Nº 7 Revista Digital de la REI en GESTION PUBLICA by Fundación CEDDET

2 Comité de Redacción

Sumario

ROLANDO BOLAÑOS GARITA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Director Administrativo Financiero en la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO) de Costa Rica

EDITORIAL

ENTREVISTA Francisco Longo Martínez Director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Presidente del Claustro de Profesores. Profesor titular del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE y Profesor asociado Universidad Ramón Llull

FIRMAS INVITADAS Foro de Experto “Presupuesto público y gestión participativa. Control social y responsabilidad” Gustavo Daniel di Paolo

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro de Cooperación Institucional del INAP y Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área de Recursos Humanos. Revisora en la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP). Argentina LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana del Área de Administración Pública. Ministerio de Trabajo de la Provincia de Santa Fe. Argentina

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública MARIA SANZ Gerente. Programa “Redes de Expertos”

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NUESTRAS EXPERIENCIAS Costa Rica Ética pública y control interno Jennifer Arroyo

Paraguay La comunicación interna y su impacto en la motivación, el clima y la cultura organizacional Fátima Zarza

Perú Presupuestos basilares y nuevas perspectivas acerca del tan imprescindible, como cuasi unánimemente postergado, valor público Jorge Torres

PROYECTOS DEL SEMINARIO PRESENCIAL INAP-CEDDET. Octubre 2010

ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

PUBLICACIONES

redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 7. 2º Semestre de 2010

Editorial anto la Fundación CEDDET como el INAP de España, ostentan una encomiable misión formadora dirigida a los funcionarios públicos de la región iberoamericana. Dicha misión se concreta no solo a través de las actividades académicas y de capacitación que desarrollan, sino, ahora también, a través de esta Revista Digital, la cual viene a consolidarse como un instrumento que esperamos ayude al mejor desarrollo profesional en las Administraciones Públicas en la citada región. El esfuerzo que han vertido los miembros de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública (REI) durante el presente 2010, sea mediante su participación en actividades de formación, en la coordinación de las mismas, concretando artículos para la Revista y otros más, dejan evidencia de que la Red se fortalece y abarca mayores espacios en todo el continente americano y España. Presentamos así el Número 7 de la Revista Digital de la REI, el cual aglutina una serie de aportes que

la engrandecen y que esperamos despierten el interés de otros miembros por participar en ella, ya que, estamos seguros que las experiencias que se viven diariamente en las instituciones públicas a las cuales pertenecemos, son fuente inagotable de conocimiento y aprendizaje a través de: la aplicación de instrumentos administrativos, la toma de decisiones, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales entre funcionarios, por citar solo algunos. En esta ocasión los estimables lectores encontrarán toda una gama de artículos de diversos países como: Argentina, Costa Rica, Paraguay, Perú, España y Uruguay, los cuales estamos seguros serán de gran interés, al igual que la entrevista que nos concedió Francisco Longo, Director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública del ESADE de España, quien cuenta con una prolija carrera en docencia, análisis e investigación de la Administración Pública e incluso de asesoría en instancias internacionales como el CLAD y la ONU.

Se presenta de igual forma el resumen de los Foros de Recursos Humanos y Administración Pública del segundo semestre 2010 y toda una gama de información sobre las actividades concernientes al binomio CEDDET-INAP, así como eventos de interés para la REI y publicaciones de recién o próxima impresión; todos estos, estamos convencidos serán de provecho e interés para los miembros. Finalizamos nuestra labor como Redactor Jefe de la Revista Digital con profundo agradecimiento por todo lo aprendido en esta travesía, por los lazos creados con valiosos colegas iberoamericanos, pero sobre todo, sentimos el orgullo y la satisfacción de la labor cumplida con honestidad y objetividad, esperando que este Número cumpla las expectativas de los miembros de la REI.

ROLANDO BOLAÑOS GARITA

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Entrevista Francisco Longo Martínez Director del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Presidente del claustro de profesores. Profesor titular del Departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE y profesor asociado de la Universidad Ramón Llull de Barcelona

En primera instancia. ¿De dónde surge su deseo de dedicarse a la Función Pública, al análisis y estudio de ésta, que a la fecha le ha deparado tan prolija cosecha de libros, artículos, reportes de investigación e incluso cargos a nivel internacional? El interés por los asuntos públicos me ha acompañado siempre, hasta donde recuerdo, y se vio estimulado de un modo importante en mi primera juventud por la necesidad que sentimos muchas personas de mi generación de enfrentarnos a la dictadura que padecimos en España hasta finales de los años 1970. Ya en la edad adulta, el trabajo directivo en la Administración Pública, primero, y la dedicación académica a los temas de la gobernanza y la gestión pública, después, han sido etapas coherentes con ese interés vital por lo público. ¿Cuáles han sido los principales retos y logros que le han deparado su experiencia en el campo de la Gestión Pública como Asesor de Programas tan importantes desarrollados por instancias como el CLAD, ONU, etc.?

ENTREVISTA: Francisco Longo Martínez

En este campo, no hay mayor satisfacción que acompañar y ver avanzar reformas institucionales efectivas que mejoran la calidad de lo público. Hay veces que eso se consigue. Ahora bien, como hablamos de reformas difíciles, a menudo hay iniciativas que se frustran. Por eso, éste es un campo donde es más fácil y frecuente hablar de retos pendientes que de logros. A veces uno se da cuenta de que lleva muchos años dando las mismas batallas, sin éxito aparente, pero nunca me he arrepentido. Yo soy de los que creen en el valor transformador de las ideas, en el largo plazo. Por otra parte, la relación con gobernantes y dirigentes públicos innovadores y comprometidos con el cambio es a menudo, en sí misma, una fuente de satisfacción personal. ¿Qué balance haría usted sobre el papel de las Universidades en las necesidades de formación de las Administraciones Públicas de los países Iberoamericanos, propiamente en el campo de la Administración y Gerencia Pública? La gerencia pública –como la privada- no me ha parecido nunca una tarea para la que habilite un determinado grado universitario. De hecho, los buenos directivos públicos acostumbran a tener un origen disciplinar muy heterogéneo. La capacitación para la gerencia pública se adquiere más bien con una combinación de experiencia y formación de posgrado, en la que ambas dimensiones se retroalimentan. Hay que tener en cuenta que, aunque la expansión de los conocimientos sea en todo caso importante, el desarrollo gerencial suele tener más de experiencial que de cognitivo. Esto no implica desconocer los aportes que algunos centros universitarios pueden realizar en la formación básica de gestores públicos, pero, si hablamos de directivos, eso constituye mucho más, en mi opinión, el punto de partida que el de llegada.

¿Considera usted que se han concretado mejoras o avances sustantivos a través de la implementación de la formación online para así lograr mejores Gerentes Públicos? Desde luego, existen ya en el mercado excelentes productos “on line”. También hay un gran número de los menos buenos. Dado que se trata de un mercado aún joven, el tiempo irá, previsiblemente, consolidando los primeros y eliminando los segundos. Ahora bien, por lo que antes decía sobre el aprendizaje experiencial, la pedagogía para directivos no podrá prescindir nunca, a mi juicio, de la formación presencial. Nuestra experiencia en ESADE, por poner un ejemplo, es que la interacción en el grupo es un componente básico de los procesos de desarrollo gerencial, y esta interacción puede desarrollarse de diferentes formas, pero es cualitativamente distinta en el aula que a través de la red. Creo que la orientación que se impondrá en este campo es la del “blended learning”, y en ella la dimensión “on line” se irá perfeccionando y adquiriendo peso, mientras que la calidad de la dimensión presencial seguirá

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Edificio ESADE Barcelona. Foto: web www.esade.edu

siendo un determinante básico de la excelencia de los programas. ¿Qué importancia le concede usted a la generación de una red temática de expertos en Gestión Pública? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas? Puede ser una excelente ayuda para apoyar el trabajo de las distintas profesiones públicas. Cada vez más, aprendemos unos de otros. La difusión de experiencias, el “benchmarking”, el desarrollo de comunidades de práctica, son instrumentos fundamentales para mejorar el servicio público en esta era global. Conforme su experiencia en el Instituto de Gobernanza y Dirección Pública del ESADE ¿Cuáles son las principales herramientas que tiene dicho Instituto para fortalecer sus relaciones con sus colegas administrativos en América Latina? ¿Qué carácter estratégico tiene para el Instituto el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? Intentamos ser cada vez más globales. Como es lógico, una primera corona de internacionalización la constituyen para nosotros las redes de centros universitarios de los países de la Unión Europea, con quienes compartimos desde hace años proyectos de investigación y actividades docentes. En cuanto a América Latina, la cultura y la lengua comunes son un nexo muy poderoso. Algunos de nosotros, como es mi caso, hemos desarrollado durante años una actividad profesional muy intensa en la Región, pero como Instituto tenemos aún el reto, que para noso-

tros es muy importante, de consolidar relaciones institucionales más estables con centros académicos latinoamericanos. Su experiencia también le ha permitido estar al frente de iniciativas para la reforma y modernización de las Administraciones Públicas, ¿qué retos denota usted aún pendientes para que las instituciones públicas en Latinoamérica logren finalmente dicha modernización a favor del ciudadano? Sigue vivo en muchos países latinoamericanos un desafío de profesionalización, tanto del empleo público en general como de la dirección pública en particular. Sabemos que hay que acabar con el modelo de botín político, porque es un modelo contrario al progreso económico y al desarrollo humano de los países. La ruptura con las tradiciones instaladas de clientelismo y de patrimonialización de la Administración por la política está por producirse o consolidarse todavía en buena parte de la América Latina. Dicho esto, el resto de la agenda no me parece muy distinto al de Europa u otras partes del mundo. Hay que seguir esforzándose por construir modelos de gobernanza más eficaces, coordinados, transparentes, deliberativos, inclusivos y responsables. Hay que aspirar a una gestión pública más estratégica, más protegida de la corrupción y la captura por intereses particulares, más orientada a resultados, más flexible y eficiente en el manejo de los recursos y más capaz de rendir cuentas de lo que hace. Los puntos de partida difieren en cada país, pero el propósito tiene mucho de común.

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FIRMA INVITADA

Foro de Experto Del 18 al 29 de octubre de 2010:

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Docente/Consultor en la Universidad Nacional de La MATANZA-Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires (Argentina).

Presupuesto público y gestión participativa. Control social y responsabilización INDICADORES DE CONTEXTO País: Argentina. 36.260.130 habitantes Región: Buenos Aires. 13.827.203 habitantes Municipio: La Plata. 694.253 habitantes RESUMEN ANALÍTICO La actividad financiera pública debe ajustarse a principios tales como legalidad –sumisión total y absoluta al Derecho-, eficacia –relación entre los resultados obtenidos y los objetivos marcados o preestablecidos-, eficiencia –relación entre los medios utilizados y los resultados obtenidos persiguiendo la optimización de los recursos empleados– y economía –relación entre los medios utilizados y los objetivos perseguidos–. En correlato, el control de la actividad financiera pública en el entorno de los gobiernos locales, está emparentado con la inspección, fiscalización e intervención de los ingresos y gastos públicos. En cuanto a las tipologías de control puede consignarse que existe un control preventivo, previo o a priori (control “ex ante”), un control ulterior o a posteriori (control “ex post” y luego de practicado el acto, constituyendo actualmente la modalidad de control más habitual), y un control concomitante o simultáneo (que tiene también un componente de carácter preventivo). PALABRAS CLAVE Gestión, Participación, Responsabilización, Articulación. Presupuesto.

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INTRODUCCIÓN Desde el rol social que le toca a los políticos / agentes / actores involucrados / interesados en procesos de participación y desarrollo social y económico, la metodología (participativa) de trabajo es la herramienta de transformación y construcción, que hoy más que nunca debe estar cerca de la gente, en función de la construcción de un proyecto colectivo compartido, equitativo, fértil e incluyente. Este re-direccionamiento “productivo” de nuestra sociedad afecta de manera directa los procesos de planificación participativa. Si bien la Planificación Participativa juega un rol esencial al facilitar la participación comunitaria y colaborar en el ensanche de la toma de decisiones, consideramos que es necesario instrumentar mecanismos de revisión constantes en la metodología que atiendan a la dinámica de los procesos sociales; tales como: los plazos de planificación y gestión, la institucionalización del Plan, en términos de articulación cierta y creciente de los espacios instituidos y los espacios instituyentes, la revisión de la dialéctica entre la concreción de las acciones coyunturales y las acciones estructurales, y la dinámica respecto de los objetivos de corto y largo plazo. La participación en la toma de decisiones, en la iden-

rante) que puede sustentarse en un control a priori y del principio de legalidad, en un control de la gestión financiera, y en un control “a posteriori” indistintamente2.

tificación y selección de las acciones a emprender por parte de la ciudadanía requiere, por parte de la dirección institucional, asumir que la toma de decisiones dejará de ser un acto del equipo de gobierno para ser el resultado de la acción ciudadana canalizada por el equipo de gobierno1. Complementariamente, se divisa un control interno que se produce cuando el sujeto que lo ejerce depende del ente cuyos actos supervisa (pertenece a su estructura aunque tenga un atisbo de independencia funcional y orgánica), y un control externo que es ejercido o sobrellevado por un sujeto independiente del órgano controlado. A su vez, se opera un control jurisdiccional o técnico que puede ser realizado por órganos de control interno o externo de la naturaleza referida (Sindicatura, Auditoría o Fiscal Municipal, o Tribunal de Cuentas en su defecto) y un control político canalizado a través del cuerpo legislativo (Concejo Delibe-

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DEL PROYECTO O EXPERIENCIA Preliminarmente, se requiere de un espacio participativo de planificación, acuerdos, negociaciones y concertaciones, en el cual instituciones intermedias, organismos no gubernamentales, centros académicos, y autoridades públicas se relacionen de un modo que permite construir -en conjunto- propuestas para mejorar la gestión en un entorno de calidad. En el contexto de la conceptualización de la participación, el papel de las organizaciones intermedias debe ser reconocido en la constitución del nuevo Estado. Hay quienes idealizan su representatividad y sus capacidades, y hay quienes las desprecian argumentando su "debilidad" (que en todo caso es la debilidad del tejido social, resultado sí de múltiples causas: una de más importantes es la ausencia de acciones estatales destinadas a favorecer el desarrollo de un sector autónomo). Mientras se las piense -y por ende así se actúe- como un lugar de clientelismo, manipulación o coopta-

1 Este concepto es desarrollado en mayor grado de detalle por Juan José Camarasa Casterá, Inspector General de Servicios de la

CARM, Profesor del Master de Calidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia, y socio fundador del Instituto Murciano para la Excelencia “IMEX” en “La Calidad en la Administración Pública”. 2 Artículo 63 de la CARTA ORGÁNICA DE LA CIUDAD DE RIO CUARTO, Argentina.

FIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo

ción y no como un potencial enriquecedor de la formulación de políticas y de participación ciudadana, de producción de ideas y compromisos, y por lo mismo, un actor capaz para el intercambio con otros actores (en particular con los partidos, los gobiernos y el Estado), se las seguirá desprotegiendo y dominando, como sucede, en vez de protegerlas y liberarlas, como debiera ser. En la medida en que los enfoques participativos pasan del nivel de los proyectos al de las políticas, inevitablemente entran en los ámbitos de gobierno, y encuentran que la participación sólo puede ser efectiva si incide en el cambio institucional. En la medida en que avanzan las acciones para mejorar el gobierno y la capacidad de respuesta del Estado, también aparecen en primer plano las cuestiones relativas a la manera en que los ciudadanos se involucran y presentan sus demandas al Estado. Tanto en el Sur como en el Norte, existe un creciente consenso respecto a que la manera de avanzar se encuentra en un enfoque que combine tanto una sociedad civil más activa y comprometida, capaz de expresar las demandas de la ciudadanía, como un Estado más efectivo y con mayor capacidad de respuesta, capaz de ofrecer los servicios públicos

Foro de Experto

necesarios. En pos de reconceptualizar la participación y la ciudadanía, la búsqueda de nuevas formas de interacción entre los ciudadanos y el Estado implica repensar los modos en que se articulan y representan las demandas ciudadanas en los procesos políticos, así como reformular los significados de la participación y la ciudadanía en relación con las formas que adopta, a nivel local, la gestión de los asuntos públicos. En todo el mundo hay una búsqueda creciente de mecanismos que puedan impulsar estas formas más incluyentes y deliberativas de involucramiento entre el ciudadano y el Estado. La tendencia hacia el ‘desarrollo participativo’ se ha enfocado en el valor del conocimiento y la visión local como fundamentos del desarrollo y en las formas directas de participación a todo lo largo del ciclo de los proyectos (diagnóstico de necesidades, planeación, implementación, monitoreo y evaluación). De esta experiencia ha surgido un amplio abanico de herramientas y metodologías participativas, que ahora pueden aplicarse al ámbito de la ‘gobernanza participativa’. El derecho a participar se relaciona también con los derechos a la inclusión y a la obligatoriedad, mediante los cuales la gente pobre puede aspirar a exigir una mayor trans-

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parencia y una mayor responsabilidad por parte de los gobiernos. Hacer efectivos estos derechos plantea enormes retos para la gobernanza local y los nuevos mecanismos de consulta para el involucramiento ciudadano cada vez más asociados a ella. Es mucho lo que se espera de la descentralización democrática, especialmente en sus formas innovadoras3. El Control de Gestión tiene a su cargo la evaluación interna y general, de manera integral e integrada, de todas las dependencias del Poder Ejecutivo Municipal y de los organismos descentralizados, autárquicos o no. Tiene como finalidad analizar la eficacia, eficiencia y economía en la Administración Municipal4. El auge se evidencia en elementos diversos: su reconocimiento como entidades propias de un Poder Público, la democratización de las estructuras locales, la participación ciudadana, el reconocimiento de la autonomía municipal, la descentralización, cambios en los sistemas electorales de alcaldes y concejales, la aparición de asociaciones de municipios, ampliación de las competencias municipales, el fortalecimiento de su capacidad financiera, transformaciones en sus modalidades de gestión y la incorporación de recursos tecnológicos. Respecto a la situación

3 En este sentido explora John Gaventa en “Hacia una Gestión Participativa de los Asuntos Públicos Locales: Seis Propuestas para

la Discusión”. Instituto de Estudios para el Desarrollo Universidad de Sussex . Traducción: Rosa Delia Caudillo y Gerardo Alatorre 3 Artículo 154 de la CARTA ORGÁNICA MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE RÍO TERCERO, Argentina.

