Rapport d'évaluation Pyrenart by Occitanie en scène

EVALUATION DU PROJET TRANSFRONTALIER PYRENART

....... Occitanie en Scènes 24/01/2022

TABLE DES MATIERES I.

METHODOLOGIE D’EVALUATION .................................................................................................... 4 1.

Attendus de l’évaluation ............................................................................................................. 4

Les dimensions évaluées ............................................................................................................. 4

Des indicateurs quantitatifs ........................................................................................................ 5

II.

UN PROJET DE COOPERATION TRANSFRONTALIERE POUR LE SPECTACLE VIVANT ........................ 8 1. Favoriser les actions conjointes de développement des entreprises du territoire transfrontalier à l'international ........................................................................................................... 8 2.

Des partenaires experts de leur champ ...................................................................................... 9

Des objectifs spécifiques ........................................................................................................... 11

Plusieurs niveaux de bénéficiaires ............................................................................................ 11

Impacts de la crise sanitaire sur le projet.................................................................................. 12

III. UN PROJET POUR FAVORISER LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES ENTREPRISES DU SPECTACLE VIVANT................................................................................................................................ 13 1.

Une inscription dans les priorités locales, nationales, européennes ........................................ 13

Les réponses aux attentes identifiées ....................................................................................... 14 a)

La mise en réseau pour favoriser les contacts internationaux ............................................. 14

Des aides à la production et à la diffusion, leviers pour les compagnies sélectionnées....... 17

La formation et l’accompagnement, à renforcer .................................................................. 19

IV.

UNE MISE EN ŒUVRE DU PROJET A OPTIMISER ....................................................................... 22

Des rôles à clarifier .................................................................................................................... 22

Des moyens humains mobilisés, dont les changements affectent le projet ............................. 23 a)

Les moyens humains ............................................................................................................. 23

Les compétences mobilisées ................................................................................................. 24

Un équilibre à trouver dans la coordination ............................................................................. 25 a)

Coordinateur VS Chef de projet ............................................................................................ 25

Modalités de partage d’information ..................................................................................... 25

Le calendrier du projet .............................................................................................................. 27

Une gestion financière maîtrisée .............................................................................................. 27

Un manque de visibilité des outils de communication ............................................................. 29

LES PRINCIPAUX RESULTATS.......................................................................................................... 29 1.

Le développement de la mise en réseau................................................................................... 29 a)

Une augmentation de la mise en contact ............................................................................. 29

De nouvelles opportunités de coopérations entre partenaires ............................................ 31

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Une ouverture sur l’international pour les partenaires ............................................................ 32

Un accélérateur de projets ........................................................................................................ 32

Une mobilité freinée par la crise sanitaire ................................................................................ 33

Une contribution au développement de l’emploi ..................................................................... 34

Un enrichissement des compétences ....................................................................................... 35

Bilan du projet ........................................................................................................................... 35

Besoins pour le prochain projet ................................................................................................ 36

VI.

ANNEXES.................................................................................................................................... 38

Indicateurs qualitatifs ................................................................................................................ 38

Liste des actions ........................................................................................................................ 41

Itinéraires Pyrénées................................................................................................................... 43

Liste des projets diffusés ........................................................................................................... 44

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I. METHODOLOGIE D’EVALUATION 1. Attendus de l’évaluation Le projet PYRENART est un projet de coopération transfrontalière qui rassemble 9 partenaires en France et en Espagne. L’évaluation du projet PYRENART, objet de la présente mission a 3 fonctions : - Une fonction de production de connaissances sur le projet ; - Une fonction d’optimisation de l’action, en identifiant ses forces, faiblesses, leviers de développements ; - Une fonction d’aide à la décision : choix à opérer en fonction des effets du projet. Les objectifs de l’évaluation définis par les partenaires sont les suivants : - Renforcer la coopération entre les partenaires de premier plan du projet PYRENART. - Évaluer les moyens et actions mis en œuvre par les partenaires du projet. - Identifier la perception des professionnels du secteur sur le projet. - Évaluer les résultats immédiats sur les bénéficiaires du projet. - Impulser des pistes de réflexion sur les prochaines programmations du programme POCTEFA. Les attendus des partenaires vis-à-vis de cette évaluation portent notamment sur l’éventuel dépôt d’un nouveau projet de coopération. Les partenaires expriment une envie de relancer un nouveau projet commun, afin de poursuivre ce qui a été initié grâce à PYRENART. Ils souhaitent capitaliser sur la connaissance mutuelle des manières de travailler pour lancer un second projet. Par ailleurs, le moment de l’évaluation est l’occasion d’une prise de recul sur les actions réalisées, et de parcourir à nouveau le chemin fait ensemble par les partenaires. Il permet de faire ressortir le travail en commun pour avancer en termes de méthodologie et faire ressortir les efforts qui ont été fait avec le covid notamment.

2. Les dimensions évaluées L’évaluation du projet de coopération transfrontalière PYRENART a été menée sur 4 dimensions, représentées en bleu sur le schéma ci-dessous :

La pertinence : L’évaluation de la pertinence du projet vise à analyser si les objectifs de l’action correspondent aux attentes des bénéficiaires et aux besoins du territoire. La pertinence concerne la valeur ajoutée du projet. Les objectifs définis pour le projet sont-ils en adéquation avec : o Les attentes des bénéficiaires, o Les besoins repérés,

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o Les priorités -

L’efficience : Le projet a-t-il été mis en œuvre de manière optimale ? utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel) : o Gouvernance o Partenariats o Moyens humains o Coordination et communication interne o Gestion administrative o Gestion financière

L’efficacité : les résultats attendus ont-ils été atteints ? o Les méthodes d’accompagnement des bénéficiaires (accompagnement des entreprises bénéficiaires (mentoring, visites d'étude, invitation de prescripteurs internationaux) soutien des outils (méthodologie à travers la formation, séminaires, plateforme du projet) sont-elles adaptées ? o Production des livrables annoncés / Atteinte des indicateurs de réalisation

Les résultats du projet, à 3 niveaux : o Transfrontaliers o Développement des compétences et de l’emploi o Culturels

3. Des indicateurs quantitatifs Des indicateurs de réalisation et de résultats du projet ont été définis en amont, et actualisés chaque année. Le projet présente 2 catégories d’indicateurs de réalisation : les indicateurs définis dans le cadre du programme POCTEFA, et des indicateurs propres au projet : - Indicateurs de réalisation du programme : o CO01 Nombre d'entreprises recevant un soutien : cet indicateur est utilisé pour la plupart des actions du projet. Pour des actions comme les séminaires, ce sont des individuels qui participent, mais pour la plupart au nom de leur structure.

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o o -

CO02 Nombre d’entreprises bénéficiant de subventions CO04 : Nombre d’entreprises bénéficiant d’un soutien non financier

Indicateurs de réalisation propres au projet : o Nombre d'apprenants (professionnels inscrits) ayant suivi la formation (MOOC) o Nombre de salariés dans les entreprises partenaires (jobshadowing) o Circuits professionnels identifiés (Itinéraires Pyrenart) o Entreprises accompagnées dans d'autres actions du projet et incluses dans le dispositif 6.2 co-accueil de spectacles. o Entreprises partenaires du projet (7.1 Evaluation)

Des indicateurs de réalisation sont prévus pour chaque action du projet, avec des objectifs chiffrés. Un bilan sur l’état des indicateurs est envoyé chaque année au secrétariat conjoint. 3 résultats sont attendus pour le projet : - 40 personnes disposant de compétences accrues pour la diffusion internationale ; - 6 entreprises artistiques ayant développé leurs débouchés à l’international ; - 18 contrats de cession générés par l’accompagnement. L’ensemble de ces indicateurs sont quantitatifs, et ceux-ci ont été atteints. Ils permettent de s’assurer de la bonne réalisation des différentes actions prévues dans le projet. Ils sont suivis par le coordinateur, mais ne sont pas utilisés par les autres partenaires.

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Il n’y a pas eu de construction d’indicateurs qualitatifs en amont du projet, qui auraient pu être nourris tout au long du projet. Des évaluations des actions ont été menées sur certaines actions, mais ponctuellement et sans vision globale : - Une évaluation a été réalisée auprès des participants du voyage d’étude au Canada, mais il n’y a pas eu d’évaluation du voyage d’études au Chili. - Une enquête de satisfaction a été réalisée pour le séminaire d’avril 2019 Mobilité et écoperspective. Les évaluations n’ont pas été poursuivies sur la durée du projet. Les éléments qualitatifs récoltées lors des entretiens et des questionnaires l’ont donc été a posteriori, avec une appréciation beaucoup moins précise puisque certaines actions sur lesquelles les participants ont pu être interrogés s’étaient déjà achevées depuis plusieurs mois. Pour la présente évaluation, nous avons défini des indicateurs qualitatifs pour chacune des dimensions analysées. Le détail est présenté en annexe. Pour les prochains projets, il sera essentiel d’envisager les indicateurs qualitatifs dès le début, de les construire avec l’ensemble des partenaires et de les alimenter tout au long du projet. Afin de récolter les données pour évaluer le projet, nous avons procédé de la façon suivante : - Analyse des documents produits dans le cadre du projet ; - Entretiens avec : o Les 9 partenaires du projet o Des bénéficiaires ayant participé à différentes activités : ▪ PME : • Cie Baro d’Evel, Laurent Ballay • Cie Lali Ayguadé, Nico Ronchini • Cie Dans6T, Aurélie Blain ▪ Programmateurs : • Théâtre Molière, Sandrine Mini • AX transversal, Laura Cuenca • Scène nationale du Sud Aquitain, Damien Godet ▪ Professionnels du spectacle vivant : • Chargée de production : Anahi Mesa • Chargé de production et de diffusion : Paco Bialek • Le TAP, Poitiers, chargé de la programmation (FR) :Christophe Potet - Diffusion d’un questionnaire en français et en espagnol à destination des bénéficiaires : o 13 répondants côté français o 12 répondants côté espagnol Soit 25 personnes en tout. Parallèlement, la CTP réalise des évaluations des projets, en interrogeant des bénéficiaires notamment sur leur niveau de satisfaction par rapport au projet. Les réponses que nous avons pu consulter (8 questionnaires) vont dans le même sens que celles des questionnaires réalisés spécifiquement pour la présente évaluation. L’autorité de gestion réalise également des évaluations du programme, afin d’optimiser les prochains appels. Les éléments d’évaluation portent sur l’incitativité, la sélectivité, la mise en œuvre et la stratégie de communication.

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II. UN PROJET DE COOPERATION TRANSFRONTALIERE POUR LE SPECTACLE VIVANT 1. Favoriser les actions conjointes de développement des entreprises du territoire transfrontalier à l'international Le projet PYRENART est un projet de coopération transfrontalière, qui s’inscrit dans le programme POCTEFA 2014-2020, Programme Interreg V-A Espagne-France-Andorre. C’est un programme européen de coopération transfrontalière qui vise à promouvoir le développement durable des territoires frontaliers des trois pays, à renforcer l'intégration économique et sociale de la zone transfrontalière grâce à la coopération. Ci-dessous la carte des territoires éligibles au programme POCTEFA :

Le programme s’organise autour de 5 grands axes stratégiques : - Axe 1 : Dynamiser l'innovation et la compétitivité ; - Axe 2 : Promouvoir l’adaptation au changement climatique ainsi que la prévention et la gestion des risques ; - Axe 3 : Promouvoir la protection, la mise en valeur et l’utilisation durable des ressources locales ; - Axe 4 : Favoriser la mobilité des biens et des personnes ; - Axe 5 : Renforcer les compétences et l’inclusion au sein des territoires. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

Des priorités d’investissement et des objectifs spécifiques sont définies au sein de ces axes stratégiques, auxquels doivent répondre les projets retenus dans le cadre des appels à projet. Le projet PYRENART s’inscrit dans : - L’axe 1, Dynamiser l'innovation et la compétitivité o La priorité d’investissement : Développer et mettre en œuvre de nouveaux modèles d'activité à l'intention des PME, en particulier en ce qui concerne leur internationalisation. ▪ L’objectif spécifique (OS3) : Favoriser les actions conjointes de développement des entreprises du territoire transfrontalier à l'international.

Le projet a été sélectionné en réponse au 2ème appel à projet. Les partenaires du projet s’inscrivent dans ces objectifs, tout en maintenant leur objectif premier de soutien à l’artistique.

