Folder: Innovation + Nachhaltigkeit

Innovation+ Nachhaltigkeit

Definitionen & Begriffe

Die nachhaltige Innovation • ist

die Entwicklung und Durchsetzung einer neuartigen technischen, organisationalen, nutzungssystembezogenen, institutionellen oder sozialen Lösung, • die zum Erhalt kritischer Naturgüter und zu global und langfristig übertrag­baren Wirt­ schaftsstilen und Konsumniveaus beiträgt. (Definition nach Fichter et al. 2006, S. 44) Sie widmet sich öko­nomischen, ökologischen und sozialen Fragestellungen. In der mehr­ dimensionalen Zielsetzung liegen sowohl die Chance als auch die Herausforderung für Unternehmen.

Innovationstypen Es gibt eine Vielzahl an Innovationstypen, die einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung ­leisten können. (vgl. Fichter 2003) Produkt- & Prozessinnovationen

Dienstleistungs- & Systeminnovationen

Institutionelle Innovationen

auf technischer Ebene, neue Produkte und Verfahren, z. B. Elektroauto.

sind neuartige Produkt­ nutzungs- oder umfassende Dienstleistungssysteme, z. B. Car-Sharing.

gestalten gesellschaftliche Entscheidungsprozesse neu, ­z. B. KonsumentInnenplatt­ form für Nach­haltigkeit.

Fichter et al. (2006): Nachhaltigkeitskonzepte für Innovationsprozesse, Stuttgart 2006

Innovationsprozess in 5 Schritten Das von der FH Kärnten entwickelte Modell zur Gliederung des Innovationsprozesses umfasst fünf Schritte von der Idee bis zur Markteinführung.

Analyse & Zieldefinition

Ideen­­entwicklung & -verdichtung

Konzeptent­wicklung & Geschäftsmodell

Leistungs­ entwicklung & Markttest

Umsetzung & Markteinführung

Nachhaltigkeit im Innovationsprozess Nachhaltigkeit kann in den Innovationsprozess auf vielfältige Weise Eingang finden (vgl.

Fichter et al. 2007): • als explizites Ziel: Die Innovation soll einen bestimmten Bedarf decken oder ein gesell­ schaftliches Problem nachhaltig lösen.

• als strategischer Erfolgsfaktor: Die Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmens­ kern geht dem Innovationsprozess voraus.

• als zufällige Entdeckung im laufenden Prozess: Im Verlauf des Innovationsprozesses wird erkannt, dass die Lösung einen erkennbaren Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten kann.

• als erfolgsentscheidende Notwendigkeit im laufenden Innovationsprozess: Nachhaltig­ keitsanforderungen werden aufgrund öffentlicher Kritik oder mangelnder Durchsetzbar­ keit zu einer Voraussetzung für den Erfolg der Innovation.

• nachträglich und als Verkaufsargument: Erst bei der Markteinführung oder Verbreitung im Markt wird erkannt, dass die Produkt- oder Serviceinnovation auch Vorteile für die Umwelt und/oder die Gesellschaft hat.

• durch die „unsichtbare Hand“: Nachhaltigkeitsaspekte spielen keine nennenswerte Rolle im Bewusstsein der AkteurInnen. Der Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung wird nur von Außenstehenden wahrgenommen.

Wie gelingt die Verknüpfung von Innovation und Nachhaltigkeit?

Gerald Steiner: Nachhaltigkeit ist für mich ein dynamisches Konzept, bei dem nicht die Notwendigkeit besteht, zu jedem Zeitpunkt alle drei Säulen gleich zu gewichten. Die individuelle Situation jeder Organisation ist entscheidend. Wählt man einen systemischen Ansatz für ein Problem oder Projekt, kommt man oftmals automatisch zu einem nachhaltigen Ansatz, aber auf eine konsistente und ehrliche Art und Weise.

Gerald Steiner, Professor für Organisationskommunikation und Innovation an der Donau Uni Krems sowie Gastprofessor und ehemaliger J. A. Schumpeter Fellow an der Harvard University

BLITZLICHTER

Umfrage Eine Umfrage des Global Compact Netzwerkes Österreich und respACT aus dem Jahr 2015 zeigte, dass bei 65 % der Unternehmen bereits Innovationen durch den Treiber Nachhaltigkeit entstanden sind. Ein Drittel der Befragten gibt allerdings an, dass es derzeit wenig Über­ schneidungspunkte zwischen den Bereichen Innovation und Nachhal­ tigkeit im Unternehmen gibt. Es besteht Handlungsbedarf!

Nachhaltige Business-Innovationen aus Österreich • E VVA

ist Hersteller von mechanischen und elektronischen Zutritts­ systemen und hat in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen gesetzt, um die Produktion so ressourcenschonend wie möglich zu gestalten. EVVA schaffte den Umstieg von Öl- auf Trockenfertigung (Clean Production). www.evva.at • Pessl Instruments stellt Klimadaten und intelligente Kommunikati­ onstechnologien zur umweltfreundlichen Nutzung von Agrarflächen auf der ganzen Welt zur Verfügung. Damit kann gezielt der Einsatz von Pflanzenschutzmittel reduziert werden. www.metos.at • gugler* print hat es weltweit als erste Druckerei geschafft, C ­ radle to CradleTM-zertifizierte Druckprodukte herzustellen. Dieses Prinzip zielt darauf ab, dass Produkte am Ende ihres Lebenszyklus vollständig in den biologischen Kreislauf zurückfließen können. www.gugler.at • Die erdbeerwoche ist ein Start-up-Unternehmen und widmet sich der Bewusstseinsbildung rund um das Thema nachhaltige Frauenhygiene.­ Angeboten werden gesunde und ökologische Produktalternativen. www.erdbeerwoche.com

65 %

Innovationen durch den Treiber Nachhaltigkeit

Kreativitätstechniken 6 Teilne hmer­Innen, je 3 Ide en In 30 Minuten zu 108 neuen 5 Mal w eiterge , b en = 10 8 Ideen! Optimalerweise erhalten neu e Ideen 6 TeilnehmerInnen je ein Arbeits­ blatt (s. Bild), schreiben 3 Ideen auf und geben ihre Zettel nach 5 Minu­ ten im Kreis. Die Ideen der anderen werden weiterent­ wickelt und wieder an die nächste Person weitergegeben.

