Marketing- en Communicatiestrategie De Rand Van Havelte

Havelte Rocks!

Â

Marketing- en communicatiestrategie 1

2

Inhoud

Havelte Rocks

Wie wil je zijn?

Analyse

Van belang

Efficiëntieslag, gemak & logica

Van organisatievragen naar communicatievragen en weer terug Realiteitsschets anno nu

Voorwaardencheck

Hoofdstuk !: SWOT-­‐analyse

1.1. Sterke punten De Rand Van Havelte

1.2. Zwakke punten

1.3. Kansen

1.4. Bedreigingen

1.5. Conclusie SWOT-­‐analyse

Hoofdstuk 2: Concurrentieanalyse/eigen plaatsbepaling

2.1. Martvorm

2.2. Markttrends

2.3. Conclusie plaatsbepaling DRVH in de bestaande markt

2.4. Analyse van de bedrijfstak

2.5. Analyse van de afnemers

2.6. Doelgroepbepaling

2.7. Conclusie concurrentieanalyse

2.8. Analyse van de macro-­‐omgeving

Hoofdstuk 3: Communicatiestrategie bepalen

3

4 5 5 6 6 7 7 9

11 11 11 12 12 13

14 14 14 15 15 16 16 17 17

18

Havelte Rocks!

Het beheer van een bungalowpark gaat niet over rozen. En hoezeer je ook je best doet om van het aanpalende restaurant wat te maken, je ideeën worden gewaardeerd, en daar blijft het dan ook wel bij. De lokale kroeg heeft net wat meer aantrekkingskracht. De mensen in de buurt moeten het hebben van gewenning en het aantal bedrijfsuitjes/heidagen/incentives van bedrijven en organisaties ver buiten de provincie Drenthe is in een jaar op één hand te tellen.

De Aandachtsfabriek René van Stekelenborg Coltermanstraat 9 rood 2013 BA Haarlem 0645606644 stekelen@telfort.nl www.aandachtsfabriek.nl

4

Wie wil je zijn?

Wie ben je als De Rand Van Havelte en Bungalowpark Hesselte en wat wil je zijn/uitstralen? Waar wil je met het park en het restaurant naartoe? En, wat ziet Patrick als uitgelezen kansen om op te pakken?

Zowel in de horeca als in de retail-­‐ en vrijetijdssector heeft hij de afgelopen jaren ver buiten de deur inzichten opgebouwd die het park en het restaurant verder kunnen helpen aan een gezonde en gestage klantenuitbouw.

Analyse In dit document heb ik een uitgeschreven SWOT-­‐analyse neergezet van mijn bevindingen als toerist die zich voor het gemak heeft geprofileerd als de ideale weekendklant van het park als het restaurant.

Alle voors en tegens, kansen en bedreigingen worden in kaart gebracht om er vervolgens je eigen voordeel mee te kunnen doen en om er achter te komen welke doelgroep je primaire aandacht verdient. Oftewel, wie is je ideale klant waardoor je het park en je restaurant verder op de kaart van Drenthe, Nederland en het achterland kunt zetten? Bij wie is de gun-­‐ en tevredenheidsfactor het grootst en wie neemt als tevreden klant de ambassadeursfunctie op zich om verder te vertellen wat de kracht van het park en het restaurant is? Hoe makkelijk is het om je diensten en de kracht van het park en je restaurant te laten rondzingen in een omtrek die vele malen groter is dan de provincie, on-­‐ en offline?

5

Van belang In dit vertrouwelijk document staan acties, richtlijnen, adviezen, tips en strategiebepalingen die soms hard en kritisch zijn, maar die gebaseerd zijn op de eerlijke input van Wiebe en Bea. Zij vertrouwen erop dat ik genuanceerd en met realiteitszin kijk naar wat er kan en moet gebeuren om het park en het restaurant meer klanten te laten opleveren. Het is van belang om te snappen dat er een wil is om te investeren in veranderingen tenzij die veranderingen niet overeenkomen met de visie van Bea en Wiebe of de haalbaarheid op korte of middellange termijn.

Efficiëntieslag, gemak & logica Ik ga niet in op de bedrijfscultuur van vakantiepark Hesselte en restaurant De Rand Van Havelte. Wel bekijk ik wat mogelijk is om de bedrijfsefficiëntie te vergroten en te vereenvoudigen. Dus, als dat inhoudt dat een deel van de boekingen per boeking tegen 8% van de totaalprijs in de verhuur van een bungalow door Booking.com ingeregeld kan worden, dan is het logische gevolg dat de zichtbaarheid van het vakantiepark toeneemt, de bezettingsgraad van huurders stijgt, de omzet stijgt en het aantal uren in administratie en promotie voor Bea en Wiebe daalt. Het is maar een gedegen advisering waarbij je jezelf meer tijd en rust gunt om kwalitatief een vakantiepark en een restaurant te runnen en jouw focus vooral verlegt naar oprechte serviceverlening en de aandacht voor de terugkoppeling van je klanten.