2. Des partenaires experts de leur champ Le projet PYRENART rassemble 9 partenaires, 5 français et 4 espagnols : - En France : o Occitanie en scène, Chef de file, basé à Montpellier, en Région Occitanie (exLanguedoc Roussillon) ; o Le Parvis - scène nationale Tarbes Pyrénées, basé à Tarbes, département des HautesPyrénées, Région Occitanie. o L'Estive - scène nationale de Foix et de l'Ariège, basée à Foix ; o CIRCa - pôle national des arts du cirque (Auch) ; o OARA, Office artistique de la Région Nouvelle-Aquitaine, basé à Bordeaux. - En Espagne : o Patronato Municipal de Artes Escenicas y de la Imagen de Zaragoza (PMAEI), basé à Saragosse ; o Bitò Produccions S.L. / Festival Temporada Alta, basé en Catalogne à Gérone ; o Ville de Bilbao / Festival BAD ; o Escuela Navarra de Teatro (ENT), basée à Pampelune. L’ensemble des partenaires du projet travaillent dans le champ du spectacle vivant, et en particulier sur les volets suivants : - Diffusion, production : o 2 Festivals côté espagnol : Temporada Alta et Festival BAD o 5 lieux : L’Estive, Le Parvis, Circa, le PMAEI, l’ENT - Formation, accompagnement : o Le PMAEI, l’ENT, Occitanie en scène, l’OARA Ils disposent ainsi d’une vision fine du secteur, en France et en Espagne. La plupart des partenaires sont déjà inscrits dans des dynamiques de coopération européenne : -

Occitanie en scène : travaille déjà sur des projets européens (FEDER, Erasmus+, Culture), sur de l’accompagnement des acteurs du spectacle vivant et des structures plutôt précaires dans leurs accès aux financements et l’accompagnement à l’international. Le travail de coopération est très présent chez Occitanie en scène. Il est chef de file du projet du fait de son expérience, les autres partenaires n’étant pas assez expérimentés dans ce rôle.

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Le Parvis : scène nationale Tarbes Pyrénées, avec une programmation pluridisciplinaire spectacle vivant, art contemporain, cinéma. 40% de son activité est liée à l’international. Le Parvis est membre d’Europa Cinema, développe des partenariats avec des théâtres européens. Il programme des compagnies espagnoles depuis un certain temps, le projet s’inscrivait donc dans cette dynamique.

L’Estive : scène nationale de Foix et de l’Ariège, basée à Foix, en zone rurale. 25% de sa programmation est consacrée à des artistes internationaux, et elle développe des partenariats avec des théâtres européens.

CIRCA : Circa faisait partie d’un réseau, le réseau Sud dans des relations de travail transfrontalier. Il est membre actif du réseau Circostrada et a été partenaire de projets aidés par le Programme Culture UE. Il connait les problématiques de développement économique et de diffusion vers l’Espagne, au quotidien sur des missions de production, diffusion. C’est notamment pour cette expertise que CIRCA a été invité à faire partie du projet PYRENART, mais le fait d’être situé en dehors de la zone éligible a été une vraie difficulté, car il ne pouvait pas bénéficier des actions. Il bénéficiait toutefois d’un budget de 205.307, soit 10,25 % du budget du projet, financé à 65% par le FEDER comme tous les autres partenaires.

L’OARA : l’agence développe des collaborations régulières avec le Québec et s’investit sur des programmes d'échanges transfrontaliers dans le cadre de l’eurorégion Aquitaine-Euskadi. Depuis, les missions de l’OARA ont été recentrées sur la dimension nationale de son activité. L’OARA est également hors zone éligible car basée à Bordeaux.

Bito / Temporada Alta : le Festival propose une programmation internationale, et participe à des projets européens : The LittellProject subventionné par Europe Creative et le projet INTERREG Scène Catalane Transfrontalière par le biais de la municipalité de Salt.

PMAEI : Le PMAEI est soutenu par le Département de Coopération Culturelle de Zaragoza Cultural (Mairie de Saragosse), qui a été chef de file de 2 projets du Programme Culture, qui fait partie du réseau Eurocities et qui maintient des accords bilatéraux avec des villes européennes et iberoaméricaines.

L’ENT : fait partie de l’IETM (réseau international des arts du spectacle contemporains) et collabore avec le CELCIT concernant la programmation de spectacles latino-américains importants ainsi que pour des cours donnés aux artistes de ceux-ci

Ville de Bilbao – Festival BAD (BILBAO ANTZERKIA DANZA) : La Mairie de Bilbao est partenaire du projet européen «De Mar a Mar -Pyrénées de Cirque», projet subventionné dans le cadre du premier appel à candidatures POCTEFA 2014-20. Elle propose une programmation internationale dans le cadre du Festival BAD.

Ainsi, tous les partenaires participent à des projets à dimension européenne et développent des coopérations à l’échelle européenne. Leur participation au projet PYRENART s’inscrit donc en cohérence avec leurs activités. Sur la dimension internationale du projet hors UE, les partenaires les plus expérimentés sont Occitanie en scène qui mène des collaborations notamment avec le Canada, l’OARA, par ses collaborations avec le Québec, le PMAEI par ses collaborations avec des villes ibéro-américaines et Bito qui développe une édition du Festival en Argentine, en Uruguay et au Pérou. Le projet PYRENART s’appuie sur l’expérience acquise au sein de 2 autres projets : Convivencia et De Mar a Mar, Les partenaires connaissaient déjà tous d’autres partenaires du projet. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Les habitudes de coopération ne sont toutefois pas les mêmes pour tous les partenaires. Certains partenaires comme CIRCA sont aguerris aux projets internationaux, d’autres étaient moins familiers de ces pratiques. L’ENT ne travaillait pas sur l’internationalisation des compagnies. Cela permet ainsi un transfert de compétences entre partenaires (cf partie compétences). Par ailleurs, la structuration du paysage culturel est différente entre la France et l’Espagne. Les esthétiques des partenaires sont aussi différentes : danse, cirque, théâtre… Les réunions artistiques permettent aux partenaires d’échanger sur ces sujets. Enfin, les partenaires sont de tailles différentes, ce qui peut créer un déséquilibre en termes d’attentes et de moyens, entre les Scènes nationales côté français qui sont bien dotées, et des structures avec moins de moyens côté espagnol.

3. Des objectifs spécifiques Les objectifs du projet répondent donc aux objectifs attendus de l’appel à projet Objectif principal :

Résultats

Nombre des résultats

Favoriser les actions conjointes de 6 Accords commerciaux pour les développement des entreprises du entreprises découlant des activités territoire transfrontalier à l'international d'internationalisation financées. Internationalisation des entreprises du secteur professionnel du spectacle vivant du territoire, visant le renforcement de leur potentiel économique

40 personnes disposant de 3 compétences accrues pour la diffusion internationale 6 entreprises artistiques ayant développé leurs débouchés à l’international 18 contrats de cession générés par l’accompagnement Ces résultats auront un impact direct sur le nombre de contrats des entreprises bénéficiaires. Groupes Cibles les Partenaires 9

Objectifs spécifiques Renforcer la coopération entre partenaires du projet Faciliter la mise en réseau entrepreneuriale PME du SV culturelle internationale Programmateurs Professionnels du SV Favoriser la mobilité professionnelle PME du SV internationale entrante et sortante Professionnels du SV Former les professionnels aux pratiques de PME du SV la diffusion internationale du spectacle Professionnels du SV vivant

75 150 70 75 70 75 70

4. Plusieurs niveaux de bénéficiaires Les groupes cibles du projet sont : -

Les partenaires : même s’ils ne sont pas comptabilisés comme tels auprès de l’autorité de gestion.

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11.

En effet, ce travail de coopération transfrontalière mis en œuvre par les partenaires a aussi des effets à leur niveau. -

Les acteurs extérieurs au projet, définis comme les groupes cibles dans la candidature. Le projet définit 3 groupes cibles : o Les PME : les entreprises du spectacle vivant de l’espace transfrontalier. Il s’agit essentiellement des compagnies artistiques ; o Les « fournisseurs d’infrastructures et de services » : définis comme les programmateurs : l’objectif est notamment de les mettre en lien avec les PME afin de favoriser le développement de la visibilité de ces PME, à travers notamment de la programmation ; o « Autre » : l’ensemble des professionnels du spectacle vivant, notamment via le MOOC, les séminaires et journées professionnelles.

5. Impacts de la crise sanitaire sur le projet La crise sanitaire a impacté le calendrier du projet. Initialement prévu sur une durée de 3 ans, du 16/10/2017 au 16/10/2020, PYRENART a été prolongé de 14 mois en raison de la crise sanitaire qui a engendré des retards. Cette demande a été approuvé par l’autorité de gestion : le projet se termine le 31/12/2021. C’est donc cette version du projet qui fait l’objet de la présente évaluation. Les activités du projet ont été impactées par la crise sanitaire, avec des mesures qui n’étaient pas nécessairement harmonisées entre la France et l’Espagne : en Espagne, les lieux culturels sont restés ouverts, avec la possibilité d’accueillir du public, même si les jauges ont été réduites, tandis que les lieux ont été fermés plusieurs mois en France. Les 2 graphiques ci-dessous illustrent ces différences. Ils montrent les réponses des bénéficiaires à la question de l’impact de la crise sanitaire sur les actions dont ils ont bénéficié :

Les bénéficiaires français ont ainsi été plus impactés que les bénéficiaires espagnols. La crise sanitaire a révélé une solidarité mais aussi une disparité entre France et Espagne et même entre les structures espagnoles. Ainsi, des compagnies espagnoles programmées en France ont dû être annulées, et n’ont pas toujours pu être reprogrammées, à l’exemple de la compagnie La MOV de Saragosse.

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D’autres spectacles repérés par les programmateurs, par exemple à l’occasion du Festival Temporada Alta, n’ont pas pu être diffusés en France. Les actions 4, Créer les conditions de l’internationalisation, et 6, Promotion, mise sur le marché international, du projet ont été particulièrement impactées par la pandémie. La mobilité a globalement été fortement freinée par l’épidémie avec les restrictions de déplacement imposées. A l’inverse, la prolongation du projet en raison de la pandémie a pu permettre des dates de diffusion supplémentaires, comme pour Baro d’Evel, qui a pu diffuser son spectacle en Catalogne en 2021, alors qu’initialement ces dates n’étaient pas dans le calendrier du projet. La crise sanitaire a eu un impact sur la mise en réseau : les prises de contact réalisées avant la crise lors des différentes activités du projet ont eu beaucoup plus de mal à être suivies. La crise sanitaire a enfin pu également avoir un impact sur les relations entre les partenaires : en raison des confinements et des restrictions de déplacements, les réunions entre partenaires initialement prévues en présentiel, dans le cadre d’événements organisés par le partenaire accueillant (festival BAD, Zaragoza, Toulouse, au Parvis, Avignon, Bordeaux) ont été organisées en visioconférence. Les partenaires ont ainsi eu moins d’opportunités de mieux connaître les activités, les lieux et de voir la programmation des autres partenaires. Par ailleurs les réunions de partenaires sont aussi l’occasion de moments informels qui permettent de mieux connaître les différents interlocuteurs, et de développer des relations plus étroites.

III. UN PROJET POUR FAVORISER LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES ENTREPRISES DU SPECTACLE VIVANT 1. Une inscription dans les priorités locales, nationales, européennes Le projet PYRENART répond aux priorités de la stratégie Europe 2020 qui sous-tend l’ensemble des programmes européens pour une croissance durable, intelligente et inclusive, par le développement économique, l’internationalisation et l’export. Le projet PYRENART s’inscrit dans les objectifs du programme POCTEFA cités ci-dessus. L’effet attendu de l’OS3 est le développement à l’international des entreprises transfrontalières, avec pour résultat attendu des entreprises plus compétitives. L’internationalisation passe par un accès aux marchés français et espagnols, et au-delà de la zone POCTEFA. Une vingtaine de projets dans le domaine de la Culture ont été financés par le programme, essentiellement sur l’Axe 3, Promouvoir la protection, la mise en valeur et l’utilisation durable des ressources locales. Il est donc intéressant pour le programme d’avoir des projets culturels aussi dans l’Axe 1, Dynamiser l'innovation et la compétitivité, afin de diversifier les types de porteurs de projet sur l’ensemble des axes. L’objectif est aussi d’avoir des porteurs de projets qui puissent déposer des projets pour la prochaine programmation 2021 – 2027 (l’un des critères d’évaluation du programme est celui de l’incitativité : capacité à faire émerger des projets attendus). Les partenaires français qui participent à PYRENART sont tous des acteurs inscrits dans des soutiens publics forts. Le projet PYRENART répond ainsi également aux politiques de développement locales qui visent à dynamiser les territoires et à en réduire les inégalités, par la présence d’acteurs issus de territoires ruraux, comme l’Estive, ou d’agences régionales qui ont vocation à faire rayonner la culture sur l’ensemble des nouvelles grandes régions : l’OARA en Nouvelle-Aquitaine et Occitanie en Scène en Occitanie. Dans le même temps les partenaires doivent être vigilants à ce que les priorités du projet ne soient pas uniquement celles des agences de mise en valeur des artistes locaux. PYRENART répond ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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aussi aux priorités de structures labellisées, en particulier sur leurs missions de diffusion artistique pluridisciplinaire et d’appui à la création contemporaine. Leurs rapports au territoire sont toutefois différents, entre des Scènes nationales plutôt portées sur du soutien à des projets d’envergure, et des agences régionales dont les priorités sont orientées sur le soutien aux acteurs locaux. Côté espagnol, les participants et donc les priorités sont plus hétérogènes : 2 partenaires issus de collectivités, avec le Festival BAD porté par la Mairie de Bilbao et le PMAEI de la Ville de Saragosse, une école de théâtre, l’ENT, et une structure privée, Bitò Produccions. La Mairie de Bilbao défend une idée de la culture qui inclut l'offre culturelle et le soutien au secteur. PYRENART s’inscrit dans les priorités de la Mairie car il aborde directement les deux aspects : il permet de diffuser des œuvres scéniques d'entreprises de prestige reconnu (d'autres régions de l'État et d'autres pays), mais aussi de favoriser la diffusion des artistes de leur territoire et de contribuer à ces productions. L’internationalisation s’inscrit dans le volet du soutien au secteur. Certains partenaires étant des collectivités, ils peuvent aussi être tributaires des changements politiques. Cela a été le cas du PMAEI de Saragosse, qui s’est vu contraint de réduire fortement ses activités en raison du manque d’intérêt de la municipalité pour un projet dont une partie des actions se déroulaient en dehors du territoire. Pour Bitò Produccions, le projet s’inscrit dans la dynamique du Festival Temporada Alta et de coopération avec d’autres partenaires. Les attentes de chaque partenaire pour son territoire sont ainsi diverses, mais n’ont pas été vraiment partagées, restant à un niveau plus global d’objectifs. Ces échanges auraient pu favoriser une connaissance plus fine des contextes locaux et une meilleure compréhension des motivations de chacun des partenaires.

