Nº 6 REVISTA DIGITAL DE LA REI EN GESTION PUBLICA by Fundación CEDDET

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública Entrevista David Arellano Gault. Secretario Académico del CIDE

Firma invitada Dante Juan De Marco. Gobierno Electrónico: Una mirada detrás de la pantalla

Nuestras Experiencias Chile y Costa Rica Nuestras Administraciones Guatemala Actividades de la REI en Gestión Pública Eventos y Convocatorias Publicaciones

1er Semestre

2010 N ú m e r o

2 Comité de Redacción

Sumario

ROLANDO BOLAÑOS GARITA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Director Administrativo Financiero en la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO) de Costa Rica.

EDITORIAL

ENTREVISTA David Arellano Gault Secretario Académico del CIDE

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del centro de Cooperación Institucional del INAP y Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España

FIRMAS INVITADAS Gobierno Electrónico: Una mirada detrás de la pantalla Dante Juan De Marco

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área de Recursos Humanos. Revisora en la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP). Argentina LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana del Área de Administración Pública. Ministerio de Trabajo de la Provincia de Santa Fe. Argentina

Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública MARIA SANZ Gerente. Programa “Redes de Expertos”

NUESTRAS EXPERIENCIAS Chile y Costa Rica Evaluación del Desempeño: Casos Chile y Costa Rica

Costa Rica Los siete caldos de cultivo de la corrupción

NUESTRAS ADMINISTRACIONES Guatemala Política victimológica del Ministerio Público de Guatemala: Modelo de atención integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales

ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

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La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 6. 1er Semestre de 2010

Editorial

uando asumimos el reto de coordinar la Redacción del presente número de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública (REI), se nos presentaban dos retos principales. El primero, mantener el nivel de calidad que presentaron los anteriores números gracias al esfuerzo y dedicación del Comité de Redacción, así como por los aportes de los miembros de la Red y expertos invitados. El segundo, presentar un ejemplar que lograra concertar aportes de relevancia, consolidando así el carácter profesional de la Revista. Consideramos que se ha podido cumplir con la tarea encomendada, al presentar hoy el Número 6 de la misma, que incluye aportes de gran valía para todo funcionario(a) público que muestre interés en los elementos endógenos y exógenos que rodean y(o) afectan a las Administraciones Públicas de la región iberoamericana. Esta situación viene a fortalecer a esta Revista Digital, como un medio idóneo para compartir experiencias por parte de los miembros de la Red y propiciar así el desarrollo del conocimiento “autóctonamente” iberoamericano, pero como reiteramos, bajo un enfoque profesional.

En esta ocasión, nos honran con sus esfuerzos, funcionarios públicos de alto calibre procedentes de Argentina, Chile, Costa Rica, Guatemala y México. Procedemos a presentar en primera instancia, una entrevista realizada a David Arellano Gault, Secretario Académico del Centro de Investigación y Docencia Económicas de México, quien cuenta con una prolija carrera en docencia, análisis e investigación de la Administración Pública. De igual forma, en lo correspondiente a la Sección Firmas Invitadas, Dante Juan De Marco nos presenta un artículo que se yuxtapone con el Foro de Expertos del mes de Junio coordinado por él mismo y titulado: Gobierno Electrónico: una mirada detrás de la pantalla. El estimable lector encontrará en la Sección Nuestras Experiencias dos artículos, el primero de ellos nos lo presentan Nancy Huerta y Jennifer Arroyo, el cual es un aporte de gran valor vivencial que discurre sobre los mecanismos de Evaluación del Desempeño, específicamente, a través de los casos de Chile y Costa Rica. Aunado al anterior, encontramos el artículo de Jimmy Bolaños Los siete caldos de cultivo de la corrupción, que desarrolla sucintamente un tema de amplio inte-

rés en Latinoamérica. En lo concerniente a la Sección Nuestras Administraciones, Julio Cancinos desarrolla el modelo empleado por el Ministerio Público guatemalteco para el abordaje de distintos tipos de violencia. Se presenta de igual forma, el resumen de los Foros de Recursos Humanos y Administración Pública del primer semestre 2010 y toda una gama de información sobre las actividades concernientes al binomio CEDDET-INAP, así como eventos de interés para la REI y publicaciones de recién o próxima impresión; todos estos, estamos convencidos serán de provecho e interés para los miembros. Agradecemos profusamente a todo el Equipo Técnico encargado de coadyuvar en el lanzamiento de este número, a los autores, expertos, moderadores y a los estimables lectores, todos y cada uno, base fundamental para la promulgación de este medio digital que logra estrechar lazos y acortar distancias en pro del mejoramiento y modernización de la Gestión Pública, siendo esta última, la esencia y el sentido de esta Red.

ROLANDO BOLAÑOS GARITA

REI en Gestión Pública

Entrevista

David Arellano Gault Secretario Académico del CIDE y gran autoridad en materia de Administración Pública a nivel Latinoamericano

1) En primera instancia. ¿De dónde surge su ansia de dedicarse al análisis y estudio de la Administración Pública, que la fecha a dado como resultado una prolija cosecha de libros, artículos y reportes de investigación? Mi carrera inicial es en administración de empresas, pero desde el principio dos materias despuntaron como mis preferidas: teoría de la organización y microeconomía. Esto me permitido adentrarme al movimiento dinámico de las personas y sus comportamientos en la lógica colectiva. De alguna manera, aprendí pronto que hay una gran diferencia entre lo que se quiere y propone y lo que se termina implementando. Más todavía, en lo que resulta de la acción. Si a esto aunamos la variable política entonces la cuestión se ofrece como más interesante y variable. Muy velozmente encontré que era en la Administración Pública donde esta combinación de factores se hacía más compleja, con impactos muy graves sobre la sociedad. Aparte de este aprecio teórico y práctico por la dinámica colectiva organizada, mi generación fue una que ansiaba derruir el hipócrita sistema político mexi-

ENTREVISTA:

David Arellano Gault

cano que en el papel era democrático pero que en la práctica era la “dictablanda” de un partido político. Democratizar al país no sólo era abrir el sistema a elecciones limpias (algo que se logra paulatinamente en la década de los 90), sino además a reformar el brazo instrumental y absolutamente manipulado por los políticos: el aparato administrativo público (tarea todavía pendiente en México hoy día). 2) ¿Cuáles han sido los principales retos y logros que le han deparado su experiencia como académico en el campo de la Gestión Pública y como Director de la Revista Gestión y Política Pública? Pienso que el reto principal ha estado en contribuir al desarrollo de investigación empírica y aplicada al campo de la Administración Pública. Nuestro campo es muy dado a perseguir modas (de la Administración Pública, a la política pública, a la nueva Administración Pública, a la nueva gestión pública, y hoy a la post nueva gestión pública). Somos empedernidos importadores de ideas, pagando un alto precio por su descontextualización. Al mismo tiempo, sin embargo, estoy seguro que estamos viviendo una época cualitativamente distinta en nuestra disciplina: sólo hay que ver la cantidad de estudios empíricos, no normativos, que hoy encontramos sobre todo en las revistas arbitradas. Gestión y Política Pública creo sinceramente, dio un paso fundamental en este sentido: mostrar que en Iberoamérica existe investigación empírica de mucha calidad, metodológicamente sólida. Siendo una revista de investigación, también ha mostrado que el arbitraje doble ciego o anónimo, con sus dificultades y desventajas, es el camino a seguir. A 18 años de vida de esta revista sigo pensando que fue una decisión acertada sostener esta revista de investigación rigurosamente dictaminada, siendo hoy parte del Social Science Citation Index y del ISI Thomson, el índice de revistas académicas más importante en el mundo. Es un orgullo ser de las primeras revistas latinoamericanas en el mundo en estar en el índice (de un total aproximado de 2500 revistas, menos de 50 son latinoamericanas). 3) ¿Qué balance haría usted sobre el papel del CIDE en las necesidades de formación de las Administraciones Públicas de los países Iberoamericanos, pro-

piamente en el campo de la Administración y Políticas Públicas? ¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a través de la implementación de la formación online? El CIDE es una institución que tiene un impacto importante, siempre y cuando lo analicemos en su escala. El año pasado cumplimos 35 años de existencia, con 88 profesoras y profesores de tiempo completo en 6 disciplinas. Tenemos 390 estudiantes de tiempo completo, con una tasa de aceptación del 10% de los aspirantes. Es una institución pequeña en número y que tiene una lógica de evaluación constante como premisa. En el caso de la Maestría en Administración y Políticas Públicas (nacida en 1974) y del Doctorado en Política Pública (iniciado en 2007) se mantiene esta filosofía: grupos selectos, de tiempo completo, con una dinámica de trabajo intensa y altamente exigente.

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mucho más e intercambiar nuestras experiencias. En un libro publicado en 2004 (Más allá de la reinvención del gobierno. Ed. Porrúa. México), estudiamos la implementación del presupuesto por resultados en 5 países de América Latina (Brasil, Colombia, Chile, México y Venezuela, con fecha cierre del análisis en 2002). Las experiencias eran de por sí interesantes, por su diversidad y capacidad de acción. Acaba de salir la segunda edición de este libro, con un capítulo adicional que estudia las mismas experiencias, 7 años después. Los avances, cambios, reformas (y fracasos también) son evidentes e interesante en todos los países estudiados. Mi conclusión es que las razones políticas y administrativas de los éxitos y fracasos de estas experiencias son tremendamente similares a los que se encuentran en otras realidades. Somos más universales de lo que creemos y es ya momento de estudiarnos y de compartir nuestras experiencias en una escala mundial.

Y la tecnología actual permite pensar que la educación de excelencia, como la que creemos damos en el CIDE, podría extenderse a más personas. No es un paso fácil, el CIDE ha sido muy conservador (tal vez demasiado) a este respecto. Es muy probable que pronto, como institución, ofrezcamos una maestría profesionalizante que al menos en parte pueda ser “no presencial”. De la misma manera, el CIDE siempre ha tenido brazos abiertos para estudiantes de Latinoamérica. Ofrecemos cada año 2 becas completas (colegiatura y manutención) para estudiar la maestría a personas de nuestra región latinoamericana. Sin duda podríamos atraer más, pero entendemos los retos que los recursos significan para aspirantes fuera de México el trasladarse hasta este país. 4) ¿Qué importancia concede el CIDE a la generación de una red temática de expertos en Gestión Pública? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoamericanas? La formación de redes es sin duda una estrategia fundamental. Es momento sin duda de estudiarnos

5) ¿Cuáles son las principales herramientas que tiene el CIDE para fortalecer sus relaciones con sus colegas de administrativas de América Latina? ¿Qué carácter estratégico tiene para la institución el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? En el CIDE estamos muy interesados en fortalecer los vínculos con instituciones académicas de la región y su internacionalización más amplia. En 2006 organizamos la creación de LAEMOS (Latin American and Europe Organization Studies), como parte de EGOS (European Group of Organization Studies, organización que publica la revista Organization Studies. Desde 2006 hemos tenido 3 reuniones: en Puebla, México, en Río de Janeiro, Brasil y en Buenos Aires Argentina. Hemos podido pasar de una escala regional a una de intercambio más amplio, en este caso con Europa. Otro ejemplo es la reunión regional del International Research Society for Public Management. Bajo la dirección de Ricardo Gomes de la Universidad de Brasilia se está organizando un encuentro de alta calidad, con temas muy interesantes, con una visión regional y también internacional. Dicha reunión será en Brasil y la convocatoria internacional está prácticamente lista. Creo estas son buenos ejemplo del tipo de redes que podemos formar.