De explicitiete organisatievraag van Bea was hoe het park en het restaurant kunnen doorpakken richting het volgende level? In alles heeft dat te maken met een andere mindset. Of met een andere bril op naar je eigen organisatie kijken. Durf jezelf kritisch te analyseren. Begin geen zinnen met: “ja, maar...” en wijs vooral niet naar anderen over hoe het ooit allemaal bedoeld en ingebed was en zie geen beren op de weg. Kom ook niet met zinnetjes als: “dat hebben we al geprobeerd...” want het is een ‘ongoing proces’ van zetten op herhaling in een opwaartse spiraal. En telkens dat je een paar mensen weet te betrekken wordt de actieradius van je straal groter en groter. Reclame en promotie maken doe telkens weer opnieuw. Bij klant/gast 15 zeg je ook niet dat we hem/haar niet meer vragen of alles naar wens is geweest, want dat hebben we bij klant/gast nummer 1 al gevraagd.

6

Van organisatievragen naar communicatievragen en weer terug Wees praktisch, wees logisch en verplaats je en verdiep je in wie de uitgelezen klant/toerist voor jou is en probeer die binnen te halen met alle enthousiasme, gastvrijheid en oprechtheid die jullie te bieden hebben. Geef uit handen waar je kunt. Laat soms los, ook al blijkt dat een enorme opgave te zijn en sluit die handjeklap met de lokale fietsenwinkel, de slager, de supermarkt, de houthakker, de tuinman, de veeboer, de rugbyclub, de ondernemersvereniging, de golfbaan, de voetbalvereniging, de klootschieters, de kerk, de molen, de kringloop, de chinees, de ijssalon, de bakker, het zwembad, etc, etc.

Vraag klanten/toeristen om hun ‘review’ te plaatsen op Iens.nl, Yelp.nl, Tripadvisor, Booking.com, Zoover en neem klachten vooraf bloedserieus op, desnoods met kortingen op het totaalbedrag of tegoedbonnen.

Laat de schoonmaak en de algemene inspectie voor oplevering van elk huisje/bungalow grondig en goed gebeuren, liefst door een onafhankelijke schoonmaker (zodat bij elke oplevering de kwaliteitseisen hoog blijven en je als eigenaar slechts rekenschap hoeft te vragen bij elke ingehuurde klus). Houd rekening dat elk spinneweb of pissebed in de badkamer kan leiden tot elke geringste klacht. Hetzelfde geldt voor linnengoed, matrassen, dekbedden, kussens, losse contactjes bij elektronische apparaten, klemmende deuren en/of ramen, waterleiding, airco, kachels, etc. Wees eerlijk en concreet hierover en maak die checklist, al is het maar om niet voor het blok gezet te worden en om vooral geen frustraties na te laten bij je gasten.

Hetzelfde geldt voor het groenbeheer-­‐ en onderhoud van het park. Een boomstam pak je ook niet meer zelfstandig met blote handen in je eentje op. Waarom zou het groenbeheer en –onderhoud dan wel zelfstandig op je hals halen als er genoeg boeren in de omgeving te vinden zijn die eens per maand met eigen gereedschap komen maaien, snoeien, knippen, harken, kappen en opruimen in ruil voor restaurantbonnen. Of je geeft het gekapte hout aan de lokale houthandel die er hot tubs van kan maken. Of haardhout in opslag. Bedenk een verdienmodel waardoor de lokale bevolking van je afhankelijk wordt in ondernemerszin. Als iedereen iets kan verdienen, dan gaan het park en het restaurant ook daadwerkelijk iets voor Havelte betekenen.

Voor het groot onderhoud van het park, of dat nu gaat om het schilderen, repareren, bestraten, betegelen, glas zetten, beborden, rioleren, afval opruimen, afvalbakken plaatsen, zaaien, ’n doeltje plaatsen of wifi-­‐verbindingen up-­‐and-­‐running houden, het kan niet door slechts 2 eigenaren zelfstandig en onafhankelijk aangepakt worden. Of je moet willens en wetens willen stranden als een soort ‘Fawlty Towers 2.0’.

7

Realiteitschets anno nu Patrick heeft al aangegeven dat hij in deze hoedanigheid de boel niet wil overnemen. Wiebe wil wel tot zijn 80ste doorwerken, maar hij wordt er de komende jaren niet gezonder en energieker op. En Bea geeft aan dat ze door haar rug de komende tijd graag een focus wil op het administratieve gedeelte.

De vragen die voor eenieder van park Hesselte en restaurant De Rand Van Havelte naar eerlijkheid en waarheid beantwoord dienen te worden zijn: • • • •

• • •

Waar word je het meest gelukkig van?

Waar gaat je hart naar uit?

Wat moet er gebeuren om de levensvatbaarheid van het park en het restaurant te waarborgen?

Wat kan/moet er in de verkoop en hoe is het dit moment gesteld met de verkoop of het afstoten van grond/bungalows/caravans, etc?

Wat is je werkelijke motivatie om een vakantiepark te beheren?

Wat is je werkelijke motivatie om een restaurant te beheren?

Waar staan De Rand Van Havelte en Park Hesselte over drie jaar?

8

Voorwaardencheck • • • • • • • • • • • • • •

•

Wat wil je zijn over drie jaar?

Waar staat de balans nu. Wat brengt wat op per jaar?