2. Les réponses aux attentes identifiées Le projet PYRENART part du constat que l’accès à de nouveaux marchés internationaux permet aux entreprises bénéficiaires de renforcer leur potentiel économique. C’est pourquoi le projet vise à leur permettre d’améliorer leur accès aux marchés étrangers. L’ensemble des actions développées dans le cadre du projet convergent vers cet objectif, à travers 3 objectifs spécifiques : - Faciliter la mise en réseau entrepreneuriale culturelle internationale - Favoriser la mobilité professionnelle internationale entrante et sortante - Former les professionnels aux pratiques de la diffusion internationale du spectacle vivant Les actions du projet répondent souvent à plusieurs objectifs, et s’adressent aux groupes cibles définis dans la candidature. Différents leviers sont ainsi proposés par le projet, à travers les actions mises en place : - La formation et l’accompagnement des acteurs de la filière à la production et la diffusion de projets internationaux, à travers une plateforme numérique, des séminaires, ateliers… - La mise en réseau pour le développement des conditions pour l’internationalisation, avec des rencontres professionnelles sur le territoire transfrontalier, des visites d’études, la mise en place d’itinéraires Pyrénées ; - Des coproductions et de la diffusion de spectacles ; - Des actions de promotion et des soutiens à la mobilité des professionnels : artistes, programmateurs, chargés de production ou de diffusion.

a) La mise en réseau pour favoriser les contacts internationaux La mise en réseau se fait à plusieurs niveaux : - Entre les partenaires du projet qui constituent le réseau Pyrenart ; ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Avec leurs partenaires qui participent à des actions du projet et élargissent ainsi le réseau Pyrenart ; Avec des artistes et des compagnies qui participent au projet.

L’ensemble des actions du projet contribuent à cette mise en réseau, et en particulier : - Les voyages d’études ; - Les rencontres professionnelles ; - Les itinéraires Pyrenart.

i. Les voyages d’études Deux voyages d’études à l’international ont été proposés dans le cadre du projet, au Canada et au Chili. Les partenaires ont participé à ces voyages, et pour chacun ont invité 1 ou 2 professionnels (artistes, directeurs de structures, programmateurs, producteurs…). Les programmes des voyages, conçus par Occitanie en scène, proposaient des visites de lieux, des rencontres, des spectacles…, avec une diversité des propositions artistiques, des publics et donc des programmateurs. Des rencontres avec les acteurs locaux sont organisées, afin de comprendre les modalités de production des territoires étudiés. L’objectif de ces voyages était de permettre des contacts internationaux et d’observer ce qui se fait sur d’autres territoires. Le choix des pays a été fait initialement par Occitanie en scène : - Occitanie en scène bénéficiait d’une expérience sur ce territoire. Par ailleurs, le CINARS est un rendez-vous international majeurs pour les professionnels su spectacle vivant francophone. - L’agence avait notamment repéré le Fringe Festival à Edimbourg. Cependant, après échanges avec les partenaires du projet, il s’est avéré que ce n’était pas pertinent pour le marché espagnol. Les partenaires ont alors choisi le Festival Santiago A Mil et Santiago Off, qui était plus cohérent avec les attentes des partenaires. - Canada, Montréal, 12-17 novembre 2018 – Biennale CINARS 16 participants hors partenaires. Depuis 1984, CINARS organise tous les deux ans à Montréal une des plus importantes rencontres internationales des arts de la scène avec plus de 1900 professionnels de 54 pays dont 433 diffuseurs parmi les plus importants à travers le monde. Pendant une semaine, plus de 170 spectacles du Québec, du Canada et de l’étranger, des ateliers, des événements de réseautage et une salle d’exposition sont proposés aux participants. Après dix-huit éditions, la Biennale CINARS est devenue un événement pluridisciplinaire incontournable dans le paysage de la diffusion internationale des arts de la scène. - Chili, Santiago, Janvier 2020 – Festival Santiago a mil et Santiago Off 12 participants hors partenaires. Depuis 1994, pendant trois semaines, le festival Santiago a mil est un espace privilégié pour la création contemporaine, attachée à l'excellence artistique et aux propositions sociales et politiques. Des artistes de 25 pays y sont représentés, tels que Pina Bausch, Ariane Mnouchkine, Royal de Luxe, Robert Wilson, Christoph Marthaler, Jan Fabre, Krystian Lupa, Ivo van Hove, Romeo Castellucci, Lemi Ponifasio et Thomas Ostermeier, qui ont participé au festival. En parallèle se tient le Festival Santiago Off. Le voyage d’étude à Santiago du Chili a été organisé en janvier 2020, juste avant les premiers confinements en Europe, pour emmener les participants au Festival international Santiago A Mil, l’un des plus grands festivals internationaux d’Amérique latine. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Cependant, le voyage a coïncidé avec un moment de tensions fortes à Santiago, avec de nombreuses manifestations qui ont impacté la programmation, réduisant considérablement le nombre de spectacles dans l’espace public, qui intéressaient particulièrement certains participants. Les conditions n’étaient ainsi pas optimales, bien que totalement indépendantes de l’organisation proposée par Pyrenart. Si ce voyage a pu permettre de nouer des liens, le développement de la pandémie de COVID 19 à partir du mois de mars a mis en suspens l’ensemble des contacts qui ont pu être développés à cette occasion, cassant ainsi la dynamique qui avait pu être initiée. La préparation des voyages en amont semble avoir été assez inégale, et réalisée par chaque partenaire directement avec les personnes extérieures invitées. Parmi les participants à ces voyages, certains n’avaient pas de perspectives internationales (par exemple Arlésie, petite structure en milieu rural), et il y a ainsi pu y avoir un décalage. Une rencontre en amont des participants potentiels permettrait de mieux les sélectionner. Par ailleurs, parfois 2 personnes d’une même structure ont été invitées. Ces voyages auraient nécessité un travail de préparation en amont plus important, afin que les participants hors partenaires puissent eux-mêmes mieux s’y préparer. Une meilleure structuration des participants permettrait également de présenter une force commune. Certains participants proposent même d’envisager un focus Pyrenart afin de présenter les projets des compagnies soutenues, ou un stand Pyrenart. Le réseau international est très vaste et il faut en amont s’attacher à cibler les professionnels susceptibles de programmer. Occitanie en scène connaissait déjà bien le Canada pour y avoir développé des projets, ainsi que Bito et l’OARA. Ces voyages d’études visent à favoriser la compréhension de modalités de production différentes de la France et de l’Espagne. L’approche au Canada est très économique. Au Chili, les acteurs disposent de peu de moyens de production, peu de temps de création, et sont dans un nécessité de rentabilité rapide. L’enjeu pour le Festival Santiago A Mil est plutôt sur l’export et moins sur l’import. Le Festival Santiago Off est lui porté par des compagnies qui sont plus dans un lien de coopération avec les équipes européennes. L’objectif est de permettre des échanges avec des territoires, en exportant ou important des spectacles. Les effets de ces voyages sont ainsi peu visibles, car ils sont envisagés à moyen et long termes, et ne sont pas encore réellement mesurables. A ce jour, il y a eu peu de retombées concrètes, Certains ont tout de même pu se concrétiser, à l’exemple du temps fort latinoaméricain à la Scène nationale de Sète. Ces voyages ont toutefois favorisé les échanges au sein du groupe de participants, partenaires, programmateurs et équipes artistiques : ils sont des moments propices pour créer des liens entre les participants du voyage. Ils permettent aussi aux participants de rencontrer d’autres acteurs dans les 2 pays. Ils ont permis aussi aux participants ayant déjà une dimension internationale d’observer les autres marchés, et d’avoir des clés pour les pénétrer, ainsi que de mieux connaître les modalités de création et de production sur d’autres territoires qui ont des fonctionnements très différents. Cela s’inscrivait dans leur dynamique globale. Cela ouvre aussi des perspectives de collaboration, apporte une vision professionnelle dans une perspective plus large, au niveau international, au-delà de la dimension européenne. L’organisation sur place semble avoir été plutôt apprécié, entre programme défini et place laissée à l’autonomie de chacun. Cependant, il semble que la cohésion de groupe n’ait pas toujours été possible, notamment du fait d’hébergements dans des hôtels différents. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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L’absence de retour des participants sur le voyage d’étude au Chili, contrairement au voyage à Montréal qui a fait l’objet d’une enquête de satisfaction adressée aux participants, le rend plus difficile à appréhender et analyser. La pertinence d’organiser 2 voyages hors Europe, dans 2 pays très éloignés géographiquement a pu être interrogée, à l’heure où les enjeux de développement durable sont au cœur des préoccupations. Les participants interrogés soulignent toutefois l’opportunité qu’ont pu représenter ces voyages d’études : sans la proposition de PYRENART, la plupart ne se seraient pas déplacés ni au Canada ni au Chili.

ii. Journées professionnelles : rencontres thématiques Ces rencontres proposent un temps de table ronde puis un temps de rencontre avec des projets artistiques, dont des projets coproduits dans le cadre de PYRENART : - Produire et diffuser à l’international à Tarbes le 21/05/2019 : 89 participants. - Diversité des écritures et des formes : un atout pour l’international ? à Auch le 20/10/2019 : 60 participants. - D’ici et d’ailleurs, de la tradition à l’international les 27 et 28/02/2020 à Anglet : 17 participants. - Rencontre professionnelle et présentation de projet au temps d’aimer à Biarritz : 61 participants, 11 et 12 septembre 2021 5 Rencontres avec des équipes internationales ont également été organisées : - Hillel Kogan à Foix le 12/03/2018. - Troubleyn (Jan Fabre) à Gérone le 25/11/2018. - Ballet C de la B (Alain Platel) à Tarbes le 8/02/2019. - tg STAN à Pampelune le 23/10/2019. - Christiane Jatahy à Gérone le 6/11/2021. Elles ont pour objectif de faire connaître les projets, et de partager des expériences. Elles donnent aussi une visibilité au territoire qui les accueillent, et permettent des rencontres entre les compagnies invitées et des acteurs locaux. Peu de retours précis ont été formulés sur ces journées, mais elles contribuent à la mise en réseau et aux échanges entre les participants. Il semble cependant qu’il n’y ait pas eu de rencontres thématiques en Espagne, mais seulement des rencontres avec des équipes internationales, limitant ainsi les opportunités de rencontres avec des professionnels espagnols.

iii. Itinéraires PYRENEES Ils étaient initialement pensés comme des invitations de professionnels étrangers en co-accueils avec plusieurs événements internationaux sur le territoire. L’objectif était de croiser les programmations des partenaires, afin d’identifier des itinéraires transfrontaliers à destination des professionnels du secteur, notamment des programmateurs. Cette action partait de la volonté de mettre en place des circuits de diffusion qui fassent sens pour des programmateurs internationaux. Progressivement, elle a été repositionnée en une action de valorisation des actions du projet, à travers une newsletter permettant d’identifier la programmation internationale des partenaires et d’autres lieux. 5 itinéraires Pyrénées ont été mis en place, entre 2018 et 2021. Les partenaires du projet valorisent à partir de leur base de données environ 5000 personnes touchées à chaque fois.

