestro puerto, dado que a la capacidad de tener enchufados todos los reefers cargados en nuestra plazoleta debemos sumarle los reefers vacíos que vamos a revisar, inspeccionar y reparar a pedido de nuestros clientes y dueños de los contenedores reefers, los Armadores. Las tareas del P.T.I se basan, primordialmente, en inspeccionar las condiciones de temperatura a las que es sometido y revisar distintos elementos de la unidad reefer para que sepamos que la unidad va a funcionar correctamente durante la realización de su viaje en el buque y sin inconvenientes para la mercadería que esta transportando Luego de realizado el P.T.I, si funciona correctamente se envía al lavadero y luego al cliente o a estiba a espera de la carga. En cambio, si presenta alguna anomalía, ya viene la parte más compleja: la detección de la falla y su reparación para que la unidad pueda ser entregada en correcta condición de funcionamiento. Todo esto trae aparejado la realización de un presupuesto de reparación de la unidad, una espera de aprobación de reparación por parte del armador o las instrucciones por parte del armador con respecto a la unidad reefer. En algunos casos, se acuerda con los armadores la realización de las reparaciones menores (cierto limite de u$s), lo que agiliza notablemente el movimiento logístico. Sin embargo, en las reparaciones mayores a cierto importe se deben esperar las directivas del armador o una inspección por parte de ellos, lo cual conlleva a una inmovilización parcial del contenedor hasta tanto se tenga un destino cierto sobre su situación. Una vez que el reefers está bien, es garantía de que la unidad funciona correctamente y cualquier inconveniente que presente la unidad, por un cierto periodo de tiempo (generalmente, 2 meses), ha de ser reparado por personal de la Terminal y se hará cargo ella misma de los costes de su reparación. Hay que disponer, asimismo, de un stock de repuestos, personal técnico calificado las 24hs ante cualquier emergencia que presenten los reefers y

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Panorámicas una optimización del uso de espacios y enchufes para los reefers vacíos a P.T.I y los llenos. Un dato a tener en cuenta es el almacenamiento y P.T.I de los contenedores vacíos reefers en Depots algo alejados de las Terminales que se esta dando en algunos puertos y esto trae aparejados mayores gastos de traslados. Al realizar la gestión integral en nuestra Terminal, disponemos de los vacíos en stock en el mismo puerto, tenemos el equipamiento y la infraestructura para enchufarlos, moverlos, repararlos, inspeccionarlos y gestionarlos, optimizando los beneficios de toda la cadena logística que involucra a los contenedores reefers hasta que se vaya en el buque cargado o venga del buque vacío para su inspección y entrega al cliente. Por lo tanto, una gestión integral implica: • Una gestión logística y comercial. • Una gestión operativa. • Una gestión administrativa y financiera. • Una gestión de activos y stock. • Una gestión de mantenimiento. • Una gestión de los recursos humanos disponibles. La gestión del stock de reefers vacíos esta basada íntegramente en las necesidades y estimativas del mercado refrigerado que tenga el armador al respecto. Nuestra gestión como Terminal es básicamente en recibirlos, revisarlos, repararlos y mandarlos a stock. También es muy importante analizar los mercados que nuestros armadores le destinan al tráfico refrigerado. En nuestro caso, el trafico de exportación de contenedores reefer al Mediterráneo y Norte de Europa esta compuesto por un 20%, aproximadamente, de contenedores refrigerados; mientras que la ruta a expo a Oriente de teus reefers esta en el 10%. Esto contrasta notablemente con los tráficos de importación para los mismos tráficos que están en el 7 % y 2%, respectivamente. La gestión comercial, administrativa y financiera deberá estar relacionada con la particularidad de cada armador al cual atendemos y el trafico comprometido de contenedores reefer que destine cada uno de ellos, basándose en los precios y volúmenes de teus manejados, los requerimientos o estándares de reparaciones y P.T.I que disponga cada armador y los precios mundiales de repuestos de unidades reefers. La gestión de activos y stock debe suponer la disponibilidad inmediata de los repuestos que cada unidad reefer disponga para su inmediata reparación

atendiendo, especialmente, a los distintos tipos de fabricantes y marcas de unidades de refrigeración disponibles en el mercado. Los recursos humanos disponibles deben estar ligados a una prestación de reparaciones y P.T.I las 24 horas de los 365 días porque estamos ante la presencia de unos elementos de mercadería (la carga) y maquinaria (los reefers) que son dinámicos y requieren de una atención constante. Beneficios del sistema Los múltiples beneficios del sistema están basados principalmente en la compatibilidad de las instalaciones portuarias para la prestación de un servicio adicional a los contenedores refrigerados; se logra una optimización en el uso de espacios y enchufes de nuestra instalación portuaria al aumentar sus índices de ocupación; representa una diversificación de los servicios ofrecidos por el Puerto; es la prestación de un servicio diferenciador a nuestros puertos competidores; es una oportunidad de negocio y nos posiciona como gran captador en el trafico de contenedores refrigerados por la prestación del servicio y la capacidad instalada. Para el Naviero y los clientes representan la centralización en nuestro puerto de sus contenedores reefers vacíos y llenos; obtienen menores costos de traslados al prescindir de su movimiento a Depots, tanto en la entrega como en su recepción; es eficiencia logística y de costes para toda la cadena refrigerada; es disponibilidad constante de sus contenedores, son menores tramites aduaneros; es el modo mas rápido y económico de solucionar fluctuaciones en la demanda de unidades y es el Operador Portuario su único gestor logístico, operativo y de mantenimiento. CONCLUSIONES La gestión integral de los contenedores reefers pasa a ser un servicio exclusivo que un Operador Portuario debe saber explotar aprovechando toda la infraestructura, maquinarias y sinergias disponible que la condición misma le da como receptor y dador de carga. La optimización del uso de espacios, capacidades de enchufes reefers y disponibilidad de maquinaria disponible en una Terminal Portuaria hacen a la gestión integral de los contenedores reefers como un elemento captador de toda la operatoria de mercadería refrigerada y la centralización para el Armador, de todos sus servicios en un solo Operador en beneficio de toda la cadena logística.

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Panorámicas

LUIS SILVA DOMINGO

Coordinador Académico del MBA, Universidad ORT Uruguay

NORMA PONTET UBAL

Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Modelo de estrategia competitiva para puertos de carga

RESUMEN

En este artículo se propone una tipología basada en el modelo de estrategias competitivas de Parnell (2006), pero con cambios sustanciales para adaptarlo a la realidad de la competencia interportuaria. Se trata de un modelo potente y sencillo que busca ayudar a las autoridades portuarias en la elección de estrategias competitivas consistentes y viables. PALABRAS CLAVE