Wat kun en wil je afstoten en verkopen?

Wat is haalbaar en realistisch?

Waar loop je juridisch en organisatorisch tegenaan?

Waarin kun je de lokale bevolking laten meeprofiteren?

Wat is je gunfactor en bij wie?

Wie zijn je collegae en stakeholders en met wie sta je op goede voet?

Wie zijn je concurrenten en hoe ga je met hen om?

Wie in de regio van Havelte heeft welke behoefte van het restaurant?

Wie is bereid tot welke kwalitatieve terugkoppeling/evaluatie?

Wat doe je qua promotie en pr?

Welke lijn trek je in klantcommunicatie en waarom?

Welke instructies geef je aan je personaal qua klantvriendelijkheid, qua promotie en qua terugkoppeling/feedback en waarom?

Wie zoek je in aandacht voor je restaurant op, wat zijn je deals en waarom?

9

Eigenlijk is dit document een rapportage. Een soort 0-­‐meting. Want, waar staat De Rand Van Havelte nu in de markt en waarom? Moeten we een seizoensgebonden aanbieder blijven van een broodje, een kwalitatief etentje in een gezellige omgeving of kunnen we pro-­‐actief pitchen bij doelgroepen die niet in eerste aanleg de onze zijn? Wat doen we met de merknaam van De Rand Van Havelte en vakantiepark Hesselte in de huidige markt met een teruglopend aandeel vaste, trouwe en loyale klanten en hoe kunnen zij DRVH en vakantiepark Hesselte verder profileren? Wat voor een rol kunnen we spelen in de booming hospitality markt van de huurbungalows, de B&B’s, hotels en hostels waar Tripadvisor en Booking.com de dienst uitmaken? Hoe gaan we om met indirecte vormen van marketing, nl. (pers-­‐)communicatie en public relations die DRVH en het vakantiepark andere etalages met andere doelgroepen moeten kunnen verschaffen waar wij op kunnen inspelen? Ook omdat de concurrentie dat vooralsnog nalaat.

Even een kort lesje in psychologie: iedere ondernemer wil binnen een paar jaar kunnen zeggen dat hij/zij zijn eigen koninkrijkje met eigen regeltjes gecreëerd heeft. Iedere marketeer wil tastbaar zijn/haar stempel kunnen drukken op leuke dingen, events, evenementen, beurzen, congressen, feesten, uitjes, etc, waarmee De Rand Van Havelte en het vakantiepark Hesselte blijvend en terugkerend onder de aandacht komen.

Bij DRVH en het vakantiepark is er slechts een klein deel van een groeiende markt. Er is de kennis, de ervaring en er zijn de relaties om mensen met elkaar in contact te brengen, te inspireren, te ondersteunen en te verbinden.

Ik heb me voorgenomen het komende half jaar te werken aan een mix van marketing-­‐ en communicatietactics die de beleving en –naam van De Rand Van Havelte en vakantiepark Hesselte in de markt aanzienlijk moeten vergroten, waardoor de primaire doelgroep weet wat het park en het restaurant voor hem/haar kan betekenen en waardoor we onze jarenlange knowhow via nieuwe en aan te passen bestaande communicatiemiddelen de marketingmix nationaal (en internationaal) kunnen veranderen. Maar, ik knip de boel wel op. Dus, ik maak gescheiden plannen voor het vakantiepark en het restaurant omdat vanuit hun bestaansrecht en functie de twee bedoeld zijn voor andere doelgroepen. Een eenvoudig maar sfeervol restaurant heeft namelijk niet een landelijke uitstraling. Jan en Toos uit Alkmaar komen niet zomaar uit Alkmaar om maar even een vorkje te prikken in Havelte, om maar een voorbeeld te noemen. Het restaurant heeft voornamelijk een lokale en regionale functie. Het vakantiepark zou ideaal zijn voor Jan en Toos om een weekendje te verblijven. Inwoners van Uffelte en Havelte hoef je niet aan te schrijven om een lang weekend in een bungalow te verblijven die amper 1 kilometer van hun geboortehuis staat.

Deze marketing-­‐ en communicatiestrategie moet het komende half jaar inspelen op nieuwe afzetgebieden via bestaande doelgroepen met communicatiemiddelen en marketinginstrumenten die niet à priori tot onze dagelijkse gang van zaken behoren.

10

Hoofdstuk 1: SWOT-­analyse

Met een SWOT-­‐analyse onderschrijven we de eigen sterke en zwakke punten en bekijken we waar onze kansen liggen en wat onze bedreigingen zijn. We onderzoeken de ‘likeability’ van onze producten en services en maken een inschatting van de kansen en bedreigingen van onze diensten op de markt.

En we stellen vast hoe ‘de markt’ zich ontwikkelt. Door technologieën en uitvindingen verandert de vraag naar producten, diensten en services in een rap tempo. Wereldwijd.

1.1. Sterke punten De Rand Van Havelte Eerst stel je vast wat je sterke punten zijn, wat kun je goed en waarmee kun je je voordeel doen op de markt? Het is vooral belangrijk dat deze sterke punten je echt onderscheiden van anderen. Wat kun je nu echt beter dan de meeste mensen en waarom zou een gast/klant jou dus moeten kiezen?