b) Des aides à la production et à la diffusion, leviers pour les compagnies sélectionnées Des compagnies ont pu bénéficier d’aides pour la production et / ou la diffusion de spectacles. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Un process a été mis en place pour le choix des compagnies, selon un principe de vote dans le cadre de réunions artistiques. Initialement, les règles envisagées étaient les suivantes : - Pour la diffusion : engagement de 2 partenaires transfrontaliers - Pour la coproduction : engagement de 3 partenaires dont au moins 1 transfrontalier Au départ, le cadre était le même pour tous les partenaires sur l’équilibre budgétaire et le calendrier. Deux aspects n’avaient cependant pas été pris en compte : - Des partenaires sont des festivals et n’ont ainsi pas de saisons complètes, ce qui limite les dates de programmation. - Les réalités budgétaires des partenaires sont différentes. Un moment minimum de soutien à 5 000€ avait été défini, mais sans montant maximum. Des partenaires ont ainsi consommé leur budget très vite, d’autres à la fin du projet. De gros soutiens ne correspondaient pas à la réalité des partenaires espagnols, ni à leurs habitudes de productions. De plus, l’ENT ne produit pas de spectacle, et le PMAEI avait du mal à justifier des coproductions sur des équipes en dehors de l’Aragon. Les conditions ont ainsi été un peu allégées, afin de s’adapter à la réalité des partenaires. Cela a été fait en plusieurs étapes, passant à 2 partenaires pour les coproductions, puis, suite à la cris, 1 seul partenaire peut s’engager sur un projet, et 1 partenaire coproduit un projet déjà accompagné par un partenaire, même avant PYRENART. Au départ, la sélection des projets se faisait dans le cadre des réunions de coordination. Progressivement, des réunions artistiques dédiées ont été mises en place. La présélection des projets est réalisée par les partenaires sur le territoire, et les projets sont présentés à l’occasion des réunions artistiques. Les projets présentés étaient toutefois très différents, avec parfois une difficulté à faire converger les partenaires sur le soutien à ces projets, et à ce que leur dimensionnement soit adapté aux partenaires et à leurs lieux de diffusion. Le process de sélection des compagnies soutenues permet ainsi de garantir une approche transfrontalière. Il a toutefois pu manquer de transparence, les critères de sélection n’ayant pas été communiqués.

i. Coproductions Les spectacles coproduits par Pyrenart sont pour la plupart ceux de compagnies reconnues, qui travaillent déjà à l’international : Spectacle

Compagnie

Coproducteurs

Montant

Là/Falaise

Baro d’Evel

Le Parvis, Circa, l’Estive

38K

Sareak

Organik Dantza

Le Parvis, PMAEI, BAD Bilbao

15K

Saison de cirque

Cirque Aital

Le Parvis, TA, CIRCa

50K

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

Le Parvis, TA, PMAEI,

15K

Here

Lali Ayguadé

CIRCa, TA, PMAEI,

31K

Hidden

Lali Ayguadé

Sonoma

La Veronal

10K

El Lago

La Mov

PMAEI, BAD Bilbao

12K

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18.

OTURIA

Miguel Angel Berna

PMAEI

24K

Le budget total pour les coproductions est de 200 000 €, avec des financements très variables, entre 5 et 50 000 €. Sur les 9 coproductions, seules 2 compagnies françaises ont été soutenues : Baro d’Evel et le Cirque Aïtal : car ce sont des gros projets qui ont mobilisé des financements importants par rapport au budget disponible pour les coproductions, et des compagnies qui bénéficiaient déjà d’un bon rayonnement. Certains spectacles n’ont été soutenus que par des partenaires d’un pays, ou par un seul partenaire, suite à l’assouplissement des règles de vote. Cela illustre également les fonctionnements différents entre la France et l’Espagne. Le rééquilibrage entre les soutiens aux compagnies françaises et espagnoles a été un point de vigilance des partenaires. Cela n’a pas été un parti pris mais plutôt le hasard des coproductions et du fonctionnement des 2 pays. Il n’y a pas eu de stratégie commune. Dès le départ, la volonté était d’avoir un équilibre territorial sur les compagnies coproduites. PYRENART a ainsi soutenu des compagnies basées en Occitanie, au Pays Basque, en Catalogne, en Aragon. La Navarre et la Nouvelle Aquitaine n’ont pas eu de compagnies coproduites mais il n’y avait pas de coproducteurs sur ces 2 territoires, l’ENT et l’OARA ne coproduisant pas de projets. Les spectacles coproduits sont aussi diffusés par les partenaires

ii. Diffusion de projets Une trentaine de projets ont été soutenus par PYRENART, Pour un total de 381 000€. Comme pour les coproductions, les financements varient d’un spectacle à l’autre, de 4 000€ à 47 000€. Tous les partenaires ont diffusé au moins un spectacle étranger. La liste des spectacles diffusés est présentée en annexe. Le projet prévoit également des co-accueils de compagnies du territoires éligibles dans des lieux de diffusion non partenaires du projet, dans et en dehors territoires éligibles. Des compagnies de l’ensemble des régions du projet sont représentées. La construction s’est faite au fil de l’eau, sans que cela soit prédéfini au début du projet. Les compagnies étant proposées par les partenaires, ce sont donc des compagnies de leur réseau qui ont été soutenues. Chaque partenaire a pu ainsi promouvoir les compagnies de son territoire. L’aide proposée par le projet Pyrenart a constitué un levier pour l’ensemble des compagnies soutenues.

c) La formation et l’accompagnement, à renforcer L’objectif est de renforcer les compétences des professionnels du spectacle vivant, afin de favoriser leur accès aux marchés internationaux, grâce aux actions suivantes : - MOOC - Ateliers spécifiques comme le surtitrage - Mentorat, Accompagnements mutualisés - Job shadowing

i. Mentorat Le mentorat a été pensé comme un accompagnement personnalisé des compagnies coproduites et / ou accueillies en résidences.

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Avec ce volet mentorat, les différentes actions du projet s’inscrivent dans un parcours d’accompagnement des compagnies, et sont des actions suivies et non pas uniquement ponctuelles. Cependant, le Festival BAD semble être le seul partenaire à avoir formalisé son accompagnement, auprès de 2 compagnies : - Compagnie MACARENA RECUERDA SHEPEARD, pour le Spectacle ¡Ay Ya! Résidence en avril 2018 à Bilbao, mai-juin 2018 à Barcelone, Espace de résidence Graner, Présentation au Festival GREC, puis nouvelle résidence en septembre 2018 à Bilbao pour ajuster le spectacle et présentation au Festival BAD en octobre 2018. - Compagnie Organik Dantza, pour le spectacle Sareak : travail sur le budget, invitation au CINARS, suivi du contrat de coproduction avec le Parvis, présentation du spectacle au Festival BAD en octobre 2018, suivi et préparation des conditions de résidence au Parvis, puis résidence au Parvis. Une rencontre de mentoring a été organisée le 10/04/2019 à Saragosse. Il ne semble pas y avoir eu d’autres actions formalisées de mentorat. Il semble que les compagnies ont été coproduites, avec peu d’accueil en résidences, et que les échanges ont été informels, et très peu mutualisés. Il ne semble pas y avoir eu d’actions formalisées sur de la transmission mutuelle autour de la connaissance des marchés français et espagnols. Ainsi, même si le mentorat est présenté dans la candidature comme une activité en tant que telle, il n’a pas été structuré ni formalisé spécifiquement. Certains partenaires ne souhaitaient pas non plus se positionner comme « accompagnateur » officiel, mais plutôt sur du soutien informel, comme ils le font régulièrement en dehors du projet. Les partenaires ont aussi des attentes que les compagnies de leurs territoires soient soutenues et valorisées dans le cadre du projet. Avec par exemple la satisfaction d’ENT de voir que des compagnies de Navarre ont été bien représentées dans le projet, pour les voyages d’études ou la diffusion. Les bénéficiaires ont globalement eu l’impression d’être suffisamment accompagnés :

On observe toutefois une proportion plus importante de répondants espagnols qui ont eu l’impression d’un manque d’accompagnement, qui attendaient un suivi un peu plus personnalisé, avec des rendezvous réguliers avec le partenaire référent, un espace pour parler de façon plus individuelle et avoir des conseils, échanger sur les difficultés rencontrées. La difficulté de ce type d’action réside dans l’équilibre à trouver entre le cadrage et la nécessaire adaptation à chaque compagnie et structure.

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ii. Atelier surtitrage Bilbao, 18/10/2019 Nom de l’intervenante / Programme 7 participants Cet atelier était pointu, parlait vraiment des outils, et a été très apprécié. Il s’agit toutefois d’une action ponctuelle et réduite.

iii. Séminaires : Le programme a été bousculé à cause de la crise sanitaire. 1 séminaire a été organisé en présentiel : - Mobilité et éco-perspective, 11 et 12 avril 2019 à Saragosse : 25 places o Atelier « Pratiques de diffusion internationale du spectacle vivant contemporain » o Évaluation de projets : les propositions artistiques sélectionnées bénéficient d’un entretien de 25 minutes avec une experte en mobilité. o Présentation de Arts Admin, du festival 2 Degrees et du projet Julie’s Bicycle o Table ronde « expérience de mobilité, empreinte écologique et projets inspirants » Intervenants : Eduardo Bonito, Julie Knight, Directrice de ArtsAdmin ; Maïa Sert, On the Move Il a été complété par 4 Webinaires : - Culture et urgence climatique, le 24/04/2020 : des milliers de visiionages sur les réseaux sociaux. Organisé par BAD avec le Festival Sismograf - Coopération avec l’Amérique du Nord, le 24/02/2021 : 44 participants. - Copération avec l’Amérique Latine, le 21/04/2021 : 70 participants. - Coopération avec l’Allemagne, le 13/10/2021 : 33 participants. Des enquêtes de satisfaction sur les webinaires ont été envoyées aux participants. Les retours ont été plutôt positifs, notamment sur la territorialisation des espaces de coopération. Beaucoup de ressources présentées lors de ces séminaires ont été évoquées dans les enquêtes.

iv. MOOC Cette action s’est avérée plus compliquée sur les aspects techniques et plus chère que ce que les partenaires pensaient initialement. Il a finalement pu être lancé en septembre 2021. En ligne du 13/09/2021 au 17/10/2021: 120 inscrits Une évaluation du MOOC est prévue auprès des participants.

v. Job shadowing Il semble n’avoir été que partiellement mis en place. La pandémie a fortement impacté ce volet. Par ailleurs, même s’il est présenté comme une réalisation du projet, il ne figure pas en tant qu’activité spécifique du projet dans le dossier de candidature. 11 personnes bénéficiaires (membres des équipes partenaires du projet) 2 journées de visite et d'échange de BITO à l'ESTIVE, 24-25/03/2020 1 journée de visite et d’échange de BITO à CIRCA, 02/07/2019 Le projet PYRENART propose un grand nombre d’actions, de typologies différentes. D’un côté cela constitue une richesse pour le projet, en permettant de proposer différents niveaux de réponses aux attentes identifiées. Mais de l’autre, cela peut créer une forme de dispersion, avec un risque de ne pas aller au bout de chaque action, de complexifier le suivi et la gestion du projet, et de donner une image peu claire du projet vis-à-vis de l’extérieur. La différence entre certaines catégories d’action n’est pas toujours évidente : journées professionnelles, séminaires… Globalement, l’ensemble des actions prévues ont pu être mises en place, sans difficultés majeures, notamment car ce sont en ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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majorité des actions que les partenaires ont l’habitude de réaliser. Des difficultés ont pu être rencontrées sur des actions plus inhabituelles, comme la préparation des voyages d’études, le jobshadowing ou le MOOC. Recentrer les actions pourrait permettre une plus grande fluidité et une meilleure compréhension du projet par l’extérieur. L’articulation entre les actions des partenaires et les actions PYRENART gagnerait également à être clarifiée.

IV. UNE MISE EN ŒUVRE DU PROJET A OPTIMISER Cette partie s’attache à évaluer l’efficience du projet. Il s’agit d’analyser si le projet a été mis en œuvre de façon optimale, en termes de fonctionnement, d’organisation, de moyens humains et financiers.

