TRAINING OF TRAINERS تدريب المدربين
© November 2016, RedR
مرحبا بكم في دورة تدريب المدربين!
يم ّكن مزج المسائل النظرية بالممارسة و تدريب المدربين من فهم أساسيات التدريب ،و يسهل و يطور الكفاءات التدريبية ،من ما يمكن المدرب من ان يصبح اكثر فعالية واقتدار على ايصال الرسائل التدريبية
في نهاية هذا الكتيب يوجد قسم يسمى "تجربتي في التدريب" .يوصى أن يستعمل هذا القسم للحفاظ على ما يخطط المتدرب للقيام به بعد هذه الورشة التدريبية.ويصح بالدأب على التدوين في هذه المفكرة لمالحظاتكم وتأمالتكم حول النشاطات التي ستقومون بها بعد الورشة التدريبية ومالحظاتكم حول الحاالت الدراسية واالنشطة التي تشاركون بها حيث يمكنكم الرجوع اليها فيما بعداو قد ترغبون في عرض الخبرة العملية التي اكتسبتموها على شخص ما ،و كذلك الشأن بالنسبة لمهارات التدريب التي قمتم بتطويرها.
2
© RedR
• الهدف العام تطوير المهارات و الثقة الالزمة لتصميم و تيسير الدورات التدريبية الناجعة.
•
األهداف المحددة oفهم مبادئ تعلم الكبار و تطبيقها على تصميم و تنفيذ الدورات التدريبية oفهم مراحل دورة التدريب و األنشطة الرئيسية التي تستوجبها كل مرحلة ودور المدرب فيها oاعتماد منهجية تركز على المتعلّم عند تصميم و تيسير التدريب • oكتابة االهداف العامة و األهداف المحددة للدورات التدريبية oتصميم وتطوير الدورة التدريبية التي تستخدم مجموعة متنوعة من األساليب oاختبار مجموعة من المهارات و تقنيات التدريب oاستيعاب دور المدرب في توفير بيئة تعلم مناسبةوسبل العمل الخالقة و البناءة مع المجموعات oتطبيق التعلم من هذه الدورة في تجاربكم التدريبية الالحقة
3
© RedR
• قائمة المحتوى oطرق التعلم لدى البالغين 6 oاالهداف التعلمية oالدورة التدريبية oتصميم الحقيبة التدريبية oالبيئة التدريبية
4
© RedR
مدونة التعلم اسم الجلسة
5
ما انطباعك عن هذه الجلسة؟
ما هي األشياء التي تعلمتها من هذه الجلسة؟
كيف ُيمكنني أن ما هي األشياء أتعلم أكثر حول التي اكتسبتها من هذه الجلسة موضوع هذه الجلسة؟ و ُيمكنني توظيفها في مجال عملي؟
© RedR
طُرق التعلّم لدى البالغين م تدريب غيرهم من العاملين من حين آلخر، اعتاد كادر العمل في أية منظمة كانت على لزو ِ فهذا هو حال المنظمات االنسانية نظرًا لزيادة الضغط على الموارد البشربة والمادية في أغلب األحيان ،باإلضافة إلى ارتفاع نسبة تغير الموظفين أحيانًا ) ،(turn over rateوخاصة في مجال العمل االنساني .
وغالبًا ما يج ُد المدرب من خارج الفريق نفسه متمكنا من دور المدرب بفضل مهار ٍة يمتلكها أو معرفة أل َّ م بها .وينظ ُر اآلخرون إليه على أنه الخبير الذي يستطيع الكثيرون التعلم منه .وهذا ال يعني أن دور ال ُ مدرب قد ُيفرض عليهم على الدوام من ادراتهم نظرا لرغبتهم في ان يشارك خبراته ومعارفه المهنية ،فقد يختار ال ُ مدرب برغبته ان يدخل مجال التدريب ،فلربما كسر بذلك روتين حياته النه أم ٌر يستمتع القيام به ،أو ألنه يعتبره مجاال ً للتطور على الصعيد الذاتي أو المهني.
ويساهم تدريب اآلخرين في إنجاح مشروع أو مهمة ما ،وكما ان المدرب واالدارة ايضا قد يستفيدون من رؤية اآلخرين بينما هم يتعلمون ويتطورون أمرًا ويشاركون افكارا وتجارب جديدة. ُيتطلب من ال ُ مدرب أن يكون شخ ً ة بالموضوع الذي صا جديرًا بالثقة ،فينبغي أن يكون على دراي ٍ ُ ويرجع ذلك إلى أن اختص به .واألهم من ذلك ،يجب أن يكون على دراية بأساليب تعلم الناس. المدرب فضال ً عن عرضه للمتدربين ما ينبغي عليهم فعله ،فعليه أي ً ضا أن يدعمهم ويشجعهم على فعل ما هو مطلوب منهم .ينبغي أن تكون العقلية لديه مؤمنة ومحفزة على تعزيز التعلم بقدر ما هي متعلقة بتقديم التدريب .ويتمحور التعلّم حول بناء الثقة بالنفس باإلضافة إلى تحقيق الكفاءة – فقولنا " ُيمكنك فعل ذلك!" يتساوى في األهمية مع "هاك ما ينبغي فعله".
6
© RedR
ما هي االختالفات بين علم تعليم البالغين (االندراغوجيا) وعلم أصول التدريس (البيداغوجيا) ؟
علم تعليم البالغين
علم أصول التدريس (تعلم االطفال)
متطلبات التعلم
ينبغي على المتعلم أن يوازن بين المسؤوليات الحياتية ومتطلبات التعلم.
يستطيع المتعلم أن ُيخصص وق ًتا أكثر لمتطلبات التعلم وذلك يرجع إلى حقيقة أن مسؤولياته قليلة.
دور المدرب/المعلم
يتميز المتعلمون بأنهم مستقلون وذاتيو التوجيه ،فما يفعله المدرسون أو المدربون هو توجيه المتعلمين إلى مصادر معرفتهم الخاصة بدال ً من تزويدهم بالحقائق.
التجارب الحياتية
يمتلك المتعلمون كمية هائلة من التجارب الحياتية قبل التدريب .وهم اآلن محتاجون إلى ربط تجاربهم السابقة مع القاعدة المعرفية الجديدة .وعلى هذا ،يتعين عليهم إدراك قيمة التعلم حتى يتفاعلوا معه.
يبني المتعلمون القاعدة المعرفة لديهم من خالل التدريب او التدريس ويتعين تقديم الطرق التي ترتبط بها تجاربهم الحياتية بما يتعلمونه في الوقت الحاضر.
الغرض من التعلم
يهدف المتعلمون إلى تحقيق غاية معينة ويعلمون تلك الغاية التي يتعلمون من أجلها معلومات جديدة.
ال يميز المتعلمون أحيانًا السبب وراء دراسة مساق معين ،فما يعلمونه هو أنه ينبغي عليهم دراسة المعلومات.
ديمومة التعلم
يتمتع المتعلمون بحس المبادرة ويميلون إلى االستمرار فيما يفعلونه مد ًة طويلة من الزمن.
التعلم إلزامي ويميل إلى اضمحالل المعلومات بعد التدريس او التدريب .
يعتمد المتعلم على المدرب او المعلم في عملية توجيه التعلم ،وأحيانًا ما يكون األسلوب ال ُ متبع هو أسلوب نقل المعرفة.
مبادئ تعلم البالغين األساسية يحتاج ال ُ متعلمون إلى معرفة لماذا ،ماذا ،كيف مفهوم الذات لدى المتعلم مستقل ،ذاتي التوجيه خبرات المتعلم السابقة خبرات حياتية ،مهام إنمائية االتجاه نحو التعلم متمركز حول المشكلة ،سياقي الدافعية للتعلم قيمة جوهرية ،مردود شخصي
بعض الصفات التي يتحلى بها ال ُ متعلمـون البالغــون: •
يحتاج البالغون إلى معرفة السبب الذي يدفعهم إلى تعلم أمر ما.
•
يتحمس البالغون عندما ُيساهم التعلم في تحسين جودة حياتهم وزيادة احترامهم او احترام االخرين لهم.
•
يتمتع البالغون بمعارف وخبرات تفوق معرفة المتعلمين الذين يصغرونهم س ًنا.
•
ُيحبذ البالغون أن تكون لديهم القدرة على تقييم األمور والدخول في تح ٍد ما وإثارة التساؤالت حول أمور معينة.
•
يحتاج البالغون إلى دمج أفكار جديدة مع أخرى قديمة إذا ما كان عليهم االحاطة بمعلومات جديدة واستخدامها.
•
ُيمكن أن يجد البالغون صعوبة أكبر في فهم وتذكر واستحضار المعلومات إذا كان ما يتعلمونه جدي ًدا كليًا.
•
يعتب ُر البالغون أنفسهم أفرا ًدا مستقلين.
•
يتركز اهتمام البالغين بالمشاكل اآلنية.
•
يشارك البالغون بفرص التعلم واضعين نُصب أعينهم أهدافهم ودوافعهم واحتياجاتهم الخاصة.
•
تزي ُد قدرة التعلم لدى البالغين عندما يقومون بأمر ما بدال ً من القراءة عنه أو مناقشته مع أحدهم فحسب.
•
ُيحب البالغون اإلرشادات "العملية" الواضحة.
•
ُيفضل البالغون برامج التدريب التي تتمحور حول موضوع واحد فقط وتركز على تطبيقه على مشاكل معينة.
8
© RedR
يتعلم البالغون بشكل أفضل عندما... •
ينخرطون في فعالية ما.
•
تكون األهداف والمقاصد واقعية ومهمة لديهم.
•
يتم تنظيم المواد كي تلبي احتياجاتهم.
•
يرتبط الموضوع بحياتهم اليومية.
•
ُيبنى التعلم على التجربة ويحصل نتيج ًة لفعل شي ٍء ما أو استكشافه.
•
يجري التعلم في بيئات غير رسمية ولكنها ُمنظمة.
•
يجري تقديم المواد عبر طرق متنوعة مصحوبة بأمثلة عملية.
•
يتم شر ُ ح المواضيع وتدعيمها بوسائل مرئية وايضاحية.
•
يتم تنظيم األنشطة والمهام وربطها بمواضيع محددة بطريقة واضحة.
•
يعملون على حل المشاك .
•
يتم توظيف تجارب سواء كانت حقيقة أم مصطنعة أو تجارب دراسة حالة.
•
تُتاح لهم الفرصة لتطبيق وممارسة ما تعلموه.
•
تُعطى لهم تغذية راجعة منظمة ومجدية.
•
تكون مواقف التعلم مواقف تعاونية وفي مجموعات.
•
ال يقعون تحت ضغط ما أو يخضعون المتحان ما أو يتم الحكم عليهم.
•
توفر الوقت الكافي للتأمل والتفكير وإعطاء استراحة قصيرة المدى بين موضوع وآخر.
التعلم على أساس التجربة – دورة التعلم (نموذج كولب) بوصفنا أشخا ً صا بالغين ،فإننا نميل إلى التعلم على أساس التجربة ،إذ تُؤثر الخبرات والعمليات ُ نحب التعليمية والخلفية والثقافات السابقة على الطريقة التي ندرك ونتعلم بها أشيا َء جديدة .نحن أن تكون لنا السيطرة بعض الشيء على ما نتعلمه ،كما نو ُد تطبيقه في مواقف حقيقية في حياتنا او من خالل عملنا.
9
© RedR
يظهر أدناه نموذج التعلم التجريبي الشهير لديفيد كولب (:)1975
التجربة الحسية فعل شيء ما
اختبار التعلم في مواقف جديدة
المالحظات والتأمالت ماذا حدث؟
ماذا سأفعل على نحو مختلف؟
تشكيل مفاهيم وتعميمات مجردة ماذا ُيمكنني أن أتعلم من هذا؟
المراجع :
http://www.ldu.leeds.ac.uk/ldu/sddu_multimedia/kolb/kolb_flash.htm http://www.businessballs.com/kolblearningstyles.htm
10
© RedR
ْ المختلفة أنماط ال َتعلُّم وصف ً َ هني وممفورد ( )1992أربعة أنواع رئيسية لألفراد وطرق التعلُّم المفضلة لديهم. وتر ُد أدناه قائمة بأنماط التعلّم األربعة ووصف لها تبا ًعا. •
النشطون .Activists
•
المتأملون.Reflectors
•
النظريون .Theoristsالعمليون .Pragmatics
النشطون Activists يحب النشطون االنخراط في تجارب جديدة ،ويتمتعون بعقول منفتحة وحماس إزاء األفكار الجديدة، إال أنهم سرعان ما يملون تطبيقها على أرض الواقع .يستمتع النشطون لدى القيام بأمور معينة ويميلون إلى المبادرة سري ًعا والتفكير في العواقب الح ًقا .وإنهم يحبون العمل مع اآلخرين إال أنهم يميلون إلى تسليط األضواء عليهم.
يتعلم النشطون بشكل أفضل عند ▪
االنخراط بتجارب ومشاكل وفرص
تقل قدرة النشطين على التعلم عند ▪
جديدة. ▪
التعاون مع اآلخرين في األلعاب
االستماع إلى محاضرات أو شروحات مطولة
▪
والمهام الجماعية ولعب األدوار
القراءة أو الكتابة أو التفكير بمفردهم
▪
االضطرار للعمل على مهمة صعبة
▪
استيعاب وفهم المعطيات
▪
ترأس اجتماعات وقيادة نقاشات
▪
تتبع االرشادات بتفاصيلها حرفيًا
11
© RedR
المتأملون Reflectors يحب المتأملون افساح المجال ألنفسهم والتمعن بموقف ما من وجهات نظر متباينة ،إذ ُيح ِببون جمع المعلومات والتفكير بها مليًا قبل التوصل إلى أية استنتاجات .ويستمتع المتأملون بمراقبة اآلخرين ،ويستمعون إلى آرائهم قبل أن يعطوا ما لديهم من اراء.
يتعلم المتأملون بشكل أفضل عند •
مراقبة األفراد أو الجماعات بينما
تقل قدرة المتأملين على التعلم عند •
يفعلون شي ًئا ما •
الحصول على فرصة لمراجعة ما
أمام ناس آخرين •
حدث مسب ًقا والتفكير فيما تعلموه •
القيام بدور القائد أو لعب دور معين القيام بأمور معينة دون أخذ الوقت الكافي للتحضير لها
إعطاء تحليالت وتقديم تقارير
•
االضطرار للعمل في وقت صعب
والقيام بمهام ليس لها مواعيد
•
استعجالهم أو اقالقهم بسبب
نهائية ضيقة
مواعيد نهائية معينة
النظريون Theorists يعمل المنظرون على تهيئة ودمج مالحظات معينة مع نظريات معقدة ومنطقية .وهم يتمعنون في المشاكل بشكل معمق .ويميل المنظرون إلى تحقيق درجات الكمال ،فهم يحبون التفكير في األمور حسب مخطط منطقى .كما يميل المنظرون إلى أن يكونوا متجردين ومحللين بطريقة تفكيرهم عو ً ضا عن أن يكونوا الموضوعين أو انفعاليين.
12
© RedR
يتعلم النظريون بشكل أفضل عند •
وضعهم في مواقف عسيرة حيث
تقل قدرة النظري على التعلم عند •
يتعين عليهم استخدام مهاراتهم ومعرفتهم • •
•
عدم تنظيم نشاط معين أو ضعف التوجيه
•
إلزامهم بعمل أمور معينة دون
تزويدهم بأفكار أو مفاهيم مثيرة،
احاطتهم عل ً ما بالمبادئ أو
وحتى وإن لم تكن ذات صلة
المفاهيم المتضمنة
مباشرة بالموضوع •
تؤكد على العواطف والمشاعر
وضعهم في حاالت تم تنظيمها لغرض واضح
إلزامهم بالمشاركة في حاالت
•
شعورهم بأنهم غير منسجمين مع
الحصول على فرصة لطرح
غيرهم من المشاركين ،مثل أولئك
تساؤالت وسبر األفكار التي أدت
األشخاص ذوي أنماط تعلم مختلفة
لوجود شيء ما
ج ًدا
العمليون Pragmatics يحرص العمليون على تجريب األشياء التي يتعلمونها ،إذ يحتاجون إلى مفاهيم يمكنهم تطبيقها في مجاالت عملهم .إنهم ميالون إلى الضجر من النقاشات المطولة ،فهم عمليون ويتميزون بالتواضع. يتعلم العمليون بشكل أفضل عند •
وجود صلة واضحة بين موضوع
تقل قدرة تعلم العمليون عند •
التدريب وعملهم •
• •
منحهم الفرصة لتجربة تقنيات
عدم وجود فائدة واضحة أو مباشرة يمكنهم لمسها
•
عدم وجود ممارسة أو دالئل
معينة وإعطائهم تغذية راجعة على
ارشادية حول كيفية القيام بمهمة
ذلك ،مثل لعب األدوار
ما
تقديم تقنيات ذات فوائد بيّنة
•
عدم وجود مردود واضح للعيان مما
أمامهم ،مثل توفير الوقت المال
تعلموه ،كأن ال يوفروا الوقت أو
الحصول على قدوة يحتذى به أو
المال
خبير جدير بالثقة
•
كون الفعالية أو عملية التعلم 'نظرية بحتة'
13
© RedR
يتمتع معظمنا بعناصر تعود ألكثر من نمط واحد للتعلّم .ومعرفة أيها األنماط األقوى واألضعف لديك سيساعدك على معرفة الطريقة األكثر مالئمة لك للتعلم .وفي حال كونك مدربًا ،فإن تقديرك لمختلف األنماط سيساعدك على تصميم حقيبة جلسات تدريبية فعالة ومثيرة لمجموعة من المتدربين يتمتعون بانماط تعلم مختلفة في ان واحد.
المراجع:
http://www.campaign-for-learning.org.uk/aboutyourlearning/whatlearning.htm http://www.ruby3.dircon.co.uk/Training%20Files/Theory%20Pages/learning%20styles.htm http://www.peterhoney.com/
14
© RedR
ُيمكن أن يؤثر نمطك في التعلم على نمطك في التدريب ْ تنبه إلى الطريقة التي ُيمكن أن ُيؤثر نمطك في التعلم على النشاط الذي اخترته بوصفك مدرب، للمتدربين .اطمح إلى التماس كافة أنماط التعلم واختر مجموعة متنوعة من الطرق ،وليس فقط تلك التي تفضلها أنت بطبيعة الحال.
15
•
إذا كنت نشطًاُ ،يرجح أنك تفضل:
•
مجموعة واسعة من األنشطة المختلفة
•
العصف الذهني
•
األنشطة التجريبية
•
األلعاب ولعب األدوار
•
المهام الجماعية
•
أنشطة ممهدة للحديث ومحفزة
•
أنشطة حل المشاكل
•
أنشطة غير منظمة وارتجالية
•
إذا كنت نظرياُ ،يرجح نك تُفضل:
•
تحليل المعلومات
•
مواد تدريبية مع معلومات أساسية مفصلة
•
عرض تقديمي للنظريات والنماذج والمفاهيم واألنظمة
•
جلسات سؤال وجواب
•
ربط النشاط التدريبي بالنظرية أو النموذج ذي الصلة
•
حاالت منظمة
•
إذا كنت متأمالًُ ،يرجح أنك تفضل:
•
إذا كنت عملياُ ،يرجح أنك تفضل:
•
بناء األنشطة وفق محتوى دورة سابقة
•
•
تبادل المعلومات
•
المراقبة أو استخدام المراقبين
•
تقديم البحث والتحليل
أنشطة لها نتائج قابلة للقياس أي شيء ُيمكن تطبيقه تطبي ًقا عمليًا فوريًا دراسات حالة مرتبطة ارتباطًا وثي ًقا بتجارب الناس
•
مراجعة األنشطة الجماعية لتعلم الدروس
•
عروض توضيحية
•
•
عرض مشاهد وفيديوهات رقمية
•
نقاشات جماعية منظمة
تمارين عملية من شأنها أن تمنح المشاركين الفرصة لتجربة أمور جديدة
•
استخدام الفيديو لتسجيل األنشطة أو لعب األدوار
•
تقليد لمواقف "حقيقية"
• •
© RedR
أنماط التعلم •
اختبار
استقصاء حول أنماط التعلم ُوضع هذا االستقصاء لمعرفة نمط أو أنماط التعلم المفضلة لديكُ .يرجح أنك قد طورت على مر السنين "عادات" تعلم من شأنها أن تساعدك على أن تستفيد من بعض التجارب أكثر من غيرها .وبما أنك ٌ غافل عن هذه النقطة ،سيساعدك هذا االستقصاء في تحديد ما تفضله في مجال التعلم الذاتي لديك بحيث تكون في وضع أفضل يمكنك من اختيار التجارب التعليمية التي تتماشى مع أسلوبك. وليس هناك ما يحد هذا االستقصاء ،و ُيرجح أن يستغرق منك 10إلى 15دقيقة .تعتمد دقة النتائج على مدى صدقك في االجابة .وليس هناك اجابة صحيحة أو خاطئة .إذا كنت مياال ً إلى مخالفة نقطة ما أكثر من االتفاق معها ضع إشارة (.(X احرص على وضع إشارة صح (√) أو خطأ ( )Xأمام كل بند. .1عندي قناعات قوية بخصوص الصحيح والخاطئ ،والصالح والطالح( . .2أحيانًا ما اتخذ اجرا ًء دون التفكير بالعواقب المحتملة( . .3أميل إلى حل مشكلة ما مستخد ًما المنهج التدريجي( .
)
) )
.4عندي اعتقاد أن االجراءات الرسمية والسياسات تعمل على تقييد الناس( . .5معروف عني أني أقول ما أؤمن به على نحو مباشر وبسيط( .
)
)
.6أحيانًا ما أدرك أن األفعال القائمة على مشاعر معينة لها صحة تلك األفعال القائمة على االمعان بالتفكير والتحليل) ( . .7أحب نوع العمل الذي يعطيني وق ًتا للتحضير والتطبيق على نحو كامل( . .8أسأل الناس حول ما يسلمون به بانتظام( .
)
.9ما يهمني بالدرجة األولى أن يتم تطبيق أمر على أرض الواقع أم ال( . .10أسعى بنشاط لخوض غمار تجارب جديدة( .
)
)
)
.11عند معرفتي بفكرة أو منهج جديد ،أبدأ فورًا بالبحث عن الطريقة التي تمكنني من تطبيقه(.
)
.12أنا حريص على االنضباط ذاتيًا ،مثل مراقبة نظامي الغذائي والتمرن بانتظام
16
© RedR
والثبات على روتين معين( .
)
.13افتخر لدى انجاز عمال ً جي ًدا( .
)
.14انسجم مع األشخاص ذوي التفكير المنطقي التحليلي ،وال أتفق مع األشخاص العفويين والالعقالنيين) ( . .15أهتم بتفسير البيانات المتاحة أمامي وأتجنب التعجل للوصول إلى قرار نهائي( . .16أحب التوصل إلى قراري بتمعن وذلك عند تقليب وموازنة العديد من البدائل( . .17تجذبني األفكار الجديدة الفريدة أكثر من األفكار العملية( .
) )
)
.18ال أحب الفوضى في األشياء وأفضل أن يتناسق كل شيء عبر نمط متسق( .
