Nº 5 Revista Digital de la REI en GESTIÓN PÚBLICA by Fundación CEDDET

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública Entrevista Juan Carlos González González. Director de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (ECLAP)

Firma invitada Juan Carlos Ortega Brenes. El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo

Nuestras Experiencias España, Perú y Argentina Nuestras Administraciones Brasil , Argentina y España Actividades de la REI en Gestión Pública Eventos y Convocatorias

2º Semestre

2009 N ú m e r o

2 Comité de Redacción

Sumario

CARLOS E. PÉREZ QUEZADA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Consultor en RRHH y Tecnologías de Información. Perú.

EDITORIAL

ENTREVISTA Juan Carlos González González Director del ECLAP (Castilla y León)

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro de Cooperación Institucional del INAP y Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España. LILIANA IZAGUIRRE Coordinador Latinoamericano del Área de Administración Pública. Especialista en Tecnologías de la Información aplicadas a la Gestión de la Administración Pública. Ministerio de Trabajo de la Provincia de Santa Fe. ROBERT SILVA GARCÍA Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Secretario General de la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (URSEA). Uruguay. GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de Administración Pública. Consultor. Docente de la Universidad Nacional de La Plata. Miembro de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).La Plata, Argentina.

Fundación CEDDET JOSÉ CASTELAO Coordinador Área Gestión Pública CRISTINA BALARI Gerente. Programa “Red de Expertos”

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FIRMAS INVITADAS El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo Juan Carlos Ortega Brenes 8 NUESTRAS EXPERIENCIAS España La Administración española apuesta por la mejora de su formación online

Perú Portal web del Banco de la Nación del Perú: Accesibilidad para Todos

Argentina Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas Liliana Izaguirre

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Brasil La Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando las Tecnología de Información Lidia Evangelista

Argentina Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning Graciela Mónica Falivene Ayelén Martínez Colomer

España La Teleformación en las Administraciones Públicas Ciro Fernando Acebes Gozalo

redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-ncnd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

FE DE ERRATAS En el número 4 de nuestra Revista, encabezado de la página 5, donde dice "Entrevista a Dña Cristina Juarranz de la Fuente" debe decir: "Entrevista a Beatriz Martínez Gayoso"

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 5. 2º Semestre de 2009

Editorial

as Tecnologías de Información hoy en día, nos proporcionan herramientas con las que se nos hace más sencillo llegar a los ciudadanos, sea para mejorar su calidad de vida, ofrecerle un mejor servicio, brindarle información oportuna o realizar trámites que antes hubiesen sido muy tediosos. Asimismo, la tecnología ha hecho posible que muchas personas accedan a educación, contenidos e información de manera remota, vale decir, de forma virtual sin tener que acudir a un lugar de estudio, con horarios rígidos que algunas veces limitaba al posible estudiante ante el reto de mejorar sus conocimientos profesionales. En la presente edición de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública hemos querido presentar aquellas iniciativas que desde el ámbito de las Instituciones Públicas han hecho que se marque cierta diferencia en la mejora en el acceso a los servicios que tienen los ciudadanos de los diferentes países de Iberoamérica, como es el caso del Banco de la Nación del Perú, que a través de su Portal Web ha incorporado la tecnología necesaria para posibilitar el acceso a la información a personas invidentes o con discapacidad visual. De la misma manera, presentamos ejemplos de Buenas Prácticas de Servicios al Ciudadano en el marco de la evolución que ha tenido lo que se conoce como

Gobierno Electrónico, tales el caso del Poupatempo de Brasil, el Servicio 060.es de España y el Servicio 311 de Estados Unidos. En esta edición, también presentamos una entrevista con el Director del ECLAP Castilla y León de España, quien nos comenta el proceso de la implantación de formación online como modalidad de enseñanza dentro su organización y los aspectos positivos de esta metodología para la adquisición de competencias. De la misma manera, el Instituto Nacional de Administración Pública de España viene fomentando el uso de las tecnologías de la información en sus actividades formativas con la intención de desarrollar la Sociedad de la Información y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Administración Pública, creando una auténtica Administración Electrónica. En el mes de octubre se realizó el Foro Experto 'El Marco Lógico, una técnica para la formulación adecuada de proyectos de Desarrollo' con la moderación de Juan C. Ortega Brenes, quien propuso como objetivo general la comprensión global de la técnica de marco lógico como método de planificación participativa para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo y quien gustosamente ha elaborado un artículo con las conclusiones del Foro. En la Sección Nuestras Administraciones, Lidia Evangelista de Brasil nos cuenta como se ha

logrado realizar la Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando la Tecnología de Información en el Instituto Brasileño de Geografía y Estadística IBGE. También contamos con la colaboración de Graciel Falivene y Ayelén Martínez quienes nos ilustran con la Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning del INAP de Argentina. Así como un artículo del Responsable de la Escuela Virtual de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León de España, quien expone sobre la Teleformación en las Administraciones Públicas. Como en todas las ediciones anteriores contamos con resúmenes de los Foros Temáticos de Recursos Humanos y de Gestión Pública, dentro de los que exponen sus ideas y variada experiencia la mayor parte de los participantes de la Red en cada uno de los temas tratados. Incluimos un resumen de las ediciones que han culminado con los Seminarios Presenciales que se desarrollaron en las instalaciones del INAP en Madrid. Finalmente, nuestro agradecimiento a todos los miembros de la REI y Coordinadores Temáticos; quienes alimentan cada Edición de la Revista porque en base al conocimiento colectivo es que seguiremos generando las ediciones posteriores. CARLOS E. PÉREZ QUEZADA

4 REI en Gestión Pública

Entrevista

Juan Carlos González González Director del ECLAP

En calidad de Director del ECLAP, ¿Cuál es la misión de la ECLAP en el contexto de la Sociedad del Conocimiento? El Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León aprobó el pasado mes de mayo el Plan Estratégico de la La Escuela de Administración Pública de Castilla y León señalando que su misión es potenciar los principios de modernización, calidad y profesionalización de la Administración de la Comunidad de Castilla y León, a través de la formación y el perfeccionamiento de los empleados públicos, aportando un valor añadido a los servicios que se prestan al ciudadano. Todo el Plan esta disponible en la página web de la ECLAP: www.jcyl.es/eclap ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar para implantar la formación online como modalidad de enseñanza dentro de su organización? Realmente fueron variados y muy diversos los desafíos a los que nos enfrentamos en nuestros comienzos hacia el año 2003 tales como:

ENTREVISTA:

• Escasez de conocimientos y experiencia del personal de la Eclap para la gestión de proyectos elearning. y ausencia en la ECLAP de personas con perfil técnico informático. • Ninguna experiencia en la mayoría de los formadores de las diversas materias en cuanto a participación en el desarrollo de acciones online, incluso conocimientos tecnológicos limitados en algunos de los formadores. • Los alumnos llevan a cabo una inevitable comparación entre las novedosas acciones de tele formación y los cursos presenciales de resultados excelentes y prestigio consolidado. • Contenidos multimedia en el mercado no ajustados a las necesidades formativas reales de la Institución. • No existencia de un hábito o cultura de aprendizaje a distancia ni en los empleados ni en la propia organización, debiendo combatir las resistencias al cambio • Características de las redes corporativas y del equipamiento informático. Ante esta situación se adoptaron medidas tendentes a corregir los inconvenientes tales como: la formación del personal de la ECLAP en la gestión de proyectos online, incorporación de personas con un perfil tecnológico, formación a nuestros formadores en metodologías de tutorización online, inversión institucional en TIC, desarrollo de contenidos propios ajustados a nuestras necesidades, adquisición progresiva de una cultura y un hábito para la formación a distancia. ¿En qué medida la formación online ofrece la posibilidad de diseñar metodologías más adecuadas para el desarrollo de estas competencias respecto a la modalidad presencial o semipresencial? Las características propias de nuestra Comunidad y de nuestra Administración ha propiciado que la oferta formativa actual en modalidad online supere en número de alumnos a la formación presencial. No debemos olvidar que nos encontramos ante la Comunidad Autónoma más extensa de nuestro territorio nacional.

Juan Carlos González González

A través de esta modalidad se presta un servicio que acerca la formación a personas con dificultades laborales o personales para realizar cursos presenciales, ya que resulta accesible desde cualquier espacio o ubicación geográfica, fomentando también la conciliación de la vida laboral y personal o familiar. Cuando nuestra Consejera de Administración Autonómica tomo posesión de su cargo el año 2007 lanzo el reto de trasformar nuestros sistemas de aprendizaje y potenciar la formación on line marcándose el objetivo de convertir esta metodología en la mitad de la oferta que realizaría la ECLAP. En el año 2003 solo 5 cursos eran online y en la actualidad, más de 80 acciones de teleformación dirigidas a mas de 9.000 alumnos. En la actualidad hemos comenzado el desarrollo de un proyecto de mejora de competencias de nuestro personal directivo basado en la tecnología online. En su diseño nos marcamos como objetivo la mejora de 12 competencias claves ( liderazgo, pensamiento conceptual, flexibilidad...Etc) y una forma de llevar acabo el proyecto, cual es la de que al menos el 70% de la formación tuviera una modalidad on-line. Estamos formando un equipo de tutores interno que junto con expertos internos y externos podrán dar formación a las más de 450 personas que ocupan puestos de responsabilidad en nuestra Administración. Este axioma para la elaboración del itinerario formativo nos ha parecido es mas adecuado para este tipo de personal debido a sus dificultades de acceder a acciones formativas largas y que exigen desplazamiento de su puesto de trabajo. La tendencia del los demandantes de formación es la de acciones cortas de rápida implementación y fácil adaptación al puesto de trabajo. A partir de su experiencia, ¿qué factores señalan los funcionarios que forma la ECLAP como aspectos positivos de la modalidad online para adquirir competencias? De la información que se deriva de diversas fuentes como son los estudios de detección de necesida-

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des, los cuestionarios de satisfacción, la participación en foros, el incremento en el número de solicitudes para los cursos de formación online, la fidelización en la solicitud por los alumnos que ya han realizado anteriores experiencias online, podemos extraer como factores destacados por los usuarios: - La prestación de un servicio que acerca la formación a personas con dificultades laborales o personales, así como también accesible desde cualquier espacio o ubicación geográfica, fomentando la conciliación de la vida laboral y personal o familiar. – El fomento del autoaprendizaje – El acceso a un amplio volumen de información fácilmente actualizada y en diferentes soportes – El desarrollo del aprendizaje informal y adquisición de conocimiento a través de la participación en foros y redes profesionales – La universalización en la utilización de las TIC – Un notable incremento de la interactividad y el trabajo colaborativo con la realización de trabajos en equipo, participación en foros,… – La flexibilidad y adaptabilidad de los procesos de aprendizaje, de modo que cada alumno establece su propio ritmo de aprendizaje.

Qué balance haría usted sobre el papel de la ECLAP en las necesidades de formación de las Administraciones Públicas de los países Iberoamericanos? ¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a través de la implementación de la formación online? La ECLAP, ha tenido contacto con diversos agentes en el entorno iberoamericano, colaborando muy especialmente con la Universidad de Salamanca con quien creamos el ILAD (Instituto latinoamericano de Administración para el Desarrollo), y en este entorno hemos participado en diversas misiones académicas en países como Argentina, El Salvador, Republica Dominicana, etc. El año pasado reunimos en Valladolid, a más de 50 profesionales del Derecho Administrativo de todos los países Iberoamericanos. Acreditados catedráticos universitarios de sus países que debatieron sobre los principios del derecho administrativo iberoamericano y la Contratación pública en dichos países. La formación on-line se encuentra en auge en todos estos países y a través de la implementación de las nuevas tecnologías y esta forma de aprendizaje en mi opinión se irá eliminando la brecha digital. El experimento Hole in the wall del profesor Sugata Mitra vine a refrendar esta opinión de que la

ENTREVISTA:

tecnología bien empleada sirve para mejorar las capacidades de todos con independencia del lugar donde uno viva. ¿Qué importancia concede la ECLAP a la generación de una red temática de expertos? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas? Las redes de conocimiento son esenciales para compartir experiencias y para general conocimiento y mejora continua en nuestras Administraciones. Una sociedad que se construye sobre bases de el conocimiento, el talento, la imaginación, la ética, el valor de la confianza y la transparencia es una sociedad del conocimiento, y por ende es una sociedad que avanza hacia la modernidad y la mejora. Las redes de expertos contribuyen a estos objetivos de manera decisiva. En la actualidad la ECLAP, tiene un Centro de Buenas Prácticas, en la que expertos en diversas materias comparten con los titulares de las políticas públicas regionales las mejores acciones conocidas con independencia del lugar del mundo donde se producen.

Juan Carlos González González

¿Cuáles son las principales herramientas que tiene la ECLAP para fortalecer sus relaciones con sus colegas de AL? ¿Qué carácter estratégico tiene para la institución el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? La Escuela de Administración Pública de Castilla y león tiene vocación de servicio público, y entre sus objetivos esta la cooperación institucional y así lo refleja el Plan Estratégico recientemente aprobado. Por cultura y por proximidad de sistemas la Escuela quiere aprender de todos los institutos latinoamericanos con experiencia en la capacitación del servicio civil, y aportar aquello en lo que consideramos tenemos nuestras fortalezas. Campos como la gestión del conocimiento, las políticas públicas de igualdad, etc, son estratégicos para nosotros y por ende una oferta que hacemos a todos los potenciales socios. La formación en idiomas también es un elemento esencial para esta institución y en este sentido la Unión Europea va a cofinanciar un proyecto de la ECLAP, para generar una red para el aprendizaje de idiomas a través de la mejora de la profesionalización de los empleados públicos y estudiantes universitarios que obviamente puede ser ofrecida y potenciada en el continente americano.

REI en Gestión Pública

FIRMAS INVITADAS

El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo Juan Carlos Ortega Brenes Consultor Independiente (Argentina)

A través del foro que denominamos “El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo”, se propuso como objetivo general la comprensión global de la técnica de marco lógico, como método de planificación participativa para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo. El foro buscaba específicamente el reconocimiento de los aspectos clave del método en lo que refiere a la identificación de los proyectos y de los elementos básicos para el diseño de proyectos bajo la técnica de Marco Lógico. Para lograrlo se propusieron dos consignas, la primera referida al análisis de participación y al análisis de problemas, mientras que la segunda mediante una serie de preguntas esperaba tratar inquietudes vinculadas al análisis de objetivos y análisis de alternativas, para cerrar la temática con una descripción de la Matriz de Marco lógico.