1. Des rôles à clarifier Dans le dossier de candidature, un responsable est identifié pour chaque action. ACTION 1 – Gestion du projet 2 – Communication 3 – Former les acteurs de la filière à l’international 4 – Créer les conditions de l’internationalisation 5 – Produire pour l’international 6 – Promotion, mise sur le marché international 7 – Evaluation

PARTENAIRE RESPONSABLE DE L’ACTION Occitanie en Scène Le Parvis Mairie de Bilbao Bito Produccions Le Parvis PMAEI Occitanie en Scène

Cependant, il semble que le rôle de responsable de l’action n’ait pas toujours été clair. Ce qui semble avoir été attendu par le coordinateur est celui d’un rôle de responsable de l’ensemble des activités prévues dans l’action, qui impliquait de piloter les activités et de s’assurer que celles-ci étaient bien mises en œuvre. Cela n’a pas été suffisamment bien défini en amont entre les partenaires. Cette absence de définition précise des rôles de chacun a pu aussi avoir un effet sur l’évaluation : le coordinateur Occitanie en Scènes était mentionné comme responsable de l’action n°7 dédiée à l’évaluation, mais n’a pas souhaité être trop insistant auprès des partenaires et n’a donc pas poussé à ce que chaque action puisse être évaluée après sa réalisation. Le rôle même de coordinateur n’est pas vu de la même manière par l’ensemble des partenaires, avec des attendus différents sur le niveau d’intervention et de responsabilité. Certains partenaires ont pu trouver que le coordinateur manquait de fermeté sur certaines décisions (cf IV.3). Les missions de coordinateur doivent ainsi être définies et partagées entre les partenaires. Dans ce programme, chaque partenaire reporte directement auprès de l’autorité de gestion. Même si le contact avec celle-ci est fait par le coordinateur, cela lui donne ainsi une place ambiguë quant à la liberté laissée à chaque partenaire. Ce qui souligne à nouveau l’importance de la définition de l’ensemble des rôles dès le début du projet. Par ailleurs, tous les partenaires n’étaient pas responsables d’une action, ce qui a pu créer un sentiment de déséquilibre – même si les budgets de chaque partenaire n’étaient pas tous identiques, et reflétaient le volume d’activités à mettre en œuvre. L’articulation entre le responsable de l’action et les autres partenaires qui participent à l’action doit également être trouvée. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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La clarification des rôles de chacun s’est faite au cours de la 1ère année du projet, ce qui a pu ralentir la mise en place de certaines actions, et créer des difficultés dans leur mise en œuvre. Les mouvements internes de personnel ont également complexifié la réalisation de certaines actions (cf IV.2). Ils semblent ainsi pour certains associer la réalisation des activités aux personnes en poste au sein de la structure, alors que c’est la structure qui porte les activités (et qui doit ensuite elle-même définir son organisation interne). Les partenaires ne savent pas tous définir ce que font les autres dans le projet : des rôles restent flous, même aujourd’hui. L’investissement de chaque partenaire dans le projet a pu être jugé inégal, et globalement un manque d’autonomie des partenaires dans la mise en œuvre de leurs activités a été souligné. La responsabilité du projet est mise à l’endroit du chef de file, alors que tous les partenaires sont au même niveau, avec leurs budgets propres. Seul le chef de file communique avec l’autorité de gestion, ce qui contribue à la déresponsabilisation des partenaires. Les rôles de chaque partenaire, y compris du coordinateur, doivent être définis précisément dès le dépôt de la candidature, et partagés avec l’ensemble des partenaires. Par ailleurs, il est essentiel d’anticiper le temps de travail que va demander le projet : par exemple sur le volet communication, Le Parvis pensait mobiliser ses compétences internes en PAO, mais il s’est avéré qu’il était en charge de l’ensemble de la communication. Il a ainsi eu beaucoup de mal à réaliser les actions et à respecter le calendrier. De plus, tous les partenaires n’ayant pas nécessairement l’expérience de ce type de projet, certains n’ont pas anticipé la charge de travail que représentait la responsabilité d’une action, qui, avec la mise en œuvre des activités, génère des missions supplémentaires, en plus du travail sur les autres projets au sein de la structure si le poste n’est pas dédié au projet.

2. Des moyens humains mobilisés, dont les changements affectent le projet a) Les moyens humains Au sein de chaque partenaire, des personnes de l’équipe ont été impliquées sur le projet PYRENART, à des niveaux différents en fonction des différentes dimensions du projet, qui ont souvent été éclatées entre plusieurs fonctions, notamment : - Une personne en charge de l’administration et de la gestion du projet ; - Une personne en charge du suivi, de la production des actions. Les autres personnes de l’équipe peuvent aussi être impliquées, en particulier lors de la diffusion de spectacles (technique…), mais comme pour n’importe quel autre spectacle. Elles sont ainsi impliquées sur le projet, mais dans un 2ème cercle, et ne le suivent pas directement. Le schéma ci-dessous présente l’organigramme du projet :

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Les partenaires ont eu du mal à désigner un référent unique pour le projet, complexifiant les relations et la lecture des enjeux. Le nombre de personnes impliquées sur le projet ne traduit pas nécessairement le niveau d’implication du partenaire. Des changements de personnes qui affectent le projet Une dizaine de personnes en tout ont quitté le projet (2 à Occitanie en scène, 3 au Parvis, …), et n’ont pas toujours été remplacées tout de suite, créant des moments de flottement. Les changements de poste ou arrêts maladie ont ainsi pu retarder la mise en œuvre de certaines actions, le temps que la personne soit remplacée. Les changements de personnel au sein du coordinateur semblent avoir plus affecté le fonctionnement du projet, et ont pu générer à certains moments des tensions. 4 directions ont été renouvelées chez les partenaires en cours de projet : Parvis, Circa, l’Estive et le PMAEI, ce qui a nécessité de réexpliquer le projet et ses enjeux. Comme dans n’importe quelle structure, les projets de coopération sont soumis aux mobilités des personnels. Il est essentiel d’être transparents avec les autres partenaires sur ces mouvements, et de prévoir une transmission du projet de coopération. Les changements de personnel ne devraient pas affecter le projet.

b) Les compétences mobilisées Le suivi de ce projet nécessite des compétences variées et transversales, et notamment : - Administration pour les contrats, le suivi du projet ; - Budget, suivi financier et comptable ; - Gestion de projet et compréhension du cadre européen ; - Animation de réseau et coopération dans un contexte interculturel. Plus globalement les projets de coopération font aussi appel à des softs skills comme le sens du collectif, la gestion du temps… En fonction des actions portées par les partenaires, les compétences attendues sont aussi celles qui existent au sein des structures : ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Communication ; Coordination ; Artistique pour le choix et l’accompagnement des projets ; Accueil de compagnies ; Organisation d’événements ; Evaluation.

Dans un environnement de projets de coopération internationale, les compétences linguistiques sont souvent recherchées. Il semble que cela n’ait pas été le cas dans le projet PYRENART, puisque le choix a été fait de s’exprimer dans sa langue maternelle et de faire traduire par les partenaires bilingues.

3. Un équilibre à trouver dans la coordination a) Coordinateur VS Chef de projet La coordination du projet est portée par l’un des partenaires, Occitanie en Scène. La gestion du projet est une activité identifiée à part entière, coordonnée par Occitanie en Scène, à laquelle l’ensemble des autres partenaires contribuent. Le positionnement d’Occitanie en Scène a été celui d’un coordinateur, laissant une grande liberté aux partenaires sur l’ensemble des sujets, avec une volonté de les impliquer et d’être sur une approche collaborative et non pas descendante. Cela a pu être pointé comme un manque d’expérience, générant des réunions de partenaires jugées parfois pas assez efficace avec un manque de ligne directrice et de leadership. Le coordinateur était dans un souci de conciliation permanent, perçu comme un manque de fermeté sur certaines décisions. L’absence de définition claire et partagée du rôle de chaque partenaire, y compris du coordinateur, a pu générer des décalages entre les attendus de certains vis-à-vis du coordinateur de projet, et la réalité de la mise en œuvre. Certains partenaires attendaient plutôt un positionnement de chef de projet, qui implique un pilotage plus affirmé que celui de coordinateur. Comme mentionné précédemment, chaque partenaire rapporte directement ses dépenses auprès de l’autorité de gestion, et en est donc en pleine responsabilité. Cela a ainsi pu contribuer à créer un flou autour du rôle attendu de coordinateur, ce dernier ne se sentant pas en position de responsable par rapport aux autres. Le rôle de coordinateur nécessite une très forte disponibilité tout au long du projet, avec dans l’idéal un poste dédié. Il manque une vision d’ensemble sur les activités mises en place durant le projet : chaque partenaire pilotant ses propres activités, sans remontées au chef de file, il y a peu de centralisation. Il n’y a pas vraiment d’outil de pilotage du projet, à part un calendrier très complexe et qui n’est pas partagé entre les partenaires. Il a pu aussi manquer des éléments de langage commun pour une harmonisation.

b) Modalités de partage d’information i. Réunions de coopération Deux principales typologies de réunions entre les partenaires ont été mises en place : ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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- Réunions de coordination Elles rassemblent l’ensemble des partenaires et sont l’occasion de faire un point sur l’actualité de chaque partenaire, et sur la mise en place de leurs activités. Au début du projet une réunion était organisée tous les 2 mois, puis la fréquence est passée à 2 ou 3 par an. Initialement prévues en présentiel, elles ont entre mars 2020 et l’été 2021 été organisées essentiellement en visioconférence en raison de la crise sanitaire. Les réunions de coordination sont pilotées par Occitanie en Scène, de façon efficace, mais parfois au détriment du lien direct entre partenaires. Des tentatives pour impliquer les partenaires, par exemple dans l’élaboration des ordres du jour des réunions, semblent avoir été infructueuses. C’est donc finalement le coordinateur qui élabore l’ordre du jour et anime ces réunions. Les partenaires pointent la difficulté de trouver l’équilibre entre les aspects administratifs et les aspects de contenus des activités dans les sujets abordés à l’occasion de ces réunions. Il n’y a pas eu de réunion de comité de pilotage, qui auraient permis d’aborder les enjeux stratégiques du projet avec les directions des partenaires. Certains partenaires ont estimé que parfois les réunions leur prenaient trop de temps, et que le coordinateur aurait pu envisager des points d’étape réguliers avec chaque partenaire, ce qui ne semble pas avoir été le cas. C’est à nouveau une question de positionnement, et de méthodologie de gestion de projet. - Réunions artistiques Les réunions artistiques sont organisées avec une fréquence d’une réunion par trimestre. Elles sont l’occasion de présenter les compagnies pré-sélectionnées par les partenaires pour être soutenues dans le cadre du projet, en coproduction et en diffusion, et de décider si elles seront soutenues par PYRNEART. Ces réunions ont été perçues comme des espaces d’échange intéressants entre partenaires. Les partenaires ont eu pour principal interlocuteur le coordinateur du projet, Occitanie en Scène. Des réunions communes ont été organisées, des échanges de mails collectifs réguliers. Cependant, il semble y avoir eu peu d’échanges entre partenaires au-delà de la relation partenaire-coordinateur.

ii. Outils Des outils de partage d’information spécifiques ont été mis en place dans le cadre du projet : - Une plateforme de partage de documents : Dropbox, puis un Drive, puis un Cloud L’ensemble des partenaires ont accès à cette plateforme, sur laquelle se trouvent les documents liés au projet. La plateforme semble être alimentée essentiellement par le coordinateur, et pas utilisée de manière systématique. Chaque partenaire dispose en parallèle de ses propres espaces numériques documentaires, avec ainsi des doublons ou à l’inverse l’absence de documents. Le site internet est aussi un outil de centralisation de l’information. Toutefois, il n’est pas systématiquement mis à jour (cf IV.6 Communication). - Outils de vote Le soutien des compagnies dans le cadre du projet nécessite au minimum 3 puis 2 partenaires. Un framadate est utilisé pour permettre ces votes sur les questions artistiques. - Mails Les échanges classiques par mail ont été nombreux dans le projet, mais les partenaires n’ont pas toujours été réactifs pour les réponses aux mails communs. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Des outils collaboratifs ont ainsi été mis en place, afin de favoriser la transmission d’information. Ils n’ont cependant été que partiellement utilisés, et les partenaires ne se les sont pas réellement appropriés comme étant leurs propres outils pour le projet. Il manque ici un outil de pilotage global et partagé sur le projet. Un calendrier avait été mis en place, que chaque partenaire devait compléter, mais cela n’a pas été fait de façon systématique, d’où la difficulté à avoir une vision d’ensemble sur le projet.

iii. Choix de la langue de travail Il a été décidé par les partenaires que lors des réunions, chacun s’exprimerait dans sa langue maternelle et qu’une traduction simultanée sera proposée par les partenaires bilingues. Ils n’ont pas fait le choix de l’anglais car tous les partenaires ne le parlaient pas. Seuls 2 partenaires espagnols ne parlaient pas français, et il semble que le français a été plus utilisé. Ces échanges avec des traductions simultanées ont ainsi pu manquer de fluidité, et alourdir les temps de réunion, la traduction nécessitant des temps d’arrêt des échanges. Les mails et comptes-rendus écrits de réunions étaient toujours envoyés dans les 2 langues.

4. Le calendrier du projet Le projet Pyrenart était prévu sur une durée initiale de 3 ans, d’octobre 2017 à octobre 2020. Comptetenu du contexte sanitaire, une demande de prolongation a été faite auprès de l’autorité de gestion, qui l‘a acceptée, le projet a donc été prolongé jusqu’en décembre 2021. Les impacts de la crise sanitaire sur le projet ont été abordés en II.5. Celle-ci a modifié le calendrier des actions, mais grâce à la prolongation, l’ensemble des actions ont pu être réalisées. Malgré la prolongation, les partenaires pointent une durée de projet trop courte, l’année 2020 n’ayant pas permis de mettre en place le projet dans des conditions normales. Par ailleurs, la première année leur a permis d’apprendre à se connaitre. Les habitudes et expériences de coopération ne sont pas les mêmes chez l’ensemble des partenaires, il a donc fallu un temps d’adaptation pour les partenaires moins habitués à ces modalités de travail. Le fait de se connaître (personnes et manières de travailler) permet d’être plus rapide et facilite le travail entre partenaires. C’est l’une des raisons pour lesquelles les partenaires envisagent la possibilité de déposer un nouveau projet ensemble, afin de capitaliser sur cette connaissance mutuelle développée tout au long de PYRENART. Le projet a commencé à l’automne 2017, période à laquelle beaucoup des partenaires font de la diffusion. Cependant, rien n’a pu être organisé en 2017, car c’était seulement le lancement du projet. La question de la temporalité est également différente entre la France et l’Espagne, notamment dans les habitudes de programmation, avec parfois des difficultés de synchronisation, mais qui participent de la richesse du projet qui permet de se frotter à des pratiques différentes et de mieux les comprendre. Il n’y a pas de planning annuel établi en amont, car le calendrier était difficile à établir car tout le monde n’était pas exclusivement consacré à Pyrenart. Cela participe au manque de vision d’ensemble sur le projet (cf. IV.3.b). Certains partenaires ont pu pointer un manque de vision globale sur l’ensemble du projet, et pas de vision sur le planning des autres partenaires.