)
.19اوافق على والتزم باالجراءات والسياسات الموضوعة سل ًفا طالما أني اعتبرها طريقة فعالة في انجاز العمل) ( . .20أحب أن اربط أفعالي بمبدئ عام( .
) )
.21أثناء المناقشات أحب مخاطبة النقطة المطروحة مباشرة( .
.22أميل إلى تكوين عالقات بعيدة ورسمية مع زمالئي في العمل( . .23ازداد قو ًة لدى مواجهة تحد التعامل مع أمر جديد ومختلف( . .24استمتع برفقة األشخاص المرحين والعفويين( .
)
)
)
.25أبدي اهتما ًما شدي ًدا بالتفاصيل قبل التوصل إلى قرار نهائي( . .26أجد صعوبة في اعطاء أفكار في حالة من االندفاع( .
)
.27لدي اعتقاد بأهمية الدخول في صلب الموضوع مباشر ًة( . .28أحرص على أال أسرع في التوصل إلى قرارات نهائية( .
)
) )
.29أفضل أن أحصل على أكبر عدد ممكن من مصادر المعلومات ،فكلما تضاعفت البيانات التي يجب التفكر بها كان ذلك أفضل) ( . .30غالبًا ما أضجر من الجلوس إلى الناس كثيروا الثرثرة الذين ال يتعاملون مع األمور بجدية( . .31أستمع إلى وجهات نظر اآلخرين قبل أن أبدي رأيي بأمر ما( . .32أميل إلى الصراحة حول ما أشعر به( .
)
)
)
.33أثناء المناقشات استمتع برؤية كيف يدير المشاركون اآلخرون الحوار فيما بينهم( .
)
.34أفضل إبداء رد فعل لما يحدث معي بشكل عفوي ومرن بدال ً من التخطيط لذلك مسب ًقا( .
)
.35عاد ًة ما تشدني تقنيات شبيهة بالتحليل الشبكي والمخططات االنسيابية والبرامج المتفرعة والخطط الطارئة ،الخ) ( . .36يقلقني أن أكون ملز ًما باالسراع إلى تسليم عملي وذلك حسب موعد نهائي ضيق المدى( . 17
) © RedR
.37أعمد إلى إطالق حكمي على أفكار اآلخرين حسبما يتمتعون به من أهلية عملية( . .38ال أشعر بالراحة عند مجالسة أشخاص هادئين غالبًا ما يستغرقون بالتفكير( . .39أحيانًا ما أضجر من األشخاص الذين يرغبون في استعجال األمور( .
)
)
)
.40االستمتاع باللحظة الحاضرة أكثر أهمي ًة من التفكير في الماضي أو المستقبل( .
)
.41أظن أن القرارات الصادرة بنا ًء على تحليل كامل لكافة المعلومات أفضل من تلك القائمة على حدسي) ( . .42أميل إلى أن اكون شخ ً صا مثاليًا( .
)
.43غالبًا ما أعطي الكثير من األفكار العفوية أثناء المناقشات( . .44أطرح في االجتماعات أفكارًا واقعية عملية( . .45وجدت القواعد لمخالفتها في أغلب األحيان( .
)
) )
.46أفضل أن أتنحى قليال ً عند حدوث موقف معين وأفكر في وجهات النظر كافة( . .47يمكنني أحيانًا ان أرى التباين ونقاط الضعف في نقاش حاد تدخله مع اآلخرين( . .48أتحدث اجماال ً أكثر مما أصغي للغير( .
) )
)
ً طرقا أفضل وعملية أكثر النجاز العمل( . .49أحيانًا ما أرتئي
)
.50أعتقد أن التقارير المكتوبة يجب أن تكون قصيرة ومباشرة( .
)
.51أؤمن أن التفكير بطريقة منطقية وعقالنية ستكون له الغلبة في نهاية المطاف( .
)
.52أميل إلى مناقشة نقاط معينة مع الناس بدال ً من االنخراط في مناقشات اجتماعية( . .53أحب األشخاص الذين يعالجون األمور بطريقة واقعية وليست نظرية( .
)
)
.54أصاب بالضجر أثناء المناقشات إذا ما خرج أحدهم عن الموضوع أو استطرد فيه( .
)
.55إن توجب علي كتابة تقرير ما ،فإني أعمد إلى عمل العديد من المسودات قبل وضع النسخة النهائية) ( . .56أحرص على تجربة األشياء الجديدة ،وذلك ألرى مدى قابليتها للتطبيق عل أرض الواقع( . .57أحرص على الحصول على اجابات مستخد ًما المنهج المنطقي( . .58استمتع بكوني المتحدث الوحيد( .
)
)
)
.59أحيانًا ما أالحظ خالل المناقشات أني الشخص الواقعي الذي ُيبقي اآلخرين على خط واحد ويتجنب التكفير العميق) ( . .60أحب التفكر في العديد من الخيارات قبل أن أقرر شي ًئا ما( .
)
.61عندما أدخل في مناقشات مع االخرين أدرك أحيانًا أني الشخص األكثر نزاهة وحيادية( .
)
.62يرجح في المناقشات أن "أتجنب لفت األنظار" بدال ً من أن أخذ زمام المبادرة وأتحدث أغلب الوقت( . 18
) © RedR
.63أحب أن أكون قادرًا على ربط االجراءات الحالية بالصورة األكبر على المدى البعيد(.
)
.64عند حدوث خطأ في ناحية ما ،يسعدني أن أكون ال مباليًا واستفيد من تلك االتجربة(. .65أميل إلى رفض األفكارالعفوية المتطرفة ألنها غير عملية( . .66أفضل التفكر مليًا قبل اتخاذ اجراءات معينة( .
)
)
.67بشكل عام أصغي إلى اآلخرين بدال ً من التحدث كثيرًا( .
)
.68أميل إلى القسوة على األشخاص الذين يجدون تبني النهج المنطقي أمرًا صعبًا( . .69أؤمن في أغلب األحيان أن الغاية تبرر الوسيلة( .
)
)
.70ال أبالي إلى إذاء مشاعر اآلخرين ما دام العمل منجز( .
)
.71أرى أن الرسمية المترتبة من تحديد المقاصد والتخطيط لها أمرًا خان ًقا( . .72غالبًا ما أكون أحد األشخاص المرحين ج ًدا( .
)
)
)
.73أفعل كل ما هو مستحسن إلنجاز العمل المطلوب( .
)
.74أنا أسأم بسرعة من العمل ذي الطبيعة المنهجية التفصيلية( .
)
.75أحرص على دراسة الفرضيات والمبادئ والنظريات األساسية الداعمة لألشياء واألحداث( . .76يهمني دائ ً ما معرفة ماذا يظن الناس( .
)
.77أحب أن أعقد االجتماعات وفق مسار منهجي وخطة منظمة مسب ًقا ،الخ( . .78أتفادى المواضيع الشخصية أو الغامضة( .
)
)
.79استمتع باللحظات الدرامية واالثارة التي نجدها في األزمات( . .80أحيانًا ما يجدني الناس المباليًا بمشاعرهم( .
19
)
)
)
© RedR
التصنيف ستحتسب لك نقطة مقابل كل بند تضع عليه إشارة (√) ،وال تحتسب لك أي نقاط على البنود التي أخذت إشارة ( .)Xيظهر أدناه ببساطة البنود التي وضعت عليها إشارة (√). 2
7
1
5
4
13
3
9
6
15
8
11
10
16
12
19
17
25
14
21
23
28
18
27
24
29
20
35
32
31
22
37
34
33
26
44
38
36
30
49
40
39
42
50
43
41
47
53
45
46
51
54
48
52
57
56
58
55
61
59
64
60
63
65
71
62
68
69
72
66
75
70
74
67
77
73
79
76
78
80
االجمالي النشط
20
المتأمل
المنظر
الذرائعي
© RedR
االهداف التعلمية •
كتابة أهداف التدريب
تكشف لنا أهداف التدريب عن األشياء التي سيتمكن المشاركون من القيام بها في نهاية الجلسة التدريبية أو الدورة .إذا ما وضعنا أهدافا دقيقة التدريب ،فان ذلك سيساعدنا على التخطيط والتحضير له ،إذ نعلم ما ينبغي للجلسة التدريبية أن تتضمن وما ُيمكننا اغفاله. األهداف الذكية SMART OBJECTIVES يتعين علينا أن نكون واضحين حول الغايات التي نسعى إلى تحقيقها ،كما ينبغي أن نستطيع قياس مدى نجاحنا في ذلك .تساعد األهداف الذكية على تحقيق هذا المسعى.
تتلخص األهداف الذكية في: : Specifiالمحددة – األمور التي نريد من المتدرب أن يكون قادرًا على فعلها : Measurableالقابلة للقياس – سنتمكن من الحكم ما إذا نجحنا أو ال : Achievableالقابلة للتحقق – أمر ممكن تحقيقه على ضوء الموارد والوقت المتوفر : Relevantالمالئمة – تتناسب مع الغرض من التدريب وذات صلة باألهداف األخرى : Timelyالموقوتة – ُ حددت ضمن إطار ُمعطى ،مثل" :في نهاية الجلسة "... ُ كن حري ً صا بخصوص الكلمات التي تستخدمها ،إذ تتسم بعض الكلمات عند كتابتك لهدف ذكي، والصيغ بالغموض أو الصعوبة أو أنها قابلة للتفسير بأكثر من طريقة.
تجنب استخدام هذه الكلمات أو الصيغ التي تتسم بالغموض وصعوبة التقييم أظهر تقديرًا ِ تنبه إلى أحط عل ً ما بــ أظهر اهتما ًما بــ آمن استمتع اشعر بــ
21
أحكم فهمك لــ احصل على معرفة عملية بــ تح َ ل بااليمان بــ تطور اعرف /اعرف حق المعرفة أدرك افهم
© RedR
ط األفضلية للكلمات التالية ،إذ تُعد دقيقة وأسهل لإلدراك أع ِ قارن أجر ِ ابن ِ اعرض صف صمم فرق ِ اشرح
22
حدد أدرج شارك اختار ُ حل خصص أقر اكتب
© RedR
•
تصنيف بلوم: العملية الفكرية
مستوى التفكير
الفعل
المعرفة
التذكر من خالل استحضار شيء معين أو تحديده؛ يتطلب الذاكرة فحسب
ُيعرف ،يحدد ،يستحضر، يدرك ،يكتسب
استيعاب
فهم الرسالة الحرفية؛ يتطلب إعادة صياغة الجمل أو األلفاظ
يصف ،يقارن ،يترجم، ُيفرقُ ،يحولُ ،يفسر
التطبيق
تطبيق المعلومات أو توظيفها في مواقف جديدة
يعطي مثاالً ،يطبق، ُيصنف ،ينفذ ،يحل ،يحضر، يشرح ،يخطط ،يعمم
التحليل
دراسة مفهوم معين وتحليله إلى أجزاء
يحلل ،يدعم ،يستنتج، يقارن ،يالحظ ،يتبين، يصنف ،يسكتشف ،يحدد، يمحص ،يدرك ،يحدد
التجميع
الجمع بين المعلومات بطريقة جديدة وفريدة من أجل حل يكتب ،يصمم ،يتوقع، يطور ،يدمج ،يصيغ ،يقترح، مشكلة ما ينتج ،ينظم إعطاء أحكام كمية أو نوعية باستخدام مقاييس التقييم
التقييم
23
يحكم ،يقرر ،يقيم ،يقدر، يختبر ،يفحص ،يختار، يقيس ،يحدد درجة
© RedR
دورة حياة التدريب تتكون الدورة من خمس مراحل يمكن إيجازها فيما يلي: •
تحديد االحتياجاتالتدريبيةصياغة أهداف التدريب
•
تصميم الحقيبة التدريبية
•
تنفيذ التدريب
•
تقييم التدريب
•
إنها تُشكل دور ًة وذلك ألن مرحل ًة واحدة تؤدي إلى التي تليها ،ف ُتعد المراحل الخمس ضرورية.
ي لها في العملية ،إال أنه علينا تذكر كافة وعلى الرغم من مجيء كل مرحلة في موضعٍ منطق ّ ُ المراحل خالل تنفيذ جميع المراحل االخرى .تُقدم مرحلة التقييم مثاال جيدا على ذلك ،فمن األهمية بمكان أن يجري تقييم التدريب في نهاية المطاف لرؤية ما إذا كان قد ترك أثرا .ولكن ،يجب وضع المعايير التقييمية من البداية .إذ يتعين بناء بعض األنشطة التقييمية خالل مرحلة تصميم التدريب وتنفيذها خالل مرحلة التطبيق. على نحو مماثلُ ،يمكن ألي شخص أن يجمع ملعومات إضافية حول احتياجات التدريب من ال ُ متدربين خالل مرحلة التطبيق. لذاُ ،يعد التفكر بمراحل الدورة التدريبة الخمس ذهابًا وإيابًا أمرًا ذا فائدة.
تحديد احتياجات التعلم وتحليلها
تقييم التدريب وضع المقاصد واألهداف
تنفيذ الخطط التدريبية تخطيط التدريب وتصميمه
24
© RedR
.7تطبيق التدريب مالحظات نحن اعتدنا علدورة التدريب االستراتيجة فى رؤية نموذج الدورة التدريبية ذي الخمس خطوات وهي :تحديد احتياجات التدريب وتحديد المقاصد وتصميم الحقيبة التدريبية والتطبيق والتقييم. من شأن هذا النموذج توسيع نطاق الدورة التدريبية التقليدية لعرض التدريب كجزء من عملية استراتيجية أوسع .كما أنها تكشف عن أهمية اشراك األشخاص المالئمين في الدورة والمتابعة معهم يُركز تقييم االحتياجات على األداء والفجوات المعرفية والمهارة والسلوك ) . (KSAيحدد أكثر الطرق فاعلية ومالئمة لتلبية احتياجات التعلم ،بما في ذلك ،على سبيل المثال ال الحصر ،التدريب .كما يمكن تحديد احتياجات أخرى، مثل توظيف كادر أو عمل تغييرات في الهيكل التنظيمي. .1
االتفاق مع الزبون و/أو المساهمين األساسين على غايات التدريب وتحديد الفئة المستهدفة.
.2
تحديد األهداف المنشود تحقيقها في نهاية التدريب.
.3
تصميم الحقيبة التدريبية لتلبية األهداف المنشودة .استخدام التقنيات المتستخدمة في تعلم البالغين وربط التدريب بمواقف حقيقة في مجال العمل.
.4
اختيار المشاركين بنا ًء على المجموعة المستهدفة .السعي إلى ناس من مستويات مختلفة و "الكتلة الحرجة" من المتدريبن بحيث يمكن إحداث تغيير.
.5
تقديم التدريب وفق التصميم الموضوع والتعديل عليه استجابةً للتغذية الراجعة .تضمين تخطيط العمل للمشاركين.
.6
مراقبة التقدم الحاصل في خطط العمل وإتاحة الفرص للتعلم بشكل أفضل وتدعميها في مجال العمل.
.7
عملية التقييم على ضوء األهداف ،ولكن األخذ بعين االعتبار مؤشرات األداء الناتجة عن التخطيط االستراتيجي ،إذ تساعد نتائج التقييم على وضع خطط استراتيجية أخرى.
.6اختيار المشاركين
.8المتابعة
.5تصميم التدريب
.9تقييم التدريب
.1التخطيط االستراتيجي
.4االتفاق على المقاصد .2تقييم االحتياجات .3تحديد الغاية والهدف
...تحديد االحتياجات من وراء
...و/أو االحتياجات األخرى
وضع خطة لتلبية االحتياجات STEPHEN BLAKEMORE / REDR UK
25
)09/05 (3RD REVISION
© RedR
وسائل لتحديد االحتياجات التدريبية
المقالة
كشف تحليل االحتياجات
يحتاج المتعلم إلى مهارات القراءة والكتابة ،إال إذا كان ذلك جز ًءا من عمل المدرب (مثال :صف عملك). الخبرة حتى اآلن مقابل الخبرات التي يتطلبها العمل. تحليل المعرفة والمهارات واالتجاهات المتاحة مقابل ما يتطلبه العمل.
قائمة بالبيانات والفراغات االضافية لتصنيف العملية التعليمية األولوية/التصنيف حسب درجة األهمية
اختبار
يحتاج المدرب إلى وضع مجموعة من المعايير بهدف تحليل نتائج االختبار. •
استخدام البيانات التي جرى جمعها ألغراض أخرى – البحث الثانوي. إمكانية تغطية المطالعات حول الدراسات التقييمية السابقة. منهجية قليلة التكاليف. إمكانية جمع البيانات سري ًعا في أغلب األحيان. احتمالية عدم تحديث البيانات. احتمالية أن يكون الوصول إلى البيانات أمرًا صعبًا.
•
تٌعد مراقبة الناس في مكان العمل طريقة لجمع البيانات حول أداء العمل. إمكانية تراوح هذا من الرقابة غير النظامية إلى اصدار قائمة تدقيق الظهار مدى كفاءة الشخص الذي سيقوم بالمهمة. فائدة هذا المنهج هو تقييم الطريقة التي س ُتنفذ بها المهمة مباشرة. يجب مراقبة عينة من األشخاص أثناء التدريب وذلك لضمان مصداقية المعلومات الواردة. تستغرق وق ًتا وذلك ألنها تجري عادة رجل لرجل. يجب األخذ بعين االعتبار تأثير المراقب على أداء العمل.
• البحث المكتبي
• • • •
• • الرقابة في مكان العمل
عينات العمل
26
• • •
ُتشبه دراسة عينات العمل مراقبة األشخاص المشاركين في التدرب ،إال أنك هنا تنظر إلى الناتج النهائي بدال ً من النظر إلى الطريقة التي جرى فيها انتاجه ،على سبيل المثال :دراسة عينات وثائق معالجة على الحاسوب.
© RedR
مقابلة رجل لرجل
استشارة المخبرين المهمين
المناقشة الجماعية
االستقصاء
27
• عند استخدام هذا المنهج ،وجب تحضير برنامج المقابالت، بحيث يجاوب كل شخص تجري مقابلته على مجموعة األسئلة ذاتها. ُ • يشجع هذا المنهج كل مجيب على إجابة سلسلة من األسئلة مما يضمن الحصول على تقييم دقيق الحتياجات التدريب. • ُيعد هذا منه ً جا سهل االستخدام. • ُيمكن أن يستغرق هذا المنهج وق ًتا كثيرًا ،إذ ستحتاج مقابلة عدد من الناس لتشكيل صورة ضخمة عن احتياجات التعلم الخاصة بمجموعتك. • يمكن قياس ما يملكه الشخص من معارف وعادات وسلوكيات تجاه موضوع معين خالل المقابلة. • عملية جمع المعلومات من شخص يكون في موضع جيد لالحاطة عل ً ما باحتياجات التدريب الخاصة بمجموعة معين وذلك نظرًا لمنصبه و/أو حالته. • اجراءه سهل وبسيط ،على الرغم من احتمالية أن يظهر المخبرون تحي ًزا ماُ .يفضل استخدامها مع منهج آخر. • يمكن معرفة ما يملكه الناس من معارف واتجاهات وعادات من خالل المناقشة الجماعية. • عند استخدام هذا النهج ،جهز مقد ًما أسئلة للمجموعات. • غالبًا ما تضم مجموعة النقاش لتقييم احتياجات التعلم LNA 8 – 6أعضاء. • يمكن اشراك مدربين ،إذ يسأل أحدهما االسئلة ،في حين يالحظ اآلخر األجوبة أو يمكن تسجيل المناقشة على شريط بعد أخذ إذن الحضور لعمل ذلك. • نهج سهل االستخدام للغاية ويمكن أن يؤدي إلى عرض قضايا لم يفكر فيها المدرب على الرغم من أنها تستغرق بعض الوقت • يالئم االستقصاء المدار ذات ًيا األشخاص الذن يمتلكون مهارتي القراءة والكتابة فحسب. • ُيتطلب وضع استقصاء وعمل نسخ عنه. • إذا عمل متطوع ما على تطوير استقصاء معين تتم ترجمته إلى اللغة المحلية ،فمن األهمية بمكان أن يطلب المتطوع من أحد األشخاص المحليين ترجمة االستقصاء مرة أخرى إلى اللغة االنجليزية .قد تأخذ الكلمات المعنى ذاته باللغة المحلية .إذ تعد هذه الترجمة أمرًا ضروريًا وقد توفر الكثير من الوقت على المدى البعيد. • إحدى المشاكل ذات الصلة باالستقصاء هي أال يعيده الناس إليك .لتفادي هذه المشكلة ،يمكنك أن تجمع الناس سويًا وتطلب إليهم تعبئة االستقصاء وارجاعه إليك في ذلك الزمان والمكان.
© RedR
دراسات الحالة
رموز مصورة
الدراما
المحاكاة
28
• ُيتطلب تحضيرها مسب ًقا ،ومن ثم يجب سؤال الناس عما كانوا سيفعلونه إذا وجدوا أنفسم الشخصية األساسية في حالة معينة. • طريقة جيدة لمعرفة السلوكيات ،ويمكن استخدامها مع فرد واحد أو مجموعة من األشخاص. • إذا لم يستطع األشخاص القراءة ،يستطيع المدرب دو ًما قراءة دراسة الحالة كما لو أنها قصة. • يجب العثور عليها مسب ًقا. • يمكن للرموز المصورة استعراض مشهد ما ،مثل تلك التي تنشر وعيًا ثقافيًا حول مرض نقص المناعة ،قد تعرض صورة رجل ثمل مع مجموعة من النساء ،إذ تكمن الغاية من الصورة خلق مناقشات حول تناول الكحول ومرض نقص المناعة/االيدز. • إنها طريقة جيدة لمعرفة السلوكيات ،ويمكن استخدامها مع فرد واحد أو مجموعة من األشخاص. • إنها طريقة جيدة مع األشخاص الغير قادرين على القراءة. • إن كنت تحاول معرفة سلوكيات مجموعة معينة ،قد تكون الدراما مفيدة لك. • ُيمكن إعداد الدراما ومن ثم قد تطلب إلى أحد الممثلين أن يسأل الجمهور عما كانوا سيفعلونه في موقف معين. • إنها طريقة ممتعة وغير رسمية ،إذ مكن استخدامها مع األشخاص الغير قادرين على القراءة. • يتم إجراء التقييمات في حاالت المحاكاة ،فإذا كنت تحاول على سبيل المثال أن تعرف كيف للشخص أن يقوم بحقن أحدهم ،يمكن عمل ذلك باستخدام برتقالة. يمكن توضيح كيفية استخدام العازل الذكري بواسطة نموذج قضيب.
© RedR
الحاجة هي نقطة البداية تُشكل الحاجة الفجوة الواقعة بين المستوى الحالي للمعرفة والمهارات من جهة والحالة المنشودة من جهة أخرى ،أي األمور التي يحتاج المرء معرفتها أو أن يكون قادرًا على تنفيذها. يتضمن تحديد احتياجات التدريب وتقييمها ما يلي: •
استيضاح التغير المنشود
•
معرفة المتدربين أو المتدربين المحتملين
•
تقييم معارفهم ومهاراتهم واتجاهاتهم الحالية
•
البدء بتحديد المنهج األفضل للتدريب (إذا كان ح ًقا التدريب هو الحل)
استيضاح الهدف العام ُيعد استيضاح الهدف جز ًءا من تقييم االحتياجات .لِ َ م نلجأ إلى التدريب؟ استيضاح الهدف من شأنه أن يساعد على وضع األهداف والمقاصد المنشود تحقيقها من وراء التدريب.