Competencia, estrategia, hinterland, interportuaria

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Panorámicas 1. INTRODUCCIÓN El reconocido impacto de los puertos en las economías regionales y nacionales ha impulsado desde hace siglos el desarrollo de estrategias de gobierno alrededor de estos concentradores. Los puertos de carga juegan un rol de gran importancia en las economías regionales y nacionales. Puertos más eficientes permiten que importadores, exportadores, y transportistas reduzcan sus costos y aumenten su flexibilidad al reducir los tiempos de tránsito. En particular para los sectores exportadores esto implica una mejora en su competitividad facilitando sus procesos de internacionalización. Además, los puertos también crean valor impulsando el desarrollo del sector de transporte y logística tanto dentro como fuera de sus instalaciones. No es de extrañar que los gobiernos a lo largo de la historia hayan protegido las actividades portuarias, muchas veces con regulaciones de monopolio. En este artículo se propone una tipología basada en el modelo de estrategias competitivas de Parnell (2006), pero con cambios sustanciales para adaptarlo a la realidad de la competencia interportuaria. Se trata de un modelo potente y sencillo que busca ayudar a las autoridades portuarias en la elección de estrategias competitivas consistentes y viables. La captación de tráfico comercial portuario, según la propuesta, dependerá del valor relativo aportado a los clientes de los puertos y del control que éstos puedan ejercer sobre el mercado. La dimensión de control geográfico relativo incluye cuatro factores: la expansión multimodal del hinterland, la accesibilidad marítima de líneas directas interoceánicas, aumento de los costos de cambio para los agentes, y la regulación. Por su parte, la dimensión estratégica de valor relativo ofrecido se compone de los siguientes factores: eficiencia de servicios portuarios básicos, tecnologías de información que agilicen los procesos, seguridad de procesos, existencia de servicios logísticos de alto valor agregado, la conexión / integración con la cadena logística. En el modelo propuesto aquí se identifican cuatro posiciones competitivas viables y una posición no rentable. De las cuatro primeras, una de ellas es viable sólo en regiones altamente reguladas, y otra de ellas se constituye en la única opción viable para grandes puertos en regiones de alta competencia. 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La relación entre tipologías de estrategias competitivas y participación de mercado ha sido ampliamente estudiada en la literatura. Los primeros apor-

tes que podrían considerarse son los de Miles et al. (1978), quienes plantearon una tipología integradora teniendo en cuenta incluso la relación con la estructura. Pero no proponían dimensiones claras que permitieran su aplicación. Luego aparecieron muchos trabajos donde se encontraron relaciones entre grupos estratégicos y la performance ó desempeño para sectores específicos (por ejemplo Hambrick, 1983; Dess y Davis, 1984). Sin embargo, la especificidad de las relaciones eran muy dependienes del sector y del momento por lo que las tipologías no se han podido generalizar. Porter (1980; 1985) propone sus estrategias genéricas, que por su simplicidad y aplicabilidad han tenido una gran aceptación en el mundo empresarial. Ante los muchos comentarios y críticas a su modelo (por ej Karnani, 1984; White, 1986; Wright, 1987; Faulkner y Bowman, 1992), Porter (1996) explica que el mismo está diseñado para empresas que se encuentran en la frontera de la productividad y por lo tanto es cierto que puedan encontrarse sectores con empresas que mantengan estrategias “en el medio” exitosas sólo en el corto plazo. Sin embargo, Porter no resuelve una crítica fundamental: que las estrategias competitivas deben basar por completo su definición en la percepción del cliente por lo que el costo desaparece como dimensión estratégica competitiva y se incluye el precio (Bowman y Faulkner, 1997). Estos autores proponen que las estrategias competitivas tienen dos dimensiones: precio percibido y valor percibido. En la práctica supone un cambio en la forma de ver la estrategia competitiva, poniendo toda la atención en el cliente y dejando fuera del concepto la forma en que el valor se logra dentro de la empresa. En paralelo, se ha fortalecido la propuesta de que la estrategia competitiva debe basarse en los recursos de la empresa, generando la teoría basada en recursos ó RBV (Ulrich y Barney 1984, Wernerfelt 1984, Prahalad y Hamel, 1990). Trabajos recientes dan apoyo empírico a la teoría vinculando recursos y procesos específicos de una organización con su performance (Ray et al., 2004), es decir que una organización es capaz de desarrollar ventajas competitivas únicas que le permiten controlar un segmento de mercado. Incluso podría decirse, en el extremo, que de esta forma la organización estaría evitando competir con el resto de empresas obteniendo las ventajas de un control cuasi monopólico. Para esta teoría, el centro de atención de la formulación de estrategias competitivas está en los recursos de la organización.

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Modelo de estrategia competitiva para puertos de carga Luis Silva Domingo y Norma Pontet Ubal

Puerto de Montevideo. Uruguay.

Desde una perspectiva directamente vinculada al tipo tránsito entre puertos, habitualmente identificamos puertos hub y puertos feeders (Veldman y Bückman, 2003) pero a la hora de analizar estrategias es una clasificación incompleta. El Banco Mundial (2003) por su parte, propone una clasificación en función de los modelos de gestión organizacional y de operaciones que las administraciones de los puertos adoptan. Esta refiere a los límites organizacionales y a las decisiones de externalización o internalización de actividades, lo cual es una variable importante de gestión pero no determina directamente la posición competitiva de un puerto. La propuesta

La aparente divergencia de estas corrientes - foco en el cliente o foco en los recursos - no es tal dado que describen aspectos complementarios de la realidad competitiva, e incluso es posible integrar ambas visiones en un modelo de dos dimensiones (Parnell, 2006). Por un lado el valor relativo percibido por los clientes que contempla al mismo tiempo al precio y al resto de los atributos valiosos, y por otro el control relativo del mercado que puede ser la consecuencia del uso inteligente de los recursos específicos de una organización. Este modelo, además, acepta la concepción actual de la formación continua de las estrategias dado que la posición competitiva de una organización según las dos dimensiones definidas es dinámica, dependiendo de todas las acciones de la misma y también de la competencia (Mintzberg, 1987a; 1987b; 1999; Simons, 1994, 1995). La competencia interportuaria Aunque la historia de siglos de competencia entre puertos nos preceda, el concepto de estrategia competitiva interportuaria es bastante reciente. Se han publicado muchos trabajos que se centran casi exclusivamente en la competitividad en costos como determinante del tráfico dejando de lado otros factores de valor agregado por la dificultad de cuantificarlos (por ejemplo Veldman y Bückman, 2003, Lam y Yap, 2006). Sin duda alguna el costo total es muy relevante para el exportador o importador, pero como se argumenta incluso en muchos de esos trabajos hay otros factores que contribuyen en la construcción de ventajas competitivas y la consiguiente captación de tráfico (por ejemplo, Veldman y Bückman, 2003, Cuadrado et al. 2004, Lam y Yap, 2006, The World Bank, 2001, 2007).

Se propone que la competencia entre puertos de carga se ve mejor representada por el modelo de Parnell (2006). En este contexto se define la estrategia competitiva de un puerto como la búsqueda de una posición competitiva para ganar participación a partir del valor neto percibido por los clientes y del control ejercido sobre el mercado. Además, se expone que la tipología genérica propuesta por Parnell (2006) no se ajusta a la necesaria especificidad de la competencia interportuaria, proponiendo una tipología alternativa. 3. MODELO CONCEPTUAL Y TIPOLOGÍA PROPUESTA Partimos de que el tráfico de cada puerto queda explicado por dos dimensiones: el control del hinterland y el valor total percibido de cada puerto. En realidad, lo que determina el tráfico es la posición estratégica según dichas dimensiones en forma relativa a los puertos que compiten directamente entre sí. La competencia interportuaria es en tiempo regional y global. La competencia por tráfico es con los puertos de la región con quienes también será necesario cooperar, pero las acciones competitivas tienen alcance mundial al competir por líneas marítimas y por posibles acuerdos con puertos de todo el mundo, y también por atraer inversiones de producción al hinterland y expandir el tráfico. El objetivo general de las iniciativas estratégicas de un puerto, siguiendo este modelo, es el de ubicarlo en una posición competitiva superior a los competidores directos o regionales. Esto significa aumentar el tráfico “cautivo” a través de acciones que limiten sus opciones en la elección de puertos para el encaminamiento de su carga, y aumentar el valor tanto para cargadores como para armadores de tal forma

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Panorámicas de ofrecer una opción regional atractiva. La posición competitiva de cada puerto puede dibujarse en el marco conceptual presentado en el cuadro 1. Es importante resaltar dos características de este marco conceptual. En primer lugar, es importante comprender que las posiciones competitivas de los puertos son dinámicas, y dependen tanto de las acciones propias como de las ajenas. Y en segundo

lugar, las posiciones competitivas en este marco deben conceptualizarse desde una perspectiva de formación continua de la estrategia. Por lo tanto, el modelo conceptual propuesto y representado en el cuadro 2 se basa en las dimensiones control relativo y valor relativo. En el modelo pueden observarse todas las variables relevantes y las relaciones de dependencia propuestas.