5. Une gestion financière maîtrisée Le tableau ci-dessous présente le budget prévisionnel de chaque partenaire :

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PARTENAIRE Occitanie en Scène Le Parvis Circa L’Estive OARA Bito Produccions PMAEI ENT Mairie Bilbao

BUDGET 377 250 € 302 915 € 205 307 € 137 716 € 89 625 € 364 250 € 222 250 € 180 179.5 € 124 000 €

Soit un budget total de 2 003 492.5 €, dont près de 56% pour les partenaires français, ceux-ci étant plus nombreux. Le cofinancement FEDER s’élève à 65%. Le budget le plus important est celui du chef de file Occitanie en Scène, suivi de près par Bito Produccions pour le Festival Temporada Alta. Le plus petit budget est celui de l’OARA, ce qui peut s’expliquer par son statut d’agence, qui accompagne les structures mais ne dispose pas d’un vrai lieu de programmation. Les dépenses des projets FEDER sont présentées selon 3 catégories : - Le personnel interne à la structure; - Les autres dépenses internes; - Les dépenses exterieures. Cette présentation ne favorise pas une lecture analytique du budget. Par ailleurs, chaque partenaire est responsable de son propre budget. Le chef de file a toutefois un rôle de suivi, et les alerte en cas de problème lors des remontées de dépenses. Globalement, les budgets prévus ont bien été respectés, et correspondaient bien aux activités mises en place. Le suivi et la gestion de ces budgets ne semblent pas avoir fait l’objet de difficultés particulières, malgré une confusion initiale sur les lignes d’affectation des frais de déplacement, qui doivent figurer dans les charges externes (y compris ceux des partenaires). Occitanie en Scène a ainsi demandé aux partenaires d’ajuster leurs budgets, ce qui a été fait sans difficulté. Il est possible de bouger dans les lignes jusqu’à 10%. Les partenaires soulignent néanmoins le besoin d’être assez solide sur la trésorerie car les fonds arrivent après la réalisation des actions. Quelques écarts ont pu être observés entre les budgets prévisionnels et les budgets réalisés : - Chez certains partenaires moins expérimentés sur les projets européens, le travail de coordination et de gestion a pu être quelque peu sous-estimé, générant ainsi des dépenses en personnel supplémentaires par rapport à ce qui était prévu. - Certains partenaires ont soutenu plus de projets que prévus, mais dans la même enveloppe : les projets étaient juste plus petits que ce qu’ils avaient envisagé initialement (Bito). - Ecart entre prévisionnel et réalisé sur les coûts de déplacement et hébergement compte-tenu du contexte sanitaire. Le Budget a été réaffecté, mais ce point spécifique a pu manquer de transparence car tous les partenaires ne semblent pas savoir comment ce budget a été réaffecté. - Le MOOC a finalement coûté plus cher que ce que les partenaires avaient envisagé initialement (en plus de la complexité technique). Seul un partenaire a été confronté à des modifications budgétaires importantes : le PMAEI de Saragosse. Il avait initialement un budget important, mais un changement politique l’a empêché de ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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mettre en place les actions telles que prévues, la nouvelle municipalité ne percevant pas l’intérêt de dépenser de l’argent pour un projet qui n’était pas que sur le territoire. Le « surplus » de budget (90 000€) a ensuite été réparti entre 3 partenaires : 10 000 € à l’Estive, 60 000 € à Bito et 20 000 € à Bilbao. La recherche de co-financements semble avoir été menée de façon individuelle et isolée par chaque partenaire en fonction de ses besoins propres. Le cofinancement FEDER représentant 65% du budget, cela implique que chaque partenaire doit cofinancer 35% du projet, sur ses ressources propres et des financements spécifiquement mobilisés. Certains partenaires ont cherché des cofinancements (Exemple : L’Estive auprès du CGET, ENT avec le gouvernement de Navarre). Les demandes de financement permettent aussi au projet de se faire connaître.

6. Un manque de visibilité des outils de communication Les principaux outils de communication mis en place dans le cadre de PYRENART sont les suivants : - Un site internet ; - Les réseaux sociaux ; - Des outils spécifiques en fonction des actions mises en place : programmes pour les séminaires… La question de la communication et de son pilotage a été une difficulté dans le projet. Le Parvis, responsable de l’action, n’avait pas forcément pris la mesure de son rôle et de la charge de travail que cela représentait. Les outils de communication réalisés ont été peu utilisés. La traduction en espagnol de la communication n’est pas jugée bonne, et parfois approximative. Il a été envisagé de faire appel à une agence pour les traductions. Le site internet est peu actualisé. Plus de 80% des répondants au questionnaire sont allés sur le site internet du projet, mais pour la majorité sans utiliser les ressources mises à disposition. Le site internet semble être l’un des seuls supports de communication connu sur le projet : plus de 64% des répondants (en majorité côté espagnol) n’ont pas vu d’autres supports de communication sur le projet. Les répondants ont eux-mêmes peu relayé les actions du projet : seuls 40% l’ont fait, essentiellement sur les réseaux sociaux, sur les actions auxquelles ils ont participé.

V. LES PRINCIPAUX RESULTATS Les indicateurs permettant d’évaluer l’impact du projet n’ayant pas été définis en amont, les partenaires ne sont pas en mesure de fournir des informations étayées et argumentées. Le COVID a sans doute eu un impact sur les effets initiés par le projet, notamment en termes d’échanges transfrontaliers, à cause des restrictions de déplacement et de la fermeture des lieux culturels. Par ailleurs, l’évaluation actuelle est réalisée en cours de projet, ce n’est pas une évaluation ex-post, qui se réalise après la fin du projet et permet de s’intéresser aux effets à moyen ou long terme. Nous faisons donc ici une analyse des résultats, pour les 2 niveaux de bénéficiaires du projet : - Les partenaires ; - Les bénéficiaires extérieures.

1. Le développement de la mise en réseau a) Une augmentation de la mise en contact Le projet PYRENART rassemble 9 partenaires, et constitue ainsi déjà un mini réseau. La participation à ce projet permet aux partenaires de rentrer en contact avec d’autres structures au sein du ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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partenariat, mais également avec les contacts des différents partenaires, élargissant ainsi le réseau par cercles concentriques. CONTACTS DES PARTENAIRES PARTENAIRES

Les liens entre partenaires se font également sur les affinités de programmation artistiques, qui permettent des rapprochements entre partenaires comme BAD, Temporada Alta, Le Parvis. PYRENART est également un réseau de partenaires pluridisciplinaires, ce qui peut être une force, dans la pluralité des esthétiques possibles, mais aussi une difficulté avec des attentes différentes en termes d’esthétiques et de formats. Certains partenaires de PYRENART sont également partenaire d’un autre projet INTERREG Travesia, Pyrénées de Cirque : Occitanie en Scènes et la Ville de Bilbao. Ce projet constitue ainsi un réseau en parallèle, qui a permis de contacts via Pyrenart : comme avec AX Transversal, partenaire de Travesia, qui a participé à la diffusion de Baro d’Evel. Le projet PYRENART permet des rencontres qui n’auraient pas eu lieu sans le projet, au sein du réseau PYRENART élargi, et avec des acteurs extérieurs au projet, à l’occasion des actions organisées par le projet, comme par exemple les voyages d’études au Canada et au Chili : la majorité des participants ont souligné qu’ils n’auraient pas fait ces voyages sans le projet PYRENART, en raison du coût et de la logistique que cela représente. Les professionnels invités à des événements des partenaires n’y seraient pas allés si PYRENART ne le leur avait pas proposé. Cette mise en réseau permet aux participants de découvrir d’autres artistes, d’autres projets. Les partenaires interviennent comme catalyseurs de rencontres auprès des compagnies qu’ils accueillent en invitant des programmateurs de leur réseau, favorisant ainsi un effet multiplicateur. Les partenaires PYRENART permettent à des bénéficiaires d’accéder à des professionnels plus facilement. Les prises de contact et échanges peuvent déboucher sur un partenariat plusieurs mois après. Cela se fait dans un temps plus long, en fonction des opportunités. Des compagnies ont créé des contacts (ex Dans6T en Navarre), qui auront des impacts. Les programmateurs découvrent de nouveaux artistes et de nouveaux opérateurs culturels. Un aspect qui a été peu évoqué est celui de la rencontre humaine, qui a un effet sur le développement des contacts et des partenariats. Grâce à PYRENART, les participants au projet savent que des structures travaillant sur le spectacle vivant existent de part et d’autre de la frontière, et peuvent ainsi les contacter en fonction des opportunités. Elles deviennent ainsi des partenaires potentiels, et la concrétisation d’un partenariat pourra être facilitée car il y aura déjà eu des contacts et une connaissance mutuelle à travers PYRENART. A cet endroit de la mise en réseau, le COVID a eu un impact fort, ne favorisant pas le suivi des contacts pris lors des différentes actions du projet. En effet, la mise en réseau passe aussi par des rencontres, qui permettent l’entretien des contacts générés, mais ont été stoppées pendant au moins un an. Les soutiens financiers proposés dans PYRENART ont pu permettre de créer une dynamique autour des projets soutenus. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Parmi les effets du projet choisis en priorité, les répondants au questionnaire mentionnent à 72% de nouveaux partenaires. Le projet PYRENART, par la mise en réseau et les contacts avec de nouveaux partenaires, peut aussi ouvrir sur d’autres réseaux de diffusion, et permet d’accélérer des process parfois déjà initiés, facilitant la diffusion dans les lieux partenaires, également en dehors du projet. Il permet à des compagnies de passer la frontière et d’élargir leurs tournées. Cependant, cette ouverture n’est pas systématique, et le marché français est jugé comme difficile à pénétrer et nécessitant un appui plus important des partenaires français, PYRENART représentant une opportunité de réseau et d’ouverture. La facilitation de la mise en réseau avec d’autres structures culturelles internationales semble avoir été plus opérante côté français :

Près de 77% des répondants français répondent positivement à la question, contre seulement 33% d’Espagnols, avec ici un déséquilibre entre les 2 pays. Des projets en réseau comme PYRENART permettent d’initier des contacts, des rencontres, mais ce sont ensuite les partenaires et les autres bénéficiaires qui doivent s’en saisir, car ces projets ont une durée limitée dans le temps et ne permettent pas de faire un suivi à long terme. PYRENART crée ainsi un réseau d’acteurs sur le territoire transfrontalier.

b) De nouvelles opportunités de coopérations entre partenaires Au sein des partenaires, il existait déjà des coopérations, comme entre l’ensemble des partenaires français CIRCA, le Parvis, l’Estive, l’OARA et OES. Le projet a permis de renforcer les échanges entre eux. Les partenaires espagnols ont pu créer de nouveaux liens entre eux. Par exemple ENT a pu développer des relations avec Bilbao alors qu’ils ne se connaissaient pas. La coopération fonctionne bien, surtout avec des partenaires de taille équivalente : le Festival Temporada Alta échange ainsi régulièrement avec les partenaires français. Inversement, les partenaires français ont été en lien avec des partenaires espagnols qu’ils connaissaient déjà (Exemple CIRCA avec Temporada Alta), mais peu avec les autres espagnols. Le Parvis programmait des compagnies espagnoles mais ne connaissait pas les opérateurs, cela lui a permis de les rencontrer. ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Les affinités esthétiques ont fait que certains partenaires ont été très peu en contact, comme par exemple le PMAEI qui a eu très peu de contacts avec CIRCA, même si les partenaires peuvent envisager des projets interdisciplinaires. Il n’y a pas eu de réelles mutualisations entre les partenaires, le travail de fond en commun s’est avéré difficile car il n’y a pas eu assez de réunions qui permettaient d’échanger sur ces questions.