للتوصل إلى الهدف العام ،إسأل (لماذا)؟ الحظ أنه عند طرح السؤال "لماذا" ،فإنك ستصل في بعض األحيان إلى معرفة األسباب .فعلى سبيل المثال ،إذا سألت عن السبب الذي يجعل الناس يحتاجون إلى التدريب في إدارة الضغط ،فقد يخبرك أحدهم أن ذلك يرجع إلى حقيقة أن الناس يعملون في بيئات مرهقة للغاية. ُيعد هذا سببًا جي ًدا إال أنه ال يكشف لنا عن أهمية إعطاء تدريب .عاد ًة ما يبدأ الهدف الجيد بكلمات مثل "حتى" و"ومن أجل" أو "لهذا السبب". قد تكون الغاية الظاهرة لنا في هذا المثال هي" :حتى نساعد الناس على البقاء أفرا ًدا فاعلين في مواقف مرهقة للغاية".
حدد االهداف المحددة بما أنك قد تبينت من الهدف العام للتدريب ،حدد األمور التي تنشد أن يحققها التدريب .في المثال الوارد أعالهُ ،يرجح أن يكون الهدف على نحو مماثل لما يلي" :مساعدة الناس على اتخاذ الخطوات التي تحد من مستوى التوتر لديهم ،باإلضافة إلى تحديد األوقات التي يتعرضون فيها للتوتر وكيفية التعامل معه حينها". في كثير من الحاالت ،يحدث أن يتشابه الهدف العام واالهداف المحددة بدرجة كبيرة. واآلن ،بما أنك قد حددت هدفك ،تستطيع تحديد بعض المقاصد التي تنشد تحقيقها.
© November 2016, RedR
تحليل احتياجات التعلم
ُيعد تحليل احتياجات التعلم نقطة البدء في الدورة التدريبية وهو يؤثر على كافة مراحل الدورةُ .يجيب تحليل احتياجات التعلم الفعال على األسئلة التالية: •
ما هو األمر الذي يجب فعله؟ -تحليل الموقف الحالي ،األمر الذي يجعل من الضرورة بمكان القيام بتحليل للمهمة أو العمل أو الدور.
•
من يحتاج القيام باألمر؟ -يمكن أن يفعله شخص داخلي أو خارجي؛ فمن الضرورة بمكان فهم متطلبات المهمة.
•
لماذا يتعين القيام بها؟ -كي يكون ممك ًنا التخطيط لفرص تعلم مالئمة؛ وذلك من أجل تقديم مسوغ للتدريب والتطوير.
•
كيف يمكن القيام بذلك؟ -المالحظة وعمل استقصاء وإجراء مقابالت وتقييم األداء وتقديم تقرير مختصر حول ذلك.
•
متى يتم عمل ذلك؟ -إلعطاء معلومات حول عملية التخطيط ألنشطة التدريب والتطوير.
•
أين سيتم عمل ذلك؟ -في المنظمة /ميدان العمل
•
هل قمنا بفعل ذلك؟ -تقييم ما تم تحقيقه من األهداف والمقاصد عبر عملية التقييم والمراجعة
تتلخص الطرق واألدوات األساسية التي يجب استخدامها عند تحليل احتياجات التعلم في:
30
•
المالحظة – المالحظة المنظمة للتسجيالت والوسائل والفعاليات والناس والعمليات
•
طرح التساؤالت واالستماع – للمعلومات وللقياس السلوكيات والمعارف
•
تحليل الدور أو العمل أو المهمة – الحصول على معلومات حول العناصر األساسية ومقاييس الدور أو العمل أو المهمة باالضافة إلى تسجيل هذه المعلومات وتفسيرها
•
المراقبة ومراجعة األداء – العملية المنظمة لتحديد المقاصد المنشود تحقيقها من وراء األداء والرقابة والمراجعات المنتظمة
•
التفكير التأملي وتقنيات التصنيف – أدوات لتنيظم العمليات التحليلية المتعلقة بحل المشكالت ▪
التقييم الذاتي – طريقة ضرورية في تحليل االحتياجات ،وذلك باستخدام التقييمات التي يقدمها المتعلمون فيما يخص أدائهم الحالي واحتياجاتهم المستقبلية
▪
التسجيل – حفظ سجل دقيق للتخطيط والتقييم
© RedR
تحليل احتياجات التعلم ُيعد تحليل احتياجات التعلم ) (Learning Needs Assessmentالتحديد الممنهج لالحتياجات. سيساعدك هذا التحليل على تحديد أي من احتياجات التعلم موجودة على أرض الواقع ،ومن ثم ،سيساعدك على معرفة ما إذا كان هناك حاجة للتدريب و/أو القيام بأمر ما .فإذا كانت االجابة هي التدريب ،فإن األسئلة التي يتعين طرحها هي من وماذا ومتى وأين. •
من يحتاجا لتدريب؟ -الفئة المستهدفة
•
ما المجال الذي يتعين تدريبهم عليه؟ -موضوع التدريب
•
متى يجب أن يحدث التدريب؟ -تحديد الوقت
•
أين يجب أن يحدث التدريب؟ -السياق والبيئة والموقع
ً قد يكون مصطلح تحليل احتياجات التدريب ) (LNAمصطل ً مألوفا لديك .وقد جرى العمل بهذا حا المصطلح عندما تقرر أن التدريب هو الحل الصائب أو تم اعتباره جز ًءا من الحل .وبسبب ذلك، فقد تمت االجابة عن السؤال "لماذا ُيعد التدريب مه ً ما؟" مسب ًقا .وعلى المرء أن يتقبل حقيقة أن ال يكون التدريب مالئ ً ما أو أن الحل يكمن في مكان آخر مختلف كل االختالف. عند القيام بتحليل االحتياجات ،من األهمية بمكان أن تحصل على المدخالت من مصادر متباينة :الموظفين أو المدراء الرئيسين أو مدراء البرامج أو كادر التدريب أو طاقم الموارد البشرية .وبنا ًء على السياق والغاية ،قد يتطلب األمر استشارة مساهمين آخرين .لهذا ،قد يكون التحليل مهم ًة معقدة وتتطلب الكثير من الوقت ،كما أنها تتطلب في أغلب األحيان عمل استبيانات وإجراء مقابالت. ولكن من الممكن أن يكون التحليل مهمة بسيط ًة أي ً ضا ،إذ تقتصر على :مالحظة ما يحدث واالستماع إلى الناس وقراءة التقارير. وبشكل عام ،تتوفر طريقتان لتحديد احتياجات التعلم أو التدريب .تتحدد الطريقة األولى بأن تكون شخ ً صا مبادرًا فعاالً ،إذ تخرج للعالم وتبحث عن مشاكل أو مشاكل محتملة .أما الطريقة الثانية فمتعلقة بتوجيه طلب ما إليك أو عند وقوع حادث معين يبرز حاجة تدريبية. وفي بعض األحيانُ ،يعد النهج الفعال أفضل الطرق :إذا ما أخذنا بعين االعتبار األمن الشخصي، فقد ينقذ النهج الفعال حياة أشخاص كثيرين.
31
© RedR
المراجع: www.businessballs.com يقدم هذا الموقع العديد من المصادر المجانية حول التدريب ،بما في ذلك األشكال واالستبيانات الالزمة لتنفيذ تحليل احتياجات التعلم .ويمكن أن تتم تهيئتها فيما يتناسب مع احتياجاتك الخاصة والسياق الذي ستعمل فيه. http://www.sphereproject.org/training/tot_lesseng.htm#41 يعرض هذا الموقع درو ً سا مأخوذة من دائرة تدريب المدربين ( ،)Sphere Training of Trainersويتضمن ذلك قس ً ما حول القيام بتحليل احتياجات التعلم )(LNA
32
© RedR
التنمية الدولية وأطر تدريب الكفاءات االنسانية
األنشطة
الكفاءة
تقييم احتياجات التدريب
تقييم االتجاهات وتحليلها في القطاع االنساني تحديد احتياجات التعلم لدى القطاع التنموي/االنساني
المشاركة في والتمهيد لعمل مناقشات في القطاع حول احتياجات التعلم تقييم قضايا متعلقة بالوصول إلى التدريب ومعرفة النتائج المتعلقة بمزودي التدريبات االشارة إلى أطر عمل ذات كفاءة حقيقية كلما كان مناسبا إجراء تقييم الحتياجات التعلم التنظيمية تحليل المعلومات حول احتياجات التعلم تحديد احتياجات التعلم في المنظمة تحديد احتياجات التعلم التي تجري مالحظتها خالل التدريب
تحليل احتياجات التدريب التنظيمية
تحليل الحاجة إلى التدريب والشراكة بين المنظمة ومزود التدريب إعطاء توصيات لتجهيز التدريب إعطاء توصيات حول احتياجات التعلم التي لم تتم مخاطبتها خالل التدريب كتابة الشروط المرجعية الخاصة بالتدريب بما في ذلك نتائج تحليل االحتياجات إقران تقييم االحتياجات وتوصيات التدريب بسياق معين على ضوء أطر عمل ذات كفاءة حقيقية أو المؤهالت أينما كان ذلك مالئ ً ما جمع معلومات حول احتياجات المتعلم وتحليلها
تحديد احتياجات التعلم لدى األفراد
تحديد احتياجات التعلم الفردية للمشاركين إعطاء توصيات لتجهيز التدريب قرن تقييم االحتياجات وتوصيات التدريب بسياق معين على ضوء أطر عمل ذات كفائة حقيقية أو المؤهالت أينما كان ذلك مالئ ً ما 33
© RedR
األنشطة
الكفاءة
تقديم التدريب
تنظيم مساحة التدريب والموارد وذلك من أجل إنشاء بيئة تعلم إيجابية اجراء تغييرات في الغرفة والمواد وذلك لتلبية أي من احتياجات المتعلمين الخاصة الترحيب بالمتدربين واراحتهم عبر إعطاءهم الوقت واالهتمام تطوير بيئة متكاملة تساعد على تعلم البالغين
تهيئة األنشطة للترحيب بالمشاركين وضع قواعد أساسية وإنشاء أنماط من السلوكيات الجماعية مع المشاركين تشجيع مشاركة كافة المتعلمين تشجيع التبادل بين المتعلمين تمكين المتعلمين كي يكونوا مستقلين التصرف بطريقة تتناسب مع السياق والمجموعة على الصعيد الثقافي مواجهة التعليقات النمطية والتي من شأنها إهانة اآلخرين أو ثني بعض المشاركين عن االنسجام مع اآلخرين تقديم أهداف الدورة والجدول الزمني والمسار التعليمي للمشاركين
ادارة الجلسات التدريبية بطريقة فعالة
تزويد دفتر العمل الخاص بالدورة ضمان اتباع البرنامج أو الجلسة المجدول زمنيًا ضمان تناسق وتنوع األنشطة بين الجلسات
34
© RedR
عرض أهداف الجلسة على المشاركين وربط الجلسة باألهداف الكلية تنظيم الموارد والمواد في الجلسات بفعالية إدارة االنتقال السلس بين األنشطة في جلسة واحدة استخدام وسائل سمعية بصرية بطريقة فعالة األخذ بعين االعتبار توقعات المتعلمين وتعديل التدريب كما هو مالئم اقرار وتوظيف تجارب المشاركين ومعارفهم ضمان تنظيم ووضوح العروض التقديمية
تذكير المشاركين بنقاط التعلم األساسية التي ُيفضل اختتام الجلسة بها إدارة الوقت والتقدم في األنشطة بشكل فعال تلخيص النقاط واالنتقال بين الجلسات التدريبية بطريقة مالئمة إنها البرنامج التدريبي توظيف مجموعة متنوعة من أساليب التدريب والتقنيات على نحو فعال إعطاء ارشادات واضحة تهيئة األنشطة التعليمية التجريبية والفعالة بطريقة فعالة
ضمان فهم الغاية والعملية والنتائج من األنشطة والعمل الجماعي تبني أسلوب تدريب من شأنه إشراك وتحفيز المتدربين تهيئة العرض التقديمي حسب شخصيات المتعلمين (النبرة والسرعة واألسلوب والمفردات)
35
© RedR
ضمان تقديم المعلومات بطريقة من شأنها اإلبقاء على المتدربين في حالة من اإلثارة استخدام أمثلة حقيقية وواقعية لتوضيح محتوى الجلسة استخدام تشكيلة متنوعة من أنواع األسئلة التي من شأنها إثارة اهتمام المتعلمين تهيئة النشاطات الجماعية حسب عدد المتعلمين واحتياجاتهم المختلفة تقديم النشاطات واالتصال مع المشاركين بطريقة تببن االحترام للعادات الثقافية االنخراط في النشاطات الجماعية حسبما تقتضي الضرورة لتعزيز التعليم فهم االختالفات في المجموعة بحيث يتمكن كافة المتعلمين من التعلم بشكل فعال
موازنة متطلبات التعلم الفردية مع متطلبات التعلم الجماعية ككل استخدام السلطة والتأثير في المجموعة من أجل تعزيز التعلم لديهم إدارة التفاعل الجماعي
توظيف شخصيات المتعلمين (قادة ،داعمين ،الخ) وتجاربهم لتعزيز التعلم في المجموعة تشجيع أعضاء المجموعة كافة كي يشاركوا بشكل فعال تعزيز المناقشات بين المتعلمين تحديد السلوكيات السلبية والمزعجة واتخاذ الخطوات المناسبة للحد من تأثيرها على المتعلمين تحليل النزاعات بين الطالب وإدراتها 36
© RedR
االستجابة للتساؤالت التي يطرحها المتدربين تحديد الصعوبات التي يواجهها المتعلمين وتقييمهم من أجل التغلب عليها دعم التعلم من خالل التدريب وتزويد التغذية الراجعة
تحديد االحتياجات الخاصة وأنماط التعلم لدى األفراد ومخاطبتها تقديم تغذية راجعة بناءة للمتدربين تزويد المتدربين بالتوجيهات التي من شأنها مساعدتهم على إيجاد الموارد الضرورية للدراسة أكثر أو إتمامها تفقد التقدم الذي يحرزه المتعلمون بانتظام وقم بعمل التعديالت المناسبة
تفقد مدى تقدم المتعلمين وتعديل الدورة حسب الحاجة
قم بتشجيع المتعلمين على التفكر بما يحرزوه من تقدم في دراستهم ومناقشة الموضوع مع الغير تعديل التدريب بنا ًء على التقدم الذي يحرزه المتدرب تزويد الدعم العملي لمدرب مشارك حسب الحاجة
تزويد الدعم لمدرب مشارك من خالل تقديم مساهمات مالئمة ومناسبة فيما يتعلق بالتجارب والمعارف العمل ضمن عالقات تعاونية مع المدربين اآلخرين مناقشة تعليم المشاركين واالتفاق سوي ًة على االستراتيجيات التي من شأنها دعم احتياجات التعلم في المجموعة القيام بمراقبة أقرانك على ضوء األهداف المتفق عليها
37
© RedR
تزويد التغذية الراجعة للمدرب المشارك حسب الحاجة االنخراط في تدريب الفريق مع مدرب مشارك عند الحاجة توجيه ودعم التطوير المهني للمدرب المشارك مراقبة وتقييم األداء الذاتي بشكل ممنهج بانتظام توظيف موارد بشرية مختلفة (أقران ،متعلمين) وذلك من أجل تقييم العادات الشخصية التفكر في وتقييم العادات الشخصية وعادات األقران وتحديد احتياجات التطوير للجميع
التفكير في األداء الشخصي بموضوعية تحديد احتياجات تطوير الذات والمدربين المشاركين تحديد احتياجات التدريب الذاتية ووضع خطة عمل الذاتية
38
© RedR
األنشطة
الكفاءة
تصميم الحقيبة التدريبية
تطوير األهداف التعليمية واالتفاق عليها بنا ًء على التوصيات المقدمة حسب تحليل احتياجات التعلم التعريف بمحتوى الدورة بنا ًء على أهداف التعلم تحديد الجلسات األساسية وأهداف التعلم من هذه الجلسات
تطوير دورات تدريبية فعالة من شأنها مخاطبة االحتياجات التي كتابة اهداف التعلم للجلسات يتم تحديدها على األصعدة تحديد المناهج التدريبية وذلك من أجل تحقيق أهداف الدورة والجلسات والتي تتناسب مع سياق التقديم القطاعية والتنظيمية والفردية وضع جدول زمني لورشات العمل و البرامج اختيار األنشطة التدريبية المالئمة تحديد أساليب تقييم ورشة العمل توظيف الدروس المتعلمة من الدورات السابقة في السعي لتصميم دورة ما
توازن تصميم الحقيبة التدريبية إزاء الموارد المتاحة تحليل الدروس المتعلمة من الدورات السابقة أخذ الدروس المتعلمة بعين االعتبار عند تصميم حقيبة تدريبية ما تحديد المدربين وتكليفهم للقيام بعقد الجلسات وضع ميزانية
التخطيط الفعال للترتيبات االدارية واللوجستية المتعلقة بالحدث التدريبي
تحديد الموارد الرئيسية من حيث المكان والمواد المطلوبة ضمان مخاطبة قضايا الوصول عند تخطيط الترتيبات المتعلقة بالدورة 39
© RedR
تخطيط التسلسل المنطقي لألنشطة كي يتم تطبيقها خالل الفعالية التدريبية
إعداد وثائق التدريب للمتدربين
كتابة وصف للبرنامج التدريبي أو ورشة العمل كتابة خطط الجلسة تطوير المواد التعليمية للمشاركين بنا ًء على المحتوى وأساليب التعليم والتقنيات المختارة
تطوير المواد التعليمية للمشاركين
إعداد نشرات تدريبية لتوزيعها على المتعلمين تحديد مواد إضافية من الموارد ذات الصلة بالقطاع الذي ينتمي إليه المشاركون االتفاق على مواد الدورة الموافقة على مواد الدورة
الكفاءة
األنشطة
تقييم الحدث التدريبي
تصميم أنشطة من شأنها السماح للمشاركين بمشاركة التغذية الراجعة لديهم مع المدربين خالل الدورة وضع خطة لعملية التقييم
توظيف التغذية الراجعة من
تصميم أنشطة من شأنها السماح للمشاركين بمشاركة التغذية الراجعة لديهم مع المدربين بعد انتهاء الدورة مباشرة تنظيم التقييم بحيث يتم تطوير العملية التعليمية لدى المتعلمين تشجيع المتعلمين على مشاركة آرائهم في العمليات التقييمية تسهيل إجراء المقابالت مع المدربين توظيف مجموعة من األنشطة التقييمية خالل ورشة العمل وبعدها مباشر ًة وذلك من أجل قياس ردود فعل المتعلمين على التدريب 40
© RedR
التقييم خالل الدورة للتغيير على تقديم التدريب
استخدام التغذية الراجعة من المتعلمين في إجراء تعديالت على محتوى الدورة واألساليب المتبعة في تقديمها
تقييم ردود أفعال المشاركين على التدريب
توظيف النشاط التقييمي المناسب مباشرة بعد الدورة وذلك من أجل قياس ردود فعل المتعلمين على التدريب المتعلمين على مشاركة آرائهم في العمليات التقييمية وضمان الحد من أثر العوائق الثقافية في تشجيع العملية التقييمية إعداد تقرير ما بعد الدورة
استخدام التغذية التقييمية الراجعة في تصميم الدورات التالية
تحليل وتلخيص التغذية الراجعة من ردود فعل المشاركين على الدورة وما تعلموه منها تحليل وتلخيص التغذية الراجعة الورادة من المنظمات بخصوص تصرفات األفراد وأدائهم بعد التدريب إعطاء توصيات من شأنها اإلفادة في الدورات المستقبلية بنا ًء على المعطيات الواردة من المدربين واألفراد والمنظمات تصميم دورات تدريبية آخذين بعين االعتبار الدروس المناسبة المتعلمة من الدورات السابقة إعادة تحديد المزيد من احتياجات المشاركين والمنظمات المستفادة من التدريب
41
© RedR
األنشطة
تطوير عملية تقييم التعلم
األنشطة
تقييم التعلم
تحديد العمليات التقييمية التي من شأنها مخاطبة احتياجات االختصاصيين في المجاالت االنسانية والقطاع المقصود تصميم العمليات التقييمية التي من شأنها ضمان وصول منصف للجميع تحديد العملية والمقاصد التقييمية بما يتوافق مع المقاصد المنشودة من التدريب والتعلم خالل البرنامج اختيار أسلوب التقييم من ضمن تشكيلة تقنيات تقييمية تحديد الكفاءات والمهارات التي سيتم تقييمها تصميم تقييمات تنموية من أجل تحسين العملية التعليمية لدى المشاركين خالل الدورة وبعدها
تطوير األنشطة التقييمية
تصميم التقييمات النهائية التي من شأنها قياس التعلم الكمي لدى المشاركين ضمان أن تعمل التقييمات كما ينبغي على تقدير الكفاءات أو المهارات أو المتطلبات القطاعية التي تم تحديدها مسب ً كتابةقانشاط تقييمي أو اختبار تحديد المعايير التقييمية المالئمة تطوير وصف مستوى المتدربين لضمان تطبيق نموذجي لنظام التصنيف تنظيم العمليات التقييمية تطبيق المعايير التقييمية بثبات لضمان الحصول على تقييم قياسي وشفاف للمتعلمين
تقييم تعلم المشاركين
صياغة تغذية راجعة بناءة وذات جودة عالية للمشاركين إذ يجب أن تتميز بأنها نهائية وتنموية إعطاء تغذية راجعة للمشاركين حول أدائهم االنخراط في محادثة مع المشاركين حول أدائهم وذلك من أجل تطوير جودة التعلم لديهم تعديل تقييمك وتقييم اآلخرين لضمان تطبيق نموذجي لوضع المعايير تنظيم الفرص لتقييم تعلم المشاركين بعد انتهاء الدورة
تقييم األثر
دعم المنظمة إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل التغيرات التي تطرأ على سلوك المشاركين نتيج ًة بالدورة لاللتحاقهم إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل أثر الدورة على المستفيدين المنظمة دعم دعم المنظمة إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل أثر الدورة على عملها تنسيق المقابالت بين االختصاصيين العاملين في نفس المجال وذلك من أجل تحليل األثر الذي تتركه البرامج التدريبية على القطاع
42
© RedR
تحديد احتياجات التعلم تصف نقاط التعلم األساسية ما تريد أن يتذكره الناس من الجلسة التدريبية ،والتي تحتاج كذلك إلى أن تغطيها وتعززها .وينبغي ً مسبقا. أن تسهم هذه النقاط في تحقيق األهداف المعلنة
تُعد كتابة كل ما تريد توضيحة في الجلسة التدريبية طريق ًة مفيدة لتحديد نقاط التعلم األساسية ،ومن ثم تقرر أي من هذه النقاط يجب وينبغي على المشاركين معرفتها وأيها قد يعرفها المشاركون. األمور التي تشعر أنه يجب على المشاركين معرفتها هي نقاط التعلم األساسية ،لذا تمسك أن يكون لديك أربع إلى ست نقاط تعلم أساسية، واكتبها على ورقة .احرص على تغطيتها كاملة في الجلسة وتعزيزها في نهايتها. قد يستحق األمر أن تبذل جه ًدا في وضع نقاط التعلم األساسية في منشور تدريبي أو تقرير عن الدورة إذ يحصل المشاركون بهذا على دليل يعودون إليه الح ًقا.