ENTREVISTA:

6) Si pudiera resumir en tres grandes tópicos las necesidades de mejoramiento y modernización de las Administraciones Públicas Iberoamericanas, ¿cuáles serían? El primer gran tópico es plantearse en serio la reconstrucción institucional para luchar contra la corrupción. Es mi impresión que las reformas que se han gestado políticamente en nuestra región, generalizando demasiado por supuesto, han sido más bien pensadas en forma moralista que con un criterio práctico y viable. Es decir, el discurso gana sobre las expectativas. Ser efectivo en esta lucha pasa por comprender que sus aristas son múltiples y que la corrupción no se puede reducir de un solo plumazo. Las zonas grises son muy amplias. El segundo gran tópico es el del Servicio Civil. Un Servicio Civil es una institución política en primera instancia, con graves impactos administrativos. Su función política es evitar la manipulación excesiva del aparato administrativo por parte de los políticos. La estabilidad que esto puede generar en la Administración Pública es la fuente sustantiva de la profesionalización del aparato administrativo. En ese orden, creo yo: el Servicio Civil es una institución política que requiere de un Sistema de Recursos Humanos, no al inverso.

David Arellano Gault

El tercer gran tópico, entre muchos otros que pudieran discutirse (presupuesto por resultados, mejora de mecanismos de rendición de cuentas, participación ciudadana, relaciones ONG y gobierno, por mencionar algunos), es el de la democratización de la Administración Pública. Los aparatos administrativos de muchos de nuestros países, sin duda el de México es uno de ellos, han evolucionado de tal manera que su aislamiento de la sociedad es creciente. Paradójicamente, estos aparatos son a su vez altamente influenciados por grupos de intereses poderosos capaces de afectar la agenda administrativa y de política pública. Aparentemente será siempre más fácil apostar por soluciones “técnicas”, racionalistas que apostar por la discusión y la deliberación pública. Pero los premios de experiencias municipales en Brasil, Chile y México muestran ejemplos interesantes de lo que se puede lograr con estrategias de este tipo. Apostar por democratizar los aparatos administrativos, por añadir capacidades de deliberación, negociación, participación, por rediseños institucionales que busquen recuperar la confianza de los ciudadanos, me parece que es un camino que debemos empujar.

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Foro de Experto

FIRMA INVITADA

Del 14 al 25 de Junio de 2010 Foro de Experto:

Ing. Dante Juan De Marco Director de Gestión de Proyectos. Secretaría de Tecnologías para la Gestión Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado.Gobierno de Santa Fe. Argentina

Gobierno Electrónico: Una mirada detrás de la pantalla INDICADORES DE CONTEXTO País: Argentina RESUMEN ANALÍTICO En la metáfora de la pantalla, la perspectiva “detrás de la pantalla” hace referencia a todos aquellos procesos y procedimientos internos de la administración pública involucrados en el desarrollo e implantación de un proyecto de Gobierno Electrónico. Las iniciativas de Gobierno Electrónico no significan solamente proveer infraestructura tecnológica y diseñar un sitio web (la pantalla), facilitar la accesibilidad a los servicios o la información de gobierno por parte de los ciudadanos (frente a la pantalla). Sino que, para avanzar en el desarrollo del e-government, una de las primeras actividades importante a realizar es la normalización, estandarización de métodos de trabajo, mejora de los mecanismos de control y el diseño organizacional. PALABRAS CLAVES Gobierno Electrónico, Servicios Públicos, Procesos Ciudadanos

FIRMAS INVITADAS:

Ing. Dante Juan De Marco

INTRODUCCIÓN El enfoque de mejora de procesos juega un papel importante dentro de un proyecto de Gobierno Electrónico, para identificar las necesidades en las áreas, proyectar escenarios de comportamiento de los cambios, ponderar factores críticos de éxito y definir parámetros de evaluación. También, se deben establecer puntos donde se puede aplicar el rediseño, tales como la normativa, el establecimiento de políticas, la actitud y visión del servidor público, la estructura administrativa, los sistemas, la terminología y, establecer las condiciones de éxito de este enfoque en la administración pública. GOBIERNO ELECTRÓNICO: UNA MIRADA DETRÁS DE LA PANTALLA

de información y participación de la sociedad. Si bien, muchos de los países de Iberoamérica ya tienen una definición de este concepto en sus documentos oficiales, se puede definir al Gobierno Electrónico como: “El uso estratégico e intensivo de las TIC, tanto en la gestión pública, como en la relación del Estado con los ciudadanos, usuarios y empresas del sector privado, lo que posibilitará incrementar la cantidad y calidad de los servicios prestados, mejorar la información ofrecida a los ciudadanos, proveer a las acciones del gobierno un marco de transparencia, generar un mayor contacto con el ciudadano y crear mecanismos para facilitar la participación de los mismos en la toma de decisiones de la gestión pública.” (Araya Dujisin, 2004)

Concepto de Gobierno Electrónico No existe una definición consensuada sobre Gobierno Electrónico (GE) o e-gov1, lo cual implica que sea habitual ver referencias a actuaciones vinculadas a las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), Internet o administración electrónica, entre otros. Suele tratarse de actuaciones que presentan una serie de elementos comunes que van desde la construcción de infraestructuras, la creación de páginas Web, el rediseño de procesos aplicando las TIC, ofreciendo espacios virtuales

Objetivos del Gobierno Electrónico Analizando la definición anterior, se puede observar que las iniciativas de Gobierno Electrónico se desarrollan en los siguientes ámbitos: Gestión Pública: busca mejorar la gestión de los procesos y la productividad de los servicios que prestan los organismos del Estado en un ambiente de trabajo integrado y colaborativo. Desde este punto de vista, los objetivos del Gobierno Electrónico son: Lograr mejores niveles de eficiencia.

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– Incrementar la productividad del Estado, rediseñando los procesos e incorporando mecanismos de control. – Generar incentivos y prácticas que faciliten modalidades de gestión innovadora y creativa. – Fortalecer la democracia participativa y contribuir a la gobernabilidad. Participación Ciudadana: busca mejorar la relación entre el Gobierno y los ciudadanos, posibilitando a los mismos, ejercer un rol activo en la toma de decisiones en los distintos niveles y ámbitos del Estado, facilitando profundizar las prácticas democráticas. Los objetivos que se plantea el e-gov, para este ámbito son: – Fortalecer la administración centrada en el ciudadano. – Mejorar la calidad de los servicios y las modalidades de su provisión. – Establecer una mejor relación costo/beneficio hacia el ciudadano. – Facilitar el cumplimiento de las obligaciones de los ciudadanos con el Estado. Interacción Organizacional: busca mejorar la relación entre los organismos del Gobierno y las empresas del sector privado, ONGs, entidades ciudadanas, etc, para prestar un servicio eficiente y eficaz. Desde este ámbito, los objetivos del Gobierno Electrónico son: – Lograr mejores niveles de eficiencia. – Establecer una mejor coordinación interinstitucional y

1 E-gov: es una contracción del nombre en inglés: electronic government y es comúnmente utilizado para referir al Gobierno Electrónico.

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como elemento integrador del territorio, buscando la denominada administración en red. – Eliminar progresivamente barreras, ineficiencias e irracionalidad en la interacción entre lo privado y lo público. – Promover la transparencia de la gestión pública y aumentar el nivel de credibilidad del Gobierno.

Dimensiones de Gobierno Electrónico Aunque, el ámbito de acción y los objetivos del Gobierno Electrónico están claramente identificados y definidos, en el camino que llevan recorrido muchas

organizaciones, en general se observa que muchos casos de iniciativas que comienzan por la dimensión tecnológica (Web), luego buscan readecuar los procesos internos. Si bien, no tener mejorados los procesos administrativos no significa que la iniciativa esta destinada al fracaso, es casi seguro que el camino se torne dificultoso para adecuar la organización a la nueva forma de prestar un servicio. Esto conlleva a que sea conveniente desarrollar estrategias de Gobierno Electrónico en función de las siguientes dimensiones o perspectivas de la pantalla (Araya Dujisin, 2004:23-40).

Dimensión Procesos La dimensión “detrás de la pantalla” hace referencia a todos aquellos procesos y procedimientos que son utilizados para la prestación de servicios. Esto requiere el esfuerzo de pensar en una planificación coordinada que afecte a todos los niveles de la organización, buscando mejorar la eficacia y la calidad de los servicios y que vaya más allá de la simple informatización de un proceso administrativo existente. Dimensión Web En esta dimensión “la pantalla” se hace referencia a los contenidos relevantes y pertinentes

Dimensión procesos: están los procesos que hacen posible ofrecer un servicio público por medios digitales.

Dimensión web: Información, servicios, accesibilidad y usabilidad

Dimensión usuario: Están los usuarios de servicios electrónicos

FIRMAS INVITADAS:

Ing. Dante Juan De Marco

para los ciudadanos, la comunicación ya sea en tiempo real u off line, la usabilidad, es decir, al grado de facilidad, de lenguaje, formato, organización de la información, etc., para la navegación; accesibilidad, es decir, pensar en estándares mínimos de equipos, software y conectividades.

