Nº 3 REVISTA DIGITAL de la REI en GESTIÓN PORTUARIA by Fundación CEDDET

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA

ENTREVISTA José GarcÍa de la Guía. Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España FIRMA INVITADA Carlos Esplugues Mota Resolución de litigios en el Comercio Internacional o cómo abordar un olvidado “pequeño gran problema” que nos puede amargar la vida y vaciar los bolsillos PANORÁMICAS Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de una investigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul Guilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato Schuch Santos, Magda Medianeira Reginato Bassanesi y Giovana Savitri Pasa

Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias. Luciano Sanz Yavarone La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización. Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña NUESTRAS INSTITUCIONES La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia. Emilio Aliaga ACTIVIDADES DE LA REI EVENTOS Y CONVOCATORIAS PUBLICACIONES

2º Semestre

2009 N ú m e r o

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PORTUARIA Comité de Redacción

Sumario

ANA RUMBEU Directora de Formación de la Fundación Valenciaport Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

EDITORIAL

ENTREVISTA JOSÉ GARCÍA DE LA GUÍA Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España.

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria NORMA PONTET Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDET LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área Gestión Portuaria CRISTINA BALARI Gerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Portuaria está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

FIRMA INVITADA RESOLUCIÓN DE LITIGIOS EN EL COMERCIO INTERNACIONAL O CÓMO ABORDAR UN OLVIDADO “PEQUEÑO GRAN PROBLEMA” QUE NOS PUEDE AMARGAR LA VIDA Y VACIAR LOS BOLSILLOS Carlos Esplugues Mota. 7 PANORÁMICAS ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS (ZAL): UNA PROPUESTA PARA EL PUERTO DE RÍO GRANDE PARTIENDO DE UNA INVESTIGACIÓN EN EL SECTOR METAL-MECÁNICO DEL ESTADO DE RÍO GRANDE DO SUL Guilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato Schuch Santos, Magda Medianeira Reginato Bassanesi y Giovana Savitri Pasa 11 PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y AMPLIACIONES PORTUARIAS Luciano Sanz Yavaronet

LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍO Y EL PAPEL DE LOS DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña

NUESTRAS INSTITUCIONES LA MARCA DE GARANTÍA: EL SISTEMA DE CALIDAD DEL PUERTO DE VALENCIA Emilio Aliaga

ACTIVIDADES DE LA REI

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

PUBLICACIONES

ISSN: 1989-6611 La REI en Gestión Portuaria y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Número 3. 2º Semestre de 2009

Editorial

La REI en Gestión Portuaria da la bienvenida al año 2010 con la satisfacción de haber cumplido sus objetivos, de entre cuales, está el de dar continuidad a la Revista Digital como instrumento de difusión de conocimientos y experiencias entre las instituciones del sector portuario latinoamericano y español. Este número comienza con una entrevista al Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia, José García de la Guía, quien subraya la importancia de la innovación dentro la cultura de las organizaciones como estrategia para ser competitivos en el sector portuario. En la sección “Firma Invitada”, Carlos Esplugues Catedrático de Derecho Internacional Privado de la Universidad de Valencia, expone cuáles son los ejes que vertebran el debate en torno a la resolución de los litigios en el comercio internacional como consecuencia del incremento de las relaciones comerciales entre múltiples y diferentes actores con sus intereses, objetivos, valores y recursos. En el apartado “Panorámicas”, por un lado, Guilherme Bergmann, Carlos Honorato, Magda Medianeira y Giovana Savitri del Grupo de investigación en “Gestión Estratégica de Operaciones y Logística (GEOL)” de la Universidad de Caxias do Sul (Brasil) proponen un modelo que describe los atributos que deberían estar presentes en una ZAL en Río Grande do Sul con la finalidad de potenciar la utilidad del puerto. Por otra parte, Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña Directivos de la Fundación Valenciaport analizan la logística del contendor vacío teniendo en cuenta los diferentes desplazamientos, movimientos y operaciones para presentar diferentes alternativas para su racionalización. Y, por último, Luciano Sanz Ingeniero Civil, destaca la importancia de planificar los proyectos en el ámbito del sector portuario con la finalidad de reducir incertidumbres durante el proceso de diseño, ejecución, evaluación e impacto. Emilio Aliaga, Gerente de la Fundación Marca de Garantía, en “Nuestras Instituciones”, nos presenta el proyecto Marca de Garantía del Puerto de Valencia que resalta la importancia de no sólo contar con infraestructuras adecuadas para el tráfico de contenedores; sino que también es muy importante que el Puerto ofrezca servicios portuarios eficientes y competitivos. En la sección “Actividades de la REI”, encontraréis información no sólo de las novedades tecnológicas materializadas en el diseño de un nuevo entorno para la REI en Gestión Portuaria y otro orientado a todos los antiguos participantes del programa de formación CEDDET; sino también de las conclusiones alcanzadas en los distintos foros de debate coordinados por expertos del sector portuario. Por último, agradeceros vuestra colaboración y compromiso por hacer más fuerte la Red. Por ello, os animamos a seguir participando activamente en todas las actividades dentro de la REI porque creemos que la única forma de construir conocimiento y aprender es seguir haciendo cosas.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

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Entrevista

JOSÉ GARCÍA DE LA GUÍA

Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España. Por Norma Pontet, Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Tema de la entrevista: LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PORTUARIO

Desde su punto de vista, ¿qué es innovación? ¿Puede decirse que en todas las organizaciones es aplicable el mismo concepto? La mejor definición de Innovación que he escuchado es la del Ingeniero Íñigo Parra. En su discurso comentaba que las Organizaciones Innovadoras son aquellas que “quieren crear valor de manera continuada”. En primer lugar, es necesaria la voluntad, hay que querer, si no se quiere no se puede innovar, las cosas nos vendrán dadas. En segundo lugar, habla de crear valor, esto es así porque las innovaciones son cambios que transforman la organización con el objeto de crear valor, si no hay creación de valor la innovación no es tal, sino que se queda en un mero cambio. Por último, es necesario que dicha voluntad de crear valor tenga una continuidad en el tiempo. De nada sirve hacer un sprint en el kilómetro cuarto si lo que realmente queremos es ganar la maratón. La empresa u organización innovadora debe serlo siempre, siempre debe estar lista para asumir cambios, evidentemente gestionados, con el objeto de crear valor y debe ser lo suficientemente madura para rechazar aquellos que no aporten valor o que sean menos prioritarios que otros.

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Entrevista. José García de la Guía

Efectivamente, este concepto de innovación puede ser trasladado a cualquier organización. La pregunta que se hace cualquier organización es ¿en qué puedo innovar? Pues es bien sencillo. Para ello, se deben contestar previamente dos preguntas: ¿qué es lo que ofrezco a mis clientes? ¿Cómo hago eso que ofrezco? Es decir, se puede innovar en los productos y servicios que ofrezco y en los procesos que ejecuto para ofrecer esos servicios y procesos. Como todas las organizaciones a nivel mundial comparten el hecho de que sus productos, servicios y/o procesos no son los más óptimos se puede comenzar por analizar dónde puedo cambiar para crear valor. ¿Qué proyectos tiene hoy la APV en materia de innovación? En estos momentos, en Valenciaport tenemos marcadas varias líneas de Innovación que están siendo ejecutadas por varios departamentos. En nuestro caso, y como prestatarios de servicios para el Clúster Portuario, nuestra obligación es buscar la eficiencia no solamente de la propia Autoridad Portuaria sino del Puerto como nodo logístico e intermodal. Daré algunos ejemplos de acciones innovadoras para ilustrar nuestro trabajo:

• Control Aduanero Sin Papeles: tenemos el objetivo de que el 100% de las mercancías de importación puedan salir del recinto portuario sin necesidad de entregar papeles en los controles aduaneros y que éstos se realicen de manera automática y desatendida. Para ello hay una estrecha colaboración con las autoridades aduaneras. • Transporte sin Papeles. • Mejora de Servicios Ferroviarios: junto con los operadores se están planteando mejoras de capacidad y servicio a los destinos existentes y nuevos servicios a lugares donde antes no se llegaba. A ello se une la gestión electrónica de la mercancía del ferrocarril. • Plataformas Logísticas: se está apostando por la participación directa de la APV y de operadores del Clúster Portuario en plataformas logísticas interiores con el objeto de fidelizar la carga. La innovación, ¿es un aspecto que las organizaciones deban incluir en su cultura o se desarrolla más allá de la idiosincrasia de las personas? La cultura de una empresa es la que marca su identidad. La voluntad de crear valor de manera continuada debe residir en la cultura de la empresa, debe estar impresa en un DNA, en su identidad, si no lo está al

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Entrevista. José García de la Guía

”

Las innovaciones son cambios que transforman la organización con el objeto de crear valor, si no hay creación de valor la innovación no es tal

comienzo del camino, debe tener como objeto que deba estarlo. Está claro que la organización la forman las personas que trabajan en ella además de sus clientes y proveedores, sin embargo es un concepto distinto. Yo me puedo encontrar con una organización en la que haya un grupo de personas innovadoras y, sin embargo, no sea una organización innovadora. La innovación se debe gestionar, tiene que estar auditada y se han de ofrecerse sus resultados. Aparte de ello, es fundamental que la innovación esté en todos los estratos de la empresa, desde el empleado base con la tarea más sencilla hasta el Presidente del Consejo de Administración. Cierta vez conocí a un Presidente de una gran empresa que confesaba no haber encendido un ordenador en toda su vid;, sin embargo estaba considerado por todos como un gran innovador. El motivo es que esta persona era capaz de de apoyar y liderar las tareas de creación de valor de una manera continuada. ¿Cómo podríamos desarrollar y potenciar la innovación en aquellas organizaciones que hoy consideran que es imposible promoverla? Es evidente que si una organización no tiene la innovación en su cultura y su dirección quiere cambiar eso, debe elegir una persona o un equipo que sean capaces de liderar ese cambio e ir modelando la cultura de la empresa hacia la Innovación.

Un ejemplo paradigmático, por no hablar siempre de nosotros, ha sido el que ha sufrido la Aduana española en los últimos veinte años. Ha pasado de ser una organización anclada en procedimientos que venían prácticamente del siglo XIX a que haya una sana competición entre los responsables de las distintas oficinas por ser los primeros en evolucionar o simplificar un procedimiento que mejore el control, facilite el flujo de mercancías o que simplemente haga que las cosas vayan mejor. Para ello ha sido necesario un trabajo continuado en el tiempo de un gran número de personas en la organización que han aunado dos características: capacidad y voluntad, a su vez, respaldadas por la dirección que no solamente creía sino que veía absolutamente imprescindible el cambio de cultura. ¿Qué recomendaría a la comunidad portuaria iberoamericana respecto a las barreras que puedan surgir a la innovación y al cambio? Una constante en todos los países del mundo, especialmente en España, es tender a creer que todos somos “más distintos que los demás”. La resistencia al cambio existe en todos los países del mundo, cada uno a su manera, pero es una constante. La verdad es que lo primero que hay que hacer para vencer las barreras es convencer por dos caminos: • El aporte de valor que nos hará más competitivos y que nos dará la posibilidad de subsistir. No lo olvidemos, nuestro rival siempre querrá aportar más valor que nosotros. • La evolución personal: las personas en una organización innovadora tienden a sentirse más satisfechas de sí mismas. Hemos de potenciar a las personas que generan, que son el motor de la innovación. ¿Algún otro comentario para finalizar? Solamente un detalle. Todos podemos ser innovadores, comenzando desde las cosas más pequeñas. Hace muchos años conocí a un recepcionista de hotel que me pareció una persona ejemplar. Todos los meses empleaba un par de horas para pensar cómo podía mejorar el sistema de registro de los clientes para que las distintas tareas de servicio al cliente estuvieran coordinadas y el cliente satisfecho. A día de hoy, esta persona es responsable de procesos internos de una cadena hotelera. Todos podemos aportar.

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Firma invitada CARLOS ESPLUGUES MOTA Catedrático de Derecho Internacional Privado, Universidad de Valencia, España. Miembro de la REI en Gestión Portuaria.

Resolución de litigios en el Comercio Internacional o cómo abordar un olvidado “pequeño gran problema” que nos puede amargar la vida y vaciar los bolsillos1

La vida nos demuestra, día a día, la validez de ese refrán que señala que en ocasiones los árboles no dejan ver el bosque. La problemática de la resolución de controversias en el comercio internacional es el ejemplo vivo de este aserto y fue, precisamente, el objeto de nuestro foro. La focalización, casi exclusiva, en el objeto del contrato, en la búsqueda del medio de financiación que nos reporte el mayor nivel de seguridad y beneficio, o en la determinación de los plazos más adecuados a nuestra situación y expectativas profesionales hace que olvidemos que la realidad supera en muchas ocasiones a la ficción y que, consiguientemente, puedan surgir problemas en relación con aquella operación que creíamos cerrada y asegurada. 1 Este artículo es fruto del Foro de Experto coordinado por el autor en la plataforma virtual de la REI en Gestión Portuaria, del 20 al 31 de julio de 2009.