43
© RedR
مثال على جلسة تدريبية
المخاطر والتهديدات ونقاط الضعف هدف الجلسة تطوير قدرة المشاركين على تقييم التهديدات التي يتعرض لها موظفو الوكالة وممتلكاتها ،وفهم التهديدات التي ُيرجح أن يواجهها الفرد ،ومن ثم تقديم مالحظات ثاقبة حول كيفية تقليل المخاطر بنا ًء على ذلك. االهداف المحددة في نهاية الجلسة ،سيكون المشاركون قادرين على: -
توضيح العالقة بين التهديد القائم ونقاط الضعف والمخاطر التي يواجهونها وضع قائمة بالمناهج المتبعة إلجراء تقييم للتهديدات وضع قائمة بالعوامل التي من شأنها أن تؤثر على الوكالة ونقاط ضعف الموظفين
نقاط التعلم األساسية .1التهديد هو الحدث الذي قد يؤدي إلى ضرر أو إصابة الموظفين ،أو فقدان أو تلف ممتلكات الوكالة واالساءة إلى سمعتها. .2الخطر هو احتمال مواجهة تهديد معين واألثر المترتب على ذلك. .3نقاط الضعف هي مدى تعرض الوكالة لتهديد معين. .4تتأثر نقاط الضعف بعوامل تتحكم بها الوكالة وموظفيها. .5تُشكل بعض التهديدات خطرًا أكبر من غيرها. .6يجمع تقييم المخاطر بين تقييم التهديدات ونقاط الضعف ،و ُيعد هذا التقييم المفتاح األساسي إلدارة حمايتك ،سواء أكنت فر ًدا أو وكالة. 44
© RedR
تصميم الحقيبة التدريب:
•
وضع قائمة التدقيق :من؟ ماذا؟ لماذا؟ أين؟ متى؟ كيف؟
كان يجب الحصول على المعلومات المتعلقة ببعض هذه األسئلة من خالل تحليل احتياجات التعلم ،LNAولكن ذلك قبل أن تبدأ بالتخطيط والتصميم للتدريب الذي ستعقده ،احرص على تكون كلهذه المعلومات في متناول يدك. السؤال النقاط األساسية من؟
يجب عليك معرفة المتعلمين لديك من خالل تحليل احتياجات التعلم LNAالذي أجريته ،ولكن عليك أن تسأل نفسك ما يلي: • كم عدد األشخاص؟ (مجموعة كبيرة؟ مجموعة صغيرة؟ رجل لرجل؟) • ما هو عمر وجنس وخلفية المشاركين ،الخ؟ • هل يعرف بعضهم البعض أم ال؟ • ما هي الخلفية التعليمية لديهم؟ • هل هم أميين أم ال؟ • ما هي توقعاتهم من وراء تجربة التعلم /التدريب؟ تؤثر هذه العوامل كافة على التخطيط والتصميم لديك .كما هو الحال مع األجوبة على األسئلة األخرى .ما هي الطرق التي يؤثر بها سؤال من؟ على التخطيط لديك؟ أمعن التفكير في النتائج المترتبة عن حاالت تواجه فيها مجموعة إزاء حاالت رجل لرجل ،أو حاالت األميين إزاء الالأميين (أو ربما عندما مواجهة الحالتين م ًعا) .ما هي األنشطة المالئمة /غير المالئمة لهذه الحاالت المختلفة؟ وأمعن النظر فيما إذا االختالط بين الجنسين أمر مالئ ً ما لموضوع التدريب.
ماذا؟
يجب أن تساعد االجابات المعطاة في تقييم احتياجات التعلم LNAفي تشكيل محتوى التدريب الذي ستعقده، إذ يمكن تقسيم نتائج تقييم احتياجات التعلم LNAالذي أجريته إلى: • •
أمر ضروري أن تعرفه.
أمر مفيد أن تعرفه.
45
© RedR
• أمر جيد أن تعرفه.
لماذا؟
لماذا يحتاجون هذا التدريب؟ ماذا يهدفون أن يفعلوا بعده؟ من شأن سؤال "لماذا" أن ُيشكل االهداف المحددة للجلسات التي ستعقدها .تذكر من هو صاحب القرار في أن تقوم بهذا الجزء من التدريب .قد يسبب نقص الحماس أو الخالف الناتج عن فرض التدريب في حال لم ي َر المدربين أنفسهم داعي التدريب ،األمر الذي يدفعك إلى التفكير مليًا حول الطريقة التي ستبدأ فيها هذه الخطوة وخلق الحاجة لديك إلعطاء أولوية قصوى للموضوع.
متى؟
خذ بعين االعتبار ما يلي:
أين؟
• كم مرة؟ • أي وقت من السنة؟ إذ قد تؤثر المواسم على التدريب في سياقات خارجية. • أي وقت من النهار؟ -على سبيل المثال ،هل تحتاج إلى األخذ بعين االعتبار وقت للصالة. • أيتم عقد التدريب أثناء ساعات العمل أم ساعات الفراغ؟ • ما هي مدة التدريب (طويل وقصير األمد)؟ • قد يؤثر التوقيت على مستويات االستعداد والحماس لدى المتعلمين .كذلك ،كم مرة يتطلب منك ايجاز نقاط ما أو إعطاء مهام خارجية (أي أهناك مسافات كبيرة بين الجلسات التدريبية). خذ بعين االعتبار ما يلي:
كيف؟
• ما هو المكان( .في موقع العمل؟ أم خارجه؟) • ما هي المصادر المتوفرة؟ وما هي المصادر غير المتوفرة؟ • ما هي العوائق التي تواجهها؟ (غرفة صغيرة؟ الكثير من االزعاج؟ نقص الخصوصية؟) • تذبذب (أو انقطاع) الكهرباء ،الخ... خذ بعين االعتبار ما يلي: • • •
ما هي الطرق التي ستستخدمها في تطبيق التدريب الذي ستعقده؟ ما هي المنهجية التي ستتبعها في تقييم عملية التعلم لديهم؟ هل قسمت الجلسة التي ستعقدها إلى أجزاء ،مثل بداية ،ومتوسط ونهاية
46
© RedR
التدريب حيث يستخدم المشاركون لغة ثانية في حاالت طارئة،غالبًا ما يعمل المدربون مع األشخاص الذين يتعلمون بلغة ليست لغتهم األولى .ولكن ،يوجد العديد من التدابير التي يمكن للمدرب أن يتبعها لتحسين تجربة التعلم لدى هؤالء المشاركين. السلوك اللفظي التحدث ببطئ ووضوح .تلفظ كل كلمة ،وال تستخدم مصطلحات عامية. التكرار .كرر كل كلمة تجدها مهمة باستخدام كلمات مختلفة حتى تتمكن من شرح المفهوم ذاته. جمل بسيطة .تجنب استخدام جمل طويلة ومركبة. أفعال مبينة للمعلوم .تجنب استخدتم األفعال المبينة للمجهول.
السلوك الاللفظي وسائل عرض مرئية .استخدم أكثر عدد ممكن من وسائل العرض المرئية ،مثل الصور ،والرسوم البيانيىة والجداول والشرائح. االيماءات .استخدم الحركات المعبرة بالوجه واليدين للتأكيد على معاني الكلمات. العرض .قدم أكبر عدد ممكن من المواضيع. استراحة قصيرة .توقف مرارًا عن الشرح لفترات بسيطة. ملخصات .وزع ملخصات مكتوبة للعروض التقديمية التي تعرضها على المتدربين.
47
© RedR
الحالة الصمت .إذا التزم الجميع الصمت ،انتظر ،وال تستعجل لملء فجوات الصمت .إذ ُيرجح أن يفكر غيرك من األشخاص ببطئ بلغتهم األخرى أو أنهم يترجمون في عقولهم ما سمعوه. االدراك .ال تعمد إلى مساواة برنامج رديء واألخطاء اللفظية مع قلة الذكاء؛ إذ ُيعد ذلك عاد ًة دليال ً واض ً حا على استخدام اللغة الثانية. االختالفات .إذا لم تكن متأك ًدا من أمر ما ،ليكن أول شيء تفرضه هو االختالف ،وليس التشابه.
االستيعاب الفهم .ال تفترض أنهم قد فهموا وحسب. التحقق من مدى االستيعاب .اطلب من المشاركين أن يبينوا لك مدى فهمهم للمادة .ال تكتفي بسؤالهم إذا ما فهموا أم ال فحسب ،ولكن اجعلهم يشرحوا لك ما فهموه. التصميم االستراحة .خصص وق ًتا أكثر لالستراحة أكثر من مرة ،إذ تُعد محاولة االستيعاب بلغة أخرى أمرًا مره ًقا. وحدات صغيرة .قسم المادة إلى وحدات صغيرة. إطار زمني أطول .خصص وق ًتا لكل وحدة أكثر مما هو مخصص عادة في البرامج األحادية اللغة.
الدافعية التشجيع .سواء بطريقة لفظية أو غيرها ،قم بتشجيع المشاركين الناطقين بلغة ثانية على التحدث وعزز تلك العادة لديهم. االستدراج .استدرج بوضوح المهمش والخامل من المشاركين. التعزيز .ال تحرج المتحدثيت المبتدئين. 48
© RedR
نظرية منظمة المهندسين المسجلين لإلغاثة البريطانية ( )REDR UKللتطوير المهني
فعالية الدور
دعم األداء
الفرضية :سيؤدي تطوير الكفاءات إلى تحسين األداء الكفاءات
الفرضية :سيؤدي اكتساب المعارف والمهارات والسلوكياتإلى تحسين الكفاءات.
49
المعارف والمهارات والسلوكيات
دعم التعلم
© RedR
مجاالت التعلم
معرفي
عاطفي ركي نفسي
المعرفي
المجال
تقييم
انشاء
تجميع
تقييم
تحليل
تحليل
تطبيق
تطبيق
استيعاب
فهــم
معرفة
تذكــر
التقييم
50
© RedR
المجال الحركي النفسي سب ديف ()1975 المجال الحركي النفسي سب ديف ()1975
االكتساب
الصياغة مراعاة الدقة قة معالجة االقتداء بالغير
المجال العاطفي
يتميز بالقيمة أو مفهومها
التنظيم وتشكيل المفاهيم
التقدير قة االستجابة التلقي
51
© RedR
المراجع : أثرتون ،جي اس ( )2013التعلم والتعليم :تصنيف بلوم [نسخة الكترونية :المملكة المتحدة] ،مستردة بتاريخ 2أيلول 2015من الموقع http://www.learningandteaching.info/learning/bloomtax.htm
52
© RedR
لمحة عامة على تصنيف بلوم
المعرفي
العاطفي
الحركي النفسي
المعرفة
السلوكيات
المهارات
.1التذكر (استحضار البيانات)
.1التلقي (الوعي)
.1االقتداء بالغير (تقليد)
.2الفهم
.2االستجابة (ردة الفعل)
.2معالجة (تتبع االرشادات)
.3التطبيق (االستخدام)
.3تقدير (الفهم والعمل)
.3مراعاة الدقة
.4التحليل (الهيكل/العناصر)
.4تنظيم نظام القيمة الشخصي
.4صياغة (جمع ودمج المهارات المترابطة)
.5التجميع (إنشاء/بناء)
.5استيعاب نظام القيمة (تبني سلوك ما)
.5االكتساب (التعود ،التحول إلى خبير)
.6التقييم (التقييم والحكم بطريقة عقالنية)
المراجع : http://www.businessballs.com/bloomstaxonomyoflearningdomains.htm
53
© RedR
قائمة تدقيق تصميم الجلسة قائمة تدقيق تصميم الجلسة العمل من: القرار:
األهداف والمقاصد المحتوى األولويات: • • •
القرار:
يجب معرفته من المفيد معرفته من الجيد معرفتها
التسلسل التقدم المنطقي األساليب مالئم للمحتوى مالئم للمشاركين التنوع الموعد
الفرص المتاحة من أجل: التغذية الراجعة/التقييم
54
© RedR
خطة الجلسة التدريبية الوقت الكلي:
اسم المدرب: مقاصد الجلسة: في نهاية الجلسةُ ،يتوقع أن يمتلك المشاركون: المشاكل المتوقع حدوثها والحلول المطروحة: الوقت/االسم الموضوع موعد الجلسة. اسم المدرب المشارك في عقد الجلسة، إن وجد.
55
الموضوع الذي سيتم تدارسه في هذا الجزء من الجلسة.
المنهجية
الطريقة
المواد
الهدف/النتائج
المنهجية المستخدمة في ذلك الجزء من الجلسة.
• كيفية استخدام المنهجية. • المسائل الرئيسية التي يجب معالجتها. • قد يرغب أحد المنسقين بطرح سؤال.
المواد الضرورية.
الهدف من النشاط /األمور التي سيتمكن المشاركون من معرفتها أو فعلها في نهاية الجلسة.
© RedR
عند تصميم الحقيبة التدريبية ،ابدأ بما تنشد تحقيقه من أهداف ومقاصد .عد إلى هذه األهداف دائ ً ما للتأكد من أن التدريب الذي تقوم بتصميمه سيحققها بدوره. بعد ذلك ،قم بعصف ذهني ألفكارك ،واكتب كل ما يمكنك تضمينه في التدريب ،باإلضافة إلى الطرق المختلفة التي تمكنك من تحقيق ذلك .لتتخذ مقاصدك دليال ً لك ،وافسح مجاال ً لالبداع ،ويمكنك فيما بعد أن تستبعد ما تريد .يمكنك استخدام خريطة ذهنية مثل هذه الظاهرة أعاله. عند توفر قائمة من الموضوعات المحتملة لديك ،واستخالص أي من هذه المواضيع هي األمور التي يجب أو ينبغي أو قد يعرفها المدربين .هذا باالضافة إلى األخذ بعين االعتبار أن هناك أشيا ًء قد ال يحتاج المدربون إلى معرفتها ،وإنما هم بحاجة إلى معرفة الطريق التي تؤدي إلى هذه المعرفة .إذ يساعدك تصنيف المواضيع والمعلومات على هذا النحو في تحديد األمور التي يجب أن تغطيها واألمور األخرى التي يمكنك استبعادها .تذكر دائ ً ما أن الناس يتذكرون الكثير من المعلومات الواردة في كاف ،يمكنك جلسة تدريبية ما ،لهذا ركز على األمور التي يجب وينبغي معرفتها .وإن كان هناك وقت ٍ إدراج األمور المحتمل معرفتها ،ولكن يجب أن تدرك أن هذه األخيرة لن يتذكرها الناس بعد التدريب. ستصبح األمور التي يجب معرفتها نقاط التعلم األساسية لديك ،لذا يجب تعزيزها طوال فترة التدريب.
56
© RedR
: المراجع
تصميم الحقيبة التدريبية
http://www.managementhelp.org/trng_dev/design/design.htm رسم الخطط الذهنية
www.mind-mapping.co.uk http://www.mindtools.com/pages/article/newISS_01.htm
© RedR
57
بعض االعتبارات عند التخطيط للتدريب وتصميم الحقيبة التدريبية:
• • • • • • • • •
الفئة المستهدفة -من هم األفراد الذين ستتدربهم؟ اكتشف ذلك بأسرع وقت ممكن. أين سينعقد التدريب؟الموقع متى سيكون الوقت األنسب النعقاد التدريب؟الموعد ما الذي ستحتاج إليه؟المكان ما األمور التي ستغطيها لتلبية احتياجات المتدربين؟المحتوى كم من الوقت تحتاج للتدريب؟ هل هذا الخيار متاح؟المدة المنهج المدربين التقييم
ما هي األساليب التي ستستخدمها في التدريب؟ من الذي سيعقد التدريب؟ -كيف يمكن قياس نجاحك؟
اعتبارات أخرى: المواد الموارد الوسائل المرئية منشورات التدريب المعدات الميزانية التموين االقامة والسكن الدعاية واالعالن التسويق
© November 2016, RedR
البيئة التدريبية ما هو التنسيق لبيئة تدريبية ايجابية؟ هو خلق بيئة تعليمية من شأنها تحفيز وخلق الدافعية لدى المتدربين على المشاركة الفعالة في أنشطة التدريب باالضافة إلى مساعدتهم على اكتشاف معنى وأهمية التدريب لهم ولعملهم ،كما أنها تشجعهم على االستفادة المثلى من الفرص لتحقيق أهداف التعلم الشخصية الخاصة بهم. أساليب التنسيق أسلوب التنسيق هو تشكيل السلوكيات واإلجراءات والتقنيات التي يعتمدها مدرب في التواصل مع المشاركين ،مثل عرض تقديمي ،وإجراء نشاط التدريب ،وإنشاء عالقة مع مجموعة ما، واالستجابة لمختلف الحاالت التدريبية .وهي معامالت مباشرة ،ال سيما في سياق التعلم بين المدرب ومجموعات التدريب. مكونات أسلوب التنسيق
أنشطة التدريب واألساليب
قواعد وقوانين المجموعة
أنماط التعلم لدى المشاركين
المدرب
المشاركون
المدخالت التفاعل الجماعي بين األعضاء
التنسيق المادي
بيئة التعلم
أسلوب المدرب
المدرب :المدرب هو الشخص المبادر إلى اتخاذ كل االجراءات وعمل كافة األنشطة المتعلقة بالتدريب .يتعين على المدربين األخذ بعين االعتبار الطريقة التي ينظرون بها إلى دورهم في سياق التدريب باإلضافة إلى مدى معرفتهم بموضوع التدريب وعمقها ،عدا عن التقكير بقيمهم الخاصة ،واحتياجاتهم وجدول أعمالهم. 59
© RedR
المشاركون :إنهم نقطة التقارب النهائية لجميع المدخالت .وهم المستفيدون المباشرون من البرنامج :تستهدفهم كافة الجهود المبذولة والموارد واألنشطة. المعطيات أو محتوى البرنامج :تتمثل هذه في التعلم المقصود المراد نقله إلى المشاركين. العناصر الداعمة :هذه هي العناصر التي من شأنها أن تساعد على نقل التعلم للمشاركين.
تلعب العناصر األربعة كافة دورًا جوهريًا في تدريب معين ،وذلك بالرغم من احتمالية وجود اختالف بالنسبة ألهمية كل منها النسبية وعنصر التأكيد الذي يلعبه ،وذلك يعتمد على متطلبات البرنامج في أي لحظة معينة من الزمن أو حسب المتطلبات التي تفرضها حالة ما أثناء التدريب. لربما كان للمدرب نزعة قوية نحو أو ضد أحد هذه العناصر أي ً ضا .فعلى سبيل المثال ،قد يمتلك المدرب رغبة قوية في تحقيق النتائج المرجوة وجعل االنتاجية في التدريب أمرًا ذا أهمية أولية. في حين قد يؤكد آخرون على أهمية العناصر الداعمة؛ فمجرد أن تتضح األمور بخصوصها، سيكون كل شيء واض ً حا وعلى ما يرام .ويركز آخرون على المشاركين ،إذ يعملون على أن يظلوا في حالة من التعاون ومستعدين للتدريب/المدرب بعين الرضا ،الخ .ويالحق البعض جدولهم الزمني الخاص ويسعون إلى تحقيق احتياجاته الشخصية. تكمن الخطوة األولى في أن تقنع نفسك بالحاجة إلى تقبل اعتماد نهج متنوع والرغبة على تبنيه .ويتحدد مدى مالءمة أسلوب التهيئة حسب المدى الذي يأخذ المدرب به بعين االعتبار واقع الحالة ويستجيب لحاجة البرنامج التدريبي وفق ذلك. تتطلب عملية التنسيق الجيدة تشكيلة واسعة من المهارات ،وذلك يتضمن: •
استخدام مناهج مختلفة في التدريب
•
مهارات التواصل
•
مهارات التقديم
•
القدرة على بث روح الحماس في اآلخرين
•
العالقات الشخصية
•
إعطاء واستقبال تغذية راجعية
المرجع :أخذ الرسم التوضيحي من كتيب كل مدرب ،2008ديفندرا أجونشيا 60
© RedR
– االساليب التدريبية المتنوعة العمل الفردي يمكن استخدام هذه الطريقة بشكل مستقل أو باالشتراك مع أي من األساليب الموضحة أدناه .يبرز العمل الفردي عندما يعمل المشاركون لوحدهم ،وعادة ما يكون ذلك على أسئلة قصيرة أو االختبارات الذاتية التي تتطلب إجابات شخصية أو التفكير. تتيح هذه الطريقة ما يلي: •
المدخالت الفردية ،مما يشجع كل فرد على المشاركة
•
وقت للتفكير الهادئ بشكل منفرد
•
المشاعر أو السلوكيات التي ال يرغبون بالكشف عنها أمام اآلخرين ،إنما يتمنون تذكرها ألنفسهم
الطاولة المستديرة تكمن فوائد المعطيات والمناقشات التي تجري على طريقة الطاولة المستديرة في: •
تتطلب وق ًتا أقل من العمل الجماعي
•
إتاحة الفرصة أمام المشاركين في المساهمة عن طريق إعطاء أمثلة شخصية
•
ضمان مشاركتهم بتجارب شخصية على نطاق أوسع
•
السماح للمنسق بأن يتحكم بالعميلة وكذلك الوقت
كيف تطبق طريقة الطاولة المستديرة: .1طلب إعطاء إجابات من المشاركين في الطاولة المستديرة ابتدا ًء من الشخص ً تباعا. حامل الرقم واحد ومن ثم االنتقال إلى الذي يليه .2طلب إبداء تجاوب من المتطوعين. ً حساسا ،وأن الخيار يعود إليهم في .3توضيح األمر إذا ما كان الموضوع موضو ًعا انتقاء المسائل التي يرغبون في كشفها.
61
© RedR
.4االقرار بمساهمة كل األفراد ،إما عن طريق رفع األيدي أو بإمائة بسيطة من الرأس في إشارة منك على موافقتهم فيما قالوه أو فعلوه .وعندما يصدف في بعض األحيان ُ توقع إعطاء اجابات مشابهة ،قد ال يكون لزا ًما عليك أخذ اجابة من كل فرد .إنما ،من الضرورة بمكان أن تقر بما يردك من إجابات .وذلك راجع إلى حتمية أن يفقد الناس االهتمام بالنشاطات حالما يشعرون أن جهودهم ال تلقى ً اعترافا أو قد تم تهميشها.