Dimensión Usuario En la dimensión “frente a la pantalla” se encuentran los usuarios (ciudadanos, empresas u otros organismos), quiénes conciben a la administración pública como “una única” institución que debe prestarle servicio y de solventar los problemas de coordinación de sus procesos administrativos, aunque estos abarquen diversas jurisdicciones administrativas (Sancho Royo, 2003). Esto ha de conducir en muchos casos, a romper con el aislamiento de los procesos interjurisdiccionales, a realizar cambios en las estructuras organizacionales, a integrar sistemas de información no compatibles y a planificar y codificar la información común. UNA MIRADA DETRÁS DE LA PANTALLA Habiendo mencionado brevemente cada una de las perspectivas de la metáfora de la panta-

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lla, se ahondará sobre la dimensión de procesos. Un proceso se puede definir como: “Un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente2. El propósito es ofrecer al cliente el producto o servicio correcto, con un alto grado en rendimiento en costo, servicios y calidad”. (De Marco, 2004:614615) La European Foundation for Quality Management (EFQM) define a un proceso como: “una Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñadas para generar un resultado específico”. En estas definiciones el concepto subyacente es el mismo: un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas y secuenciales destinadas a generar valor añadido sobre las entradas para conseguir un resultado (producto o servicio), que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente (interno o externo) a la empresa. En los últimos años la comunidad ha ido demandando cada vez más y mejores servicios, esto ha obligado al Estado a reconfigurar su estructura organizativa para mejorar la prestación de ser-

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vicios y en consecuencia mejorar el proceso de producción de los mismos. Paralelamente, a este incremento de demanda, se produce una creciente introducción tecnológica en los procedimientos y procesos administrativos. Esto llevó, por un lado, a la revisión de procesos estratégicos3, relacionados con la garantía del principio de legalidad al que están sometidos los actos de gobierno y que mantiene abiertos debates complejos como la legalidad de documentos electrónicos, la protección de los datos de los ciudadanos, o las modificaciones de procedimiento administrativo que tienen impacto en la norma. Por otro lado, la revisión de los procesos operativos4, obligó a definir el punto de inicio, no siempre nítido ni coincidente con los “organigramas formales” e integrar el potencial de las TIC en las tareas cotidianas sin que existan “traductores” válidos de proceso administrativo a informática o viceversa. En este sentido, el Sector Público debe llevar a cabo actuaciones dirigidas y orientadas a: – Racionalizar y simplificar su propia organización: mediante formas de organización más eficientes en su funcionamiento (estructuras por proyecto, dirección por objetivos, empowerment, etc.); modificación y simplificación de los procesos, para

2 El término cliente debe ser entendido en su sentido más amplio, considerando también el usuario interno, socios, ciudadanos, etc. 3 Procesos estratégicos o de gestión: adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. 4EProcesos claves u operativos: son aquellos que están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

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”

la adecuación virtual de los procedimientos administrativos. – Normalizar y estandarizar los métodos de trabajo: tiene que establecerse un marco organizativo capaz de dar soporte a la administración electrónica, entendiendo que el uso de las TIC no determina en sí misma una mejora de los procesos. – Mejorar los mecanismos de control de los procesos: que proporcionen métodos de análisis y obtención de indicadores para la mejora continua, tanto en la transición a los e-servicios, como desde ellos. – Equilibrar las actividades: estableciendo un claro equilibrio entre las principales tareas que se deben desempeñar. Es decir, conseguir que el funcionamiento no esté permanentemente supeditando a lo urgente. – Integrar tecnología y organización: las potencialidades tecnológicas deben ser incorporadas al trabajo cotidiano sin que ello requiera un trabajo adicional y desde el inicio debe ser percibida como parte integral de la rutina laboral, ello supone una plena participación de la organización en su proceso de cambios. Para extraer todo el potencial que tiene las TIC es esencial conocer al usuario, adelantarse a sus necesidades y atenderlo mejor. (Tricas Lamana, 2002) De esto, se puede inferir que la tarea más importante para avanzar en el e-government es la normalización, la estandarización de métodos de trabajo, la mejora de los mecanismos de control y la simplificación de la interfaz con el ciudadano.

El enfoque de mejora de procesos juega un papel importante dentro de un proyecto de Gobierno Electrónico

REDEFINIR EL SECTOR PÚBLICO El diseño de los procesos existentes en el Sector Público ha sido el fruto de la historia y la experiencia. Dada la naturaleza funcional de las organizaciones, ha habido cambios y mejoras puntuales en ellos, pero rara vez sistémicos y orientados al funcionamiento y al cumplimiento de los objetivos de los procesos en su conjunto, lo que hace que –en general– éstos sean extremadamente ineficientes. Por lo tanto, es necesario avanzar en la transformación de una administración en la que se gestiona enfatizando el cumplimiento de las normas, a una administración dirigida fundamentalmente a la prestación de servicios y a su calidad. Redefinir el Sector Público como una organización prestadora de servicios implica una serie de cambios sustanciales tanto en su estructura organizativa, como en su cultura interna. Este nuevo

modelo organizacional, posee las siguientes características: – Se centra en los procesos, en lugar de las tareas funcionales. – Se gestionan los procesos transversales de la organización, en lugar de los procesos verticales. – El éxito esta relacionado con los conocimientos y habilidades de los agentes para trabajar en equipos polifuncionales, estos equipos constituyen un componente significativo para la participación. El proceso hacia el nuevo modelo organizacional deberá realizarse, en la mayoría de los casos, en forma paulatina y por etapas. Es conveniente que el enfoque inicial de cambio se oriente a gestionar en forma coexistente estructuras formales tradicionales con el modelo basado en procesos, respetando la situación actual y la evolución en la cultura organizacional. Esto permitirá a las organizaciones públicas: – Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultado (calidad de producto y satisfacción del ciudadano). – Simplificar y estandarizar los flujos de tareas. – Mejorar los flujos de información. – Minimizar tiempos y costos de proceso. – Mejorar la calidad de servicio. – Definir claramente los insumos y productos de cada tarea. – Definir una nueva estructura orgánico–funcional alineada a la visión estratégica.

FIRMAS INVITADAS:

Ing. Dante Juan De Marco

– Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos. – Definir políticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operatoria de la organización. – Involucrar a todos los miembros de la organización. Si bien la tecnología contribuye a este proceso modernizador, la experiencia aconseja que la tecnología debe situarse al servicio de la modernización de la administración, en lugar diseñar la modernización en función de la tecnología. En el diseño de proyectos de modernización, resulta vital prevenir ciertos errores que se han dado con relativa frecuencia: automatizar la ineficiencia (Porrúa Vigón, 2003). CONCLUSIONES La sociedad demanda cada vez mayores y mejores servicios, por lo cual, la Administración Pública deberá tener la capacidad para satisfacer dichas necesidades. A su vez, dicha capacidad depende de la eficacia de los procesos existentes en la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, una organización se fortalece desde adentro hacia fuera. En este punto, el desarrollo del Gobierno Electrónico tiene un impacto importante en la organización y en la gestión interna de las Administraciones Públicas. Cuando se habla de redefinir estructuras y procesos a partir del potencial que ofrecen las TIC, no implica invertir en comunicaciones, equipos y software, ni

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instalar computadoras o crear una Intranet, ya que introducir tecnología no significa gestionar el cambio, ni conlleva a mejorar la organización si no se enmarca en una estrategia de transformación organizativa, de rediseño de procesos desde el punto de vista del ciudadano, incidiendo en la formación y la motivación de los empleados públicos y en la cultura administrativa con la que se trabaja. Si esto no fuera así, no se estaría hablando de introducción efectiva de e-gov, sino de un simple maquillaje de modernización, disfrazado de innovación tecnológica. De ahí la importancia de insertar estrategias de Gobierno Electrónico en las políticas de modernización en el Sector Público. BIBLIOGRAFÍA — ARAYA DUJISIN, RODRIGO. 2004. América Latiana Puntogob: Casos y Tendencias en Gobierno Electrónico. Santiago, Chile: coed Flacso/AICD-OEA. — Comisión Europea. 2005. La Administración Electrónica: e-governement. http://www.eu.int/scadplus — DE MARCO, DANTE. 2004. Reingeniería de Procesos. Anexo 2 en Producción & Operaciones, Buenos Aires. Argentina: ed Macchi. Coordinador: Martín Oscar Adler. — European Foundation Quality Management. About EFQM. http://www efqm.org — KENIS, RAFAEL HUGO. 2004. Selección y Diseño de Procesos; Manufactura y Servicios. Capítulo 6 en Producción & Ope-

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raciones. Buenos Aires, Argentina: ed Macchi. Coordinador: Martín Oscar Adler. — KLIKSBERG, BERNARDO. 1989. El Rediseño del Estado. Una Propuesta Internacional. México: Instituto Nacional de Administración Pública. — MENA VARGAS, APOLINAR. 1997. Modernización de la Administración Pública: Estratégica para Servir Mejor a la Sociedad. Venezuela: II Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. — PORRÚA VIGÓN, MIGUEL A. 2003. Elementos para la Creación de una Estrategia de Gobierno Electrónico. Panamá: VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. — TRICAS LAMANA, FERNANDO. 2002. E-servicios, un Reto para las Administraciones Públicas: La Transformación de Procesos. Lisboa, Portugal: VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. — SERNA MIQUEL SALVADOR 2002. Gobierno Electrónico y Gobiernos Locales: Transformaciones Integrales y Nuevos Modelos de Relación más Allá de las Modas. Lisboa, Portugal: VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. — VALENTE PABLO Y OTROS. 2003. Manual.gob. Estrategias de Gobierno Electrónico en los Países de la Región 1: La Definición de un Modelo de Análisis y Estudio de Casos. Washington DC.

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Nuestras Experiencias C H I L E Y C O S TA R I C A

LICDA. JENNIFER ARROYO CHACÓN Abogada y Contadora Pública Autorizada (auditora). Funcionaria de la Contraloría General de la República. Costa Rica.

LICDA. NANCY HUERTA VARGAS Contadora Pública y Auditora. Enc. Regional Unidad de Desarrollo de las Personas, Región de O´Higgins, Servicio Nacional de Pesca. Chile

Evaluación del Desempeño: Casos Chile y Costa Rica INDICADORES DE CONTEXTO Países: Chile y Costa Rica RESUMEN ANALÍTICO El presente artículo narra la manera en que se aplica la evaluación del desempeño en Chile y Costa Rica PALABRAS CLAVE – Evaluación del Desempeño – Administración Pública Chilena – Administración Pública Costarricense

Evaluación del Desempeño: casos de Chile y Costa Rica

El presente artículo busca narrar de forma general la manera en que se realiza la evaluación del desempeño en los países de Chile y Costa Rica. Como aspectos comunes a ambos países se destaca la reconocida importancia que se le da al instrumento de calificación del desempeño como un medio de buscar mejorar la prestación del servicio público. No obstante, la manera en que cada país la aplica tiene sus particularidades propias. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CHILENA En Chile el tema de Evaluación de Desempeño de los funcionarios que pertenecen a la Administración Pública se encuentra regulado existiendo un Reglamento General de calificación para la Administración Pública, este reglamento entrega un lineamento general que deben respetar las instituciones públicas en sus sistemas de evaluación de

desempeño. Por otra parte la Evaluación de Desempeño también se encuentra regulado en la Ley Orgánica Constitucional, en el Estatuto Administrativo y en la Ley que regula nuevas políticas de personal1. Por otra parte, cada institución pública cuenta con su propio Reglamento especial de calificaciones al personal, en el cual se indica los periodos de calificación y de precalificación, etc. Así como cada institución crea sus procedimientos y criterios de evaluación y fija su escala de evaluación, en cumplimiento al Reglamento General de calificaciones. Según lo indicado en el Estatuto Administrativo, cuerpo legal que regula las relaciones entre el Estado y el personal de los Ministerios, Intendencias, Gobernaciones y de los servicios públicos centralizados y descentralizados; deben ser evaluados todos los funcionarios cuya calidad jurídica es en propiedad o contratada por servicios profesionales que hayan desempeñado sus funciones por un periodo superior a seis meses. El periodo de calificación comprende doce meses de desempeño del funcionario, contados desde el 1º de septiembre al 31 de agosto del año siguiente. Los jefes directos serán responsables de las precalificaciones. La Junta Calificadora será responsable de realizar las calificaciones. En cada institución existirán Juntas Calificadoras Regionales que harán las calificaciones de sus funcionarios cuando el número de