Cuadro 1 - Marco conceptual de posición competitiva interportuaria CONTROL RELATIVO Alto

POSICIÓN ÓPTIMA Tráfico maximizado para la región

POSICIÓN ADVERSA Peor posición competivia en la región. Tráfico bajo.

Bajo

Alto

VALOR RELATIVO

Cuadro 2 - Modelo conceptual de competencia interportuaria

Costos de cambio

Regulación

Eficiencia de servicios Servicios de valor agregado TICs

+ + +

Integración cadena logística

Seguridad

Expansión Hinterland Accesibilidad Marítina

Control

+ + Tráfico

Beneficio

Valor neto

– Tarifas

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Modelo de estrategia competitiva para puertos de carga Luis Silva Domingo y Norma Pontet Ubal Control relativo La dimensión de control geográfico relativo incluye cuatro factores: • a expansión multimodal del hinterland, • la accesibilidad marítima de líneas directas interoceánicas • aumento de los costos de cambio para los agentes • regulación Valor relativo ofrecido La dimensión estratégica de valor relativo ofrecido se compone de los siguientes factores comentados antes en este trabajo: • eficiencia de servicios portuarios básicos • tecnologías de información que agilicen los procesos • seguridad de procesos • existencia de servicios logísticos de alto valor agregado • la conexión / integración con la cadena logística En la medida que el valor relativo ofrecido aumenta, la posición competitiva del puerto mejora por ofrecer una ecuación beneficiosa en su globali-

dad. Se podría lograr entonces que tanto cargadores como armadores opten por un puerto que ofrece mayor valor en su infraestructura, a pesar de un aumento en costo del transporte multimodal. Discusión de la Tipología Del marco conceptual y con lo expuesto hasta ahora, puede deducirse una tipología de estrategias competitivas genéricas de puertos como la que se presenta en el cuadro 3 - Tipología de estrategias competitivas interportuarias. Los cinco tipos de estrategias competitivas genéricas representados son posiciones competitivas arquetípicas. Los puertos, en el mejor de los casos, intentan posicionarse eligiendo una de estas estrategias genéricas, y el resultado de sus acciones competitivas y las de los otros puertos de la región determinarán la posición competitiva real. Control alto - Valor bajo. Monopolios tradicionales Los monopolios tradicionales son los puertos que no se tienen que preocupar por captar tráfico porque éste no depende (o así se considera) de sus

Cuadro 3 - Tipología de estrategias competitivas interportuarias CONTROL RELATIVO Alto

Monopolios tradicionales Desarrollo Hinterland y acceso marítimo por poca competencia directa o regulación

HUB logístico Desarrollo Hinterland y acceso marítimo Eficiencia de servicios básicos alta. Ofrece servicios logísticos de alto valor agragado

Alternativas viables Desarrollo Hinterland y acceso marítimo medio Eficiencia de servicos básicos alta o especializados

Inviables Pobre Hinterland y acceso marítimo Baja eficiencia de servicios básicos Bajo Bajo

Feeders o Especialistas Desarrollo Hinterland especializado Servicios básicos y otros especializados Alto

VALOR RELATIVO

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Panorámicas decisiones y acciones competitivas. O bien no tienen competidores regionales o la regulación ha impulsado su monopolio. De esta forma, el desarrollo del Hinterland es importante aunque no necesariamente por mejorar la eficiencia del transporte multimodal. La accesibilidad marítima se ha mejorado posiblemente por los requerimientos de los cargadores y armadores, y por impulso de intereses nacionales (aumento de la competitividad nacional), pero no por una mejora en la competitividad del puerto. El valor ofrecido es relativamente bajo porque nunca fue necesario aumentarlo para captar los tráficos de importación / exportación. Según algunos estudios, el puerto de Buenos Aires aún se ubicaría cercano a esta posición competitiva (Tecnologística Consultores, 2006) Cambios regulatorios regionales ponen en riesgo la posición competitiva de estos puertos, aunque los largos tiempos de proceso de estos cambios permitirían una adecuación de su estrategia. Control alto - Valor alto. Hub logístico Otra opción para un puerto es desarrollar su hinterland, mejorar relativamente su acceso marítimo, y al mismo tiempo ofrecer un alto valor relativo tanto por eficiencia de servicios básicos como por la existencia de servicios logísticos de alto valor agregado. En regiones de alta competencia como el noroeste de Europa, los grandes puertos sólo pueden sobrevivir buscando esta posición. Es una posición difícil de mantener. La clave parecería estar en transformarse en verdadero hub logístico para una región amplia, y no considerarse sólo un puerto de tránsito de cargas. Este puerto hub, por ejemplo, alimentará otros puertos regionales con divisiones de las cargas transoceánicas aglomeradas que llegaron a él. La estrategia nacional para el Puerto de Montevideo parecería orientarse hacia esta posición (Ramos y Gastaud, 2006). De esta forma competiría con los puertos de la región sur del MERCOSUR (entre otros con el de Buenos Aires, Argentina y Porto Alegre, Brasil) pero también con otros puertos por cargas diversas con un hinterland compartido que llegaría hasta Chile y Bolivia. Control bajo - Valor alto. Feeders o Especialistas Los puertos de menor tamaño y con un control geográfico bajo tienen la opción de ofrecer un alto valor, en particular especializándose en algún tipo de

carga integrándose a los clusters de su restringido hinterland. De esta forma el valor ofrecido a tal segmento es particularmente alto. Se pueden encontrar puertos de este tipo en regiones donde existen clusters productivos de cargas muy particulares, por ejemplo las relacionadas a la industria forestal. Por su especificidad, es una posición competitiva bastante fuerte aunque su crecimiento depende casi exclusivamente de la competitividad del cluster al que atiende. Control medio - Valor medio. Alternativas Viables En el centro del diagrama se encuentran puertos que no tienen un gran desarrollo relativo de su control geográfico, y ofrecen un servicio que podríamos clasificar estándar. Estos puertos no controlan la regulación de la región. Mientras no aparezca un puerto proactivo que se “mueva” hacia una posición cercana a la de hub logístico que comience a invadir su hinterland, estos puertos podrán seguir teniendo buenos resultados.

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Modelo de estrategia competitiva para puertos de carga Luis Silva Domingo y Norma Pontet Ubal la de valor, identificando la independencia entre las dos dimensiones. Complementariamente debería realizarse una investigación en base a estudio de casos para validar y ajustar el modelo; para ello podrían elegirse dos regiones que se encuentren en competencia interportuaria. En un futuro más lejano podría realizarse un estudio cuantitativo con una muestra de puertos de carga.

Porto Alegre. Brasil.