العمل الثنائي يعمل المشاركون مع شريكهم المباشر ،ويتم ذلك على نحو منطقي على جانب واحد من الطاولة .قد تكون مجموعة مألفة من ثالث أشخاص أمرًا ضروريًا ،وذلك يعتمد على عدد المشاركين. تتجلى فوائد العمل الثنائي في: •
يحس الناس بقوة عند المناقشة بشكل ثنائي بدال ً من العمل في جلسات مطلقة
•
تساعد في تعزيز الثقة والتفاهم قبل تنظيم العمل الجماعي
•
تساهم في رفع مستوى ثقة األفراد بأنفسهم
طريقة إنجاز العمل الثنائي: .1اطلب من األشخاص أن "تحدثوا مع ذلك الجالس بجوراهم" أو قسم المشاركن إلى مجموعات تتألف من اثنين أو ثالثة أشخاص .2ادعو المجموعة إلى مشاركة أفكارهم وآرائهم ووجهات النظر التي شكلوها حول موضوع محدد .3خذ جولة بين المجموعات
62
© RedR
التضاعف Snowballing يشير مصطلح التضاعف ببساطة إلى المناقشات التي تتوسع فيها دائرة النقاش عند مشاركة عدد أكبر من الناس (وهي بهذا تشبه كرة الثلج التي يتزايد حجمها كلما تدحرجت على األرض الثلجية).
تتخلص فوائد استخدام تقنية التضاعف في: ▪
يتطلب المشاركة من الجميع
▪
يتيح الفرصة أمام الجميع للمساهمة
▪
خلق المزيد من األفكار نظرًا لمشاركتها في مناقشات جماعية أو على نحو ثنائي
▪
تركيز االجابات بسبب مالحظة األقران
طريقة عمل تقنية التضاعف: .1اطرح سؤاال ً واسمح للمشاركين بالتفكير به كل على حدة .2اسمع للمشاركين مناقشة السؤال نفسه واجاباتهم الفردية مع شريك لهم .3اطلب إلى كل زوجين العمل سويًا وتعزيز أحدهما اآلخر وتقديم االجابات على شكل مجموعات .4قد تحتاج أو ال تحتاج أن تتخذ الجلسة طابع القاش العام وذلك كي تتيح التوصل إلى تلخص الموضوع ضمن إطار المجموعة .5قدم ارشادات غاي ًة في الوضوح حول النتائج المتوقعة ط حدو ًدا زمنية غاية في الوضوح وتقيد بها .6أع ِ
63
© RedR
مجموعات النقاش المصغرة تختلف مجموعات النقاش المصغرة عن العمل في مجموعات مشتركة إذ أنها تجتمع لفترة قصيرة – ما يقارب الخمس دقائق .وتنقسم المجموعة بأكملها إلى مجموعات صغيرة تتألف من ثالثة أو أربعة أشخاص يتحدثون بسرعة عن موضوع ما .ومن ثم ستسمع ضجة من النقاش في أنحاء الغرفة .إذا كنت تخطط الستخدام مجموعات النقاش المصغرة مرارًا وتكرارًا ،اعمل على ترتيب المقاعد بحيث يسهل عليك ذلك. تتلخص فوائد مجموعات النقاش المصغرة في: •
النتائج سريعة
•
تنعش المناقشات الصغيرة حول موضوع معين نشاط الناس
•
يمكن استخدام هذه المجموعات تلقائيًا
كيفية تنظيم مجموعات النقاش المصغرة: .1اعمل على وضع خطة دقيقة لطرح سؤال أو موضوع ترغب في أن يناقشه المتدربون .2قدم تفاصيل دقيقة حول األمور التي تتوقعها من المناقشة .3احصر االجابات يثبحث ال يتجاوز عددها الثالث اجابات .4التزم بالحدود الزمنية .5خذ اجابات من المجموعات كافة
المجموعات الصغيرة أحيانًا ما تتاح الفرصة أمام المشاركين ذوي الخبرة لتشكيل مجموعات العمل خاصتهم .ولكن، كن يقظًا إزاء المجموعات المتجانسة حيث يتطلب األمر المزيد من المجموعات المختلطة .ما عليك إال أن تُصنف المشاركين في مجموعات الصغيرة وتعطيها أرقا ًما ،مثل ( 3 ،2 ،1أو ،4إذا ما لزم األمر وجود 4مجموعات) ،وذلك إذا لم يكن ضروريًا الموازنة بين المجموعات بأي طريقة كانت.
64
© RedR
اعتبارات مهمة عند العمل في مجموعات صغيرة: •
أعط أرقا ًما للمجموعات وامنح كل منهم مساحة للعمل .قد يجري عمل ذلك في نفس الغرفة ،ولكن ُينصح بعمل المجموعات في غرف مستقلة ،إن وجدت ،في حاالت إعطاءهم مهام أطول وأكثر تعقي ًدا.
•
بشكل عام ُيفضل إعادة توزيع المجموعات وذلك إلتاحة الفرصة أمام المشاركين أن يعملوا مع أشخاص مختلفين ،وخاصة خالل انعقاد ورشة عمل تتراوح مدتها بين 3 إلى 5أيام ،وذلك بالرغم من أنك قد ترغب في العمل مع المجموعة ذاتها على عدة مهام مترابطة
•
العدد األمثل ألعضاء المجموعة هو خمسة أو ستة أشخاص ،والحد األدنى هو أربعة أشخاص (وقد ينجح األمر مع مجموعات تتألف من ثالثة أشخاص ،إذا لم يكن أمامك بديل ،ولكن في هذه الحالة يشعر الناس بأنهم أكثر عرضة للخطر وأنهم أقل من أن يكونوا "مجموعة")
•
تتألف المجموعة من ثمانية أشخاص كحد أعلى .فإذا زادت عن الثمانية ،سيصعب على كل فرد المساهمة بشكل فعال ،كما سصبح الوقت مشكلة.
•
عندما تكون اللغة مشكلة ،ربما يجب إعطاء وقت أكثر النجاز المهام وترجمة النقاشات الناتجة ،والتي عادة تتم من أكثر من لغة .وحتى حين تكون هذه هي الحالة ،من األهمية بمكان السماح لكل فرد وتشجيعه ،لذا ابعث روح الحماسة في الجميع للمساهمة في المناقشات.
•
ألح على أن يلعب كل فرد دور المقدم والمندوب ،فمن المهم بالنسبة لك أن تعمل عىل تعزيز هذا األمر في بداية الجلسة ،وذلك ألن بعض المجموعات ستعين الشخص األكثر جرأة أو األكثر مهارة في اللغة مقد ًما عنها ،وهذا ما قد يؤدي إلى إلى التعبير عن رأيهم فقط.
•
65
أحكم السيطرة كي ال تتغطى مجموعة ما على أخرى
© RedR
اعتبارات عملية ينطو معظم عمل المجموعات على تقديم العروض باستخدام اللوحات الورقية القالبة لشرح النقاط األساسية ،لذا ينبغي توفر األوراقة المخصصة للوحات الورقية القالبة فضال ً عن توفر أقالم لباد كبيرة لجميع مجموعات العمل .إذ يجب أن تتوفر اللوحات الورقية القالبة في غرفة التدريب الرئيسية إلجراء عروض تقديمية في مجموعات وكذلك العروض القصيرة من قبل المنسق أو المتحدثين المدعوين .ويمكن أن يكون من المفيد عرض نتائج عروض عمل المجموعات ألنها تسمح للمشاركين بمشاهدتها في وقت الحق وتسمح أيضا للمنسق بربط النقاط طوال فترة الندوة .استخدم شريط الصق أو "اللبادة". يمكن تحسين جودة العرض التقديمي بواسطة السالسة في قراءتها .أعط تعليمات بأن تقدم المجموعات نصوص مقروءة كبيرة .وقد تكون الطريقة األفضل لعمل ذلك هي إنشاء بيان توضيحي مع بعض تنويهات أساسية. كيفية العمل في مجموعات؟ ✓ قدم ارشادات واضحة حول تكوين المجموعات ✓ خصص حي ًزا لمجموعات العمل والمواد المطلوبة ✓ قدم ارشادات واضحة للمجموعة حول المهمة ✓ حضر منشورات إذا علمت مسب ًقا أن مجموعات مختلفة ستعمل على مهام مختلفة ✓ استخدم لو ً حا ورقيًا قالب أو اللوح العادي في حال عمل المجموعات على المهمة ذاتها ✓ ليشمل ما ستقدمه على ارشادات واضحة بخصوص تسجيل المهام أو إعطاء تقريرحولها ✓ أكد على مسؤولية كافة المشاركين عن كل دور يقومون به في لحظة معينة ✓ ضع حدود زمنية واضحة ✓ عين أحدهم موق ًتا ✓ قدم ارشادات حول سالسة القراءة على اللوحات الورقية القالبة
المراجع : تولت وحدة التدريب والتطوبر في الفيدرالية الدولية لجمعيات الهالل األحمر والصليب األحمر تقديم محتوى هذا المنشور .كما أخذت بعض المصادر ذات الصلة من المنظمات التنموية غير الربحية الخارجية في بريطانيا ).(BOND التعلم المؤسسي - http://www.bond.org.uk/pubs/briefs/olbarriers.pdf إدارة المعارف- http://www.bond.org.uk/pubs/guidance/5km.pdf التعلم بالعمل http://www.bond.org.uk/pubs/guidance/5.1als.pdf -
66
© RedR
المجموعات المنسقة – استخدام دراسات الحالة الوصف تصف دراسات الحالة سيناريو حقيقي أو ُمتخيل .يمكن أن يقدم المدرب أو المجموعة سيناريوهات سواء أكانت على شكل قصة أو صور ،إذ تتيح هذه السيناريوهات الفرصة للمجموعات أن تحلل المشكلة وتقدم حال ً لها ،وذلك من خالل تطبيق نظرية على مسألة افتراضية .يمكن استخدام دراسات الحالة في سبيل تطوير الفهم والمهارات والمعارف ،حيث يمكنها تقديم فرصة فائقة القيمة مالئمة لتعزيز التعلم لدى المتدربين.
اعتبارات •
امنح المجموعات وق ًتا كافيًا للعمل على دراسة الحالة
•
يجب أخذ عامل الزمن في الحسبان الجراء العروض التقديمية الجماعية
•
اعمل على تنويع الطرق التي تقدم فيها المجموعات أرائها ،ولكن احرص على إعطاء الفرصة لكل مجموعة بأن تقدم ولو جز ًءا من عملهم.
•
قد تكون دراسات الحالة التي تربطها عالقة بموقف حقيقي ذات قيمة وذلك يرجع إلى أنها واقعية .على الرغم من ذلك ،يمكنها أن تعيق عملية التعلم لدى المشاركين ،إذ قد تتغطى وجهات النظر المستخلصة من تلك التجربة على دراسة الحالة بدالً من تقريبها بشكل مباشر .هذا ويمكن أن تشكل الحساسيات السياسية مشكلة ما.
•
يمكن أن تكون السيناريوهات المستخدمة مفيدة بهدف منح المشاركين "بع ًدا" على الرغم من ورود احتمالية المبالغة في تبسيط األمور.
أهم النصائح! •
ال تحشو السيناريو بالكثير الكثير من التفاصيل .واحرص على أن تكون المعلومات المقدمة في دراسة الحالة دقيقة وذات صلة بنقاط التعلم.
•
67
التغذية الراجعة المتخصصة
© RedR
قبل: •
لتكن واض ً حا فيما تريد قوله مقد ًما :وتدرب إذا لزم األمر
• •
قم بتحديد الغاية مما ستقوله. إذا لم تكن واض ً حا بشكل مطلق فيما تريد قوله ،سيسهل عليك نسيان الرسالة األساسية التي تريد توجيهها أو أنك ستعطي رسالة مبهمة .إذ ُيعد إعطاء تغذية راجعة أمرًا صعبًا تما ًما كما هو الحال عند تلقيها. من األهمية بمكان أن تُبين الغاية مما تريد قوله ،بحيث يفهم المتلقي أنك ببساطة ال تعطي التعليقات بال سبب .وسيمكنهم هذا من فهم حقيقة أن
•
التغذية الراجعة هي عملية ثنائية االتجاه ،وأن لهم الحق في االجابة. .2حث على التقييم الذاتي •
قد يكون أمرًا ذا فائدة أن ُتشجع أحدهم من خالل استخدام أسئلة فحص سهلة وذلك حتى يحددوا نمطًا من السلوكيات ألنفسهم بدال ً من إخبارهم ماذا يعتمدون .وهذا بدوره قد يخفف من أعباء العمل الملقاة على كاهلك ،باإلضافة إلى أنه قد يعني رجحان التزام األفراد بالتغيير ،إذ يشعرون بحس المسؤولية تجاه المشكلة.
أثناء التدريب: .3استخدم األسلوب التتابعي االبجابي/السلبي •
•
•
68
تحتاج الغالبية العظمى من الناس إلى الدعم والتشجيع عندما يقومون بعمل المتلقي شيء ما على نحو جيد .فعند تقديم التغذية الراجعة ،يمكن أن يساعد َ سما ُ ع األمور التي جذبتك إليهم أو األمور التي قاموا بها جي ًدا. تميل ثقافتنا إلى التركيز على السلبي من األمور ،و ُيرجح أن يتم التركيز على نقاط الضعف بدالُ من نقاط القوة .ولربما غفلنا عن األمور التي نحبها بسبب اندفاعنا لنق ِد شيء ما .إن شاركنا النقاط االيجابية أوالً ،ف ُيرجح أن يتم االستماع إلى النقاط السلبية واتخاذ اجراءات إزاءها. من المفيد أن تعمل على تطبييق األسلوب التتابعي أثناء تقديمك للتغذية الراجعة ،إذ تبدأ حديثك حول نقطة سلبية ما وتنهيها بذكر شيء ايجابي بحيث ال يشعر المتلقي بخبية أمل في النهاية.
© RedR
.4تح َر الدقة •
تجنب إبداء التعليقات العامة غير المفيدة عندما يتعلق الموضوع بالتطوير .لربما ً نوعا كان طيبًا أو مرو ًعا سماع عبارات مثل "قد يتحسن أداؤه" أو "أمر حسن ما" ،إال أن مثل هذه العبارات ال تعطي تفصيالت دقيقة يمكن اعتبارها مصدرًا مفي ًدا للتعلم .حدد بالضبط األمر الذي فعله الشخص والذي أدى إلى استخدام هذا التصنيف.
.5استخدم الوصف بدال ً من التقييم •
قدم للشخص أمثلة محددة عما رأيت أو سمعت والتأثيرات التي تركتها التجربة عليك ،عو ً ضا عن أن تقول كلمات مثل "جيد أو سيء" فحسب ،ألخ.
.6انتق المجاالت ذات األولوية •
ال تراكم التغذية الراجعة لديك وتعطها بعد ذلك للشخص دفعة واحدة ،وخاص ًة إذا وجدت كمية ال بأس بها من التغذية الراجعة لتعطيها .إذ ،لن يؤدي هذا إلى تنفير المتلقي فحسب ،وإنما يعني أن هذا الشخص لن يقدر أي تغذية راجعة تقدمها له فيما بعد.
.7قدم بدائل •
ال تعمد إلى انتقاد الغير فحسب عند تقديم أي تغذية راجعة سلبية .أعط اقتراحات لما يمكن أن يفعله المرء بطريقة مختلفة .اعمل على تحويل النقاط السلبية إلى اقتراحات ايجابية.
.8تحمل مسؤولية التغذية الراجعة قد يسهل عليك أن تقول للشخص اآلخر "إنك "،....األمر الذي يشير إلى تقديمك وجهة نظر عامة عن ذلك الشخص المعني .فمن المهم أن نتحمل مسؤولية ما نعطيه من تغذية راجعة. بدء التغذية الراجعة بعبارة "أظن أن "....أو "برأيي "....،هي طريقة لتفادي إعطاء انطباع أننا ننقل "حك ً ما عاما" على ذلك الشخص.
وأخي ًرا: .9أعط المتلقي حرية االختيار •
احظ بقبول اآلخرين للتغير عندما يجري االتفاق على أمر ما .قد تخلق التغذية الراجعة التي تتطلب إحداث تغيير أو يتم فرضها على الشخص اآلخر رغبة في الرفض ،فال يتفق هذا األمر مع االعتقاد بأن كل واحد منا مسؤول شخصيًا عن
69
© RedR
اختيار ما يقوم به .كما ال ينطوي ذلك على إخبار شخص كيف يتصرف بشكل مناسب لنا .تقدم التغذية الراجعة الجيدة معلومات للناس عن أنفسهم بطريقة تترك لهم الخيار للتصرف وف ًقا لما ورد فيها أو ال. •
قد تفيد دراسة العواقب المترتبة على أي قرار للتغيير وتحديد الطرق المناسبة التي يمضي بها الفرد قد ًما .ومن شأن كسب االلتزام من خالل تشجيع الفرد على تكرار أي تغيير مخطط له أن يساعد على تعزيز االلتزام بهذا التغيير.
.10لخص النقاط الجيدة تحدث بنبرة ايجابية من خالل تذكير المتلقين أن كل شيء سيكون على ما يرام. تذكر : قد يؤدي عدم القدرة على إعطاء تغذية راجعة سلبية إلى: أ) عدم إحداث تغيير في سلوك الشخص المقصود ،وذلك لعدم اخباره أن مشاكال ً قد نجمت عن هذه السلوكيات. ب) مجابهة شديدة في المستقبل وذلك لتراكم عدة أمور في صدورنا حتى نصل إلى نقطة حرجة ننفجر عندها. ج) نشوء المشاكل في العالقة التي تربطنا بأحدهم وقد تطورت بنا ًء على معرفتنا بأمر يجهلونه ،أو عندما نحاول اخفاء أمر ما عنهم.
تذكر أن التغذية الراجعة البد أن تخلو من االنتقاد؛ بل يجب أن تقدم معلومات واضحة لشخص ما حول الطرق التي أثر سلوكهم في الطرف االخر. ً غاية بحد ذاتها ،إنما هو أمر ممهد لالنسجام بين شخصين. ال يعد إعطاء تغذية راجعة
70
© RedR
تنسيق المجموعات /إدارة المجموعات 1 •
تحليل جيد للجلسة
عو ً ضا عن االستغراق في التفكير حول األمور التي فشلت في تحقيقها ،فكر في األمور التي سارت على ما يرام! الجلسة التي عقدتها
جلسة حضرتها مسب ًقا
كيف كانت وضعية جلوس المشاركين؟ أي هل جلسوا في صفوف أو على شكل حدبة الفرس. ما هي األنشطة المستخدمة؟ ما الطرق التي حفزت المشاركين؟ كيف جذبت انتباه المشاركين؟ ماذا فعلت إلدارة المجموعة؟ كيف قيمت مشاركاتهم؟
71
© November 2016, RedR
ترتيب المقاعد
72
© RedR
أنشطة تحفيزية وضابطة أوأنشطة تعزيزية ومهدئة أود تجريب...
األنشطة الضابطة
األنشطة التعزيزية
العمل الفردي
التمارين الذهنية
أنشطة للحث على التفكير من خالل االحتفاظ بمفكرة التعلم
األنشطة الجسدية
الصور الذهنية
األلعاب واأللغاز الملخصات
االستماع إلى قصة/شهادة ،واألنشطة الكتابية تعبئة طلب التقييم /طلب التقدم استخدام الموسيقى
األناشيد غناء أغنية قصة طرفة تمارين لمدة دقيقتين المسرح أو التمثيل ولعب االدوار
73
© RedR
تحديات العمل الثنائي والجماعي الحل
المشكلة .1المشاركون مزعجون
.2ال يحب المشاركون الجلوس والعمل في مجموعات
.3يفضل المشاركون العمل بشكل منفرد
.4يصعب التخطيط للعمل في مجموعات بطريقة تناسب موضوع الجلسة/المواد
.5لست متأك ًدا من أن جميع أفراد المجموعة قد ساهموا في اتمام المهمة .6ينهي األزواج/المجموعات العمل على مهمة معينة في أوقات مختلفة
74
© RedR
الوقاية من وقوع المشاكل أسهل من معالجتها... ترتيب غرفة التدريب
قواعد المجموعة
تقنيات جذب االنتباه
تقنيات التحفيز
اعداد األنشطة
توازن األنشطة
التخطيط
بداية ونهاية الجلسة
االرشادات
75
© RedR
ً حقا أن يومك كان سي ًئا! أتظن أال تطيق صب ًرا النهاء الجلسة ،وال يبدو أن أح ًدا مهتم لما تقول ،وتشعر بالتوتر لتراكم أعباء العمل عليك ،وثالث اجتماعات ،وعليك مهاتفة وكيل السفر قبل الساعة الرابعة .توقف وفكر في األمر! ...إذ ذلك الشخص الهادئ الجالس في الخلف قد... دخل في نقاش مع شريك حياته على الهاتف محرجة من التحدث أمام اآلخرين وذلك ألنها تظن أنها ضعيفة في اللغة االنجليزية لم يسترح من عناء السفر ويشعر باالرتباك قلقة حيال العمل الذي ال تستطيع انجازه أثناء الدورة يفتقد أطفاله في مسقط رأسه لم يتسن له الوقت لتناول طعامه قبل الجلسة ،ويشعر اآلن بالجوع يكون مستقظًا من الخامسة صباحاً وقد انهكه التعب يشعر بالخوف لما الحظه من معلومات لدى المشاركين أصيب بصداع بسبب كم المعلومات المطروحة لم يكن يدرك أن الجو في لندن بارد ،لذا لم يحضر مالبس دافئة تقضي حاجته
...ومن المحتمل أن تغير رأيك حول ذلك الشخص الذي كان يومه سي ًئا!
76
90
© November 2016, RedR
موجز لبطاقات األمثلة
77
وازن بين األنشطة التشجيعية والمهدئة للحفاظ على وزيادة انتباه المشاركين لما يجري في الجلسة.
للتغيير الفائدة ذاتها التي يقدمها الوقت المستقطع للراحة
احرص على معرفة احتياجات المشاركين وما هم قادرين عليه ،وخطط للجلسة وف ًقا لذلك.
رحم هللا امرأ عرف قدر نفسه
تعد الدافعية الناجمة عن سلسلة من النجاحات الصغيرة أمرًا فعاال ً ج ًدا ويعزز من احترام المشارك لذاته وحماسه مما يدفعه لمزيد من التقدم.
النجاح ال يعدله إال النجاح
يعمل المشاركون جي ًدا ويتعلمون الكثير من خالل التعاون فيما بينهم :سواء كان العمل ثنائيًا أو في مجموعات.