FIRMAS INVITADAS:

Juan Carlos Ortega Brenes

EL DEBATE Los participantes debatieron e hicieron aportaciones principalmente en torno al análisis de participación y de problemas y se plantearon una serie de inquietudes y reflexiones como las que se enuncian seguidamente: José Pedro, desde Cuba manifestaba el poco uso del método y la brecha existente entre planificación y ejecución en los proyectos en general. Guillermo Semproni, ponía énfasis en el continuo cambio de la condiciones y por ende en los avances, retrocesos y superposiciones en las etapas del método y quién y cómo se comienza un proyecto. Se señalaba asimismo la importancia de un buen diagnóstico y de conocer el método y realizar un profundo análisis de los participantes de un proceso de desarrollo, no solo con un equipo de 'expertos' profesionales e idóneos de

la(s) institución(es) patrocinante(s) sino también con la participación de representantes de los diversos sectores que componen esa comunidad. Otras intervenciones puntualizaron la necesidad de hacer un buen análisis de participantes, enunciando además una serie de ventajas que supone el uso del método y sobre las que haremos mención más adelante. PROBLEMAS Y PROYECTOS Con el propósito de aclarar las inquietudes planteadas y conocer algo más sobre el tema, recordemos que los proyectos/ programas son planteados como respuesta a un “problema”, es decir responden a una situación actual que podemos considerar insatisfactoria. Así, el proyecto o programa resultara de la propuesta de una situación futura deseada o satisfactoria, que se

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establecerá para resolver los problemas asociados con la situación actual (gráfico 1). El Método de Marco Lógico (MML) es un instrumento sumamente útil y efectivo para la Identificación y Diseño de Proyectos, incluyendo su Ejecución, Monitoreo y Evaluación. El énfasis del MML está centrado en la orientación por objetivos y hacia grupos beneficiarios, facilitando la participación y la comunicación entre las partes interesadas. El propósito que se persigue con el enfoque es el de integrar plenamente los instrumentos y perspectivas sobre todo el ciclo de los proyectos, con énfasis en aquéllos relacionados con su monitoreo y evaluación, en las prácticas de gestión de los mismos. Esto conlleva, prestar mayor atención y poner más esfuerzos en la formulación y ejecución

GRÁFICO 1

Situación Actual

Proyecto o Programa

Situación Futura Deseada

1 Para mayor información y detalle consultar El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos, (Camacho, Cámara, Cascante y

Sainz; CIDEAL) y Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas (Ortegón, Pacheco y Prieto; ILPES).

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para entender mejor qué da resultado, qué es lo que no funciona y porque actuar en forma más estratégica al aprovechar los éxitos del pasado, eliminando las deficiencias de los programas operacionales y aplicando las enseñanzas derivadas de la experiencia. FASES DEL MML En forma casi unánime la bibliografía1 reconoce una serie de etapas típicas en el enfoque de Marco Lógico, más allá de que algunos agregan inicialmente una de diagnóstico preliminar o enunciación inicial del problema (gráfico 2).

Etapa de Identificación Constituye un momento crítico del futuro proyecto para el cual no existe fórmula preestablecida alguna. Se trata de determinar cuáles son los problemas que han de resolverse. Esta etapa puede comenzar una iniciativa o solicitud, de alguno de los actores involucrados, susceptible de ser transformada luego en un documento preliminar que describa sumariamente el problema y defina preliminarmente los actores, posibles soluciones, recursos y estimación de costos etc. La identificación comprende metodológicamente cuatro pasos.

a. Análisis de Participación Al analizar los intereses y expectativas de los involucrados (posibles grupos meta, hombres, mujeres, ONG´s, organismos públicos, empresas, fuerzas vivas, etc.), se puede aprovechar y potenciar el apoyo de individuos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquéllos que se oponen y conseguir el apoyo de los indiferentes. Se trata de establecer el “quién es quién” dentro de una realidad determinada. Deber tenerse siempre presente que los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones las agrupan. Si bien

GRÁFICO 2 A. FASE DE PROGRAMACIÓN Etapa de Identificación

B. FASE DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO Etapa de Implementación y Monitoreo

• Análisis de Participación

• Ejecución

• Análisis de Problemas

• Monitoreo

• Análisis de Alternativas • Análisis de Objetivos

Etapa de Evaluación concomitante y posterior

Etapa de Formulación y diseño

• Pertinencia

• Matriz de Marco Lógico

• Eficiencia

• Programación de actividades

• Eficacia

y recursos • Factores de Sustentabilidad • Documento del Proyecto

• Impacto • Sustentabilidad

FIRMAS INVITADAS:

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Juan Carlos Ortega Brenes

pueden existir proyectos de fortalecimiento institucional, se debe ser muy cuidadoso para que aún en estos casos los proyectos lleguen efectivamente a las personas.

b. Análisis de Problemas Deberá determinarse las relaciones que existen entre participantes y problemas. Se trata de reordenar el material reunido en función de un problema que consideramos principal, estableciendo sus causas y efectos, sus orígenes y consecuencias. Para esto, el MML propone elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas, volcándolos en árbol de problemas, que no es más que un diagrama que nos permitirá identificar el problema central, sus causas y sus efectos y sus relaciones. El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una persona que domina el método y la dinámica del grupo. Si bien el árbol de problemas constituye una simplificación de la realidad, es una herramienta muy útil que permite determinar una jerarquización de los problemas y ofrecer una base y un ordenamiento para tratar adecuadamente la situación. c. Análisis de Objetivos El análisis de objetivos es un paso de la fase de identificación de un proyecto de desarrollo que se construye a partir del árbol de

problemas. Los problemas que habían sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal los analistas y que pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se plasman en un árbol de objetivos. Es decir, para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se obtienen “positivizando” el árbol de problemas. De esa manera, se construye un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental; la parte baja del árbol son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquéllas, son los fines que se esperan alcanzar.

d. Análisis de Alternativas (selección de estrategias) El último paso de la fase de Identificación consiste en anali-

zar y seleccionar alternativas (estrategias) para intervenir en el problema. El problema central identificado en el Árbol de Problemas, tiene su correlato positivo en el Árbol de Objetivos. Este correlato constituye el Objetivo General del proyecto de desarrollo. Las distintas causas de este problema, a las que se corresponden alternativas de solución, constituyen las estrategias u objetivos específicos a seleccionar. A su vez, a cada estrategia u objetivo específico corresponden los resultados (Metas) que los racionalizan y que se identifican en el árbol de objetivos, provenientes de las causas secundarias identificadas en el árbol de problemas (Gráfico 3).

Etapa de Formulación y diseño Concluida la etapa de Identificación con el Análisis de Alternativas, se continúa con el

GRÁFICO 3 ARBOL DE PROBLEMAS

ARBOL DE OBJETIVOS

Problema Central

Objetivo General

Causas Principales

Objetivos Específicos (estrategias)

Causas Secundarias

Metas estratégicas

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Diseño y Formulación del Proyecto. Irrumpe aquí el elemento más clásico del método de Marco Lógico representado por la Matriz de Planificación del Proyecto. La Matriz de Planificación del Proyecto presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información: • Un resumen narrativo de los Objetivos General, Específico, Metas, las actividades y los recursos. • Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). • Medios de Verificación del cumplimiento de los objetivos. • Supuestos (factores externos que implican riesgos). La construcción de esta matriz debe ser cuidadosamente revisada a través de su lógica vertical (Relación causa efecto entre Objetivo General, Objetivos Específicos, Metas y Actividades) y su lógica horizontal (Relación entre cada nivel de objetivos, con sus indicadores, medios de verificación y supuestos críticos). CONCLUSIONES El enfoque de Marco Lógico no constituye de ninguna manera una fórmula infalible para la programación y desarrollo de proyectos. De hecho, en alguna de sus etapas, fundamentalmente en la fase de identificación requiere mucha atención, esfuerzo y compromiso. No son pocas las dificultades a la hora de identificar los verdaderos problemas, sus causas y sus efectos. No obs-

tante ello aventaja a otras metodologías de desarrollo en cuanto presenta entre otras las siguientes ventajas: • Brinda un marco, con etapas claras que nos ordena y nos orienta. • Aporta un formato único y estructurado y una terminología uniforme. • Proporciona una metodología coherente de identificación de los verdaderos problemas, objetivos y estrategias. • Proporciona mayor seguridad en una adecuada asignación de recursos financieros. • Facilita la correcta identificación de los grupos en situación de mayor necesidad. • Facilita la participación activa de distintos involucrados en todo el proceso, con lo cual contribuye al crecimiento de la cultura organizacional y al fortalecimiento de las organizaciones • A través de una matriz se presenta la información más relevante y en forma sintética. • Suministra información para organizar en forma lógica la programación operativa del proyecto. • Suministra la información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto. El MML en definitiva constituye una valiosa herramienta para el desarrollo de proyectos, aunque según Moses Thompson, líder en planificación participativa, “su éxito radica en dos simples principios: objetivos claros y compromisos fuertes".

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Nuestras Experiencias E S PA Ñ A

La Administración española apuesta por la mejora de su formación online Lon la intención de actualizar y mejorar los conocimientos de los empleados públicos españoles y, consiguientemente la calidad del servicio que éstos prestan, la Administración General del Estado español viene fomentando el uso de las tecnologías de la información en sus actividades formativas.

simismo, en los últimos años el Gobierno Español ha impulsando el uso de estas nuevas tecnologías por los ciudadanos con la intención de desarrollar la Sociedad de la Información y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Administración Pública, creando una auténtica Administración electrónica. Baste como muestra la mención de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, entre cuyos objetivos está el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en beneficio de los ciudadanos, para lo que exige que las Administraciones Públicas españolas se doten de los medios y sistemas electrónicos necesarios.

España

Es precisamente en esta norma en la que se establece, a través de sus disposiciones adicionales, el deber de promoción, por parte de la Administración General del Estado, de la formación de su personal en la utilización de medios electrónicos para el desarrollo de las actividades de aquélla. Para la ejecución de esta obligación, y cumpliendo los plazos determinados en la Ley 11/2007, se aprobó en diciembre de 2007 un plan de actuación (“Plan de actuación para el desarrollo de la disposición adicional segunda de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos”), cuya medida número 19 se denominó “Plan de Formación”. El objetivo de esta medida es garantizar la formación de todos los empleados públicos en el conocimiento de la citada Ley, en la administración electrónica y en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunica-

ciones dentro de las Administraciones. EL PLAN BIENAL 2008-2009 Para ello el Instituto Nacional de Administración Pública de España realizó un plan bienal (2008-2009) para la formación de los empleados públicos en administración electrónica. Con el objeto de que esta formación tuviera una eficacia real, este plan se elaboró en colaboración con los Subdirectores responsables de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de todos los departamentos ministeriales, teniendo en cuenta aquellas necesidades formativas que pudieran incidir en el desarrollo de la Administración electrónica. Asimismo, el plan se configuró como complementario de las acciones formativas que los distintos Ministerios desarrollen en el ámbito de sus competencias en materia de nuevas tecnologías.

El presupuesto global del plan para el año 2008 ascendió a 2.300.000 euros, cuantía que cubriría la realización de las 435 acciones formativas programadas, de las que 99 se realizarían “online” a través del aula virtual del INAP. Esta oferta formativa cuenta con cursos de alta especialización (de más de 100 horas lectivas), cursos de especialización (que se extienden durante 30 ó más horas lectivas), cursos básicos (que se prolongan por 10 ó más horas lectivas) y jornadas (de un máximo de 10 horas lectivas). Estas acciones fueron de lo más variado, si bien, independientemente de su naturaleza presencial o a distancia, siempre tuvieron por objetivo desarrollar la Sociedad de la Información y mejorar el servicio público a los ciudadanos. Así, se pueden destacar, entre muchos otros, los cursos dedicados a comunicación, redes de área local, firma electró-

La Administración española apuesta por la mejora de su formación online

nica, gestión de bases de datos, programación o desarrollo web. LA ACTUAL OFERTA TELEFORMATIVA Se ha de indicar que, para 2009, se previó que el plan formativo se completara con las mismas acciones del año anterior, si bien aplicando las modificaciones que la experiencia del desarrollo del plan aconsejara. Esta formación en nuevas tecnologías se hace indispensable para que los empleados públicos sepan desenvolverse en el entorno propio de la teleformación, pues sería inútil facilitarles una enseñanza en un entorno virtual si carecieran del conocimiento para el desenvolvimiento en éste. Asegurado el acceso a este campo virtual, el INAP ha comprobado la eficacia de la enseñanza “on-line”, pues permite adaptar el tiempo y el contenido a las necesidades del alumno.

En cuanto al tiempo, porque, dentro de un horario flexible, es el propio alumno el que escoge el momento en el que recibe la formación, pudiendo, por tanto, compatibilizar sus actividades profesionales y personales con las educacionales. En cuanto al contenido, porque la inmediatez de esta formación permite la selección de la enseñanza más acorde a las necesidades presentes del alumno, así como la rápida actualización del programa del curso. Atendiendo a la favorable acogida dispensada a estas actividades en pasadas ediciones y a la necesidad de profundizar y ampliar el volumen y las características de la oferta formativa, se han convocado, desde el INAP, para el presente año, acciones formativas “online” de las más variadas materias —idiomas, tecnologías de la información y las comunicaciones, urbanismo, calidad, recursos humanos—, que tienen como destinatario al personal, laboral y fun-

cionario de todos los niveles, al servicio de las Administraciones Públicas del Estado español. Los detalles de todas estas actividades formativas se pueden consultar en la página electrónica del INAP: http://www.inap.map.es /ES/Formacion/F+online/formaciononline.htm con lo que el Instituto hace uso de las tecnologías de la información para el conocimiento y distribución de las mismas. Este empleo se ve respaldado por el reciente estudio que, a finales del año pasado, el INAP realizó de las características y prestaciones de la plataforma de formación “e-learning” IG-Class implantada en este Instituto, y el análisis hecho de las nuevas necesidades que en este tipo de formación se tienen. Como resultado de estas acciones, se determinó la sustitución de la plataforma por otra más acorde a las exigencias actuales, con la que se pretende seguir avanzando en el desarrollo de la teleformación.

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Nuestras Experiencias PERÚ

Portal web del Banco de la Nación del Perú: Accesibilidad para Todos

Cada día el número de personas que acceden a servicios a través de Internet aumenta. De estas, un importante porcentaje sufre limitaciones bien por su edad avanzada o por sufrir algún tipo de discapacidad para la realización de sus actividades cotidianas. Si al diseñar sitios web nos olvidamos de estas personas, no estamos contribuyendo con su progreso.

l Banco de la Nación del Perú se renueva constantemente, tomando la delantera al momento de adoptar nuevas herramientas que permitan optimizar la atención que brinda a sus clientes y usuarios en general. Su más reciente entrega a los peruanos es “Un Portal Web para Todos”, el único de la banca peruana elaborado con una estrategia de comunicación amplia e integra-

Portal web del Banco de la nación del Perú: accesibilidad para todos

dora así como con tecnologías de estándares internacionales. Con ello, el renovado Portal Web del Banco de la Nación permite entregar la información que se genera dentro de la organización de forma accesible a los visitantes del portal, ampliando las posibilidades de acceso a la información para personas invidentes o con discapacidad visual. Así, el Banco de la Nación se convierte en la primera Institución del Sector Público en el Perú en cumplir con la Ley 28530 y el RM 126-2009-PCM que indica la total accesibilidad que deben contar las páginas web institucionales del Estado. Para ello, el desarrollo del Portal Accesible se realizó de acuerdo con las pautas y los niveles establecidos por la Iniciativa para la Accesibilidad Web (WAI). ¿QUÉ ES LA WAI? La Web Accessibility Initiative (WAI) o Iniciativa para la Accesibilidad Web es una rama del World Wide Web Consortium que vela por la accesibilidad de la Web. Se encarga de publicar las Guías de Accesibilidad al Contenido Web, con el propósito de crear una serie de reglas claras. La ceremonia de presentación de “Un Portal Web para Todos” fue presidida por la máxima autoridad del Banco de la Nación, Humberto Meneses Arancibia y el presidente de la Comisión Nacional para la Integración de las Personas con Discapacidad (CONADIS), Guillermo Vega. Meneses Arancibia, explicó que en la página web podrán incluso hacer consultas de sus

cuentas de ahorros y conocer las fechas de abono de sus remuneraciones. “El Banco de la Nación no se queda atrás y continuará haciendo aún más accesible el portal virtual para que puedan hacer todas las operaciones en línea. Es un orgullo para el Banco de todos los peruanos ser pioneros en este servicio al ciudadano”, aseguró. A su turno, Guillermo Vega felicitó la iniciativa y la rapidez por el cumplimiento de una ley que incluye a un grupo importante de peruanos en la realización de operaciones y navegación en sitios Web del Estado. “Ningún banco ofrece estas alternativas. Son los abanderados en bancarizar a todos los peruanos. Estamos muy agradecidos e invocamos a las demás instituciones a que sigan este ejemplo”, señaló.