1 En este link pueden verificar las normas legales nombradas http://sedp.dnsc.gob.cl/

estos en la Región sea igual o superior a quince (15). Dichas Juntas estarán integradas por los tres funcionarios de más alto nivel jerárquico de la institución, cuya calidad jurídica sea de planta, en la respectiva Región y por un representante del personal de cada estamento elegido por este. La Junta Calificadora Central estará compuesta por los cinco funcionarios de más alto nivel jerárquico, cuya calidad jurídica sea de planta, y por un representante del personal de cada estamento elegido por este. La Junta Calificadora adoptará sus resoluciones teniendo en consideración necesariamente, la precalificación del funcionario hecha por su jefe directo. En Chile el sistema de evaluación tiene todos sus procesos y procedimientos muy escriturados y “transparentes”; y los responsables finales de las calificaciones son LAS JUNTAS CALIFICADORAS (esto se encuentra reglado en el Estatuto Administrativo que regula la relación entre el Estado y los funcionarios públicos) y para ello las Juntas Calificadoras deben: 1. Analizar minuciosamente la información otorgada por el precalificador y aquella proporcionada por el evaluado, a través de la Hoja de Observaciones. (Se refiere a que los Integrantes de las Juntas Calificadoras deben considerar tanto los Informes de Evaluación y la Precalificación como los registros en las Hojas de Observaciones y cuando ésta esté

Jennifer Arroyo Chacón y Nancy Huerta Vargas

en blanco, considerar que el evaluado estuvo de acuerdo con la nota del Precalificador). 2. Considerar sólo el desempeño del Período Calificatorio que se está evaluando, evitando el sesgo que pueda significar el conocimiento de comportamientos ocurridos en períodos anteriores. (Se refiere a crear conciencia en todos los integrantes de la Junta, que no deben influir las conductas ni evaluaciones de períodos anteriores). 3. Solicitar información, cuando estime que existe discordancia entre los antecedentes proporcionados por el precalificador y el evaluado, o cuando requiera contar con mayor información, a fin de adoptar una decisión más objetiva. (Ante dudas por los antecedentes, los integrantes pueden llamar al evaluado y al Precalificador, pero no simultáneamente para no crear confrontación entre ellos, sino que entrevistarlos separadamente, a fin de adoptar una decisión más objetiva).

Los factores de evaluación son: • Rendimiento • Condiciones personales • Comportamiento del funcionario

4. Distinguir entre aquellas anotaciones que responden a desempeños normales y las que derivan de situaciones excepcionales, considerando para la evaluación, previo análisis y acuerdo, sólo estas últimas. Las anotaciones sólo proceden cuando se trata de actuaciones o conductas referidas a hechos excepcionales y justificados. Los factores de evaluación utilizados son: 1. Rendimiento: Mide el trabajo ejecutado durante el período, en relación a las tareas encomendadas. 2. Condiciones personales: Evalúa la actitud del funcionario en su vinculación con los demás. 3. Comportamiento del funcionario: Evalúa la conducta del funcionario en el cumplimiento de sus obligaciones. Una vez terminado el proceso de evaluación y notificada la evaluación obtenida a cada funcionario, en este momento una nueva etapa nace y es la de los recursos de apelación; cada funcionario tendrá derecho a apelar de la resolución de la Junta Calificadora o de la Jefatura Directa y en primera instancia se apela ante el Jefe Superior del Servicio, que es quién decidirá si acoge o no la presentación. La apelación debe ser interpuesta por el funcionario ya sea en el mismo acto de notificación o dentro de un plazo de 5 días hábiles contados desde la fecha de la notificación de la calificación obtenida y debe realizarse ante la misma Junta recu-

rrida, la que remitirá con los antecedentes respectivos al Jefe Superior del Servicio en el plazo de tres días. El Jefe superior podrá mantenerse o elevarse el puntaje asignado por la Junta Calificadora, pero en ningún caso bajarla. La apelación deberá ser resuelta fundadamente en el plazo de 15 días contado desde su presentación. En caso que el funcionario no quede satisfecho con la decisión del Jefe Superior de su Institución, el funcionario puede apelar ante la Contraloría General de la Republica en un plazo de 10 días hábiles contados desde la notificación del fallo del Jefe superior del Servicio, esto cuando a juicio del funcionario se hubiere incurrido en algún vicio de legalidad que afectaren la validez del proceso calificatorio. El proceso de Evaluación es finalizado con la confección de las listas de calificaciones de acuerdo con el siguiente puntaje2: — Lista 1, de Distinción, de 40 a 50 puntos. — Lista 2, Buena, de 30,00 a 39,99 puntos. — Lista 3, Condicional, de 20,00 a 29,99 puntos. — Lista 4, de Eliminación de 10,00 a 19,00 puntos. El funcionario calificado por resolución ejecutoriada en lista 4 o por dos años consecutivos en lista 3, deberá retirarse del servicio dentro de los 15 días hábiles siguientes al término de la calificación. Finalizadas las resoluciones se publicarán los resultados en orden de escalafón.

2 Lista confeccionada según puntaje aplicado por el Servicio Nacional de Pesca.

Evaluación del Desempeño: casos de Chile y Costa Rica

El sistema de Evaluación de Desempeño además es parte del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) y quien regula que se cumplan todas las exigencias para el cumplimiento del mismo es el Servicio Civil (El Servicio Civil tiene como misión promover y contribuir a la modernización del Estado, posicionando -como un elemento central- la gestión estratégica de las personas que trabajan en la administración pública, es un servicio público descentralizado) EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN COSTA RICA

Introducción La presente sección pretende narra en términos generales y sin hacer un análisis exhaustivo del tema, las reglas que se aplican para la evaluación del desempeño de las instituciones regidas bajo el Régimen del Servicio Civil, con el fin de dar a conocer en forma general la forma en que se aplica este instrumento en Costa Rica. Evaluación del Desempeño en el Régimen del Servicio Civil En 1949 la Asamblea Nacional Constituyente promulgó la Constitución Política3 que se encuentra vigente hasta el día de hoy, en ella se crea la Dirección General del Servicio Civil, en adelante

DGSC como la oficina encargada de todo lo concerniente a las relaciones laborales del Poder Ejecutivo; algo así, como el Departamento de Recursos Humanos. Dentro de sus funciones principales esta reclutar el personal idóneo para ocupar un cargo público. El artículo 192 Constitucional, así lo establece: ARTÍCULO 192. Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de servicio civil determinen, los servidores públicos serán nombrados a base de idoneidad comprobada y sólo podrán ser removidos por las causales de despido justificado que exprese la legislación de trabajo, o en el caso de reducción forzosa de servicios, ya sea por falta de fondos o para conseguir una mejor organización de los mismos. De este numeral se debe destacar la frase “idoneidad comprobada”, pues a partir de ella es que se permiten los exámenes de ingreso, y la evaluación anual, conocida como Evaluación del Desempeño que busca garantizarse que los funcionarios que ocupan cargos públicos realmente sean los más para ellos. La Evaluación del Desempeño es un mecanismo que permite mejorar la labor que realiza el funcionario y con ello, el servicio público, así lo establece el artículo 43 del Reglamento del Esta-

tuto del Servicio Civil4, que en lo que interesa dice: “La evaluación del desempeño servirá como reconocimiento a los buenos servidores, como estímulo para propiciar una mayor eficiencia y como factor que se puede considerar para capacitación, ascensos, concesión de permisos, reducciones forzosas de personal y los demás fines que la Dirección General de Servicio Civil determine mediante resolución”. Podemos sintetizar los fines de la Evaluación del Desempeño en tres aspectos básicos: 1. Servir

Los fines de la evaluación del desempeño: 1. Motivación del personal. 2. Canal de realimentación entre el funcionario y el superior. 3. Identificar casos de funcionarios con reiteradas calificaciones deficientes.

3 Asamblea Constituyente (1949). Constitución Política, San José Costa Rica. Tomado de la página http://www.pgr.go.cr/scij/bus-

queda/normativa/normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=871&nValor3=74424&strTipM=TC. 4 Poder Ejecutivo (1955). Reglamento Autónomo del Servicio Civil. San José Costa Rica. Tomado de la página:

http://www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_repartidor.asp?param1=NRM&nValor1=1&nValor2=8975&nValor3=72701&strTipM=FN

Jennifer Arroyo Chacón y Nancy Huerta Vargas

de mecanismos de motivación del personal para aquellos funcionarios que realizan de forma adecuada su trabajo y de esta manera sientan que se les reconoce su compromiso con la institución, y a su vez se les insta a continuar de esta manera. 2. Servir como un canal de realimentación entre el funcionario que por alguna razón está presentando problemas en su desempeño y, que se podrían corregir si se logran determinar las cosas, que podrían: ser falta de capacitación en el área de trabajo que se le ha asignado, que el funcionario no se sienta cómodo en dicho puesto y quizás se podría gestionar algún traslado, problemas de integración al equipo y esquema de trabajo, problemas de comunicación entre el superior y el subordinado, falta de instrumentos necesarios para desempeñar su labor, entre otras causas. 3. Identificar aquellos casos de difíciles en donde el funcionario pese a llamadas de atención, conversaciones con la jefatura y demás intentos para solucionar la problemática, sigue presentando calificaciones deficientes. El Reglamento del Estatuto del Servicio Civil lo detalla en el apartado denominado “Las calificaciones periódicas”, artículo 41 y siguientes, en donde se establece que los servidores que se encuentren bajo el régimen del Servicio Civil serán evaluados una vez al año, y que dicho examen versará sobre cada uno de los factores que influyen en su desempeño general. Las categorías para su calificación pueden ser máximo de cinco: Deficiente,