1.

Ligging in het Drentse landschap op een steenworp van de hunnenbedden, de Schaapskooi, de molen en het dorp Havelte 2.

De bereikbaarheid met de auto en volop gratis parkeermogelijkheden 3.

Een ongedwongen en gezellige setting 4.

Laagdrempelig 5.

Een makkelijke kaart voor ontbijt, lunch, brunch en diner 6.

Vlees, vis en vegetarisch 7.

Streekproducten en biologische producten, inclusief lokale drankjes 8.

Grappige naamgeving van de menu’s 9.

Kleinschalig team 10. Kind-­‐ en rolstoelvriendelijk 11. Overzichtelijk en correct in service 12. Flexibel personeel 13. Kleine, maar een hechte vertrouwensrelatie met bestaande afnemers/klanten/gasten 14. Neutraal imago op de huidige markt. Klanten weten ons te vinden, ook door de events die Wiebe organiseert. Maar, gasten moeten het restaurant zien te bestempelen als dorpsrestaurant/-­‐kroeg.

15. Gemotiveerd en betrokken personeel met know-­‐how 16. Gestage omzetgroei-­‐verwachting

1.2. Zwakke punten Daarna zijn de zwakke punten aan de beurt in de SWOT analyse. Iedereen heeft wel dingen waar hij minder goed in is, en het is goed deze punten van jezelf te kennen zodat je er rekening mee kunt houden en eraan kunt werken. Je kunt deze zwakke punten dan ook verbeterpunten noemen.

1.

De ligging aan de rand van Havelte, de loop richting het dorp is net iets te lang.

11

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Weinig flexibiliteit bij drukte door ’n beperkte personele bezettingsgraad (in menu-­‐aanbod en in service) Innovaties nu lopen achter op de vraag van de markt. We geven gasten on-­‐ en offline niet mee waar producten vandaan komen, er is geen online verkoop en online reserveren kan enkel via ‘n mailtje.

Online inchecken (via Google+, Foursquare) is niet mogelijk.

Er is wifi maar geen mogelijkheid om klanten/gasten te registreren of hen te vragen ’n review achter te laten via Tripadvisor, Iens, Yelp, Booking.com, Eater, Couverts.nl, etc.)

Geen zichtbare informatie over arrangementen, restaurantverhuur, afhaalmenu’s, organisatie van feestjes, etc. op kassabonnen, menukaart, placemats, flyers of folders aan de bar of bij de ingang.

Ad hoc marketingbeleid Geringe zichtbare promotiematerialen over het restaurant in het dorp bij collega-­‐ondernemers en in de regio. In Uffelte kom je nauwelijks reclame en promotie over De Rand Van Havelte tegen.

On-­‐ en offline geen zichtbare evenementenkalender Onvoldoende solvabiliteit en liquiditeit Hoge personeelskosten De prijs van ’n menu is relatief duur, in vergelijking met restaurants en hun kaart in de buurt.

9.

10.

11.

12.

1.3. Kansen Dan je kansen op de markt. Denk hierbij vooral aan de mogelijkheden die je krijgt die jou verder kunnen helpen. Een nieuwe technologie, veranderend marktinzicht en veranderende consumentenbelangen en -­‐waarden.

1.

Groeiende potentiële afzetmarkten in binnen-­‐ en buitenland door promotie van de provincie Drenthe 2.

Gunstig klimaat waarbij de vraag naar biologische, eerlijke streekproducten aangestuurd en gedreven wordt door recensies en reviews 3.

Afnemerstrouw; locals helpen elkaar 4.

Eerlijkheid en duurzaamheid zijn belangrijke middelen ter profilering van De Rand Van Havelte 5.

Kennis van de lokale markt, de productie achter eten en services in Drenthe zijn dat ook 6.

Weinig concurrentie die de beschikking heeft over zo veel capaciteit en ruimte en de mogelijkheid om wat te organiseren 7.

Drenthenaren genieten een hoge gunfactor bij aanpalende provincies. Howel De Rand Van Havelte tot de incrowd van Havelte behoort, is het restaurant nog niet de spil van het lokale ondernemersleven.

1.4. Bedreigingen Aan de andere kant zijn er ook bedreigingen die je tegen kunt komen.

12

De Rand Van Havelte zoekt naar manieren in de technologie maar ook in de communicatiemiddelen hoe we 100% eerlijkheid, duurzaamheid, gezelligheid en smaak, service en werking kunnen aanbieden voor onze afnemers, klanten en gasten.

De grootste bedreigingen van Dutchband zijn: 1.

Maximale maar geringe marktaandeel bereikt bij een gelijkblijvende afzetmarkt op het gebied van de lokale horeca.

2.

Seizoensgevoeligheid 3.

Beperkte afnemerstrouw waardoor een afzonderingspositie kan optreden als dat restaurant dat letterlijk de rand van Havelte is 4.

Sterke machtspositie afnemers 5.

Veel concurrentie 6.