6-3-5 Methode

TräumerIn MacherIn

KritikerIn

Walt-Disney-Methode Ein Rollenspiel, das es Unternehmen ermöglicht, festgefahrene Denkstrukturen zu lösen und durch neue Blickwinkel Ideen und Kreativität zu fördern. Die TeilnehmerInnen schlüpfen nacheinander in die Rolle des Träu­ mers (Visionär, Ideenlieferant), des Realisten (Macher) und des Kritikers (Qualitäts-Manager, Controller) und bewerten Ideen aus dieser Sicht.

Was sieht sie?

Was sagt und macht sie?

Was ist ihr Problem?

TeilnehmerInnen

1 2 3 4 5 6

Ideen

1 2 3 4 5 6

Empathy Map

Was fühlt und denkt sie wirklich?

Was hört sie?

Formblatt zur 6 – 3 – 5-Methode

Was gewinnt sie?

Die Empathy Map ist ein ausgezeichnetes Instru­ment, um einen tiefen und umfassenden Einblick in Kundenbedürfnisse zu bekommen.

Die Empathy Map verwandelt die abstrakte Zielgruppe, die potenziellen KundenInnen, in eine konkrete Person – einschließlich eigener Gefühle, Bedürfnisse, Probleme und Wünsche.

Alle TeilnehmerInnen heften Post-its zu den sechs Fragen an die Empathy Map. Innerhalb kürzester Zeit haben Sie ein umfassendes Bild von Ihrer Zielgruppe. Darauf lassen sich weitere Innovationsschritte aufbauen.

6-3-5 Methode: Bernd Rohrbach 1968, Marketing- und Unternehmensberater. Walt Disney Methode: Robert Brian Dilts, Autor, Trainer und Berater im Bereich des Neuro-Linguistischen Programmierens.

Empathy Map: Martin J. Eppler, Friederike Hoffmann, Roland A. Pfister, CREABILITY – GEMEINSAM KREATIV – Innovative Methoden für die Ideenentwicklung in Teams.

Open Innovation Bei dieser Innovationsstrategie öffnet sich das Unternehmen ganz bewusst nach außen und schließt externes Wissen in die Entwicklung neuer Ideen mit ein. Dabei entstehen innova­ tive Produkte und Prozesse. Bei der Einbindung der Stakeholder kommen unterschiedliche Open-Innovation-Tools zum Einsatz:

z. B.: Crowdsourcing

z. B.: Lead-User-Ansatz

Ideenwettbewerbe auf Online-Plattformen von Unternehmen – Internet­userInnen geben Lösungsvorschläge zu spezifischen Problem­ stellungen.

Gezielte Einbindung ausgewähl­ ter innovativer AnwenderInnen bei der Entwicklung neuer Ideen und Konzepte.

z. B.: Co-Creation Hier steht die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Wissens­ geberInnen wie KundInnen, Unternehmen anderer Branchen (z. B. Kreative, Social Entre­preneurs), Start-ups etc. im Vordergrund. Diese werden als Co-Creators aktiv in die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen einbezogen. Das Unternehmen profitiert von den Erfahrungen und Ideen der PartnerInnen. Im Gegenzug lernen diese vom Unternehmen.

Erfolgsfaktoren für Co-Creation: • Diversität bringt Neues: Seien Sie offen und kreativ bei der Auswahl Ihrer Co-Creators.

• Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Gegenseitige Wertschätzung und eine gute Team­ atmosphäre, in der man sich austauschen, kritisieren und aufeinander bauen kann.

• Prozess- und Methodenwissen: Um das vorhandene Know-how aller Beteiligten in den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess mit einfließen zu lassen, braucht es viel Wissen zu Open-Innovation-Prozessen.

• Experimente einkalkulieren: Neue Konzepte früh und rasch am Markt erproben und modifizieren, anstatt gleich die perfekte Lösung anzustreben.

Weiterführende Informationen: Die Inhalte dieser Publikation basieren auf den Diskussionen und Erkenntnissen der Aktivitäten des Global­Compact Netzwerkes Österreich und von respACT 2015.

Zusätz­liche Informationen zum Thema sind unter www.globalcompact.at/innovation sowie https://www.­ respact.at/innovation abrufbar. Für Auskünfte stehen wir Ihnen unter office@respact.at zur Verfügung.

Impressum: Herausgeber: respACT – austrian business council for sustainable development / ­Redaktion: Daniela Gramer, Ines Sturm, Annkathrin Eilermann / Inhaltliche Expertise: Gertraud Leimüller, Gerald Steiner / Grafik: Kathi Reidelshöfer / Fotos: Shutterstock ZaZa Studio, Anton Balazh, wk1003mike / ­Druckerei: Grasl Druck und Neue Medien