Regular, Bueno, Muy Bueno, Excelente y como mínimo de tres: Insuficiente, Bueno y Sobresaliente. Se debe señalar que en virtud de que la Dirección General de Servicio Civil tiene a su cargo todas las instituciones regidas por el Poder Ejecutivo, es decir, todos los Ministerios y, que ellos poseen competencias y responsabilidades distintas, se determinó que no era prudente que esta institución elaborara un único mecanismo de Evaluación del Desempeño, pues se corre el riesgo de ser muy general y dejar por fuera aspectos específicos de cada puesto que sólo conocerían las Unidades de Recursos Humanos de cada Ministerio, o institución bajo el régimen del servicio civil; así lo indica el numeral 41 del reglamento antes citado cuando dice: “Dada la necesidad, para realizar una buena evaluación de la ejecutoria de un servidor de contar con los factores, la ponderación de los mismos y evaluadores, adecuada a los procesos en que interviene, se autoriza a las Unidades de Recursos Humanos a desarrollar sistemas adecuados a las circunstancias presentes en los procesos de su Institución.” Por lo tanto, se autorizó a las unidades de Recursos Humanos a elaborar sus mecanismos para la Evaluación del Desempeño en su institución; mientras que a la DGSC se le dejó la labor de asesorar, revisar y aprobar dichos mecanismos de evaluación, según lo establece el numeral antes citado: “La Dirección General de Servicio Civil, deberá asesorar, revisar y aprobar mediante resolución los

sistemas de evaluación del desempeño creados o modificados por las instituciones y los criterios que emita serán vinculantes en el Régimen de Servicio Civil.” En consecuencia, los responsables de diseñar, aplicar y controlar las evaluaciones del desempeño son las unidades de recursos humanos de cada institución, mientras que la DGSC le corresponde aprobar y fiscalizar la correcta aplicación de estos instrumentos. Finalmente, se hace necesario señalar que lo anteriormente explicado se aplica a las instituciones que forman parte del Poder Ejecutivo, o lo que se conoce como Gobierno Central, pues se dejo por fuera del Régimen del Servicio Civil al sector descentralizado, que es una parte muy importante de la fuerza laboral del estado, y que poseen su propia autonomía, y por lo tanto, sus propios mecanismos y reglas para aplicar la calificación del desempeño. BIBLIOGRAFÍA — Constitución Política de Costa Rica. Disponible en Internet: www.pgr.go.cr/scij/busqueda/normativa/normas/nrm_repartidor.as p?param1=NRTC&nValor1=1&nV alor2=871&nValor3=74424&strTipM=TC. — Reglamento al Estatuto del Servicio Civil en Costa Rica. Disponible en Internet: www.pgr.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_repartidor.as p?param1=NRM&nValor1=1&nVa lor2=8975&nValor3=72701&strTipM=FN

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M.SC. JIMMY BOLAÑOS GONZÁLEZ Abogado de la Contraloría General de la República

Los siete caldos de cultivo de la corrupción “La moral y las luces son los pilares de una República, ellas son lo esencial” Simon Bolívar

INDICADORES DE CONTEXTO País: Costa Rica RESUMEN ANALÍTICO El presente artículo pretende plantear la discusión sobre los diferentes caldos de cultivo de la corrupción; es decir, condiciones que facilitan la comisión de actos de corrupción, enumerando aquellas siete circunstancias que se consideran más comunes, y peligrosas para la ética pública. PALABRAS CLAVE – Ética pública – Lucha contra la corrupción

Nuestras Experiencias C O S TA R I C A

NUESTRAS EXPERIENCIAS. Costa Rica

Los siete caldos de cultivo de la corrupción y contrarios a la ética pública: 1. La concentración o monopolio del poder de decisión. 2. El secretismo y la opacidad en las actuaciones y decisiones públicas. 3. La discrecionalidad, la inexistencia de procedimientos documentados y la tramitología excesiva. 4. La carencia de asignación de los recursos presupuestarios adecuados 5. El mal ejemplo de los mandos superiores desencadena las peores epidemias de corrupción. 6. La desatención en las funciones públicas en donde hay alto riesgo de ocurrencia de corrupción. 7. La falta de investigación y la impunidad. La combinación de los caldos de cultivo es letal.

I. INTRODUCCIÓN Sabemos que en el fondo son muchos los caldos de cultivos de la corrupción y por ende, los obstáculos que hay que remover para que caiga en terreno fértil la implantación de la ética, por lo cual no se trata solo de impulsar cambios normativos, comisiones éticas y códigos éticos. En el presente artículo se mencionan los siete caldos de cultivos que se consideran más importantes para suprimir o tener en cuenta para controlar la corrupción y evitar su peor consecuencia: la pérdida de legitimidad de las instituciones democráticas.

1. La concentración o monopolio del poder de decisión La acumulación de cargos o responsabilidades públicas en una persona o en un pequeño grupo de personas es el primer caldo de cultivo para la corrupción, porque facilita sobremanera que el corrupto pueda cumplir sin traba alguna con sus inconfesables propósitos. Cuando son unos pocos los que todo lo dominan y controlan, se facilita la colusión para hacer el mal, y donde hay colusión el control no sobrevive. Por lo tanto, las leyes deben establecer un conjunto de impedimentos destinados a evitar la excesiva acumulación simultánea de diversos cargos o responsabilidades públicas en una persona o en un pequeño grupo de personas, así como establecer diversas prohibiciones e incompatibilidades destinadas a que los funcionarios puedan sacar un indebido provecho para sí, o para un ter-

cero del poder que ejercen, al mediar reales o potenciales conflictos de interés. Además, es sabido que los sistemas de control interno deben ser diseñados de forma tal, que exista una sana separación de funciones, de manera que se favorezca la existencia de controles cruzados y adicionales de toda índole, que prevengan o mitiguen el riesgo de actos de corrupción. En este aspecto podemos parafrasear a Lord Acton: “el poder corrumpe, pero el poder absoluto corrompe absolutamente”

2. El secretismo y la opacidad en las actuaciones y decisiones públicas El ocultamiento intencional o solapado de los asuntos públicos “para no dejar rastro”, es útil para escapar al control de la conducta administrativa, por lo cual la opacidad administrativa no puede considerarse un simple descuido por constituir un segundo y típico caldo de cultivo para la corrupción, incompatible con el sistema democrático, que se caracteriza por la publicidad, la transparencia y el derecho al acceso a la información pública. Es característico de esta conducta corrupta la falta de documentación o soporte tecnológico de las decisiones y actuaciones, la carencia de sistemas ordenados, completos y bien custodiados de información, la falta de iniciativa para colocar en la página web las distintas actas, documentos, etc., la lentitud, el entrabamiento o el condicionamiento indebido para responder positivamente a los

Los siete caldos de cultivo de la corrupción. Jimmy Bolaños

requerimientos de información que hace la ciudadanía. Por ello, nuestros países han estatuido en sus constituciones y la comunidad internacional en los tratados de derechos humanos, el derecho a la información pública y el derecho de petición, así como los principios de publicidad, transparencia, lo mismo que las garantías para hacerlos efectivos: recursos de amparo, agencias administrativas que los hagan efectivos, etc.

3. La discrecionalidad, la inexistencia de procedimientos documentados y la tramitología excesiva Cuando no hay reglas claras sobre los requisitos, los parámetros, los plazos de atención y los puntos de control que debe seguirse en la tramitación de un asunto o gestión, ese estado de cosas es un tercer caldo de cultivo para la corrupción porque le permite al agente público corrupto actuar impunemente ante el desorden, la falta de procedimientos y la ambigüedad sobre aspectos claves que prevalece en su centro de trabajo. Lo peor es que en ocasiones las administraciones públicas logran destituir y/o enjuiciar a los corruptos y separarlos de la función pública luego de largos procesos legales, pero olvidan que con quitar la “mala hierba” no se está atacando la raíz del problema que está en ese desorden y falta de controles, y volverá a crecer si eso no se soluciona, aún y cuando hayan nuevas personas a cargo. Mucho se puede hacer para combatir la corrupción si se

emprende la tarea de rediseñar los procesos de trabajo, con el fin de simplificarlos, hacerlos más ágiles y más claramente entendibles por todos (funcionarios y usuarios), porque es conocido que las filas, el burocratismo y la lentitud en los trámites administrativos propicia el pago de sobornos para obtener con mayor rapidez un documento, permiso, concesión o cualquier otro título habilitante que deba dar el Estado. Cabe resaltar que el diseño del sistema de controles no debe nunca hacerse en abstracto o indiferenciadamente, sino que debe responder a las características propias y al nivel de riesgo que existe en una entidad pública o en determinadas unidades. De ello dependerá la rigurosidad o la atenuación en los controles. En consecuencia, hay que saber discernir cuándo la ponderación de la eficiencia será determinante y cuándo, por el contrario, el peligro de corrupción pre-

valece por encima de la eficiencia y agilidad de un trámite, en razón del alto riesgo de que la institución se quede sin el santo (los controles) y sin la limosna (la eficiencia y la consecución del fin público).

4. La carencia de asignación de los recursos presupuestarios adecuados Dice el refrán popular que “no se puede hacer chocolate sin cacao”, y traemos a cuenta ese refrán para enfatizar que la lucha en contra de la corrupción y en pro de la ética no puede darse adecuadamente cuando se niegan los recursos indispensables para un trabajo en condiciones dignas y apropiadas. Cuando los servicios públicos se prestan en oficinas que parecen ratoneras, que son insalubres por el hacinamiento o las pésimas condiciones de la infraestructura, cuando no hay posibilidad de contar con el mobiliario y equipo tec-

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nológico adecuado, ni oficinas, armarios, escritorios y archivos con llave que proporcione la seguridad del caso, el descontrol campea. Asimismo, cuando las remuneraciones que reciben los funcionarios públicos son excesivamente bajas, indudablemente eso favorece la búsqueda de medios alternativos indebidos para subsistir. Esto es también cierto para el caso de los organismos administrativos y judiciales de control, a los que no basta de dotarlos de competencias legales e instrumentos jurídicos apropiados, si no se acompaña de los recursos económicos apropiados.

5. El mal ejemplo de los mandos superiores desencadena las peores epidemias de corrupción La ética pública no puede ser solo un discurso de moda, una pose política o una declaración

meramente formal, en boca de las autoridades públicas y de los jerarcas institucionales, según aquello de que “el papel aguanta lo que se le ponga” o el adagio popular de hablar “de dientes para afuera”. Bienaventuradas las dependencias públicas que cuentan con jerarcas que son un verdadero ejemplo de conducta ética, porque su credibilidad ayuda sobremanera al ejercicio de un sólida moral administrativa, pero a la vez, son muy desdichadas aquellas dependencias públicas en donde el compromiso con la ética de sus jerarcas es totalmente contrario a las actitudes y comportamientos que éste o su personal de confianza asumen al interior de la organización pública, lo cual solo cinismo y una doble moral engendra. Ya lo advertía el maestro español González Pérez (2000) “mal podría dirigir y ejercer una acción encaminada a la defensa de la moralidad quien carece de moral. Mal podría exigir una conducta digna, quien es ejemplo de lo contrario y hasta alardeo de ello”. Es decir, es tarea imposible y debe considerarse un tiempo perdido aquel que quiera emprender la promoción de la ética y la lucha contra la corrupción cuando el jerarca y su personal de confianza no están comprometidos por convicción interna, en forma real y efectiva en esa lucha, y el efecto puede llegar a ser más bien contraproducente. Por tal motivo, es una tarea impostergable del sistema democrático, el revisar todo el sistema de rendición de cuentas y de res-

ponsabilización a nivel de las altas autoridades públicas, para evitar la existencia de intocables, en virtud de la existencia de prerrogativas o vacíos normativos o procedimentales injustificados que impiden el enjuiciamiento y por tanto, favorecen la impunidad.

