RedR Training of Trainers Workbook (Arabic)

TRAINING OF TRAINERS ‫تدريب المدربين‬

© November 2016, RedR

‫مرحبا بكم في دورة تدريب المدربين!‬

‫يم ّكن مزج المسائل النظرية بالممارسة و تدريب المدربين من فهم أساسيات التدريب‪ ،‬و يسهل و يطور‬ ‫الكفاءات التدريبية‪ ،‬من ما يمكن المدرب من ان يصبح اكثر فعالية واقتدار على ايصال الرسائل‬ ‫التدريبية‬

‫في نهاية هذا الكتيب يوجد قسم يسمى "تجربتي في التدريب"‪ .‬يوصى أن يستعمل هذا القسم للحفاظ على‬ ‫ما يخطط المتدرب للقيام به بعد هذه الورشة التدريبية‪.‬ويصح بالدأب على التدوين في هذه المفكرة‬ ‫لمالحظاتكم وتأمالتكم حول النشاطات التي ستقومون بها بعد الورشة التدريبية ومالحظاتكم حول‬ ‫الحاالت الدراسية واالنشطة التي تشاركون بها حيث يمكنكم الرجوع اليها فيما بعداو قد ترغبون في‬ ‫عرض الخبرة العملية التي اكتسبتموها على شخص ما‪ ،‬و كذلك الشأن بالنسبة لمهارات التدريب التي‬ ‫قمتم بتطويرها‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫• الهدف العام‬ ‫تطوير المهارات و الثقة الالزمة لتصميم و تيسير الدورات التدريبية الناجعة‪.‬‬

‫•‬

‫األهداف المحددة‬ ‫‪ o‬فهم مبادئ تعلم الكبار و تطبيقها على تصميم و تنفيذ الدورات التدريبية‬ ‫‪ o‬فهم مراحل دورة التدريب و األنشطة الرئيسية التي تستوجبها كل مرحلة ودور المدرب‬ ‫فيها‬ ‫‪ o‬اعتماد منهجية تركز على المتعلّم عند تصميم و تيسير التدريب‬ ‫‪• o‬كتابة االهداف العامة و األهداف المحددة للدورات التدريبية‬ ‫‪ o‬تصميم وتطوير الدورة التدريبية التي تستخدم مجموعة متنوعة من األساليب‬ ‫‪ o‬اختبار مجموعة من المهارات و تقنيات التدريب‬ ‫‪ o‬استيعاب دور المدرب في توفير بيئة تعلم مناسبةوسبل العمل الخالقة و البناءة مع‬ ‫المجموعات‬ ‫‪ o‬تطبيق التعلم من هذه الدورة في تجاربكم التدريبية الالحقة‬

‫‪3‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫• قائمة المحتوى‬ ‫‪ o‬طرق التعلم لدى البالغين ‪6‬‬ ‫‪ o‬االهداف التعلمية‬ ‫‪ o‬الدورة التدريبية‬ ‫‪ o‬تصميم الحقيبة التدريبية‬ ‫‪ o‬البيئة التدريبية‬

‫‪4‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫مدونة التعلم‬ ‫اسم الجلسة‬

‫‪5‬‬

‫ما انطباعك عن‬ ‫هذه الجلسة؟‬

‫ما هي األشياء‬ ‫التي تعلمتها من‬ ‫هذه الجلسة؟‬

‫كيف ُيمكنني أن‬ ‫ما هي األشياء‬ ‫أتعلم أكثر حول‬ ‫التي اكتسبتها‬ ‫من هذه الجلسة موضوع هذه‬ ‫الجلسة؟‬ ‫و ُيمكنني‬ ‫توظيفها في‬ ‫مجال عملي؟‬

‫‪© RedR‬‬

‫طُرق التعلّم لدى البالغين‬ ‫م تدريب غيرهم من العاملين من حين آلخر‪،‬‬ ‫اعتاد كادر العمل في أية منظمة كانت على لزو ِ‬ ‫فهذا هو حال المنظمات االنسانية نظرًا لزيادة الضغط على الموارد البشربة والمادية في أغلب‬ ‫األحيان‪ ،‬باإلضافة إلى ارتفاع نسبة تغير الموظفين أحيانًا )‪ ،(turn over rate‬وخاصة في‬ ‫مجال العمل االنساني ‪.‬‬

‫وغالبًا ما يج ُد المدرب من خارج الفريق نفسه متمكنا من دور المدرب بفضل مهار ٍة يمتلكها أو‬ ‫معرفة أل َّ‬ ‫م بها‪ .‬وينظ ُر اآلخرون إليه على أنه الخبير الذي يستطيع الكثيرون التعلم منه‪ .‬وهذا ال‬ ‫يعني أن دور ال ُ‬ ‫مدرب قد ُيفرض عليهم على الدوام من ادراتهم نظرا لرغبتهم في ان يشارك‬ ‫خبراته ومعارفه المهنية‪ ،‬فقد يختار ال ُ‬ ‫مدرب برغبته ان يدخل مجال التدريب‪ ،‬فلربما كسر بذلك‬ ‫روتين حياته النه أم ٌر يستمتع القيام به‪ ،‬أو ألنه يعتبره مجاال ً للتطور على الصعيد الذاتي أو‬ ‫المهني‪.‬‬

‫ويساهم تدريب اآلخرين في إنجاح مشروع أو مهمة ما‪ ،‬وكما ان المدرب واالدارة ايضا قد‬ ‫يستفيدون من رؤية اآلخرين بينما هم يتعلمون ويتطورون أمرًا ويشاركون افكارا وتجارب جديدة‪.‬‬ ‫ُيتطلب من ال ُ‬ ‫مدرب أن يكون شخ ً‬ ‫ة بالموضوع الذي‬ ‫صا جديرًا بالثقة‪ ،‬فينبغي أن يكون على دراي ٍ‬ ‫ُ‬ ‫ويرجع ذلك إلى أن‬ ‫اختص به‪ .‬واألهم من ذلك‪ ،‬يجب أن يكون على دراية بأساليب تعلم الناس‪.‬‬ ‫المدرب فضال ً عن عرضه للمتدربين ما ينبغي عليهم فعله‪ ،‬فعليه أي ً‬ ‫ضا أن يدعمهم ويشجعهم‬ ‫على فعل ما هو مطلوب منهم‪ .‬ينبغي أن تكون العقلية لديه مؤمنة ومحفزة على تعزيز التعلم‬ ‫بقدر ما هي متعلقة بتقديم التدريب‪ .‬ويتمحور التعلّم حول بناء الثقة بالنفس باإلضافة إلى‬ ‫تحقيق الكفاءة – فقولنا " ُيمكنك فعل ذلك!" يتساوى في األهمية مع "هاك ما ينبغي فعله‪".‬‬

‫‪6‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫ما هي االختالفات بين علم تعليم البالغين (االندراغوجيا) وعلم أصول التدريس (البيداغوجيا) ؟‬

‫علم تعليم البالغين‬

‫علم أصول التدريس (تعلم االطفال)‬

‫متطلبات التعلم‬

‫ينبغي على المتعلم أن يوازن بين المسؤوليات‬ ‫الحياتية ومتطلبات التعلم‪.‬‬

‫يستطيع المتعلم أن ُيخصص وق ًتا أكثر لمتطلبات‬ ‫التعلم وذلك يرجع إلى حقيقة أن مسؤولياته‬ ‫قليلة‪.‬‬

‫دور المدرب‪/‬المعلم‬

‫يتميز المتعلمون بأنهم مستقلون وذاتيو‬ ‫التوجيه‪ ،‬فما يفعله المدرسون أو المدربون هو‬ ‫توجيه المتعلمين إلى مصادر معرفتهم الخاصة‬ ‫بدال ً من تزويدهم بالحقائق‪.‬‬

‫التجارب الحياتية‬

‫يمتلك المتعلمون كمية هائلة من التجارب‬ ‫الحياتية قبل التدريب‪ .‬وهم اآلن محتاجون إلى‬ ‫ربط تجاربهم السابقة مع القاعدة المعرفية‬ ‫الجديدة‪ .‬وعلى هذا‪ ،‬يتعين عليهم إدراك قيمة‬ ‫التعلم حتى يتفاعلوا معه‪.‬‬

‫يبني المتعلمون القاعدة المعرفة لديهم من‬ ‫خالل التدريب او التدريس ويتعين تقديم الطرق‬ ‫التي ترتبط بها تجاربهم الحياتية بما يتعلمونه‬ ‫في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫الغرض من التعلم‬

‫يهدف المتعلمون إلى تحقيق غاية معينة‬ ‫ويعلمون تلك الغاية التي يتعلمون من أجلها‬ ‫معلومات جديدة‪.‬‬

‫ال يميز المتعلمون أحيانًا السبب وراء دراسة‬ ‫مساق معين‪ ،‬فما يعلمونه هو أنه ينبغي‬ ‫عليهم دراسة المعلومات‪.‬‬

‫ديمومة التعلم‬

‫يتمتع المتعلمون بحس المبادرة ويميلون إلى‬ ‫االستمرار فيما يفعلونه مد ًة طويلة من الزمن‪.‬‬

‫التعلم إلزامي ويميل إلى اضمحالل المعلومات‬ ‫بعد التدريس او التدريب ‪.‬‬

‫يعتمد المتعلم على المدرب او المعلم في‬ ‫عملية توجيه التعلم‪ ،‬وأحيانًا ما يكون األسلوب‬ ‫ال ُ‬ ‫متبع هو أسلوب نقل المعرفة‪.‬‬

‫مبادئ تعلم البالغين األساسية‬ ‫يحتاج ال ُ‬ ‫متعلمون إلى معرفة‬ ‫لماذا‪ ،‬ماذا‪ ،‬كيف‬ ‫مفهوم الذات لدى المتعلم‬ ‫مستقل‪ ،‬ذاتي التوجيه‬ ‫خبرات المتعلم السابقة‬ ‫خبرات حياتية‪ ،‬مهام إنمائية‬ ‫االتجاه نحو التعلم‬ ‫متمركز حول المشكلة‪ ،‬سياقي‬ ‫الدافعية للتعلم‬ ‫قيمة جوهرية‪ ،‬مردود شخصي‬

‫بعض الصفات التي يتحلى بها ال ُ‬ ‫متعلمـون البالغــون‪:‬‬ ‫•‬

‫يحتاج البالغون إلى معرفة السبب الذي يدفعهم إلى تعلم أمر ما‪.‬‬

‫•‬

‫يتحمس البالغون عندما ُيساهم التعلم في تحسين جودة حياتهم وزيادة احترامهم او‬ ‫احترام االخرين لهم‪.‬‬

‫•‬

‫يتمتع البالغون بمعارف وخبرات تفوق معرفة المتعلمين الذين يصغرونهم س ًنا‪.‬‬

‫•‬

‫ُيحبذ البالغون أن تكون لديهم القدرة على تقييم األمور والدخول في تح ٍد ما وإثارة‬ ‫التساؤالت حول أمور معينة‪.‬‬

‫•‬

‫يحتاج البالغون إلى دمج أفكار جديدة مع أخرى قديمة إذا ما كان عليهم االحاطة بمعلومات‬ ‫جديدة واستخدامها‪.‬‬

‫•‬

‫ُيمكن أن يجد البالغون صعوبة أكبر في فهم وتذكر واستحضار المعلومات إذا كان ما‬ ‫يتعلمونه جدي ًدا كليًا‪.‬‬

‫•‬

‫يعتب ُر البالغون أنفسهم أفرا ًدا مستقلين‪.‬‬

‫•‬

‫يتركز اهتمام البالغين بالمشاكل اآلنية‪.‬‬

‫•‬

‫يشارك البالغون بفرص التعلم واضعين نُصب أعينهم أهدافهم ودوافعهم واحتياجاتهم‬ ‫الخاصة‪.‬‬

‫•‬

‫تزي ُد قدرة التعلم لدى البالغين عندما يقومون بأمر ما بدال ً من القراءة عنه أو مناقشته مع‬ ‫أحدهم فحسب‪.‬‬

‫•‬

‫ُيحب البالغون اإلرشادات "العملية" الواضحة‪.‬‬

‫•‬

‫ُيفضل البالغون برامج التدريب التي تتمحور حول موضوع واحد فقط وتركز على تطبيقه‬ ‫على مشاكل معينة‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫يتعلم البالغون بشكل أفضل عندما‪...‬‬ ‫•‬

‫ينخرطون في فعالية ما‪.‬‬

‫•‬

‫تكون األهداف والمقاصد واقعية ومهمة لديهم‪.‬‬

‫•‬

‫يتم تنظيم المواد كي تلبي احتياجاتهم‪.‬‬

‫•‬

‫يرتبط الموضوع بحياتهم اليومية‪.‬‬

‫•‬

‫ُيبنى التعلم على التجربة ويحصل نتيج ًة لفعل شي ٍء ما أو استكشافه‪.‬‬

‫•‬

‫يجري التعلم في بيئات غير رسمية ولكنها ُمنظمة‪.‬‬

‫•‬

‫يجري تقديم المواد عبر طرق متنوعة مصحوبة بأمثلة عملية‪.‬‬

‫•‬

‫يتم شر ُ‬ ‫ح المواضيع وتدعيمها بوسائل مرئية وايضاحية‪.‬‬

‫•‬

‫يتم تنظيم األنشطة والمهام وربطها بمواضيع محددة بطريقة واضحة‪.‬‬

‫•‬

‫يعملون على حل المشاك ‪.‬‬

‫•‬

‫يتم توظيف تجارب سواء كانت حقيقة أم مصطنعة أو تجارب دراسة حالة‪.‬‬

‫•‬

‫تُتاح لهم الفرصة لتطبيق وممارسة ما تعلموه‪.‬‬

‫•‬

‫تُعطى لهم تغذية راجعة منظمة ومجدية‪.‬‬

‫•‬

‫تكون مواقف التعلم مواقف تعاونية وفي مجموعات‪.‬‬

‫•‬

‫ال يقعون تحت ضغط ما أو يخضعون المتحان ما أو يتم الحكم عليهم‪.‬‬

‫•‬

‫توفر الوقت الكافي للتأمل والتفكير وإعطاء استراحة قصيرة المدى بين موضوع وآخر‪.‬‬

‫التعلم على أساس التجربة – دورة التعلم (نموذج كولب)‬ ‫بوصفنا أشخا ً‬ ‫صا بالغين‪ ،‬فإننا نميل إلى التعلم على أساس التجربة‪ ،‬إذ تُؤثر الخبرات والعمليات‬ ‫ُ‬ ‫نحب‬ ‫التعليمية والخلفية والثقافات السابقة على الطريقة التي ندرك ونتعلم بها أشيا َء جديدة‪ .‬نحن‬ ‫أن تكون لنا السيطرة بعض الشيء على ما نتعلمه‪ ،‬كما نو ُد تطبيقه في مواقف حقيقية في حياتنا او‬ ‫من خالل عملنا‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫يظهر أدناه نموذج التعلم التجريبي الشهير لديفيد كولب (‪:)1975‬‬

‫التجربة الحسية‬ ‫فعل شيء ما‬

‫اختبار التعلم في‬ ‫مواقف جديدة‬

‫المالحظات والتأمالت‬ ‫ماذا حدث؟‬

‫ماذا سأفعل على نحو‬ ‫مختلف؟‬

‫تشكيل مفاهيم‬ ‫وتعميمات مجردة‬ ‫ماذا ُيمكنني أن‬ ‫أتعلم من هذا؟‬

‫المراجع ‪:‬‬

‫‪http://www.ldu.leeds.ac.uk/ldu/sddu_multimedia/kolb/kolb_flash.htm‬‬ ‫‪http://www.businessballs.com/kolblearningstyles.htm‬‬

‫‪10‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫ْ‬ ‫المختلفة‬ ‫أنماط ال َتعلُّم‬ ‫وصف ً‬ ‫َ‬ ‫هني وممفورد (‪ )1992‬أربعة أنواع رئيسية لألفراد وطرق التعلُّم المفضلة لديهم‪.‬‬ ‫وتر ُد أدناه قائمة بأنماط التعلّم األربعة ووصف لها تبا ًعا‪.‬‬ ‫•‬

‫النشطون ‪.Activists‬‬

‫•‬

‫المتأملون‪.Reflectors‬‬

‫•‬

‫النظريون‪ .Theorists‬العمليون ‪.Pragmatics‬‬

‫النشطون ‪Activists‬‬ ‫يحب النشطون االنخراط في تجارب جديدة‪ ،‬ويتمتعون بعقول منفتحة وحماس إزاء األفكار الجديدة‪،‬‬ ‫إال أنهم سرعان ما يملون تطبيقها على أرض الواقع‪ .‬يستمتع النشطون لدى القيام بأمور معينة‬ ‫ويميلون إلى المبادرة سري ًعا والتفكير في العواقب الح ًقا‪ .‬وإنهم يحبون العمل مع اآلخرين إال أنهم‬ ‫يميلون إلى تسليط األضواء عليهم‪.‬‬

‫يتعلم النشطون بشكل أفضل عند‬ ‫▪‬

‫االنخراط بتجارب ومشاكل وفرص‬

‫تقل قدرة النشطين على التعلم عند‬ ‫▪‬

‫جديدة‪.‬‬ ‫▪‬

‫التعاون مع اآلخرين في األلعاب‬

‫االستماع إلى محاضرات أو‬ ‫شروحات مطولة‬

‫▪‬

‫والمهام الجماعية ولعب األدوار‬

‫القراءة أو الكتابة أو التفكير‬ ‫بمفردهم‬

‫▪‬

‫االضطرار للعمل على مهمة صعبة‬

‫▪‬

‫استيعاب وفهم المعطيات‬

‫▪‬

‫ترأس اجتماعات وقيادة نقاشات‬

‫▪‬

‫تتبع االرشادات بتفاصيلها حرفيًا‬

‫‪11‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المتأملون ‪Reflectors‬‬ ‫يحب المتأملون افساح المجال ألنفسهم والتمعن بموقف ما من وجهات نظر متباينة‪ ،‬إذ ُيح ِببون‬ ‫جمع المعلومات والتفكير بها مليًا قبل التوصل إلى أية استنتاجات‪ .‬ويستمتع المتأملون بمراقبة‬ ‫اآلخرين‪ ،‬ويستمعون إلى آرائهم قبل أن يعطوا ما لديهم من اراء‪.‬‬

‫يتعلم المتأملون بشكل أفضل عند‬ ‫•‬

‫مراقبة األفراد أو الجماعات بينما‬

‫تقل قدرة المتأملين على التعلم عند‬ ‫•‬

‫يفعلون شي ًئا ما‬ ‫•‬

‫الحصول على فرصة لمراجعة ما‬

‫أمام ناس آخرين‬ ‫•‬

‫حدث مسب ًقا والتفكير فيما تعلموه‬ ‫•‬

‫القيام بدور القائد أو لعب دور معين‬ ‫القيام بأمور معينة دون أخذ الوقت‬ ‫الكافي للتحضير لها‬

‫إعطاء تحليالت وتقديم تقارير‬

‫•‬

‫االضطرار للعمل في وقت صعب‬

‫والقيام بمهام ليس لها مواعيد‬

‫•‬

‫استعجالهم أو اقالقهم بسبب‬

‫نهائية ضيقة‬

‫مواعيد نهائية معينة‬

‫النظريون ‪Theorists‬‬ ‫يعمل المنظرون على تهيئة ودمج مالحظات معينة مع نظريات معقدة ومنطقية‪ .‬وهم يتمعنون‬ ‫في المشاكل بشكل معمق‪ .‬ويميل المنظرون إلى تحقيق درجات الكمال‪ ،‬فهم يحبون التفكير‬ ‫في األمور حسب مخطط منطقى ‪ .‬كما يميل المنظرون إلى أن يكونوا متجردين ومحللين بطريقة‬ ‫تفكيرهم عو ً‬ ‫ضا عن أن يكونوا الموضوعين أو انفعاليين‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫يتعلم النظريون بشكل أفضل عند‬ ‫•‬

‫وضعهم في مواقف عسيرة حيث‬

‫تقل قدرة النظري على التعلم عند‬ ‫•‬

‫يتعين عليهم استخدام مهاراتهم‬ ‫ومعرفتهم‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬

‫عدم تنظيم نشاط معين أو ضعف‬ ‫التوجيه‬

‫•‬

‫إلزامهم بعمل أمور معينة دون‬

‫تزويدهم بأفكار أو مفاهيم مثيرة‪،‬‬

‫احاطتهم عل ً‬ ‫ما بالمبادئ أو‬

‫وحتى وإن لم تكن ذات صلة‬

‫المفاهيم المتضمنة‬

‫مباشرة بالموضوع‬ ‫•‬

‫تؤكد على العواطف والمشاعر‬

‫وضعهم في حاالت تم تنظيمها‬ ‫لغرض واضح‬

‫إلزامهم بالمشاركة في حاالت‬

‫•‬

‫شعورهم بأنهم غير منسجمين مع‬

‫الحصول على فرصة لطرح‬

‫غيرهم من المشاركين‪ ،‬مثل أولئك‬

‫تساؤالت وسبر األفكار التي أدت‬

‫األشخاص ذوي أنماط تعلم مختلفة‬

‫لوجود شيء ما‬

‫ج ًدا‬

‫العمليون ‪Pragmatics‬‬ ‫يحرص العمليون على تجريب األشياء التي يتعلمونها‪ ،‬إذ يحتاجون إلى مفاهيم يمكنهم تطبيقها‬ ‫في مجاالت عملهم‪ .‬إنهم ميالون إلى الضجر من النقاشات المطولة‪ ،‬فهم عمليون ويتميزون‬ ‫بالتواضع‪.‬‬ ‫يتعلم العمليون بشكل أفضل عند‬ ‫•‬

‫وجود صلة واضحة بين موضوع‬

‫تقل قدرة تعلم العمليون عند‬ ‫•‬

‫التدريب وعملهم‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫منحهم الفرصة لتجربة تقنيات‬

‫عدم وجود فائدة واضحة أو مباشرة‬ ‫يمكنهم لمسها‬

‫•‬

‫عدم وجود ممارسة أو دالئل‬

‫معينة وإعطائهم تغذية راجعة على‬

‫ارشادية حول كيفية القيام بمهمة‬

‫ذلك‪ ،‬مثل لعب األدوار‬

‫ما‬

‫تقديم تقنيات ذات فوائد بيّنة‬

‫•‬

‫عدم وجود مردود واضح للعيان مما‬

‫أمامهم‪ ،‬مثل توفير الوقت المال‬

‫تعلموه‪ ،‬كأن ال يوفروا الوقت أو‬

‫الحصول على قدوة يحتذى به أو‬

‫المال‬

‫خبير جدير بالثقة‬

‫•‬

‫كون الفعالية أو عملية التعلم‬ ‫'نظرية بحتة'‬

‫‪13‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫يتمتع معظمنا بعناصر تعود ألكثر من نمط واحد للتعلّم‪ .‬ومعرفة أيها األنماط األقوى واألضعف لديك‬ ‫سيساعدك على معرفة الطريقة األكثر مالئمة لك للتعلم‪ .‬وفي حال كونك مدربًا‪ ،‬فإن تقديرك‬ ‫لمختلف األنماط سيساعدك على تصميم حقيبة جلسات تدريبية فعالة ومثيرة لمجموعة من‬ ‫المتدربين يتمتعون بانماط تعلم مختلفة في ان واحد‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪http://www.campaign-for-learning.org.uk/aboutyourlearning/whatlearning.htm‬‬ ‫‪http://www.ruby3.dircon.co.uk/Training%20Files/Theory%20Pages/learning%20styles.htm‬‬ ‫‪http://www.peterhoney.com/‬‬

‫‪14‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫ُيمكن أن يؤثر نمطك في التعلم على نمطك في التدريب‬ ‫ْ‬ ‫تنبه إلى الطريقة التي ُيمكن أن ُيؤثر نمطك في التعلم على النشاط الذي اخترته‬ ‫بوصفك مدرب‪،‬‬ ‫للمتدربين‪ .‬اطمح إلى التماس كافة أنماط التعلم واختر مجموعة متنوعة من الطرق‪ ،‬وليس فقط تلك‬ ‫التي تفضلها أنت بطبيعة الحال‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫•‬

‫إذا كنت نشطًا‪ُ ،‬يرجح أنك‬ ‫تفضل‪:‬‬

‫•‬

‫مجموعة واسعة من األنشطة‬ ‫المختلفة‬

‫•‬

‫العصف الذهني‬

‫•‬

‫األنشطة التجريبية‬

‫•‬

‫األلعاب ولعب األدوار‬

‫•‬

‫المهام الجماعية‬

‫•‬

‫أنشطة ممهدة للحديث ومحفزة‬

‫•‬

‫أنشطة حل المشاكل‬

‫•‬

‫أنشطة غير منظمة وارتجالية‬

‫•‬

‫إذا كنت نظريا‪ُ ،‬يرجح نك‬ ‫تُفضل‪:‬‬

‫•‬

‫تحليل المعلومات‬

‫•‬

‫مواد تدريبية مع معلومات‬ ‫أساسية مفصلة‬

‫•‬

‫عرض تقديمي للنظريات والنماذج‬ ‫والمفاهيم واألنظمة‬

‫•‬

‫جلسات سؤال وجواب‬

‫•‬

‫ربط النشاط التدريبي بالنظرية أو‬ ‫النموذج ذي الصلة‬

‫•‬

‫حاالت منظمة‬

‫•‬

‫إذا كنت متأمالً‪ُ ،‬يرجح أنك‬ ‫تفضل‪:‬‬

‫•‬

‫إذا كنت عمليا‪ُ ،‬يرجح أنك‬ ‫تفضل‪:‬‬

‫•‬

‫بناء األنشطة وفق محتوى دورة‬ ‫سابقة‬

‫•‬

‫•‬

‫تبادل المعلومات‬

‫•‬

‫المراقبة أو استخدام المراقبين‬

‫•‬

‫تقديم البحث والتحليل‬

‫أنشطة لها نتائج قابلة للقياس‬ ‫أي شيء ُيمكن تطبيقه تطبي ًقا‬ ‫عمليًا فوريًا‬ ‫دراسات حالة مرتبطة ارتباطًا وثي ًقا‬ ‫بتجارب الناس‬

‫•‬

‫مراجعة األنشطة الجماعية لتعلم‬ ‫الدروس‬

‫•‬

‫عروض توضيحية‬

‫•‬

‫•‬

‫عرض مشاهد وفيديوهات رقمية‬

‫•‬

‫نقاشات جماعية منظمة‬

‫تمارين عملية من شأنها أن تمنح‬ ‫المشاركين الفرصة لتجربة أمور‬ ‫جديدة‬

‫•‬

‫استخدام الفيديو لتسجيل‬ ‫األنشطة أو لعب األدوار‬

‫•‬

‫تقليد لمواقف "حقيقية"‬

‫•‬ ‫•‬

‫‪© RedR‬‬

‫أنماط التعلم‬ ‫•‬

‫اختبار‬

‫استقصاء حول أنماط التعلم‬ ‫ُوضع هذا االستقصاء لمعرفة نمط أو أنماط التعلم المفضلة لديك‪ُ .‬يرجح أنك قد طورت على مر السنين‬ ‫"عادات" تعلم من شأنها أن تساعدك على أن تستفيد من بعض التجارب أكثر من غيرها‪ .‬وبما أنك‬ ‫ٌ‬ ‫غافل عن هذه النقطة‪ ،‬سيساعدك هذا االستقصاء في تحديد ما تفضله في مجال التعلم الذاتي‬ ‫لديك بحيث تكون في وضع أفضل يمكنك من اختيار التجارب التعليمية التي تتماشى مع أسلوبك‪.‬‬ ‫وليس هناك ما يحد هذا االستقصاء‪ ،‬و ُيرجح أن يستغرق منك ‪ 10‬إلى ‪ 15‬دقيقة‪ .‬تعتمد دقة النتائج‬ ‫على مدى صدقك في االجابة‪ .‬وليس هناك اجابة صحيحة أو خاطئة‪ .‬إذا كنت مياال ً إلى مخالفة نقطة‬ ‫ما أكثر من االتفاق معها ضع إشارة (‪.(X‬‬ ‫احرص على وضع إشارة صح (√) أو خطأ (‪ )X‬أمام كل بند‪.‬‬ ‫‪ .1‬عندي قناعات قوية بخصوص الصحيح والخاطئ‪ ،‬والصالح والطالح‪( .‬‬ ‫‪ .2‬أحيانًا ما اتخذ اجرا ًء دون التفكير بالعواقب المحتملة‪( .‬‬ ‫‪ .3‬أميل إلى حل مشكلة ما مستخد ًما المنهج التدريجي‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬ ‫)‬

‫‪ .4‬عندي اعتقاد أن االجراءات الرسمية والسياسات تعمل على تقييد الناس‪( .‬‬ ‫‪ .5‬معروف عني أني أقول ما أؤمن به على نحو مباشر وبسيط‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .6‬أحيانًا ما أدرك أن األفعال القائمة على مشاعر معينة لها صحة تلك األفعال القائمة على‬ ‫االمعان بالتفكير والتحليل‪) ( .‬‬ ‫‪ .7‬أحب نوع العمل الذي يعطيني وق ًتا للتحضير والتطبيق على نحو كامل‪( .‬‬ ‫‪ .8‬أسأل الناس حول ما يسلمون به بانتظام‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .9‬ما يهمني بالدرجة األولى أن يتم تطبيق أمر على أرض الواقع أم ال‪( .‬‬ ‫‪ .10‬أسعى بنشاط لخوض غمار تجارب جديدة‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .11‬عند معرفتي بفكرة أو منهج جديد‪ ،‬أبدأ فورًا بالبحث عن الطريقة‬ ‫التي تمكنني من تطبيقه‪(.‬‬

‫)‬

‫‪ .12‬أنا حريص على االنضباط ذاتيًا‪ ،‬مثل مراقبة نظامي الغذائي والتمرن بانتظام‬

‫‪16‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫والثبات على روتين معين‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .13‬افتخر لدى انجاز عمال ً جي ًدا‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .14‬انسجم مع األشخاص ذوي التفكير المنطقي التحليلي‪ ،‬وال أتفق مع األشخاص العفويين‬ ‫والالعقالنيين‪) ( .‬‬ ‫‪ .15‬أهتم بتفسير البيانات المتاحة أمامي وأتجنب التعجل للوصول إلى قرار نهائي‪( .‬‬ ‫‪ .16‬أحب التوصل إلى قراري بتمعن وذلك عند تقليب وموازنة العديد من البدائل‪( .‬‬ ‫‪ .17‬تجذبني األفكار الجديدة الفريدة أكثر من األفكار العملية‪( .‬‬

‫)‬ ‫)‬

‫)‬

‫‪ .18‬ال أحب الفوضى في األشياء وأفضل أن يتناسق كل شيء عبر نمط متسق‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .19‬اوافق على والتزم باالجراءات والسياسات الموضوعة سل ًفا طالما أني اعتبرها طريقة فعالة في‬ ‫انجاز العمل‪) ( .‬‬ ‫‪ .20‬أحب أن اربط أفعالي بمبدئ عام‪( .‬‬

‫)‬ ‫)‬

‫‪ .21‬أثناء المناقشات أحب مخاطبة النقطة المطروحة مباشرة‪( .‬‬

‫‪ .22‬أميل إلى تكوين عالقات بعيدة ورسمية مع زمالئي في العمل‪( .‬‬ ‫‪ .23‬ازداد قو ًة لدى مواجهة تحد التعامل مع أمر جديد ومختلف‪( .‬‬ ‫‪ .24‬استمتع برفقة األشخاص المرحين والعفويين‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .25‬أبدي اهتما ًما شدي ًدا بالتفاصيل قبل التوصل إلى قرار نهائي‪( .‬‬ ‫‪ .26‬أجد صعوبة في اعطاء أفكار في حالة من االندفاع‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .27‬لدي اعتقاد بأهمية الدخول في صلب الموضوع مباشر ًة‪( .‬‬ ‫‪ .28‬أحرص على أال أسرع في التوصل إلى قرارات نهائية‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬ ‫)‬

‫‪ .29‬أفضل أن أحصل على أكبر عدد ممكن من مصادر المعلومات‪ ،‬فكلما تضاعفت البيانات التي يجب‬ ‫التفكر بها كان ذلك أفضل‪) ( .‬‬ ‫‪ .30‬غالبًا ما أضجر من الجلوس إلى الناس كثيروا الثرثرة الذين ال يتعاملون مع األمور بجدية‪( .‬‬ ‫‪ .31‬أستمع إلى وجهات نظر اآلخرين قبل أن أبدي رأيي بأمر ما‪( .‬‬ ‫‪ .32‬أميل إلى الصراحة حول ما أشعر به‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .33‬أثناء المناقشات استمتع برؤية كيف يدير المشاركون اآلخرون الحوار فيما بينهم‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .34‬أفضل إبداء رد فعل لما يحدث معي بشكل عفوي ومرن بدال ً من التخطيط لذلك مسب ًقا‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .35‬عاد ًة ما تشدني تقنيات شبيهة بالتحليل الشبكي والمخططات االنسيابية والبرامج المتفرعة‬ ‫والخطط الطارئة‪ ،‬الخ‪) ( .‬‬ ‫‪ .36‬يقلقني أن أكون ملز ًما باالسراع إلى تسليم عملي وذلك حسب‬ ‫موعد نهائي ضيق المدى‪( .‬‬ ‫‪17‬‬

‫)‬ ‫‪© RedR‬‬

‫‪ .37‬أعمد إلى إطالق حكمي على أفكار اآلخرين حسبما يتمتعون به من أهلية عملية‪( .‬‬ ‫‪ .38‬ال أشعر بالراحة عند مجالسة أشخاص هادئين غالبًا ما يستغرقون بالتفكير‪( .‬‬ ‫‪ .39‬أحيانًا ما أضجر من األشخاص الذين يرغبون في استعجال األمور‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .40‬االستمتاع باللحظة الحاضرة أكثر أهمي ًة من التفكير في الماضي أو المستقبل‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .41‬أظن أن القرارات الصادرة بنا ًء على تحليل كامل لكافة المعلومات أفضل من تلك القائمة على‬ ‫حدسي‪) ( .‬‬ ‫‪ .42‬أميل إلى أن اكون شخ ً‬ ‫صا مثاليًا‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .43‬غالبًا ما أعطي الكثير من األفكار العفوية أثناء المناقشات‪( .‬‬ ‫‪ .44‬أطرح في االجتماعات أفكارًا واقعية عملية‪( .‬‬ ‫‪ .45‬وجدت القواعد لمخالفتها في أغلب األحيان‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬ ‫)‬

‫‪ .46‬أفضل أن أتنحى قليال ً عند حدوث موقف معين وأفكر في وجهات النظر كافة‪( .‬‬ ‫‪ .47‬يمكنني أحيانًا ان أرى التباين ونقاط الضعف في نقاش حاد تدخله مع اآلخرين‪( .‬‬ ‫‪ .48‬أتحدث اجماال ً أكثر مما أصغي للغير‪( .‬‬

‫)‬ ‫)‬

‫)‬

‫ً‬ ‫طرقا أفضل وعملية أكثر النجاز العمل‪( .‬‬ ‫‪ .49‬أحيانًا ما أرتئي‬

‫)‬

‫‪ .50‬أعتقد أن التقارير المكتوبة يجب أن تكون قصيرة ومباشرة‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .51‬أؤمن أن التفكير بطريقة منطقية وعقالنية ستكون له الغلبة في نهاية المطاف‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .52‬أميل إلى مناقشة نقاط معينة مع الناس بدال ً من االنخراط في مناقشات اجتماعية‪( .‬‬ ‫‪ .53‬أحب األشخاص الذين يعالجون األمور بطريقة واقعية وليست نظرية‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .54‬أصاب بالضجر أثناء المناقشات إذا ما خرج أحدهم عن الموضوع أو استطرد فيه‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .55‬إن توجب علي كتابة تقرير ما‪ ،‬فإني أعمد إلى عمل العديد من المسودات قبل وضع النسخة‬ ‫النهائية‪) ( .‬‬ ‫‪ .56‬أحرص على تجربة األشياء الجديدة‪ ،‬وذلك ألرى مدى قابليتها للتطبيق عل أرض الواقع‪( .‬‬ ‫‪ .57‬أحرص على الحصول على اجابات مستخد ًما المنهج المنطقي‪( .‬‬ ‫‪ .58‬استمتع بكوني المتحدث الوحيد‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .59‬أحيانًا ما أالحظ خالل المناقشات أني الشخص الواقعي الذي ُيبقي اآلخرين على خط واحد‬ ‫ويتجنب التكفير العميق‪) ( .‬‬ ‫‪ .60‬أحب التفكر في العديد من الخيارات قبل أن أقرر شي ًئا ما‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .61‬عندما أدخل في مناقشات مع االخرين أدرك أحيانًا أني الشخص األكثر نزاهة وحيادية‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .62‬يرجح في المناقشات أن "أتجنب لفت األنظار" بدال ً من أن أخذ زمام المبادرة‬ ‫وأتحدث أغلب الوقت‪( .‬‬ ‫‪18‬‬

‫)‬ ‫‪© RedR‬‬

‫‪ .63‬أحب أن أكون قادرًا على ربط االجراءات الحالية بالصورة األكبر على المدى البعيد‪(.‬‬

‫)‬

‫‪ .64‬عند حدوث خطأ في ناحية ما‪ ،‬يسعدني أن أكون ال مباليًا واستفيد من تلك االتجربة‪(.‬‬ ‫‪ .65‬أميل إلى رفض األفكارالعفوية المتطرفة ألنها غير عملية‪( .‬‬ ‫‪ .66‬أفضل التفكر مليًا قبل اتخاذ اجراءات معينة‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .67‬بشكل عام أصغي إلى اآلخرين بدال ً من التحدث كثيرًا‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .68‬أميل إلى القسوة على األشخاص الذين يجدون تبني النهج المنطقي أمرًا صعبًا‪( .‬‬ ‫‪ .69‬أؤمن في أغلب األحيان أن الغاية تبرر الوسيلة‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .70‬ال أبالي إلى إذاء مشاعر اآلخرين ما دام العمل منجز‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .71‬أرى أن الرسمية المترتبة من تحديد المقاصد والتخطيط لها أمرًا خان ًقا‪( .‬‬ ‫‪ .72‬غالبًا ما أكون أحد األشخاص المرحين ج ًدا‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .73‬أفعل كل ما هو مستحسن إلنجاز العمل المطلوب‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .74‬أنا أسأم بسرعة من العمل ذي الطبيعة المنهجية التفصيلية‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .75‬أحرص على دراسة الفرضيات والمبادئ والنظريات األساسية الداعمة لألشياء واألحداث‪( .‬‬ ‫‪ .76‬يهمني دائ ً‬ ‫ما معرفة ماذا يظن الناس‪( .‬‬

‫)‬

‫‪ .77‬أحب أن أعقد االجتماعات وفق مسار منهجي وخطة منظمة مسب ًقا‪ ،‬الخ‪( .‬‬ ‫‪ .78‬أتفادى المواضيع الشخصية أو الغامضة‪( .‬‬

‫)‬

‫)‬

‫‪ .79‬استمتع باللحظات الدرامية واالثارة التي نجدها في األزمات‪( .‬‬ ‫‪ .80‬أحيانًا ما يجدني الناس المباليًا بمشاعرهم‪( .‬‬

‫‪19‬‬

‫)‬

‫)‬

‫)‬

‫‪© RedR‬‬

‫التصنيف‬ ‫ستحتسب لك نقطة مقابل كل بند تضع عليه إشارة (√)‪ ،‬وال تحتسب لك أي‬ ‫نقاط على البنود التي أخذت إشارة (‪ .)X‬يظهر أدناه ببساطة البنود التي وضعت‬ ‫عليها إشارة (√)‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬

‫‪1‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪13‬‬

‫‪3‬‬

‫‪9‬‬

‫‪6‬‬

‫‪15‬‬

‫‪8‬‬

‫‪11‬‬

‫‪10‬‬

‫‪16‬‬

‫‪12‬‬

‫‪19‬‬

‫‪17‬‬

‫‪25‬‬

‫‪14‬‬

‫‪21‬‬

‫‪23‬‬

‫‪28‬‬

‫‪18‬‬

‫‪27‬‬

‫‪24‬‬

‫‪29‬‬

‫‪20‬‬

‫‪35‬‬

‫‪32‬‬

‫‪31‬‬

‫‪22‬‬

‫‪37‬‬

‫‪34‬‬

‫‪33‬‬

‫‪26‬‬

‫‪44‬‬

‫‪38‬‬

‫‪36‬‬

‫‪30‬‬

‫‪49‬‬

‫‪40‬‬

‫‪39‬‬

‫‪42‬‬

‫‪50‬‬

‫‪43‬‬

‫‪41‬‬

‫‪47‬‬

‫‪53‬‬

‫‪45‬‬

‫‪46‬‬

‫‪51‬‬

‫‪54‬‬

‫‪48‬‬

‫‪52‬‬

‫‪57‬‬

‫‪56‬‬

‫‪58‬‬

‫‪55‬‬

‫‪61‬‬

‫‪59‬‬

‫‪64‬‬

‫‪60‬‬

‫‪63‬‬

‫‪65‬‬

‫‪71‬‬

‫‪62‬‬

‫‪68‬‬

‫‪69‬‬

‫‪72‬‬

‫‪66‬‬

‫‪75‬‬

‫‪70‬‬

‫‪74‬‬

‫‪67‬‬

‫‪77‬‬

‫‪73‬‬

‫‪79‬‬

‫‪76‬‬

‫‪78‬‬

‫‪80‬‬

‫االجمالي‬ ‫النشط‬

‫‪20‬‬

‫المتأمل‬

‫المنظر‬

‫الذرائعي‬

‫‪© RedR‬‬

‫االهداف التعلمية‬ ‫•‬

‫كتابة أهداف التدريب‬

‫تكشف لنا أهداف التدريب عن األشياء التي سيتمكن المشاركون من القيام بها في نهاية الجلسة‬ ‫التدريبية أو الدورة‪ .‬إذا ما وضعنا أهدافا دقيقة التدريب‪ ،‬فان ذلك سيساعدنا على التخطيط والتحضير‬ ‫له‪ ،‬إذ نعلم ما ينبغي للجلسة التدريبية أن تتضمن وما ُيمكننا اغفاله‪.‬‬ ‫األهداف الذكية ‪SMART OBJECTIVES‬‬ ‫يتعين علينا أن نكون واضحين حول الغايات التي نسعى إلى تحقيقها‪ ،‬كما ينبغي أن نستطيع قياس‬ ‫مدى نجاحنا في ذلك‪ .‬تساعد األهداف الذكية على تحقيق هذا المسعى‪.‬‬

‫تتلخص األهداف الذكية في‪:‬‬ ‫‪ : Specifi‬المحددة – األمور التي نريد من المتدرب أن يكون قادرًا على فعلها‬ ‫‪ : Measurable‬القابلة للقياس – سنتمكن من الحكم ما إذا نجحنا أو ال‬ ‫‪ : Achievable‬القابلة للتحقق – أمر ممكن تحقيقه على ضوء الموارد والوقت المتوفر‬ ‫‪ : Relevant‬المالئمة – تتناسب مع الغرض من التدريب وذات صلة باألهداف األخرى‬ ‫‪ : Timely‬الموقوتة – ُ‬ ‫حددت ضمن إطار ُمعطى‪ ،‬مثل‪" :‬في نهاية الجلسة ‪"...‬‬ ‫ُ‬ ‫كن حري ً‬ ‫صا بخصوص الكلمات التي تستخدمها‪ ،‬إذ تتسم بعض الكلمات‬ ‫عند كتابتك لهدف ذكي‪،‬‬ ‫والصيغ بالغموض أو الصعوبة أو أنها قابلة للتفسير بأكثر من طريقة‪.‬‬

‫تجنب استخدام هذه الكلمات أو الصيغ التي تتسم بالغموض وصعوبة‬ ‫التقييم‬ ‫أظهر تقديرًا‬ ‫ِ‬ ‫تنبه إلى‬ ‫أحط عل ً‬ ‫ما بــ‬ ‫أظهر اهتما ًما بــ‬ ‫آمن‬ ‫استمتع‬ ‫اشعر بــ‬

‫‪21‬‬

‫أحكم فهمك لــ‬ ‫احصل على معرفة عملية بــ‬ ‫تح َ‬ ‫ل بااليمان بــ‬ ‫تطور‬ ‫اعرف‪ /‬اعرف حق المعرفة‬ ‫أدرك‬ ‫افهم‬

‫‪© RedR‬‬

‫ط األفضلية للكلمات التالية‪ ،‬إذ تُعد دقيقة وأسهل لإلدراك‬ ‫أع ِ‬ ‫قارن‬ ‫أجر‬ ‫ِ‬ ‫ابن‬ ‫ِ‬ ‫اعرض‬ ‫صف‬ ‫صمم‬ ‫فرق‬ ‫ِ‬ ‫اشرح‬

‫‪22‬‬

‫حدد‬ ‫أدرج‬ ‫شارك‬ ‫اختار‬ ‫ُ‬ ‫حل‬ ‫خصص‬ ‫أقر‬ ‫اكتب‬

‫‪© RedR‬‬

‫•‬

‫تصنيف بلوم‪:‬‬ ‫العملية الفكرية‬

‫مستوى التفكير‬

‫الفعل‬

‫المعرفة‬

‫التذكر من خالل استحضار شيء معين أو تحديده؛‬ ‫يتطلب الذاكرة فحسب‬

‫ُيعرف‪ ،‬يحدد‪ ،‬يستحضر‪،‬‬ ‫يدرك‪ ،‬يكتسب‬

‫استيعاب‬

‫فهم الرسالة الحرفية؛ يتطلب إعادة صياغة الجمل أو‬ ‫األلفاظ‬

‫يصف‪ ،‬يقارن‪ ،‬يترجم‪،‬‬ ‫ُيفرق‪ُ ،‬يحول‪ُ ،‬يفسر‬

‫التطبيق‬

‫تطبيق المعلومات أو توظيفها في مواقف جديدة‬

‫يعطي مثاالً‪ ،‬يطبق‪،‬‬ ‫ُيصنف‪ ،‬ينفذ‪ ،‬يحل‪ ،‬يحضر‪،‬‬ ‫يشرح‪ ،‬يخطط‪ ،‬يعمم‬

‫التحليل‬

‫دراسة مفهوم معين وتحليله إلى أجزاء‬

‫يحلل‪ ،‬يدعم‪ ،‬يستنتج‪،‬‬ ‫يقارن‪ ،‬يالحظ‪ ،‬يتبين‪،‬‬ ‫يصنف‪ ،‬يسكتشف‪ ،‬يحدد‪،‬‬ ‫يمحص‪ ،‬يدرك‪ ،‬يحدد‬

‫التجميع‬

‫الجمع بين المعلومات بطريقة جديدة وفريدة من أجل حل يكتب‪ ،‬يصمم‪ ،‬يتوقع‪،‬‬ ‫يطور‪ ،‬يدمج‪ ،‬يصيغ‪ ،‬يقترح‪،‬‬ ‫مشكلة ما‬ ‫ينتج‪ ،‬ينظم‬ ‫إعطاء أحكام كمية أو نوعية باستخدام مقاييس التقييم‬

‫التقييم‬

‫‪23‬‬

‫يحكم‪ ،‬يقرر‪ ،‬يقيم‪ ،‬يقدر‪،‬‬ ‫يختبر‪ ،‬يفحص‪ ،‬يختار‪،‬‬ ‫يقيس‪ ،‬يحدد درجة‬

‫‪© RedR‬‬

‫دورة حياة التدريب‬ ‫تتكون الدورة من خمس مراحل يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬ ‫•‬

‫تحديد االحتياجاتالتدريبيةصياغة أهداف التدريب‬

‫•‬

‫تصميم الحقيبة التدريبية‬

‫•‬

‫تنفيذ التدريب‬

‫•‬

‫تقييم التدريب‬

‫•‬

‫إنها تُشكل دور ًة وذلك ألن مرحل ًة واحدة تؤدي إلى التي تليها‪ ،‬ف ُتعد المراحل الخمس ضرورية‪.‬‬

‫ي لها في العملية‪ ،‬إال أنه علينا تذكر كافة‬ ‫وعلى الرغم من مجيء كل مرحلة في موضعٍ منطق ّ‬ ‫ُ‬ ‫المراحل خالل تنفيذ جميع المراحل االخرى‪ .‬تُقدم مرحلة التقييم مثاال جيدا على ذلك‪ ،‬فمن األهمية‬ ‫بمكان أن يجري تقييم التدريب في نهاية المطاف لرؤية ما إذا كان قد ترك أثرا‪ .‬ولكن‪ ،‬يجب وضع‬ ‫المعايير التقييمية من البداية‪ .‬إذ يتعين بناء بعض األنشطة التقييمية خالل مرحلة تصميم التدريب‬ ‫وتنفيذها خالل مرحلة التطبيق‪.‬‬ ‫على نحو مماثل‪ُ ،‬يمكن ألي شخص أن يجمع ملعومات إضافية حول احتياجات التدريب من ال ُ‬ ‫متدربين‬ ‫خالل مرحلة التطبيق‪.‬‬ ‫لذا‪ُ ،‬يعد التفكر بمراحل الدورة التدريبة الخمس ذهابًا وإيابًا أمرًا ذا فائدة‪.‬‬

‫تحديد احتياجات التعلم‬ ‫وتحليلها‬

‫تقييم التدريب‬ ‫وضع المقاصد واألهداف‬

‫تنفيذ الخطط التدريبية‬ ‫تخطيط التدريب وتصميمه‬

‫‪24‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫‪ .7‬تطبيق التدريب‬ ‫مالحظات‬ ‫نحن اعتدنا علدورة التدريب االستراتيجة فى رؤية نموذج الدورة التدريبية‬ ‫ذي الخمس خطوات وهي‪ :‬تحديد احتياجات التدريب وتحديد المقاصد وتصميم‬ ‫الحقيبة التدريبية والتطبيق والتقييم‪.‬‬ ‫من شأن هذا النموذج توسيع نطاق الدورة التدريبية التقليدية لعرض التدريب‬ ‫كجزء من عملية استراتيجية أوسع‪ .‬كما أنها تكشف عن أهمية اشراك‬ ‫األشخاص المالئمين في الدورة والمتابعة معهم‬ ‫يُركز تقييم االحتياجات على األداء والفجوات المعرفية والمهارة والسلوك‬ ‫)‪ . (KSA‬يحدد أكثر الطرق فاعلية ومالئمة لتلبية احتياجات التعلم‪ ،‬بما في‬ ‫ذلك‪ ،‬على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬التدريب‪ .‬كما يمكن تحديد احتياجات أخرى‪،‬‬ ‫مثل توظيف كادر أو عمل تغييرات في الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫االتفاق مع الزبون و‪/‬أو المساهمين األساسين على غايات التدريب‬ ‫وتحديد الفئة المستهدفة‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫تحديد األهداف المنشود تحقيقها في نهاية التدريب‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫تصميم الحقيبة التدريبية لتلبية األهداف المنشودة‪ .‬استخدام التقنيات‬ ‫المتستخدمة في تعلم البالغين وربط التدريب بمواقف حقيقة في‬ ‫مجال العمل‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫اختيار المشاركين بنا ًء على المجموعة المستهدفة‪ .‬السعي إلى ناس‬ ‫من مستويات مختلفة و "الكتلة الحرجة" من المتدريبن بحيث‬ ‫يمكن إحداث تغيير‪.‬‬

‫‪.5‬‬

‫تقديم التدريب وفق التصميم الموضوع والتعديل عليه استجابةً‬ ‫للتغذية الراجعة‪ .‬تضمين تخطيط العمل للمشاركين‪.‬‬

‫‪.6‬‬

‫مراقبة التقدم الحاصل في خطط العمل وإتاحة الفرص للتعلم‬ ‫بشكل أفضل وتدعميها في مجال العمل‪.‬‬

‫‪.7‬‬

‫عملية التقييم على ضوء األهداف‪ ،‬ولكن األخذ بعين االعتبار‬ ‫مؤشرات األداء الناتجة عن التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إذ تساعد‬ ‫نتائج التقييم على وضع خطط استراتيجية أخرى‪.‬‬

‫‪ .6‬اختيار المشاركين‬

‫‪ .8‬المتابعة‬

‫‪ .5‬تصميم التدريب‬

‫‪ .9‬تقييم‬ ‫التدريب‬

‫‪ .1‬التخطيط‬ ‫االستراتيجي‬

‫‪ .4‬االتفاق‬ ‫على‬ ‫المقاصد‬ ‫‪ .2‬تقييم االحتياجات‬ ‫‪ .3‬تحديد الغاية والهدف‬

‫‪ ...‬تحديد االحتياجات من وراء‬

‫‪ ...‬و‪/‬أو االحتياجات األخرى‬

‫وضع خطة لتلبية‬ ‫االحتياجات‬ ‫‪STEPHEN BLAKEMORE / REDR UK‬‬

‫‪25‬‬

‫)‪09/05 (3RD REVISION‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫وسائل لتحديد االحتياجات التدريبية‬

‫المقالة‬

‫كشف تحليل‬ ‫االحتياجات‬

‫يحتاج المتعلم إلى مهارات القراءة والكتابة‪ ،‬إال إذا كان ذلك جز ًءا‬ ‫من عمل المدرب (مثال‪ :‬صف عملك)‪.‬‬ ‫الخبرة حتى اآلن مقابل الخبرات التي يتطلبها العمل‪.‬‬ ‫تحليل المعرفة والمهارات واالتجاهات المتاحة مقابل ما يتطلبه‬ ‫العمل‪.‬‬

‫قائمة بالبيانات والفراغات االضافية لتصنيف العملية التعليمية‬ ‫األولوية‪/‬التصنيف حسب درجة األهمية‬

‫اختبار‬

‫يحتاج المدرب إلى وضع مجموعة من المعايير بهدف تحليل نتائج‬ ‫االختبار‪.‬‬ ‫•‬

‫استخدام البيانات التي جرى جمعها ألغراض أخرى –‬ ‫البحث الثانوي‪.‬‬ ‫إمكانية تغطية المطالعات حول الدراسات التقييمية‬ ‫السابقة‪.‬‬ ‫منهجية قليلة التكاليف‪.‬‬ ‫إمكانية جمع البيانات سري ًعا في أغلب األحيان‪.‬‬ ‫احتمالية عدم تحديث البيانات‪.‬‬ ‫احتمالية أن يكون الوصول إلى البيانات أمرًا صعبًا‪.‬‬

‫•‬

‫تٌعد مراقبة الناس في مكان العمل طريقة لجمع البيانات‬ ‫حول أداء العمل‪.‬‬ ‫إمكانية تراوح هذا من الرقابة غير النظامية إلى اصدار قائمة‬ ‫تدقيق الظهار مدى كفاءة الشخص الذي سيقوم بالمهمة‪.‬‬ ‫فائدة هذا المنهج هو تقييم الطريقة التي س ُتنفذ بها‬ ‫المهمة مباشرة‪.‬‬ ‫يجب مراقبة عينة من األشخاص أثناء التدريب وذلك لضمان‬ ‫مصداقية المعلومات الواردة‪.‬‬ ‫تستغرق وق ًتا وذلك ألنها تجري عادة رجل لرجل‪.‬‬ ‫يجب األخذ بعين االعتبار تأثير المراقب على أداء العمل‪.‬‬

‫•‬ ‫البحث المكتبي‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫الرقابة في مكان‬ ‫العمل‬

‫عينات العمل‬

‫‪26‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ُتشبه دراسة عينات العمل مراقبة األشخاص المشاركين في‬ ‫التدرب‪ ،‬إال أنك هنا تنظر إلى الناتج النهائي بدال ً من النظر إلى‬ ‫الطريقة التي جرى فيها انتاجه‪ ،‬على سبيل المثال‪ :‬دراسة‬ ‫عينات وثائق معالجة على الحاسوب‪.‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫مقابلة رجل‬ ‫لرجل‬

‫استشارة‬ ‫المخبرين‬ ‫المهمين‬

‫المناقشة‬ ‫الجماعية‬

‫االستقصاء‬

‫‪27‬‬

‫• عند استخدام هذا المنهج‪ ،‬وجب تحضير برنامج المقابالت‪،‬‬ ‫بحيث يجاوب كل شخص تجري مقابلته على مجموعة‬ ‫األسئلة ذاتها‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫• يشجع هذا المنهج كل مجيب على إجابة سلسلة من‬ ‫األسئلة مما يضمن الحصول على تقييم دقيق‬ ‫الحتياجات التدريب‪.‬‬ ‫• ُيعد هذا منه ً‬ ‫جا سهل االستخدام‪.‬‬ ‫• ُيمكن أن يستغرق هذا المنهج وق ًتا كثيرًا‪ ،‬إذ ستحتاج مقابلة‬ ‫عدد من الناس لتشكيل صورة ضخمة عن احتياجات‬ ‫التعلم الخاصة بمجموعتك‪.‬‬ ‫• يمكن قياس ما يملكه الشخص من معارف وعادات‬ ‫وسلوكيات تجاه موضوع معين خالل المقابلة‪.‬‬ ‫• عملية جمع المعلومات من شخص يكون في موضع جيد‬ ‫لالحاطة عل ً‬ ‫ما باحتياجات التدريب الخاصة بمجموعة‬ ‫معين وذلك نظرًا لمنصبه و‪/‬أو حالته‪.‬‬ ‫• اجراءه سهل وبسيط‪ ،‬على الرغم من احتمالية أن يظهر‬ ‫المخبرون تحي ًزا ما‪ُ .‬يفضل استخدامها مع منهج آخر‪.‬‬ ‫• يمكن معرفة ما يملكه الناس من معارف واتجاهات وعادات‬ ‫من خالل المناقشة الجماعية‪.‬‬ ‫• عند استخدام هذا النهج‪ ،‬جهز مقد ًما أسئلة للمجموعات‪.‬‬ ‫• غالبًا ما تضم مجموعة النقاش لتقييم احتياجات التعلم ‪LNA‬‬ ‫‪ 8 – 6‬أعضاء‪.‬‬ ‫• يمكن اشراك مدربين‪ ،‬إذ يسأل أحدهما االسئلة‪ ،‬في حين‬ ‫يالحظ اآلخر األجوبة أو يمكن تسجيل المناقشة على‬ ‫شريط بعد أخذ إذن الحضور لعمل ذلك‪.‬‬ ‫• نهج سهل االستخدام للغاية ويمكن أن يؤدي إلى عرض‬ ‫قضايا لم يفكر فيها المدرب على الرغم من أنها‬ ‫تستغرق بعض الوقت‬ ‫• يالئم االستقصاء المدار ذات ًيا األشخاص الذن يمتلكون‬ ‫مهارتي القراءة والكتابة فحسب‪.‬‬ ‫• ُيتطلب وضع استقصاء وعمل نسخ عنه‪.‬‬ ‫• إذا عمل متطوع ما على تطوير استقصاء معين تتم ترجمته‬ ‫إلى اللغة المحلية‪ ،‬فمن األهمية بمكان أن يطلب‬ ‫المتطوع من أحد األشخاص المحليين ترجمة‬ ‫االستقصاء مرة أخرى إلى اللغة االنجليزية‪ .‬قد تأخذ‬ ‫الكلمات المعنى ذاته باللغة المحلية‪ .‬إذ تعد هذه‬ ‫الترجمة أمرًا ضروريًا وقد توفر الكثير من الوقت على‬ ‫المدى البعيد‪.‬‬ ‫• إحدى المشاكل ذات الصلة باالستقصاء هي أال يعيده الناس‬ ‫إليك‪ .‬لتفادي هذه المشكلة‪ ،‬يمكنك أن تجمع الناس‬ ‫سويًا وتطلب إليهم تعبئة االستقصاء وارجاعه إليك في‬ ‫ذلك الزمان والمكان‪.‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫دراسات الحالة‬

‫رموز مصورة‬

‫الدراما‬

‫المحاكاة‬

‫‪28‬‬

‫• ُيتطلب تحضيرها مسب ًقا‪ ،‬ومن ثم يجب سؤال الناس عما‬ ‫كانوا سيفعلونه إذا وجدوا أنفسم الشخصية األساسية‬ ‫في حالة معينة‪.‬‬ ‫• طريقة جيدة لمعرفة السلوكيات‪ ،‬ويمكن استخدامها مع فرد‬ ‫واحد أو مجموعة من األشخاص‪.‬‬ ‫• إذا لم يستطع األشخاص القراءة‪ ،‬يستطيع المدرب دو ًما‬ ‫قراءة دراسة الحالة كما لو أنها قصة‪.‬‬ ‫• يجب العثور عليها مسب ًقا‪.‬‬ ‫• يمكن للرموز المصورة استعراض مشهد ما‪ ،‬مثل تلك التي‬ ‫تنشر وعيًا ثقافيًا حول مرض نقص المناعة‪ ،‬قد تعرض‬ ‫صورة رجل ثمل مع مجموعة من النساء‪ ،‬إذ تكمن الغاية‬ ‫من الصورة خلق مناقشات حول تناول الكحول ومرض‬ ‫نقص المناعة‪/‬االيدز‪.‬‬ ‫• إنها طريقة جيدة لمعرفة السلوكيات‪ ،‬ويمكن استخدامها مع‬ ‫فرد واحد أو مجموعة من األشخاص‪.‬‬ ‫• إنها طريقة جيدة مع األشخاص الغير قادرين على القراءة‪.‬‬ ‫• إن كنت تحاول معرفة سلوكيات مجموعة معينة‪ ،‬قد تكون‬ ‫الدراما مفيدة لك‪.‬‬ ‫• ُيمكن إعداد الدراما ومن ثم قد تطلب إلى أحد الممثلين أن‬ ‫يسأل الجمهور عما كانوا سيفعلونه في موقف معين‪.‬‬ ‫• إنها طريقة ممتعة وغير رسمية‪ ،‬إذ مكن استخدامها مع‬ ‫األشخاص الغير قادرين على القراءة‪.‬‬ ‫• يتم إجراء التقييمات في حاالت المحاكاة‪ ،‬فإذا كنت تحاول‬ ‫على سبيل المثال أن تعرف كيف للشخص أن يقوم‬ ‫بحقن أحدهم‪ ،‬يمكن عمل ذلك باستخدام برتقالة‪.‬‬ ‫يمكن توضيح كيفية استخدام العازل الذكري بواسطة‬ ‫نموذج قضيب‪.‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫الحاجة هي نقطة البداية‬ ‫تُشكل الحاجة الفجوة الواقعة بين المستوى الحالي للمعرفة والمهارات من جهة والحالة‬ ‫المنشودة من جهة أخرى‪ ،‬أي األمور التي يحتاج المرء معرفتها أو أن يكون قادرًا على تنفيذها‪.‬‬ ‫يتضمن تحديد احتياجات التدريب وتقييمها ما يلي‪:‬‬ ‫•‬

‫استيضاح التغير المنشود‬

‫•‬

‫معرفة المتدربين أو المتدربين المحتملين‬

‫•‬

‫تقييم معارفهم ومهاراتهم واتجاهاتهم الحالية‬

‫•‬

‫البدء بتحديد المنهج األفضل للتدريب (إذا كان ح ًقا التدريب هو الحل)‬

‫استيضاح الهدف العام‬ ‫ُيعد استيضاح الهدف جز ًءا من تقييم االحتياجات‪ .‬لِ َ‬ ‫م نلجأ إلى التدريب؟ استيضاح الهدف من‬ ‫شأنه أن يساعد على وضع األهداف والمقاصد المنشود تحقيقها من وراء التدريب‪.‬‬

‫للتوصل إلى الهدف العام‪ ،‬إسأل (لماذا)؟‬ ‫الحظ أنه عند طرح السؤال "لماذا"‪ ،‬فإنك ستصل في بعض األحيان إلى معرفة األسباب‪ .‬فعلى‬ ‫سبيل المثال‪ ،‬إذا سألت عن السبب الذي يجعل الناس يحتاجون إلى التدريب في إدارة‬ ‫الضغط‪ ،‬فقد يخبرك أحدهم أن ذلك يرجع إلى حقيقة أن الناس يعملون في بيئات مرهقة للغاية‪.‬‬ ‫ُيعد هذا سببًا جي ًدا إال أنه ال يكشف لنا عن أهمية إعطاء تدريب‪ .‬عاد ًة ما يبدأ الهدف الجيد‬ ‫بكلمات مثل "حتى" و"ومن أجل" أو "لهذا السبب‪".‬‬ ‫قد تكون الغاية الظاهرة لنا في هذا المثال هي‪" :‬حتى نساعد الناس على البقاء أفرا ًدا فاعلين‬ ‫في مواقف مرهقة للغاية‪".‬‬

‫حدد االهداف المحددة‬ ‫بما أنك قد تبينت من الهدف العام للتدريب‪ ،‬حدد األمور التي تنشد أن يحققها التدريب‪ .‬في‬ ‫المثال الوارد أعاله‪ُ ،‬يرجح أن يكون الهدف على نحو مماثل لما يلي‪" :‬مساعدة الناس على‬ ‫اتخاذ الخطوات التي تحد من مستوى التوتر لديهم‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد األوقات التي يتعرضون‬ ‫فيها للتوتر وكيفية التعامل معه حينها‪".‬‬ ‫في كثير من الحاالت‪ ،‬يحدث أن يتشابه الهدف العام واالهداف المحددة بدرجة كبيرة‪.‬‬ ‫واآلن‪ ،‬بما أنك قد حددت هدفك‪ ،‬تستطيع تحديد بعض المقاصد التي تنشد تحقيقها‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫تحليل احتياجات التعلم‬

‫ُيعد تحليل احتياجات التعلم نقطة البدء في الدورة التدريبية وهو يؤثر على كافة مراحل‬ ‫الدورة‪ُ .‬يجيب تحليل احتياجات التعلم الفعال على األسئلة التالية‪:‬‬ ‫•‬

‫ما هو األمر الذي يجب فعله؟ ‪ -‬تحليل الموقف الحالي‪ ،‬األمر الذي يجعل من الضرورة‬ ‫بمكان القيام بتحليل للمهمة أو العمل أو الدور‪.‬‬

‫•‬

‫من يحتاج القيام باألمر؟ ‪ -‬يمكن أن يفعله شخص داخلي أو خارجي؛ فمن الضرورة‬ ‫بمكان فهم متطلبات المهمة‪.‬‬

‫•‬

‫لماذا يتعين القيام بها؟ ‪ -‬كي يكون ممك ًنا التخطيط لفرص تعلم مالئمة؛ وذلك من أجل‬ ‫تقديم مسوغ للتدريب والتطوير‪.‬‬

‫•‬

‫كيف يمكن القيام بذلك؟ ‪ -‬المالحظة وعمل استقصاء وإجراء مقابالت وتقييم األداء‬ ‫وتقديم تقرير مختصر حول ذلك‪.‬‬

‫•‬

‫متى يتم عمل ذلك؟ ‪ -‬إلعطاء معلومات حول عملية التخطيط ألنشطة التدريب‬ ‫والتطوير‪.‬‬

‫•‬

‫أين سيتم عمل ذلك؟ ‪ -‬في المنظمة‪ /‬ميدان العمل‬

‫•‬

‫هل قمنا بفعل ذلك؟ ‪ -‬تقييم ما تم تحقيقه من األهداف والمقاصد عبر عملية التقييم‬ ‫والمراجعة‬

‫تتلخص الطرق واألدوات األساسية التي يجب استخدامها عند تحليل احتياجات‬ ‫التعلم في‪:‬‬

‫‪30‬‬

‫•‬

‫المالحظة – المالحظة المنظمة للتسجيالت والوسائل والفعاليات والناس والعمليات‬

‫•‬

‫طرح التساؤالت واالستماع – للمعلومات وللقياس السلوكيات والمعارف‬

‫•‬

‫تحليل الدور أو العمل أو المهمة – الحصول على معلومات حول العناصر األساسية‬ ‫ومقاييس الدور أو العمل أو المهمة باالضافة إلى تسجيل هذه المعلومات وتفسيرها‬

‫•‬

‫المراقبة ومراجعة األداء – العملية المنظمة لتحديد المقاصد المنشود تحقيقها من‬ ‫وراء األداء والرقابة والمراجعات المنتظمة‬

‫•‬

‫التفكير التأملي وتقنيات التصنيف – أدوات لتنيظم العمليات التحليلية المتعلقة بحل‬ ‫المشكالت‬ ‫▪‬

‫التقييم الذاتي – طريقة ضرورية في تحليل االحتياجات‪ ،‬وذلك باستخدام‬ ‫التقييمات التي يقدمها المتعلمون فيما يخص أدائهم الحالي واحتياجاتهم‬ ‫المستقبلية‬

‫▪‬

‫التسجيل – حفظ سجل دقيق للتخطيط والتقييم‬

‫‪© RedR‬‬

‫تحليل احتياجات التعلم‬ ‫ُيعد تحليل احتياجات التعلم )‪ (Learning Needs Assessment‬التحديد الممنهج لالحتياجات‪.‬‬ ‫سيساعدك هذا التحليل على تحديد أي من احتياجات التعلم موجودة على أرض الواقع‪ ،‬ومن‬ ‫ثم‪ ،‬سيساعدك على معرفة ما إذا كان هناك حاجة للتدريب و‪/‬أو القيام بأمر ما‪ .‬فإذا كانت‬ ‫االجابة هي التدريب‪ ،‬فإن األسئلة التي يتعين طرحها هي من وماذا ومتى وأين‪.‬‬ ‫•‬

‫من يحتاجا لتدريب؟ ‪ -‬الفئة المستهدفة‬

‫•‬

‫ما المجال الذي يتعين تدريبهم عليه؟ ‪ -‬موضوع التدريب‬

‫•‬

‫متى يجب أن يحدث التدريب؟ ‪ -‬تحديد الوقت‬

‫•‬

‫أين يجب أن يحدث التدريب؟ ‪ -‬السياق والبيئة والموقع‬

‫ً‬ ‫قد يكون مصطلح تحليل احتياجات التدريب )‪ (LNA‬مصطل ً‬ ‫مألوفا لديك‪ .‬وقد جرى العمل بهذا‬ ‫حا‬ ‫المصطلح عندما تقرر أن التدريب هو الحل الصائب أو تم اعتباره جز ًءا من الحل‪ .‬وبسبب ذلك‪،‬‬ ‫فقد تمت االجابة عن السؤال "لماذا ُيعد التدريب مه ً‬ ‫ما؟" مسب ًقا‪ .‬وعلى المرء أن يتقبل حقيقة‬ ‫أن ال يكون التدريب مالئ ً‬ ‫ما أو أن الحل يكمن في مكان آخر مختلف كل االختالف‪.‬‬ ‫عند القيام بتحليل االحتياجات‪ ،‬من األهمية بمكان أن تحصل على المدخالت من مصادر‬ ‫متباينة‪ :‬الموظفين أو المدراء الرئيسين أو مدراء البرامج أو كادر التدريب أو طاقم الموارد‬ ‫البشرية‪ .‬وبنا ًء على السياق والغاية‪ ،‬قد يتطلب األمر استشارة مساهمين آخرين‪ .‬لهذا‪ ،‬قد‬ ‫يكون التحليل مهم ًة معقدة وتتطلب الكثير من الوقت‪ ،‬كما أنها تتطلب في أغلب األحيان عمل‬ ‫استبيانات وإجراء مقابالت‪.‬‬ ‫ولكن من الممكن أن يكون التحليل مهمة بسيط ًة أي ً‬ ‫ضا‪ ،‬إذ تقتصر على‪ :‬مالحظة ما يحدث‬ ‫واالستماع إلى الناس وقراءة التقارير‪.‬‬ ‫وبشكل عام‪ ،‬تتوفر طريقتان لتحديد احتياجات التعلم أو التدريب‪ .‬تتحدد الطريقة األولى بأن‬ ‫تكون شخ ً‬ ‫صا مبادرًا فعاالً‪ ،‬إذ تخرج للعالم وتبحث عن مشاكل أو مشاكل محتملة‪ .‬أما الطريقة‬ ‫الثانية فمتعلقة بتوجيه طلب ما إليك أو عند وقوع حادث معين يبرز حاجة تدريبية‪.‬‬ ‫وفي بعض األحيان‪ُ ،‬يعد النهج الفعال أفضل الطرق‪ :‬إذا ما أخذنا بعين االعتبار األمن الشخصي‪،‬‬ ‫فقد ينقذ النهج الفعال حياة أشخاص كثيرين‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المراجع‪:‬‬ ‫‪www.businessballs.com‬‬ ‫يقدم هذا الموقع العديد من المصادر المجانية حول التدريب‪ ،‬بما في ذلك األشكال واالستبيانات الالزمة‬ ‫لتنفيذ تحليل احتياجات التعلم‪ .‬ويمكن أن تتم تهيئتها فيما يتناسب مع احتياجاتك الخاصة والسياق‬ ‫الذي ستعمل فيه‪.‬‬ ‫‪http://www.sphereproject.org/training/tot_lesseng.htm#41‬‬ ‫يعرض هذا الموقع درو ً‬ ‫سا مأخوذة من دائرة تدريب المدربين (‪ ،)Sphere Training of Trainers‬ويتضمن‬ ‫ذلك قس ً‬ ‫ما حول القيام بتحليل احتياجات التعلم )‪(LNA‬‬

‫‪32‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫التنمية الدولية وأطر تدريب الكفاءات االنسانية‬

‫األنشطة‬

‫الكفاءة‬

‫تقييم احتياجات التدريب‬

‫تقييم االتجاهات وتحليلها في القطاع االنساني‬ ‫تحديد احتياجات‬ ‫التعلم لدى القطاع‬ ‫التنموي‪/‬االنساني‬

‫المشاركة في والتمهيد لعمل مناقشات في القطاع حول احتياجات التعلم‬ ‫تقييم قضايا متعلقة بالوصول إلى التدريب ومعرفة النتائج المتعلقة بمزودي التدريبات‬ ‫االشارة إلى أطر عمل ذات كفاءة حقيقية كلما كان مناسبا‬ ‫إجراء تقييم الحتياجات التعلم التنظيمية‬ ‫تحليل المعلومات حول احتياجات التعلم‬ ‫تحديد احتياجات التعلم في المنظمة‬ ‫تحديد احتياجات التعلم التي تجري مالحظتها خالل التدريب‬

‫تحليل احتياجات‬ ‫التدريب التنظيمية‬

‫تحليل الحاجة إلى التدريب والشراكة بين المنظمة ومزود التدريب‬ ‫إعطاء توصيات لتجهيز التدريب‬ ‫إعطاء توصيات حول احتياجات التعلم التي لم تتم مخاطبتها خالل التدريب‬ ‫كتابة الشروط المرجعية الخاصة بالتدريب بما في ذلك نتائج تحليل االحتياجات‬ ‫إقران تقييم االحتياجات وتوصيات التدريب بسياق معين على ضوء أطر عمل ذات كفاءة حقيقية أو المؤهالت أينما كان ذلك مالئ ً‬ ‫ما‬ ‫جمع معلومات حول احتياجات المتعلم وتحليلها‬

‫تحديد احتياجات‬ ‫التعلم لدى األفراد‬

‫تحديد احتياجات التعلم الفردية للمشاركين‬ ‫إعطاء توصيات لتجهيز التدريب‬ ‫قرن تقييم االحتياجات وتوصيات التدريب بسياق معين على ضوء أطر عمل ذات كفائة حقيقية أو المؤهالت أينما كان ذلك مالئ ً‬ ‫ما‬ ‫‪33‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫األنشطة‬

‫الكفاءة‬

‫تقديم التدريب‬

‫تنظيم مساحة التدريب والموارد وذلك من أجل إنشاء بيئة تعلم إيجابية‬ ‫اجراء تغييرات في الغرفة والمواد وذلك لتلبية أي من احتياجات المتعلمين الخاصة‬ ‫الترحيب بالمتدربين واراحتهم عبر إعطاءهم الوقت واالهتمام‬ ‫تطوير بيئة متكاملة‬ ‫تساعد على تعلم‬ ‫البالغين‬

‫تهيئة األنشطة للترحيب بالمشاركين‬ ‫وضع قواعد أساسية وإنشاء أنماط من السلوكيات الجماعية مع المشاركين‬ ‫تشجيع مشاركة كافة المتعلمين‬ ‫تشجيع التبادل بين المتعلمين‬ ‫تمكين المتعلمين كي يكونوا مستقلين‬ ‫التصرف بطريقة تتناسب مع السياق والمجموعة على الصعيد الثقافي‬ ‫مواجهة التعليقات النمطية والتي من شأنها إهانة اآلخرين أو ثني بعض المشاركين عن االنسجام مع اآلخرين‬ ‫تقديم أهداف الدورة والجدول الزمني والمسار التعليمي للمشاركين‬

‫ادارة الجلسات التدريبية‬ ‫بطريقة فعالة‬

‫تزويد دفتر العمل الخاص بالدورة‬ ‫ضمان اتباع البرنامج أو الجلسة المجدول زمنيًا‬ ‫ضمان تناسق وتنوع األنشطة بين الجلسات‬

‫‪34‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫عرض أهداف الجلسة على المشاركين وربط الجلسة باألهداف الكلية‬ ‫تنظيم الموارد والمواد في الجلسات بفعالية‬ ‫إدارة االنتقال السلس بين األنشطة في جلسة واحدة‬ ‫استخدام وسائل سمعية بصرية بطريقة فعالة‬ ‫األخذ بعين االعتبار توقعات المتعلمين وتعديل التدريب كما هو مالئم‬ ‫اقرار وتوظيف تجارب المشاركين ومعارفهم‬ ‫ضمان تنظيم ووضوح العروض التقديمية‬

‫تذكير المشاركين بنقاط التعلم األساسية التي ُيفضل اختتام الجلسة بها‬ ‫إدارة الوقت والتقدم في األنشطة بشكل فعال‬ ‫تلخيص النقاط واالنتقال بين الجلسات التدريبية بطريقة مالئمة‬ ‫إنها البرنامج التدريبي‬ ‫توظيف مجموعة متنوعة من أساليب التدريب والتقنيات على نحو فعال‬ ‫إعطاء ارشادات واضحة‬ ‫تهيئة األنشطة التعليمية‬ ‫التجريبية والفعالة بطريقة فعالة‬

‫ضمان فهم الغاية والعملية والنتائج من األنشطة والعمل الجماعي‬ ‫تبني أسلوب تدريب من شأنه إشراك وتحفيز المتدربين‬ ‫تهيئة العرض التقديمي حسب شخصيات المتعلمين (النبرة والسرعة واألسلوب والمفردات)‬

‫‪35‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫ضمان تقديم المعلومات بطريقة من شأنها اإلبقاء على المتدربين في حالة من اإلثارة‬ ‫استخدام أمثلة حقيقية وواقعية لتوضيح محتوى الجلسة‬ ‫استخدام تشكيلة متنوعة من أنواع األسئلة التي من شأنها إثارة اهتمام المتعلمين‬ ‫تهيئة النشاطات الجماعية حسب عدد المتعلمين واحتياجاتهم المختلفة‬ ‫تقديم النشاطات واالتصال مع المشاركين بطريقة تببن االحترام للعادات الثقافية‬ ‫االنخراط في النشاطات الجماعية حسبما تقتضي الضرورة لتعزيز التعليم‬ ‫فهم االختالفات في المجموعة بحيث يتمكن كافة المتعلمين من التعلم بشكل فعال‬

‫موازنة متطلبات التعلم الفردية مع متطلبات التعلم الجماعية ككل‬ ‫استخدام السلطة والتأثير في المجموعة من أجل تعزيز التعلم لديهم‬ ‫إدارة التفاعل الجماعي‬

‫توظيف شخصيات المتعلمين (قادة‪ ،‬داعمين‪ ،‬الخ) وتجاربهم لتعزيز التعلم في المجموعة‬ ‫تشجيع أعضاء المجموعة كافة كي يشاركوا بشكل فعال‬ ‫تعزيز المناقشات بين المتعلمين‬ ‫تحديد السلوكيات السلبية والمزعجة واتخاذ الخطوات المناسبة للحد من تأثيرها على المتعلمين‬ ‫تحليل النزاعات بين الطالب وإدراتها‬ ‫‪36‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫االستجابة للتساؤالت التي يطرحها المتدربين‬ ‫تحديد الصعوبات التي يواجهها المتعلمين وتقييمهم من أجل التغلب عليها‬ ‫دعم التعلم من خالل التدريب‬ ‫وتزويد التغذية الراجعة‬

‫تحديد االحتياجات الخاصة وأنماط التعلم لدى األفراد ومخاطبتها‬ ‫تقديم تغذية راجعة بناءة للمتدربين‬ ‫تزويد المتدربين بالتوجيهات التي من شأنها مساعدتهم على إيجاد الموارد الضرورية للدراسة أكثر أو إتمامها‬ ‫تفقد التقدم الذي يحرزه المتعلمون بانتظام وقم بعمل التعديالت المناسبة‬

‫تفقد مدى تقدم المتعلمين‬ ‫وتعديل الدورة حسب الحاجة‬

‫قم بتشجيع المتعلمين على التفكر بما يحرزوه من تقدم في دراستهم ومناقشة الموضوع مع الغير‬ ‫تعديل التدريب بنا ًء على التقدم الذي يحرزه المتدرب‬ ‫تزويد الدعم العملي لمدرب مشارك حسب الحاجة‬

‫تزويد الدعم لمدرب مشارك من خالل تقديم مساهمات مالئمة ومناسبة فيما يتعلق بالتجارب والمعارف‬ ‫العمل ضمن عالقات تعاونية مع‬ ‫المدربين اآلخرين‬ ‫مناقشة تعليم المشاركين واالتفاق سوي ًة على االستراتيجيات التي من شأنها دعم احتياجات التعلم في‬ ‫المجموعة‬ ‫القيام بمراقبة أقرانك على ضوء األهداف المتفق عليها‬

‫‪37‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تزويد التغذية الراجعة للمدرب المشارك حسب الحاجة‬ ‫االنخراط في تدريب الفريق مع مدرب مشارك عند الحاجة‬ ‫توجيه ودعم التطوير المهني للمدرب المشارك‬ ‫مراقبة وتقييم األداء الذاتي بشكل ممنهج بانتظام‬ ‫توظيف موارد بشرية مختلفة (أقران‪ ،‬متعلمين) وذلك من أجل تقييم العادات الشخصية‬ ‫التفكر في وتقييم العادات‬ ‫الشخصية وعادات األقران‬ ‫وتحديد احتياجات التطوير‬ ‫للجميع‬

‫التفكير في األداء الشخصي بموضوعية‬ ‫تحديد احتياجات تطوير الذات والمدربين المشاركين‬ ‫تحديد احتياجات التدريب الذاتية ووضع خطة عمل الذاتية‬

‫‪38‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫األنشطة‬

‫الكفاءة‬

‫تصميم الحقيبة التدريبية‬

‫تطوير األهداف التعليمية واالتفاق عليها بنا ًء على التوصيات المقدمة حسب تحليل احتياجات التعلم‬ ‫التعريف بمحتوى الدورة بنا ًء على أهداف التعلم‬ ‫تحديد الجلسات األساسية وأهداف التعلم من هذه الجلسات‬

‫تطوير دورات تدريبية فعالة من‬ ‫شأنها مخاطبة االحتياجات التي كتابة اهداف التعلم للجلسات‬ ‫يتم تحديدها على األصعدة‬ ‫تحديد المناهج التدريبية وذلك من أجل تحقيق أهداف الدورة والجلسات والتي تتناسب مع سياق التقديم‬ ‫القطاعية والتنظيمية والفردية‬ ‫وضع جدول زمني لورشات العمل و البرامج‬ ‫اختيار األنشطة التدريبية المالئمة‬ ‫تحديد أساليب تقييم ورشة العمل‬ ‫توظيف الدروس المتعلمة من‬ ‫الدورات السابقة في السعي‬ ‫لتصميم دورة ما‬

‫توازن تصميم الحقيبة التدريبية إزاء الموارد المتاحة‬ ‫تحليل الدروس المتعلمة من الدورات السابقة‬ ‫أخذ الدروس المتعلمة بعين االعتبار عند تصميم حقيبة تدريبية ما‬ ‫تحديد المدربين وتكليفهم للقيام بعقد الجلسات‬ ‫وضع ميزانية‬

‫التخطيط الفعال للترتيبات‬ ‫االدارية واللوجستية المتعلقة‬ ‫بالحدث التدريبي‬

‫تحديد الموارد الرئيسية من حيث المكان والمواد المطلوبة‬ ‫ضمان مخاطبة قضايا الوصول عند تخطيط الترتيبات المتعلقة بالدورة‬ ‫‪39‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تخطيط التسلسل المنطقي لألنشطة كي يتم تطبيقها خالل الفعالية التدريبية‬

‫إعداد وثائق التدريب للمتدربين‬

‫كتابة وصف للبرنامج التدريبي أو ورشة العمل‬ ‫كتابة خطط الجلسة‬ ‫تطوير المواد التعليمية للمشاركين بنا ًء على المحتوى وأساليب التعليم والتقنيات المختارة‬

‫تطوير المواد التعليمية‬ ‫للمشاركين‬

‫إعداد نشرات تدريبية لتوزيعها على المتعلمين‬ ‫تحديد مواد إضافية من الموارد ذات الصلة بالقطاع الذي ينتمي إليه المشاركون‬ ‫االتفاق على مواد الدورة‬ ‫الموافقة على مواد الدورة‬

‫الكفاءة‬

‫األنشطة‬

‫تقييم الحدث التدريبي‬

‫تصميم أنشطة من شأنها السماح للمشاركين بمشاركة التغذية الراجعة لديهم مع المدربين خالل الدورة‬ ‫وضع خطة لعملية التقييم‬

‫توظيف التغذية الراجعة من‬

‫تصميم أنشطة من شأنها السماح للمشاركين بمشاركة التغذية الراجعة لديهم مع المدربين بعد انتهاء الدورة‬ ‫مباشرة‬ ‫تنظيم التقييم بحيث يتم تطوير العملية التعليمية لدى المتعلمين‬ ‫تشجيع المتعلمين على مشاركة آرائهم في العمليات التقييمية‬ ‫تسهيل إجراء المقابالت مع المدربين‬ ‫توظيف مجموعة من األنشطة التقييمية خالل ورشة العمل وبعدها مباشر ًة وذلك من أجل قياس ردود فعل‬ ‫المتعلمين على التدريب‬ ‫‪40‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫التقييم خالل الدورة للتغيير‬ ‫على تقديم التدريب‬

‫استخدام التغذية الراجعة من المتعلمين في إجراء تعديالت على محتوى الدورة واألساليب المتبعة في‬ ‫تقديمها‬

‫تقييم ردود أفعال المشاركين‬ ‫على التدريب‬

‫توظيف النشاط التقييمي المناسب مباشرة بعد الدورة وذلك من أجل قياس ردود فعل المتعلمين على‬ ‫التدريب المتعلمين على مشاركة آرائهم في العمليات التقييمية وضمان الحد من أثر العوائق الثقافية في‬ ‫تشجيع‬ ‫العملية التقييمية‬ ‫إعداد تقرير ما بعد الدورة‬

‫استخدام التغذية التقييمية‬ ‫الراجعة في تصميم الدورات‬ ‫التالية‬

‫تحليل وتلخيص التغذية الراجعة من ردود فعل المشاركين على الدورة وما تعلموه منها‬ ‫تحليل وتلخيص التغذية الراجعة الورادة من المنظمات بخصوص تصرفات األفراد وأدائهم بعد التدريب‬ ‫إعطاء توصيات من شأنها اإلفادة في الدورات المستقبلية بنا ًء على المعطيات الواردة من المدربين واألفراد‬ ‫والمنظمات‬ ‫تصميم دورات تدريبية آخذين بعين االعتبار الدروس المناسبة المتعلمة من الدورات السابقة‬ ‫إعادة‬ ‫تحديد المزيد من احتياجات المشاركين والمنظمات المستفادة من التدريب‬

‫‪41‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫األنشطة‬

‫تطوير عملية تقييم التعلم‬

‫األنشطة‬

‫تقييم التعلم‬

‫تحديد العمليات التقييمية التي من شأنها مخاطبة احتياجات االختصاصيين في المجاالت االنسانية والقطاع‬ ‫المقصود‬ ‫تصميم العمليات التقييمية التي من شأنها ضمان وصول منصف للجميع‬ ‫تحديد العملية والمقاصد التقييمية بما يتوافق مع المقاصد المنشودة من التدريب والتعلم خالل البرنامج‬ ‫اختيار أسلوب التقييم من ضمن تشكيلة تقنيات تقييمية‬ ‫تحديد الكفاءات والمهارات التي سيتم تقييمها‬ ‫تصميم تقييمات تنموية من أجل تحسين العملية التعليمية لدى المشاركين خالل الدورة وبعدها‬

‫تطوير األنشطة التقييمية‬

‫تصميم التقييمات النهائية التي من شأنها قياس التعلم الكمي لدى المشاركين‬ ‫ضمان أن تعمل التقييمات كما ينبغي على تقدير الكفاءات أو المهارات أو المتطلبات القطاعية التي تم تحديدها‬ ‫مسب ً‬ ‫كتابةقانشاط تقييمي أو اختبار‬ ‫تحديد المعايير التقييمية المالئمة‬ ‫تطوير وصف مستوى المتدربين لضمان تطبيق نموذجي لنظام التصنيف‬ ‫تنظيم العمليات التقييمية‬ ‫تطبيق المعايير التقييمية بثبات لضمان الحصول على تقييم قياسي وشفاف للمتعلمين‬

‫تقييم تعلم المشاركين‬

‫صياغة تغذية راجعة بناءة وذات جودة عالية للمشاركين إذ يجب أن تتميز بأنها نهائية وتنموية‬ ‫إعطاء تغذية راجعة للمشاركين حول أدائهم‬ ‫االنخراط في محادثة مع المشاركين حول أدائهم وذلك من أجل تطوير جودة التعلم لديهم‬ ‫تعديل تقييمك وتقييم اآلخرين لضمان تطبيق نموذجي لوضع المعايير‬ ‫تنظيم الفرص لتقييم تعلم المشاركين بعد انتهاء الدورة‬

‫تقييم األثر‬

‫دعم المنظمة إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل التغيرات التي تطرأ على سلوك المشاركين نتيج ًة‬ ‫بالدورة‬ ‫لاللتحاقهم‬ ‫إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل أثر الدورة على المستفيدين‬ ‫المنظمة‬ ‫دعم‬ ‫دعم المنظمة إلجراء تقييم األثر وذلك من أجل تحديد وتحليل أثر الدورة على عملها‬ ‫تنسيق المقابالت بين االختصاصيين العاملين في نفس المجال وذلك من أجل تحليل األثر الذي تتركه البرامج‬ ‫التدريبية على القطاع‬

‫‪42‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تحديد احتياجات التعلم‬ ‫تصف نقاط التعلم األساسية ما تريد أن يتذكره الناس من الجلسة التدريبية‪ ،‬والتي تحتاج كذلك إلى أن تغطيها وتعززها‪ .‬وينبغي‬ ‫ً‬ ‫مسبقا‪.‬‬ ‫أن تسهم هذه النقاط في تحقيق األهداف المعلنة‬

‫تُعد كتابة كل ما تريد توضيحة في الجلسة التدريبية طريق ًة مفيدة لتحديد نقاط التعلم األساسية‪ ،‬ومن ثم تقرر أي من هذه النقاط يجب وينبغي‬ ‫على المشاركين معرفتها وأيها قد يعرفها المشاركون‪.‬‬ ‫األمور التي تشعر أنه يجب على المشاركين معرفتها هي نقاط التعلم األساسية‪ ،‬لذا تمسك أن يكون لديك أربع إلى ست نقاط تعلم أساسية‪،‬‬ ‫واكتبها على ورقة‪ .‬احرص على تغطيتها كاملة في الجلسة وتعزيزها في نهايتها‪.‬‬ ‫قد يستحق األمر أن تبذل جه ًدا في وضع نقاط التعلم األساسية في منشور تدريبي أو تقرير عن الدورة إذ يحصل المشاركون بهذا على دليل‬ ‫يعودون إليه الح ًقا‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫مثال على جلسة تدريبية‬

‫المخاطر والتهديدات ونقاط الضعف‬ ‫هدف الجلسة‬ ‫تطوير قدرة المشاركين على تقييم التهديدات التي يتعرض لها موظفو الوكالة وممتلكاتها‪ ،‬وفهم‬ ‫التهديدات التي ُيرجح أن يواجهها الفرد‪ ،‬ومن ثم تقديم مالحظات ثاقبة حول كيفية تقليل المخاطر‬ ‫بنا ًء على ذلك‪.‬‬ ‫االهداف المحددة‬ ‫في نهاية الجلسة‪ ،‬سيكون المشاركون قادرين على‪:‬‬ ‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫توضيح العالقة بين التهديد القائم ونقاط الضعف والمخاطر التي يواجهونها‬ ‫وضع قائمة بالمناهج المتبعة إلجراء تقييم للتهديدات‬ ‫وضع قائمة بالعوامل التي من شأنها أن تؤثر على الوكالة ونقاط ضعف الموظفين‬

‫نقاط التعلم األساسية‬ ‫‪ .1‬التهديد هو الحدث الذي قد يؤدي إلى ضرر أو إصابة الموظفين‪ ،‬أو فقدان أو تلف ممتلكات‬ ‫الوكالة واالساءة إلى سمعتها‪.‬‬ ‫‪ .2‬الخطر هو احتمال مواجهة تهديد معين واألثر المترتب على ذلك‪.‬‬ ‫‪ .3‬نقاط الضعف هي مدى تعرض الوكالة لتهديد معين‪.‬‬ ‫‪ .4‬تتأثر نقاط الضعف بعوامل تتحكم بها الوكالة وموظفيها‪.‬‬ ‫‪ .5‬تُشكل بعض التهديدات خطرًا أكبر من غيرها‪.‬‬ ‫‪ .6‬يجمع تقييم المخاطر بين تقييم التهديدات ونقاط الضعف‪ ،‬و ُيعد هذا التقييم المفتاح‬ ‫األساسي إلدارة حمايتك‪ ،‬سواء أكنت فر ًدا أو وكالة‪.‬‬ ‫‪44‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تصميم الحقيبة التدريب‪:‬‬

‫•‬

‫وضع قائمة التدقيق ‪ :‬من؟ ماذا؟ لماذا؟ أين؟ متى؟ كيف؟‬

‫كان يجب الحصول على المعلومات المتعلقة ببعض هذه األسئلة من خالل تحليل احتياجات التعلم ‪ ،LNA‬ولكن ذلك قبل أن تبدأ بالتخطيط والتصميم‬ ‫للتدريب الذي ستعقده‪ ،‬احرص على تكون كلهذه المعلومات في متناول يدك‪.‬‬ ‫السؤال النقاط األساسية‬ ‫من؟‬

‫يجب عليك معرفة المتعلمين لديك من خالل تحليل احتياجات التعلم ‪ LNA‬الذي أجريته‪ ،‬ولكن عليك أن تسأل‬ ‫نفسك ما يلي‪:‬‬ ‫• كم عدد األشخاص؟ (مجموعة كبيرة؟ مجموعة صغيرة؟ رجل لرجل؟)‬ ‫• ما هو عمر وجنس وخلفية المشاركين‪ ،‬الخ؟‬ ‫• هل يعرف بعضهم البعض أم ال؟‬ ‫• ما هي الخلفية التعليمية لديهم؟‬ ‫• هل هم أميين أم ال؟‬ ‫• ما هي توقعاتهم من وراء تجربة التعلم‪ /‬التدريب؟‬ ‫تؤثر هذه العوامل كافة على التخطيط والتصميم لديك‪ .‬كما هو الحال مع األجوبة على األسئلة األخرى‪ .‬ما هي‬ ‫الطرق التي يؤثر بها سؤال من؟ على التخطيط لديك؟ أمعن التفكير في النتائج المترتبة عن حاالت تواجه فيها‬ ‫مجموعة إزاء حاالت رجل لرجل‪ ،‬أو حاالت األميين إزاء الالأميين (أو ربما عندما مواجهة الحالتين م ًعا)‪ .‬ما هي‬ ‫األنشطة المالئمة‪ /‬غير المالئمة لهذه الحاالت المختلفة؟ وأمعن النظر فيما إذا االختالط بين الجنسين أمر‬ ‫مالئ ً‬ ‫ما لموضوع التدريب‪.‬‬

‫ماذا؟‬

‫يجب أن تساعد االجابات المعطاة في تقييم احتياجات التعلم ‪ LNA‬في تشكيل محتوى التدريب الذي ستعقده‪،‬‬ ‫إذ يمكن تقسيم نتائج تقييم احتياجات التعلم ‪ LNA‬الذي أجريته إلى‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫أمر ضروري أن تعرفه‪.‬‬

‫أمر مفيد أن تعرفه‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫• أمر جيد أن تعرفه‪.‬‬

‫لماذا؟‬

‫لماذا يحتاجون هذا التدريب؟ ماذا يهدفون أن يفعلوا بعده؟ من شأن سؤال "لماذا" أن ُيشكل االهداف المحددة‬ ‫للجلسات التي ستعقدها‪ .‬تذكر من هو صاحب القرار في أن تقوم بهذا الجزء من التدريب‪ .‬قد يسبب نقص‬ ‫الحماس أو الخالف الناتج عن فرض التدريب في حال لم ي َر المدربين أنفسهم داعي التدريب‪ ،‬األمر الذي يدفعك‬ ‫إلى التفكير مليًا حول الطريقة التي ستبدأ فيها هذه الخطوة وخلق الحاجة لديك إلعطاء أولوية قصوى للموضوع‪.‬‬

‫متى؟‬

‫خذ بعين االعتبار ما يلي‪:‬‬

‫أين؟‬

‫• كم مرة؟‬ ‫• أي وقت من السنة؟ إذ قد تؤثر المواسم على التدريب في سياقات خارجية‪.‬‬ ‫• أي وقت من النهار؟ ‪ -‬على سبيل المثال‪ ،‬هل تحتاج إلى األخذ بعين االعتبار وقت للصالة‪.‬‬ ‫• أيتم عقد التدريب أثناء ساعات العمل أم ساعات الفراغ؟‬ ‫• ما هي مدة التدريب (طويل وقصير األمد)؟‬ ‫• قد يؤثر التوقيت على مستويات االستعداد والحماس لدى المتعلمين‪ .‬كذلك‪ ،‬كم مرة يتطلب منك ايجاز‬ ‫نقاط ما أو إعطاء مهام خارجية (أي أهناك مسافات كبيرة بين الجلسات التدريبية)‪.‬‬ ‫خذ بعين االعتبار ما يلي‪:‬‬

‫كيف؟‬

‫• ما هو المكان‪( .‬في موقع العمل؟ أم خارجه؟)‬ ‫• ما هي المصادر المتوفرة؟ وما هي المصادر غير المتوفرة؟‬ ‫• ما هي العوائق التي تواجهها؟ (غرفة صغيرة؟ الكثير من االزعاج؟ نقص الخصوصية؟)‬ ‫• تذبذب (أو انقطاع) الكهرباء‪ ،‬الخ‪...‬‬ ‫خذ بعين االعتبار ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ما هي الطرق التي ستستخدمها في تطبيق التدريب الذي ستعقده؟‬ ‫ما هي المنهجية التي ستتبعها في تقييم عملية التعلم لديهم؟‬ ‫هل قسمت الجلسة التي ستعقدها إلى أجزاء‪ ،‬مثل بداية‪ ،‬ومتوسط ونهاية‬

‫‪46‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫التدريب حيث يستخدم المشاركون لغة ثانية‬ ‫في حاالت طارئة‪،‬غالبًا ما يعمل المدربون مع األشخاص الذين يتعلمون بلغة ليست لغتهم األولى‪ .‬ولكن‪ ،‬يوجد العديد من التدابير التي يمكن‬ ‫للمدرب أن يتبعها لتحسين تجربة التعلم لدى هؤالء المشاركين‪.‬‬ ‫السلوك اللفظي‬ ‫التحدث ببطئ ووضوح‪ .‬تلفظ كل كلمة‪ ،‬وال تستخدم مصطلحات عامية‪.‬‬ ‫التكرار‪ .‬كرر كل كلمة تجدها مهمة باستخدام كلمات مختلفة حتى تتمكن من شرح المفهوم ذاته‪.‬‬ ‫جمل بسيطة‪ .‬تجنب استخدام جمل طويلة ومركبة‪.‬‬ ‫أفعال مبينة للمعلوم‪ .‬تجنب استخدتم األفعال المبينة للمجهول‪.‬‬

‫السلوك الاللفظي‬ ‫وسائل عرض مرئية‪ .‬استخدم أكثر عدد ممكن من وسائل العرض المرئية‪ ،‬مثل الصور‪ ،‬والرسوم البيانيىة والجداول والشرائح‪.‬‬ ‫االيماءات‪ .‬استخدم الحركات المعبرة بالوجه واليدين للتأكيد على معاني الكلمات‪.‬‬ ‫العرض‪ .‬قدم أكبر عدد ممكن من المواضيع‪.‬‬ ‫استراحة قصيرة‪ .‬توقف مرارًا عن الشرح لفترات بسيطة‪.‬‬ ‫ملخصات‪ .‬وزع ملخصات مكتوبة للعروض التقديمية التي تعرضها على المتدربين‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫الحالة‬ ‫الصمت‪ .‬إذا التزم الجميع الصمت‪ ،‬انتظر‪ ،‬وال تستعجل لملء فجوات الصمت‪ .‬إذ ُيرجح أن يفكر غيرك من األشخاص ببطئ بلغتهم األخرى أو أنهم‬ ‫يترجمون في عقولهم ما سمعوه‪.‬‬ ‫االدراك‪ .‬ال تعمد إلى مساواة برنامج رديء واألخطاء اللفظية مع قلة الذكاء؛ إذ ُيعد ذلك عاد ًة دليال ً واض ً‬ ‫حا على استخدام اللغة الثانية‪.‬‬ ‫االختالفات‪ .‬إذا لم تكن متأك ًدا من أمر ما‪ ،‬ليكن أول شيء تفرضه هو االختالف‪ ،‬وليس التشابه‪.‬‬

‫االستيعاب‬ ‫الفهم‪ .‬ال تفترض أنهم قد فهموا وحسب‪.‬‬ ‫التحقق من مدى االستيعاب‪ .‬اطلب من المشاركين أن يبينوا لك مدى فهمهم للمادة‪ .‬ال تكتفي بسؤالهم إذا ما فهموا أم ال فحسب‪ ،‬ولكن اجعلهم‬ ‫يشرحوا لك ما فهموه‪.‬‬ ‫التصميم‬ ‫االستراحة‪ .‬خصص وق ًتا أكثر لالستراحة أكثر من مرة‪ ،‬إذ تُعد محاولة االستيعاب بلغة أخرى أمرًا مره ًقا‪.‬‬ ‫وحدات صغيرة‪ .‬قسم المادة إلى وحدات صغيرة‪.‬‬ ‫إطار زمني أطول‪ .‬خصص وق ًتا لكل وحدة أكثر مما هو مخصص عادة في البرامج األحادية اللغة‪.‬‬

‫الدافعية‬ ‫التشجيع‪ .‬سواء بطريقة لفظية أو غيرها‪ ،‬قم بتشجيع المشاركين الناطقين بلغة ثانية على التحدث وعزز تلك العادة لديهم‪.‬‬ ‫االستدراج‪ .‬استدرج بوضوح المهمش والخامل من المشاركين‪.‬‬ ‫التعزيز‪ .‬ال تحرج المتحدثيت المبتدئين‪.‬‬ ‫‪48‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫نظرية منظمة المهندسين المسجلين لإلغاثة البريطانية (‪ )REDR UK‬للتطوير المهني‬

‫فعالية الدور‬

‫دعم األداء‬

‫الفرضية‪ :‬سيؤدي تطوير الكفاءات إلى تحسين‬ ‫األداء‬ ‫الكفاءات‬

‫الفرضية‪ :‬سيؤدي اكتساب المعارف والمهارات‬ ‫والسلوكياتإلى تحسين الكفاءات‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫المعارف والمهارات والسلوكيات‬

‫دعم التعلم‬

‫‪© RedR‬‬

‫مجاالت التعلم‬

‫معرفي‬

‫عاطفي‬ ‫ركي نفسي‬

‫المعرفي‬

‫المجال‬

‫تقييم‬

‫انشاء‬

‫تجميع‬

‫تقييم‬

‫تحليل‬

‫تحليل‬

‫تطبيق‬

‫تطبيق‬

‫استيعاب‬

‫فهــم‬

‫معرفة‬

‫تذكــر‬

‫التقييم‬

‫‪50‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المجال الحركي النفسي‬ ‫سب ديف (‪)1975‬‬ ‫المجال الحركي النفسي‬ ‫سب ديف (‪)1975‬‬

‫االكتساب‬

‫الصياغة‬ ‫مراعاة الدقة‬ ‫قة‬ ‫معالجة‬ ‫االقتداء بالغير‬

‫المجال العاطفي‬

‫يتميز بالقيمة أو‬ ‫مفهومها‬

‫التنظيم وتشكيل المفاهيم‬

‫التقدير‬ ‫قة‬ ‫االستجابة‬ ‫التلقي‬

‫‪51‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المراجع ‪:‬‬ ‫أثرتون‪ ،‬جي اس (‪ )2013‬التعلم والتعليم‪ :‬تصنيف بلوم [نسخة الكترونية‪ :‬المملكة المتحدة]‪ ،‬مستردة بتاريخ ‪ 2‬أيلول ‪ 2015‬من‬ ‫الموقع‬ ‫‪http://www.learningandteaching.info/learning/bloomtax.htm‬‬

‫‪52‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫لمحة عامة على تصنيف بلوم‬

‫المعرفي‬

‫العاطفي‬

‫الحركي النفسي‬

‫المعرفة‬

‫السلوكيات‬

‫المهارات‬

‫‪ .1‬التذكر (استحضار‬ ‫البيانات)‬

‫‪ .1‬التلقي (الوعي)‬

‫‪ .1‬االقتداء بالغير (تقليد)‬

‫‪ .2‬الفهم‬

‫‪ .2‬االستجابة (ردة الفعل)‬

‫‪ .2‬معالجة (تتبع االرشادات)‬

‫‪ .3‬التطبيق (االستخدام)‬

‫‪ .3‬تقدير (الفهم والعمل)‬

‫‪ .3‬مراعاة الدقة‬

‫‪ .4‬التحليل‬ ‫(الهيكل‪/‬العناصر)‬

‫‪ .4‬تنظيم نظام القيمة‬ ‫الشخصي‬

‫‪ .4‬صياغة (جمع ودمج المهارات‬ ‫المترابطة)‬

‫‪ .5‬التجميع (إنشاء‪/‬بناء)‬

‫‪ .5‬استيعاب نظام القيمة (تبني‬ ‫سلوك ما)‬

‫‪ .5‬االكتساب (التعود‪ ،‬التحول‬ ‫إلى خبير)‬

‫‪ .6‬التقييم (التقييم والحكم‬ ‫بطريقة عقالنية)‬

‫المراجع ‪:‬‬ ‫‪http://www.businessballs.com/bloomstaxonomyoflearningdomains.htm‬‬

‫‪53‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫قائمة تدقيق تصميم الجلسة‬ ‫قائمة تدقيق تصميم الجلسة‬ ‫العمل من‪:‬‬ ‫القرار‪:‬‬

‫األهداف والمقاصد‬ ‫المحتوى‬ ‫األولويات‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫القرار‪:‬‬

‫يجب معرفته‬ ‫من المفيد معرفته‬ ‫من الجيد معرفتها‬

‫التسلسل‬ ‫التقدم المنطقي‬ ‫األساليب‬ ‫مالئم للمحتوى‬ ‫مالئم للمشاركين‬ ‫التنوع‬ ‫الموعد‬

‫الفرص المتاحة من أجل‪:‬‬ ‫التغذية الراجعة‪/‬التقييم‬

‫‪54‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫خطة الجلسة التدريبية‬ ‫الوقت الكلي‪:‬‬

‫اسم المدرب‪:‬‬ ‫مقاصد الجلسة‪:‬‬ ‫في نهاية الجلسة‪ُ ،‬يتوقع أن يمتلك المشاركون‪:‬‬ ‫المشاكل المتوقع حدوثها والحلول المطروحة‪:‬‬ ‫الوقت‪/‬االسم الموضوع‬ ‫موعد الجلسة‪.‬‬ ‫اسم المدرب‬ ‫المشارك في‬ ‫عقد الجلسة‪،‬‬ ‫إن وجد‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫الموضوع‬ ‫الذي سيتم‬ ‫تدارسه في‬ ‫هذا الجزء من‬ ‫الجلسة‪.‬‬

‫المنهجية‬

‫الطريقة‬

‫المواد‬

‫الهدف‪/‬النتائج‬

‫المنهجية‬ ‫المستخدمة‬ ‫في ذلك الجزء‬ ‫من الجلسة‪.‬‬

‫• كيفية‬ ‫استخدام‬ ‫المنهجية‪.‬‬ ‫• المسائل‬ ‫الرئيسية التي‬ ‫يجب معالجتها‪.‬‬ ‫• قد يرغب أحد‬ ‫المنسقين بطرح‬ ‫سؤال‪.‬‬

‫المواد‬ ‫الضرورية‪.‬‬

‫الهدف من‬ ‫النشاط‪ /‬األمور‬ ‫التي سيتمكن‬ ‫المشاركون من‬ ‫معرفتها أو فعلها‬ ‫في نهاية‬ ‫الجلسة‪.‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫عند تصميم الحقيبة التدريبية‪ ،‬ابدأ بما تنشد تحقيقه من أهداف ومقاصد‪ .‬عد‬ ‫إلى هذه األهداف دائ ً‬ ‫ما للتأكد من أن التدريب الذي تقوم بتصميمه سيحققها‬ ‫بدوره‪.‬‬ ‫بعد ذلك‪ ،‬قم بعصف ذهني ألفكارك‪ ،‬واكتب كل ما يمكنك تضمينه في التدريب‪ ،‬باإلضافة إلى الطرق‬ ‫المختلفة التي تمكنك من تحقيق ذلك‪ .‬لتتخذ مقاصدك دليال ً لك‪ ،‬وافسح مجاال ً لالبداع‪ ،‬ويمكنك فيما‬ ‫بعد أن تستبعد ما تريد‪ .‬يمكنك استخدام خريطة ذهنية مثل هذه الظاهرة أعاله‪.‬‬ ‫عند توفر قائمة من الموضوعات المحتملة لديك‪ ،‬واستخالص أي من هذه المواضيع هي األمور التي‬ ‫يجب أو ينبغي أو قد يعرفها المدربين‪ .‬هذا باالضافة إلى األخذ بعين االعتبار أن هناك أشيا ًء قد ال‬ ‫يحتاج المدربون إلى معرفتها‪ ،‬وإنما هم بحاجة إلى معرفة الطريق التي تؤدي إلى هذه المعرفة‪ .‬إذ‬ ‫يساعدك تصنيف المواضيع والمعلومات على هذا النحو في تحديد األمور التي يجب أن تغطيها واألمور‬ ‫األخرى التي يمكنك استبعادها‪ .‬تذكر دائ ً‬ ‫ما أن الناس يتذكرون الكثير من المعلومات الواردة في‬ ‫كاف‪ ،‬يمكنك‬ ‫جلسة تدريبية ما‪ ،‬لهذا ركز على األمور التي يجب وينبغي معرفتها‪ .‬وإن كان هناك وقت‬ ‫ٍ‬ ‫إدراج األمور المحتمل معرفتها‪ ،‬ولكن يجب أن تدرك أن هذه األخيرة لن يتذكرها الناس بعد التدريب‪.‬‬ ‫ستصبح األمور التي يجب معرفتها نقاط التعلم األساسية لديك‪ ،‬لذا يجب تعزيزها طوال فترة التدريب‪.‬‬

‫‪56‬‬

‫‪© RedR‬‬

: ‫المراجع‬

‫تصميم الحقيبة التدريبية‬

http://www.managementhelp.org/trng_dev/design/design.htm ‫رسم الخطط الذهنية‬

www.mind-mapping.co.uk http://www.mindtools.com/pages/article/newISS_01.htm

© RedR

57

‫بعض االعتبارات عند التخطيط للتدريب وتصميم الحقيبة التدريبية‪:‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫الفئة المستهدفة ‪ -‬من هم األفراد الذين ستتدربهم؟ اكتشف ذلك بأسرع وقت‬ ‫ممكن‪.‬‬ ‫ أين سينعقد التدريب؟‬‫الموقع‬ ‫ متى سيكون الوقت األنسب النعقاد التدريب؟‬‫الموعد‬ ‫ ما الذي ستحتاج إليه؟‬‫المكان‬ ‫ ما األمور التي ستغطيها لتلبية احتياجات المتدربين؟‬‫المحتوى‬ ‫ كم من الوقت تحتاج للتدريب؟ هل هذا الخيار متاح؟‬‫المدة‬ ‫المنهج‬ ‫المدربين‬ ‫التقييم‬

‫ ما هي األساليب التي ستستخدمها في التدريب؟‬‫ من الذي سيعقد التدريب؟‬‫‪ -‬كيف يمكن قياس نجاحك؟‬

‫اعتبارات أخرى‪:‬‬ ‫المواد‬ ‫الموارد‬ ‫الوسائل المرئية‬ ‫منشورات التدريب‬ ‫المعدات‬ ‫الميزانية‬ ‫التموين‬ ‫االقامة والسكن‬ ‫الدعاية واالعالن‬ ‫التسويق‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫البيئة التدريبية‬ ‫ما هو التنسيق لبيئة تدريبية ايجابية؟‬ ‫هو خلق بيئة تعليمية من شأنها تحفيز وخلق الدافعية لدى المتدربين على المشاركة الفعالة‬ ‫في أنشطة التدريب باالضافة إلى مساعدتهم على اكتشاف معنى وأهمية التدريب لهم‬ ‫ولعملهم‪ ،‬كما أنها تشجعهم على االستفادة المثلى من الفرص لتحقيق أهداف التعلم‬ ‫الشخصية الخاصة بهم‪.‬‬ ‫أساليب التنسيق‬ ‫أسلوب التنسيق هو تشكيل السلوكيات واإلجراءات والتقنيات التي يعتمدها مدرب في التواصل‬ ‫مع المشاركين‪ ،‬مثل عرض تقديمي‪ ،‬وإجراء نشاط التدريب‪ ،‬وإنشاء عالقة مع مجموعة ما‪،‬‬ ‫واالستجابة لمختلف الحاالت التدريبية‪ .‬وهي معامالت مباشرة‪ ،‬ال سيما في سياق التعلم بين‬ ‫المدرب ومجموعات التدريب‪.‬‬ ‫مكونات أسلوب التنسيق‬

‫أنشطة التدريب‬ ‫واألساليب‬

‫قواعد وقوانين‬ ‫المجموعة‬

‫أنماط التعلم لدى‬ ‫المشاركين‬

‫المدرب‬

‫المشاركون‬

‫المدخالت‬ ‫التفاعل الجماعي‬ ‫بين األعضاء‬

‫التنسيق‬ ‫المادي‬

‫بيئة التعلم‬

‫أسلوب‬ ‫المدرب‬

‫المدرب‪ :‬المدرب هو الشخص المبادر إلى اتخاذ كل االجراءات وعمل كافة األنشطة المتعلقة‬ ‫بالتدريب‪ .‬يتعين على المدربين األخذ بعين االعتبار الطريقة التي ينظرون بها إلى دورهم في‬ ‫سياق التدريب باإلضافة إلى مدى معرفتهم بموضوع التدريب وعمقها‪ ،‬عدا عن التقكير بقيمهم‬ ‫الخاصة‪ ،‬واحتياجاتهم وجدول أعمالهم‪.‬‬ ‫‪59‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المشاركون‪ :‬إنهم نقطة التقارب النهائية لجميع المدخالت‪ .‬وهم المستفيدون المباشرون من‬ ‫البرنامج‪ :‬تستهدفهم كافة الجهود المبذولة والموارد واألنشطة‪.‬‬ ‫المعطيات أو محتوى البرنامج‪ :‬تتمثل هذه في التعلم المقصود المراد نقله إلى المشاركين‪.‬‬ ‫العناصر الداعمة‪ :‬هذه هي العناصر التي من شأنها أن تساعد على نقل التعلم‬ ‫للمشاركين‪.‬‬

‫تلعب العناصر األربعة كافة دورًا جوهريًا في تدريب معين‪ ،‬وذلك بالرغم من احتمالية وجود‬ ‫اختالف بالنسبة ألهمية كل منها النسبية وعنصر التأكيد الذي يلعبه‪ ،‬وذلك يعتمد على‬ ‫متطلبات البرنامج في أي لحظة معينة من الزمن أو حسب المتطلبات التي تفرضها حالة ما‬ ‫أثناء التدريب‪.‬‬ ‫لربما كان للمدرب نزعة قوية نحو أو ضد أحد هذه العناصر أي ً‬ ‫ضا‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يمتلك‬ ‫المدرب رغبة قوية في تحقيق النتائج المرجوة وجعل االنتاجية في التدريب أمرًا ذا أهمية أولية‪.‬‬ ‫في حين قد يؤكد آخرون على أهمية العناصر الداعمة؛ فمجرد أن تتضح األمور بخصوصها‪،‬‬ ‫سيكون كل شيء واض ً‬ ‫حا وعلى ما يرام‪ .‬ويركز آخرون على المشاركين‪ ،‬إذ يعملون على أن‬ ‫يظلوا في حالة من التعاون ومستعدين للتدريب‪/‬المدرب بعين الرضا‪ ،‬الخ‪ .‬ويالحق البعض‬ ‫جدولهم الزمني الخاص ويسعون إلى تحقيق احتياجاته الشخصية‪.‬‬ ‫تكمن الخطوة األولى في أن تقنع نفسك بالحاجة إلى تقبل اعتماد نهج متنوع والرغبة على‬ ‫تبنيه‪ .‬ويتحدد مدى مالءمة أسلوب التهيئة حسب المدى الذي يأخذ المدرب به بعين االعتبار‬ ‫واقع الحالة ويستجيب لحاجة البرنامج التدريبي وفق ذلك‪.‬‬ ‫تتطلب عملية التنسيق الجيدة تشكيلة واسعة من المهارات‪ ،‬وذلك يتضمن‪:‬‬ ‫•‬

‫استخدام مناهج مختلفة في التدريب‬

‫•‬

‫مهارات التواصل‬

‫•‬

‫مهارات التقديم‬

‫•‬

‫القدرة على بث روح الحماس في اآلخرين‬

‫•‬

‫العالقات الشخصية‬

‫•‬

‫إعطاء واستقبال تغذية راجعية‬

‫المرجع ‪ :‬أخذ الرسم التوضيحي من كتيب كل مدرب ‪ ،2008‬ديفندرا أجونشيا‬ ‫‪60‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫– االساليب التدريبية المتنوعة‬ ‫العمل الفردي‬ ‫يمكن استخدام هذه الطريقة بشكل مستقل أو باالشتراك مع أي من األساليب الموضحة‬ ‫أدناه‪ .‬يبرز العمل الفردي عندما يعمل المشاركون لوحدهم‪ ،‬وعادة ما يكون ذلك على أسئلة‬ ‫قصيرة أو االختبارات الذاتية التي تتطلب إجابات شخصية أو التفكير‪.‬‬ ‫تتيح هذه الطريقة ما يلي‪:‬‬ ‫•‬

‫المدخالت الفردية‪ ،‬مما يشجع كل فرد على المشاركة‬

‫•‬

‫وقت للتفكير الهادئ بشكل منفرد‬

‫•‬

‫المشاعر أو السلوكيات التي ال يرغبون بالكشف عنها أمام اآلخرين‪ ،‬إنما يتمنون‬ ‫تذكرها ألنفسهم‬

‫الطاولة المستديرة‬ ‫تكمن فوائد المعطيات والمناقشات التي تجري على طريقة الطاولة المستديرة في‪:‬‬ ‫•‬

‫تتطلب وق ًتا أقل من العمل الجماعي‬

‫•‬

‫إتاحة الفرصة أمام المشاركين في المساهمة عن طريق إعطاء أمثلة شخصية‬

‫•‬

‫ضمان مشاركتهم بتجارب شخصية على نطاق أوسع‬

‫•‬

‫السماح للمنسق بأن يتحكم بالعميلة وكذلك الوقت‬

‫كيف تطبق طريقة الطاولة المستديرة‪:‬‬ ‫‪ .1‬طلب إعطاء إجابات من المشاركين في الطاولة المستديرة ابتدا ًء من الشخص‬ ‫ً‬ ‫تباعا‪.‬‬ ‫حامل الرقم واحد ومن ثم االنتقال إلى الذي يليه‬ ‫‪ .2‬طلب إبداء تجاوب من المتطوعين‪.‬‬ ‫ً‬ ‫حساسا‪ ،‬وأن الخيار يعود إليهم في‬ ‫‪ .3‬توضيح األمر إذا ما كان الموضوع موضو ًعا‬ ‫انتقاء المسائل التي يرغبون في كشفها‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫‪ .4‬االقرار بمساهمة كل األفراد‪ ،‬إما عن طريق رفع األيدي أو بإمائة بسيطة من‬ ‫الرأس في إشارة منك على موافقتهم فيما قالوه أو فعلوه‪ .‬وعندما يصدف في‬ ‫بعض األحيان ُ‬ ‫توقع إعطاء اجابات مشابهة‪ ،‬قد ال يكون لزا ًما عليك أخذ اجابة من‬ ‫كل فرد‪ .‬إنما‪ ،‬من الضرورة بمكان أن تقر بما يردك من إجابات‪ .‬وذلك راجع إلى‬ ‫حتمية أن يفقد الناس االهتمام بالنشاطات حالما يشعرون أن جهودهم ال تلقى‬ ‫ً‬ ‫اعترافا أو قد تم تهميشها‪.‬‬

‫العمل الثنائي‬ ‫يعمل المشاركون مع شريكهم المباشر‪ ،‬ويتم ذلك على نحو منطقي على جانب واحد من‬ ‫الطاولة‪ .‬قد تكون مجموعة مألفة من ثالث أشخاص أمرًا ضروريًا‪ ،‬وذلك يعتمد على عدد‬ ‫المشاركين‪.‬‬ ‫تتجلى فوائد العمل الثنائي في‪:‬‬ ‫•‬

‫يحس الناس بقوة عند المناقشة بشكل ثنائي بدال ً من العمل في جلسات مطلقة‬

‫•‬

‫تساعد في تعزيز الثقة والتفاهم قبل تنظيم العمل الجماعي‬

‫•‬

‫تساهم في رفع مستوى ثقة األفراد بأنفسهم‬

‫طريقة إنجاز العمل الثنائي‪:‬‬ ‫‪ .1‬اطلب من األشخاص أن "تحدثوا مع ذلك الجالس بجوراهم" أو قسم المشاركن‬ ‫إلى مجموعات تتألف من اثنين أو ثالثة أشخاص‬ ‫‪ .2‬ادعو المجموعة إلى مشاركة أفكارهم وآرائهم ووجهات النظر التي شكلوها‬ ‫حول موضوع محدد‬ ‫‪ .3‬خذ جولة بين المجموعات‬

‫‪62‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫التضاعف ‪Snowballing‬‬ ‫يشير مصطلح التضاعف ببساطة إلى المناقشات التي تتوسع فيها دائرة النقاش عند مشاركة‬ ‫عدد أكبر من الناس (وهي بهذا تشبه كرة الثلج التي يتزايد حجمها كلما تدحرجت على األرض‬ ‫الثلجية)‪.‬‬

‫تتخلص فوائد استخدام تقنية التضاعف في‪:‬‬ ‫▪‬

‫يتطلب المشاركة من الجميع‬

‫▪‬

‫يتيح الفرصة أمام الجميع للمساهمة‬

‫▪‬

‫خلق المزيد من األفكار نظرًا لمشاركتها في مناقشات جماعية أو على نحو ثنائي‬

‫▪‬

‫تركيز االجابات بسبب مالحظة األقران‬

‫طريقة عمل تقنية التضاعف‪:‬‬ ‫‪ .1‬اطرح سؤاال ً واسمح للمشاركين بالتفكير به كل على حدة‬ ‫‪ .2‬اسمع للمشاركين مناقشة السؤال نفسه واجاباتهم الفردية مع شريك لهم‬ ‫‪ .3‬اطلب إلى كل زوجين العمل سويًا وتعزيز أحدهما اآلخر وتقديم االجابات على‬ ‫شكل مجموعات‬ ‫‪ .4‬قد تحتاج أو ال تحتاج أن تتخذ الجلسة طابع القاش العام وذلك كي تتيح التوصل‬ ‫إلى تلخص الموضوع ضمن إطار المجموعة‬ ‫‪ .5‬قدم ارشادات غاي ًة في الوضوح حول النتائج المتوقعة‬ ‫ط حدو ًدا زمنية غاية في الوضوح وتقيد بها‬ ‫‪ .6‬أع ِ‬

‫‪63‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫مجموعات النقاش المصغرة‬ ‫تختلف مجموعات النقاش المصغرة عن العمل في مجموعات مشتركة إذ أنها تجتمع لفترة‬ ‫قصيرة – ما يقارب الخمس دقائق‪ .‬وتنقسم المجموعة بأكملها إلى مجموعات صغيرة تتألف من‬ ‫ثالثة أو أربعة أشخاص يتحدثون بسرعة عن موضوع ما‪ .‬ومن ثم ستسمع ضجة من النقاش‬ ‫في أنحاء الغرفة‪ .‬إذا كنت تخطط الستخدام مجموعات النقاش المصغرة مرارًا وتكرارًا‪ ،‬اعمل‬ ‫على ترتيب المقاعد بحيث يسهل عليك ذلك‪.‬‬ ‫تتلخص فوائد مجموعات النقاش المصغرة في‪:‬‬ ‫•‬

‫النتائج سريعة‬

‫•‬

‫تنعش المناقشات الصغيرة حول موضوع معين نشاط الناس‬

‫•‬

‫يمكن استخدام هذه المجموعات تلقائيًا‬

‫كيفية تنظيم مجموعات النقاش المصغرة‪:‬‬ ‫‪ .1‬اعمل على وضع خطة دقيقة لطرح سؤال أو موضوع ترغب في أن يناقشه المتدربون‬ ‫‪ .2‬قدم تفاصيل دقيقة حول األمور التي تتوقعها من المناقشة‬ ‫‪ .3‬احصر االجابات يثبحث ال يتجاوز عددها الثالث اجابات‬ ‫‪ .4‬التزم بالحدود الزمنية‬ ‫‪ .5‬خذ اجابات من المجموعات كافة‬

‫المجموعات الصغيرة‬ ‫أحيانًا ما تتاح الفرصة أمام المشاركين ذوي الخبرة لتشكيل مجموعات العمل خاصتهم‪ .‬ولكن‪،‬‬ ‫كن يقظًا إزاء المجموعات المتجانسة حيث يتطلب األمر المزيد من المجموعات المختلطة‪ .‬ما‬ ‫عليك إال أن تُصنف المشاركين في مجموعات الصغيرة وتعطيها أرقا ًما‪ ،‬مثل ‪( 3 ،2 ،1‬أو ‪ ،4‬إذا ما‬ ‫لزم األمر وجود ‪ 4‬مجموعات)‪ ،‬وذلك إذا لم يكن ضروريًا الموازنة بين المجموعات بأي طريقة‬ ‫كانت‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫اعتبارات مهمة عند العمل في مجموعات صغيرة‪:‬‬ ‫•‬

‫أعط أرقا ًما للمجموعات وامنح كل منهم مساحة للعمل‪ .‬قد يجري عمل ذلك في‬ ‫نفس الغرفة‪ ،‬ولكن ُينصح بعمل المجموعات في غرف مستقلة‪ ،‬إن وجدت‪ ،‬في‬ ‫حاالت إعطاءهم مهام أطول وأكثر تعقي ًدا‪.‬‬

‫•‬

‫بشكل عام ُيفضل إعادة توزيع المجموعات وذلك إلتاحة الفرصة أمام المشاركين أن‬ ‫يعملوا مع أشخاص مختلفين‪ ،‬وخاصة خالل انعقاد ورشة عمل تتراوح مدتها بين ‪3‬‬ ‫إلى ‪ 5‬أيام‪ ،‬وذلك بالرغم من أنك قد ترغب في العمل مع المجموعة ذاتها على عدة‬ ‫مهام مترابطة‬

‫•‬

‫العدد األمثل ألعضاء المجموعة هو خمسة أو ستة أشخاص‪ ،‬والحد األدنى هو أربعة‬ ‫أشخاص (وقد ينجح األمر مع مجموعات تتألف من ثالثة أشخاص‪ ،‬إذا لم يكن أمامك‬ ‫بديل‪ ،‬ولكن في هذه الحالة يشعر الناس بأنهم أكثر عرضة للخطر وأنهم أقل من أن‬ ‫يكونوا "مجموعة")‬

‫•‬

‫تتألف المجموعة من ثمانية أشخاص كحد أعلى‪ .‬فإذا زادت عن الثمانية‪ ،‬سيصعب‬ ‫على كل فرد المساهمة بشكل فعال‪ ،‬كما سصبح الوقت مشكلة‪.‬‬

‫•‬

‫عندما تكون اللغة مشكلة‪ ،‬ربما يجب إعطاء وقت أكثر النجاز المهام وترجمة‬ ‫النقاشات الناتجة‪ ،‬والتي عادة تتم من أكثر من لغة‪ .‬وحتى حين تكون هذه هي‬ ‫الحالة‪ ،‬من األهمية بمكان السماح لكل فرد وتشجيعه‪ ،‬لذا ابعث روح الحماسة في‬ ‫الجميع للمساهمة في المناقشات‪.‬‬

‫•‬

‫ألح على أن يلعب كل فرد دور المقدم والمندوب‪ ،‬فمن المهم بالنسبة لك أن تعمل‬ ‫عىل تعزيز هذا األمر في بداية الجلسة‪ ،‬وذلك ألن بعض المجموعات ستعين‬ ‫الشخص األكثر جرأة أو األكثر مهارة في اللغة مقد ًما عنها‪ ،‬وهذا ما قد يؤدي إلى‬ ‫إلى التعبير عن رأيهم فقط‪.‬‬

‫•‬

‫‪65‬‬

‫أحكم السيطرة كي ال تتغطى مجموعة ما على أخرى‬

‫‪© RedR‬‬

‫اعتبارات عملية‬ ‫ينطو معظم عمل المجموعات على تقديم العروض باستخدام اللوحات الورقية القالبة لشرح‬ ‫النقاط األساسية‪ ،‬لذا ينبغي توفر األوراقة المخصصة للوحات الورقية القالبة فضال ً عن توفر أقالم‬ ‫لباد كبيرة لجميع مجموعات العمل‪ .‬إذ يجب أن تتوفر اللوحات الورقية القالبة في غرفة التدريب‬ ‫الرئيسية إلجراء عروض تقديمية في مجموعات وكذلك العروض القصيرة من قبل المنسق أو‬ ‫المتحدثين المدعوين‪ .‬ويمكن أن يكون من المفيد عرض نتائج عروض عمل المجموعات ألنها‬ ‫تسمح للمشاركين بمشاهدتها في وقت الحق وتسمح أيضا للمنسق بربط النقاط طوال فترة‬ ‫الندوة‪ .‬استخدم شريط الصق أو "اللبادة‪".‬‬ ‫يمكن تحسين جودة العرض التقديمي بواسطة السالسة في قراءتها‪ .‬أعط تعليمات بأن تقدم‬ ‫المجموعات نصوص مقروءة كبيرة‪ .‬وقد تكون الطريقة األفضل لعمل ذلك هي إنشاء بيان‬ ‫توضيحي مع بعض تنويهات أساسية‪.‬‬ ‫كيفية العمل في مجموعات؟‬ ‫✓ قدم ارشادات واضحة حول تكوين المجموعات‬ ‫✓ خصص حي ًزا لمجموعات العمل والمواد المطلوبة‬ ‫✓ قدم ارشادات واضحة للمجموعة حول المهمة‬ ‫✓ حضر منشورات إذا علمت مسب ًقا أن مجموعات مختلفة ستعمل على مهام مختلفة‬ ‫✓ استخدم لو ً‬ ‫حا ورقيًا قالب أو اللوح العادي في حال عمل المجموعات على المهمة ذاتها‬ ‫✓ ليشمل ما ستقدمه على ارشادات واضحة بخصوص تسجيل المهام أو إعطاء تقريرحولها‬ ‫✓ أكد على مسؤولية كافة المشاركين عن كل دور يقومون به في لحظة معينة‬ ‫✓ ضع حدود زمنية واضحة‬ ‫✓ عين أحدهم موق ًتا‬ ‫✓ قدم ارشادات حول سالسة القراءة على اللوحات الورقية القالبة‬

‫المراجع ‪:‬‬ ‫تولت وحدة التدريب والتطوبر في الفيدرالية الدولية لجمعيات الهالل األحمر والصليب األحمر تقديم محتوى هذا‬ ‫المنشور‪ .‬كما أخذت بعض المصادر ذات الصلة من المنظمات التنموية غير الربحية الخارجية في بريطانيا )‪.(BOND‬‬ ‫التعلم المؤسسي ‪- http://www.bond.org.uk/pubs/briefs/olbarriers.pdf‬‬ ‫إدارة المعارف‪- http://www.bond.org.uk/pubs/guidance/5km.pdf‬‬ ‫التعلم بالعمل ‪http://www.bond.org.uk/pubs/guidance/5.1als.pdf -‬‬

‫‪66‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫المجموعات المنسقة – استخدام دراسات الحالة‬ ‫الوصف‬ ‫تصف دراسات الحالة سيناريو حقيقي أو ُمتخيل‪ .‬يمكن أن يقدم المدرب أو المجموعة‬ ‫سيناريوهات سواء أكانت على شكل قصة أو صور‪ ،‬إذ تتيح هذه السيناريوهات الفرصة‬ ‫للمجموعات أن تحلل المشكلة وتقدم حال ً لها‪ ،‬وذلك من خالل تطبيق نظرية على مسألة‬ ‫افتراضية‪ .‬يمكن استخدام دراسات الحالة في سبيل تطوير الفهم والمهارات والمعارف‪ ،‬حيث‬ ‫يمكنها تقديم فرصة فائقة القيمة مالئمة لتعزيز التعلم لدى المتدربين‪.‬‬

‫اعتبارات‬ ‫•‬

‫امنح المجموعات وق ًتا كافيًا للعمل على دراسة الحالة‬

‫•‬

‫يجب أخذ عامل الزمن في الحسبان الجراء العروض التقديمية الجماعية‬

‫•‬

‫اعمل على تنويع الطرق التي تقدم فيها المجموعات أرائها‪ ،‬ولكن احرص على إعطاء‬ ‫الفرصة لكل مجموعة بأن تقدم ولو جز ًءا من عملهم‪.‬‬

‫•‬

‫قد تكون دراسات الحالة التي تربطها عالقة بموقف حقيقي ذات قيمة وذلك يرجع إلى‬ ‫أنها واقعية‪ .‬على الرغم من ذلك‪ ،‬يمكنها أن تعيق عملية التعلم لدى المشاركين‪ ،‬إذ قد‬ ‫تتغطى وجهات النظر المستخلصة من تلك التجربة على دراسة الحالة بدالً من تقريبها‬ ‫بشكل مباشر‪ .‬هذا ويمكن أن تشكل الحساسيات السياسية مشكلة ما‪.‬‬

‫•‬

‫يمكن أن تكون السيناريوهات المستخدمة مفيدة بهدف منح المشاركين "بع ًدا" على‬ ‫الرغم من ورود احتمالية المبالغة في تبسيط األمور‪.‬‬

‫أهم النصائح!‬ ‫•‬

‫ال تحشو السيناريو بالكثير الكثير من التفاصيل‪ .‬واحرص على أن تكون المعلومات‬ ‫المقدمة في دراسة الحالة دقيقة وذات صلة بنقاط التعلم‪.‬‬

‫•‬

‫‪67‬‬

‫التغذية الراجعة المتخصصة‬

‫‪© RedR‬‬

‫قبل‪:‬‬ ‫•‬

‫لتكن واض ً‬ ‫حا فيما تريد قوله مقد ًما‪ :‬وتدرب إذا لزم األمر‬

‫•‬ ‫•‬

‫قم بتحديد الغاية مما ستقوله‪.‬‬ ‫إذا لم تكن واض ً‬ ‫حا بشكل مطلق فيما تريد قوله‪ ،‬سيسهل عليك نسيان الرسالة‬ ‫األساسية التي تريد توجيهها أو أنك ستعطي رسالة مبهمة‪ .‬إذ ُيعد إعطاء‬ ‫تغذية راجعة أمرًا صعبًا تما ًما كما هو الحال عند تلقيها‪.‬‬ ‫من األهمية بمكان أن تُبين الغاية مما تريد قوله‪ ،‬بحيث يفهم المتلقي أنك‬ ‫ببساطة ال تعطي التعليقات بال سبب‪ .‬وسيمكنهم هذا من فهم حقيقة أن‬

‫•‬

‫التغذية الراجعة هي عملية ثنائية االتجاه‪ ،‬وأن لهم الحق في االجابة‪.‬‬ ‫‪ .2‬حث على التقييم الذاتي‬ ‫•‬

‫قد يكون أمرًا ذا فائدة أن ُتشجع أحدهم من خالل استخدام أسئلة فحص سهلة‬ ‫وذلك حتى يحددوا نمطًا من السلوكيات ألنفسهم بدال ً من إخبارهم ماذا‬ ‫يعتمدون‪ .‬وهذا بدوره قد يخفف من أعباء العمل الملقاة على كاهلك‪ ،‬باإلضافة‬ ‫إلى أنه قد يعني رجحان التزام األفراد بالتغيير‪ ،‬إذ يشعرون بحس المسؤولية‬ ‫تجاه المشكلة‪.‬‬

‫أثناء التدريب‪:‬‬ ‫‪ .3‬استخدم األسلوب التتابعي االبجابي‪/‬السلبي‬ ‫•‬

‫•‬

‫•‬

‫‪68‬‬

‫تحتاج الغالبية العظمى من الناس إلى الدعم والتشجيع عندما يقومون بعمل‬ ‫المتلقي‬ ‫شيء ما على نحو جيد‪ .‬فعند تقديم التغذية الراجعة‪ ،‬يمكن أن يساعد‬ ‫َ‬ ‫سما ُ‬ ‫ع األمور التي جذبتك إليهم أو األمور التي قاموا بها جي ًدا‪.‬‬ ‫تميل ثقافتنا إلى التركيز على السلبي من األمور‪ ،‬و ُيرجح أن يتم التركيز على‬ ‫نقاط الضعف بدالُ من نقاط القوة‪ .‬ولربما غفلنا عن األمور التي نحبها بسبب‬ ‫اندفاعنا لنق ِد شيء ما‪ .‬إن شاركنا النقاط االيجابية أوالً‪ ،‬ف ُيرجح أن يتم االستماع‬ ‫إلى النقاط السلبية واتخاذ اجراءات إزاءها‪.‬‬ ‫من المفيد أن تعمل على تطبييق األسلوب التتابعي أثناء تقديمك للتغذية‬ ‫الراجعة‪ ،‬إذ تبدأ حديثك حول نقطة سلبية ما وتنهيها بذكر شيء ايجابي بحيث‬ ‫ال يشعر المتلقي بخبية أمل في النهاية‪.‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫‪ .4‬تح َر الدقة‬ ‫•‬

‫تجنب إبداء التعليقات العامة غير المفيدة عندما يتعلق الموضوع بالتطوير‪ .‬لربما‬ ‫ً‬ ‫نوعا‬ ‫كان طيبًا أو مرو ًعا سماع عبارات مثل "قد يتحسن أداؤه" أو "أمر حسن‬ ‫ما"‪ ،‬إال أن مثل هذه العبارات ال تعطي تفصيالت دقيقة يمكن اعتبارها مصدرًا‬ ‫مفي ًدا للتعلم‪ .‬حدد بالضبط األمر الذي فعله الشخص والذي أدى إلى استخدام‬ ‫هذا التصنيف‪.‬‬

‫‪ .5‬استخدم الوصف بدال ً من التقييم‬ ‫•‬

‫قدم للشخص أمثلة محددة عما رأيت أو سمعت والتأثيرات التي تركتها التجربة‬ ‫عليك‪ ،‬عو ً‬ ‫ضا عن أن تقول كلمات مثل "جيد أو سيء" فحسب‪ ،‬ألخ‪.‬‬

‫‪ .6‬انتق المجاالت ذات األولوية‬ ‫•‬

‫ال تراكم التغذية الراجعة لديك وتعطها بعد ذلك للشخص دفعة واحدة‪ ،‬وخاص ًة إذا‬ ‫وجدت كمية ال بأس بها من التغذية الراجعة لتعطيها‪ .‬إذ‪ ،‬لن يؤدي هذا إلى‬ ‫تنفير المتلقي فحسب‪ ،‬وإنما يعني أن هذا الشخص لن يقدر أي تغذية راجعة‬ ‫تقدمها له فيما بعد‪.‬‬

‫‪ .7‬قدم بدائل‬ ‫•‬

‫ال تعمد إلى انتقاد الغير فحسب عند تقديم أي تغذية راجعة سلبية‪ .‬أعط‬ ‫اقتراحات لما يمكن أن يفعله المرء بطريقة مختلفة‪ .‬اعمل على تحويل النقاط‬ ‫السلبية إلى اقتراحات ايجابية‪.‬‬

‫‪ .8‬تحمل مسؤولية التغذية الراجعة‬ ‫قد يسهل عليك أن تقول للشخص اآلخر "إنك‪ "،....‬األمر الذي يشير إلى تقديمك وجهة نظر‬ ‫عامة عن ذلك الشخص المعني‪ .‬فمن المهم أن نتحمل مسؤولية ما نعطيه من تغذية راجعة‪.‬‬ ‫بدء التغذية الراجعة بعبارة "أظن أن ‪ "....‬أو "برأيي‪ "....،‬هي طريقة لتفادي إعطاء انطباع أننا‬ ‫ننقل "حك ً‬ ‫ما عاما" على ذلك الشخص‪.‬‬

‫وأخي ًرا‪:‬‬ ‫‪ .9‬أعط المتلقي حرية االختيار‬ ‫•‬

‫احظ بقبول اآلخرين للتغير عندما يجري االتفاق على أمر ما‪ .‬قد تخلق التغذية‬ ‫الراجعة التي تتطلب إحداث تغيير أو يتم فرضها على الشخص اآلخر رغبة في‬ ‫الرفض‪ ،‬فال يتفق هذا األمر مع االعتقاد بأن كل واحد منا مسؤول شخصيًا عن‬

‫‪69‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫اختيار ما يقوم به‪ .‬كما ال ينطوي ذلك على إخبار شخص كيف يتصرف بشكل‬ ‫مناسب لنا‪ .‬تقدم التغذية الراجعة الجيدة معلومات للناس عن أنفسهم بطريقة‬ ‫تترك لهم الخيار للتصرف وف ًقا لما ورد فيها أو ال‪.‬‬ ‫•‬

‫قد تفيد دراسة العواقب المترتبة على أي قرار للتغيير وتحديد الطرق المناسبة‬ ‫التي يمضي بها الفرد قد ًما‪ .‬ومن شأن كسب االلتزام من خالل تشجيع الفرد‬ ‫على تكرار أي تغيير مخطط له أن يساعد على تعزيز االلتزام بهذا التغيير‪.‬‬

‫‪ .10‬لخص النقاط الجيدة‬ ‫تحدث بنبرة ايجابية من خالل تذكير المتلقين أن كل شيء سيكون على ما يرام‪.‬‬ ‫تذكر ‪:‬‬ ‫قد يؤدي عدم القدرة على إعطاء تغذية راجعة سلبية إلى‪:‬‬ ‫أ) عدم إحداث تغيير في سلوك الشخص المقصود‪ ،‬وذلك لعدم اخباره أن مشاكال ً قد نجمت عن‬ ‫هذه السلوكيات‪.‬‬ ‫ب) مجابهة شديدة في المستقبل وذلك لتراكم عدة أمور في صدورنا حتى نصل إلى نقطة‬ ‫حرجة ننفجر عندها‪.‬‬ ‫ج) نشوء المشاكل في العالقة التي تربطنا بأحدهم وقد تطورت بنا ًء على معرفتنا بأمر‬ ‫يجهلونه‪ ،‬أو عندما نحاول اخفاء أمر ما عنهم‪.‬‬

‫تذكر أن التغذية الراجعة البد أن تخلو من االنتقاد؛ بل يجب أن تقدم معلومات واضحة لشخص ما‬ ‫حول الطرق التي أثر سلوكهم في الطرف االخر‪.‬‬ ‫ً‬ ‫غاية بحد ذاتها‪ ،‬إنما هو أمر ممهد لالنسجام بين شخصين‪.‬‬ ‫ال يعد إعطاء تغذية راجعة‬

‫‪70‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تنسيق المجموعات‪ /‬إدارة المجموعات ‪1‬‬ ‫•‬

‫تحليل جيد للجلسة‬

‫عو ً‬ ‫ضا عن االستغراق في التفكير حول األمور التي فشلت في تحقيقها‪ ،‬فكر في األمور التي سارت على ما يرام!‬ ‫الجلسة التي عقدتها‬

‫جلسة حضرتها مسب ًقا‬

‫كيف كانت وضعية جلوس المشاركين؟ أي هل‬ ‫جلسوا في صفوف أو على شكل حدبة الفرس‪.‬‬ ‫ما هي األنشطة المستخدمة؟‬ ‫ما الطرق التي حفزت المشاركين؟‬ ‫كيف جذبت انتباه المشاركين؟‬ ‫ماذا فعلت إلدارة المجموعة؟‬ ‫كيف قيمت مشاركاتهم؟‬

‫‪71‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫ترتيب المقاعد‬

‫‪72‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫أنشطة تحفيزية وضابطة أوأنشطة تعزيزية ومهدئة‬ ‫أود تجريب‪...‬‬

‫األنشطة الضابطة‬

‫األنشطة التعزيزية‬

‫العمل الفردي‬

‫التمارين الذهنية‬

‫أنشطة للحث على التفكير من خالل‬ ‫االحتفاظ بمفكرة التعلم‬

‫األنشطة الجسدية‬

‫الصور الذهنية‬

‫األلعاب واأللغاز‬ ‫الملخصات‬

‫االستماع إلى قصة‪/‬شهادة‪ ،‬واألنشطة‬ ‫الكتابية‬ ‫تعبئة طلب التقييم‪ /‬طلب التقدم‬ ‫استخدام الموسيقى‬

‫األناشيد‬ ‫غناء أغنية‬ ‫قصة‬ ‫طرفة‬ ‫تمارين لمدة دقيقتين‬ ‫المسرح أو التمثيل ولعب االدوار‬

‫‪73‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫تحديات العمل الثنائي والجماعي‬ ‫الحل‬

‫المشكلة‬ ‫‪ .1‬المشاركون مزعجون‬

‫‪ .2‬ال يحب المشاركون الجلوس والعمل في مجموعات‬

‫‪.3‬يفضل المشاركون العمل بشكل منفرد‬

‫‪ .4‬يصعب التخطيط للعمل في مجموعات بطريقة تناسب‬ ‫موضوع الجلسة‪/‬المواد‬

‫‪ .5‬لست متأك ًدا من أن جميع أفراد المجموعة قد ساهموا في‬ ‫اتمام المهمة‬ ‫‪ .6‬ينهي األزواج‪/‬المجموعات العمل على مهمة معينة في‬ ‫أوقات مختلفة‬

‫‪74‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫الوقاية من وقوع المشاكل أسهل من معالجتها‪...‬‬ ‫ترتيب غرفة‬ ‫التدريب‬

‫قواعد المجموعة‬

‫تقنيات جذب‬ ‫االنتباه‬

‫تقنيات التحفيز‬

‫اعداد األنشطة‬

‫توازن األنشطة‬

‫التخطيط‬

‫بداية ونهاية الجلسة‬

‫االرشادات‬

‫‪75‬‬

‫‪© RedR‬‬

‫ً‬ ‫حقا أن يومك كان سي ًئا!‬ ‫أتظن‬ ‫أال تطيق صب ًرا النهاء الجلسة‪ ،‬وال يبدو أن أح ًدا مهتم لما تقول‪ ،‬وتشعر بالتوتر لتراكم أعباء العمل عليك‪ ،‬وثالث اجتماعات‪ ،‬وعليك‬ ‫مهاتفة وكيل السفر قبل الساعة الرابعة‪ .‬توقف وفكر في األمر!‪ ...‬إذ ذلك الشخص الهادئ الجالس في الخلف قد‪...‬‬ ‫‪ ‬دخل في نقاش مع شريك حياته على الهاتف‬ ‫‪ ‬محرجة من التحدث أمام اآلخرين وذلك ألنها تظن أنها ضعيفة في اللغة االنجليزية‬ ‫‪‬لم يسترح من عناء السفر ويشعر باالرتباك‬ ‫‪ ‬قلقة حيال العمل الذي ال تستطيع انجازه أثناء الدورة‬ ‫‪ ‬يفتقد أطفاله في مسقط رأسه‬ ‫‪ ‬لم يتسن له الوقت لتناول طعامه قبل الجلسة‪ ،‬ويشعر اآلن بالجوع‬ ‫‪ ‬يكون مستقظًا من الخامسة صباحاً وقد انهكه التعب‬ ‫‪ ‬يشعر بالخوف لما الحظه من معلومات لدى المشاركين‬ ‫‪ ‬أصيب بصداع بسبب كم المعلومات المطروحة‬ ‫‪ ‬لم يكن يدرك أن الجو في لندن بارد‪ ،‬لذا لم يحضر مالبس دافئة تقضي حاجته‬

‫‪ ...‬ومن المحتمل أن تغير رأيك حول ذلك الشخص الذي كان يومه سي ًئا!‬

‫‪76‬‬

‫‪90‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫موجز لبطاقات األمثلة‬

‫‪77‬‬

‫وازن بين األنشطة التشجيعية والمهدئة للحفاظ على وزيادة‬ ‫انتباه المشاركين لما يجري في الجلسة‪.‬‬

‫للتغيير الفائدة ذاتها التي يقدمها الوقت المستقطع‬ ‫للراحة‬

‫احرص على معرفة احتياجات المشاركين وما هم قادرين‬ ‫عليه‪ ،‬وخطط للجلسة وف ًقا لذلك‪.‬‬

‫رحم هللا امرأ عرف قدر نفسه‬

‫تعد الدافعية الناجمة عن سلسلة من النجاحات الصغيرة أمرًا‬ ‫فعاال ً ج ًدا ويعزز من احترام المشارك لذاته وحماسه مما يدفعه‬ ‫لمزيد من التقدم‪.‬‬

‫النجاح ال يعدله إال النجاح‬

‫يعمل المشاركون جي ًدا ويتعلمون الكثير من خالل التعاون فيما‬ ‫بينهم‪ :‬سواء كان العمل ثنائيًا أو في مجموعات‪.‬‬

‫رأيان خير من رأي واحد‬

‫‪90‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫تنسيق المجموعات‬ ‫فهم عملية التنسيق‬ ‫التنسيق هو‪:‬‬ ‫•‬

‫نقيض فرض األوامر‬

‫•‬

‫مساعدة مجموعة ما على العمل بشكل جيد م ًعا وانجاز مهمة ما‬

‫•‬

‫تمكين كل أفراد المجموعة كي يقدروا على المشاركة‬

‫•‬

‫تسهيل األمور عليهم‬

‫يستلزم التنسيق‪:‬‬ ‫•‬

‫تحمل مسؤولية العملية‬

‫•‬

‫تهيئة األجواء على نحو واضح‬

‫•‬

‫التزام الوضوح حول األهداف واالرشادات‬

‫•‬

‫تشجيع اآلخرين على المشاركة‬

‫•‬

‫االستماع النشط والتمحيص بمهارة‬

‫•‬

‫االستمرار في المناقشة‬

‫•‬

‫مساعدة المجموعة على تحقيق أهدافها ومقاصدها‬

‫•‬

‫االيجاز والتلخيص‬

‫•‬

‫ادارة الوقت‬

‫ال يتعلق التنسيق بما يلي‪:‬‬

‫‪90‬‬

‫•‬

‫كونك الخبير‬

‫•‬

‫إعطاء اجابات على كافة األسئلة‬

‫•‬

‫ترأس مناقشة ما أو احتكارها‬

‫•‬

‫السماح للمجموعة بفعل ما تريد‬

‫•‬

‫التخلي عن السيطرة على العملية‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫تشجيع المشاركة‬ ‫تقنيات التواصل الاللفظي‪:‬‬ ‫•‬

‫االنتباه‬

‫•‬

‫نبرة الصوت‬

‫•‬

‫تعابير الوجه‬

‫•‬

‫الحركة‬

‫•‬

‫الصمت‬

‫التقنيات اللفظية‪:‬‬ ‫•‬

‫طرح أسئلة مفتوحة‬

‫•‬

‫التجاوب مع كل المشاركات بشكل ايجابي‬

‫•‬

‫اإلشارة إلى المشاركات السابقة وطرح أسئلة تعقيبية‬

‫•‬

‫تحر الدقة في االجابات‪ ،‬مثل طلب اعطاء أمثلة‬ ‫ِ‬

‫•‬

‫اعادة توجيه األسئلة لآلخرين‬

‫•‬

‫اعادة صياغة العبارات تأكي ًدا على مدى انصاتك والتحقق من مدى فهمك‬

‫•‬

‫طلب االستماع إلى وجهات نظر مختلفة وتشجيعها‬

‫بعض التقنيات األخرى التي يمكنك استخدامها‪:‬‬ ‫•‬

‫منح اآلخرين وق ًتا لكتابة أفكارهم وتوجيه األسئلة للجميع كل على حدة‬

‫•‬

‫تقسيم األفرا د إلى مجموعات صغيرة‪/‬أزواج بحيث يتم تقديم التغذية الراجعة للمجموعة‬ ‫األساسية بعدها‬

‫‪79‬‬

‫•‬

‫وضع لوحات ورقية ليتمكن الناس من قراءتها وكتابة التعليقات عليها‬

‫•‬

‫اطلب إلى الناس تحديد موقفهم بخصوص مسألة معينة على خط قياس ترسمه بنفسك‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫مستويات التقييم األربعة‬ ‫يمكن تقييم ال تدريب على مستويات مختلفة‪ .‬نريد أن نعرف ما إذا كان المشاركون سعداء بالتدريب‬ ‫الذي تلقوه وأنهم تعلموا شي ًئا منه‪ .‬كما نريد أن نعرف ما التغييرات التي نتجت عن التدريب‪ ،‬وفي‬ ‫نهاية المطاف‪ ،‬ما األثر الذي تركه‪.‬‬ ‫مستويات كيركباتريك التقييمية األربعة‬ ‫قدم دونالد كيركباتريك نموذ ً‬ ‫جا للتقييم يتضمن أربعة مستويات‪ ،‬وكان ذلك في عام ‪ 1959‬لدى تقديمه‬ ‫ألطروحة الدكتوراة‪ .‬وبعد مرور خمس وأربعين عا ًما‪ ،‬ال تزال طريقة كيركباتريك في تقييم التدريب‬ ‫مستخدمة ومستشهد بها على نطاق واسع‪ ،‬وقد يعود ذلك إلى بساطتها واكتمالها‪.‬‬

‫كيركباتريك‬

‫المستوى الرابع‪ :‬التأثير‬ ‫المستوى الثالث‪ :‬السلوك‬

‫المستوى الثاني‪ :‬التعلم‬

‫المستوى األول‪ :‬رد الفعل‬

‫‪80‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫فهم المستويات األربعة‪:‬‬ ‫المستوى األول (رد الفعل) ينظر إلى رضا المشاركين بالتدريب وردود فعلهم المباشرة عليه‪.‬‬ ‫المستوى الثاني (التعلم) ينظر إلى ما تعلمه المشاركون‪ .‬ما األمور التي يعملها المشاركون اآلن‬ ‫ولم يكونوا يعلمونها قبل التدريب؟ ما هي المهارات الجديدة التي أتقنوها؟‬ ‫المستوى الثالث (السلوك) ينظر إلى األمور التي يقوم بها المشاركون بطريقة مختلفة نتيج ًة‬ ‫للتدريب‪ .‬كيف تمت ترجمة ما تعلموه في الدورة إلى حياتهم وأعمالهم اليومية؟‬ ‫المستوى الرابع (النتائج) ينظر إلى األثر الذي تركه التدريب على أداء المشاركين والمجتمع الذي‬ ‫يعملون فيه‪.‬‬

‫‪81‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫يصف دونالد كيركباتريك أربعة مستويات بالنسبة للتقييم‪:‬‬ ‫•‬

‫المستوى األول‪ :‬ردود الفعل‬

‫•‬

‫المستوى الثاني‪ :‬التعلم‬

‫•‬

‫المستوى الثالث‪ :‬السلوك‬

‫•‬

‫المستوى الرابع‪ :‬النتائج‬

‫تعتبر جميع المستويات األربعة مهمة إذا كان من المقرر إجراء تقييم موثوق به ومفيد‪ .‬وبالتالي‪،‬‬ ‫فإن النموذج هو طريقة لتخطيط وتنظيم تقييم شامل للتدريب‪.‬‬

‫تقييمات المستوى األول‬ ‫ربما كان هذا هو الشكل األكثر شيوعا لتقييم التدريب‪ .‬وتستخدم استمارات التقييم فـي نهايـة‬ ‫الــدورة أو "أوراق قيــاس الرضــا" لجمــع الــردود مــن المشــاركين حــول المواضــيع‪ ،‬بمــا فــي ذلــك‬ ‫المحتوى والمنهجية وأسلوب المدرب والمواد الدراسية والمرافق‪ .‬ويسـتخدم المـدربون التغذيـة‬ ‫الراجعة هذه لعمل تحسينات على الدورات التدريبية والحكم على أدائهم‪.‬‬ ‫تساعد تقييمات المستوى األول على اجابة أسئلة مهمة مثل "هل تحققت أهداف التـدريب؟"‪،‬‬ ‫"هل شعر المشاركون بالراحة فيه؟" و "هل كانت مفيدة وذات صلة؟"‪.‬‬ ‫وتوفر تقييمات المستوى األول معلومات كميـة قيمـة يمكـن ربطهـا بالمسـتويات األعلـى‪ .‬ومـن‬ ‫الممكن أن نسأل ما هي المهارات والمعلومات الجديدة التي تم اكتسـابها (المسـتوى الثـاني)‬ ‫ما الذي يخطط المشاركون للقيام به بشـكل مختلـف (المسـتوى الثالـث) مـا هـي التحسـينات‬ ‫التي يسعون إليها أو يتوقعونها (المستوى الرابع)‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬فإن تقييمات المسـتوى األول ال تقـيس الـتعلم‪ ،‬أو تضـمن التغييـرات فـي السـلوك أو‬ ‫تحدد النتائج كميًا‪.‬‬ ‫واألهم من ذلـك‪ ،‬توصـل تقييمـات المسـتوى األول إلـش المشـارنين بأنـه قـد تـم أخـذ التغذيـة‬ ‫الراجعة التي أعطوها بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫تقييمات المستوى الثاني‬ ‫تعمل تقييمات المستوى الثاني على قياس ما تم تعلمه في التدريب‪ .‬ما الذي يمكن أن يفعلـه‬ ‫المشاركون اآلن مما كانوا ال يستطيعون فعله من قبل؟ كيف ازدادت معرفة المشاركين وما هي‬ ‫التصورات أو األفكار أو المفاهيم الجديدة التي اكتسبوها؟‬ ‫االستبيانات‪ ،‬والمسـابقات‪ ،‬واالختبـارات العمليـة‪ ،‬لعـب األدوار والمحاكـاة التـي تتحقـق مـن أي‬ ‫تغيير في المعرفة والمهارة أو الموقف مفيدة في هذا المستوى‪.‬‬ ‫االرتباط بمستويات أخرى يأتي من حيث االرتياح في القيام بشيء لم يتمكنوا من القيام به من‬ ‫قبل (المستوى األول)‪ ،‬مجربين ألساليب وسلوكيات جديدة (المستوى الثالث)‪ ،‬وتحقيـق نتـائج‬ ‫أفضل‪ .‬كما أن تقييمات المستوى الثاني ال تشير إلى حقيقة ما إذا كان الناس يحبـون التـدريب‪،‬‬ ‫أو يضمنون تغييرًا في السلوك أو النتائج المتوقعة‪.‬‬ ‫كما أن تقييمات المستوى الثاني تتم بشكل أسـهل وأكثـر موثوقيـة مـن خـالل تقيـيم المعـارف‬ ‫والمهارات واالتجاهات قبل وبعد التدريب‪ ،‬من خالل شكل مـن أشـكال المتابعـة (مثـل الدراسـة‬ ‫االستقصائية والمقابالت)‪ ،‬وإذا كان ذلك ممك ًنا‪ ،‬مجموعة مراقبة‪.‬‬

‫تقييمات المستوى الثالث‬ ‫تتعلق تقييمات المستوى الثالث بالتغيير السلوكي‪ .‬كيف تحسن األداء في مكان العمل الفعلي‬ ‫نتيجة للتدريب؟‬ ‫إن المهام بعد التدريب التي تتطلب وتقـوم باختبـار الـتعلم المكتسـب حـدي ًثا مفيـدة‪ ،‬خاصـة إذا‬ ‫كانت مرتبطة بأهداف العمل‪ .‬ويمكن أيضـا اسـتخدام قـوائم المراجعـة والدراسـات االستقصـائية‬ ‫والمقابالت لجمع المعلومات الخاصه بالمستوى الثالث‪.‬‬ ‫وتقول لنا تقييمات المستوى الثالث ما الذي ينقله التعلم من غرفـة التـدريب إلـى مكـان العمـل‬ ‫ومن ثم يتم ربطها بالمستوى الثاني (التعلم)‪ .‬ألنها تركز علـى السـلوك‪ ،‬كمـا إنهـا ال تقـول لنـا‬ ‫ما ما إذا كان الناس يفهمون (أي ً‬ ‫دائ ً‬ ‫ضا المستوى الثاني) أو إذا كـان التغييـر فـي السـلوك يحقـق‬ ‫النتائج المرجوة (المستوى الرابع)‪.‬‬ ‫يتم تسهيل عمليات تقييم المستوى الثالث من خالل مراقبة شخص وهو يقوم بعملـه وتطبيـق‬ ‫ما تعلمـه أثنـاء التـدريب‪ .‬فـإذا لـم تكـن المراقبـة المباشـرة ممكنـة أو عمليـة‪ ،‬تتبـع األشـخاص‬

‫‪74‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الرئيسيين الذين يتابعون األداء‪ ،‬مثل المشرفين أو قادة الفـرق أو المـديرين التنفيـذيين‪ .‬وينبغـي‬ ‫إجراء المالحظات بعد انقضاء وقت طويل‪.‬‬ ‫حاول جمع معلومات عن األداء قبل التدريب ثم كرر التقييمـات علـى فتـرات مناسـبة بعـد ذلـك‪.‬‬

‫تقييمات المستوى الرابع‬ ‫يتعلق المستوى الرابع (النتائج) بقياس مدى مساهمة التغيرات في األداء في تحسـين النتـائج‬ ‫وزيادة األثـر‪ .‬كمـا سـيعتمد تعريـف النتـائج علـى األهـداف المحـددة للتـدريب‪ .‬وغالبًـا مـا تكـون‬ ‫تقييمات المسـتوى الرابـع صـعبة بسـبب مشـكلة عـزل آثـار التـدريب‪ .‬ويحـدث هـذا ألن الوقـت‬ ‫مطلوب لتحقيق النتائج التي يمكن بواسطتها فى نفس الوقـت أن تـؤدي عوامـل أخـرى بـدورها‬ ‫إلى تحسين النتائج‪ .‬كما أن أداء ما قبل التدريب يعد مه ً‬ ‫ما ألنـه يـوفر المعيـار المرجعـي األولـي‬ ‫الــذي يمكــن قيــاس فعاليــة التــدريب مــن خاللــه‪ .‬كمــا يمكــن أن تــوفر نتــائج التقيــيم الخاصــة‬ ‫بالمستوى األول‪ -‬الثالث أدلة على تقييمات المستوى الرابع‪ .‬كما أن تقييم المسـتوى الرابـع ال‬ ‫يخبرنا فـي حـد ذاتـه مـا إذا نـان النـاس بحبـون التـدربب (المسـتوى األول)‪ ،‬أو يظهـرون الفهـم‬ ‫(المستوى الثاني) أو بثبتون أن السلوكيات المعينة أو المفضلة قـد تـم اسـتخدامها (المسـتوى‬ ‫الثالث)‪ .‬وكما هو الحال بالنسبة للمستوى الثالث ‪ ،‬تتطلب تقييمـات المسـتوى الرابـع مشـاركة‬ ‫اآلخرين من أجل تقديم األدلة التي ستمكن من إجراؤها قبل إجراء المقارنات وبعدها‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬

‫‪http://www.science.ulster.ac.uk/caa/presentation/kirkpatrick/sld001.htm‬‬ ‫‪http://www.trainingreference.co.uk/training_roi/training_roi.htm‬‬

‫‪75‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫حدد المسألة أو‬ ‫المستوى الرابع‬

‫الدورة التدريبية‬ ‫التقليدية ومستويات‬ ‫التقييم األربعة لدى لدى‬

‫االعتبار‬

‫التأثير‬

‫كيركباتريك‬ ‫حدد الهدف‬ ‫المستوى الثالث‬ ‫السلوك‬

‫حدد احتياجات التدريب‬

‫المستوى الثاني‬

‫قيّم التدريب‬

‫وافق على األهداف‬ ‫والمقاصد‬

‫التعلم‬

‫طبق‬ ‫المستوى األول‬ ‫رد الفعل‬ ‫‪76‬‬

‫ضع تصمي ًما وخطط‬ ‫للتدريب‬

‫خطط التدريب‬ ‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫تعريف التقييم‬ ‫تقييم التدريب هو عملية منهجية تُقيم كل من مدى تحقيق األهداف المعلنة وإستحقاق أو‬ ‫قيمة التدريب‪ .‬وهي تشمل كال ً من المالحظة والقياس ومن ثم المقارنة بين ما تم مالحظته‬ ‫مع بعض المعايير أو القواعد الخاصة بما تم إعتباره مؤشرًا للتعلم‪.‬‬

‫القضية‬

‫ما هو التقييم؟‬

‫لماذا التقييم؟‬

‫تعليقات‬ ‫تقييم التدريب هو عملية منهجية تقيّم كل‬ ‫من مدى تحقيق األهداف المعلنة‬ ‫وإستحقاق أو قيمة التدريب‪ .‬وهي تشمل‬ ‫كال ً من المالحظة والقياس ومن ثم‬ ‫المقارنة بين ما تم مالحظته مع بعض‬ ‫المعايير أو القواعد الخاصة بما تم إعتباره‬ ‫مؤشرا للتعلم‪.‬‬ ‫وفيما يلي بعض أسباب تقييم التدريب‪:‬‬ ‫✓ دراسة وضوح األهداف‪ ،‬والسهولة التي‬ ‫يمكن قياسها من خاللها‬ ‫(✓) إمكانية تحقيقها‪.‬‬ ‫✓ التعلم من المشاركين بشأن المحتوى‬ ‫وعملية التدريب‪.‬‬ ‫✓ تجنب تكرار األخطاء‪.‬‬ ‫✓ تقييم مدى فعالية ‪ /‬نجاح التدريب وما‬ ‫هو التقدم الذي يحرزه نحو تحقيق‬ ‫أهدافها‪.‬‬ ‫✓ تحدبد المزبد من االحتياجات التدرببية‪.‬‬ ‫✓ تحديد تأثير التدريب الذى نقوم به‪.‬‬

‫أين يكون التقييم مالئما فى دائرة‬ ‫التدريب؟‬

‫✓ أن يظهر للمانحين وغيرهم بأن أنشطة‬ ‫التدريب كان لها أثر‪.‬‬ ‫✓ توفير إطار للنقاش بين األشخاص‬ ‫المتضرربن من التدربب‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫أي تدريب يمر من خالل سلسلة من‬ ‫المراحل التي تكمل دورة‪:‬‬ ‫‪ .1‬تحديد االحتياجات واألولويات ‪ /‬تقييم‬ ‫التعلم‪.‬‬ ‫‪ .2‬تحدبد االحتياجات وتحدبد األهداف‬ ‫المحددة لألهداف‪.‬‬ ‫‪ .3‬تخطيط وتصميم التدريب‪.‬‬ ‫‪ - 4‬تنفيذ التدريب‪.‬‬ ‫‪ .3‬التقييم واالعترف بأن التدريب هو عملية‬ ‫دورية وينبغي أن يكون التقييم مصم ً‬ ‫ما في‬ ‫نفس الوقت الذي تم فيه تصميم التدريب‬ ‫نفسه والتخطيط له‪ .‬وينبغي أن ينفذ‬ ‫التقييم في نهاية فترة التدريب وما بعد‬ ‫التدريب طويلة األجل‪.‬‬ ‫األهداف التى تكون‪:‬‬ ‫• محدده‬ ‫• قابله للقياس‬ ‫• يمكن بلوغها‬ ‫• واقعيه‬ ‫• محددة بزمن‬ ‫• تجيب األهداف الذكية على األسئلة‬ ‫ماذا؟ من الذي؟ كم العدد؟ ومتى؟ انها ال‬ ‫تجيب على السؤال كيف؟‬ ‫ما هى األهداف الذكية؟‬

‫• عندما تستخدم أهداف محددة‬ ‫للمتعلمين‪ ،‬فإن الفعل في الهدف يشير‬ ‫إلى شيء يجب أن يحقق من قبل‬ ‫المتعلمين‪ ،‬وليس من قبل المدربين‪.‬‬ ‫• أهداف ذكيه ضرورية لخطة تقييم تدريب‬ ‫جيدة ألنها تقدم بالفعل المؤشرات التي‬ ‫تخبرك بما سيتم تحقيقه من قبل من؟‬ ‫ومتى؟‬

‫لصالح من سيتم التقييم؟‬

‫‪78‬‬

‫✓ المتعلمين (الحاضر والمستقبل)‪.‬‬ ‫✓ المدربين (الحاضر والمستقبل)‪.‬‬ ‫✓ مستخدمي الخدمة ‪ /‬المستفيدين‪✓ .‬‬ ‫الشركاء‪.‬‬ ‫✓ الجهات المانحة‪.‬‬ ‫✓ منظمة "خدمة التطوع في الخارج" ‪VSO‬‬ ‫✓ الحكومة‪.‬‬ ‫✓ المجتمع‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫✓ صاحب العمل‪.‬‬ ‫✓ اإلدارة‪.‬‬

‫ما هى األدوات المستخدمة لتقييم‬ ‫التدريب؟‬

‫ما هى األدوات المستخدمة لتقييم‬ ‫التدريب؟‬

‫ما هو تقييم العملية؟‬

‫ما هو تقييم النتائج؟‬ ‫(استخدام العبارات "النتائج واألث"ر قد‬ ‫يختلف من ممول الى ممول فهو مهم‬ ‫لتحديد كيف يستخدم كل ممول المفاهيم‬ ‫الخاصه به؟)‬

‫‪79‬‬

‫✓ االستبيانات‪.‬‬ ‫✓دراسة ‪ ASKP‬وهي اختصار لما يلي‬ ‫(االتجاهات والمهارات والمعارف‬ ‫والممارسات)‪.‬‬ ‫✓ االختبار القبلي والبعدي علش األدوات‬ ‫المعياربة‪.‬‬ ‫✓ اثبات فعلي أو محاكاة إلجراء ما‪.‬‬ ‫✓ لعب األدوار‪.‬‬ ‫✓ المهام المكتوبة‪.‬‬ ‫✓ دراسة الحالة‬

‫✓ التصنيف‪.‬‬ ‫✓ المالحظة في مكان العمل ‪ /‬في‬ ‫الحقل‪.‬‬ ‫✓ تقارير التدريب‪.‬‬ ‫✓ مقابالت شبه منظمة‪.‬‬ ‫✓ مناقشات مجموعة التركيز‪.‬‬ ‫تقيم العملية يحدث أثناء التدريب‪.‬‬ ‫وهو يعنى بتقييم عملية تنفيذ التدريب‪.‬‬ ‫✓ إنها طريقة عملية لمعرفة أي أجزاء من‬ ‫خطة التدريب يتم العمل بها خالل التنفيذ‬ ‫وأي أجزاء ال‪.‬‬ ‫✓ يمكن أن تساعد في تحديد مجاالت‬ ‫التدريب التي تحتاج الى التغيير خالل‬ ‫التدريب نفسه‪.‬‬ ‫✓ يمكن أن تتناول تصورات المشاركين‬ ‫وردود الفعل على التدريب وتحديد العوامل‬ ‫التى تكون داعمة أو معيقة لألنشطة‪.‬‬ ‫✓ بحدث تقييم النتائج مباشرة بعد تسليم‬ ‫التدربب‪ .‬خالل هذه العملية يقوم المدربون‬ ‫بتقييم المتعلمين وأدائهم الخاص‬ ‫كمدربين‪.‬‬ ‫الستكمال خطة تقييم النتائج"‪ ،‬والبت فى‬ ‫أداة التقييم التي ستستخدم لجمع‬ ‫البيانات‪ ،‬والمسؤول عن رصدها‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫التقييم‪ :‬المشاركون ‪ /‬المتعلمون‬ ‫يمكن لذلك قياس التغييرات المطلوبة في‬ ‫المعرفة والموقف والمهارة والممارسات‬ ‫الخاصة بالمشاركين والتي تم تحديدها‬ ‫على أنها احتياجات في تحليل تياجات‬ ‫التعلم الخاص بك‪ ،‬والمكتوبة كأهداف‬ ‫محددة للتدريب الخاص بك‪.‬‬ ‫✓ إذا كنت تقوم بتدريب الناس الذين‬ ‫يقوموا بتدريب اآلخرين‪ ،‬قبل التدريب قد‬ ‫تحتاج إلى معرفة المعلومات‪ ،‬والسلوكيات‪،‬‬ ‫والممارسات الخاصة بكل من المتعلمين‬ ‫الخاصين بك والمستفيدين من المتعلمين‬ ‫(أي إذا كنت تدرب العاملين الصحيين في‬ ‫القرى‪ ،‬فإن المستفيدين منهم هو‬ ‫المجتمع)‪ .‬ومن هنا‪ ،‬تأتي أهمية إجراء‬ ‫تحليل لالحتياجات ووضع خطة تقييم قبل‬ ‫تنفيذ التدريب‪.‬‬ ‫✓ يمكن قياس التغيرات في المعرفة‬ ‫بسهولة في نهاية ورشة العمل‪ ،‬في حين‬ ‫أن التغييرات‬ ‫في السلوكيات يمكن أن يستغرق وق ًتا‬ ‫أطول‪ ،‬ويمكن عادة أن تقاس فقط على‬ ‫مدى بعيد‪ .‬اعلم أن التغيرات في‬ ‫السلوكيات والممارسات ال تحدث فورًا‬ ‫بسبب التغييرات‬ ‫في المعرفة‪ .‬وهذه التغييرات يمكن‬ ‫قياسها الحقا‪.‬‬ ‫التقييم‪ :‬المدرب‬ ‫يمكن للمدرب أن يسأل نفسه ‪ /‬نفسها‬ ‫األسئلة التالية‪:‬‬ ‫✓ ما الذي كان من المفترض أن يحدث؟‬ ‫✓ ماذا حدث بالفعل؟‬ ‫✓ ما هو الفرق بين ما كان من المفترض‬ ‫أن يحدث وما يحدث في الواقع؟‬ ‫✓ ما األمور االيجابية؟‬ ‫✓ ماذا تعلمت؟‬ ‫✓ ماذا أفعل بشكل مختلف المرة القادمه؟‬

‫‪80‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫ما هو تقييم التأثير؟‬

‫تقييم التأثير ينطوي على تقييم تأثير‬ ‫التدريب في مكان العمل‪ /‬في الميدان‬ ‫ويمكن تعريف ذلك من خالل هدف طويل‬ ‫األجل‪ .‬وقد يرغب العاملون في مجال‬ ‫الصحة القروية في حضور برنامج تدريبي‪،‬‬ ‫لتقييم ما إذا كانت صحة المجتمع قد‬ ‫تحسنت نتيجة تدريب العاملين الصحيين‬ ‫في القرى‪ .‬ومع ذلك ينبغي االعتراف بأن‬ ‫تعدد العوامل‪ ،‬وليس التدريب فقط‪ ،‬تؤثر‬ ‫على المشكلة‪ ،‬لذلك قد ال يكون من‬ ‫الواقعي أن نتوقع مشروع مجتمعي فردي‬ ‫يستطيع قياس هذا التأثير‪.‬‬ ‫ولكن الزيارات الميدانية‪ ،‬والمقابالت مع مع‬ ‫أعضاء المجتمع والمراقبة يمكن أن تشير‬ ‫إلى ما إذا كان العمال الصحيون القرويين‬ ‫قد طبقوا التدريب الخاص بهم على أرض‬ ‫الواقع‪.‬‬

‫‪81‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫التقييم‪ :‬بعض االرشادات الرئيسة‬ ‫فكر مليًا في اللغة التي تود‬ ‫الحصول علي تقييمك‬ ‫ومراجعتك بها‪ .‬حيث أنها تكون‬ ‫ى إذا كانت باللغة‬ ‫ذات معن ً‬ ‫الدارجة أو المحلية‪.‬‬

‫تأكد من معرفة مدربيك‬ ‫للغرض المقصود من هذا‬ ‫التقييم‪.‬‬

‫جرب العديد من األساليب أو‬ ‫التقنيات المتبعة في عمليات‬ ‫التقييم‪ :‬مثل تدوين‬ ‫المالحظات‪ ،‬وخانات التعليقات‬ ‫المفتوحة‪ .‬واطلب الحصول‬ ‫على التغذية الراجعة المكتوبة‬ ‫والشفهية‪.‬‬

‫وتذكر جي ًدا أنه حتى مدربيك‬ ‫أي ً‬ ‫ضا بحاجة إلى تلقي التغذية‬ ‫الراجعة منك‪.‬‬

‫يمكن تقييمك في أي مرحلة‬ ‫خالل مدة سريان هذا‬ ‫المسار‪.‬‬

‫فكر جي ًدا حول اللغة التي تريد‬ ‫أن تتلقى بها التغذية الراجعة‪،‬‬ ‫فقد تكون مفيدى أكثر إذا ما‬ ‫أخذتها باللغة المحلية‪.‬‬

‫قد يحتاج هؤالء المدربين إلي‬ ‫تلقي تدريب حول كيفية وفن‬ ‫كتابة التقييمات البناءة ذات‬ ‫المعنى‪.‬‬

‫كن على دراية باإليحاءات‬ ‫والمعاني الضمنية الثقافية‬ ‫التي يتبناها ويلتزم بها‬ ‫المدربون في كتابتهم‬

‫احرص علي أن يعرف‬ ‫المدربون بأنك ستقرأ‬ ‫المحتوى بعناية وتجيب على‬ ‫كل االقتراحات المقدمة‪.‬‬

‫تأكد من أن يكون ً‬ ‫كال من‬ ‫التصميم واللغة التي‬ ‫تستخدمها في أشكالك غاية‬ ‫في الوضوح‪.‬‬

‫اطلب من مدربيك الحصول‬ ‫علي تقييم باإلضافة إلى‬ ‫المناهج أو األنظمة‪.‬‬

‫فكر في توزيع أي من الطلبات‬ ‫في بداية المسار‪ /‬الدورة‬ ‫التعليمية وذلك حتى تعطي‬ ‫المتدربين وق ًتا للتفكير‬

‫‪82‬‬

‫قد تكون الدفاتر اليومية التي‬ ‫يسجلها المدربين مور ًدا ها ًما‬ ‫للمتدربين لتلقي التغذية‬ ‫الراجعة‪.‬‬

‫يمكن أن يحدث تلقي التغذية‬ ‫الراجعة والتقييم تغييرًا‪ ،‬أو قد‬ ‫يتعين عليك ببساطة توضيح‬ ‫ما تفعله بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫يمكنك الحصول على التقييم‬ ‫في أي مرحلة من مراحل‬ ‫الدورة‬

‫احرص علي معرفة من‬ ‫سيرى تلك التقييمات‪ ،‬خاصة‬ ‫في الثقافات التي تؤسس‬ ‫وتقوم علي التسلسل‬ ‫الهرمي التام‪.‬‬

‫قد يحتاج المدربين إلي تلقي‬ ‫تدريب حول كيفية وفن كتابة‬ ‫التقييمات البناءة ذات المعنى‪.‬‬

‫اطلب تقيي ً‬ ‫ما للمحتوى‬ ‫والطريقة أي ً‬ ‫ضا‬

‫فكر مليًا قبل تقديم أو عرض‬ ‫التقييم الخاص بك حول‬ ‫المكان‪ -‬أو الطعام‪...‬أو غيرها‪-‬‬ ‫حيث يمكن أن يؤدي هذا‬ ‫بدوره في بعض األحيان إلي‬ ‫فتح مجال لمناقشة وتناول‬ ‫قضايا ليس لك عليها سيطرة‬ ‫تامة‪.‬‬

‫وفي ختام هذا النموذج‬ ‫التقييمي الخاص بك‪ ،‬تذكر أنه‬ ‫عليك شكر من استجاب لك‪،‬‬ ‫وذلك تقديرًا لوقتهم‬ ‫وجهودهم‪.‬‬

‫احرص على أن يكون اطار‬ ‫ولغة الطلبات الخاصة بك‬ ‫واضحة‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫إدارة المجموعات‬

‫التعامل مع المواقف الصعبة‬

‫إنه أمر مثير أن نظن أنه في حال كان المنسق على أتم االستعداد ولديه أسلوب‬ ‫تنسيق جيد‪ ،‬فإن كافة المجموعات سوف تعمل بسالسة وستحقق نتائج مرضية‪.‬‬ ‫والواقع أن التنسيق يعد ف ًنا مثيرًا ومعق ًدا وقد يكون صعبًا في بعض األحيان‪.‬‬ ‫كما يمكن أن تنشأ الصعوبات بسبب سلوك المنسق و‪ /‬أو المشاركين‪.‬‬ ‫تشمل الصعوبات التي قد يتسبب بها المنسق ما يلي‪:‬‬ ‫• السيطرة‬ ‫• ادارة الوقت‬ ‫• التعامل مع األسئلة الصعبة‬ ‫تشمل التحديات الناتجة عن سلوكيات المشاركين ما يلي‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫إدارة الصراع‬ ‫التعامل مع الناس المهيمنين‬ ‫العمل مع الناس الخجولة‬

‫السيطرة‬ ‫ومن المهم في بعض األحيان احكام السيطرة على المناقشة أو تغيير العملية‪ .‬وعادة ما يكون‬ ‫ذلك نات ً‬ ‫جا عن الرغبة في مساعدة المجموعة على المضي قد ًما‪ .‬وينبغي أن يكون توضيح‬ ‫القواعد األساسية أو معايير المجموعات في البداية بمثابة تذكير ليس فقط للمجموعة‬ ‫بمسؤولياتها وحقوقها كمشاركين بل أي ً‬ ‫ضا للمنسق بشأن دورهم وسلوكياتهم‪.‬‬

‫إدارة الوقت‬ ‫ومن التحديات الرئيسية التي تواجه المنسق إدارة الوقت‪ .‬وقـد تسـتمر مناقشـات المجموعـات‬ ‫واألنشطة التشاركية إلى ما بعد الوقت المخصص بسبب مستوى االهتمام مـن المشـاركين أو‬ ‫ط الوقــت الكــافي إلنجــاز المهمــة‪ .‬وهــذا يثيــر معضــلة رئيســية بالنســبة‬ ‫ألن المنســق لــم يع ـ ِ‬ ‫للمنسق‪ .‬كما يجب أن يتم اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان ينبغـي التـذكير بالوقـت والمخـاطرة فـي‬ ‫إحبــاط المجموعــات التــي ال تســتطيع إنهــاء المهمــة أو تعــديل البرنــامج للتعــويض عــن الوقــت‬ ‫المستغرق وربما إغضاب الذين يركزون على االلتزام بجدولهم‪.‬‬ ‫إحدى الطرق للتعامل مع هذه المعضلة هي التفاوض مـع المجموعـة‪ .‬اعلـم أن هنـاك مشـكلة‬ ‫في الوقت وقم بطلب خيارات للتعامل مع المشـكلة‪ .‬واسـع إلـى الحصـول علـى الموافقـه مـن‬ ‫المجموعة حول أفضل طريقة للمضي قد ًما في التدريب‪.‬‬

‫‪84‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫أسئلة صعبة‬ ‫قد تكون األسئلة صـعبة فـي بعـض األحيـان وقـد يشـعر المنسـقون أنهـم بحاجـة لتلقـي كافـة‬ ‫اإلجابات‪ .‬في حين ال يوجد بديل عن االستعداد الجيد والقـدرة علـى توقـع األسـئلة المحتملـة‪،‬‬ ‫فإن المنسق ليس الخبير وال ينبغي توقع أنه تكون لديه كافة اإلجابات‪.‬‬ ‫هناك تقنيات لإلجابة على األسئلة الصعبة‪.‬‬ ‫عندما يطرح أحد أعضاء المجموعة سؤاال ً تعتقد أنه ينبغي أن يكون قادرًا علـى التعامـل معـه‪ ،‬أو‬ ‫إذا لم تكن متأك ًدا من اإلجابة بنفسك‪ ،‬يمكنك الرد بعدة طرق‪:‬‬ ‫•‬

‫قم بتشجعيهم على المحاولة واإلجابة عليه‪" :‬ما رأيك في ذلك؟"‬

‫•‬

‫أعد توجيه السؤال إلى أعضاء المجموعة اآلخرين الـذين لـديهم خبـرة وربمـا يعرفـون‬ ‫اإلجابة‪" :‬أعتقد أن روشان قد يكون لديها بعض األفكار حول ذلك"‪.‬‬

‫•‬

‫أعد توجيه السؤال إلى المجموعة بأكملها‪" :‬ماذا يعتقد أي شخص آخر؟"‬

‫•‬

‫قل بأنك ال تعرف االجابة واقترح اسم مورد حيث يمكنهم العثور على اإلجابة‪.‬‬

‫التعامل مع السلوكيات الصعبة‬ ‫وعلى الرغم من أفضل ما تبذلونه مـن جهـود‪ ،‬فـإن الحركـات التفاعليـة للمجموعـة قـد تتسـبب‬ ‫أحيانًا في بعض التحديات التي تواجه المنسق‪.‬‬ ‫نصائح إلدارة الصراع في المجموعات‪:‬‬ ‫•‬

‫االعتراف بالصراع‬

‫•‬

‫تحديد سبب الصراع‬

‫•‬

‫إذا كان األمر مرتبطًا بالموضوع الذي تمـت مناقشـته‪ ،‬قـم بمسـاعدة المشـاركين علـى‬ ‫التركيــز علــى مجــاالت االتفــاق وتشــجيع االحتــرام المتبــادل‪ ،‬مــذكرًا النــاس بالقواعــد‬ ‫األساسية‬

‫•‬

‫إذا لم يكن الصراع ذا صلة بالموضوع‪ ،‬وال يتضمن سوى بعـض األعضـاء‪ ،‬قـم بتشـجيعهم‬ ‫على حل الخالف خارج سياق المجموعة‪.‬‬

‫•‬

‫خذ قسطًا من الراحة‪ ،‬إن كان ذلك جي ًدا‪ .‬وغالبًا ما يتبدد الخالف عن طريق التحـرك إلـى‬ ‫مكان آخر‪.‬‬

‫‪85‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫نصائح للتعامل مع األشخاص المهيمنين‪:‬‬ ‫•‬

‫منحهم المسؤولية داخل المجموعة‬

‫•‬

‫تعزيز السلوك البديل‬

‫•‬

‫قم بوضعهم مع أنواع أخرى مماثلة أو في نفس مجموعة المنسق‬

‫•‬

‫الحد من عدد المرات التي يمكن لكل شخص التحدث فيها‪ ،‬بحيـث يـتم معاملـة كـل‬ ‫عضو على قدم المساواة‪.‬‬

‫نصائح للعمل مع األشخاص الخجولين‪:‬‬ ‫•‬

‫شجعهم بشكل فردي داخل المجموعة وخارجها‬

‫•‬

‫حدد أسباب الخجل لديهم‬

‫•‬

‫إعطاء إشعار بالموضوع قبل المناقشة حتى يكون لديهم الوقت للتحضير‬

‫•‬

‫منحهم المسؤولية عن تدوين المالحظات وتقديم التغذية الراجعة‬

‫•‬

‫استخدام األزواج والمجموعات الصغيرة لبناء ثقة الجميع‬

‫•‬

‫ضعهم في مجموعة داعمة‬

‫المراجع ‪:‬‬ ‫مقتبس من مواد بوال طومسون‬

‫‪86‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫السلوكيات الصعبة‬ ‫فيما يلي بعض القواعد العامة التي قد تجدها مفيدة عند مواجهة السـلوك الصـعبة فـي ورشـة‬ ‫العمل‪ .‬ومن المهم إلغاء ربـط السـلوك مـن الشـخص؛ فـإنهم غالبًـا مـا يتصـرفون بطريقـة صـعبة‬ ‫لسبب محدد مثل القلق أو سوء الفهم‪.‬‬ ‫•‬

‫التوقع ‪ -‬من اللحظة التى تبدأ فيها ورشة العمل‪ ،‬قم بمراقبة واسـتمع إلـى المشـاركين‬ ‫من أجل توقع السلوك المزعج المحتمل‪.‬‬

‫•‬

‫دع المجموعة تدير الفرد ‪ -‬وفي كثير من األحيان ليس مـن الضـروري أن يقـوم المنسـق‬ ‫بالتدخل حيث أن المجموعة سوف تكون منزعجة ويعملون على األفراد بأنفسهم‪.‬‬

‫•‬

‫عمل فواصل ‪ -‬من المهم التواصل مع المشاركين أثناء فترات االستراحة‪ .‬ف ذلك يجعلـك‬ ‫أكثر تفه ً‬ ‫ما للناس‪ ،‬فهم يثيرون قضايا معك شخصيًا بدال ً من عمل ذلك أمام الجميع‪.‬‬

‫•‬

‫تشجيع الفكاهة ‪ -‬إنها وسيلة رائعـة لتبديـد الغضـب‪ ،‬وجعـل الـتعلم أقـل رسـمية وأكثـر‬ ‫أمانًا‪.‬‬

‫•‬

‫عدم تشخيص دور المنسق ‪ -‬فمن السهل أن تأخذ تعليقات سلبية شخصيًا‪ ،‬ولكن تذكر‬ ‫إنك تؤدي دورًا‪ ،‬حيث أن التعليقات السلبية عادة مـا تكـون بشـأن مشـكلة مـا – ولـيس‬ ‫بشأنك أنت‪.‬‬

‫•‬

‫تصميم بسيط ‪ -‬اجعل تصـميم ورشـة العمـل الخاصـه بـك بسـيط‪ ،‬فالنـاس ال يحبـون أن‬ ‫يشعروا بأنه يطلب منهم باستمرار "القيام بمهـام صـعبة للغايـة"‪ ،‬فـإنهم يحتـاجون إلـى‬ ‫فهـــــــــم لمـــــــــاذا يفعلـــــــــون األشـــــــــياء ومـــــــــاذا ســـــــــتكون النتيجـــــــــة‪.‬‬ ‫تجاوز عن الخطة ‪ -‬إذا ننت بحاجة إلش أن تکون مستع ًدا لتغيير المسـار تما ًمـا إذا ننـت‬ ‫ترى أنه ال يتم تلبية احتياجات المجموعة‪.‬‬

‫•‬

‫السماح بالشكوى – بعد ذلك قم برسم خط‪ .‬وبمجرد أن تتـاح لألشـخاص فرصـة كافيـة‬ ‫لتقــديم المظــالم أو الشــكوك‪ ،‬قــم بتحريــك المجموعــة للنظــر فــي الحلــول اإليجابيــة وال‬ ‫تسمح للناس باالنزالق إلى مرحلة الشكوى‪.‬‬

‫•‬ ‫•‬

‫قدم القواعد األساسية ‪ -‬والتى يمكن أن تكون مفيدة في الزام الناس بالنظام‪.‬‬ ‫تفهم أن هناك في كثير من األحيان سبب وجيه لماذا يتصرف شخص ما بطريقة صعبة‪،‬‬ ‫فاعمل على معرفة السبب‪.‬‬

‫‪87‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫•‬

‫حافظ على بيئة التعلم ‪ -‬ضـمان مالحظـة التوقيـت‪ ،‬كمـا يـتم االحتفـاظ بالغرفـة نظيفـة‬ ‫ومرتبة‪ ،‬واإلضاءة جيدة قـدر اإلمكـان‪ ،‬كمـا يكـون لـدى النـاس فتـرات اسـتراحة منتظمـة‬ ‫وأخرى عند الضرورة‪.‬‬

‫•‬

‫ضع جهاز للتعامل مع القضايا الصعبة ‪ -‬مثل "موقف للسـيارات" أو جلسـة خصي ً‬ ‫صـا للـرد‬ ‫على المخاوف واألسئلة‪.‬‬

‫•‬

‫ثق بالمجموعة ‪ -‬التي غالبًا ما تدبر المشکلة بشکل فعال ج ًدا‪ .‬تذكر أن معظم النـاس‬ ‫عقالنيين!‬

‫في الصفحات التالية بعض "أنواع" من السلوك واالستراتيجيات يقترح أن يتعامل معها المنسق‪.‬‬ ‫فمن المهم عندما يقوم فرد بتحديك أن تفهم كيف تشعر حينها‪ ،‬ألن هذا سيجعلك أكثر‬ ‫استعدا ًدا للتعامل مع الوضع‪.‬‬

‫المتأخر‬ ‫دائما يأتي في وقت متأخر‪ ،‬ويقوم بضجة‪ ،‬ويجعل المنسق يشعر بأنه ينبغي أن يقوم‬ ‫بتلخيص ما تم ذكره إلى حينها‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫توضيح القواعد األساسية عل ًنا (إذا تكرر السلوك)‬ ‫تحدث مع الشخص على انفراد واسأله لماذا يأتي في وقت متأخر‬ ‫اذكر ذلك أمام المجموعة بأكملها كحل أخير‬ ‫تأكد من أنك تبدأ دائ ً‬ ‫ما في الوقت المحدد حتى يتم تعيين سابقة‬

‫المنصرف مبك ًرا‬ ‫يستنزف طاقة المجموعة لدى مغارته قبل انتهاء الجلسة‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• كن واض ً‬ ‫حا حول أوقات البدء واالنتهاء في التعليمات الصادرة قبل ورشة العمل‬ ‫• تأكد في بداية الجلسة من قدرة كل الحاضرين على البقاء حتى انتهاء الجلسة‪،‬‬ ‫واطلب من أي شخص اضطر أن يغادر في وقت مبكر القيام بذلك بهدوء حتى‬ ‫ال يزعج المجموعة‬

‫‪88‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الشخص المهذار‬ ‫ذلك الشحص الذي ال ينفك يعيد النقطة ذاتها مرارًا وتكرارًا‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• خصص بعض الوقت لشرح الموضوع‬ ‫• إذا أصر الفرد قم بوضع نقطة فى موقف السيارات‬ ‫• اسأل المجموعة إذا نانت ترغب في مناقشة النقطة أنثر من ذلك‬

‫توماس الشكاك‬ ‫هذا الشخص يذم كل شيء باستمرار‪ ،‬كقوله‪ :‬هذا لن يحدث أب ًدا‪ ،‬هذا لن ينجح‪ ،‬ليس لدينا‬ ‫وقت كافي‪ ،‬حدث خطأ ما مسب ًقا‪...‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• ضع شخ ً‬ ‫صا يكون موضع ثقة بجانب الشخص الشكاك‬ ‫• اسأل المجموعة أن تدلي برأيها‬ ‫• حدد مدة من الزمن عندما يتم توجيه طلب إلى المشاركين أال يقيموا األفكار أو‬ ‫أن يعبروا فقط عن أفكارهم بشكل ايجابي‬

‫المرتاب‬ ‫يبدي اعترا ً‬ ‫ضا على شيء ما بطريقة درامية وفوضوية‪ ،‬إذ يهز رأسه أو يقلب عينيه أو يغلق‬ ‫الكتب بعنف أو يكتب مالحظاته على عجل بعد أن يقول أحدهم شي ًئا أو يخبر من جواره‬ ‫بأمر ما‪ .‬وهذه التصرفات قد تحدث الفوضى تما ًما كما األمر مع التحدث جانبًا‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• اسأل الفرد إذا كان يعارض أمرًا ما‪ ،‬أو لدبه شيء ما يريد قوله‪ ،‬ألن لغة الجسد الصامتة‬ ‫هذه تفصح عما تريد الكلمات االعتراض عليه بصوت عال‬ ‫• اطلب من الفرد التوقف إذا استمر هذا السلوك‬ ‫المنسحب‬ ‫غالبًا ما يجلس في الخلف‪ ،‬أو يقرأ كتابًا أو يعبث برسومات أو خربشات‪ .‬ففي حين تحاول‬ ‫أنت إدارة مناقشة تتفجر منها الطاقة واالبداع‪ ،‬يجلس هذا الشخص متثائبًا ضجرًا‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• حاول التواصل معهم بالعين مباشر ًة الشراكهم في النقاش أو قم بالمشي بجانبهم‬ ‫للفت انتباههم‬ ‫• تحدث إليهم في استراحة القهوة لفهم السبب حيال تصرفهم‬

‫‪89‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الهامس‬ ‫أحد أكثر الناس ازعا ً‬ ‫جا‪ ،‬مما ُيصعب على اآلخرين التركيز‪ .‬وال يمتلك العديد من أعضاء المجموعة‬ ‫الشجاعة لالعتراض على ذلك‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• توقف عن الكالم حتى يتوقف الهامس عن الهمس‬ ‫• وجه سؤاال ً اليهم‪" ،‬هل ترغب في مشاركة ذلك معنا؟‪ ،‬هل تستمع لنا؟'‬ ‫• اجلسهم بعي ًدا عن بعضهم البعض‬ ‫• اطلب منهم التوقف‬

‫المتشدق‬ ‫يسيطرون على المحادثة ويبدو من المستحيل أن يلتزموا الصمت‪ .‬وهم أشخاص مألفون‬ ‫لدى اآلخرين‪ ،‬وينجذبون بشكل طبيعي إلى ورشات العمل واالجتماعات‪ .‬وأحيانًا ما يكونون‬ ‫أكبر من س ًنا أو من صناع القرار‪ ،‬األمر الذي يجعل من السيطرة عليهم أمرًا صعبًا‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• التمس آراء اآلخرين‬ ‫• اقترب منهم عندما يتكلمون في حين تحافظ على التواصل معهم بالعين‪ ،‬فهذا‬ ‫سينبههم إلى األمر ويدفعهم إلى التوقف‪ .‬وحين يحدث ذلك ركز انتباههك‬ ‫على أمر آخر‬ ‫• ضعهم على المحك (بتوجيه سؤال صعب إليهم)‪ ،‬أو قل بوضوح "أيمكننا أن‬ ‫نستمع إلى شخص آخر اآلن؟"‬ ‫• أقر أن بعض األشخاص ال يمكنهم التحكم بحديثهم المندفع‪ ،‬واعمل على وضع‬ ‫نظام للتحدث (كأن تستخدم عصا التحدث‪ ،‬فيمكن لمن يمسكها فقط أن‬ ‫تحدث)‬ ‫• دع المجموعة تتحكم بهم‬

‫المهاجم‬ ‫يطلق هجمات شخصية على الحاضرين أو يحول الخالف في الرأي إلى خالف شخصي‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• اطلب من اآلخرين تقديم وجهات نظر مختلفة كي يجري تقديم نواحٍ أخرى من‬ ‫الجدال‬ ‫• إذا كان ذلك هجو ًما شخصيًا‪ ،‬احرص على أال تبدأ بالدفاع عن موقفك‪ ،‬واسأل‬ ‫الفرد اآلخر ماذا يمكنك أن تفعل لتهدئة الموقف‪.‬‬ ‫• إذا تابع الشخص بذات السلوك اسأل الفرد إذا نان برغب أن يستمر في ورشة‬ ‫العمل‬

‫‪90‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫المفسر‬ ‫يتحدث دائ ً‬ ‫ما بالنيابة عن أشخاص آخرين‪ ،‬على سبيل المثال‪" ،‬ما تحاول سوزان قوله هو‪"..‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• أع َد نظا ًما يتيح الفرص لكل فرد أن يتحدث بنفسه‬ ‫• اسأل سوزان إذا ما قاله الشخص اآلخر هو تمثيل دقيق لما تريد قوله‬ ‫• اطلب من الشخص التراجع ‪" /‬سوف نعود إليك"‬

‫الن ّ‬ ‫مام‬ ‫ينشر االشاعات واللغو بين أعضاء الورشة‪ ،‬فيضيع الكثير من الوقت الثمين في الجدال حول ما‬ ‫إذا كان هناك شيء صحيح أم ال‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• تجنب الرد على التعليقات‬ ‫• اسأل إذا سمع اآلخرون نفس الشيء‬ ‫• اسأل عن مصدر المعلومات‬

‫المتذاكي‬ ‫يشبه هذا الشخص الشخص المتشدق ويستخدم وثائق وملعومات متعلقة بالعمر ومدة‬ ‫الخدمة ووضعه المهني وذلك كي ينقل نقطة ما ‪" -‬لقد عملت في هذا البلد منذ عام ‪1992‬‬ ‫وأقول لكم أن األمور ال تسير على هذا النحو" أو " قد عملت في القطاع االنساني لمدة‬ ‫عشر سنوات وأقول لكم أن المنظمات غير الحكومية ال تعمل بهذا الشكل‪" .‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• االعتراف بخبراتهم واستخدمها حيثما يمكنك‬ ‫• امنحهم بعض الوقت للحديث عن تخصصهم‬ ‫• إذا استمروا على ذلك النحو‪ ،‬تحداهم (وذلك ينطوي على خطر)‬ ‫• ضع قواعد أساسية‬

‫‪91‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫ُ‬ ‫مدعي المعرفة‬ ‫ال ينفك يخبرك ماذا تفعل‪ ،‬كأن يقول‪"" :‬سأنتقل إلى تحليل مجال القوة إذا كنت مكانك ‪-‬‬ ‫قلت لك يجب أن نناقش ذلك لفترة أطول – يجب أن تخبره أن يقوم بالتزام الصمت"‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• أنصت إليهم وأشكرهم على النصيحة‪ ،‬ومن ثم وضح لهم لماذا تفضل عمل شء‬ ‫ما بهذه الطريقة أو تلك (أو تبني الفكرة إذا كان اقترا ً‬ ‫حا جي ًدا)‬ ‫• تحدث إليهم أثناء االستراحة واطلب منهم االمتناع عن ذلك‬

‫الشخص المشغول‬ ‫دائما ما يتحرك ذهابًا وايابًا‪ ،‬إذ يتلقى الرسائل‪ ،‬ويجيب على المكالمات الهاتفية أو يتعامل‬ ‫مع أزمة ما‪ .‬وما هو أسوأ من ذلك أنه أحيانًا ما يكون أكبر س ًنا من اآلخرين‪ ،‬األمر الذي‬ ‫يشعره بأن لديه رخصة للذهاب واالياب ‪ -‬وأحيانًا يتم عقد ورشة العمل من دون وجودهم‪.‬‬ ‫االستراتيجية‪:‬‬ ‫• تحدث معهم أثناء االاستراحة‪ ،‬وحاول أن تتفاوض بأن يحضروا على األقل ذلك الجزء من‬ ‫الدورة الذي يكون وجودهم فيه ضروريًا‪.‬‬ ‫• تحدث معهم بالمنطق أو جاملهم حتى يشاركوا على النحو المطلوب‬ ‫الطالب المفضل لدى المدرب‬ ‫ً‬ ‫يهدر طاقته سعيًا للحصول على موافقة منك بدال من التركيز على االجتماع‪.‬‬ ‫االستراتيجية ‪:‬‬ ‫• ال تسمح للشخص بأن يتحكم بك‬ ‫• أيسأل دو ًما عن رأيك؟ فليكن ردك سري ًعا على النحو التالي‪" :‬ال أعلم‪،‬‬ ‫كيف تظن أن الورشة تسير؟"‬ ‫• اطلب منهم مشاركة فكرتهم مع المجموعة‬ ‫• اطلب اليهم القيام بأعمال رتبية أو تولي المسؤولية‬

‫‪92‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪1‬‬

‫‪93‬‬

‫‪.1‬‬

‫ماذا تفعل مباشر ًة قبل اعطاءك للتعليمات؟‬

‫‪.2‬‬

‫أين تجلس أو تقف؟‬

‫‪.3‬‬

‫ما الذي ينبغي عليك فعله بصوتك؟‬

‫‪.4‬‬

‫كيف توظف التواصل بالعين؟‬

‫‪.5‬‬

‫متى تقوم بتوزيع المواد؟‬

‫‪.6‬‬

‫كيف تتأكد من أن الحضور قد فهم ما قدمته من تعليمات؟‬

‫‪.7‬‬

‫ماذا تفعل بعد إعطاء التعليمات؟‬

‫‪.8‬‬

‫ماذا تفعل إذا لم تكن التعليمات واضحة؟‬

‫‪.9‬‬

‫ما هي البدائل التي يمكنك التفكير بها إلعطاء التفسيرات؟‬

‫‪.10‬‬

‫ما الذي تحتاج إلى النظر فيه بالنسبة للغة التي تستخدمها؟‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪2‬‬ ‫تعليمات ‪ -‬نظرة عامة‬ ‫‪ .1‬قف في المنتصف بحيث يمكن لجميع المشاركين رؤيتك‪ .‬اثبت في مكانك‪ ،‬وال تحجب أي‬ ‫شيء عن المشاركين‪.‬‬ ‫‪ .2‬استخدم لغة بسيطة وواضحة‪ ،‬وضع خطة خاصة بالتعليمات التي ستتبعها كي تعرف ما تود‬ ‫قوله‪ .‬وحاول أن تفصل بين التعليمات و"األحاديث" األخرى‪ .‬ليكن صوتك واض ً‬ ‫حا‪ ،‬و تحدث أبطأ‬ ‫ط التعليمات بعبارات مثل‪" :‬ما أريد منكم فعله هو‪ "...‬أو "اآلن‪"...‬‬ ‫قليال من المعتاد‪ .‬أع ِ‬ ‫فحسب‪ ،‬أو استخدم أوامر مثل‪" :‬عبأ ما يلي‪ ...‬اسأل شريكك‪ ...‬اكتب في المربع‪ "...‬عو ً‬ ‫ضا‬ ‫عن استخدامك لعبارات مثل‪" :‬هل ترغب في‪ "...‬أو "ستقوم بــ ‪."...‬‬ ‫‪ .3‬حاول أن تحافظ على التواصل بالعين مع المشاركين‪ .‬واحرص على أن يركز الجميع على ما‬ ‫تقول وتفعل‪ .‬ال تعبث أو تضيع الوقت‪.‬‬ ‫ط التعليمات قبل أن توزع المواد‪ .‬فإن أعطيت التعليمات بعدها‪ ،‬سيتشتت انتباه‬ ‫‪ .4‬أع ِ‬ ‫المشاركين‪ ،‬وإن أعطيت التعليمات أثناء توزيع المواد‪ ،‬فلن يستمع الحاضرون إليك على نحو‬ ‫الئق‪.‬‬ ‫‪ .5‬بعد اعطاء التعليمات‪ ،‬احرص على أن يعرف كل فرد ماذا سيفعل‪ .‬ال توجه سؤاال ً مثل‪" :‬هل‬ ‫تفهمون؟" بل اسألهم أسئلة تبين أنهم قد فهموا‪ .‬على سبيل المثال‪" :‬ماذا تفعل اوآلً؟"‬ ‫"ما األمر التالي‪...‬؟" "ارفع يدك لألعلى إذا كنت‪..‬؟" وبعد هذا‪ ،‬وزع المواد على المشاركين‪.‬‬ ‫‪ .6‬إذا أخطأت مجموعة أو زوج في أمر ما‪ ،‬ساعدهم‪ .‬وإذا حدث لبس عند أكثر من مجموعة أو‬ ‫زوج‪ ،‬أوقف الصف كامال ً واعمل على توضيح التعليمات‪.‬‬ ‫‪ .7‬حاول أال تعتمد على تعليمات لفظية خالصة‪ ،‬واعمل على تدعيم تعليماتك بوسائل بصرية‬ ‫وبراهين‪ .‬مستخد ًما اللوح‪ ،‬وضح للمشاركين ماذا عليهم أن يفعلوا‪ ،‬وإذا كان ذلك ممك ًنا‪،‬‬ ‫استخدم المشاركين أنفسهم‪.‬‬ ‫‪ .8‬راقب المجموعة بأكملها عند بدء نشاط معين‪ .‬وتنقل بين األفراد جميعهم بسرعة للتحقق‬ ‫من أنهم يفعلون ذلك بشكل صائب‪ .‬وبعد التحقق من ذلك‪ ،‬يمكنك البدء في مراقبة‬ ‫مجموعة واحدة بشكل أقرب‪.‬‬

‫‪94‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪3‬‬

‫اسم النشاط‬

‫‪95‬‬

‫نقاط هامة حول التعليمات المستخدمة العداد النشاط‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪4‬‬ ‫المعايير الرقابية‬ ‫تلعب المالحظات الرقابية دورًا ها ًما في التطوير المهني وإدارة األداء لدى المدربين‪ ،‬إذ تعد‬ ‫المالحظات فرص ًة لتحديد وتسجيل نقاط القوة التي يتمتع بها المدرب ومناقشة المجاالت التي‬ ‫قد تحتاج إلى تطوير‪ .‬تساعد المعابير الرقابية نل من المدرب والمراقب علش قياس األداء خالل‬ ‫جلسة ما‪ .‬وينبغي أن يكون األداء في المجاالت الظاهرة أدناه على األقل بالمستوى المتوقع‬ ‫من مدرب مؤهل مع خبرة ال تقل عن سنتين‪ .‬تشير جميع األسئلة التي تحمل عالمة النجمة‬ ‫إلى الحد األدنى من المتطلبات‪.‬‬

‫األهداف‬ ‫‪ .1‬هل تم إيضاح هدف الجلسة للمراقب قبال ً (عن طريق خطة الجلسة على سبيل المثال)؟*‬ ‫‪ .2‬هل ناسبت األهداف احتياجات ومستوى المجموعة وكانت قابلة للتحقيق؟*‬ ‫‪ .3‬هل جاءت دورة التدربب لتتناسب مع مستوى المجموعة بدقة؟ هل كانت الجلسة صعبة‬ ‫بما فيه الكفاية؟*‬ ‫‪ .4‬هل كانت توقعات المدرب حقيقية بخصوص أية مشاكل؟ هل كانت الحلول المقدمة‬ ‫مناسبة؟*‬ ‫‪ .5‬هل كان الجدول الزمني‪ /‬مسار التدريب مناسبًا؟ وإن لم يكن كذلك‪ ،‬ما السبب؟*‬

‫تصنيف المراحل‬ ‫‪ .1‬هل كان تصنيف المراحل منطقيًا؟ هل أدت كل مرحلة إلى التي تليها بطريقة مالئمة؟*‬ ‫‪ .2‬هل جمع المدرب بين األنشطة التحفيزية والضابطة لموزانة مستويات‬

‫الطاقة في‬

‫الجلسة؟*‬ ‫‪ .3‬هل كان أمرًا ضروريًا تهيئة الجلسة التدريبية استجاب ًة الحتياجات المشاركين؟ وإن كان هذا‬ ‫هو الحال‪ ،‬أكان فعاالً؟*‬ ‫‪ .4‬هل ساعد كل هدف ُوضع لمرحلة معينة في تحقيق الهدف اإلجمالي من الجلسة؟‬ ‫‪.5‬‬

‫هل كان مسار الجلسة مناسبًا؟‬

‫إدارة المجموعة‬ ‫‪ .1‬هل أحكم المدرب السيطرة على المجموعة وكان قادرًا على جذب انتباه المشاركين‬ ‫عند الضرورة؟‬ ‫‪ .2‬هل توفرت تشكيلة مالئمة من أنماط التفاعل؟*‬

‫‪96‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫‪ .3‬هل جرى ترتيب المقاعد في وضعية مالئمة للنشاط؟‬ ‫‪ .4‬هل وفرّ المدرب فرصة لعرض مشاركات المشاركين في التدريب؟‬

‫تقنيات التدريب‬ ‫‪ .2‬هل قدم المدرب محتوى الدورة بوضوح؟*‬ ‫‪ .3‬هل تمكن المشاركون من تتبع االرشادات المقدمة من المدرب؟*‬ ‫‪ .4‬هل أبدى حساسية تجاه تعلم اللغة؟*‬ ‫‪ .5‬هل تابع المدرب التدريب بدقة وفعالية؟*‬ ‫‪ .6‬هل وظف المدرب وقته للحديث بما بتناسب مع هدف التدريب؟*‬ ‫‪ .7‬هل جعل المدرب الجلسة مثير ًة وممتعة؟*‬ ‫‪ .8‬هل أعطى المدرب المشاركين فرصة لتطبيق المعارف الجديدة؟‬

‫المواد والوسائل المساعدة‬ ‫‪ .1‬هل كانت مالئمة لتلبية األهداف وخدمة حاجة المشاركين؟*‬ ‫‪ .2‬هل استخدم المدرب المواد والوسائل المساعدة لجذب انتباه المشاركين؟‬ ‫‪ .3‬هل جرى استخدام اللوح األبيض‪ /‬البوربوينت‪ /‬األلواح الورقية القالبة بشكل فعال؟‬ ‫‪ .4‬هل جرى استخدام المعدات بطريقة مالئمة؟‬ ‫االنسجام‬ ‫‪ .1‬هل كان الجو مبه ً‬ ‫جا ومواتيًا للتعلم (أكان المدرب ودو ًدا‪ ،‬ولم يخشَ المشاركون التحدث)؟*‬ ‫‪ .2‬هل كان الجو مالئ ً‬ ‫ما للبالغين (احترام تجاربهم واشراكهم في التدريب؟*‬

‫‪97‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪5‬‬ ‫نموذج التقييم والرقابة الذاتية‬ ‫المرشح‪:‬‬

‫التاريخ‪:‬‬

‫األهداف‬

‫تحقيق األهداف‬

‫كمدرب‪ ،‬ما األمور التي سارت على ما يرام؟‬

‫ما األمور التي سارت على ما يرام من وجهة نظر المشاركين؟‬

‫ما األمور التي قد تغيرها في المرة التالية؟‬

‫‪98‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪6‬‬ ‫نموذج التغذية الراجعة الرقابية‬ ‫المرشح‪:‬‬

‫المراقب‪:‬‬

‫التاريخ‪:‬‬

‫األهداف‬

‫تحقيق األهداف‬

‫تصنيف المراحل‬

‫‪99‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫ادارة المجموعة‬

‫أنماط التفاعل‬

‫تقنيات التدريب‬

‫المواد والوسائل المساعدة‬

‫‪100‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫االنسجام‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط تؤخذ بعين االعتبار‬

‫موجز‬

‫‪101‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪7‬‬ ‫عجلة التقييم الذاتي‬ ‫قسم الدائرة الظاهرة أدناه إلى ثماني أجزاء‪ .‬واكتب أهم الصفات التي تظن أ ّ‬ ‫ن على المدرب‬ ‫امتالكها‪ ،‬ومن ثم ظلل القسم حسب مدى امتالكك لتلك الصفة‪.‬‬

‫‪102‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق ‪8‬‬ ‫اعطاء تغذية راجعة حول الجلسات التدريبية‬

‫ط المدرب نموذج التقييم الذاتي قبل المراقبة‪ ،‬واعتمد على هذا النموذج في مناقشتك‬ ‫‪ .1‬أع ِ‬ ‫مع المدرب أثناء مقابلة تعطيه فيها التغذية الراجعة‪.‬‬ ‫‪ .2‬بعد ذكر النقاط المهمة بشكل موجز‪ ،‬وذلك حتى قبل أن تفكر في مجاالت التطوير‪ ،‬أعط‬ ‫التغذية الراجعة للمدربين الذين يحتاجون إلى دعم فقط ‪.‬‬ ‫‪ .3‬شجع المدرب على التركيز على نقاط القوة أوالً‪.‬‬ ‫‪ .4‬شجع المدرب على أن يتحرى الدقة عند تحديده لألسباب وراء سر األمور بشكل جيد (أو‬ ‫األسباب وراء حدوث خطأ ما!)‪.‬‬ ‫‪ .5‬وجه أكبر عدد ممكن من األسئلة للمدرب‪ ،‬عو ً‬ ‫ضا عن اخباره ماذا تعتقد دو ًما!‬ ‫‪ .6‬إذا صادفتم مشاكل جمة‪ ،‬ركز على ما تراه أنت والمدرب أهم المجاالت للتطوير‪.‬‬ ‫‪ .7‬لدى ذكر المدرب أن أمرًا ما لم ينجح‪ ،‬شجع المدرب على أن يقوم يحلل الموقف من خالل‬ ‫طرحه لألسئلة‪ .‬اسأل عن طريقة مختلفة كان من الممكن بها انجاز العمل‪.‬‬ ‫‪ .8‬ادفع المدرب إلى التفكير بمعنى أن يكون الفرد مدربًا في السياق الذي يعمل فيه عاد ًة‪،‬‬ ‫والتساؤل حول االجراءات التي يجب اتخاذها إذا ما سارت األمور على غير ما يرام‪.‬‬ ‫‪ .9‬إذا لم يعرض المدرب الكثير من الوعي الذاتي أو لم يكن لديه أفكار من شأنها تطويره‪،‬‬ ‫فعليك أن تقدم تغذية راجعة حول أمور محددة من خالل مراقبتك‪ .‬اطرح أفكار يمكن أن‬ ‫يستخدمها المدربون وتساعدهم في التدريب‪ ،‬وتذكر أنه ال يوجد "طريقة بعينها" لفعل أمر‬ ‫ما‪ .‬شجع على التجربة‪.‬‬ ‫‪ .10‬احرص على أن يغادر المدربون مع استراتيجيات واضحة للتطوير (خطة التطوير‪ ،‬مراقبة‬ ‫األقران‪ ،‬مقاصد خطة العمل التي جرت مراجعتها‪ ،‬مشاريع ضبط ذاتي‪ ،‬واقتراحات القراءة‪،‬‬ ‫الخ‪).‬‬ ‫‪ .11‬لخص نقاط القوة في نهاية االجتماع حتى تُنهي المناقشة على نحو ايجابي‪.‬‬

‫‪103‬‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

‫الملحق‪9‬‬ ‫قائمة المراجعة الخاصة بتقييم المدرب الذاتي‬ ‫أخذ بعين االعتبار قيم واحتياجات المتعلمين لدي‪.‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫أحدد القاصد الرئيسة قبل التخطيط للجلسة التدريبية‪.‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫شرحت هذه المقاصد للمتعلمين لدي منذ البداية‪.‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫وضعت خطة بدال ً من القراءة من نص كامل‪.‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫حاولت توقع مشاكل محتملة والتفكير في استراتجيات‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫لمعالجتها‪.‬‬ ‫ن‪.‬‬ ‫كانت الوسائل البصرية لدي واضحة وبسيطة ومعدة بتأ ٍ‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫استخدمت وسائل بصرية من شأنها تحسين التعلم‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫وليس انتقاص قيمته‪.‬‬ ‫رتبت المقاعد وتحققت من المعدات مسب ًقا‪.‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫حافظت على التواصل بالعين مع المتعلمين لدي (عند‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫الضرورة)‪.‬‬ ‫استخدمت ايماءات طبيعية ونقلت أفكاري بحماس وليس‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫بتوتر‪.‬‬ ‫ورزعت نشرات على المتعلمين لتقوية الجلسات‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫التدريبية‪.‬‬ ‫أنهيت كل جلسة بتقديم ملخص من شأنه االشارة إلى‬

‫‪104‬‬

‫نعم‪ /‬ال‬

‫‪© November 2016, RedR‬‬

.‫مقدمة الجلسة‬

© November 2016, RedR

105

‫خطة العمل‬ ‫كيف سأستخدم وأطور المهارات‪/‬‬ ‫المعارف المتعلمة من الدورة؟‬

‫ماذا يتطلب مني فعله‬ ‫لتحقيق هذا األمر؟‬

‫ماذا أو من قد يساعدني في‬ ‫هذا األمر؟‬

‫ما أول شيء يمكنني عمله ألبدأ‬ ‫العمل؟‬

‫كيف سأستخدم وأطور المهارات‪/‬‬ ‫المعارف المتعلمة من الدورة؟‬

‫ماذا يتطلب مني فعله‬ ‫لتحقيق هذا األمر؟‬

‫ماذا أو من قد يساعدني في‬ ‫هذا األمر؟‬

‫ما أول شيء يمكنني عمله ألبدأ‬ ‫العمل؟‬

‫‪107‬‬

‫تجربتي الخاصة في التدريب‬ ‫الدورة‬

‫‪108‬‬

‫المشاركون‬

‫محتوى الدورة‬

‫الموارد المطورة‬

‫مالحظات‬

‫قائمة المصادر‬ ‫المواقع االلكترونية‬ ‫جرى اختيار المواقع التالية وذلك ألنها تقدم مصادر ومقاالت مجانية باالضافة إلى النصائح الموجهة‬ ‫للمدربين والمنسقين‪ .‬كما يؤدي العديد من هذه المواقع إلى روابط خاصة بمواقع أخرى مفيدة‪.‬‬ ‫‪Seeds for Change‬‬ ‫يوفر هذا الموقع تدريبًا ودع ً‬ ‫ما للناشطيين الشعبيين والمنظمات غير الحكومية والجمعيات التعاونية‬ ‫وغيرها من المجموعات والمنظمات المجتمعية‪ .‬يحتوي هذا الموقع على موارد مجانية بما في‬ ‫ذلك نصائح عملية لتنسيق االجتماعات وورشات العمل‪.‬‬ ‫‪www.seedsforchange.org.uk‬‬ ‫‪Infed‬‬ ‫يعد هذا الموقع‪ ،‬والذي ُيترجم إلى "التعليم غير الرسمي )‪ ،(Informal Education‬موق ًعا مفتو ً‬ ‫حا‬ ‫مستقال ً وال ربحي‪ ،‬قد أنشأته مجمعوة صغيرة من المدرسين‪ .‬استخدم وظيفة البحث من على‬ ‫الصفحة الرئيسية الستكشاف الموقع وايجاد ما كنت تبحث عنه‪.‬‬ ‫‪www.infed.org‬‬ ‫‪Businessballs‬‬ ‫يقدم هذا الموقع ثروة من الموارد المجانية يجري تحديثها دو ًما‪ .‬ال يقتصر الموقع على استخدام‬ ‫المدربين‪ ،‬ولكنه ُيعد موق ًعا جي ًدا للبحث عن ألعاب تدريبية وتدريبات‪.‬‬ ‫‪www.businessballs.com‬‬ ‫‪ERC‬‬ ‫يدير مركز الموارد االلكترونية )‪ ،(ERC‬ويجري تشغيله من قبل منظمة العلوم االدارية للصحة ‪،MSH‬‬ ‫والتي تهدف إلى مساعدة اختصاصيي الصحة‪ .‬ولكن‪ ،‬قد يستفيد أي مدرب من النصائح التدريبية‬ ‫والموارد المقدمة على هذا الموقع‪.‬‬ ‫‪http://erc.msh.org/fpmh_english/chp6/index.html‬‬ ‫‪The Active Reviewing Guide‬‬ ‫يحتوي على العديد من النصائح والمقاالت والموارد التي من شأنها المساعدة في التدريب‬ ‫والتنسيق والتعلم النشط باالضافة الى المراجعة طب ًعا‪.‬‬ ‫‪http://reviewing.co.uk‬‬

‫‪Mike Wills Learning Services‬‬ ‫يضم مقاالت وكتبًا الكترونية وأنشطة ومعلومات عن أي مورد قد يحتاجه المنسق أو المدرب‪.‬‬ ‫العديد من الموارد مجانية ويمكنك عمل اشتراك لتصبح عض ًوا بامكانه الحصول على موراد أخرى‪.‬‬ ‫‪www.mwls.com‬‬ ‫‪The Training Zone‬‬ ‫موقع الكتروني ضخم ُ‬ ‫صمم خصي ً‬ ‫صا ألولئك المختصين في التدريب والتعليم‪ .‬يتوفر العديد من‬ ‫المقاالت التي ساهم بها أعضاء الموقع باالضافة إلى سجل ضخم من النصائح الموجهة للمدربين‬ ‫إذ تحتوي على الكثير من األفكار واألنشطة‪.‬‬ ‫‪www.trainingzone.co.uk‬‬

‫‪110‬‬

‫الكتب‬ ‫)‪The Theory and Practice of Training (Roger Buckley‬‬ ‫يقدم هذا النص مقدمة شاملة حول نظرية التدريب وممارسته على أرض الواقع‪ ،‬كما يعطي مخططًا‬ ‫عا ًما حول المفاهيم التدريبية واالرشادية الرئيسة‪ ،‬باالضافة إلى أقسام جديدة حول دور التدريبات‬ ‫المحوسبة وااللكترونية والمقارنات المرجعية‪.‬‬

‫)‪Understanding Facilitation: Theory and Principle (Christine Hogan‬‬ ‫يجب أن تزود هذه "المقدمة في التنسيق" المدرسين والمدربين كل ما يحتاجونه لفهم وتطور مهارات‬ ‫التنسيق‪ .‬عن طريق الجمع الدقيق بين النظرية الموضوعة مسب ًقا والحالية التي يقدمها الكتاب‪ ،‬فإنه‬ ‫يعمل على دمج األبحاث االكاديمية شديدة الدقة مع أمثلة من واقع الحياة‪.‬‬

‫‪The Accelerated Learning Handbook: A Creative Guide to Designing and Delivering Faster,‬‬ ‫)‪More Effective Training Programs (Dave Meiser‬‬ ‫يعتمد التعلم السريع على توظيف العقل والشخصية بشكل كامل من أجل تسريع وتحسين عملية‬ ‫التعلم‪ .‬و ُيعد هذا الكتيب دليال ً معتم ًدا لنهج التعلم الحديث هذا‪.‬‬

‫)‪The Inspirational Trainer (Paul Z Jackson‬‬ ‫ُيبين هذا الكتاب أن دائ ً‬ ‫ما ما يكون هناك مساحة للمزيد من االثارة والمتعة والعفوية في التدريب‪ ،‬فهو‬ ‫يزود القراء باألدوات واالتجاهات لكسب الثقة لدى محاولة تجريب بعض الطرق الجديدة‪ .‬سيفيدك‬ ‫الفصل المخصص لتصنيف مراحل التعلم كثيرًا‪.‬‬

‫)‪500 Tips for Trainers (Phil Race and Brenda Smith‬‬ ‫ستجد في هذا الكتاب على األقل ‪ 500‬اقتراح عملي مقدمة للمدربين خصي ً‬ ‫صا‪ ،‬إذ تتفاوت هذه‬ ‫النصائح بدرجة الوضوح‪ .‬وقد تم تقسيم هذا الكتاب إلى أجزاء ليغطي كافة مراحل التدريب بد ًءا من‬ ‫التخطيط والتصميم‪ ،‬ومن ثم طريقة تقديم نفسك وتطوير االبداع لديك وصوال ً إلى استخدام أدوار‬ ‫اللعب والتقييم‪.‬‬

‫‪Participatory Workshops: a sourcebook of 21 sets of ideas and activities (Robert‬‬ ‫)‪Chambers‬‬ ‫وَضع هذا الكتاب لخدمة أي شخص يعمل في مجال التعلم التشاركي والتبادل‪ ،‬وتظهر جليًا تجربة‬ ‫المؤلف الذي عمل في سياقات ثقافية مختلفة خالل صفحات الكتاب‪ .‬ستجد الكثير من النصائح‬ ‫العملية واألنشطة مقدمة إليك بطريقة واضحة‪ .‬ويوفر هذا الكتاب قس ً‬ ‫ما حول "الفوضى" حتى‪.‬‬

‫‪The Trainer’s Toolkit: bringing brain-friendly learning to life (Kimberley Hare and Larry‬‬ ‫)‪Reynolds‬‬ ‫‪111‬‬

‫يعد هذا كتابًا عمليًا يقدم إليك األدوات واألفكار مدعومة بشرح واضح حول نظرية التعلم السريع‪ .‬وقد‬ ‫ُقسم الكتاب إلى أجزاء‪ ،‬إذ ُ‬ ‫خصص كل جزء للتحدث عن أحد المبادئ الخمسة‪ :‬كن واقعيًا‪ ،‬ومهد‬ ‫لالبداع‪ ،‬وأكثر من مجرد استنزاف‪ ،‬وتمجيد التميز‪ ،‬اجعلها تجربة سهلة ومتعددة الحواس‪ ،‬وركز على‬ ‫الحالة‪.‬‬

‫متاجر بيع الكتب االلكترونية‬ ‫‪www.amazon.co.uk / www.amazon.com‬‬ ‫‪www.ebooks.com‬‬

‫‪112‬‬

‫موارد التدريب‬ ‫سجل مالحظاتك حول أي مواقع الكترونية أو كتب وغيرها من المصادر المفيدة‬ ‫المواقع االلكترونية‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫___________________‬ ‫الكتب‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫___________________‬

‫مصادر أخرى‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫______________________________________________________________‬ ‫___________________‬

‫‪113‬‬

‫مالحظات‬ ‫………………………‪……………………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………………‪……………………………………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………………………………………‪……………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………………………………………………………………‪……………………………….‬‬ ‫………………‪……….……………………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………‪……………………………………………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………………………………‪……………………………………………………………….‬‬ ‫………………………………………………………………………………………‪……………………………………….‬‬ ‫………‪……………….……………………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫…………………………………‪…………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫…………………………………………………………‪…………………………………………………………………….‬‬ ‫…………………………………………………………………………………‪…………………………………………….‬‬ ‫…‪…………………….……………………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫……………………‪………………………………………………………………………………………………………….‬‬ ‫……………………………………………‪………………………………………………………………………………….‬‬ ‫‪57‬‬

………………………………………………………….…………………………………………………………………… ………………………………….…………………………………………………………………………………………… ………….……………………………………………………………………………………………………….…………… ………………………………………………………………………………………….…………………………………… ………………………………………………………………….…………………………………………………………… ………………………………………….…………………………………………………………………………………… ………………….……………………………………………………………………………………………………….…… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………….……………………………………………………… ……………………………………………….……………………………………………………………………………… ……………………….………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………….……………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………….…………………………………………………………………………………………………… ….……………………………………………………………………………………………………….…………………… ………………………………………………………………………………….……………………………………………

58

………………………………………………………….…………………………………………………………………… ………………………………….…………………………………………………………………………………………… ………….……………………………………………………………………………………………………….…………… ………………………………………………………………………………………….…………………………………… ………………………………………………………………….…………………………………………………………… ………………………………………….…………………………………………………………………………………… ……………….……………………………………………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………………………………………………….……………… ……………………………………………………………………………………….……………………………………… ……………………………………………………………….……………………………………………………………… ……………………………………….……………………………………………………………………………………… ……………….……………………………………………………………………………………………………….……… ……………………………………………………………………………………………….……………………………… ……………………………………………………………………….……………………………………………………… ……………………………………………….………………………………………………………………………………

59

……………………….………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………….………………………… …………………………………………………………………………….………………………………………………… …………………………………………………….…

60

‫‪KNOWLEDGEPOINT‬‬ ‫احصل على نصائح خبرائنا‬ ‫مجا ن ً ا بنقرة زر‬

‫تمنح شركة ‪ KnowledgePoint‬مشورة مجانية وسريعة يقدمها خبير‬ ‫إلى الوكاالت االنسانية وعمال االغاثة العاملين في الميدان‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫صمم النظام ليكون نظا ًما بسيطًا وبديهيًا ومتا ً‬ ‫حا للجميع حتى في‬ ‫ظروف العمل رديئة التغطية‪.‬‬

‫ما هي طريقة العمل؟‬ ‫يستطيع الموظ فون العاملون في القطاعات االنسانية التواصل مع شبكة من الخبراء الفنيين يزيد‬ ‫عددهم عن المئة‪ ،‬وذلك عبر الموقع االلكتروني الخاص بشركة ‪ .KnowledgePoint‬ويمكن ألي‬ ‫شخص الدخول إلى كافة االستفسارات واألسئلة المتاحة على قاعدة البيانات الخاصة بالنظام‪.‬‬ ‫مجاالت الخبرة الحالية تتضمن كل من‪:‬‬ ‫• العمليات اللوجستية بما في ذلك نظام الدفع الرباعي )‪ (FWD‬‬ ‫• الصحة العامة‬ ‫• إدارة المشاريع‬ ‫• المأوى والحماية‬ ‫• تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬ ‫• وسائل االتصاالت‬ ‫• إتاحة النقل‬ ‫• صيانة المركبات (الكهربائيات‪ ،‬المحرك‪ ،‬نظام نقل الحركة والتعليق)‬ ‫• الموارد المائية‬ ‫• امدادات المياه والصرف الصحي‬ ‫• معالجة النفايات‬ ‫يسعى خبراؤنا جاهدين لالجابة عن أي استفسارات لديك خالل فترة ‪ 24‬إلى ‪ 48‬ساعة‪.‬‬

‫يمكنك ارسال استفساراتك إلى ‪ KnowledgePoint‬مباشر ًة عبر‪:‬‬ ‫‪http://www.redr.org.uk/knowledgepoint‬‬ ‫‪61‬‬

‫إن لم يمكن الدخول إلى الموقع متا ً‬ ‫حا‪ ،‬أرسل استفساراتك على االيميل التالي‪:‬‬ ‫‪knowledgepoint@redr.org.uk.‬‬ ‫تكونت ‪ KNOWLEDGEPOINT‬من شراكة ضمت كل من ‪ REDR UK‬و‬ ‫‪ ENGINEER AID‬و ‪ IRC‬و ‪ PRACTICAL ACTION‬و ‪WATER AID‬‬ ‫تصميم الحقيبة التدريبية حسب الطلب والخدمات االستشارية‬ ‫للمنظمات التي تُعنى بتدريب أكثر من ثمانية أعضاء من ذوي االحتياجات الخاصة أو أولئك الذين‬ ‫يعلمون على جدول زمني ضيق‪ ،‬جاء برنامج تصميم الحقيبة التدريبية حسب الطلب والخدمات‬ ‫مقاصدك‪.‬‬ ‫لتلبية‬ ‫فعالية‬ ‫األكثر‬ ‫الطريقة‬ ‫ليقدم‬ ‫االستشارية‬ ‫نحن نقدم تجربة تعليمية متميزة من خالل تقديم تدريب تفاعلي وجذاب‪ .‬وباعتبارنا موظفين عاملين‬ ‫في القطاعات االنسانية أي ً‬ ‫ضا‪ ،‬فإننا نتمتع بمنظور فريد حول احتياجات القطاع‪ ،‬األمر الذي يمكننا من‬ ‫تقديم حلول تعليمية تعكس التحديات التي يواجهها االختصاصيون في هذا المجال‪.‬‬ ‫يتفاوت مجال الخبرة لدينا بين البرامج التدريبية االعتيادية والبرامج التدريبية المصممة حسب الطلب‬ ‫واالستشارات والرقابة واالشراف وغيرها‪ .‬إذ نستطيع تعديل أي من الوحدات الحالية لدينا أو ابتكار حل‬ ‫جديد كليًا بهدف تلبية احتياجات منظمتك‪ .‬وأينما كنت في هذا العالم‪ ،‬يستطيع مدربونا القدوم إليك‪،‬‬ ‫حيث تُعد خدمة تصميم البرامج حسب الطلب خدم ًة عالمية‪.‬‬

‫المجاالت الموضوعاتية لدينا‬

‫خدماتنا‬

‫▪‬

‫الضروريات االنسانية األساسية‬

‫▪‬

‫تدريب حسب الطلب‬

‫▪‬

‫المساءلة‬

‫▪‬

‫تدريب خاص‬

‫▪‬

‫معايير مجال العمل‬

‫▪‬

‫التنسيق والتنسيق المشترك‬

‫▪‬

‫ادارة المشاريع‬

‫▪‬

‫االرشاد والتوجيه‬

‫▪‬

‫ادارة األشخاص‬

‫▪‬

‫تطوير الدورة‬

‫▪‬

‫القيادة‬

‫▪‬

‫تحديد الكفاءة‬

‫▪‬

‫المياه والصرف الصحي والصحة‬ ‫العامة‬

‫▪‬

‫تدريب المدربين‬

‫▪‬

‫اجتماعات أمنية‬

‫▪‬

‫المأوى‬

‫▪‬

‫تقييم احتياجات التعلم‬

‫▪‬

‫ادارة المخيمات‬

‫▪‬

‫تدقيق المهارات‬

‫▪‬

‫تدريب المدربين‬

‫▪‬

‫مراجعة الوثائق‬

‫▪‬

‫األمن الشخصي‬

‫▪‬

‫تقييم المشروع‬

‫▪‬

‫االدارة األمنية‬

‫▪‬

‫تصميم‪ /‬مراجعة التدريب‬ ‫‪62‬‬

‫▪‬

‫تقييم االحتياجات‬

‫▪‬

‫تقييم المخاطر‬

‫▪‬

‫العمليات اللوجستية في‬ ‫ميدان العمل‬

‫▪‬

‫ضوع مسودات‪ /‬نماذج‬

‫▪‬

‫مراجعة السياسات‬

‫▪‬

‫األطفال في الحاالت الطارئة‬

‫▪‬

‫مراجعة االجراءات‬

‫▪‬

‫الحد من مخاطر األزمات‬

‫▪‬

‫تنسيق المجموعات‬

‫▪‬

‫تنسيق المجموعات الداخلية‬

‫للمزيد من المعلومات‪ ،‬أو لمناقشة احتياجاتك التدريبية أو لمعرفة العروض‪ ،‬يرجى التواصل مع فريقنا‬ ‫التدريبي عبر االيميل التالي‪ Middle.East@redr.org.uk :‬أو عن طريق هاتف ‪+962 77 519 3524‬‬

‫المهمة الجاهزة‪ :‬ادارة األمن الميداني‬

‫بالنسبة للمنظمات االنسانية التي تسعى إلى تحقيق أقصى درجات األمان ألعضاء الكادر العاملين‬ ‫في الميدان‪ ،‬فغالبًا ما تكون امكانيات التدريب محدودة‪ .‬وفي العديد من السياقات‪ ،‬يتعذر الوصول إلى‬ ‫التدريب نتيجة لمواقع التدريب الذي ُيعقد وج ًها لوجه‪ .‬وكثيرًا ما تسود القيود المفروضة على تأشيرة‬ ‫الموظفين أو السفر أو األمن‪ .‬كما يفقد العديد من أعضاء الكادر العاملين في الميدان التدريب بسبب‬ ‫ارتفاع تكاليف برامج التدريب وج ًها لوجه‪ ،‬أو قلة البرامج المطروحة في مناطقهم‪ .‬وغالبًا ما يترك هذا‬ ‫العاملين في المجال االنساني في بيئة غير ودية دون قاعدة أساسية في إدارة األمن‪ .‬وهذا يضعهم‬ ‫في خطر أكبر باالضافة إلى أنه قد يحد من قدرة منظمتكم على تقديم البرامج التدريبية‪ .‬وبالنظر إلى‬ ‫أن غالبية المستجيبين األوائل ألزمة انسانية ما هم من العمال الوطنيين‪ ،‬من الضروري توفير فرصة‬ ‫للتدريب في مجال التدريب األمني تكون منخفضة التكاليف‪ ،‬وذلك بهدف المساعدة على زيادة‬ ‫المعرفة والممارسات األمنية للعمال الميدانيين ‪.‬‬ ‫ُيعد برنامج المهمة الجاهزة‪ :‬ادارة األمن الميداني دورة الكترونية فريدة تهدف إلى اعطاء الكادر العامل‬ ‫في الميدان أساسيات ادارة األمن الميداني‪.‬‬ ‫المهمة الجاهزة هو منصة تعلم إلكترونية تستخدم أحدث التكنولوجيا بهدف تعزيز التعلم من خالل‬ ‫سيناريوهات فيديو تفاعلية فورية‪ ،‬تركز على "وجهة نظر" المستخدم‪ .‬عبر هذه السيناريوهات سوف‬ ‫تدعو منصة المهمة الجاهزة المشاركين للرد على أسئلة معينة واتخاذ القرارات‪ ،‬وبعد ذلك يتم اعطاء‬ ‫تغذية راجعة تفصيلية لمساعدة المشاركين على فهم وتعلم كل قرار اتخذوه‪ .‬استخدام هذه‬ ‫‪63‬‬

‫السيناريوهات التفاعلية جنبًا إلى جنب مع المحتويات المكتوبة وتلك التي تم تصويرها س ُينتج تجربة‬ ‫تعلم إلكتروني غامرة جذابة وتفاعلية‪.‬‬ ‫المجاالت الموضوعاتية‬ ‫•‬

‫تقييم السياق‬

‫•‬

‫تقييم المخاطر‪ :‬فهم المخاطر والتهديدات ونقاط الضعف‬

‫•‬

‫االستراتيجيات األمنية‬

‫•‬

‫ادارة المخاطر األمنية‬

‫•‬

‫ادارة شؤون الموظفين األمنية‬

‫•‬

‫االبالغ عن الحوادث وادارتها‬

‫في نهاية الدورة ستكون قاد ًرا على‬

‫•‬

‫شرح أهمية فهم دورك والبيئة األمنية‬

‫•‬

‫اجراء تحليل للسياق وتقييم المخاطر‬

‫•‬

‫المساهمة في عملية التخطيط األمنية بشكل فعال‬

‫•‬

‫تقديم التدابير التي من شأنها الحد من نقاط ضعف الكادر والفريق في مواجهة مجموعة من‬ ‫التهديدات‬

‫•‬

‫شرح أهمية امتالك كل من الوعي والحس الثقافي والعمل الجماعي وعمليات التواصل‬ ‫التفاعلية‪ ،‬ومدى تأثير التنوع على األمن‬

‫•‬

‫إظهار ردود فورية على التهديدات في بيئة التشغيل‬

‫•‬

‫إظهار ردود فورية على التهديدات في البيئات الغير ودية‪.‬‬

‫يتوفر برنامج المهمة الجاهزة بتكلفة منخفضة لكل من األفراد والمنظمات العاملة في بيئة انسانية أو‬ ‫غير ودية‪ .‬وقد تم توحيد السعر بحيث تدفع المنظمات غير الحكومية األصغر حج ً‬ ‫ما رسو ًما أقل وتدعم‬ ‫إمكانية حصول الكادر المحلي العامل في الميدان على التدريب‪.‬‬ ‫يتوفر برنامج المهمة الجاهزة على ‪www.missionready.org.uk :‬‬

‫‪64‬‬