2. Une ouverture sur l’international pour les partenaires Pour certains partenaires et bénéficiaires, la participation au projet PYRENART leur a donné accès à une programmation espagnole / française et internationale. Ils soulignent également avoir depuis un regard beaucoup plus attentif sur les productions étrangères, et notamment espagnoles, et de découvrir d’autres projets artistiques proposés ou programmés par les autres partenaires. PYRENART participe ainsi à l’internationalisation de la programmation des structures participantes. Les partenaires ont aussi pu accueillir des compagnies hors Europe grâce aux voyages d’études (compagnie chilienne accueillie à l’Estive). Le projet contribue à la réflexion sur la dimension transfrontalière, et permet de la rendre plus présente. Même s’il n’y a pas d’actions formalisées portant sur la connaissance réciproque des marchés français et espagnols, les échanges entre partenaires, et entre partenaires et bénéficiaires, favorisent cette connaissance mutuelle et partagée. Grâce aux coproductions et aux co-accueils de spectacles, PYRENART permet aussi à des partenaires d’accueillir des spectacles qu’ils n’auraient eu les moyens financiers de recevoir seuls. Cela permet ainsi au public d’avoir accès à une programmation plus large, et d’élargir les publics, côté français à des publics hispanophones ou hispanophiles, qui n’était pas ciblés jusqu’à présent, et inversement. Cela permet aussi aux programmateurs et lieux d’accueil qui ont participé au projet d’être plus ouvert à l’international, de donner envie de poursuivre cette dynamique, grâce à l’accompagnement de nouvelles équipes artistiques. PYRENART permet aux lieux d’accueillir plus de propositions en langue étrangère, même si ce ne sont pas toujours des pratiques courantes. ENT, Circa, PMAEI, L’Estive et BAD mentionnent des projets de diffusion à venir en langue étrangère. Cela dépend aussi des esthétiques, les projets de danse étrangers ne nécessitant pas de surtitrage. Cette ouverture à l’international peut également favoriser l’ouverture sur d’autres champs, par exemple à Sète où la Directrice, après sa participation au voyage d’étude au Chili, a programmé un cycle de cinéma latinoaméricain. La participation à un projet européen permet également de donner une visibilité au niveau local, et de susciter l’intérêt des partenaires institutionnels, comme cela a pu être le cas pour le Parvis avec le Département des Hautes-Pyrénées. Les partenaires sont désormais repérés comme des acteurs de la coopération sur leur territoire. Les effets de PYRENART sur les projets diffèrent en fonction des bénéficiaires. Les bénéficiaires artistiques, artistes et compagnies, n’observent pas vraiment d’évolution de leur projet artistique, mais une plus forte professionnalisation (cf V.5 compétences). Le travail sur la dimension artistique des projets n’était pas l’entrée première de PYRENART, même si celle-ci est à prendre en compte et à travailler dans une perspective d’export.

3. Un accélérateur de projets ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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Par les soutiens financiers qu’il a apporté aux compagnies sélectionnées, le projet PYRENART a contribué à la réalisation de productions ou de diffusion. Pour certaines coproductions, le soutien PYRENART a pu avoir un effet boule de neige, en permettant d’entrainer plusieurs partenaires sur le projet, et de favoriser d’autres soutiens extérieurs au projet. Le soutien de PYRENART est une reconnaissance du travail artistique. Pour la majorité des compagnies interrogées, PYRENART a permis d’accélérer une dynamique d’internationalisation déjà enclenchée. Ces dynamiques étaient toutefois à des niveaux d’avancement différents en matière d’internationalisation, et le projet semble avoir plus bénéficié aux compagnies d’ores et déjà bien avancées sur le travail à l’international. La difficulté d’un projet de cette ampleur réside dans l’équilibre entre des actions qui sont communes à plusieurs partenaires et bénéficiaires, et l’adaptation de ces actions à chacun des bénéficiaires. PYRENART ne propose d’ailleurs pas de parcours personnalisés pour les compagnies. Le contexte sanitaire a toutefois un impact sur la stratégie de diffusion de certaines compagnies, qui pour certaines se sont resserrées sur la dimension régionale compte-tenu de la difficulté à diffuser à l’international au cours des 2 dernières années. PYRENART est aussi un accélérateur de projets, et a pu permettre à des structures de développer d’autres projets, par ricochet, comme AX Transversal qui a construit grâce à PYRENART un projet Europe créative.

4. Une mobilité freinée par la crise sanitaire La mobilité transfrontalière est l’un des objectifs des programmes de coopération européens. Cependant, compte-tenu du contexte sanitaire et des restrictions de déplacement en Europe et à l’international en 2020 et 2021, ce volet de la coopération n’a pas pu être expérimenté pleinement par les partenaires et les bénéficiaires. C’est ce que font ressortir les résultats du questionnaire :

Plus de 75% des répondants estiment que PYRENART n’a pas contribué à leur mobilité, la majorité l’expliquant en raison de l’arrêt des déplacements liés à la crise sanitaire.

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Pendant le projet, les partenaires invitent des compagnies de l’autre pays, générant ainsi de la mobilité transfrontalière, ainsi que des propositions européennes. Les voyages d’études au Canada et au Chili participent également à la mobilité internationale, notamment des professionnels européens qui y ont participé. Comme indiqué plus haut, la pandémie a clairement impacté les contacts noués. Les échanges qui ont pu être concrétisés ont permis d’accueillir des compagnies internationales en Europe, mais n’ont pas encore concrétisé d’export de l’Europe vers les Amériques. Pour cela il faudrait par exemple envisager l’échange inverse, l’accueil en Europe de professionnels Canadiens et Chiliens. L’ensemble des compagnies coproduites ou aidées à la diffusion dans le cadre de Pyrenart ont pu se déplacer grâce au projet, qui favorise la mobilité des artistes. La situation sanitaire ayant contraint à la fermeture des lieux culturels en 2020 et 2021, les propositions artistiques et culturelles ont été fortement réduites. Le projet peut aussi indirectement générer une mobilité des publics qui se déplacent pour voir des spectacles étrangers proches de chez eux, des publics espagnols en France intéressés par une programmation internationale et inversement.

5. Une contribution au développement de l’emploi Dans le dossier de candidature, il est noté que le projet génèrera un volume d’emploi de 93 contrats pendant sa réalisation. Toutefois, il n’est pas possible de quantifier si précisément le nombre d’emplois liés au projet. Des compagnies ont été programmées, notamment entre les bénéficiaires, ce qui a permis des emplois (non pérennes) d’équipes artistiques et techniques : intermittents en France, free-lance en Espagne, associés à la co-production et à la diffusion des spectacles dans le cadre du projet. Par ailleurs, les accueils artistiques dans des lieux permettent également de faire travailler les équipes permanentes. Le soutien en coproduction participe aussi indirectement à consolider des emplois liés à la création. Le suivi du projet au sein des partenaires a permis chez certains des embauches, comme au sein d’Occitanie en Scène ou de l’ENT : des personnes sont recrutées spécifiquement sur le projet, avec des contrats de stage ou à durée déterminée, puis sont intégrées à l’équipe permanente de la structure. Les partenaires n’ayant pas dédié de ressources spécifiques au projet se sont retrouvés en difficulté, car le projet s’est ainsi ajouté aux missions existantes des personnes en poste, générant une surcharge de travail. La crise sanitaire ayant eu pour effet d’interrompre ou au mieux de fortement ralentir l’activité, elle a un impact fort sur les emplois cités ci-dessus. Par ailleurs elle a eu un impact plus large, sur le secteur du spectacle vivant. Les réponses aux questionnaires ci-dessous illustrent des situations très différentes entre la France et l’Espagne sur la contribution du projet à l’emploi

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Chez les répondants basés en France, 69% estiment que le projet n’a pas contribué à l’emploi au sein de leur structure, alors que les répondants basés en Espagne sont 58% à estimer que le projet a contribué à l’emploi, ces répondants ayant en majorité bénéficié de programmation, production ou diffusion. Cela peut notamment s’expliquer par le fait que les compagnies françaises soutenues sont déjà des compagnies bien structurées.

6. Un enrichissement des compétences PYRENART favorise également le développement des compétences. Au niveau des pratiques professionnelles. - Le projet permet de découvrir des méthodes de travail, des besoins, d’accompagner de nouvelles équipes artistiques ; - Il permet de comprendre d’autres fonctionnements : le paysage culturel en France et en Espagne n’est pas structuré de la même manière. Cela permet ainsi de mieux comprendre le fonctionnement de structures d’autres pays, qui travaillent différemment et qui n’ont pas les mêmes attentes en termes de création, pas la même temporalité. - Il permet aussi d’ouvrir le regard et d’enrichir ces pratiques. La mise en réseau des partenaires favorise les échanges et le partage des compétences, ainsi que leur connaissance du fonctionnement des projets européens. Le travail dans un contexte interculturel permet de découvrir les lieux et structures de chaque partenaire. Le projet favorise ainsi le développement des compétences des partenaires, notamment les soft skills : sur l’échange et le dialogue avec des structures différentes, dans un contexte différent. La participation à un projet européen permet aussi de développer des compétences spécifiques en gestion de projet européen notamment sur : - Le suivi budgétaire ; - La connaissance du cadre administratif européen. 56% des répondants au questionnaire estiment que le projet a contribué au développement de leurs compétences, en particulier sur les aspects suivants : - Mise en réseau ; - Gestion de projet et production ; - Connaissance des modalités de travail dans les autres pays ; - Présentation de projet artistique dans un autre contexte.

7. Bilan du projet ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

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En complément de l’ensemble des effets du projet présentés dans les points ci-dessus, le tableau suivant synthétise les principales forces et faiblesses du projet pointées par les partenaires : FORCES Le projet PYRENART constitue un réseau de partenaires complémentaires et pertinents sur leur domaine. PYRENART favorise la mise en réseau, et intervient comme un catalyseur de rencontres. Il permet de créer des liens entre des structures qui n’en avaient pas. Dans un contexte transfrontalier le projet permet d’effacer des frontières sur des territoires de vie. Il permet de mieux se connaitre, d’apprendre à travailler ensemble, entre la France, Espagne, le Canda et le Chili. Le projet favorise les échanges culturels, et permet de coproductions avec des partenaires dans des territoires différents. Il favorise la mobilité des artistes et des professionnels. Il crée un réseau de partenaires transfrontaliers à travailler dans des logiques de tournée.

FAIBLESSES Le manque de moyens humains sur le projet a pu être une difficulté. En effet, les projets à l’international demandent beaucoup de temps. Les rôles de chacun ont manqué de clarté, notamment sur le suivi et l’évaluation Les financements ne sont pas pérennes. Comment favoriser une inscription dans le temps ? Les partenaires ont pu ressentir une forme de pression vis-à-vis de l’évaluation, et un manque d’anticipation. La portée du projet reste limitée car il ne touche qu’un certain nombre d’artistes qui y participent. Les ponts sont à affirmer au niveau de la programmation Le projet a pu manquer de visibilité, il faut mieux le faire connaître à d’autres professionnels.

8. Besoins pour le prochain projet Les bénéficiaires rencontrées dans le cadre de l’évaluation ont également été interrogés sur les besoins repérés pour un prochain projet de coopération transfrontalière. 3 axes principaux ont été soulignés : -

Favoriser la mise en réseau o Faire travailler ensemble, mise en réseau, en relation ; o Mise en connexion des opérateurs ; o Solidarité entre les partenaires ; o Rassembler des professionnels dans une dynamique internationale : immersion sur un territoire avec un groupe dont la constitution a été finement pensée pour développer des synergies ; o Favoriser une coconstruction des projets ; o Permettre de vraies rencontres pour construire dans la durée ; o Prévoir l’évaluation en amont du projet et s’en nourrir tout au long du projet.

Soutien aux artistes pour la création, la production, la diffusion o Mise en circulation des artistes ; o Faire de la vraie prospection artistique pour soutenir des compagnies émergentes, qui peuvent avoir une légitimité artistique sur leur territoire mais ne sont pas encore fortement soutenues ; o Rencontres entre équipes artistiques de territoires différents pour un travail de création ; o Accompagner des équipes artistiques sur des temps de résidences dans différentes villes en France et en Espagne ;

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Proposer un accompagnement aux artistes dans la durée, développer le volet accompagnement artistique.

Renforcer le lien avec les publics o Rendre les actions plus visibles pour le public, et pas uniquement entre professionnels ; o Rapprocher le travail des artistes avec les publics, mieux faire connaître le travail de création.

