Parceria:
NOME DO PARTICIPANTE:
Caro Gestor, A Verzani & Sandrini em Parceria com a Adecco está promovendo o PDGA - Programa de Desenvolvimento para Gestores Avançado, visando continuar oferecendo ferramentas de Gestão Comportamental de acordo com os Valores do Grupo Verzani & Sandrini. O conteúdo a ser abordado foi cuidadosamente pensado para atender ao desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal de vocês. São assuntos ligados às atividades que realizam diariamente, e com a qualidade do serviço prestado por vocês e suas equipes. As ferramentas oferecidas permitirão a vocês aumentos expressivos de qualidade e produtividade, não apenas no seu trabalho de hoje, mas em toda sua vida profissional, e também em sua vida pessoal. Aproveitem. Este programa foi feito para vocês!
Ademar Pereira Barbosa Flávio Sandrini Fabricio Sandrini
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MISSÃO Prover soluções aos seus clientes através da prestação de diversos serviços, proporcionando saúde, integridade física e qualidade de vida a seus colaboradores e preservando o meio ambiente.
VISÃO Ser referência de mercado pelo alto padrão de qualidade dos serviços prestados e pelo bom nível de atendimento a seus clientes, agregando valor aos seus negócios.
VALORES Clientes Desenvolver estreita relação, superando suas expectativas em atendimento, qualidade e prazos. Colaboradores Manter um clima interno de respeito e confiança, facilitando a plena participação na vida organizacional e aproximando os diferentes níveis hierárquicos em torno de objetivos comuns. Tecnologia Busca permanente de novas tecnologias, atualizando e aperfeiçoando a capacidade profissional dos colaboradores e otimizando o nível de competitividade da Empresa.
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Crescimento Promover um crescimento contínuo, gradual, seguro e sustentado nos próprios resultados. Integridade Atuar, em todos os níveis de relacionamento interno e externo, de forma íntegra, ética e coerente com os valores definidos. Decisão Promover, dentro dos níveis de competência definidos, decisões ágeis e adequadas à velocidade dos nossos negócios. Perseverança Desenvolver as diferentes atividades com firmeza e determinação, criando e aproveitando oportunidades e motivando uns aos outros na busca do sucesso. Espírito de Equipe Promover atitudes individuais e coletivas que fortaleçam o comprometimento com as decisões da equipe, abdicando de posições pessoais quando estas não estão compartilhadas com o grupo. Qualidade Empenhar-se no aprimoramento da Qualidade em tudo o que faz, cultivando como um dos principais valores da Empresa.
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ESTRUTURA DO PROGRAMA COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
DESCRITIVO
CARGA HORÁRIA
Coach e Feedback
Capacidade de liderar pelo exemplo, orientar e direcionar por meio de práticas de feedback, delegar, desenvolver e formar líderes.
08 horas
Solução de Conflitos e Tomada de Decisão
Capacidade lidar com problemas de conflitos de relacionamentos interpessoais se posicionando de forma estratégica e condição do indivíduo em enfrentar, encarar e vencer situações de confronto, moderando ou conduzindo-as numa relação de ganha-ganha. 08 horas É a capacidade para equacionar soluções, dar orientações e tomar medidas, assumindo os resultados destas decisões. Ponderar alternativas de resolução de problemas e as possíveis implicações para o Grupo e para o Cliente, escolhendo de maneira adequada e fundamentada as melhores opções de ação.
Negociação para Vendas
Capacidade de alcançar um resultado satisfatório para ambas as partes e de chegar a uma 08 horas conclusão agradável ou aceitável num ajuste de problema ou disputa ou quando em uma atividade que envolve um elemento de negócio e barganha.
Orientação para resultado
Capacidade para se focalizar na concretização dos objetivos organizacionais e garantir que os resultados desejados sejam alcançados Atividade Vivencial Evento Gourmet
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11 horas
(09h às 17h Treinamento e o Evento das 18h às 21h )
1 - COACH E FEEDBACK OS PAPÉIS DO LÍDER
PRODUZIR
ADMINISTRAR
INTEGRAR
INOVAR
SUCESSO: levar as pessoas a um patamar de desempenho superior
IMPLICA EM: acompanhar, orientar, desenvolver
FERRAMENTAS: Coaching e Feedback
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DIRETRIZES PARA QUEM DÁ FEEDBACK • Concentre-se no comportamento, não na pessoa • Descreva o que você observou, não a sua avaliação dos fatos • Faça a distinção entre intenção e impacto • Seja positivo - muitas vezes as nossas ‘fraquezas’ são os nossos pontos fortes exacerbados • Seja construtivo - dê sugestões indicando o que a pessoa pode acentuar ou fazer de forma diferente • Não sobrecarregue a pessoa • Compartilhe idéias e explore soluções, ao invés de dar respostas
FEEDBACK, LOVEBACK OU FEEDCRAU? • Por que você tem chegado atrasado todo dia? • Você é muito agressivo... • Seu desempenho tem sido bom, mas... • Você é muito determinado, quando quer alcançar um objetivo ninguém te segura. • Você falou muito baixo na demonstrou insegurança. • Você falou muito baixo na reunião.