El Portal Institucional del BN, que es actualizado permanentemente, se ha optimizado y está desarrollado con un lenguaje claro y sencillo. Quienes naveguen a través de la Web tendrán un fácil acceso a la información sobre la Institución, red bancaria, red de cajeros y la gama de productos y servicios que ofrecemos. Asimismo señala: “Cada posibilidad que tengamos para tener un mayor acercamiento con nuestros clientes la tomaremos. Para nosotros es importante mantener informado a nuestro público sobre la transparencia en la gestión de la información pública, pues permite fiscalizarnos. Hoy nos constituimos como un ente activo en fomentar una cultura de transparencia de la sociedad peruana y seguirnos a la vanguardia para dar a todos los peruanos las mismas oportunidades”.

Perú

PORTAL INSTITUCIONAL ACCESIBLE DEL BANCO DE LA NACIÓN www.bn.com.pe ANTES

AHORA

Dimensiones fijas limitadas a un solo tamaño de pantalla

Dimensiones flexibles adaptables al tamaño de pantalla (PC, Laptop, iPhone u otro móvil)

Lectura interrumpida sin posibilidad de ser decodificada por lectores de pantalla.

Lectura fluida por software de acceso para invidentes.

Sin estándares tecnológicos.

Aplicación de estándares internacionales.

Priorización limitada en la Navegación de contenidos.

Navegación ágil con contenidos estratégicamente diferenciados y de rápido acceso.

Mayor tiempo en la carga y visualización de contenidos.

Contenidos optimizados que logran rapidez en la visualización y cargado de la página.

Sin acceso a operaciones en Multired Virtual para personas invidentes.

Acceso a Consulta de Saldo de Cuenta de Ahorros.

ACCESIBILIDAD EN LOS SITIOS WEB (LEY 28530, RM 126-2009-PCM) Sitios del Estado Banco de la Nación

Estándares básico W3C

Oficina Nacional de Gobierno Electrónico

Sitios Privados

Defensa Educación PCM Trabajo Reniec FONAFE Sin Estándares

BCP

TIC’s antiguas CSS Terra PUCP

HTML XHTML A AA

Pautas de ACCESIBILIDAD

AAA

Agricultura Ambiente Comercio Exterior y Turismo Economía y Finanzas Energía y Minas Justicia Mujer y Desarrollo Social Producción Relaciones Exteriores Salud Transportes y Comunicaciones Vivienda, Construcción Defensora del Pueblo Sunat Municipalidad de Lima Congreso de la República JNE

Leyenda TECs antiguas: codificación No estándar y sin pautas de accesibilidad conocidas CSS: Hojas de estilo en Cascada: Estándar World Wide Web Consortium HTML: Codificación básica para construcción de sitios Web. Estándar World Wide Web Consortium XHTML: Codificación mejorada para la construcción de sitios web: Estándar World Wide Web Consortium A: Accesibilidad de Primer Nivel (Acceso Invidentes, Criterios semánticos y Diversos Dispositivos) AA: Accesibilidad de Segundo Nivel (Acceso Invidentes, Diversos Dispositivos y formatos: VIDEO, AUDIO) AAA: Accesibilidad de Tercer Nivel (Acceso a Invidentes, daltónicos, sordomudos, desórdenes intelectuales

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LIC. LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública

Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas

l presente artículo pretende exponer algunos ejemplos de buenas prácticas de “servicios a los ciudadanos” en el marco de la evolución que ha tenido lo que se conoce como Gobierno Electrónico. En este contexto, es generalmente aceptado que la oferta de servicios a los ciudadanos se basa en los siguientes principios: • Deben estar enfocados a la sociedad en respuesta a sus necesidades. • Deben ser accesibles: es decir, “todos” los ciudadanos podrán acceder a los servicios disponibles, sin importar el canal o medio para hacerlo. (internet, teléfonos, móviles). • Respetar los principios de seguridad y privacidad: para que el intercambio de la información sea confiable, segura, oportuna. • Cumplir con el principio de “simplificación registral”: si alguien ya ha entregado cierta información al Estado, este no debería volver a pedirla, salvo que sea preciso actualizarla, (Poggi, Eduardo - AFIP 13:25 17 jul 2008 (UTC)). • Tender hacia una “Ventanilla única”: el Sector Público, idealmente en su sentido más amplio, debe presentarse ante la sociedad como una única entidad, independiente de su estructura interna y sus divisiones políticas o territoriales. (Poggi, Eduardo - AFIP 13:26 17 jul 2008 (UTC)).

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ARGENTINA

Teniendo en cuenta estos principios como metas a lograr y, considerando además, la importancia de las experiencias de otros países, que sirven para “no reinventar la rueda”, es decir, aprender de los éxitos y fracasos de otros que ya han comenzado a recorrer el camino de avanzar en el entrelazamiento de dos grandes esferas: la gestión administrativa del Estado y la Sociedad; siempre y cuando las adaptemos a nuestra realidad. A manera de aportar buenas prácticas, a partir del marco anteriormente planteado, expondremos tres casos que resultaron ejemplos de verdaderos servicios centrados en los ciudadanos: 1. Poupatempo de Brasil. 2. 060.es “Acercando la Administración a los ciudadanos”. 3. 311.

1. POUPATEMPO Con más de 18 millones de personas, São Paulo, Brasil, es la segunda ciudad más grande en el hemisferio occidental. Hay más personas viviendo dentro de esta ciudad que en muchos países. El transporte es caro, los embotellamientos de tránsito son comunes y la tasa de analfabetismo es elevada. Frente a estos retos y otros más, el gobierno estatal ha decidido encontrar nuevas soluciones para servir mejor a sus ciudadanos. La idea nació con el fin de ofrecer servicios gubernamentales de alta calidad a los ciudadanos, colaborando con diferentes sucursales de compañías de servicios públicos –privadas y estatales– para mejorar la vida de los ciudadanos de São Paulo. En portugués, Poupatempo significa "ahorrar tiempo". Los centros Poupatempo son lugares

donde las personas pueden ir y resolver varios problemas a la vez. Pueden renovar sus permisos para conducir, pagar sus cuentas de teléfono, encontrar información sobre servicios médicos y empleos y, en general, tener acceso a una variedad de personas y de información. Aunque los centros Poupatempo ofrecían un servicio eficiente para los ciudadanos de São Paulo, el gobierno vio otra manera de optimizar estos procesos a través de Internet. E-Poupatempo es una versión virtual del proyecto Poupatempo que administra el estado y que ofrece servicios electrónicos a los ciudadanos de São Paulo. Sin embargo, los servicios electrónicos sólo les resultan útiles a las personas con acceso a una computadora y a Internet. Para poner estos servicios a la disposición de un mayor número de personas, el

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gobierno del estado de São Paulo creó un centro de computadoras donde las personas pueden ir y tener acceso a los mismos servicios e información. (http://50x15.amd.com/esar/news_feature_item.aspx?iid=26). Para mayor información: http://www.poupatempo.sp.gov.br 2. 060.ES “ACERCANDO LA ADMINISTRACIÓN A LOS CIUDADANOS” El Ministerio de Administraciones Públicas de España presenta un portal rediseñado con el fin de prestar servicios eficaces y eficientes a la sociedad española. “… Europa necesita unas administraciones públicas eficaces e innovadoras. La administración electrónica permitirá aprovechar el potencial del sector público. El presente plan de acción, anunciado en la iniciativa 2010, traza las grandes líneas de la administración electrónica en Europa y ofrece puntos focales para los programas, las iniciativas y los procesos de adopción de políticas comunitarios de 2006 a 2010, así como un itinerario práctico a través de hojas de ruta y seguimiento estratégico en los ámbitos prioritarios. La correcta ejecución del presente plan de acción exigirá la cooperación de todas las partes interesadas”. “… El portal se divide fundamentalmente en dos áreas: Ciudadanos y Empresas, y además tiene la opción permitir el acceso a los servicios según perfil (jóvenes, mujer, mayores, padres, inmigrantes...). (Sabaté, Jordi, 20/06/ 2007).

(http://www.060.es/guia_del_e stado/como_trabaja_la_administracion/simplificacion_administrativa/common/com_2006_0173 _f_es_acte.pdf). 3. SERVICIO 311 311, servicio de respuesta al ciudadano: “Es una solución integral que mejora la interacción entre los municipios y los Ciudadanos. Consiste en un único acceso para todas las gestiones municipales, disponible por teléfonos y por Internet.” (Telecom) “El servicio 311 tiene origen en Estados Unidos donde, en 2005, la alta confiabilidad y credibilidad del servicio 911 propiciaron la creación de un servicio de atención telefónica de gobierno similar, destinada a llamadas que no sean de emergencia.” (http://josesoriano.com.ar/2007/0 7/10/telecom-presenta-en-argen-

tina-el-servicio-311-de-respuesta-al-ciudadano/) Este servicio es accesible a través de diferentes canales ya sea: por teléfono fijo, como móvil, y por Internet. Existen varios ejemplos de ciudades en el mundo que utilizan este número de acceso a servicios: la ciudad de Nueva York (Estados Unidos), Los Ángeles (Estados Unidos), Chicago (Estados Unidos); República Dominicana, para quejas, reclamos o denuncias. También el 012, de la Generalitat de Catalunya. En síntesis, se intenta enfatizar que, el principio fundamental que movió a éstas administraciones a desarrollar estos servicios, fue centrar sus políticas en beneficio de la ciudadanía, a través de gestiones eficientes, eficaces, transparentes y por sobre todas las cosas, inclusiva.

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BRASIL

La Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando las Tecnología de Información LIDIA EVANGELISTA INDICADORES DE CONTEXTO

El IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, es una institución federal, cuya organización es la responsabilidad del Presidente de la República Federativa de Brasil. El IBGE abarca todo el territorio nacional con una población de 190 millones de habitantes en una de las primeras economías del mundo. La misión del IBGE es la de fotografiar y revelar el país para que se pueda medir y presentar subsidios a las políticas públicas a través de la dimensión de la sociedad y del individuo. La evaluación de desempeño se hace importante en la política de RH por su relevante rol en el subsidio de la medida de las estrategias de gobierno. La construcción del modelo se propone a maximizar el uso de los recursos tecnológicos, financieros y humanos en la organización para que se amplíen las posibilidades de su misión.

Lidia Evangelista

Brasil

RESUMEN

El trabajo se propone a construir un modelo de evaluación a través de un mapa de las competencias necesarias ya existentes en un área utilizando sus componentes, bibliografía y registros disponibles. Con los datos ya existentes en las evaluaciones realizadas, y los datos obtenidos en entrevistas e investigación bibliográfica, se construirán las salas de los varios componentes del grupo y del área. Ahí se medirán factores técnicos, interpersonales e intrapersonales además de los recursos materiales. Como consecuencia se obtendrán todas las posibilidades de acción dentro de la estrategia del gobierno en la institución utilizándose tecnología aplicada a la evaluación de 360. El objetivo es llegar a una flexibilización de la gestión de personal para atender a una flexibilización de la estrategia al adoptarse un modelo participativo.

INTRODUCCIÓN Según Chiavenato (2002), el trabajo se evalúa a través de la relación costo-beneficio, lo que enfatiza la importancia de la evaluación.

Las iniciativas de evaluación de desempeño para Chiavenato (2002) fueron primeramente utilizadas por la Compañía de Jesús fundada por Santo Inacio de Loyola en la Edad Media. Era un sistema de auto-clasificación utilizada por los miembros superiores y a cualquiera que creyera que pudiera contribuir le era permitido participar. En 1842 el

Servicio Público Federal de los Estados Unidos creó un sistema de evaluación y en 1880 dicho sistema se adoptó en el Ejército norteamericano. En 1918 la General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus ejecutivos, pero sólo después del término de la segunda guerra mundial esa práctica se hizo frecuente en las instituciones.

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Home del portal: http://www.ibge.gov.br

A comienzos del siglo XX la escuela de administración científica impulsó la productividad de la organización por la eficiencia de la máquina, sin embargo esa práctica fue deficiente a pesar de que se creía en los objetivos económicos del hombre. La escuela de administración se volcó al hombre, surgiendo por consiguiente varias soluciones, inclusive técnicas administrativas en la mejoría del desempeño humano y su motivación, y el hombre se hizo el dinamizador de los demás recursos organizacionales. Se planificó y se implementó entonces el desempeño humano, se lo evaluó y se lo orientó hacia objetivos comunes, no se lo dejó al azar.

Para Chiavenato (2002) esa evolución tuvo como consecuencia el concepto de evaluación, es decir medir el esfuerzo individual dependiendo de habilidad, capacidad y percepción del rol que se debe tener. Y la apreciación sistemática del desempeño de cada uno en su puesto o a través de juzgarse: valor, excelencia o calidad. Esa opinión la comparten Souza, Sardinha y Alves (2995), quienes consideran la evaluación influente en la calidad en la gestión de personal. Según Pinto, Pereira, Coutinho y Johann (2005), las instituciones deben elaborar una lista de sus competencias que sirva como un factor de diferencial competitivo, ya que cualquier cambio, princi-

palmente en el entorno institucional, en las relaciones de trabajo, en los procesos de toma de decisiones, presentan grandes retos para los profesionales de recursos humanos. Con la lista de las competencias individuales y organizacionales se perciben las posibilidades dentro de las estrategias a enfatizarse con la participación de todos involucrados en el desafío de incorporar la estrategia a la gestión. A RH le cabe el rol de asesor, consultor y soporte para la organización apoyando las iniciativas y ofreciendo soporte a sus funciones. A través de la evaluación, el individuo conoce el gap de autoanálisis al comparar sus contribuciones esperadas y el resultado/ entrega obtenido, sirviendo entonces para que se motive y conduzca la organización a un total desarrollo. Según Cavalcanti, Carpiloysky, Lund y Lago (2008), las personas, cuando motivadas, se transforman en un factor diferencial más acentuado en el proceso de desarrollo organizacional principalmente en un ambiente complejo y cuando las competencias identificadas y utilizadas a favor de sus objetivos y los de la organización de una manera creativa generan soluciones distintas. Al sentir su importancia en el equipo y en la organización el individuo mejora su productividad y su compromiso. La flexibilización de la estrategia exige una gestión de RH flexibilizada. El trabajo flexibilizado se hace en equipo y exige que la

Lidia Evangelista

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”

organización controle los factores decisivos para el éxito de la organización. El perfecto desarrollo de las actividades exige el conocimiento de todos los factores incluidos en el desempeño, siendo las competencias del individuo una de ellas, pues deben de ser eficaces y eficientes para adecuar su competencia y desempeño a los objetivos y a la estructura de la organización. El objetivo de las competencias es agregar valor económico a las empresas, y valor social al individuo a través de una forma de actuar responsable y reconocida. Lo que significa movilizar, integrar, transferir conocimiento, recursos y habilidades, desarrollar actitudes necesarias al saber ser, por medio del razonamiento y del auto-aprendizaje. Y el pensamiento autónomo y crítico de solución de problemas y actividades al exigir constantemente el uso de la creatividad. Para ese proceso se hace necesario identificar capacidades y competencias críticas indispensables para el mantenerse competitivo, esenciales a todas las tareas cuando al lado de la competencia funcional y organizacional. Al realizar el diagnóstico o elaborar la lista de las competencias e identificar el gap entre aquellas disponibles y las necesarias para atingir el desempeño esperado, se pueden formar equipos más completos y las instituciones progresan más al percibir, acumular y sacar mejor ventaja de lo que saben sus funcionarios

El programa de mejoría de la calidad en la gestión institucional tendrá lugar de 2008 a 2011 y hará una lista de las competencias, siguiendo las orientaciones dadas por el gobierno federal en esa área