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de conflicto, se percibe a partir de aspectos como: la forma de organización territorial del Estado, el poco respaldo electoral de los funcionarios locales, las gestiones administrativas ineficientes e ineficaces, proliferación de burocracias y entidades administrativas, desatención a los servicios y equipamientos locales, la redistribución de competencias y su financiamiento, compartidas con los otros poderes del Estado. La participación ciudadana se presenta constitucionalmente como la expresión de un derecho humano de naturaleza política cuyo ejercicio se concreta por diferentes medios, cumpliendo un deber individual o estableciendo un principio organizativo de la Administración Pública. También, como un proceso sociopolítico que en el ámbito municipal se relaciona con los procesos de planificación y descentralización. Tomando en cuenta las referencias normativas, no hay mención expresa del control social en diversos países, sin embargo, se identifica en la noción general del control ciudadano o comunitario, en el contexto de los distintos aspectos de la planificación pública y las manifestaciones de la participación ciudadana. Este control social se relaciona con el control institucional propio de los órganos públicos, y en al ámbito municipal se percibe una integración, complemen-

”

to o cooperación entre ambas modalidades de control, para satisfacer la vigilancia y la fiscalización sobre los recursos públicos, la gestión gubernamental, el comportamiento y las acciones de funcionarios públicos o personas y organizaciones sociales, que cumplen funciones públicas, mediante el manejo de los recursos y el patrimonio proveniente de las instituciones públicas, a fin de ejecutar programas o proyectos en las comunidades. Las contralorías sociales son organizaciones de la ciudadanía para el ejercicio de la participación ciudadana en el control del gobierno local y la gestión pública municipal, son una modalidad de asociación vecinal o comunitaria, para coadyuvar en el ejercicio del control sobre la actividad de los funcionarios y los particulares que cumplen funciones públicas. En definitiva, el control social es un medio de participación ciudadana o mecanismo a través del cual todo ciudadano y ciudadana, individual o colectivamente, participa en la vigilancia y el control de la gestión pública municipal, en la ejecución de planes, programas y proyectos, en la prestación de los servicios públicos municipales y en la conducta de los funcionarios públicos5. CONCLUSIONES La reflexión que se opera es hasta qué punto y en qué tipo de

La participación ciudadana se presenta constitucionalmente como la expresión de un derecho humano de naturaleza política cuyo ejercicio se concreta por diferentes medios

sociedades se toma conciencia por parte de la ciudadanía de su contribución a la financiación de la cosa pública y del correlativo derecho a controlar a qué se destina. Consecuentemente, el ciudadano exige de los poderes públicos la prestación de unos servicios, la intervención para garantizar un nivel de bienestar, la posibilidad de participar en las fases de propuesta y de planificación de la actividad pública pero tal vez no sea consciente o adolece de cierta pereza a la hora de ejercer un control que vaya más allá de la crítica informal o de la sanción de carácter político en los procesos electorales. Realmente se percibe un mayor interés y participación

5 José Gregorio Delgado Herrera. “Municipios, participacion ciudadana y control social” en www.gumilla.org.ve/files/docu-

ments/evento%20sobre%20control%20social%20(2).doc

FIRMA INVITADA: Gustavo Daniel Di Paolo

ciudadana en la discusión de medidas y políticas públicas, pero muy escaso en la fase de rendición de cuentas y en fiscalizar con la misma intensidad. Se nota un mayor involucramiento e injerencia ciudadana relacionada con el proceso de toma de decisiones en materia de políticas públicas (en un entorno de modelo relacional y transversal), pero una más acotada participación en referencia al control y a la rendición de cuentas. La transparencia en el entorno de la gestión pública, y la libertad de información y de expresión son aspectos esenciales en el marco democrático. Por ello, la herramienta fundamental de la transparencia es el acceso a información en poder del Estado. En correlato a lo expuesto, el fenómeno de la corrupción ha adquirido gran magnitud y relevancia en los últimos años mientras, en un proceso paralelo y concomitante, la transparencia se ha transformado no sólo en un objetivo político esgrimido sino también en un factor asociado al crecimiento económico. En correlato, se requiere la operativización de un mecanismo de responsabilización, la canalización de un control social, y esencialmente una suerte de retroalimentación o "feedback" con el ciudadano, a fin de abordar la corrupción organizada en el entorno de la gestión pública. Preliminarmente se debe evitar el debilitamiento de la estructura o mecanismo de control jurisdiccional o técnico, político o parlamentario, y social -si existiera canalizado en

Foro de Experto

el marco normativo de cada país-, con el objeto de acotar y limitar el accionar de la corrupción organizada. BIBLIOGRAFÍA 1) SUBIRATS, JOAN (1994), “Análisis de políticas públicas y eficacia de la Administración”. CEPAL/GTZ (2000), “Descentralización y Desarrollo Económico Local: Estudio de Caso de la Ciudad de Córdoba, Argentina”, LC/R 2010, Santiago de Chile. 2) PORTO, ALBERTO Y CONT, WALTER (1998) "Presupuestos provinciales, transferencias intergubernamentales y equidad", Desarrollo Económico, IDES, Número Especial, vol. 38, otoño. 3) SMITH, B. (1985) Decentralization: The territorial dimension of the State. London: Allen & Unwin. 4) BOISIER, SERGIO (1990) "La descentralización: un tema difuso y confuso", ILPES (Santiago de Chile), Serie Ensayos, Documento 90/05. 5) MUSGRAVE, R. Y P. MUSGRAVE (1980), Public Finance in Theory and Practice, Mc Graw Hill. National and provincial constitutions. 6) BLUTMAN, GUSTAVO (1998), Aproximaciones a la Reforma del Estado: cambios en Argentina entre 1989- 1992, Eudeba, Buenos Aires. Argentina. 7) CAO, HORACIO (2003) “La especificidad del Estado y la Administración Pública en las Provincias del área periférica de la República Argentina”. Tesis de Doctorado. Comisión de Doctorado. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires.

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8) PÉREZ, LISSETTE. (2003). "La participación ciudadana y la efectividad de la gestión municipal". Facultad de Derecho. Universidad de la Habana, Mimeo. 9) IGLESIAS, ANTONIO Y PÉREZ, LISSETTE.(2003). "Gestión local y participación ciudadana. Experiencias y retos para Cuba". Seminario Internacional "La Administración Pública en el Siglo XXI: retos para la investigación y el desarrollo humano”. CEAP-UH 8-9 dic., Mimeo. 10)ELIZALDE H., ANTONIO (2002) "Democracia representativa y democracia participativa". 11)GOMÀ, RICARD; BLANCO, ISMAEL (2002). "Gobiernos locales y redes participativas: retos e innovaciones". VII Congreso Internacional del CLAD, Portugal, 8-11 de octubre. 12) FONT, J. 2001. “Participación local. Más allá de la democracia asociativa”. Ponencia presentada al V Congreso de la Asociación Española de Ciencia Política (AECPA), La Laguna/Tenerife, septiembre. 13) FONT; J. Y BLANCO, I. (2001). “Conclusiones” en Font, J. Ciudadanos y decisiones públicas, Barcelona, Ariel. P. 219 a 235. 14) GOMÁ, R. Y FONT, J. 2001. “La democracia local: un mapa de experiencias participativas” en Font, J. Ciudadanos y decisiones públicas, Barcelona, Ariel, 61 -76. 15) FONT, J. (2001b) “Participación ciudadana: una panorámica de nuevos mecanismos participativos”, Papers de la Fundació, Barcelona, Fundació Rafael Campalans.

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Nuestras Experiencias C O S TA R I C A

JENNIFER ARROYO CHACÓN Abogada, Contadora Pública Autorizada (Auditora) y Administradora Pública en la Contraloría General de la República

Ética pública y Control interno INDICADORES DE CONTEXTO País: Costa Rica RESUMEN ANALÍTICO El presente artículo pretende explicar la relación entre la ética pública y el sistema de control interno, así como, la manera en que este instrumento permite luchar en contra de los actos de corrupción. PALABRAS CLAVES – Ética pública – Lucha contra la corrupción – Control Interno

É TICA

I. INTRODUCCIÓN En el año 2002 se aprueba en Costa Rica la Ley General de Control Interno, la cual viene a darle rango legal a una filosofía de larga data. En este punto se hace necesario recordar que el Sistema de Control Interno nace en el seno de la empresa privada con la necesidad de establecer mecanismos para garantizar la transparencia y el acceso a información idónea de la empresa hacia terceros. Posteriormente, la filosofía del control interno se traslada a la esfera pública, con el fin de garantizar los principios de eficacia y eficiencia en la gestión y la rendición de cuentas desde la administración hacia los ciudadanos. Nótese que en ambas esferas pública y privada, los principios de transparencia y rendición de cuentas son comunes, en el seno privado se realiza en pro del inversionista y terceros interesados, mientras que en la esfera pública es hacia la ciudadanía, a quien se debe el Estado. Es decir, aún cuando el público meta de ambos sectores es distinto, la esencia que sostiene al sistema de control interno es la misma. Ahora bien, la ética es inherente al Sistema de Control Interno, pues tal y como señala el refrán popular “El que no debe, no teme”, de tal forma que el funcionario público que actúa con rectitud y compromiso no se opone a los controles, más bien considera que éstos son medios que corroboran los principios individuales e institucionales con los cuales desarrolla la función pública que

PÚBLICA Y CONTROL INTERNO .

Jennifer Arroyo Chacón

”

le corresponde ejecutar. A contrario sensu, podríamos interpretar que quienes con mayor ahínco se oponen a las actividades de control, son quienes implícitamente reconocen que su gestión no es del todo transparente, ni apegada a los principios éticos institucionales, y ven en los mecanismos de control, un riesgo de ser detectados y de perder con ello los beneficios que reciben por los actos corruptos que ejecutan.

II. ÉTICA PÚBLICA Y AMBIENTE DE CONTROL El Sistema de Control Interno tal y como su nombre lo dice es un “sistema”, y ello implica que está en constante mejora y evolución, es decir, no puede ser estático, sino que está en construcción permanentemente. Dicho sistema se integra por cinco componentes que se encuentran en continua realimentación, a saber: ambiente de control, información, actividades de control, evaluación de riesgos y monitoreo y seguimiento, siendo el más importante de todos: “el ambiente de control”. Precisamente es en éste en donde se plasman los principios éticos y morales del funcionario público en su esfera personal y de la organización a nivel institucional. El ambiente de control hace referencia a la creación dentro de la institución de una verdadera atmósfera en que se respire un aire limpio, es decir, un ambiente en el que la integridad, la probidad, la honestidad, la eficiencia, la eficacia y en general la ética pública sean observados escrupulosamente en la conducta cotidiana de

El ambiente de control es el componente más importante del sistema de control interno, y donde precisamente se encuentran los valores éticos y morales del funcionario público en su esfera personal y en la esfera institucional.

cada servidor público, empezando por las autoridades superiores y luego permeando como una suerte de incorruptibilidad cual efecto cascada en el resto del funcionariado. Al contrario, cuando el ambiente de control no está permeado por los principios éticos y morales, ni existe un verdadero compromiso de los altos jerarcas hacia el control y la rendición de cuentas, por más que se diseñen los mejores sistemas de información, se implementen las más estrictas actividades de control y se realice una ardua labor de seguimiento, el sistema de control interno está destinado al fracaso, pues si no existe un sustento ético

Costa Rica

que sostenga el sistema, éste cederá por la debilidad de sus bases, y tal y como sucede con un edificio que no posee un adecuado cimiento, se desplomará. Citemos como ejemplo la colusión: cuando en una actividad de control y bajo el principio separación de funciones se establece que un funcionario ejecute una actividad y otro la apruebe, ello se realiza con el fin de establecer un mecanismo de frenos y contrapesos, en donde otro funcionario

Un buen ambiente de control es tierra fértil para el florecimiento de un adecuado sistema de control interno. Al contrario, un mal ambiente de control es tierra áspera donde crecerá un débil sistema de control interno.

viene a detectar actos ilegales e improcedentes del funcionario que lo realizó, de tal manera que “desaprobando” dicha gestión pueda evitar su materialización. No obstante, si entre ambos funcionarios, el que realiza la acción y el que aprueba existe acuerdo para delinquir –colusión-, la actividad de control se vuelve ineficiente y por lo tanto, no se alcanza el objetivo propuesto.

Lo anterior demuestra la inmensa necesidad de poseer un ambiente de control ético, pues éste permite que las actividades de control sean efectivas, de tal forma que puede existir un funcionario con intenciones de cometer actos de corrupción, pero al ser sus actos revisados por otro funcionario que no posee sus mismos intereses se activa el mecanismo de frenos y contrapesos, así el segundo participante detecta e impide la comisión del acto corrupto. De lo anterior, podemos obtener la primera conclusión de este apartado, y consiste en afirmar que si el ambiente de control es ético hay tierra fértil para que se desarrolle un sistema de control interno robusto, adecuado, transparente y orientado a la consecución de los objetivos institucionales, mientras que si el ambiente de control carece de estos principios éticos, el sistema de control interno no podrá desarrollarse adecuadamente y estaría destinado al fracaso. Ahora bien, ello no implica que necesariamente el control interno garantice que no se cometerán actos de corrupción, pero al menos le otorga a la Administración un instrumento para lidiar contra ella. En este punto, se puede recurrir a una frase muy conocida cuando se estudia este tema: “Un buen control interno no garantiza el éxito, pero un mal control interno garantiza el fracaso." En otras palabras, un ambiente de control ético va a permitir construir un buen sistema de control interno, que le permite a la institución tener una mejor aproximación hacia el éxito.

III. EL PAPEL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL FORTALECIMIENTO DE LA ÉTICA PÚBLICA En el tema de la importancia del sistema de control interno en el fortalecimiento de la ética pública y la lucha contra la corrupción, podemos señalar que el papel principal que cumple es el de minimizar el riesgo de que sucedan actos corruptos, o bien, tal y como se señaló anteriormente, persuadir al corrupto en su actuar. Debemos aclarar que el riesgo de que suceda un acontecimiento antiético, siempre está presente en sus tres niveles que son: riesgo inherente, es decir, toda actividad pública por su sola existencia contiene en sí misma la posibilidad de ser sujeta a actos de corrupción; riesgo de control que consiste en que a pesar de que se establezcan todas las actividades de control, el acto antiético pase sin ser percatado y logre su materialización y, el riesgo de detección, que significa que aún cuando se realicen actividades de revisión posterior, ya sea por la auditoría interna, auditoría externa, la entidad de fiscalización superior o cualquier similar, el hecho corrupto no se ubique dentro de la muestra de estudio, y por lo tanto, no se evidencie su presencia. No obstante, aún cuando el riesgo siempre estará presente en toda actividad pública, la función del sistema de control interno no consiste en eliminarlo, pues ello es utópico e irreal, sino en minimizar el riesgo y llevarlo a niveles manejables, esto es lo que se llama “administrar el riesgo”.