Seguramente muchos de los puertos medianos de España se incluyan en este tipo. El crecimiento del Puerto de Valencia de los últimos años podría ser un ejemplo de un puerto que se desplazó desde ser una alternativa viable en la dirección de hub logístico, “robándole” tráfico a aquellos menos proactivos. Control bajo - Valor bajo. Puertos escondidos Esta posición no es sostenible financieramente. Los países pueden sostener puertos de este tipo por diversas razones, pero a un costo considerable. 4. REFLEXIONES FINALES Consideramos que quedan las inquietudes planteadas para su desarrollo posterior y profundización, ya que la propuesta desarrollada abre interesantes líneas de investigación que pueden ayudar a validar, mejorar o refinar el modelo. En primer lugar, es necesario profundizar la definición de los factores relevantes tanto en la dimensión de control como en

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MARCELO EDUARDO RESTUCCIA

Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

Nuestras Instituciones

El puerto de Buenos Aires RESUMEN

En una primera etapa las reformas portuarias que se dieron a nivel mundial quedaron reflejadas en la legislación de 1992 que, fundamentalmente, traspasó los puertos nacionales a las provincias y diferenció la administración del puerto de lo que es la operación. Las operaciones de Buenos Aires fueron concesionadas a las Terminales por medio de licitaciones internacionales; Con respecto a la administración del Puerto de Buenos Aires, todavía no está creado el Ente Administrador que exige la Ley. Esto dificulta la integración entre la logística portuaria y la logística integral. Para lograr esto, Buenos Aires necesita una serie de definiciones estratégicas, y previamente, empezar a conocer el escenario en el que se encuentra. PALABRAS CLAVE

Buenos Aires, reforma portuaria; logística integral; DAFO

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Nuestras Instituciones 1. BUENOS AIRES; SU CONTEXTO El Puerto de Buenos Aires (Puerto Nuevo) es el principal puerto del país, participando con el 40% del comercio exterior argentino, con posibilidades de ampliar estas cantidades. A través de sus muelles y Terminales privadas circulan volúmenes superiores a los 900.000 Teus al año. Está posicionado en el puesto 37 del ranking mundial. El conjunto de las terminales del puerto de Puerto Nuevo y Dock Sud, representan la unidad portuaria para contenedores con mayor partición en la oferta de servicios y competencia intraportuaria del mundo. Están operando en Buenos Aires los tres principales operadores internacionales. Desde el punto de vista administrativo, el Dock Sud fue transferido sin impedimento alguno a la Provincia de Buenos Aires a pedido de ésta, alegando su ubicación territorial. 2. TRANSFORMACIONES EN LOS PUERTOS Los clientes del puerto no sólo son los operadores de transporte marítimo y sus intermediarios; sino que incluyen a los operadores terrestres y otros proveedores de servicios, constituyendo cada vez más un sistema mayor. La logística integral, industrial, considera al transporte como una parte fundamental de ese sistema. Haciendo un paralelismo, se puede considerar a los buques como depósitos móviles y a los puertos como centros de logística y distribución1. Los puertos aparecen así como un componente del sistema logístico internacional; más específicamente como una parte del sistema del transporte marítimo en intersección con la logística industrial. Podríamos dividir las transformaciones portuarias de las últimas décadas en dos etapas: a) Etapa de las reformas portuarias Los cambios conceptuales y tecnológicos, específicamente los relacionados con el flujo físico y de información en el comercio internacional y con la adaptación de los modos de operación portuaria provocaron, un avance bien definido en la forma de utilizar y gestionar los puertos. El cambio fue de tal envergadura que no era posible concretarse con la intervención de una sola empresa u organismo estatal; sino que requirió la participación de varios actores y de nuevas formas

financiación. Podría caracterizarse esta etapa como la marcada por la aplicación por parte de los Estados de procesos de descentralización, erradicación de las prácticas de monopolio y la apertura a las inversiones privadas con distintos mecanismos (concesiones, privatizaciones, etc.). b) Etapa de integración del puerto con la logística integral Hasta antes de la actual crisis el mayor obstáculo de integración logística no estaba tanto en las cuestiones financieras sino en un pobre entendimiento de la dinámica y planificación de la interface de la logística portuaria con la logística “de tierra”. Para los puertos el desafío de desarrollar esta interface puede proveer distintos beneficios: • Permite la diversificación hacia la prestación de servicios más allá de los cuasi directos del negocio naviero (diversificación que reduce riesgos). • Puede re-direccionar inversiones (su capacidad financiera) hacia la mejora de los sistemas de tierra. (un posible avance/integración en la cadena). • Admite la posibilidad de otorgar a los puertos un rol central en el sistema de distribución y logística internacional.

Assessment of a Seaport Land Interface: An Analytical Framework; Reported by the UNCATD Secretariat, December 31, 2004.

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3. TRANSFORMACIONES EN BUENOS AIRES 3.1 Reformas portuarias En 1992, se dicta la Ley de Actividades Portuarias, que diferencia la función de “administrar” el puerto de la función de “operarlo”; permitiendo así que cada administración puede decidir si prefiere operar el puerto por sí misma o por terceros. a) Modo de explotación del puerto Con respecto a la forma de explotación Buenos Aires, las operaciones de Puerto Nuevo fueron concesionadas luego de una licitación internacional por períodos de entre los 18 y los 25 años. Buenos Aires es el único puerto en el mundo donde compiten los tres principales operadores portuarios mundiales: • Hutchison-Whampoa-Port Holdings (HPH) para manejar la Terminal 5 - Buenos Aires Container Terminal Services (BACTSSA). Este consorcio es líder mundial en inversión, desarrollo y operación portuaria con intereses en 15 países en Asia, Medio Oriente, África, Europa y América. Opera en un total de 31 puertos, además de un importante número de compañías relacionadas con el transporte.

• APM Terminals controla la Terminal 4 desde el año 2001. Líder en operaciones de manipulación de contenedores en más de 30 terminales del planeta, APM maneja 17,2 millones de TEUS por año, lo que lo convierte en el tercer mayor operador portuario del mundo. • Doubai Ports tiene a su cargo los Terminales del Río de la Plata (TRP) y la anexada Terminal 3 (TPA) Es el segundo operador mundial; Está presente en Europa, América, Asia y África. b) Forma de Administración o gestión La Ley de puertos autorizó al Poder Ejecutivo a transferir, en forma gratuita, el dominio y administración de los puertos a las Provincias que lo solicitasen. Dada la importancia económica, la transferencia de los puertos de Buenos Aires, Rosario, Bahía Blanca, Quequén y Santa Fe, quedó condicionada a la constitución de sociedades o entes administrativos no estatales. En este punto el puerto de Buenos Aires quedó a medio camino: por un lado la transferencia del Puerto de Buenos Aires fue vetada por un Decreto Nacional (1029/92) quedando en conflicto con la Constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires que establece que el puerto debiera quedar bajo su jurisdicción2. Por otro lado, a pesar de haber

La Ciudad Autónoma de Buenos Aires tiene el mismo estatus institucional que los gobiernos provinciales.