Verandering in houding en gedrag bij de kritische consument; op basis van nieuwe inzichten, nieuwe technologieën, nieuwe waarden over duurzaamheid en maatschappelijk inzicht kan de gunfactor voor een lekker avondje gezellig tafelen omslaan naar een houding van desinteresse, oftewel, waarom zou ik bij De Rand Van Havelte mijn geld uitgeven?

1.5. Conclusie SWOT-­analyse Uit de analyse blijkt als je alle punten uit de SWOT met elkaar vergelijkt waar de echte sterktes en kansen liggen.

De Rand Van Havelte is en blijft bekend staan als een gezellig, leuk, eerlijk restaurant zonder opschmuck. Supergastvrij, je zit er goed en de prijs/kwaliteitverhouding van het menu is navenant.

Dat schept vertrouwen.

Maar, als kenniscentrum op het gebied van lokale streekproducten en –gerechten met een eerlijk en duurzaam karakter profileren we ons niet. Niet off-­‐ en niet online, terwijl we juist kunnen meeliften op de expertise van lokale ondernemingen, boeren en brouwers op reviewsites zoals Iens.

We laten in een oer-­‐Drentse nuchterheid te weinig over onszelf, onze knowhow en expertise weten.

En, we zoeken de nieuwe markten en klanten blijkbaar niet pro-­‐actief op. De kansen van nieuwe markten in de regio zijn goed te benutten. De bedreiging van de concurrentie is geen issue als De Rand Van Havelte blijft servicen en blijft vasthouden aan de kernwaardes van vertrouwen, eerlijkheid en nuchterheid in samenwerking. Onze trouwe gasten/klanten kunnen als ambassadeur van het restaurant fungeren. Zelfs op regionaal vlak.

De zogenaamde beperkte flexibiliteit zou in combinatie met het maximaal bereikte marktaandeel bij een gelijkblijvende afzetmarkt een probleem kunnen vormen. Alleen, de gelijkblijvende afzetmarkt bestaat niet voor De Rand Van Havelte. We moeten zelf pro-­‐actief en voortdurend pitchen bij nieuwe markten, nieuwe doelgroepen en inspelen op combideals in bijvoorbeeld de hospitalitybranche en de horeca.

Ondervang de verminderde omzet tijdens het laagseizoen met ’n bokbiertocht, asperges op de kaart, ’n cupcake-­‐wedstrijd voor kinderen, kniepertjes, schapensoep en kruidkoekbakmix van de molen, een veiling in combinatie met de kringloopwinkel, etc, etc.

13

Hoofdstuk 2: Concurrentieanalyse/eigen plaatsbepaling De Rand Van Havelte is actief in de lokale horeca en levert een ongedwongen setting om lekker en makkelijk te eten. Afnemers zijn vooral een beperkte groep hechte locals. Het maximale marktaandeel voor De Rand Van Havelte is overduidelijk, maar het voortschrijdend inzicht dat de vraag steeds vaker wordt aangestuurd door nieuwe inzichten, de prijs en vooral het gemak maakt De Rand Van Havelte alerter dan ooit.

2.1. Marktvorm Factoren die een rol spelen bij de heterogeniteit van de markt zijn de: -­‐ gevoeligheid voor kwaliteit, -­‐ levertijden en -­‐ prijsaanbiedingen en -­‐ de grote variatie in het aanbod van menu’s in -­‐ verschillende prijscategorieën.

Er kan gesproken worden van monopolistische concurrentie. Er is sprake van seizoensgevoeligheid. In het droogseizoen, het voorjaar, de zomer en nazomer is het aantal gasten het grootst. Het buitenterras werkt voor de toerist als uitnodigend uithangbord om even een terrasje mee te pikken. In het laagseizoen kan de productiecapaciteit niet volledig benut worden, niet bij De Rand Van Havelte en niet bij de concurrentie. Hoewel De Rand Van Havelte beschikt over alle faciliteiten om op lokaal niveau acties en indoor-­‐evenementen te laten plaatsvinden. Maak gebruik van de creatieve geest van Wiebe en zijn status als bekende Havelter.

Inzicht: Nu nog bieden we gasten/klanten/afnemers niet of nauwelijks de mogelijkheid van kostenreductie om te promoten, te sponsoren of om shop-­‐in-­‐shop-­‐acties op poten te zetten. We spelen ook geen enkele rol in het bemiddelen/aanbrengen van extra sponsors voor onze afnemers op onze producten en services.

2.2. Markttrends De economische crisis is nog steeds voelbaar, hoewel de provincie Drenthe sinds vorig jaar een nieuw pro-­‐actief beleid voert op het gebied van toerisme.

De aandacht voor een ‘weekendje weg’ in eigen land is de afgelopen twee jaar, juist door de recessie, gestegen.

Door ‘the internet of things’ is informatie van de horeca over menu’s en over eerlijk eten breder verdeeld dan de lokale functie die het restaurant heeft. Gebruik van nieuwe technologieën worden in de FMCG al als must gezien om onze klanten te verleiden (AH bonuskaart als beste voorbeeld).

Reclame is dood, native advertising is de volgende stap. Daaronder verstaan we de interactieve content (gamification, interatieve video en apps die niet alleen interactie met de klant opleveren maar ook waardevolle persoonlijke informatie lostrekt waarmee wij over data van onze klanten/gasten beschikken die voor marketingdoeleinden worden ingezet.