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Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota Las soluciones, más o menos complejas, son previsibles en aquellas ocasiones en que la dimensión económica de la operación comercial no nos haya cegado, y siendo previsores, hayamos incluido en el contrato alguna cláusula de resolución de las controversias. Lamentablemente, no puede decirse lo mismo de aquellos casos en que esta simple, pero relevante, cuestión se nos haya pasado al concluir el contrato, sea éste del tipo que sea. En tales ocasiones es previsible que entremos en una dinámica que, con poco que se tuerzan las cosas, puede -como dice el título de estas líneas- no sólo amargarnos la vida, sino, también, vaciarnos los bolsillos. Con estas ideas comenzamos a finales de julio, cuando en España moríamos de calor y al otro lado del Atlántico combinaban el fresquito del sur y la sierra, con el calorcito del litoral o del Caribe, el foro sobre resolución de controversias en el comercio internacional. Todos los que hemos participado en el foro éramos plenamente conscientes de que el comercio internacional ha crecido de forma constante en estas últimas décadas. Nadie duda de que a pesar de la crisis que ahora mismo estamos viviendo, nunca antes ha existido un volumen de intercambios tan enorme como el actualmente existente en el planeta. Este incremento incesante de la actividad comercial da lugar, lógicamente, a un incremento enorme de la litigiosidad generada en su seno. La cuestión, sin embargo, es que no sólo el volumen de transacciones ha crecido. Otros muchos aspectos de la actividad comercial internacional han variado también. Así, en primer lugar, los bienes objeto de intercambios comerciales se han visto alterados. Ya no sólo se intercambian materias primas o manufacturadas. De forma creciente la actividad comercial afecta a los servicios y a bienes inmateriales (licencias, derechos de propiedad industrial e intelectual...). Junto a ello, en segundo lugar, la manera de contratar también ha cambiado, utilizándose de forma habitual medios electrónicos para el intercambio y manifestación de la voluntad de las partes. Hoy comerciamos con gente a quien no vemos e, incluso, a quien ni siquiera conocemos. Más aún, en tercer lugar, los sujetos que intervienen en el comercio internacional se han visto alterados, de tal suerte que nunca como hoy ha existido un volumen tan elevado de participantes en el mismo y nunca las pequeñas y medianas empresas han podido intervenir de forma tan amplia y constante en la actividad

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Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota comercial internacional. Este dato, que presenta el elemento positivo del acceso a nuevos mercados y actividades, cuenta con el problema añadido de facilitar el ingreso en la actividad comercial a sujetos inexpertos, carentes generalmente de un suficiente asesoramiento jurídico. ¿Cómo hacer frente a esta problemática? Bueno... pues en el foro nos centramos de partida en el estudio de la OMC. Esa gran desconocida, tan criticada por algunos y que, sin embargo, países como India, Brasil o China no dudan en utilizar para defender sus posiciones. Otto Layana (Ecuador) o Freddy Aguilar (Perú) no dudaron en destacar este punto, destacando la prevención que existe y el hecho de que precisamente esa prevención hace que no saquemos todo el partido a la eventual participación en la OMC. En concreto, abordamos la cuestión de la resolución de controversias surgidas entre aquellos Estados miembros de la organización y la forma de utilizar el mecanismo que la OMC tiene diseñado para hacer frente a estas situaciones que, además, y como apuntó Rosa María Arroyo pueden ser de todo tipo. Lo dicho, ¡la realidad siempre supera la imaginación!... el coste de la mano de obra el llamado dumping social- del que habló Omar Giráldez (Argentina) o los aranceles, a los que refirió Ana Raquel Ulloa (Panamá) son buenos ejemplos de ello. Todos estos datos que hemos mencionado hasta el momento en relación con la realidad del comercio internacional son relevantes y tienen consecuencias diversas. Una de ellas ya ha sido mencionada: hoy se ha generado un volumen de litigiosidad en la actividad comercial internacional como nunca antes se había conocido. La ecuación es lógica y perfecta: a más intercambios comerciales, más posibilidad de litigios y, además, debido a las circunstancias que rodean la actual realidad del comercio internacional, a controversias cada vez más y más complejas en las que participan sujetos crecientemente diversos. Estas controversias son complejas en su forma de hacer frente a las mismas y gravosas en su solución, tanto en relación con el tiempo requerido para afrontarlas, como por los gastos de todo tipo que generan. Rosa María Arroyo (Perú) mencionó de forma genérica a la problemática tan enorme que acompaña a la propiedad intelectual; Ana Raquel Ulloa (Panamá) refirió el problema surgido en Manta entre TIDE y HPH en Ecuador; Freddy Aguilar (Perú), por su parte, habló de los conflictos con la empresa DOE RHU en el Perú. Son todos problemas... pero problemas distintos que requieren soluciones dife-

rentes. Pero, y esto es importante y se destacó en el foro, hay que ser consciente de la existencia -posible o real- del problema y de su naturaleza para poder afrontarla y resolverla. En esto todos estuvimos de acuerdo. Y optamos por centrarnos en las controversias surgidas entre particulares o entre particulares con Estados que, a su vez, actúan como particulares. Los litigios entre Estados se resuelven en el seno de la OMC y, dado que ya las habíamos tratado suficientemente, optamos por obviarlas. Y en tal sentido, resulta curioso, sin embargo, que cuando se concluye una operación comercial internacional pocos sean los que piensan en que dicha relación comercial puede desarrollarse de una forma insatisfactoria. Y que, como consecuencia de ello, las partes pueden acabarse viendo ante los tribunales. Pocos lo prevén -tampoco los que participamos en el foro éramos conscientes de ello antes de que éste se desarrollase-, y ello hace que los problemas que se generan cuando surge un litigio entre partes que han desarrollado una actividad comercial de naturaleza internacional sean enormes para los dos y, además, generen unos costes muy relevantes. Resulta imprescindible, pues, asumir este punto como uno más de los que se negocian al diseñar una relación comercial de carácter internacional y tomar conciencia de la -doble- dimensión económica que acompaña al mismo. No sólo porque su existencia se convierte en un medio para asegurar el éxito último del negocio sino porque su no previsión puede generar unos costes tan elevados que lo conviertan en inviable. ¿Cómo afrontar esta situación? La respuesta no es difícil: incluyendo en cualquiera de nuestros contratos una cláusula que determine “donde” se presentará la eventual demanda caso de que surja un litigio en el desarrollo del contrato. Y se dice “donde” porque siempre contamos con dos vías de posible resolución de los conflictos surgidos en el comercio internacional. Podemos acudir a los tribunales de un Estado o podemos, por contra, recurrir al arbitraje comercial internacional como vía de resolución de tales litigios. Cualquiera de estas dos opciones es perfectamente viable... pero hemos de optar por ella en el momento de concluir el contrato. Intentar hacerlo con posterioridad, cuando el conflicto ha surgido, y las posiciones están confrontadas es algo abocado al fracaso en la mayoría de ocasiones. La decisión de acudir a los tribunales de un Estado o, por el contrario, de recurrir al arbitraje no es baladí.

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Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota De hecho, no deja de constituir un elemento más del contrato con unas consecuencias económicas innegables. Si elijo acudir a los tribunales estatales, lógicamente intentaré que sean los de mi país. Ello me permitirá saber de antemano qué ley regulará el proceso, que éste se desarrollará en mi idioma, que existirá una manifiesta cercanía territorial entre el lugar donde se litigue y aquel donde yo radique... Pero sabré también, como claramente señaló César Augusto de la Cruz (Perú), que los procesos judiciales tienden a ser lentos y que la lentitud, al final, genera costes y que, además, si finalmente consigo una sentencia que me reconozca mis expectativas de derecho, esa sentencia tendrá que ejecutarse sobre bienes que se encuentran fuera de mi país... y que eso suele resultar difícil y, de nuevo, costoso en tiempo y dinero cuando el lugar donde se pretende la ejecución está fuera de la Unión Europea. Y que el resultado también depende en ocasiones, como señaló Freddy Aguilar (Perú), de la capacidad económica de las partes: particulares, corporaciones o Estados actuando como particulares… Si finalmente decido acudir al arbitraje tendré la ventaja de que éste se conformará de la manera que la contraparte y yo queramos. Y se desarrollará donde ella y yo hayamos pactado, aplicándose por los jueces la ley que hayamos seleccionado. El arbitraje, además, será rápido... aunque costoso económicamente hablando. Pero es imprescindible que no confundamos el recurso al arbitraje privado con el arbitraje en materia de protección de inversiones que tan mala fama tiene en Latinoamérica. A pesar de compartir el sustantivo arbitraje, se trata de realidades que presentan diferencias notables y regulaciones distintas. Todos los colegas del foro se pusieron en guardia hasta que hicimos esta matización. En todo caso, lo ideal es buscar asesoramiento jurídico. También aquí hay que tomar conciencia de que el comercio internacional es un mundo lleno de oportunidades y riesgos y que para sacar el máximo de provecho a los primeros hay que minimizar los segundos... y para ello es necesario tener en cuenta que hay aspectos jurídicos que deben sopesarse a la hora de decidir si vale la pena contratar o no. Y en esta tarea, un buen asesoramiento jurídico es tan esencial como un buen asesor tributario o un profesional que conozca cual es el mejor método de financiar la operación. El foro terminó y todos aprendimos. Aprendimos a poner en común nuestras experiencias, conocimientos y expectativas. Y aprendimos a aprender y a hacerlo

en la distancia a través de una plataforma informática. Estoy convencido de que todos los que participaron en el foro -Rosa María, Otto, Freddy, César Augusto, Ana Raquel...- conocieron gracias a éste los problemas que plantea el comercio internacional y las formas de solucionar los conflictos surgidos en el mismo... Pero no tengo duda alguna de que gracias a todos ellos, el que más aprendí fui yo. ¡Con tan excelentes maestros no podía ser de otra forma!

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Panorámicas Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de una investigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul GUILHERME BERGMANN BORGES VIEIRA

Consultor y Profesor Adjunto de la Universidade de Caxias do Sul, del Centro Universitário Ritter dos Reis y de las Faculdades Rio Grandenses. CARLOS HONORATO SCHUCH SANTOS

Profesor Titular de la Universidade de Caxias do Sul y de la Universidade de Santa Cruz do Sul. MAGDA MEDIANEIRA REGINATO BASSANESI

Profesora de la Universidade de Caxias do Sul. GIOVANA SAVITRI PASA

Doctora en Ingeniería Industrial por la Universidade Federal do Rio Grande do Sul. RESUMEN

El objetivo de este artículo es triple: por una parte, caracterizar a una Zona de Actividades Logísticas (ZAL), su papel y función. Por outra parte, identificar los intereses del sector metalmecánico en el despliegue de una ZAL en Río Grande. Y, por último, definir los atributos que deberían estar presentes en la ZAL y su potencial para aumentar la utilidad del puerto. PALABRAS CLAVE

ZAL, Brasil, logística, puerto.