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Nuestras Instituciones sido aprobado el proyecto en las distintas comisiones, la Legislatura de Ciudad de Buenos Aires todavía no ha sancionado la norma que permita crear el Ente Administrador exigido por la Ley de Puertos. 3.2 Integración del puerto con la logística integral En este contexto, el Puerto de Buenos Aires ve con dificultad la capacidad de encarar la integración logística de esta segunda etapa (portuaria e industrial). A pesar de esta situación, sería necesario conocer el escenario actual, comenzando con la recopilación de datos, el análisis de información y con la investi-

gación de mercado para poder, una vez definida la administración, terminar en la formulación de una estrategia y su inmediata implementación. Esta etapa es una oportunidad de mejorar el servicio portuario, protegiendo sus intereses y mejorando la calidad de vida de los ciudadanos. Como un avance a para obtener una de esas primeras “fotos” se puede considerar, por una parte, una evaluación de opinión acerca de la actividad portuaria realizada por la Universidad Politécnica de Valencia (véase Tabla 1 y 2). Y, por otra parte, un análisis DAFO presentando al puerto desde dos ópticas: una, como Terminal portuaria, y la otra, como integrador de la logística portuaria e industrial (véase Tabla 3 y 4).

TABLA 1: OPINIÓN DE LOS INTERESADOS SOBRE ACTUACIÓN DE AGP 1. Eficaz al inicio de la reforma 2. Ente residual que debería haber desaparecido y que no lo ha hecho por discrepancias políticas 3. Sólo desempeña una función recaudatoria 4. Falta de profesionalización 5. Mal servicio de dragado (AGP draga del canal de acceso y zona puerto; el resto a Hidrovía) 6. Falta de control sobre los concesionarios 7. Ausencia de acciones de fomento del puerto Fuente: Universidad Politécnica de Valencia IIRSA (2003)

TABLA 2: VALORACIÓN DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD DEL PUERTO DE BUENOS AIRES infraestructura marítima

6,7

Canal de acceso (calado…)

6,6

Muelles (longitud, calado, estructura…)

6,9

Infraestructura terrestre

5,3

Puertas de entrada al puerto

6,6

accesos terrestres al puerto

5,3

Vías de comunicación del puerto con el hinterland… por carretera

4,9

por FFCC

4,1

Superestructura

8,7

Grúas y otros equipos para manipular la mercadería - Terminales

9,1

Almacenes, depósitos, Zonas de Actividades Logísticas

8,4

Sistemas telemáticos de información en la comunidad porutaria

5,6

Sistemas de aseguramiento de la calidad (implementación de ISO, etc)

5,6

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia IIRSA (2003)

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TABLA 3: ANÁLISIS DAFO, CONSIDERANDO SÓLO AL PUERTO COMO EL CONJUNTO DE LAS TERMINALES PORTUARIAS

A - Servicios portuarios -Buenos Aires - Terminales Portuarias

Debilidades

Fortalezas

• Administración del Puerto sin autonomía. • Posiciones e Intereses encontrados entre los distintos actores. • Tratamiento inconexo entre AP y Gobierno de la Ciudad. • Vacíos de Poder Accesos: • Accesos viales deficientes e incompletos • Accesos ferroviarios inutilizados. • Canal de acceso con calado y ancho restringido Uso del Suelo: • Quedan instalaciones obsoletas y mal aprovechadas. • Falta de espacios para la integración con otras áreas logísticas.

• Predisposición experiencia hacia la explotación privada. • Posibilidad de creación del Ente Administrador del Puerto con mayor visibilidad, oxígeno y controlabilidad. • Buen posicionamiento en el mercado de cargas con alto valor agregado (por eso el contenedor). • Los tres operadores más grandes del mundo están operando en BUE • Peines ferroviarios ya instalados. (aunque en desuso y ocupados)

Amenazas

Oportunidades

• Cuestiones políticas referidas al traspaso del puerto que interfieren en la planificación. • Dificultad política para integrar concilios entre actores de la Comunidad Portuaria. • Uso de espacios portuarios en forma no planificada. (visión de Corto plazo y no sistémica). Accesos: • Descontento ciudadanía por inconvenientes camiones dentro de la ciudad. Uso del suelo: • Espacios portuarios susceptibles de ser utilizados con otros fines (inmobiliario).

• Cuestiones legales que favorecen la creación del ente Administrador. • Intereses particulares comunes que pueden ser convenientemente canalizados en los concilios. • Sustentabilidad y rentabilidad del negocio de las terminales. • Interés de los concesionarios en prolongar su permanencia. • Posibilidad de mejorar fácilmente el acceso ferroviario. • Zona de Retiro apta para Funcionar como plataforma logística (incluso ferroportuaria).

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Nuestras Instituciones TABLA 4: ANÁLISIS DAFO, CONSIDERANDO AL PUERTO COMO PROVEEDOR DE SERVICIOS LOGÍSTICOS, INTEGRANDO LOGÍSTICA PORTUARIA Y LOGÍSTICA INTEGRAL (INDUSTRIAL)

B - Proveedor servicios Logísticos

Debilidades

Fortalezas

• Falta de Autoridad Competente. • Falta de un organismo capaz de crear los concilios. • Actores con intereses y posiciones encontradas. • Espacios portuarios cedidos u ocupados con asentamientos ilegales. • Falta de buenos accesos (viales y FFCC).

• Consenso en la Ciudadanía para tratar temas de tránsito y congestión. • Ciudadanía con conocimiento y descontento referente a tierras ocupadas ilegalmente. • Posibilidad de conectar Puerto - FFCC - Aeroparque, Autopista y Río Paraná. • Capacidad de aumentar hinterland gracias a los accesos multimodales existentes .

Amenazas

Oportunidades

• Falta de planificación urbano portuario teñida por intereses inmobiliarios (y políticos). • Falta de comunicación entre AP y el Gob. de la Ciudad. • Falta de iniciativas comerciales de promoción conjunta, coherentes y ordenadas. • Distorsión en la idea de lo que debe ser la Comunidad Portuaria. (Demagogia). • Pocos espacios libres en la ciudad para creación de plataformas logísticas (otros pocos disponibles con asentamientos ilegales). • Zona Portuaria cercana a las áreas de mayor valor inmobiliario del país (Puerto Madero, Aeroparque y zona Retiro). • La falta de planificación y la falta de manejo de la relación Puerto Ciudad puede general el consenso en la población (no en la “industria”) para erradicar el puerto de la Ciudad. (traslado del puerto).

• Avance en el Proceso creación del Ente Portuario dentro del ámbito de la Ciudad. • Buena Rentabilidad y creciente para los operadores; implica muchos y buenos oferentes. • Creación de la Autopista Fluvial como acceso fluvial disminuyendo ingresos cargas por gate. • Sociedad de BUE con cultura ecológica/ ambiental, susceptible de estar interesada en la relación Puerto ciudad. • Capacidad de generar sinergias con municipios vecinos (Zárate y La Plata) para la creación de ZALs. • Primer y segundo cinturón de BUE zona altamente industrializada que maneja cargas de valor que requiere puertos rápidos y seguros. • Zona de mayor producción con capacidad (y necesidad) de comercio exterior (IMPO y EXPO) que implica gran oferta de cargas y demanda de fletes. • Mercado de fletes capaz de mantener y atraer megacarrieres y convertir BUE en HUB regional.

4. BIBLIOGRAFÍA — ANSCHÜTZ; GUSTAVO. 2004. El área intermodal Puerto-Retiro. Plataforma logística 2020. — COCA CASTAÑO, PEDRO Y RAÚL COMPÉS LÓPEZ. 2003. Evaluación de los principales puertos de América del Sur. Análisis institucional, técnico y económico. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.

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NOVEDADES PROGRAMA “REDES DE EXPERTOS”

Nueva Red CEDDET, Renovada Red de Expertos GESTIÓN Iberoamericanos en PORTUARIA L

a Fundación CEDDET desde el año 2005 promueve redes de conocimiento, utilizando como soporte las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) El Programa “Redes de Expertos” da continuidad al proceso de generación e intercambio de información y conocimiento generado en los cursos online, ofertados por la Fundación CEDDET en colaboración con otras entidades copatrocinadoras, a través de la generación de redes virtuales en las que se desarrollan distintas actividades e iniciativas de interés. Los participantes de estas redes son los antiguos participantes de los cursos online, los directores y profesores y destacados expertos invitados por las instituciones copatrocinadoras. Los principales objetivos del Programa son la creación de vínculos de contacto profesional entre los participantes, la constitución de un foro permanente para la difusión de noticias e intercambio de conocimientos y mejores prácticas, la promoción de la colaboración institucional entre organizaciones iberoamericanas así como la mejora continua de los programas de formación. Las Redes de Expertos Iberoamericanos (REI) actualmente en funcionamiento son las siguientes: Calidad en la Administración, Catastro, Energía, Fiscalización, Gestión de Residuos, Gestión del Conocimiento, Gestión Portuaria, Gestión Pública, Infraestructuras y Transporte, Parlamentos, Propiedad Industrial, Seguridad Social, Turismo y la Red de Antiguos Alumnos de la Maestría- Fiscalidad La Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribuyendo a la creación de redes que consoliden cada vez más los lazos institucionales y personales de todos los antiguos participantes tiene previsto lanzar en septiembre de 2009 una nueva Red Transversal a la que se invitará a participar no sólo a los miembros de las actuales 14 redes en funcionamiento sino también a todos los antiguos participantes del programa de formación de CEDDET. Esta Red Transver-

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sal se erigirá como un nexo de unión entre los antiguos alumnos de los cursos - contará con un directorio de 10.000 participantes- y en ella tendrán lugar actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, y coincidiendo con el lanzamiento de esta nueva Red Transversal, está previsto contar a partir de septiembre con un nuevo espacio virtual más acorde con las peticiones de muchos de los actuales miembros, que llevan tiempo demandando nuevas funcionalidades y el uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filosofía Web 2:0

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de redes sociales y al que se podrá acceder desde la página web de la Fundación CEDDET, cuenta con herramientas y funcionalidades que promueven una mayor interacción entre personas y propician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio será del agrado de todos los participantes y que redundará en una mayor generación de conocimiento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos encarecidamente a conocerlo a partir de septiembre de 2009, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia.

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ALGUNAS DE LAS NUEVAS FUNCIONALIDADES DISPONIBLES SERÁN LAS SIGUIENTES: Directorio de participantes, que permitirá la localización de los miembros de las redes en base a una serie de criterios de búsqueda previamente definidos. Buscador avanzado, que posibilitará la realización de búsquedas globales en cada uno de los recursos y aplicaciones del nuevo entorno. Creación de redes de contactos personales y creación de Grupos de trabajo Gestor documental, organizado por categorías y etiquetas (palabras clave de los documentos). Álbum de fotos y vídeos. Herramientas de comunicación como foro, sala de chat, servicio de mensajería privada y servicio de mensajería instantánea. Calendario de eventos. Y otras herramientas colaborativas como sindicación de contenidos a través de RSS, Blogs, recomendaciones y encuestas.

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Actividades EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades. ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

NORMA PONTET Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área en Gestión Portuaria Fundación CEDDET

CRISTINA BALARI Gerente del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

MIRIAM CAMPOS Coordinadora Técnica de la REI en Gestión Portuaria. Fundación CEDDET

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FORO TEMÁTICO Costes del Sector Portuario Del 20 de marzo al 6 de abril de 2009 VICENTE RIPOLL FELIU Profesor del Departamento de Contabilidad de la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia (España). OBJETIVO DEL FORO Debatir sobre el impacto de los costes en los puertos analizando las medidas para optimizarlos y, consecuentemente, minimizarlos con la pretensión de prestar un servicio con la misma calidad; pero a un menor coste. DESARROLLO DEL FORO Muchas son las medidas que pueden poner en marcha en el sector portuario tendentes a la reducción de costes. En general se suelen realizar muchas actividades que no dan valor al cliente. Un estudio detallado de todas las operaciones que se realizan con toda seguridad que nos posibilitara visualizar costes con el fin de optimizarlos. Esta visualización hará que tengamos costes que el cliente no percibe y por tanto deberemos minimizar o reducir y otros costes que son percibidos por el cliente, que tendremos que conocer con el fin de minimizarlo hasta aquel punto en que el cliente no observe una falta de calidad en la prestación del servicio. En épocas como la actual -inmersos en una crisis- aun se hace mas acuciante el analizar los costes si queremos ser competitivos. Desde todos los organismos se han lanzado mensajes de austeridad. De apretarnos los cinturones. En el Foro llegamos a consensuar una serie de pautas para una buena

optimización de costes, las cuales son fruto de las aportaciones de los participantes más activos. Este desarrollo no es más que el resumen de las aportaciones de estos participantes. Por ello, me gustaría agradecer su participación a Otto Layana Bustamante (Ecuador); Mario Alsides Vásquez Cruz (El Salvador); Omar Giraldez Falzone (Argentina); Manuel Enrique Peña Pasco (Perú); Roberto Carlos Prieto Blanco (Venezuela); Ana Celina López de Sandoval (El Salvador); Osvaldo Antonio Ortiz Sibrian (El Salvador); Marcelo Eduardo Restuccia (Argentina); Juan Antonio López Valenzuela (Guatemala) y Silvia Marucci (Panamá). Espero que sirva para querer, amar, entender y oler a los costes del Sector Portuario. a) Realizar un diagnostico de la situación actual de la empresa y de su entorno: una evaluación mediante el FODA y el diamante de Porter serían de utilidad para identificar donde estoy situado. Realizar una radiografía de la estructura de costos de la empresa para identificar aquellos vinculados directamente o que son clave para la prestación de aquellos servicios que la empresa brinda. Por el lado de los servicios, requeriría la identificación de aquellos servicios en los cuales se esta obteniendo mayor o menor margen o están en el punto de equilibrio o están

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generando pérdidas. Evaluaría quiénes son los clientes que representan rentabilidad o perdida para la empresa, y quiénes son claves para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. A partir de este diagnóstico, considero que estaría listo para tomar decisiones que puedan impactar en la estructura de costos con una visión clara de sobrevivir a la crisis y, a la vez, para cuando las condiciones críticas pasen. b) Reducción de los gastos administrativos al mínimo indispensable y optimizar el consumo de materiales que afecten al capital de trabajo: que la carga de jubilados que mantiene la empresa por dispositivos legales del Estado se traslade a la dependencia que corresponda (Oficina Nacional Provisional). Que se den de baja contable y física a los activos fijos, maquinaria y equipo con elevado grado de obsolescencia, que ocasionan altos gastos de mantenimiento. Que se realice una reingeniería de los procesos productivos en la búsqueda de redefinir el tamaño de la empresa, tanto en personal administrativo como operativo. Convertir la maquinaria, equipos y vehículos utilizados para ser operadas con gas natural, buscando la eco-eficiencia. c) Al determinar los principales costos se debe priorizar y planificar una reducción simultáneamente para evitar una caída en el nivel de servicio e implementar planes de mejora: reducción de horas extras. Reducción de contratación de personal tercerizado que pueda reemplazarse con propio. Manejo racional /reducción de los servicios tercerizados (principales costos) alquiler de maquinaria/camiones. Renegociación con proveedores. Maximizar las operaciones durante horario hábil; coordinar con los clientes más flexibles ventanas en horarios hábiles (mercadería, feeder, etc). Evitar horas ociosas en espera inicio operación.

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d) Optimizando al máximo los recursos con los que contamos (energía, agua, papelería, tecnología, etc.): reciclando, innovando. La firma de Convenios o Acuerdos con otras instituciones que operan en el Puerto para agilizar trámites aduanales y otros, buscando la eficiencia y eficacia en el puerto. e) Análisis de la situación actual del puerto: establecer parámetros en cuanto a utilización, productividad y servicio. Desarrollar tarifas que sean acorde a la realidad. Seguimiento de forma detallada de todas las operaciones que estén relacionadas con la productividad, esto incluiría a todos los elementos que hacen vida en el puerto. f) En cuanto a los métodos para reducir algunos costos: me parece que por la misma situación del servicio, los costos del rubro horas del personal y utilización de combustibles debieran de bajar en base a la misma merma que se esta produciendo en los servicios. g) Reasignación de horarios, de personal y de servicios en base a la merma misma de los servicios portuarios y readecuándolos a una optima utilización sin variar la calidad del servicio ofrecido hasta el momento. h) Postergar las inversiones, reducir inventarios, negociar fuertemente algunos costos con nuestros proveedores, etc. i) Si la restricción es el comercio internacional, es necesario subordinar el resto de actividades a su ritmo, para esto es importante determinar como está la cadena de valor, capacidad instalada y que se está pagando extra en esos puntos de la cadena que no deben ser pagados. CONCLUSIONES El recorte de los gastos y costes debe realizarse de forma ordenada y analizando el impacto que puede tener en el conjunto de la organización.

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FORO TEMÁTICO Desarrollo del Transporte Marítimo y la Gestión Portuaria Del 27 de abril al 10 de mayo de 2009 MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria, en colaboración con Sergio Borrego, Director Nacional de Transporte Fluvial y arítimo, Argentina.

OBJETIVOS DEL FORO Por un lado, adquirir una mejor visibilidad de la situación del transporte marítimo y su relación con la gestión portuaria. Y, por otro lado, describir la situación desde la posición de una Autoridad Marítima. DESARROLLO DEL FORO El foro se inició con la introducción de Sergio Dorrego indicando que, en la mayoría de los Estados, que han incentivado el desarrollo portuario, no se visualiza un incremento de su flota de bandera, para así, acceder a una exportación de servicios que genere divisas en beneficio de su balanza comercial. Tres han sido los temas tratados durante el desarrollo del foro: 1. La relación entre desarrollo portuario, naviero y flota de bandera. Rosa Arroyo, de Perú, indica que los beneficios de contar con una flota de bandera nacional podrían aumentar los ingresos por determinadas actividades conexas y la aplicación de tasas y tributos Manuel Peña Pasco expone un ejemplo de Perú, donde se ha iniciado

un importante mejoramiento de la infraestructura portuaria a través de, ente otras cosas, las concesiones. También Freddy Aguilar Monterrey, de Perú, indica que una Ley de Promoción de la Marina Mercante que tiene como objeto recuperar las navieras nacionales y la industria naval (construcción y reparación) no ha tenido efecto después de algunos años; Manuel Peña Pasco va más allá al no vislumbrar, por el momento, posibilidades de su creación y, concluye que, desde esta óptica, no aprecia que el desarrollo de los puertos influya en el desarrollo de la flota de bandera. Otto Layana Bustamante, de Guayaquil, subraya que el desarrollo portuario es consecuencia del desarrollo industrial y de servicios de un país; pero, a su vez, el desarrollo de vías de comunicación eficientes es consecuencia del desarrollo portuario. Sin embargo, Omar Giradez Falzone no cree que la flota de bandera influya en el desarrollo portuario en general, aunque sí que contribuye, en algunos casos. Para ilustrar esta idea, pone como ejemplo el efecto de la flot a e s t a t a l d e b a n d e r a a rg e n t i n a

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Flota de bandera y eficacia administradora del Estado

FORO REI GESTIÓN PORTUARIA El desarrollo del transporte marítimo y la gestiòn portuaria

Relación entre el desarrollo portuario, naviero y la flota de bandera

La flota de bandera como instrumento de la competitividad del comercio internacional de un país

(ELMA) en el desarrollo de algunos puertos patagónicos. Por lo tanto, se podría decir que el desarrollo portuario y naviero se interrelacionan; el desarrollo naviero “empuja” al portuario; pero ese desarrollo naviero no se ve reflejado en la flota de bandera. 2. Si la consolidación del transporte marítimo de mercaderías de los países, mediante la utilización de flota de bandera, es una herramienta eficiente para brindarle mayor inserción al comercio internacional. Sergio Dorrego comentaba que cuando se habla de impulsar las flotas de bandera, en vez de visualizar un beneficio, se percibe que cualquier intención en ese sentido será un costo

adicional para los productos nacionales en el concierto internacional. Se puso como ejemplo, las compañías navieras asiáticas que son consideradas como una herramienta al servicio de la exportación y no como un costo adicional. 3. Las razones de la disolución de muchas empresas navieras estatales. Omar Giradez Falzone y Otto Layana Bustamante coincidieron en enunciar que una de las principales causas fue la deficiente administración estatal. Según Manuel Peña Pasco, los controles, supervisiones y las auditorías del Estado, sumado a la injerencia política, entorpecieron la posibilidad de una gestión ágil y una administración eficiente.

También se indicó que la desregulación de las actividades del sector y la apertura económica expuso a muchas empresas de bandera (estatales y privadas) ante un mercado sumamente competitivo. Por último, Freddy Aguilar Monterrey, después de una serie de comentarios acerca de la función del estado como empresario, dice que “ya podríamos ir visualizando la efectividad de las alianzas empresariales o Joint Venture , en la que los empresarios privados junto a la fortaleza del Estado asumen riesgos compartidos en auténtico beneficio de la sociedad”. Muchas gracias a todos por tan interesantes comentarios y al Capitán Sergio Dorrego por su participación en la REI.

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Artículo de Opinión

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVAL

Miembro de la REI en Gestión Portuaria

Megapuerto construido en El Salvador E

l Salvador, es el país más pequeño de América Central, con una población de 5,744,113 habitantes, cuya extensión territorial es de 21,041 km2. Sin embargo se ha esforzado por construir un Mega Puerto moderno en la Región Centroamericana, el cual se encuentra ubicación del Golfo de Fonseca, que colinda con los países de Honduras y Nicaragua. El Presidente de la República Elías, Antonio Saca, enfocó esfuerzos en su Plan de Gobierno “País Seguro”, en convertir al país, en un Centro Logístico de Distribución con Valor Agregado, lo cual permitió apoyar el proyecto de construcción de un Mega Puerto en El Salvador. El nuevo puerto denominado “Puerto de La Unión Centroamericana” es el proyecto de infraestructura más importante de los últimos 25 años en El Salvador. Considerando que desde hace mucho tiempo se han realizado esfuerzos por construir un canal de comunicación entre el Océano Pacífico y el Océano Atlántico, que permita conectar a El Salvador con los Puertos de los países de Honduras y Nicaragua en el Atlántico, a través de carreteras en buen estado y/o el ferrocarril con los tres países, la operación del Mega Puerto es la oportunidad que tiene El Salvador de insertarse con éxito en una de las rutas de comercio interoceánico con mayor crecimiento. Gracias a su privilegiada ubicación geográfica, justo en el centro del Proyecto Mesoamérica, esto lo convertiría en el acopio, consolidación y distribución de la carga procedente de la región centroamericana y con destino hacia y desde el continente asiático; incluyéndose dentro de ese contexto la alternativa de constituirse en centro de trasbordo de carga marítima entre los océanos Pacífico y Atlántico, como también a lo largo de las costas de estos puertos que ha sido diseñado para