رأيان خير من رأي واحد
90
© November 2016, RedR
تنسيق المجموعات فهم عملية التنسيق التنسيق هو: •
نقيض فرض األوامر
•
مساعدة مجموعة ما على العمل بشكل جيد م ًعا وانجاز مهمة ما
•
تمكين كل أفراد المجموعة كي يقدروا على المشاركة
•
تسهيل األمور عليهم
يستلزم التنسيق: •
تحمل مسؤولية العملية
•
تهيئة األجواء على نحو واضح
•
التزام الوضوح حول األهداف واالرشادات
•
تشجيع اآلخرين على المشاركة
•
االستماع النشط والتمحيص بمهارة
•
االستمرار في المناقشة
•
مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها ومقاصدها
•
االيجاز والتلخيص
•
ادارة الوقت
ال يتعلق التنسيق بما يلي:
90
•
كونك الخبير
•
إعطاء اجابات على كافة األسئلة
•
ترأس مناقشة ما أو احتكارها
•
السماح للمجموعة بفعل ما تريد
•
التخلي عن السيطرة على العملية
© November 2016, RedR
تشجيع المشاركة تقنيات التواصل الاللفظي: •
االنتباه
•
نبرة الصوت
•
تعابير الوجه
•
الحركة
•
الصمت
التقنيات اللفظية: •
طرح أسئلة مفتوحة
•
التجاوب مع كل المشاركات بشكل ايجابي
•
اإلشارة إلى المشاركات السابقة وطرح أسئلة تعقيبية
•
تحر الدقة في االجابات ،مثل طلب اعطاء أمثلة ِ
•
اعادة توجيه األسئلة لآلخرين
•
اعادة صياغة العبارات تأكي ًدا على مدى انصاتك والتحقق من مدى فهمك
•
طلب االستماع إلى وجهات نظر مختلفة وتشجيعها
بعض التقنيات األخرى التي يمكنك استخدامها: •
منح اآلخرين وق ًتا لكتابة أفكارهم وتوجيه األسئلة للجميع كل على حدة
•
تقسيم األفرا د إلى مجموعات صغيرة/أزواج بحيث يتم تقديم التغذية الراجعة للمجموعة األساسية بعدها
79
•
وضع لوحات ورقية ليتمكن الناس من قراءتها وكتابة التعليقات عليها
•
اطلب إلى الناس تحديد موقفهم بخصوص مسألة معينة على خط قياس ترسمه بنفسك
© November 2016, RedR
مستويات التقييم األربعة يمكن تقييم ال تدريب على مستويات مختلفة .نريد أن نعرف ما إذا كان المشاركون سعداء بالتدريب الذي تلقوه وأنهم تعلموا شي ًئا منه .كما نريد أن نعرف ما التغييرات التي نتجت عن التدريب ،وفي نهاية المطاف ،ما األثر الذي تركه. مستويات كيركباتريك التقييمية األربعة قدم دونالد كيركباتريك نموذ ً جا للتقييم يتضمن أربعة مستويات ،وكان ذلك في عام 1959لدى تقديمه ألطروحة الدكتوراة .وبعد مرور خمس وأربعين عا ًما ،ال تزال طريقة كيركباتريك في تقييم التدريب مستخدمة ومستشهد بها على نطاق واسع ،وقد يعود ذلك إلى بساطتها واكتمالها.
كيركباتريك
المستوى الرابع :التأثير المستوى الثالث :السلوك
المستوى الثاني :التعلم
المستوى األول :رد الفعل
80
© November 2016, RedR
فهم المستويات األربعة: المستوى األول (رد الفعل) ينظر إلى رضا المشاركين بالتدريب وردود فعلهم المباشرة عليه. المستوى الثاني (التعلم) ينظر إلى ما تعلمه المشاركون .ما األمور التي يعملها المشاركون اآلن ولم يكونوا يعلمونها قبل التدريب؟ ما هي المهارات الجديدة التي أتقنوها؟ المستوى الثالث (السلوك) ينظر إلى األمور التي يقوم بها المشاركون بطريقة مختلفة نتيج ًة للتدريب .كيف تمت ترجمة ما تعلموه في الدورة إلى حياتهم وأعمالهم اليومية؟ المستوى الرابع (النتائج) ينظر إلى األثر الذي تركه التدريب على أداء المشاركين والمجتمع الذي يعملون فيه.
81
© November 2016, RedR
يصف دونالد كيركباتريك أربعة مستويات بالنسبة للتقييم: •
المستوى األول :ردود الفعل
•
المستوى الثاني :التعلم
•
المستوى الثالث :السلوك
•
المستوى الرابع :النتائج
تعتبر جميع المستويات األربعة مهمة إذا كان من المقرر إجراء تقييم موثوق به ومفيد .وبالتالي، فإن النموذج هو طريقة لتخطيط وتنظيم تقييم شامل للتدريب.
تقييمات المستوى األول ربما كان هذا هو الشكل األكثر شيوعا لتقييم التدريب .وتستخدم استمارات التقييم فـي نهايـة الــدورة أو "أوراق قيــاس الرضــا" لجمــع الــردود مــن المشــاركين حــول المواضــيع ،بمــا فــي ذلــك المحتوى والمنهجية وأسلوب المدرب والمواد الدراسية والمرافق .ويسـتخدم المـدربون التغذيـة الراجعة هذه لعمل تحسينات على الدورات التدريبية والحكم على أدائهم. تساعد تقييمات المستوى األول على اجابة أسئلة مهمة مثل "هل تحققت أهداف التـدريب؟"، "هل شعر المشاركون بالراحة فيه؟" و "هل كانت مفيدة وذات صلة؟". وتوفر تقييمات المستوى األول معلومات كميـة قيمـة يمكـن ربطهـا بالمسـتويات األعلـى .ومـن الممكن أن نسأل ما هي المهارات والمعلومات الجديدة التي تم اكتسـابها (المسـتوى الثـاني) ما الذي يخطط المشاركون للقيام به بشـكل مختلـف (المسـتوى الثالـث) مـا هـي التحسـينات التي يسعون إليها أو يتوقعونها (المستوى الرابع). ومع ذلك ،فإن تقييمات المسـتوى األول ال تقـيس الـتعلم ،أو تضـمن التغييـرات فـي السـلوك أو تحدد النتائج كميًا. واألهم من ذلـك ،توصـل تقييمـات المسـتوى األول إلـش المشـارنين بأنـه قـد تـم أخـذ التغذيـة الراجعة التي أعطوها بعين االعتبار.
© November 2016, RedR
تقييمات المستوى الثاني تعمل تقييمات المستوى الثاني على قياس ما تم تعلمه في التدريب .ما الذي يمكن أن يفعلـه المشاركون اآلن مما كانوا ال يستطيعون فعله من قبل؟ كيف ازدادت معرفة المشاركين وما هي التصورات أو األفكار أو المفاهيم الجديدة التي اكتسبوها؟ االستبيانات ،والمسـابقات ،واالختبـارات العمليـة ،لعـب األدوار والمحاكـاة التـي تتحقـق مـن أي تغيير في المعرفة والمهارة أو الموقف مفيدة في هذا المستوى. االرتباط بمستويات أخرى يأتي من حيث االرتياح في القيام بشيء لم يتمكنوا من القيام به من قبل (المستوى األول) ،مجربين ألساليب وسلوكيات جديدة (المستوى الثالث) ،وتحقيـق نتـائج أفضل .كما أن تقييمات المستوى الثاني ال تشير إلى حقيقة ما إذا كان الناس يحبـون التـدريب، أو يضمنون تغييرًا في السلوك أو النتائج المتوقعة. كما أن تقييمات المستوى الثاني تتم بشكل أسـهل وأكثـر موثوقيـة مـن خـالل تقيـيم المعـارف والمهارات واالتجاهات قبل وبعد التدريب ،من خالل شكل مـن أشـكال المتابعـة (مثـل الدراسـة االستقصائية والمقابالت) ،وإذا كان ذلك ممك ًنا ،مجموعة مراقبة.
تقييمات المستوى الثالث تتعلق تقييمات المستوى الثالث بالتغيير السلوكي .كيف تحسن األداء في مكان العمل الفعلي نتيجة للتدريب؟ إن المهام بعد التدريب التي تتطلب وتقـوم باختبـار الـتعلم المكتسـب حـدي ًثا مفيـدة ،خاصـة إذا كانت مرتبطة بأهداف العمل .ويمكن أيضـا اسـتخدام قـوائم المراجعـة والدراسـات االستقصـائية والمقابالت لجمع المعلومات الخاصه بالمستوى الثالث. وتقول لنا تقييمات المستوى الثالث ما الذي ينقله التعلم من غرفـة التـدريب إلـى مكـان العمـل ومن ثم يتم ربطها بالمستوى الثاني (التعلم) .ألنها تركز علـى السـلوك ،كمـا إنهـا ال تقـول لنـا ما ما إذا كان الناس يفهمون (أي ً دائ ً ضا المستوى الثاني) أو إذا كـان التغييـر فـي السـلوك يحقـق النتائج المرجوة (المستوى الرابع). يتم تسهيل عمليات تقييم المستوى الثالث من خالل مراقبة شخص وهو يقوم بعملـه وتطبيـق ما تعلمـه أثنـاء التـدريب .فـإذا لـم تكـن المراقبـة المباشـرة ممكنـة أو عمليـة ،تتبـع األشـخاص
74
© November 2016, RedR
الرئيسيين الذين يتابعون األداء ،مثل المشرفين أو قادة الفـرق أو المـديرين التنفيـذيين .وينبغـي إجراء المالحظات بعد انقضاء وقت طويل. حاول جمع معلومات عن األداء قبل التدريب ثم كرر التقييمـات علـى فتـرات مناسـبة بعـد ذلـك.
تقييمات المستوى الرابع يتعلق المستوى الرابع (النتائج) بقياس مدى مساهمة التغيرات في األداء في تحسـين النتـائج وزيادة األثـر .كمـا سـيعتمد تعريـف النتـائج علـى األهـداف المحـددة للتـدريب .وغالبًـا مـا تكـون تقييمات المسـتوى الرابـع صـعبة بسـبب مشـكلة عـزل آثـار التـدريب .ويحـدث هـذا ألن الوقـت مطلوب لتحقيق النتائج التي يمكن بواسطتها فى نفس الوقـت أن تـؤدي عوامـل أخـرى بـدورها إلى تحسين النتائج .كما أن أداء ما قبل التدريب يعد مه ً ما ألنـه يـوفر المعيـار المرجعـي األولـي الــذي يمكــن قيــاس فعاليــة التــدريب مــن خاللــه .كمــا يمكــن أن تــوفر نتــائج التقيــيم الخاصــة بالمستوى األول -الثالث أدلة على تقييمات المستوى الرابع .كما أن تقييم المسـتوى الرابـع ال يخبرنا فـي حـد ذاتـه مـا إذا نـان النـاس بحبـون التـدربب (المسـتوى األول) ،أو يظهـرون الفهـم (المستوى الثاني) أو بثبتون أن السلوكيات المعينة أو المفضلة قـد تـم اسـتخدامها (المسـتوى الثالث) .وكما هو الحال بالنسبة للمستوى الثالث ،تتطلب تقييمـات المسـتوى الرابـع مشـاركة اآلخرين من أجل تقديم األدلة التي ستمكن من إجراؤها قبل إجراء المقارنات وبعدها.
المراجع:
http://www.science.ulster.ac.uk/caa/presentation/kirkpatrick/sld001.htm http://www.trainingreference.co.uk/training_roi/training_roi.htm
75
© November 2016, RedR
حدد المسألة أو المستوى الرابع
الدورة التدريبية التقليدية ومستويات التقييم األربعة لدى لدى
االعتبار
التأثير
كيركباتريك حدد الهدف المستوى الثالث السلوك
حدد احتياجات التدريب
المستوى الثاني
قيّم التدريب
وافق على األهداف والمقاصد
التعلم
طبق المستوى األول رد الفعل 76
ضع تصمي ًما وخطط للتدريب
خطط التدريب © November 2016, RedR
تعريف التقييم تقييم التدريب هو عملية منهجية تُقيم كل من مدى تحقيق األهداف المعلنة وإستحقاق أو قيمة التدريب .وهي تشمل كال ً من المالحظة والقياس ومن ثم المقارنة بين ما تم مالحظته مع بعض المعايير أو القواعد الخاصة بما تم إعتباره مؤشرًا للتعلم.
القضية
ما هو التقييم؟
لماذا التقييم؟
تعليقات تقييم التدريب هو عملية منهجية تقيّم كل من مدى تحقيق األهداف المعلنة وإستحقاق أو قيمة التدريب .وهي تشمل كال ً من المالحظة والقياس ومن ثم المقارنة بين ما تم مالحظته مع بعض المعايير أو القواعد الخاصة بما تم إعتباره مؤشرا للتعلم. وفيما يلي بعض أسباب تقييم التدريب: ✓ دراسة وضوح األهداف ،والسهولة التي يمكن قياسها من خاللها (✓) إمكانية تحقيقها. ✓ التعلم من المشاركين بشأن المحتوى وعملية التدريب. ✓ تجنب تكرار األخطاء. ✓ تقييم مدى فعالية /نجاح التدريب وما هو التقدم الذي يحرزه نحو تحقيق أهدافها. ✓ تحدبد المزبد من االحتياجات التدرببية. ✓ تحديد تأثير التدريب الذى نقوم به.
أين يكون التقييم مالئما فى دائرة التدريب؟
✓ أن يظهر للمانحين وغيرهم بأن أنشطة التدريب كان لها أثر. ✓ توفير إطار للنقاش بين األشخاص المتضرربن من التدربب.
© November 2016, RedR
أي تدريب يمر من خالل سلسلة من المراحل التي تكمل دورة: .1تحديد االحتياجات واألولويات /تقييم التعلم. .2تحدبد االحتياجات وتحدبد األهداف المحددة لألهداف. .3تخطيط وتصميم التدريب. - 4تنفيذ التدريب. .3التقييم واالعترف بأن التدريب هو عملية دورية وينبغي أن يكون التقييم مصم ً ما في نفس الوقت الذي تم فيه تصميم التدريب نفسه والتخطيط له .وينبغي أن ينفذ التقييم في نهاية فترة التدريب وما بعد التدريب طويلة األجل. األهداف التى تكون: • محدده • قابله للقياس • يمكن بلوغها • واقعيه • محددة بزمن • تجيب األهداف الذكية على األسئلة ماذا؟ من الذي؟ كم العدد؟ ومتى؟ انها ال تجيب على السؤال كيف؟ ما هى األهداف الذكية؟
• عندما تستخدم أهداف محددة للمتعلمين ،فإن الفعل في الهدف يشير إلى شيء يجب أن يحقق من قبل المتعلمين ،وليس من قبل المدربين. • أهداف ذكيه ضرورية لخطة تقييم تدريب جيدة ألنها تقدم بالفعل المؤشرات التي تخبرك بما سيتم تحقيقه من قبل من؟ ومتى؟
لصالح من سيتم التقييم؟
78
✓ المتعلمين (الحاضر والمستقبل). ✓ المدربين (الحاضر والمستقبل). ✓ مستخدمي الخدمة /المستفيدين✓ . الشركاء. ✓ الجهات المانحة. ✓ منظمة "خدمة التطوع في الخارج" VSO ✓ الحكومة. ✓ المجتمع.
© November 2016, RedR
✓ صاحب العمل. ✓ اإلدارة.
ما هى األدوات المستخدمة لتقييم التدريب؟
ما هى األدوات المستخدمة لتقييم التدريب؟
ما هو تقييم العملية؟
ما هو تقييم النتائج؟ (استخدام العبارات "النتائج واألث"ر قد يختلف من ممول الى ممول فهو مهم لتحديد كيف يستخدم كل ممول المفاهيم الخاصه به؟)
79
✓ االستبيانات. ✓دراسة ASKPوهي اختصار لما يلي (االتجاهات والمهارات والمعارف والممارسات). ✓ االختبار القبلي والبعدي علش األدوات المعياربة. ✓ اثبات فعلي أو محاكاة إلجراء ما. ✓ لعب األدوار. ✓ المهام المكتوبة. ✓ دراسة الحالة
✓ التصنيف. ✓ المالحظة في مكان العمل /في الحقل. ✓ تقارير التدريب. ✓ مقابالت شبه منظمة. ✓ مناقشات مجموعة التركيز. تقيم العملية يحدث أثناء التدريب. وهو يعنى بتقييم عملية تنفيذ التدريب. ✓ إنها طريقة عملية لمعرفة أي أجزاء من خطة التدريب يتم العمل بها خالل التنفيذ وأي أجزاء ال. ✓ يمكن أن تساعد في تحديد مجاالت التدريب التي تحتاج الى التغيير خالل التدريب نفسه. ✓ يمكن أن تتناول تصورات المشاركين وردود الفعل على التدريب وتحديد العوامل التى تكون داعمة أو معيقة لألنشطة. ✓ بحدث تقييم النتائج مباشرة بعد تسليم التدربب .خالل هذه العملية يقوم المدربون بتقييم المتعلمين وأدائهم الخاص كمدربين. الستكمال خطة تقييم النتائج" ،والبت فى أداة التقييم التي ستستخدم لجمع البيانات ،والمسؤول عن رصدها.
© November 2016, RedR
التقييم :المشاركون /المتعلمون يمكن لذلك قياس التغييرات المطلوبة في المعرفة والموقف والمهارة والممارسات الخاصة بالمشاركين والتي تم تحديدها على أنها احتياجات في تحليل تياجات التعلم الخاص بك ،والمكتوبة كأهداف محددة للتدريب الخاص بك. ✓ إذا كنت تقوم بتدريب الناس الذين يقوموا بتدريب اآلخرين ،قبل التدريب قد تحتاج إلى معرفة المعلومات ،والسلوكيات، والممارسات الخاصة بكل من المتعلمين الخاصين بك والمستفيدين من المتعلمين (أي إذا كنت تدرب العاملين الصحيين في القرى ،فإن المستفيدين منهم هو المجتمع) .ومن هنا ،تأتي أهمية إجراء تحليل لالحتياجات ووضع خطة تقييم قبل تنفيذ التدريب. ✓ يمكن قياس التغيرات في المعرفة بسهولة في نهاية ورشة العمل ،في حين أن التغييرات في السلوكيات يمكن أن يستغرق وق ًتا أطول ،ويمكن عادة أن تقاس فقط على مدى بعيد .اعلم أن التغيرات في السلوكيات والممارسات ال تحدث فورًا بسبب التغييرات في المعرفة .وهذه التغييرات يمكن قياسها الحقا. التقييم :المدرب يمكن للمدرب أن يسأل نفسه /نفسها األسئلة التالية: ✓ ما الذي كان من المفترض أن يحدث؟ ✓ ماذا حدث بالفعل؟ ✓ ما هو الفرق بين ما كان من المفترض أن يحدث وما يحدث في الواقع؟ ✓ ما األمور االيجابية؟ ✓ ماذا تعلمت؟ ✓ ماذا أفعل بشكل مختلف المرة القادمه؟
80
© November 2016, RedR
ما هو تقييم التأثير؟
تقييم التأثير ينطوي على تقييم تأثير التدريب في مكان العمل /في الميدان ويمكن تعريف ذلك من خالل هدف طويل األجل .وقد يرغب العاملون في مجال الصحة القروية في حضور برنامج تدريبي، لتقييم ما إذا كانت صحة المجتمع قد تحسنت نتيجة تدريب العاملين الصحيين في القرى .ومع ذلك ينبغي االعتراف بأن تعدد العوامل ،وليس التدريب فقط ،تؤثر على المشكلة ،لذلك قد ال يكون من الواقعي أن نتوقع مشروع مجتمعي فردي يستطيع قياس هذا التأثير. ولكن الزيارات الميدانية ،والمقابالت مع مع أعضاء المجتمع والمراقبة يمكن أن تشير إلى ما إذا كان العمال الصحيون القرويين قد طبقوا التدريب الخاص بهم على أرض الواقع.
81
© November 2016, RedR
التقييم :بعض االرشادات الرئيسة فكر مليًا في اللغة التي تود الحصول علي تقييمك ومراجعتك بها .حيث أنها تكون ى إذا كانت باللغة ذات معن ً الدارجة أو المحلية.
تأكد من معرفة مدربيك للغرض المقصود من هذا التقييم.
جرب العديد من األساليب أو التقنيات المتبعة في عمليات التقييم :مثل تدوين المالحظات ،وخانات التعليقات المفتوحة .واطلب الحصول على التغذية الراجعة المكتوبة والشفهية.
وتذكر جي ًدا أنه حتى مدربيك أي ً ضا بحاجة إلى تلقي التغذية الراجعة منك.
يمكن تقييمك في أي مرحلة خالل مدة سريان هذا المسار.
فكر جي ًدا حول اللغة التي تريد أن تتلقى بها التغذية الراجعة، فقد تكون مفيدى أكثر إذا ما أخذتها باللغة المحلية.
قد يحتاج هؤالء المدربين إلي تلقي تدريب حول كيفية وفن كتابة التقييمات البناءة ذات المعنى.
كن على دراية باإليحاءات والمعاني الضمنية الثقافية التي يتبناها ويلتزم بها المدربون في كتابتهم
احرص علي أن يعرف المدربون بأنك ستقرأ المحتوى بعناية وتجيب على كل االقتراحات المقدمة.
تأكد من أن يكون ً كال من التصميم واللغة التي تستخدمها في أشكالك غاية في الوضوح.
اطلب من مدربيك الحصول علي تقييم باإلضافة إلى المناهج أو األنظمة.
فكر في توزيع أي من الطلبات في بداية المسار /الدورة التعليمية وذلك حتى تعطي المتدربين وق ًتا للتفكير
82
قد تكون الدفاتر اليومية التي يسجلها المدربين مور ًدا ها ًما للمتدربين لتلقي التغذية الراجعة.
يمكن أن يحدث تلقي التغذية الراجعة والتقييم تغييرًا ،أو قد يتعين عليك ببساطة توضيح ما تفعله بشكل أفضل.
© November 2016, RedR
يمكنك الحصول على التقييم في أي مرحلة من مراحل الدورة
احرص علي معرفة من سيرى تلك التقييمات ،خاصة في الثقافات التي تؤسس وتقوم علي التسلسل الهرمي التام.
قد يحتاج المدربين إلي تلقي تدريب حول كيفية وفن كتابة التقييمات البناءة ذات المعنى.
اطلب تقيي ً ما للمحتوى والطريقة أي ً ضا
فكر مليًا قبل تقديم أو عرض التقييم الخاص بك حول المكان -أو الطعام...أو غيرها- حيث يمكن أن يؤدي هذا بدوره في بعض األحيان إلي فتح مجال لمناقشة وتناول قضايا ليس لك عليها سيطرة تامة.
وفي ختام هذا النموذج التقييمي الخاص بك ،تذكر أنه عليك شكر من استجاب لك، وذلك تقديرًا لوقتهم وجهودهم.
احرص على أن يكون اطار ولغة الطلبات الخاصة بك واضحة.
83
© November 2016, RedR
إدارة المجموعات
التعامل مع المواقف الصعبة
إنه أمر مثير أن نظن أنه في حال كان المنسق على أتم االستعداد ولديه أسلوب تنسيق جيد ،فإن كافة المجموعات سوف تعمل بسالسة وستحقق نتائج مرضية. والواقع أن التنسيق يعد ف ًنا مثيرًا ومعق ًدا وقد يكون صعبًا في بعض األحيان. كما يمكن أن تنشأ الصعوبات بسبب سلوك المنسق و /أو المشاركين. تشمل الصعوبات التي قد يتسبب بها المنسق ما يلي: • السيطرة • ادارة الوقت • التعامل مع األسئلة الصعبة تشمل التحديات الناتجة عن سلوكيات المشاركين ما يلي: • • •
إدارة الصراع التعامل مع الناس المهيمنين العمل مع الناس الخجولة
السيطرة ومن المهم في بعض األحيان احكام السيطرة على المناقشة أو تغيير العملية .وعادة ما يكون ذلك نات ً جا عن الرغبة في مساعدة المجموعة على المضي قد ًما .وينبغي أن يكون توضيح القواعد األساسية أو معايير المجموعات في البداية بمثابة تذكير ليس فقط للمجموعة بمسؤولياتها وحقوقها كمشاركين بل أي ً ضا للمنسق بشأن دورهم وسلوكياتهم.
إدارة الوقت ومن التحديات الرئيسية التي تواجه المنسق إدارة الوقت .وقـد تسـتمر مناقشـات المجموعـات واألنشطة التشاركية إلى ما بعد الوقت المخصص بسبب مستوى االهتمام مـن المشـاركين أو ط الوقــت الكــافي إلنجــاز المهمــة .وهــذا يثيــر معضــلة رئيســية بالنســبة ألن المنســق لــم يع ـ ِ للمنسق .كما يجب أن يتم اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان ينبغـي التـذكير بالوقـت والمخـاطرة فـي إحبــاط المجموعــات التــي ال تســتطيع إنهــاء المهمــة أو تعــديل البرنــامج للتعــويض عــن الوقــت المستغرق وربما إغضاب الذين يركزون على االلتزام بجدولهم. إحدى الطرق للتعامل مع هذه المعضلة هي التفاوض مـع المجموعـة .اعلـم أن هنـاك مشـكلة في الوقت وقم بطلب خيارات للتعامل مع المشـكلة .واسـع إلـى الحصـول علـى الموافقـه مـن المجموعة حول أفضل طريقة للمضي قد ًما في التدريب.
84
© November 2016, RedR
أسئلة صعبة قد تكون األسئلة صـعبة فـي بعـض األحيـان وقـد يشـعر المنسـقون أنهـم بحاجـة لتلقـي كافـة اإلجابات .في حين ال يوجد بديل عن االستعداد الجيد والقـدرة علـى توقـع األسـئلة المحتملـة، فإن المنسق ليس الخبير وال ينبغي توقع أنه تكون لديه كافة اإلجابات. هناك تقنيات لإلجابة على األسئلة الصعبة. عندما يطرح أحد أعضاء المجموعة سؤاال ً تعتقد أنه ينبغي أن يكون قادرًا علـى التعامـل معـه ،أو إذا لم تكن متأك ًدا من اإلجابة بنفسك ،يمكنك الرد بعدة طرق: •
قم بتشجعيهم على المحاولة واإلجابة عليه" :ما رأيك في ذلك؟"
•
أعد توجيه السؤال إلى أعضاء المجموعة اآلخرين الـذين لـديهم خبـرة وربمـا يعرفـون اإلجابة" :أعتقد أن روشان قد يكون لديها بعض األفكار حول ذلك".
•
أعد توجيه السؤال إلى المجموعة بأكملها" :ماذا يعتقد أي شخص آخر؟"
•
قل بأنك ال تعرف االجابة واقترح اسم مورد حيث يمكنهم العثور على اإلجابة.
التعامل مع السلوكيات الصعبة وعلى الرغم من أفضل ما تبذلونه مـن جهـود ،فـإن الحركـات التفاعليـة للمجموعـة قـد تتسـبب أحيانًا في بعض التحديات التي تواجه المنسق. نصائح إلدارة الصراع في المجموعات: •
االعتراف بالصراع
•
تحديد سبب الصراع
•
إذا كان األمر مرتبطًا بالموضوع الذي تمـت مناقشـته ،قـم بمسـاعدة المشـاركين علـى التركيــز علــى مجــاالت االتفــاق وتشــجيع االحتــرام المتبــادل ،مــذكرًا النــاس بالقواعــد األساسية
•
إذا لم يكن الصراع ذا صلة بالموضوع ،وال يتضمن سوى بعـض األعضـاء ،قـم بتشـجيعهم على حل الخالف خارج سياق المجموعة.
•
خذ قسطًا من الراحة ،إن كان ذلك جي ًدا .وغالبًا ما يتبدد الخالف عن طريق التحـرك إلـى مكان آخر.
85
© November 2016, RedR
نصائح للتعامل مع األشخاص المهيمنين: •
منحهم المسؤولية داخل المجموعة
•
تعزيز السلوك البديل
•
قم بوضعهم مع أنواع أخرى مماثلة أو في نفس مجموعة المنسق
•
الحد من عدد المرات التي يمكن لكل شخص التحدث فيها ،بحيـث يـتم معاملـة كـل عضو على قدم المساواة.
نصائح للعمل مع األشخاص الخجولين: •
شجعهم بشكل فردي داخل المجموعة وخارجها
•
حدد أسباب الخجل لديهم
•
إعطاء إشعار بالموضوع قبل المناقشة حتى يكون لديهم الوقت للتحضير
•
منحهم المسؤولية عن تدوين المالحظات وتقديم التغذية الراجعة
•
استخدام األزواج والمجموعات الصغيرة لبناء ثقة الجميع
•
ضعهم في مجموعة داعمة
المراجع : مقتبس من مواد بوال طومسون
86
© November 2016, RedR
السلوكيات الصعبة فيما يلي بعض القواعد العامة التي قد تجدها مفيدة عند مواجهة السـلوك الصـعبة فـي ورشـة العمل .ومن المهم إلغاء ربـط السـلوك مـن الشـخص؛ فـإنهم غالبًـا مـا يتصـرفون بطريقـة صـعبة لسبب محدد مثل القلق أو سوء الفهم. •
التوقع -من اللحظة التى تبدأ فيها ورشة العمل ،قم بمراقبة واسـتمع إلـى المشـاركين من أجل توقع السلوك المزعج المحتمل.
•
دع المجموعة تدير الفرد -وفي كثير من األحيان ليس مـن الضـروري أن يقـوم المنسـق بالتدخل حيث أن المجموعة سوف تكون منزعجة ويعملون على األفراد بأنفسهم.
•
عمل فواصل -من المهم التواصل مع المشاركين أثناء فترات االستراحة .ف ذلك يجعلـك أكثر تفه ً ما للناس ،فهم يثيرون قضايا معك شخصيًا بدال ً من عمل ذلك أمام الجميع.
•
تشجيع الفكاهة -إنها وسيلة رائعـة لتبديـد الغضـب ،وجعـل الـتعلم أقـل رسـمية وأكثـر أمانًا.
•
عدم تشخيص دور المنسق -فمن السهل أن تأخذ تعليقات سلبية شخصيًا ،ولكن تذكر إنك تؤدي دورًا ،حيث أن التعليقات السلبية عادة مـا تكـون بشـأن مشـكلة مـا – ولـيس بشأنك أنت.
•
تصميم بسيط -اجعل تصـميم ورشـة العمـل الخاصـه بـك بسـيط ،فالنـاس ال يحبـون أن يشعروا بأنه يطلب منهم باستمرار "القيام بمهـام صـعبة للغايـة" ،فـإنهم يحتـاجون إلـى فهـــــــــم لمـــــــــاذا يفعلـــــــــون األشـــــــــياء ومـــــــــاذا ســـــــــتكون النتيجـــــــــة. تجاوز عن الخطة -إذا ننت بحاجة إلش أن تکون مستع ًدا لتغيير المسـار تما ًمـا إذا ننـت ترى أنه ال يتم تلبية احتياجات المجموعة.
•
السماح بالشكوى – بعد ذلك قم برسم خط .وبمجرد أن تتـاح لألشـخاص فرصـة كافيـة لتقــديم المظــالم أو الشــكوك ،قــم بتحريــك المجموعــة للنظــر فــي الحلــول اإليجابيــة وال تسمح للناس باالنزالق إلى مرحلة الشكوى.
• •
قدم القواعد األساسية -والتى يمكن أن تكون مفيدة في الزام الناس بالنظام. تفهم أن هناك في كثير من األحيان سبب وجيه لماذا يتصرف شخص ما بطريقة صعبة، فاعمل على معرفة السبب.
87
© November 2016, RedR
•
حافظ على بيئة التعلم -ضـمان مالحظـة التوقيـت ،كمـا يـتم االحتفـاظ بالغرفـة نظيفـة ومرتبة ،واإلضاءة جيدة قـدر اإلمكـان ،كمـا يكـون لـدى النـاس فتـرات اسـتراحة منتظمـة وأخرى عند الضرورة.
•
ضع جهاز للتعامل مع القضايا الصعبة -مثل "موقف للسـيارات" أو جلسـة خصي ً صـا للـرد على المخاوف واألسئلة.
•
ثق بالمجموعة -التي غالبًا ما تدبر المشکلة بشکل فعال ج ًدا .تذكر أن معظم النـاس عقالنيين!
في الصفحات التالية بعض "أنواع" من السلوك واالستراتيجيات يقترح أن يتعامل معها المنسق. فمن المهم عندما يقوم فرد بتحديك أن تفهم كيف تشعر حينها ،ألن هذا سيجعلك أكثر استعدا ًدا للتعامل مع الوضع.
المتأخر دائما يأتي في وقت متأخر ،ويقوم بضجة ،ويجعل المنسق يشعر بأنه ينبغي أن يقوم بتلخيص ما تم ذكره إلى حينها. االستراتيجية: • • • •
توضيح القواعد األساسية عل ًنا (إذا تكرر السلوك) تحدث مع الشخص على انفراد واسأله لماذا يأتي في وقت متأخر اذكر ذلك أمام المجموعة بأكملها كحل أخير تأكد من أنك تبدأ دائ ً ما في الوقت المحدد حتى يتم تعيين سابقة
المنصرف مبك ًرا يستنزف طاقة المجموعة لدى مغارته قبل انتهاء الجلسة. االستراتيجية : • كن واض ً حا حول أوقات البدء واالنتهاء في التعليمات الصادرة قبل ورشة العمل • تأكد في بداية الجلسة من قدرة كل الحاضرين على البقاء حتى انتهاء الجلسة، واطلب من أي شخص اضطر أن يغادر في وقت مبكر القيام بذلك بهدوء حتى ال يزعج المجموعة
88
© November 2016, RedR
الشخص المهذار ذلك الشحص الذي ال ينفك يعيد النقطة ذاتها مرارًا وتكرارًا. االستراتيجية: • خصص بعض الوقت لشرح الموضوع • إذا أصر الفرد قم بوضع نقطة فى موقف السيارات • اسأل المجموعة إذا نانت ترغب في مناقشة النقطة أنثر من ذلك
توماس الشكاك هذا الشخص يذم كل شيء باستمرار ،كقوله :هذا لن يحدث أب ًدا ،هذا لن ينجح ،ليس لدينا وقت كافي ،حدث خطأ ما مسب ًقا... االستراتيجية: • ضع شخ ً صا يكون موضع ثقة بجانب الشخص الشكاك • اسأل المجموعة أن تدلي برأيها • حدد مدة من الزمن عندما يتم توجيه طلب إلى المشاركين أال يقيموا األفكار أو أن يعبروا فقط عن أفكارهم بشكل ايجابي
المرتاب يبدي اعترا ً ضا على شيء ما بطريقة درامية وفوضوية ،إذ يهز رأسه أو يقلب عينيه أو يغلق الكتب بعنف أو يكتب مالحظاته على عجل بعد أن يقول أحدهم شي ًئا أو يخبر من جواره بأمر ما .وهذه التصرفات قد تحدث الفوضى تما ًما كما األمر مع التحدث جانبًا. االستراتيجية : • اسأل الفرد إذا كان يعارض أمرًا ما ،أو لدبه شيء ما يريد قوله ،ألن لغة الجسد الصامتة هذه تفصح عما تريد الكلمات االعتراض عليه بصوت عال • اطلب من الفرد التوقف إذا استمر هذا السلوك المنسحب غالبًا ما يجلس في الخلف ،أو يقرأ كتابًا أو يعبث برسومات أو خربشات .ففي حين تحاول أنت إدارة مناقشة تتفجر منها الطاقة واالبداع ،يجلس هذا الشخص متثائبًا ضجرًا. االستراتيجية : • حاول التواصل معهم بالعين مباشر ًة الشراكهم في النقاش أو قم بالمشي بجانبهم للفت انتباههم • تحدث إليهم في استراحة القهوة لفهم السبب حيال تصرفهم
89
© November 2016, RedR
الهامس أحد أكثر الناس ازعا ً جا ،مما ُيصعب على اآلخرين التركيز .وال يمتلك العديد من أعضاء المجموعة الشجاعة لالعتراض على ذلك. االستراتيجية : • توقف عن الكالم حتى يتوقف الهامس عن الهمس • وجه سؤاال ً اليهم" ،هل ترغب في مشاركة ذلك معنا؟ ،هل تستمع لنا؟' • اجلسهم بعي ًدا عن بعضهم البعض • اطلب منهم التوقف
المتشدق يسيطرون على المحادثة ويبدو من المستحيل أن يلتزموا الصمت .وهم أشخاص مألفون لدى اآلخرين ،وينجذبون بشكل طبيعي إلى ورشات العمل واالجتماعات .وأحيانًا ما يكونون أكبر من س ًنا أو من صناع القرار ،األمر الذي يجعل من السيطرة عليهم أمرًا صعبًا. االستراتيجية: • التمس آراء اآلخرين • اقترب منهم عندما يتكلمون في حين تحافظ على التواصل معهم بالعين ،فهذا سينبههم إلى األمر ويدفعهم إلى التوقف .وحين يحدث ذلك ركز انتباههك على أمر آخر • ضعهم على المحك (بتوجيه سؤال صعب إليهم) ،أو قل بوضوح "أيمكننا أن نستمع إلى شخص آخر اآلن؟" • أقر أن بعض األشخاص ال يمكنهم التحكم بحديثهم المندفع ،واعمل على وضع نظام للتحدث (كأن تستخدم عصا التحدث ،فيمكن لمن يمسكها فقط أن تحدث) • دع المجموعة تتحكم بهم
المهاجم يطلق هجمات شخصية على الحاضرين أو يحول الخالف في الرأي إلى خالف شخصي. االستراتيجية : • اطلب من اآلخرين تقديم وجهات نظر مختلفة كي يجري تقديم نواحٍ أخرى من الجدال • إذا كان ذلك هجو ًما شخصيًا ،احرص على أال تبدأ بالدفاع عن موقفك ،واسأل الفرد اآلخر ماذا يمكنك أن تفعل لتهدئة الموقف. • إذا تابع الشخص بذات السلوك اسأل الفرد إذا نان برغب أن يستمر في ورشة العمل
90
© November 2016, RedR
المفسر يتحدث دائ ً ما بالنيابة عن أشخاص آخرين ،على سبيل المثال" ،ما تحاول سوزان قوله هو".. االستراتيجية: • أع َد نظا ًما يتيح الفرص لكل فرد أن يتحدث بنفسه • اسأل سوزان إذا ما قاله الشخص اآلخر هو تمثيل دقيق لما تريد قوله • اطلب من الشخص التراجع " /سوف نعود إليك"
الن ّ مام ينشر االشاعات واللغو بين أعضاء الورشة ،فيضيع الكثير من الوقت الثمين في الجدال حول ما إذا كان هناك شيء صحيح أم ال. االستراتيجية: • تجنب الرد على التعليقات • اسأل إذا سمع اآلخرون نفس الشيء • اسأل عن مصدر المعلومات
المتذاكي يشبه هذا الشخص الشخص المتشدق ويستخدم وثائق وملعومات متعلقة بالعمر ومدة الخدمة ووضعه المهني وذلك كي ينقل نقطة ما " -لقد عملت في هذا البلد منذ عام 1992 وأقول لكم أن األمور ال تسير على هذا النحو" أو " قد عملت في القطاع االنساني لمدة عشر سنوات وأقول لكم أن المنظمات غير الحكومية ال تعمل بهذا الشكل" . االستراتيجية : • االعتراف بخبراتهم واستخدمها حيثما يمكنك • امنحهم بعض الوقت للحديث عن تخصصهم • إذا استمروا على ذلك النحو ،تحداهم (وذلك ينطوي على خطر) • ضع قواعد أساسية
91
© November 2016, RedR
ُ مدعي المعرفة ال ينفك يخبرك ماذا تفعل ،كأن يقول"" :سأنتقل إلى تحليل مجال القوة إذا كنت مكانك - قلت لك يجب أن نناقش ذلك لفترة أطول – يجب أن تخبره أن يقوم بالتزام الصمت". االستراتيجية : • أنصت إليهم وأشكرهم على النصيحة ،ومن ثم وضح لهم لماذا تفضل عمل شء ما بهذه الطريقة أو تلك (أو تبني الفكرة إذا كان اقترا ً حا جي ًدا) • تحدث إليهم أثناء االستراحة واطلب منهم االمتناع عن ذلك
الشخص المشغول دائما ما يتحرك ذهابًا وايابًا ،إذ يتلقى الرسائل ،ويجيب على المكالمات الهاتفية أو يتعامل مع أزمة ما .وما هو أسوأ من ذلك أنه أحيانًا ما يكون أكبر س ًنا من اآلخرين ،األمر الذي يشعره بأن لديه رخصة للذهاب واالياب -وأحيانًا يتم عقد ورشة العمل من دون وجودهم. االستراتيجية: • تحدث معهم أثناء االاستراحة ،وحاول أن تتفاوض بأن يحضروا على األقل ذلك الجزء من الدورة الذي يكون وجودهم فيه ضروريًا. • تحدث معهم بالمنطق أو جاملهم حتى يشاركوا على النحو المطلوب الطالب المفضل لدى المدرب ً يهدر طاقته سعيًا للحصول على موافقة منك بدال من التركيز على االجتماع. االستراتيجية : • ال تسمح للشخص بأن يتحكم بك • أيسأل دو ًما عن رأيك؟ فليكن ردك سري ًعا على النحو التالي" :ال أعلم، كيف تظن أن الورشة تسير؟" • اطلب منهم مشاركة فكرتهم مع المجموعة • اطلب اليهم القيام بأعمال رتبية أو تولي المسؤولية
92
© November 2016, RedR
الملحق 1
93
.1
ماذا تفعل مباشر ًة قبل اعطاءك للتعليمات؟
.2
أين تجلس أو تقف؟
.3
ما الذي ينبغي عليك فعله بصوتك؟
.4
كيف توظف التواصل بالعين؟
.5
متى تقوم بتوزيع المواد؟
.6
كيف تتأكد من أن الحضور قد فهم ما قدمته من تعليمات؟
.7
ماذا تفعل بعد إعطاء التعليمات؟
.8
ماذا تفعل إذا لم تكن التعليمات واضحة؟
.9
ما هي البدائل التي يمكنك التفكير بها إلعطاء التفسيرات؟
.10
ما الذي تحتاج إلى النظر فيه بالنسبة للغة التي تستخدمها؟
© November 2016, RedR
الملحق 2 تعليمات -نظرة عامة .1قف في المنتصف بحيث يمكن لجميع المشاركين رؤيتك .اثبت في مكانك ،وال تحجب أي شيء عن المشاركين. .2استخدم لغة بسيطة وواضحة ،وضع خطة خاصة بالتعليمات التي ستتبعها كي تعرف ما تود قوله .وحاول أن تفصل بين التعليمات و"األحاديث" األخرى .ليكن صوتك واض ً حا ،و تحدث أبطأ ط التعليمات بعبارات مثل" :ما أريد منكم فعله هو "...أو "اآلن"... قليال من المعتاد .أع ِ فحسب ،أو استخدم أوامر مثل" :عبأ ما يلي ...اسأل شريكك ...اكتب في المربع "...عو ً ضا عن استخدامك لعبارات مثل" :هل ترغب في "...أو "ستقوم بــ ."... .3حاول أن تحافظ على التواصل بالعين مع المشاركين .واحرص على أن يركز الجميع على ما تقول وتفعل .ال تعبث أو تضيع الوقت. ط التعليمات قبل أن توزع المواد .فإن أعطيت التعليمات بعدها ،سيتشتت انتباه .4أع ِ المشاركين ،وإن أعطيت التعليمات أثناء توزيع المواد ،فلن يستمع الحاضرون إليك على نحو الئق. .5بعد اعطاء التعليمات ،احرص على أن يعرف كل فرد ماذا سيفعل .ال توجه سؤاال ً مثل" :هل تفهمون؟" بل اسألهم أسئلة تبين أنهم قد فهموا .على سبيل المثال" :ماذا تفعل اوآلً؟" "ما األمر التالي...؟" "ارفع يدك لألعلى إذا كنت..؟" وبعد هذا ،وزع المواد على المشاركين. .6إذا أخطأت مجموعة أو زوج في أمر ما ،ساعدهم .وإذا حدث لبس عند أكثر من مجموعة أو زوج ،أوقف الصف كامال ً واعمل على توضيح التعليمات. .7حاول أال تعتمد على تعليمات لفظية خالصة ،واعمل على تدعيم تعليماتك بوسائل بصرية وبراهين .مستخد ًما اللوح ،وضح للمشاركين ماذا عليهم أن يفعلوا ،وإذا كان ذلك ممك ًنا، استخدم المشاركين أنفسهم. .8راقب المجموعة بأكملها عند بدء نشاط معين .وتنقل بين األفراد جميعهم بسرعة للتحقق من أنهم يفعلون ذلك بشكل صائب .وبعد التحقق من ذلك ،يمكنك البدء في مراقبة مجموعة واحدة بشكل أقرب.
94
© November 2016, RedR
الملحق 3
اسم النشاط
95
نقاط هامة حول التعليمات المستخدمة العداد النشاط
© November 2016, RedR
الملحق 4 المعايير الرقابية تلعب المالحظات الرقابية دورًا ها ًما في التطوير المهني وإدارة األداء لدى المدربين ،إذ تعد المالحظات فرص ًة لتحديد وتسجيل نقاط القوة التي يتمتع بها المدرب ومناقشة المجاالت التي قد تحتاج إلى تطوير .تساعد المعابير الرقابية نل من المدرب والمراقب علش قياس األداء خالل جلسة ما .وينبغي أن يكون األداء في المجاالت الظاهرة أدناه على األقل بالمستوى المتوقع من مدرب مؤهل مع خبرة ال تقل عن سنتين .تشير جميع األسئلة التي تحمل عالمة النجمة إلى الحد األدنى من المتطلبات.