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Panorámicas INTRODUCCIÓN Como resultado de la globalización, el comercio internacional ha mostrado una creciente importancia en la actualidad. En los últimos años, el comercio mundial ha crecido poporcionalmente más que la economía mundial (OMC, 2001). Se estima que más del 90% de las operaciones de comercio internacional utilizen el transporte marítimo (KEEDI, 1996). En lo que se refiere al comercio exterior brasileño, según López y Gama (2002), el transporte marítimo representa un 96% del volumen total de comercio en toneladas (exportaciones e importaciones). Dentro de esta cantidad, las exportaciones suelen representar un porcentaje más alto que las importaciones. En valor, la cuota del transporte marítimo en el comercio exterior de Brasil es de un 71% (76% respecto a la exportación y 66% respecto a las importaciones). En la actualidad, el papel de los puertos ha cambiado debido a las crecientes demandas de los usuarios. En este sentido, los puertos deben tener una orientación similar a la de los sectores a los que sirven (PAIXÃO y MARLOW, 2003). Teniendo en cuenta la logística como un elemento importante de la estrategia de uma empresa y también el crecimiento del comercio internacional como consecuencia de la globalización, hoy es indiscutible la importancia de los puertos como eslabones de la cadena de suministro en nivel global. Pero, para que haya eficiencia en una cadena de distribución física internacional, es necesario que el puerto tenga un área para desarrollar actividades como el montaje final y el embalaje, el cargado de contenedores, el despacho de Aduanas y el transporte. Esta zona se puede caracterizar como una Zona de Actividades Logísticas (ZAL). Las ZALs son áreas estratégicas que se pueden ubicar próximas a un puerto y que cuentan con: a) infraestructuras para manipulación de cargas, b) servicios logísticos de apoyo; y c) conexiones intermodales eficientes. En estas áreas se pueden realizar servicios que añaden valor a las mercancías, tales como: grupaje de cargas, almacenamiento y clasificación, operaciones de acabado, control de calidad, envasado y etiquetado. Dentro de este contexto, este estudio ha sido guiado por las siguientes preguntas: a) ¿Cuál es el modus operandi de una ZAL y cuáles son los requisitos mínimos para su desarrollo en Río Grande?

b) ¿La creación de una ZAL en Río Grande tendría potencial para apoyar a las exportaciones del sector metal-mecánico de Río Grande do Sul? c) ¿Cuáles serían los atributos más importantes que debería tener una ZAL en Río Grande bajo la visión de este sector? Teniendo en cuenta las preguntas anteriores, se han establecido los siguientes objetivos: a) caracterizar a una Zona de Actividades Logísticas (ZAL), su papel y función. b) Identificar los intereses del sector metal-mecánico en el despliegue de una ZAL en Río Grande; y; c) definir los atributos que deberían estar presentes en la ZAL y su potencial para aumentar la utilidad del puerto. Se pretende, con el logro de estos objetivos, construir y validar un modelo para evaluar los requisitos para el despliegue de una ZAL, teniendo como foco de análisis el referido sector y el puerto de Río Grande. METODOLOGIA El estudio se ha realizado en dos etapas. En la primera, se ha buscado caracterizar los encuestados y el sector analizado. En la segunda etapa se ha simulado la toma de decisiones por parte de los encuestados del referido sector, buscando evaluar la importancia de diferentes perfiles de ZAL para aumentar el potencial de utilización del puerto. Estos perfiles se han construido a partir de la combinación de diferentes atributos que pertenecen a una ZAL. Estos atributos se definen como sigue: a) las vías de información: se refieren a la estructura informatizada para apoyar las operaciones logísticas, lo que incluye factores como personal de apoyo, servicios de mantenimiento, acceso a redes inalámbricas y infraestructuras para intercambio de informaciones entre los distintos agentes que desarrollan sus actividades en la ZAL y en la comunidad portuaria. b) Los servicios de logística: se refieren a las actividades de todas las empresas que ofrecen diferentes tipos de servicios logísticos, como los operadores logísticos, transportistas, transitarios, navieras, agentes de aduanas, operadores portuarios, etc. c) Las condiciones de almacenamiento: se refieren a la infraestructura de almacenamiento (con alta capacidad de carga del piso, los muelles, la posibilidad de instalación de equipos para la manipulación de cargas especiales, etc), las operaciones asociadas a la ZAL,

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Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de una investigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul

Mapa de Rio Grande Do Sul. Brasil

incluidas aquelllas destinadas a añadir valor a la carga (grupaje, embalaje, etiquetado, montaje de productos, etc.). d) El transporte interno: se refiere al sistema de transporte de personas entre diferentes lugares de la ZAL y al sistema de manipulación y transporte de mercancías (y contenedores) entre la ZAL y los puntos de origen/destino de las mercancias. e) El centro de negócios: es la estructura física que alberga las oficinas de las distintas empresas que participan en la ZAL, incluyendo toda la infraestructura de apoyo a las empresas (bancos, tiendas, restaurantes, oficinas, salas de reuniones, infraestructura para conferencias de vídeo, etc.). f) Los servicios de aduanas: incluyen a todas las actividades necesarias para el despacho de mercancías en la exportación e importación, llevadas a cabo por las distintas instituciones involucradas.

Dado que todas las combinaciones posibles de los atributos generarían un número excesivo de perfiles, los cuales se han reducido mediante diseño factorial fraccional. Así, se ha obtenido el número de 16 perfiles para evaluación. Los perfiles utilizados se presentan a continuación: • Perfil 1: vías de información, centro de negocios, servicios de aduanas. • Perfil 2: servicios de logística, centro de negocios. • Perfil 3: ningún atributo está presente. • Perfil 4: servicios de aduanas; vías de información; servicios de logística. • Perfil 5: condiciones de almacenamiento, centro de negocios, servicios de aduanas. • Perfil 6: vías de información, condiciones de almacenamiento. • Perfil 7: servicios de aduanas, condiciones de almacenamiento, servicios de logística.

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Panorámicas • 8 Perfil: servicios de logística; vías de información, condiciones de almacenamiento, centro de negocios. • Perfil 9: transporte interno, servicios de aduanas. • Perfil 10: centro de negocios, transporte interno, vías de información. • Perfil 11: servicios de aduanas, servicios de logística, centro de negocios, transporte interno. • Perfil 12: servicios de logística; vías de información, transporte interno. • Perfil 13: condiciones de almacenamiento, transporte interno, centro de negocios. • Perfil 14: servicios de aduanas; vías de información, condiciones de almacenamiento, transporte interno. • Perfil 15: condiciones de almacenamiento, servicios de logística, transporte interno. • Perfil 16: servicios logísticos, vías de información, condiciones de almacenamiento, centro de negocios, transporte interno, servicios de aduanas. Definidos los perfiles, éstos han sido sometidos a la evaluación de los encuestados (directivos de empresas exportadoras del sector metal-mecánico). A continuación, los datos obtenidos fueron sometidos a técnicas de conjoint analysis, el cual busca determinar la importancia relativa que los entrevistados atribuyen a diferentes conjuntos de atributos (perfiles) y la utilidad que ellos asocian a los cambios en esos atributos. Los datos de entrada pueden ser los grados de importancia asignados a cada perfil establecido. En conjoint analysis, la variable dependiente suele ser la preferencia o utilidad (en este estudio, los grados de importancia asignados por los encuestados) y las variables independientes son los atributos que componen cada perfil evaluado. Existen varios procedimientos para estimar el modelo básico para el análisis conjunto. Sin embargo, de acuerdo con Malhotra (2001), la más sencilla y popular es la regresión múltiple. Para realizar la regresión en el presente estudio, los atributos en cada perfil han sido codificados como 1 (presente) o 0 (ausente) y se ha utilizado una escala de 0 a 10 para la evaluar la utilidad de los perfiles para los encuestados. RESULTADOS Y CONCLUSIONES Mediante el análisis de los datos se ha evaluado la importancia de cada perfil para aumentar la utilidad del puerto para el sector investigado. Los resultados indican que los atributos presentes en el modelo (Ecuación 1) poseen significancia estadística de, al menos, un 99,9%. O sea, son factores importantes que presen-

tam fuerte relación con la utilidad del puerto para el sector en estúdio. Sin embargo, el valor R2 indica que el modelo integrado de las características mencionadas, que se muestra en la ecuación 1, explica sólo un 39% de la importancia de la ZAL para aumentar la utilidad del puerto. IMP = 2,065 + 2,010*ADU + 2,030*LOG + 1,365*ALM + 1,375*NEG + 1,304*TPT (1) Donde: IMP: Importancia de la ZAL para aumentar la utilidad del puerto de Río Grande según el sector metal-mecánico de Río Grande do Sul (Brasil). ADU: Servicios de aduanas. LOG: Servicios logísticos. ALM: Condiciones de almacenamiento. NEG: Centro de negocios. TPT: Transporte interno. Los resultados indican que, aunque las variables hayan presentado significancia estadística, el modelo propuesto no tiene suficiente poder de explicación, lo que sugiere que hayan otras variables importantes para evaluar el perfil deseado de una ZAL. Sin embargo, los atributos presentes en el modelo son importantes para aumentar la utilidad del puerto y pueden influir en las posibilidades de su uso. Se destaca, sin embargo, la necesidad de investigar otros atributos y otros sectores, aumentando el poder explicativo del modelo y contribuyendo así al diseño de una ZAL en Río Grande, debidamente ajustada a las necesidades reales de los usuarios de su hinterland. REFERENCIAS — KEEDI, Samir; MENDONÇA, Paulo. Transportes e seguros no comércio exterior. São Paulo: Aduaneiras, 1996. — LOPEZ, José Manoel Cortiñas; GAMA, Marilza. Comércio exterior competitivo. São Paulo: Aduaneiras, 2002. — MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. — PAIXÃO, A. C.; MARLOW, P. B. Fourth generation ports: a question of agility? International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Bradford, v. 33, n. 4, p. 355-376, 2003. — WORLD TRADE ORGANIZATION. International Trade Statistics, 2001. Disponible en www.wto.org, acesso em 17/09/2004

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Panorámicas LUCIANO SANZ YAVARONE.

Ingeniero Civil,Master en Gestión Portuaria y Transporte Intermodal por la Universidad Pontificia de Comillas. Especialista en construcción y Dirección de Proyectos portuarios

Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias RESUMEN

El presente artículo acerca algunas ideas a tener presentes cuando se aborda la planificación de una ampliación portuaria. Además, se mencionan a modo de guía y a titulo ilustrativo las fases de un proyecto. Seguidamente se expondrá un ejemplo práctico, buscando aportar valor añadido y maximizando así los objetivos fundamentales de un buen proyecto, los tres pilares: la calidad, el coste y el plazo de ejecución. PALABRAS CLAVE

Planificación, proyectos y puertos. 1. INTRODUCCIÓN Todo proyecto se genera por una necesidad sentida por su promotor, para lo cual, la gestión1 del proyecto se concreta con el deseo de realizar una obra u obtener unos resultados determinados, por lo tanto, todo proyecto tiene 3 aspectos diferentes a considerar:

1La gestión de Proyectos pretende integrar adecuadamente los aspectos técnicos, humanos y de gestión.

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Panorámicas Una es la dimensión Técnica: Concepción técnica, ingeniería, estudios, pruebas, de construcción, puesta en marcha y mantenimiento. Otra es la dimensión Humana: Selección de personal, formación, motivación, negociación, participación, coordinación, integración y liderazgo. Y por último la dimensión de Gestión: Objetivos (técnicos, de costes y de plazos), planificación, información, control, coordinación y la toma de decisiones.

CUADRO 1: pilares fundamentales para un Proyecto.

2. LAS FASES DEL LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO Fase 0: Concepción e Inicio En general en la fase de concepción del proyecto, es donde se plantean las ideas, o mejor dicho, es donde se formulan las ideas por parte del promotor o el cliente, luego se debaten, consensuando la necesidad prioritarias propuestas por el promotor o el cliente, buscando así potenciar las oportunidades que recientemente han sido adquiridas gracias al entorno ó que por medio de este. Por otra parte nos permiten en su conjunto potenciar al éxito el proyecto, es decir, podremos dar respuesta y categorizar los beneficiarios del proyecto. Además nos permitirá definir los objetivos ¿el por qué es necesario este proyecto?, lo cual es clave en la definición del mismo, posteriormente será necesario realizar una primera aproximación de los recursos disponibles y los que vamos a utilizar, por otra parte si planteamos un análisis de viabilidad, y con la finalidad de indicarnos si es posible realizar el proyecto o si es conveniente su abandono. Para todo esto no tenemos que olvidar, que todo ello, debe ser supervisado por un órgano de decisión propuesto para el mismo. Fase 1: Definición del Proyecto En esta fase es necesario definir los equipos de trabajo, a los cuales se recomienda se mantengan, en los casos de su ejecución y del seguimiento. Para el caso del equipo de ejecución, será necesario fijar las jerarquías dentro del equipo, es decir, los responsables de la dirección, el equipo operativo, los equipos de apoyo, los colaboradores externos como así también, los estratégicos al proyecto. En el caso del equipo de seguimiento y control, se recomienda que sea una persona del equipo de dirección o el líder del equipo operativo, y en algunos casos se pueden incorporar al mismo todos aquellos colaboradores que él directo estime oportuno.

Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas.