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VI. ANNEXES 1. Indicateurs qualitatifs EFFICIENCE Gouvernance : - Clarté de la définition des rôles et du périmètre de chaque partenaire : dans le projet (coordinateur, partenaire…), et les actions - Modalités de prise de décision connues et opérationnelles - Arbitrage en cas de désaccord Partenariats : - Complémentarité des partenaires du projet - Langues de travail Moyens humains : - Moyens humains pour la gestion et la mise en œuvre du projet et au sein de chaque partenaire : dédiés ? - Compétences nécessaires pour le projet ? Présentes ? Développement des compétences des équipes des partenaires ? Coordination : - Réunion de coopération : fréquence, animation, contenus adaptés ? - Planning du projet et coordination - Temporalité du projet et étapes de la coopération Gestion administrative : - Relations avec l’autorité de gestion / la CE Gestion financière - Cohérence entre le budget défini et les actions à mettre en œuvre - Budgets prévus et réalité des coûts ? - Gestion financière du projet - Capacité à trouver des co-financements ? Communication interne : - Fluidité de la circulation de l’information ? - Interlocuteurs identifiés et connus au sein de chaque partenaire ? Indicateurs : - Construction et choix des indicateurs ? - Pertinence - Adéquation des indicateurs avec les objectifs du programme - Fiabilité - Modalités de collecte - Rôle de ces indicateurs PERTINENCE En quoi les objectifs du projet sont-ils en adéquation avec : - Les attentes des bénéficiaires, - Les besoins repérés, - Les priorités globales, - Les politiques des partenaires institutionnels

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EFFICACITE Intègre l’évaluation des méthodes d’accompagnement des bénéficiaires : - Les objectifs ont-ils été atteints ? - Comment décririez-vous les méthodes d’accompagnement des bénéficiaires ? (accompagnement des entreprises bénéficiaires (mentoring, visites d'étude, invitation de prescripteurs internationaux) soutien des outils (méthodologie à travers la formation, séminaires, plateforme du projet). - Celles-ci vous ont-elles semblé adaptées ? - Production des livrables annoncés / Atteinte des indicateurs de réalisation. Si non pourquoi, quelles actions correctives à mettre en place ? RESULTATS -

Quels sont les principaux résultats du projet ?

Votre participation à des actions du projet Pyrenart vous a-t-elle permis : D’avoir de nouveaux partenaires ? Oui ☐ Non ☐ De faire évoluer votre projet artistique ? Oui ☐ Non ☐ Si oui dans quel sens ? De positionner votre projet dans un environnement plus international ? Oui ☐ Non ☐ Si oui précisez D’avoir de nouveaux soutiens financiers ? Oui ☐ Non ☐ D’avoir de nouveaux co-producteurs ? Oui ☐ Non ☐ D’avoir de nouvelles dates de diffusion ? Oui ☐ Non ☐ D’avoir d’autres aides ? Oui ☐ Non ☐ Avez-vous eu l’impression d’être accompagné ? Oui ☐ Non ☐ Les échanges avec un partenaire du projet Pyrenart ont-ils constitué une ressource pour orienter votre travail ? Oui ☐ Non ☐

Pour chaque question : au sein de votre structure ? Chez les bénéficiaires ? sur le territoire ? - Effets transfrontaliers : o Quelle est la valeur ajoutée de la coopération ? o Avez-vous observé une augmentation de la mobilité transfrontalière des professionnels ? o Avez-vous observé une augmentation de la coopération transfrontalière ? Du nombre de projets transfrontaliers ? Avez-vous développé de nouveaux partenariats transfrontaliers ? -

Effets économiques : o Quelle évolution des emplois sur votre territoire ? Au sein de votre structure / des bénéficiaires : le projet a-t-il contribué à l’emploi ? o Les entreprises ont-elles plus de perspectives de débouchés à l’international (diffusion, collaborations) ? o Les compétences en développement international sont-elles renforcées sur votre territoire ?

Effets culturels :

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39.

o o

Observez-vous un élargissement de l’offre culturelle internationale sur votre territoire ? Y a-t-il plus de propositions en langue étrangère ?

Communication externe du projet - Comment avez-vous connu le projet Pyrenart ? - Avez-vous été sur le site web du projet ? - En utilisez-vous les ressources ? - Avez-vous vu d’autres supports de communication sur le projet ?

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40.

2. Liste des actions 1 – GESTION DU PROJET OES

Livrables

Indicateurs de réalisation

2 – COMMMUNICATION Le Parvis Lancement officiel du projet Présence des partenaires et visibilité sur des événements professionnels Charte graphique et logo Plaquette Plan de communication externalisé Site web Dossier de presse Relations presse externalisées

Livrables

Indicateurs de réalisation

3 – FORMATION Ville de Bilbao 3.1 MOOC OES

Livrables

Indicateurs de réalisation

10 MOOC

Nombre d'apprenants (professionnels inscrits) ayant suivi la formation Objectif : 50 70 apprenants Enquête-questionnaire de satisfaction transmis aux apprenants à l'issue de la formation professionnelle (30 réponses) CO01 Nombre d'entreprises recevant un soutien Objectif : 30 entreprises

200 invitations envoyées 2 programmes de salons professionnels avec rencontre publique 1 Charte graphique et logo 1000 exemplaires 1 plan de communication 1 site web 1 dossier de presse 1 revue de presse

2 Séminaires : 2 programmes de séminaire : 1 séminaire sur l'écoresponsabilité à Saragosse en avril 2019 1 sur les pratiques professionnelles du SV ( ?) Transformés en webinaire1 ( ?) En 2019, nous avons organiséune rencontre à Auch eten 2020 nous avons organiséune rencontre présentielle àBiarritz et un webinairedisponible sur les réseauxsociaux et Youtube Ateliers surtitrage 1 atelier 1

CO01 Nombre d'entreprises

Cf demande de prolongation du projet

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41.

Octobre 2019 Bilbao

recevant un soutien Objectif : 5 entreprises Salariés dans les entreprises spartenaires 5 jours par salariés des partenaires Objectif : 10 / Réalisé

Jobshadowing

Lexique

1 lexique

4 - CREER CONDITIONS Livrables Indicateurs de réalisation INTERNATIONALISATION Bito 4.1 Circuits itinéraires Pyrénées 1 support de com numérique Circuits professionnels OARA ? sur site internet Pyrenart identifiés Objectif : 4 circuits 4.2 Programmation de CO01 Nombre d'entreprises spectacles internationaux recevant un soutien Objectif : 10 entreprises Organisation de rencontres 20 courriers d’invitation à des entre équipes art et entreprises entreprises pour rencontre avec du territoire équipes art 4.3 Visites d’études 20 rapports d’activité des CO01 Nombre d'entreprises 2– CINARS au Canada novembre participants = mention des recevant un soutien 2018 – 16 professionnels visites 2 fois dans les RA des 10 Objectif : 20 et Chili janvier 2020 12 entreprises participantes Réalisé : 28 entreprises 4.4 Professionnels relais 30 contacts fournis par les CO01 Nombre d'entreprises professionnels relais pour les recevant un soutien projets accompagnés Objectif : 15 4.5 Workshops

CO01 Nombre d'entreprises recevant un soutien Objectif : 20 Sera mis en place en 2021

5 PRODUIRE POUR Livrables Indicateurs de réalisation L’INTERNATIONAL Le Parvis 5.1 Co-productions 6 supports de communication CO01 Nombre d'entreprises transfrontalières de spectacle recevant un soutien Objectif : 6 entreprises bénéficient d’un apport en coproduction ou d’une résidence 5.2 Mentoring par les 6 fiches de suivi Entreprises du 5.1 partenaires Objectif : 6 entreprises bénéficiant de la co-production 5.3 Surtitrage 1 support de communication de CO01 Nombre d'entreprises l’œuvre recevant un soutien Objectif : 1 1 pièce surtitrée ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

42.

6 – PROMOTION Livrables Patronato Municipal de Artes Escénicas y de la Imagen de Zaragoza 6.1 Programmation de spectacles

Invitation de programmateurs 6.2 Co-accueil de spectacles

Indicateurs de réalisation

CO01 Nombre d'entreprises recevant un soutien Objectif : 8 5 entreprises = 5 spectacles programmés dans les lieux des partenaires 1. Carla Rovira Pitarch2. Antic Teatre-Espai decreació3. Agrupación SeñorSerrano SCCL4. Dans6t5. Javier Aranda Gracia6. La caja flotante

100 programmateurs invités 30 programmes de théâtre Entreprises accompagnées dans accueillant des spectacles co- d'autres actions du projet et produits incluses dans ce dispositif 5 premières représentations des 6 spectacles coproduits

6.3 Plateforme Pyrenart

2019 :Cirque Aital et en 2020 : Barod'Evel. CO01 Nombre d'entreprises recevant un soutien Objectif : 10 entreprises

3. Itinéraires Pyrénées

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43.

4. Liste des projets diffusés

Spectacle

Compagnie

Diffuseur

Montant

Dates

Saison de cirque

Cirque Aital

Le Parvis

47 000

13 au 16 nov 18

Falaise

Baro d’Evel

Le Parvis

Birdie

Agrupacion Sen. Serrano

Le Parvis

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

Le Parvis

12 000

3 au 10 oct 20

Matria

Carla Rovira

Le Parvis

14 000

11 et 12 oct 20

Saison de cirque

Cirque Aital

CIRCa

40 000

23 au 26 oct 18

Là

Baro d’Evel

CIRCa

7 000

19 et 21 oct 18

Falaise

Baro d’Evel

CIRCa

19 000

18 et 19 oct 19

Birdie

Agrupacion Sen. Serrano

CIRCa

Just for the money

Itsaso Iribarren

CIRCa

2 000

annulé

Matria

Carla Rovira

CIRCa

4 000

annulé

Birdie

Agrupacion Sen. Serrano

L’Estive

Face à terre

Dans6T

L’Estive

7 000

3 dec 19

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

L’Estive

7 000

13 et 14 oct 20

Sonoma

La Veronal

L’Estive

22 000

15 et 16 oct 20

Là

Baro d’Evel

8 000

22 et 23 nov 18

ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

18 au 19 dec 19 9 000

6 000

14 000

8 oct 20

1er avr 21 (annulé)

8 et 10 mars 18

44.

Melancolia Kultur

El conde de torrefiel

10 000

22 au 24 nov 19

Parias

Javier Aranda

1 000

8 dec 19

Hidden

Lali Ayguadé

8 000

26 nov au 23 dec 20 (online)

Sonoma

La Veronal

6 000

30 au 6 dec 20

Se respira en el jardin como en un bosque

El conde de torrefiel

That’s the story of my life

Macarena Recuerda

Saison de cirque

Cirque Aital

25 au 28 nov 21

Here

Lali Ayguadé

PMAEI

29 sep 18

Sareak

Organik Dantza

PMAEI

6 000

10 mars 19

Face à terre

Dans6T

PMAEI

7 000

27 au 29 mars 20

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

PMAEI

5 000

26 et 28 mars 21

OTURIA

Miguel Angel Berna

PMAEI

12 000

24 au 27 juin 21

The watching machine

Macarena Recuerda

PMAEI

4 000

26 au 28 nov 21

Matria

Carla Rovira

ENT

14 000

1 au 4 nov 18

Ay ! ! Ya !

Macarena Recuerda

ENT

6 000

9 au 11 nov 18

Sareak

Organik Dantza

ENT

4 000

27 oct 19

Just for the money

Itsaso Iribarren

ENT

7 000

8 au 10 nov 19

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

ENT

5 000

16 au 18 oct 19

That’s the story Catastrofe

4 000 1 000

ENT La caja flotante

ENT

5 et 6 dec 20 19 nov 21

23 et 24 oct 20 4 000

25 oct 20

HAY VECES QUE Hecho en casa QUISIERA UNA FAMILIA COMO LA DE LA CASA DE LA PRADERA

ENT

Vida

Javier Aranda

ENT

Parias

Javier Aranda

ENT

Beautiful stranger

La caja flotante

ENT

Convertiste mi luto en danza

Victor Lopez

ENT

Là

Baro d’Evel

BAD Bilbao 1 4000

28 oct 18

Sareak

Organik Dantza

BAD Bilbao 2 000

25 oct 18

AY ! Ya

Macarena

BAD Bilbao 5 000

25 oct 18

Matria

Carla Rovira

BAD Bilbao 5 000

24 oct 19

Melancolia del turista

Oligor i Microscopia

BAD Bilbao 6 000

21 et 22 oct 19

Catastrofe

La caja flotante

BAD Bilbao 4 000

23 oct 20

The watching machine

Macarena Recuerda

BAD Bilbao 3 000

16 oct 20

Gizaki

Lali Ayguadé

BAD Bilbao ?K

15 oct 2021

ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

28 nov 20 4 000

8 000

15 au 17 jan 21 + 30 avr au 2 mai 21

4 000

17 et 18 avr 21 24 avr 21

4 000

8 mai 21

45.

Oturia

Miguel Angel Berna

BAD Bilbao ?K

20 oct 21

My name is Britney Spears

Marta Izquierdo

BAD Bilbao

20 oct 21

ProfilCulture Conseil – 46 rue Albert Thomas, 75010 Paris

46.

Rapport d'évaluation Pyrenart

Articles inside

5. Une contribution au développement de l’emploi

8. Besoins pour le prochain projet

personnes disposant de compétences accrues pour la diffusion internationale

3. Itinéraires Pyrénées

4. Une mobilité freinée par la crise sanitaire

b) De nouvelles opportunités de coopérations entre partenaires

2. Des partenaires experts de leur champ

5. Impacts de la crise sanitaire sur le projet

3. Des indicateurs quantitatifs

b) Des aides à la production et à la diffusion, leviers pour les compagnies sélectionnées

c) La formation et l’accompagnement, à renforcer

contrats de cession générés par l’accompagnement

entreprises artistiques ayant développé leurs débouchés à l’international

b) Les compétences mobilisées