األهداف .1هل تم إيضاح هدف الجلسة للمراقب قبال ً (عن طريق خطة الجلسة على سبيل المثال)؟* .2هل ناسبت األهداف احتياجات ومستوى المجموعة وكانت قابلة للتحقيق؟* .3هل جاءت دورة التدربب لتتناسب مع مستوى المجموعة بدقة؟ هل كانت الجلسة صعبة بما فيه الكفاية؟* .4هل كانت توقعات المدرب حقيقية بخصوص أية مشاكل؟ هل كانت الحلول المقدمة مناسبة؟* .5هل كان الجدول الزمني /مسار التدريب مناسبًا؟ وإن لم يكن كذلك ،ما السبب؟*
تصنيف المراحل .1هل كان تصنيف المراحل منطقيًا؟ هل أدت كل مرحلة إلى التي تليها بطريقة مالئمة؟* .2هل جمع المدرب بين األنشطة التحفيزية والضابطة لموزانة مستويات
الطاقة في
الجلسة؟* .3هل كان أمرًا ضروريًا تهيئة الجلسة التدريبية استجاب ًة الحتياجات المشاركين؟ وإن كان هذا هو الحال ،أكان فعاالً؟* .4هل ساعد كل هدف ُوضع لمرحلة معينة في تحقيق الهدف اإلجمالي من الجلسة؟ .5
هل كان مسار الجلسة مناسبًا؟
إدارة المجموعة .1هل أحكم المدرب السيطرة على المجموعة وكان قادرًا على جذب انتباه المشاركين عند الضرورة؟ .2هل توفرت تشكيلة مالئمة من أنماط التفاعل؟*
96
© November 2016, RedR
.3هل جرى ترتيب المقاعد في وضعية مالئمة للنشاط؟ .4هل وفرّ المدرب فرصة لعرض مشاركات المشاركين في التدريب؟
تقنيات التدريب .2هل قدم المدرب محتوى الدورة بوضوح؟* .3هل تمكن المشاركون من تتبع االرشادات المقدمة من المدرب؟* .4هل أبدى حساسية تجاه تعلم اللغة؟* .5هل تابع المدرب التدريب بدقة وفعالية؟* .6هل وظف المدرب وقته للحديث بما بتناسب مع هدف التدريب؟* .7هل جعل المدرب الجلسة مثير ًة وممتعة؟* .8هل أعطى المدرب المشاركين فرصة لتطبيق المعارف الجديدة؟
المواد والوسائل المساعدة .1هل كانت مالئمة لتلبية األهداف وخدمة حاجة المشاركين؟* .2هل استخدم المدرب المواد والوسائل المساعدة لجذب انتباه المشاركين؟ .3هل جرى استخدام اللوح األبيض /البوربوينت /األلواح الورقية القالبة بشكل فعال؟ .4هل جرى استخدام المعدات بطريقة مالئمة؟ االنسجام .1هل كان الجو مبه ً جا ومواتيًا للتعلم (أكان المدرب ودو ًدا ،ولم يخشَ المشاركون التحدث)؟* .2هل كان الجو مالئ ً ما للبالغين (احترام تجاربهم واشراكهم في التدريب؟*
97
© November 2016, RedR
الملحق 5 نموذج التقييم والرقابة الذاتية المرشح:
التاريخ:
األهداف
تحقيق األهداف
كمدرب ،ما األمور التي سارت على ما يرام؟
ما األمور التي سارت على ما يرام من وجهة نظر المشاركين؟
ما األمور التي قد تغيرها في المرة التالية؟
98
© November 2016, RedR
الملحق 6 نموذج التغذية الراجعة الرقابية المرشح:
المراقب:
التاريخ:
األهداف
تحقيق األهداف
تصنيف المراحل
99
© November 2016, RedR
ادارة المجموعة
أنماط التفاعل
تقنيات التدريب
المواد والوسائل المساعدة
100
© November 2016, RedR
االنسجام
نقاط القوة
نقاط تؤخذ بعين االعتبار
موجز
101
© November 2016, RedR
الملحق 7 عجلة التقييم الذاتي قسم الدائرة الظاهرة أدناه إلى ثماني أجزاء .واكتب أهم الصفات التي تظن أ ّ ن على المدرب امتالكها ،ومن ثم ظلل القسم حسب مدى امتالكك لتلك الصفة.
102
© November 2016, RedR
الملحق 8 اعطاء تغذية راجعة حول الجلسات التدريبية
ط المدرب نموذج التقييم الذاتي قبل المراقبة ،واعتمد على هذا النموذج في مناقشتك .1أع ِ مع المدرب أثناء مقابلة تعطيه فيها التغذية الراجعة. .2بعد ذكر النقاط المهمة بشكل موجز ،وذلك حتى قبل أن تفكر في مجاالت التطوير ،أعط التغذية الراجعة للمدربين الذين يحتاجون إلى دعم فقط . .3شجع المدرب على التركيز على نقاط القوة أوالً. .4شجع المدرب على أن يتحرى الدقة عند تحديده لألسباب وراء سر األمور بشكل جيد (أو األسباب وراء حدوث خطأ ما!). .5وجه أكبر عدد ممكن من األسئلة للمدرب ،عو ً ضا عن اخباره ماذا تعتقد دو ًما! .6إذا صادفتم مشاكل جمة ،ركز على ما تراه أنت والمدرب أهم المجاالت للتطوير. .7لدى ذكر المدرب أن أمرًا ما لم ينجح ،شجع المدرب على أن يقوم يحلل الموقف من خالل طرحه لألسئلة .اسأل عن طريقة مختلفة كان من الممكن بها انجاز العمل. .8ادفع المدرب إلى التفكير بمعنى أن يكون الفرد مدربًا في السياق الذي يعمل فيه عاد ًة، والتساؤل حول االجراءات التي يجب اتخاذها إذا ما سارت األمور على غير ما يرام. .9إذا لم يعرض المدرب الكثير من الوعي الذاتي أو لم يكن لديه أفكار من شأنها تطويره، فعليك أن تقدم تغذية راجعة حول أمور محددة من خالل مراقبتك .اطرح أفكار يمكن أن يستخدمها المدربون وتساعدهم في التدريب ،وتذكر أنه ال يوجد "طريقة بعينها" لفعل أمر ما .شجع على التجربة. .10احرص على أن يغادر المدربون مع استراتيجيات واضحة للتطوير (خطة التطوير ،مراقبة األقران ،مقاصد خطة العمل التي جرت مراجعتها ،مشاريع ضبط ذاتي ،واقتراحات القراءة، الخ). .11لخص نقاط القوة في نهاية االجتماع حتى تُنهي المناقشة على نحو ايجابي.
103
© November 2016, RedR
الملحق9 قائمة المراجعة الخاصة بتقييم المدرب الذاتي أخذ بعين االعتبار قيم واحتياجات المتعلمين لدي.
نعم /ال
أحدد القاصد الرئيسة قبل التخطيط للجلسة التدريبية.
نعم /ال
شرحت هذه المقاصد للمتعلمين لدي منذ البداية.
نعم /ال
وضعت خطة بدال ً من القراءة من نص كامل.
نعم /ال
حاولت توقع مشاكل محتملة والتفكير في استراتجيات
نعم /ال
لمعالجتها. ن. كانت الوسائل البصرية لدي واضحة وبسيطة ومعدة بتأ ٍ
نعم /ال
استخدمت وسائل بصرية من شأنها تحسين التعلم
نعم /ال
وليس انتقاص قيمته. رتبت المقاعد وتحققت من المعدات مسب ًقا.
نعم /ال
حافظت على التواصل بالعين مع المتعلمين لدي (عند
نعم /ال
الضرورة). استخدمت ايماءات طبيعية ونقلت أفكاري بحماس وليس
نعم /ال
بتوتر. ورزعت نشرات على المتعلمين لتقوية الجلسات
نعم /ال
التدريبية. أنهيت كل جلسة بتقديم ملخص من شأنه االشارة إلى
104
نعم /ال
© November 2016, RedR
.مقدمة الجلسة
© November 2016, RedR
105
خطة العمل كيف سأستخدم وأطور المهارات/ المعارف المتعلمة من الدورة؟
ماذا يتطلب مني فعله لتحقيق هذا األمر؟
ماذا أو من قد يساعدني في هذا األمر؟
ما أول شيء يمكنني عمله ألبدأ العمل؟
كيف سأستخدم وأطور المهارات/ المعارف المتعلمة من الدورة؟
ماذا يتطلب مني فعله لتحقيق هذا األمر؟
ماذا أو من قد يساعدني في هذا األمر؟
ما أول شيء يمكنني عمله ألبدأ العمل؟
107
تجربتي الخاصة في التدريب الدورة
108
المشاركون
محتوى الدورة
الموارد المطورة
مالحظات
قائمة المصادر المواقع االلكترونية جرى اختيار المواقع التالية وذلك ألنها تقدم مصادر ومقاالت مجانية باالضافة إلى النصائح الموجهة للمدربين والمنسقين .كما يؤدي العديد من هذه المواقع إلى روابط خاصة بمواقع أخرى مفيدة. Seeds for Change يوفر هذا الموقع تدريبًا ودع ً ما للناشطيين الشعبيين والمنظمات غير الحكومية والجمعيات التعاونية وغيرها من المجموعات والمنظمات المجتمعية .يحتوي هذا الموقع على موارد مجانية بما في ذلك نصائح عملية لتنسيق االجتماعات وورشات العمل. www.seedsforchange.org.uk Infed يعد هذا الموقع ،والذي ُيترجم إلى "التعليم غير الرسمي ) ،(Informal Educationموق ًعا مفتو ً حا مستقال ً وال ربحي ،قد أنشأته مجمعوة صغيرة من المدرسين .استخدم وظيفة البحث من على الصفحة الرئيسية الستكشاف الموقع وايجاد ما كنت تبحث عنه. www.infed.org Businessballs يقدم هذا الموقع ثروة من الموارد المجانية يجري تحديثها دو ًما .ال يقتصر الموقع على استخدام المدربين ،ولكنه ُيعد موق ًعا جي ًدا للبحث عن ألعاب تدريبية وتدريبات. www.businessballs.com ERC يدير مركز الموارد االلكترونية ) ،(ERCويجري تشغيله من قبل منظمة العلوم االدارية للصحة ،MSH والتي تهدف إلى مساعدة اختصاصيي الصحة .ولكن ،قد يستفيد أي مدرب من النصائح التدريبية والموارد المقدمة على هذا الموقع. http://erc.msh.org/fpmh_english/chp6/index.html The Active Reviewing Guide يحتوي على العديد من النصائح والمقاالت والموارد التي من شأنها المساعدة في التدريب والتنسيق والتعلم النشط باالضافة الى المراجعة طب ًعا. http://reviewing.co.uk
Mike Wills Learning Services يضم مقاالت وكتبًا الكترونية وأنشطة ومعلومات عن أي مورد قد يحتاجه المنسق أو المدرب. العديد من الموارد مجانية ويمكنك عمل اشتراك لتصبح عض ًوا بامكانه الحصول على موراد أخرى. www.mwls.com The Training Zone موقع الكتروني ضخم ُ صمم خصي ً صا ألولئك المختصين في التدريب والتعليم .يتوفر العديد من المقاالت التي ساهم بها أعضاء الموقع باالضافة إلى سجل ضخم من النصائح الموجهة للمدربين إذ تحتوي على الكثير من األفكار واألنشطة. www.trainingzone.co.uk
110
الكتب )The Theory and Practice of Training (Roger Buckley يقدم هذا النص مقدمة شاملة حول نظرية التدريب وممارسته على أرض الواقع ،كما يعطي مخططًا عا ًما حول المفاهيم التدريبية واالرشادية الرئيسة ،باالضافة إلى أقسام جديدة حول دور التدريبات المحوسبة وااللكترونية والمقارنات المرجعية.
)Understanding Facilitation: Theory and Principle (Christine Hogan يجب أن تزود هذه "المقدمة في التنسيق" المدرسين والمدربين كل ما يحتاجونه لفهم وتطور مهارات التنسيق .عن طريق الجمع الدقيق بين النظرية الموضوعة مسب ًقا والحالية التي يقدمها الكتاب ،فإنه يعمل على دمج األبحاث االكاديمية شديدة الدقة مع أمثلة من واقع الحياة.
The Accelerated Learning Handbook: A Creative Guide to Designing and Delivering Faster, )More Effective Training Programs (Dave Meiser يعتمد التعلم السريع على توظيف العقل والشخصية بشكل كامل من أجل تسريع وتحسين عملية التعلم .و ُيعد هذا الكتيب دليال ً معتم ًدا لنهج التعلم الحديث هذا.
)The Inspirational Trainer (Paul Z Jackson ُيبين هذا الكتاب أن دائ ً ما ما يكون هناك مساحة للمزيد من االثارة والمتعة والعفوية في التدريب ،فهو يزود القراء باألدوات واالتجاهات لكسب الثقة لدى محاولة تجريب بعض الطرق الجديدة .سيفيدك الفصل المخصص لتصنيف مراحل التعلم كثيرًا.
)500 Tips for Trainers (Phil Race and Brenda Smith ستجد في هذا الكتاب على األقل 500اقتراح عملي مقدمة للمدربين خصي ً صا ،إذ تتفاوت هذه النصائح بدرجة الوضوح .وقد تم تقسيم هذا الكتاب إلى أجزاء ليغطي كافة مراحل التدريب بد ًءا من التخطيط والتصميم ،ومن ثم طريقة تقديم نفسك وتطوير االبداع لديك وصوال ً إلى استخدام أدوار اللعب والتقييم.
Participatory Workshops: a sourcebook of 21 sets of ideas and activities (Robert )Chambers وَضع هذا الكتاب لخدمة أي شخص يعمل في مجال التعلم التشاركي والتبادل ،وتظهر جليًا تجربة المؤلف الذي عمل في سياقات ثقافية مختلفة خالل صفحات الكتاب .ستجد الكثير من النصائح العملية واألنشطة مقدمة إليك بطريقة واضحة .ويوفر هذا الكتاب قس ً ما حول "الفوضى" حتى.
The Trainer’s Toolkit: bringing brain-friendly learning to life (Kimberley Hare and Larry )Reynolds 111
يعد هذا كتابًا عمليًا يقدم إليك األدوات واألفكار مدعومة بشرح واضح حول نظرية التعلم السريع .وقد ُقسم الكتاب إلى أجزاء ،إذ ُ خصص كل جزء للتحدث عن أحد المبادئ الخمسة :كن واقعيًا ،ومهد لالبداع ،وأكثر من مجرد استنزاف ،وتمجيد التميز ،اجعلها تجربة سهلة ومتعددة الحواس ،وركز على الحالة.
متاجر بيع الكتب االلكترونية www.amazon.co.uk / www.amazon.com www.ebooks.com
112
موارد التدريب سجل مالحظاتك حول أي مواقع الكترونية أو كتب وغيرها من المصادر المفيدة المواقع االلكترونية ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________ الكتب ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________
مصادر أخرى ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ___________________
113
مالحظات ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………….………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………….………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………….………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………. 57
………………………………………………………….…………………………………………………………………… ………………………………….…………………………………………………………………………………………… ………….……………………………………………………………………………………………………….…………… ………………………………………………………………………………………….…………………………………… ………………………………………………………………….…………………………………………………………… ………………………………………….…………………………………………………………………………………… ………………….……………………………………………………………………………………………………….…… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………….……………………………………………………… ……………………………………………….……………………………………………………………………………… ……………………….………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………….……………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………….…………………………………………………………………………………………………… ….……………………………………………………………………………………………………….…………………… ………………………………………………………………………………….…………………………………………… 58
………………………………………………………….…………………………………………………………………… ………………………………….…………………………………………………………………………………………… ………….……………………………………………………………………………………………………….…………… ………………………………………………………………………………………….…………………………………… ………………………………………………………………….…………………………………………………………… ………………………………………….…………………………………………………………………………………… ……………….……………………………………………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………………………………………………….……………… ……………………………………………………………………………………….……………………………………… ……………………………………………………………….……………………………………………………………… ……………………………………….……………………………………………………………………………………… ……………….……………………………………………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………….……………………………………………………… ……………………………………………….……………………………………………………………………………… 59
……………………….………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………….………………………… …………………………………………………………………………….………………………………………………… …………………………………………………….…
60
KNOWLEDGEPOINT احصل على نصائح خبرائنا مجا ن ً ا بنقرة زر
تمنح شركة KnowledgePointمشورة مجانية وسريعة يقدمها خبير إلى الوكاالت االنسانية وعمال االغاثة العاملين في الميدان. ُ صمم النظام ليكون نظا ًما بسيطًا وبديهيًا ومتا ً حا للجميع حتى في ظروف العمل رديئة التغطية.
ما هي طريقة العمل؟ يستطيع الموظ فون العاملون في القطاعات االنسانية التواصل مع شبكة من الخبراء الفنيين يزيد عددهم عن المئة ،وذلك عبر الموقع االلكتروني الخاص بشركة .KnowledgePointويمكن ألي شخص الدخول إلى كافة االستفسارات واألسئلة المتاحة على قاعدة البيانات الخاصة بالنظام. مجاالت الخبرة الحالية تتضمن كل من: • العمليات اللوجستية بما في ذلك نظام الدفع الرباعي ) (FWD • الصحة العامة • إدارة المشاريع • المأوى والحماية • تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت • وسائل االتصاالت • إتاحة النقل • صيانة المركبات (الكهربائيات ،المحرك ،نظام نقل الحركة والتعليق) • الموارد المائية • امدادات المياه والصرف الصحي • معالجة النفايات يسعى خبراؤنا جاهدين لالجابة عن أي استفسارات لديك خالل فترة 24إلى 48ساعة.
يمكنك ارسال استفساراتك إلى KnowledgePointمباشر ًة عبر: http://www.redr.org.uk/knowledgepoint 61
إن لم يمكن الدخول إلى الموقع متا ً حا ،أرسل استفساراتك على االيميل التالي: knowledgepoint@redr.org.uk. تكونت KNOWLEDGEPOINTمن شراكة ضمت كل من REDR UKو ENGINEER AIDو IRCو PRACTICAL ACTIONو WATER AID تصميم الحقيبة التدريبية حسب الطلب والخدمات االستشارية للمنظمات التي تُعنى بتدريب أكثر من ثمانية أعضاء من ذوي االحتياجات الخاصة أو أولئك الذين يعلمون على جدول زمني ضيق ،جاء برنامج تصميم الحقيبة التدريبية حسب الطلب والخدمات مقاصدك. لتلبية فعالية األكثر الطريقة ليقدم االستشارية نحن نقدم تجربة تعليمية متميزة من خالل تقديم تدريب تفاعلي وجذاب .وباعتبارنا موظفين عاملين في القطاعات االنسانية أي ً ضا ،فإننا نتمتع بمنظور فريد حول احتياجات القطاع ،األمر الذي يمكننا من تقديم حلول تعليمية تعكس التحديات التي يواجهها االختصاصيون في هذا المجال. يتفاوت مجال الخبرة لدينا بين البرامج التدريبية االعتيادية والبرامج التدريبية المصممة حسب الطلب واالستشارات والرقابة واالشراف وغيرها .إذ نستطيع تعديل أي من الوحدات الحالية لدينا أو ابتكار حل جديد كليًا بهدف تلبية احتياجات منظمتك .وأينما كنت في هذا العالم ،يستطيع مدربونا القدوم إليك، حيث تُعد خدمة تصميم البرامج حسب الطلب خدم ًة عالمية.
المجاالت الموضوعاتية لدينا
خدماتنا
▪
الضروريات االنسانية األساسية
▪
تدريب حسب الطلب
▪
المساءلة
▪
تدريب خاص
▪
معايير مجال العمل
▪
التنسيق والتنسيق المشترك
▪
ادارة المشاريع
▪
االرشاد والتوجيه
▪
ادارة األشخاص
▪
تطوير الدورة
▪
القيادة
▪
تحديد الكفاءة
▪
المياه والصرف الصحي والصحة العامة
▪
تدريب المدربين
▪
اجتماعات أمنية
▪
المأوى
▪
تقييم احتياجات التعلم
▪
ادارة المخيمات
▪
تدقيق المهارات
▪
تدريب المدربين
▪
مراجعة الوثائق
▪
األمن الشخصي
▪
تقييم المشروع
▪
االدارة األمنية
▪
تصميم /مراجعة التدريب 62
▪
تقييم االحتياجات
▪
تقييم المخاطر
▪
العمليات اللوجستية في ميدان العمل
▪
ضوع مسودات /نماذج
▪
مراجعة السياسات
▪
األطفال في الحاالت الطارئة
▪
مراجعة االجراءات
▪
الحد من مخاطر األزمات
▪
تنسيق المجموعات
▪
تنسيق المجموعات الداخلية
للمزيد من المعلومات ،أو لمناقشة احتياجاتك التدريبية أو لمعرفة العروض ،يرجى التواصل مع فريقنا التدريبي عبر االيميل التالي Middle.East@redr.org.uk :أو عن طريق هاتف +962 77 519 3524
المهمة الجاهزة :ادارة األمن الميداني
بالنسبة للمنظمات االنسانية التي تسعى إلى تحقيق أقصى درجات األمان ألعضاء الكادر العاملين في الميدان ،فغالبًا ما تكون امكانيات التدريب محدودة .وفي العديد من السياقات ،يتعذر الوصول إلى التدريب نتيجة لمواقع التدريب الذي ُيعقد وج ًها لوجه .وكثيرًا ما تسود القيود المفروضة على تأشيرة الموظفين أو السفر أو األمن .كما يفقد العديد من أعضاء الكادر العاملين في الميدان التدريب بسبب ارتفاع تكاليف برامج التدريب وج ًها لوجه ،أو قلة البرامج المطروحة في مناطقهم .وغالبًا ما يترك هذا العاملين في المجال االنساني في بيئة غير ودية دون قاعدة أساسية في إدارة األمن .وهذا يضعهم في خطر أكبر باالضافة إلى أنه قد يحد من قدرة منظمتكم على تقديم البرامج التدريبية .وبالنظر إلى أن غالبية المستجيبين األوائل ألزمة انسانية ما هم من العمال الوطنيين ،من الضروري توفير فرصة للتدريب في مجال التدريب األمني تكون منخفضة التكاليف ،وذلك بهدف المساعدة على زيادة المعرفة والممارسات األمنية للعمال الميدانيين . ُيعد برنامج المهمة الجاهزة :ادارة األمن الميداني دورة الكترونية فريدة تهدف إلى اعطاء الكادر العامل في الميدان أساسيات ادارة األمن الميداني. المهمة الجاهزة هو منصة تعلم إلكترونية تستخدم أحدث التكنولوجيا بهدف تعزيز التعلم من خالل سيناريوهات فيديو تفاعلية فورية ،تركز على "وجهة نظر" المستخدم .عبر هذه السيناريوهات سوف تدعو منصة المهمة الجاهزة المشاركين للرد على أسئلة معينة واتخاذ القرارات ،وبعد ذلك يتم اعطاء تغذية راجعة تفصيلية لمساعدة المشاركين على فهم وتعلم كل قرار اتخذوه .استخدام هذه 63
السيناريوهات التفاعلية جنبًا إلى جنب مع المحتويات المكتوبة وتلك التي تم تصويرها س ُينتج تجربة تعلم إلكتروني غامرة جذابة وتفاعلية. المجاالت الموضوعاتية •
تقييم السياق
•
تقييم المخاطر :فهم المخاطر والتهديدات ونقاط الضعف
•
االستراتيجيات األمنية
•
ادارة المخاطر األمنية
•
ادارة شؤون الموظفين األمنية
•
االبالغ عن الحوادث وادارتها
في نهاية الدورة ستكون قاد ًرا على
•
شرح أهمية فهم دورك والبيئة األمنية
•
اجراء تحليل للسياق وتقييم المخاطر
•
المساهمة في عملية التخطيط األمنية بشكل فعال
•
تقديم التدابير التي من شأنها الحد من نقاط ضعف الكادر والفريق في مواجهة مجموعة من التهديدات
•
شرح أهمية امتالك كل من الوعي والحس الثقافي والعمل الجماعي وعمليات التواصل التفاعلية ،ومدى تأثير التنوع على األمن
•
إظهار ردود فورية على التهديدات في بيئة التشغيل
•
إظهار ردود فورية على التهديدات في البيئات الغير ودية.
يتوفر برنامج المهمة الجاهزة بتكلفة منخفضة لكل من األفراد والمنظمات العاملة في بيئة انسانية أو غير ودية .وقد تم توحيد السعر بحيث تدفع المنظمات غير الحكومية األصغر حج ً ما رسو ًما أقل وتدعم إمكانية حصول الكادر المحلي العامل في الميدان على التدريب. يتوفر برنامج المهمة الجاهزة على www.missionready.org.uk :
64