El compromiso con tareas y objetivos es mayor en equipo, cuando pueden participar en la definición de tareas y responsabilidades. Eso aumenta la posibilidad de realización personal en el trabajo. Un equipo colecciona responsabilidad de los resultados, habilidades complementarias relacionadas de formas abiertas, comunicativas y cooperativas para atingir objetivos y resultados, observándose su manera de actuar y resolver problemas. CAMPO DE ESTUDIO: IBGE El programa de mejoría de la calidad en la gestión institucional tendrá lugar de 2008 a 2011 y hará una lista de las competencias, siguiendo las orientaciones dadas por el gobierno federal en

esa área. Sus objetivos son hacer una lista de las competencias institucionales e individuales y crear indicadores, pero no trata del tema de la evaluación. El IBGE también busca en este programa flexibilizar su plan estratégico, lo que hace que el proceso de preparar la lista y la evaluación de competencia sea esencial, pues se podrá adecuar mejor las personas o incluso identificar donde las personas pueden mejor contribuir. El estudio en IBGE se justifica exactamente por su necesidad de desarrollo de conocimiento en su misión de describir el país, identificando las tendencias de sus investigaciones y nuevos campos de actuación y desarrollar indicadores. El modelo que se creará busca mezclar lo mejor de la evaluación de 360, lo que es crítico por el uso de un juicio por las personas involucradas en la evaluación y el modelo competencia y resultado, valorando el desempeño y la aplicación de la competencia. Con ese modelo también se registrará el portfolio de todos los equipos: sus proyectos y resultados por el cumplimiento de metas según la visión de la institución y en la evaluación de los participantes en un intento de responder a las críticas a los dos modelos. Según Fernandes (apud PORTER, 1980), la ventaja competitiva se origina en la explotación de las oportunidades que surgen en el ambiente. Fernandes (apud MILLS et alli, 2002) afirma además poder reunir las competencias (organizacionales e individuales) en el

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Nuestras Administraciones Modelo de Porter con el objetivo de ordenar las competencias según su importancia para el éxito. Esa teoría se origina en la “visión de la empresa basada en recursos” (VBR), donde las empresas se diferencian en sus recursos y su uso. Fernandes (apud BECKER y GEHART, 1998) concluye que los recursos humanos son el único recurso que no se puede obtener para igualarse en ventaja competitiva pues no se los pueden imitar. Según él además, los recursos humanos han sido/ forman la competencia para el éxito de la organización.

Metodología: Primero se hará una recogida bibliográfica sobre la relación evaluación versus flexibilidad de decisión con el objetivo de justificar y construir el modelo. Luego se justificará el estudio de IBGE, el cual ya adopta el modelo de evaluación de desempeño introducido por la ciencia y la tecnología antes que en los demás ministerios, donde el gestor elige los factores que él considera esenciales y que deben desarrollarse. Basado en su justificativa se estudiará críticamente la forma en la que se percibe la evaluación para ser la base de un modelo que incluirá un diagnóstico del sector y la introducción de la estructura informal de la evaluación. Recogida de datos: Se recogerán las informaciones de las carpetas funcionales y del banco de evaluación para la construcción de la lista de indica-

dores a adoptarse. Se observarán los indicadores encontrados en la bibliografía y los más frecuentes en los varios sectores para construir la identidad necesaria de actuación en la organización. Se complementará dicha recogida de datos con entrevistas con los que ejercen sus actividades en el área para saber las características y las peculiaridades necesarias y posibles del sector no identificadas por los líderes. Luego se observarán los registros de mensaje personal para que se puedan observar indicios de deficiencia o cambio en los indicadores. Al final se conciliarán los indicadores y las metas estratégicas del IBGE para evaluar el modelo actual, sus fallos y construir el nuevo modelo, e identificar las competencias que deberían existir como una manera de diagnosticar fuerzas y debilidades. Se adoptarán indicadores de relaciones interpersonales e intrapersonal para construir o permitir la evaluación de los pares en un intento de que la institución reflexione sobre su necesidad de interacción y potencialización de su capital humano. El modelo adoptará la forma de salas de chat, donde el número de salas dependerá del número de sectores con los que dicho sector interactúa y del número de personas en el equipo como en el modelo 360º. Otros jefes evaluarán los sectores con los que interactúa más bien en un nivel interpersonal. Se evaluarán los equipos internamente y enfáticamente por criterios técnicos e intrapersonales. Los criterios poseerán pesos

que equilibren la interacción del área y la misión del IBGE y tendrán la descripción de la valoración de la escala en la que deberá evaluarse el individuo para estandarizar las evaluaciones y evitar interferencias en el proceso. El modelo tiene como meta atender las críticas a los modelos base, y también ofrecer subsidio a las otras políticas que interfieren en la evaluación de desempeño. Las competencias se asociarán a los resultados para identificar si el resultado ha sido satisfactorio, las mejorías y las que más impacto han causado en el resultado construyendo una mejor combinación.

Resultado: El resultado debe ser la búsqueda de una institución más entusiástica que atienda y perciba más rápidamente los cambios de su ambiente al flexibilizar la acción estratégica de la institución a través de la lista de las competencias existentes y necesarias en el área y aumentando sus posibilidades de acción. El modelo proporcionaría a los gestores las opciones a la estrategia que ya existe y una mejor evaluación del costo y de la trayectoria de cada estrategia. Dicho modelo también permitiría crearse un programa de desarrollo de competencia y trayectoria de carreras del sector totalmente al tanto con los objetivos organizacionales. A las personas les sería posible construir su trayectoria tomando esos criterios de competencia, formación académica y experiencia profesional.

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ARGENTINA

Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning GRACIELA MÓNICA FALIVENE Coordinadora de Innovación en la Capacitación del INAP de Argentina

AYELÉN MARTÍNEZ COLOMER Responsable de la Plataforma TELEINAP del INAP de Argentina

1. MARCO TEÓRICO Los sistemas de actividad son estructuras sociales en las que las personas trabajan y aprenden. Este enfoque nos permite reflexionar y tomar conciencia de que todo aprendizaje posee un carácter contextual que lo define y conceptualiza, es decir, el aprendizaje significativo y el desarrollo de competencias tienen lugar en situaciones sociales y en condiciones materiales concretas. Los aprendizajes requieren por parte de quien aprende un comportamiento y actitud activa, adquiriendo la competencia al actuar en un contexto laboral definido. Para la teoría de la actividad las variables de análisis fundamentales son las actividades, los sujetos individual y colectivamente considerados que participan en ellas y el grado de cooperación que estos desplieguen. Las prácticas están siempre mediadas por los artefactos, las reglas y la división del trabajo, que constituyen sus contextos. La actividad colectiva está impulsada por un interés comunitario, que configura el objeto de la actividad. Este enfoque nos proporciona tres criterios para diseñar experiencias de aprendizaje que tienen lugar en equipos en contextos organizacionales (Engeström, 1999a): • los objetivos de la actividad que diseñamos deben ser contextuales y estar orientados a la comprensión y transformación de las prácticas organizacionales constituidas; • sus objetivos, las herramientas mediatizadoras, la organización del trabajo y las metodologías que se empleen deben permitir el desarrollo de procesos heurísticos de

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Nuestras Administraciones GRÁFICO 2. LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA ENGESTROM 1987 P. 78 Herramientas: ...con qué (recursos físicos, tecnológicos y conceptuales) y cómo (mediaciones)

Objeto: sobre qué problema se trabaja y porqué? (objeto-motivo)

Sujeto (s): quién hace el trabajo?

Reglas: Qué soporta o limita el trabajo?

búsqueda y experimentación que liberen el potencial creativo de los procesos cognitivos de los participantes; • las actividades deben ser significativas para explicar e influenciar los cambios cualitativos en las prácticas que las personas desarrollarán en la organización. La perspectiva socio-históricocultural constructivista –que fundamenta la teoría de la actividad– hace del diseño de las actividades e interacciones el eje del proceso formativo. Este enfoque basado en los desarrollos de Lev Vygotsky1 brinda una perspectiva dialéctica, sistémica y genética. El

Resultado: con qué fin?

Comunidad: Quién más está involucrado? participantes

D. del T: cómo se comparte el trabajo, quién hace qué y porque, cómo esto ha evolucionado?

desarrollo de Yrjo Engestrom ha profundizado las investigaciones sobre “aprendizaje expansivo” dentro de “sistemas de actividad” situados en organizaciones. Engeström (2001) ha estudiado la relación entre micro-contexto, macro-contexto y actores en diversos escenarios de “trabajo en transformación”, enfatizando el rol de las tensiones y contradicciones en la posibilidad de cambiar el proceso de trabajo, al cambiar el contexto y promover la visión crítica y creativa en los actores. Al trabajar centrado en el diseño de las interacciones, se enfatiza el rol de los procesos de internalización y externalización

en el cambio, así como la confrontación de modelos de distintos sistemas de actividad, con negociación y traducción de significados, propósitos y actitudes, respetando diferencias e incluyéndolas en nuevas “unidades de proyecto”. Los participantes en el “proceso formación” desarrollan la apropiación participativa de herramientas y construyen competencias generales y específicas para las actividades profesionales en comunidades de práctica emergentes (Lave y Wenger 1991). Definimos la competencia como un proceso, como el vínculo que reúne los recursos, las actividades

1 Laboratorio del Center for Activity Theory and Developmental Work Research ,que dirige en la Universidad de Helsinski

http://www.edu.helsinki.fi/activity/pages/chatcommunity/-

Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer

Argentina y los resultados (Leboterf, 1990, 2001). Actuar con competencia significa, entonces, seleccionar, combinar y movilizar un conjunto de “recursos” pertinentes -conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura, redes- para realizar “actividades” con exigencia profesional en un contexto organizacional particular, con el fin de producir “resultados” (servicios, productos) respondiendo a ciertos criterios de satisfacción para las personas destinatarias. La competencia está ligada al desempeño profesional, y es la resultante de una construcción que incluye saber, poder y querer actuar. 2. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA El Programa de Formación de Equipos de E-Learning 2.0, se originó en una demanda de la Comisión de Gobierno Electrónico del Consejo Federal de la Función Pública -realizada a la Secretaría de Gabinete y Gestión Pública a través del INAP- requiriendo la formación de equipos de trabajo provinciales para el desarrollo de sistemas de formación a distancia en plataforma Moodle. El propósito central del programa es formar equipos provinciales para desarrollar proyectos integrales de e-learning a través de la instalación, utilización y gestión de la plataforma educativa Moodle de acuerdo a los requerimientos estratégicos de cada provincia y articulados en red con el INAP. Empoderar a gran parte de la organización y

convertir a sus miembros en parte del proyecto es un objetivo transversal de este programa. Por lo tanto, se desarrolló una formación e-learning de alcance federal destinada a una red de actores específica. La estrategia planificada, desde el marco teórico expuesto, responde a la convicción de que el enfoque 2.0, la gestión del conocimiento y la formación situada permiten mejorar la gestión de las organizaciones públicas, a través de: – la articulación de competencias a partir de la conformación de un equipo de trabajo, – el compromiso de involucrar cada vez más actores en la gestión del conocimiento de la organización,

– el objetivo manifiesto de la actividad de que mayor número de trabajadores dominen el lenguaje de internet, – la inclusión de actividades que exploten -lo más posible- los recursos tecnológicos y de conocimiento disponibles en la organización de manera integrada, – la conformación de los grupos promoviendo entornos sociales para compartir y crear conocimiento, – la generación de productos útiles para la organización como resultado del proceso de aprendizaje y – el estímulo al desarrollo y el sostenimiento de redes y comunidades de aprendizaje. Los participantes de esta formación son equipos designados

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Nuestras Administraciones para llevar adelante proyectos institucionales de e-learning en la administración provincial. Cada equipo provincial está conformado por un mínimo de 2 y un máximo de 6 integrantes y cuenta entre sus miembros con al menos un profesional de perfil tecnológico y otro de perfil formativo. El Programa se imparte en la Plataforma Moodle TELEINAP2 y presenta una estructura modular orientada a desarrollar las competencias específicas necesarias, en función de los perfiles establecidos: Módulo 1: Introducción al Proyecto, dirigido a todos los integrantes de los equipos provinciales (perfiles tecnológicos y perfiles formativos). Módulo 2: Diseño y producción de actividades en Plataforma Moodle, dirigido a los integrantes de los equipos provinciales con perfil formativo Módulo 3: Instalación, mantenimiento y desarrollo de Moodle, dirigido a los integrantes de los equipos provinciales con perfil tecnológico. Las actividades se centraron en la realización de tareas prácticas constructivas, en el marco de la conceptualización del proyecto institucional de elearning 2.0 como sistema de actividad articulado con los diferentes micro y macro sistemas provinciales, considerando todos los componentes del sistema de actividad.

”

2 https://tele.inap.gov.ar

El propósito central del programa es formar equipos provinciales para desarrollar proyectos integrales de e-learning a través de la instalación, utilización y gestión de la plataforma educativa Moodle de acuerdo a los requerimientos estratégicos de cada provincia y articulados en red con el INAP

Para lograr movilizar y construir esta visión sistémica, las actividades desarrolladas en cada uno de los tres módulos, respondió a momentos reales de la puesta en marcha del proyecto. De esta forma, a medida que se desarrolla la actividad formativa, los equipos fueron desarrollando y consensuando los diferentes ele-

mentos que componen su proyecto. Veamos los tipos de actividades: – En el módulo Introductorio, las actividades estuvieron centradas en la generación de acuerdos y estrategias del equipo, como la definición de roles y evaluación de las competencias necesarias, la generación de asociatividades con actores dentro de la organización, etc. – En el módulo de instalación, las actividades respondieron a los diversos momentos de la instalación y configuración de la plataforma Moodle, teniendo como resultado la Plataforma provincial instalada y operativa. – En el módulo de diseño, cada uno de los equipos diseñó algunos de los elementos necesarios para la realización del curso de formación de tutores provincial, como el programa, la guía del participante, actividades, etc. Este programa promueve un perfil de líder de proyecto, creador de valor público, dando importancia no sólo a los resultados de sus intervenciones sino también a los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que la interacción entre las organizaciones responsables del proyecto, los participantes y las diferentes comunidades generan valor en sí mismo. Al momento de la presentación de este trabajo, se ha finalizado el módulo Introductorio. Están realizando el programa 15

Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer

Argentina equipos provinciales, de los cuales 13 equipos ya han instalado la plataforma Moodle y se encuentran desarrollando un Curso de Formación de Tutores en el marco del Módulo de Diseño y Producción de Actividades. Hemos comprobado que utilizar la teoría de la actividad como herramienta de diseño de la capacitación en la organización permite desarrollar equipos de trabajo a partir de la constitución de equipos formativos con vistas a establecer innovaciones. En nuestro proyecto de formación de equipos e-learning 2.0 hicimos confluir la intencionalidad de aprender que existe dentro de un equipo de formación y la voluntad transformadora de un equipo de proyecto. Ambos se reúnen para estudiar explícitamente una determinada tarea o un problema, organizan reuniones y acuerdan formas de llevar a cabo la tarea. En un contexto donde resulta urgente la necesidad de establecer innovaciones de carácter multidisciplinario -que suponen el concierto articulado y cooperativo de más de un área de Gobiernonuestra propuesta ha sido la promoción de equipos inter-áreas que coordinen sólida y solidariamente el trabajo en torno del proyecto común. Los equipos de proyecto se superponen a la estructura funcional existente en la organización, y por tanto, pueden considerarse complementarios a ésta, facilitando la comunicación interinstitucional y la fluidez en las

relaciones, se generan estructuras matriciales y en cierta manera flexibilizan las estructuras burocráticas tradicionales. Las ventajas de estas estrategias para innovar y mejorar las organizaciones públicas, acción imprescindible en contextos de crisis y escasez, pueden ser analizadas de la siguiente forma: 1. El proceso de aprendizaje es social; las personas aprenden unas con otras pero cada una es responsable de sus producciones de acuerdo a la división del trabajo que se consensuó en el equipo. 2. El proceso social se instaura y gestiona mediante reuniones en espacios virtuales y presenciales donde se debaten las diferentes tareas a realizar para poner en marcha el proyecto. 3. En este contexto el rol del tutor es la de facilitador de la producción del equipo a partir de poner a disposición del mismo herramientas tanto tecnológicas como conceptuales. Su papel consiste en ayudar a los integrantes a aprender de las situaciones problemáticas y también de los demás. Aspiramos a que estas interacciones y relaciones mutuas vayan constituyendo un cuerpo común de conocimientos y un sentimiento de identidad y a que los equipos continúen redefiniendo y negociando sus objetivos y procedimientos, construyendo compromiso mutuo y generando un repositorio de recursos compartidos y un mapa de conocimiento de sus integrantes.

BIBLIOGRAFÍA — ENGESTRÖM, YRJÖ. (1987). Learning by expanding: An activity-theoretical approach to developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit, p. 78. — ENGESTRÖM, Y., ENGESTRÖM, R. AND KÄRKKÄINEN, M. (1995). Poli-contextuality and boundary crossing in expert cognition: Learning and problem solving in complexwork activities, Learning and Instruction, 5, 319-336. — ENGESTRÖM, Y. (1999a). Innovative learning in work teams: analyzing cycles of knowledge creation in practice. En: Y. Engeström & R. Miettinen & R. Punamaki (Eds.), Perspectives on activity theory (pp. 377-404). Cambridge: University Press. — ENGESTRÖM, Y. (1999b). Expansive learning at work: toward an activity theoretical reconceptualization. Documento presentado en la CLWR'97, Queensland. — ENGESTRÖM, Y. (2001). Expansive learning at work: Toward an activity theoretical reconceptualization, Journal of Education and Work, 14, 1, 133-156. — LAVE, J. & WENGER, E. (1991). “Situated Learning. Legitimate peripheral participation”, New York, Cambridge University Press. — LE BOTERF G. (1990). Cómo invertir en formación, Editorial Gestión 2000, Barcelona. — LE BOTERF, G. (2001). Ingeniería de las competencias, Editorial Gestión 2000, Barcelona. — VYGOTSKI, L. (2000). El Desarrollo de Procesos Psicológicos Superiores, Editorial Crítica, Barcelona.

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ESPAÑA

La Teleformación en las Administraciones Públicas CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO Responsable de la Escuela Virtual de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León, España

El pasado año la Fundación CEDDET, en colaboración con el Instituto Nacional de Administración Pública de Argentina (INAP), la Escola Nacional de Administração Pública de Brasil (ENAP) y la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica (DGSC) puso en marcha el proyecto piloto Red de Capacitación Virtual para las Administraciones Públicas (RECAVAP), con la finalidad de lograr la mejora de los programas de capacitación de las Administraciones Públicas de América Latina, haciendo uso de las tecnologías de la información y de las comunicaciones y de la difusión en la comunidad latinoamericana de los proyectos y las actividades que se puedan desarrollar.

n este contexto y dando continuidad al Seminario presencial de la Red celebrado en Madrid del 11 al 14 de mayo, en el que expertos en tecnologías de la información y las comunicaciones junto a representantes de las administraciones públicas latinoamericanas y españolas tuvimos la oportunidad de intercambiar experiencias acerca de la modalidad de teleformación, la Fundación CEDDET ha organizado del 16 al 30 de septiembre un Foro virtual sobre la aplicación de la teleformación en las Administraciones Públicas contando con la participación de profesionales de Costa Rica, Argentina, México, Brasil y España, con responsabilidades en la planeación y ges-

Ciro Fernando Acebes Gozalo

España tión de la capacitación en sus instituciones y también en muchos casos, con amplios conocimientos y experiencias en la implementación de la teleformación en sus planes formativos. En el desarrollo de nuestro foro los debates han incidido en aspectos realmente esenciales y prácticos para la puesta en marcha de proyectos institucionales de teleformación. La característica común a todas las actividades ha sido el dinamismo y la participación abierta de los miembros del foro, quienes han planteado sus ideas y reflexiones acerca del tema y también han descrito los proyectos y las experiencias realizadas en su ámbito institucional. El debate se inició con un primer análisis acerca de las dificultades que encontramos los participantes en la implantación de la teleformación en nuestros planes para la capacitación de los empleados públicos. En las aportaciones se puso de relieve la percepción clara del problema y por ello la necesidad de planificar y gestionar adecuadamente el cambio en las organizaciones y en las personas que las integran, frente a actitudes de resistencia que impiden el progreso, ya que no basta con aplicar un cambio y esperar que de un día para otro todo mude mágicamente a la nueva forma de hacer, cualquier cambio tiene sus detractores de hecho siempre vamos a encontrar personas beneficiadas de que las cosas permanezcan igual, por ello es necesario contar con verdaderos "abanderados del cambio", dispo-

ner de personas que se impliquen, que lideren y presenten a sus compañeros las bondades de lo nuevo. Asimismo se puso de manifiesto la idea esencial de que la tecnología es un soporte muy útil y necesario pero las personas

siempre estarán por encima de los recursos, de modo que lo más significativo no es contar con un aula virtual que sea potente, práctica e intuitiva, sino disponer de formadores capaces de guiar el aprendizaje de los alumnos, que posean una actitud positiva, que demuestren entusiasmo y dedicación en su desempeño,

que sean capaces de crear un entorno agradable y propiciador para el logro de los objetivos formativos, interactuando constantemente con el resto de participantes y llevando a cabo un seguimiento adecuado de las actividades que realicen los alumnos. Por lo tanto la tecnología aun siendo muy relevante en la formación en línea no tiene un fin en sí misma, sólo constituye un medio para la realización de los procesos de aprendizaje de modo más fácil y eficiente, las personas son las responsables de la implantación del proyecto y las que deben conseguir los resultados, aportando el verdadero valor a la experiencia. También en nuestro foro hemos dedicado un espacio a identificar situaciones y grupos de personas, a las que podemos considerar como especialmente indicadas para la utilización de la teleformación. A este respecto

REI en Gestión Pública

Nuestras Administraciones inicialmente establecimos la idea de que la formación en línea está orientada y debe estar abierta a cualquier persona, si bien también podemos determinar ciertos grupos específicos y también algunas situaciones en las que la utilización de la teleformación se hace evidente, ya que a causa de circunstancias de carácter personal o profesional podemos encontrar en esta modalidad el mejor modo de mejorar nuestra cualificación, llegando a ser incluso en determinados casos la única vía de capacitación que el empleado público pueda emplear para alcanzar un adecuado desarrollo, gracias a su facilidad de acceso en el tiempo y en el espacio. Asimismo otros parámetros como el tipo de aprendizaje previsto obtener con la acción formativa y el alineamiento de los objetivos de la actividad con la difusión de las TIC, también pueden propiciar la utilización estratégica de esta modalidad. Otro aspecto significativo que se ha constituido en objeto de reflexión en nuestros debates ha sido la descripción de variables que podemos considerar como ventajas e inconvenientes relevantes en la aplicación de la modalidad formativa en línea para la capacitación de los empleados públicos. Esta actividad ha tenido además como fines añadidos, el intento de establecer unos criterios adecuados que faciliten la determinación de la opción metodológica más adecuada para el desarrollo de las acciones formativas que gestionamos en nues-

tras instituciones y al mismo tiempo, la puesta en práctica de medidas que puedan prevenir dificultades significativas en la utilización de la teleformación, facilitando de este modo su implantación en nuestros planes de capacitación.

Se ha contemplado especialmente en este debate la necesidad de planificar con rigor las actividades relevantes para el logro de los objetivos previstos en cada acción de teleformación y también la importancia de aplicar un modelo pedagógico capaz de orientar las actuaciones del tutor, ejercitando su labor formativa en el desarrollo del curso de un modo que resulte cercano al alumno, a través de un aprendizaje eminentemente activo y participativo, tareas que se ven facilitadas con la utilización de las herramientas que actualmente nos proporciona la tecnología. Asimismo podemos evitar trazar en nuestros planes y programas una línea roja que separe la formación virtual de la presencial, la alternativa puede ser una capacitación no excluyente, sino

más abierta y global que integre la formación presencial con sus ventajas y del mismo modo la virtual también con las suyas, pudiendo optar en cada curso de un modo más significativo por una alternativa o bien por la otra en función de los objetivos y de otras variables que estén presentes en cada una de las acciones formativas. Además se consideró esencial en el debate la necesidad de aportar nuestro máximo esfuerzo en combatir la denominada brecha digital, acercando y propiciando en la medida que nos resulte posible el uso de la tecnología para que pueda ser realmente accesible para todos, esta necesidad se hace además especialmente relevante en un contexto educativo y formativo. Finalmente destacar en el desarrollo del foro la relevancia de las aportaciones de los participantes a los debates y su actitud en todo momento colaborativa, así como el interés claramente manifestado por la organización y promoción de este tipo de iniciativas, que propician el análisis profundo de ideas, el intercambio de puntos de vista y la divulgación de experiencias y buenas prácticas, que favorecen el establecimiento de criterios sólidos para una adecuada aplicación de las estrategias y modalidades formativas, creando una sinergia que añada valor a nuestro desempeño y mejore los planes de capacitación para la profesionalización de los empleados públicos de nuestras instituciones.

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Actividades

en Gestión Pública

NOVEDADES PROGRAMA “REDES DE EXPERTOS”

Nueva Red CEDDET Renovada Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública LANZAMIENTO DEFINITIVO

desarrollarán actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, este lanzamiento ha coincidido con la puesta en marcha de una nueva plataforma virtual, más acorde con las peticiones de muchos de los actuales miembros de las redes que llevaban tiempo demandando nuevas funcionalidades y el uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filosofía Web 2:0 de redes sociales y al que se puede acceder desde la página web de CEDDET, cuenta

con herramientas y funcionalidades que promueven una mayor interacción entre personas y propician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio sea del agrado de todos los participantes de la REI en XXX y que redunde en una mayor generación de conocimiento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos a conocerlo y a participar con la publicación de contenidos en los distintos recursos, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia.

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Actividades

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ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2009

a REI en gestión Pública cuenta en la actualidad con 882 miembros, la gran mayoría antiguos participantes de los cursos online “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, coorganizados por el INAP y CEDDET. En la distribución por países de sus miembros, según muestra el gráfico de más abajo, se puede observar que el mayor número de participantes proviene de Argentina, Perú, Bolivia y Uruguay, si bien

esperamos que esta distribución pueda llegar a ser lo más homogénea posible, para que los países que cuentan con menos representación, puedan incrementar su participación en estos cursos. La misión de la REI en Gestión Pública es generar y compartir conocimientos mediante el trabajo en red y promover el fortalecimiento de las instituciones participantes.

GESTIÓN PÚBLICA en ABRIL: “La transición hacia un nuevo gobierno electrónico”. El objetivo general del curso fue el proporcionar instrumentos para orientar la implantación, en los países de la región, de los compromisos contraídos en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico aprobada en Pucón, Chile el 31 de mayo y el 1° de junio de 2007. Impartido por Jose Luis Tesoro. El curso se imparto del 20 al 24 CURSOS CORTOS DE de abril de 2009 y se dispuso de ACTUALIZACIÓN una semana de recuperación del 27 • 1 Curso corto de actualiza- de abril y el 1° de mayo, sólo para ción de reedición en la REI EN entregar actividades pendientes ya

GRAFICO1. REI GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES 6

133

23 31 32

126

36 36 74

38 40 73

40 55

Argentina Perú Uruguay Ecuador Bolivia El Salvador Colombia Costa Rica Chile Rep. Dominicana Brasil México Paraguay España Venezuela Guatemala Nicaragua Honduras Panamá Cuba

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Actividades

que los beneficios sustanciales del curso se obtienen de la interacción con los participantes. • 1 Curso Taller Virtual en la REI EN GESTIÓN PÚBLICA: “Metodología para elaborar casos prácticos en Instituciones Públicas”. Impartido por Iñigo Babot, profesor de la Universidad Ramón Llull y Director de IBBM Consultores. El curso de actualización tuvo una duración total de 4 semanas, del 26 de octubre y finalizar el 22 de noviembre. • 1 Curso corto de actualización de reedición en la REI EN GESTIÓN PÚBLICA: El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su

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implantación en una Administración Pública (que se ofrecerá también a los miembros de la REI en Calidad). Impartido por Albert Galofre. El curso se impartió del 5 al 11 de octubre de 2009 y dispuso de una semana de recuperación del 12 al 18 de octubre, sólo para entregar actividades pendientes.

sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organizada. Los conceptos de EVASIÓN, ELUSIÓN y FRAUDE FISCAL. Tipología y causales fundamentales. FECHAS: del 18 al 29 de mayo MODERADORA: Ana Cecilia Broitman. Miembro de la REI y experta fiscalista y tributarista en el entorno de la Gestión Pública.

REVISTA DIGITAL • Cuarto número de la revista en junio. Redactor Jefe es Carlos • 1 Foro de experto en Octubre, titulado El Marco Lógico, una Enrique Pérez Quezada. técnica para la formulación adeFOROS DE EXPERTOS cuada de proyectos de inversión (10 DÍAS DE DURACIÓN): en la Administración Pública. • 1 Foro de experto en Mayo, FECHAS: del 5 al 16 de octubre. titulado Características políticas, MODERADOR: Juan Carlos Ortega.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

OLVIDO OBREGÓN GARCÍA Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España

CARLOS E. PÉREZ Redactor Jefe

JOSÉ CASTELAO Coordinador Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana del Área de Recursos Humanos.2010 Argentina

CRISTINA BALARI Gerente “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área de administración Pública. 2010 Argentina

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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública

FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 MES

COORDINADOR (A)

TEMA

DESCRIPCIÓN GENERAL

El objetivo general fue el demostrar el trabajo de los diferentes gobiernos por minimizar las amenazas y los riesgos para la ética en el servicio civil.

Julio

Agosto

Septiembre

José Pedro González

Noemí Pulido

Jennifer Arroyo Chacón

Integridad, Transparencia y Contabilidad: Ética en el Servicio Civil

La Administración receptiva y relacional

La Declaración Jurada de Bienes por parte de los funcionarios públicos como un instrumento en la lucha contra la corrupción

Se abordaron los siguientes temas: a. Caracterización de la Función Directiva Pública enfocada al concepto de ética. b. Necesidad de incremento de las medidas de transparencia en el sector público para anticipar las posibles consecuencias negativas de los comportamientos poco éticos. c. Fortalecimiento ético.

Este foro ha considerado la discusión de dos puntos esenciales para construir una administración pública participativa: a. La participación ciudadana en las políticas y en la gestión pública b. Gestión de la participación ciudadana: el papel de las TIC

El objetivo fue el conocer como se utiliza el instrumento de las declaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públicos en los países de los miembros de la REI, así como su eficacia en la lucha contra la corrupción. Asimismo, se abordaron los siguientes temas: a. Describir como se utiliza el instrumento de declaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públicos en los países de los miembros de la REI. b. Evaluar el papel que cumplen los entes encargados de custodiar y utilizar estas declaraciones en la lucha contra la corrupción. c. Conocer mediante la experiencia de los participantes la eficacia que ha tenido este instrumento en la lucha contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública.

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Actividades

en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación) MES

COORDINADOR (A)

TEMA

DESCRIPCIÓN GENERAL Las auditorias juegan un papel determinante en la Administración Pública, por la labor de control y fiscalización de los bienes y recursos públicos. Viendo esta importancia, se programó el debate sobre el Papel de las Auditorias en la Administración Pública.

Octubre

Noviembre

Diciembre

Pablo Emilio Hurtado F.

José Jaime Ramírez Orozco

Xinia Pérez Quesada

Papel de las auditorias en la Administración Pública

El impacto de las tecnologías de información en la Gestión de la Administración Pública

Participación de los niveles de la organización en la toma de decisiones: Productividad, Eficiencia y Eficacia

Del debate se pudo apreciar lo siguiente: a. Que es muy importante el trabajo que desempeñan los auditores gubernamentales para el control y fiscalización de los recursos públicos. b. Que la labor que desarrollan las Contralorías es muy similar y que la principal tarea es combatir la corrupción en nuestros países. c. Que se debe fortalecer la capacidad e independencia de los auditores internos gubernamentales.

Este foro tuvo como objetivo principal analizar el impacto de las Tecnologías de Información y Comunicaciones en la Gestión de la Administración Pública, como un medio para transformar un gobierno deficiente en un gobierno competitivo, ofreciendo a la población servicios públicos y acceso a la información de una manera sencilla, oportuna, transparente y de bajo costo. Se desarrollaron los siguientes temas: a. Gestión Pública: Innovación para la Eficiencia. b. Gobierno Electrónico: Medio para lograr la interacción entre el estado, los municipios, sus ciudadanos y demás involucrados y lograr que las operaciones internas dentro del mismo gobierno soporten y estimulen la gobernabilidad y gobernanza. c. Seguridad Informática: Análisis de Riesgos, Políticas Administrativas, Buenas prácticas de Seguridad en la Administración Pública.

El objetivo general del foro fue rescatar la importancia de involucrar a todos los niveles de la organización en la toma de decisiones, para lo cual se trataron los siguientes temas: a. b. c. d.

Revertir la estructura hacia abajo Equipos de altos rendimientos El cambio, innovación, creatividad y desarrollo Investigación: motivación e incentivos

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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública

FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009 MES

COORDINADOR (A)

TEMA

DESCRIPCIÓN GENERAL El objetivo general fue analizar el concepto de Responsabilidad Social desde la óptica del Estado, y en los diferentes niveles de gobierno de las administraciones públicas.

Julio

Susana Graciela Web Moreno

Responsabilidad Social, desde el Estado

Se trataron los siguientes temas: a. b. c. d.

Campo de actuación. Caracterización La Responsabilidad Social Empresarial y el Estado Contenido ético Antecedentes en diferentes países hispanoamericanos

En este foro s trató de determinar los esfuerzos de los diferentes gobiernos democráticos Iberoamericanos por concretar adecuados procesos de formación de sus niveles gerenciales públicos conforme su realidad administrativa, política y socioeconómica. Temas desarrollados:

Agosto

Septiembre

Rolando Bolaños Garita

Robert Silva García

Los mecanismos de formación y capacitación de Directivos Públicos y mandos medios

Las Oficinas del Servicio Civil y su rol respecto del desarrollo de un sistema de gestión de recursos humanos en la Administración Pública

a. Oferta de formación universitaria de grado y postgrado, así como de capacitación técnica o profesional en los países Iberoamericanos en materia de administración y gerencia pública; y su apego a la realidad y necesidad de instituciones y cuadros directivos públicos. b. Facilidades con que cuentan los funcionarios públicos y sobre todo los cuadros gerenciales públicos, para acceder a formación universitaria o capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública. c. Promoción y vigilancia por parte de los Gobiernos Iberoamericanos, de programas de capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública, a través de un único Ente Rector en dicho campo (Instituto Nacional de Administración Pública). El objetivo g fue determinar el rol del Servicio Civil en el desarrollo de una Gestión Estratégica de recursos humanos en la Administración Pública. Temas que se abordaron: a. Situación actual de las entidades del Servicio Civil, sus funciones, cometidos y atribuciones. b. Rol asignado a dicha entidades en el marco de cambios operados en la gestión de recursos humanos. c. Importancia y vigencia del Servicio Civil como herramienta para de cambio de la Administración Pública.

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Actividades

en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación) MES

COORDINADOR (A)

TEMA

DESCRIPCIÓN GENERAL En este foro se trató de determinar la relación directa del éxito o fracaso de las Administraciones Públicas con el tipo de Clima organizacional existente.

Octubre

Luis Hugo Jiménez

La importancia del diagnóstico del Clima Organizacional de una institución

Temas desarrollados: a. Formas de incorporación de los servidores públicos. Transparencia en los procesos de selección. b. La cultura organizacional de las administraciones públicas. Liderazgo gerencial. Cliente interno. c. Diagnóstico del Clima Organizacional d. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas. e. Análisis de las vías de comunicación.

La calidad de una organización pública no puede ser muy diferente a la calidad de sus recursos humanos y de la política interna acerca de ellos.

Noviembre

Noemí Pulido

Recursos humanos en la Gestión para resultados: motivación y desempeño

Diciembre

Mónica Regalado Vinueza

Construir un nuevo paradigma de Servidor Público

Este foro tuvo como temas de discusión: a. Definir el concepto de “buen desempeño” de los recursos humanos en una administración que busca resultados satisfactorios para la sociedad. b. Factores motivan la elevación de la calidad del desempeño en los funcionarios públicos. c. Medidas que se deben adoptar para gestionar a través de trabajos en equipo autónomos pero responsables por los resultados.

El objetivo general de este foro fue el crear a partir de criterios emitidos por los participantes mediante un FODA, un modelo de funcionario público construido colectivamente del nuevo paradigma de servidor/a público.

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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión Pública

FOROS DE GESTIÓN PÚBLICA JULIO 2009

Integridad, transparencia y contabilidad: Ética en el servicio civil Coordinador: José Pedro González González

odemos definir a la ética como un conjunto de principios y de normas morales que normalizan las actividades humanas de acuerdo con lo “juicioso”. En la actualidad se ha acrecentado el interés por la ética debido a diferentes razones como escándalos en el orden político u otros factores conducentes a la desmoralización de la actividad pública. La preocupación por la ética no es hoy sólo un asunto de moda por meras razones de actualidad como pueden ser la corrupción financiera y política, la pérdida de legitimidad de las instituciones o las crisis económicas, sino que se relaciona a un movimiento intelectual y cultural que parece pronosticar la llegada de una nueva era en la administración, en el que el factor ético será el generador de la acción y de las relaciones de

coexistencia al interior y exterior de las instituciones. La gestión del sector público actualmente con los cambios constantes se ha convertido en un difícil reto para los que se ocupan de la adopción de decisiones, la elaboración de normas y la administración pública de cada uno de nuestros países. El nuevo modelo y la cultura de la actual administración pública, pretenden, más que cumplir estrictamente las normas, lograr resultados cumpliendo objetivos y tareas trazadas: y para ello además del significativo papel que juega el clima organizacional y la motivación en el sector público, aparece la ética pública como un principio y un valor en aumento, siendo esta una herramienta importante en el proceso de modernización de la administración. La administración pública debe ser transparente en el servicio a los ciudadanos; la transparencia debe ser una prioridad, no solo en la relación administración-ciudadano, sino también dentro de la misma administración si deseamos mejorar el funcionamiento de la administración en su totalidad y disponer de un aparato administrativo que funcione con criterios éticos. La identidad de los intereses administrativos-intereses de los ciudadanos, fundamentada en la

promoción del bien común, demanda que la Administración pública sea un organismo transparente, abierto a la participación, a la información y al control democrático por parte de los ciudadanos. Las Administraciones públicas deberán impulsar modelos de gestión que contribuyan a la integración de valores éticos en las relaciones de los empleados públicos con los ciudadanos y en las propias relaciones entre empleados, teniendo en cuenta una serie de valores éticos que han de orientar el desempeño del profesional al servicio de las instituciones públicas: lealtad a la organización, integridad administrativa, voluntad para solucionar problemas del ciudadano, responsabilidad, compromiso, etc. A continuación se resumirá, en apretada síntesis, y basado en las intervenciones del foro “Integridad, transparencia y contabilidad: Ética en el servicio civil”, algunas de las posibles líneas de actuación para lograr una adecuada transparencia y ética en la Administración pública. • Desburocratizar los procesos administrativos que inciden en la prestación de servicios públicos con calidad. • Realizar la contratación y ubicación de los recursos humanos al servicio de las instituciones públicas en cargos que tengan

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Actividades

correspondencia con sus habilidades, experiencia e idoneidad para un adecuado desempeño de la labor. • Conceder, según las funciones y complejidad del puesto de trabajo, salarios adecuados a las personas que ingresan al servicio público. • Mantener una capacitación constante en valores a los funcionarios de todos los niveles. • Exigir el estricto cumplimiento de las normas éticas vigentes y utilizar castigos ejemplares a quienes las incumplan. • Aplicar eficientemente la ley de transparencia e acrecentar su divulgación. • Promover la gestión del conocimiento y las mejores prácticas sobre integridad en la gestión pública aplicadas con éxito en algunos de los países de avanzada en el tema. • Dar a conocer los casos de corrupción de los funcionarios públicos y las sanciones impuestas como una medida disciplinaria para los trabajadores al servicio público. • Fortificar los organismos de auditoría y control para que puedan fiscalizar apropiadamente el trabajo de la administración pública. • Comprometer a altos dirigentes de las entidades para que apoyen y promuevan la cultura ética en las organizaciones gubernamentales. • Fortalecer el sistema de enseñanza básica en materia de normas de conducta y valores éti-

en Gestión Pública

cos que conciencien desde tempranas edades a los posibles futuros trabajadores del sector público. • Capacitar a los funcionarios públicos en materia de atención al cliente. • Realizar programas integrales reforzando la capacitación y formación permanente del capital humano al servicio público. • Establecer metas específicas para el control de la corrupción en las entidades. • Instaurar un fuerte sistema de control y evaluación a los programas y proyectos institucionales. • Aplicar con regularidad encuestas de opinión encaminadas a conocer la satisfacción de los usuarios de las entidades públicas. • Exigir que las instituciones públicas en todos sus niveles publiquen y tengan a disposición de la ciudadanía toda la información que estén obligados a difundir. • Eliminar la duplicidad de funciones en unidades administrativas afines y optimizar la coordinación entre los sistemas administrativos. • Entre todas estas líneas de actuación se ha insistido constantemente en la capacitación continua de los trabajadores que laboran en el sector público; la capacitación es una acción muy importante que las administraciones deben tener en cuenta para mejorar su gestión, eficiencia, eficacia e inculcar valores éticos, con una

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

buena capacitación enfocada sobre todo a los valores éticos, las administraciones públicas podrán ofrecer un servicio cada vez más transparente. El tema de la Capacitación ha sido por mucho tiempo un camino sombrío en la administración pública, sobre todo si tenemos en cuenta, que el aprendizaje de los valores éticos debe comenzar bien temprano, de ser posible desde la familia y dar continuidad en la formación escolar, lamentablemente el proceso no ha sido de esta manera y hoy los gobiernos llevan a cabo acciones para promover una educación mas inclusiva, fundamentalmente en países subdesarrollados, que promueva los valores éticos que deseamos se promulguen y practiquen. Un ejemplo de ello lo es el Perú que ha implementado, aunque todavía no se conocen los resultados, un sistema de gerentes públicos, capacitados y evaluados a partir de un ente rector que brindará apoyo y sustento a las distintas entidades del sector público nacional. Lo que se ha concebido es la idea de centralizar y uniformar la capacitación y provisión de profesionales ejecutivos para toda la administración pública, sea central, regional o local. El ente recto creado es un organismo con personería jurídica de derecho público interno y con autonomía técnica cuya función es ejercer la rectoría del sistema administrativo de gestión de los recursos humanos del sector público.

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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Por todo esto se hace importante la inversión en educación, pues la ética pública ha sido abordada a partir de la definición de valores, no basta con que estos valores sean claramente establecidos pues para el seguimiento de su cumplimiento hace falta lo que ya la mayoría ha manifestado “valores aprendidos” mediante la educación en todos los niveles. Otra de las líneas de actuación donde se ha insistido ha sido la aplicación eficiente de la ley de transparencia y ética pública y acrecentar su divulgación Existe normativa respecto a la transparencia con la que deben actuar las entidades públicas en casi todos los países del área donde están obligadas a publicar su información, por ejemplo: el presupuesto, los sueldos del personal, las normas importantes que emiten, etc. a través de sus portales Web. Además, cuando un ciudadano requiere información, las entidades están obligadas a entregársela sin ningún costo, siempre que esta no comprometa la seguridad nacional o sea de similar naturaleza. Si reflexionamos sobre este tema, los portales de transparencia y las normativas no hacen mucho porque quienes deben utilizarlos (es decir el pueblo) ni siquiera tienen acceso a ordenadores. Los menos favorecidos por la corrupción son justamente los que no saben que tienen derecho a reclamar, los rurales, más no los de las ciudades.

en Gestión Pública

Entonces, ¿cuán buena se evalúa una gestión si quienes deben dar el resultado (los ciudadanos) no son incluidos? Por ello, mientras mayor sea la participación ciudadana dentro de la Administración Pública, ya sea como actores directos en actividades de la misma o como simples “espectadores críticos” (recopilando y analizando información, aportando sugerencias, denunciando el fraude y los actos poco éticos), las instituciones ofrecerán un servicio civil cada vez más transparente , eficiente y de buena calidad, para lo que se necesita una aplicación eficiente de las leyes sobre transparencia y ética pública que cada gobierno haya sido capaz de instaurar. También instaurar un fuerte sistema de control y evaluación a los programas y proyectos institucionales es una de las acciones más demandadas en la actualidad para poder controlar de manera organizada y efectiva la actividad pública. Según Félix Campoverde Vélez, en un artículo publicado en la página electrónica de ArticuloZ,

existen estadísticas que señalan índices de honestidad y deshonestidad y valores de probabilidad de posibles fraudes internos a falta de controles internos y de acciones efectivas para prever los riesgos de fraude, sin duda que el fraude va por delate de los controles internos, ya que el fraude señala el grado de madurez e integridad de una organización y de cómo sus ejecutivos y empleados se siente identificado con la empresa y el rol que desempeñan en su lugar o posición de trabajo. Entre las acciones que menciona para prevenir el fraude se encuentran: • Crear ambiente propicio de confianzas para que se denuncien los fraudes, • Predicar con ejemplo en los más altos estamentos de la organización, • Revisar periódicamente los antecedentes del personal, • Revisar periódicamente el status de vida en relaciones a sus ingresos • Mantener un código de ética aplicable y de conciencia empresarial con conciencia social para con sus trabajadores, clientes, proveedores y comunidad, • Mantener el ambiente laboral positivo con reconocimiento justo por la labor que se desempeña, • Dar disposiciones claras y coherentes a la organización empresarial, protección a la denuncias de buena fe, y • Recordar a la organización que un cliente bien atendido es

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Actividades

una inversión con retorno constate. El manejo de dinero público debe realizarse de manera honesta, esto está relacionado con la ética de los funcionarios públicos quienes en muchas ocasiones se valen de sus puestos para desviar recursos y satisfacer sus intereses particulares. Las finanzas públicas debe tener un carácter notablemente social, estas podrán maniobrarse dependiendo del preciso cumplimiento de los principios de ética profesional. Lamentablemente los mecanismos existentes para el control de los recursos públicos son todavía insuficientes , lo que hace que no existe una transparencia “5 estrellas” en el sector, no obstante los gobiernos realizan cada vez mayores esfuerzos y toman medidas axiomáticas para promover la ética al servicio civil, disminuir la corrupción e incrementar la Transparencia al servicio de la sociedad Según manifiesta una publicación en Ecuador, la corrupción en el sistema judicial se ha trasladado de los Juzgados a las Fiscalías y se han determinado siete formas de corrupción en el tratamiento de los casos penales que ahora son investigados por los fiscales: cohecho, peculado, concusión, prevaricato (judicial o administrativo y profesional), enriquecimiento ilícito, malversación y aceptación y ofrecimiento de dádivas. Según revela este informe, no es un problema de personas sino del sistema que está viciado y casi se ha

en Gestión Pública

vuelto algo normal el faltar a la ética, valores y moral en las Administraciones Públicas. Ventajosamente en los últimos años también se han creado infinidad de organismos de transparencia, control social y participación ciudadana, así como leyes, ordenanzas, mandatos, resoluciones y todo tipo de estrategias de control que en buena parte ayudan a bregar con estas manifestaciones de corrupción que causan mala imagen de los organismos gubernamentales y amenazan el proceso de fortalecimiento y adecuación de la nueva gestión pública. Al conocer estudios de transparencia internacional, sobre aspectos de probidad y corrupción, claramente la mayoría de los países latinoamericanos demuestran altos índices de corrupción y falta de ética. Ahora ese diagnostico no debe llevar a pensar que eso no puede cambiar, el cambio debe gestarse entre todos los actores públicos y privados, en querer cambiar el estado de las cosas, si así no ocurre, es que no existe la voluntad ni el deseo de cambiar y esos países seguirán con el rotulo de países "pocos confiables, riesgosos y con altos índices de corrupción" Construir una ética pública en la presente transición no será una tarea rápida ni fácil, la tarea corresponderá a un amplio elenco de actores que deberán aunar fuerzas para lograr el correcto desempeño de la Administración pública hacia el servicio civil.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

AGOSTO 2009

La Administración receptiva y relacional Coordinadora: Noemí Pulido

emos diferenciado dos tipos de conclusiones, que corresponden con dos puntos considerados en el Foro, ambos esenciales para construir una administración pública participativa. PUNTO 1: LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LAS POLÍTICAS Y EN LA GESTIÓN PÚBLICA. Esta perspectiva sobre la participación social, entendida como una incidencia ciudadana en la política y en la gestión con objetivos constructivos de una mejor democracia con mejores instituciones, se inspira en la Carta Iberoamericana de la participación ciudadana que suscribieron en Lisboa en junio de 2009 los países iberoamericanos. El Foro recogió opiniones y experiencias de los participantes que pueden resumirse en:

Ventajas de la participación ciudadana: • Presupone una redistribución del poder entre los miembros de una comunidad • Genera transparencia y mayor proximidad a la población en todos los niveles de gobierno.

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Actividades RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

• Aporta a los gobiernos mayor información sobre expectativas ciudadanas • Contribuye a construir los grandes consensos sobre la convivencia social y sobre el propio territorio • Aumenta la responsabilidad individual por el destino público, acrecienta la cohesión social. • Canaliza la entrega de información pública a los interesados. • Hace más oportunas, legítimas y pertinentes las políticas locales puesto que los municipios son el punto de contacto más frecuente con la población.

Restricciones de la participación ciudadana: • Está condicionada por la disponibilidad de un perfil de directivos y empleados públicos proclives a organizar la gestión pública con canales que capitalicen los aportes de los ciudadanos que participan. • Está condicionada por un perfil de ciudadano activo, que trascienda la queja o la reclamación, para poder producir aportes, propuestas, y soluciones de modo organizado con otros actores sociales. Nuevas estrategias a implantar: • Difundir los derechos ciudadanos en materia de participación • Capacitar a los ciudadanos para que puedan incidir de modo pertinente y colaborativo en los proyectos de leyes y políticas públicas • Capacitar a los directivos y agentes públicos en estrategias de

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apertura a la incidencia de “solu- ducción de tecnologías cada vez ciones” propuestas por la ciudada- más amigables. nía. La ética en la información, la preservación de las libertades ciuPUNTO 2: GESTIÓN DE LA dadanas y el cuidado en la informaPARTICIPACIÓN CIUDADANA: ción que circula para resguardar de EL PAPEL DE LAS TIC manipulaciones deben ser especialNunca como antes las adminis- mente vigilados y cuidados. traciones públicas y los ciudadanos tuvieron a mano tan potente SEPTIEMBRE 2009 tecnología para la comunicación, la interacción y la información. Las TIC tienen el potencial de expandir y acelerar los procesos de participación y comunicación entre los gobernantes y gobernados, que pueden resumirse en: • Las TIC son un medio y no un fin en sí mismas. Se requiere la voluntad política para su expansión y utilización inclusiva y al servicio de la información e interacción con la ciudadanía entera. • Un nuevo tipo de liderazgo debe ser forjado para que las administraciones públicas pongan sus TIC al servicio de un perfil más relacional e interactivo, el del gobierno electrónico, y la simplificación de su modo de relación con Coordinadora: Jennifer Arroyo Chacón los ciudadanos. • Debe asegurarse la accesibilidad como derecho social (expan- INTRODUCCIÓN sión, abaratamiento y capacitaDurante el mes de setiembre ción en TIC a toda la ciudadanía) del 2009 gracias a la cooperación • Deben ponerse las TIC al ser- de los miembros de la REI se desavicio de achicar las brechas edu- rrolló el foro temático titulado “La cativas para universalizar el acce- Declaración Jurada de Bienes por so a ellas por la población. parte de los Funcionarios Públicos • Es preciso comprometer a las como un Instrumento en la Lucha universidades en la creación de contra la Corrupción” del cual se redes sociales, la capacitación, y pudieron obtener conclusiones su expansión, así como a la pro- importantes.

La Declaración Jurada de Bienes por parte de los Funcionarios Públicos como un Instrumento en la Lucha contra la relacional

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Actividades

En primer lugar se debe señalar que el instituto de la declaración jurada de bienes es comúnmente utilizado por los países de Iberoamérica, como un instrumento para luchar contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública, mal que afecta cada vez más a nuestras administraciones públicas y que repercute negativamente en el desarrollo de nuestros países. Otro aspecto común entre varios países de Iberoamérica sobre este instituto es que en su mayoría el ente encargado de exigir y custodiar estas declaraciones; así como utilizarlas como insumos para la fiscalización de actos de corrupción es la Contraloría General de la República; institución que está facultada para realizar inspecciones selectivas y aleatorias de dichas declaraciones. No obstante, también se da el caso, un poco excepcional de países en que esta labor está a cargo de otra institución, por ejemplo El Salvador en donde corresponde a la Sección de Probidad de la Corte Suprema de Justicia. Ahora bien, sobre el mecanismo legal que instaura esta figura han existido dos tendencias: primero, la de los países que la han implementado por medio de leyes especiales en contra de la corrupción, tal es el caso de Costa Rica, Colombia, Perú, Argentina, entre otros; y la otra, en donde se ha recurrido a incluir también la obligación de declarar por parte de los funcionarios públicos, por medio de leyes ya

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existentes, tales como leyes de aún no está en práctica porque impuestos de renta o afines, hay muchas discusiones sobre el tema. como es el caso de Cuba. 3. En algunos países se ha A. Particularidades de su empezado a recurrir a los sistemas regulación en los distintos de información para hacer la declaración jurada en línea y facipaíses de Iberoamérica En los aspectos generales este litar el proceso de fiscalización instrumento se maneja de manera posterior, tales como Costa Rica y muy similar en los países que lo Perú. 4. Según la Ley de Ética de Río aplican, no obstante, existen algunas particularidades en su regula- Negro, Argentina, la declaración ción que resultan de interés desde bienes no sólo es para el funtacar en este documento, tales cionario sino que es extensivo al cónyuge e hijos; sobre esta ley se como: 1. En Ecuador la declaración debe señalar que tiene muchos jurada de bienes se efectúa ante instrumentos importantes en la un notario público, y se presenta lucha contra la corrupción, pero al inicio y al finalizar el cargo, y que aún no se ha reglamentado, entre ambas fechas se presenta lo que dificulta su aplicación. 5. En Mar del Plata Argentina una actualización de la declaración cada uno o dos años. Resul- se publican en internet las declata también relevante de la legis- raciones juradas de determinados lación que aplica este país, el funcionarios que disponen de fonhecho de que el levantamiento dos públicos para darle mayor del sigilo bancario no sólo se apli- transparencia a este mecanismo. 6. En Perú se utiliza una filosoca para las cuentas del funcionario, sino que también se extiende fía similar a la implementada en al cónyuge e hijos; lo cual restrin- Argentina, no obstante, se publica ge la posibilidad de que un fun- una versión resumida de las declacionario que haya recibido dádi- raciones juradas de bienes. vas en su cargo público evada la responsabilidad trasladando estos B. Sobre la efectividad de este dineros a las cuentas de sus fami- instrumento liares cercanos. Finalmente, el Con relación al tema de la marco sancionatorio únicamente efectividad que ha tenido este insprevé la destitución del funciona- trumento en la lucha contra la rio público cuando se incumple corrupción en nuestros países, con la obligación de rendir decla- durante la discusión del foro se ración. evidenció que existe una percep2. En Brasil existe dentro del ción de ineficacia sobre esta figuordenamiento jurídico la figura de ra, se considera que no ha sido útil la declaración de bienes por parte para alcanzar el objetivo que se de los funcionarios públicos pero propone.

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Dentro de las razones citadas por los participantes en el foro y que consideran impiden que la declaración jurada de bienes alcance sus objetivos está el hecho de que existe toda una normativa jurídica que acompaña este instrumento, pero que lamentablemente no se aplica correctamente y muchas veces se cae en impunidad cuando el responsable posee un puesto influyente en las instituciones públicas, lo cual se relaciona con la falta de imparcialidad de los juzgadores cuando se identifican casos de corrupción y enriquecimiento ilícito de los funcionarios públicos. Otro de los motivos por los cuales, este instituto no ha rendido los frutos esperados se debe a que los funcionarios públicos no han interiorizado el deber de rendición de cuentas como una obligación fundamental que debe respetar todo servidor público y se ve a la declaración jurada de bienes, como un mero formalismo con el que hay que cumplir porque una ley me obliga a hacerlo, y si incumplo puedo ser sancionado, y no se le considera como un instrumento que permite luchar contra la corrupción; lo cual, es responsabilidad de todos los ciudadanos en general, y más aún de los servidores públicos. Ahora bien, también es importante destacar que en muchas ocasiones el temor que existe sobre los actos de corrupción en la función pública y el objetivo de luchar contra este mal, ha llevado a algunos países a implementar

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legislaciones excesivamente sancionatorias y restrictivas contra los funcionarios públicos, que muchas veces cae en excesos haciendo la labor pública poco atractiva y más bien crea un ambiente de temor y persecución contra el funcionario público; lo cual le dificulta la tarea a los departamentos de recursos humanos de conservar a los buenos funcionarios públicos y de atraer al sector público, a buenos profesionales, pues en muchas ocasiones se desincentiva la inserción al ámbito público por una serie de regulaciones exageradas y que muchas veces parten de que todos los funcionarios públicos son corruptos, lo cual, no es así, pues en su gran mayoría, el servidor público está al servicio de su comunidad.

C. Recomendaciones para hacer más eficaz este instrumento De la discusión realizada en este foro se pudieron extraer algunas recomendaciones importantes para mejorar la eficacia en el uso del instrumento de la declaración jurada de bienes en la lucha contra la corrupción, que se pueden enumerar de la siguiente manera: 1. Coordinación entre las diferentes instituciones del estado para que se crucen los datos suministrados por el funcionario público ante distintas autoridades públicas, con el fin de detectar omisiones y fraudes en la declaración jurada de bienes. 2. Apoyarse en las nuevas tecnologías de la información para

hacer más ágil esta función, en este punto es indispensable el uso de la firma digital, afín de facilitarle la labor al declarante, pues se le evita tener que presentarse a las oficinas del lugar donde tiene que rendir su declaración, pues puede enviarlo de manera digital con la garantía que brinda la firma digital. 3. Igualmente, las instituciones públicas encargadas de fiscalizar y detectar los actos de corrupción deben apoyarse más en las tecnologías de información para facilitar y agilizar esta tarea, elaborando reportes útiles y confiables que identifiquen la posible comisión de un acto de corrupción que amerite ser investigado con profundidad. 4. Se debe implementar un mayor control de las declaraciones, que no se reciba la declaración sólo para guardarla en los archivos institucionales, sino que se le dé el uso que corresponde, asimismo, implementar criterios más objetivos y formarles de selección de las declaraciones, y que no se deje al azar, tales como criterios económicos, o de puestos, a fin de invertir los esfuerzos de fiscalización en los casos que más lo ameriten. 5. Elaborar planes de fiscalización y revisión de tal manera que ésta labor no se haga únicamente por denuncias, sino que sea toda una estructura de fiscalización y control sobre las declaraciones. Que el control no sea únicamente documental, sino que se efectúen inspecciones de campo y

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seguimiento a fin de identificar usufructos de hecho no declarados, que se originen en dádivas o concesiones dadas por empresarios privados a funcionarios públicos en virtud de actos contrarios a la ley y a la moral pública. Finalmente, con el fin de mejorar la eficacia de este instrumento se debe recalcar que la declaración jurada de bienes, es simplemente un instrumento que busca detectar los actos de corrupción, pero que por sí mismo no puede erradicar este mal de la función pública, para ello, es indispensable retomar la educación en valores desde el seno del hogar y desde la escuela primaria; así como en las instituciones públicas para reforzar los valores de honestidad y rectitud que debe poseer cada funcionario público.

D. Conclusión De la discusión realizada en el transcurso del foro del mes de setiembre se puede concluir que el instrumento de declaraciones juradas ha sido implementado por la mayoría de los países en Iberoamérica, para luchar contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública, no obstante, es necesario implementar una serie de acciones que le permitan alcanzar los objetivos propuestos, pues por sí sólo no ha logrado demostrar eficacia en su desempeño y existe una percepción general de descontento por la impunidad que se dado ante casos famosos de corrupción en nuestros países.

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Finalmente, quisiera agregar como un comentario personal que considero que la declaración jurada de bienes es simplemente un instrumento para detectar los casos de corrupción, que no se puede calificar como mala o buena en sí misma. Lo que está mal o bien, es el uso que las administraciones públicas hagan de ella, es decir, si se utiliza o no para la lucha contra la corrupción y si se logra castigar al funcionario que cae en estos ilícitos, labor que va más allá de la declaración y se refiere al uso que se le dé a este instrumento.

OCTUBRE 2009

Papel de las Auditorías en la Administración Pública Coordinador: Pablo Emilio Hurtado

as auditorias juegan un papel determinante en la Administración Pública, por la labor de control y fiscalización de los bienes y recursos públicos. Viendo esta importancia, el CEDDET programó para el mes de Octubre 2009 un debate sobre el Papel de las Auditorias en la Administración Pública. Desde el punto de vista costo beneficio, muchos dudan de las

ventajas que este tipo de control tiene para nuestros países, considerando además, que los cargos de contralores en la mayoría de los casos son políticos y no como debería ser, eminentemente técnicos profesionales. A este problema se le agrega las capacidades de los auditores internos y el grado de independencia que tienen al emitir sus informes de auditoría. Acusándoseles de parciales y sometidos al criterio de las autoridades administrativas, por cuanto jerárquica y presupuestariamente dependen de la institución donde ejercen sus funciones. Por tanto, entró a discusión: el papel de las auditorias en la Administración Pública, la labor que desarrollan las entidades fiscalizadores superiores, capacidad e independencia de los auditores internos gubernamentales y las

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experiencias al respecto en nuestros países. En la discusión participaron compañeros de 10 países, miembros de la Red de Expertos en Administración Pública, con un total de 46 intervenciones y de la siguiente manera:

PAÍS

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res no es más que una parodia de mal gusto, “donde de las auditorias no resulta ninguna acción reparadora del daño llevada a cabo por la institución corrupta auditada, y por tanto a robar se ha dicho...” Sin embargo el 87 % de las intervenciones considera positiva

tores gubernamentales para el control y fiscalización de los recursos públicos. 2. Que la labor que desarrollan las Contralorías es muy similar y que la principal tarea es combatir la corrupción en nuestros países.

NÚMERO DE INTERVENCIONES

Nicaragua (Moderador) Costa Rica Cuba Argentina El Salvador Perú Colombia Rep. Dominicana Paraguay

15 13 5 5 3 2 1 1 1

TOTAL

Se expresaron los puntos de vista de cada uno de los participantes, desde los que estaban de acuerdo en la importancia de las auditorias en el sector público y las normas de control interno, hasta de los que consideran que el costo del sostenimiento de las entidades superiores de control es un desperdicio, porque las auditorias no sirven para nada. Entre los aspectos negativos señalados están los planteados por el compañero Julio César Aristóteles Cordero, que considera que el trabajo que desarrollan los audito-

e importante la labor que desarrollan las auditorias en la Administración Pública, sobresaliendo la compañera Jennifer Arroyo Chacón de la Hermana República de Costa Rica con su exposición sobre los procedimientos para el nombramiento de los auditores internos y los procedimientos para el desarrollo del trabajo de los auditores de la Contraloría y de los auditores internos. Del debate pudimos apreciar lo siguiente: 1. Que es muy importante el trabajo que desempeñan los audi-

3. Que se debe fortalecer la capacidad e independencia de los auditores internos gubernamentales. Que se debe luchar porque las contralorías sean dirigidas por personal idóneo, tanto por sus capacidades profesionales como por su imparcialidad e independencia de los movimientos políticos, que desgraciadamente es lo que ocurre en la mayoría de nuestros pueblos, que provoca el cuestionamiento y falta de credibilidad de la labor que desarrollan estas instituciones.

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FOROS DE RECURSOS HUMANOS JULIO 2009

Responsabilidad Social, desde el Estado Moderadora: Susana Graciela Webb Moreno

l foro tuvo como objetivo general analizar el concepto de responsabilidad social (RS) desde la óptica del Estado, en los diferentes niveles de las administraciones públicas, describiendo las características que puedan identificar la RS pública, identificando la existencia de componentes éticos y mencionando los antecedentes existentes. Los aportes recibidos partieron de la identificación de los términos utilizados para el tratamiento de la temática hasta la exposición relativa a distintas experiencias en las administraciones públicas, compartidas por parte de los miembros intervinientes. En tal sentido, se inició el intercambio a través de la interrogante del Estado, garante del bien común, como responsable ante los ciudadanos. A partir de esta premisa surgieron aportes varios, en el sentido de que la responsabilidad se debe extender al compromiso institu-

cional de cuidar el ambiente, de redistribuir parte de las ganancias obtenidas no sólo con los trabajadores, sino también con la comunidad en la que se inserta, de llevar adelante acciones en el terreno agropecuario, en la planificación e inversión urbana, entre otros aspectos abordados. A su vez, se conocieron ejemplos de acciones que se están desarrollando, así como creación de entidades nuevas, como en el caso de Bolivia, referidas a la temática tratada. En dicho marco, se avanzó respecto de la estrecha relación existente entre la responsabilidad social empresarial y las acciones del Estado desde la perspectiva de sus distintos roles. Esto es el Estado como: a) empleador, productor y proveedor de servicios, b) comprador de bienes y servicios (consumidor) y c) decisor, legislador y árbitro. En tal sentido, el mismo debe velar por las consecuencias que generan sus distintas actividades, combinado con el establecimiento de una política de largo plazo de desarrollo sustentable; debe actuar como consumidor responsable velando porque las adquisiciones que realice se efectúen en el marco de procedimientos correspondientes y que se trate de productos que cumplan con las normas y regulaciones que el mismo ha dictado en su rol de Regulador.

Finalmente, se expresó que el paradigma de la RS está cambiando y apunta hacia la responsabilidad del Estado, en cuanto a la protección de sus trabajadores y del medio ambiente, requiriendo de la participación del mismo con políticas fuertes y sostenibles para nivelar las clases sociales. Para ello, es fundamental combinar acciones con el sector privado, el trabajo en red con organizaciones del tercer sector, transversalizando políticas públicas, todo en un marco de transparencia y guiados por un fuerte compromiso ético.

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AGOSTO 2009

Los mecanismos de formación y capacitación de Directivos Públicos y mandos medios Moderador: Rolando Bolaños

l foro tuvo como objetivo principal el determinar los esfuerzos realizados por los gobiernos de Iberoamérica para mejorar la formación académica y la capacitación técnica y/o profesional de sus diferentes niveles gerenciales, conforme su realidad política, administrativa y socioeconómica. En tal sentido, se procuró que los miembros de la REI, brindaran no solamente su perspectiva de cómo se desarrollan estrategias de mejoramiento continuo a funcionarios públicos en sus respectivos países, sino también, comentarios o sugerencias sobre mecanismos de fortalecimiento para dichas propuestas. A la vez, se intercambiaron comentarios respecto de la realidad de cada una de las Administraciones. La participación de los miembros de la REI fue nutrida y permitió conocer las dudas y necesidades que los mismos tenían respecto de la temática abordada. Se

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constató (en muchos de los casos) falta de coherencia entre la realidad sociopolítica en que se desempeñan los funcionarios públicos y las efectivas ofertas de capacitación que se ofrece por parte de la administración pública de que se trata. Se formularon diversas interrogantes que permitieron generar un fluido intercambio en el foro, conociendo, a partir de las mismas, distintas realidades e instancias de formación y capacitación que se están llevando adelante en las administraciones Iberoamericanas. En tal sentido, puede decirse que la necesidad de analizar seriamente la oferta académica en el ámbito de la Administración y Gerencia Pública, radica en que, los esfuerzos que se desarrollen en este ámbito serán determinantes para el mejor accionar de las instituciones públicas, conforme con la necesidad social de bienes y servicios que debe proporcionarse a la población. La forma de solventar las necesidades de carácter social, económica, cultural, ambiental y/o laboral de las comunidades, resultan factibles en el tanto se cuente con recursos humanos suficientes y calificados, que logren la concreción de los planes y proyectos necesarios, con competencias y habilidades técnicas, humanas y conceptuales adecuadas, conforme con la formación que les sea dada e impartida. Ello sólo se alcanzará con el mejoramiento de la oferta académica en materia de Administración y Gerencia Pública.

SEPTIEMBRE 2009

Las Oficinas del Servicio Civil y su rol respecto del desarrollo de un sistema de gestión de recursos humanos en la Administración Pública Moderador: Robert Silva García

l foro comenzó más tarde de lo previsto, por lo que se contó con doce días hábiles para la realización de aportaciones. En tal sentido, se procuró conocer las distintas realidades en nuestras Administraciones respecto de las entidades del Servicio Civil, sus funciones, cometidos y atribuciones, determinando la importancia y vigencia del Servicio Civil como herramienta para el cambio. Desde Argentina se expuso respecto de la realidad imperante respecto del servicio civil nacional, el provincial y el municipal o local, agregándose documentación respecto del acuerdo celebrado entre el Estado y distintas entidades

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gremiales respecto del Sistema del Empleo Público, constituyéndose una comisión con amplias facultades vinculadas con la temática referida. A su vez, se agregó normativa provincial que permitió apreciar regulaciones específicas. A su vez, desde Costa Rica se aportó un interesante análisis realizado por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) respecto de la realidad de los recursos humanos y del servicio civil en Latinoamérica, el que fue objeto de comentarios por parte de los participantes. Los colegas de El Salvador aportaron la nueva Ley del Servicio Civil la que constituye un avance en la materia y contiene disposiciones específicas respecto de la organización de los recursos humanos en general. A su vez, se realizaron consideraciones varias respecto de la realidad del servicio en dicho país. También se conoció en líneas generales las características del sistema español, identificado como “cerrado” abarcativo de todo el sector público, de la función pública nacional, de la autonómica y de la local, funciones que están sometidas a un mismo marco legal de partida. Desde Perú se aportó información y documentación respecto de cambios operados en la organización de los recursos humanos y la provisión de funciones gerenciales a través de concursos y cargos creados al efecto. A su vez, se comentó respecto de recientes normas que crearon la Autoridad

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Nacional del Servicio Civil, como entidad rectora del sistema administrativo de gestión de recursos humanos en dicho país. Finalmente, desde Venezuela se hizo un aporte general sobre la realidad de dicho país, explicitando que no existe una autoridad nacional del Servicio Civil, identificándose al Ministerio de Planificación y Desarrollo como responsable a nivel nacional. Sus atribuciones están establecidas en la Ley del Estatuto de la Función Pública, la que se describió y compartió en general. Un elemento común y generalizado en las aportaciones recibidas fue el análisis respecto del contenido de las disposiciones normativas de aplicación y la realidad imperante en cada Administración. A través de las mismas se describió, en varios casos, situaciones y prácticas reñidas con las normas y disposiciones referidas. También, se compartieron ejemplos, de avances que podrían estar augurando la consolidación de acciones tendientes a la profesionalización del área en algunos aspectos. En el marco de las contribuciones recibidas puede concluirse que: a) Se conoció la realidad de varias Administraciones a través de aportaciones de integrantes de la REI, lo que permite considerar desde otra perspectiva la situación actual de las mismas. b) Desde dicha perspectiva, se conocieron diversos roles asignados al servicio civil en los distintos

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países, según las realidades de sus administraciones y los marcos normativos de aplicación, alguno de ellos de reciente aprobación. c) Se valoró la importancia del Servicio Civil como herramienta de utilidad para la gestión estratégica de RRHH, sin perjuicio de considerarse diversas realidades existentes que pueden estar obstaculizando su función específica.

OCTUBRE 2009

La importancia del diagnóstico del Clima Organizacional de una Institución Moderador: Luis Hugo Giménez

l foro tuvo como objetivo principal determinar la relación directa del éxito fracaso de las Administraciones Públicas con el tipo de clima organizacional existente, abordándose los siguientes temas: a) formas de incorporación de los servidores públicos, b) transparencia en los procesos de selección, c) cultura organizacional de las administraciones públicas, liderazgo gerencial y cliente interno, d) diagnóstico del clima organizacional, e) motivaciones intrínsecas y extrín-

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secas y f) análisis de las vías de comunicación. Varias de las aportaciones recibidas dejaron ver escepticismo respecto de la realización o al éxito de éstos diagnósticos, atribuibles a personal muy antiguo resistente al cambio; variado tránsito de éste, deficientes procedimientos de selección y reclutamiento. También se mencionó la existencia de climas organizacionales negativos que generan alta rotación de los recursos humanos, baja productividad y aumento de la conflictividad interna, relatándose situaciones vinculadas con estas temáticas. También se señaló que es fundamental desarrollar estrategias y políticas de recursos humanos que favorezcan un buen clima a través de incentivos, acciones claras y transparentes de reclutamiento y

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selección, desarrollo profesional, evaluación de desempeño, distribución del trabajo, tecnología, participación en la toma de decisiones, liderazgo, poder formal e informal, comunicación, etc. La identificación de un clima laboral determinado conducirá a la mejora en la toma de decisiones, contribuyendo con la generación de un ambiente de cambio tendiente a la mejora continua, permitiendo la definición de políticas internas y de prácticas en la administración de recursos humanos por lo que se requiere una firme decisión y apoyo de la alta gerencia y conocimiento concreto y motivación de los mandos medios en general, así como la participación directa de todos los involucrados. A su vez, se consideró que este instrumento puede convertirse en

un elemento peligroso de “revanchismo” por la falta de motivación y una difusión incorrecta de sus alcances, lo que puede generar mecanismos de venganza o difamación, por lo que su utilización debe realizarse de acuerdo con las mejores prácticas. En tal sentido y en el marco de las aportaciones recibidas puede concluirse que todas las organizaciones deberían dar énfasis a la determinación del clima organizacional como un instrumento de “línea base” para encarar cualquier acción de planificación, siendo necesario tener en cuenta varios aspectos internos y externos, extrínsecos e intrínsecos, conscientes e inconscientes de naturaleza humana y entrelazada con la vigente tecnología de la administración de los recursos humanos.

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS

omo ya les veníamos anunciando en la edición pasada, la Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribuyendo a la creación de redes que consoliden cada vez más los lazos institucionales y personales de todos los antiguos participantes, ha lanzado en noviembre de 2009 una nueva Red general de carácter transversal en la que han sido invitados a participar todos los antiguos participantes del programa de formación de CEDDET. Esta Red se convierte en el nexo de unión entre los antiguos participantes de los cursos y cuenta con un directorio de más de 7.000 participantes de 21 países. En ella se desarrollarán actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, este lanzamiento ha coincidido con la puesta en marcha de una nueva plataforma virtual, más acorde con las peticiones de muchos de los actuales miembros de las redes que llevaban tiempo demandando nuevas funcionalidades y el uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filosofía Web 2:0 de redes sociales y al que se puede acceder desde la página web de CEDDET, cuenta con herramientas y funcionalidades que promueven una mayor interacción entre personas y propician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio sea del agrado de todos los participantes de la REI

en Gestión Pública y que redunde en una mayor generación de conocimiento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos a conocerlo y a participar con la publicación de contenidos en los distintos recursos, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia. SEMINARIOS INAP CEDDET El Instituto Nacional de la Administración Pública y la Fundación CEDDET culminan las ediciones de los cursos de Gestión de la Administración Pública, Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública y Función Directiva Habilidades Directivas, con la celebración de su seminario presencial en Madrid. El pasado mes de octubre un total de 45 alumnos becados por el INAP, la fundación CEDDET y la fundación Carolina, pudieron acudir a los seminarios presenciales que se desarrollaron a lo largo de una semana en las instalaciones que el INAP tiene en Madrid. Por temáticas, el seminario de “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” quiso hacer hincapié en los sistemas de evaluación del desempeño, las tendencias actuales de la ordenación de los RRHH y la gestión por competencias tanto desde el punto de vista de la planificación y la gestión de los Recursos Humanos, como de los aspectos formativos.

Por otro lado el Seminario de la “Función Directiva Pública: Habilidades Directivas” centró sus contenidos en el liderazgo y la formación de equipos, la dirección pública desde la perspectiva de la integración social así como el diálogo y negociación en tiempos de crisis. Finalmente el seminario de “Gestión de la Administración Pública” basó sus conferencias en el presupuesto público, la financiación extrapresupuestaria y el control financiero interno y externo del presupuesto público. El análisis coste-beneficio, el cuadro de mandos y la organización de la Administración española desde el punto de vista operativo dieron por finalizadas las ponencias específicas de este seminario. Como colofón de este encuentro y común a las tres agendas el debate sobre los nuevos retos en la administración electrónica cerró el apartado dedicado a ponencias y talleres, y la visita a la Universidad de Alcalá de Henares declarada Patrimonio de la Humanidad por la Unesco, el apartado de visitas institucionales. CONVOCATORIAS DE CURSOS ONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓN CEDDET DEL 2010 Para más información consultar la página web: www.ceddet.org

Foto asistentes Seminarios INAP-CEDDET

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Número 1 2º Semestre 2007

Número 2 1er Semestre 2008

Número 3 2º Semestre 2008

Número 4 1er Semestre 2009

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Gestión Pública

Número 5 2º Semestre de 2009 www.ceddet.org www.inap.map.es

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