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TIPOS DE COACHING
Coaching Executivo
Coaching de Vida (Life Coaching)
Coaching de Performance NOSSO PROPÓSITO NESTE PROGRAMA
BENEFÍCIOS DO COACHING • Incentivar a autogestão; • Ajudar a criar condições que as pessoas precisam para que possam ser bem sucedidas, se sintam motivadas e se desenvolvam continuamente.
MANEIRA EFICAZ DE DESENVOLVER COMPETÊNCIAS PARA OBTER UM MELHOR DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS E DAS EQUIPES DE TRABALHO.
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COACHING E FEEDBACK: diferenças e usos
Dar Feedback • Orientação para parar ou mudar uma ação ou um comportamento específico. • Reconhecimento positivo de uma ação ou de um comportamento específico
Fazer Coaching • Planejamento de melhoria de desempenho de modo que a ênfase mais importante é visualizar o futuro, a fim de levar a pessoa a definir como desempenhar para atingir o sucesso.
Coaching é uma ferramenta que permite oferecer suporte e questionar a pessoa a melhorar seu desempenho. Feedback é apenas uma parte deste processo.
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“GROW” / CRESCER Goal
Way Forward
Reality
Options
“Goal”
Resultados desejados, objetivos finais e metas de desempenho
“Reality”
Situação atual; dados; lacunas entre o agora e o resultado almejado; chegar a um acordo
(Meta)
(Realidade)
“Options” (Opções)
“Way forward”
(Progressão)
Criar e chegar a um acordo sobre as possibilidades; avaliar e selecionar Confirmar o plano; determinar recursos; identificar parâmetros de sucesso; rever o objetivo; certificar-se do comprometimento
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Gestão de Projetos - 5W2H O QUÊ (WHAT)
Objeto Etapas Fases
ONDE
(WHERE) Local Área Departamento
POR QUÊ (WHY)
METODOLOGIA
5W2H
QUANDO
QUEM
(WHEN)
(WHO)
Cronograma Prazos Tempo
Força de Trabalho Responsáveis Equipe
COMO (HOW)
QUANTO
(HOW MUCH)
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Justificativa Desafios
QUANTIDADE CUSTO
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WHAT
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
WHY
Por que ?
HOW MUCH Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10) WHEN
Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
Onde existe oportunidade de aplicação do conteúdo (Descreva pelo menos 3 situações)
WHO
Quem poderá lhe apoiar na aplicação?
HOW
Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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PLANO DE AÇÃO WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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2 - SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL Prof. Fabini Hoelz Bargas Alvarez Engenheiro Eletricista – UCP Mestre em Administração – IBMEC
MOTIVAÇÃO “Os problemas com os quais nos deparamos em nossa vida profissional têm que ter um equacionado devido e sua solução deve ser obtida, seguindo-se metodologias que permitam visualizar as vantagens, desvantagens, adequabilidade, exeqüibilidade e aceitabilidade de cada uma das soluções colimadas, de modo que possamos compará-las e daí decidir pela que julgarmos mais aceitável.” Lúcio Franco de Sá Fernandes Contra-Almirante – Diretor do Centro de Análises de Sistemas Navais
DECISÃO - DEFINIÇÃO • de (latim – parar/interromper) + caedere (latim – cindir/cortar) = “parar de cortar” ou “deixar fluir”; • Uma decisão precisa ser tomada sempre que há um problema que possui mais que uma alternativa para sua solução; • Um processo de tomada de decisão pode conceber-se como a eleição por parte de um centro decisor da melhor alternativa entre as possíveis.
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DECISÃO - CLASSIFICAÇÕES • Quanto às formas: - Simples ou complexas; - Específicas ou estratégicas. • Quanto às conseqüências das decisões - Imediata; - Curto prazo; - Longo prazo; - Combinação das formas anteriores (impacto multidimensional).
DECISÃO – SEGUNDO O PRISMA GERENCIAL • Processo de colher informações, atribuir importância a elas, posteriormente buscar possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a escolha entre alternativas; • Daí a importância de escolha de parâmetros quantitativos/qualitativos para a tomada de decisão e a mensuração dos mesmos.
ANÁLISE DE CENÁRIOS • Primeiro passo é o estudo dos vários aspectos do problema de decisão que se pretende resolver; • Depois disso, é realizada a construção de diferentes contextos (cenários) alternativos passíveis de materialização; • Então são traçados diferentes cursos de ação (estratégias) que podem ser seguidas para cada um desses cenários; • Dessa maneira, haverão cenários aparentemente mais prováveis e menos prováveis de materializar; • A seguir estrutura-se um possível inter-relacionamento entre estratégias de implementação de alternativas, de tal modo que à medida que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários elaborados previamente como as estratégias sejam reavaliadas. Este material pertence a Adecco Training & Consulting. Proibida Reprodução.