Además será parte de esta fase, la definición precisa de los objetivos y metas planteadas, como ser ¿Qué quiero conseguir?, ¿Cómo lo quiero conseguir?, etc. Con ello, nos permitirá tener más acotando y definido el proyecto a obtener, además de aportar una información valiosa de su coste y plazo. Fase 2: Planificación del proyecto En la siguiente fase, se realizaría la programación de las actividades principales a desarrollar y las tareas asociadas a estás, estableciéndose así prelaciones y desfases en el tiempo, los cuales deben ser muy bien estudiados. Por otra parte, se deben realizar las asignaciones de las tareas a cada uno de los equipo de ejecución, fijando sus recursos técnicos disponibles, pero previo a ello será necesario realizar los cálculos económicos y los riesgos dispuestos a asumir, completándose los mismos, con un plan de seguimiento y control (PSC). Por último se deberá planificar un plan de gestión de toda la documentación obtenida. En el (PSC), se deben establecer ¿quién?, ¿cómo? y ¿cuándo?, se deben realizar las acciones, para ello, se

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comparará lo que se acontece en el Plan, con lo obtenido en las previsiones de planificación, (referido al coste y al plazo). Y con todo esto, se decidirá qué acciones correctivas o preventivas son necesarias en cada caso. El plan contemplará la identificación de las personas responsables en cada fase del seguimiento y del control, para lo cual es recomendable ceñirse a un calendario de reuniones propuestas para el (PSC), tal que, de ese modo se pueda verificar el grado de consecución de los resultados obtenidos y por sobre todo las desviaciones de los plazo y costes. Por último en el plan de gestión de la documentación, se debe gestionar toda la información recopilada y generada durante la vida del proyecto, decidiendo así como será el mismos, su manera más adecuada de archivarla y que documentos han de crearse, sin olvidar que se debe establecer como, con quienes y cada cuanto tiempo se deben generar estos documentos (documentos de proyecto, actas de reuniones etc.). Recordando siempre que los documentos más importantes del proyecto son su Memoria, los Planos, los Pliego de condiciones y el Presupuesto. Fase 3: Ejecución del Proyecto En esta fase se definirán los procedimientos de arranque de los trabajos, las contrataciones de apoyo exteriores y el desarrollo de las actividades programadas. Fase 4: Seguimiento del Proyecto En esta penúltima fase se debe poner en marcha el desarrollo del (PSC), para lo cual, es necesario reunir toda la información posible, teniendo la precaución de haberla efectuado periódicamente, junto con los análisis y estudios de los avances de cada uno de los resultados y sus componentes. Además se debe seguir unos controles programados sobre los costes y sus plazos, para luego finalmente plantear las medidas preventivas y correctoras que le correspondan. Las acciones Correctoras y/o Preventivas debes estar correlacionadas con las asignación a cada tareas, tal que, nos permita variar los recursos aplicados, los objetivos y por sobre todo, nos permita modificar los límites del proyecto. Fase 5: Cierre del proyecto Por último en esta fase, realizaremos por un lado el seguimiento de los resultados recomensando desde la fases 1: ”Definición del Proyecto” y, por otro lado, se

debera realizar un informe de evaluación de los resultados obtenidos y el cierre del proyecto. A continuacion y a titulo solamente ilustrativo, se adjunta un cuadro recordatorio de las principales ideas que ha mi entender, hay que tener en cuenta, cuando se aborda la planificación de un proyecto (Cuadro número 2). 3. PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO DE AMPLIACIÓN PORTUARIA (EJEMPLO PRÁCTICO) Partiendo de la premisa de que en cada país existen distintas legislaciones, pero que en general son bastante similares entre sí, y que además estas afecta a la mayoría de las obras públicas y/o actuaciones sobre el territorio en que se encuentren, principalmente en el ámbito de los puertos, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, planes urbanísticos, etc. Dicha exigencia no es sino, el reflejo normativo de la preocupación de cada unas estas Administraciones Estatales por mantener un desarrollo sostenible en su país. Por consenso mundial unos de los documentos indispensables para qué se autorice la financiación y ejecución de un proyecto de ampliación en un puerto, es la tramitación ambiental, denominada generalmente como Estudio de Impacto Ambiental (EIA). Posteriormente es sometida a información pública para que los distintos sectores de la comunidad, propongan sus opiniones (alegaciones favorables o disconformidad) sobre la misma. Para poder explicar más en detalle, el proceso que con lleva la planificación de un proyecto de ampliación de un puerto, es que vamos a utilizar como ejemplo práctico los pasos más relevantes que han sido necesarios para la planificación de la ampliación al Puerto de Valencia. Por otra parte se quiere resaltar, que toda la información que a continuación se expone, han sido recogidas de diferentes notas e informes publicados por la prensa del sector, dónde distintos profesionales del ámbito portuario, han explicado sus ideas respecto al proceso de planificación de la ampliación del Puerto de Valencia. Dicho esto, y aclarando que para este caso el órgano promotor de dicha actuación (ampliación del Puerto de Valencia) es Puertos del Estado, organismo público dependiente del Ministerio de Fomento, y que es responsable de la política portuaria nacional donde se aglutina las 27 Autoridades Portuarias existentes en el sistema portuario español.

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Panorámicas CUADRO 2: bases para la Planificación de un Proyecto Establece las bases para la ejecución y el control del proyecto Proceso repetitivo

Define cómo se va a llevar a cabo el trabajo Propósito

Debe poder determinar al menos un criterio de éxito Gestión activa Preguntar, facilitar, implicar a todos los interesados

Defime cómo se gestionará el proyecto

Valida la definición del proyecto

Principios básicos

Determina lo que se necesita hacer

Enfoque de equipo

Determina los criterios de aceptación

Responder a preguntas importantes

Determina las necesidades de recursos

Responder a preguntas importantes de planificación Revisar los entregables de planificación principales en contraste con sus listas de control Lista de control Revisada y aprobada por los implicados principales Cerrado por los implicados claves

Adquisición de recursos Planificar un proyecto

Estimación del trabajo Desarrollo de un calendario Actualiza las funciones y responsabilidades

Construir un plan de proyecto

Actualiza la organización del proyecto Determina los costes y el presupuesto

Plan de control de cambios Plan de comunicaciones Plan de gestión de la configuración Plan de gestión de las adquisiciones Plan de gestión de la calidad Matriz de responsabilidades Plan de gestión de recursos

Planes de proyecto complementarios

Plan de gestión del riesgo Plan de respuesta al riesgo Gestión de las variaciones

Determina el sistema de control del proyecto Plan de cambios Plan de información/ gestión de entregables Plan ante problemas Acceso y plan para los riesgos Plan para la calidad Plan para las comunicaciones Plan para la gestión del equipo Plan para las actividades de adquisiciones

Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas

Para ello, el órgano promotor debió remitir a la administración estatal el (EIA) junto con un anteproyecto de la obras, y los documentos resultantes de la información pública publicadas (las alegaciones recibidas). Cabe resaltar, que para un mejor entendimiento del caso práctico, se incorpora en el párrafo siguiente una breve descripción de los aspectos más significativos del contenido del (EIA) remitido por la APV: – Justificación del proyecto: Trata, entre otros los siguientes puntos: ¿Por qué es necesario

ampliar? Alternativas estudiadas, selección de la alternativa a desarrollar y justificación de sus principales magnitudes (línea de atraque, superficie y calados). – Análisis de impactos: Entre los muchos aspectos analizados cabe destacar los siguientes: comportamientos de las playas próximas, calidad de las aguas del mar, afección a fauna y flora subacuática, recursos pesqueros, impacto fónico (ruido) durante construcción y explotación, espacios naturales, paisaje, calidad atmosférica y socio economía.

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En relación con estos aspectos citados anteriormente, es recomendable y muy importante el analizar en detalle las conclusiones resultantes del Estudio de Impacto Ambiental, para nuestro caso práctico fueron las siguientes: – Respecto al comportamiento de las playas: se previa un crecimiento de la playa de la Malvarrosa en la zona próxima al puerto; las obras de Ampliación provocarían un crecimiento adicional de 40 metros respecto al provocado por la obra del canal de la America´s Cup; ahora bien, este efecto se puede corregir2, con el simple trasvase de la arena acumulada a otras zonas de playa donde sea necesaria. Para el retroceso de la orilla se plantaría su compensación con las medidas correctoras en caso necesario, (con aportación de arena procedente del dragado de la nueva dársena) de forma que no se pierda un solo metro cuadrado de playa seca. – Respecto a la Calidad de las aguas y el impacto fónico: No se producirían impactos significativos. – Espacios naturales: Las obras que se proponen no afectarán al parque natural de la Albufera. – Paisaje: En principio se estimó que el impacto sobre el paisaje en la playa de la Malvarrosa vaya a ser más significativo entre los impactos negativos que produzca la obra. Por ello en el Plan de Vigilancia Ambiental: Como es preceptivo, se propuso para cada uno de los impactos identificados las medidas correctoras que permitan corregir o minimizar sus efectos y asimismo propone un Plan de Vigilancia Ambiental a lo largo de la construcción y hasta un mínimo de 5 años después de la misma. Estos planes son importantes ya que en los mismos, se ve como inciden directamente sobre el comportamiento de las playas más próximas al puerto, la calidad de las aguas, los trabajos de dragado, la biocenosis marina y los recursos pesqueros, como así también los niveles fónicos y la calidad atmosférica. Cabe destacar que estos proyectos suponen un motor para la economía de la región, principalmente como fuente de trabajo y unos ingresos públicos estimados de 960 millones euros/año. Luego de las fases mencionadas, son las administraciones estatales por medio del Ministerio (o según el cual corresponda en el país que se ejecute el proyecto) quién debe analizar la totalidad de la docu-

mentación: impactos, medidas correctoras y plan de seguimiento propuestos, alegaciones, contra alegaciones, en orden a realizar si lo considera oportuno la Declaración de Impacto, documento que se puede definir como: “el pronunciamiento de la autoridad competente en medio ambiente, en el que, de conformidad con la legislación del país determina, los efectos ambientales previsibles, la conveniencia o no de realizar la actividad proyectada, y, en caso afirmativo, las condiciones que se deben establecerse en orden a la adecuada protección del medio ambiente y los recursos naturales”. Esta Declaración de Impacto Ambiental (DIA) es, en resumidas cuentas, la garantía que la legislación del país tiene establecida en orden, como se decía al principio del artículo, al mantenimiento del desarrollo sostenible, por cuanto un órgano de la Administración sin relación ni competencias en el tema que nos ocupa puertos- es el que tiene la última palabra para autorizar o desautorizar la actuación y aprobar o modificar el Plan de Vigilancia Ambiental que se proponen en el EIA. Una vez formulada la DIA, la Administración Portuaria integrará todas las determinaciones de la misma en los correspondientes proyectos constructivos, instrumentando asimismo los mecanismos necesarios para establecer en su momento el Plan de Vigilancia fijado. Por último y para el caso particular que estamos mencionando, cabe destacar que la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) sigue, desde hace años, una política ambiental orientada a mantener el equilibrio entre el incremento de la actividad portuaria y la protección del entorno natural. Las actuaciones llevadas a cabo exceden el ámbito de los tres puertos gestionados por la APV (Valencia, Sagunto y Gandia), mediante el desarrollo de proyectos europeos de I+D (NOME PORTS, S IMPYC, SECURMED, ELEFSINA BAY 2020…) que han hecho posible posicionar a la APV como referente europeo en la implantación de buenas prácticas ambientales portuarias (Foto número 1). 5. CONCLUSIONES: La primera de las ideas que debemos destacar es que a la hora de realizar una planificación de un proyecto es la de mantener una secuencia ordenada, es decir, respetar una guía de planificación, la cual debe

2 Para este caso, se remitió a la Dirección General de Costas, para que la misma estime la necesidad si eran conveniente se realiza estas actuaciones.

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FOTO 1 Ampliación para el Puerto de Valencia. Fuente: Fundación Valenciport (2006)

basarse en los principios básicos que se plantee el equipo proyectista, ya que gracias a ello, nos permitirá minimizar las innumerables incertidumbres que surgen cuando se quiere planificar un proyecto. Una pregunta que siempre uno se hace como ingeniero y en particular para un proyecto de ampliación portuaria, es: ¿haría falta más línea de atraque en este puerto? ¿cómo podría mejorar la eficiencia del mismo? Para ello, muchos profesionales recurren a comparaciones con otros Puertos lo cual, no es muy correcto, ya que no existen dos puertos iguales. Para el caso práctico que hemos expuesto y en general en los puertos españoles, se plantean dos tipos de clasificación de puertos: los comerciales, como el de Valencia, Bilbao, Barcelona, etc., que están al servicio de todas las líneas y armadores que lo soliciten, y por otro lado los de trasbordo, como el de Algeciras, que fundamentalmente transvasan cargas de la naviera que lo gestiona. Estos últimos alcanzan productividades

más elevadas porque trabajan para un solo cliente pero, en cambio, no generan valor añadido, ni conforman comunidades logístico portuarias potentes y además se exponen a una vulnerabilidad notable por cuanto dependen de la decisión de un armador. La segunda idea a trasmitir es, que la planificación portuaria es muy compleja, al yuxtaponerse sobre el mismo espacio diferentes competencias públicas, una de ámbito estatal, otra autonómica y por último la local, sin entrar en detalle de sus respectivas normativas y procedimientos. Por lo tanto, conviven instrumentos de planificación sectorial con la Ordenación Territorial y el Urbanismo, para ello, se requiere acudir a principios de lealtad y cooperación entre Administraciones para buscar suficiente consenso sobre objetivos comunes. El reto es cómo poner diligentemente a disposición, las infraestructuras realmente necesarias, con un consumo razonable y sostenible de los recursos naturales, territoriales y financieros.