Hoewel voor Drenthenaren het de normaalste zaak van de wereld lijkt dat ’n goed stukkie vlees van een ambachtelijke keurslager komt, is dat bij mensen buiten de

14

regio niet zo. Maar, ze zijn wel off-­‐ en online op zoek naar eerlijkheid, duurzaamheid en 100% biologisch. Mensen zijn, ondanks de crisis bereid iets meer te betalen voor unieke, ambachtelijke en duurzame producten. Ook de vraag naar kleinschalige productie en dus gecontroleerde eerlijke productie, neemt toe.

Ruilhandel in producten en services komt sterk terug, zeker op lokaal en regionaal niveau.

2.3. Conclusie plaatsbepaling De Rand Van Havelte in de bestaande markt Met de trouwe klanten van De Rand Van Havelte en haar overduidelijke beperkte lokale marktaandeel is en blijft de afzetmarkt beperkt. Juist door de seizoensgevoeligheid en de aanhoudende crisis is het verstandig om de grote klanten/afnemers én leveranciers van De Rand Van Havelte als ambassadeurs te laten fungeren om zodoende naam-­‐ en merkbekendheid te verwerven in de regio en op nationaal vlak bij klanten die zelfstandig ook regionaal en landelijk ondernemen en organiseren. Kijk wat er mogelijk is in samenwerking op het gebied van open dagen/fanclubdagen, toernooien en combitickets met de golfclub, de voetbalvereniging, de rugbyclub, het zwembad, fiets-­‐ en wandelverenigingen. Een gezond bedrijf als De Rand Van Havelte kent geen term als ‘een gelijkblijvende afzetmarkt’. Een gezond bedrijf als DRVH is nieuwsgierig naar wat er over de lokale grenzen gebeurt en hoe andere branches een voorbeeld kunnen nemen aan onze toeristische kennis van Havelte en het hart van Drenthe.

2.4. Analyse van de bedrijfstak De bedrijfskolom DRVH maakt gebruik van verschillende leveranciers voor het aangeboden eten en drinken in het restaurant. De bereiding, productie (en distributie) van het eten en drinken doet DRVH zelf. DRVH levert de eindproducten aan de gasten. Er kan geen schakel in de kolom overgeslagen worden.

Aantrekkelijkheid van de bestaande markt Afnemers: lokale klanten/gasten hebben een sterke machtspositie. Zij bepalen het grootste gedeelte van de omzet, zij bepalen door de prijssetting, de prijs/kwaliteitverhouding en de service of en wanneer ze een nieuw bezoek brengen aan het restaurant.

Leveranciers: Er is geen sprake van een sterke afhankelijkheid van leveranciers omdat er bewust voor gekozen is om gebruik te maken van verschillende leveranciers. DRVH is wel afhankelijk van de mate van de uniciteit van hun producten die geleverd worden.

Nieuwe toetreders: Er is geen toetredingsbarrière op de markt waarop DRVH actief is. Feitelijk kan iedereen een restaurant beginnen in de regio en zijn eigen menukaart bepalen. Bovendien zijn de klantrelaties van DRVH beperkt. Als de zoon van de kroegeigenaar in het dorp morgen besluit een restaurant te beginnen, dan is de kans groot dat hij met eenzelfde basis van vertrouwen en jarenlange samenwerkende ontwikkelingen een parallelle groei veroorzaakt die afbreuk doet aan de klandizie van De Rand Van Havelte.

15

Verkrijgbaarheid substituten: Er zijn veel gerechten als substituten op het gebied van het menu-­‐ aanbod die gemakkelijk te verkrijgen zijn bij lokale ondernemingen als bij concurrenten van DRVH. Aan eigen merchandise is er tot nu toe niets, aan samenwerkingen met meubel-­‐ en lifestylewinkels om elk kop en schoteltje te kunnen verkopen, ontbreekt het. Ook online. Er is geen koppeling richting unieke ‘hunnendekbedovertrekken’ op het vakantiepark Hesselte die je als gast kunt kopen. Het idee is nog niet geopperd of uitgevoerd. De dag komt dat de concurrentie een niche-­‐markt hierin ontdekt.

2.5. Analyse van de afnemers De afnemers/klanten/gasten van DRVH zijn inwoners uit het dorp Havelte en zijn in te delen op twee manieren: Naar leeftijd:

Naar de aard van de inwoner: -­‐ <30 jaar

-­‐ leveranciers -­‐ 30-­‐50 jaar

-­‐ collega-­‐ondernemers -­‐ 50+ jaar

-­‐ verenigingsmensen

-­‐ natuurliefhebbers -­‐ lokale organisaties en instellingen

Op de Drentse horeca-­‐markt zijn mensen in Havelte wel bekend met DRVH. Maar het is per bezoek van hen afhankelijk of ze dusdanig positief zijn dat ze het restaurant nogmaals willen bezoeken. Er is nauwelijks een online referentiecheck. Ikzelf reviewde het restaurant op Iens en op Zoover maar zag dat de laatste recente review voor mij al van langer dan een half jaar geleden was. Op Eet.nu zie ik zelfs helemaal geen recensies.

Afnemerstrouw Bedrijven hoeven normaliter weinig te investeren in een netwerk om hun klanten te behouden want de afnemers/klanten/gasten op deze markt zijn zouden relatief trouw moeten zijn. De vertrouwensrelatie speelt hierbij dus een belangrijke rol. Nieuwe afnemers/klanten aantrekken gebeurt nauwelijks door concullega’s of concurrerende partijen. Hechte vertrouwensrelaties opnieuw aanhalen ook niet. Als vertrouwen overgaat in gemakzucht, dan gaat de prijs/kwaliteitverhouding een rol spelen in de keuze om het restaurant te bezoeken. Zonde, want het zouden juist de gunfactor en het jarenlange vertrouwen moeten zijn waardoor een gast gelieerd aan vaste leveranciers, bekenden en bevriende ondernemers de concurrent niet slimmer wil maken. Als DRVH meer zou inzetten op onze gasten/klanten/afnemers als echte ambassadeurs, dan krijgen we beter inzicht in de verschillen van aanpak van horeca-­‐ondernemingen en dan krijgen we ingangen in het bedrijfsleven bij de organisaties van lokale evenementen en verenigingen en hun sponsors.

2.6. Doelgroepbepaling Primaire doelgroep: lokale bevolking (gezinnen) met een leeftijd tussen 30 en 50 jaar.

Secundaire doelgroep: lokale, alleenstaande ouderen.

16

Tertiaire doelgroep: het lokale verenigingsleven.

2.7. Conclusie concurrentieanalyse Kennis van Drenthe, Havelte en hun cultuur zijn het onderscheidend vermogen op de markt in de regio. DRVH heeft een beperkt marktaandeel maar kan qua capaciteit, qua creativiteit en qua kennis en ervaring sterk groeien. Kleinere initiatieven liggen als concurrentie op de loer om met de krenten uit jullie pap, een juiste tone-­‐of-­‐voice, communicatie, public relations en relatiemarketing hun opgedane kennis van jullie over te nemen en te koppelen aan lokale ondernemingen en streekproducten. Al gaan ze maar op een vraagprijs van 20 euro per menu adverteren, dan zul je zien dat jullie klandizie afneemt.

2.8. Analyse van de macro-­omgeving Economisch: De crisis houdt nog steeds aan. Het consumentenvertrouwen begint weer lichtjes aan te trekken maar er is nog steeds een hand op de knip voelbaar. Uitgaven in de horeca-­‐ en entertainmentbranche blijven achter bij de situatie van dik tien jaar geleden. Ervoor in de plaats is de kritische consument gekomen die op basis van budget over de grens kijkt naar de totale prijs/kwaliteitverhouding, inclusief service, duurzaamheidskarakter en een MVO-­‐gedreven mentaliteit.

Sociaal-­cultureel: Het bovenstaande onderschrijft de trend van de intensivering door het Sociaal Cultureel Planbureau van jaren geleden. Mensen veranderen. Gedrag verandert en dus veranderen organisaties en ook het bedrijfsleven.

Individualisering en informatisering liggen ten grondslag aan de zelfstandige informatie-­‐ en dataoverdracht die met ‘the Internet of All Things’, mobiel dataverkeer, big data en uitwisseling van persoonsgegevens op basis van chips en sensoren een vlucht heeft genomen.

Wij zijn zelfstandige informatie-­‐afnemers geworden die in ruil voor wat data overal gratis willen internetten en trekken ons niets meer aan van traditionele nieuwsmedia die ons in keuzes voorschotelt wat relevant voor ons is.

Politiek-­juridisch: Sinds de bankencrisis is het vertrouwen in de financiële sector, maar ook in de overheid tanende. We zijn de betutteling over zogenaamde verhoogde veiligheidsvoorschriften meer dan zat sinds de ramp met de MH-­‐17. In reactie daarop is een tendens waarneembaar dat we ons laten leiden door eerlijkheid, vertrouwen, een duurzaamheidskarakter en een hanteerbare midden-­‐ en kleinbedrijfsgeest. Decision makers in managementlagen en middenkaders bij overheden, pensioenfondsen, zorginstellingen, banken, verzekeraars en woningbouwcorporaties worden als graaiers in zieke branches beschouwd.

Alle regelgeving van de overheid wordt als betuttelend ervaren. Voor DRVH betekent dat de waardering voor echtheid, eerlijkheid en duurzame streekproducten een nieuwe golf van klanten kan aanwakkeren.

Ecologisch: De klimaatverandering heeft weinig invloed op ons Nederlanders. Wel zien we dat er naarstig gezocht wordt naar manieren om ook in de wintermaanden tal van indoor-­‐evenementen te organiseren.

17

Hoofdstuk 3. Communicatiestrategie bepalen In de marketingmix maken we natuurlijk onderscheid in product, prijs, plaats en promotie. Daar komen wat mij betreft de P van personen en de P van public relations (of persmediabenadering) bij.