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PROBLEMA - DEFINIÇÃO • É todo resultado considerado indesejado; • É algo que está errado e deve ser corrigido; • A integração das soluções parciais (solução da cada causa de problema) gera a solução do problema em foco; • Para a correta formulação do problema, é necessário constatar os fatores que influenciam o problema, bem como torna-se necessário estudar o meio ambiente e identificar as restrições.
PROCESSO DECISÓRIO • A teoria da decisão não é uma teoria descritiva ou explicativa, já que não faz parte de seus objetivos descrever ou explicar como e por que as pessoas agem de determinada forma ou tomam certas decisões (ao contrário da teoria econômica das expectativas racionais); • Age como teoria ora prescritiva, ora normativa, no sentido de ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores; • A teoria parte do pressuposto de que os indivíduos são capazes de expressas suas preferências básicas, e são racionais, quando enfrentam situações de decisões simples; • Restrições cognitivas do ser humano: - Capacidade limitada de processamento de cérebro humano; - Desconhecimento de todas as alternativas possíveis de resolver o problema; - Influência dos aspectos emocionais e afetivos.
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AS CINCO FASES DO PROCESSO DECISÓRIO Alternativas
Alternativas
Diagnóstico
Decisão
Problema
Avaliação Frustração, ansiedade, dúvida, curiosidade
TÉCNICAS GENÉRICAS DO PROCESSO DECISÓRIO FASE DO PROCESSO 1. Identificação do problema/ oportunidade 2. Diagnóstico 3. Geração de alternativas 4. Escolha de uma alternativa 5. Avaliação da decisão
TÉCNICAS • Diagrama de Ishikawa; • Princípio de Pareto. • Brainstorming; • Brainwriting. • Análise de vantagens e desvantagens; • Árvore de decisões; • Análise do campo de forças; • Ponderação de critérios; • Análise do ponto de equilíbrio.
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PLANO DE AÇÃO WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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3 - NEGOCIAÇÃO PARA VENDAS NEGOCIAÇÃO • A capacidade de negociar surgiu mediada pela evolução da cognição (é o ato ou processo de conhecer, que envolve atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem) do ser humano, conforme comprovam dados arqueológicos e antropológicos. • No mundo atual, globalizado, demanda muito mais sofisticação cognitiva do negociador, como: - Novos conhecimentos - Habilidades e atitudes para atender as novas exigências de uma realidade complexa e rápida mutação. O FATO DE EXISTIREM NA REALIDADE POUCOS NEGOCIADORES EFETIVOS SE DEVE A TRÊS RAZÕES: 1 - Muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar, já que ninguém ensina como negociar, quer seja na escola quer em casa; 2 - As pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar, visto que, como isso não é ensinado, pensam que seja algo que não se possa ser aprendido 3 - A terceira razão, e provavelmente a mais forte, é o medo.
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MANEIRA CONSTRUTIVA DE RESOLVER CONFLITOS: Na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porém a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma, as soluções vêm de uma fonte respeitada e com credibilidade.
INTERESSES
A + B
CONFLITOS
SOLUÇÃO NEGOCIAÇÃO
• Pessoais • Comerciais • Políticos
• Jurídicos • Sociais • Outros
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR • Lida com objeções de forma clara e transparente; • Concentra-se no que há por trás das posições e interesses; • É flexível e criativo quanto às propostas; • Cria opções de ganhos mútuos; • É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites; • Acredito no que está dizendo e fazendo. • É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que amistoso, persuasivo, sem usar coerção. • Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. • Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade
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PLANO DE AÇÃO WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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4 - ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS VISÃO SISTÊMICA Visão sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema como um todo. Foi desenvolvida a partir da necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.
ENTRADA
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICO
GESTÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL
TÁTICO
OPERACIONAL
GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DA MUDANÇA
GESTÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO
SAÍDA
SERVIÇOS E PRODUTOS
Visão Sistêmica 4G de gestão para mudanças estratégicas da Change Tech ©Change Tech 2010. Todos os direitos reservados.
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PROCESSO DE EXECUÇÃO VISANDO ALCANCE DE RESULTADOS META PRINCIPAL
ESPECIFICAR PRAZOS
ENVOLVER AS PESSOAS (COMPROMETIMENTO)
FORMULAR OBJETIVOS (METAS REALISTAS)
ELABORAR PLANO DE AÇÃO
ACOMPANHAR AS ATIVIDADES
REUNIR-SE COM A EQUIPE (DIÁLOGO)
DEFINIR RESULTADOS
ELABORAR PLANOS DE CONTINGÊNCIA
META REALISTA
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FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS
DEFINIÇÃO DE RESULTADOS
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PLANO DE AÇÃO WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
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Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
Este material pertence a Adecco Training & Consulting. Proibida Reprodução.
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