6. Las actividades públicas en donde hay alto riesgo de ocurrencia de corrupción Un caldo de cultivo fenomenal de la corrupción reside en las actividades y funciones públicas que por sus propias características son susceptibles de la corrupción, por el riesgo inherente al que están expuestas, porque su atención merece la más alta prioridad en la gestión y el control público. Nos referimos a varios campos de la gestión pública: la contratación administrativa, los permisos para urbanismo, viabilidad ambiental, las concesiones de obras, bienes demaniales o servicios públicos, las privatizaciones, la labores registrales y las labores de recaudación de tributos o manejo de grandes fondos. En esos campos los sistemas de control deben ser muy bien diseñados, implantados, mantenidos y perfeccionados incesantemente, mediante la introducción de las mejoras prácticas que existen en cada una de esas áreas. 7. La falta de investigación y la impunidad Cuando el sistema jurídico y la institucionalidad pública no están dotados de los instrumentos indispensables para investigar y castigar a los corruptos, el sistema

Los siete caldos de cultivo de la corrupción. Jimmy Bolaños

anti-corrupción es claramente inoperante. Por eso, hay que identificar los portillos legales, las carencias de instrumentos jurídicos y los obstáculos legales para innovar en esta materia y convertir los problemas en una oportunidad de enmienda y de mejora. Si bien muchas veces puede que no sea del resorte del profesional o interesado en estos fenómenos el aprobar las medidas legales que correspondan, eso no impide que se hagan informes que planteen esos ajustes, que se dirijan a las autoridades competentes y que se den a conocer a la opinión pública para ir favoreciendo el convencimiento en la

siones está concentrado indebidamente en una o pocas personas que participan en la preparación y la toma de la decisión. Pero además, si al monopolio o concentración de poder se le suma que los actos no son reglados ni responden a criterios objetivos y previamente establecidos sino a decisiones discrecionales, y además, todo en la mayor reserva y falta de documentación alguna o simplemente registros totalmente insuficientes, tenemos las mejores condiciones para la corrupción. A eso súmese la tramitología, las áreas de riesgo inherente, la carencia en las asignación de los recursos públicos necesarios y un jerarca poco ejemplar, y tendre-

”

Proverbio Japonés:

“el pescado se empieza a pudrir por la cabeza”.

que propician la comisión de actos de corrupción; y que la combinación entre ellos es letal para la ética pública y promueve

Fórmula de la Corrupción: C= M + D - T

necesidad de la aprobación de las reformas jurídicas del caso. II. LA COMBINACIÓN DE LOS CALDOS DE CULTIVO ES LETAL. Robert Klitgaard (1992), uno de los corruptólogos más famosos lo expresó en la siguiente fórmula: C = M + D – T, en donde “C” significa corrupción, “M” es igual a monopolio, “D” significa discrecionalidad y “T” se refiere a transparencia. La corrupción tiene mayor oportunidad de florecer en aquellos ámbitos de la esfera pública en donde el poder de tomar deci-

mos los elementos para condenar al infierno del bien común y dejar la mesa servida a los corruptos. Por ello, debemos seguir el consejo evangélico: “Ser prudentes como palomas y astutos como serpientes”, para que no se vaya a cumplir con descuidada facilidad y por falta de conciencia y(o) conocimiento, aquella sentencia bíblica que advertía que “los hijos de la tinieblas son a veces más astutos que los hijos de luz”. III. CONCLUSIÓN Podemos concluir, que existen una serie de caldos de cultivos

los actos de corrupción y su impunidad; en consecuencia, es necesario establecer actividades de control adecuadas y eficientes, tendientes a evitar la ocurrencia de esas circunstancias para así evitar que se produzcan actos reñidos con la ética. IV. BIBLIOGRAFÍA — GONZÁLEZ PÉREZ, JESÚS. 2000. La ética en la Administración Pública. Segunda Edición. Madrid: Editorial Civitas — KLITGAARD, ROBERT. 1992. Controlando la corrupción. Bolivia: Editorial Quipus.

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GUATEMALA

LIC. JULIO ALBERTO CANCINOS ARBIZÚ Técnico del Departamento de Desarrollo Institucional Ministerio Público de Guatemala.

Política victimológica del Ministerio Público de Guatemala: Modelo de atención integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales INDICADORES DE CONTEXTO País: Guatemala RESUMEN ANALÍTICO El modelo de atención integral de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales, surge como una respuesta institucional del Ministerio Público con el fin de diseñar procedimientos interinstitucionales que reduzcan el tiempo de gestión para la resolución y ejecución de medidas de seguridad cuando la víctima presente denuncia directamente ante el Ministerio Público; eliminar procedimientos que propicien victimización secundaria y potenciar la actuación coordinada del sistema de justicia en beneficio de las víctimas de violencia intrafamiliar. PALABRAS CLAVE 1. Revictimización 2. Coordinación 3. Violencia 4. Víctima 5. Justicia

Julio Alberto Cancinos Arbizú

Guatemala INTRODUCCIÓN La sociedad guatemalteca tiene bajos índices de desarrollo humano, por ende, gran parte de la población vive en pobreza o extrema pobreza. Otro de los problemas es la diferenciación social, principalmente entre población no indígena y la indígena, que enfrenta mayor discriminación e intolerancia hacia este último grupo. La problemática de las mujeres debido a la subordinación genérica, opresión y a patrones socioculturales, limitan su acceso a oportunidades de desarrollo y participación ciudadana. Por otro lado, según la Coordinadora Nacional para la Prevención de la Violencia Intrafamiliar y contra las Mujeres, establece que la violencia contra las mujeres, es la expresión de dominio y opresión que las sociedades patriarcales ejercen sobre las mujeres, limitando sus posibilidades de desarrollo y el ejercicio de sus derechos. Según lo prescrito por la Convención Interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la mujer, la violencia contra las mujeres es: “cualquier acción o conducta basada en su género, que cause muerte, daño o sufrimiento físico, sexual o psicológico a la mujer, tanto en el ámbito público como en el privado”. LA VIOLENCIA INTRAFAMILIAR, UN FLAGELO QUE AFECTA A LA SOCIEDAD El fenómeno de la violencia intrafamiliar y en contra de las mujeres, es un problema social,

que afecta no solamente a quienes la padecen, sino a la sociedad en su conjunto. Las cifras estadísticas oficiales señalan un acelerado incremento de casos relacionados a este flagelo y que conllevan otros efectos desencadenantes que promueven la impunidad e injusticia. La violencia física, emocional y sexual pone en riesgo la integridad y la vida de las personas que la enfrentan, impidiéndoles además su plena incorporación a la vida social, cultural, económica y laboral. Según la Coordinadora Nacional para la Prevención de la Violencia Intrafamiliar y contra las Mujeres (2006), en el caso de las mujeres, los datos estadísticos disponibles muestran que existe mayor incidencia de violencia en su contra, dentro del círculo familiar, pero también en otros espacios como el trabajo, la calle, la comunidad y la escuela. El acoso sexual hacia las mujeres se pre-

senta especialmente en centros de estudio y de trabajo y ataques sexuales de conocidos y desconocidos en la calle. El Instituto Nacional de Estadística, en su informe denominado “Estadísticas de Violencia Intrafamiliar 2008”, publicado en marzo de 2010, manifiesta que en el año 2008 se reportaron 23,721 casos de violencia intrafamiliar, de los cuales 21,431 lo constituyen víctimas del sexo femenino. Solo en la ciudad capital se registraron 5,121 denuncias en el mismo período. La reincidencia es de 3,692 casos. Continúa el informe indicando que la población más afectada, se encuentra entre las edades de 15 a 49 años de edad, siendo el tipo de agresión sufrida con mayor presencia, la física, psicológica y patrimonial. Cabe destacar que dentro de las víctimas colaterales del daño de violencia intrafamiliar, lo constituyen niñas (9,010) y niños (9,344).

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Nuestras Administraciones Las instituciones que reciben denuncias, de conformidad con la legislación son el Ministerio Público, Procuraduría General de la Nación, Policía Nacional Civil, Juzgados de Paz y de Familia, Bufetes Populares y la Procuraduría de los Derechos Humanos. La gestión de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales, requiere la participación de varias instituciones vinculadas al sistema de justicia guatemalteco y que actúan de manera aislada, promoviendo la victimización secundaria. Por otro lado, la víctima constituye el motor del funcionamiento del sistema de justicia, para la gestión, resolución y ejecución de las medidas de seguridad. La eficacia de las medidas de seguridad se ve afectada por la demora que provoca la actuación aislada del sistema, propiciando la impunidad y consecuentemente, falta de credibilidad por parte de la población a las instituciones encargadas de administrar justicia. DESCRIPCIÓN EXPOSITIVA DEL MODELO El Ministerio Público, como la institución responsable de la persecución penal, apelando a uno de sus principios rectores como lo es la atención a la víctima, promueve dentro de sus políticas victimológicas, la implementación de un modelo de atención integral de atención a la víctima, que persigue brindar una atención victimológica por medio de la actuación conjunta, coordinada y articulada

de la Oficina de Atención Permanente y la Oficina de Atención a la Víctima en la recepción de denuncia en áreas de atención integral. Asimismo, el modelo pretende reducir el tiempo para el requerimiento y otorgamiento de las medidas de seguridad a favor de la víctima, gestionando las mismas desde la recepción de la denuncia (verbal o escrita). Por último, el modelo pretende eliminar la posición actual de la víctima como motor del funcionamiento del sistema para otorgamiento de medidas de seguridad, por medio de la coordinación interinstitucional en la gestión y otorgamiento de las mismas. Para el efecto, el modelo identifica los operadores internos y externos. Los operadores internos son las dependencias del Ministerio Público que intervienen en el proceso: a. Oficina de Atención a la Víctima, encargada de brindar la asistencia inmediata y urgente a la víctima del delito; b. Oficina de Atención Permanente, encargada de la recepción y diligenciamiento de la denuncia c. Fiscalía de la Mujer, encargada de la persecución penal en delitos contra la mujer. Los operadores externos son aquellas instituciones involucradas en el proceso, pero que no forman parte de la estructura organizacional del Ministerio Público: a. El Organismo Judicial, que actúa a través de la Cámara Penal, los Juzgados de Paz de Turno y el

Juzgado de Paz Móvil, responsables de emitir las medidas de seguridad inmediatas b. El Ministerio de Gobernación, quien actúa a través de la Policía Nacional Civil, quien ejecutará las medidas de seguridad ordenadas por el órgano jurisdiccional c. El Instituto Nacional de Ciencias Forenses, responsable de hacer las evaluaciones médico forenses, para determinar el nivel de daño psicológico o físico de la víctima. Dentro de los beneficios del modelo destacan: • Atención integral las 24 horas, los 365 días del año. • Articulación del trabajo de las Oficinas de Atención a la Víctima y de Atención Permanente. • Mediación del fiscal al caso, desde la denuncia, lo que permite iniciar las diligencias de investigación y persecución penal urgentes. • Gestión de las medidas de seguridad inmediatas. • Conocimiento de la resolución de medidas otorgadas por la Policía Nacional Civil para su ejecución. Acciones institucionales para la implementación del modelo: • Adecuación y equipamiento de tres oficinas privadas para el funcionamiento del modelo. • Equipamiento de una clínica de urgencias para atención a víctimas. • Sistema informático de comunicación y equipo de cómputo. • Instalación de una cámara hessell, para atención victimológica.