Want, de 4 P’s bepalen de marketingmix en de marketingstrategie, de twee aanvullende P’s bepalen de communicatie-­‐, pr-­‐ en mediastrategie. Da’s niet nieuw, wel onderscheidend. Want, waar marketing slechts het vermarkten van je producten en diensten is, gaat het bij PR, communicatie en media om het stelselmatig bevorderen van het wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen waaronder je afnemers, de klanten van je afnemers en de media. Als zij snappen wat je doet, kunnen ze als je ambassadeur fungeren. Da’s mond-­‐tot-­‐mond-­‐reclame waar je pro-­‐actief op kunt aansturen.

Product: Gezond, lekker, makkelijk en gezellig eten en drinken in een ongedwongen setting in het hart van Drenthe. Liefst met eerlijke, duurzame en biologische streekproducten. Onze producten moeten elkaar aanvullen. Feedback van afnemers/gasten wordt gebruikt voor aanpassingen en verbeteringen.

En we signaleren op events, beurzen en congressen de trends in onze branche. Daarmee blijven we onszelf profileren als down-­‐to-­‐earth-­‐Drents restaurant met een nuchtere kijk op horeca.

Prijs: In de horecabranche telt de prijssetting van een menu. Zeker in Havelte let men op een biertje van 2 euro of van 2,50 euro. Voor iedere levering wordt een scherpe offerte aangevraagd, de winstmarges verschillen per gemaakte prijsafspraak. We zien wel dat concurrenten onder de vraagprijs schieten en producten leveren die nog geen 100% juiste werking hebben. We moeten beseffen dat ’t gebeurt en dat we als braafste jongetje van de klas in alle eerlijkheid en correctheid mogen zeggen dat we hetzelfde zouden kunnen leveren maar dat we op streekproducten die biologisch en duurzaam zijn niet voor de volle 100% tegemoet komen aan tevreden bezoekers die toch voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Zodra een lokale boer begint over de prijs van zijn eigen geleverde stukje vlees, dan snijdt hij zichzelf in de vingers.

Promotie: Door het ontbreken van een formele marketingafdeling is er geen sprake van een concrete promotiestrategie en beslissingen worden ad hoc genomen. Nog steeds, maar daar komt met dit stappenplan hopelijk een eind aan. Er is een goede vindbaarheid op internet en er worden af en toe advertenties geplaatst. Door optimale prestatie bestaat al lange tijd de verwachting dat mond-­‐op-­‐ mondreclame zijn werk moet gaan doen. Ik wil daar echter niet op wachten.

Ja, we hebben een aardige vindbaarheid op internet, maar de piketpaaltjes die we via verschillende social media-­‐kanalen richtingen onze website kunnen uitzetten zijn niet of nauwelijks aanwezig. Daar komt bij dat we fantastische klantrelaties hebben die nog niet de ambassadeur voor DRVH zijn waar we stiekem op hopen.

In het wereldje van de vakbeurzen en events zie je dat nieuwe spelers in de markt ons niet echt kennen. De marketingmix mag dan voor een groot gedeelte bepalen hoe de marketingstrategie eruit ziet voor DRVH, het is de communicatiestrategie ofwel de PR-­‐strategie die zonder advertenties en grote budgetten moet gaan

18

bepalen hoe we met onze klanten kunnen werken aan wederzijds begrip om de klanten van de klant (lees: de inwoners en bezoekers van Havelte) in hun aankoopgedrag te kunnen beïnvloeden.

Plaats: Het huidige afzetgebied van DRVH is Havelte en de omliggende regio. Via internet valt in heel Nederland merchandise te verkopen.

Personen: De ene doelgroep is de andere niet. In de horeca merken we dat gasten/bezoekers steeds vaker op zoek zijn naar een unieke beleving.

Marketingmanagers die budget hebben voor het organiseren van een event willen niet aangesproken worden op de beleving van de bezoeker/gast. Zij zien een event als communicatiemiddel om naamsbekendheid op te bouwen, om publieksparticipatie te vergroten, om draagvlak te creëren of om persaandacht te genereren. En, dat doen ze weer net even anders dan de decision makers bij gemeenten, provincies of ministeries. En zij verschillen weer van de persmedia die ik ook maar even onder de kop van ‘personen’ schaar. Want, PR is ook people relations en dus ook press relations.

Public relations: Het gaat bij PR, communicatie en media om het stelselmatig bevorderen van het wederzijds begrip tussen een organisatie en haar publieksgroepen waaronder je afnemers, de klanten van je afnemers en de media. Als zij snappen wat je doet, kunnen ze als je ambassadeur fungeren. Da’s mond-­‐tot-­‐mond-­‐reclame waar je pro-­‐actief op kunt aansturen. Het is een communicatiestrategie die enerzijds het vertrouwen van bestaande hechte klantrelaties verhoogt en anderzijds via de media met kernboodschappen DRVH profileert en zo onder de aandacht komt van nieuwe klanten, nieuwe markten en nieuwe afzetgebieden.

19

Â

Tekst en beeld: RenĂŠ van Stekelenborg namens Aandachtsfabriek & PRvanstekelenborg www.aandachtsfabriek.nl | www.prvanstekelenborg.com in opdracht van De Rand Van Havelte Haarlem, 4 maart 2016

20