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Panorámicas SALVADOR FURIÓ

ARTURO MONFORT

Director de Logística e Intermodalidad, Fundación Valenciaport

Director de I+D+i, Fundación Valenciaport

La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización RESUMEN

El contenedor marítimo es un equipo de transporte que aparece en los años 50 y que ha experimentado un desarrollo espectacular revolucionando el comercio internacional. En los últimos 15 años el tráfico portuario de contenedores ha crecido a ritmos superiores al 10%, hasta alcanzar los 360 millones de TEUs1 a nivel mundial en 2004. Para atender este tráfico se cuenta con una flota de buques portacontenedores con capacidad para unos 9,17 millones de TEUs y con una flota de contenedores marítimos de cerca de 18 millones de TEUs en manos de compañías navieras y de leasing. La logística del contenedor tiene que ver con la gestión eficiente de este parque de contenedores minimizando los costes de transporte y maximizando la utilización del equipo. La logística del contenedor vacío se 1 TEU (Twenty Equivalent Unit): medida de referencia equivalente a un contenedor marítimo de veinte pies

RAFAEL SAPIÑA

Director de Navieras y Operadores, Fundación Valenciaport

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Panorámicas ocupa de los movimientos y distribución de los contenedores vacíos, y los depósitos de contenedores juegan un papel decisivo en este proceso que empieza cuando un contenedor es vaciado en las instalaciones del receptor y finaliza en el punto donde el contenedor es posicionado para volver a cargarse. En el trabajo que se expone a continuación tras una breve introducción al contenedor (tipologías, configuración de la flota, etc.) se analiza la logística del contenedor vacío atendiendo a los diferentes desplazamientos, movimientos y operaciones que tienen lugar, y presentando diferentes alternativas para su racionalización. Posteriormente se profundiza en el papel de los depósitos de contenedores vacíos presentando una forma rápida para estimar las necesidades de espacio y localización de este tipo de infraestructuras, que es aplicada al caso del puerto de Valencia. PALABRAS CLAVE

Contenedor, puerto, Valencia.

1. EL CONTENEDOR El inicio de la historia de la contenedorización se atribuye a Malcom McLean, un camionero de Carolina del Norte propietario de una pequeña empresa de transportes que se introdujo en el negocio marítimo en 1955 con una nueva idea de unitización de la carga (el contenedor) y la compra de dos compañías “Pan Atlantic Steamship Company” y “Waterman Steamship Company”. De acuerdo con la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) un contenedor es un: • equipo de transporte suficientemente resistente para ser reutilizado • especialmente diseñado para facilitar el transporte de mercancías por uno o más medios de transporte sin manipulación (carga / descarga) de la mercancía • provisto de dispositivos que permitan su manejo, particularmente el de traslado de un medio de transporte a otro • diseñado de manera que facilita su carga y descarga • su volumen interno debe ser de al menos 1m2 En el transporte marítimo los más utilizados son contenedores de 20 y 40 pies (6.096 y 12.192 mm), el ancho es siempre de 8 pies (2.438 mm), y las alturas estándar son de 8' 6'' (2.621 mm) o 9' 6'' (high cube) (2.926 mm). Durante muchos años el estándar ISO ha estado sometido a presiones y muchas navieras se han visto obligadas a utilizar contenedores de mayores

dimensiones. De esta forma muchas navieras han implantado el uso de contenedores 'Jumbo' de 45 pies de longitud que están operando principalmente en Estados Unidos. Además de las dimensiones existen diferentes tipos de contenedores en función de características de diseño pensadas para diferentes usos o tipos de mercancía: Contenedor estándar o de carga general (general purpose container); Contenedor Hard top o de techo duro desmontable; Contenedor Open top con techo de lona desmontable; Plataformas o unidades totalmente abiertas (Flat bed y Flat Racks); Contenedor ventilado; Contenedor isotermo; Contenedor frigorífico; Contenedor de carga a granel (bulk container); Contenedor cisterna (tank container) (Gráfico 1). La evolución de flota mundial de contenedores marítimos ha sido positiva desde sus inicios con tasas de crecimiento entre el 5 y el 10%, llegando a una flota actual de casi 18 millones de TEUs de los cuales el 88% corresponden a contenedores estándar de carga seca, el 6,3% frigoríficos o isotermos, el 4,1% especiales de carga seca y un 0,9% contenedores cisterna. En lo que respecta al tamaño, los contenedores de 20 pies representan el 31,4% del total de TEUs de la flota de contenedores marítimos y los contenedores de 40 pies el 66% del total de TEUs (el 31,9% de 8'6'' de altura y el resto 34,1% high cube o de 9'6'' de altura). Los contenedores más habituales son los de 40 pies estándares de carga seca con casi 10,5 millones de TEUs, seguidos de

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20 18 16

14,0%

15,41 13,60

14 12

16,0%

17,93

11,48

14,50

15,24

12,0%

12,36

10,0%

10,1%

10 7,6%

TEUs

8,0%

7,7%

5,6%

6,0% %5,1

4,0%

Tasa de crecimiento

Millones

GRÁFICO 1: evolución de la flota mundial de contenedores marítimos

2,0%

2 0 MID 1998

MID 1999

MID 2000

MID 2001

MID 2002

MID 2003

0,0% MID 2004

TEU Tasa de crecimiento

AÑO Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review

los contenedores de 20 pies estándares de carga seca con unos 5 millones de TEUs. Por otra parte la propiedad de los contenedores se reparte casi al 50% entre compañías de leasing y compañías navieras (Tabla 1). 2. LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍO Si analizamos el desequilibrio del tráfico de contenedores en los principales ejes comerciales se observa como hay zonas en las que se acumulan los contenedores y zonas en las que hay carencia de contenedores (Figura 1).

Esto hace necesario que los operadores de contenedores (compañías navieras y compañías de leasing principalmente) reposicionen su equipo moviendo los contenedores vacíos desde las zonas donde se acumulan los mismos a las zonas de escasez. El volumen de estos movimientos es realmente importante y hace que sea uno de los costes más importantes para los operadores. En concreto la incidencia del tráfico de contenedores vacíos en las principales rutas comerciales se sitúa por encima del 21% según “The Drewry Annual Container Market Review and Forecast 2004/05”, y si ana-

TABLA 1. FLOTA MUNDIAL DE CONTENEDORES MARÍTIMOS POR TIPO Y LONGITUD (2004) LONGITUD

ESTÁNDAR CARGA SECA

ESPECIAL CARGA SECA

FRIGORÍFICO O ISOTERMO

CISTERNA

TOTAL

20ft

5.070.051

321.944

169.190

157.757

5.718.942

40ft

10.490.592

378.954

955.282

946

11.825.774

45ft

319.302

22.248

630

Otros

8.721

18.825

9.991

5.808

43.345

Total

15.888.666

741.971

1.135.093

164.511

17.930.241

Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review

342.180

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FIGURA 1 Principales ejes comerciales en tráfico de contenedores (2004) e imbalance de contenedores por grandes áreas geográficas.

Fuente: elaboración propia

lizamos el uso de los contenedores podemos observar que pasan más de la mitad del tiempo parados o viajando vacíos para ser reposicionados. La logística del contenedor vacío se ocupa de los movimientos y distribución de los contenedores vacíos, empezando cuando un contenedor es vaciado en las instalaciones del receptor y finalizando en el punto donde el contenedor es posicionado para volver a cargarse. El movimiento de estos contenedores vacíos de forma eficiente es un objetivo de todas las partes involucradas, y especialmente de las compañías navieras y las compañías de leasing como propietarios y proveedores del equipo (contenedores).

Dentro de la logística del contenedor vacío se pueden identificar dos niveles diferenciados: El nivel local o regional y el nivel internacional. El primero tiene directamente que ver con el movimiento terrestre de contenedores vacíos entre terminales, depots e instalaciones de cargadores y receptores. El coste de los movimientos de contenedores vacíos en este nivel repercute generalmente en el cliente (cargador, importador). El segundo nivel tiene que ver con el movimiento de contenedores a escala internacional como consecuencia del imbalance de las principales rutas comerciales que hemos analizado anteriormente. El coste de estos movimientos lo soporta generalmente la compañía naviera

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encargada de la gestión de su equipo (contenedores). A continuación se analizan las posibles pautas de movimiento que puede seguir un contenedor identificando los movimientos del contenedor vacío y el nivel internacional o local de los mismos (Figura 2). En general hay tres pautas posibles para los movimientos de los contenedores: El primer modelo o pauta representado podría ser el de un contenedor cargado de importación de Asia que llega a la terminal de un puerto Europeo (bajo un contrato detallado entre la compañía naviera y el importador) (movimiento 1). El contenedor es recogido de la terminal y entregado en las instalaciones del importador para su descarga (movimiento 2). Una vez vaciado, el contenedor vacío es enviado de nuevo a la terminal marítima (movimiento 3) desde donde será enviado de vuelta a Asia (movimiento 4) para el siguiente ciclo. En esta pauta conocida habitualmente como “reposicionado” hay un movimiento del contenedor vacío local (movimiento 3) y un movimiento internacional (movimiento 4). La segunda y tercera pauta representada es la que las compañías navieras llaman “match back” en la que en lugar de reposicionar el contenedor vacío se busca una carga de exportación local para que el contenedor se envíe de vuelta lleno. La diferencia entre la segunda (b) y la tercera (c) pauta aparece en el movimiento terrestre local del contenedor vacío. En el primer caso (b), el contenedor una vez vaciado en las instalaciones del importador es enviado de nuevo a la terminal donde es almacenado hasta que se inicia el flujo de exportación y el contenedor vacío se mueve de nuevo hasta las instalaciones del cargador. Esta es la situación más habitual e implica que los desplazamientos terrestres con el contenedor vacío sean prácticamente iguales a los desplazamientos con el contenedor lleno. En el segundo caso (c) el contenedor una vez vaciado en las instalaciones del importador es enviado directamente hasta las instalaciones del cargador o exportador para su llenado sin ser enviado previamente a la terminal. Este tipo de movimiento es conocido habitualmente como “triangulación” o “street turn”. Estratégicamente el “match back” es deseable desde el punto de vista de las compañías navieras puesto que les permite eliminar los costes de “reposicionado” y en muchos casos obtener beneficios adicionales. Sin embargo, desde el punto de vista local o regional sólo la “triangulación” permite una reducción significativa en el número de viajes vacíos

FIGURA 2: contenedor - pautas de movimiento

Fuente: elaboración propia

o kilómetros recorridos en vacío por los vehículos portacontenedores. El desarrollo de operaciones de “match back” y de operaciones de “triangulación”, serían por tanto las primeras alternativas para racionalizar el movimiento de contenedores vacíos. Las limitaciones para el “match back” las encontramos en el imbalance de tráfico de las navieras en los principales ejes comerciales. Sin embargo, las operaciones de “triangulación” encuentran gran cantidad de limitaciones diferentes que dificultan su práctica como: - El mayor interés de las compañías navieras reside en la parte internacional de la logística del contenedor vacío, dando prioridad a la gestión del reposicionado de equipo, antes que la gestión terrestre local del equipo. La principal preocupación de las navieras es la de disponer de equipo en los lugares y momentos en el que lo necesitan, no pudiendo permitirse la pérdida