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Artículo de Opinión. Ana Celina López de Sandoval aprovechar esta oportunidad estratégica, por lo que el nuevo puerto coloca a El Salvador en un mapa global más amplio, volviéndolo más interesante en el panorama del comercio mundial. Muy pocos puertos en la costa pacífica tienen las características y facilidades que ofrece la nueva Terminal Marítima, volviéndose un atractivo para que las compañías navieras lo elijan como un Centro Regional de Operaciones, lo que generará mejores oportunidades de empleo y desarrollo para las familias salvadoreñas. El Puerto de La Unión Centroamericana es multipropósito pero con facilidades especializadas para el manejo de contenedores y dispone de muelles de tipo marginal. Está localizado en la zona oriental del país, a una distancia de 185 kms. de la capital, y en esta fase inicial, que llamamos Fase I, cuenta con las siguientes facilidades: • Muelles con 820 metros lineales de frente de atraque y un área total de 72.4 manzanas, con una capacidad para el manejo de contenedores de hasta 620 mil TEU´S, cuando esta fase sea completamente desarrollada por el operador • Una Terminal de Contenedores que tiene un área total de 26.6 manzanas, una profundidad de -15 metros en la marea más baja, un frente de atraque de 360 metros con capacidad instalada de 385 mil TEU´S; y un área disponible para desarrollo de patios de contenedores de 20 manzanas, de las cuales 11 manzanas se entregan construidas • Una Terminal Multipropósito con un área total de 17.4 manzanas una profundidad de -14 metros en la marea más baja y un frente de atraque de 220 metros de longitud; que proveerá una capacidad adicional de 235 mil TEU´S para el manejo de contenedores • Una Terminal Ro-Ro que tiene un área total de 5.3 manzanas con una profundidad en la marea más baja de -9.5 metros, con un frente de atraque de 240 metros. Los muelles de las Terminales de Contenedores y Multipropósito están diseñados para operar con grúas post-panamax, para atender buques de ese tipo. Adicionalmente, el Puerto en esta Fase I cuenta con un área de 23.1 manzanas, en la que se encuentra ubicado un Edificio Administrativo de 6 niveles y otro edificio auxiliar de dos niveles; así como también áreas de estacionamiento de rastras para el

transporte de contenedores, y facilidades para el tratamiento y suministro de agua potable, entre otros. Las Fases II y III proporcionarán al puerto una extensión superficial adicional de 82.3 manzanas. El nuevo puerto, en El Salvador, es un puerto moderno, que nos permitirá competir con nuevos escenarios globales, considerando que las circunstancias mundiales nos obligan a mirar hacia fuera, a cultivar la exportación, buscando la atracción de inversión a través de empresas nacionales y extranjeras.

Imágenes superior e inferior, Puerto de El Salvador

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS Del 9 al 11 de noviembre Buenos Aires, Argentina TOC AMERICAS 2009 Para más información: http://www.tocevents-americas.com CURSOS FUNDACIÓN VALENCIAPORT MÁSTER EN GESTIÓN PORTUARIA Y TRANSPORTE INTERMODAL (18ª EDICIÓN) Fecha de realización: entre octubre de 2009 y junio de 2010. Fecha límite de inscripción: miércoles, 30 de septiembre de 2009. Lugar de inscripción: http://www.fundacion.valenciaport.com/Home.aspx CURSOS FUNDACIÓN CEDDET GESTIÓN PORTUARIA EN EL COMERCIO INTERNACIONAL, 2ª ED. Fecha de realización: del 28 de septiembre al 29 de noviembre de 2009. Fecha límite de inscripción: domingo, 13 de septiembre de 2009. GESTIÓN DE GRANDES PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA, 11ª ED. Fecha de realización: del 5 de octubre al 29 de noviembre de 2009. Fecha límite de inscripción: 20 de septiembre de 2009.

FINANCIACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS DEL TRANSPORTE, 4ª ED. Fecha de realización: del 19 de octubre al 06 de diciembre de 2009. Fecha límite de inscripción: 4 de octubre de 2009.

Del 27 al 30 de octubre de 2009 Salvador de Bahía, Brasil XIV CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EXPLOTACIÓN TÉCNICA DE FERROCARRILES, 2ª ED. Fecha de realización: del 5 de octubre al 29 de noviembre de 2009 Fecha límite de inscripción: 20 de septiembre de 2009. PLANIFICACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS, 11ª ED. Fecha de realización: del 28 de septiembre al 06 de diciembre de 2009 Fecha límite de inscripción: 13 de septiembre de 2009. Lugar de inscripción: http://cursosonline.ceddet.org/Inscripciones.php ?action=cursoslanzamiento

Fundación CEDDET participará en el Congreso del CLAD con la coordinación del panel “La formación online como instrumento de profesionalización de la Función Pública latinoamericana” en el área temática “Una formación de directivos y funcionarios públicos que persiga el éxito de la acción de gobierno”, cuyo objetivo principal es debatir y analizar cómo la Administración Pública latinoamericana enfrenta la formación continua de sus empleados públicos desde el ámbito de las TIC´s.

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Publicaciones

Autores: Giner Fillol, Arturo; Ripoll Feliu, Vicente M. Editorial: Fundación Valenciaport Características: Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación Valenciaport Serie: Planificación y Gestión Portuaria Colabora: Autoridad Portuaria de Valencia. 318 páginas, ilustraciones a color. ISBN: 978-84-934174-5-1

os cambios tecnológicos, socioculturales y políticos en los que estamos inmersos esencialmente a partir de las últimas décadas, han generado unos entornos turbulentos y dinámicos, que motivan a las organizaciones empresariales a tener que desarrollar su actividad en ambientes con crecientes niveles de competencia y de inestabilidad financiera. En este escenario, la Contabilidad de Costes y Gestión se ha convertido en un elemento fundamental para el sistema portuario, consecuencia de que la clave para el éxito del mismo se halla en la flexibilidad y capacidad para introducir las adaptaciones oportunas y apropiadas

en este entorno inestable y cambiante. La Contabilidad de Costes y Gestión debe elaborar, analizar, controlar e interpretar la información contable requerida para la toma de decisiones a corto plazo, tanto tácticas, como operativas y de control de gestión. Los actuales avances en tecnologías de la información han llevado al perfeccionamiento de los sistemas de información de costes, haciendo cada vez más rápidas y menos complejas las soluciones a los problemas relativos al establecimiento y determinación de los costes de los servicios. En el libro se expone la experiencia de la Autoridad Portuaria

de Valencia en el tratamiento y evolución de la información económico-financiera, analizando la mejora del tratamiento de la misma utilizando Enterprise Resource Planning y aplicativos de última generación de Business Intelligence. Estos sistemas permiten mejoras en la toma de decisiones de los directivos de la Autoridad Portuaria, gracias a un fácil acceso al análisis y manipulación de la información. El presente manual tiene como objetivo aportar a la Comunidad Portuaria, y a todos los interesados en ella, un material teórico y práctico que sirva de base para analizar la gestión y el cálculo de costes estratégicos en el sistema portuario.

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Número 1 2º Semestre 2008

Revista de la GESTIÓN Red de Expertos Iberoamericanos en PORTUARIA

1er Semestre de 2009 Número 2 www.fundacion.valenciaport.com www.ceddet.org

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