Julio Alberto Cancinos Arbizú

Guatemala DEPENDENCIA

GESTIÓN ANTES DEL MODELO

GESTIÓN IMPLEMENTADA POR EL MODELO

Oficina de Atención a la Víctima

Horario de atención: lunes a viernes, de 8:00 a 20:00 hrs.

Servicio ininterrumpido

Oficina de Atención Permanente

Atención de denuncias en ventanillas

Dispone de dos oficinas privadas y equipadas para VIF y delitos sexuales.

Fiscalía de la Mujer

Turno a llamado. Ausencia de diligencias inmediatas.

Servicio ininterrumpido. Dispone de oficinas adecuadas y vehículos para la realización de diligencias inmediatas, así como de un equipo de investigadores y peritos de escena del crimen para la práctica de diligencias de campo.

Agencias de turno en Tribunales

Gestiona las medidas de seguridad, solo si se presenta la víctima

En coordinación con la Fiscalía de la mujer, gestiona las medidas de seguridad sin necesidad de presencia de víctima.

Juzgado móvil de Paz

No existía

Presente en horario diurno en la sede de la Fiscalía para gestionar las medidas de protección en forma inmediata, desde la sede del Ministerio Público.

Instituto Nacional de Ciencias Forenses

Las evaluaciones médico forenses se realizaban dos o tres días después de haberse presentado la denuncia, a requerimiento del fiscal al que se le asignó el caso.

Evaluaciones médico forenses inmediatas a la presentación de la denuncia.

Policía Nacional Civil

Recibía las órdenes de medidas de seguridad a través de la víctima, sin seguimiento alguno.

Recibe las órdenes de medidas de seguridad del Ministerio Público, requiriéndole reportes periódicos del caso, así como del cumplimiento de órdenes de captura contra el sindicado.

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Nuestras Administraciones

• Suscripción de convenios interinstitucionales con los operadores externos, para garantizar la prestación inmediata de los servicios y la coordinación integral a la víctima. EFECTOS ANTE LA FALTA DE UNA RESPUESTA INSTITUCIONAL 1. La actuación aislada de las instituciones que intervienen en el sistema de justicia, para la gestión de casos de violencia intrafamiliar, violencia contra la mujer y delitos sexuales, provoca la victimización secundaria. 2. Pérdida de credibilidad del sistema de justicia por parte de la población guatemalteca, especialmente la que es víctima de violencia intrafamiliar y delitos sexuales. 3. Incremento en los índices de violencia intrafamiliar y delitos sexuales, ante la falta de res-

puesta inmediata de las instituciones responsables de administrar justicia. 4. Promoción de impunidad e injusticia. EFECTOS POSITIVOS ANTE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE CASOS DE VIOLENCIA INTRAFAMILIAR, VIOLENCIA CONTRA LA MUJER Y DELITOS SEXUALES 1. Brindar una atención victimológica por medio de la actuación conjunta, coordinada y articulada de las Oficinas de Atención a la Víctima y de Atención Permanente, en la recepción de denuncia en áreas de atención integral. 2. Reducir el tiempo para el requerimiento y otorgamiento de medidas de seguridad a favor de la víctima, gestionando las mismas desde la recepción de la denuncia (verbal y escrita).

3. Eliminar la posición actual de la víctima como motor del funcionamiento del sistema, para otorgamiento de medidas de seguridad por medio de la coordinación interinstitucional en la gestión y otorgamiento de las mismas. BIBLIOGRAFÍA — Coordinadora Nacional para la Prevención de la Violencia Intrafamiliar y contra las Mujeres. 2006. Plan Nacional de prevención y erradicación de la violencia intrafamiliar y contra las mujeres. Guatemala. — Instituto Nacional de Estadística. 2010. Estadísticas de violencia intrafamiliar 2008. Guatemala. — Organización de Estados Americanos. Convención Interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la mujer. Disponible en Internet: www.oas.org/juridico/spanish/tratados/a-61.html

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RESUMEN ACTIVIDADES PRIMER SEMESTRE 2010

a REI en Gestión pública, en el mes de junio del presente año, cuenta ya con 1001 miembros procedentes la gran mayoría de los tres principales cursos online que se han realizado del área de la administración pública: “Gestión de la Administración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas” celebrados hasta el 2009 y de las dos primeras ediciones del nuevo curso online “La Función Gerencial en las Organizaciones Públicas”, co-organizados por el INAP y CEDDET, y realizados durante el primer semestre del 2010. En la distribución por países de sus miembros que se adjunta a continuación, se puede observar que el

27 28 34

1 11 10

151

38 142

38 39 46

81 46 54

68 59

mayor número de participantes provienen de Perú, Argentina, Uruguay, Bolivia y Ecuador. Esperamos poder aumentar a medio plazo el número

Sin definir Perú Nicaragua Argentina Panamá Uruguay Honduras Bolivia Cuba Ecuador El Salvador Costa Rica Brasil Colombia Chile México Rep. Dominicana Paraguay España Guatemala Venezuela

de participantes de los países que cuentan con menos representación, incrementando su participación en los cursos online.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

MARIA SANZ Gerente del Programa “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

OLVIDO OBREGÓN GARCÍA Coordinadora Institucional INAP España

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET

ROLANDO BOLAÑOS GARITA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Costa Rica

LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Temática área Administración Pública – América Latina. Argentina

ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Temática área Recursos Humanos – América Latina. Argentina

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PROGRAMACIÓN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE FORO RECURSOS HUMANOS: La relevancia de la Comunicación Interna y Externa en el entorno de la Gestión de los Recursos Humanos Coordinadora: Ana Cecilia Broitman Fecha: Enero

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Servicios orientados a los ciudadanos en la Administración Pública Coordinadora: Liliana Izaguirre Fecha: Enero

RECURSOS HUMANOS: Modernizar la gestión pública de las personas Coordinadora: Ana Cecilia Broitman Fecha: Febrero

DESCRIPCIÓN GENERAL Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la lógica de la comunicación en el entorno de la Gestión de los Recursos Humanos. Objetivos Específicos: * Percibir que si se mejoran los canales de comunicación internos y externos se cambia la cultura organizacional. * Demostrar que la mejora instrumentada en los mecanismos y en la estrategia de comunicación del cambio, estableciendo un marco de comunicación organizativa, garantiza la identificación con el servicio al interés general y los valores públicos. * Inferir que la Dirección debe definir una estrategia dirigida a la optimización continuada de las relaciones con los ciudadanos y ser consciente de que los principios que inspiren dicha estrategia deben trasladarse a todos los rincones de la Administración. * Considerar que es necesario que todas las acciones comunicacionales se integren en un plan de comunicación acorde con el pensamiento estratégico y con la dinámica operacional. Objetivo General: Comprender conceptos básicos sobre servicios orientados a los ciudadanos. Objetivos Específicos: 1. Definir el significado de administraciones centradas al ciudadano, accesibles a todos. 2. Definir Interoperabilidad entre organismos: principios de “simplificación registral” y “ventanilla única”. 3. Investigar sobre buenas prácticas en los diferentes gobiernos que ya lo han implementado.

Objetivo General: Establecer los determinantes y disparadores que operan la temática de la flexibilidad en el entorno de la Gestión de los Recursos Humanos. Objetivos Específicos: • Percibir que si se flexibiliza la gestión de los recursos humanos se optimiza la capacidad de adaptabilidad al cambio por parte de la organización. • Demostrar que la pretendida modernización de la Gestión Pública de las personas está vinculada directamente a la puesta en valor de los recursos humanos, a la interiorización de los valores del Management, y a la mayor permeabilidad entre sector público y sector privado. • Inferir que la orientación a resultados se sustenta en la capacidad para planificar, organizar y gestionar los recursos, determinando las prioridades y el seguimiento sistematizado que garantice la consecución de los objetivos o fines previstos a niveles óptimos de exigencia. • Considerar que es necesario un modelo de dirección integral más flexible, más dinámico y más polivalente y por tanto, con mayor capacidad de adaptación en un entorno cambiante y competitivo.

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FORO

DESCRIPCIÓN GENERAL

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Rediseño de los procesos en la Administración Pública

Objetivo General: Comprender la necesidad de realizar rediseño de los procesos en la Administración Pública.

Coordinadora: Liliana Izaguirre

Objetivos Específicos: 1. Definir el significado de procesos en la Administración Pública. 2. Determinar beneficios de “realizar optimización de los procesos de la Administración Pública”.

Fecha: Febrero

RECURSOS HUMANOS: Seguimiento y efecto de la capacitación Coordinadores: Rosario Guevara y Carlos Román Fecha: Marzo

RECURSOS HUMANOS: Incentivos a la productividad y otras medidas de motivación Coordinador: Daniel José Agostini Fecha: Abril

Objetivo General: Evaluar el impacto de la capacitación en las instituciones públicas. Objetivos Específicos: * Comprender la importancia de contar con personal altamente capacitado. * Conocer los cambios que se han generado en las instituciones por medio de la capacitación. * Obtener un consenso de los tipos de indicadores que se ven afectados por la capacitación. * Que tipo de capacitación se les dará seguimiento. * Valorar el cambio del personal capacitado en su forma de realizar su trabajo. * Determinar si es factible su aplicación en el ámbito público.