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Panorámicas de carga por falta de equipo. En la gestión del equipo tratan de conseguir este objetivo con la menor flota de contenedores posible, maximizando las operaciones “match back” y reduciendo los costes de reposicionado. – Necesidad de hacer coincidir en el tiempo, tipo de contenedor y compañía naviera propietaria del equipo, una operación de exportación complementaria a una de importación. – Necesidad de que una vez coinciden operaciones de importación y exportación para un mismo tipo de contenedor y una misma compañía naviera en el tiempo, también coincida el operador que gestiona el transporte terrestre de dichas operaciones. – Necesidad de operaciones intermedias como la inspección, limpieza y/o reparación del contenedor antes de ser reutilizado. Con las limitaciones planteadas, las grandes compañías navieras son las que disponen de mayor capacidad para realizar triangulaciones casando operaciones de importación y exportación, debido al gran volumen de operaciones que realizan. Una de las posibilidades para favorecer la realización de triangulaciones incluso para navieras más pequeñas, es la del intercambio de contenedores entre compañías FIGURA 3: Match Back con depot intermedio

navieras. En este sentido una de las barreras para su desarrollo tiene que ver con las condiciones de responsabilidad para el equipo, y la transferencia de responsabilidad entre las partes implicadas en el intercambio de contenedores. Sin embargo, aunque en muchos casos este problema puede ser superado con acuerdos contractuales bien estructurados, en la realidad parece que el ahorro no es el suficiente para asumir la incertidumbre que se introduce en el sistema dejando en manos de un tercero el que dicho equipo cedido esté disponible en las zonas adecuadas cuando se necesite. Con lo que las soluciones que resultarían favorables desde un punto de visto regional o local no representan una solución favorable para las compañías navieras internacionales. Otras alternativas para racionalizar el movimiento de contenedores vacíos podrían ser el establecimiento de puntos intermedios de almacén de contenedores vacíos, o la aplicación de sistemas basados en tecnologías de la información (Figura 3). Si se dispone de puntos de almacenamiento situados cerca de las áreas receptoras de los contenedores llenos y de las zonas generadoras de carga local, pueden reducirse las distancias recorridas por los contenedores vacíos que son reutilizados en operaciones match back. Por otra parte, las tecnologías de la información pueden ocupar un papel central en la gestión de contenedores vacíos, al facilitar el intercambio de información en tiempo real y la posibilidad de compartir información, lo que resulta básico para poder casar contenedores vacíos con mercancía de exportación y coordinar las operaciones. Hay diferentes iniciativas de sistemas basados en estas tecnologías, que están siendo desarrollados y que promueven el que diferentes navieras compartan equipo para conseguir reducir los movimientos de vacíos. Estos sistemas pueden funcionar como depósitos virtuales en los que dispone de información puntual actualizada en tiempo real de la situación y estado de los contenedores y la carga, donde se facilita la comunicación entre las distantes partes implicadas (navieras y consignatarios, transportistas terrestres, transitarios, compañías de leasing), donde se permite el intercambio de contenedores realizando todo el proceso documental sin nece-

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sidad de mover el contenedor, y se da asistencia a los usuarios para facilitar sus decisiones relativas a la logística del contenedor (devoluciones, reutilizaciones, intercambios, etc.) 3. DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN La función básica de los depósitos de contenedores es el almacenamiento de contenedores vacíos. Si analizamos lo visto hasta el momento al hablar de la logística del contenedor vacío, observamos que hay múltiples motivos que hacen necesario el almacenamiento de contenedores vacíos: – La flota de contenedores prácticamente duplica la capacidad total de los buques portacontenedores – La falta de equilibrio entre operaciones de importación y exportación requiere del reposicionado de grandes cantidades de equipo utilizando generalmente el transporte marítimo, lo que requiere de espacios donde almacenar y concentrar el equipo vacío hasta que es reposicionado – La falta de equilibrio en el tipo de equipo utilizado en importación y exportación – Las dificultades señaladas para realizar triangulaciones coordinando operaciones de importación y exportación, también requieren del almacenamiento del equipo una vez vacío hasta que vuelve a ser utilizado en una operación de match back – La variabilidad en la carga y la imposibilidad hacer coincidir en cantidad, lugar y tiempo la oferta con la demanda, requiere que las navieras y compañías de leasing dispongan de stock de equipo disponible para satisfacer la demanda en las diferentes áreas en las que operan.

Por tanto, la gestión de estos contenedores vacíos por parte los operadores requiere, y requerirá en el futuro, de espacios para el almacenaje del equipo que está pendiente de ser reutilizado o reposicionado. Las limitaciones de espacio dentro del recinto portuario (situación común en muchos puertos tradicionales del mediterráneo que se encuentran rodeados por las ciudades y que sólo pueden crecer ganando terreno al mar) hacen necesario el disponer de otros espacios para el almacenamiento de contenedores. Además, en la mayoría de ocasiones los contenedores requieren de alguna operación intermedia antes de ser reutilizados como la inspección, limpieza y/o reparación. Los depósitos de contenedores ofrecen generalmente estos servicios, aprovechando el paso de los contenedores vacíos por sus instalaciones. Los requerimientos de espacio para el almacenamiento de contenedores vacíos vinculados a la actividad de un determinado puerto dependen de numerosos factores como: – el tráfico de importación y exportación por tipo de contenedor – la rotación media del equipo por tipo de contenedor (o tiempo medio que permanece almacenado hasta que es reutilizado o reposicionado) – el tipo de contenedores a almacenar – la tecnología empleada para la manipulación y la altura de apilado – el número de navieras y compañías de leasing que operan Para hacer un análisis teórico rápido de la capacidad de almacenamiento de vacíos necesaria en TEUs y de la superficie necesaria, se pueden utilizar las siguientes fórmulas:

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Panorámicas Si analizamos el caso del puerto de Valencia, y aplicamos las fórmulas presentadas anteriormente, obtenemos que en la actualidad se requiere una capacidad de almacenamiento para contenedores vacíos de unos 60.000 TEUs para lo que es necesario una superficie de unos 680.000 metros cuadrados. (Para ello, y de acuer-

do con los resultados de entrevistas a depósitos de contenedores se ha estimado una rotación media para los contenedores de 40 pies de 33 días, una rotación media para los contenedores de 20 pies de 21 días, una superficie media por huella de 34 m2, un porcentaje de ocupación del 60%, 5 alturas de apilado) (Gráfico 2)

GRÁFICO 2 Tráfico contenedores en el Puerto de Valencia (2004) (Excepto trásitos)

Fuente: elaboración propia

Actualmente los depósitos de contenedores disponen de unos 400.000 metros cuadrados y dan servicio aproximadamente a la mitad de las necesidades totales de almacenamiento de vacíos, el resto se cubre desde las propias terminales marítimas. En cuanto a la localización de los depósitos de contenedores, para poder evaluar diferentes alternativas es necesario atender al ciclo logístico del contenedor y a los diferentes flujos o desplazamientos de los vehículos portacontenedores que pasan por los depósitos de contenedores y que se resumen en el siguiente gráfico (Figura 4). La cuantificación de las intensidades de dichos flujos y la situación de los nodos, determinarán aquellas localizaciones que minimicen los desplazamientos realizados en plancha y con el contenedor vacío. Para hacer el análisis en el puerto de Valencia se ha partido de: – información de movimientos de entrada y salida de los depósitos de contenedores (obtenida a partir del análisis del tráfico del puerto de Valencia y de información facilitada por depósitos de contenedores) – información de la distribución de orígenes y destinos terrestres de las operaciones de importación y exportación, a partir de una base de datos con el detalle de todos los servicios de un grupo de transportistas durante los últimos dos años. Dada la dispersión en la

localización de cargadores y receptores, para el análisis de los flujos se han seleccionado las siguientes zonas de referencia: entorno de Valencia (dentro del anillo del by-pass), norte, oeste y sur (Tablas 2 y 3). Con esta información se conocen los destinos de los camiones para las salidas de contenedores de los depots (movimientos del gráfico 4), los orígenes para las entradas de contenedores en los depots (movimienFIGURA 4 Flujos portacontenedores

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La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña

TABLA 2. ENTRADAS Y SALIDAS ANUALES EN DEPOTS ORIGEN

Nº CONTENEDORES

Importación

DESTINO

161.295

ENTRADAS

Nº CONTENEDORES

Exportación

212.670

Terminal

12.477

SALIDAS Terminal

63.852 225.147

225.147

Fuente: elaboración propia

TABLA 3. DISTRIBUCIÓN DE ORÍGENES Y DESTINOS TERRESTRES DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN IMPORTACIÓN

DESTINO

EXPORTACIÓN

ORIGEN

Norte (N)

56%

Oeste (O)

22%

Oeste (O)

10%

Sur (S)

23%

Sur (S)

23%

Entorno Valencia (VL)

48%

Entorno Valencia (VL)

11%

Fuente: elaboración propia

tos o del gráfico 4) y los traslados entre depots y terminales marítimas (movimientos t del gráfico 4). Pero para conocer la totalidad de los flujos necesitamos conocer también los orígenes de los camiones en las operaciones de salida de contenedores (movimientos o' del gráfico 4) y los destinos para las entradas de contenedores (movimientos d' del gráfico 4). Como se

observa en el gráfico 4 estos se reparten entre las terminales marítimas y las bases de los transportistas, pudiendo estimar que se reparten a partes iguales salvo un 10% correspondiente a camiones que realizan en la misma visita al depot una entrega de contenedor y una retirada de contenedor (movimientos o'' y d'' de la figura 4) (Tablas 4 y 5).

TABLA 4. ENTRADAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS).

ORIGEN CAMIÓN

DISTRIBUCIÓN

DESTINO CAMIÓN

DISTRIBUCIÓN

Norte (N)

Oeste (O)

16%

Oeste (O)

Sur (S)

16%

Sur (S)

Entorno Valencia (VL)

34%

Entorno Valencia (VL)

Terminal marítima (MT)

28%

Terminal marítima (MT)

45%

Base transportistas (BT)

45%

Base transportistas (BT) Fuente: elaboración propia

DEPOT

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Panorámicas TABLA 5. SALIDAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS)

ORIGEN

DISTRIBUCIÓN

DESTINO CAMIÓN

DISTRIBUCIÓN

Norte (N)

53%

Oeste (O)

Sur (S)

22%

Entorno Valencia (VL)

10%

Terminal marítima (MT)

45%

Terminal marítima (MT)

Base transportistas (BT)

45%

Base transportistas (BT)

DEPOT

Fuente: elaboración propia

Si analizamos en conjunto los flujos de entrada y salida de camiones de los depósitos de contenedores sin tener en cuenta el sentido obtenemos la siguiente distribución o intensidades:

TABLA 6. INTENSIDADES FLUJOS DESDE Y HACIA DEPOTS

DEPOT

Norte (N)

16%

Oeste (O)

Sur (S)

10%

Entorno Valencia (VL)

13%

Terminal marítima (MT)

31%

Base transportistas (BT)

23%

Fuente: elaboración propia

Como se observa en el gráfico, más de la mitad de los desplazamientos de vehículos portacontenedores que pasan por los depots, tienen como origen o destino el entorno del puerto y además más del 70% de estos desplazamientos se realizan en plancha (con el camión vacío sin contenedor). Esto hace que inicialmente la proximidad y buena conexión con el Puerto sea un aspecto importante a considerar en la localización de depósitos de contenedores.

FIGURA 5 Intensidades flujos desde y hacia depots

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La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localización Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña

4. BIBLIOGRAFÍA — ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN, UNE-EN ISO 6346 Contenedores para el transporte de mercancías. Codificación, identificación y marcado, AENOR, Madrid, 1996. — AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA, Anuario Estadístico 2004, Valencia, 2005. — BINSBERGEN, A., Changing World of Container Logistics, Delft Univ, Delft, 2004. — CONTAINERISATION INTERNATIONAL, Market Análisis World Container Census 2005, London, 2005. — CRINKS, P., Asset Management in the Global Container Logistics Chain, November 15, 2000. — DONOVAN, A., From Seatrain to Sealand Regulatory Politics and the origins of containerization. Presentado en un seminario organizado por The Planning and Transport Research Centre y The Murdoch University Business School. — DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD, The Drewry Annual Container Market Review and Forecast 2004/05, London, 2004. — DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD, Annual Review of Global Container Terminal Operators 2004, London, 2004. — GDV GERMAN INSURANCE ASSOCIATION, ContainerHandbook, Berlín, 2004. — HULTEN, L., Container Logistics and its Management, Chalmers University of Technology, Sweden, 1997. — KONINGS, R., REMMELT T., Foldable Containers: A New Perspective on Reducing Container-Repositioning Costs, The Netherlands, 2001. — LeDAM, H., The Logistics of Empty Cargo Containers in the Southern California Region, California, 2003. — MERCATOR TRANSPORT GROUP, Specifications and Port Calls Within San Pedro Bay - Final Report, England, 2005. — PALACIO LÓPEZ, P., Transporte Marítimo de Contenedores: Organización y Gestión, Edición Fundación IPEC, Valencia, 2001. — ROSENTEIN, M., The Rise of Maritime Containerization in the Port of Oakland 1950 to 1970, Ney Jersey, 2000. — RTS, ORTEC, IMS., Profit Optimitation for Container Carriers, Irving, 2004. — UNCTAD, Review of Maritime Transport, 2005, New York and Geneve, 2005.

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EMILIO ALIAGA

Nuestras Instituciones

Director de Calidad de la Autoridad Portuaria de Valencia, España.

La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia La Marca de Garantía es un proyecto colectivo liderado por la Autoridad Portuaria del Puerto de Valencia. En su historia moderna, el Puerto de Valencia apostó por el tráfico de contenedores. Éste se caracteriza por su volatilidad ya que depende de las estrategias de las líneas regulares que pueden modificar sus rutas y puertos de escala con relativa facilidad si no reciben los servicios adecuados. Por tanto, el Puerto, además de contar con infraestructuras adecuadas, debía tratar de ofrecer servicios portuarios eficientes y competitivos. Por otra parte, dada la cada vez mayor competencia interportuaria, se pretendía dotar al Puerto de Valencia de un elemento diferenciador frente a otros puertos con los que competía directamente por el tráfico de las líneas regulares.

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La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia Emilio Aliaga

El origen de la Marca de Garantía se remonta al año 1993 cuando los responsables de la Autoridad Portuaria formaron un Grupo de Trabajo integrado por personas del sector que reflexionaron sobre el mejor modo de abordar el problema de articular la comunidad portuaria en torno a un programa de calidad que garantizase la prestación eficiente de los servicios portuarios. La Marca de Garantía, por tanto, es un Sistema de Calidad Integral que garantiza la prestación de determinados servicios portuarios en función de unos estándares de calidad, mediante el cumplimiento de unos compromisos adquiridos. Estos compromisos son adquiridos voluntariamente por los prestadores de servicios y en caso de incumplimiento se compensa económicamente a los clientes. El Sistema es regulado por una Fundación que tiene la titularidad de la Marca, la Fundación Marca de Garantía Puerto de Valencia. Una de las principales características de este Sistema de Calidad que lo diferencian de otros sistemas es que garantiza servicios integrales a los clientes finales (generadores de carga -exportadores/importadores- y líneas navieras). Las garantías que la Marca ofrece a los clientes son las siguientes: atraque del buque según lo programado; aprovisionamiento del buque sin demoras; seguridad en la mercancía hasta la entrega al cliente final; conocimiento de embarque a las 12 horas de salida del buque; plazos prefijados en la entrega del contenedor al cliente final y transparencia en la facturación de toda la Comunidad Portuaria. La Marca de Garantía también se ha extendido a otros tráficos más allá del contenedor, incluyendo Garantías de servicio para el tráfico de vehículos nuevos -garantizando una productividad de descarga de 1.000 vehículos por jornada (6 h) y 900 a la carga- y para el tráfico de frutas y verduras, garantizando una productividad mínima (1.500 palé por día). El control de uso de la Marca se efectúa a través del Consejo de Calidad, la Gerencia, el Defensor del Cliente y la Auditoría, con arreglo a la distribución de funciones de cada órgano.

• El Consejo de Calidad: es el órgano Asesor Permanente de la Marca, en el que están representados todos los Organismos y Servicios Oficiales, así como las Asociaciones Empresariales que prestan servicios portuarios. Como motor principal de la Marca, determina las Garantías que se deben prestar y los niveles de calidad que se tienen que alcanzar mediante el desarrollo del manual de procedimientos a seguir por los Agentes Operadores que voluntariamente se incorporen a la Marca1. • La Gerencia de la Marca: esta función es ejercitada por el Gerente de la Fundación Marca de Garantía del Puerto de Valencia, cuyas competencias principales son el control del uso de la Marca, otorgar las autorizaciones de uso, formar los expedientes de infracciones y reconocer a los beneficiarios las compensaciones. • El Defensor del Cliente: es nombrado por el titular de la Marca y ejerce sus funciones con independencia, de conformidad con lo previsto en el Reglamento de Uso, velando porque los servicios prestados por los usuarios tengan las características previstas en el Reglamento, recogiendo cuantas reclamaciones formulen los beneficiarios de la Marca y decidiendo sobre las compensaciones económicas de éstos. Actualmente, el Defensor del Cliente es la Fundación Valenciana de la Calidad.

1 Los Organismos y Entidades representados en el Consejo de Calidad son los siguientes: Autoridad Portuaria de Valencia, Colegio Oficial de Agentes de

Aduanas, Capitanía Marítima, Empresas Transitarias, Corporación de Prácticos, Aduana Marítima, Empresas de Remolcadores y Amarradores, Servicios Oficiales de Inspección, Empresas Consignatarias de Buques, Empresas Transitarias, Empresas Estibadoras, Operadores ferroviarios, Sociedad Estatal de Estiba y Desestiba (SEVASA) y Empresas Base de Contenedores.

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• La Auditoría de la Marca de Garantía: La auditoría designada por el titular de la Marca ejerce sus funciones con independencia, de conformidad con lo previsto en el Reglamento de Uso de la Marca, realizando los trabajos que se le encomienden en materia de control de procesos y examen de reclamaciones, y sus causas. Para el funcionamiento del sistema resulta de vital importancia la labor de los Grupos de Trabajo que desde el Consejo de Calidad se crean para tratar temas específicos que están relacionados con la actividad de la Comunidad Portuaria. Los Grupos de Trabajo formados en los Puertos de Valencia y Sagunto y de cuya gestión se encarga la Marca son los siguientes: 1. Grupo de Trabajo de Servicios Ferroviarios del Puerto de Valencia. 2. Grupo de Trabajo de Seguridad de la Mercancía Puerto de Valencia. 3. Grupo de Trabajo de Tráfico de Automóviles Nuevos Valencia. 4. Grupo de Trabajo de Tráfico Guía de Facturación Puerto de Valencia. 5. Grupo de Trabajo de Tráfico Innovación Tecnológica Puerto de Valencia. 6. Grupo de Trabajo de Tráfico Inspecciones aduaneras en la mercancía Puerto de Valencia. 7. Grupo de Trabajo de Tráfico de Servicios Oficiales (PIF) Puerto de Valencia. 8. Comisión Permanente del Consejo de Calidad Puerto de Valencia. 9. Comisión de Seguimiento del Transporte Puerto de Valencia.

10. Comité de Coordinación de Situaciones Excepcionales Puerto de Valencia. 11. Junta Local de Arbitraje del ORD del Puerto de Valencia. 12. Grupo de Trabajo de Tráfico de Automóviles Nuevos Sagunto. 13. Grupo de Trabajo de la Fruta del Puerto de Sagunto. 14. Grupo de Trabajo de Operativa en la descarga Puerto de Sagunto. 15. Grupo de Trabajo de Outturn Report Puerto de Sagunto. 16. Grupo de Trabajo de Siderúrgicos Puerto de Sagunto. Para mejorar la gestión del Sistema de Calidad, cada vez resulta de mayor importancia el disponer de un adecuado y eficaz sistema de comunicación en la Comunidad Portuaria. En el caso del Puerto de Valencia este sistema informático se denomina Valenciaport.pcs y supone una aportación tecnológica innovadora y adaptada a las necesidades de la Comunidad Portuaria. El Valenciaport.pcs permite la monitorización y auditoría de los procesos de los distintos gremios que intervienen en la prestación de los servicios portuarios así como el establecimiento de medidas, como los tiempos límite de entrega de documentación telemática, que contribuyen a dotar al Sistema de Calidad de una mayor eficiencia. El Sistema de Calidad pionero e innovador de la Marca de Garantía del Puerto de Valencia ha sido galardonado con el reconocimiento internacional Best in class por el Global Institute of Logistics en el año 2009. La Marca se encuentra inmersa en un proceso de internacionalización de su Sistema de Calidad. Por este motivo, en el año 2007, se constituyó la Asociación Latinoamericana de Calidad Portuaria (ALCP). La ALCP es una entidad sin ánimo de lucro constituida por la Corporación Andina de Fomento (C.A.F.), la Fundación Valenciaport y la Fundación Marca Garantía Puerto de Valencia. Desde dicha asociación se ha venido trabajando en el ámbito latinoamericano con los puertos de Guayaquil (Ecuador), El Callao (Perú), Buenaventura y Cartagena (Colombia), Puerto Cabello (Venezuela) y Altamira (México). Actualmente, se están manteniendo conversaciones con representantes de gubernamentales de México y Brasil para tratar de implantar la Marca de Garantía en otros puertos de dichos países.

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NUEVA RED CEDDET

Nuevo entorno para la REI en Gestión Portuaria LANZAMIENTO DEFINITIVO

omo ya les veníamos anunciando en la edición pasada, la Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribuyendo a la creación de redes que consoliden cada vez más los lazos institucionales y personales de todos los antiguos participantes, ha lanzado en noviembre de 2009 una nueva Red general de carácter transversal en la que han sido invitados a participar todos los antiguos participantes del programa de formación de CEDDET. Esta Red se convierte en el nexo de unión entre los antiguos participantes de los cursos y cuenta con un directorio de más de 7.000 participantes de 21 países. En ella se desa-

rrollarán actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las personas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, este lanzamiento ha coincidido con la puesta en marcha de una nueva plataforma virtual, más acorde con las peticiones de muchos de los actuales miembros de las redes que llevaban tiempo demandando nuevas funcionalidades y el uso de herramientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filosofía Web 2.0 de redes sociales y al que se puede acceder desde la página web de CEDDET, cuenta con herramientas y funcionalidades que

promueven una mayor interacción entre personas y propician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio sea del agrado de todos los participantes de la REI en Gestión Portuaria y que redunde en una mayor generación de conocimiento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos a conocerlo y a participar con la publicación de contenidos en los distintos recursos, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia.

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en Gestión Portuaria REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAÍSES

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formado por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

2 2 36

5 6 4

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

9 9

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

22 9

14 NORMA PONTET Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

19 14 14

LEOPOLDO DÍAZ MOURE Coordinador Área en Gestión Portuaria Fundación CEDDET

CRISTINA BALARI Gerente del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

MIRIAM CAMPOS Coordinadora Técnica de la REI en Gestión Portuaria. Fundación CEDDET

Perú

Brasil

España

Guatemala

Argentina

Chile

Panamá

Rep. Dominicana

El Salvador

Honduras

Ecuador

Uruguay

México

Nicaragua

Costa Rica

Bolivia

Venezuela

Cuba

Colombia

Paraguay

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en Gestión Portuaria RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO TEMÁTICO Responsabilidad Social: herramienta de innovación Del 1 al 15 de junio de 2009

Coordinadora: Pilar Blaya Directora del Área de Responsabilidad Social Corporativa y Cooperación de la Fundación Valenciaport

OBJETIVOS La Responsabilidad Social se presenta como una oportunidad de replantear las relaciones con nuestro entorno desde una perspectiva y pensamiento más globales, y de articular nuestra contribución al desarrollo sostenible, reforzando al mismo tiempo la viabilidad futura de las propias organizaciones. Al finalizar el Foro, se pretende que los participantes diferencien la Responsabilidad Social de otras herramientas de gestión y sus prácticas; la definición de un modelo de gestión de la RSC para cada organización; y la identificación de desafíos y aspectos de mejora para progresar en su integración. DESARROLLO En primer lugar, agradeceros vuestro esfuerzo y acompañamiento en el desarrollo del Foro sobre la responsabilidad social, herramienta que figura entre los temas aún relativamente desconocidos pero que va despertando interés en el ámbito

marítimo portuario, por su repercusión en las relaciones con su entorno. Un tiempo después del cierre, tras repasar los debates apunto, si me permitís llamarlas así, una serie de “ideas- fuerza” acerca de la Responsabilidad Social. Asistimos a una toma de conciencia del impacto de las empresas a nivel económico, social y ambiental, y al convencimiento organizacional acerca de que el modelo de desarrollo empresarial actual debe perseguir algo más que la mera rentabilidad económica, debiendo sumar beneficios en el ámbito social y medioambiental en su entorno de actuación. La RSC se lleva a cabo por corporaciones, empresas u otras organizaciones que se comprometen voluntariamente, por encima del cumplimiento de las obligaciones legales, con la Sociedad (la comunidad en sus generaciones presentes y futuras) y el medio ambiente (natural y urbano), tomando en

consideración las expectativas de las partes legítimamente interesadas. Para conseguirlo es imprescindible el liderazgo y compromiso de la más alta Dirección y su integración en el core business. El trabajo conjunto de todas las áreas relacionadas con la RSC permitirá llevar a cabo una gestión transparente, solicitar y valorar nuevas estrategias, definir recursos, asignar responsabilidades, planificar acciones, y valorar su efectividad. Se concreta en el desarrollo de proyectos y acciones en diversos ámbitos: medio ambiente, laboral, social, seguridad, salud, gobierno corporativo (transparencia, no corrupción, etc.), entre otros, que contribuyen a la mejora de la sociedad en que las organizaciones están involucradas. Para lograr verdadera implantación y coherencia, las políticas de RSC deben definirse y aplicarse de acuerdo con la Misión y Visión de la organización. Las acciones concretas serán diferentes y ajustadas al contexto

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de cada organización, y surgirán a raíz del diagnóstico de punto de partida que permite conocer su realidad. Todas las organizaciones tienen margen de maniobra para llevar adelante medidas sencillas y de bajo coste que redundan positivamente en su entorno y sólo requieren de su identificación o voluntad para su puesta en marcha. Mediante la RSC se evidencian las aportaciones positivas a la sociedad y el medio ambiente por parte de las empresas, que son más conscientes de la creciente exigencia de la sociedad hacia ellas. No obstante, se aprecia la dificultad de medición de sus resultados y la existencia de una visión extendida en el ámbito empresarial que considera las prácticas de RSC un gasto y no una inversión a largo plazo. Por todo ello, se constata la necesidad de explicitar los beneficios causados por la implantación de la RSC y es fundamental medir su impacto en los resultados de la organización. La RSC persigue, por tanto, ayudar a la comunidad, y su implantación pasa, entre otras actuaciones, por el diálogo y consulta con las partes interesadas (aquellos grupos sociales que afectan o que se ven afectados por la actividad de la organización), por conocer sus expectativas, por hacer un uso eficiente de los recursos, involucrar a los colaboradores y evaluar los resultados. Para ello es imprescindible la implicación del personal y grupos de interés en el desarrollo de los planes de RSC, su identificación con la organización y la asunción de su Misión, Visión y Valores. El trabajo consensuado en los diferentes foros de

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diverso alcance dentro y fuera de la organización (personal, sociedad civil, administraciones) es pieza clave. La RSC compensa/mitiga las consecuencias negativas de la actividad de las empresas y permite acabar con prácticas inadecuadas como: horarios de trabajo excesivos, salarios que no se corresponden con las responsabilidades, uso irracional de recursos, etc. Las realidades a corregir generan consecuencias igualmente indeseables y tangibles: fallos, errores en la actividad, estrés, conflictos personales, falta de motivación y estima, y recursos económicos insuficientes. Su resolución conlleva como primer beneficio, directo e inmediato, acabar con las mismas. Lógicamente es necesario un esfuerzo inicial mayor que se verá recompensado en el futuro, pues en el medio plazo refuerza el marketing, las alianzas estratégicas y fortalece las relaciones externas de la organización. CONCLUSIONES En definitiva, la RSC se nos presenta como una oportunidad de diferenciación positiva, de mejora del clima laboral, de la imagen corporativa, de comprometerse con el desarrollo futuro de las siguientes generaciones y lograr, por qué no, mayor reconocimiento empresarial. A grandes rasgos éstas son las ideas y opiniones que habéis planteado en las distintas intervenciones. Gracias, una vez más por compartir vuestras experiencias y conocimientos en este foro y estoy a vuestra disposición para avanzar en la extensión de la RSC allá donde exista interés.

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FORO TEMÁTICO Gestión de Almacenes y Logística Del 26 de octubre al 8 de noviembre de 2009

Coordinador: Gabriel Vivas Profesor de la Universidad Politécnica de Valencia

OBJETIVOS Como sabemos, la logística se encuentra en el espacio que rodea la actividad portuaria. De esta manera, entendemos que los puertos no son un fin en sí mismos, sino una parte o nodo de la cadena logística correspondiente a las relaciones comerciales entre empresas y países. Todas las empresas que deciden exportar, importar o simplemente hacer llegar bienes desde un punto A hasta un punto B han de plantearse: 1) Qué camino van a recorrer los productos a transportar. De la sucesiva repetición de este planteamiento surgirá la cadena logística a emplear por dicha empresa. Y, 2) dependiendo de ésta, cuándo, dónde y cómo se van a almacenar de forma intermedia los productos que van a ser transportados. DESARROLLO 1. El origen de la logística y sus claves Mientras que la Real Academia de la Lengua nos ilustra hablándonos de la Logística como un “Con-

junto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución”, concluimos que esta palabra tan utilizada hoy en día tiene su sentido porque los productos que la población/empresa desea, o no se producen en el lugar que se quieren consumir, o no están disponibles cuando se desea consumirlos. Por lo tanto, “lugar” nos lleva irremediablemente a la necesidad de un transporte y “cuando” a la necesidad de almacenamiento. Ambas actividades comparten los objetivos de: eficacia: (cumplimiento de objetivos operativos) y eficiencia (que se realicen al menor coste posible). En la práctica, entendemos que la logística de nuestras empresas forma parte importante tanto de la cadena de valor de todo el tejido comercial o empresarial como de la percepción que tiene el usuario final del producto comercializado. La visión tradicional de la cuestión enuncia que las operaciones de transporte y almacenamiento no aportan valor al producto o servicio y que son un coste puro. Sin embar-

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go, cabe señalar que una logística bien organizada y eficaz puede suponer una auténtica ventaja competitiva para una empresa, una región o un país. Los puertos, como entes pertenecientes a las redes logísticas, deben entender perfectamente las necesidades (logísticas) de los agentes económicos (empresascargadores) quienes en última instancia son usuarios finales de sus instalaciones. En el ámbito portuario, los agentes que instrumentalizan y deciden cómo se realiza la logística suelen ser los transitarios y consignatarios o navieras. De quién se trate en cada situación es una cuestión comercial y de poder de negociación, ya que las organizaciones que tienen mayor acceso a los cargadores (o clientes) y a los recursos son las que pueden llegar a desarrollar mayores economías de escala (entre otros aspectos) y pueden ofrecer servicios competitivos a los mismos. Desde el punto de vista funcional, lo interesante para la región y su puerto es que independientemente de quién realice y organice los diferentes movimientos, lo haga de manera eficaz y sin abuso de su posición. 2. Las cadenas logísticas Entendemos que la cadena logística recorre la trazabilidad completa de un determinado bien. Para clarificar este concepto comentemos un ejemplo. Imaginemos un producto sencillo, una mesa de comedor. La cadena comienza en el árbol que se tala para mecanizar su madera y finaliza en la vivienda del cliente o usuario final, quizá a miles de kilómetros de donde estaba plantado

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este árbol. Entre estos dos extremos, todas y cada una de las etapas intermedias son parte de la cadena logística de este producto. Las cadenas logísticas poseen muchas características o cualidades. Pero de entre todas ellas, las más importantes son: El sentido inverso informaciónmaterial Una característica genuina de las cadenas logísticas es que si conside-

ramos que los materiales avanzan en un sentido dentro de la cadena, la información lo hace justo de forma inversa. Tan importante es que el flujo de materiales tenga un avance adecuado a través de la cadena, como que la información y la comunicación fluyan sin obstáculos en sentido contrario. Cuanto mayor sea la eficiencia en ambos flujos, información y materiales (y no sólo del segundo), mejor será el comportamiento de toda la cadena.

FLUJO DE INFORMACIÓN Pedido de compra

PROVEEDORES NODO X

Pedido de venta

CLIENTES

NODO X

Aprovisionamiento

NODO X

Venta

FLUJO DE MATERIALES

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En el entorno portuario ya se han realizado avances en este sentido, de forma que se ha integrado el flujo de información en un segmento de la cadena logística (recordemos que los puertos son un nodo más dentro de dicha cadena). En el Puerto de Valencia este desarrollo recibe el nombre de valenciaportpcs.net. Cuellos de botella1 Los cuellos de botella son un elemento rector dentro de la red logística, siendo sus características más importantes: • sólo puede existir uno al mismo tiempo. • Puede estar en cualquier punto de la cadena. • Toda la cadena es, al menos, tan débil como el más débil de sus eslabones. • La mejora de una parte de la cadena no siempre conduce a la mejora de la cadena completa. • Se identifican fácilmente por la acumulación de mercancía justo antes de él. • Si las actividades de la cadena tienen variabilidad, los cuellos de botella cambian de posición en función de ésta, complicando así su gestión. Otras características importantes de las cadenas logísticas son: el tipo de demanda; servicio contra almacén vs. bajo pedido; plazos de entrega; previsiones; racionalización

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de los circuitos de almacenamiento; roturas de stock; estandarización de envases y embalajes; reducción de stock; aprovechamiento y reducción de costes del transporte; eficiencia del almacenaje; aprovechamiento de las instalaciones; mejora del nivel de calidad del servicio de distribución; diseño de la cadena logística; etc. 3. Gestión de almacenaje Finalmente, y como una parte más de la logística, surge el almacenamiento cuando existe un desacople entre el suministro y el consumo. Los parámetros básicos para un buen almacenamiento son: • el Diseño: elección de los medios de almacenaje y los medios de manutención. • Fiabilidad del inventario: doble finalidad, contable y operativa. • Gestión de ubicaciones: reglas de asignación material-ubicación. • Rutas internas: el sistema de agrupación de movimientos en almacén dependerá de la variedad, cantidad y nivel de rotación. • Sistema de información: rápido, fiable, con alta disponibilidad e integración. • Control de Gestión: objetivos, minimizar el coste y maximizar el servicio. • Distribución de espacios: debe ser tal que minimice los recorridos.

1 Es conveniente mencionar que la aparición de la teoría de las restricciones de Goldratt ha permitido avances significativos en la gestión de las cadenas logísticas.

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FORO TEMÁTICO Gestión por Competencias 21 de septiembre al 4 de octubre de 2009

Coordinador: Adolfo Noguero Director de Recursos Humanos, Calidad y Secretaría Administrativa en la Autoridad Portuaria de Castellón. OBJETIVOS La finalidad es proporcionar una introducción al concepto de competencias y las herramientas para su gestión y su utilización en los procesos de Recursos Humanos, así como sugerir diferentes estrategias para implantar un modelo de gestión por competencias, dependiendo del tipo de organización donde se quiera llevar a cabo. DESARROLLO En primer lugar, todos coincidimos en que tener un modelo de gestión por competencias solucionaría muchos de los problemas que hoy tienen nuestras empresas del sector portuario, como: – Se generan migraciones de los recursos calificados – Hay un estancamiento profesional de los poco calificados – Confusión en las funciones a desempeñar de cada una de las ocupaciones – Se cae en la mediocridad cuando se hacen las cosas "por que toca", etc Posteriormente nos centramos en el tipo de competencias que podíamos distinguir y diferenciamos entre:

– COMPETENCIAS TÉCNICAS – COMPETENCIAS GENÉRICAS – COMPETENCIAS DE GERENCIA A raíz de esta clasificación, hablamos de los perfiles profesionales, de los personales y de como se pueden corregir las diferencias que puede haber entre uno y otro. Fue también importante, una vez llegado a este punto, vuestra aportación sobre la diferencia entre: MODELO DE COMPETENCIAS: La documentación formal, habitualmente a través de un manual, de cuales son las competencias de una organización. GESTIÓN DE COMPETENCIAS: Entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales: 1. Orientar la propia gestión de las personas 2. Orientar la gestión del departamento de personal 3. Orientar la gestión de los Recursos humanos Hablamos igualmente sobre cómo implementar un modelo de estas características en nuestras

organizaciones y llegamos a la conclusión,de que para hacer las cosas bien y no "empezar la casa por el tejado", lo primero que debería tener claro una organización es su: – MISIÓN – VISIÓN – VALORES A partir de ahí, habria que definir un "Plan estratégico", y de éste entre otros planes de acción, saldría el implementar un "Modelo de Gestión por Competencias". Como factores clave para el éxito de este modelo en nuestras empresas, destacaría, fruto de vuestras sugerencias, los siguientes: 1. Tener bien definidas las competencias para cada puesto en particular, ligándolas con los objetivos estratégicos y operativos de la empresa. 2. Tener como objetivo claro, que los planes de desarrollo aseguren que la organización cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes que se necesitan para lograr los objetivos de la empresa y que el trabajdor mejore su desempeño. 3. Complementar el modelo con una buena y bien procedimentada evaluación del desempeño. 4. Sensibilizar y formar a los trabajadores para que no vean el modelo como una amenaza, sino como una oportunidad para poder mejorar personal y profesionalmente. 5. Todo debe partir de un buen proceso de selección de personal. En cuanto al último tema de debate que analizamos, sobre si era más importante la concienciación de los directivos o de los empleados, coincido con vosotros en que cualquier cambio de cultura organizativa, debe partir y ser respaldada desde la cúpula directiva para que pueda tener éxito.

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