É TICA

La administración del riesgo de que sucedan actos de corrupción se realiza a través de minimizar la probabilidad de que ocurran, es decir toda función pública lleva en sí misma el riesgo de ser objeto de un acto de corrupción, no obstante, la probabilidad de que este riesgo se materialice variará ubicándose en tres niveles: un nivel bajo, es decir, es poco probable que suceda con un porcentaje menor al 50%; un nivel medio, en donde el porcentaje de probabilidad de que suceda es igual al porcentaje de probabilidad de que no se materialice, existe un 50% y un 50% para ambos escenarios por lo que ambas situaciones son igualmente posibles. Finalmente, un alto nivel de riesgo en donde el porcentaje de probabilidad de que suceda un acto de corrupción es mayor al 50%.

TIPO DE RIESGO

Nivel Bajo

PROBABILIDAD

-50%

Nivel Medio

50% = 50%

Nivel Alto

+ 50%

Lo anterior significa que el sistema de control interno debe trabajar con la probabilidad de que se materialicen los actos de corrupción, llevándola a niveles manejables por la administración y que puedan ser controlados. De igual forma, un sistema adecuado de control interno debe disminuir la probabilidad de que se materialice el riesgo de un acto de corrupción a través de tres ver-

PÚBLICA Y CONTROL INTERNO .

tientes principales que son: 1. Persuadir al corrupto de no actuar, de tal forma que el funcionario que tenga la inquietud de cometer un acto de corrupción al ver que su actuar se encuentra envuelto en un sistema de control interno eficiente, se convenza de no cometer su acción por temor a ser detectado y sufrir las consecuencias sancionatorias que el ordenamiento jurídico tiene previsto para estos actos. 2. Detener los actos de corrupción antes de que éstos sucedan, por ejemplo aún cuando el funcionario público haya pretendido cometer un acto de corrupción, el sistema de control interno a través de las actividades de control debe detectar en el seno de la administración pública este acto antiético y detenerlo antes de que se materialice. 3. Detectar los actos de corrupción que se hayan cometido, se refiere a aquellos casos en donde pese a las actividades de control el acto corrupto ha logrado llevarse a cabo, por lo tanto, resulta indispensable que sean detectadas en revisiones posteriores, sea las ejecutadas por la audi-

Jennifer Arroyo Chacón

”

Existen tres tipos de riesgos: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección.

toría interna, auditoría externa, la Contraloría General de la República en ejercicio de la fiscalización posterior, o cualquier otra similar. En las dos últimas vertientes, debe ir aparejado el inicio de un proceso que pretenda establecer las responsabilidades disciplinarias y administrativas contra el funcionario o funcionarios infractores; en el punto 2 con grado de tentativa de cometer un acto de

Costa Rica

”

A mayor sistema de control interno = Menor probabilidad de que se materialicen los actos de corrupción. A menor sistema de control interno = Mayor probabilidad de que se materialicen los actos de corrupción.

corrupción y en el punto 3 por la comisión de actos de corrupción. El punto 3 es de vital importancia, pues permite luchar un poco con la colusión, mal del que ya hablamos anteriormente y que vulnera las actividades de control, pero, que si se cuenta con mecanismos de fiscalización posterior eficientes, es más probable que se detecten los actos de corrupción cometidos, aplicando el régimen sancionatorio vigente. Se cumple así una doble función, por un lado, se logra responsabilizar al funcionario

infractor y por otro, que con su ejemplo se persuada a los demás funcionarios de intentar cometer este tipo de acciones. De lo anterior, se concluye que si el sistema de control interno es adecuado y eficiente, existe una menor probabilidad de que sucedan actos de corrupción, mientras que en un sistema de control interno débil y deficiente, la probabilidad de que materialicen estos actos de corrupción es mayor, e incluso dependiendo de las deficiencias del sistema de control interno podría calificarse a dicha entidad como una institución corrupta. Debemos aclarar que no estamos afirmando que toda institución con un inadecuado control interno es corrupta y que todos sus funcionarios son corruptos únicamente por este hecho, pero la sabiduría popular afirma que “en arcas abiertas hasta el más justo peca”. Trasladando esta afirmación al quehacer público, implica que cuando el control interno es deficiente y, cometer actos de corrupción es sencillo, con pocas consecuencias negativas para su actor, existe una mayor tentación y probabilidad de que los funcionarios incurran en este tipo de acciones; situación contraria sucedería en una organización con un sistema de control interno eficiente, pues al no estar las arcas abiertas, se reduce esa tentación de delinquir. Finalmente, de lo expuesto se evidencia la intima vinculación que existe entre la ética pública, el sistema de control interno y su importancia en la promoción de la ética pública y lucha contra la corrupción en la función pública.

IV. CONCLUSIONES De lo anteriormente expuesto, se pueden extraer las siguientes conclusiones: 1. El ambiente de control es el componente más importante del sistema de control interno, donde precisamente se encuentran los valores éticos y morales del funcionario público en su esfera personal y en la esfera de la institucionalidad pública. 2. Si el ambiente de control es ético, sirve de sustento para construir un sistema de control interno adecuado y eficiente. Por el contrario, cuando el ambiente de control es antiético, el sistema de control interno tiene una mayor tendencia a ser ineficiente o inoperante. 3. Toda actividad pública posee un riesgo inherente de ser objeto de un acto de corrupción. 4. La función del sistema de control interno en la promoción de la ética pública y la lucha contra la corrupción es “administrar el riesgo” de que los actos de corrupción se materialicen. 5. El sistema de control interno debe disminuir la probabilidad de que suceda un acto de corrupción, ya sea al persuadir al corrupto de no hacerlo, al detener los actos de corrupción antes de que éstos sucedan y(o) al detectar los actos de corrupción que se hayan cometido. 6. Si el sistema de control interno es adecuado y eficiente existe una menor probabilidad de que sucedan actos de corrupción, mientras que en un sistema de control interno débil y deficiente, la probabilidad de que materialicen estos actos de corrupción es mayor.

REI en Gestión Pública

MARÍA FÁTIMA ZARZA Psicóloga, Asesora en Programas de Desarrollo Humano y Gestión de Personas en la Dirección de Recursos Humanos de la Administración Nacional de Electricidad.

La comunicación interna y su impacto en la motivación, el clima y la cultura organizacional INDICADORES DE CONTEXTO País: Paraguay. Asegurados/Beneficiarios: 1.000.000 RESUMEN ANALÍTICO El Instituto de Previsión Social IPS, la mayor entidad de seguridad social del Paraguay, era considerado un botín político y la nave insignia de la corrupción hasta finales del año 2003. A comienzos del año 2004 se inicia un proceso educacional complejo, y el Programa de Comunicación Interna y Mejoramiento del Clima Organizacional (PCCO), se constituye en la herramienta facilitadora de los procesos de transformación y cambio, a través de una metodología participativa e integradora. El programa contaba con el involucramiento de la máxima autoridad de la institución, quien junto con su equipo directivo fue ganando la confianza y credibilidad de los funcionarios, despertando el entusiasmo y la colaboración para llevar adelante los objetivos trazados. PALABRAS CLAVES Liderazgo Transformacional-Comunicación-CambioCultural-Motivación-Compromiso

Nuestras Experiencias PA R A G U AY

Paraguay

I. INTRODUCCIÓN El Instituto de Previsión Social IPS es la única entidad previsional que brinda cobertura integral al trabajador y su familia (salud: consultas, internación, medicamentos y jubilación) a través de un sistema solidario. Es un ente autárquico con recaudación propia, con administración de su presupuesto y dependiente del Estado. Su máxima autoridad es designada directamente por el Presidente de la República. Fue creado en 1943 y hasta el año 2003 las autoridades no respondían a los fines de la misma, llevando esta situación a la ineficiencia e ineficacia institucional, con la peor atención a los asegurados. El pésimo estado de la infraestructura hospitalaria, unido al equipamiento obsoleto de las instalaciones, servía para cerrar el circulo vicioso que se había creado, lo cual motivaba la evasión del pago obligatorio del seguro social por parte de empleadores y trabajadores y el descontento generalizado de aquellos que acudían a la Institución para hacer uso del seguro médico o acceder al beneficio de la jubilación. Como consecuencia de esta situación, reinaba un pésimo ambiente laboral caracterizado por la desmotivación de los funcionarios, la falta de sentimiento de pertenencia, el desinterés por satisfacer las demandas de los asegurados, la corrupción, desviación y hurto de medicamentos, la deshumanización por parte del personal médico, enfermería y administración, traducida en el

maltrato al asegurado; todo esto sustentado por una mal entendida inamovilidad laboral, consecuencia de luchas sindicales. La transformación del IPS era necesaria, y la misma implicaba además del ordenamiento de la estructura organizacional, la informatización de todos los procesos y la implementación de nuevos métodos y procedimientos de gestión empresarial, para lo cual era imprescindible cambiar la cultura organizacional, “la manera de ver y de hacer las cosas”. II. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA A fines del 2003 un nuevo Presidente con gran capacidad de liderazgo, agudeza para los negocios, integridad y calidad humana, es designado para dirigir la institución, con la firme misión de cambiar esta situación. En primer lugar, se diseña por primera vez el Plan Estratégico Institucional y se establecen la Visión, Misión, Directrices Estratégicas para el período 2003 -2008 y los Valores que serían fomentados y promovidos en los funcionarios a partir de dicho período. Consciente del importantísimo papel de los Recursos Humanos en el proceso de cambio, el Presidente de la institución se involucra personalmente en el Programa de Comunicación y Mejoramiento del Clima Organizacional (PCCO) y a través de él, difunde el Plan Estratégico Institucional a toda la organización. El PCCO se inicia con los grupos de las áreas consideradas más críticas de acuerdo a los índices de reclamo, las cuáles eran bene-

ficiadas con un programa de mejoramiento integral que abarcaba infraestructura, equipamiento, salarios y capacitación. El programa se desarrolla con experiencias compartidas en grupo a través de talleres vivenciales (outdoor), utilizando la metodología del aprendizaje por descubrimiento (insight), con técnicas y ejercicios para mejorar las relaciones interpersonales, sesiones de análisis y plenarias, dinámicas de grupo, a través de las cuáles los participantes descubren de qué manera sus actitudes afectan o influyen en los demás, estimulando el desarrollo de competencias y aptitudes individuales como: el liderazgo, la capacidad de organización, comunicación, colaboración y trabajo en equipo. El PCCO se inicia con los representantes de la alta administración y el Presidente del IPS transmite sus planes y expectativas, indicaciones y orientaciones tanto generales como específicas a su equipo directivo, los contagia con la Visión y la Misión. Los Directores comparten sus problemas, liman asperezas, se mejora la comunicación entre los integrantes de la alta Administración, se establecen metas sectoriales y se cae en la cuenta de la importancia y la necesidad de integrarse y trabajar en equipo. Los Directores, Gerentes y miembros del Consejo de Administración, luego de vivir la experiencia, entienden la importancia y la gran utilidad del PMCO, y solicitan la participación de las personas de sus respectivas áreas en el mismo.

COMUNICACIÓN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN ,

EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL .

Al término de cada taller de “Motivación para el Cambio”, se genera un compromiso escrito entre funcionarios y autoridades, de esfuerzo conjunto para mejorar la prestación del servicio que brinda la Institución, traducido en metas específicas y concretas de cada grupo.

María Fátima Zarza

Principales premisas adoptadas por el PCCO:

Indicadores Externos e Internos:

• Motivación para el Cambio hacia una atención mas humanizada • Desarrollo de una Cultura de Servicio

• Disminuye la percepción como empresa corrupta en la población (Informe de Transparencia Paraguay 2005. Ver gráficos 1 y 2).

GRÁFICO 1 Institución o persona más corrupta del país (respuesta múltiple)

GRÁFICO 2 Institución o persona más corrupta del país (respuesta múltiple)

Paraguay

Entrega del Premio ESARH 2008

• El PCCO recibe el Premio ESARH 2008 en la modalidad Gestión de Personas en Porto Alegre – Brasil. • Desde el 2008 el IPS del Paraguay ostenta hasta hoy la presidencia de la Organización Iberoamericana de Seguridad Social OISS, en mérito a los logros obtenidos. • Aumento de las recaudaciones

III. CONCLUSIONES Con la implementación del PCCO en el Instituto de Previsión Social, se ha comprobado que cuando una organización requiere para su subsistencia de una transformación en el modo de ver y hacer las cosas, el Desarrollo del Capital Humano es fundamental en el desarrollo organizacional, el cual consiste en un proceso educacional complejo, cuyo punto de

partida consiste en alinear a las personas con los objetivos de la empresa, cambiar actitudes, valores, comportamientos de las personas, de tal manera que la organización pueda alcanzar sus metas y objetivos, pudiendo adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, a los nuevos tiempos, a la tecnología en constante avance, mercados, problemas y desafíos que surgen en creciente progresión.

COMUNICACIÓN INTERNA Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN ,

EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL .

También ha quedado demostrado que los Talleres de Desarrollo Interpersonal y Grupal basados en el método vivencial, resultan ser muy eficaces cuando se trata de modificar y mejorar conductas y comportamientos de personas y grupos. Aunque programas similares no son fáciles de implementar en las organizaciones, debido a que requieren de un total compromiso e involucramiento por parte de la máxima autoridad y su equipo directivo; en el IPS el Programa de Comunicación y Clima Organizacional resultó ser un método exitoso de intervención que ha servido de apoyo a la alta Administración, directores, gerentes y jefes para alinear a los funcionarios de todos los niveles de la organización a los objetivos institucionales, transmitir la nueva misión y visión y valores, aumentar el compromiso, el sentido de pertenencia y la motivación de las personas. La filosofía de capacitación desde la óptica del Desarrollo Organizacional, es que la organización se beneficia mucho más cuando las personas de una organización se entrenan en equipo. “...no basta con emitir bien el mensaje…si ésta no se recibió o no se entendió…la comunicación no existió.”

María Fátima Zarza

GRÁFICO 3 Aumento del número de asegurados (Fuente: Dirección de Aporte Obrero-Patronal)

GRÁFICO 4 Aumento de las recaudaciones (Promedio en millones de US$)

REI en Gestión Pública

Nuestras Experiencias PERÚ

JORGE ISAAC TORRES MANRIQUE Abogado, Doctorado en Derecho y Doctorante en Administración, Gerente de Asesoría Jurídica del Centro Vacacional de Huampaní en el Perú.

Presupuestos basilares y nuevas perspectivas acerca del tan imprescindible, como cuasi unánimemente postergado, valor público INDICADORES DE CONTEXTO País: Perú RESUMEN ANALÍTICO En el presente trabajo, el autor aborda y desarrolla un crucial tema, el cual representa lamentablemente el tradicional, unánime como permanente clamor de los pueblos ante sus autoridades representativas. En tal sentido, el referido reclamo se fundamenta en la obligatoriedad que tiene el funcionario público de realizar una función orientada al bienestar y desarrollo de los sectores más deprimidos. Empero, el mismo no se limita a reflexionar acerca de la teoría general del valor público, si no también esgrime requisitos sin los cuales, a su criterio, no es factible generar el valor público. Finalmente, se aboca a también a proponer insospechadas maneras de generar valor público, desde un apunto de vista contemporáneo integral e interdisciplinario. PALABRAS CLAVES Valor público, Gestión sin corrupción, Gestión responsable, Desarrollo social, Transparencia organizacional.

P RESUPUESTOS

BASILARES Y NUEVAS PERSPECTIVAS ACERCA DEL TAN IMPRESCINDIBLE ,

COMO CUASI UNÁNIMEMENTE POSTERGADO , VALOR PÚBLICO .

I. INTRODUCCIÓN En la presente entrega nos complace encargarnos de desarrollar un tema al que consideramos de primerísimo orden, el cual se encuentra indisolublemente ligado al management público, a la responsabilidad social empresarial, a la gerencia social, así como a la vida política, democrática, justa, saludable y edificante que se merece toda persona, es decir, nos estamos refiriendo al valor público. Así, tenemos que el valor público cobra especial relevancia cuando tomamos en consideración la gran relevancia del tema, ya que él mismo tiene que desenvolverse en un escenario en el cual se decide el destino de los pueblos del orbe, ya que los mismos ponen sus destinos en manos de los gobernantes y funcionarios públicos. En ese orden de ideas, se tiene que el valor público no solo se constituye en un derecho, sino en una obligación con quienes están a cargo de la gestión pública, porque los mismos laboran con fondos públicos, los cuales pertenecen a la población y por ende deben estar orientados a ella, en general y específicamente, a los sectores más deprimidos y no a otros fines. Más aún, cuando tomamos en consideración que éstos últimos postergan o desnaturalizan la finalidad que abraza la función pública y a su vez, al valor público. En tal sentido, resulta muy preocupante que el presente tema in comento no haya sido objeto de ocupación y desarrollo, siquiera disimulado de muy pocos auto-

Jorge Isaac Torres Manrique

res, así como, mayoritariamente tampoco han mostrado interés por el presente tema (por demás espinoso), las palestras especializadas y no especializadas. Que lejos estamos de los estándares que presenta la administración pública de Francia, nada menos que la primera en el mundo. A través de ella obviamente se genera valor público en términos máximos. Empecemos pues, sin más preámbulos a ocuparnos de este apasionante e injustamente impopular como inconsensuado (en porcentajes al menos deseables) tema pilar, como propio de la quintaesencia de la administración pública, cual es: el valor público. II. REFLEXIONES ACERCA DEL VALOR PÚBLICO En primer término, tenemos que el valor público se encuentra referido al valor creado por el Estado a través de servicios, regulaciones y básicamente por políticos electos en democracia, aunque, son definidos en última instancia por el público usuario. En esos términos, se considera que generar valor público resulta una suerte de ganancia o beneficio de la calidad de vida de la población como consecuencia de una gestión pública responsable, orientada a crearlo, esto es, hacerlo realidad. En ese orden de ideas, las instituciones estatales producen más valor cuando más garantizan la mayor y mejor vida de sus beneficiarios. Así, el valor puede ser definido como la satisfacción de necesidades humanas presentes y

futuras asociadas a la vida mediante el esfuerzo humano organizado. El valor, entonces, no es sólo vida presente, sino también esperanza de vida: quien no tiene futuro no tiene sus necesidades humanas satisfechas, pues el futuro es una necesidad humana. El valor se torna valor público cuando incluye el ejercicio del derecho a la vida y a la esperanza de vida, es decir, el ejercicio de la libertad y oportunidades. El valor público en consecuencia, presupone democracia. El valor público por definición, busca de forma comprometida, un sistema que promueva un desarrollo eficaz, eficiente, equitativo y sostenible. Bajo esta perspectiva, se busca la creación de valor público por medio de una gestión estatal, la que tiene que contribuir significativamente a cuatro fines o principios fundamentales: i) Reducción de la desigualdad, ii) Reducción de la pobreza, iii) Fortalecimiento de estados democráticos, iv) Fortalecimiento de ciudadanía. Mark Moore señaló que también se genera valor público cuando uno construye institucionalidad, organizando sistemas administrativos que funcionen para brindar los bienes, servicios y la confianza que a su vez también son expresiones del valor público y que llenan o satisfacen las expectativas ciudadanas. Según Guido Bertucci, el valor público, asume en resumidos términos que: - La gente tiene la capacidad y la libertad para expresar sus preferencias respecto a las activida-

Perú

des y resultados de la administración pública. - Las administraciones públicas tienen la voluntad y la capacidad para acomodar sus objetivos a las preferencias ciudadanas. - Al entregar valor público requerido, la gente estará dispuesta a pagar por él con dinero, con el voto u ofreciendo su tiempo para colaborar con el gobierno.

El valor público no solo se constituye en un derecho, sino en una obligación con quienes están a cargo de la gestión pública, porque los mismos laboran con fondos públicos, los cuales pertenecen a la población y por ende deben estar orientados a ella.

Por otro lado, se tiene que la ciudadanía percibirá que sus gobernantes generan valor público solo si existe y se procura una relación transparente entre gobernantes y la misma, otorgándoles lo más necesario. El resultado no es otro que la mejora dramática de la calidad de

vida, la efectivización de la provisión de los servicios públicos, mejor capacidad de respuesta, incremento de la confianza de la ciudadanía en el gobierno, etc. Es preciso señalar, que el valor público solo se pondrá en evidencia por la ciudadanía a través de la existencia de un mejor servicio al cliente, libre acceso a la información, libre elección de proveedores y servicios, así como disfrute de la seguridad. Se crea valor público a través de la asunción de una gerencia social, que refiere Mark Moore en su Triángulo Estratégico. Así, el eje integrador de la creación de valor se orienta a los usuarios y ciudadanía. Entonces, se genera valor público por medio de respuestas relevantes a ellos, vía la apertura de nuevas y mejores oportunidades actuales y futuras, y fomentando el libre ejercicio de la deliberación democrática. Sin embargo, cabe dejar constancia que si bien es cierto que el valor público se realiza y se hace palpable fuera de instituciones/gestiones públicas, éste se gesta en el interior de ellas. El valor público consiste en hacer mejor las cosas y lograr una mayor satisfacción de los usuarios, de los directivos políticos y de los ciudadanos, procurando no romper la continuidad dentro de la larga cadena de relaciones causales de medios y fines, entre la tarea cotidiana de cada uno y los efectos que la sociedad recibe de la gestión del Estado, afirma Pineda Parés. El presente valor sub exámine, no es un producto ni un resulta-

do, sino mas bien, un proceso complejo, cuyas etapas posteriores de desarrollo solo pueden acometerse en la medida en que se han cumplido con éxito aquellas de carácter preliminar. Ergo, el valor de marras genera una mejor reputación colectiva, que deriva en la colaboración mutua entre la empresa, los agentes de mercado y el Estado, que permite un beneficio y un respeto recíprocos sobre la base de comprender y distinguir los objetivos y roles que cada uno cumple, confluyendo en un beneficio y superación colectiva. Consecuentemente, Jorge Hintze considera que el valor público implica el acceso público de la sociedad a los productos que den lugar a la satisfacción de necesidades, en el ejercicio de sus derechos por parte de los destinatarios, en su condición de derechohabientes, sin que para ello no cuenten con otro requisito que el de la condición de ciudadano en un sistema político democrático, que incluya reglas de acceso a dicho valor. III. REQUISITOS PARA ALCANZAR VALOR PÚBLICO Empero, por otro lado, dejamos expresa constancia que desde nuestro punto de vista, resulta imprescindible acotar que solo es posible generar valor público si antes de ello no se propugna el valor como estandarte de comportamiento, dicho de otro modo, tenemos que no es posible crear valor público si a priori, no se toman en cuenta requisitos basales y de primer orden prelatorio como son: el entendimiento, conciencia y aplicación en conse-

P RESUPUESTOS

BASILARES Y NUEVAS PERSPECTIVAS ACERCA DEL TAN IMPRESCINDIBLE ,

COMO CUASI UNÁNIMEMENTE POSTERGADO , VALOR PÚBLICO .

cuencia de: i) de los valores y ii) el valor. Respecto de los valores, tenemos que considerarlos como la aspiración noble, altruista y desinteresada del individuo, en toda manifestación de su cotidiano actuar. Y en relación al valor, es preciso asumirlo como el grado de utilidad de las cosas, generado a través de una acertada y responsable gestión o función, destinada a satisfacer las necesidades, en beneficio de las minorías, de los más carentes. IV. NUEVAS PERSPECTIVAS PARA GENERAR VALOR PÚBLICO Es ese orden de ideas, si bien es cierto que hemos visto que el valor público presenta diversas formas de poder acceder a él; empero, además de las señaladas, consideramos que existen otras maneras de lograrlo, otras nada ortodoxas, sin embargo, de igual o mejor eficacia para tal fin. Así, en primer lugar, saludamos que este 27 de junio se celebró en Argentina el “Día Nacional del Boludo”. En este caso es una forma original de reivindicar, con una intención que raya la ironía, a quienes no aspiran a beneficiarse del poder, ni festinarlo, ni a pisarle los callos a nadie, ni a enriquecerse, ni a comerciar con estupefacientes, ni a estafar a incautos o violar a menores. En un mundo donde transgredir, usurpar y burlar es casi la ley, dicho país, fomenta a los boludos. Es que actualmente en Argentina el término boludo alude a la cara opuesta a la de los vivillos,

Jorge Isaac Torres Manrique

los especuladores, los abusadores, y toda la fauna de malos políticos, malos empresarios, malos funcionarios, malos periodistas y malas personas que, sin ser mayoría, alcanzan a amasar las mayores fortunas y con ello sienten haber adquirido patente para mirar por sobre el hombro a quienes no han tenido su viveza o su descaro. La referida campaña comenzó en el 2009 y fue creada por una agencia digital y por un grupo de diseñadores gráficos y “bloggeros” también usuarios de Facebook. El “Día Nacional del Boludo” tiene la intención de cambiar la connotación de boludo como una palabra con un significado negativo y convertirla en una reivindicación para los ciudadanos que respetan las leyes, cumplen sus obligaciones, creen en una sociedad justa, se adhieren a las instituciones democráticas y piensan que cuidar el planeta es una obligación cuyo incumplimiento provocará males irremediables. Rechaza a quienes haciendo gala de la viveza criolla, transgreden normas y sacan provecho de cuanta situación pueden, aún cuando perjudiquen a su ciudad, a su país o a la naturaleza. Así también encontramos el caso de Colombia donde se realizó una campaña similar sobre los “zanahorias”, y que en Venezuela el escritor Uslar Pietri dijo que en ese país solo los pendejos pagaban impuestos, tenían ética y cumplían sus obligaciones, con lo que ennobleció el término hasta el punto que se organizó una manifestación que se llamó la “Marcha de los Pendejos”. No sería

”

El valor público por definición, busca de forma comprometida, un sistema que promueva un desarrollo eficaz, eficiente, equitativo y sostenible

mala idea hacer algo similar en Perú con la palabra adecuada y siempre que no coincida con el Día del Pollo a la Brasa, señala Guillermo Giacosa. Por otro lado, en segundo lugar acotamos que además de lo esbozado, es pertinente traer a colación que también se genera o crea valor público a través de una gestión pública realizada a la luz de una administración por objetivos y resultados. Es más, a propósito de la aplicación de dicha administración, tenemos que desde nuestro punto de vista acerca del organizacionamiento, consideramos urgente e insoslayable, traer a colación el contenido/mensaje de la no tan reciente pero súper exitosa como fabulosa y póstuma película de Michael Jackson: “This is it”. En el referido film, él y su grupo (elenco, banda) realizan implícitamente un importante derroche de demostraciones –hasta con lujo de detalles–, que a nuestro entender,

Perú

la nueva corriente organizacional (que deja en evidente rezago a la administración por objetivos y resultados de Peter F. Drucker), la misma que desde nuestro punto de vista (es decir, la que propondría el ícono musical) se caracterizaría por una muy saludable como particular filosofía que en potencia y síntesis sentenciaría: i) “el cielo no es el límite, es el inicio”; es decir que se debe empezar no de lo superior, sino de lo muy elevado (de la pasión o de muy arriba) en adelante; ii) “no a las acciones o trabajos a grosso modo o a grandes rasgos”, más bien integrales, completos y muy bien realizados; iii) es inválido el archimanido: “daría todo de mi para tal o cual cosa”, ya que la idea es darlo efectiva y concretamente todo de sí, segundo a segundo y sin hablar mucho; iv) “el mejor desempeño no culmina cuando ya pasó la coyuntura, ocasión o apariencia”, ya que nunca se debe perder la motivación, compromiso (por convicción) y el norte”. Así, esta nueva teoría (que quizás sea el último legado de Jacko) a la que denominaremos “administración mística, supra elitista o de excelencia organizacional recargada”, puede ser además absolutamente aplicable, tanto a instituciones estatales, privadas, así como a todos los actos y aspectos de la vida diaria (una forma de vida de excelencia), esto es: a todo aquello que abrace una naturaleza organizacional, organicidad o jerarquía, ya que son propias de la administración, muy al margen que sea esta última entendida como ciencia, arte, técnica, etc.

Consecuentemente, no es de extrañar que dicho film (aunque tímida y paulatinamente) haya y venga siendo asertivamente interpretado y recomendado por docentes universitarios de asignaturas no necesariamente de naturaleza gestionaria, empresarial y motivacional, de no pocas como importantes instituciones educativas de pre y post grado no solo peruanas.

autoridades que asumen cargos públicos por elección popular. - En el Perú precisa urgente como insoslayablemente, de gestiones públicas que creen valor público. Para lo cual, previamente se necesita la realización decidida y consolidada de campañas de fomento del valor y de los valores como formas de vida y no de coyuntura o fines mediáticos o populistas como efímeros.

V. CONCLUSIONES Finalmente, a modo de colofón, respecto del valor público podemos acotar que: - Refiere a la satisfacción de las necesidades de la sociedad, debido a la condición de ciudadano. - Hay que buscar el origen del valor en los recursos aplicados para generarlo. - Es posible mensurar el valor concreto y traducirlo en valor abstracto (valor político). - Debe estar enfocado en la eficacia, eficiencia, transparencia, anticorrupción, promoción de desarrollo y sostenibilidad. - Depende del buen uso de los recursos públicos escasos (buen uso significa: mejor valor posible en cada gestión, de manera priorizada y equitativa). - Una gestión concordante con el valor público, necesariamente debe contar con un basamento de formación y ejercicio de valores y valor en el funcionario público, de otra manera, la generación de valor público se torna ciertamente imposible. - El valor público precisa ser tomado muy en cuenta por la ciudadanía en general, y muy en especial, por los candidatos y

VI. BIBLIOGRAFÍA — BERTUCCI, GUIDO. Gobierno digital y valor público. En línea, recuperado el 10/09/10, de Política Digital: http://www.politicadigital.com.mx/pics/edito/multimedia/418/filearton102_multimedia.pdf. — PINEDA PARÉS, MAURICIO. Las instituciones públicas deben generar valor público. En línea, recuperado el 10/09/10, de La Palabra: http://lapalabra.utec.edu.sv/index. php?option=com_content&view= article&id=100:las-institucionespublicas-deben-generar-valorpublico-&catid=35:enfoques&Itemid=62. — HINTZE, JORGE. Evaluación de resultados, efectos e impactos de valor público. En línea, recuperado el 10/09/10, de: http://www.iij.derecho.ucr.ac.cr/ar chivos/documentacion/inv%20otr as%20entidades/CLAD/CLAD%20 X/documentos/hintze.pdf. — GIACOSA, GUILLERMO. 2010. Argentina: día nacional del boludo. Diario Perú 21, Septiembre 6. — TORRES MANRIQUE, JORGE ISAAC. 2010. Reflexiones acerca del advenimiento de un derecho estadístico (parte I). Revista Novedades Jurídicas 48 (1): 24-29.

REI en Gestión Pública

Seminario Presencial INAP-CEDDET. Octubre 2010 Artículo resumen JUAN PALACIOS BENAVENTE Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y Master del INAP, Vocal Asesor de la Dirección General de Cooperación Autonómica del Ministerio de Política Territorial y Administración Pública en España.

Entre los días 18 a 22 de octubre del presente año se ha celebrado en la sede del INAP de España, en Madrid, el Seminario Presencial que organizan conjuntamente el CEDDET (Fundación Centro de Enseñanza a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico) y el INAP (Instituto Nacional de Administración Pública) Organismo Autónomo adscrito al Ministerio de Política Territorial y Administración Pública, a través de la Secretaría de Estado para la Función Pública. Los seminarios presenciales son actividades que forman parte esencial de la enseñanza e-learning a los cuales asisten los participantes más destacados de los cursos para los cuales se diseña su contenido y constituyen no sólo un estímulo en el desarrollo de los cursos, sino también un reconocimiento del esfuerzo, interés y aprovechamiento de los participantes más destacados que son finalmente seleccionados.

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En este caso concreto, fueron seleccionados 15 (asistieron 14) participantes de la 16ª y 17ª Edición del Curso sobre Gestión de la Administración Pública; asimismo, 15 (asistieron los 15) participantes de la 8ª y 9ª Edición del Curso sobre Función Directiva Pública: Habilidades Directivas, y, por último, 15 (asistieron 13) participantes de la 16ª y 17ª Edición del Curso sobre Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública. Entre las instituciones patrocinadoras del Seminario se encontraban, además del CEDDET y el INAP, la Fundación Carolina y la AECID (Agencia Española de la Cooperación Internacional para el Desarrollo.

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I. ASPECTOS MÁS RELEVANTES DEL DESARROLLO DEL SEMINARIO Dentro de las tareas que se consideran habituales en una actividad de estas características, en la presente edición ha habido dos que caben destacar por el énfasis especial que, desde el primer momento, se les ha prestado. En primer lugar, una profundización en la participación de los asistentes, primando sus intervenciones en los diversos talleres en los cuales han expuesto los proyectos que se exigían como requisito imprescindible para asistir al seminario. Y en segundo lugar, íntimamente relacionada con la anterior, la elaboración de conclusiones parciales de cada materia y general del seminario, que sirviera como demostración material del trabajo desarrollado a lo largo de esta actividad. A modo de corolario de las dos actuaciones anteriormente mencionadas, ha sido la incorporación de dos antiguas participantes de los cursos INAP-CEDDET, Ana Cecilia Broitman y Liliana Izaguirre, actualmente desempeñando el cargo de Coordinadoras Latinoamericanas de la Red de Expertos Iberoamericana (REI) en Gestión Pública, ambas de Argentina, quienes moderaron los talleres relativos a las materias de Función Directiva y Gestión de la Administración Pública, respectivamente. El tercero de los talleres estuvo dedicado a la exposición de los trabajos, en este caso, en materia de Gestión de los Recursos Humanos

Tal y como se comentaba anteriormente los Talleres constituyeron la pieza fundamental de participación de los asistentes quienes, además de la exposición y debate de los diferentes trabajos presentados (12 proyectos en cada una de las 3 Áreas temáticas), materializaron sus opiniones en la redacción de las respectivas conclusiones que fueron asumidas en sesión plenaria final y que se recogen en el presente artículo. El desarrollo de dos paneles de expertos (“La Gestión Pública y la descentralización Territorial” y “Administración Electrónica y Servicio Público”), junto con la Ponencia sobre “La Función Directiva Pública” y la presentación e información sobre la REI (Red de Expertos Iberoamericanos) completaron las actividades docentes del seminario. A ellas habría que añadir las visitas tanto a la Casa-América, de Madrid, como la visita a la Universidad de Alcalá y su Casco Histórico que tanta vinculación ha tenido y tiene con el INAP y su relación con todos los países iberoamericanos. II. CONCLUSIONES

Conclusiones en materia de Gestión de la Administración Pública: • La organización óptima propicia la efectividad de la gestión, a partir de un cambio de mentalidad. • La planificación y el presupuesto de forma vinculada, el control de la calidad, la capacitación

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• Fomentar la innovación y creatividad.

• Satisfacción plena de las necesidades de los ciudadanos.

continua, la evaluación de resultados y la rendición de cuentas son elementos indispensables para la toma de decisiones que contribuyan a mejorar el nivel de vida de los habitantes de un país. • Es necesario propiciar el control interno como garantía del mejor uso de los recursos públicos. • La reingeniería de procesos, con el soporte de herramientas informáticas coadyuvan a simplificar el trabajo y suministrar información pertinente, concisa y oportuna. • La medición, a través de indicadores, garantiza la efectividad de la evaluación de los resultados.

Para lograr el desarrollo de habilidades directivas en la administración pública es necesario: • Trabajo en equipo (presencial y/o virtual) e inter-organizacional. • Capacitar a los funcionarios. • Profesionalizar y fortalecer la carrera administrativa. • Aplicar mecanismos de evaluación del desempeño del funcionario público. • Detectar y formar líderes. • Generar redes y contactos entre instituciones afines. • Fortalecer y modernizar los procedimientos para optimizar los recursos de la organización (eficiencia y eficacia). • Generar estrategias para minimizar y/o superar la resistencia al cambio. • Motivar a los funcionarios para fortalecer la actividad de la institución. • Reestructurar la organización para coordinar las actividades previstas por los directivos y lograr el acercamiento a los funcionarios. • Establecer un perfil ideal de funcionario público.

Los puntos críticos en la función directiva pública son: • Limitada presencia de habilidades directivas en las autoridades que desmotiva la creatividad e innovación de los funcionarios. • Limitados recursos presupuestarios. • Resistencia al cambio. • Desinterés de carácter político.

Conclusiones en materia de Función Directiva: El objetivo del desarrollo de habilidades directivas en la función pública es: • Lograr la transparencia en la gestión de la administración pública. • Incrementar la participación ciudadana.

Los resultados de la aplicación efectiva de las habilidades directivas son los siguientes: • Mayor comunicación e información hacia los usuarios (internos - externos) y a los ciudadanos. • Gerenciamiento de calidad. • Mejora de la imagen institucional.

Conclusiones en materia de Recursos Humano: • Se concibe la Formación de Recursos Humanos (RRHH) como herramienta eficaz para potenciar el Talento humano en la Organización, transferir el conocimiento, y reducir la brecha entre “el ser y el deber ser”, en la Gestión Pública. • Se considera prioritaria la formulación de prácticas de RRHH en el marco de la gestión por competencias enfocadas hacia la “racionalización” de los procesos de trabajo. • Se constata una creciente inquietud en la mayoría de los países latinoamericanos por mejorar la gestión pública como demostración de un mayor compromiso de servicio hacia los ciudadanos. • Es preciso atreverse a explorar nuevos desarrollos que enriquezcan la “caja de herramientas”, es decir, el conjunto de instrumentos de los que como expertos en RRHH se disponen.

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Proyectos seleccionados entre los presentados por los participantes durante el Seminario Formación de los recursos humanos: herramienta estratégica para la transferencia, aprendizaje y sostenibilidad del conocimiento técnico generado en el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP) FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA Consultora y Asesora en Gestión del Cambio en el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP), cumpliendo funciones para la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), Presidencia de la República en Uruguay

INDICADORES DE CONTEXTO País: Uruguay RESUMEN ANALÍTICO La formación de los recursos humanos se erige cada vez más como un instrumento clave y necesario a la hora de mejorar la gestión organizacional y desarrollar el capital humano, posibilitando el aprendizaje, el desarrollo de habilidades, la mejora de la calidad del trabajo efectuado, la motivación y la transferencia de conocimiento organizativo. En este sentido, el presente trabajo aborda la necesidad de implementar un Plan de formación de los recursos humanos como estrategia para la transferencia del conocimiento organizativo, con el objetivo de que el mismo pueda ser capturado, almacenado y socializado en la organización, evitando de esta forma la pérdida del mismo. Dicho trabajo se desarrolla en el Departamento de Control de Productos Veterinarios debido a que posee un perfil de investigación e innovación del conocimiento que lo hacen apropiado a los objetivos del proyecto. Asimismo, presenta diversos factores de riesgo a la sostenibilidad del conocimiento: alto promedio de edad, escaso personal, falta de cultura de registro y procedimentación, y falta de políticas de recursos humanos que promuevan el aprendizaje y la socialización del conocimiento organizativo. Por lo tanto, se propone un trabajo enmarcado en la Gestión de los recursos humanos en una temática presente en diversas organizaciones de la Administración Pública. PALABRAS CLAVES Formación, Funcionarios, Transferencia, Sostenibilidad, Conocimiento.

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I. INTRODUCCIÓN Los actuales enfoques en dirección estratégica se orientan hacia la importancia de las capacidades y recursos organizativos como elementos clave para alcanzar y mantener su ventaja competitiva. Desde esta perspectiva, las personas, la información y el conocimiento organizativo (rutinas operativas, las aptitudes o el saber hacer) constituyen diferenciadores competitivos (Barnes, 2002: 1-2). En este contexto, la Formación de los recursos humanos constituye un instrumento al servicio de la Administración Pública para la mejora de la gestión, la innovación, el reciclaje organizativo y sistematizado para transformar los conocimientos, técnicas y actitudes de los empleados públicos (Gómez, 2009). Asimismo, la Formación permite la transferencia del conocimiento organizativo, y en el caso de la Administración Pública en el Uruguay esto constituye un tema relevante ya que el conocimiento está en su mayor parte en la memoria de los empleados y no en forma documentada, sistematizada y estandarizada, lo que conlleva un importante riesgo a la sostenibilidad del conocimiento generado. La meta del presente trabajo es que el conocimiento técnico generado no quede solo en las personas que efectúan las actividades, sino que éste sea registrado, sistematizado, y socializado entre los diversos actores que conforman la División.

1. Punto de partida El Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP), posee una organización del trabajo que posee fortalezas y debilidades. En este caso, el proyecto apunta a la mejora de algunas de las debilidades más significativas: – Debilidades en la retención, preservación, registro, transmisión y socialización del conocimiento técnico generado. – Debilidades en la procedimentación, sistematización, estandarización y aplicación de procesos de trabajo. – Debilidades en la creación y aplicación de políticas de recursos humanos que favorezcan procesos de transferencia e inducción de personal en forma estandarizada. Dichos aspectos pueden constituir eventuales dificultades a nivel de la cultura organizacional (Goffee y Jones, 2001), y evidencian importantes debilidades en la formación de los recursos humanos y la gestión del conocimiento, y poseen mayor impacto en áreas clave del Ministerio debido a la información que se maneja y produce. La importancia de analizar este tema radica en que en el citado Ministerio se observan varios aspectos que hacen imprescindible la ejecución de un Plan de Formación de recursos humanos para asegurar la retención y preservación del conocimiento técnico generado y la continuidad de la calidad en el servicio en un área clave para el control de la Salud Animal en el país. Sobre todo considerando:

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escaso personal calificado, alto promedio de edad (49 años), falta de cultura de registro y procedimentación, falta de renovación de los recursos humanos desde hacía más de 15 años (recién en el 2008 y 2009 ingresó personal por concurso pero éste aún es escaso), ausencia de prácticas de Recursos humanos clave (Chiavenato, 2007) como: Inducción, Capacitación y Formación que promuevan la adquisición de la expertise (entendida como el conjunto de competencias, experiencias, habilidades y conocimientos aprendidos fundamentalmente en el lugar de trabajo) propia de determinadas áreas. Asimismo, se ha detectado que en determinadas áreas de trabajo el conocimiento que se maneja no sólo es el proporcionado por la Universidad, por ejemplo, el caso de los veterinarios, sino que para un correcto desempeño el funcionario debe poseer un conocimiento acerca de la “forma de hacer las cosas” que sólo se adquiere en la organización y se aprende a través de la realización del trabajo “in situ” (conocimiento tácito) (Nonaka y Takeuchi, 1999), y con una persona que oficie como tutor ya que es un conocimiento y una “jerga” propia del Ministerio.

2. Objetivo General del Proyecto – Capacitar y Formar a funcionarios del Departamento de Control de Productos Veterinarios con el objetivo de asegurar la transmisión de conocimiento

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(know-how) y evitar la pérdida del mismo, ya que en muchos casos los funcionarios son la memoria organizativa (Barnes, 2002). – Alcanzar un aprendizaje significativo de los conocimientos organizativos, así como de la metodología de trabajo y aquellas herramientas necesarias para lograr un efectivo desempeño. Para ello se propone al formador con un rol de estilo coaching, en tanto, que entrenará, evaluará, hará seguimiento y brindará el apoyo y asesoramiento necesario (Alles, 2007). De esta forma, se formulan una serie de acciones orientadas a la captación, retención, preservación, registro, transmisión y socialización del conocimiento técnico generado.

3. Descripción metodológica y/o expositiva del proyecto o experiencia Planificación de la Formación de los recursos humanos. Marco referencial: la metodología empleada está alineada a la proporcionada por CEDDET. Requisitos clave para la implementación: – Capacidad y habilidad del formador/es como elemento clave para el desarrollo de habilidades profesionales necesarias para el efectivo desempeño del cargo y la preservación del conocimiento y expertise generada en el MGAP – Necesidad de apoyo tecnológico técnico para la efectiva

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transferencia, aprendizaje y generación de capacidades adquiridas en la organización. El Plan de Formación implica el trabajo sostenido de un funcionario seleccionado por área de trabajo, que oficiará como tutor o en un rol de asesoría y orientación técnica. Técnicas y materiales empleados: entrevistas semi-dirigidas y reuniones de intercambio orientadas hacia el proceso de aprendizaje. Se empleó el uso de Manuales, procedimientos, instructivos, formularios, mapa de procesos, y diagramas de flujo con los que ya cuenta el Departamento. Seguimiento del Plan: a cargo de quién suscribe, quien es encargada del diseño, aplicación y seguimiento del citado Plan de Formación de recursos humanos. Sistemas de coordinación: se trabaja en coordinación para algunas de las acciones con la División de Recursos Humanos, como por ejemplo, en el análisis del perfil de los funcionarios seleccionados para el trabajo, así como la realización de descripciones y análisis de las compe-

tencias personales y profesionales requeridas para determinados puestos. Indicadores de resultados: número de Manuales de Procedimientos elaborados y utilizados, número de horas empleadas en el proceso de elaboración del Plan de Formación, número de horas empleadas en el proceso de Formación de funcionarios, tiempo promedio estimado de transferencia de conocimiento a través de las distintas prácticas de recursos humanos mencionadas, número de funcionarios que participaron del Plan de Formación elaborado y, grado de cumplimiento de los plazos de trabajo del Plan de Formación elaborado.

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ACTIVIDADES Planificación de la Formación de los recursos humanos 1. Detección de necesidades (Identificación de problemas). Formación: - Conocimientos - Habilidades profesionales - Actitudes: conductas públicas Necesidades: - Expresadas - Percibidas Tipo de problema: escaso personal, alto promedio de edad, falta de cultura de registro, inexistencia de planes de formación de recursos humanos estandarizados para la transferencia de conocimiento generado. Formulación de una solución: Diseño de un Plan de Formación de recursos humanos. Objetivo: Plan de Formación para la transferencia de conocimiento técnico generado y modalidad de trabajo empleada en la DILAVE. Población: Implicará la identificación de los funcionarios que tienen el conocimiento de experto, ocupan cargos de relevancia estratégica y poseen una edad superior a los 50 años. Técnicas e instrumentos de análisis.

TIEMPO ESTIMADO

1 Mes

2. Diseño del Plan (Formulación de una solución). - Elaboración de la metodología a implementar y ajustes pertinentes según lo observado en la recorrida organizacional, la revisión documental, las entrevistas efectuadas y el relevamiento de necesidades realizado. - Análisis y Descripciones de Cargo y determinación de los perfiles (competencias).

1 Mes

3. Implementación y Desarrollo (Toma de decisión e implementación) - Selección de los funcionarios que participarán del Plan de Formación, los que deberán cumplir con una serie de requisitos (competencias) para ocupar dichos puestos de trabajo. - Trabajo de tres horas una vez por semana, en dónde trabajará el funcionario que posee actualmente el cargo, quien oficiará como tutor con uno o dos funcionarios, según se considere, que aprenderán acerca del cargo, responsabilidades, funciones y la expertise necesaria para ejercer correctamente el mismo. - Implicará la transmisión de conocimiento con un plan gradual de reducción de carga horaria para dedicar parte de su tiempo de trabajo en la formación de los recursos humanos.

4 Meses

4. Evaluación y seguimiento (Evaluación de resultados y Evaluación de Impacto). Se efectuará un monitoreo de las acciones realizadas con los funcionarios seleccionados, realizando un seguimiento de los indicadores de resultados diseñados. Elaboración de Informe de resultados y Evaluación de Impacto.

2 Meses

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II. CONCLUSIONES El proyecto se enfoca en la formación de los recursos humanos como estrategia de aprendizaje (Senge, 2007), entrenamiento, socialización y transferencia del conocimiento organizativo, orientada a la sostenibilidad de los cometidos estratégicos del Ministerio. Se propone el aprendizaje e internalización de aspectos vinculados a los valores, costumbres, metodologías de trabajo y el modo de hacer las cosas (Schein, 1966), propias de la cultura organizacional del citado Ministerio, promoviendo de esta forma el desarrollo del capital humano de la organización. Actualmente se está trabajando en las primeras fases del proyecto, evaluándose en forma positiva la experiencia, obteniéndose hasta la fecha una mejora en la planificación de actividades, un registro más pormenorizado de las actividades realizadas y un manejo más cotidiano de las herramientas informáticas, permitiendo el registro, la documentación y sistematización de la información. Ello ha proporcionado una mejor administración de los tiempos de trabajo. Por otra parte, cabe destacar que dicho proyecto se enmarca en un momento organizacional en dónde se esta haciendo énfasis en la capacitación, solicitándose diversos cursos en competencias gerenciales y manejo efectivo de equipos de trabajo, entre otros, ya que dichas competencias son difíciles de transferir de un trabajador a otro. Complementando de esta forma

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la formación de estilo coaching (Alles, 2007) formulada en el citado proyecto. Se señala que el inicio del proyecto se postergó algunos meses respecto al plan original debido a la falta de tiempo y disponibilidad de los involucrados. No obstante, una vez iniciadas las acciones, se observó el apoyo y compromiso de las autoridades respectivas y de los funcionarios. Asimismo, se señala la relevancia del trabajo en la citada temática ya que la misma puede servir de modelo para la implantación en otros Ministerios y/o empresas públicas ya que se aborda una temática en común y en una organización con características similares a otros organismos de la Administración Pública en el Uruguay. Es decir, se cuenta con una población envejecida, con procesos jubilatorios y posibles retiros incentivados, en dónde es posible que se pierda personal con un bagaje de conocimiento muy valioso, tal como ya ha sucedido, significando una importante pérdida en algunos sectores de la organización. Por lo anteriormente expuesto, se considera necesaria la formación de recursos humanos ya que contribuye a los procesos de preservación del conocimiento organizativo y a la generación de capacidad instalada en las organizaciones. III. BIBLIOGRAFÍA —ALLES, MARTHA. 2007. Comportamiento organizacional. Buenos Aires: Granica.

—ARIZMENDI, ESTHER. 2009. Módulo II, Planificación de los Recursos Humanos. Unidad 6. Promoción y provisión de puestos de trabajo. Unidad 6. Promoción y provisión de puestos de trabajo. Madrid: Fundación CEDDET. —BARNES. STUART. 2002. Sistemas de Gestión del Conocimiento. España: Thomson. —CHIAVENATO, IDALBERTO. 2007. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill. — GOFFEE, ROB Y JONES, GARETH. 2001. El carácter organizacional. Barcelona: Granica. —GÓMEZ, CARLOS. 2009. Módulo III Formación de los Recursos Humanos. Unidad 2. Diseño y Ejecución, y Evaluación de la Formación. Madrid: Fundación CEDDET. —NONAKA, IKUJIRO Y TAKEUCHI, HIROTAKA 1999. La organización creadora de conocimiento, Como las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press. —SCHEIN, EDGAR. 1966. Psicología de la Organización. México: Prentice Hall. —SENGE, PETER. 2007. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Granica.

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Importancia de la creatividad e innovación en las administraciones públicas y su impacto en los ciudadanos: experiencia peruana MARÍA LUISA REQUENA YACHACHÍN Profesional de la Gerencia de Fiscalización de la Intendencia de Principales Contribuyentes Nacionales de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria-SUNAT-Perú, Estudios de Doctorado en Contabilidad y Finanzas por la USMP, Máster Internacional en Hacienda Pública y Administración Financiera por la UNED de España INDICADORES DE CONTEXTO País: Perú RESUMEN ANALÍTICO Es importante fomentar la creatividad e innovación en las Administraciones Públicas a fin de mejorar los procesos que permitan alcanzar los objetivos de la entidad y brindar un mejor servicio al ciudadano. Es necesario que las Administraciones Públicas evalúen y revisen sus procesos con la finalidad de sugerir mejoras, modificarlos o reemplazarlos. Además, alguna de estas acciones puede tener impacto en otras instituciones públicas, lo que conlleva a crear sinergias o redes de acción, que permitan mejorar la calidad en los servicios que se prestan, así como cumplir con las metas de la organización y del país. PALABRAS CLAVES Creatividad, Innovación, Administración Pública, Contribuyente, Ciudadano. I. INTRODUCCIÓN El objetivo de este artículo es dar a conocer la experiencia peruana de la importancia de la creatividad e innovación en las Administraciones Públicas y establecer el impacto que tienen ante los ciudadanos. Para la elaboración se planteo algunas interrogantes, ¿Es importante fomentar la creatividad e innovación en las Administraciones Públicas?, ¿Cómo se dan?, ¿Cuál es el impacto de su aplicación en los ciudadanos?

La gestión del sector público ha sufrido muchos cambios en la última década, la forma de administrar ha evolucionado, es precisamente estos cambios que trajeron consigo una nueva forma de dirigir, de evaluar los resultados. Pero este cambio se debe a varios motivos, por ejemplo: los ciudadanos requieren mejores servicios, requieren mayor información en aras de la transparencia de la gestión, etc., este requerimiento obliga a que los servi-

dores y funcionarios públicos desarrollen su labor planteando estrategias de gestión, haciendo seguimiento de los mismos, aplicando indicadores que midan sus resultados, y determinar si su gestión fue eficiente y eficaz. Es en estas circunstancias que la Administración Pública tiene que evaluar sus procesos y mejorarlos o crearlos si no existen, ahí es cuando la creatividad e innovación deben de fomentarse, porque mediante su aplicación se lograrán resultados que benefician a la misma administración, como a otros organismos y en especial a los ciudadanos. La creatividad e innovación en las Administraciones Públicas se aplican de distintos modos y formas. Éstas pueden darse en distintas áreas, por ejemplo en el caso de la Administración Tributaria cuya misión es “Gestionar integradamente el cumplimiento de las obligaciones tributarias y aduaneras, así como la facilitación del comercio exterior, de forma eficiente, transparente, legal y respetando al contribuyente o usuario”, para lograr esto es necesario conocer las necesidades de servicios que requieren los contribuyentes, a fin de faci-

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litar el cumplimiento de sus obligaciones, en ese sentido puede resultar necesario crear nuevas estrategias, mejorar o actualizar las declaraciones juradas, una nueva forma de recaudación, o con el uso de las TICs en un nuevo sistema. II. IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Fomentar la creatividad en las entidades públicas es de suma importancia, debido a que la creatividad contribuye con la solución de los problemas en las organizaciones o los equipos de trabajo. Permite establecer nuevas formas a fin de enfrentar un problema y generando diversas alternativas de solución. Las organizaciones establecen estrategias creativas en diversas situaciones por ejemplo las más frecuentes son: – Administraciones con bajos recursos presupuestales. –Cuando las ideas implantadas por mucho tiempo no son insuficientes para alcanzar las nuevas metas implantadas, o desarrollar una nueva estrategia. En las Administraciones Públicas, la originalidad no es lo único ni suficiente para determinar si una propuesta es creativa. Para considerar un proceso creativo, la propuesta o idea debe ser además apropiada, útil y viable, es decir, que debe influir en la gestión de la organización por ejemplo, mejorando un servicio que se presta o generando nuevas formas de procesos o generando nuevas estrategias. La creatividad está relacionada con la forma de pensar que tienen las personas, con la mayor o menor

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creatividad o inventiva con el que enfrentan los problemas, esto último es parte de la creatividad, debido a que para que efectivamente se de se requiere adicionalmente habilidad y motivación. Por este motivo, la creatividad es consecuencia de armonizar varios elementos: capacidad de pensamiento creativo, habilidad o pericia y la motivación. Es importante fomentar la innovación en las Administraciones Públicas para mejorar los procesos que le permita a la Administración cumplir con sus objetivos institucionales y por ende con estrategias nacionales, en muchos casos para beneficio del país y de sus ciudadanos. La innovación requerida por la Administración se inicia por el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades y es plasmada en un producto o proceso. Las personas a quienes se encargue innovar deberán estar preparados al cambio, es necesario identificarlos e incentivar el pensamiento innovador, conocer las necesidades de la Administración, estar a la vanguardia de nuevos sistemas, estudiar los resultados de los procesos, conocer las cifras estadísticas, los indicadores que miden los resultados etc. La innovación se aplica al momento de mejorar las estrategias, en el proceso de fiscalización, en las mejoras de las declaraciones juradas, planillas de los trabajadores y libros o registros contables. III. EXPERIENCIA A continuación se mencionan algunos procesos efectuados como consecuencia de aplicar la

creatividad e innovaciones por parte de los funcionarios de la Administración Tributaria Peruana, es importante esta experiencia debido a la relevancia que tiene para el país, en el control de cumplimiento tributario de los aportes y contribuciones a la Seguridad Social y Sistema Nacional de Pensiones.

1. Crear una estrategia de fiscalización laboral Las Administraciones Públicas deben estar preparadas para asumir nuevas funciones de las que habitualmente realizan, más aún si forman parte de estrategias nacionales, los encargos deben ser asumidos como nuevos retos que permitirán demostrar la calidad de los funcionarios que forman parte de la Institución. En ese sentido, la Administración Tributaria de Perú recibió un nuevo encargo. El 30 de julio de 2000 se publicó la Ley N° 27334, que amplió las funciones y otorgó a la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) las facultades de administración de las aportaciones y contribuciones del Régimen contributivo de la Seguridad Social en el Perú (antes administrado por EsSalud) y del sistema Nacional de Pensiones (antes administrado por la ONP). Los procesos operativos vinculados a los aportes y contribuciones responsabilidad de la SUNAT son: orientación, registro, declaración y pago, acreditación, liquidación de la deuda, fiscalización, reclamos, devoluciones y cobranza. A fin de poder cumplir con estas nuevas funciones, la SUNAT

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tuvo que implementar diversas acciones orientadas a la recaudación, fiscalización, desarrollo tecnológico y servicios al contribuyente. Los procesos necesarios eran similares a los procesos aplicables en la administración de otros tributos. Sin embargo, fue necesario crear y diseñar una estrategia para el proceso de fiscalización, el cual era totalmente diferente debido a que estaba relacionado con la determinación de “… trabajadores y, en función de ello, determinar el pago de las aportaciones y contribuciones. Para iniciar la estrategia era necesario determinar los principales objetivos, estableciendo los siguientes: • Reducir la brecha de inscripción; es decir, que las entidades empleadoras declaren a todos los trabajadores que tienen a su cargo bajo relación de dependencia. • Evitar la inscripción fraudulenta en la Seguridad Social y Sistema Nacional de Pensiones, retirando del padrón de trabajadores a las personas que tienen acceso a la atención médica u obtienen prestaciones económicas en forma indebida. • Verificar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de las entidades empleadoras, lo cual implica que declaren la totalidad de trabajadores, el íntegro de la base imponible, utilicen el crédito cuando les corresponda, determinen correctamente el tributo y paguen las aportaciones y contribuciones. • Generar sensación de riesgo.

La estrategia de fiscalización implica un proceso de selección de contribuyentes a ser fiscalizados, estableciéndose como estrategia inicial evaluar el comportamiento individual del universo de empleadores, para posteriormente clasificarlos según su actividad económica. Establecer los riesgos del proceso de fiscalización, que consiste en determinar las inconsistencias que se pueden encontrar y que afectan a la obtención de ingresos (recaudación de aportes y contribuciones) o generación de gastos (subsidios). De tal forma que se determina como riesgos lo siguiente: • Empresas que obtienen ingresos suficientes para mantener una planilla de trabajadores y que no declaran trabajadores. • Empresas que declaran trabajadores pero en menor número al sector económico. • Empresas que declaran trabajadores pero con importes de remuneraciones menor al promedio. • Empresas que se encuentren en regímenes especiales indebidamente sin cumplir con los requisitos. • Empresas que declaran remuneraciones superiores al promedio • Empresas que declaran remuneraciones con conceptos no gravados con aportes y contribuciones. • Empresas que declaran trabajadores que no lo son, con la finalidad de cobrar subsidios. Luego se determina en qué grupo de contribuyentes se presentan más estos riesgos, en el

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cuadro adjunto se puede apreciar donde recaen los riesgos clasificándolos como altos medios y bajos. En las columnas están los Principales contribuyentes (PRICO), Mediana empresa, pequeña empresa, Microempresa o Persona Natural (Tabla 1). Las acciones que se aplican podrían ser varias como Cartas o Esquelas a fin de comunicar inconsistencias, Inspecciones laborales, Verificaciones o Auditoría. Como parte de la estrategia se clasificaron a los contribuyentes de acuerdo al sector a fin de determinar donde están las mayores omisiones en la declaración de trabajadores, al 2006 de 577,959 contribuyentes que declaran Impuesto a la renta (rentas de sociedades) que les permite mantener una planilla de trabajadores, solo 141,820 empresas declaran trabajadores, 174,218 declaran ingresos mínimos y además no declaran trabajadores, del total de empresas que declaran ingresos suficientes para mantener una planilla 261,921empresas no han declarado trabajadores. Este análisis permitió determinar las acciones necesarias priorizando las inspecciones a fin de determinar la omisión de trabajadores que laboran en relación de dependencia declarados. En este caso fue necesario crear redes, por lo que se consideró necesario firmar un convenio entre la Administración Tributaria y el Ministerio de Trabajo, el cual se llevó a cabo en Julio 2004, el cual tenía los siguientes objetivos específicos:

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TABLA 1 RIESGOS

INGRESOS

GASTOS

Sin trabajadores Menor al sector Remuneración<Promedio (fuera de planillas) Afectos < DDJJ Remuneración superior al promedio Conceptos en planillas no gravados Indebidos

• Apoyo informático. • Intercambio de información. • Capacitación. • Interpretación de normas laborales. • Acciones coordinadas. Este convenio permitió realizar coordinaciones permanentes, en especial con las consultas laborales que tenían incidencia en la determinación de los aportes y contribuciones a la Seguridad social y Sistema Nacional de Pensiones, así como apoyo en la capacitación a los auditores. Resultados obtenidos para la Administración tributaria: • Se realizaron inspecciones que permitieron detectar a un número de personas que prestaban servicios en relación laboral y que fueron registrados y declarados. • Se incrementó el número de contribuyentes que tienen la calidad de entidad empleadora. • Determinar modalidades de evasión relacionados con los aportes y contribuciones a la Seguridad Social y Sistema Nacional de Pensiones.

PRICO

MEDIANA

PEQUEÑA

MICRO EMPRESA

PERSONA NATURAL

B B

M M

A A

• Obtener información de parte del Ministerio de Trabajo, respecto de los contratos y empresas de intermediación laboral y subcontratación a fin de contrastar con aquella en poder de la Administración Tributaria que permita la selección de contribuyentes. Resultados obtenidos para los contribuyentes: • La formalización laboral en los sectores de servicios como restaurantes y hoteles, sector educativo, construcción, comercialización de combustibles etc. • Reconocimiento de costos por concepto de planillas, concepto que no figuraba en los estados financieros. Resultados obtenidos que afectan a los trabajadores: • Gran número de trabajadores se vieron beneficiados ya que eran incluidos en las planillas, tenían acceso a la seguridad social y al sistema de pensiones.

2. Innovación del libro planillas de trabajadores Esta innovación está relacionada a la anterior estrategia de

fiscalización de trabajadores. La declaración jurada para el pago mensual de las aportaciones y contribuciones fue necesario que se adecuen, debido a la cantidad de normas laborales que regulan la determinación de la base imponible de los aportes y contribuciones. Por ese motivo se diseñó una nueva declaración jurada que contenía los mismos datos del libro planilla, en ese sentido se determinó que era necesario sistematizar el libro planilla cuya autorización está a cargo del Ministerio de Trabajo, quienes regulan la forma de llevar y el uso del libro planilla, quienes luego de evaluar los beneficios que traería la sistematización de la información aceptaron su viabilidad. De esta manera se aprobó la planilla electrónica que es un documento llevado a través de medios electrónicos, presentado mensualmente a través del medio informático desarrollado por la SUNAT, en el que se encuentra registrada la informa-

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ción de los trabajadores, pensionistas, prestadores de servicios, prestador de servicios - modalidad formativa, personal de terceros y derechohabientes. Esta innovación de libro físico a un medio electrónico es importante porque implicó realizar coordinaciones con varias instituciones públicas como el Ministerio de Trabajo, Essalud y ONP. La innovación del libro planilla conllevó a: • Mejorar la declaración de los aportes y contribuciones. • Conseguir información detallada de los trabajadores. • Conocer por cada trabajador los conceptos gravados y no gravados a los aportes y contribuciones de la seguridad social, sistema nacional de pensiones y el impuesto a la renta por el trabajo realizado. • Aprovechar las nuevas tecnologías de la información. • Reducir los costos de Cumplimiento • Optimizar la oportunidad y Calidad de la información. • Mejorar el control extensivo • Identificar los conceptos afectos a los aportes y contribuciones a la Seguridad Social y a Rentas de Trabajo. Organismos que se benefician con la Planilla electrónica: • La Administración Tributaria. • El Ministerio de Trabajo. • El Seguro Social • La Oficina de Normalización previsional. • Las Administradoras de Fondo de Pensiones

Beneficios para los empleadores: • Ahorro de tiempo: solo se debe presentar una sola declaración. • Ahorro en el costo de autorización. • Ahorro en el costo de almacenamiento. Resultados obtenidos que afectan a los trabajadores: • Formalización de los trabajadores. • Detección de contratos modales aplicados indebidamente. • Conocer si los trabajadores realizan actividades de riesgo. • Identificar a los trabajadores que realizan actividades de intermediación laboral fuera de su sede de trabajo. Resultados que afectan a otros organismos: • El Ministerio de Trabajo recibe información relacionada a los trabajadores, la misma que no constituye reserva tributaria. • Información del tipo de contrato firmado entre el empleador y los trabajadores. • Renovaron equipos informáticos a fin de poder procesar la información obtenida. • Essalud ha creado con la información una cuenta personalizada donde se verifica si es afiliada al seguro social. IV. CONCLUSIONES La aplicación de la creatividad e innovación en las Administraciones Públicas es de suma importancia a fin de evolucionar en el tiempo mejorando los pro-

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cesos, optimizándolos o generando nuevas formas que permitan mejorar la calidad en los servicios que se prestan, así como cumplir con las metas de la organización y del país. Pero esto será posible si los directivos que están al frente de estas administraciones pueden identificar a los funcionarios creativos y fomentan en ellos la creatividad e innovación, con la motivación necesaria y el apoyo oportuno en cuanto a la búsqueda de sinergias con otros organismos, fomentando las firmas de convenios creando acuerdos interinstitucionales necesarias para aunar y complementar esfuerzos, ideas y resultados. Que de acuerdo a la experiencia peruana la creatividad e innovación se da en la Administración Tributaria mediante la innovación de nuevas formas de recaudación, la creación de una estrategia de fiscalización, nuevas formas de recaudación o creando un nuevo sistema de exportación; procesos que se encuentran relacionados a los objetivos institucionales y estrategias nacionales. Sus resultados han sido favorables tanto para la Administración Tributaria como para los organismos públicos relacionados a los proyectos efectuados, como a los ciudadanos, trabajadores y empresas. V. ENLACES — http://www.mintra.gob.pe/ — http://www.sunat.gob.pe/ — http://www.essalud.gob.pe/ — http://www.onp.gob.pe/

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Marco conceptual para la definición de una estructura organizativa para el Área de Servicios Económicos para el Desarrollo de la Contraloría General de la República ROBERTO A. JAIKEL SABORÍO Economista y Administrador Público, Asistente Técnico de la Gerencia del Área de Servicios Económicos de la Contraloría General de la República en Costa Rica.

INDICADORES DE CONTEXTO País: Costa Rica RESUMEN ANALÍTICO Un factor importante a considerar en el desempeño de la Administración Pública tiene que ver con el efecto que produce la satisfacción de las necesidades del ciudadano, de manera tal que, para aprovechar en forma efectiva ese impacto es imprescindible capacitar en gestión, a profesionales que puedan modernizar las organizaciones con el fin de lograr una satisfacción adecuada de esas necesidades. PALABRAS CLAVES Estructura organizativa, Gestión efectiva, Sistema de Control

I. INTRODUCCIÓN El curso que imparte la Fundación CEDDET denominado “Gestión en la Administración Pública”, tiene como propósito capacitar en ese tipo de gestión a profesionales del sector, en un entorno participativo y con un enfoque eminentemente práctico. Para ello se utilizan principios básicos de gestión relacionados con los diferentes tipos de estructuras organizativas, herramientas para la efectiva toma de decisiones, la planificación, la programación, la presupuestación y las técnicas de control de gestión y evaluación de proyectos públicos.

En este documento se formula, con sustento en los temas estudiados en dicho curso, un marco conceptual para la definición de una estructura organizativa en el Área Servicios Económicos para el Desarrollo (ASED) de la Contraloría General de la República de Costa Rica (CGR). Es importante señalar que el contenido de este documento, fue elaborado con propósitos académicos, a título personal y por tanto, no puede considerarse como la opinión de la Contraloría General de la República. Ello no obsta para que dicho proyecto pueda ser aplicado en un futuro cercano para lograr una mayor

efectividad en el cumplimiento de los fines para los cuales fue creada dicha Institución. II. MARCO CONCEPTUAL DEL PROYECTO

a) Objetivos del proyecto La implementación de una reforma gerencial de carácter integral es un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión de una entidad y así aumentar su efectividad en el cumplimiento de los fines para los cuales fue creada. En tal sentido el fundamento para la reforma debe sustentarse en los nuevos desarrollos teóri-

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cos y metodológicos sobre el tema, los cuales permiten ampliar las oportunidades y potenciar las capacidades para la satisfacción de las necesidades y demandas del ciudadano; por lo que la reforma constituye un proceso amplio, integral y de largo plazo, que conlleva a un replanteamiento de su rol, de sus funciones y de la forma de hacer las cosas para cumplir eficaz y eficientemente con la obligación constitucional de rendir cuentas sobre los resultados de la gestión institucional. Por tanto, el proyecto tiene como objetivo general “Desarrollar un marco conceptual para la definición de una estructura organizativa para el ASED”; así como, definir los aspectos a considerar para la adecuada distribución de las entidades fiscalizadas en función de la afinidad y el tipo de actividad que realizan, una apropiada dotación del personal aprovechando de manera efectiva sus especialidades técnicas, la equidad de género, el conocimiento del giro del negocio de las entidades fiscalizadas y la experiencia específica.

b) Área que se afectará con la aplicación práctica del proyecto. El proyecto afecta en forma integral a la División de Fiscalización Operativa y Evaluativa de la Contraloría General de la República (DFOE), a partir de un

proyecto piloto en una de las Áreas que la conforman, el ASED. La justificación para llevar a la práctica un proyecto de esta naturaleza tiene su origen en la Constitución Política de la República de Costa Rica, en la cual se estipula que el órgano contralor, es una institución auxiliar de la Asamblea Legislativa en la vigilancia de la Hacienda Pública, con absoluta independencia funcional y administrativa en el desempeño de sus labores; además, se le asignan deberes y atribuciones en materia presupuestaria, de contratación administrativa, de asesoría parlamentaria y, de control y fiscalización superior. Por su parte en la Ley Orgánica de la CGR, se reproduce en términos generales lo estipulado en la Carta Magna y se define expresamente su naturaleza jurídica como un órgano constitucional, se especifica que las decisiones en el ejercicio de sus potestades solamente se encuentran sometidas a la Constitución, a tratados o convenios internacionales y a la ley, además, se crea un sistema de control y fiscalización superior de la Hacienda Pública asignándosele su rectoría. Con el propósito de cumplir eficaz, eficiente y oportunamente lo referido en el párrafo anterior, el 1 de septiembre del 20061, se implementaron una serie de ajustes a la estructura

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organizativa, que tenían como objetivo fortalecer la implementación del marco estratégico de la CGR, la planificación de la DFOE, lograr un mejor direccionamiento y organización de las labores y recursos de dicha División; así como, ajustar la conformación y el enfoque de fiscalización para propiciar una orientación estratégica más flexible, de mayor valor agregado y más ajustada a las condiciones del entorno y a la organización del Estado. Después de un periodo de aproximadamente tres años de operación de los ajustes en comentario, en los cuales se han experimentado procesos de planificación y de fiscalización previa y posterior respecto de las instituciones a cargo del ASED, se ha podido observar la necesidad de efectuar modificaciones a su estructura organizativa, por cambios de orden legal que afectan sensiblemente su ámbito de acción y el de las entidades fiscalizadas a su cargo. Esos cambios en el entorno, especialmente en lo relativo a la promulgación de leyes orientadas a propiciar la apertura de los mercados de telecomunicaciones y seguros y las modificaciones constantes en el accionar de las entidades afectadas directamente por esa normativa, han vuelto imprescindible que el Gerente del Área destine los esfuerzos de control y fiscalización a la aten-

1 Resolución de la Contralora General de la República, R-SC-03-2006 del 06/07/2006, modificada por Resolución R-SC-63-2007 del 18/12/2007.

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ción del comportamiento de la gestión y desempeño de esos sectores, en detrimento de un número importante de entidades que también operan en mercados en competencia, como es el caso de las que conforman el sector financiero y que por la naturaleza de su negocio, son de alto riesgo y también requieren de especial atención. Dicha limitación atenta contra las sanas prácticas en el control y fiscalización superior que debe desarrollar la CGR, pues se incrementan los niveles de riesgo vinculados a su gestión. Por tanto, ante la realidad actual de las entidades que fiscaliza el ASED, es necesario definir una estructura organizacional que le permita a la Gerencia fortalecer los procesos de control y fiscalización que se realizan en el Área y lograr, en lo que corresponde, una mayor efectividad en el cumplimiento de los fines constitucionales y legales para los que fue creada la CGR, y por ende garantizar una mejor y más oportuna rendición de cuentas tanto a la Asamblea Legislativa, en su calidad de órgano auxiliar, como a la ciudadanía costarricense en particular.

c) Elementos para definir una estructura organizativa del ASED El estudio de las organizaciones ha originado gran cantidad de teorías. El elemento común de todas ellas es la visión de la organización como un sistema en el que intervienen elementos materiales y humanos relaciona-

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dos entre sí y con una meta en común, en este caso la definición de una estructura para gestionar en forma efectiva el control y la fiscalización de los recursos públicos a cargo de los sujetos pasivos del ASED. Para la definición de la estructura organizativa óptima se debe valorar, de previo, los diferentes tipos de estructuras organizacionales desarrolladas por la técnica y las sanas prácticas, a saber: organización lineal, funcional, linealfuncional, STAFF, por comités y matricial, incluidos en este último tipo los modelos basados en el concepto de organización flexible (virtual, en trébol y en red).

d) Uso de la previsión y la planificación en la efectiva toma de decisiones. Los instrumentos de previsión resultan imprescindibles como base de la planificación estratégica para actuar en forma proactiva y reaccionar con efectividad ante los constantes cambios que se presentan en el entorno, sin perder el sentido de los fines para los cuales fue creada la CGR. Es importante destacar que existen diversos tipos de previsión, entre los que se pueden mencionar la tecnológica, la de demanda de bienes y servicios, la demográfica y la de recursos humanos. Además, en toda previsión se deben distinguir dos etapas muy importantes: la cualitativa y la cuantitativa; siendo que, en la etapa cualitativa se buscan los posibles sucesos del entorno que puedan implicar amenazas u oportunidades para

la organización y, en la etapa cuantitativa, se intenta dar una medida a la previsión a partir de indicadores clave que le darán valor, eso sí, teniendo especial cuidado de no incurrir en desviaciones que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos perseguidos. En la actualidad el ciudadano demanda de la Administración Pública más y mejores servicios, así como una mayor eficacia en el cumplimiento de sus fines y un uso más eficiente de los recursos económicos con que cuenta, ya que, en gran medida dichos recursos proceden de los impuestos que paga. Lo anterior aunado al hecho de que en la actualidad como producto de la globalización y el desarrollo tecnológico se producen múltiples y rápidos cambios que afectan directamente el accionar tanto de las organizaciones públicas como privadas, lo que lleva a determinar para el caso de la CGR que es necesario y prioritario definir un nuevo modelo organizativo que le permita llevar a la práctica la fiscalización de manera efectiva, en concordancia con los susodichos cambios y transformaciones. Desde esa perspectiva la planificación en la gestión pública se constituye en una función de la administración que mejora las oportunidades de alcanzar los objetivos deseados, requiriéndose para ello pasar de un sistema de planificación tradicional basado en el control de legalidad (normas y procedimientos), a un estilo de gestión centrada en resul-

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tados, en la responsabilidad individual y en la rendición de cuentas. En el contexto citado, la consideración del factor estratégico es de vital importancia en el estudio de cómo puede evolucionar tanto la organización como su entorno. En consecuencia, toman relevancia las herramientas propias de la dirección por objetivos y la planificación estratégica, al permitir pensar y obrar estratégicamente; considerar los factores claves de éxito, visualizar la dirección futura, jerarquizar las actuaciones estableciendo prioridades, tomar decisiones con visión de futuro, crear “know how” y equipos de trabajo efectivos, mejorar el control y la fiscalización, dar respuesta rápida y eficaz a los cambios del entorno, así como, crear un sistema de gestión pública flexible, claro, motivador y efectivo en la resolución de problemas para garantizar ahora y en el futuro el servir al ciudadano de una forma adecuada.

e) La estructura que se defina requiere de un sistema de control efectivo. Con la Reforma al artículo 11 de la Constitución Política, mediante la cual se estableció que “La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un procedimiento de evaluación de resultados y rendición de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes…”, se torna de gran relevancia la implementa-

ción de un Sistema de Control Interno (SCI) efectivo, por cuanto, es una obligación de todo jerarca y funcionario público el informar y demostrar con objetividad y transparencia, los resultados de la gestión institucional, máxime si sus fines de creación, como se ha mencionado, están orientados al control y fiscalización de la Hacienda Pública. El SCI que se defina debe garantizar el respeto de los derechos humanos, las exigencias de un actuar gubernamental ético, eficiente, eficaz, económico, equitativo y ecológicamente comprometido. Además, debe contemplar una temporalidad de largo plazo, a partir del control estratégico, de gestión y operativo. Con el fin de evaluar el desempeño del ASED y determinar el impacto de su gestión en el cumplimiento sus fines de creación, es necesario definir una serie de indicadores integrados en un cuadro de mando integral que permita y garantice una rendición de cuentas adecuada en concordancia con los términos del artículo 11 de la Constitución Política.

”

III. CONCLUSIONES Un factor importante a considerar en el desempeño de la Administración Pública tiene que ver con la importancia de los efectos que sobre la organización tienen las demandas de la ciudadanía, por lo que se hace necesario modificar sustancialmente el conjunto de prácticas, costumbres y hábitos de servicio propios de la cultu-

La implementación de una reforma gerencial de carácter integral es un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión de una entidad y así aumentar su efectividad en el cumplimiento de los fines para los cuales fue creada

ra institucional, en razón de que ello determina la satisfacción adecuada de esos requerimientos, fin último de la Administración Pública. Consecuentemente, la esencia de la estrategia consiste en elegir los elementos que la organización pueda reclamar como suyos. Una posición estratégica no es otra cosa que la suma de las repuestas que se le dé a cada una de estas preguntas: ¿Quiénes son mis clientes?, ¿Qué pro-

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”

En la actualidad el ciudadano demanda de la Administración Pública más y mejores servicios, así como una mayor eficacia en el cumplimiento de sus fines y un uso más eficiente de los recursos económicos con que cuenta, ya que, en gran medida dichos recursos proceden de los impuestos que paga

ductos o servicios les debo ofrecer? y, ¿Cómo debo hacer eso? Al fin y al cabo la estrategia es una cuestión de elegir y se tendrá éxito si se elige una posición distintiva. La causa más común del fracaso estratégico es no hacer elecciones claras y explícitas en cada una de esas tres dimensiones. La definición de una estructura óptima según lo determina la técnica, requiere valorar una serie de elementos relacionados

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con el suministro de los servicios, la evaluación de los mecanismos propios de la gestión pública tradicional versus los enfoques modernos de gerencia, los determinantes del tipo de liderazgo ejecutivo requerido, un análisis temático y sectorial relativo a la afinidad, dinamismo, complejidad, políticas, lecciones aprendidas, organización de los sujetos pasivos; oportunidades de mejora y rendición de cuentas. Adicionalmente, se requiere una evaluación cuantitativa y cualitativa de los escenarios determinados en cuanto a los niveles de riesgo, el tamaño de las áreas que conforman la DFOE según número de empleados, edad de los funcionarios y cuadros de sucesión, especialidad académica, experiencia y equidad de género. La nueva gestión en la Administración Pública propicia un marcado énfasis en las responsabilidades por el logro eficiente de los resultados, la motivación para las mejoras, y la necesidad de contar con métodos de evaluación y técnicas de gestión. Por lo tanto, la evaluación del desempeño institucional, debe estar presente en todos los niveles de la gestión pública: evaluación de políticas, funcionamiento de sistemas, gestión de los responsables, impacto de las medidas en los ciudadanos, eficiencia en el empleo de los recursos, etc. Adicionalmente, será necesario reformar estructuras legales, actualizar la cultura de gestión, interesar a los funcionarios de forma activa e introducir los

recursos humanos y materiales necesarios, en especial en materia de tecnologías de la información. Finalmente, debe señalarse que toda estructura organizativa debe propiciar un marco general de actuación óptimo, que le permita a la entidad realizar una gestión pública orientada a una efectiva rendición de cuentas sustentada en principios de Transparencia, Integridad, Imparcialidad, Confiabilidad, Autonomía y, Continuidad. IV. BIBLIOGRAFÍA — CEDDET. Profesora María José Delgado. “Organización Administrativa y Toma de Decisiones”, Módulo 1 del curso Gestión de la Administración Pública, Edición XVI, septiembre 2009. — CEDDET. Profesor Juan Vázquez. “Planificación, Programación y Presupuestación”, Módulo 2 del curso Gestión de la Administración Pública, Edición XVI, septiembre 2009. — CEDDET. Profesor Eduardo Dequidt. “Técnicas de Control y Evaluación de Proyectos”, Módulo 3 del curso Gestión de la Administración Pública, Edición XVI, octubre 2009. — Constitución Política de la República de Costa Rica del 7 de noviembre de 1949. Disponible en la página web de la Procuraduría General de la República, www.pgr.go.cr. — Ley Orgánica de la Contraloría General de la República, N° 7428. Disponible en la página web de la Procuraduría General de la República, www.pgr.go.cr.

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en Gestión Pública RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

RESUMEN ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010 a REI en Gestión pública, en el mes de enero de 2011, cuenta ya con 1.066 miembros. En el segundo semestre del 2010 se han impartido tres cursos nuevos en el área de administración pública, Gestión de la Formación de Empleados Públicos (dos ediciones); Nuevas Herramientas de Gestión Pública (dos ediciones) y Habilidades Directivas en la Administración Pública, 1º edición, y los participantes que han aprobado se han sumado al resto de miembros de la REI procedentes de los cursos impartidos con anterioridad: “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública”, “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas” impartidos hasta 2009 y “La Función Gerencial en las Orga-

nizaciones Públicas” (cuatro ediciones) del primer semestre del 2010. A continuación presentamos la distribución por países de sus miembros. Esperamos poder aumentar a

medio plazo el número de participantes de los países que cuentan con menos representación, incrementando su participación en los cursos online.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios... OLVIDO OBREGÓN GARCÍA Coordinadora Institucional INAP España ROLANDO BOLAÑOS GARITA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Costa Rica

LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Temática área Administración Pública – América Latina. Argentina

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

MARIA SANZ Gerente del Programa “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

MAITE POSTIGO Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Temática área Recursos Humanos América Latina. Argentina

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PROGRAMACION DE FOROS DEL SEGUNDO SEMESTRE 2010 NOMBRE DEL FORO La Nueva Gerencia Pública y su aplicabilidad en las Administraciones Públicas de iberoamérica

OBJETIVOS

TOTAL

Objetivo General: Identificar el nivel de conocimiento que ostentan las diferentes Administraciones Públicas de la Región Iberoamericana, referente al tema de la Nueva Gerencia Pública.

58 respuestas y 780 visitas

Fecha: Agosto

Objetivos Específicos: 1. Identificar el marco teórico-conceptual que ostentan las diferentes Administraciones Públicas iberoamericanas referente al tema de la Nueva Gerencia Pública. 2. Conocer aquellas tendencias de reforma aplicadas al “Aparato Estatal” de los países iberoamericanos, en el marco de la Nueva Gerencia Pública. 3. Incentivar la propuesta por parte de los miembros de la REI de una acepción para la tendencia de la Nueva Gerencia Pública.

Manejo de conflictos y la interacción entre los equipos de trabajo

Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la temática del Manejo de Conflictos y la Interacción consecuente entre los equipos de trabajo.

Coordinadora: Liliana Izaguirre y Ana Cecilia Broitman

Objetivos Específicos: 1. Percibir que el conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal, a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo. 2. Demostrar que las diversas causas responden a menudo a razones de orden interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen, al igual que en el orden económico, de prestigio de mando, en el plano ideológico y no material. 3. Inferir que el conflicto laboral está influido por el social, y que muchas de sus causas son de carácter extraorganizacional, ideológicos, frustraciones en la vida social, incertidumbre sobre el futuro, a las que se les suma las causas del ámbito laboral. 4. Considerar que es necesario relevar los fundamentos de la insatisfacción y las formas de abordar y resolver el conflicto planteado e instalado en el entorno de un equipo de trabajo.

Coordinador: Rolando Bolaños Garita

Fecha: Septiembre

Existencia y aplicación de los principios de probidad y transparencia en la administración pública

Objetivo General: Que los funcionarios públicos a nivel Iberoamericano tengan un concepto definido sobre probidad en la función pública; identificando cómo combatir eficazmente la corrupción en la Administración Pública de su país, a través del conocimiento y aplicación de la legislación nacional e internacional existente sobre la materia.

Coordinadora: Nancy Huerta

Objetivos Específicos: 1. Identificar conceptos Básicos acerca de la relación entre administración pública y la ética profesional. 2. Comprender las consecuencias de las faltas a la probidad. 3. Identificar las distintas sanciones de carácter administrativo, moral, social y legal ante la falta de probidad y transparencia. 4. Transmitir un nuevo estilo de administración púbica, sustentado en el componente ético, con transparencia, con garantías de probidad, eficiencia y eficacia.

Fecha: Octubre

62 respuestas, 800 visitas

55 respuestas, 831 visitas

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NOMBRE DEL FORO

OBJETIVOS

TOTAL

Plan de Relevo Generacional y cuadros de sucesión

Objetivo General: Propiciar la reflexión y el intercambio de experiencias relacionadas con la temática del Plan de Relevo Generacional y cuadros de sucesión dentro de los cuadros gerenciales en las Administraciones Publicas.

31 respuestas, 296 visitas

Coordinadora: Mª del Carmen Chiarizia

Objetivos Específicos: 1. Obtener un panorama de la realidad de los rrhh de las organizaciones de los participantes. 2. Reflexionar sobre la existencia y el valor de una política de transferencia de conocimientos de los mandos medios y superiores en los procesos de relevo. 3. Arribar a conclusiones que nos permitan elaborar propuestas aplicables a nuestras organizaciones.

Fecha: Noviembre

Importancia y cantidad de indicadores de gestión en la función pública Coordinador: Wady Johel Cerdas Tenorio Fecha: Diciembre

Objetivo General: Conocer el concepto, importancia y cantidad de indicadores de gestión aplicado a la función pública. Objetivos Específicos: 1. Aprender a utilizar técnicas y herramientas necesarias para la elaboración de los indicadores adecuados en cantidad y calidad para la Gestión Pública. 2. Conocer y aplicar una metodología para diseñar los diversos indicadores de Gestión para la función pública. 3. Conocer y desarrollar una herramienta para dar seguimiento a los indicadores de la Gestión en la función pública.

19 respuestas, 154 visitas

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Procedimiento para la programación de los foros temáticos de la REI en Gestión Pública En el foro permanente de la REI que se llama “Temas de Interés” los participantes van dejando sus propuestas de los temas a debatir, proyectos o estudios de interés para la comunidad virtual.

Cada quince días se abre un cuestionario con los tres temas más populares o de más interés para la comunidad propuestos en el foro “Temas de Interés” y se votan para así programar uno de ellos como foro de debate para el mes siguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de la REI con el apoyo de la coordinación temática latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los “Foros temáticos” en el GESTOR DOCUMENTAL

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FORO DE EXPERTO OCTUBRE 2010 <Presupuesto público y gestión participativa. Control social y responsabilidad Del 18 al 29 de octubre se ha celebrado el foro de experto titulado "Presupuesto Público y gestión participativa. Control social y responsabilización”. El objetivo general del foro ha sido establecer los determinantes y disparadores que operan la variable económico-financiera, presupuestaria, y patrimonial, y definir el marco contextual del Control social y la “Responsabilización” en el entorno público. Temas desarrollados han sido: • Determinantes y disparadores que operan la variable económico-financiera, presupuestaria, y patrimonial, y definición del marco contextual del Control social y la “Responsabilización” (Accountability) en el entorno público. • Consideración de la nueva impronta de la gestión pública en un entorno de transparencia en el ejercicio de la función gubernamental. Comprensión de la figura y de la operatoria del control externo e interno en el entorno de la gestión pública. Exposición del control jurisdiccional o técnico y del control político, y análisis consecuente del Control de gestión y del Control social. Determinación de los organismos de contralor, la responsabilidad de funcionarios y la rendición de cuentas. El experto invitado que lo dirigió y moderó fue el Lic. Gustavo Daniel Di Paolo. Asesor de la Comisión de Asuntos Municipales de la Honorable Cámara de Diputados de la Provincia de Buenos Aires, Argentina.

CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN La REI en Gestión Pública dentro de su Programación de actividades para 2010 ha llevado a cabo dos cursos cortos de actualización, con el objetivo de contribuir a la mejora de la formación continua de los miembros de la REI.

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<Curso corto: Metodología y Producción del Case Study Del 29 de noviembre hasta el 12 de diciembre 2010, el profesor Iñigo Babot ha impartido el curso corto “Metodología y Producción del Case Study” que presentaba los siguientes objetivos: • Objetivo 1: Conocer profundamente la herramienta del case study, instrumento informativo y formativo imprescindible en cualquier tipo de organización en la que se deba compartir conocimiento • Objetivo 2: Observar diferentes tipos de case studies y entender el enfoque docente de cada uno. • Objetivo 3: Practicar dicha herramienta como participante, debatiendo algunos casos de forma virtual.

<Taller virtual: Coaching para lograr tus objetivos. 1ª ED Del 9 al 22 de diciembre se ha impartido el curso de actualización sobre Coaching que complementa la formación ofrecida por los cursos online del área de gestión general de las Administraciones Públicas del INAP y la Fundación CEDDET. Las tutoras del curso corto han sido Dña. Amalia Pfeiffer, Socia Directora de ARCHER Personas, y Dña. Rosa Doñate, Consultora de ARCHER personas. Los objetivos del taller fueron: • Conocer las bases y aplicaciones del coaching. • Conocer el proceso, claves y herramientas del Coaching Ejecutivo. • Descubrir las responsabilidades del directivo en el desarrollo de sus colaboradores. • Descubrir las habilidades básicas de un buen coach. • Incorporar estrategias y recursos para construir relaciones de calidad e influir positivamente en las personas y su entorno profesional. • Comprender las estructuras del liderazgo para intervenir creativamente en ellas. • Diseñar un Plan de Acción Individual, realista y alcanzable.

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NOVEDADES EN LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA <FORO FEBRERO 2011 El foro de febrero tratará sobre la siguiente temática: El control Interno como medio de mejoramiento continúo de las Instituciones públicas. La moderación del foro estará a cargo de Wady Johel Cerdas Tenorio. Pueden acceder directamente al foro desde la sección de "Destacados". ¡Anímense a participar!

<NUEVOS GRUPOS DE TRABAJO-PAIS EN EL

ENTORNO DE LA RED GENERAL DE EXPERTOS IBEROAMERICANOS La Red de Expertos Iberoamericanos de carácter general, de la que forman parte todos los participantes admitidos en los cursos online coorganizados por la Fundación CEDDET en colaboración con diferentes instituciones, tiene la finalidad de generar sinergias de carácter transversal entre todas las instituciones <NUEVA COORDINADORA TÉCNICA PARA REI iberoamericanas participantes. EN GESTIÓN PÚBLICA Durante el 2010 CEDDET ha apoyado la creación de Grupos de trabajo enfocados a la creación de subredes nacionales. Estas sub-redes nacionales tienen como objetivo ser el punto de encuentro entre profesionales del mismo país, cuyos resultados puedan generar un repositorio documental de experiencias y casos prácticos por país y donde consultar o buscar soluciones a situaciones profesionales nacionales; ser el grupo de referencia en el país para hacer la promoción de los cursos CEDDET a las instituciones nacionales, y para los seminarios presenciales puede ser el lugar de encuentro con otros becados y/o antiguos becados del mismo país y resolver dudas para Nuria Moro se incorpora este mes de febrero a la organizar el viaje. REI en Gestión Pública como Coordinadora Técnica. Desde la Fundación CEDDET y el INAP le damos la Actualmente están abiertos 7 grupos-país: bienvenida. • Red ARGENTINA. Liderado por Virginia Mayer. • REI EL SALVADOR. Liderado por Audita Trejo. • Red BRASIL. Liderado por Costa Carlos. <NUEVO COORDINADOR TEMÁTICO • Red PERÚ. Liderado por Carlos Enrique Pérez. LATINOAMERICANO EN LA REI EN GESTIÓN • Red VENEZUELA. Liderado por Leonardo Ruiz. PÚBLICA Y NUEVO REDACTOR JEFE DE LA • Red REPÚBLICA DOMINICANA. Liderado por 8ª EDICIÓN DE LA REVISTA DIGITAL Kinller Enmanuel Moquete. EN GESTIÓN PÚBLICA • Red URUGUAY. Liderado por Rosa Varela. El 28 de enero de 2011 se ha cerrado el plazo para recibir candidaturas. Les invitamos a que se suscriban a su grupo de refeEl Comité de Selección valorará las propuestas rencia-país y/o que nos hagan su propuesta para enviadas y próximamente publicaremos en la REI liderar otro grupo del resto de países de LatinoaméGestión Pública los candidatos finalistas. rica escribiendo a redes@ceddet.org (ASUNTO: abrir nuevo grupo-país X) ¡Muchas gracias por su colaboración!

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS <

La Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), designó al Instituto de Auditores Internos de Costa Rica para que organice el XVI Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna del 2011 (CLAI 2011) que se llevará a cabo en el mes de Octubre de 2011 en Costa Rica. Más información en: www.clai2011.com/inicio.html

VI CONGRESO ARGENTINO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Gobernabilidad democrática y desarrollo económico con equidad social

< El Instituto Centroamericano de Administración Pública abre convocatoria a los programas de Maestría en Gerencia de la Calidad, Maestría en Gerencia de la Salud y Doctorado en Gestión Pública y Ciencias Empresariales. Más información en:www.icap.ac.cr

A realizarse del 6 al 8 de julio del 2011 en Resistencia, Chaco. Más información en: www.aaeap.org.ar/

El Centro de Investigación y Docencia Económicas abre convocatoria a los programas de Maestría en Economía, Maestría en Administración y Políticas Públicas y Doctorado en Políticas Públicas. Más información en: www.cide.edu <

El Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública (TOP) abre convocatoria pública a becas de posgrado y de capacitación profesional. Más información: www.top.org.ar <

XV CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS: La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial A realizarse del 17 al 20 de mayo de 2011 en el World Trade Center del municipio de Boca del Río, Veracruz, México. Más información en: www.uv.mx/iiesca/acacia

< VIII CONGRESO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIÓN: Hacia un desarrollo sustentable A realizarse el 2 y 3 de marzo 2011 en Hidalgo, México. Más información en: congreso.utvm.edu.mx

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EVENTOS Y CONVOCATORIAS <

XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA La Secretaria de la Función Pública (SFP) de Paraguay será la responsable de la organización, en coordinación con otras instituciones que deberán estar involucradas. <

FORO VIRTUAL CLAD 2011 Encuentro de deliberación regional que reunirá, aprovechando las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, a autoridades y representantes de la Sociedad Civil de la región en una gran diálogo virtual sobre un tema vital para la profundización de la democracia en nuestra región: la participación de la ciudadanía en la gestión pública. Mas información en: www.forovirtual2010-clad.org/forovirtual/?p=302 Más información sobre el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo en su sitio web: www.clad.org

— Gestión y Evaluación de Áreas naturales protegidas y del patrimonio natural en colaboración con la Universidad de Alcalá, Madrid. FODEPAL es un Proyecto de capacitación en el marco de la cooperación internacional con importantes y cualificados aliados y formadores latinoamericanos. Se centra en temáticas relacionadas con la Seguridad Alimentaria, el Desarrollo Rural, la Gestión Sostenible de los Recursos Naturales y el Comercio Agrícola Internacional y, sus actividades están dirigidas a gestores relacionados con políticas de desarrollo rural sostenible y la gestión integral de los recursos naturales

ABIERTOS LOS PLAZOS DE INSCRIPCIÓN EN LOS CURSOS DEL PROYECTO FODEPAL: — Indicadores de sostenibilidad en la formulación de Políticas en colaboración con la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Más información y solicitudes de plaza a través de nuestra web www.fodepal.es y a través del gestor de cursos www.conectafodepal.org

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Publicaciones

REVISTA Nº 4 GESTIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS

REVISTA Nº 48 CLAD

REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN UNED VOLUMEN 1

ISSN 0252-9521

13- 45 47-58

DESARROLLO DESARROLLO S SECTORIAL ECTORIAL E INTERSECTORIAL INTERSECTORIAL Agricultura Marbet t Cor tés Espinoza, Cindy Sánchez Castillo y Luz Marina Vanegas Avilés Análisis comparado de las negociaciones del Sector Agrícola en el marco de los TLC de Costa Rica con países desarrollados. . . . . . . . . . . . . . 63-124 Pablo Adrián Magaña Sánchez, Luz Evelia Padilla Bernal y José G. Vargas Hernández Competitividad de las agroindustrias del limón per tenecientes al clúster del limón mexicano en Colima, México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125-136

Ciencia y Tecnología Carmen Isabel Ivankovich- Guillén, Wilfredo Flores- Del Valle y Yorleny Araya- Quesada Percepción sobre el pejibaye y la aceptación de un snack funcional a base de pejibaye (bactris gasipaes kunth) por consumidoras costarricenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 -149

Hacienda y Crédito M a r i a n o J i m é n e z Ze l e d ó n e I n g r i d R o j a s S a b o r i o La reforma tributaria posible en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153-164 Daniel Villalobos- Céspedes Recursos depreciados y adquisiciones de bancos privados en Costa Rica: Medio y modo de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165-201 Vernor Mesén Figueroa La Auditoría de los Instrumentos Financieros Derivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203-212

Economía, industria, comercio y turismo A l e x is B u s to s A l v a r a d o La Aper tura Comercial en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215-248 A l b e r to M i r a b a l M a r t í n e z y Lu i s S i g a l a Pa p a r e l l a La super visión indirecta como mecanismo de control en las franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 -262 Oriester Abarca Hernández Alianzas estratégicas: ¿adquisición o acceso al conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263-287 Henr y Campos Vargas La mujer y la economía romana: una aproximación desde la lengua del Lacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 -294 Luis Carlos Morales Zúñiga Cambios en el estilo nacional de desarrollo y promoción del sector turístico en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295-309

Educación L u i s A n g e l Pi e d r a G a r c í a La transición de un modelo individualista e internista a uno más social y colaborativo en la formación universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313-322 Lu is J . H a l l Efectos de la Interacción Social en las Decisiones sobre Educación de los Adolescentes en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323-334

Ciencias

Económicas

Ciencias Económicas

A l f o n s o C h a có n M a t a La justiciabilidad de los derechos económicos, sociales y culturales a través del desarrollo de indicadores: avances concretos en la Organización de las Naciones Unidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Johnny Meoño Segura Liderazgo administrativo para el cambio. Lo público y lo privado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Volumen 28

Julio - Diciembre 2010

Número 2

Julio - Diciembre 2010

D DESARROLLO ESARROLLO G GLOBAL LOBAL

Volumen 28

Número 2

CO CONTENIDO NTENIDO Presentación del Director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

José Andrey Zamora Araya Determinantes de la elección de una universidad para estudiantes de último año de educación secundaria en Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . 335-352

ISSN 0252-9521

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REVISTA GESTIÓN Y POLÍTICA VOLUMEN 20

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REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, Universidad de Costa Rica Vol. 28 Número 2, Julio-Diciembre 2010