Objetivo General: Identificar y definir los incentivos a la productividad y otros tipos de motivación y el efecto del liderazgo en la administración pública. Objetivos Específicos: 1. Definir el significado de incentivo y su repercusión a nivel laboral. 2. Identificar los diferentes tipos de incentivos a nivel laboral y su posible aplicación a nivel público. 3. Definir el significado de motivación, las diferentes teorías sobre la misma y su diferencia de incentivo. 4. Definir el liderazgo situacional y otros tipos de liderazgo y sus posibles aplicaciones a nivel de la administración pública. 5. Analizar la situación respecto a incentivos y motivación en la Administración pública latinoamericana.

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PROGRAMACIÓN DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2010

FORO RECURSOS HUMANOS: Los objetivos e impactos de un sistema de evaluación de desempeño en la Administración Pública Coordinadora: Nancy Huerta Fecha: Mayo-Junio

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Transparencia, Rendición de cuentas y lucha contra la corrupción Coordinadores: Jimmy Bolaños y Julio Alberto Cancinos Fecha: Julio

DESCRIPCIÓN GENERAL Objetivo General: Identificar los beneficios de contar con un sistema de evaluación en la Administración Pública y su relación directa con el fortalecimiento de las políticas referidas al personal de la Administración Pública Objetivos Específicos: • Definir la importancia de la evaluación de desempeño en la Modernización de la Gestión Pública. • Identificar y definir los distintos métodos de evaluación de desempeños. • Identificar de qué forma influye la evaluación de desempeño en pro del logro de los objetivos institucionales. • Analizar la relación que existe entre un buen sistema de evaluación de desempeño y las políticas de motivación e incentivos en la Administración Pública.

Objetivo General: Intercambiar experiencias entre los países iberoamericanos, respecto a las acciones emprendidas o que son necesarias para el fortalecimiento de la transparencia, rendición de cuentas y lucha contra la corrupción. Objetivos Específicos: • Contextualizar la importancia que revisten los conceptos teóricos de transparencia, rendición de cuentas y lucha contra la corrupción, de cara a las realidades de nuestros países, así como las causas y consecuencias profundas que generan la falta de ética, transparencia y corrupción el clima insuficientemente ético, poco transparente y bastante corruptos en nuestros países. • Identificar los avances o retrocesos de cada país, en la formulación de políticas, la regulación y operativización de acciones encaminadas al cumplimiento de los tratados internacionales que regulan la materia. • Intercambiar experiencias sobre las acciones orientadas a la educación de valores éticos, la promoción de prácticas transparentes de gestión pública y el combate a la corrupción, así como también el nivel de participación de la sociedad para ejercer la rendición de cuentas. • Proponer las recomendaciones para mejorar las prácticas que propicien transparencia, rendición de cuentas y lucha contra la corrupción a nivel local y regional.

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Procedimiento para la programación de los foros temáticos de la REI en Gestión Pública La Coordinadora Temática área Administración Pública modera un foro permanente que se llama “Temas de interés” donde los miembros de la REI van dejando sus propuestas de los temas a debatir, proyectos o estudios de interés para la comunidad virtual.

Cada quince días se abre un cuestionario con los tres temas más populares o de más interés para la comunidad y se votan para así programar uno de ellos como foro de debate para el mes siguiente.

Por lo tanto, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de la REI con el apoyo de las coordinadoras latinoamericanas.

Pueden consultar las conclusiones de los foros temáticos en el Gestor documental en las carpetas siguientes: Administración Pública y Recursos Humanos: Foros temáticos 2010 http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=soniagarcia&listing_id=815 Recursos Humanos: Foros temáticos 2010 http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=739 Administración Pública: Foros temáticos 2010 http://www.redes-ceddet.org/listing.php?user=coordinadorgpublica&listing_id=738

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FORO DE EXPERTO JUNIO Gobierno Electrónico: Una Mirada Detrás de la Pantalla Coordinador: ING. DANTE JUAN DE MARCO Director de Gestión de Proyectos. Secretaría de Tecnologías para la Gestión Ministerio de Gobierno y Reforma del Estado.Gobierno de Santa Fe. Argentina

Del 14 al 25 de julio se ha celebrado el foro de experto titulado "Gobierno Electrónico: Una Mirada Detrás de la Pantalla". El objetivo general del foro ha sido conocer la importancia de la perspectiva “detrás de la pantalla” para avanzar en el desarrollo de un proyecto de Gobierno Electrónico (GE). Temas desarrollados han sido: • Introducción a Gobierno Electrónico • Dimensión Procesos • Mejores prácticas

PLAN DE ACTIVIDADES SEGUNDO SEMESTRE 2010 Está previsto para el segundo semestre llevar a cabo otro Foro de Expertos y uno o dos cursos cortos de actualización. Les informaremos cuando tengamos la programación cerrada

REI en Gestión Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS SEMINARIO PRESENCIAL INAP-CEDDET Del 18 al 22 de octubre 2010 se celebrará el seminario presencial en Madrid, correspondiente a los cursos online del segundo semestre del 2009: - Gestión de la Administración Pública, - Gestión de los Recursos Humanos en la Administración Pública, - Función Directiva Pública: Habilidades Directivas, El número de becas será de 15 por curso y los criterios de selección serán el desempeño en el curso online y la calificación obtenida en la memoria-proyecto entregado para asistir al seminario. Dispone de Información general sobre las condiciones de los seminarios y de las becas en nuestra página web: http://www.ceddet.org/asp/actividadformativa/seminariospresenciales.asp

CONVOCATORIAS CURSOS ONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓN CEDDET DEL SEGUNDO SEMESTRE DE 2010 ED. CURSOS

SEMANAS LECTIVAS

FECHA INICIO

FECHA FIN

Gerencia de las organizaciones públicas

13/09/10

14/11/10

Gerencia de las organizaciones públicas

27/09/10

28/11/10

Nuevas herramientas de gestión pública 1ª edición

04/10/10

05/12/10

Nuevas herramientas de gestión pública

18/10/10

19/12/10

Gestión de la formación de empleados públicos 1ª edición

20/09/10

21/11/10

Gestión de la formación de empleados públicos

11/10/10

12/12/10

Habilidades directivas en la Administración pública 1ª edición

25/10/10

05/12/10

CURSOS

Puede consultar el programa del curso a través de la web de la Fundación CEDDET (www.ceddet.org), accediendo al apartado “Información cursos”. El Centro de Cooperación Institucional del INAP ejerce las relaciones Internacionales y la política de cooperación del Instituto en torno a tres ejes fundamentales: La formación internacional en Administración y Gerencia Pública, la cooperación internacional al desarrollo en gobernabilidad y fortalecimiento institucional, y la representación de la Administración General del Estado y del propio organismo ante organizaciones y organismos internacionales de la Administración Pública, además de las relaciones bilaterales con instituciones homólogas. Dispone de una Oferta Formativa para Iberoamérica: Cursos on Line de Formación Técnica Especializada que puede consultar en el siguiente enlace: www.inap.map.es/ES/Internacional/Iberoamérica/F+España/Oferta+formativa+en+España.htm

REI en Gestión Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS RENOVACIÓN DE CARGOS EN LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Dña. Ana Cecilia Broitman y Dña. Liliana Izaguirre renuevan su cargo como Coordinadoras Latinoamericanas de la REI en Gestión Pública desde el día 1 de Julio de 2010 y lo estarán hasta el 31 de Diciembre de 2010. Dña. María Sanz sustituye en el cargo a Dña. Cristina Balari como Gerente del Programa “Red de Expertos”. Agradecemos a Cristina Balari su labor desempeñada desde que inició este programa y esperamos contar con su apoyo desde su nuevo proyecto profesional en CEDDET.

EVENTOS DE INTERÉS PARA LA REI EN EL 2010 (CONGRESOS, CONFERENCIAS…) • XV CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. www.clad.org/congreso-clad Santo Domingo. República Dominicana, del 9 al 12 de noviembre de 2010 • II CURSO-TALLER INTERNACIONAL SOBRE

GERENCIA PÚBLICA Y EVALUACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS: CONOCIMIENTO PARA LA GESTIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN DEL ESTADO Montevideo, Uruguay, desde el 19/07/2010 09:00 hasta el 23/07/2010 El curso-taller será impartido del 19 al 23 de julio de 2010, en Montevideo, Uruguay, con el apoyo de la Oficina Nacional del Servicio Civil (ONSC) de Uruguay y con la asistencia técnica de la Unidad de Investigación y Políticas del Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH), a través de la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). • CURSO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (CADAP) Lisboa, Portugal, 1 de marzo al 28 de junio de 2011 • CURSO IBEROAMERICANO DE FORMACIÓN DE EQUIPOS DE E-LEARNING 2.0 Virtual, desde el 09/08/2010 08:30 hasta el 05/11/2010 El curso será impartido en la modalidad en línea (on line) entre el 9 de agosto y el 5 de noviembre de 2010, de conformidad con el Programa Académico 20082010 de la Escuela Iberoameri-

cana de Administración y Políticas Públicas (EIAPP), y será dictado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de Argentina. • CURSO IBEROAMERICANO DE GOBIERNO ELECTRÓNICO (CIGE): ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO 2010 Virtual, desde el 12/04/2010 08:30 hasta el 12/07/2010 El curso está siendo impartido en la modalidad en línea (on line) entre el 12 de abril y el 12 de julio de 2010, de conformidad con el Programa Académico 2008-2010 de la Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas (EIAPP), y dictado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de Argentina.

Para consultar más información visiten la web del CLAD: www.clad.org/portada/eventos

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Publicaciones

LA DEMOCRACIA EN AMÉRICA DE ALEXIS DE TOCQUEVILLE 14ª reimpresión, 2009

REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Universidad de Costa Rica Vol. XXVII Número 2, Julio-Diciembre 2009

Ensayo que ha influido en el pensamiento constitucional y político, principalmente en el de América. Dos son los temas de gran interés de esta obra: las instituciones norteamericanas como expresión de las costumbres y, en general, el estilo de vida de los Estados Unidos y los principios en que se basa un Estado democrático.

Publicación semestral de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Costa Rica, que incorpora a las Escuelas de Administración Pública, Administración de Negocios, Economía y Estadística. Este número se caracteriza no solo por la interdisciplinariedad de los aportes incluidos, en los cuales notamos temas como: Desarrollo Regional, Turismo Internacional, Indicadores Económicos y Mejoramiento de la Gestión Pública; sino también por cuanto éstos provienen de investigadores de Argentina, España, México y Venezuela, por lo que en palabras de su Director: “la Revista se iberoamericaniza”.

Números anteriores Pulse en la imagen para descargarse Revista en formato .pdf

Número 1 2º Semestre 2007

Número 2 1er Semestre 2008

Número 3 2º Semestre 2008

Número 4 1er Semestre 2009

Número 5 2º Semestre 2009

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Gestión Pública

Número 6 1er Semestre de 2010 www.ceddet.org www.inap.map.es

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de esta Revista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Publicación elaborada con el patrocinio de: